DIPLOMADO DE PROFUNDIZACIN EN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT &

LOGISTICS

TRABAJO COLABORATIVO_3 FASE_3 MOMENTO_3

ACTIVIDAD INDIVIDUAL - GRUPAL

PRESENTADO POR:

Humberto Chvez Vargas Cdigo: 7.728.192

ING. DIRECTOR - TUTOR

BENJAMIN PINZN HOYOS

WILLIAM GERMAN ORTEGON CARROSO

GRUPO - 207115_31

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS, TECNOLGICA E INGENIERA
PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
AO 2017
 INTRODUCCIN
Para este trabajo abordaremos y aplicaremos las temticas vistas en la unidad-3 se llevara a
cabo el desarrollo de una serie de actividades encaminadas a la construccin del tercer
trabajo colaborativo del curso.

Las cuales contribuyen de manera amplia a nuestra formacin como futuros ingenieros
industriales; temas tales como modelo gestin de inventarios, el efecto ltigo y el VIM.
Donde si bien hay que mantener una buena gestin de los inventarios es algo clave y
relevante en la gestin de la cadena de suministro, existen muchos motivos por los cuales
mantener los niveles de stos bajos.

Abordaremos el efecto ltigo, considerndose este como un fenmeno presentado en la

cadena de suministro que se da por variabilidad en la demanda, pero tambin por ejemplo
por problemas de comunicacin y coordinacin, unas estrategias de aprovisionamiento que
son poco flexible, y por grandes fluctuaciones que se dan en las polticas de precios.
CAUSAS DEL EFECTO LTIGO DEL EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO
(ELECTRO HUILA)

Las previsiones de demanda (Demand-forecast updating) como en cualquier empresa se

puede admitir la imposibilidad de obtener previsiones perfectas, se puede afirmar que es
posible mejorar la previsin, aumentando la cantidad y calidad de la informacin que se
utiliza para elaborar la previsin y utilizar mtodos ms complejos y sofisticados de
anlisis.

Entonces el equilibrio de mejora, precisin y fiabilidad de la previsin el costo que supone

tal mejora vendr determinando por el tipo de decisin que la empresa ELECTRO HUILA
adopte y por el grado de incertidumbre que la empresa est dispuesta a asumir.

Una decisin de escasa importancia, rutinaria y cuyo error no genere sanciones graves para
la empresa, no precisar de una previsin extremadamente elaborada. Se trata en este caso
de una decisin a C/P y de carcter operativo (Ej.: aprovisionamiento rutinario, asignacin
de rutas a vendedores).

As las cosas una decisin de carcter estratgico, altamente irreversible y cuyo error
genera graves sanciones para la empresa, ser una decisin cuya influencia se dejar sentir
a L/P y que, por tanto, requerir una previsin ms cuidada y elaborada.

1. ORDEN DE PROCESAMIENTO POR LOTES

Siendo que uno de los eventos que desencadenan el efecto ltigo incluyen aumentos o
disminuciones en la frecuencia de pedido o cantidades, orden de procesamiento por lotes
para reducir los costes de envo, las reducciones de precios o cuotas de ventas, polticas de
devolucin o cualquier combinacin de estos, por lo cual en la empresa ELECTRO
HUILA disparadores comenzar en cualquier punto de la cadena de suministro: los
consumidores, minoristas, distribuidores, fabricantes, proveedores de materias primas, etc.
Como las rdenes de avanzar en la cadena, cada nivel observa una mayor demanda que se
intenta rectificar desde su propia perspectiva.

La empresa utiliza un mtodos de inventarios provechoso en concordancia a su procesos,

una de las empresas que pertenecen a la cadena de suministros puede no tener la frecuencia
de ordenar pedidos constantemente hay materiales que la empresa pide no muy
frecuentemente y esto vara de acuerdo a las referencia y tipo de producto que realice , as
las cosas este tiene un proveedor que es el que le suministra, a este proveedor se le
acumulan los requisitos de reposicin de inventario, por lo tanto esto repercute a un efecto
ltigo en la empresa ELECTRO HUILA.

2. FLUCTUACIN DE PRECIOS

La variabilidad y las fluctuaciones del precio del caf afectan a los caficultores
colombianos, dado que generan incertidumbre frente a sus ingresos y aumentan la
dificultad al momento de decidir estrategias para incrementar su rentabilidad (Lewin et al.,
2004).

El desempeo de una empresa depende del nivel de recursos, de las decisiones de la

empresa, de la competitividad del sector y de otros factores externos (Warren, 2008).

Por lo cual se le recomienda a la empresa que nos ocupa la estrategia competitiva y de

diversificacin se le recomienda basndome en muchos anlisis vistos en internet, se le
recomienda a esta empresa la estrategia de diversificacin, la estrategia competitiva y de
negocio donde la empresa debe encontrar siempre la forma de competir, conocer de fondo
sus objetivos y las acciones que deben realizar para alcanzar dichos objetivos(Porter,1982),
debe establecerse tambin un liderazgo en los costos por lo que se requiere de grandes
esfuerzos en la reduccin de costos basados en la experiencia y fuertes controles de costos
y gastos entre otros(Porter, 1982;1987).

As mismo se recomienda a la empresa la diferenciacin, con cuya estrategia se debe

buscar tener un producto o servicio que sea percibido en el mercado como nico, el cual
pueda ser vendido a un mayor precio para obtener utilidades mayores a la del promedio en
la industria (Porter, 1982; 1987).

Por ltimo se le sugiere a la empresa un enfoque o alta segmentacin, donde con esta
estrategia se busca segmentar el mercado es decir, dividirlo en diferentes nichos y de
acuerdo con las capacidades de la empresa escoger a que nicho se quiere atender (Porter,
1982).

2. LEER EL DOCUMENTO " THE BULLWHIP EFFECTEXPLORING CAUSES

AND COUNTER STRATEGIES.

El "efecto ltigo" o "bullwhip effect" es un fenmeno muy conocido en logstica y hace

referencia a los grandes desajustes que se pueden dar entre la demanda real de los
consumidores y la demanda de los actores intermedios que participan en la cadena de
suministro, afectando tanto al stock en las estanteras metlicas de los puntos de venta
como al almacenamiento en los grandes almacenes paletizados de los centros de
distribucin.
En la empresa ELECTRO HUILA objeto de estudio, se inicia el efecto ltigo ante una
posible acentuacin de la demanda por parte de los consumidores.
El asentamiento de venta generara en aquel momento una demanda a su proveedor que
ser mayor que la demanda real de los compradores, para tener stock de seguridad o
aprovechar descuentos por volumen de compra. A disposicin de que se engrandezca por la
cadena de suministro, la demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se
aadirn unidades extra para su propio stock de seguridad y beneficiarse de mejores
precios. Asimismo se introducirn prorrogas en el suministro por esperar a acumular
pedidos de mayor volumen reduciendo costos de transporte, lo que a su vez provocar la
demanda de ms stock de seguridad.
De esta manera se contina ascendiendo en la cadena de suministro hasta llegar al
industrial, que apreciar un aumento de demanda involuntariamente magnificada y podra
llevarle a aumentar la produccin como respuesta a una demanda considerable mayor que
la real.
As que debemos prestar atencin porque una fluctuacin pequea en la demanda de
ELECTRO HUILA, por parte de los consumidores puede provocar incertidumbres en la
cadena de suministro mucho mayores, por tal razn se implementaran tecnologas para
apaciguar las consecuencias del efecto bullwhip o efecto ltigo manteniendo una
informacin clara entre los diferentes actores de la cadena de suministro, de forma que
empalmen perspectivas generales de la cadena, adems obtengan acceso a la informacin
de los puntos de venta y, por tanto, un conocimiento de la demanda real.
La optimizacin de los mtodos tcnicos de abastecimiento se vern beneficiados con
sistemas de almacenaje y exhibidores ms eficientes, permitiendo asemejes mayores de
rotacin y un mayor aprovechamiento del espacio de acaparamiento.
Asimismo se recurrir al comercio electrnico accediendo a una visin ms extensa de
consumidores, tanto geogrficamente como por complementos, lo que conlleva a proyectar
ms espacio de almacn frente a menos espacio de establecimiento, propiciando la
necesidad de disponer de stock de seguridad para afrontar consumos que pueden originarse
en cualquier momento.
CUENTAS DE ALMACENAR

DETERMINACION DE LOS COSTOS DE ALMACENAMIENTO

Valor del Arriendo 10.000.000

2.29
rea del Almacn 1
Aprovechamiento del Almacn 85%

rea de la Planta 11.540

NOMINA DEL ALMACEN

Cargo Cant Salario Mes
Jefe Bodega 1 1.800.000
Supervisores 1 1.000.000
Secretaria 1 600.000
Auxiliares Bodega 3 515.000
Recibidores 1 750.000
TOTAL 4.665.000
 EUIPO DE MANEJO DE MATERIALES
Equipo Cant Valor Und
Stop Picker 1 30.000.000
Estibador Elctrico 10.000.000
1
Estibador Manual 2 3.000.000

UNIDADES MANEJADAS
Unidades Manejadas 295.000
Inters 2,5%
COSTO ANUAL DE ARRIENDO DEL ALMACEN
% rea almacn/ empresa 19,85%
$
costo arriendo almacn
1.985.268,63
costo utilizacin 85% $ 23.823.223,57

COSTO DE NOMINA ANUAL DEL ALMACEN

$ 21.600.000,00
$ 12.000.000,00
$ 7.200.000,00
$ 18.540.000,00
$ 9.000.000,00
$ 68.340.000,00
VALOR ANUAL DE LA DEPRESIACION DE LOS EQUIPOS
$ 3.000.000,00
$ 1.000.000,00
$ 300.000,00
$
$ 4.300.000,00
4.300.000,00

COSTO FIJO ANUAL DEL ALAMCEN 96.463.223,57

COSTO ANUAL DE ALMACEN X UNIDAD $ 326,99

COSTO ANUAL ALMAC + INTERES X UNIDAD $ 335,17

DEPRECIACIN EQUIPOS
Stop Picker $3.000.000 Depreciacin Anual
$100.000
Depreciacin Mensual

Estibador Elctrico $1.000.000 Depreciacin Anual

$33.333
Depreciacin Mensual

Estibador Manual $300.000 Depreciacin Anual

$10.000
Depreciacin Mensual

CUENTAS POR ORDENAR

Total Costo de Ordenar Final Periodo (12 meses) $ 157.680.000,00

Costo de pedido por $

unidad 534,51
DIAS DE ENTREGA

PROVEEDOR DIAS DE ENTREGA

PROVEEDOR UNO 6
PROVEEDOR DOS 9
PROVEEDOR TRES 4
PROVEEDOR CUATRO 12
PROVEEDOR SEIS 15
PROVEEDOR SIETE 30
PROVEEDOR OCHO 3
PROVEEDOR NUEVE 2
PROVEEDOR DIEZ 15
PROVEEDOR ONCE 5
PROVEEDOR DOCE 4
PROVEEDOR TRECE 21
PROVEEDOR QUINCE 6
PROVEEDOR DIEZ Y SEIS 7
PROVEEDOR DIEZ Y SIETE 6
PROVEEDOR DIEZ Y OCHO 2
PROVEEDOR DIEZ Y NUEVE 3

Periodo
Das de Demora en el Proceso de Compra y Recibo
1 5
2 4
3 3
4 6
5 2
6 4
7 8
8 3
9 2
10 5
11 3
12 4
13 3
14 5
15 9
16 6
17 2
TOTAL 74
ESTRATEGIA VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
CONCEPTO VMI
Dentro de las sinergias que se dan en la gestin de los procesos logsticos y que hacen parte
de las diferentes relaciones entre los agentes de un proceso productivo, han empezado a
cobrar importancia los estudios sobre administracin de inventarios. El tema central de los
modelos de control de inventarios tiene como finalidad, analizar la cantidad por pedir y el
perodo de suministro ptimos, de modo que se minimicen los costos y se cumpla con la
promesa de venta. Sin embargo, como cualquier modelo de bases matemticas, su
aplicacin no es tan fcil, pues la valoracin de todas las variables del mundo real es
prcticamente imposible y, en particular, la coordinacin de inventarios entre el eslabn
fabricante-distribuidor (problema central de este trabajo).
El problema de los inventarios radica en que las empresas tratan de optimizar
individualmente sus beneficios, muchas veces sin tener en cuenta el efecto que causa a su
cliente o proveedor , y se pierden caractersticas esenciales del anlisis: el intercambio de
informacin adecuada y de control centralizado, la comunicacin y la coordinacin entre
las etapas de la cadena de suministro.
Algunas de las opciones que tiene la organizacin para realizar la coordinacin proveedor-
cliente son:
a) reducir costos sin cambiar las polticas de abastecimiento.
b) introducir nuevos equipos para el manejo de materiales.
c) definir polticas de inventario conjuntas.
d) obtener descuentos gracias a los supuestos de lotes econmicos.
e) definir relaciones de colaboracin a largo plazo por medio de contratos, precios fijos y
apoyo a la innovacin.
f) considerar estrategias de suministro como pocas de resurtido e inventarios
administrados por el vendedor.
Precisamente esta ltima estrategia es la que se describe a continuacin. La aplicacin de
Vendor Managed Inventory ha logrado aceptacin en muchos sectores. Lo que alguna vez
se pens como un experimento, se ha convertido en la mejor manera de hacer negocios para
miles de fabricantes, distribuidores, minoristas, fabricantes de equipos originales y usuarios
del producto, porque se ha demostrado con evidencia emprica, que la aplicacin de este
modelo de cooperacin logra suficientes beneficios para justificar la inversin en
infraestructura para apoyar su aplicacin.
Vendor Managed Inventory lo implement por primera vez, Wal-Mart y Procter & Gamble,
como parte de la iniciativa de Respuesta Eficiente al Consumidor (Kurt Salmon Associates,
Informe 1993), y desde entonces, ha sido adoptado por muchas empresas, como Johnson &
Johnson, Negro & Decker, y Ace Hardware . Vendor Managed Inventory (VMI), es un
sistema que permite hacer ms gil la cadena de suministro, mediante la administracin de
los niveles de inventario por parte del fabricante o minorista.
El modelo tpico de requerimientos de materiales est dado por procesos tradicionales en
los cuales el comprador o minorista establece una demanda y aguas abajo, planifica los
procesos de abastecimiento, puntos de reorden, planeacin de la produccin, niveles de
inventario, etc. En cambio, con la aplicacin del modelo VMI se logra reducir los tiempos
de entrega, mayor confiabilidad en los envos y disminuir costos de transporte, produccin
y pedido, lo cual conduce a mejorar la programacin de la produccin y de los envos,
redundando en una mayor rentabilidad de la cadena de suministro.
La aplicacin de una poltica VMI, depender de los incentivos que posea cada parte para
cooperar; por tal razn, si una de ellas posee el poder de mercado, no tendra motivacin
alguna para acoger una poltica conjunta diferente a la propia y ptima para l.
La aplicacin de la poltica VMI debe estar sustentada en tres reglas:
El proveedor garantiza a su cliente un nivel mnimo (s) y mximo (S) de inventario
El inventario se ubica cerca de la lnea de produccin del cliente
Existe la posibilidad de utilizar diariamente el material, de acuerdo con las necesidades del
cliente.

VERSIONES DE VMI

Segn la asociacin Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS), [20], existen las
siguientes versiones de VMI:

Vendor-Managed Replenishment (VMR): versin canadiense del VMI y que sugiere que
el reabastecimiento sea gestionado por el proveedor.
Retailer-Managed Inventory (RMI): en el cual el minorista tiene la aprobacin sobre el
proceso de pedido.
Co-Managed Inventory (CMI): que es un modelo de altos niveles de colaboracin pero no
tan formalizados como en el CPFR.
Supplier-Managed Inventory (SMI): es un modelo europeo del VMI en el cual el
proveedor decide cundo y cunto entregar.

PASOS PARA SU APLICACIN

Cuando las actividades clave residen principalmente en el proveedor o el fabricante, se

puede considerar los siguientes elementos para iniciar la aplicacin del modelo VMI :
1. Recopilacin de informacin: obtencin de datos de las salidas de almacn de los
minoristas y de los puntos de venta.
2. Previsin de ventas: se hace sobre las salidas de los centros de distribucin y sobre el
anlisis de los informes de ventas detalladas.
3. Previsin de pedidos: est a cargo del fabricante y se hace sobre los niveles de inventario
y los costos de transporte acordados, lo cual permite planificar las salidas.
4. Generacin de pedidos: esta actividad la realiza el proveedor para reabastecer el
inventario.
5. Entrega de pedidos: es la entrega del pedido al minorista.
ESCENARIOS TRADICIONALES DE VMI
La principal caracterstica que diferencia a VMI del sistema tradicional de SC, es que el
proveedor tiene la facultad de controlar las decisiones cobre el momento y la cantidad de
reabastecimiento aguas abajo , y a ellas son transferidos segn sea el acuerdo, la
responsabilidad financiera por el inventario, soportada con el monitoreo del nivel de
inventario y avanzados sistemas de informacin, operacin crtica para el sistema, porque
los datos deben ser de la mejor calidad posible; adems, el comprador tiene menos
autoridad en el sistema VMI que en el sistema tradicional. Dado que el proveedor es
responsable de administrar los inventarios en el almacn del comprador, incluidos los
pedidos y el mantenimiento del inventario, debe recibir la informacin directa sobre la
demanda del mercado y, puesto que el proveedor determina el pedido en lugar de recibirlo
por parte del comprador, no hay flujo de informacin de los pedidos del comprador en el
sistema VMI.
SISTEMA VMI I
El sistema de coordinacin VMI se puede clasificar en dos grupos, de acuerdo con la
asignacin de los costos por mantenimiento de inventario [24]: un grupo denominado VMI
I, en donde los costos de inventario estarn a cargo del vendedor o proveedor; y otro
denominado VMI II, en donde el comprador ser responsable por tales costos a pesar de
que las decisiones sobre la administracin del inventario sean responsabilidad del vendedor
y que esta actividad sea llevada dentro de su propio almacn. Puesto que el punto por
coordinar es la asignacin de costos, se describen ambos modelos porque segn como sea
definida esta disyuntiva, las decisiones operativas que ambos agentes estn dispuestos a
tomar, sern diferentes. En la figura 1, se muestran los flujos de materiales y de
informacin que se dan en el sistema VMI I.
MODELAMIENTO DE INCENTIVOS AL MINORISTA
Establece una metodologa en la cual los fabricantes ofrecen un contrato de incentivos a los
minoristas, al hacer que las ventas perdidas por productos agotados, se convierten en
pedidos pendientes. As, garantiza una gana gana en la relacin VMI, tanto aguas arriba
como aguas abajo. El fabricante disminuye la posibilidad de prdida de ventas por falta de
inventario, manteniendo alto el nivel de inventario en la tienda, con un contrato de
incentivos con el minorista, en el cual el precio de venta al por mayor lo favorece. Para el
desarrollo del modelo, se asume que el VMI se lleva a cabo a principios de la temporada de
venta, cuando el fabricante no ofrece una decisin sobre la densidad de poblacin en la
tienda, la demanda del consumidor es estocstica, el consumidor es libre de elegir hacer un
pre-pedido o elegir un producto sustituto que suministre la competencia. El xito para que
los clientes escojan el pre-pedido, depende de los representantes de ventas del minorista.
Tambin se asume que el costo de penalizacin al minorista es 0, pues la venta perdida
puede reemplazarse.
VENTAJAS DEL SISTEMA VMI
Uno de los beneficios ms importantes para el proveedor, es que al obtener la informacin
del mercado por parte del comprador, se vuelve capaz de alinear sus procesos productivos a
la demanda del cliente, y es ms eficiente en las actividades que conforman su cadena
productiva, tales como los procesos administrativos de compra, pronsticos, y nivel de
faltantes. De esta forma, VMI puede eliminar los impactos negativos de trabajar en lotes, y
mitiga el llamado bullwhip effect. Otros beneficios para cada agente.
Beneficios para el Proveedor Beneficios para el Comprador
Reduccin del efecto ltigo Reduccin de agotados
Reduccin de rdenes modificadas Reduccin de costos financieros
Simplificacin de la planeacin de la produccin Simplificacin de procesos de compra
Elimina tiempos y costos asociados
Incremento en ventas
con tareas administrativas
Disminuye nivel de inventarios Aumenta cuota de mercado por
y pedidos pendientes el mejoramiento del proceso de entrega

En la medida en que la cadena de abastecimiento incrementa su sofisticacin e integracin,

VMI puede ser una buena solucin para lograr una ventaja competitiva y mejorar la
eficiencia en la cadena de suministro, economizando en inventario. El proveedor y el
comprador comparten beneficios comunes como disminucin de errores en los datos de
entrada, mejor velocidad en los procesos y mejor nivel de servicio; y con el ahorro de
tiempos, se logra que la empresa se centre en las actividades estratgicas. Sin embargo,
siempre ser imprescindible analizar aspectos como la restriccin de capacidad del
proveedor, la incertidumbre de la demanda y los plazos de entrega, para que los beneficios
del sistema se produzcan realmente.
EL FUTURO DE VMI
El desarrollo de tecnologas de plataformas con el sistema e-VMI, proporciona acceso a
proveedores y permite desarrollar procesos sobre la gestin de inventarios (administracin
y procesos de reabastecimiento para ambas partes), como criterios, notificaciones y alertas,
pedidos electrnicos e informacin de la cuenta. Esta plataforma est basada en la Web,
pero tambin existen software ms desarrollados que implican adecuaciones fsicas como
colocar cmaras Web en el almacn del cliente.
Por otra parte, tambin surgen propuestas como el Virtual Collaborative Forecasting
Management, que surgi para ayudar en los procesos que el proveedor debe empezar a
desarrollar cuando ingresa en un modelo VMI y, su finalidad es reunir y procesar en una
central virtual, los datos estadsticos, calcular pronsticos de ventas y generar previsiones.
Para Yao, Evers y Dresner, las investigaciones futuras tambin podran centrarse en
examinar el comportamiento estratgico de las empresas, por ejemplo: analizar si para un
proveedor resulta beneficioso entrar en un acuerdo de VMI con un comprador, incluso si
los costos superan los beneficios, con el fin de adelantrsele a un competidor. Por ejemplo:
en el caso cuando el proveedor ofrezca bienes sustitutos que otros competidores fabriquen.
Por otra parte, el campo de aplicacin de VMI se convierte en un tema mundial cuando se
aplica a las negociaciones internacionales. La aplicacin del modelo VMI para el comercio
mundial, debe analizarse con sumo cuidado porque los principios del VMI se cruzan con
los mandatos de los diferentes Incoterms que existen, los cuales no consideran la
transferencia de la titularidad, porque asumen que slo pertenece a las obligaciones del
vendedor en cuanto a la entrega de las mercancas. Sin embargo, en el mundo actual en
donde cada da el desarrollo de las tecnologas permite un acercamiento mayor y ms fcil,
cobra vigencia el modelo de coordinacin VMI como alternativa para la eficiencia en la
cadena de administracin de inventarios.
 CONCLUSIONES
Con el desarrollo del trabajo puede llevar a cabo las aplicaciones de conocimiento
referentes a las unidades 1, 2 y 3 del presente curso acadmico o diplomado acadmico, que
me ayudan a considerar la importancia y relevancia de Supply Chain ya que permite a la
empresa por ejemplo a tener mejoras en la gestin de inventarios, donde la informacin en
lnea permite prever las necesidades de produccin y la optimizacin de la gestin de
stocks, por otra parte el seguimiento de fechas de entrada de suministro, plazos de
produccin y fechas de embarque , lo cual garantiza una mayor capacidad de reaccin
frente a la demanda del mercado.