Diretoria de Desenvolvimento Gerencial

ENAP Coordenao Geral de Educao a Distncia

Gesto da Estratgia com uso do BSC

Contedo para impresso

Mdulo 4:
Etapas do Planejamento Estratgico

Braslia 2014
Atualizado em: dezembro de 2013.
ENAP Fundao Escola Nacional de Administrao Pblica

Presidente
Paulo Sergio de Carvalho
Diretor de Desenvolvimento Gerencial
Paulo Marques
Diretora de Formao Profissional
Maria Stela Reis
Diretor de Comunicao e Pesquisa
Pedro Luiz Costa Cavalcante
Diretora de Gesto Interna
Ala Vanessa de Oliveira Canado

Coordenadora-Geral de Educao a Distncia: Natlia Teles da Mota

Editor: Pedro Luiz Costa Cavalcante; Coordenador-Geral de Comunicao e Editorao:
Luis Fernando de Lara Resende; Capa: Ana Carla Gualberto Cardoso; Conteudista: Fabio
Zimermmann (2010); Revisores: Wendy Balotin (2013), Jos Mendes ( 2013) e Alexandre
Laval (2013).

Diagramao realizada no mbito do acordo de Cooperao TcnicaFUB/CDT/Laboratrio

Latitude e ENAP.

ENAP, 2014

ENAP Escola Nacional de Administrao Pblica

Diretoria de Comunicao e Pesquisa
SAIS rea 2-A 70610-900 Braslia, DF
Telefone: (61) 2020 3096 Fax: (61) 2020 3178

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SUMRIO ENAP

Mdulo 4: 4. Etapas do Planejamento Estratgico............................................. 5

4.1. Construo de Premissas ou Fundamentos................................................ 6

4.1.1. Leitura da Organizao..................................................................................6

4.1.2. Mobilizao das Liderana.............................................................................6
4.1.3. Misso............................................................................................................7
4.1.4. Valores............................................................................................................9
4.1.5. Diagnstico Organizacional..........................................................................11

4.2.Grandes Escolhas........................................................................................12

4.2.1. Viso.............................................................................................................12
4.2.2. Objetivos Estratgicos..................................................................................14
4.2.3. O Mapa Estratgico......................................................................................15

4.3 Elaborao do Plano Estratgico.................................................................17

4.3.1. Indicadores do Painel de Gesto...................................................................17

4.3.2. Projetos Estratgicos....................................................................................20
4.3.3. Alocao de Recursos e Divulgao..............................................................25

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Mdulo 4: ENAP

Etapas do Planejamento Estratgico

4. Etapas do Planejamento Estratgico

Em nossa abordagem ser utilizado o planejamento estratgico com uso do BSC, uti-
lizando um modelo adaptado da MACROPLAN (2001), no qual o processo de planeja-
mento estratgico subdivide-se em quatro etapas:

Etapa 1: Construo de Premissas ou Fundamentos;

Etapa 2: Grandes Escolhas;
Etapa 3: Elaborao do Plano estratgico; e
Etapa 4: Implantao e Monitoramento do Plano.

A Figura 2 representa o processo de planejamento estratgico. importante observar

que as etapas distinguem-se pela natureza de suas aes, mas no constituem rgidas
etapas sequenciais. Ao contrrio, constituem momentos que interagem e se repetem
continuamente. Por isso se diz que o processo de planejamento estratgico um pro-
cesso interativo. A figura a seguir ilustra essa ideia.

Figura 2: Processo de Planejamento Estratgico Institucional (adaptado de MACROPLAN 2001)

5
ENAP Convm destacar que o presente curso tem um enfoque prtico, ou seja, pretende-
-se aplicar a sequncia metodolgica preconizada na Figura 2. Portanto, medida os
conceitos tericos referentes a cada etapa do processo de planejamento estratgicos
forem apresentados, sero realizados exerccios para serem desenvolvidos em gru-
pos, conforme indicado no Quadro 2.

Quadro 2 Correlao entre as etapas do Planejamento Estratgico e os Exerccios do curso

A seguir, detalharemos cada etapa, buscando evidenciar o que compreendem e em

que contribuem para o processo de planejamento. Esteja atento para o fato de que
essas etapas no constituem momentos estanques.

4.1. Construo de Premissas ou Fundamentos

Nessa etapa, sero estudadas as premissas do planejamento estratgico, ou seja, a

misso organizacional e os valores, os documentos que definem as atribuies e mar-
cos regulatrios da organizao, alm de trabalhos anteriores sobre planejamentos
ou diagnsticos institucionais. Sero analisados tambm os ambientes internos e ex-
ternos para a consolidao de um Diagnstico Estratgico atualizado. Sendo neces-
sria, obviamente, uma mobilizao das lideranas para o sucesso do processo de
planejamento estratgico.

4.1.1. Leitura da Organizao

Essa etapa tem como objetivo analisar os principais documentos organizacionais, tais
como: decretos, planejamentos, regimento, dentre outros. O plano estratgico no
deve partir do "zero", deve-se considerar como insumos os esforos realizados ante-
riormente. Por isso importante e necessrio resgatar as principais lies aprendidas
dentro dos ciclos anteriores de planejamento.

4.1.2. Mobilizao das Liderana

Alinhado ao diagnstico estratgico, ou organizacional, deve ser captada a viso das

lideranas sobre a organizao. Para isso, devem ser realizadas entrevistas semies-
truturadas com toda a alta administrao e lderes setoriais com vista a formar, por
meio de percepes individuais, um documento consolidado sobre qual a proposta
de futuro para a instituio. Esse instrumento de grande valia para a formulao
da estratgia, uma vez que, confrontando com o diagnstico estratgico, podem-se
deduzir bons posicionamentos estratgicos.
6
Para a realizao dessas entrevistas, podem ser utilizados questionrios com pergun- ENAP
tas ou questes semiestruturadas, contemplando os seguintes tpicos:

razo de ser e viso de futuro;

resultados institucionais;
excelncia nos processos de trabalho;
qualidade dos produtos e servios;
comunicao;
sistemas e lgicas;
gesto de pessoas;
tecnologias utilizadas;
infraestrutura;
gesto oramentria
disponibilidade de recursos.

4.1.3. Misso

A misso de uma organizao a sua finalidade, sua razo de ser. O critrio de su-
cesso definitivo para uma organizao o desempenho no cumprimento da misso.
Segundo PORTO (1998), "nesta etapa so definidas referncias ideais para a atuao
da organizao que independem de quaisquer restries temporais ou de recursos".
Essas referncias so, na verdade, os parmetros de avaliao perante os quais a or-
ganizao considera o seu desempenho estratgico e seu progresso no que se refere
ao conjunto de situaes ideais.

LOBATO (2000) argumenta que " essencial que se procure clarificar, definir, expres-
sar formalmente qual a misso da empresa, ou seja, delimitar a funo (ou funes)
que a empresa deve desempenhar as necessidades que deve atender, buscando jus-
tificar a sua razo de existncia".

Esse autor ressalta, citando Peter Drucker, que de fato "uma empresa no se define
pelo seu nome, estatuto ou produto que faz, ela se define pela sua misso. Somente
uma definio clara da misso a razo de existir da organizao e torna possveis,
claros e realistas os objetivos da empresa". Embora a referncia aqui seja a organiza-
o empresarial, o princpio vlido para qualquer outro tipo de organizao, inclusi-
ve aquelas do setor pblico.

Cabe ressaltar que ao contrrio da iniciativa privada, as organizaes pblicas s po-

dem fazer o que determina a lei, assim, cabe a elas, principalmente na definio de
sua misso, observar o que impe a legislao sobre sua rea de atuao de forma
que na definio de sua identidade no haja extrapolao dessa deciso do legislador.

As organizaes pblicas so criadas para atender a uma necessidade da sociedade.

Atender essa necessidade a misso da organizao. Ao contrrio da iniciativa pri-
vada que tem mais flexibilidade na alterao de sua misso, as organizaes pblicas
tm na legislao a definio de suas competncias, o que torna a definio de sua
misso menos malevel.

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ENAP O legislador ao criar uma organizao pblica, define claramente sua rea de atuao.
Isso no significa dizer como a organizao ir atuar para atender a necessidade dos
cidados. Assim, cabe organizao definir claramente sua forma de atuao. Neste
contexto, apesar de limitada sua competncia definida em lei, ao se definir a misso
de uma organizao pblica devemos evitar o que os autores chamam de viso m-
ope, ou seja, definirmos a misso de uma forma mais restritiva ao invs de optamos
por uma abordagem mais ampla.

Neste sentido importante destacar tambm que a misso organizacional a premis-

sa fundamental da primeira etapa do processo de planejamento estratgico. Sendo
assim, a misso organizacional enriquecida pela viso estratgica (que veremos na se-
gunda etapa da metodologia) balizam toda a atuao organizacional, em suas esferas
estratgicas, tticas e operacionais.

Segundo Kaplan e Norton (2.004), em organizaes pblicas, a misso da organizao

deve ser destacada e avaliada no nvel mais alto do mapa estratgico, configurando
um propsito abrangente que consolide a misso da instituio governamental de
forma a comunic-la com nitidez para a organizao.

Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos atores institucionais men-

cionados e faz-lo de forma compatvel com a misso a organizao cria uma arqui-
tetura estratgica eficiente e eficaz, entregando os resultados esperados pelas partes
envolvidas. O que de fato assegura a efetividade da estratgia implantada so os re-
sultados obtidos. Por meio deles, materializa-se a misso, cumprindo-se a finalidade
da organizao. A misso revela e comunica uma finalidade profunda e motivadora
para todos os atores envolvidos com a realidade organizacional. Revela a vocao , o
chamado da alma de uma instituio. Em suma, a misso o fundamento existencial
da organizao. Como expresso dessa alma, a misso produz a cola que mantm
todas as partes da organizao alinhadas enquanto ela cresce ao longo dos anos.

Uma premissa fundamental: a misso no pode ser confundida com a estratgia. A

misso funciona como uma "estrela guia", uma fonte de inspirao e orientao para
o processo decisrio, delimitando as escolhas dos (as) executivos (as) para os cami-
nhos de evoluo da organizao descritos no planejamento estratgico. A base para
o desenvolvimento e o crescimento sustentvel da organizao estruturada quando
ela evolui "de dentro pra fora", da misso para a estratgia, e no "do contexto exter-
no para o interno". Este , inclusive, o princpio que define a to almejada instituio
holstica. Vejamos a seguir alguns exemplos de misso organizacional:

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 ENAP

4.1.4. Valores

Segundo VERGARA (2004), os valores so um so um conjunto de sentimentos que

estruturam, ou pretendem estruturar, a cultura e a prtica da organizao. Normal-
mente, os valores surgem agregados misso, como uma simples relao ou de for-
ma mais elaborada, como crenas ou polticas organizacionais. Os valores represen-
tam um conjunto de crenas essenciais ou princpios morais que informam as pessoas
como devem reger os seus comportamentos na organizao.

Atualmente, numa sociedade baseada em organizaes centradas em processos e num

universo socialmente mais fragmentado, os valores, que procuram transmitir um sentido
comum a todos os membros nas organizaes, assumem uma particular importncia.

As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva os valores essenciais que

inspiram o comportamento das pessoas que nela atuam. Os valores so norteadores
da gesto estratgica. Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta
a atitude das pessoas e influenciam seu comportamento no dia-a-dia da organizao,
inspirando a execuo das tarefas.

A estratgia construda no cotidiano e os valores so referncia obrigatria para pro-

porcionar significado s atitudes e comportamentos que buscam, em ltima anlise,
a satisfao das partes interessadas e da sociedade. Os valores devem ser enunciados
de forma simples e direta, para que as pessoas possam us-los como algo inspirador,
que contribua para a compreenso da misso.

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ENAP Para surtir efeito, a misso precisa ser vivida pela organizao. O Ritz-Carlton possui,
por exemplo, um Credo, onde ressalta os seus valores organizacionais. De acordo com
essa empresa, o Credo a crena principal da companhia e, portanto, deve ser conhe-
cido, apropriado e energizado por todos os seus membros . Ento, juntos, misso e
valores estruturam a alma da organizao.

Por isso, dizemos que os valores no so criados, mas sim identificados porque j exis-
tem e permeiam a instituio ao longo de sua histria. Capazes de influenciar as pes-
soas, os valores norteiam as normas e os padres de comportamento da instituio
porque agem como o "lado direito do crebro da organizao", alimentando a lgica
emocional e moral no dia-a-dia das pessoas, fortalecendo seu aprendizado e influen-
ciando seu alinhamento com a misso e a estratgia, transformando o propsito em
atitude diria e constante. J a lgica racional e comercial, representada pelo "lado
esquerdo do crebro da instituio", no consegue sozinha, motivar o engajamento
das pessoas neste comportamento consistente.

As pessoas procuram descobrir, compreender e vivenciar significado no seu trabalho.

Em geral, talentos escolhem a organizao onde desejam trabalhar com base nos
valores e no propsito central (misso) que compartilham e com os quais se identifi-
cam. Por isso, tambm, as instituies atraem pessoas com valores similares aos de
fato praticados pela organizao.

A identificao ou congruncia com os valores no importante somente para os

membros e colaboradores da organizao, mas tambm para todos os demais stake-
holders (partes interessadas) que tambm se associam s organizaes por identi-
ficao com os valores percebidos. A identificao dos valores produz a confiana
necessria para todas as "partes interessadas".

No cotidiano das organizaes muito comum os lderes terem de se posicionar diante de

situaes que apresentam alternativas contraditrias, situaes em que a opo "A" cla-
ramente correta versus a opo "B" que obviamente errada ou inadequada escolhas
que chamamos de "certo versus errado" -, porm existem situaes tambm muito co-
muns que exigem uma nica escolha entre alternativas igualmente corretas ou boas para
a organizao. Nesse caso, temos decises que so chamadas de "certo versus certo".

Essas situaes so consideradas "momentos definidores", porque sempre envolvem

trs instantes crticos:

1. Resgatam e revelam os valores que, de verdade, o lder ou a organizao

assimilaram;
2. Testam os valores porque colocam prova a fora do comprometimento do
lder ou da organizao com esses valores;
3. Moldam o futuro porque criam a referencia real do valor no inconsciente
cultural da organizao e orientam as atitudes e decises futuras.

Nossos valores so testados contra os fatos e a experincia, e o

tempo todo temos que lembrar que eles demandam aes e no
somente palavras.
Barack Obama

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Ademais, a agenda pessoal um aspecto importante que deve ser considerado quan- ENAP
do a questo envolve valores organizacionais. As pessoas tm a tendncia de inter-
pretar o mundo e agir de acordo com suas prprias agendas. Essas agendas atuam
como um filtro, podendo gerar interpretaes positivas sobre as mensagens e fatos,
ou distorcer a realidade, desdobrando-se em atitudes inadequadas ou desalinhadas
com os valores e a essncia da organizao.

Para evitar esse tipo de ocorrncia, muito importante que os dirigentes e lderes
atuem como educadores, assumindo a responsabilidade de esclarecer e dar o exem-
plo dos valores no dia-a-dia. Por fim, necessrio destacar que os valores conspiram
a favor da blindagem da organizao e do seu propsito. Para que isso ocorra, h seis
recomendaes, referentes disseminao dos valores, que podem ser observadas:

1. Escolha 3 a 4 valores centrais.

2. Estabelea os valores como parmetros-chave para recrutamento e seleo.
3. Inclua os valores no programa de endomarketing.
4. Acima de tudo, celebre publicamente os bons exemplos.
5. Realize treinamentos peridicos sobre os valores.
6. Reforce o comportamento consistente inserindo os valores no programa de
reconhecimento e meritocracia.

4.1.5. Diagnstico Organizacional

Em planejamento estratgico, a anlise SWOT uma maneira bastante eficiente de

identificar os pontos fortes e fracos de uma organizao, bem como examinar as opor-
tunidades e as ameaas que podero ser enfrentadas no seu ambiente de atuao. A
Matriz SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio, sendo usada
como base para gesto e planejamento estratgico de uma organizao, mas poden-
do, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de cenrio.

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ENAP uma "fotografia" tirada do ambiente como um todo, propicia a viso do terreno
onde se encontra a instituio, serve de apoio para que as fraquezas sejam minimiza-
das e os pontos fortes maximizados, melhor aproveitados, atravs de uma estratgia
que contemple, ao mesmo tempo, as oportunidades do ambiente e o que de melhor
a organizao poder fazer para aproveit-las.

O diagnstico estratgico evolve conhecer os fatores positivos e negativos do am-

biente interno e externo. Alm disso, deve-se analisar:

Capacidade ofensiva da organizao forma pela qual a organizao usa

suas foras aproveita as oportunidades do ambiente externo;
Capacidade defensiva da organizao percepes de como as foras da
organizao so capazes de mitigar as ameaas instituio vindas do am-
biente externo;
Debilidade ofensiva destaca a insuficincia de elementos internos que
possibilitem aproveitar as oportunidades do ambiente externo;
Vulnerabilidade indica como as fraquezas tornam a organizao potencia-
lizam a ao das ameaas do ambiente externo.

A anlise estratgica deve atender aos seguintes requisitos:

A anlise SWOT dever considerar como insumos os resultados da reviso docu-

mental, entrevista com as lideranas e pesquisa com servidores. Esses resulta-
dos devero compor a matriz de foras, fraquezas, oportunidades e ameaas;
A anlise SWOT dever ser feita em reunio tcnica a ser realizada com a
Equipe de Desenvolvimento do Planejamento Estratgico.

Uma vez concludo o diagnstico estratgico, conclumos a etapa de definio de pre-

missas ou fundamentos, e a partir desse "retrato" da organizao, passamos para a
etapa das Grandes Escolhas.

4.2.Grandes Escolhas

4.2.1. Viso

Para onde vamos? Responder a essa pergunta simples e direta algo crucial, a par-
tir do entendimento do significado da misso. Sabendo a finalidade, preciso esta-
belecer com clareza onde se pretende chegar. A viso a idealizao de um futuro
desejado. Ela deve ser expressa de forma sucinta, inspiradora, pois deve sensibilizar
as pessoas que atuam na organizao, assegurando a sua mobilizao e alinhamento
aos temas estratgicos. Normalmente as organizaes optam por um dos seguintes
critrios na formulao de sua viso:

4. A viso indica o que a organizao gostaria de se tornar e como gostaria de

ser reconhecida pelas partes interessadas ou atores com os quais se relacio-
na. A viso de futuro da empresa Nespresso, por exemplo, "ser preferida e
respeitada como a empresa lder de qualidade no mercado de caf propor-
cionado e tornar-se cone de caf perfeito no mundo".
12
 5. A viso almeja uma posio bastante superior atual. A viso de dez anos da ENAP
empresa Ritz-Carlton, por exemplo, "ser o lder mundial em prover via-
gens, produtos e servios de hospitalidade de luxo".

Qualquer que seja o critrio ou o estilo adotado, aprendemos que a viso de futuro,
por definio, tem de ser um objetivo bastante audacioso, por trs motivos:

1. Toda organizao de sucesso evolui como um verdadeiro atleta.

2. O estado de vitria "fcil" pode gerar a "sndrome do j chegamos".
3. Porm, a viso de futuro no pode ser impossvel.

Dessa forma, gerir a estratgia gerir a mudana, conduzindo a organizao a supe-

raes frequentes e assegurando sua evoluo sustentvel. Nesse sentido, a viso
fundamental para determinar um parmetro geral para a mudana, justificar o es-
foro de transformao e criar senso de urgncia: a energia vital para a mobilizao.

Sem uma boa viso, uma estratgia inteligente ou um plano lgico raramente conse-
gue inspirar o tipo de ao necessria para produzir uma grande mudana. Portan-
to, quando tratamos de viso de futuro, seis caractersticas devem ser consideradas
como parmetros de eficcia, ou seja, a viso deve ser:

13
ENAP Vejamos alguns exemplos:

4.2.2. Objetivos Estratgicos

Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela organizao para o

cumprimento de sua misso institucional e o alcance de sua viso de futuro. Cons-
tituem elo entre as diretrizes da instituio e seu referencial estratgico. Traduzem,
consideradas as demandas e expectativas de suas partes interessadas, os desafios a
serem enfrentados pela para os prximos anos. As relaes de causa e efeito repre-
sentam a correlao causal existente entre os objetivos listados no mapa estratgico
e demonstram como um objetivo impactado por outro.

Segundo o Guia Prtico, uma das formas de se responder a essa questo verificar se
o objetivo do Programa atende a determinadas propriedades comuns aos objetivos.
Uma tcnica muito utilizada para isso a aplicao do modelo "SMART", acrnimo
que significa:

Specific (especfico): um objetivo no deve ser amplo ou genrico que con-

duza a interpretaes duvidosas ou perda de foco.
Mensurvel: no se pode gerenciar o que no se pode medir, portanto um
objetivo ou meta deve ser passvel de aferio;
Atingvel: um objetivo deve ser realista, vivel, possvel de ser atingido em
face dos recursos (humanos, materiais, financeiros etc.) disponveis e das
restries inerentes administrao pblica;
Relevante: um objetivo deve estar relacionado a um problema, demanda ou
oportunidade prioritria para a agenda estratgica. Tambm deve estar ali-
nhado aos objetivos estratgicos (setoriais e de governo) estabelecidos.
Tempo: um objetivo deve ser programvel, deve possuir uma data limite
para alcance (prazo).

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4.2.3. O Mapa Estratgico ENAP

O mapa estratgico uma ferramenta simples e eficaz, que traduz de forma visual os
objetivos estratgicos que sero considerados pela alta administrao. Ele materializa
a viso e a estratgia que a organizao adotar para transformar a viso de futuro
em realidade, norteada pela misso e pelos valores. Sua maior virtude proporcionar
o alinhamento entre os diversos objetivos estratgicos, traduzindo de forma visual
e direta a estratgia adotada. Atravs de uma figura que ocupa um nico ambiente
visual (por isso chamada de mapa), agrupam-se os objetivos estratgicos em pers-
pectivas fundamentais.

O mapa aponta, por intermdio de conjunto de objetivos estratgicos balanceados

em diversas perspectivas, interligados por relaes de causa e efeito e gerenciados
por indicadores, a forma pela quais ativos intangveis da organizao produzem re-
sultados tangveis. A traduo da estratgia por meio desse mapa cria referencial
comum de fcil compreenso para todos, proporcionando a clara percepo de como
as atividades de cada um esto ligadas aos objetivos gerais da instituio e possibili-
tando, desse modo, o trabalho coordenado e colaborativo em prol das metas traa-
das. Assim, os propsitos do mapa estratgico so definir e comunicar, de modo claro
e transparente a todos os nveis, o foco e a estratgia de atuao escolhidos, a forma
como as aes impactam no alcance dos resultados desejados, subsidiar a alocao
de esforos e evitar a disperso de aes e de recursos.

Alm disso, traduz a misso, a viso e a estratgia em objetivos e iniciativas, organi-

zados segundo diferentes perspectivas. Essas perspectivas so "pontos de vista" refe-
rentes ao negcio e representam os fatores-chave para uma viso ampliada da orga-
nizao. Cada perspectiva engloba um conjunto de objetivos estratgicos que retrata
o que a instituio pretende alcanar mediante o "olhar" de cada pblico de interesse
como: Pessoas e inovao, Processos Internos, Mercado e Clientes, assim como os
principais desafios a serem enfrentados para o alcance da viso e o cumprimento
da misso institucional. As perspectivas, quando vistas em conjunto, permitem uma
viso completa da estratgia da instituio e contam a histria da estratgia de uma
forma clara e de fcil compreenso.

Os temas estratgicos ou direcionadores estratgicos so agrupamentos de objetivos

relacionados a um mesmo assunto ou com relaes de causa e efeito muito fortes.
Eles so os pilares da estratgia, porque, em regra, contemplam uma srie de objeti-
vos com suas relaes de causa e efeito, que formam uma hiptese estratgica. Em
ltima instncia, refletem a viso da alta administrao sobre o que deve ser feito
internamente para se alcanar a viso de futuro. O mapa se divide, portanto, nas
seguintes perspectivas:

15
ENAP

Figura 4: Representao do Mapa Estratgico e suas Perspectivas

O mapa estratgico formado por um conjunto de objetivos que formam os prop-

sitos maiores da organizao. Representam conquistas que devem ser perseguidas
para a consecuo da viso de futuro e cumprimento da misso. O mapa uma fer-
ramenta de comunicao poderosa que permite relacionar e integrar os objetivos
estratgicos de forma a traduzir claramente a estratgia da organizao.

Ele forma a alma do planejamento e ajuda a consolidar e gerir a estratgia, eviden-

ciando a forma de interveno sobre a realizada. A estratgia pode ser definida tam-
bm como conjunto de hipteses sobre causas e efeitos, sobre como um objetivo
impacta no alcance de outro. De acordo com essa definio, o sistema de medio
deve tornar explcitas as relaes (hipteses) entre os objetivos nas vrias perspecti-
vas, para que elas possam ser gerenciadas e validadas. Desse modo, a cadeia de causa
e efeito deve permear todas as perspectivas do mapa estratgico.

Sendo assim, conclumos a definio dos referenciais estratgicos (misso e valores,

viso de futuro, objetivos estratgicos e mapa estratgico) e passaremos agora para a
etapa de Elaborao do Plano Estratgico propriamente dito.

Caso queira se aproundar no assunto , sugerimos a leitura do seguinte artigo:

BSC NAS ORGANIZAES PBLICAS

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4.3 Elaborao do Plano Estratgico ENAP

Convm destacar que as etapas do planejamento estratgico so complementares e inte-

rativas, ou seja, estamos dividindo-as para tornar o processo de planejamento estratgico
mais didtico. Neste sentido interessante observar que todos referenciais estratgicos
at agora apresentados tambm comporo o Plano Estratgico da Organizao.
Segundo PORTO (2001), o plano estratgico , em ltima instncia, a materializao
de todo o esforo do processo de planejamento estratgico empreendido pela organi-
zao. Sua transformao em documento escrito importante, tanto no que se refere
difuso das ideias propostas, como na possibilidade de seu uso como ferramenta de
apoio gesto estratgica da organizao. Ele funciona como uma agenda para os di-
rigentes. De acordo com PORTO (2001), o plano estratgico deve ser entendido como:

Modelo de decises coerente, unificador e integrador;

meio de estabelecer o propsito da organizao em termos de seus objetivos
de longo prazo, programas de ao e prioridades de alocao de recursos;
definio dos domnios competitivos da organizao;
resposta consistente a oportunidades e ameaas externas e foras e fraque-
zas internas, com a finalidade de alcanar e manter um alto desempenho
(competitivo) e
critrio para diferenciar as tarefas gerenciais dos nveis corporativo, de neg-
cios e funcionais.

Sendo assim, nessa etapa o plano estratgico ser detalhado, podendo ser desdobra-
do em planos tticos e operacionais, de acordo com a complexidade da organizao.
Nesse sentido, segundo a metodologia do BSC, pode ser identificada a necessidade
de elaborao de mapas estratgicos alinhados com o mapa estratgico institucional,
ou seja, o mapa de um Ministrio, por exemplo, pode ser desdobrado para organiza-
es vinculadas a esse Ministrio.

Desdobrando ou no o mapa estratgico indispensvel definio de indicadores e

metas e a definio de iniciativas e projetos estratgicos necessrios para o alcance
dos objetivos estratgicos anteriormente definidos. Veremos esses conceitos a seguir.

4.3.1. Indicadores do Painel de Gesto

A principal finalidade de um indicador traduzir,

de forma mensurvel, determinado aspecto de
uma realidade de maneira a tornar operacional
a sua observao e avaliao. Segundo FERREI-
RA, CASSIOLATO E GONZALES (2009) o indicador
uma medida, de ordem quantitativa ou quali-
tativa, dotada de significado particular e utilizada
para organizar e captar as informaes relevantes
dos elementos que compem o objeto da obser-
vao. " um recurso metodolgico que informa
empiricamente sobre a evoluo do aspecto observado".

17
ENAP O Painel de Gesto formado por um conjunto de indicadores que traduzem de for-
ma numrica os objetivos estratgicos. Os indicadores devero ser estruturados com
base nos seguintes elementos: ttulo; descrio; frmula de clculo; polaridade; fonte
de dados; responsvel; e linha de base.

Para a proposio das metas fundamental que sejam apurados os valores iniciais de
cada indicador, ou seja, a linha de base. A Equipe de Desenvolvimento de Gesto Es-
tratgica da Organizao dever realizar o trabalho de levantamento da linha de base
analisando os ltimos resultados para os indicadores que j so mensurveis e, para
o caso dos indicadores que ainda no foram mensurados, partir para a elaborao de
um plano de ao que permita essa mensurao.
Enquanto os indicadores buscam traduzir a evoluo no alcance de cada objetivo estra-
tgico, as metas estabelecem o nvel desejado de cada indicador quando do alcance dos
resultados finais. Para todo indicador dever ser estipulado um nvel desejado (meta)
para o horizonte de tempo da vigncia do planejamento proposto. As metas devero
ser elaboradas considerando fatores de contexto e a linha de base (quando houver).

Tipos de Indicadores

Ao falarmos de indicadores no mbito da Administrao Pblica, interessante en-

tendermos os conceitos de efetividade, eficcia e eficincia organizacional. Uma vez
existem diversas classificaes de indicadores e esses trs conceitos constituem-se pi-
lares importantes para balizarmos a escolha de indicadores de desempenho. Ou seja,
existem diversas tipologias de indicadores e esses trs conceitos podem ser conside-
rados os mais relevantes. Vejamos ento tais conceitos segundo JANNUZZI (2002):

Eficincia: relao entre os produtos (bens e servios) gerados por uma atividade e os
custos dos insumos empregados para tal em um determinado perodo de tempo. Se a
quantidade de produto est predeterminada, procura-se minimizar o custo total; se o
gasto total est previamente fixado, procura-se otimizar a combinao de insumos para
maximizar o produto; em ambos os casos a qualidade deve ser mantida. Essa dimen-
so, portanto, mede o esforo do processo de transformao de insumos em produtos.
Exemplos: os tempos de atendimento nos hospitais foram reduzidos, sem aumento de
custos e sem reduo de qualidade do atendimento? Os custos diretos e indiretos de
uma oficina de manuteno foram minimizados, enquanto houve aumento no nmero
de veculos reparados que satisfizeram os padres de qualidade requeridos?

Eficcia: grau de alcance das metas programadas, em um determinado perodo de

tempo, independentemente dos custos implicados. Exemplos: O nmero de crianas
vacinadas na ltima campanha nacional de vacinao atingiu a meta programada? As
rodovias privatizadas foram recuperadas dentro do prazo previsto?

Efetividade: relao entre os resultados alcanados e os objetivos que motivaram a atu-

ao institucional, entre o impacto previsto e o impacto real de uma atividade. Exem-
plos: O programa Mdico de Famlia redundou na reduo da mortalidade infantil?

Segundo BREALEY (2006), efetividade refere-se ao impacto de uma programao em

termos de soluo de problemas. A eficcia a capacidade da organizao em cum-
prir os seus objetivos e metas fixadas e a eficincia mede a capacidade da organizao

18
de utilizar, com rendimento mximo, todos os insumos necessrios ao cumprimento dos ENAP
seus objetivos e metas. A eficincia preocupa-se com os meios, com os mtodos e proce-
dimentos planejados e organizados a fim de assegurar otimizao dos recursos disponveis.

Nesse contexto, a considerao de tais conceitos pode balizar a escolha de um conjunto

de indicadores adequados para monitorar o objeto avaliado (seja organizao, departa-
mento, processo, objetivo, iniciativa, programa, projeto, produto ou servio). Lembran-
do que no necessariamente obrigatria a definio de indicadores de desempenho
para as trs dimenses, uma vez que a obteno de dados seguida do tratamento e
anlise das informaes geradas por esses indicadores so atividades requerem esfor-
os gerenciais, principalmente no contexto organizacional da administrao Pblica.
Sendo assim, a considerao dos conceitos de eficincia, eficcia e efetividade para a
definio de um conjunto de indicadores de desempenho organizacional possibilitam
um "balanceamento" da avaliao como um todo, evitando-se a anlise de aspectos
meramente relacionados ao processo (olhar operacional) ou anlise apenas dos pro-
dutos ou impactos obtidos sem considerar a melhoria do processo como um todo.

Propriedade dos Indicadores

Diante da grande quantidade de medidas disponveis, o processo de seleo e in-

dicadores deve buscar o maior grau possvel de aderncia a algumas propriedades
que caracterizam uma boa medida de desempenho. Considerando as abordagens de
autores como RUA (2004), JANNUZZI (2005) e FERREIRA, CASSIOLATO E GONZALEZ
(2009), pode-se separar as propriedades dos indicadores em dois grupos distintos:

Propriedades Essenciais: so aquelas que qualquer indicador deve apresentar e sem-

pre devem ser consideradas como critrios de escolha:

Utilidade: Deve suportar decises, sejam no nvel operacional, ttico ou es-

tratgico. Os indicadores devem, portanto, basear-se nas necessidades dos
tomadores de deciso;
Validade: capacidade de representar, com a maior proximidade possvel, a re-
alidade que se deseja medir e modificar. Um indicador deve ser significante ao
que est sendo medido e manter essa significncia ao longo do tempo;
Confiabilidade: indicadores devem ter origem em fontes confiveis, que uti-
lizem metodologias reconhecidas e transparentes de coleta, processamento
e divulgao;
Disponibilidade: os dados bsicos para seu cmputo devem ser de fcil obteno.

Propriedades Complementares: so tambm muito importantes, mas podem ser

alvo de uma anlise de custo benefcio dependendo da avaliao particularizada:

Simplicidade: indicadores devem ser de fcil obteno, construo, manuten-

o, comunicao e entendimento pelo pblico em geral, interno ou externo.
Clareza: geralmente um indicador definido como uma diviso entre duas
variveis bsicas. Sendo formado, portanto, por um numerador e um deno-
minador, ambos compostos por dados de fcil obteno. Eventualmente,
porm, ele pode ser complexo na sua frmula, envolvendo muitas variveis.

19
ENAP Em todo caso, porm, imprescindvel que seja claro, atenda necessidade
do decisor e que esteja adequadamente documentado.
Sensibilidade: capacidade que um indicador possui de refletir tempestiva-
mente as mudanas decorrentes das intervenes realizadas;
Economicidade: capacidade do indicador de ser obtido a custos mdicos; a rela-
o entre os custos de obteno e os benefcios advindos deve ser favorvel;
Estabilidade: capacidade de estabelecimento de sries histricas estveis
que permitam monitoramentos e comparaes das variveis de interesse,
com mnima interferncia causada por outras variveis; e
Mensurabilidade: capacidade de alcance e mensurao quando necessrio,
na sua verso mais atual, com maior preciso possvel e sem ambiguidade.
Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia do Metolgico abaixo:

Guia do Metolgico

Realmente a identificao de indicadores requer tcnica e arte, mas "muita calma

nessa hora": para escolhermos um bom conjunto de indicadores convm observar-
mos se existe um balanceamento entre indicadores de eficincia, eficcia e efetivida-
de (nem sempre necessrio utilizar as trs dimenses, mas convm analisar essas
dimenses) e tambm devemos observar as seguintes perguntas:

a) O indicador til para a tomada de deciso? (Utilidade);

b) O indicador mede realmente o que pretendemos medir? (Validade);
c) possvel coletar dados para alimentar o indicador? (Disponibilidade);
d) Os dados para alimentar os indicadores so confiveis? (Confiabilidade)

Caso queira se aprofundar no assunto, sugerimos a leitura do Guia abaixo:

Guia do Metodolgico

4.3.2. Projetos Estratgicos

Segundo a definio do PMBOK (Quarta Edio):

"Projeto um esforo temporrio, empreendido
para criar um produto, servio ou resultado ex-
clusivo". Convm destacar que, quando nos refe-
rimos a resultados exclusivos estamos querendo
dizer que no se trata de um resultado corriquei-
ro e sim um resultado necessrio quela ocasio
especfica.

O Governo Federal definiu projeto no Manual

Tcnico de Oramento como: "Instrumento de programao utilizado para alcanar o
objetivo de um programa, envolvendo um conjunto de operaes, limitadas no tem-
po, das quais resulta um produto que concorre para a expanso ou o aperfeioamento
da ao de governo".

20
 importante destacar que, tanto na definio do PMI Project Management Institu- ENAP
te (que elabora o PMBOK) quanto na do Governo Federal, a estrutura bsica do con-
ceito de projetos relaciona-se com a percepo clara de um produto a ser entregue
(escopo) para um determinado esforo predefinido. Isso significa que ao iniciarmos
um projeto j sabemos, a priori, "quando?" e "o que?" ser entregue

Tendo como referncia o BSC, os projetos estratgicos so iniciativas temporrias de

grande magnitude que contribuem diretamente com um ou mais objetivos estrat-
gicos. Trata-se, portanto, de um conjunto de projetos com alto grau de contribuio
para a estratgia. Para a definio do portflio devero ser consideradas as seguintes
atividades: elaborao de uma lista preliminar de projetos com o ttulo do projeto,
produto principal e subprodutos; realizar a classificao dos projetos quanto a inten-
sidade de gesto (baixa, moderada e alta); verificar o alinhamento dos projetos aos
objetivos estratgicos; selecionar os projetos estratgicos; realizar a programao es-
tratgica dos projetos; elaborar o termo de abertura de cada projeto.

Metodologicamente, parte-se da definio dos projetos de ao, de seus objetivos es-

pecficos, suas metas e os recursos necessrios para atingi-las. A partir de ento parte-se
para a elaborao de um perfil sinttico dos mesmos, explicitando o conjunto das aes
que sero desencadeadas para produzir os resultados que esto sendo esperados.

Para finalizar, faz-se um estudo prvio da viabilidade das alternativas de soluo apresen-
tadas para cada um dos objetivos estratgicos identificados. Esta anlise compreende,
entre outras coisas, a comparao entre os recursos disponveis e que podem ser mobi-
lizados pela organizao e os que so demandados pelo projeto; o suporte poltico que
se pode obter; as questes legais, tecnolgicas, culturais e sociais envolvidas; e demais
aspectos que permitam avaliar o grau de viabilidade de cada um dos projetos propostos.

Todos os projetos devem ser detalhados pelas equipes responsveis, em conformi-

dade com a metodologia adotada pela organizao e/ou com as diretrizes dos or-
ganismos financiadores, quando for o caso. Esses projetos devem ser submetidos a
uma anlise de sua viabilidade tcnica e financeira antes de sua implementao pela
organizao. Com base nessas avaliaes, a organizao pode selecionar as alternati-
vas que se apresentaram como as mais factveis e exequveis, com base nos critrios
e parmetros que foram previamente estabelecidos.

tambm com base nessa anlise do grau de viabilidade dos projetos que a organiza-
o tende a estabelecer um cronograma de implementao dos projetos, de tal modo
que consiga aumentar a eficincia na aplicao dos recursos existentes e maximizar o
alcance dos objetivos estratgicos. Em tese, essa cronologia da implementao deve
iniciar-se com aqueles que apresentam maior grau de viabilidade, fechando o ciclo
com aqueles de mais baixa viabilidade.

Fundamentos de Gerenciamento de Projetos

Os processos para gerenciamento de projetos so descritos de diversas formas, se-

gundo a metodologia empregada pela Organizao. Neste contexto, os processos se-
ro tratados como: Processo de Iniciao (Planejamento Inicial); Processo de Planeja-

21
ENAP mento; Processo de Execuo; Processo de Monitoramento e Controle; e Processo de
Encerramento. Vejamos na Figura 5 a representao integrada dos Grupos de Proces-
sos em Gerenciamento de Projetos.

Figura 5: Grupos de Processos em Gerenciamento de Projetos.

O Ciclo de Vida de um projeto consiste na interao dos grupos de processos ilus-

trada na figura anterior. Esses processos muitas vezes ocorrem simultaneamente e
equivocada a ideia de que um processo s comea ao trmino de outro anterior. Um
exemplo prtico disso pode ser percebido quando a equipe de planejamento na fase
inicial desenvolve em paralelo as atividades do processo de execuo que indepen-
dem do planejamento realizado na ocasio. O planejamento recorrente e se atuali-
za durante o processo de execuo.

Para conduzir um projeto de forma adequada devemos ter especial ateno com os
seguintes aspectos gerenciais:

Escopo, cronograma, oramento, qualidade, recursos e riscos;

Levantamento das necessidades e expectativas dos clientes e das partes in-
teressadas (veremos este conceito no final desse captulo);
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes pre-
ocupaes e expectativas das diversas partes interessadas;
Balanceamento das demandas conflitantes de escopo, cronograma, ora-
mento, qualidade, recursos e riscos.

A Figura 6, a seguir, representa o balanceamento das restries conflitantes de um

projeto relacionando-o com as responsabilidades da equipe do projeto.

22
 ENAP

Figura 6: Balanceamento das restries do Projeto.

Durante todo o projeto, desde o processo do planejamento inicial (ou iniciao), to-
dos os aspectos a serem gerenciados (escopo, tempo, custo, pessoas, aquisies,
qualidade, comunicao, riscos e integrao) sero objeto de preocupao do Geren-
te do Projeto e da sua equipe de gerenciamento.

Muitas organizaes pblicas ou da iniciativa privada estruturam um Escritrio de Ge-

renciamento de Projetos baseado na metodologia do PMI, em sua totalidade ou de for-
ma simplificada, com o intuito de viabilizar que a empresa defina um conjunto mnimo
de rotinas para "tirar os projetos do papel" e coloc-los em prtica de forma efetiva.

No presente curso abordamos apenas alguns aspectos de gerncia de projetos, uma vez que
a prpria ENAP possui outros cursos especficos para o aprofundamento nessa temtica.

Problemas Comuns em Projetos

Do ponto de vista gerencial, os problemas mais comuns em projetos na Administra-

o Pblica so:

Atrasos no cronograma;
Custos acima do previsto;
Falta de recursos de pessoal;
Mudanas de requisitos e especificaes;
Qualidade abaixo da esperada;
Complexidade acima da capacidade;
Produtos mal projetados;
Produtos que no funcionam; e
Projetos que so cancelados.

23
ENAP Vrias podem ser as causas que geram as falhas citadas acima. Dentre elas, possvel
destacar:

Objetivos mal planejados ou no compreendidos;

Cronogramas apertados ou mal estruturados;
Estimativas de oramento fracas ou abaixo do real;
Sistema de controle mal planejado;
Falta de um comando claro para o projeto;
Base de dados para planejamento do projeto;
Expectativas dos clientes sem monitoramento;
Desenvolvimento inadequado da equipe dos projetos.

Alinhamento entre Objetivos, Indicadores e Projetos

importante entendermos que a necessidade de implantar um Projeto est direta-

mente vinculada necessidade de diminuir a distncia entre a situao atual da orga-
nizao e a situao pretendida, que definida pelo Objetivo Estratgico.

Figura 7: Alinhamento entre o Projeto, Objetivo e Indicadores.

Esta distncia ou "Gap" medida, normalmente, por meio de "indicadores". Para

cada Objetivo Estratgico, os ndices desejados para tais indicadores sero definidos
como "Metas" a serem alcanadas em determinado prazo. Observe na Figura 2.5,
como os indicadores so utilizados para a definio de Projetos.

24
 ENAP

Figura 8: Descrio completa da Meta.

4.3.3. Alocao de Recursos e Divulgao

Esta etapa consiste na elaborao do plano de comunicao da estratgia e alocao

estratgica de recursos com as seguintes finalidades:

Dimensionar os recursos disponveis (fontes diversas) para a implantao do

plano estratgico.
Alocar os recursos considerando todos os tipos de fontes (oramentrias,
no oramentrias, parceiras, etc.) e as necessidades de investimentos e cus-
teio operacional.
Orientar/compatibilizar a aplicao correta dos recursos s necessidades es-
tratgicas levantadas.
Considerar as restries institucionais e legais para orientao dos recursos.
Garantir o oramento para os projetos estratgicos institucionais e de negcios.

Segundo THOMPSON e STRICKLAND. (2004), a observncia de alguns princpios pode

garantir o sucesso do plano estratgico, a saber:

Desenvolver e garantir oramento para aes crticas para o bom desempen-

ho estratgico.
Estabelecimento de polticas e procedimento adequados as estratgias.
Instituio da melhoria contnua nos processos.
Instituio de um modelo de recompensas e incentivos.
Combinando a estrutura da organizao com a estratgia.

Determinando a estrutura de gesto do plano grau de autoridade e independncia

a serem atribudas a cada setor. Neste sentido, importante centrar ateno em al-
guns aspectos vitais para o xito da implementao do planejamento estratgico que
sero definidos a seguir.

Observao: Quando se trata da temtica de alocao de recursos pertinente

realizarmos um alinhamento entre os recursos oramentrios necessrios para a re-
alizao dos projetos estratgicos com os recursos previstos nos programas da LOA.
Sendo assim, est apresentado ao final da apostila a nova sistemtica de alocao
dos recursos segundo o Plano Plurianual 2012-2014. 25