1. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIN.

1.1. INTRODUCCIN.

En el tema anterior definamos empresa como un conjunto organizado de

recursos materiales y humanos que , bajo la direccin del empresario, pretendan
alcanzar unos determinados objetivos.

El conjunto de recursos que componen la empresa no pueden estar en ella de

cualquier manera y cada uno de ellos hacer cualquier cosa; por el contrario, cada
recurso material ha de servir para algo concreto y ha de ser utilizado de una forma
determinada, al tiempo que cada persona integrante de la empresa debe tener un
cometido concreto, desempear una actividad definida y, por tanto, aceptar y
desempear el papel , un rol determinado.

1.2. CONCEPTO DE ORGANIZACIN.

El objetivo de la organizacin en una empresa consiste en maximizar el

resultado que pueda obtenerse.

Si la organizacin disea un hbitat y unas condiciones de trabajo ms aceptadas

por los trabajadores contribuida a generar una mejor disposicin para el trabajo de la
que se derivar una mayor productividad de cada trabajador. Por tanto, una funcin
ineludible de la organizacin es el de disear y otorgar un papel a cada integrante.

Como se trata de actuar sobre las personas, la mayora de los problemas que
presenta la funcin de organizar han de tener en cuenta el comportamiento de los
individuos, tanto desde la perspectiva de grupo como individualmente; en consecuencia,
aunque el diseo de cualquier organizacin de considerar los objetivos perseguidos por
la empresa, no basta con darle al problema una interpretacin estrictamente econmica,
sino que han de considerarse tambin los aspectos relativos al comportamiento humano.

Para que la organizacin sea eficaz requiere que en su diseo se hayan tenido en
cuenta ciertas condiciones:

- Que los objetivos asignados a cada persona sean claros, ciertos y

precisos.

- Que las actividades que debe realizar cada persona de la organizacin

estn perfectamente delimitadas y claras para quien las deba ejecutar.

- Que cada persona sepa perfectamente, no slo lo que debe hacer, sino
tambin a quin tiene que obedecer, es decir, el diseo de un rol
organizacional requiere la determinacin de las reas y niveles de
autoridad de cada persona.

En definitiva, organizar supone establecer una estructura que constituya un

medio eficaz para articular la cooperacin que debe existir entre las diversas actividades
que deben realizarse en la empresa para conseguir los objetivos que la planificacin
haya propuesto, y consiste en:

1
 - Desagregar las actividades totales de la empresa en grupos de
actividades que contribuyan a alcanzar ciertos objetivos.

- Asignar a cada uno de los grupos de actividades establecido un

administrador con la autoridad necesaria para supervisar el trabajo de
cada componente del grupo.

- Coordinar tanto en sentido vertical como horizontal toda la estructura

de la empresa.

En definitiva estamos hablando de la divisin del trabajo, pero tambin de la

cooperacin entre personas que slo ser eficiente si est coordinada.

Todos los aspectos enunciados deben de ser encarados teniendo en cuenta que
una organizacin concreta se disea para contribuir al logro de unos objetivos en un
marco determinado, es decir, en unas condiciones concretas del entorno de la empresa, y
que ese marco puede variar en el tiempo haciendo poco apta la organizacin heredada,
por ello, una caracterstica positiva de cualquier organizacin debe de ser su
flexibilidad, o lo que es lo mismo, su capacidad para asumir cambios que la permitan
adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno.

Por todo lo anterior podemos definir organizacin como:

Organizacin consiste en definir la tarea que se va a desarrollar, dirigir,

coordinar y distribuir el trabajo entre las personas que lo van a realizar, determinar las
relaciones que deben existir entre ellas, fijar sus responsabilidades con la intencin de
obtener los objetivos previstos de la forma ms eficaz.

1.3. LAS TEORAS DEL PENSAMIENTO ORGANIZATIVO.

1.3.1. TEORAS CLSICAS.

- El management cientfico de Taylor.

En 1911 Taylor public la obra Principios de direccin cientfica.

En esta obra se afirma que: el objeto principal de la Gestin ha de ser asegurar

la mxima prosperidad para el patrn junto con la mxima prosperidad para cada uno de
los empleados.

Para Taylor, los cuatro elementos que constituyen la esencia de la Gestin

Cientfica son:

- Seleccin cuidadosa del trabajador.

- Sistema de inducirle a que trabaje.
- Enseanza y ayuda al trabajador.
- Establecimiento de una verdadera ciencia.

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 Cada obrero debe depender de tantos jefes especialistas como facetas tenga su
tarea, cada persona recibe ordenes de varios jefes especialistas, cada cual en su campo.

Jefe superior

Jefe especialista(a) Jefe especialista (b)

Obrero(a) Obrero(b) Obrero(c) Obrero(d) Obrero(e)

Esta forma de organizar, que tuvo una acogida inicial positiva, fue duramente
criticada pro los sindicatos de trabajadores que afirmaban que este sistema converta a
los obreros en mquinas.

Seguidores de la teora de Taylor fueron:

Gantt: Que aadi un sistema de incentivos.

Henry Ford: Que redujo en trabajo en sus factoras a ocho horas diarias
cuando en Europa oscilaba entre las 10 y las 12 horas, y emple en las lneas de montaje
para lograr una mayor productividad y sigui los criterios de integracin horizontal y
vertical.

A pesar de las crticas, las contribuciones de Taylor y sus seguidores han sido
muy significativas para la gestin, ya que dan un valor muy alto a la especializacin en
el trabajo, el diseo de los puestos de trabajo y el entrenamiento de los trabajadores.

- Principios administrativos de Fayol.

En 1916 Henry Fayol public Administracin, general e industrial.

Fayol agrupa las funciones de cualquier empresa en seis: administrativa, tcnica,

comercial, financiera, contable y de seguridad. La ms importante es la administrativa
ya que a travs de ella se dirigen las dems. Administrar es prever, organizar, mandar,
coordinar y controlar.

Uno de los aspectos ms importantes de esta teora es la unidad de mando, segn

el cual cada trabajador slo debe recibir ordenes de un jefe.

Jefe superior

Jefe intermedio Jefe intermedio

Obrero Obrero Obrero Obrero Obrero

- La burocracia de Max Weber.

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 Su principal obra es Economa y sociedad.

Weber afirma que el hombre es un ser imprevisible, a veces emocional, no

necesariamente racional y que por lo tanto, puede alterar la actividad eficiente de una
organizacin. Hay que evitar las decisiones emotivas mediante una estructura y
organizacin muy rgidas legitimadas por la sociedad (divisin del trabajo muy
definido, autoridad y responsabilidad muy claras, cadena de mando bien definida
siguiendo una lnea jerrquica, disciplina estricta y sistemtica, etc.)

1.3.2. TEORAS DE TRANSICIN (EL FACTOR HUMANO).

El enfoque de estas teoras tiene en cuenta: la adaptacin del trabajo al hombre,

la adaptacin del hombre al trabajo y la adaptacin de los hombres entre ellos.

La teora de la psicologa industrial no rechaza todas las aportaciones de las

teoras anteriores sino que las matiza. Sus bases son:

- Las personas son motivadas por las necesidades sociales.

- Las personas obtienen su sentido de identidad gracias a sus relaciones
con los dems.
- Debido al progreso industrial y a las tareas cada ms rutinarias el
trabajo produce insatisfaccin.
- Los empleados responden positivamente ante los esfuerzos e inters
demostrados por los mandos para satisfacer las necesidades sociales.

1.3.3. TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS.

En 1929 Elton Mayo hicieron unas experiencias en la planta Hawthorne de la

Western Electric Co.

De estos experimentos surgieron una serie de ideas; se empez a pensar que la

atencin y consideracin de la empresa hacia los trabajadores es algo fundamental, ya
que incide de forma muy positiva en su satisfaccin, acrecienta la moral de los grupos,
reduce la fatiga e incrementa la productividad.

Ms tarde Kurt Lewin puso de manifiesto tres estilos de liderazgo: autoritario,

liberal y democrtico. A este autor tambin se le atribuye la fundacin de la Dinmica
de grupos.
1.3.4. OTRAS TEORAS SOBRE LA ORGANIZACIN.

- Escuela conductista.

Esta escuela opina que lo ms conveniente para la naturaleza humana es un

trabajo con mayor libertad y satisfaccin del que vena producindose y que los
trabajadores se sienten ms motivados y producen mayores benficos que si se siguen
criterios burocrticos.

Para la escuela conductista el diseo racional conduce a la monotona y los

empleados no pueden aplicar todo su poder creativo. Hay que eliminar las normas
innecesarias y los trabajos montonos, as como los sistemas de mando autoritarios.

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 - Mtodos cuantitativos.

La complejidad de los nuevos sistemas empresariales obliga a disponer de mayor

informacin. Gracias a los ordenadores se han difundido mtodos matemticos y
cuantitativos.

Estos mtodos se han empleado para el anlisis del trfico, servicios telefnicos,
hospitales, etc.

- Gestin actual. Teora de la contingencia.

Esta teora sostiene que los principios de gestin de las anteriores teoras no son
universales, es decir, sirven para determinadas situaciones pero no para otras.

Las personas son motivadas por las fuerzas o influencias que les rodean y no
responden nicamente a instintos o necesidades bsicas. Los mandos deben de ser
flexibles.

1.4. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN.

Aunque no puede afirmarse que estos principios son nicos y que son de
aplicacin universal sirven de pauta de funcionamiento para las empresas y mejoran su
eficacia.

1. Unidad de objetivo: todos los componentes de la organizacin deben

contribuir, en la medida que les corresponde, a la consecucin del objetivo
de la empresa.
2. Alcance de control: Es necesario determinar y clarificar el nmero de
personas ms conveniente que u jefe puede dirigir con efectividad.
3. Principio de delegacin: Se debe delegar la autoridad hasta los niveles ms
bajos que sea posible.
4. Unidad de mando: Las instrucciones que den dos o ms jefes no deben entrar
en conflicto, sino que deben manifestarse como si de un solo jefe se tratara.
5. Principio jerrquico: Debe haber una lnea clara de autoridad en todas las
zonas de la empresa, formando una cadena jerrquica. En esta cadena
alguien debe figurar como autoridad suprema.
6. Principio de responsabilidad: La responsabilidad del inferior frente a su
superior, por la autoridad que este le ha delegado, es absoluta y deber
guardar relacin con el grado de poder alcanzado. A mayor poder mayor
responsabilidad.
7. Principio de especializacin y de divisin del trabajo: La especializacin es
una consecuencia de la divisin del trabajo, y mediante ella disminuye el
esfuerzo de quienes realizan las distintas actividades, aumenta su eficacia y
se incrementa la eficiencia de la organizacin, que puede adaptar los
individuos a los puestos para los que estn ms capacitados; de este modo, se
consigue incrementar la productividad del personal.
8. Principio de motivacin y participacin: La motivacin del personal y la
formacin de equipos se considera algo fundamental en la empresas actuales,
por tanto, la participacin de los trabajadores en las entidades donde prestan

5
 sus servicios, cuyo fin esencial es incrementar la motivacin, constituye un
principio fundamental de la organizacin moderna.

1.5. ORGANIZACIN FORMAL Y ORGANIZACIN INFORMAL.

2. EL DISEO DE LA ORGANIZACIN: LOS ORGANIGRAMAS.

2.1. CONCEPTO Y CARACTERSTICAS.

El diseo de una organizacin es una representacin grfica de los distintos
componentes de la organizacin, as como de su distribucin y de su orden. Los
diagramas que representan la estructura de una organizacin se llaman organigramas.

El organigrama clsico presenta los puntos siguientes:

Esquematiza la estructura de la empresa, representado los organismos que la
componen e indicando las relaciones jerrquicas que existen entre ellos.
- Resalta el grado de dependencia, as como su importancia jerrquica.
- Precisa el carcter jerrquico o funcional.
- Indica la denominacin especfica de los organismos y,
eventualmente, el nombre de sus responsables.

2.2. ELEMENTOS Y REQUISITOS.

En un organigrama deben quedar perfectamente claros y establecidos los

siguientes elementos:
- Niveles de autoridad.
- Flujo de autoridad y delegacin.
- Divisin de tareas.

En lo que respecta a los requisitos un organigrama debe cumplir los siguientes:

- Exactitud.
- Realidad.
- Comprensibilidad.
- Sencillez.

3. ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS: RELACIONES Y MODELOS.

3.1. RELACIONES.

3.1.1. RELACIONES LINEALES.

Las relaciones lineales se producen cuando existe una cadena de autoridad entre
superior y subordinado de carcter directo o personal. Su representacin por bloques o
sagital se puede observar en la figura:

A A

B B

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 3.1.2. RELACIONES EN STAFF.

Las relaciones de staff tienen como misin el apoyo o asesoramiento de

especialistas, sin autoridad sobre los subordinados, a los directivos o jefes de lnea
jerrquica.

Se pueden encontrar dos tipos de staff o unidades de apoyo: el personal que

ayuda a un directivo concreto sobre sus problemas, o el especializado que atiende a
materias concretas y especificas. La representacin por bloques sera la siguiente:

Staff personal Staff especializado

Director Director
General General

Adjunto a la
Direccin Asesor
General fiscal

Director Director
financiero General

Entre otras, las funciones propias de un rgano de staff son las siguientes:

- Elaborar informacin y preparar datos que puedan ser utilizados en la

toma de decisiones.
- Informar sobre las caractersticas y naturaleza que deberan tener los
proyectos de planificacin y programacin de la empresa.
- Elaborar directrices orientadas al establecimiento de sistemas eficaces
de control y de informacin que puedan ser implantados por los
rganos de direccin de la empresa.

Es muy importante no olvidar que el staff no tiene capacidad ejecutiva y que, en

consecuencia, son rganos exclusivamente de asesoramiento y, por tanto, desvinculados
de la lnea. La funcin de las personas en una posicin permanente de staff es investigar
y asesorar a loa administradores de lnea de quienes dependen.

3.2. MODELOS.

3.2.1. MODELO LINEAL O JERRQUICO.

Este modelo se apoya al mximo en el principio de jerarqua, manteniendo la

unidad de mando y disciplina, de manera que todo nivel dependa exclusivamente del

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inmediato superior, slo del cual podr recibir ordenes, es decir, se basa en la autoridad
directa del jefe sobre los subordinados.

El principio jerrquico establece que las rdenes nacen de los niveles ms altos
de la organizacin, fluyendo hacia los escalones inferiores, fijando claramente la
autoridad y responsabilidad de cada jefe o encargado.

Permite el establecimiento ptimo de la disciplina en el trabajo, el fcil

conocimiento de las tareas y responsabilidades de cada nivel jerrquico. Pero presenta
graves inconvenientes (agudizados en las grandes empresas) en cuanto a la coordinacin
de sus elementos, rganos y niveles, por la acumulacin en los niveles inferiores de
tareas y funciones de variada ndole, lo que motiva la falta de flexibilidad y rapidez del
modelo en adaptarse a las condiciones del ambiente.

Este tipo de estructura o modelo es el ms sencillo y antiguo que existe (su

ejemplo ms claro est en la estructura militar) su organigrama simplificado podra ser
el siguiente:

Consejo de
Administracin

Director
General

Director de Director Director

produccin comercial financiero

Dtor. de Dtor. de Dtor. de

estructuras montaje acabado

Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados

Este modelo prolifera en pequeas y medianas empresas, no siendo

recomendable ni frecuente en la gran empresa, salvo en casos de procesos
monoproductores y de tareas repetitivas y poco variadas.

En resumen:

Las ventajas son las siguientes:

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 - La organizacin es fcil de entender.
- Permite una designacin de autoridad y reas de responsabilidad muy
definidas.
- Cada trabajador es responsable ante un solo jefe, quien es su
inmediata fuente de autoridad.
- La comunicacin de informacin es directa en sentido ascendente y
de rdenes en sentido descendente.

Los inconvenientes principales son los siguientes:

- Cada supervisor tiene responsabilidad sobre tareas variadas y no

puede llegar a ser un experto en todas ellas.
- Se acumula el trabajo cotidiano de despacho en los niveles ms
elevados de la organizacin, impidiendo dedicarse a la planificacin y
al control de objetivos y actividades.
- Se producen fallos e ineficacias al no disponer de personas
especializadas en las tareas especficas.
- Cuando la empresa crece y la cadena de rdenes tambin, se
incrementa la burocracia (ms tiempo empleado en tomar decisiones
y en ejecutar las rdenes), producindose una lentitud y rigidez en el
comportamiento administrativo de la unidad econmica.

3.2.2. MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL.

Responde a la necesidad de implantar la especializacin en los diferentes niveles

de la estructura jerrquica. Se despoja al escaln jerrquico de la acumulacin de tareas
y responsabilidades, y se crean diferentes funciones o especialidades dentro del nivel
considerado.

Este modelo permite aprovechar la especializacin en la medida oportuna y

obtener, por tanto, todas sus ventajas inherentes. Como inconveniente mximo se
observa la eliminacin de la unidad de mando, lo que en los niveles inferiores motivar
confusin de ordenes, al recibir stas de diversos especialistas y, por ello, producir el
resquebrajamiento de la disciplina de trabajo. Tambin presenta ciertos inconvenientes
en cuanto a la dificultad de coordinar a los especialistas de un mismo nivel, tarea
siempre delicada, dadas las competencias de los mismos.

Su organigrama para un caso muy simple podra ser el siguiente:

Consejo de
Administracin

Director
General

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 Fabricacin Distribucin Financiacin Personal

Empleados

Ventajas:

- Cada supervisor trabaja exclusivamente en su especialidad. No hay,

en principio, problemas de crecimiento de la empresa, puesto que la
mayor especializacin puede absorber el crecimiento.
- Las actividades dela empresa son divididas en funciones y asignadas
a especialistas.
- El consejo y el asesoramiento del experto est a disposicin de cada
trabajador.

Inconvenientes:

- Cada trabajador tiene ms de un jefe, lo que se traduce en una menor

disciplina y en una posible confusin en la ejecucin de tareas.
- La incidencia de diversas autoridades sobre cada miembro puede
llevar al olvido de problemas generales referentes a la marcha global
de la empresa.

3.2.3. MODELO DE ORGANIZACIN MIXTA O LINEO-FUNCIONAL

(LNEA Y STAFF).

Este modelo intenta paliar los inconvenientes observados en los anteriores

esquemas. Mantiene como estructura central el modelo jerrquico, pero aplicado a una
mayor especializacin, si bien sin llegar a su agotamiento, como en el modelo funcional,
ya que se complementa con un conjunto de unidades de apoyo o autnticos especialistas
que representas los niveles consultivos o staff para asesorar a los distintos escalones
jerrquicos.

El concepto de lnea de jerarqua se caracteriza por su matiz eminentemente

ejecutivo, mientras que el de staff, desposedo de toda autoridad, tiene como comentido
el asesorar, apoyar tcnicamente, segn su especializacin, al rgano lnea o unidad de
gestin correspondiente.

Como inconveniente presenta los que se derivan de la falta de coordinacin de

funciones de lnea o staff, por sus posibles interferencias. Es importante coordinar las
tareas de las unidades de apoyo con el fin de que emitan informes que asesoren bajo una

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unidad de direccin, as como responsabilizarles en su misin consultiva e inclusive
jerarquizacin entre s, como una estructura lineal adosada a la anterior o principal.

Un ejemplo de organigrama simple podra ser el siguiente:

Consejo de
Administracin

Director
General

Staff

Director de Director Director

produccin comercial financiero

Dtor. de Dtor. de Dtor. de

estructuras montaje acabado

Empleados Empleados Empleados Empleados Empleados

Ventajas:

- Permite el uso de especialistas que asesoran a diversos

departamentos.
- Se mantiene la relacin de unidad de mando, puesto que casi nunca
una persona depende de ms de una.

Inconvenientes:

- Las decisiones son ms lentas, debido a las consultas, a los staffs, que
tiene la decisin.
- El personal de staff puede injerirse en cuestiones de control
administrativo introduciendo un factor de confusin.
- El uso de staffs especializados incrementa los costes de
administracin de la empresa.

3.2.4. MODELO DE ORGANIZACIN DIVISIONAL.

La estructura divisionalizada y organizacin basada en el concepto de divisin

supera la concepcin clsica de funcin y los principios de funcionalidad y
departamentalizacin, en donde se ubican las funciones tpicas del ciclo econmico de

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la empresa: produccin, financiacin, marketing, investigacin y desarrollo,
contabilidad, etc. Este modelo complejo de organizacin ha sido implantado por las
necesidades de la direccin moderna y se ha desarrollado en las grandes empresas.

3.2.5. DIVISIN DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS SEGN

PEIR.

A. ESTRUCTURA SIMPLE.
B. ESTRUCTURA BUROCRTICA DE CARCTER MECNICO.
C. ESTRUCTURA BUROCRTICA PROFESIONALIZADA.
D. ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA.
E. ESTRUCTURA ADHOCRTICA.

4. NUEVAS TCNICAS DE ORGANIZACIN.

4.1. La organizacin matricial.

4.2. Unidades estratgicas de negocio.

4.3. Enriquecimiento de las tareas.

4.4. Muestreo de trabajo.

4.5. Pert.

4.6. Crculos de calidad.

4.7. Justo a tiempo.

4.8. Planificacin y control de las produccin informatizada.

4.9. Anlisis de valor.

4.10. Control total de calidad.

4.11. Estudio de tiempos informatizado.

4.12. Procesos administrativos informatizados.

5. CENTRALIZACIN Y DESCENTRALIZACIN.

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