Gestin de recursos humanos

Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organizacin (con o sin
fines de lucro, y de cualquier tipo de asociacin) cuenta para desarrollar y ejecutar de manera
correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse y que han sido
solicitadas a dichas personas.

Las personas son la parte fundamental de una organizacin, y junto con los recursos materiales y
econmicos conforman el todo que dicha organizacin necesita.

Es por esto que, en la mayora de las empresas por ejemplo, se realizan exhaustivos anlisis y
evaluaciones a los candidatos que desean ocupar un puesto de trabajo en la empresa
convocante. Incluso, existen reas dentro de la empresa destinadas a la gestin de los recursos
humanos y profesionales especializados en esta disciplina, que abarca desde conocimiento legal
de contrataciones hasta principios de psicologa y desempeo actitudinal.

Los objetivos del departamento de recursos humanos, derivan de los objetivos generales de la
empresa y estos pueden variar respecto a su misin y visin, algunos ejemplos son los
siguientes:

Objetivos corporativos. Se busca contribuir al xito de la organizacin.

Objetivos funcionales. Se mantiene la contribucin del departamento a las necesidades
de la organizacin, siendo una prioridad absoluta.
Objetivos sociales. Se responde con tica y socialmente a los desafos que presenta la
sociedad en general, reduciendo al mnimo las tensiones o demandas negativas que esta
pueda ejercer sobre la empresa.
Objetivos personales. Cada uno de los colaboradores tiene ciertas metas personales, el
departamento de recursos humanos debe apoyar las aspiraciones de quienes componen
la empresa, contribuyendo as, al objetivo comn de alcanzar las metas organizacionales.

Asimismo, busca utilizar los recursos con eficacia, colaborar con la empresa en la obtencin de
beneficios y prever las estrategias y tcticas para los casos de aplicacin o reduccin de la
organizacin.

La funcin de administrar el recurso humano

La Administracin de Recursos Humanos consiste en la organizacin, desarrollo,

planeacin y coordinacin de estrategias para promover el desempeo eficiente del personal,
considerando a la organizacin un medio que permite a los trabajadores lograr sus objetivos
individuales, relacionados directamente o indirectamente con el trabajo.

Las funciones que desempea este tipo de administrador son igual de importantes que el rea
productiva de cualquier empresa, puesto que ve por el aprovechamiento y mejoramiento de las
capacidades y habilidades de los colaboradores, generalmente en relacin a los factores que
rodean a la organizacin, a fin de lograr un beneficio individual y de la misma empresa.
Si bien hay que tener en claro que sus funciones dependen del tipo de organizacin al que
pertenezcan, entre las ms esenciales destacan las siguientes:

Recluta y selecciona al personal idneo para cada puesto. Una vez seleccionado,
gestiona la contratacin y firma de un contrato.
Capacita y desarrolla programas, cursos y toda aquella actividad que mejore el
conocimiento del personal, siendo necesario en cualquier rea.
Supervisa la administracin de los programas de prueba.
Lleva el control de los ascensos, evaluando con los supervisores de rea o jefes de
departamento quienes son aptos para escalar dentro de la empresa.
Se encarga de los prstamos que se otorgan a los trabajadores.
Recrea y motiva para el desempeo dentro y fuera del rea de trabajo, principalmente
trabaja en la retencin de talento.

Mtodos de anlisis para la administracin de puestos

El anlisis y descripcin de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que nos

permite obtener toda la informacin relativa al puesto de trabajo. El proceso de ADP consta de
dos fases:

Anlisis de puestos de trabajo (ADP): procedimiento de obtencin de informacin acerca de los

puestos, centrndonos en el contenido, aspectos y condiciones que lo rodean.

Descripcin de puestos de trabajo (DPT): es la exposicin detallada, estructura, ordenada y

sistemtica que refleja el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes
inherentes al mismo.

Los mtodos de anlisis para la administracin de puestos, entre otros son:

Mtodo de observacin: Un analista observa directamente a los empleados o revisa pelculas de

los trabajadores en sus labores.

Mtodo de la entrevista individual: Los ocupantes de los puestos seleccionados son sometidos a
una rigurosa entrevista y los resultados de varias de estas entrevistas se combinan en un slo
anlisis de puestos.

Mtodo de entrevista de grupo: Igual que la entrevista individual, excepto que los ocupantes del
puesto son entrevistados simultneamente.

Mtodo de cuestionario estructurado: Los trabajadores marcan o califican los conceptos que ellos
desarrollan en sus puestos de una larga lista de posibles elementos de tareas.

Mtodo de la conferencia tcnica: Las caractersticas especficas de un puesto obtenidas de

expertos, quienes por lo general son supervisores con un extenso conocimiento sobre el
puesto.

Mtodo diario: Los ocupantes del puesto representan sus actividades cotidianas en un diario.
Herramientas de seleccin de recursos humanos

La seleccin de recursos de humanos para una organizacin tiene como finalidad atraer
candidatos para cubrir las vacantes de puestos laborales en las mismas.

El proceso de reclutamiento puede ser: interno o externo a la organizacin.

Entre las herramientas para el reclutamiento de personal tenemos:

Solicitudes de Empleo
Entrevistas
Exmenes de empleo
Verificaciones de referencias
Cartas de recomendacin.

Roles y responsabilidades de los participantes

Es responsabilidad de la empresa asegurarse de que la gente adecuada est disponible

para cumplir con los requerimientos cambiantes del personal, aumentar la diversidad de la fuerza
de trabajo y proporcionar empleados con expectativas ms realistas de trabajo. La esencia del
programa de desarrollo progresivo de la carrera en la organizacin, se basa en proporcionar
apoyo a los empleados para que incrementen continuamente sus capacidades y conocimiento.

Este apoyo incluye:

Comunicar claramente las metas de la organizacin y las estrategias futuras. Cuando las
personas saben a dnde se dirige la organizacin, estn mejor capacitadas para
desarrollar un plan personal para participar en ese futuro.
Crear oportunidades de crecimiento: La oportunidad de tener experiencias de trabajo
nuevas, interesantes y profesionalmente desafiantes.
Ofrecer asistencia financiera: Ofrecer el reembolso de las colegiaturas, en apoyo a la
actualizacin de sus empleados.
Proporcionar tiempo para que los empleados aprendan: conceder permisos pagados para
la capacitacin.

Las responsabilidades de los empleados de la actualidad es que estos deberan administrar sus
propias carreras dentro de la organizacin. Entre estas responsabilidades encontramos:

Conzcase usted mismo. Conozca sus fortalezas y debilidades, Qu talentos pueden

ofrecer a un patrn? La planeacin de la carrera empieza por la honestidad con uno
mismo.
Administre su reputacin. Haga visibles sus obras sin fanfarronear.
Construya y mantenga una red de contactos: nase a asociaciones profesionales
nacionales y locales, asista a conferencias y establezca redes sociales.
Mantngase actualizado: Desarrolle capacidades especficas que estn en alta demanda.
 Equilibre sus aptitudes especiales y generales. Actualiza sus habilidades en la tcnica
que se profesionaliz y desarrolle competencias generales que le permitan adaptarse a
cualquier otro empleador.
Documente sus logros: Busque trabajos y tareas que le proporcionen retos mayores y que
le ofrezcan una evidencia objetiva de sus aptitudes.
Mantenga sus opciones abiertas: Tenga planes de contingencia que pueda utilizar cuando
sea necesario.

Comportamiento organizacional

Definimos como organizacin, a una unidad social coordinada conscientemente,

compuesta de dos o ms personas, que funcionan con una base relativamente continua para
lograr una meta comn o un conjunto de metas.

El comportamiento organizacional es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la

forma en que las personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.
Adems, trata de identificar maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad.

Objetivos del comportamiento organizacional

Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes

situaciones. Alcanzar este objetivo permite que los administradores se comuniquen con
un lenguaje comn respecto del comportamiento humano en el trabajo.
Comprender. Es entender por qu las personas se comportan de un cierto modo. Se
puede as, lograr explicaciones y mejorar mtodos.
Predecir. A raz de los dos objetivos anteriores se va a tener la capacidad de ver que es lo
que va a suceder en el futuro con el comportamiento de los empleados. Los empresarios,
administradores y gerentes debern adquirir la capacidad de predecir cules empleados
son calificados, productivos y dedicados en su trabajo, y cules se caracterizan por
retrasos, ausentismo o conductas negativas en el mbito laboral, con el propsito de
encontrar soluciones preventivas.
Controlar las actividades, aunque sea parcialmente, de los individuos dentro del trabajo
para desarrollar los objetivos trazados y lograr las metas. Tambin se debe controlar el
trabajo en equipo, coordinacin de esfuerzos y la productividad.

La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto

fundamentalmente jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn.

La estructura de una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podr alcanzar.

Es por tanto la estructura organizacional de la empresa u organizacin la que permite la

asignacin expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a diferentes
personas, departamentos o filiales.
La mayora de las organizaciones tienen una estructura formal que puede ser plasmada
en un organigrama. En l se especifican los puestos, los ttulos, niveles, jerarquas y
estructuras de mando. Generalmente, la estructura formal establece la naturaleza de la
especializacin, centralizacin, estandarizacin, formalizacin, etc. La estructura de
una organizacin (alta, plana, centralizada, descentralizada) es una funcin de la historia,
la tecnologa y el ambiente.

Se puede definir la gerencia contempornea como un sistema de competencias con habilidades

comunicacionales, que se basa en complementar los recursos (humanos, fsicos y financieros) de
las organizaciones para cumplir los objetivos de la misma y mantenerse a travs de los cambios
y necesidades, combinando herramientas que faciliten los procesos, efectuando actividades de
planificacin, organizacin, ejecucin y control evaluacin. De manera que eficiencia, efectividad,
productividad excelencia y calidad son trminos ligados a la gerencia.

El xito de una organizacin para alcanzar sus objetivos depende del acierto con que la gerencia
desempee sus funciones, que se determina mediante la evaluacin de su eficiencia y
efectividad para el logro de los objetivos de la organizacin.

El gerente es quien establece las condiciones bajo las cuales el trabajo deber realizarse, en qu
forma se genera el desarrollo del personal, servicios sociales, entre otros, teniendo en mente la
productividad de la organizacin y el xito de la misma.

Conflicto organizacional

Se define como conflicto organizacional aquel que se circunscribe dentro de un grupo de

personas que tienen una relacin con responsabilidad compartida, que estn ligados por
objetivos o metas o que simplemente hacen parte de un proceso o una estrategia de grupo.

El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes

independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar
su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va
verbal o escrita.

El conflicto inicia cuando alguien percibe que otra parte lo est afectando o puede con el tiempo
afectarlo de manera negativa, en cosas que la parte que percibe, estima o considera importantes
para l; situaciones que pueden ir de lo ms sencillo, hasta lo ms complejo, como puede ser el
sistema de valores o principios de cada persona en la organizacin y su compatibilidad con otros.

En el contexto organizacional, cualquier protuberancia anormal del cuerpo organizacional

siempre ser de preocupacin y requerir de una accin inmediata.

La diferencia, el conflicto o problema que no es tratado adecuadamente en la organizacin,

afecta a todos, baja la productividad, y desanima.
Tipos de conflictos:

Conflictos intrapersonales Este tipo de conflictos remite al conflicto interior con uno mismo. En
diversas ocasiones, nos debatimos entre aquello que queremos y aquello que debemos,
conviven en nosotros alternativas que se presentan como dilemticas.

Conflictos interpersonales Se refieren a los conflictos que existen entre dos o ms personas
porque existen intereses, necesidades, opiniones, y valores opuestos; o bien aspectos socio
emocionales que les generan conflictos.

Conflictos organizacionales Son los conflictos que tienen lugar entre las diferentes reas u
objetivos aparentemente contrapuestos.

Formas que toma el conflicto:

Positivo: El conflicto en las organizaciones puede ser una fuerza positiva. La aparicin y solucin
puede conducir a un resultado constructivo del problema. La necesidad de solucionar el conflicto
lleva a que la gente busque formas de cambiar cmo hace las cosas. El proceso de solucin de
conflictos es un estmulo para el cambio positivo dentro de la organizacin.

Negativo: El conflicto tambin llega a presentar efectos negativos importantes, con lo que desva
los esfuerzos para el logro de las metas y agota los recursos, en particular el tiempo y el dinero.
Si son graves las opiniones, ideas y creencias enfrentadas, afectan tambin, el bienestar
psicolgico de las personas ocasionando altos niveles de resentimiento angustia, bronca, tensin
y ansiedad y estrs. El conflicto quizs dificulte la creacin y el mantenimiento de relaciones de
apoyo y confianza. Muchas veces se visualiza el conflicto negativo como una batalla que se lleva
a cabo con un gran costo personal, produce resultados negativos e incluso llega a ser
irremediable. En general, los conflictos negativos profundos y duraderos que no se intentan
resolver, llegan a desatar importantes grados de agresin entre los involucrados.

Elementos que intervienen en un conflicto

Caractersticas personales Dado que las partes que dirimen los conflictos son personas, las
actitudes y caractersticas personales de cada uno frente al conflicto incidirn en el mismo
(sensibilidad, dureza, objetividad, autocrtica, reflexin, etc.).

Emociones Atravesar por un conflicto genera emociones, por la tensin entre el acuerdo y
desacuerdo propio de la situacin de conflicto. (aceptacin, rechazo, enojo, agresin, sumisin,
etc.).

Contexto El grupo, la familia, la organizacin en la que se manifiesta el conflicto enmarcan la

situacin y delimitan las posibilidades. El contexto indica qu es permitido o no, qu es
conveniente o no, y qu consecuencias pueden tener nuestras acciones.

Historia Los conflictos, tienen su propia evolucin hasta convertirse en tales. Son el resultado
de la historia entre las partes. Esta historia, sea positiva o negativa, influir en la posibilidad de
abordaje del mismo.
Terceros En la resolucin de un conflicto siempre hay ms implicados que las partes en cuestin.
Las personas del entorno que rodean la situacin tambin se ven afectadas, de algn modo. Por
esto es que tanto amigos, familiares, colaboradores, suelen intentar influir, persuadir, aconsejar,
exhortar, tanto explcita como implcitamente.

Recursos Al afrontar un conflicto contamos con diversos recursos: los externos tales como: el
tiempo, el dinero, la cercana de los centros de poder, los procedimientos de trabajo, los bienes y
los internos tales como la paciencia, la inteligencia, la fuerza, la capacidad para relacionarse, la
creatividad para echar mano a otros recursos, etc.

Proceso para la resolucin del conflicto

ETAPA 1: CONOCIMIENTO
En esta etapa las partes toman conocimiento de la confrontacin, que es uno de los primeros
indicios de existencia del conflicto. Se reconocen necesidades o valores incompatibles a travs
de un posicionamiento. Hay una alta energa emocional en esta etapa: miedo, agresin o ataque
o una reaccin de autodefensa.

ETAPA 2: DIAGNSTICO
En esta etapa se evala si el conflicto es de necesidades o valores. Si el conflicto tiene
consecuencias concretas y tangibles para las partes, es decir, si afecta el tiempo, dinero, los
recursos, entonces es de necesidades. Si ataca el respeto, la imagen profesional, el status, o los
intangibles es un conflicto sobre valores.

ETAPA 3: REDUCCIN
Esta etapa envuelve la reduccin del nivel de energa emocional, y la comprensin de las
diferencias. Incluye un compromiso de ambas partes para acordar reducir las conductas y
actitudes negativas de uno hacia el otro.
Consiste en explorar las diferencias y generar respeto mutuo.

ETAPA 4: SOLUCIN
Esta etapa comprende la visualizacin de las alternativas de soluciones al conflicto, y el
establecimiento de acuerdos sobre los cursos de accin posibles, que satisfagan los intereses de
ambas partes.

Estrategia constructiva de resolucin de conflictos

Las respuestas constructivas son aqullas que se orientan a resolver el conflicto y a aprovecharlo
como oportunidad de aprendizaje. Adoptamos una respuesta positiva cuando:

Asumimos la responsabilidad por afrontarlo,

Lo aclaramos, considerando nuestra perspectiva y la de la otra parte,
Lo resolvemos, a travs de conversaciones productivas.

Alternativas de respuesta constructiva

PERSUASIN
 A veces es necesario poner entre parntesis los intereses de la otra parte y centrar el
foco en los propios. En tales casos no podemos atender a lo que el otro nos pide. Si lo
hiciramos sacrificaramos algo que para nosotros es fundamental, razn por la cual no
podramos sostener en el tiempo lo que concediramos hoy. Los riesgos de esta alternativa son
la pelea (que la otra parte nos enfrente), la disolucin del vnculo (que la otra parte no acepte
nuestras condiciones y deje de intentar el acuerdo), o que se nos tilde de intransigentes. Pero tal
vez estemos dispuestos a correr los riesgos, porque lo que se juega es esencial para nosotros.

Para persuadir tratemos de:

ser firmes, no agresivos, evitar ir al choque

evitar ceder por afecto o consideracin hacia el otro
defender nuestros intereses con fundamentos slidos
explicitar las consecuencias de resignar nuestros intereses

CONCESIN

A veces inversamente es necesario poner entre parntesis nuestros propios intereses

y centrar el foco en los de la otra parte. Por ejemplo, cuando estn en juego principios, valores,
convicciones profundas o pautas de trabajo que nuestro interlocutor considera no negociables.
En esas situaciones es sumamente importante para el otro que aceptemos su perspectiva.
Esta alternativa puede implicar el riesgo de que el otro crea que nuestras concesiones sern
permanentes, pero esto se supera si explicamos por qu estamos concediendo.

Para conceder tratemos de:

cooperar sin esperar nada a cambio

renunciar de buen grado
reconocer al otro sus aspiraciones
sintonizar con el otro, sentir como siente el otro
explicitar las razones de nuestra concesin

CONTENCIN

Suele ocurrir que algunos conflictos sean tan espinosos que cualquier propuesta de
solucin d lugar a discusiones interminables. O que determinados aspectos de la personalidad
de la otra parte nos predispongan negativamente y nos dificulten la bsqueda de una solucin
constructiva. En estas situaciones, lo ms conveniente es esperar, reunir informacin y trabajar
sobre la relacin. Cuando los diplomticos ponen bajo el paraguas los temas escabrosos y
entretanto siguen manteniendo reuniones estn adoptando la contencin como alternativa.

El riesgo que implica esta alternativa es la dilacin, el perpetuarse en el tratamiento de temas

perifricos. Por eso es preciso mantenerse atento a los cambios (en el contexto, en la relacin)
para advertir cundo migrar hacia otra alternativa.

Para contener tratemos de:

conservar la calma
preguntar, explorar, buscar informacin
 conversar sobre cmo mejorar nuestra manera de conversar
escuchar
mostrar abiertamente recursos y lmites de ambas partes

ENSAMBLE

Ensamblar nuestros intereses y los de la otra parte supone un esfuerzo de creacin, una
invencin entre ambos de propuestas nuevas. De lo que se trata es de que nadie ceda nada, de
que 1 + 1 = 3. Por eso se requiere que ambas partes inventen en conjunto, que exploren
posibilidades que vayan ms all de lo obvio.

Para ensamblar tratemos de:

inventar opciones con la otra parte

preguntarnos qu tal si...?
mantenernos flexibles ante cualquier idea nueva
escuchar y aprender del otro
evitar posturas en beneficio propio que no beneficien a la otra parte

DISTRIBUCIN

Se trata del pacto, de una resolucin en la cual ambos interlocutores ceden algo.

Para distribuir tratemos de:

Tratemos de asegurarnos de que no hay una alternativa mejor.

Cuidemos la equidad.
Dejemos explcito el equilibrio de los trminos del acuerdo.
Referencias:

Arroyo A. (2017). Unidad 3. Gestin de Recursos Humanos. Apuntes de asignatura.

Unitec.
Barrera S. (2004) Negociacin y Transformacin de Conflictos, Guatemala. Ed.
Serviprensa.
Baron E. (2006) Manejo de conflicto. Ciclo de Capacitacin sobre Gestin, Centros de
Salud. Puerto Esperanza. Provincia de Misiones. Fundacin Compromiso 2006.
Carrasco, J. (2009) Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo en la Administracin
Local, Espaa, Revista Electrnica CEMCI, recuperado de:
http://revista.cemci.org/numero-2/documentos/doc2.pdf
Chiavenato, I. (2007). Administracin de Recursos Humanos. Mxico: Ed. Mc Graw Hill.
https://definicion.mx/recursos-humanos/

Biografas:

RUSSED YESID BARRERA SANTOS. Colombiano.

Doctor en Ciencias Polticas y Sociologa. Universidad Pontificia de Salamanca, Madrid

Espaa
Administrador de Empresas. Universidad Externado de Colombia Bogot, Colombia.
Certificado como Coach Internacional. Academia Interamericana de Coaching. Mxico.
Postgrado en Conciliacin y Resolucin de Conflictos. Universidad del Valle, Cali, Valle,
Colombia.

Puestos ocupados:

Consultor especialista y responsable del programa Mtodos Alternos para la Solucin de

Conflictos para los Jueces de Paz del Departamento De Guatemala.

Coordinador nacional, programa Fortalecimiento de Mtodos Alternos para la Solucin de

Controversias Banco Interamericano de Desarrollo, Cmara de Comercio de Guatemala

Coordinador nacional, programa Fortalecimiento de Mtodos Alternos para la Solucin de

Controversias Banco Interamericano de Desarrollo, Cmara de Comercio de Bogot.

..otros.

Documentos y publicaciones

Negociacin y Transformacin de Conflictos, Encontrando el Potencial Humano y

Gerencial para Negociar. 2009.

Entre la Razn y la Emocin, Tcnicas de negociacin. Editorial Norma. 2009.

Resolucin de Conflictos en Pueblos Mayas de Guatemala. Ediciones de la Secretara de

La Paz. Presidencia de la Repblica de Guatemala. 2005.
 Estudio sobre la Conflictividad Organizacional, Bogot, Colombia, 1998.

otros.

Actividades docentes

Profesor Universidad Santo Tomas de Aquino, facultad de ciencias econmicas, rea

cooperativa y de organizacin empresarial. Santa Fe de Bogot, Colombia.

Profesor Universidad Tecnolgica Universitas, rea teora econmica. Facultad de

administracin y hotelera. Santa Fe de Bogot, Colombia.

Profesor tiempo parcial Universidad Nacional de Guatemala. rea de ciencias econmica.

Guatemala, Guatemala.

otros.

EDMUNDO BARN

Licenciado en Psicologa y Psiclogo Social, es Consultor Senior en procesos de

capacitacin, consultora y facilitacin del cambio para Empresas y Organizaciones locales y
multinacionales. Realiz diversos estudios de especializacin y postgrado sobre Anlisis
Organizacional (UBA, Comunicacin en organizaciones complejas (FLACSO), Dinmica de
Sistemas y Liderazgo en la complejidad entre otros.

En el mbito acadmico, se desempe como Profesor adjunto de la Ctedra Pensamiento

Sistmico, UCES. En la Ctedra de Planeamiento a Largo Plazo, Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de Buenos Aires y en Tcnicas de Exploracin Psicolgica V y VI
en la Universidad J. F. Kennedy.

Posee una importante experiencia en el desarrollo de mltiples programas de capacitacin en

grandes empresas con metodologa de aprendizaje experiencial, para el fortalecimiento del
liderazgo, el diseo e implementacin de modelos de equipos de trabajo de alto desempeo, la
formacin de formadores, y la facilitacin de importantes procesos de cambio organizacional.

Algunas de las empresas son: Deloitte, Petrobras, Conuar (CNEA), SabMiller, Telefnica,
Telecom, La Caja, Lo Jack, Cardif, Philips, Brinks, Grupo Datco, Cepas (Gancia), Nacin
Servicios, American Clave, Exxon Mobil, etc.

Ha implementado adems, programas de Capacitacin y Facilitacin para el fortalecimiento de la

gestin para distintas para distintas ONGs de la Argentina y de la regin, como ser: Cmara
Argentina de Comercio, Fundacin Compromiso, Fundacin Uniendo Caminos, APEF, Vida
Silvestre, Edupas, Funlibre, etc.

Es miembro Fundador de la Red de Facilitadores de Buenos Aires y de la Asociacin

Latinoamericana de Facilitadores (ALFA). Integr el Comit Acadmico del Tercer Encuentro
Latinoamericano de Facilitadores Bariloche 2004. Es Miembro de CEFAN, Change Facilitation
Asociation Network y la I.A.F., Internacional Asociation of Facilitators. Ha sido Ponente invitado al
III Encuentro de Educadores Experienciales de Colombia Manizales, Colombia 2005; y al I
Encuentro Colombiano de Facilitadores Universidad Tecnolgica de Pereira, Colombia 2006.

IDALBERTO CHIAVENATO

Presidente del Instituto Chiavenato y consejero del CRA/SP. Idalberto Chiavenato es

reconocido y prestigioso por la excelencia de sus trabajos en Administracin y en Recursos
Humanos, no solo por su produccin y contribucin literaria, pero principalmente por su influencia
en la definicin y aplicacin de modernos e innovadores conceptos administrativos aplicados a
las organizaciones bien sucedidas.

Es uno de los autores nacionales ms conocidos y respetados en el rea de la Administracin de

Empresas y Recursos Humanos.

Es graduado en Filosofa / Pedagoga, con especializacin en Psicologa Educacional por la

USP, en Derecho por la Universidad Mackenzie y postgraduado en Administracin de Empresas
por la EAESP-FGV.

Es maestro (MBA) y doctor (PHD) en Administracin por la City University of Los Angeles, CA,
EUA.

Fue profesor invitado de la EAESP-FGV y de varias universidades en el exterior.

Su extensa bibliografa abarca ms de 30 libros de gran destaque en el mercado, adems de una

infinidad de artculos en revistas especializadas. Public 17 libros sobre Administracin y
Recursos Humanos traducidos para la lengua espaola.

Recibi varios premios y distinciones (como dos ttulos de Doctor Honoris Causa por
universidades extranjeras) por su contribucin a la Administracin General y de Recursos
Humanos.

Consultor, Profesor y Conferencista de las principales Universidades de Administracin de Brasil,

Espaa y Amrica Latina.

Posee dos ttulos Honoris Causa en el exterior en contribucin a la rea de Recursos Humanos.