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CULTURA EMPRENDEDORA

La Cultura son el conjunto de varias series de valores adquiridos, que la sociedad

adopta como un todo y se transmite de generacin en generacin a sus miembros a

travs del lenguaje y los smbolos. Es el reflejo de los significados y las tradiciones

compartidas por una sociedad o comunidad.

La cultura emprendedora avanza en la medida en que sea asumida como una forma

de vida. La riqueza de una nacin est en la inteligencia creativa de sus ciudadanos.

Esto es un sueo, no cabe duda, pero no hay nada que no comience como una utopa.

CONCEPTO

La cultura emprendedora es el conjunto de cualidades, conocimientos y habilidades

necesarias que posee una persona, para gestionar un proyecto concreto o su rumbo

profesional.

LAS CARACTERSTICAS DE ESTA CULTURA EMPRENDEDORA:

La innovacin, en la mayora de los casos, basta con observar las costumbres de

nuestra sociedad, detectar las necesidades no cubiertas y ofrecer una respuesta

satisfactoria, con proyeccin de futuro.

El emprendedor moviliza recursos, tiene un plan de accin con objetivos medibles y

sobretodo que se han perduraderas obteniendo una ventaja competitiva, para est se

planifica un presupuesto pero destinado a actividades de supervivencia ms que las

actividades productivas y econmicas.

Para crear riqueza con equidad se necesita tener los dones de nacimiento: corazn,

mente, cuerpo y espritu, y sobretodo saber establecer visiones a largo plazo, que

beneficien a la sociedad.

1. Mente = Visin: cuando la mente est completamente desarrollada, logramos

visin, es decir, la habilidad de identificar el mayor potencial de cada emprendedor. La

gente que no ejercita la capacidad mental de crear, o que la desaconseja, carece de

visin. Son incapaces de ver las maravillosas posibilidades que se abren en

circunstancias adversas. Cuando alguien carece de visin, termina haciendo el papel

de vctima.
2. Cuerpo = Disciplina: para poder convertir la visin en realidad, es preciso ser

disciplinado. La disciplina es el hijo de la visin y el compromiso. Es preciso tener

ambos.
3. Corazn = Pasin: quienes desarrollan un corazn sabio sienten la ardorosa

pasin de la conviccin, la llama que sostiene la disciplina necesaria para alcanzar la

visin. La pa sin fluye desde el encuentro y uso de nuestra voz hasta el logro de

grandes cosas.
4. Espritu = Conciencia: desarrollar nuestra identidad men tal nos permitir elegir el

camino adecuado.
A medida que conozca, respete y equilibre estas manifestaciones de si mismo, se

crea una sinergia entre ellas. Entonces uno comienza a comprender qu somos

capaces de lograr, y eso nos energiza

Principios para el desarrollo de la cultura del emprendimiento

1. Ser proactivo (responsabilidad, iniciativa). Las personas proactivas son

agentes de cambio y eligen no ser vctimas, no ser reactivas y no echarle la culpa

a los dems.
 2. Empezar con un fin en mente (visin, valores). No vivir el da a da sin tener

un propsito claro.
3. Establecer que primero lo primero: priorizar (integridad, ejecutividad).Vivir

segn los principios que uno valora, no presionado por la agenda ni por lo que

es urgente.
4. Pensar en Ganar/Ganar (respeto mutuo, beneficio). Pensar en trminos de

abundancia y oportunidad, ms que en la escasez y la competencia de los

adversarios. No ser egosta ni mrtir.

5. Procurar primero comprender y despus ser comprendido (comprensin

mutua). Balancear las dos facetas.

6. La sinergia (cooperacin creativa). Sinergia es la tercera opcin, no mi

manera, no tu manera, sino una tercera manera que es mejor para los dos. Es la

clave para cualquier relacin efectiva.

7. Afilar la sierra (renovacin). Renovar
8. Reconocimiento de la conciencia, el derecho y la responsabilidad del desarrollo

de las personas como individuos y como integrantes de una comunidad.

Errores en la planeacin del espritu emprendedor

El riesgo est ligado directamente a la actividad emprendedora, ya que esta se

desarrolla en un entorno impredecible, donde juegan muchos factores internos y

externos a la organizacin, los mismos que no se pueden controlar.

El riesgo en los emprendimientos se presenta cuando hay dos o ms posibilidades

entre las que optar y no se conocen de antemano los resultados a los que conducir

cada una.
Todo riesgo encierra la posibilidad de ganar o perder, es decir,: cuanto mayor sea la

posible prdida, mayor ser el riesgo. De este modo se genera una incertidumbre en

cuanto a las prdidas en las que se puede incurrir en el proceso de obtencin de los

objetivos empresariales.
 Estrategia
Planes Ambiente Externo de

empresarial Fuentes
carrera
Lideraz
es externas
go y
control
Capacitaci
Planes ny
organizacionales desarrollo
Anlisis de las Reclutamient
necesidades o, seleccin,
presentes y colocacin,
futuras de promocin
Cantidad gerentes y separacin
y tipo de
administradores
requeridos

Fuentes
internas
Inventario de
administradores
Condiciones internas, poltica de
personal, sistema de compensacin

Los componentes del riesgo empresarial son:

Una situacin de incertidumbre.
Varios escenarios futuros posibles (entra en juego la probabilidad).
Una necesidad de eleccin.
La posibilidad de obtener prdidas o beneficios.
Aunque el riesgo es algo objetivo que no depende de la voluntad ni del deseo del

empresario, esta se convierte en una vivencia personal de duda y temor, debido a la

obligacin de tomar resoluciones y ejecutarlas, sabiendo de antemano que sus

consecuencias implican la probabilidad de prdidas.

Es importante identificar y analizar los riesgos a los que se debe hacer frente para

poder preparar las estrategias adecuadas y tomar las medidas necesarias para

minimizar las dificultades. El riesgo presupone tomar decisiones y asumir sus

consecuencias. Para ello, es muy til seguir un proceso organizado, como el siguiente:
 4 FASE
elegir una u 5 FASE
1 FASE otra opcin y Decidir la
Definir los los posibles mejor opcion
objetivos escenarios o y establecer
situaciones un plan de
que se accin para
presentarn ser aplicado

2 FACE
Analizar los
3 FACE
distintos 6FASE
escenarios Recoger toda
oposibles la informacin evaluar los
situaciones de los resultados
que se factores que de la
pueden nos afectan decision
presentar tomada

Inflexibilidad organizacional del espritu emprendedor

Evitar la inflexibilidad organizacional

Una ventaja bsica de planear la organizacin es evitar la inflexibilidad

organizacional; muchos emprendedores, en especial aquellos que llevan operando

muchos aos, se vuelven demasiado rgidos para lograr la primera prueba de una

reestructura organizacional efectiva, es decir, la capacidad de adaptarse a un ambiente

cambiante y hacer frente a nuevas contingencias. Esta resistencia al cambio

puede provocar una prdida significativa de eficiencia en las organizaciones. Algunas

compaas con varios aos de experiencia evidencian su inflexibilidad, donde existe un

modelo de organizacin el mismo que ya no se adecua a los tiempos, una organizacin

de distrito o regional que podra eliminarse o agrandarse debido a que ahora existe una

mejor comunicacin, o una estructura demasiado centralizada para una empresa que

ya creci y requiere descentralizarse.

Evitar la inflexibilidad mediante la organizacin

Aun cuando la reorganizacin pretende responder a los cambios en el entorno de la

empresa, puede haber otros motivos para ello. Por ejemplo, los relacionados con el

ambiente de la compaa, los mismos que pueden ser cambios operativos debido a la

adquisicin o venta de propiedades importantes, en la lnea de productos o mtodos de

marketing, en los ciclos del negocio, en la influencia de la competencia, en las nuevas

tcnicas de produccin y las polticas sindicales, normativas y fiscales del gobierno, as

como en la situacin actual del conocimiento sobre la organizacin. Quiz haya nuevas

tcnicas y principios aplicables, como el desarrollo de gerentes al brindarles la

oportunidad de administrar unidades descentralizadas semi-independientes de una

compaa, o pueden aplicarse nuevos mtodos, como lograr un control financiero

acorde a un alto grado de descentralizacin.

Adems, puede suceder que un nuevo director ejecutivo y un nuevo vicepresidentes

y jefe de departamento tengan algunas una serie de ideas organizacionales propias, y

los cambios pueden corresponder al simple deseo de los nuevos gerentes de realizar

modificaciones con base en ideas formuladas mediante su experiencia, o al hecho de

que sus mtodos para administrar y su personalidad requieren una nueva estructura de
la organizacin.

La reorganizacin tambin puede deberse a la presencia dedeficiencias que la

estructura actual ha demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos

administrativos excesivos, una cantidad exagerada de comits, falta de una poltica

uniforme, lentitud en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento de los objetivos,

incapacidad para cumplir los programas, costos excesivos o trastornos del control

financiero. Otras deficiencias pueden deberse a incapacidades de los gerentes; el

fracaso por falta de conocimientos o habilidades de un gerente que por algn motivo no

puede ser reemplazado dando paso a que se evite organizacin de forma que se

asigne gran parte de la autoridad en la toma de decisiones a otro cargo. Los conflictos

de personalidad entre gerentes pueden solucionarse mediante la reorganizacin, y los

conflictos entre personal de staff y de lnea pueden llegar a tal grado que slo se

resuelven con esta medida.

La necesidad de reajuste y cambio

Adems de motivos apremiantes para una reorganizacin, hay cierta necesidad de

reajustes moderados para evitar que la estructura se estanque. La construccin de

imperios, es decir, el desarrollo de una gran organizacin para que el gerente parezca

ms importante, no es tan atractiva cuando los involucrados saben que sus cargos

estn sujetos a cambios, como dijo el presidente de una compaa a sus subordinados:

No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no estarn

en el mismo cargo dentro de tres aos. Al comprender que la estructura de una

organizacin debe ser una entidad activa, algunos gerentes realizan cambios
estructurales slo para acostumbrar a los subordinados al cambio.

Hacer efectivo el trabajo del personal

El problema respecto al personal de lnea y el personal no slo es uno de los ms

difciles que las organizaciones enfrentan, al contrario es la fuente de una cantidad

increble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa

atencin a los principios organizacionales y paciente enseanza al personal.

Comprender las relaciones de autoridad

Los gerentes deben tener claro la naturaleza de las relaciones de autoridad si

desean resolver los problemas entre el personal de lnea y el de staff. Por esto es

necesario tomar en cuenta que si los gerentes consideran al personal de lnea y de

staff como grupos de personas y de actividades habr confusiones: lnea y staff son

relaciones de autoridad y muchos puestos tienen elementos de ambos. Por una parte,

la relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar sobre ellas; por otra, la relacin

de staff supone el derecho de asistir y aconsejar. En definitiva, la lnea puede decir,

pero el staff debe vender sus recomendaciones.

Hacer que la linea escuche al staff

Es necesario alentar u obligar a los gerentes de lnea a consultar al personal de staff.

Los emprendedores estaran en lo correcto en adoptar la prctica de asistencia de staff

obligatoria donde el personal de lnea debe escuchar al de staff; en General Motors, por
ejemplo, los gerentes de divisin de producto consultan con las divisiones de staff de

las oficinas generales antes de proponer un programa o una poltica importante al

director ejecutivo o al comit de finanzas. Quiz no estn obligados a ello, pero es

probable que esta prctica genere ambientes ms favorables a sus propuestas, y si

pueden presentar un frente unido a la divisin administrativa en cuestin habr una

mejor oportunidad para la adopcin de sus propuestas.

Mantener informado al personal de staff

Las crticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el

vaco, es decir, dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de lnea e

ignoran hechos importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto punto

estas crticas estn justificadas, ya que no puede esperarse que los especialistas

conozcan los puntos concretos del trabajo de un gerente. Estos deben cuidar que sus

recomendaciones se restrinjan a asuntos de su competencia y stos deben tratar de no

depender por completo de una recomendacin si slo se ocupa de una parte de un

problema.

Muchas crticas surgen porque el personal de staff no est informado de los asuntos

relacionados a su campo, incluso el mejor personal de staff no puede asesorar de

manera apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera

adecuada si los gerentes de lnea dejan de informar a su personal de staff sobre las

decisiones que afectan su trabajo o no preparan el camino por medio de comunicados

y solicitudes de cooperacin, para que obtengan la informacin necesaria sobre

problemas especficos. Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y

analizar esa informacin, el personal de staff justifica en gran parte su existencia.

Requerir el trabajo completo al personal de staff

El personal de staff casi siempre ignora el hecho de que, para ser ms tiles, sus

recomendaciones deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de

lnea dar una simple respuesta positiva o negativa. El personal de staff es el encargado

de solucionar problemas, no quien los crea; dan problemas a los gerentes cuando su

asesora es indecisa o poco eficiente, sus conclusiones son inadecuadas, ya que no

han tomado en cuenta todos los hechos, no han consultado a todas las personas

afectadas por una solucin propuesta o no sealan a sus superiores los riesgos y las

ventajas de un curso de accin recomendado.

Hacer del trabajo del personal de staff una forma de vida organizacional

Comprender la autoridad del personal de staff sienta las bases para una forma de

vida organizacional; dondequiera que participe este personal, su responsabilidad es

desarrollar y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables y eficaces. En

definitiva, su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los gerentes de lnea

responsables y ayudarlos a hacer un mejor trabajo. El personal de staff no debe asumir

el prestigio de una idea, lo que no slo es una forma segura de molestar a los

miembros del equipo de lnea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por un

asesor, al contrario supone ignorar el hecho de que los gerentes operativos aceptan

ideas y asumen la responsabilidad de la instrumentacin de las propuestas.

Las compaas tambin contratan la asistencia de empresas profesionales,

consultoras que proporcionan asesora a los gerentes de lnea. Las relaciones entre el

personal de lnea y el de staff externo son similares a las indicadas; sin embargo, a

menudo la asistencia externa es slo por tiempo limitado y es an ms difcil hacer

responsable al personal externo, en especial cuando no participan en la

instrumentacin de sus recomendaciones.

Evitar conflictos mediante la aclaracin

Una de las principales causas de los conflictos en las organizaciones se debe a que

las personas no comprenden sus funciones y las de sus compaeros de trabajo, sin

tomar en cuenta lo bien concebida que pueda estar una estructura organizacional,

todos deben comprenderla para que funcione. La comprensin se identifica por medio

del uso apropiado de organigramas, es decir, descripciones precisas de los puestos,

su vez tambin especificar las relaciones de autoridad y de informacin, y de establecer

metas especficas para puestos concretos.

Promocin de la cultura del espritu emprendedor

Para fomentar la cultura del emprendimiento es necesario que se inicie un proceso

desde los primeros aos de vida de las personas. Este proceso debe contemplar

estrategias encaminadas a llevar a la persona al convencimiento por medio de la

creacin de proyectos productivos se puede a llegar a triunfar tanto personal como

econmicamente.

Lamentablemente el sistema educativo se ha enfocado a formar empleados y

asalariados ms no empresarios. Y no solo el sistema educativo, tambin la misma

estructura familiar y social llevan a las personas a ser empes leados y no

emprendedores.

La cultura emprendedora est ligada a la iniciativa y accin.

Por un lado, al momento de integrar nuevos proyectos con autonoma, con

capacidad de asumir riesgo, con responsabilidad, con intuicin, con capacidad

de proyeccin al exterior y con capacidad de reaccionar y resolver los

problemas;
Por otro lado, saber sobrellevar a cabo proyectos de otros con el mismo espritu

de innovacin, responsabilidad y autonoma.

La falta de educacin emprendedora es una de las causas de que no exista cultura

emprendedora. Donde para promover el espritu emprendedor, y de esta manera las

actitudes, habilidades y, por lo tanto, dicha cultura emprendedora, es necesario desde

la educacin primaria, ensear a emprender.

La creacin de una empresa propia no repercute slo en quien la emprende,

creando su propio puesto de trabajo, esta tambin influye en el crecimiento econmico

de la zona, generando una red empresarial, y por lo tanto en la creacin de nuevos

puestos de trabajo y bienestar social.

Un emprendedor puede nacer pero tambin se puede hacer. Hay personas que

nacen con una capacidad emprendedora, pues desde temprana edad muestran su

capacidad de innovar y de asumir el riesgo probando cosas nuevas o de manera

diferente. Pero hay que tomar en cuenta que si no se tiene esa aptitud de forma innata,

se puede llegar a formar y fomentar una actitud empresarial entre aquellas personas

predispuestas a ello.
 Se pueden fomentar determinadas competencias como: la capacidad de resolver

problemas, de analizar, planificar, evaluar y tomar decisiones, de asumir

responsabilidades, de cooperar, de trabajar en equipo, de comprometerse en nuevos

papeles, de desarrollar la confianza en uno mismo, de aprender a pensar de modo

crtico e independiente, de ser ms creativo e innovador y con ms iniciativa personal,

de preparase para asumir el riesgo.

La educacin emprendedora debe trabajar en el desarrollo del talento emprendedor,

ya que a pesar de que las personas presentan una predisposicin innata, el

emprendedor y/o intraemprendedor, en cierta medida, se hace.

Con la capacitacin adecuada y un entorno propicio las personas pueden adquirir el

sentido del riesgo y de la responsabilidad, as como la iniciativa que se requiere para

comenzar una aventura empresarial dentro o fuera de la empresa.

En la cultura de un emprendedor est en constante riesgo, pues su ambiente

externo es uno de los factores que amenaza a este, por lo cual se recomienda para

superar cada circunstancia lo siguiente:

Encontrar la propia voz

Covey explica que cuando se estudian las vidas de personas que han conseguido

logros importantes se encuentran patrones comunes. Ellos tienen visin, disciplina,

pasin y conciencia.
Tienen visin para ver lo que es posible en la gente, los proyectos, las causas y las

empresas.
Tienen disciplina, y pagan el precio para que esta visin se vuelva realidad. Tienen

pasin, fuego, deseos y fortaleza en sus convicciones y esa pasin es la que sostiene

la disciplina para lograr la visin.

Tienen conciencia, sentido moral interno de lo que es bueno y lo que es malo. Esta

conciencia es la fuerza que gua la visin, la disciplina y la pasin.

 La propia voz afirma Covey reside en el nexo del talento (los dones naturales y las

fortalezas), la pasin (aquellas cosas que naturalmente energizan, excitan, motivan e

inspiran), necesidades (incluyendo lo que el mundo necesita de manera tal que uno

recibe un pago por esto) y conciencia (esa voz pequea y calma interna que indica que

es lo correcto y nos apronta para actuar).

Inspirar a otros a encontrar su voz
Esta segunda parte nos lleva al dominio del liderazgo. Covey define el liderazgo del

siguiente modo: el liderazgo es comunicar- le a la gente su valor y su potencial de

modo tan claro que ellos puedan llegar a verlo en ellos mismos
Los cuatro roles del liderazgo
Modelar (inspirar confianza sin esperarla- autoridad moral personal).
Encontrar senderos (crear orden sin demandarlo- autoridad moral visionaria).
Alinear estructuras, sistemas y procesos (alimentar tanto la visin como el

empoderamiento sin proclamarlo- autoridad moral institucional).

Dar poder (liberar el potencial humano sino motivarlo externamente- autoridad moral

cultural).
Inspirar a los dems
Para que una organizacin haga algo equivalente a expresar la voz, sus lderes

deben cumplir cuatro roles fundamentales:

1. Dar el ejemplo: d el ejemplo con sus acciones, no despierte falsas expectativas.

Escuche a los dems y comprtese de un modo irreprochable.

2. Encontrar el camino: propicie un sentido de direccin y orden en la organizacin.
3. Alinear: ayude a su organizacin a ser coherente con el espritu de confianza y

estmulo.
4. Estimular: acepte y acoja los cuatro elementos constituyentes de la naturaleza

de una persona: corazn, mente, cuerpo y espritu. Confe en que los dems sern

capaces de hacer elecciones por s mismos.