2014

UFPR CONTROLADORIA

PROF. Dr. ACYR SELEME

Grupo N

1 Felipe Ricci de Oliveira 7 Lais Aparecida Pinheiro

2 Jssica Silva 8 Gabriella Czetupula

3 Camilla Zanin

4 Cesiro Junior

5 Sandro Gustavo Prudlik

6 Edna B. dos Santos

CONSTRUINDO A ESTRATGIA COMPETITIVA

USANDO O MODELO DE PORTER PARA DETALHAR A ESTRATGIA COMPETITIVA
 ANLISE DA INDSTRIA OU DO SETOR

USANDO O MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER PARA AVALIAR A COMPLEXIDADE DO SETOR

ANALISE DA INDSTRIA SEGUNDO O MODELO DAS CINCO FORAS DE PORTER

A Anlise da Indstria, do Setor, ou do Mercado representa uma das grandes contribuies do Modelo das 5 Foras de Porter.

Seu uso foi, e ainda hoje tem sido, um dos exerccios mais referenciados e usados entre as diversas possibilidades de avaliar o
ambiente externo como fonte escolhas de investimento.

Dentre suas utilidades Porter destaca:

Um diagnstico para as empresas que esto prospectando investir em novos setores ou mercados.
Uma avaliao para ratificar ou redefinir o posicionamento da empresa perante seu ambiente externo.

PARA EXECUTAR TAL ANLISE DA INDSTRIA (como conceitua Porter) precisamos ter certa DEDICAO E ATENO para os
indicadores ou itens definidos por Porter.

Espero a compreenso e a dedicao de todos os grupos nesta trabalhosa porm

necessria - tarefa para o sucesso da experimentao do Modelo de Porter.

Agradeo, desde j, toda a dedicao dos grupos para a realizao desta etapa.
 GRAU DE SENSIBILIDADE
DETALHE DA RESTRIO
BARREIRAS ENTRADA EXEMPLO PARA O SETOR
PARA ENTRAR
4 3 2 1 0
Ser incapaz de produzir no X
volume necessrio que o setor Petroqumicas e refinarias de petrleo,
1. ECONOMIAS DE ESCALA produz para poder entrar de fbrica de pneus, papel, cerveja, etc.
forma competitive

Os produtos oferecidos pelos X

atores atuais do setor so to Coca-cola, BOSCH, sede de vlvulas para
2. DIFERENAS EXCLUSIVAS
fortes que seria muito difcil motores automotivos.
DOS PRODUTOS
produzir algo semelhante

Se voc no tem uma marca

Automveis, motores eltricos, BOSCH X
3. IDENTIDADE DA MARCA vai ser difcil

Os clientes no trocariam os
Sistema operacional Windows, sistemas de X
produtos atuais que consomem
4. CUSTOS DE TROCA gesto ERP
por novas ofertas

Produzir Carros populares , pneus, X

Tem que ter muita grana petroqumicas, mineradora, siderrgica,
5. EXIGNCIAS DE CAPITAL
extrao de petrleo, papel.

Voc pode at entrar mais no X

6. ACESSO A CANAIS DE ir conseguir como distribuir Distribuir sorvetes em shoppings
DISTRIBUIO seu produto

Os atores do setor possuem X

7. VANTAGENS EM CUSTO custos que so difceis de Minerao,
ABSOLUTO Atingir

Vacinas contra poliomielite X

O governo restringe a entrada
8. POLTICA
em determinado setor Regulamentaes do setor (ANAC, ANATEL,
GOVERNAMENTAL
ANEEL, ANVISA.)

A histria do setor mostra que

Empreiteiras, grandes supermercados X
9. RETALIAO ESPERADA quem tenta entrar sofre ataque

8 12 2 2 0
SOMA DE PONTOS
 DETALHE GRAU DE SENSIBILIDADE
PODER DOS PARA O SETOR
DAS EXEMPLO
FORNECEDORES
CARACTERSTICAS 4 3 2 1 0
1. DIFERENCIAO DE Poucas opes Coque calcinado de petrleo (uso na indstria de X
INSUMOS alumnio), pneus para indstria automotiva

2. CUSTOS DE TROCA DE Se no comprar deles, ao, chapas de ao, celulose, papel X

FORNECEDORES de quem comprar
Manuteno de aeronaves; Windows para
fabricantes de PCs

3. CONCENTRAO DE Estamos diante de um Ao para construo civil X

FORNECEDORES oligoplio
Laboratrios para hospitais e usurio final

4. IMPORTNCIA DO Se no comprarmos em Concessionrias de automveis, consumidores de X

VOLUME PARA O grande volume vamos chapas planas de ao,
FORNECEDOR para o final da fila

5. IMPACTO DOS INSUMOS Nossa agregao de Extrativismo X

SOBRE CUSTO OU valor baixa
DIFERENCIAO

6. CUSTO EM RELAO AO Nosso maior custo o ATACADISTAS X

TOTAL DE COMPRAS NO estoque de matria-
SETOR prima

7. AMEAA DE Meus fornecedores Da Incorporao para a Construo; X

INTEGRAO PARA esto entrando no meu
FRENTE negcio da produo de petrleo s petroqumicas;

8. INTEGRAO PARA TRS Meus concorrentes Da construo para a incorporao X

PELAS EMPRESAS DO esto comeando a
SETOR produzir minhas Do papel ao negcio florestal
matrias-primas

16 6 0 0 0
SOMA DOS PONTOS
 GRAU DE SENSIBILIDADE
RIVALIDADE DETALHE DAS PARA O SETOR
EXEMPLO
NO SETOR CARACTERSTICAS
4 3 2 1 0
X
Empresas de compra coletiva
1. CRESCIMENTO DO SETOR O setor est em que parte de seu ciclo de vida?
via internet

X
2. CUSTOS DE TROCAR PARA Na mdia fica muito caro trocar de mim para meus
Revendedores de automvel
OUTROS CONCORRENTES concorrentes?

X
3. EXCESSO DE CAPACIDADE a oferta maior que a demanda no setor? leo de soja

X
Indstria de linha branca, ou
4. DIFERENAS DE PRODUTOS Os produtos do setor so muito diferentes entre si?
de televisores

Os produtos concorrentes possuem marcar forte? X

5. IDENTIDADE DA MARCA Aparelho celular
Alguns produtos possuem marcas fortes

6. DIVERSIDADE DE X
Existem muitos concorrentes de diversos tamanho Venda de alimentos no varejo
CONCORRENTES

X
7. INTERESSES CORPORATIVOS Os concorrentes so unidos ISTO NO EXISTE! EHEEHHE

8. CONCENTRAO E X
Todo o tipo de oligoplio ou
EQUILBRIO ENTRE OS O setor tem poucos atores ?
monoplio
CONCORRENTES

4 3 6 3 0
SOMA DOS PONTOS
 GRAU DE SENSIBILIDADE
PODER DOS DETALHES DAS PARA O SETOR
EXEMPLO
COMPRADORES ( CLIENTES) CARACTERSTICAS
4 3 2 1 0
DETALHE DAS
ALAVANCAGEM DE BARGANHA EXEMPLO
CARACTERSTICAS
Os compradores compram em X
1. VOLUME DE COMPRA DO COMPRADOR Casas Bahia
grande volume
X
2. DISPONIBILIDADE DE H no mercado substitutos para Mquina de lavar X servio de
PRODUTOS/SERVIOS SUBSTITUTOS compra? lavanderia

X
3. CAPACIDADE DO COMPRADOR DE Os compradores podem lanar
Supermercados
PRODUZIR O INSUMO COMPRADO marcas prprias

Eu posso deixar de vender para um X

4. CUSTO DE TROCA DOS COMPRADORES Fornecedores das Montadoras
comprador poderoso?

SENSIBILIDADE AO PREO DETALHE DAS CARACTERSTICAS EXEMPLO

5. PREO DO PRODUTO OU
Cimento para a construo civil , X
um item importante na volume de ou gua para a indstria de
SERVIO/COMPRAS TOTAIS DO
gastos com compras do comprador? refrigerantes, ou leite para a
COMPRADOR
indstria de queijos
6. DIFERENAS DE PREOS DOS
Os produtos concorrentes diferem
X
PRODUTOS/SERVIOS DISPONVEIS NO Apple versus os demais
muito em preo?
SETOR
X
7. INCENTIVOS AOS RESPONSVEIS PELAS Os vendedores precisam molhar a
NO EXISTE ISTO, OU EXISTE?
DECISES DE COMPRA mo do comprador?

8. IMPACTO DO PRODUTO/SERVIOS
Servio de banda larga para X
COMPRADO SOBRE O produto/servio comprado afeta
empresa de uso intensivo de
QUALIDADE/DESEMPENHO DOS muito os resultados do comprador?
internet
PRODUTOS/SERVIOS DO COMPRADOR
8 9 0 3 0
SOMA DOS PONTOS
 GRAU DE SENSIBILIDADE
AMEAA DE PARA O SETOR
DETALHE DAS
PRODUTOS/SERVIOS EXEMPLO
CARACTERSTICAS
SUBSTITUTOS
4 3 2 1 0

Cinema x teatro, ou X
A diferena de
entretenimento em geral
1. PREO RELATIVO DOS preo dos substitutos
Preo da gua, sucos, chs,
SUBSTITUTOS deixa o consumidor
leite comparados com
em dvida?
refrigerantes
X
muito caro eu
2. CUSTOS DE TROCA Trocar meu carro por um
trocar por uma
PELOS SUBSTITUTOS helicptero
soluo substituta?
Os compradores X
tem o hbito de
3. PROPENSO DOS Sabonete, pasta de dente,
experimentar
COMPRADORES PARA marca de roupas.
produtos substitutos
SUBSTITUIR Salo de beleza
ao meu
produto/servio?
0 0 0 3 0
SOMA DOS PONTOS
 Ameaa de produtos/servios
Substitutos
(alta = 3;mdia=2;baixa=1,0)
4

2
Barreiras
4 Poder dos
de entrada 1 4
(alta=>6;mdia=3-5; baixa=<3) 3 3 Fornecedores
2 2 (alto=>5; mdio= 3-5; baixo=<3)
1 0 1

1 1

2 2

3 3

4 4

Poder dos Rivalidade

Compradores no Setor concorrncia
(alto=>5; mdio= 3-5; baixo=<3) (alta=>5; mdia=3-5;baixa =<3)
 CARACTERIZANDO A EMPRESA
A primeira tarefa da Atividade 1 ser a caracterizao da empresa, usando o QUADRO 01 CARACTERIZAO DA EMPRESA. Para tanto: O Grupo deve
selecionar uma empresa entre seus participantes
Tempo para esta primeira tarefa ser de 10 MIN

CARACTERIZANDO A EMPRESA SELECIONADA

CARACTERSTICAS RESPOSTAS

PRODUTOS / SERVIOS / Desenvolve, fabrica e comercializa mquinas e equipamentos para toda gama de necessidades da explorao florestal. A empresa
DIVERSIDADE DE PRODUTOS mantm um forte foco no controle de qualidade, alta produtividade e preocupao ambiental de longo prazo ao longo de toda a
gama de produtos.

SEGMENTOS DE MERCADO Papel e celulose.

ATENDIDOS
Mundial 6 Continentes (Amrica do Norte, Amrica do Sul, Europa, Rssia, Oceania e Sucia).
ABRANGNCIA GEOGRFICA
Grande Porte.
TAMANHO RELATIVO

Fornecer solues tcnicas que atendam s necessidades da indstria florestal.

MISSO DA EMPRESA
Feiras, exposies e propagandas em revistas especficas.
CANAIS DE DISTRIBUIO
UTILIZADOS

Indstria, comrcio e servios.

QUAL O SETOR EM QUE A
EMPRESA ATUA?
 DEFININDO ESTRATGIA GENRICA TAREFA 1

Normalmente a escolha da estratgia de uma empresa depende da IDEIA DE NEGCIO que foi estabelecida
quando a empresa estava em seu estgio inicial.

Esta escolha pode ser mais ou menos planejada. a forma como os fundadores da empresa acreditavam que
ela deveria competir no seu mercado de atuao.

A escolha pode ser ou no formalmente explicitada pela empresa.

Seja como for, as caractersticas de atuao podem nos revelar a estratgia genrica que est direcionando a
empresa.

O que vamos considerar aqui a escolha estratgica feita pela empresa. NO VAMOS MUDAR A SUA
REALIDADE ATUAL. Desta forma, estamos interessados em IDENTIFICAR A ATUAL ESTRATGIA GENRICA DA
EMPRESA selecionada.

Para tanto, precisamos construir:

1. A CURVA DE VALOR DA EMPRESA COMPARADA COM A DOS CONCORRENTES. Para tanto necessrio:
a. Identificar os concorrentes diretos ( GRUPO ESTRATGICO) da empresa, e definir ou o lder de mercado ou o desempenho
mdio dos competidores do mercado
b. Identificar os ATRIBUTOS DE VALOR OU FATORES CRTICOS DE SUCESSO de competio neste mercado
c. Construir as curvas de valor para os concorrentes (ou da mdia ou do lder) e para a empresa em questo.
CURVAS DE VALOR DA EMPRESA E DA CONCORRNCIA

Caterpillar Tigercat Komatsu John Deere

ALTO NVEL DE
OFERTA E
INVESTIMENTOS

BAIXO NVEL
DE OFERTA E
INVESTIMENTOS

Qualidade Preo Confiabilidade Garantia de peas Prestao de Produtividade Sustentabilidade

Servios

FATORES MAIS IMPORTANTES <<<---------------------------------------------------------------------------------------->>> FATORES MENOS IMPORTANTES

ATRIBUTOS DE VALOR OU FATORES CRTICOS DE SUCESSO ( exemplos: qualidade, ps-venda, etc)

 DEFININDO ESTRATGIA GENRICA- TAREFA 2

Segundo Porter, quando estamos considerando uma empresa em particular,

algumas de suas caractersticas e formas de atuao podem nos ajudar a
identificar a ESTRATGICA GENRICA que implcita ou explicitamente ela vem
adotando.
O quadro a seguir apresenta uma lista de caractersticas que Porter associa
com cada uma das Estratgias Genricas.
Assim, use o quadro seguinte para ajudar o seu grupo a definir a Estratgia
Genrica da empresa selecionada
 IDENTIFICANDO CARACTERSTICAS COMPETITIVAS DA ORGANIZAO SELECIONADA MARQUE X
GRAU DE
CARACTERSTICAS DA ORGANIZAO INTENSIDADE
2 1 0
1. Alto Volume de Investimento de capital e/ou facilidade de acesso a capital ao longo do tempo X
2. Grande habilidade em Marketing X
3. Boa Reputao da empresa como lder em qualidade ou tecnologia no seu mercado de atuao X
4. Boa capacidade de engenharia de processo de fabricao ou sistemas de trabalho orientado X
por software
5. rea de Pesquisa e Desenvolvimento bem desenvolvida, ou grande capacidade de gerao de X
novos negcios ou de novos servios
6. Longa tradio no setor de atuao por uma combinao de habilidades e competncias X
trazidas de outros negcios
7. Domnio de sistemas atualizados de custeio para controle de custos X
8. Forte integrao entre as reas de desenvolvimento de produtos/servios e marketing X
9. Empresa que atrai muitos profissionais altamente qualificados ( onde muitos gostariam de X
trabalhar)
10. Incentivos baseados em metas quantitativas X
11. Ambiente organizacional voltado a criatividade X
12. Forte cooperao entre canais de distribuio X
13. Produtos projetados para facilitar a fabricao X
14. Relatrios de controles frequentes e detalhados X
15. Excelente rea de engenharia de produto X
16. Experincia na atuao em nicho especfico de mercado X
SELECIONANDO UMA ESTRATGIA GENRICA
CONTAGEM DOS PONTOS SOMA DOS PONTOS MARQUE X NA ESTRATGIA GENRICA IDENTIFICADA (MAIOR PONTUAO)
Some os itens 1,4,7,10,13,14 7 Liderana em custos
Some os itens 2,5,8,11,13,15 6 Diferenciao
Some os itens,3, 6,9,12,13,16 9 Foco
 CUSTOMIZANDO A ESTRATGIA GENRICA PARA A EMPRESA SELECIONADA

Como a prpria expresso indica, at agora identificamos a estratgica GENRICA

para a empresa selecionada. Precisamos agora descrever os detalhes, construindo a
estratgia efetivamente recomendada.
Para esta ltima etapa da formulao da estratgia, seguindo o modelo de Porter,
precisamos:
1. Definir o POSICIONAMENTO ESTRATGICO especfico da empresa selecionada. Ele
definido PELO RESULTADO DA ANLISE DA INDSTRIA ou do setor em questo, a
partir do GRFICO RADAR resultante da anlise das 5 FORAS. OBSERVE QUE O
posicionamento ser especfico para cada uma das foras ambientais (ampliar a
vantagem, manter a posio, ou reduzir a vulnerabilidade).

2. Definir um conjunto de projetos estratgicos para especificar tal posicionamento.

 O R I E N T A E S P A R A A E M P R E S A
5 F R E N T E A C A D A U M A D A S F O R A S S E T O R I A I S ( O Q U E F A Z E R )

FORAS MARQUE UM X PARA O

POSICIONAMENTO DESCREVA PROJETOS A SEREM EXECUTADOS PARA

DO
AMPLIAR A MANTER A REDUZIR A REALIZAR O POSICIONAMENTO DIANTE DE CADA UMA DAS FORAS
SETOR VANTAGEM POSIO VULNERABILIDA
(pontua (pontuao DE (pontuao
o baixa) mdia) alta)
X Manter a qualidade e confiabilidade dos produtos e servios como forma de fidelizao dos
clientes existentes.
PODER
DOS CLIENTES

X Buscar novas alternativas no mercado, buscando firmar parcerias com fornecedores.

PODER DOS
FORNECEDORES

X Elaborar plano para reduo de custos, buscando oferecer maior custo-benefcio para os
RIVALIDADE DO clientes.
SETOR
( CONCORRENTES)

X Aumentar a qualidade do produto atravs de desenvolvimento e pesquisa, buscando alavancar

as tecnologias existentes e oferecer produtos exclusivos.
BARREIRAS
DE ENTRADA

X Permanecer no setor de atuao, fornecendo produtos de qualidade para que os clientes no

AMEAAS busquem novas alternativas.
DE
SUBSTITUTOS
 CONSTRUINDO O MAPA DAS ATIVIDADES ESTRATGICAS

A etapa final do modelo de Porter a identificao das atividades estratgicas necessrias para
cumprir os projetos estratgicos definidos no QUADRO anterior. Para tanto:

1. Faa a leitura na apostila do assunto MAPA DO SISTEMA DE ATIVIDADES

2. Selecione o PROJETO estratgico considerado o mais importante (para efeitos de finalizao do exerccio),
para cada uma das 5 FORAS, dentre os descritos no QUADRO ANTERIOR

3. Para cada um dos 5 projetos selecionados, adicione um conjunto de pelo menos 3 atividades/aes
estratgicas - que a empresa deveria executar a fim de atingir cada um dos cinco projetos.
REDE DE VALOR DA EMPRESA = PROJETOS & SUAS ATIVIDADES ESTRATGICAS

REDE DE VALOR DA EMPRESA PROJETOS E SUAS ATIVIDADES ESTRATGICAS

5

FORAS DESCREVA PROJETOS A SEREM EXECUTADOS PARA

DO REALIZAR O POSICIONAMENTO DIANTE DE CADA UMA DAS

AES

SETOR FORAS
1) Utilizar matria prima e equipamentos de qualidade;
Manter a qualidade e confiabilidade dos produtos e servios como forma de 2) Qualificar e treinar os colaboradores;
PODER
fidelizao dos clientes existentes. 3) Buscar inovar em seus produtos, buscando maiores satisfaes dos
DOS CLIENTES
clientes.

Buscar novas alternativas no mercado, buscando firmar parcerias com 1) Busca de fornecedores que j produzem os produtos utilizados na
fornecedores. fabricao dos equipamentos;
PODER DOS
FORNECEDORES
2) Buscar/Pesquisar fornecedores com possibilidade de desenvolver
com percentual maior de qualidade;
3) Buscar condies financeiras melhores com os fornecedores
especficos, pensando em parcerias futuras.
.
Elaborar plano para reduo de custos, buscando oferecer maior custo- 1) Otimizao do tempo de fabricao dos produtos, entregando-os
RIVALIDADE DO benefcio para os clientes. com margem tempo melhor do que o solicitado.
SETOR 2) Oferecer ao cliente, condies financeiras que no impactem no
( CONCORRENTES) fluxo de caixa da empresa, obtendo a oportunidade de oferecer
novas linhas de produtos;
3) Estabelecer um vinculo com o cliente, oferecendo maior garantia no
tempo aps compra do produto.

Aumentar a qualidade do produto atravs de desenvolvimento e pesquisa, 1) Solicitar matriz, tecnologias de ponta, para os novos produtos, a fim
buscando alavancar as tecnologias existentes e oferecer produtos exclusivos. de apresentar ao cliente, novos produtos, focando na qualidade e
BARREIRAS
segurana do empregado que ir manusear o maquinrio;
DE ENTRADA
2) De fato que os produtos devem ser de ultima gerao, a inovao
deve ser acompanhada com os palpites dos clientes com maior
 credibilidade, buscando oferecer produtos que supram 100% da
necessidade do cliente.
3) Adaptao dos produtos considerados antigos, a fim de reduzir o
custo prprio, e oferecer melhor preo para o cliente, considerando
assim, estas compras como peas de reposio temporria.

Permanecer no setor de atuao, fornecendo produtos de qualidade para 1) Aprimorar a segurana dos produtos a serem vendidos no mercado;
AMEAAS que os clientes no busquem novas alternativas. 2) Conciliar o beneficio para cliente, CUSTO x QUALIDADE, a fim de
DE prende-los ao seu produto;
SUBSTITUTOS 3) A essencialidade da inovao tecnolgica, em parceria com o cliente,
ser a maior soluo estratgica para que o cliente no busque novas
alternativas. Com sua parceria e seus palpites, ele ter uma
confiabilidade imensa em nossos produtos, havendo a possibilidade
de recomendaes, tendo de certa forma, um marketing externo
indireto.