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PRÁTICAS

DE
VENDEDORE
S
NORBERTO GUILHERME

COMUNICAÇÃO NOS ESPAÇOS


COMERCIAIS

Conceito de comunicação

Ao iniciar este módulo, será importante salientar algumas definições


de comunicação na perspectiva de alguns autores face à importância
que esta reflecte na eficácia da organização.

“A comunicação pode ser entendida como: “Processo Psicológico pelo


qual se realiza a transmissão interpessoal de ideias, sentimentos e
atitudes que possibilitam e garantem a dinâmica grupal e a dinâmica
social (...)”

“A comunicação envolve troca de factos, ideias, opiniões ou emoções


entre duas ou mais pessoas. Podemos dizer que é um conjunto de
processos através dos quais se realiza uma operação complexa de
pôr em relação uma ou várias fontes de informação por meios de
palavras, letras, símbolos ou mensagens.”

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“Comunicar é o meio pelo qual dois ou mais intervenientes produzem
e interpretam significados e, de certa forma, constróem e põem em
comum um entendimento recíproco”.

“Dependendo da prespectiva que é assumida, a comunicação pode


ser considerada como transmissão e recepção de informação
(prespectiva mecanicista) ou pode ser vista pelo modo pelo qual se
descodificam significados a partir da informação recebida
(prespectiva psicológica). A comunicação pode igualmente ser vista
como um comportamento instrumental ou como algo que emerge da
interacção social (prespectiva interaccionista). A comunicação
humana pode ainda ser considerada como algo único, pelo facto de
utilizar símbolos (prespectiva simbólica), ou ser vista como um
aspecto particular da comunicação animal, em que o aparecimento
do símbolo é um produto natural da evolução do cérebro humano.”

O processo de comunicação é um instrumento social que permite a


interacção humana. Dizemos que existe interacção entre duas ou
mais pessoas quando o comportamento de uma afecta e é afectado
pelo comportamento da(s) outra(s). Portanto, numa situação de
interacção, por exemplo nas situações de atendimento, - as
mensagens verbais e os silêncios, os comportamentos ou a inacção
de um dos participantes – cliente ou atendedor – não podem deixar
de influenciar o outro e este não pode deixar de responder a essa
influência. Numa situação de interacção, o comportamento gera
comportamento.

Apresentadas que foram algumas definições, importa agora realçar a


importância vital da comunicação quer na vida das pessoas quer na
vida das organizações. Depois da sobrevivência física, a comunicação
é a mais vital de todas as necessidades e cada vez mais imposta no
nosso tempo. Mas é preciso aprender a comunicar bem e com
eficácia. Toda a comunicação tem um efeito sobre nós e sobre os que

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nos rodeiam. Quem sabe utilizar bem a comunicação afecta a forma
de pensar, sentir e agir dos outros. A maneira como nos sentimos não
é o resultado do que está a acontecer na nossa vida, mas a nossa
interpretação do que está a acontecer.

O que a pessoa sabe e pensa, a sua conversa, por si só, não são
factores suficientes para se efectuar uma boa comunicação. É preciso
que a pessoa saiba transmitir as suas mensagens e interpretar as
mensagens dos outros, compreendendo o que se passa em termos de
pensamentos e de sentimentos.

No processo de comunicação é fundamental observar a reacção


daqueles a quem nos dirigimos. É através da retroacção (feedback)
que orientamos as nossas comunicações futuras, não só o que
dizemos ou o que queremos exprimir, mas também o modo como o
fazemos. Deste modo, o “feddback” permite-nos decidir quais os
processos de comunicação que, posteriormente, deveremos utilizar e
adoptar, para obter o efeito esperado.

A telefonista, como vimos, funciona como “filtro”, cabendo-lhe grande


responsabilidade em relação à imagem da organização, para a qual a
sua actuação é determinante. Ora, ela actua como emissor e como
receptor, tentando responder às expectativas do seu interlocutor
(cliente) e é na reacção deste que se revela se o resultado era o
esperado, se a resposta era a pretendida, se houve compreensão, ou
seja, se a comunicação efectivamente se estabeleceu.

A importância da comunicação para a eficácia


organizacional

Já foi salientado que a comunicação é vital em todas as áreas da vida


organizacional, dado que, ela representa o meio pelo qual as pessoas

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se relacionam entre si e se envolvem em interacções sociais. A
comunicação, na prespectiva da gestão, é o meio pelo qual os
membros da organização recolhem e divulgam a informação de que
necessitam e é também o procedimento que permite conseguir a
cooperação e a coordenação.

“As empresas, como outras organizações, são compostas por


indivíduos que partilham o mesmo projecto. O que por vezes
acontece é que a tomada de consciência dessa partilha, desse
conjunto de relações que permitem, não só a existência da própria
empresa, mas também a indispensabilidade da mesma, não
acompanha factores como a evolução da sociedade, as mudanças
operadas no espaço económico, o domínio das técnicas e a
importância do factor humano na visa das empresas.

Foram as próprias exigências de mercado que obrigaram as empresas


a encontrar as vias internas que lhes permitissem sobreviver e é
nesta mudança que se vão associar pela primeira vez comunicação e
gestão. Os gestores aperceberam-se que as pessoas precisam de
conhecer quais as metas a atingir e de que forma se podem alcançar
os objectivos definidos”.

Actualmente, para se adaptar a um ambiente cada vez mais


complexo é preciso para a empresa, pôr em funcionamento uma
comunicação global.

“(...) uma coisa é certa: a comunicação é uma das condições de


sobrevivência das empresas. Um contexto incerto e em perpétua
mutação, as rupturas técnicas e tecnológicas, a globalização dos
mercados, as aspirações profundas e irresistíveis do corpo social em
direcção à participação, transformaram a empresa num verdadeiro
sistema de comunicação”.

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Uma grande percentagem de tempo numa organização é absorvida
na transmissão de informações, o que inclui as comunicações face-a-
face, telefonemas e outros meios de transmissão de mensagens, quer
para o interior quer para o exterior da empresa.

Numa organização, a comunicação permite manter a


interdependência entre os diversos elementos – indivíduos,
departamentos ou divisões. Contudo, e para que a organização
funcione com eficácia, as informações devem circular de forma
equilibrada entre indivíduos e grupos, visto que, quer a retenção quer
o excesso de mensagens são obstáculos para a eficácia
organizacional:

 A retenção de mensagens - impede ou dificulta a acção de


indivíduos ou grupos, pela falta de informações pertinentes, por
exemplo, sobre produtos e serviços, procedimentos e circuitos ou
atribuição de funções dentro da instituição;

 O excesso de mensagens – sobretudo quando elas são


contraditórias, dificulta a selecção de informações adequadas e,
consequentemente, contribui para atrasos ou escassa eficiência dos
processos de tomada de decisão. Em todas as organizações, existem
exemplos de estudos ou projectos cujas conclusões se revelaram
obsoletas quando divulgadas.

Assim, quer a retenção, quer o excesso de informações apresentam o


mesmo inconveniente para a eficácia organizacional, uma vez que
impedem ou dificultam as acções de indivíduos ou grupos. Tendo em
conta o que foi referido, é pois, importante que informações
operacionais circulem entre colegas ou entre departamentos. Não
quer dizer que estes conteúdos digam só respeito ao trabalho em si,
mas também, a métodos e procedimentos ou a circuitos de
comunicação que devem ser utilizados na empresa.

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Para além da circulação de informações operacionais sobre as tarefas
e actividades produtivas da empresa, é importante que entre os
colegas circulem mensagens recíprocas, de âmbito sócio-afectivo
divulgando opiniões, interesses e motivações individuais.

Níveis de comunicação na organização

Numa organização, qualquer colaborador está constantemente


envolvido num processo de assimilação, avaliação e distribuição de
mensagens. Na própria organização podemos distinguir vários níveis
de comunicação:

 Nível interpessoal;
 Nível intra-organizacional;
 Nível de comunicação com o exterior.

A comunicação interpessoal ocorre entre indivíduos, ou seja, diz


respeito ao modo como a comunicação se desenrola entre as pessoas
e dentro de pequenos grupos. A qualidade e quantidade de
informações que circulam entre colaboradores numa organização é
bastante influenciada pelas formas de organização do trabalho e
pelos estilos de supervisão existentes.

A comunicação intra-organizacional engloba os fluxos de


comunicação existentes na organização, que podem ser verticais
(ascendentes ou descendentes), horizontais e laterais. Este tipo de
comunicação é nomeadamente utilizada para os gestores
disseminarem a informação respeitante às políticas da organização,
procedimentos, etc. O organograma da empresa traduz, de modo
estático, estes fluxos de comunicação, representando-os
formalmente. No que respeita às comunicações verticais, interessa

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considerar os fluxos descendentes (dos níveis superiores da
hierarquia organizacional para os níveis inferiores) e os fluxos
ascendentes (dos níveis inferiores para os níveis superiores da
hierarquia), por seu lado, as comunicações horizontais verificam-se
entre pessoas pertencentes ao mesmo nível hierárquico. A
comunicação lateral é a que é feita entre pares na organização, ou
seja, entre pessoas de igual status que trabalham em diferentes
departamentos.

Nas estruturas organizacionais com muitos níveis hierárquicos, a


comunicação ascendente tende a reduzir-se. Contudo, actualmente é
importante que as informações e sugestões de todos os
colaboradores da organização, sobretudo daqueles que estabelecem
contactos com o exterior, sejam conhecidas pelos órgãos decisores.
Estas informações representam um potencial de inovação e
aperfeiçoamento que as organizações não podem desperdiçar. Além
disso contribuem para o desenvolvimento dos indivíduos e facilitam a
identificação e a adesão às metas organizacionais.

Hoje em dia e com relativa frequência, empresas de grande dimensão


e responsabilidade gastam enormes quantias no desenvolvimento de
acções orientadas para os públicos externos e esquecem ou investem
valores muito reduzidos em acções de relações públicas para os
públicos internos, isto pode ser considerado uma falha grave na
medida em que:

 Os públicos internos são um veículo de divulgação externa da


imagem da empresa e, caso não sejam envolvidos, podem assumir
essa função pela negativa;

 Tem de haver coerência entre a comunicação externa e interna,


pois, caso esta condição não se verifique, a eficácia da própria
comunicação no seu todo ver-se-á reduzida;

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 A empresa que não consegue motivar/envolver a nível interno
certamente não o conseguirá fazer de forma eficiente ao nível
externo.

É importante que as organizações tenham isto em consideração, já


que uma postura deste tipo assegura não só uma forte coerência de
todas as actividades, como dá garantias de grande eficácia na sua
implementação.

Existem diversos procedimentos organizacionais que estimulam o


fluxo de informações ascendentes como por exemplo, os
questionários, os diversos sistemas de recolha de sugestões e as
reuniões periódicas com os colaboradores. Os fluxos de comunicação
horizontais estão frequentemente relacionados com a circulação de
mensagens técnicas ou operacionais no interior da empresa, daí a
sua importância para a qualidade e eficácia organizacional.

Numa organização, os grupos e indivíduos funcionalmente


interdependentes devem, pois poder comunicar directamente. O nível
de comunicação com o exterior engloba os fluxos de comunicação da
organização com o meio, que imagens de si própria ela transmite
para este e o quanto é permeável e receptiva às solicitações do meio.

Como já foi referido, os profissionais de atendimento no desempenho


da sua função são sempre agentes de comunicação. Portanto, é
através deles, enquanto canais de comunicação que a empresa
comunica aos clientes os seus serviços e se pode informar sobre a
aceitação dos mesmos.

Comunicação verbal e não verbal

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À que referir que no acto de comunicar é estabelecida uma relação
em que as acções, pensamentos, sentimentos e interacções de uma
pessoa desencadeiam respostas de outra ou outras pessoas.

Não importa só comunicar, importa comunicar bem, com eficiência. A


comunicação eficiente verifica-se num contexto onde a palavra, o tom
de voz, os gestos, os próprios sentimentos, estejam em sintonia no
emissor e no receptor, estando ambos integrados na mensagem que
é transmitida. Para uma pessoa estabelecer uma relação positiva com
outros é necessário sincronizar com eles, modelando
comportamentos verbais e não verbais usando uma comunicação
analógica. Ora a comunicação sincronizada estabelece uma confiança
mútua, em virtude de “mexer” com os processos mentais que
utilizamos nas nossas relações com os outros.

A sincronização é feita através de diferentes tipos de linguagem:


 Linguagem verbal escrita – livros, cartazes, jornais, cartas,
telegramas, etc;
 Linguagem verbal oral – diálogo entre duas pessoas, rádio,
televisão, telefone, etc.
 Linguagem não verbal – com relativa frequência recebemos e
emitimos mensagens sem ser através de linguagem verbal, mas sim
através de postura, movimento, gestos, expressões faciais, silêncios,
roupas e adornos, respiração, ritmo, timbre, tom de voz, etc.

A linguagem é o centro de toda a comunicação eficaz, sobretudo a


oral, em que o desenvolvimento da mensagem é muitas vezes
deixado ao sabor da imprevisão, o que pode levar a que, por vezes,
não se empreguem os termos mais adequados. Os colaboradores com
funções de atendimento devem ter isto em conta, pois a sua postura
perante o cliente condiciona muitas vezes a imagem da organização.
O saber ouvir é uma qualidade de extrema importância para facilitar
o processo de comunicação.

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Quando estamos a comunicar face-a-face há oportunidades para
perceber além da mensagem, e o relacionamento torna-se mais fácil,
completo e envolvente. A voz, as atitudes e as expressões facilitam o
feedback. Também é de salientar que a palavra escrita por vezes é
mais difícil de aceitar que uma comunicação a dois, face-a-face. Uma
pessoa pode rejeitar uma mensagem crítica por escrito e aceitá-la
oralmente.

Para que uma comunicação verbal seja eficaz é necessário:


 Um pensamento preciso e em ordem;
 Uma firme vontade de se exprimir com clareza;
 A escolha de um vocabulário adequado;
 Um método de controlo sobre as formas de construção e
transmissão da mensagem.

Não há dúvida que as palavras são importantes e têm um papel


importante no processo de comunicação. Contudo não é só por este
meio que nós comunicamos. Os gestos que fazemos, os que os outros
fazem, a maneira de estar, o que se sente, o que se faz, o nosso tom
de voz , é algo que vai além das palavras e traz revelações
importantes à comunicação.

A importância da comunicação não verbal tem vindo a crescer, nos


últimos anos, em termos de formas consideradas como realmente
importantes no processo de comunicação:
 Atitudes;
 Movimento do corpo;
 Postura corporal;
 Gestos;
 Olhar;
 Expressão do rosto;

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 Tom de voz;
 Sensações do olfacto, tacto ou ouvido.

Na realidade, a atitude, o movimento e postura do corpo, os gestos, o


olhar a expressão do rosto, o tom de voz e todas as sensações do
olfacto, do tacto e do ouvido são veículos de transmissão de
informação que muitas vezes enviamos de uma forma quase não
consciente, que por via não verbal, e que podem ser descodificados,
melhor ou pior, conforme a habilidade do receptor. Por exemplo , às
vezes dizemos que uma pessoa nos parece simpática ou antipática,
sem sequer termos falado com ela. Isto resulta do facto de termos
descodificado a informação que recebemos.

No caso do contacto telefónico, é frequente sentir este tipo de


influência de comunicação não verbal e detectar:
 Se o interlocutor é simpático;
 Se é uma pessoa calma;
 Se é muito activo;
 Se não é paciente.

Chagamos, mesmo a criar uma imagem mental da pessoa, de acordo


com a descodificação que fazemos dos sinais não verbais que
recebemos. Isto é, a comunicação não verbal é muito mais do que um
sistema de sinais emocionais, e é impossível de separar da
comunicação verbal, no momento da interpretação.

É através da comunicação não verbal que transmitimos muitas das


nossas emoções e dos nossos sentimentos. Muitas vezes, a
linguagem não verbal, que acompanha a linguagem verbal, oferece
um significado mais profundo e verdadeiro que esta última.

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Na linguagem não verbal, a pessoa emite informação em todos os
momentos, sendo portanto esta forma de comunicação um elemento
chave em certas profissões. A necessidade de concordância dos dois
tipos de comunicação é essencial. O tom de voz por exemplo, revela
o modo como nos sentimos acerca da conversa, acerca do
interlocutor ou da nossa disposição, aborrecimento, cansaço ou
dinamismo, confiança ou insegurança, etc. Só pela observação da
postura fisiológica de duas pessoas, podemos identificar como está a
comunicação entre ambas.

A linguagem corporal “fala” e “diz” muito, na medida em que defina a


maneira de sentir da pessoa e interfere na sua expressão, no seu
pensamento. Se o nosso estado de espírito é de desânimo e nos
sentimos “em baixo” por causa de problemas da vida, a nossa
fisiologia ou postura física, tende a ser de ombros caídos, curvados
para a frente, revelando uma verdadeira expressão de derrota. Se
mudarmos de postura o nosso estado mental também mudará, o
mesmo sucedendo com a voz. Se a postura for de desânimo, derrota,
o tom de voz não consegue ser bom.

Em suma, quando duas pessoas se encontram, mesmo que não


falem, não podem deixar de comunicar, porque todo o seu
comportamento tem uma dimensão comunicativa. Por isso a
capacidade para utilizar comportamentos verbais e não verbais
flexíveis – à medida de cada cliente – deve ser um requisito do perfil
de todas as pessoas que, na organização, contactam com o público.

OS CLIENTES E A SUA IMPORTÂNCIA


PARA A ORGANIZAÇÃO

Hoje em dia, os clientes estão a tornar-se cada vez mais importantes


na vida das organizações à medida que a concorrência aumenta. Em

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mercados abertos e competitivos, em que a oferta excede a procura,
os clientes têm diversas opções ao seu dispor, mais possibilidade de
escolha que antes. Há quem diga que não basta satisfazer o cliente,
mas sim surpreende-lo

Podemos definir o cliente como toda a pessoa, individual e/ou


colectiva que se dirige à organização pessoalmente, ou que a ela
recorre através de um documento (uma carta, fax, etc.), com o
objectivo de encontrar solução para uma pretensão. O cliente não
deve ser considerado como um número estatístico, mas sim como
uma pessoa ou conjunto de pessoas com estratégias, interesses,
valores e atitudes que interessa observar e conhecer. Esta definição é
na perspectiva do cliente externo.

No entanto e faca à sua importância para a imagem da organização


convém referir a noção de cliente interno da organização que diz
respeito a todos os seus colaboradores.

É importante o envolvimento de todos os colaboradores nos


objectivos organizacionais devendo estes ser conhecidos em toda a
organização. Para tal, devem ser claros, precisos, concisos e
facilmente atingíveis. De facto, os clientes internos são um veículo de
divulgação externa da imagem da empresa, e caso não estejam
envolvidos, podem assumir essa função pela negativa.

Os clientes podem nem sempre ter razão. Mas as suas opiniões


devem sempre ser auscultadas e as suas sugestões, sempre que
possível experimentadas. Reclamações e exigências dos clientes
devem ser sempre analisadas, já que, por vezes elas poderão
estimular a inovação e o aperfeiçoamento dos produtos e ou serviços.

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Uma reclamação não pode ser vista como uma ameaça, mas sim
como uma oportunidade, pelo que é de tirar partido da própria
reclamação.

Com efeito, as organizações voltadas para o êxito, necessitam de


clientes exigentes que as obriguem a aperfeiçoar-se e a ir mais longe.
Não é, portanto possível, estabelecer relações de qualidade com
clientes externos quando os atendedores não estão envolvidos e
empenhados no seu trabalho e quando são incapazes de estabelecer
relações profissionais com colegas e chefias – clientes internos.

O atendimento e a venda

Vender, conseguir efectuar uma venda num estabelecimento aberto


ao público, é uma maneira de estar na vida. Tal atitude provém da
disposição, da permanente vontade de vender. O Dr. Knock vê, em
cada pessoa com saúde, um doente potencial. Ver também com
optimismo, em cada pessoa que passa, um cliente que ignora sê-lo, é
um hábito adquirido.

A qualidade do atendimento não tem como objectivo anular tal


atitude vendedora, mas, pelo contrário, ajudá-la a conseguir o acto de
venda.

Objectivo: Vender

Se alguém o vem visitar num estabelecimento normalmente aberto


ao público, lhe telefona ou escreve, não é para ter notícias suas, nem
para falar da chuva e do bom tempo... É para lhe comprar qualquer
coisa. Não o decepcione. Proponha-lhe vender qualquer coisa. Tenha
um comportamento de vendedor.

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Ter uma atitude vendedora provém de ter sempre presente no
espírito este único objectivo: «Vou vender-lhe alguma coisa... Que
poderei vender-lhe?... Isto ou algo de melhor? Que poderei vender-lhe
ainda mais caro?» Vender é ter vontade de vender.

Não se envergonhe desta atitude. Vender é viver. Todos comemos


daquilo que vendemos. E quem compra uma refeição é, noutro
momento do dia, um vendedor de automóveis, de formação, de
educação, de taxas de juros... Comprar e vender é a primeira relação
que une os homens. Torna-se até, muitas vezes, fonte de amizade,
confiança e convivência. Seja como for, é indispensável à
sobrevivência da empresa, portanto à nossa.

Em primeiro lugar, ouvir

Vender é, primeiro de tudo, ouvir o outro, captar que necessidades


tem, saber o que deseja. Sem o deixar, porém, contar a vida toda.
Rapidamente, perante aquela necessidade, aquele desejo, é preciso
armar-se em especialista, dar indicações, fornecer informações,
provisoriamente gratuitas.

Seguidamente, ouvir é dar provas de ter entendido bem. Não hesite


em repetir o pedido do seu interlocutor, a fim de evitar qualquer mal-
entendido.

«Portanto, senhor Martinho, deseja fazer desporto aquático?» Ouvir é


pôr o outro à vontade. Muitas vezes, o visitante vem a pensar com os
seus botões: «Não vou deixar-me levar por qualquer vendedor fala
barato...» Começar por ouvi-lo é tirar-lhe essa ideia da cabeça, é
mostrar-se ouvinte simpático, não ter «ar» de vendedor.

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Ouvir é definir o que tem importância para o cliente, obter
informações a seu respeito: prefere conforto ou segurança? Procura a
aparência ou a qualidade? Ouvir, e depois repetir o desejo expresso
pelo cliente, para se assegurar de o ter compreendido, é tranquilizá-lo
com a certeza de ter sido bem entendido.

E, depois, convencer

Há duas maneiras de vender: seduzindo ou convencendo. A sedução


é o papel do produto em si, da publicidade, da comunicação veiculada
pela documentação, instalações, etc.. Convencer é o papel do
vendedor (que também pode, bem entendido, servir-se da sedução,
desde que não seja para disfarçar falta de argumentos).

Para convencer, é preciso, primeiramente, adoptar uma atitude de


conselheiro, afirmar o seu perfil de especialista, fazer perguntas
precisas ao cliente e fornecer-lhe depois informações concretas.
Convencer não é dizer mal da concorrência, pelo contrário, é mostrar
que se lhe conhecem as propostas e evidenciar as propostas,
comparando umas com as outras; é justificar a escolha, evidenciar
certas particularidades e certos pontos fortes do próprio produto; é
explicar a causa de ser menos/mais caro. Convencer é incitar a
escolher a solução que corresponde às necessidades do cliente.

Mas não deixar abusar

Um cliente que vem um dia pedir informações, volta algum tempo


depois para provar, acaba por decidir num terceiro dia e pede
modificações quando de uma quarta passagem, toma tanto tempo
como quatro clientes. Por isso, é preciso tentar limitar as vindas e, se

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possível, fazer uma única transacção. E não se sujeitar aos abusos do
cliente. Isso consegue-se facultando um máximo de informações
dentro do estabelecimento, mas não durante a conversa.

Recusando o que pode ser uma insistência abusiva por parte do


cliente, este é levado, também, a dar o salto, a decidir. Quem procura
eternamente argumentos, razões suplementares para hesitar, muitas
vezes acaba por não comprar nada... E quando se sente que é um
cliente abusador, um possível contestatário, é preferível afastá-lo
imediatamente e deixá-lo ir ter com alguma firma congénere!

Que fazer em casos de sobrecarga?

Se chegarem ao mesmo tempo mais clientes do que se podem


atender, é preciso absolutamente tentar gerir o melhor possível o
tempo de espera de cada um, dando mostras de se ter visto o
visitante entrar e possibilitando-lhe aproveitar essa espera para se
informar. Portanto, é necessário aprender a fazer duas coisas ao
mesmo tempo. Enquanto a pessoa que tem na frente preenche o
cheque, veja se pode ajudar a seguinte a organizar o tempo de
espera. Finalmente, dê prioridade absoluta ao visitante e não à
chamada telefónica: primeiro, por delicadeza para com aquele que se
deslocou, e depois por ser uma maneira de ganhar tempo.

Riscos a evitar

Uma infinidade de pequenas dificuldades podem impedir uma atitude


eficazmente vendedora. Eis alguns riscos a evitar:

 Dar demasiadas informações. Um estabelecimento não é uma


agência informativa pública;
 Deixar eternizar uma conversa;
 Deixar-se sobrecarregar;

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 Copiar tabelas à mão, o que faz perder muito tempo. Também
não as comunicar pelo telefone. Propor enviar posteriormente uma
brochura publicitária, se estiverem esgotadas de momento.

Em resumo

 Vender é convencer;
 Convencer é ouvir, repetir, responder;
 Responder é conhecer o mercado e os seus produtos.

E não se esqueça de que...


... é preciso utilizar frases positivas;
... os clientes vão verificar, junto das firmas congéneres, o que lhes
disser.

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QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO

CLIENTE

Imagem na Qualidade do Serviço a Clientes

O sucesso de uma organização está intimamente relacionada com a


sua imagem externa. Deste modo, a organização deve organizar o
seu sistema de comunicação, de forma a que as características que
pretende valorizar sejam, de imediato, associadas pelo público ao seu
nome. Para clarificar melhor o conceito de imagem organizacional, é
importante apresentar algumas definições.

A imagem do serviço é a visão global que o público tem de um


determinado serviço ou instituição. É a reprodução mental que temos
de uma realidade. É a ideia que um grupo ou um indivíduo tem de si
mesmo ou de outros indivíduos ou grupos.

Face à importância da qualidade da relação de atendimento para a


imagem e, consequentemente, para o sucesso das organizações,
também será relevante apresentar aqui algumas definições de
atendimento. A palavra atender, no contexto da função de
atendimento, significa: “receber, dar audiência a; acolher com
atenção atentamente. Esperar, dar espera ao devedor. Observar
atento, notar. Receber as requisições para a execução de qualquer
trabalho”.

Nesta perspectiva, o atendimento pressupõe uma relação entre duas


ou mais pessoas, neste caso, a relação com os clientes é hoje em dia
cada vez mais importante e contribui para marcar a diferença entre
as organizações.

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A preocupação de projectar uma imagem prestigiada, quer da sua
organização quer de si mesmo tornou-se uma constante no dia a dia
dos gestores modernos. Os responsáveis das empresas públicas e
privadas e os próprios governantes despertam finalmente para uma
realidade que, não sendo nova não tinha no entanto, merecido até à
algum tempo atrás a devida importância.

As mudanças sociais e os acontecimentos políticos nestes últimos


anos vieram reforçar esta tendência para a importância da imagem,
seja ela individual, organizacional, nacional ou transaccional.

Para uma organização, para além do valor que possa ter a sua
dimensão, as pessoas que lá trabalham, os produtos que fabrica ou os
serviços que presta é importante, de facto, a projecção da sua
imagem junto do público, pois esta influência a sua existência.

A imagem que temos de uma determinada realidade pode ser


positiva ou negativa. Porém, todas as organizações desejam que a
sua imagem, o modo como são vistas pelo público seja positiva. Mas,
mais que um desejo, é um dever das organizações projectar esse tipo
de imagem, adoptando s medidas necessárias para a sua
continuidade, de modo a que os resultados sejam efectivos e
satisfatórios.

A construção de uma imagem positiva proporciona à organização


uma maior receptividade por parte do público. Contrariamente, uma
imagem negativa cria um clima de desconfiança, que dificulta a
adesão do público às iniciativas organizacionais. Mas não basta que a
imagem da organização seja positiva, é necessário, também que ela
seja verdadeira. Muitas vezes acontece que uma imagem muito
favorável é por vezes desvirtualizada e invertida perante um serviço
menos eficiente.

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A construção da imagem organizacional é pois influenciada pela
informação sistemática que as instituições transmitem para o
exterior, através dos meios de comunicação e, sobretudo, pelo
comportamento dos seus colaboradores nos contactos que
estabelecem com o público. Deste modo, um sistema de gestão
eficaz dos clientes exige práticas organizadas de informação e
formação dos colaboradores sobre produtos, projectos e estratégias
da organização e sobre técnicas de comunicação e trabalho em
equipa.

Factores que convergem para a criação da


imagem de um serviço

Antes de identificar alguns factores que convergem para a imagem


de um serviço, importa referir que o comportamento que nós
manifestamos no nosso dia a dia é em grande parte determinado pelo
modo como percebemos e interpretamos as situações, o que nos
remete para o conceito de percepção.

A percepção é um dos aspectos do funcionamento do sistema


cognitivo que consiste no tratamento das informações que chegam
por via dos sistemas sensoriais. A percepção pode ser definida como
um processo pelo qual cada indivíduo organiza e interpreta as suas
impressões sensoriais no sentido de atribuir significado ao seu meio.
Como processo a percepção engloba as condições, as modalidades e
os resultados do tratamento da informação que os organismos
captam do meio ambiente.

Deste modo, o estudo da percepção é importante porque o


comportamento das pessoas é baseado na sua interpretação da
realidade e não sobre a própria realidade. As organizações podem

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também ser importante vector de comunicação, por um lado pela sua
aparência externa, por outro através do seu pessoal e dirigentes.

Para melhor compreendermos como se forma a imagem que se pode


ter de uma organização ou serviço, importa registar um conjunto de
factores fundamentais que contribuem para essa mesma imagem.

 Aspectos visíveis: A primeira impressão que temos do


local de trabalho organização; como é o edifício, como é a decoração;
o modo como as pessoas se vestem; como são as salas; o modo
como as pessoas falam entre si; se existem divisórias, portas
fechadas; a tecnologia que usa.

 Pressupostos explícitos: As mensagens que produz –


todos os suportes de informação sobre o serviço (siglas, filmes,
divulgação institucional); os serviços e produtos que oferece ao
público (o que está nos manuais da organização, livros, folhetos); as
regras do jogo (coordenação orientação, como funciona); o tipo de
actuação que se destina ao público (iniciativas sociais e culturais,
forma de tratar e atender o público, relacionamento com outras
entidades).

 Pressupostos implícitos: São os responsáveis pela


progressão das pessoas na organização, só se aprende por tentativa
e erro.

Para além dos factores mencionados há que ter em atenção que não
basta ter um edifício muito bonito e bem arranjado, se o tipo de
actuação, por exemplo, de atendimento ao público, for medíocre ou
se não se oferecer ao público um serviço válido coerente e útil. Isto é,
uma instituição tem que conjugar todos os factores, a fim de projectar
uma imagem consistente, duradoura e influenciadora do seu cliente,
promovendo a sua própria aceitação e tornando o cliente num aliado.

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Nos organismos do sector público, a imagem que estes projectam
decorre das expectativas, das necessidades e dos problemas que o
público tem. O cliente é o destinatário principal dos serviços públicos.
Ele é o elemento mais importante da sua actividade, por esta razão,
ao cliente é devida uma prestação de serviços de qualidade, desde o
atendimento amável e personalizado até à situação célebre das
solicitações legítimas ou decorrentes do cumprimento de obrigações.

Nesta perspectiva, cada serviço público, gestor, técnico ou outro


profissional da administração pública deverá sempre encarar a sua
actividade numa óptica de prestar serviços à comunidade,
contribuindo para a criação de uma cultura de prestação de serviços
em que o utente tenha um tratamento privilegiado.

Factores que compõem a imagem da


organização e que a podem tornar positiva,
negativa ou neutra junto do público

Os factores que compõem a imagem da organização junto do público


podem desde logo ser divididos em duas categorias, considerando,
por um lado, os factores de posse e, por outro, os factores dinâmicos.

Os factores de posse abrangem todos os elementos que qualquer


organização, quer queira quer não, possui à partida e eu lhe serão
favoráveis ou desfavoráveis em termos de notoriedade, conforme os
casos. Consideram-se como factores de posse: o elemento humano, o
elemento físico, o elemento organizacional e o elemento fim. Estes
factores, constituem de certo modo o património - imagem da
empresa.

24
Para além do que a organização tem, haverá a considerar o que ela
faz (ou pode fazer) e que são os factores de acção, também
chamados dinâmicos, não no sentido de produzir um bem ou um
serviço (aspecto englobado no elemento fim), mas sim no que diz
respeito às actividades ligadas à política organizacional, á sua
filosofia e à sua própria cultura. Estão englobados neste grupo,
principalmente:
 A sua identidade visual (nome, logotipo, slogan);
 As campanhas de comunicação (relações públicas,
publicidade);
 Actividades institucionais (protecção do ambiente, do
património);
 A sua inovação tecnológica (pesquisa e
desenvolvimento).

Estes factores não têm obrigatoriamente de estar associados aos


anteriores, podendo fazer-se sentir de forma autónoma.

Factores de Posse

Deste conjunto de factores como se referiu atrás, fazem parte os


seguintes :
 O elemento humano – este é composto pelas pessoas
que trabalham na organização, desde o nível hierárquico mais
baixo aos dirigentes, com importância crescente na escala
hierárquica até chegar ao dirigente máximo, a quem, de certo
modo, em termos de imagem, caberá a maior quota parte de
responsabilidade;
 O elemento físico e material – engloba as instalações ,
a maquinaria, os móveis, enfim todos os aspectos materiais da
organização. Certas áreas de actividade, como as celuloses ou
as cimenteiras e, de uma forma geral, toda a indústria

25
poluente, têm logo à partida uma certa desvantagem quanto
ao elemento físico, não devendo, em princípio, tentar servir-se
dele para a produção de imagem, o que não invalida que se
tente melhorar este mesmo elemento no que diz respeito, por
exemplo, ao conforto das instalações.
 O elemento organizacional – este decorre da
articulação entre o elemento humano e o elemento físico.
Quantas vezes as organizações geograficamente bem situadas,
com boas instalações, equipadas com a mais moderna
maquinaria e possuindo funcionários “à altura” apenas
conseguem projectar uma péssima imagem devido à falta de
organização. Mas a organização tem obrigatoriamente a ver,
com uma estrutura, embora esta seja de âmbito difícil de
delimitar, pode ainda de forma sintética ser definida como “o
padrão estabelecido de relações entre as componentes ou
partes de uma organização”;
 O elemento fim – refere-se aos bens ou serviços
produzidos/prestados pela organização, dotados de certas
características de qualidade/preço. Os elementos acabados de
referir são básicos e servirão para alicerçar a “boa imagem” de
uma organização e que serão utilizados nas campanhas de
comunicação. Se todos estes elementos são importantes para a
composição da imagem que se quer dar de uma organização,
pois deles são todavia, fundamentais: o elemento humano e o
elemento fim.

Qualquer acto por parte do pessoal, seja ele no atendimento de


chamadas telefónicas, correspondência que se envia, visita comercial,
cobrança, pesquisa ou venda, causa no público impressões pessoais
que ajudarão ou prejudicarão a imagem da organização. Quanto à
importância do elemento fim, esta é óbvia. Bastará dizer que uma
organização que produza bens ou serviços de má qualidade nunca
conseguirá manter uma boa imagem de si junto do público por muito

26
tempo. Poderá, eventualmente e devido a certos artifícios, conseguir
criar essa boa imagem, nomeadamente através das campanhas de
comunicação. Mas por melhor que sejam as suas instalações e
equipamentos, a sua organização e o seu pessoal, se os seus
produtos não correspondem ao que preconiza, mais cedo ou mais
tarde acabará por perder a confiança do público com todas as
consequências daí decorrentes.

Factores Dinâmicos

Para construção, projecção e manutenção de uma boa imagem


organizacional, outros factores devem ser considerados para além
dos factores de posse. Com efeito, quantas vezes não formamos
inconscientemente uma boa imagem de uma organização sem nunca
a termos visto ou experimentado os seus produtos, nem nunca
termos falado ou conhecido alguém ligado a ela, apenas e somente
porque vimos uma aliciante campanha de publicidade na televisão,
ou até um simples cartaz, ou um anúncio de prestígio numa revista.
Num caso destes, não interferiu nenhum dos quatro elementos
básicos atrás citados, mas unicamente a sua identidade visual e a
própria campanha promocional. Registemos então os factores
dinâmicos:
 A identidade visual: a identidade de qualquer
organização começa, em termos de comunicação, pelo seu
nome, pelo seu logotipo e também pelo seu slogan, que são os
elementos primários para a identificação e reconhecimento da
própria organização junto do público. Para alguns peritos, a
identidade visual deverá fazer parte do elemento organizacional
por estar relacionada de perto com a estrutura da organização;
outros consideram-na um factor dinâmico, dado eu o slogan, o
logotipo e até o nome podem ser alterados em qualquer altura.
A personalidade de uma organização é edificada, em termos de
comunicação, por um conjunto de sinais, dos quais o logotipo é

27
uma pedra fundamental. Daí a sua importância, pois se for
banal desaparecerá e se for excessivamente complexo não
conseguirá ser memorizado.

Ele deve ‘falar por si’ e ter um efeito evocador da organização, sem
que seja necessário evocá-la de outra forma ou através de outros
meios complementares.

 As campanhas de comunicação: estas têm um papel


fundamental na projecção da imagem da organização junto do
público. Elas são o factor dinâmico por excelência, que
conseguirá uns casos posicionar a organização em termos de
imagem, noutros casos permitirá aumentar a sua notoriedade e
noutros, ainda, alterar totalmente a imagem anteriormente
instituída. Quando mal concebidas ou executadas, são elas
também que podem inviabilizar por completo toda a estratégia
que a organização pretendia implementar, com prejuízos
incalculáveis daí decorrentes.
 As actividades institucionais: estas podem funcionar
isoladas ou integradas em campanhas de comunicação, sendo
actualmente cada vez mais utilizadas pelas grandes
organizações para melhoria d sua imagem. É hoje muito raro
encontrar uma grande organização que não tenha estado
envolvida numa acção de mecenato cultural, de protecção do
ambiente ou de simples patrocínio, quer pontual, quer de forma
permanente. De facto, independentemente da sua dimensão ou
do sector de actividade em que se insere, a imagem de uma
organização é o resultado de múltiplas acções de comunicação,
e desempenha um papel fundamental na prossecução dos seus
objectivos comerciais.

Em suma qualquer organização surge os olhos dos consumidores,


fornecedores, entidades públicas com que se relaciona, comunidade

28
financeira, colectividades. Com uma determinada imagem favorável
ou desfavorável. Essa imagem decorre como se referiu atrás de
múltiplos factores, que não apenas os seus produtos ou serviços, tais
como os suportes físicos, o pessoal em contacto, a organização, os
elementos da imagem visual e as acções de comunicação e os meios
de comunicação. Estes factores, associados aos produtos e ou
serviços da empresa contribuem para a imagem global da
organização junto dos seus públicos, sendo vital para assegurar a
longevidade e sucesso da própria organização.

O perfil do funcionário nas funções de


atendimento

Em qualquer organização, independentemente do tipo de actividade


ou serviço que desenvolva, existe uma área que é fundamental, tanto
no seu relacionamento com o exterior, como no relacionamento
interno – a área administrativa.

As tarefas que são normalmente exigidas ao funcionário


administrativo são tão variadas, que mesmo a própria definição na lei
sobre a natureza do conteúdo funcional do pessoal administrativo,
não só não distingue as várias categorias como descreve uma gama
de funções que vão desde o tratamento do expediente à dactilografia,
ao arquivo, ao atendimento, à ida ao correio.

Contrariamente à ideia que muitos possam ter, o pessoal


administrativo existe e é indispensável em todos os sectores, sejam
eles de carácter financeiro, pessoal, economato, apoio às direcções
de serviço.

Por outro lado, a diversidade de tarefas que lhes são atribuídas


permite, umas vezes com vantagens, outras com inconvenientes,

29
uma certa rotatividade, tendo sempre em mente o assegurar o
funcionamento dos serviços. O trabalho administrativo é, pois tão
importante para o funcionamento dos serviços que, cada vez mais, se
assiste a técnicos e mesmo dirigentes a fazerem trabalho nesse
campo. Grande parte dos directores já têm o seu computador e fazem
os seus documentos

Essa importância advém também do facto de que o trabalho


administrativo tem grandes repercussões no exterior, quer seja em
organizações privadas, quer seja, especialmente, em organizações
públicas, em que é relevante uma resposta atempada. Quer
pessoalmente, em contacto directo, quer por telefone, a pessoa que
exerça alguma função administrativa tem forçosamente presente e
indissociável a função atendimento, quer para o cliente interno quer
para o externo. Isso leva a que o seu perfil tenha que ser, por um
lado, diversificado, tal como as variadas funções que desempenha e,
por outro, coerente com a necessidade e a responsabilidade de criar,
manter e reforçar a boa imagem da instituição para a qual trabalha.

As expectativas dos clientes e o alcance e cumprimento dos


objectivos do serviço, dentro de critérios de eficiência, eficácia,
racionalização e modernização, sem nunca perder de vista os
objectivos, são os vectores que devem nortear e contribuir para um
perfil adequado e coerente com as exigências do atendimento. Então
vejamos, algumas qualidades que definem o perfil dos funcionários
com funções de atendimento:

 Característica pessoais: ser simpática, saber ouvir, interessar-


se pelo problema, ser cordial, saber comunicar, respeitar o cliente;
 Características profissionais: conhecer bem a instituição, seus
serviços objectivos e produtos, conhecer bem a sua função,
salvaguardar os interesses da organização, sentir que pertence à

30
organização, ser eficiente e eficaz, ter noção da sua responsabilidade
na construção da imagem da organização.

Deste modo, torna-se necessário que os colaboradores, enquanto


atendedores, pautem o seu comportamento pelo profissionalismo,
que implica a capacidade de aplicar os conhecimentos, as
informações e as técnicas específicas da actividade que se exerce.
Ser profissional de atendimento é, também, dominar as técnicas
ligadas às relações interpessoais e à comunicação, de forma a
apresentar os produtos e serviços da organização, de acordo com as
características de cada cliente. O profissional eficaz é aquele que
consegue alcançar os resultados que foram estabelecidos para o seu
trabalho, ou seja, aquele que consegue que a organização e o cliente
concretizem os seus objectivos, quer no que diz respeito à prestação
de serviços, quer no que diz respeito à satisfação com a relação de
atendimento.

Para além das qualidades que definem o perfil dos funcionários com
funções de atendimento apresentadas, estas necessitam também de:
 Conhecer a empresa que representam – história e cultura,
estrutura e funcionamento, objectivos e estratégias, produtos e
serviços;
 Conhecer a sua função – objectivos, actividades,
procedimentos e técnicas, situações de interface com outras funções;
 Conhecer as suas características pessoais;
 Conhecer os clientes e saber respeitá-los.

De facto não basta ter um perfil adequado à função atendimento, é


necessário também que o funcionário tenha um conhecimento
adequado da própria organização, incluindo os conhecimentos atrás
referidos para desempenhar eficazmente a sua função.

31
O impacto do telefone na imagem da
organização

Actualmente, o telefone é um dos instrumentos mais importantes da


organização, través dele, mantém-se o contacto com o mundo e,
sobretudo com os clientes, sendo usado internamente para emitir e
receber informação, é assim, um precioso meio de comunicação, pelo
que é indispensável tirar dele o melhor partido possível.

Quando um colaborador atende o telefone, ele e o representante da


organização e o seu comportamento e atitudes influenciam a imagem
que público constrói sobre a organização. A receptividade e o nível
de tolerância à frustração de um cliente é menor ao telefone do que
numa situação face-a-face. Ao telefone não existem informações
visuais sobre o comportamento e as expressões faciais dos
interlocutores, pelo que, quem atende o cliente deverá aplicar-se em
fornecer –lhe um feedback adequado, fazendo sentir-se bem vindo,
escutado, servido e esperado.

Quando as matérias expostas telefonicamente não suscitam dúvidas


e as respostas não carecem de formalismo pré-defenido, é
conveniente que as mesmas sejam também dadas pelo telefone.
Quando os normativos legais estabelecem procedimentos bem
definidos e a complexidade as matérias o aconselhe, podem as
questões apresentadas por telefona ser transcritas para o formulário
habitual de informação e apreciadas segundo o processo de tomada e
decisão instituído em cada organização.

Muitas empresas gastam verbas significativas na dinamização,


projecção e refinamento da sua imagem através de conferências,
publicidade, salões, feiras, exposições, brochuras informativas, etc.
Contudo, todo este esforço é por vezes destruído, devido ao tipo de

32
atendimento telefónico. A forma como as chamadas telefónicas são
conduzidas suporta, promove ou arruína a imagem de uma
organização e determina o sucesso ou o fracasso dos indivíduos.

Hoje um dia, a aposta das organizações vira-se para o atendimento


mais personalizado, por forma a humanizar e simplificar cada vez
mais os serviços que prestam. Assim sendo o telefone e o balcão de
atendimento são os meios actualmente mais utilizados para colocar
questões, solicitações, problemas, tornando a telefonista e a
recepcionista o primeiro contacto da organização com o interlocutor.

Mas para além da telefonista e da recepcionista, há outras “portas”


da imagem da organização. O processo não cessa aqui, continua em
cada uma das outras pessoas da organização sempre que atende o
cliente. Da mesma forma, nunca nos esquecemos do modo como
somos atendidos no primeiro contacto que temos com uma
organização, o qual produz em nós uma impressão e uma imagem
muito forte sobre a mesma.

Quando alguém, e neste caso o cliente, coloca um problema, um


pedido, é evidente que este espera ou deseja ser atendido com
rapidez, simpatia, amabilidade, interesse pelo seu problema, eficácia
do serviço, respostas rápidas claras e precisas e resolução rápida do
problema. A capacidade em ir de encontro a estas exigências
condiciona a imagem da organização. Por isso, as telefonistas e as
recepcionistas devem ser diligentes no atendimento, pondo em
prática as seguintes regras: atender com rapidez, saber encaminhar,
usar o máximo de diplomacia no atendimento de clientes difíceis.

O comportamento dos colaboradores da organização tem, pois uma


importância vital no atendimento telefónico. Por isso, quem na
organização desempenha primordialmente esta actividade, deve ter
uma formação adequada, quer no que respeita ao funcionamento

33
material do sistema, quer no que respeita aos comportamentos e
atitudes adequadas.

Em suma, considerando que a primeira imagem da organização


depende muito do funcionário que se apresenta primeiramente ao
cliente, podemos dizer que estas são o filtro sensível, um espelho da
organização, são cara de todas as organizações.

A escolha é sua
Na Qualidade do Serviço a Clientes

Profissionais Competentes

• Pessoas com uma atitude positiva e um ar jovial;


• Pessoas que de facto gostam de trabalhar com outras
pessoas e para outras pessoas;
• Pessoas com capacidade de colocar o cliente em « primeiro
lugar» em vez de si próprio;
• Pessoas que são um poço de energia e têm um andar
acelerado;
• Pessoas que em primeiro lugar encaram o seu serviço como
uma profissão de relações humanas;
• Pessoas flexíveis que apreciam novas situações e
experiências;
• Pessoas que admitem que os clientes têm razão (mesmo em
ocasião em que não têm).

Profissionais Incompetentes
• Pessoas que parecem deprimidas ou mal dispostas;
• Pessoas que são isolacionistas e gostam de trabalhar com
«coisas»;

34
• Pessoas que têm necessidade de ser o centro de atenção;
• Pessoas que trabalham com o mesmo andamento do seu
passo lento;
• Pessoas que consideram os aspectos técnicos mais
importantes do que a satisfação dos clientes;
• Pessoas que procuram que as coisas aconteçam de forma
rígida e conforme a previsão;
• Pessoas que têm necessidade de impor a sua razão.

A diferença entre o serviço eficaz e o ineficaz é uma questão


de sensibilidade, sinceridade, atitude e aptidão para relações
humanas – e, tudo isto se pode aprender.

Não basta cumprir apenas as obrigações do seu posto de trabalho. É


NECESSÁRIO TAMBÉM EXECUTÁ-LAS DE FORMA ADEQUADA.

Os clientes querem mais do que o produto ou serviço que lhe


oferecem. Querem também, ser bem servidos!

O Que é o Serviço ao Cliente?

Duas componentes essenciais, constituem o serviço ao cliente: a


componente processual e, a componente pessoal. Ambas são
fundamentas para a QUALIDADE do serviço.

• ASPECTO PROCESSUAL do serviço consiste nos sistemas e


métodos implementados para fornecer produtos e/ou
serviços.

• ASPECTO PESSOAL do serviço é a forma de atendimento


dos clientes (atitudes, comportamento e expressão verbal).

Quatro tipos de serviço

35
Diagrama A:
Reflecte uma actuação fraca tanto no plano pessoal como no
processual. Esta forma gélida de prestar serviços, transmite ao cliente
a ideia de “Estamos nas tintas” – FRIGORÍFICO

Diagrama B:
Representa uma metodologia de serviço eficiente mas débil na
dimensão humana. Esta forma mecânica de prestar serviços
transmite ao cliente a ideia de “O senhor é um número. Estamos aqui
para o processar.” – MÁQUINA

Diagrama C:
Esta forma amistosa de prestar serviços caracteriza-se por ter um
atendimento esforçado mas falha em termos de metodologia.
Transmite ao cliente a ideia de “ Fazemos todo o possível mas não
sabemos rigorosamente o quê.” – CLUBE DA SIMPATIA

Diagrama D:
Representa o SERVIÇO AO CLIENTE, caracteriza-se pelo facto de ter
bom método e bom atendimento. Transmite ao cliente a ideia
“Empenhamo-nos no que fazemos e fazemos bem.” – QSC

Razões da Importância da Qualidade do


Serviço

1. Desenvolvimento da indústria de serviços


Nunca houve tantas empresas de serviços como hoje. Quase
metade das empresas americanas são relacionadas com serviços e
empregam aproximadamente um terço do total de trabalhadores.
O número de empresas relacionadas com o serviço continua a
crescer.

36
2. Aumento da concorrência
A competitividade é rainha; quer se trate da bomba de gasolina da
esquina, do canalizador, do hipermercado ou de um banco
internacional. A sobrevivência das empresas depende da sua
competitividade o serviço ao cliente confere capacidade
competitiva a milhares de empresas.

3. Mais esclarecimento dos consumidores


Hoje, são melhor conhecidas as razões porque os consumidores
preferem certos serviços e evitam outros. Produtos de qualidade
associados a preços realistas são a base mas, não são tudo. os
consumidores querem além disso ser bem atendidos e, só voltam
a comprar onde gostaram.

4. O serviço ao cliente tem sentido económico


A força de qualquer empresa é o negócio continuo. É vital
aumentar o número de clientes. Quer isto dizer que as empresas
para além de cativarem novos clientes devem também manter os
que têm. O serviço ao cliente ajuda a que isso aconteça.

Pontos essenciais para a qualidade no

serviço ao cliente

As atitudes no atendimento

Uma atitude é um estado de espírito influenciado por sentimentos,


pensamentos e propensões. A atitude que transmitir aos outros ser-
lhe-á retribuída.

Há muita gente que falha no serviço ao cliente por uma questão de


atitude. Se no relacionamento com o cliente não for atingido o
primeiro objectivo (atitude positiva) o jogo acaba, antes de começar.

37
No serviço ao cliente não há nada melhor do que transmitir uma
atitude positiva. A atitude depende da forma como encaramos o
serviço.

A sua aparência

Nunca voltará a ter uma segunda oportunidade de criar uma primeira


impressão positiva. A primeira é fundamental porque poderá não
haver oportunidade para uma segunda impressão.

Exactamente como um actor ou uma actriz, a interacção com outras


pessoas exige de si que esteja sempre em cena. Criar uma primeira
impressão boa é essencial. É igualmente importante entender que
existe uma conecção directa entre aquilo que você pensa que é e a
sua atitude. Quanto melhor for a imagem que tem de si próprio ao
confrontar-se com os clientes, mais positivo será.

SENDO ACTIVO

Três MITOS no serviço ao cliente:


1. O serviço ao cliente é menos cansativo do que outros que
exigem esforço físico intenso.
2. É fácil prestar serviço ao cliente de QUALIDADE durante todo o
dia, todos os dias.
3. Se não lhe custar ser prestável e amistoso para um cliente,
considerará que é fácil atender centenas deles por dia.

REALIDADES no serviço ao cliente:


1. O serviço ao cliente exige o esforço da tensão emocional. Tal
como o esforço físico, a tensão emocional consome energia e,
por isso, provoca cansaço.

38
2. As ideias e conceitos desenvolvidos, são de fácil percepção.
Mas isso não quer dizer que sejam necessariamente fáceis de
cumprir no dia a dia. Prestar serviço ao cliente em qualidade e
regularmente pode ser um enorme desafio.
3. Atender muitos clientes durante muito tempo pode ser muito
cansativo. Quando as reservas de energia emocional estão
consumidas, atinge-se o SINDROMA SE SOBRECARGA DE
CONTACTO. E quando o síndroma se instalar ficará: Cansado;
Esgotado; Deprimido; Impaciente e Sem Graça.

Todas estas condições REDUZEM a capacidade de oferecer


QUALIDADE NO SERVIÇO AO CLIENTE.

Transmitir uma atitude positiva, porquê?

1. O relacionamento com o cliente é parte integrante do seu


trabalho – não é uma extensão dele.
Para a sua empresa nada é mais importante que os clientes, sem
eles, a empresa não existia.

2. Satisfazer os clientes é fundamental para o sucesso da


empresa.
O negócio desenvolve-se satisfazendo os clientes. Clientes
satisfeitos, além de voltarem, trazem amigos.

3. Aprende-se a ser atencioso no serviço ao cliente, não se nasce


ensinado.
Como na aprendizagem de qualquer competência, o atingir a
excelência no serviço ao cliente exige prática e experiência.
Quanto mais se empenhar nisso. Melhor partido irá tirar.

Identificação das necessidades dos clientes

39
Cadeia de comando: O CLIENTE É QUEM MANDA

OCLIENTE

OS
TODOS DA SUA EMPRESA
TRABALHADORES

É importante para si conhecer ou saber:


 Os anseios dos seus clientes;
 As necessidades dos seus clientes;
 As opiniões dos seus clientes;
 Os sentimentos dos seus clientes;
 Se os seus clientes estão satisfeitos;
 Se os seus clientes se mantêm fiéis.

Estar atento é a capacidade de perceber aquilo que os clientes


podem querer ou de que podem necessitar. Está para além da
oportunidade e da antecipação porque exige de si que esteja
SINTONIZADO com as NECESSDADES HUMANAS dos seus clientes.

Quatro necessidades básicas


1. A necessidade de ser compreendido
Quem escolhe o seu serviço tem a necessidade de sentir que está
a comunicar bem. Isto é, as mensagens que transmite deverão ser
correctamente interpretadas. Emoção ou barreiras linguísticas
ficam ultrapassadas pelo entendimento.

2. A necessidade de ser bem recebido


Qualquer pessoa que ao negociar consigo se sinta deslocada, não
voltará a fazê-lo. As pessoas têm necessidade de sentir que você

40
tem prazer em vê-las e que os negócios que consigo fazem têm
importância para si.

3. A necessidade de se sentir importante


O ego e a auto-estima são poderosas necessidades humanas.
Todos gostamos de nos sentir importantes. Tudo o que possa fazer
para que um cliente sinta ser especial é meio caminho andado.

4. A necessidade de conforto
Os clientes precisam de conforto físico: um lugar para esperar,
descansar, falar ou negociar. Também precisam de conforto
psicológico: a garantia de que serão bem tratados e a confiança de
que satisfará as suas necessidades.
Dez características de serviços

R
EAL
FÍSIC
A 6ºC
OMPEX
IDA
DE
MA
TER
IAL
1ºO
RIEN
TAÇ
ÃO 3ºINTERA
CÇÃO A
PAREN
TE
MEN
TAL
PESSO
AL PESSOAL
7ºA
DAPTA
ÇÃO
EMO
CIO
NAL
A
VAN
ÇAD
A
2ºTEC
NOLO
GIA 8ºC
OBER
TUR
A
4ºLO
NGEVID
ADE
MEN
OSA
VAN
ÇAD
A
9ºFO
RMA
ÇÃO
5ºLO
CALIZ
AÇÃ
O
10ºSU
PERVISÃ
O

AS VENDAS

Como organizar a sua força de vendas

O volume de facturação da sua empresa depende, antes de mais, da


equipa de vendas. Mas os vendedores eram considerados até há
pouco tempo, os "parentes pobres" do marketing. Na sua organização

41
isso deve ser diferente. Eis como organizar a sua força de vendas de
forma e estruturar um departamento imparável.

Antes o pessoal comercial vendia sem considerar de forma séria as


necessidades dos clientes: usavam-se apresentações decoradas e
técnicas desgastadas que já não funcionam.

O mercado exige uma equipa de vendas concentrada no atendimento


das necessidades específicas de cada cliente. Tradicionalmente, os
métodos de venda eram baseados unicamente na reputação do
produto. Mas hoje as vendas não são nem devem ser assim.

Se um vendedor traz constantemente dinheiro para a empresa, ele é


necessário. Se ele traz mais dinheiro do que os outros, é
indispensável. O que se espera do novo vendedor é que saiba
negociar parcerias e que seja capaz de, com o cliente, fazer as contas
de quanto é que ele vai lucrar ao comprar o seu produto, ideia ou
serviço.

De que depende a organização da força de


vendas

A estrutura do departamento de vendas duma PME depende dos


seguintes factores:

Dimensão da empresa:

Produto ou serviço a comercializar

Especificidade

Grau tecnológico

Clientes:

Dispersão geográfica dos actuais clientes

42
Clientes - alvo

Modelos de organização da equipa de vendas

É com base nas características da PME acima descritas que se opta


por uma das seguintes formas básicas de organização, planeamento
e projecção da equipa de vendas:

Especialização geográfica

Distribua os elementos da sua equipa pelas zonas geográficas que


considera mais relevantes. Cada vendedor tem uma área de trabalho
e vende todos os produtos da empresa.

• Vantagem: Com o tempo os vendedores passam a conhecer


melhor os clientes, criam uma relação mais próxima e conseguem
gerir melhor as deslocações.
• Desvantagem: Ao fim de alguns anos, trabalhar sempre na
mesma zona pode causar saturação; se a empresa tiver muitos
produtos ou se estes exigirem conhecimentos técnicos, o vendedor
pode sair a perder por não ter um conhecimento aprofundado de
cada um deles.

Especialização por produtos

Cada vendedor é responsável por um produto ou por uma gama de


produtos da empresa.

• Vantagem: No caso de comercializar produtos que exigem


conhecimentos técnicos muito específicos, só tem a ganhar com
esta organização da equipa de vendas. Os clientes têm que ser
bem informados e o vendedor não pode demonstrar ignorância
sobre o que está a vender.

43
• Desvantagem: Obriga a que o vendedor percorra o país todo,
ou toda a área coberta pela empresa; pode causar saturação nos
clientes que recebem a visita de vários vendedores da mesma
firma, por isso é recomendável que haja rotação entre os
vendedores e uma boa coordenação no escalonamento das visitas.

Especialização por tipo de cliente

No caso da empresa ter clientes com uma diferenciação que obrigue


a abordagens diferentes por parte do departamento, é benéfico que
os vendedores se especializem nos ramos de cada um deles. Por
exemplo, pode ter pessoas que se dediquem apenas às grandes
superfícies e outras só ao retalho.

• Vantagem: Se é necessário prestar uma maior atenção às


necessidades de cada tipo de cliente, esta é uma boa opção.
• Desvantagem: Se os clientes com características semelhantes
estiverem muito dispersos no país, o trabalho pode tornar-se mais
complicado.

Sistema mistos

Se a sua empresa já atingiu uma dimensão considerável, pode optar


pela distribuição complexa por zona/produto, zona/cliente ou
zona/produto/cliente.

A organização não é tudo

Uma boa organização só existe com rigor, mas para ter os


empregados motivados deve haver alguma flexibilidade. Assim, deve
haver rigor no circuito a visitar pelos vendedores e deve fazer-se uma
análise cuidada a cada cliente, verificando as compras médias e a
última compra de cada um deles. Para além de uma equipa de
vendas organizada, ela deve estar motivada.

44
TÉCNICAS PARA VENDER MAIS E MELHOR

Cerca de 80 % do sucesso de um vendedor são devidos à sua atitude


e só os restantes 20% são relativos à sua aptidão técnica. Os
vendedores de sucesso são pessoas confiantes. Sabem como
provocar uma compra de modo firme, mas amigável. Têm uma
atitude positiva perante a vida. É essa mentalidade vencedora que
faz a diferença entre o sucesso e o fracasso de uma venda.

Em cada passo do processo de venda é necessário aprender


conselhos e técnicas que mantenham essa atitude vencedora. Na
fase de prospecção deve preparar as perguntas dos clientes antes de
pegar no telefone ou bater à sua porta. Ao apresentar um produto
deve concentrar-se em vender soluções que respondem aos
problemas concretos do cliente. Ao fechar uma venda deve antecipar
as eventuais objecções, incluindo as relativas ao preço. Antes de
conhecer melhor cada uma destas fases nunca se esqueça que a
diferença entre boas e más vendas não está no produto, nos clientes
ou na área geográfica onde actua, mas apenas em si.

Adquira autoconfiança

Como já foi referido os vendedores que vendem mais 100% do que os


outros não são 100% melhores, acima de tudo eles têm uma melhor
atitude. Mas como adquirir essa mentalidade vencedora? A primeira
barreira a vencer é a psicológica. Um bom vendedor tem de começar
a mudar a forma como se vê a si próprio. Essa auto- avaliação deve
ser baseada no conjunto de ideias, medos, opiniões, dúvidas e valores
adquiridos ao longo da vida e que afectam tudo o que nós fazemos e
sentimos. Pode ser dividida em três partes:

45
• a auto- imagem (como nos vemos);
• auto- ideal (como gostaríamos de ser);
• e a auto-estima (quanto gostamos de nós mesmos).

Represente vários papéis em simultâneo

Se quer ser um vendedor de sucesso veja-se a si próprio como


alguém que desempenha os seguintes papéis:

• Empresário - Você é o seu patrão. Se algo lhe corre mal cabe-


lhe a si resolver o problema;
• Consultor - O seu papel não é vender, mas, sim, detectar e
solucionar os problemas dos seus clientes;
• Médico - Você actua nos melhores interesses do paciente.
Examina o problema, faz um diagnóstico e apresenta a prescrição
que é o seu produto ou serviço;
• Estratego - Você tem objectivos semanais, mensais ou anuais
para cumprir e procura fazer tudo para os atingir;
• Gestor - Você é alguém orientado para os resultados.
Raramente perde tempo. Escolhe as acções adequadas que
conduzem ao cumprimento de objectivos.
• Atleta olímpico - Você sabe que é o melhor porque faz tudo
para o ser. Só o primeiro lugar lhe serve.
• Sacerdote - Você vende aos outros da mesma forma que
gostava que lhe vendessem a si. Ou seja, de forma honesta, ética,
compreensiva e ponderada.
• Operário - Você tem de trabalhar mais do que os outros. O
esforço diário e a tenacidade são a melhor forma de obter
resultados.

Não receie a rejeição

A maior causa do falhanço nas vendas é o medo da rejeição que,


muitas vezes, representa um sinal da falta de confiança nas suas
capacidades. Quem não tem uma atitude de vitória tende a encarar a

46
rejeição do lado pessoal. Elimine este sentimento. O cliente que
declina uma proposta está a rejeitar a transacção e não a pessoa.
Estar consciente desse facto ajuda o vendedor a manter-se calmo,
paciente e persistente: três dos principais requisitos para uma boa
venda.

Por outro lado os clientes com uma atitude negativa, cuja negociação
causa frustração pessoal, devem ser evitados. Quem compra um
produto ou serviço deseja melhorar a sua situação, resolver um
problema, ou poupar dinheiro. Os pessimistas não crêem que algo
possa ser melhorado, logo raramente compram. Não perca o seu
precioso tempo com este tipo de clientes.

Faça uma prospecção de vendas

Agora que conhece os segredos da autoconfiança resta-lhe partir à


conquista dos clientes. A prospecção da venda é uma das partes mais
importantes do processo. Antes de marcar a primeira entrevista com
um potencial cliente é necessário estar devidamente preparado para
esse objectivo e antecipar a melhor forma de responder às suas
perguntas.

Antecipe as perguntas dos clientes

Tente responder às seguintes questões típicas que antecedem uma


venda:

• O que estou a vender? Os clientes não procuram produtos e


serviços, mas sim, melhoramentos ou soluções para os seus
problemas específicos;
• Quem é o seu cliente ideal? Compare-o com os seus clientes
habituais através de critérios como sexo, habilitações literárias,
profissão e idade;

47
• Por que compram? Saiba quais são as vantagens tangíveis e
intangíveis que os consumidores procuram;
• Onde estão os clientes potenciais? Veja se poderão pertencer,
por exemplo, a uma dada área geográfica ou a um grupo específico
de consumidores;
• Quando é que eles compram? Conheça a frequência e os
hábitos de compra (por exemplo, no início do mês quando recebem
o salário);
• Quem são os rivais? Veja quais os seus pontos fortes e fracos, e
que necessidades satisfazem;
• Quem ainda não é seu cliente? Saiba quem poderá beneficiar
do seu produto e que neste momento ainda não o conheça ou não o
esteja a comprar.

Antecipe as potenciais rejeições

Se existe uma situação para a qual o vendedor tem de estar sempre


bem preparado nesta fase de prospecção é a da argumentação junto
do cliente. Para o fazer responda às seguintes questões:

• Liste três razões por que um cliente compra um determinado


produto, ou serviço quer seja comercializado por si, quer pela
concorrência;
• Apresente três razões para que uma pessoa, que já decidiu
comprar o produto ou serviço, prefere a sua oferta à da
concorrência;
• Descreva três razões porque lhe compram o produto ou serviço
a si e não a outro vendedor da sua empresa.

Como marcar a reunião

Quando tenta marcar uma reunião é provável que o seu cliente a


tente evitar. Nesse caso será mais importante do que nunca preparar-

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se para responder às suas objecções típicas. Vejamos alguns
exemplos:

• Se está ao telefone e o cliente pergunta por que deve recebê-lo,


apresente de forma clara e rápida as vantagens do que quer
vender. Diga, por exemplo, que se trata de uma ideia que o vai
fazer poupar muito dinheiro.
• Se o cliente lhe perguntar directamente quanto custa o produto
antes de o conhecer ou se demonstrar um manifesto desinteresse
pelo assunto, talvez seja altura de desistir. Mas se o cliente lhe
pedir mais informações sobre o produto diga que precisa de apenas
dez minutos para a apresentar pessoalmente e ele julgará se é ou
não interessante. Desta forma estará a transmitir que a reunião
será rápida e que não existe um compromisso de compra.
• Caso o cliente insista em conhecer o produto pelo telefone ou
lhe peça para lhe enviar informações pelo correio ou fax, mostre
relutância. É sempre mais fácil vender cara a cara do que
indirectamente.

Em qualquer dos casos procure ser cortês, delicado, mas decidido.


Mas há uma regra de ouro neste processo: não confunda persistência
com insistência.

COMO NEGOCIAR COM O CLIENTE

O medo é uma presença constante do acto da venda. Já vimos que os


vendedores têm de ultrapassar o medo da rejeição. Mas não nos
devemos esquecer de que os clientes também receiam falhar. Eles
têm medo de se enganar, de comprar em demasia, de estarem a
pagar mais do que a concorrência ou de apostar num produto sem
terem provas do seu sucesso. A compra é, em suma, um acto de
risco. Para vender terá de convencer o cliente de que esse risco é

49
mínimo. Logo, quando estiver frente -a- frente com o cliente não
procure apenas vender imediatamente, mas sim criar uma relação
duradoura de confiança.

Reforce a sua credibilidade

Para estabelecer essa relação de confiança com os clientes é


necessário inspirar credibilidade. Eis algumas técnicas para a
conquistar:

• Primeiras impressões. Preste especial atenção à sua aparência,


atitude e traços de personalidade, três indícios de credibilidade no
primeiro contacto;
• Reforce a credibilidade da empresa. Leve sempre consigo uma
brochura promocional e alguns dados históricos sobre a sua
empresa para o caso do cliente não a conhecer devidamente;
• Referências passadas. Não hesite em recorrer aos testemunhos
e referências dos consumidores mais satisfeitos com o seu produto
ou serviço;
• Testemunhos de líderes de opinião e peritos. Não se esqueça de
clientes valorizam mais os elogios de uma entidade exterior (como
os artigos de uma revista da especialidade ou um estudo de
mercado), do que os esforços promocionais da sua empresa;
• Garantias. São a melhor forma de demonstrar que você acredita
no produto que está a vender;
• O produto. Mostre-o, dê-o a experimentar, ofereça manuais de
instruções e características de funcionalidade. Prove porque o
produto responde às necessidades e aos anseios do seu cliente;

Um último conselho: saiba ouvir. Falar muito e ouvir pouco, irrita o


cliente e mina a sua credibilidade. Os bons ouvintes demonstram

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estar genuinamente interessados nas necessidades e aspirações dos
clientes.

Identifique problemas

Se já estabeleceu uma relação de confiança com os clientes é tempo


de detectar e resolver os seus problemas. Lembre-se de que os
clientes não gostam de tornar os seus problemas públicos pois isso
fragiliza -os. Por outro lado, eles não têm consciência de como os
seus produtos ou serviços os irão ajudar na solução dos seus
problemas. Logo, a sua tarefa é questioná-los. Para isso deverá usar
dois tipos de perguntas:

• Questões de significado. Visam detectar qual a atitude actual


do cliente face ao seu tipo de produto ou serviço. Pergunte, por
exemplo: Que tipo de produtos usa actualmente? Está satisfeito
com eles?
• Questões de substância. Visam detectar a forma como esses
problemas afectam os clientes. Pergunte, por exemplo: O produto
que usa é ineficaz? Está disposto a experimentar um novo produto?

Apresente soluções

Se já tem um bom conhecimento das carências, necessidades e


problemas do seu cliente está na altura de lhe propor uma solução. A
apresentação deve ser totalmente direccionada para a resolução dos
seus problemas. A melhor forma de o fazer resume-se a três palavras:

• Demonstre as características do produto (mostre);


• Refira de que forma é que elas lhe trazem benefícios (explique);
• Pergunte se esses benefícios são interessantes e porquê
(questione).

Uma outra técnica a utilizar nesta fase de apresentação é a de


mencionar a excelência dos seus serviços pós venda. Último conselho

51
nesta fase: não se esqueça que a compra é, em grande medida, uma
decisão emocional. Logo, ao apresentar soluções, esteja atento aos
sinais emocionais do cliente como o grau de atenção, os gestos; a
expressão facial ou o tom de voz.

COMO LIDAR COM AS OBJECÇÕES

Qualidade, valor, serviço e preço são os quatro elementos


necessários à venda. Só que são insuficientes. Por melhor que seja a
sua proposta há sempre o risco de o cliente levantar objecções. Mas
ao contrário do que se pensa, as objecções até podem ser positivas já
que demonstram interesse na compra. O pior cliente é o que assiste
silencioso e quieto à apresentação de um produto. Por outro lado, as
objecções podem ser úteis pois revelam as áreas em que os clientes
são mais sensíveis. Logo, em vez de reagir emocionalmente a uma
eventual objecção procure antecipar quais são e qual será a sua
estratégia de resposta. Eis algumas dicas:

Antecipe as razões da recusa

Em regra, as objecções podem ser agrupadas em cerca de seis


categorias: qualidade, preço, competidores, eficiência e durabilidade,
serviços pós-venda e garantias. Determine quais são estes seis
critérios para o seu produto ou serviço. Prepare antecipadamente
argumentos sólidos para cada uma delas.

Em suma, trate sempre as objecções como pedidos para mais


informações. Ouça com atenção e procure contrariá-las. Aceite as
recusas com gratidão e siga em frente. Não se esqueça de que
muitos problemas, não têm, de facto, solução.

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Antecipe a questão do preço

Esta questão é a mais importante pois pode ser levantada desde cedo
nas questões de vendas. É habitual o cliente perguntar o preço
mesmo antes de ouvir a proposta comercial. Mais habitual ainda é
afirmar que é caro, qualquer que seja o preço a que nos referimos. Eis
algumas dicas úteis:

• A primeira atitude a tomar é a de diferir a questão do preço


para o momento mais oportuno. Se a dúvida for esclarecida muito
cedo a discussão será centrada a partir daí no factor preço, em vez
de na descrição das características e benefícios do produto.
• Quando chegar a altura de se defrontar com esta questão,
tente perceber se o preço é ou não uma objecção real. O cliente
pode ter razões legítimas para a recusa como a mera falta de
dinheiro ou o conhecimento de um preço mais baixo. Neste último
caso tem se ser capaz de demonstrar que o seu produto, apesar de
implicar um investimento maior, gerará maior valor para o cliente.
O objectivo nesta fase é o de centrar a discussão no valor global da
sua proposta e não apenas no preço. Não espere que seja o cliente
a dizer-lhe que os rivais têm preços melhores. Isso é um sinal de
que o vendedor não fez o seu trabalho de casa.

COMO FECHAR O NEGÓCIO

A fase da conclusão de uma venda é geralmente acompanhada de


uma reunião final com o cliente. Este é um momento difícil e decisivo.
Redobre, por isso, as cautelas. Não seja manipulador. Procure reduzir
a pressão associada à venda e evite usar técnicas que possam
destruir um relacionamento futuro. Mas se está confiante do sucesso
da venda siga um dos procedimentos seguintes:

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• Fecho por convite. Convide o cliente a experimentar o produto à
sua frente;
• Fecho directo. Assuma que a resposta será afirmativa e passe à
fase seguinte: quando deverá entregar o produto:
• Fecho alternativo. Assume que o cliente vai comprar e passe a
propor-lhe várias alternativas de pagamento, de entregas ou
qualquer outro aspecto processual que considere relevante;
• Fecho secundário. Permita quer o cliente tome pequenas
decisões em primeiro lugar como, por exemplo, qual é a sua
embalagem preferida. A resposta afirmativa a esta questão
significa uma confirmação tácita da compra;
• Fecho em ultimato. Pegue no contrato, mostre a página onde
deve assinar e desafie o cliente a fazê-lo. Aguarde com um sorriso a
resposta:
• Fecho da nota de encomenda. Inicie o preenchimento da nota
de encomenda. Se o cliente não o impedir é porque a sua decisão
está tomada.

Use a derradeira táctica

Se no final da reunião, o cliente lhe disser que quer pensar no


assunto, estas palavras significam que a recusa é provável. Nesse
caso arrume as coisas, dirija-se para a porta e ao despedir-se
pergunte-lhe qual é a razão que o leva a querer pensar no assunto.
Pergunte, por exemplo, se é o preço de venda. Se o cliente responder
afirmativamente ou se lhe indicar uma outra objecção, considere essa
informação preciosa. Ela pode ser útil nessa e noutras vendas futuras.

Como negociar eficazmente

Toda a gente negoceia alguma coisa todos os dias, mesmo quando


não se apercebe que o está a fazer. As negociações não devem ser

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feitas pelos lucros, pelos ganhos pessoais ou pelo poder de mandar,
mas antes pela produção e pela cooperação.

A negociação depende da comunicação. Ocorre entre indivíduos que


agem, por si próprios ou como representantes de grupos organizados
e, por isso, pode ser considerada um elemento do comportamento
humano.

Relembrar os conceitos básicos de negociação

A negociação é um processo que pode ser aprendido e aprofundado,


obedecendo a diferentes teorias e estratégias, mas os elementos
básicos não mudam:

• Nenhum dos negociadores deve tentar "ganhar" os despojos do


passado;
• Ambos enfrentam um problema actual que pode prejudicar o
seu relacionamento futuro;
• Nenhum deve tentar impor um convénio;
• Para alcançar o acordo é necessário procurar níveis de
interesse comuns;
• Ambos estão desejosos de encontrar uma solução em que todos
fiquem a ganhar. O objectivo é chegar a acordo, não é obter uma
vitória total.

Preparar a negociação

Com muita frequência, é necessário aprender através da experiência


e do erro. Mas um dos conselhos básicos na negociação é ter um
conhecimento aprofundado das circunstâncias que a rodeiam.

Preparar uma negociação é algo que pode durar um ano inteiro,


sobretudo porque o trabalho não acaba ou começa quando um

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contrato expira. Além de fazer os "trabalhos de casa", o negociador
deve tentar analisar os elementos do ponto de vista do opositor.

As etapas a seguir são as seguintes:

• Estabelecer objectivos: estes podem ser definidos como o


encontro de uma ou mais necessidades dos participantes
envolvidos e não devem ser rígidos.
• Optar por um indivíduo ou uma equipa negocial: o grau
de preparação, o número e tipo de pessoas que podem compor
uma equipa de negociação dependem da importância do negócio,
da sua dificuldade e do tempo disponível.
• Escolher o local de encontro: conduzir a negociação em
"território" do negociador tem vantagens práticas e psicológicas
porque obriga o outro lado a deslocar-se. Em contrapartida, o
negociador deslocar-se a território "inimigo" também tem
benefícios porque o negociador pode devotar todo o seu tempo à
negociação sem distracções ou interrupções inerentes a estar no
seu próprio escritório.
• Preparar o encontro: caso seja o interlocutor que se desloca
até ao negociador, este deve ter o cuidado de lhe prestar
assistência aos planos de viagem. São pormenores que ajudam a
definir o clima do encontro. Os arranjos físicos do espaço da
negociação também podem ter um efeito potencial.
• Definir a agenda: uma agenda geral, que consiste no
documento que será apresentado ao interlocutor, e uma agenda
pormenorizada, para uso próprio.
• Escolher a abertura do encontro: há negociadores que
preferem começar com um tema irrelevante, outros optam por
contar uma história humorística para aliviar a tensão e outros ainda
começam com alguns dos princípios gerais da negociação.

56
Cuidar a apresentação

Para além de ter em atenção os aspectos físicos do espaço onde vai


decorrer a negociação, tal como a iluminação, cor, assentos
confortáveis, ar condicionado, telefones para comunicações com o
exterior, há que ter em conta a apresentação dos negociadores
propriamente ditos.

O negociador deve tentar adequar o seu estilo - clássico, casual,


arrojado, inovador - ao interlocutor. Negociar um contrato com uma
banda de hard rock é certamente diferente de negociar com uma
instituição bancária. Mas o estilo não se refere exclusivamente à
roupa ou penteados, é uma preocupação que se deve estender
também à apresentação das ideias. Recorrer a projecções em Power
Point ou qualquer outro sistema informático e entregar dossiers
personalizados a cada um dos intervenientes são pormenores que
ajudam a conquistar pontos.

A linguagem empregue ao longo da negociação deve também ser


adequada às circunstâncias. O negociador deve dominar todos os
termos técnicos referentes ao assunto que se encontra sobre a mesa,
mostrar clareza na apresentação dos argumentos e organização na
exposição das ideias. Será escusado dizer que em momento algum o
negociador deve perder a calma ou recorrer a palavras menos
correctas.

Escolher o método de negociação

Uma negociação decorre a dois níveis, o do conteúdo e o das regras


utilizadas para negociar esse conteúdo. Cabe ao negociador escolher
a estratégia mais adequada. Existem três: negociação branda,
agressiva ou com princípios.

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Negociação Negociação Negociação com
branda agressiva princípios
Participantes são Participantes são Participantes são solucionadores
amigos adversários de problemas
Objectivo é um resultado sábio
Objectivo é o acordo Objectivo é a vitória alcançado eficiente e
amigavelmente
Pedir concessões como
Fazer concessões para
condição de Separar a pessoa do problema
cultivar a relação
relacionamento
Ser brando com as Ser agressivo com as Ser brando com as pessoas e
pessoas e os problemas pessoas e os problemas agressivo com os problemas
Agir de forma independente em
Confiar nos outros Desconfiar dos outros
relação à vontade
Mudar de posição Aprofundar a própria Focalizar-se nos interesses, não
facilmente posição nas posições
Fazer ofertas Fazer ameaças Explorar interesses
Evasivo quanto ao
Revelar o objectivo final Evitar ter um objectivo final
objectivo final
Aceitar a perda de um Exigir a vitória de um
Inventar opções para ganho
lado para alcançar o lado como preço do
mútuo
acordo acordo
Procurar a resposta Procurar a resposta Desenvolver opções múltiplas
única: a que eles vão única: a que eu vou para poder escolher, decidir mais
aceitar aceitar tarde
Insistir na própria
Insistir no acordo Insistir em usar critérios objectivos
posição
Tentar obter um resultado com
Tentar evitar um conflitoTentar ganhar um
base em padrões independentes
de vontades conflito de vontades
da vontade
Racional, ceder aos princípios, não
Ceder à pressão Fazer pressão
há pressão

Qualquer método de negociação pode ser avaliado tendo em conta


três critérios:

• Produzir um acordo sensato, caso o acordo seja possível;


• Ser eficiente;
• Melhorar, ou pelo menos não prejudicar, a relação entre as duas
partes.

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Relembrar as regras da argumentação verbal

Para tomar as rédeas de uma conversa é necessário fazer perguntas


diferenciadas e estruturá-las de forma a conduzir o diálogo para os
objectivos a alcançar. Uma das estratégias é utilizar uma pergunta
matriz através da qual é possível dirigir uma negociação, tendo em
atenção os gestos e movimentos do interlocutor.

Assim, para construir uma argumentação verbal é necessário:

• Ter capacidade para fazer perguntas adequadas;


• Dominar as técnicas para "evitar o não";
• Definir estratégias mais eficazes para enfrentar situações em
que o interlocutor decide recusar;
• Orientar o diálogo para uma meta concreta;
• Erradicar o hábito de se exprimir por afirmações.

Aplicar as técnicas de negociação

O negociador deve melhorar o entendimento das situações de


negociação, salientando o papel dos negociadores, criar aptidões
para a negociação mediante a aprendizagem/reciclagem de conceitos
das várias fases da negociação, deve estruturar a argumentação e ter
a capacidade para propor soluções de modo a celebrar um acordo
eficaz para as partes envolvidas. Para o fazer tem diferentes
estratégias ao seu dispor.

• Estratégia do "Quando": Envolve um sentido próprio de


ritmo. É mais fácil de usar numa negociação quando um elemento
novo entra na jogada, do que quando todos os elementos são
estáticos. Mas, quando bem aplicada esta estratégia pode

59
transformar uma situação estática numa dinâmica. Esta estratégia
pode ser dividida em vários tipos:
o Indulgência: quando o negociador se afasta, adia uma
resposta, não responde a uma pergunta, reúne-se em segredo ou
pede tempo para pensar está a usar a estratégia da indulgência.
Pode ser resumida na frase: "manter a cabeça fria".
o Surpresa: envolve uma alteração súbita no método, na
argumentação ou na abordagem. Normalmente a alteração é
drástica, mas nem sempre precisa de sê-lo.
o "Fait accompli": ("Agora já não há nada a fazer") Esta é
uma estratégia arriscada, mas há muita tentação para utilizá-la.
Neste caso o negociador alcança o seu objectivo contra a
oposição e depois espera para ver o que o outro lado fará.
o Retirada discreta: ("Quem, eu?").
o Retirada aparente: esta estratégia é constituída por
uma mistura de indulgência, autodisciplina e uma pequena
decepção. O objectivo é convencer o outro de que se retirou,
mas, sem ele saber disso, o negociador ainda continua a
controlar a situação.
o Inversão: o negociador actua em oposição ao que pode
ser considerado o objectivo ou a orientação popular.
o Limites: os limites podem ser de muitos tipos como de
comunicação, fixados pelos membros da equipa de negociação,
de tempo, geográficos. Quando uma parte define um limite não é
obrigatório que a outra fique restringida por ele a não ser que
sirva os seus propósitos.
o Dissimulação: envolve um movimento aparente numa
direcção para desviar a atenção do objectivo real. Também pode
envolver uma situação em que o negociador dá à outra parte
uma falsa impressão de que tem mais informações ou
conhecimentos do que realmente possui. Esta estratégia tem sido
usada com êxito em julgamentos de crimes.

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• Estratégia "Como e Onde": Envolve o método de aplicação e
a área de aplicação. Muitas vezes é vantajoso usar duas ou mais
análises estratégicas na mesma negociação. A este nível existem
outras estratégias:
o Participação: o negociador procura captar a ajuda das
outras partes a seu favor, quer actuem directa ou indirectamente.
Perante um impasse à mesa das negociações é muitas vezes útil
sugerir que ambos os lados designem dois membros da equipa
para participarem separadamente na tentativa de resolver o
diferendo e depois regressarem à negociação.
o Associação: esta estratégia é muito utilizada no domínio
da publicidade, onde se associa um produto a uma determinada
pessoa famosa, por exemplo.
o Dissociação: esta estratégia é o inverso da anterior, ou
seja, um produto ou uma causa são desacreditados pela exibição
dos aspectos desagradáveis que lhe estão associados.
o Encruzilhadas: o negociador pode introduzir vários
temas na discussão, o que lhe permite fazer concessões por um
lado e ganhar por outro.
o Encobrimento: esta estratégia tenta cobrir uma área tão
vasta quanto possível para alcançar uma abertura num ou mais
lugares. Na ordem inversa, para impedir uma abertura por parte
do opositor, o negociador pode cobrir um largo segmento com
mais força e mais pressão do que seria necessário. Outro dos
aspectos desta estratégia acontece quando o negociador tenta
evitar que a outra parte saiba onde residem as suas fraquezas,
inundando-a de informações, numa tentativa de ocultar a área
em que considera situar-se o seu ponto fraco.
o Jogar com o acaso: o negociador pode usar a lei do
acaso para derrotar a "vantagem do bluff".
o Amostra ao acaso: consiste em pegar num exemplo e
presumir que o exemplo escolhido representará o todo.

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o Salami: ("Uma fatia de cada vez") implica apanhar algo a
pouco e pouco, de forma a ficar-se eventualmente na posse de
tudo. O negociador deve ter a habilidade de nunca fazer parecer
que está a tirar alguma coisa à outra parte.
o Agência: a técnica de dar ao agente da negociação
apenas autoridade limitada ou de ligá-lo a instruções específicas
além das quais não pode assumir compromissos provou ser
vantajosa. A outra parte compreendendo que o agente se acha
preso às instruções restringe mais as suas exigências.
o Níveis de expediente: o negociador altera o seu
envolvimento no problema para um nível mais alto ou mais baixo.
Também pode consistir em dividir o problema em diferentes
partes, redefinindo a situação ou reapreciando-a.
o Outras estratégias: optar por dar ao agente da
negociação autoridade limitada, dar ajuda, ou tentar captar a
ajuda da outra parte, nomeadamente através da escolha de dois
membros de cada equipa negocial para se reunirem
separadamente, para tentarem resolver o diferendo e depois
regressar à mesa das negociações.

Estas estratégias são sugestões do que fazer ou não fazer. Um bom


negociador deve saber o "que, como, quando" e seleccionar as
estratégias baseadas na totalidade dos resultados desejados.

Quando sentir que a negociação está quase terminada e que poderá


haver acordo, deve ser dada à outra parte algo que para ela tem
valor, mas que seja coerente com a base lógica da proposta
apresentada. Deve ficar bem claro que se trata de um gesto final,
para não criar expectativas de eventuais concessões adicionais. Uma
oferta deste tipo pode ajudar a dissipar dúvidas ainda existentes e a
desbloquear o acordo.

62
Desta forma a outra parte abandona a negociação satisfeita e com a
sensação de ter sido tratada com justiça. Sentimentos como este
podem representar uma mais valia no momento da aplicação do
acordo assim como em futuras negociações.

A NEGOCIAÇÃO

Criaram-se demasiadas conotações negativas à volta das VENDAS e


da acção comercial de elementos a que apelidámos no nosso
quotidiano de “VENDEDOR”, como um apontador de encomendas ou
alguém que nos força a adquirir o que não necessitamos. O conceito
esteve sempre limitado à pura transacção de um bem. A VENDA foi,
primeiro, a necessidade de escoar um produto, depois a satisfação da
necessidade imediata do CLIENTE. Hoje, este conceito já se não aplica
à maioria das actividades comerciais, mais preocupadas com a
manutenção de relações duráveis com os seus clientes, numa lógica
de fidelização.

Conjunturalmente, as organizações deparam-se com uma nova


filosofia de mercado. É condição necessária de sucesso perceber que
a espécie “CLIENTE” se assumiu numa entidade que questiona,
sensível à notoriedade de um marca, negociadora eficaz que exige o
reconhecimento da sua importância.

A NEGOCIAÇÃO COMERCIAL ultrapassa a antiga visão unilateral, de


nós versus eles, os “CLIENTES”. O novo objectivo é satisfazer as
necessidades dos diversos intervenientes: Empresas e Pessoas, do
lado do Cliente e do lado do Fornecedor. Mesmos estes conceitos –
CLIENTE e FORNECEDOR – tendem a tornar-se sinónimos em
alternância, conforme as relações de parceria e mútua dependência
os tornam parte de um sistema de trocas, denominado MERCADO.

63
Em rigor, temos agora um negociador activo, que procura os seus
interlocutores, realiza esforços para os contactar, enfrenta a sua
indiferença ou rejeição, expõe os seus argumentos, pressiona
decisões, faz novas propostas, propõe compromissos.

Por outro lado, temos o negociador passivo, que observa, analisa,


compara, resiste, objecta, rejeita ou aceita e, em última análise,
decide.

Qualquer um destes dois tipos pode estar do lado cliente, além de


que os papéis podem alternar-se durante as fases de uma
negociação.Reconhecer este facto é compreender a subtileza e
complexidade da nova perspectiva de NEGOCIAÇÃO COMERCIAL.
Esta, envolve múltiplas vertentes de competência, necessárias ao seu
exercício eficaz:

Dar à argumentação verbal uma forma eficaz;


Estabelecer uma estratégia ou processo de
negociação;
Conhecer as características e vantagens da sua
oferta;
Conhecer os potenciais clientes, os seus problemas
e necessidades,
Assumir uma atitude adequada.

Assim, com a nova abordagem, querem-se criar novas competências


ao nível da negociação comercial. Para tal passo a falar no novo
modelo comercial.

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MODELO RCV

x y
x y
Entidade Entidade
Negociador Negociador

Problemas Problemas
Necessidades Necessidades

Objecto de Troca VANTAGENS Objecto deTroca


CARACTERÍSTICAS

A observação cuidada do modelo que apresentamos revela de


imediato uma vertente simétrica: as partes unidas na negociação (x)
e (y) reportam-se em equivalência, o que manifesta o poder
equalizador das duas partes que negoceiam. À partida, terão o
mesmo poder negocial e une-os a situação de possuírem problemas,
necessidades e um objecto de troca.

A situação de negociação assim representada demonstra a


importância de cada uma das partes em atingir um acordo, motivadas
pela procura da solução de problemas e necessidades, que
apresentam ser divergentes mas, pela negociação, convergirão com
vista à melhor solução possível, ou seja, aquela em que ambas as
partes ganham o máximo possível.

Em conclusão, a NEGOCIAÇÃO É, SOBRETUDO, M IMPORTANTE ACTO


DE COMUNICAÇÃO E DE RELAÇÃO COM O OUTRO – O CLIENTE.

No entanto, os objectos serão trocados apenas na condição de serem


cumpridos três requisitos:

65
1. É necessário estabelecer-se um processo de
comunicação que crie uma relação entre as partes, não só entre
as Organização mas também entre os representantes
responsáveis pela Negociação;
2. As partes deverão considerar-se mutuamente
credíveis como parceiros da negociação em causa;
3. O valor dos objectos de troca deve ser estabelecido
em equilíbrio pelas partes, em perspectiva cruzada, isto é,
ambos considerarem que entregam menor valor do que o que
recebem, traduzindo-se na percepção de ganho para ambas as
partes.

Uma vez satisfeitas estas condições determinantes do modelo:


Relação, Credibilidade e Valor, poderemos falar num acordo, solução
entendida como vantajosa por ambas as partes envolvidas na
negociação.

Existem outros elementos de linguagem que definem a especificidade


do objecto de troca: resolvem problemas, satisfazem necessidades,
possuem características, têm vantagens e proporcionam benefícios.

PROBLEMA E NECESSIDADE

Estes conceitos estão na base de muitas explicações de processos de


compra por parte de clientes, quando se pretende averiguar o porquê
de uma pessoa adquirir algo.

Problema é um estado de insatisfação, desconforto, limitação ou


ameaça, relacionada com a situação presente ou próxima futura, da
qual se poderá ter ou não consciência.

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Muitos problemas têm implicações directa na nossa vivência, no
nosso bem estar quotidiano e pode tornar-se premente a sua
resolução. Estamos, assim, na perspectiva activa de necessidade.

No estado de problema, o cliente acha que não precisa de nada e


tenta suportar o problema. No estado de necessidade, o cliente
procura activamente uma solução para o seu problema, com o qual já
não consegue conviver.

O estado de problema é passivo, enquanto o


estado de necessidade é activo.

Pode, portanto, definir-se Necessidade como a expressão de uma


solução que o cliente acredita poder resolver o seu problema. Sucede,
por vezes, que não temos consciência directa dos problemas, até que
alguém nos questiona acerca de uma dada situação.

Ou então, uma das partes pretende dissimular as suas necessidades


por detrás de uma máscara de “não quero e nem preciso de nada...”
ou “a situação é suportável...”, pelo receio de perder poder negocial
para a outra parte. É o bluff que muitos NEGOCIADORES usam como
modo de se defenderem da pressão contrária.

Passar o cliente do estado de problema para o de necessidade é um


passo essencial para viabilizar um processo de negociação comercial,
porque só o cliente em estado de necessidade está determinado a
realizar um negócio.

CARACTERÍSTICA

O que define um produto são as suas características. Percebemos que


um produto ou serviço é definido pelas suas qualidades visíveis e/ou

67
verificáveis, que são evidentes: físicas, de materiais, de cor, até o
próprio preço.

No entanto, parece-nos evidente que as características não


dependem da opinião ou juízo. Qualquer pessoa observa
estes elementos sem propriamente ter uma atitude de
avaliação. Ou são observáveis e perfeitamente objectivas ou
não devem ser consideradas características.

E não são as características que vendem um produto. As


características, quando são muito técnicas e específicas da tecnologia
de determinado produto ou serviço, podem até confundir um cliente
afugentá-lo.

O problema nasce quando alguns profissionais da acção comercial


consideram que a melhor forma de conseguirem gerar o interesse no
seu produto é pela descrição das características do produto ou
serviço que vendem. E nada existe de mais errado, porque o cliente,
ou não entende as características ou, pior ainda, não vislumbra o que
pode ganhar com um produto com essas características. Essa postura
poderá condenar uma situação de venda ao fracasso, sem que o
profissional compreenda porquê.

O cliente compra, sim, e aprova, as condições de negociação que lhe


são colocadas quando compreender, a partir das características, que
vantagens poderá usufruir e que benefícios esse poderá trazer para
ele.

O primeiro passo para o sucesso da negociação é compreender que


as características não são argumentos de venda, mas sim as
vantagens e benefícios que daí resultam para o cliente.

VANTAGEM

68
Claramente, não são as características que vendem mas as
vantagens que emanam destas.

A vantagem retira-se de uma simples pergunta, que podemos


enunciar, quando expressamos um determinado tipo de
características: “E daí?”, “O que ganhamos com isso?”, “Que utilidade
terá para nós?”, “Como vai ajudar-nos a realizar os nossos
objectivos?”. Muitas vezes será exigido que o profissional de
negociação faça ele próprio esse processo mental de passagem de
características a vantagens, auxiliando o cliente a pensar na utilidade
concreta do produto.

No entanto, o cliente poderá não estar ainda completamente


convencido, porque as vantagens são enunciadas para a
generalidade das pessoas e não contemplam ainda a situação
particular dele. O próximo passo: fornecer benefícios.

BENEFÍCIO

Como é óbvio, nem todas as vantagens são fundamentais para todos


os potenciais clientes. Conforme as necessidades, assim as
consideram mais ou menos importantes.

A questão fulcral é perceber no cliente a que argumentos ele é


sensível. Se uma Vantagem corresponde às necessidades particulares
de um dado cliente, então a essa Vantagem especial chama-se
Benefício.

Uma das questões fundamentais deste processo: levar o cliente a


perceber que a maioria das pessoas poderá gostar de determinado
produto ma que este é especialmente adequado a ELE – cliente, e ás
suas necessidades particulares. Uma vez compreendidos os

69
benefícios para determinado indivíduo, a sua predisposição a aceitar
a sua proposta será maior.

A RELAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO

Se observarmos cautelosamente o modelo, percebemos que o elo de


união entre ambas as partes em negociação é a relação. Estabelecer
uma relação com o cliente significa, resumidamente, identificar a
pessoa ou pessoas que serão os seus interlocutores, conhecê-los
enquanto pessoas e não apenas enquanto compradores ou
representantes da entidade cliente, interagir com eles no plano
pessoal, desenvolver interesses comuns, prestar serviços adicionais,
criar elos de ligação, compartilhar sentimentos.

O sucesso continuado de uma relação de negócios passa pela sua


capacidade em transformar-se no aliado do cliente a longo prazo,
gerindo os aspectos comunicacionais de modo a ser visto como
alguém que está disponível para ajudar o cliente e não apenas para
se servir dele, ou para ganhar com ele.

É fundamental que o cliente perceba, na ligação com o negociador,


uma situação em que ambos ganham, e que ele pode usufruir de uma
situação de responsabilização do outro em cumprir a sua parte, em
desenvolver esforços para cimentar a relação, que implica confiança
e dedicação.

No entanto, a Relação deverá manter-se no âmbito da amizade


profissional. Se o interlocutor desejar expandi-la para o plano da
amizade pessoal, e se também for o seu desejo, essa passagem
deverá ser realizada com cautela, mantendo o plano profissional
estritamente separado.

70
O negociador deverá precaver a sua postura profissional, porque uma
relação será mais responsabilizadora do que uma simples situação de
negócio e de troca de interesses.

Consciencialize-se de que a partir do momento em que cria uma


relação com o seu cliente, ele será mais exigente consigo. No
entanto, você conquistou a confiança deste, até para questões do
negócio dele ou pessoais, o que requer alguma diplomacia e sigilo.

Convença-se, no entanto, que criará com o cliente uma relação em


que este o verá a si como a sua entidade – empresa que representa;
é a si que contactará para a resolução de problemas e é consigo que
pretenderá falar.

À medida que a sua relação se consolida, o cliente conceder-lhe-á o


que denominamos créditos de satisfação, que compensam eventuais
problemas ou reclamações. O cliente estará preparado para “lhe”
perdoar quase tudo, porque é fiel a si.

CREDIBILIDADE

No entanto, por muito boa que seja a sua relação com o interlocutor,
dificilmente ela se transformará em negócios, rentáveis e
continuados, se a sua oferta não merecer credibilidade. Se a relação
é fundamental para as transacções comerciais com o cliente, de nada
servirá se este entender que a situação de benefício não é manifesta.

A credibilidade da sua organização e do seu produto é tão


importante como a Relação, e uma não pode prejudicar a
outra.

Pelo contrário, a relação deverá estar ao serviço da credibilidade.


Servirá de cartão de visita para o que a sua empresa é. Em muitos

71
casos, o cliente vê a sua organização através dos seus olhos.
Acreditará se você acreditar, se o seu comportamento demonstrar
satisfação com a sua empresa.

Se, pelo contrário, lhe deixarmos transparecer aspectos de crítica e


falhas da nossa Empresa, é muito provável e natural que o cliente
comece a não nos dar encomendas, por falta de confiança na nossa
organização. A relação e a credibilidade da empresa
complementam-se e ditam o sucesso comercial das negociações.

O VALOR

No entanto, o ciclo não está concluído. Há que olhar para a restante


vertente que condiciona a escolha dos clientes e que recai sobre o
próprio produto e serviço, na selecção daquele e não de um outro
qualquer.

Obviamente que a sensibilidade à dicotomia qualidade - preço é uma


das perspectivas mais evidentes. Qualquer cliente quer qualidade ao
mais baixo preço. Verdadeiramente, as pessoas tentam comprar o
mais alto valor possível com a quantidade de dinheiro de que
decidiram dispor para determinada aquisição.

No actual mundo empresarial, há duas tendências indiscutíveis em


todos os ramos de negócios, que são um padrão de qualidade de
produtos e serviços cada vez maior e um preço cada vez menor. À
medida que o MERCADO fica cada vez mais competitivo, e o cliente
cada vez mais consciente, maior será a pressão por um produto
(qualidade) a um menor preço.

A noção de valor que cada pessoa define para um determinado


produto condiciona-se por variados factores. Se o preço é aquilo que
estamos predispostos a pagar, esta é uma noção diferente do que é o
valor. O VALOR refere-se àquilo que o cliente recebe por adquirir

72
determinado produto. É a consequência final do conjunto de
benefícios que o produto ou serviço proporciona a esse cliente.

Essas consequências são, geralmente, expressas em termos de


economia de custos, redução de intervalo de tempo, acréscimo de
comodidade, melhoria de imagem, satisfação de posse, realização de
um objectivo pessoal, e outras razões que estarão na origem de uma
aquisição.

Chegamos então à conclusão que os clientes não querem comprar


preço, mas valor, isto é, estão dispostos a pagar o preço solicitado se
aperceberem e valorizarem os benefícios que o produto lhes trará.

COMO NEGOCIAR?

Para melhor negociarmos iremos desenvolver 7 ferramentas, que


permitiram concluir uma negociar com eficácia e sucesso. Neste
sentido passaremos a apresentar cada uma das ferramentas da forma
mais sucinta e fácil de compreensão.

1. PESQUISA

Pesquisar é a técnica de fazer perguntas, com o objectivo de


melhorar o processo negocial. Não visa satisfazer a mera curiosidade
de quem pergunta ou simplesmente passar o tempo.

Efectivamente, fazer perguntas consiste numa ferramenta


profissional para possibilitar melhores negócios, em menos tempo,
criando melhores relações com clientes mais satisfeitos.

A satisfação do cliente está estreitamente associada à nossa


capacidade de entender os seus requisitos actuais e de médio prazo.
A melhor forma de ir ao encontro do que o nosso interlocutor

73
pretende é pura e simplesmente fazendo-lhe perguntas, dirigidas e
específicas `procura, em suma, pesquisar de modo a obter essa
informação.

As pessoas gostam de emitir opiniões, revelando dessa forma as suas


atitudes em relação ao tema em negociação. Pelo contrário, gostam
pouco de proporcionar dados concretos ou de escolher claramente
entre dois caminhos possíveis. A escola é sempre um momento de
angústia e o decidir é um dos momentos mais penosos para o cliente.
Habitualmente, este não pronuncia livremente as suas necessidades
e prefere evadir-se com expressões como “Pois, mas eu não preciso
de nada...”. É a comum reacção perante a ameaça de um aborrecido
negociador, que eventualmente o fará comprar algo de que não
necessita, se não tiver cuidado.

Assim, pesquisando, é mais provável que falem livremente,


proporcionando muita informação, se lhes forem colocadas
perguntas, de tal modo que a resposta possa ser ampla.

Acima de tudo, a pesquisa como técnica de conversação com o


cliente, tem um mesmo propósito – obter informações do cliente e
maneira a fazer a sua abordagem mais efectiva. Esta ideia reflecte a
nova noção do indivíduo que já não se limita a desembrulhar um rolo
de argumentos que, mesmo muito válidos, são arremessados o
cliente, sem que este seja questionado sobre os seus interesses.

É tão simples como questionar-se, depois de cada observação do


cliente:
. Tenho todas as informações que preciso?
. Que mais preciso de saber antes de prosseguir?

74
Resumindo, pretende-se obter do interlocutor informações sobre
qualquer aspecto relevante para o negócio, como dados sobre a
actual situação, problemas e necessidades, atitudes e opiniões.

CARACTERIZAÇÃO de PESQUISAS

PESQUISA ABERTA: é a que dá liberdade de resposta. É


apropriada para conhecer atitudes e opiniões.

PESQUISA FECHADA: é a que limita a resposta do seu


interlocutor ao fornecimento de um dado concreto ou a uma resposta
do tipo SIM/NÃO.

PESQUISA DIRECTA: é a que refere claramente o tipo de


informação pretendida, pedindo-a sem rodeios.

PESQUISA INDIRECTA: é a que confere ao interlocutor a


possibilidade de não responder ou de escolher o tipo de resposta que
pretende dar. Realiza-se usando o verbo no condicional, ou incluindo
na pergunta o inverso do que se pretende saber.

NOTA: As pesquisas Abertas e Fechadas podem ser Directas


ou Indirectas.

MOVIMENTOS

1. Observe, em cada momento, a disponibilidade do seu cliente


para prestar informações e a sua necessidade delas.
2. Se encontrar boa receptividade, ou não souber qual a atitude
do cliente, pesquise de forma aberta e directa, Ex.: Que
tipo de contrato deseja?

75
3. Se o cliente desejar falar, mas é cauteloso e reticente, use
pesquisa aberta mas indirecta, Ex.: Qual seria o tipo
de contrato que poderia eventualmente aceitar?
4. Quando quiser um dado concreto use pesquisa fechada
directa se pretender informações exteriores ao seu
interlocutor, Ex.: Quantos empregados?, Quantos
metros quadrados? e pesquisa fechada indirecta, se as
informações se referirem ao seu interlocutor, Ex.: O Sr.
Poderia na próxima quinta-feira?, Ainda não teve
possibilidade de....?.
5. Se pretender orientar a conversa numa determinada
direcção ou levar o cliente a escolher entre dois possíveis
rumos de negociação, faça pesquisa fechada directa se se
sentir seguro do terreno que pisa, Ex.: Parece-me que esta
questão está arrumada, vamos passar à marcação de
datas?, e indirecta se quiser conservar a hipótese de
recuo, Ex.: Talvez não haja muito mais a dizer sobre
isto, poderíamos, por exemplo, abordar a questão das
datas?

RESUMO

O vendedor só vende se apresentar benefícios. Contudo, recordando


a denominação de benefício como a satisfação das necessidades
específicas do cliente, só as conhecerá se lhe perguntar.
Habitualmente este ou não tem consciência destas ou não gosta de
as emitir espontaneamente.

Deve-se, pelo contrário, informar sobre as características e sobre as


vantagens de determinado produto, pedindo a opinião do cliente. Na
sua resposta., o cliente não deixará de dar também factos, em
conjunto com as suas próprias opiniões; teremos assim, sem fazer
pesquisa fechada, o material necessário para trabalhar.

76
Ou seja, como já foi referenciado:

• Se o prospecto tem uma atitude disponível e cooperante, use


pesquisa aberta;
• Se, pelo contrário, se mostra relutante em dar informação
útil, deve usar pesquisa fechada;
• Se a pesquisa aberta falhou e não obteve informação útil,
deve fazer pesquisa fechada. Neste caso a pesquisa será
para clarificar o comentário do prospecto e assim conduzi-lo
numa certa direcção, ou para forçar o SIM/NÃO;
• Pode voltar a usar a pesquisa aberta logo que o prospecto
pareça estar disposto a dar-lhe informações.

No entanto, poderá aperceber-se de que existem outras formas em


que a pesquisa poderá ser extremamente útil, consoante o seu
objectivo.

EXEMPLOS

Pesquisas para determinar a situação actual:


• Quantos empregados?
• Quantas Cópias?
• Qual será a vossa política de 2002 para 2004?
• O que pensa sobre o vosso actual ....?
• Como vê a evolução deste negócio face à crise de ....?
• Acha mais importante: a poupança ou o investimento?

Pesquisas para levantar problemas:


• Quando .... sente dificuldades em ....?
• Que aspectos gostaria de ver melhorados no se actual .... ?

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• Pode dizer-me algo sobre os problemas provocados por não
ter .... ?
• Disse-me que os seus colaboradores não gostam de .... isto
traz-lhe problemas?
• Como vai então resolver quando .... ?
• A situação que me descreveu, costuma arrastar problemas
de ... É assim no seu caso?

Pesquisas para criar consciência das implicações de um


problema:
• A resolução desse problema traria economia de .... ?
• Esse problema implica todos os dias maçada de .... ?
• Não resolver o problema de ... arrasta grandes perdas de
tempo, não acha?
• Quanto custará manter esta situação?
• Que consequências tem isso na satisfação dos utentes?

Pesquisas para confirmar a necessidade :


• Portanto solução deverá ser um novo ... ?
• Pelo que me diz, teremos de pensar também em acrescentar
.... ?
• Se bem entendo, pensa que a solução será contratar ... ?
• Será melhor então optar já por uma .... ?
• O que acha ?
• Concorda que esta característica/vantagem seria o ideal para
o seu caso?

2. ESCUTAR

78
A arte de comunicar está relacionada não só com a capacidade de
exprimir os nossos próprios pensamentos, mas igualmente na aptidão
de escutar os outros.

A preocupação do negociador não deve centrar-se, exclusivamente,


no facto dos seus argumentos serem convincentes ou não. O sucesso
não dependerá apenas da sua capacidade de argumentação mas,
muito também, da forma como escuta o que se diz. Afirmar que
possuímos “dois ouvidos e uma boca, e que estes deverão ser usados
na mesma proporção” é, provavelmente, aceite como a atitude mais
sábia.

Está em causa, numa relação de comunicação, a capacidade de


emitir palavras mas também a aptidão para ouvir o interlocutor e
compreender o que ele disse ou quis dizer. Desenvolver uma escuta
real, activa, é uma das condições para a comunicação, e é mais do
que simplesmente ouvir: requer atenção, prática e é uma
participação na comunicação, porque quem escuta demonstra
atenção, paciência e interesse e um espírito aberto e tudo isso é
comunicado na forma como escutamos os outros.

Provar que estamos atentos ao que o cliente nos diz gera empatia e
cria uma relação mais favorável à negociação. Se falamos, depois de
ouvir, as palavras devem aludir ao que escutámos, resumindo o que
ouvimos, ou demonstrando compreensão. O feedback é a única forma
de ficar seguro que se compreendeu perfeitamente. Emitir feedback é
restituir ao outro o significado da suas palavras, tal como o
apreendemos, solicitando-lhe confirmação ou correcção.

A ferramenta de ESCUTA é uma poderosa forma de estruturar e


pontuar a argumentação verbal. Surge, assim, sob duas formas, ma
outra e outra mais abrangente.

79
CARACTERIZAÇÃO de ESCUTAS

FORMA CURTA: designa-se COMPROVAR COMPREENSÃO e


utiliza-se para sintetizar um conjunto de afirmações anteriores
produzidas pelo cliente, nos minutos anteriores. Termina com um
pergunta de confirmação.

FORMA LONGA: chama-se RESUMO e utiliza-se para sintetizar


o conteúdo de uma conversa, numa ou em várias sessões, produzida
por uma ou várias pessoas, ao longo de um período significativo de
tempo. No final inicia-se outra afirmação, sem realizar qualquer
pergunta relacionada com o resumo.

MOVIMENTOS

1. Quando lhe parecer que o cliente fez uma afirmação


favorável mas que a “embrulhou” noutras, faça COMPROVAR
COMPREENSÃO. Para isso, basta repetir a afirmação
favorável e pedir confirmação. Ignore o resto da observação
do cliente.
2. Após algum tempo, é natural que hajam muitas afirmações
já produzidas pelos vários intervenientes na negociação.
Faça um resumo, curto, dividido em partes, usando
pequenas frases de conteúdo muito claro. Ganhará assim
ascendentes sobre o seu interlocutor pela capacidade de
condução da negociação.
3. Se notar que a negociação se encaminha para um certo
desacordo, faça um resumo dos pontos em que estão de
acordo, antes de abordar a divergência.
4. Inicie e termine as sucessivas reuniões de um processo
negocial com um resumo do que já concordaram e dos
pontos em aberto.

80
5. Antes de discordar de algum ponto importante faça
Comprovar Compreensão. Dá-lhe tempo para preparar a
resposta e faz o cliente pensar se mantém a sua posição nos
mesmos termos.

RESUMO

A comunicação só existe quando a informação é partilhada pelas


partes, quanto ao conteúdo e, mais ainda, quanto ao significado
implicado no conteúdo.

As palavras contêm vários significados. A imprecisão do que se diz


cresce com o número de palavras de uma dada mensagem. É normal
que o emissor pretenda dizer algo e que o receptor compreenda uma
mensagem de significado um pouco diferente. Como é óbvio, ao
longo de uma conversa, este fenómeno vai-se repetindo, criando
muitas nuvens de imperfeita compreensão.

Nas interacções verbais fora do contexto de negociação, todo um


outro conjunto de sinais portadores de informação vêm
complementar e esclarecer o significado do que se disse. Desse
conjunto de sinais fazem parte os sinais gestuais, as expressões
faciais, os códigos privados e o calão.

Muito destes sinais complementares podem não ser possíveis no


contexto negocial, por constrangimento, por não serem comuns, logo,
não poderem ser compreendidos, ou mesmo porque os negociadores
pura e simplesmente não os emitem. Na realidade, muitos
negociadores estão convencidos que se devem reduzir a uma
linguagem, não só puramente verbal como, o que é pior, puramente
lógico e racional.

81
A negociação é uma situação comunicacional complexa, em que os
negociadores se envolvem na sua plenitude como seres humanos,
não só com a razão mas também com as emoções.

Para que a compreensão mútua seja máxima, é muito importante


pontuar o decurso da conversa com instrumentos verbais
clarificadores, que permitam aos intervenientes verificar se o
significado do que foi dito é claramente o mesmo para ambos os
negociadores e se o rumo de interacção negocial que pretendem
seguir é aceite e assumido por ambas as partes.

Daí a força estruturante desta ferramenta que, quando bem utilizada,


permitirá a fluidez negocial e a chegada mais fácil a uma conclusão,
não importa se positiva ou negativa. Na verdade, muitas vezes é mais
importante que o clima da negociação seja agradável e que os
negociadores retenham boa impressão u do outro do que fechar um
negócio, deixando atrás um cliente irritado e ansioso por vingança.

3. TENDÊNCIA GERAL - BENEFÍCIO

É muito natural que o cliente esteja pouco interessado, ou mesmo


indiferente às características favoráveis do seu produto, uma vez que
não tem, por vezes de imediato, consciência clara das vantagens que
elas proporcionam. Não adianta portanto fazer uma apresentação
detalhada e extremamente técnica do seu produto se o cliente ou não
percebe um terço, ou não está interessado.

O cliente deverá tomar conhecimento que, tal como ele, outros em


situações iguais têm problemas semelhantes e que, provavelmente,
alguns já os resolveram com o seu produto ou com um produto
similar.

82
Assim, mais facilmente aceitará que lhe seja referida uma situação
geral, integrando-o nela, e mostrando que no dele o produto
apresentado responde a essa necessidade. Esta técnica respeita a lei
de passagem do geral ao particular.

Falar-lhe simplesmente do produto não despertará o interesse do


cliente. Não são as características que o convencerão à compra,
porque aquilo que realmente em que o cliente se concentra é nos
seus problemas e na necessidade que tem de os resolver. Só essa
linguagem lhe interessará.

A escolha de determinado produto deve ser vista como uma reacção


a uma situação que angustia ou causa desconforto ao cliente e não
porque este procedeu à descoberta de algo maravilhoso que pode
mudar a sua vida, embora muitos negociadores procurem exercitar
esta filosofia, ludibriados pela ideia que só deles depende o facto de
vender ou não. O cliente deverá ser comprador, e não será induzido a
isso pela argumentação convincente do negociador. Convença-se que
o cliente raramente se deixa enganar porque desenvolveu defesas e
um espírito crítico que rastreia muitas dessas situações.

Assim, o argumento do negociador terá de seguir a ordem normal de


nascimento e desenvolvimento de qualquer produto: deverá falar das
necessidades gerais no mercado que obrigaram à criação de
soluções, mostrando em seguida que o seu produto é uma dessas
soluções.

Referir uma necessidade existente no mercado, relacionada com uma


característica do seu produto, e como outros se satisfizeram com ela.
Detalhar a vantagem associada, explicando como o seu produto
satisfaz essa necessidade no caso específico do cliente.

MOVIMENTOS

83
1. Estude e observe o cliente, de modo a detectar problemas
que os eu produto possa resolver bem.
2. Se não conseguir detectar um problema desse tipo, baseie-
se num cliente semelhante que conheça. Sugira que “hoje,
muitos clientes como o Sr. Têm o problema de ...”.
3. Refira-se ao seu produto como sendo o resultado da procura,
isto é, existe porque há problemas a resolver, necessidades
a suprir.
4. Faça o cliente sentir que está integrado num segmento de
pessoas como ele, preocupadas com problemas
semelhantes.
5. Se o cliente gostar de ser diferente, sublinhe o que diferencia
o seu produto.
6. Se o cliente for conservador e gostar de integrar a corrente
principal, sublinhe que muitas outras pessoas já fizeram a
opção que lhe propõe.

RESUMO

O erro mais corrente de um negociador pouco experimentado é


espraiar-se sobre as maravilhas do seu produto, quando ainda pouco
sabe sobre o cliente. Claro que é indispensável alguma introdução de
modo a que o cliente possa avaliar se lhe interessa prosseguir com a
conversa e conceder a sua atenção, mas há que ter a firmeza de
limitar essa introdução ao estritamente necessário.

Não obedecer a esta regra é ceder o papel de negociador activo, que


passará para o lado do cliente. Este assume o papel de negociador
activo porque é ele que está a receber informações e a colocar
perguntas, decidindo o rumo da entrevista e os aspectos que
aprofunda ou rejeita. O negociador fico com o papel de fornecedor de

84
informações, sem conhecer o que vai no espírito do seu interlocutor,
condenado assim ao exercício de adivinhação.

O fornecedor do produto tem que decidir se essa estratégica lhe


interessa. Como a liderança da negociação é sempre do negociador
activo (pela própria definição de liderança), ceder o papel e esperar
pela atitude do outro é ceder a liderança. Poderá ser uma estratégia
aceitável se claramente o cliente está muito interessado ou se a sua
personalidade for de molde e não aceitar outra alternativa.

Propor o produto não é mais que a natural consequência da


necessidade do cliente, e surgirá aos olhos do cliente como a solução
para o seu problema.

Essa necessidade poderá estar incluída em alguma das seguintes


categorias:
• Melhor imagem – apresentação;
• Economia de tempo;
• Maior comodidade;
• Mais segurança;
• Redução de custos de exploração;
• Gozar a vida, prazer, alegria....

Qualquer que seja a necessidade do cliente, que estará


provavelmente incluída numa destas categorias, para a relacionar
com a sua oferta, terá de conhecer o seu produto muito bem e estar
em condições de adoptar uma estratégia de pesquisas abertas .

Aquilo que pretende é conhecer o que o cliente precisa e as pesquisas


abertas terão como objectivo encontrar essas áreas de
descontentamento. Este será o ponto de partida para a sua
apresentação e para o sucesso da negociação. É uma fase que o

85
negociador não poderá descurar, sob pena de estar a propor um
produto de forma pouco apelativa porque não vai de encontro àquilo
que o cliente quer, ainda que este lhe admita valor.

4. APOIO

É difícil imaginar como se pode chegar a acordo através de uma


guerra de opiniões, em que cada um procura obrigar o outro a ceder
aos seus pontos de vista. Isto, se mantivermos a perspectiva de
negociação como alguém que (con)vence alguém a algo.

Essa é a estratégia de negociação mais geralmente adoptada, pelo


menos por negociadores não treinados. Normalmente, termina por
um armistício ou desistência e raramente por um gratificante acordo
entre as partes.

A negociação será bem sucedida se no final houver acordo suficiente


para que se concretize a troca. O melhor caminho para o acordo final
é através de concordâncias parcelares, construindo assim uma
espécie de escada de acordos que conduz ao fecho.

É natural pensar que a venda nascerá sem estranheza se foram


sendo conquistadas bases de concordância entre os negociadores, se
for conquistando algumas aprovações da parte do cliente de que
realmente o seu produto resolve os problemas dele.

Assim, nesta ferramenta, sistematiza-se a forma de construir acordos


intercalares, procurando activamente oportunidades para concordar e
criar um clima de empatia que só favorecerá a relação de negociação.

Pretende-se a criação de uma ambiente: o chamado clima de apoio


em que se consegue levar o cliente a admitir e reconhecer no produto

86
benefícios directos para ele. Com esta ferramenta, seguindo os
passos apresentados como movimentos, o pretendido é:
• Procurar oportunidades para manifestar acordo com o
cliente;
• Manifestar acordo de forma clara e explícita;
• Referir vantagens do produto associadas ao acordo em
causa.

MOVIMENTOS

1. Deverá usar a Pesquisa para levar o cliente a fazer


comentários com que possa concordar.
2. Observar intervenções do cliente, de modo a exprimir acordo
com o que ele disse.
3. O acordo deve ser manifestado de forma explícita, mas sem
as vontades de terceiros, nem repetição frequente.
4. Realce o facto de o acordo estar directamente relacionado
com as vantagens do produto.
5. Perante comentários com que não possa concordar, use a
Pesquisa em vez de discordar abertamente com o cliente.

RESUMO

Ouvir alguém concordar connosco dá-nos prazer. Tranquiliza-nos, pois


traduz da parte do nosso interlocutor a intenção de se colocar do
nosso lado, de nos apoiar.

Se, pelo contrário, outro não manifesta concordância com algo que
dissemos, e sabemos claramente que o poderia fazer, então essa
atitude é interpretada como de agressividade latente ou ataque
iminente, gerando uma atitude de defesa e preparação de contra-
ataque.

87
Um simples aceno de cabeça será compreendido como um sinal
amistoso. Um simples “tem razão” é o suficiente para descongelar
uma atitude desconfiada da parte do cliente.

As afirmações que o cliente produza contêm seguramente muita


matéria com a qual estamos de acordo. Devemos, antes de mais,
concordar com essa parte. Em seguida, exprimir a nossa opinião,
ainda que diferente, sobre o resto. Será entendido como alguém eu
está do lado dele, cliente, e que, lealmente, lhe exprime as suas
divergências.

É um grave erro fazer o inverso, isto é, manifestar opinião contrária e


depois condescender na concordância parcial. Soará não a uma
conquista por parte do cliente mas como um brinde ou uma anuência
por parte do negociador. Esta concordância já não será ouvida pelo
cliente da mesma forma. Surgirá como a cedência de um adversário e
não como o apoio de um amigo.

Mas esta atitude não é extensível a todas as declarações do cliente.


Serão de concordar todas as afirmações deste, que pode reforçar,
levando o cliente à aceitação do seu produto, mas é óbvio que não
concordará com o cliente se este fizer alusões à sua empresa ou ao
seu produto, pois esta atitude será “ um tiro no pé”. E abstenha-se de
concordar com afirmações desfavoráveis à concorrência: poderá
tratar-se de um teste do cliente, mas seguramente não será por
denegrir a imagem da concorrência que o seu produto brilhará.

Apoiar não se reserva apenas a enunciados verbais. Pode também


usar concordâncias não verbais, gestuais e faciais, de modo a
transmitir sintonia e apoio sem usar palavras. Neste domínio é
particularmente importante o contacto visual, que se deve manter
directo, olhos nos olhos. O ditado popular olhos não mentem é uma
profunda convicção da maioria das pessoas. Quem foge com os olhos

88
é, pois, visto como estando a mentir, a ocultar algo ou a preparar-se
para o fazer.

Deixe o seu corpo demonstrar a sua sinceridade e convicção naquilo


que diz, pois o cliente valorizará a sua honestidade, embora a ponha
à prova sempre que lhe aprouver. Cabe-lhe a si, negociador assertivo
e de espírito aberto, estar atento ao que ouve do cliente, descobrir
pontos que podem favorecer a sua argumentação, concordando com
estes, gerando um clima de apoio progressivo e o fecho da
negociação surgirá como o único passo natural.

5. SUPORTE

A crença em algo que afirma poderá formar-se por si, ou necessitará


de algum auxílio, por forma a levar o cliente a acreditar naquilo que
diz. Claramente, as opiniões por si só não convencem e no mundo de
hoje o comprovativo, a prova segura de uma afirmação, é uma
condição necessária.

Por isso, o que fazer se o cliente reage com dúvida ao que lhe diz?
Como provar-lhe a veracidade de algo?

Assentar a sua argumentação em declarações poderá não ser


suficiente para um cliente mais desconfiado ou amedrontado em
tomar uma decisão que, por hipótese, terá até de justificar a outros. E
outra limitação reside ainda no facto de após ter referido os
benefícios da sua oferta, ainda assim o cliente parece resistente ou
ao benefício ou às capacidades efectivas da sua oferta realmente
satisfazer as necessidades dele.

Não acreditar, será tão prejudicial a uma negociação como desconfiar


da veracidade do benefício do produto, se pensarmos que a

89
negociação assenta, sobretudo, na credibilidade e no valor da sua
oferta.

Esta ferramenta pretende superar essa barreira, a técnica reside em


superar os seus argumentos com factos ou referências que
demonstrem a veracidade das suas afirmações. A única forma de
criar um benefício num facto assumido por todos, de incontestável
importância, exige uma situação de prova, que serve de suporte à
legitimidade da sua negociação.

MOVIMENTOS

1. Com base na sua experiência, ou outras fontes de


informação, reuna e mantenha disponível um conjunto de
factos concretos que comprovem as vantagens associadas
às dúvidas que os clientes apresentam.
2. Observe a atitude do cliente: se está realmente interessado,
sente-se inseguro. Por isso, duvida. Considere isso um sinal
positivo. Reafirme a sua vantagem e demonstre-a.
3. Utilize apenas factos que o cliente possa verificar por si
próprio.
4. Nunca coloque a sua palavra contra a palavra do cliente. Em
caso de persistência de dúvida, utilize outro facto.
Previamente, investigue que tipo de referência o cliente
melhor aceitaria. Se puder dê-lhe essa e não outra.
5. Prepare cuidadosamente as demonstrações do produto. Tal
como uma boa demonstração convence à compra, uma
demonstração desastrada causa má impressão e pode
arruinar o negócio.

RESUMO

90
Estudos sobre a crença e os fenómenos de fé serviram para
demonstrar a enorme importância da subjectividade na decisão, pelo
que se lhe deve dar atenção quanto aos aspectos materiais.

Qualquer negócio tem um certo grau de subjectividade, associado às


impressões que se formam no espírito do cliente, quer sobre o
produto em si, quer sobre o outro negociador e a entidade que
representa. Não há como eliminar este desconforto, em confiar,
justificado pelo medo psicológico do desconhecido, mas é uma
situação que poderá ser atenuada pela atitude do negociador e a sua
aptidão em transmitir confiança e credibilidade. Esta projecção
psicológica exige um trabalho real do negociador e alguma
insistência, pois não acreditar poderá tornar-se sinónimo de não
vender: a ideia e depois o produto.

Seguramente, o que fará a mudança de atitude do cliente para um


terreno de alguma confiança reside muito na percepção que este faz
da própria crença do negociador. O cliente não hesitará em avaliar a
atitude do negociador, o grau de entusiasmo que este projecta, o tom
de envolvimento e o seu fervor quando se refere ao produto e aos
benefícios deste. Parece-nos evidente que se o negociador não
acreditar, o cliente não acreditará.

Quando o cliente manifesta uma duvida, explícita ou implícita nos


seus silêncios ou omissões, estamos perante um momento de
especial importância para a formação de uma boa impressão. Na
realidade, a segurança, a prontidão, a delicadeza e compreensão que
o negociador puser na demonstração do seu argumento, poderão ser
um contributo para captar a confiança do cliente e facilitar a sua
decisão, talvez mais significativo do que este ou aquele factor
material ou de preço.

91
Quanto mais importante e irreversível for o negócio, mais provável
será a dúvida. A compra de alto envolvimento, como é designada
pelos marketeers, requer do cliente uma reflexão mais ponderada. E
seremos igualmente retratados nesta conclusão se pensarmos que o
nosso processo de decisão entre dois detergentes de roupa não
ocorre da mesma forma que a aquisição de uma casa. O que está em
jogo, os prós e contras de determinada decisão, são bem mais
reflectidos e não há, propriamente, lugar para uma compra por
impulso, nesta situação.

Por forma a segurar determinada posição perante o cliente, duas


estratégias se assumem como eficazes: a DEMONSTRAÇÃO ou a
REFERÊNCIA.

A DEMONSTRAÇÃO consiste na prova pelo produto e sucede sempre


que é dada ao cliente a oportunidade de verificar por si próprio o que
o produto é ou parece ser. A demonstração pode implicar um
funcionamento, como é o caso de uma peça de software, invisível em
si mesma mas cujo funcionamento in loco poderá facultar maior
segurança aos benefícios apresentados, ou uma exibição, como no
caso de um terreno, um imóvel ou uma jóia.

A demonstração é um encontro entre o produto e o seu possível


futuro possuidor, e é nessa intimidade que o cliente poderá sentir-se
seguro. Não adquirirá nada que já não viu, empiricamente, que já
experimentou e da qual poderá falar a outros com convicção.

Um outro método, a REFERÊNCIA, consiste na prova pelo


testemunho de uma fonte credível, que confirma os nosso
argumentos, com a autoridade de, por exemplo, já ser utilizador ou
haver testado o produto. A fonte pode ser uma pessoa, uma
organização ou publicação respeitada na matéria em causa.

92
A referência é a citação de um facto concreto, verificável pelo cliente,
num folheto do produto, publicação, entidade oficial, entre outras....

Apresentar uma referência implica descobrir que citações, nomes ou


empresas terão valor ou credibilidade para o cliente, pois poderá
suceder que determinada referência citada em nada lhe pareça
favorecer o seu produto. Fornecer uma referência implica uma acção
anterior de descobrir algo sobre a área de negócio do cliente que
funcione como passaporte de credibilidade.

6.COMPROMISSO

Inevitavelmente, o propósito da negociação é atingir um acordo. De


outra forma, a negociação não terá conclusão ou esta não é
reconhecida por nenhuma das partes.

Pretende-se que o fim da negociação seja tomado como definição de


um acordo, satisfatório para ambas, que seja tomado por estes como
um compromisso de honra, a ser cumprido.

Quando há acordo, global ou sobre uma parte da negociação, é do


maior interesse consolidar esse acordo, estabelecendo um
compromisso de acção subsequente. De nada serve assumir um
acordo se o que é concertado não é posto em prática, se não existir
uma acção decorrente e se não se seguir uma atitude de informar as
outras entidades interessadas do resultado da sua negociação.

Entende-se o acordo global como o fecho do negócio, o que


vulgarmente o negociador assume como o pedido e a celebração da
encomenda. A questão é que existem outras formas de assumir um

93
acordo. Poderão celebrar-se acordos parciais, quanto a ficar
combinado uma nova reunião, uma demonstração de produto, etc.

Não devemos assumir que uma negociação apenas termina


positivamente se o cliente compra, mas que estes compromissos
parcelares podem ser momentos anteriores a uma situação
contratual. Por isso, estes não devem ser menosprezados porque
permitem estruturar sequência da negociação.

Outra questão a realçar nesta ferramenta é que esta deve ser


assumida como um momento seguinte e decorrente da conversa, não
um fosso demarcado do percurso da conversação.

Um dos erros mais comuns consiste em assumir que o pedido de um


compromisso é um dos momentos mais tenebrosos da negociação,
que o cliente irá irritar-se se lhe pedirmos a sua decisão.... Esta
situação cria quase um bloqueio psicológico que transparece na
atitude do negociador.... começam os suores frios, a expressão torna-
se tensa e o tom de voz demonstração desconforto.

O momento do compromisso é o culminar natural de uma negociação,


apenas mais um momento, justificado pelo crescente ambiente de
concordância que o cliente manifestou em relação aos benefícios do
produto.

MOVIMENTOS

1. Observe a evolução da conversa, de modo a detectar


sintomas de aceitação. Poderão assumir a forma de
comentários positivos, silêncio, acções de posse do produto,
entre outras.

94
2. Se considerar que o cliente já possui razões suficientes para
adoptar a sua oferta resuma os aspectos positivos
concordados, e apenas esses, sem fazer qualquer referência
a outros aspectos, quer positivos mas não concordados, quer
objecções não resolvidas.
3. Não refira nada de novo. Qualquer palavra a mais, nesta
fase, pode significar o recuo do negócio à discussão.

4. Proponha uma acção que seja a continuação lógica do


acordo obtido, mas cuja realização implique a aceitação
tácita desse acordo. É a esta acção, e não ao acordo, que o
cliente vai dar o seu assentimento.

5. Aguarde em silêncio a resposta do cliente, demore o tempo


que demorar. Com o seu silêncio, obrigará o cliente a
manifestar explicitamente a sua decisão.

RESUMO

O compromisso é a conclusão natural de qualquer negociação. Sem


compromisso não há negócio mas apenas atendimento. Nesta etapa,
o negociador coloca-se perante o momento da verdade: ou
convenceu, ou não convenceu, e é provavelmente esta constatação
que faz com que alguns dos negociadores mais perspicazes temam
este momento.

Não há a recear. O negociador deve ter presente, na sua convicção


que nem todas as entrevistas terminam com uma encomenda, mas
que todas terminam com um compromisso. O objectivo da entrevista
deve ser decidido antes dela começar.

Devem também preparar-se objectivos de cedência e alternativas,


caso o objectivo primário falhe. No entanto, a negociação não deve

95
dar a perceber que está muito preparado para a negociação ou que já
traz a sua argumentação previamente estudada. A sua preparação
deve ser subtil e este deve actuar com astúcia, mas não
ostensivamente. Acima de tudo, tem de transmitir confiança. Se a
outra parte não confiar no negociador, sentir-se-á insegura e nervosa.

O bom negociador lutará com persistência pelo seu objectivo


primário, mas saberá retirar para o objectivo alternativo e conseguir
assim algum acordo.

Mais do que pretender ganhar a discussão, cabe ao negociador a


missão de procurar pontos de acordo com o cliente, protagonizar o
papel de aliado que lhe pertence perante os seus clientes, ou
potenciais clientes e, se possível, conseguir uma posição em que
ambas as partes não se sintam lesadas ou humilhadas mas, pelo
contrário, que ambas abandonem a negociação com a sensação de
que conseguiram algo mais do que aquilo que á partida esperariam.

Decepcionar o cliente, deixá-lo com a sensação de conquistado, fará


com que este provavelmente adopte uma posição futura que não seja
de compreensão ou cooperante, mas de luta e de discussão de
trivialidades, fazendo cavalos de batalha com alguns tostões...

O negociador deverá manter uma atenção constante ao longo da


negociação, lendo nos sinais não verbais de que este está apto ou
não a ser comprador. O negociador tem de decidir se o prospecto já
“comprou” os benefícios do produto e, portanto, se já deseja possuí-
lo.

Esse momento dependerá, também, da forma como o negociador dá


a mão para salto angustiante da decisão: a sua linguagem deverá
positiva, sem hesitações ou expressões condicionais, reforçando a
confiança que foi conquistando ao longo da negociação. Também a

96
atitude física, a expressão facial e corporal, têm de exprimir a mesma
convicção e segurança.

Não existindo propriamente um receituário infalível e completo que


ensine alguém a solicitar, com êxito, um compromisso negocial,
existem porém abordagens possíveis, que emanam da percepção da
natureza humana e de forma como, psicologicamente, as pessoas
lidarão com o momento da colha e, decorrente disso, a forma que
podemos induzi-las ou conduzi-las a este.

Apelar a essa vertente inconsciente poderá demonstrar-se


compensatória, mas ter sucesso com uma das técnicas não dita, por
si só, a sua infalibilidade, se pensarmos que as circunstâncias
envolventes igualmente determinarão o acordo.

Apresento, de seguida, algumas dessas estratégias de acção.


Cumpre registar que algumas dessas linhas de acção farão muito
sentido, se estiverem em harmonia com os negociadores em questão:
a sua personalidade e a situação em causa.

TÉCNICA RESUMO
Ao apresentar o compromisso, poderá começar por resumir os
benefícios discutidos e aceites. As suas palavras e atitudes devem ter
a convicção de demonstrar ao outro negociador, que no seu entender,
ele já comprou esses benefícios.

Mantenha em mente que o resumo dos benefícios, imediatamente


antes do pedido de encomenda, permitem ao cliente recordar-se
deles, lembrar-se que concordou com estes e prepara-se para receber
o pedido de compromisso. Durante a discussão do compromisso, fale
apenas de assuntos já discutidos e aceites. Evite qualquer expressão
que dê ao seu interlocutor uma hipótese de fuga ou uma
reformulação daquilo que disse.

97
Segundo esta técnica de resumo dos benefícios, imediatamente antes
do pedido de encomenda, esta permite ao seu interlocutor recordar-
se deles. Por outro lado, aumenta a sua própria convicção, o que é
muito importante, pois o prospecto decide na medida em que o veja a
si convencido e seguro do negócio que propõe.

TÉCNICA ALTERNATIVA
Uma segunda forma do argumento de compromisso é a escolha
alternativa. O pedido de encomenda pode colocar-se de modo a que
decisão não seja sobre comprar, mas sobre alternativas quanto a:
¥ Prazo de Entrega;
¥ Formas de Pagamento;
¥ Quantidade;
¥ Local de Instalação;
¥ Outro Produto;
¥ Assistência Técnica;
¥ Etc.

Isso desviará o bloqueio que o decidir pode acarretar, levando a que o


cliente decida sobre coisas mais fáceis, como condições específicas,
que lhe sejam mais favoráveis, assumindo claramente que a compra
é uma realidade assente.

TÉCNICA ASSUMIR O NEGÓCIO


Nesta forma não faz qualquer pedido de compromisso. A
argumentação prossegue naturalmente para uma pergunta sobre
quantidade, entrega, banco, n.º de contribuinte ou similar.

Decidirá por esta forma quando se sentir seguro de que o cliente tem
razões para adquirir o seu produto e o deseja. A barreira psicológica,
relativamente ao compromisso, estará superada porque o que está

98
em causa são as especificidades do negócio, porque este é dado
como assumido.

TÉCNICA VANTAGEM IMEDIATA


Pode fechar o negócio usando uma concessão temporária ou uma
ameaça. Este tipo de argumentação admite tantas variantes quantos
os casos concretos:
• “Reserve de imediato para garantir a entrega...”
• “Como preciso deste negócio para o meu objectivo deste
mês, vou fazer a loucura de lhe dar...”
• “Lembre-se do que perde adiando a sua decisão...”
• “Negociei este preço para fechar hoje! Amanhã será outro!”
• “Se deseja aproveitar esta oportunidade terá de me
confirmar de imediato...”

A eficácia deste tipo de argumento encontra ainda uma justificação


quando fornece ao cliente uma sensação de conquista ou, pelo
menos, e obter do negociador algo mais do que aparentemente este
estaria disposto a dar-lhe, o que aumentará a satisfação do cliente.

TÉCNICA CONCESSÃO FINAL


Quando o cliente pede alguma concessão na fase final da negociação,
ou atribui o não se decidir a um obstáculo que pode ser removido,
esta técnica é eficaz. Poderemos chamar-lhe, em gíria, a técnica do
enforcado, já que encurrala o cliente perante uma determinada
questão que este afirmou e da qual já não pode fugir.

Esta técnica deverá ser reservada para situações ditas de


recuperação difícil, já que, ao mesmo tempo que encurralam o
cliente, esgotam igualmente a sua possibilidade de reforçar outros
aspectos da sua argumentação.

99
A técnica da Concessão Final parte da premissa que o que cliente
contesta não é verdade: alguma lacuna que o cliente aponta e que é
uma objecção ao acordo não corresponde à verdade; resulta de
incompreensão ou de algum aspecto que não foi claramente
explicado ao cliente.

TÉCNICA ACÇÃO FÍSICA


Consiste em propor ao cliente algum tipo de movimento físico que
implique aceitação do negócio. Pode ser do tipo:
• “Haverá espaço nas prateleiras? Vamos ver!”
• “Pode ver no seu computador qual a existência actual de
modo a calcularmos a quantidade desta encomenda?”
• “Vamos precisar do carimbo da firma. Pode pedi-lo, por
favor, para adiantarmos tempo?”
• “Vamos verificar os terminais e impressoras para ver se
falta alguma coisa.”

TÉCNICA LISTA PRÓS-CONTRAS


Esta forma de concluir traduz-se na elaboração, em conjunto com o
cliente, de uma lista comparativa dos Prós e Contras da decisão que
lhe propomos, evidenciando, com argumentos lógicos, que a decisão
mais sensata nos favorece.

Sabemos que o cliente fará este balanço das vantagens e


desvantagens de qualquer forma, por isso será preferível que
controlemos essa etapa. Estrategicamente, este técnica dita que
deve começar-se por dividir ao meio verticalmente, uma folha de
papel, iniciando a apreciação pelos aspectos negativos, como uma
balança.

Depois listaremos os aspectos positivos, relembrando o quanto estes


são importantes para ele. A terminar pedir-lhe-emos uma opinião
franca e sincera sobre o balanço que foi feito.

100
Não deve ser o negociador a extrair a conclusão, portanto confie na
sua capacidade de raciocínio lógico e não se precipite em argumentos
que farão o cliente sentir que está a ser induzido à conclusão que lhe
convém a si!

TÉCNICA SE QUANDO
Trata-se de uma forma de recuperação de um compromisso falhado.
Isto é, tentou atingir um compromisso e, por qualquer razão que até
desconhece, o cliente recua e recusa-se a assumir consigo um
compromisso.

A questão surge: o que fazer?

Acima de tudo o que não deve é assumir-se como derrotado ou que


realmente “se o cliente não quer, não nada a fazer!”. Certifique-se
primeiro que o cliente não está disposto a negociar consigo um
compromisso antes de desistir de negociar e tentar atingir um acordo.

Segundo esta técnica, deverá perguntar ao cliente:

“Neste momento, a sua dúvida é sobre Se nos compra ou


Quando nos Compra?”

Se a resposta que obtiver for SE, pergunte novamente “E o que o


levará a decidir-se?”. Mas se a resposta for QUANDO, pergunte “E
porque não agora?”

TÉCNICA DESPREZO
Em situações é bem sucedida esta forma de concluir, que se processa
através da manifestação de pouco interesse por parte do negociador,

101
ou pelo menos alguma demonstração de pouco interesse por parte do
negociador, ou pelo menos alguma demonstração de que o
negociador não está propriamente preocupado em fazer pressão por
um acordo, sobre o cliente.

Este fingirá não estar nada preocupado com o negócio nem


interessado particularmente em concluí-lo, por ter muitos outros e
pouco tempo para cuidar desse cliente em particular.

O negociador telefonará para saber notícias mas abster-se-á de falar


de imediato no negócio. E se o cliente telefonar, responder-lhe-á só
no dia seguinte, manifestando-se penalizado por não ter tido tempo
antes e falando dos negócios que fez entretanto. Esta estratégia
poderá ter o efeito de criação de interesse por despeito, no cliente.

Acima de tudo, o que é necessário é dar uma imagem do negociador


como um vencedor, alguém cujo o sucesso é evidente, graças ao
produto que representa e à sua eficácia como negociador.

7. OBJECÇÃO
Todos os produtos são compostos por uma variedade de
características, tal que inevitavelmente contêm aspectos e que o
cliente não gosta, mesmo quando adere à maioria dos seus atributos,
numa prova máxima que não se pode agradar a todos.

Esses aspectos negativos, materiais ou não, como a cor, preço, prazo


de entrega, condições de pagamento, podem tornar-se obstáculos
sérios à concretização do negócio sem impeditivo reais à negociação.
Se, do ponto de vista do ciente, algum desses aspectos é fundamento
suficiente para não realizar o negócio, então esse aspecto toma o
nome de OBJECÇÃO VERDADEIRA, e verdadeira porque resulta de
uma situação de lacuna o produto, justificando o cliente que não
compra porque o produto não cumpre determinado requisito.

102
No entanto, por vezes, as objecções poderão formar-se no espírito do
cliente sem que correspondam a um real aspecto negativo. O cliente
pode referir não aceitar o acordo que lhe propomos sem apresentar
uma razão válida ou real. Isso pode resultar de vários factores, como
má informação, compreensão incompleta, errada percepção de
necessidades, preconceitos, ou ainda experiências passadas que
deixaram má memória.

Nestes casos, a objecção, sendo FALSA, assume no entanto a mesma


importância para o cliente que uma concreta limitação do produto em
causa. Isto é, para ele, é condição suficiente haver uma limitação que
este percebe na nossa argumentação, quer corresponda à realidade
ou não.

Nesta situação, tratar esta atitude de resistência à aceitação do


acordo na negociação é tão importante como conhecer as
necessidades do cliente e dar resposta a elas através do nosso
produto. Se o cliente objecta e resiste ao compromisso é porque não
comprou a ideia, os benefícios não são suficientes para que este
decida a compra e a negociação estará, assim, condenada a
adiamentos ou votada ao fracasso.

Mais do que responder às objecções como contestação à qualidade


do produto, há que descobrir a razão dessa resistência ao acordo, e
isso poderá provar-se tão difícil quanto convencer o cliente da
importância do acordo para ele.

MOVIMENTOS

1. Avaliar se o aspecto negativo é realmente um OBJECÇÃO,


ou seja, se constitui mesmo um sério obstáculo ao negócio.

103
Se esse for o caso, decidir se é uma OBJECÇÃO FALSA ou
VERDADEIRA.

2. Quando o aspecto negativo referido pelo cliente é


apresentado como não sendo uma relevante limitação ao
negócio, evitar cuidadosamente discutir com o cliente e, pelo
contrário, permitir-lhe que ganhe esse ponto.

3. Se a OBJECÇÃO for VERDADEIRA, ou seja, corresponder a


um aspecto negativo no caso do cliente, não segue esse
facto nem se mostre intimidado. Toda a decisão é um
balanço. Compare os aspectos positivos da sua oferta com
essa objecção, levando o cliente a reduzir a importância da
objecção e a descobrir consigo formas de a minimizar na
prática.

4. Se a OBJECÇÃO é FALSA, ou seja, não corresponde a real


limitação mas a errada percepção, deverá ter o maior
cuidado para não implicar na sua resposta a ideia que o
cliente é pouco inteligente. Nesse caso, vencerá a objecção
mas perderá o cliente. A OBJECÇÃO FALSA deve ser
tratada com o fornecimento de informação e com o uso da
Pesquisa e Comprovar Compreensão, de modo a levar o
cliente a aperceber-se, por si próprio, que a objecção não é
válida. Se isso não chegar a suceder tratará a objecção falsa
como se de uma verdadeira se tratasse.

RESUMO

Entenda-se uma objecção como uma razão apontada pelo cliente


para não comprar. Se, aparentemente, a negociação decorreu num
clima de acordo, o que leva um cliente a negar o acordo no seu final e
a apresentar novas razões impeditivas?

104
Preveja ainda que, quando um cliente coloca uma surpreendente
barreira à decisão final, poderá estar a testar o negociador, a fazer-se
caro ou, simplesmente, a tentar ganhar mais do cliente do que o
cliente dele. Mantenha-se atento e não subestime as estratégias, por
vezes ardilosas do cliente. Não se esqueça que este é também um
negociador experimentado.

Pode suceder que a objecção não corresponde a uma limitação real


do seu produto, resultando de desconhecimento ou mal entendido.
Eventualmente, era importante para o cliente, que determinado
produto prestasse determinada função, e por isso afirme “A
negociação não é aceitável”.

Aparentemente, esta é das objecções mais fáceis de rebater, uma vez


que, numa visão simplista, basta desfazer o mal entendido. O
problema é que esta atitude parecerá ao cliente forçada; este poderá
não admitir que percebeu mal, passando um atestado de
incompetência ao negociador que não soube elucidá-lo
convenientemente, ou, pior, duvidar da credibilidade do negociador,
por este tomar uma atitude pós – critica, que lhe soa a desculpa ou o
faz desconfiar dessa nova verdade.

A forma de tratar este tipo de objecção falsa exige que esta seja
rebatida directamente, sucedendo-se, se necessário, a apresentação
de uma referência, que constitui prova objectiva do que afirmamos
como nos refere a ferramenta n.º 5 Suporte, desfazendo a ideia de
desculpa à última hora.

A objecção verdadeira é a mais temida. Quando a objecção resulta de


uma real limitação que o seu produto tem para o cliente, então tem
de ser tratada de forma diferente.

105
A primeira fase do tratamento de uma OBJECÇÃO VERDADEIRA
consiste e avaliar se essa limitação é mesmo importante para o
cliente ou se é uma manobra do prospecto para o intimidar e o levar
a fazer concessões adicionais. O cliente não é um inocentezinho, em
muitos casos é um negociador experimentado, que usa truques e faz
bluff. Ele poderá estar a sobrevalorizar a lacuna que descobriu na sua
oferta, quando esta afinal nem constitui real importância, mas
funcionará como elemento de pressão, intimidador, para levar a que
procure compensá-lo, favorecendo-o no acordo.

Na realidade, essa objecção pode ser mais que uma forma de


disfarçar um interesse real pelo produto, cm a intenção de levar o
negociador a ceder mais na sua posição, oferecendo mais descontos
ou outro tipo de vantagens para o cliente. Ou pode ainda ser uma
forma de o cliente ocultar a sua dificuldade de comprar, preservando
seu orgulho. É o caso da raposa da fábula que dizia “estão verdes,
nem cães as podem tragar”, referindo-se a uvas que não poderia
alcançar.

Este tipo de objecções designam-se CORTINA DE FUMO. Atribuímos


esta designação a todas as objecções que o cliente se arma,
ardilosamente, por forma a conquistar mais na negociação... não são
reais objecções mas manobras de diversão, perante uma verdadeira
questão que este não verbaliza.

Estas objecções por norma são desconexas com o curso da


negociação, quer por surgirem fora do tempo, quer por serem
colocadas pelo cliente desligadas do assunto que se discute. Não
deve perder tempo a responder a objecções deste tipo, até porque
isso enfraquecerá a sua posição negocial. Contorne-as, remetendo-as
para o momento próprio em que a resposta será dada. Prossiga
firmemente a negociação como se o cliente não tivesse colocado a
objecção. Mais tarde, ou a objecção desaparece por si própria ou se

106
converte numa objecção real, verdadeira ou falsa, aplicando então o
tratamento discutido.

Quando a objecção é verdadeira, o seu tratamento correcto implica


duas fases:
• Quantificar a sua importância, no caso concreto do
cliente, isto é, perspectivá-la na sua real dimensão, nem
maior nem menor.
• Compensar a limitação real com os benefícios do
produto, balanceando de um lado a objecção, do outro
todos os aspectos positivos com que o cliente concordou.

Com o uso apropriado das técnicas e ferramentas expostas não


vencerá todas as situações mas aumentará muito probabilidade de
ser bem sucedido como negociador, quer seja em contexto
profissional quer em diversas situações da vida, em que a negociação
é a melhor forma de proporcionar e obter satisfação e tranquilidade.

COMERCIAL E MARKETING
Cada vez mais, fruto da crescente concorrência que enfrentam, as
empresas têm que centrar a sua atenção no cliente. Torna-se, pois,
imperativo colocar no mercado produtos que os satisfaçam. Para que
tal suceda, a orientação ao cliente tem que estar presente desde a
concepção do produto ao pós-venda.

Todas as empresas devem procurar conhecer o perfil dos seus


clientes, o modo como com eles se relacionam, em que medida os
satisfazem e o que deverão fazer no futuro para os satisfazer mais e
melhor. O objectivo deste capítulo é precisamente fornecer um
conjunto de ideias- chave para que qualquer empresa consiga
internamente realizar um diagnóstico sobre a sua situação comercial
e de marketing.

107
Deixamos ainda alguns conselhos sobre como trabalhar para e com
os clientes, como planear e controlar a actividade de vendas, assim
como organizar, avaliar e remunerar a força de vendas.A actividade
de vendas constitui um dos principais motores da empresa, num
mercado em que a oferta é superior à procura. Logo, sem a venda a
empresa não terá actividade, nem sobreviverá.

A forma clássica de abordar o mercado é realizada através de uma


equipa de vendas: é necessário saber motivá-la, desenvolver as suas
competências técnicas, implementar um novo modelo de vendas
orientado para o cliente. A conquista da confiança do cliente, o
diagnóstico das suas necessidades e motivações e a oferta de
soluções em vez da mera venda de produtos e serviços é a chave.

1. Actividade e Principais Produtos

Comercializados

A actividade desenvolvida pela empresa, bem como os produtos


que comercializa vão definir o mercado em que a empresa actua ou
pretende actuar, e condicionar a política de produto, preço,
distribuição e comunicação da empresa.

Está análise deve ser feita em termos dinâmicos, ou seja procurando


traçar uma evolução ao longo do tempo. Não basta, no entanto,
apresentar essa evolução. É também necessário encontrar as razões
que a ela conduziram.

Os seguintes pontos devem ser focados:


1. A evolução foi provocada por aspectos internos ou externos à
empresa?
2. Se a evolução foi positiva, como prolongá-la no futuro?

108
3. Se a evolução foi negativa, o que a empresa pode fazer para a
contrariar no futuro?

Aspectos a Analisar Questões a colocar


Actividade da empresa  Qual a actividade principal? Existe mais alguma? Qual
a importância para o volume de negócios?
Produtos  Quantos produtos comercializa a empresa? Estão
integrados em linhas? São todos produzidos pela
empresa? Quais os mais rentáveis? Devido ao volume
de vendas ou a margens elevadas?
Vendas  Quais as vendas totais nos últimos anos? Qual a
evolução do peso de cada produto no total?

2. Mercado Alvo

O mercado alvo de uma empresa pode ser definido, de um modo


muito simples, como sendo o conjunto de clientes a que empresa
vende e/ou pretende vender o seu produto.

Tal significa que o mercado de uma empresa é constituído pelo


conjunto de clientes reais e potenciais que não só desejam o produto,
mas também têm capacidade para o adquirir. No sentido de organizar
de forma mais eficaz e eficiente a sua oferta, a empresa pode
identificar segmentos de mercado. A segmentação caracteriza-se pela
agregação de clientes em grupos homogéneos. A empresa deve
elaborar para cada um uma oferta comercial diferenciada.

109
Quando uma empresa estuda os seus clientes não deve proceder a
uma análise conjunta de diferentes segmentos de clientes (exemplo:
particulares e revendedores). Deve sim fazer uma abordagem
separada para cada um deles, devido à diferença de potencial de

Aspectos a Analisar Questões a colocar


Clientes  Qual o número total de clientes da empresa?
Clientes activos  Quantos clientes activos possuí a empresa?
Durabilidade dos  As relações com os clientes são duradouras? Qual
clientes o número e a importância de clientes que se
mantém na empresa há x/y anos?
Número e  A empresa tem perdido clientes? Porquê? Existe
características dos alguma hipótese e interesse em os recuperar?
clientes perdidos
Distribuição geográfica  Onde estão localizados os clientes? Estão
dos clientes dispersos ou existe concentração territorial?
Distribuição geográfica  As vendas da empresa estão distribuídas de um
das vendas modo uniforme pelos diferentes mercados
geográficos? Existem zonas onde o escoamento
dos produtos é maior e outras onde é menor?
Identificação dos  Quais os clientes mais rentáveis para a empresa?
clientes mais rentáveis Em que se baseia a relação com estes? São
clientes estáveis?
Valor médio de  Qual o valor médio das compras por ano dos
compras/ano dos diferentes clientes?
clientes
Valor médio de cada  Qual o valor médio de cada encomenda?
encomenda
Frequência da compra  Com que periodicidade são efectuadas compras
pelos clientes da empresa? As compras dos
clientes mais importantes são regulares?
Reacção dos  O distribuidor mostra-se interessado quando a
distribuidores à empresa inova os produtos? Ajuda a promover a
introdução de novos inovação junto dos clientes? Solicita ele próprio o
produtos desenvolvimento dos novos produtos, de acordo
com a auscultação aos clientes?
Processos de  Os clientes da empresa são-lhe fiéis? Que medidas
fidelização de clientes têm sido adoptadas para os manter? Têm sido
alcançados os resultados desejados?
negócio que existe entre eles.

Para completar o estudo do mercado alvo, deve ser ainda realizada


uma análise ABC dos clientes. Esta análise, de fácil construção,
permite conhecer o modo como as vendas estão distribuídas pelos
clientes, e qual o peso de um certo numero de clientes sobre o total
das vendas da empresa.

110
Para ilustrar a forma como esta análise se processa e as conclusões
que permite retirar, apresenta-se de seguida um pequeno exemplo.

Exemplo da Análise ABC dos Clientes


Suponha que as vendas da empresa LKJ num dado ano são:
Cliente A: 3.780
Cliente B: 20.820
Cliente C: 2.500
Cliente D: 17.158
Valor total das vendas: 50.000

Para efectuar a análise ABC, basta preencher o seguinte quadro:


CLIENTES VOLUME VENDAS % VENDAS (a)
% ACUMULADA VENDAS (b)

CLIENTE B 20.820 41,6% 41,6%


CLIENTE D 17.158 34,3% 75,9%
CLIENTE A 3.780 7,6% 83,5%
CLIENTE C 2.500 5,0% 88,5%
CLIENTE E* 5.742 11,5% 100,0%
TOTAL 50.000
(a) A percentagem de vendas (% vendas) calcula-se dividindo o valor
das vendas do cliente em causa pelo valor das vendas totais da
empresa.
(b) A percentagem acumulada das vendas (% acumulada vendas)
determina-se através da soma da percentagem das vendas de todos
os clientes até ao cliente em causa, e incluindo a percentagem deste
último.
* O cliente E designa (soma) todos os clientes que efectuaram
compras à empresa de valor inferior a 2.500 contos.

Pode facilmente verificar-se que cerca 76% das vendas da empresa


são efectuadas para dois clientes, o que evidencia que a empresa
está fortemente dependente de um número muito reduzido de
clientes. Tal facto pode ser prejudicial para a empresa, sobretudo:
 Se um destes clientes deixar de comprar à empresa, as
suas vendas diminuirão de forma muito significativa;

111
 Se a empresa tiver pouco poder negocial face a esses
clientes, tendo de se submeter às condições definidas por estes.
Isto será tanto mais grave, quanto maior a dimensão desses
clientes e quanto maior a consciência que tiverem da sua
importância nas vendas da empresa.

3. Eficiência do Marketing-Mix

Entende-se por Marketing-Mix o conjunto formado pela política de


produto, de preço, de distribuição e de comunicação. O Marketing-Mix
adoptado pela empresa vai definir a sua oferta global e o seu
posicionamento no mercado.

Se a empresa servir vários segmentos de mercado, deve aplicar a


cada um deles um Marketing-Mix diferenciado. Se não existir esta
necessidade é porque os segmentos traçados não são pertinentes, e
logo se devem abolir.

Җ Política de Produto
Җ Política de Preço
Җ Política de Distribuição
Җ Política de Comunicação

 Política de Produto
O produto é aquilo que a empresa vende aos seus clientes. Pode ser
um bem físico, um serviço, ou uma combinação dos dois.

Qualquer produto é composto por um conjunto de características que


lhe são intrínsecas. Estas incluem a definição técnica do produto, a
sua performance e o seu aspecto exterior, isto é o seu design. As
características intrínsecas do produto são objectivas e observáveis.

112
Um elemento que está muito ligado ao produto é a embalagem. Esta
refere-se ao que é vendido juntamente com o produto com o intuito
de o proteger, transportar, armazenar, utilizar,... Naturalmente, a
importância da embalagem depende do tipo de produto em questão.

Todo o produto tem um ciclo de vida composto basicamente por


quatro fases: lançamento, desenvolvimento, maturidade e declínio.
Apesar de poder não ser fácil identificar a fase em que o produto se
encontra e prever a sua passagem para a fase seguinte, a empresa
deve tentar, quanto mais não seja de forma aproximada, conhecer o
ciclo de vida do seu produto. Os produtos que vão morrendo têm que
ser substituídos por novos produtos.

Aspectos a Analisar Questões a colocar


Características gerais  Quais as características técnicas do produto? Desempenha
as funções para que foi concebido? Como pode ser definido
o design?
Características que o  Como é que o cliente percepciona os produtos da empresa
diferenciam dos face aos da concorrência (como superiores ou inferiores)?
concorrentes do ponto de Quais as razões?
vista do cliente
Linhas de produtos  Quantas linhas de produto a empresa produz e
comercializa? São completas? Têm a mesma dimensão?
Quais os nomes?
Embalagem  A embalagem do produto permite a sua correcta protecção?
É prática e funcional? Apresenta uma imagem coerente com
a estratégia da empresa?
Adaptação dos produtos  O produto satisfaz as necessidades do cliente? É funcional?
às exigências dos clientes Como é avaliada a adaptação do produto ao cliente?
Ciclo de vida  Em que fase do ciclo de vida cada um dos produtos da
empresa se encontra?
Ritmo de inovação  A empresa desenvolve e lança produtos inovadores no
mercado? Fá-lo de modo regular ou esporádico? O
desenvolvimento dos novos produtos é realizado por
técnicos especializados? As inovações são incrementadas
no interior da empresa?
Marca utilizada  Com que marca são comercializados os produtos? Têm a
mesma marca da empresa ou cada um tem a sua própria
marca? Existem marcas diferentes por grupos de produto?
Produtos com design  Os produtos são desenhados pela empresa? Esta tem um
próprio designer exclusivo? São criados design novos, únicos e
inovadores para os produtos? Ou são o resultado da
adaptação daquilo que é visto (em feiras ou exposições dos
concorrentes)?
Serviços acrescentados  Os produtos têm garantia? A empresa presta um serviço de
aconselhamento técnico? A empresa efectua entregas ao
domicílio? São realizadas encomendas por medida? Que
outros serviços acrescentados oferece a empresa?
Rotação de produtos  O produto é vendido rapidamente após ser produzido, ou
permanece algum tempo em stock? A rotação média dos
produtos está de acordo com o planeado?
113
 Política de Preço

A fixação do preço é uma decisão estratégica, uma vez que daí vai
depender em grande parte o posicionamento e a imagem da
empresa.

Por outro lado, e regra geral, grandes alterações no preço quer no


sentido do aumento ou da diminuição não são bem percebidos pelo
cliente, que pode penalizar a empresa por tal facto.

Para definir o preço, a empresa tem de ponderar uma série de


aspectos:
Җ Factores internos à empresa, que dependem essencialmente
das condições de produção existentes;
Җ Factores externos à empresa, que se prendem com o
relacionamento com fornecedores, distribuidores e com as
próprias condições sociais, económicas e legais do mercado em
que a empresa actua;
Җ Segmento e imagem que a empresa pretende atingir;
Җ Sensibilidade do mercado - alvo ao preço;
Җ Importância do preço como elemento de concorrência entre as
empresas que operam no mesmo mercado.

A empresa tem também que atender ao facto de que o cliente cria


expectativas quanto ao preço que o produto terá. Assim, um preço
que se afasta muito do valor esperado pelo cliente pode ser
prejudicial. Se o preço for demasiado baixo, o cliente pode associar o
produto a má qualidade e/ou a segmentos mais baixos. Se o preço for
demasiado alto, o cliente pode considerá-lo excessivo face às
necessidades que satisfaz.

114
Por exemplo, no sector de mobiliário, a política de preços é
normalmente diferente consoante seja aplicada a clientes particulares
ou a clientes revendedores. A empresa, ao analisar esta política, e no
caso de vender os seus produtos tanto a particulares como a

Aspectos a Analisar Questões a colocar


Construção do preço  Que elementos considera a empresa para construir o preço?
Custo das matérias primas, da mão de obra, desgaste das
máquinas, margem? Que outros aspectos considera? Tem
em conta o preço praticado pela concorrência? Ou o valor
que o cliente atribui ao seu produto?
Margens de  Qual a margem de comercialização que a empresa aplica?
comercialização Como é definida? É alterada frequentemente ou é
relativamente estável?
Condições de venda  Qual o prazo de pagamento? A empresa pratica descontos
ou oferece facilidades de pagamento?
Sistema de crédito ao  A empresa vende a crédito? Desenvolveu internamente
consumo disponíveis algum sistema de crédito? Está associada a alguma
empresa especializada em concessão de crédito ao
consumo?
Relação qualidade/preço  O cliente considera que o preço praticado está adequado ou
percepcionada pelo cliente desadequado à qualidade do produto?
revendedores, deve colocar as questões apresentadas no quadro
abaixo relativamente a cada um deles.

 Política de Distribuição

Toda a empresa deve procurar fazer chegar o seu produto em


quantidades suficientes e em tempo útil ao cliente. Os produtos
podem ser distribuídos pela própria empresa, ou com recurso a
intermediários.

115
A escolha dos intermediários certos é da maior importância. Estes
devem conhecer profundamente o mercado em que actuam, estar
verdadeiramente envolvidos com o produto da empresa, e “gozar”
junto dos clientes da empresa de uma boa imagem. Isto porque se a

Aspectos a Analisar Questões a colocar


Canais de distribuição  Quais os canais de distribuição existentes? Quais os
utilizados? Porquê? Qual o mais importante?
Vendedores próprios  A empresa tem vendedores? São exclusivos ou
comissionistas? Como estão distribuídos? As vendas são
satisfatórias quando comparadas?
Frota própria  A empresa possui frota própria ou recorre a uma
transportadora? Quem suporta o custo? Para fazer o
transporte, a empresa impõe condições?
Distribuição geográfica  Como é que os distribuidores da empresa estão colocados
dos distribuidores geograficamente? Os locais com maior potencial são os que
têm presença mais forte?
Distribuição geográfica  Como estão distribuídas geograficamente as vendas? As
das vendas zonas com vendas superiores são aquelas com presença
mais forte?
Pontos de venda próprios  A empresa tem pontos de venda próprios? Quem está
responsável por estes? Nestes só se encontram produtos da
empresa?
Pontos de venda dos  Qual o destaque que é dado aos produtos da empresa no
distribuidores ponto de venda do distribuidor? O responsável por este
interessa-se pelas vendas desse produto? Existem
contrapartidas para obter posições favoráveis?
Imagem dos distribuidores  Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma
nos seus mercados imagem favorável/desfavorável nos mercados em que
operam? Essa imagem influencia
positivamente/negativamente os produtos da empresa?
Imagem dos distribuidores  Os distribuidores dos produtos da empresa têm uma
nos seus mercados imagem favorável/desfavorável nos mercados em que
operam? Essa imagem influencia os produtos da empresa?
Sistema de franchising  A empresa vende os seus produtos via algum sistema de
franchising?
Comércio electrónico  A empresa já vende via Internet? Considera vir a fazê-lo no
futuro? Porquê?
Caracterização dos canais  Os canais de distribuição usados no exterior são os mesmo
de distribuição em que usados internamente? Qual o canal mais importante no
mercados externos exterior?
imagem dos intermediários for negativa, ela poderá ser transferida
para os produtos.

 Política de Comunicação
É através da comunicação que a empresa se dá a conhecer a si e aos
seus produtos. A comunicação processa-se através da transmissão de
um conjunto de sinais.

116
Pode suceder que aquilo que a empresa procurou comunicar, não
tenha sido entendido pelo mercado da forma desejada. Por tal
motivo, torna-se necessário ter em atenção as características do
mercado alvo, de modo a formular uma mensagem e seleccionar os
meios de comunicação mais adequados para que a recepção da
mensagem esteja, o mais possível, de acordo com o que se procurou
emitir.

Aspectos a Analisar Questões a colocar


Linhas orientadoras da  O que é que a empresa tem em mente ao comunicar?
comunicação da empresa Comunica-se a si enquanto empresa, aos seus produtos, ou
ambos? Neste caso existe coerência na comunicação?
Linha gráfica e identidade  Existe homogeneização da imagem usada em todo o
visual material comunicacional da empresa? Está esse de acordo
com os princípios e ideologias da empresa?
Marca e sua utilização  A empresa promove a sua marca? É essa marca utilizada na
comunicação interior e exterior da empresa? Está essa
marca registada?
Notoriedade da empresa  A empresa é conhecida? Consegue-se associar a empresa
e/ou da marca ao seu ramo de actividade? A marca dos produtos, se
diferente da empresa, é conhecida? É facilmente associada
à empresa?
Decoração dos pontos de  A decoração dos pontos de venda e dos showrooms está em
venda e de showrooms concordância com o material comunicacional da empresa?
Existe um protótipo de decoração que se procura sempre
respeitar?
Presença em feiras e  A empresa participa em feiras nacionais e internacionais?
exposições Nessas feiras expõe os seus produtos? Para além das feiras,
participa em outras exposição?
Técnicas de comunicação  Como comunica a empresa? Através de que meios se dá a
e meios utilizados conhecer?
Argumentos da força de  De que modo é que a força de vendas dá a conhecer o
venda produto da empresa? Que argumentos utiliza a seu favor?
No caso de também integrar produtos da concorrência,
como é que posiciona os produtos da empresa face a estes
últimos aos olhos do cliente?
Presença na Internet  A empresa dispõe de uma página na Internet? Tenciona vir
a criá-la? Porquê?
Comunicação interna  A empresa está consciente da importância da forma como
comunica internamente? Que meios usa para o fazer?
Comunicação e  Como se relaciona a empresa com a comunidade local?
envolvimento com a Como comunica com ela? Tem alguma ligação específica a
comunidade local esta, através de associações, por exemplo? A empresa tem
um papel social activo com a comunidade local?

A empresa tem que ter em mente que, em última instância, o


significado da comunicação depende da interpretação que lhe é dada
pelo seu receptor. O comportamento da empresa com os seus
trabalhadores, com a sociedade com o meio ambiente,... também são

117
formas da empresa comunicar, ainda que nem sempre de uma forma
premeditada.

5. Trabalhar Para e Com Os Clientes


 Compreender o cliente
Compreender o cliente é condição essencial para vender e construir
relações duradouras. As decisões de compra são influenciadas por
muitos aspectos (que não só o preço). Clientes diferentes possuem
necessidades diferentes, por isso é importante procurar saber quais
as características que mais os atraem.

 Ofereça uma solução aos problemas dos seus clientes


 Ajude a melhorar o seu negócio
 Satisfaça sempre as suas necessidades básicas

Com estas acções obterá uma atitude receptiva por parte dos seus
clientes, uma vez que estes têm necessidades de segurança e
garantia de confiança.

 Angariar clientes
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes aumenta a
probabilidade da venda, já que fazer a proposta ao cliente certo na
altura certa pode ser decisivo.

Não esquecer que, muitas vezes, são os clientes já existentes que


oferecem as melhores oportunidades de venda.

Para evitar perdas de tempo é também importante identificar e


estabelecer contacto com quem toma as decisões, para não correr o
risco de negociar com quem não tem poder ou autoridade para
realizar a compra.

1.
Elabore lista de potenciais

118
clientes
2.
Confirme nome e cargo de
com quem quer fazer
negócio
3.
Inicie o contacto: telefone,
carta ou ambos
4.
Confirme propostas por
escrito e hora das reuniões

 Conhecer os clientes

Conhecer os clientes e potenciais clientes alarga, igualmente, as


probabilidades de aumentar as vendas, daí a importância de
descobrir o que se conseguir sobre estes (necessidades,
aspirações, ...).
Isso pode ser feito através de ficheiros próprios, páginas da Internet,
contactos pessoais, etc.

Torna-se também essencial fazer um resumo da empresa, oferta e


concorrência (sua e dos seus clientes).

Questões a colocar

Җ Por que razão o cliente compra o produto da minha empresa?


Җ Qual o valor ao qual ele atribui importância?
Җ Por que razão o meu produto/empresa é a melhor escolha?

O conhecimento do negócio e das exigências do cliente é


fundamental para detectar os factores que mais poderão ajudar a
fechar a venda.

É relevante oferecer:
Җ Melhor desempenho e resultados

119
Җ Maior valor por menos dinheiro
Җ Produto novo com benefícios consideráveis
Җ Soluções a problemas ou dificuldades
Җ O mesmo ou mais do que a concorrência
Җ Oportunidade de fortalecer posição do cliente

Uma forma de tentar expandir as vendas implica ter conhecimento:


Җ Sobre o cliente e produto a vender
Җ O que cliente quer e o que se pretende vender
Җ O valor actual e potencial do negócio do cliente

 Proporcionar Serviços a Clientes

É preferível tratar as vendas e serviço a clientes como um só. O


serviço de cliente não termina com a venda.

Җ Responda sempre e rapidamente às questões dos clientes


Җ Não evite o contacto com estes (não atender o telefone,..)
Җ Trate rápida e eficazmente as reclamações
Җ Averigúe se está satisfeito e se repetirá a compra. Se não,
descobrir porquê e que medidas tomar
Җ Telefone regularmente aos clientes

As reclamações assumem vital importância, porque só assim


poderemos averiguar da qualidade dos nossos produtos ou serviços e
aferir o grau de satisfação dos nossos clientes.

O grau de satisfação aumentará se soubermos lidar com as


reclamações:

120
Җ Reformule a reclamação para mostrar que ouviu e
compreendeu.
Җ Transmita ao cliente que compreende como este se sente e que
a sua reacção é valiosa.
Җ Peça desculpa pelos inconvenientes causados e compense-o.

O facto de detectar uma necessidade e a satisfazer contribui para o


aumento do grau de fidelização do cliente.

 Satisfazer os Clientes

É necessário procurar saber quais as necessidades dos clientes e se


estas foram satisfeitas.

Avalie as prioridades do cliente (nem sempre é o preço, pode ser o


prazo de entrega ou a assistência);

Peça a opinião dos seus clientes, pergunte se estão satisfeitos e deixe


claro que os seus comentários são preciosos.

O que tornaria para os clientes o seu produto/serviço mais atractivo?

121
A satisfação do cliente deve ser medida quantitativa e
qualitativamente (questionários – estatísticas - perguntas fechadas).

Aspectos a Analisar Questões a colocar

Marca e Imagem  Qual a cotação da empresa/ produtos no


mercado?
Técnicas de Vendas  O processo é agradável para o cliente?
Manter  A empresa faz o que promete dentro do
Compromissos prazo?
Administração  A venda é tratada com eficiência e sem
burocracia?
Reacções  O cliente é atendido com rapidez e
eficiência?
Informações  O cliente sabe o que precisa sobre o produto
e/ou serviço que está a comprar?
Produto ou Serviço  A aquisição corresponde ou ultrapassa as
expectativas?
Serviço pós-venda  A relação com o cliente mantém-se após a
venda bem sucedida?
As entrevistas complementam com a componente qualitativa.

Pergunte se os clientes:

1.
Voltariam a comprar-lhe
2.
Recomendariam-no a outros
3.
Classificariam seu produto
ou serviço como excelente

Por fim avalie as reacções e proceda às alterações.

Apesar do objectivo de agradar ao cliente, cada acto de comunicação


deve ter uma razão clara, para não correr o risco de aborrecê-lo com
demasiados telefonemas. Contudo, não se deve deixar de aceitar ou
responder um telefonema de um cliente, ou responder a qualquer
tipo de correspondência.

122
Tome nota!

Compreender o cliente é condição essencial para vender e


construir relações duradouras, uma vez que as decisões de
compra são influenciadas por aspectos e necessidades
diferentes.
Pesquisar sobre os clientes e potenciais clientes
(identificando também quem toma as decisões) aumenta a
probabilidade da venda, já que fazer a proposta ao cliente
certo na altura certa pode ser decisivo.
Conhecer os clientes e potenciais clientes, empresa, oferta e
concorrência alarga, igualmente, as probabilidades de
aumentar as vendas, daí a importância de descobrir o que se
conseguir sobre estes.
O serviço de cliente não termina com a venda. As reclamações
assumem vital importância, porque através destas
poderemos averiguar a qualidade do nosso produto ou
serviço e aferir o grau de satisfação dos nossos clientes, que
aumenta se se lidar correctamente com o tratamento de
reclamações.
É necessário procurar saber quais as necessidades dos
clientes e se estas foram satisfeitas. A satisfação do cliente
deve ser medida quantitativa e qualitativamente.

6. Planeamento das Actividades de Venda


É uma das atribuições críticas do gestor de vendas, pelo impacto que
tem nos resultados.
Quando a equipa já tem experiência, o plano das actividades de
venda deve ser concebido e estruturado no momento em que se
prepara o plano de acção e orçamento para o ano seguinte.

123
Há que equacionar:
Җ Definição de Objectivos
Җ Planeamento da Actividade
Җ O desenrolar periódico da desempenho dos vendedores

 A Definição de Objectivos

A formulação de metas individuais e colectivas é um aspecto crítico,


já que constitui o referencial do desempenho na actividade de
vendas.

A formulação de metas deve resultar de um processo de reflexão que


envolva toda a organização.
Facilita a detecção de desvios e a análise por sector, tipo de clientes,
vendedor, etc.
Muitas vezes ligada à remuneração variável dos vendedores, tem
implicações na motivação da equipa.

Uma metodologia possível para determinação de objectivos:

1. A direcção-geral indica o valor global das vendas a atingir num


certo período, por área de negócio ou linha de produtos, com
base na orientação estratégica da empresa. As grandes linhas
do plano, como timing de lançamento de novos produtos ou
orçamento global de marketing podem ser indicados;
2. A direcção de vendas discute esse valor com a direcção-geral,
reparte pelas chefias e essas pelas suas equipas de
vendedores;
3. As chefias de vendas repartem os objectivos por vendedor de
acordo com: vendas do sector, grupo de clientes ou tipo de
produtos da sua área de intervenção. Isto implica conhecer as
vendas da concorrência e as especificidades das zonas de
actuação de cada vendedor.

124
 O Planeamento da Actividade
Planear, fazer um esforço ao nível das actividades a montante da
venda é determinante para alcançar resultados.

Existem características da actividade de vendas comuns a qualquer


sector como:
• Número de visitas a realizar
• Preparação dos contactos
• Elaboração de propostas
• Calendarização dos acompanhamentos a vendedores

No entanto, existem actividades específicas de cada sector como, por


exemplo:
Җ Número de demonstrações nos bens de equipamento
Җ Número e valor das retomas no sector automóvel

Deve-se estabelecer padrões de performance, para que cada


vendedor saiba o que a empresa espera dele.

 As Actividade de vendas

Devem ser apoiadas por um sistema de informação que permita ao


vendedor auto- avaliar a sua actividade e permita ao responsável de
vendas acompanhar a evolução da actividade diária, além de
possibilitar uma análise do desempenho da equipa e tomar medidas
para incrementar resultados.

Deve integrar:
• Roteiro diário
• Ficha de cliente

125
• Check- list de preparação de entrevista
• Folha de levantamento de informações sobre a concorrência
• Relatório diário da actividade
• Folha de planeamento semanal da actividade

O gestor de vendas deverá avaliar continuamente as actividades


dos vendedores e verificar regularmente o cumprimento dos
padrões de desempenho.

 As Campanhas de Incentivos

Geralmente são concursos que dão acesso a diferentes prémios


(pecuniários, carros, viagens, dias de férias, lugar de estacionamento,
acções da empresa, medalhas, reconhecimento).

Quaisquer que sejam os objectivos ou prémios, os concursos nunca


deverão incutir os vendedores a competir isoladamente contra os
outros. A competição deverá ser no sentido de cada um se superar a
si próprio ou alcançar um objectivo ambicioso.

Regras
1. Os objectivos devem ser claros e precisos
2. Os prémios devem corresponder às expectativas dos
vendedores (para isso interpretar os factores de motivação)
3. As regras devem ser claras (orientar actividade para meta e
dissuadir práticas que visem atingir o fim via qualquer meio)
4. Todos os vendedores devem ter oportunidade de ganhar, não
só os melhores (senão desmotiva a equipa)
5. Divulgação com suficiente intensidade e criatividade na fase de
arranque como no seu decurso
6. O acesso à evolução dos resultados deve ser facultado com
regularidade a todos os participantes

126
7. Entrega de prémios efectuada logo após conclusão da
campanha e apoiada com forte divulgação
8. A organização logística (datas, divulgação, controlo de
resultados, compra de prémios, etc.) deve obedecer a critérios
de rigor
9. Concluída a campanha deve-se fazer um balanço dos resultados
globais de forma a extrair ilações para futuras iniciativas
similares

 As reuniões de Vendas

Podem ser convenções nacionais reunindo centenas de vendedores


ou simplesmente sessões semanais de reflexão e balanço de núcleos
mais restritos.
Estas reuniões têm quatro grandes objectivos:
 Incentivar troca de ideias (para reforçar laços e abordar
assuntos técnicos)
 Partilhar experiências bem sucedidas
 Fomentar o sentimento de pertença ao grupo
 Comunicar informações relevantes para a actividade de vendas
(planos de acção, evolução dos resultados, formação)

De forma a maximizar tempo e eficácia das reuniões é essencial


planificar matérias a tratar e estabelecer objectivos claros quanto aos
resultados a obter.

Tome nota!
Planear as actividades de venda é uma das funções críticas
do gestor de vendas e para tal deve equacionar a definição de
objectivos, o planeamento da actividade e o desenrolar do
desempenho.

127
A formulação de metas facilita a detecção de desvios e a
análise , tem implicações na motivação da equipa e deve
envolver toda a organização.

Planear, fazer um esforço a montante da venda é


determinante para alcançar resultados.
Deve existir um sistema de informação que permita ao
vendedor auto-avaliar a sua actividade e ao responsável de
vendas acompanhar a evolução desta, do desempenho da
equipa e tomar medidas para incrementar resultados.

As campanhas de incentivos assumem geralmente a forma


concursos que dão acesso a diferentes prémios. Nunca
deverão incutir os vendedores a competir uns contra os
outros, mas a superarem-se a si próprios ou alcançar um
objectivo ambicioso.

As reuniões de vendas podem ser convenções ou sessões


semanais de reflexão e balanço. Têm o objectivo de incentivar
a troca de ideias, e partilha de experiências, o sentimento de
pertença e comunicar informações relevantes para a
actividade.

O que vai ser controlado?

As tarefas (carácter qualitativo):


 Conhecimento técnico dos produtos/serviços
 Aptidões técnicas para as vendas
 Atitude e qualidades pessoais para a função
 Relações com os clientes
 Organização pessoal e administrativa

128
 Qualidades na prospecção de novos clientes
 Recolha de informações no mercado
 Aplicação da formação ministrada
Os resultados (carácter quantitativo), obtidos através da verificação
de:
 Cumprimento de objectivos (vendas e/ou margem)
 N.º de visitas:
o Realizadas
o Para concretizar um negócio
 N.º e valor médio de encomendas/negócios efectuados
 N.º de clientes perdidos e efectivos
 Tempo consagrado a cada cliente e este vs. o tempo passado
em deslocações
 N.º de quilómetros percorridos

Como?

As normas de conduta devem estar de acordo com os objectivos de


marketing e do plano de vendas, devendo ser fixadas de forma
precisa, fundamentada e prática.

Para que fim?

A informação serve para melhorar a eficácia dos vendedores e a


estrutura de rede de vendas.

Da análise das informações são tomadas decisões que pretendem


contribuir para alcançar os objectivos, aumentar a eficácia e
produtividade dos vendedores.

129
Só assim estes sentirão que estão a ser observados com sentido
construtivo.

 Os Métodos de Controlo Utilizados

 Autocontrolo: efectuado pelo próprio vendedor


o Vantagens:
 Aumentar sentido de responsabilidade
 Introduzir maior eficácia de controlo sobre
actividade/tempo de cada vendedor
 Elevar motivação dos vendedores
o Pressupostos:
 Reduzir-se à análise das tarefas e resultados
simples para não sobrecarregar o vendedor com
tarefas administrativas
 Apenas delegado a vendedores com sentido de
responsabilidade e maturidade.

 Controlo pelo responsável directo: através do


acompanhamento regular dos vendedores de forma a aferir no
terreno da qualidade do seu trabalho. É uma apreciação sobre a
forma de fazer e não sobre resultados.

 Controlo por informações: efectua a posteriori a análise da


informação qualitativa e quantitativa (relatórios de visitas dos
vendedores) de forma sistemática e objectiva, de forma a servir
de base para a tomada de decisões correctivas. Os resultados
só têm valor quando comparados com os objectivos previstos e
transmitidos, à partida, aos vendedores.
 Controlo por parte do responsável directo através da
amostragem: aplicado em situações específicas. Permite ao

130
responsável directo avaliar a concretização ou não das suas
directrizes (pode ser efectuado pedindo aos vendedores que
enviem dos locais onde se encontram relatórios por fax,
efectuem telefonemas periódicos, etc.).

O sistema de controlo global permite a elaboração de inúmeras


grelhas, por vendedor, por região de vendas, por produto e
finalmente por equipa de vendas, conforme a organização da força de
vendas de cada empresa, reunindo as informações pelos processos
descritos.

131

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