Você está na página 1de 35

Gesto da Cadeia de Suprimentos

Gesto da Cadeia de Suprimentos


Logstica Origem militar do verbo "loger (alojar em francs)
Sculo XVIII, reinado de Luiz XIV
General de Lgis = responsvel pelo suprimento e pelo transporte do material blico nas batalhas.
Em 1950, a logstica tornou-se matria na Universidade de Harvard, nas cadeiras de Engenharia e
Administrao de Empresas
Na indstria logstica se emancipa definitivamente
Guerra = Competitividade = Competncia = Produtividade
A Lgica da Logstica eliminar Desperdcio
A gesto da Logstica inclui a parte da Cadeia de Suprimentos que planeja, implementa e controla a
eficincia dos fluxos de materiais, estocagem de bens, servios e informaes desde o ponto de
origem at o ponto de consumo, de forma a satisfazer os requisitos dos clientes.
A atividade de gerir a Logstica inclui a gesto do transporte no recebimento e na expedio, gerncia
da frota de veculos, armazns, manuseio de materiais, fluxo dos pedidos, desenho da cadeia
logstica, controle do inventrio, planejamento e gesto de demanda, e gesto de provedores
logsticos.
Para diversos nveis, a funo logstica se estende tambm at no desenvolvimento das fontes de
abastecimento, programao, planejamento e controle de produo, embalagens, produo e
atendimento ao consumidor. Ela se envolve em todos os nveis do planejamento e execuo,
estratgica, operacional e ttica.
A gesto logstica integrativa e a ela compete coordenar e otimizar todas as tarefas logsticas, bem
como integr-las s outras funes de marketing, vendas, manufatura, finanas e tecnologia da
informao.
Conselho de Profissionais da Gesto da Logstica de Supply Chain
A logstica inclui:
Atendimento ao consumidor
Projeo de vendas
Gesto e Planejamento de Inventrio de produtos acabados, matrias primas e equipamentos
Abastecimento
Parcerias na Cadeia de Suprimentos
Planejamento e Controle de Produo
A cadeia de Suprimentos, objetivos:
Aperfeioar o nvel de servio e satisfao do cliente
Reduzir ou dividir riscos
Melhorar o desempenho
Reduzir o ciclo de tempo
Reduzir custos

1
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Evoluo do Supply Chain


De funo ttica para estratgica:
Funo Ttica
Funo Estratgica
Criao de nvel CPO
Certified Professional Organizer
Globalizao das Cadeias de Suprimentos
Engajamentos no Tradicionais
RH
Legal
TI
Uso Intensificado de Tecnologia
Novos desenvolvimentos
Supply Chain:
Inicia com as matrias primas e termina com o uso de um produto final pelo consumidor. A
Cadeia de Suprimentos interliga muitas companhias na mesma corrente.
O intercmbio de material e informaes aplicados no processo logstico, interligando desde a
aquisio da matria prima at a entrega do produto final ao ltimo consumidor. Todos os
fornecedores, prestadores de servios e clientes so elos da Cadeia de Suprimentos
Tipos de Problemas da CS
Fornecedores
Fonte do Fornecedor
Impacto no transporte
Falta de flexibilidade
Falta de Treinamento
Alta Rotatividade
Logstica Reversa
Produo
Abastecimento
Sindicato
Flutuaes de demanda
Alteraes de programa
Falta de Treinamento
Absentesmo
Custos no conformidade
Logstica Reversa
Centro de Distribuio
Mltiplas commodities
Ajustes de Estoque
Custos Inventrio e frete
Indisciplina na operao

2
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Discrepncias sistmicas
Despachos emergenciais
Abastecimento
Logstica Reversa
Problemas Operacionais da CS
A maioria dos problemas so excees, solicitao especfica de certo cliente, ou seus efeitos
colaterais
Tempo e oramento limitados dificultam o melhor planejamento dos fluxos e processos
Falta de informao ou informao indevida em geral um grande consumidor de tempo e
esforo
Estimativas de custos equivocadas, ou muito variveis
Solicitao de servios ambgua, especificaes no suficientemente claras
Grandes flutuaes nas previses de Demanda realizadas por Vendas
Fatores que complicam os problemas
Procedimentos e critrios mal definidos
Dados faltantes ou inconsistentes
Grande nmero de plantas de fabricao
Produtos com mltipla fonte de fornecimento
Logstica Reversa Fluxo reverso das embalagens
Baixo Fluxo de Materiais
Setores da empresa desvinculados dos conceitos logsticos; Compras, Engenharia, Vendas,
etc.
Fatores que influenciam no consumo
Influncias polticas
Influncias conjunturais
Influncias sazonais
Alterao no comportamento dos clientes
Inovaes tcnicas
Concorrncia
Impactos negativos na gesto da CS
Altos estoques mal distribudos;
Excesso de obsolescncia;
Constantes faltas de materiais;
Custos com fretes emergenciais;
Prazos de entrega no cumpridos;
Stress (interno e externo), na CS
Efeito Chicote
Heijunka - Modelo Japons de Gesto
Sistema de produo que visa a fabricao seriada de produtos diferentes, em lotes unitrios e na
mesma linha de produo.
A repetio leva a disciplina e processos autnomos.
Processos espordicos so focos de erros

3
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Produo por lotes; fabricao de um grande nmero de peas iguais em sequencia.


Heijunka o oposto da produo em grandes lotes.
Nivelando a produo: Exemplo de diferentes alternativas de programao para a produo dos
produtos A,B, C, admitindo meses com 4 semanas e semanas com 5 dias.
Um lote de cada item por ms
Tamanho do
Item
Lote
A 1000
B 600
C 400
1 lote grande de cada item/ms Produo no enxuta
4 lotes mdios de cada item/ms Melhor
20 lotes pequenos de cada item/ms Muito Melhor
Efeito Chicote
Ineficincia na comunicao atravs da Cadeia; processos no mecanizados, no
transparncia
Processamentos de sistemas desarticulados
Longo trnsito entre fornecedores e clientes
Falta de flexibilidade na Cadeia; longos perodos congelados
Falta de credibilidade nos programas; constantes revises
Impactos negativos na gesto Efeito Chicote
Fornecedor europeu => Lead time: 3 a 4 semanas (perodo de congelamento do programa) +
Trnsito total ao Brasil: 6 semanas = Total 9 semanas
Transporte local da planta ao agente embarcador (4 dias),
Estufagem do container martimo 40 (5 dias),
Reserva no prximo navio (mdia semanal) (5 dias),
Trnsito martimo (15 dias),
Atraque em Santos (3 dias),
Desembarao alfandegrio (8 dias),
Trnsito local (subida a So Paulo), 1 dia.

4
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Impactos negativos na gesto Efeito Chicote


MS Janeiro Fevereiro Maro

SEMANA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Programa
Produo e
Materiais 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

Acumulado 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200
Programa
produo
alterado 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110 110

Acumulado 110 220 330 440 550 660 770 880 990 1100 1210 1320
Programa
de Materiais
alterado 100 100 100 100 100 100 100 100 190 110 110 110

Variao
acumulada 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120
Previso sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem. sem.
chegada 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Embarques Nov. Nov. Nov. Nov. Dez. Dez. Dez. Dez. Jan Jan Jan Jan

NUMMI Logstica de abastecimento


Fornecedores prximos: Milk run
Fornecedores estrangeiros: Cargas consolidadas (Japo), e enviadas via martima
Fornecedores Leste: Cargas consolidadas (Chicago), modularizadas, e enviadas via ferrovia
CONFIANA Ferramenta bsica da Logstica de Suprimentos
Confiana no parceiro
1) CREDIBILIDADE
Aquele elemento que possui credibilidade:
Cumpre o que promete
Faz o que diz
Ex.: Se marcar um compromisso para 5 horas, s 5 horas ele estar l
2) COERNCIA / CONGRUNCIA
Quem possui coerncia/congruncia:
Diz o que pensa e sente, sem procurar agradar outra parte.
Descreve os fatos como acontecem, sem pintar a paisagem. muito objetivo.
Tem convico sobre suas ideias, no as muda a todo momento.
Ex.: Se ele diz que gostou de sua ideia porque gostou mesmo.

5
Gesto da Cadeia de Suprimentos

3) RECEPTIVIDADE / ACEITAO
Quem possui receptividade / aceitao:
Aceita as pessoas como elas so
Convive com sentimentos, valores, prioridades diferentes das suas
No crtico ou impaciente com os outros
Ex.: Se a outra pessoa tem opinio diferente, isto, de forma alguma, razo para conflito
4) CLAREZA / ABERTURA
Quem possui clareza e abertura:
No esconde o jogo; passa aos outros as informaes relevantes para eles e para o
relacionamento
"Abre-se" com os outros, toma a iniciativa do relacionamento, no se "esconde"
Ex.: Se a outra pessoa possui clareza, ela fornece textos, informaes sobre o que est sendo tratado,
pois acredita na sinergia.
MMOG/LE Materials Management Operational Guidelines/Logistical Evaluation
Ferramenta de avaliao e auto avaliao do fornecedor nos processos de Planejamento de Materiais
e Logstica
Desenvolvido com a colaborao dos Grupos de Associaes da Indstria;
AIAG Automotive Industry Action Group
Odette Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe
Fornecedores.
Ajuda identificar e eliminar desperdcios e reas de aperfeioamento atravs de uma via ou
formato comum a todos fornecedores
Garante que as anlises das Causas e Efeitos nos processos de MP&L (Material Planning &
Logistics) sejam consideradas tratadas
Define expectativas da indstria nos processos da Cadeia de Suprimentos .
Pela Ford, Chrysler, General Motors, Renault, Volvo, Iveco, PSA.
Processo similar Certificao ISO/TS 16949 ou QS9000.
Metas do MMOG/LE
Pemite a Clara Avaliao dos atuais nveis de Desempenho do Fornecedor sob o ponto de
vista da prtica de negcios e dos gaps dos processos.
Abrange seis (6) principais reas operacionais:
1. Estratgia e Melhoria
2. Trabalho Organizado
3. Planejar Capacidade de Produo
4. Interface com Cliente
5. Produo e Controle do Produto
6. Interface com Fornecedor
Foca a ateno do Fornecedor nos problemas operacionais, tais como restries de
capacidade, capacitaes do nvel 2, requisitos de materiais dos clientes, alocao de recursos
e habilidades dos operadores.
Objetivo Final: Fornecedores resolvem problemas atravs da eliminao de ineficincias e
desperdcios, desenvolvem planos de contingncia e evitam impactos sua capacidade de
produzir.

6
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Gesto de Supply Chain


Os componentes mais importantes para a gesto de Supply chain:
Logstica na Gesto da Cadeia de Suprimentos
Estrutura tecnolgica;
Operaes compatveis;
Rede de comunicao;
Administrao

Modelo Japons de Gesto


Fazer com que a empresa-me se saia bem por meio da intimidao de fornecedores algo
totalmente alheio ao esprito do Sistema Toyota de Produo. Taiichi Ohno
Modelo Japons de Gesto - Kaizen
Sempre que buscarmos iniciar um procedimento para uma operao padro, da forma mais
perfeita, o padro da operao nunca atingido. Portanto, prefervel listar o mesmo procedimento
aplicado hoje e, se conseguir melhora-lo, voc o ter aperfeioado. Se, ao contrario, tentarmos obter
o mtodo mais perfeito, logo no inicio, vamos desestimular o desejo de aperfeioa-lo. Na verdade,
definir padres de operaes pobres, uma estratgia para promover o desejo de melhora-lo.
Naturalmente que no pretendemos correr riscos nisso. Sem padro algum, no h sentido solicitar
a algum que o melhore, j que no haver nada para se comparar ao novo procedimento. Devemos
iniciar estabelecendo um padro plausvel, e depois melhora-lo gradualmente atravs das novas
idias. Taiichi Ohno Criador do sistema de produo Toyota
Os 7 Desperdcios
1. Transbordo
2. Correo
3. Sobra
4. Movimentao
5. Espera
6. Inventrio
7. Processo

Modelo Japons de Gesto


Muita disciplina e criatividade. A arquitetura no processo de parcerias que segue alguns passos
importantes:
Sabem muito bem como seus fornecedores trabalham
Transformam a rivalidade entre fornecedores em oportunidades
Supervisionam seus fornecedores
Desenvolvem a capacitao tcnica dos fornecedores
Divulgam informaes de modo intenso, porm seletivo
Conduzem atividades conjuntas de aprimoramento

7
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Os 5 Ss
SEIRI Organizao, Seleo, Utilizao
SEITON Ordem, Arrumao
SEISO Limpeza, Padronizao
SEIKETSU Higiene e Asseio
SHITSUKE Disciplina

A importncia dos 5 Ss
Boa organizao ajudar eliminar acidentes e prejuzos
Podemos eliminar o tempo desperdiado na movimentao
Os corredores devem permanecer livres e melhor arrumados
Seremos capazes de apontar no conformidades apenas observando
Podemos maximizar o espao til
Melhoraremos as relaes pessoais e promoveremos harmonia no local de trabalho
Os 5 Ss para todos aplicarem juntos
Modelo Japons de Gesto = Keiretsu
Sistema feudal japons, inicialmente abrangendo feudos, terras dos colonos que circundavam
o castelo central, obedecendo ao senhor, samurai, que estendia sua famlia pelos componentes
da cadeia.
Grandes corporaes japonesas vistas como feudos contemporneos; a empresa pai, poder
supremo, flui estratgias e poder, crescimento, comercializao, desenvolvimento, bem como
os dividendos obtidos.
Tipos de Keiretsu; Horizontal, Vertical e Distribucional
Horizontal = Keiretsu financeiro
70% da empresa mantida por instituies financeiras japonesas
Diretores so membros do Conselho que controla as empresas e criam novas empresas
No so limitados contratualmente, mas associados mutuamente de maneira benfica
Os seis grandes bancos japoneses; Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuyo, Sanwa e Dai-Ichi
Kangyo
Vertical = Keiretsu de produo
Toyota tem 60.000 empregados + 600 sub-contratantes de primeiro nvel
Mais de 800.000 pequenas empresas no Japo cativas das empresas maiores,
prestadoras de variados servios, tecnologia, engenharia, usinagem, embalagens
Empresa pai auxilia empresas subcontratadas, porm estas no podem aceitar
pedidos de outras (concorrentes).
Distribucional = Keiretsu de vendas
Canaliza a distribuio atravs de redes integradas de varejo e marketing
Matsushita, Toshiba, Hitachi, Mitsuibishi, Sanyo, Sharp e Sony, cada uma tm mais
de 5.000 revendedores no varejo, dos quais somente 2.000 so independentes
O fabricante retm o todo ou uma parte dos rendimentos da venda, reembolsa o
vendedor aps um lapso de tempo
Maior comprometimento; vende apenas bens do fabricante
Reduo nos custos de distribuio, simplifica os canais de marketing; permite
embarques unitizados, eliminando embarques mistos e racionaliza o controle de
inventrio

8
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Colaborao no Supply Chain


Quais as vantagens da Colaborao na gesto do S.C.??
Uma pesquisa nos EUA levantou algumas vantagens:
1. Incremento nas Vendas (80%)
2. Garantir entrega pontual (76%)
3. Reduo nos custos de Inventrio (74%)
4. Reduo de estoques na Cadeia (72%)
5. Elaborao de projees mais precisas (53%)
6. Melhor retorno do investimento - ROI (50%)
7. Reduo no inventrio obsoleto (49%)
8. Reduo nas perdas de vendas (49%)
9. Reduo no ciclo dos pedidos (42%)
10. Incremento da participao no mercado (34%)
O conceito de colaborao consiste em trs dimenses distintas:
1. Intercmbio de Informaes
2. Decises sincronizadas
3. Alinhamento dos ganhos
Ferramentas da Tecnologia da Informao na Gesto da Cadeia de Suprimentos
Logstica da Comunicao
Estrutura simples e objetiva
Comunicao visual;
Orientao ao operador
Alarmes crticos
Ferramentas eletrnicas da Comunicao
WEB, EDI, Sistemas ERP, MRP, RFID, Rdios, Celulares, etc...
Sistemas de Comunicao
EDI Electronic Data Interchange => Intercmbio Eletrnico de Dados.
Intercmbio de arquivos atravs de canais eletrnicos; VANs (Value Added Network), ou WEB
Dados tratados e analisados mecanicamente
Comunicao autnoma abrangendo os demais elos da Cadeia de Suprimentos:
Programas de Materiais
Dados Fiscais
Avisos de Embarque
E-mail versus EDI
EDI NO REQUER:
Disponibilidade de linha
Operadores nas pontas
Digitao dos dados transmitidos no ERP
Conferncia contra erros humanos
Comprovao de recebimento
ASN = ADVANCED SHIPPING NOTIFICATION ou AVISO DE EMBARQUE
A transao eletrnica transmitida assim que a mercadoria despachada para o cliente.
Sistema de Faturamento Arquivo EDI
ASN Sistema ERP do cliente
Funo da ASN
Disponibiliza informaes de trnsito dos materiais aos clientes

9
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Elimina Digitao de dados no recebimento simplifica o recebimento burocrtico agiliza a


descarga da mercadoria e liberao do caminho
Processa corretamente as programaes de materiais conforme conceito de embarque
Disponibiliza informaes no sistema financeiro do cliente agilizando o processo no Contas a
Pagar
O que EDIFACT?
Intercmbio Eletrnico de Dados para Administrao, Comrcio e Transporte
E lectronic
D ata
I nterchange
F or
A dministration
C ommerce &
T ransport
WEB na Gesto da Logstica
Caminhos curtos entre a indstria e o mercado
Ferramenta que agiliza a comunicao, transaes eletrnicas, colocao de pedidos, cotaes
e leiles eletrnicos, etc.
Maior competitividade
Maior variedade dos produtos
Reduo dos elos de Distribuio no Supply Chain
Processo de avaliao facilitado
Desenvolvimento de novos produtos (Peppers & Rogers)
FERRAMENTAS DE TI NA GESTO DO SC;
Sistemas ERP, MRP (Material Requirements Planning => Manufacturing Resources
Planning), MRPII, APS (Advanced Planning System), SCM (Supply Chain Management)
Cadastro BOM ou CBOM
Exploso dos programas SLIDES, COMO SURGE O CARRO...
Identificao dos Gargalos de Materiais e Manufatura
Visibilidade do produto por Vendas
Mtricas do ciclo de vida dos pedidos
Ferramentas aplicadas na comunicao
Sistemas de Gesto
ERP Enterprise Resources Planning
MRP - Material Requirements Planning ou Manufacturing Resources Planning
SCM - Supply Chain Management
Sistemas MRP de Gesto
Calcula e projeta a produo conforme gargalos da linha, ou clula
Programa set ups das mquinas
Identifica Gargalos, permite simulaes, sugere alternativas

10
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Como nasce o Release Fluxo de eventos na programao de produo


Programa de produo
Plano de operaes semanal
Alocao dos pedidos
Preferenciao dos pedidos
Seqenciao dos pedidos
Montagem dos veculos
Faturamento dos veculos
Distribuio dos veculos
Clculo Kanban
A = Qtde. utilizada por hora
B = Horas requeridas / horas por turno
C = Horas requeridas x uso por hora
D = Quantidade por embalagem
E = Nmero de cartes kanbans necessrios

Exemplo:
Uso da pea por hora = 60
Nmero de horas requeridas na produo = 3
Nmero de horas por turno = 7.5
Quantidade por embalagem = 100

Sistemas de abastecimento Push & Pull


Parmetros de Programao de materiais
Parmetros de Mximo e Mnimo
Parmetros LP (Lasting Period)
Parmetro de Embalagem
Parmetros Breaking Point
Parmetros do Fornecedor;
Trnsito
Lote mnimo
Lead time de produo
Freqncia de entrega
Parmetros de Inventrio e Volume;
Curva ABC
FERRAMENTAS DE TI NA GESTO DO SC;
Ferramentas aplicadas na comunicao
RFID Radio Frequency Identification => Identificao por Rdio Freqncia
Chips eletrnicos
Otimiza o controle dos estoques FIFO (Phillips)
Etiquetas inteligentes no varejo (Wal-Mart)
Mecaniza o processo de recebimento (embalagens)
Substitui cdigo de barras
Aumenta o controle e a confiabilidade das entregas (Pulseiras inteligentes - Maternidades)

11
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Melhor acompanhamento do fluxo de pedidos


Inibe o roubo de cargas (Braspress)
Pedgio
Ferramentas aplicadas na comunicao
EDI Electronic Data Interchange => Intercmbio Eletrnico de Dados
Mensagens formatadas conforme padro convencionado entre as comunidades de parceiros
comerciais
Arquivos intercambiados estratgicamente atravs de canais eletrnicos; VANs (Value Added
Network), ou via Internet
Dados tratados e analisados mecanicamente
Comunicao mecanizada e agilizada aos demais elos da Cadeia de Suprimentos.
Ferramentas aplicadas na comunicao
EDI Electronic Data Interchange => Intercmbio Eletrnico de Dados
Padres nacional e mundiais:
Programas de Materiais
Dados Fiscais
Avisos de Embarque
RND Rede Nacional de Dados (Brasil)
Ansi X12 Estados Unidos
Odette Europa
VDA Padro Alemo
EDIFACT Padro ONU (Eletronic Data Interchange For Automotive, Commerce & Transport)

FERRAMENTAS DE TI NA GESTO DO SC;


Visibilidade do produto por Vendas
Visibilidade do produto pelo Comprador
Hierarquia dos processos dependentes de materiais
Identificao da necessidade de novos produtos
Definio do perfil requerido pelo mercado
Projeo da penetrao do novo produto no mercado
Desenvolvimento do novo produto conforme perfil requerido pelo mercado
Troca de tecnologia com parceiros da Cadeia para definir especificaes
Definio das peas e componentes que compem o produto
Definio das embalagens para acondicionamento das peas e componentes
Especificaes do desenvolvimento do produto encaminhados a Compras
Obteno da projeo de vendas e consumo das peas e componentes
Elaborao de cotao de preos
Negociao de Compras com potenciais fornecedores
Definio dos preos para ps-venda
Colocao do pedido aberto com vencedor da cotao
Programas das peas para montagem de corrida piloto
Programas de peas para pr-produo e inicio de produo regular
Definio dos parmetros de programao
Gerao dos programas (releases)
Transmisso dos programas para os fornecedores (PCP)
PCP efetua programao da produo
Produo produz as peas

12
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Lote produzido inspecionado


Lote produzido faturado
Lote faturado enviado expedio
Envio do Aviso de Embarque via EDI
Lote transportado para a Montadora
Lote entregue ao Recebimento da montadora
Lote inspecionado
Inspeo libera lote para almoxarifado/ produo
Recebimento envia dados dos materiais para Contas a pagar
Avaliao da reao do mercado diante do lanamento do novo produto
Programas regulares para a produo
Programas das peas para mercado de ps-venda
Distribuio dos componentes para ps-venda
AIAG
Automotive Industry Action Group Grupo de Ao da Indstria Automotiva
Montadoras, Fornecedores, Prestadores de Servios, e entidades governamentais ligadas aos
processos industriais e prticas de negcios
Fundada em 1982
700+ organizaes membros
Trs Empresas principais; Chrysler, Ford e General Motors
reas de foco incluem:
Gesto da Cadeia de Suprimentos e Comrcio Eletrnico
Responsabilidade Corporativa
Qualidade
Sade e Segurana
Caminhes e Equipamento Pesado
Engenharia Colaborativa
AIAG facilita o consenso da indstria global para resolver problemas na Cadeia de
Suprimentos
Prticas de Negcios Comuns
Operacionalidade dos Sistemas entre parceiros comerciais
AIAG prove a voz da indstria e presena nas organizaes de padres internacionais
AIAG assegura a comunicao eficiente e entrega de requisitos consistentes, guias e
treinamento adequado para a indstria.
Publicaes (disponveis em livros e eletronicamente aos associados)
Oferece Treinamentos presenciais e distncia
MMOG/LE Definio
Ferramentas para AUTO avaliao dos processos de Planejamento de Materiais e Logstica.
Colaborao desenvolvida entre os Grupos Industriais; AIAG & Odette Organizao e
Mtodos, e fornecedores.
Auxilia identificar e eliminar desperdcios e reas onde haja necessidade de melhoria, atravs
de um formato de uso comum aos fornecedores
Assegura que as anlises dos processos de Causa e Efeito sejam consideradas e encaminhadas
Define as expectativas dos processos da Cadeia de Suprimentos da indstria
Adotado pela Ford, Chrysler, General Motors, Renault, Volvo Truck, Iveco e PSA.
Abordagem de processos similares com ISO/TS 16949 or QS9000.
Requisito para o Sucesso da Aplicao do MMOG/LE
O processo MMOG/LE requer envolvimento e apoio da alta gerncia

13
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Os grupos funcionais com envolvimento vital no processo de auto avaliao de cada


fornecedor e dentro da locao individual do fornecedor, inclui:
Alta Gerncia
Cadeia de Suprimentos
Compras
Produo
Engenharia
Recursos Humanos
Qualidade,
TI
Logstica
Benefcios aos Fornecedores
Procedimentos e prticas de negcios comuns para as funes de gesto de materiais
Economiza tempo e custos enquanto assegura uma gesto de materiais e recursos humanos
eficiente e efetiva.
Conduzir processos industriais sustentveis de melhoria nos fornecedores, com excelncia na
capacitao, disciplina e desenvolvimento de processos.
Documentao e compreenso das expectativas dos fornecedores estabelecendo parmetros
de benchmarking para toda Cadeia
Refora a colaborao no segmento de mercado
Menor tempo gasto com desabastecimentos na Cadeia / poucas interrupes
Reao rpida e eficiente da indstria para atender aos requisitos do cliente
Comparao entre a avaliao MMOG/LE e o desempenho real do fornecedor (anlise feita
pela variao demonstrada entre o padro e o real)
Implementao dos padres produzem benefcios:
Reduo de 85% nos fretes
Reduo de 80% nos custos de obsolescncia
Reduo de 43% nos custos de inventrio
Reduo de 20% no tempo de processamento dos dados
Controle dos processos: Reduz paradas de linha, retrabalhos, lead times, etc.
Controle da Cadeia de Suprimentos:
Aumenta a visibilidade do Inventrio
Reduz o risco na Cadeia de Suprimentos
Apoia a implantao de iniciativas de Melhoria Contnua
Aumenta a Satisfao do Cliente
Aumenta a competitividade
Operar de forma proativa ao invs da reativa na identificao antecipada de riscos e
problemas
Melhoria do desempenho do fornecedor atravs dos mltiplos nveis da Cadeia de
Suprimentos
Acompanhamento do progresso do fornecedor ano a ano
Ferramenta de auditoria para seleo e avaliao do Fornecedor

14
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Avaliao MMOG/LE Peso das Notas

# do Pontos Pontos
MMOG/LE Notas & Peso
Critrio de Cada Possveis

F3 Questes:
Uma chave do processo MP&L que 35 3 105
requisito fundamental das operaes da
Organizao

F2 Questes:
Um processo MP&L que tem
importncia significativa para a 75 2 150
eficincia e efetividade para as
operaes da Organizao

F1 Questes:
Um processo MP&L que demonstra
controle dos processos operacionais 96 1 96
contribuindo para a competitividade da
Organizao

Totais 206 351

MMOG/LE Classificao dos Fornecedores


Fornecedor Nvel A
Definio: A organizao competente em todos os critrios chaves, e pode demonstrar que os
processos de Gesto de Materiais aplicados na empresa so as melhores prticas.
A Classificao Nvel A ser atingida a partir do cumprimento dos seguintes critrios:
1) Aderncia a todos os Critrios F3
2) No aderncia de menos de 6 critrios F2
3) Uma nota mnima total de 90%
Fornecedor Nvel B
Definio: A organizao deficiente em vrios setores que podem impactar a capacidade de
cumprir as expectativas dos clientes
A Classificao nvel B ser atingida a partir co cumprimento do seguinte:
1) Aderncia a todos os critrios F3
2) No aderncia de at seis dos doze critrios F2
3) Uma nota mnima total maior que 75% e menor que 90%
Fornecedores Nvel C
Definio: A organizao deficiente em vrios critrios chaves. Um plano de ao dever ser
desenvolvido imediatamente e implementado com urgncia para assegurar que as deficincias no
resultem em srios e constantes problemas aos clientes.
A classificao nvel C ocorrer sempre que alguns dos itens abaixo estiver presente:
1) No cumprimento de nenhum dos critrios F3,

15
Gesto da Cadeia de Suprimentos

2) No cumprimento de 13 ou mais dos critrios F2


3) Uma nota total inferior a 75%
Desafios da Indstria
Situao Atual
Aumento da Demanda Global
Restries nas Capacidades
Planos Contingenciais
Capacitao da Tier 2
Alocao de recursos
Cadeias de Suprimentos maiores e mais complexas
Melhor capacitao dos operadores
Estratgias para os Desafios
Estabelecer e manter inventrios a nveis apropriados
Assegurar uma robusta Gesto da Capacitao extensiva a toda Cadeia de Suprimentos
Identificar e gerir riscos proativamente
Conhecer a sua Cadeia de Suprimentos
Monitorar a sade da sua Cadeia de Suprimentos
Assegurar uma comunicao clara atravs dos canais
Gesto da Mudana
Documentao dos Processos
Executar um Plano de Treinamento
Mensurar seu desempenho a partir das expectativas dos Clientes
Identificar falhas e buscar aperfeioamento contnuo
Manter e exercitar os Planos de Contingncia
Alavancar MMOG/LE para assegurar a robustez das capacitaes da Cadeia de Suprimentos
Planejamento dos Sistemas
O Planejamento dos sistemas fundamental (F3)
Cliente e fornecedor integrados em EDI, cdigos de barra, automao, etc.
Minimizar interveno manual
Pouco planejamento de sistemas = Nvel C
Oportunidades
Prevenir eroso do conhecimento
Reporte em tempo real
Conferncia de Erros e validao
Eliminar o uso de planilhas
Alavancagem ou atualizao dos sistemas existentes
Cumprir critrios F2 e F1 para melhor controle e competitividade
Perfil da Empresa IAC
IAC a entidade das empresas fabricantes de Componentes Automotivos Internacionais
(International Automotive Components) na Amrica do Norte
Fornecedor de componentes e sistemas automotivos, incluindo acabamento interior e exterior,
e aplicaes estruturais e funcionais:
Painis de Instrumentos
Painis de portas
Tapearia
Forraes e aplicaes acsticas
Outros componentes
31 plantas Norte Americanas EUA, Mxico e Canad

16
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Tier 1 e / ou Tier 2 para todos com plantas de montagem na America do Norte


Mltiplos sistemas MRP maioria so QAD
Presena Global da manufatura na sia tambm fornecedores Tier 1 para China e ndia
Histria da IAC no MMGO/LE
Submisso da Planta para Auto Avaliao MMOG/LE:
Desde 2000 para Ford (quando eram plantas Lear)
2010 incio da submisso da Chrysler
2011 incio da submisso da GM
Centralizao do acompanhamento dos aderentes iniciado em 2008
Aderncia do IAC ao MMOG/LE
Sites Norte Americanos com codificao DUNS (incluindo parceiros de Vendas):
Chrysler 64 cdigos
Ford 37 cdigos
GM 58 cdigos de Duns
Processo de Auto Avaliao:
Gerentes de Plantas de Materiais so campees
Coordenar coleta dos dados requeridos de outros departamentos
Gerencias de Plantas de Materiais preenchem documento de auto avaliao
IAC e MMOG/LE Lies aprendidas
Verso 3 grficos e anlises de problemas:
Auxiliaram o IAC a melhor definir contedo, responsabilidades e prazos para aes de
melhoria
Processos expandiram o escalo no nvel da planta Gerencia e superviso tornaram-se
importantes no processo de auto avaliao
A Auto Avaliao auxiliou na preparao de Mtodos e Processos para as auditorias de
materiais e logstica
Exemplos onde a auto avaliao ajudou na eliminao de problemas:
Desenvolveu Plano de Ao Corretivo mais formalizado para eliminao das causas do baixo
desempenho
Melhorou o plano de contingncia e gesto das crises
Exemplos onde a auto avaliao ajudou na eliminao de problemas:
Planejamento da capacidade aumentou a importncia a medida que houve a retomada
da produo
Melhorou as prticas de gesto das embalagens incluindo a aderncia aos sistemas de
gesto dos clientes.
Padronizou o processo de descontinuidade com melhor gesto do inventrio, reduzindo
portanto, o material obsoleto
Auxiliou na seleo dos sub fornecedores trazendo aos demais elos da Cadeia de
Suprimentos as expectativas do primeiro nvel
Auxiliou na padronizao a forma de se utilizar sistemas nas plantas com a aplicao de
listas de verificao, relatrios peridicos, etc.
IAC e MMOG/LE Prximos passos
Aperfeioamento Contnuo entre funes corporativas das empresas para recursos e suporte:
Compras & Qualidade Gesto do Fornecedor
Engenharia & Comercial ferramentais
Logstica Embalagens e otimizao de fretes
Contnuo compartilhamento das melhores prticas nas plantas, relacionadas aos sistemas e ao
uso e MMOG/LE

17
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Contnuo desenvolvimento do grupo de Planejamento de Materiais e Logstica no IAC


Melhores Prticas para atingir e manter nvel A MMOG/LE
Confirmar e comunicar o compromisso da Diretoria Executiva
Desenvolver time multifuncional para completar a Avaliao MMOG/LE
Designar uma pessoa para coordenar e supervisionar atividades relacionadas com o
MMOG/LE.
Designar um responsvel corporativo global quando as mltiplas fbricas forem avaliadas
Assegurar suficiente tempo e recursos alocados para completar a avaliao, levando em
considerao a dimenso da complexidade
Revisar e incorporar cada requisito dos clientes antes de responder aos critrios do
MMOG/LE
Certificar-se da documentao dos procedimentos vlidos para cada processo de
Planejamento de Materiais e Logstica
Incorporar procedimentos aos sistemas de gesto da qualidade, ISO/TS, onde for
aplicvel
Assegurar que o suporte esteja disponvel para verificao da aderncia
Assegurar que o suporte seja objetivo e no subjetivo.
Evidencias devero ser organizadas e prontamente acessveis
Registrar toda informao relevante considerando a avaliao no local apropriado
Cada critrio dever incluir comentrios sobre o porque do seu registro como aderente ou
no aderente, aplicvel ou no aplicvel
Cada critrio aderente dever incluir como prover a evidncia objetiva
Cada critrio no aderente dever incluir a deciso da empresa de perseguir ou no a
aderncia daquele item
Cada critrio No aplicvel dever incluir todas informaes relevantes dos clientes
destacadas na introduo e instrues da folha de avaliao
Use as ferramentas de avaliao do MMOG/LE para identificar falhas e preparar os planos de
ao:
Sumrio das Notas
Analise de Gaps
Grficos de Progresso
Priorizar planos de ao baseados no critrio de peso
Assegurar a aderncia para todos os critrios de alto impacto F3
Acompanhar o progresso com a gerncia at que o nvel A seja atingido
Utilizar o MMOG/LE como ferramenta de aperfeioamento contnuo mesmo aps que o nvel
A seja atingido
Esforar-se para alcanar e manter a aderncia com todos critrios aplicveis 206
MMOG/LE
Reavaliar a organizao em intervalos regulares de tempo
imperativo que internamente a indstria revise periodicamente as mudanas nos
requisitos governamentais e dos clientes para assegurar sua manuteno da sua aderncia
em cada critrio de avaliao

18
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Aderncia na Avaliao
Ao completar a Avaliao MMOG/LE, o avaliador dever levar em considerao o nmero de fatores
ao decidir se a organizao aderente aos critrios:
1) Os processos esto alinhados com os objetivos gerais da organizao (MMOG/LE
1.2.1)?
2) H algum indicador interno ou externo que defina o acompanhamento dos resultados
(MMOG/LE 1.2.2)?
3) O processo foi documentado num procedimento ou instruo normativa que possa ser
facilmente compreendida pelo pessoal, incluindo os empregados atuais e novos
(MMOG/LE 2.2.1)?
4) O procedimento documentado ou norma, especifica e orienta problemas de entregas
de materiais na Cadeia de Suprimentos (MMOG/LE 2.2.1)?
5) O procedimento documentado ou norma, especifica os requisitos dos clientes, quando
aplicveis MMOG/LE (2.2.1)?
6) Os processos tm sido realizados conforme documentados e revisados em intervalos
especficos (MMOG/LE 2.2.1)?
7) Foram definidos procedimentos de contingncia para os processos correspondentes
(MMOG/LE 2.3.2)?
8) As responsabilidades foram claramente definidas e designadas a uma funo
especfica do setor (MMOG/LE 2.4.2) ?
9) Todos os operadores envolvidos foram devidamente treinados para completar as
responsabilidades designadas para os processos correspondentes (MMOG/LE 2.4.4)?
10) O processo prov consistentemente a entrega requerida ou esperada (MMOG/LE
1.3.1)?
MMOG/LE 1.2.2
A organizao deve ter KPIs definidos e em utilizao para as reas chaves do processo MP&L cujo
suporte tanto as Metas e Viso da empresa, bem como os requisitos dos clientes.
Porque?
Definindo, coletando, e analisando KPI dados auxiliam organizao determinar a eficincia do
processo de Planejamento de Materiais e Logstica. Alm disso, o processo facilita identificar as
reas onde o aperfeioamento contnuo dever ser conduzido com o propsito de atingir as metas da
organizao e ou satisfazer o cliente.
Questo 1:
Desempenho da Entrega ao cliente. Nota da Entrega contra programa. Padro dever ser definido e
medido.
Questo 2:
Indicadores do desempenho de entrega do fornecedor, entrega na janela sem discrepncias, ASN
correta dever ser definido e medido.
Questo 3:
Indicadores de desempenho internos, produo contra programa, padres de produtividade devero
ser definidos e medidos.
Questo 4:
Lead times para os processos de C.Suprimentos de responsabilidade da organizao; compras,
manufatura, transporte, programas devero ser definidos e medidos.
Questo 5:
Indicadores que mensuram qualidade dos servios de Planejamento de Materiais e Logstica; falta de
documentao, erros nos sistemas EDI, embalagens e etiquetagem.

19
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Questo 6:
Custos padro de Planejamento de Materiais e Logstica; frete, servios, embalagens, custos extras
causados por ineficincias, avarias, horas extras, etc., identificados e medidos.
Questo 7:
Nveis de Inventrio e giros so medidos separadamente para matrias primas, materiais em processo
e produtos acabados.
MMOG/LE 2.3.2
Planos de Contingencia devem garantir a continuidade do suprimento, diante das ocorrncias no
planejadas na Cadeia de Suprimentos.
Porque?
Planos de Contingencia so utilizados para evitar desabastecimento na Cadeia de Suprimentos
(paradas de linha, interrupes, perdas financeiras) e para dar suporte ao processo de retomada.
Planos de Contingncia devero ter ciclos de vida curtos, encerrando-se assim que os processos
regulares so retomados.
Questo 1:
Os Planos de Contingncia da organizao devero ser executados por uma funo pr-determinada,
assim que ocorrer uma situao emergencial. O sistema dever ser testado e validado periodicamente.
Questo 2:
Operadores devero ser treinados sobre os procedimentos contingenciais.
Questo 3:
Procedimentos documentados e testados para todas os potenciais riscos de interrupo e identificados
com aes e planos de recuperao, incluindo perdas de produo e dados (sistemas, falhas, faltas,
etc.)
MMOG/LE 3.2.1
A organizao deve comparar seus recursos contra os requisitos dos clientes de curto, mdio e longo
prazos, tanto para produo como para peas reposio. Um processo dever garantir a pronta
comunicao ao cliente que eventuais riscos que afetam as operaes.
Porque?
A grande meta do planejamento do sistema revisar detalhadamente os requisitos dos clientes com
antecedncia para detectar problemas potenciais para o atendimento da demanda de produo e
reposio. Esse processo dever ocorrer com tempo hbil para processamento de aes corretivas que
minimizem o impacto ao cliente.
Questo 1:
Comparao dos recursos versus pedidos devem ser revistos ao recebimento da programao,
comparando volumes semanais. Planejar capacidade e negociaes com cliente devem ser
incorporados aos processos.
Questo 2:
Recursos versus pedidos devem ser revistos ao recebimento da programao, comparando volumes
dirios para embarque com capacidade disponvel.
Questo 3:
Dever haver um processo para notificar os clientes de quaisquer limitaes de recursos significantes,
que impeam o cumprimento dos requisitos.

20
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Questo 4:
Recursos para administrao (recebimento, planejamento, expedio) e operacional (carga, descarga)
operaes de MP&L, incluindo tempo e custos incorporados aos processos de planejamento de
capacidade.
MMOG/LE 4.1.1
O processo de comunicao so definidos e acordados entre cliente e fornecedor. Os mtodos so
documentados e disponveis para a operao para ambas as partes.
Porque?
Os mtodos da rotina da comunicao devem ser definidos, documentados e esclarecidos de forma a
evitar eventuais mal-entendidos e conflitos quanto s responsabilidades, expectativas e
compromissos. Processos devero ser definidos e assumidos pela Gesto de Materiais e Logstica.
Questo 1:
H um processo documentado que define o nvel, frequncia e contedo da comunicao com o
cliente.
Questo 2:
As expectativas do cliente e pedidos de MP&L compreendidos (aderncia ao programa, rota,
instrues, ASN), revistos e comunicados regularmente s pessoas certas.
Questo 3:
Organizao prove ao cliente lista de contatos; nome, funo, mtodo de comunicao (tel, fax, e-
mail, etc.), horrios, idioma e substitutos para cada funo MP&L. Mesma lista aos demais parceiros
da Cadeia.
Questo 4:
A lista de contatos cobre os horrios de operao do cliente.
Questo 5:
Existe processo documentado para reviso e atualizao peridica das listas de contatos (clientes e
fornecedores).
MMOG/LE 5.3.1
A organizao dever documentar os processos de gesto das mudanas de engenharia ao longo da
Cadeia de Suprimentos.
Porque?
A gesto efetiva das alteraes de engenharia garante a produo e entrega da pea correta ao cliente
e minimiza os custos com garantia e obsolescncia.
Questo 1:
O MP&L deve participar dos processos de alterao da engenharia para assegurar que o material
necessrio seja suprido (sincronismo com BOM, rotas, e notificao ao fornecedor, embarques, dados
que garantam o abastecimento.
Questo 2:
O MP&L participa da reviso das mudanas da engenharia para avaliar impactos nas operaes da
manufatura, transporte, fluxo e abastecimento de materiais e entrega.
Questo 3:
Todos os interessados so representados na reviso das alteraes (engenharia, produo, clientes,
fornecedores), e os resultados so comunicados todos os envolvidos.

21
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Questo 4:
Responsvel designado para analisar impactos internos e externos (planta, clientes e fornecedores),
das alteraes de engenharia. Procedimentos revistos regularmente para viabilizar maior eficincia
nos processos.
Questo 5:
Processo para garantir o controle das alteraes nos materiais dos fornecedores; etiquetas com alerta
de mudana e que todos operadores internos e do fornecedor compreendam a alterao no processo.
MMOG/LE 6.3.2
Um processo para EDI deve ser aplicado com fornecedores, subcontratados e provedores de logstica.
Porque?
Rpido, confivel e integrado sistema de comunicao eletrnica, melhora a preciso dos dados, a
visibilidade da informao, reduz lead times, administrao e outros custos. O intercmbio de dados
em tempo real permite a organizao dos fornecedores, subcontratados e prestadores de servios
responderem com maior rapidez, por ampliarem a visibilidade e, portanto, reduzir inventrios.
Questo 1:
H intercmbio EDI eletrnico intenso de informaes de logstica e materiais, (release, ASN) com
fornecedores, sub e prestadores de servios. Solues WEB devem estar aderentes aos requisitos dos
clientes.
Questo 2:
Fornecedores de segundo nvel da Cadeia tambm utilizam EDI para comunicao de informaes de
Logstica e Materiais, de acordo com requisitos dos clientes.
Questo 3:
ASNs so transmitidas na hora correta e seu contedo processado sem interveno manual do sistema
de expedio (estoque, recebimento, contas a pagar)
Questo 4:
H um processo para verificar a transmisso e recepo correta dos arquivos EDI (releases e ASNs) e
iniciar ao corretiva, se necessrio.
Questo 5:
Frequncia de transmisses e horizontes de planejamento de materiais so adequados ao Lead Time
total do material.
MMOG/LE 6.7.1
H um processo consistente de avaliao dos parceiros da Cadeia de Suprimentos (fornecedores,
subcontratados, provedores logsticos), operando regularmente.
Porque?
Um processo formal de avaliao do fornecedor prove ferramentas para identificar oportunidades
para melhoria, apoia a estratgia de Planejamento de Materiais e Logstica e prov contribuio
valorosa para conquista de altos nveis de satisfao do cliente.
Questo 1:
Um processo regular de avaliao dos parceiros da Cadeia de Suprimentos, cujos resultados so
comunicados s pessoas de comando relevante. Exemplos de ferramentas para avaliao formal
incluem o processo Global MMOG/LE para avaliao da Logstica para transportadores e Provedores
de Servios Logsticos ou equivalentes.

22
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Questo 2:
H um processo para mensurar e revisar o nvel de desempenho dos parceiros da Cadeia de
Suprimentos regularmente e iniciar aes corretivas necessrias. Os nveis de desempenho dos
parceiros so comunicados regularmente aos setores de Compras.
Gesto da Cadeia de Suprimentos
Desenho Estratgico da Cadeia de Suprimentos
Entendendo os princpios da Cadeia
Fluxo dos Pedidos
Estratgia para Tecnologia da Cadeia de Suprimentos
O Efeito Chicote (Bullwhip Effect)
Arquitetura Modular versus Vertical
Cadeia de Valores
Gesto de Demanda
Caractersticas da Prestao de Servios
Desenho Estratgico da Cadeia de Suprimentos
1. Estratgia da Cadeia de Suprimentos
2. Atendimento ao Cliente e Atendimento Cadeia de Suprimentos
3-D Engenharia Concorrente & O imperativo da concorrncia
Produto Tecnologia
Design Detalhado, Especificaes Materiais, Funes
Arquitetura Produto, Modular/ Integral, Ciclos de vida
Processo Arquitetura
Unidades Processos, Tecnologia, Equipamento
Sistema de Produo, Objetivos, Sistemas, Capacidade, Mo de Obra
Supply Chain Abastecimento
Arquitetura Supply Chain, Fontes Seleo e Relacionamento
Logstica & Sistema, Gesto Informao, Inventrio, Integrao
Entendendo os Princpios da Cadeia de Suprimentos
Escopo da Deciso
Ttica Custos, Ciclos, Inventrios Desenvolvimento Colaborativo do Produto
Estratgica Efeito Chicote, Gesto das despesas, Desenv. Sistemas TI, Fluxo dos Pedidos, Desenv.
Sistemas Logsticos, Equilbrio Abast-Demanda, Relacionamento, Flexibilidade
Ritmo, Dupla Espiral, Arquitetura da CS, Migrao de Valores, 3D Engenharia Concorrente

Objetivos Operacionais/ Requisitos dos Clientes


-Custo, Qualidade
-Rapidez (flexibilidade, resposta)
-Melhoria (aprendizado/conhecimento)
-Servios
Objetivos Estratgicos Desenv.Sistemas /Capacitao
Produto / Fluxo Pedidos
Processo / Arquitetura
Supply Chain / Tecnologia

23
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Abordagem da soluo e Procedimentos


Fluxo de Pedidos
-Atrasos/ Antecipaes
-Rpido retorno
-Estoques estratgicos
-Gesto de demanda
-Capacidade Terceirizao
-Qualidade da informao
Tecnologia /Capacitao
-peas e plataformas comuns
-padronizao de processos
-Desenvolvimento Colaborativo
-engenharia & economia
- contratos
Fluxo Pedidos Objetivos
-Eficincia logstica
-Ressuprimento/risco de
excesso de demanda
Desenvolvimento Tecnologia Objetivos
-desenvolvimento para Manufatura
-desenvolvimento anlise risco
-alinhar estratgia de
abastecimento
-capacitao estratgica
Fontes Externas Mtricas de desempenho
- Comparao benchmarking
- Anlise de reduo de custos
- Nvel dos servios
Influncias Externas
- Mais novos produtos
- Ciclos de vida mais curtos
- Riscos do efeito chicote
- competio/clientes
Estratgia para Tecnologia de Supply Chain
1. Integrar tecnologia em torno do roteador para ser um provedor de rede de comunicao
2. Alavancar aquisio de tecnologia com
Possibilidade de aumento nas vendas
Tecnologia de ponta a ponta
Manufatura terceirizada
Expanso do mercado
Princpio Bsico: Estreitar Relacionamento com Parceria na Tecnologia de Rede
A Cadncia do fluxo da Cadeia de Suprimentos Automotiva uma combinao do Motor, Carroaria
e Eletrnicos
Automvel

24
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Motor - Cadncia lenta


Carroaria - Cadncia mdia
Eletrnicos - Cadncia rpida

QUESTO: A maioria das montadoras operam apenas no ritmo do fluxo dos materiais dos Motores
e Carroarias; Em breve tero de trabalhar tambm na acelerao da cadncia do fluxo dos
eletrnicos.
O ritmo do fluxo da Cadeia estabelece a Estratgia da Cadncia dos Negcios
Dinmica entre Novos Projetos e a rotina da capacitao para produo: Projetos devero reverter em
recursos financeiros e tambm desenvolver capacitao
CAPACITAO PARA PRODUO NOVOS PROJETOS, Novos produtos, Novos processos,
Novos fornecedores
Os projetos servem a trs Mestres: Capacitao, Clientes & Lucratividade
Capacitao para produo Desenvolvimento de Projetos, Novos produtos Novos processos,
Novos fornecedores Buscar o Valor da Corporao Buscar o Valor do Cliente
Alavancagem estratgica: Desenho da Cadeia de Valores:
Quem deixou a Intel entrar?
1980: IBM desenha um produto, um processo, & uma Cadeia de Valores
O Resultado:
Um sucesso fenomenal no desenho do produto
Um desastre no desenho da Cadeia de Valores (na IBM)
LIES: O COMPUTADOR PESSOAL
1. Fique atento com o INTEL INSIDE (Independentemente da sua indstria)
2. Na balana entre FAZER ou COMPRAR utilize tanto o peso do CUSTAR DOIS
CENTAVOS A MENOS,como do DOIS DIAS MAIS RPIDO, antes de decidir entre
TERCEIRIZAR e VERTICALIZAR.
3. Desenvolver parcerias poder determinar a sorte das empresas, do lucro e do poder
4. O foco do controle da Cadeia de Valores poder mover-se para direes imprevisveis
Estrutura da Indstria Vertical com Arquitetura de Produto Integral
Estrutura da Indstria de Computadores 1975-85. IBM, DEC e Bunch Produziam todos os produtos:
Microprocessadores
Sistemas Operacionais
Perifricos
Softwares Aplicativos
Servios de Rede
Hardware
Estrutura da Indstria Horizontal com Arquitetura de Produto Modular
Estrutura da Indstria de Computadores 1985-95, j transferiu a produo de componentes para
outras fontes;

25
Gesto da Cadeia de Suprimentos

A dinmica da Arquitetura do produto e a Estrutura da Cadeia de Valores: A Dupla Espiral


Produto Integral Indstria Vertical
Competidores do Nicho
Dimensional de Alta
Complexidade
Rigidez Organizacional
Presso para Desintegrar
Produto Modular
Indstria Horizontal
Avanos Tcnicos
Poder de Mercado do Fornecedor
Lucratividade do Sistema Proprietrio
Fine & Whitney, A deciso de Comprar ou Fazer estratgica?

A DUPLA ESPIRAL em outras Indstrias

TELECOMUNICAES
MA BELL era Vertical /Integral
BABY BELLS & LONG LINES & CELULAR so Horizontal/Modular
Hoje a Verizon est retornando para Vertical /Integral
AUTOMOTIVA
Detroit na dcada de 1980 era Horizontal/Modular
A Ford & GM em meados do sculo passado eram Vertical /Integral
Hoje a Indstria automotiva est retornando para Horizontal/Modular
TELEVISO
RCA era Vertical /Integral
Dos anos 70 at os anos 90 eram Horizontal/Modular
Hoje os gigantes da mdia esto voltando a ser Vertical /Integral
Controlando a Cadeia atravs da Distribuio:

O fim do P&G Inside?


Controlando o Canal atravs da aproximao com os Clientes:
Pesquisa de consumidor, preos, promoo, desenvolvimento de produtos
Controlando a Cadeia atravs da Distribuio: Cuidado com O Walmart Outside
Controlando o Canal atravs da Aproximao ao Cliente: Proximidade na Cadeia Selo Produto
WalMart
Crescimento Vertical na Espiral Dupla
Marca vs. Marca vs. Canal vs Canal: Competindo no ritmo acelerado do varejo
Wal-Mart e Best Buy Sony e Samsung

26
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Toda vantagem competitiva temporria


Automveis:
Ford em 1920, GM em 1955, Toyota em 1990
Computao:
IBM em 1970, DEC em 1980, Intel em 1990
Domnio do Mundo:
Grcia = 500 AC, Roma = 100AC, Inglaterra = 1800
Quanto maior o ritmo, menor o reinado

QUESTES DE RELEVNCIA
1. Qual o papel da marca na sua Cadeia de Valores?
2. Que integrao ou desintegrao voc observa na sua Cadeia de Valores?
3. O que influencia a vantagem competitiva temporria na proposio de valores em sua
empresa?
4. Como sua empresa pode se tornar indispensvel Cadeia de Valores?
Anlise da Cadeia de Valores
Considere estes cinco ramos da indstria:
Alimentao
Defesa antiarea
Automveis
Agendas e Comunicadores Eletrnicos
Msica
Selecione dois destes ramos da indstria, e responda:
Quais so os elementos chave da Cadeia de Valores?
Quem tem o poder na Cadeia?
Quais so os processos dinmicos chave que detm o poder na Cadeia?
DESENHO DA CADEIA DE VALORES: Trs Componentes
1. Insourcing/OutSourcing
(Deciso Fazer/Comprar ou Integrao Vertical)
2. Seleo dos Parceiros
(Escolha dos Fornecedores e parcerias da Cadeia)
3. Relacionamento Contratual
(Extenso, joint venture, contratos de longo-termo, alianas estratgicas, participao
equitativas, etc.)
Implementao da Cadeia de Suprimentos
Sobreposio das responsabilidades, ao longo das atividades de desenvolvimento do produto, do
processo e da cadeia de suprimentos.
PRODUTO: Especificaes de Desempenho
PROCESSO: Tecnologia &Planejamento de Processo
CADEIA DE VALOR: Tempo, Espao, Disponibilidade
Arquitetura do Produto, Componentes Comprar/Fazer
Sistemas de Manufatura, Processos Fazer/Comprar

27
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Arquitetura de Produtos Modulares permite uma Cadeia de Suprimentos Modular


Supply Chain Dell
Desenvolver Fontes Globais/ Regionais
Gesto de Demanda/ Suprimentos
Ciclo dos Pedidos de Materiais 10 -180 + dias
Atendimento Pedidos dos Clientes 2-5 dias
Gesto de Demanda - Supply Chain @ Dell

Gesto de Demanda: Previso = Compra = Venda Comprar pela Previso, mas Montar pelo
Pedido
Clientes tem acesso imediato s ltimas novidades da tecnologia
Fornecedores desovam seus produtos no mercado rapidamente
Maior Qualidade devido ao menor manuseio
O ciclo do Faturamento reduzido
Modelo de eficincias conduz a Ganho de Mercado
O processo Dell funcionaria no segmento Automobilstico?
Uma anlise de Organizao e Mtodos, sob muitas dimenses
Satisfao da necessidade de velocidade do cliente
Reduo dos Inventrios da Cadeia de Suprimentos
Reduo das discrepncias entre produtos e demanda
Relacionamento direto Montadora-Cliente (Dados)
Transparncia na Informao
Mas, um carro no um Computador!!
Computador
~50 componentes
8-10 peas chaves
40 fornecedores chaves
100 variaes modelos
Arquitetura Modular
Carro
~4000 componentes
100 subsistemas chaves
300 fornecedores chaves
1,000,000 variaes
Arquitetura Integral
QUESTES DE RELEVNCIA
1. Voc favorvel a uma arquitetura Modular ou Integral da Cadeia de Suprimentos?
2. Quais so as barreiras na sua empresa para aplicar um modelo mais DIRETO na estratgia
de SUPPLY CHAIN?

In/Outsourcing: Gerando o Desenvolvimento de Dependncias; dependncia para a tecnologia


ou dependncia para capacidade
Dependncia; Quantidade de Trabalho Terceirizado + Tecnologia ou suprimentos
+ Capacitao do Fornecedor
+ Aprendizado do Fornecedor
Independncia; Quantidade de Trabalho feito em Casa + Tecnologia ou suprimentos
+ Capacitao Interna

28
Gesto da Cadeia de Suprimentos

+ Aprendizado Interno
Estratgia de Decises Make/Buy: Acesso Tecnologia Crtica & a Arquitetura do Produto

MAPA CADEIA DE VALORES

A Gesto das diferentes escalas de Cadeias de Suprimentos, exige a formao de um time


multidisciplinar, atuante tanto na tecnologia, processos industriais, quanto nas estratgias de vendas e
abastecimento.

Servios Vs. Manufatura de Produtos. Qual a diferena?


Algumas Caractersticas dos Servios
Intangibilidade explcitos e implcitos intangveis
Produzimos perfumes; vendemos esperana.
Perecibilidade uma hora de no-produo, uma hora perdida
Aeronave sem pea de reposio custa > US$10K/hora
Heterogeneidade - variabilidade inerente s necessidades e servios pessoais
Os cuidados do doutor ao lado da cama so nicos
Simultaneidade servios so simultaneamente produzidos e consumidos
No h Recall para atitudes grosseiras do atendente

29
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Desafios dos Servios: Lojas VS. Vendas WEB


Intangibilidade expectativa do cliente vs. percepes
Lojas: qualidade, seleo, AMBIENTE
Vendas WEB: qualidade, seleo, ENTREGA
Perecibilidade use-o ou perca-o
Lojas: Alimentos frescos (produz, carnes, assados)
Vendas WEB: Alimentos frescos & CAPACIDADE DO CAMINHO
Heterogeneidade variabilidade inerente ao servio & cliente
Lojas: validao das necessidades do cliente atravs dos atendentes
Vendas WEB: PESSOA ENTREGADORA
Simultaneidade - servios simultaneamente produzidos e consumidos
Lojas: disponibilidade e apresentao na loja
Vendas WEB: ENTREGA DOMICILIO
On-line vs. En-Lojas
Web
seleo
preo
qualidade/frescor
qualquer hora
sem sair de casa
define hora entrega
economiza tempo
entrega no mesmo dia
atendimento preciso
sem embalagens/sacolas
Lojas
seleo
preo
qualidade/frescor
ambiente da loja
Quem tem vantagem em cada dimenso?

Questes de Relevncia
1. Quais so os maiores problemas nos servios da sua Cadeia de Suprimentos?
2. Qual seria a competncia de maior importncia na gesto dos servios na sua Cadeia de
Suprimentos?
3. Onde est a maior necessidade e carncia de servios da sua Cadeia de Suprimentos?
Dinmica de Preferncia do Cliente
1. Populao
- Aumento e Crescimento vegetativo
2. Informao
- Sobre Ambiente/Custos com Energia, Sade Pessoal
- Sobre possibilidades de consumo & disparates
3. Globalizao
- Do comrcio, cultura, tecnologia, doenas, terrorismo, etc.
4. Grupos e associaes

30
Gesto da Cadeia de Suprimentos

- Urbanizao
- classes econmicas
- afinidade/grupos tnicos
5. Tecnologia
- Computao barata, conectividade fcil e acessvel
- Dependncia da Tecnologia Virtual
Desenho do Supply Chain de Competncia Estratgica

Benchmarking
Esteja atento aos Intel Inside
SC instabilidade dos pontos de controle (compras, produo, distribuio)
Estrutura SC oscilante - int/int ou mod/mod
O Chicote tem vida
Dependncia/Independncia; o feedback positivo
Invista em suas marcas
Projetos alimentam a capacitao & vice-versa
eBusiness acelera o ritmo da Cadeia
Toda vantagem Temporria
Alinhe a Arquitetura da Cadeia de Suprimentos
Tecnologia estabelece novos ritmos
Todas as Concluses so Temporrias
Os ritmos tm se acelerado em quase todos os segmentos
Muitas tecnologias e indstrias exibem ritmos velozes & alta volatilidade
O Desenho da Cadeia de Valores e dos sistemas de gesto, so competncias fundamentais
O estudo das diferentes Cadeias de Valores e Suprimentos podem servir para estratgias em
outros segmentos
Me Natureza quebra a Cadeia de Suprimentos dos celulares
8:00 da manh, Sexta-feira, 17 de Maro 2000: Raio cai sobre a planta de semicondutores da Philips
em Albuquerque, Novo Mxico, EUA.
8:10 da noite: O fogo apagado. A planta permanece inativa por vrios meses.

Nokia
Discrepncias nos embarques notada aps 3 dias.
Philips fortemente pressionada.
Novas fontes de fornecimento.
Novo modelo de chip.
Conquista do mercado global.
Ericson
Problema permaneceu obscuro por semanas.
Comando lento da Cadeia; resposta lenta.
Capacidade toda tomada.
US$400 milhes de prejuzos.
Fechamento da fbrica de telefones.
LIO: VELOCIDADE DE RESPOSTA

Perspectivas para a Cadeia de Suprimentos


Organizao do Sculo 21

31
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Aperfeioamento Contnuo
Velocidade nas Respostas
Liderana para todos
Organizaes Virtuais
Compartilhamento de Informaes
Criatividade e Intuio
Pro atividade
Interdependncia
Vantagem Colaborativa
Foco Internacional
Aprendizado Organizacional
Sustentvel e Ecologicamente correta
O Futuro da Cadeia de Suprimentos
Papis Mais Estratgicos
Colaborao Extensiva pela Cadeia
Uso da Tecnologia mais intenso
Globalizao Maior
Profissionais mais preparados e especializados
Conceito Lean
Estoques baixos
Fluxos de materiais uniformes, constantes (Heijunka)
Processos autnomos
Alarmes visuais
Processos de aperfeioamento contnuo (Kaizens)
Flexibilidade na Cadeia
Comprometimento na Cadeia
HEIJUNKA
KAIZEN
Ciclos de inovao mais curtos
Maior nmero de RECALLS de qualidade
Maior integrao Cliente e Fornecedor
Extenso da CS para alm das fronteiras
Proliferao de produtos comercializados
Maior velocidade e flexibilidade na CS e produo
Maior visibilidade e comunicabilidade na CS
Maior qualidade
Maior produtividade => Menores custos
Validade dos contratos maiores
Maior parceria; desenvolvimento, melhorias, etc.
Mtricas de desempenho mais abrangentes
Maior foco no cliente final.
Menor verticalizao
Maior terceirizao =>
Reduo de Custos com Mo de Obra
Maior especializao (Core Business da Empresa)
Melhor gesto da Cadeia de Suprimentos
Maior dependncia da Cadeia de Suprimentos
Hierarquia de alteraes na Cadeia de Suprimentos; Foco no cliente final
Condomnios Industriais
Supermercados de peas

32
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Faturamento POP (Pay on Production)


Faturamento POI (Pay on Invoice)
Maior integrao interna e externa entre Cliente e Fornecedor
Extenso da CS para alm das fronteiras
A Fragmentao do transporte internacional
Multimodal; martimo, areo e rodovirio
Fragmentao do percurso
Dificuldade do acompanhamento
Distncias maiores
Idioma diferente
Diferena dos fusos horrios
Proliferao dos pontos de controle
Transporte internacional: Mltiplos pontos de controle;
Do fornecedor ao agente embarcador
Do agente embarcador ao porto
Do porto ao navio e sua sada
Da sada do navio sua chegada
Da chegada ao desembarao
Do porto de Santos planta do cliente
> velocidade e flexibilidade na CS e produo
Maior visibilidade e comunicabilidade na CS
Impactos na safra
Importao de Matria Prima
Alteraes no mix de produo
Estoques reguladores
Design de produtos alternativos
Novo direcionamento da promoo de vendas

33
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Perspectivas de Futuro do Supply Chain


Maior qualidade; produtividade => Menores custos
Maior interao dos processos
Concatenao cronolgica dos processos
Viso perifrica da Cadeia
Capacidade de prever impactos nos demais elos da Cadeia
Validade dos contratos maiores
Maior parceria; desenvolvimento, melhorias, etc.
Maior comprometimento
Estabilidade e expanso dos ganhos
Investimentos em expanso da capacidade, eliminao dos gargalos da Cadeia
Mtricas de desempenho mais abrangentes
Qualidade dos produtos e dos servios
Metas de atendimento, Pontualidade, Qualidade, Produtividade, Economia, Preos, Fluxo dos
pedidos, Flexibilidade dos Programas, etc.
Hierarquia de alteraes na Cadeia de Suprimentos; Foco no cliente final = baixa
criticidade

34
Gesto da Cadeia de Suprimentos

Bibliografia:

AIAG. Automotive Industry Action Group. Disponvel em: http://www.aiag.org em 04 mar. 2012
AJMERA, A.; COOK, J A Multi-Phase Framework for Supply Chain Integration S.A.M. Advanced
Management Journal. Cincinnati, 2009.
AVIV, Y. The effect of collaborative forecasting on supply chain performance, Management Science 47 (10),
pp. 1326-1343, 2001.
BAGCHI, P.; SKJOETT-LARSEN, T. Integration of Information technology and Organisations in a Supply
Chain. International Journal of Logistics Management 14 (1), 89108, 2003.
BASK, A.; JUGA, J. Semi-integrated supply chains: toward the new era of supply chain management
International Journal of Logistics: Research and Applications 4 (2), 137152, 2001.
BODDY, D.; CAHILL, C.; CHARLES, M.; FRASER-KRAUS, H.; MACBETH, D.K. Success and failure in
implementing supply chain partnering: an empirical study, European Journal of Purchasing and Supply
Management 4, 143151, 1998.
CHOI, K.S.; DAI, J.G.; SONG, J.S. On Measuring Supplier Performance Under Vendor-Managed-Inventory
Programs in capacitated Supply Chains Manufacturing & Service Operations Management; Winter, 2004.
CHOI, H.C.P.; BLOCHER, J.D.; GAVIRNENI, S. Value of Sharing Production Yield Information in a Serial
Supply Chain Production and Operations Management. Muncie: . Vol. 17, Iss. 6; pg. 614, 12 pgs, 2008.
DYER, J. H.; CHU, W. The determinants of trust in supplier automaker relationships in the U.S. Japan and
Korea Journal of International Business Studies, 2000.
DYER, J. H.; CHU, W. The role of trustworthiness in reducing transaction costs and improving performance:
Empirical evidence from the United States, Japan and Korea Institute for Operations Research and the
Management Sciences, 2003.
DYER, J. H., Effective Interfirm Collaboration: How Firms Minimize Transaction Costs and Maximize
Transaction Value. Strategic Management Journal, Vol. 18, No. 7, 1997.
GANESAN, S. Determinants of long-term orientation in buyer-seller relationships. Journal of Marketing
58 (2), 1-19, 1994
GAVIRNENI, S.; KAPUSCINSKI, R.; TAYUR, S. Value of Information in Capacitated Supply Chains.
Management Science 45 (1), pp. 16-24, 1999.
HENRY, C. The Bullwhip Effect Technology and Operations Management, California Polytechnic and
State University, 2007.
HOLWEG, M.; DISNEY, S.; HOLMSTROM, J.; e SMOROS, J. Supply Chain Collaboration: Making Sense
of the Strategy Continuum European Management Journal 23 (2), pp. 170-181, 2005.
LIKER, J.K.; YU, Y.C. Japanese Automakers, U.S. Suppliers and Supply-Chain Superiority MIT Sloan
Management Review, 2000.
PRAHINSKI, C. ; FAN, Y. Supplier Evaluations: The Role of Communication Quality Journal of Supply
Chain Management Supply Chain Management Department. Michigan State University. MI,
FINE, C.H.; Industry Clockspeed and Competency Chain Design Sloan School of Management,
Massachusetts Institute of Technology, 1996
Odette. Organization for Data Exchange by Tele Transmission in Europe. Disponvel em htt://www.odette.org
em 12 mar. 2012

35