UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO ECONMICO

PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO
UNIVERSITRIA

Giselly Rizzatti

O processo de formulao e implementao das estratgias a partir

da percepo de seus reitores: estudo multicasos nas Universidades
de Santa Catarina

Florianpolis SC
2014
 Giselly Rizzatti

O processo de formulao e implementao das estratgias a partir

da percepo de seus reitores: estudo multicasos nas Universidades
de Santa Catarina

Dissertao submetida ao Programa de

Ps-Graduao em Administrao
Universitria da Universidade Federal
de Santa Catarina, para obteno do
grau de Mestre em Administrao
Universitria.
Orientador: Prof. Dr. Maurcio
Fernandes Pereira.

Florianpolis SC
2014
 Giselly Rizzatti

O processo de formulao e implementao das estratgias a partir da

percepo de seus reitores: estudo multicasos nas Universidades de
Santa Catarina

Esta Dissertao foi julgada adequada para obteno do Ttulo

de Mestre, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Ps-
Graduao em Administrao Universitria da Universidade Federal de
Santa Catarina.

Florianpolis, maro de 2014.

__________________________
Prof. Dr. Pedro Antnio de Melo
Coordenador do Curso
Banca Examinadora:

_________________________________________
Prof. Dr. Maurcio Fernandes Pereira
Orientador
Universidade Federal de Santa Catarina

______________________________________
Prof. Dr. Alexandre Marino Costa
Universidade Federal de Santa Catarina

____________________________________________
Prof. Dr. Luis Moretto Neto
Universidade Federal de Santa Catarina

____________________________________________
Prof. Dr. Leonardo Secchi
Universidade do Estado de Santa Catarina

__________________________________________
Prof. Dr. lvaro Lezana
Universidade Federal de Santa Catarina
Para meus pais Gerson Rizzatti e
Celina Emilia Rizzatti pelos
ensinamentos, sabedoria, bons
exemplos e apoio incondicional.
 AGRADECIMENTOS

Agradeo primeiramente a Deus, amigo sincero, pela vida e por

sua proteo e a quem recorri nos momentos de dificuldade e sempre
agradeci por tornar iluminado o meu caminhar.
Agradeo aos meus pais, Gerson e Celina, por todo o amor, por
serem meu exemplo de integridade, responsabilidade e respeito, pelo
incentivo, pela pacincia, confiana, carinho e apoio incondicional e por
no terem medido esforos para que eu obtivesse uma boa educao.
Aos meus irmos, Gerson Jr. e Guilherme, pelo apoio e carinho.
Ao meu namorado, Andr, por todo o amor e carinho, por ser
meu parceiro nessa caminhada,entender a importncia desta etapa em
minha vida e por estar presente em todos os momentos importantes.
Aos professores do Programa de Ps-Graduao em
Administrao Universitria e, em especial, ao meu orientador,
Professor Dr. Maurcio Fernandes Pereira, pela excelente orientao
durante esse processo de aprendizagem, por todo apoio, colaborao e
incentivo e por ter contribudo com seu conhecimento para a construo
deste estudo.
A todos os respondentes desta pesquisa, que apesar de no
identificados, foram imprescindveis para o desenvolvimento deste
estudo.
Aos membros da banca avaliadora pelas sugestes e
contribuies para melhoria deste trabalho.
Enfim, a todos aqueles que de alguma forma contriburam para a
realizao deste estudo.
 RESUMO

RIZZATTI, Giselly. O processo de formulao e implementao das

estratgias a partir da percepo de seus reitores: estudo multicasos
nas Universidades de Santa Catarina. 2014. 255f. Dissertao
(Mestrado em Administrao Universitria) Curso de Ps-Graduao
em Administrao Universitria, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2014.

A dissertao resultado de um estudo sobre o processo de

planejamento estratgico, estratgia, liderana a partir da influncia
existente entre essas trs reas da Administrao quando introduzidas no
contexto organizacional. O objetivo geral do trabalho consiste em
avaliar a contribuio da liderana na formulao e implementao da
estratgia nas Instituies de Ensino Superior do Sistema de Ensino de
Santa Catarina. O embasamento terico utilizado para nortear a
pesquisa, em relao a planejamento estratgico, reuniu autores como
Ackoff (1982,1986), Ansoff (1981, 1991, 1993), Certo e Peter (2005),
Porter (1999, 2004), Mintzberg (1998, 2010), Bossidy e Charam (2002),
Whittington (2002), e Hrebiniack (2006), Fischmann e Almeida (2009),
Brenes, Mena e Molina (2008), Pereira (2010), em relao estratgia,
foi fundamentado por autores como Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2010), Mintzberg e Quinn (2001), Mintzberg e Waters (1985),
Mintzberg (1978), Mintzberg, Lampel, Quinn e Ghoshal (2006),
Whittington (2002), Hrebiniak (2006), Hussey (1996) e Thompson e
(2003), e no que diz respeito a liderana organizacional os principais
autores foram Northouse (2012), Yukl e Falbe (1991) Yukl (2012),
Heifetz (1998),Covey (1996, 2005), Tanure (2011), Bossidy e Charam
(2002), Hershey e Blanchard (1986), Van Vugt et al (2004) e Jepson,
Hart e De Cremer (2004). A pesquisa se caracteriza como um estudo de
caso de carter qualitativo, descritivo e aplicado, e utiliza entrevista
semiestruturada como instrumento de coleta de dados. Atravs da
anlise dos dados coletados, pode-se observar que, para o processo de
formulao e implementao da estratgia acontecer de maneira eficaz,
a liderana precisa atuar fluentemente no ambiente institucional e
direcion-lo ao alinhamento entre estratgia e desempenho. Como
resultado desse estudo,pode-se concluir que a liderana contribui e
influencia diretamente no processo de formulao e implementao da
estratgia nas Instituies de Ensino Superior pesquisadas para alcanar
seus objetivos institucionais. A concluso remete importncia de
compreender a atuao do lder no processo de estratgia dentro das
Instituies de Ensino Superior, para no haver distores entre os
objetivos pretendidos e os alcanados, alm de discutir a influncia que
o lder exerce na formulao e implementao da estratgia diante do
estilo de liderana adotado.

Palavras- chaves: Planejamento Estratgico. Estratgia. Formulao.

Implementao e Liderana.
 ABSTRACT

RIZZATTI, Giselly. O processo de formulao e implementao das

estratgias a partir da percepo de seus reitores: estudo multicasos
nas Universidades de Santa Catarina. 2014. 255f. Dissertao
(Mestrado em Administrao Universitria) Curso de Ps-Graduao
em Administrao Universitria, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianpolis, 2014.

The dissertation is the result of a study on the process of strategic

planning, strategy, leadership from existing influence among these three
areas of Administration, when introduced in the organizational context .
The overall objective of the study is to assess the contribution of
leadership in the formulation and implementation of strategy in Higher
Education Institutions of Education of Santa Catarina system. The
theoretical framework used to guide the research in relation to strategic
planning , met authors like Ackoff (1982 , 1986) , Ansoff (1981, 1991,
1993) , right , and Peter (2005) , Porter (1999, 2004) , Mintzberg (1998
2010), Bossidy and Charan (2002) , Whittington (2002), and Hrebiniack
(2006) , Fischmann and Almeida (2009) , Brenes , Mena and Molina
(2008) , Pereira (2010) , in relation to the strategy , was reasoned by
authors such as Mintzberg , Ahlstrand and Lampel (2010), Mintzberg
and Quinn (2001) , Mintzberg and Waters (198 ) , Mintzberg (1978) ,
Mintzberg , Lampel , Quinn and Ghoshal (2006) , Whittington (2002),
Hrebiniak (2006) , Hussey (1996), and Thompson ( 2003) and as regards
the major organizational leading authors were Northouse (2012) , Yukl
and Falbe (1991) Yukl (2012) , Heifetz (1998) , Covey (1996 , 2005)
Tanure (2011), and Bossidy Charam (2002) , Hershey and Blanchard
(1986), Van Vugt et al (2004) , and Jepson , Hart and De Cremer
(2004). The research is characterized as a case study of a qualitative,
descriptive and applied character, and uses semi-structured interview as
a tool for data collection. By analyzing the data collected, it can be
observed that for the process of formulating and implementing the
strategy happen effectively, the leadership needs to act fluently in the
institutional environment and direct it to the alignment between strategy
and performance. As a result of this study, it can be concluded that
leadership and contributes directly influences the process of formulating
and implementing the strategy in heis surveyed to achieve their
institutional goals. The conclusion refers to the importance of
understanding the role of leader in the strategy process within Higher
Education Institutions, to avoid distortions between desired and
achieved goals, and to discuss the influence that the leader plays in the
formulation and implementation of the strategy on the style of
leadership adopted

Keywords: Strategic Planning, Strategy Formulation, Implementation

and Leadership.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1- Perspectivas Genricas sobre Estratgia...............................45

Figura 2- Estratgias Deliberadas e Emergentes..................................64
Figura 3- Mapa do Sistema Acafe......................................................117
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1- Definies de estratgias......................................................50

Quadro 2 - Escolas de formulao da estratgia...................................54
Quadro 3- Estilo estratgico................................................................105
Quadro 4-As escolas de estratgia e as Instituies de Ensino
Superior................................................................................................209
Quadro 5-Escolas de formulao das estratgias e reitores e ex
reitores..................................................................................................229
 SUMRIO

1. INTRODUO................................................................................21
1.1. TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA.........................................21
1.2. OBJETIVOS....................................................................................23
1.2.1 Objetivo Geral...............................................................................23
1.2.2. Objetivos Especficos...................................................................23
1.3. JUSTIFICATIVA............................................................................24
2 FUNDAMENTAO TERICA...................................................27
2.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO.............................................27
2.1.1. Elaborao do planejamento estratgico ......................................33
2.1.2. Implementao do planejamento estratgico................................38
2.1.3. Avaliao e controle do Planejamento Estratgico ......................40
2.2. ESTRATGIA.................................................................................45
2.2.1. Definies de estratgia................................................................45
2.2.2. Processo de estratgia ...................................................................52
2.2.2.1. Formulao da estratgia...........................................................53
2.2.2.2. Anlise da estratgia..................................................................61
2.2.2.3. Formao da estratgia..............................................................61
2.2.3. Implementao da estratgia ........................................................65
2.3. LIDERANA..................................................................................70
2.3.1.Caractersticas da liderana ...........................................................75
2.3.2. Liderana e poder .........................................................................82
2.3.3. Estilos de liderana.......................................................................84
2.4. IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA E LIDERANA...........89
2.5. GESTO UNIVERSITRIA..........................................................95
3. PROCEDIMENTOS METODOLGICO...................................107
3.1. DELINEAMENTO DE PESQUISA.............................................107
3.2. SUJEITOS DE PESQUISA...........................................................108
3.3. CATEGORIAS DE ANLISE.....................................................108
3.4. COLETA DOS DADOS................................................................110
3.5. TRAJETRIA DA PESQUISA....................................................112
3.6. LIMITAES DO TRABALHO.................................................112
4. DESCRIO E ANALISE DOS DADOS....................................115
4.1. UNIVERSIDADES......................................................................115
4.1.1. Sistema Acafe .............................................................................115
4.1.2. Histrico das Universidades .......................................................117
4.2.ESTILOS DE LIDERANA NAS INSTITUIES DE
ENSINO SUPERIOR NA FORMULAO E IMPLEMENTAO
DAS ESTRATGIAS.........................................................................121
4.2.1. A tomada de deciso...................................................................122
4.2.2. Sugesto para tomada de deciso ...............................................126
4.2.3. Idias inovadoras ........................................................................130
4.2.4. Apresentao de novos projetos .................................................133
4.2.5. Responsabilizao pela aprovao e execuo de projetos ........137
4.2.6. Projetos executados ....................................................................141
4.2.7. O relacionamento na Instituio .................................................144
4.2.8. A comunicao com comunidade universitria..........................148
4.2.9. Formulao e implementao das estratgias.............................151
4.2.10. O estilo de liderana .................................................................153
4.2.11. O conhecimento dos problemas da Instituio .........................156
4.2.12. Atitudes diante de um problema institucional ..........................159
4.2.13. Caractersticas essenciais de um lder ......................................161
4.2.14. A influncia do estilo de liderana na definio da estratgia .165
4.2.15. Competncias do reitor .............................................................168
4.2.16. Capacitao...............................................................................172
4.2.17. Caractersticas de lder e decises adequadas...........................175
4.3.ESCOLAS DE ESTRATGIA DAS INSTITUIES DE
ENSINO SUPERIOR NA FORMULAO DA
ESTRATGIA....................................................................................178
4.3.1.A Escola Design ..........................................................................178
4.3.2.A Escola do Planejamento ...........................................................182
4.3.3.A Escola do Posicionamento .......................................................184
4.3.4.A Escola Empreendedora ............................................................188
4.3.5.A Escola Cognitiva ......................................................................191
4.3.6.A Escola do Aprendizado ............................................................193
4.3.7.A Escola do Poder .......................................................................196
4.3.8.A Escola Cultural.........................................................................199
4.3.9.A Escola Ambiental.....................................................................203
4.3.10. A Escola da Configurao ........................................................206
4.4.CONTRIBUIES DO ESTILO DE LIDERANA E DAS
ESCOLASDE ESTRATGIA NAS INSTITUIES DE ENSINO
SUPERIOR..........................................................................................212
4.4.1.Contribuio do estilo de liderana na formulao e
implementao da estratgia nas Instituies de Ensino Superior .......213
4.4.2.Contribuio das escolas na formulao da estratgia nas
Instituies de Ensino Superior ............................................................222
5. CONCLUSES...............................................................................231
REFERNCIAS:................................................................................235
APNDICE A: ROTEIRO DE ENTREVISTA...............................253
 21

1. INTRODUO

Nesta seo, apresenta-se uma contextualizao do estudo com

ideias sobre os conceitos que servem de fundamento para a
fundamentao terica, como tambm na aplicao da pesquisa. Logo
aps, definida a pergunta de pesquisa, seguida pela exposio do
objetivo geral e dos objetivos especficos. Por fim, exibida a
justificativa sobre a relevncia do tema.
1.1. TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

As organizaes vm atuando em um mundo no qual as

transformaes ocorrem rapidamente. Para enfrentar tal circunstncia,
indispensvel que as organizaes estejam preparadas para desenvolver
maior sensibilidade em seu ambiente organizacional, aprimorem a
capacidade de antecipar o futuro e a agilidade na tomada de decises
(BOSSIDY, 2005).
As relaes entre as pessoas e o poder e, principalmente, sua
interferncia no mbito do trabalho tambm outro assunto de grande
relevncia e complexidade para as organizaes, inclusive para as
Instituies de Ensino Superior, por se tratar de organizaes
diferenciadas que tm que se relacionar com pessoas de diferentes
aspectos, sejam socioculturais ou psicolgicos.
Diante dessa percepo, as organizaes vm buscando maior
flexibilidade em seu gerenciamento, para poderem se adaptar ao
ambiente em que esto inclusas, estudar e entender as relaes pessoais
que surgem durante sua gesto em relao s estratgias pretendidas.
Dentro desse contexto, o processo de planejamento estratgico
uma ferramenta organizacional que propicia a tomada de deciso e
anlise do ambiente em que a organizao est inclusa. Para Kaplan e
Beinhocker (2003), o planejamento estratgico uma das funes
essenciais para os administradores, porque prepara os tomadores de
deciso para atuarem de maneira adequada diante de momentos
imprevisveis dentro da organizao.
Na literatura, so diversas as metodologias (PEREIRA, 2010;
VASCONCELLOS FILHO e MACHADO, 1979; FISCHMANN;
Almeida, 2009, MINTZBERG et al., 2006) e indicaes sobre as
condies para consecuo do planejamento estratgico e do processo
de estratgia. Os administradores, de modo geral, j conhecem e
utilizam muitas tcnicas e modelos de planejamento estratgico de
maneira eficaz. Entretanto, o problema se apresenta quando chega o
22

momento de agir e colocar as estratgias em prtica, ou seja, o momento

de implementar o planejamento estratgico (KICH; PEREIRA, 2011).
Para consecuo do planejamento estratgico, Chandler (1990)
assegura que a estratgia prev a elaborao de metas e objetivos de
longo prazo para uma organizao, bem como adoo de cursos de ao
e distribuio de recursos com vistas ao alcance de tais metas.
Segundo Hrebiniack (2006), muitas organizaes focam sua
ateno apenas no processo de formulao das estratgias e descuidam
da implementao. Elas no compreendem que a formulao e
implementao das estratgias so interdependentes e conexas e que
uma afetar a outra (COUTINHO, 2011). Por isso, por mais que as
estratgias tenham sido bem escolhidas, falharo se no houver uma boa
implementao (WHITTINGTON, 2002). Portanto, a formulao da
estratgia o primeiro passo de uma longa trajetria, enquanto que a
formulao e a implementao so os resultados de um processo
coletivo em que pensar e agir se encontram juntos (MEYER JUNIOR et
al.,2012).
Isto tudo porque com base na formulao e na implementao
que os objetivos estratgicos so concretizados em aes e os
responsveis mobilizam as pessoas e os recursos indispensveis no
momento apropriado, na quantidade e qualidade adequada e novas
prticas e conhecimentos podem ser desenvolvidos e incorporados
organizao (SANTOS, 2009).
Diante desta perspectiva, considera-se o comportamento das
pessoas como um ponto imprescindvel para garantir a formulao e a
implementao da estratgia e, para gerenciar o comportamento das
pessoas, torna-se necessrio conhecer a liderana da organizao.
Bossidy e Charam (2002) e Hrebiniak (2006) defendem que uma
liderana atuante facilita a compreenso da estratgia pelos seus
membros, cria um esprito de cooperao, tornando-se uma vantagem
que possibilita organizao a implementao de suas estratgias com
sucesso. Eles ainda asseguram que o papel dos lderes que esto no
comando na formulao e implementao da estratgia est em
compreender seu significado e saber como conduzi-la de maneira a
atingir os objetivos estabelecidos.
Sob esse aspecto, o presente estudo tem o objetivo de explicar
estes trs temas da Administrao: planejamento estratgico, estratgia e
liderana, com o intuito de aprofundar o conhecimento sobre os
relacionamentos existentes dentro de determinados ambientes
organizacionais. Para a escolha do ambiente de estudo, optou-se por
 23

fazer a pesquisa com os reitores da Universidade do Extremo Sul

Catarinense (Unesc), Universidade do Oeste de Santa Catarina
(Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp) e do
Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e os ex-reitores do Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), Universidade do Vale
do Itaja (Univali) e Universidade Comunitria da Regio de Chapec
(Unochapec), instituies de ensino superior que renem diferentes
segmentos de saberes e perfis sociais.
Nesse sentido, Meyer Jr. (2004) afirma que a prtica do
planejamento estratgico em Instituies de Ensino Superior, por derivar
de modelos utilizados na rea empresarial, desconsidera o carter
complexo que essas instituies apresentam, podendo utilizar-se desta
ferramenta para facilitar as suas tomadas de decises.
Assim sendo, o objetivo desta pesquisa est em realizar uma
reviso bibliogrfica a respeito de estudos existentes sobre os temas
planejamento estratgico, estratgia e liderana, de maneira a entender
como a liderana contribui na formulao e implementao da
estratgia. E, em seguida, verificar como ocorre este processo na Unesc,
Unoesc, Uniarp e Unifebe, e como ocorreu na Unidavi, Unisul, Univali
e na Unochapec, o que leva seguinte pergunta de pesquisa: qual a
contribuio da liderana na formulao e implementao da estratgia
nas Instituies de Ensino Superior do Sistema de Ensino de Santa
Catarina?

1.2. OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar como ocorre e como ocorreu a contribuio da Liderana

na formulao e implementao da estratgia nas Instituies de Ensino
Superior do Sistema de Ensino de Santa Catarina, na percepo de seus
reitores e ex reitores.

1.2.2. Objetivos Especficos

a. levantar os estilos de liderana presentes nas Universidades, na

formulao e implementao das estratgias, enquanto os
reitores esto/estavam no mandato.
24

b. verificar, atravs do estilo de liderana, em quais tipos de

escolas de estratgia os reitores e ex-reitores das Universidades
se enquadram.
c. apresentar como os estilos de liderana e as escolas contribuem
na formulao e implementao da estratgia, na percepo dos
reitores e ex-reitores das Universidades.
1.3. JUSTIFICATIVA

O planejamento, por se tratar de uma das principais funes da

administrao, capaz de produzir diversas vantagens em um mundo de
constantes modificaes, onde decises tm de ser tomadas sob presso,
no meio dos processos de mudana e transformao, diante de novas
ferramentas de administrao e a incluso de novas tecnologias
(KAPLAN; BEINHOCKER, 2003).
Para uma organizao ser considerada um diferencial em relao
a outras organizaes, ela precisa ter conhecimento de como formular e
implementar suas estratgias (BOSSIDY; CHARAM, 2002). Neste
sentido, Bossidy (2005) garante que a maior causa do fracasso das
organizaes consiste na incapacidade de formular e executar suas
ideias e estratgias, pois falta disciplina para criar, promover e executar
um sistema totalmente interligado.
Deste modo, Bossidy e Charam (2005, p. 204) entendem que o
processo de estratgia determina onde um negcio quer ir, e o processo
de pessoal determina quem vai fazer o negcio chegar l e, ainda, para
que as pessoas se sintam motivadas e inspiradas a trabalhar com a
estratgia diariamente, a liderana necessita estar presente tanto na
formulao quanto na implementao de suas estratgias.
Para que isso ocorra, necessrio que os membros da
organizao se conscientizem de que formulao e implementao da
estratgia so interdependentes e se influenciam reciprocamente, e que
imprescindvel a presena de uma liderana atuante para concretizar os
objetivos almejados no planejamento estratgico (HREBINIAK, 2006).
Constata-se, tambm, que a liderana, por se materializar em
discursos, orientaes de objetivos organizacionais e, principalmente,
em aes concretas do lder, independentemente de acertos e erros,
utiliza-se de ferramentas adequadas, como o planejamento estratgico,
que contribuem de maneira significativa para o atingimento dos
objetivos propostos.
Entende-se, ainda, que o estilo de liderana imposto pelos
dirigentes na sua gesto pode exercer grande influncia no
 25

comportamento e desempenho das pessoas e no ambiente

organizacional, bem como no alcance dos objetivos e metas pr-
estabelecidos e no sucesso da implementao do planejamento
estratgico. Ademais, o planejamento estratgico revela-se uma
importante ferramenta administrativa, posto que se pretende apoiar o
processo decisrio, trazer maior racionalidade s decises e orientar as
aes da organizao.
Por isso, a presena de uma liderana que verdadeiramente
acredita na formulao e implementao do planejamento estratgico e
que faa com que o processo acontea vital para o sucesso da
organizao (BOSSIDY, 2005, COVEY, 2005; HREBINIACK, 2006).
O cenrio at aqui relatado configura-se, portanto, como grande
argumento que justifica a importncia da pesquisa.
Neste sentido, esta pesquisa se justifica pela prpria essncia de
seu estudo, que tem por base a descrio de uma realidade que acontece
e que j aconteceu ao se estudar o seguinte objetivo da pesquisa: avaliar
a contribuio da liderana na formulao e implementao da
estratgia. E, tambm, porque no foi encontrada em dissertaes at
hoje defendidas sobre liderana e estratgia, uma pesquisa sobre
Instituies Ensino Superiores Pblicas que cobravam mensalidade e
puderam continuar cobrando ao amparo do artigo 242 da Constituio
Federal de 1988, mas somente estudos em Instituio de Ensino
Superior que escolheram por no cobrar mensalidade. Esse estudo se
justifica, ainda, pela chegada das Instituies de Ensino Superior
privadas, onde se faz necessrio qualificar a gesto e o gestor, tornando
esse trabalho uma fonte de luz para trilhar esse caminho.
Desta forma, preocupa-se em entender como os reitores e ex
reitores dessas Instituies de Ensino Superior de Santa Catarina do
Sistema Acafe, transmitem e agregam conhecimento na formao de sua
comunidade acadmica, como agem ao administrar e quais estratgias
adotam para atingir o que foi proposto.
Cabe ainda destacar que, alm do levantamento bibliogrfico e
pesquisa emprica sobre o planejamento estratgico, estratgia, sua
formulao e implementao, a presente pesquisa tambm ressaltar o
tema liderana, que influencia no apenas o planejamento estratgico,
mas todos os processos organizacionais, devido organizao ser vista
como um todo conexo.
Por fim, a contribuio do trabalho se faz importante pois
representa a oportunidade de apresentar a contribuio da liderana na
formulao e implementao da estratgia em diversas organizaes. O
26

estudo tambm se mostra relevante, medida que enriquece o

conhecimento cientfico na rea da estratgia e da liderana, trazendo
novas nfases empricas sobre a aplicao do planejamento estratgico
com a presena de suas respectivas lideranas.
 27

2. FUNDAMENTAO TERICA

O presente tpico compreende o referencial terico que serve de

fundamento para a realizao dessa pesquisa, a fim de atender aos
objetivos propostos. O assunto desenvolvido por esta dissertao est
relacionado com a contribuio da liderana na formulao e
implementao da estratgia. Desse modo, a fim de explic-la,
primeiramente so definidos o conceito, a elaborao, a implementao,
a avaliao e o controle do planejamento estratgico e, em seguida, a
definio de estratgia, o seu processo, que abrange a formulao,
anlise, formao e a implementao da estratgia.
Na sequncia, inicia-se o estudo sobre liderana e suas
caractersticas, a relao entre liderana e poder, os estilos de liderana;
implementao da estratgia e liderana e gesto universitria e, por fim,
apresenta-se qual a contribuio da liderana organizacional na
formulao e implementao da estratgia.

2.1. PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Nas organizaes, tm-se exigido a aceitao de critrios mais

amplos e aprofundados no processo de tomada de deciso. A admisso
de procedimentos lgicos, para facilitar as decises, e o conhecimento
cada vez maior de tcnicas de interveno sobre a realidade tem dirigido
as organizaes a utilizarem o planejamento em suas atividades, como
uma das formas mais racionais de administrar os recursos e minimizar
os riscos das aes. O planejamento um processo por meio do qual se
pode dar maior eficcia atividade humana para atingir, em prazo
fixado, um conjunto de metas estabelecidas. Entende-se planejamento,
portanto, como um processo lgico que auxilia o comportamento
humano racional na consecuo de atividades intencionais voltadas para
o futuro (CARVALHO, 1979).
Ansoff (1991) define planejamento com um mtodo de ordenao
de atividades com vistas a alcanar objetivos propostos e, neste sentido,
atingir um futuro almejado. O autor ainda considera que sua finalidade
analisar alternativas futuras, estudar e avaliar as possibilidades de
escolha e optar por uma delas, de forma a minimizar aes incorretas e
prover os meios e recursos necessrios, com o intuito de buscar a
reduo de incentivos e minimizar os riscos. Desta maneira, o
planejamento admite a ordenao do processo decisrio dentro das
28

organizaes, preparando-as para o futuro e facilitando a convergncia

de objetivos.
Da mesma maneira, Woiler e Mathias (1996) afirmam que o
planejamento um processo de tomada de decises interdependentes
que buscam conduzir a organizao para uma situao futura almejada,
ou seja, um processo que se inicia pela fixao dos objetivos que a
organizao espera alcanar. Por isso, o planejamento essencialmente
entendido como um exerccio intelectual onde os processos esto
reunidos na disponibilidade dos recursos como uma maneira de
antecipar o futuro (HOBROCK, 1991).
O planejamento pode ainda ser conceituado em sentido amplo e
restrito. Por planejamento em sentido amplo, entende-se como a fixao
dos objetivos a serem obtidos e dos meios a serem utilizados para que
estes possam ser alcanados. Essa a etapa do processo de gesto que se
preocupa com o futuro, definindo o sentido que a organizao tomar e
como chegar l. J, em sentido restrito, como um processo que envolve
avaliao e tomada de decises em cenrios possveis, visando deliberar
um plano para alcanar uma situao futura esperada, com base nas
informaes sobre variveis ambientais, crenas e valores, modelo de
gesto, estrutura organizacional estabelecida e a conscincia da
responsabilidade social, que configuram a situao atual da organizao
(MOSIMANN; FISCH, 1999).
Assim sendo, o ato de planejar precisa ser anterior ao de
organizar, executar e controlar, porque sem planos no se consegue
guiar uma empresa ou mesmo saber que caminho seguir. Como tambm,
no se consegue organizar pessoas e recursos, e ainda liderar com
segurana, pois se no se conhecemos objetivos, no se tem nada a
controlar. Portanto, planejar nada mais do que projetar um conjunto de
aes para atingir um resultado previamente determinado, quando se
tem total certeza da situao em que as aes acontecero e controle
quase absoluto dos fatores que asseguram o sucesso no alcance dos
resultados (ALDAY, 2000).
Conforme Semler (1988), planejar uma forma de pensar o
futuro, por isso, uma organizao que no utiliza o processo de
planejamento estratgico uma organizao que no pensa.
O processo de planejamento busca obter antecipadamente o
conhecimento necessrio, identificar as melhores alternativas de deciso
e transform-las em regras a serem adotadas nas tomadas de deciso da
organizao, em todos os nveis, ou seja, envolve, portanto o
 29

conhecimento da condio presente e a de viso do futuro (CORRA;

CORRA, 2011).
Consequentemente, planejamento um instrumento de mudana
organizacional, ao demonstrar novas tendncias sociais, econmicas e
polticas. Ele necessita, entretanto, preocupar-se com resultados a curto
e longo prazo, para manter o envolvimento dos participantes. Desta
forma, imprescindvel desenvolver um meio regular de comunicao
entre os diversos escales da organizao. necessrio, paralelamente,
educar dirigentes e membros da organizao, tanto para mostrar a
importncia do planejamento, advertindo que s se aprende a planejar
planejando, como para melhor compreenderem, analisarem e
interpretarem as informaes alcanadas (SANTOS 1992).
Para Horwitch (1988 apud ALMEIDA, 2000a), o bom
planejamento deveria no somente ter algumas caractersticas
fundamentais, como ser orientado para os objetivos, baseado nas
informaes disponveis e nas expectativas do ambiente, mas tambm
cumprir funes bsicas como obter resultados atravs de atribuio de
responsabilidades e tarefas especficas.
Monday, Porter e Steers (1982) percebem que, para se ter um
planejamento efetivo e apropriado, o comprometimento das pessoas
uma pea essencial, por se tratar da identificao e envolvimento delas
com a organizao. Para Porter (1999), envolvimento gera uma
disposio para prtica da ao, levando as pessoas a agirem de uma
determinada maneira. O comprometimento organizacional abrange o
desenvolvimento, o envolvimento, como tambm a participao no
planejamento da organizao. McGregor (1992) diz que a participao
decorre necessariamente da criao de oportunidades, sob as condies
apropriadas, para que as pessoas deem sugestes nas decises que as
afetam. Essa influncia pode ser de pouca a muita participao,
estabelecendo-se como um caso especial de delegao aquele em que o
subordinado obtm um controle maior, uma maior liberdade de escolha
em relao s suas prprias responsabilidades e participa no
desenvolvimento e aplicao do planejamento.
No entanto, as organizaes para planejarem possuem trs nveis
de tomada de deciso ou tipos de planejamento, classificados em:
1. planejamento estratgico,
2. planejamento ttico e
3. planejamento operacional.
Para Drucker (1984), o planejamento estratgico , no campo de
sua eficcia e eficincia, identificado como fazer a coisa certa em
30

relao seleo de seus objetivos e na determinao de como atingi-los

pois, se no observados, podem influenciar demasiadamente na
sobrevivncia e no crescimento de uma organizao. Neste sentido, ele o
define como um processo contnuo e sistemtico de tomada de decises
atuais e que envolvem riscos, para a previsibilidade de um futuro
(DRUCKER, 1984, p. 136).
Vasconcelos Filho e Machado (1979) consideram que
planejamento estratgico concentra-se no alcance de resultados, atravs
de um processo contnuo e sistemtico de antecipar mudanas futuras,
aproveitando oportunidades, analisando pontos fortes e fracos da
organizao, e constituindo e corrigindo aes de longo prazo. Assim
sendo, uma ao gerencial que se emprega, especialmente, nos nveis
hierrquicos mais elevados de uma organizao.
Neste sentido, Ansoff, Declerck e Hayes (1981, p. 15) definem
planejamento estratgico como uma maneira de analisar racionalmente
as oportunidades oferecidas pelo ambiente, diante das fortalezas e
fraquezas da organizao e, assim, procurar um modo de compatibilizar,
ou gerar estratgias entre os extremos (organizao e meio inserido),
com a inteno de atender da melhor forma possvel aos objetivos e
metas da organizao.
Deste modo, o planejamento estratgico pode ser definido de
quatro maneiras distintas:
1. um primeiro momento, trata do futuro com
decises atuais, onde a essncia a identificao
sistemtica de oportunidades e de ameaas do
futuro que servem de base para a administrao
tomar melhores decises;
2. num processo que se inicia com o
desenvolvimento de objetivos, definindo
estratgias e polticas para atingi-los, e ainda
elabora planos detalhados para garantir a sua
consecuo;
3. pode ser considerada uma filosofia, na qual os
indivduos da organizao consideram o meio de
trabalho um modo de vida;
4. pode ser definido como uma estrutura de
planos, que integra planos estratgicos e planos
operacionais (STEINER; MINER 1981, p. 101).

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um

processo continuado e adaptativo por meio do qual uma organizao
 31

define (e redefine) sua misso, seus objetivos e suas metas, escolhe as

estratgias e meios para atingi-las em um determinado perodo de
tempo, atravs de constante influncia com o ambiente externo
(MEYER JUNIOR, 1988).
Na percepo de Datta, Rajagopalan e Rasheed (1993), o
planejamento estratgico pode ser classificado em duas categorias
principais. A primeira seria o contedo e pesquisa do processo
estratgico em si e a segunda a maneira pela qual esse processo deve ser
implementado.
Assim, Ansoff e McDonnell (1993) entendem que planejamento
estratgico um processo no qual a instituio determina seu futuro
desejado e as formas efetivas de faz-lo acontecer, ou seja, uma
anlise estratgica detalhada, voltada para o desempenho futuro da
organizao. Nesta mesma perspectiva, Tiffany e Peterson (1998)
comentam que o planejamento estratgico uma ferramenta de gesto
que analisa o ambiente e o futuro, permitindo que a organizao
aproveite as oportunidades.
Kaplan e Beinhockere (2003) tambm concordam com esse
entendimento, pois alegam que, ao realizar o planejamento estratgico,
os tomadores de deciso das organizaes ficam preparados para agir
adequadamente perante momentos mais inevitveis de desafio, que o
mercado estabelece, preparando-se para eventuais incertezas.
Bryson (2004) complementa afirmando ser o planejamento
estratgico a conduo disciplinada de esforos para produzir decises e
aes fundamentais para conduzir a organizao onde ela deseja chegar.
tambm como um processo minucioso e formalizado abrangendo
grande esforo em todos os nveis de uma organizao para chegar a
alcanar objetivos e metas de curto a longo prazo, decises polticas e
aes recomendadas que ajudaro uma organizao a se desenvolver
(BRYSON, 2010).
Fischmann e Almeida (2009, p. 25) ainda definem planejamento
estratgico como sendo:
uma tcnica administrativa que, atravs da
anlise do ambiente de uma organizao, cria a
conscincia das suas oportunidades e ameaas dos
seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da
sua misso e, atravs desta conscincia, estabelece
o propsito de direo que a organizao dever
seguir para aproveitar as oportunidades e evitar
riscos.
32

Um aspecto importante a ser ressaltado sobre planejamento

estratgico que ele, geralmente, de responsabilidade dos nveis mais
elevados da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos
quanto seleo dos cursos de ao a serem adotados para sua
execuo, levando em conta as condies externas e internas
organizao e sua evoluo esperada (ANDRADE; FRAZO, 2011).
Ento, planejamento estratgico nada mais do que um processo
formal que tem como finalidade a formalizao das estratgias, voltado
ao planejamento de aes e ao controle de desempenho. Assim sendo, as
organizaes que pretendem gerenciar o futuro, devem compreender o
passado, pois atravs do conhecimento dos padres anteriores, elas sero
capazes de conhecer suas capacidades e seus potenciais, que envolvem
uma anlise do passado, do presente e uma visualizao do futuro da
organizao (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Para Pereira (2010, p. 47), planejamento estratgico, consiste em
um processo de:
anlise sistemtica dos pontos fortes
(competncias) e fracos (incompetncias ou
possibilidades de melhoria) da organizao, e das
oportunidades e ameaas do ambiente externo,
com o objetivo de formular (formar) estratgias e
aes estratgicas com o intuito de aumentar a
competitividade e seu grau de resolutividade.

Diante das diversas definies sobre planejamento estratgico,

faz-se necessrio conhecer tambm a definio de planejamento ttico e
operacional que fazem parte da tomada de deciso.
No intuito de explicar os trs tipos de planejamento, Ackoff
(1966) define o plano estratgico como aquele conexo organizao
como um todo, enquanto que os Planos Tticos esto relacionados com
as diferentes reas da organizao. Por exemplo, um plano financeiro e
um plano de marketing so planos tticos. Para operacionalizar os
planos tticos, so preparados os planos operacionais, que orientam a
alocao de recursos para cada parte dos planos tticos.
Ackoff (1982) considera que o planejamento ttico elaborado
para um perodo de tempo mais curto que o planejamento estratgico,
alm de ser mais limitado, pois se dedica a escolher os meios pelos
quais vo se atingir os objetivos almejados.
Por planejamento ttico entende-se aquele que traa objetivos de
mdio prazo, para setores especficos da organizao e planejamento
 33

operacional a subdiviso do planejamento ttico, mas de curto prazo

(ALDAY, 2000).
No entendimento de Pereira (2010, p. 54), o planejamento ttico
relaciona-se com os objetivos de mdio prazo e tem por objetivo
otimizar determinada rea de resultado e no a organizao como um
todo, trabalha com as decomposies das estratgias e aes estratgicas
estabelecidas no planejamento estratgico e de responsabilidade da
administrao de nvel mdio. J o planejamento operacional a
formalizao das aes com a metodologia de desenvolvimento e
implementao de resultados especficos a serem alcanados pelas reas
funcionais da organizao, e relaciona-se com os objetivos a curto
prazo.
Portanto, as diversas definies de planejamento, seus tipos e
como eles funcionam so fundamentais para perceber como eles se
relacionam, se complementam e como so tomadas as decises em cada
um deles, o que necessrio para a elaborao do planejamento
estratgico que detalhado no prximo tpico.

2.1.1. Elaborao do planejamento estratgico

Na percepo de Thompson Jr e Strickland III (2003, p. 13), o

processo de elaborao e implementao de estratgias consiste de cinco
tarefas gerenciais inter-relacionadas como:
a. Decidir em que negcio a empresa estar e formar uma viso
estratgica de para onde a empresa precisa ser direcionada, ou
seja, inspirar na organizao um sentimento de meta,
fornecendo orientao de longo prazo e estabelecendo uma
misso clara a ser cumprida.
b. Converter a viso e misso estratgicas em objetivos
mensurveis e objetivos de desempenho.
c. Elaborar a estratgia para atingir os resultados desejados.
d. Implementar e executar a estratgia escolhida eficientemente e
eficazmente.
e. Avaliar o desempenho, revisar os novos desenvolvimentos e
ajustar o rumo de longo prazo, os objetivos, a estratgia, ou
implementar para incorporar a experincia atual, mudando as
condies, novas ideias e novas oportunidades.
Na metodologia de Almeida (2009, p.14), o processo de
desenvolvimento do plano estratgico segue quatro atividades para
realizao da estratgia, que so:
34

a. Anlise dos aspectos internos: nesta atividade, ocorre a

conscientizao sobre os pontos fortes e fracos; essa a forma
de maximizar a eficcia da entidade;
b. Anlise do ambiente: essa a atividade mais complexa e
geralmente mais importante do planejamento estratgico, pois
nela so indicadas as oportunidades e ameaas, que sero a base
para se chegar eficcia da entidade;
c. Comparao da orientao com o campo de atuao: nessa
atividade, verificada a coerncia entre aquilo a que a entidade
se prope, ou vocacionada a fazer, e aquilo que realmente est
fazendo. A sintonia entre a misso ou vocao com o que
realmente a entidade esta fazendo (campo de atuao) contribui
para o sucesso da entidade;
d. Estabelecimento da estratgia: preciso conhecer a estratgia
que vem sendo seguida pela entidade para que no acontea um
prejuzo a ela, em funo da falta de continuidade das
estratgias que vinham sendo desenvolvidas.

Portanto, o planejamento estratgico, segundo o mtodo de

Pereira (2010, p.54-56) realizado em trs etapas:
Etapa I - Diagnstico estratgico: nesta fase, a organizao deve
se perguntar se est no momento ideal para realizar seu plano
estratgico. Segundo o autor, se a empresa est passando por um
momento de turbulncias, este no o momento ideal, pois estas podem
acabar por inviabilizar todo o processo. Ainda, ele advoga que s se
pode dar incio elaborao do planejamento estratgico quando a
maior coalizo dominante da organizao desejar implantar esse
processo e estiver consciente de que dever se envolver cem por cento.
Esta fase est
Etapa II - Planejamento propriamente dito: o momento em que
o plano colocado no papel, o momento em que os profissionais se
encontram, nas chamadas reunies de planejamento, para decidirem a
razo de ser e os rumos da organizao. So colocadas no papel as
etapas do processo de planejamento estratgico: seus valores, a misso
da empresa, sua viso, seus fatores crticos de sucesso; realizada uma
anlise de seus fatores externos e internos, formulada a chamada
Matriz FOFA, por meio da qual se busca a maximizao das
oportunidades e o controle das ameaas; so elaboradas suas questes
estratgicas, estratgias e aes estratgicas.
 35

Etapa III - Implementao do planejamento estratgico: nessa

fase, a organizao passa a colher os resultados do seu plano, ela o
acompanha e avalia.
Para uma melhor compreenso do mtodo adotado por Pereira
(2010), faz-se necessrio a explicao de diversos passos para a
elaborao do planejamento estratgico, como:

Declarao de Valores

A declarao de valores, tambm conhecida pelo conjunto de

crenas ou princpios da organizao, contm elementos que a
organizao acredita que a sustenta, e todos os membros devem abra-
los. Ela cria uma diferenciao competitiva e orienta o comportamento
da organizao (PEREIRA, 2010).

Misso

Certo e Peter (2005, p.49) definem misso organizacional como a

proposta para a qual, ou a razo pela qual, uma organizao existe.
Para Pereira (2010) a misso a razo de ser da empresa, representa o
negcio em que ela se encontra, o papel desempenhado pela
organizao que visa comunicar interna e externamente o propsito de
seu negcio.

Viso

A viso demonstra a direo na qual a organizao est

caminhando e aponta o caminho para o futuro. Constitui as maiores
esperanas e sonhos da organizao e deve ter um perodo de tempo
determinado para alcan-la, o denominado horizonte estratgico
(PEREIRA, 2010).
Fatores crticos de sucesso

Na anlise dos fatores crticos de sucesso, so examinadas as

condies que precisam ser cumpridas para que a instituio sobreviva.
So fatores impostos pelo mercado (PEREIRA, 2010).
36

Anlise externa

No ambiente externo, as organizaes devem interpretar a

situaes luz de suas oportunidades e ameaas. Por oportunidade,
entende-se a fora ou a varivel incontrolvel pela organizao que pode
favorecer as suas estratgias. J as ameaas so os elementos negativos,
ou seja, continuam sendo uma fora incontrolvel pela organizao que
cria obstculos sua estratgia, no entanto, podero ou no ser evitadas
quando conhecidas em tempo suficiente para serem administradas. So
os fatores externos que dificultam o cumprimento da misso da
organizao ou as situaes do meio ambiente que colocam a
organizao em risco. Entre oportunidade e ameaas pode-se citar as
seguintes variveis ambientais: tecnologia, cultura, poltica, economia,
clientes, concorrentes entre outras (PEREIRA, 2010).

Anlise interna

Na anlise interna, a organizao vai examinar dois pontos: fortes

e fracos. Os pontos fortes so caractersticas ou recursos disponveis da
organizao que facilitam o resultado, ou seja, uma situao que
proporciona uma vantagem no ambiente organizacional. uma varivel
controlvel, pois a organizao pode agir rapidamente sobre o problema
ou situao, chamado tambm de reconhecimento das competncias da
organizao. Os pontos fracos so caractersticas ou limitaes da
organizao que dificultam a obteno de resultado. considerada
tambm uma varivel controlvel e representa as incompetncias da
organizao ou possibilidades de melhoria (PEREIRA, 2010).

Matriz FOFA

De acordo com Pereira (2010), a parte mais importante da anlise

externa e interna a juno das duas, a qual propicia que seja realizada
uma anlise, conhecida como Matriz FOFA (em portugus, Pontos
Fortes, Oportunidades, Pontos Fracos e Ameaas) ou em Matriz SWOT
(em ingls, Strehgths, Weaknesses, Opportunities e Threats). A anlise
da Matriz fofa tem como objetivo reunir todos os itens considerados
como pontos fortes e relacion-los com os pontos fracos, oportunidades
e ameaas. Caso a organizao apresente mais de 80% de resposta sim,
significa que a organizao est muito bem. Para elaborar essa Matriz
FOFA, devem ser feitos alguns questionamentos:
 37

a) O ponto forte x ajuda a acabar com o ponto

fraco y? (sim ou no)
b) O ponto forte x ajuda a acabar com a
oportunidade z? (sim ou no)
c) O ponto forte x ajuda a minimizar o
impacto da ameaa m? (sim ou no)
(PEREIRA, 2010, p. 115).

Questes estratgicas, estratgias e aes estratgicas

As questes estratgicas so questes abrangentes e relevantes

segundo todas as etapas at o momento desenvolvidas. So os grandes
temas ou projetos a serem elaborados e implementados para o horizonte
estratgico definido na viso (PEREIRA, 2010).
Aps a elaborao das questes estratgicas, a organizao passa
a formular as estratgias (o que fazer?). Para cada questo estratgia, a
organizao deve formular quantas estratgias forem necessrias para
resolver a situao, ou seja, as estratgias so as resolues das questes
estratgicas (PEREIRA, 2010).
Para cada estratgia, sero elaboradas as aes estratgicas (como
fazer?) que, segundo Bethlem (1998), so a transformao das ideias
que venham a dar ao estrategista os resultados almejados; elas passam
pelas etapas da gerao de proposta de ao, as quais se refletem no
planejamento estratgico.
Assim sendo, pelas trs metodologias apresentadas, percebe-se
que o processo de planejamento estratgico consiste na elaborao de
um documento formal onde estaro escritos os valores, a misso, viso,
objetivos e metas da organizao. Trata-se, deste modo, de estratgias
que decorreram do planejamento elaborado, com aes que sero
controladas tendo por base o plano (SILVA; GONALVES, 2011).
Contudo, Dye e Sibony (2007) garantem que, independentemente
da metodologia utilizada ao elaborar o planejamento estratgico, esse
processo formal um fator chave para o sucesso da implementao do
plano e contribui para a satisfao geral das pessoas envolvidas no
processo.
Por fim, desenvolvidas todas as etapas, o planejamento
estratgico est pronto e chegado o momento de coloc-lo em prtica,
de sair do papel e partir para a fase de implementao.
38

2.1.2. Implementao do planejamento estratgico

Para Hrebiniack (2006) o processo de implementao essencial

para o sucesso do planejamento estratgico. Neste mesmo sentido,
entende Whittington (2002) que as estratgias, por mais que sejam bem
selecionadas, falharo se no tiverem uma adequada implementao,
que fundamental para o sucesso.
Corroborando, Bossidy e Charam (2002) entendem que o
processo de implementao do planejamento estratgico um processo
ordenado de discusso exaustiva dos comos e qus, respeitando o que
foi decidido e garantindo que as pessoas tero sua responsabilidade
especfica pela implementao. Isso compreende verificar o ambiente da
organizao, avaliar as habilidades da organizao, conectando
estratgia a operaes e s pessoas que vo implement-la, vinculando
essas pessoas e suas diversas disciplinas e acoplando incentivos e
resultado,para modificar as percepes e melhorar as habilidades da
organizao para enfrentar os desafios de uma estratgia.
Nesse sentido, a implementao do planejamento estratgico deve
nascer na mente das pessoas que esto mais prximas da ao e que
necessariamente entendem seus mercados, seus recursos e seus pontos
fortes e fracos, para no torn-lo um fracasso (BOSSIDY; CHARAM,
2002)
Fischmann e Almeida (2009) asseguram que a implementao o
processo de pr em prtica o plano, ou seja, fazer com que acontea
aquilo que foi pensado no plano. Portanto, o processo de implementao
do planejamento estratgico pode no acontecer, se a estratgia no se
conclui, por causa de seis elementos:

a. o estilo top-down da gerncia snior, no qual as

decises so tomadas de cima para baixo sem a
participao de todos da organizao;
b. o estabelecimento de estratgias confusas e prioridades
conflitantes;
c. uma equipe ineficaz da gerncia snior;
d. a comunicao vertical ineficiente;
e. a coordenao deficiente de funes e negcios; e
f. o inadequado desenvolvimento de habilidades de
liderana para os nveis mais baixos da empresa (BEER;
EISENSTAT, 2000).
 39

Por isso, so indispensveis novas capacidades em busca do

sucesso e de mudana para nveis mais elevados de desempenho,
velocidade e capacidade de resposta (BEER; EISENSTAT, 2000).
Brenes, Mena e Molina (2008) acreditam que a implementao de
uma estratgia de sucesso no somente um aglomerado de iniciativas
estratgicas e atividades vinculadas a ela, que so desenvolvidas por
distintas pessoas. Muito pelo contrrio, a implementao da estratgia
deve ser compreendida como a construo de uma vantagem
competitiva, de forma consciente e ordenada, por meio da administrao
de vrios componentes organizacionais, tanto de dentro, quanto de fora
da organizao.
No entanto, necessrio que os administradores entendam que a
elaborao e a implementao da estratgia so interdependentes. Neste
sentido, Bossidy e Charam (2002) afirmam que um adequado
planejamento estratgico uma das melhores maneiras de ensinar as
pessoas sobre implementao.
Com a mesma percepo, Andersen (2004) compreende que a
estratgia deve ser entendida como um processo que integra os diversos
nveis hierrquicos, ou seja, a estratgia deve ser formulada e executada
como uma nica atividade.
De acordo com Mintzberg (1998) na maioria das vezes em que
uma estratgia no concretizada, a responsabilidade depositada na
implementao, o que para ele no est correto, pois deve-se investigar a
causa na sua formulao. Por isso, o autor defende com convico o uso
das chamadas estratgias emergentes, que so aquelas que se originam
durante a implementao do planejamento estratgico, ou seja, as
estratgias que no foram previamente elaboradas.
No que tange ao uso de estratgias emergentes, Anon (2009)
afirma que a incumbncia do plano estratgico muito mais ampla e
audaciosa do que o simples processo de consecuo de um objetivo at
o momento em que ele seja atingido para, ento, constituir outro.
Conforme o autor, continuous appraisal, ou seja, avaliao contnua
das estratgias, o nome do jogo nesse momento, pois perceber as
necessidades de mudana de direo essencial, no s como uma
aposta para o sucesso, mas como uma forma de sobrevivncia da
organizao, pois as crises no aguardaro pelo prximo ciclo de
planejamento estratgico.
Steiner (1979) expe que, antes da implementao dos planos, h
algumas tarefas a serem cumpridas e que devem estar altura das aes,
tamanho e vontade da organizao, como: as tarefas-chaves e sequncia
40

das aes devem ser comunicadas, as responsabilidades distribudas,

recursos materiais e humanos garantidos, sistemas de motivao e
incentivo organizados, programas de treinamento desenhados, sistemas
de informao instalados e a liderana gerencial que ir guiar
efetivamente o esforo coletivo devem estar assegurada.
Em suas pesquisas, Alexander (1989) concluiu que alguns fatores
so essenciais na implementao da estratgia, como: comunicao,
iniciar com uma boa estratgia, obteno do comprometimento e
envolvimento dos funcionrios, prover recursos suficientes e,
principalmente, desenvolver um plano de implementao.
Goodstein e Nolan (1993) ressaltam que o benefcio do
planejamento estratgico est em sua implementao, que se modifica
de acordo com a estratgia selecionada pela organizao, entretanto a
implementao no indica o fim do processo de planejamento
estratgico, uma fase contnua que abrange todas as outras dentro de
um processo cclico. Os autores defendem que toda a organizao
dever ser preparada para esta fase, pois se o planejamento estratgico
o mapa do caminho a ser seguido, seu valor s existir se a organizao
o seguir.
Assim sendo, a comunicao do plano, sua exposio e discusso
deve, conforme Goodstein e Nolan (1993), envolver toda a organizao,
levando aos Stakeholders um sentimento de propriedade do plano antes
de sua implementao se iniciar. Os autores completam que tambm so
necessrias a identificao e a adequao: dos sistemas de controle
gerencial, dos programas de motivao e recompensa, dos sistemas de
informao gerencial e dos programas de treinamento e
desenvolvimento de habilidades dos funcionrios.
Enfim, compreendida a implementao do planejamento
estratgico, o tpico a seguir esclarece como os autores tratam das
funes avaliao e controle, aps sua implementao.

2.1.3. Avaliao e controle do Planejamento Estratgico

Conforme Thompson Jr e Strickland III (2003), o processo de

avaliao e controle pode estar sempre em constantes mudanas. Para
eles, sempre que ocorram circunstncias novas que acarretam ajustes, o
prazo pode precisar ser alterado, o negcio redefinido e a viso
modificada, tornado possvel restringir ou ampliar o futuro da
organizao. Em decorrncia desta mudana no ambiente
 41

organizacional, a estratgia dever ser modificada com apresentao de

novos objetivos e metas.
A avaliao, segundo Robbins (1978), o processo de
monitoramento de atividades para definir se as unidades individuais e a
prpria organizao esto alcanando e aproveitando seus recursos
eficaz e eficientemente, de maneira a alcanar os objetivos pretendidos
e, quando isto no est sendo realizado, adotar uma ao corretiva.
Dessa forma, para que o planejamento estratgico seja bem sucedido em
uma organizao, ele deve executar um processo de implementao que
inclui o monitoramento dos principais objetivos do plano (ANTHELL;
SPINELLI, 2011).
Para Bossidy e Charam (2002, p.94) voc obtm aquilo que voc
avalia, pois os lderes obtm de seus subordinados o comportamento
que demonstram e permitem. Por isso, para ter uma organizao que
implemente, o lder tem que estar presente para criar e estimular o lado
social da organizao com os comportamentos e dilogos almejados,
praticando-os e instigando-os diariamente nos mecanismos operacionais.
Assim, a implementao no apenas a operacionalizao dos
planos, ela abrange a gesto estratgica da organizao, ou seja, o
monitoramento e a avaliao do plano durante sua operao, tornando
assim todo o processo cclico e contnuo. A implementao do plano
envolve o desenvolvimento de estruturas dentro da organizao para
atingir as estratgias, o monitoramento das atividades e estratgias e
suas avaliaes, o desenvolvimento de sistemas integrados de
informao gerencial, a modificao e adaptao das estratgias, tticas
ou atividades de acordo com seu monitoramento e avaliao,
assegurando a eficcia das atividades e sucesso da estratgia adotada
(KAUFMAN; HERMAN, 1991)
Neste sentido, controlar significa monitorar, avaliar e melhorar
as diversas atividades que ocorrem dentro de uma organizao e
tambm fazer que algo ocorra da forma como foi planejado (CERTO;
PETER, 2005, p. 132). Ackoff (1982, p.88) tambm define controle
como a avaliao das decises depois que foram implementadas, que
envolve a previso do resultado de um deciso, comparando-o com
resultado real, e torna uma medida corretiva quando h um desvio.
Steiner (1979) afirma que o desenvolvimento e a utilizao de
tcnicas de controle para a implementao dos planos so necessrios e
envolvem algumas consideraes em relao gesto de pessoas:

a. tipos de controle,
42

b. o estabelecimento de padres,
c. a mensurao do desempenho em relao aos padres estabelecidos e
d. avaliao do desempenho das aes corretivas.

Conforme Ackoff (1982), o processo de avaliao e controle

apresenta quatro etapas: a) estabelecimento de padres de avaliao; b)
medida do desempenho real; c) comparao entre o desempenho real e o
desejado; d) ao corretiva. Enquanto que na metodologia de Certo e
Peter (2005, p. 132) ele se divide em trs etapas, ignorando a etapa um,
apresentada anteriormente:

a. Medio do desempenho da organizao;

b. Comparao do desempenho medido com as
metas e padres previamente estabelecidos;
c. Determinao das aes corretivas
necessrias para garantir que os eventos
planejados realmente ocorram.

Na primeira etapa, medio do desempenho apresentado, renem-

se as informaes sobre o desempenho atual da organizao atravs de
mtodos que melhor se adaptem mesma, contanto que este mtodo
atinja as reas crticas apontadas pelos objetivos organizacionais.
Existem diversos mtodos para medir o desempenho organizacional
mas, em geral, eles so divididos em qualitativo e quantitativo (CERTO;
PETER, 2005).
As medies qualitativas so avaliaes organizacionais que
resultam em dados que so resumidos de forma subjetiva e organizada
antes que quaisquer concluses sejam traadas. Muitos acreditam que
estas so as melhores atendidas, pois respondem a uma srie de questes
crticas, projetadas para refletir as facetas importantes das operaes
organizacionais. Os mtodos de medio qualitativos podem ser muito
teis, mas suas aplicaes envolvem significativa quantidades de
julgamento. Concluses baseadas em tais mtodos devem ser traadas
com muito cuidado pois, se estiverem erradas ou invlidas, certamente
limitaro a efetividade e a eficincia do processo de administrao
estratgica e podem at se tornar razes primrias para o fracasso
organizacional (CERTO; PETER, 2005).
E as medies organizacionais quantitativas decorrem em dados
resumidos numericamente e constitudos antes que as concluses sejam
elaboradas. Apesar de normalmente ser fcil resumir e organizar os
dados obtidos atravs de tais medies, interpretar o que elas realmente
 43

significam e que aes corretivas elas indicam, pode ser difcil e

altamente subjetivo. Exemplos destas medies incluem a quantidade de
unidades produzidas, o nvel de eficincia da produo, os nveis de
rotatividade de empregados e absentesmo, os nveis de crescimentos
das vendas, o valor do lucro lquido auferido, o nvel de dividendos
pagos e o retorno sobre o investimento, a participao no mercado e o
nvel de receitas geradas pela participao no mercado (CERTO;
PETER, 2005).
A segunda etapa do processo de avaliao e controle consiste em
comparar o desempenho real com o almejado, com base nos objetivos e
os padres estabelecidos. Os padres so desenvolvidos para refletir os
objetivos organizacionais, que tratam-se de marcos que indicam nveis
aceitveis de desempenho organizacional. Os padres especficos que as
organizaes realmente estabelecem variam de organizao para
organizao. Por isso, a organizao deve desenvolver padres em todas
as reas de desempenho ligados aos objetivos organizacionais. Por
exemplo, os padres podem ser: lucratividade, posicionamento no
mercado, liderana no produto, desenvolvimento de pessoal, atitudes de
funcionrio, responsabilidade pblica, equilbrio entre os objetivos de
curto e longo prazo entre outros (CERTO; PETER, 2005).
E a terceira etapa trata-se de determinar a ao corretiva
necessria para garantir que os eventos planejados realmente ocorram.
Esta etapa somente ocorre depois que tiverem sido coletadas as medidas
organizacionais e comparadas com os objetivos estabelecidos. A ao
corretiva definida como uma mudana que o administrador faz no
funcionamento de uma organizao para garantir que ela alcance os
objetivos de modo efetivo e eficiente e trabalhe de acordo com os
padres estabelecidos. A ao corretiva pode ser simples como mudar
uma pea de um produto ou complicada quanto demitir o diretor-
presidente de uma organizao (CERTO; PETER, 2005).
Andrade e Frazo (2011), por sua vez, afirmam que a organizao
precisa examinar continuamente seu desempenho com relao situao
almejada, pois o controle a ao fundamental para assegurar a
realizao dos objetivos, desafios, metas, estratgias e projetos
estabelecidos. Portanto, o processo de avaliao e controle abrange a
avaliao de desempenho, comparao do desempenho real com o
desejado, anlise dos desvios e tomada de ao corretiva.
Entretanto, De Geus (1997) ressalta que necessrio ter cautela
quando o processo de avaliao e controle realizado de maneira
inflexvel, pois pode no apresentar uma boa execuo. O autor afirma
44

que apenas quando os executores relaxam em relao aos objetivos e

controles que eles comeam a prestar ateno nas opinies e
experincias de outras pessoas, e criam um ambiente para o
desenvolvimento de ideias. Por isso, a avaliao e o controle devem ser
utilizados com cuidado, buscando alcanar os resultados do
planejamento estratgico, mas sem engess-lo e sem vetar seu pessoal.
Na percepo de Daft e Macintosh (1984), o controle uma das
etapas do processo de implementao e o divide em trs fases:

a. definir um alvo ou padro de desempenho;

b. monitorar ou mensurar as atividades decorrentes;
c. implementar correes se o alvo ou padro no for alcanado,
semelhante ao conhecido ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act)
(Planejamento, execuo, verificao e ao).

Hrebiniak (2006) e Noble (1999) explicam que a utilizao de

incentivos e controles para apoiar e reforar a implementao da
estratgia estimulam comportamentos e disponibilizam monitoramento
acerca do desempenho, facilitando o aprendizado, a troca de
informaes e a aceitao de mudanas. Aaltonen e Ikavalko (2002)
asseveram que os incentivos constituem uma das questes mais
problemticas no contexto da estratgia. Ao contrrio, Alexander (1985)
analisa que os sistemas de compensao no dificultam a
implementao da estratgia.
Em relao ao monitoramento, Anon (2009) apresenta tcnicas de
processamento de questes estratgicas que levam aos gestores a
oportunidade de identificar problemas e planejar aes adequadas s
prioridades, abrangendo a avaliao de importncia e fixao de
prioridades, como tambm maneiras de facilitar a comunicao e a
sensibilizao para as questes crticas.
Assim sendo, a organizao tem de buscar a conexo entre
planejamento, execuo e controle estratgico, pois desta forma, ao
depararem com desempenhos deficientes, sero capazes de enfrent-los
abertamente, recompensarem a cooperao e no s o desempenho
individual, explicarem as responsabilidades, alcanarem o equilbrio
apropriado entre as informaes adequadas e vlidas, garantindo que
estas estejam sendo utilizadas (HREBINIACK, 2006).
Portanto, quando se fala em planejamento, necessrio lembrar-
se do controle e que ambos devem caminhar juntos, j que a finalidade
deste avaliar se o padro daquele foi alcanado devidamente.
 45

Mintzberg (2006, p. 89) menciona que no pode haver controle sem

planejamento e os planos perdem sua influncia sem controles de
acompanhamento. (SILVA; GONALVES, 2011).

2.2. ESTRATGIA

A designao estratgia origina-se do grego, strategos. De modo

literal significa a arte de liderar, a arte da liderana. Desta forma, est
associada a um campo de batalha, fazendo referencia ao general
planejando seus ataques. No perodo que precedeu a era de Napoleo,
estratgia significava a cincia de conduzir foras militares para vencer
o inimigo ou amortecer os resultados da derrota (GAJ, 1993).
Nesta poca, a estratgia se manifestava, ainda, de acordo com o
raciocnio lgico, como habilidade necessria para prever as possveis
reaes s aes executadas. Porm, foi nas dcadas de 60 e 70, que o
termo estratgia foi incorporado ao mundo dos negcios e a guerra,
disputa ou batalha no eram nem com o cliente, nem com o fornecedor,
podendo ser estes considerados possveis aliados, mas sim com os
concorrentes (GAJ, 1993).

2.2.1. Definies de estratgia

As definies sobre estratgias envolvem variaes em

decorrncia das diversas linhas de pensamento e o momento vivenciado
pela sociedade.
Whittington (2002) props quatro abordagens genricas de
estratgia, tambm chamadas por ele de perspectivas genricas sobre
estratgia, conforme figura 1:
Figura 1: Perspectivas Genricas sobre Estratgia
46

Fonte: Whittington (2002).

A abordagem clssica a mais antiga e tambm a mais
dominante. Relacionada a autores como Ansoff, Porter e Chandler, a
estratgia compe-se de um processo racional de clculo e de anlises
determinadas, com a finalidade de aumentar as vantagens a longo prazo.
Para os clssicos, a lucratividade o objetivo soberano de uma
organizao e o planejamento racional o meio de obt-la
(WHITTINGTON, 2002).
A abordagem evolucionria se ampara na metfora fatalista da
evoluo biolgica. Para os evolucionistas, como Hannan e Freeman
(1988), ou Oliver Williamson (1991), a estratgia, no sentido clssico do
planejamento racional, irrelevante, pois o ambiente muito inflexvel
e imprevisvel para que sejam feitas previses eficazes. As organizaes
so comparadas a espcies de evoluo biolgica, ou seja, os processos
competitivos selecionam as mais aptas a sobreviver e as que no tm
fora para adequar-se rapidamente sero extintas (WHITTINGTON,
2002).
Para a abordagem processualista, defendida por autores como
Cyert e March (1963) e Mintzberg (1994), a estratgia considerada um
processo falvel tanto nas organizaes como nos mercados. Acordam
os processualistas sobre a inutilidade do planejamento de longo prazo,
porm so menos pessimistas sobre o futuro das empresas que no
aprimoram o ajuste com o ambiente. Para eles, os processos das
organizaes e dos mercados so imperfeitos para o planejamento
estratgico proposto pela teoria clssica ou para o princpio da
sobrevivncia como defende a abordagem evolucionria; na prtica, a
estratgia surge mais de um processo usual de aprendizado e
comprometimento do que de uma srie coerente de grandes saltos para
frente. Alm disso, no faz diferena se estratgia emergente boa, pois
os processos de seleo do mercado so relativamente negligentes, ou
seja, ningum sabe realmente o que estratgia tima e nem conseguiria
manter-se preso a ela por muito tempo (WHITTINGTON, 2002).
A abordagem sistmica relativista, considerando os fins e os
meios da estratgia como acoplados s culturas e aos poderes dos
sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve. Do ponto de vista da
abordagem sistmica, a estratgia tem importncia, mas no como
tratada pelos clssicos. Consideram que tanto os objetivos como as
prticas da estratgia dependem do sistema social no qual o processo de
desenvolvimento de estratgia est inserido. Os estrategistas podem
desviar-se do princpio de maximizao do lucro deliberadamente se o
 47

seu ambiente social os despertar para outros interesses alm do lucro

(WHITTINGTON, 2002).
Essas quatro abordagens, apresentadas na Figura 1, distinguem-se
fundamentalmente em duas dimenses: os resultados da estratgia e os
processos pelos quais ela concebida. O eixo vertical avalia o grau em
que a estratgia conduz a resultados de maximizao de lucros ou deles
se afasta para admitir outras possibilidades. O eixo horizontal considera
os processos, analisando em que medida a estratgia resultado de
clculos deliberados ou emerge acidentalmente. Esses dois eixos
refletem respostas divergentes para duas questes: para que serve a
estratgia e como ela desenvolvida (WHITTINGTON, 2002).
As abordagens clssica e evolucionria enxergam a maximizao
do lucro como resultado natural do desenvolvimento da estratgia. As
abordagens sistmica e processual so mais pluralistas, pois entende que
existam outros resultados possveis, alm do lucro. As abordagens
tambm se distinguem com respeito aos processos. A evolucionria alia-
se processualista ao enxergar a estratgia como algo que surge dos
processos casuais, confusos e conservadores. Por outro lado, embora
diferentes quanto a resultados, as abordagens clssica e sistmica
concordam em que a estratgia pode ser algo determinado
(WHITTINGTON, 2002).
Para elucidar o assunto sobre estratgia, necessrio se faz
apresentar algumas definies sobre a mesma na percepo de diversos
autores, pois conforme Hambrick (1980), a estratgia um conceito
multidimensional e situacional, o que impede uma nica definio.
Motta (2007, p.82) define estratgia como "o conjunto de
decises fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional, que integra misso, objetivos e sequncia de aes
administrativas num todo interdependente". Estas decises so
basicamente tomadas em funo das condies ambientais, que so
alteradas em consequncia da velocidade das mudanas sociais,
econmicas e polticas, que pressionam a um redirecionamento
constante dos objetivos e dos caminhos da organizao.
Para Chandler (1990), estratgia a definio das metas e
objetivos de longo prazo da organizao, a adoo de linhas de ao e a
elaborao de recursos imprescindveis para o alcance destas metas, ou
seja, o caminho mais apropriado a ser realizado para o alcance dos
objetivos e os desafios da organizao. Thompson Junior et al. (1992)
afirmam que os objetivos de uma organizao so os fins e as
estratgias so os meios para obt-los, ou seja, a estratgia um
48

padro da organizao que a faz movimentar-se em direo a

determinados objetivos organizacionais, como tambm a perseguir a
sua misso. E, ainda, estratgia tem a ver com o que ser realizado para
atingir as metas e os objetivos. a combinao dos fins (metas) e dos
meios pelos quais a empresa espera chegar l (BRAGA; MONTEIRO,
2005).
Neste mesmo sentido, Johnson et al. (2007, p.45) define
estratgia como a direo e o escopo de uma organizao no longo
prazo, que obtm vantagem em um ambiente em mudana atravs de sua
configurao de recursos e competncias com o objetivo de atender s
expectativas dos stakeholders.Carr (1992) tambm define estratgia
como sendo o percurso que a organizao ir perseguir para confirmar a
sua participao no ambiente.
Para Montgomery (2012), a estratgia diz o que uma empresa ,
como ela vai competir e por que ela vai ser importante, ou seja, est
ligada a fazer as coisas certas em relao organizao.
Entretanto, conforme Slack, Chambers e Johnston (2009),
estratgia esta alm de uma deciso, ou seja, o padro total de decises
e aes que promovem a direo de longo prazo de uma organizao,
pois a percepo do padro geral das decises indicar o comportamento
estratgico real da organizao.
Segundo Ferreira et al. (2011, p.2), as estratgias remetem a um
conjunto de decises bsicas sobre os negcios em que a empresa quer
operar e em que espaos, ou seja, a estratgia deve ser considerada
como um programa geral para a consecuo dos objetivos da empresa
(BEPPLER; PEREIRA, 2013).
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a estratgia requer
um conjunto de definies. Ele enfatiza cinco em particular: plano,
padro, posio, perspectiva e pretexto.
A estratgia poder ser definida como um plano, uma direo, um
guia ou curso de ao para o futuro, um percurso para ir daqui at ali. A
estratgia tambm poder ser definida como padro, como consistncia
no comportamento ao longo do tempo. Dessa maneira, a estratgia
poderia ser vista como um plano - olhar para frente, ou como padro -
olhar o comportamento passado. As organizaes desenvolvem planos
para o seu futuro e tambm extraem padres de seu passado, seria a
comparao entre uma estratgia pretendida e outra realizada
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL (2010)
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) consideram que as
intenes absolutamente realizadas podem ser chamadas de estratgias
 49

deliberadas e as que no podem de no realizadas. Existe, ainda, um

terceiro caso considerado como estratgia emergente, no qual um padro
realizado no era expressamente pretendido, ou seja, caracteriza-se
como uma srie de padres observados, os quais no tinham sido
formulados previamente, mas que so adotados para aes futuras,
tornando-se, dessa forma, a estratgia da organizao.
Infreqentes (ou mesmo nenhuma) estratgias so meramente
deliberadas, assim como poucas so completamente emergentes, pois
assim sendo, uma significaria aprendizado zero e a outra significaria
controle zero. Todas as estratgias, na verdade, precisam misturar as
duas de alguma forma: exercer o controle promovendo o aprendizado
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Ao lado das estratgias de plano e padro, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2010) sugerem ainda a existncia de mais duas outras
estratgias. Para algumas pessoas, segundo ele, estratgia uma
posio, isto , a localizao de determinados produtos em determinados
mercados, como nas palavras de Porter (1999, p. 68), "estratgia a
criao de uma posio nica e valiosa, envolvendo um conjunto
diferente de atividades". Para outras pessoas, estratgia uma
perspectiva, ou seja, a maneira essencial de uma organizao fazer as
coisas. Como posio, a estratgia olha para baixo - para o "x" que
marca o ponto em que o produto encontra o cliente - bem como para
fora - para o mercado. Em comparao, como perspectiva a estratgia
olha para dentro - dentro da organizao, dentro das cabeas dos
estrategistas - mas tambm para cima - para a grande viso da empresa.
Teremos, assim, quatro definies diferentes de estratgia. Uma
quinta tambm est em uso: estratgia um pretexto, isto , uma
"manobra" especfica para enganar um oponente ou concorrente
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)
Concordando com a definio anterior, Bossidy (2005, p. 169)
afirma que um bom plano estratgico um percurso no totalmente
preenchido, de modo que se lhe d bastante espao de manobra, isto ,
a estratgia acaba admitindo tanto um carter esperado como emergente,
pois o ambiente continua se modificando e a organizao precisa
responder a essas mudanas de maneira coerente com o seu foco
estratgico.
Sob outro ponto de vista, French (2009) critica as conceituaes
do termo estratgia na literatura, por entender que existe uma grande
diferena no uso da nomenclatura na esfera acadmica e empresarial. O
autor pensa que esse problema agravado devido existncia de
50

diferentes escolas de pensamento, as quais propem refinadas teorias,

cada qual usando sua terminologia de forma levemente diferente uma da
outra, o que, apesar de no parecer problema para os estudiosos, se
apresenta como uma dificuldade para os profissionais do mundo dos
negcios.
Deste modo, podem surgir na conduo do processo estratgico
vrios tipos de estratgias, seja um tanto deliberada ou em grande parte
emergente como a: planejada, empresarial, ideolgica, guarda-chuva,
processo, desconectada, consenso, imposta (MINTZBERG; WATERS,
1985):

Quadro1: Definies de estratgia

Estratgia planejada
Estratgia empresarial
Estratgia ideolgica
Estratgia guarda-chuva
Estratgia processo
Estratgia desconectada
uma estratgia deliberada e incide nas
intenes concisas, formuladas e
proferidas pela liderana central da
organizao.
relativamente deliberada, mas, por no
ser explicita, existe a possibilidade do
lder mud-la rapidamente e desta
maneira a estratgia possa surgir
existe como uma viso coletiva de todos
os membros da organizao, por isso,
relativamente difcil de mudar em virtude
de crenas compartilhadas e do controle
que se faz presente entre os membros.
consiste em uma liderana com controle
parcial das aes da organizao que
define metas estratgicas ou limites
dentro dos quais ou outros precisam agir,
como conseqncia, as estratgias so
parcialmente deliberadas e emergentes.
ocorre quando a liderana estabelece
termos de referencia de maneira a criar
condies admissveis para que os
resultados esperados apaream.
ocorre quando os membros das
subunidades, pouco ligados ao resto da
organizao, produzem fluxos de suas
prprias aes, na ausncia de ou em
contradio direta com as intenes
 51

comuns ou centrais da organizao como

Estratgia consenso
Estratgia imposta
um todo; a estratgia pode ser deliberada
para aqueles que as originaram.
aquela celebrada entre os membros ou
constituda por ajustamento mtuo entre
os mesmos, mas com ausncia de
diretrizes centrais.
trata-se de imposio direta a padres
estratgicos sobre organizao, produzida
pelo ambiente externo.

Fonte: Mintzberg; Waters, 1985.

Complementando essa classificao de Mintzberg e Waters
(1985) sobre os tipos de estratgias, Hardy e Fachin (1996) acrescentam
ainda, alm das j mencionadas, a estratgia no realizada, que se trata
da estratgia pretendida que no consegue se materializar em termos de
aes concretas.
Diante desta perspectiva, Johnson et al. (2007, p. 47) menciona
que existem vrios nveis de estratgia numa organizao e que
possvel distinguir pelo menos trs nveis diferentes: corporativo,
empresarial e operacional.
A estratgia em nvel corporativo est relacionada com finalidade
geral de uma organizao e com o modo de agregar valor s diferentes
partes (unidade de negcios) dessa organizao. Esse nvel de estratgia
pode incluir questes de cobertura geogrfica, diversidade de produtos e
servios ou unidade de negcios e a forma como os recursos devem ser
alocados entre as diferentes partes da organizao.
A estratgia em nvel empresarial diz respeito a como concorrer
de maneira bem-sucedida em determinados mercados e precisa estar
ligada unidade estratgica de negcios (UEN). A Unidade Estratgica
de Negcios (UEN) um elemento da organizao para qual existe um
mercado externo distinto de bens ou servios, diferente do mercado de
outra UEN.
E a estratgia em nvel operacional est relacionada maneira
como as partes de uma organizao apresentam efetivamente as
estratgias em nvel corporativo e empresarial diante de recursos,
processos e pessoas.
Deste modo, na literatura administrativa, o termo estratgia pode
ser definido sob diversos enfoques e autores, porm basicamente
52

exprime o caminho escolhido, as aes estabelecidas e apropriadas para

alcanar os objetivos da organizao (KICH; PEREIRA, 2011)
Assim sendo, entender a estratgia na organizao no significa,
obrigatoriamente, definir ou criar definies, mas compreender o
processo interativo entre pessoas, ambientes, organizao, estratgia,
pois, conforme Whittington (2004), a pesquisa deve envolver a
estratgia como um amplo campo de atividade social cujas prticas so
importantes para a organizao como um todo.
Portanto, diante das abordagens, definies, tipos e nveis, a
estratgia pode ser ainda fracionada e orientada por trs dimenses:
processo, contedo e contexto. O processo - como a estratgia
elaborada, analisada, implementada e controlada a dimenso que
ressalta quem est envolvido na formulao das estratgias e quando
elas surgem; o contedo significa apontar o que a estratgia representa
para a organizao; e o contexto verifica sob quais circunstncias a
estratgia determinada (DE WIT; MEYER, 2010).

2.2.2. Processo de estratgia

Nas organizaes, o interesse por estratgia ocorreu devido ao

reconhecimento de que o ambiente externo vem se tornando cada vez
mais mutvel. Assim sendo, somente os objetivos passaram a ser
insuficientes como parmetros de deciso. Deste modo, surgiu a
necessidade da criao de estratgias para guiar e dirigir a organizao,
diante de novos desafios, ameaas e oportunidades (ANSOFF, 1991).
Eisenhardt (1999), da Stanford University, define estratgia
como um processo de tomada de deciso e v o processo estratgico
como um conjunto de movimentos rpidos que usa a intuio coletiva
em um empreendimento, estimula conflitos para melhorar o pensamento
e mantm um ritmo disciplinado de tomada de decises, ao mesmo
tempo em que enfraquece o comportamento poltico dispendioso.
Nestes termos, o processo estratgico considerado, na literatura
vigente, como a perspectiva de organizao, ou a forma como as
estratgias so elaboradas, validadas e implementadas nas organizaes
por meio da gerncia, pelo uso de estruturas, de processos e formas de
gesto. Desta forma, o desafio que envolve o processo estratgico est
em saber prever e estar em posio de prescrever as aes gerenciais e
os seus resultados (CHAKRAVARTY; DOZ, 1992).
 53

Mintzberg et al. (2006) classificam o processo de estratgia em

trs premissas bsicas que so abordadas, detalhadamente, nos itens
subsequentes:

1. formulao da estratgia,
2. anlise da estratgia e
3. formao da estratgia

2.2.2.1. Formulao da estratgia

A formulao da estratgia est relacionada a decidir como a

estratgia ser realizada. Essa premissa inclui a identificao das
oportunidades e ameaas no ambiente da organizao e a avaliao dos
pontos fortes e fracos com os recursos disponveis, ou seja, apurar o que
a organizao poderia fazer em termos de oportunidades ambientais e
decidir o que pode fazer em termos de habilidade e poder, e juntar essas
duas seria alcanar o equilbrio ideal. Valores pessoais, aspiraes e
ideias podem, ou melhor, devem influenciar na escolha final dos
objetivos. Assim, o que os executivos de uma organizao querem fazer
tambm devem ser levado em considerao. Alm disso,os executivos
podem considerar algumas alternativas mais atraentes do que as outras,
em relao ao grau de risco e expectativas da sociedade, para
consecuo de bem ou servios, enquadrando-se no que a organizao
deveria fazer (MINTZBERG et al., 2006).
Com a mesma viso, Certo e Peter (2005) mencionam que a
formulao das estratgias implica determinar os cursos de aes
apropriados para alcanar os objetivos. Isso inclui atividades como
anlise do planejamento e seleo de estratgias que aumentam as
chances da organizao atingir suas metas.
Acrescentam ainda, Silva e Lepsch (2010), que a formulao da
estratgia um momento muito importante para processo estratgico,
pois ela responsvel pela assertividade de metas e objetivos e por
especificar em detalhe, o teor das estratgias estabelecidas.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) realizaram um estudo
terico com o intuito de elucidar as diferentes dimenses do pensamento
estratgico em relao formulao da estratgia, preconizadas por dez
escolas, surgidas em diferentes momentos.
As trs primeiras (Design, Planejamento e Posicionamento) tm
carter prescritivo, pois esto mais preocupadas em como as estratgias
devem ser formuladas do que como elas se formam na realidade, ou
54

seja, como deve ser. As sete escolas seguintes (Empreendedora,

Cognitiva, Aprendizagem, Poder, Cultural, Ambiental e Configurao)
consideram os aspectos de formulao da estratgia e esto mais
interessadas em descrever como as estratgias de fato so elaboradas, e
no em determinar comportamentos estratgicos, ou seja, como ela
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2010)

Quadro 2: Escolas de formulao da estratgia

Escola do Design Formulao da estratgia como um processo

de concepo
Escola do Formulao da estratgia como um processo
Planejamento formal
Escola do Formulao da estratgia como um processo
Posicionamento analtico
Escola Formulao da estratgia como um processo
Empreendedora visionrio
Escola Cognitiva Formulao da estratgia como um processo
mental
Escola de Formulao da estratgia como um processo
Aprendizado emergente
Escola do Poder Formulao da estratgia como um processo
de negociao
Escola Cultural Formulao da estratgia como um processo
coletivo
Escola Ambiental Formulao da estratgia como um processo
reativo
Escola da Formulao da estratgia como um processo
Configurao de transformao

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010, p. 20 a 22)

A Escola do Design representada por Chandler e Andrews e

serviu de base para as outras duas prximas, em 1960. Ela pressupe um
modelo de formulao da estratgia que busca alcanar uma adequao
entre as capacidades internas da empresa e as possibilidades externas,
atravs do SWOT avaliao dos pontos fortes (Strenghts) e dos pontos
fracos (Weaknesses) da organizao, luz das oportunidades
(Opportunities) e das ameaas (Threaths) em seu ambiente. Essa escola
tinha como premissas:
 55

a. Formulao da estratgia decorre de um processo deliberativo

de pensamento consciente;
b. Responsabilidade pelo controle e percepo deve ser do
executivo principal;
c. Modelo de formulao estratgica deve ser simples e informal;
d. Estratgias devem ser nicas;
e. As estratgias tm que ser formuladas como perspectiva e de
maneira explcita;
f. S depois que as estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e
simples estarem formuladas que podem ser implementadas
(MINTZBERG; AHLSTRAND ;LAMPEL, 2010, p. 40-44).

A Escola do Planejamento desenvolveu-se aproximadamente no

mesmo tempo que a anterior e atingiu o auge na dcada de 70, com
Ansoff. Adota a maioria das premissas da Escola do Design, todavia, o
modelo simples e informal foi convertido em uma elaborada sequncia
de etapas distintas de anlise, cada uma delas apoiada por tcnicas
especficas. O processo de formulao da estratgia altamente
formalizado, quase que mecanicamente programado, tendo como
resultado um conjunto elaborado de aes esquematizadas em um plano.
Essa escola tinha como premissas:

a. Estratgia como resultado de um processo controlado e

consciente de planejamento formal;
b. Responsabilidade por todo o processo est com o executivo
principal e responsabilidade pela execuo est com os
planejadores;
c. Estratgias surgem prontas, devendo ser explicitadas para que
possam ser implementadas. (MINTZBERG; AHLSTRAND;
LAMPEL, 2010, p.67).

A Escola do Posicionamento surgiu na dcada de 80, com Porter,

e assegura que somente algumas estratgias-chave as denominadas
estratgias genricas so desejveis para uma determinada indstria:
as que podem ser defendidas contra concorrentes atuais e futuros. Ainda
que a sua preocupao seja mais com o contedo do que com o processo
de formulao da estratgia, igualmente s duas escolas prescritivas
anteriores, idealiza a formulao da estratgia como decorrente de um
processo analtico, racional e controlado que produz estratgias
56

deliberadas completamente desenvolvidas, a serem tornadas explcitas

antes de sua implementao formal. Essa escola tinha como premissas:

a. Estratgias so posies genricas, especificamente comuns e

identificveis no mercado;
b. O mercado (o contexto) econmico e competitivo;
c. O processo de formulao de estratgia , portanto, de seleo
das partes posies genricas com base em clculos analticos;
d. Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
passando os resultados dos seus clculos aos gerentes, que
oficialmente controlam as opes;
e. Assim, as estratgias saem deste processo totalmente
desenvolvidas para serem articuladas e implementadas
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 92).

A Escola Empreendedora no s focalizou o processo de

formulao de estratgia exclusivamente no lder nico, como ressaltou
a utilizao de processos como intuio, julgamento, sabedoria,
experincia e critrio, o que promove uma viso da estratgia como
perspectiva, associada com imagem e senso de direo. O processo no
analtico nem formalizado, o conceito mais central a viso: uma
representao mental da estratgia, criada ou expressa na cabea do
lder. Essa viso serve de sentido para aquilo que precisa ser feito e
tende a ser mais uma espcie de imagem do que um plano intensamente
articulado, em palavras e nmeros, o que deixa a estratgia flexvel,
permitindo que o lder possa adapt-la s suas experincias. Isso sugere
que a estratgia empreendedora , ao mesmo tempo, deliberada e
emergente: deliberada em suas linhas gerais e senso de direo,
emergente em seus detalhes, que podem ser adaptados durante o
percurso. Essa escola tinha como premissas:

a. Estratgia existe na mente do lder como perspectiva, como um

senso de direo a longo prazo;
b. O processo de formulao das estratgias semiconsciente,
baseado na experincia e intuio do lder;
c. O lder promove fortemente a viso, mantendo controle pessoal
da implementao para ser capaz de reformular aspectos
especficos;
d. A viso estratgica malevel e a estratgia empreendedora
tende a ser deliberada e emergente;
 57

e. A organizao tambm malevel e flexvel, pois a estratgia e

os rumos podem ser alterados, desde que a viso permanea a
mesma (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p.
144).

Para a Escola Cognitiva, a formulao da estratgia um

processo cognitivo que se desenvolve na mente do estrategista. Deste
modo, as estratgias emergem como perspectivas, na forma de
conceitos, mapas e esquemas, que configuram a maneira pela qual as
pessoas interagem com as entradas originrias do ambiente. Essas
informaes sofrem filtros deturpadores, antes de serem decodificados
pelos mapas cognitivos ou so meramente interpretaes de um mundo
que pode ser modelado, estruturado e construdo. Neste sentido, como
conceito, as estratgias so difceis de realizar, e quando so realizadas,
ficam consideravelmente abaixo do ponto timo e subsequentemente,
so difceis de serem modificadas quando no so viveis. Essa escola
tinha como premissas:

a. Formulao da estratgia decorre de um processo cognitivo do

estrategista;
b. Estratgias surgem como perspectivas e moldam a forma pela
qual as pessoas lidam com as informaes do ambiente;
c. Essas informaes fluem por todos os tipos de filtros
deturpadores antes de serem decodificados pelos mapas
cognitivos ou so interpretaes de um mundo que pode ser
modelado, estruturado e construdo;
d. As estratgias so difceis de realizar, ficando abaixo do ponto
timo e, se no so mais viveis, tornam-se difceis de mudar
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 170 e
171).

A Escola do Aprendizado tem natureza complexa e imprevisvel

para que uma idia seja construda de repente, isto deveria ser feito em
pequenas etapas, conforme a adaptao da empresa. A escola acredita
que as estratgias emergem quando as pessoas, atuando individualmente
ou coletivamente, aprendem a respeitar cada situao, tanto quanto a
capacidade de sua organizao de lidar com ela, ou seja, elas convergem
sobre padres de comportamento que funcionam. Dessa forma, a escola
critica a separao entre formulao e implementao, pois Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010) explica que a estratgia emergente abre as
58

portas para o aprendizado estratgico, ao mesmo tempo em que

reconhece a capacidade da organizao para experimentar onde uma
ao isolada pode ser empreendida, que ela capaz de receber o
feedback e, que o processo pode convergir at a organizao, sobre o
padro, que passa a ser a sua estratgia. Portanto, o papel da liderana
passa a ser de no preconceber estratgias deliberadas, mas de gerenciar
o processo de aprendizado estratgico, pelo quais novas estratgias
podem nascer. Essa escola tinha como premissas:

a. A natureza complexa e imprevisvel do ambiente da empresa,

aliada base de conhecimentos necessrios estratgia, impede
o controle deliberado e a formulao da estratgia precisa
assumir a forma de um processo de aprendizado ao longo do
tempo, no qual a formulao e implementao se tornem
indistinguveis;
b. Embora o lder tambm deva aprender, o principal aprendiz o
sistema coletivo;
c. O aprendizado ocorre de forma emergente, pelo comportamento
que estimula o pensamento retrospectivo, necessrio
compreenso da ao;
d. O papel do lder passa a ser o de gerenciar o processo de
aprendizado estratgico, pelo quais novas estratgias podem
emergir; e no preconceber estratgias deliberadas.
e. Estratgias aparecem como padres do passado, para depois
virar tendncias para o futuro e culminar em perspectiva
orientadora do comportamento geral (MINTZBERG;
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 202).

A Escola de Poder caracteriza a formulao da estratgia como

um processo aberto de influncia, enfatizando o uso de poder e poltica,
para negociar estratgias favorveis a determinados interesses. Essa
escola tinha como premissas:

a. Formulao da estratgia moldada por poder e poltica, seja

como um processo dentro da organizao, quanto como o
comportamento da organizao em seu prprio ambiente
externo;
b. As estratgias que podem resultar desse processo tendem a ser
emergentes e assumem a forma de posies e meios, em vez de
perspectivas;
 59

c. O poder micro v a formulao da estratgia como a interao,

atravs de persuaso e barganha e s vezes confronto direto, na
forma de jogos polticos, entre interesses estreitos e coalizes
inconstantes;
d. O poder macro v a organizao como promovendo seu bem-
estar como controle ou cooperao com outras organizaes,
pelo uso de manobras estratgicas, bem como de estratgias
coletivas em vrios tipos de redes e alianas (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 249 e 250).

A Escola Cultural preocupa-se em grande parte com a influncia

da cultura na manuteno da estabilidade estratgica e, em alguns casos,
resistindo ativamente s mudanas estratgicas. Essa escola tinha como
premissas:

a. A formulao da estratgia um processo de interao social,

baseado em crenas e nas interpretaes comuns aos membros
de uma organizao;
b. Um indivduo adquire essas crenas atravs de um processo de
aculturao ou socializao;
c. Os membros da organizao podem descrever apenas
parcialmente as crenas que sustentam sua cultura, ao passo que
as origens e explicaes podem permanecer obscuras;
d. A estratgia assume a forma de uma perspectiva, calcada em
intenes coletivas;
e. A cultura e as ideologias no encorajam tanto as mudanas
estratgicas quanto a perpetuao da estratgia existente. Elas
tendem a promover mudanas de posio dentro da perspectiva
estratgica global da organizao (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 256).

Na Escola Ambiental, a criao da estratgia baseada na reao

da empresa ao contexto e s presses do ambiente externo, e no ao que
de fato ela , caracterizando-se assim como um processo reativo. Essa
escola tinha como premissas:

a. O ambiente, apresentando-se organizao como um conjunto

de foras gerais, o agente central no processo de gerao da
estratgia;
60

b. Durante seu perodo formativo, a organizao molda-se em

resposta ao ambiente, mas depois se torna cada vez mais
incapaz de reagir a ele;
c. A sobrevivncia da organizao no longo prazo depende das
escolhas iniciais feitas durante o perodo de formulao;
d. A liderana torna-se cada vez menos capaz de influenciar o
desempenho e a capacidade de sobrevivncia da organizao;
e. As organizaes que sobrevivem as presses acabam
agrupando-se em nichos distintos, onde tendem a compartilhar
tecnologias, produtos e estilos administrativos semelhantes
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 278).

A Escola de Configurao busca integrar diversos aspectos das

outras escolas, em funo dos diferentes estgios de vida da empresa, os
quais se caracterizam por perodos de estabilidade e perodos de
transformao, os quais precisam ser gerenciados sem que haja uma
ruptura que destrua a organizao. Essa escola tinha como premissas:

a. Uma organizao, por um perodo de tempo distinto, adota uma

forma especfica de estrutura conjugada a um tipo particular de
contexto, ocasionando comportamentos que do origem a um
determinado conjunto de estratgias.
b. Esses perodos de estabilidade so ocasionalmente
interrompidos por algum perodo de transformao.
c. Esses estados sucessivos de configurao e perodos de
transformao podem configurar-se ao longo do tempo como
sequncias padronizadas, caracterizando os denominados ciclos
de vida das organizaes.
d. A chave para a administrao estratgica sustentar a
estabilidade ou, pelo menos, as mudanas estratgicas
adaptveis, e reconhecer periodicamente a necessidade de
passar por transformao e ser capaz de gerenciar esse processo
de ruptura sem destruir a organizao;
e. O processo de formulao estratgica pode passar por
caractersticas de cada uma das escolas anteriormente
mencionadas, cada um a seu tempo e contexto;
f. As estratgias resultantes tomam a forma de planos ou padres,
posies ou perspectivas, ou meios de iludir, porem cada um
em seu tempo adequado sua situao (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 293).
 61

Portanto, definida a formulao das estratgias e apresentadas

suas escolas, de acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), na
sequncia ser explicado como ocorrem a anlise, formao e
implementao da estratgia.

2.2.2.2. Anlise da estratgia

A anlise de estratgia est relacionada ao tipo de estruturao

que deve ser feita para se desenvolver uma estratgia de sucesso. Essa
estruturao est associada ao modelo conhecido de anlise de estratgia
proposto por Porter, atravs de uma estrutura de cinco foras, nos quais
seriam analisados o poder de negociao dos fornecedores e
compradores existentes, a ameaa de substitutos e de novos
participantes e a intensidade da rivalidade existente, que na sua
percepo, define a postura bsica de concorrncia de uma organizao
(MINTZBERG et al., 2006).
Alm das cinco foras, Porter (2004) tambm conhecido por
outra estrutura chamada de estratgias genricas, na qual so
analisados a liderana de custos, diferenciao e enfoque pois, para ele,
uma organizao que combinasse preo baixo e diferenciao obteria
desempenho acima da mdia, tornando-se uma vantagem competitiva
para a mesma. Mintzberg et al.(2006) asseguram que a anlise
estratgica ou posicionamento, como tambm chamado, tem o
propsito de investigar as partes do que a combinao como o todo
(MINTZBERG et al., 2006).

2.2.2.3. Formao da estratgia

A formao estratgica definida, por Mintzberg e Quinn (2001,

p. 107), como um processo implcito, submetido a descries que
apresentam uma estrutura til como referncia para considerar padres
de comportamento no mundo real das organizaes. Concordando com
tal percepo, Quinn e Voyer (apud MINTZBERG; QUINN, 2001)
definem a formao da estratgia como um processo de aprendizado
interativo, no qual o estrategista-chefe desenvolve gradativamente a
estratgia em sua mente e orquestra sua aceitao por parte da
organizao (MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 108).
Corroborando essa posio, Pereira e Oening (2007) asseguram
que o processo de formao da estratgia est relacionado forma como
62

a estratgia criada, seja como perspectiva de futuro ao qual as decises

so formuladas antecipadamente (o que se pretende fazer) ou pela
perspectiva do padro das aes que a organizao ao longo do tempo
assume (o que foi feito), ou seja, a formao da estratgia baseia-se em
uma descrio sobre a evoluo da estratgia dentro das organizaes de
uma maneira inconsciente e implcita.
Diante dessas definies, a formao da estratgia apresenta trs
teorias: a lgica incremental, estratgia emergente e estratgia artes.
Quinn e Voyer (1978 apud MINTZBERG; QUINN, 2001) acreditam no
incrementalismo lgico, explicando que as estratgias eficientes
normalmente aparecem de maneira incremental, na proporo que
sistemas organizacionais conseguem impor um padro coerente de
comportamento e gerar um aprendizado em conformidade com esses
padres, e no com formulaes globais de estratgias deliberadas,
porque, vrios eventos, que ocorrem muitas vezes e se originam em
solues temporrias, podem contribuir para moldar as estratgias
futuras da organizao.
Em relao estratgia emergente, Mintzberg e Quinn (2001)
percebem que impossvel desenvolver a perspectiva do futuro e a
formulao de objetivos em um ambiente imprevisvel. Portanto,
estratgia emergente caracteriza-se como uma srie de padres
analisados, os quais no tinham sido formulados antecipadamente, mas
que so adotados para aes futuras, tornando-se, dessa maneira, a
estratgia da organizao. Nesse sentido, atravs da estratgia
emergente, a organizao torna-se apta a interagir com o ambiente de
uma maneira dinmica e flexvel, sem planos antecipadamente
constitudos (MINTZBERG, 1987).
Dessa forma, Mariotto (2003, p. 79) entende a estratgia como
um processo emergente, no planejado, na perspectiva de uma linha de
ao que s percebida como estratgica pela organizao na proporo
que ela vai se desenrolando ou at mesmo depois que j aconteceu
(MARIOTTO, 2003, p. 79). Esse entendimento est de acordo com o
pensamento de Whittington (1996), segundo o qual a estratgia
entendida como uma prtica habitual do convvio social de agentes em
processo contnuo de formulao e implementao de ajustes de
condutas e recursos.
Acrescenta, ainda, Mariotto (2003, p. 81) que a formao da
estratgia deve ser um processo contnuo, ao considerar que as
estratgias intencionadas estabelecidas estaro sendo constantemente
desafiadas por novas estratgias emergentes, que podero tornar-se as
 63

novas estratgias intencionais, ou ento virem a ser adaptadas dentro da

estratgia intencionada em curso.
A respeito da estratgia como artesanato, Mintzberg (2001apud
MEYER JR, PASCUCCI E MURPHY, 2012) acredita na metfora de
que o envolvimento da artes com seu objeto, onde mos e mentes
trabalham em conjunto, com adaptaes constantes, assemelha-se
interao que deve haver entre o estrategista e a estratgia.
indispensvel que eles fiquem prximos o suficiente para compreender
suas necessidades de adaptao, que so contnuas. Nesse contexto, o
autor enfatiza que a formao e a implementao so indissolveis.
Portanto, a estratgia formada quando uma sequncia de
decises em determinada rea apresenta uma consistncia ao longo do
tempo. O autor ainda elenca outros tipos de estratgia, como a
pretendida aquela que um guia de orientao para a organizao -, e
a realizada definida como um padro percebido em uma sequncia de
decises (MINTZBERG, 1978).
Nessa conjuntura, o autor entende que o estrategista tem duas
posies possveis: ele pode formular uma estratgia atravs de um
processo consciente, antes que ele adote decises especficas; ou ele
pode form-la gradativamente, proporo que ele toma as decises
uma a uma. O pesquisador da formao estratgica, dessa maneira, tem
como foco um fenmeno tangvel o fluxo de decises e as
estratgias tornam-se padres observados dentro desse fluxo
(MINTZBERG, 1978).
Dentro dessa mesma perspectiva, Mintzberg (1978) produziu um
documento chamado de padres na formao da estratgia,
considerando que a estratgia formada quando uma sequncia de
decises, em uma rea especfica, apresenta uma coerncia ao longo do
tempo. Desta forma, a formao da estratgia, na maioria das
organizaes, pode ser considerada como resultado de trs causas
essenciais, quais sejam:

a. um ambiente que muda continuamente, mas irregularmente,

com frequentes descontinuidades e grandes variaes em sua
taxa de mudana;
b. uma organizao ou burocracia que, acima de tudo, busca
estabilizar suas aes, apesar das caractersticas do ambiente
em que atua;
64

c. uma liderana cujo papel mediar entre essas duas foras,

manter a estabilidade da organizao e, ao mesmo tempo,
assegurar sua adaptao s mudanas ambientais.

Outro fator, ressaltado por Mintzberg (1978) sobre a formao da

estratgia, refere-se s diferentes definies para estratgia deliberada e
realizada, exposta anteriormente. O autor complementa que suas
definies podem ser ainda compreendidas das seguintes maneiras: as
estratgias pretendidas que so realizadas so as estratgias deliberadas;
estratgias pretendidas que no so realizadas, seja por expectativas
irreais, m anlise ambiental ou mudanas durante a implementao, so
estratgias no realizadas. E, por fim, as estratgias realizadas que nunca
foram pretendidas, talvez porque nenhuma estratgia era pretendida ou
foi esquecida, so as chamadas estratgias emergentes. O modelo
apresentado est exposto a seguir, na Figura 2.
No que tange dicotomia formulao versus formao, Beppler e
Pereira (2013, p.29) esclarecem a diferena entre ambas, considerando
que formulao ocorre quando se cria uma estratgia antes da ao,
enquanto que formar quando, no curso da ao, acontece algo que no
havia como prever. Nessa circunstncia, a organizao tem que parar e
criar uma nova estratgia. Essa estratgia pode ser a estratgia que j
existia e se d continuidade, ou outra complementarmente diferente.
Isso, ento, formar uma nova estratgia. Dessa forma, no momento em
que algo no ambiente muda, necessrio parar, pensar, listar novas
alternativas, ver qual a melhor, escolher e execut-la.

Figura 2: Estratgias Deliberadas e Emergentes

Fonte: Mintzberg (1987).

 65

Enfim, formular, analisar e formar uma estratgia realmente

importante, mas a sua realizao essencial (MURPHY, 2007).

2.2.3. Implementao da estratgia

No mbito da implementao da estratgia e suas mltiplas

definies, faz-se necessrio esclarecer a diferena entre a dicotomia
implantao e implementao para uma melhor compreenso. Conforme
Beppler e Pereira (2013, p.29), a implantao ocorre quando se inaugura
e iniciado o processo de planejamento estratgico na organizao, ou
seja, realizado o documento e iniciada a execuo. Por outro lado, a
implementao acontece quando se d continuidade quilo que est
sendo executado.
Elucidada a diferenciao, Noble (1999) define implementao
como a interveno gerencial que iguala a ao organizacional com a
finalidade estratgica, ou simplesmente o como fazer. Neste sentido,
Kaplan e Norton (2004) conceituam implementao como a estratgia
em ao, a inteno transformando-se em resultado, ou seja, a
capacidade de executar a estratgia. Acrescentam ainda, Meyer Junior,
Pascucci e Murphy (2012) que implementao da estratgia o processo
de transformar intenes em aes.
Nesses termos, Franzon, Oliveira e Lavarda (2012) consideram
que implementao da estratgia significa localizar os recursos, revisar
periodicamente o planejamento estratgico e identificar onde os
processos se iniciam e onde terminam, e como a percepo desses
elementos levada em considerao para o desencadeamento de
processos e rotinas que determinam o sucesso e o resultado das
estratgias.
Para Certo e Peter (2005), a implementao da estratgia ocorre
aps a formulao, anlise e formao da estratgia, ou seja, no
momento de coloc-la em prtica. Segundo os autores, o sucesso da
organizao depende da implementao efetiva das estratgias, mas para
implementar com sucesso a estratgia organizacional, os
administradores devem ter a idia clara sobre os seguintes itens:

a. As mudanas so necessrias dentro de uma

organizao quando se implementa uma nova
estratgias;
66

b. A melhor forma de lidar com a cultura da

organizao para garantir que a estratgia
seja tranquilamente implementada;
c. Como a implementao da estratgia e suas
formas de estrutura esto relacionadas;
d. Diferentes abordagens de implementao
que um administrador pode seguir;
e. Os conhecimentos que devem ter os
administradores que esperam ser bem-
sucedidos na implementao da estratgia
organizacional (p. 11)

Hussey (1996), por sua vez, considera que o sucesso da estratgia

demanda inicialmente uma estratgia apropriada, porm, isto no
suficiente, ela tem de ser implementada com sucesso e , para isto, sugere
um modelo de implementao composto de nove variveis que, segundo
o autor, se mantidas em harmonia, melhoraram as chances de sucesso. O
modelo composto pelas seguintes variveis:

a. Estratgia
A viso estratgica e as estratgias devem estar claramente definidas
dentro do possvel.
b. Tarefas
O que a organizao deve ser capaz de fazer para implementar a
estratgia.
c. Pessoas
Identificar as habilidades, competncias e motivao necessrias
para o sucesso e desenvolv-las nos funcionrio quando no
encontradas.
d. Estrutura
Identificar se a estrutura organizacional adequada para a
implementao da estratgia, ou se deve ser mudada para tal.
e. Processo de deciso
O processo de deciso deve ser aproximado dos clientes a fim de tornar
a organizao mais gil e responsiva
f. Cultura
A cultura da organizao deve suportar a estratgia, caso
contrrio, a mudana cultural da organizao necessria para
garantir a implementao da estratgia.
g. Sistemas de Informao
 67

Um sistema de informaes eficaz deve garantir que a informao

certa chegue s pessoas certas e, no caso de um sistema em
conflito com a estratgia, um dos dois ser alterado.
h. Sistemas de Controle
- Os sistemas de controle esto relacionados aos principais elementos da
estratgia, devendo ser os mais apropriados para aquela ser
implementada.
i. Sistemas de Recompensas
- Os sistemas de recompensas so fatores crticos para o sucesso
porque orientam o comportamento, pois na dissonncia entre as
recompensas e as aes da gerncia, so as recompensas que orientam
os acontecimentos.

Wright, Kroll e Parnell (2000) acrescentam tambm que a

implementao eficaz estabelece que os administradores considerem
principalmente como a organizao deve ser estruturada para isto, e
como a liderana, o poder e a cultura da organizao precisam ser
administrados para que os stakeholders trabalhem em conjunto para atingir
os resultados pretendidos. Para Beppler e Pereira (2013, p. 29),
stakeholder quando a empresa tem, para trs ou para frente, um
agente que determina seu sucesso ou fracasso, ou seja, a empresa
depende de um agente externo de uma maneira muito intensa.
Desta maneira, a funo da implementao da estratgia incide
em ver o que necessrio para fazer a estratgia funcionar e atingir o
desempenho planejado dentro do prazo estipulado. A habilidade boa
para indicar o que deve ser feito para colocar a estratgia em seu devido
lugar, execut-la com competncia e produzir bons resultados, ou seja, a
implementao de estratgia principalmente uma tarefa administrativa
do tipo mo na massa, fazer acontecer, que inclui os seguintes
aspectos:

1. Desenvolver uma organizao capaz de

executar a estratgia com sucesso;
2. Desenvolver oramentos que direcionem os
recursos para atividades internas crticas para
o sucesso estratgico;
3. Estabelecer polticas de apoio estratgia;
4. Motivar as pessoas para perseguir os
objetivos energicamente e, se necessrio,
modificar seu comportamento de trabalho
68

para adequar melhor as necessidades para

execuo da estratgia com sucesso;
5. Associar a estrutura de recompensas com a
realizao dos resultados programados;
6. Criar uma cultura corporativa e clima de
trabalho que conduzam implementao da
estratgia de maneira bem-sucedida;
7. Instalar uma srie de sistemas internos de
apoio que capacitem o pessoal para executar
seu papel estratgico eficientemente todos os
dias;
8. Instituir as melhores prticas e programas
para melhoria contnua;
9. Exercer a liderana interna necessria para
avanar com a implementao e continuar
melhorando a maneira de execuo da
estratgia (THOMPSON; STRICKLAND III,
2003, p. 27).

Diante deste contexto, Mintzberg e Quinn (2001, p.60) defendem

que a implementao da estratgia composta das seguintes atividades:
mobilizao dos recursos, adequao da estrutura organizacional e sistemas de
informao, reorganizao dos processos de controle, avaliao de desempenho,
remunerao e desenvolvimento gerencial, entrelaados em sistemas de
incentivos e controles, alm de uma liderana que importante e, muitas
vezes, decisiva na realizao da estratgia.
Nessa mesma percepo, Hitt, Ireland e Horkisson (2005)
consideram que os fatores que mais influenciam na implementao da
estratgia so:

a) Governana corporativa, onde o relacionamento entre os

stakeholders determinar a maneira pela qual a empresa monitora e
controla as decises e aes dos gerentes.
b) A estrutura organizacional, pois para cada estratgia necessria
uma estrutura diferente.
c) Liderana estratgica efetiva, capaz de antecipar eventos,
identificar oportunidades, manter a flexibilidade e delegar poderes
a fim de criar condies para a mudana estratgica.
d) Administrao da inovao uma capacidade vital para a
implementao bem sucedida da estratgia da empresa.
 69

Complementando, Barney e Hesterley (2007) consideram que a

implementao da estratgia ocorre quando uma organizao adota
polticas e prticas organizacionais consistentes com suas estratgias,
que se resumem estrutura organizacional formal da empresa, seus
sistemas de formais e informais de controle gerencial e sua poltica de
remunerao de funcionrios.
Thompson e Strickland III (2003) especificam que, para ser bem
sucedida, a implementao da estratgia depende da motivao, da
superviso e do trabalho em grupo, o que institui uma unidade de
finalidades entre como a organizao gerencia o seu negcio e as
necessidades para uma satisfatria execuo da estratgia. Para isso,
determinar a capacidade para controlar a mudana organizacional,
desenhar e supervisionar os processos do negcio, gerenciar pessoas e
obter os objetivos propostos.
Acrescentando, Certo e Peter (2005 p.11) afirmam que, sem a
implementao efetiva da estratgia, as empresas so incapazes de
alcanar os benefcios da realizao de uma anlise organizacional, do
estabelecimento de uma diretriz global e da elaborao da estratgia
organizacional.
Diante desta perspectiva, Hrebiniak (2006, p.40) alerta que
existem oito oportunidades para a execuo da estratgia e manuse-las
com correo assegurar o sucesso da execuo. So elas:
1. Desenvolver um modelo para orientar as decises ou aes da
execuo;
2. Entender como a criao da estratgia afeta sua execuo;
3. Gerenciar as mudanas de forma efetiva, incluindo as mudanas
culturais;
4. Entender o poder ou a influncia e us-los para o sucesso da
execuo;
5. Desenvolver estruturas organizacionais que estimulem o
compartilhamento das informaes, a coordenao e uma clara
responsabilidade;
6. Desenvolver controles efetivos e mecanismos de feedback;
7. Saber como criar uma cultura de suporte execuo; e,
8. Aplicar a liderana com vis para a execuo.

Portanto, para que a estratgia seja implementada com sucesso

necessria a anlise de diversas variveis que esto presentes numa
organizao. Entre elas, est a liderana que abordada,
detalhadamente, no item seguinte.
70

2.3. LIDERANA

A capacidade de uma organizao alcanar seus objetivos e suas

metas depende, dentre outros aspectos, da conduta dos lderes. Arruda,
Chrisstomo e Rios (2010), afirmam que uma das dificuldades presentes
nas organizaes descobrir como e de que maneira os administradores
podem influenciar seus membros. Uma estratgia para atingir esta
finalidade o processo de liderana, tratando-se de um elemento vital
para o sucesso de qualquer organizao.
A liderana nas organizaes tem originado grande ateno dos
estudiosos. Vrios estudos empricos tm abordado o impacto do
comportamento da liderana sobre a motivao, a moral e o desempenho
de indivduos ou grupos de trabalho (CHAMPION, 1985).
Neste sentido, liderar comunicar s pessoas seu valor e seu
potencial de forma to clara que elas acabem por v-los em si mesmas
(COVEY, 2005, p. 96). criar um ambiente no qual as pessoas desejem
fazer, em vez de ter que fazer. (p.212).
Com a mesma percepo, Hunter (2006, p. 20) explica que liderar
conquistar as pessoas, envolv-las para que coloquem sua mente,
corao, criatividade e excelncia a servio de um objetivo, fazendo
com que se comprometam ao mximo nessa misso, com o propsito de
no gerenciar pessoas, mas sim lider-las.
E ainda para Argyris (2000), liderar significa criar as condies
que permitam s pessoas gerem conhecimentos vlidos, de modo a
encorajar a responsabilidade pessoal.
Conforme Motta (2007), presume-se que a maioria das pessoas
pode vir a se tornar lder, pois o aprendizado e a experincia consentem
a aquisio das habilidades e competncias necessrias para o exerccio
da liderana. Alm do que, torna possvel a interao pessoal e grupal
para a obteno dos objetivos e metas da organizao, devendo ser
esperada como funo da gerncia, embora outras pessoas tambm
possam exerc-la.
Para Drucker (2001), lder aquela pessoa que possui liderados,
sendo capaz de fazer com que eles atuem corretamente. aquele que
exerce influncia sobre outras pessoas, sendo necessrio advertir que a
posio hierrquica dentro da organizao no faz do executivo um
lder, pois nem todo chefe um lder e vice-versa. Para Covey (2000),
h pessoas que, ao exercerem cargos de chefia, no praticam liderana, o
mximo que conseguem serem obedecidos por coao, ou por
interesses particulares das pessoas que chefiam, enquanto que h
 71

pessoas que exercem a influncia sobre as outras, independentemente de

ocuparem cargos de chefia.
Montgomery (2012) considera lder como aquele responsvel por
fazer as escolhas que definiro o caminho que aquela organizao
seguir e o que ela ser. Se ele no fizer as escolhas certas (julgamentos
errados), ser difcil fazer bem todos os outros procedimentos
necessrios, consentindo, ento, que a organizao no consiga atingir
suas estratgias.
De acordo com Ulrich (2001), os lderes devem ter alguns valores
e competncias individuais e administrativas. O lder precisa ter
credibilidade pessoal para que as pessoas confiem, respeitem e se sintam
intimamente vinculadas a ele. Alm disso, o lder deve possuir
competncia administrativa para levar a organizao a obter o xito, ou
seja, gerando compromisso com a viso da organizao, elaborando
bons planos de execuo com os recursos necessrios e fazendo com
que as pessoas sejam responsveis por fazer acontecer.
Conforme Drucker (2001), verdadeiros lderes so aqueles que
tm responsabilidade, produzem resultados, do exemplos atravs de
discursos e, sobretudo, por suas prticas dos dia a dia.
George (2008) acredita que est havendo uma mudana em
relao ao carter dos novos lderes.O autor reconhece que a essncia da
liderana no apenas o sucesso organizacional ou mesmo conseguir
com que subordinados fies o sigam, mas criar autonomia em todos os
nveis, sendo esta a autntica liderana. O lderes autnticos so aqueles
que unem as pessoas ao redor de um propsito compartilhado e lhes d
autonomia para assumir responsabilidades, lideram de forma autntica e,
assim, geram valor a todos da organizao, ou seja, so pessoas sinceras
que so fiis consigo mesmo e com suas crenas. E eles tm cinco
dimenses:

1. buscar propsito com paixo: para

descobrir o seu propsito, os lderes autnticos
devem primeiro conhecer a si mesmos e s sua
paixes. As suas paixes, por sua vez, indicam o
caminho para o propsito da liderana.
2. praticar valores slidos: os lderes so
definidos pelos seus valores, e valores so
pessoais, no podem ser definidos por outra
pessoa. A integridade o nico valor exigido pelo
lder autntico. Se o lder autntico no tiver
integridade, ningum confiar nele.
72

3. liderar com o corao: os lderes autnticos

lideram com a cabea e com o corao. Liderar
com o corao implica entusiasmo pelo trabalho,
compaixo pelas pessoas a quem o lder serve,
empatia com quem trabalha e a coragem de tomar
decises difceis.
4. cultivar relacionamentos duradouros: a
capacidade de desenvolver relacionamentos
duradouros uma marca fundamental do lder
autntico. As pessoas apreciam estabelecer
relacionamentos pessoais com seus lderes antes
de se entregar ao trabalho, pois a confiana e o
comprometimento so construdos com base na
abertura e profundidade do relacionamento com
eles. Assim nascem o entusiasmo com o trabalho,
a lealdade a organizao.
5. desenvolver a autodisciplina: os lderes
autnticos sabem que competir para o sucesso
demanda um alto nvel de autodisciplina para
gerar resultados. Eles estabelecem altos padres
para si mesmos e esperam o mesmo dos outros.
Isso requer assumir a plena responsabilidade pelos
resultados e exigir que os outros prestem contas
de seu desempenho individual, alm de admitir
seus erros e implementar medidas corretivas
imediatas (p.33 e 34).

Para Kouzes e Posner (1997 apud SANTANNA. CAMPOS E

LFTI, 2012), a ao do lder pauta-se em aes e valores que incluem,
dentre outros: a. desafiar o estabelecido, buscando oportunidades de
inovar e melhorar; b. inspirar uma viso compartilhada; c. permitir que
os outros ajam, incentivando a participao e promovendo a confiana e
fortalecimento das pessoas; d. credibilidade, atuando como exemplo de
prtica de valores; e. reconhecimento das contribuies individuais e
celebrao regular das conquistas.
Ainda, lder aquele que age com a energia que mobiliza a
organizao para o processo de transformao. aquele legitimado por
seus liderados, que o seguem voluntariamente, pois se identificam com
seus conceitos, aspiraes e expectativa (TANURE, 2011, p. 31,32).
Os lderes precisam pensar e agir como agentes de mudana,
alcanando novas competncias e habilidade e, tambm, necessitam
buscar conhecer e entender a dinmica e as caractersticas da cultura
organizacional. Para que isso acontea, faz-se indispensvel a vontade
 73

de aprender e a flexibilidade para mudana de diversos conceitos

(SCHEIN, 1997).
Para Tichy (2002, p. 24), os lderes:

(...) de qualquer Instituio, privada ou pblica,

devem estar muito desejosos de descartar-se de
velhas idias e velhas formas de fazer as coisas,
adotando novas e melhores posturas. Precisam
tambm ser capazes de ajudar cada um e todos ao
mesmo tempo a gerarem altos nveis de energia
positiva, que necessrio para tanto.

Neste sentido, Burns (1978) considera que o processo de

liderana estabelecido por lderes influenciando liderados para a ao,
considerando certos objetivos, metas que signifiquem os valores e as
motivaes, os desejos e as necessidades, as aspiraes e as
expectativas, tanto do lder quanto do liderado, ou seja, liderana fazer
com que as pessoas queiram fazer o que preciso ser feito para atingir
os objetivos e metas pretendidos (BENNIS, 1997).
A liderana o desenvolvimento da influncia acima de uma
subordinao mecnica com diretrizes rotineiras da organizao (KATZ;
KAHN, 1975). Tem como essncia a capacidade de construir e sustentar
o relacionamento entre lder e liderado, que envolve troca, influncia e
persuaso (TANURE, 2011). Para Northouse (2012, p. 05), liderana
um processo pelo qual um indivduo influencia um grupo de pessoas
fsicas para alcanar um objetivo comum. Diante da mesma anlise,
Bergamini (1994) tambm considerava liderana como capacidade de
desempenhar influncia sobre os liderados, com o intuito de atingir um
objetivo comum.
Na mesma viso, Bolden (2004, p. 05) assegura que a liderana
um complexo fenmeno que toca em muitos outros processos
organizacionais, sociais e pessoais importantes. Depende de um
processo da influncia, por meio do qual os povos so inspirados a
trabalhar para objetivos do grupo, no com a coero, mas
completamente com motivao pessoal. Completando, Argarys (2000)
define liderana como um ambiente no qual as pessoas possam produzir
as informaes e escolhas vlidas, de maneira que todos da organizao
devem aprender a fazer isso.
Davel e Machado (2001), por sua vez, enfatizam que a liderana
um relacionamento, um processo mtuo de ligao entre lder e
seguidor. A influncia no est unicamente assegurada pela vontade do
74

lder, mas acima de tudo, pela conjuno desta vontade com as imagens,
desejos e crenas compartilhados pelo grupo. Trata-se de um processo
pelo qual as definies da realidade social so constantemente
negociadas, aceitas, implementadas e renegociadas, promovendo-se e
mobilizando-se valores, conhecimentos, sentimentos e interesses
(p.109).
A liderana definida por Ulrich (2001) como algo complexo e,
ao mesmo tempo, simples; uma arte que poucos dominam totalmente.
Conforme o autor, a complexidade da liderana paradoxal, pois se
trata concomitantemente de arte e cincia; abrange mudana e
estabilidade; utiliza atributos pessoais e demanda relacionamentos
interpessoais; determina vises que resulta em aes; dirige coisas e
conduz pessoas; atende a empregados e clientes; exige aprender e
desaprender e, por ltimo, relaciona-se a valores e avaliada pelo
comportamento.
Portanto, a liderana se constitui em um processo contnuo,
atravs do qual um lder procura sua viso, esperando intencionalmente
influenciar os outros e suas condies de trabalho. Para isso, eles
utilizam seu pleno potencial, ampliando assim a probabilidade de
alcanar a viso e o desenvolvimento organizacional e pessoal de todas
as partes envolvidas (BORNSTEIN ; SMITH, 1997).
O exerccio da liderana torna-se complexa quando se sabe que
um nmero restrito de pessoas tem qualidades pessoais como o carisma,
que so capazes de despertar forte apoio emocional por parte dos
subordinados num certo momento e lugar. muito fcil pressupor que,
para encontrar lderes, basta descobrir indivduos carismticos ou
ensinar as pessoas a se tornarem mais carismticas. Mas essa presuno
desconhece o fato de que muitos tipos de organizaes no contm
tarefas ou misses capazes de despertar elevados nveis de
envolvimento, e que a presena de um lder carismtico no
transformaria uma organizao normativa numa organizao
necessariamente utilitria. A liderana , deste modo, um fenmeno
cultural que deve ser analisado dentro de um determinado contexto
cultural, poltico e socioeconmico (SCHEIN, 1982)
Schein (2009) ainda complementa que cultura e liderana so
dois lados da mesma moeda, o que significa que os lderes
primeiramente criam culturas quando criam grupos e organizaes.
Ento, quando as culturas existem, elas determinam os critrios para a
liderana e, consequentemente, determinam quem ser ou no lder.
 75

McWhinney (1997) estabelece que liderana a atividade

indicada para apresentar mudanas na organizao ou sistema social,
melhorando assim a vida das pessoas. Conforme Locke (2003),
liderana o processo de induzir outros a desempenhar aes na direo
das metas comuns. J, de acordo com Ogbonnia (2007), liderana a
habilidade de agregar e maximizar com sucesso recursos disponveis nos
ambientes interno e externo para alcanar metas sociais ou
organizacionais.
Portanto, as organizaes necessitam ter muitos lderes, pois
indivduos nos diferentes nveis de hierarquia podem desempenhar
papis na produo e sustentao de tenses criativas. O foco deve estar
situado nas comunidades de liderana e no em lderes heris. Indaga-se
muito sobre o mito do lder heri, expondo-se que ele seria uma pessoa
especial, dotada de capacidade de comando e influncia, que combinaria
habilidade, viso, ambio, carisma e uma dose de prepotncia. Essa
espcie de idealizao de grandes lderes levaria a uma procura de
figuras hericas nas organizaes que, perante uma nova crise, daria
motivo busca de novos lderes-heris. Desta forma, a venerao ao
mito do lder heri tornaria a organizao desfavorvel a mudanas
(SENGE, 1999).
Desta maneira, o lder do futuro eficaz perguntar, aprender,
acompanhar e se desenvolver de forma consistente e efetiva, pois
aquele que no se mantiver aprendendo e crescendo logo se tornar
obsoleto no mundo de constantes mudanas (GOLDSMITH, 1996). O
lder deve, ento, ser detentor de viso, coragem e humildade para
aprender ininterruptamente (COVEY, 1996).

2.3.1. Caractersticas da liderana

Por muitos anos, a teoria dos traos de personalidade considerava

determinadas caractersticas como inatas para uma liderana eficaz,
pensava-se que para se tornar lder e exercer influncia sobre indivduos
e grupos, ele deveria nascer com alguns traos de personalidade, fsicos,
intelectuais e sociais (VERGARA, 2007). Pressupe-se, neste caso, que
certas caractersticas no poderiam ser adquiridas atravs da
aprendizagem ou treinamento. Estas caractersticas, como bem
demonstram Hersey e Blanchard (1986), eram intransferveis de uma
pessoa para outra, o que induzia a supor que apenas tais pessoas que as
apresentavam poderiam ser consideradas lderes em potencial.
76

Drucker (2001) diverge inteiramente da teoria dos traos de

personalidade, ao defender que no existe personalidade de liderana
e traos de liderana. Para o autor, ningum nasce lder, ou seja, esta
no uma caracterstica natural dos indivduos e pode ser desenvolvida
com o tempo.
De acordo com McGregor (1992), as caractersticas essenciais
para liderana encontram-se em habilidades e atitudes que podem ser
contradas ou mudadas por intermdio da aprendizagem. Dentre elas,
podem-se citar as competncias e habilidades para interagir socialmente,
planejar, ter iniciativa, resolver problemas, cultivar canais de
comunicao funcionando corretamente, aceitar responsabilidade por
suas escolhas, ser honesto, manter a credibilidade junto aos
subordinados e conhecer as atividades da organizao.
Uma das principais caractersticas do lder eficaz a viso de
como a organizao deve se comportar por orientaes que necessitam
ser justificadas pelas aes. Os verdadeiros lderes esto sempre
preocupados em conquistar a confiana de seus subordinados,
comunicar suas ideias com clareza e, deste modo, envolver a todos no
processo de mudana (BENNIS, 1995).
Para Covey (1996, p. 161 e 162), a liderana tem trs
caractersticas ou atividades bsicas:

1. explorar
2. alinhar
3. dar Autonomia.

A essncia e a fora de explorar so encontradas em uma viso e

uma misso instigante. Explorar relaciona-se com o sentido maior de
futuro, vinculando seu sistema de valor e sua viso das necessidades dos
clientes e de outros grupos de interesse, atravs de um plano estratgico,
denominando-se o caminho estratgico (COVEY, 1996).
A segunda atividade do lder alinhar. Ela consiste em garantir
que a estrutura organizacional, sistemas e processos operacionais
colaborem para realizao da misso e da viso para atender as
necessidades dos clientes e dos outros grupos de interesse. Eles no
interferem nela, no concorrem com ela e no a dominam. S existem
por uma razo, para colaborar com ela. A maior alavancagem do
princpio do alinhamento ocorre quando seu pessoal est alinhado sua
misso, viso e estratgia, pois, quando as pessoas entenderem
inteiramente as necessidades, quando compartilharem um poderoso
compromisso de realizar a viso, quando so convidadas a criar e a
 77

aprimorar de forma contnua, as estruturas e os sistemas que atendero a

estas necessidades obtero o alinhamento (COVEY, 1996).
A terceira atividade de um lder dar autonomia. As pessoas
possuem imensos talentos, habilidades, inteligncia e criatividade, em
grande parte adormecida. Quando voc adquire o verdadeiro
alinhamento viso e misso comuns, comea a desenvolver as
misses em conjunto com estas pessoas. Misso e objetivo individuais
se misturam misso da organizao. Quando estes dois propsitos se
sobrepem, uma grande sinergia originada. Uma fasca se acende no
interior dessas pessoas e desperta talentos, habilidades e criatividades
latentes para fazerem o que for necessrio e coerente com os princpios
acordados, a fim de realizar seus valores, viso e a misso de atender
clientes e demais grupos de interesse (COVEY, 1996).
No entendimento de Kotter (1999b), a caracterstica mais notvel
dos grandes lderes, com certeza, a mudana, ou seja, a busca pelo
aprendizado contnuo, pois eles demonstram uma vontade excepcional
de sair de suas prprias zonas de conforto, at mesmo depois de grandes
realizaes; continuam assumindo riscos, mesmo quando no h
nenhuma razo evidente para isso, e esto sempre abertos a pessoas e
ideias, pois solicitam opinies, sabem ouvir cuidadosamente, mesmo em
uma fase da vida em que poderiam pensar, devidos aos sucessos, que j
sabem tudo.
Para Ulrich, Sweetman e Smallwood (2009), mais da metade das
caractersticas de um lder esto concentradas em cinco pontos. So eles:
proficincia pessoal, estratgia, execuo, gerenciamento de talentos e
desenvolvimento de capital humano.
A proficincia pessoal refere-se a estar preparado para controlar o
stress e ter autoconhecimento para lidar com as demandas. J em relao
estratgia, eles dizem que preciso saber planejar o futuro e
compartilhar os pontos de vista com os outros, de modo que seja
possvel traz-los para seu lado. E a capacidade de execuo significa ter
competncia para realizar mudanas. As duas ltimas, gerenciamento de
talentos e desenvolvimento de capital humano, referem-se aos mbitos
mais sensveis da liderana, que o apoio ao crescimento individual e
coletivo dos liderados (ULRICH, SWEETMAN E SMALLWOOD,
2009).
Robbins (2005, p.259) elenca as sete caractersticas que considera
que o lder deve ter: ambio e energia, vontade de liderar, honestidade
e integridade, autoconfiana, inteligncia, elevado automonitoramento e
conhecimentos essenciais para o trabalho.
78

Para COVEY (2000), um lder para ser eficaz necessita ter as

seguintes caractersticas: conduzir equipes diferentes ao bem comum,
removendo dos funcionrios uma viso unificadora, ter senso de misso,
fortalecer a organizao com um sistema de valores, baseados em
princpios que apoiaram as tomadas de deciso, manter linhas de
comunicao abertas, criar sinergia focando no ns e no no eu,
estimular a mentalidade de abundncia e no de escassez pois, ao
trabalhar junto, todos tm a ganhar, encorajar a colaborao e no a
competio, atravs do sistema de recompensas e ajudar os funcionrios
a se concentrarem no que mais importa no momento para a organizao.
Na viso de Kotter (1999a), um lder tem como principais
caractersticas a produo de mudana, com sua ao pautada sobre trs
dimenses fundamentais: instituir a direo estratgica da organizao,
comunicar esses objetivos aos recursos humanos e motiv-los para que
sejam cumpridos, pois somente a liderana pode motivar as aes
necessrias para alterar o comportamento de modo significativo e fazer a
mudana acontecer.
Como ensina Schein (1997, p. 89), os lderes precisaro ter as
seguintes caractersticas:

a. nveis extraordinrios de percepo e

compreenso das realidades do mundo e de si
mesmos;
b. nveis extraordinrios de motivao que lhes
possibilite passar pelo inevitvel desconforto de
aprender e mudar, sobretudo em um mundo de
fronteiras menos precisas, onde a lealdade fica
mais difcil de definir;
c. fora emocional para gerenciar a prpria
ansiedade e a dos outros proporo que o
aprendizado e a mudana se tornam cada vez mais
um modo de vida;
d. novas habilidades para analisar premissas
culturais, identificar premissas funcionais e
disfuncionais e desenvolver processos que
ampliem a cultura atravs da construo baseada
em pontos fortes e elementos funcionais; e
e. disposio e capacidade de envolver os demais
e evocar sua participao, pois as tarefas sero
muito complexas e as informaes distribudas de
forma muito ampla para que os lderes resolvam
sozinhos os problemas.
 79

A confiana e o posicionamento encontram-se entre as

caractersticas fundamentais dos lderes, segundo Bennis e Nanus
(1988), pois:

a. lder deve ser responsvel pela definio de princpios e

normas que iro reger o comportamento das pessoas na
organizao;
b. lder deve enfrentar o desafio de superar as resistncias
mudana; e
c. um lder necessita averiguar e buscar atender as
necessidades dos clientes internos e externos a
organizao.

Ainda, para Covey (2005, p.270, 271), o lder tem quatro papis
ou caractersticas:
1. modelar - o lder inspira confiana sem
esper-la, dando um bom exemplo, o que gera
confiabilidade.
2. descobrir caminhos - quando cria ordem sem
exigi-la, ou seja, quando as pessoas se identificam
e so envolvidas nas decises estratgicas,
especialmente no que se refere a valores e
objetivos da mais alta prioridade, elas se conectam
emocionalmente e se sentem motivados.
3. alinhar - alinhar estruturas, sistemas e
processos so uma forma de alimentar o corpo
poltico e o esprito de confiana, de viso e de
fortalecimento.
4. fortalecer - este fruto dos trs papeis -
modelar, descobrir caminhos e alinhar. Ele liberta
o potencial humano sem motivao externa.

Conforme Tanure (2011), o grupo da Wharton University em

conjunto com Sumantra Ghoshal, da London Business School e Priscila
Soares, constataram que as caractersticas dos lderes em muitos pases
so: viso de futuro, credibilidade, relacionamento mobilizador,
comportamento agridoce e elevado grau de autoconhecimento.
Com a viso de futuro, os lderes entusiasmam as pessoas,
compartilhando suas ideias e esto sempre abertos a novas
possibilidades. a capacidade de estimular os liderados do ponto de
vista intelectual e emocional, mobilizando-os para superar seus limites
(TANURE, 2011).
80

Credibilidade quando o lder age inspirado em valores de

justia e gera confiana ao liderado, com o cultivo de pensamento crtico
e flexibilidade na organizao, para que eles possam fazer suas prprias
escolhas e julgamentos (TANURE, 2011).
Com o relacionamento mobilizador, o lder mobiliza o corao
e a alma das pessoas atravs de uma comunicao competente e
influenciadora para compartilhamento de ideias e vises e para
articulao de parcerias e alianas, multiplicando, com isso, as
competncias individuais e os resultados empresariais (TANURE,
2011).
Comportamento agridoce combinar dois comportamentos
opostos:
1. A necessidade permanente de melhoria do desempenho
operacional e da produtividade por meio da racionalizao
constante das atividades existentes - o lado azedo do
agridoce;
2. A necessidade de crescimento e expanso pela continua
revitalizao da estratgia, da estrutura, dos processos e das
pessoas, tudo isso amalgamado pela cultura - o sabor doce do
agridoce (TANURE, 2011, p. 38).

E o elevado grau de autoconhecimento ocorre quando o lder

conhece seus pontos fracos e fortes, ao olhar para dentro e encontrar a
prpria voz atravs da compreenso profunda no s de nossos valores,
nossas aspiraes e competncias, como tambm de nossos medos e
demais emoes (TANURE, 2011).
Goodwin (1999) considera como principais caractersticas de
liderana: aprender com os prprios erros, ou seja, enfrentar a derrota
com serenidade; assumir a responsabilidade de seus erros e os de sua
equipe; autoconfiana; ser flexvel; analisar, discutir, avaliar e entender
e ento assumir a responsabilidade e seguir; ser otimista e ter confiana
em seus subordinados; e influenciar a opinio dos liderados.
Para Gaj (2002), entre diversas qualidades necessrias para um
lder exercer seu papel de condutor de outras pessoas ou de outros
lderes, seis caractersticas ou aspectos so considerados importantes:

1. senso de propsito: saber o que deseja de

forma clara, para poder transmitir a seus liderados
e para poder unir esforos em torno desse
propsito;
 81

2. capacidade de construir uma viso: significa

que o lder visionrio precisa ser capaz de
enxergar aonde quer levar sua organizao no
futuro. A viso uma antecipao do
desenvolvimento desejado;
3. gerar confiana, arriscar e aprender: a
confiana conquistada pelas realizaes
confirmadas. O risco inerente a qualquer atividade
precisa ser assumido. Sem risco no existe futuro
possvel. Aprender significa no achar que j sabe
tudo. Ter a humildade necessria para atualizar-se
constantemente, e abertura e disposio para
aprender;
4. significado da viso: uma viso deve
apresentar para toda a organizao um significado
pelo qual valha a pena concentrar esforos e
transform-los em ao concreta. Esse significado
tem um sentido maior, que pode ser atender a uma
carncia ou necessidade, atuao tica, um
crescimento que oferece novas oportunidades, um
desafio especial, ou outras formas motivadoras;
5. viso compartilhada: o que significa que no
suficiente algum ter uma viso e no divulg-la
entre todos os que devem p-la em prtica. E
tambm divulgar no suficiente. preciso
compartir, assumir a viso em conjunto com a
equipe, para que ela se torne realidade.
6. equilbrio intelectual: vida familiar regrada,
equilbrio entre amizades, leituras, exerccio
fsico, boa alimentao e trabalho sem dvida
auxiliam o lder em suas funes. Contribui
tambm sua experincia mundial, ou seja, sua
viso de mundo (p. 94 e 95).

Neste sentido, Nicholls (1999) assinala que a liderana da

organizao tem que apresentar trs caractersticas essenciais:

a. superviso: a superviso diria de um indivduo ou equipe para

obter desempenho eficiente em uma operao complexa, porm
rotineira atingida pela adaptao do estilo de liderana s
capacidades particulares dos indivduos.
b. estratgia: ao no nvel organizacional que cria uma
organizao eficaz no lidar com a mudana e incerteza
82

atingida pelo cumprimento do papel da liderana estratgica de

direcionamento e construo de cultura.
c. inspirao: ao que conecta as crenas individuais das pessoas
e as energiza para serem liderados entusiastas atingida pelo
uso de habilidades para gerao de uma viso que seja capaz de
engajar os talentos e energias das pessoas.

Alm da percepo de diversas caractersticas que a liderana

apresenta ou deveria apresentar numa organizao, interessante e
necessrio conhecer e compreender a relao entre liderana e poder
explicitados no prximo tpico.

2.3.2. Liderana e poder

Uma das principais caractersticas da liderana que os lderes

desempenham poder que, para Hersey e Blanchard (1986, p. 134), a
capacidade de induzir ou influenciar comportamentos.
Yukl (2012) considera o poder como influncia potencial de um
agente sobre as atitudes, se o comportamento de uma ou mais pessoas
designado alvo. O foco da definio no sobre a influncia em relao
s pessoas, mas a capacidade de influenciar as decises, eventos como
um aspecto do poder.
Descreve-se poder, ento, como a capacidade potencial do
indivduo de influenciar uma ou mais pessoas para agir em determinada
direo ou para mudar a direo da ao. Portanto, poder a
capacidade de exercer influncia (Aguiar apud ANGELIS, 2010).
O poder tambm pode ser visto como processo de convencimento
e influncia por meio de elementos sociais, polticos e hierrquicos no
qual um indivduo investido de poder o exerce de maneira a conseguir
resultados por intermdio de outro ou outros (FERREIRA;
VILAMAIOR; GOMES, 2005).
Segundo Coelho (2010), o poder o exerccio da liderana, j
que um no existe sem o outro, pois o lder no se impe pela fora e
poder, mas utiliza o poder da liderana, ou seja, o poder da persuaso e a
capacidade de influenciar, conduzindo seus liderados da melhor maneira
possvel.
Alm de compreender que liderana envolve influncia e poder,
tambm no se pode deixar de verificar que autoridade nada mais do
que poder conferido, ou seja, uma pessoa com autoridade, exercendo
 83

algum tipo de poder que lhe foi outorgado. Ento, percebe-se que
autoridade um fenmeno condicionado a poder, da mesma forma que
poder conexo liderana. (HEIFETZ, 1998).
No que tange as relaes interpessoais, uma das classificaes
mais conhecidas e clssicas sobre bases de poder foi exposta por French
e Raven (1959). Para eles, h cinco tipos de poder diferentes, como: o
poder de recompensa, o coercivo, o legtimo, o de especialista e o
referencial. Da mesma maneira, Bergamini (2002) classifica os poderes.
O poder de recompensa aquele que gera um potencial de
influncia de uma pessoa sobre outra atravs do controle de prmios, ou
seja, a conduta do alvo influenciada quando o agente passa a
proporcion-lo algum tipo de recompensa (FRENCH; RAVEN, 1959).
dessa maneira que a possibilidade de distribuir recompensas reveste-
se em poder para quem puder oferec-las (BERGAMINI, 2002).
No entanto, a influncia resultante do poder coercivo deriva do
controle de punies por parte do agente sobre o alvo (FRENCH;
RAVEN, 1959). Bergamini (2002) recomenda que ele somente seja
usado quando no houver outra sada, ou seja, quando se mostrar
absolutamente necessrio, pois essa forma de poder configura em
hostilidade, levando a efeitos indesejveis para a organizao.
Em relao ao poder legtimo, deve-se compreender que o alvo
recebe a influncia porque acredita que o agente tem o direito de exerc-
la e o alvo a obrigao de consenti-la (FRENCH; RAVEN, 1959).
Representa aquele poder que uma pessoa recebe como resultado da sua
posio hierrquica dentro da organizao (BERGAMINI, 2002).
Em compensao, o poder especialista a influncia que uma
pessoa com bastante conhecimento exerce sobre outra, sendo que o alvo
obedece ao agente porque confia que o agente possui o conhecimento
indispensvel para definir o melhor caminho a adotar (FRENCH;
RAVEN, 1959). Usando desse poder a eficcia do lder esta
intimamente ligada sua habilidade em comunicar-se, de maneira a
convencer o liderado do seu conhecimento sobre o assunto
(BERGAMINI, 2002).
Por ltimo, o poder referencial aquele em que o agente
influencia o alvo por escolha dele, identifica-se com ele e o admira.
(FRENCH; RAVEN, 1959). Esse o tipo de poder mais adotados pelos
lderes verdadeiramente produtivos, pois praticamente o nico que
consegue obter o envolvimento natural do liderado (BERGAMINI,
2002).
84

Porm, uma sexta base de poder, foi posteriormente adicionada

na tipologia original de 1959 de French e Raven, chamado de poder de
informao ou persuaso que baseia-se na informao ou argumento
lgico, que o agente influenciador pode fornecer ao alvo, no sentido de
implementar uma mudana, ou seja, a informao comunicada pelo
agente a base dessa mudana (RAVEN, 1992).
Neste sentido, liderana claramente qualquer tentativa de
influenciar, enquanto o poder do lder o seu potencial de influncia.
Ou seja, o poder o recurso que admite um lder influenciar os outros
ou obter sua submisso (HERSHEY; BLANCHARD, 1986).
Desta forma, a tentativa de distinguir o poder de liderana revela
que os dois conceitos esto estreitamente interligados, pois lderes
utilizam o poder como um meio de atingir as metas do grupo, pois para
Northouse (2012) liderana o prprio conceito de poder, ou seja, o
potencial de influncia.
Estudado a relao de liderana e poder e que ambos os conceitos
esto interligados, o prximo tpico elenca os principais estilos de
liderana.

2.3.3. Estilos de liderana

Conforme Northouse (2012) o estilo de liderana se caracteriza

pelo comportamento que o lder emprega, para influenciar seus
liderados, ou seja, aquele elemento que permite constatar de que modo
o lder utiliza a sua autoridade no ambiente organizacional para tomada
de deciso (MAXIMINIANO, 2011).
At a dcada de 80, os estudos sobre o estilo adequado para o
desempenho e a produtividade do lder ficaram centralizados em dois
tipos de comportamento como: comportamentos orientados tarefa e a
relacionamentos. Os comportamentos orientados tarefa auxiliam os
integrantes do grupo a alcanarem os seus objetivos Por outro lado, os
comportamentos orientados a relacionamentos auxiliam os subordinados
gerarem um bem-estar uns com os outros (NORTHOUSE, 2012).
De 1940 a 1960, os estudos de Ohio e da Universidade de
Michigan realizaram vrias pesquisas para verificar que tipos de
comportamentos distinguiam os lderes eficazes dos no eficazes e qual
a melhor direo para que os lderes combinassem esses
comportamentos denominados tarefas e relacionamentos. Entretanto, o
 85

resultado desta pesquisa foi inconclusivo, pois apresentaram dificuldade

para perceber o melhor estilo de liderana (YUKL, 2012).
Na dcada de 1960, surgiram os estudos de Blake e Mouton, que
definiram o grid da liderana, de maneira idntica aos estudos do
Estado de Ohio e da Universidade de Michigan, considerando dois
elementos comportamentais do lder: preocupao com produo e
preocupao com as pessoas. Essa abordagem recomenda que os
melhores lderes, ou seja, o melhor estilo aquele que possui tanto
comportamentos orientados produo, como comportamentos
orientados as pessoas (chamado de comportamento alto-alto no grid)
(NORTHOUSE, 2012).
Contudo, para Yukl (2012) o estilo do lder no poderia ser
apresentado com fundamento somente em comportamentos orientados a
relacionamentos e tarefas ou pessoas e produo. Assim sendo, nasce
um novo comportamento do lder chamado de comportamento orientado
a mudanas, que visa estimular e promover a mudana no ambiente
organizacional tais como estudar o ambiente externo para identificar
ameaas e oportunidades; estimular as pessoas a enxergar os problemas
e oportunidades de maneira diversificada; esclarecer a necessidade de
mudana constante e conhecer novos pontos de vistas para alcanar os
objetivos pretendidos; analisar concorrentes e estrangeiros para atingir
ideias de melhorias; informar a viso de novas possibilidades para a
organizao; estimular e promover o pensamento inovador e o
empreendedorismo na organizao; propor estratgias inovadoras;
estimular e promover o aprendizado coletivo na equipe e organizao;
fazer mudanas slidas com uma nova viso e estratgia, incentivar e
celebrar esforos para implementar grandes mudanas e correr risco
para gerar as mudanas necessrias.
Neste sentido, Van Vugt et al. (2004) afirma que existe trs
estilos de liderana: o autocrtico, democrtico e laissez-faire. No estilo
autocrtico, o lder toma as decises sem consultar os outros. Em
contraposio, o lder com estilo democrtico envolve os membros do
grupo no processo decisrio ainda que para deciso final, o lder possa
ter a ltima palavra, para promover o consenso do grupo. E o estilo
laissez-faire minimiza a participao do lder na tomada de decises e
admite que as pessoas tomem suas prprias decises.
Vergara (2000) menciona que na teoria dos estilos de liderana
existem trs tipos de liderana: o autocrtico, no qual manda quem
pode e obedece quem tem juzo; o democrtico que busca a
86

participao de todos e o laissez-faire, conhecido por deixar as coisas

acontecerem, por deixar rolar.
Da mesma forma, Gil (2008) tambm elenca que existem trs
estilos de liderana: o autocrtico, o democrtico e o liberal. O estilo
autocrtico est centrado no lder. ele quem define as regras do
trabalho, sem que haja qualquer participao do grupo. No estilo
democrtico, o lder propende a tomar decises por meio do consenso
do grupo, incentivando a participao de todos, procurando delegar
autoridade e usando feedback. E no estilo liberal, tambm chamado
Laissez-Faire, h liberdade completa para as decises grupais ou
individuais, com participao mnima do lder.
Para Senge (1999), ao se depararem com desafios, os lderes
criam, individual ou coletivamente novas capacidades para lidar com
esses desafios. Neste sentido, o autor apresenta trs tipos de lderes:
a) networkers internos, lderes de rede ou construtores de
comunidade - eles participam de amplas redes de amizade com pessoas
que pensam de forma semelhante, fazendo crescer as redes e ajudam os
lderes locais, assessorando-os ou colocando-os em contato com outros
com os quais possam aprender. So disseminadores de ideias nas
organizaes. Podem ser funcionrios da empresa, consultores internos,
entre outros;
b) lderes de linha em nvel local - so pessoas responsveis por
resultados e com autoridade para efetuar mudanas na organizao e
conduo do trabalho em nvel local. Como exemplo, podem ser citados
os gerentes de fbrica ou os gerentes de vendas; e
c) lderes executivos - estes lderes tm responsabilidade geral
pelo desempenho organizacional, contudo, possuem menos
probabilidade de influncia nos processos de trabalho. So vitais para
mudanas marcantes na criao de um ambiente propcio inovao e
gerao de conhecimentos. Isto possvel atravs do investimento em
uma infraestrutura para aprendizagem, apoiando, indagando, dando
exemplo como lder, estabelecendo novas normas e comportamentos
para a equipe. Seu foco est mais voltado para projetar do que tomar
decises, procurando delegar as decises em nveis mais locais, quando
possvel. Alguns exemplos de lderes executivos so os diretores,
presidentes e vice-presidentes.
Conforme Yukl (2012), independentemente do estilo de liderana
escolhido, ele causa um impacto no subordinado, afetando seu
comportamento e, sucessivamente, sua motivao para o trabalho.
 87

Diferentes estilos de liderana podero produzir diversas e complexas

reaes, conduzindo a diferentes nveis de desempenho.
Porm, o estilo mais eficaz de liderana diverge conforme a
maturidade dos funcionrios. medida que estes se capacitam e
amadurecem, o administrador precisa mudar seu estilo de liderana. A
abordagem situacional sugere uma liderana mais dinmica e flexvel,
ao invs de esttica, com a avaliao constante da motivao, da
capacidade e da experincia dos subordinados para que se possa, de
maneira adequada, determinar que a combinao de estilos seja mais
apropriada sob condies flexveis e mutantes (HERSEY;
BLANCHARD, 1986).
A liderana situacional, conforme Hersey e Duldt (1989) indica
que no existe um melhor estilo de liderana, ou seja, o lder precisa
utilizar diversos estilos de liderana, que podem ser adaptados diante da
peculiaridade de cada situao.
A abordagem contingencial situacional afirma que a eficcia do
grupo depende da combinao adequada entre o estilo de lder e a
exigncia da situao e deve apresentar trs variveis para favorec-la:

a. relaes entre lder e membro do grupo: relacionamento pessoal

que o lder tem com os membros do grupo, em termos de
confiana e respeito;
b. estrutura da tarefa: definio das metas de tarefas,
procedimentos e orientaes no grupo;
c. posio de poder do lder: grau de poder e influencia que um
lder tem sobre seus subordinados (GIL, 2008).

Conforme Vergara (2000), a abordagem contingencial desvia o

foco da figura do lder para a liderana, alertando que se trata de uma
relao, ou seja, no se pode pensar em lideres sem pensar em liderados.
Alm disso, considera o ambiente onde as coisas acontecem o principal
influenciador da liderana.
Na viso de Golemam (2003), os lderes da organizao podem
ter seis estilos de liderana: coercitivo, determinado, agregador,
democrtico, engajador e conselheiro:

1. lderes coercitivos exigem cumprimento imediato de suas

atividades;
2. lderes determinados mobilizam pessoas rumo sua viso;
88

3. lderes agregadores criam laos emocionais e harmonia com

seus liderados;
4. lderes democrticos estabelecem consenso mediante
participao de todos da organizao;
5. lderes engajadores esperam excelncia e direcionamento
prprio de seu pessoal;
6. lderes conselheiros desenvolvem as pessoas com vistas ao
futuro.

Neste sentido, alguns elementos de foras influenciam o lder a

contrair um estilo mais apropriado de liderana, como:

a. foras presentes no gerente - conhecimento, valores, habilidades

e experincia;
b. foras presentes nos subordinados - independncia e liberdade
de ao, responsabilidades na tomada de deciso, identidade
com os objetivos da organizao, conhecedores e
suficientemente experientes para enfrentar de maneira eficiente
os problemas da organizao, e;
c. foras situacionais - estilo preferido pela organizao, o grupo
de trabalho especfico, a natureza das tarefas do grupo, as
presses de tempo e os fatores ambientais - tudo que possa
afetar as atitudes dos membros da organizao em relao
autoridade (TANNENBAUM; SCMIDTH.,1979).

Na percepo de Tanure (2011, p.34), existem dois estilos de

influncia pelo lder:

1. Pull (puxar), de atrao, orientao para a

construo de relacionamento de longo prazo e
compromissos mtuos com a elaborao de
conceitos e seus significados. Baseia-se na busca
de informao, na reflexo conjunta e no
entendimento do sentimento do interlocutor;
2. Push (empurrar), apropriado para diversas
situaes. Est focado na persuaso e no
convencimento do interlocutor para que se
aceitem os conceitos e os significados propostos.
Nele a ao mais importante que a relao, e a
informao flui na direo do interlocutor.
 89

Welch (2009, p. 35 e 36) acredita que h diferentes tipos de

lderes e que cada um se pauta por suas prprias regras. Ele se guia pelas
seguintes:
Regra 1: os lderes otimizam continuamente sua equipes,
aproveitando cada contato para avaliar, treinar e incentivar a
autoconfiana das pessoas;
Regra 2: os lderes garantem que a equipe no somente veja,
mas que viva e respire o objetivo;
Regra 3: os lderes influenciam o comportamento das pessoas,
irradiando energia positiva e otimismo;
Regra 4: os lderes incentivam a confiana porque so francos,
transparentes e reconhecem devidamente os outros;
Regra 5: os lderes tm coragem suficiente para tomar decises
impopulares (difceis) e obedecer a seus instintos;
Regra 6: os lderes incentivam e fazem descobertas por meio de
uma curiosidade insacivel e procuram fazer com que suas
perguntas motivem aes;
Regra 7: pelo exemplo, os lderes inspiram seu pessoal a se
arriscar e a aprender;
Regra 8: os lderes comemoram as conquistas de seus liderados.

Portanto, na expectativa de traar a liderana do futuro, Covey

(1996) afirma que o lder, em vrias situaes, ser o mesmo do
presente, caracterizado por uma mudana interna. Covey (1996) ensina
que o lder dever cada vez mais servir de modelo para os demais
indivduos da organizao, baseando-se em princpios, tornando-se um
exemplo para os outros, promovendo confiana entre as pessoas e
fazendo com que se identifiquem e sejam influenciadas por ele; liderar
uma combinao de carter e competncia.
Enfim, estudadas as diversas definies de liderana, a relao de
liderana e poder, os estilos de liderana, no prximo tpico descobre-se
como a liderana contribui na implementao da estratgia.

2.4. IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA E LIDERANA

De acordo com Hrebiniak (2006, p. 350), a liderana essencial

para todas as etapas ou aes necessrias para fazerem as estratgias
funcionarem e essas aes s funcionaro se os lideres assumirem uma
funo de influenciador na execuo. Entre os aspectos para
implementao da estratgia, o lder deve ter:
90

a. A capacidade de analisar, compreender e vender as

necessidades e decises da execuo;
b. A capacidade de desenvolver e usar incentivos positivos para a
mudana;
c. A capacidade de moderar o forte desejo de nmeros e o
desempenho passado com raciocnio estratgico e viso no que
tange aprendizagem e ao desempenho futuro;
d. Uma compreenso do poder, da cultura e da resistncia
mudana e de como superar obstculos nesta rea;
e. O conhecimento de como gerenciar a mudana eficazmente,
incluindo quando usar velocidade ou intervenes complexas
e quando proceder de forma gradual em uma interveno
sequencial e ritmada;
f. Mente aberta e uma grande tolerncia ambiguidade e
incerteza.

Assim sendo, na implementao da estratgia, o lder deve estar

profunda e totalmente envolvido com sua organizao e ser franco com
os outros e consigo mesmo sobre sua realidade (BOSSIDY; CHARAM,
2002, p.15).
Para Bossidy e Charam (2002), para implementao da estratgia
o lder deve apresentar trs elementos:

a. os sete comportamentos essenciais do lder,

b. criar o modelo para mudana cultural e
c. trabalho que nenhum lder deve delegar: ter as pessoas certas
no local certo.
O primeiro elemento os setes comportamentos essenciais do
lder que so:

a. conhecer seu pessoal e sua empresa;

b. insistir no realismo;
c. estabelecer metas e prioridades claras;
d. concluir o que foi planejado;
e. recompensar quem faz;
f. ampliar as habilidades das pessoas;
g. conhecer a si prprio (BOSSIDY; CHARAM,
2002, p. 61).

Os lderes tm que viver sua organizao. Em organizao que

no executam, os lderes, em geral, no tm contato com a realidade do
 91

dia a dia. Eles recebem diversas informaes, mas que so filtradas, ou

seja, so apresentadas pelos subordinados diretos com suas prprias
percepes, limitaes e coletadas por outros funcionrios com suas
prprias perspectivas. Os lideres devem estar envolvidos com a
organizao, para conhec-la de forma abrangente e o seu pessoal de
verdade (BOSSIDY; CHARAM, 2002).
O realismo o cerne da execuo, mas muitas organizaes esto
repletas de pessoas que esto tentando evit-lo. Elas querem esconder os
erros ou ganhar tempo para descobrir uma soluo, em vez de admitir
que no tm uma resposta no momento. s vezes, os lderes
simplesmente negam a realidade, pois sabem descrever seus pontos
fortes, mas pecam ao identificar seus pontos fracos e dificuldades
(BOSSIDY; CHARAM, 2002).
Os lderes devem estabelecer um pequeno nmero de metas e
prioridades claras e realistas para serem executadas de maneira
apropriada, influenciando assim no desempenho geral da organizao.
Tm tambm que saber simplificar as coisas de modo que os outros
possam entend-las, avali-las e agir sobre elas, de maneira que aquilo
que foi dito por eles se torne senso comum (BOSSIDY; CHARAM,
2002).
Para concluir o que foi planejado, o lder deve ter metas claras e
realistas, lev-las a srio e responsabilizar as pessoas envolvidas pelo
resultado no caso de uma m execuo. Alm do que, recompensar as
pessoas pela produo de resultados especficos, atrelando incentivos ao
desempenho (BOSSIDY; CHARAM, 2002).
Como lder, adquiriu conhecimento e experincia ao longo do
caminho. Uma das partes mais importantes do seu trabalho pass-lo
para a prxima gerao de lderes. Orientar a uma parte importante do
trabalho para ampliar as habilidades das outras pessoas. A forma
eficiente de orientar observar uma pessoa em ao e ento dar-lhe
feedback qualificado, franco e sincero. A habilidade de dar orientao
a arte de questionar, pois fazer as perguntas certas fora as pessoas a
pensar, descobrir e buscar solues (BOSSIDY; CHARAM, 2002).
E, o stimo e ltimo comportamento que o lder precisa ter
conhecer a si prprio, porque liderar uma organizao requer fora de
carter e firmeza emocional. Firmeza emocional para estar aberto a
qualquer informao que seja necessria, ter coragem para aceitar
pontos de vista que so opostos ao seu e tratar conflitos, ter confiana
para encorajar e aceitar desafios num grupo permita que voc aceite e
lide com seus prprios pontos fracos e seja firme com as pessoas que
92

no esto desempenhando bem sua funo (BOSSIDY; CHARAM,

2002).
O segundo elemento ocorre quando um negcio no est indo
bem, seus lderes pensam em mudar a cultura da organizao. No
entanto, a mudana cultural somente torna-se real quando o objetivo a
execuo. Para mudar e utilizar esse modelo de mudana cultural, o
lder deve mudar os comportamentos e crenas das pessoas, de modo
que elas produzam resultado. Por isso, primeiro o lder explica
abertamente quais resultados ele quer e discute de que forma obter esses
resultados como um elemento chave do processo de orientao. Em
seguida, recompensa as pessoas por terem produzidos os resultados, mas
se eles forem inferiores ao que era esperado, o lder pode dar orientao,
retirar incentivos, dar s pessoas outras tarefas ou as despedir. Quando o
lder age assim, cria uma cultura de execuo (BOSSIDY; CHARAM,
2002).
Em relao ao terceiro elemento, Bossidy e Charam (2002)
esclarecem que as pessoas so o recurso mais confivel para gerar
resultados em uma organizao; suas opinies, experincia e habilidades
so o que dita a diferena entre o sucesso e o fracasso. Apesar de muitos
lideres apresentarem o discurso de que as pessoas so nosso ativo mais
importante, no pensam muito quando escolhem as pessoas certas para
o trabalho certo, pois eles no tm ideia precisa sobre o que trabalho
requer, no apenas no presente, mas no futuro e que tipo de pessoas
necessita para preencher os cargos. Porm, outros lderes no prestam
ateno nas pessoas, pois esto muito preocupados com que a
organizao atinja seus resultados finais. Eles no consideram que a
qualidade de seu pessoal um fator de vantagem competitiva e
provvel que os resultados no apaream to rpido como uma grande
aquisio. Por isso, para uma organizao fazer sucesso tem que ter
lderes concentrados intensa e incansavelmente na seleo de pessoal.
O lder, na implementao da estratgia, ou seja, quando precisa
fazer acontecer, necessita montar uma estrutura, colocar as pessoas
certas no cargo certo, atravs de ferramentas certas e apoio certo, para
ento sair do caminho e auxiliar somente quando for solicitado
(COVEY, 2005). Neste sentido, Thompson Jr e Strickland III (2003,
p.397) consideram que existem seis papis de liderana que dominam a
agenda de ao do implementador da estratgia, quais sejam:

1. Permanecer no topo de tudo o que est acontecendo para ver

como as coisas esto caminhando;
 93

2. Promover uma cultura em que a organizao seja energizada

para executar a estratgia e desempenhar em alto nvel;
3. Manter a organizao sensvel s mudanas das condies,
alerta para novas oportunidades e cheia de ideias inovadoras;
4. Formar consenso, conter as disputas pelo poder e dedicar-se
poltica de elaborao e implementao da estratgia;
5. Impor padres ticos;
6. Pressionar as aes corretivas para melhorar a execuo da
estratgia e o desempenho estratgico geral.

Por isso, a liderana um fator que atinge a implementao de

um modo forte, pois ela que determina a maneira como as
organizaes respondem a todos os desafios antecedentes da execuo,
que fundamental para o sucesso do planejamento estratgico, pois sem
ela de nada importar todo o esforo da elaborao (HREBINIAK,
2006).
Deste modo, o artifcio est em afirmar que o poder de influncia
incentive a realizao das metas organizacionais e a execuo da
estratgia. Para isso, os procedimentos e planos de execuo devem
produzir resultados claros, mensurveis e positivos de valor agregado
(HREBINIAK, 2006).
H muitas coisas que afetam a implementao da estratgia e a
presena de um lder uma delas. Covey (2005, p. 274), em suas
pesquisas, assegura que h seis elementos centrais que todos os
membros de uma organizao devem apresentar para ter a plena
execuo da estratgia e que a falta de um deles acarreta falha na
execuo, como:

1. Clareza - as pessoas no sabem claramente quais so os

objetivos ou prioridades de sua equipe ou organizao;
2. Dedicao - os objetivos no convencem as pessoas;
3. Traduo - as pessoas no sabem o que precisam fazer
individualmente para auxiliar a equipe ou a organizao a atingir
seus objetivos;
4. Capacitao - as pessoas no contam com estruturas, sistemas ou
liberdade adequados para fazer bem seu trabalho;
5. Sinergia - as pessoas no se do ou no trabalham bem juntas; e
6. Cobrana de responsabilidades - as pessoas no se cobram
mutuamente as responsabilidades.
94

Ackoff (1999) menciona que ao delinear as aes estratgicas, os

lideres tm o dever de capacitar seus subordinados a se suplantarem, o
que significa fornecer a eles a oportunidades de desenvolvimento
contnuo atravs da educao e do treinamento ao longo do trabalho.
Semler (1988, p. 82) ainda defende que apenas quem vive o dia
a dia do negcio e tem experincia especfica na rea pode planejar,
assim sendo, ele a favorvel a um estilo de gesto que seja
efetivamente participativo, fundamentado na liderana compartilhada,
onde os funcionrios possam se envolver nos assuntos da empresa, dar
sua opinio, participar do processo de planejamento e sentirem-se
realmente parte dela, podendo, assim, melhor contribuir com a
organizao.
Diante desta perspectiva, liderar bem mais do que pensar
amplamente ou conversar informalmente com os investidores, ainda que
isso seja parte do trabalho. O lder deve estar envolvido pessoal e
intensamente com a organizao, pois a execuo requer um
entendimento abrangente de um negcio, seu pessoal e seu ambiente. O
lder a nica pessoa em posio de conseguir esse entendimento, sendo
a nica pessoa capaz de fazer a execuo acontecer atravs de seu
envolvimento pessoal, que fundamental at mesmo nos detalhes da
execuo (BOSSIDY; CHARAM, 2002).
Segundo Ulrich (2001), a funo fundamental do lder, no
processo de implementao do plano estratgico, transformar
aspiraes em aes, alm de agir e instituir, de maneira intencional,
aes que faam com que essas aspiraes se realizem. Para Hrebiniack
(2006) e Bossidy (2005), tambm uma das principais funes do lder
motivar seus funcionrios a atingirem os objetivos propostos pelo
planejamento, com incentivos financeiros, valorizao do funcionrio e
no reconhecimento de que seu trabalho contribuir para que a
organizao alcance seus objetivos.
Para Covey (2000), o lder, para colaborar no processo de
implementao do planejamento estratgico, tambm pode adotar
algumas regras como: auxiliar as pessoas a assumirem
responsabilidades; ajudar a organizao desenvolvida a focalizar o
servio para o mundo, certificando-se de que h uma ordem social e
econmico que mova a instituio para frente; liderar pelo exemplo e
servir de exemplo; ser harmnico com seu discurso; tornar-se um
mentor e construir uma empresa de aconselhamento; fazer com que os
mais experientes ajudem os novatos; construir confiana, dando poder
 95

s pessoas dentro da organizao, visto que no h mais tempo para

transferir todas as decises ao topo da hierarquia.
No entanto, Bossidy e Charam (2002) destacam que pensar na
execuo apenas como o sentido ttico do planejamento estratgico,
como alguma coisa que os lderes consideram como mais importantes,
est errado, pois executar no simplesmente uma ttica, uma
disciplina, um sistema, que deve estar introduzida na estratgia da
empresa, em seus objetivos e em sua cultura, contando sempre com um
lder intensamente envolvido com a implementao.
Corroborando com esse pensamento, Csikszentmihaly (2001)
garante que no processo de implementao do planejamento estratgico,
o lder o elemento determinante do campo, o meio que deve ter o
conhecimento essencial para transformar ideias extravagantes em
realidade prtica, pois ele parte fundamental no processo criativo da
organizao.
Deste modo, Bossidy (2005) acredita que a maior causa do
fracasso das organizaes a incapacidade destas de realizarem suas
ideias e estratgias, pois falta disciplina para criar, promover e executar
um sistema interligado, que envolva as pessoas, a estratgia e as
operaes da organizao.
Entretanto, Bossidy e Charam (2002) asseguram que as
estratgias, muitas vezes, no do certo porque no foram bem
executadas e que as coisas que deveriam acontecer no aconteceram
porque as organizaes no foram capazes de fazer com que elas
acontecessem, ou mesmo os lderes analisaram mal os desafios que as
empresas confrontariam na momento dos negcios, ou ambos.
Contudo, Bossidy (2005) afirma que um dos elementos que
determinam uma organizao voltada para a implementao funda-se na
presena de um lder que conhea muito bem o seu mercado e os seus
membros, e tenha habilidade de ser mestre de pessoas que em alguma
hiptese possam substitu-lo. Hrebiniak (2006, p. 43) tambm defende
que a liderana deve motivar o sentimento de pertena com relao ao
processo de execuo e firmar um compromisso com ele, pois
extremamente mais simples implementar uma estratgia quando ela tem
o apoio de todas as pessoas da organizao.

2.5. GESTO UNIVERSITRIA

Numa sociedade caracterizada por mudanas imprevisveis e

rpidas, s se pode estar preparado para essas transformaes atravs do
96

desenvolvimento, nas organizaes, de uma cultura permanente de

aprendizado, onde cada pessoa procure desenvolver cada vez mais a
inteligncia. As mudanas, quer sejam econmicas, polticas,
tecnolgicas ou culturais esto influenciando as organizaes, tanto na
forma como esto estruturadas, quanto na maneira como produzem e
distribuem seus produtos e servios, ou mesmo como combinam seus
recursos e competem no mercado ou, finalmente, no modo como estas
organizaes servem sociedade. As instituies de ensino superior,
como importantes organizaes sociais, esto sujeitas igualmente sujeita
a essas mudanas (MEYER JR; MURPHY, 2000).
Conforme Azevedo (2011, p. 18) as universidades so:
(...) instituies seculares, as quais funcionam de
maneira clssica e tradicional, ainda que dentre
suas funes e atividades-fim estejam as grandes
inovaes e mudanas. Elas atuam de maneira
plural, no mbito tecnolgico, cientfico, social
ou cultural, e influenciam substancialmente na
transformao da sociedade.

Na mesma perspectiva, Almeida (2000b) considera que a

universidade constitui-se em uma enorme organizao produtora de
conhecimento cientfico, tcnico, filosfico, cultural, com caractersticas
organizacionais especiais. Apesar de os dirigentes da universidade
brasileira primarem pela modernidade, sociedade do conhecimento e
pelo cumprimento dos objetivos propostos,precisam renovar-se
constantemente, no permitindo um enrijecimento da estrutura,
precariedade de recursos financeiros e a ausncia de uma viso
estratgica na formulao de suas polticas institucionais (ALMEIDA,
2000b).
Neste contexto, as universidades so consideradas como
preciosos patrimnios sociais que desempenham as funes de ensino,
pesquisa e extenso e, atravs delas, causam e conduzem conhecimento
e saber, conservam e estimulam a produo, criao e difuso cultural,
filosfica, cientifica e artstica, instituem tecnologias e so participantes
na soluo dos problemas sociais da nao (SCHLEMPER JR., 1989).
Sabe-se, porm, que parte da responsabilidade do desempenho
destas organizaes est nos ombros dos seus administradores. No caso
das instituies universitrias, so seus administradores, os reitores, pr-
reitores, diretores de centros, chefes de departamento, coordenadores de
curso, diretores de unidades administrativas, enfim todos aqueles
 97

responsveis pelas aes nas reas acadmicas e administrativas na

instituio (MEYER JR, 2000).
Por isso, a gesto tornou-se um instrumento de grande
importncia nessas organizaes, no qual administradores tomam suas
decises. Tendo a funo de interpretar os objetivos da organizao e
transform-los em ao, com a modernizao e o avano da tecnologia,
os administradores assumem ainda mais responsabilidades, para
alcanar resultados mais ousados para as organizaes (GOMES et al.,
2013).
Assim sendo, para que ocorra um funcionamento adequado da
organizao, necessrio que todas as partes que a compem estejam
conexas, de forma a conciliar objetivos, aes e resultados atravs do
esforo cooperado de pessoas. Como habilidades importantes ao
administrar, destacam-se a liderana, o esprito empreendedor e a viso
de futuro, de maneira a conduzir um grupo de pessoas ao cumprimento
dos objetivos organizacionais, acrescidas da capacidade de identificar e
analisar problemas, examinar alternativas de soluo, tomar decises,
gerenciar conflitos, comprometer pessoas, integrar aes, alocar
recursos, supervisionar atividades e avaliar resultados (MEYER JR,
2000).
Neste sentido, para as Instituies de Ensino Superior, mais
importante que caractersticas pessoais do administrador, seu
comportamento representado pela habilidade em saber utilizar tcnicas e
abordagens administrativas, selecionar pessoas qualificadas, demonstrar
sensibilidade para identificar problemas e buscar solues, saber decidir,
liderar indivduos e grupos, enfim conduzir o trabalho da instituio
buscando cooperao e integrao (MEYER JR, 2000).
Concordando, Moritz et al. (2012) alertam que a gesto nas
universidades, requer no apenas bons administradores, mas lideranas
que tenham compromisso tico com os valores acadmicos e
legitimidade diante dos vrios segmentos da comunidade acadmica,
devendo saber planejar, ter criatividade, apresentar novas ideias e
aplicar novas tcnicas e explicando-as no intuito de atender a
compreenso de todos que passaro por essas mudanas .
Dentre as principais habilidades necessrias para os
administradores universitrios enfrentarem novos desafios, Meyer Jr
(2000, p.155-157) destaca:

a) Viso de futuro: essencial ter um sentido

claro de direo e do futuro que se pretende
construir, pois torna-se impossvel conduzir o
98

trabalho dentro de uma instituio de ensino

superior sem esta viso estar clara e
compartilhada. O administrador da Instituio de
Ensino Superior dever desenvolver uma
habilidade de pensar globalmente e agir
institucionalmente, procurando atingir uma
posio estratgica diferenciada;
b) Disposio para mudana: a principal
caracterstica do mundo atual a intensidade das
mudanas que desafiam as instituies de ensino
superior. Torna-se um imprescindvel para o
administrador universitrio antecipar-se s
mudanas, adequando sua instituio a uma nova
realidade. Isto exige disposio para identificar o
que deve ser mudado e a importncia estratgica
da mudana para a instituio. Somente com
administradores de mente aberta e dispostos a
empreender mudanas, ocorrero as necessrias
modificaes na estrutura, processos,
comportamento, cultura e produtos
organizacionais, to importantes para o
desenvolvimento da instituio e para sua
adequao a uma nova realidade.
c) Domnio e uso de tecnologia: um dos fatores-
chave do sucesso das instituies universitrias
o domnio e uso de tecnologia em seu ambiente de
trabalho. essencial que o administrador conhea
as novas tecnologias disponveis, desenvolvendo a
habilidade de tirar vantagem de seu uso em
beneficio da melhoria do desempenho acadmico
e administrativo e, por consequncia, da prpria
instituio.
d) Viso estratgica: esta habilidade permite ao
administrador construir o futuro da instituio
com base no alinhamento das oportunidades no
ambiente externo e da capacidade interna
existente, procurando identificar novas
oportunidades, tomar decises estratgicas,
implantar estas novas estratgias e avaliar sua
eficcia ao longo do tempo. O necessrio aqui
saber identificar as competncias fundamentais da
instituio e concentrar-se nelas.
e) Capacidade de deciso: um dos problemas
centrais da administrao a deciso. As
instituies universitrias so conhecidas por seu
 99

complexo processo decisrio onde se observa um

nmero excessivo de nveis de deciso baseado
em comits, colegiados e reunies que pouco
valor agregam deciso. Ao lado das mudanas
na prpria estrutura de deciso, ao se reduzir
nveis decisrios e nmero de pessoas envolvidas,
h que se desenvolver a habilidade de selecionar
informaes e criar bases mais racionais de
deciso, agilizando o processo e facilitando as
aes dela decorrentes.
f) Empowerment: uma das principais
habilidades a serem praticadas pelos
administradores universitrios a capacidade de
delegar competncia e capacidade de deciso e
ao. Para isto, devero dotar o tomador de
deciso das condies e dos recursos necessrios
para identificar o problema, examinar alternativas,
decidir e agir. Esta uma das principais armas
contra a centralizao presente e difundida na
administrao das instituies universitrias,
implicando a transferncia de poder e
responsabilidade no desenvolvimento das aes
da instituio.
g) Empreendedorismo: a mudana para um
futuro mais promissor o resultado da coragem
em assumir riscos e desafios. Os administradores
no esto acostumados a correr estes riscos sendo
que, na maioria das vezes, o evitam. Para se
enfrentar um mundo competitivo por ideias,
conhecimentos, recursos, pessoas qualificadas e
servios educacionais, de reconhecida qualidade,
os administradores universitrios tero que
necessariamente saber ousar, correndo todos os
riscos decorrentes de suas aes.
h) Gerenciar informaes: um dos pontos mais
crticos para o administrador universitrio a
analise e monitoramento de fatores dos ambientes
externos e internos considerados mais relevantes
ao funcionamento da instituio. Atualmente,
administrar saber utilizar informaes
privilegiadas. Isto tambm se aplica ao
administrador universitrio que necessita
monitorar reas ou setores que afetam o
funcionamento da instituio. Assim,
extremamente importante para o administrador
100

saber escolher informaes procedentes dos

ambientes externos e internos de maneira a
entender o contexto onde atua a instituio,
identificando as melhores estratgias que
permitiro a instituio atingir posio mais
destacada no contexto onde opera. Desenvolver
esta habilidade crucial ao administrador
universitrio.
i) Participao: para que as atividades
acadmicas e administrativas de uma instituio
sejam bem sucedidas fundamental a participao
das pessoas diretamente envolvidas no processo,
uma vez que so elas as responsveis pelas aes
na instituio. Cabe ao administrador desenvolver
a habilidade de saber selecionar as pessoas certas
para a discusso dos problemas, buscando sua
participao na anlise da questo, na deciso
acerca de sua soluo, alm de envolv-las na sua
implementao. Esta prtica trar maior
comprometimento das pessoas com os problemas
e com sua soluo. Sem pessoas comprometidas
torna-se impossvel viabilizar as mudanas
exigidas pelo novo contexto.

Assim como qualquer organizao, as Instituies de Ensino

Superior necessitam formular e implementar estratgias para que
possam enfrentar as presses do ambiente, responder s demandas,
posicionarem-se e manterem-se competitivas (MEYER JR, 2007).
Estratgia tem diversificados significados nas organizaes. Para
Meyer Jr. e Mugnol (2004), estratgia significa um conjunto de
polticas, decises, objetivos e aes que caracterizam o posicionamento
de uma Instituio, em determinado contexto. Na tentativa de poder
vencer os obstculos, as instituies de educao superior tm se
utilizado das abordagens do planejamento estratgico, que uma
ferramenta gerencial que tem auxiliado as empresas a definirem
objetivos e aes, com o propsito de se posicionarem num contexto
competitivo.
Ao analisar as abordagens do planejamento estratgico,
destacam-se duas posies bastantes distintas. A primeira enfatiza uma
abordagem racional, quantitativa e programtica, projetada para o
futuro. O planejamento desenvolve uma anlise racional do ambiente
externo e interno, conduzindo o gestor universitrio a uma sntese
estratgica. Esta subsidia a tomada de deciso e contribui para o
 101

posicionamento da organizao, num contexto competitivo (MEYER

JR, 2007).
A segunda posio adotada caracteriza-se por uma abordagem
no tradicional: dinmica, intuitiva, criativa, incremental, interativa e
adaptativa, que valoriza o trabalho da gesto e do planejamento, em
particular, como obra de um arteso. Fora da organizao, est um
mundo complexo e dinmico, cujas caractersticas e tendncias escapam
mais acurada anlise dos administradores. Os eventos so
imprevisveis e ameaam constantemente as organizaes. Da a
necessidade do planejamento para se poder definir os caminhos que
permitiro atingir os objetivos desejados (MEYER JR, 2007).
De acordo FRANCISCO et al, 2011; PICCHIAI, 2012 e
KAHVECI et al., 2012), para buscar uma mudana com direo a
eficcia, o planejamento estratgico se tornou uma tcnica bastante
utilizada e difundida em Instituies de Ensino Superiores.
Baldridge (1983) enfatiza que o processo de planejamento
estratgico na educao superior procura delimitar competitividade para
requerer efetividade e articulao em suas aes competitivas.
Compreende-se que o planejamento estratgico nessas instituies
independente da categoria administrativa, proporciona aes flexveis e
determinantes para o sucesso da estratgia organizacional e oferece
respostas rpidas a um contexto complexo e competitivo, valorizando a
estratgia da instituio (SELZNICK, 1957).
Desta forma, a realidade da gesto organizacional refora que o
planejamento combina aspectos racionais com elementos subjetivos e
intuitivos, presentes em qualquer ao humana. Mas sabe-se, porm, que
no existe modelo ou abordagem nica ou mesmo um padro a ser
seguido pelas organizaes de educao superior para elaborar as
estratgias que necessitam para vencer seus desafios. Cabe a cada
instituio fazer a leitura do ambiente no qual atua e desenvolver as
estratgias mais adequadas para sua sobrevivncia (MEYER JR, 2007).
Por isso, alm de estratgia e planejamento estratgico,
necessrio que as Instituies de Ensino Superior conheam a sua
liderana e a utilize de maneira adequada na formulao e
implementao de suas estratgias (MEYER JR, 2007).
Assim, a liderana de uma Instituio de Ensino Superior deveria
encontrar-se em constante interao com a sua estratgia e seus
processos. Assim, tornam-se relevantes a aptido, as habilidades, as
competncias, a motivao e a criatividade em todos os seus nveis
102

institucionais, as quais, dependem de oportunidades para aprender e

experimentar novas capacitaes e habilidades (SANTANA et al., 2010)
Portanto, o assunto liderana considerado polmico em diversas
esferas organizacionais. Nas instituies pblicas de ensino no
diferente, a liderana percebida como um processo transformacional e
cclico. transformacional por causar mudanas no mbito universitrio
e, portanto, no acadmico, provocando impactos de ordem
administrativa e social e cclico, pois ocorrem de quatro em quatro anos,
conforme as legislaes pertinentes (SANTANA et al., 2010)
Segundo Pereira (2002), as relaes de poder no processo
estratgico e o poder das coalizes dominantes, sejam elas formais ou
informais, nunca devero ser desconsiderados, pois so elas que
determinam os rumos estratgicos da organizao.
Sob o mesmo ponto de vista, Hrebiniak (2006, p. 42) assegura
reconhecer o poder existente nas organizaes e saber como criar e
usar a influncia pode significar a diferena entre o sucesso e o fracasso
da execuo, pois esse um processo que compreende motivar outras
pessoas a executar determinados procedimentos ou mudar seu
comportamento. Ele lembra que muito mais fcil executar uma
estratgia que tem o apoio de pessoas poderosas do que aquela que
cultiva e provoca resistncia dos demais membros. No entanto, para
alcanar esse grau de influncia, h trs pontos importantes que os
lderes da organizao devem considerar na relao poder versus
execuo: a necessidade de definir as bases e as relaes de poder
existentes, a importncia de consolidar alianas com aqueles que esto
no poder e a necessidade de focar em resultados mensurveis e em valor
agregado para obter influncia.
Diante disso, para que a gesto da instituio ocorra da melhor
forma possvel, fundamental a presena de uma liderana que tenda a
influenciar as pessoas a buscarem diversas maneiras de alcanar os
objetivos da instituio de ensino, diagnosticando situaes problemas e
propondo alternativas de soluo (SANTANA et al., 2010).
Em relao gesto universitria, Katz (1974) assegura que o
lder deve ter trs habilidades:

a) habilidades tcnicas: abrangem conhecimento especializado,

capacidade analtica e facilidade no uso de ferramentas e
tcnicas;
 103

b) habilidades humanas: envolve a capacidade que o lder deve ter

para trabalhar efetivamente como membro de um grupo e
alcanar esforo cooperativo do grupo por ele liderado; e,
c) habilidades conceituais: referem-se capacidade de imaginar o
empreendimento como um todo, de reconhecer que as vrias
funes dentro da organizao so interdependentes, de perceber
como mudanas em cada parte podem afetar todas as demais e
de reconhecer relacionamentos, o que comporta ao lder ser
capaz de atuar proativamente, proporcionando num fluxo
saudvel de cumprimento de atividades em toda a organizao.

Deste modo, tem-se atribudo aos lderes institucionais a

capacidade de mudar ou de transformar as organizaes, atravs da
criao de compromisso entre os membros para com os objetivos e os
valores institucionais (HARDY; FACHIN, 1996). Assim sendo, os
lderes podem disseminar vises inspiradoras de um futuro a ser
almejado, ao mesmo tempo que comprometem pessoas, em especial seu
esprito e seu trabalho, buscando cumprir a misso organizacional
(MURPHY, 2007).
Nas Instituies de Ensino Superior, o desempenho do lder
torna-se um desafio, porque requer o desenvolvimento de uma viso de
acordo com a realidade, a formulao de estratgias para implementar
essa viso, uma clara e objetiva comunicao para conquistar adeptos a
ela, a delegao de poder s pessoas que esto ao seu redor com
confiana para criar e implementar essa viso (SANTANA et al., 2010).
Conforme Hardy e Fachin (1996), lderes so os membros da
organizao mais comumente associados com as atividades de
formulao de estratgias, no obstante saber-se que estratgia no
necessariamente um processo que se desenvolve do topo para o resto da
organizao. Assim, presume-se que estratgia feita por lderes.
Neste sentido, pesquisas tm indicado ligaes entre a estratgia,
o estilo de liderana e as caractersticas do lder, pois lderes no
somente influenciam o contedo da estratgia, mas tambm o processo
pelo qual a estratgia feita. Os conhecimentos dos tomadores de
deciso influenciam como eles percebem os problemas, como o
definem, o que consideram ser a soluo adequada e como escolheram
as estratgias que eles consideram que lidaro com tais problemas.
Lderes podem adotar diferentes meios de formular estratgias, de
acordo com suas habilidades e suas tendncias (HARDY; FACHIN,
1996).
104

Por isso, atribui-se o sucesso de Instituies de Ensino superior

viso estratgica, a inovao e oportunismo por parte do lder. Para
Hardy e Fachin (1996), nas Instituies de Ensino Superior, o lder pode
ter alguns estilos estratgicos como: carismtico, empreendedor,
poltico, ciberntico, simblico, racional, burocrata e crescvel.
O lder carismtico possui uma viso idealizada com a qual os
liderados se identificam; se expe a risco pessoal e h custos em suas
aes; so especialistas no uso de meios convencionais para transcender
a ordem existente; seu comportamento no convencional e contra as
normas vigentes; fazem avaliaes realsticas dos recursos e das
restries ambientais; sua viso do futuro, articulada fornece a
motivao para a mudana; confiam no poder pessoal (HARDY;
FACHIN, 1996).
O lder empreendedor tambm cria organizaes, mas sem o
beneficio das qualidades carismticas. So indivduos frequentemente
concebidos como heris, enfatizando agresso, coragem, persistncia e
necessidades de realizao. O lder empreendedor aquele que se
preocupa em fazer com que as coisas sejam feitas e no em interagir
com o liderado, como no carismtico. O sucesso dos empreendedores se
baseia principalmente na inveno e nas habilidades mercadolgicas,
antes do que na capacidade de criar um grupo de dedicados liderados
(HARDY; FACHIN, 1996).
O lder poltico aquele que mobiliza fontes de poder disponveis
via estratgias polticas para influenciar resultados ou decises e devem
despender tempo, persistir, trocar status por substncia, facilitar a
participao de oponentes, sobrecarregar o sistema, fornecer lata de
lixo para atrair e desmontar os assuntos em debate, gerenciar
simbolicamente e interpretar histrias. Esses lderes esto mobilizando
recursos escassos tais como tempo, energia e informao; usando
estratgias tais como ter o senso de oportunidade para ao poltica,
cooptao e controle da informao (HARDY; FACHIN, 1996).
O lder ciberntico aquele que tem um papel limitado no
processo decisrio e com pouca influencia sobre as decises
universitrias, mas ainda exerce a chefia de instituies efetivas, ou seja,
o lder nesse caso tem um papel minimalista, deixando as atividades
flurem normalmente sem sua interveno (HARDY; FACHIN, 1996).
O lder simblico tem se desenvolvido a partir do trabalho sobre
cultura e envolve o uso de smbolos para criar significados para
participantes externos e internos. Ele no se interessa somente nas
demandas funcionais do trabalho, na verdade ele utiliza a gerncia
 105

simblica para interpretar a realidade, definir temas-chaves, legitimar

mudanas e demandas e motivar indivduos. Neste caso, o lder cria um
ambiente em que smbolos e significados so gerenciados de uma forma
tal que criem fidelidade aos objetivos das Instituies (HARDY;
FACHIN, 1996).
O lder racional aquele que analisa a informao e otimiza as
decises em benefcio da organizao, enquanto que o burocrata, que
levemente distinto do racional, invoca rotinas burocrticas para
controlar as aes dos integrantes da organizao e, assim,
conseqentemente, os resultados das aes organizacionais (HARDY;
FACHIN, 1996).
E o lder crescvel busca presidir o processo de inovao e para
tal, vai caa de problemas novos e busca os especialistas mais
adequados para resolv-los em consonncia com os objetivos
organizacionais. Ele crescvel, pois trabalha de baixo para cima,
porque os problemas s podem ser resolvidos e a inovao estimulada
com a cooperao das especialidades de uma ampla variedade de
membros da organizao. Ele um lutador, um campeo, um apoiador
de novas iniciativas a fim de possibilitar que as mesmas frutifiquem
(HARDY; FACHIN, 1996).

Quadro 3- Estilo estratgico em Universidades

Orientaes do Natureza da formulao das

Estilo Estratgico
lder estratgias (Captulo 2.2.2.1)

Burocrtica Planejada Planejador

Linear
Racional Planejada Analista /Organizador
Linear
Adaptativa
Poltica Desconexa Poltico
Processual
Ciberntica Ideolgica Guarda, Vigia
Consensual
Desconexa
Imposta
Simblica Consensual Colega
106

Carismtica Ideolgica Visionria

Interpretativa
Empreendedora Empreendedora Arquiteto
Adaptativa
Crescvel Guarda Chuva Catalisador

Fonte: Adaptado de Hardy; Fachin, 1996

Por fim, as organizaes universitrias se caracterizam por

apresentarem uma variedade de estilos de comportamento estratgico.
Desta maneira, fica ntida a conexo que tem que existir entre a
estratgia, a liderana e a gesto universitria.
 107

3. PROCEDIMENTOS METODOLGICOS

Neste tpico, esto expostos os principais aspectos por meio dos

quais este estudo foi construdo. So apresentados itens como:
delineamento da pesquisa, sujeito da pesquisa, categorias de anlise e,
no que tange operacionalizao do estudo, os mtodos de coleta e
anlise dos dados, a trajetria da pesquisa e as limitaes do estudo.
3.1. DELINEAMENTO DE PESQUISA

A presente pesquisa caracteriza-se como um estudo terico-

emprico, realizado atravs de uma abordagem de pesquisa qualitativa,
descritiva, pesquisa de campo e estudo de caso.
A abordagem da pesquisa foi predominantemente qualitativa,
pois procurou-se analisar e interpretar informaes, atitudes e padres
dentro da organizao e descrever suas possveis relaes, mas sem
entrar em dados quantificveis,ainda que os nmeros tambm possam
existir nessa abordagem (TRIVIOS, 1987).
Para que a pesquisa possa ter uma metodologia adequada,
objetivando alcanar os fins pretendidos, utiliza-se o critrio proposto
por Vergara (1997). A citada autora estabelece que a pesquisa pode ser
realizada de acordo com os fins e meios necessrios.
Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se por ser descritiva, pois
a inteno foi verificar perante os reitores da Universidade do Extremo
Sul Catarinense (Unesc), Universidade do Oeste de Santa Catarina
(Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp) e do
Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e os ex-reitores do Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec), qual a contribuio da liderana organizacional
na formulao e implementao da estratgia.
Quanto aos meios de investigao, o estudo caracterizou-se por
ser uma pesquisa bibliogrfica e estudo de casos.
A pesquisa bibliogrfica foi baseada base em material publicado
em livros, revistas, jornais, redes eletrnicas, isto , material acessvel
ao pblico em geral.
Foi caracterizado como estudo de multicasos, pois procurou-se
identificar qual a contribuio da liderana na formulao e
implementao da estratgia com os reitores da Universidade do
108

Extremo Sul Catarinense (Unesc), Universidade do Oeste de Santa

Catarina (Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe
(Uniarp),Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e com os ex-
reitores do Centro Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale
do Itaja (Unidavi), da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul),
da Universidade do Vale do Itaja (Univali) e da Universidade
Comunitria da Regio de Chapec (Unochapec).

3.2. SUJEITOS DE PESQUISA

Os sujeitos de pesquisas escolhidos para a realizao da presente

dissertao, levando em conta a acessibilidade das universidades e o
conhecimento e acesso do orientador, foram os reitores da Universidade
do Extremo Sul Catarinense (Unesc), Universidade do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp)
e do Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e ex-reitores do Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
da Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), da Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e da Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec), por serem Instituies de Ensino Superior do
Sistema de Ensino de Santa Catarina com grande relevncia no seu
contexto social.

3.3. CATEGORIAS DE ANLISE

A presente pesquisa apresentou trs conceitos norteadores

principais planejamento estratgico, estratgia e liderana
organizacional. As categorias de anlise utilizadas no presente estudo
foram:
Categoria A os estilos de liderana na formulao e
implementao da estratgia;
Categoria B as escolas em que os reitores e ex-reitores das
Universidades se enquadram na formulao da estratgia.

Optou-se por escolher a abordagem de Van Vugt et al. (2004),

detalhada na Seo 2.3.3, como referncia para mapear o estilo de
liderana na formulao e implementao da estratgia porque, embora
as outras abordagens apresentem relevncia para o mapeamento da
liderana, a abordagem proposta por esses autores define cada estilo de
 109

liderana para anlise dentro do processo de formulao e

implementao da estratgia e seu referencial apresenta uma explicao
de como classific-las no ambiente organizacional.
Para mapear o comportamento dessas categorias frente a cada
uma das trs dimenses, Van Vugt et al. (2004) apresentam trs estilos
de liderana e suas definies:

Estilo autocrtico:o lder toma decises sem consultar os outros

Estilo democrtico: envolve os membros do grupo no processo
decisrio ainda que para a deciso final, o lder possa ter a ltima
palavra, para promover o consenso do grupo.
Estilo laissez-faire: minimiza a participao do lder na tomada de
decises e admite que as pessoas tomem suas prprias decises.

Com fundamento no estilo que os reitores da Universidade do

Extremo Sul Catarinense (Unesc), Universidade do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp)
e do Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e ex-reitores do Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec) apresentaram, foi verificado, com base na
classificao de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) em quais das
escolas de formulao da estratgia eles se enquadram:

Escola do Design Formulao da estratgia como um processo

de concepo
Escola do Formulao da estratgia como um processo
Planejamento formal
Escola do Formulao da estratgia como um processo
Posicionamento analtico
Escola Formulao da estratgia como um processo
Empreendedora visionrio
Escola Cognitiva Formulao da estratgia como um processo
mental
Escola de Formulao da estratgia como um processo
Aprendizado emergente
Escola do Poder Formulao da estratgia como um processo
110

de negociao
Escola Cultural Formulao da estratgia como um processo
coletivo
Escola Ambiental Formulao da estratgia como um processo
reativo
Escola da Formulao da estratgia como um processo
Configurao de transformao

3.4. COLETA DOS DADOS

Nesta pesquisa, foram utilizados dados provenientes de fontes

primrias e secundrias. Para a obteno de dados secundrios, foi
utilizada a pesquisa bibliogrfica sobre os temas de planejamento
estratgico, estratgia e liderana organizacional e, a partir desse
levantamento terico, foi possvel obter as categorias de anlise deste
estudo.
Quanto aos dados primrios, estes foram obtidos por entrevistas
semi-estruturadas, metodologia compatvel abordagem qualitativa,
para chegar ao estilo de liderana na formulao e implementao da
estratgia dos reitores da Universidade do Extremo Sul Catarinense
(Unesc), Universidades do Oeste de Santa Catarina (Unoesc),
Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp) e do Centro
Universitrio de Brusque (Unifebe) e dos ex-reitores do Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e a Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec) e, com base nele, verificar quais as escolas de
formulao da estratgia eles adotam/adotaram.
Neste estudo, foram realizadas 8 entrevistas semiestruturadas
com 17 perguntas, para perceber qual o estilo de liderana na
formulao e implementao da estratgia dos reitores da Universidade
do Extremo Sul Catarinense (Unesc), Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp)
e do Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e dos ex-reitores do
Centro Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi), a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a
Universidade do Vale do Itaja (Univali) e Universidade Comunitria da
Regio de Chapec (Unochapec). Para verificar em quais escolas de
formulao da estratgia esses reitores e ex-reitores se enquadram,
foram feitas 10 perguntas.
 111

As questes foram filtradas por categoria de anlise, ou seja, ora

mapearam o estilo de liderana na formulao e implementao da
estratgia (categoria A), ora questionaram sobre as escolas de
formulao de estratgia (categoria B), ambos frente as trs dimenses
de estilo de liderana apresentados por Van Vugt et al. (2004) e a
classificao das escolas de Mintzberg,Ahlstrand e Lampel (2010)
Considera-se que a entrevista semiestruturada tenha sido o
mtodo mais apropriado para a coleta dos dados da presente pesquisa,
por ser um instrumento flexvel. Com as entrevistas semiestruturadas, a
pesquisadora pde encontrar novos elementos. Alm disso, a
experincia obtida em contato coma amostra permitiu tanto confirmar o
roteiro de entrevista elaborado como realizar alteraes indispensveis
anlise dos dados.
Aps a coleta dos dados, por meio de entrevistas
semiestruturadas, foi realizada anlise de contedo dos dados, de
maneira qualitativa, devido natureza dos dados que foram coletados e
aos pressupostos tericos que nortearam a investigao. De acordo com
Bardin (1995), a anlise dos dados se desenvolveu seguindo as seguintes
etapas:
1) Pr-anlise: organizao do material a partir da seleo das
informaes mais importantes a serem utilizadas;
2) Descrio analtica: estudo aprofundado dos dados, conforme
as perguntas de pesquisa e os referenciais tericos;
3) Interpretao inferencial: consiste na etapa de reflexes e
interpretaes que dizem respeito ao material emprico.
Na pr-analise, buscou-se organizar os dados, classificando-os
dentro das variveis a serem estudadas. Em seguida, foi realizada a
descrio dos dados coletados, orientados pelas perguntas de pesquisa e
os referenciais tericos. Por fim, foi realizada uma anlise inferencial,
atravs de uma reflexo do material emprico luz da fundamentao
terica. E, neste sentido, foram realizadas as interpretaes que
determinaram a concluso da presente dissertao (BARDIN, 1995).
As entrevistas foram gravadas e transcritas, com suas identidades
preservadas, passando a servir de base para a anlise dos dados do
presente estudo, a qual detalhada na seo subsequente.
112

3.5. TRAJETRIA DA PESQUISA

As entrevistas com os reitores e ex-reitores foram conduzidas de

acordo com o roteiro de entrevista elaborado a partir dos objetivos
gerais e especficos, que est detalhado no Apndice deste trabalho.
As entrevistas foram realizadas entre os dias 13 de agosto e24 de
setembro de 2013. Todas as entrevistas foram realizadas em
Florianpolis, no local desejado pelo entrevistado. A durao mdia das
conversas foi em torno de quarenta e cinco minutos, mas cada uma das
entrevistas apresentou o seu tempo de durao, com um mnimo de 30
minutos e mximo de 1 hora e 20 minutos,como aconteceu em uma
delas.
A maioria das entrevistas foi desenvolvida sem interrupo, o que
comprovou a disposio dos entrevistados em contribuir para a
realizao da pesquisa, atravs de suas inferncias, demonstrando
tambm interesse em conhecer os resultados da mesma.
Durantes as conversas, o ambiente estabelecido foi de abertura e
transparncia, onde cada um dos entrevistados mostrou-se vontade
para responder as questes do roteiro de entrevista, consentindo que a
pesquisadora pudesse obter maior amplitude dos assuntos em questo,
atravs de novos questionamentos que surgiam no transcorrer da
entrevista.
Neste sentido, cabe esclarecer que, de modo geral, os
entrevistados se colocaram disposio da pesquisadora sempre que
houve a necessidade de solucionar dvidas ou complementar as
informaes providas.

3.6. LIMITAES DO TRABALHO

A pesquisa cientfica necessita de detalhamentos e o maior

nmero de informaes possvel sobre a realidade pesquisada, contudo,
ressalta-se que as informaes coletadas referem-se a um contexto
especfico de anlise.
Para a pesquisa, uma de suas limitaes relaciona-se sua
natureza, ou seja, uma pesquisa aplicada em forma de multicasos.
Aplicaram-se os instrumentos de coleta de dados nas Instituies de
Ensino Superior com os reitores da Universidade do Extremo Sul
Catarinense (Unesc), Universidades do Oeste de Santa Catarina
(Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp) e do
Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e ex-reitores do Centro
 113

Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),

a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e a Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec) especificamente, sendo que os dados obtidos e a
anlise decorrente dos mesmos no podem ser generalizados para outros
estudos, uma vez que representam uma realidade especfica, a qual foi
acompanhada sob a tica dos temas da pesquisa.
Alm disso, a pesquisa retrata a percepo exclusiva dados
reitores da Universidade do Extremo Sul Catarinense (Unesc),
Universidades do Oeste de Santa Catarina (Unoesc), Universidade do
Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp) e do Centro Universitrio de
Brusque (Unifebe) e ex-reitores do Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi), a Universidade do
Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do Vale do Itaja
(Univali) e a Universidade Comunitria da Regio de Chapec
(Unochapec). Outras pessoas que trabalham e trabalhavam nessas
Instituies de Ensino Superior no foram consideradas para a anlise
dos dados, tendo em vista que o interesse da pesquisadora est em
averiguar, na percepo de reitores e ex-reitores, qual a contribuio da
liderana na formulao e implementao da estratgia e quais as
escolas da formulao de estratgia em que eles se enquadram.
Desta forma, considera-se que a pesquisa possa contribuir para
entender a realidade investigada com maior profundidade e tambm que
possa incrementar discusses e novas pesquisas sobre o tema abordado.
114
 115

4. DESCRIO E ANALISE DOS DADOS

Neste captulo, sero apresentados os histricos das Instituies

de Ensino Superior e os estilos de liderana presentes nessas
Instituies, na formulao e implementao de estratgias, enquanto os
reitores e ex-reitores esto/estavam no mandato.Tambm foi verificado
em quais tipos de escolas de estratgia os reitores e ex-reitores dessas
Instituies de Ensino Superior se enquadram. Finalmente, a partir dessa
descrio, apresentar como os estilos de liderana e as escolas de
estratgia contribuem na formulao e implementao da estratgia, na
percepo dos reitores e ex reitores das Universidades.
4.1. UNIVERSIDADES

Primeiramente, ser apresentado o Sistema Acafe, do qual essas

Instituies de Ensino Superior fazem parte e, em seguida, o histrico da
Universidade do Extremo Sul Catarinense (Unesc), Universidade do
Oeste de Santa Catarina (Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do
Peixe (Uniarp), do Centro Universitrio de Brusque-Unifebe, Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e a Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec).
Na sequncia, foram verificados os estilos de liderana presentes
nessas Instituies de Ensino Superior, na formulao e implementao
das estratgias, enquanto os reitores e ex-reitores esto/estavam no
mandato e, em quais tipos de escolas de estratgia os reitores e ex-
reitores dessas instituies se enquadram, com a apresentao de
informaes obtidas atravs do levantamento de dados primrios e
secundrios.
Os dados secundrios foram obtidos nos documentos das
Instituies de Ensino Superior, aos quais a pesquisadora teve acesso.
Os dados primrios, preponderantes nesta pesquisa, foram colhidos
atravs de entrevistas semi-estruturadas, realizadas com os reitores e
ex-reitores.

4.1.1. Sistema Acafe

A Acafe a Instituio representativa das Universidades, dos

Centros Universitrios e das instituies de educao superior
116

associadas. Agiliza a liberao de recursos das instncias federal e

estadual, bem como organiza o vestibular unificado (PEGORARO,
2013).
uma associao criada para fortalecer seus associados e tem
como misso promover a integrao, a cooperao e o desenvolvimento
das Instituies de Educao Superior filiadas, visando ao
fortalecimento da educao superior comunitria no Estado de Santa
Catarina (BRASIL, 2013).
Dentro desta associao, fazem parte da estruturao da educao
superior em Santa Catarina as Instituies: Universidade Regional de
Blumenau (FURB), Universidade do Estado de Santa Catarina
(UDESC), Universidade do Contestado (UnC), Centro Universitrio
Catlica de Santa Catarina, Universidade do Extremo-Sul Catarinense
(UNESC), Centro Universitrio Barriga Verde (UNIBAVE),
Universidade do Alto Vale do Itaja (UNIDAVI), Centro Universitrio
de Brusque (UNIFEBE), Universidade do Planalto Catarinense
(UNIPLAC), Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL),
Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI), Universidade da Regio de
Joinville (UNIVILLE), Universidade Comunitria Regional de
Chapec (UNOCHAPEC), Universidade do Oeste de Santa Catarina
(UNOESC), Centro Universitrio de So Jos (USJ) e Universidade do
Alto Vale do Rio do Peixe, das quais somente oito foram objeto de
estudo nesta dissertao (UNIARP) (BRASIL, 2013).
No Sistema Acafe fazem parte 16 Instituies de Ensino
Superiores acima citadas e apresentadas na figura seguinte, a qual
atende 52 cidades, 152.977 alunos matriculados nos cursos de graduao
e ps graduao, 9198 professores sendo 4188 doutores e 1779 mestres,
7905 funcionrios, 464 grupos institucionais de pesquisa e 6831 projetos
de pesquisa, extenso e iniciao cientifica (BRASIL, 2013).
 117

Figura 3: Mapa do Sistema Acafe

Fonte: Brasil (2013)

4.1.2. Histrico das Universidades

a) Universidade do Vale do Itaja (Univali)

Com a criao da mantenedora Sociedade Itajaiense de Ensino

Superior, em 05/11/62, foi implantada, em 22 de setembro de 1964, a
Faculdade de Filosofia, Cincias e Letras do Vale do Itaja, que
conseguiu licena para funcionar em novembro de 1972, com os cursos
de Pedagogia, Histria, Geografia e Letras. Com a efetivao da
Faculdade de Cincias Jurdicas e Sociais do Vale do Itaja, em 22/09/64
(com o curso de Direito, que obteve autorizao em carter definitivo
para funcionamento somente em 1968), procedeu-se transformao da
mantenedora em Autarquia Municipal de Educao e Cultura, em 25 de
outubro de 1968, pela Lei Municipal n 892 (PEGORARO, 2013).
Em novembro de 1970, constitui-se nova mantenedora das duas
faculdades - a Fundao de Ensino do Polo Geoeducacional do Vale do
Itaja (Fepevi) e, em 1986, as Faculdades Isoladas de Cincias Jurdicas
e Sociais, de Filosofia, Cincias e Letras, e de Enfermagem e Obstetrcia
so transformadas em Faculdades Integradas do Litoral Catarinense
(Filcat), abrindo novas faculdades e cursos. Atravs da Portaria
118

Ministerial 51/89, a entidade entrou com pedido de reconhecimento

junto ao Conselho Federal de Educao e, em 16 de fevereiro de 1989,
era reconhecida a Universidade do Vale do Itaja (UNIVALI, 2014).
Em 2012 a Universidade do Vale do Itaja pelo parecer n 326,
aprovado em 06/11/2012 comunicou ao Conselho Estadual de Educao
que, em face da promulgao da Lei n 12.688, de 18 de julho de 2012,
art. 25, decidiu migrar, para fins de avaliao e regulao, ao Sistema
Federal de Ensino e desta forma aderir ao Programa de Estmulo
Reestruturao e ao Fortalecimento das Instituies de Ensino Superior
(Proies), por preencher os requisitos legais para essa migrao(BRASIL,
2012a).

b) Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul)

De acordo com o Instituto Municipal de Ensino Superior,

fundado em 25 de novembro de 1964, pelo Municpio de Tubaro, o
funcionamento da Faculdade de Cincias Econmicas, conforme a Lei
Municipal n 443, de 18/10/67, criou, atravs da prefeitura, a Fundao
Educacional do Sul de Santa Catarina (Fessc). Em 20 de junho de 1968,
constituiu a Escola Superior de Cincias e Pedagogia (PEGORARO,
2013).
Em 25/10/89, pelo parecer n 29/89, o Conselho Federal de
Educao aprovou a transformao da Fessc em Universidade, que
passou a se chamar Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul)
(PEGORARO, 2013).
Em 1996, estabeleceu o Campus Grande Florianpolis, que se
expandiu, na sequncia, com a criao da Cidade Universitria Pedra
Branca, em Palhoa, e diversas outras unidades na regio da capital
catarinense. Em 1998, foram constitudas as unidades de Laguna,
Imbituba, Iara e Brao do Norte (UNISUL, 2014).
No ano de 2002, a Universidade foi credenciada pelo Ministrio
da Educao (MEC) para ofertar cursos de ps-graduao lato sensu
pela modalidade de educao distncia. Um ano depois, obteve o
credenciamento para oferta de graduao distncia e autorizao para
atuar em cursos sequenciais (UNISUL, 2014).

c) Universidade do Oeste de Santa Catarina (Unoesc)

Conforme a Carta Consulta exibida, em maro de 1990, ao

Conselho Federal de Educao, foi reconhecida em 1995 a Universidade
 119

do Oeste de Santa Catarina (Unoesc), sob a forma de multicampi, com

unidades em Chapec (sede administrativa), Joaaba (sede jurdica) e
Videira. Atualmente apresenta quatro campi: Joaaba, Videira, Xanxer
e So Miguel do Oeste; uma unidade na cidade de Chapec, e os campi
aproximados: Capinzal, Campos Novos, Fraiburgo, Pinhalzinho,
Maravilha e So Jos do Cedro. (UNOESC, 2014).
A Unoesc originou-se da fuso de trs entidades: Fundao
Educacional do Oeste Catarinense (Fuoc), constituda pela Lei
Municipal n 545, de 22 de novembro de 1968, em Joaaba, que
estabeleceu sua primeira faculdade, a de Administrao, em 1972; a
Fundao de Ensino para o Desenvolvimento do Oeste (Fundeste),
instituda pelo Municpio de Chapec, em 12 de fevereiro de 1974,
sendo sua primeira faculdade a de Cincias da Educao; e a Fundao
Educacional Empresarial do Alto Vale do Rio do Peixe (Femarp),
implementada pelo Municpio de Videira, em 03 de julho de 1972,
oferecendo o curso de Cincias Contbeis em 1973. Algum tempo
depois, tambm integrada com a Fundao Educacional do Extremo
Oeste de Santa Catarina (Funesc) e a Fundao Ensino
Desenvolvimento Oeste (Femai), a Unoesc percebeu necessidade de
expanso do ensino superior nas regies oeste e meio-oeste catarinense
(PEGORARO, 2013).

d) Universidade do Extremo- Sul Catarinense (Unesc)

A Fundao Educacional de Cricima (Fucri), constituda pela

Lei Municipal n 697, de 22 de junho de 1968, surgiu da primeira
entidade projetada para manter a Faculdade de Cincias e Educao de
Cricima, em 29 de maio de 1969, com os cursos de Pedagogia,
Matemtica, Desenho e Plstica, e Cincias Biolgicas. Algum tempo
depois, foram implantadas a Escola Superior de Educao Fsica e
Desportos (1973), a Escola Superior de Tecnologia e a Escola Superior
de Cincias Contbeis e Administrativas (PEGORARO, 2013).
Agregando as quatro escolas, a partir de 1991, institui-se a Unio
das Faculdades de Cricima (Unifacri), que protocolou, em 1992, a
Carta Consulta ao Conselho Federal de Educao para a concepo da
Universidade do Extremo Sul Catarinense (Unesc), que foi reconhecida
em 1997 e tinha como misso" promover o desenvolvimento regional
para melhorar a qualidade do ambiente de vida" (PEGORARO, 2013;
UNESC, 2014).
120

A Universidade do Extremo Sul Catarinense, em 2012, pelo

parecer n 327, aprovado em 06/11/2012 informou ao Conselho Estadual
de Educao que, diante da promulgao da Lei n 12.688, de 18 de
julho de 2012, art. 25, resolveu migrar, para fins de avaliao e
regulao, para o Sistema Federal de Ensino e com isso aderir ao
Programa de Estmulo Reestruturao e ao Fortalecimento das
Instituies de Ensino Superior (Proies), por preencher os requisitos
legais para essa migrao (BRASIL, 2012b).

e) Universidade do Alto Vale do Itaja (Unidavi)

Pela lei Municipal n 613, em 07 de julho de 1966, foi instituda a

Fundao Educacional do Alto Vale do Itaja (Fedavi), em Rio do Sul,
com a abertura da Faculdade de Administrao de Empresas. Pelo
acelerado crescimento, a Fundao Educacional do Alto Vale do Itaja
(Fedavi) estabeleceu sua transformao em universidade, denominada
Universidade do Alto Vale do Itaja (Unidavi), tendo sido autorizada a
atuar, pelo Conselho Estadual de Educao, em 2001 (PEGORARO,
2013).
Atualmente, a Universidade do Alto Vale do Itaja (Unidavi) est
presente em todo Alto Vale do Itaja, atuando no Rio do Sul, Ituporanga,
Presidente Getlio e Tai com mais de 7850 egressos nos diversos
cursos de Graduao oferecidos (UNIDAVI, 2014).

f) Universidade Comunitria Regional de Chapec

(Unochapec)

No perodo de maro de 1990 a junho de 2001, como pode ser

constatado, a Fundao de Ensino para o Desenvolvimento do Oeste
(Fundeste) fazia parte da Unoesc. Por questes internas, a Instituio
interrompeu o projeto a que pertencia, vindo a construir um projeto
prprio. Em 2002, pelo Parecer n 347/2002/CEE/SC, pela Resoluo n
158/2002/CEE/SC e pelo Decreto Estadual n 5.571, do Governo do
Estado de Santa Catarina, foi reconhecida como Universidade
Comunitria Regional de Chapec (Unochapec) (PEGORARO, 2013).
A Universidade Comunitria da Regio de Chapec
(Unochapec) uma instituio comunitria, com a finalidade de
garantir a oferta de educao populao da regio do oeste catarinense,
atravs da formao de profissionais qualificados, da educao
continuada para profissionais e lideranas, da produo e publicao de
 121

novos conhecimentos e desenvolvimento econmico, social, cultural,

esportivo e da sade, alm de aes de assistncia social
(UNOCHAPEC, 2014).

g) Centro Universitrio de Brusque (Unifebe)

A Fundao Educacional de Brusque (Febe) originou-se da Lei

Municipal n 527, de 15 de janeiro de 1973, constituindo os cursos de
Estudos Sociais, Cincias, Filosofia, Administrao e Pedagogia,
Cincias Contbeis e Direito. Tendo em vista a adaptao da Instituio
nova realidade educacional do Pas, em abril de 1999, nasceu o Centro
de Educao Superior de Brusque (Cesbe), aprovado pelo Parecer n
75/99 do Conselho Estadual de Educao de Santa Catarina. O Cesbe
originou o Centro Universitrio de Brusque (Unifebe), aprovado pelo
Conselho Estadual de Educao, no dia 12 de agosto de 2003, e
credenciado pelo Decreto do Governo do Estado de Santa Catarina, em
29 de agosto de 2003 (PEGORARO, 2013).

h) Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp)

Fundada a partir do desmembramento da Universidade do

Contestado, em 2009, a Universidade Alto Vale do Rio do Peixe
(UNIARP) apresenta duas unidades, uma em Caador e outra em
Fraiburgo, que ofertam anualmente vagas para cursos de Graduao e
Ps-Graduao em diferentes reas. Tambm faz parte da Universidade
o Colgio de Aplicao que proporciona Educao Infantil, Ensino
Fundamental e Ensino Mdio (UNIARP, 2014).
Dentro deste contexto, realiza investimentos constantes em
estrutura, equipamentos e capacitaes, para atender as necessidades da
comunidade acadmica, e tem todos os seus cursos aprovados e
reconhecidos pelo Conselho Estadual de Educao (CEE/SC) e
Ministrio da Educao (MEC) (UNIARP, 2014).

4.2. ESTILOS DE LIDERANA NAS INSTITUIES DE

ENSINO SUPERIOR NA FORMULAO E IMPLEMENTAO
DAS ESTRATGIAS

Nesta seo apresenta-se o estilo de liderana dos reitores e ex-

reitores nas Instituies de Ensino Superior na formulao e
122

implementao das estratgias e as escolas em que esses se enquadram

na formulao de sua prpria estratgia. Finalizando a seo, so tecidas
consideraes gerais sobre essa etapa de anlise dos dados.
Em relao ao estilo de liderana, nessas oito Instituies de
Ensino Superior foram realizadas 17 perguntas aos 4 reitores e 4 ex-
reitores, para verificar em qual dos 3 estilos de liderana definidos por
Van Vugt et al. (2004) eles se enquadram, no que tange a tomada de
deciso, inovao, responsabilizao, relacionamento, comunicao,
interao,caractersticas do lder, estilo de liderana,competncias do
reitor e capacitao, no qual suas respostas sero relatadas uma a uma na
seqncia.

4.2.1. A tomada de deciso

De acordo com o referencial terico abordado nesta dissertao,

nas Instituies de Ensino Superior, para que ocorra um bom
funcionamento necessrio que todas as partes envolvidas na sua
estrutura organizacional e que a compem estejam integradas, de forma
a conciliar objetivos, aes e resultados atravs do esforo cooperado de
pessoas. Como habilidade importante ao administrar, destaca-se a
liderana, o esprito empreendedor e a viso de futuro, de maneira a
conduzir um grupo de pessoas ao cumprimento dos objetivos
organizacionais acrescido das funes de identificar e analisar
problemas, examinar alternativas de soluo, tomar decises, gerenciar
conflitos, comprometer pessoas, integrar aes, alocar recursos,
supervisionar atividades e avaliar resultados (MEYER JR, 2000).
No que tange o processo de tomada de deciso, o Reitor A relatou
que na sua Instituio de Ensino Superior:

as decises maiores so tomadas nos colegiados

pleno, com a participao dos professores, alunos
e funcionrios e representantes da sociedade. As
grandes decises so tomadas de maneira
colegiada, sendo ns o executivo, tanto nas
cmara de ensino, cmara de pesquisa e extenso
e cmara de administrao e finanas. Mas as
decises no so terminativas, ou seja, no
terminam aqui, elas ainda sobem para o Conselho
Superior de Administrao que a mantenedora
da Instituio e/ou Conselho Universitrio.E as
decises tambm so tomadas em grandes
instancias, na verdade nos somos 4 unidades
 123

acadmicas e o parque cientifico tecnolgico,

onde tem os diretores e suas equipes. Ento,
dentro de cada instancias dessas, eles deliberam
que tem competncia regimental para deliberar e
tem outras que a prpria reitoria que tem que
decidir. Por isso, nos temos encontros quinzenais
com todos esses diretores/gestores e com os pro
reitores temos encontros semanais, onde eles
trazem uma pauta do que eles querem discutir e
compartilhar para deciso do coletivo na mesa da
reitoria e tambm a Reitoria traz os assuntos que
compartilhar e decidir no coletivo.

Conforme menciona Meyer Jr (2000) e relatado pelo reitor A uma

das principais habilidades a serem praticadas pelos administradores
universitrios a capacidade de delegar competncia e capacidade de
deciso e ao, para o tomador de deciso identificar o problema,
examinar alternativas, decidir e agir, implicando transferir poder e
responsabilidade no desenvolvimento das aes da instituio.
O reitor B ressaltou que, na sua universidade, as decises
ocorrem colegiadamente, isto , as decises so tomadas sempre em
conjunto por reunies com os respectivos dirigentes. Naturalmente que,
antes de qualquer deciso, as coisas so discutidas internamente com
aqueles que tm responsabilidades j delegadas por uma funo que
eleita dentro da instituio. Mas nunca h uma deciso impositiva ou
sozinha do reitor ou de qualquer dirigente da instituio.
O reitor C defendeu a ideia de que sempre bom delegar e
conferir bastante autonomia para que as pessoas exeram suas funes.
A complexidade da universidade no permite uma liderana muito
concentrada; ela exige, pela srie de atividades que ela exerce, que o
processo decisrio seja muito desconcentrado.
Como visto no referencial terico, George (2008) acredita que
esta mudana existe em relao ao carter dos novos lderes. O autor
reconhece que a essncia da liderana no consiste s em sucesso
organizacional ou mesmo conseguir com que subordinados fiis os
sigam, mas em criar autonomia em todos os nveis. Corroborando com
esta perspectiva, Covey (1996, p. 161 e 162) tambm considera que uma
das trs funes da liderana dar autonomia aos seus colaboradores,
porque as pessoas possuem imensos talentos, habilidades, inteligncia e
criatividade e para que os objetivos individuais se alinhem e misturem
ao da organizao.
Segundo o reitor D, no seu processo decisrio:
124

alm da Reitoria, toda a hierarquia normal de

qualquer organizao, ns tambm temos
conselhos, conselho universitrio, conselho
administrativo e conselho curador, em todos esses
conselhos com representatividade da comunidade,
do poder pblico, de entidades especficas como
Ordem dos Advogados do Brasil (OAB),
Conselho Regional de Administrao (CRA),
Conselho Regional de Contabilidade (CRC),
representantes da prefeitura, representantes da
comunidade como um todo, entidades como a
ACIB que a Associao de Comrcio e Indstria
local, mas tambm representatividade dos
diversos segmentos da academia, seja
representantes dos acadmicos, representantes dos
professores- do corpo docente e tambm dos
funcionrios.Ns temos como a maioria das
nossas Instituies do Sistema Acafe possui nveis
de hierarquia e tomadas de deciso em conjunto
com esses conselhos. Ento nos temos as tomadas
de deciso especificas, institucionais que esto at
o ponto de deciso do Reitor ou das chefias
intermedirias, os pro reitores enfim e algumas
tomadas de decises que so colegiadas atravs
desses conselhos. Nos cursos em especial tem o
papel do coordenador e tambm dos colegiados de
curso, como tambm o Ncleo Docente
Estruturante (NDE) que atuante em todos os
cursos.

Na percepo do ex-reitor E, na sua Instituio, o processo de

tomada de deciso ocorria em equipe, mas era a reitoria que tomava as
decises finais, pelo fato de que quando iniciaram a Instituio havia
poucas pessoas, o que fez com que, pela determinao e pulso firme,
pudessem consolidar o processo institucional. Como idealizador da
Instituio e com a carncia de tudo, no s de professores como de
infraestrutura e de apoio, durante algum tempo propriamente como
diretores e muito jovens, com 20 e poucos anos, tinham como misso
liderar, tomar as decises, sem que tivessem a quem recorrer para obter
orientaes. Foi um processo pioneiro mas, no decorrer dos anos, eles
buscaram conhecimentos em outras Instituies j mais avanadas.
Para o ex-reitor F,o processo de deciso :
 125

o processo da reitoria, voc tinha determinados

rgos e cada um tinha a competncia para
determinadas decises. Mas as grandes decises
estavam na reitoria. E o Reitor na poca tomava
muitas decises diretamente, ouvia as pessoas e
tomava a deciso. Eu procurei, quando assumi a
reitoria da Universidade, profissionalizar a gesto,
ento trouxe pessoas de fora, do mercado de
trabalho, e coloquei em postos chave da
Universidade. Foi quando comeamos a trabalhar
com mais consistncia as questes estratgicas da
Universidade. Mas eu delegava as decises, eu
descentralizei as Universidades por campus, ento
toda a parte de ensino, as decises eram tomadas
referentes ao campus pelo diretor do campus,
ento ele sabia quais decises ele podia tomar,
ento o campus de Tubaro e o campus da grande
Florianpolis, ento esses dois tomavam as suas
decises. Depois criamos a Universidade virtual, e
o diretor da Universidade virtual podia tomar as
decises acadmicas. Ento eu descentralizei
nesse sentido, mas as grandes questes eram
discutidas na reitoria, e com base nesta discusso
eu tomava uma deciso final.

O ex-reitor G mencionou que primeiramente foi estabelecido um

grupo de trabalho chamado de grupo gestor. E esse grupo gestor teve
a misso, junto com ele, de parametrizar os problemas que existiam na
instituio. A partir disso,foi possvel identificar um quadro muito
crtico de situaes que foram mapeadas, e as decises,embora tomadas
pela liderana que era o reitor, tambm necessitavam do aval, da
compreenso, da discusso e do trabalho do grupo gestor, que era
formado por diretores do centro. Dessa forma, os diretores do Centro,em
vrias reunies, com a pauta definida, com termos especficos,
problemas especficos, discutiam o problema e sua soluo. Em funo
desse trabalho que era compartilhado nas decises, a misso do reitor
(lder) era realmente implementar as aes em funo das discusses
que eram tratados no grupo gestor. O ex-reitor G afirmou que, at ento,
no existia na sua instituio nenhum grupo gestor; antes da sua gesto
existia uma tomada de deciso monocrtica, onde o lder sempre decidia
o que queria, fazia as escolhas, executava as aes, enfim, definia as
metas e as implementava. Com os erros que foram acontecendo, com os
problemas que foram surgindo, os membros da Instituio
126

compreenderam que a melhor alternativa era discutir isso num grande

grupo, para poder trabalhar melhor as decises
Por fim, o ex-reitor H relatou que, pela estrutura que a Instituio
apresentava, por reas - graduao, pesquisa, extenso e ps-graduao,
a deciso geralmente era elaborada diante de um processo de construo
do planejamento, e depois em funo dos recursos. Desta maneira,
tomava a deciso de qual estratgia seria implementada, tentando
equilibrar um pouco entre as demandas de receitas, que geralmente eram
muito mais provenientes da graduao, cerca de 90%, com as receitas da
ps, que eram em torno de 10%. E a extenso e outras atividades
culturais demandavam da sobra destas receitas, ou de recursos
adquiridos com rgos externos da instituio.
Assim sendo, percebeu-se que a teoria e a prtica se confirmam
ao verificar que nas Instituies de Ensino Superior os reitores ao
tomarem suas decises escutam a comunidade acadmica, pois na
percepo deles a deciso deve ser tomada em conjunto para que todos
compreendam atravs de seus respectivos representantes e aps diversas
discusses que elas foram identificadas e selecionadas por todos como a
ideal para a Instituio, isso porque uma das principais habilidades dos
administradores universitrios a capacidade de delegar competncia e
de deciso e ao, para que o tomador de deciso identifique o
problema, examine alternativas, decida e aja, com responsabilidade no
desenvolvimento das aes da Instituio.

4.2.2. Sugesto para tomada de deciso

Conforme apontou o referencial terico, o lder que tem estilo

democrtico envolve os membros do grupo no processo decisrio ainda
que para a deciso final, o lder possa ter a ltima palavra, para
promover o consenso do grupo.(VAN VUGT et al., 2004).
Dentro deste contexto, o reitor A relatou que quando so dadas
sugestes para a tomada de deciso todos so ouvidos, isso porque na
Instituio apresentam-se algumas instncias para ouvir a comunidade
acadmica e, com isso, tomar as decises com a ouvidoria, que se
constitui numa mediadora para resolver os problemas, o que realizado
com relatrios semanais. Ele tambm explica que, se a reitoria necessita
tomar a deciso ela tomar, mas se a deciso est ligada a alguma rea,
ela consequentemente deve ir para o pr-reitor daquela rea para
analisar e decidir. Afirmou ainda que utiliza o mecanismo papo aberto
com a reitoria desde 2009, com professores, funcionrios e alunos, todo
 127

semestre, no auditrio da Instituio. Aps o chamado atravs de um

outdoor, so discutidos muitos assuntos, onde todos perguntam e tm
suas respostas, do sugestes, s vezes at contrariando decises da
prpria reitoria, que explica sempre porque tomou aquela deciso. Trata-
se de papo aberto mesmo, no h pauta do que ser discutido. Neste
sentido, muitas decises so tomadas escutando a comunidade
acadmica, os funcionrios e os professores.
O reitor B mencionou que quando so dadas sugestes:

eu escuto, converso com outras pessoas, analiso

com pessoas que so assessores mais prximos,
avalio com o pessoal da rea tcnica as
conseqncias e depois as decises so tomadas.

De acordo com o reitor C, na sua Instituio foi criado um

conselho de gesto - diferente do conselho universitrio, que um rgo
administrativo - composto com os coordenadores de curso e com os
coordenadores de rea extenso, pesquisa, ps graduao stricto senso,
lato sensu. Esse rgo de gesto sempre o aconselha, pois um rgo de
funcionamento e no um rgo deliberativo que apoia a reitoria.
Corroborando, o reitor D ressaltou que as tomadas de decises
so baseadas em vrios instrumentos e ferramentas. Em primeiro lugar,
ele explica que o seu estilo de liderana de ouvir, de ter consenso, mas
no momento em que se tem que tomar as decises, seu estilo
situacional. Desta maneira, est sempre ouvindo os pr-reitores, com
reunio toda semana independente do que est se tratando na
Universidade. Tambm mencionou que tem agendado para o ano todo as
reunies de conselhos, como o conselho universitrio, conselho
administrativo, conselho curador e, desta forma, so tomadas as
decises dependendo da necessidade. Afirma que o seu estilo de:

ouvir os envolvidos para, ento, diante da

situao identificar todos os envolvidos e todas as
questes, para tomada de deciso.

Inclusive, conforme conclui Hersey e Blanchard (1986) a

abordagem situacional sugere uma liderana mais dinmica e flexvel,
ao invs de esttica, com a avaliao constante da motivao, da
capacidade e da experincia dos subordinados para que se possa, de
maneira adequada, determinar que a combinao de estilos seja mais
apropriada sob condies flexveis e mutantes.
128

O Reitor D explica, ainda, que normalmente gosta de fazer com

que as pessoa sejam coautoras das decises. Para sua gesto, criou um
programa no estilo caf com o reitor, onde ele se rene com todas as
lideranas, independente dos cursos e das fases, e apresentado o que
foi construdo durante aquele semestre e quais sero os passos futuros
em relao ao mesmo. Esse o momento onde ele questionado e
responde a todas as indagaes da comunidade acadmica, podendo
desta forma dar oportunidade a todos os olhares dos diversos cursos e
acadmicos. Outro instrumento utilizado pela Instituio a avaliao
institucional, que acontece semestralmente e que identifica e
desencadeia diversas aes necessrias sejam elas imediatas, a mdio ou
longo prazo.
O ex-reitor E relatou que quando eram dadas sugestes para
tomada de deciso:
elas eram muito bem-vindas, mas eram poucas.
Ento, o sistema de comunicao era muito
precrio e tudo que vinha de informao, as
sugestes eram muito bem vindas e a gente
procurava realmente aps analis-las, aplic-las,
para o bem da Instituio.

O Ex-reitor F comentou que havia muitos debates na reitoria e,

para no ficar com base apenas na opinio da reitoria, ele criou a
chamada reunio de gestores, onde todos os escales da Instituio se
reuniam em um hotel e eram organizadas palestras para eles sobre
liderana, planejamento estratgico, sobre estratgia, entre outros.
Tambm nesta ocasio eram debatidas questes da Universidade,
ouvindo-se a opinio de muitas pessoas. Por outro lado, o ex- reitor, que
tambm presidia o Conselho Universitrio, alm de ouvir as pessoas,
buscava grande transparncia ao fazer a prestao de contas da
Instituio que, na sua gesto, foi toda informatizada e exposta no seu
site para que as pessoas tomassem conhecimento de todas as decises
tomadas. Ele afirma que recebia muitas sugestes. Evidentemente que se
algumas questes no eram relevantes, no as considerava, mas
chamava muito a deciso para ele, quando havia muito conflito,e
assumia a responsabilidade por algum problema na execuo, mas
dividindo com todos quando era positivo. Assegura que, na maioria das
vezes, as decises foram positivas, mas houve um grande crescimento
da Universidade na sua gesto, muito na parte da profissionalizao, do
desenvolvimento humano, pois ele focou muito nas pessoas. Inclusive
foi criado um curso de gesto e liderana para os coordenadores de
 129

cursos, diretores de centro, chefes de diretoria e chefes de diviso. Com

isso formou uma grande equipe de pessoas que poderiam ter uma viso
mais ampla e ajudar a Instituio, pois para o Ex Reitor F:

a coisa mais importante na Instituio so as

pessoas e a grande funo de um lder
desenvolver essas pessoas, ajudar essas
pessoas a crescer, porque uma pessoa ou
poucas pessoas no fazem a diferena, quem
faz a diferena o conjunto de pessoas da
instituio

Concordando com a prerrogativa do ex reitor F, lder aquele que

age com a energia que mobiliza a organizao para o processo de
transformao. aquele legitimado por seus liderados, que o seguem
voluntariamente, pois se identificam com seus conceitos, aspiraes e
expectativa (TANURE, 2011, p. 31,32).
O ex-reitor F ainda ponderou que a grande nfase da sua gesto
sempre foi o planejamento e o desenvolvimento humano e profissional,
pois na viso dele, no se chegar aos resultados se no for por
intermdio das pessoas, preparando as pessoas para o futuro.
Nesta mesma linha de raciocnio, Goldsmith (1996) afirma que
lder do futuro eficaz perguntar, aprender, acompanhar e crescer de
forma consistente e efetiva, pois aquele que no se mantiver aprendendo
e crescendo logo se tornar obsoleto no mundo de constantes mudanas.
O lder deve ento, ser detentor de viso, coragem e humildade para
aprender ininterruptamente (COVEY, 1996).
O ex-reitor G informou que na sua Instituio eram sempre
expostos vrios cenrios, com a apresentao dos problemas e
alternativas para solues. Relatou que as decises eram medidas em
funo do que e quando se criava um problema, ou seja, o que
impactava em relao ao corpo discente ou o corpo docente, ao quadro
funcional, ao corpo de funcionrios tcnico-administrativos, ou ento
mesmo na comunidade externa. Desta forma, eles buscavam atingir
sempre uma ao que fosse menos impactante no conjunto, mas com a
auxlio dos seus colaboradores.
E ex-reitor H enfatizou que na sua Instituio ouvia o mximo
possvel, tanto das reas internas quanto das externas, para definir as
demandas. Assim, era criada uma planilha com estratgias a serem
utilizadas e faziam-se as anlises de cenrio, com realizao de
130

seminrios e oficinas com os coordenadores de curso e com as

lideranas internas, para compreender o que poderia e seria realizado.
Ento, para escutar os membros da Instituio eram disponibilizados
encontros, oficinas, para que houvesse um resultado registrado, como
tendncia para os prximos anos e para verificar a sua possibilidade sob
o ponto de vista do oramento.
Enfim, confirmou-se na prtica que os reitores sempre ouviam a
opinio e sugestes dos membros da Instituio antes de tomar as
decises, para chegar a um consenso e tornar as pessoas co-autoras das
decises, pois o lder aquele que mobiliza a organizao para o
processo de transformao. Inclusive, realizam programas ou criaram
rgos para escutar abertamente a comunidade em geral, com suas
dvidas, sugestes e reclamaes.

4.2.3. Idias inovadoras

No referencial terico Yukl (2012) afirmou que lder tem o papel

de estimular e promover a mudana e, com isso, constitui algumas das
formas inovadoras para desenvolver estratgias inovadoras e estimular e
promover o pensamento inovador e o empreendedorismo na
organizao.
Nesse sentido, o reitor A considera ser importante para tomada de
deciso a apresentao de ideias inovadoras e, at mesmo, ter o tempo
inteiro ideias inovadoras para tomar a deciso, pois essas trazem muitos
assuntos interessantes, como tambm sugestes e demandas da
sociedade em que a Instituio est inserida. O reitor ressaltou ainda que
a Instituio participa e membro do Conselho de Desenvolvimento
Regional, subordinado Secretaria de Desenvolvimento Regional, no
frum de desenvolvimento socioeconmico.
O reitor B defendeu que fundamental para tomada de deciso a
apresentao de ideias inovadoras, pois:

se no houver ideias inovadoras, principalmente

dentro da Universidade, no h possibilidade de
crescimento. Ns sabemos que a Universidade, a
gesto da Universidade e a instituio
Universidade, ela necessita de uma evoluo
permanente e constante. No h um momento em
que a Universidade acaba de ser construda. At
porque a cincia, que um dos objetos principais
da atividade universitria, que a criao de
 131

conhecimento, ela depende de ideias inovadoras,

ela depende de pessoas que dem ideias
inovadoras, ela depende de estimulao a essas
ideias, caso contrrio, h uma estagnao e
consequentemente ela acaba deixando de existir.

Por isso, atribui-se o sucesso de Instituies de Ensino superior

viso estratgica, inovao e ao oportunismo por parte do lder
(HARDY E FACHIN, 1996)
O reitor C mencionou que importante para tomada de deciso a
apresentao de ideias inovadoras:

justamente porque se a universidades trilharem o

mesmo caminho elas no conseguiram se
diferenciar, pois hoje nos temos uma serie de
Instituies e at as pessoas hoje atravs do acesso
a informao elas procuram novos caminhos.
Ento, aceitar as ideias inovadoras fundamental
para estar sintonizado com a comunidade
regional.

Segundo o reitor D,todos precisam de uma evoluo constante.

Para ele sempre necessria a implementao de novos sistemas, novos
projetos, novas tcnicas, pois a partir do momento que implantado
algo novo, o resto se torna obsoleto, ou seja, as pessoas necessitam estar
em uma contnua evoluo, num processo de melhoria contnua e
evoluo sempre, como uma espiral, sempre numa evoluo e para
novos momentos. Na percepo do reitor D, no h dvida deque ideias
inovadoras precisam ser efetivadas. Alerta para importncia de dar
autonomia, entretanto com responsabilidade, dentro da legalidade, para
todos os funcionrios, mas no s para chefias e pr-reitores,
coordenadores, isso at que se prove o contrrio, pois confia plenamente
em todas essas pessoas.
O ex-reitor E afirmou que a apresentao de ideias inovadoras
para tomada de deciso importante e fundamental para o crescimento
da Instituio de Ensino Superior.
Concordando com os depoimentos, Moritz et al. (2012) afirma
que a gesto nas universidades, requer no apenas bons administradores,
mas lideranas que tenham compromisso tico com os valores
acadmicos e legitimidade diante dos vrios segmentos da comunidade
acadmica; devendo saber planejar, ter criatividade, apresentar novas
132

idias e aplicar novas tcnicas e explicando-as no intuito de atender a

compreenso de todos que passaro por essas mudanas .
O ex-reitor F ressaltou que considerava importante para tomada
de deciso a apresentao de ideias inovadoras e que essas questes
sempre estiveram o tempo todo presentes na sua gesto, inclusive com a
apresentao de novas tecnologias e informatizao em todo o campus,
inovao nas salas de aula quando possvel, e que eram muito
divulgadas dentro de toda a Universidade. Enfim, o ex-reitor ainda
menciona que todas as boas ideias eram discutidas e que normalmente
recebiam muitas ideias sobre inovao.
O ex-reitor G comentou que considerava importante para tomada
de deciso a apresentao de ideias inovadoras e que:

esse era um ponto mais alto que ns

buscvamos na instituio. tirar ela de um
estgio, que ela vivenciava historicamente no
passado, ou seja, se vivia muito em funo do
passado e ao mesmo tempo no se construa nem
o presente, porque vinha uma herana cultural, ou
seja, as pessoas estavam naquela famosa zona de
conforto, ento as pessoas falavam est bom
assim, assim sempre funcionou, ela chegou
at aqui porque foi sempre assim. Ento ns
tnhamos que identificar mecanismos que
pudessem ser inovadores, mecanismos que o
processo de inovao pudesse permitir aes
confortveis para quem estivesse convivendo com
a instituio, mas tambm notei o seguinte, como
eu trabalhava com custo, ou seja, em reduzir
custos, a reduo de custos que calha ento
apontar quais so as aes que poderiam ser
inovadoras, quais so as aes que poderiam ser
implementadas para facilitar o mecanismo de
relacionamento entre os ambientes. Mas assim, a
proposta sempre foi buscar realmente um
diferencial que pudesse inovar, tanto no projeto
pedaggico, tanto na formao, bem como
tambm os mecanismos de instrumento de deciso
que pudessem ser utilizados.

At mesmo conclui a pesquisa de Hardy e Fachin (1996), que o

lder, para crescer em seu ambiente organizacional, tem que estimular a
inovao com a cooperao das especialidades de uma ampla variedade
 133

de membros da organizao e ser um lutador, um campeo, um apoiador

de novas iniciativas, a fim de possibilitar que as mesmas frutifiquem.
Enfim, o ex-reitor H assegurou que dentro da Universidade:

tem muita demanda e muita tentativa de

inovao em tudo que rea. Geralmente se tinha
uma riqueza neste espao de o que fazer com os
alunos, como atrair novas demandas e os
cursos, assim por diante. No era muito simples
de voc definir qual ia adotar, campanhas
publicitrias, decises por cursos. Ento, dentro
deste processo de gesto interna, de controles,
assim por diante, ns na nossa Universidade
tivemos muito sucesso, inclusive muitos exemplos
de outros estados. O prprio processo de criao
da nossa Universidade, ns fomos desmembrados,
um campus que se emancipou e virou uma
Universidade. Ento essa dinmica de inovar
muito rica dentro da Universidade e o difcil
acertar qual que voc acaba se apoiando, qual
que vai ser a linha mestra, vamos dizer assim,
neste processo de inovao.

Portanto, chegou-se a concluso atravs dos relatos dos reitores

que a apresentao de idias inovadoras muito importante para tomada
de deciso, pois sem elas no haver possibilidade de crescimento e
evoluo permanente, o que levaria a Instituio estagnao e
comprometeria sua sobrevivncia. Isso se confirma com a teoria, pois
para que a Instituio de Ensino Superior tenha sucesso o lder deve
incentivar e facilitar a mudana por meio de estratgias inovadoras
vinculadas as competncias e estimular a inovao e empreendedorismo,
bem como apoiar novas iniciativas.

4.2.4. Apresentao de novos projetos

Em relao ao fato da apresentao de novos projetos ser fator

fundamental para tomada de deciso, o reitor A ressaltou que na sua
gesto acredita que est sempre inovando e buscando novas ideias de
como gerenciar, por escutar a comunidade acadmica, os funcionrios e
os professores.
Confirmando o relato do reitor A, Kouzes e Posner (1997, apud
SANTANNA et al., 2012) alegam que a ao do lder pauta-se em
134

aes e valores que incluem desafiar o estabelecido, buscando

oportunidades de inovar e melhorar; inspirar uma viso compartilhada;
permitir que os outros ajam, incentivando a participao, promovendo a
confiana e fortalecendo a credibilidade das pessoas, atuando como
exemplo de prtica de valores, reconhecimento das contribuies
individuais e celebrao regular das conquistas.
O reitor B considera que a apresentao de novos projetos:

no acontecem por espontaneidade, eles

acontecem tambm quando a direo de uma
instituio estimula esses novos projetos e abre as
condies para que eles sejam apresentados.
Ento a minha instituio, por exemplo, ela tem
um planejamento estratgico onde se d uma
prioridade muito grande a essas ideias novas,
pessoas novas e anlise de problemas com
solues apontadas. Ns sabemos que aquilo
que um dos estudiosos da administrao, que o
Adizes diz uma organizao ela como as pessoas
e como as rvores, ela nasce e cresce e morre.
Depende do dinamismo que empregado, das
ideias novas e da renovao que ela tem para que
ela permanea o maior tempo possvel cumprindo
a misso para a qual ela foi criada.

Nesta linha de pensamento, Thompson Jr e Strickland III (2003)

consideram que a liderana tem alguns papeis em relao estratgia e
um deles manter a organizao sensvel s mudanas das condies,
alerta para novas oportunidades e cheia de ideias inovadoras.
Para o reitor C, a inovao de ideias e projetos novos,tanto como
criao de cursos, cursos de extenso e sugestes so muito importantes
para tomada de deciso.
Em contraposio aos reitores A, B, e C, o reitor D acredita que a
apresentao de novos projetos:

faz parte, no que seja fundamental, s vezes eu

posso ser revolucionrio e inovador num simples
alterar de um processo que acontece no dia-a-dia
dentro da minha instituio. Entretanto uma
simples mudana pode ocasionar reduo de
custos, racionalizao, reduo de tempo, tomada
de decises mais rpidas, ou seja, influencia
diretamente na conduo de uma organizao
 135

como um todo. Ento, eu digo sim que novos

projetos so importantssimos, eu mesmo assumi,
isso a menos de dois anos, ns instalamos dez
cursos novos na nossa instituio. E projetos
inovadores, seja na sua parte pedaggica, seja em
relao base laboratorial, seja na forma de fazer
a gesto da prpria instituio. Ou seja, lgico
que projetos inovadores so interessantes,
entretanto muitos projetos que so inovadores no
so importantes, no so urgentes ou no so
exequveis nesse momento.

De acordo com ex-reitor E a apresentao de novos projetos para

tomada de deciso era importante e fundamental. No entanto, informa
que a primeira turma que se formou na Instituio foi se especializar em
outra Instituio, na poca mais em evidncia, e quando voltaram
trouxeram seus projetos que foram realmente seguidos e adotados na
Instituio como um modelo, o que foi considerado um ponto central
para a Instituio.
O ex-reitor F afirmou que era uma pessoa que se envolvia com
tudo. Ele se envolvia com administrao, com a extenso, com a parte
acadmica no seu conjunto todo, ensino, pesquisa, com os campi, com
visitas peridicas, mesmo que delegado para os diretores de campi a
tomada de decises, porque a comunidade acadmica estava toda ali.
Mas, mesmo ao delegar suas funes, buscava conferir sempre as
decises, com visitas aos campi, conversando com os diretores, com os
gestores de cada campus, fazendo reunies peridicas no sentido de
melhorar e aperfeioar os servios e de mostrar a importncia do aluno
para a instituio, colocando-o como a pessoa mais importante da
Universidade. Para isso, foram estabelecidas algumas novas atividades
de marketing que foram fundamentais, como tambm de
comunicao,alm da alterao da cultura para o surgimento de novos
projetos para tomada de deciso. E assegura que:

a cultura foi um grande empecilho para ns no

incio. E no meu ltimo mandato como Reitor eu
contratei uma pessoa para fazer um estudo da
cultura organizacional, porque a gente sofria
muitos revezes, muitas coisas no iam para frente
porque eram de certa forma boicotadas, ou seja, as
pessoas no estavam motivadas, por mais reunies
que eu fizesse, tinha pessoas que no se sentiam
136

motivadas e procuravam criar problemas na

execuo dos objetivos e das metas. Foi o grande
problema que ns enfrentamos e que eu procurei
trabalhar muito essa questo da execuo, no
adianta ter planejamento, no adianta ter
estratgia, se voc no te execuo. Essa foi uma
das coisas que eu mais me bati, fiz palestras
inclusivo sobre isso, convidei pessoas para vir e
falar sobre a importncia da execuo. Mas a
cultura, ns fizemos um estudo, mas eu no tive
tempo de evoluir um trabalho melhor sobre essa
questo, ento a cultura organizacional, ela
fundamental, eu acho que um lder tem que cuidar
muito dos aspectos da cultura e da comunicao.
A comunicao tambm extremamente
importante para um liderana eficaz, saber fazer
acontecer de forma clara as comunicaes, no
deixar dvida nenhuma.

Assim sendo, Schein (1997) considera que os lderes precisam

pensar e agir como agentes de mudana, alcanando novas competncias
e habilidades e, tambm, necessitam buscar conhecer e entender a
dinmica e as caractersticas da cultura organizacional. Para que isso
acontea, faz-se indispensvel a vontade de aprender e a flexibilidade
para mudana de diversos conceitos.
O ex-reitor G descreveu que sempre convocava todo o grupo que
tinha a misso de apresentar novos projetos para se destacar no mercado,
ou seja, independente de ser pblica ou privada, o mercado o grande
cliente da instituio. Por isso, eles primavam por apresentar alunos
formados, preparados, em condies de fazer frente aos desafios e
profisso que eles iriam encontrar. Ento, com a prospeco desse
cenrio, ele desafiava o seu grupo a identificar aes ou condies que
pudessem melhorar essas propostas que eram vindas tanto do grupo, do
corpo discente, como tambm do corpo docente, pois todos tinham voz
nesse processo. Por exemplo, estabeleceu o Caf com o Reitor, que
era realizado aos sbados pela manh, no qual tinha os grupos separados
por reas, para serem ouvidos sobre o que poderia ser inserido na gesto,
ou seja, os que estavam presentes acreditavam que alguma coisa estava
ruim e poderia ser melhorada e modificada, pois o Caf era um
momento de encontro fora do expediente, onde todos eram convidados e
s realmente aparecia quem estivesse verdadeiramente interessado. Para
o ex-reitor G, esta era a forma, mais democrtica, de ter a percepo
 137

daquele que estava no processo, daquele que executava, ou seja, para

evitar que fosse uma deciso unilateral ou de cima para baixo, pois
muitas das mudanas que aconteciam na instituio ocorriam aps ouvir
o corpo de docentes e funcionrios administradores dos processos que a
instituio vinha praticando.
De acordo com o ex-reitor H a apresentao de novos projetos
para tomada de deciso fazia parte do seu plano institucional, mas que
no havia muita alternativa devido demanda da CAPES sobre a
Universidade, no sentido social, cultural, esportivo, pois a universidade
atuava como prestadora de servios na graduao e na ps com
qualidade. Em relao aos outros projetos, eram estudados para verificar
a possibilidade de efetivao e assim levar o nome da Universidade. No
mbito dos projetos realizados com a comunidade, apoiados pela
Instituio, eram feitos editais devido grande demanda, para no
gerarem uma deciso pessoal, mas sim uma escolha institucional com
diversas vises e percepes.
Desta forma, confirmou-se atravs dos depoimentos que a
apresentao de novos projetos fundamental para o desenvolvimento e
renovao da Instituio, pois uma Instituio que tem um lder que
estimule a mudana, novas oportunidades e idias inovadoras, inspire
uma viso compartilhada; permita que os outros ajam, incentivando a
participao torna-se um diferencial no seu segmento.

4.2.5. Responsabilizao pela aprovao e execuo de projetos

No referencial terico Argyris (2000) comenta que liderar

significa criar condies que permitam s pessoas produzirem
conhecimentos vlidos, de modo a encorajar a responsabilidade pessoal.
O Reitor A identifica-se com esse entendimento ao relatar que a
responsabilizao pela aprovao e execuo de projetos depende do
carter do prprio projeto, pois se um projeto tem uma fonte
financiadora e tem a agncia que regula isso. Os professores tm que
prestar contas e h uma srie de setores que acabam dando esse suporte
e apoio para esses professores pesquisadores quando buscam recursos.
Quando so projetos realizados pelas unidades acadmicas, a
responsabilidade de desenvolver esses projetos deles. Ele ressaltou que
outra prtica muito realizada pela Instituio e que no muito comum
trabalhar com comisses, para que eles estudem e trabalhem uma
proposta de melhoria ou criao de algo na Instituio e que apresentem
o projeto para toda a reitoria, diretores e todos os setores e chefes de
138

setores, em um prazo estabelecido, para ver se ser aprovado e

implementado. Por exemplo, no momento foi nomeada uma comisso
pela reitoria, atravs de uma Portaria, tudo com prazo, para fazer o plano
diretor do campo, ou seja, um novo plano diretor do campo, um novo
reestudo de todo plano diretor, pois o atual encontra-se obsoleto. H
tambm outra comisso que est estudando a ampliao dos projetos de
educao distncia. Assim, eles tm disponvel autonomia para criar,
uma carga horria e, nesse prazo, tm que dar uma resposta e apresent-
la para toda comunidade acadmica para discusso, aprovao e
implementao do projeto. Basicamente a Instituio funciona desta
maneira, com muitos canais de dilogos e de comunicao, onde se
capta o que realmente importante para a Universidade.
Nesta linha de raciocnio, George (2008) apontou que lder
aquele que une as pessoas ao redor de um propsito compartilhado e
lhes d autonomia para assumir responsabilidades, gerando valor a todos
da organizao, ou seja, sendo pessoas sinceras e fiis consigo mesmo e
com suas crenas (GEORGE, 2008).
O reitor B mencionou que a responsabilidade pela aprovao e
execuo de projetos acontece:

a partir da funo que as pessoas tm dentro da

estrutura organizacional. Ento os estatutos e os
regimentos atribuem as pessoas da direo uma
funo especfica, e elas so cobradas por isso,
ento dentro da Universidade, como a minha
Instituio multicampi, organizada em muitos
locais, em uma extenso geogrfica muito grande,
h uma descentralizao bem efetiva da gesto,
com a responsabilizao das pessoas que l esto
fazendo a estrutura funcionar e com competncias
especficas. E a os conselhos, existe auditoria
interna, existe a controladoria, existe o controle
das coisas, existe avaliao permanente das
comisses, da comisso de avaliao permanente
e da prprio ouvidoria onde se faz o controle,
acompanhamento e avaliao de como as pessoas
fazem e decidem. Ento, no caso da minha
Instituio h uma descentralizao muito grande,
e a responsabilidade para aquelas pessoas que
fazem a gesto nos respectivos cargos, nas
respectivas funes.
 139

Confirmando com a percepo do reitor B, na implementao da

estratgia, ou seja, deve-se montar uma estrutura, pr as pessoas certas
no cargo certo, atravs de ferramentas certas e apoio certo, para ento
sair do caminho e auxiliar somente quando for solicitado (COVEY,
2005).
O reitor C delineou que, em relao responsabilizao e
aprovao de projetos, a reitoria cuida da deliberao acadmica e, se
houver impactos financeiros, o assunto submetido ao conselho
curador, dependendo do valor que envolve esses projetos. Se forem
valores mdios, a prpria diretoria executiva que decide. H
responsveis especficos por esses projetos, embora haja uma assessoria
de projetos que s presta apoio s reas que executam, ou seja,
concentrado nos projetos. Essa assessoria apia os setores que exercem
atividades naturais de extenso, ps-graduao e pesquisa. O reitor
ainda explica que no existe um coordenador s; dependendo da
natureza do projeto, ele vai para a respectiva coordenao, seja
coordenao de extenso, de pesquisa, contrao de lato sensu, strictu
senso.
Conforme o reitor D na sua Instituio tem:

vrios conselhos, ento todos estes novos

projetos, eles passam desde a elaborao de um
simples projeto de extenso, por exemplo, at um
projeto de implantao de um novo curso de
graduao e ps-graduao, ele passa pelos
tramits de uma rea especfica, que o elabora,
que faz toda uma pesquisa de demanda, vai para
setores como o setor jurdico, enfim para o
desenvolvimento institucional. Uma vez
elaborado, passa pelos nossos conselhos, onde ns
vamos novamente ter o olhar de diversos
segmentos que fazem com que reforce ou no a
implantao destes novos processos.

O ex-reitor E descreveu que, na poca, a Instituio tinha quatro

departamentos e seus respectivos chefes. Estes buscavam, juntamente
com seus professores, desenvolver diversos projetos, mas sempre com a
participao dos discentes. Muitos projetos foram desenvolvidos e,
inclusive, um deles foi a projeo da Escola Agrotcnica Federal,devido
necessidade que se apresentava no campo da formao de tcnicos e
de filhos de camponeses ao redor da Universidade.
140

De acordo com o ex-reitor F todas as pessoas estavam

subordinadas aos pr-reitores ou ao reitor. A estrutura mxima era o
reitor e pr-reitores e os projetos estavam vinculados e de
responsabilidade de cada um desses, dentro da rea administrao, rea
acadmica, rea de pesquisa, da extenso e assim por diante. A ttulo de
exemplo, um projeto inovador criado e executado pela Instituio foi a
concepo de um software que permitiu controlar os resultados dos
projetos estratgicos, dos objetivos estratgicos, chamado de painel do
gestor,com a apresentao dos resultados de cada meta.
O ex-reitor G comentou que na sua Instituio:

no tinha departamentos, pois a estrutura era

muito enxuta e, ao mesmo tempo, as pessoas j
sabiam e conheciam os oramentos e despesas da
Instituio, possuindo uma autonomia e a
responsabilidade de elencar o que naquele
momento ou situao poderia ser investido.
Ento,os membros da Instituio tinham a
responsabilidade, a corresponsabilidade de
assumir a escolha, para evitar que o erro e o
consequente aprendizado fossem de um lder s.
Ento, as decises eram tomadas levando em
considerao a opinio da comunidade acadmica,
o que a tornava coautora do processo.

Welch (2009) acredita que h diferentes tipos de lderes e que

cada um se pauta por suas prprias regras. Uma delas, que se enquadra
bem na percepo do ex-reitor G, a de que os lderes inspiram seu
pessoal a se arriscar e a aprender. Alm do que, o processo de liderana
acontece num ambiente no qual as pessoas possam produzir as
informaes e escolhas vlidas, de maneira que todos da organizao
devem aprender a fazer isso (ARGARYS, 2000).
E o ex-reitor H apontou que cada projeto sempre tinha um
coordenador, e esse era responsvel em conjunto com a sua equipe. Era
sempre dado apoio ao projeto, mas depois era verificado se chegaram ou
no ao resultado previsto, com os oramentos e assim por diante. Nos
primeiros quatro anos em que o ex-reitor esteve gerindo a Universidade,
afirmou que foi muito difcil, por causa da falta de compreenso,
especialmente das pessoas da rea pedaggica, devido sistemtica dos
projetos acontecerem com base em resultados e metas, mas que aos
poucos foram aderindo ideia. Ento, sempre havia um responsvel
pelo projeto, para acompanhamento e responsabilizao.
 141

Portanto, percebeu-se que nas Instituies de Ensino Superiores

pesquisadas, os reitores mencionaram ter um rgo, um conselho ou um
departamento que se responsabilizava pela aprovao e execuo de
projetos, o que confirma a idia de que a liderana cria uma unio entre
as pessoas num propsito compartilhado e lhes d autonomia para
assumir a responsabilidade por seus atos e alcanar os objetivos
pretendidos pela Instituio.

4.2.6. Projetos executados

No que tange aos projetos executados e que foram bem sucedidos

ou no, o Reitor A assegurou que:

geralmente so bem sucedidos, pois so

realizados por comisses designadas para pensar e
apresentar o projeto que sempre discutido pela
comunidade acadmica para aprovao, onde
todos concordam em executar e se algo der
errado, ser um aprendizado para todos.Mas,s
vezes o que acontecia eram novas maneiras de
realizar as estratgias para consecuo do projeto
ao longo do caminho.

Este depoimento se confirma com a definio clssica de

Mintzberg (1998) sobre o uso das chamadas estratgias emergentes,
que so aquelas originadas durante a execuo da estratgia, ou seja, as
estratgias que no foram previamente elaboradas, mas que surgem ao
longo do caminho.
O reitor B em relao aos projetos executados afirmou que:

quando eles so bem sucedidos, vibra-se com

isso, a instituio que ganha, as pessoas so
apoiadas por isso, algumas so recompensadas,
inclusive com pr-labore e com incentivo a
continuidade de alguns projetos. E quando um
projeto no d certo, avaliado porque que ele
no deu certo e considerado ento as variveis que
impediram isso, como um aprendizado para que a
instituio possa fazer um projeto j acontecendo,
para atendimento da sua misso.
142

O reitor C sustenta que o conselho de gesto analisa os resultados

do projeto, especialmente quando h parcerias, e verifica se h ou no
satisfao do parceiro. Ele explicou que a Instituio faz muitas
parcerias com a prefeitura da grande regio da Universidade, com a
secretaria regional, com a associao comercial e, ento, um dos
indicadores a satisfao do parceiro. Quando os projetos no so bem
executados, um aprendizado para os prximos projetos. O reitor afirma
ainda que o erro no uma desgraa, o erro um aprendizado para no
repetir; o erro fundamental para entendermos como vamos nos
aprimorar.
Com a mesma percepo, o reitor D ressaltou que :

partidrio que todo o projeto que obtenha xito,

que seja positivo, seja alm de comemorado, seja
disseminado amplamente na organizao. E
aqueles projetos que por acaso que no tiveram
sucesso e tem uma oportunidade de melhoria, eu
sou partidrio que tambm seja refletido respeito
deste insucesso ou deste fracasso, para que no se
repita mais este mesmo formato, este mesmo
modelo, essa mesma situao. Ento, eu no estou
preocupado em procurar quem o culpado do no
xito ou do no sucesso, mas sim de que forma
ns podemos evoluir com esse fracasso e de que
forma no repetir mais esse mesmo fracasso.

Conforme o ex-reitor E comentou, a sua Instituio sempre foi

desprovida de recursos ou se tinham eram bem limitados. Devido a esta
situao, os projetos que realmente no causavam impactos eram
descartados. Mas para os projetos viveis, aqueles projetos em que a
reitoria se reunia com chefes de departamento e com os lderes
estudantis e chegava-se concluso que eles eram importantes para a
comunidade local, regional e estadual, realmente era assegurada nfase
e, na maioria dos casos, se alcanava sucesso.
O ex-reitor F ressaltou que sentia muita dificuldade na execuo
dos projetos e, para melhorar, era proposto um planejamento estratgico
envolvendo um grande nmero de pessoas, com base em direcionadores
estratgicos, objetivos estratgicos e projetos estratgicos, metas e
aes. Dessa forma, para os projetos estratgicos, onde estava detalhada
a execuo dos objetivos estratgicos e das metas, era designado um
grupo que ficava diretamente subordinado a algum dos reitores dos
diversos campi, onde havia um lder que, no prazo de 6 meses, tinha que
 143

apresentar um resultado para aquele projeto. O ex-reitor comenta que

liderou alguns projetos, ou seja, para que as pessoas se envolvessem,
considerava que deveria dar o exemplo, se envolvendo e envolvendo-as,
e no trazendo consultores de fora. Lembra que nessa poca ele deu
responsabilidade para essas pessoas assumirem esses projetos
estratgicos, sob sua direo, para que soubessem conduzir e alcanar as
metas pretendidas, o resultado. Por isso, geralmente as execues dos
projetos davam certo, pois o ex-reitor comprometia as pessoas, dava
para elas os recursos necessrios, sabendo que era delas a
responsabilidade, com controle e acompanhamento por parte da reitoria
a cada ms para apresentar o andamento do projeto e como estava sua
execuo.
De acordo com Covey (1996) e que se enquadra na viso do ex
reitor F, o lder em vrias situaes, ser o mesmo do presente,
caracterizado por uma mudana interna, devendo cada vez mais servir
de modelo para os demais indivduos da organizao, baseando-se em
princpios, tornando-se um exemplo para os outros, promovendo
confiana entre as pessoas e fazendo com que se identifiquem e sejam
influenciadas por ele.
O reitor G considera que para estabelecer um trabalho numa
instituio era necessrio desenvolver grupos atores, ou seja, expandir
para que as decises, projetos e as aes viessem de uma base coletiva
sempre, mesmo que fosse numa equipe pequena, mas sempre que as
pessoas participassem e conhecessem o que estavam realizando e o que
iria acontecer, o que resultava em processos bem executados e que
serviam de referncia. Evidentemente, para os que no foram bem
executados havia uma reviso e, dependendo da forma como se
desenvolveu, no eram mais repetido. Para todos os projetos, eram
realizados ensaios e corrigiam-se as possveis falhas, mesmo para
aqueles projetos que foram bem executados, pois estes muitas vezes
passaram por diversas correes, necessrias pela apresentao de falhas
e para torn-los perfeitos para execuo. Na viso do ex-reitor, existe
uma dinmica nas variveis que permeavam o projeto, pois o projeto
universitrio envolve pessoas e, alm de tudo, essas pessoas mudam de
acordo com algumas condies que aconteam no dia a dia e/ou no ano.
Nesse sentido, novos atores eram inseridos no processo: uns saam,
outros ficavam, outros chegavam novos e havia sempre correes de
rumo, mesmo em um projeto bem executado.
Contudo, o ex-reitor H descreveu que na sua Instituio:
144

existia uma perspectiva de atuao muito direta

dos dirigentes em cima dos projetos. Como a
nossa estrutura na Universidade era muito
colegiada, os conselhos, atravs de pareceres,
faziam suas anlises, mas sempre havia algum
risco nos projetos, pois no havia 100% de chance
de o projeto ser bem executado. Os resultados, a
gente sempre tinha que avaliar. Por exemplo, o
mais radical era que a gente no conseguisse
demandar alunos para um curso, assim ele no era
ofertado e o risco era baixo, mas se houvesse uma
grande evaso de alunos durante o curso, com a
estrutura j implementada, o risco era alto.
Portanto, essas anlises eram feitas, e tinham que
ser ponderadas,para que fossem estabelecidos
parmetros e decidido como os projetos seriam
realizados.

Por fim, no que tange aos projetos executados e que foram bem
sucedidos ou no, confirmou-se atravs dos depoimentos que os reitores
comemoravam e vibravam com os executores dos projetos quando eles
eram bem sucedidos, mas se eles no alcanassem xito era realizada
uma reviso para verificar as falhas, o que se constitua num
aprendizado para futuros projetos, ou seja, adotavam-se novas
estratgias que no foram previamente elaboradas e que surgiam ao
longo do caminho o que gerava uma confiana nas pessoas fazendo que
elas se identificassem e fossem influenciadas pelo lder da Instituio.

4.2.7. O relacionamento na Instituio

Conforme abordado no referencial terico, a capacidade de

desenvolver relacionamentos duradouros uma marca fundamental do
lder autntico, pois as pessoas apreciam estabelecer relacionamentos
pessoais com seus lderes antes de se entregar ao trabalho, sendo a
confiana e o comprometimento construdos com base na abertura e
profundidade do relacionamento com eles. Assim, nascem o entusiasmo
com o trabalho e a lealdade com a organizao (GEORGE, 2008).
Neste sentido, o Reitor A relatou que seu relacionamento com as
pessoas :

muito aberto, pois ns l tambm temos outra

questo. Ns somos eleitos pela comunidade
 145

acadmica, pelo voto direto e universal. Todo

mundo vota, todo mundo escolhe. Ento, a agente
acaba tendo uma relao diferente com todos os
membros da Instituio.

O reitor B mencionou que uma pessoa muito acessvel e que

est sendo reconduzido pela quarta vez ao cargo. Atribuiu o seu sucesso
como reitor da instituio sua capacidade de liderar as pessoas, de
juntar as pessoas em torno de um grande objetivo comum, que o
servio comunitrio que a Universidade presta para a formao de
pessoas, ou seja, no ensino, nas atividades de servio comunidade
regional onde a instituio est inserida, e na criao de conhecimentos
novos em busca da soluo dos problemas na regio. Ele diz ter
percebido que as pessoas tm se envolvido sem grande esforo, mesmo
sendo a Instituio considerada complexa, devido sua capacidade de
liderar pessoas e convenc-las com boas ideias.
De acordo com Hunter (2006, p. 20) liderar conquistar as
pessoas, envolv-las para que coloquem sua mente, corao, criatividade
e excelncia a servio de um objetivo, fazendo com que se
comprometam ao mximo nessa misso, o que fica evidente no
depoimento do reitor B.
O reitor C ressaltou que se considera um reitor muito acessvel e
inclusive:

em funo de ter trabalhado muito em

Universidades e em militncia poltica eu acabo
sendo um reitor acessvel, acessvel at demais,
pois as pessoas vm at conversar comigo em
relao a problemas pessoais e pedir conselho.
Acredito que seja menos uma estratgia e sim
mais um temperamento.

O reitor D relatou que se considera:

uma pessoa de grande facilidade em termos de

relacionamento e esse sempre foi um forte da
minha caracterstica pessoal. Sempre me
relacionei muito bem desde, vamos l falar de
forma gesto: cho de fbrica at o presidente da
organizao. Eu sempre tive isso muito claro, o
meu primeiro curso era muito tcnico, eu logo
observei que eu conversava desde cho de fbrica
ao presidente da empresa, conseqentemente eu
146

precisaria aprender muito mais sobre pessoas,

sobre relacionamentos, esse realmente eu acredito
ser o forte na minha forma de fazer a gesto. O
meu relacionamento foi o qual me elegeu, porque
eu sou uma pessoa sem nenhum tipo de, digamos
assim, sou completamente acessvel, minhas
portas realmente sempre esto abertas, gosto de
observar e ter a certeza de ouvir e sentir os vrios
olhares respeito de um determinado assunto.
Ento, conseqentemente foi isso que inclusive
me fez hoje ser reitor, pelo fato de ser uma pessoa
que, em todos os segmentos, seja no acadmico,
no docente e no de funcionrios tcnico-
administrativos, sempre com grande facilidade em
termos de comunicao. Ento, eu acredito que
seja um ponto forte na minha gesto.

Portanto, pelo depoimento do reitor D percebe-se a sua interao,

envolvimento e preocupao com todos da Instituio e a sua posio
como lder. Portanto, na percepo de Northouse (2012) lideres so
aqueles que auxiliam os subordinados a gerarem um bem-estar uns com
os outros, ampliando assim a confiana mtua, a colaborao, a
satisfao e identificao com a organizao.
O ex-reitor E alegou que a Instituio sempre apresentou um
procedimento de austeridade porque, na poca em que a faculdade foi
criada, havia uma certa desconfiana sobre se iria ou no dar certo,
apresentando ainda um vestibular com prova escrita e oral e exigncia
de nota mnima de 5 para ingressar. Quanto aos professores, no
obstante serem todos amadores, as instrues que eram dadas de que
deveriam cumprir o programa e agir com muita seriedade no
cumprimento do programa da Instituio. Diante desta perspectiva, o ex-
reitor afirmou que, apesar do momento vivido, era um reitor acessvel,
mas mantendo sempre determinada postura, no confundindo amizade
pessoal com a atividade profissional.
Sobre o seu relacionamento dentro da Instituio, o ex-reitor F
afirmou que sempre foi bem acessvel e que foi ele quem fundou a
associao dos funcionrios da Instituio, tendo sido seu primeiro
presidente. Participava de todas as festas da associao dos funcionrios
e, quando mais jovem, jogava futebol e bocha com todos. Ele acredita
que sempre teve um determinado carisma dentro da Universidade, tanto
que as suas eleies sempre foram tranquilas. Enfim, ele sempre se deu
muito bem com todos, embora s vezes parecesse um pouco agressivo
 147

com as pessoas porque utilizava de muita nfase ao tomar uma deciso,

na maioria das vezes correta.
O ex-reitor G sustentou que era um reitor muito acessvel e
pensou:

em canais de comunicao de acesso fcil, por

exemplo, eu tinha um e-mail pessoal meu que eu
recebia e respondia, todos os e-mails. Ele era
divulgado, para acesso das pessoas comigo, e
tinha um detalhe importante, porque era eu
mesmo que lia e respondia. Era assim como o
canal Fale com o Reitor, que era um canal de
um setor da Universidade que recebia as grandes
demandas e fazia uma depurao de respostas
baseado no que a gente poderia responder. Foi
instalado uma ouvidoria que tinha acesso tanto
por telefone, quanto presencial ou por e-mail. E ao
mesmo tempo tinha uma recepo presencial das
pessoas que queriam falar e eram recebidas. O
canal sempre foi um canal aberto, tanto para o
corpo docente quanto para o discente,
funcionrios e tambm para a comunidade
externa, no havia uma restrio. E alm disso at
o prprio telefone tambm um meio muito
utilizado, porque eu estava as vezes em viagem,
ento eu sempre deixei disponibilizado todas as
possibilidades de comunicao da minha pessoa
como dirigente.

De acordo com o ex-reitor H o seu relacionamento era muito

tranquilo e no tinha muito essa perspectiva com relao sensibilidade.
A grande dificuldade era a demanda que vinha sobre os dirigentes e o
tempo que tinham para poder atender as pessoas, pois tudo dependia da
acessibilidade. As demandas eram muitas e acabava no havendo tempo
para atender a todas. Mas, as que conseguia agendar e trabalhar
constituam um prazer para ele, que atendia desde os funcionrios que
trabalhavam na manuteno e na limpeza, at os professores ou os
centros acadmicos, alm do Diretrio Central dos Estudantes (DCE).
Enfim, no que tange ao relacionamento institucional, os reitores
afirmaram ser muito acessveis para a comunidade acadmica, atravs
de conversas e participaes em confraternizaes, o que confirma a
ideia de que um bom relacionamento marca fundamental do lder, pois
148

as pessoas ao se envolverem e se identificarem com seus lderes, se

entregam de corpo e alma ao trabalho e objetivos da Instituio.

4.2.8. A comunicao com comunidade universitria

Como visto no referencial terico apresentado por Tanure (2011),

o lder mobiliza o corao e a alma das pessoas atravs de uma
comunicao competente e influenciadora, para compartilhamento de
idias e vises e para articulao de parcerias e alianas, multiplicando,
com isso, as competncias individuais e os resultados empresariais.
Em relao comunicao o Reitor A comentou que muito boa,
at porque foi eleito por voto universal. Tambm, por apresentar outros
meios de comunicao, como o papo aberto, que registrado na
pgina da Instituio, onde se pode ver as fotos, o que as pessoas
reivindicaram e o que sugeriram.
O reitor B relatou que, para se comunicar com as pessoas faz:

muitas reunies, ns temos videoconferncia

interna onde ns nos encontramos, ns temos
mecanismos de avaliao permanente com a
comisso de avaliao. Ns temos uma ouvidoria
instalada onde ns temos tambm a possibilidade
de conversa, eu fao reunies constantes com os
alunos, funcionrios e professores. Fao reunies
permanentes com as diversas diretorias, tem a
avaliao do planejamento constante, dentro de
um organograma. Tem avaliaes semanais com
os dirigentes mais prximos que so os vice-
reitores e pr-reitores.

O reitor C declarou que gosta:

do contato pessoal, eu vou l na sala das pessoa e

converso com ela. Reunies eu acredito que tira a
naturalidade das pessoas. Nessas reunies formais
as pessoas acabam no dizendo o que realmente
pensam. Acho mais produtivo conversar com as
pessoas em particular e ver o que elas realmente
pensam. Vejo que o que ela acha que est certo o
que esta errado.
 149

Corroborando com o depoimento do reitor C, verdadeiros lderes

esto sempre preocupados em conquistar a confiana de seus
subordinados, comunicar suas idias com clareza e, deste modo,
envolver a todos no processo de mudana (BENNIS, 1995).
Na percepo do reitor D, no existe apenas um mecanismo para
se comunicar. Para ele a comunicao deve acontecer em todos os
canais possveis que existam na organizao. Assim, se algo vai ser
transmitido para disseminar uma nova cultura ou uma informao
especfica, deve-se utilizar todos os canais, seja atravs da tecnologia de
comunicao - facebook, sites, internet - seja atravs do mural, de
escrita, cada forma adequada ao seu canal, que um fator, na viso dele,
que deve ser cada vez mais buscado em relao a melhorias e a
evoluo. Como gestor, percebe que grandes problemas de conflito e
gesto esto relacionados comunicao e, por isso, faz um grande
empenho para que a comunicao seja um ponto forte. Na Instituio, h
tambm uma rea de assessoria de comunicao que auxilia muito nas
campanhas, sejam elas para vestibular ou para a prpria comunidade.
Para exemplificar a comunicao fluente entre os membros da
Instituio, o reitor afirmou que rene todos para terem conhecimento
antecipado de todas informaes e campanhas que sero lanadas, para
torn-los coautores das ideias e para que a campanha tenha xito
O ex-reitor E explicou que para se comunicar utilizava:

reunies, muitas reunies, seminrios, de

fazermos a educao continuada ao professor,
dando duas vezes ao ano um treinamento, uma
reciclagem. E com os alunos atravs de suas
lideranas e no raramente a gente como era de
costume nosso, e depois que a Universidade ficou
grande ficou mais difcil, de visitar as salas de
aulas periodicamente, e os alunos gostavam
disso.

De acordo com o ex-reitor F, ele tinha uma comunicao bem

aberta com todos da Instituio e participava, inclusive, de todas as
confraternizaes com a comunidade acadmica. Assegura que sempre
foi uma pessoa adepta de negociaes e conversas.Tambm relatou que
era firme quando devia ser e cedia quando julgava necessrio e, por isso,
diz ter alcanado uma certa tranquilidade que os outros reitores que o
antecederam nunca tiveram. Para se comunicar ele tambm realizava
reunies peridicas com os pr-reitores.
150

O ex-reitor G informou que eles tinham na sua estrutura um

departamento que ficou responsvel pela coordenao do planejamento
estratgico. Esse setor era responsvel por vrias etapas de treinamento,
de conscientizao de todo o trabalho da Instituio, como por exemplo,
da implementao estratgica, de cursos, de atualizao, da participao
das pessoas externas no planejamento estratgico. Ele mencionou
que,internamente, o grupo foi se constituindo com uma aprendizagem
demorada e um investimento razoavelmente bom. Para a comunicao
acontecer bem e se evitar uma ingerncia direta, diz que deixava as
pessoas vontade, mas estabelecia algumas regras para participao no
planejamento estratgico, inclusive participava de algumas aes e de
todas as tomadas de deciso.
Portanto, o planejamento um instrumento de mudana
organizacional, ao demonstrar novas tendncias sociais, econmicas e
polticas. Desta forma, imprescindvel desenvolver um meio regular de
comunicao entre os diversos escales da organizao e entre estes e os
demais membros. necessrio, paralelamente, educar dirigentes e
membros da organizao, tanto para mostrar a importncia do
planejamento, advertindo que s se aprende a planejar planejando, como
para melhor compreenderem, analisarem e interpretarem as informaes
alcanadas (SANTOS, 1992).
O ex-reitor H afirmou que:

ns utilizvamos vrias estratgias, desde o

contato pessoal, como participao em eventos,
conversas, que algumas vezes eram informais.
Ns tambm fazamos reunies com turmas de
alunos, encontros com os Centros Acadmicos por
rea, e usvamos tambm estratgias de conversas
com professores. A gente apostava em muitos
aspectos informais e no tantos formais. Mas era
importante, porque era tudo um rito organizado,
com reunies marcadas e tal. No aspecto informal,
utilizvamos muito material que traziam
novidades, com minidoor no campus universitrio
e trabalhvamos tambm com outras formas de
encontros e confraternizaes, envolvendo
funcionrio, professor e aluno.

Finalmente, no aspecto da comunicao, os reitores alegaram ter

uma boa comunicao e ser passvel de novas idias, seja atravs de
reunies, seminrios, treinamentos, videoconferncias internas, contato
 151

pessoal, internet, murais, o que se identifica claramente na teoria onde o

lder mobiliza as pessoas por meio de uma comunicao competente e
influenciadora, para compartilhamento de idias e vises, multiplicando
com isso as competncias individuais e resultados institucionais,
envolvendo todos no processo de constante mudana.

4.2.9. Formulao e implementao das estratgias

De acordo com Meyer Junior et al. (2012) a formulao da

estratgia o primeiro passo de uma longa trajetria e a formulao e a
implementao so os resultados de um processo coletivo em que pensar
e agir se encontram juntos.
O reitor A relatou que, na formulao e implementao das
estratgias institucionais:
eu gosto de estar participando e estar envolvido
em todas as etapas do planejamento estratgico,
fazemos todas as etapas, mas dou autonomia para
eles criarem suas idias. Temos todos os
momentos e reunies do planejamento estratgico,
faz SWOT e avaliao dos cenrios. Eu gosto de
estar presentes em todos os momentos, o que no
quer dizer que eles no tem autonomia, mas eu
gosto de acompanhar e cobrar resultados do que
foi proposto para fazer. A reitoria tem uma
participao muito intensa em todas as decises
que envolve a Instituio . Apesar de ela vir do
coletivo e escutando todos nos estamos sempre
participando.

O reitor B comentou que participa de todas as atividades que

dizem respeito ao planejamento, gesto da instituio e sua avaliao,
pois a considera fundamental para a liderana. Tambm entende que
quando o lder ou reitor se afasta do seu grupo de trabalho, ele perde a
sua liderana e at mesmo o controle.
Conforme o referencial terico Bossidy e Charam (2002) e
Hrebiniak (2006) defendem uma liderana atuante facilita a
compreenso da estratgia pelos seus membros, motiva um esprito de
cooperao, tornando-se uma vantagem que possibilita organizao a
implementao de suas estratgias com sucesso. Eles ainda asseguram
que o papel dos lderes que esto comandando na formulao e
152

implementao da estratgia est em compreender seu significado e

saber como conduzi-la de maneira a atingir os objetivos estabelecidos.
O reitor C ressaltou que nas estratgias:

normalmente eu coordenado toda a parte

estratgica, na parte ttica e operacional eu no
participo, eu delego essa funes, onde so dadas
as diretrizes e as pessoas responsveis executam.
Eu no fico controlando todo o processo.

Desta mesma maneira, o reitor D mencionou que quanto mais

estratgica, mais ele costuma participar. Na sua gesto, afirma que
houve uma grande evoluo com a implementao do planejamento
estratgico institucional, pois a Instituio no ficou somente na teoria,
mas partiu principalmente para prtica, com o envolvimento de todas as
lideranas da organizao, alm da comunidade, como os secretrios de
educao da microrregio, o poder pblico e os grandes empresrios
locais, para auxiliar e determinar qual ser o futuro da Instituio e no
agir de forma precipitada ou de forma improvisada.
O ex-reitor E comentou que:

eu gostava e sempre que podia participava, mas

devido as mltiplas tarefas ns delegvamos essa
tarefa ao vice diretor, depois ao vice reitor, aos
chefes de departamento, para que dessem
continuidade. Mas na medida do possvel ns
sempre participamos.

Por sua vez, o ex-reitor F ressaltou que participava de tudo, ou

seja, de todo o processo, e alegou que se envolvia bastante para motivar
as pessoas e fazer com que elas compreendessem a importncia do
processo de formulao e implementao das estratgias, para a
consolidao e crescimento da Instituio.
No mesmo sentido, conclui a pesquisa de Bossidy e Charam
(2005, p. 204) que o processo de estratgia determina aonde um negcio
quer ir, e o processo de pessoal determina quem vai fazer o negcio
chegar l e, para que as pessoas sintam-se motivadas e inspiradas a
trabalhar com a estratgia diariamente, a liderana necessita estar
presente tanto na formulao quanto na implementao de suas
estratgias.
O ex-reitor G declarou que,na formulao e implementao das
estratgias, a Instituio, juntamente com a reitoria, estabelecia nveis de
 153

estratgia se ele participava de algumas execues. Para realizar da

formulao, o ex-reitor alegou que deixava que os membros da
Instituio a elaborassem para compreenderem e perceberem como era e
como iriam participar do processo, ou seja, criava condies de se
trabalhar em cima de nmeros, de variveis e, com isso, o grupo definia
a quantificao e o tamanho desses processos estratgicos.
Entretanto, o ex-reitor H declarou que eram definidas, em funo
de sua agenda, as condies de estar presente; se no em todo o processo
de estratgia, participava de alguns momentos mais importantes. Ento,
todo o processo era estudado, planejado e realizado atravs de uma
articulao estratgica em cima da participao e de estar presente, pois
a figura do dirigente na instituio era muito solicitada. Portanto, ele
afirmou que sempre participava,mesmo que minimamente, de alguns
momentos que eram importantes, porque o movimento em uma
instituio Universitria acontecia por vrios vieses: poltico, cultural,
no s dentro, mas fora da Universidade.
Por fim, no mbito da formulao e implementao das
estratgias institucionais, concluiu-se que os reitores sempre gostavam
muito de participar, uns participam mais e outros menos, em funo de
diversos fatores que envolvem suas atividades, para motivar e
comprometer as pessoas. Atravs dos relatos percebeu-se que os
mesmos vo de encontro com o referencial terico no qual defendem a
idia de que uma liderana atuante facilita a compreenso da estratgia
pelos seus membros, motiva um esprito de cooperao, tornando-se
uma vantagem que possibilita organizao a implementao de suas
estratgias com sucesso, ou seja, o papel dos lderes que comandam a
formulao e implementao da estratgia est em compreender seu
significado e saber como conduzi-la de maneira a atingir os objetivos
estabelecidos, pois o processo de estratgia determina aonde um negcio
quer ir, e o processo de pessoal determina quem vai fazer o negcio
chegar l e, para que as pessoas sintam-se motivadas e inspiradas a
trabalhar com a estratgia diariamente, a liderana necessita estar
presente tanto na formulao quanto na implementao de suas
estratgias.

4.2.10. O estilo de liderana

O estilo do lder se caracteriza pelo comportamento que ele

emprega para influenciar seus liderados. Os comportamentos orientados
tarefa auxiliam os integrantes do grupo a alcanarem os seus objetivos.
154

Por outro lado, os comportamentos orientados a relacionamentos

auxiliam os subordinados a gerarem um bem-estar uns com os outros
(NORTHOUSE, 2012).
No que tange o estilo de liderana, o reitor A declarou que se
considera um lder mais voltado para as pessoas, visando ao bem estar
das pessoas, mas com a cobrana e apresentao dos resultados. Ele
argumentou que resolveu vrias questes histricas da Universidade
como a contemplao de vrios benefcios para os funcionrios, um
melhor bem-estar para os funcionrios, criao de um programa de
relacionamento e harmonizao no ambiente de trabalho, com diversas
aes como tai chichuan, yoga, ginstica laboral, caminhadas no
bosque, visita por turno em todos o campus para melhorar a
comunicao e para que os membros da Instituio conheam o local
onde trabalham e,tambm, um projeto sobre jardinagem e urbanizao
para tornar o campus mais aconchegante o possvel para a comunidade
acadmica.
Em relao ao ser um lder mais voltado para tarefa ou pessoas, o
reitor B mencionou que eu acho que sou um misto de liderana entre as
duas. Mas se eu fosse dar uma nota de 0 a 10 eu diria que ainda sou
muito 7 na direo do objetivo.
De acordo com referencial terico definido por Northouse (2012),
alm de comportamento voltado para tarefa e pessoas, existe tambm
outra classificao de comportamento do lder que embora tenha
nomenclatura diferente representam a mesma coisa como: preocupao
com produo e preocupao com as pessoas. Essa abordagem
recomenda que os melhores lderes, ou seja, o melhor estilo aquele que
possuem tanto comportamentos orientados produo, como
comportamentos orientados as pessoas o que se confirma no depoimento
do reitor B.
Segundo o Reitor C, no que tange a ser um lder tarefa ou pessoa
alega ser voltado para os resultados, eu avalio os resultados, os
processos, como eles acontecem normalmente eu no me preocupo.
Como a pessoa quiser conduzir para mim esta timo, o que me interessa
so os resultados.
O reitor D relatou que ele suspeito para dizer, mas quem pode
responder isso melhor quem o elegeu, informando que recebeu 96%
dos votos nas ltimas eleies. Afirma que poucos reitores obtiveram
um ndice to elevado, neste sentido, e que foi unnime a adeso em
prol do seu nome, o que o deixou muito satisfeito. Por isso, acredita que
 155

a resposta sobre ser ele um lder mais voltado para as pessoas ou para
tarefas est nos nmeros que o elegeram e no na sua opinio.
O ex-reitor E comentou que foi um lder voltado para as pessoas,
incentivando-as a desenvolver os projetos que viessem a ter resultados
positivos.
O ex-reitor F explanou que:

eu acho que o mais importante para a instituio

so os resultados, agora, esses resultados tambm
tem que ser divididos com as pessoas, eu acho que
as pessoas so importantes para alcanar os
resultados, porque uma instituio no vive sem
resultados.

Corroborando com o relato do ex reitor F, Bossidy e Charam

(2002) asseguram que as pessoas so o recurso mais confivel para gerar
resultados em uma organizao. Suas opinies, experincia e
habilidades so o que dita a diferena entre o sucesso e o fracasso.
O ex-reitor G alegou que era um lder mais voltado para:

para as pessoas, porque em funo da estrutura

muito enxuta, na poca, eu decidi usar um critrio
de fazer uma reformulao do quadro da estrutura,
ento era importante que as tarefas fossem
delegadas e depois cobradas. Ento assim, eu
desconcentrei a funo de Reitor e criei a estrutura
que as pessoas tivessem a capacidade tambm de
tomar a deciso, isso era importante.

Para o ex-reitor H, ele era um lder voltado para o objetivo, mas

precisava das pessoas para chegar ao objetivo da Universidade.
Assim,essa mescla era fundamental para alcanar o sucesso da
Instituio. Por isso, o reitor tem que apresentar o objetivo, seguir nele,
dar as condies e ter as pessoas compartilhando com esses objetivos.
Portanto, em relao a ser um lder mais voltado para as tarefas
ou para as pessoas, a maioria dos reitores respondeu ser mais voltados
para as pessoas do que para as tarefas. Esses depoimentos confirmaram
a teoria quando se afirma que as pessoas so o recurso mais confivel
para gerar resultados em uma organizao, suas opinies, experincia e
habilidades so o que dita diferena entre o sucesso e o fracasso da
Instituio.
156

4.2.11. O conhecimento dos problemas da Instituio

Para as Instituies de Ensino Superior, mais importante do que

traos ou caractersticas pessoais do administrador seu comportamento
representado pela habilidade em saber utilizar tcnicas e abordagens
administrativas, selecionar pessoas qualificadas, demonstrar
sensibilidade para identificar problemas e buscar solues, saber decidir,
liderar indivduos e grupos, enfim, conduzir o trabalho da instituio
buscando cooperao e integrao (MEYER JR, 2000).
Em relao interao dos problemas de sua gesto, que trata-se
de uma das habilidades que o administrador deve ter para tomada de
deciso, o Reitor A assegurou que:

eu acho que conheo a maioria, pois estou a 31

anos dentro da Instituio, pois j fui aluno de
graduao, professor, coordenador de curso,
coordenador de extenso e assuntos comunitrios,
fiz avaliao institucional, coordenador
acadmico, pro reitor de ensino, e vice reitor e
agora reitor, pois no tem como conhecer todos os
problemas. Eu conheo bastante, mas impossvel
conhecer tudo. Estou sempre disposto conhecer
todos os problemas e ajudar meus funcionrios.

O reitor B relatou que:

com certeza, estou sempre atento e nem preciso

ir procurar muito, porque as prprias pessoas me
procuram para dizer onde que esto os furos,
onde que esto os problemas onde que esto as
coisas que precisam se tomar iniciativas para
antecipar problemas maiores, para reestruturar a
instituio, ento eu acompanho
permanentemente. Eu procuro tambm e dou essa
abertura, dou muito essa abertura. Ento, isso
facilita, e at tenho que as vezes controlar um
pouquinho essa procura para no me
sobrecarregar e ficar preocupado com questes
que outros podem resolver.

Contudo, para confirmar o depoimento do reitor B, Meyer Jr

(2000) declara que as instituies de ensino superior possuem objetivos,
 157

estruturas organizacionais onde so divididas responsabilidades e

competncias, que dependem da ao organizada de grupo de pessoas
que utilizam recursos e tecnologias para produzir os servios
demandados pela sociedade e cumprir os objetivos organizacionais
pretendidos.
De acordo com o reitor C, ele somente se inteira dos problemas e
tomadas de deciso na esfera estratgica; os demais costuma deixar para
a competncia delegada s pessoas, isto tudo devido autonomia que
assegurada aos respectivos responsveis e para evitar falhas ao interferir.
O reitor D declarou que conhece todos os problemas de sua
gesto e que para isto tem suas chefias dirias, seus pr-reitores, seus
coordenadores de curso e considera que o meu coordenador o meu
representante naquele curso. Na viso do reitor, num primeiro
momento o coordenador que deve tomar a deciso, pela autonomia,
confiana e a responsabilidade que depositou nele, mas assegura que
assumir todos os fracassos quanto ao sucesso nas tomadas de deciso.
Mas, no que diz respeito s decises estratgicas, a reitoria tem
participao direta e aquelas que so do diaadia, que so ocasionais,
outras pessoas podem tomar a deciso. Desta forma, ele tira frias e
viaja tranquilamente, e sabe que aqueles que esto fazendo o seu papel
naquele momento esto aptos.
O ex-reitor E ressaltou que na sua Instituio:

tinha como se interar de todos os problemas, isso

no s na poca da faculdade como tambm 8
anos que fomos reitor, eu sempre procurava me
inteirar de tudo, seja a questo acadmica, seja
questo financeira, seja questo administrativa,
seja questo patrimonial, eu era assim bastante
exigente nesse sentido, eu queria conhecer e saber
de todos os problemticas do conhecimento e
tambm nisso dando todas as orientaes. E isso
tambm foi uma questo que fez com que a
Instituio crescesse solidamente.

A exemplo do ex-reitor E, o ex-reitor F relatou que sempre se

inteirava de todos os problemas de sua gesto, at porque havia
constantemente reunio de reitoria, e como a instituio era uma
instituio de 3 mil funcionrios - 1500 professores e 1500 funcionrios
-,era fcil gerenci-la, e mesmo quando viajava ele conseguia tomar as
decises. Ele acreditava que, ao gerenciar e tomar as decises dentro de
uma Instituio de Ensino Superior, necessitava-se ter uma viso
158

estratgica e delegar funes, mas admitiu que, na falta de um consenso

e de uma concordncia, ele tomava a deciso, no importando se era a
deciso de uma maioria ou minoria, mas era a deciso que ele imaginava
ser a melhor para a Universidade.
Corroborando com o relatado pelo ex reitor F, os administradores
universitrios necessitam ter viso estratgica, o que permite ao
administrador construir o futuro da instituio com base no alinhamento
das oportunidades no ambiente externo e da capacidade interna existente
procurando identificar novas oportunidades, tomar decises estratgicas,
implantar estas novas estratgias e avaliar sua eficcia ao longo do
tempo, (MEYER JR, 2000).
O ex-reitor G mencionou que se inteira de todos os problemas de
sua gesto:
isto em funo da quantidade de informaes que
eu tinha disponibilizada e a estrutura montada
tanto para comunicao interna e externa, ento eu
tinha isso sempre, eu estava atendo,
importantssimo porque eu tinha que ouvir. A
gente tambm tinha uma avaliao institucional
interna, onde era apresentado um quadro, ento eu
tinha que participar, eu convivia, assim, eu no
chegava ao extremo, mas eu tinha conhecimento
das macro informaes e decises tambm.

O ex-reitor H comentou que conhecia a maioria dos problemas de

sua gesto mas que nunca conseguia estar tranquilo, pois a insegurana
era muito grande. Essa agitao era do ponto de vista de conhecer, saber
realmente todas as implicaes possveis, saber como os contratos so
realizados e como juridicamente eles poderiam influenciar ou no no
aspecto financeiro, qual a direo a ser seguida pela instituio, quais
decises tomar em relao aos alunos, compras, edifcios, pois se voc
no conhece os problemas pode acabar tomando uma deciso
equivocada. Ento, para isso tinha que tomar muito cuidado e avaliar
vrios pontos de vista e lugares. O reitor assegura que alguns problemas
ele conhecia e dominava, pela rea de formao e, quanto aos outros,
buscava com os profissionais que tinham suas formaes e davam suas
colaboraes sobre o processo.
Assim sendo, a maioria dos reitores mencionaram que se inteiram
e inteiravam de todos os problemas de sua gesto, principalmente no
que se referia tomada de deciso. Isso identificado na teoria ao alegar
que o lder de uma Instituio de Ensino Superior necessita saber utilizar
 159

tcnicas e abordagens administrativas, selecionar pessoas qualificadas,

demonstrar sensibilidade para identificar problemas e buscar solues,
saber decidir, liderar indivduos e grupos, ou seja, conduzir o trabalho
da instituio buscando cooperao e integrao.

4.2.12. Atitudes diante de um problema institucional

De acordo com o referencial terico apresentado por esta

dissertao, para que a gesto de uma instituio ocorra da melhor forma
possvel, necessrio ter a presena de uma liderana que tenda a
influenciar as pessoas a buscarem diversas maneiras de alcanar os
objetivos da instituio de ensino, diagnosticando situaes problemas e
propondo alternativas de soluo (SANTANA et al., 2010).
Dentro deste contexto, o reitor A mencionou que:

eu incentivo a busca de solues, mas utilizo

muito comisses para auxiliar na tomada de
deciso. Eu acredito que as decises tomadas na
coletividade so mais adequadas, mas quando
preciso a reitora decidir ela decidi.

Para o reitor B, quando se identifica um problema institucional

necessrio criar mecanismos para buscar a soluo juntos. Ele afirma
que no espera que o problema aumente pois, identificado um
problema,deve-se buscar as pessoas envolvidas no processo para uma
soluo mais rpida possvel e no deixar que ele se transforme num
outro problema ou que crie ainda outros que sejam complicados,de
difcil soluo.
Em contraposio ao reitor A e B, o reitor C relatou que:

eu vou l e converso com a pessoa e vejo como

pode ser resolvido, vejo se a pessoa esta na funo
certa, se ela tem perfil para aquilo, para ter um
diagnostico. Como eu disse eu adoto aquela idia
de que o erro um processo de aprendizagem,
fundamental pois uma vez errado ns j estamos
visando como no se deve fazer, faz parte do
aprendizado. Eu no crio comisses, eu gosto
mesmo de ir l e conversar com a pessoa e ver o
que esta acontecendo. Comisses so somente em
caso de infraes.
160

O reitor D declarou que, quando identifica um problema

institucional, busca a soluo e cria formas e mecanismos que auxiliem
na tomada de deciso, inclusive desde que assumiu est tentando
diminuir o mximo a questo da burocracia, os tramits de
comunicao, para que a solues aconteam mais rpido. Dessa forma,
na percepo dele, a resoluo dos problemas para tomada de deciso
tem que acontecer cada um no seu nvel e com aqueles que foram
apontados como sendo os responsveis, mas evidente que as excees
devem ir para um gestor maior.
O ex-reitor E ressaltou que:
inicialmente, eu sempre incentivava eles a
acharem solues, mas quando eu notava que
a questo no deslanchava bem, eu
particularmente indagava, participava e
incentivava como eles deveriam fazer
sempre.

Desta forma, concordando com o depoimento do ex reitor E,

Hardy e Fachin (1996) alegam que os conhecimentos dos tomadores de
deciso influenciam se e como eles percebem os problemas, como o
definem, o que consideram ser a soluo adequada e como escolheram
as estratgias que eles consideram que lidaro com tais problemas.
Para o ex-reitor F, essa questo um pouco difcil, pois quando
se tem problemas dentro da Universidade, alguns so fceis e outros so
difceis de resolver. Ele buscava uma soluo atravs dos dirigentes da
Universidade, e geralmente conseguia resolver rapidamente os
problemas, mas outros necessitavam um pouquinho mais de
profundidade. No era muito de comisso, porque considerava que
comisso no levava a muita coisa, era muita perda de tempo na gesto
mas, em casos excepcionais, chegou a form-las. Ainda mencionou que
em relao s decises procurava deixar que as pessoas resolvessem
sozinhos os problemas e, se no conseguissem,deveriam traz-los para a
reitoria que ela tomava a deciso.
O ex-reitor G afirmou que:

normalmente a gente criava uma rua restrita, ou

seja, naquele problema especificamente a gente
identificava quais eram as pessoas mais
qualificadas para discutir o problema. Ento,
dava-se um prazo para apresentar uma proposta,
reunia-se em um grupo maior e aquilo era
 161

colocado para que o grupo maior pudesse

entender ou ento aceitar ou rejeitar algumas
medidas.

O ex-reitor H descreveu que na sua gesto, ao detectar um

problema, o processo era compartilhado. Ento, possivelmente, sempre
havia uma estratgia, ou criavam-se comisses ou grupos para poder
discutir e encaminhar pelo menos algumas recomendaes em forma de
atuao para resoluo dos problemas.
Deste modo, est vinculada ao papel dos lderes institucionais a
capacidade de mudar ou de transformar as organizaes, atravs da
criao de compromisso entre os membros para com os objetivos e os
valores institucionais (HARDY; FACHIN, 1996)
Portanto, no que tange identificao de um problema
institucional, a maioria dos reitores incentivavam a busca da soluo
sozinho. Esse pensamento se identifica com a idia de que para ter uma
gesto da melhor forma possvel, necessrio ter a presena de uma
liderana que influencie as pessoas a buscarem diversas maneiras de
alcanar os objetivos da Instituio de ensino, diagnosticando situaes
problemas e propondo alternativas de soluo.

4.2.13. Caractersticas essenciais de um lder

Uma das caractersticas essenciais da liderana conforme

entendimento de McGregor (1992), encontram-se em habilidades e
atitudes que podem ser contradas ou mudadas por intermdio da
aprendizagem. Dentre elas, diversas podem ser confirmadas pelos
relatos apresentados como interagir socialmente, planejar, ter iniciativa,
resolver problemas, cultivar canais de comunicao funcionando
corretamente, aceitar responsabilidade por suas escolhas, ser honesto,
manter a credibilidade junto aos subordinados e conhecer as atividades
da organizao.
Neste sentido, o reitor A considera como caractersticas
importantes para um lder, ao conduzir o processo de formulao e
implementao da estratgia em uma Instituio de Ensino Superior ser
dinmico, criativo, ter coragem, determinao e viso.
Assim sendo e indo de encontro com a percepo do reitor A, os
lderes podem disseminar vises inspiradoras de um futuro a ser
almejado, ao mesmo tempo, que comprometem pessoas, em especial seu
162

esprito e seu trabalho, buscando cumprir a misso organizacional

(MURPHY, 2007).
Para o reitor B um lder:

no se faz impositivamente. Eu entendo que uma

das grandes e primeiras condies do lder a sua
autoridade, essa autoridade no se faz pela funo,
pelo cargo. A autoridade de um lder, ela se faz
pelo conhecimento, pelo respeito que ele tem com
os seus liderados, que os seus liderados tm dele.
E isso no se constri de uma hora para outra, e
essa autoridade, esse respeito que ele adquire com
os seus liderados no se faz pelo discurso, ele
ocorre pelo que a pessoa representa de exemplo,
de trabalho, de conhecimento, de estudo e
sobretudo pela vivncia de algumas virtudes que
ele tem como pessoa. Eu entendo que, quanto
mais forte for isso, mais harmonia um lder tiver,
e nem todos so excepcionais nisso, maior ser a
possibilidade de liderar um grupo com objetivos
to complicados, que a Universidade.

Confirmando o que esta no depoimento do reitor B, Drucker

(2001), afirma que verdadeiros lderes so aqueles que tm
responsabilidade, produzem resultados, do exemplos atravs de
discursos e, sobretudo, por suas prticas do dia a dia.
Na percepo do Reitor C, o lder deve:

ser uma pessoa que realmente no se preocupa

muito com criticas e faz o seu trabalho de maneira
que acha correto, no pode querer ter
reconhecimento a curto prazo, tem que ter a
convico que o reconhecimento vem a longo
prazo.

O reitor D declarou que a caracterstica fundamental que um

reitor/lder deve apresentar em todas as organizaes a de ser uma
pessoa bem preparada para fazer a gesto. Assegura que muito
interessante ter diferentes gestores, mas acredita que o ideal para se
alcanar um sucesso cada vez mais pleno ter gestores que tenham
domnio e sejam preparados para a gesto. Com isso, ganha a
comunidade acadmica e a instituio como um todo, porque vai estar
 163

sendo gerida por um profissional que tem noo exata do que fazer a
gesto de uma organizao.
Para o ex-reitor E, caracterstica importante ao exercer uma
liderana para formulao e implementao da estratgia a:

determinao, mas com humildade, sem

arrogncia, porque no momento em que se perde a
humildade e queira fazer com arrogncia voc vai
criar um clima bastante tenso e com retaliao.
Ento, nada melhor que voc tenha liderana com
empatia, com gestos realmente de ajudar aquele
que tem problemas e sempre tambm
supervisionar, nunca deixar a coisa correr a
Bangu.

O ex-reitor F afirmou que essencial para o lder ao formular e

implementar a estratgia:
saber lidar com as pessoas, e ter acima de tudo a
viso da instituio. Ns sempre trabalhamos
encima da viso, dos valores da instituio, pois
no fcil, mudamos isso duas vezes. Mas as
caractersticas principais eu diria que um pouco
de adaptabilidade, voc tem que ter flexibilidade,
voc tem que procurar envolver as pessoas certas,
mas sempre buscando o resultado.

No entendimento de Gaj (2002, p. 94 e 95) apresentado no

referencial terico, entre diversas qualidades necessrias para um lder
exercer seu papel de condutor de outras pessoas ou outros lderes esta a
viso como expe o reitor A e ex reitor F, porque um lder visionrio
aquele capaz de enxergar aonde quer levar sua organizao no futuro, ou
seja, a antecipao do desenvolvimento desejado.
O ex-reitor G mencionou que para ter uma grande liderana, ele
tem que ser firme nas suas posies, tem que permitir que um grande
grupo de pessoas da sua confiana, entre as que ocupam um cargo de
confiana na instituio,participem da gesto, ou seja, no pode achar
que vai resolver problemas e trazer solues para todos os problemas
sozinho. Ento, a caracterstica principal poder compartilhar, alis, ter
que compartilhar todas as situaes, pois se ouvir o conjunto de pessoas
que fazem parte de uma estrutura de deciso, acaba achando uma
resposta correta. Para ele, um lder tem que ser capaz de assumir se der
errado ou se der certo, mas com uma base construda em informaes e
164

situaes relatadas pelos membros da comunidade acadmica. Alm do

que, deve apresentar coragem para tomar deciso e para poder enfrentar
e quebrar certas barreiras, tem que romper cultura, processo em que ir
tirar muitas pessoas da zona de conforto, o que se torna um desgaste
muito grande.
Enfim, para o ex reitor H as caracterstica mais importante para
um lder :

ouvir muito, porque so reas muito diversas

dentro da estrutura de uma Universidade. Ento,
voc tinha realmente que ouvir muito, ter muita
pacincia, ser muito sincero com o pessoal e bem
profissional e, alm de compartilhar os sucessos e
as derrotas, ter muita tolerncia, defender seu
ponto de vista com dialogo e tambm rever a
posio quando achar que est equivocado.

Com base na viso de Goodwin (1999) e corroborando com o

relato do ex reitor F e G, as principais caractersticas de liderana so:
aprender com os prprios erros, ou seja, enfrentar a derrota com
serenidade; assumir a responsabilidade de seus erros e os de sua equipe;
autoconfiana; ser flexvel; analisar, discutir, avaliar e entender e ento
assumir a responsabilidade e seguir; ser otimista e ter confiana em seus
subordinados; e influenciar a opinio dos liderados. E Robbins (2005,
p.259) tambm complementa ao elencar sete caractersticas que o lder
deve ter como: ambio e energia, vontade de liderar, honestidade e
integridade, autoconfiana, inteligncia, elevado automonitoramento e
conhecimentos essenciais para o trabalho.
Enfim, na percepo dos reitores, as caractersticas consideradas
importantes para um lder, ao conduzir o processo de formulao e
implementao da estratgia so mltiplas e confirmaram-se no
referencial terico como interagir socialmente, planejar, ter iniciativa,
resolver problemas, cultivar canais de comunicao funcionando
corretamente, aceitar responsabilidade por suas escolhas, ser honesto,
manter a credibilidade junto aos subordinados, conhecer as atividades da
organizao, aprender com os prprios erros, enfrentar a derrota com
serenidade; assumir a responsabilidade de seus erros e os de sua equipe;
ter autoconfiana; ser flexvel e responsvel; ser otimista e ter confiana
em seus subordinados e influenciar a opinio dos liderados.
 165

4.2.14. A influncia do estilo de liderana na definio da estratgia

No entendimento de Aquino (1980) independentemente do estilo

de liderana escolhido, ele causar um impacto no subordinado,
afetando seu comportamento e, sucessivamente, sua motivao para o
trabalho. Diferentes estilos de liderana podero produzir diversas e
complexas reaes, conduzindo os diferentes nveis de desempenho.
Em relao ao estilo de liderana influenciar na definio da
estratgia, o reitor A afirma que:

eu acho que influencia muito na tomada de

deciso, pois a gente percebe que nos pequenos
ncleos aquele lder presente no dia a dia, que se
envolve no processo de estratgia, coloca sua
alma, seu sentimento, motiva, vibra com aquilo
que ele faz, d segurana, que gera confiana para
os funcionrios faz toda a diferena neste
processo.

O reitor B mencionou que o estilo de liderana influencia:

fundamentalmente. Eu entendo que um lder

laissez-faire, um lder relapso, ele no vai arrumar
estratgia alguma, poder at criar um monte de
conflitos, mas ele ter dificuldade de liderar um
processo de gesto eficiente, eficaz dentro de uma
Universidade. Um lder autoritrio tambm ter
muitas dificuldades para fazer uma gesto na
Universidade, j que a Universidade um
complexo de reas cientficas, de pessoas que tem
alta especializao e que no podem ser liderados
com imposies. Um lder demasiadamente
tcnico tambm vai ter dificuldades, ele precisa
ser um misto de capacidades que envolva,
sobretudo, essa capacidade que ele precisa ter de
tomar as decises em conjunto, mas aquelas
decises que sempre so melhores para a
instituio, e no so melhores para determinados
grupos, e isso muito difcil.
O reitor C relatou que:
166

com certeza, o estilo de liderana esta muito

ligado a personalidade do individuo e o processo
decisrio acontece por questes estruturais ou
personalidade do individuo. Por isso, eu acredito
que o estilo de liderana influencia muito na
escolha das estratgias. Eu no sei se sou um lder
democrtico, pois acredito que se controlar muito
as pessoas voc tira a criatividades delas. Todo
gestor deve ficar na dimenso estratgia e depois
ver os resultados. Se ele ficar controlando muito,
ele tira a naturalidade das pessoas, acaba tirando o
que elas tem de melhor que a criatividade.

Por sua vez, o reitor D declarou que o estilo de liderana

influencia com certeza na estratgia, pois:

toda a organizao, no s as de educao

superior, ela vai ter a caracterstica do seu lder
principal, isso com certeza o que eu acredito. Se
eu tenho um lder inovador, ousado, com um
grande conhecimento tcnico, eu tenho absoluta
certeza que vai ter um resultado. Agora, se eu
tenho um lder centralizador demais, com pouco
conhecimento tcnico, eu tambm sei o quanto
isso vai auxiliar ou no uma gesto. Ento, eu
tenho plena certeza que as caractersticas
influenciam diretamente no formato da prpria
organizao, o estilo, o jeito daquela
organizao vai ser muito moldado em cima da
sua liderana principal.

Para o ex reitor E o estilo de liderana sempre estava

influenciando e incentivando na definio da estratgia.
O ex-reitor F ponderou que:

eu nunca quis impor a minha viso para a

Universidade, tanto que eu sempre discuti, e
nunca foi o que eu pensei que deveria ser, ento
eu sempre procurei conduzir as pessoas para o
melhor, discutindo sempre muito qual a melhor
estratgia, eu nunca impus a estratgia, nunca.
Inclusive se uma coisa que eu nunca procurei
tomar uma deciso, foi sobre o futuro da
instituio, sobre as estratgias, sobre os
 167

objetivos, isso sempre foi discutido com o grupo,

sempre chegamos a uma definio comum sobre
essas questes todas, eu acho que voc tem que
montar, no vai depender de uma pessoa
estabelecer qual a estratgia. Acho que voc tem
que liderar as pessoas para chegar a um resultado,
seja qual a estratgia principal, e voc tendo
uma ideia do que deve ser, voc pode at ir
tentando arredondar para que voc chegue naquilo
que eventualmente voc pensa, no pode ser a
deciso tua, porque se for minha deciso, eu no
vou conseguir ter o aval das pessoas na execuo.
Eu sempre procurei conduzir a um consenso.

Conforme o depoimento do ex reitor F e corroborando com a

idia de Hardy et al. (1996), os lderes so os membros da organizao
mais comumente associados com as atividades de formulao de
estratgias, no obstante saber-se que estratgia no necessariamente
um processo que se desenvolve do topo para o resto da organizao, ou
seja, as estratgias surgem dentro da Instituio atravs da opinio e
sugesto de todos para se chegar a um consenso comum. Neste sentido,
a estratgia, o estilo da liderana e as caractersticas do lder, no
somente influenciam o contedo da estratgia como tambm o processo
pelo qual a estratgia feita.
O ex-reitor G declarou tambm que o estilo de liderana
influencia na estratgia porque sempre que se personaliza uma liderana,
ou se temido ou se respeitado. Desse modo, para ele o reitor deve ser
respeitado, porque com isso se tem direitos e se utiliza elementos que
so muito mais de coibir, ou seja, para ser um lder forte, tem-seque ter
como um princpio bsico o respeito, respeitar para ser respeitado, se
impor pelo respeito, no pela fora. Por isso, o sucesso est em ser
respeitado para ser reconhecido, considerado e lembrado como uma
pessoa muito importante para a Instituio.
Para o ex-reitor H, o estilo de liderana influencia:

sim, porque a gente nota que alguns resultados

de algumas instituies, com o mesmo cenrio e o
mesmo nvel de conhecimento que as pessoas tem,
elas do resultados diferentes. Ento, me parece
que o estilo de liderana de compartilhar, de atuar
mais em grupo, em funo dessa diversidade,
ento voc tem que tentar consertar isso tudo,
168

ajustar. Para uma Universidade eu acho

fundamental, porque seno voc no vai ter
sucesso, muito difcil, no muito simples de
lidar com isso, mas acho que ele influencia
muito.

Enfim, para os reitores o estilo de liderana influencia muito na

definio das estratgias, o que vai de encontro ao pensamento de que os
lderes so os membros da organizao mais comumente associados
com as atividades de formulao de estratgias e que elas no se
desenvolvem do topo para o resto da organizao, ou seja, as estratgias
surgem dentro da Instituio atravs da opinio e sugesto de todos para
se chegar a um consenso comum. Neste sentido, a estratgia, o estilo da
liderana e as caractersticas do lder, no somente influenciam o
contedo da estratgia como tambm o processo pelo qual a estratgia
feita.

4.2.15. Competncias do reitor

Conforme Motta (2007), a maioria das pessoas pode vir a se

tornar um lder, pois o aprendizado e a experincia contribuem para
aquisio das habilidades e competncias necessrias para o exerccio da
liderana. Alm, do que torna possvel a interao pessoal e grupal para
a obteno dos objetivos e metas da organizao.
Diante desta constatao, o reitor A afirmou que, para obter um
bom desempenho nas atribuies de sua funo deve ser um agente
com viso, coragem, que acredita realmente no que faz, que tenha
conhecimento do que esta fazendo, saiba escutar, seja determinado.
O reitor B mencionou que um reitor necessita ter:

grande conhecimento da gesto Universitria, ele

precisa ter a habilidade de lidar com as pessoas,
essa capacidade de ouvir as pessoas para trabalhar
em um planejamento conjunto. Para decidir em
conjunto com as pessoas, ele precisa ter uma
grande capacidade de humildade para aceitar as
coisas que as vezes no do certo e tambm a
sugesto das pessoas. Ele precisa ter uma
capacidade de conhecimento em planejamento, e
ele precisa ter sobretudo uma capacidade de saber
lidar com as pessoas, de ter respeito pelas pessoas,
saber ouvir, de no ser arrogante, de ter uma
 169

capacidade tica e de honestidade com as pessoas

que ele trabalha. Mas ele tem que ser tambm um
sujeito capaz de escolher as pessoas que
trabalham diretamente com ele. Se ele no tiver
uma equipe coesa com ele, e com objetivos claros,
ser difcil de liderar uma Universidade, com
certeza.

Para o reitor C, os atributos que o reitor deve possuir para um

bom desempenho :

saber interagir e trabalhar em equipe, no se deve

querer padronizar as coisas, tem que ter uma
grande capacidade de entender o contingente,
porque deve se verificar tudo que esta
acontecendo ao arredor, porque pode acontecer
resultados imprevistos, que necessariamente no
so negativos e at podem ser muito bem
aproveitados, por exemplo tu achas que iria criar
um curso e acaba criando outro melhor do que tu
planejava , tem tambm que ter flexibilidade para
ter contingncia , pois a modificaes so muito
intensas nessa rea de servio, a efetividade, ou
seja, aquilo que eu planejo e aquilo que acontece
no to acessvel como na rea industrial (onde
o que planejado executado e o resultado
aquele). Podem surgir outros caminhos no meio.

De acordo com o reitor D, o reitor/lder precisa:

primeiro de conhecimento tcnico, estar

interagido com as questes emergentes, ele deve
ter um bom relacionamento com todos os nveis,
seja o quadro discente ou quadro docente, os
colaboradores tcnico-administrativos, com as
entidades, com o poder pblico, ou seja, tem que
ter iniciativa e criatividade. O ideal uma coisa,
estar sempre mais prximo, ser uma pessoa de
grande adaptabilidade aos novos momentos, eu
sou de uma gerao onde tive que me adaptar, a
prpria revoluo da informtica, a introduo da
microinformtica. Posteriormente eu tive que me
adaptar a um celular, que uma grande revoluo
novamente, ou seja, o gestor ele precisa ser uma
170

pessoa adaptvel aos novos momentos, flexvel, e

principalmente numa Universidade eu no posso
pensar que todos devem pensar exatamente como
eu penso. Eu tenho que ter a humildade e
mecanismos de ouvir os vrios olhares, e numa
Universidade poder conviver com os vrios
estilos, os vrios formatos, para que dali eu
construa uma realidade mais adequada. E que, eu
tenho plena certeza, nunca agrada a todos, em
termos de mesmo nvel de satisfao, voc vai
fazer o possvel para abranger o mximo possvel
do seu pblico, mas neste sentido sempre bom
saber que h uma limitao. Ento, um gestor,
para resumir, ele precisa ser: conhecedor do
ambiente em que atua, uma pessoa comunicativa,
flexvel, adaptvel, ser lder e ter essa liderana
conhecida, precisa conversar muito com as
diversas entidades e segmentos para que obtenha
o maior sucesso possvel no percorrer da sua
gesto.

Basicamente, o reitor precisa ter trs habilidades segundo Kantz

(1974) que se confirmam no depoimento dos reitores como: tcnicas que
abrangem conhecimento especializado, capacidade analtica e facilidade
no uso de ferramentas e tcnicas; humanas que envolve a capacidade
que o lder deve ter para trabalhar efetivamente como membro de um
grupo e alcanar esforo cooperativo do grupo por ele liderado; e
conceituais que refere-se na capacidade de imaginar o empreendimento
como um todo, de reconhecer que as vrias funes dentro da
organizao so interdependentes, de como mudanas em cada parte
podem afetar todas as demais e de reconhecer relacionamentos, o que
comportam ao lder ser capaz de atuar proativamente, ocasionando um
fluxo saudvel de cumprimento de atividades em toda a organizao.
O ex reitor E descreveu que o reitor tem que ter liderana,
determinao, humildade, viso, responsabilidade, controle financeiro.
Ento resumindo, o gestor tem que ter viso com responsabilidade.
Portanto, liderana esta entre uma das atribuies que o reitor
deve ter, porque um processo pelo qual um indivduo influncia um
grupo de pessoas fsicas para alcanar um objetivo comum
(NORTHOUSE, 2012, p. 05).
Segundo o ex reitor F ele necessitou aprender muito a ser gestor e
a negociar essas questes consigo mesmo. Assegurou que o reitor tem
 171

que ter uma viso ampla de gesto e para gerir utilizou muito da intuio
e do que sabia sobre liderana e relacionamento sobre as pessoas, mas
sabendo sempre avaliar as estratgias que sero escolhidas para poder
tomar a deciso.
Conforme depoimento do ex reitor F, o lder deve saber escolher
as estratgias a serem adotadas. Diante o exposto no referencial terico,
Hussey (1996) considera que o sucesso da estratgia demanda
inicialmente a escolha de uma estratgia apropriada, porm, isto no o
suficiente, ela tem de ser implementada com sucesso e,para isto, sugere
um modelo no qual uma das variveis a pessoa, na qual deve
identificar as habilidades, competncias e motivao necessrias para o
sucesso e desenvolv-las nos funcionrios, quando no encontradas.
O ex-reitor G relatou que, ao gerir uma Universidade, o reitor tem
que ter como base o conhecimento, independente de ser modelo pblico
ou privado, pois a gesto implica ter conhecimento na rea jurdica,
administrativa, financeira, econmica, entre outras. Alm disso, possuir
uma equipe competente e de extrema confiana, para trazer as
informaes necessrias e, com isso, tomar a deciso mais adequada
para a Instituio e os seus membros.
No entendimento de Ulrich (2001) as pessoas para serem lderes
devem possuir alguns valores e competncias pessoais e administrativas.
O lder precisa ter credibilidade pessoal para que as pessoas confiem,
respeitem e se sintam emocionalmente ligado a ele. Alm do que, o lder
deve possuir competncia administrativa para levar a organizao a
obter o xito, ou seja, gerando compromisso com a viso da
organizao, elaborando bons planos de execuo com os recursos
necessrios e fazendo com que as pessoas sejam responsveis por fazer
acontecer.
O ex-reitor H alegou que no se vem pronto para ser um dirigente
e a competncia vai se construindo ao longo do tempo, sendo moldado
pelo conjunto que envolve a Instituio. Assim, ele acredita que, para ter
um bom desempenho como reitor, necessrio ter a capacidade de
entender os movimentos dinmicos, aprendendo dia a dia o que deve ou
no deve ser feito e assimilar o que est acontecendo e tentar modificar,
atuar.
Portanto, de acordo com os relatos apresentados confirmou-se o
pensamento de que os lderes precisam pensar e agir como agentes de
mudana, alcanando novas competncias e habilidade e, tambm,
necessitam buscar conhecer e entender a dinmica e as caractersticas da
172

cultura organizacional. Para que isso acontea, faz-se indispensvel

vontade de aprender e a flexibilidade para mudana.

4.2.16. Capacitao

Conforme apresentado no referencial terico, h muitas coisas

que afetam a estratgia e a presena de um lder uma delas. Dentro
deste contexto, Covey (2005) abordou que um dos elementos centrais
para execuo da estratgia nas organizaes a capacitao das
pessoas onde elas tenham estrutura, sistema e liberdade adequada para
fazer bem o seu trabalho.
Em relao capacitao, o reitor A mencionou que:

eu sempre fao capacitaes, pois acho muito

importante para que os funcionrios estejam
atualizados, alm de outros programas para que os
funcionrios interajam uns com os outros, se
sintam bem na Instituio e consigam ter
segurana em si e na Instituio para tomar a
deciso correta.

Para o reitor B, as capacitaes para a comunidade acadmica so

essenciais, pois h a necessidade de existir uma educao continuada,
permanente e de capacitao, no apenas no corpo dirigente, mas para
os funcionrios em todos os escales, para que se afine a gesto. Na
instituio, inclusive,h m um setor que cuida das capacitaes
permanentes, chamado de coordenadoria de desenvolvimento humano,
que faz todo o planejamento anual de capacitao permanente em todas
as reas, desde o nvel estratgico at o operacional, incluindo os
terceirizados.
O reitor C relatou que o:

aprimoramento sempre fundamental, desde que

nos no fiquemos somente fazendo cursos, cursos,
cursos, e que esse conhecimento seja aplicado.
tambm importante que essas pessoas queiram se
capacitar, s fazer o curso no vai adiantar, se as
pessoas tm resistncia ele no funciona. A
capacitao em qualquer setor fundamental.
Todavia, as pessoas tm que se sentir capaz e tem
que ter uma motivao para isso. Eu acredito
 173

muito que as pessoas tm que estar motivadas, eu

acho que o papel do gestor mais motivar as
pessoas do que simplesmente executar qualquer
coisa. O gestor faz mais pelas pessoas, o arteso
que faz diretamente as coisas, se o gestor motivar
as pessoas a fazerem, ele esta fazendo um grande
trabalho. Nos procuramos fazer isso e at
proporcionar oportunidades que as pessoas faam
em outras Instituies tambm, para conhecer
outras culturas, ter outras vises, trazer novas
experincias. Isso tudo para no ficar na nossa
cultura sempre, ento eu gosto que as pessoas
faam em outras Universidades, em outros locais,
faam cursos, participem de reunies, de eventos,
onde se renem todas as associaes
comunitrias, tem suas cmaras, gosto que elas
participem pois ali correm experincias de outras
culturas, de outras Universidades, de outra regies
.

Como visto no relato do reitor C, alm de capacitaes o lder

tem a obrigao de motivar as pessoas a quererem se capacitar para seu
beneficio e da Instituio. Por isso, Bolden (2004) afirma que a
liderana depende de um processo de influncia, por meio da qual as
pessoas so inspiradas a trabalhar para objetivos do grupo, no com
coero, mas por motivao pessoal.
O reitor D alegou que no tem dvida de que so fundamentais as
capacitaes permanentes, tanto que institui na Universidade uma
constante busca por desenvolvimento e investimento nas pessoas,
auxiliando at em termos financeiros para formao continuada. Ele
explica que na instituio, periodicamente, os docentes e funcionrios
tcnico-administrativos recebem treinamentos para sua formao. Por
isso, quanto mais investir em pessoas, maior ser a diferena entre o
fracasso e o sucesso, porque no adianta ter equipamentos de ltima
gerao e no saber usufruir desta ferramenta, no entanto, se ela tiver
que executar ideias inovadoras e transformadoras, o resultado ser
maravilhoso tanto para ela quanto para a Instituio. Por isso, no
adianta ter instalaes fsicas modernas se as pessoas esto descontentes
e no conseguem ter um desempenho razovel no seu dia a dia,
consequentemente, investir em pessoas o que se pode fazer de mais
estratgico.
174

Segundo o ex-reitor E, na sua Instituio sempre foram feitas

capacitaes constantes e planos de especializaes para formao de
professores como mestres e doutores. Neste sentido, era investido muito
em capacitaes e, inclusive, os professores que estavam na Instituio
tinham um acompanhamento de capacitao permanente para poder
realmente manter um programa atualizado, avanar seu conhecimento e
dar nfase para pesquisa.
O ex-reitor F declarou que as capacitaes permanentes
facilitam e ajudam a instituio a crescer, esse foi um dos principais
investimentos que eu fiz dentro da instituio.
De acordo, com o ex-reitor G as capacitaes permanentes so
fundamentais para tomar a deciso, pois:

com todas as nuances que existem hoje no dia-a-

dia, essa uma condio para que a instituio, se
ela uma proponente de formao de pessoas, ela
no pode se excluir do processo de formao, ela
transforma pessoas, profissionais para o mercado,
enfim para o mundo. Ela no pode no seu quadro
excluir-se de um processo permanente dessa
formao. Na Instituio, era um processo
contnuo, cada semestre ns tnhamos um quadro
de formao permanente, ento normalmente no
perodo de frias que era mais tranquilo para lidar
com essas questes, tanto para o quadro
administrativo, quanto para o quadro docente, e
havia ento sempre uma avaliao anterior sobre o
que era aplicado na formao, era apresentado,
para fazer uma formao e ouvir tambm o corpo
funcional, do que eles gostariam de ter na
formao permanente.

O ex-reitor H afirmou que a capacitao do corpo funcional

imprescindvel na tomada de deciso. Explicou que a experincia com o
corpo tcnico-administrativo e o corpo docente foi muito interessante do
ponto de vista da formao, porque a instituio era muito nova e a
maioria dos profissionais que conseguiam contratar eram profissionais
recm-formados, recm-doutores ou mestres, muitos s com
especializao, porm sem qualquer formao pedaggica. Todavia, a
instituio tinha dois grupos tcnicos, devido sua expanso, um maior
com pouca experincia e outro pequeno com experincia em processos.
Alm dessas demandas que ocorreram para contratao de mais pessoal,
 175

tambm houve,dentro da estrutura de gesto ou nas prprias diretrizes

para os cursos de graduao, mudanas muito rpidas, como mudanas
de software e demandas por novos equipamentos de laboratrio. Outro
ponto relevante sobre o corpo funcional que eles eram capacitados
permanentemente e, quando estavam em condies de usufruir dessa
formao, as empresas da regio retiravam os profissionais, contratando-
os com salrios melhores.
Portanto, a liderana dessas Instituies ao incentivarem e serem
adeptas ao aprimoramento pessoal de seus funcionrios e
consequentemente da Instituio, buscam compartilhar sua viso,
esperando intencionalmente influenciar os outros e suas condies de
trabalho. Para isso, os lderes utilizam seu pleno potencial, ampliando
assim a probabilidade de alcanar a viso e o desenvolvimento
organizacional e pessoal de todas as partes envolvidas (BORNSTEIN ;
SMITH, 1997).
Desta forma, percebeu-se atravs dos depoimentos que os reitores
acreditavam que o processo de capacitao permanente do corpo
funcional fundamental para facilitar a tomada de deciso e torn-los
mais preparados. Diante disto, perceptvel como abordado no
referencial terico que a presena de um lder que estimule a
capacitao das pessoas na Instituio um dos elementos essenciais na
execuo da estratgia para que tenham estrutura e liberdade adequada
para fazer bem o seu trabalho.

4.2.17. Caractersticas de lder e decises adequadas

Segundo Montgomery (2012) lder aquele responsvel por fazer

as escolhas que definiro o caminho que aquela organizao seguir e o
que ela ser. Se ele no fizer as escolhas certas (julgamentos errados),
ser difcil fazer bem todos os outros procedimentos necessrios,
consentindo, ento, que a organizao no consiga atingir suas
estratgias.
Desta maneira, o reitor A considera que pessoas com
caractersticas de lder tomam com certeza decises mais adequadas o
que propcia uma melhor soluo do problema ou at mesmo para no
gerar o problema.
O reitor B relatou que um lder que tem conhecimento e viso
dentro de uma Universidade, para ser reitor precisa amar o que faz, pois
se no tiver essa vocao para o trabalho universitrio, a gesto ser
difcil. Ele tambm acha que um lder no nasce assim em treinamentos,
176

resultado de toda uma formao, de todo um trabalho de

acompanhamento institucional, de tempo de servio dentro da
instituio, quer dizer, do conhecimento que ele tem de universidade.
Portanto, as pessoas que tm caractersticas de lder tendem a tomar as
melhores decises sempre.
Corroborando com o pensamento do reitor B, o reitor C
mencionou que:

com certeza, ele o lder, no porque ele

carismtico, mas sim porque ele toma as decises
mais adequadas. Eu no acho que no meio da
conjuntura, o lder tem um q de especial para
ser lder, ele lder porque decide
adequadamente.

Para o reitor D, alm de caracterstica, o lder:

quanto mais preparado, mais probabilidade de

um bom resultado ele ter e consequentemente
uma tomada de deciso mais correta. No quer
dizer que possa em determinado momento errar,
todos somos seres humanos, sujeitos a erro. Ns
temos sempre que considerar que o prprio erro
pode ser uma forma de voc evoluir, pode ser uma
forma de voc aprender com isso. Ento, eu no
tenho dvida que pode ocorrer, mas o lder quanto
mais preparado, mais possibilidade de acerto ele
ter.

O ex-reitor E alega que, com certeza, os lderes tomam as

decises mais adequadas, pois tm uma viso estratgica para tomar a
deciso melhor em cada situao, o que se torna um diferencial dentro
da Universidade.
Pelo exposto no referencial terico e no depoimento do ex reitor
E, o lder ao tomar uma deciso deve ter viso de futuro, que essencial
para ter um sentido claro de direo e do futuro que se pretende
construir, pois torna-se impossvel conduzir o trabalho dentro de uma
instituio de ensino superior sem esta viso estar clara e compartilhada.
Portanto, o administrador da Instituio de Ensino Superior dever
pensar globalmente e agir institucionalmente, procurando atingir uma
posio estratgica diferenciada (MEYER JR, 2000).
Ainda para complementar e confirmar esse depoimento, Ulrich,
Sweetman e Smallwood (2009) consideram que mais da metade das
 177

caractersticas de um lder esto concentrada em saber planejar o futuro

e compartilhar os pontos de vista com os outros, de modo que seja
possvel traz-los para seu lado.
Conforme o ex-reitor F, um lder necessita ser bem visto no grupo
e as pessoas devem escut-lo, ou seja, ao ouvir a opinio dos outros e
saber o que est realmente acontecendo ao seu redor, o lder tomar,
com certeza, a deciso mais adequada. Na sua viso, o lder se faz com o
envolvimento de todos e com uma constante aprendizagem e, apesar dos
erros e acertos, um bom lder sempre tomar as decises adequadas a
cada momento.
No entendimento de Kotter (1999), a caracterstica mais notvel
dos grandes lderes, com certeza, a mudana, ou seja, a busca pelo
aprendizado contnuo, pois eles demonstram uma vontade excepcional
de sair de suas prprias zonas de conforto, at mesmo depois de grandes
realizaes; continuam assumindo riscos, mesmo quando no h
nenhuma razo evidente para isso, e esto sempre abertos a pessoas e
ideias, mesmo em uma fase da vida em que poderiam pensar, devido aos
sucessos, que j sabem de tudo.
O ex-reitor G mencionou que:

um lder no muito fcil de identificar, pois

voc percebe quando a pessoa se manifesta e tem
atitudes e ao de liderana, mas que demora um
pouco para detectar, tanto no aspecto de gesto ou
ao conduzir um grupo de pessoas. Eu tinha a
pretenso de formar lderes, pois fazia parte de um
projeto permanente de encontrar pessoas que se
destacavam por serem lderes de grupo, mas se
no houvesse qualquer desempenho a altura do
grupo, havia uma substituio, pois desta forma o
prprio grupo no aceitava mais aquela figura
como lder.

O ex-reitor H ressaltou que, via de regra, as pessoas que

apresentavam caractersticas de lder tendiam a tomar as decises mais
adequadamente, porque tinham, talvez, a perspectiva de atuar, como
acabava acontecendo num processo quase que de formao na gesto
compartilhada, onde tinha-se vrios cenrios, planejamento estratgico,
planejamento anual e discusso do tamanho dos oramentos com as
receitas. Assim, todos que trabalhavam com o aspecto de gesto dentro
da universidade, com um grau de comando de gerncia, podendo ou no
serem lderes, faziam a diferena e tambm compreendiam melhor,
178

como gestores e lderes, o que trazia um resultado muito mais eficiente

para a organizao como um todo.
Enfim, na percepo dos reitores profissionais que tem
caractersticas de lder tomam as decises mais adequadas, pois tem o
conhecimento e viso estratgica necessria para ouvir as pessoas e
saber o que esta acontecendo ao arredor e desta forma atuar nos diversos
momentos. Tal perspectiva se enquadra no referencial terico abordado,
por entender que o lder aquele responsvel por fazer as escolhas que
definiro o caminho que aquela organizao seguir e o que ela ser,
no conseguindo assim atingir suas estratgias.

4.3. ESCOLAS DE ESTRATGIA DAS INSTITUIES DE

ENSINO SUPERIOR NA FORMULAO DA ESTRATGIA

Em relao s escolas em que se baseiam essas oito Instituies

de Ensino Superior para formulao da estratgia, foram feitas 10
perguntas, uma sobre cada escola classificadas por Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2010), para os 4 reitores e 4 ex-reitores, que tero suas
respostas relatadas uma a uma no item subseqente.

4.3.1. A Escola Design

Conforme o referencial terico abordado, a Escola do design tem

como linha de pensamento a formulao da estratgia como um
processo de concepo, no qual a formulao da estratgia decorre de
um processo deliberativo de pensamento consciente; a responsabilidade
pelo controle e percepo deve ser do executivo principal;o modelo de
formulao estratgica deve ser simples e informal; as estratgias devem
ser nicas e formuladas de maneira explcita e somente depois que as
estratgias nicas, desenvolvidas, explcitas e simples estarem
formuladas que podem ser implementadas. (MINTZBERG,
AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 40-44).
Em relao escola do Design no qual a formulao das
estratgias devam ser elaboradas de maneira nica, explcita e pensadas
de maneira deliberativa, reitor A relatou que:

a minha experincia mostra que devemos ter uma

linha mestra, uma linha condutora para seguir,
mas tem coisas que a gente realiza at o final,
outras coisas que devem ser mudadas no meio de
 179

caminho e ainda tem aquelas que surgem sem ter

sido cogitadas e que so essenciais para a
formulao da estratgia, pois o contexto muda, a
realidade muda .Ento, o planejamento tem que
ser sempre flexvel e as suas estratgias tem que
ter um espao para flexibilizao.

Concordando com o depoimento do reitor A, Mintzberg e Quinn,

(2001) caracterizam estratgia emergente como uma srie de padres
analisados, os quais no tinham sido formulados antecipadamente, mas
que so adotados para aes futuras, tornando-se, dessa maneira, a
estratgia da organizao e apta a interagir com o ambiente de uma
maneira dinmica e flexvel (MINTZBERG, 1987).
Para o reitor B, existe uma filosofia do lder no estabelecimento
de estratgias ao conduz-las. Na sua Instituio, o reitor alegou que,no
seu estilo de gesto, conduz muito bem as estratgias, mas que essa
questo no fechada, pois h momentos em que a instituio necessita
de tomadas de deciso que no so aquelas j formuladas e que no h
tempo de discutir com a equipe. Assim, preciso discernir entre aquelas
decises estratgicas que devem ser tomadas com a equipe, porque elas
so de longo prazo, estruturais, polticas e de filosofia de ao, mas
nunca nicas, e podem surgir no meio do caminho.
Essas estratgias que surgem ao longo do caminho mencionadas
pelo reitor B, so denominadas por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2010) como estratgias emergentes, pois tratam-se de estratgias que
no foram formuladas previamente, mas que so adotados para aes
futuras.
De acordo com o reitor C a formulao das estratgias deveriam
ser elaboradas de maneira nica, explcita e pensadas de maneira
deliberativa:
mas no fcil, pelos antagonismos e pela
complexidade da Universidade, seria o ideal, mas
no fcil conseguir uma unidade deste porte,
tem que ter uma conscientizao cultural muito
grande. As estratgias vo mudar, eu no acredito
que algum consiga manter uma estratgia o
tempo todo, ainda mais dentro da Universidade,
pois a rea de servio lida muito com pessoas e
profissionais, no o equipamento que
fundamental, so as pessoas. Na rea de servio
isso, as pessoas so mais importantes e
fundamental que os equipamentos, por isso no
180

acredito na solidez das estratgias, ela vai se

modificar.

O reitor D alegou que, quanto mais as estratgias forem

elaboradas de maneira nica, explcita e deliberada, melhor, porque
uma vez estabelecidos os objetivos, as metas, os pontos que querem
atingir, ao se comunicar todos os envolvidos e torn-los coautores
melhor ser a escolha e o resultado. Mas lgico que existe sempre
aquela questo que no estava prevista, que foge do controle, um fato
novo que vem, por exemplo, de fora da organizao, como a economia,
o clima, pois o mundo pode trazer um momento que faz com que tudo
aquilo que no se tinha estabelecido tenha que ser estabelecido, ou seja,
ele acredita que as estratgias precisam ser o mais explcita possvel,
para poder comunicar a todos os envolvidos mais rapidamente.
Para o ex-reitor E:
voc ao traar uma estratgia pode notar ao
longo do tempo que esta pode estar superada, que
voc tem que voltar, reestudar, para reimplantar
nova estratgia. Tem que ser dinmico e ai que
reside muito fracasso, porque muitas pessoas
dizem que minha estratgia esta daqui, no
quero saber e esquece que o mundo esta mudando
muito rpido. Ento tem que ser realmente verstil
e no persistir numa linha, pois as estratgias
podem surgir no meio do caminho

Portanto, como conclui a pesquisa de Motta (2007, p.82) e que

vai de encontro ao relato do ex reitor E, as estratgias so como "o
conjunto de decises fixadas em um plano ou emergentes do processo
organizacional, que integra misso, objetivos e sequncia de aes
administrativas num todo interdependente". Estas decises so
basicamente tomadas em funo das condies ambientais, que so
alteradas em consequncia da velocidade das mudanas sociais,
econmicas e polticas, que pressionam a um redirecionamento
constante dos objetivos e dos caminhos da organizao.
Na percepo do ex-reitor F, as mudanas acontecem
rapidamente,mas particularmente as estratgias devem ser revisadas
constantemente. Neste sentido, a Instituio optou por uma estratgia
nica, em relao estratgia fundamental para a Universidade, com
uma viso longa, formando os direcionadores a mdio e curto prazo, os
objetivos estratgicos, os projetos estratgicos. Ele acredita que as
estratgias devam ser competitivas, para ser um diferencial para a
 181

instituio; ser exequveis para se conseguir execut-las e adaptadas,

caso necessrio.
O ex-reitor G mencionou que todas as estratgias esto aptas
mudana, pois num modelo de administrao que a Instituio vivencia
e que depende de uma receita que no pblica, mas sim privada, as
estratgias podem no ser alcanadas, devido aos fatores econmicos
externos que modificam toda a sua estratgia. Uma instituio pblica
tem o oramento definido, o que no acontece com as pblicas que
aderiram s mensalidades, pois o que se projeta idealizado, ento
algumas estratgias consegue-se executar, enquanto outras no, porque
fazer gesto em uma instituio de porte grande sem recurso financeiro
invivel, e como o recurso financeiro depende de mensalidade, esse
quadro flutua ms a ms, e tudo pode mudar.
Segundo o ex-reitor H, as estratgias devem ser:

flexveis, agora no d pra ficar mudando o eixo

central das coisas, porque seno voc perde o
rumo. Ento eu acho que a flexibilidade
fundamental, agora no tem que ficar a todo o
momento mudando o eixo central. Por exemplo, o
plano institucional, se voc leva um perodo x
para montar, e passa 1 ano, passa 2 anos e voc j
quer mudar tudo de novo, a daqui a pouco um
desperdio de energia, voc vai ter toda a
instituio, os funcionrios no acreditando
naquilo que eles fizeram. Ento, eu acho que a
flexibilidade importante em funo das
demandas que vo aparecendo. Aquelas que voc
tem governabilidade tudo bem, mas aquelas que
voc no tem governabilidade, voc tem que atuar
para fazer o ajuste. Algumas vezes demandas
externas, mudana de legislao, voc no tinha
governabilidade. Aquelas que voc tinha
governabilidade, definiu, defendeu, avaliou a cada
tempo, ento eu acho essas fundamentais.

Portanto, atravs dos relatos os reitores afirmam que as

estratgias elaboradas para Instituio de Ensino Superior no devem ser
nicas, explcitas e pensadas de maneira deliberativa para sua
formulao, mas sim que elas devem ter uma linha a ser seguida onde
umas vo at o final, outras so mudadas no meio do caminho e outras
surgem sem ter sido cogitadas, mas que para isso necessrio a
182

presena de flexibilidade e adaptabilidade. Essa idia se confirma no

pensamento de que podem ter estratgias que no foram formuladas
antecipadamente, mas que so adotados para aes futuras, tornando-se,
dessa maneira, a estratgia da organizao e apta a interagir com o
ambiente de uma maneira dinmica e flexvel.

4.3.2. A Escola do Planejamento

De acordo com o referencial terico apresentado por Mintzberg,

Ahlstrand e Lampel (2010), a escola do planejamento tem como linha de
pensamento a formulao de estratgia como um processo formal no
qual considera a estratgia como resultado de um processo controlado e
consciente de planejamento formal; onde a responsabilidade por todo o
processo est com o executivo principal e responsabilidade pela
execuo est nas mos dos planejadores e com isso as estratgias
surgem prontas, devendo ser explicitadas para que possam ser
implementadas (p.67).
Diante da escola do planejamento, as responsabilidades e as
tarefas no processo de estratgia devem ser separadas, ou seja, deve ter
um responsvel pela formulao e outro pela implementao. Neste
sentido, o reitor A relatou que a formulao e implementao das
estratgias:
ocorrem juntas, tem que ter uma coerncia, elas
devem ser pensada j para serem executadas, mas
pode surgir na implementao novas estratgias
que no haviam sido enxergadas antes ou
modificadas algumas que j estabelecidas. As
estratgias podem mudar ao longo da
implementao por causa do momento, da
situao ou da circunstncia.

Para o reitor B, a formulao e implementao da estratgia:

caminham juntos. Se algum formula para o

outro fazer um complicador, porque quem faz
no sabe quem formulou, e quem formulou acha
que o que faz, no fez como ele formulou. Ento
preciso que a equipe faa, e elabore, e planeje e
tambm execute.

O reitor C ressaltou que:

 183

se separamos muito coloca em dvida a eficcia,

pois as pessoas que no participam da elaborao
elas no se engajam muito. Para ter eficcia tem
que ter uma certa participao na sua elaborao.
Se vier um pacote pronto as pessoas no se
engajam, especialmente no magistrio se vier um
plano de ensino pronto normalmente o professor
na sala de aula acaba ensinando o que quer , ento
melhor que participe do processo e ele monte o
seu plano de ensino.Eu acho que a formulao e a
implementao uma continuao e participo
mais da formulao do que da execuo.

Segundo Hrebiniack (2006) e confirmando o depoimento do

reitor C, muitas organizaes focam sua ateno apenas no processo de
formulao das estratgias e descuidam da implementao. Elas no
compreendem que a formulao e implementao das estratgias so
interdependentes e conexas e que uma afetar a outra (COUTINHO,
2011). Por isso, por mais que as estratgias tenham sido bem escolhidas,
falharo se no houver uma boa implementao (WHITTINGTON,
2002).
Na percepo do reitor D a formulao e implementao da
estratgia no necessariamente necessitam estar junto. Entretanto,
acredita que impossvel toda a estratgia ou tomada de deciso
concentrar-se numa pessoa s. Ele partidrio de que no
necessariamente a pessoa que estabeleceu uma estratgia seja a
condutora, at porque precisa cada vez mais fazer com que os seus
colaboradores pratiquem e participem da gesto, ou seja, pode-se
elaborar uma estratgia, mas quem vai implement-la pode ser quem
est no comando daquela rea, setor especfico ou projeto em especial
naquele momento. Ento, percebe-se que podem acontecer as duas
situaes: algum que elabora e implementa as estratgias, como
tambm uma pessoa que elabora e outra que implementa, numa rea
especfica que trabalha o planejamento, mas que ser utilizado por
diversas outras reas ou pessoas.
O ex-reitor E comentou que, se na Instituio houver um
profissional com uma boa formao e uma boa viso, ele pode
desempenhar os dois papeis. Esse processo de formulao e
implementao podem ser junto.
Isto tudo porque com base na formulao e na implementao
que os objetivos estratgicos so concretizados em aes e os
responsveis mobilizam as pessoas e os recursos indispensveis no
184

momento apropriado, na quantidade e qualidade adequada, e novas

prticas e conhecimentos podem ser desenvolvidos e incorporados
organizao (SANTOS, 2009).
Contrariando os reitores A, B,C, D e o ex-reitor E, o ex- reitor F
afirmou que a formulao e implementao da estratgia acontecem
separadamente.
No entanto, o ex-reitor G assegurou que:

em alguns casos, a formulao e a execuo

acontecem juntas, voc formula e executa. Devido
complexidade de variveis, a formulao at
rpida, mas a execuo pode ser um pouco mais
lenta. Ento, algumas execues so rpidas e
outras so demoradas, mas com certeza a
formulao e a implementao deveriam ser uma
continuao da outra.

De acordo com o ex-reitor H, a formulao e a implementao

tem que acontecer junto, mas no pode ser todo mundo fazendo a
mesma coisa. No momento da formulao, tem que estar todo mundo
junto, ou melhor, no todo mundo, mas os representantes da
comunidade acadmica, para que, de alguma forma, aquilo que foi
conversado chegue a todos os membros da Instituio. Em relao
responsabilidade, por ter um sistema presidencialista, um nico
dirigente respondia, no existia uma responsabilidade compartilhada
com instrues para as pessoas do que iriam fazer, tornando o resultado
mais slido e consistente.
Por fim, os reitores consideraram na sua maioria que as
responsabilidades e as tarefas na formulao e implementao da
estratgia devem ser juntas, at porque no tem como separ-los sob
pena da perda de sua eficcia e para no comprometer todo processo.
Essa percepo vai de encontro com o referencial terico ao assegurar
que a formulao e implementao das estratgias so interdependentes
e conexas e que uma afetar a outra e por mais que tenham sido bem
escolhidas falharo se no houver uma boa implementao.

4.3.3. A Escola do Posicionamento

Diante do exposto no referencial terico, a escola do

posicionamento que tem como linha de pensamento a formulao da
estratgia como processo analtico, no qual poucas estratgias so
 185

desejveis em uma determinada organizao, ou seja, as que pode ser

defendidas contra concorrentes atuais e futuros, a estratgia so posies
genricas e seu processo de formulao e seleo deve ser feito com
base em anlises (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p.
92).
Para escola do posicionamento a tomada de deciso, no processo
de estratgia decorre da anlise de outras Instituies e de sugestes dos
seus membros. Segundo o reitor A, na sua Instituio de Ensino
Superior o processo de estratgia decorre da:

anlise de uma srie de lugares, da sociedade,

dos alunos, dos professores, dos funcionrios, pela
visita a outras instituies, em relao viagens
em universidade de outros pases e de sugestes
dos membros. Eu trouxe, pergolados de
McKinley, de Sidney, para criao de ambientes
de convivncia para os alunos com pufes e
ambiente agradvel no campo.

Neste sentido, comprova-se no relato do reitor A e no referencial

terico que o lder pode ter como uma categoria de comportamento o
chamado comportamento orientado para a mudana, estimula e promove
a mudana no ambiente organizacional, alm de analisar concorrentes e
estrangeiros para obter ideias melhores (YUKL, 2012).
O reitor B mencionou que a tomada de deciso tambm decorre
da anlise de outras Instituies e sugestes de seus membros, mas no
s isso. Ela muito mais consequncia da anlise dos problemas, dos
cenrios macro e regionais, e tambm do interno. Afirma que no se
preocupam muito com o que fazem as concorrentes, mais o que eles
devem fazer. Porm, fazem visitas a outras Universidades, mas no com
o objetivo de copiar, mas para realmente fazer uma comparao entre o
que est sendo feito e o que estas outras instituies fazem para
encontrar solues em alguns problemas semelhantes.
De acordo com o reitor C, na sua Instituio de Ensino Superior
para tomada de deciso, o processo de estratgia decorre:

mais de sugesto de seus membros internos e eu

fao visita a outras Instituies, mas no
conseguimos transformar isso numa cultura. Ns
ainda somos uma Instituio fechada dentro da
regio. No meu mandato essa questo ainda
incipiente, mas estou tentando criar essa cultura
186

que ainda o meu sonho, a cultura l muito

fechada, poucos esto engajadas nisso.

O reitor D assegurou que toda elaborao de estratgia deve ter

um benchmark, ou seja, a comparao daquilo que se acredita ser o
padro, bom, melhor para a Instituio. A Instituio fez um benchmark
onde observaram no Brasil, num primeiro momento, quais eram os
cursos melhor reconhecidos, analisaram curso por curso, sua matriz e
quais eram os diferenciais. Depois, num segundo momento, tomaram o
parecer de tcnicos especficos e pessoas com conhecimento
evidenciado nestas reas. Tambm ouviram quais eram as tendncias
para esta rea e analisaram se era possvel adapt-las realidade da
Instituio.
Inclusive, no referencial terico conclui Certo e Peter (2005) que
a formulao das estratgias implica determinar os cursos de aes
apropriados para alcanar os objetivos. Isso inclui atividades como
anlise do planejamento e seleo de estratgias que aumentam as
chances da organizao atingir suas metas.
Para o ex-reitor E, a tomada de deciso decorre da anlise de
outras Instituies, mas nem tudo que se criava, se copiava, somente
as coisas boas. No entanto, a Fundao Getulio Vargas foi uma
Instituio que serviu de referncia, porm no em relao a
implementar algumas questes, at porque seu porte era muito grande
comparado Instituio do ex-reitor E, mas pela interao entre a
academia e as empresas, ou seja, a conexo entre a teoria e a prtica,
pois os seus professores eram executivos das grandes empresas de So
Paulo e essa era uma das grandes vantagens em estudar administrao e
aprender na teoria e na prtica como acontecem os problemas e como
solucion-los.
O ex-reitor F comentou que, na sua Instituio, havia:

uma inteligncia competitiva na Universidade, eu

tinha informaes de todas as Universidades de
Santa Catarina, eu no visitava, mas eu conhecia
todas as informaes fundamentais, hoje voc
consegue acessar essas informaes, voc tem um
processo de colhimento dessas informaes, o que
esto fazendo, como esto querendo avanar, eu
tinha informaes, no s daqui, como tinha
informaes de fora de Santa Catarina,
instituies que estavam querendo vir para c, ou
que estavam querendo se instalar. Tinha
 187

informaes do mundo, do que estava

acontecendo no mundo, que mudanas esto
ocorrendo no mundo, ento a inteligncia
competitiva, vasculha e me trazia todas essas
informaes.

Conforme o ex-reitor G, na sua Instituio era realizado um

parmetro de comparao com outras Instituies. Dessa forma, era feita
uma anlise do desempenho dessas Instituies, do que era bom e ruim,
para que a mesma fizesse uma avaliao para no correr o mesmo risco.
Alm disso, havia tambm um quadro, uma matriz de informaes das
concorrentes, para verificar como a Instituio estava se comportando
dentro do mercado, ou seja, como ela estava dentro do quadro de
demanda e de oferta, como ela se comportava, para ento fazer
avaliao de toda a estratgia de marketing, da questo da matriz
curricular, do custo, do preo, do quadro docente, a qualificao dela e
insero no mercado. E ainda eram realizadas visitas a outras
Instituies para conhecer o seu funcionamento. Enfim, tudo isso era
realizado para verificar o que deveria ou no ser feito pela Instituio.
Desta forma, o ex-reitor H relatou que eram realizadas:

muita visita a outras instituies, participaes

em diversos espaos dissociados: associaes,
simpsios, fruns, tudo isso para ouvir. Eu falei
em ouvir antes, no s ficar ouvindo o pessoal,
usar as escutas que esto colocadas a, leituras,
consultores, e depois a deciso do
compartilhamento com o grupo da casa. Isso era o
segredo, no era o pessoal de fora que vinha dizer
o que tinha que fazer. Era ouvir fora tudo que
estava acontecendo, como que resolvia a questo
A, a questo B, de todos os processos, a gente
visitou muitas instituies do pas inteiro do
Sudeste ao Sul, no tanto ao Norte e Nordeste e
tal pela distncia, e compartilhamos muito e
executvamos muito com o nosso pessoal depois.
Tnhamos at algumas pessoas que vinham nos
ajudar a discutir, mas a implementao
geralmente era com nosso pessoal, ou se no dava
o pessoal ia ser treinado, ia ficar um tempo fora e
depois voltava para depois fazer o processo
internamente.
188

Por fim, para os reitores na tomada de deciso, o processo de

estratgia decorria da anlise de outras Instituies, de sugestes dos
seus membros, da comunidade acadmica, viagens a universidades de
outro pas, verificando o que bom e o que ruim para praticar na
Instituio. Esta percepo identifica-se na idia de que o lder deve
estimular e promover a mudana no ambiente organizacional, alm de
analisar concorrentes e estrangeiros para obter ideias de melhorias
(YUKL, 2012).

4.3.4. A Escola Empreendedora

Na escola empreendedora abordada no referencial terico desta

dissertao, a linha de pensamento ao formular a estratgia tinha como
processo o visionrio,onde a estratgia existe na mente do lder como
perspectiva, senso de direo a longo prazo;trata-se de um processo
semi-consciente, baseado na experincia e intuio do lder que
promove fortemente a viso, mantendo controle pessoal da
implementao para ser capaz de reformular aspectos especficos; a
viso estratgica malevel e a estratgia empreendedora tende a ser
deliberada e emergente e a organizao tambm malevel e flexvel,
pois a estratgia e os rumos podem ser alterados, desde que a viso
permanea a mesma (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010,
p. 144)
Na escola empreendedora as estratgias surgem exclusivamente
na viso do lder como um senso de direo.Neste sentido, o reitor A
relatou que, na sua Instituio de Ensino Superior, as estratgias surgem
ao escutar e trocar informaes com todos os membros da comunidade
acadmica. As ideias surgem de todos os lugares, quando fazemos
papo aberto com a reitoria e reunies com os diretores e pr-reitores.
Para o reitor B, as estratgias surgem:

dos membros, para todos. Se voc tem uma

equipe que faz a gesto da Universidade, o Reitor
apenas lidera essa equipe. Mas as estratgias, elas
nascem de todos, as sugestes nascem de todos, as
vezes de um funcionrio da limpeza.

Desta forma, verifica-se atravs dos relatos dos reitores A e B e

pelo que alude Semler (1988, p. 82) que apenas quem vive o dia-a-dia
do negcio e tem experincia especfica na rea pode planejar, assim
sendo, ele favorvel a um estilo de gesto que seja efetivamente
 189

participativo, fundamentado na liderana compartilhada, onde os

funcionrios possam se envolver nos assuntos da empresa; dar sua
opinio; participar do processo de planejamento e sentirem-se realmente
parte dela, podendo, assim, melhor contribuir com a organizao.
O reitor C mencionou que as estratgias na sua Instituio so
levantadas por seus membros e que, devido sua complexidade, o reitor
no decide tudo sozinho. Ele afirma que gosta muito de escutar as
pessoas nas suas salas e que somente faz reunies formais quando
realmente obrigatrio, pois acredita que nas reunies formais as pessoas
no so sinceras, e tambm por envolver muitas reas diferentes muito
difcil conseguir um consenso. Acredita, ainda, que nessas reunies as
questes so muito genricas e no resolvem os problemas especficos
de cada rea. Por isso, adepto de visitas s salas dos seus funcionrios,
para resolver os problemas com naturalidade.
Conforme o reitor D, a estratgia:

quanto mais compartilhado, mais ela pode

inclusive ter possibilidades de mais sucesso. As
tendncias e os estudos vm mostrando, mesmo
na rea de gesto, que as tomadas de decises e
anlises, quanto mais heterogneo o grupo que
elabora, que toma a deciso, maior a possibilidade
de sucesso. Se todos pensarem como eu, ns j
sabemos qual o nosso limite, agora, se eu tiver
vrios estilos, vrios formatos e vrios olhares
respeito de algo que eu quero atingir, eu amplio
bastante as possibilidades de sucesso. lgico,
tem tomadas de decises que so especficas do
reitor, mas quanto mais eu puder compartilhar
essa elaborao da estratgia, para mim, eu
acredito que uma possibilidade de sucesso
maior.

Portanto, uma das caractersticas que o lder deve ter para

alcanar o sucesso em suas estratgias ter a viso de futuro, onde eles
entusiasmam as pessoas, compartilhando suas ideias e por estarem
sempre abertos a novas possibilidades (TANURE, 2011, p.32).
O ex-reitor E afirmou que as estratgias:

surgem com os outros membros e deve ser

porque seno voc vai ditar uma norma, acaba no
sendo uma ideia institucional, mas do reitor e isso
190

tem que cuidar, pois existe esses casos, uma

linha quase que ditatorial e isto no pode
acontecer, tem que na estratgia a participao
quanto maior de professores, de pesquisadores e
tambm sempre a presena do discente para voc
traar uma boa estratgia.

De acordo com o ex-reitor F, o reitor era a pessoa essencial para

perceber as mudanas necessrias, para que os membros da Instituio
no se acomodassem. Assegura que conversava muito com pessoas da
Instituio para aprender com elas e fez com que elas fizessem cursos
para se atualizar, mas que a cultura mesmo assim continuava muito
fechada e resistente e que trouxe tambm consultores de fora que foram
fundamentais para dar um novo aporte, um novo olhar para a Instituio.
Assim, esses consultores, que eram muito inteligentes, ajudaram muito a
tomar as decises corretas para Instituio naquele momento.
Na percepo do ex-reitor G:

algumas ideias surgem na viso do reitor e outras

no. Como na Universidade existe essa questo
acadmica muito forte, as vezes se estabelecesse
uma regra, uma meta que muito difcil de ser
implementada, mas que as pessoas insistem em
que ela possvel. Ento voc permite aquela
estratgia para verificar se ela realmente
funciona.

O Ex-reitor H mencionou que as estratgias surgem das sugestes

dos seus membros, mas que do ponto de vista pblico, um dirigente, no
caso o reitor, aparece mais do que a grande maioria das pessoas que
atuam na Universidade. Mas ele tambm que carrega os nus ou bnus
do sucesso ou no, pois ele que aparece e que fala sobre o assunto.
Dessa forma, o reitor aquele que verbaliza ou ele que demandado
para verbalizar, mas isso no quer dizer que seja ele quem formulou a
estratgia.
Portanto, conforme a maioria dos reitores as estratgias podem
ser levantadas por seus membros e no surgirem somente da viso do
lder, porque as estratgias quanto mais compartilhadas melhor ser a
possibilidade de implement-la com sucesso. Esta percepo identifica
com o pensamento presente no referencial terico de que o lder deve ter
viso de futuro para alcanar o sucesso em suas estratgias, onde eles
 191

entusiasmam as pessoas, compartilhando suas ideias e por estarem

sempre abertos a novas possibilidades.

4.3.5. A Escola Cognitiva

Para a escola cognitiva, conforme apresentado no referencial

terico, a formulao da estratgia um processo mental, que decorre de
um processo cognitivo do estrategista; surgem como perspectivas e
moldam a forma pela qual as pessoas lidam com as informaes do
ambiente. As estratgias so difceis de realizar, ficando abaixo do ponto
timo e, se no so mais viveis, tornam-se difceis de mudar
(MINTZBERG, AHLSTRAND ; LAMPEL, 2010, p. 170 e 171).
Em relao a esse assunto o Reitor A afirmou que:

as estratgias devem sempre ser pensadas

visando a sua execuo, mas devem ser aptas a
mudanas para alcanar os objetivos pretendidos,
por isso a importncia de sempre escutar todos
para fazer sempre o melhor.

Para o reitor B, depende em que nvel de estratgia. Por exemplo,

se for estratgia econmico-financeira, elas tm regras, tm uma
legislao que tem que ser respeitada, sendo tambm o mesmo caso das
estratgias ligadas academia, criao de novos cursos, qualidade de
formao de profissionais em nveis. Tudo depende da complexidade da
ao que se vai tomar, por isso nem sempre as estratgias formuladas
so simples, s vezes so complexas e exigem pessoas com alta
capacidade, contratao de pessoas com consultoria e assessoria para
que elas possam ser implementadas com xito.
Neste sentido, Hrebiniack (2006) e Bossidy (2005), alegam que
uma das principais funes do lder motivar seus funcionrios a
atingirem os objetivos propostos pelo planejamento, com incentivos
financeiros, valorizao do funcionrio e reconhecimento de que seu
trabalho contribuir para que a organizao alcance seus objetivos.
Corroborando a posio do reitor A, o reitor C relatou que as
estratgias formuladas devem ser de fcil realizao e aptas a mudanas
para torn-las viveis e alcanar os objetivos pretendidos, porque seno
como elas sero executadas.
192

Desta forma, para que as estratgias tornem-se viveis e alcance

os objetivos propostos, os lderes devem estabelecer um pequeno
nmero de metas e prioridades claras e realistas para serem executadas
de maneira apropriada, influenciando assim no desempenho geral da
organizao. Tem tambm que saber simplificar as coisas de modo que
os outros possam entend-las, avali-las e agir sobre elas, de modo que
aquilo que foi dito por eles se torne senso comum (BOSSIDY;
CHARAM, 2002).
O reitor D mencionou que, dentro da possibilidade, as estratgias
formuladas devem ser de fcil realizao e aptas a mudanas para torn-
las viveis e alcanar os objetivos pretendidos pois:

quanto mais simples, quanto mais facilitadas,

maior a possibilidade de sucesso. Nesse sentido,
tem questes que so muito complexas, que no
h possibilidade de utilizar a simplicidade, mas
sempre dentro do possvel, quanto mais simples e
desburocratizado, maior a possibilidade de dar
certo.

De acordo, com o Ex Reitor E as estratgias tm que estar sempre

aptas a mudana, no serem complicadas e de fcil entendimento para
alcance dos objetivos da Instituio.
Inclusive, conforme alude Chandler (1990) e percebe-se no relato
do ex reitor E, a estratgia a definio das metas e objetivos de longo
prazo da organizao, a adoo de linhas de ao e a elaborao de
recursos imprescindveis para o alcance destas metas, ou seja, o
caminho mais apropriado a ser realizado para o alcance dos objetivos e
os desafios da organizao.
O Ex reitor F argumentou que as estratgias tem que ser de fcil
realizao e aptas mudanas para torn-las viveis e alcanar os
objetivos pretendidos. Ele explica que comeava a executar as
estratgias, mas se percebiam que era invivel, ela era interrompida por
no ser executvel.
Contrariando o reitor A, C e ex-reitor F, o ex-reitor G assegurou
que as estratgias, uma vez formuladas, no estavam aptas a mudana,
precisando seguir sempre a regra.
Na percepo do ex-reitor H, se a estratgia alcanasse o objetivo
e fosse fcil, melhor, mas geralmente uma mudana no era muito fcil
de acontecer. Na verdade, o ex-reitor considerava serem fceis umas
estratgias e difceis outras, isso tudo em funo de, muitas vezes, no
 193

se ter muito claro o objetivo dela e no haver tempo de explicar como,

quando e porque o processo seria realizado, ou seja, tempo de
comunicar e dialogar com os membros da Instituio sobre a viso deles
sobre a estratgia. Porm, em relao ao pouco tempo e por falta de
comunicao, se dessem errado as estratgias que tinham pouco risco,
no haveria problema, mas as de grande risco para imagem da
Instituio deveriam ser avaliadas antes da sua implementao.
Desta forma, conforme a maioria dos reitores, as estratgias
formuladas devem ser de fcil realizao e aptas a mudanas, para torn-
las viveis e alcanar os objetivos pretendidos, isso porque elas devem
ser pensadas visando a sua execuo e de fcil entendimento. Essa
percepo se confirma quando para tornar as estratgias viveis, os
lderes devem estabelecer um nmero de metas e prioridades para serem
executadas de maneira apropriada, influenciando assim no desempenho
geral da organizao, alm de simplificar as coisas de modo que os
outros possam entend-las, de modo que aquilo que foi dito por eles se
torne senso comum.

4.3.6. A Escola do Aprendizado

Diante do referencial terico mencionado, a escola do

aprendizado apresenta ao formular a estratgia um processo emergente,
onde a natureza complexa e imprevisvel do ambiente da empresa,
aliada base de conhecimentos necessrios estratgia, impede o
controle deliberado, o principal aprendiz o sistema coletivo, o
aprendizado ocorre de forma emergente, pelo comportamento que
estimula o pensamento retrospectivo, necessrio compreenso da ao,
o papel do lder passa a ser o de gerenciar o processo de aprendizado
estratgico, e no preconceber estratgias deliberadas e as estratgias
aparecem como padres do passado, para depois virar tendncias para o
futuro, e culminar em perspectiva orientadora do comportamento geral
(MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL , 2010, p. 202).
De acordo com a escola do aprendizado no processo de
estratgia, o papel do lder deve ser o de estimular o processo de
aprendizado estratgico para que novas estratgias possam surgir. Na
percepo do reitor A:

est sempre estimulando o aprendizado para

melhorar a Instituio em todos os aspectos e
escutando sempre a comunidade acadmica. E
tambm sempre avaliando os processos e
194

resultados e modificando se no estiver dando

muito certo, ou seja, se no conseguiu atingir o
objetivo ou resolver a questo problema.

O reitor B relatou que o lder deve ser um grande estimulador da

aprendizagem, devendo incentivar sua equipe para isso. Mas ele tambm
tem que ser um avaliador, acima de tudo, das coisas que esto sendo
feitas e se elas esto sendo feitas com eficincia e eficcia, para que
alcancem os resultados. Isso porque, em uma instituio pblica,
muito fcil fazer a gesto, pois o Estado que proporciona os recursos
financeiros, bem diferente de uma instituio comunitria que no final
do ms tem a folha de pagamento e o reitor tem que ter o dinheiro para
remunerar seus colaboradores. Ento, a preocupao do gestor, com
certeza, muito diferente de uma gesto pblica e sempre alta, porque
qualquer erro poder se tornar um problema. Por isso, deve-se analisar
antes de implementar qualquer ao, para que ela no seja um problema,
mas sim uma soluo.
Conforme o reitor C:

o reitor mais um motivador, um estimulador,

do que qualquer outra coisa. Justamente por ser
uma rea acadmica complexa, o reitor no vai
poder saber tudo que acontece l dentro, at
porque so dezenas de reas epistemolgicas. O
reitor aquela pessoa que motiva e tenta fazer
com que as pessoas mostrem o seu melhor do que
o seu pior, pois quando voc exerce com muita
autoridade voc acaba estimulando que as pessoas
mostrem o seu pior- a conspirao, a trama.
Ento, voc motivar o lado melhor delas mais
eficaz. Ouvindo as pessoas, vendo o que esto lhe
preocupando, lhe magoando, pois se voc impede
que as pessoas sejam elas mesmas, comeam a
fazer uma trama, comeam o radio corredor.
Ento, melhor as pessoas dizer o que pensam
para ti e qual o limite para que voc possa
atender as aspiraes delas. O meu slogan o
seguinte: compartilhamento de sonhos da
organizao e dos membros da organizao, que
esses sonhos sejam os mesmos.

Nesta viso, o depoimento do reitor C vai de encontro do

referencial terico definido por Tanure (2011) no qual o lder deve ter a
 195

capacidade de estimular os liderados do ponto de vista intelectual e

emocional, mobilizando-os para superar seus limites (TANURE, 2011,
p.32).
O reitor D mencionou que o papel do lder deve ser o de
estimular o processo de aprendizado estratgico para que novas
estratgias possam surgir e explicou que:

uso isso no meu dia-a-dia, inclusive na forma de

preparar as novas lideranas. Eu sempre digo,
voc precisa preparar ao mximo as pessoas que
esto ao seu redor, isso eu digo para todos da
chefia, eu digo isso para os meus acadmicos,
quanto mais preparar as pessoas que esto ao seu
redor para te substiturem, mais elas te
reconhecem e mais elas tem impulsionam para
cima. Ou seja, voc vai ter xito, inclusive na tua
trajetria profissional, ento eu no tenho dvida
que voc precisa estimular e repassar todos os
conhecimentos.

Contudo para confirmar o relato do reitor D, Bossidy e Charam

(2002) apontaram que o lder ao longo do caminho, adquire muito
conhecimento e experincia e uma das partes mais importantes do seu
trabalho pass-lo para a prxima gerao de lderes. Assim sendo,
orientar a parte mais importante do trabalho de ampliar as habilidades
das outras pessoas, observando as pessoa em ao e apresentando
feedback qualificado, franco e sincero. A habilidade de dar orientao
a arte de questionar, pois fazer as perguntas certas fora as pessoas a
pensar, descobrir e buscar solues (BOSSIDY; CHARAM, 2002).
Para os ex-reitores E e F, o papel do lder o de estimular o
aprendizado continuo, para facilitar o surgimento de novas estratgias e
o desenvolvimento estratgico.
O ex-reitor G afirmou que:

o reitor tem que ser antes de tudo, ser um

elemento que possa reunir todas as comisses,
inclusive para criar no grupo a necessidade
permanente de identificar que o seguinte: voc
est num quadro, num ambiente onde voc tem
que identificar que voc no vai fazer as mesmas
coisas sempre. Isso vai exigir um esforo seu
pessoal e do grupo em identificar que amanh
196

uma outra realidade, e isso exige um esforo em

entender que isso s vai funcionar se tiver
estratgia. No d para ficar achando que porque
o outro faz e est tudo certo, seja a melhor forma.
Ento o grupo tem que se sentir ameaado, o
tempo todo. Nesse sentido, tem que sentir as
ameaas, para gerar estratgias de como combater
essas ameaas.

Segundo Yukl (2012) e o depoimento do ex reitor G, entre outras

coisas, o lder deve promover e estimular a mudana atravs do estudo
de ameaas e oportunidades, v-las de maneiras diferentes e estimular e
promover o aprendizado coletivo na equipe e organizao.
Contudo, o ex- reitor H comentou que no sabe ao certo se o
papel do lder o de estimular o aprendizado, mas acredita que ele deve
estimular a anlise das perspectivas por parte das pessoas, pois o reitor
tem acesso a todas as informaes das diversas reas, ou seja, tem a
viso geral de todas as reas. A oportunidade oferecida e a confiana
que as pessoas da Instituio tinham no reitor, por trazer informaes
coerentes e estabelecer cenrios possveis para diversas reas e, com
isso, permitindo que conhecessem a deciso a ser tomada, acabou
gerando um processo de aprendizado na equipe.
Enfim, os reitores atravs dos depoimentos confirmaram que no
processo de estratgia em suas Instituies, o papel do lder deve ser
sempre o de estimular o aprendizado estratgico para que novas
estratgias possam surgir, isso porque ouvem a comunidade acadmica,
fazem avaliao de resultados, trazem informaes coerentes e
estabelecem cenrios possveis, para que todos conheam a deciso a ser
tomada e, com isso, possam gerar um aprendizado na equipe. De acordo
com o referencial terico e relatos dos reitores se confirma que os
lderes entre outras coisas, devem facilitar e incentivar a mudana
atravs do estudo de ameaas e oportunidades, v-las de maneiras
diferentes e estimular o aprendizado coletivo na equipe e na
organizao.

4.3.7. A Escola do Poder

A escola de poder caracteriza a formulao da estratgia como

um processo de negociao, no qual a formulao da estratgia
moldada por poder e poltica, seja como um processo dentro da
organizao, quanto como o comportamento da organizao em seu
 197

prprio ambiente externo; as estratgias que podem resultar desse

processo tendem a ser emergente e assumem a forma de posies e
meios, em vez de perspectivas; o poder micro v a formulao da
estratgia como a interao, atravs de persuaso e barganha; e o poder
macro v a organizao como promovendo seu bem-estar como controle
ou cooperao com outras organizaes, pelo uso de manobras
estratgicas, bem como de estratgias coletivas em vrios tipos de redes
e alianas, ou seja, um processo aberto de influncia, que utiliza do
poder e da poltica, para negociar estratgias favorveis a determinados
interesses. (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 249 e
250)
Neste sentido, o reitor A acredita que as estratgias devem ser
sempre tomadas em benefcio da Instituio, para melhor-la. Com
mesma perspectiva, o reitor B mencionou que tambm concorda que as
estratgias sejam tomadas em funo da influncia e a favor do interesse
da Instituio, pois considera:

impossvel no ter essa influncia. O problema

medir se essa , no nosso caso, uma influncia,
digamos assim, muito forte. Eu acho que a
formulao de estratgias esto muito mais
ligadas misso institucional e a soluo dos
problemas para que ela haja cumprindo a sua
misso, do que propriamente por influncia ou
determinao de autoridade do Reitor.

O reitor C afirmou que a atividade do reitor :

uma poltica, um exerccio de poder. E como

todo exerccio de poder se voc consegue que as
tuas decises estejam de acordo com as aspiraes
das pessoas, elas vo ser eficazes. Se no, gerar
muita tenso e muita resistncia para ser
executadas. Mas importante que a deciso no
ter resistncia das pessoas para que as decises
sejam executadas e no haja conspirao para ser
ineficaz. O que mas influencia na deciso a
cultura da organizao, pois pode ter decises
muito boas e eficazes mas se no condizentes com
a cultura da organizao geraram muitos
problemas e tenso que se no adotadas. Por isso,
tem que primeiro tentar mudar a cultura. Tem que
primeiro ter uma mudana cultural para que o
198

lder possa atuar e comunicar, ou seja, dizer o

porque cada coisa pode ser feita, qual efeito vai
gerar, no que vai ajudar, o lder no pode ser de
fora. Nada adianta uma boa deciso se as pessoas
conspirarem sobre ela e no entenderem porque
ela deve ser feita.

Assim, confirmando o relato do reitor C, Nicholls (1999) salienta

que um dos aspectos essenciais da liderana a estratgia, que a ao
no nvel organizacional que cria uma organizao eficaz no lidar com a
mudana e a incerteza, atingida pelo cumprimento do papel da liderana
estratgica de direcionamento e construo de cultura.
Para o reitor D, a formulao da estratgia um processo de
influncia que se utiliza do poder e da poltica para negociar estratgias
favorveis aos seus interesses. Esse processo acontece em determinados
momentos, mas ele acredita que no por esse caminho se deva
prosseguir. Algumas vezes necessrio se utilizar da fora para atingir
os objetivos propostos, mas deve-se evit-la o mximo possvel.
Corroborando os pareceres dos reitores A, B, C e D, o ex-reitor E
assegurou que muitas vezes a formulao da estratgia decorre de um
processo de influncia que se utiliza do poder e da poltica para negociar
estratgias favorveis aos interesses da Instituio. Inclusive, a questo
poltica ajuda e voc no deve dispens-la, se ela for digna realmente de
ser levada em conta.
O ex-reitor F confirmou que utilizou muito do seu poder de
influncia e da poltica para obter estratgias favorveis para a
Instituio, inclusive fez uso dos bons relacionamentos polticos para
alcanar muitos dos objetivos estabelecidos para a instituio. Alegou
tambm que, com esses relacionamentos, conseguiu alguns apoios
importantes, como o financeiro, para a Universidade, porque o lder
deve, entre outros papeis, ter um bom relacionamento externo
instituio. Na viso dele, de certa maneira, acabou sendo um bom
poltico e, com isso, conseguiu fazer muita coisa boa para a
Universidade.
Nesta linha de pensamento, Coelho (2010), define que o poder
o exerccio da liderana, j que um no existe sem o outro, pois o lder
no se impe pela fora e poder, mas utiliza o poder da liderana, ou
seja, o poder da persuaso e a capacidade de influenciar, conduzindo
seus liderados da melhor maneira possvel.
Neste mesmo ponto de vista, o Ex reitor G tambm afirmou que
para formular as estratgias da Instituio utilizou do seu poder de
 199

influncia e da poltica para negociar estratgias favorveis aos seus

interesses, ou seja, da Instituio.
O ex-reitor H mencionou que o reitor sempre acaba se utilizando
do seu poder de influncia e de poltica para obter estratgias favorveis
para a Instituio, porque compartilhar a ideia de misso institucional
para definir quais estratgias iriam ser adotadas era perceber as
oportunidades para que elas contribussem no atingimento do objetivo.
Assim, essa questo de perceber as possibilidades de avanar ou no
tecnicamente e politicamente com as pessoas e como elas entendiam
isso poderia ser uma estratgia. Para isso era muito utilizado o
planejamento, a anlise dos cenrios e os seus atores, podendo ser local,
regional ou nacional,no processo de busca das informaes necessrias
para definir e implementar as estratgias.
Por fim, os reitores asseguraram que a formulao da estratgia
um processo de influncia que utiliza do poder e da poltica para
negociar estratgias favorveis aos interesses da Instituio, inclusive
eles consideram impossvel no haver essa influencia, mas ela deve estar
de acordo com a misso institucional e visando a soluo de problemas
para definir as estratgias a serem a adotadas e qual a oportunidade
adequada. Esses relatos se confirmam no pensamento de que o poder
o exerccio da liderana, j que um no existe sem o outro, pois o lder
no se impe pela fora e poder, mas utiliza do seu poder de liderana,
para influenciar seus liderados da melhor maneira possvel para a
Instituio.

4.3.8. A Escola Cultural

De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010), a escola

cultural tem como linha de pensamento a formulao da estratgia como
um processo coletivo, no qual a formulao da estratgia um processo
de interao social, baseado em crenas e nas interpretaes comuns aos
membros de uma organizao; um indivduo adquire essas crenas
atravs de um processo de aculturao ou socializao; a estratgia
assume a forma de uma perspectiva, calcada em intenes coletivas, a
cultura e as ideologias no encorajam tanto as mudanas estratgicas
quanto perpetuao da estratgia existente (p. 256).
No que tange a formulao da estratgia ser um processo de
interao social, que baseia-se em crenas e em interpretaes comuns a
todos os membros da Instituio,o reitor A assegurou que a formulao
da estratgia, na sua Instituio:
200

uma interao social, relao e comunicao

intensa de todos os membros. Eu sempre digo
assim conversando a gente se entende e quanto
mais ouvir a comunidade acadmica que a gente
esta inserido menos a gente erra. E quando mais
ouve a comunidade acadmica em esta inserido,
mais cria-se aes que vo de encontro de atender
esta demanda e com isso escolhendo as estratgias
corretas.

Conforme o Reitor B a formulao da estratgia um processo

interao social, mas depende muito da viso do lder, porque as vezes a
comunidade acadmica, ou seja, os que esto em escalas intermedirias
de execuo, no percebem a dimenso do problema e o lder o auxilia
nesse processo.
O reitor C mencionou que fazer essa interao social :

princpio fundamental, para compartilhar a

deciso com as pessoas, desde que a cultura esteja
pronta para absorver as decises e as
transformaes que sejam necessrias, sem que
isso gere tumulto e conflito. Ento, o processo de
formulao acontece como um processo de
interao social, pois a formulao a interao,
sob pena da perda de eficcia. No momento da
formulao da estratgia, eu escuto todas as
pessoas em particular e depois fao uma reunio
com as diversas reas, para saber o que as pessoas
realmente esto pensando. Desta forma, conheo o
que cada um pensa e, no momento da reunio, j
sei o que eles querem e o problema fica mais fcil
de resolver. Mesmo com esse mtodo, algumas
reas acabam tendo mais interao.

O reitor D assegurou que a formulao da estratgia , sim, um

processo de interao social, mas no somente isso. Ele alegou que hoje
h autores afirmando que todas as organizaes tm o seu lado espiritual
e que a formao dos seus componentes, o ambiente que frequentam, a
educao que receberam das suas famlias, a religio, o clube do qual
so scios, enfim, tudo isso faz com que um formato organizacional
esteja em evidncia e influencie na Instituio. Mas, o reitor tambm
 201

considera que, em determinadas organizaes, regies e momentos da

histria, essa influncia ser maior ou menor diante da situao.
Concordando com os reitores A, B, C e D, o ex-reitor E tambm
considera como essencial, ao formular a estratgia, a interao social,
pois entende que era necessrio:

envolver todos desde o mais graduado at a

pessoa mais simples da Instituio, como o
homem do cafezinho, todos em todas as reas da
Instituio tem que opinar. Assim a estratgia,
pois no adianta eu opinar a estratgia e outros
dizerem o cara maluco nem consultou nos
aqui, como nos vamos fazer isso, como nos vamos
viabilizar, pois ele s botou no papel. Ento
realmente a participao de todos os segmentos da
Instituio importante. Eu escutava as pessoas
atravs de reunies, eu reunia todo o pessoal, eu
chamava de seminrio de avaliao e
planejamento, eu reunia todos, em dois dias no
grande auditrio. Nesse evento tambm era dada
palavra a todos os representantes dos setores, o
setor financeiro o que gostaria de dizer, o setor de
limpeza tambm o que gostaria de dizer, as vezes
eles ficavam um pouco inibido e eu dizia pode
falar do teu jeito, todos tinham direito a voz, e da
voc tir as concluses, consegue saber o que eles
pensam, alm do que eles se sentem realizados e
alegres de poder participar do opinrio,
modificando assim a cultura organizacional que
era um pouco tmida e resistente
.
Neste sentido, confirma-se a partir do referencial terico definido
por Hussey (1996) que a cultura da organizao deve suportar a
estratgia, caso contrrio pode atuar no sentido oposto. A mudana
cultural da organizao necessria para garantir a implementao da
estratgia.
Segundo o ex-reitor F, ao formular as estratgias fundamental a
interao social, mas envolver todos da instituio em um planejamento
era impossvel, pois o que ele conseguia era envolver um determinado
nmero de pessoas. Formulada a estratgia, ela discutida internamente,
com um grupo de gestores e verificado se ela se enquadra na estrutura
da Instituio. Obtido o aval da estrutura, essa estratgia tem que ser de
responsabilidade da liderana maior da instituio, para que consiga
202

apoio de todos os membros da Instituio e alcance os objetivos

propostos.
Para o ex-reitor G, a base de uma Instituio formular as suas
estratgias de acordo com um processo de interao social com as
crenas e interpretaes comuns a todos os membros da Instituio, ou
seja, de modo que todos participem e opinem para alcanar a sua plena
execuo.
Diante do depoimento do ex reitor G comprova-se que para que
as atividades acadmicas e administrativas de uma instituio sejam
bem sucedidas, fundamental a participao das pessoas diretamente
envolvidas no processo, uma vez que so elas as responsveis pelas
aes na instituio. Cabe ao administrador desenvolver a habilidade de
saber selecionar as pessoas certas para a discusso dos problemas,
buscando sua participao na anlise do problema, na deciso acerca de
sua soluo, alm de envolv-las na sua implementao. Esta prtica
trar maior comprometimento das pessoas com os problemas e com sua
soluo. Sem pessoas comprometidas, torna-se impossvel viabilizar as
mudanas exigidas pelo novo contexto (MEYER JR, 2000, p. 155-157).
Por fim, o ex-reitor H, mencionou que a formulao das
estratgias tem que acontecer atravs de uma interao social, pois:

as pessoas em funo das suas carreiras, dos seus

objetivos, elas tambm tem as suas estratgias.
Ento, como dirigente, voc tem que cuidar da
estratgia institucional, mas as estratgias que so
colocadas do ponto de vista pessoal, elas esto
sempre meio que em jogo. Ento, nesse sentido,
se voc consegue estabelecer uma relao entre as
estratgias pessoais e a estratgia institucional,
estar definindo uma estratgia para ter o pessoal
envolvido no processo.

Portanto, os reitores relataram que a formulao da estratgia

um processo de interao social, que baseia-se em crenas e em
interpretaes comuns a todos os membros da Instituio e para isso
ouve a comunidade acadmica, para no errar e criar aes que se
identificam com as demandas e assim crie estratgias mais adequadas
para a Instituio, o que vai de encontro ao pensamento de que o lder
deve cultivar uma cultura para suportar a estratgia, pois seno poder
atuar no sentido oposto e no garantir uma eficaz implementao da
estratgia.
 203

4.3.9. A Escola Ambiental

Na escola ambiental, a criao da estratgia baseada na reao

da empresa ao contexto e as presses do ambiente externo, e no ao que
de fato ela , caracterizando-se assim sua linha de pensamento como um
processo reativo, no qual o ambiente o agente central no processo de
gerao da estratgia; durante seu perodo formativo, a organizao
molda-se em resposta ao ambiente, mas depois se torna cada vez mais
incapaz de reagir a ele; a sobrevivncia da organizao no longo prazo
depende das escolhas iniciais feitas durante o perodo de formulao; a
liderana torna-se elemento passivo com o objetivo de interpretar o
ambiente e garantir a adaptao da organizao ao ambiente
(MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
Neste contexto, em relao a ter feito as escolhas certas na
formulao da estratgia para expanso da Instituio, o Reitor A
relatou que:
tem feito as escolhas corretas e no momento
correto provocaram o crescimento e sobrevivncia
da Instituio. Mas como no possvel agradar
todos, tem escolhas que so feitas e degradam
alguns e agradam outras, mas que pelo bem da
Instituio tem que ser feitas.

Como visto no referencial terico, para o crescimento e

sobrevivncia da Instituio de Ensino Superior e por causa das
constantes mudanas, somente os objetivos passaram a serem
insuficientes como regras de deciso, surgindo deste modo,
necessidade da criao de estratgias para guiar e reorientar a
organizao, na medida em que esta se adapta a novos desafios, ameaas
e oportunidades (ANSOFF, 1991).
De acordo com o Reitor B a expanso da Instituio ocorreu
devido ter realizado as escolhas corretas, pois a Instituio no foi
implantada por vontade do dirigente, mas pensada estrategicamente por
muitas pessoas e para atender a regio local.
Contrariando o reitor A e B, o reitor C afirmou que a expanso da
Instituio no se deu por ter feitos as escolhas certas em relao a
estratgias, mas por no haver grande concorrncia, ser reconhecida
como tradicional e as pessoas no pensarem em outra Instituio. Desse
modo, dentro daquela regio em que a Universidade opera, conseguiu
apoio geral da comunidade e, por se tratar de uma Instituio
204

Comunitria e ser a mais antiga, obteve com isso muita credibilidade e

crescimento.
O reitor D acredita que a expanso da Instituio aconteceu pela
escolhas certas em relao s estratgias. Diferentemente do reitor C, o
reitor D percebe que a sua Instituio muito isolada da comunidade e
uma das suas estratgias , inclusive:

aproximao com a comunidade. Aproximao

em todos os sentidos, participando ativamente dos
comits, conselhos, entidades, como tambm
vivenciando para poder observar exatamente quais
so os dilemas, quais so os problemas, quais so
as oportunidades de melhoria, quais so as
vantagens e desvantagens deste ambiente, para
que eu possa como Universidade influenciar e
melhorar a qualidade de vida daquela sociedade,
daquela comunidade, de formar os meus futuros
profissionais que vo estar inseridos nessa
comunidade, ao ponto de auxiliar. Ou seja, eu
sempre digo, ns estamos fazendo uma revoluo
silenciosa, colocando pessoas formadas atravs da
nossa instituio junto comunidade, e ns temos
uma preocupao muito grande de no apenas
formar profissionais para ganhar dinheiro e gerar
empregos. Mas alm disso, pessoas
comprometidas com o seu entorno, preocupadas
de forma a saber o que a responsabilidade scio-
ambiental, enfim, pessoas mais completas.

Segundo Silva e Lepsch (2010) no referencial terico, a

formulao da estratgia um momento de grande importncia no
processo estratgico, pois ela responsvel pela assertividade de metas
e objetivos e de destrinchar, em mincia, o teor das estratgias
estabelecidas. E desta forma, escolher as corretas no momento para o
crescimento e desenvolvimento da organizao.
Conforme o ex-reitor E, a expanso da Instituio se sucedeu por
ter feito as escolhas certas, desde:

o primeiro dia, por mais simples que fosse a

estratgia, voc tem que ter uma estratgia, como
vai ser feito isso, como que vai ser as aulas, como
ser o vestibular, sempre envolvendo as pessoas,
mesmo que fossem poucas, mas sempre
 205

colocando no papel a linha que vamos seguir e

acredito que muito a Instituio cresceu e se
desenvolveu solidamente graas a essa
alavancagem e atravs das estratgias que foram
traadas. Eu digo que teve algumas erradas
tambm, no mbito de escolha das pessoas, mas
voc v isso s depois, pois somente depois que
as pessoas se revelam no to capazes e no to
leais.

Para Ex reitor F a estratgia sempre ajudou muito, mas na sua

viso poderia ter ajudado mais. Afirmou que, com certeza, a expanso
da instituio se deve a ter feito as escolhas certas ao formular as
estratgias, para conseguir alcanar tudo que alcanaram. Ele tambm
acrescentou que a Instituio avanou muito porque ela trabalhou
melhor o planejamento do que outras instituies educacionais de Santa
Catarina, mas com algumas falhas na parte financeira, que no foi
somente problema dessa Instituio, porm de todas as outras de modo
geral. Enfim, assegura o ex-reitor que a Instituio ainda a maior
Instituio, por ter seguido a estratgia essencial formulada, que
prover conhecimento individual ao aluno e trabalhar em educao
permanente para o futuro da educao.
Corroborando a posio do reitor C, o ex-reitor G relatou que a
expanso da Universidade no se deu por ter feito as escolhas certas em
relao a estratgia:

at porque no houve estratgia, houve, sim, uma

leitura estratgica, mas sem nenhum estudo
estratgico, o que muito diferente. Na minha
viso tem que ter uma estratgia e um estudo
aprofundado sobre ela, de como seriam os
possveis cenrios e o quadro atual e futuro da
demanda, o que nunca houve na Instituio.
Assim, por no aprofundar as estratgias, algumas
Instituies tiveram que encolher e outras tiveram
inclusive que sumir, o que, felizmente, no
aconteceu com a nossa Instituio.

Por fim, o ex-reitor H comentou que a expanso da Instituio

resultou do aumento da demanda. Para a expanso da Universidade, ele
acredita que a sua influncia nas relaes locais, regionais e nacionais
foram essenciais, atravs da divulgao da misso e da viso da
206

Instituio, alm da participao da sociedade. Em 2000, a Instituio

fez o seu planejamento para 2010, mas no tinha como foco ser a maior
Universidade mas, sim, ter o melhor conceito e o maior nmero de
alunos, o que felizmente foi alcanado com sucesso, em alguns casos.
Enfim, para maioria dos reitores, a expanso da Instituio se
deve ao fato de terem sido feitas as escolhas certas em relao
formulao da estratgia, o que acontece por no tentar agradar a todos,
por envolver as pessoas e por atender as necessidades da regio, pois
conforme se identifica no referencial terico, a formulao da estratgia
um momento de grande importncia no processo estratgico, pois ela
responsvel pela assertividade de metas e objetivos e de especificar, em
detalhe, o teor das estratgias estabelecidas. Por isso, que devem ser
escolhidas as corretas para o crescimento e desenvolvimento da
Instituio.

4.3.10. A Escola da Configurao

A escola de configurao tem como linha de pensamento a

formulao da estratgia como processo de transformao e procura
integrar vrios aspectos das outras escolas, em funo dos diferentes
estgios de vida da empresa, os quais se caracterizam por perodos de
estabilidade e perodos de transformao, os quais precisam ser
gerenciados sem que haja uma ruptura que destrua a organizao
(MINTZBERG; ASLSTRAND; LAMPEL, 2010, p. 293).
Dentro deste contexto, o Reitor A relatou que no momento que
sejam necessrias mudanas estratgicas, esse processo de
transformao pode causar algum dano ou no para a Instituio
dependendo da:

situao, do que deve ser feito, pois a mudana

ao gerar transformao pode ou no causar um
dano em relao a pessoas, porque muda a cultura
da instituio, muda o que esta l constitudo, mas
no a Instituio em si. Acho que ao gerar
transformao esta sempre se buscando melhorar
a Instituio, melhorar os processos, melhorar a
atividade, melhor o produto, s que no d para
agradar todo mundo, pois tem horas que tem
tomar certas decises que vo agradar alguns e
desagradar outros, tem que ter coragem. Se voc
entende que aquilo tem que ser feito no importa
 207

se vai desagradar 5 ou 6 pessoas, o que importa

o melhor para a Instituio (ela esta acima de
tudo). Tem que se tratar com metas, objetivos
claros, misso institucional, eles tem que estar
muito em evidencia. No vai causar problema
para Instituio, pelo contrrio acho que vai
melhorar a Instituio, pois tem horas que
devemos tomar certas atitudes pensando no bem
estar dela e para sua sobrevivncia.

Segundo Meyer Jr. (2000), a principal caracterstica do mundo

atual a intensidade das mudanas que desafiam as instituies de
ensino superior. Torna-se um imprescindvel para o administrador
universitrio antecipar-se as mudanas, adequando sua instituio a uma
nova realidade. Isto exige disposio para identificar o que deve ser
mudado e a importncia estratgica da mudana para a instituio.
Somente com administradores de mente aberta e dispostos a empreender
mudanas, ocorrero a necessrias modificaes na estrutura, processos,
comportamento, cultura e produtos organizacionais, to importantes
para o desenvolvimento da instituio e para sua adequao a uma nova
realidade (MEYER JR, 2000).
O reitor B mencionou que:

as mudanas causam problemas. Mudanas so

decises, so escolhas, e as escolhas tem
consequncias. Na minha percepo, ao longo
desses anos com a experincia da minha gesto,
todas as mudanas foram benficas para
instituio. Claro, com problemas as vezes para
algumas pessoas, com problemas para alguns
setores que precisam ser extintos, que precisam
ser modificados, que precisam ser alteradas as
formas de gesto. Mas a organizao sempre
ganhou com as mudanas e sempre conseguimos
faz-las sem grandes cicatrizes.

Diferentemente do reitor B, o Reitor C alegou que na sua gesto

houve alguns traumas e modificaes. Os traumas foram em alguns
setores, pois a Universidade era muito forte em cincias humanas e, com
sua gesto, o eixo foi invertido para o lado tecnolgico e para a rea da
sade, que so as grandes demandas da regio, como as reas
tecnolgicas, de engenharia, sistema de informao e nas reas de sade.
208

Por parte das reas humanas, essa inverso do eixo gerou um desgosto e
conflito para alguns mas, de acordo com as pesquisas, as demandas que
apontavam para a engenharia e rea da sade, que na regio tinha
problemas srios, esto sendo solucionadas aos poucos, com o auxlio
da Instituio.
O reitor D assegurou que:

esse processo sempre muito delicado, ele no

fcil no. Algumas pessoas do teu grupo vo se
adequar ou vo interiorizar, e vo se aculturar
neste novo formato. E algumas no vo se
adaptar, algumas vo rejeitar, prprio do ser
humano sempre ter uma grande resistncia
mudanas. Ento se eu venho com uma nova
proposta, e essa proposta vai influenciar nas
pessoas, bvio que eu vou ter resistncias, eu
vou ter pessoas que vo se adaptar e vo ser co-
autoras e vou ter tambm pessoas que vo resistir
e vo ser contrrias a isso, isso algo normal.

Portanto, em concordncia com a explanao do reitor D e o

referencial terico apresentado por Mintzberg (1978), uma das causas
essenciais para formulao das estratgias apresentar uma liderana
cujo papel mediar entre duas foras, manter a estabilidade da
organizao e, ao mesmo tempo, assegurar sua adaptao s mudanas
ambientais.
Para o Ex reitor E as mudanas podem causar dano a Instituio,
principalmente no caso de mudanas de gestores, isso quando os novos
gestores querem mudar tudo e projetar o seu nome e no melhorar a
Instituio. Na percepo do ex reitor, acaba gerando uma repercusso
ruim para a Instituio que comea a regredir.
De acordo com o ex-reitor F, quando forem necessrias mudanas
e seu gerenciamento, ocasionaro dano para a Instituio, isso devido s
resistncias internas pelo comodismo. O ex-reitor explicou que no
comeo no conseguiu gerenciar com competncia a mudana, para que
no houvesse grandes rupturas dentro da Universidade. A estratgia para
que isso no acontecesse foi fazer com que as pessoas se sentissem parte
desta mudana e conseguissem aprender que esse processo de
transformao era necessrio, positivo e fundamental. Ele ainda admite
que no basta ter o processo de mudanas, mas que imprescindvel
saber administr-lo.
 209

O ex-reitor G acredita que a mudana dentro de uma Instituio

no pode causar dano, isso se a mudana for pautada em elementos que
constituem e constroem um modelo de gesto estratgico. Portanto, o
ex-reitor afirma que as mudanas devem ser pautadas e fundamentadas
em elementos e variveis que constatem a necessidade de mudana e
no na vontade pessoal ou da equipe, para que no gerem danos
irreversveis Instituio.
Conforme o ex-reitor H, para realizar as mudanas tinha-se que
avaliar o nvel de risco para tentar antecipar o futuro e causar menos
impacto Instituio. Por isso, tinha-se que saber quais as mudanas
que deviam e podiam ser realizadas, conhecer a situao atual e a
perspectiva de futuro, para no gerar danos Instituio.
Portanto, na percepo dos reitores, no momento que sejam
necessrias mudanas estratgicas e o seu gerenciamento, eles
consideram que esse processo de transformao pode ocorrer sem causar
a extino da Instituio, quando as pessoas se sentirem parte desta
mudana e entenderem que esse processo de mudana necessrio,
positivo e fundamental para melhorar a Instituio. Estas percepes se
confirmam na ideia de que o administrador universitrio deve antecipar-
se as mudanas, identificando o que deve ser mudado e a importncia
estratgica da mudana para a instituio, porque somente com
administradores de mente aberta e dispostos a empreender mudanas,
sero capaz de realizar as necessrias modificaes na estrutura,
processos, comportamento, cultura e produtos organizacionais, to
importantes para o desenvolvimento da instituio e para sua adequao
a uma nova realidade.
Enfim, para visualizar melhor em quais escolas de formulao da
estratgia as Instituies de Ensino Superior pesquisadas se enquadram,
apresenta-se o seguinte quadro:

Quadro 4: As escolas de estratgia e as Instituies de Ensino Superior

Escolas Instituies de Ensino Superiores

Design Nenhuma das Instituies de Ensino
Superior se enquadram nessa escola.
Planejamento Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe);
Universidade do Sul de Santa
Catarina (Unisul).
Posicionamento Universidade do Extremo Sul
210

Catarinense (Unesc);
Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc);
Universidade do Alto Vale do Rio do
Peixe (Uniarp);
Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe);
Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi);
Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade do Vale do Itaja (Univali);
Universidade Comunitria da Regio
de Chapec (Unochapec).
Empreendedora Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade Comunitria da Regio
de Chapec (Unochapec).
Cognitiva Universidade do Vale do Itaja (Univali).
Aprendizado Universidade do Extremo Sul
Catarinense (Unesc);
Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc);
Universidade do Alto Vale do Rio do
Peixe (Uniarp);
Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe);
Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi);
Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade do Vale do Itaja (Univali);
Universidade Comunitria da Regio
de Chapec (Unochapec)
Poder Universidade do Extremo Sul
Catarinense (Unesc);
Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc);
 211

Universidade do Alto Vale do Rio do

Peixe (Uniarp);
Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe);
Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi);
Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade do Vale do Itaja (Univali);
Universidade Comunitria da Regio
de Chapec (Unochapec
Cultural Universidade do Extremo Sul
Catarinense (Unesc);
Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc);
Universidade do Alto Vale do Rio do
Peixe (Uniarp);
Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe); Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi);
Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade do Vale do Itaja (Univali);
Universidade Comunitria da Regio
de Chapec (Unochapec)
Ambiental Universidade do Extremo Sul
Catarinense (Unesc);
Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc);
Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe);
Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi);
Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade Comunitria da Regio
de Chapec (Unochapec)
212

Configurao Universidade do Extremo Sul

Catarinense (Unesc);
Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc);
Universidade do Alto Vale do Rio do
Peixe (Uniarp);
Centro Universitrio de Brusque
(Unifebe); Centro Universitrio para o
Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja
(Unidavi);
Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul);
Universidade do Vale do Itaja (Univali);
Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec

4.4. CONTRIBUIES DO ESTILO DE LIDERANA E DAS

ESCOLASDE ESTRATGIA NAS INSTITUIES DE ENSINO
SUPERIOR

Nas duas sees anteriores, foram analisados os estilos de

liderana que contribuem na formulao e implementao da estratgia
e as escolas que concorrem na formulao da estratgia na Universidade
do Extremo Sul Catarinense (Unesc), Universidades do Oeste de Santa
Catarina (Unoesc), Universidade do Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp)
e do Centro Universitrio de Brusque (Unifebe) e ex-reitores do Centro
Universitrio para o Desenvolvimento do Alto Vale do Itaja (Unidavi),
a Universidade do Sul de Santa Catarina (Unisul), a Universidade do
Vale do Itaja (Univali) e Universidade Comunitria da Regio de
Chapec (Unochapec), com a finalidade de apresentar os estilos de
liderana definidos por Van Vugt et al. (2004) na formulao e
implementao das estratgias e as escolas de formulao da estratgia
classificadas por Mintzberg e Lampel (2010), na percepo dos reitores
e ex-reitores e detalhar trechos dos depoimentos obtidos. Nesta seo, a
finalidade apresentar as informaes de forma conjunta, realizando
uma anlise sobre estilos de liderana na formulao e implementao
da estratgia e sobre as escolas de formulao da estratgia, apontando
as semelhanas e divergncias percebidas nas entrevistas realizadas.
 213

4.4.1. Contribuio do estilo de liderana na formulao e

implementao da estratgia nas Instituies de Ensino Superior

Nas Instituies de Ensino Superiores, o desempenho do lder

torna-se um desafio, porque requer o desenvolvimento de uma viso de
acordo com a realidade, a formulao de estratgias para implementar
essa viso, uma clara e objetiva comunicao para conquistar adeptos a
ela, a delegao de poder s pessoas que esto ao seu redor com
confiana para criar e implementar essa viso (SANTANA et al., 2010)
Em relao ao processo de tomada de deciso, todos os reitores
e ex- reitores mencionaram que as decises maiores eram tomadas de
maneira colegiada e em equipe, diante das suas respectivas funes e
responsabilidades. Constataram que era muito importante para a tomada
de deciso ouvir e discutir as ideias com os membros da Instituio, para
ter cincia do que seria realizado. Dentro deste contexto, o reitor C
assegurou que para a tomada de deciso necessrio delegar e conferir
autonomia para que as pessoas exeram suas funes. Porm, o ex-reitor
E afirmou que as decises finais estavam ao encargo da diretoria. Neste
mesmo sentido, o ex-reitor F alegou que as grandes decises sempre
estavam na reitoria e que ele tomava muitas decises diretamente, mas
sempre ouvindo as pessoas da Instituio. O ex-reitor G ainda comentou
que, at o incio da sua gesto, no existia na sua instituio nenhum
grupo gestor (colegiado), mas que antes existia uma tomada de deciso
monocrtica, no qual o lder sempre decidia o que queria, fazia as
escolhas e as aes, enfim, definia as metas e as implementava.
Diante das sugestes dadas para tomada de deciso, h um
consenso por parte dos reitores e ex-reitores, que relatam que sempre
ouviam a opinio e sugestes dos membros da Instituio antes de tomar
as decises. Inclusive, os reitores A, C, D e o ex-reitor H comentaram
que realizaram programas ou criaram rgos para escutar abertamente a
comunidade em geral, com suas dvidas, recomendaes e reclamaes.
O reitor B afirmou que somente tomava as decises depois de escutar os
outros e avaliar as ideias, enquanto que o reitor D assegurou que para
tomar a deciso dependia da situao. Para o ex-reitor E, as sugestes
eram sempre bem vindas, mas eram poucas e o ex-reitor F, alm de
escutar a todos, gostava de transparncia e de prestar conta das suas
decises, no entanto, se houvesse conflito ou discordncia em relao a
algum assunto, ele trazia a responsabilidade e a deciso para a reitoria.
Na percepo do ex-reitor G e H, era necessrio ouvir o mximo
possvel, tanto a rea interna quanto a externa, para definir as demandas,
214

criando cenrios, avaliar problemas e alternativas para solues menos

impactantes para a Instituio.
Conforme abordado no referencial terico e comprovado nos
depoimentos dos reitores e ex reitores o processo de liderana
estabelecido por lderes influenciando liderados para a ao,
considerando certos objetivos, metas que signifiquem os valores e as
motivaes, os desejos e as necessidades, as aspiraes e as
expectativas, tanto do lder quanto do liderado, ou seja, liderana fazer
com que as pessoas queiram fazer o que preciso ser feito para atingir
os objetivos e metas pretendidos (BURNS,1978; BENNIS, 1997).
Na percepo de todos os reitores e ex-reitores, para tomada de
deciso muito importante a apresentao de ideias inovadoras. O
reitor A, inclusive, alegou que havia a necessidade de ter o tempo inteiro
ideias inovadoras, o reitor B considera que sem ideias inovadoras no h
possibilidade de crescimento e evoluo permanente, levando a
instituio estagnao e comprometendo sua sobrevivncia. O reitor C
assegurou que as ideias inovadoras so extremamente importantes para
que as Universidades no trilhem o mesmo caminho da estagnao e
extino. Neste mesmo sentido, o reitor D e o ex-reitor E relatam que
essas ideias trazem crescimento para a Instituio, devem ser realizadas
atravs de autonomia com responsabilidade e legalidade, para que os
membros possam sempre inovar. Para o ex-reitor F, na sua gesto
sempre esteve presente a inovao, com apresentao de novas
tecnologias e informatizao em sala de aula, e o ex-reitor G afirma que
a presena de ideias inovadoras o que toda Instituio de Ensino
Superior necessita para deixar um estgio que vivencia historicamente
para construir uma nova realidade, tratando-se de um diferencial. O ex-
reitor H informou que essa dinmica de inovar era muito rica dentro da
Universidade na poca de seu mandato, mas o difcil era acertar em qual
deciso deviam se apoiar, qual iria ser a linha mestra para chegar ao
processo de inovao.
Para maioria dos reitores e ex-reitores,a apresentao de novos
projetos fator fundamental para tomada de deciso. Desta maneira,
o reitor A declarou que estar inovando e buscando novas ideias muito
importante para o desenvolvimento da Instituio. Para o reitor B, a
apresentao de novos projetos no acontece por acaso, devem ser
estimulados para renovao da Instituio. Corroborando o pensamento
do reitor C, declarou serem fundamentais, alm de novos projetos, novas
ideias e novos cursos. Contrariando os demais reitores e ex- reitores, o
reitor D alegou que a apresentao de novos projetos no parte
 215

fundamental para tomada de deciso, pois projetos inovadores no so

iguais a projetos importantes, urgentes e exequveis em determinados
momentos. O ex-reitor F tambm confirmou que novos projetos so
fundamentais, mas o primordial para implement-los a modificao da
comunicao e, principalmente, da cultura da Instituio. E o ex-reitor G
mencionou que fundamental tambm ouvir as pessoas, e ainda o ex-
reitor H relatou que novos projetos inclusive faziam parte do plano
institucional.
Nas Instituies de Ensino Superior pesquisadas, todos os reitores
e ex- reitores mencionaram ter um rgo, um conselho ou um
departamento que se responsabilizava pela aprovao e execuo de
projetos. Na percepo do reitor A, a aprovao e responsabilizao
dependia do projeto, e tinha seu rgo respectivo fiscalizador para
prestar contas. O reitor B e C, da mesma forma, tinham um rgo
interno especifico para aprovao e responsabilizao de projetos, que
dependia da funo e das competncias dos membros da Instituio. No
mesmo sentido, o reitor D alegou ter vrios conselhos, que verificam
desde a elaborao, execuo e responsabilizao, para analisar e
reforar a ideia da implementao ou no. Por sua vez, o ex-reitores E e
G asseguraram que na sua gesto havia departamentos que cuidavam
desses projetos com a devida autonomia e responsabilizao e o ex-
reitor F relatou que os projetos estavam vinculados ao reitor e pr-reitor,
enquanto que o ex-reitor H destacou que sempre havia um coordenador
com sua equipe de responsabilizao.
Em relao aos projetos executados e que foram bem
sucedidos ou no, a maioria dos reitores e ex-reitores asseguraram que
comemoravam e vibravam com os executores dos projetos, mas se eles
no alcanassem xito,era feita uma reviso para verificar as falhas, o
que se constitua num aprendizado para futuros projetos. O reitor A
afirmou que geralmente todos os projetos eram bem sucedidos, porque
eram realizados por comisses designadas a pensar, apresentar, discutir
com todos e executar os projetos, mas alertou que poderia acontecer de
existir outras maneiras de realizar a estratgia. O reitor B tambm
relatou a mesma ideia e acrescentou que quando os projetos eram bem
executados,as pessoas eram recompensadas por isso, e o reitor C
mencionou que sempre eram analisados os resultados, ainda mais
quando se tinha parcerias. O reitor D, da mesma forma, ponderou que,
se no apresentavam xito, os projetos deveriam ser repensados, sem
busca de culpados, mas para que se pudesse evoluir com o fracasso
anterior. No mbito dos projetos, o ex-reitor E considerou que os que
216

no causassem impacto eram descartados e os que eram considerados

importantes para a reitoria geralmente alcanavam o sucesso. De acordo
com o reitor F, a execuo dos projetos era um problema, por isso ele se
envolvia e envolvia as pessoas para chegar ao resultado, como tambm o
ex-reitor G, que ressaltou que nos projetos no bem sucedidos eram
realizados revises para verificar o que poderia ser melhorado e
encontrar as possveis lacunas. Diferentes dos outros reitores e ex-
reitores, o ex-reitor H confirmou que em relao aos projetos havia uma
atuao muito direta do dirigente, onde eram feitas anlises e
estabelecidos parmetros para decidir se o projeto poderia ou no ser
realizado.
No relacionamento institucional, todos os reitores e ex-reitores
afirmaram ser muito acessveis para a comunidade acadmica. O reitor
B comentou que se considera um grande lder, pois conseguiu
influenciar as pessoas em busca de um objetivo comum. O reitor C
acredita ser um reitor acessvel at demais, devido s pessoas o
procurarem at para pedir conselhos pessoais, o que ele no considera
uma estratgia, mas sim um tipo de temperamento, enquanto que o ex-
reitor E tambm afirma ser um reitor bem acessvel, mas que no
permitia que as pessoas misturassem relaes pessoais com
profissionais. Neste mesmo sentido, o reitor D assegura ter uma grande
facilidade para se relacionar e que sempre se relacionou muito bem com
todos, acreditando, inclusive, que foi seu relacionamento, acessibilidade,
ouvir as pessoas e boa comunicao que o elegeram. Os ex-reitores F e
G confirmaram ser bem acessveis tambm, inclusive o ex-reitor F
alegou que sempre participava das confraternizaes com seus
funcionrios e o ex-reitor G ressaltou que sempre disponibilizou muitos
canais de comunicao abertos e sem restries entre ele e os membros
da Instituio. Corroborando os demais, mas trazendo uma divergncia,
o ex-reitor H ponderou que era um reitor bem tranquilo em relao
acessibilidade, mas que o tempo era uma grande dificuldade para
atender a todos.
No aspecto da comunicao, todos os reitores e ex-reitores
alegaram que era muito boa e passvel de novas ideias. O reitor A afirma
ter uma comunicao muito boa com seus funcionrios e at mesmo tem
na Instituio vrios canais de comunicao, onde todos reivindicam e
apresentam ideias. O reitor B relatou que para se comunicar utiliza
reunies, videoconferncias internas e mecanismos de avaliao
permanente, semanal, com o vice-reitor e pr-reitores. Diferente dos
reitores A e B, o reitor C faz muito contato pessoal, vai sala das
 217

pessoas e conversa com elas. Ele acredita que as reunies tiram muito a
naturalidade das pessoas e elas acabam no dizendo o que realmente
pensam. Para o reitor D, no existe somente um mecanismo de
comunicao e ela deve acontecer em todos os canais possveis, desde a
internet at os murais da Instituio, pois verificou que a comunicao
a questo que mais gera conflito e que deve ser bastante trabalhada
dentro de uma organizao. Os ex-reitores E, F e H utilizavam, para se
comunicar, reunies, seminrios, treinamento e eram adeptos de
negociaes e conversas. Para cuidar deste aspecto to importante que
a comunicao, o ex-reitor G criou um departamento para fazer fluir
bem a comunicao e, para evitar ingerncias diretas, deixava as pessoas
vontade, mas estabelecia algumas regras para participao de algumas
aes e tomadas de deciso na Instituio.
Na formulao e implementao das estratgias
institucionais, os reitores e ex-reitores gostavam muito de participar,
uns participam mais e outros menos, em funo de diversos fatores. O
reitor A participava e se envolvia em todas etapas, mas ao mesmo tempo
gostava de dar autonomia para a criao de novas ideias. O reitor B
tambm participava de todas as atividades que envolviam o
planejamento, a gesto e a avaliao que fundamental para no perder
a liderana, enquanto que o reitor C coordenava a parte estratgica, mas
no a ttica e operacional. Essas duas ele delegava com diretrizes para
execuo. Conforme o reitor D, quanto mais estratgico, mais ele
participava e envolvia todos na implementao da estratgia, no entanto,
o ex-reitor E, na medida do possvel sempre participava, mas devido s
suas mltiplas tarefas, delegava essa parte para o vice-reitor, pr-reitores
e chefes de departamento. O ex-reitor F se envolvia na formulao e
implementao das estratgias como forma de motivar e comprometer
as pessoas com o processo; j os ex-reitores G e H participavam de
algumas execues, as mais importantes, nem que fosse minimamente,
em razo do tempo.
Em relao a ser um lder mais voltado para as tarefas ou para
as pessoas, a maioria dos reitores e ex-reitores respondeu que so mais
voltados para as pessoas do que para as tarefas. Os reitores A e D e os
ex-reitores E e G relataram que se consideram um lder mais voltado
para as pessoas, mas com cobrana e apresentao de resultados. O
reitor B, por sua vez, se considera um misto, mas se fosse escolher entre
os dois afirmaria que mais voltado para a tarefa. J o reitor C e os ex-
reitores F e H afirmam ser mais voltados para a tarefa, mas que as
pessoas so fundamentais para alcanar os resultados.
218

Deste modo, confirma-se atravs dos relatos e do referencial

terico apontado por Welch (2009, p. 35 e 36), que h diferentes tipos
de lderes e que cada um se pauta por suas prprias regras entre quais: os
lderes otimizam continuamente suas equipes, aproveitando cada contato
para avaliar, treinar e incentivar a autoconfiana das pessoas; garantem
que a equipe no somente veja, mas que viva e respire o objetivo;
influenciam o comportamento das pessoas, irradiando energia positiva e
otimismo; incentivam a confiana porque so francos, transparentes e
reconhecem devidamente os outros; tm coragem suficiente para tomar
decises impopulares (difceis) e obedecer a seus instintos; incentivam e
fazem descobertas por meio de uma curiosidade insacivel e procuram
fazer com que suas perguntas motivem aes; pelo exemplo, os lderes
inspiram seu pessoal a se arriscar e a aprender e comemoram as
conquistas de seus liderados.
A maioria dos reitores e ex- reitores asseguraram que se inteiram
e inteiravam de todos os problemas de sua gesto, principalmente
no que se referia tomada de deciso na sua Instituio. Na percepo
do reitor A, ele acredita que conhece a maioria dos problemas, pois no
tem como conhecer todos. Os reitores B e D relataram conhecer todos os
problemas de suas gestes e, inclusive, afirmaram que as pessoas os
procuravam para apresentar os problemas e eles conferiam autonomia e
competncia para resolver os mesmos. Diferentemente, o reitor C alega
somente se inteirar dos problemas na esfera estratgica, pois os demais
delegavam para as pessoas que tinham competncia para isso. Os ex-
reitores E, F e G tambm mencionaram que se inteiravam de todos os
problemas de sua gesto, sendo que o ex-reitor E afirmou estar ciente
dos problemas em relao s questes acadmicas, financeira,
administrativa e patrimonial, como tambm o ex-reitor F, que delegava a
funo para tomada de deciso, mas se faltasse consenso ou
concordncia, ele mesmo tomava a deciso. O ex-reitor G relatou que
conhecia todos os problemas pela informao que lhe era
disponibilizada e pela estrutura montada para comunicar e ouvir as
pessoas. E o ex-reitor H, comentou conhecer, como o reitor A, a maioria
dos problemas, mas que, mesmo assim, no dava para ficar tranquilo,
devido insegurana no que tange s variveis que influenciam a
tomada de deciso.
No que tange identificao de um problema institucional, a
maioria dos reitores e ex-reitores incentiva a busca da soluo
sozinho. O reitor A, alm de incentivar a busca de solues, tambm
criava comisses para auxiliar na tomada de deciso. Com viso
 219

diferente, o reitor B considerava que era necessria a criao de

mecanismo para buscar a soluo juntos, para que o problema no
aumentasse, se transformasse em outro e para que a soluo ocorresse de
maneira rpida. Para o reitor C, comisses somente devem ser utilizadas
em casos de infrao e era adepto de conversar com as pessoas e
verificar o problema para que ele fosse resolvido. Com a mesma
percepo do reitor A, o reitor D, acredita que se devia incentivar a
busca de soluo sozinho mas, ao mesmo tempo, criar mecanismos que
auxiliassem na tomada de deciso. Os ex-reitores E, F e G tambm
asseguram que incentivavam a busca de solues sozinhos, mas se no
era possvel eles ajudavam a achar a soluo. E o ex-reitor H criava
mecanismos para buscar soluo, pois ele acredita que o processo era
compartilhado e que juntos achariam melhor a soluo para os
problemas.
Na viso dos reitores e ex-reitores, as caractersticas
consideradas importantes para um lder, ao conduzir o processo de
formulao e implementao da estratgia nas suas Instituies, so
mltiplas, sendo que algumas se repetem enquanto que outras se
complementam. Para o reitor A, o lder deve ser dinmico, criativo, ter
coragem, determinao e viso. O reitor B relata que o lder no pode
ser impositivo, deve servir de exemplo, ser forte e saber liderar as
pessoas. Na percepo do reitor C, o lder no deve se preocupar com
crticas, tomar as decises da maneira que achar correto e,
principalmente, no esperar um reconhecimento a curto prazo. O reitor
D acredita que o lder deva ser bem preparado para fazer a gesto e estar
sempre se atualizando, enquanto que para o ex-reitor E, o lder necessita
ter determinao, humildade, e no ser arrogante. O ex-reitor F afirma
que o lder deve saber liderar, ter viso, ter adaptabilidade, flexibilidade,
envolver e integrar as pessoas. Nesta mesma perspectiva, para o ex-
reitor G, necessrio que o lder gere confiana, saiba ouvir, tenha
coragem e rompa a cultura e, por fim, o ex-reitor H menciona que, alm
de ouvir, o lder deve ter tambm como caractersticas ser paciente e
sincero com as pessoas e reconhecer quando estiver errado.
Conforme todos os reitores e ex-reitores, o estilo de liderana
influencia muito na definio das estratgias. O reitor A acrescentou
que o lder que coloca sentimento, alma, motiva e vibra com as pessoas,
traz segurana e confiana aos membros da Instituio. Os reitores B e
C alegaram que o estilo influencia diretamente na gesto, tornando-a
favorvel ou desfavorvel para a Instituio e que isso est ligado
personalidade do indivduo, mas que deve ser realizada de tal modo que
220

no diminua a naturalidade e a criatividade das pessoas. O reitor D e os

reitores E e G afirmaram que o estilo de liderana sempre influenciou e
incentivou a estratgia e que as caractersticas do gestor influenciam
diretamente no formato da organizao, que se moldar conforme a
liderana principal. O ex-reitor F, por sua vez, ponderou que o estilo
influencia muito na elaborao das estratgias e que elas eram muito
discutidas antes de serem executadas. Da mesma forma, o ex-reitor H
tambm confirma que o estilo de liderana influencia muito nas
estratgias e, inclusive, verificou que algumas Instituies com os
mesmos cenrios e nveis de conhecimento das pessoas tiveram
resultados diferentes.
Portanto, percebe-se nos depoimentos dos reitores e ex reitores
que se faz presente o estilo de liderana democrtico no qual se
estabelece um consenso mediante participao de todos da organizao,
o que tornar a deciso mais adequada por analisar vrias percepes
sobre o mesmo assunto (GOLEMAM, 2003; VERGARA, 2000).
Para os reitores e ex-reitores, as competncias que um reitor
deve possuir para obter um bom desempenho nas atribuies de sua
funo so, para o reitor A, viso, coragem, acreditar realmente no que
faz, ter conhecimento do que est fazendo, saber escutar e ser
determinado. O reitor B afirma que necessrio ter conhecimento de
gesto e planejamento, habilidade para lidar com as pessoas, capacidade
de ouvir, ser tico e honesto, no ser arrogante, ter respeito pelas
pessoas e humildade para aceitar sugestes. No mesmo sentido, o reitor
C alega que o reitor tem que saber interagir, trabalhar em equipe, ser
flexvel, no padronizar os processos, tem que entender o contingente e
saber lidar com os imprevistos. Para o reitor D, tem que possuir
conhecimento tcnico, estar sempre interagindo com as pessoas, ter
iniciativa e criatividade, tem que ter adaptabilidade a momentos
imprevisveis, ser flexvel, respeitar as ideias dos outros com humildade,
saber ouvir, se comunicar e entender que no d para agradar todo
mundo. Por sua vez, o ex- reitor E entende que o reitor deve ter
liderana, determinao, humildade, viso, responsabilidade e controle
financeiro, enquanto que o ex-reitor F, alm dessas competncias,
acrescenta tambm intuio e bom relacionamento com as pessoas. Os
ex-reitores G e H acreditam que o reitor tem que ter conhecimento em
todas as reas que envolvem a gesto, ter uma equipe competente e de
extrema confiana para trazer as informaes necessrias e, com isso,
perceber a necessidade de mudana e tomar as decises mais adequadas
para a Instituio.
 221

De acordo com todos os reitores e ex-reitores, o processo de

capacitao permanente do corpo funcional fundamental para
facilitar a tomada de deciso. Neste contexto, os reitores A e B
comentaram que capacitao muito importante para que todos os
funcionrios estejam atualizados e, inclusive, o reitor B comentou que
tem um setor na Instituio que somente cuida de capacitaes. O reitor
C considera que o aprimoramento fundamental, desde que no fique
somente na teoria e parta para prtica, mas alerta que alm de oferec-la
necessrio que as pessoas estejam dispostas e motivadas para fazer e
aprender. Ele explicou, inclusive, que permite que seus funcionrios
faam capacitaes em outras Instituies de Ensino, para conhecer
outras culturas e, com isso, ter outras vises e trazer novas experincias
para a Instituio. Com a mesma ideia, o reitor D considera que as
capacitaes so de extrema importncia e sempre auxilia
financeiramente para que elas aconteam. Argumenta que
constantemente recebem treinamentos e que o investimento na
capacitao de pessoas far a diferena entre o sucesso e o fracasso da
Instituio, pois de nada adianta ter ferramentas de ltima gerao se as
pessoas no sabem oper-las. Com a mesma viso, os ex-reitores E, F, G
e H relatam que sempre foram feitas capacitaes nas suas Instituies e
que tratam-se de condies para que ela prospere pois,como atuam na
formao de pessoas, no podem excluir-se desse processo.
Segundo os reitores e ex-reitores, unnime a perspectiva de que
profissionais com caractersticas de lder tendam a tomar as
decises mais adequadas. O reitor A e C alegam que ter caracterstica
de lder e tomar a deciso mais adequada propicia uma melhor soluo
do problema, ou at mesmo para que ele no acontea. O reitor B afirma
que eles tomam as decises mais adequadas pois tm conhecimento,
viso e amam o que fazem. Acrescenta o reitor D que, alm de possuir
as caractersticas de lder, ele deve estar bem preparado para no errar.
Com a mesma opinio, o ex-reitor E relata que o lder tem viso
estratgica e desta forma toma a melhor deciso em cada situao. Os
ex-reitores F, G e H tambm consideram que as pessoas que tm
caractersticas de lder tomam as decises mais adequadas pois, na
percepo do ex-reitor F, o lder deve ser bem visto pelas pessoas e ele
deve escut-las, ou seja, o lder deve ouvir os outros e saber o que est
realmente acontecendo ao seu redor, assim tomar a deciso mais
adequada. Para o ex reitor H, via de regra, as pessoas que tm
caractersticas de lder tendem a tomar as decises mais adequadas, pois
sabem atuar para trazer um resultado mais eficiente para a Instituio.
222

4.4.2. Contribuio das escolas na formulao da estratgia nas

Instituies de Ensino Superior

Estratgia tem muitos significados nas organizaes. Para Meyer

Jr. e Mugnol (2004), estratgia significa um conjunto de polticas,
decises, objetivos e aes que caracterizam o posicionamento de uma
Instituio, em determinado contexto. Assim sendo, lderes podem
adotar diferentes meios de formular estratgias de acordo com suas
habilidades e suas tendncias (HARDY; FACHIN, 1996).
De acordo com os reitores e ex-reitores, as estratgias
elaboradas para Instituio de Ensino Superior no devem ser
nicas, explcitas e pensadas de maneira deliberativa para sua
formulao. Para os reitores A e B,ao se elaborar uma estratgia, cria-
se uma linha mestra, mas h umas que vo at o final, outras que devem
ser mudadas no meio do caminho e outras ainda que surgem sem terem
sido cogitadas. Por isso, a flexibilidade um fator fundamental. O reitor
C argumenta que as estratgias deveriam se constituir de maneira nica,
explicita e deliberada, o que muitas vezes no acontece devido
complexidade da Universidade, pois as estratgias vo mudando e no
h como mant-las o tempo todo. No mesmo sentido, o reitor D
assegura que quanto mais forem elaboradas de maneira nica, explicita e
deliberativa, estabelecidas as metas e objetivos e com comunicao a
todos os envolvidos, melhor ser o resultado das estratgias, mas
pondera que podem surgir novas estratgias no meio do caminho. Para
os ex-reitores E, F, G e H, as estratgias esto aptas a mudanas, podem
ao longo do tempo ser superadas, revisadas e adaptadas para sua
execuo.O ex-reitor E comentou que deve-se parar, reestudar e
reimplantar uma nova estratgia. Neste mesmo sentido, o ex-reitor G
relatou que h diversos fatores externos que influenciam para
modificao da estratgia, enquanto que o ex-reitor H considerou que as
estratgias devem ser flexveis e ter governabilidade para atuar em
ajustes, mas no interessante ficar mudando o eixo central o tempo
todo e com isso no alcanar os objetivos almejados.
A maioria dos reitores e ex-reitores afirmam que as
responsabilidades e as tarefas na formulao e implementao da
estratgia devem acontecer juntas e no separadas. De acordo com o
reitor A,se ambas no acontecerem juntas, no tero coerncia, pois
devem ser pensadas para serem executadas, sendo que na
implementao podem surgir novas estratgias que no haviam sido
previstas por causa do momento, situao ou circunstncia. Com a
 223

mesma viso, os reitores B e C comentaram que necessrio planejar,

elaborar e executar junto, pois ao separ-los colocaro em dvida a
eficcia. Alm disso, as pessoas precisam participar de todo o processo,
porque se vier tudo pronto as elas no iro se comprometer.
Discordando dos reitores anteriores, o reitor D acredita que no
necessariamente a formulao e a implementao precisam estar juntos,
pois a pessoa que formulou no necessita ser a mesma que ir
implementar, no entanto, pondera que podem ocorrer as duas situaes,
os que formulam e implementam juntos e um que formula e outro que
implementa. Os ex-reitores E e H asseguraram que a formulao e a
implementao acontecem juntas, enquanto que o ex-reitor F afirma que
elas ocorrem separadamente. Para o ex-reitor G, geralmente a
formulao e implementao acontecem juntas mas, em alguns casos,
podem acontecer separadamente, devido complexidade da Instituio,
tendo em vista que a elaborao pode ser rpida e a implementao mais
lenta.
Para os reitores e ex-reitores, na tomada de deciso, o processo
de estratgia decorria da anlise de outras Instituies e de
sugestes dos seus membros. O reitor A acrescenta que decorria da
anlise de uma srie de fontes, como a sociedade, os alunos, os
professores, os funcionrios, pela visita a outras instituies e de
viagens a universidades de outros pases. O reitor B acresce tambm a
anlise dos problemas internos e dos cenrios futuros. Concordando
com os reitores A e B, o reitor C afirma que as tomadas de deciso
decorrem muito das sugestes de seus membros e tambm de visita a
outras instituies, mas que no conseguiu transformar isso em cultura,
devido a ainda ser uma Instituio muito fechada. O reitor D considerou
que deveria ser utilizado o benchmark onde, para tomar a deciso, deve-
se ter por comparao o que deveria ser o padro e o melhor para a
Instituio. Na mesma proporo, o ex- reitor E ponderou que a tomada
de deciso derivava da anlise de outras Instituies, espelhando-se
apenas no que era bom, informando que eles, inclusive, aproveitaram a
experincia de uma instituio que serviu de referncia por aliar a teoria
pratica. Na Instituio do ex-reitor F existia uma inteligncia
competitiva que possua as informaes fundamentais de todas as
Instituies, inclusive as de fora de Santa Catarina para fazer a anlise,
sem precisar visit-las. O ex-reitor G relatou que era realizado um
parmetro de comparao de desempenho com outras Instituies, para
identificar o que era bom e ruim para praticar, alm de visitas a outras
Instituies. Por fim, o ex-reitor H assegurou que fez muitas visitas a
224

outras Instituies e que escutava muito as sugestes da comunidade

acadmica depois da participao deles em eventos onde aprendiam, se
atualizavam e compartilhavam as informaes e conhecimentos
adquiridos.
Conforme a maioria dos reitores e ex-reitores,as estratgias
podem ser levantadas por seus membros e no surgirem somente da
viso do lder. Os reitores A, B, C e D e o ex-reitores E e H consideram
que as estratgias so levantadas por seus membros, ou seja, ao ouvir e
trocar informaes com toda comunidade acadmica, pois o reitor lidera
a equipe e no decide tudo sozinho para no virar norma. O reitor D
acrescenta que quanto mais compartilhadas as estratgias para a tomada
de deciso, maior ser a possibilidade de implement-las com sucesso.
Afirmou tambm que quanto mais heterognea a equipe que a elabora,
melhor, devido aos diversos modos de ver as possibilidades de escolha.
Discordando, o ex-reitor F assegura que a pessoa ideal para perceber as
mudanas necessrias para a Instituio o reitor, mas que ele
conversava muito com as pessoas para aprender com elas. E o ex-reitor
G, por sua vez, comentou que algumas estratgias surgem da viso do
reitor e outras no.
Segundo a maioria dos reitores e ex-reitores, as estratgias
formuladas devem ser de fcil realizao e aptas a mudanas, para
torn-las viveis e alcanar os objetivos pretendidos. O reitor A e C
alegaram que as estratgias devem ser pensadas visando execuo,
mas aptas a mudanas para alcanar os objetivos pretendidos, por isso
necessrio escutar a opinio dos outros. Por sua vez, o reitor B afirma
que tudo depende da complexidade da ao, pois nem sempre as
estratgias formuladas so simples e dependem da alta capacidade das
pessoas para serem implementadas, o que dificulta um pouco o processo
de estratgia. Para o reitor D, dentro do possvel, as estratgias devem
ser aptas a mudanas para torn-las viveis e alcanar os objetivos
pretendidos, enquanto que o ex-reitores E e F acrescentam que elas no
devem ser complicadas e, sim, de fcil entendimento para se tornarem
exequveis. Discordando de todos os reitores e ex-reitores, o ex-reitor G
mencionou que, uma vez formuladas as estratgias, elas no esto aptas
a mudanas, precisando seguir sempre a regra. Na percepo do ex-
reitor H, algumas estratgias so fceis e outras difceis de acontecer,
por faltar muitas vezes o seu objetivo e a comunicao entre os
membros.
Em concordncia, os reitores e ex-reitores confirmaram que no
processo de estratgia em suas Instituies, o papel do lder deve ser
 225

sempre o de estimular o aprendizado estratgico para que novas

estratgias possam surgir. Os reitores A, B e C asseguraram que esto
sempre estimulando e incentivando o aprendizado para melhorar a
Instituio em todos os aspectos e, para isso,ouve a comunidade
acadmica, faz avaliao dos resultados e modifica as estratgias para
que elas tenham xito. O reitor D confirma que o lder aquele que
estimula o processo de aprendizado para que novas estratgias possam
surgir, inclusive para formar novos lderes. Assegura que,alm do
aprendizado, necessrio preparar ao mximo as pessoas que esto ao
seu redor,para que todos tenham sucesso em suas trajetrias
profissionais. Para o ex-reitores E e F, o lder aquele que estimula o
aprendizado contnuo, facilita o surgimento de novas ideias e
desenvolvimento tecnolgico. Conforme o ex-reitor G, alm de
estimular o aprendizado, o lder deve ter um bom relacionamento para
poder constatar que as pessoas no iro fazer as mesmas coisas sempre,
que a realidade muda o tempo todo e que novas estratgias podem surgir
no meio do caminho. Com a mesma perspectiva, o ex-reitor H ressalta
que no sabe bem se o papel do lder estimular o aprendizado, mas ele
deve estimular a anlise por parte das pessoas, trazer informaes
coerentes e estabelecer cenrios possveis, para que todos conheam a
deciso a ser tomada e, com isso,possa gerar um aprendizado na equipe.
Nestes termos, a liderana, de uma Instituio de Ensino Superior
deveria encontrar-se em constante interao com a sua estratgia e seus
processos. Tornando-se ento relevantes a aptido, as habilidades, as
competncias, a motivao e a criatividade em todos os seus nveis
institucionais, as quais, dependem de oportunidades para aprender e
experimentar novas capacitaes e habilidades (SANTANA et al., 2010)
Os reitores e ex-reitores asseguraram que a formulao da
estratgia um processo de influncia que se utiliza do poder e da
poltica para negociar estratgias favorveis aos interesses da
Instituio. O reitor A relatou que as estratgias devem sempre ser
tomadas em benefcio da Instituio, para melhor-la. O reitor B acha
impossvel no haver influncia, mas considera que, para serem
favorveis, as estratgias devem estar sempre ligadas misso
institucional e soluo de problemas. Na viso do reitor C, a atividade
do reitor no deixa de ser poltica e um exerccio de poder. Com o poder
e as aspiraes das pessoas, as estratgias conseguem ser eficazes, mas
para o reitor C, a cultura o que mais influencia a elaborao da
estratgia, por isso necessrio mud-la para que depois o lder possa
atuar. Segundo o reitor D, em determinados momentos, o lder se utiliza
226

do poder e da poltica para negociar estratgias favorveis aos interesses

da Instituio, mas ele acredita que no por a que se deva seguir. No
entanto, ele afirma que algumas vezes necessrio utilizar de fora para
atingir os objetivos propostos, o que deve ser evitados ao mximo. Os
ex-reitores E e F consideram que o poder e a poltica influenciam muito
na formulao da estratgia e que, inclusive, se utilizaram muito delas
para conseguir resultados favorveis para suas instituies. O ex-reitor F
tambm explicou que muito importante que o lder tenha bons
relacionamentos para conseguir vantagens para a Instituio.
Concordando o ex- reitor H, afirma que a poltica e o poder influenciam
na negociao de estratgias favorveis para a Instituio, pois
compartilham a misso institucional para definir quais estratgias
deveriam ser adotadas e quais as oportunidades adequadas para que ela
alcanasse o objetivo.
Na percepo dos reitores e ex-reitores, a formulao da
estratgia um processo de interao social, que baseia-se em
crenas e em interpretaes comuns a todos os membros da
Instituio. O reitor A acrescentou, ainda, que alm de interao social,
necessrio que haja interao de relao e de comunicao intensa
entre todos os membros da Instituio, pois conversando que todos se
entendem e, quanto mais se ouve a comunidade acadmica, menos se
erra e mais se criam aes que vo ao encontro da demanda e, com isso,
escolhem-se as estratgias mais adequadas. Na percepo do reitor B,
trata-se de interao social, mas depende muito da viso do lder, porque
s vezes a comunidade acadmica, ou seja, os que esto em escalas
intermedirias de execuo, no percebem a dimenso do problema e o
lder os auxilia nesse processo. Segundo o reitor C a interao social
um princpio fundamental para compartilhar a deciso das pessoas,
desde que a cultura esteja pronta para absorver as decises e as
transformaes que sejam necessrias, sem que isso gere tumulto e
conflito. Mas, para que essa interao ocorra, necessrio escutar as
pessoas para saber o que elas esto pensando e, desta forma, acontea de
maneira mais fcil e resolva os problemas. Com a mesma perspectiva, o
reitor D relatou que, para a interao social, as pessoas so as que mais
influenciam na Instituio, conforme o ambiente em que est inserida,
criando um formato de organizao. Os ex-reitores E, F, G e H tambm
consideram que a formulao da estratgia um processo de interao
social que tem que envolver todos, desde o mais graduado at o mais
simples, o que s vezes pode no ser possvel. Outro fator que deve ser
alterado para haver a interao social a cultura da Instituio, para que
 227

haja uma implementao eficaz, mas com responsabilidade da liderana

maior. O ex-reitor H menciona ainda que, para haver a interao social,
devia-se ter uma juno das estratgias pessoais e profissionais das
pessoas, devido ao seu planejamento de vida.
Para maioria dos reitores e ex-reitores, a expanso da Instituio
se deve ao fato de terem sido feitas as escolhas certas em relao
formulao da estratgia. O reitor A, inclusive, alegou que at hoje
tem feito as escolhas corretas em relao estratgia que, no momento
adequado, provocaram o crescimento e a sobrevivncia da Instituio, o
que acontece por no tentar agradar a todos. Para o reitor B, a expanso
ocorreu por terem sido feitas as escolhas certas e a instituio ter sido
implantada para atender as necessidades da regio. Contrariando o reitor
C, afirmou que a expanso se deu por no haver grande concorrncia na
regio, ser reconhecida como tradicional e ter total apoio da
comunidade, sendo, assim, considerada uma Instituio com
credibilidade.Concordando com o reitores A e B, o reitor D acredita que
a expanso aconteceu por ter feito as escolhas certas em relao
estratgia, sendo uma delas a de se aproximar da comunidade e
entender as suas necessidades locais, formando assim profissionais mais
preparados. Na percepo do ex-reitor E, a expanso se deu a ter feito,
desde o primeiro dia, as escolhas certas em relao estratgia, por
envolver as pessoas e colocar no papel as estratgias que iriam seguir.
Na viso do ex-reitor F, as estratgias sempre ajudaram, mas poderiam
ter ajudado mais, e a expanso se deu ao fato deter feito as escolhas
certas para conseguir alcanar o que alcanaram, de ter bem claro o
planejamento da Instituio e, principalmente, por ter seguido a
estratgia essencial formulada, que prover conhecimento individual ao
aluno e trabalhar a educao permanente para o futuro da educao. O
ex-reitor G no concorda que a expanso aconteceu por ter feito as
escolhas certas em relao estratgia, porque no houve estratgia,
mas uma leitura estratgica e sem aprofundamento de possveis cenrios
e perspectivas de futuras demandas. Enquanto isso, ex-reitor H ressaltou
que a expanso se deu pelo aumento da demanda e da sua influncia nas
relaes locais, regionais e nacionais, alm da participao da
comunidade.
Assim como qualquer organizao, as Instituies de Ensino
Superior necessitam formular e implementar estratgias para que
possam enfrentar as presses do ambiente, responder s demandas,
posicionarem-se e manterem-se competitivas (MEYER JR, 2007).
228

Na viso dos reitores e ex-reitores, no momento que sejam

necessrias mudanas estratgicas e o seu gerenciamento, eles
consideram que esse processo de transformao pode ocorrer sem
causar a extino da Instituio. O reitor A relatou que, dependendo
da situao e do que deve ser feito, a mudana pode causar dano ou no
em relao s pessoas, pois a cultura muda, mas a Instituio no. E que,
ao buscar transformao est sempre pretendendo melhorar a Instituio
em todos os aspectos, mas ao tomar as decises no consegue agradar a
todos. Segundo o reitor B, as mudanas sempre causam problemas, ou
seja, so decises e escolhas e toda escolha tem uma
consequncia,ressaltando que a Instituio sempre ganhou com as
mudanas e conseguiu faz-las sem grandes cicatrizes. Conforme o
reitor C, a mudana na sua Instituio causou alguns traumas, pois o
reitor modificou o eixo central que atuava at ento na Instituio, o que
no agradou alguns, mas que eram necessrias pela demanda que a
regio apresentava. Para o reitor D, as mudanas so sempre delicadas e
difceis, pois algumas pessoas vo se adequar, interiorizar e se aculturar
neste formato e outras no vo se adaptar, vo rejeitar e resistir. O ex-
reitor E considera que a mudana pode causar dano Instituio,
principalmente no caso de mudana de gesto, onde os gestores querem
mudar tudo e projetar o seu nome, e no melhorar a Instituio. O ex-
reitor F tambm considera que a mudana pode ocasionar dano
Instituio, devido s resistncias internas e pelo comodismo. Ele
assegura que, para que no houvesse uma ruptura da estratgia, foi
necessrio fazer as pessoas se sentirem parte desta mudana e aprender
que esse processo de transformao era necessrio, positivo e
fundamental. De acordo com o ex-reitor G, a mudana no causar
dano,se pautada em elementos que constituem e constroem um modelo
de gesto estratgico e se perceberem a necessidade de mudana sem
interesse pessoal ou do grupo, para que no cause danos irreversveis
para Instituio. Na percepo do ex-reitor H, para realizar a mudana
tinha-se que avaliar o nvel do risco para tentar antecipar o futuro e
causar menos impacto Instituio. Por isso, tinha que saber quais as
mudanas deviam e podiam ser realizadas, conhecer a situao atual e a
perspectiva de futuro para no causar dano Instituio.
A finalidade desta seo foi realizar a anlise dos dados
coletados, ou seja, avaliar como ocorre e como ocorreu a contribuio
da liderana no processo de formulao e implementao da estratgia
nas oito Instituies de Ensino Superior do Sistema de Ensino de Santa
Catarina. Junto com essa avaliao, fez-se um diagnstico do estilo de
 229

liderana na formulao e implementao da estratgia definidos por

Van Vugt et al (2004) e em quais escolas de formulao da estratgia os
reitores e ex-reitores se enquadram de acordo com Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2010). Desta maneira, apresentou que a liderana influencia
direta e constantemente no ambiente institucional, mesmo que cada um
com sua forma de abordagem. Complementando, na sequncia so
apresentadas as concluses deste estudo.
Portanto, para compreender melhor em quais escolas de
formulao da estratgia os reitores e ex reitores das Instituies de
Ensino Superior pesquisadas se enquadram, apresenta-se o seguinte
quadro:

Quadro 5: Escolas da Estratgias e reitores e ex reitores

Escolas Reitores Ex reitores

Design Nenhum h Nenhum
Planejamento Unifebe Unisul
Posicionamento Unesc, Unoesc, Unidavi, Unisul,
Uniarp, Unifebe Univali e
Unochapec
Empreendedora --------------------- Unisul
Cognitiva --------------------- Univali
Aprendizado Unesc, Unoesc, Unidavi, Unisul,
Uniarp, Unifebe Univali e
Unochapec
Poder Unesc, Unoesc, Unidavi, Unisul,
Uniarp, Unifebe Univali e
Unochapec
Cultural Unesc, Unoesc, Unidavi, Unisul,
Uniarp, Unifebe Univali e
Unochapec
Ambiental Unesc, Unoesc, Unidavi, Unisul e
Unifebe Unochapec
Configurao Unesc, Unoesc, Unidavi, Unisul,
Uniarp, Unifebe Univali e
Unochapec
230
 231

5. CONCLUSES

Este estudo teve como principal objetivo avaliar como ocorre e

como ocorreu a contribuio da liderana na formulao e
implementao da estratgia nas Instituies de Ensino Superior do
sistema de ensino de Santa Catarina, com base em oito casos empricos,
envolvendo a Universidade do Extremo Sul Catarinense (Unesc),
Universidade do Oeste de Santa Catarina (Unoesc), Universidade do
Alto Vale do Rio do Peixe (Uniarp) e do Centro Universitrio de
Brusque (Unifebe), o Centro Universitrio para o Desenvolvimento do
Alto Vale do Itaja (Unidavi), a Universidade do Sul de Santa Catarina
(Unisul), a Universidade do Vale do Itaja (Univali) e a Universidade
Comunitria da Regio de Chapec (Unochapec).
De acordo com as trs definies apresentadas por Van Vugt et al
(2004), foi levantado o estilo de liderana presente nas Universidades
enquanto os reitores esto/estavam no mandato na formulao e
implementao das estratgias. Tambm foi verificado,conforme a
classificao de Mintzberg e Lampel (2010), em quais das dez escolas
de estratgia os reitores e ex-reitores das Universidades se enquadram e,
por fim, foi mostrado como os estilos de liderana e as escolas
contribuem na formulao e implementao da estratgia, na percepo
dos reitores e ex-reitores das Universidades.
Em relao ao atendimento dos objetivos propostos, so
destacadas, na sequncia, as principais consideraes deste estudo,
extradas das oito entrevistas realizadas, com 27 perguntas, onde 17 so
sobre estilo de liderana na formulao e implementao da estratgia e
10 sobre as escolas de formulao de estratgia, onde demonstraram que
no houve uma mudana de postura e de viso muito diversificada entre
os reitores e ex reitores no que tange o estilo de liderana e as estratgias
adotadas.
Percebe-se que, no primeiro objetivo especfico, os reitores e ex-
reitores das Instituies de Ensino Superior de Santa Catarina
pesquisadas apresentam um estilo de liderana democrtico, no qual
envolvemos membros do grupo no processo decisrio ainda que para a
deciso final, o lder possa ter a ltima palavra, para promover o
consenso do grupo Van Vugt et al (2004). Apesar de alguns reitores e
ex-reitores atriburem e terem atribudo mais liberdade e autonomia aos
seus funcionrios e outros visarem mais o resultado, o objetivo sempre
o bem-estar das pessoas, que so fundamentais para alcanar o objetivo,
232

sendo suas opinies e sugestes sempre ouvidas antes de se tomar a

deciso.
No tocante ao segundo objetivo especfico, os reitores e ex-
reitores no se enquadram numa nica escola na formulao da
estratgia, conforme classificao de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2010). Em relao Escola do Design, os reitores e ex-reitores no se
enquadram nela por considerar que as estratgias elaboradas para uma
Instituio de Ensino Superior no devem ser nicas, explcitas e
pensadas de maneira deliberativa, pois ao elaborar uma estratgia umas
vo at o final, outras devem ser mudadas no meio do caminho e outras
surgem sem ter sido cogitadas. Na Escola do Planejamento, somente o
reitor D e ex-reitor F se enquadram, pois consideram que a
responsabilidade e tarefas no processo de formulao e implementao
da estratgia so da liderana principal e acontecem separadamente e
no em conjunto, como acreditam todos os outros reitores e ex-reitores.
No mbito da Escola do Posicionamento, todos os reitores e ex-reitores
se enquadraram ao tomarem as decises, devido analise de outras
Instituies, para aprender coisas novas e aproveitar as sugestes de
seus membros. Na Escola Empreendedora, somente o ex-reitor F se
enquadra, por entender que o reitor a pessoa ideal para perceber a
necessidade de mudana, embora sempre conversando com as pessoas.
Os reitores A,B,C,D e os ex-reitores E e G consideram que as estratgias
so pensadas pelos membros da Instituio e, ainda, o ex-reitor H
acredita que elas podem surgir da viso do reitor como tambm das
sugestes dos seus membros. No que tange Escola Cognitiva,
somente se enquadra nela o ex-reitor G, porque, na viso dele, uma vez
formuladas as estratgias, elas no esto aptas a mudanas, precisando
seguir sempre a regra. Os demais reitores e ex-reitores afirmaram que as
estratgias devem ser sempre de fcil realizao e aptas a mudanas,para
torn-las viveis e poderem alcanar os objetivos pretendidos. Na
Escola do Aprendizado, todos os reitores e ex-reitores se enquadram,
pois confirmam que o papel do lder no processo da estratgia deve ser o
de estimular o aprendizado para que novas estratgias possam surgir.
No que tange Escola do Poder, todos os reitores e ex-reitores se
enquadraram ao assegurar que a formulao da estratgia um processo
de influncia que se utiliza do poder e da poltica para negociar
estratgias favorveis aos interesses da Instituio, sempre no intuito de
melhor-la. Na Escola Cultural, todos os reitores e ex-reitores se
enquadram pois consideram que a formulao da estratgia um
processo de interao social, que se baseia em crenas e em
 233

interpretaes comuns a todos os membros da Instituio, envolvendo

todos, desde o mais graduado at o mais simples, para ouvir as diversas
percepes. Na Escola Ambiental,somente no se enquadram o reitor C
e ex-reitor G, pois no entendem que a expanso da Instituio se deve
ao fato de terem sido feitas as escolhas certas em relao formulao
da estratgia, mas pela falta de concorrncia e por no ter sido bem
aprofundada a estratgia. Os demais reitores e ex-reitores acreditam que
o segredo da expanso aconteceu por no se tentar agradar a todos, mas
por terem sido escolhidas as estratgias certas em benefcio da
Instituio. Por fim, na Escola da Configurao todos os reitores e ex-
reitores se enquadram porque, no momento em que sejam necessrias
mudanas estratgicas e o seu gerenciamento, consideram que esse
processo de transformao pode ocorrer sem causar a extino da
Instituio. O que eles alertam que pode haver algum dano ou
problema, como por exemplo, cultura presente na Instituio, mas no
a sua extino. Apenas o ex-reitor G assegurou que no haver dano se a
mudana for pautada em elementos que constituem e constroem um
modelo de gesto estratgico, e se perceberem a necessidade de
mudana sem interesse pessoal ou da equipe.
Atendendo ao terceiro objetivo especfico, constata-se que a
liderana contribui para o processo de formulao e implementao das
estratgias, e as escolas concorrem para a formulao da estratgia nas
Instituies de Ensino Superior, para atingir objetivos e metas
institucionais que dependendo conhecimento, habilidade e atitude do
lder e entender de que forma e por quem elas so pensadas. Verificou-
se que o lder, seja reitor ou ex-reitor, apresentou muitas caractersticas
semelhantes, seno iguais, que se complementam, como ser
determinado, ter uma ampla viso, ser comunicativo, saber ouvir, aceitar
sugestes, ter coragem para tomar decises, investir nos seus
funcionrios, ser motivador, ntegro, inovador, gerar confiana, ser
criativo, dinmico, servir de exemplo, saber receber crticas e aprender
com isso, estar sempre buscando ,estar preparado e atualizado, ser acima
de tudo humilde, flexvel, adaptvel, no medir esforos para romper a
cultura, ser comprometido com a Instituio, valorizar as
potencialidades de seus funcionrios, incentivar e mobilizar a realizao
de mudanas, buscar a superao de desafios, definir prioridades e
identificar as melhores solues para os problemas em conjunto. Enfim,
um lder que tem um perfil desses contribui para o desempenho,
desenvolvimento e sucesso das suas Instituies no processo da
estratgia.
234

Por fim, conclui-se que a avaliao da contribuio da liderana

no processo de formulao e implementao da estratgia nas
Instituies de Ensino Superior de Santa Catarina pesquisadas mostrou-
se relevante para compreender os acertos e as falhas de cada um desses
momentos na dinmica institucional. De modo geral, pode-se dizer que
o estilo de liderana na formulao e implementao das estratgias e as
escolas de formulao de estratgias analisadas neste estudo favorecem
o atingimento das metas e objetivos institucionais estabelecidos.
Em sntese, no que se refere ao objetivo geral desta pesquisa, foi
possvel perceber, na prtica, que a liderana contribui, influencia e
fundamental na formulao e implementao das estratgias nas
Instituies de Ensino Superior.
Em relao s concluses expostas, pode sugerir as Instituies
de Ensino Superiores pesquisadas que as estratgias sejam renovadas
regularmente para alcanar os objetivos estabelecidos diante das novas
realidades que se modificam todos os dias, fazer mais capacitaes,
treinamentos para preparar melhor as pessoas para se engajarem no
processo de formulao e implementao das estratgias, requisitar e
estimular a participao de toda comunidade acadmica no processo de
estratgia para dar mais veracidade e xito ao processo, criar programas
de incentivos para elaborao e execuo de novos projetos com idias
inovadoras e fazer reunies para debater, estudar e entender as falhas
das estratgias para no acontecer novamente como forma de
aprendizado.
No que tange as recomendaes para estudos acadmicos, torna-
se relevante fazer essa pesquisa sobre a contribuio da liderana na
formulao e implementao da estratgia em um ou determinados
setores dessas Instituies de Ensino Superiores com as devidas
adaptaes, para constatar se esse perfil de liderana observado pela
pesquisa retrata o perfil da Instituio como um todo ou em outras
Instituies de Ensino Superiores de mesmos padres com o objetivo de
perceber as diferentes caractersticas existentes nos dois ambientes e
verificar padres de comportamento que podem ser beneficamente
incorporados a uma gesto ou outra, com o propsito de garantir o
alinhamento necessrio entre liderana organizacional e estratgia.
Finalmente, pode-se afirmar que a liderana contribui e influencia
diretamente na formulao e implementao das estratgias
institucionais. Em relao ao estilo de liderana democrtico adotado
pelos reitores e ex reitores, este o ideal numa Instituio de Ensino
Superior como em outra organizao, porque envolve os membros do
 235

grupo no processo decisrio ainda que para a deciso final, o lder possa
ter a ltima palavra, para promover o consenso do grupo (Van Vugt et
al, 2004). No que tange as escolas de estratgia, os reitores e ex-reitores
no se enquadram numa nica, conforme classificao de Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2010), o que faz percebe que as estratgias so
formuladas sob diversas vises, sugestes, analises e de maneira flexvel
e adaptvel, estimulando o aprendizado, mas sempre em busca dos
interesses e expanso da Instituio. Por fim, constatou-se que a
liderana contribui para o processo de formulao e implementao das
estratgias, e as escolas concorrem para a formulao da estratgia nas
Instituies de Ensino Superior, para atingir objetivos e metas
institucionais que dependem do conhecimento, habilidade e atitude do
lder e compreender de que maneira, como e por quem elas so pensadas
para sua implementao

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APNDICE A: ROTEIRO DE ENTREVISTA

ESTILOS DE LIDERANA NA FORMULAO E

IMPLEMENTAO DA ESTRATGIA

1. Como ocorre o processo de tomada de deciso na sua IES?

2. Quando so dadas sugesto, como o senhor procede para a tomada
de deciso?
3. O senhor considera ser importante para tomada de deciso a
apresentao de idias inovadoras? Porque?
4. A apresentao de novos projetos fator fundamental para tomada
de deciso?
5. A responsabilizao pela aprovao e execuo de projetos ocorre
de que forma?
6. Em relao aos projetos executados e que foram bem sucedidos ou
no, como o senhor procede?
7. Como o seu relacionamento como reitor com as pessoas que
trabalham na sua IES?
8. De que forma o senhor se comunica com as pessoas que trabalham
na sua IES? Quais os mecanismos de comunicao mais utilizados
pelo senhor?
9. Na formulao e implementao das estratgias institucionais de
que forma o senhor participa?
10. O senhor se considera um lder voltado mais para as tarefas ou para
as pessoas?
11. O senhor procura se interar de todos os problemas de gesto
principalmente no que se refere tomada de deciso na sua IES de
que forma?
12. Quando se identifica um problema institucional o senhor incentiva
na busca da soluo ou cria formas e mecanismos que auxiliem na
tomada de deciso?
13. Na sua viso, quais so as caractersticas consideradas importante
para um lder, na perspectiva de conduzir o processo de formulao
e implementao da estratgia na sua IES?
14. O senhor acredita que o estilo de liderana influencia na definio
das estratgias? Como?
15. Na sua opinio, quais so as competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) que um reitor deve possuir para obter um
bom desempenho nas atribuies de sua funo?
254

16. O senhor entende que o processo de capacitao permanente do

corpo funcional fundamental para facilitar a tomada de deciso?
Porque?
17. O senhor percebe que profissionais com caractersticas de lder
tende a tomar as decises mais adequadas?

ESCOLAS DE FORMULAO DA ESTRATGIA

1. O senhor acredita que as estratgias elaboradas para IES devem ser

nicas, explcitas e pensadas de maneira deliberativa para sua
formulao? Porque? (DESIGN- concepo)
2. Na sua percepo as responsabilidades e as tarefas no processo de
estratgia devem ser separadas, ou seja, deve ter um responsvel
pela formulao e outro pela implementao? Ou ambos esto
juntos? (PLANEJAMENTO- formal)
3. Na sua IES para tomada de deciso, o processo de estratgia decorre
de alguma anlise de outras Instituies e de sugestes dos seus
membros? (POSICIONAMENTO- analtico)
4. O senhor considera que as estratgias surgem exclusivamente na
viso do reitor ou podem ser levantadas por seus membros? Porque?
(EMPREENDEDORA- visionrio)
5. Para o senhor as estratgias formuladas devem ser de fcil
realizao e aptas mudanas para torn-las viveis e alcanar os
objetivos pretendidos? Porque? (COGNITIVA- mental)
6. O senhor acredita que no processo de estratgia em sua IES, o papel
do lder deve ser o de estimular o processo de aprendizado
estratgico para que novas estratgias possam surgir?
(APRENDIZADO-emergente)
7. O senhor considera que a formulao da estratgia um processo de
influncia que utiliza do poder e da poltica para negociar
estratgias favorveis aos interesses da IES ? Porque? (PODER-
negociao)
8. Na sua viso a formulao da estratgia um processo de interao
social, que baseia-se em crenas e em interpretaes comuns a todos
os membros da IES? (CULTURAL-coletivo)
9. O senhor acredita que a expanso da IES se deve a ter feito as
escolhas certas em relao formulao da estratgia? Porque?
(AMBIENTAL- reativo)
10. Na sua viso, no momento que sejam necessrias mudanas
estratgicas e gerenci-las o senhor considera que esse processo de
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transformao possa ocorrer sem causar a extino da IES?

(CONFIGURAO- transformao)