Tesis MartaGarciaTascon

UNIVERSIDADDECASTILLALAMANCHA
FACULTADDECIENCIASDELDEPORTE
(TOLEDO)
ANLISISDELAPERCEPCINDELASATISFACCINDEL
CLIMALABORALENLASORGANIZACIONESDEPORTIVAS
MUNICIPALESDECASTILLALAMANCHA

TESISDOCTORAL
Presentadapor
MartaGarcaTascn
Direccin:Dra.LeonorGallardoGuerrero
Toledo,Diciembre2008
II

ProgramadeDoctorado:EducacinFsica:Nuevasperspectivas
ANLISISDELAPERCEPCINDELASATISFACCINDEL
CLIMALABORALENLASORGANIZACIONESDEPORTIVAS
MUNICIPALESDECASTILLALAMANCHA
TesisDoctoralpresentadapor:
D.MartaGarcaTascn
Dirigidapor:
Dra.D.LeonorGallardoGuerrero
III
IV

Amimadre,Margarita,
quinhasabidoacompaarmeporelapasionante
mundodelcontinuoconocimiento.
Amishermanos,PedroyRaquel,
aloscuales,midedicacinaestetrabajo
harestadohorasdesucompaa.
Amisabuelos,especialmenteaDesiderioyMara,
quienesmehaninculcadosensatezenelcaminodelavida.
Atodoslosgestoresdeportivos
sinsucolaboracinnohubierasidoposibleesteestudio,
esperoestainvestigacinsirvadeayuda.
Atodoslosinvestigadoresenestecampo,
alosqueanimoasersujetosdecrtica
paraseguiravanzando.
V
VI

Dra. D. Leonor Gallardo Guerrero, Profesora Titular de la
Universidad de CastillaLa Mancha en la Facultad de Ciencias
delDeportedeToledo,
Certifica
Que el trabajo de Tesis Doctoral desarrollado por la
Licenciada Marta Garca Tascn, titulado Anlisis de la
percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las
organizacionesdeportivasmunicipalesdeCastillaLaMancha,
ha sido realizado bajo mi direccin. En mi opinin, rene los
requisitosparaprocederainiciarlostrmitespertinentesparala
ComisindeDoctoradodelaUniversidaddeCastillaLaMancha
ysuposteriordefensaantetribunal.
Yparaqueconste,expidolapresentecertificacinenToledo,
a8dediciembrede2008.
Fdo.Dra.D.LeonorGallardoGuerrero
VII

VIII

AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar mi agradecimiento a todas aquellas personas que se han visto implicadas,
directaoindirectamente,enlarealizacindeestainvestigacin.
Ante todo a la Dra. D. Leonor Gallardo Guerrero, mi maestra en estas lides, por su
dedicacin,porsuorientacinyasesoramiento,yespecialmenteporlaconfianzaquedesde
unprincipiodepositenmnosloenelmbitoprofesionalsinotambinenelpersonal.
AlCatedrticoD.OnofreRicardoContrerasJordn,porsuguayayudaenlaformacinde
mietapainvestigadoraydocente.
Igualmente, agradecer a D. Pablo Burillo Naranjo, su constante ayuda, amistad y
profesionalidad. A Dr. D. Alberto Dorado Surez, Dr. D. Ramn Garca, D. Juan Manuel
Calatayud,D.CristinaGallardoOeo,Dr.D.JuanJosSalinero,D.SandraCarinaAlurralde,
D. Jos Lus Felipe Hernndez y D. Raquel Garca Tascn, a los cuales sin duda, tambin
pertenecepartedeestainvestigacin.
AlpersonaldelaUCLM,especialmenteaseguridad,limpiezayconserjera,porsuapoyoy
afecto.
Amisprimos,tosyatodosmisamig@sdeTomellosoporsugrancomprensin.
AVicenteporsuinagotablepaciencia,compaaysusconstantesydesinteresadasganasde
ayudar.
IX

NDICE
AnlisisdelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivasmunicipalesdeCastillaLaMancha
ndice
XII
ndice
NDICE
PARTEI. FUNDAMENTACINTERICA............................................................................3
INTRODUCCIN..........................................................................................................................................3
CAPTULO1. CONCEPTUALIZACINDELPROBLEMADEINVESTIGACIN...............11
1.1. EVOLUCINDELDEPORTEYELFENMENODEPORTIVOENLASOCIEDAD..........11
1.1.1. Delimitacindelconceptodeporte........................................................................................11
1.1.1.1. Ladimensinsocialyeconmicadeldeporte..............................................................17
1.1.2. Elordenamientojurdicoylegislativo..................................................................................34
1.1.2.1. Laorganizacindelsistemadeportivoenelmbitoespaol.....................................37
1.1.2.1.1. Elsistemadeportivopblicoespaol....................................................................42
1.1.2.1.2. Elsistemadeportivoprivadoespaolylasrelacionesconelpblico..............46
1.1.2.1.3. LascompetenciasdeportivasdelasComunidadesAutnomas........................50
1.1.2.1.3.1. LascompetenciasdeportivasdelaComunidadAutnomadeCastillaLa
Mancha.........................................................................................................................53
1.1.2.1.3.2. Lasaccionesenmateriadeportivadelosmunicipios................................62
1.2. LAGESTINDEPORTIVA............................................................................................................65
1.2.1. Evolucindelconceptodireccin........................................................................................65
1.2.2. Conceptodegestindeportiva..............................................................................................68
1.2.3. EvolucindelagestindeportivaenEspaa......................................................................71
1.2.3.1. Tiposdegestindeportivaespaola..............................................................................77
1.3. LAFIGURADELGESTORDEPORTIVO....................................................................................81
1.3.1. EvolucindeesteprofesionalenEspaa.............................................................................82
1.3.2. Estudiodelasfuncionesdirectivasdelgestordeportivo...................................................85
1.3.3. Caractersticasyanlisisdelgestordeportivoespaol......................................................92
1.3.4. Nuevasperspectivasdegestin.Tendenciasactuales........................................................95
1.4. LAEVOLUCINYGESTINDELASINSTALACIONESDEPORTIVASENESPAA.103
1.5. LAGESTINDELASPERSONASQUETRABAJANENLASORGANIZACIONES.......112
1.5.1. Comportamientoorganizacional.........................................................................................123
1.5.1.1. Culturayclimaorganizacional.....................................................................................125
1.5.1.2. Factoresyteorasdelamotivacinlaboraldelostrabajadores...............................134
XIII
ndice
1.5.1.3. Factoresyteorasdelasatisfaccinlaboraldelostrabajadores...............................140
1.5.1.4. Formasdemedirelclimaorganizacionalylasatisfaccindelclimalaboraldelos
trabajadoresdelasorganizaciones...............................................................................160
1.5.1.4.1. Instrumentosdemedicindelclimaorganizacionalysatisfaccinparaevaluar
elclimalaboralenlaorganizacin...........................................................................162
PARTEII. ANLISISDELPLANTEAMIENTODEINVESTIGACIN........................173
CAPTULO2. METODOLOGADEESTUDIO............................................................................173
2.1. INTRODUCCIN..........................................................................................................................173
2.2. ASPECTOSGENERALESENELPLANTEAMIENTODEINVESTIGACIN....................174
2.2.1. Problemasdeinvestigacin..................................................................................................174
2.2.2. Objetivosgeneralesehiptesisdeinvestigacin...............................................................175
2.2.2.1. Estudio1.Deteccindelasnuevasnecesidadesdelosgestoresdeportivos
castellanomanchegos......................................................................................................176
2.2.2.2. Estudio2.Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizaciones
deportivasmunicipalescastellanomanchegas............................................................177
2.2.3. Metodologadeinvestigacin:lainvestigacindescriptiva............................................179
2.3. ESTUDIO1.DETECCINDELASNUEVASNECESIDADESDELOSGESTORES
DEPORTIVOSCASTELLANOMANCHEGOS..........................................................................184
2.3.1. Diseometodolgico.............................................................................................................184
2.3.2. Grupodediscusin.Estudiopreliminarparaladeteccindelasnuevasnecesidades
delgestordeportivodembitonacional............................................................................185
2.3.2.1. Descripcindelamuestra..............................................................................................186
2.3.2.2. Definicindelasvariablesdeestudio:categorasysubcategorasprevias............187
2.3.2.3. Instrumentoderecogidadedatos................................................................................189
2.3.2.3.1. Procesodeconstruccindelabateradepreguntasdelgrupodediscusin.190
2.3.2.4. Procedimientodelainvestigacin................................................................................192
2.3.2.5. Tcnicadeanlisisdedatos...........................................................................................194
2.3.2.5.1. Codificacindelgrupodediscusin....................................................................196
2.3.3. EntrevistapersonalagestoresdeportivosdeCastillaLaMancha..................................200
2.3.3.1. Descripcindelapoblacinobjetodeestudioymuestraseleccionada..................200
2.3.3.1.1. Muestra....................................................................................................................201
XIV
ndice
2.3.3.2. Definicindelasvariablesdeestudio:categorasysubcategorasprevias............202
2.3.3.3.1. Procesodeconstruccindelaentrevistapersonal.............................................203
2.3.3.5.1. Codificacindelaentrevista.................................................................................206
2.3.4. Triangulacindelastcnicascualitativas..........................................................................209
2.3.5. CuestionarioagestoresdeportivosdeCastillaLaMancha.............................................210
2.3.5.1. Descripcindelapoblacinobjetodeestudioymuestraseleccionada..................210
2.3.5.1.1. Muestra....................................................................................................................210
2.3.5.2. Definicindevariables...................................................................................................211
2.3.5.3.1. Procesodeconstruccindelcuestionario...........................................................214
2.3.5.3.1.1. Fiabilidaddelcuestionarioanalizadopiloto.............................................216
2.3.5.3.1.2. Valideztotaldelcuestionario......................................................................217
2.3.5.3.1.3. Fiabilidadtotaldelcuestionario..................................................................218
2.3.5.3.2. Cuestionariodefinitivo..........................................................................................219
2.3.5.5.1. Codificacindelcuestionario................................................................................223
2.4. ESTUDIO2.PERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMALABORALENLAS
ORGANIZACIONESDEPORTIVASMUNICIPALESCASTELLANOMANCHEGAS.....224
2.4.1. Diseometodolgico.............................................................................................................224
2.4.2. CuestionarioatrabajadoresdeorganizacionesdeportivasdeCastillaLaMancha.....226
2.4.2.1. Descripcindelapoblacinobjetoymuestraseleccionada.....................................226
2.4.2.1.1. Poblacinobjetodeestudio...................................................................................226
2.4.2.1.2. Muestra....................................................................................................................227
2.4.2.2. Definicindevariables...................................................................................................232
2.4.2.3.1. Procesodeconstruccindelcuestionario...........................................................235
2.4.2.3.1.1. ValidezyFiabilidaddelcuestionariopiloto..............................................236
2.4.2.3.1.2. Valideztotaldelcuestionario......................................................................239
2.4.2.3.1.3. Fiabilidadtotaldelcuestionario..................................................................240
XV
ndice
2.4.2.3.1.4. ValidezyFiabilidadtotaldelcuestionarioporfactores...........................241
2.4.2.5.1. Codificacindelcuestionario................................................................................246
2.4.2.5.2. ValoracinyCorreccin.........................................................................................247
2.4.3. EntrevistapersonalagestoresdeportivosdeCastillaLaMancha..................................252
2.4.3.1. Descripcindelamuestra..............................................................................................252
2.4.3.2. Definicindevariables:categoras...............................................................................253
2.4.3.3. Instrumentosderecogidadedatos...............................................................................253
2.5. CRONOGRAMA............................................................................................................................256
CAPTULO3. ANLISISDERESULTADOS................................................................................261
3.1. INTRODUCCIN..........................................................................................................................261
3.2. RESULTADOSESTUDIO1.DETECCINDELASNUEVASNECESIDADESDELOS
GESTORESDEPORTIVOSCASTELLANOMANCHEGOS.....................................................261
3.2.1. Introduccin............................................................................................................................261
3.2.2. Resultadoscualitativosdelgrupodediscusin.................................................................263
3.2.2.1. Problemasynecesidadessobrelosrecursosmaterialesenlagestindeportiva...263
3.2.2.2. Problemasynecesidadessobrelosusuarios/clientesexternosenlagestin
deportiva..........................................................................................................................266
3.2.2.3. Problemasynecesidadessobrelosrecursoshumanos/clientesinternosenlagestin
deportiva..........................................................................................................................269
3.2.2.4. Problemasynecesidadessobreelsoftwareenlagestindeportiva........................270
3.2.3. Resultadoscualitativosdelasentrevistaspersonalesagestoresdeportivos.................272
3.2.3.1. Problemasynecesidadessobrelosrecursosmaterialesenlagestindeportiva...272
3.2.3.2. Problemasynecesidadessobrelosusuarios/clientesexternosenlagestin
deportiva..........................................................................................................................279
3.2.3.3. Problemasynecesidadessobrelosrecursoshumanos/clientesinternosenlagestin
deportiva..........................................................................................................................286
3.2.3.4. Problemasynecesidadessobreelsoftwareenlagestindeportiva........................290
3.2.4. Resultadosdeaplicacindelcuestionarioagestoresdeportivos....................................293
XVI
ndice
3.2.4.1. Anlisisdescriptivo........................................................................................................293
3.2.4.1.1. Anlisisdescriptivodelascaractersticasdelaorganizacin..........................293
3.2.4.1.2. Anlisisdescriptivodelgestor/adeportivo/a.....................................................306
3.2.4.1.3. Anlisisdescriptivodelasnecesidades/problemticasdelaorganizacinen
cuantoarecursosmateriales,recursoshumanos,clientesexternosydel
software.......................................................................................................................310
3.2.4.2. Anlisisdelasdiferenciasdefrecuencias....................................................................323
3.2.4.2.1. Comparativaenfuncindeltipodegestin(pblico/privado).......................323
3.2.4.2.2. Comparativaenfuncindelnmerodehabitantesdelaspoblacionesenlas
queseinsertan,enfuncindelasfranjasdepoblacinestablecidasporelINE
2006..............................................................................................................................346
3.2.4.2.3. Influenciadelnmerodetrabajadorestotalesdelaorganizacinenfuncinde
lasnecesidadesyproblemticadelgestordeportivo............................................375
3.2.4.2.4. Influenciadelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivassobre
lasnecesidadesyproblemticadelgestordeportivo...........................................378
3.2.4.2.5. Influenciadelsexoenfuncindelasnecesidadesyproblemticadelgestor
deportivo.....................................................................................................................382
3.2.4.2.6. Influenciadelaedaddelgestorsobrelasnecesidadesyproblemticadel
gestordeportivo.........................................................................................................385
3.2.4.2.7. Influenciadelaformacindelgestor/adeportivo/aenelusoonodealgn
sistemadecalidadenlaorganizacindeportiva...................................................389
3.3. RESULTADOSESTUDIO2.PERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMA
LABORALENLASORGANIZACIONESDEPORTIVASMUNICIPALES
CASTELLANOMANCHEGAS....................................................................................................390
3.3.1. Introduccin...........................................................................................................................390
3.3.2. Resultadosaplicacindelcuestionarioatrabajadoresdeorganizacionesdeportivas.391
3.3.2.1. Anlisisdepromediosydesviacionestpicas.............................................................391
3.3.2.1.1. Caracterizacindelamuestra.Variablessociodemogrficas...........................392
3.3.2.1.2. Caracterizacindelclimalaboral.VariablesespecficasP1P23......................393
3.3.2.2. Anlisisdefrecuenciasyporcientos...........................................................................395
3.3.2.2.1. Caracterizacindelamuestra.Variablessociodemogrficas...........................396
3.3.2.2.2. Caracterizacindelclimalaboral.VariablesespecficasP1P23......................401
3.3.2.3. Anlisisderelacionesdevariables...............................................................................418
XVII
ndice
3.3.2.3.1. PruebaKSparaunamuestra...............................................................................418
3.3.2.3.2. Correlacionesbivariadasentrelasvariablessociodemogrficas(Rhode
Spearman)...................................................................................................................420
3.3.2.3.3. Pruebasx2paraelcontrastedevariablessociodemogrficas...........................423
3.3.2.3.4. Tablasdecontingenciadelasvariablessociodemogrficasenfuncindel
sexo...............................................................................................................................424
3.3.2.3.5. Tablasdecontingenciadelasvariablessociodemogrficasenfuncindela
edad..............................................................................................................................432
3.3.2.3.6. Anlisisfactorialconfirmatorioentrelasvariables(P1P22)............................447
3.3.2.3.7. Anlisisdefiabilidaddelosfactoresdeterminados..........................................451
3.3.2.3.8. Correlacinentrelosfactoresdeterminados.......................................................457
3.3.2.4. Regresinlinealmltiplepasoapasoparadeterminarelmodelomsadecuado
paraelestudiodelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenla
organizacindeportiva...................................................................................................459
3.3.2.4.1. ModelopredictivodelavariableP23(percepcindelclimalaboral)enfuncin
delasvariablesindependientes(P1P22)................................................................460
3.3.2.5. Anlisisdelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizaciones
deportivasmunicipales(variableP23)enlaRegindeCastillaLaMancha..........467
3.3.2.5.1. Anlisisdelapercepcinenfuncindelosmunicipiosanalizados................467
3.3.2.5.2. Anlisisdelapercepcinenfuncindelasprovinciasquecomponenla
Regin..........................................................................................................................470
3.3.2.5.3. Correlacionesbivariadasentrelasvariablessociodemogrficas(Rhode
Spearman)ylavariableP23.....................................................................................471
3.3.2.5.4. Pruebasx2paraelcontrastedelasvariablessociodemogrficasylavariable
P23................................................................................................................................476
3.3.2.5.5. Anlisisdelniveldepercepcindelclimalaboralenfuncindelosfactores
determinadosqueformanlapropuestamodelodelcuestionariocreado..........483
3.3.2.6. Resultadoscualitativosdeloscuestionariosalostrabajadoresdelasorganizaciones
deportivasdelasvariablesP32yP33...........................................................................485
3.3.3. Resultadosdelaentrevistapersonalagestoresdeportivos.............................................489
3.3.4. ContribucindelapropuestamodelocreadaalasfasesdeintervencindelModelode
GestinhacialacalidadenlosserviciosmunicipalesdeCastillaLaMancha(Dorado,
2006).........................................................................................................................................490
XVIII
ndice
CAPTULO4. DISCUSIN..............................................................................................................501
4.1. INTRODUCCIN..........................................................................................................................501
DEPORTIVOSCASTELLANOMANCHEGOS..........................................................................501
4.2.1. Resultadosprincipalesdelainvestigacin.........................................................................501
4.2.2. Contribucinaportadadelainvestigacin........................................................................529
4.3. ESTUDIO2.PERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMALABORALENLAS
ORGANIZACIONESDEPORTIVASMUNICIPALESCASTELLANOMANCHEGAS......531
4.3.1. Resultadosprincipalesdelainvestigacin.........................................................................532
4.3.2. Contribucinaportadadelainvestigacin........................................................................552
4.4. REFUTACINDERESULTADOSOBTENIDOSCONLOSOBJETIVOSEHIPTESIS
PLANTEADAS...............................................................................................................................559
CAPTULO5. CONCLUSIONES.....................................................................................................567
CAPTULO6. LIMITACIONESDELESTUDIODEINVESTIGACIN.................................581
CAPTULO7. FUTURASPERSPECTIVASDEINVESTIGACIN..........................................587
APNDICEA.APROXIMACINALAPROPUESTAMODELOYFACTORESTERICOS
PARAMEDIRLAPERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMALABORALEN
LASORGANIZACIONESDEPORTIVAS...........................................................................590
Introduccin.............................................................................................................................................590
Consideracionespreliminares...............................................................................................................591
Revisindelaliteratura.........................................................................................................................594
Modelos/Tiposdecuestionariosrelacionados....................................................................................598
Propuestamodeloyfactorestericosseleccionadosbasadosenlaliteraturarevisada................605
REFERENCIASBIBLIOGRFICAS........................................................................................................611
PARTEIII. NDICESDETABLAS,FIGURASYABREVIATURAS..................................667
NDICEDETABLAS..................................................................................................................................667
NDICEDEFIGURAS...............................................................................................................................684
XIX
ndice
NDICEDEABREVIATURAS.................................................................................................................691
ANEXOS....................................................................................................................................697
ESTUDIO1.DETECCINDELASNUEVASNECESIDADESDELOSGESTORES
DEPORTIVOSCASTELLANOMANCHEGOS..................................................................697
ANEXO0.RegulacingeneraldelosMunicipiosyregulacinespecficaenmateriadeportiva
desarrolladaporlaComunidadAutnomadeCastillaLaMancha.......................................697
ANEXO1.CartainvitacinalareunindelGrupodeDiscusinalgrupodeexpertosenviada
porcorreoelectrnico....................................................................................................................700
ANEXO2.Documentoinformativodelapropuestadeestudio......................................................702
ANEXO3.GuadelareunindelGrupodeDiscusin....................................................................705
ANEXO4.Documentoinformativoentregadoenlareunindelgrupodediscusin(20de
Septiembrede2006).......................................................................................................................709
ANEXO5.Cartadeinvitacinypresentacindelaentrevistaenviadaagestores
(pblico/privado)porcorreoelectrnico....................................................................................714
ANEXO6.Entrevistapersonalagestores(pblico/privado)............................................................715
ANEXO7.Cartaagradecimientodeparticipacinenlaentrevistaalosgestores.........................719
ANEXO8.Cartapresentacindelestudioenviadaagestores(pblico/privado)porcorreo
electrnico.......................................................................................................................................720
ANEXO9.Cuestionario.........................................................................................................................722
ANEXO10.Cartadeagradecimientoalosgestoresdeportivosporlaparticipacinenlos
cuestionarios...................................................................................................................................729
ESTUDIO2.PERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMALABORALENLAS
ORGANIZACIONESDEPORTIVASMUNICIPALESCASTELLANOMANCHEGAS
......................................................................................................................................................730
ANEXO11.Propuestamodelodecuestionarioparaelanlisisdelapercepcindelasatisfaccin
delclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas...................................................................730
XX
ndice
ANEXO12.Cartadeinvitacinparaparticiparenelestudiodelapercepcindelasatisfaccin
delclimalaboralenviadaporcorreoelectrnico.......................................................................734
ANEXO13.Cartadelinformederesultadosobtenidosenelestudiodelclimalaboraly
propuestadeentrevistatelefnicaqueserealizarenunosdas............................................736
ANEXO14.Entrevistapersonalestructuradaagestoresdeportivossobrelaherramienta
utilizada...........................................................................................................................................737
ANEXO15.Cartaagradecimientoaparticipantesenelestudiosobreelclimalaboralenlas
organizacionesdeportivas............................................................................................................738
ANEXO16.Cartaparalosresultadosdeinformesindividualessobrelosmunicipiosanalizadosy
enviadaalosgestoresdeportivosparticipantes........................................................................739
XXI

PARTEI.FUNDAMENTACINTERICA
INTRODUCCIN
Fundamentacinterica.Introduccin
2
PARTEI. FUNDAMENTACINTERICA
INTRODUCCIN
Laindustriadelaactividadfsica,eldeporteysugestingeneranenEspaael1,6%delPIB
(Arvalo, 2006). Este sector se caracteriza por ser un mercado muy dinmico y con un
crecimientoimportante(Eichberg,2002).
Eldeporteylaactividadfsicatienenunadestacadafuncinsocialydesuperacinpersonal
(Garca,1997),conviertindoseenunosinstrumentosconenormecapacidaddemovilizacin
de convocatoria (Crum, 1993). Sus valores y su impacto en la cultura hacen que sean
elementos importantes de anlisis, desde el punto de vista social, deportivo y econmico
(Rowe,1999).
Enlaactualidad,yconrelacinalaprcticadelaactividadfsicayeldeporteenlosltimos
30aos:
a) Se ha producido en Espaa un fenmeno que se puede considerar de un
importantecaladosocial,alincorporarselaprcticadeportivaalosestilosdevida
de manera regular. As, los datos aportados por el Centro de Investigaciones
Sociolgicasmuestranqueesteindicadorenlapoblacinespaolahaaumentado
hasta llegar a un 37% (Garca Ferrando, 2006), aunque est an lejos de ciertos
porcentajeseuropeoscomoenFinlandia,un75%quecorrespondeaFinlandiaoel
registradoenDinamarca,msdel50%(Pfister,2006).
b) Se ha incrementado considerablemente la construccin de instalaciones
deportivas desde los aos 70. Datos del ltimo Censo Nacional de Instalaciones
Deportivas2005 destaca un aumento hasta las 79.079 instalaciones deportivas y
3
176.201espaciosdeportivos,suponiendounincrementodeun14,61%respectoal
CNIDde1997(Gallardo,2007)1.
c) Sehaencontradoqueeldeporterepresentaunimportantevolumeneconmicoy
social,quehadeseradministradodeformaeficienteporlosgestores,conayuda
desistemasyherramientasinformticas(Gallardoetal.,2008;Maineetal.,2005;
Marcelo y Oltra, 2005). Estamos, ante la mayor inmobiliaria del pas (Gallardo,
2007),dondeelsectorpblicoeseldueodelamayorpartedelasinstalaciones
deportivas,yestambinelquehasufridomscambios(Robinson,2004).
Peroestainmobiliariapresentarealidadesdiferentesydependedelmbitoytipodedeporte
quesepractique:eldeporteescolar,eldeporteparatodos,eldeportedealtacompeticinyel
deporte profesional; ste ltimo ms asociado con el deporte espectculo, el cual
dependiendo del tipo de modalidad deportiva que se trate, tiene ms o menos impacto
social,deportivoyeconmico.
Enestesentido,losgestoresdeportivostantodelasorganizacionespblicascomoprivadas
presentandiferenciasenelorigendelosrecursos,finalidadesoenlaformaderentabilizar
losresultados.Lasorganizacionespblicastienenunosobjetivosconuncarctermssocialy
lasorganizacionesprivadasbuscanbeneficioseconmicos;aunqueambos,tienenunobjetivo
comn:lograrlaexcelenciaensumbitodeactuacin(mejorarenlacalidaddesusservicios
yoptimizarlosbienesdisponibles)
1
El Censo Nacional de Instalaciones Deportivas (CNID)-2005, es un instrumento utilizado por el Consejo
Superior de Deportes para realizar un registro de todas las instalaciones deportivas de mbito pblico y privado.
Este estudio se realiza cada 5 aos y es una competencia de obligado cumplimiento que debe realizar este
organismo dependiente del Ministerio de Educacin y Cultura, a nivel general de Espaa y tambin uno por
Comunidad y Ciudad Autnoma. Se excluyen las instalaciones de uso propio de una unidad familiar y aquellos
espacios potenciales de prctica que no cumplan los requisitos expuestos. Tambin quedan expresamente
excluidas del mbito del censo las instalaciones que no tienen un carcter permanente, es decir las adaptaciones
temporales y efmeras, y aquellas que pertenecen a equipamientos asistenciales u hospitalarios destinados
exclusivamente a rehabilitacin o fisioterapia (Gallardo, 2006: 24). El CNID considera como instituciones
pblicas de carcter autonmico (las Comunidades Autnomas) de carcter general del Estado (las universidades
pblicas, ministerio de defensa, y otros) y de carcter local (Ayuntamiento y Diputacin). El CNID considera
como instituciones privadas de carcter deportivo asociativo (asociaciones y agrupaciones, empresas y otros) y
de carcter no deportivo (educativas, religiosas, residenciales, sociedades empresariales, centros tursticos,
otros). Ms informacin en (www.csd.gob.es).
4
En los ltimos aos se han realizado estudios centrados en la evolucin y desarrollo de la
gestin deportiva (Celma, 2000; Mestre, 2000, 2002; Pars, 1997) y tambin, de forma
especfica, en el anlisis de los roles, tareas y habilidades de los directivos y gerentes, en
definitiva, de los gestores deportivos (Gmez, 2003; LunaArocas, 2000; Peir et al., 1995),
figuraquetambinhatenidograndescambios.
Para consolidar la gestin deportiva como una profesin, es necesaria la creacin de un
marcolaboralestableyunificado(Gmez,2003),yaunquenohasidodesarrollado,en2007
elCSDcomenzatrabajarenlaregulacintotaldelsectordelaactividadfsicayeldeporte,
aunquetodavanohaynadadecarcterdefinitivo.Preocupadosporlaformacincontinuay
la bsqueda de representatividad de esta relativa, nueva e incipiente profesin, aparece la
FAGDE (Federacin de Asociaciones de Gestores del Deporte de Espaa) y sus
representantesencadaunadelasComunidadesAutnomas.
De esta manera, profundizar en la deteccin de cules son los mbitos y las nuevas
necesidadesqueactualmenteselesplanteaalosgestoresdelasorganizacionesdeportivas,
no slo puede ser germen e inicio de una potente lnea de investigacin, sino que en la
medidaquesegeneremayorconocimiento,sepodrngenerarherramientasqueayudenal
gestoraagilizaryhacermssencillassustareasdiarias.
Lasorganizacionesdeportivasactualmenteadolecendeherramientaseinvestigacionessobre
el anlisis y conocimiento de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de sus
trabajadores. Sin embargo, s se han publicado varios estudios que tratan el tema de la
satisfaccindelosclientesexternosrespectoalacalidaddelservicioprestado(Correal,1998;
CroninyTaylor,1992;KimyKim,1995;Kirchner,2002;Parasuramanetal.,1988;Ramrezde
Arellano,2003;Senlle,2002;Teruelo,2002).
Desde esta perspectiva, resulta conveniente centrarse en el anlisis de la percepcin de la
satisfaccindelclienteinterno.Muchossonlosfactoresquepuedeninfluirenlasatisfaccin
5
del trabajador, donde la clave para obtener el xito es encontrar, contratar y mantener
empleadosinteligentesymotivados.Untrabajadorsatisfecho,valorado,yformado,atender
bienalosclientes/usuarios(Kotler,2003).
El conocimiento de los niveles de percepcin de la satisfaccin de los trabajadores, en
relacin con el clima laboral de las instalaciones deportivas puede no slo contribuir a
mejorar la gestin en general, sino contribuir a la toma de decisiones oportunas, y en
definitivaatrazarestrategiasdedesarrolloparalasorganizacionesdeportivas,enbeneficio
delasociedad.
De esta manera, con la presente Tesis y teniendo en cuenta los cambios actuales que estn
aconteciendoenelmbitodelagestindeportiva,coneldesarrollodelosdosestudiosque
se presentan, se pretende en primer lugar, identificar y detectar las nuevas necesidades de
los gestores deportivos en CastillaLa Mancha (en adelante CLM) y, a continuacin,
centradosenlacategoradelosRecursosHumanos,seanalizarlapercepcindesatisfaccin
de los trabajadores de los servicios deportivos municipales (una de las necesidades
detectadas).
Alplantearestascuestionesdondehasidoutilizadalametodologadescriptivayelempleo
deinstrumentoscualitativosycuantitativos,sehanencontradovariaslimitacionesiniciales:
*Nosedisponedeindicadoresquepermitanvalorarlosaspectosmsimportantesy
lasnecesidadesactualesdelosserviciosdeportivostantodelmbitopblicocomoel
privado.
* No existe una adecuada cohesin e interdisciplinariedad entre los diferentes
sectoresinvolucradoseneldesarrollodelsectordeportivo.
* Falta de modelos y herramientas referentes para orientar la gestin del deporte
hacia la calidad, que sean de fcil aplicacin y que permitan su adaptacin de una
manera sencilla a las necesidades reales y a las caractersticas propias de las
organizacionesdeportivas.
6
*Faltaconsensoyunanimaidaddelacomunidadcientficaenelanlisisdelconcepto
de estudio, respecto a los factores que pueden intervenir en la percepcin, la
satisfaccin, la motivacin, la satisfaccin laboral, el clima organizacional, el clima
laboral, etc., del trabajador. Son trminos complejos pues son consecuencias de
procesos psicolgicos en los que intervienen mltiples factores y elementos. Son
conceptos que se generan en el trabajador (cliente interno) como un fenmeno
resultante de la combinacin de diversos factores personales, organizacionales,
relacinentrecompaeros,etc.Cuandosetratadeunclienteexterno,estefenmeno
ocurreposterioralaprestacinyusodelservicio(Dorado,2006).
Latesisestestructuradaen3apartados:
En el primer apartado (Parte I. Fundamentacin terica) se encuentra el presente
apartado, la Introduccin y el captulo uno donde se delimita el marco terico en el
quesefundamentanlosdosestudiosdesarrollados.
Se ofrece una visin de diferentes aspectos sobre la evolucin del mbito
deportivo, como la transformacin sucedida en su gestin, organizacin,
organigramadetrabajo,etc.,tantoenelmbitodeportivopblicocomoprivado.
Tambin se aprecia como ha sido el cambio en los hbitos deportivos y
comportamientodelasociedad,hbitosquesindudaafectanenlaformadegestin.
Surgen nuevos tipos de gestin y se empiezan a conjugar para dar respuesta a
parmetros como, el incremento de la oferta de actividades, la construccin de
variadosespaciosdeportivosparasuprctica,motivadosporloscambioscontinuos
de actividades, cada vez ms de carcter no competitivo y que la sociedad actual,
demandatantoanivellocal,regionalynacionalenEspaa.
A continuacin, algunos estudios relatan el por qu de la evolucin del
profesionaldelagestindeportiva,surolylasnuevastendenciassobrelagestina
lasqueseenfrenta.
7
El segundo apartado (Parte II. Anlisis del planteamiento de investigacin) cuenta
conseiscaptulosyserecogenlosaspectosreferentesalaprofundizacincientficaen
elconocimientoyanlisisrealizadosenlainvestigacin.
EnelcaptulodossedescribeeldiseometodolgicollevadoacaboenelEstudio1
yenelEstudio2.Enelcaptulotres,sepresentanlosdatosreferentesalosresultados
estadsticosdelosestudiosrealizados.Enelcaptulocuatroseexponeladiscusinde
los principales resultados obtenidos y tambin se da respuesta a los objetivos e
hiptesisplanteadasenelapartadodelametodologadeestudio.
Enelcaptulocinco,serecogenlasconclusionesmsdestacadasdelainvestigacin
realizada. Las limitaciones de investigacin y las futuras lneas de investigacin se
correspondenconelcaptuloseisysieterespectivamente.Ycomocomplementoaeste
apartado,unapndiceylasreferenciasbibliogrficasconsultadas.
Eneltercerapartado(ParteIII.ndicedetablas,figurasyabreviaturas)seexponela
relacindelastablasyfiguraspresentadaseneltrabajodeinvestigacinseguidodel
ndicedeabreviaturasqueayudanaunamejorcomprensindelcontenidoexpuesto.
Finaliza el trabajo de investigacin con los anexos utilizados ms destacados y que
incluyen los instrumentos utilizados en la tesis y que pueden servir de gua y
referenciaparaotrosestudiosdeestalneadeinvestigacin.
La realizacin de esta investigacin tiene el deseo no slo de consolidar el deporte, la
actividadfsicaylagestindeportiva,comoelementosgeneradoresdeempleoyportanto,
deriqueza.Sinoelobteneryaportarinformacinquefavorezcadeformaparticularalsector
delagestindeldeporte.Deformadirectaagestoresytrabajadores,comoagentesdemayor
implicacinenlasorganizacionesdeportivas,eindirectamente,queestamejorarepercutaen
losclientesexternos,proveedores,yendefinitiva,enlasociedad.
PARTEI.FUNDAMENTACINTERICA
CAPTULO1.CONCEPTUALIZACINDELPROBLEMA
DEINVESTIGACIN
Fundamentacinterica.Conceptualizacindelproblemadeinvestigacin
10
CAPTULO1. CONCEPTUALIZACINDELPROBLEMADEINVESTIGACIN
1.1. EVOLUCINDELDEPORTEYELFENMENODEPORTIVOENLASOCIEDAD
1.1.1. Delimitacindelconceptodeporte
Son muchos los estudios que han tenido por objeto analizar y contextualizar el origen del
deporte,entendidoenunsentidomoderno,centradoenlaestructuracinyregulacindesu
prcticaydelacompeticin,siendohoyendaunelementocaractersticoyrepresentativo
denuestrasociedad.
El concepto deporte es un trmino polismico que admite diversas interpretaciones. Estas
diferenciasvaranenfuncindelcontenidoqueseleasigne,dependiendodelosvaloresque
sedeterminenlosqueloutilizanyelcontextodondesedesarrollan(Gmez,2003).
Sugigantismoestal,quegranpartedelascienciashumanassehanacercadoasuestadoy
comprensin,directaoindirectamente,porsuenormeincidenciaeneltejidosocial(Cagigal,
1975).
Ladificultaddedefinireltrminodeportecomoconceptoradicaenqueesunfenmenoque
cambia sin cesar ampliando continuamente sus significados y sin llegar a un acuerdo con
ningunadelasdefinicionespropuestas(GieseyCote,1999).
Lagardera(1990),apunta4aspectosatenerencuentaalahoradedefinireltrminodeporte:
1. El deporte pertenece al campo de lo evidente, del terrero de la vida comn y por
estemotivonecesitaserexplicado.Alformarpartedelavidadelaspersonasyal
seruniversalmenteconocidoresultapretenciosointentarapropiarsedelconcepto.
2. El deporte se relaciona estrechamente con el concepto salud, por lo que se le
denominaenlamayoradeloscasoscomoEducacinFsica.
3. Elconceptodeportetienegranversatilidadsemntica,porloquesehacepresente
endistintosmbitosdelavidahumana.Deestamanerasepuededistinguirentreel
deportedelosniosenlacalleyeldeportedelite.
11
4. Y competicin, que puede ser el nico lmite semntico que opone alguna
resistencia.
Estas ideas expuestas vienen a corroborar la manifestacin de la Asociacin Espaola de
DeporteparaTodos,alplantearensumanifiestoqueEldeporteconstituyeenlaactualidadun
concepto amplio, con manifestaciones incluso divergentes, donde, en algunos casos los autores
vanaadiendoligerosmaticesaotrasanteriores(HernndezVzquez,1989).
ElDiccionariodelaRealAcademiadelaLenguaEspaoladefineeldeportecomoactividad
fsica,ejercidacomojuegoocompeticin,cuyaprcticasuponeentrenamientoysujecinanormas.
Normas que segn Real Ferrer (1991) tienen fecha y lugar de origen en Inglaterra, a
principiosdels.XIX.
Rossi (1981) entiende el concepto deporte como actividad fsica de carcter ldico que implica
una confrontacin con uno mismo, con los dems, con la naturaleza. Actividades deportivas son las
quecontienenmovimiento,juegoyagonismo.
Comoseobservaacotareltrminodeporte,esunatareacompleja,pueslarevisindeestas
concepcionesdemuestraquenoexisteunadefinicinunitariadeloqueesydeloqueabarca.
DelaPlata(2001),indicaquetambinescomplejoexplicarloquesereldeporteenelfuturo.
Tendenciasdeltrminodeporte
Han sido numerosas las investigaciones que han profundizado en la conceptualizacin del
deporte en funcin de diferentes puntos de vista. Teniendo en cuenta la lnea historicista,
basadaenunaprofundainterdependenciadelosplanosdeportivo,socialyculturalqueha
ocurrido a lo largo de la historia y por otro lado, la lnea contempornea que en
contraposicin de la idea anterior afirma que el nacimiento y la evolucin del deporte est
estrechamente relacionado con la era del progreso industrial capitalista de la Inglaterra de
finalesdels.XVIII.
12
1. Tesis Heurstica o Historicista. Los autores seguidores de estas ideas, basan su
criterio en la aparicin temprana de la palabra deporte en diversas lenguas,
encontradas en textos y acontecimientos histricos donde afirman que el deporte ha
existido desde siempre. La diferencia es que la correspondencia entre el significado
actualdelconceptodeportedifierealdeantao.Enlneasgeneraleseldeporteforma
parte activa de la cultura de cada una de las civilizaciones. Es un acontecimiento
natural, cargado de historia y se va desarrollando en funcin de la educacin del
individuo,delosideales,delcontextosocialyculturaldelmismo.
2. Perspectiva contempornea. Los autores afirman que el nacimiento y evolucin
deldeporteestrelacionadoconlaeradelprogresoindustrialcapitalistaqueaparece
inicialmenteenInglaterraafinalesdels.XVIII.Eldeporteesunfenmenosocialyun
smboloculturaldeprimeramagnitud,caractersticodelassociedadescontemporneas
urbanas e industriales. De ah que en esta poca aparezcan los deportes como son
entendidosactualmenteyporestemotivo,hayunaprofundavinculacindeldeporte
conlasociedadylacultura.Latesisdefendidaesque,eldeporteeslainstitucinsocial
encargada de transmitir valores y por tanto, se constituye como un nuevo aparato
ideolgicodelestado(Brohm,1982).Lamanifestacindeldeportequedaexplcitaala
relacindelasociedad,delacivilizacinydelaculturadominante.
Hasta el momento se ha intentado llevar a cabo un acercamiento al concepto de deporte
segn sus tendencias, basadas en las perspectivas mencionadas con anterioridad. Como se
ha sealado, a la dificultad para la definicin del concepto, se une la imposibilidad de
unificar todos los mbitos en que ste se desarrolla. En definitiva, lo que s es posible es
enumerarlosmbitosenqueeldeportesehacerealy,seclasifica:
1.Deportedealtorendimiento
2.Deportejuego(deporteldico)
3.Deportecomomedio/deportecomofin
4.Deportecompeticin
13
5.Deportesalud
6.Deporteeducacin
7.Deportenegocio
8.Deporteespectculo
En los seis primeros conceptos se han apoyado tradicionalmente las investigaciones. Sin
embargo,teniendoencuentaeltipodesociedadenlaquesevive,yenlaqueaquelloquees
rentable econmicamente crece, el concepto de deporteespectculo, da a da cobra mayor
importancia(Cagigal,1975).
Hayquesealarquenoesconvenientellevaracabounasolaclasificacindelosdeportes.
Debidoasucarctercambianteeinnovador,podrnpermitirclasificacionesdiferentes,por
elloseproponenotraseriedeclasificaciones(Tabla11).
Las clasificaciones mostradas y utilizadas en su conjunto, exponen el cambio de imagen
socialqueestsucediendoactualmenteeneldeporte.
Al referirse al deporte en la actualidad, o de manera ms global a las actividades fsico
deportivas, significa describir una gran diversidad de prcticas y ejercicios que son
demandadosporlosusuariosenarasdesusatisfaccin.
Dichas prcticas ya no pueden ser explicadas exclusivamente a travs desde un modelo
deportivocompetitivotradicional.Esporestoquediversosautores(OliverayOlivera,1995;
Puig y Blzquez, 1990; Serrano, 1992) han sealado que junto a este modelo tradicional,
coexistenenlaactualidadotrasmanifestacionesdiferenciadas.
14
Tabla11.Clasificacindelosdeportes

ClasificacinGarcaFerrando(1990)
Tomacomoelementodiferenciadoreljuegooeldeporte
Deporteformal.Eseldealtacompeticinoprofesional,eljuegoesunelementopocoimportante
Deporteinformal.Aqulenqueelelementoprimordialeseljuego.Loselementosdeocioyrecreoson
lascaractersticasmsimportantes
Deportesemiformal.Tieneuncarctercompetitivoyorganizado,perosinllegaralaprofesionalizacin
delosparticipantes,niaunadedicacinexclusivaenlosentrenamientos

ClasificacinCagigal(1975)
Tomacomoelementodiferenciadoraldeportista
Deporte praxis/espectculo. El deportista es el protagonista y realiza cierto tipo de praxis hacia la
competitividad, como ejercicio liberador o con talante ldico. El
espectculo es una actividad programada explotada y apta para su
difusin utilizado por las finanzas, normalmente vinculada a la
profesionalizacin
Deporte de competicin/de recreo, o deporte de resultados/deportesalud. La prcticaexcesiva de un
deporte puede repercutir negativamente en la salud del practicante. Hecho que ocurre en los
deportistasprofesionales(selesionanconmsfrecuencia,experimentansobreentrenamiento).
Loqueenprincipioaparecicomoalgonaturalalserhumano,seconvierteasenunelemento
deformadoporlasociedadindustrial,transformadoenunproductodeconsumoms
Deporteprofesional/aficionadooamateur.Entranendicotomaloscriteriosdetipoeconmicoyde
dedicacin.
Puig y Heinemann (1991) describen cuatro modelos configuradores del deporte
contemporneo, atendiendo a la organizacin, legitimacin e impactos que producen las
actividadesdeportivasyalasmotivacionesdelospracticantes:
a) Modelo competitivo: es el heredero del deporte tradicional. Mantiene una
reglamentacinestrictayuniversal,unauniformidaddelasestructurasdevalores
y un marco organizativo basado en los clubes. La motivacin principal es la
consecucin de una meta y se legitima por los logros alcanzados o que se
pretendenalcanzar.Hoyendaestrepresentadoporeldeportefederado.
b) Modeloexpresivo:eslaanttesisdelmodelocompetitivoyrespondealoscambios
de valores acaecidos en las sociedades modernas. Engloba prcticas escasamente
organizadasysometidasaprocesosconstantesdediversificacin.Seplanteacomo
elemento compensador de excesiva planificacin en la vida cotidiana. No se
persiguenresultados,sinolasatisfaccinqueproporcionalapropiaprctica.
c) Modeloinstrumental:losmotivosdequienespracticanseencuentranmediatizados
porunapreocupacincasiobsesivaporlasaludoelenvejecimiento.Sepersigueel
15
culto al cuerpo, con el fin de darle una forma lo ms acorde posible con
determinadasconcepciones.
d) Modelo del espectculo: se encuentra determinado por las leyes del mercado.
Algunasdelasrazonesquecontribuyenasufomentoson:unmeroafnlucrativo,
impulsar el desarrollo de una ciudad o pas, etc.; mientras que la salud, queda
muylejosdelorigendesujustificacin.Disponedeunareglamentacinestrictay
deunosprofesionalesqueseencargandesucumplimiento.
Otra clasificacin del deporte en la sociedad postindustrial es el propuesto por Olivera y
Olivera (1995), agrupa la amplia oferta deportiva y de prcticas corporales alternativas en
seismodelosdiferentes:
a) Modeloasctico:serefierealaprcticadeportivadesdeunpuntodevistagenrico.
Incluye el deporteprctica o recreativo, el deporte federado y hasta el mismo
deporteespectculo.
b) Modelohedonista:atravsdelaprcticasebuscalarealizacinpersonalyelplacer,
peroacompaadosderiesgos,emocionesysensacionesnuevas.Englobaratodas
las actividades fsicas de aventura en la naturaleza, que proporcionan a sus
practicantes la sensacin de vivir momentos nicos y excepcionales, con riesgos
controladosypeligrosimaginariosfueradelmbitourbano.
c) Modelo narcisista: las principales motivaciones de los practicantes estn
relacionadasconlasaludyelcuidadodelcuerpo.Lasprcticassedesarrollanen
locales preparados especficamente, gimnasios y rutas urbanas o semiurbanas.
Algunas de las actividades incluidas en este modelo son: gimnasias de la forma
(aerbic,gimjazz,gimnasiademantenimiento,etc.),prcticasdecarrera(footing,
jogging, etc.), musculacin, actividades acuticas (aquaerbic, fitness acutico,
etc.)...
d) Modelo etnomotriz: se encuentran los juegos y deportes tradicionales, realizados
principalmenteenelmbitorural.Suresurgimientoennuestropasapartirdela
dcadadelos70,hasidopropiciadopormovimientosculturalesautctonos,por
16
el auge de los poderes locales, regionales y autonmicos y por el auge de los
nacionalismos.
e) Modelo mstico: en las prcticas que conforman este modelo se promueve la
bsqueda de la naturaleza profunda del ser humano y su verdad, mediante un
cuerpovividoysentidoporelpropioindividuo.Ejemplosdesteson:relajacin,
yoga,taichi,etc.
f) Modeloescnico:lasprcticasoactividadesincluidassedenominangrandesjuegos
vivenciados. La ornamentacin, la ambientacin del espacio, la vestimenta y la
transformacin psicolgica del practicante, sonfundamentales para el xito de la
actividad. Consisten en confrontaciones blicas simuladas, ya sean actuales o de
marcadocarizhistrico.
Como se ha expuesto, el enorme abanico de prcticas fsicodeportivas existentes en la
sociedadcontemporneaylatransformacindelasociedadenelmarcodelaglobalizacin,
orientanhaciaunconceptoampliodeldeporte.
Cagigal (1981: 24) afirma que todava nadie ha podido definir con general aceptacin en qu
consisteeldeporte:nicomorealidadantropocultural,nicomorealidadsocial[...]ycadavezvaaser
msdifcildefinirloporqueeldeportecambiasincesaryamplasusignificado,tantoalreferirseauna
actitudyactividadhumana,comoalenglobarunarealidadsocialmuycompleja
1.1.1.1. Ladimensinsocialyeconmicadeldeporte
Eldeporteylasociedad
El mundo ha incorporado la prctica de la actividad fsica y el deporte como uno de sus
hbitosmsimportantes,ytambinhaempezadoaconsiderarse,comounsignodelamejora
delacalidaddevidadelosciudadanos(Gmez,2003).
Comprender la evolucin y el efecto del deporte contemporneo en la sociedad es difcil.
Hallardocumentoshistricosyveraces,oanlisissociolgicosqueseocupendelaevolucin
17
y de la influencia en la sociedad, es un hecho dificultoso debido al escaso nmero de
investigaciones(GarcaFerrando,1990).
LacelebracinyelxitodelosJJOOdeBarcelona92,supusouncambioparalaevolucin
deportiva de Espaa implicando mayor demanda de prctica por parte de los ciudadanos.
En cierta medida, todos los ciudadanos consumen deporte y las manifestaciones son
diversas.Unosapoyandoloscoloresdesubanderacuandohaypartidosinternacionalesen
la TV, otros asistiendo a los eventos deportivos, otros practicando la modalidad deportiva
deseada,etc.
Paraanalizarlainfluenciaquehatenidolaevolucindelfenmenodeportivoenlasociedad,
sera preciso realizar algunas consideraciones sobre la evolucin que ha tenido el propio
deporte.EnestesentidoDurn(1995),planteaqueeldeportecontemporneoconstituyeun
campoprivilegiadodeconocimientosobrenuestrassociedades.
SiguiendoaCazorlayGarca(2003:577),reconocenentodoslosmbitos,laimportanciadel
deportecomoactividadciudadanavoluntaria,comoherramientaeducativa,comoelemento
importanteeneldesarrolloarmnicodelaspersonas,ensuequilibriofsicoypsicolgicoy
en el establecimiento de las relaciones plenas con el grupo y de los grupos entre s. Es,
adems, un fenmeno social, cultural y econmico en auge, exponente y exigencia del aumento de
calidaddevidayocupacinprofesionalespecficadeun crecientenmerode personas en unamplio
espectrodeespecialidades.
El desarrollo del deporte de manera global en la sociedad, y particularmente en Espaa,
comoelementointegrantedelsistemasocial,hasidoycontinuarsiendounfielreflejodelos
cambiospolticos,demogrficos,econmicosyculturalesacaecidosenelpas(Durn,1995;
GarcaFerrando,1997;MartnezdelCastilloyNavarro,1994;PigeassouyMiranda,1995).En
consecuencia,losprofundosprocesosdetransformacinquehantenidolugarenelcontexto
de la sociedad espaola, siempre han ido sucedidos de modificaciones sustanciales en el
sistemadeportivo(Rodrguez,2001).
18
Estas transformaciones que se han producido en los hbitos e intereses deportivos de los
espaoles,nohansidoajenasaloscambiosexperimentadosporelconjuntodelasociedad,
sinomsbienunaconsecuenciadeellos.Diversosestudioseinvestigacionessehanllevado
a cabo para conocer estos hbitos deportivos desde tres mbitos. A nivel nacional (Garca
Ferrando, 1982; 1986; 1991; 1997; 2000; 2006; INE, 1968; Vzquez, 1993), autonmico
(Baranda, 1995; Garca Ferrando, 1989; Giralt y LpezJurado, 1999; Peir, 1987a; 1987b) o
local(readEsports,1996;CaellasyRovira,1995;GarcaFerrandoyMestre,2002;Ispizua,
1993).
Estoscambioshanmodificadoelpanoramadeportivo,hastaconvertirloenunfenmenode
masas.Fenmenoreferidotantoalnmerodepracticantes,comoalnmerodeespectadores
oalosintereseseconmicosenjuego.Estohatradoconsigolaprogresivaprofesionalizacin
delosdeportistasydelamercantilizacindelaactividaddeportiva(Dorado,2006).
El fenmeno deportivo ha llegado a tener una importancia tal, que la Comisin Europea
estableci el ao 2004 como el Ao europeo de la educacin a travs del deporte. Es un
intentoportransmitirlosvaloresdelaactividadfsicayeldeportealasociedadfrenteala
mercantilizacindeldeportecomoproductodeconsumo(Burillo,2008).
Desde mediados de los aos 70 del s. XX ha sido paulatino el crecimiento del servicio
deportivoyenladcadadelos80sehaconsolidadocomoserviciodeprimerordenenla
sociedad(Dorado,2006).
Pero estos avances han tenido tambin la contraprestacin de las transformaciones que ha
atravesado nuestra sociedad en los ltimos tiempos, como son los procesos de
industrializacin, urbanizacin y mecanizacin, y como consecuencia de esto, el
sedentarismo.
19
Elaumentodelaconcienciadeportivarelacionadaconlasalud,lomuestranlasnovedosas
propuestas para la prctica de actividad fsica que demanda la sociedad (como bodypump,
spinning, aquagym, pilates, etc.). Las recomendaciones desde distintos mbitos para luchar
contra la obesidad y el sedentarismo, han facilitado una industria con enormes
responsabilidadesparaerradicarestasituacin,atravsdelasactividadesfsicodeportivas,
en un pas donde el 38% de la poblacin tiene sobrepeso y existe ms de un 50% de
sedentarismo.
El deporte se convierte en un factor importante de equilibrio, salud y ocio para todos. Las
actividadesfsicodeportivasseentiendencomoelementosdeintersgeneral,loquejustifica
la estructuracin de las polticas pblicas en el mbito autonmico y municipal para que
potencienelaccesoalaprcticadeportivaenlasociedad.
Pars (1996) indica que esta evolucin ha girado en torno a cuatro grandes ejes: (1) la
construccindelademocracia,(2)eldesarrolloeconmico,(3)elEstadodelBienestary(4)el
papelqueEspaajuegaenelcontextointernacional.
Hoy da, lamayora delos municipios espaoles cuentan con instalaciones deportivas, con
personaltcnico,conprogramasdeportivos,enmuchoscasosconsolidados,yconunaoferta
de servicios que pretende cubrir una demanda creciente de los ciudadanos para practicar
deporteyrealizarejerciciofsico(Correal,2003).
Granada (2003) reconoce que los servicios deportivos municipales han sido el marco
referencialdelaactividadfsicadecarctersocialmsimportanteenEspaa,actuandocomo
intermediariosparaaumentarlacalidaddevidadelciudadano,ademsdehacerseecodelas
necesidadesdeportivasdelapoblacin.
SegnlaltimaEncuestadelCISsobreHbitosDeportivosdelosEspaolesenelao2005,
(GarcaFerrando,2006),elfenmenodeportivosepuedeconsiderardeungrancaladosocial
alincorporarsealosestilosdevidadelosespaoles.Asimismoseexpresaquelosnivelesde
20
prcticadeportivademaneraregularenlapoblacinespaolaestnenun37%,presentando
otrosporcentajesmsaltos,paseseuropeoscomoDinamarcacon50%,oFinlandiacon75%
(Pfister,2006).
Estosestudiossobreloshbitosdeportivosdelapoblacinespaolavienensiendoincluidos
en las operaciones estadsticas del Plan Estadstico Nacional desde 1995. Adems, tanto la
encuestadelao2000comolaltimaencuestadelao2005sehanintegradoenelproyecto
europeo COMPASS, en el que participan los servicios nacionales de estadstica y otros
organismos pblicos de investigacin deportiva de los principales pases europeos. Un
proyecto cuyo objetivo principal es el de establecer un marco comparativo sobre la
participacin deportiva en la Unin Europea, utilizando idnticos conceptos tericos e
instrumentos metodolgicos (Gratton, 1999). Esta unificacin permitir evitar en el futuro,
que en cada pas se utilicen formas distintas de definir y medir lo que se entiende por
prctica deportiva y otros comportamientos sociales relacionados con el asociacionismo
deportivo.
LapublicacindelEurobarmetron1386,querecogelosresultadosdelaencuestasobre
hbitos deportivos de la poblacin de la Unin Europea en 2003, indica que los mayores
porcentajesdeprcticafsicodeportiva(porcentajedepoblacinquehacedeporteorealiza
ejercicio fsico al menos una vez por semana) se presentan en pases del Norte
(principalmenteFinlandiaySueciaconun70%,Dinamarcaconun53%;yPasesBajoscon
un43%),mientrasquelasnacionesconporcentajesmsbajoscorrespondenapasesdelSur
europeo(Portugal22%yGreciaconun19%,correspondiendoaEspaael37%).Noobstante,
los resultados de la encuesta muestran que en Europa, existe un promedio del 46% de la
poblacinquehaceactividadfsicodeportivaalmenosunavezporsemana,aunquelacifra
preocupanteessinembargoquemsdel40%delapoblacinnopracticaningunaactividad
fsicamoderadaovigorosa(Morales,2006).
GarcaFerrando(2006)exponeenlaltimaencuestasobrehbitosdeportivosde2005,quese
ha producido un estancamiento y/o estabilidad en cuanto a prctica deportiva. En el ao
21
2005hayunporcentajedeun37%delnivelnacionaldeprcticadeunoovariosdeportes,
idntico al 37% del ao 2000, y ligeramente inferior al 39% obtenido en el ao 1995. Estos
resultados comparados con los valores medios de la Unin Europea (entre 4550% de
prcticadeportiva)resultaunporcentajeinferiordel8%13%.
En la Tabla 12 se muestra que esta misma tendencia al estancamiento parece haberse
producidoenlainmensamayoradeComunidadesAutnomas.
Tabla12.EvolucindelatasaglobaldeprcticadeportivaenlasComunidadesAutnomas
(MartnezdelCastillo,1998;GarcaFerrando,2006;Gallardo,2007)
ComunidadAutnoma 1974 1980 1990 1995 2000 2005
Andaluca 16% 24% 29% 35% 29% 33%
Aragn 16% 18% 26% 35% 33% 36%
Asturias 10% 16% 26% 36% 43% 38%
Baleares 14% 25% 34% 47% 36% 37%
Canarias 14% 33% 35% 35% 36% 35%
Cantabria 15% 33% 36% 36% 36% 33%
CastillaLaMancha 9% 16% 27% 36% 27% 30%
CastillayLen 19% 21% 42% 38% 40% 34%
Catalua 24% 31% 40% 43% 44% 43%
Ceuta 41%
ComunidadValenciana 13% 21% 31% 40% 39% 37%
Extremadura 13% 22% 26% 22% 26% 29%
Galicia 11% 21% 31% 32% 33% 33%
LaRioja 13% 18% 25% 33% 40% 40%
Madrid(Comunidadde) 28% 35% 38% 48% 45% 43%
Melilla 53%
Navarra 29% 35% 48% 46% 46% 45%
PasVasco 13% 21% 31% 40% 43% 39%
RegindeMurcia 20% 21% 33% 40% 36% 34%
TotalEspaa 18% 25% 35% 39% 37% 37%
Asimismo,losespaolesmanifiestanqueempleansutiempolibreenhacerdeporteun33%
en2005,ligeramentesuperioral31%quelohacaen2000,puededebersealamayorcalidad
delaofertadeportiva,perosteesunincrementomenoralregistradoenverdeporte,con
22
un 38% en 2005 frente al 29% que lo haca en 2000 (Garca Ferrando, 2006). En las ltimas
dcadaslatasaglobaldeprcticadeportivaenEspaasehatriplicado,pasandodeun12,3%
en1968(INE,1968)hastaun39%en1995(GarcaFerrando,1997).
Cabe destacar que los cambios no solamente han sido cuantitativos, sino tambin
cualitativos, aumentando la frecuencia e intensidad de la actividad fsica en las personas
practicantes, donde el porcentaje de personas que manifestaba tener mucho o bastante
inters por el deporte se increment desde un 50% hasta un 63%, alcanzando su mximo
valor(65%)en1990(GarcaFerrando,1998).
Elmodelodeportivotradicionalseencuentracadavezmsobsoletoylaprcticadeportiva
recreativaydeporteparatodos,afianzanposiciones.Siyaenelao2000,eramayoritariala
poblacin(66%)quehacadeportesinpreocuparsedecompetir,seincrementaenelao2005
aun70%.Disminuyeelporcentajedecompeticinconamigospordivertirsebajandodeun
15%aun12%,ytambinsereduce,aunquenotansignificativamente,enlascompeticiones
regladasinferiores(12%al11%).
Despusdelaltimaencuestade2005,eldeportemspracticadoenEspaa,siguesiendola
natacin,seguidadelftbol,yelciclismo.Lanatacinenconcretolanatacinrecreativa,es
la prctica ms popular y representa un 33%, donde un 32,2% es natacin recreativa y
solamente un 0,8% es natacin de competicin. Estos resultados son consecuencia del gran
incremento en la oferta, construccin y utilizacin de las piscinas cubiertas (aumento del
305% de PCU2 en comparacin del II Censo Nacional de Instalaciones Deportivas de 1997,
conelIIICensode2005),yconviertenalanatacinenunaactividadregulardurantetodoel
ao.Elftbol,concarctercompetitivo,eselsegundodeportemspracticadoconun31,7%,
aumentando cada vez en otras vertientes ms recreativas como el ftbol playa, ftbol7 y
ftbol sala. Similar al caso de la natacin se encuentra el ciclismo, como tercer deporte de
2 PCU (piscina cubierta). En el Manual del Agente Censal, redactado y utilizado para la confeccin del Censo
Nacional de Instalaciones Deportivas-2005, expone la nueva nomenclatura empleada en el III CNID-2005.
Tambin se establecen las abreviaturas a cada una de las tipologas de instalaciones y espacios deportivos. Ms
informacin en www.csd.gob.es.
23
prcticamayoritariaenEspaa,situndoseconun19,1%,ydondeel18,7%,(prcticamentela
totalidad)lorealizadeformarecreativa.
Enreferenciaaldeporteasociativo,consultandoelregistrodelicenciasdelConsejoSuperior
de Deportes del ao 2005, el nmero de licencias federativas tiene un aumento constante
desde 2001, con un total de 3.138.201. Es el ftbol el deporte con mayor nmero de
federados,representandoun21,7%deltotal,seguidoporlacazaybaloncestocon432.420y
279.660, respectivamente. El golf, con un aumento anual del 10% desde 1991, representa el
cuartodeportefederadodeEspaa,llegandoalas279.660fichasfederativasenelao2005.
ste es un claro ejemplo de la popularizacin de un deporte, antiguamente considerado
elitista, as como tambin el enfoque hacia la nueva construccin urbana y turstica de los
camposdejuego,loconviertenenundeportedefcilaccesoypracticableacualquieredad
(Burillo,2008).
Laincidenciadetodosestoscambioshadeterminadoquelaprcticadelaactividadfsicay
deldeporteseaunadelasocupacionesdeltiempolibremsimportantesdenuestrasociedad
y un fenmeno de repercusin mundial. A continuacin se exponen algunos procesos de
progreso social que han favorecido la evolucin del deporte en Espaa, cabe destacar los
siguientes:
1. Evolucindelaestructuradelapoblacin(Heinemann,1998;PuigyHeinemann,1991).
Ladisminucindelatasadelanatalidadenlospasesavanzadosylatransformacin
delncleofamiliar,enelquelafamiliatradicionalpierdeimportanciafrenteaotras
formasdeconvivencia,hanrepercutidoenelcambiodelperfildequienespractican
deporteyenlosmodelosdeportivos,buscandoformasalternativasodiferenciadoras
devidaenlascualesseincorporaeldeporte.
2. El incremento continuo de las tasas de urbanizacin y la progresiva terciarizacin de la
economa y de la poblacin activa (Garca Ferrando, 1997; Martnez del Castillo, 1998).
Espaa, hasta finales de los aos cincuenta, se caracteriza por ser un pas
fundamentalmente campesino y agrcola. Sin embargo, con la llegada de los
tecncratasalpoder,duranteladictadurafranquista,seiniciaronrpidosprocesosde
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transformacin demogrfica, cultural y econmica, como consecuencia del Plan de
Estabilizacinde1959ydelatransicindeunrgidomodelodeautarquahaciaun
modelo desarrollista de mayor apertura al exterior. De esta manera, en muy poco
tiempoydeformabastanteimprovisada,latradicionalEspaaruralseconvirtien
unasociedadindustrial,urbanayturstica(MartnezdelCastilloetal.,1991).Unclaro
indicador de esta evolucin fue, por ejemplo, que en 1970 la mayor parte de la
poblacinespaolavivayaenelmediourbanoyque,delapoblacinactiva,un38%
trabajaba en el sector industrial y otro 34% en el sector servicios (Garca Ferrando,
1997).
Desdeestasfechashastanuestrosdas,elmodelodesociedaddeldesarrolloy
del consumo, se ha ido consolidando progresivamente. La actual sociedad espaola
puede ser considerada como una sociedad postindustrial, con crecientes tasas de
urbanizacin y un predominio de las ocupaciones en el sector servicios frente a los
sectores industrial y primario (Garca Ferrando, 1997). Estas modificaciones en las
estructuras urbana y ocupacional de nuestra sociedad, han tenido importantes
repercusionesenelsistemadeportivo.
Latransformacindelaestructuraysignificadodeltrabajo(Heinemann,1998;
Puig y Heinemann, 1991) ha cambiado. El tiempo dedicado al trabajo ha ido
reducindose considerablemente desde principios de siglo. Hacia 1900 era corriente
trabajarcercade60horassemanales,mientrasqueenlaactualidadlacifratiendea
las35horasenlospasesavanzados.Aestareduccindelajornadadetrabajoseune
lareduccindelperododeactividadprofesional.Lainsercinenelmundolaborales
mstarda,conloquelosaosdejuventud,detransicinydeinestabilidadsonms
largosyconllevanunmododevidadistintoaldequienesformanpartedelmundo
del trabajo propiamente dicho. La vida de la etapa profesional adquiere otros
significados, los cuales tambin se traducen en otros hbitos que, por supuesto,
pueden incluir los deportivos. Igualmente ocurre con los aos posteriores a la
jubilacin,yaquenoeselfinalsinoque,pesealosimpactospsicolgicosiniciales
que se producen en muchas personas, se plantea como la poca para realizar todo
25
aquelloquenosepudohacerantes(escribir,viajar,leer,ohacermsactividadfsica
ydeportiva).
Deestemodo,elcontinuoincrementodelporcentajedepersonasqueviveen
grandes ciudades, que desarrolla trabajos de carcter sedentario debido a la
mecanizacindelaindustriay que,almismotiempo,disponedemstiempolibre,
hafavorecido,juntoaotrosfactores,elcrecimientodelademandadeactividadfsico
deportiva en Espaa, buscando a travs de ella compensaciones no slo de carcter
fsico, sino tambin de interaccin social (Garca Ferrando, 1997; Martnez del
Castillo,1986;1992;PuigyHeinemann,1991).
3. LadecididaintervencindelasAdministracionesPblicasenlaorganizacinypromocindel
deporte (Cecilio, 1996; Garca Ferrando, 1997; 1998; Martnez del Castillo, 1986; 1992;
1998). Durante la etapa predemocrtica, los municipios espaoles se caracterizaban
porimportantescarenciasensusofertasdeequipamientosyactividadesdeportivas.
Sinembargo,desdeeliniciodelatransicinpolticaalaDemocraciayespecialmente
alolargodelasdcadasdelosochentaylosnoventa,lasdiferentesAdministraciones
delEstado,yentreellassobretodolasCorporacionesLocales,hanidoincrementado
notablemente sus inversiones en materia deportiva, como respuesta a las crecientes
demandasdeactividadfsicodeportivadelasclasespopulares.
EnlaactualidadlosAyuntamientospuedenserconsideradoscomounodelos
principales agentes promotores del deporte en Espaa, desempeando un papel
preponderante en la construccin de instalaciones y en la oferta de servicios de
actividad fsicodeportiva (Rodrguez, 2001). Gracias a ello, se ha conseguido
democratizarelaccesoaunaprcticadeportiva que,tradicionalmente,habaestado
reservadaadeterminadoscolectivosygrupossocialesdeelevadopoderadquisitivo.
Puig (1998) indica que se ha producido una ampliacin de las competencias
del Estadodel Bienestar. Si en un principio la intervencin de las Administraciones
Pblicassecentrabaexclusivamenteenaspectossanitarios,educativosydeasistencia
social de primera necesidad; hoy en da, sus funciones se extienden tambin a la
promocindelaprcticadeportivaentrelapoblacin,comomedioparalamejorade
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lacalidaddevida.Estacircunstanciahacontribuidodeformadecisivaalaexpansin
yconsolidacindeloshbitosdeportivosdelosespaoles.
4. Evolucindelasociacionismodeportivo(Dorado,2006).Laculturaasociativa,aligualque
el modelo deportivo, ya no es homognea, sino que se est diversificando. Las
organizacionestradicionales,losclubes,tienenproblemas,porloquevansurgiendo
paralelamente otras nuevas formas organizativas del deporte. Cada vez menos el
practicantedeportivoesmiembrodeunclub,cadavezmsautoorganizasuprctica
deportiva.
5. LabsquedademercadosrentablesporpartedelasEmpresas(MartnezdelCastillo,1986;
1992;1998).Desdelaperspectivaeconmicayempresarial,elocioylasaludhansido
sealados en repetidas ocasiones como sectores de futuro. Debido a ello, buen
nmero de empresas que al igual que las Administraciones Locales generaban una
escasa oferta deportiva en la etapa predemocrtica han ido dirigiendo
paulatinamente sus inversiones hacia estos sectores (construccin de instalaciones,
maquinaria deportiva,vestimentaycalzadodeportivo,serviciosdeactividadfsico
deportiva, etc.), con el objetivo de encontrar nuevos mercados rentables. Como
resultado de ello, han llegado a adquirir un importante peso en el parque de
instalaciones deportivas y en la oferta de actividades, propiciando tambin el
crecimientodelademandadeportivaenEspaa.
6. El aumento del bienestar y del nivel de estudios de la poblacin (Garca Ferrando, 1997;
Heinemann,1994;MartnezdelCastillo,1998;PuigyHeinemann,1991).Respectoal
aumento del bienestar, es evidente que existe y seguir existiendo un sector de la
poblacin que sufre una importante carencia de recursos econmicos y materiales.
Sinembargo,tambinesciertoquedesdeeliniciodelatransicinhastalaactualidad,
sehaidoproduciendounlentoperoprogresivoincrementodelpoderadquisitivode
unabuenapartedelosespaoles,loquehapermitidodirigirciertacantidaddelos
ingresosmensualeshaciaactividadesdeocioeneltiempolibre.
Encuantoalaumentodelosnivelesdeeducacin,PuigyHeinemann(1991)
revelan que, desde el punto de vista de la estructura de la poblacin, es uno de los
aspectos que ms incidencia ha tenido en el crecimiento de la tasa de prctica
27
deportivaenEspaa.Losgrupospoblacionalesconniveleseducativosmsaltos,son
losquesuelenpercibirconmayorfacilidadlosaspectospositivosdeldeporte:salud,
distincin social, liberacin de tensiones, etc. De ah que el incremento del nivel
educativo de los espaoles, haya podido favorecer una mayor participacin
deportiva.
7. La emergencia de nuevos valores: la bsqueda del equilibrio fsico y del desarrollo personal
(Martnez del Castillo, 1992). La tendencia al individualismo, inducida por los
cambios estructurales que han tenido lugar en nuestra sociedad (Puig, 1998); la
importancia concedida a la buena apariencia fsica (Rittner, 1994), por la frecuente
asociacin entre xito corporal y xito social; la bsqueda de distincin social
mediante la prctica de determinadas actividades deportivas (Martnez del Castillo,
1998); as como tambin las crecientes necesidades de salud y relacin social
(Heinemann, 1994; Rittner, 1994), son factores que se traducen igualmente en un
continuoaumentodelintersporeldeporteysuprctica.
Eldeporteesconsideradodesdeunprismasocialcomounfenmenodeenormemagnitud
en la sociedad contempornea en la que origina importantes consecuencias sociales,
econmicasypolticas(Dorado,2006).Sutratamientocomounservicioenlaadministracin
local ha sido determinante para el progreso de la prctica deportiva y la difusin de los
valoresquetransmite.
Enlorelativoalafuncinsocial,ycomosehacomentadosepuedeconsiderarqueeldeporte
contribuye a la creacin de importantes valores positivos para la vida colectiva, la
integracin social y, en ocasiones, la insercin profesional. Es fuente de bienestar y de
realizacin personal y es tambin una pasin compartida por miles de ciudadanos que
participanenunaactividadcolectiva,practicndolaocontribuyendoaellacomovoluntarios.
EnelConsejoEuropeodeNizade2000,seponedemanifiestounadeclaracinrelativaalas
caractersticasdeldeporte,ascomolafuncinsocialquetieneenEuropa,yquedebetenerse
en cuenta al aplicar las polticas comunes. Es de suma importancia considerar la evolucin
28
deportivaenEuropayenEspaa,ysufuncinsocialalahoradegestionardeformacomn
lasaccionesenestamateria.
Eldeporteylaeconoma
Laeconomadeldeportetieneunpapelmuyimportanteenlaconfiguracindelmodeloyde
los sistemas deportivos; donde es muy complejo un desarrollo deportivo sin un apoyo
econmico. El deporte al estar implicado en la actividad comunitaria siempre ha sido
considerado,enciertomodocomounaactividadeconmica.
En Espaa, la industria de la actividad fsica y el deporte genera ya, un 1,6% del PIB
(Arvalo,2006)funcionandocadadams,comounfactoreconmicodeprimernivel,pero
tambinintegrndosealaactividadtursticacomoinstrumentoeconmico.Deestemodo,se
constataquelosefectosdelaprcticadeportivaydelaactividadfsicanoslodestacanpor
sus beneficios saludables, por su relevancia educativa como vehculo de integracin y
trasmisor de valores, sino tambin por la rentabilidad que supone para la economa de un
pas.
El Secretario de Estado para el Deporte, Jaime Lissaverzky (2006) realz la creciente
importanciadelsectordeportivoenlasnuevasfrmulasdediversificacineconmicadelas
empresas. En este sentido, ha destacado positivamente el enorme inters que representan
estosdatosconrelacinalacreacinderiquezaygeneracindeempleo.Conanterioridad,
Pars (1996) ya indicaba que el deporte como actividad econmica representaba cerca del
1,2%delPIB,yentreel1,5%yel1,8%delconsumototalenEspaa.TambinAndreff(2001)
realizaunaestimacinconunmodelologit,quemuestraquelaprobabilidaddequeunpas
ganemedallasenlosJJOOaumentaconelPIBpercpitaylapoblacin.
El sector de actividades e instalaciones deportivas representan ms de una de cada cinco
empresasdelasexistentesenelconjuntodeactividadesrecreativas,culturalesydeportivas;
contribuyendo con el 1,26% del valor aadido del sector terciario. Asimismo, segn indica
unestudiosectorialdeTelecyl,sobrelasactividadesdeportivasysusinstalacionesde2006
29
(citado en Gallardo, 2007), el sector est formado por un total de 13.012 empresas y 13.875
locales, que se concentran principalmente en cinco Comunidades Autnomas: Catalua
(17,63%), Madrid (15,49%), Andaluca (13,78%), Comunidad Valenciana (10,61%) y Pas
Vasco(6,58%).
Oteroetal.(2000),indicanquelaeconomadeldeportehasidoobjetodeestudiosaislados,
perohastaahoranohayningnconsensointernacionalparallevaracabosistemticamente
laproduccindeestadsticaseconmicassiguiendoesquemascontablesrigurososcomopor
ejemplo,losqueseaplicanactualmenteparaelsectorturstico.
Aunqueesdifcilmedirelimpactoeconmicoquegeneraelfenmenodeportivo,estehecho
comienza a interesar seriamente a los planificadores. Actualmente los medios de
comunicacin tienen en el deporte, uno de los elementos estratgicos de financiacin y de
cuotas de audiencia. Heinemann (1995) afirmaba que el deporte se puede entender en
nuestrassociedadescomounproductodeconsumo,porloquesehaconvertidoenunobjeto
econmicomuyatractivoenelmercadodebienesyservicios.
La tendencia de las investigaciones actuales en Espaa denota un creciente inters por
estudiarelimpactoquesuponeeldeporteenunterritoriooreginconcreta.Cabendestacar
losestudiosrealizadossobrelasComunidadesAutnomasdeAndaluca(Oteroetal.,2000),
Castilla y Len (FernndezAbascal y Pedrosa,2001), y Navarra (Rapn, 2003), entre otros,
enlosquesevaloraelsectordeportivoysuactividadeconmicaenrelacinaotrossectores.
Otras aportaciones sobre el impacto econmico del deporte son las llevadas a cabo por
Alonsoetal.(1991),Pars(1996)yHeinemann(1998).Ydentrodelmbitoeuropeodestacan
losestudiosdeJones(1989),Andreffetal.(1993)yAndreffyWebwer(1995).
Otero (2002) hace una serie de consideraciones a tener en cuenta sobre la incidencia
econmicadeldeporte:
30
- Posee una evidente dimensin econmica junto a otras de carcter social
(relacionadas con la educacin, la cultura, la salud, etc.), cuya importancia va
creciendoamedidaquelassociedadesprogresanysedesarrollan.
- Losgastosylasinversionespblicassepuedenjustificartantodesdelaperspectiva
delapolticasocialcomodelaeconmica;staltimadebidoalacontribucindela
actividaddeportivaalacreacinderiquezayempleo.
- Laargumentacinsocialesfcildetransmitir,inclusoentrminoscualitativos,pero
la argumentacin econmica precisa de argumentos cuantitativos, siendo
desarrolladosenlasltimasinvestigaciones.
- Conviene enfatizar que los aspectos econmicos y sociales del deporte estn
ntimamente relacionados, por lo que muchos impactos deportivos, sobre todo los
relacionados con la celebracin de grandes eventos deportivos, deberan realizarse
porequiposdeexpertosqueadoptenunenfoqueinterdisciplinar.
- Existe la necesidad que se promuevan foros internacionales en los que los expertos
exponganydiscutansusideassobrelaformademedirlaincidenciaeconmicadel
deporte.
- Aunque existen asociaciones de expertos, como la Asociacin Internacional de
Economistas del Deporte (IASE), o el Observatorio Econmico del Deporte,
constituidoen2007enlaUniversidaddeOviedo,quetienencomoobjetivopromover
encuentros y estudios sobre este campo, no existe a da de hoy ningn organismo
internacional que patrocine la elaboracin de modelos de anlisis y criterios
estadsticos encaminados a armonizar los mtodos de estimacin de la incidencia
econmica.
- Esta situacin cambiar a medida que la opinin pblica y las instituciones tomen
concienciadequeeldeportenoesslounaspectoimportantedelapolticaculturaly
social,sinounaindustriacuyopesoestcreciendoporsusinergiaconlaeducacin,
lasalud,elturismoyotrasactividadesrelacionadasconeltiempolibre.
Las consideraciones anteriores sobre esta dimensin, plantean una necesidad real para
analizarelimpactoeconmicodeldeporteporpartedetodoslosagentesimplicados.Eneste
31
sentido, Oa (2003) opina que es importante el papel desarrollado por los organismos
pblicosenlapromocindeldeporteengeneral,yenparticularenlaconstruccinypuesta
en funcionamiento de numerosas instalaciones deportivas y organizacin de eventos
deportivoscomoinstrumentodedifusindelasciudades.Lainmensamayoradeestudios
que han tratado de identificar la incidencia de las instalaciones deportivas en el sector
econmico provienen del mbito internacional (Andreff, 2001; Coates y Humphreys, 2003;
DiezRouxetal.,2000;EcobyMacintyre,2000;Estabrooksetal.,2003;GilesCortiyDonovan,
2002a;2002b;Hillsdonetal.,2007;Kamphuisetal.,2007;MacintyreyEllaway,1998;Sproston
yPrimatesta,2003;VanLentheetal.,2005).
Elvaloreconmicodelasinstalacionesdeportivaselvalordelsuelo(costesdeconstruccin
ms beneficio del promotor) es uno de los anlisis que cualquier Comunidad Autnoma o
municipiodeberarealizar(CubeiroyGallardo,2008).
Ungrannmerodeinstalacionesdeportivasseencuentranactualmenteenconstruccinoen
proyectodeserconstruidas,siendosuprincipalfuentedefinanciacin,eldineropblico,y
excepcionalmente ciertas inversiones privadas (Coates y Humphreys, 2003). Encontramos
que la media de financiacin pblica en Estados Unidos, es del 65% del coste total del
proyecto de construccin de nuevas instalaciones, con un gasto pblico medio de 208
millonesdedlares(CoatesyHumphreys,2003).
En Espaa, estudios de Pascual et al. (2007) encuentran que el nmero de instalaciones
deportivasestabaasociadoconelnivelabsolutoderiquezadelareginozonaenlaquese
insertan, aunque no encontraron relacin con la distribucin de ingresos con la poblacin.
Hillsdonetal.(2007)indican,queenInglaterra,losnivelesdeactividadfsicadelapoblacin
en su tiempo libre son bajos, pero an son menores en adultos con una posicin
socioeconmicabaja(SprostonyPrimatesta,2003).
Andreff(2001),demuestraunafuerterelacinentreelniveldedesarrolloeconmicodeun
pasyelniveldesudesarrollodeportivo.Lospasesenvasdedesarrolloestndotadosde
32
pocas instalaciones deportivas y mal equipadas, experimentando de este modo, deficiencia
en educacin fsica y deportes, falta de financiacin para el deporte, etc., y teniendo sus
atletas que marcharse a los pases desarrollados por su incapacidad para mejorar su
rendimientodeportivo,ascomoparaalbergareventosdeportivos.
Enotroestudioseindicqueengeneral,lascaractersticasdelasreasmsdesfavorecidas,
presentanunasinstalacionesconmaldiseo,debajacalidadyenmalestado(VanLentheet
al.,2005);ademsdetambin,tenerunmenornmeroderecursosmaterialesparalaprctica
fsicodeportiva(Estabrooksetal.,2003).Delmismomodo,sehaobservadoquelasreascon
menoresnivelesdeequipamientoseinstalacionesdedicadosalbienestar(fitnessywellness),
ylasreascongrandesdesigualdadeseningresostienenungranpredominioeninactividad
fsicadesusresidentes.Losautoresdeestosestudiosatribuyenestosresultadosalhechode
que estas reas tienen menos servicios, as como espacios verdes o infraestructuras
deportivas y de recreacin (DiezRoux et al., 2000; Ecob y Macintyre, 2000; GilesCorti y
Donovan,2002a;2002b;MacintyreyEllaway,1998).
El estudio realizado por Hillsdon et al. (2007) muestra tambin que, la disponibilidad de
instalacionesdeportivasdisminuyeamedidaqueaumentaelniveldepobrezaoquedecrece
elnivelsocioeconmicodeunadeterminadarea.Delmismomodo,Kamphuisetal.(2007)
encuentran que la falta de equipamientos puede determinar que la actividad fsica se
desarrolleenlasmejorescondiciones,yaunquenoloconsideracomounfactordeterminante
parasta,sesconsideradocomounfactorimportanteparalosparticipantes.
AnterioralaburbujainmobiliariadelsueloenEspaa,AFPgrupo(2002)estimqueelvalor
econmico de los espacios deportivos del Censo Nacional de Instalaciones Deportivas de
1997ascendaaunos13.240millonesdeeuros.Estosuponeunaumentocomparativo,conel
anterior censo de 1986, del 42%, frente al 31% de variacin en el nmero de espacios.
Tambinseexpresaqueelcrecimientoenvaloreconmicodelosespacios,esmayorqueel
crecimiento del valor econmico por habitante debido al aumento de poblacin (se estima
queelvaloreconmicoerade322porhabitante).
33
Estemismoestudiotambinefectu,atravsdeungrupodeexpertos,unavaloracindela
importancia del mercado de los espacios deportivos en la economa. Se considera que la
poblacin valora, la inversin pblica en espacios deportivos, ms que otro tipo de
inversiones.Unadelasprincipalesrazonesqueargumentanesquelosespaciosdeportivos
suponenunamaterializacindelosimpuestosquepagaelciudadanoenalgoquelereporta
utilidaddirecta.Tambinseapuntanargumentostalescomo:
- Los espacios deportivos tienen una incidencia directa en la calidad de vida de los
ciudadanos.
- Sonespaciosparalaprcticadeldeporte,actividadconaltaconsideracinsocialpor
susefectossobrelasaludylaconvivencia.
- Tanto los practicantes como los no practicantes de actividades deportivas, valoran
positivamente el deporte y los espacios deportivos por los efectos beneficios del
deporte.
- Los espacios deportivos son importantes porque permiten la prctica de deporte y
mantenerseenforma,debidoalaactualformadevidaurbanaysedentaria.
- Los medios de comunicacin cobran gran importancia por que favorecen que el
ciudadanoconozcamejorlasinversionesqueserealizanenespaciosdeportivos.
- Porqueacercanalciudadanoalaactuacinpblica.
La evolucin y transformacin del deporte adems debe ubicarse dentro de un contexto
marco de referencia y estar determinado por el sistema deportivo y los agentes que lo
componen,siendounodeellos,elgestordeportivo.Lareflexinsobrelosaspectossocialesy
econmicosdeestaevolucinayudaacomprenderantelosnuevosretosynecesidadesalos
quehatenidoytienequedarrespuestaelgestordeportivo.
1.1.2. Elordenamientojurdicoylegislativo
Conocerlasformasorganizativasdeldeporteesfundamentalparadeterminarlosmodosde
gestin y participacin, para decidir un tipo de oferta de actividades u otras, como la
concurrenciaadeterminadassubvenciones,etc.(Heinemann,1999).
34
Porordenamientojurdicosepuededesignar:noslounacoleccinoficialdeleyesydecretos,y
denormasyprincipiossinoadems,unconjuntodejuiciosdevalor,decreenciasyconviccionesque
rigen una determinada comunidad de personas. Por lo tanto, al hacer referencia al ordenamiento
jurdico deporte, estamos aludiendo al conjunto de normas y principios que regulan el mundo del
deporteentodassusmanifestaciones(Landabereaetal.,1995:37).
El deporte moderno naci y se desarroll en sus comienzos, como una realidad
autorregulada al margen del intervencionismo de los poderes pblicos (Cuchi Denia, 2005;
Gallardo,2007).Elrgimenjurdicoactualregulaeldeportemedianteunaextensaydiversa
normativa comunitaria, estatal, autonmica y local, adems de las normas propias de
carcter federativo adoptadas por las organizaciones deportivas internacionales, estatales y
autonmicas. Adems tambin estn regulados los componentes que intervienen de forma
directa o indirecta (deportistas, competiciones, asociaciones deportivas, instalaciones,
equipamientos,financiacin,etc.).
La primera inclusin del deporte jurdicamente se realiza en la Ley 77/1961, de 23 de
diciembre,sobreEducacinFsicayposteriormente,enelartculo43.3delaCEde1978,que
recoge que los poderes pblicos fomentarn la educacin fsica y el deporte, y suponiendo la
prescrita Ley 13/1980, de 31 de marzo, General de la Cultura Fsica y el Deporte, y la
posterioryvigenteLey10/1990,de15deoctubre,delDeporte,conelobjetodeconseguiruna
ordenacindeldeporteestatal.
Otras normativas importantes en el contexto del deporte espaol son, por ejemplo, el R.D.
1835/1991sobrelasFederacionesDeportivasEspaolas,queregulaelmarcojurdicoenque
deben desenvolverse estas asociaciones nacionales. El R.D. 1251/1999 sobre Sociedades
Annimas Deportivas, para los clubes y equipos profesionales que deban ostentar esta
condicin en los trminos establecidos en la LD. El R.D. 971/2007, de 13 de julio sobre
Deportistas de Alto Nivel y Alto Rendimiento. El R.D. 1006/1985 que regula la relacin
laboral especial de los deportistas profesionales. El R.D. 1913/1997 sobre Disciplina
35
DeportivaylaOrdenECD/454/2002sobrelaregulacindelasTitulacionesDeportivasyla
ambiciosa Ley Orgnica 7/2006, de 21 de noviembre, de proteccin de la salud y de lucha
contra el dopaje en el deporte, con el fin de la erradicacin del dopaje y las prcticas
fraudulentaseneldeporte.
LaLeydelDeporteEstatalcreatambindistintosrganosadscritosalConsejoSuperiorde
Deportesconlafinalidaddeasegurarelcumplimientodelosfinesespecficosestablecidosen
dicha ley (MarnBarnuevo, 2006). Esos rganos tienen reconocida la independencia
funcional,ysonbsicamentelossiguientes:
a) LaJuntadeGarantasElectorales,quetieneporobjetovelarporlatransparenciaenlos
procesoselectoralesdelasFederacionesDeportivasEspaolas.
b) LaComisinNacionalAntiDopaje,quetienecomoprincipalesfunciones:laprevencin
del dopaje, la determinacin de la lista de competiciones oficiales en las que es
obligatorio el control antidopaje, la elaboracin de los protocolos y reglas para la
realizacindecontrolesantidopaje,lapreparacindelreglamentosancionador.
c) El Comit Espaol de Disciplina Deportiva, encargado de resolver en ltima instancia
administrativaenexpedientessobredisciplinadeportiva.
d) La Comisin Nacional contra la Violencia en los Espectculos Deportivos, encargada de
proponer medidas dirigidas a la prevencin de la violencia y a lograr garantizar la
seguridadenlosespectculosdeportivos.
e) La Comisin Nacional para la Proteccin de la Salud del Deportista, que tiene por objeto
promoverunmarcoseguroparalaseguridaddeportivaycrearunmodeloadecuado
paralaproteccindelasaluddelosdeportistas.
SedebedestacartambinlapropuestaborradordelAnteproyectodeley,paralaOrdenacin
delEjercicioProfesionaldelaActividadFsicaydelDeporte(CSD,2007),yquetratasobre
cules son las profesiones que pueden actuar en este mbito, sus competencias, qu
titulacionescapacitanparasuejercicioylosactosfacultativosencargadosdesurealizacin,
con el fin de evitar el intrusismo profesional procurando, de este modo, la ordenacin del
espacioprofesionalrelacionadoconlaactividadfsicaydeportiva.Actualmente,esteavance
36
estparalizadoaexpensasdeunamejoraenladefinicindelosaspectosdeterminantesen
estaregulacinprofesional.
A nivel internacional es en la Carta Internacional de la Educacin Fsica y el Deporte de la
UNESCOyenlaCartaEuropeadelDeporte,aprobadaporlosMinistroseuropeosresponsables
en su sptima conferencia de 14 y 15 de mayo de 1992, donde se proclama el deber de los
poderespblicosdeprotegeryfomentarelderechodelosciudadanosasuprctica.
1.1.2.1. Laorganizacindelsistemadeportivoenelmbitoespaol
Eldeportehatenidounprocesollenodecambiosmuyimportantes,desdehace30aoshasta
nuestros das. Estos cambios han estado basados en su mayora en la formalizacin,
jerarquizacin,masificacinyeficienciadelagestindeportiva.Porqueeldeporteesunode
los principales elementos en la ocupacin del tiempo libre y de ocio de la sociedad. Se
convierteenuninstrumentodeextremadointersgeneraleinfluenciacomoasconstaenla
CartaMagna,recogiendoestainquietudyencargandoalospoderespblicoslapromocin
delaprcticadeportiva.
Comosehacomentado,laCEenelartculo43.3.referenciaalDeporteytambinestablecela
relacinentreestaactividadylospoderespblicos:
artculo43.3.Lospoderespblicosfomentarnlaeducacinsanitaria,laeducacinfsicay
eldeporte.Asmismofacilitarnlaadecuadautilizacindelocio.
El modelo deportivo en Espaa como en otros Estados, consiste en la aceptacin de la
privacidad de algunas estructuras deportivas mundiales, de algunas de ellas incluso en su
mbito territorial. Esto ha conllevado que las organizaciones de base territorial hayan
comenzado no slo a incidir en el complejo deportivo sino a atribuirse competencias y
potestades(CuchiDenia,2005:34).
37
As, para entender el fenmeno deportivo de forma estructurada, es necesario conocer los
elementosqueintervienenenelmismoysusrelaciones,obteniendoasunavisinglobalde
surealidaddentrodeunsistema.
Rossi(1979),basndoseenlaTeoraGeneraldelosSistemasqueplanteaBertalanffyde1968,
afirma que el deporte puede concebirse como un sistema. Para Rossi (1979: 20), el Sistema
Deportivoeselconjuntodetodoslospracticantesydetodoslosserviciosdeportivosenunterritorio
determinado.Enconsecuencia,elfenmenodeportivopuedeserconsideradotambincomoel
producto del sistema deportivo. Esto permite su conocimiento y desarrollo de un modo
cientfico,actuandosobretodossuselementos,atravsdesusrelacionesinternasyexternas,
mediantelasrelacionesconotrossistemasqueformanlaestructurasocial.
Unos aos despus, Rossi (1981), crea el modelo del puntodeporte, diseado
especficamenteparalaplanificacindeorganizacionesdeportivasmunicipales.Representa
elprimeryoriginalintentodesntesisdelfenmenodeportivoqueinclualasdecisionesde
losdiferentesactoresdelsistema.Elsistemadeportivoestconstituidoporunoselementos,
queintervieneneinteractanenelmismo.Estaevolucinqueestviviendoeldeporte,hace
quevayanapareciendonuevosagentes.
EnlalneadeRossi,Blancoetal.(1999:25)definenporsistemadeportivoelconjuntodetodos
aquelloselementosrelacionadosentres,segnunorden,yquecontribuyenaldesarrollodeldeporte
entodassusmanifestaciones.
Cunha (1997) da un paso adelante y establece que los factores de desarrollo de un sistema
deportivodependendeaspectoscomo:lasactividades,lasinstalacionesyelequipamiento,la
financiacin,lapromocinymarketing,laformacin,losrecursoshumanos,laorganizacin,
lalegislacinyelmodelodegestin.
38
Como un conjunto de instituciones, organizaciones, recursos y formas de ejercicio de la actividad
deportivaqueidentificanunasociedadterritorialmentedelimitadaesdefinidoporRodrguezetal.
(2003).
SegnSegarra(2007),losfactoresquedeterminanlaestructuraorganizativa,sebasanenlas
relaciones que se establecen entre las distintas organizaciones deportivas. El sistema
deportivoactualestbasadoprincipalmenteenlacolaboracinquedesarrollanlossectores
pblico y privado para fomentar y desarrollar la prctica deportiva. Esto queda de
manifiesto en uno de los principios generales de la LD Estatal cuando se postula que: El
ejercicio de las respectivas funciones del sector pblico estatal y el sector privado en el deporte, se
ajustaralosprincipiosdecolaboracinresponsableentretodoslosinteresados.
Enreferenciaaloselementos,deconstitucin,assereflejanenlaorganizacindelsistema
deportivo espaol, donde su diferencia viene marcada segn el grado de evolucin del
deporte en cada Comunidad Autnoma. En cuanto a la naturaleza, pblica o privada, y
segn el mbito territorial desde el que se realice, podemos encontrar variaciones de unas
interpretacionesaotras,yaquelasinterrelacionesdeloselementosquecomponenelsistema
deportivoestnsometidosapermanentescambiosquelocondicionan(Dorado,2006).
* Autores exponen diferentes apreciaciones en referencia a los componentes del sistema deportivo,
dondeseencuentra:
ElsistemadefinidoporRodrguezetal.(2003),dondeestablecequestetieneasuvezdos
subsistemasesenciales:(1)elmodelodeportivocompetitivo;y(2)laactividaddeportivade
carcterespontneaynoorganizadadondesepuedendardiferentesmanifestacionesenla
prctica:
- Prcticadelaactividadfsicay/odeportivaindividualnocompetitiva.
- Prcticadelaactividadfsicay/odeportivaengruponocompetitiva.
- Prcticadelaactividadfsicay/odeportivacompetitivaalmargendelaorganizacin
deportiva.
39
- Prctica de la actividad fsica y/o deportiva en la competicin oficial de carcter no
profesional.
- Prctica de la actividad fsica y/o deportiva en el mbito de la competicin
profesionalizada.
Dorado(2006),presentaunaclasificacindeloselementosconstitutivosenelqueseorganiza
elsistemadeportivo:
- Las instalaciones deportivas, referidas a estructuras constituidas por uno o varios
espacios deportivos convencionales y/o no convencionales, as como los espacios
auxiliares(vestuarios,espaciosparalosespectadores,etc.).
- Losrecursoshumanos,enreferenciaalpersonalactivoquetrabajaenunaorganizacin
deportiva.
- La oferta deportiva, referida a las actividades fsicas y del deporte en todas sus
posibilidadesycomoespercibidoporlosusuarios.
- Laorganizacin,referidaacadaunodeloselementosquetratandegarantizarellogro
de objetivos y, por tanto, de la eficacia del resultado final de la actuacin pblica y
privada.Todoelloencuantoalosmodelosdegestin,alamagnitudydistribucin
delpresupuesto,alafilosofaempresarialoalosobjetivosdeactuacin.
SegnCunha(1997:20)indicaquelosfactoresdedesarrollodeunsistemadeportivodependende
los siguientes aspectos: las actividades, las instalaciones y el equipamiento, la financiacin, la
promocinymarketing,laformacin,losrecursoshumanos,laorganizacin,lalegislacinyelmodelo
degestin.
Ydonde,laclasificacingeneralmscompletalaformancincoelementosbsicos(Figura11)
queconstituyenelsistemadeportivoespaoldeBlanco(2003).
40
a) Ordenamiento
b) Estructura
c) InfraestructurasDeportivas
d) RecursosEconmicos
e) RecursosHumanos
El Ordenamiento
Jurdico-
Deportivo
La Estructura Los Recursos
Deportiva SISTEMA Humanos
DEPORTIVO
ESPAOL
Infraestructura
Los Recursos
Deportiva
Econmicos

Figura11.ElementosqueconstituyenelsistemadeportivoEspaol(Blanco,2003)
Gambau (2002) indica que los agentes de la oferta de servicios deportivos pueden
diferenciarse en funcin de tres sectores: el sector pblico, el sector privado lucrativo y el
sector privado no lucrativo. Las combinaciones de estos sectores, dan lugar a cinco
escenarios posibles en lo referente a la prctica fsicodeportiva: la prctica deportiva no
organizada, la prctica en centros escolares, el deporte municipal, el deporte federado y el
deporteocio.
En esta lnea, y sobre la estructura de las organizaciones deportivas, grandes aportaciones
han sido realizadas por el canadiense Trevor Slack. Establece la siguiente definicin de
organizacindeportivadondedescribesuparticularnaturaleza:unaorganizacindeportivaes
una entidad social involucrada en el sector deporte, est dirigida por objetivos, con un sistema de
actividades conscientemente estructurado y un lmite relativamente identificable (Slack, 1997: 5).
Aunque es una definicin amplia permite considerar tambin al amplio tipo de diferentes
organizacionesdeportivasimplicadasenelmundodeldeporte.
41
Para el desarrollo de esta investigacin se considera la clasificacin realizada de la
organizacin del deporte por Heinemann (1999). El autor establece cinco tipos de
organizaciones del mbito deportivo dentro de la Tabla 12, se recogen algunas
consideracionesdeellos.
Tabla13.Clasificacindelaorganizacindeldeporte(Heinemann,1999)
Laorganizacindeldeportenoorganizado
(incluyelaprcticainformalyprivada.Lasorganizacionesestnreferidas
principalmentealturismodeportivo.Laprcticaseproduceporintereses
personales/motivacionales)

Laofertadeportivacomercial
(elobjetivoesobtenerintereseseconmicosyalcanzarbeneficios.Hayuna
granvariedaddeofertasgimnasios,escuelasdedanza,cursosdeocio,
academiasespecializadas)
Heinemann(1999) Lasorganizacionesdeportivaspblicas
(secorrespondenconlaAdministracinEstatal/Autonmica/Local)
Losclubesdeportivos
(realizaexplicacinatendiendoalaLey10/90,delDeporteenEspaaysu
influenciaenlaorganizacinsocial)
Lasorganizacionessecundarias
(organizaciones cuyo objetivo principal no es ofrecer deporte, sino que
incluyen programas deportivos para aumentar los intereses econmicos.
Algunosejemplossonactividadesparaempresas,familias,etc.)
1.1.2.1.1. Elsistemadeportivopblicoespaol
Las estructuras organizativas del deporte para lograr ser ms eficaces y poder atender con
garantas suficientes las demandas de una sociedad moderna han de ir adecundose a la
evolucindelsector.
Desde la transicin democrtica, el deporte es canalizado por medio de las Corporaciones
Locales y las Comunidades Autnomas, adaptndose de forma continua a las exigencias y
necesidades de los practicantes. Desde estos organismos se ha realizado un gran esfuerzo
inversor que se ha visto reflejado en una mayor dotacin de infraestructuras y
equipamientosdeportivosyenunamayorofertadeactividades(Burillo,2008;Burilloetal.,
2008).Dentrodelcontextopblicodeldeportetodoslosagentesqueparticipandeltienden
cadavezmshacalaprofesionalizacin,lainnovacinyladiferenciacindesusservicios.
42
Elsistemadeportivoespaolactual,instauradoapartirdelaLD10/1990,de15deoctubre,
delDeporte,estconcebidoenlarelacinycolaboracindelossectorespblicosyprivados
de las distintas organizaciones y asociaciones deportivas, con la finalidad de fomentar,
facilitarydesarrollarlaprcticadeportivaentrelosciudadanos.Intentagarantizarquetodas
laspersonasquelodeseen,tenganaccesoalaprcticadeportivademayorcalidadposible,
sinlimitacionesdesexo,edad,nivelsociodemogrficoocondicinfsica.
El Sector Pblico en Espaa, al igual que en la mayor parte de los pases miembros de la
UninEuropea,msqueimpulsorygestordenumerososycomplejosServiciosSociales,y
deotrotipo,puestosenmarchaconeldesarrollodelEstadodelBienestar,tratadeadoptar
un nuevo papel como responsable de tres funciones bsicas: Promotor de iniciativas all
donde no existan, Agente Equilibrador de desigualdades y Dinamizador de actividades ya
existentes (Albi, 2000; Albi et al., 2002). El deporte como excelente vehculo trasmisor de
valores se convierte en un instrumento de insercin, donde en todos los sectores de la
poblacin social, deben plantear una serie de acciones respecto al deporte y encaminar la
polticadeportivaparadarservicioalaspersonas.
En Espaa existen tres niveles de Administracin Pblica. Por un lado la Administracin
central, denominada Administracin General del Estado; por otro las Administraciones
regionales, de las denominadas Comunidades Autnomas; y por ltimo las
Administraciones de los entes locales (Ayuntamientos, Diputaciones provinciales, Consejos
InsularesdeBalearesyCabildos).Deacuerdoconstadistribucinysegnelordenamiento
legal,selesatribuyensuscompetencias.Cadaunodeestosnivelesdeadministracinsedebe
gestionar y prestar a los ciudadanos los servicios deportivos que les corresponden en
conjuncin con la estructura de las federaciones deportivas (con funciones pblicas), ligas
profesionales,clubes,etc.(CampsyCarretero,1992).
43
Al sistema deportivo, tambin hay que aadir la presencia de las Universidades, tanto
pblicascomoprivadas.EnlaTabla14,seexponelaorganizacindeportivadeldeporteen
Espaa.
Tabla14.OrganizacinadministrativadeldeporteenEspaa(AdaptacindeCarretero,
1992)
Administracin mbitodeActuacin Administracin
Federativa
Administracin MinisteriodeEducacin,PolticaSocialyDeportes. Federaciones
delEstado Espaolas.
ConsejoSuperiordeDeportes.
Ligasprofesionales.
Administracin Consejeras,ViceconsejerasyDireccionesGenerales. Federaciones
delas DelegacionesProvincialesdelaAdministracin Autonmicas.
Comunidades Autonmica
Autnomas
Diputaciones ServiciosdeDeportes Delegaciones
OrganismosAutnomos Provincialesdelas
Provincias Empresaspblicas Federaciones
Autonmicas.
Municipios ServiciosdeDeportes Clubes.
OrganismosAutnomos
Ayuntamientos Empresaspblicas Asociaciones.
Administracin ServiciodedeportesdelasUniversidadesPblicasyPrivadas
Universitaria
ElConsejoSuperiordeDeporteseselmximorganoresponsabledelaorganizacinpblica
estataldeldeporte,ysuregulacinsecontieneenelTtuloIIdelaLD.Supresidentetiene
rango de Secretario de Estado. Es un organismo autnomo, dependiente del actual
Ministerio de Educacin, Poltica Social y Deportes, (del que se fraccion el ya extinguido
Ministerio de Educacin y Ciencia, despus de las elecciones generales de marzo de 2008,
conanterioridadllamadoMinisteriodeEducacinyCultura).Esteorganismoserigeporlas
normas de Derecho Administrativo y ejerce directamente las competencias de la
AdministracinGeneraldelEstadoenelmbitodeldeporte.
Las diferentes Direcciones Generales de Deportes, Consejeras y Viceconsejeras de las
Comunidades Autnomas, son junto con los Ayuntamientos, los organismos ms
44
representativos en la construccin y el mantenimiento de las instalaciones deportivas del
pas.
El deporte de mbito local est impulsado por los Ayuntamientos, Mancomunidades y
Diputaciones, ya sea de forma directa (con Concejalas de Deportes, con organismos
autnomosoempresaspblicaslocales)odeformaindirecta.
El desarrollo del deporte en Espaa no puede entenderse sin la participacin y el
protagonismo de los Ayuntamientos (Garca Ferrando, 2000). Son estas organizaciones las
que presentan las ofertas deportivas, adaptadas a las tendencias y demandas de prctica,
desarrollandoydiversificando,deestemodo,losnuevosespaciosdeportivosmscercanos
alciudadano.
Se puede afirmar que el desarrollo legislativo en materia deportiva esta prcticamente
definido. Fageda (2000), plantea que a lo largo de los ltimos aos se ha realizado una
profunda distribucin de funciones y competencias deportivas entre las distintas
Administraciones (central, autonmica y local) donde entre las dos primeras, existe
actualmenteunaprofundadescentralizacin.
EsimportanteseguiravanzandoenloquesehavenidoallamarelPactoLocal.Queconsiste
en dar paso a la verdadera descentralizacin y asignar recursos a los municipios para
abordarcongarantalasdemandasciudadanasalrespecto.
El complejo fenmeno deportivo social generado por los nuevos grupos y sectores
poblacionales, ha derivado hacia la transformacin continua del deporte, en cuanto a la
ofertadeserviciosydeinstalacionesdeportivas(Figura12).Lasdemandas,nuevasprcticas
ymotivacionesdelapoblacintantodelmbitopblicocomoprivadoestobligandoauna
adaptacindelaofertadeportivaporlosagentessocialesimplicados(Durn,1995;Latiesaet
al.,2002).
45
Ante estos cambios, se considera lgica la evidencia de plantear ajustes y/o reorientar las
polticasdeportivasparaadecuarseyadaptarsedemaneracorrectaacadaplanteamientoo
modelodeportivo.
Aproximacin al deporte de
Aumento del bienestar y del grupos muy heterogneos de
Incremento tasas de nivel de estudios poblacin
urbanizacin y procesos de
terciarizacin
CRECIMIENTO
SISTEMA DEPORTIVO DE LA TASA DE
Nuevos valores PRCTICA
TRADICIONAL
DEPORTIVA
Bsqueda de mercados
rentables por parte de las Intervencin de las Nuevas motivaciones e
Empresas Administraciones Pblicas intereses para la prctica

Diversificacin de
las prcticas
Adaptacin de la oferta de servicios
SISTEMA DEPORTIVO
ACTUAL
Adaptacin de la oferta de instalaciones

Figura12.Transformacionesdelsistemadeportivo(Burillo,2008)
1.1.2.1.2. Elsistemadeportivoprivadoespaolylasrelacionesconelpblico
La LD 10/1990, adems de regular el marco jurdico del deporte y establecer competencias
para la promocin y el fomento del deporte, tambin marca la regulacin, para el mbito
pblicocomoparaelprivado.
Referido al sector privado distingue el mbito asociativo y el mbito empresarial,
correspondientesconlaclasificacin2y4deHeinemann(1999).
Segnestableceelartculo12delamencionadaLD,lasAsociacionesdeportivasseclasificanen
Clubes, Agrupaciones de Clubes de mbito estatal, Entes de Promocin deportiva de mbito estatal,
Ligas profesionales y Federaciones deportivas espaolas. Este derecho de asociacin es
46
internacionalmentereconocidoyassereflejatambinenelart.22delaCEyesreguladopor
laLeyOrgnica1/2002,de22demarzo,reguladoradelDerechodeAsociacin(LODA).
Las CC.AA. han asumido la regulacin del rgimen jurdico de las asociaciones deportivas
creadas en su mbito territorial. Aunque la LODA tiene carcter orgnico, el Estado no
ostentaningnttulocompetencialenelsistemadedistribucindecompetenciasrespectoal
derecho de asociacin (Cuchi Denia, 2005). Se recuerda adems, la Sentencia del Tribunal
Constitucional 173/1998LODA que afecta a la competencia autonmica para regular a las
asociacionesdeportivas,dondeexceptanalasFederacioneseindicanenelartculo1.3.,que
seregirnporsulegislacinespecfica(Camps,1999).
En este sentido, Bermejo Vera (1989: 353) indica que en el asociacionismo deportivo reposa
fundamentalmentelaconstruccindeunacomunidaddeportiva
LaLDestablecedosnivelesdeasociacionismo(Tabla15),esdecir,abarcadesdelosclubes
ms modestos hasta las Federaciones, pasando por figuras organizativas como las Agrupaciones de
Clubes o las Sociedades Annimas Deportivas (Bermejo Vera, 2001: 232233) donde diferentes
interesesyotrosaspectosjurdicoslesafectan,comoelderechodeasociacin,lanormativa
mercantil, etc., sugiriendo que dicha regulacin excede de este mbito del asociacionismo
(CuchiDenia,2005).
Esta expresin, referida al asociacionismo deportivo del primer nivel o primer grado est
referida a los clubes deportivos (elementales y bsicos), los clubes deportivos de entidades
conpersonalidadjurdicaylasSAD.
LosclubesdesegundonivelserefierenalasFederacionesDeportivas,lasEPD,lasLPylas
agrupacionesdeClubesdembitoEstatal(Tabla15).
Los clubes deportivos (bsicos y elementales), segn establece el art. 13 de la LD, son
asociacionesprivadas,integradasporpersonasfsicasojurdicasquetenganporobjetolapromocin
47
de una o varias modalidades deportivas, la prctica de las mismas por sus asociados, as como la
participacinenactividadesycompeticionesdeportivas.
Tabla15.Ley10/90,delDeporte(Asociacionismodeportivoyalgunascaractersticas)
1erNivel(art.1319) 2ndoNivel
Clubdeportivoelemental Federacionesdeportivas(art.3040)y(art.
(noparticipanencompeticionesdeportivasoficiales; 4149RDFDE)
debeninscribirseenelregistrodeasociaciones (realizanalgunasfuncionespblicaspordelegacin
deportivas) delaAdministracin;
tienenrgimenjurdicopropiotuteladoporelCSD;
slohayunamodalidaddeportiva326enEspaa;
canalizanlassubvencionesdelamodalidad
deportiva)
Clubdeportivobsico EPD(art.42.)
(debeninscribirseenelregistrodeasociaciones (finalidadexclusivaeslapromocinyorganizacin
deportivas; deactividadesfsicasydeportivas;
siademsquierenparticiparencompeticiones tenganpresenciaorganizadaenunmnimodeseis
oficiales,debeninscribirsetambinenlafederacin ComunidadesAutnomas;
deportivacorrespondiente) podrnserreconocidosdeutilidadpblicaporel
ConsejodeMinistros)
Clubdeportivodeentidadescon LP(art.12.2.y41.)y(art.2327RDFDE)
personalidadjurdica sonasociacionesdeclubesconstituidaspara
(parafacilitarlacreacindeclubesdeportivosapartir disputarcompeticionesoficialesdecarcter
deotros) profesionalydembitoestatal
debeninscribirseenelregistrodeasociaciones
deportivas;
reconocidaslaLNFPyACB)

SAD(art.1929)y(art.46RDFDE) AgrupacionesdeClubesdembito
(reguladaporelRDSAD.1251/1999yDisposiciones Estatal(art.12.3.)yDisposicinAdicional
TransitoriaPrimeradeR.D.1084/1991;
Primera(RDFDE)
slopuedenparticiparencompeticionesoficialesde
(sonunaformaasociativaquepuededesarrollarse
unamodalidad;
paralapromocindeactividadesyorganizacinde
hastaelmomento,ftbolybaloncesto,
competicionesenaquellasmodalidadesdeportivas
aexcepcindelosclubesdeftbol(RealMadrid,F.C.
nocontempladasporunaFederacin
Barcelona,OsasunayAtlethicdeBilbao)queenel
Deportiva;
momentodelaaprobacindelaLDtenanunsaldo
requisitosdeconstitucinyreconocimientose
patrimonialpositivo,quedaronliberadosdelaexigencia
contienenenlaDisposicinadicionalprimeradelRD
detransformarseenSADparaparticiparendichas
1252/99)
competiciones).
Debeninscribirseenelregistrodeasociacionesdeportivasy,siademsquierenparticiparen
competicionesoficiales,seconviertenenclubeselementalesydebeninscribirsetambinenla
federacin deportiva correspondiente. Estas organizaciones ofrecen a todas las personas la
48
posibilidad de practicar deporte a escala local, regional o nacional, aunque no siempre
orientansufilosofahacialaideadeldeporteparatodos.
Los EPD son asociaciones de clubes o entidades que tienen por objeto la promocin y
organizacin de actividades fsicas y deportivas, con finalidades ldicas, formativas y
sociales.
LasLPsonlasagrupacionesformadasportodoslosclubesqueparticipanencompeticiones
oficialesdecarcterprofesional.Debenconstituirseenelsenodecadafederacindeportiva
espaolasiseindicaenlosreglamentoscorrespondientes.
LasSADeslaformajurdicadeasociacinexigidaalosclubesdeportivosparaparticiparen
competiciones deportivas oficiales de carcter profesional y mbito estatal, salvo las
excepcionesrecogidasenlapropianorma.
Las Federaciones son un ente asociativo de segundo grado, que organiza, promueve y
reglamentadentrodesumbitodeincidenciaterritorialunoovariosdeportesconelfinde
que todos los agentes activos implicados en el mismo puedan desarrollarlo y llevarlo a la
prctica(Camps,1996).
Estas entidades privadas con funciones pblicas (art. 33 LD o art. 3.1. del RDFDE) no
significaqueseanadministracin3(CuchiDenia,2005:156).Sonsinduda,lasasociaciones
quemsdifcilencuadretienendentrodelorganigramadelasociacionismodeportivodebido
a las dudas que se plantean sobre su naturaleza. Y como se ha expuesto anteriormente, de
ahquelaLODA(art.1.3.)reconozcasuespecificidad(CuchiDenia,2005:150).
3Ms informacin en Aguiar Daz (1989), Calonge y Allu (1992), Camps (1996), Cuchi Denia (2005), Gamero
(2002).
49
1.1.2.1.3. LascompetenciasdeportivasdelasComunidadesAutnomas
El texto de la Constitucin Espaola establece cuales de los poderes pueden ser asumidos
por las Comunidades Autnomas, entre los que se encuentra en materia deportiva la
PromocindelDeporteydelaadecuadautilizacindelOcio(art.148.1.19).
LaLDEstatalde1990eslaencargadaderegularenelmbitonacionallascompetenciasen
materiadeportiva.Sinembargo,larapidezconlaquesesucedieronloscambiosocasionados
por el avance desmesurado del fenmeno deportivo hizo que se viera superada al poco
tiempo de ser aprobada. Este motivo, unido a que las distintas Comunidades Autnomas
asumen las competencias en esta materia por medio de sus Estatutos de Autonoma, hace
que las distintas Leyes Autonmicas del Deporte tengan un peso muy importante en la
regulacindelaprcticadeportiva.
Laorganizacinadministrativadeterminaunadiferenciacinfuncionalentrelacompetencia
de carcter general que corresponde a los rganos centralizados (Consejeras) y la que
corresponde a los rganos de gestin. En este sentido todas las Comunidades Autnomas
optan por gestionar mediante centros directivos dependientes o mediante frmulas de
descentralizacinfuncional(Palomar,2006).
Peroestasituacinsesucedeporqueelartculo2delaCEcombinalaindisolubleunidaddela
Nacin espaola con el derecho a la autonoma de las nacionalidades y regiones que la integran
(CuchiDenia,2005).
Asimismo, el citado artculo 148.1.19. del propio texto constitucional prev que las
Comunidades Autnomas puedan asumir competencias en materia deportiva, de
conformidadconloestablecidoensusrespectivosEstatutos,porloqueactualmenteson17
(una por cada Comunidad Autnoma) las Leyes Autonmicas del Deporte, que regulan la
prcticadeportivadembitoregional,cohabitandojuntoconlaLD.Esteartculoindicaque
las CC.AA. pueden asumir competencias sobre: Promocin del deporte y de la adecuada
utilizacindelocio(CampsyCarretero,1992).
50
Las Comunidades Autnomas, en el marco de sus estatutos desarrollan sus competencias de
organizacin del deporte en su territorio y coordinan la accin de las entidades locales dentro de su
mbito geogrfico. Las competencias estn atribuidas a las Consejeras y de modo particular a las
DireccionesGeneralesdeDeportes(Carretero,1992:141).
El sistema deportivo no tiene una organizacin idntica en todas las Comunidades
Autnomas,aunqueelmodelodeorganizacinadministrativaqueexisteesmuysimilaren
todas ellas; con las denominaciones de Consejera, Viceconsejera o Direccin General,
SecretaraGeneraloInstitutodeDeportes.
Siguiendo a Montes (1999), en las distintas Leyes Autonmicas del Deporte se puede
encontrar una serie de principios comunes en la aplicacin de la poltica deportiva que
afectantantoalospoderespblicoscomoalosagentesprivadosimplicadosensudesarrollo
yejecucin:
- Integracindelaactividadfsicayeldeporteenelsistemaeducativo.
- Fomento,desarrolloyregulacindelasociacionismodeportivo.
- Igualdaddecondicionesenelaccesoalaprcticadeportiva.
- Promocinyfacilidaddeaccesodelamujeraldeporte.
- Promocin y organizacin de actividades deportivas para discapacitados y sectores
socialesdesfavorecidos.
- Establecimientodeunareddeinfraestructurasdeportivassuficientes.
- ColaboracinentrelasdistintasAdministracionespblicasydestashaciaentidades
privadasparaeldesarrollodeldeporte.
Altratarsedecompetencias,Carretero(1992:193)entiendequeresultaunacuestinespinosa
ladelimitacindelascompetenciasdelasprovinciasylosmunicipios.LaLeyReguladoradelasBases
de Rgimen Local (L.R.B.R.L.4) dispone que son competencias propias de la diputacin las que les
atribuyan en este concepto las leyes del Estado o de las Comunidades Autnomas en los diferentes
4 Ley7/1985de2deabril,ReguladoradelasBasesdeRgimenLocal.
51
sectores de la Administracin pblica, y que los Ayuntamientos ejercern competencias en los
trminos de legislacin del Estado o de las Comunidades Autnomas en materia de actividades o
instalacionesdeportivas(Tabla16).
EstableciendounacomparacindelaestructuraformaldeldeporteenEspaa,ysiguiendoel
referentedelasAdministracionesPblicasdeformavertical,laFigura13muestradeforma
esquemticalasrelacionesdelsectorpblicoylosmbitoscompetencialesgenricos.
Tabla16.CompetenciascompartidasporlasAdministracionespblicasenmateria
deportiva(AdaptacindeDelgado,1997)

COMPETENCIASCOMPARTIDASCONOTRAS
ADMINISTRACIONESPBLICASPARAELDEPORTE

Artculos36.1,36.2,42,43y44delaLey7/1985Reguladora
ComunidadesAutnomas delasBasesdelRgimenLocal.
DiputacionesProvincialess
CabildosInsulares Coordinacindeserviciosmunicipalesentresyconel
ConsejosInsulares Estado.
Participacinenplanesprovincialesdeobrasyservicios.
ComercializacinocreacindeEntidadesparagestinde
interesescomunesymancomunidades.
MinisteriodeEducacin, PlandeExtensindelaEducacinFsica.
PolticaSocialyDeportes Financiacindeinstalaciones.
C.S.D. Gestindeusodelasinstalaciones.

ComunidadesAutnomas
ComunidadesAutnomas
Normativasparapiscinaspblicas
(ConsejeradeSalud)
Todas las Comunidades Autnomas tienen transferidas las competencias en materia
deportiva, el Estado slo se reserva aquellas competencias relacionadas con el mbito
supraterritorial o de colaboracin y coordinacin de polticas autonmicas,
fundamentalmente las relacionadas con la tecnificacin deportiva y el rendimiento (Real
Ferrer,2003).
52

Figura13.LascompetenciaspblicasenmateriadeportivaenEspaa(Burillo,2008)
Debido a este traspaso de competencias a las Comunidades Autnomas, las cuales tienen
capacidad de definir en ltima instancia el campo concreto de competencias y las
obligacionesmnimasquedebenasumirlasdistintasAdministracioneslocales,elmarcode
actuacindelasmismas,enespecialdelosmunicipios,varaenmuchosaspectossegnlas
ComunidadesAutnomasdequesetrate(Dorado,2006).
1.1.2.1.3.1. Las competencias deportivas de la Comunidad Autnoma de CastillaLa
Mancha
La Comunidad Autnoma de CastillaLa Mancha, est situada en la zona centro de la
Pennsula Ibrica y la forman 5 provincias: Albacete, Ciudad Real, Cuenca, Guadalajara y
Toledo.LaciudaddeToledoeslacapitaldelaRegin.
ConstituidacomoAutonomasegnlaLeyOrgnica9/1982,de10deagosto,elEstatutode
Autonoma de CastillaLa Mancha al amparo del Estado de la Autonomas, segn la
53
ConstitucinEspaolade1978.EstaLeyhasidomodificadaporlaLeyOrgnica6/1991,de
13 de marzo (modificacin del art. 10.2.), por la Ley Orgnica 7/1994, de 24 de marzo
(reforma del Estatuto), por la Ley Orgnica 3/1997, de 3 de julio (reforma del Estatuto)
(www.jccm.es).
La actual reforma del Estatuto esten curso. El 29 de enero de 2007 el Pleno de las Cortes
Regionales de CastillaLa Mancha, aprob por unanimidad la reforma del Estatuto de
Autonomacon170artculos.El14deoctubrede2008elCongresodelosDiputadosaprueba
elprimertrmiteparalareformacon315votosafavor,3encontray0abstenciones.
EstaComunidadocupalaSubmesetaSurconunaextensinde79.463km,loquerepresenta
el15,7%delterritorionacionalylacoloca,porsuextensin,eneltercerlugardelasregiones
espaolas,despusdeCastillaLenyAndaluca,yratiodepoblacin,comolacomunidad
conmenordensidaddepoblacindeEspaa,25,65hab/km2.Sepuedeafirmar,porlotanto,
queesunareginmuyextensaypocopoblada.Cuentasegnelpadrndel1deenerode
20065con1.932.261habitantes(961.394mujeresy970.867hombres)(INE,2006).
De los 919 municipios que componen CastillaLa Mancha, en el ao 2006, hay 851 que no
llegan a los 5.000 habitantes (92,60% del total) y suponen 676.900 habitantes (35,03%). Los
restantes 68 municipios mayores de 5.000 habitantes (7,4%) agrupan a 1.255.361 castellano
manchegos,loquesignificaun64,97%deltotaldelapoblacin.
Como se observa, estas cifran muestran que la poblacin de CastillaLa Mancha est
concentradaenpoblacionesdetipomedioygrande,dondetanslo33poblacionessuperan
los 10.000 habitantes. La Tabla 17, refleja la distribucin de los Municipios de CLM por
franjasdepoblacin.
5Se refiere al censo de poblacin registrado durante el ao 2006, el ltimo dato es de 28 de diciembre de 2006.
(www.ine.es).
54
Los8principalesMunicipiosconmayornmerodehabitantesenlaReginsegncifrasdel
INE en el ao 2006 son: Albacete (161.508 habitantes), Talavera de la Reina (83.793 habs.),
Toledo(77.601habs.),Guadalajara(75.493habs.),CiudadReal(70.124habs.),Cuenca(51.205
habs.),Puertollano(50.470habs.)yTomelloso(35.534habs.).
Tabla17.DistribucindeMunicipiosdeCastillaLaManchaporfranjasdepoblacin(INE,
2006)
De De De De De De De De De De De
Menos Ms
101 501 1.001 2.001 3.001 5.001 10.001 20.001 30.001 50.001 100.001
Total de de
a a a a a a a a a a a
101 500.001
500 1.000 2.000 3.000 5.000 10.000 20.000 30.000 50.000 100.000 500.000
919 191 309 130 109 61 51 35 19 5 2 6 1 0
Como se ha comentado, la L.R.B.R.L. contempla el hecho deportivo como competencia
especfica de todos y cada uno de los municipios (art. 25 y art. 26). El art. 26, habla de la
prestacinobligatoriadedeterminadosserviciosquedebentenerlosmunicipiosmayoresde
20.000 habitantes, e indica que los Ayuntamientos deben disponer de organismos
autnomos6 encargados de asumir la gestin deportiva. Cada vez ms, estos puestos son
ocupados por profesionales independientes (gestores deportivos) aunque esta figura
actualmenteestentrmitederegulacin.
LaasuncinporpartedelaComunidaddeCLMdelacompetenciasobreelDeporteenbase
alart.148.1.19.delaCE,loexponecomoPromocindelDeporteenelart.31.1.19EACLM.
EnelactualEstatutoenreformasemantieneestemismoartculo.
LaLeydelEstatutodeAutonomadeCLM,permitiaprobarlaLey1/1995,de2demarzode
1995,delDeportedeCastillaLaMancha(LDCLM).Enelart.2,sedeterminaquelospoderes
pblicos de la Comunidad Autnoma de CastillaLa Mancha, en el mbito de sus respectivas
competencias,garantizarnelaccesodetodociudadanoenigualdaddecondicionesyoportunidadesal
conocimientoyalaprcticadelaactividadfsicayeldeportecomoactividadlibreyvoluntaria.Esta
Estos organismos pueden ser Patronatos Municipales de Deporte, Fundaciones o Institutos Municipales de
6
Deporte.
55
Ley fue reformada por la Ley 12/2003, de 6 de noviembre, del Deporte de CastillaLa
Mancha(reformadelartculo15).
Dentro del borrador del nuevo Estatuto de Autonoma (en trmite desde 14 de octubre de
2008),hacereferenciaalamateriadeDeporteendiversosartculos:
- Enelart.86.2.c.alDeporte,instalacionesdeportivasypromocindeportiva
- Enelart.87.c.dondesetraspasalacompetenciadelDeportealosmunicipios
- Enelart.154,querecogeyexponelamateriaDeporteysudesarrollocompetencial:
o En el art. 154.1. La Junta de Comunidades tiene atribuida de forma exclusiva la
competencia en materia de deporte, que incluye la planificacin, coordinacin y
fomentodelmismo,ascomolaregulacinydeclaracindeutilidaddelasentidades
deportiva.
o Enelart.154.2.CorrespondealaJuntadeComunidadeslacompetenciacompartida
enmateriadetitulacionesyregulacindelejerciciodelasprofesionesenestamateria.
En muchos casos, sobre todo en poblaciones pequeas, los responsables de la gestin del
servicio deportivo suelen ser los concejales de deporte electos. Tambin aparecen las
opciones de mancomunidades, donde hay un representante deportivo para varias
poblaciones. En el caso de la regin de CLM, ms del 90% de los mismos son municipios
pequeos.Laspoblacionesmayoresde10.000habitantespuedenserrepresentativasparalos
municipios ms pequeos, al tratar con realidades similares y con polticas deportivas
parecidas(Burriel,1990;Dorado,2006).
Otrarealidadatenerencuenta,eselmbitoprivado,elcualencomunidadconelpblicoy
ambos,debenconvivir.EnCastillaLaManchaexisteunequilibriorazonableentrelopblico
y lo privado, en una colaboracin estrecha con el asociacionismo deportivo y una
cooperacin real con las Administraciones con carcter mejorable, con los ayuntamientos y
diputaciones(MartndelBurgo,2004:18).
56
SegnelltimoCensoNacionaldeInstalacionesDeportivasdeCastillaLaManchade2005
(Gallardo, 2006), en la Regin hay 4.518 instalaciones deportivas, donde 3.872 (85,70%)
correspondenalsectorpblicoy646(14,30%)correspondenalmbitoprivado.Respectoal
tipodegestindelosserviciosdeportivosmunicipalesdeCLM,muestraquealosservicios
de carcter pblico le corresponde un 82,18% y el restante 17,82% le corresponde al sector
privado. Muchas de estas instituciones/organizaciones privadas no son de carcter
deportivo, por lo que es difcil determinar el nmero exacto. Para muchas de ellas, su
permanencia en el tiempo es muy variable, como es el caso de gimnasios, asociaciones,
clubesdedeportesminoritarios,etc.
Enelmbitopblico,eldesarrollodelart.148.1.19.sobrelaPromocindeldeporteydela
adecuada utilizacin del ocio, la Viceconsejera del Deporte de la Regin de CLM, en
funcindelnmerodehabitantesdelapoblacin,secontemplalaedificacindeunaseriede
instalacionesdeportivasdondequedanenmarcadosenlosPlanesDeportivosRegionalesde
CLM.
Martn del Burgo et al. (2001: 5) indica que: los principios rectores que orientan la prctica
deportiva en CastillaLa Mancha, emanados de las competencias asumidas por la Junta de
Comunidades entre los aos 1983 y 1988, han ido encaminados a dar cumplimiento al Estatuto de
Autnoma,ejecutandoprogramasdeextensin,promocineincentivacindelaprcticadeportiva.
La Orden 02/11/2004, de la Consejera de Educacin y Ciencia, fija los criterios para la
elaboracin del Plan Regional de Instalaciones Deportivas 2006, que corresponde con el 5
Plan cuatrienal 20062010. Se est desarrollando actualmente y tiene previstas diferentes
actuaciones.
Antes de la Ley 77/1961, de 23 de diciembre, sobre Educacin Fsica se construan
instalacionesperosincriterio,apartirdeestaLeyaparecenlosprimerosPlanesProvinciales
deInstalaciones,loscualesnotienentodavamuchafuerza(FerreryAbin,2005).Hastala
publicacindelR.D.1346/1976,9deabril,porelqueseapruebaeltextorefundidodelaLey
57
sobre el rgimen del suelo y ordenacin urbana, en el apartado 2.1. en el suelo urbano:
c)delimitacindelosespacioslibresyzonasverdesdestinadosaparquesyjardinespblicosyzonas
deportivas de recreo y expansin, por primera vez se contemplan unos estndares mnimos
(GallardoyJimnez,2004).
As,enCLMdesde1987seempiezanadesarrollarlosprimerosplanesregionales,sehanido
desarrollando en diferentes etapas y algunas de las actuaciones contempladas son las
siguientes:
Plan Regional Instalaciones Deportivas 19871991. En l se establece que todas las
localidadesmayoresde750habs.,pudierandisponerdelasinstalacionesbsicaspara
la oferta de actividades. Las instalaciones constaban de una pista polideportiva, un
frontnocampodeftbolyunapiscina.
Plan Regional Instalaciones Deportivas 19921995. Se continu con la creacin de
instalaciones bsicas en municipios pequeos y se abord lograr espacios para el
deporte. En l se establece que todas las localidades mayores de 2.500 habs., deben
contarconsalaspolideportivascubiertas,piscinasparalocalidadesmayoresde10.000
habs., y piscinas cubiertas para mayores de 20.000 habs. Tambin se construyeron
otrotipodeinstalacionesyespaciosdeportivos.
Plan Regional Instalaciones Deportivas 19962000. En este perodo es cuando un
mayorincrementodeinstalacionesdeportivasseproduceenlaRegin.
Losplanesautonmicossondecarcterprincipalmentemunicipalista,puestoqueprevuna
cofinanciacin muy favorable los Ayuntamientos, no llegando a aportar estos ltimos ms
del 50% de inversin, y siendo la aportacin regional, en ocasiones, cercana al 100%
(Gallardo,2001).
En la Tabla 18, muestra la financiacin de las nuevas construcciones de instalaciones
deportivas de titularidad municipal, por la Junta de Comunidades de CastillaLa Mancha,
segnelcitadoplanregionaldeinstalacionesdeportivas20062010.
58
En CLM, el porcentaje de prctica es similar al expuesto por Garca Ferrando (2006) en la
ltima encuesta de 2005. Sigue siendo la natacin (en concreto la recreativa), seguida del
ftbol,yelciclismolosporcentajesdeprcticasmsaltos.
Tabla18.FinanciacinPlanRegionaldeInstalacionesDeportivasdeCastillaLaMancha
FINANCIACINPlanCuatrienaldeInstalacionesDeportivas
20062010,deCastillaLaMancha
POBLACIN AYUNTAMIENTO CONSEJERA
Hasta400habs. 5% 95%
4011.000habs. 10% 90%
1.0012.000habs. 15% 85%
2.0015.000habs. 25% 75%
5.00110.000habs. 35% 65%
10.00120.000habs. 45% 55%
Msde20.000habs. 50% 50%
TipologasqueexcedanAnexoII Mximo50%
Estos resultados son consecuencia del gran incremento en la oferta, construccin y
utilizacin de las PCU. Hasta el ao 2005, en CLM haba 55 vasos cubiertos que se
correspondancon36instalacionesdePCU(Gallardo,2006).
En el art. 23 de la LDCLM se establecen las siguientes competencias para las entidades
municipalesenmateriadeportiva:
a) Elaborar y ejecutar los programas de desarrollo de las actividades deportivas,
especialmente durante la edad escolar, en colaboracin con la Administracin
autonmica.
b)Construir,ampliar,mejorarymantenerlasinstalacionesdeportivasmunicipalesen
colaboracinconlaAdministracinautonmica,deacuerdoconelPlanRegionalde
InstalacionesDeportivas.
c)Gestionarlosequipamientosdeportivosmunicipales,sinperjuiciodelosconvenios
que procedan con otras instalaciones en relacin con las de titularidad pblica no
municipal.
59
d)Promoverlaplenautilizacindelasinstalacionesdeportivasdesuterritorio.
e)Velarporelcumplimientodelasprevisionesurbansticassobrereservadeespacios
y calificaciones de zonas para la prctica del deporte y el emplazamiento de
instalacionesdeportivas.
f) Cooperar con otros entes pblicos o privados para el cumplimiento de las
finalidadesprevistasporlapresenteLey.
g)LascompetenciasenmateriadeportivadelegadasporlaComunidadAutnoma.
Tambin les otorga a las entidades locales la participacin en el Consejo Regional de
Deportes,queesunrganoconsultivodelaAdministracindelaJuntadeComunidadesde
CastillaLaManchaqueestarintegrado(Tabla19).
Tabla19.LascompetenciasdelasAdministracionespblicasdeCastillaLaManchaen
materiadeportiva(AdaptacinDorado,2006:76).
PLENASCOMPETENCIASDELASADMINISTRACIONESPBLICASENELDEPORTE
1ConferenciadeMinistros Resoluciones1y2.
EuropeosparaelDeporte CartaEuropeadelDeporteparaTodos.
PapeldelosPoderesPblicosenelDesarrollodelDeporteparaTodos.
LaConstitucinEspaola Artculo43.3.
1978 Lospoderespblicosfomentarnlaeducacinsanitaria,laeducacinfsica
yeldeporte.Asimismofacilitarnlaadecuadautilizacindelocio.
Artculo148.1.19.
Fomentodelaeducacinfsicayeldeportecomoocio.
Artculos25.1,25.2,26,1,y72.
Satisfacerlasnecesidadesyaspiracionesdelosvecinos.
Ley7/1985Reguladorade Actividadesoinstalacionesculturalesydeportivas.
lasBasesdelRgimenLocal Ocupacindeltiempolibre.
Serviciodeusodeinstalacionespblicas.
Favorecereldesarrollodelasasociacionesparalarealizacin
desusactividades.
Artculo25.
LeydelDeporte10/1990 Derechosdetanteoyretractoencasodeenajenacindeinstalacionesquesean
propiedaddeunaS.A.D..
EstatutodeAutonomade Artculo31.19.1
CastillaLaMancha Promocindeldeporteydelaadecuadautilizacindelocio
LeydelDeporte Artculo2.
enCastillaLaMancha Garantizarnelaccesodetodociudadanoenigualdaddecondiciones
1995 yoportunidadesalconocimientoyalaprcticadelaactividadfsica
yeldeportecomoactividadlibreyvoluntaria.
60
LeyOrgnica2/2006,3de EnCLM,enseptiembrede2006seanuncialaelaboracindelanuevaLey
mayo,deEducacindonde deEducacinenCLM.
setraspasalascompetencias El07/11/08,enactualdebateparaloscentrosescolareselDocumentode
alasCC.AA. basesparaunaLeydeeducacindeCastilaLaMancha
LeyGeneraldeSanidad Artculo42.3c.
1986 Controlsanitariodereasdeactividadfsicodeportivayrecreo.
OtrasactuacionesquelaViceconsejeradelDeporteenCLMdesarrollaenestamateriason
(Gallardo,2006):
- El programa de CastillaLa Mancha olmpica (CLAMO). Con el se da respuesta y
apoyo a los deportistas que entrenan para conseguir resultados positivos para la
Regin. Es similar al programa ADO Estatal. En este programa, la Comunidad de
CLMfuepioneraconsucreacinen1988.
- Seentreganpremiosydistincionesalesfuerzoydedicacindelosdeportistasenla
GalaAnualdelDeporte.
- Desarrollo y fomento del deporte en edad tempranas con el programa Deporte en
EdadEscolarincluyendotambinactividadesparajvenesentre1216aos.
- EldesarrollodelacampaadelJuegoLimpio,quetieneelpropsitodeenseara
los jvenes la importancia del respeto a las reglas del juego y a todos los que las
hacenposible.
- Fundacin de Cultura y Deporte (para potenciar la tasa de prctica deportiva y
elaborarprogramasespecficosparapoblacionesespecialescomomayores,mujereso
discapacitados).
- LaEscueladelDeporte,otroreferentenacionalcreadoen1997yfuecreadoconel
objeto de lugar de encuentro para los profesionales del mbito deportivo. Se han
realizadocursosreferentesalaEducacin,Rendimiento,Gestin,Salud,Recreacin,
Tcnicos deportivos, Animadores deportivos para dar una mejor respuesta a las
demandasyperfilesdelmundodeldeporte.
De esta manera, y tal como indica la FEMP (2000: 26), una vez asentado el desarrollo
autonmico, corresponde a stas, definir y ajustar las competencias y particularmente, el modelo
61
propio que se va a desarrollar en el territorio resultante de las manifestaciones deportivas en las
corporacioneslocales.
1.1.2.1.3.2. Lasaccionesenmateriadeportivadelosmunicipios
La legislacin referente a las competencias de los municipios marca como denominador
comn, que suya es la labor de garantizar el acceso a la prctica de la actividad fsica y
deportivadelosciudadanos.
EnestesentidoDelgado(1997),atribuyelasfuncionesycompetenciasenelsectordeportivo
a las Corporaciones locales e indica que se determina desde dos vas, que pueden estar
definidasanivelestatalodeComunidadesAutnomas.Enlosdoscasos,indicaesteautor,la
legislacin puede ser del Estado o de las Comunidades Autnomas. Todo ello conduce a
separar las competencias de las Comunidades Autnomas de las del Estado de la
correspondientealasentidadeslocales.
Losmunicipiosgozandeplenaautonomaencuantoalfomentodelosdiferentesprogramas
y propuestas de actividades, teniendo como mayor limitacin los partidas presupuestarias
paralamejoradelosrecursosdelosquedisponen(Delgado,1997).
Es precisamente esta cercana el mayor indicador para la deteccin de las necesidades del
ciudadano, por lo que es una de las competencias de los administradores locales (FEMP,
1989: 235) e indica que la construccin de instalaciones deportivas ser llevada a cabo por los
ayuntamientos,puesestossonlosquemejorconocenlasaspiracionesdelosciudadanos.
Esimportantequehayaunabuenacoordinacinparaestablecerunareddeequipamientose
instalaciones deportivas acordes con las necesidades de los municipios a pesar que en
ocasiones estos dficits presupuestarios, la falta de medios, las caractersticas del entorno,
etc.,dificultanlafluidezenestacomunicacin.
62
Las competencias relacionadas con las actividades de prctica recaen ms en la
Administracin local, mientras que las vinculadas a la aficin corresponden a la
Administracinestatalyalasautonmicas,aunquestassoncoadyuvantesdelaaccinde
fomento,propiadelosmunicipios(Celma,2002).
Enloqueserefierealascompetenciasdeldeporteporpartedelosmunicipios,Corts(2001),
entiendequelaAdministracindeportivadelEstadodebeasumirlalabordeasesoramiento
yliderazgoqueleotorgansuspropiascompetenciasatribuidasporlaLD,sincronizandoy
creandodinmicasconlasComunidadesAutnomas,asabiendasdequeelmunicipioesel
primereslabn,elprimerinterlocutordelciudadano,elprimerconsejeroyadministradorde
los intereses y las demandas de las personas que quieren practicar deporte, pero no es el
nicoenestesector.
En la gestin deportiva municipal, segn lvarez (2002: 20) las organizaciones pblicas se
pueden analizar desde tres formas diferentes. Por una parte podemos observar su configuracin y
tamao interno, investigando los organigramas; por otro lado, podemos considerar algunas
caractersticasoperativascomoelrepartodetareasespecializadas,lasreglas,procesos,relaciones,toma
dedecisin;yporltimo,analizandolaautoridadyresponsabilidadenelsenodelaorganizacin.
El organigrama tcnico est directamente relacionado con la estructura poltica, adems de
estar regulado por las normas municipales del ayuntamiento. Un ejemplo del organigrama
de un PMD (o de un organismo autnomo local), que al amparo del artculo 85 de la Ley
7/1985, tiene personalidad jurdica propia y autonoma financiera y funcional, pero acta
bajo la tutela del ayuntamiento, quien tiene la funcin directiva y administrativa de la
fundacin.
LaJuntaRectora,queactacomosistemacontrol,seencargadelaaprobacindeprogramas
ydelaelaboracindelospresupuestosylamemoriaanual.Estaseencargadevelarporla
organizacin,desufuncionamientoyderesolverloscontratoslaborales.
63
ElPresidentedelPatronatoydelaJuntaRectoraeselAlcaldePresidentedelacorporacino
el Concejal de Deportes, si esta funcin es delegada. Es habitual que el Alcalde asuma la
funcindePresidenteoPresidentehonorario,yelConcejaldeDeportesladeVicepresidente
oPresidenteefectivo(Dorado,2006).
ElGerenteoDirectorTcnico(oelnombrequesereflejeenlosestatutos)eselencargadode
presentar los proyectos de actividades a desarrollar y su posterior memoria, presentar el
proyectodepresupuestoeconmico,dirigiryproponeralpersonaldelserviciodedeportesy
coordinarlasinstalacionesyactividadesqueserealicen.
A la hora de categorizar los factores clave de los servicios deportivos se realiza en funcin
delconjuntoderecursosquedispone.Algunosautoresconsideranquehaydesajustesentre
lademandaylaoferta(MartnezdelCastillo,1994).
Paraqueexistaunequilibrio,RamrezdeArellano(2003)apuntaquesedebedistinguirentre
los elementos estructurales de un patronato (instalaciones deportivas, presupuesto
econmico,recursoshumanosyotrosaspectosdelorganismomunicipaldedeportes)ylos
metodolgicosparaanalizarelniveldedesarrollodelossistemasdeportivoslocales.
La legislacin de mbito local general y autonmico que regula el deporte (Anexo 0) ha
mejorado en los ltimos aos donde, cada vez ms, da respuesta a las demandas del
ciudadano(DelaPlata,2001).
Esdestacablelavaloracinpositivaquehacentodaslasleyesdeldeportedelaprcticadela
actividadfsicayeldeportecomounbiensocialunidoalaproteccindelasalud(Dorado,
2006).
Estecompromisoyavancetantoenlaregulacincomoenlaofertadeportivaquerealizanlos
municipiosylasCC.AA.contribuyeydarespuestanosloalart.43.3.(queindicaquelos
poderes pblicos fomentarn la educacin fsica y el deporte), tambin abordan el art.
64
148.1.19.enlapromocindeldeporteyadecuadautilizacindelocioyelart.4.3.delaCarta
Europea del Deporte (1992) en referencia al uso, gestin y utilizacin de las instalaciones
deportivas, donde los poderes pblicos y los responsables correspondientes han de
garantizarlo.
1.2. LAGESTINDEPORTIVA
Enelapartadoanteriorsehaexpuestolarelevanciadelfenmenodeportivoenlasociedad
actualydeterminado,elmarcoenelquesedesarrollaelsistemadeportivo.Acontinuacin
seconsideraconvenienteconocerlaformadeprestarlosserviciosdeportivosalosusuarios
(clientesexternos),esdecirlasformasymanerasdegestinquesepuedandesarrollardentro
delasorganizacionesdeportivas.
1.2.1. Evolucindelconceptodireccin
El anlisis del trabajo de gestin y por tanto de direccin, constituye una parte importante
parapoderentenderyanalizarlasnecesidadesdelgestorotcnicodeportivo.Estalaborse
llevaacaboenuncontextoespecficoyconunascondicionesdeterminadas.
Existe una gran parte de las investigaciones llevadas a cabo, que pretenden encontrar los
elementos comunes a todo trabajo directivo, concluyendo en generalizaciones, basados en
funcionesacumplirporlosdirectivos,msqueenlasactividadesquerealizanenesetrabajo
(Gmez,2003).
En este sentido se debe tener presente que hay autores que consideran que la funcin de
direccin es hacer que otras personas sean productivas, destacando as, aspectos
relacionados con el rendimiento, la calidad y el tipo de servicio (Donnelly et at., 1997),
mientras que hay otros, que lo ven como una instruccin y los gerentes son excelentes
comunicadores,formadoresdevaloresyfuentedeinspiracinpararealizareltrabajo.Esto
hasupuesto,segnDonnellyetal.(1997),queunbuennmerodedefinicionesdelconcepto
de direccin se realice ms en trminos intencionales (funciones) que en trminos
descriptivos(conductas,actividadesoinclusotareasdesarrolladas).
65
La tarea directiva ha supuesto la aportacin de estudios sobre la direccin y gestin
deportiva partiendo de una definicin funcional del trmino management que significa
direccin (Chelladurai, 1985; Parks y Zanger, 1990; Parkhouse, 1991). Otros autores parten
del estudio a travs de un trabajo experimental de la muestra (los directivos) y luego
estudiansudesempeo(Campos,2004;Gmez,2003;Lpez,2000).
As, Stewart (1989) considera a los directivos como, aquellas personas que se encuentran a
partirdeunciertonivelenlaorganizacin,tenganonootraspersonasasucargo,yHales
(1986)aceptaestadefinicin,alavezqueconsideralaautoridadyelestatuscomorecursos
necesarios para el trabajo de dirigir. Referente a la evolucin del trmino, es importante
indicar que no hay un enfoque nico y universalmente aceptado, ya que es relativamente
nuevo(OGormanetal.,2005).
Una parte importante de las personas que han estudiado y escrito sobre la direccin eran
personas que de alguna manera la practicaban: describan sus propias experiencias y
trataban de generalizar los principios que pensaban se podan aplicar en situaciones
similares.Anhoy,granpartedeloquesesabesobreladireccindeempresasprovienede
las autobiografas y memorias de hombres y mujeres que son o han sido gerentes (Gmez,
2003).
Sin embargo, ahora cientficos sociales y conductistas ven la administracin de las
organizacionescomounfenmenosocialextremadamenteimportanteydignodeestudiarse.
Muchos individuos que han contribuido a estas investigaciones son ingenieros, socilogos,
psiclogos,antroplogos,abogados,economistas,contables,matemticos,polticos,filsofos
ocientficos.
A continuacin se indica una breve resea de las teoras ms destacadas. Los diferentes
enfoques(Tabla110)hanidoevolucionandoacordeconelmomentohistrico,perolasideas
actuales no siempre desplazan a las antiguas y cada nuevo enfoque lo constituyen las
66
mejoras que se producan en el anterior. Adems, luego cada uno ha continuado con su
propia lnea de investigacin. Todos los enfoques indican que la figura del gerente es
determinante para la organizacin, independiente del tamao de sta. De esta manera, el
estilodedireccinesconsideradounelementomuyimportanteydeterminante.
Tabla110.EnfoquestericossobrelaDireccindeempresas(Donnellyetal.,1997)
Enfoqueclsico
Laadministracindeltrabajoydelasorganizaciones
Losprimerosestudiossobredireccindeempresasaprincipiosdels.XX
Losgerentessecuestionancomoincrementarlaeficaciaylaproductividad
Lasfuncionesdirectivasmsdestacadasygeneralizadasaestepuestoson:planificacin,coordinacin,
organizacin,mandodireccinycontrol
Algunos principios que rigen la teora son: Divisin del trabajo, concepto de autoridad y disciplina,
diferenciacinjerrquicaeiniciativaounidaddemando
Enfoqueconductista
Ladireccindelpersonal
Apareceesteenfoqueporquelasideasdelenfoqueclsiconosiempreayudanalograrlaeficaciatotaly
armonaenellugardetrabajo
Lostrabajadoresnosecomportancomodecaelenfoqueclsicoylosgerentestienenproblemas.Surgeel
intersdeayudaralosgerentesenladireccindelpersonal
Seutilizanconceptosdepsicologa,sociologa,antropologaycienciasdelcomportamientohumano
Se centra en el estudio de las interrelaciones de las personas, del trabajo, de las organizaciones, de la
motivacin,delacomunicacin,etc.
Enfoquedelascienciasdeladireccin
Lagestindelaproduccinydelasoperaciones
Esunaversinmodernadelenfoqueclsico
Su caracterstica esencial es el uso de las matemticas y estadsticas como instrumento auxiliar en la
gestindelaproduccinydelasoperaciones
Secentraenlaresolucindeproblemastcnicosynodecomportamiento
Los ordenadores han contribuido al crecimiento de este enfoque, ya que permiten realizar complejos
anlisisqueantesnoeranposibles
Referenteaestosenfoquesexpuestos,enunintentodeintegrarelconocimientoporpartede
lostericosmodernos;enlosltimos30aos,hansurgidodosenfoques:
1. Enfoque de sistemas. Las organizaciones son sistemas globales donde sus
partes estn interrelacionadas con un propsito nico. Se busca identificar las
caractersticas de los trabajos, personas y organizaciones para que el gerente
reconozcalainterdependenciadelosdiferentessectoresdelaorganizacin.
2. Enfoque de contingencias. No existe una manera de planificar, organizar y
controlarquesealamejor,sinoquelosgerentesdebenencontrarmodosdistintosque
se ajusten a sus situaciones particulares. Un mtodo muy efectivo en una situacin
67
puede no funcionar en otra. Este enfoque busca ajustar las diferentes situaciones a
diferentesformasgerenciales.Enlasltimasdcadaseselmtodomsutilizado.
1.2.2. Conceptodegestindeportiva
Lagestindeactividadeseinstalacionesdeportivashaadquiridounagranimportanciaenel
contexto social actual basado cada vez ms en las ofertas de ocio, tiempo libre y bienestar.
Esta importancia tambin queda constatada por la continua aparicin de publicaciones
procedentes de la psicologa, la sociologa, economa, ciencias de la actividad fsica, etc.,
dondecadaunadeestasciencias,abordaelestudiodelagestindeportivadesdeunpunto
de vista particular y aporta resultados interesantes que ayudan en la comprensin de
determinadosaspectosqueintervienenenesteproceso(MorenoyGutirrez,1999).
Sepuedeafirmarquelagestindeportivahaexistidodesdesiempre,alencontrarlasprimeras
manifestaciones y prcticas deportivas en la Grecia clsica y que para poder desarrollarlas
poralguiendebanserorganizadas. Aunqueentonces,segnBeotas(2006),lasinstalaciones
tenan un carcter de tipo ceremonial y religioso pero que con el paso del tiempo, se
convertiranenotrosmsespecficosparaelespectculoydiversin.
Segn la mitologa griega, a Zeus se debe el origen del deporte, ya que fue el primer
gimnastadelOlimpo,monteinaccesibleparaloshumanosdebidoalascontinuasnievesque
haba en laGrecia continental y, alque slo tenan acceso los dioses.Pero stosaburridos,
bajaronelvalleparamezclarseconlosmortalesybuscaronunlugarapacible,elPeloponeso,
sede de la actual Olimpia y lugar donde acontecieron los primeros JJOO de la poca (778
a.C.).Conlosromanos,(70a.C.)casisellegalaperfeccinencuantoalascondicionesde
infraestructuras y equipamientos deportivos se refiere. Se sigue viendo que, importantes
gestoresdeldeporteeranlosqueorganizabanlasbarbariesenelColiseodeRoma.
Posteriormente,eldeporteyenconsecuencia,lagestindeportivadelapocatuvounparn
debidoalaimperanciadelcultodelesprituynodelcuerpoduranteloss.VXIV(Contreras,
1998). Sera a partir del s. XV, cuando se desarrollan torneos y justas; actividades que
68
continuaranenmanosdelosejrcitosylascaballerasyqueeranpatrimoniodelanobleza
(Beotas,2006).
Noserhastaels.XIX,cuandocomienzaagestionarseeldeporte.PrimeroenFranciaconlas
academiasmilitaresyluegoenInglaterraconlasUniversidadesqueesdondeseempiezana
elaborar las primeras normas, reglamentos, construccin de instalaciones no slo para
deportistas sino tambin para espectadores. stos son una nueva variable que tambin
habraquegestionarycontrolarparaquenohubieraincidentes,comocontrolaraccesos,etc.
Comoseobserva,sonotrasmanifestacionesdelaactualgestindeportiva.
Elgestordeportivohaestadopresentedeformaindirectaalolargodenuestrahistoria,pero
aligualquevenasucedindoseenEspaa,esteoficioobiensehacadeformavoluntariosa
o era parte del mismo cometido laboral. Particularmente, se puede considerar a la
organizacindelosprimerosJJOO(restauradosporelBarnPierredeCoubertain)delaera
moderna,comoelaltoniveldelagestindeportiva.
Los JJOO han sido momentos cruciales para las ciudades que han sido sede, ya que han
tenidolaoportunidadparaconstruirmagnficasinstalacionesyespaciosdeportivosaunque
en ocasiones no se haya contado desde su origen, con una buena planificacin y un buen
plangestor.Sepuedeasegurarqueelxitoyelnuevorumboquetomalaprcticadeportiva
en esa ciudad y colindantes est asegurado, como es el caso de Barcelona 92. Esta ciudad
registra un ndice de prctica deportiva ya en el ao 2000, del 63% segn los datos de la
SecretaraGeneraldelEsportde1999(Burriel,2000)7.
Chelladurai(1985),definealagestindeportivacomo:Laplanificacin,organizacin,liderazgo
y evaluacin de la actividad deportiva. Pero sobre este trmino, en ingls tambin ha habido
diferentes discrepancias e interpretaciones sutiles en este campo de actuacin (Parkhouse,
7 En Zambrana (2005), se encuentra una importante resea de cmo ha sido la evolucin del deporte de Espaa.
69
1991). Preferiblemente los profesionales se refieren a l como Sport Management (Parks y
Zanger,1990).
Aragn(1992)entiendequelagestindeportivaeslasumadeoperacionestcnicas,comerciales
y de marketing que se desarrollan para lograr un grado mximo de funcionamiento y una mayor
optimizacinenlaentidaddeportiva.
El Consejo de Europa define este concepto como el proceso mediante el cual se asume la
responsabilidaddelaplanificacinylaregulacindentrodeunaorganizacinderecursospersonas,
manifestacionesoinstalacionesafinderealizarunosobjetivosdeterminados(MECyCSD,1995).
Unosaosmstarde,MorenoyGutirrez(1999)aportaninteresantesresultadosapartirdel
estudiodedeterminadosaspectosqueintervienenenelprocesodelagestindeactividades
einstalacionesconlaproliferacindelagranofertaenocioyentiempolibre.
Siguiendo a Gallardo y Jimnez (2004), definen el concepto de gestindeportiva como un
proceso de interaccin entre agentes involucrados relacionados con el deporte (recursos humanos,
recursos materiales, recursos econmicos, instalaciones deportivas, usuarios, etc.), interviniendo
parmetrosdeeficaciayeficiencia.
Campos(1996),exponeotraperspectivaytomacomoreferenciaycomoejepermanentede
referencia el cliente, que es para quien se disea el servicio. Explica siguiendo a Grnroos
(1990), el concepto de servicio deportivo, y lo hace como concepto paraguas, donde la
atencinalclienteeselquevaaguiareldiseoydesarrollodelosdemselementosdela
ofertadelserviciodeportivo.
Otrosautoresoptanpordefinirlasprincipalesfuncionesqueintegraneltrminodegestiny
lo llaman trabajo directivo: planificacin, organizacin, evaluacin y control, incluyendo
funcionescomoelliderazgoolamotivacin(PeiryRamos,1995).Comoseobserva,casien
plenaconsonanciaconladefinicinque10aosantesfueaportadaporChelladurai(1985).
70
Otro estudio relacionado, y para entender este trabajo directivo ha sido la propuesta de
Gmez(2003)dondeparadarunaideamsclarasobreloqueseentiendeporgestin,loha
realizadodesdelaconsideracindefuncin;esdecir,losroles,lastareas,lashabilidades,
etc.querealizanlosgestoresensudaada.
As pues, resulta muy difcil establecer una definicin precisa, pues son numerosos los
elementos intervinientes aunque hoy en da, en la gestin deportiva, ya no se concibe un
sistema de equipamientos deportivos sin una gestin planificada y eficaz, sin una
planificacinyprogramacindeactividades,cursosyeventos;ysinunabsquedaconstante
delaoptimizacindelosrecursostantomaterialescomohumanosyeconmicos.
1.2.3. EvolucindelagestindeportivaenEspaa
LagestindeportivaenEspaahavividounaimpresionanterevolucinconeldesarrollodel
deporteylaactividadfsicadesusmunicipios.
Parallegaracomprenderlasnecesidadesactualesdelosgestoressehadetenerpresentela
evolucinquehatenidonuestropasenlosltimosaostantoenelmbitopblicocomoen
elprivado.
Laevolucindelaactividadfsicayeldeporteactualhadadopasoalcrecimientodenuevas
reashastaentoncesdesconocidosparaeldeporte(Otero,2000).Lanecesidaddeanalizarla
evolucin sufrida por los municipios en el desarrollo del deporte se basa en el papel que
tienenlascorporacioneslocalesparallegaratodoslospuntosdelterritorionacional.
Garca Ferrando (2000) considera que conocer el papel y la contribucin del municipio al
fomento y desarrollo del deporte en Espaa es el tema, y contina sindolo, que mayor
atencinhatenidoenlasdosltimasdcadas.Estosedebealprotagonismoquetomaronlos
ayuntamientos democrticos desde los comienzos de la transicin del franquismo a la
democracia, en promover el deporte para todos: frmula emblemtica para canalizar los
71
deseos y esfuerzos de la sociedad espaola por alcanzar los niveles de prctica deportiva
popularquedisfrutabanlospaseseuropeosdereferenciayaenladcadadelosaos70.
Prcticamente la misin de las Administraciones pblicas ha partido de la promocin
deportivaparaquelaciudadanacrearelhbitodeportivo(Pars,1997)ateneractualmente
que, atender la excesiva demanda de gestin que requieren estos servicios deportivos. El
objetivo para los gestores deportivos en este momento, es resolver la ecuacin de que
incrementandolaofertadeactividades,seoptimicenrecursosysemantengangastos.
Celma(2000),haceunareflexinyaportaqueantesdelaetapademocrticaydespusdela
Ley Elola (Ley de Educacin Fsica de 1961), la educacin fsica tena un carcter de
obligatoriedadenloscentrosescolaresdondesuxitoyfinquetenaestedeporteescolarera
la competicin ms que el atender a los aspectos educativos. Este momento tambin
coincidaconenelque lasfederacionespresentabanunfuncionamientodeficitario(dbil y
poco estructurado) y dependan del dinero de las quinielas, siendo stas adems la nica
fuente de recursos para la construccin de infraestructuras deportivas (Garca Ferrando,
1990).
En el mbito provincial existen las Diputaciones Provinciales y sus secciones de deportes
correspondientes. En el mbito municipal ciertos ayuntamientos disponen de un rgano
autnomoencargadodeasumirlagestindelreadeportiva.Normalmentelafrmulams
utilizada es un PDM, o bien un IMD o Fundacin, todos ellos organismos autnomos.
Tambin son frecuentes en los municipios con menor poblacin las Delegaciones de
Deportes,entreotrasfrmulas.
Existenalgunosestudiosquehananalizadolagestinylaspolticasllevadasacaboporlos
servicios deportivos municipales desde distintos enfoques para analizar el desarrollo de la
gestindeldeporteenreaslocales,comoelanlisisdelaspolticasdeportivasmunicipales
ysuevaluacin(Burriel,1991;Cabrera,1997;Redondo,1997),elanlisisdesusfuncionesy
72
manifestaciones en la gestin (Martnez del Castillo, 1994; Ramrez de Arellano, 2003) o
estudiandosusprogramasoindicadoresdelagestindesarrollada(Gallardo,2001).
Delgado (1997), declara que los municipios son las entidades en el sector pblico que con
mayor dinamismo realizan la funcin de promocin y desarrollo material de la prctica
deportivayconstituyenlosmximosgestoresdeldeporte.
Seencuentranlasprimeraspolticasdeportivas,enalgunosmunicipiosafinalesdelos70ya
principios de los 80; pero estas prcticas, tenan un carcter ms de voluntariedad y poco
riguroso, que la creacin de un proyecto deportivo general y estable (Gallardo y Jimnez,
2004).
En 1967, la Campaa Contamos contigo obtuvo un gran xito inesperado y fue cuando
comenzaasumirsequelospoderespblicosdebandotardeinstalacionesalosmunicipios
(Gmez, 2003). La evolucin de aquellos municipios grandes se orientaron al deporte de
competicin o espectculo y los ms pequeos, seguiran subsistiendo con multitud de
deficiencias.
Con el cambio poltico y el nuevo marco legal, la Ley General para la Cultura Fsica y el
Deporte, de 31 de marzo de 1980, fue la que origin el impulso necesario a los nuevos
ayuntamientos democrticos a fomentar el deporte desde todos los poderes pblicos.
SiguiendoaGmez(2003),seconvierteenlapocaenlaquesegenerangrandesexpectativas
e intereses hacia la mejora y calidad de vida de los ciudadanos vertebrados sobre las
necesidadessociales.
SegnDorado(2006)estanecesidaddecubrirlasdemandassocialesquesegenerabanenla
poca,hizoquelasAdministracionespblicastuviesenqueintervenirydestinargranparte
desuspresupuestosalaconstruccinygestindeinstalacionesdeportivas.
73
ConlaactualLD10/1990,de15deoctubre,quesustituiralaanteriorLey13/1980yconsus
nuevasdisposicionesdesarrolladas,hasupuestoladefinitivaapuestaporlaqueseotorgaa
los ayuntamientos (al municipio), un lugar preferente en cuanto a la misin de asumir el
papelestelarentodalapolticadeportiva.
Atendiendo a Pars (1997), se puede decir que las Administraciones Locales, sin duda han
sido los motores del desarrollo del deporte en nuestro pas. Las caractersticas ms
significativas y comunes que acontecen durante los quince primeros aos del deporte
municipalson:
Un incremento rpido y desmesurado del deporte. Los ayuntamientos construyeron
muchas instalaciones y multiplicaron sus presupuestos deportivos. Los ayuntamientos
sonlospropietariosdelasmejoresinstalacionesdeestepas.Sinembargo,nocalcularon
elgastocorrientequetodoellogenerabaynosehatenidoencuentaelmantenimiento
posterior.SegnCecilio(2000)estadotacindeinfraestructurasyservicioseranecesaria
paraacortardistanciasconlospaseseuropeosdenuestroentorno.
El desarrollo de programas con un gran abanico de posibles actividades deportivas
para toda la poblacin (no hay programas para promocionar el aumento de la prctica
deportiva,nienelsectorasociativonienlaofertaprivadacomercial).
El desarrollo de polticas de igualdad a travs de subvenciones excesivas y precios
excesivamente bajos. Y aunque fue una medida indispensable para generar el hbito
deportivo entre los ciudadanos, ello gener un grado muy bajo de autofinanciacin de
losservicios.
La tendencia y la gran obsesin por la gestin directa, es decir, un afn excesivo de
municipalizareldeporte.
MuestradeellosonalgunosdelosdatosqueregistraelIIICensodeInstalacionesDeportivas
en Espaa de 2005 (Gallardo, 2007). De las 79.059 instalaciones censadas, el 52,7%, son de
titularidad municipal, de las cuales el 41,8% son gestionadas directamente por los
ayuntamientos.Enelcensode1997(MartnezdelCastillo,1998),representabanel51,6%de
latitularidad,ysugestinmunicipaleradel31,9%.
74
Las propuestas sobre las necesidades, caractersticas o ubicacin de las diferentes
inversiones, se basaban o bien en impulsos personales o en reivindicaciones de carcter
sectorial, provocadas por las mltiples carencias, que los primeros responsables polticos,
con gran voluntad pero con clara deficiencias en criterios de poltica deportiva municipal,
atendieronconurgencia(Celma,2000).
Enladcadadelosaos90,sobretodoenlaprimeramitadsurgeunaimportanterecesin
econmica tanto a nivel nacional como europea y casi todo el mundo coincide en la
necesidad de adelgazamiento pblico, los Ayuntamientos sobrepasan los endeudamientos
legales.As,afinalesdeestadcadayprincipiosdel2000seproduceundebatesobresiel
garantizarestosserviciosdeportivosconcarctergratuitodebecontinuaroporelcontrario,
se hace necesaria una mejor Administracin de recursos donde se introducen trminos de
autofinanciacin(DeAndrs,1997).
Sobreesteparticular,resaltalaimportanciaquetieneunagestineficazyeficientetantoenel
mbito privado como pblico y que los servicios deportivos adems de ser atendidos, se
debenadecuarlasnuevasdemandasdeportivasdelasociedad(GallardoyJimnez,2004).
Enestapoca,escuandocomienzaaaparecerliteraturasobrelagestindeportiva(Ander,
1989;Bach,1994;Bryson,1995;IAKS,2001;MestreyGarca,1992,1997;Pars,1998;Soucie,
2002;Teruelo,1993,2002).Comienzaadespertarselacuriosidadylainvestigacinacercadel
conocimiento de las posibilidades y perspectivas de gestin que pueden y deben
desarrollarseenlosserviciosdeportivoslocales(Blanco,1988,1997;Blancoetal.,1999;Bon,
1999; Burriel, 1994; Cecilio 2000; De Andrs y Delgado, 1995; FEMP, 1989, 2000; Gallardo,
2002;LunaArocas,2000;Maestro2000;Pars,1997;Prez,1997;Prez,2000).
Tambinesenestapocacuandoproliferanlasprimerasempresasdeserviciosdeportivos,
lascualesofrecenalosciudadanos,otrasopcionesdeportivas.Enestesentido,elmunicipio
al hacerse cargo del servicio deportivo ofertado, regulado por la Ley 7/1985, de 2 de abril,
75
Reguladora de las Bases del Rgimen Local, entiende que: Son servicios pblicos cuantos
tiendenalaconsecucindelosfinessealadoscomodelacompetenciadelaEntidadesLocales.
Lascaractersticasquedefinenunserviciopblico(FEMP,2000)indicaque:
- lasactividadessondetitularidadpblica
- lasactividadesdeprestacinsondeformaregularycontinua
- existeunderechodelciudadanoenlaprestacindelasmismas
Estatendenciarelativaalcontroldegastosempiezaagenerarnuevasposturasyconceptos
antes no contemplados, como es la figura del gestor deportivo, como visionario y
estructurador de todo este movimiento deportivo. En este sentido tambin se har
imprescindibleelquecadaorganizacin(pblicayprivada)cuenteconsucorrespondiente
PlanGestor;instrumentoqueenlosltimosaoshatomadoconcienciareal.Laplanificacin
eraunaspectoquenosecontemplabaenlasorganizacionesdeportivas,sobretododendole
pblica.
Uno de los aspectos pioneros que se crean es el llamado modelo de instrumentos tcnicos
(CIT), para controlar la red de equipamientos deportivos locales, infraestructuras y gestin
deportiva.EsteesunmodelopropioquedesarrollalaDiputacindeBarcelona(Batlle,2000).
Aestemodelotambinleacompaaunplandeformacinaconcejales,tcnicosygestores,
loqueleconfiereunmarcadocarctermultidisciplinar.
Enlosprimerosaosdels.XXI,losmunicipiosestnobligadosaadaptarsealoscambiosde
manerapermanente,sindejardesereficientesenelmanejodelosrecursosquedisponeny
dandorespuestasalasnecesidadesyexpectativasdelosusuariosdeportivosatravsdela
calidad en los servicios prestados. Por ello, segn Dorado (2006), el nuevo objetivo de los
serviciosdeportivospasaporconseguirlacalidaddelservicioqueseprestacomofactorde
xitodelaorganizacin.
76
En la Tabla 111, se expone un resumen de la evolucin deportiva en Espaa teniendo en
cuentalaliteraturaexpuesta.
Tabla111.ResumendelaevolucindelagestindeportivaenEspaa
EvolucinGestinDeportivaenEspaa
Aos70:Noprcticadeportiva,noinstalaciones
Aos80:Pars(1997).Ayuntamientosconstruccinrpida/
noplanificacin/
deportegratis/
subvencionadoparacrearhbito/
gestindirecta
Aos90:Celma(2000).DficitAyuntamiento/
1empresasdeportivas/
controlgastos/
nuevasfrmulasdegestin(indirecta)
Aos2000:Consolidacinmezclatiposdegestin/
autofinanciacin/
calidadenelservicio
1.2.3.1. Tiposdegestindeportivaespaola
Enestatareadeestablecerloscriteriosorganizativosdelosdiferentesmunicipiosparaque
puedan dar el mejor servicio a los ciudadanos, la decisin por un determinado modelo de
gestinescrucial.
A lo largo de estos ltimos aos en Espaa, con la definicin y desarrollo del marco
competencial del Estado, Autonomas y Corporaciones Locales, la LD de 1990, las Leyes
AutonmicasdelDeporte,laLey7/85ReguladoradelasBasesdelRgimenLocalylaLey
30/2007,de30deoctubre,deContratosdelSectorPblico.Seofrecendiversasfrmulaspara
lagestindeunserviciopblicodeportivo(Figura14).
77
La Constitucin Espa ola, de 27 de Ley 39/198 8, de 22 de diciembre,

diciem bre de 1978 Reguladora de las Haciendas
Locales
Ley 7/1985, de 2 de abril, Re gula dora

Le y 10/1990 del Deporte,
de las Bases del Rgim en Local
de 15 de octubre
Le y 30/2007, de 3 0 de octubre, Le ye s del Deporte, de cada

de contratos del sector pblico Comunidad Autnom a
SOPORTE LEGISL ATIVO DE L OS SERVICIOS DEPORTIVOS

MUNICIPALES

Figura14.Soportelegislativodelosserviciosdeportivosmunicipales(AdaptacinGallardo
yJimnez,2004)

Se puede considerar que en estos momentos la estructura del deporte municipal, est
extendidaentodoelpas,perocondiferenciasinteresantesquehacequecoexistandiferentes
modelosdegestindentrodeldeportemunicipal(GallardoyJimnez,2004).
Respectoalosmodelosdegestin,sepuedesealarlaclasificacindeMestre(2002).Setrata
deunmodelonominaladhocrticoyconunaltoniveldesubjetividadensuindicacinyse
pide en una escala porcentual conocer la situacin en funcin del mayor o menor control.
(Figura15).

Figura15.Modelosdegestin,delapblicalaprivada(AdaptacinMestre,2002)
Parecequeesenladcadadelosochentacuandolosgrandesmunicipiosempiezanacrear
organismos autnomos y donde cada municipio opta por un tipo de gestin para llevar a
cabo sus objetivos deportivos. Es importante destacar que, en este sentido, existe una
diferenciacin entre los grandes municipios y los pequeos, en los cuales muchas veces es
difciloptarporuntipodegestinuotro.Aunqueensumomentohubopolmicasobresi
gestindirectaoindirecta,hayquedecirqueestadiscusinsehasuperado;entendiendoque
78
el modelo a adoptar va en funcin de las caractersticas de la poblacin, dotacin de
instalaciones, cultura y objetivos marcados (Celma, 2000). No existe una nica y universal
formadegestionarconeficacia.
Sedebeaclararsobreesteparticularquelaformadearrendamientoyanosecontemplaenlos
modelosdegestindelosserviciosdeportivos.SegnCabrera(2007)citaque,elart.85dela
L.R.B.R.L., en la redaccin dada por la Ley 57/2003, no enumera las formas de gestin
indirecta.
LaFEMP(2000)determinalaeleccindeunauotrafrmuladegestinmunicipalenfuncin
delamotivacinde:
- la capacidad de los recursos disponibles por el Municipio (materiales, humanos y
econmicos)
- lademandadelosciudadanosdeserviciosdeportivosdecalidad
Cuando se realiza de forma directa (se realiza sin intermediarios y con los propios
presupuestosyplantilla).(Figura16).Susmodalidadesson:
MODALIDADES DE GESTIN DIRECTA
POR EL PROPIO AYUNTAMIENTO

SIN RGANO ESPECIALIZADO
POR EL PROPIO AYUNTAMIENTO

CON RGANO ESPECIALIZADO
POR UN ORGANISMO AUTNOMO
POR UNA SOCIEDAD MERCANTIL PBLICA

Figura16.Modalidadesdegestindirecta(GallardoyJimnez,2004)
Encuantoalagestinindirecta,seproduceporlanecesidaddedisminuirelniveldegasto
(sobre todo de personal) o por nivel de especializacin exigido para ciertas reas y/o por
aumentoenlatomadedecisiones(Figura17).
79
CONCESIN
CONCESIN GESTIN
GESTININTERESADA
INTERESADA
MODALIDADES DE GESTIN INDIRECTA
CONCIERTO SOCIEDAD
SOCIEDADDE
DE
CONCIERTO
ECONOMIA
ECONOMIAMIXTA
MIXTA

Figura17.Modalidadesdegestinindirecta(GallardoyJimnez,2004)
Independientementedelmodeloelegidoloquesebuscaesprocurarquelapromocindela
prcticadeportivaconllevevaloresindividualesycolectivos,comolasuperacinpersonal,el
esfuerzo, el juego limpio, el saber perder y saber ganar, a la vez que genera tambin
importantes ingresos econmicos, convirtindose las Administraciones locales, en motores
socialesalavezqueeconmicos.
Paraqueesteimpulsoseproduzca desdetodoslosentes,laFEMP(2000)editalaGuadel
Concejal de Deporte donde enumera una serie de recomendaciones y orientaciones. Es un
manual donde indica cules son las funciones que deben desempear los concejales en los
municipios.Estasorientaciones,funciones,eleccindeltipodegestin,etc.,guiarntantoal
concejaldedeportescomoalgestordeportivosobrecmodebenactuarensumunicipio,a
pesardelavariedadeidiosincrasiamunicipaldelterritorioespaol.
Algunosestudiosexponeneltipodegestinutilizado,comoelcasodeAndaluca,dondeel
servicio municipal de deportes de las ocho capitales de provincia estaba constituido en
organismos autnomos locales (Jimnez, 1994). En el II Congreso del Deporte en Euskadi
(Teruelo,2003),muestraquelaestructuradelosmunicipiosesdeorganismosautnomosen
un 65% de los municipios, y que el 35% restante, tiene una gestin integrada en el
ayuntamiento.
80
Gallardo(2002),enCastillaLaManchaponedemanifiestoque,eltipodeestructuradelos
ayuntamientos de ms de 10.000 habs. que realizan labores de promocin deportiva, son a
travsdeunrganoautnomolocalconladenominacindepatronatodeportivomunicipale
instituto municipal de deportes (56%) y los municipios restantes, coordinan el deporte
directamente a travs de la propia delegacin de deportes, vinculado a la concejala
correspondiente(44%).
En este momento a los gestores deportivos tanto del mbito pblico como privado e
independientementedeltipodeorganizacinydegestinutilizada,trabajanporcumplirla
afirmacin que Los responsables de los servicios deportivos municipales, deben cuantificar los
serviciosquesepresten,conelobjetivoderacionalizarloscostes,optimizarlosrecursoseconmicosy
ser rigurosos en el gasto, debido a los cambios que se estn produciendo en la actualidad y que, sin
duda, seguirn producindose en el futuro Gallardo y Jimnez (2004). Cambios que sin duda
para mejorar el servicio necesitan tambin de apoyos informticos especficos e integrales
parapoderdesarrollarloscongarantas.
1.3. LAFIGURADELGESTORDEPORTIVO
La enorme demanda e incremento de la actividad fsica y el deporte, indica el carcter
cambianteproducidoenlasociedad.Losciudadanoshanpasadodesometersealaactividad
fsicodeportiva propuesta, a otra ptica en la que reclaman diferenciacin. Esta situacin,
segnMartnezdelCastillo(1996)conllevaquehayaquedisearprogramasenfuncinde
losdeseosdelciudadano.As,ydeigualformaquehaevolucionadolagestindeportiva,se
hanoriginadocambiosenelartficedeestemovimiento;elgestordeportivo.
Esta figura, para llevar a cabo su funcin ha de tener en cuenta cada una de las
peculiaridades que conforman el tejido social, asociativo, etc., presente en el municipio y
aplicardiferentesmodelosdegestinenfuncindelasmismas(Gmez,2003).
La gestin tcnica, segn indica Cecilio (2000) es la caracterstica propia de la gestin
pblica donde no haba grandes exigencias a nivel de recursos econmicos y humanos, ha
81
cambiado. Cada vez ms, los fines para la prctica de actividad fsica son ms de carcter
ldico,recreativo,deocio,desaludquedecarctercompetitivo.Estehechoconvierteaque
el gestor deba hacer una gestin ms eficaz y eficiente, con una racional gestin de los
recursos, mayor formacin del personal y donde este aumento de la calidad no repercuta
excesivamenteenelcoste.
Paraestaatencin,cadavezmspersonalizadaqueestocurriendo,hacequelastcnicasde
gestin empresarial se consideren ya, elementos esenciales en los servicios deportivos, y
provocan que el rol del gestor deportivo municipal adquiera cada vez ms, una mayor
dimensineimportancia(Celma,2000).
Sialcomienzodelaerademocrticaseempezconpocosconcejalesdedeporte,actualmente
este panorama ha cambiado significativamente. El giro producido a principios de los aos
90, ha supuesto la clara diferenciacin entre el puesto poltico (figura que comienza
tmidamenteenlaerademocrtica)yelpuestoderesponsabletcnicodeportivo(figuraque
es la cabecera de la organizacin y que asume la direccin o coordinacin del servicio
deportivomunicipal)(GallardoyJimnez,2004).
1.3.1. EvolucindeesteprofesionalenEspaa
Lafiguradelgestordeportivo,empiezaagerminarhacetanslounosaos(amediadosde
losaos90)comoplanteamientoprofesionalysecuestionaeltemadesidebehaberestudios
universitarios de gestin deportiva y si, deben ser singulares o incluidos dentro de una
educacingeneralista(Triad,2000).
Estasituacinysobretodo,laconsolidacindelafiguradelgestordeportivo,ocurrecomo
consecuenciadelacoyunturayaparicinderganosdedeportemunicipalesconlallegada
delapocademocrtica.Los1.613(directivos)registradosenel1ercensodeempleopblico
segn el INE de 1973 y las previsiones, apuntaban unas cifras con un incremento muy
importante. Esta cifra asciende en 1991 a 6.096 gestores; 6.631 en 1994 9.748 gestores en
2001(MartnezdelCastillo,2000).Engeneral,lasfuncionesquedesarrollaban,ademsdela
82
tareaorganizacionaldedireccin;eralaasuncindeciertasresponsabilidadesyejecutaban
partedeotrasfuncionesorganizacionales,yotrastareasdirectivascomotcnico.
Siguiendo a este mismo autor, en el estudio realizado en 1995, establece el doble perfil del
gestordeportivo,ydistinguelasfigurasdelDirectortcnico(personaquesimultaneatareas
deiniciacinymantenimientodelacondicin fsica)yel Directorgerente(tambinrealiza
tareasdeiniciacindealgndeporteysobretodoeldeportedeperfeccionamientoaunque
conmenorcargaquealanterior),demediatienen30aosyconmsde3aosenlaentidad
(MartnezdelCastillo,1995a,1995b).
EnelestudiorealizadoenCastillaLaMancha(Gallardo,2002)encuentra4denominaciones
principales atribuidas al gestor deportivo de los 13 municipios analizados: coordinador
(38%),gerente(31%),directordedeporte(23%)ydirectordeinstalaciones(8%).
MartnezdelCastillo(2000),exponequelaofertadeempleoengestindeportivacrecepor
diversosmotivos:
- Declivedelmodelotradicionalyalzadenuevosmodelos[fitness,wellness,(Garca
Ferrando,1998)]
- Cambiosenlasmotivacionesporrealizarprcticadeportiva(GarcaFerrando,1998);
ahoraorientadaalacalidaddevida(Generelo,1998)
- Incrementodeconsumidoresdeportivos(GarcaFerrando,1998)
- Incrementodeorganizacionesdeportivas(RodrguezDaz,2000)
Respecto a la formacin del gestor, sucede que en 1991 era tan deficitaria la formacin
universitaria en gestin deportiva y comenzaban a incrementarse tanto las necesidades del
mercado deportivo, que se hace necesario dar respuesta a ello. Desde las propias
organizacionesdeportivasseimpulsaelR.D.1670/1993,de24denoviembrequeestableceel
ttulo universitario oficial de Licenciado en Ciencias de la Actividad Fsica y el Deporte y
unasdirectricesgeneralespropiassobregestinyorganizacindeportivaysedeterminan28
crditosmnimosdeobligadocumplimientoparaestamateria.
83
MartnezdelCastillo(1995a,1995b)sealaenotrosestudios;quelosdirectoresgerentes;el
21%eranlicenciados(6%enE.F.yenotrastitulaciones,el15%),el12,5%erandiplomadosy
el 66% no tenan formacin. En cuanto a los directores tcnicos, el 30% eran licenciados
(dondeel22%sonenE.F.yel8%enotrastitulaciones).El9%erandiplomadosyel61%no
tenanformacin.Resumiendoel28%eranLicenciadosdeEducacinFsica(resultantedela
suma del 8% y el 22%). No se debe olvidar que hay un porcentaje muy alto que no tiene
formacin.Conlosaossepuedeobservarquesta,haidomejorndoseyespecializndose.
Teruelo(2002),unosaosmstarde,enelestudiorealizadosobrelaformacinacadmica,a
losgestoresmunicipalesdeEuskadi,cercadel42%sonLicenciadosenEducacinFsica,un
12%sonLicenciadosenEconoma,un10%sonDiplomadosenMagisterioyun36%presenta
titulacionesvarias.
Lpez y LunaArocas (2000) en la Comunidad Valenciana, en trminos generales
determinaba que el profesional del sector era titulado medio en magisterio, el 50% de los
gestores afirmaba que la titulacin que ms se aproximaba y debera poseer, era la de
LicenciadoenCienciasdelaActividadFsicayelDeporte,conespecialidadengestin.
Como se ha visto, la formacin y evolucin en Espaa del gestor deportivo ha sido de
manerapaulatina,incorporndosealmbitouniversitarioenlaLicenciaturadeCienciasde
laActividadFsicayelDeportedondelamayoromenorcargadeasignaturasdeestanueva
especialidad es determinada por cada universidad. An hoy en da, sigue siendo tema de
discusinlaRegulacinProfesionaldeestafigura,yquecuandoocurradefinirladiferencia
entrelaocupacinremuneradaylaprofesin(Heinemann,1999).
Actualmente y con la entrada inmediata de la Universidad Europea, prxima en el curso
acadmico 2009/2010, acogido al nuevo Plan de Bolonia y nuevo sistema de crditos y
estudiosparalalibrecirculacindeestudiantesporlasdiversasuniversidades,sedibujaun
perfilyunitinerariomsespecficoparaestaprofesin.Entodaslascarrerasseobtendrel
84
ttulodeGraduadoyposteriormente,loscursosdepostgrado,mstery/odoctoradodarnla
especializacin. Se espera que este nuevo camino, junto con la aprobacin y avance del
anteproyectodeLeydelaRegulacindelaProfesinenCienciasdelaActividadFsicayel
Deporte(CSD,2007),seaninstrumentossuficientesparadelimitarlasfuncionesyprocuren
laformacinadecuadayacordeconlasnuevasnecesidadesqueseplanteanalnuevogestor
deportivo.
1.3.2. Estudiodelasfuncionesdirectivasdelgestordeportivo
Diferentesestudioshanencontradorasgoscomuneseneltrabajodirectivo,estadelimitacin
comnpermiteidentificardeformamsfcillastareasyactividadesquedebenatenderlos
gerentes y directores, y en particular, los gestores deportivos en la gestin de las
organizacionesdeportivas.Apesardelosaspectoscomunesidentificados,cadaautoraporta
maticesdiferentes,ycomosehacomentadoconanterioridad,losnuevosestudioscomienzan
enelmbitoempresarial.
Mintzberg (1975; 1983) realiza un exhaustivo estudio a directivos de distinto nivel, y
establece que los directivos, en lugar de emplear su tiempo en planificar, organizar y
controlar, concentrndose en este tipo de actividades, lo que en realidad hacan era un
trabajo caracterizado por: un ritmo agotador y un gran volumen de trabajo (afrontaban
problemas relacionados con la actividad cotidiana, con el telfono, reuniones imprevistas,
etc.).
Para explicar la naturaleza de dicho trabajo, introdujo el concepto de rol, definindolo
como un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o puesto
determinado.Identificdiezrolespertenecientesa3subgrupos(Tabla112):
85
Tabla112.Tiposderolesqueadoptanlosdirectivos(Mintzberg1975y1983)
Rolinterpersonal RolInformacional Roldetomadedecisiones
- Rolde - Roldemonitor - Roldeempresario,actuando
representacin - Roldedefensadela comoiniciadoreimpulsorde
- Roldelder informacin loscambios
- Rolde - Roldeportavozotransmisor - Roldegestordeanomalas
coordinacin deinformacinhaciael - Roldeasignadorderecursos
exteriordelaorganizacin - Roldenegociador
Todosestosrolessondesempeadosconmayoromenorintensidadyatravsdeellosse
vanejecutandolastareasdirectivas
Otros autores establecen que el directivo moderno desarrolla principalmente tres tipos de
tareasdirectivas(Donnellyetal.,1997):
- Laadministracindeltrabajoydelasorganizaciones;independientementedeltipoy
mbito de la organizacin (pequea/grande o pblica/privada), han de tomarse
decisionesconsiderandoloscambiosdelentorno.
- La direccin del personal; los directoresgerentes deben aprender a dirigir,
comunicar, motivar y del mismo modo, entender las relaciones y comportamientos
interpersonalesygruposdepersonas.
- Lagestindelaproduccinydelasoperaciones,dondesehandecontrolarydirigir
losresultados.
La definicin de funciones del directivo ayuda y delimita en la tarea del anlisis de estos
puestos. Para Painter y Smith (1986) es una de las piedras angulares de la psicologa
organizacional.Ash(1988)mencionadoceusosdelanlisisdepuestos(Tabla113).
Tabla113.Utilidaddelanlisisdepuestos(Ash,1988)
1 2 3 4 5 6
Descripcinde Entrena Clarificacin Movilidad Valoracinde Mejoradela
puestos mientodel depuestos del puestos eficiencia
trabajador trabajador
7 8 9 10 11 12
Diseoy Mejoradela Evaluacindel Planificacin Requerimientos Requeri
reestructuracin seguridad desempeo dela personales mientos
plantilla legales
86
Estatareadedefinicindepuestosserealizacuandosepretendeconocerelgradodeajuste
entre el individuo y la tecnoestructura de la organizacin (divisin y coordinacin del
trabajo)ocuandosequieremejoraromantenerdichoajuste(Fuertes,1994).Otradefinicin
referidaaesteparticulareslarecogidayanlisisdecualquiertipodeinformacin,relacionadacon
eltrabajo,porcualquiermtodo,paracualquierpropsito(TiffinyMcCormick,1986:20).
Lainformacinreferidaaunpuestodetrabajo,puedeserdemuydistintotipoyrecogerse
demanerasdiferentes,dandolugaralagranvariedaddemtodoseinstrumentos(Gmez,
2003). Parece ser que, el criterio de anlisis ms utilizado es la diferenciacin entre las
tcnicasorientadasalatareaylastcnicasorientadasaltrabajador(Peiretal.,1995).Donde,
los primeros se centran ms en el anlisis de las tareas que realiza el trabajador y los
segundos, son los requisitos que los trabajadores deben cumplir para desarrollar
adecuadamente su trabajo. Estos ltimos suelen estar formados por elementos y atributos
relacionados con habilidades humanas y/o personales (Baehr, 1988). En general, esta es la
clasificacin ms conveniente y utilizada para el anlisis de puestos (Freshman, 1999;
Fuertes,1994;Fuertesetal.,1996;SpenceLaschingeretal.,2004;Swanson,2007).
Sielenfoquedeestainformacinestreferidoalcampodeportivo,Jaimeson(1987),establece
una clasificacin de las funciones que realmente desarrollan los directivos en su trabajo
diarioapartirdelasaportacionesde300directivosdeportivos,agrupadosentresnivelesde
empleo:directivosdealtonivel,mediosydeprimernivel.Seestablecieron112competencias
agrupadasen12reasgestin:
- comunicacin
- programacin(tcnicasdeprogramacin)
- administracin
- tcnicasdirectivas
- mantenimientodelasinstalaciones
- aplicacindelalegislacin
- poltica(filosofa)
87
- investigacin
- prevencindeaccidentesyseguridad
- organizacindeactosyeventos
- control
En el mbito especfico de los directivos de los clubes deportivos, destaca el trabajo de
Lambrecht (1987), quien encontr diferencias significativas en cuanto a las competencias
segnlacategoraytamaodelclub,siendolasmsimportantes(msparalosgerentesde
clubesgrandesqueparalospequeos),lossiguientes:
- preparacindepresupuestos
- asignacinderecursos
- comunicacinconlosclientes,socios,etc.
- tomadedecisiones
- evaluacindelosempleados
- motivacindelosempleados
- mantenimientodelasinfraestructuras
- gestindequejasdelosclientes
- contratacindeempleados
- organizacinyrealizacindeactosdeportivos
- comunicacinconelpersonaldestaff
- supervisindepersonaldestaff
HaggertyyDenomme(1991),apartirdelestudiodelosusuariosdelosclubes,concluyeron
siete recomendaciones reclamadas y stos hacan en clientes externos referencia a la
actuacin de los gerentes. Segn resultados de la encuesta, los usuarios opinaban que los
gerentesdeban:
- mantenerunaactitudentusiasta
- motivaralosclientesparamejorarsushabilidadesysusalud
- difundirelclub
- garantizarladiversinenelclubyposibilitarelconocimientodegentey
88
lasrelacionessociales
- organizaractividadesquerequierenpocotiempoparasudisfrute(pocos
desplazamientos,etc.)
- noperderdevistalospropsitosdelclubalorganizarlasactividades
Ramos et al. (1995) establecen como los principales mbitos de la gerencia: el econmico
administrativo, el mbito de personal, el mantenimiento de las instalaciones, los servicios
ofertadosyelmarketing.
Ramos(1993),recurriendoalaliteraturaexistente,realizaunaseriedeestudioscualitativosy
cuantitativos. En primer lugar, un estudio relacionado con el contenido del trabajo de los
gerentes, de sus funciones de gestin, de las tareas que llevan a cabo referentes a las
instalacionesdeportivas,yconocerelestudiodelagestindeesasinstalacionesdeportivas.
Seguidamente plantea establecer diferencias y peculiaridades en la forma de gestin
atendiendoalapropiedadyeltamaodelasinstalaciones.Yentercerlugar,yrespectoalas
cuestiones anteriores planteadas, intenta delimitar las demandas de formacin de los
gerentesdeinstalacionesdeportivas.
Parallevaracaboesteestudio,realizaunaseriedemesasredondascondiferentespersonas
vinculadas a la gestin de instalaciones deportivas. Elabor un cuestionario de anlisis de
puestos,quepasa44gerentesdeinstalacionesdeportivas,ensumayorapblicos.Expuso
una descripcin detallada de diversas facetas de la gestin, de la problemtica de las
instalaciones y de las diferencias que podan existir respecto al trabajo directivo, la
propiedadyeltamaodelainstalacin.
Lasprincipalesreasdegestinqueextrajofueroncincoclaramentediferenciadas:
- 1.readepersonal
- 2.reaeconmicoadministrativa
- 3.reademantenimientodelainstalacin
- 4reademarketingypromocin
89
- 5.readeplanificacinyofertadeserviciosyactividadesdeportivas
En su conjunto, el estudio de Ramos (1993) logra recabar informacin sobre cul es el
contenido del trabajo y responsabilidades de los gerentes de las instalaciones deportivas,
aspectosrelacionadosconlosdeautoresanteriormenteexpuestos.
Gmez(2003)apuntaqueenelpuestodegestordelaComunidadValencianadepoblaciones
mayoresde10.000habs.,elgestordeportivoensucargo,eltiempoquededicaentremucho
y normal en cada rea de trabajo est referido a tareas de: planificacin de actividades
(78,8%), tareas directivas (65,39%), en RRHH (50%), instalaciones (55,7%), de comercial y
marketing(28,84%)yadministracincontable(23,08%).
Como se observa, la direccin supne ms del 60% de las tareas para el gestor, donde en
ocasiones sta, puede no ser adecuada. Senlle (2006) indica que en las organizaciones
(pblicas y privadas) otro de los problemas que detectamos y que los directivos tienen que ser
conscientes es, la falta de preparacin y competencias de los mandos para liderar. En estos casos es
aconsejable primero formar al equipo de mandos en tcnicas de liderazgo, gestin, motivacin,
coordinacin,comunicacincomomedidaparaasegurarellogrodelosobjetivospropuestos.
Delmismomodo,Cubeiro(2006)apuntaqueelgestordeportivo,debeserunlder:
por que en la medida de su buena gestin como lder, ser capaz de liberar el talento, la
capacidadyelcompromisodelequipo.
yqueharquelostrabajadores,desarrollensutrabajoconplaceryaqueeltalento,slose
liberacuandounohaceloquelegustayanivelorganizativo,estnclaroslamisin,visiny
valores.
Las organizaciones deportivas o no deportivas, adems decontar con el apoyo del debido
desarrollo tecnolgico necesitan disponer de profesionales con talento. Las organizaciones
deben atraer, mantener y desarrollar el talento individual y colectivo; es lo que marca la
diferenciayeslaverdaderaventajacompetitiva.Porquetalentosignificapuestaenvalory
90
no slo se busca en el mbito deportivo, empresarial sino que es para cualquier actividad
humana.
Aprincipiosdelosaos80delsiglopasado,Peters,Waterman,PascaleyAthos(poraquel
entonces,consultoresdeMcKinsey)crearonunmodelo,llamadodelas7S(porlainicialde
cada variable en ingls) que tena en cuenta los principales aspectos para transformar una
organizacin, Cubeiro (2006) afirma que son elementos necesarios para gestionar y liberar
talentoenunaorganizacin(deportivaodecualquierotrandole).:
- 1.Estrategia(Strategy)
- 2.Estructura(Structure)
- 3.Sistemasdeinformacin(Systems)
- 4.Estilodedireccinoliderazgo(Styles)
- 5.Competenciasdelosprofesionales(Skills)
- 6.Climalaboral(ambientedetrabajo)(Staff)
- 7.CulturayValorescompartidos(SharedValues)
Lastresprimerasvariablessonmstangibles.Lastressegundas,msintangibles.Elsptimo
elementofuncionacomonexodeunin.Habitualmenteenunprocesodetransformacinque
hace hincapi en los elementos ms duros, y se olvidan los ms blandos y, por este
motivo,enmsdeun70%delassituaciones,latransformacinfracasa(Cubeiro,2006).Cada
vez ms, hay ms conciencia sobre la necesidad de cuidar el clima laboral y todos los
aspectos relacionados con el tratamiento de los recursos humanos en las organizaciones
(Chelladurai, 1999, Chelladurai y Madela, 2006a; McLean y DeVogel, 2001; McLean y
McLean,2001;Slack,1997)oencasoparticular,lasnecesidadesquetieneelgestor,cuando
ha de dirigir los recursos humanos en una organizacin de carcter olmpico (Chelladurai,
2006).
Por que hoy el objetivo del deporte en el municipio supone altos porcentajes de poblacin
practicante que recibe un servicio con carcter regular de la Administracin (Celma, 2000).
Lasinstalacionesdeportivascadavezms,soncentrosdeencuentroyderelacinsocial.Ya
91
en1981,Cagigaldeca:Eldeporteestllamandoaserreposicindelavidasocialpresagioque
sepuedeafirmarqueseestcumpliendo.
1.3.3. Caractersticasyanlisisdelgestordeportivoespaol
SegnSalvador(2000)enmarcarelperfildeundirectordeunserviciodeportivoconllevaunaserie
de dificultades, la primera es la variedad de directores, segn el tipo de empresa, tamao, etc.; otra
dificultadeslacantidaddemateriasquetenemosqueponerencontacto;actividadesfsicodeportivas,
administracin e instalaciones con todos sus derivados como los horarios, explotacin y
mantenimiento. Estas dificultades y diferencias puede que estn en la base de la variedad de
procedenciasdelpersonalqueocupaestospuestosdetrabajo.
SiguiendoaGarca(2000),queentiendequeelperfildelgestordeportivomunicipaltendr
que tener una evolucin para conseguir: mejorar sus habilidades en la capacidad de
coordinarlosagentetandiversosquesedanenlarealidadfsicodeportiva,ademsdepara
conseguiralcanzarlosobjetivosconcretosmarcadosporlaentidad,yparapoderdesarrollar
formas de control de la gestin de terceros. Por todo ello, se debe tener claro que si hasta
ahoralosperfilesprofesionalesdelosgestoresdeportivosmunicipalesyprivadoshantenido
muchacomplementariedad,cadavezmssetiendeadiferenciarunosdeotros.
Peir y Ramos (1993), identifican diferentes tipos de puestos de responsabilidad en la gerencia
deportiva. Todos son gerentes responsables directos de las instalaciones deportivas pero
existendeterminadasdiferenciasencuantoalagestindelasinstalacionesyprogramasde
actividades (entre ellos estn los concejales de deportes, director de patronatos o
fundaciones, personal no directo, coordinadores de servicios deportivos municipales,
personaldeorganizacionesnodeportivasydirectoresogerentesdeclubesdeportivos).
En cuanto al perfil del gestor deportivo Lpez (2000), seala que el gestor en la Comunidad
Valenciana,es:
- hombre
- casado
92
- deedadescomprendidasentrelos3545aos
- contratadoenrgimenlaboralfijocomogrupoB
- realizamsde37,5horassemanales
- supuestosedenominaCoordinarlodedeportesypercibeporsudesempeo
175.000pts225.000pts(1.0541.355)almes
Gmez (2003), tambin referido a la Comunidad Valenciana y realizado el estudio en
poblacionesmayoresde10.000habs.,determinaquelascaractersticasmsdestacadasson,
queenun85%,esdegnerohombre,conunamediadeedadde38,7aos,casado,lleva
msde5aostrabajandocomogestordeportivoytieneunamediade25y26personasasu
cargo.
Tal y como se ha indicado, mucho se ha escrito sobre cmo gestionar, el qu, quin debe
hacerlo pero menos literatura se encuentra en lo referente a conocer y analizar como se
sientenlosgestoresantetodaestavariedaddeconocimientosquehandemanejar,sobrequ
necesidades se les plantean y si actualmente, cuentan con los recursos necesarios para
manejartodaestacantidaddeinformacin.
Enestesentidosedefineeltrminodenecesidad,paradeterminarcmoinfluyeyconocer
loquesuponeesttrminoparanuestroestudio.SegnlaRAE,necesidadesuntrminocon
muchasacepciones,paraesteestudioseeligelaacepcin3.3.f.Carenciadelascosasqueson
menesterparalaconservacindelavidaaunqueesunadefinicinuntantoextrema,paraesta
investigacinsetomalaideadecarenciadeunacosa.Sisesiguerevisandoladefinicinse
encuentra una frase hecha que indica que la necesidad es: de primera necesidad. Este
significadoinclusopodraserobjetodefuturosestudios,ysepodrprofundizarenelgrado
de necesidad que se le plantea al gestor en cuanto a recursos/herramientas de las que no
puedeprescindir.
El estudio de Campos (2000) seala algunas de las necesidades que en esta investigacin
tambinhansidoclasificadascomonecesidades.Adems,indicaquelasreasmsvaloradas
93
(en una escala de 1 a 10) eran la planificacin de actividades deportivas, equipamientos e
instalacionesdeportivaymarketingdeldeporte.Lpez(2001)reflejaotraproblemticaala
queseenfrentaelgestorenreferenciaaloscriteriosdeconstruccindeunainstalacin,yes
que,enelprocesodeconstruccinnosecuentaconelgestor,siendosteunadelaspersonas
con mayores conocimientos tcnicos en la materia. Es muy importante la direccin que
realiceelgestordelequipomultidisciplinar.
Fbregas y Hernando (2000) entienden que el xito de la obtencin de cualquier iniciativa,
seaempresarialono,pasaporunaclaradefinicindelobjetivo/misinenlarealidadfsica
deportiva.Yapartirdeesemomento,Gmez(2003)indicaqueeselgestordeportivoquien
debe asumir la responsabilidad para conseguir alcanzarlo, siguiendo tanto las directrices
marcadasporlospolticos,comoeldesarrollodelaspautasdefuncionamientoquemsse
adecuenasurealidad.Elgestordebeliderardemaneratrascendenteelsistemadeportivoen
la concepcin, diseo, construccin y gestin de las infraestructuras, para conducir a una
actuacineficientequeafectarpositivamentealamayoradepersonas,entodoelespectro
deedadesysectoresdepoblacin.
Celma (2000), apunta que el actual director o gestor municipal debe saber conjugar las
directrices polticas y su misin de servicio pblico y el conocimiento sobre la
administracin, con prcticas de atencin al usuario cliente, tcnicas de explotacin
eficientedelosrecursoseconmicosyfinancieros,delpresupuesto,lapolticadeRRHH,la
aplicacin de tcnicas de marketing, imagen y comunicacin, gestin de la calidad, del
mantenimiento,elahorroenergtico,relacionespblicas,etc.
As,conestenuevorolelgestordeportivodebeestarpresenteenlosprocesoscrucialesde
la planificacin general municipal y no exclusivamente en lo correspondiente a las
instalaciones deportivas, sino a la actuacin urbanstica en espacios no convencionales. De
todoello,resultafcildeterminarquelagestindeportivasuponeundesempeoprofesional
mltipleypluridisciplinar.
94
Concretar las necesidades y problemticas estas ideas, permite generar los resultados de
investigacin y poder establecer una primera aproximacin al problema de gestin que se
planteaalosgestoresdeportivos.Almismotiemposervircomomarcodereferenciaparael
desarrollodeherramientasquepuedandarrespuestaasusnecesidades.
1.3.4. Nuevasperspectivasdegestin.Tendenciasactuales
Elaumentodelaconcienciadeportivayelaumentodelparquedeinstalacionesdeportivasy
de ocio en el estado espaol (Gallardo, 2007) es una prueba del aumento de nuevas
propuestas para la prctica de actividad fsica, como el bodypump, el spinning o el aquagym.
Las recomendaciones desde distintos mbitos para luchar contra la obesidad y el
sedentarismo, han facilitado una industria con enormes responsabilidades para erradicar
estasituacinatravsdelaprcticadelaactividadfsicayeldeporte(ennuestropasexiste
unatasadel38%desobrepesoyun50%desedentarismo).
Lagestindeinstalacionesesunodelosprincipalesretosaqueseenfrentanlosresponsables
delasmismas,puestoqueelgestordebeatenderamuydiversosaspectoscorrespondientesa
diferentesreasdeconocimientoyfactoresquecondicionansulaborGallardoetal.(2007).
Deestamanera,lafiguradelprofesionaldelagestindeinstalacionesdeportivasydeocio
ha irrumpido con fuerza en este escenario, demandando formacin, tecnologa de apoyo y
actuaciones a diferentes niveles. La investigacin debe ponerse al servicio de reducir
aspectos como: falta de herramientas de ayuda y criterios para la eleccin, evaluacin y
mantenimientodesusproductosyrecursosasegurandoas,lacalidaddesusservicios.
Otrosfactoresquedebenatenderson:(1)unconstanteaumentodelnmerodeactividades
deocioyrecreacin;(2)unaumentodelnmeroydiversidaddepracticantes;(3)unaamplia
listadelegislacinynormativaquedebesertenidaencuentaparaasegurarlacalidaddelos
servicios; (4) un aumento de la demanda de servicios de calidad por parte de los
consumidores;(5)eldeporteesunentornomuycambiante,delcualsurgencontinuamente
95
nuevas necesidades sociales y (6) una amplia oferta productos deportivos provenientes de
diferentesorganizacionesypases.
Ramiro (2003) propone otras lneas de investigacin centradas en los nuevos espacios
deportivos y como eje central, el usuario. Tambin propone la lnea de investigacin en
herramientas tecnolgicas, ergonoma y gestin de recursos humanos, siendo en las
siguientes,dondeyaseestnproduciendoavancescomoen:
Laadaptacindelasinstalacionesyespaciosdeportivosalasnecesidadessociales
La adaptacin de las actividades y el material deportivo a los nuevos perfiles de
usuarios
Laaccesibilidaddelasinstalaciones
Laaplicacindecriteriosdelaergonomaalaconstruccindeportiva,yaldesarrollo
de equipamientos tales como asientos, escaleras, accesos, puertas, mostradores,
duchas,vestuarios,etc
Losaplicacindecriteriosdecalidadydemejoracontinuaalagestindeespaciose
instalacionesdeportivas
La sostenibilidad y el respeto por el medio ambiente en el diseo de las nuevas
ofertasdeportivas
LagestindeaspectosdeRRHH
Laaplicacindelasnuevastecnologasalmbitodelagestin
Lastcnicasdeanlisisdelademandayestudiosdelapercepcindelusuario
Referido al mbito de la gestin deportiva, algunas tendencias actuales que se observan y
queelgestordebeprestaratencin,son:
Tendencia a gestionar las instalaciones deportivas pblicas por mtodos
indirectos(Blanco,2003)
Las Administraciones pblicas han realizado un importante esfuerzo de inversin para
generarinstalacionesdeportivasqueexigendelacorresponsabilidaddelosusuarios,loque
implicaquelospreciospblicosdebentenderaequilibrarelcostedelservicioofertadopara
96
impedirquelosserviciosmunicipalesdedeportespuedanllegarauncrecimientoceroode
quiebra,alnosoportarlosgastosdefuncionamientodelasinstalaciones,sobretodoenuna
situacindecontencindelpresupuestopblico.
Estaeslaraznprincipaldequesetiendaalaprestacindeserviciosdeportivosmediante
formasdegestinindirecta,medianteempresasoasociacionesdeportivasquepermiteque
los municipios se liberen de la carga que supone la gestin directa de todos los servicios
locales.
Mejoradelpotencialdelaorganizacin
La tendencia debe ser lograr organizaciones ms giles, ms descentralizadas y cercanas a
losclientes.Porloqueesnecesarioelcrearrelacionesmshorizontales.Implicaademsun
nuevoestilodegestinenelquesefomentennuevascapacidadesparaeltrabajoenequipoy
lasumadeesfuerzosycompromisoscompartidoshaciaunmismoobjetivo,tareamuydifcil
dellevaracabo.
Es evidente que en una organizacin el equipo humano est compuesto por un grupo de
personas, pero no lo es tanto que este grupo sea capaz de formar un verdadero equipo de
trabajoenelqueelconocimientoylashabilidadesindividualesalinteraccionarconelresto
sirvanparamejorarelresultadocolectivo(Dorado,2006).
Algunas organizaciones cuentan con el asesoramiento de lo que viene a llamarse
skateholders que se encargarn de favorecer estas relaciones y buscan nuevos aliados. Pero
deigualforma,sehacenecesariouncambiofundamentalenlosprocesosdelaorganizacin,
enlasrelacionesconlosclientesyenotrosterrenos.Unafrmulaparaestamejoracontinuay
lograr organizaciones flexibles se basa en la inversin en investigacin, desarrollo e
innovacin (I+D+i) (Dorado, 2006; Teruelo, 2002). Cualquier organizacin deportiva debe
incorporarasugestin,estudiosdemercadoquelemuestrenyfacilitenlasmanerasdeser
competitivosysatisfacerlasdemandasdelsector.Aqullosqueseatrevanahacerlascosas
97
de otra manera (Dorado, 2006), contribuirn a desarrollar ventajas competitivas, asegurar
mejoresresultadosodiferenciarse.
Especializacindelaofertadeportivaprivadacomercial(Blanco,2003)
Porotraparte,enlosltimosaosdebidoaquelosconsumidorescadavezdemandanmejor
atencinyservicio,sehaextendidolapreocupacinporaumentarlacalidadenlagestinde
los servicios y de las organizaciones. Asegurar la calidad en la gestin de instalaciones
deportivasnohapermanecidoajenoaestemovimientogeneralizado.Laorientacindelos
sistemasimplantadosenlaactualidadsedirigeaaspectosengeneralcomplementariosdela
calidaddelainstalacin,elsistemaEFQMcomomodelodeaseguramientodeCalidadTotal
ylaISO9000comonormaparalagestinyaseguramientodelacalidaddesistemas,comoel
anterior.
Enestosmomentos,estalneadeinvestigacinesunadelasclavesparalasituacinactual
deldeporte.
Creacin de nuevos espacios deportivos. Impulsar la creacin de espacios
singularesyreasdeactividad(Blanco,2003)
El parque de instalaciones deportivas y de ocio en el estado espaol ha crecido de forma
significativa en los ltimos aos junto con la prctica deportiva y de actividad fsica en
general. Dando lugar a que actualmente, la gestin de estas instalaciones sea uno de los
principales retos a que se enfrentan los responsables de las mismas. Estos profesionales
hacen frente a una realidad muy compleja en la que necesitan gestionar una enorme
cantidaddeconocimientoseneldesempeodesusfunciones.
Losciudadanosnoslopracticanactividadfsicaenespaciosconvencionalessinoquesehan
incorporado nuevas y variadas prcticas. En el ltimo CENID se expone la clasifiacin de
estos nuevos espacios contemplados como son las pistas de esqu, actividades naticas,
vueloamotor,caminosyvasverdes,etc.(CSD,2005).
98
Por tanto, para asegurar la calidad de estos servicios y de las instalaciones, los gestores
demandan ayudas para el manejo de conocimientos provenientes de diferentes campos
dispersos,comolacontinuaevolucindelanormativaque,enmuchasocasionesintroducen
adaptacionesterritoriales.
Mejorarlosprocesosinternosdelasorganizaciones
Las organizaciones que aspiren a mejorar los procedimientos internos de su gestin deben
tener capacidad para dar respuestas eficaces a las necesidades, motivaciones e intereses de
losdistintosagentesqueintervienen(clientesyrecursoshumanos).Estoimplicaquesevean
obligadasaincorporarunaseriedecambiosensusestructurasoensufuncionamientoconel
findeproporcionarunosserviciosdelamximacalidad.Tambinsehacenecesariodisponer
de conocimientos y herramientas que faciliten una satisfaccin conjunta de los intereses,
tanto para las personas que utilizan un servicio deportivo como para la entidad que lo
proporciona(SnchezBujn,2004).
As, en la actualidad las organizaciones deportivas experimentadas en temas de gestin y
formacin, pueden adoptar bien el modelo EFQM, el cul puede ser un buen sistema para
iniciarunprocesodemejoracontinuaenelcaminohacialaexcelencia,obienlanormaISO
9001,comoguadetrabajoparasugestin.Debidoaquealasorganizacionesdeportivasse
lesexigecumplirlasobligacionessobreaspectosmedioambientales,lafamiliadenormasISO
presentalaposibilidaddeemplearunsistemadegestincompuestoporlasnormasISO9000
ylanormaISO14001(GallardoyJimnez,2004;Senlle,2003).
Paraimplantaralgnsistemasenecesitaaproximadamenteunao,enelcual,unapersona
delegada de la direccin que se ha entrenado en tcnicas de calidad junto con un equipo
consultoranalizanprocesosdetrabajo,procedimientosdeentrenamiento,cooperacinentre
departamentos, formas de hacer las cosas, junto con la participacin de todas las partes
implicadas. El fundamento radica en documentar procesos y procedimientos para despus
aplicarunametodologademejoracontinuaqueimplicatambintodoeltratamientodelos
99
recursos humanos incluyendo liderazgo, motivacin, trabajo en equipo, tratamiento de
conflictosytodoaquelloenloquesedetecteposibilidadesdecambio,mejorayexcelencia.
Atenderaloscambiosenlosestilosdevida
Soncadavezmslosciudadanosyciudadanasdediferentescondicionesfsicas,desaludy/
oedadquepracticanunagranvariedaddeactividadesfsicasdeformahabitualcomoparte
importantedesuestilodevida.Estohadadolugaraquelasinstalacionesdeportivastengan
cada vez ms, un carcter de centro social en el que se ofrecen gran cantidad de servicios
tanto deportivos como complementarios a una importante diversidad de usuarios con
perfilesdeedadycondicinfsicamuydistintos.
Los consumidores cada vez demandan mejor atencin y servicio, se ha extendido la
preocupacinporaumentarlacalidadenlagestindelosserviciosydelasorganizaciones.
Nuevos grupos de poblacin se han incorporado a la prctica de la actividad fsica, por lo
que, en el intento de afrontar los retos y necesidades de nuestro tiempo, cualquier
organizacin deportiva, tanto pblica como privada, debera definir su modelo de gestin
basndoloenlacalidad.
Mejorarlacualificacindelpersonallaboral
Las organizaciones deportivas que intenten lograr estructuras estables deben hacerlo
basndose en personal altamente cualificado que sea capaz de gestionar los recursos
disponibles,laprestacindelservicioyalosclientesdemaneraeficaz.Prepararsedecaraal
futuro exige hacerlo con una actitud de formacin continua (lo que en algunos casos
supondrrealizarunesfuerzopordesaprenderloaprendido),conelfindeprepararsepara
la utilizacin de nuevos sistemas de gestin y el uso de herramientas que faciliten la
adaptacinalsectordeportivo.
Porelloesnecesarioqueelgestordeportivoseacapazdebuscarnuevasfrmulasparaque
susorganizacionessepan generarytrabajarporlaimportanciadeCrearvaloraadidoalos
serviciosprestadosyofrecerlacalidaddemandadademanerasostenible,sonelementosfundamentales
100
enunentornocompetitivoparaellogrodelafidelizacindelosclientesysuposteriorretencinenla
organizacin (Dorado, 2006; Teruelo, 2002). Cada vez ms, las tendencias en la gestin se
rigenporelcomportamientodelosclientesas,cadaorganizacindeberadaptarseaellos
ofrecindoleselmejorservicio.
Aumentodeinvestigacionesparamejorarelconocimientoyprestacionesdelservicio
delasinstalacionesdeportivas
En general y como se comentaba anteriormente otros problemas que preocupan a los
gestoresdeportivosserefierenalautilizacinquesehacedeloselementosdelainstalacin,
en especial en el uso que los clientes externos e internos pueden realizar de los mismos al
desconocer los requisitos, especificaciones y caractersticas evidenciando as, una falta de
conocimiento aplicada. Algunos criterios a considerar para asegurar una serie de
prestacionesparalosusuariosytrabajadorespuedenagruparseenlossiguientesepgrafes:
*Accesibilidadalainstalacinylatotalidaddesuselementosyserviciosporpartede
todos los posibles usuarios; haciendo especial hincapi en las poblaciones especiales
como nios, personas mayores o aquellos con alguna discapacidad, ya sea temporal o
permanente. La accesibilidad est legislada y su desarrollo depende de las diferentes
leyesdelaCC.AA.Comprendeaspectoscomofriccinenrampas(NormaUNE41500),
escaleras, sealizacin, normas NIDE (NIDE, 1980 y CSD, 2006) o las normas UNE
(CSD/AENOR2006),etc.
*Confortquelosusuariossientenduranteelusodelasinstalaciones.Elconfortesun
aspecto ampliamente estudiado en relacin a diferentes productos como el calzado,
sillas y otros elementos (Bressel y Larson, 2003; Kolich, 2003; Lee et al., 2005;
Mndermann et al., 2001) as como referido a diferentes entornos, especialmente
laborales (Ses et al., 2002). Sin embargo, es todava un aspecto olvidado en las
instalacionesdeportivas,yfundamentalparalasatisfaccinnoslodelusuariosinodel
trabajadorquepermaneceenelladiariamente.
* Higiene necesaria para garantizar una prctica deportiva sana y agradable. Este
aspecto es muy complejo pues existe un amplio cuerpo legislativo y normativo que
101
afectaamuchosaspectosdependientesdeltipoyzonadelainstalacinyque,adems,
presentavariacionesencadaComunidadAutnoma.
* Funcionalidad de los productos, sistemas y procesos requerida para obtener la
mximarentabilidadylaeficaciaenlosserviciosofrecidos.Esunaspectocadavezms
crtico a medida que han ido aumentando las actividades con grupos de poblacin
especialenlasqueeldeporteserecomiendacomounvectordesalud.
* Seguridad necesaria para preservar al mximo la integridad fsica del usuario y del
trabajador de la instalacin. Existe numerosa legislacin y normativa referente tanto a
los equipamientos como a las superficies. Teniendo en cuenta que una instalacin est
formada por reas deportivas y no deportivas los criterios a tener en cuenta se
multiplican.
* Rentabilidad requerida para el desarrollo sostenible de cualquier instalacin
deportiva.
De igual manera, Cecilio (2000) reflexiona sobre una serie de claves a las que se debe
prestar atencin, pues en un futuro inmediato sern las que distingan a las
organizacionesexcelentesdelasquenoloson:
- lacalidadcomomodelodegestin
- lagestinestratgicadelosrecursoshumanos
- laformacinyprofesionalizacin
- laplanificacindeinstalacionesrecreativasqueanenocio,salud,relaciones
humanasyactividadfsica
- laintroduccindenuevastecnologas
Porlotanto,suponeuncambioconstanteybsquedadenuevasposibilidades,dondeaqul
queseacapazdeplanificarconunavisinacordealavelocidadconquesemueveelmundo,definiendo
objetivos y trazando estrategias aprovechando las posibilidades de las nuevas tecnologas,
desarrollando el potencial del personal y tener satisfechos a los 3 poderes bsicos de toda la
organizacin,comosonlosclientes,empleadosypropietarios,habrganadoelfuturopuestendrla
capacidadparaalcanzarysostenerresultadossobresalientes(Cecilio,2000:57).
102
DesdelaAdministracin,sedebenplantearestrategiasparafavorecerladiversificacindel
mercado y evitar la competencia desleal. En este sentido Cecilio (2000: 54) indica que los
gestorespblicosdebemosincentivarlaprcticadeportiva;promoverayudasalagestinprivadatales
como facilitar suelo o proponer rebajas fiscales; y no competir innecesariamente, entendiendo que el
sistemadeportivolocaleslasumadetodoslosrecursosdisponibles,pblicosyprivados.
Ademsdelaapuestaporelreciclajecontinuo,elintercambiodeexperienciasylaformacin
que lasuniversidades(FCAFyDeINEFs)debenajustaralasnecesidadesentresociedady
empresa(Martnez,2000).Estehechopuedeacercarelmundoacadmicoalprofesional,ya
que por parte del mbito profesional hay falta de inters en los estudios y revistas
especializadas por no entender el significado del mtodo de la investigacin cientfica
(ThomasyNelson,2007).
1.4. LA EVOLUCIN Y GESTIN DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS EN
ESPAA
Los gestores, adems de dar soporte fsico en el sistema deportivo, gestionan instalaciones
deportivas(RamrezdeArellano,2003).
Desdelaantigedad,elhombrerealizabacompeticionesldicasparahonrarlamemoriadel
difunto. Dada su espectacularidad logr notoriedad y protagonismo que le permitieron
reivindicar un trato distinto a todas las dems ceremonias, exigiendo para su desarrollo
ampliosespaciosenlosquedarcabidaalosprotagonistasdeestasprcticas,ascomoalos
asistentesqueseguanlosactoshastasudesenlace.Almismotiempo,tambinatendanalos
requisitostcnicosqueconfigurabanlasprimerasexperienciasreglamentariasparacadatipo
de especialidad y es cuando comienza a surgir la arquitectura deportiva, la necesidad de
proyectar arte en los edificios del deporte (Durntez, 2004). Algunos ejemplos de edificios
emblemticosson:
RoyallAlbertHallenLondon(1971)ydelmismoaodataelMadisonSquareGarden
en New York que ofrece una total polivalencia para albergar cualquier tipo de
103
espectculo. Posteriores son los estadios de ODonnell (1924) en Madrid o el de
Amberes(1920).
Segn Puig (1994), la evolucin y la estructura del espacio deportivo responde a tres
tendencias: constitutiva, racionalizadora y consumista. La autora argumenta que esta
diferenciacinnosignificaquecadaunadeestascategorasestvigenteduranteunperodo
detiempoyquedesaparezcaenelsiguiente,sinoquesesuperponen,haciendoquealgunas
retrocedanoquecoexistanjuntoaotras.
a) Latendenciaconstitutivasecorrespondeconlosprimerosmomentosdelagnesis
del espacio deportivo como se conoce hoy en da, y predomina en Europa
Occidentalhastala2GuerraMundial.Losespacioseinstalacionesdeportivasse
construyenbajounagrandiversidaddecriterios:noexisteunaestandarizacinde
los materiales, la distribucin de los espacios responde fundamentalmente a
criterios estticos y no funcionales y donde, no hay rigidez en el trazado de los
campos,entreotras,etc.Enconsecuencia,existeunanulaoescasareglamentacin
delespaciodeportivo.
b) Apartirde la2GuerraMundial,ycoincidiendoconun importanteincremento
en el ritmo de produccin de equipamientos deportivos en toda Europa
Occidental,seinicialatendenciaracionalizadora.Deformaprogresiva,seconsolida
lareglamentacindeportivaylasfederacionesinternacionalesdictanelmodode
como se ha practicar cada deporte, lo que incluye una normativa en cuanto al
espacioysusaspectosconstructivos.Demaneraquelasinstalacionesdeportivas
comienzanasercadavezmssimilares,yaquelaedificacindelosespaciosse
realiza de acuerdo a las normas establecidas por las distintas federaciones para
quesepuedancelebrarenellasencuentrosdeportivosoficiales.
El sector pblico jug un papel primordial en el desarrollo de estos espacios
deportivosracionalizadosyreglamentados(Puig,1994).Secreanespaciosacordes
conelmodelodeportivotradicional,orientadoalrendimientoyalacompeticin,
queeraeldominanteenestapoca(MartnezdelCastillo,1998).ClearingHouse
(1993) expone que la mayor parte del patrimonio deportivo existente en Europa
104
fuerealizadoentrelosaossesentaysetenta,duranteloscuales,lasociedaddel
ocioofrecealdeportelaposibilidaddedesarrollarsedemaneraespectacular.No
obstante, la oferta deportiva en esta poca estaba basada fundamentalmente en
determinadas disciplinas y formas concretas de prctica de carcter tradicional
(deporte organizado, deporte de competicin y deporte de alto nivel). En
consecuencia, gran parte de las instalaciones deportivas existentes en la
actualidad (sobre todo las de gran envergadura), diseadas durante esta poca
sobrecriteriosnormativosrgidosyparmetrosregladosparalacompeticin,son
incapaces de responder a las nuevas expectativas creadas por los usuarios y el
mercadodeportivo.
c) Encuantoalatendenciaconsumista,sedesarrolladesdemediadosdelosaos80,
como respuesta al proceso de diversificacin o heterogeneizacin interna
experimentado por el sistema deportivo (Puig, 1994). Durante estos aos, se
acercan al deporte grupos de poblacin que tradicionalmente no haban
practicado y surgen nuevas demandas deportivas, muy alejadas del modelo
deportivotradicional,quereclamanlaexistenciadeinstalacionesmsacordescon
las mismas. Debido a ello, se empiezan a construir espacios no reglamentados
orientados a los nuevos modelos deportivos. Asimismo, el espacio urbano y el
medio natural comienzan a utilizarse con fines deportivos, de ocio y recreacin
(Burillo,2008).
EnEspaa,despusdeanalizarlosdatosproporcionadosporlostresCensosNacionalesde
Instalaciones Deportivas realizados (CENID, 1986; Gallardo, 2007; Martnez del Castillo,
1998), se puede afirmar que antes de 1979 la tendencia racionalizadora ya se encontraba
plenamenteinstaladaenelparquedeinfraestructurasyequipamientosdeportivosnacional.
Dicha tendencia se sigui manteniendo con gran fuerza entre 1980 y 1988, predominando
claramente frente a los inicios de la tendencia consumista. A partir de 1989, la tendencia
racionalizadoraparececomenzaraperderciertavigenciaentrminosrelativos,mientrasque
laconsumistapareceempezaraapuntarconalgomsdefuerza(Rodrguez,2001).
105
DesdeelprimerCensoNacionaldeInstalacionesen1986hastaeltercertrabajo,de2005no
slo ha habido evolucin respecto al nmero de instalaciones deportivas, sino tambin
referentealanomenclaturaymetodologadetrabajo.En2005,segnelManualdelAgente
CensaldelCNID2005(CSD,2005),elCensoabarcalasinstalacionesdeportivassituadasen
todos los Municipios de las 17 CC.AA. espaolas y las 2 Ciudades Autnomas de Ceuta y
Melilla.EstestructuradoporComunidadesAutnomas,Provincias,Comarcas,Municipios,
DistritosMunicipalesyNcleosdePoblacin.
Enestetercertrabajo(Gallardo,2007)secensanuntotalde79.059instalacionesdeportivasy
176.201espaciosdeportivos.EnCLMhasupuestounincrementodel18,30%deinstalaciones
situandoalaReginconuntotalde4.518instalacionesdeportivas.
De Andrs y Delgado (1995), clasific los perodos de construccin de equipamientos
deportivosenEspaaenfuncindelosdatosfacilitadosporelprimerCNIDde1986dela
siguientemanera:
- Antes de 1940 apenas existe construccin de instalaciones deportivas, con un
3,8%.
- Entre 1940 y 1970 hay un perodo de construccin de instalaciones deportivas
muylentoperoalcanzaun20,1%.
- Entre1970y1975seproduceunaumentocasisimilaralostreintaaosanteriores,
llegandoaun37,3%.
- Entre1975y1980elniveldeconstruccinessimilaralperodoanterior,llegando
hastaun59,7%.
- Entre1980y1985elritmodeconstruccinfueaumentandohastallegaraalcanzar
un100%delCensodeInstalacionesDeportivasdelCensode1986.
Apesardelcambiosucedido,parececontinuarpredominadounalgicaracionalizadoraen
laconstruccindeinstalacionescomopabellonesyPCU.Noseprestaatencinalasnuevas
demandas y necesidades, lo que provoca problemas con la gestin de las instalaciones y
ocasionaelabandonodeciertasactividadesdeportivasdelospracticantes(ClearingHouse,
106
1993; Coates y Humphreys, 2003; Fried, 2005; Gallardo, 2005; Martnez del Castillo et al.,
1991;Rodrguez,1997).
Clearing House (1993) propuso que, en un futuro, la concepcin de nuevos equipamientos
debera tener en cuenta dos aspectos fundamentales. Por un lado, que las nuevas
instalaciones deberan ser concebidas con el fin de presentar una rentabilidad mxima a
todos los niveles (construccin, energa, utilizacin, etc.). Por otro, la futura oferta de
instalacionessetendraqueadaptaralasprcticasdeportivasemergentes,alosperfilesde
los nuevos grupos de destino (mujeres, adultos, tercera edad, etc.) y a las nuevas
motivacionesrelacionadasconlaprcticafsicodeportiva.
Estaslneasevolutivasdelasinstalacionesdeportivas,implicaranelabandonoparcialdelas
normas arquitectnicas tradicionales y rgidas del primer momento, para orientarse hacia
unaconcepcinmsflexible,mspreocupadaporelelementocualitativo,yqueseremitiera
a una definicin ms amplia del concepto deporte (Clearing House, 1993). Desde hace
tiemposehanvenidoinsistiendoenlanecesidaddeiradaptandolasofertasdeserviciosyla
infraestructuradeportivaalosnuevosperfilesydemandasdelospracticantes(Cavnar,2004;
Durn, 1995; Gallardo, 2007; MartnezTur et al., 1995; Moreno, 1997; Rodrguez, 1997;
Vzquez,1998).
El gestor deportivo, es el orientador y debe asesorar a quien corresponda para realizar la
reservadesueloedificableenlugaresestratgicos,factorescomolacercanayproximidada
lasinstalacionesdeportivasinfluyenenlaprcticadeportiva(Boothetal.,2000;GilesCortiy
Donovan, 2002a; 2002b; Van Lenthe et al., 2005) as como tambin la oferta de espacios
auxiliares, como aparcamientos o medios de comunicacin (Tsou et al., 2005; Stahl et al.,
2001).
La arquitectura tiene mucho que aportar en este aspecto, pues de un buen diseo, y de la
incorporacin de las nuevas tecnologas constructivas, depende tambin su alto porcentaje
deviabilidadfutura.
107
Los cambios en el comportamiento del consumidor deportivo han supuesto que las
organizacionesdeportivasencargadasdeprestarserviciosdebanadaptarseyadecuarsealas
necesidades y a la evolucin. En estos momentos es imprescindible en toda organizacin
deportiva que desee regirse por estndares de excelencia, elabore una planificacin
estratgicadondeincluya,noslodelosparmetrosdelaorganizacincomoelestudiode
necesidades,sinotambinotroscomo,losdecalidad,sostenibilidadyliderazgo.
Lejosquedanlosaosenlosquelosprimerospracticantesdelaactividadfsicayeldeporte
quedaban satisfechos simplemente con disponer de un espacio donde practicar su deporte
favorito, en unas condiciones que hoy, se podran considerar como bsicas y en algunos
casos,inaceptables.
Cualquier organizacin deportiva, tanto pblica como privada, debe definir su modelo de
gestinbasndoloenlacalidad.DoradoyGallardo(2005)piensanquedebeserlaapuestay
elcompromisodetrabajodelasorganizacionesquequieransercompetitivasyquebusquen
unaproyeccindefuturo.
El diseo de los espacios y equipamientos deportivos cumpliendo con la normativa de la
calidadyseguridaddelosmaterialesesincuestionable.Lasorganizacionesdeportivasdeben
facilitarelaccesoaunaprcticadeportivasegura.Laeleccindelpavimentodeportivoson
elementos primordiales para minimizar el riesgo de lesiones deportivas. Toda instalacin
deportiva (grande o pequea) debe ser diseada en detalle, teniendo en cuenta aspectos
como el consumo de agua y energa, as como minimizar la generacin de residuos y
vertidosparaunmayoraprovechamientoderecursosyrespetoalmedioambiente.
Antesde1970lamayoradelosequipamientoserangestionadosporelsectorprivado,pero
la evolucin de los servicios deportivos municipales que se produce a partir de 1975 hace
que las Administraciones pblicas tengan cada vez un papel ms activo en la gestin de
instalaciones,pasandodel33%aun57%enelao1985,yaun59,81%enel2005.
108
EnEspaa,cadavezexistenmsinstalacionesdeportivas,dondelaconstruccineinversin
vienerealizadaporlosAyuntamientosylasCC.AA.;perosumalaplanificacinenmuchas
delasmismas,hahechoqueunodelosproblemasmscomunessealafaltadeprevisinde
gestinymantenimientodelasinstalaciones.Gallardo(2006)creenecesariolarealizacinde
un estudio de necesidades, adaptandolo a la situacin de cada municipio para conocer sus
verdaderasamenazas,debilidades,fortalezasyoportunidades.Antesdeconstruirsehande
crearmecanismosparaelconocimientodelnmerodem2yvalordelm2,controldelndice
de prctica deportiva, tipo de la planificacin y su gestin. En definitiva, conocer en todo
momentoelrendimientoquepuedeofrecerlainstalacindeportiva.
SegnArroyo(1993),losmunicipioshanasumidofuertesinversionesparaequipamientosy
ahora estn soportando altos costes de mantenimiento y de prestacin de servicios
deportivosalapoblacinquenosonvaloradosenelgradodeseable.Lafaltadecooperacin
en los costes de prestacin del servicio provoca dficit que no pueden mantener las
Corporaciones Locales y exige soluciones creativas para lograr un cambio de mentalidad
tantoenlasAdministracionescomoenlosbeneficiarios.
La planificacin de instalaciones deportivas por parte de las autoridades pblicas debe ser
consideradacomounadelaspolticasprincipalesquepuedenincidirdeformaindirectaen
el objetivo de conseguir una poblacin saludable, as como reducir su inactividad fsica,
actuandoenlosfactoresycircunstanciasasociadasaestaconductaderiesgo(Pascualetal.,
2007). Aunque no se debe olvidar que, en el diseo y localizacin de las instalaciones
deportivas en las ciudades, no slo influyen decisiones polticas deportivas y de sanidad,
sinotambineconmicasyculturales(BaleyMoen,1995;Jones,2001).
Actualmente, son los ayuntamientos los que han realizado la mayor parte del esfuerzo
inversoreninstalacionesdeportivasymayoritariamenteelpresupuestoprocededelasarcas
autonmicas. Segn Pars (1996), el gran esfuerzo inversor que se hizo por parte de los
109
municipiosespaoleseninstalacionesdeportivasprovocquelosayuntamientosfueranlos
propietariosdelasmejoresinstalacionesdelpasydelmayornmerodeequipamientos.
LosplanesdirectoresdeinstalacionesdeportivasdelasCC.AA.(normalmentecuatrienales)
han sido parte responsable de las construcciones deportivas de los ltimos 1520 aos,
inclusoantesdeasumirlascompetenciasenmateriadeportiva.
Enestecontexto,BurrielyBurriel(1994)ponendemanifiestoquecuandonoseconocencon
exactitud las necesidades de la demanda y/o no se han estudiado con atencin las
caractersticas de la oferta en el mbito municipal, se dificulta la definicin de objetivos y
estrategias.Estafaltadeconcrecinprovoca,enelcasodelainfraestructuradeportiva,una
distribucin no razonada y no estructurada del presupuesto destinado a la creacin o
remodelacin de instalaciones y, en definitiva, una falta de coherencia en la aplicacin
presupuestaria.
Cada vez ms, el grado de evolucin de cada Comunidad Autnoma es un componente
diferenciador. En recientes estudios (Burillo, 2008; Burillo et al., 2008; Gallardo et al., 2007)
publican en qu consiste el Indicador Sinttico de Instalaciones Deportivas (ISID). Este
indicador permite conocer la clasificacin y hacerse una idea de cmo se encuentra la
infraestructuradeportivadecadaComunidadAutnomadeEspaaenbasea15variablesy
3 subindicadores (densidad, poblacin y calidad). Los resultados obtenidos ofrecen una
medidaobjetivadeculessonlasdeficienciasdecadaReginconrespectoalasdems.Este
indicadorpuedeconvertirseenuninstrumentoadecuadoparalosGobiernosAutonmicose
imprescindible para reorientar hacia una planificacin acorde de los futuros planes de
Antes de construir, para optimizar la prestacin de una instalacin y atendiendo a la
demandayalasegmentacindelosusuarios;VietayRebolleda(1996)establecenquehay
queplanificardosmomentosdiferenteseneltiempo:
1.Antesdeliniciodesuconstruccinyduranteelprocesoedificatorio.
110
2.Despusdesuinauguracinydurantetodasuvidatil.
Ateroetal.(2003),indicanqueesnecesarioestablecertrestiposdeplanesparaoptimizarel
funcionamientodelasinstalacionesdeportivas:
1. El plan de uso en el que se establezcan los horarios de apertura y cierre de las
instalacionesyunclculoexactodelashorastilesenfuncindelautilizacin,con
el fin de reflejar la gestin de la oferta en las instalaciones para satisfacer las
demandas y necesidades de los usuarios. Tambin es necesario establecer un
reglamentodelusodelasinstalaciones.
2. El plan de mantenimiento, que puede tener diferentes niveles: perfecto, excelente,
ptimo, bueno, suficiente, etc., en funcin del perodo de vida til, del volumen de
gastosydelniveldecomodidadparalosusuarios.
3. Un plan de limpieza en el que se establezcan los momentos y periodicidad en los
quesellevanacabolarevisinylimpiezadelasinstalaciones.
Comocomplementoalasanterioresclasificaciones,Rodrguez(2001)estableceunoscriterios
bsicos en el diseo de las instalaciones deportivas para que sean ms funcionales, tengan
unamejorgestinyfacilitensumantenimiento,locualharposibleatenderdemanerams
coherentelasnecesidadesdemandadascomo:
- Coherencia respecto a los objetivos y usos programados para los diferentes
espacios que se pretenden construir. Es decir, que los espacios deportivos se
debendisearacordeconelusoquesevaahacerdeellos.
- Polivalencia de la instalacin, que permita simultanear o sucesivamente se
puedan practicar distintas actividades en unas condiciones adecuadas de
desarrollo.
- Posibilidad de adaptacin a las necesidades cambiantes de sus potenciales
usuarios. Que sea capaz de responder a las necesidades demandadas, pero
tambinaloscambiosqueseproduzcan.
- Funcionalidadrespectoalagestin.
111
- Facilidad de mantenimiento. Que contribuya a facilitar las tareas de limpieza y
mantenimiento,ascomolareduccindegastosdecontrolyenergticos.
- Confortabilidadyestticaagradable.
- Supresindebarrerasarquitectnicas.
Gallardo(2006)apuntaados,lasclavesactualesenlagestinyplanificacindeinstalaciones
deportivas.Porunlado,elcambioenespaciosdeportivos,yaquelatendenciaesladerealizar
instalaciones deportivas fuera de los parmetros de competicin. Y por otro, que la
instalacin debe ser funcional, que abarque la mayora de posibilidades deportivas y al
mayornmerodeclientes.
Elaumentodereasdeactividadyespaciossingularespuedeindicarsequeeselpuntode
reflexin. Se puede plantear Qu tipologa de espacios deportivos se necesitan en cada
Municipio?, Cuntos m2 de cada uno de estos?. Y por otro lado, la incorporacin de las
nuevas superficies, como la gran revolucin en la incorporacin del csped artificial a las
instalaciones deportivas (campos de ftbol, de pdel, de ftbol sala, campos de golf, etc.),
hecho que afecta directamente a la gestin de la instalacin. Esto ha supuesto una mayor
rentabilidad y sostenibilidad (social, medio ambiental, econmica, deportiva, etc.) para la
propiainstalacinyorganizacindeportiva(Burilloetal.,2008).
1.5. LAGESTINDELASPERSONASQUETRABAJANENLASORGANIZACIONES
En las organizaciones, estructura, tecnologa, medio ambiente y recursos humanos
interactan para producir comportamientos. Por esto, las organizaciones tienen
caractersticasdiversas:cultura,clima,objetivosyvalores,estilosdedireccinynormaspara
realizar sus actividades. Igualmente, existen diferencias en lo jurdico, social y cultural
(Chaparro,2006).
HalRosenbluth,propietariodeunaimportanteagenciadeviajes,sorprendialmundoconelttulo
del libro: The Consumer Comes Seconds (El consumidor va segundo). Entonces: Quin va
primero?....lcontest:eltrabajador(Kotler,2003).
112
En las ltimas dcadas, en la direccin y gestin de las personas se empieza a dejar de
utilizarelnombrederecursoshumanos.Referentealtrminorecursosepuedeconsiderara
todolotangible,peronoconlohumanoyalgunosautorespasanallamarlotalentohumano,
gestindeltalento(Cubeiro,2006).Siguiendoaesteautor,argumentaquelasupervivencia
de las compaas depende a mediolargo plazo de encontrar el talento y tratar de
desarrollarlo, el cual est influido por factores diversos como, los conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades,salud,etc.,deltrabajador.
El talento no es innato (est demostrado cientficamente) y esta creencia, basada en la
mentalidad calvinista, es precisamente la base del capitalismo. Las personas cuentan con
ciertapredisposicinhacialoquelesgustayloquelesdesagrada.Cuandolaspersonasse
dedican a lo que les motiva, se esfuerzan adecuadamente, y es cuando sale a relucir ese
talento(Cubeiro,2006).
No hay mejor idea que aquella a la que le ha llegado su momento dijo Vctor Hugo. Ha
llegado el momento del talento. Un tiempo en el que la verdadera ventaja competitiva,
proviene de la capacidad de las empresas para atraer y generar compromiso en sus
profesionales. Jeric (2008) indica que el compromiso es posiblemente uno de los aspectos
msdifcilesdegestionarenlasorganizaciones,dehecho,noseconsigueenundasinoque
hadeconstruirseconhechosygenerandounentornoadecuado.
Segn esta autora, define al talento como el profesional que alcanza resultados superiores,
pero necesita estar en una organizacin que se lo permita y que lo motive. As, existen
diferentes tipos de talento: talento directivo, talento comercial, talento tcnico, talento
operativo,etc.Cadaunorequiereunascapacidadesdiferentesymaximizasuaportacinde
valor desde un rol determinado. Un profesional que no alcance resultados superiores no
significaquenopuedehacerloenotroentorno,enotraempresaoenotropuestodetrabajo.
113
Respecto a la definicin que aporta Cubeiro (2006), se basa en la idea de Dave Ulrich, que
definielTalentocomoCapacidadporCompromiso8.Concretandolostrminos,capacidades
la suma de aptitud (conocimientos y habilidades) y actitud (autoimagen, rasgos de
personalidad, valores y motivaciones). Compromiso es poner toda la carne en el asador,
involucrarse,implicarsealmximo.Laaptitudescondicinnecesaria,peronosuficiente.La
actitudesloquemarcaladiferencia.Elcompromisoseaportaonoenfuncindelcontexto,
delavoluntaddecadauno.
Un talento diferente es el talento innovador y el emprendedor. Es una clasificacin
transversal,puestoquecualquierprofesionaldesdesuroldedirectivo,comercial,tcnicou
operativo,puedeinnovar.Estetipodeprofesionalessonlosquemsvaloraadidoaportan
enlaorganizacin,peropresentadosinconvenientes.Porunaparte,sonlosmsescasosen
el mercado laboral y por otro lado, no sobreviven en todas las organizaciones, slo en
aquellasquegenerentalentoorganizativo(Jeric,2008).
Los profesionales con talento alcanzan resultados superiores a travs de la interaccin con
tercerosyparaqueestasinteraccionessocialesseaneficienteslaspersonashandecontarcon
unascompetencias.Loscomportamientosdelaspersonasobedecenaunaseriedemotivoso
necesidades (normalmente inconscientes). McClelland (1962) afirma que los factores que
motivanalhombresongrupalesyculturales,esteautorlosclasificentrestipos(Tabla114):
Tabla114.ClasificacindefactoresdemotivacindeMcClelland(1962)
Motivacionesdelapersona
Logro alcanzarosuperarunestndardeexcelenciay/omejorarelpropio
niveldedesempeo
Afiliacin generarymantenerbuenasrelacionesconlaspersonas
Poder lograrinfluirenlosdemsyconseguirqueotroshagancosasqueno
habranhechosinesainfluencia
8La palabra Talento proviene del griego clsico, del trmino tlanton, el plato de la balanza. Convertido despus
en una unidad de peso y ms tarde en una balanza, es mencionado en el Nuevo Testamento, en la parbola que
lleva su nombre (Mateo, 25, 14-30) y que concluye: al que tiene se le dar y abundar; pero a quien no tiene,
aun lo que tiene se le quitar) (Cubeiro, 2006).
114
Segnesteautor,nobastacontenerespecialmentedesarrolladounoslodelosgrupos,sino
que es necesaria una especial fortaleza en todos ellos. Slo cuando la persona muestra un
amplioabanicodelespectrototaldelascompetenciasemocionales,existelaposibilidaddelo
queMcClelland(1968:120)llampuntocrtico,unacondicinquelepermitadistinguirsecomo
profesionalcontalentoydesempearunafuncinsemejantealadeloscatalizadoresenlasreacciones
qumicas,dominiosdelainteligenciaemocionalylascompetenciasemocionales9.
El talento humano, poco a poco tambin deja de entenderse como un coste (enfoque
tradicionaldetipoanaltico)ypasaaserunrecursoenlacuentadebalance.Seproduceun
nuevo enfoque multidisciplinar y estratgico. El personal pasa a ser una fuente de
generacindeventajascompetitivassostenibles(enfoquemsconductual)porloque,segn
Aguilera y Reyes (1996), el inters se ha centrado ms en el impacto de las actitudes
laborales.
En el estudio de la relacin del hombre con su trabajo, sobre todo cuando se trata de
conseguirsumotivacinysatisfaccinsinponerendudaelsistemaproductivoenelquese
desarrolla, mucha es la bibliografa acumulada sobre la persona, como producto de un
sistemacambiantederelaciones.Sepuededecir,quehaexistidoyexisteintersendelimitar
losdiferentesplanteamientosdelfactorhumanodesdeenfoquessociolgicosypsicolgicos
(Prez,1997).
Existendiferentesperspectivasdeestudio,muchasdecortesocial,yligadasalascondiciones
en que desarrolla la tarea el trabajador. ErbesSeguin y Ollier (1978), sealaron una va de
anlisis que ha permitido mantener aisladas las relaciones del hombre en su trabajo (el
9
En la pgina web www.toptenms.com, pgina de referencia en management y recursos humanos del directivo
y profesional de los Recursos Humanos. "Top Ten Management Spain" es un espacio nico, en el que encontrar
reunido, en una plataforma universal, lo mejor del pensamiento de los "gurs" del management en Espaa de la
actualidad. Bajo esta denominacin se encuentran las diez personas que, segn muchos, son los mayores
expertos en Management en nuestro pas. Su trabajo fue por primera vez solicitado por la editorial Ariel (grupo
Planeta) en el libro "Management espaol: los mejores textos". Desde entonces han sido numerossimos y de
primera calidad los foros que han convocado la participacin de todos o algunos de estos afamados
profesionales, tanto dentro como fuera de nuestras fronteras.
115
estudio del hombre y su comportamiento en el trabajo), lo que llamaba la pequea
sociologa industrial (subsidiaria de la psicologa emprica americana). En las que
predominandosgrandescorrientesdeanlisiscondicionadasporlaposicinqueocupanlos
actores(trabajadores)enelprocesoproductivoylasideologasquelaslegitiman:
por un lado, aquella que parte de la empresa como una continuidad social en la
quelasatisfaccinyadaptacinseplanteanentrminosdeproductividadyeficacia
eneltrabajo;
y, por otro, aquella que plantea los problemas de satisfaccininsatisfaccin en
trminosdedominacinydealienacin10.
Lasituacincambiantedelmercadointernacional,haprovocadoquelospasesseveanenla
necesidad de abrirse al mundo y modificar sus organizaciones en aras de obtener un
producto capaz de satisfacer las necesidades de los clientes (globalizacin). Para ello es
necesario contar con un ambiente que garantice la satisfaccin de lostrabajadores,que son
precisamentelosprotagonistasdelasatisfaccindelasnecesidadesdelosclientesexternose
internos,esdecir,sonlosencargadosdecumplirconlasexpectativasdequienesobtienenlos
bienesoservicios.Ladiferenciaentrelasexpectativasypercepcionesesloquehoysepuede
denominarcalidad11.
El anlisis sociolgico de las aspiraciones, motivaciones y orientaciones de los trabajadores
supone tener en cuenta la estrecha dependencia de las condiciones sociales, en donde se
10Tema suficientemente tratado y debatido. El concepto alienacin lo definen como problema de inadaptacin
del hombre al trabajo, considerado ste como una de las actividades sociales, distinguiendo entre la base objetiva
de la alienacin y la insatisfaccin percibida por el individuo cualquiera que sea su situacin objetiva, es decir, la
ruptura entre el hombre y el trabajo desde un punto de vista del actor (Prez, 1997).
11
El Aseguramiento de la Calidad (AQ) consiste en la creacin de sistemas de calidad que incorporan la
prevencin como forma de vida para prevenir y enfrentar problemas (Robinson, 2004). Normas ISO 9000,
grupo de normas, basada en el mejoramiento continuo. El TQM (Total Quality Management) es un enfoque de
gestin inteligente, abierto, que est orientado a satisfacer y deleitar al cliente (Moreno-Luzn y Peris, 1998;
Dean y Bowen, 1994). El Aprendizaje de Calidad Total (Total Quality Learning: TQL) fue introducido por
Sitkin, Sutcliffe y Schroeder (1994). Est relacionado con las dimensiones de satisfaccin del cliente y la mejora
continua. Los principales premios en Europa de la calidad en el mundo, EFQM, European Foundation for
Quality Management). En los Estados Unidos Malcolm Baldrige National Quality Award.
116
desarrolla la actividad laboral; por esto el contexto de la motivacinsatisfaccin debe
situarseentresnivelesntimamenteligadosentres:
1.elrelativoalmbitodeltrabajoenelquesetenganencuenta:condicionesdel
trabajo,caractersticasdelaorganizacindelaproduccin,sistemasdeintercambio
entrelostrabajadoresylaorganizacin(remuneracin,productividad,etc.)
2.elconcernientealsistemaderelacionessocialesqueseestructuraentornoala
actividad laboral (la organizacin formal e informal de la empresa, los grupos de
pertenenciayreferencia,modelosyagentesdesocializacin,etc.)
3. los sistemas sociales y modelos culturales (estructura de clases, sistemas
ideolgicos,etc.)
En muchas ocasiones el problema de la mala gestin de las personas radica en la falta de
liderazgo.Loslderesdeunaorganizacindebenserlosprincipalesimpulsoresdelcambio.
Dotadosdelascapacidadesadecuadasparadelegar,sulaborconsistemsqueenhacerlas
cosas,enconseguirquelosdemshagancosas,haciendoqueelliderazgofluyaatodoslos
niveles de la organizacin, donde cada profesional est involucrado, con la capacidad de
pensareinnovarensupequeaparcela.Cubeiro(2006)afirmaqueElLiderazgoeslaclavede
bvedadelaliberacindeltalento.
Los recursos que posee o controla la organizacin son considerados como un stock de
factores disponibles, los cuales son convertidos en el producto final utilizando activos,
tecnologasysistemasdeorganizacindelaproduccin,deltrabajoydeladireccin.
Notodoslosrecursoshansidoestudiadosconigualdetalle.Existenrecursosintangiblesque
puedenproporcionarventajas,dosdeellosson:
Los recursos humanos (en los cuales se va a centrar esta investigacin), donde se
incluyen no solo los conocimientos, entrenamiento y experiencia, sino tambin su
identificacin con la organizacin, a partir de la interiorizacin y ejecucin de las
normasyvalores.
117
Laimagencorporativa,quelasorganizacionestienennosolodecaraalosclientesy
proveedores,sinotambinentreelpersonalinternodelaorganizacinydelmercado
detrabajo.
Enlaactualidadsiguenexistiendodificultadesparaconsensuarunanicadefinicinsobreel
concepto de intangible, ya que es un trmino que proviniendo del mbito contable,
Kaufmann y Schneider (2004), tambin ha sido utilizado en otros mbitos, como el
econmico yelderecursoshumanos(Caibanoet al.,2000)12.Noobstante,deacuerdocon
losresultadosdeproyectoseinvestigacionesrecientes,losintangiblespuedendefinirsecomo
fuentesgeneradorasdebeneficioseconmicosfuturosparalaempresa,quecarecendesustanciafsica
yquepuedenonoaparecerenlosestadosfinancieros(Caibano,2002).
Lasorganizacionessehanvistoenlanecesidadderedefinirsusestructurasparaadaptarseal
nuevoentorno.Lallegadadelasnuevastecnologasycomunicaciones(TIC),dondetodaslas
economas estn basadas en el conocimiento (Metcalfe, 2005), ha acelerado este proceso de
cambio, dotando de mayor importancia a sus activos intangibles. stos se convierten en el
principal valor de los negocios en las economas desarrolladas (Brooking, 1996; Lev y Gu,
2001).Sebuscannuevosmodelosdegestinquelespermitan,porunaparteidentificarlos
activos intangibles ms significativos para su negocio (capital humano, estructural y
relacional) y por otra, gestionarlos eficazmente (Caibano, 2002). A nivel micro, las teoras
organizativas, igualmente han puesto de relieve la importancia de los intangibles
acotndolos bajo distintas denominaciones como capacidades, competencias, aprendizaje,
conocimiento,ycapitalintelectual.
Uno de los primeros trabajos, segn Coca y Chaminade (2006), para tipificar las
organizacionesenfuncindelanaturalezamaterialohumanafuePenrose(1958).LaTeora
de Recursos y Capacidades (Resourced Based View), idea original de Ansoff (1965), fue
La ausencia de total unicidad en la conceptualizacin de este trmino, ha sido motivo de estudio y debate por
12
parte de diferentes organismos como la OCDE e instituciones de investigacin como el Centro de Investigacin
en Intangibles de la Universidad de Nueva Cork durante finales de la dcada de los noventa (Caibano et al.,
2000).
118
introducidaporWenerfelt(1984;1995).Esteautorplanteaunaformasistemticadegestionar
las capacidades relacionadas con recursos intangibles como habilidades organizativas,
comercialesydedireccin.Otrosautoreshancontribuidoaldesarrollodeestaperspectiva,
Andrews(1971),quienplanteunaconexinentrelosobjetivosorganizativosycapacidades
organizativas.PrahaladyHamel(1990),yGrant(1991;1997)sonquienesproponenelenlace
delosrecursosintangiblesconlaestrategiaempresarial.
Estasideasdelasempresasprivadastambinestnllegandoalasadministracionespblicas
ylocales.Resultadifcilaplicaralsectorpblicomodelosdiseadosparalaempresayaque,
los objetivos de las administraciones pblicas difieren de los empresariales, como son
maximizarelbeneficioocrearvalorparaelaccionista(Serranoetal.,2005).Algunosestudios
realizados presentan indicadores y consideraciones que pueden ser utilizados en el sector
pblico as como tambin para manejar a las personas de una organizacin deportiva
(Doherty,1998).
Respecto a las organizaciones deportivas, y en concreto de los servicios deportivos
municipales, la consideracin a los intangibles (el talento), es escaso. Son an contados los
patronatosqueenlosltimosaoshanconseguidoalgntipodeimplantacindelaNorma
ISO o el modelo EFQM. Referente a la Norma ISO 9001, la pionera fue la instalacin
deportiva de Madura, Getxo (Vizcaya), seguido de Benalmdena (Mlaga) que la
consiguieronen2002.Recientementeen2008hasidoconseguidaporelInstitutoInsularde
DeportesdeGranCanaria.
RespectoalaimplantacindelmodeloEFQM,elreferenteenEspaaqueen1994implant
un sistema de gestin de la calidad basado en cartas de servicios, reclamaciones y
sugerencias,encuestasdeserviciosprestadosporelayuntamientoyestudiosdesatisfaccin
delosusuarios,eimplantndosecomoalgonecesariodentrodesuprocesodegestinfueel
ayuntamiento de Alcobendas (Madrid). Posteriormente el Ayuntamiento de Esplunges de
Llobregat(Barcelona)adoptalosprincipiosycriteriosdeestemodelo.Aunqueseempiezana
119
implantar este tipo de certificaciones, la tradicin todava es escasa en Espaa (Gallardo y
Jimnez,2004).
Losrecursosintangibles(intelectuales),comoeltalento,nopuedenvalorarsecomoelcapital
financiero slo pueden estimarse (Meja, 2003). Siguiendo al mismo autor, el capital
intelectual(CI)nosepuedecuantificarcomoelcapitaleconmicoperoproducebeneficios,
genera fondos y capacidad de compra, de inversin y de desarrollo, as que se debe
contabilizarenelbalance.Laliteraturaespecializadanoofreceunadefinicinprecisaaunque
hahabidounlargodesarrolloenestecampodeinvestigacin,desdequeGalbraithintrodujo
en 1969 el trmino capital intelectual (Bontis, 1999; GarcaParra et al., 2006). Segn
Andriessen (2004: 43), en no menos de treinta metodologas, se perfila el trmino como el
conjuntodeactivosintangiblesdelaempresadenaturalezasocial,relacionalyestructural.
Se entiende por CI, como el conjunto de conocimientos, experiencias, organizacin, cultura,
destrezas y reconocimiento que caracterizan una compaa, las cuales han sido desarrolladas o
adquiridasporlaempresaylaspersonasquesedesempeanenella(Meja,2003:1).
Porloquesepuedeafirmar,queelcapitalhumanoeselaporteintelectualdelaspersonas,lo
cual se traduce en contribucin y comportamiento, para producir como resultado los
beneficioseconmicos.Elcapitalestructuralestformadoporloselementosdeorganizacin,
de cultura corporativa, de comunicacin, de clima laboral, de polticas sobre calidad e
innovacin13. El capital relacional, se identifica con la calidad y beneficios de las relaciones
que las organizaciones tienen con todo tipo de pblicos (proveedores, empleados y sus
familias, clientes, inversionistas, acreedores y la comunidad en general. Suelen conocerse
como accionistas sociales stakeholders). El CI influye en los resultados econmicos de la
compaa,sucomposicin,quedarasegnsemuestraenlaFigura18:
13 Este capital se suele dividir en otros dos: el capital tcnico -conjunto de intangibles derivados de aspectos
tecnolgicos que facilitan la actividad de la organizacin - y el organizativo -conjunto de intangibles derivados
de elementos organizativos que facilitan los flujos de trabajo y la comunicacin dentro y fuera de la organizacin
(Luque de la Torre, 2008).
120
Capitalintelectual=Capitalhumano+Capitalestructural+Capitalrelacional
Figura18.Composicindelcapitalintelectual(Meja,2003)
EnlasorganizacionesdeportivasquedaraestafrmulacomosigueenlaTabla115.(Luque
delaTorre,2003):
Tabla115.CapitalIntelectualenlasorganizacionesdeportivas(LuquedelaTorre,2003)
ElCIenlasorganizacionesdeportivas
Capital Es el conocimiento. El que poseen los gestores, los encargados y operarios de las
Humano instalaciones y su mantenimiento, los monitores, los entrenadores y cualquier
colaboradornecesarioeneldesarrollodelaactividaddeportiva
Capital Elcapitaltcnico(materialtecnolgicoquefacilitalatarea)estaraformadoportodos
Estructural los desarrollos tecnolgicos aplicados a la gestin y actividad deportiva. El capital
organizativo estara conformado por aspectos que iran desde el diseo de la
organizacinhastacualquiertipodeprocesorelacionadoconlosflujosdetrabajoyel
aprendizaje.
Capital Para una organizacin deportiva debera centrarse tanto en los clientes
Relacional (internos/externos) como en las instituciones pblicas y privadas que pueden tener
unainfluenciasobresucapacidadcompetitiva
ComosealaLuquedelaTorre(2003),cuantomsdinmicoseaelentornodelaempresa,
msnecesarioserestablecerlaestrategiacompetitivadelaorganizacinsobrelabasedelos
recursosycapacidadesqueposee,enlugardehacerloenfuncindeloqueelentornopueda
ofrecer.
Anivelcontablelascaractersticasprincipalesqueidentificanalosactivosintangiblesesla
NIC38,destinadaalosactivosinmaterialesointangibles.Enestanormativainternacionalse
defineelactivointangibleoinmaterialcomoaqulactivoidentificable,decarcternomonetario
y sin apariencia fsica, que se posee para ser utilizado en la produccin o suministros de bienes y
servicios,paraserarrendadoatercerosoparafuncionesconlaadministracindelaentidad(Garca
Parraetal.,2006:13).
Ensntesis,losintangiblesyenestecasolostrabajadoresdeunaorganizacinpuedenserla
mayorfuentedeventajacompetitiva.JohnThompson,delaempresaHeidrickrecomienda:
121
Si quieres proporcionar, de forma ms rpida un valor adicional a sus clientes, contrate menos y
mejoresprofesionales(Kotler,2003:52).Elcapitalhumanodeunaorganizacinnoslodebe
serbienseleccionadodesdeelinicio,sinoqueparaquetodoeltalentodelmismosereflejeen
laorganizacin,stahadeprocurarlascondicionesmsidneas.
Estaidea,cadavezms,seaplicatambinalosserviciosdeportivos,tantodelsectorpblico
como privado, aunque es ms limitado en el primero. Dentro del nivel privado, y por
ejemplo,enlosclubesdelosprimerosequiposdeftbol,sepuedeconsideraralosjugadores
comounvaliosointangible.Lacantidadquedeterminatantoelfichajecomolaclusulade
rescisindelosjugadoresanivelnacionalcomointernacional,determinasuvalor(ESIrg,
2008). El fenmeno meditico de ciertos intangibles, hace que surjan de forma directa ms
activosdelosquesepensabaquesepodantener,yenmuchoscasos,siesbiencanalizadoy
gestionado,surgedeformalateral,laposibilidaddegenerarnegociosqueapriorinoestaban
previstos(Silvi,2007).
Dentro de las organizaciones deportivas, no slo es importanteseleccionar a un buen lder
(gestordeportivo)sinoqueste,deberodearseysabermanteneralosmejoresprofesionales.
Por este motivo, y cada vez ms, las empresas, sobre todo las empresas de servicios,
empiezan a aplicar el denominado endomarketing o marketing interno, para asegurar y
manteneralpersonaldesuorganizacin.
Elconcepto deendomarketing,(dondeelprefijo endovienedelgriegoendonque significa
dentro, en el interior o en movimiento hacia adentro) se define como: tratar a sus
trabajadorescomoungrupodeclientes.As,lafinalidaddeestetipodemetodologas,esde
realizar un esfuerzo de marketing interno para promover entre las personas de la
organizacin la suficiente estimulacin, para que estos empleados proporcionen un mejor
tratoasusclientes.Enotraspalabras:elestadodenimodelosempleadosenempresasde
servicioserelacionadirectamenteconlasatisfaccinpercibidadelclienteexterno(lvarez,
2008).
122
1.5.1. Comportamientoorganizacional
GaryHamel,unestrategadenegociosreconocidomundialmente,afirmaba:Creaunacausa,
nounnegocio(Kotler,2003).
La mayor parte de la investigacin en comportamiento organizacional realizada en los
ltimosaos,sehacentradoentresactitudes(Robbins,1998):compromisoconeltrabajo14,
satisfaccinlaboral15ycompromisoorganizacional16.
Las empresas, entidades, instituciones, etc., son organizaciones sociales y humanas, y no
exclusivamentemquinasdehacerdinero.Losempleadosnecesitansentirquepertenecena
una organizacin, que vale la pena,que hacen un trabajo yuna aportacin valiosa para su
sociedad(lvarez,2008).Seencuentranestudiosdondeseanalizalainfluenciadelamarca
(la organizacin) sobre la satisfaccin que ello genera en el empleado, tanto de
organizaciones pblicas como privadas. Ello ha generado una corriente de diferentes
estudios sobre la influencia que tiene la imagen corporativa, no solo sobre los propios
empleados sino sobre la sociedad (accionistas, bolsa, etc.). De ah la responsabilidad y
compromiso que deben tener los gerentes y trabajadores para que sus actuaciones sigan
generandovalorparasuorganizacin(Capriotti,1999;Costa,2004;Garrido,2001;Granda
Revilla y Maure, 2006; Hannington, 2006; Jimnez Fernndez, 2007; Kotler, 2006; Zoghbi y
Armas,2002;Zoghbi,2006).
Se puede decir que existen tantas formas de satisfacer a los trabajadores como nmero de
ellos.Noesnecesarioinventarmilesdeformas,sinodistinguirunaseriedecausascomunes
decomportamientoenelcolectivodelostrabajadores.
14Compromiso con el trabajo Puede definirse como el grado en el cual una perona se identifica con su trabajo,
participa activamente en l y considera su desempeo importante para la valoracin propia.
15
Satisfaccin laboral Actitud general de un individuo hacia su empleo.
16
Compromiso organizacional El grado en el cual un empleado se identifica con una organizacin en
particular, con sus metas y desea mantenerse en ella como uno de sus miembros. Segn Robbins (1998), el
compromiso organizacional es un mejor pronosticador de la rotacin que la satisfaccin en el trabajo, ya que un
empleado podra estar insatisfecho con su trabajo en particular y creer que es una condicin pasajera y no estar
insatisfecho con la organizacin.
123
Davis y Newstrom (1996) apuntan que el comportamiento organizacional dice que las
organizacionesdebentenerpersonasylosindividuosquetratandealcanzarunametadeben
perteneceraunaorganizacin.Lasorganizacionessonunenteeconmicoporsuobjetivode
rentabilidad, pero adems, son un ente social porque estn constituidas por personas, sus
procesossonllevadosacaboporpersonasysusbeneficiariossonpersonasogrupossociales.
Se puede decir que las organizaciones (grupos de individuos), donde cada uno est
motivadoporunconjuntodedeseos,laorganizacinseconvierteenundispositivoparala
bsqueda eficiente de los deseos individuales. As, las organizaciones son conjuntos de
individuos que cooperan para satisfacer deseos individuales y colectivos. Por este motivo,
Davis y Newstrom (1996) indican que al gerente le compete advertir de las diferentes
necesidades y deseos de las personas a su cargo e integrarlos con eficiencia, buscando
relacionaralaspersonasconlaboresqueexigeneinspiransusmotivosycapacidades.
TeorasOrganizacionales
Lasteorasdelasorganizacionessonlosmodoscomolosexpertoshanconceptualizadolas
organizaciones, existen diferentes maneras o puntos de vista de ver las organizaciones
(Hodgeetal.,1998).Tabla116:
Tabla116.Sntesisteorasorganizacionales(Hodgeetal.,1998)

Teoraclsica*
Esta teora se centra principalmente en las relaciones estructurales que se dan dentro de las organizaciones. Establece los pilares
bsicosencualquierorganizacinyluegoestudiacomodeberaestructurarsemejorunaorganizacinparaalcanzarsusobjetivos.
Haycuatropilaresbsicos:
1.Unsistemadeactividades 2.Laspersonas:aunque 3.Cooperacinhaciauna 4.Autoridad:seestablecepor
diferenciadas:todaslas lasorganizacionesse meta:lacooperacindebe mediodelarelacinsuperior
organizacionessecomponendelas componende existirentrelaspersonas subordinadosydicha
actividadesyfuncionesquese actividadeso paralograrunaunidadde autoridadesnecesariapara
llevanacabodentrodeellasyde funciones,sonlas propsitoenlaconsecucin asegurarlacooperacinentre
lasrelacionesentreestas personaslasque demetascomunes. laspersonasquepersiguensus
actividadesyfunciones.Una ejecutanlastareasy metas.
organizacinformalsurgecuando ejercenlaautoridad.
seunentodasestasactividades.

TeoraNeoclsica**
Nacienladcadadelos50ycomienzosdelos60.Elnombreneoclsicaconnotaunamodernizacinalateoraclsica.
1.Los neoclsicos apuntaron que si bien la divisin de trabajo ocasiona una interdependencia funcional entre las actividades
laborales,tambinlasdespersonalizademodoqueelsujetoencuentramuypocosignificadoenestas.
2.Laspersonasdesarrollanunsentidodealienacinentrabajosmuyrepetitivos,quealfinallesocasionaunainsatisfaccinlaboral.
124

Ademsestainsatisfaccinpuedellevaraundescensoenlaeficaciacausadaporunaproductividadmenoryunmayorabsentismo.
3.Losneoclsicosdefiendenunadivisindeltrabajomenosrgidayuntrabajomshumanista,delquelaspersonaspuedanextraer
unsentidodevalayunsignificado.

Teoramodernadelaorganizacin***
Estateoraadoptaunpuntodevistacomplejoydinmicodelasorganizacionesdenominadoaproximacinalossistemas,elcual
tuvosusorgenesenlascienciasbiolgicasysemodificparasatisfacerlasnecesidadesdelateoraorganizacional.
Laaproximacinalossistemasconsideraqueunaorganizacinexisteenunarelacininterdependienteconsumedio.
Muchinsky (1994)planteaquela teoramodernadelaorganizacinofreceunalejamientoradicaldelasescuelasdepensamiento
clsicayneoclsica.Lateoramodernaafirmaqueunsistemaorganizacionalsecomponedecincopartes:
1.Individuos:Los 2.Organizacinformal: 3.Grupos 4.Estatusyroles:las 5.Marcofsico:hace
individuostraen estformadaporlos pequeos:los diferenciasdeestatus referenciaalambientefsico
suspropias patrones individuosno yrolqueexistenentre externoyalnivelde
personalidades, interrelacionadosdelos trabajandeforma losdistintospuestos tecnologaquecaracterizaa
habilidadesy trabajos,queen aisladason deunaorganizacin, laorganizacin.
actitudesala conjuntoestablecenla miembrosde definenlaconductade
organizacin,lo estructuradelsistema. grupospequeosy losindividuosdentro
queinfluyeenque estolessirvecomo delsistema.
esloqueespera medioparafacilitar
conseguirpor suadaptacin
participarenel dentrodelsistema.
sistema.
*La teora clsica tiene el mrito de ofrecer la anatoma estructural (el esqueleto) de las organizaciones. Fue el primer intento de
articularlaformaylasustanciadelasorganizacionesdemodoexhaustivo.
**La principal contribucin de la teora neoclsica fue revelar que los principios de la teora clsica no eran tan simples ni tan
universalmenteaplicablescomosehabaformuladoinicialmente.
***Lateoramodernasefundamentaenlaaproximacinalossistemas,lacualanalizaalasorganizacionescomoacualquierotra
forma de organismo vivo. El propsito de una organizacin es alcanzar la estabilidad, crecer y adaptarse como hace cualquier
organismovivoparasobrevivir.
1.5.1.1. Culturayclimaorganizacional
Essabidoquelaspersonasquesesientenagustoensutrabajo,quedisfrutanloquehaceny
tienen buenas relaciones personales tanto con sus superiores como con sus compaeros,
puedenrendirmuchomsyrepresentar,puedeentendersequeelactivomsvaliosoparala
organizacin,nosoloporsupresencia,sinoporlosaportesquepuedeofrecerleaella,deall
que actualmente las compaas hayan empezado a transformar sus formas de pensar y
actuarfrentealosindividuos,porestohanpasadodeunintersnetamenteinstrumentalque
representabaelhombrehacevariosaos,vistocomounelementoocomounmedioparalos
beneficiosdelasorganizaciones,aunintersmsporlosaspectospersonalesypsicolgicos
desusmiembros,considerandoqueenellosseencuentracifradoelxitodelaorganizacin
yporendelaproductividadyrentabilidaddelaempresa(Toroetal.,2004).
Dentro de una organizacin se debe atender a dos conceptos diferentes, cultura y clima
organizacional.Definiendolaculturacomoelnivelmsprofundodepresuncionesbsicasy
125
creenciasquecompartenlosmiembrosdeunaorganizacinyqueoperaninconscientemente
para regular la accin, mientras que el clima organizacional lo establecen los modos de
percibir compartidos, conscientes, manifiestos y medibles. La cultura moldea el clima
organizacional en la medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad
(Carvajal,2000).
Siempre que se habla de cultura organizacional, se habla de la filosofa de trabajo de esa
organizacin, o de la forma de desempeo laboral que las organizaciones implantan y
prefieren dentro de sus reas operativas y de desarrollo. La cultura determina la forma en
funcionamientodeunaorganizacin,stasereflejaenlasestrategias,estructurasysistemas
implementadosalolargodelosaosdefuncionamientodelamisma(JurnyGod,2001).
En sntesis, se puede hacer referencia a los tres conceptos que se desarrollan en la cultura
organizacional:
- Granell(1997:33)defineeltrminocomoaquelloquecompartentodosocasitodoslos
integrantesdeungruposocialesainteraccincomplejadelosgrupossocialesdeuna
organizacin,estdeterminadoporlosvalores,creencias,actitudesyconductas.
- Chiavenato(1989:15)presentalaculturaorganizacionalcomounmododevida,un
sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de
determinadaorganizacin
- Valle (1995: 54) establece que la cultura de una organizacin es fruto de la
experiencia de las personas y de alguna manera, conforman las creencias, los valores y las
asuncionesdestas.
Laculturaorganizacionalsefundamentaenlosvalores,lascreenciasyenlosprincipiosque
constituyenlasracesdelsistemagerencial,ascomotambinalconjuntodeprocedimientos
y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios bsicos. Los valores deben
ser claros, igualmente compartidos y aceptados por todos los miembros y niveles de la
organizacin para que exista un criterio unificado que fortalezca los intereses de todos los
miembrosdelaorganizacin(FerreirayDisla,2003).
126
El clima incide en los procesos cognitivos, en los juicios y por su intermedio en la
motivacin,lasatisfaccinylaaccin.Lamotivacinincidedirectamenteenlaaccin,enel
desempeo laboral y la eficiencia... Por su parte, la cultura los afecta a todos el clima
organizacional regula el compromiso, la motivacin, la satisfaccin, el desempeo de las
personaseneltrabajoylaproductividaddela empresa,nocomounagentecausaldirecto
peroscomounarealidadambientalfacilitadoraorestrictiva(ToroyCabrera,1996).
Acontinuacinsepuedenencontrarunasreseasdeladefinicinyevolucin,quesobreel
trmino de clima organizacional hacen diferentes autores. Se observa que todas tienen en
comn que el clima organizacional ser refiere tanto a las percepciones grupales y/o
individualesquesetienedelaorganizacinenlaquesetrabaja.
Las primeras alusiones al trmino se encuentran en los trabajos de Lewin et al. (1939),
Fleishman (1953) y Argyris (1958). Desde entonces se han realizado diferentes trabajos
empricosenrelacinaestetrmino(Gmez,2004)17.
El constructo del clima organizacional fue introducido por primera vez en la psicologa
organizacional(Brunet,1987)aunquesusorgenestericosnoestndefinidosclaramentey
seconfundenconotrosconceptoscomocultura,satisfaccinlaboral,motivacinycalidadde
vida. Parece que este concepto est constituido por la fusin de dos grandes escuelas de
pensamiento, la escuela de la Gestalt (el todo es ms que la suma de los elementos) y la
escuela Funcionalista (el todo est constituido por diferentes elementos, donde cada
elementonopuedeseraislado,slopuedeanalizarseconsiderandoalosdems).
SiguiendoaBrunet(1987),seconsideraque,estasdosescuelasconcuerdanenenfatizarque
los individuos establecen intercambios con su medio ambiente y mantienen un equilibrio
dinmicoconeste.Losindividuostienennecesidaddeinformacinprovenientedesumedio
17Ms informacin exhaustiva sobre la evolucin cronolgica de este concepto en lvarez, (1992). lvarez, G.
(1992). La percepcin de la organizacin: clave para la gestin organizacional. Revista Interamericana de
Psicologa Ocupacional, 11(1 y 2), 101-119.
127
detrabajo,afindeconocerloscomportamientosquerequierelaorganizacinyalcanzaras
unniveldeequilibrioaceptableconelmundoquelosrodea.
El trmino de clima organizacional, ms frecuentemente utilizado, al que tambin se le
denomina ambiente interno o medio especfico percibido (lvarez, 1992; Forehand y Gilmer,
1964).Unadelasprimerasinvestigacionesquetomaencuentaelambientelaboral,fueladel
antroplogoLloydWarner,quienestudilaformaenqueuncambioenlasoportunidades
paralograrunacondicinsocialenunacomunidad,condujofinalmenteaunahuelgaenla
fbricalocal(WarneryLow,1947)18.Algunosautoresestablecenladistincinentreelclima
y el ambiente y del porqu no utilizarlo como sinnimos. El ambiente de trabajo (no
deberamosllamarloclimaporqueelclimaesimpredecibleeinmodificable,yelambientedetrabajo
s)suponeun3040%delosresultados,yestdeterminadoenmsdeun70%porlacapacidadyel
compromisodellderdelequipo(Cubeiro,2006:55).
Otrosautoresmencionanqueenlosprimerosestudiosorganizacionales,losambienteseran
concebidosenformamuyamplia,comolascondicionesgeneralessocialesypolticasenlas
cuales operaba un sistema (Duncan; 1972; Emery y Trist, 1965; Rogers y Rogers, 1990). En
consecuencia,elambienteeraunacategoraresidual:constabadetodoloqueseencontraba
fueradelasfronterasdelaorganizacin.Peroluegoconeltiempoestaconcepcintuvoque
serrestringidaafindequepudierasermedida,yfueratilparaexplicarelcomportamiento
organizacional.Aspues,segnQuevedo(2006)selimitladefinicindelambientepara
quecomprendieraalosindividuos,alosgruposyaotrasorganizacionesconlascualesuna
organizacinpotencialmenteinteractaparatomardecisiones.
18Warner figur un tanto tarde en los estudios de Hawthorne, y su investigacin de la huelga de la fbrica ayudo
a los partidarios de las relaciones humanas a buscar dentro de la organizacin las influencias ambientales que la
afectaban. Pero se prest relativamente poca atencin al ambiente de la organizacin por: a) el auge de la teora
del sistema abierto como una fuerza intelectual dominante en el campo de la investigacin organizacional, y b) la
publicacin de varias obras en la dcada de 1960, que ejercieron influencia, ya que cada una detallaba
investigaciones empricas de las interrelaciones ambiente-organizacin (lvarez, 1992).
128
Carvajal(2000)planteaestardeacuerdoconelplanteamientodeDessler(1993).Exponeque
no hay un consenso en cuanto al significado del trmino de clima laboral, las definiciones
giranalrededordefactoresorganizacionalespuramenteobjetivoscomoestructura,polticas
yreglas,hastaatributospercibidostansubjetivoscomolacordialidadyelapoyo;sesupone
ademscomounafuerzaqueinfluyeenlaconductadelempleado(Carvajal2000;Ferreiray
Disla,2003;Gonalves2000;Hall,1996).Enestemismoordendeideasespertinentesealar
queelclimalaboraldeterminalaformaenqueeltrabajadorpercibesutrabajo,rendimiento,
productividadysatisfaccinenlalaborquedesempea.
Rodrguez(1999:157),defineelclimaorganizacionalcomolaspercepcionescompartidasporlos
miembros de una organizacin respecto al trabajo, el ambiente fsico en que se da, las relaciones
interpersonalesquetienenlugarentornoalylasdiversasregulacionesformalesqueafectanadicho
trabajo. Marn (1999: 13) dice que el clima organizacional, es el conocimiento que tiene el
personal acerca de su empresa, su organizacin y sus objetivos, la percepcin que tiene acerca del
medio en el cual desempea sus labores y el grado de desarrollo personal que prev alcanzar en la
empresa. Se puede afirmar a partir de ello, que un buen clima organizacional est
caracterizadoporelentusiasmo,eloptimismoyeltrabajoenequipo.
ToroyCabrera(2002)exponenqueelclimaorganizacionalesunavariableindependienteen
relacin con la motivacin y el compromiso; el compromiso es una manifestacin de la
motivacin; el clima organizacional regula la motivacin y, por ende, el compromiso
organizacional. Por otra parte, Colquitt et al. (2000) afirman que la motivacin laboral es
influidaporfactoresindividualestalescomolapersonalidad,lasactitudes,losresultadosde
la instruccin y las habilidades cognitivas, y por caractersticas situacionales tales como el
climaorganizacionalqueinfluyenenelindividuoyafectasucomportamiento.
Dentrodeunaconcepcinampliadelclimaorganizacional,lasconductasylasactitudesde
losempleadosestninfluidasporalgomsqueladisposicinylahabilidadpersonal,esta
influencia sobre el comportamiento es generada por la organizacin y un contexto social
129
especfico.Lasorganizacionesinfluyenenlasactitudesylasconductasdelosindividuosy
losgrupos(lvarez,1992).
Ensntesis,sepuedeexpresarquelapercepcinquelapersonatienedelaorganizacinpara
la cual trabaja, y la opinin que se haya formado de ella, siendo el reflejo de los valores
culturalesmsprofundosdelaorganizacin,porloquesepuedeinferirqueelClimalaboral
eselambientedetrabajopropiodelaorganizacin(DavisyNewstrom,1996;Likert,1967).
Para la determinacin del clima organizacional, han surgido diferentes modelos e
investigaciones de intervencin que intentan optimizar los procesos psicolgicos
involucrados.EnlasiguienteTabla117sepuedenobservaralgunaspropiedadesestudiadas
sobreelclimaorganizacional.
Tabla117.Propiedadesestudiadassobreelclimaorganizacional
Autoryao Caractersticasdelclimaorganizacionalyalgunosresultadosobtenidos
Batlis,1980 Indica que el clima organizacional puede ser conceptualizado como una variable
intervinienteinfluenciadaporcaractersticasorganizacionalestalescomoestilode
liderazgoyactividadeslaboralesespecficas.Dichavariable,asuvezinfluyeenel
desempeo individual y actitudes hacia el trabajo. Las percepciones del clima
organizacionalnosonevaluacionesdeloseventosycondicionesambientales,sino
queconstituyendescripcionesdelosmismos.
Brunet,1987 Diferentes propiedades grupales contribuyen al clima organizacional (liderazgo,
normas, roles, cohesin grupal, procesos grupales y estructura grupal) junto con
los procesos organizacionales (evaluacin de rendimiento, toma de decisiones,
etc,).
Scheneider, Es la atmsfera percibida por los empleados, la cual ha sido creada por las
Gunnarson y Niles prcticas,procedimientosyrecompensastpicasdelaorganizacin.
Jolly,1994
Gonalvez,2000 El clima organizacional se define como el grupo de caractersticas que describen
unaorganizacinyqueladistinguendeotrasorganizaciones;sondepermanencia
relativaeneltiempo;einfluyenenlaconductadelaspersonas.Sehademostrado
quelacongruenciaentreelempleadoindividualyelclimaorganizacionalinfluyen
eneldesempeoysatisfaccindelaspersonas.
Comoseobserva,elclimaorganizacional,esunconjuntoderespuestascomportamentalesy
psicosociales, de carcter multidimensional. Segn la literatura revisada y a pesar de las
similitudes y diferencias, no slo es difcil determinar las percepciones de comportamiento
organizacional, sino que sigue siendo difcil determinar su proceso de medida (Hofstede,
130
2000; Lewis, 2000; Yahyagil, 2006). Pueden ser medidas a travs de tcnicas cuantitativas
como cuestionarios autoadministrados y entrevistas estructuradas de respuesta cerrada y
tcnicascualitativascomolasnarracionesolaobservacinparticipante(Brunet,1987;Glick,
1985;MoranyVolkwien,1992).
La cultura organizacional es un principio regulador ms general y universal, el clima
organizacional es un principio regulador particular y relativamente cambiante. El clima
organizacional es una manifestacin de algunos aspectos superficiales de la cultura organizacional
(Martnez,2004).Enestesentido,pocosestudiossehancentradoenanalizarlospuntosde
encuentro de los conceptos de clima y cultura organizacional (Yahyagil, 2006). Este autor
intenta clarificar las interrelaciones entre los conceptos en trminos de valores, asunciones
bsicas y creencias basndose en las teoras organizacionales del comportamiento de los
trabajadores(CameronyQuinn,2006;Denison,1996;Shein,1992).
Unavezexpuestaslascaractersticasdecadaunodelostrminos,enlasiguienteFigura19
sepuedeverunpequeoresumendiferenciadordeambostrminos.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Es la atmsfera o ambiente CLIMA ORGANIZACIONAL
organizacional. Es un conjunto
Se refiere a la percepcin comn
de suposiciones, creencias
o una reaccin comn de
valores u normas que comparten
individuos ante una situacin .
sus miembros. Podemos encontrar un clima de
Puede referirse a una
satisfaccin , resistencia,
organizacin entera o a un
participacin o salubridad.
departamento, filial o planta .

Figura19.Diferenciasentreculturayclimaorganizacional
Laculturayelclimaorganizacionalseliganalosaspectospsicolgicosbsicos,cuyoanlisis
informa del clima laboral de la organizacin. Del mismo modo, el reto de los
administradores est en lograr que los empleados produzcan resultados de acuerdo a los
131
estndaresdeeficiencia,calidadeinnovacinconsentimientosdesatisfaccinycompromiso
influyendoenlamotivacinyelclimalaboral(Munch,1992).
Por otro lado, y en relacin con el caso que nos ocupa, en analizar la percepcin de la
satisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas,confrecuenciaseconsideran
como similares los trminos motivacin y clima organizacional, e incluso satisfaccin y
culturaorganizacional.Sobrecadaunodeestosprocesosexistendiferentesteoras,modelos
e investigaciones. En este sentido, Toro (1998) establece la diferencia entre satisfaccin
laboral,motivacinyclimaorganizacional,aclarandoqueaunquelostrestienenefectosenla
productividad, la motivacin es un inters que promueve la accin, la satisfaccin es una
consecuencia afectiva de complacencia o desagrado, y el clima es un modo colectivo de
percibirlarealidad.
ApartirdelateoradesarrolladaporLitwinyStringer(1968)entrelarelacinexistentecon
la motivacin laboral que es influida por factores individuales y unas caractersticas
situacionales, tales como el clima organizacional que influye en el individuo y afecta su
desempeoenlaorganizacin,empiezaareconocerselaimportanciadeestasvariables,que
hansidoestudiadaspormediodediferentesinvestigaciones.
Entreelclimaorganizacionalylasatisfaccinlaboral,Salgadoetal.(1996),unestudioenuna
pequeaempresaespaola,losresultadoslessugierenque,bsicamente,satisfaccinyclima
sondosvariablesdiferentes,complejaseindependientes(quemantienenrelacionesentres
demoderadotamao)yquesloserelacionanenunaspectoconcreto:lapercepcindelas
relaciones interpersonales. Mientras que en otras investigaciones se apunta que existe una
relacindirectaentreelclimaorganizacionalylasatisfaccinlaboral(GonzlezRomaetal.,
1995;Maasetal.,1999;Maasetal.,2003).
Para la organizacin es vital gestionar y manejar los factores que intervienen en el clima
laboral,yaquepuedeobienresultarensatisfaccinlaboraloenconflictodesentimientosde
132
frustracin y percepcin confusa del rol y objetivos a conseguir entre los trabajadores
(SulimanyAbdulla,2005).
El clima laboral es el medio ambiente, humano y fsico, en el que se desarrolla el trabajo
cotidiano.Influyeenlasatisfaccinyporlotantoenlaproductividad.Elclimalaboraldebe
analizar aspectos relativos a las percepciones y expectativas del personal con el resto de la
organizacin.Lasdimensionesaevaluardebenserajustadasalarealidaddecadasituacin.
Elclimalaboral,estdeterminadoporelconjuntodefactoresvinculadosalacalidaddevida
dentro de una organizacin. Constituye una percepcin, y como tal adquiere valor de
realidadenlasorganizaciones(Martnez,2001:4).
Varios son los trminos que se relacionan con el clima laboral. Durn (2003) explica que
existeconfusinentreeltrminodesatisfaccineneltrabajoylosfactoresquecontribuyena
ella.Porlosestudiosrevisadosparecequelasatisfaccineneltrabajoescasicualquiercosa
que un investigador mide cuando cree estar midiendo la satisfaccin del trabajador en su
puesto de trabajo. Como se ha apuntado, otros trminos que tambin se confunden son
satisfaccin en el trabajo, actitud personal, clima laboral. La actitud personal de un
trabajadorpuedeconsiderarseladisposicinparaactuardeunmodoodeotroenrelacin
con factores especficos relacionados con el puesto (Chiavenato, 2001). Por lo que Dessler,
(2001)apuntaquelasatisfaccineneltrabajoeselresultadodevariasactitudesquetieneel
trabajadorhaciasutrabajo,losfactoresconexosylavidaengeneral.Estosparmetrosjunto
con el ambiente de trabajo, y como sean percibidas por los propios trabajadores directa o
indirectamente contribuye a que haya o no un clima laboral sano, pero que no son
provocadosdirectamente(Stevenson,2000).
Siguiendoaesteautor,indicaquelasatisfaccinlaboralesunavariabledeactitudquerefleja
laspercepcionesdelaspersonasrespectoasusempleosengeneral(muestraelgradoenque
a las personas les gusta o no su trabajo). De esta manera refleja que la satisfaccin en el
puesto de trabajo se diferencia del clima laboral en que el primero se refiere de manera
133
individual y segmentada a los puestos de trabajo, mientras que el estudio del clima
organizacionaldalaradiografadelaorganizacincomountodo.
Teniendoencuentaestostrminosexpuestos,elpresentetrabajosecentraenelanlisisdela
percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin deportiva municipal. La
literatura muestra lo complejo que es realizar un estudio analtico de los elementos
intervinientes, todos interrelacionados, como son la satisfaccin, motivacin, la cultura, la
actitud personal, la satisfaccin en el trabajo, el clima organizacional, etc... Sobre el
porcentaje de influencia que tienen estos elementos en el clima laboral de la organizacin,
actualmentelosestudioseinvestigacionesnoseponendeacuerdo.Tampocoestnclaras,ni
delasdimensionesyvariablesquelascomponen.Enloquesihanllegadoacoincidiresen
relacionarestoselementosconelobjetivocomndevalorarelrendimientodelempleadoen
eltrabajo.
1.5.1.2. Factoresyteorasdelamotivacinlaboraldelostrabajadores
Lamotivacinhumana,Santos(1993:22)ladefinecomounestadoemocionalquesegeneraen
una persona como consecuencia de la influencia que ejercen determinados motivos en su
comportamiento(Koenes,1996:191).Engeneralloqueimpulsaalaspersonas,essudeseode
alcanzar su meta u objetivo, este deseo es mayor o menor dependiendo de cada persona
individual y es fundamentado gracias a las creencias religiosas, enseanzas familiares y
experienciaspropiasdelaspersonasloquehacetanparticularestosdeseosofuerzasquele
ayudanaseguiradelanteyenlamayoradeloscasosselesllamamotivaciones.Porlotanto,
ysiguiendoaSantos,(1993:68),lamotivacinnoesunacto,unmomentoounaaccin,esms
bien,unconjuntocoordinadodeacciones,esunproceso,reflejodelapersonalidaddelindividuo.Se
puededestacarelhechodequelamotivacinnoesmsqueelfielreflejodelapersonalidad
delindividuoyelimpactoquetengalamotivacinenl,serlamaneraenquelapersona
pongademanifiestoloprofundoycomplejaquepuedasersupersonalidad.
Lamotivacintienediferentesnivelesdeestructuraydesarrollo;enalgunasocasionessucede
que aunque la necesidad no se satisfaga, tampoco existe frustracin ya que se transfiere a otra
134
necesidad...lasatisfaccindealgunasnecesidadesestransitoria...dadoqueelcomportamientohumano
esunprocesocontinuodesolucindeproblemasydesatisfaccindenecesidades(McGregor,1966:
27).Laformacomoelmotivosemanifiestadependedelapersonalidaddelindividuo.Otra
variablequeinfluyeenlamotivacin,Martnez(2001:70),sonlaspropiedadesparticularesdel
ambiente que perciba el individuo, que darn como resultado algunos cambios en el modelo de
motivacin provocada. Hay una relacin significativa entre la motivacin y la percepcin,
porquelamotivacinseveinfluidaporlapercepcinquesetengadeuncontextosituacional
especfico.
De esta manera la motivacin laboral, se podra definir como los estmulos que recibe la
persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos
puedenvenirdecualquierpartenonecesariamentedebensersiempredesutrabajosinoque
tambinpuedenserdesufamiliaoamigos.Laformadereaccionarantesta,estarligada
directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona (Santos,
1993).
La motivacin laboral, que de igual forma afecta a las organizaciones deportivas (Soucie,
2002),dependerengranmaneradedosfactores:1)comolapersonaseautoestimuley2)
como lo estimula el medio. La motivacin laboral es una herramienta muy til para la
empresa a la hora de aumentar el desempeo de los empleados ya que proporciona la
posibilidaddeincentivarlosaquellevenacabosusactividadesyqueademslashagancon
gusto. La aplicacin de este estmulo19 debe estudiarse muy bien de acuerdo con la
personalidad y necesidades de la persona. Es importante realizar un seguimiento del
comportamiento de la persona para ver cmo ha respondido al estmulo y valorar si es
necesariocambiarlooseguirconl.
Los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa,
19
ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc.
135
Actualmente,existenvariasteorasacercadelamotivacinhaciaeltrabajo,desta,slose
tomaron en cuenta algunas conocidas y aceptadas. A continuacin se presenta una
descripcinresumidayesquemticadelasprincipalesteoras.
1.TeoradelasnecesidadesdeMaslow
Es la ms citada y utilizada para interpretar los motivos que impulsan la conducta de las
personas.Estableceunajerarquadecinconecesidades,as:
1. Necesidades fisiolgicas: hambre, sed, abrigo, el descanso, el ejercicio y otras
necesidadescorporales.Elsalarioayudaasatisfacerestasnecesidadesdelaspersonas.
2. Necesidades de seguridad: la seguridad y proteccin contra daos emocionales y
materiales.
3.Necesidadessociales:elafecto,elsentimientodepertenenciaylaamistad.Cuandolas
necesidadesdeseguridadsonfrustradas,elindividuotiendeamalograrlosobjetivos
delaorganizacin.
4.Necesidadesdelyo:haydosclases:lasqueestnrelacionadasconlapropiaestima
autoestima (necesidades de confianza en uno mismo) y las que se relacionan con la
propiareputacin(necesidadesdeestatus,reconocimientosocial,aprecio,etc.).
5.Necesidadesdeautorrealizacin:estnenlacspidedelajerarquadelasnecesidades.
Son las necesidades de dar vida a nuestras propias potencialidades, de desarrollarse
continuamente(McGregor,1966:320).
Estateoratieneaportesdeinters,principalmenteporelhechodequeexistenenlossereshumanos
ciertas condiciones internas que tienen la potencialidad de orientar y activar su comportamiento en
ciertasdireccionesyconciertogradodeintensidad(ToroyCabrera,1981:33).
2.TeoradelasrelacioneshumanasdeMcGregor
Utiliz como base de sus supuestos la jerarqua de necesidades de Maslow y la denomin
teoraXyteoraY,quecorrespondenadosconcepcionesopuestasacercadelanaturalezadel
hombre.LateoraXsuponequeelserhumanosienterepugnanciaaltrabajoyloevita;las
personas deben ser impulsadas, controladas y a veces amenazadas para que se orienten a
136
cumplir con los objetivos de la organizacin; el nico incentivo para los trabajadores es el
salario. La teora Y, por el contrario, tiene una visin positiva acerca del desempeo del
hombre;dependiendodealgunascondiciones,eltrabajoesunafuentedesatisfaccin,yen
condicionesnormalesasumeresponsabilidades;unarecompensaimportanteparaelhombre
es la satisfaccin de la necesidad de autorrealizacin (Koenes, 1996). Los estudios de
McGregor no estn sustentados empricamente, pero han sido de gran ayuda como
referenciaparaotrasinvestigaciones.
3.TeoradelasatisfaccindelasnecesidadesdeMcClelland
Schein(1991)mencionaqueestateoradescribetresnecesidadesimportantesqueayudana
explicar la motivacin: una necesidad de realizacin que impulsa a las personas a
desempear un papel activo en la determinacin del resultado; les agrada fabricar sus
propiasoportunidades.Unanecesidaddepoder,quesemanifiestapormediodelasacciones
que buscan ejercer dominio y control; estas personas pretenden modificar los
comportamientos de los individuos, tener influencia y control sobre los dems, y la
necesidaddeafiliacin,queseinfiereporloscomportamientosqueseencaminanaobtener,
conservaryrestaurarunarelacinafectivaconunapersona,amantenerrelacionesamigables
yestrechas,yapreferirsituacionesdondehayacooperacinyausenciadecompetencia.
Esteenfoquefacilitlacomprensindealgunascaractersticasdelcomportamientohumano,
como las acciones tendientes al logro, poder y afiliacin. Por tal motivo, se han realizado
hiptesisacercadeporquunaspersonasdesempeanmejorqueotrassutrabajo,porqu
unas establecen relaciones de direccin y control o relaciones amistosas; estas conductas
tienen efectos importantes en la productividad laboral y en el clima organizacional de una
empresa (Toro y Cabrera, 1981). Esta teora ha servido para descubrir las caractersticas de
losgrandesrealizadoresycomobaseparaelestudiodelascompetenciasdistintivasenlos
empleados.
137
4.Teoradelamotivacinhigiene
Formulada por Herzberg et al. (1959), explica que existe una relacin entre los factores
intrnsecosylasatisfaccinlaboral,yentrelosfactoresextrnsecosylainsatisfaccin.Toroy
Cabrera(1981)planteanquealgunosfactoresintrnsecosomotivadoresson:larealizacin,el
reconocimiento, eltrabajo mismo, la responsabilidad, el progreso y el desarrollo. Y que los
factores extrnsecos o higinicos, como el salario, la administracin, la supervisin, las
relaciones interpersonales, las polticas y la estructura administrativa de la compaa y las
condicioneslaboralessiestnpresentesnooriginanmotivacin,peroevitanlainsatisfaccin.
Consideranquelasatisfaccineinsatisfaccinsonconceptosindependientes.
La teora de Herzberg hace un inventario de incentivos, de eventos externos que pueden
reforzareldesempeoylasatisfaccinenrelacinconeltrabajo.Adair(1992),encontraste
conMaslowyHerzberg,indicaqueexisteunarelacinentrelascaractersticaspsicolgicasy
elrendimientoeneltrabajo,ylasorganizaendosjerarquas:cognoscitivasymotivacionales.
5.TeoradelasexpectativasdeVroom
Rodrguez (1999), respecto a esta teora, postula que los individuos tienen creencias y
expectativasconrespectoalfuturo.Lateoraanalizalosobjetivosquebuscanlaspersonasen
la organizacin y la forma de obtenerlo, para determinar las motivaciones. Existen tres
aspectosqueexplicanelprocesodemotivacinenlateoradelasexpectativas:1)lavalencia,
que se refiere a la fuerza de la preferencia de una persona por recibir una recompensa; las
valencias asignadas por cada persona a diferentes consecuencias, dependen de sus propias
necesidades; 2) la expectativa, o percepcin que tiene el individuo de la dificultad que
encierraunesfuerzoylaposibilidaddealcanzarlametadeseada;3)lainstrumentalidad,o
ideaquetieneunempleadodequedespusderealizadaunatarearecibirunarecompensa.
Este modelo permite entender fcilmente el proceso mental utilizado para la motivacin.
Debetenerseclaroqutiposdecomportamientosprediceyenqusituacionesseaplica.
138
Otra teora que identifica las conductas de los empleados basadas en el rendimiento, es la
expuestaporLuthansyStajkavic(2001),afirmanquelosincentivostienendiferentesefectos
segn sea su utilidad; permiten satisfacer determinadas necesidades; tienen un contenido
informativoquedependedesielincentivoesfijoovariable,yunmecanismoderegulacin
quegeneracomparacionessocialesacercadelaposicindelindividuofrentealgrupolaboral
delqueformaparte.
Sealanquelaefectividaddelosincentivosseincrementasisuutilizacinsehaceconbase
en el modelo de la modificacin de conducta propuesto por Skinner. Los incentivos
econmicos deben estar relacionados con el rendimiento, identificar qu favorece la
ocurrencia de la conducta, cmo se administra el incentivo, y claridad acerca de que el
incentivoaumentaelrendimientolaboral.Lamotivacinesunfactorpreponderanteparala
productividadylasatisfaccinlaboral.
Es tambin relevante destacar que dentro de la dinmica existente entre motivacin y
satisfaccinlaboral,participanyjueganunrolprimordiallosprocesospsicolgicosinternos
en las personas involucradas. Algunos de estos son las expectativas y las creencias de los
individuos;porlotanto,lapersonatieneunpapelactivodentrodeesteprocesoynoesslo
un ente pasivo a merced de las estrategias de los empleadores (Ardouin et al., 2000). En la
Tabla 118, se expone el resumen de algunos estudios sobre la motivacin laboral (Prez,
1997):
Tabla118.Resumenestudiossobrelamotivacinlaboral(Prez,1997)
Autor y ao Tipo de estudio y tamao Algunos resultados obtenidos
Porter y Lawler, 1968 - Factor extrnseco (salario) - Aumento de remuneracin no aumenta de
forma directa la motivacin.
- Factor intrnseco (posicin social, - Aumento de motivacin, aumenta el
Modelo de recompensas sentimiento de discapacidad, desempeo.
autorrealizacin, etc.) - Aumento de la motivacin no causa
USA directamente satisfaccin (si ocurre el caso
contrario).
- En satisfaccin influyen otros determinantes
como recompensas y expectativas.
Toro y Cabrera, 1993 Identificar diferencias motivacionales - Aplic el instrumento CMT (Cuestionario
entre los gerentes del sector pblico y de Motivacin para el Trabajo).
Colombia privado - No hay diferencias atribuibles a la
condicin de empresa pblica y privada.
139
Tamao: 165 - Si hay diferencias en las variables

63- sector pblico demogrficas de gnero, antigedad en el
102- sector privado cargo y edad.
Trujillo y Vargas, 1996 Identificar categoras motivacionales - Cuestionario diseado basado en Toro y
para mantener e incrementar la Cabrera (1993).
Colombia productividad de trabajadores de - Los trabajadores de ambos sectores
empresas pblicas y privadas mostraron que requieren categoras
motivacionales para mantener y aumentar la
Tamao: 105 productividad.
55- sector pblico
50- sector privado
Toro (1998: 27-39) La motivacin se manifiesta por As la motivacin para el trabajo se pone en
medio de: las preferencias, la evidencia por medio de:
Colombia persistencia, y vigor de la conducta - la eficacia
motivada por los procesos - la efectividad y
motivacionales se manifiestan de 3 - la productividad de las personas
maneras en la conducta de la persona
lvarez, 2000 Identificar diferencias motivacionales - Encuentra diferencias estadsticamente
entre los gerentes del sector pblico y significativas en 12 de los 15 factores.
(rplica del estudio de privado - Encuentra diferencias, el gerente pblico
Toro y Cabrera, 1993) tiene como mxima condicin motivacional
- Aplic el instrumento CMT interna el poder. El gerente privado, es la
Venezuela (Cuestionario de Motivacin para el autorrealizacin y el logro.
Trabajo). - Para ambos, la ltima es la afiliacin.
Tharenou, 2001 Evaluar la motivacin y el inters del - Seguimiento durante 12 meses.
trabajador en participar en programas - 1.705 mostraron excelente motivacin hacia
(estudio longitudinal) de entrenamiento y desarrollo la instruccin.
- Ello determina que poseen mayor eficacia y
Tamao: compromiso con la organizacin donde
Australia 5.100 tanto del sector pblico y trabajan.
privado

1.5.1.3. Factoresyteorasdelasatisfaccinlaboraldelostrabajadores
El medio de trabajo es un lugar de sntesis entre la familia y la vida social y permite al
trabajadorreafirmarsusentimientodeadhesin.Unmiembrodelasociedadnormalmente
se identifica con un oficio o con una profesin. Por ejemplo, un fontanero o un dentista,
cuandopierdesuempleoporunperododetiemposignificativopierdealmismotiempoesa
identidadsocial.
Porelcontrario,lapersonaqueseencuentraempleadaenunaorganizacinmuchasvecesse
queja de un trabajo en ocasiones sin importancia, su sentimiento est dividido, ya que no
soporta la idea de perder el trabajo, porque como consecuencia tambin le ocasionar la
prdidadesuidentidadsocial.
140
Por este motivo, y con un doble motivo, se plantea en este Estudio 2, la creacin de una
herramienta que ayude al gestor a identificar los elementos menos satisfactorios que
intervienenenlatareadesustrabajadoresyporconsiguiente,reducirastesusentimiento
deestarenlatesituradeescogerentreunlugardetrabajoqueleproporcionainsatisfacciny
elhechodequealrenunciaral,leproduzcaprdidadeidentidadsocial.Porotrolado,esta
herramientapuedeorientarenlaeleccinde lasestrategiasdeaplicacindeprogramasde
mejoramientoenlacalidaddevidalaboral(CLV)20.
Actualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de aos
anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento, subyace la idea de que las
personastrabajenbien,perosintindosebien;oalainversa,queestnagustoeneltrabajo,
altiempoqueofrecenunresultadosatisfactorio(Bravoetal.,1996).
LasatisfaccinlaboralesunaspectoquehasidoampliamenteestudiadodesdequeHoppock
en 1935, abarcando amplios grupos de poblacin, desarrollara los primeros estudios sobre
estatemtica.Locke(1976)definilasatisfaccinlaboralcomounestadoemocionalpositivoo
placenterodelapercepcinsubjetivadelasexperienciaslaboralesdelsujeto.
La Comisin Europea considera la satisfaccin laboral como un indicador de la calidad de
empleoyelanlisisdesusdeterminantesyconsecuenciashasidoobjetodeunabundantey
joven literatura (Gamero, 2007). Siguiendo a Peir y Prieto (1996), se puede entender la
satisfaccinlaboralcomounaactitud21oconjuntodeactitudesdesarrolladasporlapersona
haciasusituacindetrabajo.Estasactitudespuedenirreferidashaciaeltrabajoengeneralo
haciafacetasespecficasdelmismo.
20CLV (calidad laboral de vida). Siguiendo a Casas, J. et al. (2002). Dimensiones y medicin de la calidad de
vida laboral en profesionales sanitarios. Revisin de Administracin Sanitaria. Vol (I), 23, 143-160. Abarca
todas aquellas condiciones relacionadas con el trabajo, como son los horarios, la retribucin, el medio ambiente
laboral, los beneficios y servicios obtenidos, las posibilidades de carrera profesional, las relaciones humanas,
etc., que pueden ser relevantes para la satisfaccin, la motivacin y el rendimiento laboral. Se puede considerar
que es un proceso dinmico y continuo en el que la actividad laboral est organizada objetiva y subjetivamente.
21 La actitud est basada en las creencias y valores del propio trabajador. Las actitudes son determinadas
conjuntamente por las caractersticas actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo
que debera ser, en definitiva, de lo que desea un empleado de su puesto (Nash, 1988).
141
Enestamismalneadeactitudes,Spector(2002)mencionadosenfoquesenelestudiodela
satisfaccin laboral, uno general, donde se concibe la satisfaccin laboral como una
percepcin nica y general hacia el empleo. Y un enfoque de facetas, donde se han de
atender a los diferentes aspectos que componen el empleo, ej. remuneracin (salario,
prestaciones), otras personas de la organizacin (supervisores o compaeros), las
condicionesdeempleoylanaturalezadeltrabajo22.
Enfuncindelosaspectosestablecidos,teorasypostulados,sepuedeencontrardiferentes
tiposdesatisfaccin.Acontinuacinseanalizanlascaractersticasmsrelevantes.
Lasatisfaccindelostrabajadoresapartirdelasexpectativas
La satisfaccin ser el resultado de lo que el individuo espera obtener y lo que realmente
obtiene, como resultado del conjunto de valores que el individuo ha ido asimilando y que
quiere ver realizados en su mbito de trabajo (Morse, 1953; Prez, 1997). En un principio,
Morse(1953)habaexpuestoqueelndicedesatisfaccindependanicamentedeloqueel
trabajador recibiera como ventajas de la empresa, de lo que llam environmental return, (la
respuestadelmedio).Sinembargo,estonoexplicabaqueciertosempleadosquegozandeun
status y de un salario elevado estuvieran menos satisfechos que otros trabajadores carentes
de esas ventajas, y que ciertos individuos se contentaran con un trabajo rutinario y mal
pagadomientrasqueotrosnoaceptaranestasituacin.
Ante esto, Morse (1953) establece que la satisfaccin est unida a las aspiraciones del
individuo y a la medida en que stas se realizan. El planteamiento bsico es que la
satisfaccin depende de la separacin que existe entre lo que se desea (lo que se espera
obtener) y lo que se recibe (la experiencia en el trabajo o las respuestas del medio).
Realmente,esladiferenciaentrelosnivelesdeaspiracinylosresultadosobtenidosloque
midelasatisfaccin.
22
Spector (2002), encuentra que la persona posee diferentes niveles de satisfaccin con las diversas facetas y que
es una perspectiva ms compleja. Pueden sentirse insatisfecha con el sueldo y otros, y al mismo tiempo, estar a
gusto con los supervisores y la naturaleza del trabajo, etc.
142
En tal perspectiva se situ Homans (1961), al explicar el concepto de disparidad de status y
distinguirdoscategorasenladimensindelstatus,compuestasporlascontribuciones(los
elementosconqueelindividuocontribuyealaorganizacin:edad,experiencia,instruccin,
cualificacin,etc.)ylasretribuciones(loqueencontrapartidaaportalaorganizacin:salario,
tipodetrabajo,promocin,etc.).Enestecaso,elniveldesatisfaccinnoslosesitaenel
planoindividualcomounbalancedesequilibradoentrecontribucionesyretribuciones,sino
enelplanodelaempresacomounaausenciadejusticiaretributiva,yaseaporexceso(con
retribucionesidnticasparaaportacionesdevalordesigual)opordefecto(conretribuciones
desigualesparaaportacionescomparablesoidnticas),yquetienenincidenciaenelgradode
satisfaccinoinsatisfaccindelostrabajadores.
LosesquemasdeHomanssevenreflejadosenKarpik(1965)cuandoestudiaelsalario,como
un indicador de la retribucin, y el nivel de instruccin, como un indicador de la
contribucin.InclusoenBenoit(1962)cuandotratdeexplicarlasactitudesreivindicativasy
loscomportamientossindicales,apartirdelbalancequeseestableceentreloselementosdel
status de los trabajadores (edad, formacin profesional, competencia, habilidad, etc.) y su
retribucin por parte de la organizacin (antigedad, salario, consideracin, ventajas
adquiridas,etc.).Enestaperspectivalasatisfaccinylainsatisfaccin(queeselequivalentea
menos satisfaccin) se consideraran como un continuum entre dos polos, uno en forma de
expectativas y experiencias y otro en forma de contribuciones y retribuciones; no
plantendose otros condicionantes, estos estudiosos se limitaron a comprobar que en un
momento dado existe un desequilibrio producto de contribuciones no retribuidas, que
sometenaltrabajadoraunatensin,alnoversatisfechassusaspiraciones.
Lasatisfaccindelostrabajadoresapartirdelcontextosociocultural
Alolargodelprocesodesocializacincontroladoporunaseriedeinstituciones,tenganono
por fin la socializacin (en el caso de la familia, escuela, empresa, etc.), el individuo
interiorizalosvalorespropuestosporelsistemay,enconsecuencia,desarrollaexpectativas
relativasaesasinstancias.Seentiende,lgicamente,quelasexpectativasestarnsometidasa
la influencia de una multiplicidad de fuerzas que las hacen variar en el espacio y en el
143
tiempo. Los valores que influyen los juicios y actitudes individuales difieren segn el
funcionamiento y el desarrollo de las sociedades. Prez (1997), distingui dos subsistemas
socialesarticuladosentres:elsocialculturalyeldelapersonalidad,cuyaconexinestara
determinada por una imagen ideal que la sociedad propone y que los individuos
interiorizan, desarrollando en ellos un abanico de expectativas en consonancia con dicha
imagen.
TurneryLawrence(1965),seapoyaronenlaincidenciadelgradodeurbanizacinoeltipo
de hbitat en las orientaciones de los individuos. Detectan diferencias en la satisfaccin de
lostrabajadoresqueprocedendelatown,mbitopocourbanizadoycongranreminiscencia
rural, en contraposicin al modelo urbano, que denominan city. Por lo general, los
trabajadores de la city suelen desarrollar una actitud ms instrumental frente al trabajo, no
representandosteunfinensmismo,sinounmedioparaalcanzarciertasaspiracionesen
tornoalocio,mientrasqueestetipodeactitudentrelostrabajadoresdelatownsueledarse
enlostrabajadoresconsalariobajo,quesonlosmsinsatisfechos.Lasactitudesenrelacin
con los elementos del contenido del trabajo, son los trabajadores de la town quienes les
otorganmsimportanciaaltratarderealizarseplenamenteenlbuscandomslavariedad,
laautonomaylaresponsabilidad.
La satisfaccin se manifiesta en sentido inverso en relacin con los niveles de
responsabilidad en la city, es decir, los trabajadores ms satisfechos son los que tienen los
puestos ms bajos, al contrario de lo que ocurre en la town. Las actitudes, aspiraciones y
expectativasdeestosdosgruposdetrabajadoresseplantean,entrminosderelacinentre
ventajas y desventajas a partir del sistema de valores y creencias de su comunidad de
pertenencia.Enresumidascuentas,eselsistemadevalorescomunitario,elquepermitealos
trabajadores juzgar si un elemento les resulta ms costoso o no que su aportacin a la
empresa. Karpik (1965), de forma ms exhaustiva y teniendo en cuenta tres variables
globales (el nivel de instruccin, la antigedad y los proyectos de referencia), analiza la
influenciaqueejercelaformadehbitatysusistemaculturalsobrelavaloracinquedanlos
trabajadoresalosdiferentesaspectosdesutrabajo.
144
SegnKarpik(1965),haydosprocesosdeinfluenciaposiblesdelsistemacultural sobrelas
aspiraciones de los trabajadores que se manifiestan a travs de expectativas explcitas (por
intermedio de respuestas dadas a preguntas directas) y de expectativas implcitas (no
verbalizadasperotanrealescomolasanteriores).Lainfluenciadelaculturaseejercesobreel
inconsciente de los individuos produciendo las expectativas implcitas que no son
manifestadas por los trabajadores cuando se les cuestiona al respecto. Dicha influencia
dependedelostiposdehbitatqueproducentressituacionesombitosdistintos:
Laculturaurbana,caracterizadaporelhedonismo(basadaenlabsquedadelplacery
lasupresindeldolor)yporlapocaimportanciaqueseleotorgaaltrabajo,ascomo
porunafuerteexpectativageneralqueponeencausaelpoderylaorganizacin,que
correspondealmbitodelametrpoli(dondepredominalaculturademasasquecrea
artificialmenteproductosculturalesquesondifundidosatravsdelosmassmedia).
La cultura obrera, caracterizada simultneamente por una cierta valorizacin de la
profesin unida a una voluntad de promocin y reivindicacin, que coincide con la
ciudad media (donde hay una ambigedad que corresponde a la ausencia de una
verdadera estructura y a la coexistencia de una conciencia de clase ms o menos
consolidadacomomotivodeunreplieguesobreelgrupoprimario).
Por ltimo, la cultura tradicional, caracterizada por la valoracin del oficio y de los
aspectos tcnicos y humanos de la profesin que van ntimamente unidos, dndose
menorimportanciaalcontroldelpoder,estunidaalcampo(dondereinalavaloracin
deloficio,laaceptacindelaautoridadtradicional,elconformismo,etc.).
La influencia de la escuela francesa que plantea las actitudes obreras no como una simple
reaccin ante la situacin de trabajo, sino como la toma de conciencia de la plaza que el
trabajadorocupaenlarelacinsocialdedominio,apartirdelaevolucindelasformasde
organizacinydivisindeltrabajoenelinteriordeunsistemadeproduccindeterminado.
Friedmann(1963),muestraconlaencuestarealizadaentre1956y1958paralaUNESCOyel
ConsejoInternacionaldeCienciasSocialessobrelaincidenciadelasvariablessocioculturales
145
en el nivel de productividad, que el trabajo no puede ser considerado un fin en s mismo,
puesto que su valoracin no puede separarse de los grupos sociales o de los contextos
culturales donde se efecta el desarrollo de la iniciativa y de la responsabilidad del
trabajador,seenfrentanalasexigenciasdelsistemadeproduccin.
Touraine(1966),identificaelconceptodesatisfaccinaniveldelaaccinhistrica,siendoel
resultado de la relacin entre los proyectos individuales y la naturaleza de los contra
proyectosdelaorganizacin.Msenconcreto,lasatisfaccindeltrabajadorresultaradesu
capacidadde crearsuspropiasobras(exigenciasdedesarrollo)ydepodercontrolarlas.La
insatisfaccinestaraligada,porlotanto,atodabarreraqueobstaculicelaautodeterminacin
personal,lasposibilidadesdeautorremuneracin,laautoevaluacin,etc.Apesardeesto,no
existe una uniformizacin de la insatisfaccin puesto que los individuos no tienen los
mismosproyectos,yaquestoscorrespondenanivelesdeorientacinhistricadiferentes.
La nocin de proyecto en Touraine (1966) tambin se sita en el plano de los individuos,
donde el individuo se define como sujeto histrico, como actor social, pudiendo formar
sujetos colectivos a nivel global. Segn sea el grado de implicacin, de participacin, de
reivindicacindelsujetoenelproyecto,enunsistemadeaccinhistrica,lesituarnenun
tipodeproyecto:
La ausencia de proyecto o retraimiento, que se caracteriza por el repliegue del
individuosobresmismonoparticipandoenningunaaccinderepercusinsocial,al
noencontrarlasignificacincorrespondienteapesardeestarenelcontextodeuna
colectividadactuante.
Elproyectoindividual,quesitaalindividuoeneltejidodelasrelacionessocialesa
travsdelcualparticipaenlaaccincolectiva,lacualtienesignificacinparal,enla
medidaenquesirveasusinteresesaunquenolevinculaalacolectividad.
Elproyectocolectivodeungrupoconcretodefinidoporrelacionescolectivas.Aquel
individuoparticipaenlaaccincolectivadelgrupoalestarenconsonanciaconsus
objetivos,sesientemiembrodelgrupoysedebeal.
146
La vocacin; se refiere al sujeto histrico, el individuo participa en la accin no ya
como miembro de un grupo, sino como miembro de una globalidad que tiene
capacidad de constituirse en protagonista de la historia, como es el caso de los
movimientossociales.
Lasatisfaccinlaboraldelostrabajadoresapartirdelosnivelesenlosqueserealizala
accin
Los individuos tienen actitudes diferentes teniendo en cuenta los tipos de proyectos
expuestosporTouraine(1966),encuentraqueenfuncindelosnivelesenlosquerealizala
accin laboral, se identifican tres niveles (ejecucin, administracin y decisin). As, la
satisfaccinylaadaptacinsesitananiveldelaejecucinyadministracinysonactitudes
decarcterindividual,apartirdelascualeslosindividuosnosepreocupandelosintereses
delacolectividad,sinodelossuyospropios.Porelcontrario,losquedefinensusactitudes
en los niveles de la decisin defienden intereses de la colectividad o de la totalidad; en
consecuencia, cuanto ms prximo se est de la ejecucin, tanto ms se aleja de la
participacinenelsujetohistrico.Esunanlisisnodelasituacindeltrabajadorrespectoal
trabajoens,sinoquedefinealindividuosegnsuimplicacinenl.
Lasatisfaccindelostrabajadoresapartirdelcontextosocioculturaldiferentesaldelos
pasesindustrializados
SiguiendoaPrez(1997),enlasiguienteTabla119seresumeypresentanalgunosejemplos
de estudios sobre la satisfaccin en pases donde no ha existido una tradicin industrial
fuerte.Laoriginalidaddeestosestudiosradicaprincipalmenteenlaaplicacindemtodosy
variablesdelasatisfaccinlaboraldelospasesoccidentalesconotrasreferenciasculturales.
Tabla119.Resumenestudiossobrelasatisfaccinenpasesdetradicinnoindustrial
Autor, ao
Caractersticas del estudio y
y pas de Algunos resultados obtenidos
muestra
estudio
Hiremath, Toma 3 elementos de la Existe una significativa correlacin positiva entre satisfaccin y
1994. organizacin: el nivel de formalizacin en las empresas estudiadas, algo opuesto a lo que se
centralizacin que presupone demuestra en los pases industrializados.
(India) un grado de participacin en No hay correlacin importante entre centralizacin y satisfaccin,
las decisiones, el nivel de al contrario de los pases occidentales. La razn habra que buscarla en
formalizacin que hace la influencia de elementos externos como el predominio de la familia
147
Publicacin referencia a un ndice de tradicional, el background cultural, y que en las castas deprimidas, base
1 estandarizacin del proceso de de la clase obrera, se asume la dependencia y la falta de autonoma.
trabajo y a la rigidez de los Respecto al tamao, la correlacin es inversamente significativa,
factores que gobiernan el rol, es decir, la satisfaccin disminuye a medida que aumenta el tamao.
y el tamao de las empresas. Esto corrobora que el incremento de la estructura de las empresas lleva
aparejado mayores grados de centralizacin, formalizacin y
Muestra; burocratizacin, provocando sentimientos de impotencia, un sin sentido
encuesta a 450 operarios de 8 del trabajo, anomia (falta de normas) o aislamiento con implicaciones
manufacturas* negativas sobre la satisfaccin. Sin embargo, los procesos de
centralizacin y formalizacin, dos variables de gran relevancia en el
fenmeno burocrtico, tienen en el contexto social estudiado
comportamientos distintos, se entiende que cualquier variable
organizacional puede tener implicaciones diferentes segn dichos
contextos.
Hiremath, Idem Los trabajadores con alto nivel educativo suelen ser los menos
1994. satisfechos.
El nivel de ocupacin aparece positivamente asociado al nivel de
(India) Critica los anlisis que satisfaccin.
toman como referencia los Los trabajadores indios estiman las gratificaciones econmicas y la
estudios occidentales seguridad en el empleo ms que cualquier otra cosa. La explicacin
Publicacin sera que estos trabajadores, con la finalidad de asegurar su trabajo y
2 Demuestra que en general mejorar su remuneracin, a pesar de su poca cultura, apoyan y se suman
existe un alto nivel de masivamente a las organizaciones sindicales. Efectivamente, factores
satisfaccin laboral en la clase econmicos como la pobreza, la alta tasa de desempleo y la
obrera de la India introduccin de nuevas tecnologas pueden ser los que impulsan su
fuerte asociacionismo. Por otra parte, recalca que la satisfaccin laboral
Detecta que las conclusiones a est ligada a las percepciones de los trabajadores del medio social en que
las que llegan los anlisis viven; en este caso, los que perciben un sistema de estratificacin social
occidentales se dan con rgido y con una movilidad limitada estn ms satisfechos que aquellos
matices en los trabajadores que perciben una estructura social abierta.
indios por su distinta cultura y
su origen agrario.
Jiang, Hall, Aplican teoras sobre Analizan el impacto de factores individuales (la edad y el nivel de
Loscocco satisfaccin laboral educacin) y contextuales (tamao de la organizacin, grado de
Allen, 1995 occidental a propietarios y implicacin o compromiso de parientes en las empresas de tipo familiar
directivos de pequeos y tipo de propiedad) en la satisfaccin laboral:
(Repblica negocios en China, los cuales
Popular tienen una actividad laboral Existe una correlacin positiva entre la variable edad y la
China) cercana a la clase obrera por satisfaccin, en ambos pases la educacin influencia en ella de forma
su grado de autoexplotacin. negativa.
En China los efectos de la organizacin sobre la satisfaccin laboral
Es un anlisis comparativo. son dbiles ya que en este pas existe una fuerte conexin entre el
compromiso familiar y la satisfaccin de los propietarios de empresas,
Emplean fuente de datos el ms que en la categora de los managers de las empresas pblicas,
cuestionario en 540 pequeas puesto que el proceso de colectivizacin ha incidido con el tamao de
empresas en EE.UU. y la aqullas y el nivel de educacin de los empleados.
entrevista en 138 empresas El compromiso familiar es mucho ms importante en la empresa
rurales en 6 provincias chinas. privada china que en la americana.
Los modelos de propiedad tienen gran incidencia en la
satisfaccin laboral y los diferentes efectos que bajo su accin tienen
sobre ella el tamao, la implicacin familiar y las variables individuales
(edad y nivel cultural).
*En la regin de Bangalore (India). Es una zona de gran concentracin industrial y creciente cultura industrial apropiada para
este tipo de de estudios.
Estos estudios tienen laparticularidad de ahondar en el conocimiento de la incidencia y la
importanciadeloselementossocioculturalesenladefinicindelasatisfaccinlaboraly,si
bien usan mtodos que han sido aplicados en los pases occidentales, manejan variables
(nivel de desarrollo, tipos de propiedad, grado de rigidez de los sistemas sociales y su
148
percepcin, etc.) que en los estudios sobre la motivacin en el trabajo en los pases
capitalistas industrializados no se suelen tener en cuenta por haber asumido que sus
conclusionestienenvalidezdecarcternicoparatodosistemasocioeconmico.
Lasatisfaccindelostrabajadoresapartirdelaescolarizacin
LasperspectivasdePrez(1997),establecenqueapartirdedosmodelosdeescolarizacin,
las orientaciones de los trabajadores segn su situacin en la divisin social del trabajo,
determina en ltima instancia su destino profesional y su emplazamiento en la pirmide
ocupacional.Estosdosmodelosdeseleccinsocialcontribuyenareproducirlasrelacionesde
produccin capitalistas, lo que explica no slo la existencia de dos redes o conductos, sino
tambin sus mecanismos, su funcionamiento y sus efectos. El modelo de los dominantes
estara definido por una enseanza general de tipo literario y cientfico y gua a los
individuosnacidosenelsenodefamiliasacomodadasalaenseanzasuperior,apuestosde
responsabilidad, a las profesiones liberales, etc.; el modelo de los dominados dispensa una
culturatcnicadetipoaplicadoyutilitarista,estemodelodeterminaeldestinoprofesionaly
social de los estudiantes procedentes de familias modestas hacia destinos profesionales de
carcterejecutivo.
Lasatisfaccinapartirdelosrolesprefijadosylosgruposdetrabajodelostrabajadores
Lasatisfaccineneltrabajo,segnKahnetal.(1964),seraelbalancedelarelacinentrela
definicindelrolqueeltrabajadorquierejugarenlaorganizacinyladefinicindelrolque
la organizacin da, al que debe desempear el trabajador. Este sera el caso de la
insatisfaccin provocada en los trabajadores como consecuencia de las expectativas
desarrolladas por roles relativos a la creatividad, mientras que la empresa lo que le ofrece
sonexigenciasrelativasalaproductividad.
O, tambin, por la manera como el individuo cree que la empresa debe actuar y como ella
acta realmente; de este modo puede surgir una situacin de insatisfaccin cuando la
empresaaplicaciertasnormasquenosecorrespondenconloqueelindividuocreequedebe
ser el papel de la empresa. Reynaud (1964) distingue las expectativas que se refieren a la
149
funcin en s (relativas al comportamiento atribuido a una posicin sin tener en cuenta las
caractersticas personales del trabajador que la ocupa) y las que se refieren al actor mismo
(derivadasdeuncomportamientoindividualenunaposicinsintenerencuentalafuncin),
esdecir,ademsdelrolprofesional,existeunacombinacinderolesligadostantoalhogar
comoaltiempolibre.
En la misma lnea, Gowler y Legge (1972) destacaron cuatro elementos bsicos en la
estructura del rol profesional que intervienen en la definicin de la satisfaccin en los
trabajadores,pudindoseestablecerunadobleinterseccinparamedirla:
por un lado, las exigencias de la organizacin y de los grupos (exigencias formales
que todo puesto de trabajo o empleo requiere tal como vienen definidas por la
empresa o las que vienen marcadas por las interacciones con otros trabajadores en
sus lugares de trabajo) y las experiencias del pasado (la experiencia en el empleo
produceevaluacionesysentimientosretrospectivosdequiendesempeaelrol);
por otro lado, las expectativas del trabajador en relacin con el salario, promocin,
etc., y el grado de cumplimiento en la tarea (performances) que su rol profesional le
exige.
Se puede decir que para medir la satisfaccin habra que poner en relacin no slo las
expectativasylascontribucionesconlasexigenciasdelaorganizacinydelosgrupos,sino,
ystaeslanovedad,lasexperienciasdelpasado.
Comoseobserva,losjuicios,comportamientosyactitudesdelostrabajadoresnoseexplican
solamente a partir de las polticas empresariales o las condiciones de trabajo. Las
orientaciones, aspiraciones, las actitudes, ideas y creencias de los trabajadores estn
influenciadastambinporelconjuntodepertenenciasyreferenciasdentrodeunaestructura
social dada tanto en el mbito espacial como temporal, ya sea dentro o fuera de la
organizacin.
150
Ahora bien, la estructura social que condiciona las aspiraciones de los individuos no est
solamentedefinidaporelorigensocialdestos,sinotambinporlosgruposdedestinoo,lo
queeslomismo,porlosgruposalosquetodavanosepertenece(yaloscualesnosetiene
porqupertenecerenelfuturo).
Estosgrupossirvendemodeloparalaconducta;apartirdeellossetomanlasmedidaspara
comparar y juzgar la propia situacin de trabajo; las referencias no se encuentran
necesariamente en el interior de la organizacin, se pueden encontrar en el mercado de
trabajoyenlaactividadsocialdelostrabajadores.
Pueden serintertemporales e interespaciales, como muestran Sayles (1958) y Goldthorpe et
al.(1968),siendoasqueunindividuopuedejuzgarsusituacinpresenteenrelacinconsu
situacinanteriorounahipotticasituacinfuturasitieneposibilidadesdetrabajo.Tambin
puede comparar su situacin en funcin de la que realizan otros trabajadores en otra
empresa, en otro sector o en otra regin, es decir, compara su situacin con otros roles en
gruposeinstitucionesexterioresasumbitolaboral;deestaformaseestableceunbalance
entre las ventajas e inconvenientes de la situacin de trabajo propia y aquella en que se
encuentranlosotros.
Aparte de las referencias, el trabajador est condicionado por las pertenencias o
dependencias que conlleva por naturaleza todo individuo (clase, edad, sexo, raza, religin,
familia, etc.) y sus pertenencias singulares, que pueden ser elegidas por el trabajador
(empresa,sindicato,ideologa,etc.).Seentiende,portanto,queestosgruposdepertenencia
tienenorientacionesyvaloresqueconllevanuncontinuocambioenlamodificacindeideas
yjuiciosdelostrabajadoresy,porende,uncambioensusatisfaccin.
Lasatisfaccindelostrabajadoresapartirdelascategorasprofesionales
EnelestudiodeBlauner(1960)sobrecuatroprofesionesqueempleandiferentestecnologas
demostraba cun importantes son las diferencias en el plano psicolgico de los obreros en
151
cuatroramas:imprenta,textil,construccindeautomvileseindustriaqumica,enrelacin
concuatrofactoresexternosquemsincidenenlasatisfaccin:
Elcontrolqueejercenlostrabajadoressobrelascondicionesdetrabajo(apartirdesus
expectativasydeaquellasqueseesperandel).As,elrolylatareadeltrabajador
pueden ser definidos de forma diferente por el mismo trabajador (criterios de
apreciacindesmismo)oporlosotrostrabajadores(criteriosdeapreciacindelos
otros), siendo la diferencia entre los roles y las expectativas de los roles la que
influenciesobreelgradodesatisfaccin
Laintegracindelgrupodetrabajo.
Elprestigiodelaprofesinenlaempresayenlasociedad.Elprestigiootorgadoaun
trabajo determina no slo el status profesional, sino tambin el status social de un
individuo, de tal forma que el prestigio profesional es factor de satisfaccin al
comportarunreconocimientodeltrabajadortantodentrocomofueradelaempresa.
Ylanaturalezadelacomunidadenlaqueviveeltrabajador,dondedesempeasus
rolesyperteneceadiversosgrupos.
A partir de esto, Blauner (1960) elabora el perfil del trabajador en las cuatro situaciones
siguientes:
El obrero impresor, figura anacrnica en esta poca de vastas organizaciones, su
relacin con el trabajo le permite expresar su identidad y su originalidad personal,
asemejndosealartesanodelapocapreindustrial.
El obrero textil se caracteriza por tener aspiraciones de nivel reducido, aunque sus
condicionesdetrabajoparecenestarpordebajodesusdeseos.
El del ramo del automvil, prototipo del hroe proletario empleado en grandes
fbricasyprotagonistadeviolentosconflictos,eselquemanifiestamsactivamente
su insatisfaccin frente a un trabajo montono y aburrido pese a las ventajas del
salarioydeseguridad.
El obrero de la industria qumica es muy diferente, pues parece haber hallado un
significado en su trabajo, estimulado por las posibilidades de promocin y de
152
perfeccionamiento y porque la organizacin del trabajo implica la solidaridad del
equipoeneldesempeodelafuncin.
Centers (1948), relacion el status y el nivel jerrquico con los ndices de satisfaccin,
comprobandoquelainsatisfaccinerarelativamentemsfuerteenlasactividadessituadas
enlapartebajadelaescalaprofesional.Mstarde,CentersyBugental(1966)incidieronen
las diferencias entre categoras profesionales en cuanto al privilegio dado por obreros y
empleadosatresaspectos:lanaturalezadeltrabajo(muyimportanteparalosempleadosy
menosimportanteparalosobreros),elsalario(menosimportanteparalosempleadosymuy
importanteparalosobreros)ylascondicionesdetrabajo(deigualimportanciaparaobreros
yempleados).
Crozier (1965) y Karpik (1966) en Francia haban detectado una relacin directa entre
jerarquaygradodeintersporlarealizacindeltrabajo(trabajocreador)dondeamedida
que un trabajador se realiza en su tarea, menos se define por criterios de jerarqua
(relacionada sta con la promocin y el salario), y al contrario con los trabajos de tipo
rutinario.
Touraine(1966),destac10elementosdelasituacindetrabajoqueincidenenlasatisfaccin
delossectoresdelaconstruccin,fundicin,fabricacindemetalesypetrleo:lasrelaciones
con los compaeros, el salario, las condiciones materiales de trabajo, la seguridad en el
empleo,posibilidaddeperfeccionamientoypromocin,elintersylalibertadeneltrabajo,
elintersporeltrabajo,lasrelacionesconladireccin,laactituddeladireccinylabuena
organizacin del trabajo, destacando la incidencia del inters y libertad en el trabajo, la
seguridadypromocinylasrelacionessociales.
Lasatisfaccindelostrabajadoresapartirdelacomunicacinenlaorganizacin
Respecto a las relaciones de comunicacin entre el empleado y sus compaeros de trabajo,
ascomolaformadelsuperior,serefiereasuscolaboradores,dependerlasatisfaccindel
empleado(AguilerayCamacho,2006).
153
Cuandosehabladeesteparmetroentraenfuncinlacalidaddirectivadelaorganizacin.
Sistasebasaenvaloresyelcompromisotico,influyeactivamente,entreotros,eneltrato
personal,enladelegacinderesponsabilidades,enelreconocimientoyenlacomunicacin.
Porquelapersonaesperasiemprerecibirunbuentratodeladireccindelaorganizacin,de
losresponsablesdirectosydesuscompaerosdetrabajo.
Otroaspectodelacomunicacinesqueatodapersonalegustaquesereconozcasulabor,
biencondineroosinl.Eldineroesunfactormotivadormuyimportanteyalempleadohay
queretribuirlesutrabajodeformajusta,peroeldineronoresultanecesarioparafelicitarle
porunbuenresultado;ylomismoocurrealahoradeaconsejarleyensearlecuandocomete
errores.Enestesentido,lacomunicacinseconvierteenuninstrumentomuyimportantede
reconocimiento. En muchas ocasiones puede llegar a determinar la implicacin del
trabajadorenlaorganizacin(GonzlezyDeElena,1999).
Lacomunicacinsedaendosvertientes:lacorporativa,atravsdelaqueeltrabajadorest
informadoyconocelamisindelaempresa,suorganizacin,situacineconmicayplanes
futuros;yeneldaada,paraconseguirunabuenacomunicacinascendente,descendentey
horizontal con objeto de que el empleado perciba una poltica de puertas abiertas con la
direccin.
Se debe establecer un sistema estratgico de comunicacin interna que asegure el flujo de
informacinoportunayrelevanteparacontribuirallogrodelosobjetivosdecadaserviciode
la entidad deportiva, para garantizar as la calidad del servicio. Se han realizado estudios
recientes entre la relacin de la comunicacin y la satisfaccin en equipos deportivos,
ejemplodeatletismo(SullivanyGee,2007),instrumentosdevaloracindelacomunicacin
(SullivanyCallow,2005).
154
La satisfaccin de los trabajadores a partir de las categoras sociodemogrficas como
edad,sexo,antigedadyelorigengeogrfico
Singh y Baumgartel (1966) y Wernimont (1966) expusieron cmo la edad y la antigedad
estnntimamenteunidasalaseguridadeneltrabajocomocondicionantedelasatisfaccin.
LevyLeboyer (1975) seala que la edad supone un factor de diferenciacin importante al
suponersequelaseguridadeneltrabajorepresentaunacondicincadavezmsimportante
de la satisfaccin. La relacin entre edad y satisfaccin dentro del mismo nivel profesional
confirmaquesuelenpresentardiferenciasmsacusadasenotrosaspectosrelacionadoscon
elsexo,educacinoingresos.Elsentidodeestasdiferenciasnoencuentraconsensoentrelos
investigadores(SnchezCaizaresetal.,2007).
EneltrabajorealizadoporSarkeretal.(2003),encuentraqueenestablecimientoshosteleros
tailandeses,la satisfaccin laboral experimenta un incremento sostenido con la edad de los
empleados. La estadstica muestra que la relacin directa no es significativa y que se
encuentrainfluidadeformamoderadaporlavariableantigedad.
En estudios realizados en Estados Unidos relacionan que el clima organizacional est
correlacionado con la edad, el gnero, el puesto de trabajo y la satisfaccin est asociada a
variables como las oportunidades de promocin, la supervisin y la relacin con los
compaeros(MathieuandZajac,1990;Mowdayetal.,1982).
Desdelaincorporacindelamujeralavidalaboral,losrolesprefijadosparaambossexosen
relacin con el trabajo tratan de superarse. Ha sido ampliamente estudiada la satisfaccin
laboralenrelacinalgneroylavaloracin,queestsujetaaciertosparmetrosculturales.
Respectoalaactividadenrelacinconlasorganizacionesdeportivas,haypocosestudiosal
respecto. Mayoritariamente se desarrollan estudios donde se muestra la estadstica del
porcentajededirectivosmujeresyhombresacargodelasorganizacionesdeportivas,tipode
formacin,aosdeexperiencia,etc.
155
Dorado (2006) se centra en la satisfaccin del cliente externo y obviando el estudio a los
trabajadoresdelasorganizacionesdeportivas.Encuentraquelosusuariosmujeres,muestran
unamejorvaloracinqueloshombres,respectoalavaloracingeneraldelasinstalaciones,
tipodeactividades,profesorado,etc.
En estudios realizados de otras caractersticas, se observa que el gnero juega un papel
diferenciador en las percepciones de los empleados sobre los factores motivadores de su
trabajo(SnchezCaizaresetal.,2007).
Las diferencias entre los trabajadores de origen rural y los procedentes del medio urbano
fueron destacadas por Karpik (1966) y por Touraine (1966) en los estudios citados
anteriormente.Segnelprimero,losruralespondranelacentoenaspectosprofesionalesdel
trabajo,ylosurbanosenlapromocin.Elsegundodetectacmolasatisfaccinesmayoren
lostrabajadoresindustrialesprocedentesdezonasruralesqueenaquellosintegradosdesde
hace tiempo en el mundo industrial, al conservar las expectativas de hacer carrera en el
mbitodeltrabajo.
Satisfaccindelostrabajadoresenfuncindelainfraestructura
Crear un ambiente en donde las personas se sientan cmodas, estn influidas por factores
fsicos y psicolgicos que las afectan. Entre los factores fsicos est un lugar de trabajo
confortable,dondepuedanencontrartodaslasherramientasparadesarrollardeunamanera
eficiente su labor, el lugar debe ser bien iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a su fin
especfico,entrootros.
Dependiendo de cmo afectan estos factores en el desarrollo del individuo dentro de la
organizacin conforman el clima laboral de sta, y de acuerdo a como se manejen dichos
aspectos, ser percibido como un buen o mal clima laboral (Varela, 1991). Un ambiente
agradable y confortable para las personas, hace que stas busquen nuevas formas de
desarrollarsutrabajo,tratanademsdebuscarformasdehacerquesulaborseconviertaen
algointeresanteymenosrutinaria,aportandoideasdegranvaloralaorganizacin.
156
Eltomarconcienciadequelaspersonasensumbitolaboral,esdondepasanlamayorparte
desutiempo,hadespertadoelintersporelambienteinteriordelaorganizacin.
Endiferentesestudiosseencuentraquelacalidaddelentornofsicoafectaalapercepcin,
las actitudes y la satisfaccin laboral de los trabajadores (Carlopio, 1996; Ferguson y
Weisman, 1986; Leather et al., 2003; Oldham and Fried, 1987; So Young, 2006; So Young y
Brand,2005;Sundstrometal.,1994;Zalesnyetal.,1985).
En el estudio de la misma autora, donde explora las diferencias entre la percepcin de los
trabajadoressobresulugardetrabajoyelentornoquestosesperarantener,basndoseen
las propuestas de los instrumentos SERVQUAL (Parasuraman et al., 1988) y SERVPERF
(CroninyTaylor,1992).Pretendenosoloprobarlarelacinentrelasatisfaccindellugarde
trabajo y el rendimiento laboral, sino tambin investigar como son las caractersticas
percibidas por los trabajadores de su entorno laboral y como esperaran ellos que fuese su
entornolaboral.Encuentraquealaplicarelanlisisderegresinlineal,establecequenose
hanencontradodiferenciassignificativasentrelaspercepcionesylasexpectativas.
Satisfaccindelostrabajadoresenfuncindelacreatividad
Desarrollar un ambiente adecuado en la organizacin y mantener un buen clima laboral
permite desarrollar la libertad, confianza y autonoma de la persona; aspectos que hacen
efectivalacreatividad.
No se puede dudar que la creatividad es el recurso humano ms importante. Sin ello no habra
progresoyrepetiramoseternamentelosmismospatrones(Varela,1991:183).
El desarrollo socioeconmico de una organizacin est directamente relacionado con la
capacidad que tienen sus miembros para identificar oportunidades, problemas y
necesidades, en hallar soluciones viables desde todos los puntos de vista convencionales
(tcnico,comercial,econmico,financiero,humano,administrativo,sensorial,social,etc.),y
157
enllevaracaboconeficiencialassolucionesalosproyectosmseficaces.Todoesteproceso
estbasadoencualidadeshumanascomolacreatividad(Varela,1991).
Cuandolaspropiedadesmotivadorasdelambienteorganizacionalsonpositivasyreflejanla
interaccin entre caractersticas personales y grupales, la creatividad se desarrolla de una
manera natural y con buenos resultados entre sus miembros. Un buen clima laboral
promueve en cada uno de los miembros de la organizacin, el buscar nuevas maneras de
realizarsulabor,sermsefectivos,ayudarasuscolegasytenerresultadosensutrabajocon
herramientasdiferenteseinnovadoras.
Uno de los efectos de promover la creatividad en las empresas es la generacin de nuevas
ideas, cuando stas surgen, el individuo que desarrolla una idea, procura, que adems de
haber sugerido el proyecto, sto se convierta en una realidad, lo que propicia que en su
entorno las personas se contagien de este ambiente creativo y quieran seguir su mismo
proceso,yaseacolaborandoparahacerrealidadellogro,osaliradelanteconotraidea,espor
estarazn,quelacreatividadseconvierteenelmedioparalageneracindeideasnuevasy
tilesqueconduzcanposteriormenteaunamaterializacindelasmismas,deestaformase
estara ya en los procesos de innovacin que permitan que las ideas se hagan realidad y
puedanfinalmenteseraplicadasendiferentescamposcomoporejemploenlaproducciny
enlacomercializacin(Toroetal.,2004).
Confrecuencialacreatividadorganizacionaleselresultadodeuntrabajoenequipoparaenfrentar
unasituacin(Harrington,2000:63),porestoenlosltimostiempossehareconocidoenlas
organizacioneslaimportanciadeltrabajoenequipo,conformadoporpersonascondiferentes
perspectivas y estilos de pensamiento creativo, para lograr mejores rendimientos y mayor
integracindeesfuerzos;lacreatividadentonces,tambinsepuededesarrollarengruposde
trabajo, en grupos de personas, lo que conduce a una satisfaccin personal y al desarrollo
ptimodelosindividuoscomoseresnicosyespeciales(Hargadon,2003).
158
Las actividades hacia la creatividad estn muy determinadas por la cultura de la empresa. Si el
directorejecutivodemuestraintersenella,sucedernmuchascosas(DeBono,1997:193).
Deacuerdoaloshallazgos,investigacionesyconocimientosacumulados(Robbins,1998)en
el modelo tentativo de factores determinantes de la satisfaccin laboral, considera que los
principales factores que la determinan son: 1. Reto del trabajo, 2. Sistema de recompensas
justas,3.Condicionesfavorablesdetrabajoy4.Colegasquebrindenapoyo.
EnlasiguienteTabla120seexponenotrasinvestigacionesrealizadasdondeseestudianlas
interrelacionesentrelosconceptosexpuestos(motivacin,climaorganizacional,satisfaccin
laboral). Apoyndonos en la literatura expuesta, muchos son los factores que interactan
entreestasvariables,deahqueannohayaunaclaradefinicinydelimitacinhastadonde
actaoinfluyecadaunadeellasenladeterminacindelclimalaboraldelaorganizacin.
Tabla120.Investigacionesenrelacinalasatisfaccin,motivacinyclimaorganizacional
Autor y ao Caractersticas del estudio y muestra Algunos resultados obtenidos
Litwin y Empresa de servicios pblicos contrataba Los empleados perciban que la organizacin
Stringer profesionales para la atencin al cliente ofrecan pocas:
(1968) -Recompensas, apoyo e identidad.
-El clima organizacional era fro y hostil y
favoreca poco el desarrollo de la lealtad e identidad
del grupo.
-En la correlacin de resultados, la percepcin del
clima y los resultados de necesidades haba poca
congruencia entre las necesidades de empleados y el
clima en el que trabajaban.
Montoya, Clima organizacional y motivacin en la -Se da correlacin directa y significativa entre las
1990 industria mediana variables de responsabilidad y conformidad de clima
con autorrealizacin y excelencia de motivacin.
Utilizacin del instrumento Tecla y CMT -Se da correlacin de conformidad de clima con
afiliacin de motivacin.
51 empleados -Se da baja conformidad de clima con los empleados
de nivel operativo.
lvarez, 1992 Estudio simulado en 3 empresas. Se hace un -Hay diferencias en el tipo de clima con
anlisis del clima organizacional como variable consecuencias particulares en la motivacin, el
interviniente entre el liderazgo, la satisfaccin y rendimiento y la satisfaccin.
la motivacin
Rodrguez, Estudio diagnstico entre los factores -Resultados bajos en reconocimiento,
1993 motivacionales y el clima organizacional disconformidad, promocin y rendimiento, debido a
que no hay criterios claros de evaluacin de
Funcionarios de empresa estatal de servicios desempeo.
areos -Resultados significativos en la variable
autorrealizacin y relacin social, valorada como
ms importante que el salario y la promocin.
159
Toro y Estudio diagnstico a 20 empresas del sector -La calidad del clima laboral disminuye en
Cabrera, 1996 servicios, financieros e industriales proporcin inversa con el tamao de la empresa.
-El clima organizacional no es homogneo en todas
300 empleados las reas, en unas es excelente y en otras, negativo.
-Hay mayor compromiso en los niveles bajos y con
menor educacin que en las personas con
responsabilidad de mando.
Barbosa y Estudio entre satisfaccin -No hay tendencia favorable a desfavorable frente a
DRuggiero, laboral y clima organizacional la percepcin del clima y el nivel de satisfaccin.
1999 -El nivel de satisfaccin es ligeramente superior al
En entidades pblicas clima.
-Existe una actitud tendiente a la neutralidad.
Patarroyo, Dise un modelo para la medicin de valores -Los trabajadores con baja disposicin hacia el
2000 ocultos trabajo:
-impiden la cohesin entre las unidades.
Hay cuatro valores que cubren los tres -Afloran factores de desmotivacin como:
contextos de motivacin basados en la inestabilidad laboral, falta de promocin y
satisfaccin de necesidades planteada por Max desarrollo, entre otros.
Neef: -Los valores ocultos se pueden moldear para
- clima organizacional (medido con el Tecla) satisfacer las necesidades del recurso humano
- inteligencia emocional (utiliz un instrumento incrementando as la productividad al generar
desarrollado en Colombia) grados de bienestar.
- capital conocimiento (mediante la evaluacin
360 grados)
- imagen gerencial (aplic encuestas a una
muestra de clientes y realiz entrevistas al rea
comercial)
Gonzlez, Estudio diagnstico de la influencia de las -Se da correlacin positiva entre la interaccin
Peir y variables antecedentes y moderadoras del clima social y las variables.
Tordera, 2002 organizacional -La orientacin a las metas influye positivamente en
la satisfaccin y el compromiso de los empleados
197 trabajadores de una empresa pblica que con la organizacin.
presta servicios de salud
Se analizaron tres factores del clima: apoyo,

innovacin y orientacin hacia las metas,
comparados con los logros en el trabajo
1.5.1.4. Formasdemedirelclimaorganizacionalylasatisfaccindelclimalaboraldelos
trabajadoresdelasorganizaciones
Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que estn
influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organizacin.
Otrosautoresrefuerzanlatendenciaamedirelclimaorganizacionalargumentandoquelas
diferenciaspuedensignificaralgoimportanteparalaorganizacin.
Medirelclimaorganizacionalesunesfuerzoporcaptarlaesencia,eltono,laatmsfera,la
personalidad,elambienteinternodeunaorganizacinosubunidad.Sinembargohaymucha
controversiaencuantoasiesposiblemedirdemodosignificativoelclimaorganizacionalal
160
obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una autntica
descripcindelambienteinterno,esdecir,elclimaorganizacionaldeterminalaformaqueun
individuo percibe su trabajo, su desempeo, productividad y satisfaccin (detectar el
sentimientooestadodenimo).
Cuando se mide la satisfaccin laboral, es decir, la actitud o conjunto de actitudes
desarrolladasporlapersonahaciasusituacindetrabajo,sehaceconelintersdecontrolar
la variable rendimiento en el trabajo y no en averiguar las repercusiones psicolgicas y
socialessobrelostrabajadores(Prez,1997).
En un sistema de racionalidad capitalista, el control del mayor nmero de variables para
lograr el mximo rendimiento supone la reduccin de la insatisfaccin como un elemento
clave para lograr la mejor funcionalidad del factor humano con objeto de lograr la
adaptacin del trabajador a la tarea y la integracin de sus intereses con los de la
organizacin, atendiendo a la mxima la empresa somos todos. Dentro de esta lgica se
sueleabordarlasatisfaccininsatisfaccindedosformas(Prez,1997):
atravsdeunaperspectivasubjetiva,basndoseenqueelsentimientodesatisfaccin
insatisfaccinsedescubreapartirdelasmanifestacionesdelostrabajadores;donde
seempleanlastcnicasdeentrevistas,cuestionariosyencuestas.
a travs de una perspectiva objetiva o anlisis de las consecuencias observables del
sentimiento, valorando los efectos de la satisfaccininsatisfaccin sobre la
productividad; donde se evalan fenmenos reales como son el absentismo y la
rotacindelpersonal.
Se entiende que la opcin por una de estas perspectivas y los mtodos (ya sea directo,
indirectoocomparativo)condicionarn,evidentemente,losresultadosdelainvestigacin.
As, la relacin entre estos parmetros nos acercar al conocimiento de lo que se refiere al
clima laboral. Se puede considerar que es una dimensin que tiene su fundamento en las
percepciones de las personas y que tiene existencias en cuanto que hay una visin
161
compartidaporelgrupoolaorganizacin.As,elclimalaboralestarafundamentadoenun
cierto nivel de acuerdo en la forma de percibir el ambiente, siendo un constructo grupos
organizacional. La satisfaccin y el clima laboral son constructos con una base comn, de
modo que es difcil determinar si es el clima laboral el que determina los niveles de
satisfaccinoeslasatisfaccinlaquemotivadeterminadaspercepcionesdelclima,oincluso
si existe bidireccionalidad en las relaciones que mantienenambas variables (Peir y Prieto,
1996).
Elclimalaboralesproductodelaspercepcionesystasestnmatizadasporlasactividades,
interaccionesyexperienciasdecadaunodelosmiembros.Sepuededecirqueelindividuo,
losgruposylasorganizaciones,generaactitudeseimpulsosemocionaleshaciaeltrabajoque
alimentan la percepcin del clima laboral y fundamentan la calidad de vida laboral en la
organizacin(CasasyKlijn,2006).
1.5.1.4.1. Instrumentosdemedicindelclimaorganizacionalysatisfaccinparaevaluar
elclimalaboralenlaorganizacin
Hay numerosos estudios e instrumentos de medida. A continuacin, se muestran algunos
quehanservidodereferenciaparaelaborarestecuestionario.Estasinvestigacionespueden
orientaraotrasfuturasdecarctersimilar.
SegnToro(2001),lasencuestassobreclimaorganizacionalmsimportantesencontradasen
laliteraturatcnica,buscanidentificarvariablesoconceptosclavesdelclimaorganizacional,
destacan:
a)inventariodeclimapsicolgicodeGavinyHowe
b)ndicedeclimaorganizacionaldeStern
c)cuestionariodeclimaorganizacionaldeJamesySells
d)encuestadecalidaddeempleodeKahn
e)cuestionarioMichigandeevaluacinorganizacionaldeCamman
f)escaladeambientesdetrabajodeMoos
g)cuestionariodescriptivodelclimaorganizacional(OCDQ)deHalpinyCrofts
162
h)escaladelambienteuniversitariodePace
i)cuestionariodesaludorganizacionaldeMilles
j)cuestionariodescriptivodelperfildelclimaorganizacional(CKLLtda.)deKettering
Algunos de estos instrumentos se disearon para la investigacin de ambientes educativos
queasumenydefinenvariablesdistintas.Elanlisisdecontenidodelasdefinicionesdelas
variablesencuentramaticesodimensionesdiferentesentrelasrealidadesdeltrabajoydela
organizacin.
De estos anlisis se derivan algunas dimensiones analticas del clima organizacional como:
las relaciones sociales, relaciones de autoridad, tarea, claridad, retribucin, retos, riesgos y
participacin. Dependiendo del inters particular, de la necesidad o de la hiptesis que se
deseanexaminar,estasvariablesvanvariando(Haynesetal.,1997).
Deacuerdoconlvarez(1992),losestudiosoinvestigacionessobreelclimaorganizacional
puedenserclasificadosentrescategorastomandocomoreferencialostrestiposdevariables
msfrecuentesutilizadasenlosestudioscientficos.
Laprimeracategoracorrespondealasinvestigacionesqueobservanelclimaorganizacional
como un factor que influye sobre... (variable independiente); en la segunda categora se
encuentran las investigaciones que tratan al clima organizacional como un interpuesto
entre...(variableinterviniente);ylaterceracategoraubicaalasinvestigacionesqueanalizan
elclimaorganizacionalcomounefectode...(variabledependiente).
Cuando es tomada como una variable independiente, sugiere que la manera como el
integrante de la organizacin percibe su clima organizacional puede influir tanto en su
satisfaccincomoensurendimiento.
Cuandoestomadacomovariableinterviniente,actacomounpuente,unconectordecosas
talescomolaestructuraconlasatisfaccinoelrendimiento.
163
Cuandoestomadacomovariabledependiente:laestructuraorganizacionalformal,incluye
ladivisin deltrabajo,lospatronesdecomunicacin,laspolticasyprocedimientos,tienen
granefectosobrelamaneracomolosmiembrosdelaorganizacinvisualizanelclimadela
organizacin. El grado en que la organizacin sea mecnica o burocrtica influye en esa
percepcin.Asmismolanaturalezadelatecnologadeltrabajo.
Apesardelesfuerzorealizado,enlosdiferentestrabajosdeinvestigacin,todavanoexiste
un consenso sobre lo que realmente constituye las dimensiones del constructo clima
organizacional, y si el clima es definitivamente una variable independiente, una variable
dependiente o una variable interviniente. Las investigaciones demuestran que pueden
comportarsecomounauotracategora.
Elclimaorganizacionalparalvarez(1992)contemplalassiguientesdimensiones:
1. Relaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre s y sus
relacionessonrespetuosasyconsideradas.
2.Estilodedireccin:gradoenquelosjefesapoyan,estimulaydanparticipacinasus
colaboradores.
3. Sentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculacin a la empresa.
Sentimiento de compromiso y responsabilidad en relacin con sus objetivos y
programas.
4. Retribucin: grado de equidad en la remuneracin y los beneficios derivados del
trabajo.
5. Disponibilidad de recursos: grado en que los empleadoscuentan con la informacin,
losequiposyelaporterequeridodeotraspersonasydependenciasparalarealizacin
desutrabajo.
6. Estabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de
pertenenciayestimanquealagenteselaconservaodespideconcriteriojusto.
7. Claridad y coherencia en la direccin: grado de claridad de la alta direccin sobre el
futuro de la empresa. Medida en que las metas y programas de las reas son
consistentesconloscriteriosypolticasdelaaltagerencia.
164
8. Valores colectivos: grado en el que se perciben en el medio interno: cooperacin,
responsabilidadyrespeto.
Para Gonalves (2002), un elemento fundamental del clima organizacional son las
percepciones23 que el trabajador tiene de las estructuras y los procesos que ocurren en el
mediolaboral.Estaspercepcionesdependendelasactividades,interaccionesyotraseriede
experienciasquecadamiembrotengaconlaempresa.Alrespecto,Toro(2001)planteaque
lapercepcinestanrelativaquepuedeservistademaneradiferenteporlagerencia,porel
sindicato,porlosempleadosyaunporlosclientes.Incluso,dentrodelamismaempresala
percepcinvarasegnelreafuncional,laantigedad,elniveleducativoyelsexo.
Bravo y Mosos (1998) indican que investigaciones actuales los autores sealan algunas
propiedadesdelclimaorganizacionalquesepuedenresumiren:percepcindesatisfaccin
de necesidades personales (desde las fisiolgicas hasta las de realizacin), percepcin de
atmsfera de apoyo con jefes y compaeros, percepcin sobre que los jefes saben dirigir,
estructura de la organizacin (reglas, reglamentos, papeleo y restricciones), autonoma, y
recompensasadecuadasyequitativas.
Existen diversas orientaciones que se desprenden de la investigacin acerca del clima
organizacional.Unodelosmodelosmsconocidosresultantesdenumerosasinvestigaciones
de sus autores y utilizados para diagnstico y anlisis es el de la teora del clima
organizacionaldeLikert24,basadaentrestiposdevariables:
23 El autor define la percepcin como el proceso mediante el cual el ser humano organiza, interpreta y procesa diversos
estmulos a fin de darle significado a su situacin y su entorno. Supone conocimiento, y est mediatizada por las experiencias
de la persona, sus necesidades, motivaciones, deseos, emociones, expectativas y sistema de valores, entre otros.
24
Una escala de Likert consta de un gran nmero de tems, que se consideran relevantes para la opinin a
evaluar. Los sujetos responden a estas afirmaciones seleccionando un punto en una gradacin del continuo
asentamiento-rechazo (aprobacin total, aprobacin con ciertos reparos, posicin no definida, desaprobacin en
ciertos aspectos, desaprobacin total). El ndice total de actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales
vertidas en cada respuesta. Segn Briones (1990), los pasos principales que se siguen para la construccin de una
escala de Likert, son los siguientes: A. Definicin nominal de la actitud o variable que se va a medir. B.
Recopilacin de tems o indicadores de esa variable. C. Determinacin de las Puntuaciones dadas a las categoras
de tems. D. Aplicacin de la escala provisoria a una muestra apropiada y clculo de las puntuaciones escalares
individuales. E. Anlisis de los tems utilizados para eliminar los inadecuados. F. Categorizacin jerrquica de la
escala. G. Clculo de la confiabilidad y validez de la escala.
165
a) variables causales que pueden ser modificadas o ser adicionadas con otros
componentesporlosmiembrosdelaorganizacin;sonvariablesindependientes.
b) variables intermediarias que reflejan el estado interno de la empresa; son los
comportamientos manifestados por los individuos: motivaciones, actitudes,
rendimiento,eficaciadelacomunicacinytomadedecisiones,y
c) variables finales, que son dependientes y reflejan los resultados obtenidos por la
organizacin (efectividad, eficacia, productividad). La combinacin de estas variables
determinadosclasesdeclimaorganizacionalquepartedeunsistemaautoritarioaun
participativo (Brunet, 1987). Por el contrario, la teora del clima organizacional de
Litwin y Stringer postula la existencia de seis dimensiones que explican el clima
existente en una determinada empresa; stas son: conformidad, responsabilidad,
normasdeexcelencia,recompensa,claridadorganizacionalycaloryapoyo(Sudarsky,
1974).
SiguiendoaPrez(1997),paramedirlasatisfaccinlaboral,ybasndoseenlasdosformasde
abordarlostrminosdesatisfaccininsatisfaccin,indicaqueexistendostiposdemedidas.
Estos enfoques tambin han sido empleados por otros autores para medir el clima
organizacional (Chaparro, 2006). Cuando se usan ambas formas para la investigacin se
habladeunenfoqueintegrador(Chaparro,2006;SeguradoyAgull,2002).
1.Medidassubjetivasdelasatisfaccin.Entrevistas,cuestionariosyencuestas:
Algunos autores han querido medir la satisfaccin a partir del posicionamiento del
trabajador ante cuestiones de carcter global, planteando preguntas tales como: entre los
siguientesempleos,culconsideraqueeselmsapropiadoparausted?,legustaeltrabajo
queustedrealiza?,etc.UnapruebadeelloseencuentraenlosconocidosestudiosdeMorsey
Weiss(1955)sobrelosempleados(middleclass)ylostrabajadoresmanuales(laworkingclass),
llegandoalaconclusindequeexisteunniveldesatisfaccinmuyelevadoentretodoslos
trabajadores,yespecialmenteentrelosempleados.
166
Lo mismo ocurre cuando Touraine (1966) encuesta a los obreros de diversos sectores
(construccin,metalequipamiento,metalfabricacin,gaselectricidad,petrleo,fundiciny
minas),comprobandocmolainsatisfaccincorreparalelaalapenosidaddeltrabajoencada
sector.
EnelcasodelaencuestaEUROSTAT(1978),llevadaacaboporelInstitutoEstadsticodelas
ComunidadesEuropeas,sobrelascondicionesdetrabajoenlospasesdelaComunidad,los
resultadosvienenasermuysemejantesalasdosencuestasEASIrealizadasenEspaaentre
19791981;losporcentajesdetrabajadoressatisfechosquecreentrabajarencondicionesde
higiene perfectas o normales sobrepasan en todos los pases el 80 por 100 de los
consultados.
Otrosautorescriticanelplanteamientodelasatisfaccinbajounaspectoglobalalconsiderar
quenoexisteunaexclusivasatisfaccinderivadadelaevaluacindelasituacindetrabajo,
sino satisfacciones diferenciadas. Partiendo de la hiptesis de que slo las experiencias del
trabajador en su trabajo son significativas, la satisfaccin corresponde a evaluaciones de
diferentesaspectosdelasituacindeltrabajo;deahelinterspormedirsusdimensiones.
Tomando algunos ejemplos ya clsicos, se destaca entre los pioneros a Morse (1953), que
llegaadistinguircuatrodimensionesdelasatisfaccin(laqueestenrelacinconlatarea,el
statusprofesionalyelniveldesalario,larelacionadaconelgrupodetrabajoyelrendimiento
deste,yconlaintegracinenlaorganizacin).Herzbergdistinguadosdimensiones:laque
comprenda los elementos de la naturaleza y contenido del trabajo, y la relativa a los
elementos del contexto del trabajo. Para otros, el estudio de la satisfaccin de los
trabajadores, como en el caso de Wroom (1964), se limita a aquella que se deduce de la
ejecucin de la tarea y la importancia que se le otorga al sentimiento de pertenencia o
identificacin con la empresa; de esta manera, la dimensin del trabajo y empresa se
confunden.
167
2.Medidasobjetivasdelasatisfaccin:AbsentismoyRotacindepersonal:
El absentismo o la rotacin de personal, suelen ser manifestaciones de un grado de
descontento mayor del que se suele declarar. Algunos autores se han dedicado a observar
estos fenmenos al demostrarse una discordancia importante entre las declaraciones
(opinionesdelostrabajadores)ylasconsecuenciasobservablesenelcomportamiento.Gorz
(1972)llegaestableceralgunosndicesdepresenciaoausenciaenelinteriordelaempresa
(paradas y pausas, errores, sabotajes, rotaciones de personal ausencia justificada o no, etc.)
como una manifestacin del grado de satisfaccin, reconociendo que el absentismo y los
retrasospuedenestarcondicionadosporproblemasfamiliares,lomismoqueeldeteriorodel
materialpuedeserdebidoalamalacalidad,etc.
FrentealaEscueladeRelacionesHumanas,quearticulabadeformainseparablesatisfaccin
y productividad, ciertos analistas de la Escuela de Michigan (Katz, Morse, Wroom, etc.) ya
demostraron que no hay relacin directa entre estas variables bajo ciertas condiciones.
Realmente,comoafirmanLevyLeboyer(1975)yKorman(1978),elinflujodelasatisfaccin
laboral sobre la conducta es todava tema de discusin, pero no hay duda de que la
insatisfaccin provoca la huida del ambiente laboral en forma de absentismo. El que la
satisfaccin influya o no directamente sobre el rendimiento laboral parece que depende de
las caractersticas de los sujetos, y el componente clave pudiera ser que el sujeto considere
que un buen rendimiento forma parte de sus satisfacciones. Sin embargo, todava no hay
pruebassuficientesdeestahiptesis(Prez,1997).
Parece que la satisfaccin laboral est negativamente relacionada con el absentismo
(Korman,1978)yconlarotacindelosempleados(Griffethetal.,2000;HomyKinicki,2001).
Cuando se desarrolla el compromiso en la organizacin, se correlaciona con un bajo
absentismo, una baja rotacin (Lin y Ma, 2004; Van Breukelen et al., 2004) y un buen
rendimientodelaspersonas(BeckeryKernan,2003).
Otros estudios muestran la relacin entre el absentismo laboral y la satisfaccin laboral,
referidaaloscambiosorganizacionales,factoreseconmicos,razonespersonales,etc.(Boada
168
et al., 2003, 2005; Gil y Del Valle, 2002; Ortiz y Samaniego, 1995; Samaniego, 1998; Steers y
Rhodes,1984).
Comoseaprecia,laliteraturanomuestraunconsensounnimesobreeltipodevariablesque
intervienenendeterminarelclimalaboralysuporcentajedeintervencinydeterminacin.
Segn la forma de estudio, determinar el grado de influencia y de relacin entre las
variables.As,esteestudio,entrelosmltiplestems,dimensiones,factores,etc.encontrados
de ambas variables, de la satisfaccin laboral y clima organizacional, se han escogido
aquellos que se han considerado de referencia para evaluar el clima laboral en la
organizacindeportiva(Haynesetal.,1997).
Antetaldiversidadyparaacotarladefinicindeciertostrminos,enlaexposicindeesta
investigacin teniendo en cuenta que el enfoque que asume el clima laboral es una
percepcinmultidimensional,seentiendepor:
Cultura organizacional Es una idea ms general y universal. Son las creencias, valores,
conductas, actitudes y normas que comparten los miembros de una organizacin entera,
departamentooplanta.
Clima organizacional Es una idea ms particular y relativamente cambiante donde
destaca la idea de ser una percepcin multidimensional (Gonzlez Roma et al., 1995). Es la
formaenqueeltrabajadorpercibesuambientedetrabajo,surendimiento,larelacinconlos
compaerosysuperioresylasatisfaccinlaboralenlaorganizacinparalaquetrabaja.
ClimalaboralDefinicinanlogaaladeclimaorganizacional
Comportamiento organizacional Es la actitud positiva o negativa que muestra un
empleadoparaconsuorganizacinenfuncindelasmetas,valores,objetivosdesta.
Satisfaccin laboral Es la actitud general de un individuo hacia su empleo (Robbins,
1998),haciafacetasespecficasdelmismo(PeiryPrieto,1996)oelgradodebienestarque
unindividuoexperimentaensutrabajo(BoadayTous,1993).
169

PARTEII.ANLISISDELPLANTEAMIENTODEINVESTIGACIN
CAPTULO2.METODOLOGADEESTUDIO
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.MetodologadeEstudio
172
PARTEII. ANLISISDELPLANTEAMIENTODEINVESTIGACIN
CAPTULO2. METODOLOGADEESTUDIO
2.1. INTRODUCCIN
McMillan y Schumacher (2005: 11), afirman que la investigacin tiene que ser entendida
comounprocesosistmicoderecogidayanlisislgicodeinformacinconunfinconcreto.
La investigacin cientfica es una investigacin crtica, controlada y emprica de fenmenos
naturales, guiada por la teora y la hiptesis acerca de las supuestas relaciones entre dichos
fenmenosKerlinger(1993:11).Esunprocesoque,mediantelaaplicacindelmtodocientfico,
procura obtener informacin relevante y fidedigna, para entender, verificar, corregir y aplicar el
conocimiento(Tamayo,1994:45).
Ambosestudiossepuedenenmarcarenlainvestigacinsocial,esdecir,enelmbitodela
Ciencias Humanas y Sociales. Los autores Quivy y Van Campenhoudt (2001: 15),
argumentanqueseentiendeporinvestigacinsocialaquellacuyafinalidadescomprendermejorel
significado de un hecho o de un comportamiento, delimitar inteligentemente el ncleo de una
situacin, captar hasta el ms mnimo detalle de la lgica de funcionamiento de una organizacin,
reflexionarconrigorsobrelasimplicacionesdeunadecisinpoltica,inclusoentendermsclaramente
cmo ciertas personas resuelven un problema y esclarecer algunos de los fundamentos de sus
concepciones.
Para delimitar los estudios de investigacin se utilizan diferentes mtodos que tienen en
comnlascaractersticasdelabsquedasistemtica,entendiendoestocomounabsqueda
orientadaydocumentadadeformaquesuargumentopuedaserexaminadodetenidamente
(Blanchet, 1989; Rodrguez et al., 1999; Taylor y Bogdan, 1992; Valles, 1997). La eleccin, la
elaboracin y el ordenamiento de los procedimientos de trabajo varan con cada
173
investigacin,puesnoesunasucesindemtodosytcnicasquebasteaplicarlastalcualen
ordeninmutable(QuivyyVanCampenhoudt,2001).
2.2. ASPECTOSGENERALESENELPLANTEAMIENTODEINVESTIGACIN
2.2.1. Problemasdeinvestigacin
Se considera como punto de partida para la definicin de un tema de investigacin, el
planteamientodepreguntassobreunacuestinrelacionadaconelasuntodeinvestigacin.
Otroscientficosapuntanquemuchasvecesnosedebenestudiarlosefectosqueseobservan
sino que se deben intentar buscar las causassubyacentes, por que en muchas ocasiones, se
puedenencontrarresultadossorprendentes(Hernndezetal.,2006;Salzinger,2001).
Son muchos los cambios a los que el gestor deportivo debe enfrentarse. La aparicin de
nuevas necesidades y demandas no slo referentes al mantenimiento de infraestructuras y
equipamientos deportivos, oferta de actividades, elaboracin de presupuestos (en muchos
casos deficitarios) se han convertido en tareas de muy diferente naturaleza a las que dar
respuesta. Ante una gran diversificacin de poder administrativo, legislativo y ejecutivo (a
nivel local, autonmico y/o estatal), el gestor no slo debe atender a las demandas de la
poblacinsinosatisfacertambinlasnecesidadesdesustrabajadores.
Estasituacin,llevaalplanteamientodeacotarlosproblemasdeinvestigacinparaconocer
y determinar los nuevos desafos de los gestores deportivos. Surge la motivacin y la
responsabilidaddedescribiryexplicarunefectoobservadoenlasorganizacionesdeportivas.
Elestudioestprincipalmentereferido,alosprofesionalesquellevansudireccin,elgestor
deportivo,ydeformaindirecta,alpersonalquestetieneasucargo,lostrabajadoresdelas
ElplanteamientodelEstudio1serconocerydeterminarlasnuevasnecesidadesdelgestor
deportivoenCLM.
174
ElplanteamientodelEstudio2,enbasealmarcotericoexpuestoylosresultadosobtenidos
delprimerestudio(lasnuevasnecesidadesdelosgestoresdeportivos)y,enreferenciaalas
necesidadesdetectadasenlosrecursoshumanos;seplanteacrearunaherramientadeayuda
paraelgestor.Esuninstrumentoparamediryconocerlapercepcindelasatisfaccindel
climalaboraldelostrabajadoresdelaorganizacindeportiva.
Indirectamenteestaherramientatambinsuponeunbeneficioparaeltrabajador,puestoque
sus opiniones no slo pueden contribuir en la mejora de la gestin de la organizacin
deportiva,sinoquetambin,esunaherramientaqueorientaalgestordeportivoenlatoma
dedecisionesyestrategiasparalamejoradesuorganizacin.
Laformulacindeambosproblemasdeinvestigacin,estnbasadosentressituaciones,ya
definidasporBuenda(1992),yunacuartaestablecidaporlainvestigadora:
La experiencia: en el sentido de seguir con una lnea de trabajo abierta en
anterioresinvestigacionesrelacionadas(apesardelajuventuddeestalneade
investigacin),ycuyosresultadoshansidodegraninters.
Lascreenciaspropias:quesehanidoadquiriendoapartirdetrabajosanterioresy
que vierten en la necesidad de dar respuesta a muchos de los interrogantes
planteados.
El conocimiento de investigaciones y estudios previos de cierto corte similar
realizados desde el campo de la Psicologa Social y no desde el rea de la
EducacinFsicayenconcretodesdelaGestinDeportiva,justificalanecesidad
deesteestudio.
Lasituacinactual:debidoalosprofundoscambiosqueseestnproduciendoen
la sociedad y a las numerosas tareas que los gestores deben atender en la
organizacindeportivademuydiferentendole.
2.2.2. Objetivosgeneralesehiptesisdeinvestigacin
En este apartado se detallan los objetivos generales e hiptesis planteadas para ambos
estudios.Debidoalascaractersticasdelainvestigacindondeutilizamosunametodologa
175
combinada(Vera,2005)yteniendocomobaseelmarcotericoexpuesto,nosaventuramosa
utilizar objetivos e hiptesis de investigacin, siendo conscientes que la lectura del estudio
puedesugerirallectornuevosobjetivosehiptesisdeinvestigacin.
2.2.2.1. Estudio 1. Deteccin de las nuevas necesidades de los gestores deportivos
castellanomanchegos
Objetivo General 1. Determinar el estado del arte sobre las nuevas necesidades del gestor
deportivo.
ObjetivoGeneral2.Determinaryanalizarculessonlascaractersticasdelperfildelgestor
deportivocastellanomanchego.
Hiptesis 2.1. El gnero del gestor/a deportivo/a presenta diferencias
significativasafavordeloshombres.
Hiptesis 2.2. El perfil del gestor deportivo del mbito pblico presenta
diferenciasrespectoalgestor/adeportivo/adelmbitoprivado.
ObjetivoGeneral3.Conocerydeterminarculessonlasnuevasnecesidadesyproblemticas
delosgestoresdeportivoscastellanomanchegosrespectoalosrecursosmateriales,recursos
humanos, clientes/usuarios y utilizacin de programas informticos en la gestin de sus
organizacionesdeportivasenfuncindeltipodegestindelaorganizacinydelafranjade
poblacin a la que pertenece el municipio, establecida por el Instituto Nacional de
Estadstica.
Hiptesis3.1.Losgestoresdeportivosdelasorganizacionesdeportivaspblicas
presentanmsnecesidadesyproblemticasquelosgestoresdel
mbitoprivado.
176
Hiptesis 3.2. Los gestores de organizaciones deportivas de poblaciones
medianas y mayores de > 20.000 habs. presentan ms
necesidades y problemticas en su gestin que las poblaciones
mspequeas.
Hiptesis 3.3. La gestin de las personas (Recursos Humanos) en las
organizaciones deportivas de CastillaLa Mancha supone para
los gestores deportivos tanto del mbito privado como pblico,
unadelasprincipalesproblemticasagestionar.
Hiptesis 3.4. Las necesidades y problemticas de los gestores deportivos de
ambos sectores se veran reducidas si contasen con programas
informticosadecuados.
2.2.2.2. Estudio 2. Percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las organizaciones
deportivasmunicipalescastellanomanchegas
ObjetivoGeneral4.Crearuncuestionarioparamedirlapercepcindesatisfaccindelclima
laboraldelostrabajadoresenlasorganizacionesdeportivasdeCastillaLaMancha.
ObjetivoGeneral5.Medirlapercepcindesatisfaccindelclimalaboraldelostrabajadores
delasorganizacionesdeportivasmunicipalesdeCastillaLaMancha.
Hiptesis 5.1. La percepcin de satisfaccin del clima laboral en las
organizaciones deportivas de CastillaLa Mancha en general es
baja.
organizaciones deportivas de CastillaLa Mancha muestra
diferenciassignificativasrespectoalsexo.
177
diferencias significativas respecto a la situacin del contrato del
trabajador.
diferenciassignificativasrespectoalaedaddeltrabajador.
diferencias significativas respecto al nivel de formacin del
trabajador.
diferencias significativas respecto al tipo de jornada laboral del
trabajador.
diferenciassignificativasrespectoalnmerodeaosquelleveel
empleadoenelmismopuestodetrabajo.
diferenciassignificativasrespectoalnmerodepuestosquehaya
ocupadoeltrabajadordentrodelaorganizacin.
178
diferencias significativas respecto al departamento de trabajo al
quepertenezcaeltrabajador.
ObjetivoGeneral6.Determinarsilaherramientacreadaayudaalgestordeportivoaconocer
lapercepcindesatisfaccindelclimalaboraldesuorganizacinysivolverautilizarlaen
suorganizacin.
ObjetivoGeneral7.ComplementarelModelodegestinbasadoenlacalidadparamejorarla
calidad para los servicios deportivos municipales (Dorado, 2006), explicando los beneficios
delaaplicacindelcuestionariocreadoparalamejoradelclimalaboraldelaorganizacin
deportiva.
2.2.3. Metodologadeinvestigacin:lainvestigacindescriptiva
Se expone a continuacin la descripcin de las pautas metodolgicas de la investigacin
realizada para ambos estudios de forma diferenciada y atendiendo a las directrices de
GutirrezDvilayOa(2005),Ruiz(1999)yThomasyNelson(2007).
Enelcampoespecficodelosmtodosytcnicasdeinvestigacinsocial,frecuentementela
literatura habla, indistintamente, de mtodo o tcnicas (los cuales se emplean para la
obtencin de datos y su posterior anlisis). En la actualidad algunos autores proponen la
distincinentreambostrminos,aunquetambinsepuedeobservarqueentrelasdiferentes
corrientes conceptuales no hay uniformidad en el mbito de la metodologa a la hora de
diferenciarlasdiversasestrategiasdeinvestigacin.
Los dos factores que influyen en el tipo de investigacin lo determinan (Hernndez et al.,
2006):
a)elestadodeconocimientoeneltemadeinvestigacinquerevelelarevisindelaliteratura
b)elenfoquequeelinvestigadorpretendadarasuestudio
179
Paradarrespuestaalosproblemasdeinvestigacinseutilizalainvestigacindescriptiva,
modalidaddeinvestigacinnoexperimentalquetratadedescribirsistemticamentehechos
y caractersticas de una poblacin dada o rea de inters de forma objetiva y comprobable
(ColsyBuenda,1992).
Este tipo de investigacin adems de la descripcin, comprende el registro, anlisis e
interpretacin de la naturaleza actual, y la composicin o procesos de los fenmenos, de
acuerdoconeltipodeproblemaqueseaborde,sinestablecerrelacionesdecausaefecto.
Adems,lainvestigacinquesepresentacompartealgunascaractersticasdelassiguientes
metodologasdeinvestigacin:
interpretativayaquelainvestigacintieneencuentaelsentidodelasaccionesdelos
participantes
hermenuticaenelsentidoquesehaceninterpretacionesdelasinterpretacionesque
hacenlosparticipantesinvestigados(loquedicensobresuprcticaprofesional)
comunicativa puesto que se estudian los acuerdos intersubjetivos realizados entre
laspersonasqueparticipanenlainvestigacin
exploratoriaenelsentidoquesepretenderecogeryanalizarinformacinquepueda
servirparaorientarfuturasinvestigaciones
Teniendoencuentalasconsideracionesexpuestas,conelobjetivodelEstudio1.Deteccin
delasnuevasnecesidadesdelosgestoresdeportivoscastellanomanchegos,sepretendedeterminar,
definiryanalizarlasnuevasnecesidadesglobalesqueseplanteanalosprofesionalesdela
gestin deportiva del mbito pblico y privado de CastillaLa Mancha (Tabla 21). Ser un
estudiotipoencuestadecomunidad(gestoresdeportivos)ytranseccionaldescriptivo.
Se emplean tcnicas de carcter cualitativo, como el grupo de discusin y la entrevista
personal.Tambinserealizaunestudiodecarctercuantitativodondeseaplicalatcnicadel
cuestionario. Los datos obtenidos de las diferentes tcnicas cualitativas se triangulan para
180
obtener una mayor concrecin sobre el objeto de investigacin. En este estudio, el tipo de
triangulacin que se usar es la triangulacin metodolgica entre los mtodos25). En la
triangulacin metodolgica, siguiendo a Denzin (1989), identifica dos categoras: la
triangulacin dentro de los mtodos y la triangulacin entre los mtodos. La ltima
supone la utilizacin de ms de un mtodo en el seguimiento de un mismo fin, ambos
sistemasconfluyenysecomplementanconlautilidaddecomprobarlavalidezdelosdatos
obtenidos.EnestalneatambinsesitaCowman(1993).
Respectoaesteconceptodetriangulacin,Ruiz(1996:113),indicaqueesuntipodecontrolde
calidadque,enprincipio,deberaseraplicadoatodotipodeinvestigacionescualitativas.
Tabla21.ResumendelmtododeinvestigacindelEstudio1
Metodologadeinvestigacin Estrategiametodolgica Tcnicasrecogidasdedatos
Descriptivo,comparativoy Anlisisdecontenido - Grupodediscusin
explicativo Triangulacin - Entrevistapersonal
Anlisisestadstico - Cuestionario
Una vez conocidos los resultados y conclusiones del Estudio 1, y por tanto, de las nuevas
necesidadesdelosgestoresdeportivosdeCLM;atendiendoalasnecesidadesdetectadasen
el apartado de los RRHH, se plantea el Estudio 2 y se crea una herramienta de ayuda al
gestordeportivo.
AsenelEstudio2.Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas
municipalescastellanomanchegas,secrearunapropuestamodelodecuestionarioparamedir
y conocer la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de los trabajadores en las
organizaciones deportivas (Tabla 22). Para ello se realizar un estudio correlacional. El
Estudio 2 tiene un carcter cuantitativo basado en la tcnica del cuestionario. Para conocer
25 A Campbell y Fiske (1959), se les conoce como los primeros que utilizaron la triangulacin en la
investigacin, ya que es un trmino originariamente usado en los crculos de la navegacin. Con la utilizacin de
esta tcnica se asume el uso de mltiples mtodos en el estudio de un mismo objeto
181
tambin la utilidad de esta herramienta propuesta se emplear la tcnica cualitativa de la
entrevistapersonalalgestordeportivo.
Tabla22.ResumendelmtododeinvestigacindelEstudio2
Metodologadeinvestigacin Estrategiametodolgica Tcnicasrecogidasdedatos
Descriptivo,comparativoy - Estudiocorrelacional - Cuestionario
explicativo - Anlisisestadsticosydedatos - Entrevistapersonal
A continuacin, en la Tabla 23 se expone un resumen grfico del diseo del trabajo de
investigacin.
Lafase1ylosresultadosobtenidosguiarnyservirndereferenciaenlassiguientesfases(2
y3)paraconseguirlosobjetivosdelEstudio1.
De la fase 1 y la fase 2 se realiza una triangulacin metodolgica para as dar respuesta al
objetivo1.Lafase3,responderalobjetivo2ehiptesis(2.1.y2.2.)yalobjetivo3ehiptesis
(3.1.a3.4.).
Los resultados del Estudio 1 y, en concreto los del apartado de los RRHH, conducen al
Estudio2.As,enlafase4sedarrespuestaalosobjetivos4,5ehiptesis(5.1a5.9.)ylafase
5,alobjetivo6.
Losresultadosyconclusionesdelasfases4y5sugierenlaadaptacinycomplementariedad
al Modelo de Dorado (2006) desde un punto de vista interno. Esta actuacin responde al
ltimoobjetivo,elobjetivo7.AssedarespuestaalEstudio2planteado.
182
Tabla23.Resumendeldiseodeltrabajodeinvestigacin
ESTUDIO2.
ESTUDIO1.
Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlas
INVESTIGACIN Deteccindelasnuevasnecesidadesdelosgestoresdeportivosde
organizacionesdeportivasmunicipalesdeCLM
CLM

FASES FASE1 FASE2 FASE3 FASE4 FASE5

Tipode Estudiocualitativo Estudiocuantitativo Estudiocuantitativo Estudiocualitativo
estudio
Muestra Grupode Muestra Poblacinaleatoria Poblacinaleatoria Muestrarepresentativa
expertos. representativa (comunidadgestores (comunidadtrabajadores seleccionada(comunidad
Muestra seleccionada deportivosdeCLM) deorganizaciones gestoresdeportivosde
representativa (comunidad deportivasmunicipalesde CLM)
seleccionada gestores CLM)
(comunidad deportivosde
relacionadaconla CLM)
gestindeportiva)
Instrumentos Guainformativa Entrevistaen Cuestionariomltiple Cuestionario(Testtipo Entrevistatricotmica

propuesta profundidad eleccin Likert17) cerrada
(anexo3) (anexo6) (anexo9) (anexo11) (anexo14)
Tratamiento *Transcripcinde *Transcripcinde *Codificaciny *Codificacinytabulacin *Transcripcindelosdatos
dedatos losdatos losdatos tabulacindedatos dedatos *Reduccincategorizacin
*Reduccin *Reduccin *Anlisisestadstico *Anlisisestadstico dedatos
categorizacinde categorizacinde descriptivo: descriptivo: *Codificacindedatos
datos datos estudiode estudiodefrecuencias *Integracindedatos
*Codificacinde *Codificacinde frecuencias estudiodepromediosy *Sntesisdedatos
datos datos estudiode desviacionestpicas
*Integracinde *Integracinde promediosy *Anlisisderelacinde
datos datos desviacionestpicas variables
*Sntesisdedatos *Sntesisdedatos *Anlisisderelacin *Anlisisdefiabilidad
devariables *Anlisisfactorial
*Anlisisde exploratorioy
fiabilidad confirmatorio
*Anlisisderegresin
mltiple
Anlisisde Anlisisde Anlisisde Anlisisestadstico Anlisisestadstico Anlisisdecontenido

resultados contenido contenido intercolectivo intercolectivo intercolectivo
intercolectivo intercolectivo
Presentacin Tablascon Tablascon Informeresultados Informeresultados Informeresultados
deresultados resultados resultados cuantitativos(tipode cuantitativos(variables, cuantitativosycualitativos
cualitativos cualitativos gestin,franjasde factores,otros)y (preguntaotros
poblacin,otros)y cualitativosentablascon comentarios)
cualitativos categorasyopiniones
(preguntasotros) (preguntassugerencias,
otroscomentarios)
Triangulacin Tablaresumenconcodificacindelas
metodolgica necesidadesyproblemticasms
destacadas
Informede Tablasde Tablascon Informeresultados Informeresultados Informeresultados
resultados resultados resultados cuantitativos(tipode cuantitativos(variables, cuantitativosycualitativos
cualitativosen cualitativosen gestin,franjasde factores,otros)y (preguntaotros
categorasy categorasy poblacin,otros)y cualitativosentablascon comentarios)
opiniones opiniones cualitativos categorasyopiniones
(a) (b) (preguntasotros) (preguntassugerencias,
otroscomentarios)
(a)Informedereferenciaparalacreacindelinstrumentodelafase2
(a)y(b)Informesdereferenciaparalacreacindelinstrumentodelafase3
183
DEPORTIVOSCASTELLANOMANCHEGOS
2.3.1. Diseometodolgico
La explicacin de las pautas metodolgicas, pretende servir como referencia o gua de
actuacinparaeldesarrollodeestudiosenunalneadeinvestigacinsimilaralaqueaquse
propone.
ElplanteamientodelproblemadelEstudio1,enreferenciaalmbitodelagestindeportiva,
se ha abordado desde la perspectiva de la investigacin social, a travs de la aplicacin de
una metodologa descriptiva de carcter cualitativo y cuantitativo, utilizando diferentes
tcnicasdeinvestigacin(Tabla24).
Tabla24.HerramientasdeinvestigacinutilizadasenEstudio1
A.Grupodediscusin tcnicadeinvestigacincualitativa
B.Entrevistapersonal tcnicadeinvestigacincualitativa
C.Cuestionario tcnicadeinvestigacincuantitativa
Paradeterminarlasreasylasnuevasnecesidadesdelosgestores,sehautilizadoelgrupo
dediscusinparaacotarelproblemadeestudioydelimitarlasnuevasnecesidadesalasque
seenfrentaelgestordeportivodelmbitopblicoyprivado,enelpanoramanacional.
Este objeto de estudio surge de la asistencia a cursos y foros sobre gestin deportiva, y
culmina con la revisin bibliogrfica sobre el particular. Esta inquietud se comparte con
expertosenlamateria(Anexo1yAnexo2).
Resultantedeestarevisinbibliogrficaseelaboralabateradepreguntas(Anexo3).Estas
preguntas y codificacin previa (lvarezGayou, 2005; Miles y Huberman, 1994; Patton,
2002) formaran las categoras/dimensiones y subcategoras previas establecidas por la
investigadora. stas serviran de referencia para el posterior anlisis de los resultados del
184
grupo de discusin. Se expone en detalle como se realiza este anlisis en el apartado de
grupo de discusin en tcnica de anlisis de datos. En el apartado de resultados
cualitativos del grupo de discusin (captulo 3), se observan las modificaciones de las
categoras y subcategoras finales respecto a las previas establecidas en el apartado
metodolgico.
Estos resultados obtenidos, marcaran el desarrollo de las posteriores herramientas
empleadas(laentrevistapersonalyelcuestionario).
La entrevista personal se realiza a los gestores de CLM, y cuyos resultados tambin se
exponen en el captulo 3. Las categoras y subcategoras finales, de igual forma tambin
tendranmodificacionesrespectoalaspreviasestablecidas.
Adems, en este apartado metodolgico se expone la codificacin de las categoras y
subcategorasresultantesdelatriangulacindelastcnicas(grupodediscusinyentrevista
personal). El resultado de esta triangulacin sera el referente para la elaboracin del
cuestionario, de las variables y las opciones mltiples de stas. El objetivo de la aplicacin
delcuestionarioesobtenerdatosfiablesyrespuestasdelplanteamientodeestudio,poreste
motivosueleccinnohasidoarbitraria(CampbellyStanley,1978).
2.3.2. Grupo de discusin. Estudio preliminar para la deteccin de las nuevas
necesidadesdelgestordeportivodembitonacional
Estaprimeratcnicadeinvestigacinserelpasoprevioparaacotarelproblemadeestudio
yayudaraidentificarloselementosqueintervienenymodificandirectaoindirectamentelas
nuevasnecesidadesglobalesdelgestordeportivotantodelmbitoprivadocomopblico.
La informacin obtenida sera el referente para llevar a cabo el planteamiento de
investigacin de los gestores en CLM. Se expone a continuacin de forma independiente
todo el procedimiento realizado con la tcnica de grupo de discusin y posteriormente se
exponenlaentrevistayelcuestionario.
185
2.3.2.1. Descripcindelamuestra
La muestra seleccionada para el desarrollo del grupo de discusin estaba formada por 15
expertos en la materia deportiva, a nivel nacional (Tabla 25). Para la seleccin de los
participantes,sehantenidoencuentalossiguientescriterios:
- composicinmultidisciplinardelascategorasdelosprofesionales
- expertosprovenientesdediferentesmbitos,pblicoyprivado
- expertoscon10omsaosdeexperienciaensucampoprofesional(Ericssonetal.,
2007)
- participacinheterogneaencuantoalgnero(hombremujer)serefiere
- lostiposdeexpertosparticipanteshansido,comoexpertostericos(Profesoresde
Ciencias de la Actividad Fsica y el Deporte, especialistas en gestin deportiva) y
como expertos prcticos (Profesionales de diferentes sectores: arquitectos
especialistasenelsectordeportivo,gestoresdeportivosdemunicipiosmayoresde
100.000habitantes,especialistasenpoblacinmayor[reeducadores,monitores],
especialistas en accesibilidad/discapacidad [responsables de Asociaciones
Nacionalesdediscapacitados])
Para el desarrollo de esta tcnica grupal se divide en 2 grupos a los participantes
seleccionados.Msdetallesenelapartadodeprocedimientodeinvestigacin.
Tabla25.Muestragrupodediscusin.Deteccindenecesidades
Grupodediscusin
Sexo 8Hombres

7Mujeres
mbito 4Privado

Profesional 11Pblico
3Arquitectos
Categora 6GestoresDeportivos
profesional 2Especialistasenmayores
2ProfesoresdeCienciasdelaActividadFsicayelDeporte
(especialistasenGestinDeportiva)
2Especialistasenaccesibilidad/discapacidad

TOTAL 15participantes
186
2.3.2.2. Definicindelasvariablesdeestudio:categorasysubcategorasprevias
Son variables cualitativas de carcter cualitativo o no numricas que se corresponden con
atributos de carcter general (Sierra, 1979) y son cada uno de los apartados que vienen
expuestosenlaguaentregadaalgrupodeexpertos(anexo4).Sedetallanacontinuacinen
laTabla26:
Tabla26.Variablesdeestudiodegrupodediscusin:categorasysubcategorasprevias
CATEGORASySUBCATEGORAS
RECURSOSMATERIALES(Espaciosdeportivos,auxiliaresycomplementarios)
- Normativa:deseguridad
- Seleccin(criteriosdecompra,caractersticas)
- Evaluacin
- Controlderiesgos
- Mantenimiento
- Accesibilidad
- Certificacindecalidad
- Distribucinespacialdelosespaciosyelequipamiento
- MetodologascalidadISOEFQM
- Otraspropuestasdelosexpertos
CLIENTESEXTERNOS/USUARIOS
- Controldeaccesos
- Gestindereservas,bonos,alquiler,inscripciones,altasybajas
- Acreditaciones,carns
- Controlderiesgos
- Formacin(cursosfederativos,jornadas)
- Satisfaccindelcliente
- Captacinyfidelizacin
- Controlusuarios:franjashorarias,usos,absentismo
- Controlsugerencias,quejas
- Programacindelasactividades:distribucinhoraria,niveles,nuevosservicios
- CreacinpginaWeb
- Marketing:canalesinformativos,mejoraimagen,anlisisdemercado
187
RECURSOSHUMANOS
- Formacin
- Riesgoslaborales
- Legislacin:leydecontratacin
- Habilidadessociales
- Satisfaccinymotivacinlaboral
- Controlsugerenciasyquejas
- Seleccindepersonal(perfilesnecesarios)
- Serviciosofertados:guardera,parking,reconocimientosmdicos
- Seguimiento,controlyvaloracindeldesempeo
- Distribucindelpersonal:horarios,actividades,bajas
SOFTWARE
- Listarsoftwareyherramientasdeapoyoalagestindeinstalacionesdeportivas
- Identificardecadaunoprestacionesycaractersticas
- Ventajasydesventajas
- Indicar propuestas de mejora en las herramientas de apoyo en la gestin deportiva (acceso, fcil
manejo,nuevasfunciones)
- Identificarqueaspectossedebenpediraunsoftwareparalagestindeinstalacionesdeportivasen
relacinalosusuarios,alosrecursosmaterialesyalosrecursoshumanos
CONTABILIDAD
- Facturacin
- Sistemadecobros
- Sistemadepagos
- Controldegastoseingresos
- Controldelcosteporusos
- Posiblesvariablesestadsticasadeterminar
188
2.3.2.3. Instrumentoderecogidadedatos
Laconvocatoriafueenlasinstalacionesde gruposdediscusin,marcaPhilipsDigital
la Universidad de CastillaLa Mancha VoiceTracer7680.
(Campus de Toledo) y la Facultad del
Deporte de Toledo para llevar a cabo dos
reuniones simultneas de los dos grupos
de discusin (Figura 21). Se utiliz un
can y un ordenador de la Universidad

(CampusdeToledo)paralaexposicinen
powerpoint(MicrosoftOffice2003)delos
objetivosdelasesin.
Seentregacadaparticipantelasiguiente
documentacin: documento informativo
sobrelapropuestadeestudio(Anexo2),y
documento informativo del da de la
reunin del grupo de discusin (20 de
septiembre de 2006) (anexo 4). Esta

informacin tambin se les haba enviado

previamente. Se utilizaron cuatro
Figura 21. Instrumento de recogida de
grabadoras, dos para cada uno de los datosdelgrupodediscusin
LatcnicaGrupodeDiscusinesunmtodoqueprovienedelcampodelaintervencinsocial
y tiene por objetivo la generacin de ideas provenientes de expertos de todas las reas
implicadasenelprocesoobjetodeestudio.Esunatcnicacualitativa(Callejo,2001;Krueger,
1991).Parapotenciarlaparticipacindelosusuariossehanvenidodesarrollandodiferentes
variantes de dinmicas grupales (Brainstorming o Tormenta de Ideas, Philips 66, Delphi).
Estastcnicassonmuyapropiadasenfasesdeindagacindeunproducto/servicionuevoo
de rediseo de uno ya existente. Este aspecto es poco utilizado en el campo de la
investigacinencienciasdelaactividadfsicayeldeporte.
189
Dadoqueelobjetivodeestatcnicaeslacomprensindeinformacin ynolainferenciay
permitirobtenerconclusionesdirectamente,loscomponentesdelgrupofueronseleccionados
buscando la configuracin de un grupo homogneo, evitando aleatorizaciones y excesiva
dispersinenlosparmetrosquepuedendeterminarvaloracionesoexpectativasdiferentes
(Callejo,2001;LlopisGoig,2004).
En este caso, los expertos profesionales estarn relacionados con el mbito de la gestin
deportiva,construccindeinstalaciones,uso(comoclientes)yendefinitiva,quetratasenel
tipo de necesidades globales que poda tener el gestor deportivo tanto del mbito privado
como pblico en la actualidad del panorama nacional. Posteriormente esta informacin
serviradereferenciaparaconocerlasnecesidadesdelgestordeportivodeCLM.
Se ha procurado reunir a profesionales provenientes de diferentes caractersticas sociales,
econmicasygeogrficasparaasconocerdelamaneramscompletaposibleelcontextoen
elquesedesarrollalaprestacinylautilizacindeunserviciodeportivo.
2.3.2.3.1. Procesodeconstruccindelabateradepreguntasdelgrupodediscusin
Paraelprocesodecreacinpreviadelabateradepreguntasparaelgrupodediscusinse
hanseguidolassiguientesfases:
Revisin bibliogrfica. Hay diferentes estudios sobre la evolucin del gestor
deportivo, la gestin deportiva, las instalaciones deportivas, la prctica de la
actividad fsica y el deporte, etc. (Campos, 2000; Celma 2000: Cecilio, 1996;
Dorado,2006;Gambau,2000;GarcaFerrando,1997;1998;Gmez,2003;Gallardo,
2002; Lpez, 2000; Maestre, 2000, 2002; Martnez del Castillo, 1986; Pars, 1997;
Puig, 1998; Teruelo, 2002). Los cambios constantes en la sociedad, fomentan la
creacineiniciativasdelasasociacionesdegestoresdeportivosdelasdiferentes
CC.AA.enconjuncinconlasdiferentesAdministracionesdeldeporte,lascuales
vanproponiendocursosdeformacinparaelprofesionaldelagestindeportiva.
Debido al gran avance en todos los campos, el incremento y asistencia de los
190
gestores a este tipo de cursos, se plantea el conocer las nuevas problemticas y
necesidadesquelessurgenenlagestindeldaadayqueportanto,lesllevana
realizar y promover estos cursos. Aunque ha habido ciertas aproximaciones en
estalnea(Ramos,1993),nosehaencontradoningntrabajonidocumentoprevio
deconsensoque,desdediferentesperspectivasdelosagentespromocionalesdel
deportetratasenestastemticas(lasnuevasproblemticasynecesidadesactuales
enlagestin).Porestemotivoyparaquesirviera,comobaseyorientacinpara
acotar el problema de estudio, se establecieron las posibles temticas de
discusin.
Batera de preguntas y revisin propia. Bajo estas premisas se plantean las
categoras previas de estudio donde, posteriormente, a partir del grupo de
discusinsedefiniranlasdefinitivasymsrelevantes.
Revisin de expertos. La batera de preguntas se entrega diferentesexpertos26.
Siguiendo a Prez (1998) se realiz con la intencin de obtener la validez de
contenido necesario, por lo que se les solicit que confirmaran el grado de
adecuacin de las afirmaciones con la claridad, el contenido y la legibilidad del
documento.
Aportaciones de la revisin del grupo de expertos del cuestionario. Una vez
concluida la revisin por los expertos, stos no estimaron realizar ninguna
correccin. Estaba bien orientado y argumentaron que el grupo de discusin,
terminaradedefinirlascategorasysubcategoras.
DeestaformasellegaalAnexo2y3yalaconvocatoriapararealizarelgrupodediscusin.
26 Los expertos fueron seis profesionales del sector de la gestin deportiva: Dos expertos tericos profesores
Doctores en Ciencias de la Actividad Fsica y el Deporte (Profesores de Universidad) y cuatro expertos
prcticos gestores deportivos con ms de 15 aos de experiencia en el sector: 2 correspondan al mbito
privado. Uno era responsable de una cadena de gimnasios internacional con ms de 15.000 clientes y otro,
responsable de un Club Deportivo con ms de 30.000 socios. Respecto a los responsables de mbito pblico,
ambos eran gestores de municipios de ms de 100.000 habitantes.
191
2.3.2.4. Procedimientodelainvestigacin
Para el desarrollo de la tcnica de grupo de discusin con la que se pretende obtener la
informacin inicial y que orientar en la posterior creacin de la entrevista personal y del
cuestionarioenelEstudio1,serealizarondiferentesactuaciones,(expuestasdeformabreve
acontinuacin)yposteriormenteendetalle:
- Llamarportelfonoalosparticipantes(expertos)
- Enviarinformeproyectoconelplanteamientogeneraldelestudio
- Enviarlainvitacinformalparaasistiralareunin
- Remitirguasobrelostemasqueseabordaranenlareunin
- Desarrollarlas2sesionesconelgrupodediscusinformadoporelgrupodeexpertos
eldafijado
PASO1.Seleccindelamuestra
Se llam por telfono a los participantes seleccionados entre el 1214 de junio de 2006 (3
mesesantesdedesarrollarlasesin)informndolesdelestudioqueseibaaplantear(Anexo
1),ytambinselesinformqueenbreveselesmandarauninformeconelplanteamiento
general del estudio. El 15 de junio de 2006 se envi un documento informativo de la
propuesta de estudio (anexo 2), adems de llamarles para confirmar la recepcin del
documento.
PASO2.Informacinsobreeldesarrollodelencuentroalosparticipantes
Se volvi a contactar telefnicamente con los expertos un mes despus para mandarles la
invitacin formal (anexo 2), citarles a la reunin y entregarles una gua sobre los temas a
tratarenlareunindelgrupodediscusin(anexo3).
PASO3.Recordatoriodelencuentroalosparticipantes
Despus de las vacaciones del verano de 2006, entre el 1315 de septiembre se les volvi a
llamar por telfono para confirmar la asistencia a la reunin del da 20 de septiembre
(mircoles).Deigualmanerasellamellunes18aalgunosdudososparaconfirmarqueno
habaningnproblemadeasistenciadeltimahora.
192
PASO4.DadelaConvocatoria,20deSeptiembrede2006
Larealizacindelosdosgruposdediscusinsedesarrollenelmarcodeunajornada:
a) Seconvoclareuninalas8.45hdetodoslosparticipantes.
b) De9.00ha9.20hhubounareuninconjuntadetodoslosparticipantesenlasala
degradodeledificioSabatinidondeselesentregabalasiguientedocumentacin:
proyecto general del estudio y orden del da (anexo 4). Se hizo una breve
presentacinenpowerpointde10minutos.
Tambinporpartedelainvestigadora,seexplicatodoelgrupolaspersonas
quienesformabancadaunodelosdossubgruposdediscusin:
- Sedescribielguindepreguntasaplantear27.
- Seindicquecadaparticipanteintervendradandosuopininrespectoal
temapropuestosegnelguinentregado,ademsdepoderincluirnuevas
propuestas.
La investigadora cont para esta prueba con la ayuda de 2 especialistas28 en
grupos de discusin, las cuales seran capaces de extraer el mximo de
informacinalasintervencionesdelosexpertos.
La investigadora estuvo presente en la 1 sesin con el grupo A y en la 2
sesinconelgrupoB.
c) Descanso de 10 minutos para decir a cada subgrupo a que sala deba ir para
comenzar el grupo de discusin. Grupo A en la sala de juntas del edificio de
SabatiniyGrupoBenlasaladejuntasdelaFacultaddelDeporte.Ladistribucin
(respetandolaparidaddegnero)estabacompuestapor:
- Grupo A: gestores, arquitectos y un profesor (7 personas; 3 mujeres y 4
hombres)
- GrupoB:gestores,expertosenmayores,expertosenaccesibilidady
unprofesor(8Personas;4mujeresy4hombres)
27En ese momento, a peticin de los expertos asistentes se obvia el tratamiento y anlisis respecto al apartado de
contabilidad, por considerar que es un tema complejo en s mismo y que deba ser tratado en un estudio
particular.
28Servicio SVIU (rea de Aplicaciones y Servicios Tecnolgicos) del Instituto de Biomecnica de Valencia.
193
d) 1sesin.Sereunicadagrupoensusalade9.30ha10.45h.
Cadasesinsedividientrespartes:
- Presentacindecomponentesyobjetivosatratar.
- Desarrollodelareuninydebateenfuncindelaspreguntasplanificadas
yotrasaportadasporlosparticipantes.
- Generacindeconclusionesypriorizacindelasmismas.
e) Descansode10.45ha11.15h.
f) 2Sesin.Seretomlareuninalas11.15hhastalas12.30h.
g) Alas12.30hsevolvieronareunirtodoslosparticipantesenlasaladegradopara
agradecersuparticipacinyselesentregunobsequio.
PASO5.Agradecimientoporlaparticipacinenelestudiodeinvestigacin
A partir de los 35 dassiguientes de la reunin se llam personalmente a cada uno de los
miembrosdelgrupodediscusinparadarleslasgraciasdesuparticipacin.
2.3.2.5. Tcnicadeanlisisdedatos
Para facilitar la posterior transcripcin del contenido y, que ste fuera sistemtico y
verificable, se utiliza la grabacin de audio de las sesiones (previo consentimiento de los
participantes).
Para el anlisis de la informacin cualitativa obtenida, se realiza el anlisis de contenido
(Cols,1998),dondelasideas,opinionesysentimientosmsrecurrentesdelosparticipantes,
se agrupan en un sistema de categoras (Anguera, 1998). Es recomendable desglosar las
categorasparaqueelestudioseamsdetallado(Camerino,2000).
Enestecasoysiguiendounprocesodeinduccinseutilizaunsistemapropiodecategorasy
se desglosan las subcategoras previas establecidas (ver apartado anterior de definicin de
categorasysubcategoraspreviasoAnexo34).
Los sistemas de categoras cumplen con los requisitos de exhaustividad, es decir, las
unidadeshansidoreferenciadasencadaunadelascategoras.Ydeexclusinmutuaynico
194
principioclasificatorio,esdecir,nohayningunaunidadparticipanteenmsdeunacategora
(Kerlinger,1985).SiguiendoaFox(1981),indicaqueestatareadecategorizacinyasupone
ensmismaunatareadesntesis.
ElprocesodeanlisisdedatoscualitativoshaseguidolassiguientesfasesenbaseaMilesy
Huberman(1994)(Figura22):

Figura22.Procesodeanlisisdedatoscualitativos(MilesyHuberman,1994)
Este anlisis se basa en un modelo descriptivo en el que se agrupa la unanimidad de
respuesta y de mayor recurrencia de los participantes en cuanto a la temtica tratada y se
crean breves descripciones en prrafos con el objetivo de facilitar la comprensin del
documentoyagilizarsulectura.Sepresentaacontinuacinunresumendelasactuaciones
seguidas(Tabla27):
Tabla27.Resumendelanlisisdedatosdelgrupodediscusin
FASES ACTUACIONES
Recogidadedatos Transcripcindeideasyopiniones
Estrategiabsica Agrupacineinterpretacin
Reduccindedatos Unidadesderegistro=prrafos
yestablecimientodecategorasparalas
unidades
Disposicinytransferenciadedatos Entablasportemticastratadas
195
Latcnicadelatriangulacinensmisma,hasidoutilizadacomomecanismodecontrol.El
controldecalidadsehaceenbasealoscriteriosdeGubayLincoln(1989)dondeestablecen
unostrminosanlogosdelametodologacuantitativaparalametodologacualitativa(entre
parntesis):
para su fiabilidad (dependencia), se codifica la informacin en dos momentos
separadoseneltiempoporelmismoinvestigadoryunavezms,entremediasdeestosdos
momentosporuninvestigadorexpertoexterno.Resultantedeestatriangulacindedatosse
llegaauncriterioconsensuadodeformaunnime.
la informacin analizada mantiene validez interna (es transferible), puesto que los
sujetosanalizadoscumplenelmuestreoopinativo.
de esta manera tambin se garantiza la objetividad (confirmabilidad) del estudio, al
interveniruninvestigadorajenoalestudio.
en este proceso, para el anlisis de la validez interna (credibilidad), se seleccionaron
dostiposdepersonalexperto,expertosdecontenido(gestoresdeportivos)yexpertosenla
investigacin cualitativa e induccin de categoras, donde los anlisis realizados se
sometieronalaopinindelosexpertosparasudiscusin(Figura23.).

InformeDoctoranda/DirectoraTesis
Mtodoparala
Validezinterna
Especialistaenanlisisdatos Experto
Figura23.Triangulacinvalidezinternagrupodediscusin
Elcontenidoanalizadosehapresentadoentablas(verapartado3.2.2.Resultadoscualitativos
delgrupodediscusin).
2.3.2.5.1. Codificacindelgrupodediscusin
Las categoras y subcategoras consideradas y que han sido citadas anteriormente, se
exponenencdigosacontinuacinparafacilitarelposterioranlisisdedatos.Enelproceso
196
de codificacin (descomponer el texto en unidades de significado), se sigue a Miles y
Huberman (1994). La caracterizacin de los cdigos es descriptiva. El proceso de
elaboracindeloscdigoshasidodeductivo,yaqueseabordateniendoencuentaelmarco
tericoprevio.
EnlaTabla28seexponenencolumnasloscdigospreestablecidosyloscdigosdefinitivos
del grupo de discusin. Respecto a los cdigos preestablecidos aparece el cdigo
preestablecido y el significado del mismo. En funcin del anlisis de datos del grupo de
discusin,estoscdigosprevioshansufridoalgunamodificacin.Sepresentatachadoaqul
quenohasidoexplcitamentetratadoenelgrupodediscusin.
Se presentan los cambios y agrupaciones producidas en la columna de cdigos definitivos.
Loscdigosnuevospropuestossehanincluidoenelapartadodeotroseindicadoconun
asterisco. De igual forma, se indica el nombre del cdigo y el significado del mismo. Para
apreciar los cambios producidos, en el apartado cdigos definitivos en funcin de los
resultadosanalizados.Sialgncdigonosehatratadoexplcitamenteseindicatachadoas
comotambinseindicasialgncdigohasidoincluidoenotroyapropuestoosehacreado
nuevo(seincluyeenotros):
Tabla28.Cdigospreestablecidosydefinitivosdelgrupodediscusin

CDIGOSPREESTABLECIDOS CDIGOSDEFINITIVOS

RRMM RecursosMateriales RRMM RecursosMateriales
NOR Normativa:deseguridad *DIS Diseodelainstalacindeportiva
(NOR)Normativa:deseguridad
(ACCES)Accesibilidad
(DESP) Distribucin espacial de los
espaciosyelequipamiento
SEL Seleccin (criterios de compra, SEL Seleccin (criterios de compra,
caractersticas) caractersticas)
CRIES Controlderiesgos CRIES Controlderiesgos
(EV)Evaluacin
(CCAL)Certificacindecalidad
(METCAL) Metodologas calidad
ISOEFQM
197
MANT Mantenimiento MANT Mantenimiento
CCAL Certificacindecalidad
ACCES Accesibilidad
DESP Distribucin espacial de los
espaciosyelequipamiento
METCAL MetodologascalidadISOEFQM
OTROSRH Otraspropuestasdelosexpertos
C.E./USUAR ClientesExternos/Usuarios C.E./USUAR ClientesExternos/Usuarios
CACCES Controldeaccesos CACCES Controldeaccesos

(CUSOS) Control usuarios: franjas
horarias,usos,absentismo
RESER Gestin de reservas, bonos, CRIES Controlderiesgos
alquiler, inscripciones, altas y
bajas
ACRE Acreditaciones,carns FOR Formacin e informacin (cursos
federativos,jornadas)
CRIES Controlderiesgos SUG ControlSugerenciasyQuejas
FOR Formacin (cursos federativos, SCLI ControlSatisfaccindelcliente

jornadas) (WEB)CreacinpginaWeb
(ACRE) Acreditaciones, carns
(RESER) Gestin de reservas, bonos,
alquiler,inscripciones,altasybajas
(CAP)CaptacinyFidelizacin
(PROGR) Programacin de las
actividades: distribucin horaria,
niveles,nuevosservicios
SCLI ControlSatisfaccindelcliente OTROS Otraspropuestasdelosexpertos
C.E./USUAR *(ACCESDIS)Accesibilidadde
CAP CaptacinyFidelizacin discapacitadosypersonal
acompaante
CUSOS Control usuarios: franjas horarias, (TIPUSUAR)Conocerlatipologade
usos,absentismo usuarios
SUG ControlSugerenciasyQuejas
PROGR Programacin de las actividades:

distribucin horaria, niveles,
nuevosservicios
WEB CreacinpginaWeb
MARK Marketing: canales informativos,

mejora imagen, anlisis de
mercado
OTROS Otraspropuestasdelosexpertos
C.E./USUAR

198
RRHH RecursosHumanos RRHH RecursosHumanos
FOR Formacin FOR Formacin

(RLAB)Riesgoslaborales
(HABS)Habilidadessociales
(LCONT) Legislacin: ley de
contratacin
RLAB Riesgoslaborales SPER Seleccin de personal (perfiles
necesarios)
(SUG) Control de Sugerencias y
Quejas
(SGTOP) Seguimiento, control y
valoracindeldesempeo
LCONT Legislacin:leydecontratacin OTROS Otraspropuestasdelosexpertos
RRHH (DEFP) Definicin de puestos y
organizacindeltrabajo
(DISTP) Distribucin del
personal: horarios, actividades,
bajas
(DED)Dedicacinhoraria
(MOT) Satisfaccin y motivacin
laboral
HABS Habilidadessociales
MOT Satisfaccinymotivacinlaboral
SUG ControldeSugerenciasyQuejas
SPER Seleccin de personal (perfiles

necesarios)
SERV Servicios ofertados: guardera,
parking, reconocimientos
mdicos
SGTOP Seguimiento, control y valoracin
deldesempeo
DISTP Distribucin del personal:
horarios,actividades,bajas
RRHH
SFTW Software SFTW Software

LIST Listarsoftwareyherramientasde LIST Listarsoftwareyherramientasde
apoyoalagestindeportiva apoyoalagestindeportiva
PREST VENT (PREST)Identificardecadauno
DESV prestacionesycaractersticas
VENT Ventajas
199
DESV Desventajas
PMEJ Indicarpropuestasdemejoraen PMEJ Indicarpropuestasdemejoraenlas

lasherramientasdeapoyoenla herramientasdeapoyoenlagestin
gestindeportiva(acceso,fcil deportiva(acceso,fcilmanejo,
manejo,nuevasfunciones) nuevasfunciones)
*(PROT)Sobreprotocolosy
documentos
*(CONGES)Normativa,legislacin,
estadsticasquesirvandesoporte
paradarconocimientoalgestor
*(HERR)Sobrelascaractersticasde
fcilmanejodelsoftware
SIDEAL Identificarqueaspectossedeben SIDEAL Identificarqueaspectossedeben
pediraunsoftwareparalagestin pediraunsoftwareparalagestinde
deinstalacionesdeportivasen instalacionesdeportivasenrelacina
relacinalosusuarios,alos losusuarios,alosrecursosmateriales
recursosmaterialesyalos yalosrecursoshumanos
recursoshumanos
OTROS Otraspropuestasdelosexpertos OTROS SEINDICANDIFERENTES
SFTW SFTW PROPUESTASDEMEJORA.SEHAN
INCLUIDOENELCDIGO
CORRESPONDIENTE
CONT Contabilidad

FACT Facturacin

SCOB Sistemadecobros
SPAG Sistemadepagos EL GRUPO DE EXPERTOS CONSIDERA NO
ANALIZAR ESTE APARTADO COMO PARTE DE
CGI Controldegastoseingresos ESTEESTUDIO.
CCU Controldelcosteporusos
ESTAD Posibles variables estadsticas a
determinar
CONT
2.3.3. EntrevistapersonalagestoresdeportivosdeCastillaLaMancha
2.3.3.1. Descripcindelapoblacinobjetodeestudioymuestraseleccionada
LapoblacinobjetodeestudiosonlosgestoresdeportivosdeCastillaLaMancha,tantodel
mbito privado como pblico. Por tanto, el universo lo componen todos los gestores de la
Regin,aunquedeterminarconexactitudlapoblacin/universototaldeestudio,esunatarea
difcil.
200
Estos profesionales, gerentes, directores, responsables, etc. que an siendo definidos con
terminologadiferente(Gallardo,2001)sonlosresponsablesdelreadeportivaparaambos
mbitos, ya sean de patronatos municipales deportivos, institutos municipales del deporte,
gimnasios,clubes,etc.
2.3.3.1.1. Muestra
Lamuestrahasidoseleccionadadeformaintencional,estcompuestapor13participantes,
querepresentanel52%delosgestoresquerenenlascaractersticasnecesariasparaobtener
lainformacindeseada,sindistincinencuantoaedadysexoserefiere(Tabla29).Sehan
realizadolasentrevistasdurante2meses(noviembrediciembre2006).
Tabla29.Muestraentrevistapersonal.Deteccindenecesidades
Entrevistapersonal
Sexo 11Hombres 2Mujeres
mbitoProfesional 3privado 10pblico

13entrevistas
TOTAL
El muestreo para la seleccin de los participantes ha sido basado en criterio (Goetz y
LeCompte,1984):
losgestoreseranpertenecientesalaAsociacindeGestoresdeCLM.Estaasociacin
contabacon25asociadosenelmomentodelcontacto
losgestoresdebanllevarenelcargodelserviciodeportivo10omsde10aos
los gestores deban pertenecer a diferentes franjas de poblacin establecidas por el
INE
el nmero de entrevistas realizadas debera ser proporcional respecto a cada
provinciadelaRegin,quedando:Albacete2,CiudadReal4,Cuenca2,Guadalajara
2yToledo3
EnlaTabla210,seofreceelregistroydistribucindelos13municipiosparticipantes.
201
Tabla210.Distribucindegestoresdeportivosentrevistadosporfranjadepoblacinde
CastillaLaMancha
De De De De De De De De De De De
Menos Ms
101 501 1.001 2.001 3.001 5.001 10.001 20.001 30.001 50.001 100.001
Total de de
a a a a a a a a a a a
101 500.000
500 1.000 2.000 3.000 5.000 10.000 20.000 30.000 50.000 100.000 500.000
13 0 0 0 1 0 1 2 2 3 1 2 1 0
2.3.3.2. Definicindelasvariablesdeestudio:categorasysubcategorasprevias
Se tienen en cuenta las mismas categoras y subcategoras que han sido utilizadas para el
grupo de discusin (ver apartado anterior de Definicin de las variables de estudio:
categoras y subcategoras previas del grupo de discusin). Son recogidas bajo el epgrafe
de:
Definicindenecesidadesdelaorganizacin(Anexo6)
1.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosMateriales
2.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosClientesExternos
3.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosHumanos
/ClientesInternos
4.UsoycaractersticasdelSoftware
Comentariogeneralsobreeldiseodeestesoftwareuotrasobservaciones
El instrumento utilizado para la recogida de los datos para la deteccin de las nuevas
necesidadesdelosgestoresdeportivosdeCLM,fueunaentrevistasemiestructuradaabierta
(GoetzyLeCompte,1984).
En este caso, se ha realizado una entrevista exploratoria y de carcter descriptivo (para
identificarysabermsacercadelasnuevasnecesidadesdelgestordeportivodeCLM).Han
202
sido entrevistas especializadas29 donde se preguntaba a los entrevistados especiales30 (gestor
deportivo)principalmenteporlossiguientesbloquesdecontenidoreferidosa:
1.Definicindenecesidadesdelaorganizacin:
1.1.RecursosMateriales,
1.2.RecursosHumanos,
1.3.ClientesExternosy
1.4.UsoycaractersticasdelSoftwareyOtroscomentarios.
Seentregacadaparticipanteunacopiadelaentrevistaparaladeteccinyanlisisdelas
nuevas necesidades globales del gestor deportivo de CLM (Anexo 6) tanto previamente
(momento de contacto) como en el mismo momento de la entrevista. Se utiliz este guin
estructurado(abierto),paracualquiermodificacinenfuncindelasrespuestasynociones
expresadasporlosentrevistadosyenrelacin conlosobjetivosdelainvestigacin(Valles,
1997).
Seutilizarondosgrabadorasalmismotiempo
yasprevenirqueunadeellasnofuncionase,
marcaPhilipsDigitalVoiceTracer7680(Figura24)
Figura24.Modelodegrabadorautilizadoparalarealizacindelaentrevistaalosgestores
deportivos

2.3.3.3.1. Procesodeconstruccindelaentrevistapersonal
Paralacreacindelosbloquesestablecidosenlaentrevistapersonal(Anexo6),serespetala
estructurapreviaestablecidaparaelgrupodediscusin(instrumentoqueyacontabaconla
validacin de expertos externos) y as posteriormente facilitara la triangulacin de
contenidosobtenidos.
29
Se entiende por entrevistas especializadas aquellas a las que se concede un tratamiento especial puesto que se
realizan a informantes cuya ubicacin les permite, no slo transmitir amplia informacin, sino incluso sealar al
investigador las nociones relevantes para la investigacin (Dexter, 1970).
30
stas se suelen realizar a individuos ubicados en un lugar privilegiado en relacin con el objeto de estudio
por lo que pueden proporcionar informacin relevante para definir las lneas de la investigacin (Gorden, 1975).
203
Deigualforma,seexceptaelbloquedecontabilidad,bloquerecomendadoporelgrupode
discusin omitir en este estudio debido a la complejidad que poda significar, ya en s
mismo.
Paraeldiseodelaentrevistasetienenencuentaestassubcategorasalasqueenalgunasse
aade informacin adicional. De esta manera se ofrecen ideas que puedan orientar y
enriquecerlaposteriorentrevistaconelgestordeportivo.Laspreguntasenelformatopapel
se presentan de forma directa, abierta y especfica en formato afirmativo (de no pregunta)
paraqueelgestorpudierareflexionarsobreesteaspecto.Posteriormente,cuandoserealizara
la entrevista presencial se haran en formato pregunta para que el gestor pudiera dar su
opininalrespecto(Tuckman,1992).
Alseguirlamismaestructuraquelabateradepreguntasdelgrupodediscusinfacilitarala
posterior codificacin y anlisis de los contenidos obtenidos. El tipo de respuesta que se
esperabaeraabierta,generalyespecficadelatemticatratada.
Lasfasesenquesehandesarrolladolasentrevistaspersonaleshansido:
PASO1.Seleccindelamuestra31
Dado que el objetivo de esta tcnica es extraer la informacin cualitativa, la muestra
seleccionada estuvo constituida por personal con una amplia experiencia en la gestin de
serviciosdeportivosdelaComunidadAutnoma,delsectorpblicoyprivado.
PASO2.Planificacindelaentrevista
Parallevaracabolasesinseutiliz,porunladolaentrevistaparaladeteccinyanlisisde
las nuevas necesidades globales del gestor deportivo de CLM con las preguntas a plantear
(Anexo 6); y por otro, los instrumentos de registro de datos escritos y en la grabacin de
audio.
31 La seleccin ha sido explicada en el apartado 2.3.3.1.1. Muestra (de la entrevista personal).
204
Serealizaron2entrevistaspreviasaesteestudio,queservirancomopruebapiloto.Deesta
manera,siguiendoaThomasyNelson(2007),elentrevistadorcomprobaba:
- elcorrectodiseodelaspreguntas
- laadecuacindelvocabularioy
- se entrenaba en esta tcnica para que la formulacin de las preguntas fuera lo ms
acertadaposibleysepudieraextraerlainformacinquesebuscaba.
PASO3.Convocatoriadelosentrevistados
Secontactpreviamenteconlosgestoresdeportivosparaacordareldadecadaunadelas
entrevistas.Selesenvilacartadepresentacineinvitacinaparticiparenlaentrevistadel
proyectodeinvestigacin(Anexo5)ylacopiadelaentrevista(Anexo6)paraquetuvieran
tiempodepoderanalizarlasrespuestasyreflexionarsobreellas.Asimismo,tambinseles
hizoentregadeunacopiadelaentrevista,eldadelareuninparaquesirvieradereferencia
ygua.Algunosentrevistadosllevabansupropiacopiaconnotasycomentariosalmargen.
PASO4.Desarrollodelaentrevista
Lasentrevistasfueronrealizadasenpersonaporlainvestigadoraendiversasjornadasyen
las localidades de cada uno de los gestores deportivos durante los meses de noviembre y
diciembrede2006.
Segrabcadaentrevistaconelconsiguientepermisodecadaentrevistado.Deestamanera,
elanlisisdelamismafuemssencillo.
Cadasesinsedividientrespartes:
1. Breve introduccin de la investigacin y presentacin de los objetivos y
metodologadelaentrevista.
2. Desarrollodelaentrevistaenfuncindelaspreguntasplanificadas.
3. Agradecimientoydespedida.
205
PASO5.Agradecimientodeparticipacinenlainvestigacin
Una vez realizada la entrevista personal y comprobada que la grabacin era apta para su
posterioranlisis,semandabaunacartadeagradecimientoporcorreoelectrnicoalgestor
participante(Anexo7).
Paraelanlisisdedatosdelasentrevistas,ydeigualformaqueseharealizadoconelgrupo
dediscusin,sepretendeextraerconclusionesparacomprenderelobjetodeestudio(Milesy
Huberman,1984:23).
Segrabaelaudio(previoconsentimiento)decadaunodelosentrevistadosparafacilitarla
posteriortranscripcin.Elmodelodeanlisisutilizadoesdecontenidoensuconjunto,y
seharealizadoenformavertical(anlisisdesdeelprincipiohastaelfinal)yhorizontal(por
reastemticasycdigospreestablecidos).
Lasideasgenerales,aligualqueenelgrupodediscusinrepresentanlasunidadescentrales
de significado y se representan por los cdigos previos establecidos, donde se suceden
algunasmodificacionesqueacontinuacinsedetallan.
El resto de consideraciones, y el control de la calidad de la investigacin, han sido las
anteriormenteexpuestasparaelgrupodediscusin.
La informacin obtenida se presenta en tablas despus de cada variable categorizada (ver
apartado3.2.3.Resultadoscualitativosdelasentrevistaspersonalesagestoresdeportivos).
2.3.3.5.1. Codificacindelaentrevista
Lascategorasysubcategoraspreviasconsideradasyportanto,lamismacodificacinpara
el grupo de discusin, es la que se ha contemplado para la entrevista personal. Excepto el
bloquedecontabilidad,elcualrecomendomitirelgrupodediscusin.
206
Referentealbloquedelsoftware,lapreguntaParaquutilizaelsoftware?correspondiente
conelcdigoPREST(prestaciones)incluyelasvaloracionesdelcdigoVENTporloque
ste se eliminara. As como el cdigo PMEJ (propuesta de mejora), ya que quedara
analizadoconelcdigode(SIDEAL).Estasaccionesfacilitaranlaposteriortriangulacinde
datos.
En funcin del anlisis de datos de la entrevista, estos cdigos previos han sufrido alguna
modificacin. En la Tabla 211 se observan los cdigos preestablecidos y los definitivos. Al
igualqueenelgrupodediscusin,enelapartadocdigosdefinitivos,sialgncdigono
sehatratadoexplcitamenteseindicatachadoascomotambinseindicasialgncdigoha
sidoincluidoenotroyapropuestoosehacreadonuevo(seincluyeenotros):
Tabla211.Cdigospreestablecidosydefinitivosdelaentrevistapersonal
CDIGOS PREESTABLECIDOS CDIGOS DEFINITIVOS
RRMM Recursos Materiales RRMM Recursos Materiales

NOR Normativa: de seguridad *DIS Diseo de la instalacin deportiva
(NOR) Normativa: de seguridad
(D-ESP) Distribucin espacial de los
espacios y el equipamiento
SEL Seleccin (criterios de compra, SEL Seleccin (criterios de compra,
EV Evaluacin MANT Mantenimiento
C-RIES Control de riesgos C-RIES Control de riesgos
(EV) Evaluacin
MANT Mantenimiento (ACCES) Accesibilidad
ACCES Accesibilidad MET-CAL Metodologas calidad ISO-EFQM
(C-CAL) Certificacin de calidad
C-CAL Certificacin de calidad OTROS-RH Otras propuestas por los gestores
D-ESP Distribucin espacial de los espacios y *(INV-M) Inventariado del material
el equipamiento
MET-CAL Metodologas calidad ISO-EFQM
OTROS-RH Otras propuestas por los gestores
C.E./USUAR Clientes Externos/ Usuarios C.E./USUAR Clientes Externos/ Usuarios
C-ACCES Control de accesos C-ACCES Control de accesos

(ACRE)Acreditaciones, carns
RESER Gestin de reservas, bonos, alquiler, RESER Gestin de reservas, bonos, alquiler,
inscripciones, altas y bajas inscripciones, altas y bajas
ACRE Acreditaciones, carns C-RIES Control de riesgos
207
C-RIES Control de riesgos FOR Formacin e informacin (cursos

federativos, jornadas)
FOR Formacin (cursos federativos, S-CLI Control Satisfaccin del cliente
jornadas)
S-CLI Control Satisfaccin del cliente CAP Captacin y Fidelizacin
CAP Captacin y Fidelizacin C-USOS Control usuarios: franjas horarias, usos,

absentismo
C-USOS Control usuarios: franjas horarias, SUG Control Sugerencias y Quejas
usos, absentismo
SUG Control Sugerencias y Quejas PROGR Programacin de las actividades:
distribucin horaria, niveles, nuevos
servicios
PROGR Programacin de las actividades: WEB Creacin pgina Web
servicios
WEB Creacin pgina Web MARK Marketing: canales informativos, mejora
imagen, anlisis de mercado
MARK Marketing: canales informativos,
mejora imagen, anlisis de mercado
OTROS- Otras propuestas por los gestores
C.E./USUAR
RRHH Recursos Humanos RRHH Recursos Humanos
FOR Formacin FOR Formacin
R-LAB Riesgos laborales R-LAB Riesgos laborales
L-CONT Legislacin: ley de contratacin L-CONT Legislacin: ley de contratacin
HAB-S Habilidades sociales HAB-S Habilidades sociales
MOT Satisfaccin y motivacin laboral MOT Satisfaccin y motivacin laboral
SUG Control de Sugerencias y Quejas SUG Control de Sugerencias y Quejas
S-PER Seleccin de personal (perfiles S-PER Seleccin de personal (perfiles

necesarios) necesarios)
SERV Servicios ofertados: guardera, SERV Servicios ofertados: guardera, parking,
parking, reconocimientos mdicos reconocimientos mdicos
SGTO-P Seguimiento, control y valoracin del SGTO-P Seguimiento, control y valoracin del
desempeo desempeo
DIST-P Distribucin del personal: horarios, DIST-P Distribucin del personal: horarios,
actividades, bajas actividades, bajas
RRHH
SFTW Software SFTW Software
LIST Listar software y herramientas de LIST Listar software y herramientas de apoyo a

apoyo a la gestin deportiva la gestin deportivas
(PREST) Identificar de cada uno
prestaciones y caractersticas
PREST Identificar de cada uno prestaciones y DESV Desventajas y problemticas encontradas
caractersticas
DESV Desventajas S-IDEAL Identificar que aspectos se deben pedir a

un software para la gestin de
208
S-IDEAL Identificar que aspectos se deben instalaciones deportivas en relacin a los

pedir a un software para la gestin de usuarios, a los recursos materiales y a los
instalaciones deportivas en relacin a recursos humanos
los usuarios, a los recursos materiales
y a los recursos humanos
SFTW
2.3.4. Triangulacindelastcnicascualitativas
Paraargumentarlosmotivosprincipalesporloqueserealizalatriangulaciny,endefinitiva
laintegracindelos2mtodos,esporqueexisten3estrategiasbsicasalahoradeintegrardos
orientacionesdiferentes:complementacin,combinacinytriangulacinBericat(1999:105):
Laprimeraestrategiadecomplementacin,respondealasexpectativasdeintegracin,
perfeccionamientoyenriquecimientodelainvestigacin.Dondecadamtodoofrece,
por su propia naturaleza, una imagen distinta de la realidad a analizar para una
mejorcomprensindeloshechos.
La segunda estrategia de combinacin, justifica el uso metodolgico mixto como
complementario, donde la aplicacin del mtodo A puede mejorar a algn
componentedelmtodoB,incrementandoaslacalidaddelosresultados.
Laterceraestrategiadetriangulacin,aproximaaesteconceptocomounaestrategia
que garantice la compensacin de las carencias, imperfecciones y sesgos de los dos
sistemasyobtenerasunamedidamsvlidayfiabledelfenmenodeestudio.
Se realiza esta tcnica para proteger a la investigacin cualitativa de las tendencias del
investigador y de cualquier sesgo del mismo. Cohen y Manion (1990) adems indican que
tambin es para intentar resolver cualquier problema de validez, porque slo una tcnica
puededarfuentedeerror,mientrasquedostcnicas,disminuyenelerror.
En este caso se triangulan los cdigos definitivos extrados del anlisis del grupo de
discusin y de las entrevistas a gestores deportivos. Estos cdigos figurarn como las
categorasmsrepresentativasparadarrespuestaaladeteccindelasnuevasnecesidades
delgestordeportivo.
209
Tambin se aplica validez interna en el anlisis (credibilidad), al contar con el personal
experto, expertos de contenido (gestores deportivos) y expertos en la investigacin
cualitativaeinduccindecategoras,dondelosanlisisrealizadossesometieronalaopinin
delosexpertosparasudiscusin(Figura25.).
InformeDoctoranda/DirectoraTesis
Mtodoparala
Validezinterna
Especialistaenanlisisdatos Experto
Figura25.Triangulacinvalidezinternagrupodediscusinyentrevistapersonal
Enelcaptulodediscusinseexponelatablaresumenconloscdigosdeambastcnicasyla
sntesis(triangulacin)entreambas.Encaptulodeconclusiones,seexponeelresumenms
destacadoextradodeambastcnicas.
2.3.5. CuestionarioagestoresdeportivosdeCastillaLaMancha
2.3.5.1. Descripcindelapoblacinobjetodeestudioymuestraseleccionada
Considerando los datos expuestos en el marco terico respecto a las caractersticas de la
comunidaddeCLM,pararealizareldiseomuestralcuantitativosetieneencuentaqueel
tamaodeluniversoes infinito(tamaodesconocido).Conestoselograqueelnmerode
cuestionariosquedeligeramentesobredimensionado,locualesconvenienteyaquepermite
obtenermayorcantidaddeinformacin.
2.3.5.1.1. Muestra
La muestra del estudio estuvo conformada por 128 gestores deportivos, del sector pblico
(90)yprivado(38)(Tabla212).Paraelloserealizunmuestreoprobabilsticoconunnivel
de confianza del 95% y un margen de error de 3,8%. Se han aplicado los cuestionarios
durante3meses(eneromarzo2007).
210
Tabla212.Muestracuestionario.Deteccindenecesidades
Cuestionario
Sexo 114Hombres 14Mujeres
mbitoProfesional 38privado 90pblico

128gestores
TOTAL
Para estimar este datoy que la muestra seleccionada de la poblacin sea representativa, se
siguieronlasrecomendacionesdeestudiosparadeterminareltamaodemuestradeestudio
cuandonoseconoceconprecisinel tamaodepoblacin(PitaFernndez,2001).Lafrmula
empleadaes(Figura26):

Figura 26. Frmula para la determinacin muestral cuando no es conocido el tamao del
universo(PitaFernndez,2001)
En la aproximacin para determinar la muestra, se aplica la frmula para un nivel de
confianza del 95%, una precisin del 5% y p=0.5. Se observa un valor de 72,98 (nmero de
participantesquetendranqueconsiderarseparaelestudio32).Paraunniveldeprecisindel
4% se obtiene un valor de 114,04. No realizar este proceso, puede llevar a dos situaciones,
porunladoqueelestudioserealicesinelnmeroadecuadodeparticipantesyportanto,no
se puede ser preciso en la estimacin de parmetros; y por otro, estudiar un nmero
innecesariodeparticipantesnoslollevaalaprdidadetiempoyrecursos,sinotambinde
lacalidaddelestudio(PitaFernndez,2001).
2.3.5.2. Definicindevariables
Variabledependiente
LasnuevasnecesidadesdelosgestoresdeportivosdeCLMtantodelmbitoprivadocomopblico
En los estudios de carcter social y dentro de la actividad fsica y el deporte, se suele asumir un porcentaje del
32
5% de precisin (Thomas y Nelson, 2007).
211
Variableindependiente
Correspondenacadaunadelaspreguntastemsquehansidoestablecidasenelcuestionario
definitivo(Anexo9)referidasalasnecesidadesdelaorganizacin(bloque3ybloque4).
Variablesindependientescategricas
Sonvariablesindependientesperoquenopuedensermanipuladasporelinvestigador.Estas
variablesdelbloque1estnreferidasalosdatosdelaorganizacin.Paraelposterioranlisis,
deestebloque1seexceptanlasvariables(encursivaysubrayadas)P1,P4,P5,P6yP7,que
son variables de identificacin y control. Referente al bloque 2, se exponen las variables
referentesalosdatosdelgestor.
Bloque1.DatosdelaOrganizacin
P1.Nombredelaorganizacin
P2.Titularidad
P3.Aodeaperturadelaorganizacin
P4.Telfonodecontacto(fijo)
P5.Email
P6.Nombredelalocalidad
P7.Provincia
P8.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin
P9.Nmeroestimadodesureadeinfluencia
P10.Nmerodehabitantesdelmunicipio*
*segnclasificacindelINE(InstitutoNacionaldeEstadstica)
P11.Culeselpresupuestoanualdesuorganizacin?
P12.Culesnmerodeespaciosdeportivosquetieneensuorganizacin?
P13.Quherramientasexternasutilizaactualmenteensuorganizacin?
P14.Quherramientasinternasutilizaactualmenteensuorganizacin?
P15. Indique, en caso de disponer, el/los sistema/s de calidad implantado/s en su
organizacin
P16.Enmiorganizacinsediferencianla/ssiguiente/srea/s
212
P17.Culeselnmeromximodetrabajadores/asquellegaatenersuorganizacin?
P18.Culeselporcentajedehombres(H)ydemujeres(M)enlaorganizacin?
P19.Cmoselocalizageogrficamentelaestructuracindelasinstalacionesdeportivasde
suorganizacin?
Bloque2.Datosdelgestor/adeportivo/a
P20.Titulacindelgestor/adeportivo/a
P21.Indiquelosaosdeexperienciaprofesional
P22.Sexo
P23.Edad:(gestor/a)
Bloque3.Definicindenecesidadesdelaorganizacin
P24.Indiquelossistemasdecomunicacinqueutilizaconsusclientesexternos
P25. Haciendo referencia a los recursos materiales, indique las opciones que generan
normalmentemayorproblemtica
P26. Haciendo referencia a los clientes externos, indique las opciones que generan
normalmentemayorproblemtica
P27.Haciendoreferenciaalosrecursoshumanos/clientesinternos,indiquelasopcionesque
generannormalmentemayorproblemtica
Bloque4.Software
P28.Tieneensuorganizacinalgntipo/sdesoftware/squeleayude/nenlagestindiaria
desuorganizacin?
P29.Indiquelasfuncionesquelepermitecontrolarelsoftwarequeutilizaactualmenteensu
organizacin
P29.1.Recursosmateriales
P29.2.ClientesExternos
P29.3Recursoshumanos
P30.Quproblemasencuentraenelsoftwarequeactualmenteposee?
P31.Qufuncionalidadeslegustaraqueunsoftwareofreciera?
213
P32.Creenecesarialaincorporacindeunsoftwareenlagestindeunainstalacin
deportiva?
P33.Comentariogeneralsobreeldiseoquedeberatenerencuentaelsoftwareuotras
observaciones
Elcuestionarioutilizadoparaladeteccinyanlisisdelasnuevasnecesidadesglobalesdel
gestordeportivodeCLM,hasidouninstrumentodeelaboracinpropia(Anexo9).
Elobjetivo esobtenerdatosfiablesatravsde larealizacindelcuestionario,dondenoha
sidoseleccionadalatotalidaddelapoblacin.Elcuestionariocumpleconlascaractersticasy
fases propias del mtodo cientfico (Babbie, 1973; Goodwin, 1995; Kerlinger, 1993; Tam,
2000).
En este apartado en primer lugar se indican los pasos llevados a cabo para crear el
instrumento y se dan detalles de la prueba piloto realizada para configurar el cuestionario
definitivo (Anexo 9). ste consta de los siguientes bloques de contenido por los que se
preguntabaalgestordeportivo:1.Datosdelaorganizacin;2.Datosdelgestordeportivo;3.
Definicin de necesidades de la organizacin: (3.1. Recursos Materiales, 3.2. Recursos
Humanos,3.3.ClientesExternos,3.4.UsoycaractersticasdelSoftware)yOtroscomentarios.
2.3.5.3.1. Procesodeconstruccindelcuestionario
Paraelprocesodecreacindelcuestionariosehanseguidolassiguientesfases:
Revisin bibliogrfica. Para ello se tuvieron en cuenta diversos estudios y otros
cuestionarios (Campos, 2000; Correal, 1998; Dorado, 2006; Fornell et al., 1996;
Gambau,2000;Gmez,2003;Lpez,2000;MinisteriodeFomento,2004;Normas
ISO). Estos cuestionarios han sido aplicados en estudios relacionados y tambin
en otros mbitos diferentes de la especialidad de educacin fsica y gestin
deportiva.Seutilizanestostiposdecuestionarioscomobaseyorientacinparala
elaboracindelnuevocuestionario.
214
Bateradetems.Apartirdelarevisinrealizadaylainformacinseleccionadase
reforzconlosresultadosobtenidosdelatriangulacindelgrupodediscusiny
delaentrevistapersonalagestoresdeportivosdeCLM.Ambasfuentesfueronlas
basesmsimportantesparacrearelcuestionariopropio.
Elcontenidoseleccionadoseagrupaen150temsytampocosecontemplanlos
tems referentes a la contabilidad, siguiendo la recomendacin del grupo de
discusin.
Revisinpropia.Estainformacinsereagrupentemsespecficosysedescart
aquellaqueeradecarctersimilar.Los150temssereducena70enunaescalade
respuesta tipo Likert de 15 reactivos. La informacin y/onecesidades no estaba
estructuradaenbloques.
Revisin de expertos. El cuestionario se entreg a los mismos expertos que han
participadoenlavaloracindelabateradepreguntasdelgrupodediscusiny
enlaentrevistapersonal.
Aportaciones de la revisin del grupo de expertos del cuestionario. Una vez
concluidalarevisinporlosexpertos,serealizaronlaspertinentesmodificaciones
paraelaborarelcuestionariopiloto:
i. Estructurarlostemsexpuestosenbloquesdeinformacin(seaconsejaba
el utilizar la orientacin de los bloques propuestos para el grupo de
discusin).
ii. Agruparlostemsquesereferanalomismoperocondistintaspalabras;
y/o que no eran relevantes para el estudio y/o que las respuestas y su
tratamientopodanoriginarproblemasposteriores.
iii. Alsertandiversalainformacin,esconvenienteestructurarlaenbloques,
paraqueelencuestadopuedaelegirlasopcionesconlasqueseidentifica
(pudiendo elegir todas o ninguna). Ahora no es necesario conocer el
gradodenecesidaddelasdiferentesopciones,comoidentificalaescalade
medicinLikert.
215
De esta forma se llega al cuestionario piloto. A continuacin se exponen las pruebas
realizadas, para validar el instrumento piloto en el cuestionario definitivo. ste se
mantendra, sin ningn tipo de modificacin importante. Tan slo hubo que realizar la
sustitucin de ciertos trminos ms especficos de la materia para que las preguntas no
generasenconfusinyfueranmsexplcitasyaclaratorias.
2.3.5.3.1.1. Fiabilidaddelcuestionarioanalizadopiloto
En primer lugar, se aplic el cuestionario piloto a 10 organizaciones deportivas; donde 2
responsablesdedireccindelamismaorganizacin(gerenteyresponsabledeactividades)
rellenabandeformasimultneaydelantedelinvestigadorobservadorelcuestionario.Alas
2semanassevolviarealizarlaencuesta(fiabilidadtestretest).
Estapruebahasidounelementoclaveparalaelaboracinfinaldelcuestionario,yaquesu
aplicacin ha permitido detectar y depurar mejor las preguntas a realizar y ver si los
conceptostericosserelacionabancorrectamenteconlasvariablesdeterminadas.
Almismotiempolaspersonasqueparticipabaninformabandesilostrminosutilizadosles
generabanconfusionesono.Estainformacinfuemuytil,sobretodo,parahacermsclaro
elcuestionario.
Despusdeladepuracindeconceptos,serealizlapruebapilotoa32gestoresdeportivos
seleccionadosalazardemunicipiosquepertenecenadiferentesfranjasdepoblacindeCLM
(14 gestores de poblaciones menores de 10.000habitantes;10 gestoresde poblaciones entre
10.00020.000habs.;4gestoresdepoblacionesentre20.00050.000habitantesy4gestoresde
poblaciones mayores de 50.000 habitantes) donde se procuraba tener al menos un
cuestionariodembitoprivadoparacadaunadelasfranjasdepoblacin.
Unavezrealizadalaseleccinaleatoria,sellamdirectamentealosgestoresoresponsables
deestaspoblacionesparaexplicarleselestudio.Selesmandlacartadondeseexplicabala
216
investigacin(Anexo8)yselespedaquemandasencumplimentadoelcuestionarioadjunto
(Anexo9).
Elcuestionariofuecontestadoentodosloscasosporgestoresdeportivos,gerentes,directores
otcnicosresponsablesdelserviciodeportivotantodelmbitoprivadocomodelpblicode
CLM.Estecuestionario,porsuscaractersticasnonecesitadeunentrenamientoprevio.
Paraconocerelgradodeconsistenciainternaserealizaronlaspruebasdefiabilidad.Todos
losinstrumentosqueseempleenparacualquiertrabajodeinvestigacin,debenreunir una
seriederequisitosparacumplirconunmnimoderigorcientficoparaqueseanreconocidos
porlamayorpartedelacomunidadcientfica(McMillanySchumacher,2005).
2.3.5.3.1.2. Valideztotaldelcuestionario
Estudio de la validez: es el grado en que un instrumento de medida mide aquello que
realmente pretende medir o sirve para el propsito para el que ha sido construido (Prez,
1998). Se valora a travs de la validez de contenido, validez de constructo y/o validez de
criterio.
Enesteestudiolacomprobacindelavalidezdelcuestionarioseevaluatravsdelavalidez
de contenido (se refiere a si el cuestionario elaborado, y por tanto los tems elegidos, son
indicadores de lo que se pretende medir. Se somete el cuestionario a la valoracin de
investigadores y expertos. No cabe clculo alguno, slo las valoraciones cualitativas de los
investigadores).
Estavaloracinpositivalarealizelmismogrupodeexpertosqueayudenlacreacindel
cuestionarioparaladeteccinnecesidades.
217
2.3.5.3.1.3. Fiabilidadtotaldelcuestionario
Estudiodelafiabilidad(Grau,1995):dondesemideelgradoenqueuninstrumentomidecon
precisinsinerror.Dichoinstrumentoofreceresultadosveracesyconstantesencondiciones
similaresdemedicin.Enestecaso,ycomosehaexpuesto,seevaluuntotalde32gestores
deportivos. La literatura indica que se debe aplicar la prueba pretest entre 3050 personas.
Estasepuedevaloraratravsdelaconsistencia,laestabilidadtemporaly/olaconcordancia
interobservadores.
La fiabilidad del cuestionario de estudio se evalu a travs de la estabilidad temporal (es la
concordanciaobtenidaentrelosresultadosdeltestalserevaluadalamismamuestraporel
mismoevaluadorendossituacionesdistintasfiabilidadtestretest).Paraello,sepasa10
organizaciones deportivas el cuestionario (al gerente deportivo y al responsable de
actividades).Alas2semanassepasdenuevo.Lasrespuestassemantuvieronestables.
Seanalizademslafiabilidaddeconsistencia(serefierealnivelenquelosdiferentestemso
preguntasdeunaescalaestnrelacionadosentres,esdecirsecompruebalahomogeneidad
delostems.SeusaelcoeficientedeCronbach,susvaloresoscilanentre0y1yseconsidera
que hay una buena consistencia cuando alfa es superior a 0,7). Se realiza el anlisis a la
muestra de las 32 organizaciones participantes para conocer si la escala y las variables
utilizadas tienen consistencia. El carcter informativo y cualitativo de ciertas variables no
permitequeseananalizadasconesteindicador.Lasvariablesquesehanexceptuadosonlas
siguientes:
P1(nombredelaorganizacin),P3(aodeaperturadelaorganizacin),P4(telfonode
contacto fijo), P5 (email), P6 (nombre de la localidad), P7 (provincia), P8 (nmero de
clientesexternosenlaorganizacin),P9(nmeroestimadodesureadeinfluencia),P10
(Nmero de habitantes del municipio), P11 (Cul es el presupuesto anual de su
organizacin?), P12 (Cul es el nmero de espacios deportivos que tiene en su
organizacin?,P17(Culeselnmeromximodetrabajadores/asquellegaatenersu
organizacin?), P18 (Cul es el porcentaje de hombres (H) y mujeres (M) en la
organizacin?), P21 (indique los aos de experiencia profesional), P30 (Qu problemas
218
encuentraenelsoftwarequeactualmenteposee?),P31(Qufuncionalidadeslegustara
queunsoftwareofreciera?),P33(Comentariogeneralsobreeldiseodeestesoftwareu
otrasobservaciones).
En la Tabla 213 se muestra el valor de 0,816. Valor que se considera bueno, siguiendo a
GeorgeyMallery(1995)quienesindicanquesielalphaesmayorque0,9,elinstrumentode
medicin es excelente; en el intervalo 0,90,8, el instrumento es bueno; entre 0,8 0,7, el
instrumento es aceptable; en el intervalo 0,7 0,6, el instrumento es dbil; entre 0,60,5, el
instrumentoespobre;ysiesmenorque0,5,noesaceptable.

Tabla213.Estadsticodefiabilidadtotalcuestionarioparaladeteccindenecesidades
Estadsticos de fiabilidad
Alfa de N de
Cronbach elementos
,816 94

2.3.5.3.2. Cuestionariodefinitivo
El cuestionario definitivo para la deteccin de necesidades del gestor deportivo tanto del
mbitoprivado/pblicodeCastillaLaMancha(Anexo9),estcompuestoporlossiguientes
bloques:
1.Datosdelaorganizacin
2.Datosdelgestordeportivo
3.Definicindenecesidadesdelaorganizacin
3.1.RecursosMateriales
3.2.RecursosHumanos
3.3.ClientesExternos
3.4.UsoycaractersticasdelSoftware
Esuncuestionariosemiestructurado,queconstade33preguntas,20cerradasydistribuidas
en 4 bloques, donde para cada uno de los bloques se determinaron una serie de
caractersticas prefijadas y relacionadas entre s, considerando los elementos bsicos y ms
219
relevantes que se deban valorar en la gestin de una organizacin deportiva. Para ello se
atendialoaportadoporelpaneldeexpertos.
Hay 19 preguntas que permiten obtener datos generales de la organizacin; 4 referentes a
datosdelgestordeportivodelaorganizacin;4preguntasdondeelgestordebaindicarlas
mayoresproblemticasynecesidadesquetenanenlagestindesuorganizacindeportiva
en cuanto a Recursos Materiales, Clientes Externos/Usuarios y Recursos Humanos
respectivamente.Encadaunadeellasseofrecaunavariedaddeopcionesdondeelgestor
poda elegir todas aquellas que mejor definieran el estado de su organizacin. Ninguna
opcin exclua a las otras. Contempla la posibilidad de poder seleccionarse todas las
opcionesoningunadeellas.Y,6preguntasenelapartadodeSoftware.
De las 13 restantes, 10 eran tambin cerradas y de carcter cualitativo, donde se ofreca la
oportunidaddeindicaralgomsatravsdelaopcinOtros,cul/es?.
Las 3 preguntas restantes eran preguntas abiertas y de carcter cualitativo, todas ellas
referentesalbloque3.4.UsoycaractersticasdelSoftware.
Paraestainvestigacinsedistribuyelcuestionarioatravsdelcorreoelectrnicoytambin,
se asisti de forma presencial a foros y jornadas para contactar con otros posibles gestores
deportivosyqueinsitu,pudieranrellenarloscuestionarios.
usodelcorreoelectrnico
Secontabaconunabasededatospropiaconfeccionadaporlainformacinproporcionadade
otras bases de datos y pginas Web pblicas de los municipios de CLM. Se buscan los
contactosdelasorganizacionesdeportivaspblicas/privadas33.Elprocedimientoseguidoera
Junta de Comunidades de Castilla-La Mancha (www.jccm.es). Federacin Espaola de Municipios y

33
Provincias (www.femp.es) y Deporte Municipal en Espaa (www.munideporte.es)
220
mandar la informacin del estudio por email: carta informativa y el cuestionario para la
deteccinyanlisisdelasnuevasnecesidadesglobalesdelgestordeportivo(anexo89).
Durante un perodo de 3 meses (eneromarzo 2007) se han enviado los cuestionarios a
responsables deportivos/concejales de deporte de poblaciones de las diferentes franjas de
poblacin estructuradas por el INE (www.ine.es) con el objetivo de obtener la mayor
cantidad de informacin posible (muestra intencional). Se obtuvieron 150 respuestas.
Despusdeladepuracindeloscuestionariossedescartaronalgunosporfaltadedatos.La
muestrafinalseleccionadafuede128cuestionarios.
Adems se contacta con la Asociacin de Gestores Deportivos de CLM telefnicamente, y
poremailseadjuntlacartadepresentacindelainvestigacin(Anexo8)yelcuestionario
paraladeteccinyanlisisdelasnuevasnecesidadesdelgestordeportivodeCLM(Anexo
9). El presidente de la asociacin remitira la informacin enviada a sus asociados. El
presidente les informara del estudio y les indicara que ellos mismos mandasen los
cuestionariosrellenos.Deigualforma,secontactconlaViceconsejeradelDeportedeCLM
yellosmandaranasubasededatoslainformacinremitida34.
Tambin se contact con asociaciones deportivas de mbito privado como el caso de
ASOMED y la FNEID para que transmitiesen la informacin a sus asociados. De todos los
queenviaronloscuestionarios,serecogeranlosdatosslodelosgestoresdeCLM.
Laliteraturarevisadaexpresaqueaunquehaybuenosresultadosentrminosderespuesta
usando este medio de comunicacin por email; en cierto modo, se limita el nmero de
participantes a las personas que tienen acceso a esta clase de tecnologas, aunque, es
improbableelobtenerel100%derespuesta,porloqueserecomiendahacerunseguimiento
(ThomasyNelson,2007).
Amparndose en la LOPD (Ley Orgnica de Proteccin de Datos de Carcter Personal, de 15/1999 de 13 de

34
diciembre), estas entidades facilitaran ellos mismos la informacin a sus asociados.
221
Elseguimientorealizadodurantelostresmesesfueelreenvodelcorreoconlainformacin
(cartapresentacinycuestionario)cada20das(entotalsehizo3envos).Estosreenvosse
realizaban a aqullos de los que no se haba obtenido respuesta y tambin a nuevas
direccioneselectrnicasqueseibancomprobandoquesetenanerrneas.
deformapresencial
Separticipenforos,congresosyjornadasdeformacinenelmbitodelagestindeportiva.
En ellas se explicaba brevemente de la existencia de este estudio y se invitaba a los
participantes a rellenar el cuestionario que se les haba entregado fotocopiado. Esto se
realizabaporque,notodoslosparticipantesqueasistanaestasjornadaseranmiembrosde
laasociacindegestoresdeCLMohabanpodidoserseleccionadosdeformaaleatoriaenel
reenvodelainformacinporcorreoelectrnico.
Cuandosepedaalosparticipantesquerellenarandeformapresencialelcuestionario,seles
recordabaalosmismosquenorepitieranelcuestionariosiyalohabancumplimentadocon
anterioridadporvaelectrnicaoenotroforo.Noobstante,erafcilidentificarsiserepeta
algn cuestionario, puesto que en el primer apartado, se solicitaba el nombre de la
organizacin y el nmero de habitantes del municipio, si haba alguno repetido se
descartaba.
Unavezterminadoelperododelatomadedatos,seenvaalosparticipantesunacartade
agradecimientoporsucolaboracinyayuda(Anexo10),sinlacual,nohubierasidoposible
esteestudiodeinvestigacin.
El procesamiento estadstico de la informacin obtenida al aplicar los 128 cuestionarios se
hizo con el programa SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) 15.0 para Windows.
Paraellossecodificaronlasvariablesysepreparunabasededatoscontodalainformacin.
Serealizaronlassiguientespruebas:
222
- AnlisisdeFiabilidad:permiteestudiarlaspropiedadesdelasescalasdemediciny
deloselementosquelasconstituyen.SehaempleadoelclculodelestadsticoAlfa
de Cronbach, que se basa en el clculo del grado de correlacin interelementos
promedio,comomodelodefiabilidad.
- Anlisis Descriptivo de Variables: Permite el clculo de parmetros bsicos como
media,desviacintpica,varianza,mnimos,mximos,coeficientesestandarizadosde
asimetra y curtosis, rangos, entre otros, para caracterizar las variables del
cuestionariodesdeelpuntodevistadescriptivo.Seobtienentablasdedistribuciones
defrecuenciasabsolutas,relativasyacumulativas.
- TablasdecontingenciayusodelestadsticoChicuadrado(x2).Seconstruyentablas
de doble entrada para cruzar pares de variables de inters para lograr el
cumplimiento de los objetivos. Se comparan frecuencias observadas y esperadas a
partirdelapruebax2,conun95%deconfianza.
- LosgrficosserealizanconelprogramaMicrosoftdeOfficeExcelversin2003para
WindowsyseaprovechanademslasfacilidadesdeleditorgrficodeSPSSparala
construccindehistogramasdefrecuencias.
Lasopinionesycomentariosdelasrespuestasalaspreguntasotros,comentariosgenerales
ylaspreguntasabiertassehanagrupadoenfrecuencias.Lasrespuestasrecogidas,enelcaso
deotrossepresentandentrodelanlisisdelapreguntaquecontenaestaopcin.
Enelcasodelaspreguntasabiertas(P30P31)sepresentaentablascategorizadasalfinaldel
apartado de resultados del Estudio 1 y, de igual forma tambin se presenta al final
comentariosgenerales.
2.3.5.5.1. Codificacindelcuestionario
Lacodificacindelcuestionarioseharealizadodelasiguienteforma(Tabla214):
223
Tabla214.Codificacindelcuestionarioparamedirlapercepcindelasatisfaccindel
climalaboralenlaorganizacindeportiva
Dimensin Informacin variable Dimensin Informacin variable
P1 Cualitativa P19 1- Agrupada 2- Disgregada
P2 1-pblico 2-privado P20-1 Mltiple eleccin (cdigo 1-5) 0=no y 1=s
P3 Numrica P20-2 Mltiple eleccin (cdigo 1-3) 0=no y 1=s
P4 Cualitativa P21 Numrica
P5 Cualitativa P22 1-hombre 2-mujer
P6 Cualitativa P23 Cdigo de 1 a 6
P7 Cualitativa P24 Mltiple eleccin (cdigo 1-6) 0=no y 1=s 7- cualitativa
P8 Numrica P25 Mltiple eleccin (cdigo 1-10) 0=no y 1=s 11- cualitativa
P9 Numrica P26 Mltiple eleccin (cdigo 1-12) 0=no y 1=s 13- cualitativa
P10 Cdigo de 1 a 6 P27 Mltiple eleccin (cdigo 1-11) 0=no y 1=s 12- cualitativa
P11 Cdigo de 1 a 6 P28 1- Si 2-No Cualitativa
P12 Numrica P29.1 Mltiple eleccin (cdigo 1-10) 0=no y 1=s 11- cualitativa
P13 Mltiple eleccin (cdigo 1-5) 0=no y 1=s P29.2 Mltiple eleccin (cdigo 1-10) 0=no y 1=s 11-cualitativa
P14 Mltiple eleccin (cdigo 1-5) 0=no y 1=s P29.3 Mltiple eleccin (cdigo 1-7) 0=no y 1=s 8- cualitativa
P15 Mltiple eleccin (cdigo 1-5) 0=no y 1=s P30 Cualitativa
P16 Mltiple eleccin (cdigo 1-7) 0=no y 1=s P31 Cualitativa
P17 Numrica P32 1- Si 2-No
P18 Numrica P33 Cualitativa

2.4. ESTUDIO 2. PERCEPCIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIMA LABORAL EN
LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES
CASTELLANOMANCHEGAS
2.4.1. Diseometodolgico
Las pautas metodolgicas seguidas en el Estudio 2. Percepcin de satisfaccin del clima
laboral,seesperasirvandereferenciaoguadeactuacinparaeldesarrollodeestudiosen
unalneadeinvestigacinsimilaralaqueaqusepropone.
Del mismo modo que en el Estudio 1, el planteamiento de este problema, tambin est
referido al mbito de la gestin deportiva. La investigacin tambin se ha desarrollado a
travsdeunametodologadescriptiva,correlacionalydecarctercualitativoycuantitativo.
Enestesegundoestudio,apartirdelasconclusionesobtenidasenelEstudio1ylarevisin
de otros estudios, se brinda al gestor deportivo de CLM una herramienta que le ayude a
evaluar la percepcin de satisfaccin del clima laboral de la organizacin deportiva, y por
224
ende,detectarlasnecesidadesquepuedandemandarlostrabajadoresdelasorganizaciones
deportivas35.
EsteEstudio2presentauncarctermsambicioso.Ademsdecrearseuncuestionariopara
medir la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin deportiva
municipal de CLM, se busca que sea una propuesta modelo que sirva de referencia para su
utilizacinenlasorganizacionesdeportivas.
En el Apndice A se detalla la aproximacin realizada para la creacin de esta propuesta
modelo. Se recoge adems otra bibliografa especfica del particular e instrumentos de
medidadereferencia,afinesconelobjetodeestudiodelapercepcindelasatisfaccindel
clima laboral en organizaciones deportivas. Tambin se detalla la propuesta terica de las
variables (que despus se mantendran) y de los posibles factores tericos establecidos a
prioriysequesemodificaranatendiendoalanlisisestadsticorealizado.Paraesteestudio
seutilizanlassiguientestcnicasdeinvestigacin(Tabla215):
Tabla215.HerramientasutilizadasenEstudio2
A.Cuestionario
(escalasociomtrica)36 tcnicadeinvestigacincuantitativa
B.Entrevistapersonal tcnicadeinvestigacincualitativa
El cuestionario elaborado para el anlisis de la percepcin del clima laboral en la
organizaciones deportivas de CLM, es un cuestionario estructurado (escala sociomtrica) y
diseado para la investigacin. Por este motivo, la eleccin de aplicar una metodologa
cuantitativanohasidoarbitraria.Elanlisisrealizadoatravsdeestecuestionarioseapoya
enlaformasubjetivadelamedicindelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboral,es
decirenlapercepcindelostrabajadores(Prez,1997).
35Se utilizar el trmino de organizacin deportiva y servicio deportivo de forma indistinta.

36 Las preguntas o las diferentes contestaciones a las preguntas tienen atribuido un valor numrico, lo que
permite cifrar cuantitativamente y en cierto modo, medir el nivel que alcanza en cada caso la actividad o aspecto
investigado (Dexter, 1970).
225
Posteriormente seexplica la tcnica de la entrevista personal al gestordeportivo. Se utiliza
con la pretensin de conocer la opinin (afirmativa o negativa) que merece al gestor este
cuestionario, para conocer y medir la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de los
trabajadores de su organizacin, y saber si le sera til aplicar en su trabajo la herramienta
creada. Relativo a la elaboracin de este cuestionario, directamente en el captulo de
resultados (apartado 3.3.4) se incluye la propuesta de complemento al modelo de gestin
hacialacalidaddeDorado(2006),elcual,responderaalobjetivogeneral7delestudio.
2.4.2. CuestionarioatrabajadoresdeorganizacionesdeportivasdeCastillaLaMancha
2.4.2.1. Descripcindelapoblacinobjetoymuestraseleccionada
2.4.2.1.1. Poblacinobjetodeestudio
La poblacin objeto de estudio son los trabajadores de las organizaciones deportivas
municipalesdeCLM.
En este Estudio 2, se van a considerar los datos de la poblacin del ao 2006, los mismos
tomados para realizar el Estudio 1. Segn el padrn del 1 de enero de 2006 hay 1.932.261
habitantescensadosenCLM37.
Se recuerda que de los 919 municipios que hay en CLM, 851 (92,60%) son poblaciones
menores de 5.000 habs. y agrupan al 35,03% del total de la poblacin. Los restantes 68
municipios,conmsde5.000habs.(7,8%)agrupanel64,97%deltotaldelapoblacin.Tan
slo 33 poblaciones superan los 10.000 habitantes aunque suponen ms de la mitad de la
poblacin total de CLM (52,49%). Estas cifras muestran que la poblacin de CLM est
concentrada en poblaciones de tipo medio y grande. Los municipios con ms de 15.000
habitantes,untotalde19,representanal44,19%deltotaldelapoblacin(INE,2006).
Lasorganizacionesdeportivasobjetodeestudiosecorrespondenconmunicipiosconmsde
15.000habs.,yqueademsdebancontarconunaPCUenfuncionamiento.Datosdeestudios
37 Entre el ao 2006 y 2007, ha habido un incremento en la poblacin de 45.043 habitantes en toda la regin
(2,27%). Supone un ligero aumento que no afecta significativamente en el estudio ni en el tamao de los
municipios de estudio.
226
obtenidos en poblaciones medianas y mayores, a pesar de tener diferentes realidades
polticas,serviciosdeportivos,idiosincrasiaspropias,formadegestinparticulares,etc.,son
muestra representativa y de referencia para las poblaciones con menos de 15.000 habs.
(Burriel,1990,Dorado,2006).
Ademsdelasindicacionesanterioresyteniendocomoreferencialaliteraturareferidaalas
caractersticasdeCLM,paraeldesarrollodelEstudio2,sehaseleccionadocomopoblacin
objetodeestudiosloelmbitopblicoporlossiguientescriterios:
1. El porcentaje (%) mayor de instalaciones deportivas pertenecen al sector pblico
(85,75%)frenteal14,25%delsectorprivado(Gallardo,2006).Dentrodelprimero,
el 57,04% est gestionado por los Ayuntamientos, el 20,59% por la Comunidad
Autnoma y un 4,55% por la Administracin General del Estado. Respecto al
sector privado, hay un17,82% gestionado por este sector ydonde ha habido un
incremento de un 5,95% en la gestin indirecta por parte de las empresas y
asociacionesy/ofederacionesdelasinstalacionesenlaregin.
2.ConsiderandolosresultadosobtenidosenelEstudio1,elapartadodedeteccinde
necesidades de los recursos humanos, indica que no existen apenas diferencias
significativasentreambosmbitos.
2.4.2.1.2. Muestra
Como se observa en la Tabla 216 la muestra est compuesta por 385 trabajadores,
participantes sin distincin en cuanto a sexo y edad se refiere, donde 242 (62,86%) son
hombresy143(37,14%)sonmujeres.Elperododeestudioyrecogidadelosdatoshasido
durante3meses(octubrediciembre2007).
Tabla216.Sexodelamuestracuestionarioclimalaboral
CuestionarioClimalaboral
Sexo 242Hombres

143Mujeres
Total 385trabajadores
227
La muestra abarca 11 municipios, en la Figura 27 se pueden observar los porcentajes de
participacin de trabajadores de cada uno de ellos en la investigacin. Los municipios que
aportan ms del 10% son (Tarancn, Daimiel, Albacete y Tomelloso), seguidos de Toledo,
Guadalajara, Puertollano e Illescas que aportan entre un 7%9%. Cuenca, Helln y Sonseca
representanporcentajesmenoresal7%.
Tarancn 13,77%
Daimiel 11,69%
Albacete 11,17%
Tomelloso 10,91%
Poblacin
Toledo 9,09%
Guadalajara 8,83%
Puertollano 8,83%
Illescas 7,53%
Cuenca 6,75%
Helln 5,71%
Sonseca 5,71%
5,0 7,5 10,0 12,5

Porcentaje

Figura 27. Porcentaje (%) de participacin de trabajadores en funcin del municipio de la
muestraclimalaboral
EnlaFigura28semuestraqueel46%secorrespondeconlasorganizacionesdeportivasque
cuentan entre 2640 trabajadores, seguido de un 36% de las que cuentan con ms de 45
trabajadoresyconmenosde25trabajadoresun18%.
Tramo nmero de trabajadores de la

organizacin deportiva
> 45 trabajdores
36% < 25 trabajadores
18%
de 26-40
trabajadores
46%

Figura 28. Distribucin por tramos de trabajadores de la organizacin deportiva de la
muestraclimalaboral
228
Loscriteriosseguidosparalaseleccindelamuestrahansidolossiguientes:
1. Municipios mayores de 15.000 habitantes. Supone un universo de 19
municipios,19serviciosdeportivos.Enlamedidaqueelndicedelapercepcin
de la satisfaccin del clima laboral de la organizacin deportiva sea mayor o
menor en los municipios mayores, y que cuentan con ms recursos, ms
instalaciones deportivas, avances en nuevas tecnologas y redes de servicios,
puedeconsiderarseunadelantoyunareferenciaparalosmunicipiosquetengan
un desarrollo ms lento y menos instalaciones deportivas, y por tanto, menor
nmerodetrabajadores.
A mayor nmero de habitantes de un municipio, mayores son las
necesidades y las prestaciones de servicios deportivos que demandan los
ciudadanos (Gallardo, 2002) y por tanto, ms necesidad de trabajadores en la
organizacin(DedePlata,2001;Maestro,2002).Delas33poblacionesmedianasy
grandes (municipios con ms de 10.000 habs.), han sido considerados como
poblacionesmayores,aquellosmunicipiosconmsde15.000habs.,untotalde19
municipios, que suponen el 57,57%, ms de la mitad de representacin y que
suponecasiun60%.Losotros14municipios,conpoblacionesentre10.000habs.,
y 15.000 habs., representan el 42,42%. Para no prescindir totalmente de la
representacin de esta franja de poblacin (40%), se seleccionaron al azar 2
municipios:Sonseca(TO)yTarancn(CU).
2. El servicio deportivo del municipio deba contar con al menos 1 PCU en
funcionamiento. Las PCU son instalaciones deportivas que muestran la mayor
complejidad de su gestin en todos sus aspectos (Burillo, 2008): por ser la
instalacinconmayorintensidaddeuso(GarcaFerrando,2006;Rodrguez,2001),
por ser la instalacin de mayor inters para la poblacin (Pascual et al., 2007;
Takano et al., 2002; Van Lenthe et al., 2005), o por que a pesar de ser una de las
instalaciones ms costosas, ha sufrido un gran incremento en CLM (Gallardo,
2006),etc.
3. Deba haber igual o ms de 20 trabajadores en la plantilla del rea de deportes,
independientementedesielpersonalcorrespondaapersonallaboralcontratado
229
directamenteporlaorganizacinosieratrabajadorcontratadoindirectamentea
travs de una empresa prestadora de servicios para la organizacin. Conocer el
total de trabajadores en las organizaciones deportivas es una tarea complicada
debido a que parte de este personal es voluntario remunerado, pertenece a la
plantilla total del ayuntamiento, los contratos son identificados con otros
profesionales,etc.
Alnoestarreguladasalgunasprofesionesan,comoeselcasodelmbitode
la Ciencias de la Actividad Fsica y el Deporte, algunos sectores de trabajadores
estn contratados bajo profesiones que nada tienen que ver con el trabajo que
desarrollanenlarealidad.Adems,enmuchosdelosserviciosdeportivos,cada
vez ms se compagina la gestin directa del propio servicio deportivo con la
gestin indirecta resultante de la contratacin de ciertos servicios puntuales o
integralesdeserviciosqueseprestanalaorganizacincomolimpieza,monitores
deactividades,etc.
Paraconocerladeterminacinmuestralseaplicalafrmulacuandoseconoce
eluniversofinito(PitaFernndez,2001)paraunniveldeconfianzadel95%,una
precisindel5%yp=0.05.Seobtieneunvalorde72,98(nmerodeparticipantesa
considerarpararealizarelestudio38).LafrmulaempleadaesFigura29:
Figura 29. Frmula para la determinacin muestral cuando es conocido el tamao del
universo(PitaFernndez,2001)

Considerando los datos proporcionados por los gestores respecto al nmero
aproximadodetrabajadoresdelos11municipios,seobtieneunresultadode900
En los estudios de carcter social y dentro de la actividad fsica y el deporte, se suele asumir un porcentaje del
38
5% de precisin (Thomas y Nelson, 2007).
230
trabajadores.Ladeterminacinmuestralparaestenmerodetrabajadores,indica
unvalorde73,056,indicandoportantoque,lamuestradebeseralmenosde73
participantes.Lamuestraseleccionadaparaelestudio,garantizaunafiabilidadde
almenosun95%conunmargendeerrorde5%.Paraunmargendeerrordel3%
senecesitaalmenosunamuestrade202,75,esdecir,203participantes.
4. Se analizaran los cuestionarios que fueran recogidos durante 1 da completo
(desdelas9.00hhastalas20.00h)parapoderevaluarlapercepcinsobreelclima
laboral en un momento concreto, en igualdad de condiciones para los
encuestados.Eldafuedeterminadoporlaorganizacin.
5.Entodomomentoseaseguralapresenciadelainvestigadora.Deestamanera
selograquelasrespuestasdelostrabajadores/asseanmssinceras,yaqueseles
comunicaquesernanalizadasanivelglobaldeCLMyqueesparaunestudiode
Tesis. El trabajador/a detecta as, la independencia entre la organizacin y la
investigadoraquellevaacaboesteestudio.
Ademsdeestasconsideracionesprevias,laslocalidadesparticipantesseleccionadasalazar,
aceptaron el consentimiento de realizar esta investigacin. Algunas organizaciones
deportivasquecumplanlosrequisitosconsideraronnooportunorealizaresteestudioensu
serviciodeportivo39.Seanimaaqueesteacercamientosirvadeiniciativaycontinuacinpara
futurosestudioseinvestigacionesdeesteyotrosaspectosenlasorganizacionesdeportivas
municipalesdeCLM.
39El anlisis de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral para ciertas organizaciones deportivas supuso
un paso adelante, el cual no queran afrontar. En algunas organizaciones haba muchos problemas en relacin a
esta temtica e incluso se haban o se estaban desarrollando juicios sobre este aspecto. En este sentido, agradecer
a aqullos que a pesar de lo delicado del asunto, queran conocer, saber la realidad en la que desarrollan su labor
profesional los trabajadores de la organizacin. Estas consideraciones pueden ser objeto de futuras
investigaciones para as poder procurar una mejor calidad en los servicios deportivos.
231
2.4.2.2. Definicindevariables
Variabledependiente
El grado de percepcin de satisfaccin del clima laboral en las organizaciones deportivas
municipalesdeCastillaLaMancha.
Variablecontrol
Para conocer este grado, se utiliza la variable control de este estudio representada en la
variableP23.Sepercibeunbuenclimadetrabajoenlaorganizacin.
Variablesindependientes
*Variableindependiente(categrica)
Se corresponden con variables caractersticas de la muestra. Son las variables
sociodemogrficas, como el sexo, edad, tamao de poblacin, provincia, tipo de jornada
laboral, situacin laboral, departamento de trabajo, nmero de puestos ocupados en la
organizacin,aostrabajadosenlaorganizacin,titulacin.
*Variablesindependientes
Secorrespondenconcadaunadelostemsqueseestablecenenelcuestionario(P1P22)ylos
6factoresenlosqueseagrupanestasvariables(Tabla217).
Tabla217.Variables(P1P22)yfactoresalosquepertenecen
PREGUNTATEM FACTOR
1.Meinformancorrectamentedelastareasquedebodesempearenmipuesto
I
detrabajo
2.Estoyinformadodelfuncionamientodelosserviciosdelosdems
II
departamentosdelaorganizacin
3.Enlneasgeneralesestoysatisfechoenlaorganizacindondetrabajo I
4.Reciboformacinycapacitacincontinuarelacionadaconmipuestodetrabajo II
5.Laorganizacinofreceoportunidadesdepromocin II
6.Laorganizacinponeenmarchaprogramasparalamejoradelacalidadenel
II
desempeolaboral
7.Mesientomotivado/aparadesempearmitrabajoenlaorganizacin I
8.Laorganizacinmantienecompromisoeimplicacinconsustrabajadores II
9.Conozcolamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin I
232
10.Lacargadetrabajoexigidaseadecuaalasnecesidadesrequeridasparael
I
puestodesempeado
11.Reciboinformacindeltrabajorealizadoyobjetivosalcanzados II
12.Lascondicionesambientales(climatizacin,limpieza,iluminacin,ruidos,
IV
ventilacin,etc.)sonadecuadasparaeldesarrollodemitareadiaria
13.Ellugardetrabajodelaorganizacinesseguroyconfortable IV
14.Laorganizacinofreceflexibilidadparaotorgarlosperodosvacacionales VI
15.Lacomunicacinesidneaentrelosdiferentesdepartamentosdela
I
organizacin
16.Laorganizacinfomentalasbuenasrelacioneslaboralesentreelpersonal I
17.Existefacilidaddeaccesoycomodidadenlautilizacinde
V
elementos/herramientasparadesempearcorrectamentemipuestodetrabajo
18.Laorganizacindisponedelosrecursosmaterialesadecuadosparael
V
correctodesarrollodemitrabajo
19.Laorganizacinevalaeinformalastareasdedesempeolaboral III
20.Laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejoraenmitrabajo III
21.Enlneasgenerales,lascondicioneslaboralesofrecidasporlaorganizacin
VI
(horario,vacaciones,beneficiossociales,etc.)sonsatisfactorias
22.Consideroqueenlaorganizacin,esprioritarialamejoradelacalidaddelos
III
serviciosqueseofrecen
Losfactoresdeterminadosylasvariablesenlasqueseagrupanson:
FACTOR1(MOT).Motivacin(1379101516)
FACTOR2(FOR).Formacin(2456811)
FACTOR3(SUP).Supervisin(192022)
FACTOR4(SEG).Seguridadeneltrabajo(1213)
FACTOR5(ROR).Recursosdelaorganizacin(1718)
FACTOR6(CGO).Condicionesgeneralesdelaorganizacin(1421)
El instrumento utilizado para la recogida de los datos fue la propuesta modelo del
cuestionario de elaboracin propia (Anexo 11) donde se preguntaba al trabajador por la
percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin deportiva en la que
trabajaba.
233
Losmotivosporlasquesehaelaboradoesteinstrumentodeinvestigacin,secorresponden
con las mismas razones expuestas en el Estudio 1. Adems de la falta de este tipo de
cuestionariosrelativosalosserviciosdeportivosparamedirlapercepcindelasatisfaccin
delclimalaboral.
Aunque supone un esfuerzo, invertir ms tiempo, tanto en la creacin, como en su
validacin,estecuestionariotieneelpropsitodeservirdepropuestaymodelodereferencia
para el anlisis la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de las organizaciones
deportivas y es la opcin ms interesante para garantizar el cumplimiento del objeto de
investigacindelEstudio2.
El cuestionario creado (Anexo 11) para esta investigacin, y siguiendo a Babbie (1973),
Goodwin(1995),Kerlinger(1993)yTam(2000),cumpleconlascaractersticasyfasespropias
delmtodocientfico.Estcompuestopor33temsydivididoenlossiguientes3apartados
deanlisis:
1). Dimensiones de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la
organizacindeportiva(23tems),dondelavariable23(Sepercibeunbuenclima
detrabajoenlaorganizacin)eslavariablecontrol.Exceptolavariablecontrol,el
restodevariablesseagrupanen6factores,loscualesdanmsinformacinsobre
la organizacin. Los factores son: factor motivacin, de recursos de la
organizacin, de formacin, de supervisin, de condiciones generales de la
organizacinydeseguridadeneltrabajo
2).Dimensionessociodemogrficasdelostrabajadoresquecorrespondenconlos8
temsy
3).2preguntasabiertas
De estas 33preguntas, 31 son cerradas, las23primeras respuestas estaban prefijadas sobre
los 7 reactivos que el trabajador poda escoger de la escala Likert 17 valorar los aspectos
relevantessobrelapercepcindelclimalaboralenlaorganizacindeportivadondetrabajan.
234
Lossiguientes8tems,decarcterinformativosobrelacaracterizacindeltrabajador.Ylas2
preguntasrestanteseranpreguntasabiertas,decarctercualitativodondesepreguntabapor
trespropuestasdemejorayotroscomentarios,respectivamente.
2.4.2.3.1. Procesodeconstruccindelcuestionario
Enelprocesodecreacindelcuestionariopropiosehanrealizadolassiguientesfases:
Revisin bibliogrfica. Aunque tambin se revisaron los cuestionarios utilizados
para el Estudio 1, para esta investigacin, y para la elaboracin del cuestionario
propio se han revisado cuestionarios especficos de medicin del clima laboral,
percepcin de satisfaccin del clima organizacional, la satisfaccin laboral, etc.
Apenassehanencontradocuestionariosrelativosalosserviciosdeportivos,porlo
que se han utilizado de diferentes especialidades, como el caso de instituciones
educativas(Arteaga,2003;Borraetal.,2007;SalaizayVela,2007;Velsquez,2003;
Universidad de Salamanca, 2005), hoteleras (Hwang y Chi, 2005; Lam et al., 2001;
Snchezetal.,2007;SpinelliyCanavos,2000),dehospitales(Martnetal.,2004;Roff
etal.,2005;YggeyArnetz,2001).Astambinhayestudiosrealizadosenempresas
de diferentes sectores, textiles (Carreo et al., 2000), pequeas Pymes (pequeos y
medianas empresas), industriales (Gamero, 2005; Linz, 2003; Mellado Ruz, 2005;
Salgadoetal.,1996;SoYoung,2006;Toro,1998,2001),dendolesociolgico(Meliy
Ses,1999)oinstitucionespblicas(Romero,2001).
Bateradetems.Apartirdelarevisinrealizadaseelaboruncuestionariopropio
de50tems,elcualserviradebaseypuntodepartida.
Los50temssereducena30enunaescaladerespuestatipoLikertde17puntos.
La informacin se estructur en bloques de informacin. Se mantiene la escala en
nmeroimparconlaintencindeincorporarlarespuestaintermedia(indiferente).
No tenerlo en cuenta, la eleccin indiferente y el encuestado se siente as, entonces le
estamos obligando a tomar una decisin incorrecta o a no responder nada (McMillan y
Schumacher,2005:243).
235
Revisindeexpertos.Elcuestionarioqueseentregalosexpertos40serealizconla
intencindeobtenerlavalidezdecontenidonecesario,porloqueselessolicitque
confirmaran el grado de adecuacin de las afirmaciones con la claridad, el
contenidoylalegibilidaddeldocumento(Prez,1998).
Aportaciones de la revisin del grupo de expertos. Una vez concluida la revisin
por los expertos, se realizaron las pertinentes modificaciones para elaborar el
cuestionariodefinitivo:
i.Agrupartemsquesereferanalomismoperocondistintasafirmaciones;
que no eran relevantes para el estudio y/o que las respuestas y su
tratamientopodanoriginarproblemasposteriores.
ii.Evitar preguntas obvias y/o que la organizacin pudiera no estar
dispuesta a cambiar. En este sentido se elimin cualquier pregunta/s
relacionadaconelsalarioparanodesvirtuarelestadodeinvestigacin.
Lostrabajadoressiempresemuestraninsatisfechoscuandoselespregunta
por esta cuestin (Aldrich y Ruef, 2006; Harrison, 1972; Lpez, 2001;
MoranyVolkwein,1992;Rentsch,1990).
2.4.2.3.1.1. ValidezyFiabilidaddelcuestionariopiloto
Para validar el instrumento y comprobar que se obtena correctamente la informacin
adecuada,sesometeelcuestionarioalaspruebasdefiabilidadyvalidez.
La utilizacin de estas pruebas permiti realizar mejoras en el instrumento de medicin y
analizarlosconceptostericoscorrectamente.
40
Los expertos tericos fueron: Andrs Senlle (Experto en Calidad, Gestin, Organizacin y Recursos Humanos
y certificacin normas ISO. Creador de la Reingeniera Humana, sistema que ha revolucionado el tratamiento de
los Recursos Humanos. Profesor de Universidad. Ms informacin www.andressenlle.com) y Juan Carlos
Cubeiro (Uno de los mayores expertos espaoles en Talento, Liderazgo y Coaching. Ha formado parte de la
Direccin Mundial de Recursos Humanos de Honeywell en Minneapolis. Profesor de Universidad. Ms
informacin en www.eurotalent.com) y un experto prctico, Andrs M. Senlle (Gerente del Instituto del Centro
de Formacin y Desarrollo Empresarial (ICFIDE) y especialista en Recursos Humanos. Ms informacin en
www.icfide.com).
236
En este caso, se utiliz una pequea muestra piloto. Se pas la prueba pretest a 34
trabajadores, pertenecientes a 5 organizaciones deportivas. Este cuestionario, por sus
caractersticasnonecesitadeunentrenamientoprevio.
A la vez que los trabajadores iban rellenando los cuestionarios, anotaban las preguntas o
dudasqueellostenanenreferenciaalostems.Alterminartambinselespreguntabapor
unavaloracingeneralysihabatrminosquepudieranserconfusos.Estainformacinfue
muytilparahacerelcuestionariolomslegibleposible.
Esta prueba ha sido un elemento clave para detectar y depurar mejor las preguntas a
realizar. Posteriormente se analiza si los conceptos tericos se relacionaban correctamente
conlosestudiosdefiabilidadydevalidez.
Los cambios realizados consistieron en puntualizar con ms claridad los siguientes tems
paraevitarcualquierconfusin:
a) P.28seespecificquelatitulacin/formacinsereferaaestudiosterminados(noen
desarrollo),quedandoTitulacin/Formacin(terminada).
b) P.30 produca confusin y se volvi a redactar quedando Nmero de puestos de
trabajoocupadosenlaorganizacindesdequecomenzatrabajarenella(ej.SOSy
monitor=2;ej.SOS,monitoryconserje=3).
c) P.31enprimerlugareltemestabaabiertoparaqueeltrabajadorespecificaraenque
departamento trabajaba. Observando algunas respuestas que no daban informacin
como rea de deportes, deportes. y otras respuestas, donde la mayora se iban
refiriendo a los departamentos de mantenimiento general, mantenimiento de la
piscina cubierta, monitor de tenis, monitor atletismo, monitor natacin, limpieza
pabelln,limpiezapiscinacubierta,inscripciones,conserje,auxiliar,etc.Sedecidi
cerrarlapreguntaen3departamentos:
a. DepartamentodeServicios/Mantenimiento
b. DepartamentoMonitores
237
c. DepartamentoAdministracin(ADM)/Atencin(Att.)Pblico41
Enlapruebapiloto,elprocesamientodedatosconlos34participantes(Tabla218)seobtiene
un resultado excelente siguiendo a George y Mallery (1995). El coeficiente de Alpha de
Cronbachesde0,930enunaescalade0a1,paralasvariablesindependientes(P1P22),como
semuestraenlaTabla218.
Tabla218.Resumendelprocesamientodeloscasos.N=34participantesy22variables
(pruebapiloto)
N %
Casos Vlidos 34 100,0
Excluidos a 0 ,0
Total 34 100,0
a. Eliminacin por lista basada en todas
las variables del procedimiento.

Tabla219.Estadsticosdefiabilidad.N=34participantesy22variables(pruebapiloto)
Alfa de
Cronbach
basada en
los
Alfa de elementos N de
Cronbach tipificados elementos
,930 ,931 22

Paralapruebadevalidezseobtieneunresultadoaceptablede0,736enlapruebadeKMOy
unasignificacinde0.000.Porloqueseestimaconsiderarqueelinstrumentoesadecuado
paraelestudioqueseestrealizando.
ADM (Administracin), se refiere a todos los trabajadores que dan los servicios de inscripciones, pagos,
41
elaboracin de programas, actividades, etc.

Att.pblico (Atencin al pblico), se refiere a todos los trabajadores que ocupan los puestos de conserjes,
auxiliares*, venta de entradas, etc., pero que no tienen responsabilidades de carcter administrativo.
* en algunas organizaciones esta figura tambin poda desarrollar actividades de limpieza o mantenimiento. A
pesar de realizar otras actividades, est considerada en este departamento puesto que es su tarea principal.
238
Tabla220.KMOypruebadeBartlett.N=34participantesy22variables(pruebapiloto)
Medida de adecuacin muestral de
Kaiser-Meyer-Olkin. ,736
Prueba de esfericidad Chi-cuadrado

572,418
de Bartlett aproximado
gl 231
Sig. ,000

2.4.2.3.1.2. Valideztotaldelcuestionario
Comoconsecuenciadelestudiopilotoacontinuacinsepresentaelresumendelaspruebas
realizadasalcuestionariodefinitivo.
El estudio de la validez: es el grado en que un instrumento de medida mide aquello que
realmente pretende medir o sirve para el propsito para el que ha sido construido (Prez,
1998; Prez, 2004). Se valora a travs de la validez de contenido, validez de constructo y/o
validezdecriterio.
Se debe tener en cuenta que la fiabilidad (confirmada)no asegura la validez. La validez es
unacondicinindispensablequedebecumplirse(ThomasyNelson,2007).Engeneral,un
test es vlido si mide lo que dice medir (Prez, 1998). En este estudio la comprobacin de la
validezdelcuestionarioserealizatravsdelavalidezdecontenidoconelmismogrupode
expertos que anteriormente ha sido mencionado en el apartado 2.4.2.3.1., el mismo que
tambincontribuyenlaelaboracinyconcrecindelcuestionario.
Enestecaso,semidelavalidezdeconstructo.Seexaminahastaqupuntoelinstrumentomide
adecuadamente el concepto y se realiza un anlisis factorial (Gondar, 2004; Morales, et al.,
2003). Pardo y Ruz (2005) afirman que este tipo de validez engloba a las dos anteriores
(contenidoycriterio),porloqueresaltanlaimportanciadeesteproceso.SeutilizlaMedida
deadecuacinmuestraldeKayesMeyerOlkin(KMO)yelTestdeEsfericidaddeBartlett.
SerealizalapruebaKMOparatodalamuestran=385ylasvariablesdeestudioP1P22.El
valorobtenido,cuantomsseacerquea1mejorestarhechoelcuestionario.Losresultados
reflejados en la Tabla 221, indican un ndice para de adecuacin de la medida de 0,952 lo
239
quesignificaquetienebuenacalidad.EltestdeesfericidaddeBartlettpermitedeterminarsi
lasvariablesnoestncorrelacionadas,suresultadodebepresentarunniveldesignificacin
inferior a 0,05. En este caso se obtiene un valor de 0.000, lo cual indica que existe un alto
gradodecorrelacinentreestasvariables.
Tabla221.KMOypruebadeBartlettparamuestratotaln=385yvariablesP1aP22
KMO y prueba de Bartlett

5484,795
gl 231
Sig. ,000

2.4.2.3.1.3. Fiabilidadtotaldelcuestionario
Elestudiodelafiabilidad(Grau,1995;Prez,2001):mideelgradoenqueuninstrumentomide
con precisin sin error, y cuando ofrece resultados veraces y constantes en condiciones
similares de medicin. La fiabilidad se valora a travs de la consistencia, la estabilidad
temporaly/olaconcordanciainterobservadores.
Enestecasoseevalulafiabilidaddelcuestionario(Tabla222)analizandolaconsistenciade
lasvariablesindependientes(P1P22)delestudiocontodalamuestran=385.Secomprueba
que los diferentes tems o preguntas de la escala estn relacionados entre s. Se usa el
coeficientedeAlfadeCronbach.Elvalorobtenidoesde0,951,unvalorexcelente(Georgey
Mallery,1995).
Tabla222.Estadsticosdefiabilidadparamuestratotaln=385yvariablesP1aP22
Alfa de Cronbach
basada en los
Alfa de elementos
Cronbach tipificados N de elementos
,951 ,951 22

240
2.4.2.3.1.4. ValidezyFiabilidadtotaldelcuestionarioporfactores
Apartirdeestos22temsdelcuestionario,serealizaelanlisisfactorialparaagruparestas
variables en factores. El anlisis resultante42 deriv en un total de seis factores, que
explicaranel73,036%delavarianzatotalmostrada.Secompruebaademslafiabilidadde
cadafactor.
Acontinuacinseexponenlos6factoresdeterminadosylasvariablesqueloscomponen:
*Factor1.Motivacin(MOT)
Estcompuestoporlasvariables:1379101516
(1)Meinformancorrectamentedelastareasquedebodesempearenmipuestode
trabajo
(3)Enlneasgeneralesestoysatisfechoenlaorganizacindondetrabajo
(7)Mesientomotivado/aparadesempearmitrabajoenlaorganizacin
(9)Conozcolamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin
(10)Lacargadetrabajoexigidaseadecuaalasnecesidadesrequeridasparaelpuesto
desempeado
(15)Lacomunicacinesidneaentrelosdiferentesdepartamentosdelaorganizacin
(16)Laorganizacinfomentalasbuenasrelacioneslaboralesentreelpersonal
*Factor2.Formacin(FOR)
(2)Estoyinformadodelfuncionamientodelosserviciosdelosdemsdepartamentos
delaorganizacin
(4)Reciboformacinycapacitacincontinuarelacionadaconmipuestodetrabajo
(5)Laorganizacinofreceoportunidadesdepromocin
(6) La organizacin pone en marcha programas para la mejora de la calidad en el
desempeolaboral
(8)Laorganizacinmantienecompromisoeimplicacinconsustrabajadores
En este anlisis no se contempla la variable P.23 Se percibe un buen clima de trabajo en la organizacin,
42
puesto que es considerada como variable dependiente. El valor conseguido en esta variable, revela la percepcin
de satisfaccin del clima laboral de la organizacin deportiva.
241
(11)Reciboinformacindeltrabajorealizadoyobjetivosalcanzados
*Factor3.Supervisin(SUP)
(19)Laorganizacinevalaeinformalastareasdedesempeolaboral
(20)Laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejoraenmitrabajo
(22) Considero que en la organizacin, es prioritaria la mejora de la calidad de los
*Factor4.SeguridadenelTrabajo(SEG)
(12) Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos,
(13)Ellugardetrabajodelaorganizacinesseguroyconfortable
*Factor5.Recursosorganizacin(ROR)
(17) Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de
(18) La organizacin dispone de los recursos materiales adecuados para el correcto
desarrollodemitrabajo
*Factor6.CondicionesGeneralesdelaOrganizacin(CGO)
(14)Laorganizacinofreceflexibilidadparaotorgarlosperodosvacacionales
(21) En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la organizacin
242
Unavezdiseadoyvalidadoelcuestionarioelaborado,enesteapartadoseexplicacmose
ha aplicado el cuestionario en las organizaciones deportivas. Primeramente se revis el
CNID2005 de CLM43 (Gallardo, 2006), el cual dispona de reciente informacin de las
poblacionesquecontabanconpiscinascubiertasyademssecontrastlainformacinconla
ViceconsejeradelDeportedeCastillaLaMancha
Contactoprevioyseleccindelamuestra
Se contact durante el mes de septiembre de 2007 telefnicamente con los gestores
deportivosdelosmunicipiosquereunanloscriteriosestablecidosenlainvestigacinyque
han sido expuestos en el apartado 2.4.2.1.2. Muestra del cuestionario. Se les inform en
detalledelestudioyselesinvitaparticiparenlainvestigacin.
Se envi carta formal tanto al gerente y al concejal de deportes del municipio donde se
explicaba la investigacin (Anexo 12) y se adjuntaba una copia del cuestionario elaborado
para medir la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin deportiva
(Anexo 11). Se indic que sera el mismo que posteriormente se aplicara en la visita a sus
trabajadores.Concadaunodelosgestoresqueaceptlainvitacinseconcerteldadela
visitaalapoblacin.
Desarrollodelasesinpresencial
La investigadora llegaba al municipio a las 9.00h. el da acordado. Se entrevistaba con el
gerente deportivo para que le indicase las instalaciones donde ir a pasar el cuestionario.
Previamente el gerente haba informado de este estudio a los trabajadores. No obstante, la
investigadoracuandovisitabalasinstalaciones,ibaacompaadabienporelgerenteoporun
trabajadordelserviciodedeportesdelalocalidad,ysepresentabaylesexplicabaelobjeto
de estudio tambin. De esta forma se mostr la imparcialidad del estudio y se peda
43Censo Nacional de Instalaciones Deportivas 2005 de Castilla-La Mancha. Ms informacin en

www.csd.gob.es
243
sinceridad en las respuestas. Tambin se evitaba la sensacin de que el rellenar este
cuestionariopusieraenpeligroelpuestodetrabajo44.
Las copias de los cuestionarios las entregaba la investigadora y una vez rellenas y
comprobadaslasrecoga.Sifaltabanrespuestas,enelmismomomentosesubsanabanyaque
se peda al encuestado, el rellenar aquellos tems que por olvido, se haba dejado sin
contestar.Sepasabanyserecoganloscuestionariosporlainvestigadorahastalas20.00h.
Esteinstrumentopuedeseradministradoporunentrevistadorperosuventajaesquepuede
ser autocumplimentado y ser aplicado de forma colectiva. Las instrucciones para el
encuestadoseencuentranalcomienzodelcuestionario,lascualesestnredactadasdeforma
clara y concisa. Se deja explcito que el cuestionario garantiza el anonimato y
confidencialidad del mismo, premisa determinante para garantizar as, la validez de las
respuestas(PrezyFidalgo,1995).
Sedebeapuntarqueestalaborderecogidadecuestionariossefacilitabaenormementepor
parte del gestor deportivo cuando convocaba a determinada hora a los trabajadores para
rellenarelcuestionario.Enesoscasos,lanicapersonaqueestabaenlasalaodespachocon
los trabajadores era la investigadora, se peda al gerente (el cual tambin rellenaba el
cuestionario con posterioridad) que abandonase el lugar para no influir (positiva o
negativamente)enlasrespuestasdelostrabajadores.
- Envo de informe de resultados y agradecimiento por la participacin en la
investigacin
Una vez analizados los resultados se elabor y envi un informe global descriptivo de la
situacindelmunicipioacadaunodelosgestoresdeportivoscolaboradoresenelestudio.
44Esta situacin ocurri en bastantes casos a la hora de recoger la muestra. En este caso se volva a explicar que
era un estudio annimo y confidencial, requisitos principales a la hora de elaborar un cuestionario (Thomas y
Nelson, 2007) y que el participante no poda ser identificado puesto que su cuestionario se unira con el de otros
trabajadores de otras poblaciones y que los datos identificativos no podan revelarlo. Si la persona estaba
demasiado indecisa se le invitaba a no rellenarlo.
244
La pretensin no era mostrar la rigurosidad cientfica que en esta investigacin se expone,
sino el ser capaz de trasladar lo antes posible resultados legibles tanto para los gestores
deportivoscomoparalostrabajadoresy,quebasadosenlaliteraturarevisada,sirvierande
guaparaquegestorempezaraatomarlasprimerasdecisionesenfuncindelosresultados
expresados.
Adems,alosgestoresdeportivosseaconsejelinformardelosresultadosobtenidosalos
trabajadoresparaas,poderestablecerdilogoyestrategiasdeactuacinentreambosestatus
(gerenciaytrabajadores).
En el Anexo 16 se puede revisar copia de la carta remitida a cada municipio junto con el
informe tipo realizado. El informe individual de cada municipio no se ha incluido por
motivosdeconfidencialidaddelosdatos.Seincluyeunejemplotipodondesehanomitido
ciertosdatosparamantenerelanonimatodelmunicipio.
Elobjetivoprincipaldelanlisisdedatosnoesotroque,organizarlainformacinobtenida
de forma que permita encontrar alguna respuesta significativa al problema que se plantea,
por lo que, para el tratamiento de los 385 cuestionarios se utiliza el programa estadstico
SPSS15.0paraWindows.
Serealizaronlassiguientespruebas:
- Anlisis de Fiabilidad: Se ha empleado el clculo del estadstico Alfa de Cronbach
comomodelodefiabilidad.
- AnlisisDescriptivodeVariables.
- TablasdecontingenciayusodelestadsticoChicuadrado(x2).
- Clculo del coeficiente de correlacin Rho de Spearman: Se construyen tablas de
correlacionesbivariablesaplicandoesteestadstico,queesvlidocuandolosdatosse
alejansignificativamentedelcomportamientonormal.
- PruebaKolmogorovSmirnov:Pararealizarlapruebadenormalidad.
245
- Anlisisfactorial:Seaplicanmtodosdeanlisisdereduccindedatos,enestecaso
seutilizaelmtododeanlisisfactorialconrotacinVarimax,quepermiteelclculo
defactoresconaltogradodecorrelacininterna.
- Anlisisderegresinmltiple:Seutilizaparaobtenerrelacionesentrevariablesen
forma de modelos matemticos. Se realizan adems las pruebas de calidad del
modelo y de los coeficientes, anlisis y estudio de autocorrelacin de residuos
(PruebaDurbinWatson),homocedasticidadymulticolinealidad.
- LosgrficosserealizanconelprogramaMicrosoftdeOfficeExcelversin2003para
WindowsyseaprovechanademslasfacilidadesdeleditorgrficodeSPSSparala
construccindehistogramasdefrecuencias.
2.4.2.5.1. Codificacindelcuestionario
Lacodificacin,valoracinycorreccindelcuestionarioseharealizadodelasiguienteforma
(Tabla223):
Dimensin Informacin Cdigo
P1-P23 Tomar el nmero indicado Del 1 al 7
P24 < de 2 aos 1
entre 2-9 2
> de 10 aos 3
P25 estudios primarios 1
secundarios 2
diplomado/licenciado 3
P26 hombre 1
mujer 2
P27 < 25 1
25-35 2
36-45 3
46-55 4
> 56 5
P28 contrato fijo 1
contrato eventual 2
P29 intensiva 1
parcial 2
P30 <2 1
2--5 2
6--10 3
> 10 4
246
Departamento de
P31 Servicios/Mantenimiento 1
Departamento Monitores 2
Departamento ADM/Att. Pblico 3
P32-33 Cualitativas
2.4.2.5.2. ValoracinyCorreccin
Esteinstrumentoconstadeuntotalde33tems,donde8deellosproporcionaninformacin
referente a las caractersticas de los encuestados y otros dos se refieren a las opiniones
cualitativasdelosmismos.
Para el anlisis de los restantes 23 reactivos, se establece una escala sencilla para la
valoracin de cada variable y factor, y una escala evaluativa global para reflejar los
resultadosobtenidosenloscuestionarios.
Para conocer el valor total de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de la
organizacin deportiva, se debe tener en cuenta que si el participante contesta a todos los
reactivosdeformapositiva(totalmentedeacuerdo)convalorsiete,seobtienelapuntuacin
mxima posible de 161. Por otro lado, si el participante responde a todos los reactivos
seleccionandolarespuestamsnegativaposible(totalmenteendesacuerdo),convaloruno,
obtienelapuntuacinmnimaposiblede23.Laposicinneutralestararepresentadaporla
puntuacin intermedia de 80,5 que indica un nivel de percepcin entre los valores 4
(indiferente)y5(bastantedeacuerdo)enlaescaladevaloracin.
En esta investigacin, las respuestas con valores superiores a 80,5, reflejan una posicin
positiva en cuanto a la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin
deportiva; y puntuaciones inferiores a este valor evidencian percepciones negativas de los
trabajadoresenestesentido.
Valoracin
Encadaunodelostems,sepreguntaalostrabajadoresporlavaloracindepercepcindela
satisfaccindelclimalaboralatendiendoalasdistintasvariablesquerecogeelcuestionarioy
lasdiferentesopcionesgraduadasqueofrecelaescalaLikert.
247
Los tems utilizados para medir la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la
organizacin deportiva, se codifican en una escala de medicin de siete opciones posibles
(totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo) para los 23 tems, 1 es la categora
mnimay7eslamxima,siendo1)Totalmenteendesacuerdo,2)Bastanteendesacuerdo,3)
Endesacuerdo,4)Indiferente(niendesacuerdonideacuerdo),5)Enacuerdo,6)Bastantede
acuerdoy7)Totalmentedeacuerdo.Amayorpuntuacinacumuladamayorelgradodela
variable bajo observacin. La escala se constituye partiendo de las definiciones de las
diferentesvariablesquesepretendenmedir.
SiguiendoaDorado(2006),estaescaladealternativassehaasociadoadiferentesestadosde
nimoenfuncindelgradodeestapercepcindelasatisfaccinqueelempleadotengacon
laorganizacindondetrabaja.Eltrabajadorindicasugradodepercepcindelasatisfaccin
delclimalaboral,eligiendolacategoraconlaquesehallamsdeacuerdo(Tabla224).
Tabla224.Gradodepercepcindesatisfaccindelclimalaboraldeltrabajadorenrelacin
conlaorganizacindeportivadondetrabaja(AdaptacindeDorado,2006:269)
PUNTUACINY PERCEPCINYEVALUACINDELCLIMALABORALENLA
VALORACIN ORGANIZACINDEPORTIVAPORLOSTRABAJADORES
7)Totalmentede Esta valoracin o percepcin se produce cuando los trabajadores estn
acuerdo gratamente conformes con la atencin que le da la organizacin respecto al
trabajoquediariamentedesarrolla
6)Bastante Lasatencionesquelaorganizacindaaltrabajadorestncubiertasconcreces,
deacuerdo aunquesinllegaraserloentodasycadaunadelasvariablesexpuestas
5)Deacuerdo Se da cuando las expectativas de los trabajadores son cubiertas, pero no
excedidas. El trabajador est ligeramente contento o complacido con la
organizacin donde trabaja o con parte de la misma. El lmite entre lo que se
esperabarecibiryloquerealmentehapercibidoesmuyprximo
4)Indiferente La valoracin sobre la organizacin deportiva no le produce un efecto ni
positivoninegativoeneltrabajador
Seproducecuandoeltrabajadordetectacarenciasodeficienciasenlaatencin
3)Enacuerdo que la organizacin le procura y no queda contento con ella. Esta percepcin
negativadeltrabajadortambinpuedeserdebidaaquestehayarealizandoun
esfuerzo mayor, y la organizacin no le corresponda con el reconocimiento o
beneficioesperado
2)Bastante Eltrabajadorveincumplidassusexpectativasapesarderealizaraccionespara
endesacuerdo que su rendimiento mejore para el beneficio del conjunto de la organizacin.
Percibequeciertoscambiosmejoraranelclimalaboraldelaorganizacinpor
queasujuiciociertasaccionespuedenmejorarse
248
Se producecuando el trabajador ha tenidoque hacer esfuerzos por encima de

1)Totalmenteen los esperados y la organizacin no ha reconocido este esfuerzo. Se tiene una
desacuerdo percepcinmuynegativadelaorganizacinenlostemsconestavaloracin
Correccin
Laescalainformadelavaloracinobtenidaatendiendoalosvaloresmediosdecadavariable
y/o factor. El valor 4 corresponde a una posicin neutral, en funcin de la escala Likert
propuestade1a7(totalmentedeacuerdoatotalmenteendesacuerdo).
Paraobtenerlavaloracindecadaunadelasvariablesyobtenerelvalormedioseprocede
delasiguienteforma.Tomandoelvalorasignadoporelencuestadoentre1(totalmenteen
desacuerdo) y 7 (totalmente de acuerdo), se deben sumar todos los valores de los
posicionamientos de la variable seleccionada y dividirlo entre el nmero total de los
encuestados.Lapuntuacinmediadelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenla
organizacindeportiva,oscilaentrelosvaloresde1(valormnimo)y7(valormximo).La
interpretacinsera:
Media entre 1 2, de la valoracin sobre esa variable, significa que la organizacin debe
mejorardeformaprioritariayconsiderableenesteapartado.
Media entre 2 3, significa que la organizacin debe mejorar bastantes aspectos
desfavorablesenesteapartado.
Mediaentre34,significaquelavaloracinobtenidanoesadecuadaylaorganizacindebe
preocuparseenatenderciertosaspectosparamejoraresteapartado.
Mediaentre45,significaunavaloracinaceptabledelaorganizacin.stadebemejorar
losaspectosdondehayaobtenidoresultadosmenosfavorables.
Mediaentre56,significaunabuenavaloracindelaorganizacin.stadebeperfeccionar
sloaquellosaspectosdondehayaobtenidoresultadosmenosptimos.
249
Mediaentre67,significaunaptimavaloracinobtenidaporlaorganizacin,significando
questadebecorregirciertosaspectosparamantenerlosresultadosfavorables.
Para obtener las valoraciones respecto a cada uno de los factores, se suman los valores
medios referentes de cada una de las variables que forman el factor. La puntuacin
resultante se divide por el nmero de variables que tiene el factor. La puntuacin media
respecto a la percepcin de la satisfaccin del clima laboral del trabajador de las
organizacionesdeportivasoscilaentrelosvaloresde1(valormnimo)y7(valormximo).El
anlisisdelavaloracindelresultadoobtenidosecorrespondeconlavaloracinparacada
variable.
Factor1.MotivacinSumadelasmediasobtenidasdelasvariables1,3,7,9,10,15y16
que forma el factor; dividido entre el nmero de medias que forma el factor 1. (Suma de
mediasde1,3,7,9,10,15y16/7=valorfactor)
Factor2.FormacinSumadelasmediasobtenidasdelasvariables2,4,5,6,8y11que
formaelfactordivididoentreelnmerodemediasqueformaelfactor2.(Sumademedias
de2,4,5,6,8y11/5=valorfactor)
Factor3.SupervisinSumadelasmediasobtenidasdelasvariables19,20y22queforma
elfactordivididoentreelnmerodemediasqueformaelfactor3.(Sumademediasde19,
20y22/3=valorfactor)
Factor4.SeguridadeneltrabajoSumadelasmediasobtenidasdelasvariables12y13
que forma el factor dividido entre el nmero de medias que forma el factor 4. (Suma de
mediasde12y13/2=valorfactor)
250
Factor5.RecursosdelaorganizacinSumadelasmediasobtenidasdelasvariables17y
18queformaelfactordivididoentreelnmerodemediasqueformaelfactor5.(Sumade
mediasde17y18/2=valorfactor)
Factor6.CondicionesgeneralesdelaorganizacinSumadelasmediasobtenidasdelas
variables1421queformaelfactordivididoentreelnmerodemediasqueformaelfactor6.
(Sumademediasde14y21/2=valorfactor)
Paralaobtenerelvalordelapuntuacintotalsedebensumarlosvaloresobtenidosdecada
unodelosposicionamientosdetodoslosencuestados[losvaloresasignadosde1(totalmente
endesacuerdo)y7(totalmentedeacuerdo)]decadaunodelos23temsydividirloentreel
nmero total de los encuestados. La puntuacin respecto a la percepcin de la satisfaccin
del clima laboral del trabajador de las organizaciones deportivas oscila entre 23 (valor
mnimo)y161(valormximo).Lavaloracinquedara:
Puntuacinentre2346,delavaloracindeltotal,significaquelaorganizacindebeprestar
atencin a cada variable donde haya obtenido valoraciones medias entre 12 y aplicar
estrategiasy/oprogramasparamejorarladeformaprioritaria.
Puntuacinentre4769,delavaloracindeltotal,significaquelaorganizacindebemejorar
bastantes aspectos desfavorables de las variables en la que haya conseguido valoraciones
mediasmenoresa3.
Puntuacinentre7092,delavaloracindeltotal,significaquelavaloracinobtenidanoes
adecuada y la organizacin debe preocuparse en atender ciertos aspectos para mejorar las
variablesconvaloracionesmediasmenoresa4.
Puntuacinentre93115,delavaloracindeltotal,significaunavaloracinaceptabledela
organizacin.stadebemejorarlosaspectosenlasvariablesdondehayaobtenidoresultados
menosfavorables.Sehanobtenidopuntuacionesmediasentre45.
251
Puntuacin entre 116 138, de la valoracin del total, significa una buena valoracin de la
organizacin.stadebemanteneraquellasvariablesdondehaconseguidobuenapuntuacin
y mejorar aquellos aspectos donde hayan obtenido resultados medios menos ptimos y
menoresa6.
Puntuacinentre139161,delavaloracindeltotal,significaunaptimavaloracindela
organizacin, significando que sta debe corregir ciertos aspectos para mantener los
resultadostanfavorablesdelasvariablesenlasquesehanobtenidovaloresmediosentre6y
7.
EnlasiguienteTabla225serecogendeformaresumidalosvaloresobtenidosrespectoalos
datos de la media, desviacin tpica y Alfa de Cronbach de los factores que componen el
cuestionariodefinitivoascomolamediaydesviacintpicadelavariable23Sepercibeun
buen clima en la organizacin, que es la variable objeto de medida en las organizaciones
deportivasmunicipalesdeCLM.
Tabla225.Tablaresumendedatosdemedias,desviacionestpicasycoeficientedeAlfade
Cronbachdelosfactoresquedeterminanlapercepcindesatisfaccindelclima
laboraldeltrabajador,lavariableP23
Media Desviacin tpica Alfa de Cronbach
Factor 1- Motivacin 4,87 1,38 0,903
Factor 2- Formacin 4,08 1,51 0,889
Factor 3- Supervisin 4,57 1,45 0,805
Factor 4- Seguridad en el trabajo 4,85 1,56 0,770
Factor 5- Recursos Organizacin 5,02 1,51 0,830
Factor 6- Condiciones generales de la
5,02 1.46 0,684
organizacin
Total (P23) 4,97 1,864 -

2.4.3. EntrevistapersonalagestoresdeportivosdeCastillaLaMancha
2.4.3.1. Descripcindelamuestra
La muestra de estudio seleccionada se corresponde con los gestores deportivos de los 11
municipiosdeCLM,alosquealostrabajadoresdesuorganizacinseaplicelcuestionario
delapercepcindesatisfaccindelclimalaboral(Anexo11).Sindistincinencuantoaedad
yasexoserefiere(Tabla226).
252
Tabla226.Muestraentrevistapersonal.Climalaboral
Entrevistapersonalclimalaboral
Sexo 11Hombres
Poblacin 11municipiosdeCLM
Serecogieronlosdatosdelamuestraanalizadadurante2meses(febreromarzo2008).Est
compuesta11hombresgestoresdeportivosentrevistadosdelos11municipios.
2.4.3.2. Definicindevariables:categoras
Secorrespondeconlaspreguntasdelaentrevista(Anexo14).
P.1.* Los resultados obtenidos con la aplicacin de esta herramienta creada le han
resultadotilesparatomardecisionesensupuestoderesponsabilidad?
P2.*Volveraautilizarenunfuturoprximoestaherramientacreada?
2.4.3.3. Instrumentosderecogidadedatos
El instrumento utilizado para la recogida de los datos fue una entrevista de elaboracin
propia(Anexo14)dondesepreguntabaalgestordeportivo2cuestionessobrelavaloracin
delinstrumentoutilizadoydelosresultadosobtenidos.Comosehaexpuestoenelapartado
delaentrevistadelEstudio1,semantienelamismafundamentacinterica.
El objetivo no es otro que el de valorar en primera instancia la opinin que le merece al
gestor participante en el estudio de la utilidad de la herramienta creada para medir la
percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenorganizacionesdeportivas.
Noseutilizarongrabadorasparaprevenirlaprdidadeinformacinpuestoque,setratade
unaentrevistaestructurada,cerradaytricotmicasi,noynosabe/nocontesta(ns/nc).
253
Lasfasesenquesehandesarrolladolasentrevistaspersonaleshansido:
PASO1.Seleccindelamuestra
La muestra est formada por los gerentes municipales de los trabajadores a los que
previamenteselesaplicelcuestionarioparamedirlapercepcindelasatisfaccindelclima
laboralenlaorganizacindeportiva.Estosgestoresademstienenalmenos,unaexperiencia
de ms de 5 aos en la gestin en los servicios deportivos pblicos de CLM. La muestra
proporcionada abarca a cada provincia de la Comunidad (Albacete2, Ciudad Real3,
Cuenca2,Guadalajara1yToledo3).
PASO2.Planificacindelaentrevista
Para llevar a cabo la sesin, se tuvieron en cuenta los documentos previos que ya fueron
enviadosalgestor.
Duranteelmesdefebrerode2007seenviacadaparticipanteunacartainformativa(Anexo
12)dondeseincluadenuevoelinformeindividual(unopormunicipio)yqueyasehaba
remitidopreviamente(Anexo16).Juntoaestacartaeinformetambinseremitaunacopia
de la entrevista (Anexo 14) donde se indicaba que podan contestar por email a las dos
cuestiones,yquenollevaramsde2minutoshacerloyqueenunosdasselesllamarapor
telfonoencasodenohaberrecibidosucontestacinporvaemail.
PASO3.Convocatoriadelosentrevistados
De los gestores deportivos que no se obtuvo respuesta va email se contact con ellos
telefnicamente durante los siguientes 710 das de haber enviado el informe individual al
municipiocorrespondiente.
PASO4.Desarrollodelaentrevista
Debido a que la entrevista era sencilla, estructurada y tricotmica y no llevaba ms de 5
minutos, la investigadora la realizaba telefnicamente a aquellos gestores de los que no
254
obtuvorespuestaporemail.Durantelosmesesdefebreroymarzode2008secompletaeste
proceso.
Paraeldesarrollodeestaentrevistay,aunqueelgestornohubieravistolaspreguntasque
haban sido remitdas con anterioridad, ste dispona de informacin suficiente para poder
contestar, ya que tena conocimiento previo de los contenidos del cuestionario (desde su
inicio). Adems, antesde la entrevista se preguntaba al gestor si haba revisado el informe
remitido.Entodosloscasoslohabanrevisado.
Cadasesinsedividaentrespartes:
1. Breve introduccin de la investigacin y presentacin de los resultados
obtenidos.
2. Desarrollodelaentrevistaenfuncindelaspreguntasplanificadas.
3. Agradecimientoydespedida.
PASO5.CartadeagradecimientoporlaparticipacinenlainvestigacindelEstudio2
Una vez realizada la entrevista personal y posterior anlisis de la misma, se mandaba una
cartadeagradecimientoporcorreoelectrnicoalosparticipantes(Anexo15).
Se utiliz el programa de Microsoft Excel versin 2003 para Windows para realizar los
grficos y el anlisis descriptivo cuantitativo de los datos obtenidos. Se anot en texto las
opiniones y comentarios que algunos gestores aportaban referente a la pregunta otros
comentarios
255
2.5. CRONOGRAMA.
2006 20072008

m m m m m m
m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m m
1 1 1 1 1 1
4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 0 1 2
Revisin Bibliogrfica
Diseo de Investigacin. Estudio 1
Seleccin poblacin y muestra del grupo de
discusin
Toma de datos del grupo de discusin
Anlisis de datos del grupo de discusin
Elaboracin de la entrevista necesidades

gestores deportivos
Realizacin de entrevistas
Anlisis de datos de las entrevistas a gestores
deportivos de CLM
Elaboracin del cuestionario necesidades

gestores deportivos
Envo cuestionario por correo electrnico /

asistencia congresos-cursos y contacto directo
con gestores deportivos. Toma de datos
Anlisis de datos
Conclusiones y Elaboracin Informe

256

2006 20072008

m m m m m m
m m m m m m m m m m m M m m m m m m m m m m m m
1 1 1 1 1 1
4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 0 1 2
RevisinBibliogrfica
DiseodeInvestigacin.Estudio2
SeleccinPoblacinymuestradel

cuestionarioclimalaboral
Tomadedatosdelcuestionario
Anlisisdedatosdelcuestionario
Envoderesultadosdecuestionarioclima

laboral
Elaboracinentrevistaagestores

deportivosdeherramientacreada
Realizacindelaentrevista
Anlisisdedatosdelasentrevistasa

gestoresdeportivosdeCLM
Preparacindeldocumentofinal
Cronograma(cont.)
257

CAPTULO3.ANLISISDERESULTADOS
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.Anlisisderesultados
260
CAPTULO3. ANLISISDERESULTADOS
3.1. INTRODUCCIN
Una vez descrito cul ha sido la metodologa y el procedimiento llevado a cabo en la
investigacin para ambos estudios; a lo largo de este captulo, se presentan los aspectos y
resultadosmsrelevantesdelosmismosunavezanalizadosestadsticamentelosdatos,para
ellosesigueaThomasyNelson(2007)ylvarez(2008).
Seconsideramuyimportanteyenriquecedorelhaberrecurridoadiferentesperspectivasde
interpretacin y anlisis de los resultados de la realidad estudiada, las cuales adems
permitirncontrastaryhacervaloracionessobrelosobjetivostericosplanteados.Enprimer
lugar se presentan los resultados correspondientes al Estudio 1, y a continuacin los del
Estudio2.
Siguiendo a Visauta (1989), la investigacin debera ser entendida como un pensamiento
crtico, no ser una mera bsqueda de la verdad, sino convertirse en una bsqueda
prolongadaeintensiva.
3.2. RESULTADOS ESTUDIO 1. DETECCIN DE LAS NUEVAS NECESIDADES DE
LOSGESTORESDEPORTIVOSCASTELLANOMANCHEGOS
3.2.1. Introduccin
Para conocer las nuevas necesidades de los gestores deportivos se van exponiendo los
resultados obtenidos respetando el orden de aplicacin de las diferentes tcnicas
metodolgicasutilizadas.
En primer lugar, se detallan los resultados cualitativos resultantes del grupo de discusin
desarrolladoporelpaneldeexpertosanivelnacional.Sepresentantablasexplicativas(color
azul)decadacategoraysubcategorasestablecidasjuntoconladisposicindelasunidades
de texto (prrafos y/o oraciones relativas) transcritas de uno de los problemas y/o
261
necesidadesdetectadasdelmbitodeestudio.Acontinuacinydeigualforma,(tablascolor
rojo) se presentan los resultados de las transcripciones realizadas de las entrevistas
analizadasdelosgestoresdeportivosdeCLM.
Esta informacin cualitativa del grupo de discusin y de la entrevista, se triangula con la
intencindeobtenerlasreasmsproblemticasademsdeconvertirseenlabaseprincipal
para la creacin del cuestionario deteccin de necesidades de los gestores deportivos de
CLM.
Laexposicindelosdatosqueofreceelcuestionarioyenfuncindecadaunodelosbloques
establecidos,serealiza:
1.elanlisisdescriptivodecadaunodelosbloquesencuantoa:
lascaractersticasdelaorganizacin
lascaractersticasdelgestordeportivo
bloquesdedeteccindenecesidadesyoproblemticasdelaorganizaciny
bloquesoftwareusadoenlaorganizacindeportivadondelainformacinde
laspreguntasabiertas,encategorasyfrecuencias,seexponeentablas.
Sevapresentando,lainformacincualitativaofrecidaporalgunosgestoresenlaspreguntas
abiertas de mltiple eleccin con opcin de otros. Se va indicando en la pregunta
correspondiente el nmero de respuestas totales recogidas seguida de cada una de las
repuestasparcialesobtenidas.
Se presentan tambin los resultados cualitativos referentes a las preguntas abiertas
establecidasenelcuestionariodedeteccindenecesidadesdelosgestoresdeportivos(P30
P31 y P33)agrupadas en temticasrelacionadas y nmerode frecuencias de las respuestas
realizadas.
2.elanlisisdefrecuencias,paradeterminarsiexistendiferenciassignificativasentre
las frecuencias observadas y esperadas. Se realiza la prueba de contraste chi
262
cuadradoparalaspreguntasdemltipleeleccinrespectoadiferentespuntosde
vista:
a.Comparativadevariablesenfuncindeltipodegestindelaorganizacin
(pblico/privado)(P2).
b.Comparativadevariablesenfuncindelasfranjasdepoblacinsegnel
INE(P10).
c. Anlisis de la relacin entre algunas variables referidas a las
caractersticas de la organizacin (en funcin del nmero total de
trabajadores de la organizacin deportiva y de la localizacin geogrfica
delasinstalacionesdeportivasdelaorganizacin)ydelacaracterizacin
del gestor (en funcin del sexo y de la edad) en funcin de las
necesidadesyproblemticasdelgestordeportivolaspreguntasP24,P25,
P26,P27yP29delcuestionario.
3.2.2. Resultadoscualitativosdelgrupodediscusin
3.2.2.1. Problemasynecesidadessobrelosrecursosmaterialesenlagestindeportiva
Antes de profundizar en el siguiente apartado, es interesante aclarar que se entiende por
recurso material, y es todo aquello incluido en una instalacin deportiva ya sean espacios
deportivos o no deportivos (complementarios y auxiliares). En la siguiente Tabla 31 se
presentanloscomentariosrealizadosporlosdosgruposdediscusin.
Tabla31.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlagestinenrecursosmateriales
ASPECTOS NECESIDADES Y PROBLEMTICAS RELACIONADAS CON LA
VALORADOS GESTINENRECURSOSMATERIALES
Necesidad de diferenciar las diferentes tipologas de instalaciones
deportivas en funcin del contexto sociocultural, de los objetivos,
DISEOdela entorno y necesidades ms importantes cuando se realice el diseo
instalacin porprimeravezdeunainstalacindeportiva
deportiva Necesidad de trabajar de forma coordinada y multidisciplinar entre
gestores, arquitectos, entidades u otros expertos para la elaboracin
conjuntadeunestudiodenecesidadesqueestablezcadelasbasesde
263
DISEOdela lainstalacindeportivadeterminandoaspectoscomolaaccesibilidad,
instalacin distribucindeespacios,caractersticasyaspectosconstructivosdela
deportiva instalacin, acordes a las necesidades reales de los usuarios y del
(cont.) funcionamientodelainstalacin
Necesidad de un diseo adecuado de los recursos materiales para
que stos sean accesibles con una correcta distribucin de espacios,
material adaptado, identificacin de los espacios ms problemticos
comolosvestuarios,accesos,ascensor,elevadordelapiscina...
Necesidad de elaborar normativas que relacionen los aspectos de la
arquitectura de instalaciones deportivas con la propia gestin
deportiva
Problemtica principal: los gestores deportivos se encuentran con
instalaciones deportivas previamente construidas o que las han
construidosintenerencuentasuopinin
Necesidad de un equipo multidisciplinar para la eleccin de
equipamiento adaptado a todos los pblicos (personas con
discapacidad, personas mayores, nios...). Necesario establecer una
diferenciacindeusuariosparaatenderasusnecesidades
Necesidad de conocer las caractersticas y prestaciones de los
ELECCINdelos diferentes materiales (pavimentos, instalaciones elctricas,...) para
materiales establecer pliegos de calidad. Afecta tanto a arquitectos como a
adecuados gestoresdeportivos
Problemtica asociada a la falta de conocimientos que permitan
establecer parmetros de calidad en relacin a su precio y
funcionalidad en los que puedan basarse las instalaciones. No
permitir que el nico criterio para conceder una contrata de
construccin,seaeleconmico
Necesidad de identificar e incluir en el asistente informtico los
elementosbsicosquerequierelacompradelmaterialespecfico,por
ejemplo el pavimento ms adecuado para cada actividad, teniendo
siempreencuentaelcontrolderiesgoylaaccesibilidad
264
ELECCINdelos Creacin de fichas que informen sobre los requisitos bsicos que
materiales requiereunmaterialconcretodelainstalacin
adecuados Obtencin de informacin adicional del producto sobre criterios
(cont.) comolaresistencia,existenciadesistemasantivandlicosascomode
su mantenimiento (limpieza, horas de vida, disponibilidad de
recambios,garanta...)
Necesidad de elaborar protocolos de trabajo en tareas de
mantenimiento abordando cada zona, material y funcin a
desarrollar(usodematerialesdelimpieza,plazosytareas...)evitando
Tareasde ycontrolandosudeterioroascomolosposiblesriesgosasociados
MANTENIMIEN Necesidad de elaborar un planning de limpieza para la correcta
TOdelas higienedelasinstalaciones
instalaciones Utilizacindeprotocolosdeimplantacindiariaosemanalmentedel
mantenimiento
Utilizacin de protocolos para contratos de mantenimiento de
calderas, aguas, duchas, instalaciones elctricas y controles
microbiolgicosentreotras
Ncesario que este tipo de protocolos rutinarios sean fciles de
comprenderymanejarporelpersonaldemantenimiento
Conocimiento de normativa a aplicar y criterios de evaluacin para
aseguraruncorrectocontrolderiesgos
Problemtica asociada por la falta de una entidad que evale y
apruebeosuspendalascondicionesdelasinstalacionesdeportivas
CONTROLY Necesidaddeidentificarparmetros,estndaresycriteriosdecalidad
EVALUACIN y de seguridad que deben cumplir las instalaciones para `revenir
cualqierriesgo
Necesidaddedisponerdeprotocolosdecontroldecalidadycontrol
deriesgosbasadosencriteriospreestablecidos
Necesidad de realizar informes peridicos de situacin de la
instalacin para su evaluacin por parte del gestor y entidad
reguladoradelacalidaddelasinstalaciones
265
CONTROLY Necesidaddeconocerlasincidenciasocurridasenlainstalacinysus
EVALUACIN causas.Registrodeincidenciasyentornoenelquehansucedido
(cont.) Identificacinycontroldelaszonasdemayorriesgoparaelusuario
(vestuarios,duchas,pavimento...)
3.2.2.2. Problemas y necesidades sobre los usuarios/clientes externos en la gestin
deportiva
Los comentarios realizados en los grupos de discusin, referentes a las necesidades y
problemticasrelacionadasconlagestindelosusuariosdelainstalacin,seexponenenla
siguienteTabla32:
Tabla32.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlagestindeclientesexternos/
usuarios
ASPECTOS NECESIDADESYPROBLEMTICASRELACIONADASCONLAGESTIN
VALORADOS ENUSUARIOS/CLIENTESEXTERNOS
Se deben establecer mecanismos de gestin de las sugerencias y quejas
presentadas por los usuarios de la instalacin. Es importante establecer
plazosderespuestaaestascomunicacionesparamejorarlosserviciosyla
satisfaccindelosusuarios
Realizar registro de incidencias para poder analizar las causas que las
Controlde originan. Sin este tipo de informacin no se pueden solucionar de forma
sugerenciasy definitivalosproblemasdetectados
quejas Antelaproblemticadelagestindesugerenciasyquejasdelosusuarios
de una instalacin deportiva surge la necesidad de crear canales de
comunicacinconasociaciones
Se debe indicar que las hojas de quejas y sugerencias, hojas de
reclamaciones, como herramientas tiles en la gestin de los omentarios
expuestos
Satisfaccindel Sedebetenderalapersonalizacindelaatencindelusuario,utilizando
cliente las nuevas tecnologas. Se considera que una herramienta que ofrezca
266
Satisfaccindel prestaciones de atencin personalizada es un valor aadido a la
cliente(cont.) instalacin
Sedebenestablecerestndaresdecalidadenlagestindelainstalacine
identificarcriteriosdeevaluacinquesepuedanaplicar
Agilizar los procesos de reserva de instalaciones utilizando las nuevas
tecnologas, posibilitando la realizacin de gestiones online y con un
sistemaautomatizadodereservas
Reposicin y dotacin de los servicios adecuados al tipo de usuario que
recibelainstalacin
Se indica a la ISO de calidad/9001 como normativa a seguir para la
identificacindelgradodesatisfaccinyfidelizacindelosusuarios
Obligatoriedad de realizar encuestas de satisfaccin en las propias
instalacionesdeportivas
Importanteconocereltipodeactividadesquedemandanlosusuariospara
adaptarlaofertadelasmismas
Disponer de sistemas de gestin y control de la cobertura de seguros de
actividades y seguros para usuarios, asegurando la cobertura total de
cualquierincidenciaquepuedasucederenlainstalacin
Proporcionardatosyprotocolospararealizaruncontrolderiesgosparala
salud y seguridad del usuario: normativa vigente, manual de buenas
prcticas,Actualmentenosepuedenrealizarevaluacionesderiesgosde
Controlde formasistemtica
riesgos Realizaroexigirreconocimientosmdicosalosusuariosydisponerdeun
sistema de gestin de sus datos que permita a los profesionales de la
instalacinrealizansuseguimientopararecomendarodesaconsejareluso
de determinados aparatos o actividades segn la situacin sanitaria del
usuario
Es necesario obtener una herramienta informtica que sea capaz de
aglutinartodalalegislacinenmateriadecontrolderiesgosconelfinde
conocer rpidamente estos aspectos en caso de modificacin de las
instalaciones
267
Losparticipantesconsideranquehayunacarenciadeinformacinacerca
delascondicionesqueindicanelusodelasinstalaciones.Esnecesarioque
estainformacinseaconocidaporusuariosytrabajadores
La instalacin deportiva debe disponer de una serie de documentos que
permitan establecer unas pautas claras de uso de las instalaciones, estos
Formacine documentosson:
informacin o Reglamentodergimeninterior:derechosyobligaciones
o Normasdeusoydisfrute
o Cartadeserviciosdelainstalacin
o Pautas de uso de los diferentes aparatos de la instalacin, as como
pautas para utilizar los diferentes aparatos y servicios (itinerarios de
actividades)
o Manual de formacin en los puestos de recepcin para mejorar la
atencinalcliente
o Manualdebuenasprcticas
Identificarlacomplejidaddeaunarlosdiferentessegmentosdepoblacin
en una misma instalacin deportiva. Se destaca aspectos como, la

Tipologade
complejidadenlasealizacindezonas,accesoavestuariosporpartede
usuarios
acompaantes
Necesariorelacionareltipodeinstalacionesconeltipodeusuarios
Necesidad de atender al sector flotante de acompaantes de personas
Accesibilidad discapacitadasparaquepuedanaccederatodoslosespaciosnecesarios.Se
comentasobretodolosproblemasyquejasdetectadasenlasduchas
Importanteatenderalaconstruccinydiseoennuevasinstalaciones
Imprescindible disponer de una buena herramienta que sea capaz de
Controlde gestionar el control de accesos, mediante carn de usuarios, tarjeta
accesos presencial,uotrosistema
Necesidad de conocer en todo momento desde el despacho del gestor al
aforodelrecinto,usodelasinstalacionesdeportivas,cuntaspersonashay
encadaactividad
268
3.2.2.3. Problemas y necesidades sobre los recursos humanos/clientes internos en la
gestindeportiva
Los comentarios realizados en los grupos de discusin, referentes a las necesidades y
problemticasrelacionadasconlaprovisinygestinderecursoshumanos,seexponenenla
siguienteTabla33:
Tabla33.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlagestinenrecursoshumanos
VALORADOS ENRECURSOSHUMANOS
Se considera que hay falta de inters en la formacin de operarios, sobre
tododemantenimientoyrecepcin.Estaformacinesnecesariaparaque
lainstalacinfuncionedeformaptima
Seconsideraqueelhechodedisponerdefichasdepuestodetrabajocon
las tareas y protocolos necesarios para el desempeo del puesto es una
buenabaseparaformaralosempleados
Se indica que tienen dificultades para realizar actividades de formacin
debidoalasnecesidadespropiasdecadapuesto,deltiemponecesario,la
faltadeconocimientosyrecursospararealizardichasacciones
Formacin Necesidad de formar y reciclar a los trabajadores de las instalaciones
deportivasymonitoresenaspectosrelacionadosconladiscapacidad
Problemtica de la baja calificacin de los trabajadores (categora laboral
E),sobretodoeninstalacionesdeportivaspblicas.Revisarnormativa
Potenciar cursos y concienciar a los trabajadores para la prevencin de
riesgoslaborales
Se demanda la colaboracin de asociaciones para la formacin del
personal de instalaciones deportivas a travs de jornadas y charlas sobre
discapacidad
Necesario el apoyo de expertos para correcto trato de personas
discapacitadas
Dedicaciones Necesidad de disponer de una gestin y control de los horarios de los
horarias trabajadores
269
VALORADOS ENRECURSOSHUMANOS
Dedicaciones Serarecomendabledisponerdeunregistrodeincidencias
horarias Necesarioelcontroldelabsentismolaboral.Esimportanteconocerelclima
(cont.) laboraldelaorganizacinpreviamenteparatomardecisiones
Esinteresantedisponerdeunregistrodeactividadesdecadaprofesional
para poder coordinar el trabajo con otros compaeros (por ejemplo, en

caso de sustitucin, saber el tipo de actividades que se han realizado,

mejorarlatrasmisindeinformacinentreturnos,)

Importantedisponerdeuninventariodematerialesyherramientas,para
Definicinde
facilitarelcontroldeexistenciaseinclusosistematizarlareservayusode
puestosy
estosmaterialesporpartedelosprofesionales
organizacindel
La instalacin debe disponer de un organigrama que aclare a los
trabajo
empleadosaquiendirigirseencadamomentoosituacin

Importantemejorarelsistemadequejasinterno

Necesario el hecho de que todos los trabajadores conozcan y compartan

losmismosobjetivos

Necesidad de tener un control de costes, ingresos y gastos que genera el
personal
Importante disponer de un catlogo de funciones y tareas que desarrolla
cadapuestoparapoderdefinirlosperfilesprofesionales
Problemtica a la hora de seleccionar personal cualificado, es necesario
Seleccinde gestionar de forma global los recursos humanos para el buen
personal funcionamientodelainstalacin
Importante la existencia en las instalaciones de bolsa de empleo que
permita agilizar procesos de sustitucin y nuevas incorporaciones. Se
considera que es especialmente problemtica, la sustitucin de bajas o
ausenciascortas
3.2.2.4. Problemasynecesidadessobreelsoftwareenlagestindeportiva
Loscomentariosrealizadosenlosgruposdediscusin,referentesalasventajasydesventajas
relacionadas con las prestaciones y caractersticas del software, se exponen en la siguiente
Tabla34:
270
Tabla34.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlasprestacionesycaractersticas
delsoftware
ASPECTOS
PRESTACIONESYCARACTERSTICASDELSOFTWARE
VALORADOS
Sistemtronic: consideran que es un sistema profesional, funcional y
operativo
Lidosa:esvaloradocomomenosoperativo
Listadode Se comenta que el software que utilizan en Barcelona y Vitoria es
softwareutilizado bastanteaceptable,norecuerdanelnombre
Valvit:empresavalenciana.Ofreceunsoftwarebastanteclarodeutilizar
En general, consideran que los sistemas disponibles en el mercado no
desarrollanlosuficientelossiguientestemas:recursoshumanos,planes
deprevencin,protocolosdetareasycontabilidad.
Establecerprotocolospararealizaranlisisprevios
Inclusin de protocolos en el software que recojan y transmitan
informacindelosusuariosydelostrabajadores
Inclusindelosprotocolosdecalidadenelprogramainformtico
Propuestasde Inclusin de fichas de buenas prcticas, fichas con ejemplos, para el
mejora: controlderiesgos,utilizacincorrectadelmaterial
PROTOCOLOS Inclusindeunabasededatosquerecojnormativasectorizada
Asistencia informatizada para la gestin del mantenimiento de la
instalacin:
o Cundo, cmo y quin realiza cada operacin de mantenimiento:

cronograma,materialnecesario,tareas,profesionalresponsable
o Planosdeubicacindeaveras,mquinasareparar
Necesidad de creacin de documentos y/o recopilacin de normativa,
legislacin, criterios y estndares de calidad, manuales de buenas
Propuestasde prcticas
mejora:CONOCI Necesidaddeobtenerdatossociodemogrficosparaaplicartratamiento
MIENTOPARA estadstico relativos a: frecuencia de uso de actividades e instalaciones,
ELGESTOR frecuencia de incidencias por tipologa, absentismo, perfil de usuarios,
enfermedadesyactualizacinmensual
Elsoftwaredeberecogeryrelacionareltipodeinstalacinydeusuario
271
ASPECTOS
VALORADOS
Debeserflexible
Permitaagilidadenlagestin
El sistema debe adaptarse a las necesidades de la instalacin
(Personalizacindelsoftware)
Propuestasde
Pueda informar con antelcin al gestor de ciertos parmetros que haya
mejora:
querevisary/omodificar
HERRAMIENTA
Debeserdefcilmanejo
Permitatambinfacilidaddeusoparaelusuario
El software debe integrar aplicacionesque respondan a las necesidades
abordadasenlospuntosdelastablasanteriores
Control de la informacin sobre gastos de la instalacin: agua, luz
telfono
ASPECTOS/
Agilidadenlosprocedimientoscomo:inscripcindeusuarios,reservas,
PRESTACIONES
promocindeactividadesyservicios,cambiosdehorarios
quedebeincluirel
Cumplimiento exhaustivo de la LOPD (Ley Orgnica de Proteccin de
software
Datos)enlasprestacionesdirigidasalcontroldeusuarios
Controldepagosonlineoinformatizados
3.2.3. Resultadoscualitativosdelasentrevistaspersonalesagestoresdeportivos
Enlassiguientestablassepresentalavaloracingeneralresultantedetodaslasentrevistas
realizadas a los gestores deportivos referente a los bloques de necesidades de Recursos
Materiales,RecursosHumanos,ClientesExternosyusoycaractersticasdelSoftware.
3.2.3.1. Problemasynecesidadessobrelosrecursosmaterialesenlagestindeportiva
Antes de profundizar en el siguiente apartado, es interesante aclarar que se entiende por
recurso material todo aquello incluido en una instalacin deportiva ya sean espacios
deportivos o no deportivos (complementarios y auxiliares). En la siguiente Tabla 35, se
presentaunasntesisdeloscomentariosrealizadosporlosdiferentesgestoresentrevistados.
272
Tabla35.Resultadosentrevistasrelacionadosconlagestinenrecursosmateriales
El gestor muchas veces no interviene en las decisiones del diseo de la
instalacinprovocandoalgunoserrores.Sinembargo,enciertosentornos
universitarios parece haber una tendencia a trabajar de manera
coordinada y multidisciplinar salvando as multitud de problemas de
accesibilidadcomodefuncionalidad,confortehigieneeneldiseodela
instalacin
Necesidad de trabajar de forma coordinada y multidisciplinar entre
gestores, arquitectos, entidades u otros expertos para la elaboracin
conjunta deun estudio de necesidades que establezca delas bases de la
instalacin deportiva determinando aspectos como la accesibilidad,
distribucin de espacios, caractersticas y aspectos constructivos de la
DISEOdela instalacin acordes a las necesidades reales de los usuarios y del
instalacin funcionamientodelainstalacin
deportiva Seriatilparafuturasactuacionesunregistrodeproblemasencontrados,
recomendaciones, y sobre todo una base de datos sobre normativa,
condiciones generales, geometra o la normativa que van a regir la
compraoconstruccindelosrecursosmaterialesagestionar,demanera
quelaconozcanylessirvadeayudaaellosyatodoslostrabajadoresque
se impliquen en estos proyectos (arquitectos, jefes de departamentos,
concejales, etc.). Es conveniente guardarlo a modo de biblioteca para la
posterior actuacin en los equipos multiprofesionales o comisiones de
construccin,oparadespusconsultarlosjuntoelreademantenimiento
Generalmentesepiensaqueeldiseoyladistribucindeespaciosnoes
unapartadoparaincluirdentrodeunsoftwareinformticoparaelgestor,
puestoqueestosesuelerealizarenelproyectogestor,entrelosgestoresy
los arquitectos, y los propios arquitectos ya cuentan con programas de
diseo y distribucin de espacios. Como es una opcin muy difcil de
incluirenelsoftwareyaquedependedemltiplesydiferentesvariables,
como ya que las parcelas son diferentes el equipamiento es diferente
dependiendo de la marca de que proceda, etc. Lo primordial es que el
273
DISEOdela gestorestpresentejuntoconelarquitectoenlatomadedecisiones,ms
instalacin quesuinclusinenunprogramainformtico
deportiva Algunosgestoresconsideranpositivolaintroduccinenlabasededatos
(cont.) deejemploseideascreativassobreeldiseoyladistribucindeespacios
segn la instalacin deportiva para que stos orienten al gestor sobre la
sociedaddeportivatancambiante
SobreArquitecturadeInstalacionesdeportivas,algngestorapuestapor
la Arquitectura Bioclimtica, que contempla que en las instalaciones
exista un compromiso con el medio ambiente afn de que se ahorre
energa y se reduzcan las agresiones al entorno, construyendo grandes
ventanales,usodeenergaslimpias,luzdebajoconsumo,sensoresdeluz,
aguaatemperaturapredeterminadaparasuahorroensuregulacin,etc.
Todolorelacionadoconestetemadebereflejarseenunmanualparalos
trabajadores y clientes, de manera que sirva como herramienta de
formacin. Adems, es importante imponer en los contratos con nuevos
empleados y empresas que vayan a colaborar con la organizacin, la
firmadeuncontratoderespetoycuidadodelmedioambiente
Existe diversidad de opiniones en cuanto a este apartado. Los gestores
que afirman no tener demasiada problemtica al respecto utilizan
generalmentelosproveedoresusualesdeconfianzaoacudenaferiasya
congresos. Segn la cuanta del material se realiza un pliego de
prescripcionestcnicasosecompradirectamente
ELECCINdelos La compra se suele realizar en algunas organizaciones dos veces al ao,
materiales despus de realizar un estudio de lo que se va a necesitar: una compra
adecuados general y otra especfica, aunque esto depende del programa de
necesidades. Existe cierta problemtica respecto a la recepcin del
materialcompradoyaseaantesodespusdelaaperturadelainstalacin.
SeplanificaconantelacinmediantehojasExcelparaevitardemoras
No existe referencia sobre calidad y seguridad o al menos de forma
sistematizada
Definirlos criterios de compra para la seleccin esuno de los requisitos
274
ELECCINdelos necesariosparalacertificacinISOoEFQM,quedeberaestarincluidoen
materiales el programa informtico, junto con el control de almacn de material
adecuados deportivo, de mantenimiento y de informtica, puesto que en la
(cont.) actualidadsehaceentablasAccess
SobreelperodotildelosRecursosMateriales,losgestoresapuntanque
es adecuado tenerlo incluido en el programa informtico, aunque es
complejoporqueelmaterialfungibletieneunavidamuyaleatoria,porlo
que sera conveniente informatizarlo. Sin embargo, en ocasiones es ms
rpidohacerlodeformamecnica,sielvolumenesmuyalto,paraquelo
comuniquenalosresponsablesdemantenimiento
Normalmente no se aporta informacin sobre el mantenimiento de los
materiales, por lo que no permite mantener el material en ptimas
condicionesdeseguridad,calidadyconfort
Sera interesante disponer de unas fichas de control con unas
caractersticasmnimasaexigiracadaempresa,describiendolosprocesos
de mantenimiento y seguridad a seguir, adems de diversas variables
como: el nombre, caractersticas, clasificado por actividades o secciones,
la vida til del material con una alerta de cuando termina, el tipo de
contrato,conunaalertaqueavisacuandofinalizaconuntiempoprevio
determinado.Indicarlafechadeadquisicindebienesparasabercundo
se ha adquirido, quin es el proveedor y sus obligaciones principales
(ademsdelagarantaydurabilidad).Laintroduccindelasnovedades
deferias,congresos,etc.tambinseraunaspectointeresante
Sedesconoceporlogeneralelmaterialmsadecuadoparalaprcticade
actividadfsicaparapersonascondiscapacidad
Necesidad de identificar parmetros, estndares y criterios de calidad y
deseguridadparalasinstalaciones.Importanteelaborarplanesdecontrol
CONTROLY de calidad evaluando y previniendo riesgos de la instalacin deportiva.
EVALUACIN Es beneficioso, elaborando planes de riesgos laborales, simulacros, etc.
perotodoestonosuelellegaralsoftware
Necesidad de disponer de protocolos de control de calidad y control de
275
CONTROLY riesgos basados en criterios preestablecidos. Generalmente no existen
EVALUACIN estosplanesdecontrolderiesgosoproyectosdeseguridadyprotocolos
(cont.) deactuacin,aunquesdemantenimientopreventivodentrodelsoftware
utilizado, por lo que se busca respuesta en empresas externas. Donde s
existe protocolo de actuacin sobre el material, ste es entregado a los
operarios de las actividades, departamento e instalaciones cada tres
meses por escrito. Cuando el personal llega a la instalacin tiene que
realizarlacomprobacindelainstalacinydelmaterial,paraestartodoa
punto,delmismomodoquealabandonarlainstalacin.Consideranque
losprotocolosdeactuacinsonelmejorindicadorpararealizarelcontrol
deriesgoscorrectamente,yasdarunmejorservicioalcliente
En el sector privado estos riesgos se abordan desde un proyecto de
seguridadderiesgosydelainstalacin,dondeenestecontrolrealizado
porlostrabajadores,debenderellenarundocumentomanualmentepara
despuspasarloaunabaseAccess
Necesidad de conocer las incidencias ocurridas en la instalacin y sus
causas.Registrodeincidenciasyentornoenelquehansucedido
Preocupalaproteccindelequipamientocontralosactosvandlicosyel
almacenajedelmaterial
El recurso ms utilizado son las hojas de incidencia que pasan
diariamenteparadetectarcualquierfalloenlainstalacin.Tambinlistas
(reporters) mensuales que controlen el material, el estado del
equipamiento, cantidad, almacenaje La vida til del material lleva
consigo una amortizacin por lo que su control es determinante para la
renovacin
Laevaluacingeneralsesuelerealizarunavezalao(enjunio)ocada6
meses(juntoconunaprevisindecompra)
Tareasde Enlamayoradelasorganizacioneselmantenimientoserealizaatravs
MANTENIMIEN de una empresa externa, gestionndolo de manera indirecta, aunque la
TOdelas parte que planifica, coordina, hace seguimiento y evala es municipal,
instalaciones juntoconunjefededepartamento,enelcasodelmbitopblico
276
Tareasde Enlospliegossehanreflejadopreviamentelastareasarealizar.Sesuelen
MANTENIMIEN seguir planes de mantenimiento preventivos o protocolos de
TOdelas mantenimiento,basadoenvariasfases:unadeequipamientoysustareas
instalaciones demantenimientopreventivo.Hayotras,comosonlastareasdecontrol
(cont.) diario y supervisin que tienen un protocolo similar pero no son
actuacionessinochequeodecontrolyotrafinal,esunlibrodetrabajoque
registratodaslasincidenciasquesehantenido.Elmantenimientorpido
lorealizanlosoperariosmunicipales,generalmente
Seconsideramuyinteresanteunaherramientaquecontrolelastareasde
mantenimiento (calderas, vasos, limpieza), el estado de actuacin, el
personal avisando con alertas cuando sea una tarea pendiente. Se
identifica la problemtica que no se especifican las tareas de
mantenimientoaseguirenelmaterialcompradodetectandoproblemasa
lalarga(noseprevporquenosetieneconstanciadequesedebahacer)
Se detecta los vasos de agua como zona muy problemtica (fugas de
agua,nivelesPh,cloro).Seintenta,aunquenoserealizaenlasmuchas
organizaciones,tenerlotodoinformatizado(losprocesosmicrobiolgicos,
etc.)
Necesario elaborar planning limpieza para correcta higiene de
instalaciones
El equipamiento y el material de mayor coste se encuentra siempre
inventariadoeinformatizado,intentandotenersuperododevidatil
En cuanto al material deportivo o fungible, se intenta tenerlo siempre
informatizado, para realizar una mejor previsin al final de cada
INVENTARIADO temporada para la prxima y comprar lo necesario, dependiendo del
DELMATERIAL estadodeuso,laborquesuelenrealizarlosmonitoresoconserjes
Se pretende inventariar de forma informtica todo tipo de material, de
todas las actividades, incluso las impartidas por terceros, para su mejor
control y uso posterior. En ocasiones esto resulta un problema porque
requieredemspersonalylatendenciaesavecesatenermenos
Su inventariado se suele realizar en algunos patronatos por reas o
277
INVENTARIADO Sectores
DELMATERIAL AlgunasorganizacionesutilizanelprogramaGEMAO,decompraenel
(cont.) mercado,queinventaralapartedemantenimientodeingeniera
Normativa no excesivamente exigente en instalaciones privadas. Es un
aspecto en el cual no se ha detectado demasiada problemtica,
especialmente en instalaciones ms recientes, siendo abordables para
cualquier tipo de discapacitado, con rampas, ascensores, vestuarios de
acompaamiento, etc. debido en parte a las normativas vigentes sobre
Accesibilidad. Algunas entidades por cuestiones estticas ofrecen mayor
ACCESIBILIDAD problemticaenesteapartado
Losgestoreshacenreferenciaaestarpreparadosantelagrandemandade
clientes,aunqueenlaactualidadsunmerodeclientescondiscapacidad
es prcticamente imperceptible, no obstante, se considera til reunirse
conpersonasdiscapacitadasyrealizaruntourporlainstalacin.
Es necesario simplificar toda la normativa existente as como incorporar
unabasededatoscontodalainformacinpertinente
Existenmuydiversasopinionesenesteaspecto.Algunosgestoresapoyan
la metodologa ISO, como primer paso hacia la calidad. Otros apuestan
directamenteporelcertificadodeEFQM,yaqueargumentanqueISOse
centra ms en normativa, y no es adecuado para el sector servicios,
aunqueespreferibleesto,anotenerninguno.Existengestoresqueestn
enelcaminodelacertificacindeISO9001/14001,destacanquetodoesto
CERTIFICACIN/ resultaun proceso bastante lento en elque tambinse ha deimplicar el
METODOLOGA ayuntamiento
EFQMEISO Tambinexistenorganizacionesqueestnimplantandouncertificadode
calidad propio, derivados de unos intentos de implantar ISO que no
fructificaron,conprocedimientosmuyavanzadosyexigentes
Las empresas privadas tienen mayor preocupacin en obtener
certificaciones de tipo ISO que la administracin pblica ya que la
necesidad de captacin de clientes esmayor en empresas privadasy los
presupuestossonmslimitadosenlaadministracinpblica
278
CERTIFICACIN/ Existe muchas conformidades, propuestas de mejoras, protocolos de
METODOLOGA captacinyfidelizacin
EFQMEISO Seria til facilitar la elaboracin de informes para la calidad
(cont.) informatizados directamente as como colgar los protocolos en intranet,
clasificar la informacin, facilitar tipo de encuestas y su tratamiento. Y
sera interesante incluir una herramienta con indicadores que te
informaransobreelestadoylaevolucindelosobjetivosmarcados
3.2.3.2. Problemas y necesidades sobre los usuarios/clientes externos en la gestin
deportiva
En la siguiente Tabla 36, se presenta una sntesis de los comentarios realizados por los
diferentes gestores entrevistados, referente a las necesidades y problemticas relacionadas
conlagestindelosclientesexternos/usuariosdelainstalacin.
Tabla36.Resultadosentrevistasrelacionadosconlagestindeclientesexternos/usuarios
VALORADOS GESTINENCLIENTESEXTERNOS
Es una herramienta muy utilizada y estructurada por el colectivo de
gestores deportivos, dentro de la carta de servicios, para la mejora
continua. Existe diferentes niveles de sistemas de sugerencias(verbal o
escrito,buzndesugerencias,atravsdelayuntamientoporregistrode
CONTROLDE entrada en el caso de administraciones pblicas, hoja de reclamaciones
SUGERENCIASY deconsumo,online)
QUEJAS Es clara la necesidad de agilizar todo el proceso de gestin de
sugerencias y quejas desde la entrada a la salida. Es importante no
sobrepasarelplazoderespuestaestipuladoparamejorarlosserviciosy
la satisfaccin de los usuarios. La contestacin se realiza de diferentes
formas (telfono, email, correo, personal, etc.). Sera interesante que se
pudierarealizarvaSMSsiemprequelosoliciteelclienteyelprograma
informticolopermitiera
279
CONTROLDE Seconsideranecesariounsistemadecomunicacininternadeformaque
SUGERENCIASY se redirecciones a la persona encargada la sugerencia o queja para que
QUEJAS seatratada.Estoposibilitaverentodomomentoelestadodesta,yen
(cont.) caso,dequealgunadeestasquejasnosehayansolucionadoenelplazo
acordado,plantearsolucionesdemejoras
Es considerado muy adecuado crear quioscos virtuales en las
instalacionesdondeponercualquiersugerenciaoreclamacindeforma
tctil
Se suelen realizar encuestasentrevista (bienvenida, mensual, anual),
yaseaporcontratoconunaempresaodeformaindependiente,condos

metodologas:telefnicaopresencial.Losresultadosreflejanlospuntos

fuertes y dbiles de las organizaciones. Se controla a travs de varios

cuestionarios aunque es difcil tener siempre presente la informacin

puestoquesutratamientorequieretiempoypersonalcualificadoquelo

puedatratarynosiempreesposibledisponerdeambosaspectos
SATISFACCIN
Los cuestionarios normalmente se entregan por escrito dificultando el
DELCLIENTE
volcado de la informacin y por tanto su tratamiento, siendo ste el

mayorproblemaencontrado.

Tambinserealizancampaas(Aydanosamejorar)eninstalaciones

yporcorreopostalatodoslosclientes

Se considera interesante introducir procedimientos estadsticos para

tratarlainformacindeunamanerasencillayrpida

Enalgunasreasserealizatrimestralmentelasencuestasparaunmejor
control
Enocasiones,serealizaunmarketinganualdondeseplanificaenhojas
Excel todas las actuaciones, niveles de comunicacin, departamentos
implicados,accionescomerciales,lasreuniones,lasvisitasaempresas
CAPTACINY y despus semide el ratio de eficacia de esas acciones conel resultado
FIDELIZACIN delasaltasproducidas.Serealizanprotocolosdemejoraencasodeque
no se cumplan los resultados. Otros mtodos son la realizacin de
pequeosestudiosatravsdeencuestas
280
CAPTACINY La promociones, la publicidad, salidas, activaciones de los
FIDELIZACIN productosson otros mtodos para captar y fidelizar a los clientes.
(cont.) Existentambinplanesdecomunicacinconrevistasparaelpblicoen
general de 10 nmeros anuales mediante buzoneo y en instalaciones,
adems de folletos generales, actualizacin de la pgina Web
permanentemente, campaas publicitarias en determinados momentos,
DVD de promocin, Stands en diferentes sitios y correo postal a los
clientes, para agradecer su confianza. Los buzoneos se suelen realizar
dos/tresvecesalao,conelfolletodeactividades
Sedetectaunadiferenciaimportanteentreelsectorprivadoyelpblico.
El sector privado muestra mayores necesidades de captacin y
fidelizacinsonmayoresenelpblico
Tambin existe plan de fidelizacin, intentando censar a todas las
personasdelapoblacinquerealicenactividadfsicodeportiva,conun
carn gratuito personal, que se sella peridicamente de forma que cree
uncompromisoyunavinculacin,guardandolosdatosdelapersonaen
una base de datos, con sus actividades, su prctica, etc. de forma que
sirvaalaorganizacinparatenerdatosestadsticos
Secreeinteresantelaposibilidaddecrearperfilesdeusuarioscruzando
datos en el software ofreciendo diferentes promociones y
comunicacionesenfuncindelperfil(emails,felicitaciones...)
Enlaspoblacionestursticasparaatraerasupoblacinflotante,secrean
bonos, para el disfrute de actividad deportiva nicamente mientras se
encuentranenlaciudad
Existen diferentes formas de ver este apartado, depende de la
organizacinyelpuntodevistatetenga.Algunosgestoresaboganpor
CONTROLDE un control completo de los clientes, socios o abonados desde que se
RIESGOS apuntan a una actividad. Estos deben rellenar un cuestionario mdico,
(cont.) quedespusseenvaalcentromdico,parasuposteriorreconocimiento
si fuese necesario. Adems, en ciertas actividades como Aerbic, es
obligatorio el reconocimiento mdico. El centro mdico es un servicio
281
ms,siendolaconsultagratuitayelrestodeserviciosdebenabonarlos
Es necesario proporcionar datos y protocolos para realizar control de
riesgos para la salud y seguridad del usuario en base a: normativa
vigente,manualdebuenasprcticas,testmdico,etc.,quepermitaalos
profesionales de la instalacin recomendar o desaconsejar el uso de
determinados aparatos o actividades segn la situacin sanitaria del
usuario,aconsejaralosusuariossobreelusodelasinstalaciones
Tambinserealizan,enotrosorganismos,proyectosdedeporteysalud
con la futura creacin de un centro de medicina deportiva para
CONTROLDE orientarlaala3edadynios.Actualmenteserealizasloenla3edad.
RIESGOS Sehaceunafichadelhistorialmdicodecadaclienteyposteriormente
pasaporcadaunadelasactividadespararealizarelcontrol
Otros centros siguen un protocolo de seguridad para los clientes, a
travs del cuestionario PARQ. No existen reconocimientos mdicos
aunque s se ofrece el servicio de Fisioterapia. El control se deja en
manosdelosentrenadorespersonales
nicamenteungestornodaimportanciaalcontroldeesteaspectoporla
organizacin,argumentaqueparaelloestlaSeguridadSocial;servicio,
ensuopinin,universal,gratuitoydecalidadenelprimermundo
Sealan la necesidad de obtener una herramienta que sea capaz de
aglutinar toda la legislacin en materia de control de riesgos con el fin
deconocerrpidamenteestostemasencasodenecesidaddemodificar
lasinstalacionesdeportivas
Se considera que hay una carencia de informacin acerca de las
condicionesquerigenelusodelasinstalacionesyqueestosdatosdeben
FORMACINE serconocidosporusuariosytrabajadores
INFORMACIN Losprotocolosencuantoaformacinestnreferidosalaentregadeun
Reglamentoy/omanualdelusuarioaliniciarseelabono
Hay unanimidad al pensar que la principal causa de este
desconocimientogeneralmentesedebealafaltadeintersdelosclientes
porlalecturadelainformacinyquelamejormaneradesolucionarloes
282
FORMACINE transmitirlaverbalmente(elbocaaboca).Otroscanalessonutilizados
INFORMACIN comoeltelfono,elcorreoelectrnico,documentacinescrita
(cont.) Enalgunasentidadesserealizaunprogramadeformacinorientadoa
los usuarios (charlas formativas, temticas mensuales, informacin de
intersvamailoescrita)
En los sistemas de acceso, normalmente se utiliza una tarjeta o carn
digital. Suelen ocasionar contratiempos aunque slo sean tcnicos. En
algunoscasossoncarnmonederoyelproblemaesquemuchasdelas
instalacionesymediosnoestnacondicionadasestesistemanovedoso.
Sebuscaesqueenl,secarguetodalainformacindelclienteexterno.
Existe una cultura y tendencia de dejar pasar a la gente porque los
conserjes suelen conocer a todos los usuarios, y no llevar un control
exhaustivosobretodoenelsectorpblico
Existen diferentes softwares, herramientas y sistemas para controlar
esteaspecto.Seconsideraunmtodomuytilparaextraerinformacin
CONTROLDE de los perfiles de usuarios segn sus intereses, zonas de actividad,
ACCESOS aforos, absentismo, horas de mxima afluencia. Actualmente la
mayora de los software solo controla la entrada a la instalacin pero
serainteresantetambinlasalida,intentandosaberlasestadsticasde
aforo en todo momento. En algunas organizaciones, este carn solo
sirvedeparausodelainstalacindeformaindividual,puestoquepara
clasescolectivassedebendeapuntarenuncuadranteuntiempoantes
deempezarlasclases
Elcontrolmediantetornoseselmshabitual,yconlatarjetamonedero
sinosehapagadonosepuedeentrar
En algunas organizaciones, los ingresos que se realizan para las
reservas de las instalaciones llegan mediante un SMS al conserje de la
instalacin
Sedebendomiciliarlosrecibosylatarjetamonederoaunquepuedeser
complicado realizarlo en poblaciones pequeas donde no existe esta
culturadepago
283
En funcin de la entidad se utilizan diferentes mtodos para realizar
reservas de los diferentes servicios que ofrece la instalacin (internet,

escrito). Se detectan problemas en meses clave en ambos sistemas

(saturacindelaWEB,colaslargas)

Existen diferentes modalidades de abonos (trimestrales, mensuales,

familiar,deusosespecficos,etc.)queseencuentrandentrodelsoftware

Enocasionesnohacefaltaapuntarseenactividadesyaquelassalasson

muy grandes y con el abono se puede realizar cualquier actividad,

apuntndoseenuncuadranteuntiempoantesdelaclase

La inscripcin y reserva va Internet suscita opiniones desiguales.

Algunos gestores lo consideran bastante importante, evitando el

problema de la saturacin, y lo consideran muy til ya que todos los
GESTINDE
datos pueden ser volcados directamente a tiempo real. En este sentido
RESERVAS
laspruebaspilotohandadounaparticipacinexcesivamentebaja.Otros

no les interesa porque prefieren que se realice in situ, ya que

argumentanquelagenteprefiereverdndeva,aunquepuedequeenel

futuro s sea necesario. En la actualidad en la mayora, slo se puede

realizarenlapropiainstalacinyportelfono

SeconsideratildisponerdeunaagendaOutlookqueterelacionarael

tcnicodeportivoconlaactividad,elusuario,lahorayelespacio

Sera interesante entregar un manual de buenas prcticas de la

instalacin en general y de la actividad en particular, sobre ropa

deportivaquellevar,caractersticas,nivelyrequisitosdelaactividady

otrasconsideracionesgenerales

Se considera atractivo implantar expendedores tctiles de tickets que
permitanrealizarlareservaenlapropiainstalacin
Elcontroldeclientessueleestarcontroladoporelsoftwarequeposeen,
con sus estadsticas, pero en ocasiones no se fan porque a veces el
CONTROLDE controldeaccesoespocoexhaustivoynoseficha,osuelenpasanvarias
CLIENTES personasalavez
Es necesariocontrolarlaasistencia delos usuarios, las franjas horarias,
284
CONTROLDE actividades, evolucin, asistencia segn la actividad y el monitor Es
CLIENTES til sacar estadsticos aunque stos requieren tiempo y personal
(cont.) cualificadoylossoftwaresannoestnadaptadosaestesector
Existeconstanciadequeenlaactualidadseestimplantandounsistema
revolucionarioenelqueelaccesoacadamquina,servicioy/oactividad
quedarregistradocreandounabasededatossegnelsocio.Eltcnico
deportivo mediantesistema wifi podrcon una agenda PDAacceder a
esa base de datos de cada uno de los socios pudiendo saber en todo
momentolaasistencia,progresin,usodelasmquinas,etc
Nosedetectademasiadaproblemticaalrespecto.Sesueleutilizaruna
hoja Excel puesto que un software es difcilmente adaptable a las
necesidadesindividualesdecadainstalacin
PROGRAMACIN
La programacin de actividades, se suele realizar anualmente, y en
DEACTIVIDADES
algunscasossemestralmente.Setieneencuentalainformacinextrada
previamente respecto a franjas horarias de mayor afluencia, anlisis
estadsticos,sugerenciasyquejas,reuniones,parasuconfeccin
La mayora de las organizaciones poseen pgina Web, aunque en la

actualidad algunas funciones no estn muy desarrolladas, como por

ejemplo, que en la mayora no se pueda realizar inscripciones en

actividades.Enalgunoscasossexistenlaposibilidaddeentrarenreas

privadas para socios y contactar citas con el entrenador personal, o
PGINASWEB
consultarlascompeticionesinternas

El mantenimiento de esta pgina se realiza desde el propio

Ayuntamientoodeldepartamentodecomunicacin,loquedificultaen

ocasiones su rpida actualizacin o innovacin sera interesante

subcontrataresteservicio
Existen,engeneral,logosidentificativosdelasinstituciones,haciendose
cargodeestoeldepartamentodecomunicacin(enlosorganismosque
MARKETING existen), procurando mejorar la imagen para su uso en folletos y
programasdivulgativos
Sevendemerchandising,sobretodoenorganizacionesprivadas
285
3.2.3.3. Problemas y necesidades sobre los recursos humanos/clientes internos en la
gestindeportiva
Los comentarios realizados en torno a los clientes internos, referentes a las necesidades y
problemticasrelacionadasconlaprovisinygestinderecursoshumanos/clientesinternos
recogidasdelasentrevistasrealizadasalosgestoresdeportivos,seexponenenlasiguiente
Tabla37:
Tabla37.Resultadosentrevistarelacionadosconlagestinenrecursoshumanos
ASPECTOS NECESIDADESYPROBLEMTICARELACIONADACONLAGESTIN
VALORADOS ENCLIENTESINTERNOS
En el caso de instalaciones con una gestin pblica, la seleccin de
personal ofrece menor problemtica que en la gestin privada. En la
primeranoesunacompetenciadirectamente.Elprocesodeelaboracinde
losperfilesdelosempleadosesunamisinnormalmenteencomendadaal
departamento de RRHH. Se encarga de tareas como la oferta empleo
pblico, previamente realiza una convocatoria o una bolsa de empleo,
reclutacurrculosdelperfildelpuestodetrabajo).Elsectorprivadosecie
SELECCINDE a los requisitos del puesto de trabajo requeridos, y contrata por sus
PERSONAL propiosmedios,generalmentemediantebolsasdeempleo
En ocasiones, se suele realizar una entrevista de bienvenida antes de
empezar a trabajar entregando un manual de trabajo, aunque sea una
contratacinindirecta
Se detecta necesidad en la regulacin de los profesionales del mbito
deportivo,especialmentecuandonosondepiscinas
Lasinstalaciones deberandisponer deuna bolsa de empleo quepermita
agilizar procesos de sustitucin y nuevas incorporaciones. Se considera
especialmenteproblemticalasustitucindebajasoausenciascortas
Se considera interesante una base de datos con toda la informacin y
curriculums de los trabajadores, de forma que cruzando datos como
horarios,titulacioneselsoftwarefiltrelostrabajadoresquecumplenesos
requisitos
286
Serecurreconfrecuenciaaencuestasdesatisfaccindelosusuariossobre
elpersonalquetrabajaenlaorganizacin
El software utilizado normalmente proporciona informacin del tipo de
control de accesos o felicitacionesSin embargo, otro tipo de datos
necesitan ser volcados y no se realizan, por falta de tiempo (certificados
mdicos, vacaciones, faltas asistencia, horarios). Sera muy interesante
disponer de un software que recogiera toda la informacin, junto con
estudiosdeabsentismolaboralyqueserealizan,normalmentecada2aos
La comunicacin interna entre trabajadores, suele depender de si es de
forma general para todos, realizndose casi siempre por escrito, o es de
forma individual, que se realiza llamando directamente. Las
organizaciones suelen mandar la informacin junto con la nmina para
CONTROLY asegurarsedequeloven,ofirmandounreciboconunregistro
SEGUIMIENTO Lasvaloracionesdeldesempeorealizadasmedianteincentivoslaborales
soncomplicadosaplicarenelsectorpblico,aunqueexisteunaretribucin
variableparaciertostiposdetrabajos(turno,finesdesemana,etc.)
Deberancrearseprotocolosdesustitucineincluirlosdentrodelsoftware
quesolucionaralasincomparecenciaslaborales,ademsdeincluirloenun
manualdefuncionesparaprevisionesfuturas
Consideran muy interesante elaborar un organigrama que registre el
estadodelastareasarealizar,tareasfinalizadas,asignacindepersonal
Esdecir,quehayaunbuensistemadecomunicacininternacuandoexista
algunaincidenciaoqueja,informaralaspersonasinteresadas,ysaberen
tiemporealelestadodelatarea
Se argumenta que todo lo relacionado con el mbito econmicofiscal
laboral de organizaciones grandes, debera realizarse al margen y desde
unaasesora
Aspecto normalmente no desarrollado por los softwares, cada entidad
DISTRIBUCIN realizaunorganigramaadaptadoasuinstalacinenelquesedistribuyen
DELPERSONAL loshorarios,lasactividades,elpersonal
Ladistribucindelpersonallasuelerealizarelpropiopatronatodeforma
287
DISTRIBUCIN autnoma,realizandoorganigramaspropiosporreasodepartamentos.El
DELPERSONAL patronatoplanteaunoshorarios,aligualquelasempresascontratadaslo
(cont.) plantean. Tambin se suelen realizar planes de uso y personal con los
pliegos existentes de contratacin, en coordinacin las empresas con el
ayuntamiento.
Otro mtodo de planificacin es distribuir los horarios con 20 das de
antelacinjuntoconelplandefuncionesharealizardurantelasemana,ya
enocasionesestoscambian,rellenandounapequeafichaconelhorarioa
establecer
Se suele realizar mediante un plan de formacin global de los
ayuntamientos en los sectores pblicos, aspecto que es motivado y
apoyado econmicamente para el progreso de los conocimientos de los
trabajadores
Enentidadespblicaslarealizacindecursosformativosfuncionaporel
ayuntamientoadiferenciadelsectorprivado
Loscursosdeformacinserealizantantodeformainternacomoexterna,
y dependen de diferentes criterios como es el nivel, el trabajador, sus
FORMACIN puestos de trabajo, de las empresas subcontratadas, sus requerimientos,
etc.EsunrequisitodeISO
Se considera interesante realizar un anlisis de las encuestas internas y
externasparadeterminarlasnecesidadesdeformacindelosempleados
Otros cursos de formacin (primeros auxilios, higiene laboral,
seguridad) se consideran bsicos. No se contemplan cursos sobre
atencinadiscapacitados
Otros medios interesantes para formar a los clientes internos es ofrecer
informacindediversastemticas,comoartculos,bibliografa,formacin
online,etc
Se considera importante la existencia de una misma lnea o enfoque
comn a seguir por parte de todos los empleados en el desarrollo de las
actividadesqueseimpartan
288
Existen dos formas de actuacin, dependiendo de si se realiza de forma
directaoindirecta
Lasinstitucionesquerealizanlaprevencinderiesgoslaboralesdeforma
directa tienen una mesa de actuacin, un departamento de riesgos
laboralesounequipodeintervencin,medianteloscualesseinformaalos
trabajadores de los mismos, adems de poner en marcha planes de

RIESGOS
evacuacineintervencindeformaanual
LABORALES
Los que gestionan de forma indirecta la prevencin, lo dejan todo en

manos de una empresa externa, la cual les ayuda a tenerlo todo
perfectamentereguladoycontrolado
Generalmentesecontrataaunaempresaexternaencargadaderealizarlas
auditorias,informes,visitas...
Secreeconvenientequeseencontraraestembitodentrodelosprogramas
informticosparaquelousaracualquierpersona
El nivel de motivacin es complicado constatarlo y evaluarlo. Se suelen
realizar encuestas y evaluaciones personales, en ocasiones cada 4 aos,
perostasresultanserbastantesubjetivas
Se cree que la nica motivacin es la econmica, pero no se puede dar

SATISFACCIN
gratificaciones con los que ms se impliquen porque en una institucin
YMOTIVACIN
pblicaesmuycomplicado
LABORAL
Sesuelenrealizarreunionesparaconocercomoseencuentraelpersonal
En los patronatos o delegaciones de deportes, el personal contratado es
reducido,debidoalincrementodelagestinindirectadealgunosdeestos
serviciosdeportivos
LosorganismosindependientescomoInstitutosyPatronatosdeportivoso
los dependientes de los ayuntamientos que gestionan de manera directa,
sebasanenlaLeydeContratosdelasAdministracionesPblicas,aunque
LEGISLACIN losprimerosdeformaautnoma,creandoConcursoOposicin,Bolsasde
Empleo, etc. (siguiendo unas bases determinadas en la convocatoria). En
estos casos la promocin interna es muy comn. Otras instituciones lo
realizan de forma indirecta con una empresa prestadora de servicios en
289
LEGISLACIN baseaunascondicionesdescritasenlospliegosdecontratacin
(cont.) Seconsiderainteresantequestaestuvieraalaccesodetodoelpersonalde
una manera sencilla y rpida (estatuto trabajadores, convenio laboral,
nminas, solicitud de vacaciones) facilitando a travs de FAQS,
resmenessucomprensin
Esteaspectonoseencuentrainformatizado,aunquesepiensaquenosera
CONTROLDE
convenientepuestoquelostrabajadorespasanporlogeneralpocashoras
SUGERENCIAS
conelordenadorysetratadeteneruntratomscercanoconellos,porlo
YQUEJAS
queesmejorlacomunicacindirectamediantenotasinternas
Enelsectorpblicoexistenlosplanesdeaccinsocial,queayudanatodos
SERVICIOS los trabajadores en cuestin de parking, sanitario, guardera, material
OFERTADOS escolar, etc. En el sector privado existen menos recursos de este tipo
ofrecidos
HABILIDADES Sloenlaempresaprivadaseconstataestetema,presentndosecomouna
SOCIALES lneadeformacindelostrabajadoresdecaraaatenderalosclientes
3.2.3.4. Problemasynecesidadessobreelsoftwareenlagestindeportiva
Loscomentariosrealizadosreferentesalosinconvenientesyprestacionesrelacionadasconel
software que los gerentes usan en sus instalaciones deportivas, as como los comentarios
sobre lo que estas herramientas les deberan ofrecer para mejorar su gestin diaria. La
informacinseexponeenlasiguienteTabla38:
Tabla38.Resultadosentrevistarelacionadoslasprestacionesycaractersticasdelsoftware
ASPECTOS
VALORADOS
DEPORVISION:controlaccesos,TPV(TerminalPuntodeVenta),gestin
Listadode socios,controldereservas,gestindecampeonatos
software PROVISPORT:controldeaccesos,altas,bajas,cobros
utilizado INPADE:condiferentesmdulos.
CLUBMAN:controldecajas,controldelclienteexterno,etc.
290
ASPECTOS
VALORADOS
Listadode DEPORWIN,RESERWIN,DINAWIN
software CRONOS:mdulosdecompeticin,inscripciones,controldealmacn...
utilizado NETHANTER:controldevigilanciaexterno.
(cont.) otros software de gestin de mantenimiento, de ingeniera, de
instalacionesdeportivaspropias,decontabilidad,depersonal...
Los softwares estn generalmente centrados en el cliente externo
obviandoalinterno
PROBLEMAS Falta de criterios y especificaciones tcnicas para la toma de decisiones
ENCONTRA referentesarecursosmateriales,clientesexternoseinternospermitiendo
DOS asuvezunaccesorpidoysencillo
Fallosdeconexin
Prdidadetiempoenvolcadodedatos,extraccindelainformacin,etc.
por ejemplo, sacan a Excel todo lo que DEPORWIN no les ofrece, para
imprimirlo
Echan en falta la agilidad de los programas, son poco intuitivos y al
trabajadorlecuestaadaptarseal
Gestintotalmenteonline
Un software que pueda adaptarse a cada tipologa de instalacin
deportiva
Incluir normativa para el equipamiento que impidiera adquirir un
Propuesta de productosinunosestndaresdecalidaddeterminados
nuevas Gestinyutilizacindelosinventariosdeequipamiento
FUNCIONA Seal de alerta cuando un equipamiento no se encuentre en debidas
LIDADES condicionesparautilizarloyasevitarposiblesaccidentes
Gestininterna.Sistemadecomunicacininternainterconectada
Totalmente integrado, que todos los bloques y funcionalidades
necesariosparalagestinfueranabordadosenunmismosoftware
Personalizacindelsoftware.Elsistemadebeadaptarsealasnecesidades
delainstalacin
La ficha de inscripcin del cliente externo debe ser una ficha de uso,
donde se incorpore una informacin del usuario de forma ms
291
ASPECTOS
VALORADOS
Propuesta de exhaustiva,parasuposteriorsegmentacin(porejemploedad,domicilio,
nuevas actividades,profesin,etc.)
FUNCIONA Rpidoyfcildeusar,quelainformacinaobtenerseainmediata
LIDADES(cont.) Granbasededatosquepermitafiltrarlainformacin
Centrarse en los recursos humanos, con aspectos como la formacin, el
absentismoolashorasdefichar
Constanciadelasnormativasdecontratacin,controldelpersonalolas
bolsasdetrabajo
Seguimiento del cliente externo dentro de la instalacin, sus
movimientos,usosyconsumosdentrodelainstalacin,esdecir,elnivel
de uso de cada clase, de cada mquina, el nivel de uso de cada rea o
zona,yaseaporhorasoporniveldeocupacin
Incluirlaspatologassufridasporlostrabajadores,susdatospersonales
encasodequeexistieraalgnproblema,loshorarios...
Todolorelacionadoconunamejorfidelizacinycaptacin,yaspoder
sacar records de cada mquina, para que cada cliente conozca sus
rendimientos
Importar datos desde el mismo programa, esto es, poder sacar las
informacionesparcialesperoporsegmentosdeterminados,talescomola
edad,losbarriosderesidencia,unadeterminadapoblacin,etc
Que pueda estar integrado con la contabilidad y las partidas
presupuestarias
Se considera de vital importancia, que el software se adapte a las
distintas necesidades de cada organizacin, como es la personalizacin
del Software para cada patronato o empresa, puesto que por ejemplo
CRONOSnoseadaptaasusexigencias(comolodetenerunallamada
dealertacuandoeselcumpleaosdeunabonado)
292
3.2.4. Resultadosdeaplicacindelcuestionarioagestoresdeportivos
Esimportanteindicarquecincodelostemsdelcuestionario,nohansidoanalizados.Estos
pertenecenalbloque1,datosdelaorganizacinyestnreferidosadatospersonalesdelas
entidadesdeportivasparticipantes.
Estos tems fueron puestos en el cuestionario como herramienta de ayuda tanto para la
seleccin de la muestra como para el posterior anlisis estadstico de los datos. Los tems
obviadoshansido:
P1.Nombredelaorganizacin
P4.Telfonodecontactofijo
P5.Email
P6.Nombredelalocalidad
P7.Provincia
Elrestodetems(P2yP3ydesdeP7P33)hansidoanalizadosyacontinuacinseexponen
losresultadosobtenidos.
3.2.4.1. Anlisisdescriptivo
3.2.4.1.1. Anlisisdescriptivodelascaractersticasdelaorganizacin
Acontinuacinseexponeladistribucindefrecuenciasdelosparmetrosdescriptivosque
caracterizan las distribuciones empricas de probabilidad de las variables independientes
sociodemogrficas. Tambin se incluyen los promedios y las desviaciones tpicas de las
variablescuantitativas.
Enelestudiorealizadohanparticipadountotalde128organizacionesdeportivas(Tabla39
y Figura 31). Respecto a la titularidad de la organizacin (P2), 90 pertenecen a
organizacionesdetitularidadpblicayrepresentanel70,3%delamuestra,y38pertenecen
alsectorprivado(29,7%).
293
Tabla39.Titularidaddelaorganizacin
Titularidad de la organizaciones
1 00
%
90
80 70,3
70
60
50
Porcentaje Porcentaje 40 29 ,7
Frecuencia Porcentaje
vlido acumulado 30
20
Pblica 90 70,3 70,3 70,3 10
Privada 38 29,7 29,7 100,0 0
Pblica s Priv adas
Total 128 100,0 100,0

Figura31.Titularidaddelaorganizacin
LaTabla310muestraladistribucindefrecuenciascorrespondientealaodeaperturade
las diferentes organizaciones participantes (P3), desde 1913 hasta 2006, con una media que
apuntahaciaelao1987,conunadesviacintpicaaproximadade12aos.Casilatotalidad
de las organizaciones que participan en el estudio abrieron a partir de 1970. Las mayores
frecuencias de participacin corresponden a instituciones que iniciaron actividades entre
1980yelao2000.El13,3%deestascorrespondenalaltimadcada(Tabla311).
Tabla310.Aodeaperturadelaorganizacin
N Mnimo Mximo Media Desviacin tpica
Ao de apertura de la
128 1913 2006 1987,43 12,401
organizacin
N vlido (segn lista) 128

Tabla311.Aodeaperturadelaorganizacin.Frecuencias
P o r c e n ta j e P o r c e n ta j e
F re c u e n c ia P o r c e n ta j e
v l id o a c u m u la d o
<1920 1 0 ,8 0 ,8 0 ,8
1 9 5 0 -1 96 0 3 2 ,3 2 ,3 3 ,1
1 9 6 0 -1 97 0 2 1 ,6 1 ,6 4 ,7
1 9 7 0 -1 98 0 18 1 4 ,1 1 4 ,1 1 8 ,8
1 9 8 0 -1 99 0 45 3 5 ,2 3 5 ,2 5 3 ,9
1 9 9 0 -2 00 0 42 3 2 ,8 3 2 ,8 8 6 ,7
>2000 17 1 3 ,3 1 3 ,3 1 0 0 ,0
T o ta l 128 1 0 0 ,0 1 0 0 ,0

294
Ao de apertura de las organizaciones
% 40 35,2
32,8
35
30
25
20 14,1 13,3
15
10
5 0,8 2,3 1,6
0
<1920 1950-1960 1960-1970 1970-1980 1980-1990 1990-2000 >2000
Aos

Figura32.Aodeaperturadelaorganizacin
Estas organizaciones atienden una cantidad muy variable de clientes externos (P8), que
oscila desde 18 hasta 45.00045 clientes. Se registra una media cercana a los 2.047, con una
desviacintpicaiguala5.000(Tabla312yFigura33.).
Tabla312.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin
Nmero de clientes
externos en la 128 18 45000 2046,23 4999,445
organizacin

Este dato de 45.000 tan alto y tan desviado se refiere a los clientes externos que tiene la Federacin de Ftbol
45
de Castilla-La Mancha. La media para la muestra total sin tener en cuenta este dato es de 1.695 clientes.
Histograma
100
80
Frecuencia
60
Estadsticos 40
Nmero de clientes externos en la organizacin

20
N Media =1694,67
Desviacin tpica =3221,
Vlidos Perdidos Media Desv. tp. Mnimo Mximo 038
N =128
0
128 0 1694,67 3221,038 0 20000 0 5000 10000 15000 20000
Nmero de clientes externos en la organizacin

295

Figura33.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin.Frecuencias
Sinembargoseobservaquelasmismasabarcanunreadeinfluenciapromedio(P9)cercade
29.000 clientes, pero en algunas instituciones se alcanzan cifras cercanas a 1.900.00046. Se
observangrandesdiferenciasconrespectoalreadeinfluenciaentrelasinstituciones,quese
reflejanenlagrandispersindeestavariablealrededordelamedia(Tabla313yFigura34).
Este dato de 1.900.000 tan alto y tan desviado se refiere a la zona de influencia que tiene la Federacin de
46
Ftbol de Castilla-La Mancha. La media para la muestra total sin tener en cuenta este dato es de 15.000 clientes
potenciales.
Histograma
100
80
Frecuencia
60
40
Estadsticos
20
rea de influencia
Media =14166,41
N Desviacin tpica
=26111,925
N =128
Vlidos Perdidos Media Desv. tp. Mnimo Mximo 0
0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000
128 0 14166,41 26111,925 0 150000 rea de influencia
296
Tabla313.readeinfluenciadelaorganizacin
N Mnimo Mxim o Media Desviacin tpica
rea de influencia 128 100 1894667 28968,49 168238,430

Figura34.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin.Frecuencias
Elanlisisdefrecuenciasrespectoalnmerodehabitantesenelmunicipio(P10)indicaque
la tercera parte de las organizaciones analizadas estn situadas en municipios que tienen
entre 1.000 y 5.000 habitantes (Tabla 315). Se destaca que el 16,4% de estas se sitan en
municipiosconmsde50.000habitantes(Figura35).Elpromediopormunicipioselocaliza
entre5.000y10.000habitantes,enunaescalade16(Tabla314).
Tabla314.Estadsticosdescriptivos.Nmerodehabitantesenelmunicipio

Nmero de habitantes
128 1 6 3,19 1,692
en el municipio

297
Tabla315.Nmerodehabitantesenelmunicipio.Frecuencias
Porcentaje Porcentaje
vlido acumulado
< 1000 18 14,1 14,1 14,1
1.001 - 5.000 43 33,6 33,6 47,7
5.001 - 10.000 18 14,1 14,1 61,7
10.001 - 20.000 16 12,5 12,5 74,2
20.001 - 50.000 12 9,4 9,4 83,6
> 50.001 21 16,4 16,4 100,0
Total 128 100,0 100,0

Nmero de habitantes en el municipio
40
% 35 33,6
30
25
20 16 ,4
14,1 14,1 12 ,5
15 9,4
10
5
0
< 1000 1.001 - 5.001 - 10.001 - 20.001 - > 50.000
5.000 10.000 20.000 50.000
Personas

Figura35.Nmerodehabitantesenelmunicipio
Se ha contabilizado el presupuesto anual (P11) con que cuentan las organizaciones
participantes.Sedebesealarqueel42,2%deestascuentanconmenosde300.000euros.El
presupuesto medio se sita entre 300.000 y 600.000 euros (Tabla 317 y Figura 36.
Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones).Elvalorpromediosesitaenelvalor
2,deunaescala16(Tabla316).
Tabla316.Estadsticosdescriptivos.Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones

Presupuesto anual 128 1 6 2,02 1,276

298
Tabla317.Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones.Frecuencias
vlido acumulado
1 < 300.000 54 42,2 42,2 42,2
2 300.001-600.000 46 35,9 35,9 78,1
3 600.001-1.000.000 12 9,4 9,4 87,5
4 1.000.001-3.000.000 9 7,0 7,0 94,5
5 3.000.001-6.000.000 1 0,8 0,8 95,3
6 > 6.000.001 6 4,7 4,7 100,0
Total 128 100,0 100,0

Presupuesto anual de las organizaciones
% 45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
< 300.000 300.001- 600.001- 1.000.001- 3.000.001- > 6.000.001
600.000 1.000.000 3.000.000 6 .000.000

Figura36.Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones
Los clculos descriptivos indican en la P12, que las organizaciones analizadas cuentan con
una media de 10 espacios deportivos, en un rango muy amplio, desde cero hasta 120
espacios(Tabla318),quecorrespondenaunaminora,comoseapreciaenlaFigura37.
Tabla318.Estadsticosdescriptivos.Distribucindeespaciosdeportivosdelas
organizaciones
N de espacios
128 0 120 9,79 16,007
deportivos

299

Figura37.Distribucindeespaciosdeportivosdelasorganizaciones
Lasherramientasexternas(P13)quelosgestoresutilizanconmayorfrecuenciaensutrabajo
seresumenenlaTabla319.Sedestacaelusodesistemasdequejasysugerencias(85,9%)y
la aplicacin de encuestas de satisfaccin por parte del 71,1% de los gestores. El uso de la
carta de servicio y del manual de buenas prcticas estn tambin estn ampliamente
difundidos.
Tabla319.Distribucindeherramientasexternasutilizadasenlasorganizaciones
Encuestas de satisfaccin 91 71.1
Carta de servicios 54 42.2
Sistema de sugerencias y quejas 110 85.9
Manual de buenas prcticas 33 25.8
Otras 16 12.5

El 12% de los gestores encuestados utilizan otras herramientas externas que se citan a
continuacin.Deuntotalde55respuestasrecogidas,seindicanlasfrecuenciasemitidasde
cadatipoderespuesta:
Asambleasdeportivas(2)
Atencindirecta(5)
300
Boletinesexternos,pginaWEB(2)
Buzonesdesugerencias(8)
Encuestadenecesidadesydemandasenasociacionesdeportivasdelaciudad(4)
Estudiosencargadosaempresasexternas(plandeequipamientosyauditorias)(2)
Evaluacinexterna(1)
Informacindirectadelusuario(9)
Manualdelsistemaintegradodegestin(2)
Manualesdecontrol(3)
Mediosdecomunicacin(3)
Peticiones,sugerencias(4)
Reglamentodeservicios(5)
Reglamentosespecficosdemodalidades(2)
Reuniones(3)
Lasherramientasinternas(P14)queseutilizanconmayorfrecuenciacorrespondenalusode
normasdeusodeinstalacionesyespaciosdeportivos,aunquelasrestantesherramientasque
sereflejanenlaTabla320seutilizanpormsdel30%delosgestoresencuestados.
Tabla320.Distribucindeherramientasinternasutilizadasenlasorganizaciones
Cuadro de mando integral 46 35,9
Pliego de prescripciones tcnicas 41 32,0
Plan de viabilidad 39 30,5
Normas de uso de instalaciones y espacios deportivos 112 87,5
Otras 16 12.5

El 15% de los gestores encuestados utiliza otras herramientas internas que se citan a
Workshops,CartaServicios,SugerenciasQuejasyReclamaciones(2)
Encuestas(5)
EstatutosyreglamentosgeneralesdelaFFCM(1)
301
Boletinesinternos,intranet(3)
Organigramafuncional(5)
Plandirectordelservicio(3)
Planestratgico(3)
Planlocaldeinstalacionesdeportivas(3)
Planesdemantenimientoyprotocolosdeahorroenergtico(2)
PlanificacinaLargoPlazo(4)
Programadedesplieguedeobjetivos(3)
Protocolosdeoptimizacinderecursosenergticosyhumanos(2)
Planesdemantenimientodeinstalaciones(4)
Protocolosestablecidos(3)
Reglamentodergimeninterno(4)
Reunindecoordinacin(3)
Respecto a la cuestin (P15) de los sistemas de calidad implantados en la organizacin. El
46,9%delosgestoresafirmanqueensusorganizacionesseutilizaalgnsistemadecalidad.
En12institucionessecuentaconsistemasdecalidadpropios(9,4%)(Tabla321).
Tabla321.Distribucindesistemasdecalidadimplantadosenlaorganizacin

No utiliza algn sistema de calidad 60 46,9
Normas ISO 7 5,5
Modelo EFQM 0 0
Trabajo
en sistema propio 12 9,4
Otros 12 9,4

El 2% de los gestores encuestados utiliza otras sistemas de calidad que se citan a
continuacin(P16).Deuntotalde8respuestasrecogidas,seindicanlasfrecuenciasemitidas
decadatipoderespuesta:
Cartadeservicios(3)
MedioAmbiente,SSL(2)
Protocolosdeactuacinyvaloracindesucumplimiento(3)
302
El siguiente apartado se corresponden con las frecuencias ms destacadas de las reas de
organizacin,sealadasconel93,8%lasactividadesdeportivas,ladeadministracin(93%),
mantenimientoydireccincon84,4%y62,5%respectivamente(Tabla322).
Tabla322.Distribucindelasreasdelaorganizacin
Comunicacin y publicidad 28 21,9
Administracin 119 93,0
Actividades deportivas 120 93,8
Mantenimiento 108 84,4
Direccin 80 62,5
Recepcin 60 46,9
Otras 32 25,0

El 10% de los gestores encuestados utiliza otras reas que se citan a continuacin. De un
total de 39 respuestas recogidas, se indican las frecuencias emitidas de cada tipo de
respuesta:
reajurdica(1)
Instalacionesdeportivas.Arquitectura(2)
Calidad(1)
Programasmdicodeportivos(2)
Secretara(3)
Diferentescomits(entrenadores,rbitros,competicin)(1)
Eventosdeportivos(3)
Fomentodeldeporteparatodalapoblacin(2)
Coordinacindepiscinascubiertas(3)
Hostelera(2)
Innovacinporeltipodeservicioofrecido(2)
Limpieza(4)
Proyectos(2)
Formacin(3)
RRHH(4)
Atencinalcliente(3)
Reprografaycartelerapropia(2)
303
Respectoalanlisisdelnmeromximodetrabajadores(P17),lasdiferentesorganizaciones
tienenunamediade19trabajadoresconunadesviacintpicade25,porloquesetratade
unavariablemuydispersa,queosciladesdedostrabajadoreshastaunmximode150(Tabla
323).
Tabla323.Estadsticosdescriptivos.Nmerodetrabajadoresenlaorganizacin

Trabajadores 128 2 150 18,63 25,249

De las organizaciones analizadas, 102 de ellas (79,7%), tienen un nmero mximo de 25
trabajadores, aunque participan otras (7,8%) que tienen entre 26 y 50 trabajadores como
mximo,yel12,5%puedellegaratenermsde50trabajadores(Tabla324yFigura38).
Tabla324.Nmerodetrabajadoresenlaorganizacin.Distribucindefrecuencias
vlido acumulado
< 25 102 79,7 79,7 79,7
26-50 10 7,8 7,8 87,5
>51 16 12,5 12,5 100,0
Total 128 100,0 100,0

Nmero mximo de trabajadores
% 100
80
60
40
20
0
< 25 26-50 >51
N.Trabajadores

Figura38.Nmerodetrabajadoresenlaorganizacin
304
Lacomposicindelasorganizacinenfuncindelavariablesexo,informaqueelpromedio,
en las instituciones analizadas es del 62,11% de los trabajadores son hombre y el 37,91%,
mujeres(Tabla325).
Tabla325.Composicindelamuestraporsexo.Estadsticosdescriptivos
Hombres 128 6 100 62,11 18,201
Mujeres 128 0 94 37,91 18,179

LaTabla326informadeladistribucindelostrabajadoresenlasorganizacionesdeportivas
(P18),seobservaenquelostrabajadoreshombressuperanenmsdel50%ennmeroalas
mujeres en 91 organizaciones. En 17 organizaciones hay una distribucin equitativa ms o
menos al 50% y en 20 organizaciones slo supera el nmero de las trabajadoras frente al
nmerodetrabajadores.
Tabla326.Distribucindetrabajadores
vlido acumulado
<49% 20 15,6 15,6 15,6
50% 17 13,3 13,3 28,9
> 51% 91 71,1 71,1 100,0
Total 128 100,0 100,0

EnlaTabla327seobservanestosvaloresinvertidos,dondeel71,1%delasorganizaciones
cuentaconmenosdel49%demujeres.
Tabla327.Distribucindetrabajadoras
vlido acumulado
< 49% 91 71,1 71,1 71,1
50% 17 13,3 13,3 84,4
> 51% 20 15,6 15,6 100,0
Total 128 100,0 100,0

305
En la Tabla 328, referente a la localizacin geogrfica de las instalaciones deportivas de la
organizacin (P19), se observa que casi el 60% de las instalaciones deportivas estn
localizadasgeogrficamentedeformadisgregada(Figura39).
Tabla328.Distribucindefrecuenciasenfuncindelalocalizacingeogrficadelas
instalacionesdeportivasdelaorganizacin
vlido acum ulado
Agrupada 52 40,6 40,6 40,6
Disgregada 76 59,4 59,4 100,0
Total 128 100,0 100,0

Localicacin geogrfica de las

instalaciones
59,4%
40,6%
Agrupadas Disgregadas

Figura 39. Distribucin de frecuencias en funcin de la localizacin geogrfica de las
instalacionesdeportivasdelaorganizacin
3.2.4.1.2. Anlisisdescriptivodelgestor/adeportivo/a
El nivel de formacin (P20) de los gestores deportivos es muy variado. La formacin
promedio, con un valor de 3,92, en una escala de (16), oscila alrededor de un nivel de
Diplomatura en Educacin Fsica (Tabla 329). Se destaca que el 26,5% de estos son
LicenciadosenEducacinFsica(Tabla330yFigura310).
Tabla329.Titulacindelgestordeportivo.Estadsticosdescriptivos
Titulacin gestor
128 1 6 3,92 1,620
deportivo

306
Tabla330.Titulacindelgestordeportivo.Distribucindefrecuencias
vlido acum ulado
1 Ed. Primaria 6 4,7 4,7 4,7
2 Ed. Secundaria 27 21,1 21,1 25,8
3 Diplomatura 21 16,4 16,4 42,2
4 Diplomatura E.F. 25 19,5 19,5 61,7
5 Licenciatura 15 11,7 11,7 73,4
6 Licenciatura E.F. 34 26,6 26,6 100,0
Total 128 100,0 100,0

Titulacin del gestor deportivo
Licenciatura E.F
Licenciatura
Diplom atura E.F
Diplom atura
Secundaria
Prim aria
0 5 10 15 20 25 30
%

Figura310.Titulacindelgestordeportivo
Entrelosgestoresdestacaquecasilacuartapartedelosgestoresqueparticipanenelestudio
tienenestudioscomplementariosconcluidos,destacaconun30%losquehanrealizadoalgn
Mster(Tabla331).Engeneralseobservaque elnivelprofesionalenestostrabajadoreses
alto(Figura311).
Tabla331.Estudioscomplementariosdelgestordeportivo.Distribucindefrecuencias
Doctorado 7 5,5
Mster 30 23,4
Cursos de Postgrado 15 11,7
Otras 6 4,68

307
Estudios complementarios
% 25
20
15
10
0
Doctorado Mster Cursos de
postgrado

Figura311.Estudioscomplementariosdelgestordeportivo
Otrosestudios:
DiplomadoSocial(1/18)
Cursos,jornadasycongresosdegestindeportiva(12/18)
Tcnicodeportivo(3/18)
Cienciasdelaeducacin(1/18)
Yoga(1/18)
Los gestores tienen como promedio alrededor de 9 aos de experiencia (P21), con una
desviacin tpica de 6 aos (Tabla 332 y Figura 312). La muestra est compuesta por
trabajadoresquetienendesdeunohasta26aosdeexperiencia.
Tabla332.Aosdeexperienciadelgestordeportivo.Estadsticosdescriptivos
Aos de experiencia
128 1 26 9,23 5,988
profesional

308

Figura312.Aosdeexperienciadelgestordeportivo
Referentealaclasificacinporsexo(P22).Seobservaquelainmensamayora(91,4%)delos
gestores deportivos pertenecen alsexo masculino. En el estudio participan 11mujeres, que
representanel8,6%delamuestra(Tabla333).
Tabla333.Distribucindefrecuenciasenfuncindelsexodelgestordeportivo
vlido acumulado
Hombres 117 91,4 91,4 91,4
Mujeres 11 8,6 8,6 100,0
Total 128 100,0 100,0

Ladistribucindelamuestraporedades(P23)indicaqueestcompuestaporgestoresque
pertenecenatodoslosgruposdeedadesprevistos.Elrangodeedadesquepresentamayor
frecuencia corresponde a 3645 aos. La media de edades de los gestores se sita en este
intervalo, predominan en general, edades desde los 25 hasta 55 aos. Se cont con la
experiencia de dos gestores que tienen entre 56 y 65 aos de edad. Slo el 3,1% (4), tiene
edadespordebajodelos25aos(Tabla335yFigura313).
309
Tabla334.Estadsticosdescriptivosdelaedaddelgestordeportivo

Edad del gestor 128 1 5 2,93 ,871

Tabla335.Distribucindelosgestoresdeportivosenfuncindelaedad
vlido acumulado
1 <25 4 3,1 3,1 3,1
2 25 a 35 39 30,5 30,5 33,6
3 36 a 45 49 38,3 38,3 71,9
4 46 a 55 34 26,6 26,6 98,4
5 56 a 65 2 1,6 1,6 100,0
Total 128 100,0 100,0

Distribucin de edades
% 45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
<25 25 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65
Aos

Figura313.Distribucindelosgestoresdeportivosenfuncindelaedad
3.2.4.1.3. Anlisis descriptivo de las necesidades/problemticas de la organizacin en
cuanto a recursos materiales, recursos humanos, clientes externos y del
software
En cuanto a la P24, los sistemas de comunicacin con los clientes externos (Tabla 336), se
utilizanpreferentementecomovasdecomunicacinconlosclientesexternos,lasllamadas
telefnicas (94,5%), el correo electrnico (85,9%), tablones de anuncios (83,6%) y el correo
ordinario(82%).
310
Tabla336.Descripcindelossistemasdecomunicacinconlosclientesexternos
F re c u e n c ia P o r c e n ta je
C o r r e o o r d in a r i o 105 8 2 ,0
L la m a d a s te le f n ic a s 121 9 4 ,5
P g in a W e b 67 5 2 ,3
C o r r e o e l e c t r n ic o 110 8 5 ,9
T a b lo n e s d e a n u n c io s 107 8 3 ,6
SMS 17 1 3 ,3
O tr o s 25 1 9 ,5

El 15% de los gestores encuestados utiliza otras vas de comunicacin que se citan a
Boletninterno(8)
Prensalocal(4)
Cuasradiofnicasynunciosenprensaytelevisinlocal(10)
Revistadirectaausuario(Buzoneo)(5)
Equipocomercial.Marketingdirecto(2)
FAX(11)
Folletos(20)
Cartelespublicitarios(7)
Mensajera(4)
Programainformticoquejasysugerencias(1)
Reunionesoinvitacionesgrupales(2)
Revistadelainstalacin(1)
Suplementosenprensa(2)
Tratopersonaldirecto(5)
Lasrespuestasobtenidasenfuncindelasopcionesquegeneranlamayorproblemticaen
referenciaalosrecursosmateriales(P25),losgestoresdetectanquelosmayoresproblemasse
localizan en el mantenimiento de las instalaciones en el 71,1% de las organizaciones;
seguridadglobaldelainstalacindeportivaenlamitad(50,8%),seleccindelequipamiento
(43%)yevaluacindelestadodelainstalacindeportivaydetodoelequipamiento(42,2%)
(Tabla337).
311
Las opciones menos problemticas se refieren a la accesibilidad (13,3%) y la seleccin del
equipamientonodeportivo(9,4%).
Tabla337.Distribucindelasmayoresproblemticasdetectadasenreferenciaalosrecursos
materiales
Seleccin de equipamiento 55 43,0
Seleccin del pavimento deportivo 42 32,8
Control de riesgos asociados al equipamiento deportivo 37 28,9
Evaluacin del estado de la instalacin deportiva y de todo el
54 42,2
equipamiento
Diseo de una instalacin deportiva 37 28,9
Seguridad global de la instalacin deportiva 65 50,8
Normativa 42 32,8
Mantenimiento 91 71,1
Accesibilidad 17 13,3
Seleccin de equipamiento no deportivo 12 9,4
Otros 6 14,7

El9%delosgestoresencuestadosexponecomootrasproblemticasdetectadasenreferenciasa
los RRMM. De un total de 26 respuestas recogidas, se indican las frecuencias emitidas de
Almacenaje(1)
Falta de colaboracin y trabajo conjunto en la elaboracin de proyectos de
instalacionesdeportivasconlosserviciostcnicosdelayuntamiento(4)
Financiacindelasinstalacionesygestin(5)
Nuevasnormativassobredepuradoraspiscinapublica(3)
Peticindecesinparausodelosserviciosdeportivosmunicipales(4)
Prevencin,planautocontroldepiscinas(3)
Mantenimiento/limpieza(6)
Referente a las respuestas obtenidas en funcin de las opciones que generan la mayor
problemtica en cuanto a los clientes externos/usuarios (P26), los gestores detectan los
mayoresproblemasselocalizanenelcontroldeaccesosdelasinstalaciones,enel47,7%de
312
lasorganizaciones,lagestindereservassuponeun44,5%,elcontroldeusuarios(39,1%)y
conunporcentajeigualde36,7%secorrespondeconenlaprogramacindeactividadesyla
satisfaccindelcliente(Tabla338).
Tabla338.Distribucindelasmayoresproblemticasdetectadasenreferenciaalosclientes
externos
F r e c u e n cia P o r c e n ta je
C o n trol d e a c c es o s 61 4 7 ,7
P ro g ram ac in d e a ctivid a d e s 47 3 6 ,7
S a tis fa c ci n d el clie n te 47 3 6 ,7
E la b o ra ci n d e a c re d ita cio n es 26 2 0 ,3
C o n trol d e ries g o s as o cia d o s a la ac tivid a d 34 2 6 ,6
F o rm a ci n 27 2 1 ,1
C a p ta ci n y F id eliza c i n 14 1 0 ,9
C o n trol d e s u g eren c ia s y q u eja s 31 2 4 ,2
G e s ti n d e res e rv a s 57 4 4 ,5
C o n trol d e u s u ario s 50 3 9 ,1
A c c es ib ilid a d 16 1 2 ,5
In fo rm a ci n 33 2 5 ,8
O tro s 9 7 ,0

Otrasproblemticasreferentesalosclientesexternosemitidasporel3%delosgestoresson:
Asistenciaadeportistas(3/17)
Controldecobros(4/17)
Satisfacerlasnuevasdemandasdeactividadesyservicios(6/17)
Diferentesformasdepagodelasmensualidades(4/17)
Referente a las respuestas obtenidas en funcin de las opciones que generan mayor
problemtica en referencia a los recursos humanos/clientes internos (P27), los gestores
destacan con mayor frecuencia, problemas relacionados con la satisfaccin y motivacin
laboral(65,6%),seleccindepersonal(61,7%),distribucindepersonal(58,8%),seguimiento,
control y valoracin del desempeo (54,7%) y formacin, en el 50% de las organizaciones.
Unodelosgestoresmanifiestaproblemasrelacionadosconlafaltadepersonal(Tabla339).
313
humanos/clientesinternos
F recu en cia P o rcen taje
C ontrol de accesos 18 14,1
P rogram acin actividades 23 18,0
S atisfaccin y m otivacin laboral 84 65,6
E laboracin de acreditaciones 13 10,2
D istribucin de personal 74 57,8
F orm aci n 64 50,0
C ontrol de sugerencias y quejas 15 11,7
R iesgos laborales 31 24,2
Inform acin 19 14,8
S eleccin de personal 79 61,7
S eguim iento, control y valoracin del desem peo 70 54,7
G estin de reservas 5 3,9
O tros 1 0,8

El 70% de los gestores participantes en el estudio, ante la opcin de si usa algn tipo de
software de apoyo a la gestin deportiva en su organizacin a la que pertenece (P28),
respondeafirmativamente(Tabla340).
Tabla340.Distribucindefrecuenciasenfuncindelusodesoftwareenlagestin
deportivadelaorganizacin
vlido acumulado
No 38 29,7 29,7 29,7
S 90 70,3 70,3 100,0
Total 128 100,0 100,0

Uso de software de apoyo
70,30%
29,70%
No S

Figura314.Usodesoftwareenlagestindeportivadelaorganizacin
314
Respecto a la opcin abierta sobre el nombre o las caractersticas del software o programa
utilizadoenlagestindelaorganizacin.Acontinuacinseexponenlasopinionesrecogidas
delos128cuestionarios.Porunlado,enlatablaseexponenlosnombresdelsoftwareyla
frecuencia;yporotro,seexponenlascaractersticasdealgunossoftware(Tabla341):
Tabla341.Respuestasabiertasdelosnombresyfuncionesquelossoftwarepermiten
realizarenlagestindeinstalacionesdeportivas

NombreSOFTWARES

Aplicacinsiged(3) Sistemadegestinintegraldeportiva(3)
Asvgimnasios(4) Systemtromic gisaf, pk amiga, pk comunica,
Avaant.Softwaredeventas(3) pkmantenimiento(2)
Nexus(7) Tecnicalgel(3)
Deporges(7) Teinsoft(2)
Deporvision,sercogym,adeo(4) Gestpro(10)
Deporwinsystemtronic(7) Gie2Netgema(5)
MicrosoftExcel(AccessyExcel)(16) Gymsoft6.0(3)
GESPXXI(3) Sicalwin(administracin)(4)
MicrosoftOfficeGeswin(3) GISE(gestinserviciosdeportivos)(2)
Proviestom(4) SAICA(gestindecobros)(3)
Provis, dinovi synergi bitcora, Provisport TAO(gestindenominas)(3)
(2) Novanet(3)
Siged(3) POLIWIN(5)
Contaplus(5) ProgramadegestinCronos(IA2Cronos)(5)
Ology(1) Programa propio y Programa del
OmesaInformtica(2) ayuntamiento(1)

CARACTERSTICASyFUNCIONESQUESEPUEDENREALIZARCONALGUNOS
PROGRAMAS

Financiero,organizacindepruebas,agenda,contactos(7)
Gestindeabonados,accesos(13),reservasycursos(15),gestindenominasypersonal(7),
contabilidad(9),mantenimientoenergtico(3)
Webinteractiva(8)
Gestindeactividades(3)
Referentealasrespuestasobtenidascuandosepreguntaalgestor(P29)porlasfuncionesque
actualmente el software que utiliza en la gestin de su organizacin le permite realizar, en
funcinde:
315
Losrecursosmateriales(P29.1):
Atendiendo a las respuestas emitidas, se observa que los programas que se utilizan
actualmente en las organizaciones deportivas permiten controlar todas las funciones
previstasenelcuestionarioaunqueenporcentajesmenoresal25%(Tabla342).Sedestacan
conmayorfrecuencia:Mantenimientodelequipamientoycontroldestocksdeventa(24,2%),
accesibilidad(21,1%)ycuestionesrelacionadasconlanormativa(17,2%).
Tabla342.Distribucindelasfuncionesqueelsoftwarepermiterealizaralgestordeportivo
enlagestindelosrecursosmaterialesdelaorganizacin
Frecuen cia P orcentaje
C ontrol de riesgos 15 11,7
M antenim iento del equipam iento 31 24,2
S eleccin de m aterial 15 11,7
N orm ativa 22 17,2
E valuacin del equipam iento 13 10,2
C ontrol de stocks (productos de venta) 31 24,2
D iseo de instalacin deportiva 11 8,6
E valuacin 16 12,5
S eguridad global de la instalacin deportiva 8 6,3
A ccesibilidad 27 21,1
O tras 7 5,46

Del10%delosgestores,enreferenciaaotrasfuncionesdelsoftwaredelosRRMMson:
Controldeentradas(13/21)
Estadsticassobreutilizacindeequipamientos(8/21)
Clientesexternos(P29.2):
Encuantoalasopcionesquelossoftwarelespermitencontrolaralos gestoresrespectode
losclientesexternos/usuarios(Tabla343),losprogramasactualescontrolanlaelaboracinde
carns(72,7%),actividadesdegestindereservas,alquilereinscripcindeservicios(64,8%),
controldeaccesos(59,4%),controldeusuarios(58,6%),entreotras.
316
enlagestindelosclientesexternosdelaorganizacin
Control de accesos 76 59,4
Gestin de reservas, alquiler, inscripcin de los servicios 83 64,8
Elaboracin de carns 93 72,7
Control de riesgos 11 8,6
Satisfaccin del cliente 25 19,5
Captacin y fidelizacin 36 28,1
Control de usuarios (franjas horarias, absentismo, usos...) 75 58,6
Control de sugerencias y quejas 38 29,7
Programacin de las actividades 58 45,3
Otras 13 10,15

El 8% de los gestores encuestados utiliza otras funciones del software referentes a los clientes
externos,deuntotalde66respuestasrecogidas,seindicanlasfrecuenciasemitidasdecada
tipoderespuesta:
Cobrosausuarios(7)
Competiciones(5)
Desarrollodeescuelasdeportivas(10)
Ventadeabonosdepiscinacubierta(4)
Subvenciones(8)
Controlderiesgossiesrelacionadoconmutuasdeportivas(1)
Crucededatos(2)
Estadsticas(3)
Flujodecomunicacininterna(1)
Gestinadministrativaeconmica(15)
Ingresos(10)
Recursoshumanos(P29.3):
Enreferenciaalcontroldefuncionesrelacionadasconlosrecursoshumanos(Tabla344)se
destaca el uso de programas para la distribucin de personal, en el 19,5% de las
organizaciones,elcontroldesugerenciasyquejas(13,3%)ydelasatisfaccin(10,2%).
317
enlagestindelosrecursoshumanosdelaorganizacin
Distribucin de personal 25 19,5
Prevencin de riesgos laborales 7 5,5
Control de satisfaccin 13 10,2
Valoracin del clima laboral 4 3,1
Control de sugerencias y quejas 17 13,3
Seleccin de personal 6 4,7
Seguimiento, control y valoracin del desempeo 4 3,1
Otras 3 2,34

Del1%delosgestoresenfuncindeotrasprestacionesdelsoftwareenreferenciaalosRRHH
son:
Confeccindenmina(2/8)
Mantenimiento de la bolsa de empleo: personal de limpieza, mantenimiento
deportivo(3/8)
Controldepersonalpropio(3/8)
Referente a la pregunta (P30) Qu problemas encuentra en el software que actualmente
posee?,acontinuacinenlaTabla345,seexponenencategorasyfrecuenciasdeuntotal
de282delasrespuestasemitidasdel25%delosgestores:
Tabla345.Respuestasrealizadasporlosgestoresdeportivosenreferenciaalosproblemas
quetieneconelsoftwarequeusaactualmente

CATEGORIAS OPINIONESSOBREPROBLEMTICASDETECTADASEN
REFERENCIAA:

Clientesexternos - controldeaccesos(9)
(64frecuencias - gestindeclientes(7)
totales) - elaboracindecarns(13)
- gestindecobros(8)
- gestindeactividades(8)
- escasocontroldelalistadeespera(4)
- losdatosdelosusuariosestnendiferentesaplicacionesdelprogramay
noestninterrelacionados(5)
- nosepuedecobraramsdeunusuarioalavez(3)
- nomuestralafrecuenciadeusodelasinstalaciones(7)
318
Software(100 - anticuado(8)
frecuencias - pocointuitivo(7)
totales) - capacidadeslimitadas(3)
- compatibilidadconotrosprogramas(9)
- dificultadenextraerinformacinsobrelagestindelainstalacin(9)
- pocogilydemasiadocomplicado(10)
- ejecucindegrficos(9)
- pocoflexible(7)
- estamos diseando un programa propio debido a la problemtica con
lossoftwareactuales(2)
- la necesidad de contar con un buen programador para las
organizacionesdeportivas(3)
- elserviciotcniconoeseficaz,tenemosmuchosproblemas(8)
- ausenciadesistemaWeblosuficienteinteractiva,muylentaysecuelga
mucho(13)
- programasnorelacionadoscongestindeinstalacionesdeportivas(12)
GestinInterna - elaborar los horarios. Cuando cambias el horario de apertura debes
(75frecuencias cambiar todo de nuevo. Dificultad a la hora de grabar datos y apuntar
totales) servicios y de acceder a determinada informacin al cambiar el
supervisor(8)
- elaboracindeestadsticasymemoriaactual(7)
- falta de aplicacin prctica en las necesidades de la organizacin, por
faltadeconocimientodelsectordeportivo(6)
- slo sirve para el cliente externo, y no para el cliente interno (poco
adaptablealosrecursoshumano)(16)
- lacopiadeseguridadnofuncionacorrectamente(9)
- noseadaptatotalmenteanuestrasnecesidades(8)
- orientadoslohacialaexplotacindecobrosycontabilidad(9)
- nocubretodaslasreasdelclub(12)
Recursos - diseodeinstalacionesdeportivas(15)
materiales(25 - mantenimiento(10)
frecuencias
totales)
OPINIONES - tenemos un alto grado de satisfaccin general con nuestros sistemas.
POSITIVAS(18 Seguimostrabajandoensuevolucinymejora(3)
frecuencias - ningnproblemaespecifico(3)
totales) - ninguna,sonprogramasmodernosygiles(4)
- elprogramaesampliableamuchasotrasfunciones(5)
- muy centrado en gestin de actividades y reservadas de instalaciones
(3)
Referente a la pregunta (P31) Qu funcionalidades le gustara que ofreciera el software?, a
continuacinseexponenlasrespuestasrealizadas15%delosgestores:
319
Tabla346.Funcionalidadesidneasquedeberantenerelsoftwareparalagestindeportiva
CATEGORIAS FUNCIONALIDADESIDNEASQUEDEBERANTENERLOS
SOFTWARESPARALAGESTINDEPORTIVA
Clientesexternos(63 - contactoconlosusuariosmsgil(9)
frecuenciastotales) - controlcursosyreservas(7)
- controldequejasysugerenciasdeclientes(10)
- comunicacionesconclientesexternosporcartas(10)
- controldecobros(8)
- mandarcomunicadoalosclientesqueseretrasenenelpago(8)
- queelmismoprograma,alintroducirlosdatosdegestin,fueracapazde
realizarinformesdegestinycomparativas(11)
Software(83 - barato,flexible,ymodificableporelusuario(9)
frecuenciastotales) - buenserviciotcnico(10)
- facilidada la horade confeccionar estadsticas yayuda parala confeccin
delamemoriaanual(8)
- gestinbasededatos(socios,usuarios,personal,)(10)
- flexibilidadparaincorporarfuncionesnuevasalprograma(11)
- gestindepersonal,clientesinternosorecursoshumanos(9)
- que no fueran softwares independientes por que luego hay problemas de
compatibilidad(12)
- que la Web tenga posibilidad de consultas, informacin, pago de tasas
online(14)
Gestin - confeccindehorariosdepersonaldocente(6)
Interna/RRHH(75 - controlderiesgoslaborales(5)
frecuenciastotales) - controldeasistencia(6)
- controldeaccesosainstalaciones,estadsticas(7)
- controldequejasysugerenciastantodeclientesinternos(4)
- controlntegrodesistemascontablesybasededatos(6)
- controlplazasvacantes,asignacindeplazasporniveles,
controldebajasymotivaciones,controllistasdeespera
facilidadalahoradeconfeccionarestadsticasyayudaparalaconfeccin
320
delamemoriaanual(4)
- gestinbasededatos(socios,usuarios,personal,)(7)
- seguimientocontrolyvaloracindeldesempeodeRRHH(6)
- gestindocumental(6)
- accesodirectoabibliotecas.Accesoaempresasdelsector.Documentacin
especifica(5)
- gestinderiesgoslaborales(6)
- controlpresupuestario(7)
Recursosmateriales - controldemantenimientodeinstalaciones(8)
(56frecuencias - controlderiesgoseninstalaciones(9)
totales) - controldeinventariodelmaterial(13)
- controldeequipamientos(12)
- protocolosdeahorroenergtico(8)
- mantenimiento integral de la instalacin (gestin energtica, control de
bombasyelctricoconcontrolremoto,mantenimientodelainstalacincon
distribucindetareas)(6)
OPINIONES - compleja pregunta, no echamos de menos grandes funcionalidades
POSITIVASen actuales, evoluciones que van surgiendo de forma natural las vamos
relacinconel resolviendo(1)
softwareactual - OK(9)
(10frecuencias
totales)
Referente a la necesidad de la incorporacin de un software especfico para la gestin
deportiva(P32),delos128gestoresparticipantesenelestudio,126el98,4%,consideranque
esnecesarialaincorporacindeunsoftwareparalagestindeportiva(Tabla347).
Tabla347.Distribucindelanecesidaddelaincorporacindeunsoftwareespecficoparala
gestindeportiva
vlido acum ulado
No 2 1,6 1,6 1,6
S 126 98,4 98,4 100,0
Total 128 100,0 100,0

321
Necesidad de la incorporacin de un software

98,4
% 100
80
60
40
20
1 ,6
0
No S

Figura315.Distribucindelanecesidaddelaincorporacindeunsoftwareespecficopara
lagestindeportiva
Se han registrado 65 comentarios generales, sugerencias y observaciones de los gestores
correspondientes a la pregunta abierta P33. Se exponen a continuacin, agrupados en
nmerodefrecuenciasemitidas,lasopinionesexpertos:
A nivel de gestin de las instalaciones es fundamental un nico software (no
diferentes aplicaciones para cada uno de los mdulos de funcionamiento), que sea
visual e intuitivo en su funcionamiento, que permita gestin de reservas de
instalaciones(5)
CrearunapginaWebinteractiva(3)
Conseguirunsoftwareintuitivo,completoyalalcancedetodos(3)
Controldemantenimientopreventivoycorrectivo(7)
Hayprogramasdeaccesoainstalacionesdesdehacemuchosaos,loquehacefalta
es que las instituciones pblicas los pongan de igual manera que lo hacen en las
instalacionesprivadas(7)
Debera tener control presupuestario, horarios del personal, control del absentismo
laboral, plan de mantenimiento de instalaciones, control de costes de actividades, y
todoloquepermitatenerunmayorconocimientodetodaslasvariablesqueinciden
(3)
Diseoatractivoyalavezsencillodemanejar(1)
Elsoftwaredeberatenerlasuficienteflexibilidadparaadaptarseacadaorganizacin
ypodersemejorarconlaexperienciadesufuncionamiento(2)
Malserviciotcnicoyseguimiento(4)
322
Explotacinestadstica,informes(4)
Quehayaherramientasmsasequiblesamunicipiosmedianosypequeos(3)
Mejorarelpagoportarjeta(7)
Desarrollarmejorelgestordequejasysugerencias(9)
Gestordecompeticionesenprensa,comunicacininterna,mantenimiento(7)
3.2.4.2. Anlisisdelasdiferenciasdefrecuencias
3.2.4.2.1. Comparativaenfuncindeltipodegestin(pblico/privado)
Antes de profundizar en el siguiente apartado, es interesante aclarar que el nmero de
cuestionariosdeentidadespblicashasidosuperioraldeentidadesprivadas[90(70,3%)38
(29,7%)],supone2/3partesms.Estosporcentajesseaproximanconlosdatossobreeltipo
de gestin que existe en la regin, donde un 82,18% corresponde al sector pblico y el
restante17,82%alsectorprivado(Gallardo,2006).
EnlaTabla348seindicaeltotaldecuestionariosanalizados,elaodefundacinmediode
cadaorganizacin,yelndeespaciosdeportivospromediodelasmismas.
Tabla348.Nmerototaldecuestionariosanalizados,promedioaodefundaciny
promediodeespaciosdeportivos
mbito N Ao fundacin N espacios deportivos
Pblico 90 1987 27,11
Privado 38 1988 12,26

Atendiendo a cada una de las opciones del cuestionario y en funcin de la titularidad de
organizacin(pblica/privada),seirexponiendolacomparativadelasrespuestas:
DATOSDELAORGANIZACIN
QuHerramientasExternasutilizaactualmentesuorganizacin?
En la Tabla 349 se muestra que hay diferencias significativas en el uso de las cartas de
servicios (sig. 0.006) y en el uso de manual de buenas prcticas (sig. 0.000) entre
organizacionesdeportivaspblicasyprivadasencuantoalusodelasherramientasexternas.
323
Tabla349.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylasherramientas
externasutilizadas
Pblico (%) Privado (%) Chi2 Significacin

Encuestas de Satisfaccin 67,8 78,9 1,622 0,203
Carta de servicios 34,4 60,5 7,452 0,006**
Sistema de quejas y reclamaciones 83,3 92,1 1,701 0,192
Manual de buenas prcticas 13,3 55,3 25,55 0,000**

Herramientas externas Pblico
% 100 Privado
80
60
40
20
0
Encuestas de Carta de Sis te ma de Manual de
satisfaccin servic ios quejas y buenas prcticas
reclam aciones

Figura316.Herramientasexternasutilizadasenlasorganizacionesdeportivasenfuncinde
latitularidaddelaorganizacin
EnlaFigura316,seobservadeformagrficaque:
- Lasencuestasdesatisfaccincadavezestnmspresentesenlasorganizaciones.
- El Sistema de quejas y sugerencias est muy consolidado, sobre todo en el mbito
privado.
- Los compromisos de las cartas de servicios, aparecen en ms de 30% de las
organizaciones y esta presencia es significativamente superior en el mbito privado
(60,5%).
- Los manuales de buenas prcticas son poco comunes, estando significativamente ms
presentesenelmbitoprivado.
QuHerramientasInternasutilizaactualmenteensuorganizacin?
EnlaTabla350semuestraquehaydiferenciassignificativas(sig.0.000)(usodelcuadrode
mando integral, pliego de preinscripciones tcnicas y el plan de viabilidad) entre
324
organizacionesdeportivaspblicasyprivadasencuantoalusodelasherramientasinternas
citadas.
internasutilizadas
2
Pblico (%) Privado (%) Chi Significacin
Cuadro de mando integral 24,4 63,2 17,394 0,000**
Pliego de prescripciones tcnicas 21,1 57,9 16.605 0,000**
Plan de viabilidad 18,9 57,9 19,188 0,000**
Normas de uso de instalaciones y
87,8 86,8 0,21 0,884
espacios deportivos

Herramientas internas
Pblico
Privado
% 100
80
60
40
20
0
Cuadro de m ando Pliego de Plan de viabilidad Norm as de uso
integral prescripciones de instalaciones y
tcnicas espacios
deportivos

Figura317.Herramientasinternasutilizadasenlasorganizacionesdeportivasenfuncinde
- Lasnormasdeusodeinstalaciones,eslaherramientainternamsutilizada.
- Elcuadrodemandointegral,pliegodeprescripcionesyplandeviabilidadseencuentran
enmsdelamitaddelasorganizacionesprivadas,encambio,nosonherramientasmuy
presentesenelsectorpblico(exceptoelcuadrodemandointegral).
325
Sistema/simplantado/sensuorganizacin
EnlaTabla351semuestraquehaydiferenciassignificativasenlasnormasISO(sig.0.001)y
utilizacin de un sistema de calidad propio (sig. 0.003) entre organizaciones deportivas
pblicasyprivadasencuantoalsistemadecalidadimplantadoenlaorganizacin.
Tabla351.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyelsistemade
calidadimplantadoenlaorganizacin
Pblico (%) Privado (%) Chi 2 Significacin
No utiliza 53,3 52,6 0,005 0,942
Normas ISO 1,1 15,8 11,135 0,001**
Modelo EFQM 0 0 - -
Trabajando en sistema propio 4,4 21,1 8,674 0,003**

Sistema de calidad utilizado

60 Pblico
53,3 52,6
% Privado
50
40
30
21,1
20 15,8
10 4,4
1,1 0 0
0
No utiliza Normas ISO Mode lo EFQM Trabajando en
sistema propio

Figura318.Sistemadecalidadimplantadoenlaorganizacinenfuncindelatitularidadde
laorganizacin
- Existe una gran diferencia entre el sector privado y el pblico. En el privado, aunque
presenta un porcentaje similar al del sector pblico en cuanto a no usar sistemas de
calidad (52,6%). Presenta el uso de algn tipo de sistema de calidad, preferentemente
SistemaPropio(21,1%)oISO(15,8%).
- Enelsectorpblico,lamayoradeorganizacionesnoutilizasistemasdecalidad(casiel
53,3%).ElmsutilizadoeselSistemaPropio(4,1%)seguidodelacertificacinISO(1,1%)
aunqueelporcentajedeutilizacinesmuybajo.
- ElmodeloEFQMnoseutilizaactualmente.
326
reasquesediferencianenmiorganizacin
En la Tabla 352 se muestra que hay diferencias muy significativas en las reas
(comunicacinypublicidadydireccin)entreorganizacionesdeportivaspblicasyprivadas
encuantoalasreasorganizativasquedisponenlasorganizacionesdeportivas.
Tabla352.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyreasorganizativas
delaorganizacin
2
Comunicacin y publicidad 14,4% 39,5% 9,794 0,002**
Administracin 91,1% 97,4% 1,600 0,206
Actividades deportivas 94,4% 92,1% 0,250 0,617
Mantenimiento 86,7% 78,9% 1,208 0,272
Direccin 50,0% 92,1% 20,211 0,000**
Recepcin 48,9% 42,1% 0,494 0,482

reas de la organizacin Pblico

Privado
% 100
80
60
40
20
0
Comunicacin Administracin Actividades Mantenimiento Direccin Recepcin
y publicidad deportivas

Figura 319. reas de organizacin de las organizaciones deportivas en funcin de la
titularidaddelaorganizacin

- Todaslasreaspropuestasseencuentranmayoritariamenteenlasorganizaciones,exceptoel
readeComunicacinyPublicidad(conmspresenciaenelmbitoprivado(sig.0.002).El
rea Direccin (sig. 0.000) con un porcentaje del 92% tambin es superior en el mbito
privado.
- Enambossectores,elreaderecepcinnollegaal50%.
327
NMximodeTrabajadoresquellegaatenersuorganizacin
EnlaTabla353laspruebasestadsticasrealizadasindicanqueestadiferenciademediasno
es significativa, con un 95% de confianza, entre las organizaciones de mbito pblico y
privado en cuanto al nmero mximo de trabajadores que puede llegar a tener la
organizacindeportiva.
Tabla353.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyelnmeromximo
detrabajadoresdelaorganizacin
2
-Media del nmero mximo de
17 23 54,33 0,065
trabajadores por organizacin.
-Nmero mximo de trabajadores. 150 86 - -

200
150
150
Trabajadores
100 86
50
0
Pblico Privado
Sector

Figura320.Nmeromximodetrabajadoresenlaorganizacinenfuncindelatitularidad
delaorganizacin

Lasorganizacionespblicasparticipantesenelestudiotienenunmximode17trabajadores
(comopromedio),aunqueunadelasparticipantes,tienehasta150trabajadores.Enelsector
privado, el promedio es de 23 trabajadores como mximo, aunque puede llegar hasta un
totalde86trabajadores.
328
CuleselporcentajedeHombresyMujeresensuorganizacin?
La Tabla 354 indica que no se presentan diferencias significativas en la composicin por
sexodelasdiferentesorganizacionespblicasyprivadas.Enambosseobtienecomomedia
un60%dehombresyun40%demujeres(Figura321).
Tabla354.Porcentajedehombresymujeresenlasorganizacionesdeportivas
2
Pblico Privado Chi Significacin
% hombres 62,9 60,15 38,885 0,156
%mujeres 37,1 39,85 38,885 0,156

Sexo de los trabajadores

Pblico
Privado
%70 62,9 60,15
60
50
39,85
37,1
40
30
20
10
0
Hombres Mujeres

Figura321.Sexodelostrabajadoresenlossectorespblicoyprivado
Localizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdesuorganizacin
La Tabla 355 muestra que no se detectan diferencias entre sectores pblico y privado en
cuantoalalocalizacindelasinstalaciones.
Tabla355.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylalocalizacin
geogrficadelasinstalacionesdeportivas
329
Localizacin de las instalaciones deportivas

36,8 63,2
Pblico
42,2 % 57,8
Privado
0 20 40 60 80 100
Agrupada Disgregada

Figura 322. Localizacin de las instalaciones deportivas en funcin de la titularidad de la
organizacin

La localizacin de la mayora de las instalaciones deportivas se encuentra geogrficamente
disgregada, sobre todo en el sector pblico, debido fundamentalmente al gran nmero de
espaciosdeportivosquedirigen(Figura322).
DATOSDELGESTOR/ADEPORTIVO/A
Titulacindelgestor/adeportivo/a
Deformaglobal,latitulacindelgestor/adeportivo/anodifieresignificativamenteentreel
sectorpblicoyprivado,aunquessepuedeafirmarqueenelsectorpblico.Elporcentaje
degestoresprofesionales,essuperiorenelsectorprivado,mientrasqueenelsectorpblico
msdelacuartapartetieneformacinsecundaria(Tabla356yFigura323).
Tabla356.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylaformacindel
gestordeportivo
P b lico P rivado C hi 2 Significacin

P rim aria 5,6% 2,6%
S ecundaria 26,7% 7,9%
D iplom atura 15,6% 18,4%
D iplom atura E.F. 18,9% 21,1%
Licenciatura 10,0% 15,8%
Licenciatura E.F. 23,3% 34,2%
Total 90 (100 %) 38 (100 % ) 7,103 0,213

330
Formacin del gestor deportivo

Pblico
Privado
% 45
40 34,2
35
30 26,7
23,3
25 21,1
18,4 18,9
20 15,6 15,8
15 10
7,9
10 5,6
2,6
5
0

Figura323.Formacindelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin
Enloreferentealaformacincomplementariadelgestordeportivo,tambindestacaelsector
privado.EnambossectoresdestacalaformacindelgestorenhabercursadoMster(Tabla
357).
Se obtienen diferencias significativas en la formacin de cursos de postgrado (sig. 0.033),
dondeelsectorprivadodestacaconun21,1%frenteal7,8%desectorpblico(Figura324).
Tabla357.Tabladecontingenciaentelatitularidaddelaorganizacinylaformacin
complementariadelgestordeportivo
Pblico Privado Chi2 Significacin
Doctorado 4,4% 7,9% 0,615 0,433
Mster 21,1% 28,9% 0,914 0,339
Cursos de Postgrado 7,8% 21,1% 4,551 0,033**
Total 90 (100 %) 38 (100 %)

331
Estudios complementarios
P blico
P rivado
% 40
35
28,9
30
25 21,1 21,1
20
15
7,9 7,8
10 4,4
5
0
Doctorado Mster Cursos de postgrado

Figura324.Formacincomplementariadelgestordeportivo

Aosdeexperienciaprofesional
Los/as gestores/as pblicos suelen tener mayor experiencia que los privados, como as
reflejandatossignificativos(sig.0.025)entrelasmediasconunniveldeconfianzadel95%La
experienciaprofesionalparaambossectoresesgrande(Tabla358yFigura325).
Tabla358.Tabladecontingenciaentelatitularidaddelaorganizacinylaexperienciadel
gestordeportivo
Aos de experiencia promedio 11 7 40,584 0,025**
Mxima experiencia (aos) 26 13

Experiencia del gestor deportivo

20
15
11
10
Aos
0
Publico Privado

Figura325.Experienciadelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin
332
Sexodelgestor/adeportivo/a
EnlaTabla359,indicaquehaydiferenciassignificativasparaunniveldeconfianzadel95%
entrelatitularidaddelaorganizacinyelsexodelgestordeportivo(sig.0,059)
Tabla359.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyelsexodelgestor
deportivo
Sexo del gestor Pblico Privado Chi2 Significacin

Hombres 94,4% 84,2%
Mujeres 5,6% 15,8%
Total 90 (100 %) 38 (100 %) 3,562 0,059**

Sexo del gestor deportivo Pblico

Privado
% 94,4
100
84,2
80
60
40
15,8
20
5,6
0
Hom bres Mujeres

Figura326.Sexodelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin
En la Figura 326, se indica que ms del 80% de las organizaciones, el sexo de gestor/a
deportivo/aesHombre.
Edaddelgestor/adeportivo/a
Las edadesde los gestores de los sectores pblico y privado no difieren significativamente
entres.
333
Tabla360.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylaedaddelgestor
deportivo
Edad del gestor Pblico Privado Chi 2 Significacin
<25 3,3% 2,6%
25 a 35 31,1% 28,9%
36 a 45 37,8% 39,5%
46 a 55 25,6% 28,9%
56 a 65 2,2% 0,0%
Total 90 (100 %) 38 (100 %) 1,063 0,90

Edad del gestor deportivo Pblico

Privado
% 50
45 37,839,5
40
35 31,1
28,9 28,9
30 25,6
25
20
15
10 3,3 2,6
5 2,2
0
0
<25 25 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65
Aos

Figura327.Edaddelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin
Las edades oscilan de forma parecida tanto para el sector pblico como privado, siendo la
franjamsdestacadatambinparaambossectores,lafranjadelos36a45aos,seguidadela
franjaentrelos2635aos.Sedestacaqueenelsectorpblicolavidalaboralsealargahasta
msdelos55aos(Figura327).
DEFINICINDENECESIDADESDELAORGANIZACIN
SistemasdeComunicacinqueutilizaconsusclientesexternos
La Tabla 361 indica como es la relacin en cuanto a los sistemas de comunicacin de la
organizacinconlosclientesexternos/usuarios,destacaquelaforma msusualesatravs
de llamadas telefnicas para ambos sectores. Seguido del correo electrnico y del correo
ordinarioytablndeanuncios.Esimportantedestacarqueparaambasorganizacioneseluso
334
de la pgina Web es el menos valorado y el sistema que indica la mayor diferencia
significativa(sig.0.018)entrelasorganizacionespblicasyprivadas.
Tabla361.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylasnecesidadesy
problemticasdetectadasporelgestordeportivo
Sistemas de
2
comunicacin. Clientes Pblico Privado Chi Significacin
externos
Correo ordinario 82,2% 81,6% 0,008 0,931
Llamadas telefnicas 93,3% 97,4% 0,842 0,359
Pgina Web 45,6% 68,4% 5,600 0,018**
Correo electrnico 85,6% 86,8% 0,037 0,848
Tablones de anuncios 84,4% 81,6% 0,160 0,689
SMS 11,1% 18,4% 1,24 0,266

Sistemas de comunicacin con clientes externos

Pblico
% 100 Privado
80
60
40
20
0
Correo Llamadas Pgina WEB Correo Tablones de SMS
ordinario telefnicas electrnico anuncios

Figura328.Sistemasdecomunicacinconclientesexternosenfuncindelatitularidaddela
organizacin
EnbasealaFigura328seobservaque:
- ExisteunaampliagamadecomunicacinconelClienteExterno,mayoritariamentepor
TelfonooEmail,seguidodecorreoordinario,tablonesdeanunciosypginasWeb.
- ElSMSesunsistemapocoutilizado,sibienseutilizamsenelsectorprivado.
335
OpcionesquegenerannormalmenteMayorProblemticasobrelosRecursos
Materiales
LaTabla362,informaquedelarelacinentrelatitularidaddelaorganizacinylasmayores
problemticas que sobre los recursos materiales detectan los gestores, no existe relacin
significativaentreambasaunniveldeconfianzadel95%.
Tabla362.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylasopcionesque
generanmayorproblemticasobrelosrecursosmaterialesdelaorganizacin
Seleccin del equipamiento 42.2% 44.7% 0.069 0.793
Seleccin del pavimento deportivo 34.4% 28.9% 0.366 0.545
Control de riesgos asociados al
25.6% 36.8% 1.656 0.198
equipamiento
Evaluacin del estado de la
instalacin deportiva y de todo el 42.2% 42.1% 0.000 0.990
equipamiento
Diseo de una instalacin deportiva 30.0% 26.3% 0.176 0.674
Seguridad global de la instalacin
51.1% 50.0% 0.013 0.909
deportiva
Normativa 35.6% 26.3% 1.035 0.309
Mantenimiento 68.9% 76.3% 0.717 0.397
Accesibilidad 10.0% 21.1% 2.834 0.092
Seleccin del equipamiento no
7.8% 13.2% 0.910 0.34
deportivo

Figura329.Recursosmaterialesconmayorproblemticaenfuncindelatitularidaddela
organizacin
336
EnlaFigura329,seobservaque:
- ElMantenimientodelosRRMMeslaopcinquegeneramayorproblemticaparaambos
sectores(pblicoyprivada);seguidodelaSeguridadglobaldelainstalacindeportivay
de la Evaluacin del estado de la instalacin deportiva y de todo el equipamiento y la
seleccindelequipamientoparaambasorganizaciones.
- Tambinsonaspectosproblemticos,aunquemenosquelosanteriores,laSeleccindel
pavimento deportivo y el Control de riesgos asociados al equipamiento deportivo y la
normativareferentealosmismos.
- En general, los RRMM generan menor problemtica en el sector privado que en el
pblico, excepto en el Control de riesgos asociados al equipamiento, que muestran
mejoresresultadoselmbitopblico.
Opciones que generan normalmente Mayor Problemtica sobre los Clientes
Externos
LaTabla363,informaquenohaydiferenciassignificativasaunniveldeconfianzadel95%
entrelarelacindelatitularidaddelaorganizacinylasmayoresproblemticasdetectadas
sobrelosclientesinternosporlosgestoresdeportivos.
generanmayorproblemticasobrelosclientesexternosdelaorganizacin
337

Figura 330. Opciones que generan mayor problemtica. Clientes externos en funcin de la
titularidaddelaorganizacin
EnlaFigura330,semuestradeformagrficaque:
- Elsectorpblicoestmspreocupadoporelcontrolderiesgosyporelcontroldequejas
ysugerencias;ligeramentemspreocupadoqueelsectorprivadoencuantoalcontrolde
accesos y de usuarios, la Programacin de actividades y la Gestin de reservas y el de
Informacin. En cambio, el mbito privado, se preocupa sobre todo la gestin de
reservas, control de usuarios, el Control de accesos, la Informacin y la Captacin y
Fidelizacin.
- AmboscoincidenenquelosaspectosmsproblemticossonlaSatisfaccindelCliente(1
decada3organizaciones),elControldeaccesosylaProgramacindeactividades.
Internos/RecursosHumanos
La Tabla 364, informa que hay diferencias significativas a un nivel de confianza del 95%
entrelarelacindelatitularidaddelaorganizacinylasmayoresproblemticasdetectadas
sobrelosclientesinternosporlosgestoresdeportivos,enlosaspectosreferidosalaseleccin
del personal (sig. 0.030) y el seguimiento, control y valoracin del desempeo de este
personal(sig.0.016).
338
generanmayorproblemticasobrelosclientesinternosdelaorganizacin
2
Control de accesos 10% 8% 2,185 0,139
Programacin actividades 14% 9% 1,198 0,274
Satisfaccin y motivacin laboral 62% 22% 1,432 0,232
Elaboracin de acreditaciones 10% 3% 0,303 0,582
Distribucin personal 57% 17% 3,789 0,052
Formacin 48% 16% 1,347 0,246
Control de sugerencias y quejas 13% 2% 2,177 0,140
Riesgos laborales 21% 10% 0,129 0,719
Informacin 11% 8% 1,648 0,199
Seleccin de personal 61% 18% 4,711 0,030**
Seguimiento, control y valoracin
43% 27% 5,841 0,016**
del desempeo
Gestin de reservas 4% 1% 0,234 0,629

Opciones con mayor problemtica

Clientes internos/recursos humanos Pblico
% Privado
100
80
60
40
20
0
Informacin
Motiv. Laboral
Seg, control y
accesos
actividades
Acreditaciones
Sugerencias y
laborales
Gestin de
Distri bucin
Formacin
Seleccin
Riesgos
Control
personal
Program.
valoracin..
reservas
personal
S atisfac.
quejas

Figura 331. Opciones con mayor problemtica. Clientes internos/recursos humanos en
funcindelatitularidaddelaorganizacin
EnlaFigura331,seobservaqueengeneral,estasdiferenciasreferidasalclienteinterno,son
aspectosensumayoraquepreocupansignificativamentemsalosgestoresdeportivosdel
sectorpblico.
339
- Los aspectos ms problemticos referente a los RRHH para el sector pblico son la
SatisfaccinyMotivacinlaboral,laSeleccinyDistribucindelPersonal,laFormacin
y el SeguimientoControlValoracin del Desempeo. Opciones tambin destacadas y
coincidentesconlaproblemticadelsectorprivado.
SOFTWARE
Tiene algn tipo/s de software/s que le ayude/n en la gestin diaria de su
organizacin?
Ante la pregunta si los gestores tienen algn tipo de software que le ayude en la gestin
diariadesuorganizacin,seobservaenlaTabla365yFigura332quelarespuestaconuna
ampliamayoraesafirmativa(64,4%paraelsectorpblicoy84,2%paraelsectorprivado).
Adems se presenta que hay diferencia significativa entre el tipo de titularidad de la
organizacinyeltipoderespuestaemitida(sig.0.025)
Tabla365.Distribucinentrelatitularidaddelaorganizacinylaposibilidaddeusoque
actualmenteserealizadealgnsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin
Uso de software de apoyo a la
gestin
No 35,6% 15,8%
S 64,4% 84,2%
Total 90 (100 % 38 (200 %) 5,001 0,025**

Software de gestin
84,2 15,8
Privado
64,4 35,6
Pblico
0 20 40 60 80 100
%
S No

Figura332.Softwaredegestinutilizadoenelsectorpblicoyprivado
340
- El mbito privado se ayuda de algn tipo de software en su gestin diaria en mayor
medidaqueelsectorpblico,aunqueelsoftwareescomnmenteutilizadoenambosen
msdel60%delasorganizaciones.
Funcionesquelepermitecontrolarelsoftwarequeutilizaactualmenteensu
organizacin
o RecursosMateriales
En la Tabla 366, muestra que existe una relacin significativa, con un nivel del 95% de
confianzaentrelatitularidaddelaorganizacinylasfuncionesqueelsoftwareactualmente
utilizadolepermitenalgestordeportivopoderllevaruncontrolenreferenciaalosrecursos
materiales de su organizacin. Las variables ms destacadas sobre las que el gestor tiene
mayorcontrolestnrelacionadasconelControldestocks(productosdeventa)(sig.0.030),la
Evaluacin(sig.0.013)ylaAccesibilidad(sig.0.005),destacandoenlastresopcioneselsector
privado.
Tabla366.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylasopcionesde
controlquepermiteelsoftwareutilizadoenlagestindiariadelaorganizacinen
referenciaalosrecursosmateriales
Control de riesgos 8,9% 18,4% 2,347 0,126
Mantenimiento del equipamiento 21,1% 31,6% 1,595 0,207
Seleccin de material 12,2% 10,5% 0,074 0,789
Normativa 16,7% 18,4% 0,058 0,810
Evaluacin del equipamiento 8,9% 13,2% 0,534 0,465
Control de stocks (productos de
18,9% 36,8% 4,692 0,030**
venta)
Diseo de instalacin deportiva 7,8% 10,5% 0,257 0,612
Evaluacin 7,8% 23,7% 6,181 0,013**
5,6% 7,9% 0,250 0,617
deportiva
Accesibilidad 14,4% 36,8% 8,053 0,005**
Total 90 (100 %) 38 (100 %)

341
Funciones Software RR MM
% Pblico
100 Privado
80
60
40
20
0
Control de
seleccin de
Control de
inst. deportiva
E valuacin
Mantenimiento
Seg. Global
Normativa
Accesibilidad
Evaluaci n
instalacin
riesgos
stocks
Diseo de
material
equip.
de la
equip.

Figura 333. Control del software. Recursos materiales en funcin de la titularidad de la
organizacin
- RespectoalosRRMM,elsoftwaretienepocafuncionalidadenesteaspectoengeneralen
todaslasopciones.
- Las funciones ms utilizadas, en ms de un 20%, son el Control de stock, el
Mantenimiento del equipamiento, la Evaluacin y la Accesibilidad, todas a favor del
sectorprivado.
- Apenastienefuncionalidad,nosuperandoel15%,enmaticescomoSeleccindematerial,
Diseo de instalaciones deportivas, Evaluacin del equipamiento, Control de riesgos y
Seguridadglobaldelainstalacindeportiva,dondeesteporcentajemsbajodestacaen
lasorganizacionespblicas.
o ClientesExternos
En la Tabla 367, muestra que existe una relacin significativa, con un nivel del 95% de
utilizado le permiten al gestor deportivo poder llevar un control sobre su organizacin en
342
referenciaalosclientesexternos.Lasvariablesmsdestacadassobrelasqueelgestortiene
mayorcontrolestnrelacionadasconelControldeaccesos(sig.0.032),Elaboracindecarns
(sig.0.006),Controlderiesgos(sig.0.001),Programacindeactividades(sig.0.002),entodas
ellasdestacandoelsectorprivado.
referenciaalosclientesexternos
Control de accesos 53,3% 73,7% 4,588 0,032**
Gestin de reservas, alquiler,
60,0% 76,3% 3,120 0,077
inscripcin... de los servicios
Elaboracin de carns 65,6% 89,5% 7,694 0,006**
Control de riesgos 3,3% 21,1% 10,679 0,001**
Satisfaccin del cliente 17,8% 23,7% 0,593 0,441
Captacin y fidelizacin 24,4% 36,8% 2,032 0,154
Control de usuarios (franjas
55,6% 65,8% 1,153 0,283
horarias, absentismo, usos...)
Control de sugerencias y quejas 28,9% 31,6% 0,093 0,761
Programacin de las actividades 36,7% 65,8% 9,145 0,002**
Total 90 (100 %) 38 (100 %)

Funciones Software. Clientes externos

% Pblico
100 Privado
80
60
40
20
0
Programacin
Control de
Gestin de
Elaboracin
Control de
Control de
Control sug.
Captacin y
Satisfaccin
reservas..
fidelizacin
accesos
de carns
usuarios
del cliente
riesgos
y quejas
de activ.

Figura 334. Funciones del Software. Clientes externos en funcin de la titularidad de la
organizacin
343
- Casi todas las organizaciones con software, tienen la mayora de las funcionalidades
presentesenesteapartado.
- Los aspectos ms destacados en general, son la elaboracin de carns, la gestin de
reservas,elcontroldeaccesosylaprogramacindeactividades,destacandotambinel
sectorprivado.
- ElsectorprivadocontrolaenmayormedidaqueelpblicolaSatisfaccindelCliente,as
comolaCaptacinyFidelizacin,aunquenoconungranporcentaje(25%pblico37%
privado),aspectosdestacadosanteriormentecomoproblemticos.
- Elcontrolderiesgosdelosclientesexternosesunaspectopocoutilizadoenelsoftware
paraambossectores,destacandosignificativamenteafavordelprivado.
o RecursosHumanos/clientesinternos
En la Tabla 368, muestra que no existe una relacin significativa, con un nivel del 95% de
utilizado le permiten al gestor deportivo poder llevar un control sobre su organizacin en
referenciaalosclientesinternos.Losporcentajesquesobreestasfuncionespropuestaspuede
tenercontroldelgestordeportivo,enningunodeloscasossuperael20%.
referenciaalosclientesinternos/recursoshumanos
2
Distribucin de personal 20,0% 18,4% 0,042 0,837
Prevencin de riesgos laborales 3,3% 10,5% 2,674 0,102
Control de satisfaccin 10,0% 10,5% 0,008 0,928
Valoracin del clima laboral 2,2% 5,3% 0,816 0,366
Control de sugerencias y quejas 13,3% 13,2% 0,001 0,979
Seleccin de personal 3,3% 7,9% 1,244 0,265
3,3% 2,6% 0,043 0,835
del desempeo
Total 90 (100 %) 38 (100 %)

344
Funciones Software RR HH
% Pblico
100 Privado
80
60
40
20
clima laboral
Distribucin
Prevencin
Seguimiento,
de personal
Seleccin de
sugerencias
satisfaccin
Control de
Valoracin
de risgos
laborales
control de
control...
y quejas
personal

Figura 335. Funciones del software. Recursos humanos en funcin de la titularidad de la
organizacin
- AligualqueenlosRRMM,tampocoenlosRRHHnosonmuyutilizadoslosprogramas
informticos.
- En este apartado del cliente interno, las posibilidades que mayor uso posibilitan a los
gestoresesenlaDistribucindelpersonal,yelControldesugerenciasyquejas.
- A penas tienen funcionalidad el software en el Seguimiento, Control y Valoracin del
Desempeo, la Seleccin de personal, Valoracin del clima laboral y la Prevencin de
Riesgos Laborales (obteniendo un porcentaje ligeramente superior en el sector privado
queenelsectorpblico).
- Paraambossectores,representaconun10%elControldelasatisfaccin.
Cree necesaria la incorporacin de un software en la gestin de una
instalacindeportiva?
Antelapreguntasilosgestorescreennecesarialaincorporacindeunsoftwareenlagestin
ampliamayoraesafirmativa(97,8%sectorpblicoydel100%paraelsectorprivado).Por
345
otroladonoexistediferenciasignificativaentreeltipodetitularidaddelaorganizacinyel
tipoderespuestaemitida.
Tabla369.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylanecesidad
manifiestadeutilizarsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin
Cree que es necesaria la

incorporacin de un software para Pblico Privado Chi2 Significacin
la gestin deportiva?
No 2,2% 0,0%
S 97,8% 100,0%
Total 90 (100%) 38(100%) 0858 0,354

Es necesario un software para la gestin deportiva?

100
Privado 0
97,8
Pblico 2,2
0 20 40 60 80 100
%
S No

Figura336.Valoracinsobrenecesidaddesoftwareparalagestindeportivaenfuncinde
3.2.4.2.2. Comparativa en funcin del nmero de habitantes de las poblaciones en las
que se insertan, en funcin de las franjas de poblacin establecidas por el
INE2006
En la Tabla 370 se indica el total de cuestionarios analizados, encuadrados en categoras
segn el n de habitantes, el ao de fundacin medio de esas organizaciones, y el n de
espaciosdeportivospromediodelasmismas.Lascategorassonlassiguientes:
346
Tabla370.Resultadosrelacionadosconlagestinenrecursosmateriales
Miles de
N cuestionarios Ao fundacin N espacios deportivos
habitantes
menos de 10 20 1994 6,7
10 - 20 24 1990 10,82
20 - 50 24 1989 14,43
> 50 60 1985 18,29

- Lasorganizacionesdeportivastienenunmayornmerodeespaciosdeportivosamedida
queaumentanloshabitantes.
Yadentrodelasopcionescontestadasreferidasalapropiaorganizacin,estashansidolas
respuestasalapregunta:
DATOSDELAORGANIZACIN
QuHerramientasExternasutilizaactualmentesuorganizacin?
EnlaTabla371semuestraqueexistendiferenciasmuysignificativasconrespectoalusode
carta de servicios y manual de buenas prcticas en funcin de la franja de poblacin (sig.
0.000),locualseaceptacomovlidoconun99%deconfianzaenambasafavordelafranja
mayorde50.000habs.
Tabla371.Tabladecontingenciaentrelasfranjasdepoblacinylasherramientasexternas
utilizadasporlaorganizacin
Encuestas de Carta de Sistema de quejas Manual de buenas
satisfaccin servicios y sugerencias prcticas
< 10.000 habitantes 74,7% 22,8% 87,3% 8,9%
10.000 20.000 56,3% 56,3% 75,0% 37,5%
20.000 - 50.000 75,0% 75,0% 83,3% 50,0%
> 50.000 66,7% 85,7% 90,5% 66,7%
Chi2 2,5 35,101 2,138 34,993
Significacin 0,475 0,000** 0,544 0,000**

347
Herramientas externas utilizadas < 10.000 habitantes

% 10.000 - 20.000
100,00 20.000 - 50.000
> 50.000
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
Manual de
sugerencias
Carta de
servicios
satisfaccin
Sistema de
Encuestas
prcticas
buenas
quejas y
de

Figura337.Herramientasexternasutilizadasenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
franjasdepoblacin
EnlaFigura337semuestraque:
- El uso de herramientas externas utilizadas, se corresponde en general con la idea que
conformeaumentaelnmerodehabitantesaumentaelusodeherramientas,aunqueeste
comportamientonoesabsoluto.
- La Encuesta de Satisfaccin y los Sistemas de sugerencias y quejas son los mecanismos
msconsolidadosconunusoenel90,5%delasinstalacionesubicadasenlafranjade>
50.000habitantes.
- Los Manuales de buenas prcticas son poco utilizados y de las instituciones que
correspondenalafranjadepoblacinentre<10.000habs.,sololosusael8,9%.
QuHerramientasInternasutilizaactualmenteensuorganizacin?
EnlaTabla372noseregistraningunarelacinsignificativa.
348
Tabla372.Tabladecontingenciaentrelasherramientasinternasutilizadasporla
organizacinylasfranjasdepoblacin
Normas de uso de
Cuadro de Pliego de
Plan de instalaciones y
mando prescripciones
viabilidad espacios
integral tcnicas
deportivos
< 10.000 habitantes 25,3% 24,1% 22,8% 89,9%
10.000 - 20.000 37,5% 37,5% 43,8% 68,8%
20.000 - 50.000 33.3% 33,3% 41,7% 91,7%
> 50.000 76.2% 57,1% 42,9% 90,5%
2
Chi 18,703 8,626 5,765 5,910
Significacin 0,000** 0,035* 0,124 0,116
< 10.000 habitantes

Herramientas internas utilizadas 10.000 - 20.000
% 20.000 - 50.000
100 > 50.000
80
60
40
20
0
viabilida d
mado integ ral
instalaciones
prescripciones
Plan de
Normas de
uso de las
Cuadro de
Pl iego de
tcnicas

Figura338.Herramientasinternasutilizadasenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
franjasdepoblacin
EnlaFigura338,semuestraque:
- LasNormasdeusodeinstalacioneseslaherramientainternamsutilizadaentodaslas
organizacionesyfranjasdepoblacinenunporcentajesuperioral68,8%.
- Los Planesde viabilidad se utilizan poco en las organizaciones ubicadas en municipios
conmenosde10.000habitantes(22,8%),aunquedeformageneralnomsdel43,8%de
lasinstalacioneslostienenencuenta(franjade10.00020.000habitantes).
- El Cuadro de mando integral y Pliego de prescripciones se encuentran en menos de la
mitaddelasorganizaciones,aunquesedestacaqueenlafranjade<50.000habitantes,se
utilizanconmayorfrecuencia(76,2%).
349
Sistema/simplantado/sensuorganizacin
EnlaTabla373,seencuentraquelosporcentajesdeinstitucionesqueutilizannormasISO
(sig. 0.003) y que trabajan bajo un sistema de calidad propio (sig. 0.004), difieren
significativamenteentrelasfranjasdepoblacinconsideradas.
LautilizacindelasnormasISOdestacaenlaspoblacionesmayoresde50.000habs.,yenla
franjaentre20.00050.000habs.destacaelusodeunsistemapropiodecalidad.
Tabla373.Tabladecontingenciaentrelossistemasdecalidadimplantadosenla
organizacinylasfranjasdepoblacin
No utiliza
Trabajando en
sistema de Normas ISO Modelo EFQM
sistema propio
calidad
< 10.000 habitantes 59,5% 0,0% 0,0% 2,5%
10.000 - 20.000 56,3% 12,5% 0,0% 12,5%
20.000 - 50.000 33,3% 8,3% 0,0% 25,0%
> 50.000 38,1% 19,0% 0,0% 23,8%
Chi2 5,142 13,781 - 13,137
Significacin 0,162 0,003** - 0,004**

Sistemas de calidad implantados

< 10.000 habitantes
%
100 10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
80
> 50.000
60
40
20
0
No utiliza sistema Normas ISO Modelo EFQM Trabajando en
de calidad sistema propio

Figura339.Sistemadecalidadimplantadoenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
franjasdepoblacin
350
EnlaFigura339seobservaque:
- La utilizacin de sistemas de calidad en las organizaciones deportivas se manifiesta en
un porcentaje superior al 40%. Se aprecia que en la medida que aumenta el n de
habitantesporfranjadepoblacinsuusovaaumentando.
- ElmodeloEFQMnoseencuentrapresenteenlasorganizacionesdeportivasdeCLM.
- Los sistemas propios son de gran aceptacin junto con la certificacin ISO hasta en el
23,8%delasinstalaciones,enfuncindelnmerodehabitantesdecadamunicipio.
reasquesediferencianenmiorganizacin
En la Tabla 374, se encuentran relaciones significativas en las reas de comunicacin y
publicidad y direccin (sig. 0.000) y tienen mayor presencia en la franja de > 50.000 habs.
(Figura340).
Tabla374.Tabladecontingenciaentrelasreasorganizativasenlaorganizacinylas
franjasdepoblacin
Comunicacin Adminis- Actividades Manteni-
Direccin Recepcin
y publicidad tracin deportivas miento
< 10.000 habitantes 6,3% 91,1% 92,4% 86,1% 45,6% 49,4%
10.000 - 20.000 18,8% 93,8% 93,8% 81,3% 87,5% 31,3%
20.000 - 50.000 50,0% 100,0% 100,0% 75,0% 83,3% 33,3%
> 50.000 66,7% 95,2% 95,2% 85,7% 95,2% 57,1%
2
Chi 41,471 1,492 1,123 1,120 25,754 3,538
Significacin 0,000** 0,684 0,771 0,772 0,000** 0,316

- Las reas de Actividades deportivas, Administracin y el antenimiento, son las que
mspresenciatienenenlasorganizaciones.
- El rea de Comunicacin y Publicidad, tiene una tendencia a estar presente en las
organizaciones,conformeaumentaloshabitantesdelaslocalidades.
351
< 10.000 habitantes

reas de la organizacin 10.000 - 20.000
% 20.000 - 50.000
> 50.000
100
80
60
40
20
Mantenimiento
Comunicacin
Actividades
Administracin
Recepcin
Direccin
deportivas
y publicidad

Figura340.reasdelaorganizacinenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin
NMximodeTrabajadoresquellegaatenersuorganizacin
EnlaTabla375yFigura341seobservaqueesclaroelaumentodetrabajadoresamedida
queaumentanloshabitantesdelaspoblaciones.
Tabla375.Distribucindelnmeromximodetrabajadoresdelaorganizacinylasfranjas
depoblacin
Nmero mximo de
trabajadores
< 10.000 habitantes 12
10.000 - 20.000 22
20.000 - 50.000 100
> 50.000 150

352
200
180 150
160
Trabajadores 140
120 100
100
80
60
40 12
22
20
0
< 10.000 10.000 - 20.000 20.000 - 5 0.000 > 50.000
Habitantes

Figura341.Nmeromximodetrabajadoresenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
franjasdepoblacin
CuleselporcentajedeHombresyMujeresensuorganizacin?
La Tabla 376, recoge que en la franja de poblacin de 20.00050.000 habs. se encuentra el
porcentajemayordehombres.Enningunadelasfranjas,elporcentajedemujeresessuperior
aldeloshombres.Seobservaqueentodaslasfranjaslosporcentajesdemujeresoscilanentre
el3642%(Figura342).
No se encuentran relaciones significativas entre las franjas de poblacin y el porcentaje de
hombresymujeresenlaorganizacin.
franjasdepoblacin
% Hombres % Mujeres
< 10.000 habitantes 63 37
10.000 - 20.000 60 40
20.000 - 50.000 64 36
> 50.000 58 42
Chi2 95,635 95,635
Significacin 0,405 0,405

353
Sexo - trabajadores
Hombres
Mujeres
% 100
80
63 60 64
58
60
40 42
37 36
40
20
0
< 10.000 10.000 - 20.000 20.000 - 50.000 > 50.000
Habitantes

Figura342.Sexodelostrabajadoresenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin
Localizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdesuorganizacin
En la Tabla 377, presenta que la franja con mayor frecuencia de instalaciones agrupadas
corresponde con la franja de 20.0050.000 habs., aunque no se detectan diferencias
significativasentrefranjas.
Tabla377.Distribucindelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdela
organizacinenfuncindelasfranjasdepoblacin
Agrupada Disgregada
< 10.000 habitantes 40,5% 59,5%
10.000 - 20.000 43,8% 56,3%
20.000 - 50.000 50,0% 50,0%
> 50.000 33,3% 66,7%
2
Chi 0,965 0,965
Significacin 0,810 0,810

354
Localizacin de las instalaciones deportivas
33,3 66,7
> 50.000
50 50
Habitantes
20.000 - 50.000
43,8 56,3
10.000 - 20.000
40,5 59,5
< 10.000
0 20 40 60 80 100
%
Agrupada Disgregada

Figura343.Localizacindelasinstalacionesdeportivasenorganizacionesenfuncindelas
franjasdepoblacin
EnlaFigura343,seobservaqueenlamayoradeloscasos,lasinstalacionesdeportivasse
encuentrangeogrficamentedisgregadas,entodaslasfranjasdepoblacinentornoal60%.
DATOSDELGESTOR/ADEPORTIVO/A
Titulacindelgestor/adeportivo/a
EnlaTabla378yenlaFigura344seinformadelaformacindelgestorcorrespondientea
cadaunadelasfranjasdepoblacin.
Tabla378.Distribucindelatitulacindelgestordeportivoenfuncindelasfranjasde
poblacin
Ed. Ed. Diplomatura Licenciatura
Dplomatura Licenciatura
Primaria Secundaria E.F. E.F.
< 10.000 habitantes 6,3% 21,5% 21,5% 20,3% 10,1% 20,3%
10.000 - 20.000 0,0% 18,8% 12,5% 12,5% 0,0% 56,3%
20.000 - 50.000 0,0% 25,0% 0,0% 16,7% 33,3% 25,0%
> 50.000 4,8% 19,0% 9,5% 23,8% 14,3% 28,6%

355
< 10.000 habitantes

Titulacin del gestor deportivo
10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
> 50.000
% 60
50
40
30
20
10
0
Ed. Primaria Ed. Secundaria Diplomatura Diplomatura Licenciatura Licenciatura E.
E.F. F.

Figura344.Titulacindelgestordeportivodeorganizacionesdeportivasenfuncindelas
franjasdepoblacin
Titulacincomplementariadelgestor/adeportivo/a
EnlaTabla379semuestraquesedetectandiferenciassignificativasenlaformacin
complementariadelosgestoresquetrabajanenlasdiferentesfranjaspoblacionales.
Enreferenciaalosgestorescondoctorado(sig.0.015)ydondehayunporcentajesuperiores
enlafranjademayoresde50.000habs.Enreferenciaalosgestoresquehancursadomster
(sig.0.002),lamitaddelosgestorescorrespondientesalafranjaentre20.00050.000habs.lo
hancursado.Tambinessuperiorsignificativamenteelporcentajeenlafranjaentre20.000
50.000habs.delosgestoresquehanrealizadouncursodepostgrado.
Tabla379.Distribucindelatitulacincomplementariadelgestordeportivoenfuncinde
lasfranjasdepoblacin
Cursos de
Doctorado Master
Postgrado
< 10.000 habitantes 1,3% 12,7% 5,1%
10.000 - 20.000 6,3% 43,8% 12,5%
20.000 - 50.000 8,3% 50,0% 33,3%
> 50.000 19,0% 33,3% 23,8%
Chi2 10,399 14,659 11,778
Significacin 0,015* 0,002** 0,008**

356
- En los/as gestores/as deportivos/as destaca la titulacin de Ldo. en Ciencias de la
ActividadFsicaydelDeporte,conun56.3%enlafranjadepoblacinde10.00020.000
habs.
- En las entidades locales < de 10.000 habs., los gestores deportivos tienen un nivel de
estudiosdeEd.secundariaydiplomatura(21,5%)ydiplomaturadeE.F.(20,3%).
- La formacin complementaria est fundamentalmente referida a cursos de Postgrado y
Master,ysereflejaentodaslasfranjasdepoblacin.
Estudios complementarios de los gestores

< 1 0.00 0
h abita nte s
% 60 1 0.00 0 - 20.000
50
2 0.00 0 - 50.000
50 43,8
40
33,3 33,3
30 23,8
19
20
12,7 12,5
8,3
10 6,3 5,1
1,3
0
Doctorado Master Cursos de postgra do

Figura345.Titulacincomplementariadelgestordeportivodeorganizacionesdeportivasen
funcindelasfranjasdepoblacin
Aosdeexperienciaprofesional
En la Tabla 380 se muestra la media de aos de experiencia del gestor deportivo en la
regin. En la Figura 346 se observa que la experiencia media de los/as gestores/as est en
tornoalos810aos,independientementedelafranjadepoblacin.
Sobresalenlos10aosdeexperienciadelgestorenlafranjade<10.000habitantes.
357
Tabla380.Distribucindelosaosdeexperienciaprofesionaldelgestordeportivoen
Aos de experiencia
profesional
< 10.000 habitantes 10
10.000 - 20.000 8
20.000 - 50.000 8
> 50.000 8

Experiencia del gestor deportivo
20
15
10
Aos
10 8 8 8
0
< 10.000 10.000 - 20.000 20.000 - 50.000 > 50.000
habitantes
Habitantes

Figura 346. Aos de experiencia del gestor deportivo en organizaciones deportivas en
Sexodelgestor/adeportivo/a
En la Tabla 381 se refleja que la presencia en la gestin tiene un carcter predominante el
sexohombre(80%)respectoalatodavaescasapresenciadelamujer.
En la franja de poblacin de 10.00020.000 todos los gestores son hombres. En general la
participacinfemeninaenestaactividadeslimitada.
Tabla381.Distribucindelsexodelgestordeportivoenfuncindelasfranjasdepoblacin
Hombres Mujeres
< 10.000 habitantes 96,2% 3,8%
10.000 - 20.000 100,0% 0,0%
20.000 - 50.000 83,3% 16,7%
> 50.000 71,4% 28,6%

358
Sexo del gestor deportivo

Hombre
Mujer
100
96,2
% 100
83,3
80 71,4
60
40 28,6
16,7
20
3,8
0
0
< 10.000 10.000 - 20.000 20.000 - 50.000 > 50.000
Habitantes

Figura347.Sexodelgestordeportivoenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin
Edaddelgestor/adeportivo/a
EnlaTabla382yFigura348,destacalapresenciadegestoresjvenes(menosde26aos)en
todas las franjas de poblacin, fundamentalmente en municipios con 20.00050.000
habitantes.
Enlafranjade10.00020.000habs,destacanlosgestoresentre3645aos.
Los gestores con ms de 56 aos estn presentes en algunas organizaciones de municipios
con<10.000y>50.000habs.(Figura348).
Tabla 382. Distribucin de la edad del gestor deportivo en funcin de las franjas de
poblacin
< 25 25 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65
< 10.000 habitantes 1,3% 35,4% 35,4% 26,6% 1,3%
10.000 - 20.000 6,3% 0,0% 56,3% 37,5% 0,0%
20.000 - 50.000 8,3% 33,3% 41,7% 16,7% 0,0%
> 50.000 4,8% 33,3% 33,3% 23,8% 4,8%

359
- Lasedadesdelosgestoresnodifierensignificativamenteentrelossectorespoblacionales,
aunque se observa que la mayora de estos tienen edades comprendidas entre 25 y 55
aos.
Edad del gestor deportivo < 10.000 habitantes

10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
% 50
> 50.000
40
30
20
10
0
<25 25 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65
Aos

Figura348.Edaddelgestordeportivoenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin
DEFINICINDENECESIDADESDELAORGANIZACIN
SistemasdeComunicacinqueutilizaconsusclientesexternos:
La Tabla 383 indica como es la relacin en cuanto a los sistemas de comunicacin de la
organizacin con los clientes externos/usuarios. El uso de paginas Web difiere
significativamenteentrefranjas(sig.0.000).
Se observa que las pginas Web no son tan utilizadas en las organizaciones ubicadas en
poblaciones<10.000habitantes.Enlafranjaqueseobservaquepresentaunmayoruso,es
entrede20.00050.000habs.(100%)seguidodelafranjademayoresde50.000habs.(85,7%).
Los sistemas de comunicacin en general, resultan cada vez ms imprescindibles en la
medidaquelapoblacinesmayor.ElSMSesunsistemapocoutilizadoentodaslasfranjas
depoblacin.
360
Se destaca que el sistema ms usado es el telfono, el correo electrnico y los tablones de
anunciosentodaslasfranjasdepoblacin,seguidodelcorreoordinario,msdestacadoenla
franjade<10.000habitantes.
Tabla383.Tabladecontingenciaentrelafranjadepoblacindelaorganizacinylas
opcionesquegeneranmayorproblemticasobrelosclientesinternosdela
organizacin
Correo Llamadas Correo Tablones de
Pgina Web SMS
ordinario telefnicas electrnico anuncios
< 10.000 habitantes 86,1% 93,7% 32,9% 87,3% 87,3% 10,1%
10.000 - 20.000 75,0% 93,8% 68,8% 87,5% 68,8% 12,5%
20.000 - 50.000 66,7% 100,0% 100,0% 75,0% 75,0% 25,0%
> 50.000 81,0% 95,2% 85,7% 85,7% 85,7% 19,0%
2
Chi 3,352 0,847 3,986 1,350 4,095 2,728
Significacin 0,34 0,838 0,000** 0,717 0,251 0,435

Sistemas de comunicacin con clientes externos

%
100
80
60
< 10.000 habitantes

40 10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
> 50.000
20
0
Correo ordinario Llamadas Pgina WEB Correo Tablones de SMS
telefnicas electrnico anuncios

Figura349.Sistemasdecomunicacinconclientesexternosenorganizacionesdeportivasen
OpcionesquegenerannormalmenteMayorProblemticasobrelosRecursos
Materiales
La Tabla 384, informa de la relacin entre las franjas de la poblacin y las mayores
problemticasquesobrelosrecursosmaterialesdetectanlosgestoresynosedetectaninguna
relacinsignificativaaunniveldeconfianzadel95%.
361
Tabla384.Tabladecontingenciaenfuncindelafranjadepoblacindelaorganizaciny
lasopcionesquegeneranmayorproblemticaenlosrecursosmateriales
I II III IV V VI VII VIII IX X

< 10.000 habitantes 41,8% 30,4% 26,6% 44,3% 27,8% 53,2% 32,9% 70,9% 10,1% 10,1%
10.000 - 20.000 50,0% 37,5% 25,0% 18,8% 25,0% 50,0% 25,0% 62,5% 18,8% 0,0%
20.000 - 50.000 41,7% 33,3% 50,0% 41,7% 41,7% 33,3% 25,0% 91,7% 8,3% 8,3%
> 50.000 42,9% 38,1% 28,6% 52,4% 28,6% 52,4% 42,9% 66,7% 23,8% 14,3%
2
Chi 0,377 0,639 2,926 4,645 1,114 1,667 1,737 3,248 3,371 2,319
Significacin 0,945 0,887 0,403 0,200 0,774 0,644 0,629 0,355 0,337 0,509

I- Seleccindeequipamiento
II- Seleccindelpavimentodeportivo
III- Controlderiesgosasociadosalequipamientodeportivo
IV- Evaluacindelestadodelainstalacindeportivaydetodoelequipamiento
V- Diseodeunainstalacindeportiva
VI- Seguridadglobaldelainstalacindeportiva
VII- Normativa
VIII- Mantenimiento
IX- Accesibilidad
X- Seleccindeequipamientonodeportivo
< 10.000 habitantes

Recursos materiales. Mayor problemtica 10.000 - 20.000
% 20.000 - 50.000
100 > 50.000
80
60
40
20
0

Figura350.Recursosmateriales.Mayorproblemticaenfuncindelasfranjasdepoblacin
362
EnlaFigura350,seobservaque:
- ElMantenimientodelosRRMMeslaopcinquegeneramayorproblemtica,seguidade
laseguridadglobaldelainstalacindeportiva,ydetodoelequipamiento,sobretodoen
lasorganizacionesdepoblacionesmenoresde10.000habs.,franjaquetambinpresenta
problemasconlaevaluacindelestadodel44,3%delasinstalacionesdeportivas.
- ElControlderiesgosasociadosalequipamientodeportivoylanormativatambinsuelen
tenergranproblemtica.
- Lamenorproblemticaenreferenciaalaseleccindelpavimentodeportivosedetectaen
lafranjade<de10.000habs.
Externos
LaTabla385,informaquehaydiferenciassignificativasaunniveldeconfianzadel99%en
la opcin de formacin. Se presentan los mayores problemas en el 56,4% de las
organizacionessituadasenlafranjapoblacional10.00020.000habitantes.
Los problemas relacionados con el control de quejas y sugerencias (sig. 0.016) tambin
difierensignificativamenteentrelasfranjas.Sedetectalamayordificultadconcentradaenlos
municipiosde10.00020.000habitantes(56,3%).
En cuanto a la formacin (sig. 0.001) en la franja de 10.000 a 20.000 habitantes, tambin se
detectalamayorproblemtica(56,3%).
Tabla385.Tabladecontingenciaenfuncindelafranjadepoblacinylasopcionesque
generanmayorproblemticaenlosclientesexternosdelaorganizacin
I II III IV V VI
< 10.000 habitantes 50,6% 35,4% 38,0% 21,5% 24,1% 12,7%
10.000 - 20.000 31,3% 18,8% 18,8% 25,0% 31,3% 56,3%
20.000 - 50.000 33,3% 41,7% 33,3% 16,7% 33,3% 33,3%
> 50.000 57,1% 52,4% 47,6% 14,3% 28,6% 19,0%
Chi2 3,752 4,622 3,410 0,858 0,761 16,39
Significacin 0,290 0,202 0,333 0,836 0,859 0,001**

363
VII VIII IX X XI XII

< 10.000 habitantes 12,7% 20,3% 46,8% 35,4% 11,4% 29,1%
10.000 - 20.000 6,3% 56,3% 50,0% 43,8% 18,8% 18,8%
20.000 - 50.000 8,3% 16,7% 50,0% 41,7% 16,7% 16,7%
> 50.000 9,5% 19,0% 28,6% 47,6% 9,5% 23,8%
2
Chi 0,728 10,3 2,674 1,263 1,021 1,436
Significacin 0,867 0,016* 0,445 0,738 0,796 0,697

I- Controldeaccesos
II- Programacinactividades
III- Satisfaccindelcliente
IV- Elaboracindeacreditaciones
V- Controlderiesgosasociadosalaactividad
VI- Formacin
VII- CaptacinyFidelizacin
VIII- Controldesugerenciasyquejas
IX- Gestindereservas
X- Controldeusuarios
XI- Accesibilidad
XII- Informacin
EnlaFigura351,semuestradeformagrficaqueengenerallasdificultadessepresentande
formasimilarentodaslasfranjaspoblacionales.Lasmayoresproblemticasparacasitodas
lasorganizacionesestnrelacionadasconelcontroldeaccesos,programacindeactividades,
gestindereservasycontroldeusuarios.
El control de accesos y la gestin de reservas son las opciones de mayor problemtica en
instalacionesquecorrespondenalafranjade<10.000habitantes.
Lagestindereservaseslaopcinmsproblemticaparalafranjaentre20.00050.000habs.,
50%.Elcontroldeusuariosrepresentadificultadesparalasfranjasde10.00020.000habs.y
>50.000habs.
364
Clientes externos. Mayor problemtica

% < 10.000 habitantes
100 10.000 - 20.000

20.000 - 50.000
80 > 50.000
60
40
20
0
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Figura351.Clientesexternos.Mayorproblemticaenorganizacionesdeportivasenfuncin
delasfranjasdepoblacin
Internos/RecursosHumanos
La Tabla 386 informa de las diferencias significativas con respecto a la opcin de
seguimiento, control y valoracin del desempeo (sig. 0.028), entre franjas. Destaca
sobretodoaquellacomprendidaentrelos20.00050.000habs.,conun75%.
Enel67,1%delasinstalacionesquecorrespondenazonascon<10.000habitantes,segenera
la mayor problemtica relacionada con la satisfaccin y motivacin laboral, aunque este
comportamientoesmuysimilarentodaslasfranjas,conmsdel60%.
lasopcionesquegeneranmayorproblemticaenlosrecursoshumanos
I II III IV V VI
< 10.000 habitantes 13,9% 17,7% 67,1% 7,6% 60,8% 51,9%
10.000 - 20.000 31,3% 25,0% 62,5% 12,5% 56,3% 50,0%
20.000 - 50.000 8,3% 16,7% 66,7% 8,3% 58,3% 50,0%
> 50.000 4,8% 14,3% 61,9% 19,0% 47,6% 42,9%
2
Chi 5,741 0,747 0,279 2,527 1,193 0,542
Significacin 0,125 0,862 0,964 0,470 0,755 0,909

365
VII VIII IX X XI XII

< 10.000 habitantes 16,5% 21,5% 13,9% 62,0% 44,3% 5,1%
10.000 - 20.000 6,3% 37,5% 12,5% 62,5% 68,8% 0,0%
20.000 - 50.000 8,3% 33,3% 16,7% 58,3% 75,0% 8,3%
> 50.000 0,0% 19,0% 19,0% 61,9% 71,4% 0,0%
2
Chi 5,097 2,701 0,448 0,066 9,087 2,412
Significacin 0,165 0,440 0,930 0,996 0,028* 0,491

I- Controldeaccesos
II- Programacinactividades
III- Satisfaccinymotivacinlaboral
IV- Elaboracindeacreditaciones
V- Distribucinpersonal
VI- Formacin
VII- Controldesugerenciasyquejas
VIII- Riesgoslaborales
IX- Informacin
X- Seleccindepersonal
XI- Seguimiento,controlyvaloracindeldesempeo
XII- Gestindereservas
Clientes internos. Mayor problemtica

100 10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
80 > 50.000
60
40
20
0
I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Figura352.Clientesinternos.Mayorproblemticaenorganizacionesdeportivasenfuncin
366
LaFigura352,engeneral,reflejaladistribucinsimilardelasmayoresproblemticasenlas
diferentes franjas de poblacin destacando como aspectos de mayor problemtica en los
RRHH, la satisfaccin y motivacin laboral, la distribucin del personal, la formacin, la
seleccindelpersonalyelseguimientocontrolvaloracindeldesempeo.
SOFTWARE
Tiene algn tipo/s de software/s que le ayude/n en la gestin diaria de su
organizacin?
Ante la pregunta si los gestores tienen algn tipo de software que les ayude en la gestin
amplia mayora es afirmativa en todos los casos en ms del 60% de estos. Adems se
presentaquehayunadiferenciasignificativaentrelosnivelesderespuestaemitidasporlos
gestoresenlasdiferentesfranjasdepoblacin,yestasemanifiestaafavordelafranjamayor
de50.000habs.conun90,5%.
Utilizan un software en su gestin diaria en mayor medida las instituciones ubicadas en
poblacionesde20.00050.000habs.(83,3%)yenmsdel90%delasinstalacioneslocalizadas
enmunicipiosconmsde50.000habitantes.
Tabla387.Distribucinentrelasfranjasdepoblacinylaposibilidaddeusoque
actualmenteserealizadealgnsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin
No S
< 10.000 habitantes 36,7% 63,3%
10.000 - 20.000 31,3% 68,8%
20.000 - 50.000 16,7% 83,3%
> 50.000 9,5% 90,5%
Chi 2 6,959
Significacin 0,044*

367
Software de gestin
90,5 9,5
> 50.000
83,3 16,7
Habitantes
20.000 - 50.000
68,8 31,3
10.000 - 20.000
63,3 37,7
< 10.000
0 20 40 60 80 100
%
S No

Figura353.Softwaredegestinenlasorganizacionesdeportivasdelmunicipioenfuncin
Funcionesquelepermitecontrolarelsoftwarequeutilizaactualmenteensu
organizacin
o RecursosMateriales
En la Tabla 388 no se registra ninguna relacin significativa entre las franjas de poblacin
con respecto a las funciones del software actualmente utilizado, que permite al gestor
deportivopoderllevaruncontrolenreferenciaalosrecursosmaterialesdesuorganizacin.
Las opciones sobre los que el gestor considera que tiene mayor control son: el control de
stocks,destacandolasfranjasde20.00050.000habs.,yelcontrolsobreelmantenimientodel
equipamiento,enel37,5%delasinstalacionesquecorrespondenalafranjade10.00020.000
habitantes.
Tabla388.Tabladecontingenciaentrelasfranjasdepoblacinylasopcionesdecontrolque
permiteelsoftwareutilizadoenlagestindiariadelaorganizacinenreferenciaa
losrecursosmateriales
< 10.000 habitantes 11,4% 19,0% 8,9% 16,5% 6,3% 17,7% 3,8% 7,6% 3,8% 19,0%
10.000 - 20.000 6,3% 37,5% 18,8% 18,8% 12,5% 25,0% 12,5% 12,5% 6,3% 18,8%
20.000 - 50.000 16,7% 33,3% 25,0% 16,7% 16,7% 50,0% 16,7% 25,0% 8,3% 25,0%
> 50.000 14,3% 28,6% 9,5% 19,0% 19,0% 33,3% 19,0% 23,8% 14,3% 28,6%
2
Chi 0,888 3,476 3,532 0,111 3,741 7,119 6,542 5,908 3,214 1,079
Significacin 0,828 0,324 0,317 0,991 0,291 0,068 0,088 0,116 0,360 0,782

368
I- Controlderiesgos
II- Mantenimientodelequipamiento
III- Seleccindematerial
IV- Normativa
V- Evaluacindelequipamiento
VI- Controldestocks(productosdeventa)
VII- Diseodeinstalacindeportiva
VIII- Evaluacin
IX- Seguridadglobaldelainstalacindeportiva
X- Accesibilidad
Funciones del software. RR MM

%
< 10.000 habitantes
50 10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
> 50.000
40
30
20
10
0

Figura 354. Funciones de control del software de RRMM en funcin de las franjas de
poblacin
En la Figura 354, tambin se muestra que el parmetro accesibilidad se controla mediante
softwarehastaenel28,6%delasinstalaciones.Lamayorfrecuenciaseubicaenmunicipios
de>50.000habs.
369
Engeneral:
- ExistepocafuncionalidaddelsoftwareenelapartadodeRRMM.
- Apenastienefuncionalidadenreferenciaalcontrolderiesgos,normativa,evaluacindel
equipamiento, Diseo de instalaciones deportivas y Seguridad global de la instalacin
deportiva.
o ClientesExternos
En la Tabla 389, se observa que no existen diferencias significativas entre franjas, con
respectoalasdelasfuncionesdelsoftwareactualmenteutilizado,quelepermitenalgestor
deportivollevarcontrolenlasorganizacionesenreferenciaalosclientesexternos/usuarios.
losclientesexternos
I II III IV V VI VII VIII IX

< 10.000 habitantes 55,7% 67,1% 65,8% 5,1% 20,3% 22,8% 60,8% 32,9% 43,0%
10.000 - 20.000 56,3% 56,3% 87,5% 12,5% 12,5% 37,5% 56,3% 25,0% 50,0%
20.000 - 50.000 75,0% 50,0% 75,0% 25,0% 8,3% 41,7% 50,0% 33,3% 58,3%
> 50.000 66,7% 71,4% 85,7% 9,5% 28,6% 33,3% 57,1% 19,0% 42,9%
2
Chi 2,185 2,252 5,467 5,699 2,579 3,180 0,572 1,777 1,179
Significacin 0,535 0,522 0,141 0,127 0,461 0,365 0,903 0,620 0,758

I- Controldeaccesos
II- Gestindereservas,alquiler,inscripcin...delosservicios
III- Elaboracindecarns
IV- Controlderiesgos
V- Satisfaccindelcliente
VI- Captacinyfidelizacin
VII- Controldeusuarios(franjashorarias,absentismo,usos...)
VIII- Controldesugerenciasyquejas
IX- Programacindelasactividades
370
En general los programas utilizados por los gestores logran controlar mejor el control de
accesos, gestin de reservas, alquiler, inscripcin, elaboracin de carns, y el control de
usuarios.
Funciones del software. Clientes externos

%
< 10.000 habitantes
100,00 10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
> 50.000
80,00
60,00
40,00
20,00
0,00
I II III IV V VI VII VIII IX

Figura 355. Funciones del software. Clientes externos en organizaciones deportivas en
o RecursosHumanos
EnlaTabla390,seobservaquenohayrelacinsignificativaentrelosdiferentesparmetros
estudiadosylasfranjasdepoblacin.
En general el control por medio de software que tienen los gestores sobre los recursos
humanos es bajo. Se destaca que en el 41,7% de las instituciones localizadas en la franja
poblacional20.00050.000habitantes,seaplicaunsoftwareparalaplanificardistribucinde
personal.
371
losrecursoshumanos
I II III IV V VI VII
< 10.000 habitantes 16,5% 3,8% 7,6% 2,5% 11,4% 2,5% 3,8%
10.000 - 20.000 12,5% 6,3% 12,5% 0,0% 18,8% 12,5% 0,0%
20.000 - 50.000 41,7% 8,3% 16,7% 0,0% 25,0% 8,3% 0,0%
> 50.000 23,8% 9,5% 14,3% 9,5% 9,5% 4,8% 4,8%
2,
Chi 4,964 1,304 1,644 3,835 2,348 3,365 1,207
Significacin 0,174 0,728 0,656 0,280 0,503 0,339 0,751

I- Distribucindepersonal
II- Prevencinderiesgoslaborales
III- Controldesatisfaccin
IV- Valoracindelclimalaboral
V- Controldesugerenciasyquejas
VI- Seleccindepersonal
VII- Seguimiento,controlyvaloracindeldesempeo
Funciones del software. RR HH

50 10.000 - 20.000
20.000 - 50.000
> 50.000
40
30
20
10
0
I II III IV V VI VII

Figura356.Funcionesdelsoftware.RRHHenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
franjasdepoblacin
372
EnlaFigura356,seobservaquelosprogramasinformticosnosonmuyutilizadosparael
controldelosRRHHdelasorganizaciones.Algunasfuncionessecontrolantotalmentesinla
aplicacindesoftware.
Elcontroldesugerenciasyquejasserealizamediantesoftwareentreel9,5yel25%delas
instalaciones, con mayor frecuencia en los municipios que tienen entre 20.000 y 50.000
habitantes.
A penas tienen funcionalidad en el software los aspectos de: el Seguimiento, Control y
Valoracin del Desempeo, Valoracin del Clima laboral y la Prevencin de Riesgos
Laborales.
Cree necesaria la incorporacin de un software en la gestin de una
instalacindeportiva?
Antelapreguntasilosgestorescreennecesarialaincorporacindeunsoftwareenlagestin
diariadesuorganizacinyenlaTabla391yFigura357,seobservaquelarespuestaesde
unporcentajedeprcticamenteel100%.Porotrolado,noexistediferenciasignificativaentre
lafranjadepoblacinyeltipoderespuestaemitida.
Tabla391.Tabladecontingenciaentrelafranjadepoblacindelaorganizacinyla
necesidadmanifiestadeutilizarsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin
No S
< 1 0 .0 0 0 h a b it a n te s 2 ,5% 9 7 ,5 %
1 0 .0 0 0 - 2 0 . 0 0 0 0 ,0% 1 0 0 ,0 %
2 0 .0 0 0 - 5 0 . 0 0 0 0 ,0% 1 0 0 ,0 %
> 5 0 .0 0 0 0 ,0% 1 0 0 ,0 %
2
Chi 1 ,2 6 0
S ig n if ic a c i n 0 ,7 3 9

373
Es necesario un software para la gestin de las

instalaciones?
100
> 50.000 0
100
Habitantes
20.000 - 50.000 0
100
10.000 - 20.000 0
97,5
< 10.000 2,5
0 20 40 60 80 100
%
S No

Figura 357. Valoracin sobre la necesidad de un software para la gestin deportiva en
Acontinuacinseexponenlosresultadosestadsticosdelanlisisdelarelacindealgunas
variables referidas a las caractersticas de la organizacin (en funcin del nmero total de
trabajadoresdelaorganizacindeportivaydelalocalizacingeogrficadelasinstalaciones
deportivasdelaorganizacin)ascomodelacaracterizacindelgestor(enfuncindelsexo
ydelaedad)enfuncindelasnecesidadesyproblemticasdelgestordeportivo.
Las necesidades estn basada en las preguntas P24, P25, P26, P27 y P29 del cuestionario
concernientea:
- P24Sistemasdecomunicacinconclientesexternos
- P25MayoresproblemticasynecesidadesreferentesalosRRMM
- P26MayoresproblemticasynecesidadesreferentesalosClientesExternos
- P27MayoresproblemticasynecesidadesreferentesalosRRHH
- P29 Funciones que controla el software que actualmente utilizan los gestores en
referenciaa:
RRMM
ClientesExternos
RRHH
374
3.2.4.2.3. Influenciadelnmerodetrabajadorestotalesdelaorganizacinenfuncinde
lasnecesidadesyproblemticadelgestordeportivo
En la Tabla 392 y referente a los sistemas de comunicacin que los gestores emplean
con clientes externos. El uso de pginas Web es significativamente superior (sig. 0.000) es
organizaciones que tienen entre 2650 y ms de 51 trabajadores. El correo electrnico es
ampliamenteutilizado,existiendodiferenciassignificativasafavordelasorganizacionescon
menosde25trabajadores(88,2%).
Tabla392.Utilizacindesistemasdecomunicacinconclientesexternosenfuncindel
nmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin
2
< 25 26-50 >51 Chi Significacin
Correo ordinario 84,3% 90,0% 62,5% 4,932 0,085
Llamadas telefnicas 94,1% 100,0% 93,8% 0,631 0,729
Pgina Web 43,1% 90,0% 87,5% 17,078 0,000**
Correo electrnico 88,2% 60,0% 87,5% 6,045 0,049*
Tablones de anuncios 84,3% 90,0% 75,0% 1,199 0,549
SMS 11,8% 10,0% 25,0% 2,05 0,332

En referencia a recursos materiales. Se obtiene que estas opciones que generan mayor
problemtica no tienenrelacin directa ni haydiferencias significativas con el nmero de
trabajadoresdelaorganizacin.
Tabla393.Opcionesdelosrecursosmaterialesquegeneranmayorproblemticaenfuncin
delnmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin
2
Seleccin de equipamiento 43,1% 30,0% 50,0% 1,010 0,603
Seleccin del pavim ento deportivo 32,4% 60,0% 18,8% 4,798 0,091
Control de riesgos asociados al
26,5% 60,0% 25,0% 5,118 0,077
equipamiento deportivo
Evaluacin del estado de la instalacin
41,2% 60,0% 37,5% 1,488 0,475
deportiva y de todo el equipamiento
Diseo de una instalacin deportiva 27,5% 20,0% 43,8% 2,207 0,332
51,0% 50,0% 50,0% 0,008 0,996
deportiva
Norm ativa 31,4% 30,0% 43,8% 1,000 0,607
Mantenimiento 69,6% 70,0% 81,3% 0,918 0,632
Accesibilidad 11,8% 10,0% 25,0% 2,205 0,332
Seleccin de equipamiento no deportivo 8,8% ,0% 18,8% 2,726 0,265

375
En referencia a los clientes externos, en la Tabla 394 muestra que existen diferencias
significativasenelniveldesatisfaccinalclienteconrespectoalnmerodetrabajadores.Las
mayoresdificultadesseobservandondehaymsde51trabajadores,dondeel62,6%delas
encuestasindicadiferenciassignificativasenesteaspecto(sig.0.049).
Tabla394.Opcionesdelosclientesexternosquegeneranmayorproblemticaenfuncindel
nmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin
< 25 2 6 -5 0 >51 C h i2 S ig n ific a c i n

C o n trol d e a c c es o s 4 6 ,1 5 60% 50% 0 ,7 4 8 0 ,6 8 8
P ro g ram ac in ac tivid a d es 3 5 ,3% 40% 4 3 ,8% 0 ,4 7 6 0 ,7 8 8
S a tis fac ci n d el clien te 3 4 ,3% 20% 6 2 ,5% 6 ,0 3 4 0 ,0 4 9*
E la b ora ci n d e a c red ita cio n es 2 2 ,5% 0 ,0% 1 8 ,8% 2 ,8 8 0 ,2 3 6
C o n trol d e ries g o s as o cia d o s a la
2 6 ,5% 40% 1 8 ,8% 1 ,4 2 7 0 ,4 9
a c tivid a d
F o rm a ci n 2 1 ,6% 40% 6 ,3% 4 ,2 7 9 0 ,1 1 8
C a p ta ci n y F id eliza c in 1 0 ,8% 10% 1 2 ,5% 0 ,0 5 2 0 ,9 7 5
C o n trol d e s u g eren c ia s y q u eja s 2 4 ,5% 30% 1 8 ,8% 0 ,4 4 8 0 ,7 9 9
G es ti n d e res erv a s 4 6 ,1% 30% 4 3 ,8% 0 ,9 5 8 0 ,6 2
C o n trol d e u s u ario s 3 7 ,3% 60% 3 7 ,5% 1 ,9 9 8 0 ,3 6 8
A c c es ib ilid a d 1 2 ,7% 10% 1 2 ,5% 0 ,0 6 3 0 ,9 6 9
In form a ci n 2 5 ,5% 30% 25% 0 ,1 0 3 0 ,9 5

En referencia a los recursos humanos, en la Tabla 395 se observa que donde se tienen
ms trabajadores, se presentan las mayores dificultades y diferencias significativas con el
seguimiento,controlyvaloracindeldesempeo(sig.0.022).
Tabla395.Opcionesdelosrecursoshumanosquegeneranmayorproblemticaenfuncin
delnmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin
2
< 25 26-50 >51 C hi Significacin
C ontrol de accesos 16,7% 10% 0,0% 3,327 0,189
P rogram acin actividades 20,6% 10% 6,3% 2,396 0,302
S atisfaccin y m otivacin laboral 65,7% 50% 75% 1,706 0,426
E laboracin de acreditaciones 8,8% 20% 12,5% 1,357 0,507
D istribucin personal 57,8% 40% 68,8% 2,086 0,352
Form acin 49% 40% 62,5% 1,439 0,487
C ontrol de sugerencias y quejas 13,7% 10% 0,0% 2,549 0,28
R iesgos laborales 24,5% 30% 18,8% 0,448 0,799
Inform acin 12,7% 20% 25% 1,871 0,392
S eleccin de personal 61,8% 50% 68,8% 0,916 0,633
S eguim iento, control y valoracin
49% 90% 68,8% 7,631 0,022*
del desem peo
G estin de reservas 3,9% 0,0% 6,3% 0,641 0,726

Encuantoalasfuncionesquepermitecontrolarelsoftwareenfuncinnmerototalde
trabajadoresdelaorganizacinrespectoa:
376
*Recursosmateriales
Se presentan diferencias significativas (sig. 0.005) en el porcentaje de organizaciones que
controlanlaevaluacindelequipamientomediantesoftware.Dondesetienenmenosde25
trabajadores y ms de 51 trabajadores, la evaluacin del equipamiento es escasa, mientras
que el 40% las organizaciones que tiene entre 26 y 50 trabajadores logran evaluar el
equipamientoporestava.
El diseo de la instalacin deportiva es significativamente escaso (sig. 0.012) en
organizacionesconmenosde25trabajadores(4,9%).Esteindicadordifierenotablementede
organizacionesconunnmerosuperiora51trabajadores(25%).
Tabla396.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosrecursosmaterialesen
funcindelnmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin
2
< 25 26 -5 0 >51 Chi S ig n ific a c i n
C o n trol d e riesg o s 1 0 ,8% 20 % 1 2 ,5% 0,7 5 8 0 ,68 4
M a nten im ien to d el equ ipam ien to 2 3 ,5% 30 % 2 5% 0,2 1 4 0 ,89 9
S elecci n d e m a terial 9 ,8% 30 % 1 2 ,5% 3,6 0 1 0 ,16 5
N o rm ativa 1 6 ,7% 30 % 1 2 ,5% 1,4 2 0 ,49 2
E va lu acin del eq u ip am ien to 7 ,8% 40 % 6 ,3% 10 ,6 2 0,0 0 5**
C o n trol d e sto cks 2 2 ,5% 50 % 1 8 ,8% 4,0 3 7 0 ,13 3
D ise o de in sta lacin dep o rtiva 4 ,9% 20 % 2 5% 8,9 0 9 0 ,0 1 2*
E va lu acin 1 0 ,8% 30 % 1 2 ,5% 3,0 7 5 0 ,21 5
S eg u rida d g lo b al d e la instalacin
6 ,9% 10 % 0 ,0% 1,3 7 2 0 ,50 4
d epo rtiva
A ccesib ilida d 2 1 ,6% 20 % 1 8 ,8% 0,0 7 4 0 ,96 4

*Clientesexternos
Noseobservadependenciadirectanidiferenciassignificativasentreambasvariables.
Tabla397.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosclientesexternosen
< 25 26-50 >51 Chi2 Significacin
Control de accesos 57,8% 70% 62,5% 0,632 0,729
66,7% 60% 56,3% 0,77 0,68
Elaboracin de carns 71,6% 80% 75% 0,376 0,828
Control de riesgos 7,8% 20% 6,3% 1,841 0,388
Satisfaccin del cliente 20,6% 30% 6,3% 2,566 0,277
Captacin y fidelizacin 26,5% 40% 31,3% 0,913 0,634
58,8% 50% 62,5% 0,407 0,816
Control de sugerencias y quejas 31,4% 20% 25% 0,757 0,685
Programacin de las actividades 45,1% 40% 50% 0,258 0,879

377
*Recursoshumanos
Noseobservadependenciasignificativaentreambasvariables.
Tabla398.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosrecursoshumanosen
2
Distribucin de personal 15,7% 40% 31,3% 5,023 0,081
Prevencin de riesgos laborales 4,9% 20% 0,0% 5,074 0,079
Control de satisfaccin 7,8% 30% 12,5% 5,010 0,082
Valoracin del clima laboral 2,0% 10% 6,3% 2,534 0,282
Control de sugerencias y quejas 11,8% 30% 12,5% 2,639 0,267
Seleccin de personal 3,9% 10% 6,3% 0,853 0,653
2,9% 0,0% 6,3% 0,850 0,654
del desempeo

3.2.4.2.4. Influenciadelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivassobrelas
necesidadesyproblemticadelgestordeportivo
Referente a los sistemas de comunicacin que los gestores emplean con clientes
externos. No se observa dependencia directa entre ambas variables. Estos sistemas de
comunicacin no varan significativamente en funcin de la localizacin geogrfica de las
Tabla399.Opcionesdelossistemasdecomunicacinquegeneranmayorproblemticacon
losclientesexternosenfuncindelalocalizacingeogrficadelasinstalaciones
deportivasdelaorganizacin
2
Agrupada Disgregada Chi Significacin
Pgina Web 50,0% 53,9% 0,193 0,661
Correo electrni4co 90,4% 82,9% 1,433 0,231
SMS 9,6% 15,8% 1,022 0,312

En referencia a recursos materiales. Se obtiene que estas opciones que generan mayor
problemticanotienenrelacinsignificativaenfuncindelalocalizacingeogrficadelas
378
delalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdelaorganizacin
2
Seleccin de equipamiento 46,2% 40,8% 0,363 0,547
Seleccin del pavim ento
34,6% 31,6% 0,129 0,719
deportivo
Control de riesgos asociados
32,7% 26,3% 0,611 0,434
al equipamiento deportivo
Evaluacin del estado de la
instalacin deportiva y de todo 32,7% 48,7% 3,237 0,072
el equipamiento
Diseo de una instalacin
23,1% 32,9% 1,448 0,229
deportiva
Seguridad global de la
46,2% 53,9% 0,75 0,386
instalacin deportiva
Norm ativa 30,8% 34,2% 0,166 0,684
Mantenimiento 69,2% 72,4% 0,148 0,701
Accesibilidad 9,6% 15,8% 1,022 0,312
Seleccin de equipamiento no
11,5% 7,9% 0,482 0,487
deportivo

Enreferenciaalosclientesexternos,enlaTabla3101yconrespectoalasopcionesque
generan mayores problemticas hay diferencias significativas (sig. 0.026) en cuanto a la
opcindeinformacinenmunicipiosconinstalacionesdisgregadas.
Tabla3101.Opcionesdelosclientesexternosquegeneranmayorproblemticaenfuncin
Agrupada Disgregada Chi 2 Significacin
Control de accesos 48,1% 47,4% 0,006 0,937
Program acin actividades 34,6% 38,2% 0,167 0,683
Elaboracin de acreditaciones 19,2% 21,1% 0,063 0,801
Control de riesgos asociados a
26,9% 26,3% 0,006 0,939
la actividad
Form acin 26,9% 17,1% 1,788 0,181
Captacin y Fidelizacin 11,5% 10,5% 0,032 0,857
Control de sugerencias y
23,1% 25% 0,062 0,803
quejas
G estin de reservas 53,8% 38,2% 3,076 0,079
Control de usuarios 44,2% 35,5% 0,983 0,322
Accesibilidad 7,7% 15,8% 1,851 0,174
Inform acin 15,4% 32,9% 4,947 0,026*

379
En referencia a recursos humanos. Se obtiene que estas opciones que generan mayor
problemticanotienenrelacinsignificativaenfuncindelalocalizacingeogrficadelas
2
Programacin actividades 17,3% 18,4% 0,026 0,872
Satisfaccin y motivacin
73,1% 60,5% 2,156 0,142
laboral
Elaboracin de acreditaciones 9.6% 10,5% 0,028 0,867
Distribucin personal 51,9% 61,8% 1,245 0,264
Formacin 44,2% 53.9% 1,166 0,280
15,5% 10,5% 0,257 0,612
quejas
Riesgos laborales 25% 23,7% 0,029 0,864
Informacin 11,5% 17.1% 0,757 0,384
Seleccin de personal 59.6% 63.2% 0,164 0,686
Seguimiento, control y
59,6% 51,3% 0,85 0,354
valoracin del desempeo
Gestin de reservas 1,9% 5,3% 0,918 0,338

Encuantoalasfuncionesquepermitecontrolarelsoftwareenfuncindelalocalizacin
geogrficadelasinstalacionesdeportivasdelaorganizacinrespectoa:
*Recursosmateriales
Segn este resultado, en las zonas con instalaciones agrupadas, se controla mejor la
seguridad global de la instalacin deportiva mediante software. Se presentan diferencias
significativas con respecto a los municipios que tienen sus instalaciones disgregadas (sig.
0.041).
380
Tabla3103.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosrecursosmateriales
enfuncindelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdela
organizacin
2
Mantenimiento del
25% 23,7% 0,029 0,864
equipamiento
Normativa 15,4% 18,4% 0,200 0,655
Control de stocks 23,1% 25% 0,062 0,803
Diseo de instalacin
7,7% 9,2% 0,091 0,763
deportiva
Evaluacin 9,6% 14,5% 0,666 0,414
11,5% 2,6% 4,18 0,041*
Accesibilidad 23,1% 19,7% 0,207 0,649

*Clientesexternos
En instalaciones agrupadas, hay diferencias significativas a favor en la utilizacin de los
programasinformticosparalaelaboracindecarns(sig.0.035).
funcindelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdela
organizacin
2
67,3% 63,2% 0,233 0,629
Elaboracin de carns 82,7% 65,8% 4,44 0,035*
61,5% 56,6% 0,313 0,576
30,8% 29,9% 0,049 0,825
quejas
Programacin de las
44,2% 46,1% 0,041 0,839
actividades

*Recursoshumanos
Estasfuncionesnodependensignificativamentedelasituacingeogrficaqueseanaliza.
381
organizacin
Agrupada Disgregada Chi2 Significacin
Prevencin de riesgos
1,9% 7,9% 2,13 0,144
laborales
17,3% 10,5% 1,233 0,267
quejas
3,8% 2,6% 0,150 0,698

3.2.4.2.5. Influencia del sexo en funcin de las necesidades y problemtica del gestor
deportivo
EnlaTabla3106yreferentealossistemasdecomunicacinquelosgestoresemplean
conclientesexternos,engeneral,seutilizandeformasimilar,independientementedelsexo
del gestor. Excepto en el caso del uso de pginas Web, que es utilizado en un porcentaje
significativamentemayorporgestoresdesexofemenino(sig.0.041).
sexodelgestordeportivo
Hombres Mujeres Chi2 Significacin
Pgina Web 49,6% 81,8% 4,191 0,041*
Correo electrnico 86,3% 81,8% 0,169 0,681
SMS 12,0% 27,3% 2,045 0,153

Enreferenciaarecursosmateriales,enlaTabla3107ylasopcionesquegeneranmayor
problemtica, es respecto a la seleccin del pavimento deportivo. Presenta una diferencia
significativa mayor en gestores femeninos (sig. 0.005). Las dems opciones se comportan
independientementedelsexodelgestor.
382
delsexodelgestordeportivo
2
H om b re s M u je re s Chi S ig n ific a c i n
S elec c i n d e eq u ip am iento 4 1 ,9% 5 4 ,5% 0 ,6 5 8 0 ,4 1 7
S elec c i n d el p a vim en to
2 9 ,1% 7 2 ,7% 8 ,6 9 7 0 ,0 0 3**
d ep o rtiv o
C o n trol d e ries g o s as o cia d o s
2 8 ,2% 3 6 ,4% 0 ,3 2 6 0 ,5 6 8
a l eq uip am ien to d ep o rtivo
E v a lu ac in d el es ta d o d e la
in sta la ci n d ep o rtiv a y d e to d o 4 0 ,2% 6 3 ,6% 2 ,2 7 0 ,1 3 2
el eq u ip am ien to
D is e o d e u n a in s ta lac in
2 9 ,9% 1 8 ,2% 0 ,6 7 4 0 ,4 1 2
d ep o rtiv a
S eg u rid a d g lo b al d e la
5 0 ,4% 5 4 ,5% 0 ,0 6 8 0 ,7 9 4
in sta la ci n d ep o rtiv a
N o rm ativ a 3 3 ,3% 2 7 ,3% 0 ,1 6 8 0 ,6 8 2
M a n ten im ien to 1 2 ,0% 2 7 ,3% 0 ,0 1 6 0 ,9 0 1
A c c es ib ilid a d 1 2 ,0% 2 7 ,3% 2 ,0 4 5 0 ,1 5 3
S elec c i n d e eq u ip am iento no
8 ,5% 1 8 ,2% 1 ,0 9 9 0 ,2 9 5
d ep o rtiv o

En referencia a los clientes externos, en la Tabla 3108 se obtiene que las opciones que
generan mayor problemtica son la elaboracin de acreditaciones y lo hace de forma
significativaenmayormedidaengestoresdesexofemenino(sig.0.030).Lasdemsopciones
secomportanindependientementedelsexodelgestor.
2
H om b re s M u je re s Chi S ig n ific a c i n
C o n trol d e a c c es o s 4 7 ,9% 4 5 ,5% 0 ,0 2 3 0 ,8 7 8
P ro g ram ac in ac tivid a d es 3 5 ,0% 5 4 ,5% 1 ,6 4 6 0 ,2 0 0
S a tis fac ci n d el clien te 3 5 ,0% 5 4 ,5% 1 ,6 4 6 0 ,2 0 0
E la b ora ci n d e a c red ita cio n es 1 7 ,9% 4 5 ,5% 4 ,7 0 0 0 ,0 3 0*
C o n trol d e ries g o s as o cia d o s a
2 4 ,8% 4 5 ,5% 2 ,2 0 2 0 ,1 3 8
la a c tivid a d
F o rm a ci n 2 2 ,2% 9 ,1% 1 ,0 4 2 0 ,3 0 7
C a p ta ci n y F id eliza c in 1 1 ,1% 9 ,1% 0 ,0 4 2 0 ,8 3 7
C o n trol d e s u g eren c ia s y
2 3 ,9% 2 7 ,3% 0 ,0 6 1 0 ,8 0 5
q u eja s
G es ti n d e res erv a s 4 4 ,4% 4 5 ,5% 0 ,0 0 4 0 ,9 4 9
C o n trol d e u s u ario s 3 7 ,6% 5 4 ,5% 1 ,2 1 2 0 ,2 7 1
A c c es ib ilid a d 1 1 ,1% 2 7 ,3% 2 ,4 0 1 0 ,1 2 1
In form a ci n 2 4 ,8% 3 6 ,4% 0 ,7 0 4 0 ,4 0 1

Enreferenciaalosrecursoshumanos,enlaTabla3109semuestraquelasopcionesque
generanmayorproblemticadeformasignificativasonlaelaboracindeacreditaciones(sig.
0.049) y la informacin (sig. 0.036). En ambos, afecta en mayor medida a gestores de sexo
femenino.
383
2
H om b re s M u je r e s Chi S ig n ific a c i n
C o n tr o l d e a c c e s o s 1 2 ,8 % 2 7 ,3 % 1 ,7 3 8 0 ,1 8 7
P r o g r a m a c i n a c tivid a d e s 1 7 ,9 % 1 8 ,2 % 0 ,0 0 0 0 ,9 8 5
S a tis fa c ci n y m o tiv a c i n
6 5 ,0 % 7 2 ,7 % 0 ,2 6 9 0 ,6 0 4
la b o r a l
E la b o ra c i n d e a c r e d ita c io n e s 8 ,5 % 2 7 ,3 % 3 ,8 6 4 0 ,0 4 9 *
D is trib u ci n p e r s o n a l 5 9 ,0 % 4 5 ,5 % 0 ,7 5 4 0 ,3 8 5
F o rm a c i n 5 1 ,3 % 3 6 ,4 % 0 ,8 9 5 0 ,3 4 4
C o n tr o l d e s u g e re n c ia s y
1 2 ,8 % 0 ,0 % 1 ,5 9 7 0 ,2 0 6
q u e ja s
R ie s g o s la b o r a le s 2 3 ,9 % 2 7 ,3 % 0 ,0 6 1 0 ,8 0 5
In fo rm a ci n 1 2 ,8 % 3 6 ,4 % 4 ,4 0 9 0 ,0 3 6 *
S e le c c i n d e p e r s o n a l 5 9 ,8 % 8 1 ,8 % 2 ,0 5 8 0 ,1 5 1
S e g u im ie n to , c o n tro l y
5 3 ,0 % 7 2 ,7 % 1 ,5 8 0 ,2 0 9
v a lo r a ci n d e l d e s em p e o
G e s ti n d e re s e r v a s 2 ,6 % 1 8 ,2 % 6 ,5 3 4 0 ,0 1 1

Encuantoalasfuncionesquepermitecontrolarelsoftwareenfuncindelsexodelgestor
respectoa:
*Recursosmateriales
Las gestoras centran ms la atencin en el diseo de la instalacin deportiva mediante
softwaredeformasignificativa(sig.0.021).
enfuncindelsexodelgestordeportivo
2
Hombres Mujeres Chi Significacin
Mantenimiento del
23,1% 36,4% 0,967 0,325
equipamiento
Normativa 18,8% 0,0% 2,498 0,118
Control de stocks 23,1% 36,4% 0,967 0,325
Diseo de instalacin
6,8% 27,3% 5,345 0,021*
deportiva
Evaluacin 12,0% 18,2% 0,355 0,551
6,0% 9,1% 0,166 0,684
Accesibilidad 20,5% 27,3% 0,276 0,599

*Clientesexternos
La programacin de actividades es controlada significativamente mejor mediante software
porgestoresfemeninos(sig.0.05).
384
funcindelsexodelgestordeportivo
Hom bres Mujeres Chi 2 Significacin
63,2% 81,8% 1,521 0,217
Elaboracin de carns 71,8% 81,8% 0,508 0,476
Control de riesgos 9,4% ,0% 1,131 0,287
58,1% 63,6% 0,126 0,722
29,1% 36,4% 0,257 0,612
quejas
Programacin de las
42,7% 72,7% 3,650 0,05*
actividades

*Recursoshumanos
Las gestoras tienden a controlar significativamente (sig. 0.05) mejor mediante software el
temadelaprevencinderiesgoslaborales.
funcindelsexodelgestordeportivo
2
Hombres Mujeres Chi Significacin
5,1% 9,1% 3,650 0,05*
laborales
14,5% 0,0% 1,843 0,175
quejas
3,4% 0,0% 0,388 0,533

3.2.4.2.6. Influenciadelaedaddelgestorsobrelasnecesidadesyproblemticadelgestor
deportivo
EnlaTabla3113yreferentealossistemasdecomunicacinquelosgestoresempleancon
clientesexternos.Sepresentandiferenciassignificativasenelusodelasllamadastelefnicas
(sig. 0.000) y tablones de anuncios (sig. 0.022). Teniendo significativamente un porcentaje
mayorentrelafranjadeedadentrelos2645aoslasllamadastelefnicas(97,4%),yenun
88,4%lostablonesdeanunciosparalafranjaentre4655aos.
385
Tabla3113.Utilizacindesistemasdecomunicacinconclientesexternosenfuncindela
edaddelgestordeportivo
2
<25 26 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65 Chi Significacin
Correo ordinario 50,0% 74,4% 89,8% 82,4% 100,0% 6,786 0,148
Llamadas telefnicas 75,0% 97,4% 95,9% 97,1% 0,0% 38,762 0,000**
Pgina Web 25,0% 53,8% 55,1% 52,9% 0,0% 3,585 0,465
Correo electrni4co 75,0% 87,2% 87,8% 82,4% 100,0% 1,268 0,867
Tablones de anuncios 75,0% 87,2% 81,6% 88,2% 0,0% 11,443 0,022*
SMS 0,0% 12,8% 20,4% 5,9% 0,0% 4,703 0,319

En referencia a recursos materiales, en la Tabla 3114 y las opciones que generan mayor
problemtica, los gestores menores de 25 aos presentan significativamente las mayores
dificultades para seleccionar el pavimento deportivo (sig. 0.048). Este resultado es ms
favorableparalosdemsgruposdeedadesconunporcentajealrededordel30%.
delaedaddelgestordeportivo
2
Seleccin de
75,0% 46,2% 40,8% 38,2% 50,0% 2,28 0,684
equipamiento
Seleccin del pavimento
100,0% 33,3% 28,6% 32,4% 0,0% 9,575 0,048*
deportivo
Control de riesgos
asociados al 25,0% 17,9% 32,7% 38,2% 0,0% 4,896 0,298
equipamiento deportiv o
Evaluacin del estado de
la instalacin deportiva y 25,0% 38,5% 49,0% 41,2% 0,0% 3,107 0,54
de todo el equipamiento
Diseo de una
0,0% 25,6% 26,5% 41,2% 0,0% 5,267 0,261
Seguridad global d e la
25,0% 46,2% 53,1% 58,8% 0,0% 4,443 0,349
Normativa 50,0% 28,2% 36,7% 32,4% 0,0% 2,233 0,693
Mantenimiento 100,0% 64,1% 77,6% 70,6% 0,0% 8,471 0,076
Accesibilidad 25,0% 7,7% 16,3% 14,7% 0,0% 2,295 0,682
Seleccin de
equipamien to no 0,0% 15,4% 6,1% 8,8% 0,0% 2,091 0,575
deportivo

Enreferenciaalosclientesexternos(Tabla3115).Elcontroldesugerenciasyquejas,esla
opcinmsdesfavorablesignificativamenteparagestoresmenoresde25aos(sig.0.046).
386

En referencia a los recursos humanos, en la Tabla 3116, las opciones que presentan
diferenciassignificativasentrelosgruposdeedadesson:seleccindepersonal(sig.0.021)a
favor del grupo de 36 a 45 aos; y seguimiento, control y valoracin del desempeo (sig.
0.022)dondelasmayoresdificultadesseconcentranengestoresjvenes.
2
Control de accesos ,0% 7,7% 16,3% 20,6% 0,0% 3,697 0,449
Programacin
,0% 15,4% 26,5% 11,8% 0,0% 4,816 0,307
actividades
Satisfaccin y motivacin
50,0% 59,0% 73,5% 67,6% 0,0% 6,414 0,170
laboral
Elaboracin de
0,0% 12,8% 6,1% 14,7% 0,0% 2,627 0,622
acreditaciones
Distribucin personal 50,0% 53,8% 61,2% 61,8% 0,0% 3,544 0,471
Formacin 50,0% 46,2% 55,1% 50,0% 0,0% 2,741 0,602
25,0% 17,9% 10,2% 5,9% 0,0% 3,639 0,45 7
quejas
Riesgos laborales 0,0% 23,1% 24,5% 29,4% 0,0% 2,447 0,654
Informacin ,0% 10,3% 16,3% 20,6% ,0% 2,668 0,615
100,0
Seleccin de personal 61,5% 73,5% 41,2% 50,0% 11,534 0,021*
%
valoracin del 75,0% 35,9% 63,3% 64,7% ,0% 11,469 0,022*
desempeo
Gestin de reservas ,0% 2,6% 4,1% 5,9% ,0% 0,789 0,94

Encuantoalasfuncionesquepermitecontrolarelsoftwarerelativoalaedaddelgestor
deportivorespectoa:
387
*Recursosmateriales
Se presentan diferencias en cuantoa la evaluacin del equipamiento (sig. 0.003), donde los
gestoresmenoresde25aosregistranmejorusodelsoftwareparaevaluarelequipamiento.
enfuncindelaedaddelgestordeportivo
2
Control de riesgos 25,0% 7,7% 10,2% 17,6% 0,0% 2,82 0,58
Mantenimiento del
25,0% 17,9% 34,7% 17,6% 0,0% 5,026 0,267
equipamiento
Seleccin de material 25,0% 10,3% 10,2% 14,7% 0,0% 1,43 0,839
Norma tiva 25,0% 12,8% 12,2% 26,5% 50,0% 5,106 0,277
Evaluacin del
50,0% ,0% 18,4% 5,9% 0,0% 15,9 0,003**
equipamiento
Control de stocks 25,0% 23,1% 28,6% 20,6% 0,0% 1,418 0,841
Diseo de instalacin
25,0% 10,3% 6,1% 8,8% 0,0% 2,079 0,721
deportiva
Evaluaci n 25,0% 15,4% 10,2% 11,8% 0,0% 1,407 0,843
25,0% 7,7% 6,1% 2,9% 0,0% 3,3 0,508
Accesibilidad 0,0% 17,9% 28,6% 17,6% 0,0% 3,725 0,445

*Clientesexternos
Se detectan diferencias significativas en cuanto a la gestin de reservas, alquiler,
inscripcinde los servicios (sig. 0.05) y elaboracin de carns (sig. 0.030) para diferentes
gruposdeedadesdelosgestores.Enamboscasoselgrupodegestoresconedadesentre46a
55aospresentalosmayoresporcentajes,79,4%y85,3%respectivamente.
388
Tabla3118.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosclientesinternosen
funcindelaedaddelgestordeportivo
2
Control de accesos 25,0% 56,4% 63,3% 64,7% ,0% 5,733 0,22
Gestin de reservas,
alquiler, inscripcin... de 50,0% 53,8% 67,3% 79,4% ,0% 9,445 0,05*
los servicios
Elaboracin de carns 50,0% 64,1% 75 ,5% 85,3% ,0% 10,718 0,030*
Control de riesgos ,0% 7,7% 6,1% 14,7% ,0% 2,602 0,626
Satisfaccin del cliente 25,0% 12,8% 28,6% 14,7% ,0% 4,731 0,316
Captacin y fidelizacin 50,0% 25,6% 28,6% 29,4% ,0% 1,881 0,758
Control de usuarios
(franjas horarias, 25,0% 53,8% 65,3% 61,8% ,0% 6,104 0,192
absentismo, usos...)
25,0% 25,6% 28,6% 38,2% ,0% 2,412 0,66
quejas
Programacin de las
,0% 35,9% 51,0% 55,9% ,0% 8,544 0,074
actividades

*Recursoshumanos
Nosedetectainfluenciasignificativaentrelasvariablesconrespectoalosdiferentesgrupos
deedades.
funcindelaedaddelgestordeportivo
<25 26 a 35 36 a 45 46 a 55 56 a 65 Chi2 Significacin
Distribucin de personal 0,0% 20,5% 22,4% 17,6% 0,0% 1,822 0,768
0,0% 2,6% 8,2% 5,9% 0,0% 1,683 0,794
laborales
Control de satisfaccin 50,0% 2,6% 10,2% 14,7% 0,0% 10,420 0,034
Valoracin del clima laboral 0,0% 0,0% 2,0% 8,8% 0,0% 5,289 0,259
0,0% 7,7% 20,4% 11,8% 0,0% 4,205 0,379
quejas
Seleccin de personal 0,0% 5,1% 6,1% 2,9% 0,0% 0,77 0,942
0,0% 5,1% 2,0% 2,9% 0,0% 0,905 0,924

3.2.4.2.7. Influencia de la formacin del gestor/a deportivo/a en el uso o no de algn
sistemadecalidadenlaorganizacindeportiva
Respecto a si la formacin superior de los gestores deportivos determina positivamente la
implantacindealgnsistemadecalidadenlaorganizacindeportivapblicayprivada,se
rechaza la hiptesis nula en la relacin de la formacin superior de gestores deportivos
determina positivamente la implantacin de algn sistema de calidad debido a la
independencia entre las variables que se obtiene a partir de la prueba Chi cuadrado. Se
389
obtieneunasignificacinde0.262queindicaquenosepuedeafirmarqueexistandiferencias
entrevaloresobservadosyesperados,conun95%deconfianza.(Tabla3120)
Tabla3120.Tabladecontingenciaentrelaformacindelgestordeportivoenfuncindeluso
dealgnsistemadecalidadenlaorganizacindeportiva
Uso de algn TOTAL 2

Frecuencia Porciento Chi Significacin
sistema de calidad (100 %)
Ed. Primaria 4 66,7% 6
Ed. Secundaria 17 63,0% 27
Diplomatura 7 33,3% 21
Diplomatura E.F. 11 44,0% 25
Licenciatura 5 33,3% 15
Licenciatura E.F. 16 47,1% 34
Total (100 %) 60 46,9 % 128 6,484 0,262

Del mismo modo, se rechaza la hiptesis nula de que la formacin complementaria del
gestorinfluyeenelniveldeutilizacindesistemasdecalidad.Losvaloresdesignificacin
queseobtienenenlaspruebasChicuadradorealizadassonsuperioresa0.05.
Tabla3121.Tabladecontingenciaentrelaformacincomplementariadelgestordeportivo
enfuncindelusodealgnsistemadecalidadenlaorganizacindeportiva
Uso de algn sistema TOTAL 2
Frecuencia Porciento Chi Significacin
de calidad (100%)
Doctorado 3 42,9% 7 0,048 0,827
Master 15 50,0% 30 0,154 0,695
Cursos de postgrado 10 66,7% 15 2,673 0,102

3.3. RESULTADOS ESTUDIO 2. PERCEPCIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIMA
LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES
CASTELLANOMANCHEGAS
3.3.1. Introduccin
Para conocer la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las organizaciones
deportivas municipales de CLM, se irn explicando los resultados obtenidos respetando el
ordendecadaunadelastcnicasmetodolgicasaplicadas.
Lamuestra1estcompuestapor385cuestionariosrecogidosduranteunperodode3meses
(octubre2007diciembre2007),pertenecientesa11organizacionesdeportivasdeCLM.
390
Lamuestra2,estcompuestapor11gestoresdeportivospertenecientesalasorganizaciones
donde se haban pasado los cuestionarios a los trabajadores. Estos gestores fueron
entrevistados durante el mes de febrero de 2007, aprovechando el momento en el que se
entregelinformeindividualypersonalizadorealizadoparacadamunicipio.
Se han empleado tcnicas univariantes, bivariantes y multivariantes para una mejor
comprensindelobjetodeestudio.
Para el anlisis del cuestionario de los trabajadores, primeramente se realiza un anlisis
descriptivo de todas las variables de acuerdo a promedios, desviaciones tpicas, valores
mximosymnimosyelerrorestndar.
Seguidamentesepresentaladistribucindefrecuenciasdelasvariablessociodemogrficasy
la descripcin y anlisis de las algunas de estas variables categricas en tablas de
contingencia,ej.sexoyedad;sexoydepartamentodetrabajo,etc.
Sepresentanacontinuacinlosresultadoscualitativosresultantesdelaspreguntasabiertas
del cuestionario. Se recogen las categoras msdestacadasemitidas por los trabajadores de
las organizaciones analizadas, respecto al estudio de la percepcin de la satisfaccin del
clima laboral. Para finalizar, se presentan las aportaciones de las entrevistas a los gestores
deportivos.
3.3.2. Resultadosaplicacindelcuestionarioatrabajadoresdeorganizacionesdeportivas
3.3.2.1. Anlisisdepromediosydesviacionestpicas
En primer lugar se realiz el anlisis de las variables sociodemogrficas, seguido de las
diferentesvariablesespecficasdelclimalaboralP1P23.
391
3.3.2.1.1. Caracterizacindelamuestra.Variablessociodemogrficas
En la siguiente Tabla 3122 se indican los parmetros descriptivos que caracterizan las
distribuciones empricas de probabilidad que corresponden a las variables independientes
sociodemogrficasencuantoapromediosylasdesviacionestpicas.
Tabla3122.Promedioydesviacintpicaparalasvariablessociodemogrficas
N Mnimo Mximo Media Desv. tp.
Aos trabajados 385 1 3 1,90 ,743
Titulacin/Formacin 385 1 3 2,06 ,717
Sexo 385 1 2 1,37 ,484
Edad 385 1 5 2,38 1,044
Situacin contrato laboral 385 1 2 1,51 ,501
Tipo jornada laboral 385 1 2 1,54 ,499
N puestos ocupados en
385 1 4 1,40 ,707
organizacin
Departamentos Trabajo 385 1 3 2,06 ,753

Lavariablelosaosquesellevatrabajandoenlaorganizacin,utilizaunaescalaenlaquese
asign el valor uno, al hecho de llevar menos de 2 aos, el valor dos entre 2 y 9 aos y el
valor tres, a 10 y ms aos. Los valores mnimos y mximos obtenidos reflejan que se han
encuestado trabajadores que pertenecen a las tres categoras de estudio previstas. El
promediodeterminadoparalaescalausadaparaesde1,90yunadesviacintpicade0,743
(enunaescalade13)yquerepresentauntiempodetrabajocercanoalrangode2a9aos.
Referente a la variable titulacin/formacin el valor uno se corresponde con estudios
primarios,elvalordosconestudiosdesecundaria/FPyelvalor3conestudiossuperioresde
diplomaturaolicenciatura.Losresultadosmuestranquesehanencuestadotrabajadoresde
las tres categoras. El promedio es 2,06, y unadesviacin tpica de 0,717 en una escala 13
quecorrespondeaunaformacindeniveldesecundaria.
Paralacodificacindelavariableedad,seasignelvalordeunoalasedadesmenoresde25
aos, dosalas edadesentre 26 a35 aos, tresa las edadesentre 36a 45 aos, cuatro a las
edadesentre46a55ycincoalosmayoresde56aos.Enelestudioparticiparontrabajadores
detodoslosgruposdeedadesprevistos.Seobtieneunadistribucinmuydispersadondela
392
edad promedio de los participantes es de 2,38 aos, con una desviacin tpica de 1,044 (en
una escala de 15) que se corresponde con la franja entre 25 a 35 aos, que es la ms
destacada.
Encuantoalavariablesituacinlaboral,seasignelvalorunoalasituacindecontratado
fijo/indefinido y dos, a la situacin de contratado laboral eventual. El promedio calculado
resultser1,51,yunadesviacintpicade0,501,loqueindicaunaciertasuperioridaddela
segundamodalidad.
La distribucin de los participantes en funcin de la jornada laboral, muestra tambin una
distribucin equitativa. Se asigna el valor uno a jornada intensiva y el valor dos con la
jornadaparcial.Elpromediodeestavariableesde1,54,conunadesviacintpicade0,499
indicandociertasuperioridaddelostrabajadoresconjornadalaboralparcial.
En la variable nmero de puestos de trabajo ocupados en la organizacin, se observa que
uno valor uno se corresponde con la alternativa de menos de 2 puestos, el dos entre 25
puestos,eltreselvalorentre610yelcuatroamsde10puestos.Elpromediodeterminado
en este caso 1,40 con una desviacin tpica de 0,707, se encuentra en la escala (15), en la
escala1(2<de2puestos)ylaescala2(entre2y5puestos).
Lavariable,eldepartamentoalqueperteneceeltrabajador,dondeunosecorrespondeconel
departamentodeservicios/mantenimiento,elvalordosconeldepartamentomonitoresyel
tres con el departamento de ADM/Att. pblico. La muestra contiene representacin de
trabajadoresdelas3categorasdedepartamentosprevistos.Elvalorpromedioesde2,06y
una desviacin tpica de 0,753 que indica, que el valor ms destacado est cercano a 2 y
correspondienteconeldepartamentodemonitores.
3.3.2.1.2. Caracterizacindelclimalaboral.VariablesespecficasP1P23
En la siguiente Tabla 3123, se indican parmetros descriptivos que caracterizan las
distribucionesdeprobabilidadcorrespondientesalas23variablesquepermitenanalizarla
393
percepcindelasatisfaccindelclimalaboraldeltrabajadoracercadelclimalaboralensu
centrodetrabajo(organizacindeportiva).
Cada preguntase califica en una escala de7 gradacionesque flucta desde totalmenteen
desacuerdo,conunvaloruno,hastatotalmentedeacuerdo,convalor7.
Silapuntuacinesinferiora4,demuestraquelosparticipantescontestaronagranpartede
los reactivos de forma negativa entre la gradacin de totalmente en desacuerdo a
indiferente.Porotrolado,seobservaquesilapuntuacinesmayoralvalor4,lagradacin
oscila entreindiferente atotalmente de acuerdo y estoindica que logra una puntacin
favorable.
Se obtiene una calificacin media total de 4,65, es un indicador aproximado del grado de
percepcindesatisfaccindelclimalaboralqueselocalizaentrelagradacindeindiferente
ybastantedeacuerdo.
Msinformacinsobrelavaloracinycorreccindelapropuestamodeloenelapartadode
metodologa,anlisisdelosdatosdelEstudio2.
394
Tabla3123.PromedioydesviacintpicaparalasvariablesdeP1P23
P1 385 1 7 5,29 1,618
P2 385 1 7 4,25 1,830
P3 385 1 7 4,94 1,706
P4 385 1 7 3,84 2,030
P5 385 1 7 3,53 1,943
P6 385 1 7 3,88 1,876
P7 385 1 7 5,05 1,753
P8 385 1 7 4,58 1,760
P9 385 1 7 4,83 1,733
P10 385 1 7 4,83 1,693
P11 385 1 7 4,41 1,835
P12 385 1 7 4,97 1,864
P13 385 1 7 5,05 1,684
P14 385 1 7 5,16 1,742
P15 385 1 7 4,44 1,805
P16 385 1 7 4,70 1,879
P17 385 1 7 5,09 1,667
P18 385 1 7 4,95 1,581
P19 385 1 7 4,50 1,644
P20 385 1 7 4,21 1,907
P21 385 1 7 4,88 1,615
P22 385 1 7 5,01 1,582
P23 385 1 7 4,67 1,768

Nvlido(segnlista) Totalmedia
385
4,65
3.3.2.2. Anlisisdefrecuenciasyporcientos
Enesteapartado,seanalizaronlosdatosenfuncindelasfrecuenciasyporcientos,debidoa
la gran dispersin que presentan todas las variables, respecto a sus valores medios. Este
anlisis se presentar en tablas de distribucin de frecuencias y grficas de barras
correspondientes,paracompletarelanlisisdescriptivo.
Enprimerlugar,sepresentanlasvariablesdependientes(categricas)delainvestigacin:las
variables sociodemogrficas de los empleados respecto a los aos de trabajo en la
organizacin,titulacin,sexo,edad,situacinytipodejornadalaboral,nmerodepuestos
ocupadosenlaorganizacinyeldepartamentodepertenencia.Posteriormente,sepresentan
losresultadosparalasvariablesespecficasdelclimalaboralP1P23.
395
3.3.2.2.1. Caracterizacindelamuestra.Variablessociodemogrficas
SepresentaacontinuacinenlaFigura358,unacaracterizacingeneraldelostrabajadores
participantesenelestudio.
100%
> 55; 2,6% > 10; 3,9%
entre 6-10;
entre 46-55;
> 9; 1,3%
13,8%
22,9% Ldo/diplomado; ADM/Att. pblico;
mujer 29,1% 31,4%
80% 37,1% entre 2-5;
eventual; 25,5%
entre 36-45; 51,2%
23,9% parcial;
53,5%
60%
entre 2-9;
43,9%
secundaria; Monitores;
48,3% 43,1%
entre26-35;
40%
38,7%
< 2;
hombre; 69,4%
62,9%
indefinido/fijo;
48,8%
20%
< 2; intensivo;
33,2% 46,5% servicios/mantenimiento;
<25; primaria;
25,5%
21% 22,6%
0%
sexo edad aos trabajados formacin contrato laboral tipo jornada n puestos trabajo departamento
/titulacin trabajo

Figura358.Caracterizacingeneral(%)delostrabajadoresdelEstudio2

EnlaTabla3124defrecuenciasparalavariablesexo,yenlaFigura359seobservaqueha
habido una representacin del 62,9% (242) participantes hombres y del 37,1% (143)
participantesmujeres.
Tabla3124.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenfuncindelsexo
Hombre
Mujer
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado
Vlidos Hombre 242 62,9 62,9 62,9
Mujer 143 37,1 37,1 100,0
Total 385 100,0 100,0

Figura359.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenfuncindelsexo
396
La tabla de distribucin de frecuencias sobre los aos que lleva el trabajador en la
organizacin, atendiendo a la Tabla 3125 y la Figura 360 se observa que la franja ms
destacadaeslaqueelempleadollevaentre2y9aos(43,9%),unporcentajedel33,2%(la
terceraparte)llevanmenosde2aosdetrabajoylosquellevanmsde9aos(algomsde
unaquintapartedelpersonal)ysuponenun22,9%.
Tabla3125.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealosaosquelleva
trabajandoenlaorganizacin
Ms de 9
Porcentaje Porcentaje Menos de 2

Vlidos Menos de 2 128 33,2 33,2 33,2
Entre 2 y 9 169 43,9 43,9 77,1
Entre 2 y 9
Ms de 9 88 22,9 22,9 100,0

Total 385 100,0 100,0

Figura 360. Distribucin de la muestra de los trabajadores en base a los aos que lleva
trabajandoenlaorganizacin
En la tabla de distribucin de frecuencias en base a la titulacin/formacin, los datos
desprendenquelaproporcinmsaltasecorrespondequecasilamitaddelosparticipantes
tieneniveldeformacindesecundaria(48,3%),seguidodelosparticipantesconunnivelde
licenciados/diplomados(29,1%).Lafrecuenciamenorsecorrespondeconelniveldeestudios
primarios(22,9%).(Tabla3126yFigura361).
Tabla3126.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaformacin/titulacin
Titulacin/Formacin
200
150
Titulacin/Formacin
Frecuencia
Porcentaje Porcentaje 100

Vlidos Primarios 87 22,6 22,6 22,6
50
Secundaria 186 48,3 48,3 70,9
Diplomado/Licenciad 112 29,1 29,1 100,0
Total 385 100,0 100,0 0
Primarios Secundaria Diplomado/Licenciado
Titulacin/Formacin

Figura361.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaformacin/titulacin
397
Latabladefrecuencias(Tabla3127)paralavariableedad,casiel40%representaalafranja
entrelos2635aos,quecoincideconlafranjaqueregistralamayorpartedelostrabajadores
deCLM(38,7%).Lesiguenlasfranjas<de25yentre3645aosprcticamenteigualadascon
un21%y23,9%respectivamente.Lafranjade4655aosrepresentael13,8%yelgrupocon
menorproporcin(2,6%)secorrespondeconlostrabajadores>de55aos,comosemuestra
enlaFigura362.
Tabla3127.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaedad
Vlidos < de 25 81 21,0 21,0 21,0
entre 26-35 149 38,7 38,7 59,7
entre 36-45 92 23,9 23,9 83,6
entre 46-55 53 13,8 13,8 97,4
> de 55 10 2,6 2,6 100,0
Total 385 100,0 100,0

Edad
150
100
Frecuencia
50
0
< de 25 entre 26-35 entre 36-45 entre 46-55 > de 55
Edad

Figura362.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaedad
EnlasiguienteTabla3128sepresentaladistribucindefrecuenciasdelosparticipantesen
funcin de la situacin contrato laboral. Destaca con un 51,2% (197) los trabajadores que
tenan contrato laboral eventual. Por otro lado, el 48,2% (188) tena contrato laboral
indefinido/fijo (Figura 363). Se cumple aproximadamente lo previsto, pues la muestra se
dividiequitativamente.
398
Tabla 3128. Distribucin de la muestra de los trabajadores en base a la situacin contrato
laboral
200
150
Frecuencia
Situacin contrato laboral 100
Frecuencia Porcentaje vlido acumulado 50
Vlidos Contrat. lab. fijo/indefinido 188 48,8 48,8 48,8

Contrat. lab. eventual 197 51,2 51,2 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 Contrat. lab. fijo/indefinido Contrat. lab. eventual
Situacin contrato laboral

Figura 363. Distribucin de la muestra de los trabajadores en base a la situacin contrato
laboral
La distribucin de frecuencias de los participantes en funcin del tipo de jornada laboral
(Tabla 3129 y Figura 364), muestra tambin una divisin equitativa, destacando en un
53,5% (206) los trabajadores que tenan una jornada laboral parcial y, el 46,5% (179) tena
jornadalaboralintensiva.
Tabla3129.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealtipodejornadalaboral
250
200
Frecuencia
150
Tipo jornada laboral

Vlidos intensivo 179 46,5 46,5 46,5 50
parcial 206 53,5 53,5 100,0

Total 385 100,0 100,0 0
intensivo parcial

Figura364.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealtipodejornadalaboral
La distribucin de frecuencias se presenta en la Tabla 3130 y Figura 365, el nmero de
puestosqueeltrabajadordelaorganizacin.Lafranjade2menosde2puestosrepresenta
casi el 70% del total de encuestados (el 69,4%) que se corresponde con 267 trabajadores,
seguido de la franja entre 25 puestos (25,5%). Se encuentran 15 trabajadores (3,9%) que
habanocupadomsde10puestosdentrodelaorganizacinyenmenorproporcinel1,3%
delostrabajadoreshanocupadoentre610puestos.
399
Tabla3130.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealnmerodepuestosde
trabajoocupadosenlaorganizacindeportiva
N puestos ocupados en organizacin
Vlidos <2 267 69,4 69,4 69,4
entre 2-5 98 25,5 25,5 94,8
entre 6-10 5 1,3 1,3 96,1
> 10 15 3,9 3,9 100,0
Total 385 100,0 100,0

<2
entre 2-5
entre 6-10
> 10

Figura365.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealnmerodepuestosde
trabajoocupadosenlaorganizacindeportiva
En la siguiente Tabla 3131 y Figura 366, de distribucin de frecuencias se muestra a los
participantes en base al departamento de trabajo que pertenecen. Se muestra que el grupo
ms numeroso 43,1%, (166) pertenecen al departamento de monitores, 121 (31,4%)
representan al departamento de ADM/Att. pblico y 98 con un 25,5%, pertenecen al de
servicios/mantenimiento.
400
Tabla3131.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealdepartamentode
trabajo
Departamentos Trabajo
Vlidos Departamento
98 25,5 25,5 25,5
Servicios/Mantenimiento
Departamento Monitores 166 43,1 43,1 68,6
Departamento ADM/ Att.
121 31,4 31,4 100,0
Pblico
Total 385 100,0 100,0

200
150
Frecuencia
100
50
0
Departamento Departamento Monitores Departamento ADM/ Att. Pblico
Servicios/Mantenimiento

Figura 366. Distribucin de la muestra de los trabajadores en base al departamento de
trabajo
3.3.2.2.2. Caracterizacindelclimalaboral.VariablesespecficasP1P23
Se debe tener en cuenta que las calificaciones obtenidas para cada pregunta presentan
desviaciones tpicas que oscilan entre 1,5 y 2 puntos, por lo que es conveniente investigar
cadaunodelosresultadosobtenidosporcadavariableapartirdeanlisisdefrecuencias.
VariableP1Meinformancorrectamentedelastareasquedebodesempearenmipuestode
trabajo (Tabla 3132 y Figura 367). La frecuencia ms destacada con un 25,5%, es para el
valor 6 seguido del valor 7 con un 28,8%. El valor menos destacado con un 3,4% se
correspondeconelvalor1.
401
Tabla3132.Frecuenciasy%variableP1
P1
P1

Vlidos 1 13 3,4 3,4 3,4 100
2 14 3,6 3,6 7,0 80
Frecuencia
3 29 7,5 7,5 14,5
60
4 52 13,5 13,5 28,1
5 70 18,2 18,2 46,2 40
6 97 25,2 25,2 71,4 20
7 110 28,6 28,6 100,0

Total 385 100,0 100,0
0
1 2 3 4 5 6 7
P1

Figura367.Frecuenciasy%variableP1
Variable P2 Estoy informado del funcionamiento de los servicios de los dems
departamentosdelaorganizacin(Tabla3133yFigura368).Lafrecuenciamsdestacada
conun19,2%,esparaelvalor5seguidodelvalor6conun18,58%.Elvalormenosdestacado
conun9,1%secorrespondeconelvalor2.
P2 P2

Vlidos 1 42 10,9 10,9 10,9 60
2 35 9,1 9,1 20,0

Frecuencia
3 52 13,5 13,5 33,5

40
4 68 17,7 17,7 51,2
5 74 19,2 19,2 70,4
20
6 72 18,7 18,7 89,1
7 42 10,9 10,9 100,0
Total 385 100,0 100,0
0
1 2 3 4 5 6 7
P2

Variable P3 En lneas generales estoy satisfecho en la organizacin donde trabajo (Tabla
3134yFigura369).Lafrecuenciamsdestacadaconun31,4%,esparaelvalor6seguido
delvalor7conun17,1%.Elvalormenosdestacadoconun4,7%secorrespondeconelvalor
1.
402
P3 P3
120
Vlidos 1 18 4,7 4,7 4,7 100
2 29 7,5 7,5 12,2 80
Frecuencia
3 33 8,6 8,6 20,8
60
4 53 13,8 13,8 34,5
5 65 16,9 16,9 51,4 40
6 121 31,4 31,4 82,9 20
7 66 17,1 17,1 100,0

Total 385 100,0 100,0
0
1 2 3 4 5 6 7
P3

Variable P4 Recibo informacin y capacitacin continua relacionada con mi puesto de
trabajo (Tabla 3135 y Figura 370). La frecuencia ms destacada con un 19,2%, es para el
valor 1 seguido del valor 4 con un 15,3%. El valor menos destacado con un 11,9% se
P4
P4
80
Vlidos 1 74 19,2 19,2 19,2 60
2 47 12,2 12,2 31,4

Frecuencia
3 48 12,5 12,5 43,9 40
4 59 15,3 15,3 59,2

5 56 14,5 14,5 73,8
20
6 55 14,3 14,3 88,1

7 46 11,9 11,9 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P4

VariableP5Laorganizacinofreceoportunidadesdepromocin(Tabla3136yFigura371).
La frecuencia ms destacada con un 21,3%, es para el valor 1 seguido del valor 4 con un
17,9%.Elvalormenosdestacadoconun7,3%secorrespondeconelvalor7.
403
P5
P5
100
Vlidos 1 82 21,3 21,3 21,3
Frecuencia
2 66 17,1 17,1 38,4 60
3 37 9,6 9,6 48,1

4 69 17,9 17,9 66,0 40
5 56 14,5 14,5 80,5

20
6 47 12,2 12,2 92,7
7 28 7,3 7,3 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P5

VariableP6Laorganizacinponeenmarchaprogramasparalamejoradelacalidadenel
desempeolaboral(Tabla3137yFigura372).Lafrecuenciamsdestacadaconun22,3%,es
paraelvalor4seguidodelvalor5conun16,1%.Elvalormenosdestacadoconun9,4%se
P6
P6
100
80
Vlidos 1 61 15,8 15,8 15,8
2 44 11,4 11,4 27,3
Frecuencia
60
3 46 11,9 11,9 39,2

4 86 22,3 22,3 61,6 40
5 62 16,1 16,1 77,7

6 50 13,0 13,0 90,6 20
7 36 9,4 9,4 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P6

Variable P7 Me siento motivado/a para desempear mi trabajo en la organizacin (Tabla
3138yFigura373).Lafrecuenciamsdestacadaconun27%,esparaelvalor6seguidodel
valor7conun24,4%.Elvalormenosdestacadoconun4,4%secorrespondeconelvalor1.
404
P7 P7

100
Vlidos 1 17 4,4 4,4 4,4
2 24 6,2 6,2 10,6 80
Frecuencia
3 41 10,6 10,6 21,3
60
4 49 12,7 12,7 34,0

5 56 14,5 14,5 48,6 40
6 104 27,0 27,0 75,6 20
7 94 24,4 24,4 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P7

Variable P8 La organizacin mantiene compromiso e implicacin con sus trabajadores
(Tabla 3139 y Figura 374). La frecuencia ms destacada con un 21,8%, es para el valor 6
seguidodelvalor5conun20,3%.Elvalormenosdestacadoconun7,8%secorrespondecon
elvalor1.
P8
P8
100
Vlidos 1 30 7,8 7,8 7,8

Frecuencia
2 26 6,8 6,8 14,5 60
3 44 11,4 11,4 26,0

4 69 17,9 17,9 43,9 40
5 78 20,3 20,3 64,2

20
6 84 21,8 21,8 86,0
7 54 14,0 14,0 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P8

VariableP9Conozcolamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin(Tabla3140yFigura
375).Lafrecuenciamsdestacadaconun26,2%,esparaelvalor6seguidodelosvalores5y
7conun17,9%.Elvalormenosdestacadoconun5,2%secorrespondeconelvalor1.
405
P9
P9 120
100
Vlidos 1 20 5,2 5,2 5,2 80
Frecuencia
2 25 6,5 6,5 11,7
3 47 12,2 12,2 23,9 60
4 54 14,0 14,0 37,9

40
5 69 17,9 17,9 55,8
6 101 26,2 26,2 82,1 20
7 69 17,9 17,9 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P9

Variable P10 La carga de trabajo exigida se adecua a las necesidades requeridas para el
puestodetrabajodesempeado(Tabla3141yFigura376).Lafrecuenciamsdestacadacon
un27%,esparaelvalor6seguidodelvalor5conun21%.Elvalormenosdestacadoconun
4,7%secorrespondeconelvalor1.
P10 P10

100
Vlidos 1 18 4,7 4,7 4,7
2 35 9,1 9,1 13,8 80
Frecuencia
3 26 6,8 6,8 20,5

60
4 61 15,8 15,8 36,4

5 81 21,0 21,0 57,4 40
6 104 27,0 27,0 84,4 20
7 60 15,6 15,6 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P10

VariableP11Reciboinformacindeltrabajorealizadoyobjetivosalcanzados(Tabla3142y
Figura377).Lafrecuenciamsdestacadaconun20%,esparaelvalor6seguidodelvalor5
conun18,7%.Elvalormenosdestacadoconun8,8%secorrespondeconelvalor1.
406
P11 P11

Vlidos 1 34 8,8 8,8 8,8
60
2 39 10,1 10,1 19,0
Frecuencia
3 46 11,9 11,9 30,9
40
4 65 16,9 16,9 47,8
5 72 18,7 18,7 66,5
20
6 77 20,0 20,0 86,5
7 52 13,5 13,5 100,0
Total 385 100,0 100,0 0
1 2 3 4 5 6 7
P11

Variable P12 Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos,
ventilacin, etc.) son adecuadas para el desarrollo de mi tarea diaria (Tabla 3143 y Figura
378).Lafrecuenciamsdestacadaconun26,2%,esparaelvalor7seguidodelvalor6con
un22,6%.Elvalormenosdestacadoconun7,3%secorrespondeconelvalor1.
P12
P12
100
80
Vlidos 1 28 7,3 7,3 7,3
2 24 6,2 6,2 13,5
Frecuencia
60
3 31 8,1 8,1 21,6

4 56 14,5 14,5 36,1 40
5 58 15,1 15,1 51,2

6 87 22,6 22,6 73,8 20
7 101 26,2 26,2 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P12

Variable P13 El lugar de trabajo de la organizacin es seguro y confortable (Tabla 3144 y
Figura 379). La frecuencia ms destacada con un 23,6%, corresponde a los valores 6 y 7,
elvalor1.
407
P13 P13

Vlidos 1 14 3,6 3,6 3,6 80
2 21 5,5 5,5 9,1
Frecuencia
60
3 43 11,2 11,2 20,3
4 50 13,0 13,0 33,2 40
5 75 19,5 19,5 52,7

6 91 23,6 23,6 76,4 20
7 91 23,6 23,6 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P13

Variable P14 La organizacin ofrece flexibilidad para otorgar los perodos vacacionales
elvalor2.
P14 P14

Vlidos 1 21 5,5 5,5 5,5
100
2 17 4,4 4,4 9,9 80

Frecuencia
3 32 8,3 8,3 18,2

60
4 45 11,7 11,7 29,9
5 66 17,1 17,1 47,0 40
6 101 26,2 26,2 73,2 20
7 103 26,8 26,8 100,0

Total 385 100,0 100,0
0
1 2 3 4 5 6 7
P14

Variable P15 La comunicacin es idnea entre los diferentes departamentos de la
organizacin(Tabla3146yFigura381).Lafrecuenciamsdestacadaconun21,8%,espara
el valor 5 seguido del valor 6 con un 18,7%. El valor menos destacado con un 7,5% se
408
P15 P15

Vlidos 1 37 9,6 9,6 9,6 80
2 29 7,5 7,5 17,1
Frecuencia
3 44 11,4 11,4 28,6 60
4 68 17,7 17,7 46,2

40
5 84 21,8 21,8 68,1

6 72 18,7 18,7 86,8 20
7 51 13,2 13,2 100,0

Total 385 100,0 100,0 0
1 2 3 4 5 6 7
P15

Variable P16 La organizacin fomenta las buenas relaciones laborales entre el personal
elvalor2.
P16
P16
100
Vlidos 1 33 8,6 8,6 8,6

Frecuencia
2 31 8,1 8,1 16,6 60
3 35 9,1 9,1 25,7

4 57 14,8 14,8 40,5 40
5 68 17,7 17,7 58,2

20
6 86 22,3 22,3 80,5
7 75 19,5 19,5 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P16

Variable P17 Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de elementos
/herramientas para desempear correctamente mi puesto de trabajo (Tabla 3148 y Figura
383).Lafrecuenciamsdestacadaconun26%,esparaelvalor7seguidodelosvalores5y6
conun20,5%.Elvalormenosdestacadoconun2,9%secorrespondeconelvalor1.
409
P17
P17
100
Vlidos 1 11 2,9 2,9 2,9
2 22 5,7 5,7 8,6
Frecuencia
60
3 41 10,6 10,6 19,2

4 53 13,8 13,8 33,0 40
5 79 20,5 20,5 53,5

6 79 20,5 20,5 74,0 20
7 100 26,0 26,0 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P17

VariableP18Laorganizacindisponedelosrecursosmaterialesadecuadosparaelcorrecto
desarrollo de mi trabajo (Tabla 3149 y Figura 384). La frecuencia ms destacada con un
25,7%,esparaelvalor6seguidodelvalor5conun21,8%.Elvalormenosdestacadoconun
P18
P18 100
80
Vlidos 1 11 2,9 2,9 2,9
Frecuencia
60
2 21 5,5 5,5 8,3
3 42 10,9 10,9 19,2
40
4 61 15,8 15,8 35,1
5 84 21,8 21,8 56,9
20
6 99 25,7 25,7 82,6
7 67 17,4 17,4 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P18

VariableP19Laorganizacinevalaeinformalastareasdedesempeolaboral(Tabla3150
yFigura385).Lafrecuenciamsdestacadaconun24,4%,esparaelvalor6seguidodelvalor
6conun19,5%.Elvalormenosdestacadoconun5,5%secorrespondeconelvalor1.
410
P19
P19
100
Vlidos 1 21 5,5 5,5 5,5
2 31 8,1 8,1 13,5
Frecuencia
60
3 51 13,2 13,2 26,8

4 71 18,4 18,4 45,2 40
5 94 24,4 24,4 69,6

6 75 19,5 19,5 89,1 20
7 42 10,9 10,9 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P19

VariableP20Laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejoraenmitrabajo(Tabla
3151 y Figura 386). La frecuencia ms destacada con un 19%, es para los valores4 y 6
elvalor1.
P20
P20
80
Vlidos 1 54 14,0 14,0 14,0 60
2 33 8,6 8,6 22,6

Frecuencia
3 38 9,9 9,9 32,5 40
4 73 19,0 19,0 51,4

5 70 18,2 18,2 69,6
20
6 73 19,0 19,0 88,6
7 44 11,4 11,4 100,0
0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P20

Variable P21 En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la organizacin
(horario,vacaciones,beneficiossociales,etc.)sonsatisfactoria(Tabla3152yFigura387).La
frecuenciamsdestacadaconun25,7%,esparaelvalor6seguidodelvalor4conun20,8%.
Elvalormenosdestacadoconun3,1%secorrespondeconelvalor1.
411
P21
P21
100
80
Vlidos 1 12 3,1 3,1 3,1
2 24 6,2 6,2 9,4
Frecuencia
60
3 39 10,1 10,1 19,5

4 80 20,8 20,8 40,3 40
5 65 16,9 16,9 57,1

6 99 25,7 25,7 82,9 20
7 66 17,1 17,1 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P21

VariableP22Consideroqueenlaorganizacin,esprioritarialamejoradelacalidaddelos
servicios que se ofrecen (Tabla 3153 y Figura 388). La frecuencia ms destacada con un
28,1%,esparaelvalor6seguidodelvalor7conun17,9%.Elvalormenosdestacadoconun
P22
P22
120
Vlidos 1 12 3,1 3,1 3,1

2 21 5,5 5,5 8,6 80
Frecuencia
3 33 8,6 8,6 17,1 60
4 64 16,6 16,6 33,8

40
5 78 20,3 20,3 54,0
6 108 28,1 28,1 82,1 20
7 69 17,9 17,9 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P22

VariableP23Sepercibeunbuenclimadetrabajoenlaorganizacin(Tabla3154yFigura
389).Lafrecuenciamsdestacadaconun23,4%,esparaelvalor6seguidodelvalor5con
un21,3%.Elvalormenosdestacadoconun7%secorrespondeconelvalor1.
412
P23 P23

100
Vlidos 1 27 7,0 7,0 7,0
2 30 7,8 7,8 14,8 80
Frecuencia
3 39 10,1 10,1 24,9
60
4 58 15,1 15,1 40,0
5 82 21,3 21,3 61,3 40
6 90 23,4 23,4 84,7 20
7 59 15,3 15,3 100,0

0
Total 385 100,0 100,0 1 2 3 4 5 6 7
P23

A continuacin se presenta en la Tabla 3155 un resumen con los valores de frecuencias
relativas(%)delasvariablesP1P23paracadaunodelosreactivosevaluados.
Tabla3155.Frecuenciasrelativas(%)paralasvariablesP1P23
1 2 3 4 5 6 7 T o ta l
P1 3 ,4 3 ,6 7 ,5 1 3 ,5 1 8 ,2 2 5 ,2 2 8 ,6 100 %
P2 1 0 ,9 9 ,1 1 3 ,5 1 7 ,7 1 9 ,2 1 8 ,7 1 0 ,9 100 %
P3 4 ,7 7 ,5 8 ,6 1 3 ,8 1 6 ,9 3 1 ,4 1 7 ,1 100 %
P4 1 9 ,2 1 2 ,2 1 2 ,5 1 5 ,3 1 4 ,5 1 4 ,3 1 1 ,9 100 %
P5 2 1 ,3 1 7 ,1 9 ,6 1 7 ,9 1 4 ,5 1 2 ,2 7 ,3 100 %
P6 1 5 ,8 1 1 ,4 1 1 ,9 2 2 ,3 1 6 ,1 1 3 ,0 9 ,4 100 %
P7 4 ,4 6 ,2 1 0 ,6 1 2 ,7 1 4 ,5 2 7 ,0 2 4 ,4 100 %
P8 7 ,8 6 ,8 1 1 ,4 1 7 ,9 2 0 ,3 2 1 ,8 1 4 ,0 100 %
P9 5 ,2 6 ,5 1 2 ,2 14 1 7 ,9 2 6 ,2 1 7 ,9 100 %
P10 4 ,7 9 ,1 6 ,8 1 5 ,8 21 2 7 ,0 1 5 ,6 100 %
P11 8 ,8 1 0 ,1 1 1 ,9 1 6 ,9 1 8 ,7 2 0 ,0 1 3 ,5 100 %
P12 7 ,3 6 ,2 8 ,1 1 4 ,5 1 5 ,1 2 2 ,6 2 6 ,2 100 %
P13 3 ,6 5 ,5 1 1 ,2 1 3 ,0 1 9 ,5 2 3 ,6 2 3 ,6 100 %
P14 5 ,5 4 ,4 8 ,3 1 1 ,7 1 7 ,1 2 6 ,2 2 6 ,8 100 %
P15 9 ,6 7 ,5 1 1 ,4 1 7 ,7 2 1 ,8 1 8 ,7 1 3 ,2 100 %
P16 8 ,6 8 ,1 9 ,1 1 4 ,8 1 7 ,7 2 2 ,3 1 9 ,5 100 %
P17 2 ,9 5 ,7 1 0 ,6 1 3 ,8 2 0 ,5 2 0 ,5 2 6 ,0 100 %
P18 2 ,9 5 ,5 1 0 ,9 1 5 ,8 2 1 ,8 2 5 ,7 1 7 ,4 100 %
P19 5 ,5 8 ,1 1 3 ,2 1 8 ,4 2 4 ,4 1 9 ,5 1 0 ,9 100 %
P20 14 8 ,6 9 ,9 19 1 8 ,2 19 1 1 ,4 100 %
P21 3 ,1 6 ,2 1 0 ,1 2 0 ,8 1 6 ,9 2 5 ,7 1 7 ,1 100 %
P22 3 ,1 5 ,5 8 ,6 1 6 ,6 2 0 ,3 2 8 ,1 1 7 ,9 100 %
P23 7 ,0 7 ,8 1 0 ,1 1 5 ,1 2 1 ,3 2 3 ,4 1 5 ,3 100 %

En la Tabla 3156, se presentan las frecuencias relativas que corresponden a respuestas
favorables(Deacuerdoymuydeacuerdo)convalorescodificadosde6y7respectivamente.
Secalculaademslafrecuenciarelativaacumulada,asociadaaestosnivelesderespuesta.
413
Tabla 3156. Frecuencias relativas para las variables P1P23 y % obtenido en los valores
favorables6y7
Frecuencia relativa
6 - De acuerdo (%) 7 - Muy de acuerdo (%) acum ulada (De acuerdo
y m uy de acuerdo) (%)
P1 25,2 28,6 53,8
P2 18,7 10,9 29,6
P3 31,4 17,1 48,5
P4 14,3 11,9 26,2
P5 12,2 7,3 19,5
P6 13,0 9,4 22,4
P7 27,0 24,4 51,4
P8 21,8 14,0 35,8
P9 26,2 17,9 44,1
P10 27,0 15,6 42,6
P11 20,0 13,5 33,5
P12 22,6 26,2 48,8
P13 23,6 23,6 47,2
P14 26,2 26,8 53,0
P15 18,7 13,2 31,9
P16 22,3 19,5 41,8
P17 20,5 26,0 46,5
P18 25,7 17,4 43,1
P19 19,5 10,9 30,4
P20 19,0 11,4 30,4
P21 25,7 17,1 42,8
P22 28,1 17,9 46,0
P23 23,4 15,3 38,7

A continuacin se presentan los reactivos con mejor calificacin. El criterio utilizado fue el
tenervaloresdefrecuenciarelativaacumuladamayordel40%(Tabla3157).
Tabla3157.Frecuenciasrelativasparalasvariablesconvaloresfavorables6y7superioresal
40%
Frecuencia relativa
6 - De acuerdo (%) 7 - M uy de acuerdo (%) acum ulada (De acuerdo
y m uy de acuerdo) (%)
P1 25,2 28,6 53,8
P3 31,4 17,1 48,5
P7 27,0 24,4 51,4
P9 26,2 17,9 44,1
P10 27,0 15,6 42,6
P12 22,6 26,2 48,8
P13 23,6 23,6 47,2
P14 26,2 26,8 53,0
P16 22,3 19,5 41,8
P17 20,5 26,0 46,5
P18 25,7 17,4 43,1
P21 25,7 17,1 42,8
P22 28,1 17,9 46,0

Los resultados obtenidos destacan las variables que mejor frecuencia han obtenido. Estas
variables que presentan buenos resultados deben ser referente para que estos valores sean
perdurableseneltiempo.Sepuedeconsiderarqueestasvariablesconvaloresde6y/7con
414
frecuencias superiores al 40% son las principales fortalezas de los servicios deportivos de
CLM.Lasfortalezasestnreferidasalassiguientesvariables:
- P1(53,8%)Informacincorrectadelastareasadesempearenelpuestode
trabajo.
- P3(48,5%)Enlneasgeneraleseltrabajadorestsatisfechoconelpuestode
trabajo.
- P7(51,4%)Eltrabajadorsesientemotivadoadesempearsutrabajoenla
organizacin.
- P9(44,1%)Eltrabajadorconocelamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin.
- P10(42,6%)La carga de trabajo exigida se adecua a las necesidades del puesto de
trabajo.
- P12(48,8%)Las condiciones ambientales son adecuadas para el desarrollo de las
tareas.
- P13(47,2%)Ellugardetrabajoesseguroyconfortable.
- P14(53%)Laorganizacinofreceflexibilidadparaotorgarperodosvacacionales.
- P16(41,8%)Sefomentanlasbuenasrelacionesentreelpersonal.
- P17(46,5%)Facilidad de acceso a elementos y herramientas para el desempeo del
trabajo.
- P18(43,1%)Se dispone de los recursos necesarios para el desarrollo correcto del
trabajo.
- P21(42,8%)Condicioneslaboralesgenerales,satisfactorias.
- P22(46%)Esunaprioridadmantenerlacalidaddelosserviciosqueseofrecen.
En la Tabla 3158, se presentan las frecuencias relativas que corresponden a respuestas
desfavorables(Totalmenteendesacuerdoyendesacuerdo)convalorescodificadosde1
y2respectivamente.
Secalculaademslafrecuenciarelativaacumulada,asociadaaestosnivelesderespuesta.
415
Tabla3158.FrecuenciasrelativasparalasvariablesP1P23y%obtenidoenlosvalores
desfavorables1y2
Frecuencia relativa acumulada
1-Totalmente en
2-En desacuerdo (%) (totalmente en desacuerdo y
desacuerdo (%)
en desacuerdo) (%)
P1 3,4 3,6 7,0
P2 10,9 9,1 20,0
P3 4,7 7,5 12,2
P4 19,2 12,2 31,4
P5 21,3 17,1 38,4
P6 15,8 11,4 27,2
P7 4,4 6,2 10,6
P8 7,8 6,8 14,6
P9 5,2 6,5 11,7
P10 4,7 9,1 13,8
P11 8,8 10,1 18,9
P12 7,3 6,2 13,5
P13 3,6 5,5 9,1
P14 5,5 4,4 9,9
P15 9,6 7,5 17,1
P16 8,6 8,1 16,7
P17 2,9 5,7 8,6
P18 2,9 5,5 8,4
P19 5,5 8,1 13,6
P20 14,0 8,6 22,6
P21 3,1 6,2 9,3
P22 3,1 5,5 8,6
P23 7,0 7,8 14,8

Acontinuacinsepresentanlosreactivosconmenoscalificacin.Elcriterioutilizadofueel
tener valores de frecuencia relativa acumulada mayor o igual al 20% (respuestas
desfavorablesymuydesfavorables).
Tabla3159.Frecuenciasrelativasparalasvariablesconvaloresdesfavorablesymuy
desfavorables1y2superioresal20%
Frecuencia relativa acumulada
1-Totalmente en
2-En desacuerdo (%) (totalmente en desacuerdo y
desacuerdo (%)
en desacuerdo) (%)
P2 10,9 9,1 20,0
P4 19,2 12,2 31,4
P5 21,3 17,1 38,4
P6 15,8 11,4 27,2
P20 14,0 8,6 22,6

Los resultados obtenidos destacan las variables que han sido seleccionadas con los valores
msbajos.Estasvariablesquepresentanresultadosdesfavorablesdebensermeditadaspara
aplicarestrategiasdemejora.Sepuedeconsiderarqueestasvariablesconvaloresde1y/2y
confrecuenciassuperioresal20%,sonlasprincipalesdebilidadesdelosserviciosdeportivos
deCLM.Lasdebilidadesestnreferidasalassiguientesvariables:
- P2(20%)Informacinaltrabajadordelfuncionamientodelosserviciosdelos
416
demsdepartamentos.
- P4(31,4%)Brindar formacin y capacitacin continua relacionada con el puesto de
trabajo.
- P5(38,4%)Ofreceroportunidadesdepromocin.
- P6(27,2%)Puestaenmarchadeprogramasparalamejoradelacalidadenel
desempeolaboral.
- P20(22,6%)Reconoceraltrabajadorcuandointroduceunamejora.
Como se puede observar, se han determinado por este mtodo las reas en las que la
percepcin de la satisfaccin del clima laboral de los trabajadores se encuentra ms
desarrollada, es decir, el gestor tiene oportunidad de continuar mejorndolas, as como los
aspectos con ms problemas detectados y que el trabajador percibe su desarrollo de forma
msdesfavorable.
Las siguientes variables quedan en un margen de neutralidad, no emiten criterios ni muy
favorablesnimuydesfavorables,deformageneralhanrespondidoavaloresde345:
Tabla3160.FrecuenciasrelativasparalasvariablesP1P23connivelesderespuestas
neutrales(valores3,4y5)
Frecuencia relativa
3-En desacuerdo 4-Indiferente
5-De acuerdo (%) acumulada (En desacuerdo,
(%) (%)
indiferente, de acuerdo) (%)
P8 11,4 17,9 20,3 49,6
P11 11,9 16,9 18,7 47,5
P15 11,4 17,7 21,8 50,9
P20 9,9 19,0 18,2 47,1
P23 10,1 20,8 16,9 47,8
- P8(49,6%)Laorganizacinmantienecompromisoeimplicacinconlos
trabajadores.
- P11(47,5%)Serecibeinformacindeltrabajorealizadoyobjetivosalcanzados.
- P15(50,9%)La comunicacin es idnea entre los diferentes departamentos de la
organizacin.
- P20(47,1%)Laorganizacinevalaeinformalastareasdedesempeolaboral.
417
- P23(47,8%)Sepercibeunbuenclimadetrabajoenlaorganizacin.
3.3.2.3. Anlisisderelacionesdevariables
Acontinuacinsepresentanlosresultadosobtenidosdelanlisisdelasrelacionesexistentes
entrelasvariables.Serealizanlassiguientespruebasqueseirnexponiendo:
- Prueba de KolmogorovSmirnov (KS) para una muestra y asegurar el cumplimiento
delsupuestodenormalidaddelasvariables
- Correlacinbivariadaentrelasvariablessociodemogrficas(RhodeSpearman)
- Tablasdecontingenciaentrelasvariablessociodemogrficasysexo
- Tablasdecontingenciaentrelasvariablessociodemogrficasyedad
- AnlisisfactorialexploratorioentrelasvariablesP1P31
- AnlisisfactorialconfirmatorioentrelasvariablesP1P22
- Anlisisdefiabilidaddelosfactoresdeterminados
- Lacorrelacinentrelosfactores
- Regresin lineal mltiple paso a paso para determinar el modelo de estudio ms
adecuado para la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin
deportiva
3.3.2.3.1. PruebaKSparaunamuestra
EnlaTabla3161semuestraelresultadodelapruebaKS paralasvariablesP1P23.Enla
Tabla3162seobservanlosclculoscorrespondientesparalasvariablessociodemogrficas47.
Tambin se hubiera podido realizar la prueba de chi-cuadrado (x2) para ver la bondad de ajuste y apreciar si la
47
distribucin observada se ajusta a la esperada (curva normal binomial)
418
Tabla3161.PruebadeKolmogorovSmirnovparaunamuestra.VariablesP1P23
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra
a,b
Parmetros normales Diferencias ms extremas Z de
Desviacin Kolmogorov- Sig. asintt.
N Media tpica Absoluta Positiva Negativa Smirnov (bilateral)
P1 385 5,29 1,618 ,206 ,146 -,206 4,051 ,000
P2 385 4,25 1,830 ,147 ,090 -,147 2,894 ,000
P3 385 4,94 1,706 ,219 ,113 -,219 4,307 ,000
P4 385 3,84 2,030 ,132 ,132 -,123 2,599 ,000
P5 385 3,53 1,943 ,169 ,169 -,116 3,313 ,000
P6 385 3,88 1,876 ,134 ,114 -,134 2,624 ,000
P7 385 5,05 1,753 ,219 ,134 -,219 4,306 ,000
P8 385 4,58 1,760 ,156 ,084 -,156 3,062 ,000
P9 385 4,83 1,733 ,191 ,106 -,191 3,749 ,000
P10 385 4,83 1,693 ,181 ,100 -,181 3,561 ,000
P11 385 4,41 1,835 ,149 ,095 -,149 2,927 ,000
P12 385 4,67 1,768 ,173 ,094 -,173 3,403 ,000
P13 385 5,05 1,684 ,187 ,123 -,187 3,670 ,000
P14 385 5,16 1,742 ,214 ,146 -,214 4,206 ,000
P15 385 4,44 1,805 ,160 ,083 -,160 3,145 ,000
P16 385 4,70 1,879 ,174 ,110 -,174 3,413 ,000
P17 385 5,09 1,667 ,173 ,126 -,173 3,389 ,000
P18 385 4,95 1,581 ,178 ,097 -,178 3,487 ,000
P19 385 4,50 1,644 ,167 ,087 -,167 3,269 ,000
P20 385 4,21 1,907 ,146 ,103 -,146 2,861 ,000
P21 385 4,88 1,615 ,185 ,109 -,185 3,630 ,000
P22 385 5,01 1,582 ,193 ,105 -,193 3,795 ,000
P23 385 4,97 1,864 ,199 ,138 -,199 3,899 ,000
a. La distribucin de contraste es la Normal.
b. Se han calculado a partir de los datos.

LapruebaKSrealizadaparalasvariablesP1P23ysociodemogrficas,generaentodoslos
casosunvalordesignificacinoprobabilidadderechazoiguala0.000(<0.05).Estoindica
que las variables que se analizan no cumplen el supuesto de normalidad con un 95% de
confianza y por tanto, para el anlisis de los datos conviene utilizar mtodos no
paramtricos.
Tabla3162.PruebadeKolmogorovSmirnovparaunamuestra.Variablessociodemogrficas
Situacin N puestos
Aos Titulacin/ contrato Tipo jornada ocupados en Departament
trabajados Formacin Sexo Edad laboral laboral organizacin os Trabajo
N 385 385 385 385 385 385 385 385
a,b
Parmetros normales Media 1,90 2,06 1,37 2,38 1,51 1,54 1,40 2,06
Desviacin tpica
,743 ,717 ,484 1,044 ,501 ,499 ,707 ,753
Diferencias ms Absoluta ,223 ,245 ,407 ,240 ,347 ,359 ,406 ,217
extremas Positiva ,219 ,245 ,407 ,240 ,335 ,323 ,406 ,217
Negativa -,223 -,238 -,274 -,147 -,347 -,359 -,287 -,214
Z de Kolmogorov-Smirnov 4,379 4,811 7,991 4,710 6,810 7,047 7,973 4,265
Sig. asintt. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000

419
3.3.2.3.2. Correlaciones bivariadas entre las variables sociodemogrficas (Rho de
Spearman)
A continuacin se realiza el anlisis de correlaciones entre las variables sociodemogrficas.
En la Tabla 3163 se observan los valores del coeficiente de correlacin Rho de Spearman
calculados y el nivel de significacin en cada caso, que muestran la existencia de fuerte
correlacinentrelasvariables,conun95%yun99%deconfianza.
Tabla3163.Anlisisdecorrelacindelasvariablessociodemogrficasutilizandoel
estadsticonoparamtricoRhodeSpearman
Correlaciones
Situacin Tipo N puestos

Aos Titulacin/ contrato jornada ocupados en Departamento
trabajados Formacin Sexo Edad laboral laboral organizacin Trabajo
Rho de Aos trabajados Coeficiente de
** ** ** ** *
Spearman correlacin
Titulacin/Formacin Coeficiente de
-,086 ** ** ** **
correlacin
Sig. (bilateral) ,092
N 385
Sexo Coeficiente de
-,190** ,009 ** *
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,856
N 385 385
Edad Coeficiente de
,499** -,334** -,095 ** **
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,064
N 385 385 385
Situacin contrato laboral Coeficiente de
-,464** ,204** ,170** -,455** ** *
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,001 ,000
N 385 385 385 385
Tipo jornada laboral Coeficiente de
-,279** ,197** ,091 -,417** ,506**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,073 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385
N puestos ocupados en Coeficiente de
,115* ,032 -,065 ,092 -,129* -,095
organizacin correlacin
Sig. (bilateral) ,024 ,530 ,201 ,070 ,012 ,063
N 385 385 385 385 385 385
Departamentos Trabajo Coeficiente de
-,008 ,356** ,101* -,060 -,005 ,034 ,025
correlacin
Sig. (bilateral) ,881 ,000 ,047 ,241 ,921 ,505 ,631
N 385 385 385 385 385 385 385
**. La correlacin es significativa al nivel 0,01 (bilateral).
*. La correlacin es significativa al nivel 0,05 (bilateral).

La tabla de correlaciones entre variables sociodemogrficas permite obtener un grupo de
conclusionespreliminaresgeneralesacercadelasinteraccionesquesepresentanentreellas.
420
*Relacinentrelosaostrabajadosyelsexo
Elcoeficientedecorrelacin(sig.0.000)entreambasvariablesesiguala0,190,elcualresult
sermuysignificativo.Elsignonegativoindicaqueloshombresencuestadostienenunmayor
nmerodeaostrabajadosquelasmujeres.
*Relacinentrelosaostrabajadosylaedad
Se obtiene un coeficiente de correlacin de 0,499, el cual result ser muy significativo (sig.
0.000). El signo positivo indica que lgicamente existe una relacin directa entre ambas
variables.
*Relacinentrelosaostrabajadosylasituacindecontratolaboral
Se detecta una fuerte correlacin (sig. 0.000) de 0,464 entre ambas variables, y que se
presentan de forma inversamente proporcional, que indica que para los trabajadores que
tienenmsaosdelaborpredominaelcontratofijo/indefinido.
*Relacinentrelosaostrabajadosyeltipodejornadalaboral
Deformasimilarsepresentaunafuertecorrelacininversa(sig.0.000)entreestasvariables
de 0,279. La jornada laboral de tipo intensiva es ms comn en trabajadores con mayor
tiempodeactividadlaboral.
*Relacinentrelosaostrabajadosyelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacin
Seobservacorrelacin(sig.0.024)ydependenciadirectaentreambasvariablesde0,115.Los
encuestadosquetienenmsaosdetrabajotienencomotendenciaglobal,elhaberocupado
maspuestosdentrodelaorganizacin.
*Relacinentrelaformacinylaedaddeltrabajador
El resultado negativo (0,334) del coeficiente de correlacin (sig. 0.000) calculado hace
suponer que los trabajadores de menor edad tienen un nivel de formacin mucho ms
favorable.
421
*Relacinentrelaformacinylasituacindecontratolaboral
Sin embargo, se obtiene fuerte correlacin (sig. 0.000) entre la variable formacin y la
situacindecontratolaboralde0,204.Seobservacomotendencia,quelostrabajadorescon
mejorformacintienencontratosdetrabajoeventuales.
*Relacinentrelaformacinyeltipodejornadalaboral
Se destaca tambin correlacin significativa (sig. 0.000) que los trabajadores con mejor
formacintrabajanatiempoparcial,comotendenciageneralde0,197.
*Relacinentrelaformacinyeldepartamentodetrabajoalqueperteneceeltrabajador
Seobtieneuncoeficientedecorrelacin(sig.0.000)de0,356entreambasvariables.Sepuede
afirmar con un 99% de confianza que los diferentes departamentos agrupan a sus
trabajadoresatendiendoasuniveldeformacin.
*Relacinentreelsexoylasituacindecontratolaboral
La correlacin positiva (sig. 0.000) que se detecta entre ambas variables de 0,170 hace
suponer que los contratos laborales fijos/indefinidos se reservan preferentemente para los
trabajadoreshombresyquelastrabajadorasocupansuspuestosdeformaeventualsegnla
tendenciaobservadaparalamuestra.
*Relacinentreelsexoyeldepartamentoalqueperteneceeltrabajador
Se obtiene un coeficiente de correlacin positivo (sig. 0.047) entre ambas variables, y se
puede afirmar con un 95% de confianza que los diferentes departamentos tienen
proporcionesdiferentesdetrabajadoresatendiendoalsexode0,101.
*Relacinentrelaedadylasituacindecontratolaboral
Los clculos de correlaciones indican (sig. 0.000) que ambas variables de 0,455 actan en
formainversa,porloquepredominacomoregularidadquelostrabajadoresdemayoredad
tengancontratolaboralfijo/indefinido.
422
*Relacinentrelaedadyeltipodejornadalaboral
De igual modo se obtiene que para los trabajadores de mayor edad predomina la jornada
laboralintensiva.Existeunacorrelacinsignificativa(sig.0.000)conunvalornegativode
0,417.
*Relacinentrelasituacindecontratolaboralyeltipodejornadalaboral
Lafuertecorrelacinpositiva(sig.0.000)quesedetectaentreestasvariablesde0,506supone
queexistecoincidenciadequelostrabajadoresconcontratolaboraleventualtenganjornadas
detrabajoparciales.
* Relacin entre la situacin de contrato laboral y el nmero de puestos ocupados en la
organizacin
Seobtienecorrelacinnegativa(sig.0.012)de0,129.Semuestraquelostrabajadoresquehan
ocupado ms puestos en la organizacin tienen una situacin de contrato laboral
fijo/indefinido.
3.3.2.3.3. Pruebasx2paraelcontrastedevariablessociodemogrficas
La prueba de x2, es de tipo no paramtrica y tiene aplicaciones estadsticas fundamentales;
por un lado, se utiliza para medir la discrepancia entre la distribucin observada y otra
terica(bondaddeajuste48).
Apartirdelainformacinprocedentedelamuestrade385participantesserealizanpruebas
x2 para estudiar las relaciones entre las variables sociodemogrficas y confirmar los
resultados obtenidos mediante el clculo del coeficiente Rho de Spearman. La Tabla 3164
muestraestosresultados.Seexponenlosvaloresdelestadsticox2calculadoylosnivelesde
significacinencadacaso.
48
Apreciar si las distribuciones observadas se ajustan a las esperadas, es decir, si se corresponden con la
distribucin terica como normal). Esta prueba informa acerca del tipo de variables que son y conocer si se debe
utilizar el anlisis del mtodo paramtrico o no paramtrico, como la prueba de K-S.
423
Tabla3164.Contrastesentrevariablessociodemogrficas.Pruebax2

Seobtieneplenacoincidenciaentreambaspruebasconrespectoalainfluenciadelavariable
sexo sobre los aos que lleva el trabajado en la organizacin, su situacin laboral y el
departamentoalquepertenece.
La prueba x2 indica que la influencia de la edad sobre las dems variables es muy alta
respectoalosresultadosobtenidosconlapruebaRho.Enesecasosugierequelasrelaciones
Edad Nmero de puestos ocupados y Edad Departamento de trabajo tambin se
considerenenelanlisis,loqueseaceptacomovlidoporlaproximidaddelosnivelesde
significacin calculados del coeficiente de correlacin Rho de Spearman, (muy cercanos a
0,05).
A continuacin se profundiza en el estudio de la relacin entre las variables que muestran
unarelacinsignificativa,mediantelaconstruccindetablasdecontingencia.
3.3.2.3.4. Tablas de contingencia de las variables sociodemogrficas en funcin del
sexo
Lastablasdedobleentradapermitendescribirlasrelacionesinternasentrelasvariablesde
inters. A continuacin se organizan de esta forma los datos de las diferentes variables
sociodemogrficas(aostrabajadosenlaorganizacin,titulacin,sexo,edad,situacinytipo
dejornadalaboral,nmerodepuestosocupadosenlaorganizacinydepartamentoalque
seperteneceeltrabajador).
424
En primer lugar se expone la relacin de las variables respecto al sexo y a continuacin
respectoalaedad.
SexoAosquellevaeltrabajadorenlaorganizacindeportiva
ComoseobservaenlaTabla3165yenlaFigura390,deltotaldeparticipantes,respectoal
sexo y los aos que llevan en la organizacin, se detecta que existe una relacin de
dependenciasignificativa.
Tabla3165.Tabladecontingenciaentreelsexoylosaosquellevaeltrabajadorenla
organizacindeportiva
Tabla de contingencia Sexo * Aos trabajados
Aos trabajados
Menos de 2 Entre 2 y 9 Ms de 9 Total
Sexo Hombre Recuento 66 109 67 242
% de Aos trabajados 51,6% 64,5% 76,1% 62,9%
Mujer Recuento 62 60 21 143
Total Recuento 128 169 88 385

El estadstico x2 de 13,385 tiene asociado un nivel de significacin de 0.001; es decir que la
probabilidaddequelosaosquellevaeltrabajadorenlaorganizacinseaindependientedel
gneroesprcticamentenula.Seconcluyequeexisteunarelacindirectadelosaosqueel
trabajadorllevaenlaorganizacinysusexo.
La relacin entre variables es significativa a partir de un valor crtico de x2 2gl; 5,99 para
=0,05.
425
Relacin a os trabajado s - sexo Ho mbr e

Mu jer
100
% 90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
<2 2 a9 >9
Aos trabajado s

Figura 390. Relacin entre el sexo y los aos que lleva el trabajador en la organizacin
deportiva
SexoTitulacin/formacin
Larelacinrespectoalsexoylatitulacindelostrabajadores,elvalordex2obtenidoesde
5,515consignificacinde0.063;porloquelatitulacinqueposeaeltrabajadornodepende
delsexo.Larelacinentrevariablesessignificativaapartirdeunvalorcrticodex22gl;5,99
para=0,05.
Tabla3166.Tabladecontingenciaentreelsexoylaformacindeltrabajadordela
Tabla de contingencia Sexo * Titulacin/Formacin
Titulacin/Formacin
Diplomado/
Primarios Secundaria Licenciado Total
% de
70,1% 57,0% 67,0% 62,9%
Titulacin/Formacin
% de
29,9% 43,0% 33,0% 37,1%
Titulacin/Formacin
% de
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Titulacin/Formacin

426
Relacin sexo - titulacin/formacin Hombre

Muj er
%100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Primaria Secundaria Diplomado/Licenciado
Formacin

Figura391.Relacinentreelsexoylaformacindeltrabajadordelaorganizacindeportiva
SexoEdaddeltrabajador
Respectoalsexoylafranjadeedaddelostrabajadores,losvaloresdex2(4,305)ynivelde
significacin(0.366)obtenidosmuestranquenoexisteunarelacinsignificativaentreambas
variables.Larelacincomenzaraasersignificativaapartirdeunvalorcrticodex24gl;9,49
para=0,05.
Tabla3167.Tabladecontingenciaentreelsexoylaedaddeltrabajadordelaorganizacin
deportiva
Tabla de contingencia Sexo * Edad
Edad
< de 25 entre 26-35 entre 36-45 entre 46-55 > de 55 Total
Sexo Hombre Recuento 47 88 64 36 7 242
% de Edad 58,0% 59,1% 69,6% 67,9% 70,0% 62,9%
Mujer Recuento 34 61 28 17 3 143
% de Edad 42,0% 40,9% 30,4% 32,1% 30,0% 37,1%
Total Recuento 81 149 92 53 10 385
% de Edad 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

427
Relacin sexo - edad del trabajador Hombre

Mujer
%100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
< 25 26 a 35 36 a 45 46 a 55 > 55
Edad (aos)

Figura392.Relacinentreelsexoylaedaddeltrabajador
SexoSituacinlaboraldeltrabajador
Larelacinrespectoalsexoylasituacincontratolaboraldelostrabajadoresmuestrauna
fuerte dependencia. El valor x2 de 11,156 deja a la derecha de la distribucin una
probabilidad de rechazo de 0.001; por lo que se puede afirmar que la situacin laboral es
diferente para ambos sexos. La relacin entre variables es significativa a partir de un valor
crticodex21gl;3,84para=0,05.
Tabla3168.Tabladecontingenciaentreelsexoylasituacinlaboraldeltrabajadordela
Tabla de contingencia Sexo * Situacin contrato laboral

Contrat. lab. Contrat. lab.
fijo/indefinido eventual Total
Sexo Hombre Recuento 134 108 242
% de Situacin
71,3% 54,8% 62,9%
contrato laboral
Mujer Recuento 54 89 143
% de Situacin
28,7% 45,2% 37,1%
contrato laboral
Total Recuento 188 197 385
% de Situacin
100,0% 100,0% 100,0%
contrato laboral

Ms del 70% de los trabajadores que tienen situacin de contrato laboral indefinido son
hombres.Paralamujerpredominaeltrabajoeventual.
428
Tipo de contrato en funcin del sexo Hombre

Muje r
%100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Indefinido Ev entual
Contrato laboral

Figura 393. Relacin entre el sexo y la situacin laboral del trabajador de la organizacin
deportiva
Sexotipodejornadalaboral
LaTabla3169yenlaFigura394muestraquerespectoalsexoyeltipodejornadalaboral
delostrabajadoresencuestadosexistendiferenciasmnimasencuantoalacomposicinpor
sexodelosgruposdetrabajadoresconjornadaintensivayparcial.
El valor de x2 calculado es de 3,220 con una significacin igual a 0.073 indica que
probablementeeltipodejornadalaboralseaindependientedelgnerodeltrabajador,locual
se puede afirmar con un 95% de confianza. Por lo tanto, laprueba concluye que el tipo de
jornadalaboraldeltrabajadoressimilarparaambossexos.Larelacinentrevariablessera
significativaapartirdeunvalorcrticodex21gl;3,84para=0,05.
Tabla3169.Tabladecontingenciaentreelsexoyeltipodejornadalaboral
Tabla de contingencia Sexo * Tipo jornada laboral

Intensiva Parcial Total
Sexo Hombre Recuento 121 121 242
% de Tipo jornada laboral 67,6% 58,7% 62,9%
Mujer Recuento 58 85 143

429
Tipo de jornada laboral en funcin del Hombre

sexo
Mujer
100
%
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Intensiva Parcial
Jornada laboral

Figura394.Relacinentreelsexoyeltipodejornadalaboral
Sexonmerodepuestosocupados
La relacin respecto al sexo y el nmero de puestos ocupados en la organizacin por el
trabajadornoessignificativa.Seobtieneunvalorx2de6,312conunvalordesignificacin
iguala0.97;porloqueelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacinesindependiente
delsexo.Elvalorcrticodex23glesiguala7,82para=0,05.
Tabla3170.Tabladecontingenciaentreelsexoyelnmerodepuestosocupados
Tabla de contingencia Sexo * N puestos ocupados en organizacin

<2 entre 2-5 entre 6-10 > 10 Total
Sexo Hombre Recuento 161 71 3 7 242
% de N puestos
ocupados en 60,3% 72,4% 60,0% 46,7% 62,9%
organizacin
Mujer Recuento 106 27 2 8 143
% de N puestos
ocupados en 39,7% 27,6% 40,0% 53,3% 37,1%
organizacin
Total Recuento 267 98 5 15 385
% de N puestos
ocupados en 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
organizacin

430
Relacin sexo - nmero de puestos ocupados Hombre

Mujer
%100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
<2 2a5 6 a 10 > 10
Nmero de puestos

Figura395.Relacinentreelsexoyelnmerodepuestosocupados
Sexodepartamentodetrabajo
ComoseobservaenlaTabla3171yenlaFigura396,deltotaldeparticipantes,seobtiene
queexistendiferenciasencuantoacomposicindehombresymujeresenlosdepartamentos.
Tabla3171.Tabladecontingenciaentreelsexoyeldepartamentodetrabajodelempleado
delaorganizacindeportiva
Tabla de contingencia Sexo * Departamentos Trabajo
Servicios/ ADM/ Att.
Manttenim. Monitores Pblico Total
% de Departamentos
73,5% 59,0% 59,5% 62,9%
Trabajo
% de Departamentos
26,5% 41,0% 40,5% 37,1%
Trabajo
% de Departamentos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Trabajo

Elvalordex2de6,348tieneasociadaunasignificacinde0.042,esdecirquelaprobabilidad
de que el departamento al que pertenezca el trabajador sea independiente del sexo es
prcticamente nula. Por lo tanto, la prueba concluye que hombres y mujeres no se
distribuyen de la misma forma en los departamentos. La relacin entre variables es
significativaapartirdeunvalorcrticodex22gl;5,99para=0,05.
431
Relacin sexo - departamento de trabajo Hombre

Mujer
%100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Servicios/Mantenimiento Monitores DM/Att. Pblico
Departamentos

Figura 396. Relacin entre el sexo y el departamento de trabajo del empleado de la

3.3.2.3.5. Tablas de contingencia de las variables sociodemogrficas en funcin de la
edad
Al igual que se han analizado las relaciones entre las variables sociodemogrficas con la
variablesexo,tambinseestudiasurelacinconlavariableedad.
Respectoalaedadylosaosquellevanlostrabajadoresenlaorganizacin,seobtieneque
entre ambas variables existe una fuerte dependencia. La Tabla 3172 y la Figura 397
muestranestosresultados,paraeltotaldeparticipantes(n=385).
432
Tabla3172.Tabladecontingenciaentrelaedadylosaosquellevaeltrabajadorenla
Tabla de contingencia Edad * Aos trabajados
Aos trabajados
Edad < de 25 Recuento 50 30 1 81
entre 26-35 Recuento 53 85 11 149
entre 36-45 Recuento 15 38 39 92
> de 55 Recuento 0 4 6 10
% de Aos trabajados ,0% 2,4% 6,8% 2,6%

Elestadsticox2calculadoalcanzaelvalorde129,953conunasignificacinde0.000;esdecir
que la probabilidad de que los aos que lleva el trabajador en la organizacin sea
independiente de la edad es prcticamente nula. Por lo tanto, la prueba concluye que hay
relacinentrelosaosqueeltrabajadorllevaenlaorganizacinysuedad.Larelacinentre
variables es significativa a partir de un valor crtico de x2 8gl; 15,51 para =0,05, superado
ampliamenteenestaprueba.
< 25 aos
Relacin edad - aos trabajados
25 a 35
% 60 36 a 45
46 a 55
50
> 55
40
30
20
10
0
<2 2a 9 >9
Aos

Figura 397. Relacin entre la edad y los aos que lleva el trabajador en la organizacin
deportiva
433
EdadTitulacin/Formacin
La relacin respecto la edad y la titulacin/formacin de los trabajadores se muestra a
continuacin (Tabla 3173 y Figura 398). El valor de x2 calculado es 71,185 con una
significacinde0.000;porloqueseobtienequelatitulacindeltrabajadorvaraenfuncin
de la edad. La relacin entre variables es significativa para un valor crtico de x2 8gl; 15,51
para=0,05.
Tabla3173.Tabladecontingenciaentrelaedadylatitulacindeltrabajadordela
Tabla de contingencia Edad * Titulacin/Formacin
Titulacin/Formacin
Diplomado/
% de
8,0% 25,3% 24,1% 21,0%
Titulacin/Formacin
entre 26-35 Recuento 17 74 58 149
% de
19,5% 39,8% 51,8% 38,7%
Titulacin/Formacin
% de
31,0% 23,7% 18,8% 23,9%
Titulacin/Formacin
% de
33,3% 9,7% 5,4% 13,8%
Titulacin/Formacin
% de
8,0% 1,6% ,0% 2,6%
Titulacin/Formacin
% de
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Titulacin/Formacin

Relacin edad - formacin < 25 aos

25 a 35
36 a 45
%60
46 a 55
50 > 55
40
30
20
10
0
Primaria Secundaria Diplomado/Licenciado
Formacin

Figura 398. Relacin entre la edad y los aos que lleva el trabajador en la organizacin
deportiva
434
Edadsituacindecontratolaboral
La relacin respecto a la edad y la situacin contrato laboral de los trabajadores muestra
(Tabla 3174 y Figura 399), las diferencias existentes. El valor de x2 es 88,841 con
significacin 0.000; por lo que la situacin laboral vara en funcin de la edad. La relacin
entre variables comienza a ser significativa a partir de un valor crtico de x2 4gl; 9,49 para
=0,05. Se observa que en la medida que el trabajador tiene mayor edad, logra ocupar
puestosconcontratoindefinido.
Tabla3174.Tabladecontingenciaentrelaedadylasituacinlaboraldeltrabajadordela
Tabla de contingencia Edad * Situacin contrato laboral

Edad < de 25 Recuento 17 64 81
% de Situacin
9,0% 32,5% 21,0%
contrato laboral
entre 26-35 Recuento 51 98 149
% de Situacin
27,1% 49,7% 38,7%
contrato laboral
% de Situacin
37,8% 10,7% 23,9%
contrato laboral
% de Situacin
22,3% 5,6% 13,8%
contrato laboral
> de 55 Recuento 7 3 10
% de Situacin
3,7% 1,5% 2,6%
contrato laboral
% de Situacin
100,0% 100,0% 100,0%
contrato laboral

< 25 aos
Relacin edad - tipo de contrato
25 a 35
36 a 45
%60
46 a 55
50 > 55
40
30
20
10
0
Indefinido Eventual
Contrato laboral

Figura 399. Relacin entre la edad y la situacin laboral del trabajador de la organizacin
deportiva
435
Edadtipodejornadalaboral
LaTabla3175yenlaFigura3100,deltotaldeparticipantes,muestraquerespectoalaedad
yeltipodejornadalaboraldelostrabajadoresseobservaqueexistendiferencias.
Tabla3175.Tabladecontingenciaentrelaedadyeltipodejornadalaboraldeltrabajadorde
laorganizacindeportiva
Tabla de contingencia Edad * Tipo jornada laboral

Edad < de 25 Recuento 14 67 81
> de 55 Recuento 9 1 10
% de Tipo jornada laboral 5,0% ,5% 2,6%

Elvalorcalculadodex2es69,602,consignificacin0.000,esdecirquelaprobabilidaddeque
eltipodejornadalaboralseaindependientedelaedadesprcticamentenula.Porlotanto,la
pruebaconcluyequeeltipodejornadalaboraldeltrabajadorvaraenfuncindelaedad.La
relacinentrevariablesessignificativaapartirdeunvalorcrticodex24gl;9,49para=0,05.
< 25 aos
Relacin edad - tipo de jornada laboral
25 a 35
%60 36 a 45
46 a 55
50
40 > 55
30
20
10
0
Intensiva Parcial
Tipo de jornada laboral

Figura 3100. Relacin entre la edad y el tipo de jornada laboral del trabajador de la
436
Edadnmerodepuestosocupados
Larelacinrespectoalaedadyelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacinporel
trabajadorsemuestraenTabla3176yFigura3101.Elvalordex2es22,63,consignificacin
0.031;porloqueelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacindependedelaedad.El
valorcrticodex212gl;es21,03para=0,05.
Tabla3176.Tabladecontingenciaentrelaedadyelnmerodepuestosocupadosporel
trabajadordelaorganizacindeportiva
Tabla de contingencia Edad * N puestos ocupados en organizacin

Edad < de 25 Recuento 60 12 1 8 81
% de N puestos
ocupados en 22,5% 12,2% 20,0% 53,3% 21,0%
organizacin
entre 26-35 Recuento 111 35 2 1 149
% de N puestos
ocupados en 41,6% 35,7% 40,0% 6,7% 38,7%
organizacin
entre 36-45 Recuento 56 31 1 4 92
% de N puestos
ocupados en 21,0% 31,6% 20,0% 26,7% 23,9%
organizacin
entre 46-55 Recuento 32 18 1 2 53
% de N puestos
ocupados en 12,0% 18,4% 20,0% 13,3% 13,8%
organizacin
> de 55 Recuento 8 2 0 0 10
% de N puestos
ocupados en 3,0% 2,0% ,0% ,0% 2,6%
organizacin
% de N puestos
ocupados en 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
organizacin

Relacin edad - nmero de puestos ocupados < 25 aos

25 a 35
%60 36 a 45
50 46 a 55
40 > 55
30
20
10
0
<2 2a5 6 a 10 > 10
Puestos de trabajo

Figura3101.Relacinentrelaedadyelnmerodepuestosocupadosporeltrabajadordela
437
Edaddepartamentodetrabajo
ComoseobservaenlaTabla3177yenlaFigura3102,deltotaldeparticipantes,respectoa
laedadyeldepartamentoalquepertenecenlostrabajadores,muestrauncomportamiento
irregular.
Tabla3177.Tabladecontingenciaentrelaedadyeldepartamentodetrabajodelempleado
delaorganizacindeportiva
Tabla de contingencia Edad * Departamentos Trabajo
Servicios/ ADM/ Att.
Manttenim. Monitores Pblico Total
% de Departamentos
8,2% 36,7% 9,9% 21,0%
Trabajo
entre 26-35 Recuento 20 87 42 149
% de Departamentos
20,4% 52,4% 34,7% 38,7%
Trabajo
% de Departamentos
38,8% 6,6% 35,5% 23,9%
Trabajo
% de Departamentos
27,6% 3,6% 16,5% 13,8%
Trabajo
% de Departamentos
5,1% ,6% 3,3% 2,6%
Trabajo
% de Departamentos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Trabajo

Elvalorx2paraestapruebaes119,756,consignificacin0.000,esdecirquelaprobabilidad
de que el departamento al que pertenezca el trabajador sea independiente de la edad es
prcticamente nula. Por lo tanto, la prueba concluye que la distribucin de edades de los
trabajadoresenlosdiferentesdepartamentosnoesuniforme.Elvalorcrticodex28gl;15,51
para=0,05.
438
< 25 aos
Relacin edad - departamento de trabajo
25 a 35
36 a 45
%60
46 a 55
50
> 55
40
30
20
10
0
Servicios/mantenimiento Monitores ADM/Att. pblico
Departamentos

Figura 3102. Relacin entre la edad y el departamento de trabajo del empleado de la
3.2.1.4.AnlisisfactorialexploratorioentrelasvariablesP1P31
Paraprofundizarenelconocimientodelasrelacionesentrevariablesyagruparlasquems
correlacininternatenganenfactoresseaplicalatcnicadelAnlisisfactorial.
ElgradoderelacinentrelosnivelesderespuestadeP1P23conrespectoalasvariablesP24
P31 (caracterizacin de los encuestados). Primeramente se realiza un anlisis factorial
exploratorio, con todas las variables P1P31, para reducir la dimensin del problema e
identificarlasmsrepresentativas.
Las 385 observaciones consideradas como cuestionarios vlidos, conforman una muestra
satisfactoriaydetamaoadecuadopararealizarelanlisis.Debeexistirungradomnimode
colinealidad49entrelasvariables,queestnaltamentecorrelacionadas.Laliteraturaaconseja
queelvalordeloscoeficientesdecorrelacinseansuperioresa0,30,(BernardoyCalderero,
2000:185),hechoquesecumpleenestecaso.
49 Existe colinealidad cuando alguno de los coeficientes de correlacin simple o mltiple entre algunas de las
variables independientes es 1, es decir, cuando algunas variables independientes estn correlacionadas entre s
(Thomas y Nelson, 2007).
439
LaTabla3178,informaquecomoresultantedelanlisisdelas31variables,elKMOindica
unvalorde0,941,respectode1,mostrandoas,unaptimacalidad.Elniveldesignificacin
esde0,000,valorinferiora0,05significandoqueexisteunaltogradodecorrelacinentrelas
variables.
Tabla3178.KMOypruebaesfericidaddeBarlettdelanlisisexploratoriodelasvariables
P1P31

6666,114
gl 465
Sig. ,000

La Tabla 3179 de comunalidades muestra el porcentaje (%) de informacin que contiene
cadaunadelasvariables.Porejemplo,msdel75%delavarianzadelosdatosloexplicala
variableP8,unpocomsdel70%esdescritoporP6,P20,P23ylavariablesociodemogrfica
sexo(P26).Porotrolado,lasvariablesquemenoscontribuyensonP10,P22yP29(tipode
jornadalaboral).Cadaunadeellasexplicamsdel48%delavarianzatotal.
440
Tabla3179.ComunalidadesdelanlisisexploratoriovariablesP1P31
Comunalidades
Inicial Extraccin
P1 1,000 ,516
P2 1,000 ,576
P3 1,000 ,640
P4 1,000 ,629
P5 1,000 ,679
P6 1,000 ,725
P7 1,000 ,686
P8 1,000 ,752
P9 1,000 ,623
P10 1,000 ,484
P11 1,000 ,684
P12 1,000 ,577
P13 1,000 ,604
P14 1,000 ,562
P15 1,000 ,666
P16 1,000 ,692
P17 1,000 ,670
P18 1,000 ,636
P19 1,000 ,663
P20 1,000 ,715
P21 1,000 ,622
P22 1,000 ,413
P23 1,000 ,710
Aos trabajados 1,000 ,532
Titulacin/Formacin 1,000 ,695
Sexo 1,000 ,731
Edad 1,000 ,605
Situacin contrato laboral 1,000 ,636
Tipo jornada laboral 1,000 ,499
N puestos ocupados en organizacin 1,000 ,567
Departamentos Trabajo 1,000 ,672
Mtodo de extraccin: Anlisis de Componentes principales.

La Tabla 3180, muestra la varianza explicada por cada uno de los componentes
considerados en el anlisis exploratorio. Se identifican 6 componentes (factores), los cuales
explicanel62,776%delavariabilidaddelosdatos.Esunporcentajeaceptable,dondeunode
ellosexplicael38%deltotaldelavarianzaylocomponeuntotalde11variables.
LosdosprimerosfactorescontienenacasilatotalidaddelasvariablesP1P23.Estosforman
dosgruposaltamentecorrelacionados,quedescribenel38,057%yel8,287%delavarianza
total. Se han formado otros 4 componentes (factores) que permiten complementar la
descripcinyentenderlainterrelacindelasvariables.
441
Tabla3180.AnlisisdevarianzadelanlisisexploratoriovariablesP1P31
Varianza total explicada
Sumas de las saturaciones al cuadrado Suma de las saturaciones al cuadrado

Autovalores iniciales de la extraccin de la rotacin
% de la % de la % de la
Componente Total varianza % acumulado Total varianza % acumulado Total varianza % acumulado
1 11,798 38,057 38,057 11,798 38,057 38,057 6,799 21,933 21,933
2 2,569 8,287 46,345 2,569 8,287 46,345 6,004 19,367 41,300
3 1,489 4,804 51,149 1,489 4,804 51,149 2,849 9,191 50,491
4 1,420 4,582 55,731 1,420 4,582 55,731 1,513 4,881 55,372
5 1,141 3,681 59,412 1,141 3,681 59,412 1,161 3,745 59,117
6 1,043 3,364 62,776 1,043 3,364 62,776 1,134 3,659 62,776
7 ,986 3,180 65,956
8 ,871 2,809 68,764
9 ,831 2,682 71,446
10 ,763 2,463 73,909
11 ,667 2,150 76,059
12 ,647 2,086 78,145
13 ,597 1,927 80,072
14 ,558 1,801 81,873
15 ,540 1,741 83,613
16 ,476 1,536 85,150
17 ,457 1,475 86,624
18 ,424 1,368 87,992
19 ,411 1,325 89,317
20 ,386 1,245 90,562
21 ,365 1,179 91,741
22 ,347 1,121 92,862
23 ,317 1,024 93,886
24 ,295 ,950 94,837
25 ,271 ,875 95,712
26 ,263 ,847 96,559
27 ,240 ,773 97,332
28 ,230 ,743 98,075
29 ,220 ,711 98,786
30 ,195 ,629 99,415
31 ,181 ,585 100,000

La Figura 3103, correspondiente con el grfico de sedimentacin ayuda a determinar de
forma visual el nmero de componentes, pues es una representacin de los autovalores
calculadosparacadauno.
Los puntos ms alejados del eje de las abscisas (mayores autovalores), son los que ms
contribuyenaexplicarlavarianzatotal.
442
Grfico de sedimentacin
12
10
8
Autovalor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
Nmero de componente

Figura3103.GrficodesedimentacindelanlisisexploratoriovariablesP1P31
LaTabla3181,muestralamatrizdecomponentes,staindicaelgradodeasociacinentre
cadaunodeloscomponentesylasvariablesdelmodelo.
443
Tabla3181.MatrizdecomponentesdelanlisisexploratoriovariablesP1P31
a
Matriz de componentes
Componente
1 2 3 4 5 6
P8 ,858
P15 ,804
P16 ,789
P7 ,783
P20 ,777
P19 ,776
P9 ,773
P11 ,766
P3 ,761
P6 ,758
P23 ,740
P17 ,702
P1 ,695
P2 ,694
P10 ,654
P4 ,644
P18 ,632 ,307
P13 ,623 -,383
P12 ,619 -,331
P21 ,619
P5 ,613 -,356 ,371
P22 ,594
Situacin contrato laboral -,698
Edad -,305 ,696
Tipo jornada laboral -,624
Aos trabajados -,336 ,593
P14 ,393 ,396 -,334
Titulacin/Formacin -,400 ,598 ,398
Departamentos Trabajo ,521 ,547
Sexo ,655 ,386
N puestos ocupados en organizacin ,465 -,561
Mtodo de extraccin: Anlisis de componentes principales.
a. 6 componentes extrados

Prcticamente todas las variables pertenecen al componente (factor) 1, excepto 6 variables.
Estasvariablespresentanunagranasociacinpositivaentreellas,exceptoconlasvariables
edadyaostrabajadosenlaorganizacin,dondeestaasociacinesinversa.
El componente (factor) 2 est ms relacionado de forma positiva con las variables
sociodemogrficas (edad, aos trabajados en la organizacin y la variables P14) e
inversamenterelacionadaconlavariablesituacincontratolaboral,tipodejornadalaboraly
titulacin/formacin.
444
El componente (factor) 3 est relacionado con la titulacin/formacin, departamento de
trabajo y de carcter inverso con la variable P5 (La organizacin ofrece oportunidades de
promocin).
Las variables P5, titulacin/formacin, departamento de trabajo al que pertenece al
trabajador y de carcter inverso con las variables P12 (Las condiciones ambientales
(climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos, ventilacin, etc.) son adecuadas para el
desarrollo de mi tarea diaria) y P13 (El lugar de trabajo de la organizacin es seguro y
confortable).
Elcomponente(factor)5,deformainversaserelacionaconlavariableP14(Laorganizacin
ofreceflexibilidadparaotorgarlosperodosvacacionales)ydeformapositivaconelsexoy
conelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacin.
Yelcomponente(factor)6estformadoporlasvariablesP18(Laorganizacindisponede
losrecursosmaterialesadecuadosparaelcorrectodesarrollodemitrabajo)ysexodondese
establece una relacin positiva mientras que hay una relacin inversa con el nmero de
puestosocupadosenlaorganizacin.
Es importante decir que los componentes (factores) lo forma la interrelacin de todas las
variables del modelo. En el anlisis de factores la correlacin entre componenteses igual a
cero. En la Tabla 3182, se observan los datos de cada componente de forma rotada. El
mtodo de rotacin matricial seleccionado ha sido Varimax. Simplifica al mximo las
columnasdelamatrizfactorial.Nosealteralacantidaddeinformacinextradaapartirde
lasvariablesinicialesnilaresumidadelmodelo.
445
Tabla3182.MatrizdecomponentesrotadosdelanlisisexploratoriovariablesP1P31
Matriz de componentes rotados a
Componente
1 2 3 4 5 6
P13 ,761
P7 ,702 ,362
P12 ,700
P17 ,671 ,306
P3 ,666 ,405
P23 ,664 ,366
P16 ,622 ,418 ,341
P1 ,607 ,374
P18 ,601 ,322
P15 ,560 ,538
P9 ,556 ,510
P10 ,556 ,327
P21 ,517 ,372 ,328
P5 ,812
P6 ,785
P4 ,754
P20 ,364 ,751
P11 ,407 ,693
P8 ,575 ,613
P19 ,523 ,599
P2 ,412 ,591
P22 ,393 ,456
Situacin contrato
,781
laboral
Edad -,720
Tipo jornada laboral ,692
Aos trabajados -,673
Departamentos Trabajo ,795
Titulacin/Formacin ,758
Sexo ,827
N puestos ocupados en
-,681
organizacin
P14 ,345 ,490

Mtodo de rotacin: Normalizacin Varimax con Kaiser.
a. La rotacin ha convergido en 11 iteraciones.

Lanuevaconfiguracindeloscomponentessera:
Elcomponente1serelacionamsconlasvariables:13,7,12,17,3,23,16,1,18,15,9,
10,21,20,11,8,9,22,14.
Lasvariables7,17,13,16,1,10,21,5,6,4,20,11,18,19,21,22serelacionanmscon
elcomponente2.
El componente 3 se relaciona ms con las variables 23, 16 y las variables
sociodemogrficasdesituacindecontratolaboral,edad,tipodejornadalaboraly
aostrabajadosenlaorganizacin.
Las variables sociodemogrficas de titulacin/formacin y el departamento de
trabajoalqueperteneceeltrabajadorserelacionanmsconelcomponente4.
Elcomponente5serelacionamsconlasvariablesdeformacinlavariable1.
446
Lasvariablesnmerodepuestosocupadosenlaorganizacinylasvariables14y4
serelacionanmsconelcomponente6.
LavariableP14(Laorganizacinofreceflexibilidadparaotorgarlosperodosvacacionales)
pertenecealcomponente1,ymuestraunafuerterelacininversaconrespectoalnmerode
puestosocupados.Lavariablesexosemantienecomouncomponenteaislado,loqueindica
queenlasrespuestasobtenidas,elsexodelencuestadonopresentaunamarcadainfluencia.
3.3.2.3.6. Anlisisfactorialconfirmatorioentrelasvariables(P1P22)
Teniendoencuentalaliteraturarevisadaylosresultadosdelanlisisfactorialexploratorio,
se establece que sean 6 los factores determinantes para el anlisis de la percepcin de la
satisfaccin del clima laboral de la organizacin deportiva. Se ha comprobado que esta
reduccinde22variablesa6factores,simplificanelanlisisdelasvariablesoriginales,sin
queellosupongaunaprdidarelevantedeinformacin.
A partir de la pruebas KMO de esfericidad de Bartlett (0,952) sobre 1,se demuestra que la
relacin entre las diferentes variables es muy fuerte, por lo que se justifica que se prosiga
conelanlisisfactorial.
Tabla3183.KMOypruebaesfericidadBarlettanlisisexploratoriodelasvariablesP1P22

5484,795
gl 231
Sig. ,000

A continuacin se aportan las tablas y grficos que resultan de ese anlisis. La tabla de
comunalidades de las variables (Tabla 3184) indica las 22 variables aportan informacin
valiosayquedebenpermanecerenelmodelo.
447
Tabla3184.Comunalidadesparalasvariablesdelmodelo
I n ic i a l E x tra c c i n
P1 1 ,0 0 0 ,7 3 8
P2 1 ,0 0 0 ,6 5 1
P3 1 ,0 0 0 ,7 4 8
P4 1 ,0 0 0 ,7 6 4
P5 1 ,0 0 0 ,7 2 0
P6 1 ,0 0 0 ,7 6 2
P7 1 ,0 0 0 ,7 4 9
P8 1 ,0 0 0 ,7 5 4
P9 1 ,0 0 0 ,6 3 8
P10 1 ,0 0 0 ,5 1 8
P11 1 ,0 0 0 ,7 0 1
P12 1 ,0 0 0 ,7 6 8
P13 1 ,0 0 0 ,7 7 0
P14 1 ,0 0 0 ,8 1 4
P15 1 ,0 0 0 ,7 0 1
P16 1 ,0 0 0 ,7 1 3
P17 1 ,0 0 0 ,8 0 7
P18 1 ,0 0 0 ,8 3 7
P19 1 ,0 0 0 ,7 0 4
P20 1 ,0 0 0 ,7 5 1
P21 1 ,0 0 0 ,7 4 8
P22 1 ,0 0 0 ,7 1 1

Se proponen seis factores que de conjunto explican el 73,036% de la varianza de los datos
(Tabla3185).
448
Tabla3185.AnlisisdevarianzadelanlisisconfirmatoriovariablesP1P22
Varianza total explicada
Sumas de las saturaciones al cuadrado Suma de las saturaciones al cuadrado

Autovalores iniciales de la extraccin de la rotacin
% de la % de la % de la
Componente Total varianza % acumulado Total varianza % acumulado Total varianza % acumulado
1 11,009 50,042 50,042 11,009 50,042 50,042 4,227 19,215 19,215
2 1,399 6,359 56,401 1,399 6,359 56,401 3,829 17,406 36,621
3 1,177 5,351 61,752 1,177 5,351 61,752 2,321 10,549 47,170
4 ,916 4,165 65,917 ,916 4,165 65,917 2,222 10,102 57,272
5 ,842 3,827 69,744 ,842 3,827 69,744 1,791 8,140 65,412
6 ,724 3,292 73,036 ,724 3,292 73,036 1,677 7,624 73,036
7 ,611 2,779 75,815
8 ,595 2,703 78,519
9 ,544 2,475 80,994
10 ,468 2,127 83,120
11 ,448 2,036 85,156
12 ,439 1,993 87,150
13 ,400 1,816 88,966
14 ,374 1,700 90,666
15 ,332 1,511 92,178
16 ,310 1,408 93,586
17 ,276 1,252 94,838
18 ,256 1,164 96,002
19 ,250 1,134 97,137
20 ,224 1,018 98,155
21 ,216 ,983 99,138
22 ,190 ,862 100,000

El grfico de sedimentacin (Figura 3104) muestra que a partir del sptimo factor, los
autovalores decrecen de manera insignificante, lo que indica que el corte realizado es
correcto.
12
10
8
Autovalor
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Nmero de componente

Figura3104.GrficodesedimentacindelasvariablesP1P22
449
Seobtienelamatrizdeloscomponentesoriginales(Tabla3186)ylamatrizdecomponentes
rotados(Tabla3187).
Tabla3186.MatrizdecomponentesdelanlisisdelasvariablesP1P22
Matriz de componentes a
Componente
1 2 3 4 5 6
P8 ,852
P15 ,792
P19 ,788
P20 ,788
P11 ,771
P7 ,770
P9 ,768
P6 ,767 -,357
P16 ,764
P3 ,758
P2 ,711
P17 ,708 ,313 -,322
P1 ,699 ,327 -,326
P4 ,667 -,377
P10 ,648
P18 ,645 -,409
P21 ,637 ,447
P5 ,628 -,517
P12 ,626 ,411 ,373
P13 ,616 ,477
P22 ,601 -,514
P14 ,422 ,683 ,404
a. 6 componentes extrados
450
Tabla3187.MatrizdecomponentesrotadosdelanlisisdelasvariablesP1P22
Matriz de componentes rotados a
Componente
1 2 3 4 5 6
P3 ,767
P1 ,756
P7 ,731
P10 ,609
P9 ,570 ,376
P8 ,540 ,441 ,410
P16 ,528 ,424 ,420
P15 ,445 ,394 ,440 ,378
P5 ,804
P4 ,768
P6 ,320 ,742
P20 ,586 ,503
P2 ,341 ,561 ,352
P11 ,484 ,519 ,413
P22 ,751
P19 ,426 ,505 ,329
P13 ,307 ,768
P12 ,767
P18 ,793
P17 ,332 ,715
P14 ,870
P21 ,326 ,696

Mtodo de rotacin: Normalizacin Varimax con Kaiser.
a. La rotacin ha convergido en 7 iteraciones.

3.3.2.3.7. Anlisisdefiabilidaddelosfactoresdeterminados
Laliteraturaexpuestahaayudadoadelimitarelestudioylosfactoresparalamedicindel
climalaboralenlasorganizacionesdeportivas.Elplanteamientodelestudioylamedidade
lasatisfaccinseharealizadoenfuncindelaformasubjetiva(basadaenlasopinionesde
lostrabajadores).
Los factores explicativos de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la
organizacin deportiva estn formados por 6 factores (Figura 3105). Se realiza a
continuacin el anlisis de fiabilidad de cada uno de los factores y delas variables que los
componen,paraello,seutilizaelclculoestadsticodeAlfadeCronbach.
Ademstambinseindicaeltemmsdestacadodecadafactorenfuncindelosresultados
obtenidos de la Tabla 3187, correspondiente con la matriz de componentes rotados del
anlisisdelasvariablesP1P22.
451

F1 F2 F3 F4 F5 F6
Motivacin Formacin Supervisin Seguridad Recursosdela Condiciones
(MOT) (FOR) (SUP) eneltrabajo Organizacin generalesde
(SEG) (ROR) la
organizacin
(CGO)

Figura3105.Factoresdeterminantesdelclimalaboralenlaorganizacindeportiva

*Factor1.Motivacin(MOT)
(1)Meinformancorrectamentedelastareasquedebodesempearenmipuestode
trabajo
(3)Enlneasgeneralesestoysatisfechoenlaorganizacindondetrabajo
(7)Mesientomotivado/aparadesempearmitrabajoenlaorganizacin
(9)Conozcolamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin
(10)Lacargadetrabajoexigidaseadecuaalasnecesidadesrequeridasparaelpuesto
desempeado
(15)Lacomunicacinesidneaentrelosdiferentesdepartamentosdelaorganizacin
(16)Laorganizacinfomentalasbuenasrelacioneslaboralesentreelpersonal
El tem ms destacado dentro del factor 1 (Tabla 3188) est relacionado con en lneas
generales estoy satisfecho en la organizacin donde trabajo (0,767) (P3). El estudio de
fiabilidad(Tabla3189)paraestefactorindicaqueexisteunaexcelentecorrelacinentrelas7
variablesqueloconformanconunAlfadeCronbachde0,903.
Tabla3188.Estadsticodefiabilidadparaelfactor1
Alfa de
Cronbach
basada en
los
,903 ,903 7

452
Tabla3189.Matrizdecorrelacionesentrelasvariablesquecomponenelfactor1
Matriz de correlaciones inter-elementos
P1 P3 P7 P9 P10 P15 P16

P1 1,000 ,625 ,619 ,560 ,461 ,490 ,511
P3 ,625 1,000 ,708 ,602 ,522 ,559 ,581
P7 ,619 ,708 1,000 ,575 ,557 ,615 ,619
P9 ,560 ,602 ,575 1,000 ,491 ,588 ,571
P10 ,461 ,522 ,557 ,491 1,000 ,476 ,512
P15 ,490 ,559 ,615 ,588 ,476 1,000 ,732
P16 ,511 ,581 ,619 ,571 ,512 ,732 1,000

*Factor2.Formacin(FOR)
(2)Estoyinformadodelfuncionamientodelosserviciosdelosdemsdepartamentos
delaorganizacin
(4)Reciboformacinycapacitacincontinuarelacionadaconmipuestodetrabajo
(6) La organizacin pone en marcha programas para la mejora de la calidad en el
desempeolaboral
(8)Laorganizacinmantienecompromisoeimplicacinconsustrabajadores
Eltemmsdestacadodentrodelfactor2(Tabla3190)estrelacionadoconlaorganizacin
ofreceoportunidadesdepromocin(0,804)(P5).Elestudiodefiabilidad(Tabla3191)para
este factor indica que existe muy buena correlacin entre las 6 variables que lo conforman
conunAlfadeCronbachde0,889.
Alfa de
Cronbach
basada en
los
,889 ,890 6

453
P4 P5 P6 P8 P11 P2
P4 1,000 ,598 ,628 ,505 ,546 ,523
P5 ,598 1,000 ,660 ,537 ,511 ,475
P6 ,628 ,660 1,000 ,687 ,635 ,560
P8 ,505 ,537 ,687 1,000 ,635 ,583
P11 ,546 ,511 ,635 ,635 1,000 ,536
P2 ,523 ,475 ,560 ,583 ,536 1,000

*Factor3.Supervisin(SUP)
(20)Laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejoraenmitrabajo
(22) Considero que en la organizacin, es prioritaria la mejora de la calidad de los
Eltemmsdestacadodentrodelfactor3(Tabla3192)estrelacionadoconconsideroque
en la organizacin, es prioritaria la mejora de la calidad de los servicios que se ofrecen
(P22). El estudio de fiabilidad (Tabla 3193) para este factor indica que existe muy buena
correlacinentrelas3variablesqueloconformanconunAlfadeCronbachde0,804.
Alfa de
Cronbach
basada en
los
,804 ,805 3

P19 P20 P22

P19 1,000 ,692 ,524
P20 ,692 1,000 ,523
P22 ,524 ,523 1,000

454
*Factor4.SeguridadenelTrabajo(SEG)
(12) Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos,
(13)Ellugardetrabajodelaorganizacinesseguroyconfortable
Eltemmsdestacadodentrodelfactor4(Tabla3194)nosepuededeterminar,debidoaque
ambas variables presentan valores similares. La variable P12 las condiciones ambientales
(climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos, ventilacin, etc.) son adecuadas para el
desarrollodemitareadiariapresentaunvalorde0,768ylavariableP13ellugardetrabajo
delaorganizacinesseguroyconfortableunvalorde0,767.Elestudiodefiabilidad(Tabla
3195) para este factor indica que existe buena correlacin entre las 2 variables que lo
conformanconunAlfadeCronbachde0,770.
Alfa de
Cronbach
basada en
los
,770 ,771 2

P12 P13
P12 1,000 ,627
P13 ,627 1,000

*Factor5.Recursosorganizacin(ROR)
(17) Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de
(18) La organizacin dispone de los recursos materiales adecuados para el correcto
desarrollodemitrabajo
455
dispone de los recursos materiales adecuados para el correcto desarrollo de mi trabajo
consideroqueenlaorganizacin,esprioritarialamejoradelacalidaddelosserviciosquese
ofrecen(0,793)(P18).Elestudiodefiabilidad(Tabla3197)paraestefactorindicaqueexiste
muybuenacorrelacinentrelasdosvariablesqueloconformanconunAlfadeCronbachde
0,830.
Alfa de
Cronbach
basada en
los
,836 ,837 2

P17 P18
P17 1,000 ,720
P18 ,720 1,000

*Factor6.CondicionesGeneralesdelaOrganizacin(CGO)
(14)Laorganizacinofreceflexibilidadparaotorgarlosperodosvacacionales
(21) En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la organizacin
ofrece flexibilidad para otorgar los perodos vacacionales (0,870) (P14). El estudio de
fiabilidad (Tabla 3199) para este factor indica que existe buena correlacin entre las 2
variablesqueloconformanconunAlfadeCronbachde0,684.
456
Alfa de
Cronbach
basada en
los
,684 ,685 2

P14 P21
P14 1,000 ,521
P21 ,521 1,000

3.3.2.3.8. Correlacinentrelosfactoresdeterminados
Primeramente se debe definir una variable adicional para cada factor. Los valores de cada
factor se obtienen para cada encuestado aplicando la media aritmtica de las calificaciones
dadasacadacomponente.
La prueba de normalidad indica que los datos que conforman el factor de Formacin se
alejan significativamente del comportamiento normal, por lo que es conveniente aplicar el
clculo Rho de Spearman, que no requiere que se cumpla esta condicin (es un clculo no
paramtrico).
Tabla3200.PruebadeKSparaunamuestraenfuncindelosfactoresdeterminados
MOT FOR SUP SEG ROR CGO

N 385 385 385 385 385 385
a,b
Parmetros normales Media 4,8685 4,0807 4,5767 4,8597 5,0195 5,0208
Desviacin tpica
1,38518 1,50911 1,45559 1,55701 1,50615 1,46383
Diferencias ms Absoluta ,097 ,052 ,085 ,132 ,148 ,143

extremas Positiva ,062 ,047 ,050 ,085 ,094 ,088
Negativa -,097 -,052 -,085 -,132 -,148 -,143
Z de Kolmogorov-Smirnov 1,904 1,019 1,659 2,583 2,898 2,807
Sig. asintt. (bilateral) ,001 ,250 ,008 ,000 ,000 ,000

457
Todos los factores obtenidos estn de forma significativa altamente correlacionados (Tabla
3201), lo que indica que los niveles de respuestas dadas por los encuestados no difieren
significativamenteentrelosseisfactoresqueseanalizan.
Los factores MOT, SUP, SEG, ROR y CGO presentan valores altos de Z y significaciones
inferioresa0,05porloquestos,directamenteseconsideranquenosiguenunadistribucin
normal. El factor FOR, aunque en este caso sigue una distribucin normal en conjunto,
proviene de haber operado con datos distribuidos de forma no normal (no es un
comportamientotpico).
As,cuandoexistecorrelacinfuerteentrelasvariables,loscoeficientesPearsonySpearman
generan resultados similares, independientemente de si se cumple o no el supuesto de
normalidad. Y donde las calificaciones dadas por los encuestados generan valores de estos
factores que se mantienen en correspondencia directa. Esto significa que si por ejemplo, el
encuestado le da una alta evaluacin al factor de Motivacin, los dems factores tambin
recibencalificacionesaltas.
Tabla3201.Correlacindelosfactoresdeterminados(RhodeSpearman)
Correlaciones
MOT FOR SUP SEG ROR CGO

Rho de Spearman MOT Coeficiente de
1,000 ,803** ,721** ,645** ,629** ,532**
correlacin
Sig. (bilateral) . ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385
FOR Coeficiente de
,803** 1,000 ,774** ,510** ,569** ,487**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 . ,000 ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385
SUP Coeficiente de
,721** ,774** 1,000 ,517** ,606** ,539**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 . ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385
SEG Coeficiente de
,645** ,510** ,517** 1,000 ,583** ,451**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 . ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385
ROR Coeficiente de
,629** ,569** ,606** ,583** 1,000 ,491**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 . ,000
N 385 385 385 385 385 385
CGO Coeficiente de
,532** ,487** ,539** ,451** ,491** 1,000
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 .
N 385 385 385 385 385 385

458
3.3.2.4. Regresinlinealmltiplepasoapasoparadeterminarelmodelomsadecuado
para el estudio de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la
A travs del anlisis de regresin mltiple se puede investigar si la relacin entre las
variablesdeintersessignificativaysisepuedepredecirunavariabledependienteapartir
deunconjuntodevariablesindependientes.
El modelo obtenido se somete a un conjunto de pruebas para comprobar su validez y
determinarsiadmitemejoras:
Clculodelcoeficientedecorrelacinmltiple(ajustado).Tomavaloresentre0y1.
Unbuenmodelodebetenerasociadouncoeficientedecorrelacinprximoa1.
Pruebadecalidaddelmodelo.Serealizamedianteanlisisdevarianzaquecontrasta
la varianza media cuadrtica de los datos que logra describir el modelo contra la
varianza media cuadrtica de los residuos. Esta comparacin genera un valor de
Fisher,quetieneasociadounniveldesignificacinquedebeserinferiora0,05para
poderaceptarqueelmodelonotienefaltadeajuste,conun95%deconfianza.
Pruebadecalidaddecoeficientes.Serealizaparacadacoeficienteporseparadouna
pruebatdeStudentquetieneasociadounniveldesignificacinquedebeserinferior
a 0,05 si se establece un nivel de confianza de un 95% para que la variable
correspondientepermanezcadentrodelmodelo.
Anlisisderesiduos.Secomparanlosvaloresobservadosypredichosporelmodeloy
serealizaunestudiodescriptivodelosresiduos,quedebenseguirunadistribucin
normalconmedia0.
Estudiodelaautocorrelacinderesiduos.
Anlisisdemulticolinealidadyhemoscedasticidad.
Anlisisdedatosatpicos.
459
3.3.2.4.1. ModelopredictivodelavariableP23(percepcindelclimalaboral)enfuncin
delasvariablesindependientes(P1P22)
Sepresentaacontinuacinelmodeloderegresinlinealdemejorajustequesehaobtenido,
donde se utiliza como variable dependiente P23 y las variables independientes P1P22 del
cuestionario, aunque para llegar al mismo se ha realizado un proceso paso a paso que
transitaporvariosmodeloshastaobtenerelqueaquseexpone.
Tamizadodevariables
Se introducen inicialmente las 22 variables independientes, y las pruebas de calidad de
coeficientesindicanquesolodebenpermanecerenelmodeloP3,P4,P7,P9,P13,p15yP16.
Eltrminoindependientedelmodeloresultasernosignificativo.
Tabla3202.Variablesdelmodelo
Variables introducidas/eliminadas b,c
Variables Variables
Modelo introducidas eliminadas Mtodo
1 P16, P4, P12,
P9, P3, P13,
a
. Introducir
P15, P7
a. Todas las variables solicitadas introducidas
b. Variable dependiente: P23
c. Regresin lineal a travs del origen

Pruebadecalidaddelmodelo.TablaANOVA
AcontinuacinsemuestralatablaANOVAqueseobtienealrealizarlapruebadecalidad
delmodelo.Tabla3203.
Serechazalahiptesisnuladequetodosloscoeficientes delmodelosonigualesacero,
porloqueelmodelopresentaunaexcelentecalidaddeajuste,yaqueseobtieneunvalorde
Fishermuyalto,quesuperaelvalorcrtico,conunasignificacinmuchomenorque0.05(<<
0.05).
460
En otras palabras, esta prueba indica que las variables independientes que componen el
modelo propuesto explican de forma significativa a la variable dependiente P23. Es
importantemencionarqueesteestadsticodebeserelprimercriterioparavalidarunmodelo
deregresin.
Tabla3203.ANOVAdelmodelodeanlisisderegresinlinealmltiple
ANOVA c,d
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrtica F Sig.
1 Regresin 10366,956 8 1295,870 1055,069 ,000a
Residual 463,044 377 1,228
Total 10830,000b 385
a. Variables predictoras: P16, P4, P12, P9, P3, P13, P15, P7
b. Esta suma de cuadrados total no se ha corregido para la constante porque la
constante es cero para la regresin a travs del origen.
c. Variable dependiente: P23
d. Regresin lineal a travs del origen

Coeficientededeterminacin
Conestevalorseexpresalarelacinquehayentreelconjuntodevariablesindependientesy
lavariabledependiente,seutilizaelcoeficientededeterminacin(R2).SeobservaenlaTabla
3204queelajustedelmodeloesbueno,conR2iguala0,957.
Tabla3204.CoeficientedecorrelacindelmodeloypruebaDurbinWatson
Resumen del modelo c,d
R cuadrado Error tp. de la Durbin-

a
Modelo R R cuadrado corregida estimacin Watson
1 ,978b ,957 ,956 1,108 2,071
a. Para la regresin a travs del origen (el modelo sin trmino de interseccin),
R cuadrado mide la proporcin de la variabilidad de la variable dependiente
explicado por la regresin a travs del origen. NO SE PUEDE comparar lo
anterior con la R cuadrado para los modelos que incluyen una interseccin.
b. Variables predictoras: P16, P4, P12, P9, P3, P13, P15, P7

Seobtienequelasvariablesindependientesseleccionadaspuedenserbuenosestimadoresde
lavariabledependiente(P23),aunqueesteestudiodebecompletarseconelrestodepruebas
especificadas.
461
Estimacindeloscoeficientesdelmodelo()
Alobservarloscoeficientesobtenidosenelmodeloderegresinmltipleseconcluyetienen
una distribucin normal y un nivel de significacin < 0.05. Todas las variables que
permanecenenelmodeloaportaninformacinvlidaparaestimarP23.
Por otro lado, de esta tabla se obtiene que la variable que ms aporta informacin para
explicar la variable dependiente de forma directa es la variable P16 (La organizacin
fomentalasbuenasrelacioneslaboralesentreelpersonal).
Porotrolado,esimportantemencionarquelavariable4,formacinyla12lacondiciones
ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos, ventilacin, etc.) son adecuadas
paraeldesarrollodemitareadiariainfluyeninversamenteenelmodelo.
No por tener mayor valor las variables 4 y 12 va a afectar en el aumento o descenso de la
percepcin de la satisfaccin del clima laboral del trabajador de la organizacin deportiva
(Gamero,2007).
Tabla3205.ResumenmodelodelanlisisderegresinlinealmltipledevariablesP1P22
Coeficientes a,b
Coeficientes no Coeficientes Intervalo de confianza para

estandarizados estandariz. B al 95%
Lmite
Modelo B Error tp. Beta t Sig. Lmite inferior superior
1 P3 ,180 ,050 ,177 3,589 ,000 ,081 ,279
P4 -,102 ,033 -,083 -3,083 ,002 -,166 -,037
P7 ,200 ,051 ,202 3,941 ,000 ,100 ,300
P9 ,123 ,046 ,119 2,673 ,008 ,032 ,213
P12 -,118 ,043 -,111 -2,776 ,006 -,202 -,035
P13 ,173 ,045 ,173 3,873 ,000 ,085 ,261
P15 ,196 ,050 ,177 3,900 ,000 ,097 ,295
P16 ,352 ,048 ,336 7,300 ,000 ,257 ,447
a. Variable dependiente: P23
b. Regresin lineal a travs del origen

AnlisisdeResiduos
Aunque los estadsticos t, F o R2 determinan las propiedades generales del modelo y
establecencriteriosparahacerlaspruebasdecalidadnecesarias,elestudiodelosresiduos,
permite detectar si el ajuste realizado es en cierta medida inadecuado, o sea, si admite
462
mejoras o si se deben hacer cambios convenientes (Tabla 3206). As, los residuales se
calculan a partir de la diferencia entre los datos observados o reales de la variable
dependiente real y los que resultan de evaluar el modelo en funcin de las variables
predictoras.
Tabla3206.Parmetrosdescriptivosderesiduosdelmodelodeanlisisderegresinlineal
mltipledevariablesP1P22
Estadsticos sobre los residuos a,b
Desviacin
Mnimo Mximo Media tp. N
Valor pronosticado ,45 7,54 4,95 1,567 385
Residuo bruto -3,696 4,544 ,019 1,098 385
Valor pronosticado tip. -2,871 1,653 ,000 1,000 385
Residuo tip. -3,335 4,100 ,017 ,991 385

Seobservaquelosresiduostienenunamediamuycercanaalvalorcero,yqueladesviacin
tpicaesaproximadamenteiguala1,loqueevidenciaquesedistribuyennormalmente.
Parapoderprobarelsupuestodenormalidaddeloserrores,escomnrevisarelhistograma
delosresiduales.Puedenobtenerseevidenciasadicionalesaldeterminarelporcentajedelos
residualesquecaenentre1desviacinestndar2desviacionesestndar.
Estos porcentajes pueden compararse con los que han de esperarse en una distribucin
normal(68%y95%respectivamente).Enestecasoseobservaqueladesviacintpicaesde
0,99yqueelsupuestodenormalidadsecumple.
463

Figura3106.Histogramadefrecuenciasparalosresiduosdelmodelo.
Autocorrelacindeloserrores
Uno de los problemas en los modelos de regresin lineal es la correlacin de los errores.
Puede ser de varios rdenes, de orden n (si los residuales se correlacionan cada n
observaciones). Para su determinacin se utiliza la prueba DurbinWatson. El orden
calculado se reconoce con la letra d. Si d toma un valor cercano a 2, en una escala
normalizadade0a4,seconcluyequelosresiduosnoestncorrelacionados.
LapruebadeDurbinWatsondacomoresultadounvalorded=2,071,(muyprximoa2),por
loqueseconcluyequeenelmodeloderegresinmltipleobtenidonoexisteautocorrelacin
delosresiduos,esdecir,quesonindependientes.(Tabla3204).
Homocedasticidad
Otro de los supuestos que se requiere verificar en un modelo de regresin es la
homocedasticidad.Estesupuestodicequelavarianzacondicionaldeloserroresdebeserla
misma. Si no se cumple lo anterior se dice que hay un fenmeno de heterodasticidad. El
problemaalnocumplirseestesupuestoesquelosestimadoresnotienenvarianzamnima;
porlotanto,nosoneficientes.Esdecir,existiranmejoresestimadoresquelosencontrados
por mnimos cuadrados ordinarios. No es fcil detectarlo en la prctica as que para su
deteccinserealizaconlagrficadelosvaloresresidualesversuslosvaloresreales(Figura
3107).
464

Figura 3107. Grfico PP normal de regresin residuo tipificado con Variable dependiente
P23
Enlafigurasemuestraquelosresidualessedistribuyencercadelalneade45gradoscasi
deformaperfectaconloquesevalidaelsupuestodenormalidaddeestos.
Multicolinealidad
Estapruebaindicalaexistenciadecorrelacinlinealperfectaoexactaentrealgunadelas
variables independientes del modelo de regresin y se aplica para saber si las variables
independientesestnintercorrelacionadas.
Enestecasosexisteunaaltacorrelacinentrelasvariables.Sereflejaenlosvalorestanaltos
(superioresa10),quetienenlostrminosFIV(factoresdeinflacindelavarianza).Indican
enunamismaescalalaevaluacindelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldesde
diferentespuntosdevista.
465
Tabla3207.Coeficientesdelmodelo.Estadsticosdecolinealidad(Factoresdeinflacindela
varianza(FIV)
Coeficientes a,b
Coeficientes no Coeficientes Estadsticos de

estandarizados estandariz. colinealidad
Modelo B Error tp. Beta t Sig. Tolerancia FIV
1 P3 ,180 ,050 ,177 3,589 ,000 ,046 21,559
P4 -,102 ,033 -,083 -3,083 ,002 ,156 6,429
P7 ,200 ,051 ,202 3,941 ,000 ,043 23,147
P9 ,123 ,046 ,119 2,673 ,008 ,057 17,434
P12 -,118 ,043 -,111 -2,776 ,006 ,070 14,208
P13 ,173 ,045 ,173 3,873 ,000 ,057 17,662
P15 ,196 ,050 ,177 3,900 ,000 ,055 18,197
P16 ,352 ,048 ,336 7,300 ,000 ,054 18,642

Observacionesdedatosinfluyentesydatosatpicosdelmodeloderegresin
En este caso, no se observan datos atpicos en el grfico PP normal de regresin residuo
tipificado(Figura3107),porloquenoesnecesariolaevaluacindedistanciasdeCook.Si
existiera habra que analizar si esta observacin anmala cambia significativamente los
coeficientesdelmodelo.
Enestecasolosvaloresobservadosypredichosparalavariabledependienteprcticamente
coincidensobrelalneaterica,porloquelamuestranopresentadatosatpicos.
Enresumen,sedeterminaelmodeloderegresin.Seafirmaqueelmodelonopresentafalta
deajuste,conun95%deconfianza.Losresiduosnopresentancorrelacinsignificativa,por
lo que el modelo ya no admite mejoras apreciables. Todos los coeficientes incluidos son
significativos
La Tabla 3208 muestra las variables que influyen significativamente sobre P23 y que el
coeficientedecorrelacindelmodeloobtenidoesR2=0,957.
466
Tabla3208.Resumenmodelo

a
1 ,978b ,957 ,956 1,108 2,071

De esta manera, las variables (23) y los 6 factores determinados, junto con las variables
sociodemogrficas conformaran el cuestionario para el anlisis de la percepcin de la
satisfaccindelclimalaboralenorganizacionesdeportivasllamadoCuestionarioPSCLADE
(C23/6)(Anexo11).
3.3.2.5. Anlisis de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las
organizacionesdeportivasmunicipales(variableP23)enlaRegindeCastillaLa
Mancha
Paraelanlisisdelniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldelostrabajadores
de las organizaciones deportivas estudiadas de la regin de CLM, se analiza la relacin de
influencia entre los niveles de la variable P23 (Se percibe un buen clima de trabajo en la
organizacin)enfuncinde:
- Elmunicipioalqueperteneceeltrabajador
- Laprovinciaalaqueperteneceelmunicipioanalizado
- Lasvariablescaracterizadorasdelamuestra(variablessociodemogrficas)
- Losfactoresdeterminadosyqueconformanlasvariablesespecficasdelclimalaboral
delapropuestamodelodecuestionariocreado
3.3.2.5.1. Anlisisdelapercepcinenfuncindelosmunicipiosanalizados
Seobservaqueelniveldepercepcindelclimalaboralessignificativamentediferenteentre
losmunicipiosanalizados(Figura3108).
467
LosquepresentanunporcentajemsfavorecidosonSonseca(conun72,7%derespuestasen
elvalor7),Daimiel(conun46,7%)yTomelloso(45,2%).Conelporcentajemsfavorabledel
valor6,destacaconun44,4%Daimielyconun40,9%lapoblacindeHelln.
Los municipios de Cuenca y Albacete obtienen los resultados menos satisfactorios. Cuenca
registra porcentajes igualados de 23,1% para los valores 34y 5. Albacete registra un
porcentajede25,6%paraelvalor4(indiferente)yunporcentajedel20,9%enelvalor1.
ElmunicipiodeToledo,registralosvaloresmsdesfavorables.Elporcentajedelvalor1es
de25,7%queequivaleauncuartodelamuestraanalizadayun22,9%conelvalor2.
Tabla3209.TabladecontingenciaentrelavariablepoblacinylavariableP23
Tabla de contingencia Poblacin * P23
P23
1 2 3 4 5 6 7 Total
Poblacin Sonseca Recuento 0 0 1 2 1 2 16 22
% de Poblacin ,0% ,0% 4,5% 9,1% 4,5% 9,1% 72,7% 100,0%
Puertollano Recuento 0 0 3 9 4 8 10 34
% de Poblacin ,0% ,0% 8,8% 26,5% 11,8% 23,5% 29,4% 100,0%
Illescas Recuento 3 1 5 2 3 6 9 29
% de Poblacin 10,3% 3,4% 17,2% 6,9% 10,3% 20,7% 31,0% 100,0%
Tarancn Recuento 1 5 3 10 18 9 7 53
% de Poblacin 1,9% 9,4% 5,7% 18,9% 34,0% 17,0% 13,2% 100,0%
Helln Recuento 1 1 2 0 2 9 7 22
% de Poblacin 4,5% 4,5% 9,1% ,0% 9,1% 40,9% 31,8% 100,0%
Toledo Recuento 9 8 3 3 6 2 4 35
% de Poblacin 25,7% 22,9% 8,6% 8,6% 17,1% 5,7% 11,4% 100,0%
Daimiel Recuento 0 0 0 1 3 20 21 45
% de Poblacin ,0% ,0% ,0% 2,2% 6,7% 44,4% 46,7% 100,0%
Cuenca Recuento 1 3 6 6 6 4 0 26
% de Poblacin 3,8% 11,5% 23,1% 23,1% 23,1% 15,4% ,0% 100,0%
Guadalajara Recuento 3 1 1 7 5 9 8 34
% de Poblacin 8,8% 2,9% 2,9% 20,6% 14,7% 26,5% 23,5% 100,0%
Albacete Recuento 9 4 5 11 7 7 0 43
% de Poblacin 20,9% 9,3% 11,6% 25,6% 16,3% 16,3% ,0% 100,0%
Tomelloso Recuento 1 1 2 5 3 11 19 42
% de Poblacin 2,4% 2,4% 4,8% 11,9% 7,1% 26,2% 45,2% 100,0%
Total Recuento 28 24 31 56 58 87 101 385
% de Poblacin 7,3% 6,2% 8,1% 14,5% 15,1% 22,6% 26,2% 100,0%

468
Percepcin del clima laboral por municipios
Tormelloso
Albacete
Guada lajara
Cuenca
Municipios
Daimiel
Toledo
Helln
Tarancn
Illescas
Puertol lano
Sonseca
0 20 40 60 80 100
1 2 3 4 5 6 7 %

Figura3108.Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralpormunicipios
EnlaTabla3210,lapruebaChicuadradoindicaqueexistendiferenciassignificativasentre
losmunicipiosparticipantesenelestudioatendiendoalosnivelesderespuestasdadaspor
losencuestadosalapreguntaP23.
Tabla3210.Pruebax2paracontrastedeP23pormunicipios
Pruebas de chi-cuadrado
Sig. asinttica
Valor gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson 201,683a 60 ,000
Razn de verosimilitudes 215,210 60 ,000
Asociacin lineal por
4,801 1 ,028
lineal
N de casos vlidos 385
a. 45 casillas (58,4%) tienen una frecuencia esperada inferior a
5. La frecuencia mnima esperada es 1,37.

469
3.3.2.5.2. AnlisisdelapercepcinenfuncindelasprovinciasquecomponenlaRegin
El nivel de percepcin del clima laboral en organizaciones deportivas difiere
significativamente entre las provincias de CastillaLa Mancha, donde Albacete (15,4%) y
Toledo(14%)muestranlosresultadosmenosfavorables(valor1).
La provincia que muestra los valores ms favorables es Ciudad Real (41,3%) seguida de la
provincia de Toledo (33,7%). Como se observa en la Figura 3109, esta provincia muestra
valoresextremos.Laprovinciaconlosvaloresde4indiferentemsaltossecorresponden
conlasprovinciasdeGuadalajara(20,6%)yCuenca(20,3%).
Tabla3211.Percepcindelclimalaboral(P23)porprovincias
Tabla de contingencia Provincia * P23
P23
1 2 3 4 5 6 7 Total
Provincia Albacete Recuento 10 5 7 11 9 16 7 65
% de Provincia 15,4% 7,7% 10,8% 16,9% 13,8% 24,6% 10,8% 100,0%
Ciudad Real Recuento 1 1 5 15 10 39 50 121
% de Provincia ,8% ,8% 4,1% 12,4% 8,3% 32,2% 41,3% 100,0%
Cuenca Recuento 2 8 9 16 24 13 7 79
% de Provincia 2,5% 10,1% 11,4% 20,3% 30,4% 16,5% 8,9% 100,0%
Guadalajara Recuento 3 1 1 7 5 9 8 34
% de Provincia 8,8% 2,9% 2,9% 20,6% 14,7% 26,5% 23,5% 100,0%
Toledo Recuento 12 9 9 7 10 10 29 86
% de Provincia 14,0% 10,5% 10,5% 8,1% 11,6% 11,6% 33,7% 100,0%
Total Recuento 28 24 31 56 58 87 101 385
% de Provincia 7,3% 6,2% 8,1% 14,5% 15,1% 22,6% 26,2% 100,0%

Percepcin del clima laboral por provincias
Toledo
Guadalajara
Provincias
Cuenca
Ciudad Real
Albacete
0 20 40 60 80 100
1 2 3 4 5 6 7 %

Figura3109.Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralporprovincias
470
EnlaTabla3212,lapruebaChicuadradoindicaqueexistendiferenciassignificativasentre
lasprovinciasparticipantesenelestudio,atendiendoalosnivelesderespuestasdadaspor
losencuestadosalapreguntaP23.
Tabla3212.Pruebax2paracontrastedeP23porprovincias
Sig. asinttica
1,953 1 ,162
lineal
a. 7 casillas (20,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.
La frecuencia mnima esperada es 2,12.

3.3.2.5.3. Correlaciones bivariadas entre las variables sociodemogrficas (Rho de
Spearman)ylavariableP23
SecalculaencoeficienteRhodeSpearman(Tabla3213)paraanalizarelgradodecorrelacin
de la variable P23 en funcin de las variables sociodemogrficas que se han incluido en el
cuestionario.
A tenor de los resultados obtenidos, se observa que existe una relacin muy significativa
entrelasvariablessociodemogrficasylavariablecontrolP23,loquesepuedeafirmarcon
un99%deconfianzaoun95%deconfianzaenalgunoscasos.
A continuacin se irn exponiendo por separado y en detalle cada una de estas relaciones
obtenidasentrelavariableP23(Sepercibeunbuenclimadetrabajoenlaorganizacin)y
lasvariablessociodemogrficas:
471
Tabla3213.AnlisisdecorrelacindelasvariablessociodemogrficasylaP23,utilizando
RhodeSpearman
*RelacinentrelosaostrabajadosenlaorganizacinyP23
SegndesprendelaTabla3214,elcoeficientedecorrelacinfuede0,318,elcualresultser
muy significativo, demostrando por tanto, que los aos trabajados en la organizacin
correlacionaenformasignificativaconelniveldeP23deltrabajador.
Cabe sealar que la relacin fue negativa, demostrando que la relacin observada entre
ambas variables, es inversa. Aquellos participantes con menos aos trabajados en la
organizacinpresentanmejornivelregistranenlavariableP23,aunniveldesignificacinde
0.01.
472
Tabla3214.Anlisisdecorrelacinentrelosaostrabajadosenlaorganizacinyelnivelde
P23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
correlacin Sig. (bilateral) N
P23 1,000 . 385
Aos trabajados -,318** ,000 385
*RelacinentrelatitulacindeltrabajadoryP23
muy significativo, demostrando por tanto que la titulacin del trabajador correlaciona de
formasignificativaconlavariableP23,alniveldesignificacinde0.01.
Tabla3215.AnlisisdecorrelacinentrelatitulacindeltrabajadoryelniveldeP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
P23 1,000 . 385
Titulacin/Formacin ,143** ,005 385

*RelacinentreelsexoyP23
significativo, demostrando por tanto, que el sexo correlaciona en forma significativa con la
variableP23,aunniveldesignificacinde0.05.
Tabla3216.AnlisisdecorrelacinentreelsexodeltrabajadoryelniveldeP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
P23 1,000 .
Sexo ,111* ,030 385

*RelacinentrelaedadyP23
muy significativo, demostrando por tanto, que la edad de los trabajadores correlaciona de
formasignificativaconlavariableP23,aunniveldesignificacinde0.01.
473
Cabe sealar que la relacin fue negativa, demostrando que la relacin observada ente las
variables, es inversa. Los trabajadores con menos edad son los que mejor valor presentan
paralavariableP23,aunniveldesignificacinde0.01.
Tabla3217.AnlisisdecorrelacinentrelaedaddelostrabajadoresyelniveldeP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
P23 1,000 .
Edad -,388** ,000 385

*RelacinentrelasituacincontratolaboralenlaorganizacinyP23
muy significativo, demostrando por tanto, que los la situacin contrato laboral en la
organizacin correlaciona en forma significativa con la variable P23, a un nivel de
significacinde0.01.
Tabla3218.Anlisisdecorrelacinentrelasituacincontratolaboralenlaorganizacinyel
niveldeP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de Sig.
correlacin (bilateral) N
P23 1,000 .
Situacin
,260** ,000 385
contrato laboral

*RelacinentreeltipodejornadalaboralenlaorganizacinyP23
significativo, demostrando por tanto, que tipo de jornada laboral en la organizacin
correlacionaenformasignificativaconlavariabledeP23,aunniveldesignificacinde0.01.
474
Tabla3219.Anlisisdecorrelacinentretipodejornadalaboralenlaorganizacinyelnivel
deP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
P23 1,000 .
Tipo jornada laboral ,254** ,000 385

*RelacinentreelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacinyP23
no significativo, demostrando por tanto, que el nmero de puestos ocupados en la
organizacinnocorrelacionaenformasignificativaconelniveldeP23deltrabajador.
Tabla3220.Anlisisdecorrelacinentreelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacin
yelniveldeP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
P23 1,000 .
N puestos ocupados
,017 ,735 385
en organizacin

*RelacinentreeldepartamentoalquepertenezcaeltrabajadoryP23
significativo (sig. 0.000), demostrando por tanto, que el departamento al que pertenezca el
trabajadorcorrelacionaenformasignificativaconlavariableP23conun99%deconfianza.
Tabla3221.Anlisisdecorrelacinentreeldepartamentoalquepertenezcaeltrabajadory
elniveldeP23
Correlaciones
Rho de Spearman
P23
Coeficiente de
P23 1,000 .
Departamentos
-0,148** 0,004 385
Trabajo

475
3.3.2.5.4. Pruebasx2paraelcontrastedelasvariablessociodemogrficasylavariable
P23
P23Aosquellevaeltrabajadorenlaorganizacindeportiva
Se confirma que los niveles de respuesta dadas a la pregunta P23, son significativamente
diferentes segn los aos trabajados (0.000). Manifiestan mejor nivel de percepcin de
satisfaccin del clima laboral los trabajadores que llevan entre 29 aos seguido de los de
menosde2aos(Tabla3222yTabla3223).
Tabla3222.TabladecontingenciaentreP23ylosaosquellevaeltrabajadorenla
Tabla de contingencia P23 * Aos trabajados
Aos trabajados
P23 1 Recuento 2 7 19 28
2 Recuento 5 9 10 24
4 Recuento 14 23 19 56
5 Recuento 16 27 15 58
6 Recuento 40 35 12 87
7 Recuento 42 52 7 101

Tabla3223.Pruebax2paracontrastedeP23ylosaosquellevaeltrabajadorenla
Pruebas de chi-
d d
Sig.
Valor gl i tti
(bilateral
Chi-cuadrado de 66,03 a
12 ) ,000
P
Razn de 63,81 12 ,000
i ili dlineal
Asociacin 8
44,67 1 ,000
linea
0
lN de casos 385
lid
a. 0 casillas (,0%) tienen una frecuencia esperada
i f frecuencia
La i 5 mnima esperada es
5 49
P23Titulacin/formacin
No se obtienen diferencias significativas (0.440) entre valores de frecuencias observadas y
esperadas, por lo que se afirma que no existen diferencias marcadas entre los niveles de
476
respuesta de P23 con respecto a la titulacin/formacin del trabajador (Tabla 3224 y Tabla
3225). Aunque en los niveles de respuesta 6 y 7 se destacan resultados ms favorables a
medidaqueaumentaelniveldeformacin,talycomosehapredichomedianteelclculodel
coeficienteRhodeSpearman.
Tabla3224.TabladecontingenciaentreP23ylatitulacin/formacindeltrabajador
Tabla de contingencia P23 * Titulacin/Formacin
Titulacin/Formacin
Diplomado/
P23 1 Recuento 7 16 5 28
% de
8,0% 8,6% 4,5% 7,3%
Titulacin/Formacin
% de
9,2% 5,9% 4,5% 6,2%
Titulacin/Formacin
3 Recuento 11 12 8 31
% de
12,6% 6,5% 7,1% 8,1%
Titulacin/Formacin
4 Recuento 13 27 16 56
% de
14,9% 14,5% 14,3% 14,5%
Titulacin/Formacin
5 Recuento 15 30 13 58
% de
17,2% 16,1% 11,6% 15,1%
Titulacin/Formacin
6 Recuento 16 42 29 87
% de
18,4% 22,6% 25,9% 22,6%
Titulacin/Formacin
7 Recuento 17 48 36 101
% de
19,5% 25,8% 32,1% 26,2%
Titulacin/Formacin
% de
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Titulacin/Formacin

Tabla3225.Pruebax2paracontrastedeP23ylatitulacin/formacindeltrabajador
Sig. asinttica
7,525 1 ,006
lineal
a. 0 casillas (,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5.

P23sexo
Nosedetectandiferenciassignificativas(0.365)entrevaloresobservadosyesperadosentre
las variables, aunque existe un alto grado de correlacin entre ambas variables ya que la
muestraestformadamayoritariamenteporhombres(Tabla3226yTabla3227).Losniveles
477
depercepcindelasatisfaccindelclimalaboralnodifierensignificativamenteentresentre
ambossexos.Aunqueenlosnivelesderespuesta6y7sedestacanresultadosmsfavorables
afavordeloshombres,talycomosehapredichomedianteelclculodelcoeficienteRhode
Spearman.
Tabla3226.TabladecontingenciaentreP23yelsexodeltrabajador
Tabla de contingencia P23 * Sexo
Sexo
Hombre Mujer Total
P23 1 Recuento 20 8 28
% de Sexo 8,3% 5,6% 7,3%
2 Recuento 18 6 24
% de Sexo 7,4% 4,2% 6,2%
3 Recuento 22 9 31
% de Sexo 9,1% 6,3% 8,1%
4 Recuento 34 22 56
% de Sexo 14,0% 15,4% 14,5%
5 Recuento 37 21 58
% de Sexo 15,3% 14,7% 15,1%
6 Recuento 56 31 87
% de Sexo 23,1% 21,7% 22,6%
7 Recuento 55 46 101
% de Sexo 22,7% 32,2% 26,2%
% de Sexo 100,0% 100,0% 100,0%

Tabla3227.Pruebax2paracontrastedeP23yelsexodeltrabajador
Sig. asinttica
4,581 1 ,032
lineal

P23Edaddeltrabajador
Los niveles de respuesta para P23 en funcin de la edad son significativamente diferentes
(0.000).Lamejorpercepcindelasatisfaccindelclimalaboralsemanifiestaenlafranjade
edad entre 2635 aos y, en general en los trabajadores menores de 35 aos (Tabla 3228 y
Tabla3229).
478
Tabla3228.TabladecontingenciaentreP23ylaedaddeltrabajador
Tabla de contingencia P23 * Edad
Edad
< de 25 entre 26-35 entre 36-45 entre 46-55 > de 55 Total
P23 1 Recuento 1 7 9 8 3 28
% de Edad 1,2% 4,7% 9,8% 15,1% 30,0% 7,3%
2 Recuento 3 5 12 4 0 24
% de Edad 3,7% 3,4% 13,0% 7,5% ,0% 6,2%
3 Recuento 3 11 9 7 1 31
% de Edad 3,7% 7,4% 9,8% 13,2% 10,0% 8,1%
4 Recuento 7 18 20 10 1 56
% de Edad 8,6% 12,1% 21,7% 18,9% 10,0% 14,5%
5 Recuento 6 21 15 14 2 58
% de Edad 7,4% 14,1% 16,3% 26,4% 20,0% 15,1%
6 Recuento 26 40 13 7 1 87
% de Edad 32,1% 26,8% 14,1% 13,2% 10,0% 22,6%
7 Recuento 35 47 14 3 2 101
% de Edad 43,2% 31,5% 15,2% 5,7% 20,0% 26,2%
Total Recuento 81 149 92 53 10 385
% de Edad 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Tabla3229.Pruebax2paracontrastedeP23ylaedaddeltrabajador
Pruebas de chi-
d d
Sig.
Valor gl i tti
(bilateral
Chi-cuadrado de 80,58 a 24 ) ,000
P
Razn de 8
81,95 24 ,000
i ilit dlineal
Asociacin 1
51,58 1 ,000
linea
N de casos 385
lid
a. 10 casillas (28,6%) tienen una frecuencia esperada
i f Lai frecuencia mnima esperada
5.
62
P23Situacincontratolaboraldeltrabajador
Se observa que en la relacin entre la P23 y la situacin de contrato laboral, de forma
significativa (0.000) los mejores resultados sobre la percepcin de la satisfaccin del clima
laboralseobtienenentrabajadoresconcontratoeventual(Tabla3230yTabla3231).
479
Tabla3230.TabladecontingenciaentreP23ysituacindecontratolaboral
Tabla de contingencia P23 * Situacin contrato laboral

% de Situacin
12,8% 2,0% 7,3%
contrato laboral
2 Recuento 16 8 24
% de Situacin
8,5% 4,1% 6,2%
contrato laboral
3 Recuento 16 15 31
% de Situacin
8,5% 7,6% 8,1%
contrato laboral
4 Recuento 31 25 56
% de Situacin
16,5% 12,7% 14,5%
contrato laboral
5 Recuento 31 27 58
% de Situacin
16,5% 13,7% 15,1%
contrato laboral
6 Recuento 36 51 87
% de Situacin
19,1% 25,9% 22,6%
contrato laboral
% de Situacin
18,1% 34,0% 26,2%
contrato laboral
% de Situacin
100,0% 100,0% 100,0%
contrato laboral

Tabla3231.Pruebax2paracontrastedeP23ysituacindecontratolaboral
Sig. asinttica
27,942 1 ,000
lineal

P23tipodejornadalaboraldeltrabajador
Enreferenciaaaltipodejornadalaboral,lostrabajadoresquetienenjornadaparcialtienen
significativamente(0.000)unapercepcinmsfavorabledelasatisfaccindelclimalaboral
ensusorganizaciones(Tabla3232yTabla3233).
480
Tabla3232.TabladecontingenciaentreP23ytipodejornadalaboral
Tabla de contingencia P23 * Tipo jornada laboral

2 Recuento 17 7 24
3 Recuento 18 13 31
4 Recuento 30 26 56
5 Recuento 30 28 58
6 Recuento 30 57 87

Tabla3233.Pruebax2paracontrastedeP23ytipodejornadalaboral
Sig. asinttica
25,959 1 ,000
lineal

P23nmerodepuestosocupados
No se detectan diferencias significativas entre valores observados y esperados para este
contraste (0.482), aunque s puede observarse que los trabajadores con menos puestos
ocupadosenlaorganizacin,manifiestanunmejorniveldepercepcindelasatisfaccindel
climalaboral(Tabla3234yTabla3235).
481
Tabla3234.TabladecontingenciaentreP23yelnmerodepuestosocupadosenla
Tabla de contingencia P23 * N puestos ocupados en organizacin

P23 1 Recuento 21 5 0 2 28
% de N puestos
ocupados en 7,9% 5,1% ,0% 13,3% 7,3%
organizacin
2 Recuento 16 6 1 1 24
% de N puestos
ocupados en 6,0% 6,1% 20,0% 6,7% 6,2%
organizacin
3 Recuento 19 11 0 1 31
% de N puestos
ocupados en 7,1% 11,2% ,0% 6,7% 8,1%
organizacin
4 Recuento 37 18 0 1 56
% de N puestos
ocupados en 13,9% 18,4% ,0% 6,7% 14,5%
organizacin
5 Recuento 44 14 0 0 58
% de N puestos
ocupados en 16,5% 14,3% ,0% ,0% 15,1%
organizacin
6 Recuento 63 20 2 2 87
% de N puestos
ocupados en 23,6% 20,4% 40,0% 13,3% 22,6%
organizacin
7 Recuento 67 24 2 8 101
% de N puestos
ocupados en 25,1% 24,5% 40,0% 53,3% 26,2%
organizacin
% de N puestos
ocupados en 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
organizacin

Tabla3235.Pruebax2paracontrasteentreP23yelnmerodepuestosocupadosenla
Sig. asinttica
,260 1 ,610
lineal
a. 14 casillas (50,0%) tienen una frecuencia esperada inferior a
5. La frecuencia mnima esperada es ,31.

P23departamentodetrabajo
ReferentealaP23ylosdepartamentosparticipantes,seobtienendiferenciassignificativasen
los niveles de percepcin de la satisfaccin del clima laboral (0,001). Los resultados ms
favorablespertenecenaldepartamentodeMonitores(Tabla3236yTabla3237)seguidodel
departamentodeADM/Att.pblico.
482
Tabla3236.TabladecontingenciaentreP23ydepartamentodetrabajo
Tabla de contingencia P23 * Departamentos Trabajo
Servicios/ Depto. ADM/ Att.
Mantto Monitores Pblico Total
P23 1 Recuento 11 3 14 28
% de Departamentos
11,2% 1,8% 11,6% 7,3%
Trabajo
% de Departamentos
5,1% 4,8% 9,1% 6,2%
Trabajo
3 Recuento 12 11 8 31
% de Departamentos
12,2% 6,6% 6,6% 8,1%
Trabajo
4 Recuento 16 21 19 56
% de Departamentos
16,3% 12,7% 15,7% 14,5%
Trabajo
5 Recuento 19 19 20 58
% de Departamentos
19,4% 11,4% 16,5% 15,1%
Trabajo
6 Recuento 20 45 22 87
% de Departamentos
20,4% 27,1% 18,2% 22,6%
Trabajo
7 Recuento 15 59 27 101
% de Departamentos
15,3% 35,5% 22,3% 26,2%
Trabajo
% de Departamentos
100,0% 100,0% 100,0% 100,0%
Trabajo

Tabla3237.Pruebax2paracontrastedeP23ydepartamentodetrabajo
Sig. asinttica
,004 1 ,948
lineal

3.3.2.5.5. Anlisis del nivel de percepcin del clima laboral en funcin de los factores
determinadosqueformanlapropuestamodelodelcuestionariocreado
A continuacin se expone la relacin de influencia de la variable P.23 (Se percibe un buen
climadetrabajoenlaorganizacin)respectodecadaunodelosfactoresconsiderados.Del
mismomodosedeterminaelfactormsinfluyenteenlapercepcindesatisfaccinelclima
laboraldeltrabajador.LaTabla3238decorrelacionesbivariadasmuestraquelavariablede
controlestaltamentecorrelacionadaconlosseisfactoresdefinidos,loquesepuedeafirmar
entodosloscasosconun99%deconfianza.
483
Tabla3238.CorrelacionesbivariadasRhodeSpearman.P23yfactoresdeterminados
Correlaciones
P23 MOT FOR SUP SEG ROR CGO

Rho de Spearman P23 Coeficiente de
1,000 ,744** ,530** ,506** ,484** ,452** ,320**
correlacin
Sig. (bilateral) . ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385 385
MOT Coeficiente de
,744** 1,000 ,803** ,721** ,645** ,629** ,532**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 . ,000 ,000 ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385 385
FOR Coeficiente de
,530** ,803** 1,000 ,774** ,510** ,569** ,487**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 . ,000 ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385 385
SUP Coeficiente de
,506** ,721** ,774** 1,000 ,517** ,606** ,539**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 . ,000 ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385 385
SEG Coeficiente de
,484** ,645** ,510** ,517** 1,000 ,583** ,451**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 . ,000 ,000
N 385 385 385 385 385 385 385
ROR Coeficiente de
,452** ,629** ,569** ,606** ,583** 1,000 ,491**
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 . ,000
N 385 385 385 385 385 385 385
CGO Coeficiente de
,320** ,532** ,487** ,539** ,451** ,491** 1,000
correlacin
Sig. (bilateral) ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 .
N 385 385 385 385 385 385 385

Tabla3239.Factoresintroducidosenelmodelo
Variables introducidas/eliminadas b,c
Variables Variables
Modelo introducidas eliminadas Mtodo
1 CGO, SEG,
FOR, ROR, a . Introducir
SUP, MOT
a. Todas las variables solicitadas introducidas
b. Variable dependiente: P23
c. Regresin lineal a travs del origen

Tabla3240.CoeficientedecorrelacinypruebaDurbinWatson

a
1 ,975b ,951 ,950 1,189 1,958
b. Variables predictoras: CGO, SEG, FOR, ROR, SUP, MOT

484
Tabla3241.ANOVA
ANOVA c,d
Suma de Media
Modelo cuadrados gl cuadrtica F Sig.
1 Regresin 10294,347 6 1715,724 1213,957 ,000a
Residual 535,653 379 1,413
Total 10830,000b 385
a. Variables predictoras: CGO, SEG, FOR, ROR, SUP, MOT
b. Esta suma de cuadrados total no se ha corregido para la constante porque la
constante es cero para la regresin a travs del origen.

Tabla3242.Pruebadecalidaddecoeficientes
Coeficientes a,b
Coeficientes no Coeficientes
estandarizados estandariz.
Modelo B Error tp. Beta t Sig.
1 MOT 1,165 ,080 1,112 14,492 ,000
FOR -,192 ,074 -,157 -2,578 ,010
SUP ,094 ,072 ,085 1,307 ,192
SEG ,044 ,052 ,042 ,835 ,404
ROR ,010 ,055 ,010 ,174 ,862
CGO -,123 ,047 -,122 -2,653 ,008

Tabla3243.Resumenestadsticodelosresiduos
E s tad stico s so b re lo s resid u o s(a)
D esviacin
M nim o M xim o M ed ia tp. N
V alor pron osticad o ,64 7,34 4,9 7 1 ,443 3 85
R esid uo bruto -4,49 2 4,022 ,00 0 1 ,181 3 85
V alor pron osticad o tip. -2,99 6 1,645 ,00 0 1 ,000 3 85
R esid uo tip. -3,77 5 3,380 ,00 0 ,992 3 85
a V ariable depend iente: P 23
Seobtienequelosfactoresquemejordeterminanelniveldepercepcindelclimalaboralse
correspondenconlaMotivacin,FormacinyCondicionesgeneralesdelaorganizacin.
3.3.2.6. Resultados cualitativos de los cuestionarios a los trabajadores de las
organizacionesdeportivasdelasvariablesP32yP33
Una vez realizado el anlisis de las variables P1P31, se analizan las variables cualitativas
definidas en el estudio y que corresponden con las variables Por favor, en letra
485
MAYSCULA, indique al menos tres (3) sugerencias de mejora en las reas/departamentos que
consideraprioritarias(P32)yOtroscomentarios(P33)delcuestionario.
Deformacategorizadayportemticassepresentanentablaslasfrecuenciasdelasopiniones
de los trabajadores. Para establecer las categoras de estas opiniones recogidas se ha
realizado en base a las preguntas del bloque 3 Definicin de necesidades de las
organizacin del cuestionario (anexo 9), utilizado en el Estudio 1 para la deteccin de las
necesidadesdelosgestoresdeportivos.Laspreguntashansido:
- P25Haciendoreferenciaalosrecursosmateriales,indiquelasopcionesquegeneran
normalmentemayorproblemtica(Tabla3244)deuntotalde154frecuencias
- P26 Haciendo referencia a los clientes externos/usuarios, indique las opciones que
generan normalmente mayor problemtica (Tabla 3245) de un total de 113
frecuencias
- P27Haciendoreferenciaalosrecursoshumanos,indiquelasopcionesquegeneran
normalmentemayorproblemtica(Tabla3246)deuntotalde366frecuencias
Tabla3244.Sugerenciascategorizadasporlostrabajadoresdelasorganizacionesdeportivas
enbasealosrecursosmateriales(P25)
Categoras RRMM

MANTENIMIENTOY - Mejorarlosvestuarios(reformas,)(9)
EQUIPAMIENTO - Mejorarlasinstalacionesexistentes(10)
(total66frecuencias) - Novariarlatemperaturadelosespacioscontinuamente(3)
- Renovarmaterial(5)
- Mayorlimpiezadevestuarios/WC(8)
- Mayortemperaturaenelaguadelaspiscinas(10)
- Utilizarclorogaseoso(6)
- Mayorcontroldegasesensuspensin(7)
- Mejorarlascondicionesdeciertasinstalacionesimposibilitan
darunservicioadecuado(3)
SELECCINDE - Msmaterialyvariadoparalapiscinayactividades
MATERIAL colectivas(8)
(total8frecuencias)
EVALUACINDE - Mejoradelmaterialeinstalaciones(4)
EQUIPAMIENTO
(total4frecuencias)
486
DISEODE - Disponerdemsinstalacionesdeportivas(5)
INSTALACIONES - Ampliarespaciosdeportivos(6)
(total70frecuencias) - Vestuariopropioparalostrabajadores/profesores(10)
- Taparlascristalerasconcortinas(7)
- Necesariomsmobiliario(6)
- Eliminarlagradadondesesitanlospadresenlapiscina,
quitarcristalerayaseliminarlavigilanciadelospadres(10)
- Ponervestuariosencampos/instalacionesanexas(6)
- Nuevasinstalaciones,lasactualessonpenosas(5)
- Poneraireacondicionado(8)
- Hacefaltafuentedeaguamineral(7)
ACCESIBILIDAD - Disponerdellavepersonalparaaccederalosvestuarios(6)
(total6frecuencias)
enbasealosclientesexternos/usuarios(P26)
Categoras CLIENTESEXTERNOS/USUARIOS
CONTROLDEACCESOS - Quesecumplanloshorariosdeaperturacierrede
(total7frecuencias) instalaciones(7)
PROGRAMAS - Definirquactividadesserealizanenlosespacios
ACTIVIDADES deportivos(8)
(total36frecuencias) - Darmshorasdenadolibre(9)
- Organizarlosgruposdenatacinacordeconloshorariosde
piscina(8)
- Empezaranteslasactividades(7)
- Realizarmsprogramacionesdecontenidosadesarrollar
porlasseleccionesamedio/largoplazo(2)
- Realizarreunionesmensualesconlosentrenadorespara
exponerlosresultadoseinconvenientes(2)
CONTROLDERIESGOS - Reducirelgrupoparaciertasactividades(6)
DEACTIVIDADES - Realizarunplandeemergenciasyevacuacin(9)
(total15frecuencias)
FORMACIN - Ponermscartelesdebuenasprcticasparaconcienciara
(total7frecuencias) losusuarios(7)
SUGERENCIASY/O - Resolveranteslastareasadministrativas(7)
QUEJAS - Mejorar/renovarmaterialinformtico(7)
(total32frecuencias) - Mantenerlatemperaturadelaguadelapiscinalasltimas
horasdenatacin(4)
- Mejorarlaatencinalpblico(9)
- Mejorarlaorganizacinenverano(5)
CONTROLUSUARIOS - Domiciliarlospagos(12)
(total12frecuencias)
ACCESIBILIDAD - Ponermssealesinformativasqueindiquendondeestn
(total4frecuencias) lasinstalaciones(4)
487
enbasealosrecursoshumanos(P27)
Categoras RRHH
FORMACIN - Cursosdeformacinanivelinterno(12)
(total34frecuencias) - Cursosdereciclaje(9)
- Cursosdeformacinespecfica(13)
RIESGOSLABORALES - Darequipacinadecuadaalostrabajadores(19)
(total61frecuencias) - Procurarmsseguridadlaboral(15)
- Darpluspormanipulacindeproductostxicos(9)
- Dartiempodedescansoentreclaseyclase(18)
DEDICACIONES - Vacaciones/dasdeasuntospropiosmsflexibles(12)
HORARIAS - Hacerrotacinparaquetodostenganelmismonmerode
(total52frecuencias) clasesdeaguacontodotipodeedades(15)
- Ponerhorariocontinuado(jornadademaanaotarde)(20)
- Calendariodefiestasdeberaserparatodoelpersonaldel
ayuntamiento(5)
SATISFACCIN - Loscontratosdeberanserfijos/indefinidos(22)
LABORAL - Pagaralostrabajadoresensumomento(del1al5decadames)
(total166frecuencias) (10)
- Mayorcompromisodelaorganizacinconlostrabajadoresala
horadevalorarsulaborfrentealosusuarios(17)
- Aumentarlajornadalaboral(10)
- Quehayamayorapoyoentrelostrabajadores(8)
- Mejorassalariales(47)
- Equipararlossalariosalasresponsabilidadesytrabajo
desarrollado(9)
- Ofrecerigualdaddeoportunidadesdepromocinparatodosy
transmitirilusin(7)
- Esnegativalaintromisindelpolticodeturno(3)
- Realizaractividadesextrasparafomentarelbuenambiente(ej.
Cenasdeempresa)(5)
- Quelaorganizacindeaparcamientoasusmonitores(6)
- Laspersonasquetrabajanelfindesemanaestnms
desatendidas(4)
- Menosfavoritismos(7)
- Engeneralestoycontento/acontodo(6)
- Nomiramosporlaempresa,sinomiramosegostamentepor
cadaunodenosotros(5)
DEFINICINDE - Marcarobjetivosyfuncionesalostrabajadoresparafacilitarla
PUESTOSY coordinacindelgrupo(15)
ORGANIZACINDEL - Unificacindecriteriosenprcticascomunesatodoslos
TRABAJO departamentos(5)
(total24frecuencias) - Colaboracinenlarecogidadematerialdetodos(4)
SELECCINDE - Necesidaddemspersonal,sobretodoenalgunasreas(11)
PERSONAL - Cambiaraalgunosresponsables(3)
(total51frecuencias) - Necesidaddepersonalespecializado(9)
- Valorartitulacin(15)
488
- Haymuchopersonaleventual(13)
INFORMACINY - Msinformacinycomunicacinconlostrabajadoresyreas
COMUNICACIN (15)
(total75frecuencias) - Contarconlaopinindelostrabajadores(23)
- Realizarreunionesperidicasoafinaldetemporadaconlos
trabajadoresymarcarnuevosobjetivosoelaboracinde
proyectos(9)
- Crticasconstructivas(12)
- Mstrabajoenequipo(4)
- Acercamientodeladirectivadelpatronatoconelpersonalpara
comprobarinquietudes(7)
- Resolverconflictosanterioresporpartedelaorganizacin(5)
3.3.3. Resultadosdelaentrevistapersonalagestoresdeportivos
Respecto a las preguntas planteadas en la entrevista al gestor deportivo se obtienen los
siguientesresultados(Tabla3247):
Tabla3247.Estadsticosdescriptivosresultadoscuantitativosapreguntasentrevista
personalagestoresdeportivossobrelautilidaddelaherramientacreada
Estadsticos descriptivos

resultados tiles con
11 1 1 1,00 ,000
la herramienta creada
volver a utilizar la
11 1 1 1,00 ,000
herramienta creada

Pregunta1.*losresultadosobtenidosconlaaplicacindeestaherramientacreadalehan
Tabla3248.Losresultadosobtenidosconlaaplicacindeestaherramientacreadalehan
resultados tiles con la herramienta creada
Vlidos Si 11 100,0 100,0 100,0

Seobtieneunarespuestapositivaentodosloscasos,del100%(Tabla3248).
489
Pregunta2.*volveraautilizarenunfuturoprximoestaherramientacreada?
Tabla3249.Volveraautilizarenunfuturoprximoestaherramientacreada?
volver a utilizar la herramienta creada
Vlidos Si 11 100,0 100,0 100,0

Seobtieneunarespuestapositivaentodosloscasos,del100%(Tabla3249).
Referente a las respuestas cualitativas obtenidas respecto al apartado otros comentarios se
obtienenlossiguientes:
1.Enciertomodointualasopinionesdelostrabajadoresperonuncaleshabapreguntado.
2.Agradecerlarapidezenmandarnoslosinformes.
3.Creoquelaherramientadeberatenermenospreguntas,seramssencilloparaaplicaryanalizar,
aunqueestameparecemuybien.
4. Viendo los resultados, no se ha preguntado por el salario y los trabajadores hablaban de este
aspecto. Creo que se ha hecho bien el no incluir esta pregunta, se hubiera obtenido 1, siempre
queremosms,nosomosrazonables.
5.Algunasdelasopinionesdelostrabajadoressonnecesidadessencillasenlasquetrabajaremos
pararesolverlas
3.3.4. ContribucindelapropuestamodelocreadaalasfasesdeintervencindelModelo
de Gestin hacia la calidad en los servicios municipales de CastillaLa Mancha
(Dorado,2006)
Teniendo en cuenta lo sealado con anterioridad se considera que esta propuesta puede
complementar al Modelo de Gestin hacia la Calidad en los Servicios Deportivos
MunicipalesdeCastillaLaMancha(Dorado,2006).Elautorexponelasfasesparalamejora
continua de una organizacin apoyndose en la idea de que la mejora continua de una
organizacin deportiva est condicionada por su estructura interna y su entorno (Dorado, 2006:
220).
490
Este modelo inicial planteado por Dorado (2006), ha sido planteado bajo un enfoque ms
orientadohaciaelentorno.Estemodelonosloesconsideradoadecuadoydereferencia,
sino que con la aportacin de este trabajo de investigacin y el aporte de un enfoque de
estudiodelaestructurainterna(laspersonasquetrabajanenlaorganizacinmunicipalde
CLM)seconvierteenuninstrumentodecomplementoalmodeloinicial.
Estemodelonoslocontribuyeenlalneademejoradelainvestigacindelagestinenlas
organizacionesdeportivasdeCLM,sinoquesehaservidodeestmuloparaprofundizaren
elestudiodeunaspectoquenohabasidoanalizadoconanterioridad,comoeslapercepcin
de la satisfaccin del clima laboral en los trabajadores de organizaciones deportivas
municipales.
Elmodelooriginalconstadesietefases,lascualesseexponenenelmargenderecho(Tabla
3250). En el margen izquierdo de la tabla, se irn apuntando, los aspectos ms relevantes
queaportaalaorganizacinelusodeestaherramienta,centradaenuncarctermsinterno
(lostrabajadores).
Tabla3250.Adaptacinycomplementodelmodelodegestinhacialacalidaddelcliente
interno/externo(AdaptacinDorado2006:221)

FASESDELMODELOPARADESARROLARSISTEMASDEGESTINBASADOS
ENLACALIDADENLOSSERVICIOSDEPORTIVOSMUNICIPALES
Modelodesdeelpuntodevista FASES Modelodesdeelpuntodevistadelentorno
internotrabajadores usuarios

Elaboracin:Fuentepropia (Dorado,2006:221)
dem FASE1. Familiarizacinconmodelosorientadoshaciala
PREPARATORIA mejoracontinuaylacalidad
Conocerladisponibilidaddelos FASE2. Conocerdelosbeneficiosdeimplantarsistemas
trabajadores SENSIBILIZACIN degestindelacalidad,delasposibilidadesde
mejora,delaimportanciadelcambiopara
adaptarsealasexigenciasdelosusuarios,etc.
Formacindelosresponsablesydirectivosdela
UsodelInstrumentointernopara FASE3. Externo(Auditoriasporconsultoras
conocerendetalleelsentirdela DIAGNSTICO especializadasenelsector)
organizacin Interno(Porlosresponsablesylosempleados
decadadepartamentooserviciodela
organizacin)
491
dem FASE4. Plandeformacinparalosempleadosy

ASESORAMIENTO trabajadoresdelaorganizacindeportiva
Laherramientacreadaes FASE5. Aplicacindeherramientasparamedirla
adecuadaparamedirlapercepcin MEDICIN satisfaccindelosusuariosdelservicioydelos
desatisfaccindelclimalaboralen trabajadoresdelaorganizacin
lostrabajadoresdelaorganizacin
Sedebenelaborarcartasde FASE6. Elaboracindecartasdeserviciosdondela
serviciosadaptadasalos COMPROMISO organizacinadquiereciertoscompromisosen
trabajadoresdelaorganizacin nivelesdecalidadconelusuario
Sepuedencrearlascartasde Compromisodeladireccin
serviciosdirigidasalos Realizacindemanualesdecalidaddondede
trabajadoresdelaorganizacina formainternalaorganizacinsecomprometaa
partirdelamedicinderesultados cumplirunaspautasparadesarrollar
(utilizandolaherramienta correctamenteelproceso
propuesta)
Contribuyeamejorarel
compromisoporpartedelos
trabajadoresconlaorganizacin
Estaherramientaysuuso FASE7. Elaboracindesistemasdemejoraatravsde
suponenparalaorganizacinun SEGUIMIENTOY procedimientosdereclamacionesysugerencias
mecanismoquelepuede CONTROL Elaboracindemecanismosderespuestayde
proporcionarinformaciny puestaenmarchadelasiniciativasgeneradas
feedbackdelasactuacionesde porlasreclamacionesysugerenciasplanteadas
mejoraqueestavarealizandocon
elclienteinterno(trabajador)
Fasepreparatoria
Laprimerafaseesunodelosaspectosmsimportantesydecisivos.Enelmomentoenelque
la organizacin se prepara para desarrollar e implantar con xito un sistema de gestin de
calidadylasdistintasfuncionesadecundolasasuscaractersticaspropias.
Desdeelinicioseconsideraqueestapropuestapuedeserunacontribucinpositiva.Anteso
de forma paralela, a que los responsables decidan llevar a cabo la implantacin de algn
modelo de calidad han de conocer de forma objetiva y directa, o al menos de forma
orientativa,silovanapoderdesarrollar,esdecir,sisustrabajadoresestndispuestosaello.
Elinstrumentocreadoorientaenelconocimientodecmoeslapercepcindelasatisfaccin
delclimalaboraldelaorganizacindeportivaenlaquesetrabaja,silostrabajadoresestn
comprometidosconlaorganizacin,sisesientenagustoenella,silaorganizacinfomenta
las buenas relaciones, si la comunicacin es idnea entre departamentos, si la organizacin
mantienecompromisoeimplicacinconsustrabajadores,siparalaorganizacinlamejora
492
delacalidaddelosserviciosesprioritaria,silarelacinentretrabajadoresesadecuada,etc
comoseobserva,muchossonlosaspectosatenerencuenta.
Adems es necesario contar con unos responsables convencidos y decididos a implantar
algn modelo de calidad se ha de valorar si es el momento adecuado y las condiciones
laborales apropiadas respecto a su equipo laboral, y si sus trabajadores estn en las
condicionesmsidneasposibles.
Peroestapropuestanoslosepuedeutilizarantesdeimplantarunsistemadecalidad,sino
quepuedeserunaherramientadeevaluacincontinuaquesepuedeemplearencualquier
momento.Tambinsepuedeutilizarparaconocersitraslosresultadosdehaberlopasadoen
una1,2vez,etc.ydehaberaplicadoalgnprogramaoestrategiaparadarrespuestaalas
demandasdelostrabajadores,staaplicacinhaservidoono.
Elcuestionariocreadobienpuedeaplicarseensutotalidad,partedelmismooadaptarloala
realidad de cada organizacin. Adems, tambin puede pasarse en su totalidad y tan slo
fijarse en la variable y/o factor/es que interese analizar o implementar para aplicar algn
programademejora.
Fasedesensibilizacin
Enella,todoslosresponsablesyprincipalesimplicadosenlatomadedecisionesdebendarse
cuentadelanecesidaddequeseproduzcaelcambio.Esmuyimportantequetodosasuman
la necesidad de evolucionar a travs de sistemas de mejora continua. Si hacemos lo que
siemprehemoshecho,nollegaremosmsalldedondesiemprehemosllegado(Senlle,2001).
En la fase 2, es importante adquirir el compromiso de todos, una vez que se decide
emprenderesterecorridoesnecesarioevaluarlasituacindepartidayconocerlosbeneficios
de implantar sistemas de gestin de la calidad, de las posibilidades de mejora, y de la
importanciadelcambioparaadaptarsealasexigenciasdelosusuarios,trabajadores,etc.
493
Fasediagnstico
Enestafase3,sehandevalorarlospuntosfuertesydbilesparapodertenerindicadoresde
la situacin real de la que se parte. Debe hacerse desde la perspectiva de los responsables,
junto con la percepcin de los usuarios y trabajadores para completar la visin segura y
exhaustiva del diagnstico. Antes de abordar cualquier cambio se ha de realizar el
diagnsticoprevio.
Estediagnsticosedebeplanteardesde2enfoques:unanlisisinterno(DAFOdebilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades) por los responsables y un anlisis externo (por
personasespecializadasyajenasalaorganizacin),quepuedanhacerunanlisisobjetivode
la misma. Ambos anlisis pueden dar un conocimiento del posicionamiento de la
organizacindeportiva,yparaellotambin,sepuedenhacenentrevistas.
Esimportantequeenestafaseseescribanlosprocesosdegestinquesellevanacaboenuna
organizacin para poder reflexionar sobre ellos. Luego junto con los anlisis realizados
pueden dar informacin objetiva. Para la elaboracin de estos informes internos, se debe
tener en cuenta la opinin de los trabajadores ya que la mayora de las veces no se tienen en
cuentaalahoradetomardecisionesyorientarlapolticadeportivadelaentidad.Sonlaspersonasque
estnencontactodirectoconlosusuariosloqueaportanunavisinnecesariayquesoloellospueden
ofrecer(Dorado,2006:224).
Porestemotivo,laherramientapropuestapuedesertilparaconocerelsentirinternodela
organizacin.
Fasedeasesoramiento
Se puede realizar simultneamente esta fase de asesoramiento y apoyo con la anterior.
Consisteendisearunplandeformacininternaparatodoelpersonaldelaorganizacin.
Es muy importante motivar, sensibilizar e implicar a todaslas personas de la organizacin
deportiva.
494
Esta fase, se corresponde con la fase 5 de sensibilizacin de Senlle (2006: 72). las
personas deben aprender a amar la calidad. La no calidad debe ser rechazada. Si las personas no se
implican despus de todo se vuelve difcil, complicado, y la resistencia a cambiar es un sabotaje
constante.
Se pueden realizar jornadas, cursos especficos para grupos de trabajadores de la
organizacin (tcnicos, presidentes, polticos, operarios de limpieza y mantenimiento, etc.).
Es importante que todo el mundo pueda opinar y eliminar as los problemas de
comunicacininterna.Apartirdeaqu,sepuedencreargruposdetrabajodelaorganizacin
parallevaracabotodoslosprocedimientosdeelaborarlosmanualesdecalidad.
Fasedemedicin
Esta sexta fase, est centrada en la aplicacin de herramientas para comprobar tanto la
satisfaccindelostrabajadoresdelaorganizacin(clientesinternos)comoladelosclientes
externos(usuariosdeportistas).Sepudedesarrollaratravsdelarealizacindeencuestasde
valoracin de la calidad del servicio. Con su anlisis se puede detectar por ejemplo, si el
trabajador o cliente interno est de acuerdo con sus condiciones de trabajo y sus
responsabilidades,siseidentificaconsusfuncionesosisesientecapacitadoparadesarrollar
laslaboresqueserequierenenesteproceso.
Para poder conocer la satisfaccin de los usuarios (cliente externo) se puede avanzar
realizando encuestas para medir la satisfaccin y la percepcin que tienen de los servicios
que se ofrecen. Esto permitir analizar la demanda desde el punto de vista de los
destinatarios del servicio. Con los anlisis de los resultados que se obtengan se podrn
reorientarlaspolticasdeportivasadesarrollarparamejorarlascarenciasdetectadasycubrir
lasexpectativasqueserequieren.
De igual forma, la herramienta propuesta se puede aplicar en esta fase para conocer los
resultadosyreorientaralaorganizacinensusactuacionesrespectoalpersonaltrabajador
(clienteinterno)delaorganizacin.
495
Partiendodelapremisadeaquelloquenosemidenosepuedemejorar(Dorado,2006:226),en
todaslasorganizacionessepuedenrealizarencuestasalostrabajadoresparaconocersilas
actuacionesrealizadasseajustanasusexpectativas/demandas.Sepuedendesarrollar2tipos
deencuestas:
- parausuariosoclienteexterno
- paratrabajadoresoclienteinterno(propuestacreada)
Fasedecompromiso
Una vez analizados los resultados, la organizacin puede plantearse compromisos a travs
de las cartas de servicios50. Estas cartas de compromiso han de ser apoyadas por los
responsables, para ello han de proporcionar los recursos necesarios y creer en ello. En este
caso,seplanteaquetambinsehaganconelclienteinterno(trabajador),unavezconocidos
losresultadosobtenidos.
Para hacer el seguimiento se puede crear algn sistema de atencin tanto a los clientes
externos(usuarios)comoalosinternos(trabajadores),atravsdelarecogidadesugerencias,
quejas y reclamaciones, y especificar tambin quien realiza su tratamiento y el proceso a
seguir.Estasherramientaspermiten:
- la mejora continua de la organizacin, ante las quejas se adoptan medidas y acciones
oportunasdemejora.
- se divulgan los servicios que se prestan en la organizacin y tanto para clientes
externos/internos les orientan si los servicios que se prestan o se tienen que prestar
tambinestnorientadoshacial.
- seayudaalosusuariosaaprovechartodoelpotencialqueofreceelserviciodeportivo.
- se considera que una 4 aportacin, puede ser que a travs de este servicio la
organizacin tambin se puede aprovechar de todo el potencias del cliente
Son consideradas como compromisos por escrito por parte de la organizacin, son un elemento imprescindible
50
para que se pueda evaluar las calidad percibida y la prestacin de los servicios que se ofrecen (Dorado, 2006:
231). Son documentos escritos donde se informa pblicamente de los servicios que se ofrece y de los
compromisos de calidad establecidos para la prestacin de los mismos. Normalmente estas estrategias se utilizan
con el cliente externo.
496
(interno/externo) los cuales pueden aportar propuestas de servicios/actividades y de
mejoraenlacalidad.
EstasherramientasfueronpublicadasporprimeravezenelReinoUnido(Dorado,2006),y
siguenelsiguienteesquema:
1. datos identificativos de la organizacin deportiva, donde se contemple la
direccin/horario de atencin al pblico, telfono/fax/email/responsable de la
organizacin.
2.relacindeservicios/actividadesqueprestalaorganizacin(condicioneslaborales).
3.descripcindelosservicios/actividadesqueprestalaorganizacin.
4. compromisos que asume y los indicadores del nivel de calidad deben ser
cuantificables,aspermitencomprobarsucumplimiento.
5. ofrecer la posibilidad de hacer llegar la opinin del servicio prestado del cliente
interno/externoalaorganizacin.
Estaherramientadebeadaptarsealclienteinternodondeelapartado1permaneceraigualy
dondeelresto,seadaptara,segnlasconsideracionesdecadaorganizacin.
Fasedeseguimientoycontrol
Noessuficienteintentarhacerlascosasbien,esnecesarioasegurarqueloscompromisossecumplen
yquelosusuariosestnsatisfechos(Dorado,2006:238).Estaprcticatambindebeaplicarsea
laactuacindelosresponsablesconlostrabajadoresdesuorganizacin.
En las diferentes fases deben estar implicados todos los agentes que intervienen en la
prestacin de actividades y servicios. La organizacin que afronte estos procesos y fases
tanto para su cliente externo como interno tendr certeza que realiza una gestin eficaz y
eficiente.
Siguiendo a Cottle (1991) indica que los usuarios compran las expectativas de beneficios que
piensan que la organizacin les ofrecer. La organizacin de calida, satisface esas expectativas. Es
497
fundamental que se logre determinar con precisin cual es el problema que el usuario quiere que le
resuelva,ycualeselniveldebienestar,queelusuarioesperaqueleproporcione.
Estaideasepuedeaplicaralclienteinterno(eltrabajador)ylafraseadaptadaquedara:la
persona (el empleado) que decide trabajar para una organizacin entiende que sus
conocimientosyvalaseadaptanalasexigenciasdelaorganizacin.Esfundamentalquela
organizacin establezca con precisin que espera del empleado para que tanto el usuario
comoelresponsableestnsatisfechosconsuactuacinlaboral.Adems,debehaberelapoyo
adecuadoyexistirunosmecanismosdeajustemesuradospararesolvercualquierconflicto.
Es importante destacar que estas aportaciones realizadas al modelo generado por Dorado
(2006),yenestecasodesdeelpuntodevistadelaatencinalasnecesidadesdeltrabajador,
pueden ser complemento ideal para logar el desarrollo adecuado de un modelo de gestin
integralenlasorganizacionesdeportivas.
498

CAPTULO4.DISCUSIN
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.Discusin
500
CAPTULO4. DISCUSIN
4.1. INTRODUCCIN
Uno de los principales objetivos de esta investigacin es la deteccin de las nuevas
necesidades del gestor deportivo en CLM (Estudio 1). Atendiendo a la gran variedad de
necesidades y problemticas detectadas y que el gestor deportivo de CLM hace principal
referenciaalosRRHH,elEstudio2,deestainvestigacinsehaorientadohacialacreacinde
unaherramientaparaelanlisisdelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldelos
trabajadoresdelasorganizacionesdeportivasdeCLM.
EnprimerlugarsepresentaladiscusindelEstudio1yacontinuacinladelEstudio2.
Seguidamenteseexponenlosresultadosobtenidosenreferenciaalosobjetivosehiptesisde
estudioinicialmenteplanteadosparaambosestudiosyqueayudarnacomprendermejorel
estudiodesituacin.
4.2.1. Resultadosprincipalesdelainvestigacin
En la lnea de Ramos (1993), Peir et al. (1995) y Gmez (2003) sobre el estudio de las
funcionesdelgestordeportivo;conestainvestigacin,elestudioseenmarcaenelanlisisde
las nuevas funciones. Es decir, se da un paso adelante y se especifican las nuevas
necesidadesyproblemticasalosqueelgestordeportivodebeatenderensugestindiaria.
Como se ha expuesto, las transformaciones en el deporte han ocasionado su creciente
relevancia en la vida social. Para este avance del deporte han sido responsables, los
diferentestiposdeorganizacionesdeportivas,dondedeformadeterminante,suestructura,
objetivosymisincondicionasuimplicacinenelmundosocial(Slack,1997:5).
501
Denzin (1970), ha puesto de manifiesto que a lo largo de la historia, en el progreso de las
cienciassocialesningnmtododeinvestigacinessuperioraotro.As,lacombinacinde
variastcnicasdeinvestigacineindagacinenesteEstudio1,hasupuestoelcomplemento
paraeldesarrollodeunconocimientomsampliodelobjetodeestudio.
Lautilizacindelgrupodediscusinhasidofundamentalnosloparaacotarelproblema
deinvestigacinsinoparadelimitarlascategorasysubcategorasdeestudiorespectoalas
nuevasnecesidadesyproblemticasdelosgestoresdeportivos.
Ha sido positivo contrastar la codificacin previa establecida con la codificacin y la
seleccindelasunidadesdeanlisisresultantedelatranscripcindelgrupodediscusin.En
este sentido, Miles y Huberman (1994) sealan que codificar es analizar, ya que para
codificarhayquerevisarlastranscripcionesydiseccionarlasdeformasignificativa,mientras
semantienenintactaslasrelacionesentrelaspartes.
Los datos recolectados y las reflexiones realizadas, su diferenciacin y su combinacin ha
sidolapartefundamentaldelanlisis.
Seexpponeacontinuacinlaclasificacinresultantedelascategorasysubcategorasms
destacadas resultantes de la triangulacin del grupo de discusin y de las entrevistas
personales referente a las, temticas que engloban las nuevas necesidades y problemticas
delosgestoresdeportivos:
Se incluyen en la columna gris de la derecha, las categoras y subcategoras definitivas
resultantes de la triangulacin entre el grupo de discusin y la entrevista personal (Tabla
41). Como se observa, algunas de las subcategoras, en ocasiones han estado en solitario
comocategorasyenotrasocasiones,hansidoconsideradassubcategoras.
502
Comosehaobservado,loscomentariosyopinionesrecogidasenelapartadoderesultados,
entre el grupo de discusin y las entrevistas a los gestores de CLM no difieren
significativamente, por lo que se considera que este trabajo de sntesis y la clasificacin
propuestacontribuyeeindicadeformasencilla,lasreasalasquehayqueprocurarprestar
especialatencin.
Esta clasificacin y la presentacin de los resultados cualitativos en tablas que agrupan los
comentarios de las tcnicas utilizadas (apartado de resultados cualitativos del grupo de
discusinyentrevistapersonal)sonsinduda,undesgloseyunaaproximacindescriptiva
interpretativaalasreasqueseplanteancomolasnuevasnecesidadesyproblemticasdel
gestordeportivodeCLM.
Tabla41.Resumentriangulacinmetodolgicadeloscdigosentreelgrupodediscusiny
laentrevistapersonal
CDIGOSDEFINITIVOS CDIGOSDEFINITIVOS CDIGOS
GRUPODEDISCUSIN ENTREVISTAPERSONAL DEFINITIVOS
TRIANGULACIN
TCNICAS
CUALITATIVAS
RRMM RecursosMateriales RRMM RecursosMateriales RecursosMateriales

DIS Diseo de la instalacin DIS Diseo de la (DIS)Diseodela
deportiva instalacindeportiva instalacindeportiva
(NOR) Normativa: de (NOR) Normativa: de (NOR)Normativa:
seguridad seguridad deseguridad
(ACCES)Accesibilidad (DESP) Distribucin (DESP)
(DESP) Distribucin espacial espacial de los Distribucin
de los espacios y el espacios y el espacialdelos
equipamiento equipamiento espaciosyel
equipamiento
SEL Seleccin (criterios de SEL Seleccin (criterios de (SEL)Seleccin(criterios
compra,caractersticas) compra, decompra,
CRIES Controlderiesgos MANT Mantenimiento (MANT)Mantenimiento
(EV)Evaluacin
(CCAL) Certificacin de
calidad
(METCAL) Metodologas
calidadISOEFQM

MANT Mantenimiento CRIES Controlderiesgos (CRIES)Controlde
(EV)Evaluacin riesgos
(EV)Evaluacin

ACCES Accesibilidad (ACCES)Accesibilidad

503
METCAL Metodologas calidad (METCAL)Metodologas

ISOEFQM calidadISOEFQM
(CCAL) Certificacin (CCAL)
decalidad Certificacinde
calidad
OTROSRH Otras propuestas por (INVM)Inventariado
losgestores delmaterial
(INVM)
Inventariado del
material
C.E./USUAR ClientesExternos/Usuarios C.E./USUAR Clientes Externos/ ClientesExternos/
Usuarios Usuarios
CACCES Controldeaccesos CACCES Controldeaccesos (CACCES)Controlde
(CUSOS) Control usuarios: (ACRE)Acreditaciones, accesos
franjas horarias, usos, carns (ACRE)
absentismo Acreditaciones,
carns
(CUSOS)Control
usuarios:franjas
horarias,usos,
absentismo
CRIES Controlderiesgos RESER Gestin de reservas, (RESER)Gestinde
bonos, alquiler, reservas,bonos,alquiler,
inscripciones, altas y inscripciones,altasy
bajas bajas
(MARK)Marketing:
canalesinformativos,
mejoraimagen,anlisis
demercado
FOR Formacin e informacin CRIES Controlderiesgos (CRIES)Controlde
(cursos federativos, riesgos
jornadas)
SUG ControlSugerenciasyQuejas FOR Formacin e (FOR)Formacine
informacin (cursos informacin(cursos
federativos, federativos,jornadas)
jornadas)
SCLI Control Satisfaccin del SCLI Control Satisfaccin (SCLI)Control
cliente delcliente Satisfaccindelcliente
(WEB)CreacinpginaWeb CAP Captacin y (WEB) Creacin
(ACRE) Acreditaciones, Fidelizacin pginaWeb
carns (ACRE)
(RESER) Gestin de reservas, CUSOS Control usuarios: Acreditaciones,
bonos,alquiler,inscripciones, franjas horarias, usos, carns
altasybajas absentismo (RESER) Gestin de
(CAP) Captacin y SUG Control Sugerencias y reservas, bonos,
Fidelizacin Quejas alquiler,
(PROGR) Programacin de PROGR Programacin de las inscripciones,altasy
las actividades: distribucin actividades: bajas
horaria, niveles, nuevos distribucin horaria, (CAP) Captacin y
servicios niveles, nuevos Fidelizacin
servicios (PROGR)
Programacindelas
WEB CreacinpginaWeb
actividades:
distribucinhoraria,
MARK Marketing: canales niveles,nuevos
informativos, mejora servicios
imagen, anlisis de (SUG)Control
mercado Sugerenciasy
Quejas
504
RRHH RecursosHumanos RRHH RecursosHumanos RecursosHumanos
FOR Formacin FOR Formacin (FOR)Formacin

(RLAB)Riesgoslaborales (RLAB)Riesgos
(HABS)Habilidadessociales laborales
(LCONT)Legislacin:leyde (HABS)
contratacin Habilidadessociales
(LCONT)
Legislacin:leyde
contratacin
SPER Seleccin de personal SPER Seleccin de personal (SPER)Seleccinde
(perfilesnecesarios) (perfilesnecesarios) personal(perfiles
(SUG)ControldeSugerencias necesarios)
yQuejas (SUG)Controlde
(SGTOP) Seguimiento, Sugerenciasy
control y valoracin del Quejas
desempeo (SGTOP)
Seguimiento,
controlyvaloracin
deldesempeo
OTROS Otras propuestas de los MOT Satisfaccin y (DEFP)Definicinde
RRHH expertos motivacinlaboral puestosyorganizacin
(DEFP) Definicin de deltrabajo
puestos y organizacin del (DISTP)
trabajo Distribucindel
(DISTP) Distribucin personal:horarios,
del personal: horarios, actividades,bajas
actividades,bajas SUG ControldeSugerencias (DED)Dedicacinhoraria
(DED)Dedicacinhoraria yQuejas (MOT)Satisfaccin
(MOT) Satisfaccin y ymotivacinlaboral
motivacinlaboral
SERV Servicios ofertados: (SERV)Servicios
guardera, parking, ofertados:guardera,
reconocimientos parking,reconocimientos
mdicos mdicos
SGTOP Seguimiento, control y
valoracin del
desempeo
SERV Servicios ofertados:
guardera, parking,
reconocimientos
mdicos
DISTP Distribucin del
personal: horarios,
actividades,bajas
SFTW Software SFTW Software Software
LIST Listarsoftwarey LIST Listarsoftwarey (LIST)Listarsoftwarey

herramientasdeapoyoala herramientasdeapoyo herramientasdeapoyoa
gestindeportiva alagestindeportivas lagestindeportivas
(PREST)Identificardecada (PREST)Identificarde (PREST)Identificarde
unoprestacionesy cadaunoprestaciones cadaunoprestacionesy
caractersticas ycaractersticas caractersticas
PMEJ Indicarpropuestasdemejora DESV Desventajasy (DESV)Desventajasy
enlasherramientasdeapoyo problemticas problemticas
enlagestindeportiva encontradas encontradas
(acceso,fcilmanejo,nuevas
funciones)
(PROT)Sobreprotocolosy
documentos
505
(CONGES)Normativa,
legislacin,estadsticasque
sirvandesoporteparadar
conocimientoalgestor
(HERR)Sobrelas
caractersticasdefcilmanejo
delsoftware
SIDEAL Identificarqueaspectosse SIDEAL Identificarque (SIDEAL)Identificarque
debenpediraunsoftware aspectossedeben aspectossedebenpedira
paralagestinde pediraunsoftware unsoftwareparala
instalacionesdeportivasen paralagestinde gestindeinstalaciones
relacinalosusuarios,alos instalaciones deportivasenrelacina
recursosmaterialesyalos deportivasenrelacin losusuarios,alos
recursoshumanos alosusuarios,alos recursosmaterialesya
OTROS SEINDICANDIFERENTES recursosmaterialesya losrecursoshumanos
SFTW ASPECTOSCOMO losrecursoshumanos
PROPUESTASDEMEJORA.
SEHANINCLUIDOENEL
CDIGO
CORRESPONDIENTE
FinalmenteenlasiguienteTabla42,semuestranicamentelaclasificacinconlasgrandes
categoras (RRHH, Clientes Externos, RRMM y Uso/prestacin del Software) de las que
descuelgan las categoras principales, y donde en algunas de ellas, tambin se indican las
diferentessubcategorasdefinitivasquelascomponen.
Estaclasificacinsuponeunavaliosainformacin,dondeseagrupancadaunadelasreasa
lasquesedebeprestaratencin,seguirprofundizandoyrealizaraccionesespecficas,como
es la propuesta de herramientas que agilicen las tareas de gestin que se plantean en las
Tabla42.Categorasysubcategorasdelosaspectosmsdestacadasreferentesalasnuevas
necesidadesyproblemticasdelosgestoresdeportivosdeCLM
reas sobre las nuevas necesidades y problemticas
de los gestores deportivos de CLM resultantes del estudio cualitativo
GRANDES CATEGORAS SUBCATEGORAS
CATEGORAS
Recursos (DIS) Diseo de la instalacin deportiva (NOR) Normativa: de seguridad
Materiales (D-ESP) Distribucin espacial de los
espacios y el equipamiento
(SEL) Seleccin (criterios de compra,
caractersticas)
(MANT) Mantenimiento
(C-RIES) Control de riesgos (EV) Evaluacin
(ACCES) Accesibilidad
506
(MET-CAL) Metodologas calidad ISO-EFQM (C-CAL) Certificacin de calidad

(INV-M) Inventariado del material
Clientes (C-ACCES) Control de accesos (ACRE) Acreditaciones, carns
Externos / (C-USOS) Control usuarios: franjas horarias,
Usuarios usos, absentismo
(RESER) Gestin de reservas, bonos, alquiler,
inscripciones, altas y bajas
(MARK) Marketing: canales informativos,
mejora imagen, anlisis de mercado
(C-RIES) Control de riesgos
(FOR) Formacin e informacin (cursos
federativos, jornadas)
(S-CLI) Control Satisfaccin del cliente (WEB) Creacin pgina Web
(ACRE) Acreditaciones, carns
(RESER) Gestin de reservas, bonos,
alquiler, inscripciones, altas y bajas
(CAP) Captacin y Fidelizacin
(PROGR) Programacin de las actividades:
servicios
(SUG) Control Sugerencias y
Recursos (FOR) Formacin (R-LAB) Riesgos laborales
Humanos (HAB-S) Habilidades sociales
(L-CONT) Legislacin: ley de contratacin
(S-PER) Seleccin de personal (perfiles (SUG) Control de Sugerencias y Quejas
necesarios) (SGTO-P) Seguimiento, control y valoracin
del desempeo
(DEF-P) Definicin de puestos y organizacin (DIST-P) Distribucin del personal: horarios,
del trabajo actividades, bajas
(DED) Dedicacin horaria (MOT) Satisfaccin y motivacin laboral
(SERV) Servicios ofertados: guardera, parking,
reconocimientos mdicos
Uso/Prestacin (LIST) Listar software y herramientas de apoyo
Software a la gestin deportivas
(PREST) Identificar de cada uno prestaciones y
caractersticas
(DESV) Desventajas y problemticas
encontradas
(S-IDEAL) Identificar que aspectos se deben
pedir a un software para la gestin de
instalaciones deportivas en relacin a los
usuarios, a los recursos materiales y a los
recursos humanos
Seexponenacontinuacinlosaspectosmsimportantesresultantesdelaaplicacindel
cuestionarioenelEstudio1,siguiendolosapartados:
2.Datosdelgestordeportivo
507
3.2.RecursosHumanos
3.4.Software
Respecto al total de cuestionarios analizados (128) se comprueba que las organizaciones
pblicas (90) representan un porcentaje superior al de las privadas (38), resultado tambin
contrastado con los datos del Censo Nacional de Instalaciones Deportivas (CNID)2005
(Gallardo,2007)dondeindicaqueelporcentajedeinstalacionespblicas(70,3%)essuperior
aldelasprivadas(29,7%).
El valor medio para el ao de inicio de actividad de la organizacin deportiva se
corresponde con 1987, como se observa, este ao de fundacin de la/s instalacin/es
deportivas ms representativas del municipio coincide con los inicios de la poca
democrtica (a partir de mediadosfinales de los aos 80). Se observa que la franja de
poblacin de > 50.000 habitantes es la que menor media muestra para el ao de fundacin
(1985), mientras que la franja de municipios menores de 10.000 habs. tienen una media
situadaen1994.OtroaspectoaconsideraresquelaLey7/1985ReguladoradelasBasesdel
Rgimen Local indica de la prestacin obligatoria de determinados servicios que deben
ofrecerlosmunicipiosmayoresde20.000habs.Enestecaso,eldisponerdeorganismosque
gestionen el deporte municipal. Respecto al estudio realizado, el 25,8% de la muestra (33
municipios)secorrespondenconpoblacionesconmsde20.000habs.
Encuantoalnmerodeespaciosdeportivos,seconfirmaquelamediaesde9,79espacios,
donde27,11y10,82espaciosparalasorganizacionesdeportivasdembitopblicoyprivado
respectivamente.Estosvaloresnodistansignificativamentedelamedianacional,queesde
29 espacios en el mbito pblico y 15 en el privado (Gallardo, 2007). Respecto a los 9,79
espaciosdemedia,segnlasfranjasdepoblacin,hayunamedia18,29espaciosdeportivos.
Este valor, lgicamente supera la media en municipios situados en las franjas de ms de
508
50.000 habs., e incluso entre las franjas de 20.00050.000 habs. La media respecto a los
municipiosmenoresde10.000habs.,esde6,7.
Las organizaciones deportivas de CLM muestran una gran diferencia en el apartado de
clientes externos, entre 18 y 45.000, y se obtiene una media de 2.047 clientes externos. Este
valor tan alto de 45.000 se corresponde con el nmero de clientes con los que cuenta la
Federacin de Ftbol de CLM. Se debe considerar el valor de la media de 1.694, obtenido
obviandoelvalordelaFederacin.Enestecasoparticular,eltenerloencuentadistorsionara
larealidaddelasorganizacionesdeCLM,porloquesedebetomarconcuidado.
Delmismomodoyteniendoencuentaestasconsideracionesapuntadas,sedebetomarcon
cautelalosvaloresparalavariabledelreadeinfluencia.Enlasorganizacionesdeportivas
de CLM se registra una media para el rea de influencia de 15.000 clientes externos
potenciales. Este valor obtenido, como en el caso anterior, muestra la realidad de la
poblacindelosmunicipiosdelaRegin.NosetieneencuentaelvalordelaFederacinde
Ftbol(1.900.000clientes).Alconsideraresteltimo,seobtendraunamediade28.969.No
se ha considerado este dato atpico en las variables (clientes externos y rea de influencia)
puestoquelosresultadosobtenidosnosecorresponderanconlarealidaddelestudio.
La participacin en la investigacin de las diferentes franjas de poblacin, en referencia al
INE (2006), ha sido patente. La mayor participacin de una franja sobre otra, refleja la
realidad de la Comunidad, donde el valor promedio obtenido se corresponde con la franja
entre5.00010.000habs.Estafranjaagrupaa35municipiosdelaRegin(3,8%).
Paralasorganizacionesdeportivas,lamediadelpresupuestoanualsesitaentre300.000
600.000,habiendoslo6organizacionesquemanejanmsde600.000.Estosdatosrevelan
cada vez ms, la incidencia que tiene el deporte en la economa. El incremento de estos
presupuestosenlasorganizacionesdeportivastambinvienedeterminadoporelnmerode
espaciosdeportivosquetenga(AFPgrupo,2002;Pascualetal.,2007).
509
Enalgunasorganizacionespblicashayclarosejemplosdeautofinanciacintotalcomoesel
casodelPatronatodeAlcobendas(Cecilio,2000;Sportmanagers,2000;)odeSanSebastin
delosReyes(Delgado,1998).Cadavezmsseempiezanaalcanzarcotasdeautofinanciacin
que se mueven entre el 2533% (De Andrs et al., 1997). Otras experiencias similares se
encuentranenAndaluca(Correal,2000).Estasituacinhace20aoseraimpensable,todoel
deporte estaba subvencionado por que la nica intencin era la de generar el hbito
deportivo(Pars,1997).Hechoqueafinalesdelosaos90conelgranendeudamientodelos
ayuntamientosempiezaacambiarestavisin.
Referido a las herramientas externas que ms utilizan las organizaciones tanto privadas
comopblicas,destacansobretodoslossistemasdequejasysugerencias.Estedatotambin
essignificativamentesuperioralrestodelasvariablesqueseanalizanenlacomparativade
lasorganizacionesdeportivasporfranjasdepoblacin.
Encuantoalasherramientasdelascartasdeserviciosyelmanualdebuenasprcticashay
unadiferenciasignificativaafavordeunmayoruso,delasorganizacionesprivadasaunque
cadavezmslasorganizacionespblicascomienzanaincluirlasensugestin(Blanco,2003).
Alhechodeconocerlasopinionesdelosclientes,seuneelcorrespondienteintersporparte
de los gestores de ofrecer mayores servicios de calidad (Dorado, 2006; Senlle et al., 2004) y
portanto,deatenderalasdemandasdesusclientes(DoradoyGallardo,2005).Paraconocer
si la calidad que se ofrece se corresponde con la calidad percibida del cliente tambin se
utilizan otras herramientas como las encuestasde satisfaccin (Barney,1995; Correal, 1998)
otravariablequereflejatenerunaltoporcentajedeusoenmsdel67%paraambosmbitos.
Tambinseobservaquecadavezms,hayunamayorutilizacindeherramientasinternas
porpartedelasorganizaciones.Herramientasqueayudanensustareasdiariasalosgestores
deportivos,comosonlasnormasdeusodelasinstalaciones,decarctergeneraloespecfica:
referentealanormativaNIDE(1980),derecienteactualizacinporelCSD(2006)oelmanual
donde se recoge una recopilacin de normas UNE sobre superficies deportivas,
510
equipamientos deportivos y equipos de proteccin, instalaciones para espectadores,
iluminacinyequipamientosdelasreasdejuego(CDS/AENOR,2006).
Esta normativa de uso de las instalaciones deportivas, debe ser adems un instrumento de
control de la seguridad de las mismas, donde para garantizarlo, cada organizacin debera
crearsupropiomanualdebuenasprcticas.
Hay diferencias significativas entre el mbito pblico y privado respecto al uso de las
herramientas internas. El cuadro de mando integral, el plan de viabilidad y el pliego de
prescripciones tcnicas son los ms empleados en las instituciones privadas (sig. 0.000). En
lasorganizacionespblicastieneunvalorligeramentesuperiorelinstrumentodenormasde
uso de instalaciones. Debido a que el principal objeto de inters de las organizaciones
privadaseselbeneficioeconmico(Dorado,2006),sedebaelusode3delas4herramientas.
Aunque es un hecho que cada vez ms se est adoptando tambin en el sector pblico
(Blanco,2003).
A medida que aumenta el nmero de habitantes de las localidades, aumenta no slo el
nmero de trabajadores sino tambin el nmero de reas de organizacin de la misma,
siendoelreadedireccinmsdestacada(95,2%)enlafranja>de50.000habs.ylasreasde
administracin y actividades deportivas (100% ambas) en la franjas de 20.00050.000 habs.
Ms del 80% de las organizaciones deportivas analizadas cuentan con las reas de
administracin(93%),mantenimiento(84,4%)yactividadesdeportivas(93,8%),siendoestos
valores similares para ambos sectores, excepto el rea de mantenimiento que presenta un
porcentaje superior en el mbito pblico. A favor del sector privado y con diferencias
significativasrespectoalpblicomuestranlasreasdedireccin(sig.0.000)ycomunicacin
ypublicidad(sig.0.002).
Pero las organizaciones grandes o pequeas, corren el riesgo de no tener una estructura
adecuadaquefacilitequecadatrabajadordesarrolleconcalidadsutrabajosinperjudicara
los dems. Por este motivo, cada vez ms, se hace necesario establecer sistemas de calidad
511
como las normas ISO, el Modelo EFQM o sistemas propios que garanticen no slo el buen
servicio al cliente sino, adems del buen funcionamiento interno de la propia organizacin
(Senlle,2003;Senlleetal.,2004).
Yaunquelafilosofadeutilizacindesistemasdecalidadpartedelmundoempresarial,este
movimiento tampoco escapa a las organizaciones deportivas pblicas (Senlle, 2003). Este
autor tomando las palabras de Vicente Crdoba (2006) para afirmar que: La calidad es un
valor humano, est en la persona. Ellas son las que depositan ese valor en lo que hacen. En las
organizaciones deportivas de CLM los datos reflejan que todava es escaso el uso de los
sistemasdecalidad.Hayunporcentajealtodenoutilizacindeningnsistemadecalidad
(53,3%mbitopblicoy52,6%privado).
Elsectorprivado,ensumayora,eselquecuentaconalgnsistemadecalidad(ISO15,8%y
sistemapropio21,1%)conrespectoalmbitopblico,quetienevaloresquenollegana5%.
ElmodeloEFQMdebidoasuexigencia(Senlle,2003)todavanohatenidoimplantacinen
ningunodelossectoresdeportivosdeCLM.
En las organizaciones deportivas analizadas an se aprecia la lenta aunque progresiva
incorporacindelamujeralmundolaboral.sterepresentacercadel40%mientrasquelas
estadsticas nacionales arrojan unos datos actuales de 8 puntos superiores de media con
respectoalasorganizacionesdeportivas.Estevalorsuperiorenlasorganizacionesprivadas
(39,85%) frente a las pblicas (37,1%). Este 40% se ve superado en un 42% en la franja de
poblacin>de50.000habitantes.
SegndatosdelInstitutodelaMujer(2007),latasadeactividaddelamujereradel49,37%.
EnelIITrimestrede2008,lacifrahaincrementadoal50,25%yparaloshombressesitaen
el69,64%(InstitutodelaMujer,2008).OtrosestudiosaportadosporMonlloryGmez(2002)
sobreelprocesodeincorporacindelamujeralmercadodetrabajoenlaRegindeMurcia
enelperodo19762001,arrojacifrasdel29,94%en1976al38,02%enel2001.Mientrasqueen
CLMen2001latasadeactividadparalamujeresdel34,77%(SendndeLen,2001).
512
Para finalizar la vista general de la organizacin, se debe referenciar la localizacin
geogrfica de las instalaciones deportivas de las organizaciones, donde casi el 60% se
encuentran geogrficamente disgregadas, porcentaje ms acentuado en el sector pblico
(63,2%),debidofundamentalmentealgrannmerodeespaciosdeportivosquestosdirigen.
Esimportantequelasinstalacionesdeportivasestncercadelosciudadanos,puestoquesu
proximidadinfluyeenlaprcticadeportiva(Boothetal.,2002;GilesCortiyDonovan,2002a;
2002b;VanLentheetal.,2005).
En cuanto a las franjas de poblacin, en los municipios > de 50.000 habs. es donde el
porcentajeessuperior(66,7%)enreferenciaalasinstalacionesdeportivasdisgregadas.
2.Datosdelgestor/adeportivo/a
En este apartado, la investigacin muestra que el gestor deportivo de CLM es: titulado,
mayoritariamente en Ciencias de la Actividad Fsica y del Deporte (26,6%) y con otros
estudios (Mster 23,4% o Postgrado 11,7%) destacando en la franja entre 10.00020.000
habs.Elgestorenlaspoblaciones<de10.000habs.,tieneunmenorniveldetitulacin,como
laDiplomaturaenEducacinFsica(20,3%).Destacaqueenun21,5%slotienenelttulode
bachiller. Se observa que tan slo un 4,7% tiene estudios de primaria, en el sector privado
2,6%yenun5,6%enelsectorpblico.Estasituacinseidentificaenunaproporcinsimilar
en el estudio realizado en CLM (Gallardo, 2002), aunque en este caso las categoras
establecidaserannosertituladoydiplomado.
Sobreelaspectodelaformacinquelosgestoresdeportivosdebentener,hayestudiosque
identifican que debe estar formado en algn tipo de MBA o Master especfico y asistir a
cursos para desarrollar habilidades adecuadas para trabajar con los recursos humanos
(PestanayDeBarros,2002).Engeneral,eldirectivodebeponerdemanifiestoeltalentode
losrecursoshumanosenunaorganizacin(Cubeiro,2006).
513
BarnyMarkman(2000),apuntanquecuatrosonlasaptitudessocialesdeunemprendedor
de xito y que estn directamente relacionadas con las caractersticas del liderazgo de un
directivo. Tales aptitudes, capaces de influir en el xito empresarial, son: a) la percepcin
social,esdecir,aquella capacidaddepercibirlasmotivaciones,caractersticaseintenciones
de otros individuos; b) la gestin de impresiones, referida a la capacidad de inducir
reacciones positivas hacia su propia imagen; c) la persuasin y la influencia, se trata de la
capacidad de cambiar las actitudes y deseos de los otros en una direccin deseada y;
finalmente, d) la adaptabilidad social, que es la habilidad de adaptarse a las ms variadas
situacionessociales.
EnCLMlosgestoresdeportivostienenenmsdeun20%titulacindeMsterdondedestaca
lafranjade20.00050.000habs.Elgestorcuentaconunamediacaside10aosdeexperiencia
enelsectordeportivo.Enelprivadoestaexperienciasereduceligeramentea7aosmientras
que en el sector pblico es de 11 aos. Este hecho de llevar tan poco tiempo tambin se
correspondeconlajuventuddeestaespecialidad.
La presencia de la mujer supera el 28,6% enmunicipios mayores de50.000 habs. y llega al
16,7%enlafranjaentre20.00050.000habs.Nohaypresenciaenlafranjaentre10.00020.000
habs.ynollegaal4%enlosmunicipios<de10.000habs.Estasituacincorroboralascifras
que sobre el nmero de mujeres toman decisiones empresariales en los centros, y es un
porcentajerealmentebajodespusde30aosdedemocraciaeigualdadconun3,69%(Ministerio
deTrabajoydeAsuntosSociales,2007).
Este estudio realizado, recoge que el gestor deportivo de las organizaciones deportivas
analizadaseshombreenun91,4%.Otrosestudiosdondeseobtienentambinporcentajes
altos a favor del gnero masculino son los realizados por la Fundacin Tripartita para la
formacinenelempleo,paraelMinisteriodeTrabajoydeAsuntosSociales(2006)eindica
que es del 79% a favor de los hombres. Gmez (2003) en su estudio en la Comunidad
Valenciana en los municipios mayores de 10.000 habs., conclua que de un total de 53
514
gestores, el 85% era hombre (45) y el 15% mujer (8). Como se observa an hay
predominioenelsector,delgneromasculinoenmsdeun79%.
EnunestudioDiagnsticosobremujeryempleocualificadoenlaComunidaddeMadrid,en
el primer censo de puestos de poder en la regin analiza la proporcin de mujeres que los
ocupanysuperfil.Algunosdelosdatosdestacadosson:slounodecadasietealtoscargos
enlareginestocupadoporunamujer(Discapnet,2006).
En las reas en las que hay un mayor nivel de igualdad es en la poltica y en la
administracin.AlcanzancasilaparidadenlaAsambleadeMadridysuponenunterciode
los cargos en el Gobierno Regional. No registran ninguna directiva en la Cmara de
ComerciooenLaBolsaytanslo,ocupanel10,4%deloscargosenlasprincipalesempresas
delIBEX35.
Enreferenciaalperfil,sealanquelasmujeresentre3544aoscontitulacinuniversitaria
superior(ensumayoraenDerecho)ocupanestospuestosdepoder.stasnosuperanuna
antigedad de ms de cinco aos en sus puestos de trabajo. La mayora reconoce que la
conciliacinlaboralyfamiliaresmuydifcilysuponeunungranesfuerzoconstatando
unaaltadedicacinaltrabajoendisminucindesuvidapersonal.
RespectoaCLM,elestudiodeAxesorGrupoInfotel(2007)indicaqueel18,25%delosaltos
cargos directivos son femeninos, situando a esta Comunidad Autnoma y la de Canarias,
con los valores ms positivos de Espaa. Se estima una media nacional del 19,84% de la
presencia femenina en la directiva de las empresas, donde el mayor ratio se presenta en el
sector tecnolgico, aunque ste no supera una media de 16,04%. En el plano poltico, la
ltimareestructuracindelGobiernodeCLM,ademsdereducirelnmerodeconsejeras
decatorceadiez,suponeparaelgnerofemeninosermayoraenlaocupacindepuestosde
altoscargos.Delasdiezconsejeras,seisdeellasestnacargodeunamujer(AgenciaEFE,
2008).
515
Respectoalasedades,semuestraquelosgestoresenlainvestigacindeGmez(2003)estn
entrelafranjade23aosy59aos,mientrasqueenelpresenteestudiolosdatossesitan
entrelos26y45aos.Seobtienetambinqueenelsectorpblicoseextiendehastalafranja
entre 5665 aos. Se detecta un porcentaje importante del 41,7% de gestores entre 36 a 45
aosenlafranjade20.00050.000habs.Elporcentajede8,3%destacaenlafranjade20.000
50.000habs.alosgestoresconmenosde25aos.
SiguiendoaRamos(1993)enfuncindelasprincipalesreasdelagestinqueestableceen
su estudio. Se manifiesta en esta investigacin que han sido contempladas todas las reas,
aunque algunas bajo denominaciones diferentes. Aunque en el estudio de Ramos se
contemplaelreadecontabilidad,stenoformapartedeestainvestigacin,considerandola
recomendacinrealizadaporelgrupodeexpertos.
En cuanto a las necesidades de la organizacin y atendiendo a los diferentes apartados
determinadosenlainvestigacin:
La mayor problemtica que se presenta sobre la gestin de recursos materiales, es el
mantenimientoenmsdeun68%paraambossectoresentodaslasfranjasdepoblacin.El
sector privado es el que ms problemas presenta en esta opcin, 76,3%. Le sigue la
evaluacindelestadodelainstalacindeportivaydetodoelequipamientoconmsdel
42%paraambossectores.Destacaenestaproblemtica,lafranjadeentre20.00050.000habs.
con un 91,7%. Sobre estos particulares hay escasa documentacin elaborada aunque se
considera que, cada organizacin debera tener su propio Manual de Mantenimiento
dondeserecojanlascaractersticaspropiasdecadaunadesusinstalacionesascomoeltener
sucorrespondienteseguimientodeevaluacindelestadodesusinstalaciones:preventivoy
correctivo (Atero et al., 2003; Gallardo, 2005; Vieta y Rebolleda, 1996). Se encuentran
algunos manuales muy completos como, el manual de mantenimiento de instalaciones
deportivaseditadoporelAyuntamientodeValencia(2007).
516
Como se ha apuntado con anterioridad en la dcada de los 8090, para incrementar la
prcticadeportivaseconstruyeronnumerosasinstalacionesdeportivas,muchasdeellassin
realizar ningn plan de necesidades donde se contemplasen entre otros, los planes de
mantenimiento(Gallardoetal.,2008).
LamayorpartedelasinstalacionesdeportivasdelosltimosaossedebenalasCC.AA.ya
losplanescuatrienalesquehanestablecidoensuspolticasdeportivasparadesarrollarelart.
148.1.19.PromocindelDeporteydelaadecuadautilizacindelOcio.Muchasdeellasincluso
antesdeasumirlascompetenciasenmateriadeportivayalasejercan.
Otra problemtica hace referencia al control de riesgos asociados al equipamiento
deportivo. Se demuestra por tanto, la necesidad de establecer cules son los riesgos
asociadosenlasinstalacionesdeportivas.Hayestudiossobrelosriesgosfsicoslaboralesms
frecuentes detectados en los profesores de Educacin Secundaria. Los elementos que ms
afectanaestosprofesionalesson:latemperaturayelruido,elmantenimientoprolongadode
laposturayelempuje,traccinytransportedecargas(Carrasco,2005).
Aunque hay editados algunos trabajos de instalaciones deportivas especficas, como el
manualdebuenasprcticasencamposdegolf(Consecert,2004),enpiscinas(Mapfre,2007)o
ensaludlaboralgeneral(Sesetal.,2002),todavasonescasoslosestudiosrealizadosenel
sectordeportivo.Seconfirmaque,anquedalejoselpodercumplirelrecienteR.D.604/2006,
quemodificaelRealDecreto39/1997,de17deenero,porelqueseapruebaelReglamentode
los Servicios de Prevencin, de la Ley 31/1995 de Prevencin de Riesgos Laborales, que
trasponelaDirectivaMarco89/391/CEEyestablececomounaobligacindelempresario:
_Planificarlaaccinpreventivaapartirdeunaevaluacininicialderiesgos.
_Evaluarlosriesgosalahoradeelegirlosequiposdetrabajo,sustanciaso
preparadosqumicosydelacondicionamientodeloslugaresdetrabajo.
517
3.2.RecursosHumanos
En referencia a los recursos humanos, ste aspecto en su conjunto que predomina como el
msproblemticodegestionarydentrodel,destacanlasatisfaccinymotivacinlaboral
(65,6%), formacin (50%), la distribucin personal (57,8%) y seleccin personal
(61,7%). Sobre estos aspectos, los gestores de ambos sectores pblico y privado presentan
valoressimilaresparalasdiferentesproblemticas(Gallardoetal.,2008).Enesteapartado,la
literaturareferenciainvestigacionessobretodo,provenientesdelmundoempresarial,elcual
ha ido aportando luz a este particular de la satisfaccin (Choi y Eboch, 1998; Fornell et al.,
1996).
Enlasltimasdcadaselfactordelosrecursoshumanoseslagranapuesta,porlaqueun
gestordeportivodebedecantarsesiquierequesuorganizacintengaxitoybusquenuevos
mtodos de actuacin (Bryman, 2001) y sistemas de avance competitivo (Lado y Wilson,
1994).
Se considera que las organizaciones deportivas deberan adaptar su estructura y forma de
gestinalasociedaddelainformacinydelconocimiento,mediantelageneracindeunos
recursos y capacidades lo suficientemente slidas como para crear conocimiento. Dicho
conocimiento,asuvez,repercutirenunincrementodelcapitalintelectualdelasmismasy
unamejoradesucompetitividadamedioylargoplazo.
Escasossontodavalosestudiossobreclimalaboralenorganizacionesdeportivasengeneral,
aunqueyahayciertapreocupacinsobrelasrelacionesentreelpersonalquetrabajaenellas
(BarrosyDeBarros,2005;ChelladuraiyMadella,2006a,2006b;Granada,2005).Respectoal
estudiodeBarrosyDeBarros(2005)enlaIsladeMadeira,losautorespresentanelestudio
conceptual,ydemuestranquelasteorasdelcapitalhumanosonmsdeterminantesque
las teoras de capital social y son las que hacen que haya mayores ganancias en las
organizacionesdeportivas.Otrosestudiosdelosltimosaossesitanenelmbitodelos
clubesydedeterminadasespecialidadesdeportivas(Hudtwalcker,2006;MalloyyAgarwal,
2001;ReinbothyDuda,2006;Smithetal.,2008).
518
Siguiendo a Jimnez Silva (2007c), indica que los cimientos de un buen clima laboral se
relaciona con aspectos como: la calidad directiva, la satisfaccin en el puesto de trabajo, la
conciliacin del trabajo con la vida familiar, la carrera profesional y en menor medida, las
prestacionesdetiposocial.
Los resultados indican que las organizaciones deportivas a pesar de las pretensiones de
convertirseenmsestratgicasenladireccindepersonas,solounaminoradelasmismas
tienen departamentos especficos de RRHH formales. Adems tambin se encuentran
diferencias en el trato de los recursos humanos dependiendo de si los trabajadores son
pagadosovoluntarios,enparticularenlasorganizacionesquesitienendepartamentos
deRRHHypolticasdefinidas(TayloryMcGraw,2006).Profundizarenestosaspectosdelos
RRHH,esunodelosretosactualesalosquedebentenderlasorganizacionesdeportivas.
Importante es sealar el caso de algunas experiencias llevadas a cabo para mejorar la
satisfaccin, como son las Cartas de compromisos con las personas. Este documento
normalmente orientado hacia el servicio que puede esperar el cliente, en este caso: se
presentan3tipos,paracadaunodelosclientes:empleados,directoresylosciudadanos.Con
ellassepretendeinformardelservicioqueseprestayculessonloscompromisosdecalidad
para dar satisfaccin a sus expectativas (Ologaray, 2000). El elemento clave de las
organizaciones son las personas que las conforman y como dice Konosule Matsushita antes de
crearproductoshemosdecrearpersonas(Ologaray,2000).
Es muy importante que las organizaciones ayuden a reducir, no slo las necesidades
materiales (salario, lugar de trabajo adecuado) sino tambin las necesidades del espritu
(formacin, reconocimiento, trato justo, comunicacin adecuada) aspectos que en gran
medida determinan el clima y el ambiente de trabajo de una organizacin (Jimnez Silva,
2007c).
519
Hoyenda,lostrabajadorescadavezmspidenasusempresasestrategiasyaccionespara
conciliar la vida laboral y la vida familiar. La situacin socioeconmica hace que ambos
miembrosdelaparejatrabajen,loqueoriginaunafaltadeatencinycuidadoalosniosy
ancianos,ascomolafaltadeseguimientoenlaeducacindelosprimeros.
Existen leyes que regulan estos aspectos, y aunque cada da estn ms establecidas en la
sociedad espaola todava es escaso su pleno desarrollo y concienciacin; como la Ley
39/1999,de5denoviembre,parapromoverlaconciliacindelavidafamiliarylaboraldelas
personas trabajadoras, donde se regulan aspectos como las bajas por maternidad y
paternidad, flexibilidad laboral, o la reciente Ley orgnica 3/2007, de 22 de marzo, para la
igualdad efectiva de mujeres y hombres. Otro paso importante se ha realizado con la
aprobacindelaLey39/2006,de14dediciembre,dePromocindelaAutonomaPersonaly
Atencinalaspersonasensituacindedependencia.
Algunasdelasestrategiasquepuedenadoptarlasempresasyengeneraltodalasociedades
por ejemplo, compaginar los horarios laborales con los centros educativos, mejoras en las
excedencias,ofertadehorariosflexibles,empleocompartidoamediajornada,etc.
Sedebentomarmedidas,puestoquelafaltademedidasestndesencadenandootrotipode
consecuenciascomo:
a. bajaslaboralesporansiedadyestrs
b. descensodelanatalidad
c. aumentodehijosdesatendidosysolos
d. este aumento de desatencin provocan ms tasa de fracaso escolar,
delincuencia
Otro de los aspectos que tambin cobra ms fuerza, es la utilizacin por parte de las
organizacioneslasprestacionesdetiposocial,comosonlasbecasdeestudiosparaloshijos
de empleados, descuentos en cadenas alimenticias, hoteles, etc, guarderas, comedor,
520
transportealaempresa,prstamosfinancieros,segurosdevida,entreotros(JimnezSilva,
2007c).
Esta problemtica en referencia con los RRHH, aunque se observa en ambos sectores,
manifiesta porcentajes superiores en el sector pblico, con diferencias significativas en
referencia a la seleccin del personal y en el seguimiento, control y valoracin del
desempeo.Estasopciones,yenconcretolasegunda(seguimiento,controlyvaloracindel
desempeo),suponenlamayorproblemticaparalasfranjasde>de50.000habs.(71,4%).La
opcinprimeragenera,enigualmedida,el60%delaproblemticaparatodaslasfranjas.
RespectoalosClientesExternos,seobtienequeenesteapartado,estmuydesarrolladoel
sistemadecomunicacinquetienenlasorganizacionesconlosclientes.Laformadecontacto
msutilizadasonlasllamadastelefnicas(94,5%),seguidasdelcorreoordinarioenun82%.
Lafranjadepoblacinquemsllamadasrealizaes100%enlafranja20.00050.000habs.yla
que menos 93,7% en poblaciones < de 10.000 habs., aunque son porcentajes muy altos en
ambos casos. Se observa que el uso de las nuevas tecnologas como las pginas Web slo
representan un 52,3%, habra que considerar el mejorar este sistema de comunicacin, y
controlar el uso los dos primeros. De esta forma se contribuye a reducir los costes de las
organizaciones deportivas (Bonilla, 2000; De Andrs, 1997; Noll y Zimbalist, 1997; Ortega,
2005;Para,2005;Pfeffer,2001;Rosentraub,1997;Teruelo,2001).
Se evidencia que tanto organizaciones pblicas como privadas presentan un porcentaje de
usosimilar enlautilizacindelossistemasdecomunicacinconlosclientesexternos.Tan
sloenlautilizacindepginasWEBademsdeserinferiorenambos,presentaunarelacin
significativalavariabletitularidad,siendomsutilizadoporlosentesprivados(sig.0.018).
El uso del SMS es la tcnica menos utilizada para ambos sectores, no llegando al 20% y la
franjaquemenosloutilizaeslade<de10.000habs.
521
Alanalizarlarelacinentrelasvariablestitularidaddelainstitucinylasconsideradaspara
elanlisisdelaproblemticaconlosclientesexternos,nosemostrunarelacinsignificativa
entre las opciones. La captacin y fidelizacin es un parmetro que preocupa en mayor
medida al sector privado (11,1%). En referencia a esta opcin (fidelizacin) en centros
deportivoshayestudiosrelativossobrecomoreteneralosclientes(Pinillos,2004).
Estafidelizacinycaptacinestmuyrelacionadaconelparmetrodelmarketingy,donde
enmuchoscasos,dependedecomosealapresentacindelapginaWebcomoherramienta
decomunicacin(KahleyMeeske,1999;Ramrezetal.,2007).Elmarketingysusestrategias
tienen mucho que aportar al crecimiento y rentabilidad de las organizaciones deportivas
(Campos, 1997; Kotler y Tras de Bes, 2004; Milne y McDonald, 1998; Santesmases, 2001;
Smolianov,1999).
Sehanllevadoacaboestudiosrelacionadosentrelaofertadeactividadesquelaorganizacin
deportiva ofrece y la demanda que realiza el cliente (Brown, 1999) y estudios donde, se
determina que, la aceptacin de este producto depender de cmo se realice esta oferta
(Campos, 2004). Para el sector privado, la opcin de gestin de reservas supone casi un
50%deproblemticaydondenollega,al37%enelmbitopblico.Paraambossectores,el
controldeaccesosuponeunaproblemticadel50%,siendoenestecaso,superiorparael
mbitopblico.
3.4.Software
En este cuarto aspecto sobre necesidades, se observa que la era de las nuevas tecnologas
tambinhallegadoalasorganizacionesdeportivas,dondemsdel70%delasmismasusan
herramientas informticas. El sector privado destaca en casi 20 puntos con respecto al
pblicoyenestecaso,sereducesuusoaun63,3%enpoblacionesmenoresde10.000habs.
Las franjas entre 20.00050.000 habs. tienen un uso de programas informticos de ms del
68,8%,ydemsdel80%,laspoblaciones>20.0000habs.,llegandoal90,5%las>50.000habs.
522
Se debe destacar en este sentido, la labor que vienen desarrollando las polticas de
actualizacin y adaptacin a las nuevas tecnologas que desarrollan las CC.AA. y las
Diputaciones en sus municipios correspondientes para procurar y garantizar en definitiva,
estos avances tecnolgicos. Estudios demuestran que mejorando las herramientas
informticas las empresas ganan adems de beneficios econmicos, calidad, entre otras
(HendricksySinghal,1997).
Cadavezms,laincidenciadelossoftwaresenlavidadiariaespatente.Sonimportantesy
relevantes y sobre todo, el avance tecnolgico que supone para las polticas pblicas
(Rycroft,2006).Pocoapocovanapareciendomsherramientasinformticasadaptadasala
gestindeportiva,perotodasellas,lohacenatendiendoaaspectosmuyconcretos.Encaso
delapresenteinvestigacin,aquellasorganizacionesconmayorespresupuestostienenunos
softwaresconmejoresprestaciones.
Los gestores echan en falta programas y herramientas que ofrezcan un sistema integral de
gestinyqueatiendaacadaunadelasvariablesquehandeterminadocomoproblemticas
para la gestin de las organizaciones deportivas (pblicas y privadas). En esta industria,
sobretododestacanlaexistenciadeherramientasparaatenderlasdemandasynecesidades
deciertosaspectosagestionarenlasorganizacionescomo,elcontroldeaccesos,sistemasde
acreditacionesolaelaboracindecarns.
En cuanto a la valoracin que hacen los gestores de los softwares y herramientas que
actualmenteutilizanensusorganizacionesdeportivas,conunarespuestadel100%delsector
privado del 97,5% del pblico, se observa que el porcentaje de respuesta sobre las
prestacionesqueestossoftwaresofrecen,esmuybajayconescasooinexistenteservicioen
algunasdelasvariablesexpuestas.Ydondeel100%delosgestoresdelasdiferentesfranjas
han considerado a estas variables en el estudio, como una necesidad ms que debe ser
atendida.
523
Respectoalusodelsoftwareylasfuncionesqueleposibilitanalgestorsobreelcontrolenel
apartado de los recursos materiales la funcin ms utilizada es el control de stock que
llega al 24,2%. El uso en las organizaciones privadas, es significativamente mayor (36,8%)
respectoalmbitopblicodondeestecontrolnollegaal20%.Apesardesernumerosaslas
empresasenelmercadoqueofrecenestosservicios,ansonpocasespecializadasenelsector
deportivo.Algunaspropuestassonsistemasinformticosdegestinintegrallogstica,donde
amedidaquesecursanlasentradasylassalidasdelalmacn,sevaactualizandoelstockde
forma automtica. Para llevar a cabo estas acciones, es necesario que haya una persona
encargadadelatareayquelleveelinventariadodetodoloquellegaalaorganizacin.Este
hecho, como apuntan algunos de los registros obtenidos en las entrevistas a los gestores
deportivos: no se realiza de todo. Junto con este control informtico, se debe realizar
tambin de forma peridica un inventario fsico para un mayor control interno y
posteriormentecontrastarloconelinformtico.
Lasfuncionalidadesinformticasrelacionadasconeldiseodelasinstalacionesdeportivasy
laseleccindelmaterial,sloseincorporanenel7%13%delasorganizaciones,debidoaque
laespecializacinenestesectoranesrelativamentejoven.
Esimportantesealarquelaseguridadglobaldelainstalacindeportiva,nollegaal8%
para ninguno de los mbitos deportivos. Esta situacin y los accidentes ocurridos en las
instalaciones y espacios deportivos lleva a las instituciones a convocar dotaciones
presupuestarias en investigaciones I+D+i para aportar soluciones a estas y otras
problemticas relacionadas. Se apoya a la investigacin desde departamentos regionales,
nacionales por ejemplo por parte del CSD con la presentacin de los planes nacionales de
investigacincientfica,desarrolloeinnovacintecnolgicaoeuropeos,porejemplodesdela
PHEA(PublicHealthExecutiveAgency)queeslaAgenciadelaComisinEuropeaparalos
ProgramasdeSaludPblica.
Alanalizarlarelacinentrelasvariablesdetitularidaddelainstitucinylaspropiasdelas
funciones del software en relacin con los recursos materiales, no se presenta una relacin
524
significativaentrelasmismas.Lamayorfuncionalidaddelsoftwareenestereasepresenta
en la franja de 20.00050.000 habs., con un 50% en el control de stocks, seguridad del
mantenimiento del equipamientos (33,3%), con un 25% la seleccin del material y la
evaluacin.Lafranjadelapoblacin>de50.000habs.,presentalamayorfuncionalidadenla
accesibilidad(28,6%).Ylapoblacin<de10.000habs.enelmantenimientodelequipamiento
(19%).
Referente al apartado de los clientes externos, se observa que el control de accesos, la
elaboracindecarnsyelalquiler/reservasycontroldeusuariosestnatendidosen
msdeun70%,aunquelosgestoreslassiguenconsiderandocomoaspectosquelesresultan
problemticosensugestindebidoaqueesunaspectomuyrelacionadoconelsistemade
comunicacinquebuscanlosgestoresdeportivosmantenerconsusclientes(MarceloyOltra,
2005). Estos valores para el sector pblico son menores y estn entre el 53%65%. Esta
situacin muestra que los actuales sistemas informticos no son todo lo eficaces como el
gestor deportivo demanda. De las variables citadas, las ms utilizadas en las franjas de
poblacinentre20.00050.000habs.eselcontroldeaccesos.
Laelaboracindecarnsylagestindereservasenlas>50.000habs.yelcontroldeusuarios
manifiestanunmayorcontrolenlaspoblaciones<de10.000habs.Porotrolado,elcontrol
deriesgosdelosclientes,lasatisfaccinylacaptacinyfidelizacinquesonaspectos
considerados muy relevantes para los gestores deportivos y que deberan utilizarse en un
soporte informtico, sin embargo, slo dan una funcionalidad de 11%, 25% y 36%
respectivamente. Destaca en su uso el mbito privado y la franja de 20.00050.000 habs.
exceptoparalaopcindesatisfaccindelclientequedestacaenlafranja>de50.000habs.
Conrespectoalavariacindeestosparmetrosenfuncindelatitularidad,seobservaque
existe relacin significativa en cuatro variables, control de riesgos (sig. 0.001), control de
accesos(sig.0.032),elaboracindecarns(sig.0.006),yprogramacindelasactividades(sig.
0.002),ambasenmayormedidapresentesenlaesferaprivada.
525
Enelcasodelosrecursoshumanos,enlamayoradelasvariablestanslosonatendidaspor
algunaayudainformticaenunporcentajemenoral20%.Losgestoresopinanquelamejora
enlasherramientasinformticasenesteaspectoeselquemayorproblemticalesuponeal
gestor. Para ello, es importante elconocer y el analizar elimpacto que suponen las nuevas
tecnologasenladireccindelosrecursoshumanos(CanoyCano,2006).Noexisterelacin
significativa entre el software y los RRHH aunque hay mayor incidencia en el uso del
softwaredelasentidadesprivadas,exceptoenladistribucindelpersonalquedestacaen
elsectorpblico.Lasopciones:ladistribucindelpersonal(41,7%),controldesugerenciasy
quejas (25%), y el control de la satisfaccin (16,7%) son las ms destacadas para la franja
entre 20.00050.000 habs. respecto a las funciones que permite el software controlar en la
gestindiaria.
En definitiva, con este estudio descriptivo se pretende detectar y analizar las necesidades
globalesytareasdiariasquelosgestoresdeportivos,tantodelmbitoprivadocomopblico
de CLM demandan para mejorar la gestin de la organizacin deportiva. Como se ha
mostrado, las demandas tanto por parte del sector pblico como privado son similares,
dondetansloenciertasnecesidadespuntuales,presentanunporcentajesuperiorporparte
delsectorprivadorespectoalpblicoyviceversa.
Estosresultadosseplanteancomounreclamoyunanecesidadparaqueelgestordeportivo
seaescuchadoporelmercado,lasadministracionesy/oempresasdelsector,conformasde
trabajoqueagilicenyreduzcanenlamedidadeloposiblelasnecesidadesexpresadas.
Los gestores deportivos (tanto en el sector privado como pblico), pueden considerarse en
primera instancia, como elementos procuradores de salud y agentes colaboradores en la
creacin de hbitos saludables en la poblacin. Para que su trabajo mejore no slo en
parmetros de eficiencia, sino en calidad prestada a los clientes necesitan herramientas y
programasinformticosadecuadosyadaptadosasusnecesidades.Estamejoraposibilitaque
puedanofertarmsymejoresprogramasdeactividadesalosusuariosyascontribuiraque
526
los ndices de enfermedades coronarias, trastornos de la alimentacin, etc., se vean
reducidos.
Estudiosdeestascaractersticaspuedenserunindicadorypuntodeinflexinparacomenzar
a profundizar en el estudio de las necesidades manifiestas que el colectivo de gestores
deportivosplanteaalasociedad.
Alaltimacuestin,queseplanteaalosgestoresenelcuestionarioenreferenciaasicreen
necesaria la incorporacin de un software en la gestin de instalaciones deportivas, la
respuesta afirmativa del 100% y el 87,8% del sector privado y pblico respectivamente
indicanlademandamanifiestaasolucionesaestasproblemticasdetectadas.
En referencia a las respuestas cualitativas obtenidas de los tems P30 (Qu problemas
encuentraenelsoftwarequeactualmenteposee?),P31(Qufuncionalidadeslegustaraqueofreciera
el software?) y P33 (Otros comentarios) en referencia a la informacin obtenida de estas
preguntasabiertas.
LasrespuestasdelaP30yP31fuerecogidaentablasyfrecuenciasderespuestaenfuncin
delosRRMM,clientesexternos,RRHH,Softwareyopinionespositivas.Seobtienenuntotal
de 282 comentarios para la P30 y 287 para la P31 que en su mayora han sido aspectos
previamente analizados. Respecto a los comentarios emitidos para otros comentarios, se
obtienen65opinionestambinrecogidasenfrecuencias.Lasopinionesmsdestacadassobre
las funcionalidades que debera controlar el software estn relacionadas con el
mantenimiento, el presupuesto, el control de pagos, el servicio tcnico, el control de
sugerencias y quejas, que los softwares se deben adaptar tambin a los municipios ms
pequeos,controlarelabsentismoolascompeticiones,entreotras.
En la siguiente Tabla 43 se presenta el resumen de las caractersticas ms destacadas del
anlisisdelasnuevasnecesidadesdelgestordeportivo,ascomotambinlascaractersticas
delasorganizacionesdeportivasdeCLM.
527
Tabla43.Resumencaractersticasmsdestacadasdelestudiodedeteccindelasnuevas
necesidadesdelgestordeportivodelasorganizacionesdeportivasdeCLM

PERFILNUEVASNECESIDADESDELGESTORDEPORTIVOYDELAS Valores
CARACTERSTICASDELASORGANIZACIONESDEPORTIVASDECLM destacados

Titularidaddelaorganizacinpblica 70,3%
Promediodelaodeaperturadelaorganizacindeportiva 1987
Promediodeclientesexternosdelaorganizacindeportiva 1694,67
Promedioestimadodereadeinfluenciadelaorganizacindeportiva 15.000
Franjadepoblacinde1.0005.000conunaparticipacinmayor 33,6%
Elpromediodelpresupuestoanualparalaorganizacindeportiva 300.000600.000
Promediodelnmerodeespaciosdeportivosenlaorganizacindeportiva 9,79
Laherramientaexternamsutilizadaeselsistemadequejasysugerencias 85,9%
Laherramientaexternamenosutilizadaeselmanualdebuenasprcticas 25,8%
Laherramientainternamsutilizadasonlasnormasdeusodeinstalacionesy 87,5%
espaciosdeportivos
Laherramientainternamenosutilizadaeselplandeviabilidad 30,5%
LasorganizacionesdeportivasNOusanunsistemadecalidad 46,9%
Elreamsdestacadaenlaorganizacineslareferentealasactividadesdeportivas 93,8%
Elreamenosdestacadaenlaorganizacineslareferentealacomunicaciny 21,9%
publicidad
Promediodenmeromximodetrabajadoresenlasorganizacionesdeportivas 18,63%
Promediodehombrestrabajadoresenlasorganizacionesdeportivas 62,11%
Promediodemujerestrabajadorasenlasorganizacionesdeportivas 37,91%
Localizacingeogrficadisgregadadelasinstalacionesdeportivas 59,4%
Promedioaosdeexperienciaprofesionaldelgestordeportivo 9,23%
Figuradelgestordeportivohombre 91,4%
Tieneunaedadsituadaenlafranjaentre36a45aos 38,3%
EstudiosdeniveldeLicenciadoenCienciasdelaActividadFsicaydelDeporte 26,6%
EstudioscomplementariosmsdestacadosenMster 23,4%
Elsistemadecomunicacinquelaorganizacinmsutilizaconlosclientes 94,5%
externossonlasllamadastelefnicas
Elsistemadecomunicacinquelaorganizacinmenosutilizaconlosclientes 13,3%
externossonlosmensajesSMS
Laopcinderecursosmaterialesmsproblemticodetectadoporelgestorenla 71,1%
organizacindeportivaeselmantenimiento
Laopcinderecursosmaterialesmenosproblemticodetectadoporelgestorenla 9,4%
organizacindeportivaeslaseleccindelequipamientonodeportivo
Laopcindelclienteinternomsproblemticodetectadoporelgestorenla 47,7%
organizacindeportivaeselcontroldeaccesos
Laopcindelclienteinternomenosproblemticodetectadoporelgestorenla 7%
organizacindeportivaeselproporcionarleinformacin
528
Laopcinderecursoshumanosmsproblemticodetectadoporelgestorenla 65,6%
organizacindeportivaeslasatisfaccinymotivacinlaboral
Laopcinderecursoshumanosmenosproblemticodetectadoporelgestorenla 3,9%
organizacindeportivaeslagestindereservas
Laorganizacinutilizaalgntipodesoftwareenlagestindiariadelamisma 70,3%
Lafuncinqueelsoftwareutilizadolepermiteunmejorcontrolenreferenciaalos 24,2%
recursosmaterialeseselmantenimientodelequipamientoyelcontroldestocks
Lafuncinqueelsoftwareutilizadolepermiteunbajocontrolenreferenciaalos 6,3%
recursosmaterialeseslaseguridadglobaldelasinstalacindeportiva
clientesexternoseslaelaboracindecarns
clientesexternoseselcontrolderiesgos
recursoshumanosesladistribucindelpersonal
recursoshumanoseslavaloracindelclimalaboralyelseguimiento,controly
valoracindeldesempeo
Losgestorescreenqueesnecesarioincorporarunsoftwareespecficoyadaptadoa 100%
lagestindeinstalacionesdeportivas
4.2.2. Contribucinaportadadelainvestigacin
Larealizacindeestetrabajoensmismo,dondeseexponenydescribenlasvariablesparala
deteccindelasnuevasnecesidadesdelgestordeportivodeCLM,sepuedeconsiderar,un
estudio generador de multitud de hiptesis de trabajo susceptibles de ser verificadas en
estudiosposteriores(RothmanyGreenland,1998).
Despus del anlisis de los resultados de los expertos que han participado en el grupo de
discusin, de las entrevistas analizadas y de los cuestionarios aplicados, en la Tabla 44 se
presenta en base a cada rea (categora) las propuestas de acciones y/o herramientas que
daranrespuestaalasnecesidadesoproblemticasdelosgestoresdeportivos.Sehacreado
estainformacinenreferenciaalosdatosresultantesquestoshanidoexponiendoalolargo
delEstudio1.
Algunas de estas acciones y/o herramientas para facilitar la gestin diaria, adems de
crearse, para ayudar al gestor a obtener resultados de forma ms rpida y prctica, deben
informatizarseyautomatizarse.
529
Tabla44.reasynecesidadesmsdestacadosresultantesdelatriangulacinderesultados
delgrupodediscusinydelaentrevistapersonal
REA PRESTACIONES

RECURSOS Infraestructuras Bases de datos documentales con la normativa vigente
MATERIALES sobre construccin de instalaciones deportivas,
accesibilidadyrequerimientostcnicos.
Pliegos de condiciones tcnicas para la seleccin de
materialesylagestindesubcontratas.
Material Inventario de material disponible, estado y control de
fungible renovacindelmismo.
Pliegos de condiciones tcnicas para la seleccin de
materiales.
Registrodeseguimientodeusodelmaterialdeportivode
lainstalacin.
Mantenimiento Protocolosdetareasdemantenimiento:
o Cronogramadetareas(plazosderealizacin).
o Persona/sresponsable/sdelatarea.
o Materialesyherramientasautilizarymododeuso.
o Descripcindelatareaarealizar.
Sistemadeubicacindefallosyproblemasdetectados.
Seguridady Bases de datos documentales con la normativa vigente
calidad sobre seguridad en instalaciones deportivas y
productos.Concriteriosyestndaresaconsiderar.
Protocolos de tareas de control y evaluacin de la
seguridad:
o Cronogramadetareas(plazosderealizacin).
o Persona/sresponsable/sdelatarea.
o Descripcindelatareaarealizar.
o Plantillasdeinformes.
Registrodeincidencias.
CONTABILIDAD** Gestinautomatizadadecobros.
Registro automatizado de gastos e ingresos con
funciones de tratamiento estadstico para realizar un
seguimiento.
USUARIOS/ Gestin automatizada de incidencias y quejas: persona
encargada de responder y plazos de respuesta. Incluir
CLIENTESEXTERNOS prestacindetratamientodedatos.
Sistemaautomatizadodeusodeinstalacionestantopara
reservas como para conocer, de forma inmediata, el
niveldeocupacin,controldeaccesos,Conprestacin
detratamientodedatos.
Fichas de usuario con datos mdicos bajo los criterios
establecidosporlaLOPD.
Bases dedocumentos deuso ydisfrute del centro:carta
deservicios,derechosydeberes,
530
Gestinautomatizadadecomunicacinypromocincon
losusuarios.
RECURSOSHUMANOS Plan de formacin que aglutine las necesidades
formativas de cada puesto y los recursos y acciones
formativasdisponibles.
Fichas de puestos de trabajo con tareas y protocolos
propiosdecadapuesto.
Gestin automatizada del control de horarios,
absentismoeincidencias.Conprestacindetratamiento
dedatos.
Cuestionarios para el anlisis del clima laboral de los
trabajadoresdelasorganizacionesdeportivas.
Registro automatizado de actividades de los
profesionalesparalacoordinacindeactividades.
Organigramaconpersonasdereferenciaparacadatema.
Registrodeprofesionalesdelabolsadeempleo.
**Contabilidad.Esimportantematizarquelacontabilidadesdestacadaporlosgestorescomounaspecto
transversal presente en los apartados anteriores de (RRMM, RRHH y usuarios/clientes externos). Dada la
importancia y las recomendaciones que los expertos le han dado, sera conveniente tratarla de manera
independienteynoincluirlacomoobjetodeestudioenestemomentoy,sserobjetodefuturosestudios.
4.3. ESTUDIO 2. PERCEPCIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIMA LABORAL EN
LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS MUNICIPALES
CASTELLANOMANCHEGAS
Enestecompromisoadquiridoparalamejoradelagestindeportiva,seplanteaelEstudio
2.,dondelaliteraturarevisada,evidencialaproblemticaparaelanlisisdelapercepcinde
lasatisfaccindelclimalaboralademsde,lafaltadeconsensosobrelasvariablesyfactores
quelacondicionan(Porter,1988).
Paraelbuenfuncionamientodeunaorganizacinnadiedudaqueelfactorimprescindiblees
el trabajador. Es importante que ste se encuentre en las condiciones ptimas para el
desarrollo de su trabajo y donde haya buenas relaciones con sus compaeros y superiores
(JimnezSilva,2007b).
Por este motivo, resulta de especial relevancia medir la percepcin de la satisfaccin del
climalaboralyconocerelestadodelaorganizacinencuantoaaspectosorganizacionales,
de ambiente de trabajo, entre otros. Se debe tener en cuenta que los resultados no son
531
uniformes para todas las reas o departamentos de una organizacin, y que cualquier
momentoesadecuadopararealizarelestudio.
4.3.1. Resultadosprincipalesdelainvestigacin
Para el anlisis de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de las organizaciones
deportivas de CLM, y ante la escasez de estudios sobre este aspecto en las organizaciones
deportivasyenparticular,enlasorganizacionesdeportivasmunicipalessehanseguidolas
lneas que otros sectores profesionales utilizan, como la psicologa general, los centros
hospitalarios, las empresas de turismo, de hostelera y restauracin, educativas, etc.,
(Arteaga,2003;Borraetal.,2007;CuadrayVeloso,2007;Gamero,2005;HwangyChi,2005;
Martnetal.,2004;MeliySes,1999;MelladoRuz,2005;Romero,2001;Salgadoetal.,1996;
SnchezCaizaresetal.,2007;SoYoung,2006).
Comoconsecuenciadelestudio,yademsdelanlisisdelapercepcindelasatisfaccindel
climalaboralenlasorganizacionesdeportivasdeCLM,tambinseplantean:
a) Lavalidezyfiabilidaddeestecuestionario.
b) Ser complemento del Modelo de gestin basado en la calidad para mejorar la
prestacindelosserviciosdeportivosdembitolocal(Dorado,2006).
A continuacin se presentan los comentarios de los resultados obtenidos sobre el perfil y
caractersticasdelostrabajadores(clienteinterno)delasorganizacionesdeportivas,dondese
han analizado 385 cuestionarios de los trabajadores de 11 municipios > de 15.000 habs.,
correspondientes con diferentes franjas de poblacin, excepto dos de los municipios que
pertenecan a poblaciones entre 10.00015.000 habs. con una PCU en funcionamiento y con
msde20trabajadores.
Puedeafirmarsequeenelestudiodelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlas
organizacionesdeportivasdeCLM,seobtieneunvalormediode4,65enlaescalaLikertde
17.Sinembargo,estavaloracinaunqueesbaja,seconsiderapositivaporque,porprimera
532
vezsehaceconscientelanecesidaddeseguirmejorandolasnecesidadesdelostrabajadores
delosserviciosdeportivosmunicipalesdeCLM.
A pesar de esta valoracin global mediabaja, se ha de indicar que tambin se registran
porcentajes muy favorables de ciertas variables (valoraciones de 67), y que indicaran las
fortalezas de las organizaciones deportivas municipales, segn la opinin de sus
trabajadoresdeportivos,ascomovaloresdesfavorablesde12,indicandolasdebilidadeslas
delasorganizacionesdeportivasmunicipales.
Algunos autores indican que los datos obtenidos de estudios en poblaciones medianas y
mayores, donde a pesar de tener diferentes realidades polticas, servicios deportivos,
idiosincrasias propias, forma de gestin particulares, etc., son muestra representativa y de
referenciaparalaspoblacionesconmenosde10.000habs.(Burriel,1990,Dorado,2006).De
esta manera se puede afirmar que la muestra es bastante representativa y es un indicador
quemuestralaactualsituacindeltrabajadorenlasorganizacionesdeportivas.
En la siguiente Tabla 45 se presenta el resumen de las caractersticas ms destacadas del
anlisis de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de los trabajadores de las
organizacionesdeportivasdeCLM.Posteriormenteserealizacomentarioendetalledecada
unodelosapartados.
Comosehaindicado,diversassonlascausasresponsablesdelasatisfaccineneltrabajoy
numerososlosdeterminantesenrelacinconlasactitudesymotivacionesqueseoriginanen
lostrabajadores.
533
Tabla45.Resumencaractersticasmsdestacadasdelanlisisdelapercepcinde
satisfaccindelclimalaboraldelasorganizacionesdeportivasdeCLM
Porcentaje(%)
PERFILDELTRABAJADORYDELAPERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMALABORALEN y/o
LASORGANIZACIONESDEPORTIVASDECLM Significacin
(Sig.)
msdestacada
Hombre 62,9%
Estudiosdeniveldesecundaria 48,3%
Llevaentre29aostrabajandoenelpuestoactualenlaorganizacindeportiva 43,9%
Tieneunaedadsituadaenlafranjaentre2635aos 38,7%
Lasituacindecontratolaboraleseventual 51,2%
Eltipodejornadalaboralesparcial 53,5%
Haocupado<2puestosdetrabajoenlaorganizacindondetrabaja 69,4%
Eldepartamentodetrabajadoresmsdestacadoenlasorganizacionesdeportivassecorrespondeconel 43,1%
departamentodemonitores
LapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralmsfavorableserefierealavariableP1(Meinforman 28,6%
correctamentedelastareasquedebodesempearenmipuestodetrabajo)
LapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralmsdesfavorableserefierealavariableP5(Laorganizacin 21,3%
ofreceoportunidadesdepromocin)
ElfactorMotivacineselmsconcluyenteparalapercepcindelasatisfaccindelclimalaboral 0.000(sig.)
ElfactorRecursosdelaOrganizacineselmenosconcluyenteparalapercepcindelasatisfaccindelclima 0.862(sig.)
laboral
Elmunicipioconmejorpuntuacin(valor7enunaescala17)enelanlisisdelapercepcindelasatisfaccin 72,7%
delclimalaboralesSonseca
Elmunicipioconmsbajapuntuacin(valor1enunaescala17)enelanlisisdelapercepcindela 25,7%
satisfaccindelclimalaboralesToledo
Laprovinciaconmejorpuntuacin(valor7enunaescala17)enelanlisisdelapercepcindelasatisfaccin 41,3%
delclimalaboralesCiudadReal
Laprovinciaconmsbajapuntuacin(valor1enunaescala17)enelanlisisdelapercepcindela 15,4%
satisfaccindelclimalaboralesAlbacete
Elniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldependedeldepartamentoalquepertenezcael 0.001(sig.)
trabajador.Seobtieneunvalorsignificativoafavordeldepartamentodelosmonitores
Elniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldependedelafranjadeedadalaquepertenezcael 0.000(sig.)
trabajadorafavordelafranja.Seobtieneunvalorsignificativoafavordelafranjaentre2635aos
ElniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralNOdependedelsexodeltrabajador 0.365(sig.)
ElniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralNodependedelniveldeformacinquetengael 0.440(sig.)
trabajador
Elniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldependedelcontratolaboralquetengaeltrabajador. 0.000(sig.)
Seobtieneunvalorsignificativoafavordelostrabajadoresconcontratoeventual
Elniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldependedeltipodejornadalaboralquetengael 0.000(sig.)
trabajador.Seobtieneunvalorsignificativoafavordelostrabajadoresconjornadaparcial
Elniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldependedelosaosquesellevetrabajandoenla 0.000(sig.)
organizacin.Seobtieneunvalorsignificativoafavordelafranjaentre29aos
ElniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralNOdependedelnmerodepuestosquesehayan 0.482(sig.)
ocupadoenlaorganizacinalaquesepertenezca
LavaloracinmediaTOTALdelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesde 4,65
CLM (escala17)
534
ReferentealascaractersticasdeltrabajadordelasorganizacionesdeportivasdeCLMyen
funcin de las variables sociodemogrficas, se describe al empleado promedio como
mayoritariamentehombre(62,9%).
Enreferenciaaestasvaloracionesresultasignificativa(0.001)lavariabledelasituacindel
contratolaboralfijorespectoalsexo,dondedestacaelhombre,conunporcentajedel71,3%
frenteal28,7%delamujer.
Comoseobserva,lafiguradelamujertrabajadoraenlasorganizacionesdeportivas(37,1%)
en todas las relaciones, aparece representada en una proporcin menor de representacin.
EstosdatoscoincidenconlosresultadosobtenidosenelEstudio1(39,85%)ylascifrassobre
latasadeactividaddelamujerenelIITrimestresegnelInstitutodelaMujer(2008).
Apesardeestosresultados,elavancedelamujerenesteltimosigloenelsistemalaboral,
hasidoespectacular,debidoaqueelrolquehamantenidodurantesiglos,estabarelegadoa
lacrianzayresponsabilidadesenelhogar.Hasidomarginadadelsistemalaboral,polticoy
social.Enlarevolucinindustriallamujerrompeconsuestilodevidaconvencionalypasaa
unodemodernidadparaintegrarseenelsistemalaboral.Deestamanera,lamujercomienza
un nuevo rol en el que trata de ganar terreno en el logro por la igualdad social y personal
(ODriscolletal.,1992;Steinberg,1990).
Benoit (1962) determinaba y explicaba que las actitudes reivindicativas se producen en
funcindelasvariables(edad,formacin,competenciasdelossujetos)ylaretribucinque
ste recibe de la empresa (antigedad, salario, consideraciones, ventajas, etc.). Todas estas
variablessealadascoincidenconlosresultadossignificativosdeterminadosenelestudiode
lapercepcindelasatisfaccindeltrabajadorenlaorganizacindeportivadeCLM.
Siguiendoaesteautor,yenreferenciaalpresenteestudiotambinseencuentranresultados
significativos (0.001) entre la variable gnero y los aos que se lleva trabajando en la
535
organizacin.Engeneraldestacalafranjadeentre2y9aosyencuantoalsexo,destacando
elgnerohombre(64,5%).
De igual forma tambin resulta significativa (0.042) la variable del departamento al que
pertenezca el trabajador y en funcin de su gnero, donde destaca el departamento de
monitores(43,1%)yelsexohombre,conunporcentajedel59%frenteal41%delamujer.
Seencuentraquehayrelacinsignificativaentrelafranjadeedadyeldepartamentoalque
se pertenezca (0.000), donde vuelve a destacar el departamento de monitores en la franja
entre2635aos.
Encuantoalapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralnoresultasignificativaafavor
delgneromujer(0.365),comoslohace,enreferenciaalosdatosobtenidosdelestudiode
Gamero(2007)dondeencuentraunamayorsatisfaccinafavordelasmujeres.
En referencia a la formacin, el nivel de estudios terminados de los trabajadores ms
destacadoeselniveldesecundaria(48,3%).DemanerasimilaralestudiodeGamero(2007),
lostrabajadoresdemayoredad>55aos,presentanunniveldeformacinsignificativamente
inferior (estudios primarios) (0.000). Este nivel de formacin presenta un valor ms
destacado(33,3%)enlafranjadeedadentre4555aos.
Enelestudiosobreelniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralresultanserlos
trabajadores con un nivel de formacin media (secundaria) los ms destacados aunque no
haydiferenciassignificativas(0.440).Seguidaestnlostrabajadoresconestudiossuperiores
(DiplomaturaoLicenciatura).Estosdatosobtenidosnosecorrespondenconlavaloracinde
Gamero (2007) que indica, que los niveles de educacin ms elevados se asocian con los
trabajadoresmenossatisfechos,loquepodraresultarsorprendentedadoqueaqulloscon
mayorformacinconsiguen,porlogeneral,mejoresempleos.
536
Encuantoalaedadserefiere,destacalafranjaentre2635aosdeltrabajador(38,7%).En
referenciaalapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlaorganizacin,eslafranja
entre2635aoslosquepresentansignificativamentemejoresresultados(sig.0.000).
Gamero (2007) indica que probablemente los trabajadores prximos a la jubilacin estn
condicionadosenmayormedidaporlasexpectativasenrelacinconelperododeretiroque
por las propias experiencias laborales. En este caso, y a tenor de los resultados obtenidos
consideramos que este comentario es acertado para este estudio tambin, aunque se debe
tomarestecomentarioconprecaucindebidoaqueenlafranjadeedadde>de55aosest
representada por un 2,6%, esta situacin ms desfavorable en cuanto a la percepcin de la
satisfaccindelclimalaboralocurreenlafranjaentre4655aos(13,8%).
Se obtienen datos significativos (0.000) entre los aos que el trabajador lleva en la
organizacinylaedad,destacalapermanenciadeentre2y9aosquellevaeltrabajadoren
laorganizacin(43,9%)ylafranjadeedadentre2635aostambindeformasignificativa
(0.000).Resultandoestamismafranjadeedad,laquemuestrasignificativamenteunnivelde
percepcindelasatisfaccindelclimalaboralmsfavorable(0.000).
En otro sentido, estudios exponen la relacin entre la edad y la seguridad en el trabajo, es
decir,enfuncindeltipodecontratacin,siendoestefactorcondicionantedelasatisfaccin
del trabajador (Wernimont, 1966). En este estudio el contraste entre la edad y el tipo de
contratacinresultatambinsignificativo(0.000).
Lamuestradetrabajadoresdeesteestudiotieneunporcentajedetrabajadoresconcontrato
eventual(51,2%)superioraldecontratofijo(48,8%).Seobtienequelafranjadeedadentre
3645aos,eslaquetieneelporcentajemsaltodecontratofijo(37,8%).Porelcontrario,la
franja de edad entre 2635 aos es la que tiene un porcentaje superior (casi del 50%) de
contratacineventualenlaorganizacindeportivaconun49,7%.
537
Estudios en Estados Unidos indican que el clima organizacional est correlacionado con la
edad,elgneroyelpuestodetrabajo(MathieuyZajac,1990).Algunosdeestosresultadosse
evidencianenelpresenteestudiopositivamenterespectoaqueelniveldepercepcindela
satisfaccindelclimalaboraldependedelcontratolaboral(sig.0.000),delaedad(sig.0.000),
peronodelsexodeltrabajador(sig.0.365).
De carcter reciente se han realizado otros estudios (Clark, 1996) donde encuentran
relaciones significativas en relacin entre la satisfaccin laboral y el tipo de contrato. Se
muestra que los trabajadores britnicos en empleos estacionales estn significativamente
menossatisfechosconsustrabajosquelostrabajadoresconcontratosdecarcterpermanente
(BardasiyFrancesconi,2003;Boothetal.,2002;Clark,2005)ydecarctersimilarsonlosdatos
enAlemaniaOccidental(GreenyTsitsianis,2005).
Uno de los primeros estudios en Espaa corresponde a Gamero (2007), donde distingue 5
tiposdecontrato.Dentrodelosdeduracinindefinida(funcionario,permanentealolargo
deltiempoyfijodiscontinuo)ylaseventualesotemporales(estacionalesodetemporaday
otroscontratostemporales).Siguiendoaesteautor,indicaqueloscontratostemporalesestn
asociadosconmenoresnivelesdesatisfaccinlaboralquelospermanentes.Enelcasodeeste
estudio,yapesarqueelporcentajedetrabajadoresconcontratoeventual(51,2%)essuperior
aldecontratofijo(48,8%),ydeformacontrariaaotrosestudiosreferenciados,resultaqueel
niveldepercepcinde lasatisfaccindelclimalaboralmsfavorableessignificativamente
superiorenlostrabajadoresconcontratoeventual(0.000).
Encuantoaltipodejornadalaboral,destacalajornadaparcial(53,5%)enlasorganizaciones
deportivas de CLM frente a la jornada intensiva (46,5%). Aspectos en los que el tipo de
jornadalaboralnoresultasignificativaenfuncindelsexoys,enelcasodelaedad(0.000),
dondelamsdestacadaconcontratoeventualeslafranjaentre2635aos(45,1%)seguida
delostrabajadores<25aos(32,5%).
538
De igual forma que en el caso ocurrido con el tipo de contrato, la percepcin de la
satisfaccindelclimalaboraldeltrabajadoressignificativamentemspositivaparalosque
tienenjornadaeventual(0.000).
Algunasdelasrazonesquesepuedenindicardeestosresultadosfavorablesenreferenciaa
lacontratacinparcialyeltipodejornadalaboraleventualesque:
- Seestnaplicandoprogramasparalaconciliacindelavidalaboralyfamiliary,cierto
porcentajedeestoscontratoseventualesdenrespuestaalasnecesidadesplanteadaspor
lostrabajadores(JimnezSilva,2007c).Aunqueresultacontradictorioesteresultado,yse
debe tomar este comentario con precaucin, con las manifestaciones recogidas como
sugerencias por los trabajadores en los resultados cualitativos donde exponan Los
contratos deberan ser fijos/indefinidos con un valor 22 de frecuencia o Poner horario
continuado(jornadademaanaodetarde)(20).
- Sequehayasucedidoqueenelperodoanterioralarecogidadedatos,lostrabajadores
hubierantenidonoticiasdemejorassalarialesolaborales.
- Lascondicioneslaboralesdelasorganizacionesseanpositivasparalostrabajadores.Pero
siestascondicioneslaboralesfueranpositivas,ycomosehaexpuestoconanterioridadel
tomar con precaucin el comentario, los trabajadores en las sugerencias realizadas no
habranincluidocomentarioscomo:Mejorassalariales(47),Contarconlaopinindelos
trabajadores(23),Mayorcompromisodelaorganizacin(17).
En referencia a los puestos que el trabajador ha ocupado en la organizacin donde trabaja
destacaconun69,4%,quehaocupado2menosde2puestosdetrabajoenlaorganizacin.
No se encuentra relacin significativa entre el nmero de puestos ocupados en la
organizacinyelgnero.Enfuncindelaedadssesucedeestarelacinsignificativa(0.031),
dondeconun41,6%,obtieneunaproporcinmayoritarialafranjadeedadentre2635aosy
elhaberocupado<2puestos.Adems,tampocoseencuentradependeelniveldepercepcin
de la satisfaccin del clima laboral y el nmero de puestos que se hayan ocupado en la
organizacinenlaquesetrabaja(0.482).
539
El departamento ms destacado y que cuenta con el mayor nmero de trabajadores es, el
departamento de monitores (43,1%) donde la edad ms destacada es entre 2635 aos
(52,4%),yademscuentadeformasignificativaconelniveldepercepcindelasatisfaccin
delclimalaboralmsfavorable(0.001).
Respectoalanlisisdelasvariablesquecomponenelcuestionarioreferidasalapercepcin
delasatisfaccindelclimalaboral(P1P23)seindicaquenohayningunavariabledondela
frecuenciamayorseaelvalor2y/3enunaescalade1a7.
Elvalorde1tienelamayorfrecuenciadesfavorableparalasvariables4(reciboformaciny
capacitacin continua relacionada con mi puesto de trabajo) y 5 (la organizacin ofrece
oportunidadesdepromocin).
Enotrosestudiostambinsemuestraquelavariablepromocinobtienevaloresdesfavorables
enrelacinconlasatisfaccinlaboral(Salgadoetal.,1996).Ademssehallaqueestavariable
est interrelacionada con la variable salario (Gil Lacruz, 2004; Gamero, 2007; Salgado et al.,
1996). Como se ha expuesto, la variable y/o factor salario en el presente trabajo no se ha
estudiadopuestoqueentodoslosestudiosrevisados,lavaloracinesdesfavorable(Aldrich
yRuef,2006;Korman,1978;Lpez,2001;Gamero,2007;GilLacruz,2004;MoranyVolkwein,
1992;Salgadoetal.,1996;Touraine,1966).
A pesar de no haberse referenciado expresamente el aspecto salarial en el cuestionario, los
trabajadoresasloexpresanenlaspreguntasabiertascuandomencionanmejorasalarial.Se
repite en 47 ocasiones. Esta respuesta es la que mayor frecuencia presenta, dentro de las
preguntasabiertasqueseagrupanenfuncindelosrecursoshumanosdentrodelacategora
de satisfaccin laboral que recoge 166 respuestas en total. Esta situacin se corresponde
con los datos del Barmetro Europeo del Clima Laboral presentados por Accor Services
(2008)queindicaqueel67%delostrabajadoressequejanporelsueldo(dosdecada3).
540
Encuantoalavariable formacin,seconfirmaenesteestudioqueestasvariablesy/ofactor
ms relacionado con la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin
deportiva. Cuando la organizacin enriquece el apartado de formacin e innovacin
aumenta la satisfaccin de los empleados (Gil Lacruz, 2004; Korman, 1978; Peir y Prieto,
1996).
Lavariable6(laorganizacinponeenmarchaprogramasparalamejoradelacalidadenel
desempeolaboral)muestralamayorfrecuenciaparaelvalor4.
Para el valor 5, las variables 15 y 19, relacionadas con la comunicacin idnea entre
departamentosylaevaluacineinformedelastareasquedesarrollaeltrabajador.
A fin de evitar conflictos o problemas por parte del trabajador, se deben definir
perfectamente sus funciones y objetivos, es decir, que conozca lo que se espera de ellos,
evaluarsurendimiento,responsabilidad,compromisoascomo,prestarleelapoyorequerido
(Mora,2008).
Elcomportamientohumanoescomplejoyvalorarelefectodelosconflictos,esunelemento
necesario.Engeneral,losconflictossonmanejables(Mora,2008)yenmuchoscasosresultan
positivos,porqueindicanquealgoestfuncionandomal.
Para la toma de decisiones futuras es necesaria adems de la recogida de informacin y la
realizacindeinvestigacionespreviasinformaratodoslosagentesdelasituacinactual.Si
se pretende realizar cualquier cambio hay que crear procesos de comunicacin efectivos e
informar,paraquelosdiferentesprofesionalesasuman,aceptenyparticipenenelproceso.
Hay un porcentaje muy alto de variables que presentan frecuencias muy favorables con
valoresde6y7.
541
Elvalor6,comofrecuenciamsalta,sepresentaenuntotaldetrecevariables(2,7,8,9,10,
11,13,16,18,20,21,22y23)(Tabla46),queabarcandiferentesaspectoscomoelhechode
estarsatisfechoconlaorganizacin,laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejora
enmitrabajo,evaluareldesempeolaboral,etc.).
Tabla46.Variablesdestacadasconvaloracinde6(escala17)
2.Estoyinformadodelfuncionamientodelosserviciosdelosdemsdepartamentosdelaorganizacin
7.Mesientomotivado/aparadesempearmitrabajoenlaorganizacin
8.Laorganizacinmantienecompromisoeimplicacinconsustrabajadores
9.Conozcolamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin
10.Lacargadetrabajoexigidaseadecuaalasnecesidadesrequeridasparaelpuestodesempeado
11.Reciboinformacindeltrabajorealizadoyobjetivosalcanzados
13.Ellugardetrabajodelaorganizacinesseguroyconfortable
16.Laorganizacinfomentalasbuenasrelacioneslaboralesentreelpersonal
18.Laorganizacindisponedelosrecursosmaterialesadecuadosparaelcorrectodesarrollodemitrabajo
20.Laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejoraenmitrabajo
21.Enlneasgenerales,lascondicioneslaboralesofrecidasporlaorganizacin(horario,vacaciones,beneficios
sociales,etc.)sonsatisfactorias
22.Consideroqueenlaorganizacin,esprioritarialamejoradelacalidaddelosserviciosqueseofrecen
Sehaencontradoqueantesituacionesdifciles,losindividuosconaltasexpectativasreflejan
unamayorcreatividad,yaqueactuanyrespondenconmsseguridad,confianzaycreancon
facilidadunanuevabsquedahacianuevoscambios.EsteprocesolocalificaBandura(1986)
comoindividuosconunaaltaautoeficacia,permitiendodeestemodoelsalirdelacrisiso
delestancamientoconmayorrapidez.
Dependiendodelatareaydesudificultad,dependelasatisfaccinlaboraldelapersona,es
decir,siesdemasiadodifcilproduceestrsyansiedadysiesdemasiadofcilyrepetitiva,
produceaburrimiento(Bandura,1989).
Spector(1992),indicaquelastareaseneltrabajoquesonrepetitivasproduceninsatisfaccin,
ySalgadoetal.(1996)argumentanqueesunavariableindicadoradelgradodesatisfaccin
del trabajador. Aunque este autor, recomienda tomar este valor con precaucin ya que el
542
estudio realizado son con muestras pequeas, en PYMES (empresas con menos de < 50
trabajadores).
Elvalor7sereflejaencincovariables(1,3,12,13,14,17)relacionadasconlainformacinde
lastareasadesempear,conlascondicionesambientales,laseguridaddelpuestodetrabajo,
laflexibilidaddelaorganizacinyelfcilaccesoalasherramientasdetrabajo(Tabla47).
Tabla47.Variablesdestacadasconvaloracinde7(escala17)
PREGUNTATEM
1.Meinformancorrectamentedelastareasquedebodesempearenmipuestodetrabajo
3.Enlneasgeneralesestoysatisfechoenlaorganizacindondetrabajo
12.Lascondicionesambientales(climatizacin,limpieza,iluminacin,ruidos,ventilacin,etc.)sonadecuadas
paraeldesarrollodemitareadiaria
13.Ellugardetrabajodelaorganizacinesseguroyconfortable
14.Laorganizacinofreceflexibilidadparaotorgarlosperodosvacacionales
15.Lacomunicacinesidneaentrelosdiferentesdepartamentosdelaorganizacin
17.Existefacilidaddeaccesoycomodidadenlautilizacindeelementos/herramientasparadesempear
correctamentemipuestodetrabajo
En referencia con el factor motivacin, es el que ms correlacionado est con la variable
control (P23) del estudio (0.744) para un nivel de confianza del 99%. En general, la
motivacin y aunque se ha estudiado desde diferentes teoras, se puede decir que son los
motivosqueimpulsanalasconductasdelaspersonas.SiseatiendealadefinicindeSantos
(1993:22),esteautorentiendepormotivacinlaborallosestmulosquerecibelapersonayque
loguanadesempearsedelamejoropeormaneraensutrabajo.
EstefactoragrupaavariablescomoP1(meinformancorrectamentedelastareasquedebo
desempearenmipuestodetrabajo).Laideadeestarsatisfechoenlaorganizacindondese
trabajaesunfactorintrnsecoquesindudaaumentalamotivacin(ToroyCabrera,1993).El
aumento de la motivacin influye directamente en el desempeo laboral (Porter y Lawler,
1968), de ah que la variable P7 (me siento motivado para desempear mi trabajo en la
organizacin)estincluidaenestefactor.
543
Estudios demuestran que las diferencias motivacionales de los trabajadores no son
atribuiblesalacondicindelaempresa(pblicaoprivada)(ToroyCabrera,1993),yquelos
valoressemuestranindependientessintenerencuentaeltipodegestin.
Manejar y gestionar los factores que intervienen en el clima laboral, es primordial, ya que
puedeobienresultarensatisfaccinlaboraloenconflictodesentimientosdefrustraciny
percepcinconfusadelrol(SulimanyAbdulla,2005).
Maslow(1954)yHertzberg(1968)encontraronquelagenteutilizaeltrabajocomomediode
satisfacersusnecesidadesbsicasyelderivadodelasmismas.Enlarevolucinindustrialse
desarrolla el concepto de trabajo y se convierte en un tema muy discutido sobre todo en
relacinentrelasatisfaccinlaboralylaproductividad.
Para llegar al mundo del trabajo con una mayor satisfaccin, las personas tienden a
reconstruir e integrar actividades del diario vivir, en su estilo de vida y as engrandecer la
vida del trabajador. Una de las interpretaciones que se sugiere es la llamada teora del
desplazamiento(Freud,1930),esdecirutilizaractividadesdefueradeltrabajocomomanera
dedescargarlafuerzasnegativasquepuedeproducireltrabajo.
Loscocco(1990)indicaqueelimpactodelasatisfaccinlaboralyelcompromisoeneltrabajo
estn condicionadas por las caractersticas del individuo, como: las variables
sociodemogrficas,laactitud,lapersonalidad,estilodevida,
Si la organizacin fomenta buenas relaciones y la comunicacin es idnea entre
departamentos,estehechoayudaaincrementarlamotivacinyportantolaproductividady
lasatisfaccinlaboral(Ardouinetal.,2000).Lasexpectativasylaorientacinhacialasmetas
delostrabajadoresdebenserreconocidasporpartedelaorganizacin(Gonzlezetal.,2002),
variablequehaobtenidounavaloracinde6porpartedelostrabajadoresdeCLM.
544
Elfactordeformacintambintieneunaaltacorrelacin(0.530)paraunniveldeconfianza
del 99% con la variable P23. Este factor est relacionado con el hecho que los trabajadores
estn informados del funcionamiento de los dems departamentos, recibir la
formacin/informacinnecesariaparasupuestodetrabajoademsdeofreceroportunidades
depromocin.
Adems este factor presenta los valores de correlacin ms altos entre la correlacin de
factores,convaloresentre(0.4880.790)aunniveldel99%deconfianza.
Lavariablepromocin,hasidovaloradamuydesfavorablementeporlostrabajadoresde
losserviciosmunicipales.AdemsenlaspreguntasabiertasserecogelaexpresinOfrecer
igualdad de oportunidades de promocin para todos. Esta situacin puede ser causa por la
regulacin del trabajo en funcin de las categoras establecidas. Normalmente a ciertos
puestosseaccedeatravsdeoposicinobolsadeempleo,determinaestadisconformidad.
Segn el grado de implicacin y participacin del trabajador en la organizacin (de ah la
importanciaqueelfactorsupervisinsedesarrolleadecuadamente)sedeterminaeltipode
compromisoqueadquiereeltrabajadorconsuorganizacin(GonzlezyDeElena,1999).Del
grado de informacin que el trabajador reciba por parte de sus superiores depender la
satisfaccindelempleado(AguilerayCamacho,2006).Estefactortambinmuestraunaalta
correlacin(0.506)paraunniveldeconfianzadel99%conlavariableP23.
Laimportanciadeunbuenlder/superiorquesepacomunicaryevaluarlosobjetivoscobra
gran importancia como determinante del grado de satisfaccin laboral del trabajador
(Kaufmann,1997;PeiryPrieto,1996).
Lagerenciadebeestaratentaanteelcomportamientodelosindividuosenrealizacindesus
funciones y evitar en todo lo posible, que se manifieste un conflicto organizacional que de
pasoaunclimaperjudicialparalaempresa(Mora,2008).
545
EnunestudiodirigidoporlaconsultoraaustralianaPeterBerryConsultancy(2008),ponede
manifiesto que las mujeres son ms eficaces que los hombres en la tarea de liderar una
empresa(sonmayoresplanificadoras,arriesgadaseimaginativas)y,porlogeneral,mejores
jefas. En este estudio ha participado una muestra de 1.800 directivos (hombres y mujeres)
conpuestosderesponsabilidad.
Ellossemuestranmscapacesalahoradecontrolarlaejecucindeoperacionesyqueestas
sefinalicenenunplazoysoneficientesalahoradecumplirlosobjetivoseconmicos.Los
hombressonmsprcticosysecentranenqueeltrabajosehaga,perodescuidaneltratocon
susempleados.Elnicoobjetivoeshacerdinero.Estasmotivacionesprofesionalesalrededor
delosbeneficiostambinsedanencasa,semuevenalritmoquemarcanlasoportunidades
dehacerdinero(PeterBerryConsultancy,2008).
A medida que se ofrecen oportunidades de promocin y correctas actuaciones en la
supervisin, stas impactan en la actitud favorable de los trabajadores hacia la satisfaccin
laboral(Dunnette,1983).
Las perspectivas futuras de trabajo de los individuos comienzan a desarrollarse con la
observacin en la niez (Bandura, 1989). Las tareas que se realizan en el seno familiar
ayudanenelprocesodeasignarpapelessocialesdelosmiembros.Estastareasdesarrollan
actitudesderesponsabilidad,disciplina,compromisoquemstardeelindividuodesarrolla
enelmundodeltrabajo(Riceetal.,1985;Spencer,1988).Siloadquiridoenelprocesodevida
noestil,elindividuotendrquehacerajustesotendrproblemasconelsistemaimperante.
Encuantoalosfactores,seguridadeneltrabajo(SEG),recursosdelaorganizacin(ROR)y
condicionesgeneralesdelaorganizacin(CGO),deigualmodocorrelacionanpositivamente
conlavariablecontrolP23paraunniveldeconfianzadel99%.
546
EnreferenciaalfactorCGO,eselfactorquemenorndicedecorrelacinpresentarespectoal
restodelosfactores,convaloresentre(0.3900,508)anmanteniendounvalorsignificativo
(0.000)conunniveldeconfianzadel99%.
Autores determinan que en muchos casos, las condiciones ambientales, la seguridad y
confortabilidaddelosespacios,afectaalosfactorespsicolgicosyfsicosdelostrabajadores
(Leatheretal.,2003;SoYoungyBrand,2005).
La calidad del entorno fsico, es decir crear un ambiente donde las personas se sienten
cmodas,debidoaquepasanenlgranpartedeltiempo,seestconvirtiendocadadaenel
objetivo de las organizaciones. Las organizaciones para promover la creatividad han de
procurarasustrabajadoreslugaresagradablesypropiciosparaello(Toroetal.,2004).
La flexibilidad de las organizaciones y favorecer el trabajo en equipo para cohesionar los
diferentesnivelesdelaorganizacin,sonaspectosqueincrementanfavorablementeelnivel
depercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldelaorganizacin(Patarroyo,2000).
Siguiendo a Jimnez Silva (2007a), algunas medidas que se puede adoptar para mejorar el
climalaboralesenreferencia:
a. A travs del desarrollo organizacional, donde se pueden mejorar los
procesos de gestin de recursos humanos (ej. mejora de canales de
comunicacin).
b. A travs del desarrollo personal, mejorando la formacin especfica (ej.
realizandocursostantoparadirectivoscomoparalosempleados).
c. A travs de la implantacin de sistemas de calidad, para la mejora de los
procesosdelaorganizacin.
Serecomiendaelvolveraaplicarestastcnicasdevaloracinenlamismapocadelaopara
valorarcomohasidolaevolucinaoaaoAdemssedebeevitarrealizarestosestudios
547
en momentos de crisis (Jimnez Silva, 2007b). Lo ideal es atender y resolver los posibles
conflictosopequeosproblemasdaadaparanollegaramayores.
Noobstante,tambinsedebetenerprecaucinconestosestudiossegnadviertenCastilloy
Prieto (1990), puesto que las interpretaciones que se realicen pueden ofrecer una situacin
variadarespectoalasituacinrealdeltrabajo.
En referencia a las respuestas cualitativas obtenidas de los tems P32 (Indicar al menos 3
sugerencias de mejora en las reas/departamentos que considere prioritarias y P33 (Otros
comentarios) en referencia a la informacin obtenida de estas preguntas abiertas y que fue
recogidaentablasenfuncindelosRRMM,clientesexternosyRRHH.
De un total de 731 comentarios, para cada uno de los apartados se exponen los que han
tenidounvalordefrecuencia>10.Sedestacaque:
CorrespondientealasopinionesdelostrabajadoresenrelacinalosRRMM,seobtiene
untotalde154comentarios(21,1%).Lassugerenciasemitidasestabanagrupadasenlas
siguientesreas(mantenimientoyequipamiento,seleccindematerial,evaluacinde
equipamiento, diseo de instalaciones y accesibilidad). Se exponen a continuacin las
respuestasqueregistranlamayorfrecuencia(valorde10).Loscomentariostienenque
vercon:
1.Mejorarlasinstalacionesexistentes(10)
2.Mayortemperaturaenelaguadelaspiscinas(10)
3.Vestuariopropioparalostrabajadores/profesores(10)
4.Eliminar la grada donde se sitan los padres en la piscina, quitar cristalera y as
eliminarlavigilanciadelospadres(10)
Comoseobservaenlasrespuestascualitativasobtenidas,lassugerenciasrealizadasporlos
trabajadores se corresponden con una de las problemticas de los gestores deportivos, en
cuantoaldiseodelasinstalacionesdeportivas.Estasrespuestasapoyanlasrecogidaspor
los gestores en el Estudio 1 (triangulacin de resultados del grupo de discusin y la
548
entrevista personal) en lo referente a que se debe trabajar de forma coordinada entre gestores,
arquitectos, entidades u otros expertos para la elaboracin, diseo y distribucin de los espacios
deportivosenbasealestudiopreviodenecesidades.
Correspondientealasopinionesdelostrabajadoresenrelacinalosclientesexternos,se
obtiene un total de 114 comentarios (15,6%). Las sugerencias emitidas estaban
agrupadas en las siguientes reas (control de accesos, programas actividades, control
de riesgos de actividades, formacin, sugerencias y/o quejas, control usuarios,
accesibilidad). Se exponen a continuacin las respuestas que registran una mayor
frecuencia (valor de 12), las otras respuestas tienen una frecuencia menor a 10. Los
comentariostienenquevercon:
1.Domiciliarlospagos(12)
Aunqueenesteaspectoslosereflejalarespuestadedomiciliarlospagos,estasugerencia
realizadas por los trabajadores tambin se corresponde con una de las problemticas
detectadas los gestores deportivos y recogidas en los resultados de triangulacin entre el
grupo de discusin y la entrevista personal, en referencia al control de accesos. Esta
respuesta apoya las afirmaciones realizadas por los gestores en el Estudio 1 adems de
recoger tambin una objecin de este sistema de pago: se deben domiciliar los recibos y la
tarjetamonedero,aunquepuedesercomplicadorealizarloenpoblacionespequeasdondenoexisteesta
culturadepago.
CorrespondientealasopinionesdelostrabajadoresenrelacinalosRRHH,seobtieneun
total de 463 comentarios (63,3%). Las sugerencias emitidas estaban agrupadas en las
siguientes reas (formacin, riesgos laborales, dedicaciones horarias, satisfaccin
laboral, definicin de puestos y organizacin del trabajo, seleccin del personal,
informacin y comunicacin). Se exponen a continuacin las respuestas que registran
unamayorfrecuencia(unosvaloresentre47y10).Loscomentariostienenquevercon:
1.Mejorassalariales(47)
2.Contarconlaopinindelostrabajadores(23)
549
3.Loscontratosdeberanserfijos/indefinidos(22)
4.Ponerhorariocontinuado(jornadademaanaotarde)(20)
5.Darequipacinadecuadaalostrabajadores(19)
6.Dartiempodedescansoentreclaseyclase(18)
7.Mayor compromiso de la organizacin con los trabajadores a la hora de valorar su
laborfrentealosusuarios(17)
8.Procurarmsseguridadlaboral(15)
9.Marcar objetivos y funciones a los trabajadores para facilitar la coordinacin del
grupo(15)
10.Hacerrotacinpara quetodostenganelmismonmerode clasesdeaguacontodo
tipodeedades(15)
11.Valorartitulacin(15)
12.Msinformacinycomunicacinconlostrabajadores(13)
13.Cursosdeformacinespecfica(13)
14.Haymuchopersonaleventual(13)
15.Crticasconstructivas(12)
16.Vacaciones/dasdeasuntospropiosmsflexible(12)
17.Cursosdeformacinanivelinterno(12)
18.Necesidaddemspersonal,sobretodoenalgunasreas(11)
19.Aumentarlajornadalaboral(10)
20.Pagaralostrabajadoresensumomento(del1al5decadames)(10)
Como se observa en las respuestas cualitativas obtenidas, las sugerencias de mejora
realizadas por los trabajadores, es el apartado de RRHH que recoge el mayor nmero.
Situacin anloga con los comentarios realizados por el gestor deportivo en el Estudio 1,
donde este apartado era valorado como el ms problemtico y donde ms necesidades se
plantean.
Las respuestas de los trabajadores arriba expuestas pertenecen a todas las reas
contempladas.reasconlasquesecorrespondencomolasmsproblemticasexpuestaspor
550
los gestores en el Estudio 1 (triangulacin de resultados del grupo de discusin y la
entrevistapersonal).
AtenordeestosresultadosyvaloracionesexpuestasdelEstudio1y2;sindudaseplantea
un gran reto tanto para los gestores deportivos como para los trabajadores de las
organizacionesdeportivas.Dondeelelementoquedebeimperarhadeserlacomunicacin,
el dilogo y la disposicin de ambos para negociar y plantear estrategias de mejora que
beneficienysatisfaganaambaspartes.
Respecto a las respuestas obtenidas de la entrevista a los gestores deportivos, sobre si la
herramienta creada le ha resultado til para tomar decisiones en su puesto de
responsabilidad, se obtiene una respuesta afirmativa por parte de todos los gestores. En
referencia a si volvera a utilizar esta herramienta creada, de igual forma se obtiene una
respuestaafirmativaal100%.
Lapretensindeestaspreguntasestructuradasydirectasalosgestoresesladeconfirmary
darsentidoalainvestigacindesarrollada.NosloalEstudio2,puestoquesehacreadouna
herramientadeayudaparaelgestordeportivoyenestecasoparaconocerlapercepcindel
climalaboraldesuorganizacin.SinotambinalEstudio1,yaqueesteapartadoeraunade
lasmayoresproblemticasdetectadasporlosgestoresdeportivos.
Adems,lasrespuestascualitativasconfirmandiferentesaspectos,comoeslapredisposicin
al cambio de algn gestor deportivo para intentar mejorar la situacin de la organizacin
deportiva que dirige. Darse cuenta de la realidad que demandan los trabajadores de las
organizaciones deportivas. E incluso compartir la idea sobre la pregunta no incluida del
salario.Losotrosaspectosreflejados,serefierenaaspectosmetodolgicosdondeindicanque
el cuestionario tuviera menos preguntas y el otro comentario hace eferencia a la prontitud
conlaqueselesenvielinformederesultadosdesuorganizacin.
551
4.3.2. Contribucinaportadadelainvestigacin
*Referentealapartadoa)encuantoalavalidacinyfiabilidaddelestudiorealizado.Alolargodel
captuloderesultadosydelasdiferentespruebasrealizadassehademostradolacalidaddel
modeloplanteadoaunniveldel95%(Tabla48).
Tabla48.Calidaddelmodeloplanteadodelcuestionarioparamedirlapercepcindela
satisfaccindelclimalaboralenlaorganizacindeportiva

a
1 ,978b ,957 ,956 1,108 2,071

Se han distinguido 33 variables de estudio, 23 variables correspondientes al anlisis de la
percepcindelasatisfaccindelclimalaboral,8referidasalascategorassociodemogrficas
delosencuestadosy2queincluyenpreguntasabiertasdeopinin.
ElanlisisdelcoeficientedeAlfadeCronbachquepermiteconocerlaconsistenciainterna
delaescala,ofreceunvalorde0,951sobre1,segnGeorgeyMallery(1995)esunexcelente
valor(Tabla49).
Tabla49.AlfadeCronbachdelcuestionarioparamedirlapercepcindelasatisfaccindel
Alfa de Cronbach
basada en los
Alfa de elementos
Cronbach tipificados N de elementos
,951 ,951 22

Teniendoencuentalaliteratura,queindicaquelafiabilidad(comprobada)nopresumeser
unindicadordelavalidezdeuninstrumento(ThomasyNelson,2007).Paraello,serealizala
pruebade KMOpara ver laadecuacindelasvariablesdelamuestra.Sedebeobtenerun
552
valor para esta prueba cercano a 1 y una significacin < 0.05. El valor obtenido esde 0,092
indicando una excelente adecuacin y una significacin de 0,000, por tanto una alta
correlacinentrelasvariables(Tabla410).
Tabla410.PruebadeKMOdelcuestionarioparamedirlapercepcindelasatisfaccindel
climalaboralenlaorganizacindeportiva(P1P22)

5484,795
gl 231
Sig. ,000

Enlasiguientetabla(Tabla411)serecogelainformacindelosvaloresrespectoalosdatos
de la media, desviacin tpica y Alfa de Cronbach de los 6 factores determinados
(resultantes de las 22 variables del estudio para medir la percepcin de la satisfaccin del
climalaboralenlasorganizacionesdeportivasP1P22)delcuestionariodeestainvestigacin,
dondelavariableP23eslavariablecontrol.LosvaloresobtenidosenelcoeficientedeAlfade
Cronbachsonbuenos.
Tabla411.Medias,desviacionestpicasycoeficientedeAlfadeCronbachdelosfactoresque
determinanelcuestionarioparamedirlapercepcindesatisfaccindelclimalaboral
deltrabajadorylavariableP23
Media Desviacin tpica Alfa de Cronbach
Factor 1- Motivacin 4,87 1,38 0,903
Factor 2- Formacin 4,08 1,51 0,889
Factor 3- Supervisin 4,57 1,45 0,805
Factor 4- Seguridad en el trabajo 4,85 1,56 0,770
Factor 5- Recursos Organizacin 5,02 1,51 0,830
Factor 6- Condiciones generales de la
5,02 1.46 0,684
organizacin
Total (P23) 4,97 1,864 -

Junto con estas valoraciones objetivas positivas a travs del anlisis estadstico que
evidencian de la validez y fiabilidad del cuestionario; del mismo modo se obtienen
valoraciones subjetivas positivas a travs de las entrevistas realizadas a los gestores
553
deportivos a las que pertenecan los trabajadores encuestados de los municipios
participantesenelestudio.
SepresentaenlaTabla412elresumendealgunoscuestionariosparamedirelclimalaboral,
satisfaccinlaboralyclimaorganizacional,loscualesmuestranladiversidaddedimensiones
relativasalaspercepcionesdelostrabajadoresaevaluar:
Tabla412.Resumencomparativadecuestionariosydimensionesparamedirlasatisfaccin
laboral,climaorganizacionalyclimalaboral

AUTORES DIMENSIONESDEESTUDIOAEVALUAR

Locke(1984) - loscompaeros
satisfaccinlaboral - lasupervisin
- elsalario
- lasposibilidadesdepromocin
- lastareasarealizar
Smith,KendalyHullin(1969) - loscompaeros
satisfaccinlaboral(JDI) - elmandoylasatisfaccin
- elsalario
- lasoportunidadesdepromocin
- eltrabajoylastareas
ToroyTirado(1981) - ambientesocial
satisfaccinlaboral - supervision
- ingreso
- oportunidaddecrecimiento
- ambientefsico
KoyyDecottis(1991) - autonoma
climaorganizacional - cohesin
- confianza
- presin
- apoyo
- reconocimiento
- equidad
- innovacin
Moos(1974/1989) - implicacin
climaorganizacional(WES) - cohesin
- apoyo
- autonoma
- organizacin
- presin
- claridad
- control
- innovacin
- comodidad
-
554
FOCUS93(versinabreviada)(1995)clima - apoyo
laboral - metas
- innovacin
- reglas
JimnezSilva(2007) - claridezdirectiva
climalaboral - satisfaccinenpuestodetrabajo
- conciliacinpuestolaboralyvidafamiliar
- carreraprofesional
- prestacionestiposocial
CuadrayVeloso(2007) - involucramientoymotivacin
climalaboral - hostilidad
- satisfaccingeneral
- ambientelaboral
- conflicto
- estructura
- reconocimiento
- compaerismo
ENESTEESTUDIO - MOTIVACIN
GarcaTascn(2008) - FORMACIN
percepcinsatisfaccindelclima - SUPERVISIN
laboral(PSCLADE) - SEGURIDADENELTRABAJO
- RECURSOSDELAORGANIZACIN
- CONDICIONESGENERALESDELA
ORGANIZACIN
Comentario al apartado Apndice A entre los factores tericos elaborados en base a la
literaturarevisadaylosfactoresdefinitivosobtenidos.
La falta de consenso entre los autores sobre las dimensiones y variables resultantes de la
literaturallevenprimerlugar,alestablecimientoaprioridelasdimensionesydistribucin
de variables que se deseaban estudiar en una organizacin deportiva de forma inductiva.
Esteplanteamientoinicialsecomparaconelresultadofinalobtenido.
Losfactorestericoscontempladosapriorihansido8ylosdefinitivos6.Lautilizacindel
anlisisfactorialhasidounatcnicaesencialparalareduccindeestosfactores.Engeneral,
sevalorapositivamentelarevisinpreviaylapropuestarealizadaencomparativaalmodelo
definitivo obtenido. Hay una aproximacin lgica tanto en los nombres estimados para las
dimensionescomoladistribucindelasvariables(Tabla413).
555
Seindicaconflechaslarelacinentrelosfactorestericosylosdefinitivos.Slosepermite
quehaya12relacionesentrelasvariablesdeunfactortericoconlascorrespondientesde
un factor definitivo. Las variables compartidas se indican subrayadas para ambas partes
(factores tericos y definitivos) as como tambin se subrayan, los factores que en su
denominacinhanresultadomscoincidentes.Comoseobservalasvariables11,18,19,21y
22 de los factores tericos han quedado sin emparejar. Los factores definitivos ms
representativos y al igual que indicaba el modelo obtenido son: el factor motivacin y
formacin.
Tabla413.Comparativaentrefactorestericosenbasealaliteraturayfactoresdefinitivos
FACTORESTERICOSESTABLECIDOS FACTORESDEFINITIVOS
ENFUNCINDELA GarcaTascn(2008)
LITERATURAREVISADA - percepcinsatisfaccindelclima
laboralenorganizaciones
deportivas(PSCLADE)
- Puestodetrabajo(1,5,10,11,18,19) - MOTIVACIN(1,3,7,9,10,15,16)

- Ambientelaboral(16) - FORMACIN(2,4,5,6,8,11)

- Comunicacin(2,15) - SUPERVISIN(19,20,22)

- Motivacinyreconocimiento(7,20,21) - SEGURIDADENELTRABAJO(12,13)

- Formacin(4,6) - RECURSOSDELAORGANIZACIN(17,18)

- Condicionesgeneralesdelaorganizacin(3,14) - CONDICIONESGENERALESDELA
ORGANIZACIN(14,21)
- Expectativasdefuturodelaorganizacin(8,9,22)

- Infraestructurafsicadelaorganizacin(12,13,17)
*Referentealapartadob)revisandoelModelodegestinbasadoenlacalidadparaunaorganizacin
deDorado(2006),seestimaoportunoindicarcomolapropuestadelcuestionariocreadojunto
con las diferentes indicaciones realizadas en cada una de las fases pueden considerarse un
elementopositivoycomplementarioalModelo.
El modelo de Dorado (2006: 316), parte desde la orientacin del cliente externo, donde a
partirdelmomentoenqueelusuarioentraencontactoconlosrecursosdequedisponelaorganizacin
556
deportiva,seestablecenunaseriederelacionesenlasquesedeterminarlasatisfaccinconlacalidad
delservicio.
Aunque tambin se han revisado otros modelos de gestin (Cabrera, 1997; Kirchner, 2002;
Marqus,2001;MartnezdelCastillo,1994),sesigueelmodelodeDorado(2006),debidoa
que aunque todos los modelos son de carcter deportivo, el modelo de este autor
seleccionadosehaaplicadoalosserviciosdeportivosdeCLM.
Elautorexponelaideaquelamejoracontinuadeunaorganizacindeportivaestcondicionada
porsuestructurainternaysuentorno(Dorado,2006:220).Paralamejoradelacalidaddela
satisfaccindelosusuariosdelasinstalacionesdeportivasdeCLM,presentaunenfoquems
orientadohacaelentorno.Laaportacindeestetrabajodeinvestigacinyelcuestionario
creado, presenta un enfoque de estudio ms orientado hacia la estructura interna (las
personasquetrabajanenlaorganizacinmunicipaldeCLM),porloqueseconsideraquees
unelementocomplementarioparaelModelodeDorado(2006).
Esta aportacin no slo pretende contribuir en la lnea de mejora de la investigacin de la
gestinenlasorganizacionesdeportivasdeCLM,alprofundizarenelestudiodeunaspecto
que no haba sido analizado con anterioridad, la percepcin de la satisfaccin del clima
laboral en los trabajadores de organizaciones deportivas, sino que tambin, pone de
manifiestoqueestaherramientaesunelementoespecfico paraconocerdeformaindirecta
lasnecesidadesdeltrabajadordelasorganizacionesdeportivasdeCLM.
Enestesentido,cualquierorganizacinquequieracomenzaraimplantarsistemasdecalidad
loprimeroquedebeplantearseeslanecesidaddecambiaryestardispuestaaesteprocesode
cambioymejoracontinua(Dorado,2006).
A lo largo de las diferentes fases (fase preparatoria, fase de sensibilizacin, fase de
diagnstico, fase de asesoramiento, fase de medicin, fase de compromiso y fase de
seguimiento y control) se ha ido exponiendo el enfoque y uso que puede tener el
557
cuestionariocreadoylasbondadesqueofrecesuaplicacinalaorganizacindeportiva.El
objetivoesobtenerdel,elmximorendimientoyutilidad,porloquedebenrealizarselos
cambiosoportunosparaquepuedaadaptarsealasnecesidadesdelaorganizacin.
En general se identifican dos lneas bsicas en las que se deben encaminar las
investigaciones para, por un lado, a) seguir acotando las nuevas necesidades del gestor
deportivo y por otro, b) ir aportando y creando herramientas para facilitar el trabajo al
gestor,encuantoa:
Informacin y documentacin sobre normativa, legislacin y pliegos de condiciones
tcnicasaplicadasacadarea.
Creacin de Protocolos de trabajo y manuales de buenas prcticas para la realizacin de
todaslastareasderivadasdelagestindeportiva.
Creacin de herramientas para el conocimiento de la satisfaccin de los clientes
externos/usuariosydelostrabajadores.
Definitivamente apuesta por la Gestin sistematizada y automatizada de la instalacin
deportiva donde a travs de cuadros de mandos se integre la informacin y
herramientascreadasparaelcontrolintegraldelainstalacin.Lasnuevastecnologas
tienenunpapelfundamentalenestemomentoentodoslosmbitosdelagestinyen
particular,enelmbitodelagestindeportiva.
Despusdelainformacinexpuesta,esimportanteindicarquelosgestoresdeportivosllevan
a cabo tareas en su trabajo de muy diferente ndole. Como consecuencia de las actuales
demandas de la sociedad se evidencia que aparecen nuevas necesidades y problemticas a
las que necesita dar respuesta. De esta forma se pone de manifiesto el carcter
pluridisciplinarquedebetenersuformacin.
Con esta investigacin se considera que se han aportado, por un lado conocimiento
suficiente que determinan cuales son las nuevas necesidades y problemticas del gestor
deportivodeCLMyporotro,seproponeunaherramientaparaelanlisisdelapercepcin
de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin deportiva. En definitiva es un
558
instrumento que puede ayudar al gestor a cambiar el sentir interno de su organizacin.
Tambinesuninstrumentoquepuedeayudaraencaminarlaorganizacindeportivahacia
lacontinuamejoradelacalidadenlaprestacindelosserviciosdeportivosencomendadosa
losciudadanos.
Esnecesarioqueenestamejoradelacalidadsecomienceporelcorazndelaorganizacin,
porsupersonallaboral.
En las organizaciones, el trabajador, es el elemento que marca la diferencia (Cubeiro, 2006;
Jeric,2008;Kotler,2003;Senlle,2006).Conocersusnecesidades,valoraryresponderasus
inquietudes, as como procurar que el ambiente de trabajosea de respeto y adecuado, ser
labordelgestor.
4.4. REFUTACIN DE RESULTADOS OBTENIDOS CON LOS OBJETIVOS E
HIPTESISPLANTEADAS
Acontinuacinseirnexponiendocadaunodelosresultadosobtenidosdelpresentetrabajo
deinvestigacinenrelacinconlosobjetivosehiptesisplanteadas.
Referente al Estudio 1, deteccin de las nuevas necesidades de los gestores deportivos
castillanomanchegos
1.Latcnicadelgrupodediscusinutilizadaconelpaneldeexpertosyelanlisisposterior
presentadodelasopinionesrealizadasyrecogidasenelapartado3.1.2(resultadostablas)
confirmaquesehadadorespuestaaesteobjetivo.
2. Los resultados obtenidos confirman que se ha dado respuesta a este objetivo. Se indica
que los aos de experiencia media del gestor en el puesto de trabajo es de 9,23 aos.
Tiene una media de edad entre 36 a 45 aos y predomina con un nivel de estudios de
Licenciado en Ciencias de la Actividad Fsica y del Deporte (26,6%) y con estudios
superioresenMster(23,4%).
559
3. Se confirma la hiptesis en la que se indica que la proporcin del sexo del gestor
deportivodeCLMpresentadiferenciasafavordeloshombresenunporcentajede91,4%
yde8,6%paralasmujeres.
4 Se confirma la hiptesis referente a la diferencia de los aos de experiencia del gestor,
donde el del mbito privado tiene 7 mientras que el gestor del mbito pblico tiene 11.
Hay un porcentaje superior (2,2%) de gestores en el mbito pblico respecto al privado
para los gestores entre 56 a 65 aos. En las franjas < 25 a 35 aos y de 56 a 65, hay un
porcentaje superior de gestores del mbito pblico. En las franjas de 36 a 55 aos
predominaeldelsectorprivado.Acordeconlaformacinyformacincomplementaria,el
porcentajedeniveldeLicenciadosenCienciasdelaActividadFsicaydelDeporteenel
sectorprivadoesde34,2%yenelsectorpblicode23,3%.Referentealquetienemayor
porcentajeenalgntitulodepostgrado,el28,9%pertenecealsectorprivado.
5. Se confirma el objetivo conocer y determinar cules son las nuevas necesidades y
problemticas de los gestores deportivos castellanomanchegos respecto a los recursos
materiales,recursoshumanos,clientes/usuariosyutilizacindeprogramasinformticos
enlagestindesusorganizacionesdeportivas.
Una de las mayores problemticas detectadas en los recursos materiales es el
mantenimiento (71,1%). En referencia a los recursos humanos es la satisfaccin y
motivacin laboral (65,5%). Respecto a los clientes externos es la opcin control de
accesos(47,7%).
En cuanto al uso de software, tanto los gestores de organizaciones deportivas
pblicascomoprivadasconsideranqueelsoftwarequeutilizanenlagestindiariadela
organizacinlespermitecontrolarde:
RRMM(mantenimientodelequipamientoyelcontroldestocks)
RRHH(distribucindelpersonal)
ClientesExternos(elaboracindecarns)
560
6. Se confirma la hiptesis de conocer si los gestores deportivos de las organizaciones
deportivas pblicas presentan ms necesidades y problemticas que los gestores del
mbito privado en los resultados obtenidos en las opciones referidas a los clientes
internosdelaorganizacin.Mientrasqueesalainversa,losdelsectorprivadopresentan
mayores problemticas en los sistemas de comunicacin que utilizan con el cliente
externo.
7. Se confirma la hiptesis que los gestores de organizaciones deportivas de poblaciones
medianasymayoresde(>20.000habs.)presentanmsnecesidadesyproblemticasensu
gestin que las poblaciones ms pequeas a tenor de los resultados obtenidos en el
apartadocomparativafranjasdepoblacinenelapartadodelosclientesinternos.Sucede
alainversaparalaopcindeclientesexternos.
8. Se confirma la hiptesis debido a los porcentajes bajos que se han obtenido en esta
problemtica tanto en la comparativa de la titularidad como entre las franjas de
poblacin,delasdiferentestablasdefrecuencias.
9. Se confirma que las necesidades y problemticas de los gestores deportivos de ambos
sectores se veran reducidas si contasen con programas informticos adecuados en
funcin de la respuesta dada a la pregunta P32 (cree necesaria la incorporacin de un
software en la gestin de una instalacin deportiva? Si/No). El gestor deportivo,
respondeenuncasi100%quesusnecesidadesyproblemticasseveranreducidasconla
incorporacindeunsoftwareenlagestin.
Referente al Estudio 2, percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las
organizacionesdeportivas
10.Seconfirmaelobjetivodecrearuncuestionarioparamedirlapercepcindesatisfaccin
del clima laboral de los trabajadores en las organizaciones deportivas de CastillaLa
Mancha. En el apartado de metodologa se detalla la construccin del cuestionario y
561
posteriormenteseexplicacmoseharealizadolaregresinlinealylacomprobacindel
modelo.Tambinseespecificalavalidezyfiabilidaddelcuestionario.
11. Se confirma el objetivo de medir la percepcin de satisfaccin del clima laboral de los
trabajadoresdelasorganizacionesdeportivasmunicipalesdeCastillaLaMancha,como
sehaexpuestoelprocesoseguidoparaaplicarelcuestionarioalostrabajadoresypara
suposterioranlisisenelapartadodemetodologadelEstudio2.
12.Noseconfirmalahiptesisdequelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralen
las organizaciones deportivas de CastillaLa Mancha, en general es baja, pues obtiene
unvalormediode4,65enunaescalade1a7.
13. No se confirma la hiptesis que la percepcin de la satisfaccin del clima laboral
dependedelsexo(sig.0.365).
14. Se confirma la hiptesis que lapercepcin de la satisfaccin del clima laboral depende
del tipo de contrato del trabajador (sig. 0.000). En el estudio realizado a favor del
contratoeventual.
15.Seconfirmalahiptesisquelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldependede
laedaddeltrabajador(sig.0.000).Enelestudiorealizadoafavordelafranjadeedad
entre2635aos.
dependedelniveldeformacindeltrabajador(sig.0.440).
deltipodejornadadeltrabajador(sig.0.000).Enelestudiorealizadoafavordeltipode
jornadaparcial.
562
delnmerodeaosquelleveelempleadotrabajandoenlaorganizacin(sig.0.000).En
elestudiorealizadoafavordelafranjaentre29aos.
depende del nmero de puestos que haya ocupado el trabajador dentro de la
organizacin(sig.0.735).
deldepartamentodetrabajoalquesepertenezca(sig.0.001).Enelestudiorealizadoa
favordeldepartamentodemonitores.
21. Se confirma que la herramienta creada satisface la necesidad del gestor deportivo y le
ayudaaconocerlapercepcindesatisfaccindelclimalaboraldesuorganizacin,en
funcin de los resultados obtenidos de la entrevista realizada al gestor deportivo en
formatoemailotelefnicadetalladaenelapartadodemetodologadelEstudio2.
22. Se confirma el objetivo de complementar el Modelo de gestin basado en la calidad
para mejorar la calidad para los servicios deportivos municipales (Dorado, 2006),
explicando los beneficios de la aplicacin del cuestionario creado para la mejora del
climalaboraldelaorganizacindeportivaparacadaunadelasfases.
563

CAPTULO5.CONCLUSIONES
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.Conclusiones
566
CAPTULO5. CONCLUSIONES
Una vez expuestos los resultados, se exponen las conclusiones ms significativas de esta
investigacin.
Porunlado,sepresentaelEstudio1,lasnuevasnecesidadesdelgestordeportivodeCLMy,
posteriormente, el Estudio 2, la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las
organizacionesdeportivasmunicipalesdeCLM.
En referencia al Estudio 1, se destaca en primer lugar las conclusiones referentes a los
principales problemas y necesidades en la gestin deportiva extradas del grupo de
discusinydelaentrevistapersonaldeformaconjunta.Acontinuacinseexponenlasdel
cuestionarioalosgestoresdeCLM.
A.Grupodediscusinyentrevistapersonal
9 PuntodevistadelosprincipalesproblemasynecesidadessobreRRMM
- El gestor no interviene muchas veces en las decisiones del diseo de instalaciones
deportivas.Portanto,sehadetrabajardeformacoordinadaymultidisciplinarentre
losgestores,arquitectos,yotrosresponsables.
- Generalmente se cree que el diseo y la distribucin de espacios no es un apartado
indicadoparaincluirdentrodelsoftware.
- Existelanecesidaddeidentificarlosparmetros,estndaresycriteriosdecalidadde
losRecursosMaterialesquesevanadquirirparasumejorcontrolyevaluacin.
- Es necesario disponer de protocolos de control de calidad y control de riesgos
basadosencriteriospreestablecidos,acercadelosrecursosmateriales.
- Se considera muy interesante una herramienta que controle las tareas de
mantenimiento,elestadodeactuacin,elpersonalqueseocupadeello
567
- Debidoalaproblemticaconelmantenimiento,enlamayoradelasorganizaciones
ciertostiposdelmismoserealizaatravsdeunaempresaexterna,gestionndolode
maneraindirecta.
- Sedeberadedisponerdefichasdecontrolconcaractersticasmnimasaexigiracada
empresa, describiendo los procesos de mantenimiento y seguridad de los recursos
materiales.
- Sera til facilitar la elaboracin de informes para la calidad informatizados
directamente, y adems sera importante tener los protocolos en intranet de la
organizacin,etc.
9 PuntodevistadelosprincipalesproblemasynecesidadessobreClientesexternos
- Es clara la necesidad de agilizar todo el proceso de gestin de sugerencias y quejas
desdelaentradaalasalidadelosclientes.
- Se considera interesante introducir procedimientos estadsticos para tratar la
informacindeunamanerasencillayrpidaenlaSatisfaccindelclienteexterno.
- Se ha detectado una diferencia importante entre el sector privado y el pblico en
cuantoalacaptacinyfidelizacin,puestoquelasnecesidadesdeestosonmayores
en el primero que en el segundo, aunque cada vez ms, este va siendo el principal
objetivodelasgrandesorganizacionespblicas.
- Se cree interesante la posibilidad de crear perfiles de usuarios cruzando datos en el
softwareofreciendodiferentespromociones,comunicacionesenfuncindelperfil
(Emails,felicitaciones...).
- Sehadeproporcionardatosyprotocolospararealizaruncontrolderiesgosparala
salud y seguridad del cliente: normativa vigente, manual de buenas prcticas, tests
mdicos que permita a los profesionales de la instalacin recomendar o
desaconsejar el uso de determinados aparatos o actividades segn la situacin
sanitariadelusuario,aconsejaralosusuariossobreelusodelasinstalaciones
- Losprotocolosencuantoaformacindelusuarioestnreferidosalaentregadeun
Reglamentoy/omanualdelusuarioaliniciarseelabono.
- Seechaenfaltainstalacionesymediosparacrearuncarnmonedero.
568
- Existetodavaunafuerteculturadenorespetarloscontrolesdeaccesosydejarpasar
alusuariosincontrol,sobretodoenelsectorpblico.
- Existen diferentes softwares, herramientas y sistemas para controlar los accesos. Se
consideraunmtodomuytilparaextraerinformacincomolosperfilesdeusuarios
segnzonasdeactividad,aforos,absentismo,horasdemximaafluencia.Sibien,no
sesueleutilizarcorrectamente.
- Ladomiciliacinderecibosylatarjetamonederopuedesercomplicadarealizarlaen
poblacionespequeasdondenoexisteestaculturadepago.
- Se utilizan diferentes mtodos para realizar reservas de los diferentes servicios que
ofrece la instalacin (Internet, escrito). Se detectan problemas en algunos meses
claveenambossistemasparaalgunosservicios(saturacindelaWeb,colaslargas).
- LainscripcinyreservavaInternetsuscitaopinionesafavoryencontra.
- Serainteresanteentregarunmanualdebuenasprcticasdelainstalacinengeneral
y de la actividad en particular, en referencia a sobre qu ropa deportiva utilizar,
caractersticas,nivelyrequisitosdelaactividadyotrasconsideracionesgenerales.
9 PuntodevistadelosprincipalesproblemasynecesidadessobreRRHH
- En la seleccin del personal, las instalaciones deberan disponer de una bolsa de
empleoquepermitaagilizarprocesosdesustitucinynuevasincorporaciones.
- Seestimainteresanteunabasededatoscontodalainformacinycurriculumsdelos
trabajadores,deformaquecruzandodatoscomohorarios,titulacioneselsoftware
filtrelostrabajadoresquecumplenesosrequisitos.
- Paraelcontrolyseguimientoesrecomendableelaborarunorganigramaqueregistre
elestadodelastareasarealizar,tareasfinalizadas,asignacindepersonal;ytodo
interrelacionadoporunsistemadecomunicacininterna,etc.
- Ladistribucindelpersonalnormalmentenoesdesarrolladaporlossoftwareesmuy
necesario que haya programas que ayuden en esta tarea, sobre todo por el tema de
rotacionescuandohaybastantepersonalenlaorganizacin.
- Respecto a los Riesgos Laborales, generalmente se contrata a una empresa externa
encargadaderealizarlasauditorias,informes,visitas,etc.
569
- El nivel de motivacin del cliente interno es complicado constatarlo y evaluarlo. Se
suelen realizar encuestas y evaluaciones personales, en ocasiones cada 4 aos, pero
stasresultanserbastantesubjetivas.Esnecesariolautilizacindeotrasherramientas
mssencillasyrpidas.
- Se observa interesante que la legislacin estuviera al acceso de todo el personal de
una manera sencilla y rpida (estatuto trabajadores, convenio laboral, nminas,
solicitud de vacaciones) facilitando a travs de FAQS, resmenes, etc. su
comprensin.
9 Puntodevistadelasprincipalesproblemasynecesidadessobreelusoyprestacionesdel
Software
- Los software estn generalmente centrados en el cliente externo obviando
generalmenteelinterno.
- Existeprdidadetiempoenvolcadodedatos,extraccindelainformacin,etc.
- Se echa en falta la agilidad, porque son poco intuitivos, y los trabajadores se tienen
queadaptaryacostumbrarapesardelaformacinquehayatenidosobrel.
- Necesidaddeunsoftwareadaptadoacadatipologadeinstalacindeportiva.
- Que sea totalmente integrado, con todos los bloques y funcionalidades necesarias
paralagestinfueranabordadosenunmismosoftware.
- Existe una clara urgencia de la personalizacin del software. Adaptacin a cada
- stedebedeserrpidoyfcildeusar,yquelainformacinaobtenerseainmediata.
- Quetuvieragranbasededatosquepermitierafiltrarlainformacineimportardatos
desdelamisma.
B.CuestionarioagestoresdeportivosdeCLM
9 Puntodevistadelosdatosdelaorganizacin
- El estudio bibliogrfico evidencia el cambio paulatino y nuevas necesidades en la
gestindeportivatantodelaregindeCLMcomoanivelnacional.
- Seproponeuncuestionarioparaladeteccindelasnecesidadesdelgestordeportivo.
570
- ElsistemadeportivoenCLMsemanifiestaenlasuperioridaddelporcentajedeltipo
degestinpblicarespectoaltipodegestinprivada.
- Lalocalizacindelasinstalacionessueleserenambosmbitosdisgregada.
9 Puntodevistadelperfildelgestor
- Losgestoresdeportivos delasorganizacionessuelenserHombresyLicenciados
enCienciasdelaActividadFsicaydelDeporteensumayora.
- LautilizacindeHerramientasdeCalidad,tantointernascomoexternas,seutilizan
mscuantomayoreslapoblacinenlaqueestsituadalaorganizacin.
- En las entidades locales menores de 20.000 habs., existen gestores/as con menor
titulacinacadmicaqueenlaslocalidadesmayoresde20.000habs.
- Elgestordeportivoenfuncindelnmerodetrabajadoresdesuorganizacinresulta
que:
De las opciones con los clientes externos, la opcin ms problemtica est
relacionada con la satisfaccin de los clientes externos y la forma de
comunicacinmsutilizadaconelloseslapginaWeb.
De las opciones con los RRHH, la opcin ms problemtica est relacionada
conelseguimiento,controlydesempeolaboraldelostrabajadores.
Delasopcionesqueactualmenteelsoftwareusadopermitecontrolaralgestor
en referencia a los RRMM, se observa que no les posibilita controlar ni la
evaluacindelequipamientonieldiseodelainstalacindeportiva.
- Elgestordeportivoenfuncindelalocalizacingeogrficadelasinstalaciones
deportivas,resulta:
De las opciones con los clientes externos, la opcin ms problemtica est
relacionadaconlainformacinquedebeproporcionarle,cuandosetratadela
gestindeinstalacionesdisgregadas.
Una de las funciones que actualmente el software usado no les permite
controlarenreferenciaalosRRMMeslaseguridadglobaldelasinstalaciones
deportivascuandostasestndisgregadas.
571
Yenreferenciaalasopcionesdelosclientesexternos,laelaboracindecarns
cuandolainstalacionesestndisgregadas.
- Elgestordeportivoenfuncindelsexoreflejaunporcentajesimilarentrehombrey
mujeres,exceptoen:
Delossistemasdecomunicacinquestosempleanensusorganizacincon
losclientesexternoselsistemamsutilizadoporlasgestoras,sonlaspginas
Web.
Delasopcionesconlosclientesexternos,laelaboracindelasacreditaciones,
eslaopcinquemayorproblemticageneraenlasgestoras.
DelasopcionesdelosRRMM,laopcinmsproblemticaeslaseleccindel
pavimentodeportivoalasgestoras.
De las opciones de los RRHH, la elaboracin de acreditaciones y la
informacin, son las opciones que ms problemtica generan en la gestora
deportiva.
De las opciones que actualmente el software usado posibilita controlar al
gestor; en referencia a los recursos materiales, las gestoras centran ms la
atencineneldiseodelainstalacindeportiva.Tambinlasgestorastienden
a controlar mejor la programacin de actividades respecto a los clientes
externos.YlaprevencinderiesgoslaboralesrespectoalosRRHH.
- Elgestordeportivoenfuncindelaedadreflejaque:
De los sistemas de comunicacin empleados por la organizacin con los
clientes externos, el sistema ms utilizado son las llamadas telefnicas y los
tablonesdeanunciosporlafranjadeedadde2645aos.
De las opciones con los RRMM, la seccin del pavimento es la opcin que
generamayorproblemticaalosgestoresmenoresde25aos.
Delasopcionesconlosclientesexternos,elcontroldesugerenciasyquejasa<
de25aos.
De las opciones con los RRHH, las opciones de seleccin del personal y el
seguimientoyvaloracindeldesempeoengestores.
572
Delasfuncionesqueactualmenteelsoftwareusadolespermitecontrolar,en
cuanto a los recursos materiales, los gestores <de 25 aos registran el mejor
usodelsoftwareparalaevaluacindelequipamiento.
Yencuantoalosclientesinternos,eslafranjaentre4655aos,laquemejor
uso presenta para la gestin de reservas, alquiler, inscripcin de los
servicios.
9 Puntodevistadelasmayoresproblemticasy/onecesidadesenreferenciaalosrecursos
materiales
- Cada vez son ms comunes, tanto en las organizaciones privadas como pblicas el
uso de herramientas internas de calidad como el cuadro de mando integral o los
planesdeviabilidad.
- El sector privado utiliza con mayor asiduidad certificaciones y sistemas de calidad
(ISO,sistemapropio)queelsectorpblico.
- Elmantenimiento,laevaluacindelainstalacinylanormativasonlosaspectosms
problemticosreferidosalosRRMM,sobretodoenelsectorpblico,msqueenel
privado.
- ElmodeloEFQMnoesutilizadoenlasorganizacionesdeportivasdeCLM.
- Enpoblacionesmenoresde20.000habs.,lasorganizacionesapenasutilizansistemas
decalidad.
- Las reas de las organizaciones deportivas crecen a la vez que aumenta el n de
habitantes de las poblaciones, tales como: comunicacin, publicidad, marketing,
RRHH,calidad,financiera,jurdica,
9 Puntodevistadelasmayoresproblemticasy/onecesidadesenreferenciaalosrecursos
humanos
- Los clientes internos/RRHH son los que mayor problemtica causan en las
organizaciones (sobre todo en la satisfaccin laboral, la formacin, el seguimiento y
control),enparteproducidoporsuescasocontrolyfuncionalidadesdelsoftwareque
utilizanenlasorganizaciones.
573
- Seobservaqueprcticamentetodaslavariablesanalizadastienenelmismondicede
problemtica independientemente de la franja de poblacin. Destacando mayor
problemtica las poblaciones entre 20.00050.000 habs. en control de accesos y
riesgoslaborales.
9 Puntodevistadelasmayoresproblemticasy/onecesidadesenreferenciaalosclientes
externos
- Las organizaciones privadas estn ms preocupadas por la captacin y fidelizacin
del cliente externo, as como de su satisfaccin, mientras que la problemtica en las
organizaciones pblicas se centra en la gestin de reservas y el control de usuarios
(algoseparadoporlaprivada).
- Los sistemas de comunicacin como pgina Web o email, son utilizados
preferentementeenorganizacionesdegrandespoblacionesapartirde50.000habs.
- Laspoblacionesmayoresde20.000habs.,sonlasquemayorproblemticatienencon
elsistemadecontroldeusuarios/clientes.
9 Punto de vista de las mayores problemticas y/o necesidades en referencia al uso y
funcionalidaddelsoftware
- EnelsectorPrivadoesmscomnutilizaralgntipodesoftwarequeenelPblico.
- Los software se centran especialmente en el cliente externo (sobre todo en el sector
privado), y poco en los recursos materiales y humanos, que son los que mayor
problemticademuestrantenerambasorganizaciones.
- Existe mayor cantidad de organizaciones con software conforme aumenta los
habitantesenlasqueseencuentran.
- Lossoftwarestienentodavapocafuncionalidadenlosapartadosdelclienteexterno
encuantoalconocimientodesatisfaccinycaptacinyporellosonindicadoscomo
problemticos.
9 Se concluye que muchas son las nuevas necesidades a las que se deben atender para
ayudarenlagestindeldaadaalgestor.
574
9 Se propone el seguir utilizando este cuestionario elaborado as como sus conclusiones
extradas para ir creando herramientas que den respuesta a estas nuevas necesidades
detectadas.
EnreferenciaalEstudio2,sedestacaque:
9 El estudio bibliogrfico caracteriza la situacin actual de la dificultad en cuanto a la
definicindelapercepcindesatisfaccindelclimalaboralenlasorganizaciones.
9 Elestudiobibliogrficodemuestralanecesidaddeestetipodeestudiosenorganizaciones
deportivasdebidoalaescasezdeestudiosespecficossobreesteparticular.
9 Se propone un modelo integral para el anlisis de la Percepcin de la satisfaccin del
climalaboralenlasorganizacionesdeportivasllamado(PSCLADEC23/6).
9 Se aplica el modelo creado para estudiar la problemtica en la Regin de CastillaLa
Manchaconstituyendodeestemodo,unavalidacindelaherramienta.
9 LascaractersticasdeltrabajadordeCLMson:
o Hombre
o ConunniveldeestudiosdeSecundaria
o Llevaentre29aostrabajandoenlaorganizacindeportiva
o Tieneunaedadsituadaenlafranjaentre2635aos
o Concontratolaboraleventualytipodejornadaparcial
o Haocupado<2puestosdetrabajoenlaorganizacindondetrabaja
o Ydestacaeldepartamentodemonitores
9 Seobtienenresultadosdeunndicedepercepcindesatisfaccinglobaldelclimalaboral
en las organizaciones de CastillaLa Mancha de 4,65 (valor mediobajo) en una escala
Likertde1a7.
575
9 Elmunicipioylaprovinciaconunndicedepercepcindesatisfaccinglobaldelclima
laboralmsaltoesSonsecaylaprovinciadeCiudadReal.Elmunicipioylaprovinciacon
un ndice de percepcin de satisfaccin global del clima laboral ms bajo es Toledo y la
provinciadeAlbacete.
9 Se establece que 6 son los factores determinantes de esta herramienta creada donde el
factormotivacineselmejorindicadoryelquemscorrelacionadoestconelndice
de percepcin de satisfaccin del clima laboral (P23). El factor recursos de la
organizacinmuestraelndicedecorrelacinmsbajo.
9 SeobtienerespectoalosdatossociodemogrficosdelostrabajadoresdeCLMque:
o El nivel de percepcin de la satisfaccin del clima laboral ms favorable se
correspondeconeldepartamentodetrabajomonitores
o Elniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralmsfavorablecorresponde
conlafranjadeedadentre2635aos
alostrabajadoresconuncontratolaboralparcial
alostrabajadoresconeltipodejornadalaboraleventual
alostrabajadoresquellevantrabajandoenlaorganizacinentre29aos
o ElniveldepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralNOdependedelnmerode
puestosquesehayanocupadoenlaorganizacinalaquesepertenezca.
o Elnivelde percepcin delasatisfaccindelclimalaboral NOdependedelsexodel
trabajador.
o El nivel de percepcin de la satisfaccin del clima laboral NO depende del nivel de
formacinquetengaeltrabajador.
576
9 LaentrevistaalosgestoresdeportivosdeCastillaLaManchasobrelaadecuacindeluso
yutilidaddelaherramientaobtieneconsideracionespositivasporpartedelosmismos.
9 Se obtienen 731 comentarios en los resultados cualitativos donde se peda a los
trabajadores3sugerenciasdemejorayotroscomentarios,seexponenacontinuacin
las 10 frecuencias ms altas y sus correspondientes comentarios. stos representan por
tanto,lasrecomendacionesdemejoraquelostrabajadoresdemandanalasorganizaciones
deportivasdondetrabajan:
o Mejorassalariales(47)
o Contarconlaopinindelostrabajadores(23)
o Loscontratosdeberanserfijos/indefinidos(22)
o Ponerhorariocontinuado(jornadademaanaotarde)(20)
o Darequipacinadecuadaalostrabajadores(19)
o Dartiempodedescansoentreclaseyclase(18)
o Mayor compromiso de la organizacin con los trabajadores a la hora de valorar su
laborfrentealosusuarios(17)
o Procurarmsseguridadlaboral(15)
o Marcar objetivos y funciones a los trabajadores para facilitar la coordinacin del
grupo(15)
o Hacer rotacin para que todos tengan el mismo nmero de clases de agua con todo
tipodeedades(15)
o Valorartitulacin(15)
9 Seconcluyequelaherramientacreadaesuninstrumentoadecuadoparamedirelndice
depercepcindesatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas.
9 Se considera adecuada la herramienta creada como complemento para el modelo de
gestinbasadoenlacalidaddelasorganizacionesdeportivas(Dorado,2006).
577

CAPTULO6.LIMITACIONESDELESTUDIODEINVESTIGACIN
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.Limitacionesdelestudiodeinvestigacin
580
CAPTULO6. LIMITACIONESDELESTUDIODEINVESTIGACIN
Enesteapartadoseexponenlaslimitacionesdelestudioparapoderrealmentecomprender
delaproyeccineimportanciadelosresultadoshallados.
EnreferenciaalEstudio1,definicindelasnuevasnecesidadesdelosgestoresdeportivos
castellanomanchegos, derivados del estudio descriptivo y de diseo transversal
(transeccional)seconsidera:
ladificultadenrealizarladeterminacinmuestraldeluniversodegestoresdeCLM
puede presuponer el no poder generalizar los resultados. La muestra aleatoria
analizada,seconsideraampliamenterepresentativa,puestoqueincluyerepresentacin
detodaslasprovinciasyfranjasdepoblacinquecomponenlaregindeCLM.
la dificultad de contacto, y en definitiva de la toma de datos para la obtencin de
colaboracin y participacin por parte del colectivo de gestores deportivos
(tcnicos/responsables). Aunque ha habido por una parte importante de los gestores
colaboracin, muchos otros contestaban diciendo que no tenan tiempo, que tenan
tantos problemas que no lo podan reflejar todo en el cuestionario. Otros apuntaban, que
eranescpticosacualquiercambioyquetodoestabamal,etc.
An as, se ha obtenido informacin representativa para determinar las nuevas
necesidadesdelgestordeportivoenfuncindeltipodegestindelaorganizacinyen
funcindelafranjadepoblacindelmunicipio.
la falta de transparencia, por falta de respuesta en los cuestionarios recibidos ha
supuestolaprdidadel14,7%deltotaldeloscuestionarios.Seharealizadoelanlisis
del 85,3%, es decir, de los 150 cuestionarios recibidos, han sido vlidos y se han
analizado128.
581
EnloquerespectaalosinstrumentosutilizadosparaelEstudio1,seconsideraqueapesar
de que todos han sido de elaboracin propia, tanto la gua de referencia para el grupo de
discusin,laentrevistayelcuestionario,losresultadosdelasdiferentestcnicasevidencian
yrespondenalobjetodelainvestigacindelEstudio1.
ConsiderandoelEstudio2,anlisisdelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralen
las organizaciones deportivas municipales de CastillaLa Mancha, ydel mismo modo que
enelEstudio1,derivadodelestudiodescriptivoytransversal(transeccional)seconsideran
lassiguienteslimitacionesen:
la dificultad en poder realizar la determinacin muestral debido al tipo de
contratacinquelostrabajadorestienenenlosayuntamientosoconlascontrataciones
con las empresas de servicios, si se trata de gestin indirecta. Aunque se puede
presuponerelnopodergeneralizarlosresultadosobtenidos,lamuestraseleccionada,
se considera ampliamente representativa de la poblacin de trabajadores de CLM. Se
incluye representacin de trabajadores de organizaciones deportivas municipales de
todaslasprovinciasdelaregindeCLMdepoblacionesmayoresde15.000habs.,de
msde20trabajadoresenlaorganizacinyconunaPCUabiertayenfuncionamiento.
la dificultad de poder analizar la totalidad de empleados de la organizacin
deportiva, debido a que algunos/as de ellos/as estaban de baja, vacaciones o con
jornadas de trabajo de fin de semana o das alternos, cuando se realiz la toma de
datos.
la importancia que el gestor deportivo informe de este estudio a otras personas
implicadas de la organizacin, como por ejemplo, los responsables de las
organizaciones que tengan personal contratado por obra o servicio (limpieza,
monitores, mantenimiento, administracin, conserjes, etc.) y que son de carcter
externoeindependientealaorganizacindeportivadelmunicipio.
582
ConrespectoalinstrumentoempleadoenelEstudio2,hasidodifcilsuelaboracinpuesto
que,porunladoyenfuncindelaliteraturarevisada,nohabaacuerdoenladeterminacin
devariablesydimensiones(factores)paradelimitarelconceptodeestudiodelapercepcin
de la satisfaccin de la organizacin deportiva. Y por otro, el hecho de no existir un
instrumentodereferenciaparamedirlapercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldelos
trabajadoresdeorganizacionesdeportivasmunicipales.
Estaslimitacionesylaescasapublicacinsobreelparticular,debidoalatodavajuventuden
la gestin deportiva espaola, y los cambios tan acelerados que se producen en nuestra
sociedad, hace ms dificultoso realizar un anlisis ms profundo y poder comparar estos
ndicesdepercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivasde
esteestudiotransversalconotrasregionesespaolasoinclusoenuncontextointernacional.
583

CAPTULO7.FUTURASPERSPECTIVASDEINVESTIGACIN
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.Futurasperspectivasdeinvestigacin
586
CAPTULO7. FUTURASPERSPECTIVASDEINVESTIGACIN
La investigacin es un proceso en constante exploracin y descubrimiento por lo que se
puedenplantearestudiosytrabajossimilaresoquetenganalgunarelacin.
Porestemotivoyenbaseal:
Estudio 1, deteccin y anlisis de las nuevas necesidades de los gestores deportivos
castellanomanchegosdeseamosque:
hayaunanlisismsprofundodecadaunadelasnecesidadesdetectadasparapoder
asdesarrollarherramientas,manualesy/odocumentosmsespecficosqueayudenal
gestor en sus tareas da a da; en base a las categoras estudiadas, de los recursos
materiales,recursoshumanos(deltalentodelaorganizacin),delasatisfaccindelos
clientes externos/usuarios y en la creacin de aplicaciones informticas adaptadas y
adecuadasalasnecesidadesdegestindecadaorganizacindeportiva.
seprofundiceenmayormedidaenelanlisisdeestasnecesidadesenfuncindeltipo
de gestin utilizado en la organizacin (pblica/privada) y en funcin de la franja de
poblacinycaractersticasintrnsecasalaqueperteneceelmunicipio.
se incremente el desarrollo de estudios comparativos entre regiones espaolas as
comoenelcontextointernacionalparapoderdarmximarespuestaalasnecesidades
queengeneralqueseleplanteanalgestordeportivo.
Estudio2,anlisisdelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizaciones
deportivasmunicipalesdeCastillaLaMancha,deseamosque:
se avance en la definicin de las variables y dimensiones que intervienen en la
percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas.
seprofundiceenelestudiodelapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlas
organizacionesdeportivasenotrasregionesespaolas.
587
sepuedanestablecermecanismosdecarcterlongitudinalparaanalizarlapercepcin
delasatisfaccindelclimalaboraldelostrabajadoresenlasorganizacionesdeportivas
a nivel nacional y poder as crear estrategias de actuacin para mejorar la eficacia y
motivacindeltrabajador;yportanto,laoptimizacindelacalidaddelaorganizacin.
Beneficiosambosque,repercutirntantoenelclienteinterno,comoenelexterno.
- se continen con propuestas de investigacin en relacin a la percepcin de la
satisfaccin del clima laboral en las organizaciones deportivas privadas para
determinar las diferencias y similitudes respecto a las organizacines municipales y
poder,deigualforma,crearestrategiasdeactuacinparasumejorayporende,parala
mejoradelasatisfaccindelostrabajadores.
- determinarsiestendicedepercepcindelasatisfaccindelclimalaboraltienealgn
tipoderelacinconlasatisfaccindelosclientesexternos.Sepuedeampliarelestudio
aplicando en las mismas organizaciones y en un mismo perodo de tiempo tanto
cuestionarios de satisfaccin del cliente (ej., en CLM (Dorado, 2006) u otros) como el
empleadoenesteestudio.
- deacuerdoconCastilloyPrieto(1990),paraavanzarenlasmedidasdelasatisfaccin
delclimalaboral,sedebeprofundizarenlosdiferentesmtodosdevaloracindelos
trabajadores, utilizando entrevistas (mtodo subjetivo) y la valoracin de las propias
condiciones del trabajo (mtodo objetivo). Las entrevistas en profundidad podrn
matizar otros aspectos de influencia, como las aspiraciones, influencia del contexto
social,etc.(Cameron,1973;Roustang,1977).
Endefinitiva,yatenordelosresultadosexpuestos,enambosestudios,esimportantehacer
lareseaque,aunquelaincorporacinlaboraldelamujerenlasorganizacionesdeportivas
(pblicas/privadas) es paulatina y muy pausada tanto para los puestos de responsabilidad
directiva o no; se debe determinar si las tendencias de su incorporacin suceden de igual
formaaladeotrossectoresprofesionalesdelmercadolaboral.
588

APNDICE
Anlisisdelplanteamientodeinvestigacin.Apndice
APNDICEA.APROXIMACINALAPROPUESTAMODELOYFACTORES
TERICOSPARAMEDIRLAPERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMA
LABORALENLASORGANIZACIONESDEPORTIVAS
Introduccin
Con el objetivo del Estudio 2 se pretende resaltar la utilidad de tener herramientas y
gestionardelaformamsadecuadalapercepcindelasatisfaccindelclimalaboraldeuna
organizacin deportiva para alcanzar las metas que sta se plantea. En vista de la
importancia que ha venido tomando en el entorno actual la gestin del clima laboral se
consideraelementofundamentalautilizarporlosempresariosygerentes,etc.eldesarrolloy
construccindeambientesquepermitanelfomentodelosprocesoscompetitivos,creativos,
etc.,delaorganizacinyportantodesustrabajadores.
Esimportantemencionarqueelalcancedeesteestudioeslimitado.Losresultadosqueaqu
se presentan de ninguna forma se pretenden generalizar a otro sector, u otro tipo de
organizaciones.Paraello,sedebenrealizarlas pertinentesinvestigaciones.Sinembargo,se
presentaunametodologamuytransparenteparaquepuedaservirdereferenciayserobjeto
yorientacinparaotrasinvestigacionesdeestauotrandole.
Estapropuestanoseplanteacomounmodelonicoquesirvaparaanalizaryaproximarala
realidad de todos los servicios deportivos municipales, sera una consideracin demasiado
ambiciosa.Loquesepretendeesqueseaunapropuestaaproximativa,enlaquemezclando
diferentesvariables,seapropiciaparaquecadacuallopuedaadaptarasurealidadconcreta.
Atendiendo a la literatura, esta propuesta de valorar la percepcin de la satisfaccin del
climalaboraldelaorganizacin,seplanteadesdeelmtodosubjetivo,yaquesehacesegn
590
elcriterioyvaloracindelostrabajadores(Prez,1997).SiguiendoaCastilloyPrieto(1990),
sugierenhacervaloracinsubjetivayobjetiva.
Aunque la revisin bibliogrfica, aporta las lneas generales en la creacin de esta idea,
tambin se plantea, la dificultad y el compromiso que supone el exponer este modelo,
mxime para que sirva de referencia en la gestin deportiva y en concreto, convertirse en
una herramienta til para el gestor deportivo. Se considera que tras la revisin terica
realizada del particular, teniendo presente la necesidad detectada en este mbito (en
referenciaalosresultadosdelEstudio1(anteriormenteexpuestos)ysurevisintericaylas
experienciasacumuladasentodoelprocedimiento,surgelavoluntadnecesariaparacorrerel
riesgoanteestaosada.
Sinceramente, la pretensin y aproximacin de crear un modelo de cuestionario para el
anlisis de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la organizacin deportiva
municipal,noslosirvacomoguadefuturosestudiossinoqueseconsidereunintentode
contribuirconaplicacionesprcticasparaeldesarrollodelsectordeportivo.
Consideracionespreliminares
Laintencinesaportarpautasdeactuacinaplicablesarealidadessimilaresalasestudiadas
y,endefinitiva,generarmecanismosqueorientenalasorganizacionesdeportivasparaque
losutilicenhacialacalidadylamejoracontinuadesuorganizacin.Esimportantedestacar
la realidad y la dificultad de encontrar un modelo nico dentro del mbito de la gestin
deportiva.
Algunos autores (Campos, 2000; Dorado, 2006; Ramrez de Arellano, 2000; Celma, 2002)
indicanque,ladiversidadylosinteresesquevanapareciendoenlademandadelaprctica
deportivasonalgunosdeloscondicionantesquevanaexigirnuevasfrmulasorganizativas
ydegestinafindecoordinarlacorrectainteraccinconlaoferta.
591
SiguiendoaDorado(2006),unadelasclavesparadesarrollarunametodologacomolaque
sedemandaenelmbitolocalradicaenconocerelcontextoenelquesevahadesarrollarla
prestacindeserviciosdeportivosylasdificultadesrealesquepuedeimplicareladoptarun
modelo determinado de gestin o incorporar variaciones a la frmula que se est
desarrollando.
Actualmenteparacualquiertipodeorganizacindeportivamunicipalnosloesimportante
conocerelniveldesatisfaccinquepercibenlosclientes/usuariossobreelservicioprestado.
Cadavezms,losmodelosdegestinsonmscomplejosytienenencuentalasnecesidades
detodoslosagentesimplicados.
Deestamanera,sehaconvertidoenobjetoprincipal,labsquedadelasatisfaccinlaboral
delostrabajadoresdelasorganizaciones(Ardouinetal.,2000;CuadrayVeloso,2007;Maas
et at., 2003; Meli y Sese, 1999; Salgado et al., 1996; Snchez Caizares et al., 2007), que en
definitiva son los prestadores de servicios. La satisfaccin de los empleados, no slo tiene
impacto sobre el servicio al cliente sino, sobre los beneficios econmicos para toda la
organizacin.SonlosempleadosquienesseenfrentanalosMomentosdelaVerdad.Elpapel
delostrabajadoresenelservicioal clienteessumamenteimportante.Lostrabajadoreshan
desentirsepartedelaorganizacin,esdecir,losempleadosfelicesaumentanlaposibilidadque
losclientesrecibanunbuenservicio(lvarez,2008).
Este punto de vista es aplicable especialmente a las organizaciones que se dedican a los
servicios,comoeselcadodelosserviciosdeportivos(GrauyGracia,2007).Sielconserjees
hurao,sielmonitorestaburridoyeltelefonistanocontestadeformaamableelcliente
se ir a otro servicio deportivo. Es muy importante tener un personal laboral eficiente y
comprometidoconsutrabajo,paraconseguirnoslounmejorrendimientodelosrecursos
delaorganizacinyunmejorservicioalcliente(lvarez,2008),sinounambientedetrabajo
mejoryunamenorrotacin(Gamero,2005;Guerreroetal.,2006).
592
Enconsecuencia,correspondealaorganizacinayudaraquelaspersonasdelaorganizacin
satisfagansuspropiasnecesidades,paraqueestaspuedandesarrollartodosupotencialpara
dar un buen servicio. Toda persona que trata directamente o indirectamente con el pblico
consumidor interno o externo, debe tener autoridad para resolver situaciones y libertad para asumir
responsabilidades(Carlzon,1985).
Las experiencias encontradas sobre el anlisis de la percepcin de la satisfaccin en las
organizaciones deportivas municipales son escasas, y relativamente recientes. Esta
afirmacin se corresponde con la realidad de los servicios deportivos de CLM que tienen
implantadosensuorganizacinalgnsistemadecalidadocertificacin.Estascertificaciones
sonlasquecontemplanprocesosdeanlisisentodalaorganizacin,yportantotambinde
las condiciones y satisfaccin de los trabajadores. Algunos ejemplos de certificaciones
conseguidas,sonlosserviciosdeportivosdeToledo(ISO).
Conestaaportacin,orientadaalamejoradelsectordelosserviciosdeportivosmunicipales
deCLM,yenconcretoalpersonallaboraldeestasorganizaciones,ycomoconsecuenciaala
gestin deportiva diaria que ocurre en la Regin, donde el gestor al contar con esta
herramientapodrdetectarmsfcilmentealgunasdelasnecesidadesdesustrabajadores.
No se pretende realizar una aportacin exhaustiva ni demasiado compleja para valorar la
percepcindelasatisfaccindelclimalaboral,sinoestablecercriteriosqueseantilespara
losserviciosdeportivosyenespecial,paraelgestordeportivo.SiguiendoaFaleroni(1992),
en Dorado (2006), la compleja realidad en que se desenvuelven las organizaciones deportivas,
imposibilitalavigenciadeningnmodelouniversal.Porellointeresaseguirprecisandoelmbitodela
validezdecadamodelo.
Los resultados de este estudio, no slo pueden ayudar a la organizacin deportiva a
identificarlosprincipalesfactoresquetienemenosdesarrolladosparamejorarlasatisfaccin
de sus empleados; sino que indirectamente se ayuda a que los clientes, proveedores, y la
sociedad en general se vean beneficiados con una mejor atencin. En definitiva, se intenta
593
contribuir y dar respuesta a inquietudes planteadas Qu se entiende por un trabajador
satisfecho?,Culeselestadodenimodelaorganizacindeportiva?
Revisindelaliteratura
Atendiendo a la revisin de la literatura, indica que las circunstancias y caractersticas del
propio trabajo (en la organizacin) y las circunstancias individuales de cada trabajador,
condicionanlarespuestaafectivadestehacialosdiferentesaspectosdeltrabajo.
Laconstruccindeestapropuestapresentalimitaciones,puestoque enarasdelasociedad
cambianteenlaquevivimosmuchassonlasposiblesvariablesaatender,yportanto,hande
ir siendo revisadas y ajustadas. Los cambios producidos no slo han sido en cuanto a las
instalaciones deportivas se refiere, sino tambin a la estructura y gestin de las
organizacionesdeportivas,dondecadavezmsesnecesariaunamejorymayorformaciny
profesionalizacindesustrabajadores.
Lapropuestaquesehadiseadoydesarrolladopretendeservirdeutilidadparalagestiny
paraunmayorconocimientodelasnecesidadeslostrabajadoresdelosserviciosdeportivos
municipales. Siguiendo a Maestro (2002), se trata de aplicar el sentido comn de una manera
estructurada,nosloparaofrecerunserviciodecalidadalusuariodeunserviciodeportivo
municipalsinotambinparafavoreceratodoslosfactoresinvolucrados,comoenestecaso,
losprocuradoresdelservicio,lostrabajadoresdelaorganizacindeportiva.
Los responsables que conocen lo que sus trabajadores desean de su trabajo estn en
disposicin de disear un entorno laboral que promueva la excelencia en el servicio,
acomodndosealosdeseosyaspiracionesdelpersonal.Lostrabajadoresponenmsempeo
endesarrollarunserviciodecalidadentanto,laorganizacinrecompenseenalgunamedida
esetipodecomportamiento(Freyetal.,2000;Khatri,2000;SnchezCaizaresetal.,2007).
594
Las organizaciones deportivas no han estado acostumbradas a trabajar a bajo conceptos de
calidad en el deporte el conocimiento de la satisfaccin de los trabajadores es una de las
ventajascompetitivasparagarantizarsufuturoysupermanencia.Peroelconocimientodela
satisfaccindelostrabajadoresdebesuponerparalosresponsablesyendefinitiva,paralas
organizacionesdeportivas,unpuntodeinflexinyuncambioensusactuacionesatodoslos
nivelesorganizacionales.
Sedebedestacarquelasorganizacionesdeportivasyelfenmenodeportivosonuncomplejo
sistema, que a veces es difcil de entender, por lo que se esboza como un elemento
significativoqueofrecelaposibilidaddetratardemejorarlos.
EnEspaaapenassehanutilizadoestetipodecuestionariossobrepercepcindesatisfaccin
del clima laboral en la investigacin de servicios deportivos. Se encuentran estudios ms
relacionados con la satisfaccin enfocada al cliente externo (usuario) (Dorado, 2006;
Hernndezetal.,2006;MundinayCalabuig,1999;PeiryRamos,1993;Ramosetal.,1997),
otras dirigidas hacia el cliente externo o interno de diferentes servicios (empresarial,
hospitalario,etc.)ydelmbitoprivado/pblico,realizadosporlaUnidaddeInvestigacinde
Psicologa de las Organizaciones, del Trabajo y de los Recursos Humanos (UIPOT)51: Este
mismogrupotambinharealizadoalgunosestudioscarcterdeportivoperomsenfocado
hacia el gestor deportivo, polticas deportivas o satisfaccin de usuarios respecto al uso de
lasinstalacionesdeportivas(Peiretal.,1993).
Tambin se han realizado estudios sobre indicadores econmicos y de gestin y sobre los
recursos que emplean en la Comunidad de CLM (Correal, 2001; Gallardo, 2001), no se han
encontrado estudios referentes al grado de desarrollo de indicadores y/o anlisis de los
trabajadoresdelosserviciosdeportivosmunicipalesdelaRegin.
51Perteneciente al Departamento de Psicologa Social. Facultad de Psicologa. Universidad de Valencia. Espaa.

http://www.uv.es/uipot/
595
Nosehanencontradoreferenciasdeestudiosrelacionadosconelclimalaboral,satisfaccin
laboral, etc., en organizaciones deportivas municipales, a pesar de la intensa revisin
bibliogrficarealizada.Estehechohamotivadolainvestigacinllevadaacaboyportanto,la
creenciaeneliniciodeunafuturalneadeinvestigacinyestudiosrelacionados.Lacreacin
delapropuestamodelorealizada,hasidofrutodelarelacinentreelestudiodelfenmeno
deportivoylarevisinyadaptacindeotrosinstrumentos,quehabitualmenteseutilizanen
sectorescomoelturstico,hospitalario,empresarial,psicolgico,etc.
Este inters sobre el clima laboral en las organizaciones deportivas comienza a dar sus
primeros pasos en diferentes mbitos aunque an son escasos los estudios. Hay recientes
estudiossobreelclima,lamotivacinolasatisfaccinenequiposdeportivos(Balagueretal.,
2002; Hudtwalcker, 2006; Malloy y Agarwal, 2001; Ommundsen et al., 2003; Reinboth y
Duda,2006;Scott,1999;Smithetal.,2008;TheodosiouyPapaioannou,2006).Tambinsobre
larelacinentreelclimaylafiguradelvoluntario,queennumerosasocasionesformaparte
deorganizacionesdeportivaspblicas,eventosdeportivos,etc.(Dohertyetal.,2004)oelrol
que actualmente tienen y deben desarrollar los contables en las organizaciones deportivas
(Adler,2006).
Algunos apuntes relacionados con investigaciones llevadas a cabo en Espaa sobre la
satisfaccin, aunque estas son escasas y relativamente recientes. De las primeras, caben
destacarlasencuestasdelostrabajadoresandalucesen1968(Castillo,1968)yaempleadosde
la banca (Tezanos et al., 1973). Este mismo autor, en 1980, llev a cabo una investigacin
sobre la conciencia sindical donde obtuvo que, el grado de satisfaccin de la empresa
dependadeltamaodelamisma,delgradoenqueeltrabajadorpuedecomunicarseconsus
compaeros y del tipo de tarea (si es manual o mecnica). Tambin detecta la mayor
insatisfaccin entre los que no haban ascendido o lo haban hecho pocas veces y entre los
quellevanmenostiempoenlaempresa.
A finales de los aos 70, se realizaron encuestas a asalariados del sector industrial (EASI)
dentro del Programa de Investigaciones Sociolgicas de la Fundacin INI entre los aos
596
19781980 (Prez Daz, 1980). A finales de los aos 80, la crisis econmica afectaba a la
relacinentreelempleadoylaorganizacin,queseveacomounarelacindeintercambio.
El obrero aportaba a la empresa contribuciones de trabajo y el empresario ofrece salario,
estabilidadenelpuesto,condicionesdetrabajo,tratoyoportunidadesdevoz).
En esta poca la oportunidad de voz se manifestaba en que los obreros reclamaban
mantenimientodesupuestodetrabajoymejoradelsalario,hechoquechocabaconlacrisis
econmica;porloqueestasituacinseencaminaraamejorassociales(educacin,sanidad,
etc.). De esta manera Prez Daz (1980), resaltaba que no slo haba que propiciar estos
mecanismosdevozsinotambinsuscontenidos,loscualesnilostrabajadores,sindicatosy
analistashabananalizado.
Estas ideas se van superando y en los aos 90, se empiezan a analizar otras relaciones de
variableseinfluencias.HernndezPerlines(1995)realizaunaencuestaa237trabajadoresde
Toledo y establece el grado de satisfaccin de los trabajadores en funcin de las
caractersticasheredadasyadquiridasencuantoaedad,antigedadenelpuestodetrabajo,
sexo,niveldeestudiosyantigedadenlacategoraprofesional.
Aguado y Llorens (1995), realizan un estudio novedoso al emplear las dimensiones de
enriquecimientodeltrabajo(variedaddehabilidades,laidentidadenlatarea,elsignificado
de la tarea, la autonoma) y el feedback que relaciona con la satisfaccin, la motivacin
laboralyelcompromisoorganizacionaldelosempleados,utilizandolasescalasdeHackman
y Oldman (1976). Tambin en estos aos 90 comienzan las investigaciones de los
trabajadores de organizaciones del sector servicios en una compaa de seguros (Muoz
Adnez,1990)oenlaAdministracinForaldeNavarra(Loiteguildez,1990).
Esperando que esta herramienta sea de utilidad y sirva como instrumento para facilitar la
toma de decisiones a los responsables de la gestin deportiva municipal y contribuir a
conocer y mejorar el clima laboral en su organizacin; a continuacin se explican las
caractersticasdelcuestionarioylosprocedimientosseguidosensuelaboracinyvaloracin.
597
Modelos/Tiposdecuestionariosrelacionados
Unacaractersticadelainvestigacinsobreclimaorganizacional,lasatisfaccinlaboralyel
clima laboral, es que habitualmente los estudios se llevan a efecto en grandes
corporaciones/organizaciones y con empleos que implican algn tipo de mando.
Prcticamentenohayestudiosefectuadosenpequeasorganizaciones(Salgadoetal.,1996).
Delmismomodosonescasosestosestudiosenlasorganizacionesdeportivasmunicipales.Se
destacan las encuestas de satisfaccin recogidas en el manual de procedimientos en los
patronatos deportivos municipales de Benalmdena (Mlaga) y Alcobendas (Madrid) y en
un reciente estudio (Jae Seo y Green, 2008) que han creado un instrumento para medir la
motivacin y/o satisfaccin concerniente conel mundo deportivo en relacin con el uso de
laspginasWebdeequiposprofesionalesporpartedelosusuarios.
Las organizaciones pequeas (con menos de 50 empleados) al contar con un nmero
reducidodepersonas,lapresin,elcontrolylasrelacionesformaleseinformalespresentan
caractersticas diferentes con respecto a las existentes en las grandes (Salgado et al., 1996),
casoqueocurreenlaspoblaciones<15.000habs.
En lneas generales, las teoras motivacionales clsicas apuntan hacia dos grandes bloques;
losquetienenqueverconelentornoenqueserelacionaeltrabajadorylosqueserelacionan
conlaexperienciasubjetivadelostrabajadores.Unadelasteorasquemshainfluidoenel
readelasatisfaccinhasidolateoradeHerzberg(1966)denominadateorabifactorialde
lasatisfaccin.Paralacreacindeestapropuesta,sehatenidoencuentaestateorajuntocon
la teora motivacional de McGregor (1968) que considera que la organizacin ha de
posibilitar a sus empleados la consecucin de sus propios objetivos al tiempo que stos
dirigensusesfuerzoshacialasmetasdelaorganizacin.
Para elaborar el instrumento creado, y atendiendo a McGregor (1968), que establece una
distincin entre los factores de motivacin extrnsecos y los factores de motivacin
598
extrnsecos. Los primeros son los que pueden ser controlados desde fuera del individuo:
estabilidad laboral, compensaciones econmicas, incentivos, etc. Los factores intrnsecos
estn ms ligados a la satisfaccin de las necesidades superiores de la persona y sta los
consigue como resultado directo de su propio esfuerzo, son consecuencias inherentes al
propio desarrollo de la actividad: la satisfaccin de sentirse responsable de algo, los retos,
etc.McGregorapuntaalaconexinentrelosfactoresextrnsecosylasnecesidadesinferiores
de Maslow y los factores higinicos de Herzberg. Los factores intrnsecos los encuentra
relacionados con las necesidades superiores de Maslow y los factores motivadores de
Herzberg(PeiryPrieto,1996).
En general, en virtud a la literatura, los cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima
laboralenlaorganizacin,suelencontemplaraspectoscomo:
Motivacineneltrabajo.
Posibilidadesdecreatividadeiniciativa.
Trabajoenequipo.
Relacionesverticalesyhorizontalesentretrabajadoresyjefes.
Satisfaccinenelpuestodetrabajoyenlaorganizacin.
Condicionesambientalesdelaorganizacin.
Ergonomadelpuestodetrabajo.
Sensacindeltrabajadorrespectoalreconocimientodesutrabajo.
Innovacin.
Deseodecambio.
Responsabilidadenelpuestodetrabajo.
Satisfaccineneltrabajo(salario,puestodetrabajo,organizacin,etc.)
Visindelosdirectivos.
Algunos de estos aspectos, son identificados por ciertos autores como dimensiones ms
relacionadasconelclimaorganizacional,otroslasconsideranmsacordesconlasatisfaccin
laboral,motivacinlaboraloclimaorganizacional.
599
Dada la multidimensionalidad de los conceptos, es imposible determinar un conjunto de
aspectos que resulten universalmente generalizables concretan la mayora de los autores.
Cadaestudiorealizadotrataconvariablesdiferentesacriteriodelinvestigador.As,parael
desarrollodeestapropuestamodeloylaelaboracindelconstructoparaelsectordeportivo,
setienenencuentalosaspectosmsrelevantesdeunoyotroajuiciodelinvestigadorydela
literaturarevisada.
Respectoalasreferenciasrevisadas,paracrearelinstrumentodemedidadelapercepcinde
lasatisfaccindelclimalaboralparaorganizacionesdeportivasmunicipalessehanrevisado:
LaWorkEnvironmentScale(WES)deMooseInsel(1974/1989).Esteinstrumentoparala
evaluacindelclimaorganizacional,estcompuestopor90temsconrespuestadicotmica
verdad/ falso, evala las siguientes dimensiones (Tabla 01) (entre parntesis figura la
fiabilidadporconsistenciainternacalculadaporlafrmulaKR20):
Tabla01.DimensionesdelinstrumentodeWESS(Moos1974/1989)
Implicacin Esta dimensin mide hasta que punto los empleados se sienten implicados en su
trabajo(=.84)
Cohesin Esta dimensin se basa en las relaciones de amistad y apoyo en que viven los
trabajadoresentres(=.69)
Apoyo Estadimensinserefierealapoyoyelestmuloquedaladireccinasusempleados
(=.77)
Autonoma Estefactorserefierealgradoenquelaorganizacinanimaasustrabajadoresaser
autnomosyatomarsusdecisiones(=.73)
Organizacin Este elemento se refiere al punto en que el clima estimula la planificacin y la
eficaciaeneltrabajo(=.76)
Presin Esta dimensin se basa en la presin que ejerce la direccin sobre los empleados
paraqueselleveacaboeltrabajo(=.80)
Claridad Esta dimensin mide hasta qu punto los reglamentos y las polticas se explican
claramentealostrabajadores(=.79)
Control Este factor se refiere a los reglamentos y a las presiones que puede utilizar la
direccinparacontrolaralosempleados(=.76)
Innovacin Esterasgomidelaimportanciaqueladireccinpuededaralcambioyalasnuevas
formasdellevaracaboeltrabajo(=.86)
Comodidad Estadimensinhacereferenciaalosesfuerzosquerealizaladireccinparacrearun
ambientefsicosanoyagradableparasusempleados(=.81)
600
Las dimensiones de implicacin, cohesin y apoyo conforman el factor de relaciones
interpersonales.
Las dimensiones de autonoma, organizacin y presin se agrupan en el factor de
autorealizacin;y,finalmente,lasdimensionesdeclaridad,control,innovacinycomodidad
danlugaralfactordeestabilidad/cambio.
La consistencia interna de las dimensiones de la escala de clima organizacional, como ha
podidoapreciarse,esmuyaceptableconunrangodevaloresqueoscilaentre.69a.86.
Instrumento para Medir el Clima en las Organizaciones Colombianas (IMCOC),
desarrollado por la Universidad del Rosario de Bogot (Gmez Rada, 2004). Consta de 45
preguntas relacionadas con aspectos en los cuales se plantea el grado de percepcin sobre
situaciones, actitudes y creencias frente a hechos, participacin y frecuencia en eventos o
situaciones que las personas encuentran en la empresa, a travs de una escala de siete
intervalosquecontienecadapreguntadeacuerdoconlaintensidaddeesapercepcin.Este
grupotambindesarrollaotroinstrumento:elTestdeClimaOrganizacional(TECLA),para
evaluar el clima organizacional dentro de un contexto colombiano. Consta de 90
aseveraciones a travs de las cuales se busca que el individuo conteste nicamente falso o
verdadero cada una de ellas dependiendo de su aplicabilidad o no a su trabajo o a la
organizacin.
Dimensionesde(LOKE1976).Fueunodelosprimerosautoresqueintentaidentificarlas
caractersticasdelasatisfaccinlaboral.Entendiendoporestetrminocomoelconjuntode
actitudes,lascualeshabraqueanalizar.Lasclasificaasuvezendoscategoras:
Eventosocondicionesdesatisfaccinlaboral:
- Satisfaccineneltrabajo:intersintrnsecodeltrabajo,lavariedad,lasoportunidades
de aprendizaje, la dificultad, la cantidad de trabajo, las posibilidades de xito o el
controlsobrelosmtodos.
601
- Satisfaccinconelsalario:valoracinconelaspectocuantitativodelsueldo,laequidad
respectoalmismooalmtododedistribucin.
- Satisfaccinconlaspromociones:oportunidadesdeformacinolabaseapartirdela
queseproducelapromocin.
- Satisfaccin con el reconocimiento: que incluye los elogios por la realizacin del
trabajo,lascrticas,lacongruenciaconlapropiapercepcin.
- Satisfaccin con los beneficios: tales como pensiones, seguros mdicos, vacaciones,
primas.
- Satisfaccinconlascondicionesdetrabajo:comoelhorario,losdescansos,eldiseodel
puestodetrabajo,latemperatura.
Agentesdesatisfaccinquehacenposiblelaocurrenciadeestoseventos:
- Satisfaccin con la supervisin: referida al estilo de supervisin o las habilidades
tcnicas,derelacioneshumanasoadministrativas.
- Satisfaccin con los compaeros: que incluye la competencia de estos, su apoyo,
comunicacin,amistad.
- Satisfaccin con la compaa y la direccin: aspectos como la poltica de beneficios y
salariosdentrodelaorganizacin.
ElJobDescriptiveIndex(J.D.I.)deSmith,KendallyHulin(1969).Esteinstrumentoesel
msempleadoparalaevaluacindelasatisfaccinlaboralyeselmodeloporelquesehan
desarrollado la mayora de las medidas de satisfaccin laboral. En castellano Inventario de
Satisfaccin en el Trabajo (IST), evala la satisfaccin del empleado con los siguientes
aspectosdeltrabajo:(1)Loscompaeros,(2)eltrabajoylastareas,(3)lasoportunidadesde
promocin,(4)elmandoylasatisfaccin,y(5)elsalario.
Lafiabilidadporconsistenciainternadelasescalascalculadaporelmtododedivisinpor
mitades con la correccin de SpearmanBrown es .80, .88, .81, y .70 para trabajo, mandos,
compaerosypromocin.Enelmanualespaolnoseinformadelafiabilidaddelaescalade
salario.
602
Encuesta de Satisfaccin laboral al personal de administracin y servicios de la
Universidad de Salamanca (2004/2005). Este cuestionario consta de 43 preguntas
distribuidasen8dimensiones:elpuestodetrabajo,ladireccindelaunidad,elambientede
trabajoylainteraccinconloscompaeros,lacomunicacinycoordinacin,lascondiciones
ambientales, infraestructuras y recursos, formacin, la implicacin en la mejora y la
motivacin y el reconocimiento. Se aplica en una escala de valoracin de 1 (totalmente en
desacuerdo)a5(totalmentedeacuerdo).
PatronatoDeportivoMunicipaldeBenalmdena(2006).Manualdeprocedimientos.PC
21. Encuestas de satisfaccin. Este cuestionario interno sobre clima laboral, consta de 16
preguntas distribuidas en 7 dimensiones: calidad, estndares, responsabilidad, flexibilidad,
reconocimiento, espritu de equipo y general. Se aplica en una escala de valoracin de 1
(totalmente en desacuerdo) a 5 (totalmente de acuerdo). Adems tambin se incluyen 12
preguntas ms y se pregunta por la empresa vista por el puesto de trabajo. Los puestos de
trabajoson:directivos,mandosintermedios,restodelpersonal.
Cuestionario de Satisfaccin Laboral S10/12 de Meli y Peir (1989). Este cuestionario
constituye la versin ms reducida de anteriores versiones de los mismos autores
[Cuestionarios(S4/82)y(S20/23)].LavaloracinesunaescalaLikertde7depuntos:1=Muy
insatisfecho, 2 = Bastante insatisfecho, 3 = Algo insatisfecho, 4 = Indiferente; 5 = Algo
satisfecho;6=Bastantesatisfecho,7=Muysatisfecho.Constade12preguntasreducidasa
tresfactores:
Satisfaccinconlasupervisin(tems5al10).Relativosalasrelacionespersonalescon
lossuperiores,laformaenquelossuperioresjuzganlatarea,lasupervisinrecibida,la
proximidad y frecuencia de supervisin, el apoyo recibido de los superiores, y a la
igualdadyjusticiadetratorecibidadelaempresa.
Satisfaccinconelambientefsico(tems1al4).Relativosalentornofsicoyelespacio
enellugardetrabajo,lalimpieza,higieneysalubridadylatemperaturadellugarde
trabajo.
603
Satisfaccin con las prestaciones recibidas (tems 1112). Referidos al grado en que la
empresacumpleelconvenio,lasdisposicionesyleyeslaborales,ylaformaenqueseda
lanegociacinenlaempresasobreaspectoslaborales.
Escala GeneraldeSatisfaccin(OverallJobSatisfaction)desarrolladaporWarr,Cooky
Wallen1979.Lascaractersticasdeestaescalasonlassiguientes:
Es una escala que operacionaliza el constructo de satisfaccin laboral, reflejando la
experienciadelostrabajadoresdeunempleoremunerado.
Recogelarespuestaafectivaalcontenidodelpropiotrabajo.
Seconformacon15tems,estdiseadaparaabordartantolosaspectosintrnsecoscomolos
extrnsecos de las condiciones de trabajo. Est formada por dos subescalas: 1.Subescala de
factores intrnsecos: aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el trabajo,
responsabilidad,promocin,aspectosrelativosalcontenidodelatarea,etc.2.Subescalade
factores extrnsecos: indaga sobre la satisfaccin del trabajador con aspectos relativos a la
organizacindeltrabajocomoelhorario,laremuneracin,lascondicionesfsicasdeltrabajo,
etc.
Cuestionarioparamedirelclimalaboralenlasorganizaciones(CuadrayVeloso,2007):
EnelestudiodeCuadrayVeloso(2007)creanuncuestionarioparamedirClimaLaboralque
constaba de 8 dimensiones. Las dimensiones a considerar son: Involucramiento y
Motivacin, se refiere a la percepcin que las personas que componen la organizacin se
encuentran involucradas y motivadas con su trabajo; Hostilidad, alude al grado de
hostilidaddelasrelacionesentrelosmiembrosdelaorganizacin;Satisfaccin,referidoala
percepcin que tienen los trabajadores sobre el nivel de satisfaccin imperante en la
organizacin; Ambiente Laboral, alude al estado de nimo general imperante en la
organizacin; Conflicto, alude al cmo la organizacin percibe y enfrenta los conflictos, es
decir;sisonencaradosatiempoyconlaintensidadadecuada;Estructura,eslapercepcinde
organizacin y planificacin del trabajo en la empresa; Reconocimiento, se refiere a la
percepcin del reconocimiento al el trabajo bien hecho y la relacin desempeopremio.
604
Compaerismo, aluda al grado de cooperacin y amistad entre los empleados de la
organizacin.Adems,seestimelcoeficientedefiabilidadparatodaslasescalaselcualiba
desde .79 a .92. Por ltimo, se realiz un Anlisis Factorial de segundo orden, mediante el
mtodo de extraccin Alpha factoring y utilizando rotacin Direct Oblimin, a las ocho
dimensiones, evidenciando un factor general de segundo orden que explicaba el 60% de la
varianza,alqueseledenominClimaGeneral.
CuestionarioFOCUS9352(FirstOrganizacionalClimateUnifiedSearch)53desarrollado
paramedirelclimalaboral.SebasaenelmodeloconceptualdeValorescompetititvosde
QuinnyRohrbaugh(1983).Lasdimensionesqueevalason:
- Apoyo: Grado en que las relaciones entre los miembros de la organizacin son de
colaboracin,ayudamutuayamistosa.
- Metas:Gradoenelquelasactividadesycomunicacionesdelequipoestnorientadasa
laconsecucindeobjetivospreviamenteestablecidos.
- Reglas:Gradoenquelasconductasdelosmiembrosdelaorganizacinestnreguladas
pornormasyreglasformalmenteestablecidas,yseenfatizaelcumplimientodestas.
- Innovacin:Gradoenelquelasnuevasideassonestimuladasybienrecibidas.
La valoracin es mediante una escala de respuesta Likert de cinco puntos: 1 = Muy
insatisfecho, 2 = Bastante insatisfecho, 3 = Satisfecho, 4 = Bastante satisfecho, 5 = Muy
satisfecho.Mnimapuntuacin:12,mximapuntuacin:60.
Propuestamodeloyfactorestericosseleccionadosbasadosenlaliteraturarevisada
Enbasealaliteraturaexpuestaseconformanlosfactorestericosquemejorpuedendefinir
elestudioparamedirlapercepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizaciones
deportivas.
Versin abreviada, compuesta por 12 preguntas.

52
53
Fue desarrollado en el Congreso de la EAWOP (European Association Work and Organizacional Psychology),
celebrado en Hungra en 1995. Participaron en el debate ms de 20 expertos en clima de 12 pases.
605
La relacin de las variables seleccionadas y la propuesta de factores tericos ha sido una
tarea dificultosa puesto que no hay un criterio y consenso en cuanto a las dimensiones
(factores) que intervienen as como al nmero de variables que las forman. Determinar
culessonlosfactores/variablesinfluyentesesunacuestincomplejaycontrovertida,yaque
laorganizacin,puedeestarafectadadiferentesfactores(externosointernos).Lasvariables
decontenidointerno,sonelobjetodelainvestigacin(comunicacin,infraestructura,carga
detrabajo,reconocimiento,etc.)(Porter,1988).
Se realiza este trabajo previo para comparar con posterioridad si la propuesta en base a la
literatura revisada de los factores tericos no difiere sustancialmente de los factores
definitivos.Esunaformademostrarlacalidaddelosestudiosrevisadosparalacreacinde
los factores definitivos del cuestionario elaborado (los comentarios se encuentran en el
apartadodediscusin).
Estos factores tericos que a continuacin se exponen estn sujetos a cambios y/o
modificaciones,unavezqueseanalicenlosdatosobtenidos,enelcasodeestainvestigacin
con el paquete estadstico de SPSS versin 15 para Windows. Los factores definitivos se
exponenenelcaptulo3,enelapartadoderesultadoscuandoserealizaelanlisisfactorial
confirmatorio.
Referente a la literatura revisada, los factores tericos que pueden considerarse
potencialmente explicativos de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral en la
organizacindeportivahansidoagrupadosen8apartados(Figura01).
La variable P.23 (Se percibe un buen clima de trabajo en la organizacin), ser la variable
control e informa del grado de percepcin de la satisfaccin del clima laboral de la
606
Factorestericosenbasealarevisindelaliteraturarevisada
F1F2F4F6F8
Ambiente Formacin Expectativasde Infraestructura
Puestode laboral futurodela fsicadela
trabajo organizacin
organizacin
F3F5F7
Comunicacin Motivaciny Condicionesgenerales
Reconocimiento delaorganizacin
Figura 01. Factores Tericos determinantes de la percepcin de la satisfaccin del clima

laboralenlaorganizacindeportivaenbasealaliteraturarevisada

AcontinuacinenlaTabla02,seexponelacomposicindecadaunodelosfactoresysus
correspondientesvariables:
Tabla02.ComposicindelosFactoresTericosparaelanlisisdelapercepcindela
satisfaccindelclimalaboralenbasealaliteraturarevisada

FACTORTERICO VARIABLES

*Factor1. (1) Me informan correctamente de las tareas que debo desempear en mi
Puestodetrabajo puestodetrabajo
(10)Lacargadetrabajoexigidaseadecuaalasnecesidadesrequeridaspara
elpuestodesempeado
(18) La organizacin dispone de los recursos materiales adecuados para el
correctodesarrollodemitrabajo

*Factor2. (16) La organizacin fomenta las buenas relaciones laborales entre el
Ambientelaboral personal

*Factor3. (2) Estoy informado del funcionamiento de los servicios de los dems
Comunicacin departamentosdelaorganizacin
(15) La comunicacin es idnea entre los diferentes departamentos de la
organizacin

*Factor4. (4) Recibo formacin y capacitacin continua relacionada con mi puesto de
Formacin trabajo
607
(6)Laorganizacinponeenmarchaprogramasparalamejoradelacalidad
eneldesempeolaboral

*Factor5. (7)Mesientomotivado/aparadesempearmitrabajoenlaorganizacin
Motivaciny (20)Laorganizacinreconocecuandointroduzcounamejoraenmitrabajo
Reconocimiento (21) En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la
organizacin(horario,vacaciones,beneficiossociales,etc.)sonsatisfactorias

*Factor6. (8)Laorganizacinmantienecompromisoeimplicacinconsustrabajadores
Expectativasdefuturo (9)Conozcolamisin,visinyobjetivosdelaorganizacin
delaorganizacin (22)Consideroqueenlaorganizacin,esprioritarialamejoradelacalidad
delosserviciosqueseofrecen

*Factor7. (3)Enlneasgeneralesestoysatisfechoenlaorganizacindondetrabajo
CondicionesGenerales (14) La organizacin ofrece flexibilidad para otorgar los perodos
delaOrganizacin vacacionales

*Factor8. (13)Ellugardetrabajodelaorganizacinesseguroyconfortable
Infraestructurafsicade (17) Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de
laorganizacin elementos/herramientas para desempear correctamente mi puesto de
trabajo
(12) Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin,
ruidos,ventilacin,etc.)sonadecuadasparaeldesarrollodemitareadiaria

608

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http://www.asomed.es/ (Asociacin Madrilea de Empresarios de Servicios
Deportivos,ASOMED)
http://www.munideporte.com/(DeporteMunicipalenEspaa,MUNIDEPORTE)
http://www.andressenlle.com/eng/principal.asp./(AndrsSenlleyAsociados)
http://www.eurotalent.es/(EscuelaSuperiordeCoaching)
http://www.icfide.com/(InstitutodeFormacinyDesarrolloEmpresarial)
663

PARTEIII.NDICEDETABLAS,FIGURASYABREVIATURAS
ndicesdetablas,figurasyabreviaturas
666
PARTEIII. NDICESDETABLAS,FIGURASYABREVIATURAS
NDICEDETABLAS
Tabla11.Clasificacindelosdeportes...........................................................................................15
Tabla12.EvolucindelatasaglobaldeprcticadeportivaenlasComunidadesAutnomas
(MartnezdelCastillo,1998;GarcaFerrando,2006;Gallardo,2007).............................22
Tabla13.Clasificacindelaorganizacindeldeporte(Heinemann,1999)..............................42
Tabla14.OrganizacinadministrativadeldeporteenEspaa(AdaptacindeCarretero,
1992)..........................................................................................................................................44
Tabla15.Ley10/90,delDeporte(Asociacionismodeportivoyalgunascaractersticas)........48
Tabla16.CompetenciascompartidasporlasAdministracionespblicasenmateria
deportiva(AdaptacindeDelgado,1997)..........................................................................52
Tabla17.DistribucindeMunicipiosdeCastillaLaManchaporfranjasdepoblacin(INE,
2006)..........................................................................................................................................55
Tabla18.FinanciacinPlanRegionaldeInstalacionesDeportivasdeCastillaLaMancha....59
Tabla19.LascompetenciasdelasAdministracionespblicasdeCastillaLaManchaen
materiadeportiva(AdaptacinDorado,2006:76).............................................................60
Tabla110.EnfoquestericossobrelaDireccindeempresas(Donnellyetal.,1997)...........67
Tabla111.ResumendelaevolucindelagestindeportivaenEspaa...................................77
Tabla112.Tiposderolesqueadoptanlosdirectivos(Mintzberg1975y1983)........................86
Tabla113.Utilidaddelanlisisdepuestos(Ash,1988)................................................................86
Tabla114.ClasificacindefactoresdemotivacindeMcClelland(1962)..............................114
Tabla115.CapitalIntelectualenlasorganizacionesdeportivas(LuquedelaTorre,2003)..121
Tabla116.Sntesisteorasorganizacionales(Hodgeetal.,1998)..............................................124
Tabla117.Propiedadesestudiadassobreelclimaorganizacional...........................................130
Tabla118.Resumenestudiossobrelamotivacinlaboral(Prez,1997).................................139
Tabla119.Resumenestudiossobrelasatisfaccinenpasesdetradicinnoindustrial......147
Tabla120.Investigacionesenrelacinalasatisfaccin,motivacinyclimaorganizacional
.................................................................................................................................................159
Tabla21.ResumendelmtododeinvestigacindelEstudio1................................................181
667
Tabla22.ResumendelmtododeinvestigacindelEstudio2................................................182
Tabla23.Resumendeldiseodeltrabajodeinvestigacin......................................................183
Tabla24.HerramientasdeinvestigacinutilizadasenEstudio1............................................184
Tabla25.Muestragrupodediscusin.Deteccindenecesidades..........................................186
Tabla26.Variablesdeestudiodegrupodediscusin:categorasysubcategorasprevias.187
Tabla27.Resumendelanlisisdedatosdelgrupodediscusin............................................195
Tabla28.Cdigospreestablecidosydefinitivosdelgrupodediscusin...............................197
Tabla29.Muestraentrevistapersonal.Deteccindenecesidades...........................................201
Tabla210.Distribucindegestoresdeportivosentrevistadosporfranjadepoblacinde
CastillaLaMancha..............................................................................................................202
Tabla211.Cdigospreestablecidosydefinitivosdelaentrevistapersonal...........................207
Tabla212.Muestracuestionario.Deteccindenecesidades.....................................................211
Tabla213.Estadsticodefiabilidadtotalcuestionarioparaladeteccindenecesidades....219
climalaboralenlaorganizacindeportiva......................................................................224
Tabla215.HerramientasutilizadasenEstudio2........................................................................225
Tabla216.Sexodelamuestracuestionarioclimalaboral.........................................................227
Tabla217.Variables(P1P22)yfactoresalosquepertenecen.................................................232
Tabla218.Resumendelprocesamientodeloscasos.N=34participantesy22variables
(pruebapiloto)......................................................................................................................238
Tabla219.Estadsticosdefiabilidad.N=34participantesy22variables(pruebapiloto).....238
Tabla220.KMOypruebadeBartlett.N=34participantesy22variables(pruebapiloto)...239
Tabla221.KMOypruebadeBartlettparamuestratotaln=385yvariablesP1aP22...........240
Tabla222.Estadsticosdefiabilidadparamuestratotaln=385yvariablesP1aP22.............240
climalaboralenlaorganizacindeportiva......................................................................246
Tabla224.Gradodepercepcindesatisfaccindelclimalaboraldeltrabajadorenrelacin
conlaorganizacindeportivadondetrabaja(AdaptacindeDorado,2006:269)....248
668
Tabla225.Tablaresumendedatosdemedias,desviacionestpicasycoeficientedeAlfade
Cronbachdelosfactoresquedeterminanlapercepcindesatisfaccindelclima
laboraldeltrabajador,lavariableP23...............................................................................252
Tabla226.Muestraentrevistapersonal.Climalaboral..............................................................253
Tabla31.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlagestinenrecursosmateriales
.................................................................................................................................................263
Tabla32.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlagestindeclientesexternos/
usuarios..................................................................................................................................266
Tabla33.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlagestinenrecursoshumanos
.................................................................................................................................................269
Tabla34.Resultadosgrupodediscusinrelacionadosconlasprestacionesycaractersticas
delsoftware...........................................................................................................................271
Tabla35.Resultadosentrevistasrelacionadosconlagestinenrecursosmateriales...........273
Tabla36.Resultadosentrevistasrelacionadosconlagestindeclientesexternos/usuarios279
Tabla37.Resultadosentrevistarelacionadosconlagestinenrecursoshumanos...............286
Tabla38.Resultadosentrevistarelacionadoslasprestacionesycaractersticasdelsoftware
.................................................................................................................................................290
Tabla39.Titularidaddelaorganizacin......................................................................................294
Tabla310.Aodeaperturadelaorganizacin...........................................................................294
Tabla311.Aodeaperturadelaorganizacin.Frecuencias....................................................294
Tabla312.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin......................................................295
Tabla313.readeinfluenciadelaorganizacin........................................................................297
Tabla314.Estadsticosdescriptivos.Nmerodehabitantesenelmunicipio.........................297
Tabla315.Nmerodehabitantesenelmunicipio.Frecuencias...............................................298
Tabla316.Estadsticosdescriptivos.Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones
.................................................................................................................................................298
Tabla317.Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones.Frecuencias.....................299
Tabla318.Estadsticosdescriptivos.Distribucindeespaciosdeportivosdelas
organizaciones......................................................................................................................299
Tabla319.Distribucindeherramientasexternasutilizadasenlasorganizaciones.............300
669
Tabla320.Distribucindeherramientasinternasutilizadasenlasorganizaciones.............301
Tabla321.Distribucindesistemasdecalidadimplantadosenlaorganizacin..................302
Tabla322.Distribucindelasreasdelaorganizacin...........................................................303
Tabla323.Estadsticosdescriptivos.Nmerodetrabajadoresenlaorganizacin...............304
Tabla324.Nmerodetrabajadoresenlaorganizacin.Distribucindefrecuencias...........304
Tabla325.Composicindelamuestraporsexo.Estadsticosdescriptivos...........................305
Tabla326.Distribucindetrabajadores.......................................................................................305
Tabla327.Distribucindetrabajadoras.......................................................................................305
Tabla328.Distribucindefrecuenciasenfuncindelalocalizacingeogrficadelas
instalacionesdeportivasdelaorganizacin....................................................................306
Tabla329.Titulacindelgestordeportivo.Estadsticosdescriptivos.....................................306
Tabla330.Titulacindelgestordeportivo.Distribucindefrecuencias................................307
Tabla331.Estudioscomplementariosdelgestordeportivo.Distribucindefrecuencias...307
Tabla332.Aosdeexperienciadelgestordeportivo.Estadsticosdescriptivos...................308
Tabla333.Distribucindefrecuenciasenfuncindelsexodelgestordeportivo.................309
Tabla334.Estadsticosdescriptivosdelaedaddelgestordeportivo......................................310
Tabla335.Distribucindelosgestoresdeportivosenfuncindelaedad.............................310
Tabla336.Descripcindelossistemasdecomunicacinconlosclientesexternos..............311
materiales..............................................................................................................................312
Tabla338.Distribucindelasmayoresproblemticasdetectadasenreferenciaalosclientes
externos.................................................................................................................................313
humanos/clientesinternos..................................................................................................314
Tabla340.Distribucindefrecuenciasenfuncindelusodesoftwareenlagestin
deportivadelaorganizacin..............................................................................................314
Tabla341.Respuestasabiertasdelosnombresyfuncionesquelossoftwarepermiten
realizarenlagestindeinstalacionesdeportivas...........................................................315
enlagestindelosrecursosmaterialesdelaorganizacin..........................................316
670
enlagestindelosclientesexternosdelaorganizacin................................................317
enlagestindelosrecursoshumanosdelaorganizacin.............................................318
Tabla345.Respuestasrealizadasporlosgestoresdeportivosenreferenciaalosproblemas
quetieneconelsoftwarequeusaactualmente................................................................318
Tabla346.Funcionalidadesidneasquedeberantenerelsoftwareparalagestindeportiva
.................................................................................................................................................320
Tabla347.Distribucindelanecesidaddelaincorporacindeunsoftwareespecficoparala
gestindeportiva..................................................................................................................321
Tabla348.Nmerototaldecuestionariosanalizados,promedioaodefundaciny
promediodeespaciosdeportivos......................................................................................323
externasutilizadas................................................................................................................324
internasutilizadas................................................................................................................325
Tabla351.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyelsistemade
calidadimplantadoenlaorganizacin.............................................................................326
Tabla352.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyreasorganizativas
delaorganizacin................................................................................................................327
Tabla353.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyelnmeromximo
detrabajadoresdelaorganizacin....................................................................................328
Tabla354.Porcentajedehombresymujeresenlasorganizacionesdeportivas.....................329
Tabla355.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylalocalizacin
geogrficadelasinstalacionesdeportivas........................................................................329
Tabla356.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylaformacindel
gestordeportivo....................................................................................................................330
Tabla357.Tabladecontingenciaentelatitularidaddelaorganizacinylaformacin
complementariadelgestordeportivo...............................................................................331
671
Tabla358.Tabladecontingenciaentelatitularidaddelaorganizacinylaexperienciadel
gestordeportivo...................................................................................................................332
Tabla359.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinyelsexodelgestor
deportivo...............................................................................................................................333
Tabla360.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylaedaddelgestor
deportivo...............................................................................................................................334
Tabla361.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylasnecesidadesy
problemticasdetectadasporelgestordeportivo..........................................................335
generanmayorproblemticasobrelosrecursosmaterialesdelaorganizacin........336
generanmayorproblemticasobrelosclientesexternosdelaorganizacin.............337
generanmayorproblemticasobrelosclientesinternosdelaorganizacin..............339
Tabla365.Distribucinentrelatitularidaddelaorganizacinylaposibilidaddeusoque
actualmenteserealizadealgnsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin.....340
referenciaalosrecursosmateriales...................................................................................341
referenciaalosclientesexternos........................................................................................343
referenciaalosclientesinternos/recursoshumanos.......................................................344
Tabla369.Tabladecontingenciaentrelatitularidaddelaorganizacinylanecesidad
manifiestadeutilizarsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin.......................346
Tabla370.Resultadosrelacionadosconlagestinenrecursosmateriales.............................347
Tabla371.Tabladecontingenciaentrelasfranjasdepoblacinylasherramientasexternas
utilizadasporlaorganizacin............................................................................................347
672
Tabla372.Tabladecontingenciaentrelasherramientasinternasutilizadasporla
organizacinylasfranjasdepoblacin............................................................................349
Tabla373.Tabladecontingenciaentrelossistemasdecalidadimplantadosenla
organizacinylasfranjasdepoblacin............................................................................350
franjasdepoblacin.............................................................................................................351
Tabla375.Distribucindelnmeromximodetrabajadoresdelaorganizacinylasfranjas
depoblacin..........................................................................................................................352
Tabla377.Distribucindelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdela
organizacinenfuncindelasfranjasdepoblacin.......................................................354
Tabla378.Distribucindelatitulacindelgestordeportivoenfuncindelasfranjasde
poblacin...............................................................................................................................355
Tabla379.Distribucindelatitulacincomplementariadelgestordeportivoenfuncinde
lasfranjasdepoblacin.......................................................................................................356
Tabla380.Distribucindelosaosdeexperienciaprofesionaldelgestordeportivoen
funcindelasfranjasdepoblacin....................................................................................358
Tabla381.Distribucindelsexodelgestordeportivoenfuncindelasfranjasdepoblacin
.................................................................................................................................................358
Tabla382.Distribucindelaedaddelgestordeportivoenfuncindelasfranjasde
poblacin...............................................................................................................................359
Tabla383.Tabladecontingenciaentrelafranjadepoblacindelaorganizacinylas
opcionesquegeneranmayorproblemticasobrelosclientesinternosdela
organizacin..........................................................................................................................361
lasopcionesquegeneranmayorproblemticaenlosrecursosmateriales..................362
Tabla385.Tabladecontingenciaenfuncindelafranjadepoblacinylasopcionesque
generanmayorproblemticaenlosclientesexternosdelaorganizacin...................363
673
lasopcionesquegeneranmayorproblemticaenlosrecursoshumanos...................365
Tabla387.Distribucinentrelasfranjasdepoblacinylaposibilidaddeusoque
actualmenteserealizadealgnsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin.....367
permiteelsoftwareutilizadoenlagestindiariadelaorganizacinenreferenciaalos
recursosmateriales..............................................................................................................368
clientesexternos...................................................................................................................370
recursoshumanos................................................................................................................372
Tabla391.Tabladecontingenciaentrelafranjadepoblacindelaorganizacinyla
necesidadmanifiestadeutilizarsoftwareenlagestindiariadelaorganizacin....373
nmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin............................................................375
delnmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin.....................................................375
Tabla394.Opcionesdelosclientesexternosquegeneranmayorproblemticaenfuncindel
nmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin............................................................376
delnmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin.....................................................376
Tabla396.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosrecursosmaterialesen
funcindelnmerototaldetrabajadoresdelaorganizacin.......................................377
674
Tabla399.Opcionesdelossistemasdecomunicacinquegeneranmayorproblemticacon
losclientesexternosenfuncindelalocalizacingeogrficadelasinstalaciones
deportivasdelaorganizacin.............................................................................................378
delalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdelaorganizacin.......379
enfuncindelalocalizacingeogrficadelasinstalacionesdeportivasdela
organizacin..........................................................................................................................381
organizacin..........................................................................................................................381
organizacin..........................................................................................................................382
sexodelgestordeportivo....................................................................................................382
delsexodelgestordeportivo..............................................................................................383
enfuncindelsexodelgestordeportivo..........................................................................384
funcindelsexodelgestordeportivo...............................................................................385
675
funcindelsexodelgestordeportivo...............................................................................385
Tabla3113.Utilizacindesistemasdecomunicacinconclientesexternosenfuncindela
edaddelgestordeportivo...................................................................................................386
delaedaddelgestordeportivo.........................................................................................386
enfuncindelaedaddelgestordeportivo.....................................................................388
Tabla3118.Funcionesquepermitecontrolarelsoftwarereferentealosclientesinternosen
funcindelaedaddelgestordeportivo...........................................................................389
funcindelaedaddelgestordeportivo...........................................................................389
Tabla3120.Tabladecontingenciaentrelaformacindelgestordeportivoenfuncindeluso
dealgnsistemadecalidadenlaorganizacindeportiva............................................390
Tabla3121.Tabladecontingenciaentrelaformacincomplementariadelgestordeportivo
enfuncindelusodealgnsistemadecalidadenlaorganizacindeportiva..........390
Tabla3122.Promedioydesviacintpicaparalasvariablessociodemogrficas..................392
Tabla3123.PromedioydesviacintpicaparalasvariablesdeP1P23..................................395
Tabla3124.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenfuncindelsexo...................396
Tabla3125.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealosaosquelleva
trabajandoenlaorganizacin............................................................................................397
Tabla3126.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaformacin/titulacin
................................................................................................................................................397
Tabla3127.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaedad.......................398
Tabla3128.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealasituacincontrato
laboral....................................................................................................................................399
676
Tabla3129.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealtipodejornadalaboral
.................................................................................................................................................399
Tabla3130.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealnmerodepuestosde
trabajoocupadosenlaorganizacindeportiva...............................................................400
Tabla3131.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealdepartamentode
trabajo.....................................................................................................................................401
Tabla3132.Frecuenciasy%variableP1.......................................................................................402
Tabla3141.Frecuenciasy%variableP10.....................................................................................406
Tabla3155.Frecuenciasrelativas(%)paralasvariablesP1P23............................................413
677
favorables6y7.....................................................................................................................414
Tabla3157.Frecuenciasrelativasparalasvariablesconvaloresfavorables6y7superioresal
40%.........................................................................................................................................414
desfavorables1y2...............................................................................................................416
Tabla3159.Frecuenciasrelativasparalasvariablesconvaloresdesfavorablesymuy
desfavorables1y2superioresal20%...............................................................................416
Tabla3160.FrecuenciasrelativasparalasvariablesP1P23connivelesderespuestas
neutrales(valores3,4y5)..................................................................................................417
Tabla3161.PruebadeKolmogorovSmirnovparaunamuestra.VariablesP1P23..............419
Tabla3162.PruebadeKolmogorovSmirnovparaunamuestra.Variablessociodemogrficas
................................................................................................................................................419
Tabla3163.Anlisisdecorrelacindelasvariablessociodemogrficasutilizandoel
estadsticonoparamtricoRhodeSpearman.................................................................420
Tabla3164.Contrastesentrevariablessociodemogrficas.Pruebax2.....................................424
Tabla3165.Tabladecontingenciaentreelsexoylosaosquellevaeltrabajadorenla
organizacindeportiva.......................................................................................................425
Tabla3166.Tabladecontingenciaentreelsexoylaformacindeltrabajadordela
Tabla3167.Tabladecontingenciaentreelsexoylaedaddeltrabajadordelaorganizacin
deportiva...............................................................................................................................427
Tabla3168.Tabladecontingenciaentreelsexoylasituacinlaboraldeltrabajadordela
Tabla3169.Tabladecontingenciaentreelsexoyeltipodejornadalaboral.........................429
Tabla3170.Tabladecontingenciaentreelsexoyelnmerodepuestosocupados.............430
Tabla3171.Tabladecontingenciaentreelsexoyeldepartamentodetrabajodelempleado
delaorganizacindeportiva..............................................................................................431
Tabla3172.Tabladecontingenciaentrelaedadylosaosquellevaeltrabajadorenla
678
Tabla3173.Tabladecontingenciaentrelaedadylatitulacindeltrabajadordela
organizacindeportiva........................................................................................................434
Tabla3174.Tabladecontingenciaentrelaedadylasituacinlaboraldeltrabajadordela
Tabla3175.Tabladecontingenciaentrelaedadyeltipodejornadalaboraldeltrabajadorde
laorganizacindeportiva....................................................................................................436
Tabla3176.Tabladecontingenciaentrelaedadyelnmerodepuestosocupadosporel
trabajadordelaorganizacindeportiva...........................................................................437
Tabla3177.Tabladecontingenciaentrelaedadyeldepartamentodetrabajodelempleado
delaorganizacindeportiva..............................................................................................438
Tabla3178.KMOypruebaesfericidaddeBarlettdelanlisisexploratoriodelasvariables
P1P31.....................................................................................................................................440
Tabla3179.ComunalidadesdelanlisisexploratoriovariablesP1P31..................................441
Tabla3180.AnlisisdevarianzadelanlisisexploratoriovariablesP1P31..........................442
Tabla3181.MatrizdecomponentesdelanlisisexploratoriovariablesP1P31.....................444
Tabla3182.MatrizdecomponentesrotadosdelanlisisexploratoriovariablesP1P31......446
Tabla3183.KMOypruebaesfericidadBarlettanlisisexploratoriodelasvariablesP1P22
.................................................................................................................................................447
Tabla3184.Comunalidadesparalasvariablesdelmodelo.......................................................448
Tabla3185.AnlisisdevarianzadelanlisisconfirmatoriovariablesP1P22........................449
Tabla3186.MatrizdecomponentesdelanlisisdelasvariablesP1P22................................450
Tabla3187.MatrizdecomponentesrotadosdelanlisisdelasvariablesP1P22..................451
Tabla3188.Estadsticodefiabilidadparaelfactor1..................................................................452
Tabla3189.Matrizdecorrelacionesentrelasvariablesquecomponenelfactor1................453
679
Tabla3196.Estadsticodefiabilidadparaelfactor5.................................................................456
Tabla3198.Estadsticodefiabilidadparaelfactor6.................................................................457
Tabla3200.PruebadeKSparaunamuestraenfuncindelosfactoresdeterminados......457
Tabla3201.Correlacindelosfactoresdeterminados(RhodeSpearman)............................458
Tabla3202.Variablesdelmodelo.................................................................................................460
Tabla3203.ANOVAdelmodelodeanlisisderegresinlinealmltiple.............................461
Tabla3204.CoeficientedecorrelacindelmodeloypruebaDurbinWatson.......................461
Tabla3205.ResumenmodelodelanlisisderegresinlinealmltipledevariablesP1P22
................................................................................................................................................462
Tabla3206.Parmetrosdescriptivosderesiduosdelmodelodeanlisisderegresinlineal
mltipledevariablesP1P22..............................................................................................463
Tabla3207.Coeficientesdelmodelo.Estadsticosdecolinealidad(Factoresdeinflacindela
varianza(FIV).......................................................................................................................466
Tabla3208.Resumenmodelo........................................................................................................467
Tabla3209.TabladecontingenciaentrelavariablepoblacinylavariableP23...................468
Tabla3210.Pruebax2paracontrastedeP23pormunicipios....................................................469
Tabla3211.Percepcindelclimalaboral(P23)porprovincias................................................470
Tabla3212.Pruebax2paracontrastedeP23porprovincias.....................................................471
Tabla3213.AnlisisdecorrelacindelasvariablessociodemogrficasylaP23,utilizando
RhodeSpearman.................................................................................................................472
Tabla3214.Anlisisdecorrelacinentrelosaostrabajadosenlaorganizacinyelnivelde
P23..........................................................................................................................................473
Tabla3215.AnlisisdecorrelacinentrelatitulacindeltrabajadoryelniveldeP23.......473
Tabla3216.AnlisisdecorrelacinentreelsexodeltrabajadoryelniveldeP23................473
Tabla3217.AnlisisdecorrelacinentrelaedaddelostrabajadoresyelniveldeP23.......474
Tabla3218.Anlisisdecorrelacinentrelasituacincontratolaboralenlaorganizacinyel
niveldeP23...........................................................................................................................474
680
Tabla3219.Anlisisdecorrelacinentretipodejornadalaboralenlaorganizacinyelnivel
deP23.....................................................................................................................................475
Tabla3220.Anlisisdecorrelacinentreelnmerodepuestosocupadosenlaorganizacin
yelniveldeP23....................................................................................................................475
Tabla3221.Anlisisdecorrelacinentreeldepartamentoalquepertenezcaeltrabajadory
elniveldeP23.......................................................................................................................475
Tabla3222.TabladecontingenciaentreP23ylosaosquellevaeltrabajadorenla
Tabla3223.Pruebax2paracontrastedeP23ylosaosquellevaeltrabajadorenla
Tabla3224.TabladecontingenciaentreP23ylatitulacin/formacindeltrabajador..........477
Tabla3225.Pruebax2paracontrastedeP23ylatitulacin/formacindeltrabajador..........477
Tabla3226.TabladecontingenciaentreP23yelsexodeltrabajador......................................478
Tabla3227.Pruebax2paracontrastedeP23yelsexodeltrabajador......................................478
Tabla3228.TabladecontingenciaentreP23ylaedaddeltrabajador.....................................479
Tabla3229.Pruebax2paracontrastedeP23ylaedaddeltrabajador.....................................479
Tabla3230.TabladecontingenciaentreP23ysituacindecontratolaboral.........................480
Tabla3231.Pruebax2paracontrastedeP23ysituacindecontratolaboral..........................480
Tabla3232.TabladecontingenciaentreP23ytipodejornadalaboral...................................481
Tabla3233.Pruebax2paracontrastedeP23ytipodejornadalaboral....................................481
Tabla3234.TabladecontingenciaentreP23yelnmerodepuestosocupadosenla
Tabla3235.Pruebax2paracontrasteentreP23yelnmerodepuestosocupadosenla
Tabla3236.TabladecontingenciaentreP23ydepartamentodetrabajo................................483
Tabla3237.Pruebax2paracontrastedeP23ydepartamentodetrabajo.................................483
Tabla3238.CorrelacionesbivariadasRhodeSpearman.P23yfactoresdeterminados........484
Tabla3239.Factoresintroducidosenelmodelo..........................................................................484
Tabla3240.CoeficientedecorrelacinypruebaDurbinWatson.............................................484
Tabla3241.ANOVA........................................................................................................................485
681
Tabla3242.Pruebadecalidaddecoeficientes............................................................................485
Tabla3243.Resumenestadsticodelosresiduos.......................................................................485
enbasealosrecursosmateriales(P25).............................................................................486
enbasealosclientesexternos/usuarios(P26)..................................................................487
enbasealosrecursoshumanos(P27)...............................................................................488
Tabla3247.Estadsticosdescriptivosresultadoscuantitativosapreguntasentrevista
personalagestoresdeportivossobrelautilidaddelaherramientacreada................489
Tabla3248.Losresultadosobtenidosconlaaplicacindeestaherramientacreadalehan
resultadotilesparatomardecisionesensupuestoderesponsabilidad?..................489
Tabla3249.Volveraautilizarenunfuturoprximoestaherramientacreada?.................490
Tabla3250.Adaptacinycomplementodelmodelodegestinhacialacalidaddelcliente
interno/externo(AdaptacinDorado2006:221).............................................................491
Tabla41.Resumentriangulacinmetodolgicadeloscdigosentreelgrupodediscusiny
laentrevistapersonal..........................................................................................................503
Tabla42.Categorasysubcategorasdelosaspectosmsdestacadasreferentesalasnuevas
necesidadesyproblemticasdelosgestoresdeportivosdeCLM................................506
Tabla43.Resumencaractersticasmsdestacadasdelestudiodedeteccindelasnuevas
necesidadesdelgestordeportivodelasorganizacionesdeportivasdeCLM............528
Tabla44.reasynecesidadesmsdestacadosresultantesdelatriangulacinderesultados
delgrupodediscusinydelaentrevistapersonal........................................................530
Tabla45.Resumencaractersticasmsdestacadasdelanlisisdelapercepcinde
satisfaccindelclimalaboraldelasorganizacionesdeportivasdeCLM....................534
Tabla46.Variablesdestacadasconvaloracinde6(escala17)..............................................542
Tabla47.Variablesdestacadasconvaloracinde7(escala17)..............................................543
Tabla48.Calidaddelmodeloplanteadodelcuestionarioparamedirlapercepcindela
satisfaccindelclimalaboralenlaorganizacindeportiva..........................................552
682
Tabla49.AlfadeCronbachdelcuestionarioparamedirlapercepcindelasatisfaccindel
climalaboralenlaorganizacindeportiva.......................................................................552
Tabla410.PruebadeKMOdelcuestionarioparamedirlapercepcindelasatisfaccindel
climalaboralenlaorganizacindeportiva(P1P22).......................................................553
Tabla411.Medias,desviacionestpicasycoeficientedeAlfadeCronbachdelosfactoresque
determinanelcuestionarioparamedirlapercepcindesatisfaccindelclimalaboral
deltrabajadorylavariableP23..........................................................................................553
Tabla412.Resumencomparativadecuestionariosydimensionesparamedirlasatisfaccin
laboral,climaorganizacionalyclimalaboral...................................................................554
Tabla413.Comparativaentrefactorestericosenbasealaliteraturayfactoresdefinitivos
.................................................................................................................................................556
Tabla01.DimensionesdelinstrumentodeWESS(Moos1974/1989).......................................600
Tabla02.ComposicindelosFactoresTericosparaelanlisisdelapercepcindela
satisfaccindelclimalaboralenbasealaliteraturarevisada........................................607
683
NDICEDEFIGURAS
Figura11.ElementosqueconstituyenelsistemadeportivoEspaol(Blanco,2003)..............41
Figura12.Transformacionesdelsistemadeportivo(Burillo,2008)...........................................46
Figura13.LascompetenciaspblicasenmateriadeportivaenEspaa(Burillo,2008)..........53
Figura14.Soportelegislativodelosserviciosdeportivosmunicipales(AdaptacinGallardo
yJimnez,2004).....................................................................................................................78
Figura15.Modelosdegestin,delapblicalaprivada(AdaptacinMestre,2002)..............78
Figura16.Modalidadesdegestindirecta(GallardoyJimnez,2004)....................................79
Figura17.Modalidadesdegestinindirecta(GallardoyJimnez,2004).................................80
Figura18.Composicindelcapitalintelectual(Meja,2003)....................................................121
Figura19.Diferenciasentreculturayclimaorganizacional.....................................................131
Figura21.Instrumentoderecogidadedatosdelgrupodediscusin....................................189
Figura22.Procesodeanlisisdedatoscualitativos(MilesyHuberman,1994)....................195
Figura23.Triangulacinvalidezinternagrupodediscusin..................................................196
Figura24.Modelodegrabadorautilizadoparalarealizacindelaentrevistaalosgestores
deportivos.............................................................................................................................203
Figura25.Triangulacinvalidezinternagrupodediscusinyentrevistapersonal............210
Figura26.Frmulaparaladeterminacinmuestralcuandonoesconocidoeltamaodel
universo(PitaFernndez,2001).........................................................................................211
Figura27.Porcentaje(%)departicipacindetrabajadoresenfuncindelmunicipiodela
muestraclimalaboral..........................................................................................................228
Figura28.Distribucinportramosdetrabajadoresdelaorganizacindeportivadela
muestraclimalaboral..........................................................................................................228
Figura29.Frmulaparaladeterminacinmuestralcuandoesconocidoeltamaodel
universo(PitaFernndez,2001).........................................................................................230
Figura31.Titularidaddelaorganizacin....................................................................................294
Figura32.Aodeaperturadelaorganizacin...........................................................................295
Figura33.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin.Frecuencias...............................296
Figura34.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin.Frecuencias...............................297
Figura35.Nmerodehabitantesenelmunicipio.....................................................................298
684
Figura36.Presupuestoanual()quecuentanlasorganizaciones............................................299
Figura37.Distribucindeespaciosdeportivosdelasorganizaciones....................................300
Figura38.Nmerodetrabajadoresenlaorganizacin..............................................................304
Figura39.Distribucindefrecuenciasenfuncindelalocalizacingeogrficadelas
instalacionesdeportivasdelaorganizacin.....................................................................306
Figura310.Titulacindelgestordeportivo.................................................................................307
Figura311.Estudioscomplementariosdelgestordeportivo....................................................308
Figura312.Aosdeexperienciadelgestordeportivo...............................................................309
Figura313.Distribucindelosgestoresdeportivosenfuncindelaedad............................310
Figura314.Usodesoftwareenlagestindeportivadelaorganizacin.................................314
Figura315.Distribucindelanecesidaddelaincorporacindeunsoftwareespecficopara
lagestindeportiva..............................................................................................................322
Figura316.Herramientasexternasutilizadasenlasorganizacionesdeportivasenfuncinde
latitularidaddelaorganizacin........................................................................................324
Figura317.Herramientasinternasutilizadasenlasorganizacionesdeportivasenfuncinde
Figura318.Sistemadecalidadimplantadoenlaorganizacinenfuncindelatitularidadde
laorganizacin......................................................................................................................326
Figura319.reasdeorganizacindelasorganizacionesdeportivasenfuncindela
titularidaddelaorganizacin.............................................................................................327
Figura320.Nmeromximodetrabajadoresenlaorganizacinenfuncindelatitularidad
delaorganizacin................................................................................................................328
Figura321.Sexodelostrabajadoresenlossectorespblicoyprivado...................................329
Figura322.Localizacindelasinstalacionesdeportivasenfuncindelatitularidaddela
organizacin..........................................................................................................................330
Figura323.Formacindelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin
.................................................................................................................................................331
Figura324.Formacincomplementariadelgestordeportivo..................................................332
Figura325.Experienciadelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin
.................................................................................................................................................332
685
Figura326.Sexodelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin........333
Figura327.Edaddelgestordeportivoenfuncindelatitularidaddelaorganizacin.......334
Figura328.Sistemasdecomunicacinconclientesexternosenfuncindelatitularidaddela
organizacin.........................................................................................................................335
Figura329.Recursosmaterialesconmayorproblemticaenfuncindelatitularidaddela
organizacin.........................................................................................................................336
Figura330.Opcionesquegeneranmayorproblemtica.Clientesexternosenfuncindela
titularidaddelaorganizacin............................................................................................338
Figura331.Opcionesconmayorproblemtica.Clientesinternos/recursoshumanosen
funcindelatitularidaddelaorganizacin....................................................................339
Figura332.Softwaredegestinutilizadoenelsectorpblicoyprivado..............................340
Figura333.Controldelsoftware.Recursosmaterialesenfuncindelatitularidaddela
organizacin.........................................................................................................................342
Figura334.FuncionesdelSoftware.Clientesexternosenfuncindelatitularidaddela
organizacin.........................................................................................................................343
Figura335.Funcionesdelsoftware.Recursoshumanosenfuncindelatitularidaddela
organizacin.........................................................................................................................345
Figura336.Valoracinsobrenecesidaddesoftwareparalagestindeportivaenfuncinde
Figura337.Herramientasexternasutilizadasenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
Figura338.Herramientasinternasutilizadasenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
Figura339.Sistemadecalidadimplantadoenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
Figura340.reasdelaorganizacinenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin.........................................................................................................................352
Figura341.Nmeromximodetrabajadoresenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
686
Figura342.Sexodelostrabajadoresenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin..........................................................................................................................354
Figura343.Localizacindelasinstalacionesdeportivasenorganizacionesenfuncindelas
Figura344.Titulacindelgestordeportivodeorganizacionesdeportivasenfuncindelas
Figura345.Titulacincomplementariadelgestordeportivodeorganizacionesdeportivasen
Figura346.Aosdeexperienciadelgestordeportivoenorganizacionesdeportivasen
Figura347.Sexodelgestordeportivoenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin..........................................................................................................................359
Figura348.Edaddelgestordeportivoenorganizacionesdeportivasenfuncindelasfranjas
depoblacin..........................................................................................................................360
Figura349.Sistemasdecomunicacinconclientesexternosenorganizacionesdeportivasen
Figura350.Recursosmateriales.Mayorproblemticaenfuncindelasfranjasdepoblacin
.................................................................................................................................................362
Figura351.Clientesexternos.Mayorproblemticaenorganizacionesdeportivasenfuncin
delasfranjasdepoblacin..................................................................................................365
Figura352.Clientesinternos.Mayorproblemticaenorganizacionesdeportivasenfuncin
Figura353.Softwaredegestinenlasorganizacionesdeportivasdelmunicipioenfuncin
Figura354.FuncionesdecontroldelsoftwaredeRRMMenfuncindelasfranjasde
poblacin...............................................................................................................................369
Figura355.Funcionesdelsoftware.Clientesexternosenorganizacionesdeportivasen
Figura356.Funcionesdelsoftware.RRHHenorganizacionesdeportivasenfuncindelas
687
Figura357.Valoracinsobrelanecesidaddeunsoftwareparalagestindeportivaen
funcindelasfranjasdepoblacin...................................................................................374
Figura358.Caracterizacingeneral(%)delostrabajadoresdelEstudio2............................396
Figura359.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenfuncindelsexo...................396
Figura360.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealosaosquelleva
trabajandoenlaorganizacin............................................................................................397
Figura361.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaformacin/titulacin
................................................................................................................................................397
Figura362.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealaedad.......................398
Figura363.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealasituacincontrato
laboral....................................................................................................................................399
Figura364.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealtipodejornadalaboral
................................................................................................................................................399
Figura365.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealnmerodepuestosde
trabajoocupadosenlaorganizacindeportiva..............................................................400
Figura366.Distribucindelamuestradelostrabajadoresenbasealdepartamentode
trabajo....................................................................................................................................401
Figura367.Frecuenciasy%variableP1......................................................................................402
Figura376.Frecuenciasy%variableP10....................................................................................406
688
Figura380.Frecuenciasy%variableP14.....................................................................................408
Figura390.Relacinentreelsexoylosaosquellevaeltrabajadorenlaorganizacin
deportiva................................................................................................................................426
Figura391.Relacinentreelsexoylaformacindeltrabajadordelaorganizacindeportiva
.................................................................................................................................................427
Figura392.Relacinentreelsexoylaedaddeltrabajador.......................................................428
Figura393.Relacinentreelsexoylasituacinlaboraldeltrabajadordelaorganizacin
deportiva................................................................................................................................429
Figura394.Relacinentreelsexoyeltipodejornadalaboral.................................................430
Figura395.Relacinentreelsexoyelnmerodepuestosocupados......................................431
Figura396.Relacinentreelsexoyeldepartamentodetrabajodelempleadodela
Figura397.Relacinentrelaedadylosaosquellevaeltrabajadorenlaorganizacin
deportiva................................................................................................................................433
Figura398.Relacinentrelaedadylosaosquellevaeltrabajadorenlaorganizacin
deportiva................................................................................................................................434
Figura399.Relacinentrelaedadylasituacinlaboraldeltrabajadordelaorganizacin
deportiva................................................................................................................................435
Figura3100.Relacinentrelaedadyeltipodejornadalaboraldeltrabajadordela
689
Figura3101.Relacinentrelaedadyelnmerodepuestosocupadosporeltrabajadordela
Figura3102.Relacinentrelaedadyeldepartamentodetrabajodelempleadodela
Figura3103.GrficodesedimentacindelanlisisexploratoriovariablesP1P31...............443
Figura3104.GrficodesedimentacindelasvariablesP1P22...............................................449
Figura3105.Factoresdeterminantesdelclimalaboralenlaorganizacindeportiva..........452
Figura3106.Histogramadefrecuenciasparalosresiduosdelmodelo..................................464
Figura3107.GrficoPPnormalderegresinresiduotipificadoconVariabledependiente
P23..........................................................................................................................................465
Figura3108.Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralpormunicipios.........................469
Figura3109.Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralporprovincias..........................470
Figura01.FactoresTericosdeterminantesdelapercepcindelasatisfaccindelclima
laboralenlaorganizacindeportivaenbasealaliteraturarevisada..........................607

690
NDICEDEABREVIATURAS
ABREVIATURAS Significado
ACB AsociacindeClubesdeBaloncesto
AENOR AsociacinEspaoladeNormalizacinyCertificacin
AMD Administracin
art. Artculo
ASOMED AsociacinMadrileadeEmpresariosdeServiciosDeportivos
Att. Atencin
CC.AA. ComunidadesAutnomas
CE ConstitucinEspaola
CGO FactorCondicionesgeneralesdelaOrganizacin
CI CapitalIntelectual
CIS CentrodeInvestigacionesSociolgicas
CKLLtda. Cuestionariodescriptivodelperfildelclimaorganizacional(Kettering)
CLM CastillaLaMancha
CNID CensoNacionaldeInstalacionesDeportivas
cont. Continuacin
CU Cuenca
DANGESPORT DefinicinyAnlisisdelasNecesidadesGlobalesdelGestorDeportivo
EntrevistaparalaDeteccinyAnlisisdelasNecesidadesGlobalesdelGestor
DNNGesportE Deportivo
CuestionarioparalaDeteccinyAnlisisdelasNecesidadesGlobalesdel
DNNGesportQ GestorDeportivo
DOCM DiarioOficialdeCastillaLaMancha
Dra. Doctora
E.F. EducacinFsica
EACLM EstatutodeAutonomadeCastillaLaMancha
EASI EncuestasaAsalariadosdelSectorIndustrial
EE ErrordeMuestreo
EFQM EuropeanFundationQualityManagement
EPD Entidaddepromocindeportiva
691
EuropeanCommissionStatistical(InstitutoEstadsticodelasComunidades
EUROSTAT Europeas)
F.P. FormacinProfesional
FAGDE FederacindeAsociacionesdeGestoresDeportivosdeEspaa
FAQS FrequentlyAskedQuestions(preguntasmsfrecuentes)
FCAFyD FacultaddeCienciasdelaActividadFsicayelDeporte
FEMP FederacinEspaoladeMunicipiosyProvincias
FFCM FederacindeFtboldeCastillaLaMancha
FIV Factoresdeinflacindelavarianza
FNEID FederacinNacionaldeEmpresariosdeInstalacionesDeportivas
FOR FactorFormacin
gl Gradosdelibertad
H Hombres
ICFIDE InstitutodelCentrodeFormacinyDesarrolloEmpresarial
Grupodeinvestigacindelagestindelasorganizacioneseinstalaciones
IGOID deportivas
IMD InstitutoMunicipaldeDeportes
INE InstitutoNacionaldeEstadstica
INEF InstitutoNacionaldeEducacinFsica
INI InstitutoNacionaldeIndustria
ISID IndicadorSnteticodeInstalacionesDeportivas
ISO InternationalOrganizationStandardization
LD LeydelDeporte
LDCLM LeydelDeportedeCastillaLaMancha
LNFP LigaNacionaldeFtbolProfesional
LP LigaProfesional
LODA LeyOrgnicadeDerechodeAsociacin
LOPD LeyOrgnicadeProteccindeDatosdeCarcterPersonal
L.R.B.R.L. LeyReguladoradelasBasesdeRgimenLocal
m Mes
M Mujeres
MOT FactorMotivacin
692
NIDE NormativasobreInstalacionesDeportivasydeEsparcimiento
ns/nc Nosabe/nocontesta
OCDQ Cuestionariodescriptivodelclimaorganizacional(HalpinyCrofts)
P Pregunta
(PhysicalActivityReadinnesQuestionnaire),quesetraduciracomo
PARQ CuestionariodePreparacinparalaActividadFsica
PCU PiscinaCubierta
PDA PersonalDigitalAssistant
PMD/PDM PatronatoMunicipaldeDeportes/PatronatodeDeportesMunicipal
PSCLADE Percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas
PYMES PequeasyMedianasEmpresas
R.D. RealDecreto
ROR FactorRecursosdelaOrganizacin
RRHH RecursosHumanos
RRI ReglamentodeRgimenInterno
RRMM RecursosMateriales
SAD SociedadAnnimaDeportiva
SEG FactorSeguridadenelTrabajo
sig. Significacin
SOS SocorristaAcutico
SUP FactorSupervisin
SVIU readeAplicacionesyServiciosTecnolgicos
TIC TecnologasdelaInformacinydelaComunicacin
TO Toledo
UnidaddeInvestigacindePsicologadelasOrganizaciones,delTrabajoyde
UIPOT losRecursosHumanos
UNE UnaNormaEspaola
693
694

ANEXOS
Anexos
696
Anexos
ANEXOS
ESTUDIO1.DETECCINDELASNUEVASNECESIDADESDELOSGESTORES
ANEXO0.RegulacingeneraldelosMunicipiosyregulacinespecficaenmateria
deportivadesarrolladaporlaComunidadAutnomadeCastillaLaMancha
1.RegulacingeneralqueafectaalosMunicipios:
Haciendoreferenciaalalegislacinmsdestacadasepuededistinguirentrelanormativageneralyla
sectorial:
Referentealanormativageneralqueafectaalosserviciosdeportivosmunicipales.
a) HacenreferenciaalaCartaEuropeadeAutonomaLocal,de15deoctubrede1985.Seregulan
artculosquetambinestnpresentesenlosartculos140y141delaConstitucin,dondese
declaralaautonomalocalenlagestindelosserviciosquesonpropios.
b) ReferentealacitadaLey71/1985,de2deabril,ReguladoradelasBasesdeRgimenLocal,
destacando en referencia a las competencias. Por un lado, se refleja en el art. 25 las
competencias de todos los municipios, y por otro, el art. 26 indica la obligatoriedad de
determinadosserviciosdeportivosalosmunicipiosmayoresde20.000habs.
OtrosartculosdereferenciadentrodelaL.R.B.R.L.sonlaasignacindecompetenciasalas
diputaciones(art.36)yselesconfalaresponsabilidaddeasegurarelaccesodelapoblacin
delaprovinciaalconjuntodeserviciosmnimosdecompetenciamunicipal.
c) El R.D. 78/1980, de 18 de abril. Texto refundido de las Disposiciones legales vigentes en
materia de Rgimen Local (el Ttulo VI hace referencia a los servicios deportivos
municipales).
d) Ley39/1988,de28dediciembre,ReguladoradeHaciendasLocales(seindicatodolorelativo
apresupuestomunicipalenmateriadeportiva).
e) El R.D. 1372/1986, de 13 de junio por el que se aprueba el Reglamento de Bienes de las
EntidadesLocales.
f) Decreto de 17 de junio de 1995, sobre el Reglamento de Servicios de los Corporaciones
Locales.SeaplicanaaquellosaspectosquenoestnreguladosporlaL.R.B.R.L.
g) Ley30/2007,de30deoctubre,deContratosdelSectorPblicoqueademshaincorporadoal
Ordenamiento Jurdico Espaol la Directiva 2004/18/CE, del Parlamento Europeo y del
697
Anexos
Consejo,de31demarzode2004,sobrecoordinacindelosprocedimientosdeadjudicacin
deloscontratospblicosdeobras,desuministrosyservicios.
Referentealanormativasectorial,yaunquenosecontemplandemasiadascompetenciasparalas
entidadeslocales,sehacereferenciaalmunicipioenelart.2,delaLey10/1990,de15deoctubre
delDeporte.
2.RegulacinespecficaenmateriadeportivadesarrolladaporlaComunidadAutnomade
CastillaLaMancha:
AcontinuacinseexponelaregulacindeportivaautonmicadeCastillaLaMancha:
Decreto288/2007,de16deoctubrede2007,porelqueseestablecenlascondicioneshiginico
sanitarias de las piscinas de uso colectivo, derogando al anterior Decreto 216/1999 de 19 de
octubre, de Condiciones higinicosanitarias de las piscinas de uso colectivo de CastillaLa
Mancha.
Orden 02/11/2004, de la Conserjera de Educacin y Ciencia. Se fijan los criterios para la
elaboracindelPlanRegionaldeInstalacionesDeportivas2006.
Ley 12/2003, de 6 de noviembre de 2003 sobre modificacin parcial de la Ley 1/1995 del
DeporteenCastillaLaMancha(DOCMn164de211103).
Orden30/05/1996,delaConsejeradeBienestarSocialporlaquesedesarrollaelDecreto25/96
de27defebrero.
Decreto 25/1996, de 27 de febrero, se regula la organizacin y funcionamiento del Consejo
RegionaldeAccesibilidad.
Ordende22deoctubrede1999,porlaqueseestablecenloscriteriosparalaelaboracindel
PlanregionaldeInstalacionesDeportivas.
Decreto 12/1998, de 17 de marzo, por el que se regula el Consejo Regional de Deportes de
CastillaLaManchaysuComisinDirectiva(DOCMn13de20398).
Ley 1/1998, de 8 de enero, Rgimen jurdico de los espectculos pblico y actividades
clasificadas.
Decreto159/1997de9dediciembredeDisciplinaDeportivadeCastillaLaMancha(DOCMn
57de261297).
Decreto158/1997,de2dediciembre,delCdigodeAccesibilidaddeCastillaLaMancha.
698
Anexos
Decreto109/1996,de23dejulio,porelqueseregulanlasFederacionesDeportivasdeCastilla
LaMancha(DOCMn23de26796).
Decreto110/1996,de23dejulioporelqueseregulaelRegistrodeEntidadesDeportivasde
CastillaLaMancha(DOCMn33de26796).
Decreto 111/1996, de 23 de julio, por el que se regulan los Clubes Deportivos de CastillaLa
Mancha(DOCMn33de26796).
Ley 1/1995, de 2 de marzo de 1995, del Deporte en CastillaLa Mancha. En los diferentes
artculos se va exponiendo las competencias de los diferentes organismos y entidades
participantes.
Ley1/1994,de24demayo,deAccesibilidadyEliminacindeBarrerasenCastillaLaMancha.
LaLey3/1991,de14demarzo,deEntidadesLocalesdeCastillaLaMancha,modificadaporla
Ley7/1995,de21dediciembre.
LaLey2/1991,de14demarzo,deCoordinacindediputaciones.
Decreto 133/1986, de 9 de diciembre, se crea el Consejo Regional de Deportes de CastillaLa
Mancha.
Decreto71/1985,de9dejulio,eliminacindebarrerasarquitectnicasenCastillaLaMancha.
699
Anexos
ANEXO1.CartainvitacinalareunindelGrupodeDiscusinalgrupodeexpertos
enviadaporcorreoelectrnico
Distinguido/aSr./Sra.:
MinombreesMartaGarcaTascn.SoyLicenciadaenCienciasdelaActividadFsicayelDeportey
en estos momentos me encuentro realizando los cursos de Doctorado para as preparar mi Tesis de
InvestigacinenlaUniversidaddeCastillaLaMancha(UCLM).
MiestudioinvestigacinversasobrelaDefinicinyAnlisisdelasnuevasnecesidadesglobalesde
los gestores deportivos espaoles del mbito pblico y privado en la gestin de organizaciones
deportivas. Esta idea surge por la necesidad manifiesta realizada por diversos colectivos y por la
complejidadactualqueconllevalagestindelasinstalacionesyorganizacionesdeportivasdebidoala
exigenciadegrancantidaddeconocimientosmultidisciplinares.
Aslosobjetivosqueseplanteanson:porunladoconocerdeprimeramanolaactualrealidadalaque
seenfrentanlosgestoresdeportivostantodelmbitopblicocomoprivadoyconocersi,porotrosi,
cuentanconmediosyherramientasinformticassuficientesparaquestagestinseamsfcilensu
desarrollo adems de delimitar, qu caractersticas debera tener el software, para que pudiese
responderalasnecesidadesdegestindiariasqueselesplanteanensusorganizaciones.
Por este motivo la primeraactuacinque se pretende llevar a cabo, es el desarrollo deungrupo de
discusin donde se tratarn los aspectos ms relevantes como las necesidades o problemticas
asociadasalagestindeorganizacionesdeportivasy,dondeacudirnexpertosdediversosmbitos
como:
- Gestindeportiva
- Arquitectura
- Experienciayconocimientoenlagestindeinstalacionesdeportivas
700
Anexos
- Recursoshumanos
- Expertossobrepoblacionesconnecesidadesespeciales
Para mi ser un placer contar con su participacin en dicha reunin dada su gran experiencia y
conocimiento en su mbito de trabajo, por lo que su participacin ser fundamental para poder
desarrollarestetrabajodeinvestigacin.
Talycomolehecomentadoportelfono,lareuninsellevaracaboenlasinstalacionesdelEdificio
deSabatinienelCampusdeToledodelaUniversidaddeCastillaLaManchaelda20deseptiembre
de2006alas10.00h(despusdelverano,paraquevengamosconenergasrenovadas).Trasunabreve
presentacin del proyecto, se pasar a una sesin de trabajo en dos grupos con una duracin
aproximadade120minutosrepartidasen2sesiones.
Enbreve,mevolveraponerencontactoconustedpararemitirleunpequeoinformedelproyecto
deestudioqueseplanteaademsdedecirmesinecesitaralojamiento,dietasy/odesplazamiento.
Sitienealgunadudaocomentariolerogamosquesepongaencontactoconmigoatravsdecorreo
electrnico(margata77@yahoo.com).
Agradeciendosuinters,
Atentamente,
Fdo.:MartaGarcaTascn
DoctorandadelaUniversidaddeCastillaLaMancha
Toledo,15dejuniode2006
701
Anexos
ANEXO2.Documentoinformativodelapropuestadeestudio
DOCUMENTOINFORMATIVOSOBRELAPROPUESTADEESTUDIO:
DEFINICIN Y ANLISIS DE LAS NUEVAS NECESIDADES GLOBALES DEL
GESTOR DEPORTIVO ESPAOL DEL MBITO PBLICO Y PRIVADO EN LA
GESTINDELASORGANIZACIONESDEPORTIVAS
MartaGarcaTascn
702
Anexos
JUSTIFICACIN
Cadavezhaymsestudioseinvestigacionessobreelmbitodeldeporteyafortunadamentesobrela
gestindeportiva.Enestesentidosehavenidoprestandoatencinaestudiossobrecomohaceruna
buena planificacin del servicio de deporte de los municipios (Pars, 1997), sobre como gestionar y
construir ciertas instalaciones, generalmente las piscinas debido a su complejidad (Mascheroni y
Pezzeaglia,2000;Mestreetal.,2002).Tambinsehaestudiadosobrelasrepercusionesdelaactividad
fsicaenlasaluddelindividuo,sobrelaincidenciadelaprcticadeportivaenlospases:enEspaa
(Cecchini et al., 2005 sobre el abandono en la etapa juvenil y Garca Ferrando, 2006), en Francia
(Bayle,2005).Respectoalaclasificacinytipologadeinstalacionesyespaciosdeportivas(CSD,2005;
Lpez,2002),sobrelaformacinquedebetenerelgestordeportivo(Lpez,2000),etc.
ActualmenteseestdesarrollandoelborrdorsobrelanuevaregulacindelLicenciadoenCienciasde
laActividadFsicayelDeporteporelConsejoSuperiordeDeportes,comoseobserva,siempreseha
estudiadocomomejorarlagestinycmohacerloperosehadetectadoquenoselehapreguntado
directamente al gestor su opinin y ver si estas necesidades son diferentes en funcin del tipo de
organizacindeportiva,yaseaprivadaopblica,osivaraenfuncindeloshabitantesquetengael
municipio.
Elcontextosociodeportivoactualdalugaraquelagestindeinstalacionesdeportivasseaaltamente
complejayaqueserequieremanejarunagrancantidaddeconocimientosdemuydiversanaturaleza.
LpezyLunaArocas(2000)habladelamultidisciplinarformacinquedebetenerelgestor.stedebe
atender el aumento de las nuevas demandas de los clientes, a la normativa, al aumento de
instalacionesdeportivas,nosloencuantoalnmeroserefieresinoaltipocadavezmsvariadoy
multidisciplinar,porloquelosgestoresdeportivosnecesitanherramientas,ynosloinformticasde
apoyoalagestinintegraldeestasinstalacionesyorganizacionesdeportivas.
ste es el objeto de nuestro estudio, identificar y analizar cuales son las verdaderas necesidades y
como podra mejorar en su trabajo diario el gestor deportivo si contasen con herramientas
informticas especficas y adaptadas a las organizaciones deportivas. Bien es cierto que, ha habido
solucionesparcialesaestosplanteamientosdonde,lasaccionesformativasquevienedesarrollandola
FAGDE (Federacin de Asociaciones de Gestores Deportivos de Espaa) y sus correspondientes
delegaciones autonmicas o la FEMP entre otras, posibilitan estos encuentros; donde se suceden
intercambiosdeexperienciasydeformacinentregestores.
703
Anexos
No se han encontrado estudios de las caractersticas al planteado y se encuentran ciertas
aproximaciones en Gmez (2003). Esta autora define cul es el rol del gestor deportivo en las
organizaciones deportivas, y aunque ha centrando su estudio en la Comunidad Valenciana en
municipios mayores de 10.000 habitantes, se observa la evolucin que ha tenido el gestor sobre las
funcionesquerealiza.Haidopasandodeprcticamentenicoejecutordetodaslasaccionesaserel
principalresponsablededelegarfuncionesaotros.
El diseo metodolgico de este estudio consiste en establecer las nuevas necesidades que tienen los
gestoresdeportivosenlagestindeinstalacionesdeportivasyanalizarlaproblemticaynecesidades
delasituacinactualalagestindelasmismas.
Porltimo,cabedestacarqueaunqueenprimerainstanciaelbeneficiadoseaelcolectivodegestores,
porlasrazonesargumentadas,nohayqueolvidarqueelbeneficiariofinalserelconsumidorpuesto
querecibirunserviciodemayorcalidadyseguridad,fomentandoaslaparticipacindelapoblacin
en las actividades sociodeportivas y contribuyendo al beneficio social a travs del deporte y el
mantenimiento/mejoradelasalud.
As,coneldesarrollodelgrupodediscusinseestableceelpuntodepartidapararealizarunestudio
enprofundizada:
OBJETIVOS
Conocer las nuevas necesidades globales de los gestores deportivos espaoles tanto del mbito pblico como
privado.
Conocersihayunnuevoperfildelgestordeportivoqueatiendetantoelsectorprivadocomopblico.
Analizarsilasnuevasnecesidadesdelgestordeportivopblicoyprivadopresentandiferenciasentres.
Analizar si las nuevas necesidades del gestor deportivo del sector pblico y privado presentan diferencias
dependiendodelnmerodehabitantesdelosmunicipios.
HIPTESIS
Actualmente en Espaa, las nuevas necesidades del gestor deportivo, para la gestin de organizaciones
deportivas,tantoenelmbitopblicocomoprivadonopresentandiferenciassignificativas.
En Espaa, el gestor deportivo del sector pblico y privado gestionara con mayor eficiencia y calidad si
tuvieransistemasinformticosdecarcterintegralespecficosyadpatadosalasorganizacionesdeportivas.
704
Anexos
ANEXO3.GuadelareunindelGrupodeDiscusin
GUIA INFORMATIVA DE TEMAS A TRATAR EN LA REUNIN DEL GRUPO DE
DISCUSIN
DEFINICIN Y ANLISIS DE LAS NUEVAS
NECESIDADES GLOBALES DEL GESTOR DEPORTIVO ESPAOL DEL MBITO
PBLICO Y PRIVADO EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES
DEPORTIVAS.DANGESPORT.
MartaGarcaTascn
705
Anexos
Estimadoexperto/a,
Como complemento al documento informativo anterior, a continuacin se expone una propuesta
generalque,amododeejemploreflejalasvariablesqueseanalizarnenelgrupodediscusin.Son
ideas que se consideran objeto de inters en la gestin de los gestores deportivos, tanto del mbito
privadocomopblico.
Porestemotivoselasanticipo,paraquepuedairreflexionandoydeterminandoeltipodenecesidady
la problemtica que suponen para el gestor, adems de invitarle a la posibilidad de incluir otras
propuestasquenohayansidocontempladasyseanderelevanteconsideracin.
BATERADEPREGUNTAS:
Qu procedimientos y herramientas referentes a los recursos materiales utiliza en la gestin de
instalacionesdeportivas?Qunecesidadesyproblemassepresentan?
A continuacin, se listan algunos aspectos relativos a los recursos materiales en la gestin de
instalacionesdeportivas,comentarnecesidadesyproblemas:
- Evaluacin
- Controlderiesgos
- Mantenimiento
- Accesibilidad
- Certificacin(utilizanalgntipodecertificacin?)
USUARIOS/CLIENTESEXTERNOS
Quprocedimientosyherramientasreferentesalosusuarios/clientesexternosutilizaenlagestinde
A continuacin, se listan algunos aspectos relativos al usuario/cliente interno en la gestin de
706
Anexos
- Controldeaccesos
- Controlderiesgos
- CreacinpginaWeb
RECURSOSHUMANOS
Qu procedimientos y herramientas referentes a los recursos humanos utiliza en la gestin de
A continuacin, se listan algunos aspectos relativos a los recursos humanos en la gestin de
- Formacin
- Riesgoslaborales
SOFTWARE
Listarsoftwaresyherramientasdeapoyoalagestindeinstalacionesdeportivas
Identificardecadaunoprestacionesycaractersticas
Indicarlasventajasydesventajas
707
Anexos
Propuestas de mejora en las herramientas de apoyo en la gestin deportiva (acceso, fcil manejo,
nuevasfunciones)
Quelepedirasaunasistentedesoftwareparalagestindeinstalacionesdeportivasenrelacina
losusuarios,alosrecursosmaterialesyalosrecursoshumanos?
CONTABILIDAD
Qu procedimientos y herramientas referentes a los recursos econmicos utiliza en la gestin de
Aspectos relativos a la en la gestin contable de instalaciones deportivas, comentar necesidades y
problemas:
- Facturacin
- Sistemadecobros
- Sistemadepagos
- Posiblesvariablesestadsticasadeterminar.
- Otrospropuestasporlosexpertos
708
Anexos
ANEXO4.Documentoinformativoentregadoenlareunindelgrupodediscusin(20de
Septiembrede2006)
DOCUMENTOINFORMATIVOSOBRELAPROPUESTADEESTUDIO:
DEFINICINYANLISISDELASNUEVASNECESIDADESGLOBALESDEL
GESTORDEPORTIVOESPAOLDELMBITOPBLICOYPRIVADOENLAGESTIN
DELASORGANIZACIONESDEPORTIVAS
MartaGarcaTascn
709
Anexos
PLANTEAMIENTO:Personadecontacto:MartaGarcaTascn
PARTICIPANTES:15divididosen2grupos(7y8personas)
Da:20deseptiembrede2006
Horario:09:4513:00horas
Duracinprevistadelareunin:1horacadasesin.4horastodalajornada.
Lugarderealizacin:AvdadeCarlosIII,s/n.EdificioSabatini.
UniversidaddeCastillaLaMancha.CampusdeToledo.
SaladereunionesdelEdificioSabatini(grupoa)ySaladereunionesdela
FacultaddelDeporte(grupob)
OBJETIVOSDELAREUNIN:
Identificar las necesidades y problemticas que en las tareas diarias se le plantean al gestor
deportivotantodelsectorprivadocomopblico.
Identificar criterios para la definicin y desarrollo de herramientas clave para el apoyo en la
gestin de instalaciones deportivas en aspectos de seguridad del usuario y de los trabajadores,
accesibilidad,confort,higieneyfuncionalidad.
Identificar criterios para el desarrollo de procedimientos que aseguren la seguridad de los
usuarios, mediante la evaluacin, eleccin y mantenimiento de los productos adecuados en
funcindecriteriosnormativosydeevaluacinderiesgos.
Identificar estrategias para mejorar la accesibilidad de las zonas deportivas a poblaciones
especiales(nios,personasmayoresy/opersonascondiscapacidad).
ORDENDELDIA
9.45h Recibiralosparticipantes
10.00h10.20h Presentacinyobjetivosdelareunin
10.30h11.30h Desarrollodela1sesin
11.30h11.45h Descanso
11.45h12.45h Desarrollodela2sesin
12.45h13.00h Despedidayagradecimientos
710
Anexos
GRUPO DE DISCUSIN A Y B. Profesionales relacionados con la gestin del deporte y las
instalaciones(arquitectos,gestoresdeportivos,expertosenaccesibilidad,enmayores,etc).
Distribucindelassalas:
GRUPODEDISCUSINA,saladejuntasdeledificiodeSabatini
GRUPODEDISCUSINB,saladejuntasdedeporteeneledificioSabatini
ORDENDELASESIN:
SESIN1
5minutos PresentacinyobjetivosdelGrupodeDiscusin
30minutos Valoracindelosaspectosrelacionadosconlosrecursosmateriales
30minutos Valoracindelosaspectosrelacionadosconelusuario
SESIN2
35minutos Valoracindelosaspectosrelacionadosconlosrecursoshumanos
20minutos Valoracindelosaspectosrelacionadosconelsoftware
5minutos Despedidayagradecimientos
BATERADEPREGUNTAS:
Qu procedimientos y herramientas referentes a los recursos materiales utiliza en la gestin de
- Evaluacin
- Controlderiesgos
- Mantenimiento
- Accesibilidad
- Certificacin(utilizaalgntipodecertificacin?)
711
Anexos
USUARIOS/CLIENTESEXTERNOS
Qu procedimientos y herramientas referentesa los usuarios/clientesexternos utiliza en la gestin
deinstalacionesdeportivas?Qunecesidadesyproblemassepresentan?
A continuacin, se listan algunos aspectos relativos al usuario/cliente interno en la gestin de
- Controldeaccesos
- Controlderiesgos
- CreacinpginaWeb
RECURSOSHUMANOS
Qu procedimientos y herramientas referentes a los recursos humanos utiliza en la gestin de
- Formacin
- Riesgoslaborales
712
Anexos
SOFTWARE
Listarsoftwareyherramientasdeapoyoalagestindeinstalacionesdeportivas.
Identificardecadaunoprestacionesycaractersticas:
Indicarlasventajasydesventajas
Propuestas de mejora en las herramientas de apoyo en la gestin deportiva (acceso, fcil manejo,
nuevasfunciones)
Quelepedirasaunasistentedesoftwareparalagestindeinstalacionesdeportivasenrelacina
losusuarios,alosrecursosmaterialesyalosrecursoshumanos?
CONTABILIDAD
Qu procedimientos y herramientas referentes a los recursos econmicos utiliza en la gestin de
Aspectos relativos a la en la gestin contable de instalaciones deportivas, comentar necesidades y
problemas:
- Facturacin
- Sistemadecobros
- Sistemadepagos
- Posiblesvariablesestadsticasadeterminar.
- Otrospropuestasporlosexpertos
713
Anexos
ANEXO5.Cartadeinvitacinypresentacindelaentrevistaenviadaagestores
(pblico/privado)porcorreoelectrnico
Estimado/aresponsable,
en estos momentos me encuentro realizando los cursos de Doctorado y as preparar mi Tesis de
Despusdenuestraconversacintelefnicadondeexponaelobjetodemiestudioinvestigacinsobre
laDeteccinyAnlisisdelasnuevasnecesidadesglobalesdelosGestoresDeportivosdeCastillaLa
Manchaenelmbitopblicoyprivadoenlagestindeorganizacionesdeportivas.
Dada su gran experiencia y conocimientos en este mbito, su participacin ser fundamental para
llevar a cabo este trabajo, puesto que sois los principales sujetos de este estudio, por lo que de
antemanoagradezcosucolaboracinyayuda.
Adjunto a esta carta de presentacin, copia de la entrevista que el da en el que hemos acordado
realizar. Este documento servir de gua para ambos y ser el hilo conductor para realizar la
entrevista.
Del mismo modo, le ruego pueda verla con antelacin y realice las anotaciones pertinentes en el
margen,antesdenuestroencuentroparaqueas,noseleolvideningnaspectosobreelparticular.
A continuacin le presento un resumen informativo sobre los apartados diferenciados establecidos

dondesetratarnlossiguientesaspectosencuantoaladefinicindenecesidadesyproblemticasde
laorganizacindeportivaencuantoa:
1.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosMateriales
2.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosHumanos
3.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosClientesExternos
4.Softwareempleadoenlagestin
Atentamente
Recibaunsaludomuycordial,
MartaGarcaTascn
Investigadoradelapropuestadeestudio
Paracualquierdudaomodificacinpuedecontactaren:
margata77@yahoo.com
Telfonotrabajo:925268800.Ext.:5523(UniversidaddeCastillaLaMancha)
714
Anexos
ANEXO6.Entrevistapersonalagestores(pblico/privado)
ENTREVISTAPARALA:
DETECCIN Y ANLISIS DE LAS NUEVAS NECESIDADES GLOBALES DE LOS
GESTORESDEPORTIVOSDECASTILLALAMANCHAENELMBITOPBLICOYPRIVADO
ENLAGESTINDEORGANIZACIONESDEPORTIVAS.DNNGesportE
Elobjetivoprincipalesidentificarlasnecesidadesyproblemticasasociadasalagestindeportiva.
Esta idea surge por la necesidad manifiesta realizada por diversos colectivos y por la complejidad
actual que conlleva la gestin de las instalaciones y organizaciones deportivas (exigencia de gran
cantidaddeconocimientosmultidisciplinares).
Dadasugranexperienciayconocimientosenestembito,suparticipacinenesprimordial.
La entrevista se divide en 4 apartados diferenciados donde se abordarn los siguientes aspectos

referentesalaDefinicindenecesidadesdelaorganizacin:
A.1.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosMateriales
A.2.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosClientesExternos
A.3. Definicin de necesidades de la organizacin en funcin de los Recursos Humanos /
ClientesInternos
A.4.NecesidadesyusodelSoftware
Ledamoslasgraciasdeantemanoporsucolaboracin.
A.)DEFINICINDENECESIDADESDELAORGANIZACIN
A.1.Definicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelos
RECURSOSMATERIALES
(Espaciosdeportivos,auxiliaresycomplementarios)
instalacionesdeportivas,pienseenlasnecesidadesyproblemasquetengaensuorganizacinyqu
procedimientosyherramientasutilizaenlossiguientesaspectos:
Partimos de la problemtica del diseo de las instalaciones, ya que el gestor ha de adaptarse al
planteamientopreviodelarquitectosinqueesteleconsulte
- Normativa:deseguridad(UNE,NIDE)
715
Anexos
- Seleccindematerialyequipamientodeportivo
o Criteriosdecompra,caractersticas,
o Tienen fichas tcnicas donde se recoja informacin acerca de la garanta, limpieza,
mantenimiento,disponibilidadderecambio,resistenciadecadamaterial?
o Procedimientodeeleccin
o Tienenfichasespecialescomo:
tiposdeactividadesysuscorrespondientestiposdepavimentosmsadecuados
establecimientodelmaterialmsadecuadoparacadaunadelas
instalaciones
- Evaluacin
o Cmodetectarlosfallosenmaterialdeportivoynodeportivodelainstalacin?
o Qu variables bsicas determinan el que una instalacin sea adecuada o no para su uso? ,
quinestableceestasvariables?,Quprocedimientosusa?
- Controlderiesgosentodalainstalacinasociadosalequipamiento
- Mantenimiento
o Tienenprotocolosdetareasdiariasdemantenimiento?
o Tienenprotocolosdelimpiezaparacadaunadelasinstalaciones?
o Tienencontrolesmicrobiolgicosymantenimientodecalderas,aguas,duchas?
- Accesibilidad
- Certificacin(hacenalgntipodecertificacin?)
CLIENTESEXTERNOS
A continuacin, se listan algunos aspectos relativos a los clientes externos en la gestin de
- Controldeaccesos
o Carnet,digital,conocerelaforoencadamomento
- Controlderiesgosasociadosalasactividades(riesgosfsicos,fisiolgicos)
716
Anexos
o ConocimientodelReglamentodeRgimenInterno(R.R.I.)
o Accesibilidad para el sector flotante (los que acompaan a los discapacitados= problemas en
duchas)
o Seconoceloquequiereelcliente
o Normasdeusodeinstalaciones
o Cartadeservicios
- Controlclientes:franjashorarias,usos,absentismo
o Realizacindeencuestasdesatisfaccin
o Cmosehaceelregistrodequejas?
- CreacinpginaWeb
o Paralacomunicacinconelclienteexterno,inscripciones,reservas
RECURSOSHUMANOS
- Formacin
o Formacindeatencinalcliente
o Realizaplanesdeformacin?,
o Lorealizaparatodoslospuestosdetrabajo?
o Nocionesbsicasparaeltratocondiscapacitadosparatodoelpersonal
- Riesgoslaborales
717
Anexos
o Problemticadefaltadeintersdeoperariosporsupuestodetrabajo
- Seleccindepersonal
o Tieneunarelacindelosperfilesdetrabajonecesariosycontrataenfuncindelanecesidad?
o Tienebolsasdeempleodemonitores/as,etc?
- Serviciosofertados:
o guardera,parking,reconocimientosmdicos
o Controldeabsentismo,registrodeincidencias
- Distribucindelpersonal:
o horarios,actividades,bajas
o Conocimientodeorganigramaparasaberaquiendirigirse
A.4.UsoycaractersticasdelSOFTWARE
Utilizaalgn/ossoftware/sespecfico/sparasugestindiaria?SINO
Nombredelsoftware/s_____________________________________________
Paraquutilizaelsoftware?
Quproblemasencuentraenelsoftwarequeactualmenteposee?
Quelepedirasaunasistentedesoftwareparalagestindeinstalacionesdeportivasenrelacinalos
clientesexternos,alosrecursosmaterialesyalosrecursoshumanos?
Comentariogeneralsobreeldiseodeestesoftwareuotrasobservaciones
_____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
Muchasgraciasporsuayuda
718
Anexos
ANEXO7.Cartaagradecimientodeparticipacinenlaentrevistaalosgestores
Estimadogestor,
Megustaraagradecersucolaboracinyayudaparallevaracaboesteestudio.
Esperamosqueeliniciodeestainvestigacinllegueasucompletodesarrolloyfinaliceconlalectura
delaTesis.
Sus comentarios y opiniones sin duda son de gran inters y sern recogidos en el documento
pertinente,demaneraconfidencialyannima.
Deseamosqueestalneadeestudiocontineysepuedairdandosolucinatodaslasnecesidadesque
losprofesionalesdelagestindeportivademandan.
Recibauncordialsaludo,
Atentamente,
Toledo,6deNoviembrede2006
719
Anexos
ANEXO8.Cartapresentacindelestudioenviadaagestores(pblico/privado)porcorreo
electrnico
Cartapresentacindelcuestionarioagestoresporcorreoelectrnico:
***Att.PresidenteFADGE
***Att.PresidentesdelaAsociacindeGestoresdeCastillaLaMancha
***Att.PresidenteAsociacinASOMEDyFNEID
***Att.JefedeserviciodelaViceconsejeradeDeportesdeCastillaLaMancha
Estimadoresponsable,
en estos momentos me encuentro realizando los cursos de Doctorado y as preparar mi Tesis de
Mi estudioinvestigacin versa sobre laDeteccin yAnlisis delas nuevas necesidades globales de
los gestores deportivos de CastillaLa Mancha del mbito pblico y privado en la gestin de
organizaciones deportivas. Para ello me pongo en contacto con la *** para que pueda enviar a sus
asociadosgestoresdeportivoselsiguientecuestionario.
Dada su gran experiencia y conocimiento en este mbito, su participacin ser fundamental para
llevar a cabo este trabajo, ya que sois los principales sujetos de este estudio, por lo que rogamos su
ayuda.
Tal colaboracin simplemente consiste en rellenar un cuestionario que adjunto en el siguiente
documentodeWordyquetansloleocuparunos1015minutosdesuinestimabletiempo.
Acontinuacinlepresentounresumeninformativosobrelos4apartadosdiferenciadosestablecidos
dondesetratarnlossiguientesaspectos:
2.Datosdelgestor/adeportivo/a
720
Anexos
3.1.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosMateriales
3.2.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosRecursosHumanos
3.3.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosClientesExternos
3.4.Softwareempleadoenlagestin
Atentamente,
Recibaunsaludomuycordial,
MartaGarcaTascn
Investigadoradelapropuestadeestudio
Porfavor,unavezcumplimentadoelcuestionarioenveloalasiguientedireccinelectrnica:
margata77@yahoo.com.Telfonotrabajo:925268800.Ext.:5523
UniversidaddeCastillaLaMancha
Nota:***Secambiabaelnombredelaentidadalaqueibadirigida
721
Anexos
ANEXO9.Cuestionario
CUESTIONARIOPARA:
LADETECCINYANLISISDENECESIDADESGLOBALESDELOSGESTORES/AS
DEPORTIVOS/ASDECASTILLALAMANCHAENELMBITOPBLICOYPRIVADOENLA
GESTINDELASORGANIZACIONESDEPORTIVAS.DNNGesportQ
Estimadogestor/a,
Este cuestionario tiene el objetivo de conocer las nuevas necesidades globales del gestor deportivo
espaoltantodelmbitodeportivopblicocomoprivadoenlagestinintegraldelasorganizaciones
deportivas.
Dadasuexperienciayconocimientoenestembito,suparticipacinservitalyprimordialparadar
formaaestainvestigacin.
Debeleeratentamentecadapreguntaymarcarlarespuestaconlacualseidentifiquesuorganizacin
deportiva,lepedimosquepresteATENCINyseaSINCERO/A.
Elcuestionariosedivideen4apartadosdiferenciadosdondeseabordarnlossiguientesaspectos:
- 1.Datosdelaorganizacin
- 2.Datosdelgestor/adeportivo/a
- 3.Definicindenecesidadesdelaorganizacin
o 3.1. Definicin de necesidades de la organizacin en funcin de los Recursos
Materiales
o 3.2. Definicin de necesidades de la organizacin en funcin de los Recursos
Humanos
o 3.3.DefinicindenecesidadesdelaorganizacinenfuncindelosClientesExternos
o 3.4.Softwareempleadoenlagestin

Ledamoslasgraciasdeantemanoporsucolaboracin
722
Anexos
1.DATOSDELAORGANIZACIN

P1.Nombredelaorganizacin:

P2.Titularidad:pblica privada

P3.Aodeaperturadelaorganizacin:

P4.Telfonodecontacto(fijo):

P5.Email:

P6.Nombredelalocalidad:

P7.Provincia:

P8.Nmerodeclientesexternosenlaorganizacin:

P9.Nmeroestimadodesureadeinfluencia:

P10.Nmerodehabitantesdelmunicipio*:

Menosde1.000 De1.0015.000 De5.00110.000
De10.00120.000 De20.00150.000 Msde50.001

*segnclasificacindelINE(InstitutoNacionaldeEstadstica)

P11.Culeselpresupuestoanualdesuorganizacin?

Hasta300.000 de300.001600.000
de600.0011.000.000 de1.000.0015.000.000
de5.000.0018.000.000 msde8.000.001

P12.Culesnmerodeespaciosdeportivosquetieneensuorganizacin?

P13.Quherramientasexternasutilizaactualmenteensuorganizacin?

Encuestasdesatisfaccin
Cartadeservicios
Sistemadequejasyreclamaciones
Manualdebuenasprcticas
Otras,cul/es?
723
Anexos

P14.Quherramientasinternasutilizaactualmenteensuorganizacin?

Cuadrodemandointegral
Pliegodeprescripcionestcnicas
Plandeviabilidad
Normasdeusodeinstalacionesyespaciosdeportivos
Otras,cul/es?

P15.Indique,encasodedisponer,el/lossistema/sdecalidadimplantado/sensuorganizacin:
(marquelasopcionesqueconsidere)

Noutilizamosningnsistemadecalidad
NormasISO
ModeloEFQM
Trabajandoensistemapropio
Enproceso,Cul/es?

P16.Enmiorganizacinsediferencianla/ssiguiente/srea/s:(marquelasopcionesqueconsidere)

ComunicacinyPublicidad
Administracin
Actividadesdeportivas
Mantenimiento
Direccin
Recepcin
Otros,cul/es?

P17.Culeselnmeromximodetrabajadores/asquellegaatenersuorganizacin?

P18.Culeselporcentajedehombres(H)ydemujeres(M)enlaorganizacin?

H %M %

P19.Cmoselocalizageogrficamentelaestructuracindelasinstalacionesdeportivasdesu
organizacin?

Agrupada
Disgregada

724
Anexos
2.DATOSDELGESTOR/ADEPORTIVO/A

P21.Indiquelosaosde P20.Titulacindelgestor/adeportivo/a:
experienciaprofesional:
Formacin:
(enestecargo)
EstudiosPrimarios
EnseanzaSecundaria/FP
Diplomado/aEducacinFsica
Diplomado/a(otros).Especificarquespecialidad:
P22.Sexo:

HOMBRE Licenciado/aenCienciasdelaActividadFsicayDeporte
MUJER Licenciado/a(otros).Especificarquespecialidad:

Estudioscomplementarios:
P23.Edad:(gestor/a)
Doctorado
<25 Master
CursosdePostgrado
2535 3645

4655 5665

>65

3.DEFINICINDENECESIDADESDELAORGANIZACIN

P24.Indiquelossistemasdecomunicacinqueutilizaconsusclientesexternos:

Correoordinario
Llamadastelefnicas
PginaWeb
Correoelectrnico
Tablonesdeanuncios
SMS
Otros,Cules?

725
Anexos

P25.Haciendoreferenciaalosrecursosmateriales,indiquelasopcionesquegenerannormalmente
mayorproblemtica:

Seleccindeequipamiento
Seleccindelpavimentodeportivo
Controldelosriesgosasociadosalequipamientodeportivo
Evaluacindelestadodelainstalacindeportivaydetodoelequipamiento
Diseodeunainstalacindeportiva
Seguridadglobaldelainstalacindeportiva
Normativa
Mantenimiento
Accesibilidad
Seleccindeequipamientonodeportivo
Otros,Cules?

P26.Haciendoreferenciaalosclientesexternos,indiquelasopcionesquegenerannormalmente
mayorproblemtica:

Controldeaccesos
Programacinactividades
Satisfaccindelcliente
Elaboracindeacreditaciones
Controlderiesgosasociadosalaactividad(riesgosfsicos)
Formacin
Captacinyfidelizacin
Controldesugerenciasyquejas
Gestindereservas
Controldeusuarios
Accesibilidad
Informacin
Otros,Cules?

P27.Haciendoreferenciaalosrecursoshumanos/clientesinternos,indiquelasopcionesque
generannormalmentemayorproblemtica:

Controldeaccesos
Satisfaccinymotivacinlaboral
Elaboracindeacreditaciones
Distribucinpersonal
Formacin
Riesgoslaborales
Informacin
Seleccindepersonal
Seguimiento,controlyvaloracindeldesempeo
Gestindereservas
Otros,Cules?

726
Anexos
4.SOFTWARE

P28.Tieneensuorganizacinalgntipo/sdesoftware/squeleayude/nenlagestindiariadesu
organizacin?

Si No

Cul/es?

P29.Indiquelasfuncionesquelepermitecontrolarelsoftwarequeutilizaactualmenteensu
organizacin:

P29.1.Recursosmateriales

Controlderiesgos
Mantenimientodelequipamiento
Seleccindematerial
Normativa
Evaluacindelequipamiento
Controldestocks(productosdeventa)
Diseodeinstalacindeportiva
Evaluacin
Seguridadglobaldelainstalacindeportiva
Accesibilidad
Otros,cul/es?

P29.2.ClientesExternos

Controldeaccesos
Gestindereservas,alquiler,inscripcindelosservicios
Elaboracindecarns
Controlderiesgos
Valoracindelclimalaboral
Satisfaccindelcliente
Captacinyfidelizacin
Controldeusuarios(franjashorarias,absentismo,usos)
Programacindelasactividades
Otros,cul/es?

727
Anexos
P29.3.Recursoshumanos

Distribucinpersonal
Prevencinriesgoslaborales
Controldesatisfaccin
Valoracindelclimalaboral
Controlsugerenciasyquejas
Seleccindepersonal
Seguimiento,controlyvaloracindeldesempeo
Otros,cul/es?

P30.Quproblemasencuentraenelsoftwarequeactualmenteposee?

P31.Qufuncionalidadeslegustaraqueunsoftwareofreciera?

P32.Creenecesarialaincorporacindeunsoftwareenlagestindeunainstalacindeportiva?

Si No

P33.Comentariogeneralsobreeldiseoquedeberatenerencuentaelsoftwareuotras
observaciones:

728
Anexos
ANEXO10.Cartadeagradecimientoalosgestoresdeportivosporlaparticipacinenlos
cuestionarios
Estimadogestor,
Megustaraagradecersucolaboracinyayudaparallevaracaboesteestudio.Sinladedicacindesu
tiempo para cumplimentar el cuestionario resultara imposible obtener cualquier conclusin al
respecto.
delaTesis.
pertinente,demaneraconfidencialyannima.
Atentamente,
Toledo,15deEnerode2007
729
Anexos
ESTUDIO2.PERCEPCINDELASATISFACCINDELCLIMALABORALENLAS
ORGANIZACIONESDEPORTIVASMUNICIPALESCASTELLANOMANCHEGAS
ANEXO11.Propuestamodelodecuestionarioparaelanlisisdelapercepcindela
satisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas
CuestionarioparaelanlisisdelaPercepcindelaSatisfaccin
delClimaLaboralenlasOrganizacionesDeportivas
PSCLADE(C23/6)
GarcaTascn,M.(2007)
Buenos das/tarde. Para poder mejorar entre todos el Servicio de la Organizacin Deportiva le pedimos
su colaboracin mediante la realizacin ANNIMA de este cuestionario. Para ello debe sealar el
nmero que coincida con su opinin en cada una de las preguntas del 1 al 7 (siendo 1 lo peor y 7 lo
mejor).
Le agradecemos de antemano su participacin y recuerde que sta es una de las frmulas que
disponemos para poder mejorar el clima laboral de los trabajadores de la organizacin deportiva. Los
datos obtenidos recibirn un tratamiento CONFIDENCIAL.
PERCEPCIN SATISFACCIN DEL CLIMA LABORAL
P1. Me informan correctamente de las tareas que debo desempear en mi puesto de trabajo
P2. Estoy informado del funcionamiento de los servicios de los dems departamentos de la
organizacin
P3. En lneas generales estoy satisfecho en la organizacin donde trabajo
P4. Recibo formacin y capacitacin continua relacionada con mi puesto de trabajo
P5. La organizacin ofrece oportunidades de promocin
730
Anexos
P6. La organizacin pone en marcha programas para la mejora de la calidad en el

desempeo laboral
P7. Me siento motivado/a para desempear mi trabajo en la organizacin
P8. La organizacin mantiene compromiso e implicacin con sus trabajadores
P9. Conozco la misin, visin y objetivos de la organizacin
P10. La carga de trabajo exigida se adecua a las necesidades requeridas para el puesto
desempeado
P11. Recibo informacin del trabajo realizado y los objetivos alcanzados
P12. Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos, ventilacin, etc.)
son adecuadas para el desarrollo de mi tarea diaria
P13. El lugar de trabajo de la organizacin es seguro y confortable
P14. La organizacin ofrece flexibilidad para otorgar los perodos vacacionales
731
Anexos
P15. La comunicacin es idnea entre los diferentes departamentos de la organizacin
P16. La organizacin fomenta las buenas relaciones laborales entre el personal
P17. Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de elementos/herramientas

para desempear correctamente mi puesto de trabajo
P18. La organizacin dispone de los recursos materiales adecuados para el correcto

desarrollo de mi trabajo
P19. La organizacin evala e informa las tareas de desempeo laboral
P20. La organizacin reconoce cuando introduzco una mejora en mi trabajo
P21. En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la organizacin

(horarios, vacaciones, beneficios sociales, etc.) son satisfactorias
P22. Considero que en la organizacin, es prioritaria la mejora de la calidad de los

servicios que se ofrecen
P23. Se percibe un buen clima de trabajo en la organizacin
732
Anexos
INFORMACIN GENERAL
P24. Aos que lleva trabajando en la organizacin
P25. Titulacin
Formacin
(terminada)
P26. Sexo
P27. Edad
P28. Situacin Laboral
P29. Tipo de jornada laboral
P30. Nmero de puestos de trabajo ocupados en la organizacin desde que comenz a trabajar
en ella
P31. Nombre del departamento/rea en el que trabaja
Departamento Servicios/Mantenimiento Departamento Monitores Departamento ADM/Att. Pblico
Por favor, en letra MAYSCULA, indique al menos tres (3) sugerencias de mejora en las
reas/departamentos que considere prioritarias
Otros comentarios:
GRACIAS POR SU COLABORACIN!
733
Anexos
ANEXO12.Cartadeinvitacinparaparticiparenelestudiodelapercepcindela
satisfaccindelclimalaboralenviadaporcorreoelectrnico
DistinguidoSr.XXX
GerenteXXX
enestosmomentosmeencuentrorealizandolaTesisdeInvestigacinunavezterminadosysuperados
losrequeridoscursosdeDoctoradoenlaUniversidaddeCastillaLaMancha(UCLM).
Mi estudioinvestigacin versa sobre el Anlisis de las nuevas necesidades globales en la gestin

deportivadelasorganizacionesdeportivas.ElanlisisdelclimalaboraldeltrabajadordeCastillaLa
Mancha.Estaideasurgeporlanecesidadmanifiestaquesedesprendedelosnuevosretosquedeben
atenderlosgestoresparasatisfacerlademandaydarelmejorservicioasusclientes/usuarios.Despus
derealizarunpaneldeexpertos,entrevistasycuestionariosdondesedetectlasnecesidadesbsicas
enelprimerpasodelainvestigacin,otropasoadelantehasidoelcentrarmeenelreadeRecursos
Humanos,yenestesentidomiintencindeanalizarelclimalaboral,esdecirelambientedetrabajo
dentrodelaorganizacindeportiva.

As, los objetivos que se plantean son: conocer de primera mano la actual realidad a la que se
enfrentanlosgestoresdeportivosdelmbitopblicoeneltemareferenteasustrabajadores.Paraello
he creado una herramienta: Un cuestionario para el anlisis de la percepcin de la satisfaccin del
climalaboralenlasorganizacionesdeportivas.Estecuestionario,constade31preguntas,23decarcter
particularsobreelclimalaboraly8deinformacingeneral.Nosetardaramsde58minutos.

Miacercamientoasuentidadnoesotro,sinoelsolicitarlesucolaboracinaustedyasuconcejaldedeportes
parapoderaplicarestecuestionarioasustrabajadores/as;nicamaneradeseguirmejorandoy;dondelamejor
maneradecontribuiralainvestigacinesexperimentando.

ComopuedeobservarelcuestionarioesANNIMOYCONFIDENCIAL,dondelaspreguntasnoson
comprometidasypuedenserunbuenpasoparaahondarmssicabeelconocimientotantodelaparte
contratante como la trabajadora. Por parte de la organizacin, para conocer un poco ms a sus
trabajadoresycontribuiramejorarsustareasdiarias,descenderelposibleabsentismo,bajaslaborales,
etc. ya que con este tipo de herramientas, se sentiran escuchados: Sienten que sus jefes y por ende su
organizacin,lescuidaysepreocupa.

En otro sentido, es una herramienta que tambin orienta a los directores/gestores en como seguir
mejorandoentodoslosaspectosdelaorganizacin,porquepuededarseelcasoqueunreaestmuy
bienatendidayotro,porquizfaltadecomunicacinloestmenos.

734
Anexos
Sobre el tratamiento de datos y los resultados obtenidos, se le pasar un informe individual

directamente a usted para que de esta forma pueda informar a sus trabajadores de los resultados
obtenidos.Esteinformedesituacinseradegraninterscompartirloconsusempleadospuestoque
assepuedenabordarsolucionesaposiblesantiguosconflictos.
As, junto a esta carta de presentacin se adjunta el cuestionario para medir la percepcin de la
satisfaccindelclimalaboralenlasorganizacionesdeportivas.Elprocedimientodeactuacinsera:

Quedar con usted en el lugar y hora que me indique y posteriormente me dirigira a las
instalacionesporlasquepuedoaplicarelcuestionario.
Pasarenmanounacopiadelcuestionarioalostrabajadoresyenesemomentolorecogera
cumplimentado.
Estardisponibledesdelas09.00hhastalas20.00h.,yaspoderaplicarlaherramientatantoa
lostrabajadoresdelturnodemaanacomoalosdetardeoentrehoras.
Otraopcinquepodramosrealizarsifueraposibleesqueconvocaseatodosupersonalareunirseun
dayaunahoraparapoderaplicarelcuestionariodeunasolavezeinterrumpirlomenosposiblela
jornadalaboraldeltrabajador.
Y como le he informado con anterioridad, el motivo de esta carta no es otro que el solicitarle su
consentimiento para poder pasar estos cuestionarios a todos los trabajadores de su organizacin,
rogamos avise previamente de este estudio a sus trabajadores as como remita este email y
documentacinaloaspersonasinvolucradasenesteestudio.

Paracualquiertipodedudaocomentarioleruegoquesepongaencontactoconmigoatravsde
correoelectrnico(marta.gtascon@uclm.es).
Agradeciendosuintersyesperandosurespuesta,
DoctorandodelaUniversidaddeCastillaLaMancha
Toledo,deOctubrede2007
735
Anexos
ANEXO13.Cartadelinformederesultadosobtenidosenelestudiodelclimalaboraly
propuestadeentrevistatelefnicaqueserealizarenunosdas
Estimadogestor,
En primer lugar me gustara agradecer su participacin y colaboracin para llevar a cabo este estudio.
Tal y como le informamos en el inicio de esta investigacin, le mantendramos informado de los

resultados obtenidos.
Adjunto a esta carta, puede encontrar el informe sobre el Anlisis de la percepcin de satisfaccin del
clima laboral de los trabajadores de su organizacin. Esperamos que el inicio de ese tipo de
colaboracin contine en un futuro.
Del mismo modo deseamos que el anlisis realizado y los comentarios emitidos sean interpretados
desde un punto de vista constructivo y sobre todo contemplados, en el caso de obtener valores altos
para que los siga manteniendo o mejorando en la medida de lo posible; y en el caso de obtener valores
bajos, para que le sirva de gua por donde empezar a desarrollar estrategias y acciones para mejorar los
resultados.
Me gustara informarle y recordarle que dentro del informe tiene una copia del cuestionario, el cual en
un tiempo, y despus de haber aplicado estrategias de mejora puede volver a ser aplicado. De esta
manera podr medir si han resultado positivas estas acciones o si por el contrario, ha empeorado la
situacin.
Adems le animamos a que adapte este cuestionario a sus necesidades y a las de su organizacin en
caso de necesitarlo.
Aprovecho la ocasin para informarle que en unos das volver a ponerme en contacto para conocer la
opinin que le ha merecido la creacin de esta herramienta y su utilidad (adjunto copia de las
preguntas que le realizar, no lleva ms de 5 minutos).
pertinente.
Deseamos que esta lnea de estudio contine y se pueda ir dando solucin a todas las necesidades que
los profesionales de la gestin deportiva demandan.
Si tiene alguna duda o comentario le rogamos que se ponga en contacto conmigo a travs de correo
electrnico (margata77@yahoo.com).
Reciba un cordial saludo,

Atentamente,
Toledo,7deNoviembrede2007
736
Anexos
ANEXO14.Entrevistapersonalestructuradaagestoresdeportivossobrelaherramienta
utilizada
ENTREVISTAPARA:
ElAnlisisdeutilidaddelaherramientacreadaparaconocerymedirlapercepcindesatisfaccin
delclimalaboralenorganizacionesdeportivasmunicipalesdeCastillaLaMancha.
Elobjetivoprincipalesidentificarsilaherramientacreadasatisfacelanecesidaddelgestordeportivo
yleayudaaconocerlapercepcindesatisfaccindelclimalaboraldesuorganizacin.Ascomosi
esta herrmienta le resulta de facil aplicacin, y significaria que la volvera a utilizar en un futuro
prximo.
Una vez enviado el informe individual y teniendo conocimiento de los resultados del mismo, se
plantealanecesidaddeconsultarledelautilidadyfacilidaddeusodeestaherramienta.Dadasugran
experienciayconocimientoenestembito,suparticipacinenesprimordial.
Ledamoslasgraciasdeantemanoporsucolaboracin.
Laspreguntasestnreferidasa:
P.1.* los resultados obtenidos con la aplicacin de esta herramienta creada, le han resultado tiles
paratomardecisionesensupuestoderesponsabilidad?
Si No NS/NC
P2.*volveraautilizarenunfuturoprximoestaherramientacreada?
Si No NS/NC
Otroscomentariossobrelapropuestacreadauotrasobservaciones
____________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________
737
Anexos
ANEXO15.Cartaagradecimientoaparticipantesenelestudiosobreelclimalaboralenlas
organizacionesdeportivas
Estimadogestor,
Megustaraagradecersucolaboracinyayudaparallevaracaboesteestudio.
Sin su colaboracin y la de su personal trabajador hubiera resultado imposible obtener cualquier
conclusinalrespecto.
delaTesis.
Sus comentarios y opiniones, as como los de sus empleados, sin duda son de gran inters y sern
recogidosenlosdocumentoscorrespondientes,demaneraconfidencialyannima.
Atentamente,
Toledo,20demarzode2008
738
Anexos
ANEXO16.Cartaparalosresultadosdeinformesindividualessobrelosmunicipios
analizadosyenviadaalosgestoresdeportivosparticipantes
Estimadogestor*,
Acontinuacinseadjuntaunacopiadelinformerealizadodeformaindividualsobreelanlisisdela
percepcindelasatisfaccindelclimalaboralenlaorganizacindeportivadesumunicipio.
Elanlisisrealizadoenesteinforme,presentaunanlisisdescriptivoentablasdefrecuenciasobrelos
8 factores tericos estimados sobre la percepcin de la satisfaccin del clima laboral que los
trabajadores tenan acerca de la organizacin deportiva para la que trabajaban y sobre, las
caractersticasdesustrabajadores.
Muchasgraciasporsucolaboracinyesperamosqueestosresultadospuedanserletilenunfuturo
enlatomadedecisionesparasuorganizacindeportiva.
Atentamente,
*NOTA:
Sehaenviadopormunicipioparticipanteuninformedelosresultadosobtenidosenelestudio.Seadjuntaun
informetipoacontinuacindondeseomitendatosynombresparaprotegerlaconfidencialidadyelanonimato.
Losinformesenviadoshansidodelosmunicipiossiguientes:1.MunicipiodeSonseca(Toledo).2.Municipio
de Illescas (Toledo). 3. Municipio de Tarancn (Cuenca). 4. Municipio de Helln (Albacete). 5. Municipio de
Toledo. 6. Municipio de Daimiel (Ciudad Real). 7. Municipio de Guadalajara. 8. Municipio de Cuenca. 9.
MunicipiodeAlbacete.10.MunicipiodePuertollano(CiudadReal).11.MunicipiodeTomelloso(CiudadReal).
739
Anexos
INFORMETIPO
INFORME SOBRE LA PERCEPCIN DE LA

SATISFACCIN DEL CLIMA LABORAL EN LAS
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
(GT, xx/08)
Servicio Municipal de Deportes ___________

DIRECCIN: ______________________
LOCALIDAD: _______________
PROVINCIA: _____________
FECHA DE VISITA:______________
Garca Tascn, xx/2008
740
Anexos
ANLISIS CUESTIONARIO
SERVICIO MUNICIPAL DE DEPORTES DEL AYUNTAMIENTO DE

XXXXXX_____________
CUESTIONARIO DE PERCEPCIN DE LA SATISFACCIN DEL CLIMA LABORAL EN LAS

ORGANIZACIONES DEPORTIVAS
NDICE
CONTENIDO _____ PGINA
1.- INTRODUCCIN.3
1.1.- Recomendaciones de uso4
1.2.- Responsable4
1.3.- Metodologa.5
1.3.1.- Medicin de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral
de los clientes internos5
1.4.- Instrucciones para realizar la valoracin de los resultados..6
1.4.1.- Significado de la valoracin de los resultados (media) obtenida en cada uno de los
bloques...6
1.4.2.- Distribucin de preguntas por bloques7
2.- RESULTADOS OBTENIDOS.9
3.- CONCLUSIONES15
ANEXO 1. CUESTIONARIO DE PERCEPCIN DEL CLIMA LABORAL EN
ORGANIZACIONES DEPORTIVAS.18
1. INTRODUCCIN
El presente procedimiento tiene por objeto definir el proceso a seguir para realizar y valorar las
encuestas1 de la percepcin2 de la satisfaccin3 del clima laboral4 que se pasarn a los clientes
internos5 de la organizacin.
741
Anexos
Tambin se presenta una valoracin inicial de los resultados obtenidos sobre el clima laboral de su
organizacin; resultados esperamos sean vistos:
- en caso de ser negativos como punto de partida y que pueden ser objeto de mejora y
- si los resultados son positivos, el animarle a seguir manteniendo estos resultados.
El estudio realizado ha tenido un carcter totalmente objetivo y confidencial cuyos resultados
sirven para evaluar, orientar e informar a todos los clientes internos de la organizacin acerca del
clima laboral que se respira en la misma.
El objeto ser el corregir y potenciar aspectos que se han detectado como dbiles y mantener y/o
perfeccionar otros aspectos detectados como fuertes.
- 1Encuesta: Es la herramienta utilizada para recoger la opinin de nuestros clientes

internos con respecto a las condiciones de desarrollo de su puesto de trabajo para poder
posteriormente analizar su nivel de satisfaccin.
- 2Percepcin: Es un componente del conocimiento en donde el sujeto aplica el interactuar

con el mundo objetivo al percibirlo. Es la sensacin interior que resulta de una impresin
material hecha en nuestros sentidos.
- 3Satisfaccin: Hace referencia, segn el diccionario castellano, a "confianza, tranquilidad

de nimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto"; "reparacin de un dao"; "respuesta a
algo", entre otras. Es el trmino empleado para valorar el grado en que un producto, un
servicio, un ambiente o una situacin es aceptado por una persona.
- 4Clima laboral: Es el medio ambiente humano y fsico en el que se desarrolla el trabajo

cotidiano. Influye en la satisfaccin y por lo tanto en la productividad. Mientras que un
"buen clima" se orienta hacia los objetivos generales, un "mal clima" destruye el ambiente
de trabajo ocasionando situaciones de conflicto y de bajo rendimiento. Para medir el
"clima laboral" lo normal es utilizar "escalas de evaluacin".
- 5Cliente interno: Es todo miembro de una organizacin que espera o recibe un bien o un
servicio en fase de elaboracin o totalmente elaborado, procedente de otro integrante de la
organizacin.
1.1. RECOMENDACIONES DE USO

Se recomienda el uso de esta herramienta por parte de la gerencia del servicio municipal de
deportes para conocer el estado del clima laboral de su organizacin.
En primer lugar y antes de usar esta herramienta, se debe asumir y estar dispuesto/a aceptar
y/o analizar los resultados obtenidos como aspectos susceptibles de mejora.
Posteriormente al anlisis de los resultados se debera acometer un plan de actuacin para
mejorar, si fuera el caso de obtencin de resultados no satisfactorios, o mantener los resultados
positivos de aquellas preguntas o bloques de contenido tratados.
742
Anexos
1.2. RESPONSABLE
Se recomienda que exista un responsable del cumplimiento de este procedimiento. Ser el
Responsable de Calidad de la organizacin o persona designada para este fin. En este caso particular,
ha sido llevado a cabo por la investigadora del proyecto.
1.3 METODOLOGA
1.3.1. Medicin de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de los clientes internos
Se realizar una vez al ao, la fecha ser elegida por el departamento o persona responsable.
Se pasar la encuesta a todos los trabajadores fijos y eventuales de la organizacin, e
igualmente a los trabajadores ajenos a la organizacin y que tengan dedicacin de jornada
completa en la organizacin.
Una vez realizadas las encuestas se procesarn los datos obtenidos. Se informar de los
resultados a los interesados para que conozcan los puntos fuertes y dbiles detectados en la
organizacin.
El cuestionario esta formado por un total de 31 variables (P1-P31). Hay 23 variables

codificadas de la parte A correspondientes con la informacin de la percepcin laboral (P1-P23) y 8
variables codificadas de la parte B que corresponden con la informacin de carcter general (P24-P31).
(ANEXO 1).
Las encuestas se procesarn informticamente para poder manejar mejor los resultados. Una
vez obtenidos todos los cuestionarios y codificados en una base de datos, los registros en papel se
deben destruir, quedando nicamente los datos globales analizados.
Con la informacin obtenida de cada una de las encuestas realizadas se proceder a la
elaboracin de un informe que se dar a conocer a la direccin por si considera oportuno tomar
algunas medidas de mejora; as como al departamento correspondiente.
1.4. INSTRUCCIONES PARA REALIZAR LA VALORACIN DE LOS RESULTADOS

1.4.1. Significado de la valoracin de los resultados (media) obtenida en cada uno de los bloques
Para cada uno de los bloques, la media ser el nmero 4 de las puntuaciones obtenidas en
funcin de la escala Likert propuesta de 1 a 7 (totalmente en desacuerdo a totalmente de acuerdo).
Los resultados de cada bloque sern ponderados y se presentarn en un informe tipo:
Media entre 1 - 2, de la valoracin sobre ese bloque, significa que la organizacin debe mejorar de
forma prioritaria y considerable en este apartado.
Media entre 2 - 3, de la valoracin sobre ese bloque, significa que la organizacin debe mejorar
bastantes aspectos desfavorables en este apartado.
743
Anexos
Media entre 3 - 4, de la valoracin sobre el bloque, significa que la valoracin obtenida no es adecuada
y la organizacin debe preocuparse en atender ciertos aspectos para mejorar este apartado.
Media entre 4 - 5, de la valoracin sobre el bloque, significa una valoracin aceptable de la

organizacin. sta debe mejorar los aspectos donde haya obtenido resultados menos favorables.
Media entre 5 - 6, de la valoracin sobre el bloque, significa una buena valoracin de la organizacin.
sta debe perfeccionar slo aquellos aspectos donde haya obtenido resultados menos ptimos.
Media entre 6 - 7, de la valoracin sobre el bloque, significa una ptima valoracin obtenida por la
organizacin, significando que sta debe corregir ciertos aspectos para mantener los resultados
favorables.
1.4.2. Distribucin de preguntas por bloques

Para la valoracin de los resultados hemos de analizar cada una de las preguntas que
corresponden a cada uno de los bloques estimados, quedando como a continuacin se muestra:
Bloque 1, valoracin sobre el puesto de trabajo: reguntas 1, 5, 10, 11, 18, 19.
(1) Me informan correctamente de las tareas que debo desempear en mi puesto de trabajo
(5) La organizacin ofrece oportunidades de promocin
(10) La carga de trabajo exigida se adecua a las necesidades requeridas para el puesto
desempeado
(11) Recibo informacin del trabajo realizado y objetivos alcanzados
(18) La organizacin dispone de los recursos materiales adecuados para el correcto desarrollo
de mi trabajo
(19) La organizacin evala e informa las tareas de desempeo laboral
Bloque 2, valoracin sobre el ambiente laboral: Preguntas 12, 16.

(23) Se percibe un buen clima de trabajo en la organizacin
(16) La organizacin fomenta las buenas relaciones laborales entre el personal
Bloque 3, valoracin sobre la comunicacin e informacin: Preguntas 2, 15.

(2) Estoy informado del funcionamiento de los servicios de los dems departamentos de la
organizacin
(15) La comunicacin es idnea entre los diferentes departamentos de la organizacin
Bloque 4, valoracin sobre la formacin: Preguntas 4, 6.

(4) Recibo formacin y capacitacin continua relacionada con mi puesto de trabajo
744
Anexos
(6) La organizacin pone en marcha programas para la mejora de la calidad en el desempeo

laboral
Bloque 5, valoracin sobre la motivacin y el reconocimiento: Preguntas 7, 20, 21.

(7) Me siento motivado/a para desempear mi trabajo en la organizacin
(20) La organizacin reconoce cuando introduzco una mejora en mi trabajo
(21) En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la organizacin (horario,
vacaciones, beneficios sociales, etc.) son satisfactorias
Bloque 6, valoracin sobre las expectativas de futuro de la organizacin: Preguntas 8, 17, 22.
(8) La organizacin mantiene compromiso e implicacin con sus trabajadores
(9) Conozco la misin, visin y objetivos de la organizacin
(22) Considero que en la organizacin, es prioritaria la mejora de la calidad de los servicios
que se ofrecen
Bloque 7, valoracin sobre la flexibilidad de la organizacin: Preguntas 3, 14.

(3) En lneas generales estoy satisfecho en la organizacin donde trabajo
(14) La organizacin ofrece flexibilidad para otorgar los perodos vacacionales
Bloque 8, valoracin sobre la infraestructura fsica de la organizacin: Preguntas 13, 17, 23.
(13) El lugar de trabajo de la organizacin es seguro y confortable
(17) Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de elementos/herramientas para
desempear correctamente mi puesto de trabajo
(12) Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos, ventilacin,
etc.) son adecuadas para el desarrollo de mi tarea diaria
2. RESULTADOS OBTENIDOS
Los resultados se presentarn detalladamente en forma de tablas, as como en grficos para

facilitar su lectura.
En primer lugar se mostrarn las caractersticas de la informacin general de los participantes

(trabajadores) de la organizacin. A continuacin se expondrn los resultados obtenidos de la
valoracin de cada uno de las 23 preguntas agrupadas en los 8 bloques establecidos:
1.- valoracin sobre el puesto de trabajo
2.- valoracin sobre el ambiente laboral
3.- valoracin sobre la comunicacin e informacin
4.- valoracin sobre la formacin
5.- valoracin sobre la motivacin y el reconocimiento
745
Anexos
6.- valoracin sobre las expectativas de futuro de la organizacin

7.- valoracin sobre la flexibilidad de la organizacin
8.- valoracin sobre la infraestructura fsica de la organizacin
Finaliza el anlisis con la aportacin de las sugerencias y comentarios ms destacados de los

trabajadores de su organizacin.
Han realizado el cuestionario 22 personas de su organizacin.
El 50% de las personas encuestadas ha permanecido entre dos y nueve aos en el puesto que
ocupan actualmente, casi la mitad restante (45,45%), se ha incorporado en los ltimos dos aos. Slo
el 4,55% de los trabajadores que participan en este estudio tiene permanencia de 10 aos y ms en sus
puestos.
AOS DE TRABAJO EN EL PUESTO ACTUAL
60,00%
50,00%
50,00%
Frecuencia relativa
45,45%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
4,55%
0,00%
Menos de 2 aos Entre 2 y 9 10 y ms
Clase Valor Frecuencia Frecuencia Frecuencia Frec. Rel.

Relativa Acumulativa Acumulativa
1 1 10 0,4545 10 0,4545
2 2 11 0,5000 21 0,9545
3 3 1 0,0455 22 1,0000
El 40,91% de los trabajadores encuestados tiene formacin universitaria. Casi la tercera parte
(31,82%), tiene estudios de secundaria/FP, terminados. Se observa que menos del 30% (27,27%), tiene
estudios primarios.
746
Anexos
TITULACIN / FORMACIN
50,00%
40,91%
Frecuencia relativa
40,00%
31,82%
27,27%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Estudios primarios Secundaria / FP Diplomado /
Licenciado

1 1 6 0,2727 6 0,2727
2 2 7 0,3182 13 0,5909
3 3 9 0,4091 22 1,0000
El personal encuestado tiene representacin de ambos sexos, (60% de mujeres y 40%,

hombres).
SEXO
70,00%
59,09%
60,00%
Frecuencia relativa
50,00% 40,91%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Hombre Mujer

1 1 9 0,4091 9 0,4091
2 2 13 0,5909 22 1,0000
747
Anexos
Las edades se distribuyen como se observa en tabla y grfico siguientes. Se destaca que casi la
mitad de los trabajadores encuestados tiene menos de 25 aos, y se cuenta con casi un 10% de
trabajadores que tienen de 46 a 55 aos.
EDAD
50,00% 45,45%
Frecuencia relativa
40,00%
27,27%
30,00%
18,18%
20,00%
9,09%
10,00%
0,00%
< de 25 25 - 35 36-45 46-55

1 1 10 0,4545 10 0,4545
2 2 6 0,2727 16 0,7273
3 3 4 0,1818 20 0,9091
4 4 2 0,0909 22 1,0000
En este servicio deportivo casi la tercera parte de estos trabajadores, tiene un contrato laboral
fijo/indefinido.
SITUACIN LABORAL
80,00%
68,18%
70,00%
Frecuencia relativa
60,00%
50,00%
40,00%
31,82%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Contrato laboral fijo / Indefinido Contrato laboral eventual
748
Anexos

1 1 7 0,3182 7 0,3182
2 2 15 0,6818 22 1,0000
Predomina la jornada laboral de tipo parcial, para el 63,64% del personal encuestado.
TIPO DE JORNADA LABORAL
70,00%
63,64%
60,00%
Frecuencia relativa
50,00%
36,36%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Intensiva Parcial

1 1 8 0,3636 8 0,3636
2 2 14 0,6364 22 1,0000
Es destacable que casi el 70% de stos solo ha ocupado hasta dos puestos en la
organizacin, y que casi el 20% tiene la experiencia de haber transitado por 10 puestos y ms.
NMERO DE PUESTOS DE TRABAJO OCUPADOS

EN LA ORGANIZACIN
80,00%
68,18%
70,00%
Frecuencia relativa
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
18,18%
20,00% 13,64%
10,00%
0,00%
0,00%
<2 2-5 6 - 10 > 10
749
Anexos

1 1 15 0,6818 15 0,6818
2 2 3 0,1364 18 0,8182
3 4 4 0,1818 22 1,0000
La siguiente grfica muestra la distribucin de trabajadores por departamentos. Se destaca que

en la muestra hay una representacin de los ocho departamentos, con un predominio de monitores y
administrativos.
NOMBRE DEL DEPARTAMENTO EN EL QUE TRABAJA
Mantenimiento general 4,55%

Monitor general 18,18%
ADM 22,73%
Limpieza general 4,55%
PCU mantenimiento 4,55%
PCU ADM (att. Pblico) 9,09%
PCU monitores / sos 22,73%
PCU Limpieza 13,64%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00%

Frecuencia relativa
Clave:
* ADM (atencin pblico de oficinas (contabilidad, rea tcnica, de inscripciones, etc) como el
personal en taquillas (personal-conserje de las instalaciones)
* PCU (piscina cubierta)
* ADM-PCU (atencin pblico de oficinas (contabilidad, rea tcnica, de inscripciones, etc) como el
personal en taquillas (personal-conserje de la piscina cubierta)
* SOS (socorrista)
3. CONCLUSIONES
A continuacin se comparan los niveles de respuestas obtenidos en este estudio, agrupadas por
bloques de preguntas, donde:
1 - Totalmente en desacuerdo 7 - Totalmente de acuerdo
750
Anexos
Se obtienen en general calificaciones favorables para casi todos los bloques de preguntas. Se
debe prestar atencin en aquellos donde se han obtenidos calificaciones ms bajas as como el mejorar
los resultados de los bloques mejor posicionados (ver apartado 1.4. valoracin resultados).
Los resultados ms favorables pertenecen al bloque II de preguntas (se percibe un buen
ambiente de trabajo en la organizacin, y se fomentan buenas relaciones laborales entre el personal).
Se deben resaltar las bajas calificaciones que se obtienen en el bloque IV de preguntas

(relacionado con los temas de formacin y capacitacin, y la puesta en marcha de programas para la
mejora de la calidad en el desempeo laboral).
COMPARACIN DE RESPUESTAS POR BLOQUES

DE PREGUNTAS
7 6,27
5,77 5,85
6 5,27 5,33 5,50
4,90
5
MEDIAS
3,70
4
3
2
1
0
o
c.
g.
ca
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n
al
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no
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BI
un
BV
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II I
om
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BV
C
I I-
BI
Referente al apartado de Comentarios, se han distribuido las peticiones en 3 bloques. Se destacan

los siguientes:
En Recursos Humanos:
- ms informacin y comunicacin con los trabajadores
- marcar objetivos y funciones a los trabajadores para facilitar la coordinacin del
grupo
- ms personal
- los contratos deberan ser fijos/indefinidos
- pagar a los trabajadores en su momento
- dar equipacin adecuada a los trabajadores
En Recursos Materiales:
- mejora en el material (piscina y actividades colectivas)
751
Anexos
- mejora de las instalaciones existentes

- mejorar los vestuarios (necesarias reformas y mayor limpieza)
- disponer de ms instalaciones deportivas
En Clientes externos/nuevas tecnologas:
- resolver antes las tareas administrativas
- mejorar/renovar material informtico
- poner ms carteles de buenas prcticas para concienciar a los usuarios de cmo
tratar la instalacin
Referente al apartado de Sugerencias, no se ha registrado ninguna aportacin.
La informacin expuesta no ha seguido un orden especfico, simplemente se han recogido las

inquietudes ms demandadas por los trabajadores de la organizacin.
752
Anexos
ANEXO 1. CUESTIONARIO
CuestionarioparaelanlisisdelaPercepcindelaSatisfaccin
delClimaLaboralenlasOrganizacionesDeportivas
GarcaTascn,M.(2007)
Buenos das/tarde. Para poder mejorar entre todos el Servicio de la Organizacin Deportiva le pedimos
su colaboracin mediante la realizacin ANNIMA de este cuestionario. Para ello debe sealar el
nmero que coincida con su opinin en cada una de las preguntas del 1 al 7 (siendo 1 lo peor y 7 lo
mejor).
Le agradecemos de antemano su participacin y recuerde que sta es una de las frmulas que
disponemos para poder mejorar el clima laboral de los trabajadores de la organizacin deportiva. Los
datos obtenidos recibirn un tratamiento CONFIDENCIAL.
PERCEPCIN SATISFACCIN DEL CLIMA LABORAL
P1. Me informan correctamente de las tareas que debo desempear en mi puesto de trabajo
P2. Estoy informado del funcionamiento de los servicios de los dems departamentos de la
organizacin
P3. En lneas generales estoy satisfecho en la organizacin donde trabajo
P4. Recibo formacin y capacitacin continua relacionada con mi puesto de trabajo
P5. La organizacin ofrece oportunidades de promocin
753
Anexos
P6. La organizacin pone en marcha programas para la mejora de la calidad en el

desempeo laboral
P7. Me siento motivado/a para desempear mi trabajo en la organizacin
P8. La organizacin mantiene compromiso e implicacin con sus trabajadores
P9. Conozco la misin, visin y objetivos de la organizacin
P10. La carga de trabajo exigida se adecua a las necesidades requeridas para el puesto
desempeado
P11. Recibo informacin del trabajo realizado y los objetivos alcanzados
P12. Las condiciones ambientales (climatizacin, limpieza, iluminacin, ruidos, ventilacin, etc.)
son adecuadas para el desarrollo de mi tarea diaria
P13. El lugar de trabajo de la organizacin es seguro y confortable
P14. La organizacin ofrece flexibilidad para otorgar los perodos vacacionales
754
Anexos
P15. La comunicacin es idnea entre los diferentes departamentos de la organizacin
P16. La organizacin fomenta las buenas relaciones laborales entre el personal
P17. Existe facilidad de acceso y comodidad en la utilizacin de elementos/herramientas

para desempear correctamente mi puesto de trabajo
P18. La organizacin dispone de los recursos materiales adecuados para el correcto

desarrollo de mi trabajo
P19. La organizacin evala e informa las tareas de desempeo laboral
P20. La organizacin reconoce cuando introduzco una mejora en mi trabajo
P21. En lneas generales, las condiciones laborales ofrecidas por la organizacin

(horarios, vacaciones, beneficios sociales, etc.) son satisfactorias
P22. Considero que en la organizacin, es prioritaria la mejora de la calidad de los

servicios que se ofrecen
P23. Se percibe un buen clima de trabajo en la organizacin
755
Anexos
INFORMACIN GENERAL
P24. Aos que lleva trabajando en la organizacin
P25. Titulacin
Formacin
(terminada)
P26. Sexo
P27. Edad
P28. Situacin Laboral
P29. Tipo de jornada laboral
P30. Nmero de puestos de trabajo ocupados en la organizacin desde que comenz a trabajar
en ella
P31. Nombre del departamento/rea en el que trabaja
Departamento Servicios/Mantenimiento Departamento Monitores Departamento ADM/Att. Pblico
Por favor, en letra MAYSCULA, indique al menos tres (3) sugerencias de mejora en las
reas/departamentos que considere prioritarias
Otros comentarios:
GRACIAS POR SU COLABORACIN!

756
Anexos
757

Tesis MartaGarciaTascon

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UNIVERSIDADDECASTILLALAMANCHA

Dra. D. Leonor Gallardo Guerrero, Profesora Titular de la

Universidad de CastillaLa Mancha en la Facultad de Ciencias

Que el trabajo de Tesis Doctoral desarrollado por la

Licenciada Marta Garca Tascn, titulado Anlisis de la

percepcin de la satisfaccin del clima laboral en las

ha sido realizado bajo mi direccin. En mi opinin, rene los

Igualmente, agradecer a D. Pablo Burillo Naranjo, su constante ayuda, amistad y

elementos importantes de anlisis, desde el punto de vista social, deportivo y econmico

a) Se ha producido en Espaa un fenmeno que se puede considerar de un

de manera regular. As, los datos aportados por el Centro de Investigaciones

b) Se ha incrementado considerablemente la construccin de instalaciones

Deportivas2005 destaca un aumento hasta las 79.079 instalaciones deportivas y

deporte profesional; ste ltimo ms asociado con el deporte espectculo, el cual

En los ltimos aos se han realizado estudios centrados en la evolucin y desarrollo de la

especfica, en el anlisis de los roles, tareas y habilidades de los directivos y gerentes, en

Para consolidar la gestin deportiva como una profesin, es necesaria la creacin de un

la bsqueda de representatividad de esta relativa, nueva e incipiente profesin, aparece la

FAGDE (Federacin de Asociaciones de Gestores del Deporte de Espaa) y sus

el anlisis y conocimiento de la percepcin de la satisfaccin del clima laboral de sus

Desde esta perspectiva, resulta conveniente centrarse en el anlisis de la percepcin de la

El conocimiento de los niveles de percepcin de la satisfaccin de los trabajadores, en

mejorar la gestin en general, sino contribuir a la toma de decisiones oportunas, y en

se presentan, se pretende en primer lugar, identificar y detectar las nuevas necesidades de

los gestores deportivos en CastillaLa Mancha (en adelante CLM) y, a continuacin,

de los trabajadores de los servicios deportivos municipales (una de las necesidades

* No existe una adecuada cohesin e interdisciplinariedad entre los diferentes

* Falta de modelos y herramientas referentes para orientar la gestin del deporte

manera sencilla a las necesidades reales y a las caractersticas propias de las

de estudio, respecto a los factores que pueden intervenir en la percepcin, la

satisfaccin, la motivacin, la satisfaccin laboral, el clima organizacional, el clima

procesos psicolgicos en los que intervienen mltiples factores y elementos. Son

conceptos que se generan en el trabajador (cliente interno) como un fenmeno

resultante de la combinacin de diversos factores personales, organizacionales,

En el primer apartado (Parte I. Fundamentacin terica) se encuentra el presente

apartado, la Introduccin y el captulo uno donde se delimita el marco terico en el

Se ofrece una visin de diferentes aspectos sobre la evolucin del mbito

deportivo, como la transformacin sucedida en su gestin, organizacin,

Tambin se aprecia como ha sido el cambio en los hbitos deportivos y

Surgen nuevos tipos de gestin y se empiezan a conjugar para dar respuesta a

parmetros como, el incremento de la oferta de actividades, la construccin de

de actividades, cada vez ms de carcter no competitivo y que la sociedad actual,

A continuacin, algunos estudios relatan el por qu de la evolucin del

El segundo apartado (Parte II. Anlisis del planteamiento de investigacin) cuenta

los principales resultados obtenidos y tambin se da respuesta a los objetivos e

realizada. Las limitaciones de investigacin y las futuras lneas de investigacin se

Finaliza el trabajo de investigacin con los anexos utilizados ms destacados y que

incluyen los instrumentos utilizados en la tesis y que pueden servir de gua y

La realizacin de esta investigacin tiene el deseo no slo de consolidar el deporte, la

El concepto deporte es un trmino polismico que admite diversas interpretaciones. Estas

1. El deporte pertenece al campo de lo evidente, del terrero de la vida comn y por

2. El deporte se relaciona estrechamente con el concepto salud, por lo que se le

Estas ideas expuestas vienen a corroborar la manifestacin de la Asociacin Espaola de

deporte en funcin de diferentes puntos de vista. Teniendo en cuenta la lnea historicista,

ocurrido a lo largo de la historia y por otro lado, la lnea contempornea que en

estrechamente relacionado con la era del progreso industrial capitalista de la Inglaterra de

1. Tesis Heurstica o Historicista. Los autores seguidores de estas ideas, basan su

criterio en la aparicin temprana de la palabra deporte en diversas lenguas,

encontradas en textos y acontecimientos histricos donde afirman que el deporte ha

existido desde siempre. La diferencia es que la correspondencia entre el significado

parte activa de la cultura de cada una de las civilizaciones. Es un acontecimiento

natural, cargado de historia y se va desarrollando en funcin de la educacin del

2. Perspectiva contempornea. Los autores afirman que el nacimiento y evolucin