Toma de decisiones

Se dice que la toma de decisiones es la ms importante de las actividades administrativas.

Esencialmente, la toma de decisiones est vinculada con el procesamiento de la generacin
alternativas y luego elegir entre ellas. Las decisiones en las organizaciones pueden dividirse en
varios grupos y cada una de ellas consta de varias etapas. Por ejemplo:

Decisiones operacionales: generalmente con efectos de largo plazo y de naturaleza rutinaria.

Decisiones tcticas: casi siempre con efecto de mediano plazo y de naturaleza no rutinarias,
pero que no llegan tan lejos como para revisar los objetivos de la organizacin.
Decisiones estratgicas: por lo comn con efectos de largo plazo y relacionadas con los
objetivos de la organizacin.

En algunas organizaciones hay departamentos completos dedicados a la planeacin estratgica y

asistir a los altos directivos para que tomen mejores decisiones. Otras organizaciones consideran
que las decisiones se toman si se siguen determinados procesos. Ms recientemente, se absorba
de un inters cada vez mayor en la toma de decisiones con la ayuda de computadoras y sistemas
expertos. En la actualidad, podemos desarrollo programa de Ajedrez para computadora capaces
de vencer a los grandes maestros.

Gran parte de la toma de decisiones implica realizar una serie de pasos especficos.

1. En primer lugar, es necesario identificar y de lnea con cuidado la cuestin, el problema o

asunto. Este paso parece sencillo, pero muchas veces se pasa por alto y causa problemas
ms adelante.
2. En segundo lugar, definir el objetivo o los resultados de la decisin; es decir, lo que la gente
trata de lograr. Una vez ms, este paso es evidente, pero suelen noroeste, slo para causar
problemas posteriormente.
3. En tercer lugar, es de vital importancia determinar la forma de tomar la decisin; es decir,
mediante que meto, conque apoyo e informacin especfica, etc.
4. En cuarto lugar, consiste en generar soluciones alternativas al problema, lo que implica el
desarrollo, evaluacin y opciones. Es necesario pensar sobre todas las alternativas como
conocer el valor fundamental de cada una de ellas y la probabilidad de que den buenos
resultados.
5. En quinto lugar, paso lgico es evaluar todas las soluciones. Una vez hecho esto, se necesita
una alternativa, lo cual constituye la decisin.
Evidentemente, esto se debe implantar de manera correcta y eficiente, y hay que hacer un
seguimiento y analizar las consecuencias. Normalmente se requiere seguir los ocho pasos que se
incluyen en el recuadro 11.1, aunque con frecuencia se omiten algunos, a menudo con
consecuencias funestas.

Preguntas de diagnstico para el proceso de ocho pasos de toma de desiciones.

 *
Anlisis Cules son los elementos
Fase 1 situacional claves de la situacin?
*
Qu limitaciones afectan la
situacin?
*
Con que recursos cuenta?
*El problema se plantea con
Establecimiento claridad?
Fase 2 de objetivos * Los miembros del grupo
entienden en lo que trabajarn?
*Cmo generamos
Fase 3 Eleccin de mtodos alternativas?
de decisin * Quin participar y a qu
nivel?
* S
e ha buscado informacin
Bsqueda de completa?
Fase 4 alternativas * S
e utilizan diferentes medios
para generar ideas?
* S
e fomenta la expresin de
todas las ideas, sin importar
su contenido?
* L
os criterios de evaluacin son
Fase 5 Evaluacin de especificados claramente y
alternativas entendidos por los miembros
del grupo?
* S
e ponen a prueba algunas
alternativas?
* S
Toma de aben los miembros del grupo
Fase 6 desiciones que se realiza una seleccin?
* L
os planes de accin son
congruentes con la decisin?
 * S
e asignan con claridad las
Evaluacin de responsabilidades de
Fase 7 las desiciones recopilacin de informacin,
anlisis y preparacin de
informes?
* E
xiste un plan completo de
evaluacin?
Fase 8 Anlisis de las * L
consecuencias a implantacin de las
desiciones fue clara y
efectiva?
*
Qu aspectos o
caractersticas de la decisin

Fuente: Adaptado de Gordon (1991).

Mientras que el primero busca la racionalidad, el segundo demuestra lo irracionales que son
quienes se encargan de tomar decisiones. Los modelos de opciones racionales para la toma de
decisiones tratan de elegir alternativas que incrementen al mximo las ganancias mensurables,
alcanzar objetivos personales y parecer lgicos y sistemticos.
No obstante, casi todas las investigaciones demuestran la racionalidad limitadade los
responsables de la toma de desiciones.

El modelo prescriptivo o normativo se centra en la forma ms adecuada de tomar decisiones. A las

serlo, el objetivo consiste en establecer una serie de procedimientos, tcnicas y procesos que
perfeccionan las decisiones acertadas y eficientes.

Las decisiones se clasifican en varias categoras. Muchas son doctrinarios, en las que se dispone
de orientacin sobre la forma en lo que se debe hacer, tomando en cuenta las polticas y los
antecedentes empresariales.

Desiciones Desiciones
Pregunta programadas diarias. extraordinarias
Hacer bien programadas.
las cosas. Hacer lo correcto .
1. Qu tipo de tareas Rutina. Creativa.
estn implcitas?
2. Qu tanto depende de Considerable gua por las Sin gua de decisiones
las polticas decisiones anteriores. anteriores.
organizacionales?
3. Tipicamente, quin se Trabajadores de bajo nivel. Superiores de nivel
encarga de tomar las superior.
decisiones?
4. Rapidez de las Rpida. Lenta.
decisiones.
5. Riesgo asociado con las Baja. Elevada.
decisiones.

Fuente: Adaptado de Baron y Greenberg (1990).

Algunas condiciones aumentan las probabilidades del reconocimiento y la formulacin incorrecto

del problema y, por tanto, de la toma decisiones. Entre ellas estn las siguientes:

1 Otros definen el problema. Cuando se les pide que ayudan a resolver el problema que alguien
ms haga definido, la mayora de las personas lo toman como el supuesto y trabajan dentro
de los lmites del planteamiento del problema.
6. Se desea una solucin rpida. Si se requiere una decisin rpida, es probable que se reduzca
la cantidad de tiempo dedicada a formular o reformar el problema.
7. Son aceptables las soluciones de baja calidad. Las personas andan menos prioridad a algunos
problemas. Cuando esto sucede, es probable que se dedique menos tiempo a su formulacin
y resolucin que si fuera decisiva una solucin de alta calidad.
8. El problema parece familiar. El problema parece similar a alguno que se haya experimentado
recientemente, ser ms probable que la personas apliquen una solucin predeterminada para
que se pongan en tela de juicio la o las necesidades reales.
9. Las emociones son fuertes. Las situaciones estresantes o nacionales son en conducir a la
bsqueda abreviada de una definicin del problema.
10. No tener experiencia en el cuestionario de definicin de problemas. Para definir un problema y
proponer su solucin se requiere conocimiento y prctica. Es poco probable que los gerentes
que no estn acostumbrados a cuestionar o reformular la definicin de un problema lo hagan
de manera eficiente.
11. El problema es complejo. Ando en una situacin estn en cada demasiadas variables y estas
son difciles de identificar y medir, o ambas cosas, el problema es difcil de formular y resolver.

Que tan racionales son los seres humanos?

A la mayora de las personas les gusta creer que son racionales en lgicas cuando se trata de
tomar decisiones adecuadas. Realmente es poco claro el significado de la racionalidad.

Aunque la gente busca la racionalidad la extraordinaria complejidad de los problemas significa que
es identificacin, interpretacin y anlisis no son tan sistemticos ni completo como lo exigen o
suponen las modelo de toma decisiones racionales. Entonces como los psiclogos recin una
racionalidad limitada mediante la cual se puede esperar una decisin convincente, ms que
ptima. Por lo general, ste principio reduce la complejidad de la tarea.

La toma racional de decisiones muestra la forma en que estas deben ser tomadas, no como se
toman. En casos prcticos, incluso con expertos, ensean las personas a seguir el modelo de
racionalidad limitada de una forma mucho ms pormenorizada qu el modelo de racionalidad
perfecta.

Las evidencias sugieren que las personas son tan racionalistas como racionales. Todo parece
indicar que los psiclogos gozan al poner el tapete sobre los errores de los juicios intuitivos o las
imprecisiones de la toma cotidiana de decisiones por parte de los gerentes.
Hay una lista larga de errores, faciales y prejuicios de muchos gerentes. Entre ellos est la falta de
sensibilidad o la atencin al tamao de la muestra al interpretar las estadsticas o las
generalizaciones; la confiabilidad del informacin utilizada para sustentar o refutar una argumento;
la precisin de la informacin de acordada, con todos los prejuicios y las carencias de los
participantes, la necesidad de verificar informacin contradictoria, etc.

Sin embargo, hay muchas evidencias que sustentan los hiptesis en el sentido de que las
personas cometen errores permanentes sobre cosas como la constancia del comportamiento de
los dems. En una serie de siete estudios, demuestran las siguientes hiptesis:

Las personas no distinguen el principio de agresin, en el sentido de que piensan en

correlaciones de total a total no mayores que las correlaciones de unidad a unidad.
Las personas tienden a sobrestimar el consenso entre dos individuos, pero subestime el que se
da entre dos grupos.
Tanto la gente comn y corriente como los expertos fueron ms precisos sobre las correlaciones
que obtienen para sus habilidades que las que obtienen para sus cualidades.

Todo parece indicar que le reconocimiento del principio de agresin est bien desarrollado slo en
aquellos terrenos en los que la gente puede detectar coartaciones en ms de un nivel. Reconocer
la funcin del azar en la generacin de hechos y entender que las coartaciones en un nivel de
agresin distan mucho de ser perfectas, no basta para fomentar el reconocimiento del principio de
agresin.

Por tanto, irnicamente, es probable que las personas apliquen mejor el principio de agresin en
terrenos en los cuales ya han tenido muchas oportunidades de observar la covariacin. No pueden
beneficiarse con soda en terreno donde se vea ms benfico, en los cuales estn familiarizadas
con la covariacin slo en un nivel de agresin o en ningn nivel. Por tanto, la gente come terrores
graves cuando valora la covariacin en tales terrenos.

Entonces, para que las personas tomen buenas decisiones necesitan estar familiarizadas con la
informacin que utilizan para poder codificarla y saber si los datos correlacionan son tomados de
distribuciones de los mimos tipos de acontecimientos. Empero, tambin necesitan entender
factores tan decisivos como la probabilidad y la diferencia entre causa y correlacin. Muchos
tienen que tomas decisiones de alto nivel basadas en lainformaciomn que les proporcionan los
asesores. Evidentemente, una caracterstica importante de una persona que toma buenas
decisiones consiste en seleccionar, instruir y capacitar a asesores competentes.

Tambin cometer grandes errores cuando se forma un juicios probabilsticos, sa seguros de s

mismos, incluso antes evidencias en contrario. Algunos experimentos en los cuales emplean todo
tipo de materiales han arrojado el mismo tipo de respuestas.

La mayora de los altos directivos deben entender conceptos matemticos. Asimismo, tambin
tienen que solicitar investigaciones en las que se utilizan estadstica e interpretar los estudios. Las
investigaciones en este campo sugiere que a menudo cometen errores.

En el siguiente cuadro se muestra una lista de algunas causas de error y prejuicio que
normalmente se observan entre legos, especficamente los relacionados con la adquisicin, los
resultados y los comentarios de la informacin sobre los juicios.

La facilidad con que se

1. Ad pueden recordar
quisicin de informacin. Disponibilidad.
determinados ejemplos afecta
los juicios con frecuencia.
Las personas estructuran los
Percepcin selectiva. problemas con base en su
propia experiencia.
La clave utilizada para
evaluar la fuerza de las
Frecuencia.
relaciones productivas en la
frecuencia observada ms
que la frecuencia relativa.
Informacin La informacin concreta
concreta. predomina sobre la
informacin abstracta.
Correlacin Creencia de que dos
ilusoria. variables co-varin cuando en
realidad no es as.
Interpretacin Efectos de orden.
de datos Modo de presentacin.

Presentacin Mezcla de tipos de

de datos. informacin.
 2. Resultado. La forma en la que una
Formato de pregunta. persona debe o elige hacer
un juicio puede afectar al
resultado.
La escala que se registran las
Efectos de escala. respuestas puede afectarlas.

Las preferencias de las

personas por el resultado de
Ilusiones.
los acontecimientos puede
afectar su evaluacin de los
mismos.
La actividad relacionada con
un resultado incierto puede
Ilusin de
provocar en una persona
control.
sentimientos de control sobre
un determinado
acontecimiento.
3. Retroalimentacin. Los resultados observados
Resultado, estructura de generan informacin
aprendizaje irrelevante. imprecisa o incompleta
respecto de las relaciones de
pronstico.
La observacin de nu nmero
no esperado de resultados
aleatorios similares lleva a la
Ideas errneas de
expectativa de que
fluctuaciones aleatorias.
aumentar la probabilidad de
presente un acontecimiento
no observado recientemente.
La incapacidad de recordar
Falacias lgicas detalles de un acontecimiento
en los recuerdos. lleva a la reconstruccin
lgica que puede ser
inexacta.
En retrospectiva, las
Prejuicio. personas no se sorprenden
por lo que ha sucedido en el
pasado.

Fuente: Furnham (1998).

Toma de decisiones individual y grupal

Muchas decisiones se toman en grupos, equipos o comits. Por lo general se considera que esto
es benfico en trminos de calidad y aceptacin de las decisiones. Supuestamente proporcionan
un margen ms amplio de conocimientos e informacin, generar ms opciones y tienen una mejor
comprensin del problema.

En primer lugar, agrupar a las personas suele incrementar la cantidad de conocimientos que se
requieren para tomar las desiciones acertadas; puede hacerse acopio de recursos.
Uno de los beneficios implcitos es que en los grupos encargados de tomar decisiones puede
haber una especializacin de trabajo.
Las personas pueden hacer solamente aquellas tareas para las que son mas competentes, con lo
cul tambin aumentar el potencial de calidad de los esfuerzos por parte del grupo.
Otro de los beneficios es que tal vez las decisiones en grupo sean mejor aceptadas que las
decisiones individuales. Es posible que se espere que los responsables de la toma de decisiones
entiendan ms esas decisiones y que se aboquen ms a llevarlas a cabo que las decisiones que
otros tomaron por ellos.

Sin embargo, tambin hay algunos problemas asociados con el uso de grupos encargados de la
toma de decisiones. Existen presiones para imponer la aceptacin y es posible que predominen
individuos poderosos. Uno de los problemas evidentes es que quizs los grupos tienden a perder
tiempo. Otro posible problema, es que las desavenencias sobre asuntos importantes pueden
provocar encono y conflictos en el grupo.

El desacuerdo constructivo no es necesariamente malo y puede traducirse en mejores resultados

para el grupo. Sin embargo, la falta de consenso genera sentimientos negativos entre sus
integrantes. En ocasiones, los grupos no son eficientes debido a la intimidacin de los miembros
por parte de los lderes de grupo. Los grupos integrados por algunos conformistas que tratan de
agradar a un lder dominante tiende a desalentar el anlisis abierto y honesto de las soluciones.
Es relativamente fcil comprobar si los individuos o grupo toman las mejores decisiones.

Un estudio de laboratorio se compar la efectividad de los individuos y grupos dedicados a la

lluvia de ideas, que trabajaban en problemas creativos. Especficamente, a los sujetos se les
dieron 35 minutos para considerar lo que sucedera si, sbitamente, quedaron ciegos. Se compar
el nmero de soluciones generadas por grupos de 47 personas y una cantidad similar de
individuos que se dedicaban solo a trabajar en el mismo problema. Los individuos eran mucho
ms productivos que los grupos.

Una caracterstica decisiva es la habilidad de los responsables para tomar decisiones. Recib los
beneficios de la toma de decisiones en grupo, resulta esencial que los miembros del grupo tengan
el conocimiento y las habilidades necesarias para contribuir a las tareas grupales.

Factor Individual Grupo

 Tipo de problema Cuando se desea Cuando se requieren
o actividad creatividad o eficiencia diferentes conocimientos
y habilidades
Aceptacin de Cuando no es importante Cuando se valora la
la decisin la aceptacin aceptacin de los
miembros del grupo
Calidad de Cuando es posible Cuando varios miembros
la decisin identificar al del grupo pueden mejorar
mejor miembro la solucin

Caractersticas de Cuando los individuos no Cuando los miembros del

los individuos pueden colaborar grupo tienen experiencia
trabajando juntos

Clima de la toma Cuando el clima es Cuando el clima fomenta

de decisiones competitivo la solucin grupal de
problemas
Cantidad de Cuando se tiene Cuando se tiene
tiempo disponible relativamente relativamente
poco tiempo ms tiempo

Fuente: Gordon (1991: 253). Un enfoque diagnstico para el comportamiento organizacional 41E
por Gordon Judith R., derechos reservados 1993. Reproducido con autorizacin de Pretice-Hail,
Inc., Upper Saddle River. NJ.

La eficiencia y eficacia comparativas de la toma de decisiones individual y la toma de decisiones

en grupo han sido objeto de muchas investigaciones. Se ha observado que, al parecer, algunos
factores decisivos onda levantes para ayudar a elegir entre las personas o los grupos.

Los resultados tienen implicaciones evidentes. En el caso de los problemas lgicos estructurados,
es necesario elegir a personas capaces de integrarlas en grupos.. Cuando se trata de problemas
menos estructurados, se debe seleccionar a las personas creativas, pedirles que trabajen solas y
combinar el resultado de su trabajo.

Tormenta de ideas

Se cree que la tormenta de ideas de lo mejor para encontrar listas de soluciones alternativas a los
problemas. Supone que en esta etapa posterior se puede establecer los detalles tcnicos sobre la
forma de lograr en implantar esas alternativas. La tormenta de ideas fue desarrollada para
utilizarse en el diseo de campaas publicitarias. Ahora se aplican diferentes tareas, como la
creacin de nuevos productos, la propuesta de nuevas prestaciones para los trabajadores, la
bsqueda de formas con el fin de recabar fondos para una causa y de manera de distribuir a los
grupos de trabajo en instituciones gubernamentales. La tormenta de ideas no es adecuado para la
bsqueda de soluciones complejas problemas para establecer los detalles de un plan.

Reglas para la tormenta de ideas

Para conducir una sesin efectiva de tormenta de ideas, por lo general es necesario a pagarse las
reglas siguientes:

El grupo debe estar integrado por entre 5 o 7 personas. Si no hay suficientes personas, no sern
suficientes sugerencias.
No se permiten las crticas. Se deben aceptar todas las sugerencias y es especialmente
importante no burlas ni asumir comportamientos reprobatorios.
Que fomentan la sugerencia de ideas descabelladas. Cuanto ms extravagante sea la idea,
mejor. Siempre es ms fcil darse cause a una idea que sugerirla.
La cantidad y la variedad son muy importantes. Entonces ms ideas se proponga, mayores
sern las probabilidades de que se presente una idea realmente importante.
Se fomentan las combinaciones y mejoras. Es muy productivo utilizan las ideas de los dems,
incluidas su combinacin.
Las acciones generadas durante la primera parte de la sesin se debern editar posteriormente
para su duplicacin y clasificacin.
La sesiono debe volverse exageradamente estructurada tras aplicar con demasiada rigidez
algunas de las siete reglas anteriores.

Primero aseverar que la tormenta de ideas era un mtodo efectivo para la solucin de problemas
en un grupo fue Osborn, Quien asegur que esta tcnica mejorar la calidad y la cantidad de ideas
generadas por los miembros del grupo.

Los experimentos realizados en el terreno de la tormenta de ideas por lo general implican

actividades no estructuradas, abiertas y creativas. Adicionalmente, las tareas abarcaban desde el
problema " hasta el problema del mundo invidente. La diversidad metodolgica de estos
experimentos hace muy difcil comparar un estudio con otro.

Una posible interpretacin que sea hecho para explicar la productividad real de un grupo es la
presin a la evaluacin. Muchas personas evitan manifestar sus puntos de vista en distintos
ambientes sociales, como en las aulas o en la sala de juntas, porque no estn seguros de cmo
van hacer recibidas. Esta idea de la experiencia desagradable del evolucin de las experiencias
negativas por parte de los miembros de otro grupo ha sido investigada como una causa posible de
prdida de la productividad en los grupos de tormenta de ideas; sin embargo, los resultados han
sido un tanto contradictorios.

El bloqueo de la produccin es la idea de que, debido que son una persona puede hablar en un
determinado momento en un grupo, se impide que los otros expresan sus ideas cuando se les
ocurran. Esta espera puedo hacer que las olvide o que se consideren que la idea es menos
originado relevante respecto a la idea analizado en el momento. Esto contradice la observacin
originar en el sentido de que la tormenta de ideas permite que las personas manifieste sus ideas,
lo que subes estimulara otros miembros. Tradicionalmente, la tormenta de ideas adoptado en la
metodologa del tiempo igual para las personas. Esto permite a los miembros de grupos reales de
un tamao N tener slo una ensima parte de la cantidad de tiempo para hablar de del
equivalente para miembros del grupo nominal.
Hace poco que se han diseado probado nuevas tcnicas asistidas por computadora para
desbloquear las tormentas de ideas.

En los grupos dedicados a la tormenta de ideas, el desempeo aumentaba con el tamao del
grupo, que contrastaba con los grupos recurrir a la tormenta no electrnica de ideas, mediante la
cual no se mejoraba el desempeo con el aumento del tamao del grupo.

Las investigaciones en esta aria son especialmente fascinantes porque muchos de los resultados
van contra la intuicin. Que las conclusiones parecen mostrar es que la tormenta de ideas utiliza
ms a menudo cuando es menos efectiva. Es extrao que las agencias de publicidad y los
departamento de diseo aplican con mucha frecuencia tcnicas de tormenta de ideas, cuando
toda la bibliografa cientfica sugiere que no es la mejor estrategia.

Tecnicas para mejorar la creatividad y la innovacin

Todas las organizaciones, especialmente los que participan en el desarrollo de productos, buscan
afanosas soluciones nuevas, diferentes y creativas. Una posible solucin a este problema consiste
en detectar y seleccionar a personas conocidas por ser creativas, con la esperanza de que su
creatividad se mantenga estable y que sean levante para los asuntos y problemas de la
organizacin.

Debido a los problemas asociados con la evaluacin de la creatividad y la poca confiabilidad de

las entrevistas de seleccin, muchas veces utiliza este mtodo pero frecuentemente sin
resultados. En embargo, las organizaciones intentan estimular la creatividad mediante algunos
mtodos, como los que se detallan a continuacin.

Pensamiento lateral

De Bono compara el pensamiento lateral y el vertical. Se supone que este ltimo es una actividad
lgica paso a paso. De algunas de las tcnicas recomendadas para el autor estn las siguientes:

Invertir: darle un giro a la idea, voltear hacia abajo, hacia fuera, ver su contraparte.
Polinizacin cruzada: preguntar expertos de otros campos sobre la forma de resolver el
problema.
Analogas: buscar metforas o analoga para la realizacin de un proceso.
Azar: estimulacin verbal, deshaciendo palabras elegidas a al azar a cuestiones
organizacionales para encontrar vnculos.

Las ideas De Bono son populares, pero an existen escasas evidencias empricas objetivas y
repetidas en el sentido de que funcionan. Parecen adecuadas como una gua para algunas
estrategias destinadas a incrementar la novacin, para aunque quizs sean necesarias, hay focas
evidencias de que sean suficientes.

Abogado del diablo

Esta famosa tcnica didctica est ideada no para aniquilar las ideas, si no para fomentar an
ms las crticas a los respuestas. El abogado del diablo presenta una crtica pblica objetiva que
los grupos creativos debe impugnar. Se supone que tener que defender supuestos y rebatir de
manera explcita lo que puede ser implcito ayudan a las personas y a los grupos a tomar mejores
decisiones o a derribar barreras. El proceso de la tcnica del abogado es parecido, pero algunas
diferencias son evidentes. stos son los pasos:

1 Dividir el grupo por la mitad.

12. Un subgrupo prepara una serie de recomendaciones para resolver el problema y formula un
argumento al respecto.
13. ste subgrupo presenta sus recomendaciones al segundo subgrupo.
14. El segundo subgrupo critica las sugerencias y trata de descubrir todo lo que tienen de malo
15. La critica se presenta al primer subgrupo, que luego revisa sus recomendaciones para tratar
de satisfacer las criticas.
16. Los pasos 3 a 5 se repiten hasta que ambos grupos se sienten satisfechos con las
recomendaciones.
17. Las recomendaciones finales se registran por escrito.

Sistema experto

La aplicacin de inteligencia artificial significa qu hora pueden programarse computadoras para

proponer numerosas opciones, siempre que se les ingresen determinados parmetros. Los
sistemas expertos vienen en paquetes muy variados. Sin embargo, el rpido refinamiento de la
tecnologa computacional muestra que tiene considerable flexibilidad capacidad para generar
datos.

Por lo general, el proceso implica diferentes pasos: tener la idea original; poner la prueba
mediante experimentacin sistemtica, y determinar los costos y la viabilidad, mediante lo cual se
trata de hacer un anlisis de costo-beneficio, y la aplicacin final.

En las organizaciones innovadoras, la asignacin de recursos humanos se maneja con un claro

compromiso hacia la innovacin. Se aseguran de que personas talentosas siempre desempea
las siguientes funciones en especial:

Generadores de ideas: la fuente creativa de una perspectiva nueva, prctica y relevante.

Buscadores informacin: continuamente sondean el ambiente en busca de nuevos
conocimientos; son investigadores de recursos.
Campeones de productos: adoptan nuevas ideas y se esfuerzan por su implantacin; deben ser
persistentes y emprendedores.
Gerentes de proyecto: organizan y manejan el apoyo tcnico para las innovaciones.
Lderes: desafa a otros para mantener la bsqueda de innovaciones permanentes.
Asimismo, se pueden encontrar caractersticas de las organizaciones que resisten a la innovacin:

Intereses velados: individuos y grupos consideran que son mas importantes que la organizacin
como conjunto y no necesitan cambiar.
Horizontes de corto plazo: se hace hincapi en los resultados de corto plazo ante las inversiones
para obtener beneficios de largo plazo; no se invierte en el futuro.
Pensamiento exageradamente racional: el nfasis en los sistemas y rutinas impiden a las
oportunidades para la innovacin.
Pocos incentivos: los sistemas de retribucin apoyen la seguridad de las rutinas pasadas y
desalientan la aceptacin de riesgos.
Burocracia excesiva: se pone el acento en las reglas, se reduce la eficacia y se frustra al
personal creativo.
Orientacin al cambio: la importancia no slo de adaptarse al cambio, sino de llevarlo, significa
que muchas organizaciones interesan en fomentar la innovacin y sostenerla.

La bsqueda de mtodos y tcnicas para tener respuestas innovadoras y tomar decisiones ms

acertadas es una tarea permanente. Desafortunadamente, le evolucin empricas de estas
tcnicas es difcil y por lo general transcurre mucho tiempo despus de haber sido introducidas en
al organizacin.

Pensamiento grupal

Cuando los grupos desarrollan de un conjunto muy cohesivo, internamente uniforme de funciones
y normas, a veces se preocupan por no interferir en sus decisiones. La moral, felicidad y bienestar
del grupo son ms importantes que la tarea que el grupo ha sido forzado realizar.
Pensamiento grupal es el trmino con el que se conoce a la presin que los grupos demasiado
cohesivos ejercen sobre sus miembros en el caso de las desiciones uniformes y aceptables que
merman su capacidad para tomas desiciones efectivas.

El concepto del pensamiento de grupo se propuso en un intento de explicar las desiciones

deficientes tomadas por funcionarios del gobierno de Estados Unidos de Amrica, que llevaron a
fiascos como la invasin de Baha de Cochinos en Cuba. Alguna anlisis de estos casos han
relevado que, en cada uno de ellos, los asesores presidenciales desalentaron la toma de
desiciones mas efectivas. Los miembros del grupo muy cohesivos pueden tener ms fe en las
decisiones de su grupo y no exteriorizar sus ideas personales. Por tanto, es posible que inhiban su
propio pensamiento crtico con el afn de no ir contra el grupo.

Las siguientes son algunas de las posibles consecuencias del pensamiento grupal:

Se considera un nmero menor de opciones cuando se resuelven problemas; se implantan

soluciones predilectas aceptadas.
Pocas veces se recurre a asesores externos; en realidad, se desconfa del personal externo.
Es poco probable que se vuelva examinar una opcin rechazada.
 Se pasan por alto esto es que no puedo en el grupo o se pone en tela de juicio su precisin.
Se ignoran o desdean los riesgos; de hecho, estos pocas veces se evalan.

Por fortuna, los gerentes determinados pasos para reducir la probabilidad de que el pensamiento
grupal. Adems, tambin pueden reducir los efectos del pensamiento grupal cuando sta se
presenta. Para prevenir o reducir los efectos del pensamiento grupal, los gerentes pueden:

Estimular a cada miembro del grupo para que evale propias ideas y lo de los dems de manera
abierta y crtica.
Pedir a los miembros influyentes que adoptan una posicin externa iniciar ante las soluciones.
Analizan los planes con personas ajenas desinteresadas para lograr reacciones.
Signar la funcin de abogado del diablo a uno o ms miembros del grupo para poner las ideas
en tela de juicio.
Explorar escenarios alternativos para identificar posibles reacciones externas.
Reunirse para reconsiderar las decisiones antes de implantarlas.

Tomando en cuenta que el pensamiento grupal es potencialmente peligroso, las organizaciones

muchas veces optan implantar decisiones que le evitan lo cual propusieron las siguientes:

1 Promover el cuestionario abierto. El pensamiento de grupo solucin respuesta la resistencia

por fuerte de los miembros del grupo a patear el pesebre. Los lderes del grupo deben instar
a los miembros a ser escpticos ante todas las soluciones y evitar llegar a consensos
prematuros.
18. Utilizar subgrupos. Dividir el grupo; puesto que es posible que lo decisiones tomadas se
derivan del pensamiento grupal, es aconsejable hacer las decisiones en la sugerencia de dos
o ms grupos que tratan de resolver el mismo problema.
19. Admitir las deficiencias. Cuando ocurre el pensamiento grupal, los miembros se sienten muy
seguros de que estn haciendo lo correcto, lo cual desalienta las personas a considerar
informacin contraria. Sin embargo, si los miembros del grupo reconocen algunas de las fallas
y limitaciones de sus decisiones, es posible que sean ms abiertos a las influencias
correctivas.
20. Convocar a reuniones de segunda ronda. Antes de implantar cualquier decisin, tal vez sea
conveniente realizar una reunin de segunda ronda en la que los miembros del grupo se les
pueda manifestar sus dudas y proponer nuevas ideas. Como las personas se cansan de
trabajar en problemas, quizs se pongan rpidamente de acuerdo en alguna solucin. Las
juntas de segunda ronda ayudan a ver si lo solucionaban parece tan bueno despus de
ponderarla durante algn tiempo.

No todos los grupos son susceptibles al pensamiento grupal. Empero, para fomentar la toma
decisiones de xito, Zander sugiere a los gerentes prcticos seguir algunos pasos. A continuacin
se estoy en los que parecen ms sensibles:

Definir claramente el problema como mencion su relevancia y lo que se espera del grupo
cuando tenga que resolverlo.
Cruzar un problema complejo en varias partes y tomar decisiones que afecten cada una de ellas.
 Entrar el anlisis de los aspectos relevantes y, cuando se hayan explorado todas las opciones,
interrumpirlo y convocar a votacin, de ser necesario, cuando el tiempo lo permita.
Ayudar a los miembros a procesar las ideas de los dems y luego pedirles que sustentan la
validez de las suyas.
Es de tomar una decisin definitiva, estimular a los participantes de que consideren las posibles
repercusiones derivadas de determinada solucin.
Desconfiar de las decisiones unnimes, especialmente de la toma de manera rpida, y
descartarlas.
Asegurarse de que las personas responsables de implementar alguna decisin por parte del
grupo entiendo en exactamente lo que deben hacer.
Evitar marcadas diferencias de estatus entre los miembros, al mismo tiempo, ayudar a los
miembros a reconocer estas diferencias y explorar formas de reducir sus inhibiciones respetos al
estatus en el grupo.
Proteger al grupo contra los efectos perniciosos de las crticas externas, pero, al mismo tiempo,
dejar que se beneficia con las ideas observaciones crticas de tipo constructivo, las cuales quiso
mejoren la calidad de sus deliberaciones.
Estimular a los miembros para que vales las habilidades del grupo y encuentren formas de
mejorarlas.

Si se toman en cuenta las diferentes advertencias hechas por algunos autores y especialistas, son
bien reconocido los ricos de que se presente el pensamiento grupal en asambleas, comits y
grupos de tarea.

Realizacin grupal en la toma de decisiones riesgosas

Los grupos tienden a fomentar la toma decisiones comprometidas, seguras y cautelosas o, por el
contrario, cinco y no por las decisiones riesgosas? A simple vista, tal parece que los grupos suelen
estimular el riesgo; es decir, en comparacin con las decisiones individuales, los grupos llevan las
decisiones en los extremos.

Algunos grupos tienden a tomar decisiones ms cautelosas o conservadoras si la norma

prevaleciente as lo indica. Muchas veces, el anlisis grupal genere ideas argumentos y no sueles
para los individuos. Esto no informacin ofrece una excelente justificacin para las tendencias
iniciales de los individuos, ya se hace en riesgo o hacia la oposicin conservadora.
Esta nueva informacin ofrece una excelente justificacin para las tendencias iniciales de los
individuos, ya sea as riesgo o hacia la oposicin conservadora. Entonces, el anlisis de grupo
cada vez con mayor frecuencia ofrece razones que sustentan la decisin inicial, con lo cual la
exageran. A los miembros del grupo les gusta exponerse como lodo ms destacados entre sus
compaeros; es decir, ser igual es el grupo o mejores que l. Adems, con la distribucin de los
responsabilidad en los grupos, es ms fcil ser ms extremo porque esto disminuyen la
responsabilidad de los individuos.

La polarizacin grupal significa, en efecto, que si una persona al principio est en favor de una
decisin o un plan especfico, lo estar an ms despus del debate en grupo, mientras que
quienes estn en contra de la decisin al principio se opondrn ms a ella despus del debate en
grupo. Por tanto, es posible que se pasen la sensatez con la misma frecuencia con que se opta el
riesgo. A menudo, las normas prevalecientes en la cultura determina la orientacin del grupo.

Los grupos se polarizan por dos razones:

1 Comparacin social. Las personas se comparan con otras y apelan a fuertes valores culturales
para lograr la aprobacin. Por consiguiente, optaran por la sensatez en asuntos relacionados
con la proteccin de los nios, la contaminacin del ambiente, etc., pero optarn por el riesgo
ante cuestiones personales, como los cambios de empleo.
21. Informacin persuasiva. Es posible que los debates en origen informacin til que aparece
como lo es en favor de una de las partes.

Es importante distinguir entre la polarizacin individual y grupal. Es como un observar esta ltima
por efectos informativos o debido a la aplicacin de una regla de mayora, pero no la polarizacin
individual. Evidentemente, los efectos del cambio riesgo/sensatez Y la polarizacin del grupo
tienen significativas implicaciones para la toma organizacional de desiciones.

Los defectos de la polarizacin de grupos son reales; pueden hacer que un grupo se torna ms
conservador o ms arriesgado, dependiendo de las opiniones iniciales de la mayora de sus
miembros. Cuando se hace hincapi en lograr un consenso, es ms probable que estos modifican
su posicin. Adems, existen mayores probabilidades de que se de una polarizacin durante los
debates activos de grupo, aunque se debe decir que esto no siempre ocurre por necesidad.

Conclusiones

La supervivencia. organizacin dependen de las decisiones oportunas, acertadas y ptimas en

todos los aspectos de su operacin, desde la seleccin hasta la adquisicin de programas de
cmputo. La fijacin de los precios de los productos, la compra de equipo y la subcontratacin de
recursos a los departamentos son decisiones importantes y difciles que deben tomar diariamente
los gerentes en muchos niveles diferentes.

Muchas decisiones en las organizaciones se programan en sentido computacional y

organizacional porque son relativamente rutinarias. Son las decisiones de alta categora, hacer lo
correcto, en las que necesariamente la mayor parte de las veces se esfuerza los altos ejecutivos.

Un aspecto de inters fundamental para los investigadores de la toma decisiones es la forma de

ser de los humanos racionales. La toma de decisiones tiene que ver con la recopilacin y el
procesamiento de informacin. Los psiclogos han dedicado aos al estudio determinados
procesos cognoscitivos, como la atencin, la integracin y el recuerdo de informacin, que son de
relevancia directa para los tericos de las decisiones.
Todo parece indicar que la mayora de los occidentales operan en trminos de racionalidad
limitada, que se sienten satisfechos con decisiones adecuadas y no ptimas. Hay evidencias
considerables de los psiclogos cognitivos acerca del prejuicio de que la mayora de los individuos
presentan en la recopilacin y el procesamiento de informacin.
Las organizaciones viven en un mundo competitivo y fundar mentalmente busca una originalidad.
Por tanto, traten de llegar mtodos o sistemas que prometen soluciones ms creativas y mejores
juiciosos. Sin embargo, hay pocas evidencias sistemticas que sugieren que muchos de estos
sistemas ofrecen lo que prometen.
Finalmente, cuando se enfrentan las decisiones que implican algn riesgo, la bibliografa sugiere
que los grupos polarizan sus decisiones; es decir, tienden a irse a los extremos, una vez ms
comparados con los individuos, cuyas decisiones no son polarizadas de manera drstica.

Una perspectiva de investigacin

Una de las decisiones ms importantes que la mayora de los gerentes deben tomar tienen que
ver con las decisiones y juicios que se aplica en el evaluacin del desempeo, porque estn
expuestos a ciertos prejuicios y errores. En realidad, estos errores o prejuicios se presentan
casi siempre cuando se hacen evaluaciones y cuando los gerentes califican los resultados. Son
esencialmente sensibles a muchos errores sistemticos:

Tendencia central. Consiste en hacer una valuacin por medio, o cercana al punto medio, para
todas las cualidades. Debido a que muchos empleados se desempean cerca del promedio, es
un escape fcilmente racionalizado para no hacer una evaluacin vlida.
Errores de contraste. Se presentan cuando devuelva duerman hora alguien comparndolo con
otros empleados hay quien est evaluando recientemente, o si tomen cuenta en rendimiento
promedio de otros miembros de la unidad de trabajo, ms que considerado criterios establecidos
de rendimiento.
Diferente de mi. Consiste en asignar una valuacin ms baja de la esperada porque la persona
tiene cualidades o caractersticas diferentes de las de evaluador.
Efecto de halo. Evaluar un trabajador que es excelente en una cualidad, lo cual a su vez influyen
en el evaluador para que lo autorice una calificacin similar o ms alta de lo que merece en otras
cualidades. Por tanto, a las personas atractivas se les considera buenos trabajadores, sin
importar su desempeo real.
Efecto de trompeta. Evaluar una persona no satisfactoria en una cualidad, que a su vez influyen
en el evaluado asignar a ese individuo una calificacin parecida o inferior a la que merece en
otras cualidades.
Impresin inicial. Evaluacin basada en las primeras impresiones; no reconocer
comportamientos constantes mostrados con mayor frecuencia durante el periodo de evaluacin.
ltimo comportamiento. Evaluacin influido por el comportamiento ms reciente; no reconoce los
comportamientos presentados con ms frecuencia a lo largo del perodo de evaluacin.
Orden de dimensin del desempeo. Entonces, dimensiones de un instrumento de desempeo
se presentan juntas y describe no se relacionan con una cualidad similar. El evaluador califica
con precisin la primera dimensin y luego la segunda, del mismo modo que lo hizo con la
primera, debido a su proximidad. Si le di menciones hubieran sido distribuidas en un orden
completamente distinto, es posible que las devoluciones habran sido diferentes.
Igual que yo. Dar a la persona malvada una calificacin ms alta de la que merece porque tiene
cualidades o caractersticas iguales a las del evaluador.
Efecto retroactivo. Que le valuacin del desempeo pasado influya, de manera injusta, en la
calificacin presente. No s bueno aciones del desempeo pasado, buenas humanas, se
 traducen en una calificacin similar para el periodo actual, aunque el comportamiento
demostrado no merezca la evolucin, buena o mala.
Efecto del estatus. Evaluar de forma exagerada los empleados que ocupan los puestos ms
altos muy apreciados y menospreciar a los trabajadores en puestos inferiores poco apreciados.
Evaluacin estricta. Asignar constantemente evaluaciones ms baja de lo normal o promedio:
durante todo el tiempo ser demasiado severos a devolver las cualidades del desempeo.

Una perspectiva cultural

Variaciones culturales en la toma de decisiones.

Existen diferentes nacionalidades organizacionales con respecto a la manera en que los grupos
toman decisiones. La cultura determina lo que se considera como un problema en la forma de
recopilar informacin y tomar decisiones.
Efectos culturales en la administracin internacional se reflejan en estas creencias y
comportamientos bsicos de las personas. Los siguientes son algunos ejemplos especficos en
los cuales la cultura de una sociedad afecta directamente los mtodos administrativos:

A. Toma centralizada de decisiones contra toma descentralizada de decisiones. En algunas

culturas, no sientes de tu nivel son quienes se encargan de tomar las decisiones; en otras,
stas se dispersan a travs de la organizacin y los gerentes de nivel medio y bajo participan
activamente en la toma de decisiones importantes.
B. Seguridad contra riesgos. Algunas culturas, los encargados de tomar a decisiones
organizacionales tienden a sentir aversin por los das, y tienen muchas dificultades frente
condiciones de incertidumbre. En otras sociedades se fomenta el correr riesgos y es como en
la toma de decisiones en circunstancias de incertidumbre.
C. Recompensas individuales y recompensas grupales. En algunas culturas, a los empleados que
tienen resultados sobre salientes en su trabajo se les ofrece recompensas individuales en
forma de bonos y comisiones. Otras normas culturales requieren de contentos grupales y
desdean los premios individuales.
D. Procedimientos informales o formales. En algunas culturas se logra mucho a travs de medios
informales, mientras que en otras se establecen y aplican rgidamente procedimientos
formales.
E. Profunda libertad y poca lealtad organizacional. Algunas culturas, la gente se identifica de
manera muy profunda con su organizacin o patrn, mientras que en otros lo hace con su
grupo ocupacional.
F. Cooperacin y competencia. Algunas culturas fomentar la cooperacin entre las personas;
otras favorecen en incluso prefieren la competencia.
G. Horizontes de largo plazo y horizontes de corto plazo. Bueno esculturas prefieren enfocarse en
gran medida los horizontes de corto plazo, como los objetivos de corto alcance en relacin con
las ganancias y la eficiencia, mientras que otros se interesan ms por las metas de largo plazo
y, como la participacin de mercado y el desarrollo tecnolgico.
H. Estabilidad e innovacin. La cultura de algunas naciones con mentol estabilidad y la resistencia
al cambio; otras valoran demasiado las innovaciones y el cambio.
Existe una variante cultural interesante ms en la toma de decisiones y tiene que ver con el
comportamiento tico. Las ideas de comunicacin honesta, trato y competencia justo, apego a la
ley, responsabilidad corporativa social Y responsabilidad con la organizacin ms que con los
individuos, no soy muy aceptadas.
La tica en los negocios de una cultura no es necesariamente vlida en otra. A menudo es muy
variado el cdigo de tica implcito y explcito y al que se apegan las empresas en la toma
decisiones. Es posible que algunos lineamientos sirvan para determinar las diferencias culturales
del tica en los negocios en la toma de decisiones.

En primer lugar, identificar a los interesados a quienes afectan a la decisin. Posteriormente,

especificar detalladamente el costo y los beneficios derivados de cada uno de los resultados.
Tambin es necesario considerar las espectativas morales, las normas y los cdigos profesionales
entorno de las decisiones. Analice los antecedentes de la toma decisiones y la posicin tica que
frecuentemente adopt la compaa en aos anteriores.

Una perspectiva de recursos humanos

La mayor parte de las decisiones se toman en grupo con los resultados de las que ya se habl. Es
posible que a las organizaciones desagrades terminar las tcnicas que prefiere para resolver
algunos problemas.

Tormenta de ideas

La tormenta de ideas es un proceso de generacin de ideas mediante el cual se promueven

especficamente todas y cada una de las opciones, sin emitir juicios de valor. ste proceso est
ideado para superarlas precisiones con el fin de lograr consensos en los grupos que actan entre
s e inhiben el desarrollo de acciones creativas.

En embargo, se trata simplemente de un proceso para la generacin de ideas y, como hemos

visto, se puede aplicar de manera incorrecta. Es mejor cuando se utiliza para la toma de
decisiones estructuradas y slo lo aplican personas competentes. Las dos tcnicas que se
presentan a continuacin van ms all y ofrecen instrumentos para efectivamente encontrarle
solucin preferida.

Tcnica del grupo nominal

Es un mtodo de toma decisiones en grupo en el que los miembros se renen frente a frente
puedes poner sus ideas en forma sistemtica, por independiente. Especficamente, se presenta un
problema y luego se siguen estos pasos:

1 Los miembros se renen en grupos, pero, antes de llevar a cabo un anlisis, cada uno anota
sus ideas acerca del problema.
22. Este lapso de silencio es seguido por exposicin de una idea por parte de cada uno de los
integrantes del grupo. Gusta ms como de acuerdo con el lugar que ocupan en la mesa, para
manifestar sus ideas hasta que se expone y se registran todas.
23. Entonces el grupo analiza las ideas para aclararlas y evaluarlas.
24. Uno de los participantes, en silencio y a solas, clasifica las ideas. Tiene con la mayor
calificacin agregada es la que determina la decisin final.
Deja ms importante de la tcnica de grupo nominal es que permite que este ltimo se rena
formalmente, pero no restringe el pensamiento independiente, como los grupos interactivos.

Tecnica de Delphi

Es un mtodo para la toma decisiones en grupo, en el cual los miembros, por separado, renen
sus ideas de una manera sistemtica e independiente. Se trata de una opcin ms compleja y
lenta. Es similar a la tcnica del grupo nominal, salvo que no exige la presencia fsica de los
integrantes del grupo. En realidad, la tcnica de Delphi nunca permite que los integrantes del
grupo se rene en una junta. stos son los pasos que caracterizan esta tcnica:

1 Identifique el problema de los integrantes del grupo se les pide que propongan las posibles
soluciones mediante una serie de cuestionarios cuidadosamente diseados.
25. A uno de los miembros, annima independiente, llena el primer cuestionario.
26. Los resultados del cuestionario se compilan en un lugar central, se transcribe y se reproducen.
27. A cada uno de los miembros se le proporcione una copia de los resultados.
28. Despus de revisarlos, a los miembros se les vuelvan a preguntar soluciones. Por lo general,
los resultados generan nuevas soluciones o plantel modificaciones en la posicin original.
29. Se repite los pasos 4 y5 cuntas veces he necesario hasta que se logra un consenso.

Igual que la tcnica de grupo nominal, la de Delphi Ada a los miembros del grupo de la influencia
no decido de los dems. Debido que no se requiere la presencia fsica de los participantes, puede
aplicarse en la toma de decisiones entre grupos geogrficamente dispersos.

Grupos de enfoque

Esta tcnica se utiliza mucho en mercadotecnia. Se identifica un grupo de clientes, usuarios o

consumidores y se les rene para que expresen su opinin sobre productos, servidores, etc. Es
similar a una encuesta de clientes, pero los participantes no se les selecciona de manera
aleatoria. Uno de los inconvenientes de este mtodo es que tal vez la gente no respondas con total
honestidad. Investigaciones recientes sealan que las esposas de los grupos de enfoque tienden
a ser ms confiables y de alguna forma se recompensa a quienes les proporcionan, porque
entonces se sintieran obligados a responder con honestidad.

El sondeo dialctico
ste mtodo fue desarrollado para decisiones complejas estratgica y puede dar pie a debates
acalorados e intensos:

1 Es necesario dividir al grupo por la mitad o en tercios.

30. Uno o dos subgrupos preparo por escrito una solucin sugerida, con supuestos y datos
relevantes.
31. Los otros grupos desarrollan hiptesis pago simples para cuestionar las ideas de los dems
grupos. ste es un grupo tambin prepara diversas sugerencias.
32. Ambos grupos exponen sus argumentos, verbalmente y por escrito. El grupo de bote de buena
fe.
33. Se llega a un consenso sobre las hiptesis sobrevivientes y se hace recomendaciones con
base en las mismas.
34. La recomendaciones finales se registran por escrito y todos las firman.

Se vidente que, muchas veces, esta tcnica conduce discusiones y debates acalorados.

Glosario:

Pormenorizada: Explicar o representar una cosa de forma detallada y minuciosa pormenoriz

todo lo dicho en la reunin.

Refutar: Rechazar la validez de una idea o afirmacin de otra persona mediante razones y
argumentos.

Desavenencias: Desacuerdo*, disconformidad*, disentimiento, discordia, discrepancia,

diferencia*, disputa, disgusto, desunin, escisin, rompimiento, ruptura, cisma. acuerdo, amistad.

Encono: Animadversin o rencor hacia una persona, especialmente en la forma de enfrentarse a

alguien.

Afanosas: Que se esfuerza afanoso por darle alcance, se intern en el bosque.

Merman: Bajar o disminuirse una cosa, o consumirse naturalmente una parte de ella.

Fiascos: Es una novela escrita en 1986 y publicada en 1987.

Desdean: Es accin de menospreciar o despreciar algo o alguien.

Unnimes: Del latn unnimis, unnime es un adjetivo que hace referencia al conjunto de
opiniones o comentarios que coinciden en el parecer o en el dictamen.

Desdean: Es accin de menospreciar o despreciar algo o alguien.

 Aboquen: Es un verbo que, de acuerdo a la primera acepcin mencionada por el diccionario de
la Real Academia Espaola (RAE), alude a echar en un recipiente aquello que est contenido en
otro.