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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE


DEPARTAMENTO DE CONTABILIDADE E ATURIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM CONTROLADORIA E CONTABILIDADE

RELAO ENTRE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E INDICADORES DE


DESEMPENHO DAS ORGANIZAES NO-GOVERNAMENTAIS DO ESTADO
DE SO PAULO

Andson Braga de Aguiar

Orientador: Prof. Dr. Gilberto de Andrade Martins

SO PAULO
2004
Prof. Dr. Adolpho Jos Melfi
Reitor da Universidade de So Paulo

Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury


Diretora da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade

Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro


Chefe do Departamento de Contabilidade e Atuaria

Prof. Dr. Fbio Frezatti


Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis
ANDSON BRAGA DE AGUIAR

RELAO ENTRE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS E INDICADORES DE


DESEMPENHO DAS ORGANIZAES NO-GOVERNAMENTAIS DO ESTADO
DE SO PAULO

Dissertao apresentada ao
Departamento de Contabilidade e Atuaria da
Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo
como requisito para obteno do ttulo de
Mestre em Cincias Contbeis.

Orientador: Prof. Dr. Gilberto de Andrade Martins

SO PAULO
2004
Dissertao defendida e aprovada no Departamento de
Contabilidade e Aturia da Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo
Programa de Ps-Graduao em Cincias Contbeis, pela
seguinte banca examinadora:

Aguiar, Andson Braga de


Relao entre estruturas organizacionais e indicadores de desempenho
das organizaes no-governamentais do Estado de So Paulo / Andson
Braga de Aguiar. -- So Paulo, 2004.
175 f.

Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2004


Bibliografia.

1. Estrutura organizacional 2. Indicadores de produtividade 3. Organi-


zao no-governamental I. Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da USP II. Ttulo.

CDD 658.1
ii

Para Carolina Soares


iii

Aproveito este espao para registrar a importncia de algumas pessoas para a realizao

desta pesquisa. Primeiramente, nenhuma gratido ser proporcional ao que me foi

ensinado, direta e indiretamente, por meus pais Jacira Braga e Manoel Aguiar e

meus irmos Ivina, Alan e Charles (in memmoriam). Aos amigos da Vila, assim como

aos que a ela se agregaram, agradeo pelos momentos sempre presentes e marcantes.

Aos mestres Clia Braga e Osrio Cavalcante, que me inspiraram a seguir essa jornada,

minha maior gratido passar adiante essa inspirao. Agradeo os inestimveis e

fundamentais apoios que recebi de Joo Coridon e Maria Esther. Sou grato ao Prof. Dr.

Fbio Frezatti pelas oportunidades concedidas e pela confiana depositada. A cada um

dos professores com quem tive o privilgio de conviver ao longo de onze disciplinas, a

gratido pelos valiosos ensinamentos. Aos colegas com quem convivi durante cinco

semestres, sou grato pelo apoio e troca de experincias. Agradeo aos que formam a

secretaria da FEA em especial Valria e aos que formam a biblioteca e a UPD da

FEA, assim como aos membros do Departamento em especial Cristina Incio , pelo

importante apoio operacional e administrativo. A cada ONG participante desta

pesquisa, a gratido pela cooperao e pela oportunidade de tempo concedida. Sou

grato aos membros da Banca Examinadora Prof. Dr. Andr Fischer e Prof. Dr.

Takeshi Tachizawa pelas pertinentes e apropriadas sugestes transmitidas no Exame

de Qualificao. Fundao de Apoio Pesquisa do Estado de So Paulo, fico

agradecido por possibilitar a viabilizao desta pesquisa. Agradeo Profa. Esther pelas

valiosas revises gramaticais. Ao Prof. Dr. Gilberto Martins, a quem cabe uma parte

significativa do mrito que esta pesquisa possa ter, sou grato pelos rumos indicados e

por seu comprometimento. Por fim e essencialmente, Carolina Soares, pelos inmeros

e intraduzveis momentos compartilhados ao longo dos ltimos cinco anos, no um

agradecimento, mas profunda afeio e carinho.


iv

No dos seus discursos e nas suas idias


que se me depara a sua grandeza, seno
unicamente nos seus atos e na sua vida.
Herman Hesse
v

RESUMO

Esta pesquisa identifica e analisa as relaes entre os aspectos bsicos que determinam as
estruturas organizacionais sob a tica de Henry Mintzberg e indicadores de desempenho
operacional das Organizaes No-Governamentais do Estado de So Paulo.
Subsidiariamente, analisa o relacionamento entre estruturas organizacionais e rea de atuao,
idade, tamanho e composio das receitas. Os aspectos bsicos representam os parmetros de
design e os fatores situacionais. Os indicadores de desempenho so analisados sob os aspectos
quantitativos e qualitativos. Os indicadores quantitativos aplicados foram: ndice de aplicao
de recursos na atividade meio, ndice de aplicao de recursos na atividade fim, produtividade
de mo-de-obra e produtividade de capital. Quanto aos qualitativos, identificam-se os
principais fatores com os quais as entidades pesquisadas esto comprometidas no sentido de
satisfazer os beneficirios na prestao dos servios. Realizou-se uma pesquisa de campo,
dentro de uma abordagem hipottico-dedutiva, envolvendo 34 entidades ligadas Associao
Brasileira de Organizaes No-Governamentais, por meio de um roteiro para conduo de
entrevistas. Detectou-se, na anlise do conjunto das ONGs, trs arranjos organizacionais
predominantes burocracias profissionais, adhocracias e estruturas missionrias e, na
anlise de cada ONG, uma ausncia de configuraes puras, sugerindo trs conjeturas:
presena de estruturas hbridas; transies estruturais; uma configurao no contemplada na
tipologia original de Mintzberg. Verificou-se que a maior parte dos recursos financeiros
aplicada na atividade fim e que predominam baixos ndices de produtividade de mo-de-obra
e de capital, independentemente da metodologia adotada. Observou-se que identificar as
necessidades dos usurios e manter um relacionamento com polidez e respeito so os dois
principais fatores de qualidade. Constatou-se que todos os tipos organizacionais esto
relacionados com entidades pequenas e jovens. Verificou-se que entidades prximas de
burocracias profissionais encontram-se relacionadas s reas de educao/pesquisa e
discriminao racial e de gnero e que a maior parte de seus recursos origina-se de agncias
de cooperao internacional; ONGs prximas de adhocracias esto associadas s reas scio-
ambiental e defesa de direitos e apresentam maior diversificao de fontes de recursos; e
ONGs prximas de estruturas missionrias esto relacionadas defesa de direitos e obtm a
maior parte de seus recursos de agncias governamentais. Observou-se que entidades
prximas de burocracias profissionais apresentam melhores indicadores quantitativos de
desempenho, enquanto que, por outro lado, aquelas prximas de adhocracias associam-se
com piores indicadores quantitativos de desempenho; entidades prximas de estruturas
missionrias apresentam indicadores de desempenho intermedirios aos alcanados pelos dois
outros arranjos organizacionais. Os resultados demonstram que entidades prximas de
burocracias profissionais alcanam melhores indicadores de desempenho, rejeitando a
hiptese de que ONGs prximas de estruturas missionrias sejam as que apresentem melhores
indicadores de desempenho. Sugere-se a realizao de estudos que verifiquem qual das trs
conjeturas acerca das estruturas organizacionais em ONGs pode ser corroborada.
vi

ABSTRACT

This research investigates the relationship between the fundamental aspects that set
organizational designs under Mintzberg view and operational performance indicators of
Nongovernmental Organizations in the state of So Paulo. On the subsidiary way, it explores
the relationship between organizational designs and activity sector, age, size, and funds
composition. The fundamental aspects correspond to the parameters of design and situational
factors. The performance indicators are analyzed in their quantitative and qualitative aspects.
Indexes of resources application on secondary activities and main activities, labor
productivity and capital productivity were employed to analyze the quantitative indicators. As
for the qualitative aspects, the main factors with which the examined entities are under
obligation, aiming to satisfy the beneficiaries, were analyzed. This inquiry embraces a
hypothetical-deductive approach and performs a field research with 34 entities affiliated to
Nongovernmental Organizations Brazilian Association in order to guide interviews. This
paper, considering the set of NGOs, discerns three predominant organizational designs
professional bureaucracies, adhocracies and missionary. Moreover, considering each NGO,
it detects an absence of pure types. Those considerations imply in three conjectures: presence
of hybrid configurations; structural transitions; and a new design not contemplated in the
Mintzberg original typology. This analysis verifies that most of the financial resources are
applied in the main activity and low indexes of labor productivity and capital are
predominant, regardless the used methodology. It observes that identifying users needs and
maintaining a relationship with courtesy and respect are the two main quality factors. This
investigation observes that all organizational designs are related to young and small entities.
It verifies that entities close to professional bureaucracies are related to the fields of
education/research and racial or genre bias and the majority of their funds comes from
international cooperating agencies. The NGOs close to adhocracies are associated to the
social-environmental and human rights defense areas and show a greater diversity of fund
resources; the NGOs close to missionary types are associated to human right defense area
and obtain the greatest part of their funds from governmental agencies. This inquiry states
that entities close to professional bureaucracies show better performance quantitative
indicators, whereas, on the other hand, those close to adhocracies are associated to worse
performance quantitative indicators; entities close to missionary designs show intermediate
performance indicators. The results set forth that entities close to professional bureaucracies
achieve better performance indicators, so they reject the hypothesis that NGOs close to
missionary designs would be the ones to show better performance indicators. Further
research would verify which of those conjectures regarding the organizational designs in
NGOs can be corroborated.
SUMRIO

1 INTRODUO............................................................................................................. 7
1.1 Questo de Pesquisa................................................................................................. 8
1.2 Objetivos................................................................................................................... 9
1.3 Hiptese de Pesquisa.............................................................................................. 10
1.4 Estrutura do Trabalho............................................................................................. 11
2 REFORMA DO ESTADO, TERCEIRO SETOR e ONGs.................................... 13
2.1 Reforma do Estado................................................................................................. 14
2.1.1 Caractersticas do Estado Moderno............................................................... 15
2.1.2 Propostas de Reforma do Estado.................................................................. 16
2.1.3 Reforma do Estado no Brasil........................................................................ 17
2.1.4 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado....................................... 19
2.2 Terceiro Setor Justificativas, Surgimento e Contexto Atual.............................. 20
2.2.1 Justificativas para a Existncia do Terceiro Setor........................................ 23
2.2.2 Surgimento do Termo Terceiro Setor e Outras Denominaes................. 25
2.2.3 Entidades que Compem o Terceiro Setor................................................... 27
2.2.4 Modelo Tri-Setorial....................................................................................... 29
2.2.5 Parcerias Pblico x Privado e Captao de Recursos................................... 31
2.3 ONGs Origem, Caractersticas e Forma de Atuao.......................................... 34
2.3.1 Origem e Significado do Termo ONG....................................................... 36
2.3.2 Evoluo e Principais Caractersticas........................................................... 38
2.3.3 Desafios Atuais............................................................................................. 45
3 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E TIPOLOGIAS DE ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS.............................................................................................. 50
3.1 Organizao e Estrutura Organizacional................................................................ 50
3.2 Evoluo das Teorias do Design Organizacional.................................................. 52
3.3 Abordagem da Configurao Organizacional........................................................ 59
3.3.1 Mecanismos de Coordenao........................................................................ 61
3.3.2 Partes-Chave da Organizao....................................................................... 63
3.3.3 Descrio dos Parmetros de Design............................................................ 65
3.3.3.1 Design das Posies Individuais....................................................... 65
3.3.3.2 Design da Superestrutura.................................................................. 71
3.3.3.3 Design dos Vnculos Laterais........................................................... 74
3.3.3.4 Design do Sistema de Tomada de Deciso....................................... 77
3.3.4 Fatores Situacionais...................................................................................... 79
3.4 Tipologias de Estruturas Organizacionais.............................................................. 83
3.4.1 Tipologia da Configurao das Estruturas Organizacionais......................... 85
3.5 Caractersticas Organizacionais de Organizaes No-Governamentais.............. 93
4 AVALIAO DE DESEMPENHO......................................................................... 98
4.1 Avaliao de Desempenho Aspectos Iniciais e Dimenses................................ 98
4.2 Avaliao de Desempenho em ONGs.................................................................... 103
5 METODOLOGIA...................................................................................................... 110
5.1 Apresentao do Roteiro de Entrevista e Pr-Teste............................................... 112
5.1.1 Bloco I do Roteiro de Entrevista................................................................... 113
5.1.2 Bloco II do Roteiro de Entrevista................................................................. 113
5.1.3 Bloco III do Roteiro de Entrevista................................................................ 115
5.1.4 Bloco IV do Roteiro de Entrevista................................................................ 115
5.2 Procedimentos para Anlise da Eficcia em ONGs............................................... 116
5.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Resultados................................................... 118
2

5.4 Limitaes da Pesquisa.......................................................................................... 119


6 ANLISE DOS RESULTADOS.............................................................................. 121
6.1 Identificao e Anlise da Estrutura Organizacional Predominante...................... 121
6.2 Anlise da Relao entre o Tipo Organizacional a rea de Atuao, a Idade, o
Tamanho e a Composio das Receitas................................................................. 133
6.3 Anlise dos Indicadores de Desempenho............................................................... 136
6.4 Anlise da Relao entre Estruturas Organizacionais e Indicadores de
Desempenho........................................................................................................... 142
7 CONCLUSES E SUGESTES.............................................................................. 146
BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................. 153
APNDICES..................................................................................................................... 161
Apndice A Roteiro de Entrevista.................................................................................. 162
Apndice B Lista das Organizaes No-Governamentais que Participaram da
Pesquisa por ordem alfabtica................................................................................... 167
3

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Artigos que discutem a Teoria das Organizaes em entidades do Terceiro


Setor ENANPAD 1997-2003...................................................................................... 8
Tabela 2 Entidades do Terceiro Setor, por natureza jurdica, criadas durante os anos
de 1999 e 2001............................................................................................................ 21
Tabela 3 Origem das ONGs ABONG 2002............................................................... 41
Tabela 4 Principais reas temticas de atuao das ONGs ABONG 2002................ 43
Tabela 5 mbito de atuao por estado ABONG 2002............................................. 44
Tabela 6 Fontes de financiamentos das ONGs ABONG 2002................................... 45
Tabela 7 Fontes de financiamento e sua proporo no oramento total ABONG
2002............................................................................................................................ 46
Tabela 8 Nmero de Pessoas ocupadas segundo o nvel de escolaridade ABONG
2002............................................................................................................................ 47
Tabela 9 Distribuio de freqncia absoluta de parmetros de design........................ 122
Tabela 10 Distribuio de freqncia absoluta para base de agrupamento................... 123
Tabela 11 Distribuio de freqncia absoluta para tamanho da Cpula Estratgica... 124
Tabela 12 Distribuio de freqncia absoluta para tamanho do Ncleo
Operacional................................................................................................................. 124
Tabela 13 Distribuio de freqncia absoluta para tamanho do Restante da
Entidade...................................................................................................................... 124
Tabela 14 Distribuio de freqncia absoluta para a descentralizao em suas duas
dimenses.................................................................................................................... 125
Tabela 15 Distribuio de freqncia absoluta para as dimenses ambientais............. 126
Tabela 16 Distribuio de freqncia absoluta para o fator situacional idade.............. 128
Tabela 17 Distribuio de freqncia absoluta para o fator situacional tamanho......... 128
Tabela 18 Distribuio de freqncia absoluta para controle externo........................... 128
Tabela 19 Aderncia conceitual de cada ONG aos tipos organizacionais..................... 130
Tabela 20 Identificao da quantidade de ONGs em cada configurao
organizacional............................................................................................................. 132
Tabela 21 Composio dos fatores predominantes na determinao da estrutura
organizacional das ONGs........................................................................................... 133
Tabela 22 Relacionamento entre estruturas organizacionais e rea de atuao............. 133
Tabela 23 Relacionamento entre estruturas organizacionais e idade............................. 134
Tabela 24 Relacionamento entre estruturas organizacionais e tamanho....................... 134
Tabela 25 Relacionamento entre estruturas organizacionais e composio das
receitas........................................................................................................................ 135
Tabela 26 Distribuio de freqncia do ndice de aplicao dos recursos na
atividade meio............................................................................................................. 137
Tabela 27 Distribuio de freqncia do ndice de aplicao dos recursos na
atividade fim............................................................................................................... 137
Tabela 28 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra...... 138
Tabela 29 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra,
exceto voluntrios....................................................................................................... 138
Tabela 30 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra
utilizando o nmero de beneficirios diretos........................................................... 139
Tabela 31 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra
utilizando o nmero de beneficirios diretos e excluindo os voluntrios................ 139
Tabela 32 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de capital................ 140
4

Tabela 33 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de capital


utilizando o nmero de beneficirios diretos........................................................... 140
Tabela 34 Freqncias observadas dos fatores de qualidade indicados pelas ONGs
pesquisadas................................................................................................................. 141
Tabela 35 Relao entre estruturas organizacionais e ndice de aplicao dos
recursos na atividade meio.......................................................................................... 142
Tabela 36 Relao entre estruturas organizacionais e ndice de aplicao dos
recursos na atividade fim............................................................................................ 143
Tabela 37 Relao entre estruturas organizacionais e produtividade de mo-de-obra.. 144
Tabela 38 Relao entre estruturas organizacionais e produtividade de capital............ 144
Tabela 39 Relao entre estruturas organizacionais e fatores de qualidade.................. 145
5

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Setores do Estado, forma de propriedade e atuao....................................... 20


Quadro 2 Abordagens combinadas para o desenvolvimento da comunidade................ 31
Quadro 3 Classificao dos princpios de Fayol............................................................ 53
Quadro 4 Diferenas entre as variveis do grupo formal e as do grupo informal.......... 55
Quadro 5 Parmetros de design abordagem da configurao de Mintzberg .............. 61
Quadro 6 Relacionamento entre as partes-chave da organizao e os mecanismos de
coordenao................................................................................................................. 65
Quadro 7 Especializao do trabalho por parte da organizao..................................... 67
Quadro 8 Comparao entre a estrutura funcional pura e a estrutura por projeto
pura.............................................................................................................................. 72
Quadro 9 Matriz de relao entre estabilidade e complexidade do ambiente................ 82
Quadro 10 Tipos de estruturas em funo do tamanho e sua caracterstica principal.... 84
Quadro 11 As seis configuraes bsicas teoria de Mintzberg................................... 85
Quadro 12 Sntese das dimenses das seis configuraes organizacionais.................... 91
6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Dimenses da parceria entre Estado e Terceiro Setor...................................... 32


Figura 2 Abordagens clssicas da administrao........................................................... 53
Figura 3 Seis partes bsicas da organizao................................................................... 63
Figura 4 Relacionamentos entre o planejamento das decises e das aes e o controle
de desempenho............................................................................................................. 74
Figura 5 Relacionamentos entre tamanho e estrutura organizacional............................ 80
7

1 INTRODUO

Desde a pr-histria o ser humano forma, dentre outras, organizaes familiares,


polticas, comerciais, filantrpicas, sociais etc. que, na sociedade atual, fazem parte do
cotidiano das pessoas, sendo as principais responsveis pelo fornecimento dos bens e servios
necessrios para a subsistncia humana.
As organizaes podem ser agrupadas de diversas formas. Uma dessas pela rea de
atuao; assim, existem as que atuam no setor automotivo, outras no setor de construo etc.,
de acordo com os critrios adotados pela publicao Melhores e Maiores da Revista Exame.
Uma classificao mais ampla, utilizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE), agrupa-as em quatro setores: 1) agropecuria, 2) indstria, 3) transporte e
comunicao e 4) energia. Uma terceira classificao segmenta-as conforme suas finalidades
e constituio jurdica: sem fins lucrativos e de direito pblico, com fins lucrativos e de
direito privado, ou sem fins lucrativos e de direito privado. Bastante discutida atualmente, tal
diviso se refere aos trs seguintes setores: Primeiro Setor, formado pelo Estado, composto
pela administrao direta e indireta; Segundo Setor, composto por empresas de direito privado
com fins lucrativos; e Terceiro Setor, formado por uma diversidade de organizaes de direito
privado sem fins lucrativos que, evidentemente, no pertencem aos dois primeiros setores.
Independente da natureza jurdica ou econmica, as organizaes existem para atingir
seus fins de forma eficaz. Conseqentemente, para aquelas que compem o Terceiro Setor
no diferente, pois tambm buscam ser eficazes na consecuo de seus objetivos sociais.
O conjunto de entidades denominado Organizaes No-Governamentais (ONGs)
representa um importante componente do Terceiro Setor. Como as demais entidades desse
setor, as ONGs possuem finalidades diversas basicamente relacionadas a aspectos sociais
e so de direito privado e sem fins lucrativos.
Diversas abordagens organizacionais foram desenvolvidas visando contribuir para a
eficcia das organizaes, mas, por outro lado, poucas foram aquelas que tiveram por objeto
entidades sem fins lucrativos e no governamentais como as ONGs. Fischer & Fischer (1994)
enfatizam esse aspecto ao afirmarem que poucos estudos e pesquisas, no mbito da Teoria das
Organizaes, foram realizados focalizando tal conjunto de entidades, com exceo do artigo
sobre a passagem do grupo cultural Olodum para uma gesto empresarial. Considerando-se,
por exemplo, o Encontro Nacional da Associao Nacional de Ps-Graduao em
Administrao (ENANPAD), percebe-se a inexpressiva quantidade de artigos tratando esse
tema. A Tabela 1 apresenta os nmeros dos ltimos sete ENANPADs.
8

Tabela 1 Artigos que discutem a Teoria das Organizaes em entidades do


Terceiro Setor ENANPAD 1997-2003
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
ONG 2 1 1 0 0 3 1
Terceiro Setor 1 0 1 1 1 1 3
Total 3 1 2 1 1 4 4
Fonte: www.anpad.org.br

Entidades com natureza similar s ONGs so importantes sob diversos aspectos.


Salamon (1999, p. 15-17), por meio de pesquisa sobre entidades do Terceiro Setor de diversas
partes do mundo, destaca quatro significativas contribuies que justificam essa importncia:
1) realizam funes de servio, quais sejam: prover bens coletivos, adaptar polticas gerais s
circunstncias e necessidades locais, promover inovao e enderear necessidades no
satisfeitas; 2) incorporam valores nacionais fundamentais s iniciativas que buscam
propsitos pblicos, alm de promoverem pluralismo, diversidade e liberdade; 3) so peas
fundamentais ao mobilizarem uma mais ampla ateno pblica para problemas e necessidades
sociais (advocacy); e 4) criam e sustentam o que se conhece por capital social. Assim,
estruturas organizacionais que possibilitam a essas entidades o desenvolvimento de suas aes
de forma eficaz tm, alm do aspecto econmico, um papel social relevante.
em funo da crescente relevncia das ONGs, no contexto social das ltimas
dcadas, e da limitao de estudos cujo objeto sejam essas entidades sobretudo no mbito da
teoria organizacional com foco no caso brasileiro que se desenvolveu esta pesquisa.
A investigao parte de uma premissa fundamentada na abordagem de configuraes
das estruturas organizacionais, proposta por Henry Mintzberg (2001, 2003), terico e
pesquisador em Teoria das Organizaes: quando a estrutura organizacional determinada
pela consistncia entre parmetros de design e fatores situacionais, a organizao tende a
obter melhores ndices de desempenho na consecuo dos objetivos traados.

1.1 Questo de pesquisa

Mintzberg (2001, 2003), em sua abordagem de configurao organizacional, utiliza


uma tipologia por meio da qual agrupa as organizaes dentro de seis distintas configuraes
das estruturas organizacionais, as quais devem ser determinadas pela consistncia entre
parmetros de design e fatores situacionais para que a entidade tenda a ser eficaz.
Considerando-se, assim, tal proposta, pode-se questionar a existncia de uma estrutura
9

organizacional predominante entre as ONGs; pode-se ainda discutir se ela de fato torna a
entidade mais eficaz ou se existir outra com condio para faz-lo. Uma outra questo se a
afirmao de Mintzberg (2001, 2003) sobre a eficcia das estruturas organizacionais vlida
para as ONGs. Com base nesses preceitos tericos, elaborou-se a seguinte questo orientadora
e motivadora desta pesquisa:
Qual a relao existente entre as configuraes das estruturas organizacionais e os
indicadores de desempenho operacional das ONGs do Estado de So Paulo?
A escolha da tipologia de Mintzberg (2001, 2003) deveu-se abrangncia quando
comparada a outras, pois busca identificar um conjunto amplo de variveis interdependentes
que podem influenciar a estrutura organizacional de uma entidade, muitas delas, consideradas
isoladamente nas demais tipologias.
Com base na anlise dos resultados, tem-se por expectativa que, ao final desta
pesquisa, atinjam-se as seguintes contribuies:
contribuir com o desenvolvimento de estudos prticos acerca de estruturas
organizacionais para ONGs;
identificar os parmetros de design e os fatores situacionais que predominam nas
estruturas organizacionais das ONGs objeto de estudo;
apresentar um perfil das ONGs, considerando parmetros de design e fatores
situacionais que definem estruturas organizacionais; e
contribuir com a atividade social das ONGs ao destacar as estruturas
organizacionais que possam torn-las eficazes.

1.2 Objetivos

Tendo por base os aspectos at aqui analisados, especificou-se o objetivo principal


deste estudo nos seguintes termos:
Identificar e analisar a relao entre aspectos bsicos que determinam as estruturas
organizacionais e indicadores de desempenho operacional das ONGs do Estado de So Paulo.
Portanto, uma primeira etapa refere-se identificao dos aspectos bsicos
parmetros de design e fatores situacionais que determinam o mecanismo de coordenao
privilegiado e a parte-chave da organizao.
Uma segunda etapa refere-se mensurao de indicadores de desempenho operacional
diretamente relacionados com a misso da ONG. Essa mensurao foi composta de duas
10

dimenses: uma quantitativa, medida atravs de ndices parciais de produtividade e ndices de


aplicao de recursos; e outra qualitativa, medida atravs do comprometimento da ONG com
a satisfao dos beneficirios por meio da qualidade dos servios prestados.
Por fim, essas duas etapas foram relacionadas com o intuito de identificar como esse
relacionamento se comporta, ou seja, se existe uma estrutura organizacional que privilegiada
entre as ONGs, objeto do estudo, e se tal estrutura est vinculada a indicadores com melhor
desempenho; ou se existe uma estrutura organizacional que, mesmo no sendo hegemnica,
est relacionada a indicadores com melhor desempenho operacional.
Considerando esses aspectos, foram determinados os objetivos especficos deste
estudo que, conforme Martins (2002, p. 32), [...] balizar todas as demais aes,
possibilitando menor risco de fugas por parte do pesquisador. Dessa forma, so os seguintes
os objetivos especficos:
identificar qual a estrutura organizacional, dentro da tipologia de Mintzberg (2001,
2003), que predomina entre as ONGs objeto do estudo;
investigar se as estruturas organizacionais adotadas pelas ONGs representam
configuraes puras, segundo a teoria de Mintzberg (2001, 2003);
dimensionar os indicadores de desempenho operacional das ONGs considerando
suas produtividades, seus ndices de aplicao de recursos e comprometimento
com a satisfao dos beneficirios atravs da qualidade dos servios prestados;
contrastar tipos de estruturas organizacionais com indicadores de desempenho
operacional;
contrastar tipos de estruturas organizacionais com atividade principal; idade;
tamanho; e composio das receitas.

1.3 Hiptese de Pesquisa

Analisando-se as pesquisas empricas acerca das caractersticas organizacionais das


ONGs, constata-se que, geralmente, so entidades pequenas, utilizam pouco sistema de
planejamento e controle, so guiadas pela misso social que defendem, cujos colaboradores
participam por se identificarem com os valores defendidos e os objetivos sociais da entidade.
Dentro da tipologia de estruturas organizacionais de Mintzberg (2001, 2003), existe
um tipo denominado Missionria. Esse modelo de estrutura possui parmetros de design e
fatores situacionais que tendem a se aproximar das caractersticas organizacionais de ONGs.
11

Por esse motivo, considerou-se que essas entidades tendem a apresentar estruturas
organizacionais que se aproximam de uma estrutura organizacional Missionria.
De forma resumida, as caractersticas de uma organizao missionria so:
a organizao dominada por sua ideologia;
tende haver uma diviso no muito rgida de trabalho;
pouca especializao de cargos;
pouca diferenciao, ou seja, a entidade no parece apresentar partes;
tem na socializao dos valores e crenas o mecanismo de padronizao;
representa uma completa forma de descentralizao na tomada de decises;
pouca formalizao do comportamento;
pouqussimo uso de planejamento e sistemas de controle;
no depende de treinamento profissional externo; e
ambiente simples.
Quando uma organizao tem a sua estrutura organizacional determinada pela
consistncia entre os parmetros de design e os fatores situacionais, ela tende a ser eficaz na
consecuo de seus objetivos, considerando os recursos disponveis.
Assim, elaborou-se a seguinte hiptese que ser analisada no desenvolvimento da
pesquisa: quanto mais uma ONG se aproxima de estruturas organizacionais missionrias,
melhores tendem a ser seus indicadores de desempenho operacional.

1.4 Estrutura do Trabalho

Este estudo foi dividido em cinco partes principais. A primeira representa essa
introduo em que foi feita a apresentao da pesquisa. A segunda corresponde ao referencial
terico que contempla a fundamentao necessria para a anlise dos resultados. Essa parte
envolve trs captulos. O primeiro traz comentrios acerca da reforma do Estado e do
surgimento, conceituao, dentre outras caractersticas, do Terceiro Setor, com o intuito de
contextualizar as ONGs nesse universo. O segundo se refere s abordagens organizacionais e
tipologia das estruturas organizacionais. Nesse captulo, faz-se uma breve evoluo das
abordagens organizacionais at a abordagem da configurao das estruturas organizacionais;
apresentam-se as tipologias de estruturas organizacionais encontradas na bibliografia
consultada, com enfoque na tipologia proposta por Henry Mintzberg; e analisam-se alguns
estudos empricos relativos s estruturas organizacionais em ONGs. O terceiro captulo do
12

referencial terico est relacionado avaliao de desempenho. Algumas propostas de anlise


de desempenho voltadas, sobretudo, para empresas, so apresentadas nesse captulo;
adicionalmente, propostas de anlise de desempenho especficas para ONGs e/ou Terceiro
Setor so referidas. A terceira parte deste estudo envolve aspectos relacionados metodologia
de pesquisa. So apresentados os mtodos de coleta e anlise dos dados; faz-se a
caracterizao do objeto de estudo; apresenta-se o roteiro de entrevista, destacando-se tanto os
quatro blocos que o compe como a realizao do pr-teste; e expe-se a metodologia para
mensurao da eficcia em ONGs. A quarta parte registra os resultados obtidos e a anlise
desses resultados, com base no referencial terico. A quinta parte apresenta, alm das
concluses da pesquisa, sugestes para futuros estudos.
13

2 REFORMA DO ESTADO, TERCEIRO SETOR E ONGs

A boa sociedade a que alcana um equilbrio entre governo,


mercados e ordem civil (GIDDENS, 2001b, p.167).

Com o reconhecimento de que o Estado estava tendo dificuldades para cumprir com
seus objetivos sociais, passou a ser proposta uma mudana em sua forma de atuao e,
portanto, em seu gerenciamento, marcadamente burocrtico, de maneira que se permitisse
uma descentralizao na prestao dos servios sociais. A referida mudana tem um
importante impacto no reconhecimento da existncia de um Terceiro Setor formado por uma
diversidade de entidades com origens e formas de atuao diferentes.
No entanto, entidades sem fins lucrativos que no fazem parte do mbito
administrativo do Estado e que tm por finalidade a prestao de servios sociais
comunidade existem praticamente desde que o ser humano se organiza em grupos para atingir
determinadas finalidades. Apesar disso, at recentemente, elas no eram consideradas parte de
um mesmo setor, tal como os rgos da administrao direta e indireta do Estado que formam
o Primeiro Setor, e as entidades com fins lucrativos que formam o Segundo Setor.
Dessa forma, as entidades que formam o Terceiro Setor ganham maior visibilidade a
partir do momento em que se admite sua capacidade de prestar os mesmos servios sociais
prprios do Estado, mas de forma mais eficaz, devido maior agilidade e estreito contato com
as comunidades a que se destinam tais servios.
Dentre as entidades que compem o Terceiro Setor incluem-se as Organizaes No-
Governamentais (ONGs) as quais ocupam lugar de destaque no contexto brasileiro entre as
entidades sem fins lucrativos por sua forma de atuao peculiar. Isso decorre do ambiente
poltico, marcadamente autoritrio, no qual germinaram, o que fez crescer o interesse por
parte de acadmicos e da sociedade em geral em melhor conhec-las.
O presente captulo teve por objetivo traar as principais caractersticas das ONGs,
considerando o contexto no qual surgiram e as mudanas ocorridas nas ltimas dcadas que
lhes impuseram uma mudana de perspectiva. Inicialmente foram consideradas as propostas
para reforma do Estado, destacando tanto a abordagem da Terceira Via, segundo Anthony
Giddens, quanto o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado pelo
Ministrio da Administrao Federal e Reforma do Estado (MARE) esse tpico foi includo
por se aceitar que o Terceiro Setor, de uma forma geral, e as ONGs, em particular, podem ser
mais bem entendidos quando no so considerados como um fenmeno isolado. Em seguida,
foram descritas as justificativas para a existncia do Terceiro Setor, apresentando o contexto
14

atual, em que so destacadas suas principais entidades e respectivas caractersticas, bem como
seu relacionamento com o Estado. Por fim, foram relacionados os aspectos julgados os mais
significativos acerca da origem, desenvolvimento e perspectivas atuais das ONGs.
O objetivo dessa contextualizao no resolver as questes conceituais que se
apresentam tanto no que se refere aceitao de um Terceiro Setor, quanto definio desse e
de quais entidades o formam, mas to-somente, apresentar as caractersticas bsicas que so,
seno um consenso entre aqueles que estudam o Terceiro Setor, aquelas que se apresentam
com maior freqncia dentro da bibliografia estudada. Nesse sentido, sua importncia reside
na contribuio que fornece compreenso do surgimento das ONGs e de suas caractersticas
e formas de atuao.

2.1 Reforma do Estado

Crticas forma de atuao do Estado tm sido uma constante entre diversos


estudiosos. As principais recaem em sua excessiva burocratizao que dificulta tanto sua
capacidade em prestar servios sociais comunidade quanto uma melhor utilizao dos
recursos disponveis, ou seja, sua ineficcia e ineficincia. Coelho (2002, p. 44-45), por
exemplo, destaca que a presso para que o Estado seja mais eficiente no provimento das
necessidades sociais cada vez maior, justamente, no momento em que ele enfrenta graves
dificuldades econmicas e tem cada vez menos capacidade de responder a essa cobrana.
Pimenta (1998) da opinio que um novo conceito de Estado est se delineando para
o Sculo XXI. Enumera entre os principais fatores de acelerao no processo de
transformao do Estado [...] o atual contexto das grandes tendncias mundiais relacionadas
globalizao, a progressos na tecnologia da informao e emergncia da sociedade civil
organizada. Como conseqncia, no mundo todo, a administrao pblica tem sido
submetida a um processo de reforma que busca adequar seu perfil e suas capacidades ao
surgimento de um novo Estado, que est nascendo como resposta s grandes tendncias [...].
Cardoso (1999) e Kettl (1999) consideram o processo de reforma do Estado um
fenmeno mundial. Para Przeworski (1999, p. 39) o objetivo dessa reforma a criao de
instituies que dem poder ao aparelho do Estado para fazer apenas o que deve ser feito, ou
seja, impedir que o Estado se envolva em atividades fora de seu mbito de atuao.
Osborne & Gaebler (1995, p. 12), dentro do contexto norte-americano, consideram
que o [...] tipo de governo que se desenvolveu durante a era industrial, com suas burocracias
lentas e centralizadas, preocupado com normas e regulamentos, sujeito a cadeias de comando
15

hierrquicas, deixou de funcionar bem. [...] Tornaram-se inchados, ineficientes, funcionando


com desperdcio. Destacam que, diante do ambiente contemporneo, as instituies precisam
ser flexveis e adaptveis, capazes de produzir bens de alta qualidade com alta produtividade.
No mbito da Amrica Latina, Glade (1999, p. 123) salienta que, durante os anos 80 e
90, dois processos aconteceram simultaneamente: o ajustamento estrutural da economia e a
reforma do aparelho administrativo do Estado. Na esfera brasileira, Pereira (1999, p. 239)
afirma que a crise do Estado [...] se caracteriza pela perda da capacidade [...] em coordenar o
sistema econmico de forma complementar ao mercado. Para esse autor, essa crise assume
quatro dimenses, dentre elas, a do modo de interveno do Estado e da forma burocrtica
pela qual o Estado administrado. Como conseqncia das referidas crises, Pereira (1999, p.
257) enumera dois objetivos pretendidos com a reforma do Estado: 1) em curto prazo, facilitar
o ajuste fiscal e 2) em mdio prazo, tornar a administrao pblica mais eficiente e moderna,
tendo por alvo o atendimento aos cidados.

2.1.1 Caractersticas do Estado Moderno

Antes de comentar mais detidamente a reforma do Estado defendida pelos autores


supracitados, torna-se necessrio compreender as caractersticas do Estado Moderno que
provocaram tais propostas. Bonavides (1982) caracteriza as trs principais formas ideolgicas
do Estado Moderno surgidas a partir do Sculo XVIII.
A primeira delas o Estado Liberal cujo apogeu ocorre no Sculo XIX. Bonavides
(1982) apresenta dois aspectos bsicos dessa forma ideolgica: a) prevalncia dos valores
individuais sobre os valores estatais ou sociais; e b) crena profunda nas virtudes abstratas da
lei e confiana nos instrumentos constitucionais. Dallari (2002, p. 277) considera que o
Estado Liberal conseqncia da ascenso poltica da burguesia. Seu principal defeito,
segundo Bonavides (1982), foi estabelecer um distanciamento entre sociedade e Estado, bem
como enfatizar os direitos individuais.
A segunda forma ideolgica o Estado Social ou welfare state ou ainda Social
Democracia que emerge com a crise do Estado Liberal ocorrida aps a Primeira Guerra
Mundial (1914-1918). Di Pietro (2002, p.20) destaca que no incio do sculo XIX que se
iniciam as reaes contra o Estado Liberal. Dessa forma, o Estado Social surge como
alternativa forma do Estado Liberal. Bonavides (1982) afirma que seu trao marcante o de
representar um agente ativo dos negcios econmicos, sociais e culturais, numa clara tentativa
de reconciliar Sociedade e Estado, disciplinar o capital e fazer justia ao trabalho.
16

A terceira forma ideolgica o Estado Socialista que se apresenta como poder da


classe trabalhadora. Giddens (2001a, p. 13) destaca que o socialismo inicialmente surge como
um corpo de conhecimento que se opunha ao individualismo. A Unio das Repblicas
Socialistas Soviticas (URSS) foi a fora mxima dessa ideologia de Estado cujo ponto de
partida ocorreu em 1917. Entretanto, como sentencia Hobsbawm (1997, p.481), com o
colapso da URSS, a experincia do socialismo realmente existente chegou ao fim.
No entanto, Giddens (2001a) considera que no apenas o Estado Socialista chegou ao
fim, como tambm os outros dois, ou seja, o Estado Liberal ou Neoliberal que surge na
busca de recuperar conceitos liberais e o Estado Social, em suas formas tradicionais. Esse
autor defende que todas essas formas ideolgicas precisam ser reformulados para atenderem
s necessidades atuais surgidas com as mudanas polticas e econmicas ocorridas.

2.1.2 Propostas de Reforma do Estado

Diante das necessidades referidas no tpico anterior, Giddens (2001a, p. 36) prope
uma forma ideolgica representada pela Terceira Via ou Governana Progressista que [...]
se refere a uma estrutura de pensamento e de prtica poltica que visa adaptar a social-
democracia a um mundo que se transformou fundamentalmente ao longo das duas ou trs
ltimas dcadas e que deveria ter por princpio orientador bsico a reforma do Estado como
forma de aprofundar e ampliar a democracia. Portanto, conclui o autor, essa proposta busca
transcender no apenas a social democracia como tambm o neoliberalismo.
Como sentencia Giddens (2001b, p. 11), a expresso Terceira Via no nova, tendo
sido utilizada no passado por diversas tendncias polticas. Por algum tempo, continua o
autor, o termo caiu em desuso e somente nos ltimos anos foi ressuscitado nos dilogos
polticos, especialmente na Gr-Bretanha e nos Estados Unidos. Os fundamentos da Terceira
Via como Giddens (2001b, p.57-60) prope, so, a seguir, enunciados de forma objetiva:
d ateno ao centro poltico a oposio entre esquerda e direita no ajuda a
esclarecer muitas questes e problemas na poltica contempornea;
considera que uma ordem democrtica, bem como uma economia de mercado
eficaz, dependem de uma sociedade civil florescente;
prope construir um novo contrato social baseado no teorema no h direitos
sem responsabilidades;
17

esfera econmica busca desenvolver poltica de incentivos fiscais que reconcilie


mecanismos de crescimento econmico com reforma estrutural do welfare state;
busca fomentar uma sociedade diversificada baseada em princpios igualitrios; e
considera a globalizao com seriedade.
Giddens (2001b, p. 64) afirma que um dos objetivos da poltica da Terceira Via ,
portanto, tornar o Estado eficaz e gil como outros setores da economia atravs de uma
reforma estrutural que promova um processo de desburocratizao, busque benchmarking de
padres e torne mais autnomos os nveis inferiores da organizao. Uma parte bsica da
poltica da Terceira Via destacada por Giddens (2001a, p. 88-89) a promoo da sociedade
civil em que Estado e sociedade civil deveriam agir em parceria, cada um para facilitar a
ao do outro, mas tambm para control-la. Giddens (2001b, p. 86) da opinio que:

[...] se desenvolvidas de maneira eficaz, os grupos do terceiro setor podem oferecer opes de
escolha e capacidade de resposta na prestao de servios pblicos. Eles podem tambm ajudar a
promover a cultura cvica local e algumas formas de desenvolvimento comunitrio.

Para tanto, continua Giddens (2001b, p. 64), essas comunidades precisam ser ativas e
empreendedoras, o que pode contribuir para o desenvolvimento econmico, atravs de uma
combinao entre a eficcia nos negcios e o estmulo a programas sociais. Como resultado,
entidades do Terceiro Setor ganham visibilidade devido ao papel que lhes atribudo. Coelho
(2002, p. 38) refora esse ponto quando afirma que as funes dos atores que interagem com
o Estado precisam ser revistas sempre que as finalidades desse so repensadas.
Falconer (1999, p. 36) lembra que mesmo no havendo parentesco entre os conceitos
de Terceiro Setor e a poltica da Terceira Via [...] fcil traar uma relao entre um
terceiro e outro como indicativos da existncia de alternativas a socialismo e liberalismo, a
estatismo e privatismo. No entanto, Salamon (1994) alerta que no se pode limitar a atuao
e crescimento do Terceiro Setor Terceira Onda, pois aquele afeta no apenas regimes
democrticos mas tambm autoritrios, seja em naes desenvolvidas ou subdesenvolvidas.

2.1.3 Reforma do Estado no Brasil

Quando se considera a participao brasileira nas quatro conferncias para discutir as


polticas da Terceira Via, pode-se afirmar que, em alguma medida, o Brasil est se inserindo
em direo poltica da Terceira Via. Esse direcionamento parece mais claro quando se
considera a proposta de reforma de Estado lanada pelo Ministrio da Administrao Federal
18

e Reforma do Estado1 (MARE) em 1995. Essa reforma, na percepo de Pereira (1999, p.


237), pode ser reconhecida como a terceira reforma administrativa do Brasil.
A primeira reforma administrativa do Estado brasileiro ocorre em 1936 com o objetivo
de pr fim ao estilo de administrao patrimonialista, substituindo-o por outro baseado nos
padres propostos por Max Weber. Nesse estilo, o princpio bsico o mrito profissional,
sendo denominado de administrao pblica burocrtica. Acreditava-se que esse modelo era
superior, entretanto, com o crescimento do Estado, a alternativa da administrao pblica
burocrtica se apresentou lenta e incapaz de atender s demandas dos cidados, tornando a
busca pela eficincia essencial (PEREIRA, 1999, p. 241-242).
A segunda reforma administrativa do Estado ocorre em 1967, por meio do Decreto-Lei
n 200. Meirelles (1995, p. 631) destaca que o objetivo principal e imediato desse dispositivo
legal foi fixar diretrizes e princpios que permitissem Administrao Federal funcionalidade
e dinamicidade. Pereira (1999, p. 244) considera que a reforma iniciada por esse decreto [...]
representou um primeiro momento de administrao gerencial no Brasil.
A Constituio Brasileira de 1988, por sua vez, acaba promovendo um retrocesso no
processo de desenvolvimento de uma administrao pblica gerencial. Di Pietro (2002, p.38)
afirma que Quanto Administrao Pblica, a Constituio caminhou na contramo da
direo. Revelou tendncia inegvel para a burocratizao [...]. Pereira (1999, p.246)
sintetiza esse retrocesso como segue:

Por isso a Constituio sacramentaria os princpios da administrao pblica arcaica, burocrtica ao


extremo. Uma administrao pblica altamente centralizada, hierrquica e rgida, em que toda
prioridade seria dada administrao direta, e no indireta. A Constituio de 1988 ignorou
completamente as novas orientaes da administrao pblica.

Considerando que a Constituio de 1988 foi incapaz de perceber a crise fiscal e a


crise do aparelho do Estado, no que se refere ao seu modo de interveno e sua forma
burocrtica de ser administrado, tornou-se ainda mais visvel a necessidade de o Estado
evoluir em direo a uma administrao pblica gerencial. Di Pietro (2002, p.39) afirma que
a Administrao Pblica brasileira vive um momento de reforma, acompanhando o
movimento de globalizao que vem tomando conta do mundo. Essa , portanto, a terceira
reforma do Estado Brasileiro, como referido por Pereira. Como conseqncia, foi
desenvolvido o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, elaborado pelo Ministrio

1
A partir de 2003, com a posse do novo Governo, esse ministrio passou a ser denominado de Ministrio do
Planejamento, Oramento e Gesto, tendo a frente o Ministro Guido Mantega.
19

da Administrao Federal e da Reforma do Estado (MARE) presidido pelo ento Ministro


Luiz Carlos Bresser Pereira e aprovado em 21 de setembro de 1995.

2.1.4 Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado

O texto do Plano Diretor destaca a diferena entre reforma do Aparelho do Estado


pretendida por meio desse documento e reforma do Estado. Enquanto esta representa um
projeto mais amplo que deve envolver tanto as vrias reas do Governo, como o conjunto da
sociedade brasileira, aquela mais restrita, pois est orientada apenas no sentido de tornar a
administrao pblica mais eficiente e mais voltada para a cidadania. No entanto, como
determina o Plano Diretor, para que a reforma almejada possa ocorrer, indispensvel uma
redefinio do papel do Estado que se transformaria em regulador e provedor dos servios
pblicos ao invs de execut-los diretamente.
Os objetivos globais da Reforma, conforme consta no Plano Diretor, so:

Aumentar a governana do Estado, ou seja, sua capacidade administrativa de governar com


efetividade e eficincia, voltando a ao dos servios para o atendimento dos cidados;
Limitar a ao do Estado quelas funes que lhe so prprias, reservando, em princpio, os
servios no-exclusivos para a propriedade pblica no-estatal e a produo de bens e servios
para o mercado e para a iniciativa privada;
Transferir da Unio para os estados e municpios as aes de carter local: s em casos de
emergncia cabe a ao direta da Unio;
Transferir parcialmente da Unio para os estados as aes de carter regional, de forma a
permitir uma maior parceria entre estados e Unio.

So identificados no Plano Diretor quatro setores que compem o Estado. O primeiro


representa o ncleo estratgico no qual so definidas leis e polticas pblicas. Nesse setor,
mais importante do que a eficincia a efetividade das decises, ou seja, que sejam as
melhores e efetivamente cumpridas. As atividades de competncia desse setor so prprias de
Governo, no sendo passveis de parceria. A propriedade necessariamente tem que ser estatal.
O segundo setor componente do Estado inclui atividades que lhe so exclusivas e que
esto relacionadas com o poder de Estado poder de tributar e de legislar. A propriedade,
assim como no ncleo estratgico, tem que ser necessariamente estatal, sendo que a execuo
pode ser transferida, concedendo maior autonomia aos rgos pblicos e s entidades da
administrao indireta e instituio de controle de resultados.
Servios no-exclusivos ou competitivos terceiro setor do Estado incluem
atividades realizadas ou subsidiadas pelo Estado, consideradas de alta relevncia para os
direitos humanos e/ou envolvendo economias externas. Assim, no seriam adequadamente
20

recompensadas no mercado por meio de cobrana dos servios. A propriedade a pblica


no-estatal. Nesse sentido, servios no-exclusivos do Estado so passveis de parcerias.
Por fim, tem-se o setor do Estado representado pela produo de bens e servios para o
mercado, cuja execuo feita por meio de empresas de economia mista que atuam em
setores pblicos e/ou considerados estratgicos. A propriedade aqui privada.
Esses trs ltimos setores tm por critrio fundamental o de eficincia, diferentemente
do Ncleo Estratgico, cujo critrio o de efetividade. Tal fato decorre de serem esses setores
aqueles que esto diretamente prestando servios aos cidados. Assim, o mais importante
que todos os cidados sejam atendidos com qualidade e a baixo custo.
Considerados os quatro setores do Estado, identificam-se trs formas de propriedade:
1) privada voltada para a realizao do lucro (empresa) ou de consumo privado (famlia); 2)
pblica estatal; e 3) pblica no-estatal. Com base em tal diviso, Pereira (1999, p. 261-262)
afirma [...] que o pblico no se confunde com o estatal. O espao pblico mais amplo que
o estatal, j que pode ser estatal ou no estatal. Concluindo, o autor destaca que:

[...] poder-se-ia dizer que, afinal, continuamos apenas com as duas formas clssicas de propriedade:
a pblica e a privada, mas com duas importantes ressalvas: primeiro, a propriedade pblica
subdivide-se em estatal e no-estatal, ao invs de se confundir com a estatal; e segundo, as
instituies de direito privado voltadas para o interesse pblico e no para o consumo privado no
so privadas, e sim pblicas no-estatais.

Com base nesses setores do Estado, percebe-se tendncia em permitir ao Segundo e


Terceiro Setores um campo de atuao mais amplo. Aquele podendo atuar na prestao de
servios no-exclusivos ou competitivos e na produo de bens e servios, este, na prestao
de servios no-exclusivos ou competitivos. Em sntese, o Quadro 1, relaciona o setor do
Estado, a forma de propriedade e quem pode atuar em cada setor, conforme o Plano Diretor.

Quadro 1 Setores do Estado, forma de propriedade e atuao


Setores do Estado Forma de Propriedade Atuao
Ncleo Estratgico Estatal Estado
Atividades Exclusivas do Estado Estatal Estado ou Mercado
Servios No-Exclusivos do Estado Pblica No-Estatal Mercado ou Terceiro Setor
Produo de Bens e Servios Privada Mercado

2.2 Terceiro Setor Justificativas, Surgimento e Contexto Atual

Um conjunto de entidades sem fins lucrativos e no integrantes da estrutura


administrativa do Estado vem obtendo destaque no atual contexto social, tanto no que se
refere ao crescimento em seu nmero, quanto na importncia que lhe atribuda. Hall (1992,
21

p. 13) destaca o acentuado crescimento dessas entidades no contexto norte-americano a partir,


principalmente, da dcada de 60. Santos (apud Fernandes, 2002, p. 17), em pesquisa realizada
nas cidades do Rio de Janeiro e So Paulo no ano de 1986, revela que mais de 65% das
associaes civis existentes naquele ano haviam sido criadas a partir de 1970. No entanto,
esse crescimento mostra sinais de declnio, ainda que o nmero de entidades criadas nos
ltimos anos seja significativo. A Tabela 2 apresenta o nmero de entidades do Terceiro
Setor criadas no Brasil e em SP durante o perodo de 1999 a 2001.

Tabela 2 Entidades do Terceiro Setor, por natureza jurdica, criadas entre os anos de
1999 e 2001
1999 2000 2001 (preliminar)
Natureza Jurdica da Entidade
Total SP Total SP Total SP
Fundao mantida com recursos privados 240.810 63.289 6.619 1.612 3.511 852
Associao (condomnio, igreja etc) 1.336.317 421.566 381.431 92.098 161.134 46.776
Outras organizaes sem fins lucrativos 791.651 238.374 44.978 9.242 16.494 3.884
Total 2.368.778 723.229 433.028 102.952 181.139 51.512
Fonte: Levantamento da RITS2 a partir de dados da RAIS (relao Anual de Informaes Sociais).

A importncia dessas entidades reside basicamente em sua atuao paralela ao Estado


na definio de polticas pblicas e na prestao de servios sociais. Tenrio (1998) destaca
que Nos ltimos anos, o denominado terceiro setor tem sido apontado como uma sada para
muitos dos problemas sociais da sociedade contempornea. Marcovitch (1999, p. 125) expe
estudo sobre excluso social na Amaznia Legal o qual [...] revela que 67% das iniciativas
de combate excluso social so realizadas por organizaes do Terceiro Setor e 33% so
projetos da administrao pblica. Tenrio (1999) menciona que o espao ocupado pelo
Terceiro Setor [...] tem-se pautado de tamanha relevncia que instituies internacionais de
controle e fomento creditcio procuram utilizar ou estimulam governos a utilizarem esses
agentes sociais como instrumentos de implantao, acompanhamento e avaliao de polticas
pblicas. Toro (2000, p. 35-39) apresenta quatro teses que ressaltam o papel do Terceiro
Setor, especificamente, nas sociedades que designa de baixa participao:
1. contribuir para a construo do projeto de nao (viso-misso);
2. contribuir para a formao e o fortalecimento do comportamento de cidado e da
cultura democrtica;
3. contribuir para a re-institucionalizao do mbito pblico para aumentar e
fortalecer a governabilidade;
4. contribuir criando condies para tornar possvel a democracia cultural.

2
RITS Rede de Informaes do Terceiro Setor.
22

Teodsio (2003) identifica quatro papis que as entidades do Terceiro Setor podem
desempenhar, isoladamente ou em conjunto, em suas relaes com o Estado, a sociedade e as
empresas: 1) controle da execuo de polticas pblicas/difuso de valores; 2) execuo de
polticas pblicas; 3) execuo autnoma de projetos sociais; e 4) influncia nos processos
decisrios do Legislativo e Executivo.
Em decorrncia do crescimento e da importncia que emerge, dentre outros motivos,
em funo da mudana de concepo do Estado quanto sua forma de atuao, essas
entidades passam a ser vistas como parte de um mesmo setor, a despeito das diversidades de
origem, formas de atuao, constituio jurdica etc. Esse setor passa a ser denominado de
Terceiro Setor, em contraposio aos dois outros: Primeiro Setor, formado pelo Estado
representado por entidades de direito pblico e sem fins lucrativos e o Segundo Setor,
representado por entidades de direito privado e com fins lucrativos. No entanto, no se pode
da concluir que essas entidades representam um fenmeno recente, ao contrrio, existem
desde que o ser humano se organiza em sociedade. Coelho (2002, p. 31) da opinio que Em
maior ou menor graus, as associaes voluntrias sempre estiveram presentes nas
comunidades, e antecedem o surgimento do welfare state. A autora considera que nesse
perodo tais associaes estavam relacionadas com organizaes religiosas e tnicas. Bava
(2000, p. 48) lembra que [...] muitos dos elementos atribudos ao Terceiro Setor tm outras
origens histricas e muitas vezes so muito mais antigos do que esta nova teoria, no
expressando nada de inovador no processo social. Cita, como exemplo, as Santas Casas de
Misericrdia que chegaram ao Brasil com as caravelas dos portugueses.
Landim (1997, p. 324), referindo-se ao surgimento do Terceiro Setor no Brasil,
relaciona a histria das associaes voluntrias com a origem colonial do Estado brasileiro.
Durante esse perodo, conforme Camargo et al (2001, p. 51-52), existia forte relacionamento
entre Igreja e Governo Colonial, em que aquela agia tanto como setor pblico, pois fazia parte
do Governo, quanto como Terceiro Setor, pois tinha sua estratgia de ao [...] baseada no
envolvimento dos membros da comunidade em prol dos menos favorecidos [...].
em funo desses aspectos, dentre outros, que existem autores que consideram ser as
entidades do Terceiro Setor, na verdade, o Primeiro Setor, dado que sua formao antecede o
surgimento do Estado. Dentre esses autores, destaca-se Rifkin (2000, p. 21), para quem [...]
preciso compreender que, quando se estabelece a civilizao, em primeiro lugar, estabelece-se
a comunidade (o capital social), depois surge o comrcio e o governo: a comunidade sempre
vem primeiro. Assim, haveria uma inverso, no sentido de que Estado seria Terceiro Setor,
enquanto entidades sem fins lucrativos e no-governamentais formariam o Primeiro Setor.
23

Montao (2002, p. 54) reputa esse aspecto como uma das debilidades tericas do termo
Terceiro Setor. Para fundamentar seu ponto de vista utiliza o seguinte argumento [...] se este
[Terceiro Setor] identificado com a sociedade civil e se, historicamente, a sociedade que
produz suas instituies, o Estado, o mercado etc., h clara primazia histrica da sociedade
civil sobre as demais esferas; o terceiro setor seria na verdade o primeiro. No caso
brasileiro, Primeiro Setor compreende o Estado, Segundo Setor abrange as entidades com fins
lucrativos, e Terceiro Setor inclui as instituies sem lucrativos e no-governamentais.

2.2.1 Justificativas para a Existncia do Terceiro Setor

Ainda que entidades do Terceiro Setor existam desde os primrdios da organizao


social, apenas recentemente passa-se a aceitar a existncia de um Terceiro Setor. As razes
para tanto vo alm das crticas feitas ao Estado quanto sua incapacidade de prestar servios
sociais comunidade. Salamon (1999, p. 11-15) enumera cinco razes que justificam a
existncia do Terceiro Setor: 1) as comunidades antecederam instituies governamentais; 2)
o mercado no capaz de fornecer bens pblicos em funo do problema do free-rider
(pessoas que se beneficiam de servios ou produtos sem que tenham pago para tanto); 3)
limitaes do Governo em prestar servios pblicos; 4) organizaes do Terceiro Setor
facilitam o exerccio da iniciativa individual; e 5) o Terceiro Setor representa uma resposta
necessidade por mecanismos que expressem os sentimentos de solidariedade.
Coelho (2002, p. 83-84), tratando especificamente da questo da eficincia do Terceiro
Setor frente ao Estado, apresenta alguns argumentos que justificam a existncia desse setor:
1. os servios so prestados em escala muito menor do que aqueles prestados pelo
Estado, o que facilita o seu gerenciamento;
2. em funo da proximidade da comunidade beneficiria dos servios, essa pode
exercer um certo controle sobre as entidades do Terceiro Setor. Esse controle, por
sua vez, pode contribuir para a qualidade do servio; e
3. o custo dos servios prestados tende a ser inferior, principalmente em decorrncia
da iseno fiscal, tornando positiva a relao custo x benefcio.
Hudson (1999, p. 265-266) refere-se a trs teorias econmicas que buscam explicar as
organizaes sem fins lucrativos: 1) teoria dos bens pblicos existem pessoas que desejam
servios pblicos alm daqueles fornecidos pelo governo; 2) falha de contrato financiadores
e, em particular, doadores, no tm meios de saber se seu dinheiro est sendo bem empregado,
de modo que precisam confiar numa organizao que no pode obter lucro com suas doaes;
24

e 3) teoria do controle do consumidor consumidores querem um servio ou uma campanha


de uma organizao e ao mesmo tempo querem control-la. Outra teoria desenvolvida pelos
economistas considera que entidades do Terceiro Setor existem em decorrncia do status de
sem fins lucrativos para ficarem isentas de impostos3.
No contexto brasileiro, Landim (1997, p. 332) considera que existem pelo menos trs
temas subjacentes ao desenvolvimento do Terceiro Setor. O primeiro est relacionado regra
do Catolicismo tanto na idia popular da filantropia quanto nas associaes contemporneas.
O segundo a regra histrica em que o Estado cria parte significativa desse setor. Por fim, o
terceiro a politizao de muitas organizaes que refletem interesses diversos de diferentes
segmentos da sociedade brasileira. Falconer (1999, p. 9) destaca que Mais do que as prprias
organizaes sem fins lucrativos brasileiras, foram as entidades multilaterais, com destaque
para o Banco Mundial, as empresas privadas e o Governo Federal que construram esta
promessa.
Montao (2002, p. 23) discorda da idia de que o Terceiro Setor seja mais eficiente do
que o Estado e, por isso, no seria justificativa para retirar desse a responsabilidade da questo
social. Esse autor discorda ainda da tese que defende a existncia do Terceiro Setor por
motivos de reduo dos custos necessrios para se manter a funo estatal de intervir na
questo social. O autor defende que a justificativa fundamental para a existncia desse
conjunto de entidades poltico-ideolgica, o que significa:

[...] retirar e esvaziar a dimenso de direito universal do cidado quanto s polticas sociais
(estatais) de qualidade; criar uma cultura de autoculpa pelas mazelas que afetam a populao, e de
auto-ajuda e ajuda mtua para seu enfrentamento; desonerar o capital de tais responsabilidades,
criando, por um lado, uma imagem de transferncia de responsabilidades e, por outro, a partir da
precarizao e focalizao (no-universalizao) da ao social estatal e do terceiro setor, uma
nova e abundante demanda lucrativa para o setor empresarial.

Coelho (2002, p. 142), baseando-se em pesquisa emprica de sua autoria, afirma que
[...] os servios prestados por essas organizaes em nada diferem, em termos de qualidade,
daqueles oferecidos pelas agncias pblicas. Entretanto, elas apresentam maiores condies
de ampliao e melhoria exatamente por serem pequenas e mais geis. Rosa & Costa (2003),
em estudo no qual comparam a eficincia e a eficcia entre entidades do Terceiro Setor e
organizaes governamentais, destacam que as primeiras sofrem problemas semelhantes aos
enfrentados pelas organizaes burocrticas tradicionais, tais como a rotina e o apego s

3
O item c), inciso VI, do Art. 150 da Constituio Federal de 1988 do Brasil dispe ser vedado Unio, aos
Estados, ao Distrito Federal e aos Municpios instituir impostos sobre o patrimnio, renda ou servios das
instituies de educao e assistncia social, sem fins lucrativos, o que ratificado pela Lei Complementar
representada pelo Cdigo Tributrio Nacional.
25

normas, sendo que as entidades governamentais, alm desses problemas, sofrem outras
limitaes que lhes so especficas.
Ainda so poucos os estudos que confirmam ou no essa suposta maior eficincia de
entidades do Terceiro Setor, o que, sem dvida, torna essa posio frgil. Em suma, as
diversas justificativas para a existncia de um Terceiro Setor carecem de validao. Por outro
lado, ao transferir s entidades do Terceiro Setor a responsabilidade na questo social, no se
pode afirmar que o Estado esteja se desvinculando dessa funo completamente, pois ter ele
um papel fundamental de regulador e provedor dos servios pblicos.

2.2.2 Surgimento do Termo Terceiro Setor e Outras Denominaes

Aceitando-se a existncia de um conjunto de entidades que formam o Terceiro Setor,


um passo seguinte se refere ao surgimento desse termo. Diversos autores destacam que o
termo Terceiro Setor provm do contexto norte-americano (HALL, 1992; COELHO, 2002;
FALCONER, 1999). No Brasil, esse termo parece ter sido primeiramente utilizado em 1993,
por Leilah Landim, pesquisadora do ISER4, quando da realizao de pesquisa internacional
sob iniciativa da Johns Hopkins Comparative Nonprofit Sector Project (FALCONER, 1999,
p. 11). No entanto, outros termos so utilizados para designar o conjunto de entidades sem
fins lucrativos e no-governamentais. Salamon & Anheier (1997, p. 12-13) enunciam os
seguintes termos por julgarem que cada um deles enfatiza determinado aspecto da realidade
representada por essas organizaes: setor caritativo; setor independente; setor voluntrio;
setor com iseno fiscal; organizaes no-governamentais; economia social; e setor sem fins
lucrativos.
Nesta pesquisa, adotou-se o termo Terceiro Setor a despeito das dificuldades
conceituais que apresenta. Uma primeira dificuldade quanto sua definio que utiliza
termos enfatizando o que essas entidades no so sem fins lucrativos e no-governamentais.
Fernandes (2002, p. 22) considera importantes essas duas negaes no sentido que:

Importa sublinhar a diferena porque h entre ele e o governo alguma coisa em comum: ambos
devem cumprir uma funo eminentemente coletiva. [...] Da mesma forma, ao se dizerem no-
lucrativas, parecem sublinhar que, apesar de no gerarem lucro, tambm so independentes e
autogeridas assim como as empresas.

Uma segunda dificuldade referente definio desse termo que seja capaz de
englobar a diversidade de entidades que o compem. Uma definio genrica ou simplista

4
ISER Instituto de Estudos da Religio.
26

pode ser obtida por meio de Thompson (2000, p. 41): [...] diria que [Terceiro Setor] se trata
de todas aquelas instituies sem fins lucrativos que, a partir do mbito privado, perseguem
propsitos de interesse pblico. Para Hudson (1999, p. 8) o termo Terceiro Setor inclui todas
as organizaes que:

Tm basicamente um objetivo social em vez de procurarem gerar lucro;


So independentes do Estado porque so administradas por um grupo independente de
pessoas e no fazem parte de um departamento de governo [...];
Reinvestem todo o seu saldo financeiro nos servios que oferecem ou na prpria organizao.

Montao (2002, p. 57) considera como sendo uma debilidade terica o conceito de
Terceiro Setor, pois envolve uma categoria no constatvel na realidade, ou seja, [...]
representa um constructo ideal que, antes de esclarecer sobre um setor da sociedade, mescla
diversos sujeitos com aparentes igualdades nas atividades, porm com interesses, espaos e
significados sociais diversos, contrrios e at contraditrios. Cardoso (2000, p.7) sentencia
que no apenas o conceito Terceiro Setor, como seu perfil e seus contornos ainda no esto
claros nem mesmo para muitos dos atores que o compem.
No entanto, Hudson (1999, p. XI) refere como sendo o trao comum que une toda a
diversidade dessas entidades em um nico setor a de serem orientadas por valores, no sentido
de que [...] so criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanas so necessrias e
que desejam, elas mesmas, tomar providncias nesse sentido. Fernandes (2000, p. 29-32)
apresenta quatro razes que justificam serem essas entidades agrupadas em um mesmo setor:
contrapem aes de governo;
contrapem aes do Segundo Setor;
atribuem sentido fundamental ao conjunto das iniciativas desse Terceiro Setor; e
enfatizam o carter complementar entre aes pblicas e privadas.
Para Thompson (2000, p. 47) o ponto em comum entre organizaes do Terceiro Setor
[...] o de colocar no centro do cenrio o social, as pessoas. Se a poltica se estrutura cada
vez mais ao redor do poder e a economia em relao ao lucro, o espao comum do Terceiro
Setor so as necessidades humanas, uma certa utopia com relao ao social. Salamon (1999,
p. 10-11) apresenta uma definio que denomina de operacional-estrutural por enfatizar a
estrutura e operaes bsicas dessas entidades, ao invs de seus propsitos ou fontes de
receita. Dentro desse contexto, Salamon identifica seis condies as quais certamente iro
variar em grau, ou seja, para algumas ser mais fcil a qualificao em um critrio do que em
outro. No entanto, a entidade para ser considerada parte do Terceiro Setor nonprofit sector,
27

expresso utilizada pelo autor dever apresentar as seis condies em algum grau, conforme
caracterizadas a seguir:
organizadas entidades informais no so consideradas parte do Terceiro Setor;
privadas institucionalmente separadas do Governo, sendo possvel que recebam
suporte governamental ou mesmo tenham agentes do Governo em sua diretoria,
desde que no afete a estrutura fundamentalmente privada da entidade;
no-distribuidoras de lucro os lucros acumulados em um dado ano devem ser
aplicados na consecuo da misso bsica;
autogovernada tm seus prprios interesses e procedimentos internos de
governana e no so controladas por outras entidades;
associao voluntria evolvem nveis significativos de participao voluntria.
Tipicamente, a Diretoria formada por voluntrios, assim como, comum a
utilizao de voluntrios no setor administrativo;
finalidade pblica servem propsitos pblicos.
Falconer (1999, p. 44) destaca que o ltimo atributo foi utilizado por Salamon em
referncia ao Terceiro Setor norte-americano. No entanto, Coelho (2002, p. 61) da opinio
que tais atributos so amplos o suficiente para que possam ser aplicados realidade brasileira,
inclusive esse ltimo. Ressalva precisa ser feita no que se refere ao atributo da finalidade
pblica, tendo em vista a existncia de entidades classificadas como parte do Terceiro Setor e
que tm como beneficirios os prprios membros. preciso que se tenha em mente ainda a
existncia de entidades informais.

2.2.3 Entidades que Compem o Terceiro Setor

Com base nessas tentativas de definio, entra-se em uma outra debilidade terica
referida por Montao (2002, p. 55), qual seja, a de determinar as entidades que compem o
Terceiro Setor. Landim (1997) agrupa tais entidades em cinco categorias: organizaes da
sociedade civil ou sem fins lucrativos; associaes; filantrpicas, beneficentes ou de caridade;
fundaes; e organizaes no-governamentais. Kisil (2000, p. 143) agrupa-as em trs
categorias conforme o tipo de servios que privilegiado. A primeira envolve organizaes
de advocacia que tm por principal objetivo [...] fazer lobby para defender interesses, ou
lutar por problemas especficos, ou grupos especficos da sociedade. A segunda inclui
organizaes de carter tcnico, ou seja, aquelas que fornecem [...] informaes, servios de
28

consultoria, acesso a determinadas tecnologias, ou programas de capacitao de recursos


humanos [...] com o objetivo de tornar outras organizaes sustentveis. A terceira contm as
organizaes prestadoras de servios que atuam em reas especficas, tais como educao,
sade, habitao, bem-estar social, gerao de oportunidades de emprego.
Salamon (1995, p. 53-54), por sua vez, identifica quatro tipos de organizaes que
compem o Terceiro Setor: 1) funding agencies captam recursos para outras organizaes
que prestam servios sociais; 2) member-serving fornecem bens e servios a seus prprios
membros; 3) public-benefit contribuem com o bem-estar geral; e 4) congregaes religiosas
ou outras organizaes que possuem essencialmente funes religiosas sacramentais.
Mais recentemente, no mbito brasileiro, duas outras denominaes vm recebendo
destaque em decorrncia do interesse que tem o Estado em estabelecer parcerias com o
Terceiro Setor e surgem da tentativa de adaptar a legislao brasileira realidade dessas
entidades. Quanto a esse aspecto, Coelho (2002, p. 97) considera que o impacto da legislao
no Terceiro Setor , em grande parte, responsvel pelo tamanho do setor, pois a legislao
concede benefcios econmicos que podem [...] ser alcanados por elas. A ampliao ou a
restrio das possibilidades legais desses benefcios pode significar a sobrevivncia ou a
morte de vrias organizaes.
A primeira dessas denominaes surge com a Lei n 9.637, de 15 de maio de 1998,
que dispe sobre a qualificao de pessoas jurdicas de direito privado como Organizaes
Sociais (OS). Esse dispositivo legal decorre da proposta de Reforma do Estado do MARE,
referida no tpico anterior. O Art. 1 dessa lei destaca que: [...] poder qualificar como
organizaes sociais pessoas jurdicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades
sejam dirigidas ao ensino, pesquisa cientfica, ao desenvolvimento tecnolgico, proteo e
preservao do meio ambiente, cultura e sade [...] (SZAZI, 2001, p. 200-201).
Sinteticamente, como Arantes (2000, p. 9) referencia:

[...] organizaes sociais resultam da transformao dos servios pblicos em entidades pblicas de
direito privado que celebram com o estado um contrato de gesto, cujas atividades so controladas
de forma mista pelo Estado (financiamento parcial pelo oramento pblico, poder de veto e
cooptao nos conselhos de administrao) e pelo Mercado (cobranas de servios prestados pela
mo invisvel da concorrncia entre as entidades).

A segunda denominao surge com a Lei n 9.790, de 23 de maro de 1999, que


dispe sobre a qualificao como Organizaes da Sociedade Civil de Interesse Pblico
(OSCIP) e institui e disciplina o Termo de Parceria, dentre outras providncias. Para a
qualificao como OSCIP, as entidades devem ser caracterizadas como pessoas jurdicas de
29

direito privado, sem fins lucrativos, e possuir objetivos sociais e normas estatutrias que
atendam aos requisitos institudos pelo referido dispositivo legal. A qualificao como
entidades sem fins lucrativos decorre da no distribuio de excedentes operacionais, sob
qualquer natureza, a scios, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, devendo ser
esses aplicados na consecuo do respectivo objeto social (SZAZI, 2001, p. 207-208).
No entanto, independente da denominao pela qual as entidades do Terceiro Setor
so conhecidas, juridicamente, sero fundaes ou associaes:

Todas essas denominaes referem-se a entidades de natureza privada (no-pblicas) sem fins
lucrativos, que juridicamente ou so associaes ou fundaes. Essas associaes ou fundaes,
conforme o caso, podem pleitear a obteno de determinados ttulos ou qualificaes (ttulo de
utilidade pblica, qualificao como organizao da sociedade civil de interesse pblico etc.). No
entanto, sob o aspecto jurdico, a caracterstica bsica da entidade ser associao ou fundao
(BARBOSA & OLIVEIRA, 2002, p. 13-14).

O Cdigo Civil em vigor desde 11 de janeiro de 2003, por meio da Lei n 10.406, de
10 de janeiro de 2002, destaca em seu art. 44, que pessoas jurdicas de direito privado podem
ser representadas por associaes, sociedades e fundaes. No entanto, Szazi (2001, p. 27)
menciona que as sociedades so institudas, em geral, com finalidades de lucro. Dessa forma,
entidades do Terceiro Setor se constituem como associaes ou fundaes. O Cdigo Civil
trata de associaes entre os arts. 53 e 61. O art. 53 destaca que associaes so constitudas
pela unio de pessoas que se organizam para fins no econmicos. As fundaes so tratadas
entre os arts. 62 e 69 do referido Cdigo. O art. 62 determina que para se criar uma fundao
[...] o seu instituidor far, por escritura pblica ou testamento, dotao especial de bens
livres, especificando o fim para o qual se destina, e declarando, se quiser, a maneira de
administr-la. O pargrafo nico desse artigo estabelece que uma fundao somente poder
ser constituda para fins religiosos, morais, culturais ou assistenciais.

2.2.4 Modelo Tri-Setorial

Independente das dificuldades tericas relacionadas ao conceito Terceiro Setor e


diante das tentativas legais em contribuir para uma maior aproximao entre esse e o Estado,
parece certa a existncia no mais de uma viso dicotmica entre Estado e Segundo Setor.
Fernandes (2002, p. 20-21) refere-se a essa mudana e menciona que em lugar do [...]
pensamento dicotmico, dividido entre interesses particulares e pblicos, recupera-se o valor
da trade, afirmando-se a presena constante e eficaz de uma terceira possibilidade. Coelho
30

(2002, p. 40) considera que o modelo tri-setorial sugere que mais importante que o fato de os
servios e bens serem ofertados est o de como o so ofertados.
Fischer (2002, p. 25) enfatiza que, no Brasil, o modelo tri-setorial uma concepo
relativamente nova que somente ganhou notoriedade a partir da ltima dcada do sculo XX
em decorrncia da visibilidade adquirida pelas entidades do Terceiro Setor. Fischer (2002, p.
31) ressalta ainda que Ele emergiu de um relativo anonimato para uma posio de
importncia, quando se passou a destacar as formas de organizar a participao de pessoas em
torno de atividades, interesses e objetivos comuns a certos segmentos da sociedade. Por fim,
a autora menciona que a concepo tri-setorial representa:

[...] proposta de arranjo das organizaes formais em uma tipologia que as cataloga em trs
categorias Estado, Mercado e Terceiro Setor de acordo com critrios predefinidos. Esses
critrios variam pouco entre os autores, destacando-se comumente: a origem do capital; a
propriedade do capital, dos recursos financeiros e materiais e da pessoa jurdica; a formalizao
jurdico-legal; a responsabilidade legal e administrativa; o tipo de atuao/misso e de atividades-
fim executadas pela organizao (FISCHER, 2002, p. 30-31).

Para Falconer (1999, p. 35), uma compreenso do modelo tri-setorial menos ambiciosa
e, por isso mesmo, mais adequada e elucidativa, , inicialmente, deixar de lado implicaes
polticas e valorativas e [...] compreend-lo, exclusivamente, como uma tipologia de
organizaes, que as classifica em trs grupos puros empresas comerciais com finalidade
de lucro, entidades governamentais e organizaes privadas sem fins lucrativos. Para o
autor, a partir dessa compreenso que se torna possvel a apreenso das [...] qualidades
constitutivas de cada tipo, seus pontos fortes e deficincias e, o que prova ser mais
importante, explorar as interaes entre os trs grupos.
Isso porque, como Hudson (1999, p. 8) afirma, As fronteiras no esto bem definidas.
Algumas organizaes so tpicas do setor, outras so secundrias. Muitas compartilham os
valores do setor, mas tambm tm caractersticas em comum com os setores pblico e
privado. Fischer (2002, p. 32) considera esse aspecto tpico do modelo tri-setorial. A autora
destaca que O modelo trissetorial contm, como caractersticas particularmente importantes
de sua configurao, as reas de interseo dos setores, as quais asseguram a consistncia do
conjunto [...]. Dentro desse contexto, continua a autora, surgem as entidades hbridas [...]
que no apenas fazem a interface mas carregam em si atributos de mais de um setor.
Kisil (2000, p. 136-137) apresenta algumas caractersticas bsicas em relao a cinco
dimenses com o intuito de diferenciar as entidades que compem os trs setores. Essa
diferenciao pode ser resumida por meio do Quadro 2.
31

Quadro 2 Abordagens combinadas para o desenvolvimento da comunidade


Governo Mercado Terceiro Setor
Mecanismo principal Estruturas democrticas Interaes de mercado Associaes, voluntrios
Tomada de deciso Funcionrios eleitos, Produtores, individuais, Lderes e membros
administradores consumidores, investidores
Guias de comportamento Regulamentos Preos Acordos
Critrios para tomada de Poltica Eficincia Interesse dos membros
deciso
Modo de operao De cima para baixo Individualista De baixo para cima
Fonte: Kisil (2000, p. 137).

Portanto, parece aceitvel a existncia de um Terceiro Setor e, conseqentemente, de


um modelo tri-setorial. Esse modelo tanto pode envolver entidades puras, no sentido de que
apresentam caractersticas de um nico setor, quanto pode apresentar entidades hbridas com
caractersticas de dois ou dos trs setores. justamente em decorrncia desses aspectos que
passa a ser considerado mais importante o como os servios so oferecidos do que
propriamente quem os oferece.

2.2.5 Parcerias Pblico x Privado e Captao de Recursos

Dentro da concepo de um modelo tri-setorial passa a existir uma interao entre as


entidades que formam os trs setores. De uma forma geral, o termo mais utilizado atualmente
para expressar as relaes entre entidades pblicas e privadas parceria. Falconer (1999, p.
74) exemplifica relaes que podem ser consideradas como parcerias:

[...] a participao de membros de organizaes da sociedade civil em conselhos e rgos


deliberativos e decisrios de governo, a troca informal de informaes, a doao de recursos a
fundo perdido pelo Estado a organizaes da sociedade civil, a operao conjunta de programas, a
cesso de instalaes ou pessoal para a operao de programas, ou at a subcontratao de agncias
no-governamentais para prestar servios a agncias pblicas [...].

De forma especfica, Falconer (1999, p. 75) define parceria pblico-privado [...]


como uma relao entre o Estado e organizaes sem fins lucrativos, onde estas organizaes
sem fins lucrativos partilham com o Estado o papel de formulao e implementao de
programas ou polticas pblicas. No entanto, ressalta o autor, ainda que deva existir certo
grau de equilbrio entre os parceiros, a parceria no pressupe a igualdade de poder ou de
atribuies e responsabilidades entre as entidades.
Di Pietro (2002, p. 34) identifica quatro categorias de parceria que o Estado pode
firmar com entidades privadas: 1) delegao da execuo de servio pblico a particulares; 2)
fomento iniciativa privada de interesse pblico; 3) cooperao do particular na execuo de
atividades prprias do Estado; 4) instrumento de desburocratizao e instaurao da
32

Administrao Pblica gerencial. Salamon (2000, p. 107-109) destaca que a colaborao um


dos desafios que enfrenta o Terceiro Setor. Para esse autor a colaborao entre os trs setores
no significa a desconsiderao das diferenas existentes entre as entidades que os formam,
mas representa exatamente uma das maiores foras de cada setor. Analisando esse desafio,
Salamon o especifica em trs campos diferentes: 1) com o Estado; 2) com o setor empresarial;
e 3) em suas prprias fileiras.
Falconer (1999, p. 75-76) segmenta as relaes entre Estado e Terceiro Setor em
quatro dimenses Figura 1 de acordo com duas variveis, quais sejam, [...] o grau de
influncia ou participao na formulao e tomada de decises, e na implementao, ou seja,
na operao de programa, projetos, ou servios pblicos. Os quadrantes decorrentes so: 1
caracteriza parceria forte, em que o Terceiro Setor participa da formulao e da
implementao de programas pblicos; 2 caracteriza parceria limitada consulta, onde
entidades do Terceiro Setor participam apenas da formulao de programas pblicos; 3
caracteriza parceria limitada implementao; 4 caracteriza parceria que inexiste.

F
O 2 1
R
M
U
L
A 4 3


O

IMPLEMENTAO
Figura 1 Dimenses da parceria entre Estado e Terceiro Setor
Fonte: Falconer (1999, p. 76)

O estabelecimento de parcerias vem suprir uma das principais debilidades do Terceiro


Setor, qual seja, a sustentabilidade. Bailey (2000, p. 88) refere-se a esse aspecto dividindo-o
em duas questes. A primeira diz respeito busca de mecanismos que contribuam para o
incremento de recursos; a segunda est relacionada com a necessidade de reduo dos altos
nveis de dependncia dos financiamentos das ONGs internacionais. Por esse motivo, Drucker
(1994, p. 41) destaca que entidades sem fins lucrativos necessitam de estratgias para
captao de recursos, pois enquanto empresas obtm recursos por meio da venda de produtos
e o governo atravs de impostos, essas entidades captam recursos por meio de doadores.
33

A Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais (ABONG, 2002a)


apresenta uma publicao anual Manual de Fundos Pblicos na qual relaciona os
programas gerenciados pelo Governo Federal. Nessa publicao, a ABONG identifica
financiamentos a projetos de ONGs, divididos em grandes reas. Tal aspecto sugere, por um
lado, o interesse do Estado em permitir que a execuo dos servios pblicos seja
descentralizada e, por outro, o interesse do Terceiro Setor em colaborar com sua execuo.
Outra forma de obteno de recursos a qualificao como entidades de utilidade
pblica, seja em nvel federal, estadual ou municipal. O status de utilidade pblica [...]
permite s organizaes beneficiadas gozarem do direito de obteno de fundos pblicos e
concede a dedutibilidade de doaes, no caso dos impostos federais (FISCHER, 2002, p. 34).
Fischer (2002, p. 131) destaca que as parcerias entre os trs setores permitem que as
organizaes envolvidas tenham um acrscimo de aprendizagem. Na viso da autora,
difcil avaliar quem se beneficia mais dessa interao: se as empresas e as corporaes do
setor privado, ou as organizaes do Terceiro Setor, ou os rgos pblicos, que estabelecem
parcerias e redes focadas em realizar aes sociais. Soczek (2003) considera a parceria entre
Estado e outros atores sociais no apenas um desejo como tambm uma [...] oportunidade
para a aplicao do processo de democratizao do Estado, por meio da construo de um
espao pblico que torne possvel a criao de condies para o efetivo exerccio da cidadania
[...]. Cruz & Estraviz (2003) relacionam um conjunto de fontes de financiamento para o
Terceiro Setor, em que, para cada qual, apresentam [...] vantagens, motivaes, alm de
outras caractersticas especficas de captao com cada uma delas.
A principal questo que se coloca em relao dependncia financeira do Terceiro
Setor quanto perda de autonomia. Bailey (2000, p. 100) enfatiza esse aspecto ao afirmar
que O financiamento governamental de OSCs5 traz o perigo bem conhecido da perda da
independncia poltica e esprito crtico, especialmente no Brasil, onde a cultura poltica ainda
no considera aceitvel morder a mo que o alimenta. Drucker (1994, p. 41) sentencia que
quando uma entidade do Terceiro Setor se torna prisioneira da captao de recursos,
apresentar problemas srios e sofrer srias crises de identidade. O autor lembra que a
captao de recursos deve ser uma atividade meio ao invs de fim, sob pena de a entidade ter
sua misso subordinada a essa atividade. Alm da perda de identidade, Bailey (2000, p. 102)
menciona que as mudanas culturais e organizacionais necessrias para o sucesso da captao

5
OSCs Organizaes da Sociedade Civil.
34

de recursos podem fazer com que o Terceiro Setor perca qualidades tais como inovao,
flexibilidade e ousadia.
Uma outra questo referente captao de recursos, especificamente, entre Terceiro
Setor e Estado , segundo Coelho (2002, p. 151), o fato que Para as organizaes, a relao
com o Estado pode significar mais recursos, o que, por um lado, leva ao crescimento da
instituio, mas, por outro, gera a necessidade de estrutura e do cumprimento das exigncias
que vm atreladas aos recursos. Dentre essas exigncias, destaca-se a prestao de contas,
sobre a qual Coelho (2002, p. 166) afirma que, Mais do que um mero controle oramentrio
que objetiva verificar se as verbas esto sendo destinadas estritamente ao cumprimento do
contrato, o que se procura a informao do bom uso dele. dentro desse contexto que
emerge o conceito de accountability. No entanto, esse conceito mais amplo que o de
prestao de contas, pois, adicionalmente, envolve caractersticas como idoneidade,
integridade, responsabilidade, dentre outras (COELHO, 2002, p. 172).
Sintetizando, as entidades do Terceiro Setor tm como um de seus principais desafios
o da sustentabilidade. Visando superar esse desafio, elas no podem perder de vista que essa
atividade um meio de cumprir com sua misso, ou seja, no podem considerar a captao de
recursos como um fim. possvel perceber que so crescentes as possibilidades de parcerias,
principalmente com o Estado, o que deixa ainda mais claro o interesse desse em transferir s
entidades do Terceiro Setor determinadas questes sociais.

2.3 Organizaes No-Governamentais Origem, Caractersticas e Forma de Atuao

O Terceiro Setor formado por uma diversidade de entidades sem fins lucrativos e
no-governamentais. Dentre as quais, um grupo se destaca: o das Organizaes No-
Governamentais (ONGs). Em muitos aspectos, as ONGs se assemelham s demais entidades
que formam o Terceiro Setor, quando se trata, por exemplo, da questo da sustentabilidade.
No entanto, possuem especificidades relacionadas s suas origens, aspecto fundamental para o
entendimento de sua forma de atuao.
Tal como as demais entidades que formam o Terceiro Setor, Tachizawa (2002, p. 17)
menciona que, juridicamente, as ONGs ou so associaes ou fundaes. Sendo que, continua
Tachizawa (2002, p. 36), Preferem [...] a primeira forma, a qual no implica a existncia de
um patrimnio prvio, nem de um instituidor. Esse aspecto reforado pela
35

ABONG/AFINCO6 (2003, p. 18) que sentencia: Por necessitarem de um fundo patrimonial


expressivo para sua constituio, poucas ONGs so constitudas como fundaes; a maior
parte opta por constituir uma associao civil. Dessa forma, como ressalta Landim (1993, p.
20), no existe qualquer dispositivo jurdico que diferencie as ONGs das demais entidades
sem fins lucrativos e no-governamentais.
Por outro lado, Landim (1993, p. 46), ao analisar a lista de entidades que se
denominam ONGs, afirma que essas entidades [...] demarcam enfaticamente uma distino
com relao ao campo das iniciativas assistenciais, ou filantrpicas, mais prximas talvez
das culturas populares marcadas por outros valores [...]. Apesar disso, como relata Vakil
(apud Roesch, 2002), entre as prprias ONGs no existe uma definio consensual, sendo tal
fato possvel de ser explicado por trs fatores:
1. a prpria natureza multidimensional quanto aos tipos que engloba;
2. a natureza interdisciplinar inerente na literatura a seu respeito; e
3. a variedade, pois evoluram em diferentes estgios ao longo do tempo, muitas
vezes engajando-se em diversas atividades e setores.
Caracterizando as ONGs, Tenrio (2001, p. 11) destaca que so organizaes sem fins
lucrativos e que procuram uma forma de atuao autnoma, pois no possuem vnculo com o
governo; ademais, so entidades cuja atuao voltada ao atendimento das necessidades de
organizaes de base popular, complementando a ao do Estado. No entanto, Landim (1993,
p. 153) menciona que as ONGs, considerando sua natureza, no existem nem para substituir o
Estado, nem para complementar sua atuao. Uma definio que busca refletir a natureza
dessas entidades justamente a da ABONG, que o faz no Art. 2 de seu Estatuto como segue:

Para efeito do disposto neste estatuto, so consideradas Organizaes No Governamentais


ONGs, as entidades que, juridicamente constitudas sob a forma de fundao, associao e
sociedade civil, todas sem fins lucrativos, notadamente autnomas e pluralistas, tenham
compromisso com a construo de uma sociedade democrtica, participativa e com o
fortalecimento dos movimentos sociais de carter democrtico, condies estas, atestadas pelas
suas trajetrias institucionais e pelos termos dos seus estatutos.

Percebe-se, portanto, a referncia feita questo da autonomia, da atuao poltica e,


talvez mais importante, o relacionamento junto a movimentos sociais, para que a entidade sem
fins lucrativos e no-governamental possa ser considerada como ONG pela ABONG. Landim
(1993, p. 28) menciona esse aspecto quando afirma que ONGs so definidas por um discurso
marcadamente poltico, conforme pode ser percebido por meio do Estatuto da ABONG o qual
6
Publicao realizada com a parceria da Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais
(ABONG), Administrao e Finanas para o Desenvolvimento Comunitrio, como parte do Programa de Apoio
ao Desenvolvimento Institucional e Sustentvel do Instituto Internacional de Educao do Brasil (PADIS/IIEB).
36

apresenta como critrios para admisso das associadas: a) O compromisso da ONG com a
construo de uma sociedade democrtica; b) O compromisso da ONG com o fortalecimento
dos movimentos sociais.
As ONGs representam, portanto, um relevante componente do Terceiro Setor, sendo
para alguns autores, o termo mais difundido no mbito brasileiro. Fernandes (2002, p. 65-66)
considera tal termo o principal indcio que pode conduzir, na Amrica Latina, considerao
da existncia de um Terceiro Setor. Fischer & Fischer (1994) destacam a presena
significativa das ONGs, no apenas no Brasil, mas em todo o mundo.

2.3.1 Origem e Significado do Termo ONG

No se pode afirmar que a denominao ONG tenha sido cunhada por iniciativa das
prprias entidades. Como menciona Landim (1993, p. 11), ela surgiu pela primeira vez em
documentos das Naes Unidas ainda na dcada de 40 em referncia a um amplo conjunto de
entidades, porm pouco definido. A autora ressalta que j na Ata de Constituio das Naes
Unidas em 1945 foi feita meno s ONGs, [...] com as quais o Conselho Econmico e
Social da ONU poderia estabelecer consultorias.
Fischer & Fischer (1994) destacam o fato de que a expresso ONG foi criada pela
ONU na dcada de 40, referindo-se a um conjunto de entidades no-oficiais que poderiam
receber recursos financeiros [...] para executar projetos de interesse de grupos e comunidades
sociais. Dessa forma, Fischer & Falconer (1998) afirmam que a utilizao do termo ONG
decorre principalmente da influncia dos financiadores internacionais do que propriamente de
uma escolha espontnea das entidades.
Salamon (1995), tratando da importncia das agncias oficiais de auxlio para a
expanso do setor voluntrio, faz meno ao Banco Mundial que, na dcada de 70, apenas
esporadicamente, apoiou ONGs em naes em desenvolvimento. No entanto, prossegue o
autor, em 1982, o Banco Mundial compe um comit designado Comit Banco Mundial
ONGs que envolvia administradores seniores do Banco Mundial e 26 lderes de ONGs de
diversos lugares do mundo, sendo trs quintos provenientes de naes em desenvolvimento. A
partir desse momento, o envolvimento entre Banco Mundial e ONGs tem se expandido.
Fernandes (2000, p. 27) sintetiza a questo acerca do surgimento da expresso ONGs
com esta passagem:

Por extenso, com a formulao de programas de cooperao internacional para o desenvolvimento


estimulados pela ONU, nas dcadas de 1960 e 1970, cresceram na Europa ocidental ONGs
37

destinadas a promover projetos de desenvolvimento no Terceiro Mundo. Formulando ou buscando


projetos em mbito no-governamental, as ONGs europias procuram parceiros mundo afora e
acabaram por fomentar o surgimento de ONGs nos continentes do hemisfrio Sul.

Mesmo que o termo ONG tenha surgido e se disseminado por iniciativa da ONU e do
Banco Mundial, sua importao no se deu sem adaptaes ao contexto brasileiro. Landim
(1993, p. 11) relata esse aspecto como segue: Mas como vrias outras importaes que
fazem parte habitual da histria cultural e poltica em um contexto nacional como o brasileiro,
adaptaram-se e se retraduziram em funo de relaes e dinmicas sociais locais. dentro
desse contexto que Falconer (1999, p. 48) afirma ser a identidade das ONGs resultante no
apenas do sistema de cooperao internacional e ajuda externa entre naes subdesenvolvidas,
como tambm da institucionalizao de movimentos sociais modernos. Landim (1993, p. 13)
menciona que foram as organizaes de assessoria ao movimento popular as ONGs
pioneiras. Mais frente, Landim (1993, p. 32) sintetiza essa idia:

[...] as organizaes a servio dos movimentos populares foram as primeiras ou talvez as


nicas, de modo mais sistemtico a se auto-identificar, a investir na construo de um conjunto
de crenas e concepes sobre o que ser uma ONG no Brasil, a produzir instncias onde se
constituem padres de legitimidade a esse respeito.

Montao (2002, p. 138-139), analisando a identificao das ONGs com os


movimentos sociais, destaca:

Efetivamente, [...] surgem fortemente vinculadas aos movimentos sociais desses anos [dcadas
de 70 e 80], procurando sua melhor organizao, participao, articulao nas suas demandas,
reivindicaes e lutas. Porm, com o advento dos regimes democrticos ps-ditaduras, com a
retirada paulatina das agncias financeiras internacionais, com o retorno vida poltica dos
sindicatos e partidos proscritos particularmente, no Brasil, aps a Constituio de 88 ,
muitos desses movimentos comeam a entrar em crise [...].
Estas [ONGs] so vistas como menos politizadas, mais empresariais, voltadas para o
autofinanciamento ou para a procura de parcerias no sentido de obter fundos, o que lhes exige
maior eficincia. Diferenas que, no obstante, confirmariam a tendncia de mudana de um
tipo de organizao (o movimento social) para outra (a ONG), de um tipo de militante para
outro.

Landim (1993, p. 145) afirma que o primeiro texto publicado em portugus utilizando
o termo ONG foi escrito por Rubem Csar Fernandes, sendo apresentado em um seminrio
latino-americano promovido pela FAO-CMCH (Food and Agriculture Organization
Campanha Mundial Contra a Fome), ocorrido no Rio de Janeiro, em julho de 1985.
Portanto, as ONGs frutos da iniciativa da ONU e do Banco Mundial passam, no
Brasil, na dcada de 60, a serem consideradas sucessoras dos movimentos sociais. O perodo
no qual surgem marcado pelo autoritarismo em decorrncia do golpe militar ocorrido em
1964, o que lhes imprime carter contestador frente ao Estado autoritrio.
38

2.3.2 Evoluo e Principais Caractersticas

Considerando o surgimento das ONGs contexto mundial, sobretudo na Europa, na


dcada de 40, e contexto da Amrica Latina e frica, na dcada de 60 , Aristizbal (apud
Teodsio, 2003) faz um paralelo entre esses dois grupos, designando, porm, as ONGs de
ONGD (Organizao No-Governamental de Desenvolvimento), e as segmentando em dois
grandes grupos: ONGDs do Norte e ONGDs do Sul. Em seguida, a autora [...] destaca a
necessidade de compreenso da trajetria histrica dessas organizaes e os diferentes
matizes ideolgicos por detrs das quatro geraes de ONGDs do Norte. As quatro geraes
referidas so estas:

Primeira Gerao ou Assistencialistas: nascidas durante a Segunda Grande Guerra, voltam-


se a remediar situaes de escassez e risco atravs de aes de emergncia e assistncia, sendo
os nicos atores envolvidos nessas aes;
Segunda Gerao ou Desenvolvimentistas: aparecem nos anos 60, seguindo orientaes
terico-metodolgicas desenvolvimentistas. Para tanto, pautam-se pela transferncia de
recursos econmicos e tecnolgicos do Norte para o Sul;
Terceira Gerao ou de Parceria e Denncia Social: seu nascedouro se d nos anos 70,
fortemente marcadas pelo carter poltico da ao. As aes de cooperao buscam aumentar a
participao poltica e fortalecer a sociedade civil;
Quarta Gerao ou de Empoderamento: surgidas nos anos 80, realizam aes atravs de
redes formais e informais de pessoas e organizaes, tendo como parmetro a interdependncia
social, econmica, poltica e ecolgica, ou como muitos denominam, o chamado
Desenvolvimento Local Integrado Sustentvel (DLIS).

Quanto s ONGs do Sul, a autora tambm segmenta-as em quatro categorias bsicas:

ONGs de Ao Direta: inseridas nas comunidades que tm como alvo, atuam diretamente, ou
seja, sem intermedirios nestas localidades, geralmente em articulao com Organizaes de
Base (associaes de moradores, cooperativas de trabalhadores, dentre outras), desenvolvem
via de regra programas no mbito da assistncia social;
ONGs Intermedirias: encarregam-se de estabelecer relaes, contatos e assessoria tcnico-
administrativa visando a captao de recursos internacionais e governamentais para projetos
em diferentes reas de atuao [...];
ONGs de Estudo: formadas por tcnicos especializados, em geral desenvolvem anlises sobre
setores, regies ou pases, trabalhando muitas vezes em assessoria a governos;
ONGs de Defesa dos Direitos Humanos: formam redes com bases em vrios pases,
sobretudo naqueles que violam sistematicamente direitos humanos.

Korten (apud Kisil, 2000, p. 144), por sua vez, argumenta a existncia de trs geraes
de ONGs, e apresenta-as como segue:

Gerao um: foram estabelecidas com o objetivo de prestar assistncia e bem-estar, em


resposta a situaes de emergncia;
Gerao dois: eram organizaes de desenvolvimento local em pequena escala, que foram
estabelecidas baseadas na teoria de que a melhoria sustentvel no nvel dos pobres dependem
39

do aumento de sua capacidade em encontrar suas prprias necessidades, com seus prprios
recursos; e
Gerao trs: so criadas como parte de sistemas sustentveis de desenvolvimento, nos quais o
autodesenvolvimento depende de sistemas que unem organizaes pblicas e privadas,
integrando as iniciativas locais num meio ambiente de apoio para o desenvolvimento.

Thompson (2000, p. 43-44) e outros pesquisadores realizaram estudo envolvendo


alguns pases da Amrica Latina sobre a origem das ONGs nas dcadas de 60 e 70. De forma
sinttica, pode-se apresentar algumas concluses referentes a essas entidades:
1. representavam formas de ao poltica que se opunham ao autoritarismo
surgiram em um contexto de regimes militares, possuindo carter transitrio;
2. representavam ncleos de energia social que buscavam favorecer a participao
dos excludos e eram dotadas de forte identificao com setores populares;
3. representavam entidades autnomas com relao ao Estado; e
4. tinham a capacidade de fazer poltica de uma forma diferente, qual seja, em
estreita vinculao com os novos movimentos sociais emergentes.
Surgidas na dcada de 60 na Amrica Latina, pode-se identificar quatro fases distintas
quando se analisa a bibliografia disponvel acerca de aspectos histricos envolvendo as ONGs
brasileiras. A primeira fase denominada por Landim (1993, p. 65) de pr-histria das ONGs.
Nesse perodo, as ONGs conviveram em seus primeiros anos de existncia junto a agentes
cristos, de forma que, conforme a autora, Os tempos de origem [...], segundo referncias no
meio, situam-se na segunda metade da dcada de 60, e neles agentes cristos de presena
discreta, mas ativa na sociedade ocupam o papel principal. Em seguida, Landim (1993, p.
84) sintetiza as caractersticas dessas ONGs que reivindicam seu pioneirismo:

Com essa reivindicao buscam valorizar uma tradio pura, ou autntica, da educao de
base popular, cunhada em terrenos da metodologia freiriana e que busca razes em prticas de
leigos cristos do pr-64. Essa tradio dos trabalhos localizados de cunho educativo conviveria,
no campo formado por essas entidades, com a opo que se tornaria dominante entre as ONGs, a
de assessoria aos movimentos populares. Mas isso s na virada dos anos 70/80.

Tachizawa (2002, p. 25), ao interpretar dados relativos ao surgimento das ONGs,


afirma que eles revelam que entre as pioneiras esto aquelas que surgem junto [...] s igrejas
crists em sua vertente popular, as que se ligam fundamentalmente aos movimentos
comunitrios, de bairros, de periferia e sindicais. A FASE Federao de rgos para
Assistncia Social e Educacional, referida por Landim (1993, p. 83-85) como a primeira
ONG, fundada em 1961, nasce justamente atuando em obras sociais ligadas Igreja Catlica.
Dessa forma, esse perodo marcado pelas ONGs pioneiras que atuam junto a movimentos
populares por meio de aes educacionais. Landim (1993, p. 47) menciona que essas
40

entidades so as que esto mais prximas de um conjunto estruturado, as que mais assumem a
condio de ONGs e investem na manuteno dessa condio, Certamente, esse conjunto de
entidades teve o maior peso simblico, na construo social dessa categoria. Por outro lado,
naquele momento, as ONGs pioneiras ainda no se viam como ONGs, o que s ocorre por
volta dos anos 80.
A segunda fase se inicia na dcada de 70, perodo em que j se havia instaurado o
regime militar brasileiro (1964-1985). Durante essa fase, tais entidades passam por um
processo de mudana de concepo, de forma que agregam s suas atividades de assistncia
aos movimentos populares uma participao poltica. Landim (1993, p. 106) apresenta esse
aspecto com o seguinte trecho:

Os Centros/ONGs vo-se ento transformar a partir de um determinado caminho que tira seus
agentes de uma relao privilegiada com o campo religioso e da assistncia social para os inserir,
nos finais da dcada de 70, no campo de movimentos sociais e sindicais, acompanhando de perto
determinadas mudanas de conjuntura no pas. Optam por assumir uma certa posio no campo da
poltica (claro, no plo por onde transita tambm a Igreja Popular).

Nessa fase, as ONGs passam a se diferenciar dos movimentos de assistncia social, ou


seja, passam a no apenas ter um trabalho de base, mas tambm a atuarem politicamente em
oposio ao regime autoritrio, obtendo, de uma forma geral, recursos provenientes de
agncias de cooperao internacional. Assim, afirma Landim: vira ONG quando tem
trabalho de base [...] e parcerias internacionais. As parcerias internacionais permitiram s
ONGs se tornarem autnomas frente Igreja e mesmo frente a outros campos sociais cuja
atividade era conflitante com a forma de atuao dessas entidades. Arantes (2000, p. 14)
relembra a circunstncia histrica que fez surgir a sigla ONG no Brasil:

Como se h de recordar, nalgum momento da dcada de 1970, o novo mpeto dos chamados
movimentos sociais, ento em plena ascenso, cruzou o caminho de microorganizaes
internacionais de cooperao, cujo nimo prestativo, bem ao feitio do clima de reconstruo
mundial caracterstico do ps-guerra, estava aos poucos se deixando contagiar pelo esprito
militante das campanhas internacionais em favor dos direitos humanos.

Tachizawa (2002, p. 24) faz o mesmo ao mencionar que, historicamente, as ONGs


surgem durante o regime militar [...] acompanhando um padro caracterstico da sociedade
brasileira, onde o perodo autoritrio convive com a modernizao do pas e com o
surgimento de uma nova sociedade organizada [...]. Essa nova sociedade est baseada numa
busca de autonomia frente ao Estado. Bailey (2000, p. 88) acrescenta que as ONGs comeam
a se identificar como ONGs durante o perodo militar, sendo [...] influenciadas pelo
pensamento social progressista e pela teologia da libertao.
41

A terceira fase surge na dcada de 80 e se estende at metade da dcada de 90, perodo


marcado pelo processo de redemocratizao que se consolida em 1985 com as Diretas-J.
Nesse momento, conforme Landim (1993, p. 152-153), as ONGs questionam se devem ou no
trabalhar com o Estado e, embora reforcem, em resposta, seu carter autnomo e no-
governamental, comeam a se intensificar parcerias entre ONGs e Estado como conseqncia
da diminuio de recursos provenientes das agncias de cooperao internacional.
Haddad (2000), Fischer & Fischer (1994) e Landim (1993) consideram a dcada de 80
como o perodo de crescimento das ONGs. Camargo et al (2001, p. 53) afirmam que a partir
de 1982 [...] tivemos um perodo de grande expanso de ONGs no Brasil, coincidindo com
uma fase da vida nacional em que dois elementos se destacam. De um lado, [...] a
reordenao das foras poltico-sociais em blocos partidrios, em luta pelo acesso ao poder
[...], e, do outro, [...] o discurso e prtica efetiva por parte do governo central, em relao a
polticas de desestatizao. Montao (2002, p. 224) sugere dois mecanismos que justificam a
expanso das ONGs nesse perodo: 1) mudana de orientao dos doadores internacionais de
passarem a destinar recursos diretamente s ONGs e 2) criao de um vasto nmero de ONGs
cujos objetivos so a captao desses recursos (fundraising) e a gerao de (auto-)emprego. A
Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais (ABONG, 2002b), em pesquisa
realizada durante agosto e novembro de 2001 com suas associadas no Brasil, constatou que,
quanto origem, essas entidades seguem a distribuio que consta na Tabela 3:

Tabela 3 Origem das ONGs ABONG 2002


N de respostas %
At 1970 10 5,1
1971-1980 26 13,3
1981-1990 96 49,0
1991-2000 64 32,6
Total 196 100
Fonte: ABONG (2002b, p. 11).

Percebe-se que praticamente metade das ONGs foi fundada na dcada de 80, enquanto
que um pouco mais de 18% foram criadas antes desse perodo.
Em suma, com o fim do perodo autoritrio, as ONGs se vem na necessidade de
assumir uma nova postura de atuao. Conforme Landim (1993, 152-153):

[...] diante desses novos tempos, as ONGs so levadas a desenvolver, ou aprimorar, um discurso
sobre as especificidades de sua atuao autnoma, independentemente das mudanas de regime.
Por um lado, h as avaliaes das limitaes e dos vcios da efetiva atuao do Estado brasileiro na
rea social as ineficincias, cooptaes, fisiologismos, autoritarismos, etc. [...].
42

Por outro lado, essa a poca em que os movimentos sociais em cuja dinmica as ONGs se
desenvolveram e acharam justificativas para sua existncia esto mais consolidados e tambm se
acham permeados pelas lutas de correntes polticas as mais diversas.

Adicionalmente, como menciona Bava (2003, p.54), na dcada de 80 que as ONGs


comeam a se organizar em redes de tal forma que passam a ter [...] um papel cada vez mais
importante e que vo articular, por sua vez, espaos internacionais e nacionais, gerando, por
exemplo, esta mesa de articulao de associaes nacionais de ONGs da Amrica Latina e
gerando a prpria possibilidade do Frum Social Mundial.
Haddad (2000, p. 1), ainda na terceira fase, sentencia que, na dcada de 90, as ONGs
se tornam visveis e polemizadas. Neder (1998) afirma que as ONGs so descobertas pela
mdia brasileira entre a Conferncia Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento,
ocorrida em 1992, e a fase pr-eleitoral de 1994. Landim (1993, p. 16-17) relata que, no final
da dcada de 80, essas entidades comearam a ser registradas pela imprensa e relaciona
eventos importantes do incio da dcada de 90 que contriburam para essa visibilidade:
1991 Primeiro Encontro Internacional de ONGs e Agncias das Naes Unidas;
fundao em agosto de 1991 da ABONG;
1991 Criao do Frum Brasileiro de ONGs Preparatrio para a Conferncia da
Sociedade Civil sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento;
junho de 1992 Frum Global, acontecimento que teve por base institucional
uma enorme quantidade de entidades designadas como ONGs;
realizao da ECO-92.
Portanto, a terceira fase marcada por mudanas na forma de atuao das ONGs tendo
em vista o fim do perodo autoritrio. Essas entidades reforam o seu carter autnomo,
mesmo iniciando projetos de colaborao com o Estado. Como conseqncia desse perodo,
as ONGs, antes concentradas em apoio a movimentos populares, diversificam sua rea de
atuao. Fonseca (2000) destaca esse aspecto de diversificao ao apresentar as vrias reas
em que tais entidades podem atuar, a saber:

[...] sade, educao e cultura, ecologia, movimento dos sem-terra, defesa de grupos
minoritrios, associaes profissionais e/ou voluntrias, entidades de classe, fundaes
privadas, instituies filantrpicas, movimentos sociais organizados, outras organizaes
assistenciais ou caritativas da sociedade civil e muitos outros [...].

Landim (1993, p. 32), ao considerar que o termo ONG, por definio, j traz consigo
a possibilidade de usos diferenciados, afirma que essas entidades agregaram organizaes que
foram alm das de assessoria ao movimento popular e que atuavam junto a temas
43

especficos, tais como: negros, mulheres, ndios, meninos, AIDS, ecologia, deficientes fsicos
etc. A ABONG constatou, por meio de respostas mltiplas, que as principais reas temticas
de atuao de suas associadas so as que constam na Tabela 4.

Tabela 4 Principais reas temticas de atuao das ONGs ABONG 2002


Principais reas temticas de atuao N de respostas %
Educao 102 52,04
Organizao popular/participao popular 75 38,27
Justia e promoo de direitos 72 36,73
Fortalecimento de outras ONGs/Mov. Populares 51 26,02
Relao de gnero e discriminao sexual 49 25,00
Sade 48 24,49
Meio Ambiente 37 18,88
Trabalho e renda 36 18,37
DST/AIDS 21 10,71
Questes urbanas 21 10,71
Arte e cultura 19 9,69
Comunicao 19 9,69
Agricultura 18 9,18
Oramento pblico 16 8,16
Assistncia social 15 7,65
Desenvolvimento da economia regional 13 6,63
Questes agrrias 13 6,63
Discriminao racial 11 5,61
Segurana pblica 6 3,06
Outros 18 9,18
No sabe/no respondeu 2 1,02
Fonte: ABONG (2002b, p. 12)

Nota-se que, apesar da diversificao referida, as principais reas de atuao ainda so


a de educao e outras que refletem a atuao junto a entidades de base e movimentos
populares, ou seja, refletem o contexto histrico no qual essas entidades surgiram centros de
educao que atuam junto aos movimentos populares.
A quarta fase tem incio na segunda metade da dcada de 90, quando os
questionamentos acerca da forma de atuao do Estado comeam a ficar mais intensos, o que
vem, conseqentemente, afetar a forma de atuao das ONGs. Haddad (2000, p. 1) considera
que, com a chegada do ano 2000, passa-se a questionar qual a verdadeira natureza e
significado das ONGs. Tal questionamento est relacionado s mudanas ocorridas na forma
de atuao dessas entidades. Assim, o autor apresenta os dois extremos de atuao das ONGs
ao mostrar que essas entidades Para alguns, so motores de transformao social, uma nova
forma de fazer poltica. Para outros, um campo propcio s aes do neoliberalismo, que
busca repassar suas responsabilidades sociais para o campo da sociedade civil. Oliveira
(2000, p. 40) da opinio que o papel das ONGs na luta contra a pobreza :
44

[...] fazer poltica, publicizar os conflitos, armar os interlocutores sociais de argumentos, de


diagnsticos das carncias, de denncia das graves lacunas e de estudar, com o maior rigor tcnico
possvel, para inscrever-se no prprio terreno da racionalidade instrumental do governo, do
empresariado e da mdia, no terreno da competncia, as proposies que, movidas por uma
racionalidade de valores, sejam capazes de disputar os significados da poltica.

Por outro lado, Montao (2002, p. 19), tratando o Terceiro Setor como um todo,
considera que:

O conjunto de organizaes e atividades que compreende o chamado Terceiro Setor, para alm
dos eventuais objetivos manifestos de algumas organizaes ou da boa inteno que move o ator
solidrio e voluntrio singular, termina por ser instrumentalizado, pelo Estado e pelo capital, no
processo de reestruturao neoliberal, particularmente no que refere formulao de uma nova
modalidade de trato questo social, revertendo qualquer ganho histrico dos trabalhadores nos
seus direitos de cidadania.

Sintetizando, Haddad (2000, p. 1-2) sugere que, ao se considerar o universo total de


ONGs, pode-se encontrar entidades em qualquer desses dois extremos, e mesmo, em outras
posies que possam existir entre esses extremos. No entanto, segundo Bava (2003, p. 56),
nesse novo contexto social, O principal desafio que a cidadania e essas redes tm a enfrentar,
na politizao do social, desnaturalizar a pobreza e a excluso social.
Apesar das diferenas existentes entre as formas de atuao, um ponto comum entre as
ONGs o de possurem finalidades, que em ltima instncia, podem ser resumidas na
contribuio para o desenvolvimento social de uma comunidade, quer seja local, regional,
nacional ou mesmo internacional, atravs de servios sociais. A Tabela 5 apresenta o mbito
de atuao dessas entidades por estado.

Tabela 5 mbito de atuao por estado ABONG 2002


Estado N de respostas % Estado N de respostas %
So Paulo 84 42,86 Mato Grosso 28 14,29
Rio de Janeiro 63 32,14 Rio Grande do Sul 27 13,78
Paraba 56 28,57 Sergipe 27 13,78
Pernambuco 50 25,51 Gois 25 12,76
Santa Catarina 47 23,98 Rio Grande do Norte 25 12,76
Tocantins 47 23,86 Amaznia 23 11,73
Bahia 44 22,45 Alagoas 22 11,22
Par 41 20,92 Mato Grosso do Sul 22 11,22
Cear 38 19,39 Acre 20 10,20
Minas Gerais 36 18,37 Piau 20 10,20
Maranho 33 16,84 Amap 19 9,69
Distrito Federal 30 15,31 Rondnia 16 8,16
Esprito Santo 29 14,80 Roraima 13 6,63
Paran 29 14,80 No sabe/no respondeu 15 7,65
Fonte: ABONG (2002b, p. 10).

Na anlise da Tabela 5, So Paulo o estado onde as ONGs atuam de forma mais


expressiva, o que no ocorre nos estados da Regio Norte em que elas so pouco atuantes.
45

2.3.3 Desafios Atuais

Considerando o contexto atual, identificam-se novos desafios enfrentados pelas


ONGs. Tenrio (2001, p. 14), por exemplo, enumera os principais pelos quais passaram essas
entidades na dcada de 90:

sair do micro para o macro, isto , no limitar suas aes a microregies, e sim contribuir com
sua experincia para o desenvolvimento macro;
sair do privado para o pblico, deixando de atuar na clandestinidade para atuar de forma mais
transparente, divulgando ao pblico o que so, por que lutam, o que propem; e
passar da resistncia proposta, ou seja, da ao contra o Estado e margem do mercado para
uma ao participante.

Adicionalmente, Tenrio (2001, p. 14) afirma que as ONGs brasileiras passam por um
momento de dificuldades quanto obteno de recursos. Tachizawa (2002, p. 180) refora
esse aspecto ao afirmar que uma das tendncias das ONGs a preocupao crescente com a
sustentabilidade. Inicialmente, quando nem se autodenominavam ONGs, eram mantidas pela
Igreja; passando, em seguida, a receber recursos de agncias internacionais de cooperao as
quais, atualmente, permanecem como as principais financiadoras das atividades dessas
entidades, o que pode ser percebido por meio da Tabela 6.

Tabela 6 Fontes de financiamentos das ONGs ABONG 2002


Fontes de Financiamentos 1997 2000
% N de respostas %
Agncias internacionais de cooperao 81,11 154 78,57
Comercializao de produtos e venda de servios 45,56 91 46,43
rgos governamentais federais - 89 45,41
Outras fontes de financiamento 40,56 73 37,24
Empresas, fundaes ou institutos empresariais brasileiros 22,22 64 32,65
rgos governamentais estaduais 47,78 64 32,65
Contribuies associativas - 51 26,02
rgos governamentais municipais - 44 22,45
Agncias multilaterais e bilaterais 26,67 12 12,24
Doaes individuais - 24 12,24
No sabe/no respondeu 1,67 8 4,08
Fonte: ABONG (2002b, p. 16).

Portanto, quase 79% das fontes de financiamento das ONGs so provenientes de


agncias internacionais de cooperao. Um ponto interessante a percentagem de ONGs que
utilizam a comercializao de produtos e venda de servios para a obteno de recursos. Em
1997, essas entidades no possuam qualquer fonte de financiamento provenientes de rgos
governamentais federais ou municipais, fato que mudou bastante, considerando-se que, em
46

2000, os rgos governamentais federais so a terceira fonte de financiamento mais utilizada.


Nota-se ainda que as doaes individuais permanecem inexpressivas, pois apenas 12,24% das
ONGs obtm recursos por meio dessa fonte.
Analisando por um outro ponto de vista a questo das fontes de financiamento das
ONGs, a Tabela 7 apresenta a proporo de cada fonte em relao ao oramento total.

Tabela 7 Fontes de financiamento e sua proporo no oramento total ABONG 2002


Fontes de financiamento Nmero Valor do % sobre oramento total
de ONGs oramento R$ 2000 1993
Agncias internacionais de cooperao 116 70.182.947,73 50,61 75,9
rgos governamentais federais 63 10.404.145,74 7,50 -
rgos governamentais estaduais 38 8.227.083,58 5,93 3,2
rgos governamentais municipais 28 6.978.721,08 5,03 -
Empr, fund. ou instit. empresariais brasileiros 43 5.806.643,74 4,19 1,8
Outras fontes de financiamento 52 5.528.660,75 3,99 5,0
Comercializao de produtos e venda de servios 71 5.313.436,52 3,83 6,9
Agncias multilaterais e bilaterais 17 3.324.057,56 2,40 7,0
Contribuies associativas 38 2.458.266,03 1,77 -
Valor no especificado por fonte 20.435.898,43 14,74 -
Total 138.659.861,16 100,00 100,00
Fonte: ABONG (2002b, p. 17)

Percebe-se que a proporo de recursos de agncias internacionais de cooperao


superior soma das demais fontes de financiamentos. Essa situao era mais marcante em
1993 quando mais de 75% eram provenientes de agncias internacionais. Portanto, esses
dados mostram que, mesmo permanecendo a principal fonte de financiamento das ONGs,
tanto no que se refere ao nmero de entidades que a utilizam, quanto na proporo desses
recursos em relao ao seu volume total, o montante proveniente das agncias internacionais
de cooperao vem diminuindo. Tenrio (2001, p. 14) menciona que essas agncias esto se
direcionando para regies mais necessitadas, como frica e Leste Europeu. Landim (1993, p.
153) apresenta depoimento de um dirigente de ONG que destaca esse aspecto: O dinheiro
vinha com facilidade por causa da ditadura; com a democratizao, as coisas tinham que ser
melhor definidas.
Essa tendncia justifica, assim, a busca crescente de recursos por outros meios, como,
por exemplo, o Estado e as empresas. Como afirma Roesch (2002), as ONGs, atualmente,
[...] sofrem presses para buscar novas formas de sustentao financeira e reduzir sua
dependncia das agncias financiadoras internacionais [...], e, para tanto, tm necessidade de
fortalecer relaes com outros organismos privados ou estatais. Em especial, a relao com o
Estado torna-se facilitada em decorrncia das possibilidades que ele propicia. Assim, tem sido
47

crescente a busca de parcerias entre Estado e ONGs, como forma de essas entidades obterem
recursos e o Estado descentralizar a prestao dos servios sociais.
Um segundo desafio para as ONGs justificar os recursos aplicados para a realizao
de servios sociais. Bailey (2000, p. 99) destaca que essas entidades precisam demonstrar que
so ao mesmo tempo eficientes e efetivas [...] no uso do tempo e do dinheiro de seus
membros, do pblico em geral ou das instituies. Seguindo, Bailey considera que, para
tanto, necessrio melhorar a qualificao tanto do pessoal quanto dos sistemas gerenciais.
So, portanto, dois outros desafios que enfrentam as ONGs. Analisando a Tabela 8 em que se
apresenta o nmero de pessoas ocupadas nessas entidades segundo o nvel de escolaridade,
percebe-se que aproximadamente 60% dos colaboradores possuem curso superior e nvel de
ps-graduao completo ou incompleto, percentual indicativo da existncia de pessoal
qualificado nessas entidades.

Tabela 8 Nmero de pessoas ocupadas segundo o nvel de escolaridade ABONG 2002


N de respostas %
Nvel primrio (completo ou incompleto) 203 4,56
Nvel ginsio (completo ou incompleto) 297 6,68
Nvel mdio (completo ou incompleto) 1.142 25,67
Nvel superior (completo ou incompleto) 2.086 46,89
Nvel ps-graduao 527 11,85
Outros 194 4,36
Total 4.269 100
Fonte: ABONG (2002b, p. 20).

A questo dos sistemas gerenciais no pode ser analisada de forma isolada, pois sua
anlise mais bem realizada quando dentro do contexto da gesto organizacional. Como
afirma Tenrio (2001, p. 15), [...] as ONGs tm que pensar em acrescentar s suas
peculiaridades novos instrumentos de gesto, dotando seus quadros de habilidades,
conhecimentos e atitudes que assegurem, ao fim e ao cabo, o cumprimento dos objetivos
institucionais. Coelho (2002, p. 121) por sua vez, afirma:

Uma boa gesto fundamental para melhorar a qualidade dos servios. Por outro lado, cada vez
mais as entidades (em grande medida as ONGs e em menor proporo as associaes) esto
preocupadas em planejar sua atuao a longo prazo, de forma a se precaver de mudanas
conjunturais.

As ONGs que at ento deram pouca ateno a aspectos da gesto organizacional,


passam a utilizar conceitos da administrao como forma de tornar mais eficiente a utilizao
dos recursos a elas destinados, com a inteno no apenas de justificar a captao desses
recursos junto s entidades financiadoras, como tambm de aumentar o volume de tais
48

recursos. Considera-se que as ONGs precisam aperfeioar seus processos de gesto como
forma de obter resultados mais eficientes e eficazes na prestao de seus servios e, portanto,
na realizao de seus objetivos sociais. Falconer (1999, p. 109), tratando como um todo o
setor formado pelas entidades sem fins lucrativos, enfatiza tal situao com esta afirmao:

H um virtual consenso entre estudiosos e pessoas envolvidas no cotidiano de organizaes sem


fins lucrativos de que, no Brasil, a deficincia no gerenciamento destas organizaes um dos
maiores problemas do setor, e que o aperfeioamento da gesto atravs da aprendizagem e da
aplicao de tcnicas oriundas do campo de Administrao um caminho necessrio para o
atingir de melhores resultados.

Nota-se que um dos problemas fundamentais do Terceiro Setor de forma geral e


das ONGs em particular de gesto. Tal fato vem provocando o surgimento de vrios
programas acadmicos de capacitao profissional direcionados queles que colaboram ou
desejam atuar em entidades dessa natureza. Na mesma linha, Roesch (2002) afirma que A
gesto das organizaes no-governamentais passou a despertar interesse nos meios
acadmicos nos ltimos anos, tendo em vista o crescimento e a diversificao do setor e as
mudanas organizacionais observadas nestas instituies. No entanto, continua essa autora,
[...] pouco se sabe sobre as prticas de gesto destas organizaes no Brasil. Um dos
motivos da escassez de pesquisas empricas acerca da gesto de ONGs, na opinio dessa
autora, decorre do fato [...] de que estas organizaes exercem diferentes papis e h
dificuldades conceituais para defini-las e comparar suas prticas.
De forma semelhante, Williams (1990), ao tratar especificamente das ONGs
internacionais, destaca que tais entidades possuem limitaes quanto rea administrativa e
sua capacidade de treinar o staff local. Frumkim & Kim (2000) ressaltam que um melhor
gerenciamento tem sido visto no apenas como uma maneira de elevar a eficcia
organizacional da entidade, mas tambm de ser um mtodo de reduo de custos.
Tal fato tem propiciado diversas propostas de aes para que entidades sem fins
lucrativos melhorem suas capacidades de gesto. Alguns autores indicam a utilizao dos
princpios tradicionais de administrao, como o faz Tenrio (2001) ao propor a aplicao dos
quatro princpios administrativos clssicos planejamento, organizao, direo e controle.
Outros autores, no entanto, sugerem uma adaptao desses princpios s
especificidades existentes nessas entidades, ou seja, a existncia de um processo de gesto
especfico para ONGs. Assim o faz Falconer (1999) que destaca quatro dimenses que
precisariam ser consideradas no desenvolvimento da gesto de todas as entidades que
compem o Terceiro Setor: 1) stakeholder accountability, ou seja, necessidade de
49

transparncia e cumprimento da responsabilidade da organizao em prestar contas queles


que possuem interesses legtimos sobre ela; 2) sustentabilidade, em referncia capacidade da
organizao na captao de recursos; 3) qualidade de servios; e 4) capacidade de articulao
atravs de parcerias, alianas, redes ou coalizes.
ONeill destaca oito distines que diferenciariam entidades do Terceiro Setor dos
demais tipos de organizao e que deveriam ser considerados quando do gerenciamento de
tais entidades, que so: 1) misso/propsito; 2) valores; 3) aquisio de recursos; 4) resultado;
5) ambiente legal; 6) perfil do trabalhador; 7) governana; e 8) complexidade organizacional
(apud FALCONER, 1999). Maron & Escrivo Filho (2001) destacam a necessidade em [...]
ampliar o espao da Teoria das Organizaes de forma a reconhecer a gesto das
organizaes do terceiro setor como peculiar e merecedora de um modelo autnomo.
Independentemente da soluo a se propor para a gesto das ONGs, tem-se em
considerao que essa no pode limitar a capacidade da entidade em atingir suas metas. Para
Tachizawa (2002, p. 149) um modelo de gesto para ONGs aquele que:

identifique as estratgias genricas aplicveis a esse tipo de organizao;


hierarquize as decises que compem o processo de gerenciamento em estratgias e
operacionais;
identifique os diferentes agentes e institucionais que se integram ONG.

Concluindo, as Organizaes No-Governamentais passam por um desafio: a gesto


organizacional. Elas precisam ser eficientes e eficazes na utilizao de recursos financeiros,
materiais e humanos que lhes so disponibilizados. A superao dos demais desafios
sustentabilidade, qualificao do pessoal etc. depende, em grande parte, de uma gesto
organizacional que permita entidade atingir seus objetivos com o menor volume de recursos.
No entanto, antes de propor quais instrumentos de gesto deveria uma ONG aplicar sua
realidade, torna-se necessrio reconhecer tal realidade. Em outras palavras, preciso
identificar os parmetros de design e os fatores situacionais predominantes e determinantes
das estruturas organizacionais das ONGs. O captulo seguinte trata justamente das abordagens
organizacionais, dos tipos de estruturas organizacionais e, por fim, da anlise de estudos
empricos acerca da estrutura organizacional de ONGs.
50

3 TEORIAS ORGANIZACIONAIS E TIPOLOGIAS DE ESTRUTURAS


ORGANIZACIONAIS

Dentre as diversas abordagens organizacionais desenvolvidas, destaca-se a da


configurao das estruturas organizacionais, tendo Henry Mintzberg como um de seus
principais estudiosos. Essa considera que uma entidade seja qual for seu objetivo tende a
ser eficaz quando sua estrutura organizacional determinada pela consistncia entre
parmetros de design e fatores situacionais. No entanto, na literatura especfica, so poucas as
abordagens organizacionais direcionadas para ONGs.
O presente captulo tem por objetivo descrever os aspectos bsicos de uma entidade,
ou seja, seus parmetros de design e fatores situacionais. Atravs da compreenso de tais
aspectos possvel entender as principais caractersticas organizacionais de cada configurao
proposta por Mintzberg.
Para tanto, o captulo est dividido em quatro tpicos principais: definio de
organizao e de estrutura organizacional, com destaque para a relao da eficcia com essa
estrutura; relao das principais abordagens organizacionais, com foco na configurao do
design organizacional; apresentao dos tipos de arranjos organizacionais encontrados na
literatura pesquisada, com nfase na tipologia da configurao das estruturas organizacionais;
e, por fim, anlise de estudos empricos acerca de arranjos organizacionais, seja para
entidades do Terceiro Setor, de uma forma geral, seja especificamente para ONGs.

3.1 Organizao e Estrutura Organizacional

Antes de se buscar aspectos evolucionrios acerca das abordagens organizacionais,


procura-se a compreenso do que essas significam, assim como o significado de estrutura
organizacional. Para Etzione (1976, p. 11) organizaes so [...] unidades planejadas,
intencionalmente estruturadas com o propsito de atingir objetivos especficos. Bernardes &
Marcondes (2003, p. 14) definem organizao como uma coletividade de pessoas que tem por
funo no apenas fornecer bens e servios sociedade, mas tambm atender necessidades de
seus colaboradores dentro de uma estrutura em que os indivduos se relacionam.
Blau & Scott (1970, p. 16-17) distinguem organizaes formais das demais
organizaes sociais. Para esses autores as organizaes sociais, de uma forma geral,
apresentam duas dimenses: 1) a estrutura das relaes sociais em um grupo ou coletividade
maior de pessoas e 2) as crenas e orientaes compartilhadas que unem os membros da
51

coletividade e guiam sua conduta. No entanto, somente as organizaes formais so


estabelecidas [...] com o propsito explcito de conseguir certas finalidades [...].
Maximiano (1989, p. 21) apresenta duas importantes caractersticas que diferenciam
uma organizao dos demais tipos sociais: 1) diviso do trabalho [...] cada pessoa ou grupo
de pessoas tem um papel especfico que contribui para o objetivo final e 2) coordenao
[...] os diversos papis especficos combinam-se e integram-se de modo a convergir para os
objetivos comuns. Gibson et al (1988, p. 24) destacam duas principais justificativas para a
existncia das organizaes. A primeira delas que determinadas metas obter lucro, prestar
servios sociais etc. s so alcanveis mediante a coordenao de um grupo de pessoas. A
segunda justificativa que as organizaes, j que nelas as pessoas passam o maior tempo de
suas vidas, possuem forte influncia sobre o comportamento humano.
O conceito de estrutura organizacional surge das caractersticas de organizao.
Simeray (1977, p. 4) afirma que enquanto a organizao est relacionada a um conjunto de
meios materiais e humanos, a estrutura est, de forma mais especfica, relacionada s pessoas
em suas relaes de interdependncia. Simeray (1977, p. 5) define a estrutura como [...] um
conjunto de pessoas reunidas por uma rede de ligaes de dependncia ou de cooperao,
constituindo inicialmente grupos elementares que se integram em uma sucesso de conjuntos
mais complexos, o ltimo dos quais constituir a empresa em si mesma.
Maximiano (1989, p. 153-154) define estrutura organizacional como o [...] produto
das decises de diviso e coordenao do trabalho [...]. Na opinio do autor, a estrutura [...]
define no apenas as atribuies especficas, mas tambm o modo como devem estar
interligados os diversos grupos especializados, chamados departamentos. Adicionalmente,
Vasconcelos & Hemsley (1989, p. 3) definem estrutura organizacional como segue:

[...] o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades


desde os nveis mais baixos at a Alta Administrao so especificadas e um sistema de
comunicao delineado permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a
autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais.

Pugh et al (apud Cohen et al) consideram que a estrutura organizacional est bastante
relacionada com o contexto no qual ela funciona, de forma que, muitas de suas variveis
devem ser explicadas por fatores contextuais ou situacionais. Continuando, esses autores
incluem, entre os fatores contextuais, o tipo, a tecnologia utilizada, a funo social, e a
interdependncia da organizao com outras organizaes, e ressaltam que esses fatores tm
sido considerados como de importncia primria na determinao da estrutura e
funcionamento de uma organizao. Mintzberg (2003, p. 12) define a estrutura de uma
52

organizao como [...] a soma total das maneiras pelas quais o trabalho dividido em tarefas
distintas e, depois, como a coordenao realizada entre essas tarefas.
Maximiano (1989, p. 171) enumera um conjunto de fatores que deveriam ser
considerados na seleo do padro estrutural mais apropriado para a organizao:

Diversidade ou homogeneidade de operaes em decorrncia da tecnologia empregada, em relao,


por exemplo, matria-prima e produo;
Diversidade ou homogeneidade dos canais de distribuio, das fontes de recursos e das
necessidades do consumidor ou usurio;
Natureza da organizao (pblica ou privada, banco sindicato, escola etc.) e seus objetivos;
nfase estratgica (estabilidade e eficincia ou expanso e eficcia);
Diferena entre rotina e inovao. A nfase em uma ou outra exige diferentes solues estruturais;
Taxa de mudana ambiental estabilidade ou instabilidade no comportamento dos clientes,
fornecedores e outros segmentos do ambiente organizacional;
Participao de cada um dos produtos e servios ou linhas no volume total de recursos empregados
ou resultados obtidos pela empresa;
nfase da administrao superior na centralizao ou descentralizao de autoridade e atividades.

Na determinao da estrutura organizacional a ser adotada por uma entidade sem fins
lucrativos, Rodrigues (2004, p. 138) menciona trs pontos que precisam ser considerados: 1)
uma clara definio dos conceitos organizacionais de base misso, viso e objetivos; 2) uma
anlise do perfil de liderana presente e futuro; e 3) uma implantao da estrutura desejada
dentro de uma velocidade capaz de permitir uma adequada reao s mudanas e de
possibilitar um uso eficiente dos recursos.

3.2 Evoluo das Teorias do Design Organizacional

De posse das definies de organizao, no sentido formal expresso por Blau & Scott,
e de estrutura organizacional, parte-se para as abordagens organizacionais que buscam fazer
com que a entidade se estruture de forma eficaz. Nesse sentido, buscar-se- uma linha
evolucionria que permita uma compreenso de como as abordagens foram propostas.
certo que desde as primeiras civilizaes as organizaes buscaram formas eficazes
de se organizar. George Jr. (1974) descreve como a administrao foi utilizada nas
civilizaes antigas e chega a afirmar que essas civilizaes, em muitos aspectos, eram,
provavelmente, to complexas quanto a que possumos atualmente. No entanto, como
sentenciam Bateman & Snell (1998, p. 47), Atravs da histria [...] a maioria dos
administradores operou estritamente numa base de tentativa e erro. Essa situao, conforme
os autores, modificou-se com a Revoluo Industrial, o que mostra a inexistncia de uma
sistematizao do conhecimento administrativo at ento.
53

A primeira abordagem organizacional sistematizada Abordagem Clssica surge


durante o perodo da Revoluo Industrial. Maximiano (1989, p. 36) menciona que a
Abordagem Clssica [...] o nome que se d a um grupo de pessoas cujas figuras principais
foram Frederik Taylor e Henri Fayol, de um lado, e Max Weber de outro, cada um deles est
relacionado a uma vertente da Abordagem Clssica. Os dois primeiros com a Administrao
Cientfica e a Teoria Clssica, respectivamente, e o terceiro com a Teoria Burocrtica. A
nfase da Administrao Cientfica volta-se para as tarefas, enquanto a da Teoria Clssica e
da Teoria Burocrtica recai sobre a estrutura, tal como consta na Figura 2.

Administrao nfase nas


cientfica Taylor tarefas
Abordagem
clssica da
administrao Teoria
clssica Fayol
nfase na
estrutura
Teoria
burocrtica Weber

Figura 2 Abordagens clssicas da administrao


Fonte: Adaptado de Chiavenato (1986, p. 61).

Taylor, precursor da Administrao Cientfica, defende cinco princpios que devem ser
seguidos dentro da organizao e que enfatizam as tarefas: 1) deslocar a responsabilidade pela
organizao do trabalhador para o administrador; 2) usar mtodos cientficos para fixar a
forma mais eficiente de fazer o trabalho; 3) selecionar a melhor pessoa para desempenhar o
trabalho designado; 4) treinar o trabalhador para fazer o trabalho de forma eficiente; e 5)
monitorar a performance do trabalhador para garantir que procedimentos apropriados de
trabalho so seguidos e que resultados apropriados so alcanados (MORGAN, 1996).
No que se refere Teoria Clssica, Gibson et al (1988, p. 275-276) mencionam que
Fayol sugeriu 14 princpios sem, no entanto, determinar a importncia que possuem ou
mesmo como se inter-relacionam. Esses princpios foram classificados pelos autores em trs
tipos diferentes. O Quadro 3 apresenta a referida classificao.

Quadro 3 Classificao dos princpios de Fayol


Princpios Estruturais Princpios de Processo Princpios de Resultado Final
Diviso do trabalho Eqidade Ordem
Unidade de direo Disciplina Estabilidade
Centralizao Remunerao do pessoal Iniciativa
Autoridade e responsabilidade Unidade de comando Esprito de grupo
Cadeia escalar Subordinao ao interesse geral
Fonte: Gibson et al (1988, p. 275).
54

Quanto Teoria Burocrtica, Motta (1985, p. 7) menciona que o termo burocracia:

[...] tem sido utilizado em vrios sentidos. Tem sido usado para designar uma administrao
racional e eficiente, para designar o seu contrrio, para designar o governo de altos funcionrios,
para designar organizao. Na realidade burocracia tudo isto, na medida que burocracia poder,
controle e alienao.

Embora afirme no haver na obra de Max Weber qualquer definio de burocracia,


Motta (1985, p. 63-64) apresenta as caractersticas enumeradas por Weber que refletem os trs
aspectos centrais da concepo de burocracia desse pensador, quais sejam: formalismo,
impessoalidade e profissionalismo. As referidas caractersticas so estas:

1. Um regulamento administrativo que fixa atribuies oficiais, onde est includa rigorosamente
a definio de como se distribuem atividades e deveres, de como se delimita autoridade e de
como se d o processo de nomeao de funcionrios;
2. Uma hierarquia de mando e subordinao, onde os postos superiores exercem rigorosa
superviso sobre os inferiores;
3. A administrao dos cargos diversos baseia-se na existncia de documentos escritos, que
constituem arquivos, estando em princpio funcionrios e arquivos, bem como todas as
atividades, separadas da vida e do domiclio privados do funcionrio;
4. Um treinamento especializado e completo para desempenho de diversas atividades
administrativas agrupadas em esferas de competncia formalmente definidas, caracterizando
um aprendizado profissionalizante;
5. O desempenho da administrao como nica (ou pelo menos principal) atividade, sendo
claramente delimitados os horrios em que os burocratas permanecem na repartio ou
escritrio;
6. O conhecimento tcnico, por parte dos burocratas, das prprias regras que determinam o
desempenho do cargo.

O ponto comum entre essas trs teorias organizacionais agrupadas dentro da


Abordagem Clssica , nas palavras de Gibson et al (1988, p. 280), [...] o reconhecimento da
diviso do trabalho como meio adequado de realizar as tarefas. Dentro dessa abordagem,
Morgan (1996, p. 36) destaca que a organizao uma imagem racional, de processo tcnico,
atuao mecnica, em que os aspectos humanos so menos importantes e se negligencia a
existncia de tarefas mais complexas e de difcil execuo por mquinas.
Nesse sentido, as abordagens clssicas privilegiam aspectos internos da organizao,
ou seja, seus princpios ignoram fatores situacionais, em especial, o ambiente no qual a
organizao se encontra, e procuram fazer com que os trabalhadores executem tarefas como
se fossem mquinas. Adicionalmente, destaca Chiavenato (1986, p. 105), consideram a
administrao um processo de planejamento, organizao, comando, coordenao e controle.
Decorrente das crticas s teorias da abordagem clssica em que se equiparam homens
a mquinas, surge uma segunda abordagem organizacional, a saber: Abordagem Humanstica.
Maximiano (1989, p. 37) afirma que Enquanto as contribuies da escola clssica
relacionam-se com os aspectos formais das organizaes e da administrao, a escola das
55

relaes humanas orienta-se para os aspectos humanos. Chiavenato (1986, p. 134) afirma
que, com essa abordagem, a nfase antes colocada sobre as tarefas, no que se refere
Administrao Cientfica, e na estrutura, no caso da Teoria Clssica e da Teoria da
Burocracia, passa a recair sobre as pessoas que participam da organizao. Bateman & Snell
(1998, p. 53) mencionam que a abordagem das relaes humanas, desenvolvida no incio da
dcada de 30, [...] visava entender como os processos psicolgicos e sociais interagem com a
situao de trabalho para influenciar o desempenho.
Elton Mayo destaca-se dentro dessa abordagem. Segundo George Jr. (1974, p. 193),
[...] a idia de Mayo era que os fatores lgicos tinham muito menos importncia do que os
fatores emocionais na determinao da eficincia produtiva. Mayo coordenou uma
importante experincia que buscou determinar a relao entre intensidade da iluminao e
eficincia dos operrios, referenciada como experincia de Hawthorne cujas concluses
foram apresentadas por Chiavenato (1986, p. 166-169):
1. o nvel de produo era determinado por normas sociais e expectativas;
2. o comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo;
3. o comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padres sociais;
4. a empresa passou a ser visualizada como uma organizao social composta de
diversos grupos sociais informais;
5. os indivduos dentro da organizao participam de grupos sociais e mantm-se em
constante interao social;
6. a maior especializao no a forma mais eficiente de diviso do trabalho;
7. elementos emocionais, no planejados e mesmo irracionais do comportamento
humano, passam a merecer um aspecto especial.
Uma das principais decorrncias da Abordagem das Relaes Humanas foi o
reconhecimento da existncia de grupos informais atuando paralelamente aos grupos formais.
Bernardes & Marcondes (2000, p. 87) apresentam algumas diferenas entre esses dois grupos
em relao a quatro variveis: funes, estrutura, fronteira e coeso Quadro 4.

Quadro 4 Diferenas entre as variveis do grupo formal e as do grupo informal


Variveis Grupo Formal Grupo Informal
Funes Atender necessidades da organizao Atender necessidades dos membros
Estrutura Imposta em decorrncia dos processos de produo Autnoma em decorrncia das simpatias e
de bens e servios antipatias pessoais
Fronteira Aberta para a troca de participantes Fechada para pessoas de fora
Coeso Baixa pela predominncia de metas co-orientadas Alta pela predominncia de metas cooperativas
Fonte: Bernardes & Marcondes (2000, p. 87).
56

Tanto as teorias que compem a Abordagem Clssica como a Abordagem das


Relaes Humanas tm seu campo de atuao basicamente restrito ao ambiente interno da
entidade. Bateman & Snell (1998, p. 57-58) enumeram duas crticas direcionadas s
abordagens clssicas que, na concepo dos autores, incluem a Abordagem das Relaes
Humanas: 1) ignoravam o relacionamento entre organizao e ambiente externo e 2)
normalmente destacavam um aspecto da organizao ou seus empregados em detrimento de
outras consideraes. Uma terceira abordagem organizacional vem justamente se contrapor a
essa viso ao considerar que a organizao um sistema aberto. Esses autores afirmam que:

Em resposta a essas crticas, os estudiosos da administrao, durante os anos 50, voltaram-se para
os detalhes da organizao para tentar entend-la como um sistema total. Esses esforos eram
baseados numa abordagem cientfica geral chamada teoria dos sistemas. [...] a teoria dos sistemas
fornece um meio para interpretar as organizaes. A teoria dos sistemas traz uma viso holstica de
todo o sistema organizacional e enfatiza os processos. Conceitos importantes da teoria dos sistemas
incluem sistemas abertos e fechados, eficincia e eficcia, subsistemas, equifinalidade e sinergia.

Morgan (1996) considera que a principal inspirao dessa abordagem vem de Ludwig
van Bertallanffy. O enfoque sistmico, na concepo dessa autora, parte do reconhecimento
de que [...] indivduos, grupos e organizaes tm necessidades que devem ser satisfeitas
[...]. Diante desse reconhecimento, a nfase naturalmente recai no ambiente. Portanto, um
ponto fundamental dentro da Abordagem Sistmica est no princpio de que organizaes
esto abertas ao ambiente no qual atuam como forma de garantir a sobrevivncia.
Sinteticamente, Morgan enumera os assuntos-chave relacionados a essa abordagem:
nfase sobre o ambiente dentro do qual a organizao existe;
definio de uma organizao em termos de subsistemas inter-relacionados;
tentativa de estabelecer congruncias entre diferentes sistemas para identificar e
eliminar disfunes potenciais.
dentro desse contexto da Abordagem Sistmica que emerge uma quarta abordagem
organizacional: a Abordagem Contingencial. Segundo Bateman & Snell (1998, p. 59) essa
abordagem foi construda a partir das idias da teoria dos sistemas. Como afirmam os autores,
[...] a perspectiva contingencial refuta os princpios universais da administrao pela
afirmao de que uma variedade de fatores, tanto internos quanto externos empresa, pode
afetar o desempenho da organizao. Como conseqncia, no existiria uma melhor forma
de administrar e organizar uma organizao, pois as circunstncias mudam.
Como destaca Morgan (1996), um dos estudos de maior influncia na Abordagem
Contingencial foi realizado por Burns & Stalker nos anos 50 do qual duas concluses
importantes so apresentadas pela autora: 1) possvel formar um contnuo de formas
57

organizacionais que se classificam de mecanicista at orgnica e 2) formas mais flexveis so


necessrias para lidar com ambientes em mudana. Vasconcellos & Hemsley (1989, p. 21)
apresentam as caractersticas principias desses dois extremos de formas organizacionais
identificados por Burns & Stalker.
Caractersticas de organizaes mecanicistas:
alto nvel de especializao;
preocupao em aperfeioar os meios maior do que em atingir os fins;
definio de direitos e obrigaes traduzidas em funes bem delineadas;
estrutura hierrquica de controle, autoridade e comunicao;
interao mais freqente a vertical;
insistncia quanto lealdade e obedincia;
prestgio maior associado com conhecimento interno da empresa em relao a
conhecimentos gerais.
Caractersticas de organizaes orgnicas:
a tarefa individual muda constantemente como resultado da interao com os
demais membros da organizao;
o sistema de controle menos baseado no contrato de trabalho feito entre o
indivduo e a organizao representada pelo seu chefe e mais baseado no consenso
do que bom para o grupo;
a autoridade pode mudar dependendo de quem mais capaz para realizar a tarefa;
comunicao lateral alm de vertical;
o contedo da comunicao na organizao tende a ter mais informao e conselho
ao invs de instrues e decises.
Ao comparar organizaes colocadas nos dois extremos identificados, Burns &
Stalker, conforme Vasconcellos & Hemsley (1989, p. 21), concluram que:

O grau de inovao, crescimento e satisfao das pessoas foi muito maior nas organizaes do tipo
orgnico quando elas estavam envolvidas com inovao. Por outro lado, as organizaes voltadas
para produo em massa e com ambientes estveis eram mais bem sucedidas quando apresentavam
caractersticas do tipo mecanicista.

Outro importante estudo relacionado Abordagem Contingencial foi realizado por


Joan Woodward envolvendo a anlise de estruturas organizacionais de 100 empresas
industriais da Inglaterra das quais foram coletadas informaes relativas a: 1) histria,
background e objetivos; 2) descrio dos processos e mtodos de produo; 3) formas e
rotinas segundo as quais a empresa se organizava e operava; 4) fatos e nmeros que poderiam
58

ser usados para se prever o sucesso comercial das empresas. Esses dados foram utilizados
para identificar as diferenas interfirmas na estrutura organizacional, nos processos
operacionais e na lucratividade relativa (GIBSON et al, 1988 , p. 296).
Os estudos de Woodward, como menciona Morgan (1996), estabeleceram relao
entre tecnologias e estruturas das organizaes bem-sucedidas, ou seja, a tecnologia impe
solicitaes especficas sobre os indivduos e a organizao, de forma que deve se buscar uma
estrutura que seja apropriada a tais solicitaes. Assim, organizaes burocrtico-mecanicistas
so apropriadas para empresas que utilizam tecnologia de produo em massa, enquanto que
para empresas de produo unitria (pequenos lotes) ou que utilizam tecnologia por processo
uma outra abordagem necessria. Enfim, dada qualquer tecnologia, existe uma ampla
possibilidade de formas organizacionais que pode ser adotada.
As pesquisas de Burns & Stalker e Woodward [...] demonstraram que, no processo de
organizar, vrias escolhas podem ser utilizadas. Esses pesquisadores foram, ademais, os
primeiros a sugerir que uma organizao eficaz depende da consistncia entre estratgia,
estrutura, ambiente externo e envolvimento e necessidade das pessoas, aspectos que
representam a essncia da moderna teoria contingencial (MORGAN, 1996).
No entanto, Gibson et al (1988, pg. 300) destacam que a varivel ambiente sempre se
apresentava durante as interpretaes das relaes entre tecnologia e design da organizao,
portanto, um outro estudo merece destaque dentro da Abordagem Contingencial. Trata-se do
trabalho realizado por vrios pesquisadores tendo frente Paul Lawrence & Jay Lorsch cuja
principal hiptese foi desmembrada por Gibson et al (1988, p. 302-303) em trs outras: 1)
quanto maior a taxa de manuteno de mudana, tanto menor a informao certa; 2) quanto
mais longo o tempo de feedback dentro do sub-ambiente em questo, tanto maior a
diferenciao entre os sub-ambientes; e 3) quanto maior a diferenciao entre subsistemas,
tanto maior a necessidade de integrao e a dificuldade de consegui-la.
Morgan (1996) refere estas como sendo as idias principias desse estudo:
1. diferentes tipos de organizaes so necessrios para lidar com diferentes
condies de mercado e tecnologia; e
2. organizaes que operam em ambientes incertos e turbulentos precisam atingir um
grau mais alto de diferenciao interna do que aquelas que esto em ambientes
menos complexos e mais estveis.
Vasconcellos & Hemsley (1989, p. 20) afirmam que Lawrence & Lorsch:

[...] realizaram pesquisa mostrando que organizaes em ambientes sujeitos a diferentes nveis de
turbulncia tinham estruturas diferentes. Essas diferenas aconteceram dentro de uma mesma
59

organizao, desde que os ambientes das suas vrias unidades assim como a natureza da atividade
fossem diferentes.

Assim, fatores ambientais so variveis independentes que determinam a estrutura


organizacional da entidade. Dentro dessa abordagem, Morgan (1996, p. 75) dispe que a
nfase colocada na compreenso das relaes entre organizaes e seus ambientes, sendo
aquelas consideradas sistemas abertos que so mais bem compreendidas como processos
contnuos em lugar de colees de partes.

3.3 Abordagem da Configurao Organizacional

Uma quinta abordagem busca unir as concluses das concepes anteriores e pode ser
considerada como evoluo da contingencial. conhecida como Abordagem da Configurao
de Estruturas Organizacionais e tem como um de seus principais tericos Henry Mintzberg.
Estas so algumas premissas dessa abordagem:

1. Na maior parte das vezes, uma organizao pode ser descrita em termos de algum tipo de
configurao estvel de suas caractersticas: para um perodo distinguvel de tempo, ela adota
uma determinada forma de estrutura adequada a um determinado tipo de contexto, o que faz
com que ela se engaje em determinados comportamentos que do origem a um determinado
conjunto de estratgias.
2. Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente interrompidos por algum processo de
transformao um salto quntico para outra configurao.
3. Esses estados sucessivos de configurao e perodos de transformao podem se ordenar ao
longo do tempo em seqncias padronizadas, por exemplo descrevendo ciclos de vida de
organizaes (MINTZBERG et al, 2000, p. 224).

Segundo Morgan (1996) essa abordagem tem como ponto inicial [...] mostrar que a
organizao eficaz depende do desenvolvimento de um conjunto coeso de relaes entre
planejamento da estrutura, a idade, o tamanho, a tecnologia da empresa e as condies
existentes no ramo industrial no qual se acha operando. Para Hall (1984, p. 31) Essa uma
abordagem multifacetada, predominantemente baseada nos modos como as organizaes se
estruturam para fazer face s vrias contingncias que enfrentam.
Mintzberg (2003, p. 139) destaca que os estudos sobre a relao entre estrutura e
desempenho especialmente quanto estrutura de empresas de alto e de baixo desempenho
mostram a tendncia de atribuir a eficcia ao ajustamento entre alguns parmetros de design e
um determinado fator situacional. No entanto, o estudo de Khandwalla (1974), um dos
precursores da Abordagem da Configurao, tendo em foco firmas norte-americanas de
manufatura, constatou que existe uma correlao entre tecnologia, integrao vertical,
descentralizao e controle, de tal forma que, para que uma entidade tivesse performance
60

superior seria necessrio que essas quatro dimenses organizacionais estivessem propriamente
alinhadas, ou seja, constatou que a eficcia dependia dos inter-relacionamentos entre
parmetros de design, ou ainda, como afirma Mintzberg (2003, p. 140), [...] a eficcia era
dependente [...] da utilizao de diferentes parmetros de forma consistente e integrada.
Com base nessas direes de estudos, duas concluses sobre a eficcia estrutural
emergem: de um lado, tem-se a hiptese da congruncia a estruturao eficaz requer um
ajuste rigoroso entre fatores situacionais e parmetros de design; de outro, tem-se a hiptese
de configurao a estrutura eficaz requer consistncia interna entre parmetros de design, ou
seja, a organizao eficaz desenha uma configurao lgica dos parmetros de design
(MINTZBERG, 2003, p. 140). Essas duas hipteses podem ser complementares quando se
considera que uma organizao pode escolher tanto os seus parmetros de design quanto
determinados aspectos de sua situao. Conseqentemente, uma terceira hiptese, preferida
por Mintzberg (2003, p. 140), pode ser elaborada, a saber: a estruturao eficaz requer
consistncia entre parmetros de design e fatores contingenciais.
Um aspecto importante dentro dessa abordagem que no existe mais varivel
dependente ou independente, mas uma interdependncia entre parmetros de design e fatores
situacionais. Em outras palavras, enquanto nas demais abordagens analisadas havia sempre
uma ou mais variveis que determinava(m) outra(s), na abordagem da configurao ampliada,
quando se considera que as configuraes so sistemas, no se pode afirmar que alguma parte
seja dependente de uma outra, mas, ao contrrio, todas esto integradas.
A Abordagem da Configurao, portanto, considera que qualquer organizao tende a
ser eficaz quando sua estrutura organizacional determinada pela consistncia entre
parmetros de design e fatores situacionais. Por outro lado, Mintzberg (1981) afirma que
quando no existe consistncia entre as referidas caractersticas, a entidade no funciona
efetivamente, no obtm uma harmonia natural.
Parmetros de design so, nas palavras de Mintzberg (2003, p. 33), [...] as alavancas
que podem ser acionadas e os botes que podem ser girados para afetar a diviso do trabalho e
a coordenao das tarefas na organizao que, conforme visto, representam os elementos
principais para a definio da estrutura de uma organizao, dentro da concepo desse autor.
Os parmetros de design incluem basicamente aspectos internos da entidade e esto divididos
em quatro grandes grupos: 1) design das posies, 2) design da superestrutura, 3) design dos
vnculos laterais e 4) design do sistema de tomada de deciso. O Quadro 5 apresenta esses
grupos com os seus respectivos parmetros de design.
61

Quadro 5 Parmetros de design abordagem da configurao de Mintzberg


Grupo Parmetro de design
Design das posies Especializao da tarefa
Formalizao do comportamento
Treinamento e doutrinao
Design da superestrutura Agrupamento em unidades
Tamanho da unidade
Design dos vnculos laterais Sistemas de planejamento e controle
Instrumentos de vnculo
Design do sistema de tomada de decises Descentralizao vertical
Descentralizao horizontal
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 37).

Para Mintzberg (2003, p. 112-113) os relacionamentos entre os parmetros de design


so recprocos, ao invs de seqenciais: Os parmetros do design formam um sistema
integrado em que cada um deles est vinculado a todos os outros: qualquer mudana em um
parmetro provoca mudana em todos. Os fatores situacionais, por sua vez, incluem quatro
aspectos: idade e tamanho; sistema tcnico; ambiente; e poder (MINTZBERG, 2003).
Os parmetros de design e os fatores situacionais adotados por uma organizao
favorecem um mecanismo de coordenao utilizado, assim como, uma parte da entidade que
ter maior poder de tomada de deciso. Em outras palavras, a consistncia entre os aspectos
bsicos determina o mecanismo de coordenao favorecido e a parte-chave da organizao.
Mintzberg (2001) identifica seis mecanismos de coordenao e seis partes existentes em uma
organizao. Tanto os mecanismos de coordenao como as partes-chave de uma organizao
sero objeto dos tpicos seguintes, em que tambm sero descritos os parmetros de design e
os fatores situacionais.

3.3.1 Mecanismos de Coordenao

Os mecanismos de coordenao so os meios mais bsicos de uma estrutura


organizacional se manter unida. Mintzberg (2003, p. 14) afirma que esses mecanismos [...]
parecem explicar as maneiras fundamentais pelas quais as organizaes coordenam seu
trabalho. So seis os mecanismos de coordenao identificados por esse autor: ajuste mtuo,
superviso direta, padronizao dos processos de trabalho, padronizao dos outputs,
padronizao de habilidades e padronizao de normas. As condies especficas de cada
entidade iro favorecer um desses mecanismos de coordenao.
O ajustamento mtuo obtido atravs de comunicao informal. Assim, existe uma
forte interao entre as pessoas para que ocorra a coordenao. um mecanismo de
coordenao que pode ser utilizado tanto por organizaes mais simples quanto por
62

organizaes mais complexas. Assim, pode ocorrer entre dois remadores em uma canoa ou
em uma organizao cujo objetivo levar o homem lua pela primeira vez. O controle sobre
o trabalho permanece com os operadores (MINTZBERG, 2003, p. 14-15; 2001, p. 142).
Na coordenao por superviso direta existe uma pessoa responsvel pelo trabalho de
outras, controlando-lhes e orientando-lhes em suas atividades. Assim, torna-se necessrio um
crebro que coordene o trabalho de vrias pessoas. Emerge quando as organizaes passam a
envolver mais pessoas realizando uma atividade, como, por exemplo, quinze pessoas em uma
canoa necessitando de um lder que coordene o trabalho de todos. Pode-se afirmar que a
superviso direta surge como mecanismo de coordenao quando um certo nmero de pessoas
precisa trabalhar juntas (MINTZBERG, 2003, p. 15-16; 2001, p. 142).
A coordenao por padronizao dos processos de trabalho favorecida quando o
contedo do trabalho for especificado ou programado. Como conseqncia, h uma limitao
na liberdade de ao das pessoas. O controle sobre o trabalho transferido para analistas que
programam ou especificam os procedimentos a serem seguidos pelos demais membros da
organizao. Tm-se, como exemplo, instrues de montagem de um brinquedo em que cada
passo para a montagem especificado. (MINTZBERG, 2003, p. 16; 2001, p. 142).
O quarto mecanismo de coordenao a padronizao dos outputs na qual se
especificam os resultados esperados do trabalho ou as dimenses do produto, o que faz com
que a interface entre tarefas seja predeterminada. O controle sobre as atividades pertence a um
analista e pode-se exemplificar o caso de um gerente divisional que recebe ordens para
aumentar as vendas em 10% (MINTZBERG, 2003, p. 16-17; 2001, p. 142).
Com a coordenao por padronizao das habilidades (conhecimento) especifica-se o
treinamento exigido para o desempenho do trabalho. Em geral, a padronizao ocorre fora da
organizao universidades, escolas profissionais etc. O controle sobre o trabalho passa dos
analistas para os operadores depois de treinados, assim, atinge indiretamente o controle e a
coordenao do trabalho, ao invs de diretamente, como as duas outras formas de
padronizao. Um exemplo o caso de um anestesista e um cirurgio que no precisam de
muita comunicao para a realizao de uma operao, pois em virtude de seus treinamentos,
sabem exatamente o que um espera do outro (MINTZBERG, 2003, p. 17; 2001, p. 142-143).
O ltimo mecanismo de coordenao a padronizao das normas em que est
especificado um conjunto de crenas comuns a todos os trabalhadores as quais servem de base
para a obteno da coordenao. O exemplo apresentado por Mintzberg (2001, p.142) o de
uma ordem religiosa onde a crena comum existente a de atrair convertidos, de forma que
todos trabalhem juntos para atingir esse objetivo.
63

Para Mintzberg (2003, p. 17; 2001, 143) os mecanismos de coordenao parecem


seguir certa ordem: [...] medida que o trabalho organizacional torna-se mais complicado, o
meio favorecido de coordenao parece passar do ajustamento mtuo para a superviso direta
e, depois, para a padronizao [...]. Chegando padronizao, o meio prefervel a
padronizao dos processos de trabalho ou de normas, que no sendo possvel, levar de
outputs ou de habilidades as quais podem iniciar um novo ciclo. Assim, em determinado
momento, um mecanismo de coordenao ser privilegiado em detrimento dos demais,
podendo ser substitudo ao longo do tempo. Na prtica, a organizao no pode confiar em
apenas um mecanismo de coordenao, ou seja, todos os mecanismos sero encontrados em
organizaes razoavelmente bem-desenvolvidas (MINTZBERG, 2003, p. 18; 2001, p. 143).

3.3.2 Partes-Chave da Organizao

Considerados os seis mecanismos de coordenao do trabalho, segue-se a descrio


das seis partes bsicas de uma organizao, tal como identificadas por Mintzberg (2001,
2003), que so: ncleo operacional, linha intermediria, tecnoestrutura, assessoria de apoio,
cpula estratgica e ideologia. Essas partes encontram-se divididas na organizao como
apresentado na Figura 3.

Ideologia Ideologia

Figura 3 Seis partes bsicas da organizao


Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 22).

No ncleo operacional (base da organizao) esto concentrados os operadores que


executam o trabalho bsico diretamente relacionado fabricao dos produtos e prestao dos
servios. Desempenham quatro funes bsicas: 1) assegurar inputs para a produo, 2)
transformar inputs em outputs, 3) distribuir outputs e 4) fornecer apoio direto s funes de
input, de transformao e de output. nessa parte da organizao em que a padronizao
64

ocorre com maior intensidade para reduzir distrbios externos. No entanto, o nvel de
padronizao depender da natureza do trabalho executado pelos operadores, de forma que a
padronizao dos operrios das linhas de montagem de automveis tende a ser maior do que
aquela realizada sobre professores universitrios (MINTZBERG, 2003, p. 23).
A cpula estratgica (topo da organizao) concentra pessoas cuja responsabilidade
sobre a entidade global: o presidente ou outra denominao sinnima; os dirigentes de alto
nvel com preocupaes globais; e as pessoas que fornecem apoio direto alta administrao,
tais como, secretrias, assistentes etc. Possui trs conjuntos de obrigaes: 1) superviso
direta, 2) administrao das condies fronteirias da organizao relaes com o ambiente
e 3) desenvolvimento da estratgia da organizao. O trabalho realizado na cpula pode ser
caracterizado como pouco repetitivo e pouco padronizado (MINTZBERG, 2003, p. 24-25).
A linha intermediria o elo de ligao entre cpula estratgica e ncleo operacional.
Gerentes intermedirios possuem autoridade formal sobre o ncleo operacional e exercem a
coordenao dos operadores por meio de superviso direta. Essa linha pode ser tanto escalar,
ou seja, uma linha nica ligando o topo base, como pode ser dividida, de tal forma que um
subordinado possua mais de um superior. A necessidade desse grupo de gerentes depende do
porte da entidade e da necessidade de coordenao por meio de superviso direta. Como
tarefas bsicas dos gerentes intermedirios destacam-se: 1) coletar informaes de feedback
sobre desempenho de sua unidade e transferi-las aos gerentes acima; 2) intervir no fluxo de
decises; 3) gerenciar situaes fronteirias, manter contatos com outros gerentes, analistas,
assessores de apoio e outras pessoas cujo trabalho interdependente com o de sua unidade; e
4) formular a estratgia para sua unidade (MINTZBERG, 2003, p. 25-26).
Na tecnoestrutura esto concentrados os analistas que, a servio da organizao,
interferem no trabalho de outras pessoas. Conseqentemente, quanto maior o nvel de
padronizao, maior a confiana na tecnoestrutura. Trs tipos de analistas podem ser
destacados: 1) de sistemas e mtodos padronizam processos de trabalho (engenheiros
industriais), 2) de planejamento e controle padronizam outputs (contadores, planejadores de
longo prazo) e 3) de pessoal padronizam as habilidades (treinadores e recrutadores). Os
analistas da tecnoestrutura podem atuar em qualquer nvel da organizao quando essa
caracterizada como bem desenvolvida (MINTZBERG, 2003, p. 26-27).
A assessoria de apoio formada por unidades especializadas que apiam a
organizao fora de seu fluxo de trabalho operacional. Esses assessores diferenciam-se
daqueles da tecnoestrutura por no estarem preocupados com padronizao, alm do que, no
podem ser vistos como unidades de aconselhamento. A justificativa para a existncia dos
65

assessores o controle que a organizao pode exercer sobre os servios que prestam, o que
no seria possvel caso tivesse que obt-los no mercado. Tais assessores podem ser
encontrados em qualquer parte da organizao: no topo departamentos de relaes pblicas
e consultoria jurdica; na linha intermediria departamentos de relaes industriais e de
preos; na base restaurantes e folhas de pagamento (MINTZBERG, 2003, p.27-28).
Como ltima parte da organizao, tem-se a ideologia, que representa uma forte
cultura presente na entidade. Abrange no apenas as tradies como tambm as crenas de
uma organizao, sendo exatamente esses os elementos que distinguem uma entidade de
outras e que infundem vida no esqueleto da estrutura. Distino importante precisa ser feita
entre as crenas da organizao que representam sua ideologia e as crenas da sociedade que a
envolvem. O impulso da ideologia pode ficar perdido diante dos demais. No entanto, quando
esse impulso domina a entidade, o mecanismo de coordenao privilegiado a padronizao
das normas (MINTZBERG, 2003, p. 325; 2001, p. 141).
O Quadro 6 apresenta o relacionamento entre mecanismos de coordenao e partes-
chave da organizao, indicando qual mecanismo de coordenao privilegiado quando
determinada parte da organizao tem o poder de tomada de deciso.

Quadro 6 Relacionamento entre as partes-chave da organizao e os mecanismos de


coordenao
Parte-chave da organizao Principal mecanismo de coordenao
Ncleo operacional Padronizao das habilidades
pice estratgico Superviso direta
Linha intermediria Padronizao dos outputs
Tecnoestrutura Padronizao dos processos de trabalho
Assessorias de apoio Ajustamento mtuo
Ideologia Padronizao das normas
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2001, p. 151).

3.3.3 Descrio dos Parmetros de Design

3.3.3.1 Design das Posies Individuais

O grupo design das posies inclui os seguintes parmetros: especializao da tarefa


(trabalho), formalizao do comportamento e treinamento e doutrinao. O primeiro surge
com a diviso do trabalho. Chiavenato (1986, p. 112) considera que [...] a diviso do
trabalho conduz especializao e diferenciao das tarefas, ou seja, heterogeneidade.
Maximiano (1989, p. 153) afirma que a especializao uma conseqncia da diviso do
trabalho. Gibson et al (1988, p. 239) destacam dois problemas ligados definio de tarefas:
66

1) extenso em que as tarefas so especializadas e 2) possibilidade de dividir o trabalho em


vrias subunidades.
Dessa forma, a especializao de tarefas possui duas dimenses. A primeira est
relacionada extenso ou escopo, ou seja, [...] quantas diferentes tarefas esto contidas em
cada trabalho e quo ampla ou estreita cada uma dessas tarefas. Assim, tem-se em um
extremo aquele trabalhador que pode realizar qualquer tarefa, o chamado pau para toda obra.
De outro lado, tem-se aquele que realiza tarefas altamente especializadas, repetindo-as em seu
dia-a-dia. A segunda dimenso est relacionada profundidade ou ao controle que se tem
sobre o trabalho. Nesse ponto, tem-se em um extremo o trabalhador que realiza tarefas sem ter
noo de como ou por que a realiza; na outra ponta, tem-se o que possui total controle sobre
as tarefas, no apenas executando-as. Essas duas dimenses de especializao de tarefas so
designadas de: 1) especializao horizontal do trabalho e seu oposto enriquecimento
horizontal do trabalho, e 2) especializao vertical do trabalho e seu oposto enriquecimento
vertical do trabalho (MINTZBERG, 2003, p. 38).
Gibson et al (1988, p. 239) apresentam duas vantagens da diviso do trabalho:

1. Se a tarefa contm poucas atividades, possvel treinar os substitutos para o pessoal que saiu,
foi transferido ou se ausentou. O esforo mnimo de treinamento gera custos de treinamento
mais baixos.
2. Quando a tarefa envolve apenas um nmero limitado de atividades, o empregado pode tornar-
se excelente nessa tarefa. Esse alto nvel de eficincia reflete-se na melhor qualidade do
produto.

Mintzberg (2003, p. 38-39) menciona que a especializao horizontal de tarefas pode


aumentar a produtividade. Para justificar sua afirmao, o autor expe as razes encontradas
por Adam Smith em suas experincias: 1) a maior destreza do trabalhador pela especializao
em uma s tarefa, 2) a economia do tempo gasto na troca de tarefas, e 3) o desenvolvimento
de novos mtodos e mquinas em decorrncia da especializao. Em suma, o principal fator
que conduz produtividade a repetio:

A especializao horizontal aumenta a repetio do trabalho, facilitando, assim, sua padronizao.


Os outputs podem ser produzidos mais uniforme e eficientemente. A especializao horizontal
focaliza a ateno do trabalhador, facilitando a aprendizagem. Uma razo final para a
especializao que ela permite que o indivduo se adapte tarefa.

Mintzberg (2003, p. 39) afirma que a especializao horizontal, por limitar a


perspectiva do trabalhador, dificulta o relacionamento de seu trabalho com os demais,
provocando especializao vertical. Conseqentemente, [...] o controle do trabalho ,
freqentemente, transferido a um gerente com a viso abrangente necessria para coordenar o
67

trabalho por superviso direta ou a um analista que possa faz-lo por padronizao, mas o
autor lembra que tal fato nem sempre ocorre. Sintetizando, cargos no especializados tm alta
especializao em ambas direes, enquanto que, cargos especializados (profissionais)
possuem especializao apenas horizontal (MINTZBERG, 2001, p.144).
Por outro lado, a especializao do trabalho tambm traz problemas, quais sejam: 1)
de balanceamento determinados trabalhadores ficariam ociosos enquanto outros estariam
sobrecarregados; 2) de sentimento negativo em relao ao trabalho pode afetar a motivao
para bem execut-lo; 3) de comunicao e coordenao (MINTZBERG, 2003, p. 40).
Dessa forma, os conceitos de ampliao vertical e horizontal surgem para superar tais
transtornos, provocando o enriquecimento da tarefa. Gibson et al (1988, 148) afirmam que
esse enriquecimento pode aumentar o desempenho e a satisfao no trabalho. Em suma,
destacam que A base desta idia a de que os fatores que respondem s necessidades
humanas de crescimento psicolgico, como responsabilidade, desafio no trabalho e realizao,
devem-se combinar com os chamados fatores higinicos para levar ao desempenho eficaz.
Mintzberg (2003, p. 41-42) menciona que Quando um trabalho verticalmente
ampliado ou enriquecido, no apenas o trabalhador executa maior nmero de tarefas, mas
tambm obtm maior controle sobre elas. Para o autor, existem fracassos e sucessos na
ampliao das tarefas, sendo que os resultados dependem do trabalho executado. Ademais,
menciona a questo dos tradeoffs, ou seja, a ampliao do trabalho compensa na extenso
em que os ganhos decorrentes de trabalhadores mais motivados em determinada tarefa
compensam as perdas da especializao tcnica menos otimizada. Outro aspecto destacado
por Mintzberg (2003, p. 43-45) referente especializao do trabalho diz respeito relao
que possui com sua localizao na organizao. De forma resumida, a relao entre
especializao do trabalho e a posio na organizao apresentada no Quadro 7.

Quadro 7 Especializao do trabalho por parte da organizao


Especializao horizontal
Alta Baixa
Especializao Alta Trabalhos no especializados (ncleo Certos trabalhos gerenciais de nvel
Vertical operacional e unidades de apoio) mais baixo
Baixa Trabalhos profissionais (ncleo Todos os outros trabalhos gerenciais
operacional e unidades de apoio)
Fonte: Mintzberg (2003, p. 45).

O segundo parmetro que pertence ao grupo do design das posies a formalizao


do comportamento. Chiavenato (1986, p. 301) afirma que, de acordo com o princpio da
definio funcional, O contedo de cada posio e as relaes formais entre os ocupantes
68

devem ser claramente definidos por escrito. O autor destaca ainda que os deveres, as
atribuies ou as relaes de cada participante da empresa devem, no somente constar no
organograma, mas tambm ser claro e completamente definidos por escrito, [...] atravs
daquilo que chamamos Descrio de Cargos. Definindo descrio de cargos, Chiavenato
refere:

Descrio de Cargos o relacionamento das tarefas de um ou mais (se idnticos) postos de


trabalho, definindo a subordinao do mesmo, a qualidade e a quantidade de autoridade atribuda
ao seu ocupante para responder s responsabilidades que lhe foram delegadas.

Mintzberg (2003, p. 45) menciona que padronizao do comportamento [...]


representa o modo pelo qual a organizao prescreve a separao de seus membros,
essencialmente a padronizao de seus processos de trabalho. O autor enumera trs tipos de
formalizao do comportamento, a saber:

Pela posio, em que as especificaes esto associadas prpria atividade, como em uma
descrio de tarefas;
Pelo fluxo de trabalho, em que as especificaes esto associadas ao trabalho, como no caso de
uma listagem de ordens de impresso;
Por regras, em que as especificaes so emitidas para o geral, como os regulamentos - do uso
de uniformes a formulrios - presentes nos denominados manuais de polticas.

Independente do tipo de formalizao, o efeito sobre quem executa o trabalho ter o


seu comportamento padronizado, assim, em geral, um analista da tecnoestrutura quem tem o
poder sobre a forma como esse trabalho deve ser executado. Conseqncia direta que a
formalizao do comportamento conduz especializao vertical do trabalho, ademais, [...]
refora a razo por que a formalizao est relacionada especializao horizontal: os
trabalhos mais limitados e menos especializados so os mais simples, mais repetitivos e mais
suscetveis a alto grau de formalizao (MINTZBERG, 2003, p. 45).
As justificativas enumeradas por Mintzberg (2003, p. 46) para a padronizao so:
reduz a variabilidade do comportamento, tornando-o previsvel e controlvel;
assegura a consistncia da mecanizao que leva a uma produo eficiente;
garante que seja dado tratamento igual aos clientes;
reflete um desejo arbitrrio por ordem exigncia de que todos os jogadores de
tnis usem roupas brancas.
Organizaes que se apiam na formalizao do comportamento so identificadas
como burocracias. Assim, Mintzberg (2003, p. 48) define uma estrutura como sendo
burocrtica [...] na extenso em que seu comportamento seja predeterminado ou previsvel,
na realidade, padronizado. Por outro lado, uma organizao quando no tem seu
69

comportamento formalizado qualificada como orgnica. Assim, tm-se os dois extremos do


continuum identificados por Burns & Stalker.
No entanto, a formalizao do comportamento pode produzir efeitos negativos, quais
sejam: cristalizao do comportamento, clientes maltratados, aumentos do absentesmo,
turnover elevado, greves e, s vezes, subverso das operaes da organizao (MINTZBERG,
2003, p. 48-49). Pode tambm apresentar relao com a localizao na organizao: para
quem se encontra na cpula, a tendncia que a formalizao seja reduzida, ou seja, apresenta
caracterstica orgnica; para quem se encontra na base da entidade, existe maior tendncia de
formalizao do comportamento (MINTZBERG, 2003, p. 50).
Por fim, o ltimo parmetro do grupo design das posies treinamento e doutrinao.
Segundo Mintzberg (2003, p. 51) treinamento [...] refere-se ao processo pelo qual so
ensinados habilidades e conhecimentos relacionados ao trabalho [...], enquanto que,
doutrinao [...] o processo pelo qual as normas organizacionais so adquiridas. O
treinamento um importante parmetro de design quando o trabalho considerado
profissional que, segundo Mintzberg (2003, p. 52), aquele trabalho complexo e no
racionalizado, ainda que parcialmente registrado e especificado. Ainda de acordo com esse
autor, ao se especificar o conhecimento e as habilidades por meio do treinamento o que
acontece a padronizao das habilidades.
O treinamento, em geral, ocorre fora da entidade de trabalho como, por exemplo, em
uma universidade. Assim, os treinandos somente podero desenvolver seus trabalhos quando
[...] tenham internalizado as habilidades padronizadas e o corpo associado de conhecimento
[...]. No entanto, o programa de treinamento no suficiente para fornecer todas as
habilidades e conhecimentos necessrios, sendo, por esse motivo, indispensvel um processo
de aprendizagem no trabalho, como um estgio, para que a pessoa possa ser considerada
completamente apta para a realizao do trabalho (MINTZBERG, 2003, p. 53). O treinamento
est presente em trabalhos profissionais, sendo substituto da formalizao do comportamento
como meio para se atingir a padronizao (burocratizao) do comportamento.
Doutrinao, segundo Mintzberg (2003, p. 53), [...] o rtulo utilizado para o
parmetro de design pelo qual a organizao, formalmente, socializa seus membros em seu
prprio benefcio. Socializao, para esse autor, est relacionada ao processo de transmisso
do sistema de valores, normas e padres de comportamento de uma organizao ao membro
que est sendo admitido. Motta (1985, p. 82) compreende socializao como [...] o processo
global pelo qual um indivduo, nascido com uma gama de potencialidades comportamentais
70

muito ampla, levado a desenvolver um comportamento muito mais restrito, de acordo com
os padres de seu grupo.
Ainda que parte do processo de doutrinao acontea fora da organizao durante o
treinamento, , em seu interior, que ocorre com maior intensidade, sendo que, poro
significativa desse processo realiza-se antes que a pessoa inicie o trabalho, forma de assegurar
a socializao necessria para que o comportamento seja tal como desejado (MINTZBERG,
2003, p. 53-54). Motta (1985, p. 85-87) identifica algumas formas determinantes para que a
socializao possa ser promovida dentro da organizao, a saber:
seleo de candidatos somente aqueles que apresentam as caractersticas
aceitveispela organizao so admitidos;
treinamento na medida em que esse, pelo menos em princpio, desenvolve
habilidades tcnicas diretamente ligadas s tarefas para desempenho das funes,
facilita a mudana de comportamento em termos de atividades funcionais;
aprendizado o modo de socializao preferido nas organizaes nas quais os
valores a serem transmitidos so to importantes quanto as realizaes. O mtodo
implica na delegao da organizao a um de seus membros da responsabilidade
pela socializao de determinados recm-chegados;
mortificao experincias dramticas que tm por objetivo separar o indivduo
de suas atitudes e formas de pensar anteriores no que tange auto-imagem;
antecipao desenvolvimento de forte identificao do indivduo com um grupo
ao qual ainda no pertencia.
Em suma, doutrinao est relacionada a programas e tcnicas por meio dos quais so
padronizados normas e valores com que os membros da organizao devem estar de acordo.
Tambm representa um substituto da formalizao, assim como, do prprio treinamento
(MINTZBERG, 2001, p.144). Mintzberg (2003, p. 54) afirma que treinamento, independente
de sua localizao na organizao, [....] mais importante quando os trabalhos so
complexos, envolvem dificuldade, habilidades especficas e corpos de conhecimentos
sofisticados trabalhos de natureza essencialmente profissional. Por outro lado, a
doutrinao [...] mais importante quando os trabalhos so sensveis ou remotos e quando a
cultura e a ideologia da organizao demandam forte lealdade a ela. Exemplos de trabalhos
sensveis ou remotos so: gerentes de subsidiria estrangeira, embaixadores, padres etc.
71

3.3.3.2 Design da Superestrutura

O segundo grande grupo inclui dois parmetros de design: agrupamento em unidades e


tamanho da unidade. Chiavenato (1986, p. 245), dentro do princpio do agrupamento de
atividades, menciona que As funes devem ser designadas para as unidades orgnicas na
base da homogeneidade no sentido de alcanar a operao mais eficiente e econmica.
Mintzberg (2003, p. 59) identifica quatro efeitos importantes do agrupamento: 1) estabelece
um sistema de superviso comum entre posies e unidades; 2) requer posies e unidades
para compartilhar recursos comuns; 3) cria medidas de desempenho comuns; e 4) encoraja o
ajuste mtuo. Considerando tais efeitos, Mintzberg (2003, p. 60) faz esta afirmao: [...] o
agrupamento pode estimular em importante grau dois mecanismos importantes de
coordenao a superviso direta e o ajuste mtuo e pode formar a base para um terceiro
mecanismo a padronizao dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comuns. O
agrupamento em unidades, portanto, refere-se s bases escolhidas para o agrupamento das
posies em unidades e estas, em outras unidades de ordem superior, que estabelecem sistema
de superviso comum, recursos comuns, medidas de desempenho comuns e encorajam o
ajustamento mtuo (MINTZBERG, 2001, p.144).
Mintzberg (2003, p. 61-64) apresenta seis bases de agrupamento, a saber:

1. Agrupamento por conhecimento e habilidade. As posies podem ser agrupadas conforme o


conhecimento especializado e as habilidades que as pessoas demonstram no trabalho. [...] O
agrupamento pode tambm ser baseado por nvel de conhecimento ou por habilidade [...];
2. Agrupamento por processo de trabalho e funo. As unidades podem estar baseadas no
processo ou atividade usado pelo trabalhador. [...] O trabalho pode tambm ser agrupado
conforme sua funo bsica na organizao [...];
3. Agrupamento por tempo. Os grupos podem tambm ser formados conforme o tempo em que
o trabalho feito [...];
4. Agrupamento por output. Aqui as unidades so formadas na base dos produtos que fabricam
ou servios que prestam [...];
5. Agrupamento por cliente. Os grupos podem tambm ser formados para lidar com diferentes
tipos de cliente;
6. Agrupamento por local. Os grupos podem ser formados conforme as regies geogrficas em
que a organizao opera.

No entanto, Mintzberg (2003, p. 67) considera que essas bases podem ser resumidas
em apenas duas: por mercado7 bases de produto, cliente e local; e funcional bases de
conhecimento, habilidade, processo de trabalho e funo. O agrupamento por tempo pode
ocorrer em ambas as categorias. Em sntese, o autor menciona que:

7
Para Mintzberg (2003, p. 67) mercado [...] utilizado para se referir s organizaes que visam e que no
visam ao lucro. Qualquer organizao existe para servir a algum mercado, seja formado dos cidados atendidos
por uma fora policial, os alunos de um sistema escolar ou dos clientes de uma empresa manufatureira.
72

Na verdade, temos a distino fundamental entre agrupar as atividades por fins, pelas caractersticas
dos mercados finais atendidos pela organizao produtos e servios que vende, clientes a que
atende e locais onde fornece , ou por meios, as funes (incluindo processos de trabalho,
habilidade e conhecimento) que utiliza para produzir seus produtos e servios.

Vasconcelos & Hemsley (1989, p. 40) realizam uma comparao entre as vantagens de
organizaes que se agrupam por funo e aquelas que se agrupam por projetos Quadro 8.

Quadro 8 Comparao entre a estrutura funcional pura e a estrutura por projeto pura
Fatores de comparao Vantagens da estrutura funcional pura Vantagens da estrutura por projeto
de vantagens pura
Abrangncia Tcnicos mais especializados Tcnicos mais diversificados.
Capacitao tcnica da Troca de experincias entre os tcnicos da Contato contnuo com tcnico de
instituio rea evita duplicao de esforos e outras reas mostra ao indivduo
aumenta a capacitao tcnica da as inter-relaes entre sua
instituio. especialidade e as outras,
A maior preocupao com aumentando a capacidade da
aperfeioamento dos tcnicos tende a instituio para desen-volver
aumentar ainda mais a capacitao tcnica. projetos integrados.
Mais fcil organizar a memria tcnica.
Qualidade dos projetos Qualidade tcnica dos trabalhos superior.
Cumprimento dos Melhor cumprimento dos prazos
prazos dos projetos dos projetos.
Satisfao do tcnico maior: maior:
Por estar sempre em contato com tcnicos Por ter a oportunidade de
da mesma especialidade. interagir com elemento de outras
Por causa da estabilidade do grupo de reas e aprender as diversas
trabalho. especialidades.
Por sentir uma maior preocupao do Por poder interagir com maior
chefe com o seu desenvolvimento. variedade de pessoas e situaes
Por ser avaliado por um tcnico diferentes.
competente da sua prpria especialidade.
Pelo fato da carreira ser melhor definida.
Atendimento ao cliente melhor por existir um nico
indivduo que cuida do projeto
como um todo.
Uso de recursos Utilizao mais eficiente de recursos
humanos e materiais.
Existncia de um Existe um responsvel para cada grupo de Existe um responsvel por e para
principal responsvel indivduos de uma mesma especialidade: o cada projeto integrado.
gerente funcional.
Administrao (demais Mais fcil e mais eficiente, a nvel das Mais fcil e mais eficiente, a
aspectos) reas funcionais. nvel dos projetos integrados.
Fonte: Vasconcelos & Hemsley (1989, p. 40).

O agrupamento por funo facilitado quando existem interdependncias de processo


(pessoas fazendo o mesmo tipo de trabalho, mas em fluxos diferentes), de escala (pessoal de
manuteno) e, em menor grau, por motivos sociais. Um aspecto importante do agrupamento
por funo o de encorajar a especializao, embora dois pontos negativos possam ser
destacados: 1) diminui-se a ateno para um output mais amplo; 2) no se pode mensurar
73

facilmente o desempenho. Estruturas burocrticas preferem bases funcionais: Acima de tudo,


ao procurarem racionalizar suas estruturas, tais burocracias preferem agrupar conforme os
processos de trabalho usados e, depois, coordenar pela formalizao do trabalho, envolvendo
a proliferao de regras (MINTZBERG, 2003, p. 73-74).
J o agrupamento por mercado favorece a interdependncia dos fluxos de trabalho,
pois facilitam a realizao de tarefas e mais flexvel para mud-las de forma a servir aos
mercados finais da organizao. Organizaes que utilizam a base de mercado tendem a
apresentar estruturas menos burocrticas, pois sua nfase no recai sobre a especializao. Em
sntese, Mintzberg (2003, p. 75-77) conclui:

[...] ao escolher a base de mercado para agrupamento, a organizao opta pela coordenao do
fluxo de trabalho s expensas da especializao por processo e por escala. Assim, se as
interdependncias do fluxo do trabalho forem significativas e se no puderem ser facilmente
acomodadas pela padronizao, a organizao deve tentar acomod-las em um agrupamento
baseado no mercado para facilitar a superviso direta e o ajustamento mtuo.

O agrupamento em unidades tambm apresenta relao com a localizao na


organizao. Mintzberg (2003, p. 78) destaca que evidncias no cientficas, coletadas por
meio de organogramas publicados e semelhantes, sugerem que o agrupamento por mercado
mais comum em nveis mais elevados da linha intermediria do que em nveis inferiores.
O segundo parmetro do grupo design da superestrutura o tamanho da unidade.
Mintzberg (2003, p. 80) trata esse parmetro por meio de duas questes: 1) quantas pessoas
devem subordinar-se a cada gerente? (amplitude de controle do gerente) e 2) qual deve ser o
formato da superestrutura? (verticalizado pequenas unidades e amplitudes de controle
estreitas ou plano grandes unidades e amplitudes de controle maiores).
Dessa forma, o tamanho da unidade se refere ao nmero de pessoas (ou unidades) que
fazem parte de apenas uma unidade. Esse conceito no se equivale ao de extenso de controle
[...] porque s vezes as unidades so mantidas pequenas [...], no sendo necessrio um
controle rigoroso de superviso (MINTZBERG, 2001, p.146).
Bateman & Snell (1998, p. 235) definem amplitude de controle como O nmero de
subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou um a supervisor [...]. Estes
autores consideram que uma amplitude de controle tima maximiza a eficcia porque : (1)
pequena o suficiente para permitir que os administradores mantenham controle sobre seus
subordinados, mas (2) no to pequena que conduza a um controle exagerado e nmero de
gerentes excessivo para supervisionar um pequeno nmero de subordinados. Os autores
identificam cinco fatores que favorecem a amplitude de controle tima:
74

(1) o trabalho rotineiro, (2) os subordinados so altamente treinados, (3) o administrador


altamente capacitado, (4) os cargos so similares e as medidas de desempenho, comparveis e (5)
os subordinados preferem ter autonomia a um controle cerrado da superviso.

Em suma, Mintzberg (2003, p. 86) conclui que o tamanho da unidade aumenta por: 1)
padronizao; 2) similaridade das tarefas desempenhadas; 3) necessidade dos funcionrios por
autonomia e auto-realizao; e 4) necessidade de decrscimo da distoro do fluxo de
informao hierarquia acima. Por outro lado, diminui por: 1) necessidade de superviso direta
acirrada; 2) necessidade de ajustamento mtuo entre tarefas interdependentes complexas; 3)
extenso em que o gerente de uma unidade possui tarefas no de superviso a desempenhar; e
4) necessidade de acesso freqente dos membros da unidade ao gerente para consulta.
O tamanho da unidade tambm apresenta relao com a parte da organizao. Assim,
na base da entidade espera-se que esse tamanho seja maior, enquanto no topo, espera-se que
seja menor. Concluindo, Mintzberg (2003, p. 88) tem a expectativa de que [...] o ncleo
operacional da organizao assuma um formato plano, que a linha intermediria tenha
formato de cone, com lados progressivamente ngremes, e que a tecnoestrutura e as unidades
de apoio mais profissionais sejam mais verticalizadas.

3.3.3.3 Design dos Vnculos Laterais

O terceiro grupo envolve dois parmetros: sistemas de planejamento e controle e


instrumentos de interligao. Mintzberg (2003, p. 90) distingue dois tipos de sistemas de
planejamento e controle: [...] um que foca a regulao do desempenho global e outro que
procura regular as aes especficas. O primeiro designado como controle de desempenho
uma vez que busca principalmente monitorar os resultados aps a ocorrncia desses, enquanto
o segundo designado como planejamento das aes, pois est orientado principalmente
para as aes que iro ocorrer. A Figura 4 apresenta o relacionamento entre esses dois tipos.

Planejamento das aes

DECISO DECISO DECISO DECISO DECISO


1 2 3 4 n

AES AES AES AES AES

Controle de desempenho

Figura 4 Relacionamentos entre o planejamento das decises e das aes e o controle


de desempenho.
Fonte: Mintzberg (2003, p. 90).
75

Tratando especificamente do processo de planejamento, Maximiano (1989, p. 82)


considera que esse pode ser definido de vrias maneiras, a saber:

Um processo de definir objetivos ou resultados a serem alcanados, bem como as atividades e


os recursos (meios) que permitiro alcan-los;
Interferir na realidade, com o propsito de passar-se de uma situao conhecida para uma outra
situao desejada, dentro de um intervalo de tempo predeterminado;
Tomar no presente decises que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza.

Mintzberg (2003, p. 93-94) enumera dois pontos que devem ser observados sobre o
planejamento das aes: 1) nem sempre respeita a autonomia da unidade, nem tampouco
mapeia o sistema de agrupamento, ou seja, impe decises especficas e 2) por esse motivo,
passa a ser uma forma menos pura de padronizao dos outputs. Em suma, o autor faz a
seguinte afirmao: O planejamento das aes surge como o meio pelo qual as decises e as
aes no rotineiras de toda uma organizao, tipicamente estruturada em base funcional,
podem ser desenhadas como um sistema integrado. Assim, enquanto a padronizao do
comportamento desenha a organizao como um sistema integrado para as atividades
rotineiras, o planejamento das aes o faz para as aes no rotineiras.
Controlar, segundo Bateman & Snell (1998, p. 29), significa monitorar o progresso das
aes planejadas e implementar mudanas quando necessrias. Maximiano (1989, p. 273)
considera que o processo de controle compreende as quatro etapas seguintes:

Definio de um objetivo, alvo ou meta predeterminada;


Alguma forma de mensurao da atividade que procura alcanar esse resultado esperado;
Comparao entre a atividade (desempenho presente) e o objetivo (desempenho esperado);
Algum tipo de ao que corrija ou reforce a atividade, para assegurar a realizao do objetivo,
ou que detecte a necessidade de alter-lo.

Para Mintzberg (2003, p. 91) o controle de desempenho regula resultados globais.


Assim, os sistemas de controle de desempenho so mais apropriados para organizaes
agrupadas por mercado, pois, dessa forma, existe pequena interdependncia entre as unidades,
requerendo que o desempenho seja regulado, ao invs das aes, como faz o planejamento,
para atividades no rotineiras, e a formalizao do comportamento, para atividades rotineiras.
Ademais, tal fato facilitado j que cada unidade apresenta um output diferente. Mintzberg
(2003, p. 92-93) identifica dois propsitos do controle de desempenho: monitorar e motivar
Por um lado, podem ser usados simplesmente para sinalizar quando o desempenho de uma
unidade estiver deteriorado. [...] Por outro lado podem ser usados para estimular desempenho
superior. No entanto, destaca o autor, o aspecto motivacional traz alguns problemas:
76

o gerente pode fixar padres baixos e facilmente alcanveis e/ou distorcer


informaes de feedback enviadas ao Sistema de Informao Gerencial;
a escolha do perodo de planejamento no h vnculo direto entre os padres de
desempenho e as decises especficas tomadas;
padres que no podem ser realizados, pois esto alm do controle gerencial
falncia de um cliente importante.
Diferenciando entre controle de desempenho, planejamento das aes e formalizao
do comportamento, em termos de um continuum de regulao crescentemente rigorosa,
Mintzberg (2003, p. 94) escreve:

O controle de desempenho impe padres gerais de desempenho em determinado perodo de


tempo, sem referncia a aes especficas;
O planejamento das aes impe decises e aes especficas a serem adotadas em pontos
especficos do tempo;
A formalizao do comportamento impe os meios pelos quais as decises e as aes so
adotadas.

Sistemas de planejamento e controle apresentam relao com a parte da organizao.


Mintzberg (2003, p. 98) considera que o planejamento das aes ocorre com maior freqncia
na base da entidade, enquanto que, no topo da entidade, a tendncia o uso de controle de
desempenho, principalmente quando as responsabilidades de uma unidade so globais.
O segundo parmetro do grupo design dos vnculos laterais designado como
instrumentos de interligao. Consta em Mintzberg (2003, p. 99) que os instrumentos de
interligao surgem para suprir importantes interdependncias que permanecem mesmo aps
todos os cargos serem definidos, a superestrutura construda e os sistemas de planejamento e
controle estabelecidos. Ainda, conforme esse autor, os instrumentos de interligao, at
recentemente, eram deixados ao acaso ou apenas ocorriam informalmente, ou seja, fora da
estrutura organizacional formal. Concluindo, afirma que recentemente, [...] as organizaes
desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de interligao entre
indivduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal.
Os instrumentos de interligao visam promover a integrao entre as diversas partes
da organizao. Integrao, como afirmam Bateman & Snell (1998, p. 232), [...] o grau em
que unidades diferenciadas trabalham juntas coordenando os seus esforos. Simeray (1977,
p. 50) distingue entre dois tipos de ligaes: uma formal, que corresponde basicamente s
ligaes de autoridade, e outra informal, que corresponde s ligaes de cooperao.
Mintzberg (2003, p. 99-106) apresenta quatro tipos bsicos de instrumentos de
interligao, quais sejam: cargos de interligao, foras-tarefas e comits permanentes,
77

gerentes de integrao e estrutura matricial. Cargos de interligao surgem quando existe


grande necessidade de contato para coordenar o trabalho de duas unidades cuja autoridade
informal. Fora-tarefa [...] um comit formado para realizar uma tarefa especfica, e logo
aps dissolvida. Por outro lado, comits permanentes possuem carter regular e representam
um agrupamento interdepartamental que se renem com o objetivo de discutir assuntos de
interesse comum. Gerentes de integrao surgem diante da necessidade de mais coordenao
por ajustamento mtuo e possuem autoridade formal. Por fim, estruturas matriciais utilizam
ao mesmo tempo as duas bases de agrupamento funcional e por mercado.
So diversos os inter-relacionamentos entre instrumentos de interligao e demais
parmetros de design apresentados at o momento. De forma resumida, essas relaes so
apresentadas a seguir tendo por base Mintzberg (2003, p. 108-110):
podem ser utilizados com qualquer base de agrupamento, no entanto, merece
destaque as que surgem freqentemente em agrupamentos funcionais quando a
orientao para o mercado introduzida;
quanto maior a utilizao dos instrumentos de interligao, menor o tamanho
mdio das unidades organizacionais;
alguns instrumentos de interligao, em especial a estrutura matricial, provocam
um maior nmero de gerentes na organizao;
so destinados principalmente s estruturas orgnicas;
so usados geralmente quando o trabalho , ao mesmo tempo, horizontalmente
especializado, complexo e altamente interdependente;
os instrumentos de interligao e os sistemas de planejamento e controle, em
alguma extenso, so mutuamente exclusivos.
Por fim, os instrumentos de interligao tambm apresentam relao com a parte da
organizao. Segundo Mintzberg (2003, p. 110), Parece que os instrumentos de interligao
esto mais bem ajustados ao trabalho executado nos nveis intermedirios da estrutura,
envolvendo muitos gerentes de linha, bem como especialistas de assessoria.

3.3.3.4 Design do Sistema de Tomada de Deciso

Como ltimo grupo de parmetros tem-se o design do sistema de tomada de deciso


no qual se inclui o parmetro descentralizao que est segmentado em vertical e horizontal.
Para Maximiano (1989, p. 191) uma questo enfrentada pelas organizaes em processo de
78

remodelao ou crescimento a de centralizar ou descentralizar o poder de deciso. Simeray


(1977, p. 46) afirma que centralizao [...] consiste em reduzir os centros de deciso a um
nmero mnimo e localiz-los prximos Diretoria Geral. Por outro lado, descentralizao
[...] consiste em colocar os centros de deciso prximos aos rgos de execuo,
multiplicando-se tanto quanto for necessrio para dar empresa uma eficincia mxima.
Mintzberg (2003, p. 112) sugere que uma estrutura pode ser caracterizada como
centralizada quando todo o poder de tomada de deciso est situado em um nico ponto da
organizao, de outra forma, quando o poder de tomada de deciso est disperso entre muitas
pessoas, caracteriza-se como descentralizada. Mintzberg (2003, p. 113) afirma que a deciso
de centralizar ou descentralizar decorre da questo diviso do trabalho versus coordenao,
de forma semelhante ao que ocorre com a maioria dos problemas de estrutura, destacando ser
a centralizao a forma mais segura de manter a coordenao na tomada de deciso. Portanto,
a necessidade de coordenao a principal justificativa para a centralizao. Dentro desse
contexto, surge a seguinte questo: por que, ento, uma organizao iria descentralizar seu
processo de tomada de deciso? A resposta de Mintzberg reside no fato de que nem todas as
decises podem ser entendidas por uma nica pessoa, ou por um nico centro. Acrescenta
tambm que a descentralizao possibilita organizao considerando as condies locais
mais agilidade em suas respostas, sendo, assim, um estmulo para a motivao.
Mintzberg (2003, p. 116) identifica dois pontos importantes relacionados aos conceitos
de centralizao e descentralizao, a saber: 1) a centralizao e a descentralizao devem ser
tratadas como extremos de um continuum e 2) a discusso quanto ao significado dos conceitos
de centralizao e descentralizao decorre da presena de conceituaes diferentes que
buscam ser reconhecidos sob o mesmo rtulo. Com base nos conceitos identificados por
Mintzberg (2003, p. 119-132), dois parmetros de design se distinguem: descentralizao
vertical e descentralizao horizontal. A primeira [...] diz respeito delegao do poder de
tomada de deciso aos escales inferiores da cadeia de autoridade [...]. A segunda representa
[...] a transferncia de poder dos gerentes para os no-gerentes [...]. Esses dois parmetros
podem ser encontrados em pelo menos seis formas, como apresenta Mintzberg (2001, p.149):

(1) centralizao vertical e horizontal, no qual todo o poder reside no pice estratgico; (2)
descentralizao horizontal (seletiva), na qual o pice estratgico compartilha o poder com a
tecnoestrutura que padroniza o trabalho de todas as outras pessoas; (3) descentralizao vertical
limitada (paralela), na qual os gerentes de unidades baseadas no mercado recebem a delegao de
poder para controlar a maioria das decises relativas s suas unidades de linha; (4) descentralizao
vertical e horizontal, na qual a maior parcela de poder reside na essncia operacional, na parte
inferior da estrutura; (5) descentralizao vertical e horizontal seletiva, na qual o poder sobre as
vrias decises dispersado para vrios locais na organizao [...] e (6) descentralizao pura, na
qual o poder compartilhado de modo relativamente igual por todos os membros da organizao.
79

Mintzberg (2003, p. 135-136) apresenta a seguir como ocorre o relacionamento entre a


descentralizao e os demais parmetros de design:
formalizao do comportamento retira poder formal dos operadores e dos
gerentes que os supervisionam e o concentra prximo ao topo da hierarquia de
linha e na tecnoestrutura, centralizando a organizao em ambas as dimenses;
treinamento e doutrinao desenvolvem especializao abaixo da linha
intermediria, descentralizando a estrutura em ambas as dimenses;
agrupamento por mercado leva descentralizao vertical limitada ou paralela;
agrupamento funcional, tamanho da unidade e amplitude de controle nenhuma
concluso definitiva pode ser tirada;
sistemas de planejamento e controle em geral, emergem como parmetros de
design ao efetivarem centralizao modesta ou extensiva;
instrumentos de interligao so usados principalmente para coordenar o
trabalho dentro e entre as constelaes de trabalho seletivamente descentralizadas.
A descentralizao tambm apresenta relao com a parte da organizao. Mintzberg
(2003, p. 137) menciona que Por definio, a descentralizao vertical envolve apenas a
cadeia de autoridade isto , a cpula estratgica e a linha intermediria. Por outro lado,
tambm Por definio, a descentralizao horizontal traz as outras trs partes da organizao
a tecnoestrutura, a assessoria de apoio e o ncleo operacional para o sistema de poder.

3.3.4 Fatores Situacionais

Considerados os mecanismos de coordenao, as partes-chave da organizao e os


parmetros de design, so apresentados neste tpico os fatores situacionais, quais sejam: idade
e tamanho, sistema tcnico, ambiente e poder. Mintzberg (2003, p. 139) afirma que fatores
situacionais so [...] os estados ou as condies organizacionais que esto associados ao uso
de certos parmetros de design. Esse autor os analisa por meio de um conjunto de hipteses
em que relaciona um dos fatores situacionais a pelo menos um parmetro de design.
O primeiro fator situacional idade e tamanho. Com base nas evidncias sobre seus
efeitos, Mintzberg (2003, p. 141-145) identifica cinco hipteses, sendo duas referentes idade
e as demais ao tamanho. A primeira dispe que quanto mais antiga a organizao, mais
formalizado seu comportamento. Essa hiptese sugere que, permanecendo os demais fatores
constantes, medida que a organizao envelhece, de tanto as mesmas atividades serem
80

repetidas, tornam-se previsveis de tal forma que possvel formaliz-las. A segunda hiptese
preceitua que a estrutura reflete a poca de origem do setor. Segundo constataes de Arthur
Stinchcombe, existe um relacionamento entre idade do setor e especializao das tarefas, alm
da utilizao de profissionais treinados em cargos de assessoria.
A terceira hiptese relacionada com tamanho destaca que quanto maior a
organizao, mais elaborada sua estrutura, isto , quanto mais especializadas as tarefas, mais
diferenciadas as unidades e mais desenvolvido o componente administrativo. Essa hiptese
sugere que uma empresa, quando cresce, tende a especializar o trabalho de forma que, dentro
das unidades, esse se torne homogneo, enquanto que entre as unidades, torne-se mais
diferenciado. Tal fato requer a utilizao de mecanismos de coordenao mais complexos. A
quarta hiptese, por sua vez, estabelece que quanto maior a organizao, maior o tamanho
mdio de suas unidades. Com o aumento da organizao, conforme visto, as unidades passam
a realizar trabalhos homogneos, o que possibilita a utilizao de superviso direta ou mesmo
padronizao dos processos de trabalho, gerando uma amplitude de controle maior. Por fim, a
quinta hiptese dispe que quanto maior a organizao, mais formalizado ser seu
comportamento. O aumento no tamanho da organizao conduz repetio das atividades,
tornando-as previsveis e passveis de formalizao. A Figura 5 mostra o que ocorre quando o
tamanho da organizao aumenta, permanecendo constante os demais fatores situacionais.

Tamanho aumentado

Maior diviso do Maior Mais nveis


trabalho (especia- diferenciao hierrquicos
lizao das tarefas) entre as unidades
dentro das unidades

Menor necessidade Maior necessidade


de coordenao de coordenao
dentro da unidade entre as unidades

Maior
Maior tamanho formalizao do Maior uso de siste-
da unidade comportamento mas de planeja-
mento e controle

Estrutura mais burocrtica


(variedade sem qualificao)

Figura 5 Relacionamentos entre tamanho e estrutura organizacional.


Fonte: Mintzberg (2003, p. 145).
81

O segundo fator situacional o sistema tcnico. Refere-se aos instrumentos utilizados


no ncleo operacional para transformar inputs em outputs, no coincidindo com tecnologia
base de conhecimentos de uma organizao. Mintzberg (2003, p. 153-155) identifica trs
hipteses relacionadas com esse fator. A primeira destaca que quanto mais regular o sistema
tcnico dividido em tarefas simples e especializadas, tornando desnecessrio o julgamento
de quem o opera , mais formalizado o trabalho operacional e mais burocrtica a estrutura do
ncleo operacional. Essa hiptese sugere que sendo o sistema tcnico regular, o trabalho
realizado no ncleo operacional torna-se rotineiro e previsvel, possibilitando a especializao
e a formalizao. O mecanismo de coordenao favorecido a padronizao dos processos de
trabalho. A segunda hiptese dispe que quanto mais sofisticado for o sistema tcnico, mais
elaborada ser a estrutura no operacional. Devido complexidade do sistema tcnico,
torna-se necessrio a contratao de especialistas de assessoria que dominem o funcionamento
desse sistema. Esses assessores tero liberdade para tomar decises e tendero a trabalhar
entre si por meio de foras-tarefa. Por fim, a terceira hiptese destaca que a automao do
ncleo operacional transforma uma estrutura burocrtica em orgnica, o que dispensa a
regulao das atividades do ncleo operacional, mas requer especialistas da assessoria de
apoio competentes no manuseio do sistema tcnico. Esses profissionais procuram se
comunicar por meio de instrumentos de interligao, o que tende a tornar a estrutura orgnica.
O terceiro fator situacional o ambiente. Enquanto os dois outros fatores so
intrnsecos entidade, esse representa o meio no qual a entidade atua, relacionado-se s vrias
caractersticas do contexto externo da organizao, tais como mercado, clima poltico,
condies econmicas etc. Mintzberg (2003, p. 155-156) identifica quatro dimenses do
ambiente organizacional: 1) estabilidade pode variar de estvel a dinmico, no sentido de
previsibilidade ou no do ambiente; 2) complexidade pode variar de simples a complexo, no
sentido da base de conhecimento necessria para atuar no ambiente; 3) diversidade de
mercado os mercados podem ir de integrados a diversificados, podendo a diversidade
decorrer de variedade de clientes, produtos, servios e reas geogrficas em que os outputs
so vendidos; e 4) hostilidade o ambiente pode variar de hostil a magnnimo.
So cinco as hipteses enumeradas por Mintzberg (2003, p. 157-163) relacionadas ao
ambiente. A primeira dispe que quanto mais dinmico o ambiente, mais orgnica a estrutura.
Sendo estvel o ambiente, a entidade tem maior possibilidade de prever condies futuras e
padronizar as atividades realizadas no ncleo operacional ou mesmo em toda a estrutura da
organizao, mantendo-se constantes as demais condies. Por outro lado, no sendo estvel,
82

no possvel prever condies futuras e, por conseqncia, padronizar atividades, o que


conduz a uma estrutura orgnica. A segunda hiptese ressalta que quanto mais complexo o
ambiente, mais descentralizada a estrutura. Sendo o ambiente de difcil compreenso, o poder
de tomada de deciso distribudo hierarquia abaixo, podendo chegar ao ncleo operacional.
A terceira hiptese dispe que quanto mais diversificados os mercados da organizao, maior
a propenso de ela dividir-se em unidades baseadas no mercado. Essa hiptese sugere que
quando a organizao capaz de identificar mercados diferentes, seja de produtos, de clientes,
dentre outros, ela tender a se dividir em unidades de alto nvel, transferindo parcela do poder
de deciso aos gerentes das unidades. Tal fato s no ser possvel quando o sistema tcnico
no for divisvel ou se existir outro fator crtico que impossibilite a completa diviso. A quarta
hiptese estabelece que a hostilidade extrema no ambiente leva qualquer organizao a
centralizar temporariamente sua estrutura. A hostilidade faz com que a organizao centralize
decises em uma nica pessoa, como forma de obter respostas rpidas e integradas. Por fim, a
quinta hiptese conjetura que as disparidades no ambiente encorajam a organizao a se
descentralizar seletivamente em constelaes de trabalho diferenciadas. Disparidades
ambientais um ambiente dinmico, complexo, diversificado e hostil simultaneamente
exigem que a entidade d respostas diferentes. Para tanto, torna-se necessrio que a
organizao diferencie sua estrutura de forma a criar constelaes de trabalho em que cada
qual ser responsvel em responder a um dos aspectos ambientais.
Considerando as duas primeiras hipteses relacionadas ao ambiente, so identificados
quatro tipos diferentes de estruturas cujas caractersticas esto resumidas no Quadro 9.

Quadro 9 Matriz de relao entre estabilidade e complexidade do ambiente


Estvel Dinmico
Complexo Descentralizado Descentralizado
Burocrtico Orgnico
(padronizao das habilidades) (ajustamento mtuo)
Simples Centralizado Centralizado
Burocrtico Orgnico
(padronizao dos processos de (superviso direta)
trabalho)
Fonte: Mintzberg (2003, p. 164)

Como ltimo fator situacional tem-se o poder. A organizao pode no adotar a


estrutura que seria recomendada pelos demais fatores situacionais porque fatores de poder
podem conduzir a uma estrutura diferente. So trs as hipteses identificadas por Mintzberg
(2003, p. 166-171) decorrentes de suas constataes acerca desse fator situacional. A primeira
destaca que quanto maior o controle externo da organizao, mais centralizada e formalizada
83

sua estrutura. Evidncias demonstram que a existncia desse tipo de controle faz com que a
entidade concentre poder de deciso em seu topo e, ademais, passe a confiar, mais do que o
usual, em normas e regulamentos. O controle externo tambm cria preocupaes extras
quanto s aes tomadas, tendo em vista a necessidade de prestar contas ao pblico externo.
Uma outra conseqncia de tal controle a ao que exerce no sentido de tornar burocrtica a
estrutura da entidade, medida que demandas so impostas a fim de racionalizar as aes. A
segunda hiptese dispe que as necessidades de poder dos membros da organizao tendem a
gerar estruturas excessivamente centralizadas. Embora todos os membros busquem poder, a
consecuo de poder excessivo possibilita a centralizao da estrutura da entidade. Por fim, a
terceira hiptese estabelece que a moda poder das normas culturais em que a organizao
est inserida favorece a estrutura do dia, s vezes, mesmo quando inapropriada.
Percebe-se que tanto os parmetros de design como os fatores situacionais
apresentados por Mintzberg (2001, 2003) foram tratados, em grande parte, pelas demais
abordagens de forma isolada, ou considerando-se a dependncia de alguns com outros.
O tpico seguinte apresenta resumidamente as tipologias de estruturas organizacionais
consultadas e, de forma mais detalhada, a tipologia de estruturas organizacionais dentro da
abordagem da configurao de estruturas organizacionais.

3.4 Tipologias das Estruturas Organizacionais

Analisando as Teorias Organizacionais, percebe-se que as entidades atuam em


ambientes diferentes e possuem caractersticas internas tambm distintas. Com base nessas
diferenas, tericos da administrao apresentam tipologias de estruturas organizacionais.
Blau & Scott (1970, p. 58-71) referem-se a quatro tipos de organizaes tendo por base a
identificao do principal beneficirio de suas operaes, a saber: 1) associaes de benefcio
mtuo, nas quais o principal beneficirio o quadro social (ex. partidos polticos, sindicatos,
associaes profissionais etc.); 2) firmas comerciais, onde os proprietrios so os principais
beneficirios (ex. indstrias, lojas de atacado e varejo, bancos etc.); 3) organizaes de
servios, em que o grupo de clientes o principal beneficiado (ex. agncias de servio social,
escolas, hospitais etc.); e 4) organizaes de bem-estar pblico, nas quais o principal
beneficiado o grande pblico (ex. departamento de Estado, diviso de imposto de renda,
pesquisadores, dentre outros). De acordo com essa tipologia, a organizao filantrpica um
misto entre associao de benefcio mtuo e organizaes de servios, pois servem aos
interesses de seus membros servindo aos interesses de outros.
84

Uma segunda tipologia proposta por Simeray (1977, p. 103-118) que classifica as
organizaes pelo tamanho. Esse autor reconhece que tal critrio no o nico determinante
da estrutura organizacional, mas por ser um critrio sinttico [...] permite o exame
progressivo dos tipos possveis de estruturas, exame esse que completar os demais critrios
propostos. So identificados cinco tipos de estruturas: 1) microempresa ou empresa
artesanal, que representa o primeiro estgio de desenvolvimento; 2) pequena empresa; 3)
mdia empresa; 4) grande empresa; e 5) empresa gigante. De forma resumida, o Quadro 10
apresenta os tipos de estrutura em funo do tamanho e sua caracterstica principal.

Quadro 10 Tipos de estruturas em funo do tamanho e sua caracterstica


principal
Tipos de estrutura Caracterstica principal
Microempresa ou Empresa Artesanal Hierrquica
Pequena Empresa Linha e Assessoria
Mdia Empresa Hierrquica por Funo
Grande Empresa Funcional ou Hierrquica por Funo (ou uma ou outra)
Empresa Gigante Linha e Assessoria
Fonte: Simeray (1977, p. 118).

Uma terceira tipologia identificada por Vasconcelos & Hemsley (1989) que
apresentam trs tipos de estruturas organizacionais. A primeira formada por estruturas
tradicionais nas quais predominam princpios propostos pela Abordagem Clssica. A segunda
composta por estruturas inovativas ou orgnicas, mais apropriadas para ambientes
dinmicos e tarefas complexas. Por fim, tm-se estruturas matriciais que, conforme os
autores, surgem [...] como uma soluo devido inadequao da estrutura funcional para as
atividades integradas, isto , aquelas que para serem realizadas exigem interao entre as
reas funcionais VASCONCELOS & HEMSLEY (1989, p. 51).
Moraes (1994), estudando caractersticas organizacionais de grandes empresas
brasileiras, no encontrou uma estrutura organizacional predominante, mas uma grande
variedade, nas quais identificou certos tipos bsicos: funcionais, divisionais, e unidades
estratgicas de negcios. Outros tipos estruturais foram encontrados, a saber: simples,
matriciais e holding. Machado-da-Silva & Fonseca (1994), por sua vez, estudando o arranjo
formal em organizaes do setor caladista de Novo Hamburgo (RS), identificaram trs
estgios bsicos de estruturas organizacionais: empreendimento, formalizao e
flexibilizao. 83% das organizaes pesquisadas possuam caractersticas predominantes dos
estgios empreendimento e formalizao.
85

3.4.1 Tipologia da Configurao das Estruturas Organizacionais

Este tpico apresenta a tipologia da configurao de estruturas organizacionais


proposta por Mintzberg (2003, p. 12), cuja premissa que toda atividade humana organizada
d origem a duas exigncias fundamentais e opostas, que so: diviso do trabalho em vrias
tarefas a serem executadas e coordenao dessas tarefas para a realizao das atividades.
Assim, a estrutura de uma organizao pode ser definida por essas duas exigncias bsicas,
que, no entanto, envolvem diversos parmetros de design e fatores situacionais. Dentro desse
contexto, Mintzberg (2001, p. 141) considera que fatores situacionais e parmetros de design
devem ser agrupados para a determinao da estrutura organizacional de uma entidade eficaz,
devendo, entretanto, haver consistncia entre eles. Desse agrupamento, emerge o principal
mecanismo de coordenao e a parte-chave da organizao. Portanto, a depender das escolhas
dos fatores situacionais e dos parmetros de design, um nmero ilimitado de estruturas
organizacionais poderiam existir. Entretanto, Mintzberg (2003, p. 13), considera que, na
prtica, um nmero limitado de estruturas organizacionais explica grande parte [...] das
tendncias que levam as organizaes eficazes a estruturar-se por si mesmas. De outra
forma, o autor afirma que [...] o design de uma estrutura organizacional eficaz [...] parece
envolver a considerao de apenas algumas configuraes bsicas.
Como conseqncia, Mintzberg (2001; 2003) identifica seis estruturas organizacionais
bsicas, que so: estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma
divisionalizada, adhocracia e missionria. Cada uma caracterizada por um mecanismo de
coordenao privilegiado, por uma parte-chave da organizao predominante, e por
parmetros de design e fatores situacionais que lhes so especficos. Dessa forma, pode-se
estabelecer uma relao entre os mecanismos de coordenao, as partes-chave da entidade e
as estruturas organizacionais propostas por Mintzberg Quadro 11.

Quadro 11 As seis configuraes bsicas teoria de Mintzberg


Configurao estrutural Principal mecanismo de coordenao Parte-chave da entidade
Estrutura simples Superviso direta Cpula estratgica
Burocracia mecanizada Padronizao dos processos de trabalho Tecnostrutura
Burocracia Profissional Padronizao das habilidades Ncleo operacional
Forma divisionalizada Padronizao dos outputs Linha intermediria
Adhocracia Ajustamento mtuo Assessoria de apoio
Missionria Padronizao das normas Ideologia
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 174).

Segundo Mintzberg (2003, p. 178-182) a estrutura simples caracteriza-se por no


apresentar estrutura bem elaborada. Assim, sua estrutura ou inexiste ou pequena, exigindo
86

poucos assessores de apoio, pouca diferenciao entre unidades e pequena hierarquia


gerencial. Alm disso, h nela pouca formalizao do comportamento, pouca utilizao de
planejamento e controle, pouco treinamento e doutrinao e pouca utilizao de instrumentos
de interligao. Dessa forma, o que emerge desse tipo uma estrutura orgnica cujo principal
mecanismo de coordenao a superviso direta, tendo em vista a centralizao, horizontal e
vertical, do poder de tomada de decises no topo da entidade. A cpula estratgica surge
como parte-chave da organizao.
Basicamente, a estrutura simples composta de uma pessoa na cpula estratgica e um
ncleo operacional orgnico, resultando em uma grande amplitude de controle da cpula
estratgica. O agrupamento nas unidades, quando existe, costuma ocorrer em base funcional,
sendo a coordenao entre as funes exercida por quem est no topo. H expressiva
comunicao informal entre executivo principal e ncleo operacional, onde as tarefas
exercidas tendem a ser pouco especializadas e interligadas, sendo o fluxo de trabalho flexvel.
Como h centralizao na tomada de deciso, as respostas tendem a ser rpidas. As
estratgias so formuladas pelo principal executivo e so marcadas pela intuio, refletindo
assim a viso implcita desse executivo.
Quanto aos fatores situacionais, o ambiente de uma estrutura simples tende a ser, de
forma simultnea, simples e dinmico. Enquanto o simples permite que uma nica pessoa
detenha o controle em suas mos, o ambiente dinmico permite que a estrutura seja orgnica,
pois sua condio futura imprevisvel e a coordenao no pode ser feita por meio de
padronizao. O sistema tcnico tende a ser pouco sofisticado e no regulamentado, tornando-
se desnecessria a existncia de assessores de apoio, assim como por no ser regulamentado
no exige burocratizao do ncleo operacional. A nova organizao tende a adotar uma
estrutura dessa natureza, independentemente de seu ambiente, por no haver tempo suficiente
para a elaborao da estrutura administrativa. Assim, enquanto a maior parte das organizaes
passa pela estrutura simples em seus primeiros anos, as pequenas organizaes permanecem
como estrutura simples. A existncia de hostilidade, necessidades pessoais e pouco controle
externo tambm favorecem esse tipo de estrutura.
Mintzberg (2003, p. 186-198) afirma que burocracias mecanizadas possuem tarefas
rotineiras e altamente especializadas, em sua dimenso horizontal e vertical, no ncleo
operacional. Portanto, possuem alta formalizao do comportamento principal parmetro de
design e padronizao dos processos de trabalho no ncleo operacional por meio de normas,
regulamentos e comunicao formalizada em toda a organizao. H pouca exigncia de
treinamento e doutrinao. O principal mecanismo de coordenao a padronizao dos
87

processos de trabalho, o que faz com que a tecnoestrutura seja a parte-chave da organizao.
A diviso do trabalho e a diferenciao entre unidades so fortemente enfatizadas. Essas
unidades so grandes no nvel operacional, pois a formalizao do comportamento permite
que um supervisor possa ter sob seu controle muitos operrios. A base funcional utilizada
como critrio de agrupamento das tarefas e poucos instrumentos de interligao so
utilizados. O poder de deciso centralizado verticalmente e descentralizado de forma
limitada em sua dimenso horizontal, pois a tecnoestrutura emerge como parte-chave por ser a
responsvel pela padronizao do trabalho. A estrutura administrativa elaborada de tal
forma que ntida a distino entre linha e assessoria, sendo a estratgia elaborada de cima
para baixo com nfase, principalmente, no planejamento de aes.
Quanto aos fatores situacionais, considera-se que burocracias mecanizadas ocorrem
em ambientes simples e estveis. A simplicidade permite a previso de condies futuras, o
que leva centralizao. Por outro lado, a estabilidade leva repetio que permite a
padronizao dos processos de trabalho, o que faz com que a tecnoestrutura surja como parte
principal e divida o poder de tomada de deciso com a cpula estratgica. Quanto idade e ao
tamanho, surgem em organizaes maduras e grandes, de tal forma que o volume de trabalho
operacional suficiente para levar repetio e padronizao, permitindo padres bem
estabelecidos. Portanto, representam o segundo estgio de desenvolvimento estrutural, sendo
o resultado de estruturas simples que crescem e envelhecem. O sistema tcnico
caracterizado por ser regulamentado, desde que sejam capazes de estabelecer rotinas no
trabalho, alm de formaliz-lo. O controle externo sobre organizaes dessa natureza
presente. Por fim, a moda no atuante na definio da burocracia mecanizada.
A terceira estrutura organizacional identificada por Mintzberg (2003, p. 212-229) a
burocracia profissional. Nesse tipo de entidade, o trabalho operacional estvel, o que
permite prever ou predeterminar o comportamento. Por outro lado, o trabalho executado
complexo, o que faz com que os prprios operadores tenham o controle. O mecanismo de
coordenao favorecido deve padronizar o comportamento e descentralizar o poder de tomada
de deciso, o que faz emergir a padronizao das habilidades como tal. O parmetro de design
principal o treinamento e, de forma complementar, a doutrinao. O ncleo operacional
surge como parte-chave da organizao, o que inverte o fluxo de informaes, ou seja, flui de
baixo para cima. Pouca padronizao do comportamento utilizada devido complexidade
do trabalho executado, o que faz com que a tecnoestrutura seja pouco elaborada. No mesmo
sentido, h ampliao vertical das tarefas, permanecendo, entretanto, a especializao
horizontal, dada a presena de profissionais. Sua estrutura , ao mesmo tempo, funcional e por
88

mercado, pois decorre tanto da especializao funcional dos profissionais quanto dos prprios
clientes que buscam profissionais com a especialidade por eles requerida. Sistemas de
planejamento e controle so pouco utilizados. A assessoria de apoio bem elaborada devido
necessidade de execuo das tarefas rotineiras. Ademais, os profissionais necessitam de poder
para tomada de deciso a fim de executarem suas tarefas complexas. Assim, a
descentralizao existente ocorre tanto em sua dimenso vertical quanto na horizontal.
O ambiente caracterstico das burocracias profissionais complexo e estvel.
complexo porque a sua aprendizagem pelos profissionais s ocorre por meio de treinamento,
o que requer descentralizao para que possam exercer suas atividades, e estvel porque
permite a previsibilidade e, por conseqncia, a padronizao das habilidades. Os fatores de
idade e tamanho no so muito significativos, j que se pode encontrar organizaes
profissionais com idades e tamanhos variados. O sistema tcnico no muito regulamentado,
tampouco sofisticado e automatizado, o que poderia transferir poder aos assessores de apoio.
Destaca-se a diferena entre a base de conhecimento necessria para executar as tarefas e o
sistema tcnico, pois aquela complexa, de difcil entendimento, enquanto esse simples. Por
fim, estruturas dessa natureza esto sujeitas ao modismo.
A forma divisionalizada, conforme Mintzberg (2003, p. 240-258), caracteriza-se como
sendo uma estrutura incompleta, isso porque cada diviso tem sua prpria estrutura. Como
principal parmetro de design, tem-se a confiana dispensada ao agrupamento por mercado na
linha intermediria. Tal fato minimiza a interdependncia entre divises, tendo em vista a
relativa autonomia que recebem. O escritrio central responsvel, dentre outras coisas, pela
coordenao das divises, o que faz com que a amplitude de controle na cpula estratgica
seja extensa. Dessa forma, ocorre descentralizao do poder de tomada de deciso, ou seja, a
cpula estratgica o transfere em parte s divises, caracterizando a descentralizao vertical
limitada (chega apenas aos gerentes intermedirios) e paralela (ocorre entre os gerentes
intermedirios). Horizontalmente, no entanto, centralizada. Para que o ncleo estratgico
possa manter o controle das diversas divises sem lhes retirar a autonomia, a padronizao
dos outputs emerge como principal mecanismo de coordenao. Para tanto, o sistema de
controle de desempenho bastante desenvolvido, sendo assim, outro parmetro de design
importante. Pouca padronizao do comportamento, pouco planejamento de aes e poucos
instrumentos de interligao so utilizados como forma de evitar a reduo de autonomia das
divises. Existe, entretanto, alguma especializao de tarefas entre as divises e o escritrio
central, em suas duas dimenses. Os gerentes intermedirios representam a parte-chave da
organizao e so treinados pelo prprio escritrio central, como forma de padronizar suas
89

habilidades gerenciais e, de forma semelhante, so doutrinados. O fluxo de decises flui de


baixo para cima e existe ntida diviso do trabalho entre escritrio central e divises. As
divises, para que a estrutura divisionalizada possa funcionar melhor, geralmente, so
estruturadas como burocracias mecanizadas.
O fator situacional mais importante a diversidade de mercado, o que vem permitir a
diviso. Para que tal ocorra, no entanto, necessrio que o sistema tcnico possa ser
segmentado, de forma que cada diviso tenha o seu de forma eficiente. Organizaes dessa
natureza funcionam melhor em ambientes que no sejam nem muito complexos nem muito
dinmicos, tal como uma burocracia mecanizada. Quanto ao tamanho e idade, a forma
divisionalizada costuma surgir em organizaes que crescem de tal forma que necessitam de
novos mercados ou que envelhecem e necessitam de outros mercados que no os tradicionais,
estrutura que pode ser considerada o terceiro estgio de desenvolvimento.
Mintzberg (2003, p. 282-305) apresenta a estrutura organizacional adhocrtica como
sendo a que melhor se adapta inovao sofisticada e tambm a mais complexa. Sua estrutura
altamente orgnica, possui pouca formalizao do comportamento, apresenta especializao
do trabalho em sua dimenso horizontal, tendo o treinamento formal como meio para tanto. A
tendncia que seus especialistas estejam agrupados em base funcional tendo em vista
propsitos internos, sendo divididos em pequenas equipes de projeto, baseadas no mercado,
com o objetivo de desenvolver trabalho especfico. Confia fortemente em instrumentos de
interligao para encorajar o ajustamento mtuo que emerge como principal mecanismo de
coordenao. O poder de tomada de deciso descentralizado vertical e horizontalmente,
sendo que de forma seletiva. Considerando que a inovao sua caracterstica principal,
tambm conhecida como organizao inovadora na qual a padronizao no possvel.
Pouco planejamento de aes utilizado para que se mantenha a flexibilidade da organizao
em responder de forma criativa s suas demandas. As informaes no possuem qualquer
padro formal, ou seja, fluem de forma flexvel e informal, o que faz com que a unidade de
comando praticamente inexista. Para funcionarem bem, necessitam de especialistas, isto , de
profissionais que obtm seu conhecimento e habilidade por meio de treinamento, sendo que,
os conhecimentos e habilidades no existem, nessa estrutura, para serem padronizados, mas
para produzirem novos conhecimentos e habilidades. Para tanto, adhocracias utilizam
diversos especialistas de reas diferentes que se unem para desenvolver projetos de inovao
especficos e que tm sua coordenao por meio de ajustamento mtuo que, dessa forma,
emerge como principal mecanismo de coordenao.
90

A adhocracia pode ser operacional ou administrativa. A operacional tem por principal


objetivo inovar e resolver problemas de interesse dos clientes, o que faz com que trabalhos
administrativo e operacional se confundam, de forma que a parte-chave seja o ncleo
operacional. A administrativa se caracteriza por assumir projetos em benefcio prprio,
existindo ntida distino entre trabalho administrativo e operacional, ficando o ncleo
operacional separado das demais partes, com a assessoria de apoio como parte-chave.
O ambiente em que atuam adhocracias dinmico e complexo. O ambiente dinmico
no permite a previsibilidade, o que requer uma estrutura orgnica, e o complexo exige
descentralizao. Considerando que organizaes dessa natureza no so estveis, tendem a
permanecerem atuando por pouco tempo e, assim, so jovens. medida que envelhecem
tendem a se tornar burocracias, de forma que, tambm esto associadas ao primeiro estgio de
desenvolvimento das organizaes. O sistema tcnico muito sofisticado e freqentemente
automatizado, no caso da adhocracia administrativa, e no regulado e simples, na adhocracia
operacional. Por fim, a moda uma condio necessria para a existncia das adhocracias.
A ltima configurao apresentada por Mintzberg (2001, p. 155-156) a missionria.
Como as demais, apresenta uma combinao entre parmetros de design e fatores situacionais
distinta. Essas organizaes so dominadas por sua ideologia que emerge como parte-chave
da organizao. Para tanto, o parmetro da doutrinao altamente utilizado, fazendo com
que o principal mecanismo de coordenao seja a padronizao das normas ou socializao,
atravs da qual um novo membro, tendo assimilado as crenas e valores da entidade, ter
liberdade para tomar decises, o que faz com que surja a mais pura forma de descentralizao.
Apresenta pouca diviso de trabalho, pouca especializao de tarefas em suas duas dimenses
(rotatividade das tarefas), pouca diferenciao entre suas partes, pouca formalizao do
comportamento, pouco uso de planejamento e controle, e pouca utilizao de treinamento
profissional. Por outro lado, muita comunicao informal utilizada. O agrupamento feito
na base de mercado (a misso) e suas unidades so relativamente pequenas, possibilitando que
o fluxo de deciso possa fluir de todos os nveis para todos os nveis.
As organizaes missionrias tendem a ser jovens, com pouca tendncia a envelhecer,
com algumas excees. No costumam crescer muito, j que dependem de ajustamento mtuo
entre seus membros, o que no impede seu desmembramento em unidades com relativa
independncia, mantendo em comum a ideologia original. O sistema tcnico simples ou
inexistente. O ambiente no complexo, j que de outra forma, seriam necessrios
especialistas habilitados que tenderiam a ter status superior aos demais, diferenciando a
estrutura. O Quadro 12 sintetiza as referidas configuraes e respectivos aspectos bsicos.
91

Quadro 12 Sntese das dimenses das seis configuraes organizacionais


Estrutura Burocracia Burocracia Forma Divi- Adhocracia Missio-nria
Simples Mecanizada Profissional sionalizada
Mecanismo- Superviso Padronizao Padronizao Padronizao Ajustamento Padronizao
chave coor- direta trabalho habilidades outputs mtuo normas
denao (socializao)
Parte-chave Cpula Tecnoestrutu- Ncleo Linha Assessoria Ideologia
orga-nizao estratgica ra operacional intermediria apoio
Parmetros Pouca Muita Muita espe- Alguma Muita espe- Pouca
design: Espe- especializa- especializa- cializao especializao cializao especializao
cializao o o horizon- horizontal horizontal e horizontal
tarefas tal e vertical ver-tical
Treinamen- Pouco Pouco Muito Algum treina- Muito Muita
to e treinamento e treinamento e treinamento e mento e doutri- treinamento doutrinao
doutrinao doutrinao doutrinao doutrinao nao
Formaliza- Pouca Muita Pouca Muita formali- Pouca Pouca for-
o compor- formalizao, formalizao, formalizao, zao (dentro formalizao, malizao,
tamento, orgnica burocrtica burocrtica das divises), orgnica burocrtica
burocrtico/ burocrtica
orgnica
Agrupamen- Geralmente Geralmente Funcional e Por mercado Funcional e Por mercado
to funcional funcional por mercado por mercado
Tamanho da Grande Grande na Grande na Grande (na Pequena em Pequena
unidade base, peque- base, peque- cpula) toda a
na no restante na no restante unidade
Planejamen- Pouco Planejamento Pouco Muito controle Planejamento Pouco pla-
to e sistemas planejamento das aes planejamento de desempenho limitado de nejamento e
de controle e controle e controle aes controle
Instrumentos Poucos Poucos Instrumentos Poucos Muitos Muitos ins-
interligao instrumentos instrumentos interligao instrumentos instrumentos trumentos de
interligao interligao na adminis- interligao interligao interligao
trao em toda
organizao
Descentrali- Centralizao Descentraliza Descentraliza Descentraliza- Descentraliza Descentra-
zao -o horizon- o horizon- o vertical o seletiva lizao pura
tal limitada tal e vertical limitada
Fatores situa- Tipicamente Tipicamente Variadas Tipicamente Tipicamente Tipicamente
cionais: Ida- jovem e antiga e antiga e muito jovem jovem e
de e tamanho pequena grande grande pequena
Sistema Simples, no Regulado, No regulado Divisvel, caso Muito sofis- Simples e no
tcnico regulado mas no ou sofisticado contrario igual ticado e auto- regulado
automatizado Burocracia matizado; ou
nem Mecanizada no regulado
sofisticado ou sofisticado
Ambiente Simples e Simples e Complexo e Relativamente Complexo e Simples
dinmico; s estvel estvel simples e est- dinmico; s
vezes hostil vel; mercados vezes
diversificados diferentes
Poder Controle exe- Tecnocrtico Controle dos Controle da Controle de Controle da
cutivo princi- e, s vezes, o operadores linha inter- especialistas; ideologia.
pal; freqen- controle profissionais; mediria; se- muito sujeita
temente pro- externo; no segue a moda gue a moda moda
prietrio; no segue a moda (especialmente
segue a moda do setor)
Fonte: Adaptado de Mintzberg (2003, p. 310-313).
92

A tipologia de Mintzberg (2001, 2003) pode ser considerada mais abrangente do que
as anteriores por identificar um amplo conjunto de variveis interdependentes parmetros de
design e fatores situacionais que influenciam a estrutura organizacional de uma organizao,
muitas delas, consideradas isoladamente nas demais tipologias. No entanto, preciso
considerar a seguinte afirmao de Mintzberg et al (2000, p. 227):

[...] cada configurao, da maneira pela qual est apresentada, idealizada uma simplificao, de
fato uma caricatura da realidade. Nenhuma organizao real exatamente como qualquer uma das
acima mencionadas, embora algumas cheguem bastante perto.

Portanto, as configuraes organizacionais apresentam estruturas puras, difceis de


encontrar na prtica. O mais comum ser encontrar estruturas que se aproximam de uma
dessas configuraes medida que buscam harmonizar seus parmetros de design e seus
fatores situacionais. Merece destaque a existncia de estruturas hbridas, ou melhor, estruturas
que apresentam caractersticas de mais de uma estrutura pura (MINTZBERG, 2003, p. 317-
320). Um segundo ponto destacado por Mintzberg (2003, p. 322-323) que as configuraes
podem ser utilizadas para descrever transies estruturais, isto , a mudana de um tipo de
estrutura organizacional para outra. Nesse sentido, esse autor identifica dois importantes
padres relacionados aos estgios de desenvolvimento estrutural das organizaes. O primeiro
diz respeito s organizaes que surgem em ambientes simples. Ratificando o que foi frisado
sobre esse ponto, a maioria das organizaes passa pela estrutura simples e, medida que
crescem, tendem a formalizar o comportamento, de forma que podem se transformar em
burocracias mecanizadas. Seguindo o processo de crescimento, essas organizaes tendem a
se diversificar e a se transformar em formas divisionalizadas. Obviamente, outras foras
podem surgir e conduzir s organizaes a outras estruturas organizacionais. O segundo
padro est relacionado a ambientes complexos, onde, ao invs de se transformarem em
burocracias mecanizadas, as organizaes tendem a se tornar adhocracias. Tais organizaes,
medida que envelhecem, tambm tendem a se transformar em burocracias, podendo ser
burocracias profissionais, quando se concentram em determinadas especialidades, ou em
burocracias mecanizadas, quando se concentram em reas mais simples. A organizao
missionria em muito se assemelha s estruturas simples, de forma que esse pensamento pode
ser estendido a esse tipo de estrutura organizacional. Destaca-se como ltimo ponto, dentro da
abordagem da configurao das estruturas organizacionais, o fato das organizaes na busca
da consistncia entre parmetros de design e fatores situacionais poderem desenvolver
novos tipos estruturais, tal como afirma Mintzberg (2003, p. 327):
93

[...] essas organizaes devem criar suas prprias configuraes [...], construir estruturas novas, no
imaginadas, embora igualmente consistentes. Assim, oferecemos uma hiptese final da eficcia
organizacional que, embora compatvel com as exigncias das outras por congruncia e
consistncia, as transcende. Denominamos ela de hiptese da criao: s vezes, uma estruturao
eficaz requer a criao de uma nova configurao, uma combinao original, embora
consistente, dos parmetros de design e dos fatores situacionais.

Busca-se com esses conceitos identificar qual estrutura organizacional predomina


entre as ONGs. Caso exista, preciso relacion-la com os seus indicadores de desempenho,
tendo em vista que uma entidade tende a ser eficaz quando tem sua estrutura determinada pela
consistncia entre parmetros de design e fatores situacionais. Outros autores utilizaram a
tipologia de Mintzberg na busca de relacionamentos com variveis diversas. Hardy & Fachin
(2000), ao investigarem o processo de formao de estratgia em universidades brasileiras,
relacionaram processo de formao de estratgia com variveis estruturais e contextuais.
Nessa mesma linha, Nunes (1998) analisou a administrao universitria tendo por base a
tipologia das estruturas organizacionais de Mintzberg. Ressalta-se que a tipologia original de
Mintzberg (2001, 2003) foi ampliada por outros pesquisadores, dentre os quais, Hardy &
Fachin (2000, p. 36) que apresentaram uma tipologia composta de dez arranjos
organizacionais incluindo os seis apresentados por Mintzberg e outros quatro, a saber:
burocracia carismtica, organizao poltica, anarquia organizada e tecnocrtica. A seguir,
apresentam-se alguns estudos acerca das caractersticas organizacionais das ONGs.

3.5 Caractersticas Organizacionais de Organizaes No-Governamentais

Coelho (2002) realizou pesquisa emprica envolvendo 74 entidades sem fins lucrativos
brasileiras (13% de ONGs) e 20 norte-americanas (85% de ONGs) em que compara
caractersticas organizacionais dessas entidades. Uma das concluses foi que as estruturas de
funcionamento das entidades de ambos os pases se assemelhavam, embora o grau de
institucionalizao das americanas seja maior, [...] havendo mesmo um certo burocratismo.
Na anlise das ONGs brasileiras, Coelho (2002, p. 116-117) detectou que o Estatuto
Social pea jurdica que garante a existncia formal das entidades do Terceiro Setor existe
basicamente para cumprir exigncia legal, pois estabelece quem so seus dirigentes e que
obrigaes esses devem cumprir. Sobre esse aspecto, Coelho constatou [...] que os conselhos
diretivos existem e funcionam, embora de forma espordica. A forma mais comum de
composio do conselho diretivo inclua uma assemblia geral, um conselho fiscal e uma
diretoria executiva. A autora acrescenta que essa estrutura [...] mais atuante e participativa
nas organizaes no-governamentais e nas fundaes do que nas associaes.
94

As funes usualmente atribudas diretoria so planejamento, gesto, execuo e


avaliao das atividades desenvolvidas. Cabe-lhe, ademais, estabelecer contratos com
instituies pblicas e privadas com o objetivo de firmar parcerias. Assim, concentra-se na
figura do diretor, de uma forma geral, a organizao administrativa da entidade. Ele o
responsvel pela administrao da instituio, quem garante seu funcionamento, quem prov
necessidades materiais e financeiras e organiza promoes e eventos para arrecadar recursos.
Tanto o planejamento quanto a programao das atividades, alm da administrao de pessoal
e da administrao oramentrio-financeira so responsabilidades da diretoria da instituio.
Em geral, unidades especializadas ou institudas unicamente para esse fim so raramente
encontradas nas ONGs, mas existe pessoal que fornece o apoio necessrio para a execuo
dessas atividades, enquanto outras entidades recorrem terceirizao. Sob a tica da teoria de
Mintzberg pode-se afirmar que essas instituies possuem baixos nveis de tecnoestrutura e de
assessoria de apoio. Tal fato reforado quando Coelho (2002, p. 118) constata que:

Alm da diretoria, no h a rigor uma estrutura formal para os demais nveis organizacionais das
instituies, que acabam funcionando porque certas pessoas se responsabilizaram por determinadas
funes. Essas funes no so necessariamente determinadas a priori, mas surgem de acordo com
o desenvolvimento das atividades da organizao.

Diante dessas constataes percebe-se que as ONGs, em geral, apresentam uma


estrutura que diferencia os dirigentes daqueles responsveis diretamente pela prestao dos
servios, ou seja, sua estrutura, basicamente, composta por uma cpula estratgica e pelo
ncleo operacional que surge medida que as necessidades impem essas atividades.
Conforme Tenrio (2001, p. 59) as ONGs nem sempre descrevem a diviso de tarefas
dos nveis que se encontram abaixo da diretoria, o que sugere a existncia de pouca
especializao horizontal das tarefas, o que, naturalmente pode conduzir sua ampliao
vertical, pois se os membros executam diversas tarefas, significa que eles tm algum
conhecimento de como ocorre o processo de prestao de servios como um todo.
Aproximadamente 47% das ONGs associadas ABONG possuem profissionais com
nvel superior completo ou incompleto, sendo que, aproximadamente, 12% possuem nvel de
ps-graduao completo ou incompleto. Esses ndices indicam que h utilizao do parmetro
de treinamento, conforme dispe Mintzberg. Quanto doutrinao, Tenrio (2001, p. 12-13)
afirma que O trabalho nas ONGs pesquisadas motivado por um ideal compartilhado pelos
membros que as compem, principalmente sua equipe de tcnicos e direo.
Adicionalmente, Tenrio (2001, p. 72) constatou que A unidade da organizao garantida
pelo comprometimento e pela identificao desses tcnicos e coordenadores com a misso da
95

ONG, sugerindo que, em alguma medida, a socializao ou padronizao das normas


utilizada como mecanismo de coordenao.
Quanto ao agrupamento em unidades, Tenrio (2001, p., 68) verificou que as ONGs
pesquisadas mesclam o agrupamento por funo com outro critrio por mercado. Fernandes
(2002, p. 67), em estudo realizado com ONGs da Amrica Latina, comprovou que o principal
instrumento no processo de inovao institucional era dado por administrao de projetos.
Segundo Coelho (2002, p. 146) essas organizaes trabalham com um quadro de
pessoal enxuto e possuem basicamente uma cpula estratgica e um ncleo operacional,
concluindo-se que elas so formadas por esses dois nveis hierrquicos de pequenas unidades.
Tenrio (2001, p. 12-13) destaca que o planejamento est sujeito s fontes de
financiamento e nem sempre ocorre de maneira formalizada. Quanto ao controle de
desempenho, nenhuma sistematizao dos dados para efeito de avaliao do desempenho
gerencial foi constatada. Essas evidncias sugerem que o sistema de planejamento e controle
dessas entidades ainda pouco desenvolvido.
Coelho (2002, p. 118) ressalta que a maioria das entidades objeto de sua pesquisa
apresenta estrutura organizacional informal, concluso a que tambm chegou Tenrio (2001,
p. 12-13) ao constatar que informalidade caracteriza as organizaes pesquisadas. Dessa
forma, os instrumentos de interligao constituem parmetros importantes para possibilitar a
comunicao entre os membros de entidades dessa natureza.
H um alto grau de participao dos membros da cpula, dos scios, do corpo tcnico
e dos coordenadores, na tomada de decises estratgicas. Ademais, existe descentralizao
referente s questes operacionais, de forma que os coordenadores tinham liberdade para
tomarem decises na comunidade em que atuavam. Por outro lado, no h [...] o mesmo grau
de participao do pessoal administrativo ou mesmo do cidado-beneficirio nas discusses
estratgicas (TENRIO, 2001, p. 72).
Landim (1993), em estudo pioneiro, observou que existem poucas ONGs grandes e
muitas pequenas. Coelho (2002, p. 118) reafirma os achados anteriores informando que a
maioria das entidades por ela estudadas relativamente pequena.
Tenrio (2001, p. 93) detectou que essas entidades geriam recursos escassos e
dispersos que, em geral, exigiam esforos permanentes e intensos de coordenao. Dessa
forma, sob o enfoque de Mintzberg, pode-se afirmar que h algum grau de dinamismo no
ambiente em que atuam.
Ainda com referncia aos recursos, ressalta-se que eles provm em grande proporo
de fontes externas entidade e que vm acompanhados de exigncias. Dentre essas, destaca-
96

se a prestao de contas, ou seja, h um controle externo que analisa a aplicao dos recursos
que lhes so disponibilizados.
Com base nessas caractersticas organizacionais levantadas por Coelho e Tenrio,
percebe-se que as ONGs no apresentam parmetros de design e fatores situacionais de uma
estrutura organizacional pura. Pode-se supor, no entanto, pelos resultados obtidos, que elas
apresentam caractersticas organizacionais que se aproximam de uma estrutura missionria.
Por outro lado, outras pesquisas tm demonstrado que essa realidade est se
transformando. Carvalho (1999) pesquisou a gesto em ONGs de Alagoas, constatando sua
profissionalizao e burocratizao: A viso romntica da organizao horizontal baseada na
igualdade e na ausncia de hierarquia e autoridade, d lugar, progressivamente, ao paradigma
moderno da competncia, da produtividade e da eficincia no mundo do voluntariado e das
organizaes. Como conseqncia: Este fenmeno tem originado uma maior diviso do
trabalho e das tarefas, uma estrutura hierrquica mais concentrada, uso do planejamento
estratgico como instrumento de gesto, e uma maior complexidade administrativa e
formalizao dos processos de gerncia.
Diniz & Mattos (2002), analisando ONGs Internacionais de maior porte no Brasil,
mencionam que essas entidades tm passado por sucessivos ajustes organizacionais baseados
na lgica de mercado, os quais tm provocado alteraes conceituais em seu carter
institucional original, cujas caractersticas so: forte orientao ideolgica, orientao
religiosa, idias desenvolvimentistas, voluntariado, informalidade, independncia em relao
ao Estado e ao mercado, igualdade e participao democrtica na gesto dos processos
administrativos, e carter reivindicativo e denunciador. Constataram que apenas 17% das
entidades mantiveram inalteradas as referncias originais, enquanto 23% promoveram
alteraes e 10% diminuram sua importncia ou mesmo a abandonaram. Pinto (2003)
realizou estudo de caso em fundaes corporativas em que buscou verificar o tipo de
racionalidade presente em sua prtica administrativa e concluiu que existe [...] tendncia pela
predominncia de referncias instrumentais, prprios de organizaes burocrticas [...].
Em estudo de caso envolvendo quatro ONGs scio-ambientais, Kruglianskas (2003)
procurou investigar e compreender a influncia das caractersticas organizacionais e dos
processos administrativos sobre o desempenho organizacional dessas entidades. No que se
refere s caractersticas organizacionais e aos processos administrativos foram consideradas
quatro variveis: planejamento e controle, organizao e direo, gesto de informao e
capacidade de articulao. O desempenho foi analisado considerando a realizao das
expectativas dos stakeholders, definidos como aqueles que tenham algum interesse direto
97

sobre a ONG. Foram includos como stakeholders os beneficirios diretos e indiretos da


organizao e os financiadores. A anlise foi segmentada em trs vetores: imagem que os
stakeholders tinham da organizao, avaliao da qualidade dos servios prestados e anlise
de como estavam sendo atingidas as expectativas dos clientes. Ademais, dentro da anlise da
influncia sobre o desempenho, foram consideradas trs variveis intervenientes: tamanho,
foco de atuao e origem da organizao. Os resultados indicaram a aceitao da hiptese de
que aquelas ONGs, que internalizaram as funes do processo gerencial, adaptando-as s suas
realidades, obtiveram um desempenho eficaz no meio em que atuavam.
98

4 AVALIAO DE DESEMPENHO

crescente a necessidade que tm as entidades, independentemente de suas naturezas,


em avaliar seus desempenhos. Moreira (1996, p. 1) lembra que as organizaes que hoje se
preparam para ingressar no sculo XXI sofrem uma srie de presses ambientais que
dificilmente seriam imaginadas h vinte anos atrs. So essas presses que, continua o autor,
exigem das entidades agilidade na conduo dos negcios e busca constante por eficcia e,
por esses motivos, torna-se necessrio a existncia de um sistema de medidas de desempenho.
No entanto, no se pode afirmar que existam indicadores de desempenho ou
metodologias de avaliao de desempenho suficientemente desenvolvidos e universalmente
aceitos, o que significa dificuldades nesse campo.
Se tal fato verdadeiro para entidades com fins lucrativos, mais ainda o para
entidades sem fins lucrativos que apenas, recentemente, perceberam a necessidade de
avaliao de desempenho cujos resultados, em sua maioria, so intangveis e de longo prazo.
A necessidade de avaliao de desempenho tambm est presente entre organizaes
do Terceiro Setor. Sendo que, como afirma Drucker (1994, p. 79), entidades sem fins
lucrativos tendem a no priorizar o desempenho e os resultados, ainda que sejam [...] muito
mais importantes e muito mais difceis de se medir e controlar na instituio sem fins
lucrativos do que na empresa. Isto porque, enquanto em uma entidade com fins lucrativos
tem-se um resultado financeiro, em que o lucro ou prejuzo so suficientes para julgar o
desempenho de forma concreta, entidades sem fins lucrativos precisam planejar seu
desempenho a partir da misso, [...] sem a qual o desempenho impossvel, uma vez que ela
define quais so os resultados em cada instituio (DRUCKER, 1994, p. 80).
O presente captulo tem por objetivo apresentar estudos que propem indicadores de
desempenho ou metodologias para avaliao de desempenho, destacando dimenses que
precisam ser consideradas quando dessa avaliao. No primeiro tpico buscou-se ressaltar
aspectos iniciais e apresentar suas dimenses principais, sob a tica de Moreira (1996). Em
seguida, so apresentados estudos que propem indicadores de desempenho especficos para
organizaes sem fins lucrativos, em especial para ONGs.

4.1 Avaliao de Desempenho Aspectos Iniciais e Dimenses

Lucena (1992, p. 16) considera que [...] se o desempenho no for gerenciado, o


negcio tambm no ser administrado adequadamente. impossvel separar essas duas
99

coordenadas. Para a autora, a avaliao de desempenho deve estar orientada [...] para a
busca da realizao da Misso Empresarial, traduzida em Objetivos econmicos e sociais.
Para Tenrio (2001, p. 120), a avaliao de desempenho de uma organizao:

[...] procura analisar como a organizao e suas unidades tiram proveito dos recursos de que
dispem, como reagem s oportunidades e s ameaas do contexto e quanto dos objetivos tem sido
alcanado. Atravs do estabelecimento de mecanismos de controle a organizao pode avaliar a
eficincia, a eficcia e a efetividade de suas aes.

Moreira (1996, p. 21-23), por sua vez, chama a ateno para algumas falsas idias que
existem acerca das medidas de desempenho. A primeira delas que a medida, para ser til,
necessita ser a mais precisa possvel, ou seja, h uma confuso entre medio e preciso,
sendo que a finalidade bsica da medio de desempenho permitir que a organizao
perceba se est caminhando na direo correta, ainda que pequenos desvios existam. A
segunda falsa idia se refere ao fato de que as medidas assustam as pessoas porque, s vezes,
elas podem ser utilizadas com o fim de prejudicar algum, quando deveriam ser vistas como
instrumento de feedback. A terceira falsa idia parte da aceitao de que desempenho pode ser
resumido em apenas um indicador, quando um conjunto de indicadores seria mais adequado.
Por fim, tem-se a falsa idia de que medidas subjetivas no so confiveis, pois existe uma
confuso entre falta de objetividade e falta de confiabilidade de uma medida, quando [...] a
tecnologia de medies, associada a atitudes e percepes, est bem-desenvolvida e pode
levar a medidas confiveis e vlidas.
A questo da objetividade e subjetividade dos indicadores de desempenho est, em
certa medida, relacionada com a utilizao de medidas de performance financeiras e no-
financeiras, j que aquelas so consideradas mais objetivas do que essas. Sobre esse aspecto,
Banker et al (2000), em estudo longitudinal aplicado a uma rede de hotis que havia
implementado um sistema de avaliao de performance baseado em medidas financeiras e
no-financeiras, buscaram respostas para duas questes: 1) medidas no-financeiras so mais
importantes que medidas financeiras? e 2) a adoo de um plano de incentivos que aumenta a
nfase em medidas no-financeiras para gestores-chave de uma empresa mais importante na
melhora de performance financeira e no-financeira? As medidas no-financeiras empregadas
foram: probabilidade de retorno e reclamao de clientes. Os autores constataram que
medidas no-financeiras de satisfao de cliente estavam significativamente associadas a
performance financeira futura e continham informaes no refletidas nas medidas
financeiras. Ademais, verificaram que tanto as medidas financeiras quanto as no-financeiras
melhoraram depois de adotado o plano de incentivos que incluiu medidas no-financeiras.
100

Independente desses achados, indicadores de desempenho precisam ter qualidades que


so sintetizadas por Moreira (1996, p. 25-31): 1) confiabilidade atribuir sempre o mesmo
valor ao objeto que est sendo avaliado; 2) validade medir de fato o que se prope a medir;
3) relevncia ser capaz de fornecer alguma informao til ao usurio, informao essa que
no est contida em outros instrumentos de medida que esto sendo utilizados ou que no
sejam substituveis por esses; e 4) consistncia apresentar um grau de equilbrio em relao
a um determinado sistema de medidas.
Para Moreira (1996, p. 32) os indicadores de desempenho apresentam seis grandes
dimenses: 1) resultado da atividade e utilizao de recursos, 2) qualidade, 3) tempo, 4)
flexibilidade, 5) produtividade e 6) capacidade de inovao. Medidas de resultado da
atividade se referem a [...] qualquer resultado integrado das atividades produtivas da
empresa (MOREIRA, 1996, p. 35). Podem ser financeiras ou no-financeiras, como, por
exemplo, vendas ou faturamento, valor adicionado, lucro, produo, fatia de mercado etc.
Medidas de utilizao de recursos podem ser divididas em dois grupos: medidas diretas e
indiretas. Medidas diretas [...] expressam diretamente, sem nenhuma elaborao ou clculo,
o quanto se consumiu de determinado insumo num dado intervalo de tempo, enquanto
medidas indiretas [...] no se referem explicitamente a um insumo, mas cuja anlise pode
revelar, de forma indireta, se um ou mais insumos esto sendo melhor ou pior utilizados
(MOREIRA, 1996, p. 40). Exemplos de medidas de utilizao de recursos so: diretas
medidas relacionadas com mo-de-obra, matrias-primas, estoques etc.; indiretas nvel de
capacidade utilizada, rotao de estoques, disponibilidade de mquinas etc.
O segundo grande grupo se refere a medidas de qualidade. Garvin (1987) apresenta
oito dimenses de qualidade:

1) Performance refere-se s caractersticas operacionais primrias de um produto;


2) Aspecto so [...] caractersticas que suplementam o funcionamento bsico do produto;
3) Confiabilidade reflete a probabilidade de um produto apresentar defeitos dentro de um
perodo de tempo especificado; entre as medidas mais comuns de confiabilidade esto o tempo
mdio da primeira falha, o tempo mdio entre falhas, e a taxa de falhas por unidade de tempo;
4) Conformidade o nvel o qual o design e as caractersticas operacionais de um produto esto
de acordo com os padres estabelecidos;
5) Durabilidade [...] economicamente, deve ser definido como o montante de uso de um produto
antes que quebre e ainda seja prefervel continuar consertando;
6) Serviceability a rapidez, a cortesia, a competncia e a facilidade de reparo do produto;
7) Esttica aparncia, percepo, som, gosto ou aroma claramente uma matria de
julgamento pessoal e uma reflexo de preferncia individual; e
101

8) Qualidade percebida que a qualidade de um produto hoje similar a de ontem, ou a


similaridade de qualidade entre novos produtos e aqueles existentes8.

Giffi et al (apud Moreira, 1996, p. 46) descrevem trs tipos de qualidade que [...]
identificam os trs nveis de qualidade reconhecveis hoje em dia, os quais so cumulativos,
sendo que a dificuldade de obter qualidade aumenta com cada um deles. Os trs tipos so:

Qualidade de conformao Um produto de qualidade aquele fabricado dentro da


obedincia s especificaes; estes produtos esto dentro dos limites aceitveis de tolerncia
ou os servios [...] esto de acordo com os padres [...];
Qualidade de necessidade [...] o produto possui uma qualidade tal que satisfaz
completamente as necessidades do consumidor. Os atributos percebidos do produto (ou
servio) emparelham as expectativas dos clientes e preenchem suas necessidades; e
Qualidade de espcie Diz respeito ao nvel mais alto de qualidade; neste caso, a qualidade
to extraordinria que excede aquilo que era esperado pelo consumidor.

Quanto s medidas de tempo, Moreira (1996, p. 65) destaca que empresas mais rpidas
esto em melhores condies de usufruir lucro. A velocidade pode ser considerada em dois
contextos: na entrega do produto ao cliente e no desenvolvimento de novos produtos. Um
aspecto tambm relacionado ao tempo diz respeito confiabilidade de entrega, ou seja,
pontualidade. Como exemplos de medidas de tempo esto as seguintes: tempo de espera,
atrasos, tempo de lanamento de novos produtos etc.
Medida de flexibilidade est relacionada habilidade em responder s variaes de
demanda. Pode ocorrer tanto em nvel de empresa quanto em nvel de processos de uma
empresa. So exemplos de medidas de flexibilidade: tempo mdio de set-up, nmero total de
produtos por linha, disponibilidade do servio etc. (MOREIRA, 1996, p. 77-81).
O stimo grupo de medidas de desempenho envolve as medidas de produtividade.
Tachizawa (2002, p. 86) menciona que [...] a atual tendncia nas organizaes com a
produtividade e no mais com a eficincia ou eficcia, assim consideradas isoladamente.
Concluindo, afirma que [...] tem-se a produtividade como um conceito econmico que une a
viso mercadolgica de eficcia com a preocupao de rendimento operacional que a nfase
do fator eficincia. Moreira (1991, p. 2) conceitua produtividade como [...] a relao entre o

8
1) performance refers to a products primary operating characteristics; 2) features are [] those
characteristics that supplement their basic functioning; 3) reability reflects the probability of a product
malfunctioning or failing within a specified time period. Among the most common measures of reliability are the
mean time to first failure, the mean time between failures, and the failure rate per unit time; 4) conformance
the degree to which a products design and operating characteristics meet established standards; 5) durability
[] economically, may be defined as the amount of use one gets from a product before it breaks down and
replacement is preferable to continued repair; 6) serviceability the speedy, courtesy, competence, and ease of
repair; 7) aesthetics how a product looks, feels, sounds, tastes, or smells is clearly a matter of personal
judgement and a reflection of individual preference; 8) perceived quality that the quality of products today is
similar to the quality of products yesterday, or the quality of goods in a new product line is similar to the quality
of a companys established products.
102

que foi produzido e os insumos utilizados num certo perodo de tempo. Existem duas
categorias de produtividade de acordo com o nmero de insumos considerados e sua natureza:
1) produtividade total que inclui os insumos capital e mo-de-obra e 2) produtividade
parcial que envolve apenas um dos insumos usados. Dessa forma, existem dois ndices de
produtividade parcial: 1) produtividade de mo-de-obra e 2) produtividade de capital. Moreira
(1991, p. 35) enumera sete usos potenciais das medidas de produtividade:

1. Como ferramenta gerencial verificar os efeitos de certa estrutura organizacional;


2. Como instrumento de motivao;
3. Na previso de necessidades futuras de mo-de-obra;
4. Como indicador de crescimento relativo de reas ou categorias funcionais da empresa;
5. Na comparao do desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes
localizaes geogrficas;
6. Na comparao do desempenho de uma empresa com o setor a que pertence; e
7. Como instrumento de anlise das fontes de crescimento econmico.

Moreira (1991, p. 40) se refere a alguns aspectos que exigem cuidados no uso das
medidas de produtividade: 1) a impreciso, 2) as relaes de causa e efeito, 3) a limitao dos
ndices parciais para medir eficincia, 4) a diferena entre produtividade e produo, 5) a
complexidade da ligao entre produtividade e salrios e 6) a demora nas melhorias das
condies sociais, ainda que exista relao entre desenvolvimento econmico e produtividade.
Moreira (1996, p. 83) tambm destaca que a produtividade total dos fatores apresenta
problemas tanto no que se refere combinao ideal entre os fatores capital e mo-de-obra
quanto no que se refere prpria medida de capital. Por esse motivo, as medidas parciais de
produtividade so mais comumente utilizadas.
Por fim, o ltimo grupo de medidas de desempenho engloba as medidas de capacidade
de inovao. Conforme Evans et al (apud Moreira, 1996, p. 93), inovao envolve, por um
lado, [...] a adaptao dos produtos, processos e servios existentes na organizao s
tecnologias e necessidades do consumidor em contnua mudana, por outro, [...] a criao
de novos produtos e servios, para preencherem demandas insatisfeitas do cliente.
Kaplan & Norton (1992) apresentam uma sistemtica para avaliar o desempenho de
entidades que visa ir alm das medidas financeiras tradicionais. O conjunto de medidas
proposto por esses autores denominado de balanced scorecard, conceituado como [...] um
conjunto de medidas que fornecem aos administradores uma viso rpida, mas compreensiva
do negcio9. O balanced scorecard permite que os administradores olhem para o negcio
dentro de quatro importantes perspectivas: 1) perspectiva do cliente; 2) perspectiva interna; 3)
perspectiva de inovao e aprendizado; e 4) perspectiva financeira.
9
[...] a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business.
103

4.2 Avaliao de Desempenho em ONGs

Analisando as medidas de avaliao de desempenho apresentadas no tpico anterior,


parece claro que esto voltadas basicamente para entidades com fins lucrativos. Por esse
motivo tm surgido diversas propostas de avaliao de desempenho direcionadas para
entidades sem fins lucrativos, pois, conforme Drucker (1994, p. 101), o desempenho o teste
definitivo de qualquer instituio. Continuando, o autor ressalta que toda instituio sem
fins lucrativos existe em funo do desempenho em mudar as pessoas e a sociedade.
Smith (1988) considera que organizaes sem fins lucrativos necessitam utilizar
medidas para avaliar e controlar a performance de suas atividades que no seja o lucro.
Destaca que uma alternativa amplamente empregada para tanto a utilizao de avaliadores
de performance que medem o funcionamento bem-sucedido de departamentos, programas e
indivduos. Esse autor mostra que a uniqueness (especificidade) dos servios prestados pelas
entidades sem fins lucrativos conduz a um grande nmero de medidas de avaliao, o que
dificulta a comparao entre diferentes departamentos, dificuldade essa que aumenta quando
se busca comparar a performance de diferentes tipos de entidades dessa natureza.
Dessa forma, Smith (1988) prope uma medida de performance que supere parte dos
problemas de entidades sem fins lucrativos, qual seja, a relao benefcio/custo que representa
um indicador ideal na medio da eficincia e eficcia. Alm desse aspecto, essa medida
permite comparaes de performance entre entidades com atuao em diferentes atividades.
Uma limitao da relao benefcio/custo, conforme apresenta Smith (1988), que esse
indicador adaptvel principalmente a organizaes nas quais os retornos diretos ou indiretos
so recebidos e cujos custos dos programas so facilmente mensurveis. Para calcul-lo,
emprega-se a metodologia: relao benefcio/custo = benefcios totais custos totais.
Blickendorfer & Janey (1988) consideram que a demanda por maior accountability e
maior performance organizacional de entidades sem fins lucrativos decorre do crescimento
acentuado na quantidade dessas entidades associado ao valor que a sociedade atribui aos
servios que prestam. Os autores afirmam que, inicialmente, administradores de organizaes
dessa natureza adaptaram prticas gerenciais empregadas por entidades com fins lucrativos, o
que ocorreu com dificuldades em funo de diferenas de propsitos e metas. Blickendorfer
& Janey tambm so da opinio que mais difcil mensurar o desempenho em organizaes
sem fins lucrativos por duas razes: 1) essas organizaes tendem a ter mltiplas metas
colocadas em termos amplos de servio ao pblico e 2) a existncia de mltiplas metas torna a
104

performance organizacional global no clara e freqentemente matria de disputa.


Blickendorfer & Janey mencionam ainda que enquanto a mensurao dos custos (com
exceo do trabalho voluntrio) fcil nessas entidades, por outro lado, os resultados so de
difcil mensurao, pois no apenas os benefcios so, geralmente, intangveis como tambm
existe um lapso de tempo entre a prestao dos servios e o aparecimento dos resultados.
Na viso de Blickendorfer & Janey (1988), medidas de performance, para serem teis
na tomada de deciso, devem prover informao relativa quelas reas particulares ou
atividades vitais para a obteno das metas organizacionais. Com base nessa aceitao, os
autores referem-se a duas amplas reas chaves de performance propostas por Drtina (apud
Blickendorfer & Janey, 1988), a saber: eficcia do programa de servios, que o nvel em
que o programa est obtendo seu propsito pblico pretendido, e eficincia organizacional,
ou uso gerencial dos recursos para obter os resultados programados10. Essa classificao
refinada por Morrell (apud Blickendorfer & Janey, 1988), que apresenta cinco reas chaves:

1) resultados obtidos pela organizao no encontro de sua misso,


2) eficcia no planejamento estratgico, de tempo e financeiro,
3) habilidade da organizao para obter estabilidade financeira,
4) alocao e uso efetivos dos bens de capital e
5) uso e desenvolvimento dos recursos humanos11.

Galer & Holliday (1988) destacam a importncia da qualidade entre entidades sem
fins lucrativos. Afirmam que se alcana a qualidade quando um produto ou servio satisfaz as
expectativas do cliente ou encontra as especificaes colocadas por esse sem necessidade de
re-trabalho. Sete passos so referidos para se alcanar qualidade: 1) forte comprometimento
gerencial; 2) metas e objetivos devem mencionar a qualidade; 3) definio do nvel exigido de
qualidade os melhores padres de qualidade podem ser mensurados objetivamente; 4)
manuteno do comprometimento; 5) exame das medidas de performance; 6) incluso da
qualidade no programa de orientao da cpula da entidade; e 7) elogios a bons servios. Por
outro lado, Galer & Holliday (1988) relacionam quatro armadilhas que devem ser evitadas: 1)
defeito de orientao e treinamento; 2) falta de delegao; 3) falta de procedimentos; e 4)
comunicao pobre.
Forbes (1998) revisou um conjunto de artigos publicados entre 1977 e 1997 que
abordaram empiricamente a mensurao de eficcia em organizaes sem fins lucrativos.

10
service program effectiveness, which is the degree to which the program is achieving its intended public
purpose, and organizational efficiency, or managements use of resources to achieve program results.
11
1) results achieved by the organization in meeting its mission; 2) effectiveness in strategic, space, and
financial planning; 3) ability the organization to achieve financial ability; 4) effective allocation and use of
capital assets; 5) use and development of human resources.
105

Nesse estudo, constatou que, apesar de existir muita variao na maneira de medir a eficcia,
trs abordagens se destacaram: 1) goal-attainment eficcia se refere extenso em que uma
organizao bem-sucedida na consecuo de metas; 2) system research eficcia definida
como viabilidade ou sobrevivncia; e 3) reputational approach eficcia entendida como o
produto negociado de interaes repetidas entre atores organizacionais e ambiente em que
atuam. Ademais, o autor verificou que os estudos analisados podiam ser segmentados em trs
estgios, cada qual relacionado a um objetivo de pesquisa: 1) primeiro buscaram meios de
medir a eficcia; 2) segundo estudaram os fenmenos organizacionais associados com
eficcia, tais como: prticas de governana e estrutura organizacional; e 3) terceiro
objetivaram compreender o processo de avaliao de eficcia.
Herman & Renz (1999), baseando-se em estudos anteriores, apresentam seis teses
acerca da mensurao de eficcia em organizaes sem fins lucrativos: 1) sempre matria de
comparao; 2) multidimensional e nunca ser reduzida a medidas simples; 3) est pouco
claro como os membros da diretoria influenciam a eficcia organizacional; 4) so mais
efetivas as entidades que usam corretas prticas gerenciais; 5) uma construo social; e 6)
apresenta limitaes o uso de indicadores de resultado para medir eficcia.
Vogt (1999) escreveu uma srie de trs artigos que tratam da mensurao de
resultados em entidades sem fins lucrativos. No primeiro, o autor considera que o impacto do
crescimento das necessidades humanas juntamente com a reduo de recursos fez com que as
entidades sem fins lucrativos se sentissem frustradas por suas medidas de mensurao
tradicionais nmero de beneficirios, custo por unidade de servio e unidades de servios
prestados. Por esse motivo, Vogt (1999a) sugere a substituio de tais medidas por uma outra
capaz de responder sobre o grau de satisfao das pessoas relativo interveno que essas
entidades exercem em suas vidas. No segundo artigo, Vogt (1999b) apresenta cinco passos
que devem ser seguidos para se iniciar um sistema de mensurao de resultados: 1)
aperfeioar a demonstrao de misso; 2) desenvolver critrio de admisso; 3) prover misso
e critrio para cada programa; 4) listar stakeholders; e 5) localizar com preciso as
necessidades e desejos dos stakeholders. No terceiro artigo de sua srie, Vogt (1999c)
apresenta quatro tipos de resultados que podem ser medidos em entidades sem fins lucrativos:

1. Medidas de eficcia medem o nvel em que a entidade satisfaz sua misso [...];
2. Medidas de eficincia avaliam quo bem os servios minimizam os esforos, despesas e
desperdcios, enquanto produz os resultados desejados;
3. Medidas de satisfao do cliente avaliam quo satisfeitos esto os clientes com os servios e
os resultados desses servios;
106

4. Medidas de processo descrevem o nvel em que a organizao alcana os objetivos


operacionais [...]12.

Roche (2000) descreve os elementos-chave da avaliao de impacto tendo por base


estudos de caso realizados com diversas ONGs. Para o autor, avaliao de impacto [...] a
anlise sistemtica das mudanas duradouras ou significativas positivas ou negativas,
planejadas ou no nas vidas das pessoas e ocasionadas por determinada ao ou srie de
aes. Portanto, o impacto decorre dos resultados alcanados. A primeira etapa de avaliao
de impacto chamada de preparatria e, dentre outros, envolve uma clara definio da
finalidade da avaliao. Em seguida, so definidos os indicadores, os nveis de avaliao, as
pessoas envolvidas etc. Um ponto destacado a considerao do contexto no qual a entidade
est inserida, pois esse poder afetar os resultados.
Stout (2001) sugere uma maneira para avaliar performance organizacional em
entidades sem fins lucrativos por meio de uma medida do uso do tempo. O autor denomina
sua medida de Activity-Based Time Management (ABTM), ou seja, administrao do tempo
baseado na atividade. So enumerados oito passos para a aplicao do ABTM: 1) identificar
servios que sero avaliados; 2) localizar com preciso atividades chaves; 3) identificar
direcionadores de tempo; 4) determinar direcionadores de tempo; 5) especificar recursos de
tempo; 6) alocar horas s atividades; 7) associar horas com resultados; e 8) avaliar resultados.
Resumindo, Stout (2001) afirma que a aplicao do ABTM possibilitar entidade julgar se
est alocando seu tempo aos resultados mais importantes, alm disso, ajudar a avaliar o
tempo gasto em atividades especficas e, ainda, fornecer uma nova perspectiva em relao ao
uso de recursos, sendo uma ferramenta para maximizar o sucesso organizacional.
Tenrio (2001, p. 69), considerando apenas a dimenso da eficincia organizacional,
cita que um meio de medir a referida eficincia atravs do exame da [...] distribuio de
recursos entre rgos de linha e staff, bem como entre as atividades finalsticas e de suporte.
Mais eficientes sero aquelas entidades que colocarem a maior parte de seus recursos
financeiros, humanos e materiais em rgos de linha e em atividades finalsticas.
Tachizawa (2002, p. 207) sugere que sejam definidos indicadores de gesto para que
as atividades de ONGs possam ser monitoradas. Esses indicadores poderiam [...] ser
estruturados como uma relao entre duas variveis, na forma de numerador e denominador,

12
1. Effectiveness Measures gauge the degree to which your organization satisfies its mission [...]; 2.
Efficiency Measures evaluate how well your services minimize effort, expense, and waste while producing the
desired results; 3. Consumer Satisfaction Measures assess how satisfied your consumers are with your services
and the outcome of those services; 4. Process Measures describe the degree to which your organization achieves
its operating objectives [].
107

em que os atributos e valores sejam factveis de medio. Para o autor, os indicadores


deveriam considerar dois nveis de abrangncia: 1) indicadores de gesto e 2) indicadores de
qualidade e desempenho. Tachizawa (2002, p. 208) conceitua ambos como segue:

Os indicadores de gesto destinam-se a avaliar a organizao como entidade fornecedora


de produtos e prestadora de servios a seus clientes atuais e potenciais, conforme
mensurao dos parmetros estratgicos, sobretudo em seu processo de interao com o
meio ambiente externo.
[...] indicadores de qualidade e de desempenho [...], destina-se avaliao da qualidade e
de desempenho relativa a cada processo da organizao e onde se situam os indicadores
de gesto ambiental e de responsabilidade social.

Indicadores de qualidade medem o grau de satisfao do cliente em relao a um


servio prestado, enquanto indicadores de desempenho ou de produtividade [...] refletem a
relao de produtos (servios)/insumos, ou seja, buscam medir a eficincia de determinado
processo ou operao em relao utilizao de um recurso ou insumo especfico [...]
(TACHIZAWA, 2002, p. 209-210).
O autor destaca que na determinao de mtricas consistentes uma entidade deveria:

a) identificar as sadas mais importantes da organizao e de cada processo-chave;


b) identificar as dimenses crticas de desempenho para cada uma dessas sadas;
c) determinar mtricas para cada dimenso crtica;
d) desenvolver metas ou padres para cada mtrica (TACHIZAWA, 2002, p. 211).

Um outro aspecto mencionado por Tachizawa (2002, p. 212) referente ao que pode
ser obtido por meio de mtricas estabelecidas pela entidade:

a) assegurar que o desempenho na organizao esteja sendo gerenciado;


b) identificar adequadamente os problemas e o ordenamento de prioridades;
c) estabelecer uma compreenso clara para os funcionrios do que a organizao espera dos
funcionrios;
d) assegurar uma base objetiva e eqitativa para recompensas e programas de incentivos.

Por fim, Tachizawa (2002, p. 226-227) apresenta um conjunto de pontos a serem


observados por um bom sistema de indicadores capaz de monitorar e avaliar os resultados:

coerente com a viso e com a concepo que as organizaes envolvidas tm sobre os


objetivos centrais e as dimenses que um projeto deve considerar e resulta da negociao
transparente e no impositiva dos diferentes interesses e expectativas;
considera particularidades do contexto e foi desenvolvido com base em bom conhecimento da
realidade na qual se vai intervir;
define indicadores que captam efeitos atribuveis s aes, servios e produtos gerados pelo
prprio projeto;
tem indicadores bem definidos, precisos e representativos de aspectos centrais da estratgia do
projeto, sem ter pretenso de dar conta da totalidade;
108

est orientado para o aprendizado, estimulando novas reflexes e a compreenso pelos vrios
envolvidos sobre a complexidade dos fatores que podem determinar ou no o alcance dos
objetivos;
prev e especifica os meios de verificao que sero utilizados, bem como os responsveis pela
coleta de informao, pela anlise e tomada de decises;
combina, de modo adequado natureza do projeto, indicadores relativos eficincia, eficcia e
efetividade;
simples, capaz de ser compreendido por todos, e no apenas por especialistas, sem ser
simplista;
vivel do ponto de vista operacional e financeiro;
fornece informaes relevantes e em quantidade que permite a anlise e a tomada de deciso;
aproveita as fontes confiveis de informao existentes, poupando recursos, tempo e energia do
projeto.

Bradley et al (2003) referem-se s mudanas na forma de operar do Terceiro Setor


para que se torne mais produtivo: 1) reduzir custos de financiamento em decorrncia de altos
custos de captao; 2) distribuir recursos mais rapidamente; 3) reduzir custos operacionais de
programas; 4) reduzir custos administrativos; e 5) elevar a eficcia do setor. Destacam que
enquanto a maior eficincia aumenta a cifra disponvel para o investimento social, a elevao
da eficcia aumenta o benefcio social obtido a cada dlar gasto.
Rosa & Costa (2003) realizaram estudo sobre a maneira como quatro organizaes
pblicas e trs do terceiro setor, da cidade de Ribeiro Preto (SP), so administradas. Dois
objetivos nortearam o trabalho dessas pesquisadoras: analisar e comparar o desempenho na
prestao de servios sociais de educao infantil, tendo como parmetros a quantidade e a
diversidade dos servios, a anlise dos custos e dos indicadores de desempenho especificados.
Para isso, utilizaram, dentre outros, os seguintes indicadores: nmero de crianas; classe
social; nmero de servios extra; nmero de crianas por funcionrio; nmero de voluntrios;
despesa de manuteno por criana; despesas administrativas por criana; despesas de
material educacional por criana; despesas de alimentao por criana; folha de pagamento
por despesa total; receita por criana; e custo por criana.
Guimares et al (2003) apresentam um plano de indicadores construdo e testado para
avaliar a capacidade de gesto em organizaes sociais (OS) do Estado da Bahia. Para tanto,
identificaram trs dimenses organizacional, sustentabilidade dos resultados de gesto e
operacional. Em cada uma, relacionaram um conjunto de indicadores. Na organizacional,
itens como: atendimento de requisitos para exerccio da funo gerencial; quantidade de
conselheiros eleitos conforme definio legal; trabalhadores que tm conhecimento sobre a
existncia dos conselhos etc. Na operacional, os seguintes indicadores: melhoria das
condies fsicas, alm das previstas no contrato de gesto; aquisio de equipamentos, alm
dos previstos pelo contrato de gesto; existncia de incremento na receita e reduo de
109

despesas nos ltimos 12 meses etc. Na dimenso da sustentabilidade, tm-se: quantidade de


gestores intermedirios que sabem da existncia de canais institucionalizados para receber
crticas e sugestes dos trabalhadores e dos usurios; quantidade de usurios que recebem
orientao sobre os servios prestados; quantidade de usurios satisfeitos com os servios
prestados pela organizao etc.
Silva et al (2003) realizaram estudo de caso em que investigaram a utilizao de
ferramentas de medio de desempenho em uma Organizao da Sociedade Civil de Interesse
Pblico (OSCIP). Discutiram possveis semelhanas e diferenas entre o modelo de medio
atualmente utilizado pela OSCIP objeto de estudo e o modelo Balanced Scorecard e, ao final,
apresentaram uma proposta de Balanced Scorecard para a referida OSCIP.
Moore (2003), por sua vez, prope uma alternativa de Balanced Scorecard
designada de Public Value Strategy para medir desempenho em organizaes sem fins
lucrativos. Tal proposta considera trs vrtices, cada qual compreendendo aspectos
especficos de uma organizao: 1) misso social misso organizacional, metas estratgicas
etc.; 2) legitimidade e suporte diversificao de financiadores, reputao, credibilidade etc.;
e 3) capacidade organizacional resultados organizacionais, produtividade, eficincia etc.
Percebem-se, na anlise dos estudos supracitados, os pontos mais significativos:
um sistema de medidas de avaliao de desempenho para ser elaborada precisa
considerar a Misso da entidade;
existe dificuldade para estabelecer medidas de desempenho para ONGs em funo
da natureza dos servios que so oferecidos comunidade;
a maioria dos estudos realizados se colocam em um plano terico, demonstrando a
necessidade de aplicao prtica das propostas de avaliao de desempenho;
h dificuldades no estabelecimento de um conjunto de medidas de avaliao de
desempenho que possa ser til para qualquer entidade sem fins lucrativos,
independentemente de sua principal rea de atuao; e
ao mesmo tempo, crescente a cobrana, no apenas dos financiadores, mas
tambm da comunidade, no sentido de obter informaes acerca do desempenho
de entidades que formam o Terceiro Setor.
110

5 METODOLOGIA

O mtodo de abordagem utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa foi o


hipottico-dedutivo que, como afirmam Marconi & Lakatos (2000, p. 73), considera que
toda pesquisa tem sua origem num problema para o qual se procura uma soluo, por meio
de tentativas (conjecturas, hipteses e teorias) e eliminao de erros.
As etapas do mtodo hipottico-dedutivo so apresentadas por Bunge (apud Marconi
& Lakatos, 2000, p. 79-80), a saber: 1) a partir do reconhecimento de fatos relevantes
relacionados ao objeto de estudo, buscam-se lacunas ou incoerncias a fim de formular o
problema a ser solucionado com base no conhecimento disponvel; 2) em seguida faz-se a
construo de um modelo terico, selecionando-se os fatores pertinentes para a formulao
das hipteses centrais; 3) a terceira etapa envolve a deduo de conseqncias particulares, ou
seja, a busca de suportes racionais e/ou empricos relacionados ao objeto de estudo; 4) o teste
das hipteses vem em seguida, em que necessrio o planejamento de meios de pr prova
as predies e no qual so realizadas as operaes planejadas seguidas da coleta de dados que
sero classificados, analisados e reduzidos de forma a serem interpretados; 5) partindo-se das
interpretaes, chega-se ltima etapa que a adio ou introduo de concluses na teoria.
Nessa etapa so feitas comparaes entre concluses e conseqncias particulares destacadas
na terceira etapa, de forma a se precisar o grau em que o modelo terico pode ser confirmado
ou no. Se houver necessidade, esse modelo ser corrigido e, em seguida, sero apresentadas
sugestes para trabalhos posteriores.
O mtodo de procedimento utilizado foi o emprico-analtico que, conforme Martins
(2002a, p. 33), privilegia estudos prticos, tendo forte preocupao com a relao causal entre
variveis, nesse caso, estruturas organizacionais e indicadores de desempenho das ONGs.
As tcnicas de coleta de dados so divididas por Marconi & Lakatos (1985, p. 196) em
observao direta intensiva e observao direta extensiva. Como tcnica de observao direta
intensiva, foi aplicado um roteiro de entrevista que, conforme Goode & Hatt (1972, p. 172),
refere-se a uma [...] lista de pontos ou tpicos que um entrevistador deve seguir durante a
entrevista.
Essa tcnica de coleta de dados, caracterizada tambm como pesquisa de campo, foi
escolhida por ser, conforme Blau & Scott (1970, p. 33-34), [...] o plano de pesquisa
tipicamente empregado no estudo das organizaes formais. Esses autores ressaltam que a
pesquisa de campo permite o desenho de um quadro geral da organizao, alm de
informaes a respeito da interdependncia de suas partes constituintes. Assim, para a coleta
111

de dados foram realizadas entrevistas pessoais com representantes de ONGs que tivessem
conhecimento da estrutura organizacional da entidade, atravs de um roteiro estruturado de
entrevista. Dessa forma, a tcnica de pesquisa adotada para essa coleta pode ser caracterizada
como entrevista estruturada. A justificativa para a utilizao desse instrumento decorreu da
especificidade das questes, levando-se em considerao que os entrevistados poderiam no
compreender o significado dos termos relacionados s caractersticas organizacionais, o que
poderia levar a um entendimento no homogneo.
A populao objeto de estudo representada pelas ONGs do Estado de So Paulo
associadas Associao Brasileira de Organizaes No-Governamentais (ABONG),
entidade criada em 1991 com a responsabilidade como consta na sua Carta de Princpios
de [...] representar coletivamente as ONGs junto ao Estado e aos demais atores da sociedade
civil. Para se associar ABONG, a entidade deve ser aceita pelo Conselho Diretor daquela
associao, ter no mnimo dois anos de existncia, ser autnoma e pluralista, alm de ter
compromisso tanto com a construo de uma sociedade democrtica e participativa, quanto
com o fortalecimento dos movimentos sociais de carter democrtico. Tais caractersticas
conferem homogeneidade s organizaes vinculadas ABONG. No incio desta pesquisa,
havia, no Estado de So Paulo, 49 ONGs associadas13, sendo que 43 tinham domiclio na
capital. A escolha das ONGs desse estado justifica-se por sua representatividade no quadro
dessas entidades existentes no Brasil.
Buscou-se a obteno de dados de todas as entidades, ou seja, o censo. Stevenson
(1981, p. 161) menciona que h situaes nas quais mais vantajosa a utilizao do censo:

A populao pode ser to pequena que o custo e o tempo de um censo sejam pouco maiores
que para uma amostra [...];
Se o tamanho da amostra grande em relao ao da populao, o esforo adicional requerido
por um censo pode ser pequeno [...];
Se se exige preciso completa, ento o censo o nico mtodo aceitvel [...];
Ocasionalmente, j se dispe de informao completa, de modo que no h necessidade de
amostra.

A opo pela realizao do censo decorreu tanto do interesse em se obter preciso


completa, quanto das pequenas diferenas de custo e de tempo no caso de utilizao de uma
amostra em substituio populao.

13
Essa quantidade se refere data de incio da pesquisa de campo 14/11/2003.
112

5.1 Apresentao do Roteiro de Entrevista e Pr-Teste

Esse tpico apresenta o roteiro de entrevista cujos itens foram definidos depois de
realizados o primeiro grupo de entrevistas e a sesso de pr-teste. Essa sesso visa aperfeioar
o instrumento de coleta de dados, revisando e direcionando aspectos da investigao. Na
opinio de Richardson (1999, p. 202) o pr-teste Refere-se aplicao prvia do questionrio
a um grupo que apresente as mesmas caractersticas da populao includa na pesquisa. So
sugeridos cinco pontos que caracterizam sua realizao: 1) deve ser entendido como um teste
do processo de coleta e tratamento dos dados; 2) serve para treinar e analisar problemas
apresentados pelos entrevistadores; 3) um importante meio para se obter informaes sobre
o assunto estudado; 4) um excelente momento para analisar o comportamento das variveis,
estando-se seguro de que tais elementos variem; e 5) um momento oportuno para analisar as
categorias outros e no sabe (RICHARDSON, 1999, p. 202-204)
Para Marconi & Lakatos (1985, p. 202) o pr-teste pode evidenciar:
ambigidade das questes;
existncia de perguntas suprfluas;
adequao ou no da ordem de apresentao das questes;
presena de muitas questes e necessidade de serem ou no complementadas.
O pr-teste foi realizado no dia 30 de outubro de 2003 com Marco Milane, conselheiro
fiscal voluntrio da entidade sem fins lucrativos Casa Transitria Fabiano de Cristo. Essa
organizao foi fundada em 1960 e tem por mantenedora a Federao Esprita, representando,
assim, entidade de natureza similar quelas que integram o objeto desse estudo, no entanto,
no faz parte do universo de pesquisa, de forma que suas informaes no foram includas
para a anlise e interpretao dos dados. Feitas as alteraes decorrentes do pr-teste, esse
instrumento de coleta de dados foi aplicado a 16 entidades que faziam parte do universo de
pesquisa, entre os dias 14 de novembro e 12 de dezembro de 2003. Em decorrncia dessa
aplicao, outras alteraes foram realizadas no roteiro de entrevista e as informaes obtidas
foram aproveitadas para anlises e interpretaes.
O roteiro de entrevista foi dividido em quatro blocos, cuja cpia encontra-se no
Apndice A. A seguir so apresentados os quatro blocos em sua verso definitiva.
113

5.1.1 Bloco I do Roteiro de Entrevista

As informaes registradas neste Bloco I dividido em nove itens procuram traar


um perfil da entidade e do respondente14.
O item 1 identifica a entidade pesquisada; o item 2 registra a data de fundao da
entidade, dado til no registro da idade de cada ONG fator situacional enumerado por
Mintzberg (2001, 2003) e que, alm disso, foi relacionado com os tipos organizacionais; o
item 3 identifica a misso da entidade, informao que permitiu agrupar ONGs que se
assemelhem ou se aproximem em sua misso para, em seguida, analisar se possuem estruturas
organizacionais semelhantes ou prximas; o item 4 registra a constituio jurdica da entidade
associao, fundao ou sociedade civil; o item 5 apresenta o nome do respondente; o item
6 relaciona as informaes sobre o cargo ou funo ocupada pelo respondente; o item 7
informa o tempo de ocupao do cargo ou funo pelo respondente essa informao
permitiu, juntamente com o item 6, analisar seus conhecimentos acerca da entidade, sobretudo
aqueles referentes s caractersticas organizacionais e s relaes com o ambiente,
considerando que as pessoas contratadas h pouco tempo possam ter uma viso limitada da
entidade quanto s informaes desejadas; o item 8 identifica a idade do respondente; e o item
9 apresenta sua formao acadmica.

5.1.2 Bloco II do Roteiro de Entrevista

O Bloco II dividido em seis itens capta informaes qualitativas e quantitativas


adequadas ao clculo de indicadores de desempenho das ONGs pesquisadas. Neste bloco
foram ainda includas informaes relacionadas aos fatores situacionais, aqui registradas por
questes de simplificao.
O item 1 identifica os principais fatores com os quais a entidade est comprometida ao
buscar satisfazer os beneficirios atravs da qualidade dos servios prestados. Para tanto,
listaram-se cinco subitens e um sexto com a opo outras, na qual o respondente teve a
liberdade de indicar um outro fator no contemplado nas demais opes e que estivesse mais
bem relacionado realidade da entidade pesquisada. preciso ressaltar que um dos fatores
atender um maior nmero de beneficirios com o mesmo volume de recursos no pode ser
considerado como um fator de qualidade. Constata-se a limitao deste item quando so

14
As informaes solicitadas no Bloco I do roteiro de entrevista so apresentadas no Apndice B, onde consta a
lista de todas as ONGs respondentes da pesquisa.
114

consideradas aquelas entidades que no prestam servios diretamente comunidade ou nem


mesmo tm a possibilidade de identificar quais so seus beneficirios, pois atendem um
pblico amplo ex. ONGs ambientalistas.
O item 2 examina o nmero de beneficirios diretos atendidos durante o ano de 2002,
dado que com alguma limitao permitiu o clculo das produtividades parciais utilizadas
como indicadores de desempenho da entidade. A mais importante das limitaes aponta para
as entidades que no so capazes de identificar seus beneficirios diretos, seja porque a
entidade no mantm um controle dos beneficirios atendidos, seja porque tem uma atuao
que beneficia um pblico muito amplo, o que dificulta sua mensurao. preciso deixar claro
ratificando a indicao dada no pr-teste que os beneficirios diretos so aqueles
relacionados atividade-fim da entidade.
O item 3 identifica a quantidade de colaboradores da entidade por vnculos de trabalho
e localizao na estrutura organizacional. Considerando-se a realidade das ONGs em termos
de diviso organizacional, esses colaboradores foram alocados nas partes que formam uma
entidade tal como prope Mintzberg. Dessa informao utilizou-se apenas o critrio
quantidade para determinar o fator situacional tamanho da ONG (grande, pequena ou mdia)
que, alm disso, foi relacionado com os tipos organizacionais. A informao relativa
localizao dos colaboradores, por sua vez, til por permitir a determinao do tamanho das
unidades que representa um dos parmetros de design. Por fim, a quantidade de colaboradores
foi utilizada para clculo das produtividades parciais. Depois da realizao do pr-teste, ficou
determinado que fossem includos, na quantidade de colaboradores, apenas os voluntrios
cuja colaborao fosse regular.
O item 4 examina a despesa da entidade em 2002. Trs subitens compuseram esse
item, quais sejam: 1) despesa total, 2) despesa administrativa (incluindo pessoal
administrativo) e 3) despesa na prestao de servios e de pessoal. As informaes coletadas
permitiram calcular um ndice de utilizao dos recursos na atividade fim, assim como, um
outro referente utilizao de recursos para a manuteno fsica e de pessoal da entidade.
Ademais, serviu de base para o clculo da produtividade de capital.
O item 5 registra as receitas da entidade em 2002, decomposto em seis subitens, cada
qual se referindo a uma possvel fonte de receitas. Essa informao foi utilizada para o clculo
das produtividades parciais e tambm no relacionamento entre composio das fontes de
receita e tipos organizacionais.
O item 6 lista quatro indicadores de desempenho para que a entidade indique aqueles
utilizados na anlise de performance. Esses indicadores so: relatrios descritivos destacando
115

as atividades desenvolvidas, quantidade de beneficirios, anlise financeira e quantidade de


projetos desenvolvidos. Neste item foi includa ainda a opo outras para possibilitar
entidade descrever os indicadores especficos s suas atividades.

5.1.3 Bloco III do Roteiro de Entrevista

O Bloco III dividido em quatro itens identifica os parmetros de design


predominantes nas estruturas organizacionais das ONGs. O item 1 identifica o tipo de
agrupamento funcional, por projetos ou matricial pelo qual a entidade pode ser
caracterizada. Essa informao relaciona-se ao parmetro agrupamento em unidades.
O item 2 subdividi-se em sete subitens com trs alternativas para cada um visando
identificar com que intensidade muito, medianamente ou pouco cada parmetro ocorre,
sempre de forma predominante, na entidade. H entre esses subitens as seguintes relaes: os
subitens 1 e 2 esto relacionados ao parmetro especializao da tarefa; o subitem 3 est
relacionado ao parmetro formalizao do comportamento; os subitens 4 e 5 so relativos ao
parmetro treinamento e doutrinao; e os subitens 6 e 7 formam o parmetro sistemas de
planejamento e controle.
O item 3 identifica a intensidade na qual o parmetro de design instrumentos de
interligao utilizado, ou seja, se so muito, medianamente ou pouco utilizados.
Por fim, tem-se, no Bloco III, o item 4 que trata da distribuio de poder dentro da
entidade, ou seja, quem pode tomar decises. Para tanto, solicitou-se que o respondente
indicasse quais componentes da estrutura organizacional participavam do processo de tomada
de deciso. Esses componentes, em um momento posterior, foram agrupados nas partes da
entidade identificadas por Mintzberg (2001, 2003). Relaciona-se este item aos dois ltimos
parmetros de design: descentralizao vertical e descentralizao horizontal.

5.1.4 Bloco IV do Roteiro de Entrevista

O Bloco IV dividido em cinco itens o ltimo do roteiro de entrevista. Nele


caracteriza-se os demais fatores situacionais que interferem sobre a entidade, com exceo do
item 5 que representou um espao no qual o respondente poderia acrescentar comentrios, de
natureza diversa, acerca da pesquisa.
O item 1 examina as quatro dimenses do ambiente em que a entidade atua. Para cada
dimenso so apresentadas escalas de atitudes de 1 a 5, sendo que 1 e 2 representam a
116

proximidade maior em uma extremidade, 4 e 5 a proximidade maior na extremidade oposta e


3 um ponto neutro. O respondente tem que indicar qual escala em cada dimenso melhor
representa a realidade da ONG. Esse item relaciona-se ao fator situacional ambiente.
O item 2 identifica se a entidade possui ttulos pblicos. A posse de tais ttulos gera
exigncias que podem causar impacto nas estruturas organizacionais das ONGs, ou seja,
representam uma espcie de controle externo que uma dimenso do fator poder.
O item 3 analisa a existncia de outras formas de controle externo sobre a entidade,
enumerando-se sete atores que poderiam exercer esse controle e ainda a opo outros. Para
cada ator, solicitou-se identificar a intensidade sempre, ocasionalmente ou nunca com
que o controle exercido, informao que tambm est relacionada dimenso do controle
externo do fator situacional poder.
Por fim, tem-se o item 4 em que se lista seis fatores que podem determinar a estrutura
organizacional da entidade, solicitando-se a indicao do preponderante. Dentre os fatores,
trs esto relacionados ao fator situacional poder, um ao fator situacional ambiente, um
consistncia entre aspectos internos e fatores situacionais e, por fim, um outro que caracteriza
uma estrutura organizacional missionria cultura predominante no ambiente interno.

5.2 Procedimentos para Anlise da Eficcia em ONGs

Uma entidade, quando adota uma estrutura determinada pela consistncia entre
parmetros de design e fatores situacionais, tende a ser eficaz na concretizao de suas metas.
O conceito de eficcia bastante difundido na literatura que trata de organizaes. Para
Forbes (1998) esse conceito ao mesmo tempo poderoso e problemtico: poderoso, na
medida que representa uma ferramenta til para avaliar e realar criticamente o trabalho das
organizaes; problemtico, no sentido de poder significar coisas diferentes para diferentes
pessoas. Gibson et al (1988, p. 77) sentenciam que, do ponto de vista da sociedade, a eficcia
[...] o grau segundo o qual as organizaes atingem suas misses, metas e objetivos
dentro das restries de recursos limitados. Esse conceito envolve duas dimenses: uma a
realizao dos objetivos e outra a escassez de recursos. Dentro desse contexto, surge o
conceito de eficincia referente maximizao dos fins com o menor volume de recursos.
Vogt (1999a) afirma que medidas de eficcia mensuram o nvel com o qual uma organizao
satisfaz sua misso. Para Smith (1998), medidas de eficcia devem determinar quo bem um
servio prestado ou quo bem-sucedido um departamento ou programa est indo ao
encontro dos objetivos previamente estabelecidos.
117

Indicadores de desempenho foram utilizados como proxy para medir a eficcia das
ONGs. Moreira (1996, p. 1) afirma que o conceito de desempenho est relacionado com a
[...] agilidade na consecuo dos negcios, bem como a busca constante de eficcia.
Negcio aqui deve ser entendido em um sentido amplo, incluindo no apenas aqueles que
envolvem finalidades lucrativas, mas tambm os que no tm essa finalidade, caso das ONGs.
A escolha de mais de um indicador visa superar a falsa idia, descrita por Moreira (2001, p.
21-23), de que apenas um indicador seja suficiente para medir desempenho.
Foram utilizados os seguintes indicadores de desempenho que buscam avaliar duas de
suas dimenses: quantitativos medidas de produtividade e ndices de aplicao dos recursos;
qualitativos anlise do comprometimento com a qualidade. Produtividade, como Moreira
(1996, p. 40) apresenta, definida como a relao entre a quantidade produzida e as
quantidades de um ou mais insumos utilizados, sendo, portanto, uma medida de utilizao de
recursos. Para medir a produtividade das ONGs, isto , medir como seus recursos esto sendo
utilizados na efetivao de seus objetivos sociais, foram utilizados dois ndices parciais de
produtividade: 1) ndice de produtividade do capital medido pelo quociente entre receita
total e despesa total; e 2) ndice de produtividade de mo-de-obra medido pelo quociente
entre receita total e quantidade de colaboradores. Vale ressaltar que no clculo da
produtividade de mo-de-obra considerou-se, em um primeiro momento, todos os
colaboradores e, em um segundo momento, todos os colaboradores com exceo dos
voluntrios. Ademais, utilizou-se tambm o nmero de beneficirios diretos como medida
de resultado em substituio ao valor da receita total.
A escolha de ndices parciais em lugar de um ndice total de produtividade decorre de
este ltimo apresentar problemas maiores, tanto no que se refere forma de combinar os
insumos capital e trabalho, decorrente da dificuldade em se atribuir peso a cada um dos
insumos, quanto prpria medida de capital.
Os ndices de aplicao de recursos tambm esto divididos em duas dimenses
complementares: 1) ndice de aplicao dos recursos na atividade fim, medido pelo quociente
entre despesa gasta diretamente na prestao dos servios mais despesa de pessoal e despesa
total; 2) ndice de aplicao dos recursos na atividade meio, medido pelo quociente entre
despesa administrativa (incluindo pessoal administrativo) e despesa total.
Os ndices de aplicao dos recursos so indicados por Tenrio (2001, p. 69) como um
meio de medir a eficincia organizacional de entidades sem fins lucrativos, sendo mais
eficientes aquelas que consumirem a maior parte dos recursos em atividades finalsticas. A
relao benefcios totais custos totais, por sua vez, defendida por Smith (1998) como um
118

indicador ideal na medio da eficincia e eficcia. Essa relao semelhante ao clculo da


produtividade total que, em funo das dificuldades mencionadas, foi preterida pelas medidas
de produtividade parcial.
Quanto ao ndice de qualidade, questionou-se o seguinte papel das ONGs: se elas esto
comprometidas na busca da satisfao dos beneficirios atravs da qualidade na prestao dos
servios e, caso estejam, quais itens indicam tal comprometimento e, se de fato esses itens
podem ser indicativos de que a entidade est realmente comprometida com a qualidade.

5.3 Plano de Anlise e Interpretao dos Resultados

A anlise e interpretao dos dados, segundo Martins (2002a, p. 55), representa a fase
em que [...] o investigador ir classificar os dados, dando-lhes ordem ou colocando-os nas
diversas categorias, segundo critrios que facilitem a anlise e interpretao em face dos
objetivos da pesquisa. Para tanto, podem ser utilizadas tabelas, grficos, dentre outras
representaes visuais que descrevam o comportamento das variveis.
Utilizou-se para a anlise e interpretao dos dados tanto a anlise descritiva quanto a
anlise quantitativa. A anlise descritiva, nas palavras de Ferrari (1982, p. 240), tem por
finalidade [...] enumerar ou descrever as caractersticas dos fenmenos (coisas, objetos,
conhecimentos ou eventos) [...]. A anlise quantitativa, por sua vez, est relacionada ao
tratamento estatstico dos dados coletados na pesquisa de campo. As tcnicas de anlise
quantitativa utilizadas foram a construo de distribuies de freqncias, o clculo da
freqncia relativa ponderada e a anlise da aderncia conceitual. Essa ltima significa o grau
em que a organizao apresenta parmetros de design e fatores situacionais de uma
configurao de estrutura organizacional pura, como apresentada por Mintzberg (2001, 2003).
Tambm representando uma tcnica de anlise quantitativa, o teste (qui-quadrado)
tcnica no-paramtrica foi empregado na comparao dos resultados obtidos pela pesquisa
emprica com as proposies esperadas e teoricamente enunciadas para se explicitar ou no
a associao entre variveis. Hair et al (1998, p. 549-550) afirmam que existem trs passos
para o clculo do valor (qui-quadrado): 1) clculo das freqncias esperadas, 2) clculo da
diferena entre as freqncias esperadas e as freqncias observadas e 3) clculo do valor
(qui-quadrado). Martins (2002b, p. 256-257) apresenta o procedimento para que esse teste
seja realizado: 1) enunciar as hipteses H0 e H1, onde H0 afirmar no haver discrepncia
entre as freqncias observadas e as esperadas e H1 afirmar haver discrepncia; 2) fixar o
nvel de significncia () e escolher a varivel qui-quadrado com = (K 1), sendo K o
119

nmero de eventos; 3) determinar as regies de aceitao e rejeio; 4) calcular a varivel por


k
( Foi Fei ) 2
meio da frmula 2 = ; e 5) concluso se o valor calculado for inferior ao
i =1 Fei
valor crtico, no se rejeita H0, de outra forma, se for superior ao valor crtico, rejeita-se H0.
Por fim, foi aplicado o teste Kruskal-Wallis tcnica de anlise quantitativa no-
paramtrica que, conforme Martins (2002b, p. 280), Trata-se de teste extremamente til
para decidir se K amostras (K > 2) independentes provm de populaes com mdias iguais.
Foi utilizada a ferramenta Analyze Nonparametric Tests K Independent Samples do
programa estatstico SPSS, verso 10.0, para o clculo desse teste.

5.4 Limitaes da Pesquisa

H, nesta pesquisa, algumas limitaes que so enumeradas a seguir. A primeira


refere-se ao instrumento de coleta de dados. Richardson (1999, p. 205) destaca algumas
limitaes decorrentes da utilizao do roteiro de entrevista estruturado, ou como designa o
autor, questionrio por contato direto:

1. Muitas vezes no se obtm os 100% de respostas [...], podendo-se produzir vieses importantes
na amostra, que afetam a representatividade dos resultados. [...].
2. Problema de validade. Nem sempre possvel ter certeza de que a informao proporcionada
pelos entrevistados corresponde realidade. [...].
3. Problema de confiabilidade. As respostas dos indivduos variam em diferentes perodos de
tempo.

Assim, de forma resumida, pode-se afirmar que uma importante limitao relativa
utilizao do roteiro de entrevista estruturado como instrumento de coleta de dados decorre da
m interpretao dos itens apresentados. Essas limitaes so, em parte, superadas pela
presena do pesquisador durante as entrevistas.
Uma segunda limitao resulta da utilizao de ndices de produtividade para
mensurao do desempenho. Moreira (1991, p. 6-7) faz duas observaes quanto utilizao
desses ndices: 1) no que se refere ao perodo base ao qual so referidos, corre-se o risco de se
obter dados de um perodo atpico, de forma que poderia ser mais representativo um estudo
longitudinal; 2) e possvel que um mesmo ndice de produtividade, por exemplo, a
produtividade de mo-de-obra, seja calculada de muitas formas possveis, o que nem sempre
conduzir aos mesmos resultados, ou seja, tanto pode ser utilizado o nmero de colaboradores
quanto a quantidade de horas trabalhadas para clculo desse ndice, no se podendo afirmar
que os resultados apresentaro tendncias iguais.
120

Ainda relacionado aos ndices de produtividade, registra-se uma terceira limitao


relacionada utilizao do valor da receita total como medida de resultado. Tal fato sugere a
existncia de uma relao positiva de dependncia entre o resultado alcanado pelas ONGs e
a quantidade de recursos obtidos. A aceitao dessa relao fica comprometida quando so
considerados os achados de Frumkin & Kim (2000) que, pesquisando 2.359 organizaes sem
fins lucrativos ao longo de 11 anos, constataram que a eficincia organizacional no aparece
como um fator determinante do nvel de contribuies recebidas.
Uma quarta limitao se refere falta de consistncia quanto aos valores classificados
como despesa administrativa, despesa com projetos e despesa com pessoal. Tal fato
compromete a comparao entre as ONGs pesquisadas.
Em geral, a utilizao de indicadores de resultados para medir eficcia em
organizaes sem fins lucrativos, conforme Herman & Renz (1999), so limitados e podem
ser perigosos. Ademais, a Misso das entidades no foi considerada na definio dos
indicadores utilizados nesta pesquisa, fato que poderia levar a uma maior diversidade de
medidas de desempenho, dificultando a comparabilidade. Dessa forma, os indicadores de
desempenho aplicados neste estudo devem ser considerados mais como um esforo de se
analisar o desempenho dessas entidades, entre tantos outros possveis. Anlises de
desempenho para entidades sem fins lucrativos exigem mtricas prprias que possam tambm
considerar resultados que so intangveis.
Por fim, preciso lembrar que os resultados desta pesquisa esto limitados ao universo
pesquisado, no sendo possvel realizar qualquer generalizao, seja em relao s demais
ONGs associadas ABONG, seja em relao ao universo do Terceiro Setor.
121

6 ANLISE DOS RESULTADOS

A anlise dos resultados apresenta as informaes obtidas por meio de 34 entrevistas


realizadas 32 no Municpio de So Paulo e duas em Campinas no perodo de 14 de
novembro de 2003 a 16 de junho de 2004.
Vale ressaltar que, no incio desta pesquisa, havia 49 ONGs associadas ABONG no
Estado de So Paulo. Foram observados problemas com seis dessas ONGs: duas no foram
encontradas porque descontinuaram suas atividades ou mudaram de endereo e tal mudana
no foi comunicada ABONG; duas achavam-se em processo de descontinuidade; uma no
fazia mais parte do cadastro dessa associao; e a ltima no representava uma entidade
constituda juridicamente, pois fazia parte de outra entidade no associada ABONG. Assim,
das 43 entidades contatadas, no foi possvel a realizao de entrevistas com nove ONGs
(18,37%). Este trabalho cobriu, portanto, 69,39% da populao a que se visava atingir.
A anlise divide-se em quatro partes. Inicialmente, apresenta-se a identificao das
estruturas organizacionais predominantes, dentro da tipologia proposta por Mintzberg (2001,
2003). Em seguida, analisam-se as relaes entre tipos organizacionais e atividade principal,
idade, tamanho e composio das receitas. Na terceira parte, so analisados os indicadores de
desempenho. Por fim, faz-se a anlise acerca da relao entre tipos organizacionais e
indicadores de desempenho dessas entidades.

6.1 Identificao e Anlise da Estrutura Organizacional Predominante

O passo inicial para a identificao da estrutura organizacional predominante cabe


anlise da intensidade de cada parmetro de design e fator situacional. O primeiro grupo
considerado abrange os seguintes parmetros de design: especializao das tarefas (horizontal
e vertical), formalizao do comportamento, treinamento e doutrinao, sistemas de
planejamento e controle e instrumentos de interligao. As intensidades muito,
medianamente e pouco foram as apresentadas para tais parmetros, cabendo a cada ONG
escolher uma delas para cada parmetro.
A Tabela 9 apresenta os dados coletados.
122

Tabela 9 Distribuio de freqncia absoluta de parmetros de design


Parmetros de design Muito % Medianamente % Pouco %
Especializao Horizontal das Tarefas 7 20,59 19 55,88 8 23,53
Especializao Vertical das Tarefas 3 8,82 5 14,71 26 76,47
Formalizao do Comportamento 12 35,29 12 35,29 10 29,42
Treinamento 21 61,76 12 35,29 1 2,95
Doutrinao 21 61,76 10 29,42 3 8,82
Planejamento das Aes 19 55,89 12 35,29 3 8,82
Controle de Desempenho 16 47,06 13 38,23 5 14,71
Instrumentos de Interligao 24 70,58 10 29,42 0 0

Calculou-se a freqncia relativa ponderada para cada um desses parmetros,


considerando-se, para tanto, a intensidade muito como a categoria mxima de apresentao
do evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: muito = 1, medianamente = 0 e pouco = -1.

1 20,59 + 0 55,88 + (1) 23,53


EspecHorizTarefas = = 0,0294
100

1 8,82 + 0 14,71 + (1) 76,47


EspecVertTarefas = = 0,6765
100

1 35,29 + 0 35,29 + (1) 29,42


FormalizComportamento = = 0,0587
100

1 61,76 + 0 35,29 + (1) 2,95


Treinamento = = 0,5881
100

1 61,76 + 0 29,42 + (1) 8,82


Doutrinao = = 0,5294
100

1 55,89 + 0 35,29 + (1) 8,82


PjanejAes = = 0,4707
100

1 47,06 + 0 38,23 + (1) 14,71


ControlDesempenho = = 0,3235
100

1 70,58 + 0 29,42 + (1) 0


InstrInterligao = = 0,7058
100

Os quatro parmetros que se apresentam com maior intensidade so, em ordem


crescente, planejamento das aes, doutrinao, treinamento e instrumentos de interligao.
A presena de planejamento das aes demonstra que existe especificao de grande parte dos
resultados esperados em termos de quantidade, qualidade, custo ou outras caractersticas
123

especficas. A ocorrncia de doutrinao designa a presena de processos de socializao dos


membros recm-admitidos para os quais so transmitidos os valores predominantes da
entidade. A existncia de treinamento revela que os colaboradores, antes de admitidos nas
entidades, passam por processos de aprendizagem das habilidades e conhecimentos
relacionados s atividades que desenvolvem. Por fim, a expressiva utilizao de instrumentos
de interligao evidencia integrao entre os diversos membros da entidade no sentido de
existir uma cooperao no desenvolvimento das diversas atividades.
Por outro lado, o parmetro especializao vertical das tarefas o que ocorre com
menor intensidade, sugerindo que os membros possuem compreenso do funcionamento da
entidade como um todo, ou seja, sabem no apenas a importncia das atividades que
desenvolvem como compreendem o inter-relacionamento entre todas as atividades.
Os parmetros especializao horizontal das tarefas e formalizao do comportamento
apresentam-se com intensidade mediana. Tal fato evidencia ausncia de definio rigorosa
das atividades que cada membro tem que desenvolver ou, em outras palavras, cada membro
pode desenvolver tanto um pequeno conjunto de atividades quanto alternar para um grande
nmero de atividades. Alm disso, mostra ausncia de predeterminao rigorosa do
comportamento dos membros das ONGs na execuo de suas atividades. Por fim, o parmetro
controle de desempenho apresenta intensidade com propenso para muito, evidenciando que
essas entidades no monitoram e nem avaliam completamente seus resultados.
Para o parmetro agrupamento em unidades foram fornecidas aos respondentes trs
bases de agrupamento (funcional, por mercado e matricial) para que escolhessem a
predominante. O agrupamento matricial foi entendido como a utilizao simultnea das duas
outras bases de agrupamento.
A Tabela 10 apresenta as freqncias observadas e esperadas.

Tabela 10 Distribuio de freqncia absoluta para base de agrupamento


Base de Agrupamento Funcional Por Mercado Matricial
Freqncia absoluta observada 6 18 10
Freqncia absoluta esperada 11,33 11,33 11,33

Com base nas informaes da Tabela 10 realizou-se um teste (qui-quadrado):


(1) H0 no h discrepncia entre as freqncias para os trs tipos de estruturas;
H1 h discrepncia;
(2) Nvel de significncia = 0,05 e escolher a varivel qui-quadrado com = 2;
(3) Valor crtico: 5,991;
124

(4) Clculo da varivel (qui-quadrado);

cal 2 =
(6 11,33)2 + (18 11,33)2 + (9 11,33)2 = 6,588
11,33 11,33 11,33

(5) Concluso tendo sido cal > tab, foi possvel rejeitar H0.
Havendo discrepncias entre freqncias observadas e esperadas, pode-se afirmar que
existe pelo menos uma base de agrupamento privilegiada. Ao se tomar por base as freqncias
absolutas, nota-se que aproximadamente 53% dessas entidades utilizam o agrupamento por
mercado, mais especificamente, por projetos, reas temticas ou programas.
Para o parmetro tamanho da unidade realizou-se, primeiramente, a construo da
distribuio de freqncia absoluta para cpula estratgica, ncleo operacional e restante da
entidade, compreendendo tecnoestrutura, assessoria de apoio e linha intermediria. Em
seguida, foram identificadas quantas entidades estavam em cada intervalo da distribuio. As
intensidades foram: pequena, mdia e grande. Por fim, foram calculadas as freqncias
relativas ponderadas para cada nvel.
As Tabelas 11, 12 e 13 apresentam os resultados.

Tabela 11 Distribuio de freqncia absoluta para tamanho da Cpula Estratgica


Maior Tamanho Menor Tamanho Intervalo N de Classes Amplitude
28 gestores 2 gestores 26 3 8,67
Intervalos Qtde %
Pequena Limite Inferior 2 Limite Superior 10,67 30 88,24
Mdia Limite Inferior 10,67 Limite Superior 19,33 3 8,82
Grande Limite Inferior 19,33 Limite Superior 28 1 2,94
Total 34 100

Tabela 12 Distribuio de freqncia absoluta para tamanho do Ncleo Operacional


Maior Tamanho Menor Tamanho Intervalo N de Classes Amplitude
89 colaboradores 0 colaborador 89 3 29,67
Intervalos Qtde %
Pequena Limite Inferior 0 Limite Superior 29,67 29 85,29
Mdia Limite Inferior 29,67 Limite Superior 59,33 3 8,82
Grande Limite Inferior 59,33 Limite Superior 89 2 5,88
Total 34 100

Tabela 13 Distribuio de freqncia absoluta para tamanho do Restante da Entidade


Maior Tamanho Menor Tamanho Intervalo N de Classes Amplitude
86 colaboradores 0 colaborador 86 3 28,67
Intervalos Qtde %
Pequena Limite Inferior 0 Limite Superior 28,67 28 82,35
Mdia Limite Inferior 28,67 Limite Superior 57,33 2 5,88
Grande Limite Inferior 57,33 Limite Superior 86 4 11,76
Total 34 100
125

Considerou-se a intensidade pequena como a categoria mxima de apresentao do


evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: pequena = 1, mdia = 0 e grande = -1.

1 88,24 + 0 8,82 + (1) 2,94


CpulaEstr atgica = = 0,8530
100

1 85,29 + 0 8,82 + (1) 5,88


NcleoOperacional = = 0,7941
100

1 82,35 + 0 5,88 + (1) 11,76


Re s tan teEntidade = = 0,7059
100

As ONGs apresentam pequenas unidades administrativas, sendo a cpula estratgica a


menor, enquanto que o restante da entidade possui unidades maiores. Esse fato decorrncia,
principalmente, do tamanho da assessoria de apoio, pois 76,47% das entidades apresentam
entre nenhum e trs membros na tecnoestrutura, enquanto na linha intermediria essa
percentagem cai para 67,65.
Para o parmetro descentralizao vertical e horizontal identificou-se quem participava
do processo de tomada de deciso e em qual parte da organizao se localizava. Com base
nessas informaes, foi possvel identificar a intensidade de ocorrncia da descentralizao
vertical e horizontal. As intensidades muito, medianamente e pouco foram utilizadas
para cada dimenso da descentralizao. Muita intensidade nas duas dimenses indica
descentralizao pura, enquanto pouca descentralizao nas duas dimenses indica
centralizao. Em seguida, foram calculadas as freqncias relativas ponderadas.
A Tabela 14 apresenta as freqncias para cada dimenso da descentralizao e para
cada intensidade.

Tabela 14 Distribuio de freqncia absoluta para a descentralizao em suas duas


dimenses
Muito % Limitada % Pouco % Total
Descentralizao Vertical 20 58,82 8 23,53 6 17,65 34
Descentralizao Horizontal 6 17,65 7 20,59 21 61,76 34

Considerou-se a intensidade muito como a categoria mxima de apresentao do


evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: muito = 1, limitado = 0 e pouco = -1.
126

1 58,82 + 0 23,53 + (1) 17,65


DescentrVertical = = 0,4117
100

1 17,65 + 0 20,59 + (1) 61,76


DescentHorizontal = = 0,4411
100

As ONGs pesquisadas apresentam muita descentralizao vertical e pouca


descentralizao horizontal, significando que o poder de tomada de decises concentra-se na
cpula estratgica, o qual dividido em muitas entidades, com o ncleo operacional. Por
outro lado, pouco poder de tomada de deciso transferido para a assessoria de apoio ou,
principalmente, para a tecnoestrutura.
Os fatores situacionais passam por processos de anlise semelhantes. O fator
situacional ambiente analisado em suas quatro dimenses: estabilidade, complexidade,
diversidade de mercado e hostilidade, buscando-se, assim, identificar com qual intensidade
cada uma dessas dimenses ocorre em cada ONG. Para tanto foi apresentada uma escala de
cinco nveis numerada de 1 a 5. Os graus 1 e 2, para a dimenso estabilidade,
representaram proximidade de estvel, para a dimenso complexidade, proximidade de
simples, para a dimenso diversidade de mercado, proximidade de integrado, para a
dimenso hostilidade, proximidade de magnnimo. Por outro lado, os graus 4 e 5, para a
dimenso estabilidade, representaram proximidade de dinmico, para a dimenso
complexidade, proximidade de complexo, para a dimenso diversidade de mercado,
proximidade de diversificado, para a dimenso hostilidade, proximidade de hostilidade.
Por fim, o grau 3 representou neutralidade, ou seja, para a dimenso estabilidade,
proximidade de nem estvel nem dinmica, para a dimenso complexidade, proximidade de
nem simples nem complexo, para a dimenso diversidade de mercado, proximidade de nem
integrado nem diversificado, para a dimenso hostilidade, proximidade de nem magnnimo
nem hostil. Identificadas as intensidades de cada dimenso ambiental, foram calculadas as
freqncias relativas ponderadas.
A Tabela 15 apresenta as distribuies de freqncias encontradas.

Tabela 15 Distribuio de freqncia para as dimenses ambientais


Dimenses ambientais Graus 1 e 2 % Grau 3 % Graus 4 e 5 %
Estabilidade 17 50,00 3 8,82 14 41,18
Complexidade 7 20,59 8 23,53 19 55,88
Diversidade de Mercado 20 58,82 5 14,71 9 26,47
Hostilidade 12 35,29 6 17,65 16 47,06
127

As intensidades 1 e 2 foram consideradas como a categoria mxima de apresentao


do evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: graus 1 e 2 = 1, grau 3 = 0 e graus 4 e 5 = -1.

1 50 + 0 8,82 + (1) 41,18


Estabilidade = = 0,0882
100

1 20,59 + 0 23,53 + (1) 55,88


Complexidade = = 0,3529
100

1 58,82 + 0 14,71 + (1) 26,47


DiversidadedeMercado = = 0,3235
100

1 35,29 + 0 17,65 + (1) 47,06


Hostilidade = = 0,1177
100

A percepo das entidades relativa s caractersticas do ambiente onde atuam a de


que ele no estvel nem dinmico, complexo, integrado, e no hostil nem magnnimo.
Em funo das incertezas, principalmente relacionadas s fontes de financiamento, uma parte
das entidades considera seu ambiente dinmico, enquanto que outra parte, considera-o estvel
porque possuem fontes de financiamento alternativas, ou porque existe a perspectiva de que
as atuais fontes permaneam financiando suas atividades. Ao mesmo tempo, a base de
conhecimento necessria para a atuao da maior parte dessas entidades envolve um certo
nvel de complexidade. Ademais, ainda que algumas entidades tenham uma atuao
geogrfica diversificada ou possuam diversidade quanto s reas de interesse, parece haver
para a maior parte das ONGs pesquisadas uma concentrao das atividades tanto geogrfica
quanto temtica. Por fim, essas entidades costumam encontrar boa receptividade
principalmente de seus beneficirios, o que no impede a existncia de hostilidade de
segmentos diversos da sociedade.
Para os fatores situacionais idade e tamanho, foi construda, inicialmente, a
distribuio de freqncias. Em seguida foram identificadas quantas entidades estavam em
cada intervalo da distribuio. As intensidades utilizadas para o fator situacional idade
foram: jovem, nem jovem nem antiga e antiga. Para o fator situacional tamanho, foram:
grande, nem grande nem pequena e pequena, em funo do nmero de colaboradores.
Em seguida, foram calculadas as freqncias relativas ponderadas.
As Tabelas 16 e 17 apresentam os resultados para esses dois fatores situacionais.
128

Tabela 16 Distribuio de freqncia absoluta para o fator situacional idade


Maior Idade Menor Idade Intervalo N de Classes Amplitude
42 anos 11 anos 31 3 10,33
Intervalos Qtde %
Jovem Limite Inferior 11 Limite Superior 21,33 27 79,41
Nem Jovem Nem Antiga Limite Inferior 21,33 Limite Superior 31,67 4 11,77
Antiga Limite Inferior 31,67 Limite Superior 42 3 8,82
Total 34 100

Tabela 17 Distribuio de freqncia absoluta para o fator situacional tamanho


Maior Tamanho Menor Tamanho Intervalo N de Classes Amplitude
149 colaboradores 12 colaboradores 137 3 45,67
Intervalos Qtde %
Pequena Limite Inferior 12 Limite Superior 57,67 28 82,35
Nem Pequena Nem Limite Inferior 57,67 Limite Superior 103,33 2 5,88
Grande
Grande Limite Inferior 103,33 Limite Superior 149 4 11,77
Total 34 100

Na anlise da freqncia relativa ponderada para o fator situacional idade, considerou-


se a intensidade jovem como a categoria mxima de apresentao do evento e sua unidade
de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: jovem = 1, nem
jovem nem antiga = 0 e antiga = -1.

1 79,41 + 0 11,77 + ( 1) 8,82


Idade = = 0,7059
100

Realizando a mesma anlise para o fator situacional tamanho, considerou-se a


intensidade pequena como a categoria mxima de apresentao do evento e sua unidade de
apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: pequena = 1, nem
pequena nem grande = 0 e grande = -1.

1 82,35 + 0 5,88 + (1) 11,77


Tamanho = = 0,7058
100

Os resultados indicam que as ONGs pesquisadas so predominantemente pequenas e


jovens.
Quanto ao fator situacional poder, analisou-se apenas a dimenso relacionada
existncia de controle externo. As intensidades foram: sempre, ocasionalmente e nunca.
A Tabela 18 apresenta a distribuio de freqncia para o controle externo.

Tabela 18 Distribuio de freqncia para controle externo


Controle Externo Sempre Ocasionalmente Nunca Total
Freqncia 31 3 0 34
129

Parece claro que o controle externo um fator presente em todas as ONGs, cabendo s
entidades de cooperao internacional o poder de exerce-lo com mais freqncia, seguidas
pelo Governo municipal, estadual e federal e pelos associados. Esse controle se d
principalmente por meio da exigncia de prestao de contas e apresentao de relatrios
sobre as atividades desenvolvidas.
Quanto ao sistema tcnico, constatou-se que as ONGs investigadas prestam servios
por meio dos prprios colaboradores, ou seja, com pouca utilizao de sistema tcnico, o que
implica a apresentao de um sistema tcnico simples e no regulado.
Com base nas informaes das Tabelas 9 a 18, foi feita a anlise da aderncia
conceitual de cada entidade relacionada s configuraes das estruturas organizacionais
propostas por Mintzberg (2001; 2003), de forma a identificar qual a estrutura organizacional
predominante em cada entidade e qual a estrutura organizacional prevalecente no conjunto.
Para tanto, utilizou-se como referncia as informaes do Quadro 12 sntese das dimenses
das seis configuraes organizacionais. Considerando os aspectos bsicos identificados em
cada ONG, tais informaes foram cruzadas com aquelas que constam no referido quadro,
atribuindo-se valor 1 no caso de haver similaridade e valor 0 na ausncia dessa
similaridade. Se determinada ONG, por exemplo, apresentou muita formalizao do
comportamento, foi atribudo valor 1 para os tipos organizacionais burocracia mecanizada
e forma divisionalizada e valor 0 para os demais. Atribudos os valores em todos os
aspectos bsicos para todos os arranjos organizacionais, procedeu-se soma dos valores em
cada um dos arranjos para, em seguida, dividir a referida soma pela quantidade de aspectos
bsicos considerados. O resultado dessa diviso representou a aderncia conceitual de cada
ONG para cada estrutura organizacional. Quanto mais o resultado se aproximou de 1, mais
daquele tipo organizacional a entidade apresentou. Os aspectos bsicos considerados foram:
especializao horizontal, especializao vertical, formalizao do comportamento,
treinamento, doutrinao, planejamento das aes, controle de desempenho, agrupamento em
unidade, tamanho da cpula estratgica, tamanho do ncleo operacional, tamanho do restante
da entidade, instrumentos de interligao, descentralizao horizontal, descentralizao
vertical, idade, tamanho, estabilidade, complexidade, diversidade de mercado, hostilidade,
sistema tcnico e controle externo.
A Tabela 19 registra as aderncias conceituais relativas s entidades entrevistadas,
relacionando-as aos tipos organizacionais, e os valores mximos e mnimos, a mdia, a
mediana, a moda e o desvio padro para cada configurao organizacional.
130

Tabela 19 Aderncias conceituas de cada ONG aos tipos organizacionais


Estrutura Burocracia Burocracia Forma
ONGs Adhocracia Missionria
Simples Mecanizada Profissional Divisionalizada
1 0,21 0,38 0,46 0,38 0,38 0,38
2 0,25 0,25 0,42 0,29 0,54 0,50
3 0,29 0,21 0,29 0,21 0,25 0,29
4 0,46 0,29 0,42 0,29 0,38 0,54
5 0,38 0,25 0,54 0,29 0,46 0,46
6 0,25 0,25 0,42 0,21 0,46 0,38
7 0,25 0,21 0,46 0,13 0,38 0,25
8 0,38 0,17 0,46 0,13 0,50 0,38
9 0,25 0,21 0,29 0,21 0,54 0,21
10 0,33 0,21 0,42 0,29 0,50 0,50
11 0,33 0,17 0,54 0,21 0,54 0,38
12 0,21 0,21 0,50 0,17 0,38 0,50
13 0,33 0,25 0,42 0,38 0,29 0,42
14 0,33 0,21 0,42 0,21 0,50 0,42
15 0,29 0,29 0,58 0,21 0,46 0,42
16 0,29 0,25 0,46 0,25 0,38 0,42
17 0,25 0,29 0,38 0,33 0,38 0,33
18 0,17 0,29 0,38 0,21 0,33 0,46
19 0,29 0,25 0,58 0,08 0,54 0,58
20 0,33 0,21 0,42 0,29 0,46 0,42
21 0,33 0,17 0,29 0,17 0,50 0,42
22 0,42 0,29 0,42 0,17 0,54 0,63
23 0,21 0,29 0,46 0,29 0,42 0,46
24 0,21 0,33 0,54 0,21 0,50 0,54
25 0,25 0,46 0,58 0,13 0,58 0,42
26 0,33 0,17 0,42 0,08 0,50 0,46
27 0,25 0,21 0,46 0,17 0,46 0,42
28 0,21 0,29 0,38 0,17 0,50 0,42
29 0,38 0,17 0,42 0,13 0,46 0,29
30 0,33 0,17 0,50 0,08 0,58 0,50
31 0,21 0,33 0,54 0,29 0,50 0,46
32 0,50 0,29 0,50 0,29 0,38 0,46
33 0,21 0,21 0,50 0,13 0,54 0,54
34 0,33 0,17 0,46 0,17 0,46 0,46
Mnimo 0,17 0,17 0,29 0,08 0,25 0,21
Mximo 0,50 0,46 0,58 0,38 0,58 0,63
Moda 0,33 0,21 0,42 0,21 e 0,29 0,50 0,42
Mediana 0,29 0,25 0,46 0,21 0,46 0,42
Mdia 0,30 0,25 0,45 0,21 0,46 0,43
Desvio Padro 0,076 0,065 0,076 0,080 0,080 0,088

Formas divisionalizadas apresentam as menores propores de aderncia conceitual,


enquanto que a maior proporo apresentada por uma estrutura missionria. Em estruturas
adhocrticas, a moda superior s demais, o mesmo acontecendo com a mdia. A estrutura
adhocrtica e a burocracia profissional apresentam as maiores medianas, enquanto que,
131

novamente, a forma divisionalizada apresenta a mediana mais baixa. Por fim, o maior desvio
padro encontrado entre as aderncias conceituais de estruturas missionrias e o menor na
burocracia mecanizada.
A fim de comprovar a existncia de diferenas entre as aderncias conceituais aos
tipos organizacionais, utilizou-se o teste de Kruskal-Wallis seguindo o procedimento abaixo:
(1) H0 No h diferena entre as propores para os seis tipos;
H1 H pelo menos um par diferente;
(2) Nvel de significncia = 0,01 e escolher a varivel qui-quadrado com = 5;
(3) Valor crtico: 15,086;
(4) Clculo da estatstica H = 127,180;
(5) Concluso tendo sido H > tab, foi possvel rejeitar H0.
Pode-se afirmar que h pelo menos um par de mdias de aderncia conceitual que se
distingue das demais. Voltando analise das informaes da Tabela 19, percebe-se com
base no valor mdio a existncia de trs tipos organizacionais que se destacam, a saber:
adhocracia (46%), burocracia profissional (45%) e estrutura missionria (43%). Entre os trs,
no se pode afirmar com segurana a predominncia de um sobre os outros, tendo em vista as
pequenas diferenas entre elas. Dessa forma, considera-se a existncia de trs tipos
organizacionais predominantes entre as ONGs pesquisadas, dentro da tipologia original de
Mintzberg (2001; 2003). Por outro lado, a forma divisionalizada o tipo organizacional do
qual essas entidades mais se afastam. Ressalta-se que existem caractersticas organizacionais
que esto presentes em mais de um tipo organizacional, o que justifica a soma dos valores
mdios das aderncias conceituais ser superior a 100%.
De fato, constatou-se que os trs parmetros de design que ocorrem com maior
freqncia absoluta so doutrinao, treinamento e instrumentos de interligao. O primeiro
representa o parmetro que melhor caracteriza estruturas missionrias, o segundo o que
melhor caracteriza burocracias profissionais e o terceiro o que melhor caracteriza
adhocracias. Ademais, constatou-se pouca especializao vertical das tarefas, agrupamento
preferencialmente por mercado e descentralizao vertical, caractersticas presentes nesses
trs tipos organizacionais. Quanto aos fatores situacionais, o ambiente complexo caracteriza
burocracias profissionais e adhocracias, enquanto o ambiente relativamente estvel
caracteriza burocracias profissionais e missionrias. Adhocracias e estruturas missionrias so
tipicamente jovens, idade predominante entre as ONGs pesquisadas. O tamanho
determinante apenas nas estruturas missionrias que so pequenas, enquanto que nos dois
outros tipos esse critrio indiferente. Por fim, pode-se afirmar que no existe um nico tipo
132

organizacional predominante entre as ONGs. Existindo outras caractersticas organizacionais


no consistentes com qualquer dos trs arranjos predominantes muito planejamento das
aes e propenso para muito controle de desempenho , as estruturas organizacionais dessas
entidades, considerando a tipologia original de Mintzberg (2001; 2003), no representam
configuraes puras.
A Tabela 20 apresenta a quantidade de entidades em cada tipo de estrutura
organizacional. Para tanto, utilizou-se como base as aderncias conceituais exibidas na
Tabela 19. O tipo organizacional predominante em cada ONG foi aquele que apresentou
maior aderncia conceitual, ocorrendo, em alguns casos, o fato de uma ONG apresentar
aderncias conceituais iguais para mais de uma estrutura organizacional, caracterizando
estruturas hbridas, tipo no considerado neste estudo. Para identificar a estrutura
predominante nesses casos, escolheu-se o ambiente em suas dimenses estabilidade e
complexidade como critrio de desempate. Permanecendo a igualdade, foi escolhido um
parmetro de design que melhor caracterizasse cada tipo organizacional para, em seguida,
analisar-se a intensidade com que ocorria. Para estruturas simples, escolheu-se a existncia de
centralizao; para burocracias mecanizadas, a existncia de muita formalizao; para
burocracias profissionais, a existncia de muito treinamento; para formas divisionalizadas, a
existncia de muito controle de desempenho; para adhocracias, a existncia de pouca
formalizao; e para organizaes missionrias, a existncia de muita doutrinao.
Permanecendo ainda a igualdade, a especializao das tarefas foi utilizada para a identificao
da estrutura organizacional predominante da ONG.

Tabela 20 Identificao da quantidade de ONGs em cada configurao organizacional


Estruturas Estrutura Burocracia Burocracia Forma Adho- Organizao
Organizacionais Simples Mecanizada Profissional Divisionalizada cracia Missionria
Quantidade de ONGs 1 0 15 0 13 5

Pelos critrios de desempate adotados, constata-se que 44,11% das ONGs se


aproximam de burocracias profissionais, enquanto que 38,24% se aproximam de adhocracias,
14,71% de estruturas missionrias e 2,94% de estruturas simples. preciso considerar que as
mudanas dos critrios de desempate podem provocar mudanas nessa composio.
Interessante observar a composio dos fatores preponderantes na determinao da estrutura
organizacional dessas entidades.
A Tabela 21 apresenta as freqncias observadas de cada fator considerado.
133

Tabela 21 Composio dos fatores predominantes na determinao da estrutura


organizacional das ONGs
Fator Predominante Ambiente Controle Consistncia Moda Ideologia Poder
Externo
Freqncia absoluta observada 1 0 17 0 13 3

Com base nas freqncias absolutas, percebe-se que 50% das entidades investigadas
definiram sua estrutura organizacional buscando a consistncia entre parmetros de design e
fatores situacionais, enquanto que 38,24% realizaram essa definio tendo por base a
ideologia presente, ou seja, sua misso, 8,82% por quem tinha o poder de deciso e 2,94%
tiveram o ambiente como o fator preponderante nessa definio.
Considerando a consistncia como o principal fator na determinao da estrutura
organizacional e a inexistncia de somente um tipo organizacional preponderante entre as
ONGs pesquisadas dentro da tipologia original de Mintzberg (2001; 2003) pode-se
conjeturar a existncia de um tipo organizacional especfico para as ONGs pesquisadas, no
contemplado na referida tipologia, mas, igualmente s demais configuraes, apresentando
consistncia entre os aspectos bsicos.

6.2 Anlise da Relao entre o Tipo Organizacional a rea de Atuao, a Idade, o


Tamanho e a Composio das Receitas

Na anlise das reas de atuao, foram considerados quatro setores:


educao/pesquisa, scio-ambientais, discriminao racial e de gnero e defesa de direitos.
Nessa ltima categoria, foram includas as entidades que defendiam direitos de crianas,
jovens e adolescentes, consumidores, pessoas com transtornos mentais e pessoas portadoras
de doenas sexualmente transmissveis. preciso ressaltar que existem ONGs que atuam em
mais de uma dessas reas, podendo mesmo atuar nas quatro.
A Tabela 22 apresenta os dados observados.

Tabela 22 Relacionamento entre estruturas organizacionais e rea de atuao


reas de Atuao
Tipos Organizacionais Scio- Discriminao Racial Defesa de
Educao/Pesquisa
Ambientais e/ou de Gnero Direitos Total
Estrutura Simples 0 0 0 1 1
Burocracia Profissional 7 2 6 0 15
Adhocracia 2 4 2 5 13
Missionria 1 0 1 3 5
Total 10 5 9 9 34
134

As ONGs prximas de burocracias profissionais esto relacionadas, principalmente,


com as reas de educao/pesquisa e discriminao racial e/ou de gnero. As ONGs que se
aproximam de adhocracias, por sua vez, esto relacionadas, principalmente, com a rea de
defesa de direitos e scio-ambientais. As organizaes que se aproximam de estruturas
missionrias esto relacionadas, principalmente, com defesa de direitos.
O relacionamento entre estruturas organizacionais e idades pode ser observado na
Tabela 23. Para a classificao da idade foram utilizadas as informaes da Tabela 16.

Tabela 23 Relacionamento entre estruturas organizacionais e idade


Idade
Tipos Organizacionais
Jovem % Mdia % Antiga % Total
Estrutura Simples 1 100 0 0 0 0 1
Burocracia Profissional 10 66,67 2 13,33 3 20,00 15
Adhocracia 12 92,31 1 7,69 0 0 13
Missionria 4 80,00 1 20,00 0 0 5
Total 27 4 3 34

Os quatro tipos organizacionais relacionam-se com jovens entidades. Esse resultado


verdadeiro, principalmente, para ONGs prximas de adhocracias e de missionrias,
confirmando a teoria de Mintzberg (2001, 2003), para quem tais estruturas organizacionais
so tipicamente jovens. Apenas trs ONGs, todas se aproximando de burocracias
profissionais, apresentam idade antiga. Tal fato tambm confirma a teoria de Mintzberg
(2001, 2003), pois a idade no representa um fator determinante para esse tipo organizacional.
Relacionando estruturas organizacionais com tamanho, foram observados os dados
que constam na Tabela 24. Para a classificao do tamanho foram utilizadas as informaes
da Tabela 17.

Tabela 24 Relacionamento entre estruturas organizacionais e tamanho


Idade
Tipos Organizacionais
Pequena % Mdia % Grande % Total
Estrutura Simples 1 100 0 0 0 0 1
Burocracia Profissional 12 80,00 0 0 3 20,00 15
Adhocracia 10 76,92 2 15,38 1 7,70 13
Missionria 5 100 0 0 0 0 5
Total 28 2 4 34

Os quatro tipos organizacionais relacionam-se com entidades pequenas. Esse resultado


mais notado para as ONGs prximas de estruturas missionrias, pois todas apresentam
pequeno tamanho, confirmando a teoria de Mintzberg (2001, 2003), para quem entidades com
esse tipo organizacional tendem a ser pequenas. Apenas trs ONGs, duas prximas de
135

burocracias profissionais e uma de adhocracia, apresentam tamanho grande. Tal fato tambm
confirma a teoria de Mintzberg (2001, 2003), pois o tamanho no representa um fator
determinante para esses tipos organizacionais.
Analisando em conjunto as variveis idade e tamanho, conclui-se que 20 ONGs
(58,82%) so jovens e pequenas, sendo sete prximas de burocracias profissionais, oito de
adhocracias, quatro de estruturas missionrias e uma de estruturas simples. Por outro lado,
constata-se que nenhuma das entidades pesquisadas grande e antiga. As demais apresentam
as seguintes caractersticas: quatro (11,77%) entidades so jovens e grandes trs que se
aproximam de burocracias profissionais e uma de adhocracia ; trs (8,82%) ONGs so
antigas e pequenas, todas se aproximando de burocracias profissionais; quatro (11,77%) so
pequenas e de idade mdia sendo que duas se aproximam de burocracias profissionais, uma
de adhocracias e uma de estruturas missionrias ; e outras trs (8,82%) so jovens e de
tamanho mdio, todas se aproximando de adhocracias.
O relacionamento entre estruturas organizacionais e composio das receitas
apresentado na Tabela 25. Destaca-se que as porcentagens representam o valor mdio para
cada tipo organizacional e respectiva fonte de receitas.

Tabela 25 Relacionamento entre estruturas organizacionais e composio das receitas

Tipos Fontes de Receitas (%)


Organizacionais Doaes Fundaes Fundaes Prestao de
Governo Outras Total
Individuais Internacionais Nacionais Servios
Estrutura Simples 27,27 0,00 0,00 0,00 72,73 0,00 100
Burocracia Profissional 0,57 68,75 4,97 16,22 7,65 1,83 100
Adhocracia 14,15 39,56 13,54 18,71 11,13 2,92 100
Missionria 5,82 18,48 18,38 55,82 0,92 0,58 100

Mais de 68% das fontes de receitas de entidades prximas de burocracias profissionais


provm de agncias internacionais, enquanto que as demais se originam, principalmente, de
entidades governamentais e prestao de servios. As ONGs prximas de adhocracias
apresentam maior diversificao, pois ainda que exista forte presena de recursos de
fundaes internacionais (39,56%), h tambm doaes individuais, recursos de entidades
governamentais, da prestao de servios e de fundaes nacionais. Entidades prximas de
missionrias, por sua vez, apresentam a maior parte de seus recursos (55,82%) oriundos de
entidades governamentais. A entidade prxima da estrutura simples apresenta a prestao de
servios como principal fonte de recursos (72,73%).
A presena de muitos recursos financeiros originrios de fundaes internacionais em
ONGs que se aproximam de burocracias profissionais pode ser o motivo de sua maior
136

formalizao, no caso, por meio da padronizao das habilidades. Esse pensamento pode ser
vlido para entidades prximas de adhocracias, sendo que em proporo menor, ou seja,
menos formalizao. Por outro lado, a presena de poucos recursos financeiros provenientes
de fundaes internacionais em ONGs prximas de estruturas missionrias pode ser a causa
da pouca formalizao existente nesse tipo organizacional, tendo em vista que o controle
exercido por agncias internacionais ocorre com maior intensidade do que o exercido por
entidades governamentais, pois aquelas exercem controle externo com intensidade sempre
em aproximadamente 56% da ONGs pesquisadas, enquanto que esse mesmo controle
exercido pelas entidades governamentais ocorre em aproximadamente 41% dessas ONGs.

6.3 Anlise dos Indicadores de Desempenho

A anlise dos indicadores de desempenho das ONGs considera os aspectos


quantitativos e qualitativos. Os primeiros foram analisados por meio de quatro ndices: 1)
aplicao de recursos na atividade meio, calculado pelo quociente entre despesa
administrativa (incluindo pessoal administrativo) e despesa total; 2) aplicao dos recursos na
atividade fim, calculado pelo quociente entre despesas com projetos mais despesas com
pessoal e despesa total; 3) produtividade de mo-de-obra, calculado pelo quociente entre
receita total e quantidade de colaboradores; e 4) produtividade de capital, calculado pelo
quociente entre receita total e despesa total. Para o clculo dos ndices de produtividade
tambm foi utilizado o nmero de beneficirios diretos como medida de resultado no lugar do
valor da receita total. Ademais, para o clculo da produtividade de mo-de-obra foram
consideradas tanto as quantidades totais de colaboradores como essas quantidades reduzidas
pelos membros voluntrios. Os aspectos qualitativos foram analisados por meio da
identificao dos fatores com os quais as entidades esto comprometidas no sentido de prestar
servios de qualidade para satisfazer seus beneficirios.
Para a anlise quantitativa foram construdas distribuies de freqncias das
principais variveis. Das 34 entidades respondentes, 26 (82,35%) forneceram informaes
para o clculo dos ndices. A Tabela 26 apresenta os resultados encontrados para o ndice de
aplicao dos recursos na atividade meio, calculado pelo quociente entre despesas
administrativas (incluindo pessoal administrativo) e despesa total.
137

Tabela 26 Distribuio de freqncia do ndice de aplicao dos recursos na atividade


meio
Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
1,0000 0,0078 0,9922 3 0,3307
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 0,0078 Limite Superior 0,3385 18 64,29
Mdio Limite Inferior 0,3385 Limite Superior 0,6693 7 25,00
Alto Limite Inferior 0,6693 Limite Superior 1,0000 3 10,71

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = 1, mdio = 0
e alto = -1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,5358.

frequnciarelativaponderada =
(1 64,29 + 0 25 + ( 1) 10,71) = 0,5358
100

O resultado indica tendncia de baixo ndice de aplicao dos recursos na atividade


meio. Ainda que para as entidades seja importante esse tipo de atividade, quanto mais
recursos so gastos em despesas dessa natureza, menos sero gastos na atividade fim.
O segundo ndice analisado foi o ndice de aplicao dos recursos na atividade fim,
calculado pelo quociente entre a soma de despesas de pessoal com despesas de projetos e a
despesa total. A Tabela 27 apresenta os resultados encontrados.

Tabela 27 Distribuio de freqncia do ndice de aplicao dos recursos na atividade


fim
Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
0,9922 0,0000 0,9922 3 0,3307
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 0,0000 Limite Superior 0,3307 4 14,29
Mdio Limite Inferior 0,3307 Limite Superior 0,6615 9 32,14
Alto Limite Inferior 0,6615 Limite Superior 0,9922 15 53,57

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -1, mdio =
0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,3928.

frequnciarelativaponderada =
((1) 14,29 + 0 32,14 + 1 53,57) = 0,3928
100

O resultado indica tendncia de alto ndice de aplicao dos recursos na atividade fim.
Esse resultado significa que as entidades utilizam alto volume dos recursos que possuem na
prestao dos servios, reforando o resultado encontrado para o ndice anterior.
138

O terceiro ndice analisado foi o de produtividade de mo-de-obra, calculado pelo


quociente entre receita total e quantidade de colaboradores. A Tabela 28 apresenta os
resultados encontrados.

Tabela 28 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra


Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
168.542,50 356,76 168.185,74 3 56.061,91
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 356,76 Limite Superior 56.418,67 22 78,57
Mdio Limite Inferior 56.418,67 Limite Superior 112.480,59 5 17,86
Alto Limite Inferior 112,480,59 Limite Superior 168.542,50 1 3,57

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -1, mdio =
0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,7500.

frequnciarelativaponderada =
((1) 78,57 + 0 17,86 + 1 3,57) = 0,7500
100

O resultado indica tendncia de baixo ndice de produtividade de mo-de-obra.


Calculando-se esse mesmo ndice pelo quociente entre receita total e quantidade de
colaboradores excluindo-se os que so voluntrios obtiveram-se, conforme apresentado na
Tabela 29, os seguintes resultados:

Tabela 29 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra,


exceto voluntrios
Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
229.217,80 6.553,10 222.664,71 3 74.221,57
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 6.553,10 Limite Superior 80.774,66 19 67,86
Mdio Limite Inferior 80.774,66 Limite Superior 154.996,23 6 21,43
Alto Limite Inferior 154.996,23 Limite Superior 229.217,80 3 10,71

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -1, mdio =
0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,5715.

frequnciarelativaponderada =
((1) 67,86 + 0 21,43 + 110,71) = 0,5715
100

Esse resultado corrobora o anterior ao indicar baixa produtividade de mo-de-obra.


139

A Tabela 30 apresenta os resultados para o ndice de produtividade de mo-de-obra


calculado pelo quociente entre nmero de beneficirios diretos e quantidade de colaboradores.
O nmero de observaes para o clculo desse ndice foi de 24, pois em algumas entidades
tornou-se impossvel a identificao dos beneficirios diretos.

Tabela 30 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra


utilizando o nmero de beneficirios diretos
Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
5.952,38 12,92 5.939,46 3 1.979,82
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 12,92 Limite Superior 1.992,74 21 87,50
Mdio Limite Inferior 1.992,74 Limite Superior 3.972,56 1 4,17
Alto Limite Inferior 3.972,56 Limite Superior 5.952,38 2 8,33

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -1, mdio =
0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,7917.

frequnciarelativaponderada =
((1) 87,50 + 0 4,17 + 1 8,33) = 0,7917
100

O resultado refora a tendncia de baixo ndice de produtividade de mo-de-obra.


Calculando-se o ndice de produtividade de mo-de-obra pelo quociente entre nmero
de beneficirios diretos e quantidade de colaboradores, exceto voluntrios, foram obtidos,
conforme apresentado na Tabela 31, os seguintes resultados:

Tabela 31 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de mo-de-obra


utilizando o nmero de beneficirios diretos e excluindo os voluntrios
Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
8.005,73 61,54 7.944,19 3 2.648,06
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 61,54 Limite Superior 2.709,60 19 79,17
Mdio Limite Inferior 2.709,60 Limite Superior 5.357,67 3 12,50
Alto Limite Inferior 5.357,67 Limite Superior 8.005,73 2 8,33

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -1, mdio =
0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,7084.

frequnciarelativaponderada =
((1) 79,17 + 0 12,50 + 1 8,33) = 0,7084
100
140

O resultado indica tendncia de baixo ndice de produtividade de mo-de-obra, mesmo


quando se utiliza o nmero de beneficirios diretos como medida de resultado e so excludos
os voluntrios da quantidade de colaboradores.
O quarto ndice analisado foi o ndice de produtividade de capital, calculado pelo
quociente entre receita total e despesa total. A Tabela 32 apresenta os resultados encontrados.

Tabela 32 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de capital


Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
2,2063 0,6557 1,5506 3 0,5169
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 0,6557 Limite Superior 1,1725 19 67,86
Mdio Limite Inferior 1,1726 Limite Superior 1,6894 7 25,00
Alto Limite Inferior 1,6895 Limite Superior 2,2063 2 7,14

A categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua unidade de


apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -1, mdio =
0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a 0,6072.

frequnciarelativaponderada =
((1) 67,86 + 0 25 + 1 7,14) = 0,6072
100

O resultado indica tendncia de baixo ndice de produtividade de capital. Salienta-se


que, no sendo as ONGs entidades com fins lucrativos, natural que os recursos financeiros
que possuem no sejam utilizados para gerar recursos financeiros adicionais (lucro). Na
verdade, de se esperar que o resultado para esse ndice seja bem prximo de 1, ou seja, que a
maior parte dos recursos financeiros obtidos seja aplicada sem produzir adicionais. No
entanto, essa expectativa no pode ser considerada vlida para entidades cujos recursos
provm principalmente dos associados, da prestao de servios ou de outras fontes prprias.
Calculando-se o ndice de produtividade de capital pelo quociente entre nmero de
beneficirios diretos e despesa total, obtiveram-se os resultados apresentados na Tabela 33.
Nesse caso, somente foi possvel a incluso de 20 ONGs.

Tabela 33 Distribuio de freqncia do ndice de produtividade de capital utilizando


o nmero de beneficirios diretos
Maior Valor Menor Valor Intervalo N de Classes Amplitude
0,3113 0,0009 0,3104 3 0,1035
Intervalos Qtde %
Baixo Limite Inferior 0,0009 Limite Superior 0,1044 18 90,00
Mdio Limite Inferior 0,1044 Limite Superior 0,2078 1 5,00
Alto Limite Inferior 0,2078 Limite Superior 0,3113 1 5,00
141

Considerou-se que a categoria mxima de apresentao do evento foi baixo e sua


unidade de apresentao -1. Essas informaes resultaram na seguinte codificao: baixo = -
1, mdio = 0 e alto = 1. Fazendo o clculo da freqncia relativa ponderada, chega-se a
0,8500, resultado que confirma o encontrado anteriormente.

frequnciarelativaponderada =
((1) 90 + 0 5 + 1 5) = 0,8500
100

A anlise qualitativa buscou identificar os fatores com os quais as ONGs pesquisadas


estavam comprometidas na satisfao de seus beneficirios por meio da qualidade dos
servios prestados. Inicialmente, identificou-se a distribuio de freqncias, tendo por base
as respostas obtidas durante a coleta de dados. Em seguida, utilizou-se o teste 2 para
examinar a existncia ou no de discrepncias entre freqncias observadas e esperadas. Vale
lembrar que para cada ONG solicitou-se a indicao dos trs principais fatores com os quais
estavam comprometidas. Como 30 entidades responderam, o total de respostas foi 90 (30 x 3).
Quatro entidades no forneceram respostas a esse item por no consider-lo adequado a suas
realidades. A Tabela 34 apresenta as freqncias observadas para cada fator de qualidade.

Tabela 34 Freqncias observadas dos fatores de qualidade indicados pelas ONGs


pesquisadas
Fatores Freqncia
observada
Prestar servios dentro de especificaes/padres estabelecidos 14
Manter um relacionamento com polidez e respeito aos beneficirios 26
Atender um maior nmero de beneficirios com o mesmo volume de recursos 3
Identificar as necessidades dos beneficirios 28
Ser gil no tempo de resposta na prestao dos servios 6
Outros 13
Total 90

Analisando-se as freqncias observadas, percebe-se que os dois fatores mais


constantes so, pela ordem decrescente, identificar as necessidades dos usurios e manter
um relacionamento com polidez e respeito com os beneficirios. O primeiro desses fatores
foi indicado por um pouco mais que 93% das entidades e o comprometimento com ele
permite s ONGs satisfazerem as necessidades dos beneficirios, ou seja, o conhecimento das
necessidades dos beneficirios fundamental na prestao de servios. Esse fator representa o
segundo nvel de qualidade apresentado por Giffi et al (apud Moreira, 1996, p. 46), qual seja,
qualidade de necessidade. O segundo fator mais indicado, manter um relacionamento com
polidez e respeito com os beneficirios, foi apontado por um pouco mais que 86% das ONGs.
142

Esse fator permite uma maior aproximao entre ONGs e beneficirios, o que vem facilitar o
processo de identificao das necessidades desses ltimos. O fator prestar servios dentro das
especificaes/padres estabelecidos, indicado por um pouco mais que 46% das entidades,
apresenta freqncia mediana, quando comparado aos dois predominantes. Esse fator
representa o primeiro nvel de qualidade apresentado por Giffi et al (apud Moreira, 1996, p.
46), qual seja, qualidade de conformao. Ateno a esse fator permite que seja reduzido o
nmero de servios prestados de forma defeituosa.

6.4 Anlise da Relao entre Estruturas Organizacionais e Indicadores de Desempenho

Tendo-se conhecimento das estruturas organizacionais predominantes entre as ONGs


pesquisadas, assim como o perfil dos indicadores de desempenho, quantitativa e
qualitativamente, o presente tpico procurou identificar a existncia de relao entre
estruturas organizacionais e indicadores de desempenho. Excluiu-se a anlise acerca da
estrutura simples, pois apenas uma ONG se aproximou desse arranjo organizacional,
tornando-se desnecessria a referida anlise. A Tabela 35 mostra um primeiro relacionamento
entre estruturas organizacionais e ndice de aplicao dos recursos na atividade meio.

Tabela 35 Relao entre estruturas organizacionais e ndice de aplicao dos recursos


na atividade meio
Estruturas ndice de aplicao dos recursos na atividade meio
Organizacionais Baixo % Mdio % Alto % Total
Burocracias Profissionais 8 72,73 3 27,27 0 0 11
Adhocracias 9 75,00 2 16,67 1 8,33 12
Missionrias 1 25,00 2 50,00 1 25,00 4
Total 18 7 2 27

Considerou-se a intensidade baixo como a categoria mxima de apresentao do


evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: baixo = 1, mdio = 0 e alto = -1. Calculou-se as freqncias ponderadas para
cada tipo organizacional.

1 72,73 + 0 27,27 + (1) 0


Burocracias Pr ofissionais = = 0,7273
100

1 75 + 0 16,67 + (1) 8,33


Adhocracias = = 0,6667
100
143

1 25,00 + 0 50,00 + (1) 25,00


Misisonrias = = 0,0
100

As ONGs com estruturas prximas de burocracias profissionais e de adhocracias


apresentam baixo ndice de aplicao de recursos na atividade meio, enquanto ONGs
prximas de estruturas missionrias apresentam resultado mediano.
O segundo relacionamento foi entre tipos organizacionais e ndice de aplicao dos
recursos na atividade fim, conforme apresentado na Tabela 36.

Tabela 36 Relao entre estruturas organizacionais e ndice de aplicao dos recursos


na atividade fim
Estruturas ndice de aplicao dos recursos diretamente na prestao servios
Organizacionais Baixo % Mdio % Alto % Total
Burocracias Profissionais 1 9,09 3 27,27 7 63,64 11
Adhocracias 1 8,33 3 25,00 8 66,67 12
Missionrias 1 25,00 3 75,00 0 0 4
Total 3 9 15 27

Considerou-se a intensidade baixo como a categoria mxima de apresentao do


evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: baixo = 1, mdio = 0 e alto = -1. Calculou-se as freqncias ponderadas para
cada tipo organizacional.

1 9,09 + 0 27,27 + (1) 63,64


Burocracias Pr ofissionais = = 0,5455
100

1 8,33 + 0 25 + (1) 66,67


Adhocracias = = 0,5834
100

1 25 + 0 75 + (1) 0
Misisonrias = = 0,2500
100

As ONGs prximas de burocracias profissionais e de adhocracias apresentam alto


ndice de aplicao dos recursos na atividade fim, enquanto ONGs prximas de estruturas
missionrias apresentam resultado mediano para esse ndice. Ou seja, os relacionamentos so
inversos aos realizados anteriormente. Assim, ONGs prximas de burocracias profissionais e
de adhocracias apresentam melhor desempenho em relao a esses dois ndices quando
comparadas com entidades prximas de estruturas missionrias. Comparando entre ONGs
prximas de burocracia profissional e de adhocracia, percebe-se que as primeiras aplicam
menos recursos na atividade meio enquanto as segundas, mais recursos na atividade fim.
144

O terceiro relacionamento foi entre tipos organizacionais e produtividade de mo-de-


obra utilizando a receita total como medida do resultado, conforme apresentado na Tabela 37.

Tabela 37 Relao entre estruturas organizacionais e produtividade de mo-de-obra


Produtividade de mo-de-obra
Estruturas Organizacionais
Baixo % Mdio % Alto % Total
Burocracias Profissionais 8 72,73 3 27,27 0 0 11
Adhocracias 10 83,34 1 8,33 1 8,33 12
Missionrias 3 75,00 1 25,00 0 0 4
Total 22 5 1 28

Considerou-se a intensidade baixo como a categoria mxima de apresentao do


evento e sua unidade de apresentao 1. Essas informaes resultaram na seguinte
codificao: baixo = 1, mdio = 0 e alto = -1. Calculou-se as freqncias ponderadas para
cada tipo organizacional.

1 72,73 + 0 27,27 + (1) 0


Burocracias Pr ofissionais = = 0,7273
100

1 83,34 + 0 8,33 + (1) 8,33


Adhocracias = = 0,7501
100

1 75 + 0 25 + (1) 0
Misisonrias = = 0,7500
100

As ONGs investigadas apresentam baixa produtividade de mo-de-obra, destacando-se


as prximas de burocracias profissionais por apresentarem melhor desempenho quando os trs
tipos organizacionais so comparados, enquanto entidades prximas de adhocracias e
organizaes missionrias apresentam praticamente desempenho igual para esse indicador.
O quarto relacionamento foi entre tipos organizacionais e produtividade de capital,
conforme apresentado na Tabela 38.

Tabela 38 Relao entre estruturas organizacionais e produtividade de capital


RTot/Dtot
Estruturas Organizacionais
Baixo % Mdio % Alto % Total
Burocracias Profissionais 5 45,45 5 45,45 1 9,10 11
Adhocracias 11 91,67 1 8,33 0 0 12
Missionrias 2 50,00 1 25,00 1 25,00 4
Total 19 7 2 28
145

A intensidade baixo como a categoria mxima de apresentao do evento e sua


unidade de apresentao 1. Essas informaes resultam na seguinte codificao: baixo = 1,
mdio = 0 e alto = -1. Calculou-se as freqncias ponderadas para cada tipo organizacional.

1 45,45 + 0 45,45 + (1) 9,10


Burocracias Pr ofissionais = = 0,3635
100

1 91,67 + 0 8,33 + (1) 0


Adhocracias = = 0,9167
100

1 50 + 0 25 + (1) 25
Misisonrias = = 0,2500
100

Praticamente todas as ONGs apresentam baixa produtividade de capital, com exceo


daquelas prximas a estruturas missionrias com resultado mediano para esse ndice. O pior
desempenho registrado pelas ONGs prximas de adhocracias.
A Tabela 39, por sua vez, relacionou estruturas organizacionais e fatores de qualidade.

Tabela 39 Relao entre estruturas organizacionais e fatores de qualidade


Fatores Burocracia Adho- Missio-
Profissional cracia nria
Prestar servios dentro de especificaes/padres estabelecidos 5 5 4
Manter um relacionamento com polidez e respeito aos beneficirios 12 8 6
Atender um maior nmero de beneficirios com o mesmo volume de recursos 2 0 1
Identificar as necessidades dos beneficirios 12 11 5
Ser gil no tempo de resposta na prestao dos servios 3 3 0
Outros 5 6 2

Os dois fatores predominantes entre entidades prximas de burocracias profissionais


so: manter um relacionamento com polidez e respeito aos beneficirios e identificar as
necessidades dos usurios. Esse ltimo um dos trs fatores de qualidade identificados por
Giffi (apud Moreira, 1996, p. 46). Em entidades prximas de adhocracias predomina o fator
identificar as necessidades dos usurios, seguido do fator manter um relacionamento com
polidez e respeito aos beneficirios. As organizaes missionrias, por sua vez, apresentam
como seus principais fatores manter um relacionamento com polidez e respeito aos
beneficirios e identificar as necessidades dos usurios.
146

7 CONCLUSES E SUGESTES

Esta pesquisa tem por objetivo principal identificar e analisar relaes entre aspectos
bsicos determinantes das estruturas organizacionais e indicadores de desempenho
operacional das ONGs do Estado de So Paulo. Para tanto, considerou trs etapas para que
esse objetivo pudesse ser alcanado, cada qual relacionada com pelo menos um objetivo
secundrio.
A primeira etapa procurou identificar os aspectos bsicos determinantes das estruturas
organizacionais presentes nessas entidades, em outras palavras, buscou indicar os parmetros
de design e os fatores situacionais que determinam os tipos organizacionais predominantes.
Os resultados apontam que as ONGs investigadas apresentam como principais parmetros os
seguintes: muita utilizao de instrumentos de interligao, pouca especializao vertical das
tarefas, muito treinamento, muita doutrinao e muito planejamento das aes. Ademais,
apresentam um controle de desempenho com propenso para muito e um agrupamento
essencialmente por projetos. Por outro lado, os parmetros especializao horizontal das
tarefas e formalizao do comportamento no so significativos. Por fim, a tomada de deciso
descentralizada verticalmente e centralizada horizontalmente, ou seja, a cpula estratgica
divide parte do poder de tomada de deciso com o ncleo operacional, enquanto a assessoria
de apoio e a tecnoestrutura compartilham pouco desse poder, especialmente essa ltima.
Os fatores situacionais demonstram que o ambiente no qual essas entidades atuam no
estvel nem dinmico, complexo, integrado e no hostil tampouco magnnimo.
Ademais, h predominncia de ONGs pequenas e jovens sobre as quais exercido constante
controle externo tanto de agncias de cooperao internacional, quanto de entidades do
Governo, principalmente por meio da solicitao da prestao de contas e da apresentao de
relatrios detalhando as atividades realizadas com os recursos financeiros fornecidos. Por fim,
o sistema tcnico predominante simples e no regulado, j que so os prprios membros da
entidade quem presta os servios com pouco ou nenhum uso de equipamentos sofisticados.
Considerando esses aspectos bsicos, constata-se que trs tipos organizacionais,
considerando a tipologia original de Mintzberg (2001; 2003), destacam-se, a saber:
adhocracias, burocracias profissionais e estruturas missionrias. Sendo pequena a diferena
entre as mdias de aderncia conceitual desses trs arranjos organizacionais, no se pode
afirmar que exista um predominante, ou seja, existem entre as ONGs pesquisadas trs tipos
organizacionais predominantes.
147

Analisando individualmente, constata-se que 44,11% das ONGs pesquisadas se


aproximam de burocracias profissionais, 38,24% de adhocracias, 14,71% de estruturas
missionrias e 2,94% de estruturas simples. O fator preponderante na determinao das
estruturas organizacionais dessas entidades foi a consistncia entre os parmetros de design e
os fatores situacionais (50%), enquanto 38,24% das ONGs investigadas determinam suas
estruturas com base na ideologia presente na entidade.
Com base na tipologia original de Mintzberg (2001, 2003) no possvel asseverar
que as entidades investigadas apresentam estruturas organizacionais puras. O fato de se ter
encontrado mais de um tipo organizacional predominante entre as ONGs objeto do estudo e
tambm de no se ter observado, na anlise das estruturas organizacionais predominantes em
cada ONG, aspectos bsicos de apenas um tipo organizacional havendo casos em que uma
mesma entidade apresentou trs arranjos organizacionais com igual aderncia conceitual ,
fundamentam essa afirmao. O prprio Mintzberg (2001, 2003) afirma que estruturas
organizacionais puras so configuraes ideais, no sendo comum, na prtica, serem
encontradas. Ao contrrio, o que se encontram, so configuraes hbridas, ou seja, estruturas
organizacionais com caractersticas de mais de um tipo organizacional.
Dessa forma, duas possveis conjeturas podem ser elaboradas: a primeira afirma que as
ONGs investigadas apresentam estruturas organizacionais hbridas, envolvendo aspectos
bsicos presentes em burocracias profissionais, adhocracias e estruturas missionrias; a
segunda defende que essas entidades esto passando de um tipo organizacional para outro, ou
seja, medida que se capacitam saem de estruturas missionrias em direo a burocracias
profissionais caso venham atuar em ambientes estveis e complexos ou a adhocracias
caso venham atuar em ambientes dinmicos e complexos, dentre outras possveis variveis.
No entanto, se for considerada a hiptese da criao que, conforme Mintzberg (2003,
p. 327), permite que uma combinao original entre parmetros de design e fatores
situacionais seja elaborada de forma consistente, pode-se elaborar uma terceira conjetura, qual
seja, as ONGs investigadas apresentam um tipo organizacional que lhes especfico e que no
consta da tipologia original desse autor. Esse tipo apresenta como principais aspectos bsicos
os seguintes: utilizao de muitos instrumentos de interligao, pouca formalizao do
comportamento, muito treinamento, muita doutrinao, muito planejamento das aes,
propenso para muito controle de desempenho, descentralizao vertical, agrupamento por
mercado, entidades jovens e pequenas, ambiente nem estvel nem dinmico e ao mesmo
tempo complexo com constante controle externo. Essa conjetura tanto mais verdadeira
148

quando se considera que o fator predominante na configurao das estruturas organizacionais


dessas entidades foi a consistncia entre parmetros de design e fatores situacionais.
A segunda etapa consiste na mensurao dos indicadores de desempenho para o qual
foram consideradas duas dimenses, uma quantitativa e outra qualitativa. A primeira envolveu
quatro ndices: dois ndices de aplicao de recursos e dois ndices de produtividade. Os
ndices de produtividade foram calculados tanto considerando a receita total como medida de
resultado quanto o nmero de beneficirios diretos. Ademais, no clculo da produtividade de
mo-de-obra foram considerados tanto o nmero total de colaboradores quanto esse nmero
reduzido da quantidade de voluntrios. A dimenso qualitativa buscou identificar os fatores
com os quais as ONGs pesquisadas estavam comprometidas no sentido de satisfazer seus
beneficirios por meio da qualidade dos servios.
Constatou-se que a maior parte das ONGs pesquisadas aplica seus recursos financeiros
preferencialmente na prestao de servios ou no desenvolvimento de seus projetos,
considerando a metodologia utilizada. Tal aspecto demonstra coerncia principalmente
quando se considera que os recursos financeiros obtidos por essas entidades esto voltados
justamente para atividades fins, com poucos casos em que os financiamentos so destinados
para manuteno operacional.
Verificou-se que 78,57% das ONGs pesquisadas apresentam baixa produtividade de
mo-de-obra calculada pelo quociente entre receita total e quantidade de colaboradores.
Quando se retirou a quantidade de voluntrios do total de colaboradores para o clculo desse
ndice, constatou-se que 67,86% dessas entidades apresentam baixa produtividade de mo-de-
obra. Esses resultados demonstram que essas entidades utilizam poucos voluntrios em suas
atividades, haja vista a pequena mudana no ndice. Geralmente esses voluntrios atuam na
diretoria ou no conselho fiscal. Ademais, preciso considerar que o volume de recursos
obtidos por uma entidade sem fins lucrativos, conforme constatado por Frumkim & Kim
(2000), no parece ser determinado pela eficincia organizacional, de forma que pode no
haver uma relao de dependncia entre quantidade de colaboradores e receita total.
Observou-se que 87,5% das ONGs investigadas apresentam baixa produtividade de
mo-de-obra calculada pelo quociente entre nmero de beneficirios diretos e quantidade de
colaboradores. Ou seja, calculada dentro dessa metodologia, a produtividade de mo-de-obra
se apresentava ainda mais baixa. Quando se retirou a quantidade de voluntrios do total de
colaboradores para o clculo desse ndice, constatou-se que 79,17% das entidades pesquisadas
apresentam baixa produtividade de mo-de-obra. Alm do comentrio j feito acerca do
nmero inexpressivo de voluntrios, preciso considerar que uma parte significativa das
149

ONGs pesquisadas atua na capacitao, gerando o processo por elas denominado de


multiplicao, sendo difcil dimensionar seus efeitos. Outrossim, aumentar o nmero de
beneficirios no est entre as prioridades dessas entidades.
Verificou-se que 67,86% das ONGs investigadas apresentam baixa produtividade de
capital quando calculado pelo quociente entre receita total e despesa total. Alm disso,
considerando-se a ressalva j realizada acerca do volume de recursos como medida de
resultado, um outro ponto merece ateno. Em entidades com fins lucrativos de se esperar
que exista um diferencial denominado de lucro entre os recursos aplicados em um perodo
e os recursos obtidos nesse mesmo perodo; em entidades sem fins lucrativos, por sua vez,
essa expectativa no existe, o que se espera, na verdade, que os recursos financeiros
disponibilizados sejam completamente aplicados em suas atividades, ou seja, espera-se que o
resultado para esse ndice seja o mais prximo possvel de 1. Excees so as entidades cujos
recursos financeiros provm principalmente de associados, da prestao de servios ou de
outras fontes prprias, situaes nas quais essa expectativa se reduz.
Observou-se que 90% das ONGs pesquisadas apresentam baixa produtividade de
capital quando calculado pelo quociente entre nmero de beneficirios diretos e despesa total.
As ressalvas relacionadas ao uso dos beneficirios diretos so igualmente vlidas aqui.
A anlise dos fatores de qualidade predominantes evidencia que mais de 90% das
entidades investigadas indicam o fator identificar as necessidades dos usurios, mais de 85%
indicam o fator manter um relacionamento com polidez e respeito aos beneficirios e mais
de 45% o fator prestar servios dentro das especificaes/padres estabelecidos. O primeiro
e o ltimo fatores esto entre os trs nveis de qualidade apresentados por Giffi et al (apud
Moreira, 1996, p. 46) como os reconhecveis atualmente. O segundo fator permite maior
aproximao entre ONGs e beneficirios, o que pode facilitar o processo de identificao das
necessidades desses ltimos. O fator atender um maior nmero de beneficirios com o
mesmo volume de recursos o que aparece com menor freqncia.
A terceira etapa consiste na identificao de como se comporta o relacionamento entre
tipos organizacionais e indicadores de desempenho. De forma subjacente, analisa-se o
comportamento da relao entre estruturas organizacionais e rea de atuao, idade, tamanho
e composio das receitas.
Iniciando-se pelo relacionamento entre estruturas organizacionais e rea de atuao,
constata-se que 50% das ONGs que se aproximam de burocracias profissionais atuam na rea
de educao/pesquisa, enquanto que 43% na rea de discriminao racial e de gnero,
ressaltando-se que nenhuma entidade prxima a esse tipo organizacional atua na rea de
150

defesa de direitos. Verifica-se que 38% das entidades que se aproximam de adhocracias
operam na defesa de direitos, enquanto que 31% na rea scio-ambiental. As demais
entidades prximas a esse tipo organizacional esto igualmente divididas entre as duas outras
reas de atuao. Observa-se que 50% das entidades que se aproximam de estruturas
missionrias atuam na rea de defesa de direitos, estando as demais ONGs prximas a esse
tipo organizacional igualmente divididas entre as outras trs reas de atuao. Por fim, a
entidade prxima da estrutura simples atua na defesa de direitos.
O relacionamento entre estruturas organizacionais e idade e tamanho demonstra que a
maior parte das entidades investigadas, independentemente do tipo organizacional
predominante, est associada a estruturas jovens e/ou pequenas. Esses resultados confirmam a
teoria de Mintzberg (2001, 2003) para quem estruturas missionrias e simples so tipicamente
jovens e pequenas, adhocracias so tipicamente jovens e podem assumir tamanhos variados e
burocracias profissionais podem assumir idade e tamanho variados. Em conjunto, constata-se
que 58,82% das ONGs investigadas so jovens e pequenas sete prximas de burocracias
profissionais, oito de adhocracias, quatro de estruturas missionrias e uma de estruturas
simples e que nenhuma grande e antiga.
O relacionamento entre tipos organizacionais e composio das receitas evidencia que
69% dos recursos financeiros obtidos por ONGs prximas de burocracias profissionais so
provenientes de agncias de cooperao internacional, enquanto que entidades do Governo
fornecem 16% desses recursos. Para entidades que se aproximam de adhocracias, ainda que
40% de seus recursos financeiros sejam procedentes de agncias de cooperao internacional,
apresentam maior diversificao quando comparadas com as demais. Para entidades que se
aproximam de estruturas missionrias, a maior parte de seus recursos so fornecidos por
entidades do Governo. Por fim, entidades prximas de estruturas simples obtm 73% de seus
recursos financeiros da prestao de servios e o restante de doaes individuais.
Partindo para a anlise entre tipos organizacionais e indicadores de desempenho,
constata-se que entidades prximas de burocracias profissionais apresentam melhores
indicadores de aplicao dos recursos na atividade meio e melhores indicadores de
produtividade de mo-de-obra. Em nenhum ndice calculado, entidades dessa natureza exibem
piores indicadores de desempenho.
Entidades prximas de adhocracias demonstram melhores ndices de aplicao dos
recursos na atividade fim. Por outro lado, apresentam piores indicadores de produtividade de
mo-de-obra e de produtividade de capital.
151

ONGs prximas de estruturas missionrias exibem melhores ndices de produtividade


de capital. Em nenhum ndice calculado, entidades dessa natureza apresentam piores
indicadores de desempenho.
Uma nica entidade prxima da estrutura simples aplica todos seus recursos
financeiros na atividade meio.
Dessa forma, os resultados sugerem que entidades que se aproximam de burocracias
profissionais, de maneira geral, esto relacionadas com melhores indicadores de desempenho,
enquanto que aquelas prximas de estruturas missionrias vm em seguida. ONGs prximas
de adhocracias exibem os piores indicadores de desempenho.
A relao entre estruturas organizacionais e fatores de qualidade demonstra que para
os trs tipos organizacionais os trs principais fatores foram manter um relacionamento
com polidez e respeito aos beneficirios, identificar as necessidades dos usurios e prestar
servios dentro de especificaes/padres estabelecidos.
Os resultados, portanto, sugerem que no existe uma estrutura organizacional dentro
da tipologia original de Mintzberg (2001; 2003) que seja predominante, havendo, na verdade,
trs tipos organizacionais que se destacam. Desses trs, as ONGs que se aproximam de
burocracias profissionais so as que apresentam melhores ndices de desempenho, enquanto
que aquelas prximas de adhocracias apresentam os piores resultados, considerando todos os
indicadores de desempenho adotados e as ONGs pesquisadas.
Tambm no foram verificadas estruturas puras, ou seja, as ONGs pesquisadas
analisadas individualmente apresentaram parmetros de design e fatores situacionais de
mais que um tipo organizacional. Dessa forma, a hiptese dessa pesquisa quanto mais uma
ONG se aproxima de uma estrutura organizacional missionria, melhor tende a ser os seus
indicadores de desempenho operacional no foi confirmada.
Considerando-se que as contribuies foram atingidas e os objetivos alcanados,
algumas sugestes para futuras pesquisas podem ser registradas. Primeiro, pesquisas
longitudinais permitiriam identificar qual das conjeturas acerca das estruturas organizacionais
predominantes nessas entidades seria corroborada, se a da estrutura hbrida, a da transio
estrutural, ou a da hiptese de criao. Pesquisas dessa natureza tambm permitiriam uma
melhor anlise dos ndices de desempenho utilizados nessa pesquisa e, ainda, possibilitariam a
identificao de referenciais de excelncia benchmarking para os indicadores de
desempenho, considerando a rea de atuao, o tamanho, a idade, dentre outros. Sugere-se
que outras variveis sejam relacionadas com estruturas organizacionais como, por exemplo, o
sistema de informaes gerenciais; assim como, a anlise do efeito que outras variveis
152

possam ter sobre o desempenho de ONGs, como o nvel de envolvimento da diretoria e o


perfil de seus membros. Outra possibilidade que sejam comparadas as estruturas
organizacionais de ONGs cujos recursos financeiros so provenientes principalmente de
agncias de cooperao internacional com as estruturas organizacionais dessas entidades.
Recomenda-se tambm comparar estruturas organizacionais de ONGs de alto e de baixo
desempenho com o objetivo de verificar as semelhanas e diferenas existentes. Por fim,
indica-se a comparao entre as entidades que atuam nos trs setores econmicos de forma a
identificar se existem diferenas significativas em seus desenhos organizacionais, assim
como, se existem significativas diferenas relativas ao desempenho de tais organizaes.
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161

APNDICES

Apndice A Roteiro de Entrevista

Apndice B Lista das Organizaes No-Governamentais que Participaram da


Pesquisa, por Ordem Alfabtica
162

Apndice A Roteiro de Entrevista


Bloco I Identificao da Entidade e do Respondente
Para iniciar, gostaria da sua gentileza em me fornecer algumas informaes sobre a entidade
e, tambm, sobre o(a) Sr(a):

1.1 Nome da Entidade: _____________________________________________________

1.2 Ano de fundao: |__|__|__|__|

1.3 Misso da Entidade: ____________________________________________________

1.4 Constituio Jurdica: ___________________________________________________

1.5 Nome do Respondente: __________________________________________________

1.6 Cargo/Funo Ocupada: _________________________________________________

1.7 Tempo de colaborao nesta Entidade: ______________________________________

1.8 Idade: |__|__| anos

1.9 Formao Acadmica: ___________________________________________________


163

Bloco II Indicadores Qualitativos/Quantitativos


2.1 Vamos comear falando da qualidade oferecida na prestao dos servios. Vou elencar
itens que indicam o COMPROMETIMENTO da Entidade quanto SATISFAO dos
BENEFICIRIOS atravs da QUALIDADE DOS SERVIOS PRESTADOS. Gostaria da
sua indicao de trs principais itens considerados pela Entidade nesse tocante:
( ) Prestar servios dentro de especificaes/padres estabelecidos.
( ) Manter um relacionamento com polidez e respeito com os beneficirios.
( ) Atender um maior nmero de beneficirios com o mesmo volume de recursos.
( ) Identificar as necessidades dos beneficirios.
( ) Ser gil no tempo de resposta na prestao dos servios.
( ) Outros. Quais?___________________________________________________________

2.2 O(a) Sr(a) poderia me informar o nmero de BENEFICARIOS DIRETOS (relacionados


com a atividade central atividade fim da entidade) atendidos durante o ano de 2002:
|___________| beneficirios diretos.

2.3 Agora, eu preciso de informaes sobre a QUANTIDADE DE COLABORADORES da


Entidade por vnculos de trabalho e posio:
Posio/Vnculo de Trabalho CLT Autnomos Voluntrios Outros
2.4.1 Diretoria
2.4.2 Conselho Fiscal
2.4.3 Equipe Administrativa
2.4.4 Equipe Tcnica
2.4.5 Associados
2.4.6 Outros

Outras Posies: _____________________________________________________________


Outros vnculos:______________________________________________________________

2.4 O(a) Sr(a) poderia me informar o valor dos seguintes itens da DESPESA em 2002:
2.4.1 Despesa Total: R$______________________________________________________
2.4.2 Despesa Administrativa (incluindo pessoal administrativo): R$___________________
2.4.3 Despesa na Prestao de Servios e de Pessoal: R$____________________________
164

2.5 O(a) Sr(a) poderia me informar o volume de RECEITA por fonte obtida pela Entidade em
2002:
2.5.1 Doaes Individuais: R$_________________________________________________
2.5.2 Fundaes Internacionais: R$_____________________________________________
2.5.3 Fundaes Nacionais: R$_________________________________________________
2.5.4 Governo: R$___________________________________________________________
2.5.5 Prestao de Servios: RS________________________________________________
2.5.6 Outras fontes: R$_______________________________________________________

2.6 Para verificar a performance de uma organizao so utilizados indicadores, por favor,
marque o(s) indicador(es) de desempenho utilizado(s) por esta Entidade:
( ) Relatrios descritivos destacando as atividades desenvolvidas;
( ) Quantidade de beneficirios;
( ) Anlise financeira;
( ) Quantidade de projetos desenvolvidos;
( ) Outros __________________________________________________________________.
165

Bloco III Definio dos Parmetros de Design da Estrutura Organizacional


3.1 Basicamente, as estruturas organizacionais podem ser caracterizadas como:
( ) Funcionais agrupadas por atividades que possuem afinidades de propsitos e objetivos.
( ) Por projeto mercados.
( ) Matricial funcional e por mercado.
Voc diria que predominantemente a estrutura desta entidade ?

3.2 Pretendo compreender o DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL das


ONGs, por favor, marque a alternativa que melhor reflita a realidade da Entidade quanto aos
componentes bsicos predominantes da estrutura organizacional:
Componentes Bsicos da Estrutura Organizacional Muito Medianamente Pouco
Especializao Horizontal das Tarefas (existncia de definio rigorosa ( ) ( ) ( )
das tarefas que conduzem a repetio)
Especializao Vertical das Tarefas (controle ou profundidade que os ( ) ( ) ( )
colaboradores tm das tarefas realizadas que conduz uma limitao de
perspectiva, onde no se consegue relacionar o trabalho executado com o
processo por inteiro)
Formalizao do Comportamento (predeterminar comportamento dos ( ) ( ) ( )
colaboradores na execuo de suas tarefas)
Treinamento (processo pelo qual so ensinadas habilidades e ( ) ( ) ( )
conhecimentos relacionados ao trabalho geralmente complexo)
Doutrinao (processo formal em que a organizao socializa seus ( ) ( ) ( )
membros em seu prprio benefcio quando estes esto sendo admitidos,
de forma a merecerem confiana para tomar decises e tomar
providncias; est relacionada cultura da organizao)
Planejamento das Aes (especificar resultados em termos de ( ) ( ) ( )
quantidade, qualidade, custo e outras caractersticas especficas)
Controle de Desempenho (monitorar avaliar os resultados) ( ) ( ) ( )

3.3 Pretendo identificar a utilizao de INSTRUMENTOS desenvolvidos para ENCORAJAR


CONTATOS entre os colaboradores p.ex. cargos de interligao, foras-tarefa, estrutura
matricial, por favor, marque a alternativa que melhor reflita a realidade da Entidade:
Utilizao de Instrumentos de Interligao Em toda a Organizao
So Muito Utilizados ( )
So Medianamente Utilizados ( )
So Pouco Utilizados ( )

3.4 Vamos falar sobre a DISTRIBUIO DO PODER dentro desta Organizao. Dos
componentes da estrutura organizacional da entidade, indique aqueles que participam do
processo de tomada de deciso:
Diretoria Conselho Fiscal Equipe Administrativa Equipe Tcnica Associados Outros

Outros:_____________________________________________________________________
166

Bloco IV Identificao dos Fatores Situacionais


4.1 Pretendo entender o ambiente (MERCADO) em que a Entidade atua, assim, por favor,
poderia marcar em cada uma das dimenses apenas um nmero que melhor reflita a realidade
da Entidade:
Estvel 1 2 3 4 5 Dinmico
Fcil compreenso (tecnologia) 1 2 3 4 5 Difcil
Integrado 1 2 3 4 5 Diversificado
Hostil 1 2 3 4 5 Magnnimo

4.2 A Entidade possui algum TTULO PBLICO? Qual?


___________________________________________________________________________

4.3 Procurando entender a existncia de CONTROLE EXTERNO (capacidade de impor


padres bem definidos) exercido sobre a Entidade, poderia, por favor, dizer-me com que
intensidade este exercido e quem o exerce:
Controle Externo Mantened Doadores Associad Gover Colaborad Comuni Parc Outros
ores os no ores dade eiros
Sempre ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Ocasionalmente ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
Nunca ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
( ) Outros:__________________________________________________________________

4.4 Para concluir, considerando os fatores listados abaixo, poderia, por favor, indicar-me qual
deles foi PREPONDERANTE na determinao da estrutura organizacional de Entidade:
( ) Ambiente
( ) Controle Externo
( ) Consistncia entre os diversos parmetros de design e fatores situacionais
( ) Normas culturais predominantes no ambiente externo
( ) Cultura predominante no ambiente interno
( ) Escolha de quem detm o poder.

4.5 O(a) Sr(a) gostaria de acrescentar algum outro comentrio?


___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

OBRIGADO!!!
167

Apndice B Lista das Organizaes No-Governamentais que Participaram da


Pesquisa, por ordem alfabtica.

AAMM Associao de Apoio s Meninas e Meninos da Regio S (ONG1)


Ano de Fundao 1991 (1993 formalmente).
Misso Promover a defesa dos direitos de crianas e adolescentes em situao de risco.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Everaldo Santos Oliveira.
Cargo/Funo Ocupado Equipe de Coordenao Geral.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 5 anos.
Idade 30 anos.
Formao Acadmica Economia.
Data da Realizao da Entrevista 14 de novembro de 2003.

ABDL Associao Brasileira para Desenvolvimento de Lideranas (ONG2)


Ano de Fundao 1991.
Misso Articular lideranas para um mundo sustentvel.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Srgio Talocchi.
Cargo/Funo Ocupado Membro da rea de Desenvolvimento de Projetos.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 1 ano.
Idade 32 anos.
Formao Acadmica Economia.
Data da Realizao da Entrevista 10 de maio de 2004.

AC Ao da Cidadania So Paulo S/C (ONG3)


Ano de Fundao 1993.
Misso Criar espaos de cidadania, a partir do enfrentamento fome, misria e a todo tipo
de discriminao; sensibilizando e mobilizando o conjunto da sociedade, respeitando a
diversidade e estabelecendo parcerias compromissadas com a construo de polticas de
direitos.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Nadja Faraone.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora Executiva.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 10 anos.
Idade 56 anos.
Formao Acadmica Pedagoga (Ps-Graduada em Jornalismo).
Data da Realizao da Entrevista 08 de dezembro de 2003.

AO EDUCATIVA Ao Educativa Assessoria, Pesquisa e Informao (ONG4)


Ano de Fundao 1994.
Misso Propor aes educativas e culturais, visando a promoo da justia social.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Alexandre von Bloedau.
Cargo/Funo Ocupado Supervisor Financeiro e Administrativo.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 2 anos.
Idade 33 anos.
Formao Acadmica Administrador.
Data da Realizao da Entrevista 18 de maio de 2004.
168

CDD BR Catlicas pelo Direito de Decidir (ONG7)


Ano de Fundao 1993 (1995 ano de constituio como ONG).
Misso Lutar pelos direitos das mulheres, em relao ao controle da prpria sexualidade, ao
aborto, concepo e contracepo, cruzando essa problemtica com as crenas e
prticas religiosas.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Marta Vieira.
Cargo/Funo Ocupado Assistente Administrativa.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 1 ano e 6 meses.
Idade 29 anos.
Formao Acadmica Administrao.
Data da Realizao da Entrevista 09 de dezembro de 2003.

CDHEP CL Centro de Direitos Humanos e Educao Popular de Campo Limpo


(ONG8)
Ano de Fundao 1981 (1982 formalmente).
Misso Lutar por uma sociedade onde as pessoas se sintam cidads responsveis e lutem
para que seus direitos sejam respeitados.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Silene Amorim.
Cargo/Funo Ocupado Educadora.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 1 ano e 6 meses.
Idade 33 anos.
Formao Acadmica Administrao (Ps-Graduanda em Arte Terapia).
Data da Realizao da Entrevista 03 de dezembro de 2003.

CEBRAP Centro Brasileiro de Anlise e Planejamento (ONG9)


Ano de Fundao 1969.
Misso Desenvolver pesquisa e assessoramento na rea de Cincias Humanas.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Miriam Dolhnikoff.
Cargo/Funo Ocupado Diretora Administrativo-Financeira e Coordenadora de Projetos.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 16 anos.
Idade 43 anos.
Formao Acadmica Histria.
Data da Realizao da Entrevista 26 de novembro de 2003.

CEDAP Centro de Educao e Assessoria Popular (ONG11)


Ano de Fundao 1987
Misso Desenvolver projetos de educao para a cidadania junto a grupos populares de
Campinas e regio, favorecendo o fortalecimento de sua organizao e estimulando
estratgias coletivas de participao e transformao da realidade social e ambiental,
tendo como valores fundamentais a democracia e a solidariedade.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Edith Aparecida Bortolozo.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora Executiva
Tempo de Colaborao nesta Entidade 5anos.
Idade 47nos.
Formao Acadmica Assistente Social, Especializao em Psicodrama Pedaggico.
Data da Realizao da Entrevista 08 de junho de 2004.
169

CEERT Centro de Estudos das Relaes do Trabalho e Desigualdades (ONG13)


Ano de Fundao 1990.
Misso Conjugar produo de conhecimento com programas de interveno no campo das
relaes raciais e de gnero, buscando a promoo da igualdade de oportunidades e
tratamento e o exerccio efetivo da cidadania.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Shirley Santos.
Cargo/Funo Ocupado Assessora Geral.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 8 anos.
Idade 29 anos.
Formao Acadmica Psicloga.
Data da Realizao da Entrevista 20 de maio de 2004.

CENPEC Centro de Estudos e Pesquisas em Educao, Cultura e Ao Comunitria


(ONG14)
Ano de Fundao 1987.
Misso Desenvolver aes que contribuam para a melhoria da qualidade do ensino pblico,
subsidiando a implementao de polticas pblicas e privilegiando o aprimoramento dos
agentes educacionais.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Maria Aparecida Forli (Cida Forli) e Thas Iervolino.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora Administrativo-Financeira e Assessoria de
Comunicao.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 8meses e 4 anos.
Idade 46 anos.
Formao Acadmica Nutricionista.
Data da Realizao da Entrevista 04 de junho de 2004.

CFSS Coletivo Feminista Sexualidade e Sade (ONG17)


Ano de Fundao 1985.
Misso Promover a sade integral e os direitos das mulheres a partir de uma perspectiva
feminista.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Lenira Politano da Silveira.
Cargo/Funo Ocupado Assistente de Pesquisa.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 5 anos.
Idade 41 anos.
Formao Acadmica Psicloga.
Data da Realizao da Entrevista 06 de maio de 2004.

CGGDH Centro Gaspar Garcia de Direitos Humanos (ONG18)


Ano de Fundao 1984.
Misso Contribuir integrao e incluso social de moradores de cortios, favelas,
habitaes precrias, pessoas em situao de rua e catadores de materiais reciclveis,
visando melhoria de suas condies de vida, atravs de processos de educao popular,
defesa dos direitos e interveno nas polticas pblicas, priorizando a regio central de
So Paulo.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Ren Ivo Gonalves.
Cargo/Funo Ocupado Coordenador.
170

Tempo de Colaborao nesta Entidade 15 anos.


Idade 45 anos.
Formao Acadmica Engenheiro Civil.
Data da Realizao da Entrevista 26 de maio de 2004.

CISMOP Centro de Investigao Social e Solidariedade aos Movimentos Populares


(ONG19)
Ano de Fundao 1993.
Misso .
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Tnia Maria Pereira da Silva.
Cargo/Funo Ocupado Secretaria Geral.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 8 anos.
Idade 25 anos.
Formao Acadmica Fundamental Completo.
Data da Realizao da Entrevista 08 de junho de 2004.

CPI SP Comisso Pr-ndio de So Paulo (ONG22)


Ano de Fundao 1979.
Misso Dar visibilidade diversidade scio-cultural e tnica da sociedade brasileira e s
diversas formas de ocupao da terra dela decorrentes; Lutar pelo reconhecimento dos
direitos territoriais dos diversos grupos sociais e tnicos da sociedade brasileira
beneficirios das aes da CPI-SP pelo Estado; Apoiar a organizao dos beneficirios
para que estes possam ampliar sua capacidade de exercer a cidadania; Lutar pelo fim da
violncia contra os direitos humanos fundamentais e coletivos; Defender, preservar e
promover a conservao do meio ambiente e a promoo do desenvolvimento sustentado,
utilizando-se dos instrumentos legais em juzo e fora dele; e Promover o estudo e a
ampliao de novos modelos scio-produtivos e de sistemas alternativos de produo e
comrcio visando melhorias para os grupos beneficirios.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Jana Dvila.
Cargo/Funo Ocupado Gerente Administrativo.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 1 ano e 6 meses.
Idade 36 anos.
Formao Acadmica Administrao.
Data da Realizao da Entrevista 20 de novembro de 2003.

ECOAR Instituto Ecoar para Cidadania (ONG25)


Ano de Fundao 1992.
Misso Discutir questes ambientais emergentes e colaborar para a construo de uma
sociedade sustentvel e em equilbrio com a natureza.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Jos Luciano Oliveira Arajo.
Cargo/Funo Ocupado Coordenao de Projetos.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 5 anos.
Idade 41 anos.
Formao Acadmica Filosofia e Histria.
Data da Realizao da Entrevista 12 de maio de 2004.
171

ECOS Comunicao em Sexualidade (ONG27)


Ano de Fundao 1989.
Misso Contribuir na promoo e transformao de valores e comportamentos relacionados
a sexualidade, sade e direitos reprodutivos, sob a tica da erradicao das discriminaes
de idade, classe, raa e gnero.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Osmar de Paula Leite.
Cargo/Funo Ocupado Diretor Financeiro.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 16 anos.
Idade 57 anos.
Formao Acadmica Matemtico.
Data da Realizao da Entrevista 19 de maio de 2004.

ESPAO Formao, Assessoria e Documentao (ONG28)


Ano de Fundao 1987.
Misso Desenvolver atividades voltadas preservao do meio ambiente, educao de
jovens e adultos e defesa dos direitos sociais.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Mauro de Queiroz.
Cargo/Funo Ocupado Presidente.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 17 anos.
Idade 70 anos.
Formao Acadmica Jornalista e Telogo.
Data da Realizao da Entrevista 11 de maio de 2004.

F E ALEGRIA SP Fundao F e Alegria do Brasil SP (ONG30)


Ano de Fundao 1987.
Misso Promover uma educao integral, de qualidade, comprometida com os princpios
cristos de igualdade, justia e solidariedade, capaz de tornar crianas e adolescentes em
sujeitos autnomos, visando transformao social, em parceria com as camadas
populares.
Constituio Jurdica Fundao.
Nome do Respondente Marialice.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora de Escritrio.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 5 anos.
Idade 43 anos.
Formao Acadmica Pedagoga.
Data da Realizao da Entrevista 11 de dezembro de 2003.

GAPA SP Grupo de Apoio Preveno de AIDS SP (ONG31)


Ano de Fundao 1982 (1985 formalmente).
Misso Defesa dos Direitos Humanos e Integrao das Pessoas Portadoras de AIDS.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Amaslia Abreu (Margarida).
Cargo/Funo Ocupado Membro da Diretoria e Coordenadora de Eventos.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 10 anos.
Idade 75 anos.
Formao Acadmica 2 Grau.
Data da Realizao da Entrevista 17 de novembro de 2003.
172

GELEDS Instituto da Mulher Negra (ONG32)


Ano de Fundao 1988.
Misso Combate ao racismo e ao sexismo, a valorizao e promoo das mulheres negras,
em particular, e da comunidade negra em geral.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Solimar Carneiro.
Cargo/Funo Ocupado Presidenta.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 17 anos.
Idade 48 anos.
Formao Acadmica Superior Incompleto.
Data da Realizao da Entrevista 01 de junho de 2004.

GIV Grupo de Incentivo Vida (ONG33)


Ano de Fundao 1990.
Misso Propiciar melhores alternativas de qualidade de vida, tanto no mbito social como
no da sade fsica e mental, a toda pessoa portadora do HIV/AIDS.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Gil Casimiro e Edson Arata.
Cargo/Funo Ocupado Presidente e Secretrio.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 8 anos e 7 anos.
Idade 38 anos e 40 anos.
Formao Acadmica Administrao e Tcnico em Informtica.
Data da Realizao da Entrevista 27 de novembro de 2003 com retorno em 11 de dezembro
de 2003.

GREENPEACE Associao Civil Greenpeace (ONG34)


Ano de Fundao 1990.
Misso Proteger a diversidade da vida em todas as suas formas; combater a destruio e o
uso predatrio dos oceanos, do solo, do ar e das fontes de gua doce da Terra; pr um fim
ameaa nuclear, promovendo o desarmamento e a no-violncia; constituir uma vida
saudvel e segura para as geraes futuras.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Wilson Mosca.
Cargo/Funo Ocupado Diretor Financeiro.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 7 meses.
Idade 31 anos.
Formao Acadmica Economia.
Data da Realizao da Entrevista 26 de novembro de 2003.

IBEAC Instituto Brasileiro de Estudos e Apoio Comunitrio Queiroz Filho (ONG36)


Ano de Fundao 1981.
Misso Contribuir para a construo e fortalecimento de uma cultura de direitos humanos,
cidadania ativa, democracia participativa e solidria, por meio da organizao,
conscientizao e mobilizao de setores da sociedade, a partir de realidades locais e
regionais.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Eunice Freire.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora Pedaggica.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 23 anos.
Idade 74 anos.
173

Formao Acadmica Comunicao.


Data da Realizao da Entrevista 12 de dezembro de 2003.

IDEC Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (ONG37).


Ano de Fundao 1987.
Misso Promover a educao, a conscientizao, a defesa dos direitos do consumidor e a
tica nas relaes de consumo, com total independncia poltica e econmica.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Marcos P.
Cargo/Funo Ocupado Consultor.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 9 anos.
Idade 32 anos.
Formao Acadmica Engenheiro (Mestrando em Administrao Pblica).
Data da Realizao da Entrevista 02 de dezembro de 2003.

Instituto Avisa L Formao Continuada de Educadores (ONG38)


Ano de Fundao 1986.
Misso Melhorar a qualidade da educao por meio do desenvolvimento profissional e
pessoal de educadores e do fortalecimento do potencial educativo das escolas e centros
educacionais.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Cisele Ortiz.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora de Projetos.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 15 anos.
Idade 48 anos.
Formao Acadmica Psicloga.
Data da Realizao da Entrevista 05 de dezembro de 2003.

IPF Instituto Paulo Freire (ONG39)


Ano de Fundao 1991 (1992 formalmente).
Misso Dar continuidade ao legado de Paulo Freire, aproximando pessoas e instituies que
trabalham em torno de suas idias e desenvolvendo pesquisas e prticas nos campos da
educao, da cultura e da comunicao que contribuam para a construo de uma
sociedade mais democrtica e socialmente justa.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente ngela Antunes.
Cargo/Funo Ocupado Diretora Tcnico-Pedaggica.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 10 anos.
Idade 42 anos.
Formao Acadmica Doutora em Educao.
Data da Realizao da Entrevista 09 de dezembro de 2003.

ISA Instituto SocioAmbiental (ONG40)


Ano de Fundao 1994.
Misso Defender bens e direitos sociais, coletivos e difusor relativos ao meio ambiente, ao
patrimnio cultural, aos direitos humanos e dos povos.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Carlos Macedo.
Cargo/Funo Ocupado Coordenador Desenvolvimento Institucional.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 4 anos.
174

Idade 50 anos.
Formao Acadmica Psiclogo e Educador.
Data da Realizao da Entrevista 10 de fevereiro de 2004.

POLIS Instituto de Estudos, Formao e Assessoria em Polticas Sociais (ONG41)


Ano de Fundao 1987.
Misso Melhoria da qualidade de vida, o desenvolvimento sustentvel, a ampliao dos
direitos de cidadania e a democratizao da sociedade.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Joo Jos de Almeida Nassif.
Cargo/Funo Ocupado Assessor da Diretoria.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 9 meses.
Idade 23 anos.
Formao Acadmica Administrador.
Data da Realizao da Entrevista 27 de maio de 2004.

RME Rede Mulher de Educao (ONG43)


Ano de Fundao 1980.
Misso Empoderamento das mulheres para a conquista de uma sociedade baseada na
equidade, na justia e na sustentabilidade.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Vera Vieira.
Cargo/Funo Ocupado Coordenadora-Executiva e Representante Legal.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 8 anos.
Idade 49 anos.
Formao Acadmica Jornalista, Especializao em Gesto de Processos Comunicacionais e
Mestrado em Comunicao/Educao (USP/ECA).
Data da Realizao da Entrevista 18 de maio de 2004.

SOF Sempreviva Organizao Feminina (ONG45)


Ano de Fundao 1963.
Misso Contribuir na construo de uma poltica feminista articulada ao projeto
democrtico-popular, que esteja presente na formulao de propostas e nos processos
organizativos e de luta dos movimentos sociais.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Las Sales da Costa.
Cargo/Funo Ocupado Gerente Administrativa.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 11 anos.
Idade 41 anos.
Formao Acadmica Gegrafa.
Data da Realizao da Entrevista 14 de maio de 2004.

SOS MATA ATLNTICA Fundao SOS Mata Atlntica (ONG46)


Ano de Fundao 1986.
Misso Defender os remanescentes da Mata Atlntica, valorizar a identidade fsica e
cultural das comunidades que os habitam, conservar o rico patrimnio cultural, natural,
existentes nessas regies, buscando seu desenvolvimento sustentvel.
Constituio Jurdica Fundao.
Nome do Respondente Mario Csar Mantovani.
Cargo/Funo Ocupado Relaes Institucionais.
175

Tempo de Colaborao nesta Entidade 18 anos.


Idade 49 anos.
Formao Acadmica Gegrafo.
Data da Realizao da Entrevista 16 de junho de 2004.

SOS SADE MENTAL Associao SOS Sade Mental (ONG47)


Ano de Fundao 1993.
Misso Defesa dos direitos de pessoas com transtornos mentais.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Anna Athanzio de Oliveira.
Cargo/Funo Ocupado Presidente.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 12 anos.
Idade 66 anos.
Formao Acadmica 1 Grau.
Data da Realizao da Entrevista 13 de maio de 2004.

SSL Associao Sade sem Limites (ONG48)


Ano de Fundao 1994.
Misso Atuar junto s comunidades socialmente excludas para que estas possam interagir
na construo de sistemas oficiais de sade eficientes, democrticos, culturalmente
adequados e capazes de atenderem suas necessidades.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Simone Argentino.
Cargo/Funo Ocupado Assessora Tcnica.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 7 anos.
Idade 33 anos.
Formao Acadmica Enfermeira.
Data da Realizao da Entrevista 02 de dezembro de 2003.

UCBC Unio Crist Brasileira de Comunicao Social (ONG49).


Ano de Fundao 1969.
Misso Desenvolver polticas de comunicao e difundi-las por meio de congressos,
seminrios e cursos de capacitao.
Constituio Jurdica Associao.
Nome do Respondente Lgia Gonalves Dantas.
Cargo/Funo Ocupado Relaes Pblicas.
Tempo de Colaborao nesta Entidade 1 ms e 10 dias.
Idade 23 anos.
Formao Acadmica Graduanda em Relaes Pblicas.
Data da Realizao da Entrevista 10 de dezembro de 2003.