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Evoluo Histrica da Administrao de Recursos Humanos

A chegada da mquina vapor, da eletricidade, da eletrnica, do transistor e, mais


recentemente, do chip, alavancou as mudanas na tecnologia, nos processos de
produo e na metodologia de pesquisa. A histria da evoluo da administrao de
recursos humanos teve sua origem com o movimento da Administrao Cientfica de
Frederick W. Taylor, nos E.U.A., que teve como objetivo fundamentar cientificamente
s atividades administrativas, substituindo a improvisao e o empirismo. O Taylorismo
deu nfase a tarefa.

Outra contribuio significativa para a Administrao de RH vem de Henry Ford,


pioneiro da indstria automobilstica americana. Ford afirmava que, para diminuir
custos, a produo deveria ser em massa, em grandes quantidades e aparelhada com
tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos operrios. Afirmava
tambm que o trabalho deveria ser altamente especializado, realizando cada operrio
uma nica tarefa. Propunha tambm boa remunerao e jornada menor para aumentar a
produtividade dos operrios.

O Histrico da rea de RH comeou com a necessidade de contabilizar os registros


dos trabalhadores, com nfase, obviamente, nas horas trabalhadas, faltas e atrasos para
efeitos de pagamento ou de descontos. Tal qual se faz hoje. Nesse campo pouco ou nada
mudou. Surge, ento, o profissional especializado nesta necessidade, que j no inicio do
sculo XIX vinculava o pagamento de salrio com as horas feitas pelo trabalhados.

Para o empresrio, o trabalhador era to-somente um instrumento a mais na busca dos


resultados da empresa. Mas, a A.R.H. teve seu desenvolvimento marcado tambm pela
Escola das Relaes Humanas. A partir da pesquisa de Elton Mayo ( A experincia de
Hawthorne1927), e da Escola das Relaes Humanas, passou- se a valorizar as relaes
humanas no trabalho. Assim, temas como comunicao, motivao, liderana e tipos de
superviso passaram a ser tambm considerados na Administrao de Pessoal.

Chefe de Pessoal At 1950 Controle da freqncia Faltas ao trabalho Pagamentos


Admisses e demisses Cumprimento da CLT

Gerente de Relaes Industriais De 1950 a 1970 Todas as de Chefe de Pessoal


acrescidas de: Servios gerais Medicina e higiene Segurana patrimonial Segurana
industrial Contencioso Trabalhista Cargos e salrios Benefcios Recrutamento e seleo
Treinamento

Gerente de Recursos Humanos De 1970 em diante Todas as de Chefe de Pessoal e


Gerente de Relaes Industriais acrescidas de: Avaliao de desempenho Qualidade de
vida Desenvolvimento gerencial Relaes trabalhistas Sindicalismo Desenvolvimento
organizacional Estrutura organizacional

Mudanas e transformaes na rea de RH.


1.2- Fases Evolutivas do Perfil do Profissional de Rh A. Fase Contbil (antes de 1930)
A. Fase Contbil (antes de 1930): pioneira da gesto e pessoal, tambm chamada de
pr-histrica por alguns autores, caracteriza-se pela preocupao existente com os
custos da organizao. Os trabalhadores eram vistos exclusivamente sob o enfoque
contbil: comprava-se a mo-de-obra e, portanto, as entradas e sadas provenientes
dessa conta deveriam ser registradas contabilmente.

1.2- Fases Evolutivas do Perfil do Profissional de Rh B. Fase Legal (1930 a 1950): B.


Fase Legal (1930 a 1950): registrou o aparecimento da funo de chefe de pessoal,
profissional cuja preocupao estava centrada no acompanhamento e na manuteno das
recm-criadas leis trabalhistas da era getulista. Uma caracterstica desta fase que o
poder at ento unicamente centrado na figura dos feitores (chefes de produo) sobre
os empregados passou para as mos do chefe de pessoal pelo domnio exercido sobre
regras e normas jurdicas impostas pela CLT.

Fases Evolutivas do Perfil do Profissional de Rh C. Fase Tecnicista (1950 a 1965): C.


Fase Tecnicista (1950 a 1965): foi a que implantou no Brasil o modelo de gesto de
pessoal e alavancou a funo de RH ao status de gerencia. Foi nessa oportunidade que o
presidente J.K. implementou a indstria automobilstica no Brasil, momento em que os
empresrios tiveram que aceitar em seus organogramas a figura do GRI (Gerente
Relaes Industriais). Foi nessa fase que a rea de RH passou a operacionalizar servios
como os de treinamento, recrutamento e seleo, cargos e salrios, higiene e segurana
no trabalho, benefcios e outros.

Fases Evolutivas do Perfil do Profissional de Rh D. Fase Administrativa ou sindicalista


(1965 a 1985): D. Fase Administrativa ou sindicalista (1965 a 1985): As relaes entre o
capital e o trabalho se fortalecem. Surgem os movimentos sindicais, o novo
sindicalismo. Nessa fase, registrou-se nova mudana na denominao e na
responsabilidade do at aqui gerente de relaes industriais (GRI). O cargo passou a se
chamar Gerente de Recursos Humanos (GRH). Os procedimentos burocrticos foram
substitudos por responsabilidades de ordem mais humansticas voltadas para os
indivduos e suas relaes com sindicatos e a sociedade.

Fases Evolutivas do Perfil do Profissional de Rh E. Fase Estratgica (1985 a atual): E.


Fase Estratgica (1985 a atual): foi demarcada operacionalmente pela introduo dos
primeiros programas de planejamento estratgico atrelados ao planejamento estratgico
central da organizao. Foi, assim, nessa fase que se registraram as primeiras
preocupaes de longo prazo por parte das empresas, com os seus trabalhadores.
Iniciou-se uma nova alavancagem organizacional do cargo de GRH, que, de posio
gerencial, de terceiro escalo, em nvel ainda ttico, passou a ser reconhecido como
diretoria, em nvel estratgico nas organizaes.

Os desafios do terceiro milnio.

Administrao de Recursos Humanos (ARH) refere-se s prticas e s polticas


necessrias para conduzir os aspectos relacionados s pessoas no trabalho de
gerenciamento: Contratao Treinamento Avaliao Remunerao Oferecimento de
bom ambiente de trabalho

Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam
nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais.
A expresso Gesto de Pessoas aparece no final do sculo XX e guarda similaridade
com outras que tambm vm popularizando-se, tais como Gesto de Talentos, Gesto de
Parceiros e Gesto do Capital Humano.

1 Funo que permite a colaborao eficaz das pessoas para o alcance dos objetivos
organizacionais e individuais. 2 o conjunto de polticas e prticas necessrias para
conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos
humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de
desempenho. ( DESSLER, Gary ) Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. uma rea
contingencial e situacional pois depende: Cultura Estrutura organizacional
Caractersticas do contexto ambiental; Negcio da organizao Tecnologia
Processos internos e outras variveis importantes.

As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos


parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e
consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio.
As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros.
COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos
passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades,
capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ).

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros Empregados isolados nos cargos
Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao
chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao
organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas
manuais Mo-de-obra Colaboradores agrupados em equipes Metas negociadas e
compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e
viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica
e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e
talento Pessoas como recursos ou parceiros da organizao

Conceito de Gesto de Pessoas Aspectos fundamentais da moderna Gesto de


Pessoas: Pessoas como seres humanos. Pessoas como ativadores inteligentes de
recursos organizacionais. Pessoas como parceiros da organizao. As pessoas como
talentos fornecedores de competncias. As pessoas como o capital humano da
organizao.

23 O bjetivos Organizacionais e Individuais da Pessoas


24 O Papel do Gestor de Rh Atual O Papel do Gestor de Rh Atual 1. Administrao de
Estratgias de RH: Como o RH pode ajudar a impulsionar a estratgia organizacional 2.
Administrao da Infra-estrutura da Empresa: 2. Administrao da Infra-estrutura da
Empresa: Como o RH pode oferecer uma base de servios organizao para ajud-la a
ser eficiente a eficaz.

25 O Papel do Gestor de Rh Atual 3. Administrao da Contribuio dos Funcionrios:


Como o RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos funcionrios,
transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a
organizao. 4. Administrao da Transformao e da Mudana: 4. Administrao da
Transformao e da Mudana: Como o RH pode ajudar na criao de uma organizao
criativa, renovadora e inovadora.

26 O Papel do Gestor de Rh Atual O profissional de RH de hoje precisa conhecer: O


cenrio econmico atual As taxas de desemprego As mudanas tecnolgicas (programas
e atualizaes legais) Preocupar-se com a qualidade de vida no trabalho dos
empregados.

27 Postura do Gestor de Rh Postura do Gestor de Rh Atualmente o padro para esse


quadro pede um profissional preferencialmente: graduado em administrao de
empresas, com especializao em RH, viso holstica, perfil de planejamento estratgico
e com estilo de liderana situacional. essencial que o profissional tenha no s uma
formao humanista, mas, principalmente esteja dotado de uma empatia profunda para
estabelecer relaes proveitosas tanto com os executivos da empresa como com os
trabalhadores de cho-de-fbrica.

28 Os principais executivos e profissionais de recursos humanos, precisam adquirir um


conjunto de competncias, para dar sustentao as atividades de suporte que oferece a
organizao, no tocante a articulao e implementao de ferramentas e produtos para a
gesto de pessoas que devero acatadas por toda a organizao no de forma impositiva,
mas sim pelo fato da mesma ter credibilidade e aceitao dos membros da organizao.

29 O Sistema de ARH, organicamente, compe-se de um conjunto de subsistemas que


respondem individualmente por cada uma das funes da ARH. Dependendo do formato
organizacional de uma empresa, essa poder desenhar o seu sistema de ARH dividindo-
o nos seguintes subsistemas:

30 Recrutamento a captao de Recurso Humanos internos e externos: Internos:


Internos: (potencial humano j existente na empresa, que pode ser aproveitado por:
indicaes de chefias, apresentao de candidatos pelos prprios colegas, banco de
candidatos que a organizao possui. Externos: Externos: arquivo de candidatos,
cartazes na porta da empresa, o famoso QI (quem indica), recrutamento em escolas,
universidades, cursos tcnicos, anncios em jornais, agncias de empregos, contato com
outras empresas, internet.

31 A seleo de pessoal significa escolher dos recrutados o mais apto para vaga. 1.
ENTREVISTA A. Estruturada A. Estruturada (com questes previamente
determinadas). B. No Estruturada B. No Estruturada (sem planejamento, onde as
perguntas so feitas a partir da resposta da pergunta anterior).

32 2. TESTES MAIS UTILIZADOS A. Testes Prticos B. Testes Psicolgicos B. Testes


Psicolgicos (perceber o perfil comportamental do candidato) C. Testes Situacionais C.
Testes Situacionais ( avalia o candidato diante de situaes prticas do dia-a-dia)

33 3. DINMICA DE GRUPO Avalia como o candidato se relaciona dentro do grupo,


mostrando aquilo que outros testes no mostram com clareza. A. Vantagens: 1. Acelera
o processo de escolha do candidato 2. Aproxima o requisitante do RH 3. Clareia a
imagem do selecionado, confirmando ou excluindo hipteses levantadas na entrevista 4.
Maior ndice de assertividade, pois est sendo observado por mais de um selecionador
5. A seleo feita em ambiente informal, que proporciona maior espontaneidade.

34 Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios
necessrios para se tornar um bom gestor de pessoas. o titular (ou a titular) da rea de
pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor ter de agir estrategicamente.
Sempre! Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e
integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

35 Dicas!!! O Termo RH ou Gesto de Pessoas pode Assumir Trs Significados


Diferentes: RH como funo ou departamento. RH como um conjunto de prticas
de recursos humanos. RH como profisso.

40 Processo um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar em um


produto especificado para um determinado cliente. uma ordenao especfica das
atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e
sadas claramente identificadas. O processo entendido como uma srie de atividades
que fornecem valor a um cliente. O cliente do processo no necessariamente um
cliente externo da empresa. Ele pode estar dentro da empresa. o chamado cliente
interno. O que um processo?

41 Processos de GP

48 M odelo de diagnstico de GP.

49 EXEMPLO: ORGANIZAO FUNCIONAL TRADICIONAL DO RGO DE


RH.

50 GP COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNO DE STAFF


Centralizao/descentralizao das atividades de GP. Interao entre especialistas de
RH e gerentes de linha. Conflitos entre linha e staff. As responsabilidades de GP
dos gerentes de linha.

51 A FUNO DE STAFF E A RESPONSABILIDADE DE LINHA NA GESTO DE


PESSOAS.
52 No passado as decises e aes de RH eram totalmente centralizadas no rgo de
RH. Os gerentes de linha no tinham nenhuma incluso nestes aspectos. Quando a ARH
centralizada, existem os seguintes prs e contras: Centralizao da GP Contras: 1.
Excessiva concentrao das decises e aes no staff de RH. 2. Monoplio e
exclusividade das decises e aes de RH no staff. 3. Homogeneizao e padronizao
das prticas de RH. 4. Manuteno e conservao do status quo. 5. Distanciamento do
foco de ao. 6. O rgo de ARH torna-se operacional e burocrtico. 7. Proporciona
administrao autoritria e autocrtica. 8. Os gerentes de linha ficam afastados dos
assuntos de RH. Prs: 1. Rene os especialistas de RH em um s rgo. 2. Incentiva a
especializao. 3. Proporciona elevada integrao intradepartamental. 4. A rea de ARH
perfeitamente delimitada e autnoma. 5. Focaliza a funo de RH e,
conseqentemente, as tarefas e atividades de RH em um conjunto nico. 6. Ideal para
pequenas organizaes.

53 Descentralizao da GP A tendncia moderna descentralizar as decises e aes de


GP rumo aos gerentes, que se tornam os gestores de pessoas. Quando a GP
descentralizada, existem os seguintes prs e contras: Prs: 1. Descentraliza todas as
decises e aes de GP nos gerentes de linha. 2. Desmonopolizao das decises e
aes de GP. 3. Adequao das prticas de GP s diferenas individuais das pessoas. 4.
rgo de GP torna-se consultor interno dos gerentes de linha. 5. Focalizao no cliente
interno. 6. Favorece a administrao participativa dos gerentes e equipes. 7. Promove a
viso estratgica atravs das unidades estratgicas de GP. Contras: 1. O rgo de GP
perde suas fronteiras e limites e torna-se aberto e receptivo. 2. Os especialistas de GP se
dispersam entre as unidades estratgicas. 3. Perda da viso de conjunto das prticas de
GP. 4. Necessidade de terceirizao de atividades burocrticas e no essenciais.

54 O s modelos centralizados e descentralizado de Gesto de Pessoas.

56 1. Por que que a administrao de RH importante para o gestor (Administrador)?


(de acordo com texto). 2. Qual o contexto da Gesto de Pessoas. 3. Quais os principais
objetivos da gesto de pessoas.