Criatividade e Inovação

Criatividade e Inovao
Professora conteudista: Lrida Gherardini Malagueta
Possui graduao em Administrao com habilitao em Comrcio Exterior pela Faculdade Ibero-Americana
de Letras e Cincias Humanas (1993) e ps-graduao em Ensino Superior a Distncia pela Universidade Paulista
UNIP. Atualmente, tradutora, intrprete e professora da Universidade Paulista. Tem experincia na rea de negcios
internacionais atuando como trader nos ltimos 22 anos em empresas multinacionais como Kodak, Valeo, SKF, APOTEX,
entre outras. Suas reas principais de atuao so: comrcio exterior, administrao, marketing e economia.
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Material Didtico EaD
Comisso editorial:
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Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
Dra. Ktia Mosorov Alonso (UFMT)
Dra. Valria de Carvalho (UNIP)
Apoio:
Profa. Cludia Regina Baptista EaD
Profa. Betisa Malaman Comisso de Qualicao e Avaliao de Cursos
Projeto grco:
Prof. Alexandre Ponzetto
Reviso:
Geraldo Teixeira Jr.
Sumrio
Criatividade e Inovao
APRESENTAO ......................................................................................................................................................9
INTRODUO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 CRIATIVIDADE ................................................................................................................................................... 13
1.1 Capacidade criativa ............................................................................................................................. 14
1.2 Mitos sobre a criatividade ................................................................................................................ 15
1.3 Pessoa criativa ....................................................................................................................................... 16
1.3.1 Pensamento divergente e convergente ......................................................................................... 16
1.3.2 Pensamento lateral e vertical ............................................................................................................ 17
1.4 Estilos criativos ...................................................................................................................................... 18
1.4.1 Adaptao e inovao .......................................................................................................................... 19
1.4.2 Modelo Creatix......................................................................................................................................... 20
2 TEORIAS SOBRE CRIATIVIDADE.................................................................................................................. 22
2.1 Teoria do investimento em criatividade...................................................................................... 22
2.1.1 Inteligncia ................................................................................................................................................ 23
2.1.2 Estilos cognitivos (intelectuais)......................................................................................................... 23
2.1.3 Conhecimento .......................................................................................................................................... 23
2.1.4 Personalidade ........................................................................................................................................... 24
2.1.5 Motivao .................................................................................................................................................. 24
2.1.6 Contexto ambiental ............................................................................................................................... 24
2.2 Teoria sistmica da criatividade ..................................................................................................... 24
2.2.1 Indivduo .................................................................................................................................................... 25
2.2.2 Domnio ...................................................................................................................................................... 25
2.2.3 Campo ......................................................................................................................................................... 25
2.3 Ambiente e produtos criativos........................................................................................................ 25
2.3.1 Ambientes criativos ............................................................................................................................... 26
2.4 Mtodo KEYS .......................................................................................................................................... 28
2.4.1 Produto criativo....................................................................................................................................... 29
2.4.2 Processo criativo ..................................................................................................................................... 31
2.4.3 Reconhecimentos de insights (primeira etapa) .......................................................................... 31
2.4.4 Gerao de alternativas (segunda etapa) ..................................................................................... 32
2.4.5 Seleo de alternativas (terceira etapa) ........................................................................................ 32
2.4.6 Repetio da primeira e segunda etapas (quarta etapa) ....................................................... 32
2.4.7 Transferncia das ideias para o mundo real (quinta etapa) .................................................. 32
2.4.8 Aprendizado obtido por meio do processo criativo (sexta etapa) ...................................... 32
2.4.9 Final (stima etapa)................................................................................................................................ 32
3 TIPOS DE BLOQUEIOS .................................................................................................................................... 34
3.1 Bloqueios criativos ............................................................................................................................... 34
3.1.1 Diculdade para isolar o problema ................................................................................................. 35
3.1.2 Limitao excessiva do problema..................................................................................................... 35
3.1.3 Incapacidade de denir termos relevantes .................................................................................. 35
3.1.4 Incapacidade de aplicar todos os sentidos para a observao ............................................ 35
3.1.5 Diculdade em perceber relaes remotas .................................................................................. 36
3.1.6 Diculdade em investigar o bvio ................................................................................................... 36
3.1.7 Incapacidade de distinguir causa e efeito .................................................................................... 36
3.2 Bloqueios culturais .............................................................................................................................. 36
3.2.1 Desejo de adaptao a um padro aceito como correto ....................................................... 36
3.2.2 nfase excessiva nos aspectos prticos e econmicos............................................................ 37
3.2.3 Educao excessiva ................................................................................................................................ 37
3.2.4 Cooperao ou competio exageradas........................................................................................ 37
3.2.5 nfase em excesso na razo e na lgica ....................................................................................... 37
3.2.6 Atitudes de esperar o momento certo (tudo ou nada) ........................................................... 37
3.2.7 Conhecimentos em demasia ou a falta deles ............................................................................. 37
3.2.8 Crena de que no compensa permitir-se fantasiar ................................................................ 37
3.3 Bloqueios emocionais ......................................................................................................................... 38
3.3.1 Receio de estar errado .......................................................................................................................... 38
3.3.2 Apego primeira ideia.......................................................................................................................... 38
3.3.3 Rigidez de pensamento ........................................................................................................................ 38
3.3.4 Ansiedade por vencer muito rpido................................................................................................ 38
3.3.5 Apego segurana ................................................................................................................................. 38
3.3.6 Medo e desconana ............................................................................................................................ 39
4 MODELOS MENTAIS E A CRIATIVIDADE.................................................................................................. 39
4.1 Percepo e modelos mentais ......................................................................................................... 39
4.2 Ativadores criativos ............................................................................................................................. 41
4.5 Busca interrogatria ........................................................................................................................... 46
4.6 Analogia inusual ................................................................................................................................... 47
4.7 Soluo criativa de problemas ........................................................................................................ 48
4.7.1 Explorar o desao (primeiro estgio).............................................................................................. 48
4.7.2 Gerar ideias (segundo estgio) .......................................................................................................... 48
4.7.3 Preparar-se para agir (terceiro estgio) ......................................................................................... 48
Unidade II
5 INOVAO .......................................................................................................................................................... 54
5.1 Por que inovar? ..................................................................................................................................... 54
5.2 Conceitos bsicos da inovao ....................................................................................................... 55
5.3 Ciclo de vida do produto ................................................................................................................... 57
5.3.1 Introduo ................................................................................................................................................. 58
5.3.2 Crescimento .............................................................................................................................................. 59
5.3.3 Maturidade ................................................................................................................................................ 59
5.3.4 Declnio ....................................................................................................................................................... 59
5.3.5 Desenvolvimento de produto ............................................................................................................ 60
5.3.6 Obsolescncia programada ................................................................................................................. 62
5.4 Taxa de mudana tecnolgica ........................................................................................................ 62
6 TIPOS DE INOVAO ...................................................................................................................................... 64
6.1 Inovao classicada de acordo com a rea de negcio ..................................................... 64
6.2 Classicao de acordo com as necessidades de mercado ................................................. 66
6.3 Classicao de acordo com o controle que a empresa ou
o pas tem sobre o processo de inovao (aberta ou fechada)................................................. 67
6.4 Cultura da inovao ............................................................................................................................ 70
6.4.1 Cultura interna ........................................................................................................................................ 70
6.4.2 Cultura favorvel inovao ............................................................................................................. 71
6.4.3 Liderana inovadora e no centralizadora ................................................................................... 72
6.4.4 Ambiente fsico inspirador .................................................................................................................. 73
6.4.5 Mudana de ambiente .......................................................................................................................... 73
6.4.6 Comunicao uente ............................................................................................................................ 73
6.4.7 Reconhecimento das inovaes ....................................................................................................... 74
6.5 Cultura externa ..................................................................................................................................... 74
6.6 Personas da inovao ......................................................................................................................... 76
6.7 Criatividade empreendedora ........................................................................................................... 81
7 GESTO DE INOVAO E MUDANAS.................................................................................................... 83
7.1 Como inovar ........................................................................................................................................... 84
7.2 Viso estratgica da inovao e mudanas ............................................................................... 85
7.3 Indicadores de inovao .................................................................................................................... 88
8 ESTUDOS DE CASO DE INOVAO ........................................................................................................... 89
8.1 Inovao de produtos Natura ......................................................................................................... 89
8.2 Inovao de processo: Embraer ...................................................................................................... 91
8.3 Inovao de marketing: Havaianas............................................................................................... 93
8.4 Inovao organizacional: Brasilata ............................................................................................... 95
APRESENTAO
Em nosso conjunto de disciplinas, procuramos abordar temas que aparecem no decorrer dos anos
para mantermos nossa grade sempre atualizada e oferecer as novidades que correm pelo mercado.
Uma dessas disciplinas, com contedo diferenciado e atual, esta com que voc tem contato agora:
Criatividade e Inovao.
Nela, o objetivo principal chamar a ateno para a importncia da insero da criatividade e da

inovao na estrutura cultural da empresa, criando diferencial perante os concorrentes. Com criatividade
e abertura para as inovaes, as empresas se preparam para crescer e atuar em ambiente globalizado e
de alta competitividade.
A partir do desenvolvimento desses tpicos, ser possvel preparar as empresas para a capacitao e
competncias necessrias para a implantao da inovao ou ideia indita, mantendo a motivao em
um ambiente organizacional criativo. Como a liderana estratgica deve se comportar a respeito desses
temas tambm uma abordagem que faremos aqui.
INTRODUO
Algumas observaes importantes sobre criatividade e inovao. A maioria dos gestores reconhece
a importncia de inovar e sabe que a criatividade tem papel importante nesse processo: inovao de
ideias, de produtos, de procedimentos, na forma de negociar e por a vai. Todos esperam uma grande
ideia que poderia surgir de repente e mudar o curso e o rumo do negcio ou da empresa.
O que se ouve por toda parte que a mesmice impede o crescimento e nos transforma em expectadores
daqueles que inovam e por isso progridem.
No bem assim! Os negcios progridem com inteligncia, trabalho assertivo, direcionamento

de propostas, foco e outras atividades que so absolutamente compreensveis para a maioria dos
gestores.
Como se v, a inovao e criatividade so parte da arma das empresas e no a salvao delas, na

maioria dos casos. Elas devem ser um estado de esprito que precisa estar ao lado do gestor para que
boas oportunidades no passem despercebidas.
Pesquisas e observaes pessoais mostram o quanto difcil dominar o processo de inovar. A verdade
que a maioria das ideias termina no vingando e gerando custos muitas vezes irrecuperveis, sem falar
na frustrao que deixam pelo caminho.
O que se observa nos ltimos tempos que empresas que atuam de forma correta podem seguir
por caminhos diferentes e obter sucesso que lhes permitir inovar e crescer com a inovao. Empresas
empenhadas em criar e buscar inovao precisam estar atentas a ter premissas corretas para suas
iniciativas em direo inovao.
9
O que inovao? Podemos nos concentrar inicialmente em trs unidades bsicas de abordagens
sobre inovao:
a) controle sobre os negcios existentes;

b) estratgia de crescimento claramente denida;
c) alocao de recursos.
No existem formulaes mgicas para empresas que precisam ou se interessam em

desenvolver capacidade de inovao, mas estes focos explicados a seguir podem aumentar sua
chance.
Controle sobre os negcios existentes
A primeira observao a se fazer perceber se a atividade principal est sob o controle do gestor.
Caso a percepo seja positiva, poderemos seguir em frente com ideias inovadoras.
Entender se o negcio atual est ou no sob controle exige mais do que simplesmente analisar a
taxa de crescimento. Uma das ferramentas para esta anlise criar uma forma de comparar as taxas de
crescimento das vendas e dos lucros com a mdia do setor onde se atua. Caso a empresa no esteja com
resultados que atinjam a mdia do setor, podemos supor que algo no vai bem e concluir que o negcio
atual no est sob controle.
Nas aes para obter controle sobre a atividade principal, podemos perceber que alguns negcios
ou produtos esto abaixo do esperado e da pode surgir uma oportunidade para inovao e para
consequente crescimento.
A experincia mostra que as empresas podem superar o desempenho do mercado com

novas ideias e inovaes, mas preciso o cuidado de no perder o controle sobre os negcios
principais.
Estratgia de crescimento claramente denida
Ao mesmo tempo em que se controla a atividade principal, devemos criar uma estratgia de
crescimento. Essa uma funo desaadora ao gestor e preocupa a maior parte daqueles que sabem
que preciso existir planos que alavanquem a posio do negcio em direo ao futuro garantindo a
sobrevivncia e o crescimento.
No fcil criar uma estratgia de crescimento quando no se tem claro o que seria um bom
resultado esperado. A parte inicial deste trabalho entender da melhor forma possvel a distncia entre
as aspiraes de crescimento e a real possibilidade de faz-lo acontecer.
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Lembrete
Perguntas a serem respondidas:
o que queremos?
o que de fato podemos fazer?
Essas perguntas so absolutamente distintas e as respostas podem estimular nossa capacidade de

aproximar o desejo e a necessidade de inovar com nossa real capacidade de faz-lo e, mais do que isso,
elas nos oferecero o caminho por onde seguiremos para tal aproximao.
Identicao de limitaes
Os gestores podem no perceber e deixar passar boas ideias somente pelo fato de imaginarem
que de nada serviriam para a empresa. Essa uma situao comum j que os gestores intermedirios
desempenham um papel importante nas atividades sobre o controle do negcio que citamos
anteriormente. O que muitas vezes no se compreende que eles deveriam tambm exercer um papel
vital no ltro para perceber e recepcionar ideias inovadoras.
A tendncia natural desses gestores rejeitar aquilo que no se encaixa no que a empresa faz no
momento. Isto o que se chama de restries mentais inovao.
Certamente, quando a empresa percebe a ausncia de uma denio daquilo que pretende fazer, h
o perigo de se voltar totalmente para qualquer ideia que se assemelhe ao distanciamento do negcio
principal porque parece que a inovao de fato residiria nessa premissa. A consequncia direta disso
apostar e empenhar todo o esforo numa ideia at que ela se mostre invivel ou com poucas chances
de dar certo.
Em que pese se deva evitar que as empresas se restrinjam ao negcio principal, desviar-se muito
dele pode ser perigoso. As experincias de casos histricos mostram que as chances de sucesso so raras
quando se tenta ir muito acima das atividades principais.
Essas armadilhas podem ser evitadas respondendo s perguntas a seguir:
que grupo de clientes podemos e queremos desejar?

que canal de distribuio podemos usar?
que volume de vendas queremos atingir?
que tipo de margens de lucro podemos aplicar?
quais reas geogrcas queremos atingir?
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quantas marcas devemos ter?
quais so os principais parceiros com quem devemos contar?
Alocao de recursos
No centro dos problemas dos gestores, est a deciso do que deve ou pode ser alocado para processos
de inovaes. Normalmente, no deciso fcil de tomar j que recursos so escassos, tanto nanceiros
quanto humanos.
Sempre que possvel, a deciso deve estar baseada no princpio de que, na impossibilidade de alocar
separadamente recursos para o processo de inovao, teremos certamente uma velocidade diferente
daquela desejada ou da que precisamos. Os recursos e a forma de aloc-los esto na razo direta da
possibilidade de sucesso, ou seja, a maneira de como se gasta o tempo e o dinheiro vai reetir nossa
prioridade. Armar que inovar importante no faz sentido se voc no tem ou no aloca recursos para
este objetivo.
Iniciaremos esta unidade pelo estudo da criatividade, pois ela a fora propulsora e origem da
inovao. Vamos observar que se trata de uma competncia cada vez mais exigida pela empresas. De fato,
vale ressaltar que o que realmente valorizado como diferencial prossional competitivo a capacidade
de materializar a iluminao, ou seja, transformar o imaterial em material mercadolgico.
Quanto ao processo de realizao da ideia, trataremos na unidade II, onde aprofundaremos os

conheceres das prticas da inovao. Nessa unidade, vamos nos dedicar ao fenmeno do desenvolvimento
da criatividade, vamos explorar os campos de pesquisa neurolgicos e psicolgicos.
O principal objetivo desta disciplina desmisticar o paradigma de que ser criativo s possvel se
voc nasce com esse dom. Vamos discutir sobre mtodos de desenvolvimento dessa competncia e passar
a compreender a criatividade como um processo, bem como seus fatores restritivos e propulsores.
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CRIATIVIDADE E INOVAO
Unidade I
1 CRIATIVIDADE
As mentes so como paraquedas: s funcionam se estiverem abertas
(Ruth Noller, pesquisadora do Centro de Estudos sobre Criatividade da

Universidade de Buffalo)
Os psiclogos que desenvolvem estudos da rea cognitiva (rea de pesquisa dos processos mentais)
foram atrados pelo interesse de netos (leigos) e cientistas por responder seguinte questo: por que
algumas pessoas expressam mais criatividade que outras? Como podemos identicar caractersticas
criativas? Quais so os aspectos comportamentais mais usuais nesses casos?
Segundo Snow (apud ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 6) criatividade no uma lmpada na cabea,
como muitos desenhos animados a representam. uma conquista nascida de intenso estudo, longa reexo.
persistncia e interesse. Nota-se na denio desse conceituado psiclogo norte-americano que ser criativo
desenvolver a capacidade de encontrar respostas inditas, derivada de complexas e/ou amplas associaes.
Outro atributo que a ideia percebida como criativa causa impacto, transformando um campo de atuao em
algo inusitado. Veja como um gourmet pode transformar algo corriqueiro e simples em uma obra de arte:
Figura 1
Saiba mais
Para saber mais sobre o assunto tratado nesta unidade, acesse os sites:
<http://www.cerebronosso.bio.br>;
<http://www.escoladaponte.com.pt>.
13
Unidade I
1.1 Capacidade criativa
A maioria de ns, quando questionados sobre a capacidade de criao ou sobre a criatividade como
funo ou tarefa, imagina imediatamente que isso exige dons especiais ou mentes brilhantes que recebem
uma luz repentina e criam algo do nada e de nada. Alm dessa capacidade genial, eles ainda teriam a
destreza e o direcionamento para colocar a ideia em prtica e comear a usufruir do resultado.
A realidade dos processos criativos que geraram inovaes tanto em produtos como em servios
mostra que, com rarssimas excees, a criao a soma de alguns fatores, que tecnicamente todos ns
poderamos obter:
capacidade de perceber uma ideia nova;

capacidade de perceber uma oportunidade que solucione problemas prticos;
capacidade de ver alguma coisa sob um ngulo que ainda ningum conseguiu;
curiosidade e interesse reais;
perseverana;
humildade em reconhecer suas prprias limitaes e no desistir por isso.
Agora, pense: quem voc conhece que poderia carregar na bagagem todas ou a maioria dessas
caractersticas? Voc provavelmente armaria que poucas pessoas se enquadrariam nessa condio.
O que armamos e h provas considerveis disso no mundo corporativo que essas caractersticas
podem ser adquiridas e aperfeioadas com treinamento, ou seja, pode-se aprender a criar.
Os primeiros pensamentos e tentativas de dar um formato ao modelo partiram do ingls Graham

Wallas em 1926. Nos modelos iniciais, Wallas (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) props que o processo
fosse dividido em quatro etapas:
1. preparao: coleta de informaes sobre o problema (ou questo) a ser estudado;

2. incubao: perodo de descanso mental em que a pessoa (ou pessoas) se afastam temporariamente
do problema;
3. iluminao: momento em que a pessoa tem um clique e chega a uma situao criativa;
4. vericao: ajuste e implementao da soluo.
Como podemos perceber, neste modelo, a gerao propriamente dita da ideia criativa depende de um clique,
o que nos leva a armar que se trata de um processo subconsciente, mas o tal clique pode no surgir.
Em contraponto a essa percepo, temos o fato de que, anteriormente ao surgimento da ideia,

previsto um processo preparatrio como coleta de informaes, descanso mental etc. Esses so processos
tcnicos que qualquer pessoa pode aprender a fazer praticando, ou seja, treinando a mente.
14
Ao longo dos anos, esse modelo tem sido aperfeioado e melhorado em outros estudos. Contudo,
a criatividade continuava sendo dependente de uma mistura de imaginao e esforo, entretanto as
etapas anteriores ideia solucionadora foram sendo melhoradas e aumentadas, abrindo mais espao
e criando caminhos alternativos, o que certamente vem aumentando muito a capacidade criativa das
pessoas.
Um aspecto que desperta ateno que, nos primeiros modelos e estudos, o centro estava nas
pessoas, passando a exata impresso de que a criatividade dependia de talento pessoal. Com o tempo,
percebeu-se que um ambiente estimulante faria muita diferena positiva. Desenvolveu-se ento a
chamada teoria sistmica que atribui as solues a fatores ordenados e relacionados entre si, e no
somente a uma pessoa.
1.2 Mitos sobre a criatividade
Os principais mitos sobre a inovao e a criatividade so:
que se trata de um fenmeno e aqueles que concordam com esta ideia creem que estudando com
anco poderiam desvend-lo;
para ser criativo, preciso ser um tanto desequilibrado e alheio realidade, a exemplo de
cientistas malucos enados diuturnamente em seus laboratrios. Coisa de gente excntrica e
pouco normal;
Esses mitos devem ser combatidos, pois j se sabe que solues criativas dependem de um ambiente
e de passos tecnicamente elaborados.
As quatro dimenses inter-relacionadas (Pessoa, Produto, Processo e Presso os 4 Ps)
Pessoa
Presso Produto
Processo
Figura 2
Mel Rhodes (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) foi o psiclogo que primeiro percebeu e estabeleceu
as bases para o processo criativo elaborando ento o que conhecemos como as quatro dimenses ou os
4 Ps. Esta questo s pode ser completamente compreendida se estudarmos as quatro dimenses.
15
Unidade I
o que faremos a seguir ao abordarmos os assuntos:
pessoa criativa;
ambientes e produtos criativos;
processo criativo.
1.3 Pessoa criativa
Por que algumas pessoas se mostram (ou so) mais criativas do que outras? Essa questo sempre
atraiu pesquisadores e estudiosos. Diversos testes foram desenvolvidos por diferentes especialistas e
constataram-se algumas habilidades que as pessoas criativas normalmente carregam:
anlise: capacidade de decompor um elemento em fragmentos menores. Essa condio est

ligada capacidade de isolar problemas. A ausncia dessa condio pode ser um bloqueio
criatividade;
sntese: capacidade de juntar fragmentos e formar um todo. Essa caracterstica est ligada
habilidade de extrair elementos mais signicativos de diferentes ideias, conseguindo, assim, fazer
um resumo do que mais importante;
abertura: capacidade de se afastar de esquemas mentais rgidos e tambm de se desvincular de
preconceitos e ideias preconcebidas;
comunicao: capacidade de expor seus pensamentos e de explicar suas ideias a outras
pessoas;
sensibilidade: capacidade de identicar pontos que podem ser aperfeioados;
redenio: capacidade de encontrar ou desenvolver novas aplicaes para uma pea ou um
objeto;
inventividade: capacidade de criar novos elementos que sejam valiosos e de utilidade, qualquer
que seja ela.
1.3.1 Pensamento divergente e convergente
Paul Guilford (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) considerado o mentor dos estudos cientficos
sobre a criatividade e um dos primeiros a criar testes sobre o assunto. Especialista em medir
inteligncias, ele percebeu uma situao muito importante para nossas reflexes sobre pessoas
criativas.
O que ele concluiu por meio dos testes de inteligncia que criou que no havia uma correlao
entre o nvel de criatividade e de inteligncia. Uma pessoa inteligente chegava a uma nica resposta
correta para um problema lgico. As pessoas criativas chegavam a diferentes solues para um nico
problema colocado, solues essas que no eram obrigatoriamente uma sada lgica.
16
Com base em comparaes como essas, foi elaborado um conceito importante para o estudo da
criatividade e sobre pessoas criativas. Analisemos, portanto, a diferena entre pensamento divergente e
pensamento convergente:
pensamento convergente: aquele que se d por meio de raciocnio analtico, ou seja, chega-se
a uma nica soluo lgica para um problema colocado;
pensamento divergente: aquele capaz de apresentar algumas solues diferentes para um
mesmo problema apresentado.
Figura 3
Ou seja, diante dos resultados conclui-se que uma pessoa com pensamento convergente parte de
muitos pontos para chegar a uma nica concluso. J uma pessoa com pensamento divergente parte
de um nico ponto e pode chegar a vrios destinos conclusivos.
Considere de forma racional que pessoas com pensamento convergente no so melhores que
as de pensamento divergente. Elas se complementam, pois o pensamento convergente nos remete
estabilidade e o pensamento divergente nos aproxima da ruptura (quebra de paradigmas).
Consideremos que muitas boas ideias criativas e inovadoras se perdem no tempo e no caminho, pois
faltam gestores que se disponham a amadurec-las e geri-las de forma prossional e objetiva.
1.3.2 Pensamento lateral e vertical
Com base nos resultados dos estudos de pessoas criativas ou no usando os conceitos de
pensamento convergente e divergente, Edward Bono (2008), considerado atualmente o maior estudioso
em criatividade e inovao, desenvolveu novos estudos a respeito do pensamento lateral em oposio
ao pensamento vertical.
Vamos perceber que o chamado pensamento vertical lgico, ou seja, vai a uma nica direo.
17
Unidade I
O pensamento lateral, por sua vez, move-se de forma imprevisvel e leva em conta elementos que
em quase nada se relacionam com a questo ou com o problema. O pensamento vertical somente
considera informaes que tm relao direta com a questo.
Figura 4
1.4 Estilos criativos
Para tentar identicar diferentes maneiras de ser criativo e isso muito importante para que os
gestores possam utilizar da melhor forma as caractersticas de cada pessoa de sua equipe , alguns
pesquisadores comearam a estudar o que chamamos de estilos cognitivos, ou seja, o caminho ou modo
pelos quais cada pessoa utiliza suas habilidades mentais.
Uma das melhores concluses partiu de Gerard Puccio (1999), do Centro de Estudos da Criatividade da
Universidade de Buffalo EUA. Puccio concluiu algumas importantes caractersticas dos estilos cognitivos, e isso
muito ajuda os gestores a decidir pela contratao ou manuteno de pessoas em sua equipe de trabalho:
estilos cognitivos so estveis e no se alteram ao longo do tempo:

- signica que uma pessoa que tenha a tendncia de encarar com pessimismo uma situao far
isso sempre no importando o que acontea. Ao contrario, se o habito encarar positivamente as
situaes que se apresentam, assim ser, no importando os obstculos ou revezes que venha a
sofrer;
no h estilos cognitivos melhores que outros:

- os estilos so todos vlidos e so mais ou menos teis conforme a situao que se coloca. Essa
concluso nos faz perceber porque o trabalho em equipe tende a ser mais produtivo do que
individualmente;
estilos cognitivos acompanham todas as esferas da vida:

- signica que, normalmente, demonstramos e usamos o mesmo estilo no trabalho, nos estudos,
nos crculos sociais e familiares;
18
estilos no so exatamente puros:

- de alguma maneira, o estilo de cada pessoa no formado por somente uma caracterstica,
mas, em maior ou menor grau, por um conjunto dessas caractersticas. Quando consideramos os
estilos cognitivos para contratar ou formar uma equipe, devemos considerar pessoas do estilo
mais impulsivo at o mais reexivo, e no pessoas que sejam completamente impulsivas ou
absolutamente reexivas.
1.4.1 Adaptao e inovao
Entre as teorias, uma de grande inuncia sobre os estudos da criatividade a de Michael Kirton
(apud ACADEMIA PEARSON, 2011) chamada de Teoria da Adaptao-Inovao. Ela analisa as pessoas em
relao aos seus padres de criatividade, tomadas de decises e resoluo de problemas, classicando-
as. Em um extremo, esto os adaptadores, e, no outro, esto os inovadores.
No quadro a seguir, voc encontra um resumo das caractersticas dos adaptadores e dos inovadores:
Quadro 1 Caractersticas dos adaptadores e dos inovadores
Adaptadores Inovadores
Ao colaborar, so estveis, ordenados e do Rompem as teorias tradicionais e orientam como
continuidade aos processos. desempenhar as tarefas novas.
Reagem s relaes interpessoais e querem a coeso No se importam com a coeso do grupo e no se
do grupo. importam com as opinies das pessoas.
So uma fundamentao segura para operaes de So dinmicos e gostam de mudanas radicais
maior risco. periodicamente.
interessante e importante observar que, primeira vista, os inovadores paream os criativos, mas
ambos o so. A diferena que o adaptador exerce sua criatividade dentro do sistema, e o inovador tem
a tendncia de romper com o sistema. Os dois modelos de criatividade so importantes em maior ou
menor grau para o desenvolvimento de ideias e solues novas para a empresa. Em vrias situaes, os
estilos se completam ou se complementam.
Figura 5
19
Unidade I
1.4.2 Modelo Creatix
outro modelo que explana a diversidade de estilos de criatividade e foi desenvolvido por Richard
Byrd (2007). Este processo adota uma matriz que relaciona criatividade e disposio para assumir
riscos.
Basicamente, so listadas 8 (oito) formas de trabalhar com a criatividade, o que podemos denominar
os oito estilos criativos:
crticos;
inovadores;
sonhadores;
copiadores;
planejadores;
modicadores;
sintetizadores;
praticabilizadores.
1.4.2.1 Crticos
No temem o risco, mas o resultado que so pouco aptos a criar. Normalmente, o que fazem
criticar as criaes alheias, o que termina por irritar a equipe com consideraes negativas e ausncia
de apoio.
1.4.2.2 Inovadores
So os que renem mais potencial para a criao e tm maior tolerncia ao risco. Quase sempre, os
inovadores so os responsveis pelas ideias e solues criativas.
Contudo, os inovadores tm um ponto fraco que deve ser observado pelo gestor: no do importncia
s situaes normais e convencionais do cotidiano, justicando, para isso, a necessidade de cuidar de
projetos e ideias importantes. necessrio, portanto, que eles sejam controlados, pois, normalmente,
estouram prazos, o que pode prejudicar o andamento normal do trabalho.
1.4.2.3 Sonhadores
So os que tm a mais baixa predisposio para assumir riscos e, frequentemente, geram boas ideias,
mas no as levam em frente.
20
1.4.2.4 Copiadores
So os que tm a mais baixa disposio para assumir riscos e tambm baixa motivao para a
criatividade. O copiador apenas reproduz o que os outros fazem.
1.4.2.5 Planejadores
O planejador apresenta resistncia ao risco. Potencialmente, preparado para supervisionar projetos

e conter excessivas ousadias da equipe.
1.4.2.6 Modicadores
Os modicadores aceitam determinado nvel de riscos, porm ainda tm pouca motivao para criar.
Seu perl assemelha-se ao do adaptador. capaz de melhorar os processos em andamento, mas no de
criar processos novos.
1.4.2.7 Sintetizadores
Os sintetizadores esto no mesmo nvel do modicador quando se trata de perl de riscos, porm
capaz de reunir ideias de fontes diferentes e articul-las de forma inovadora.
1.4.2.8 Praticabilizadores
Os praticabilizadores no temem os riscos, mas tm limitaes quanto sua criatividade. So mais

dedicados e mais indicados para colocar em prtica ideias geradas por outros, como os sonhadores.
Gostam de trabalhar em equipe, pois, desta forma, no se sentem pressionados a criar individualmente
e tm forte conceito de logstica.
importante observar que, no modelo Creatix, encontram-se pessoas de fato no criativas (crticos
e copiadores, por exemplo).
Como gestor e, por isso, sendo necessrio ter uma equipe criativa, voc no precisar obrigatoriamente
de se livrar dessas pessoas. Elas podem ser bastante teis para organizar e estabilizar equipes que tenham
muitos componentes inovadores.
O maior risco na gesto de equipes quando se trata de criatividade e inovao que a equipe inteira
termine cando com o mesmo estilo ou muito parecida.
Existe, ainda, o risco de que o perl do lder e a cultura da empresa terminem impondo regras que
se faam predominar sobre o grupo. Por exemplo: em uma empresa com tendncias copiadoras, at os
inovadores sero inibidos e tornar-se-o copiadores tambm, isso, certamente, se permanecerem na
empresa.
21
Unidade I
Para mudar um estilo pouco criativo, muito avesso a riscos ou para corrigir aspectos em desequilbrio
no grupo, interessante e recomendado que se trabalhem os chamados fatores de criatividade e de risco
conforme se pode ver no quadro a seguir. Observe que cada fator tem um oposto a ser evitado (aquele
que est na rea escura):
Quadro 2 Fatores de criatividade e de risco
Criatividade Fator 1 Ambiguidade Previsibilidade

Criatividade Fator 2 Independncia Dependncia
Criatividade Fator 3 Direcionamento interno Direcionamento externo
Criatividade Fator 4 Singularidade Conformidade
Disposio para riscos Fator 1 Autenticidade Poltica
Disposio para riscos Fator 2 Flexibilidade Rigidez
Disposio para riscos Fator 3 Autoaceitao Vitimizao
2 TEORIAS SOBRE CRIATIVIDADE
2.1 Teoria do investimento em criatividade
Os dois modelos vistos at agora (adaptao e inovao e Creatix) so estilos de pensar e criar,
porm, voltados quase que exclusivamente ao ambiente corporativo, ou seja, organizacional.
O modelo do investimento em criatividade, desenvolvido por Lubart e Sterberg (apud ACADEMIA

PEARSON, 2011), aplica-se a panoramas mais genricos. Eles podem ser usados para descrever pessoas
criativas na esfera prossional, escolar e pessoal.
Essa teoria baseia-se na hiptese de que pessoas criativas tm a caracterstica do investidor

inteligente, ou seja, comprar barato e vender caro.
No mundo das ideias, comprar barato signica investir e acreditar numa ideia at ento desconhecida,
mas que parea promissora. Vender caro pass-la adiante quando estiver desenvolvida ou terminada.
A teoria do investimento associa disposio para assumir riscos criatividade. O principio que
pessoas sem receio em assumir riscos estaro predispostas em investir esforo e tempo em uma ideia ou
projeto que podem no dar certo e terminar em nada.
A teoria do investimento em criatividade resultado da unio de seis elementos:
inteligncia;
estilos intelectuais;
conhecimento;
personalidade;
22
motivao;
contexto ambiental.
2.1.1 Inteligncia
Trs habilidades especiais seriam importantes para a criatividade:
habilidades de anlise e de sntese (que j estudamos anteriormente):

- anlise: capacidade de decompor um elemento em pedaos menores. Esta condio est
ligada capacidade de isolar problemas. A ausncia desta condio pode ser um bloqueio
criatividade.
- sntese: capacidade de juntar fragmentos e formar um todo. Esta caracterstica est ligada
habilidade de extrair elementos mais signicativos de diferentes ideias, conseguindo assim fazer
um resumo do que mais importante;
habilidade prtico-consensual que signica a capacidade de convencer os outros de que suas

ideias tm valor.
2.1.2 Estilos cognitivos (intelectuais)
Esto baseados na teoria de autogoverno mental. Segundo os estudiosos, os estilos cognitivos

ligados criatividade so parecidos com os trs poderes de governo de um pas democrtico: Legislativo,
Judicirio e Executivo:
pessoas de estilo Legislativo gostam de criar suas prprias regras e do preferncia a problemas e
diculdades que no sejam pr-fabricados;
pessoas de estilo Executivo gostam de pr em prtica as ideias e preferem enfrentar diculdades
com estrutura denida;
pessoas de estilo Judicirio gostam de promover avaliaes de ideias de outras pessoas.
Ainda que pessoas criativas tenham a tendncia de dar preferncia ao estilo Legislativo, elas poderiam
apresentar os trs estilos em situaes distintas durante o processo criativo. Podem ser legislativas no
momento de gerao de ideias, podem comportar-se como judicirias no momento de avaliao e
podem ter certo padro de execuo na ocasio da implementao.
2.1.3 Conhecimento
O conhecimento informal sobre vrios aspectos e coisas, que foi adquirido pela vivncia e experincia,
proporcionalmente to vlido quanto aquele adquirido formalmente.
23
Unidade I
2.1.4 Personalidade
Alguns traos da personalidade podem ser favorveis ao comportamento criativo. Entre outros,
podemos citar: predisposio para correr riscos, autoconana, coragem para expressar ideias novas,
perseverana diante de obstculos e determinado grau de autoestima. No necessrio que todos
existam ao mesmo tempo.
2.1.5 Motivao
So determinantes para a criatividade a motivao por fatores internos (intrnseca) e a

motivao por fatores externos (extrnseca). A motivao intrnseca pode ser exemplificada por
paixo por conhecimento e por desejo de elevar a autoestima. Os exemplos para a motivao
extrnseca podem ser a admirao recebida de outras pessoas, colegas, chefes ou o recebimento de
recompensas.
2.1.6 Contexto ambiental
Existe uma funo de relao direta entre a gerao de novas ideias e a avaliao e apoio em retorno
s mesmas. O ambiente, nesse caso, refere-se ao clima, cultura e comunicao organizacional, que
poder favorecer ou desfavorecer o comportamento criativo.
Saiba mais
Para saber mais sobre esse assunto, acesse: <http://www.testesdeqi.

com.br/>.
2.2 Teoria sistmica da criatividade
Como podemos perceber, o elemento condicionante da criatividade estudado por ultimo, o contexto
ambiental, refere-se ao tamanho da criatividade que estudaremos no prximo bloco. Porm, antes de
estudar o ambiente e os produtos criativos, interessante e importante abordar uma das teorias mais
recentes sobre a criatividade. Ela une fatores ambientais e pessoais.
Falaremos sobre a Teoria Sistmica da Criatividade elaborada por Csikzentmihalyi (apud ACADEMIA
PEARSON, 2011), psiclogo hngaro naturalizado norte-americano. A teoria deste estudioso arma que
a criatividade no acontece dentro do indivduo, mas sim resultado da interao entre o contexto
sociocultural e os pensamentos da pessoa.
O que est em jogo no processo criativo so trs sistemas: indivduo, domnio e campo.
24
2.2.1 Indivduo
Conforme j estudamos, alguns traos da personalidade so plenamente favorveis criatividade. As

pessoas que vivem e crescem em ambientes com fartos estmulos positivos acumulam conhecimento,
experincias e vivncias sociais e culturais que so estimuladores do comportamento criativo.
2.2.2 Domnio
Domnio o conhecimento estruturado, acumulado, compartilhado e transmitido pela sociedade. A

msica, a biologia, a qumica, por exemplo, so considerados domnios. Um domnio bem estruturado,
bem divulgado e que esteja no papel central da sociedade estimula a pessoa que o conhece bem a estar
mais preparada para encontrar solues criativas dentro dele.
2.2.3 Campo
Este sistema inclui todos os agentes que trabalham como juzes do processo criativo. Eles so os que
escolhem e decidem se uma nova ideia ou no criativa e se poder ou no ser includa no domnio. A
possibilidade de inovao prejudicada conforme o nvel de rigidez e do engessamento do domnio.
Na perspectiva da Teoria Sistmica, precisamos concentrar-nos mais nas comunidades do que nas
pessoas para incentivar a criatividade e, por consequncia, a inovao.
Este modelo deixa para trs de vez a ideia do gnio isolado e admite a viso da criatividade como
algo construdo pelas pessoas e pelo contexto sociocultural em que atuam, vivem e aprendem.
2.3 Ambiente e produtos criativos
Se, a princpio, a ideia no absurda, ento no h esperana para ela
(Albert Einstein, 1922)
J tivemos uma noo inicial sobre a importncia do ambiente para o processo criativo. Esse tema
cada vez mais estudado pelas empresas e pelos gestores. No podemos negar que existe um enorme
interesse em conhecer mais o assunto, uma vez que todos desejam estimular a criatividade e a inovao
em suas equipes e, por consequncia, em suas empresas, seja l em qual rea atuem, desde uma pequena
empresa de servios at uma grande empresa atuante em um ambiente muito competitivo.
Pensemos como isso afeta a rea de produtos. Qual empresa, no importando tamanho, concorrncia
e atividade, no gostaria de ser criativa em seus produtos e servios e receber o reconhecimento de seus
clientes por isso?
Antes de qualquer coisa, precisamos entender o que pode ser chamado ou reconhecido como produto
criativo. Vamos estudar isso em seguida?
25
Unidade I
2.3.1 Ambientes criativos
O ser humano vivencia a si mesmo, seus pensamentos, como algo separado

do resto do universo numa espcie de iluso de tica de sua conscincia.
E essa iluso uma espcie de priso que nos restringe a nossos desejos
pessoais, conceitos e ao afeto por pessoas mais prximas. Nossa principal
tarefa a de nos livrarmos dessa priso, ampliando o nosso crculo de
compaixo, para que ele abranja todos os seres vivos e toda a natureza em
sua beleza. Ningum conseguir alcanar completamente esse objetivo, mas
lutar pela sua realizao j por si s parte de nossa liberao e o alicerce
de nossa segurana interior
(Albert Einstein, 1934)
Um dos tratados mais reconhecidos sobre ambientes criativos nas empresas do professor sueco
Goran Ekvall (apud ACADEMIA PEARSON, 2011). Ele estudou, monitorou e acompanhou algumas
empresas e chegou concluso de que existiria, no meio dessas empresas, condies que seriam capazes
de facilitar ou que efetivamente facilitariam a criatividade das equipes.
Como resultado desse trabalho, foram listadas e estudadas dez situaes ou dimenses que podem
inuenciar a criatividade e a inovao. Essas dimenses podem fazer a diferena no que se refere
possibilidade de desenvolver ou no a criao de um ambiente que transpire criatividade. Vamos estud-
las:
1. desao:
- as pessoas sentem-se motivadas em qualquer grau de intensidade que esse desao represente?
- as pessoas sentem-se emocionalmente envolvidas, seja de que forma for?
- as pessoas so comprometidas com o trabalho? Esse comprometimento as leva dedicao e
lealdade?
2. liberdade:
- qual o grau de liberdade que os funcionrios tm para decidirem como fazer seu trabalho?
Estamos falando daqueles trabalhos que, sendo feitos de forma diferente da usual, no afetariam
o desempenho da empresa e no comprometeriam aspectos importantes da sua atividade.
3. tempo para pensar:

- at que ponto h razovel medida de tempo para pensar antes de agir ou decidir?
- Esta questo se refere possibilidade de questionar mtodos ou rotinas de trabalho que
normalmente so realizados mecanicamente e sem questionamentos criativos e sensatos a
respeito da possibilidade de faz-los de forma diferente e melhorada;
26
4. apoio a ideias:
- existem recursos disponveis e sucientes para que ideias novas saiam da teoria e possam ser
seriamente abordadas e estudadas? mais comum do que parece ver ideias perfeitamente
aproveitveis serem desprezadas por no haver uma poltica sria de apoiar e dar oportunidades
para que sejam analisadas;
5. conana e abertura:
- os colaboradores tm ambiente seguro para expressar o que sentem ou pensam?
- h possibilidade de expressar pontos de vista diferentes e divergentes?
- o receio em no ser compreendido nessas situaes pode levar as pessoas a omitirem opinies que
poderiam acrescentar novidades e ideias para inovaes;
6. descontrao:
- o local de trabalho descontrado ou exageradamente srio?
- Em ambientes muito sisudos, relativamente comum perceber as pessoas criativas e inovadoras
guardarem para si qualquer ideia nova por falta de oportunidades de exp-las ou por falta de
liberdade imposta pelo sistema de comunicao informal limitado que pode ser comum em
empresas muito contradas;
7. conitos:
- conitos pessoais so comuns e dicilmente uma empresa consegue ver-se livre deles. Anal,
estamos falando de pessoas que passam o dia connadas em um ambiente pequeno e, obviamente,
surgem conitos interpessoais;
- o que precisa ser feito para diminuir a quantidade desses conitos a um nvel suportvel que no
impea a gerao de ideias e inovaes?
8. debates:
- existe a possibilidade de debater ideias novas? A empresa tem formalmente um processo que
permita debater ou discutir novas possibilidades?
- no difcil separar algumas horas por semana para reunir as pessoas e permitir que estes debates
tragam inovaes;
9. disposio para riscos:

- h clima para aceitar que riscos so considerados partes de processos inovatrios e criativos?
- riscos calculados e disposio para assumi-los so condies obrigatrias. Quem deseja evitar
riscos no deve permitir inovaes e arcar com a responsabilidade desta deciso;
27
Unidade I
10. tolerncia a erros:

- um ambiente criativo pode surgir quase que espontaneamente, mas preciso estar claro se a empresa ser
tolerante a erros que o processo criativo certamente produzir em alguns momentos ao longo do tempo.
Segundo o consultor em criatividade David Weeks (2010), as dez dimenses no inuenciam apenas
a criatividade. Desaos, liberdade, conana, desconcentrao e baixo nvel de conitos tambm podem
aumentar a criatividade e a qualidade. O que mais faz diferena para que uma empresa seja realmente
inovadora a disposio para assumir riscos.
Essas dez dimenses podem ser agrupadas em trs reas como mostra a gura a seguir:
Recursos
(tempo e apoio)
Explorao Motivao
(riscos e (conana e
liberdade) abertura)
Figura 6
2.4 Mtodo KEYS
Este mtodo foi criado por Teresa Amabile (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), da Universidade de
Harvard, em parceria com o Centro para Liderana Criativa dos Estados Unidos. As empresas que desejam
avaliar como anda seu ambiente criativo podem utiliz-lo como referncia.
Os KEYS medem:
seis prticas gerenciais que estimulam a criatividade;

duas prticas gerenciais que inibem a criatividade.
Quadro 3 Estimuladores e Inibidores da criatividade
Estimuladores da criatividade Inibidores da criatividade

Incentivo da organizao Poltica interna com problemas
Incentivo da liderana Presso e carga de trabalho
Apoio ao trabalho do grupo Prazos curtos
Recursos apropriados (infraestrutura e informao) Expectativas de produtividade irreais
Trabalho desaador Competio interna destrutiva
Liberdade Evaso organizacional ao risco
28
Para terminar a abordagem sobre ambiente criativo, no podemos nos esquecer de que qualquer
empresa est sempre inserida na sociedade, obviamente em um ambiente muito maior que a prpria
empresa, e isso traz consequncias de comportamento, alcance e limitaes.
Segundo Silvano Arieti (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), psiquiatra italiano, h nove fatores que
tornam uma sociedade mais favorvel ao surgimento de ideias criativas:
1. disponibilidades de meios culturais;

2. abertura a estmulos culturais;
3. existncia de tenso interna produtiva que incentive o indivduo a se transformar e no se
conformar com a situao em que est;
4. livre acesso aos meios culturais por todos os cidados, sem discriminao;
5. liberdade;
6. exposio a estmulos culturais diferentes, inclusive aos antagnicos;
7. tolerncia a vises de mundo divergentes;
8. interao constante entre personalidades que se confrontam;
9. existncia de incentivos e prmios criao.
Figura 7
2.4.1 Produto criativo
Consideremos genericamente:
o que leva as pessoas a considerar uma produo como criativa?

de pessoa para pessoa, h uma diferente percepo da criatividade?
possvel estabelecer o grau de criatividade de uma produo?
29
Unidade I
Estas questes e outras similares so discutidas no que chamamos de terceira dimenso da

criatividade. Por essa dimenso, procura-se analisar o processo criativo ou o produto criativo.
Susan Besemer e Karen OQuin (2004/2005), psiclogas norte-americanas, tm estudado esta

dimenso e criaram a chamada Matriz de Anlise de Produto Criativo. A nalidade desses estudos
ofertar um guia de referncia para pessoas que trabalham com novas produes. So empresrios,
designers, professores e outros interessados no assunto. Elas os ajudam a criar uma maneira de avaliar
com mais objetividade o grau de criatividade de uma ideia ou de um produto.
A Matriz de Anlise de Produto Criativo compe-se de trs dimenses:
ineditismo:
- considera o grau do quanto so inditos os materiais, processos, conceitos e mtodos empregados
na criao e elaborao do produto;
resoluo:
- avalia em que proporo o produto resolve o problema para o qual foi projetado e se funciona
satisfatoriamente;
elaborao e sntese:
- leva em considerao os elementos estilsticos do produto.
No cotidiano, normalmente associamos criatividade apenas primeira dimenso, ou seja, ao

ineditismo. Entretanto, preciso tambm considerar se o produto est visando a resolver alguma
diculdade ou problema do seu criador. Se no pensarmos assim e olharmos sob esta ptica, qualquer
ideia, mesmo que no exequvel, ser considerada como criativa.
Com esta posio claramente colocada, devemos incluir a segunda dimenso: a resoluo.
Finalmente, considervel o aspecto do estilo do produto. Como ele se apresenta aos sentidos do
usurio? Este aspecto mais importante no campo artstico, mas tambm aparece em outras reas
como engenharia e arquitetura.
Figura 8
30
2.4.2 Processo criativo
J estudamos o mais antigo modelo de processo criativo composto por quatro estgios:
preparao;
incubao;
iluminao;
vericao.
Este modelo tem uma viso muito simplicada do processo criativo, porm ainda muito utilizado
nos treinamentos empresariais de criatividade.
Suas principais limitaes so:
dar excessiva nfase ao indivduo sem considerar o suporte do que est no seu entorno;
colocar a gerao da ideia numa posio nica e mgica, quando o indivduo resolve tudo aps um clique.
Quem resolveu essas chamadas limitaes foi Alexander Hiam (apud ACADEMIA PEARSON, 2011),
norte americano especialista em marketing e criatividade. Hiam desenvolveu um mtodo de processo
criativo no linear e exvel, que tenta no engessar a criatividade. No modelo desse autor, o processo
criativo considera sete etapas como pode ser visto na gura a seguir:
Insights de criatividade Encontra alternativas Escolha da opo mais adequada Verica se chegou
a uma soluo (seno reinicia o processo) Precipita ideias criativas para o mundo real Verica se uma
melhoria (seno retoma o processo ou o descarta) Fim do desenvolvimento desse produto ou servio.
Vejamos a seguir cada etapa.
2.4.3 Reconhecimentos de insights (primeira etapa)
Esta etapa relaciona-se a determinadas caractersticas da pessoa criativa como:
habilidade de anlise;
abertura a novas ideias;
sensibilidade para problemas.
Reconhecimento de insigths literalmente perceber oportunidades em inovar um processo ou

resolver uma diculdade por meio de uma nova soluo. Para que isso ocorra, preciso ter uma viso
clara daquilo que pode ser melhorado e como isso pode ser feito ou tentado. O fsico Marcelo Gleiser
(2006) arma que uma caracterstica que distingue a pessoa supercriativa de outras a capacidade de
fazer a pergunta certa. Este o primeiro passo para encontrar as respostas certas.
31
Unidade I
2.4.4 Gerao de alternativas (segunda etapa)
Esta etapa aborda a uncia e a exibilidade que so duas caractersticas bsicas das pessoas criativas.
2.4.5 Seleo de alternativas (terceira etapa)
Nesta etapa, aborda-se o quanto fundamental bom senso e capacidade de ouvir crticas. Se sua
equipe contar com planejadores, crticos, modicadores ou sintetizadores (do modelo Creatix), essas
pessoas podero dar uma excelente contribuio. Eles so capazes de detectar pontos que precisam ser
melhorados nas novas ideias e projetos, alm de reunir a capacidade de sntese entre os pontos positivos
de distintos projetos com objetivo de produzir um nico com maiores chances de sucesso.
Se nesta etapa voc estiver trabalhando sozinho, tente conseguir obter opinio de outras pessoas j
que normalmente temos a tendncia de nos manter muito prximos da ideia e isso nos impede de fazer
uma avaliao isenta.
2.4.6 Repetio da primeira e segunda etapas (quarta etapa)
Se at aqui no foram encontradas solues consideradas satisfatrias, o melhor a fazer repetir

as etapas 1 e 2. Uma das falhas dos modelos chamados lineares partir da premissa irreal de que
basta uma passada de gerao e seleo de ideias para que se ache a soluo. No se esquea de que o
processo criativo quase sempre lento e muito trabalhoso.
2.4.7 Transferncia das ideias para o mundo real (quinta etapa)
Nesta etapa, pode-se ver o nascimento do produto fruto de processo criativo. Ele pode ser um
produto, servio, nova estratgia, novo mtodo ou processo. O produto pode assumir diferentes e
incontveis formas, dependendo sempre daquilo que se buscava no incio.
2.4.8 Aprendizado obtido por meio do processo criativo (sexta etapa)
Por mais espetacular e especial que seja o produto fruto da inovao e do processo criativo, ele jamais
signica o m do processo. O processo criativo no termina e se acontecer signica que o produto no
interessa mais. Se isso ocorrer, podemos aplicar o conceito desta etapa que aprender com o processo.
importante tambm se lembrar de que as pessoas que participam ou passam por um processo
precisam avaliar o que foi possvel aprender, incluindo modos de conduo mais ecientes que devem
ser utilizados em outras ocasies similares.
2.4.9 Final (stima etapa)
Como armamos anteriormente, s vamos para a etapa chamada de nal caso no haja necessidade
de reiniciar o processo. Se no h mais necessidade de desenvolver a criatividade, signica que o processo
acabou em funo do m da necessidade que signica o m do produto.
32
Estudo de caso
Google: a criatividade est no ar
Segundo a notcia publicada pela revista Voc S/A, em 1 de julho de 2010 (disponvel em:
<http://vocesa.abril.com.br/noticias/google-empresa-sonhos-juventude-574776html>.), o
Google a empregadora dos sonhos dos jovens brasileiros. Se pudessem escolher um lugar
para trabalhar, seria na mais famosa empresa de tecnologia da atualidade.
Seguramente essa preferncia est ligada fama do Google de valorizar a liberdade

e a autonomia de seus funcionrios, de estimular a criatividade, a inovao e o
empreendedorismo.
Tambm no so poucas as matrias veiculadas na imprensa descrevendo o ambiente

da empresa pufes e salas de descanso, informalidade no modo de vestir, tempo para se
dedicar a projetos pessoais, premiaes para estimular ideias bacanas, happy hour dentro
da empresa, mquinas de sorvete, refrigerante e salgadinhos, baias de trabalho decoradas
de forma individualizada, PlayStation disponvel para relaxar durante o expediente, entre
outros itens. Em suma, estamos falando de um ambiente que espelha um excelente clima
organizacional.
Alm disso, h outros fatores que fazem a fama da empresa, tais como valorizao
da diversidade, possibilidade de integrao com pessoas do mundo todo ou remunerao
compatvel com as demais boas empresas do setor.
O sucesso do Google est a para comprovar que esse modelo de gesto de pessoas pode
dar certo e muito.
Fonte: ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 32.
Pontos importantes:
a criatividade normalmente compreendida como a capacidade de gerar novas ideias que tragam
solues para os problemas colocados. Conclui-se, por meio de pesquisas e de estudos a seu
respeito, que no se trata exatamente de um dom. , na verdade, uma caracterstica que pode ser
desenvolvida e melhorada por meio de treinamento formal. Com o avano dos estudos, tambm
se pde concluir que impossvel atribu-la somente a uma pessoa em processo isolado, mas sim
a fatores inter-relacionados;
estabeleceu-se que a criatividade um fenmeno que, por meio de um processo mental, conclui e
comunica um novo conceito ou um novo produto. Logo, precisamos considerar o ambiente. Assim,
nasceu o conceito dos 4 Ps da criatividade. Pessoa, Produto, Processo e Presso (ambiente);
conceitos de pensamento convergente e divergente. O convergente utiliza o raciocnio
analtico para chegar a uma concluso lgica nica para um problema ou desao. O divergente
33
Unidade I
apresenta diferentes e variadas solues para o mesmo problema. Mesmo sabendo que o
pensamento divergente est associado criatividade, um no melhor do que o outro. Eles se
complementam;
pensamento lateral e pensamento vertical. O pensamento lateral aquele que no se movimenta
de maneira previsvel. O pensamento vertical lgico, linear e previsvel;
teste de pensamento Torrance. O teste mais utilizado para medir a criatividade utiliza partes verbais
e gurativas. A avaliao principal est focada nos quesitos uncia, exibilidade, originalidade e
elaborao;
adaptao e inovao: esta teoria procura posicionar os estilos criativos em que, num extremo,
esto os adaptadores e, em outro, esto os inovadores;
modelo Creatix: relaciona motivao para a criatividade e tambm disposio para assumir riscos.
A partir dessa combinao, resultaram oito estilos criativos: crtico, inovador, sonhador, copiador,
planejador, modicador, sintetizador e praticabilizador;
investimento em criatividade: esta teoria arma que as pessoas criativas so aquelas dispostas a
comprar barato, ou seja, trabalhar em projetos desconhecidos, e a vender barato, o que signica
passar adiante projetos nalizados. Segundo esta teoria, o comportamento criativo resultado da
unio de seis elementos: inteligncia, estilo intelectual, conhecimento, personalidade, motivao
e ambiente;
teoria sistmica da criatividade: defende que a criatividade depende de trs sistemas: o indivduo
(pessoa criativa), o domnio (conhecimento estruturado) e o campo (agentes que aceitam ou no
as novas ideias);
o modelo do sueco Ekvall (apud ACADEMIA PEARSON, 2011): apresenta as dez dimenses que
posicionam e inuenciam os processos criativos dentro das empresas: desao, liberdade, tempo
para pensar, apoio s ideias, conana, abertura, descontrao, ausncia de conitos, debates,
disposio para assumir riscos e tolerncia a erros;
matriz de anlise do produto criativo: defende que possvel avaliar o grau de criatividade de um
produto sob trs vises: ineditismo, resoluo e sntese;
modelo exvel de Hiam (apud ACADEMIA PEARSON, 2011): a proposta um modelo mais exvel,
no linear, para o processo criativo. So sete etapas: reconhecimento de insigths, criao de
alternativas, seleo de alternativas, repetio das etapas, transferncias das ideias para o mundo
real e aprendizado obtido.
3 TIPOS DE BLOQUEIOS
3.1 Bloqueios criativos
At este ponto, temos mostrado e discutido como e quanto a criatividade pode ser valorizada nas
empresas e como ela opera em ns e em nossas interaes com o ambiente que nos cerca. A partir
de agora, pretendemos analisar se fomos ou no preparados para a criatividade no decorrer de nossa
34
histria de vida. Como a socializao e a nossa vida escolar inuenciaram a nossa capacidade criativa e
quais fatores bloqueadores importantes agem nessa questo?
Mais para frente, estudaremos a teoria da percepo e dos modelos mentais que podem de alguma
maneira inuenciar positivamente ou ainda negativamente a nossa capacidade criativa ou pelo menos
o aparecimento dela. Veremos, ainda, a aprendizagem organizacional e os modelos mentais e o modo
como se aplicam nas empresas.
Depois disso, estudaremos ferramentas conhecidas como os ativadores criativos que tm a funo
de aumentar nossa capacidade de pensar com criatividade. Os principais so: brainstorm, busca
interrogatria, analogia e soluo criativa de problemas.
Para tentar explicar porque existe tanta indisposio com as incertezas, precisamos voltar a lembrar
de que a criatividade depende quase sempre de um equilbrio entre a estabilidade e a quebra, conhecida
como ruptura. A nossa educao, por razes que no cabem ser discutidas neste livro-texto, sempre
pendeu para o lado da estabilidade. Sempre fomos ensinados a encontrar a verdade e a certeza, de
preferncia, nicas. Isso faz com que nos vejamos presos a caminhos estabelecidos anteriormente em
nossas vidas principalmente no perodo da infncia.
O norte-americano Alvin Simberg (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) estudou a relao dos chamados
bloqueios criativos entre os adultos que, de alguma maneira, impedem as atitudes criativas. At hoje, a
lista de bloqueios criada por Simberg utilizada em cursos e treinamentos sobre criatividade.
3.1.1 Diculdade para isolar o problema
So situaes que ocorrem quando algo vai mal e no se sabe a causa nem o ponto onde est a falha. O
primeiro bloqueio a ser vencido delimitar o problema. Quando isso acontece, 50% dele j esto resolvidos.
3.1.2 Limitao excessiva do problema
Isolar uma diculdade ou problema signica deni-lo e no ignorar tudo que est sua volta.
importante considerar o ambiente, causas e consequncias relacionadas ao problema.
3.1.3 Incapacidade de denir termos relevantes
Em algumas ocasies, torna-se difcil traduzir uma diculdade em palavras. Esse tipo de bloqueio
mais prejudicial ainda quando se trabalha em equipe, pois bvio que todos devem entender e dividir
a terminologia em uso.
3.1.4 Incapacidade de aplicar todos os sentidos para a observao
No que diz respeito observao, somos habituados ao uso de imagens, mas, em muitas ocasies,
percepes de alta importncia podem chegar por meio de outros sentidos. Ouvir, tatear, provar so
outras atitudes de percepo que podem fundamentalmente superar esse bloqueio.
35
Unidade I
3.1.5 Diculdade em perceber relaes remotas
Trata-se de um bloqueio muito prejudicial. Uma das importantes chaves da criatividade saber usar
uma soluo vlida para uma situao e tambm para outras no relacionadas primeira.
3.1.6 Diculdade em investigar o bvio
muito comum que quemos insensveis a uma realidade qualquer desde que nos acostumemos a
ela. Pessoas que esto fora da questo principal conseguem enxergar solues que no conseguimos por
estarmos muito dentro do problema.
3.1.7 Incapacidade de distinguir causa e efeito
O que funciona como causa ou como efeito em determinado problema? Vendemos mais porque
vendemos barato ou vendemos barato porque vendemos mais?
3.2 Bloqueios culturais
Sabemos que os cortes em nossa criatividade comeam na infncia e vm por meio do ambiente
familiar. Esse sistema nos acompanha durante toda a vida infantil e escolar e, com o passar do tempo,
parece que camos incapazes de nos dissociar disso.
Quando comeamos a trabalhar, o ambiente prossional termina por nos empurrar mais ainda para
o conformismo, j que, normalmente, aquele que visto como algum contestador e crtico, que busca
novas solues, que deseja mexer no time que est ganhando, nunca ou quase nunca bem visto ou
bem recebido. As empresas e gestores pouco fazem para mudar esta realidade e apesar de tudo armam
e tm a sensao de que estimulam a criatividade. A cultura da hierarquia e o poder centralizado pelos
modelos de organogramas utilizados nas empresas impedem que isso ocorra.
Diante do exposto, fcil perceber que a famlia, a escola, a sociedade em geral e as empresas, quase
sempre, no criam ambientes que facilitam e favorecem a criatividade. Esse processo, em conjunto,
cria os chamados bloqueios culturais dos quais os mais importantes e signicativos trataremos a
seguir.
3.2.1 Desejo de adaptao a um padro aceito como correto
Observe que crianas no tm receio de parecer ridculas. Elas ainda no tm padres a seguir e
sentem-se livres para criar, usar, inovar e da por diante. Com o passar para a vida adulta, o ser humano
sente-se pressionado a seguir um padro que a sociedade criou e mantm. O receio de parecer ridculo
ou diferente nos acompanha para sempre e aparece ainda mais fortemente quando adentramos um
novo grupo, seja de amizade, de escola ou de trabalho. A necessidade de aceitao nos torna mais
comedidos nas ideias e nas crticas.
36
3.2.2 nfase excessiva nos aspectos prticos e econmicos
Solues criativas exigem tempo para maturao e, em muitos casos, exigem um perodo para iniciar
a fase de rentabilidade e de lucro. Ocorre que vivemos numa poca em que tudo urgente. Para ter
atitudes criativas que gerem resultado, preciso ter pacincia. O tempo inimigo da criatividade quando
se tem muita urgncia.
3.2.3 Educao excessiva
Parece que nossa sociedade, inclusive as empresas, no aceitam muito bem as pessoas muito
questionadoras ou muito curiosas. preciso retirar esse bloqueio cultural formando pessoas abertas ao
questionamento e tirar proveito disso de forma produtiva.
3.2.4 Cooperao ou competio exageradas
H aqueles que s querem trabalhar em equipe e outras pessoas que se sentem muito pressionados
pelo modelo competitivo. Ambos podem ter sua criatividade diminuda ou at completamente cortada.
Os extremos so quase sempre prejudiciais, logo precisamos de equilbrio nas duas situaes.
3.2.5 nfase em excesso na razo e na lgica
Criatividade exige uma boa dose de imaginao e irracionalidade. A razo e a lgica so importantes
para dar sentido slido s ideias, mas quando aplicadas em excesso podem atrapalhar seriamente o
desenvolvimento da criatividade e da inovao.
3.2.6 Atitudes de esperar o momento certo (tudo ou nada)
Esperar o momento certo ou ideal para colocar em prtica uma ideia criativa pode pr a perder
a ideia. Tempo certo, dinheiro necessrio e ambiente mais propcio, aplicados em excesso, so
inimigos da inovao. Deve-se encontrar uma frmula de equilibrar o momento: o que pode ser feito
agora e o que se deve esperar.
3.2.7 Conhecimentos em demasia ou a falta deles
Parece claro e lgico que ser criativo difcil em reas que no conhecemos ou que no dominamos.
O que se sabe agora, passadas tantas experincias e observaes, que conhecimento excessivo tambm
pode atrapalhar. O exemplo mais comum so os prossionais especializados e experientes que, por deter
tal condio, terminam no ouvindo nem aceitando opinies de outras pessoas por julgar que sabem
mais do que elas. Isso no amplia o conhecimento e prejudica a inovao.
3.2.8 Crena de que no compensa permitir-se fantasiar
Esse tipo de bloqueio cultural est diretamente ligado a outro de que j tratamos: os aspectos
prticos. A sociedade e, principalmente, as empresas e gestores, condenam a ociosidade. Sabemos,
37
Unidade I
porm, que a criatividade e consequente inovao exigem, na maioria dos casos, algum nvel do que
chamamos de contemplao ou do que poderamos chamar de espao para pensar.
3.3 Bloqueios emocionais
J sabemos que a criatividade no nasce da razo. Pelo contrrio, precisa de algum nvel de emoo
para surgir e seguir adiante. Tambm j estudamos que algumas situaes emocionais favorecem as
atitudes criativas, como a inquietude e a paixo.
Por outro lado, h outras situaes que so inibidoras da criao, no permitindo que se possam
enxergar oportunidades de inovar. Os maiores exemplos so a insegurana e a raiva. Esses sentimentos
formam o que chamamos de bloqueios emocionais, como veremos a seguir.
3.3.1 Receio de estar errado
Este um estado bastante natural e, de certa forma, necessrio, j que nos impede de entrar em
projetos seguramente ruins e sem futuro. Contudo, por outro lado, quando o receio aplicado em excesso,
transforma-se em um bloqueio, pois se para a ideia antes mesmo de divulg-la. A maneira de vencer
este bloqueio deixar de lado o medo de parecer insensato e receber crticas com tranquilidade.
3.3.2 Apego primeira ideia
Lembre-se: ser criativo trabalhoso. Se a pessoa se cansa ou se enjoa do trabalho e termina por se
contentar com a primeira ideia ou soluo, provavelmente, no ter encontrado a melhor soluo para
o problema. Qual o ideal? Produzir vrias alternativas para que a seleo, que o passo seguinte, seja
mais produtiva.
3.3.3 Rigidez de pensamento
A raiz deste bloqueio a inexibilidade e a teimosia que acontecem quando uma pessoa habituada
a pensar e agir de certa maneira e no aceita a possibilidade de mudana. Todos ns temos inclinao
para esse tipo de comportamento.
3.3.4 Ansiedade por vencer muito rpido
A nfase excessiva nos aspectos prticos, que j estudamos antes, muito ligada a este tipo de
bloqueio. Consideremos sempre que vivemos em uma sociedade extremamente ligada velocidade e
ao sucesso. Por essas razes, relativamente comum no ter pacincia para observar um problema com
calma at que seja possvel enxergar uma soluo.
3.3.5 Apego segurana
J sabemos que as atitudes criativas esto diretamente relacionadas a assumir riscos. Por outro lado,
apegar-se sadiamente segurana relativamente normal, mas no podemos permitir o sacrifcio das
ideias criativas em funo disso.
38
3.3.6 Medo e desconana
Medos de superiores na empresa e desconana dos colegas podem ser imaginrios ou reais. Caso
sejam de origem imaginria, provavelmente isso ser consequncia de baixa autoestima. Para resolver
essa questo, podemos iniciar pela alterao do ambiente tornando-o mais receptivo criatividade e
inovao. O que vir em seguida ser consequncia dessa atitude.
4 MODELOS MENTAIS E A CRIATIVIDADE
4.1 Percepo e modelos mentais
A percepo a maneira como enxergamos tudo nossa volta e tambm tudo que diz respeito ao
ambiente que nos cerca. Essa percepo varia de uma pessoa para outra e tambm varia de acordo com
a situao em que estamos colocados em diferentes momentos da vida.
O modelo mental ento construdo a partir do nosso contato com o mundo desde que nascemos
e, medida que avanamos, vo estruturando-se e explicando o mundo a ns mesmos.
Aquilo que chamamos de realidade no exatamente a realidade, mas sim nossa construo dessa
realidade. Repetindo: nossa construo, ou seja, algo pessoal. Essa construo fruto do ambiente
em que nos desenvolvemos, dos valores e da educao que recebemos, do lugar em que crescemos, da
escola onde estudamos e de todo o resto que nos inuenciou e inuencia em maior ou menor grau
durante nossa vida.
Importante saber que, uma vez que a percepo pode variar, os modelos mentais formados tambm
a acompanham em tais variaes.
Amir Khella (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), especialista da universidade de Maryland, listou
as principais caractersticas dos modelos mentais que se revelaram importantes para nosso estudo a
respeito da maneira como os modelos mentais se relacionam com a criatividade:
so incompletos;
esto em constante evoluo;
no so uma representao exata (contm erros e incertezas);
apresentam-se como uma representao simples de um fenmeno muito mais complexo;
podem ser representados por um conjunto de regras.
Amir Khella insiste que preciso considerar os modelos mentais do pblico-alvo quando elaborar o
projeto ou criar produtos novos. Parece fcil? No !
39
Unidade I
Figura 9
Qual seria a relao entre eles? J que no possvel desconsiderar os modelos mentais, pois eles
esto presentes obrigatoriamente em todos ns, como poderamos contornar a situao?
Sabe-se que alguns modelos mentais so contrrios s atitudes criativas. Um dos melhores exemplos
pode residir no fato de uma pessoa ter como modelo mental o fato de no conseguir ser criativa. Esse
modelo pode ter sido construdo ao longo da vida, inuenciado pelas ocorrncias e fatos vivenciados.
No importa de onde tenha vindo essa inuncia, o fato que esse modelo limita ou praticamente
elimina a capacidade de ser criativo. Seria possvel alterar esse quadro? A maioria dos estudiosos e
especialistas acredita que, sim, possvel mudar o modelo, mas todos concordam que no uma tarefa
fcil de ser conduzida, pois demandaria um esforo muito grande alm do tempo necessrio, que pode
ser muito longo.
Segundo Argyris e Schon (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), especialistas no assunto, uma das
maiores diculdades em alterar modelos mentais reside no fato de que, quando algo no anda bem, a
primeira reao buscar novas opes de comportamento dentro dos paradigmas atuais ao invs de
question-los, o que faria muita diferena no encaminhamento de uma mudana no modelo.
Para compreender melhor essa colocao, precisamos entender os trs elementos centrais da
teoria:
variveis vigentes: conjunto de valores, crenas e regras preestabelecidos;

tticas de ao: caminhos de ao escolhidos pelas pessoas para lidar com os problemas e
diculdades;
consequncias: efeitos das tticas de ao, para a prpria pessoa e para as demais que a
cercam.
Quase sempre, quando as pessoas percebem um erro, pensam em tticas de ao na tentativa de

corrigi-lo, mas no questionam as variveis. Muito embora seja uma forma de aprendizado, representa
um modelo simples que os especialistas chamam de aprendizado de ciclo simples.
40
Da, imagina-se que, para haver uma mudana signicativa nos modelos mentais, sejam necessrios
outros tipos de aprendizado que seria mais profundo, em que os paradigmas pudessem ser questionados.
a chamada aprendizagem de ciclo duplo.
A ideia de aprendizado de ciclo simples e duplo baseada na Teoria da Ao, segundo a qual as
pessoas e as empresas tm dois tipos:
a teoria proclamada: aquela que uma pessoa ou uma empresa armam ter e acreditam ter;
a teoria praticada: aquela que se pode notar na prtica e no dia a dia dessa empresa ou pessoa.
Um caso bastante percebido a diferena entre aquilo que pode ser encontrado nas empresas (em
seus estatutos, regulamentos, declarao de misso e viso) e aquilo que ocorre na prtica.
4.2 Ativadores criativos
So tticas e prticas que visam a estimular a criatividade. Podem operar como ativadores ou
catalisadores da forma criativa de pensar. Segundo estudos da Universidade de Santiago de Compostela
e seu instituto Lacat (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), os dez ativadores so:
1. brainstorm (tempestade cerebral ou turbilho de ideias): expor tudo que vem cabea sobre o
tema, problema ou a diculdade em questo. O objetivo dessa tcnica produzir o mximo de
alternativas possveis para achar a soluo;
2. busca interrogatria: consiste em fazer perguntas pouco comuns sobre determinado tema. Essa
tcnica objetiva estimular a capacidade de descobrimento e a ativao da curiosidade;
3. analogia inusual: a ideia comparar dois elementos que pouco ou nada tenham a ver entre si,
localizando semelhanas e diferenas entre eles e integrando-os em um terceiro elemento. O
objetivo romper com a diculdade em notar relaes distantes e, ao mesmo tempo, perceber
relaes distantes. Em meio a isso, desenvolver a capacidade de sntese. Exemplo: quais so as
diferenas e semelhanas entre o telefone e a televiso? Como seria possvel criar um aparelho
que juntasse as caractersticas dos dois?
4. soluo criativa de problemas: este modelo composto por duas partes. A primeira tem como
objetivo sensibilizar os membros participantes do problema, buscando possveis enganos e erros.
Na segunda parte, a ideia listar as causas do problema, suas consequncias, desenvolver proposta
de solues, avali-la e, nalmente, criar um plano para aplicao;
5. mudana total do objeto: trata-se de propor um objeto e imaginar para ele um novo formato,
novas cores, novos tamanhos etc. O objetivo fazer com que as pessoas possam ser estimuladas
a descobrir sua capacidade de alterar o entorno. Exemplo: usar uma pea de sucata e, com o
auxlio de tintas, massa de modelar e outros materiais, transformar o objeto em outro com nova
utilidade;
41
Unidade I
6. jogo lingustico: consiste em jogar com palavras tentando com isso quebrar paradigmas e partir
para a criao de novas palavras ou novas expresses. Exemplo: dizer os vrios signicados de
uma palavra, criar famlias de palavras; criar um novo idioma ou um cdigo secreto;
7. desmanche de frases: trata-se de decompor e compor uma estrutura tida como lgica que seria a
frase. Isso permitiria vivenciar o processo mecnico de construo da lngua. Primeiro, marcam-se
as palavras-chave, buscando-se, em seguida, sinnimos e antnimos. Finalmente, criam-se frases
novas que possam permitir a construo de novos textos:
- exemplos:
- dois homens resolveram escalar a montanha. Tiveram que enfrentar mau tempo e ventos, mas,
no nal, atingiram o cume e colheram os louros da vitria;
- duas mulheres decidiram fundar uma empresa. Tiveram que enfrentar a concorrncia e o
mercado, mas, no nal, conseguiram colher os lucros e benefcios;
8. leitura que recria as imagens: consiste em observar uma imagem e, objetiva e subjetivamente,
descrever os objetos que a compem. Considerar cores, formas, tamanhos etc. O objetivo
desenvolver o pensamento visual, aumentando a compreenso da comunicao visual,
transformando as mensagens no verbais em mensagens verbais;
9. anlise que recria textos: o trabalho recriar o texto lido seguindo o estilo e o sentido originais
ou alterando-os. Para isso, preciso que o texto seja lido, as palavras-chaves e expresses-chave
sejam sublinhadas, que se alterem as guras estilsticas e, nalmente, que se encontre a estrutura
lgica do texto. O objetivo fazer com que a pessoa se interesse pela leitura e torne-se crtica e
criadora do texto;
10. projeto vital: consiste em simular um planejamento de projeto estimulando os participantes a

imaginarem em detalhes cada etapa que deve ser cumprida. O objetivo estimular a pessoa com
a prtica de sonhar, planejar e executar projetos pessoais, mesmo que pequenos. importante
lembrar que o esforo para detalhar afasta a preguia e a acomodao mental:
- exemplo:
- vamos viajar para um deserto durante uma semana. O que devemos preparar? O que precisamos
levar? Quem vai cuidar de cada coisa?
Vamos nos estender a respeito dos quatro principais ativadores que so: brainstorm, busca
interrogatria, analogia inusual e soluo criativa de problemas. Esses quatro ativadores so os mais
aplicados nas empresas criativas.
4.3 Brainstorm
Uma coisa que incomodava Alex Osborn (apud ACADEMIA PEARSON, 2011), o criador da ideia do
Brainstorm, era a excessiva formalidade nas reunies o que impedia a produo de ideias criativas.
42
Ele imaginou, ento, um formato que permitiria um uxo livre de ideias sem restries de opinies.
Primeiro, as regras:
crticas so proibidas: crticas inibem a criatividade e tambm as pessoas;

ideias, aparentemente, sem sentido so bem recebidas: no difcil lapidar ideias;
quanto mais ideias, melhor: mais alternativas sempre ajudam a seleo;
procurar combinaes e melhorias: conciliar e aperfeioar ideias alheias.
Agora, o mtodo:
escolher um lugar agradvel para estimular a permanncia e dispor as cadeiras de modo informal
deixando o grupo escolher;
estar seguro de que todos conhecem a regra;
apresentar o problema ou diculdade a ser debatido;
pedir sugestes e escrev-las no quadro, de formas diferentes preferencialmente;
aps o esgotamento das ideias, iniciar a seleo, analisando uma a uma;
manter aquelas que, segundo o grupo, so as mais viveis;
interromper a reunio para caf ou almoo;
retornar discutindo a viabilidade das escolhidas;
ao nal, sobraro uma ou duas que sero aproveitadas formalmente.
Ateno para as providncias importantes
Para obter maior produtividade, preciso cuidar para que o condutor ou facilitador seja experiente
e que os participantes sejam equilibrados, evitando que os de personalidade mais forte ou visivelmente
mais experientes monopolizem a reunio e as ideias.
Assim, Arthur VanGundy (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) escreveu as quatro dimenses do
Brainstorm, que analisaremos a seguir:
pessoas: a quantidade ideal seria de cinco participantes, mas este nmero no rigoroso, pois
depende do problema e da empresa. Eleger pessoas de diferentes reas tambm o ideal, pois
buscamos ideias novas e gente muito ligada ao problema no enxerga solues diferentes com
facilidade;
ambiente: criar uma atmosfera espontnea, descontrada e bem-humorada. Convide pessoas
divertidas e crie exerccios e brincadeiras para integrao e relaxamento;
43
Unidade I
processo: utilize tcnicas para turbinar a gerao de ideias como intuio semntica e pressupostos
invertidos (que veremos adiante);
objetivo: deixe claro ao grupo que a tcnica serve para gerar ideias e no se espera que da reunio
saia uma soluo denitiva e consagradora.
Figura 10
Observao
Inverso de pressupostos
Inverso de pressupostos listar todos os pressupostos do problema por

mais bvios que paream, invert-los e usar cada inverso para estimular
a gerao de ideias.
Exemplo
Problema: aumentar a quantidade de pessoas que frequentam uma oricultura.
Pressupostos:
oriculturas vendem ores;

pessoas presenteiam com ores;
pessoas pagam pelas ores;
oriculturas no cam em frente s casas das pessoas;
as ores so preparadas pela oricultura para os clientes.
Pressupostos invertidos:
oriculturas no vendem ores;

pessoas no presenteiam com ores;
44
oriculturas cam em frente s casas das pessoas;

cada cliente monta suas prprias ores.
Novas ideias:
montar um servio de entrega especial para cada comemorao;

montar um servio que permita cada cliente montar seu bouquet pela internet;
criar um sistema de delizao para clientes assduos oferecendo brindes.
4.4 Intuio semntica
O princpio a inverso. Normalmente, criamos o produto e depois buscamos um nome para ele. O que
a Intuio semntica prope? Inventar vrios nomes e depois encontrar produtos para todos os nomes.
Para uso dessa tcnica, vamos seguir estes passos:
criar duas listas de palavras relacionadas ao problema;

combine de forma aleatria palavras das duas listas;
utilize as combinaes para estimular novas ideias.
Exemplo
Quadro 4
Coisas que faz um guarda-chuva Partes de um guarda-chuva

Repele Lona
Abre Empunhadura
Fecha Vara
Dobra Varetas
Protege Capa
Figura 11
45
Unidade I
Combinando de forma aleatria, podemos chegar a algumas ideias:
repele-varetas: varetas exveis que no se quebrem facilmente;

abre-tecido: projetar uma janela de plstico transparente para que o usurio possa enxergar o
tempo;
dobra-empunhadura: eliminar a empunhadura e projetar um mecanismo em que o guarda-
chuva, que se abre diretamente de uma capa de chuva, seja guardado dentro dela quando
fechado;
protege-lona: fazer um spray impermeabilizante para ser vendido junto com cada guarda-
chuva;
protege-varetas: cobrir as pontas das varetas para evitar que elas rasguem a lona.
4.5 Busca interrogatria
Consiste em fazer perguntas inusitadas sobre um tema. Entendamos que por inusitadas consideramos
perguntas que no frequentem o ambiente de trabalho ou de negcios.
Por exemplo, um dono de uma pizzaria poderia fazer as seguintes perguntas:
por que a pizza redonda?

por que o recheio cobre toda a massa?
por que a pizza assada e no frita?
por que s usamos organo e no outras ervas?
por que as pessoas pedem pizza para comer em casa e no em outros lugares?
Essas perguntas podem originar as mudanas a seguir listadas, que, inclusive, j assistimos em nosso
cotidiano:
j existe pizza quadrada;

j existe pizza frita;
j se usam outras ervas alm do organo;
j se desenvolveu outros modelos de pizza para comer fora de casa, como as pizzas em cones por
exemplo.
Assim como na inverso de pressupostos, as perguntas da busca interrogatria terminam por

estimular o chamado pensamento lateral ou pensamento divergente.
46
4.6 Analogia inusual
O pensamento analgico natural do ser humano e se apresenta em todas as culturas. No formato

linguagem, este pensamento mostra-se por meio de:
comparao: ele tremia como vara verde;

metfora: O amor fogo que arde sem se ver;
catacrese: boca do fogo; p de mesa; asa da xcara.
Como se pode notar, a metfora e uma comparao implcita, pois nela no se v a expresso
que coloca o nexo gramatical entre os dois termos. (como: tal qual, que nem etc.). A catacrese uma
metfora que, de to usada, terminou incorporada lngua cotidiana, perdendo muito de seu teor
metafrico. Ela deve ser evitada quando estamos em processo de criar ou inovar, pois quanto mais perto
do uso no dia a dia, menos impactante ser a analogia.
A aplicao da analogia no processo inovatrio e criativo depende de algumas habilidades sobre as

quais j comentamos anteriormente:
abertura a novas ideias;

capacidade de isolar os paradigmas;
capacidade de observao;
capacidade de anlise.
A capacidade de anlise muito importante, pois a equipe deve primeiramente fragmentar em

diversas partes o objeto que est sob anlise. Aps esta fragmentao, devem-se procurar elementos
que tenham alguma coisa em comum com cada fragmento produzido.
Por exemplo:
quais recursos de um teclado de computador podemos aplicar no painel de um micro-ondas?

o que podemos aprender com os desenhos das panelas para projetar o interior de uma lavadora de pratos?
Vejamos a seguir alguns exemplos criados por meio de mtodos como esses:
Gutemberg descobriu certa semelhana entre o processo de estampagem de tecidos e a cunhagem

de moedas. Aplicou essa observao na produo de papel e inventou a imprensa;
os irmos Montgoler acharam uma analogia entre o ar quente que sobe com a fora quando se
queima lenha e o projeto da fora necessria para fazer com que bales subam. Esse foi o incio do
projeto da navegao area, em que se provou o princpio, antes absurdo, de que algo elaborado
pelo homem, mais pesado do que o ar, poderia voar;
47
Unidade I
James Watt observou que uma panela de sopa quente empurrava a tampa para cima. Encontrou
uma fonte de energia e assim inventou o motor a vapor.
4.7 Soluo criativa de problemas
O objetivo do mtodo de Soluo Criativa de Problemas (SCP) apresentar um mtodo sistmico,

mas exvel, para a soluo de problemas. A Soluo Criativa de Problemas formada por seis etapas
que podem ser apresentadas e organizadas em trs estgios condensados.
Uma das vantagens do SCP que se trata de um sistema ou processo cclico, assim como o modelo do
processo criativo j estudado anteriormente. O que se espera que as pessoas ou a equipe passem por todos
os passos na primeira vez e repita algumas vezes essa operao at encontrar a melhor soluo aplicvel.
4.7.1 Explorar o desao (primeiro estgio)
Busca de objetivos:
nesta primeira etapa, no h necessidade de denir o problema. suciente formar uma ideia
daquilo que ser discutido.
Busca dos fatos:
em seguida, discutir a situao atual, mas ainda no propor nenhuma ideia exata nem soluo.
Busca do problema:
denir o problema de vrias maneiras. Se for necessrio, redeni-lo.
4.7.2 Gerar ideias (segundo estgio)
Usar todas as tcnicas j estudadas com a nalidade de produzir a maior quantidade de ideias possvel.
4.7.3 Preparar-se para agir (terceiro estgio)
Busca de soluo:
denir os critrios para escolher as melhores ideias e aplicar tais critrios. No se esquea de que
criatividade depende de tolerncia a risco e depende tambm de dualidade. Assim, no escolha
apenas as ideias que parecerem muito seguras.
Busca de aceitao:
chegada a hora de explicar a todos a sua ideia e conseguir que concordem com ela, mostrando
como chegou at esta soluo, defendendo sua proposta.
48
Reiterando:
as maneiras de estimular o pensamento criativo so bastantes amplas. Os estudiosos esto

dedicados com constncia e foco para melhor-las, e as empresas de fato modernas e preocupadas
com o assunto tm obtido muitos benefcios com essas atitudes. Sabemos que o Google deve boa
parte do seu sucesso criatividade estimulada entre seus empregados.
Como j armamos antes, ser ou no criativo uma questo de treinamento e de vontade. Somos
condicionados por nossa realidade sociocultural, e isso signica que no fcil quebrar paradigmas
e assumir uma nova postura livre de preconceitos diante de novidades que parecem estar fora do
padro que consideramos como normais e aceitveis. Isso pode se transformar em um hbito se formos
sucientemente persistentes, pensando de maneira nova e inusitada.
A revista poca (apud ACADEMIA PEARSON, 2011) publicou h algum tempo uma reportagem muito
interessante chamada Procuram-se criativos. Nessa reportagem, h dicas sobre como estimular o
pensamento criativo. Elas so:
experimentar outros pontos de vista, o que pode ser exercitado imaginando vrios usos para um
mesmo objeto, partindo de pontos de vista diferentes. Por exemplo: usos para um tijolo sob o ponto de
vista de um pedreiro, de um jardineiro e de um pintor;
buscar ideias j existentes e adapt-las para novos usos;

procurar analogias, ou seja, aplicar o mesmo conceito com coisas diferentes;
procurar a originalidade, no se limitando a imitaes;
conviver com pessoas criativas, pois isso provoca estmulos constantes;
focar, ou seja, estudar os pormenores do problema e divagar. Divagar signica relaxar e deixar as
ideias urem;
trabalhar a ideia analisando todos os aspectos, pois possveis defeitos enriquecero novas ideias.
Existe ainda uma grande quantidade de tcnicas de criatividade que podem ser encontradas nas
pginas da WEB que complementam as ideias aqui estudadas.
Peter Senge (2009 apud ACADEMIA PEARSON, 2011) desenvolveu e listou as chamadas cinco
disciplinas da criatividade. Elas so:
domnio pessoal: refere-se capacidade de gerar os resultados esperados, clareza sobre os

objetivos e viso objetiva da realidade;
modelos mentais: so ideias preconcebidas e arraigadas que inuenciam nossa forma de ver o
mundo e nos impedem de aceitar o novo. Devemos traz-las tona para possamos discuti-las e
reetir a seu respeito;
49
Unidade I
objetivo comum: tambm conhecido como viso compartilhada. por meio do objetivo comum
que se cria o senso de coletividade que far cada pessoa sentir-se parte da empresa. O objetivo
comum deve emergir da interao entre os objetivos pessoais. a chave da troca da obedincia
pelo comprometimento, atitude que libera a parte criativa de cada um;
aprendizagem em grupo: depende da construo de relaes dialgicas (dilogo) na empresa
e gera muito mais conhecimento do que as aprendizagens individuais. Em resumo: em grupo,
aprende-se mais;
pensamento sistmico: a quinta disciplina, integradora de todas as anteriores. O raciocnio
sistmico nos faz ver que o todo maior que a soma das partes.
Resumo
Aprendemos nesta unidade que criatividade pode ser uma metodologia

aprendida e que se trata da capacidade de ter novas ideias que possam ser
utilizadas para a resoluo de eventuais ou rotineiros problemas. Assim,
surgiu o mtodo das dimenses dos 4Ps: pessoas (criativas), produtos,
processos e presso (ambiente).
Tambm observamos o uso da lgica nos pensamentos convergente e

divergente, bem como fomos apresentados ao conceito do pensamento
lateral que no segue um raciocnio previsvel em contraposio ao
pensamento vertical.
Abordamos algumas teorias como: investimento em criatividade e

teoria sistmica da criatividade. Outro ponto importante relacionado foi
o modelo Creatix usado como fator motivacional disponvel queles que
gostariam de assumir riscos.
Pontos importantes para lembrar sempre que o assunto for

criatividade:
bloqueios criativos:
- so as amarras que no permitem que aorem atitudes criativas
entre adultos. Esses bloqueios podem ser de trs dimenses:
- perceptivos: ligados incapacidade de perceber e medir o
problema;
- culturais: relacionados aos paradigmas que vigoram na sociedade;
- emocionais: relacionados s caractersticas pessoais e condio
emocional da pessoa que terminam por bloquear a atitude
criativa;
50
modelo mental:
- um modelo da realidade em pequena escala. Ele construdo por

nossa mente e usado por ela para explicar o que est ao redor, ou
seja, o mundo. Os modelos mentais e a percepo sofrem inuncia
direta das caractersticas pessoais e do contexto sociocultural. O
modelo mental no corresponde realidade objetiva. de fato
relacionado realidade construda em nossa mente em cada parte
da vida. como subir uma parede colocando uma leira de tijolos
por etapas de forma slida e organizada. Nossos modelos mentais
negativos (e temos muitos), entre outras coisas, inibem nossa
criatividade;
aprendizado de ciclo simples:
- ocorre quando o indivduo percebe um erro e logo imagina uma

ttica para correo sem questionar as variveis presentes;
aprendizado de ciclo duplo:
- mais forte e intenso. As variveis presentes, ou seja, os paradigmas,

so questionados quando se busca a soluo para o problema ou a
diculdade colocados.
Portanto, a criatividade pode ser estimulada por mtodos que oferecem

detonadores e catalisadores para viabilizar que as ideias sejam expressas
e utilizadas produtivamente. Na prxima unidade, vamos vericar como
podemos materializar as ideias e como torn-las mercadologicamente
viveis em termos organizacionais. Vamos falar das questes estratgicas,
culturais e tecnolgicas relacionadas ao tema.
Lembrete
Percepo:
s.f. Apreenso da realidade ou de uma situao objetiva pelo homem;

seu resultado: a percepo das cores; reao de um sujeito a um estmulo
exterior, que se manifesta por fenmenos qumicos, neurolgicos, ao
nvel dos rgos dos sentidos e do sistema nervoso central, e por diversos
mecanismos psquicos tendentes a adaptar essa reao a seu objeto,
como a identicao do objeto percebido (ou seu reconhecimento), sua
diferenciao por ligao aos outros objetos etc. (disponvel em: <http://
www.dicio.com.br/percepcao/>. Acesso em: 25 nov. 2011).
51
Unidade I
Exerccios
Questo 1. A matriz de anlise de produto criativo composta por trs dimenses. Aponte qual das
alternativas a seguir corresponde a essas dimenses:
a) Ineditismo, resoluo, elaborao e sntese.

b) Ineditismo, resoluo, sintetizao.
c) Resoluo, soluo intermediria, ineditismo.
d) Estilo, ineditismo e sintetizao.
e) Percepo, resoluo, elaborao e sntese.
Questo 2. H situaes que so inibidoras da criao. Qual das alternativas a seguir apresenta uma
delas?
a) Apego primeira ideia.

b) Excesso de conana e ausncia de temores.
c) Liberdade excessiva de pensamento.
d) Ausncia de capital.
e) Trabalho de criao em grupo.
Questo 3. Nos estudos de modelos mentais, surgiram as principais caractersticas que se revelaram
importantes para a continuao das pesquisas de como os modelos mentais se relacionam com a
criatividade. Aponte qual das alternativas a seguir no representa uma dessas caractersticas:
a) Esto em constante evoluo.

b) Contm erros e incertezas, logo no so uma representao exata.
c) No so representados por um conjunto de regras.
d) So incompletos.
e) Podem variar acompanhando nossa percepo de realidade.
Resoluo dos exerccios
Questo 1. A resposta correta a alternativa a). Ineditismo considera quo inditos so os conceitos
e processos. A resoluo avalia em que proporo o produto resolve o problema. A elaborao e sntese
considera os elementos estilsticos do produto.
52
Questo 2. A resposta correta a alternativa a). Ser criativo trabalhoso, e, geralmente, a primeira
ideia no a melhor para se apegar e trabalhar. O ideal produzir vrias alternativas para que a seleo
seja mais produtiva.
Questo 3. A resposta correta a alternativa c). So representados por um conjunto de regras e

so tambm apresentados como uma representao simples de fenmeno muito mais complexo.
53

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Professora conteudista: Lrida Gherardini Malagueta

Prof. Fbio Romeu de Carvalho

Profa. Melnia Dalla Torre

Prof. Dr. Yugo Okida

Profa. Dra. Marlia Ancona-Lopez

Unip Interativa EaD

Profa. Elisabete Brihy

Material Didtico EaD

Nela, o objetivo principal chamar a ateno para a importncia da insero da criatividade e da

No bem assim! Os negcios progridem com inteligncia, trabalho assertivo, direcionamento

Como se v, a inovao e criatividade so parte da arma das empresas e no a salvao delas, na

a) controle sobre os negcios existentes;

No existem formulaes mgicas para empresas que precisam ou se interessam em

Controle sobre os negcios existentes

A experincia mostra que as empresas podem superar o desempenho do mercado com

Estratgia de crescimento claramente denida

Perguntas a serem respondidas:

Essas perguntas so absolutamente distintas e as respostas podem estimular nossa capacidade de

Essas armadilhas podem ser evitadas respondendo s perguntas a seguir:

que grupo de clientes podemos e queremos desejar?

Quanto ao processo de realizao da ideia, trataremos na unidade II, onde aprofundaremos os

As mentes so como paraquedas: s funcionam se estiverem abertas

(Ruth Noller, pesquisadora do Centro de Estudos sobre Criatividade da

1.1 Capacidade criativa

capacidade de perceber uma ideia nova;

Os primeiros pensamentos e tentativas de dar um formato ao modelo partiram do ingls Graham

1. preparao: coleta de informaes sobre o problema (ou questo) a ser estudado;

Em contraponto a essa percepo, temos o fato de que, anteriormente ao surgimento da ideia,

1.2 Mitos sobre a criatividade

Os principais mitos sobre a inovao e a criatividade so:

As quatro dimenses inter-relacionadas (Pessoa, Produto, Processo e Presso os 4 Ps)

o que faremos a seguir ao abordarmos os assuntos:

1.3 Pessoa criativa

anlise: capacidade de decompor um elemento em fragmentos menores. Essa condio est

1.3.1 Pensamento divergente e convergente

1.3.2 Pensamento lateral e vertical

1.4 Estilos criativos

estilos cognitivos so estveis e no se alteram ao longo do tempo:

no h estilos cognitivos melhores que outros:

estilos cognitivos acompanham todas as esferas da vida:

estilos no so exatamente puros:

1.4.1 Adaptao e inovao

Quadro 1 Caractersticas dos adaptadores e dos inovadores

1.4.2 Modelo Creatix

O planejador apresenta resistncia ao risco. Potencialmente, preparado para supervisionar projetos

Os praticabilizadores no temem os riscos, mas tm limitaes quanto sua criatividade. So mais

Quadro 2 Fatores de criatividade e de risco

Criatividade Fator 1 Ambiguidade Previsibilidade

2 TEORIAS SOBRE CRIATIVIDADE

2.1 Teoria do investimento em criatividade

O modelo do investimento em criatividade, desenvolvido por Lubart e Sterberg (apud ACADEMIA

Essa teoria baseia-se na hiptese de que pessoas criativas tm a caracterstica do investidor

A teoria do investimento em criatividade resultado da unio de seis elementos:

Trs habilidades especiais seriam importantes para a criatividade:

habilidades de anlise e de sntese (que j estudamos anteriormente):

habilidade prtico-consensual que signica a capacidade de convencer os outros de que suas

2.1.2 Estilos cognitivos (intelectuais)

Esto baseados na teoria de autogoverno mental. Segundo os estudiosos, os estilos cognitivos

So determinantes para a criatividade a motivao por fatores internos (intrnseca) e a

2.1.6 Contexto ambiental

Para saber mais sobre esse assunto, acesse: <http://www.testesdeqi.

2.2 Teoria sistmica da criatividade

Conforme j estudamos, alguns traos da personalidade so plenamente favorveis criatividade. As