TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Histórico
George Elton Mayo foi sociólogo, fundador do movimento das relações humanas e da
sociologia industrial. Faleceu em 1948.
As relações humanas só tiveram popularidade nos EUA a partir de 1940 e no Brasil somente
após 1950.
Enquanto no taylorismo o espírito de equipe foi considerado como uma ajuda válida para a
administração, essa administração, por sua vez, foi vista principalmente como um processo de
controlar e dirigir empregados no seu trabalho.
Muito da teoria organizacional, a partir do final dos anos 20, tem insistido na suplantação das
limitações dessa perspectiva (referindo-se à teoria clássica). Através dos estudos de Hawthorne
conduzidos nos anos 20 e 30 sob a liderança de Elton Mayo foi identificada a importância das
necessidades sociais no local de trabalho e a forma como os grupos de trabalho podem satisfazer
essas necessidades. A organização informal, baseada nas relações de amizade e interações não
planejadas, pode existir lado a lado com a organização formal concebida nos planos definidos pela
administração. O estudo inicial estava mais preocupado em associar a incidência da fadiga e sua
relação com as condições de trabalho. Com o progresso da pesquisa, a perspectiva de abordagem
taylorista foi abandonada na medida em que outros aspectos da situação de trabalho como atitudes,
preocupações dos empregados e fatores do ambiente social externo começaram a aparecer.
O estudo oportunizou toda uma discussão sobre a motivação (teoria de Abraham Maslow) no
trabalho, o que resultou no aparecimento de uma nova teoria apoiada na idéia de que indivíduos e
grupos, da mesma forma como os organismos biológicos (organizações vistas como organismos),
atuam mais eficazmente somente quando as suas necessidades são satisfeitas.
Tomou corpo a idéia de que os funcionários poderiam envolver-se mais no trabalho e sentirem-
se mais úteis e importantes recebendo cargos significativos, bem como autonomia, responsabilidade e
reconhecimento. O enriquecimento do trabalho, combinado com um estilo de liderança mais
participativo, democrático e centrado, surge como uma alternativa à orientação excessivamente
estreita, desumana e autoritária gerada pela teoria mecanicista.

1. Abordagem Humanística da Administração

A teoria administrativa sofre uma verdadeira revolução conceitual – da ênfase antes colocada
na tarefa (Administração Científica) e na estrutura organizacional (teoria clássica da Administração)
para a ênfase nas pessoas. A preocupação passa a ser o homem e seu grupo social – evolui dos
aspectos técnicos e formais para os psicológicos e sociais.
A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da teoria das relações humanas nos
EUA, a partir da década de 30. Importante salientar que seu surgimento advém do desenvolvimento
das ciências sociais, especificamente no campo da psicologia do trabalho.
Esta última surgida na primeira década do século XX, preocupada em analisar o trabalho e a
adaptação do trabalhador a ele (aspectos produtivos ligados à seleção de pessoas, orientação
profissional, métodos de aprendizagem, etc...) e a adaptação do trabalho ao trabalhador (ligada à
personalidade do trabalhador e do chefe, motivações e incentivos do trabalho, liderança, etc...).
Importante também registrar o momento político econômico nos EUA onde, ao contrário de alguns
países dominados por sistemas totalitários erguidos como conseqüência da primeira grande guerra e
extremamente favoráveis ao taylorismo, os pressupostos democráticos eram desenvolvidos e
reafirmados. Entretanto, a crise de 1929 veio provocar uma verdadeira reelaboração de conceitos e
uma reavaliação dos princípios até então aceitos com todo o seu caráter dogmático e prescritivo.
É nesse momento que a abordagem humanística, coincidentemente logo após a morte de
Taylor, começa a encontrar aceitação nos EUA. Sua divulgação nos EUA somente ocorreu bem depois
do final da segunda guerra mundial.
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2. Teoria das relações humanas

2.1 Origem da teoria das relações humanas

Surgiu como conseqüência da experiência de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo. Foi
basicamente um movimento de reação e de oposição à teoria clássica da administração. Esta teoria já
vinha sofrendo críticas constantes por parte dos sindicatos que interpretavam a Administração
Científica como um meio sofisticado de exploração dos empregados a favor dos interesses patronais. A
pesquisa de Hoxie já fora um dos primeiros alertas à autocracia do sistema de Taylor.

Fatores principais:
a) A necessidade de se humanizar e democratizar a administração.
b) Desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.
c) As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin.
d) As conclusões do experimento de Hawthorne, desenvolvidos entre 1927 e 1932.

2.2 A experiência de Hawthorne

Desde 1923 Mayo já vinha trabalhando em uma indústria com o objetivo de equacionar os
problemas de produção e de rotação de pessoal ao redor de 250%. Ainda que utilizando esquemas de
incentivo, não havia obtido êxito. Decidiu então realizar novas experiências com os trabalhadores.
Introduziu intervalos de descanso e delegou aos operários a decisão de quando as máquinas deveriam
parar além de contratar uma enfermeira. Com essas medidas, a produção aumentou e a rotação de
pessoal declinou.
Em 1927 o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma pesquisa na fábrica da Western
Eletric Company, situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, cujo objetivo consistia em determinar a
relação entre a intensidade da iluminação e a eficiência dos operários, medida por meio da produção.
Esta pesquisa, que tornou famoso Mayo, estendeu-se ao estudo da fadiga, dos efeitos das condições
físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados, rotação de pessoal, etc.

2.2.1 Primeira fase da experiência de Hawthorne

Dois grupos de operários que faziam o mesmo trabalho, em condições idênticas foram
escolhidos para experiência, onde seriam avaliados os efeitos da iluminação sobre a produtividade.
Realizados os experimentos, todavia, não foi identificada nenhuma relação direta entre estes fatores.
Ao contrário, desapontados verificaram a existência de outras varáveis difíceis de serem isoladas.
Comprovou-se que a relação entre condições físicas e a eficiência dos operários pode ser afetada por
condições psicológicas. Reconhecendo a existência do fator psicológico, os pesquisadores
pretenderam isolá-lo. Assim, passaram às experiências sobre fadiga no trabalho, mudança de horários,
introdução de intervalos de descanso e outros aspectos bastante fisiológicos.

2.2.2 Segunda fase da experiência de Hawthorne

Foram convidadas 06 moças e colocadas em uma sala com as mesmas condições do lugar
onde trabalhavam anteriormente. Elas foram instruídas do processo que deveriam executar e na sala
foi colocado um supervisor respeitando a mesma formatação do ambiente geral anterior da fábrica.
Nesta sala permaneceram por doze períodos, sendo cada período de 02 a 12 semanas. Na medida em
que o tempo passava, a cada período eram acrescentadas diferentes variáveis: Intervalos de
descanso, intervalos de descanso mais demorados, lanche pela parte da manhã, modificação no
sistema de pagamento, etc.
Os resultados foram surpreendentes, a produção que era de 2400 unidades por moça atingiu
3000 unidades no último período (justamente quando foram tirados a maioria dos incentivos). Ainda
assim, como no exemplo da iluminação, havia um fator que não podia ser explicado apenas pelas
condições de trabalho experimentalmente controladas. O problema passou a ser com qual fator
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correlacionar as modificações no ritmo de produção das moças. A experiência trouxe algumas

conclusões;
1. As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas por trabalharem com mais
liberdade e menor ansiedade;
2. Havia um ambiente amistoso e sem pressões;
3. Não havia temor ao supervisor e existia a certeza de que estavam trabalhando em algo,
mesmo sem entender exatamente no que, que redundaria em benefícios para as demais
colegas;
4. As moças faziam amizades entre si e essas amizades criavam inclusive um vínculo social
externo;
5. O grupo desenvolveu liderança e objetivos comuns.

2.2.3 Terceira fase (programa de entrevistas)

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental de controle,
os pesquisadores foram se afastando do foco inicial de verificar as melhores condições físicas de
trabalho e passaram definitivamente ao estudo das relações humanas no trabalho.
Puderam reconhecer que a empresa, apesar de sua política pessoal aberta, pouco ou nada
sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos
equipamentos de trabalho e à própria empresa.
Assim, em 1928, iniciou-se o programa de entrevistas incluindo os setores de inspeção e
operações entre outros. O objetivo estava centrado em ouvir dos empregados suas opiniões quanto ao
trabalho e quanto ao tratamento que recebiam, bem como suas sugestões que pudesses ser
aproveitadas no treinamento dos supervisores. Em 1931, depois de mais de 21.000 entrevistas,
adotou-se a técnica de entrevista não diretiva por meio da qual se permitia que os operários falassem
livremente. O programa de entrevistas revelou uma organização informal criada pelos empregados com
o objetivo de se defenderem das ameaças da administração contra seu bem-estar. Essa organização
informal manifestou-se por meio de:
1. Produção controlada por padrões que os operários julgavam ser a produção normal; Práticas
não formalizadas de punição que o grupo aplicava aos operários que excediam os padrões.
Expressões que faziam transparecer a insatisfação quanto aos resultados do sistema de
pagamentos de incentivos por produção;
2. Liderança informal por certos operários que mantinham unidos os grupos e asseguravam
respeito pelas regras de conduta;
3. Preocupações fúteis com relação a promoções;
4. Contentamentos e descontentamentos exagerados com relação às atitudes dos superiores
imediatos a respeito do comportamento dos operários.

Os pesquisadores notaram que muitas vezes o operário pretendia ser leal à empresa. Essa
lealdade dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e
provável descontentamento. Assim uma quarta pesquisa foi desenvolvida.

2.2.4 Quarta fase (sala de observações de montagem de terminais)

Foram colocados nove operadores, nove soldados e dois inspetores em uma sala. A pesquisa
durou praticamente 07 meses e, assim que o observador se familiarizou com o grupo experimental,
constatou que usavam uma série de artimanhas. Verificou-se que esses operários passaram a
apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. Assim, a quarta fase permitiu o
estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.