Roberto Justus

CONSTRUINDO
UMA VIDA
Trajetria profissional, negcios e O Aprendiz
com Srgio Augusto de Andrade
Larousse

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reservados.
Direo editorial Soraia Luana Reis
Editor assistente Isney Savoy
Reviso Maria Aiko Nishijima e Isabel Fernandes
Capa e projeto grfico Tomas Lorente
Diagramao Tomas Lorente e Enio Kawahara
Foto Chico Audi
Gerente de produo Fernando Borsetti
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP) (Cmara Brasileira do Livro, SP,
Brasil)

Justus, Roberto
Construindo uma vida: trajetria
profissional,
negcios e O Aprendiz / Roberto Justus,
Srgio Augusto de Andrade. -- So Paulo:
Laurosse do Brasil, 2006.
ISBN 85-7635-154-4
1. Executivos - Brasil - Biografia 2. Justus,
Roberto I. Andrade, Srgio Augusto de. II.
Ttulo.
06-4487
CDD-926.6081

ndice para catlogo sistemtico: Empresrios brasileiros: Biografia 926.6081

1". edio brasileira: 2006
Direitos de edio em lngua portuguesa, para o Brasil, adquiridos por
Larousse do Brasil Participaes Ltda.
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 Prefcio

Da primeira agncia, que fundou em 1981, posio de CEO de um grupo de

comunicao integrada que brilha no ranking dos maiores e mais respeitados do mercado,
Roberto Justus um profissional cuja histria se insere nos mais expressivos captulos da
propaganda no Brasil. Nesta obra, ele relata sua trajetria, levando o leitor a uma viagem pelo
universo das agncias que presidiu e das experincias que teve. Tudo pontuado por relatos de
casos, passagens curiosas e saborosos comentrios sobre incidentes e aprendizados. A vida
profissional de Roberto Justus feita de um conjunto de sucessos e de igual dose de desafios -
dois elementos que, para ele, acabam se fundindo.

Justus um mestre na arte de criar sucessos a partir das dificuldades e das situaes
adversas; de achar caminhos inovadores e segui-los com garra e paixo para colher
conquistas.

a que est o maior encanto deste livro e o que o torna atraente no apenas aos
leitores mais familiarizados com o universo da propaganda e dos negcios ou, ainda, quela
legio de fs que ele cativou frente do programa O Aprendiz e que querem saber mais sobre
o "chefe". A histria profissional de Justus uma lio prtica de liderana e
empreendedorismo. So temas que interessam a pessoas de diferentes perfis e reas de
atividade - dos jovens que se preparam para mergulhar no mundo das corporaes queles que
j acumulam longa experincia nesse terreno.

A construo do sucesso de sua primeira agncia, a deciso de afastar-se dela 18

anos depois, a nova empreitada iniciada aps os 40 anos de idade, a corajosa reestruturao da
Young & Rubicam (a maior agncia de seu grupo), a disposio para encarar o novo,
enfrentando as cmeras de TV em O Aprendiz so vivncias que Justus partilha com o leitor
em Construindo uma Vida. So histrias reveladoras sobre o que constitui o DNA de um
empreendedor: talento prprio e capacidade para reunir e desenvolver outros talentos, paixo
pelo que faz, coragem para ousar e correr riscos, uma boa carga de energia visionria e muita
garra para fazer acontecer.

Roberto Oliveira de Lima

Agradeo ao editor Miguel de Almeida, que foi a primeira pessoa a me incentivar a

escrever sobre minha trajetria profissional e quem deu incio ao trabalho de compilao de
informaes e organizao do material utilizado no livro.

Dedico este livro a meu pai, Janos, que sempre foi meu exemplo por sua tica e
determinao;

Aos meus filhos, Ricardo, Fabiana e Luza, pela pacincia durante minhas frequentes
ausncias devido minha carga de trabalho;
 minha mulher, Ticiane, que tanto me inspira e que est sempre ao meu lado;

E principalmente quela que sempre acreditou em mim e me incentivou em todos os

momentos, mesmo nos mais difceis, e que hoje, tenho certeza, continua olhando por mim
esteja onde estiver:
Lidia Justus.

Quem jovem costuma acreditar que pode perfeitamente construir alguma ponte at
a lua, ou erguer o mais suntuoso palcio ou o mais grandioso templo na terra. Quando se
chega meia-idade, bem mais fcil utilizar o mesmo material com o qual se faria uma
ponte, um palcio ou um templo para se construir a mais slida cabana.

Henry David Thoreau

No se constri uma reputao com o que ainda no foi feito.

Henry Ford
 SUMRIO

Paris 1948
O incio
A carreira: primeiros desdobramentos
Administrao, negcios e criatividade
A agncia ideal
Uma proporo valiosa: 10-60-20-10
A importncia das consultorias
O profissional certo no lugar certo
Mtodos de administrao
Vida pessoal e vida profissional
Ambiente de trabalho
A coragem de mudar
A importncia da informao
Formas de sucesso
Um. patrimnio
Trs tipos de planos
Dois tipos de crculos
Administrando gente
Administrando projetos
Fazendo contas
Uma qualidade fundamental: a franqueza
Um caso exemplar: as Casas Bahia
Alguns problemas
Dez sugestes para quem pretende formar uma sociedade
Um exerccio essencial
Prestgio da criao
Princpios pessoais de administrao
Alguns clichs clssicos sobre publicidade
Administrando finanas
Viso da totalidade: liderana, planejamento e negcios
Contrapartes e cuidados na liderana

Vida pessoal e negcios

O Aprendiz

Justismos - primeira temporada

Justismos - segunda temporada

O Intangvel

Algumas recomendaes e referncias

Outros dados de O Aprendiz

 PARIS 1948

As pessoas costumam me elogiar ou me criticar como um grande construtor de

imagem, um grande construtor de marcas, um grande construtor de relaes e um grande
construtor de negcios, mas muito pouca gente sabe que, quando comecei, eu comecei
construindo prdios mesmo.
A bem da verdade, nem isso: eu comecei seguindo o dia-a-dia e aprendendo a
trabalhar na empresa de construo civil de meu pai. Foi um perodo precioso.
A histria vem de longe: vem da Hungria, vem da Frana e vem de um grito ouvido
numa travessa da Avenue des Champs Elyses h mais de cinquenta anos. Era 1948 e meu pai
caminhava por Paris, no meio da tarde.
Ele tinha fugido da Hungria ao perceber que, mesmo aps o fim da guerra, os russos
continuavam ocupando Budapeste. Com apenas 30 anos, ele era dono de uma das maiores
construtoras do pas. 'Chega', ele desabafou famlia.
E abandonou tudo - conseguiu dinheiro emprestado com um tio e partiu para a
Frana junto com minha me, Lidia, minha av materna, Helena e linha irm mais velha,
Julianne.
A atmosfera poltica e todas as circunstncias que envolveram sua fuga continuavam,
naturalmente, muito perigosas - motivos que levaram meu pai a combinar uma forma singular
mas muito prudente de pagamento por transporte at Paris. Ele combinou com um russo para
que os levassemsob a lona de seu caminho at Viena. E deixou acertado que s os primeiros
50% do valor combinado seriam pagos - a outra metade s seria recebida se ele pudesse
garantir ao mximo sua segurana e a de sua familia durante a viagem.
Por isso, acertou que, se tudo corresse bem, ele entregaria metade da pgina de uma
revista ao russo que o tinha transportado. O russo voltaria com metade dessa pgina
Budapeste e a entregaria a seu irmo, que mantinha a outra metade consigo - e que, aps
receb-la, completaria o pagamento.
As duas metades dessa revista representavam ao mesmo tempo uma senha, o cdigo
para um pagamento e principalmente uma garantia. Meu pai e sua famlia chegaram em
segurana Frana.
Seu plano original era mudar para os Estados Unidos. Mas, saturados de refugiados
europeus desde 1945, os americanos no estavam mais aceitando praticamente nenhum tipo
de imigrante em 1948. Meu pai decidiu ficar em Paris at decidir o que fazer.
Foi ento que, passando por uma travessa perto do Consulado Brasileiro, meu pai
ouviu algum gritar.
'Engenheiros!', dizia a voz. Meu pai se virou e viu uma fila. 'Mdicos! Dentistas!', a
voz continuava, aos brados. Quando se aproximou um pouco mais, por pura curiosidade, ele
percebeu que quem gritava era um funcionrio do consulado. O Brasil estava precisando de
pessoal qualificado -e, por isso, oferecia vistos para quem quisesse trabalhar. 'Agrnomos!',
continuava o funcionrio. E repetiu - como se estivesse reiterando uma sugesto ou um
convite: 'Engenheiros!'.
O Brasil era uma referncia vaga e distante; algo completamente fora do universo,
dos padres e dos planos de meu pai - no s porque ele no falava nenhuma palavra em
portugus, mas tambm pelo clima, pela distncia e pelo fato de que ele no conhecia nada
sobre o pas.
Permanecer na Europa, por outro lado, comeava a ficar cada vez mais difcil - e
arriscado. O funcionrio do consulado continuava gritando; meu pai entrou na fila. Dias
depois embarcou num cargueiro para o Rio de Janeiro.
Quando chegou, ainda tinha parte do dinheiro que havia emprestado, mas mesmo
assim comeou logo a trabalhar.
 Como todo comeo, o seu tambm no foi fcil. Na Hungria, ele era um engenheiro
de prestgio. Aqui, comeou consertando geladeiras.
Em 1952, j em So Paulo, meu pai acabaria montando uma nova construtora em
sociedade com Lucas Nogueira Garcez, que viria a se tornar posteriormente governador de
So Paulo. Foi uma construtora que se transformaria numa das dez maiores do Brasil. Um ano
depois, nascia minha irm Catarina. Nasci em 1955, na Maternidade Pr-Matre, em So
Paulo.
Meu pai sempre torceu muito para que eu fosse trabalhar em seu escritrio. Com o
tempo, minha me comeou a me perguntar - e a repetir a pergunta com uma frequncia cada
vez maior - se eu no iria trabalhar com ele. Ela sustentava, com razo, que para mim poderia
ser uma experincia muito importante; uma experincia que me abriria novos horizontes. Meu
pai concordou - e eu tambm.
Na poca, aos 18 anos de idade, eu estudava de manh. No demorou muito para que
comeasse a sair da escola e, pouco depois, por volta das duas da tarde, me dirigir ao
escritrio. No fim do dia, s seis horas, eu costumava acompanhar suas ltimas reunies com
clientes. Voltvamos para casa s oito.
Meu pai me fez passar por todos os departamentos da construtora. Trabalhei como
office-boy, no depsito, passei pela contabilidade e fechei custos, at chegar ao departamento
comercial. Eu me interessava muito pelo pessoal da concorrncia, que montava as estratgias
da empresa.
'Concorrncia' - eu ainda nem conhecia direito essa palavra.
O que eu mais queria, de qualquer modo, era conseguir entender a empresa em sua
totalidade, departamento por departamento. Era inevitvel que, na minha condio, os
funcionrios menos graduados acabassem me bajulando um pouco por ser o filho do dono.
E os mais graduados, por outro lado, muitas vezes me consideravam uma ameaa
virtual (por ser, por hiptese, o herdeiro do negcio, eu seria tambm a pessoa que acabaria
tendo o poder para eventualmente afast-los da empresa).
A verdade que, embora em pouco tempo eu realmente pudesse me tornar o diretor-
geral, durante um bom perodo continuei sendo s o filho-geral. No era uma situao
agradvel.
Um acontecimento de alguma importncia, lembro-me bem, me marcou muito: o dia
em que meu pai foi capa da revista Construo Moderna. Para mim, foi motivo de muito
orgulho.
Eu sempre ficava imaginando que no futuro o que eu mais queria conquistar era
justamente o mesmo tipo de prestgio e de admirao das pessoas - uma admirao que
combinasse o respeito pela capacidade profissional com o reconhecimento por um trabalho
socialmente relevante. A matria sobre ele e a prpria capa da revista atestavam que meu pai
no era s respeitado por ser um grande profissional - mas por seu papel e sua funo na
comunidade. Era com esse tipo de respeito que eu tambm sonhava.
Mas o tempo ia passando e, fosse frequentando reunies com fornecedores, clientes
ou bancos, eu acabei aprendendo como se negociava. Foram boas lies - e ministradas por
bons mestres.
Outra lio valiosa que se tornava cada vez mais clara era que no se deve fazer nada
sem que se tenha um objetivo muito preciso, muito bem definido. E especialmente sem uma
boa dose de concentrao no que est sendo feito.
muito comum, alis, que as pessoas resolvam se dedicar a mais de uma ocupao e
acabem perdendo o foco, a concentrao - e, consequentemente, a qualidade do trabalho. Se
eu fosse o filho mais velho, provvel que o futuro da construtora tivesse sido diferente. Eu
era o caula.
 Com o tempo, meu pai comeou a trabalhar com muita regularidade para o governo
- o que era uma estratgia um pouco arriscada. A regularidade foi tanta e o ritmo do trabalho
to intenso - que o governo acabou se tornando seu nico cliente.
Mas os governos mudam. E muitas vezes no pagam como deveriam.
J naquela poca eu no conseguia enxergar com bons olhos a relao da iniciativa
privada com o poder pblico. Desconfiava que, no fim das contas, era uma relao
comercialmente desequilibrada, instvel e muito arriscada. curioso como o histrico da
construtora de meu pai acabou se transformando numa boa prova dos riscos inevitveis dessa
relao.
Isso porque, ao longo de um perodo significativo e recente, a maioria das grandes
construtoras optou por diversificar suas atividades: um grupo como a Odebrecht, por
exemplo, controla hoje uma das maiores empresas da rea petroqumica do Brasil.
Meu pai preferiu se concentrar em um nico cliente, ao invs de aumentar seu leque
de opes como fornecedor. Foi uma deciso duplamente arriscada - por limitar-se a um
trabalho exclusivo e por oferecer essa forma de exclusividade justamente ao poder pblico.
Uma deciso que teve seu preo.
Hoje meu pai um homem de 86 anos, absolutamente lcido e de uma inteligncia
muito gil e viva. Mas tambm um homem que se arrepende de no ter ousado mais. um
arrependimento que eu me prometi que nunca teria.
Mesmo comeando a perceber tudo isso, eu considerava meu trabalho no escritrio
muito importante como aprendizado e experincia - e percebia que estudar de manh e
trabalhar at a noite representava uma boa disciplina de aprendizado, combinando a teoria e a
prtica de forma razoavelmente eficaz. Mas duas coisas me aborreciam.
A primeira era o fato de eu ser o filho do dono - algo que me dava tanto orgulho
quanto desconforto.
A segunda que eu achava tudo aquilo muito, muito chato.

Com isso, ficava difcil antever meu futuro profissional. Tudo se encaminhava para
que eu me tornasse o grande herdeiro da construtora de meu pai.
Acabei num negcio - a publicidade - sobre o qual entendia tanto quanto entendia de
construo (j que eu no era engenheiro).
Por outro lado, como administrador, era possvel que eu eventualmente terminasse
dirigindo alguma companhia de engenharia, trabalhando em conjunto com uma equipe de
engenheiros. Acabei presidente de um grupo de comunicao - hoje, dirijo e trabalho em
conjunto com uma grande equipe de publicitrios.
O perodo em que trabalhei com meu pai foi, na verdade, meu primeiro e nico
emprego. Com 26 anos de idade, recm-casado, me tornei scio de uma agncia de
publicidade e me transformei em meu prprio patro.
Quando comparo meu estilo de dirigir uma empresa ao de meu pai, percebo que pelo
menos trs caractersticas nos unem muito.
Como meu pai, continuo muito exigente.
Como meu pai, continuo muito tico.
E - tambm como meu pai - continuo apaixonado pela idia de construir.

O INCIO
 A maioria das pessoas acredita que no existe coincidncia - que tudo o que acontece
conosco faz parte de um destino.
Para muita gente, por outro lado, no existe destino - tudo o que acontece conosco
sempre uma coincidncia.
No meu caso, parece que o que aconteceu foi ao mesmo tempo uma coincidncia e
um destino. A coincidncia foi um parentesco e uma vizinhana. O destino definiu minha
profisso.
O parentesco era distante: minha irm havia se casado com o primo do Eduardo
Fischer.
A vizinhana era mais prxima: o Eduardo Fischer era um publicitrio sem nenhuma
experincia administrativa que estava procurando algum que o ajudasse nessa rea, e seu
escritrio ficava ao lado de um prdio que eu frequentava, onde funcionava uma empresa de
pesca de minha famlia.
Com essa proximidade, ns acabvamos nos encontrando com alguma frequncia.
Um dia conversamos sobre a hiptese de nos tornarmos scios.
Eu sempre havia me interessado por comunicao e publicidade. Certa vez, um
amigo daquela poca me chamou. 'Vo mostrar todos os comerciais que foram premiados no
Clio num evento de propaganda e estou indo l ver. Voc no quer ir?' Eu fui.
Mesmo sem ser ainda publicitrio, eu nunca mais perdi nenhuma exibio no Brasil
do Clio - o festival americano de publicidade de maior prestgio no mundo antes que o de
Cannes ganhasse as dimenses que acabou conquistando.
Meu sonho era explorar um tema que me parecia cada vez mais promissor: o das
possibilidades de otimizar um trabalho eficaz na rea da comunicao.
Alm desse interesse natural por comunicao e propaganda, a oportunidade dessa
associao com algum que j era do ramo de publicidade havia surgido no momento certo:
eu ficava cada vez mais insatisfeito com a minha funo na construtora conforme ia me
convencendo cada vez mais de minha vocao para o negcio da comunicao.
Como meu pai felizmente pde me emprestar um capital - modesto, mas suficiente -
para que eu iniciasse uma nova carreira, parti para o mercado.
O primeiro passo, como sempre, foi mais ou menos difcil - mas os primeiros passos
s so realmente difceis para quem tem medo do que novo. No era bem o meu caso.
O desenvolvimento do marketing como ferramenta de comunicao e o crescimento
da publicidade como mercado e capacitao tcnica acabaram redesenhando o perfil da
comunicao no mundo.
Principalmente no Brasil, as agncias comearam a se desenvolver e a crescer num
ritmo que refletia as novas condies do mercado.
Comearam a surgir as grandes agncias - e meu interesse por comunicao, que
antes podia parecer mero diletantismo, tornava-se muito mais vigoroso, apaixonado e slido.
Para minha sorte, eu havia comeado a me interessar por publicidade na hora certa.
Era um interesse que, em termos pessoais, possua uma histria, uma arqueologia e
um alvo.
Inicialmente, eu havia pensado em adquirir ou administrar algum veculo e - como
sempre fiz questo de me informar sobre tudo o que pudesse a respeito do que me interessava
-, passei a ler muito sobre o assunto.
foi quando constalei que o Brasil tinha investido tanto no setor de telecomunicaes
que j possua um satlite antes mesmo de ter resolvido o problema de saneamento bsico -
antes mesmo at de ter aprimorado a qualidade de suas estradas e ferrovias.
A abrangncia da cobertura da televiso, na poca, j era de quase 100% de nosso
territrio. Incentivado estrategicamente pelo regime militar, o negcio de comunicao
cresceu de modo absolutamente desigual em relao s nossas necessidades mais bsicas - e
toda essa infra-estrutura de comunicao precisava ser preenchida, precisava ser ocupada e
devia passar a gerar contedo.
Era um paradoxo instigante: o Brasil caminhava a passos firmes para o Primeiro
Mundo em termos de informao e se mantinha dramaticamente atrasado nas conquistas de
seu desenvolvimento de nvel mais bsico. Historicamente, foi nesse momento que a
publicidade comeou a desempenhar O papel fundamental, no universo da comunicao, que
acabaria caracterizando sua atuao anos mais tarde.
Eu sempre acreditei que, em relao aos veculos, a publicidade constitui parte
integrante da programao e da linha editorial, juntamente com os produtos ligados ao
entretenimento ou ao jornalismo. E tudo isso ficava muito claro para mim, j aos 26 anos de
idade: eu era praticamente um garoto, mas minha paixo pelo negcio da comunicao era
tamanha - e, na verdade, to obcecada - que eu conseguia enxergar com muita clareza a
radiografia de seu funcionamento.
Minha intuio me assegurava que existia um mercado em rpida formao que
precisava atender a um mundo crescente de necessidades. Mas o que cu podia fazer para
ingressar naquele mundo? Qual era o menor investimento que me permitiria participar de tudo
aquilo?
Como ns sempre tivemos um problema enorme em relao organizao de dados
no Brasil, eu no tinha muita condio de avaliar com absoluta preciso a fora potencial de
todo esse mercado. Mas todo mundo repetia que o investimento devia sei total: ou era feito ou
no.
O famoso ranking das agncias, nessa poca, j apontava com clareza para a situao
geral de tudo. Para algum como eu, todo esse movimento e toda essa ebulio, mesmo que
constantemente sujeita a turbulncias, parecia cada vez mais apaixonante. Comunicao um
negcio que me apaixona - e obceca - at hoje.
Na poca, o Eduardo Fischer j tinha um scio em sua empresa, o ator Tato Gabus
Mendes, numa agncia que se chamava, como era mais ou menos a praxe naquele perodo,
Fischer/Gabus Mendes.
Tanto o Tato quanto o Eduardo j tinham vendido seus carros para injetar um pouco
mais de dinheiro na firma; ambos tinham certa dificuldade para administrar a empresa e
possuam uma carteira de clientes muito limitada. No era um negcio particularmente
promissor.
Eu me lembro que, na poca, quando os negcios da agncia se complicaram um
pouco de novo, o Tato gritou - 'Mais um carro eu no vou vender!' Foi quando ele saiu e eu
entrei.
O carro ficou com o Tato; eu fiquei com a sociedade. Minha carreira comeava
graas ao carro do Tato Gabus Mendes.
As pessoas em geral tm muita curiosidade de saber como comecei. Assim que me
tornei uma pessoa mais conhecida em termos de exposio na mdia - e especialmente aps a
enorme repercusso de minha participao em O Aprendiz -, muita gente parece curiosa para
descobrir como me tornei quem sou hoje. uma reao natural - como se acompanhar meu
incio pudesse jogar alguma luz sobre a histria de minha trajetria. De certo modo, pode.
uma curiosidade, alis, que me parece alimentada pela dificuldade de se imaginar
uma figura conhecida independente de seu perfil como personalidade pblica.
Quando pensam em mim, as pessoas j se vem prontas a uma srie cristalizada de
associaes; nenhuma delas, aparentemente, soa muito apropriada imagem de um jovem de
26 anos comeando a carreira. Contar um pouco desse incio, por isso, talvez seja importante
para comprovar de forma mais clara algo em que eu sempre acreditei: o estilo e a
personalidade de todo profissional esto sempre presentes em qualquer uma de suas decises
e em qualquer um de seus atos, seja em que estgio for de sua carreira.
 Minha sociedade na agncia foi definida praticamente durante um almoo. Algum
tempo depois, o mundo dos negcios criaria um neologismo que acabaria classificando de
forma muito sintomtica o tipo de almoo em que executivos se conhecem, se renem e
discutem projetos - o 'power lunch'. Meu almoo com o Eduardo, na poca, tinha muito pouco
de power. Era s um almoo - mas foi decisivo para ambos.
Eu estava almoando num restaurante na Alameda Santos que frequentava muito, ao
lado do antigo Leonardo's e em frente ao escritrio do meu pai -e, como ramos vizinhos, em
frente tambm da agncia do Eduardo.
Ele me viu e me cumprimentou; eu acenei para que ele viesse se sentar comigo
mesa. Quando comeamos a conversar, eu comentei que estava muito entediado com meu
trabalho; que meu pai tinha vendido a construtora e havia me proposto que assumisse a
companhia de pesca, seu novo negcio, juntamente com meus cunhados - e que isso era a
ltima coisa que me interessava no mundo.
Ele, por seu lado, desabafou que tambm estava vivendo um momento muilo
delicado; um momento em que claramente precisava se associar a um empresrio que
entendesse de negcios. '0 Tato me largou com uma mo na frente e a outra atrs', o Eduardo
comentou, 'e eu preciso dividir a agncia com algum.'
Sem o Tato, a agncia linha sido rebatizada como Fischer&Associados. Depois
daquele almoo, tornou se a Fischer,Justus
Era uma empresa minscula que s atendia contas pequenas. Embora em um ano eu
acabasse conseguindo devolver centavo a centavo o emprstimo que meu pai havia me
oferecido para que comeasse meu prprio negcio, o comeo foi bem difcil.
Eu me lembro que, para chegar contabilidade, era preciso passar pela copa.
Nosso telefone era emprestado do dentista do conjunto ao lado e nossa mquina de
escrever no tinha a letra L. Era impossvel, por isso, escrever palavras como 'cliente',
'contabilidade' - ou, significativamente, 'planejamento'.
Para comear a funcionar de uma forma minimamente mais profissional, eu achava
que era fundamental que, antes de tudo, as pessoas chegassem agncia e tivessem vontade
de trabalhar. Foi quando tomei a primeira grande deciso corporativa que me parecia
essencial para uma boa gesto: eu pintei a agncia.
Como nosso logotipo era cinza e preto, eu pedi para que a agncia fosse toda pintada
nos mesmos tons.
E como nosso escritrio era muito pequeno, eu coloquei um espelho no fundo do
corredor principal para dar a impresso de que tudo era maior. Era s um espelho - mas a
diferena que fez foi enorme.
O espelho refletiu bem mais que nosso espao fsico: a disposio das pessoas, com
essas duas alteraes simples, mudou muito.
Os detalhes na agncia que precisavam ser criados, corrigidos e drasticamente
melhorados pareciam interminveis. Algum j disse que Deus est nos detalhes. Toda boa
empresa tambm.
No havia identificao nenhuma da agncia na recepo do prdio, e se um cliente
aparecesse espontaneamente por l para conhecer melhor nossas instalaes - o que eu
duvido que pudesse acontecer na poca - , ele no conseguiria nem descobrir em que andar
estava a agncia. Os exemplos de tudo o que precisava ser feito podiam se multiplicar com
uma facilidade alarmante.
Esse foi o incio de minha empresa. Hoje, 24 anos depois - e depois de tudo o que
consegui realizar com minha equipe -, me fascina imaginar que esse escritrio precrio foi o
ponto de partida de um grupo de seis empresas com faturamento bruto anual acima de 1
bilho de reais.
 Quando comeamos a Fischer,Justus, o Eduardo Fischer e eu decidimos que ele
cuidaria dos clientes e do produto final da agncia; eu cuidaria da administrao e da rea
financeira. Ele seria o homem da produo e eu, o dos negcios. Era uma diviso simples e
que me parecia a mais eficiente: produo e negcios. Fischer,Justus.
Quem tiver estudado ou acompanhado a histria da publicidade vai poder constatar
com muita preciso que toda agncia s nasce realmente a partir de um cliente-ncora, isto ,
de um cliente que possibilite que ela mostre seu trabalho na TV, na revista, no outdoor, onde
for. Em seu incio, o que a Fischer,Justus mais buscava era justamente um cliente assim.
Todas as grandes agncias comearam com algum grande cliente: a DPZ teve o
Banco Ita; a MPM teve a Ipiranga; a Salles teve a Ford Wyllis - e assim por diante.
'No vamos sossegar enquanto no encontrarmos nosso cliente-ncora', eu sempre
dizia para o Eduardo. E repetia um lema conhecido que me parecia infalvel e extremamente
saudvel: 'Business first, staff later' -'primeiro os negcios, depois os funcionrios'. E,
evidentemente, os custos.
Comecei a organizar tudo.
Minha primeira medida foi fazer um organograma para entender como funcionava o
negcio - principalmente porque eu tinha a impresso de que as pessoas na agncia no
tinham nem ideia do que era um organograma.
Aos poucos, fomos definindo melhor qual era nosso negcio, como a empresa
deveria funcionar, qual a sua hierarquia, quem era quem, quais setores eram responsveis por
quais funes e quais atributos deviam ser desempenhados por quais profissionais.
Com 15 funcionrios, a agncia se encontrava num paradoxo: o nmero de nosso
pessoal era muito superior s possibilidades de nosso faturamento, mas ao mesmo tempo era
tambm muito inferior para atender s necessidades de um cliente maior. Era a estrutura
minimamente necessria para operar a empresa, mas insuficiente para prestar servios para
um cliente de maior porte.
A situao me defrontava com um problema empresarial complexo e urgente: como
eu poderia atrair um grande cliente para uma agncia que claramente no teria condies de
atend-lo. Na poca, eu sentia que a nica coisa a fazer era comear a trabalhar com seriedade
- e pesado.
Como faturamento, ns s podamos contar com uma parte nfima da Mitsubishi -
um cliente que nos pagava um fee muito pequeno pelo nosso trabalho; alm dele, s
atendamos uma empresa americana de defensivos agrcolas e o supermercado Barateiro.
A campanha da Mitsubishi, alis, era tima. Um dos comerciais mostrava um
japons sentado em cima de uma televiso e terminava recomendando: 'Desligue seu
televisor, ligue o Mitsubishi.'
No interior do quadro estratgico em que se encontrava a agncia, meu plano era
claro: identificar nosso cliente-ncora e passar a investir de forma bem mais consistente em
nossa estrutura.
No incio, eu me ocupava de todos os detalhes: fiz questo de que uma placa
identificasse nosso andar, que o layout da empresa fosse mais arrojado e que certos materiais
que nos faltavam acabassem supridos.
Foi o que providenciamos.
Eu me lembro de uma fase em que acabei contratando uma empresa de organizao e
mtodos para organizar a agncia - e o Eduardo quase enlouqueceu.
Eu expliquei que estava preparando nossa agncia para o crescimento que
poderamos vir a ter: afinal de contas, ramos trabalhadores, srios, honestos, jovens e
adorvamos publicidade. E o mercado, por sua vez, estava l, pronto para ser explorado. No
tinha como no dar certo. Nada mais verdadeiro que a frmula que garante que sucesso s
vem antes de trabalho no dicionrio.
 A empresa de organizao e mtodos que contratei era um grupo que j tinha
organizado o sistema operacional de vrias agncias - como a CBBA, por exemplo, uma
grande agncia daquela poca. Ns tnhamos de nos adaptar porque a organizao funcional
de praticamente todas as agncias no Brasil era muito parecida, com um fluxo de trabalho que
sempre obedecia s mesmas prioridades.
Eu lembro inclusive que decidi basear nosso acordo num contrato de risco: 'Olha
aqui', eu disse, 'no tenho dinheiro para pagar vocs. Vocs tem de vir, organizar tudo e
montar nosso esquema, mas eu s posso pagar de acordo com o crescimento do negcio. Na
verdade, eu estou abrindo um novo mercado - e vocs vo ser meus parceiros.'
Eles eram muito bons e nos apresentaram vrias inovaes: todo nosso laterial de
papelaria, por exemplo, j estava pronto para ser usado por qualquer agncia informatizada. E
claro que a nossa estava muito longe de qualquer sombra de informatizao.
Eu s fiz questo de manter as estruturas clssicas do organograma geral de toda
agncia de publicidade por uma razo bsica: como essas estruturas funcionavam, grosso
modo, muito bem, no me parecia que houvesse qualquer motivo slido para alter-las. O
essencial era nosso produto - esse tinha de ser melhor que o das outras agncias.
A primeira lio que aprendi foi simples: se voc quiser nadar entre tubares
melhor se tornar um deles. Um tubaro nunca desleal ou desonesto; implacvel - e sabe
muito bem o que quer.
Os primeiros meses na agncia me provaram que quem quiser trabalhar bem precisa
de muita determinao e de uma concentrao ainda maior. So as duas grandes qualidades
que at hoje fazem a diferena definitiva, para mim, entre o profissional competente e o
medocre.
Fui aprendendo tudo na prtica porque no podia me dar ao luxo de perder tempo
longe do trabalho ou com qualquer tipo de divagao.
Na primeira reunio com um prospect da qual participei, o Eduardo comentou: 'Voc
foi muito bem, voc muito bom para vender e convencer as pessoas'. E completou: 'S no
me chame mais comercial de reclame.'
A deciso de chamar a agncia pela associao de nossos prprios sobrenomes, na
poca, era natural: como com grandes empresas de advocacia, todo mundo parecia acreditar,
entre as dcadas de 60 e 80, que quem pe seu nome na porta est, de imediato, pondo muito
em jogo. E apresentando uma espcie de garantia pessoal pela qualidade de seu trabalho.
Historicamente, por isso, as agncias foram batizadas durante muito tempo com os
nomes de seus prprios fundadores. Acho que hoje isso mudou muito: associar o nome de
qualquer empresrio ao do seu negcio reduz um pouco as dimenses corporativas da
empresa e a vincula um pouco demais sua individualidade - no s ao seu perfil pessoal e
sua imagem, mas inclusive ao seu estado de esprito e aos momentos pelos quais passa.
Quando chegou a hora certa de partir em busca do nosso cliente-ncora, eu decidi
fazer o que me parecia mais prtico (especialmente porque o que mais prtico muitas vezes
costuma ser tambm o mais eficiente): fiz uma lista dos meus amigos e conhecidos que
tinham algum produto paia anunciar
E marquei um encontro com cada um.

Uma das pessoas que tinham um produto para anunciar, que eu conhecia e com quem
marquei um encontro foi o Andr Brett, da Vila Romana. Meu pai havia ajudado muito o pai
dele no incio de sua carreira, quando a famlia Brett tinha acabado de chegar ao Brasil, vinda
da Hungria. O primeiro telefonema foi sintomtico.
'Andr, eu preciso falar com voc', eu disse. 'Claro, Roberto, qual o assunto?', ele
me perguntou. A resposta veio rpida: 'Publicidade'. Pausa.
 Sabendo que eu trabalhava numa construtora com meu pai, ele voltou a perguntar:
'Mas publicidade por qu?'. ' que eu comprei metade de uma agncia', eu disse. Pausa, mais
uma vez. E dessa vez maior.
De repente, ele soltou uma enorme gargalhada. 'Voc deve estar brincando comigo'.
Eu sabia que todas suas grandes marcas - Pierre Cardin, Yves Saint-Laurent e a
prpria Vila Romana - eram atendidas por grandes agncias: a AIcntara Machado (que mais
tarde se tornou a ALMAP), a Lage, Stabel & Juerreiro (que se transformaria na Lage &
Magy) e at a MPM, a maior da poca. Era muito pouco provvel que entre tantas agncias -
e tantos nomes consagrados - ele acabasse dando alguma conta para a
Fischer,jJustus. Mas como na poca ele era muito meu amigo, eu no desisti.
`O que eu queria era te explicar pessoalmente esse projeto, Andr, e levar meu scio
para voc conhecer', eu continuei 'Quem o teu scio?', ele quis saber. 'O Eduardo Fischer'.
'Eu conheo o pai dele, o Gregrio', o Andr disse, 'vamos marcar a reunio. Quando melhor
para voc?'
Ns chegamos Vila Romana, na Anhangera, e quando comeou a reunio o
Eduardo, eufrico, comeou falando muito - e no parou mais.
No final, o Andr me chamou de lado e foi bem mais conciso: 'Roberto, a coisa
simples', ele resumiu, 'Eu tenho marcas importantes e grandes agncias que me atendem
muito bem.
Eu no posso simplesmente tirar a Conta de uma agncia e entregar a um amigo.
Negcio negcio. Alm de tudo, acho que o teu scio fala demais.' Ele no havia
exatamente se encantado pelo Eduardo.
Mas terminou me dizendo que no dia em que tivesse alguma oportunidade ou alguma
outra marca, ele me chamaria - e que, de qualquer modo, viria nos visitar quando pudesse.
O Andr era um dos meus melhores amigos, a nica pessoa do meu crculo de
relaes que controlava vrios produtos e o nico cliente potencial para quem a Fischer,Justus
podia comear a trabalhar imediatamente, atendendo alguma marca de prestgio. Minha
primeira impresso era inevitvel: se com ele foi assim, eu no queria nem imaginar como
poderia ser com os outros.
Depois de um ms, eu comecei a telefonar para o Andr a cada quinze dias
reforando o convite para que ele viesse conhecer a agncia. O Andr estava sempre muito
ocupado, como era natural, e era muito raro que ele pudesse encontrar algum tempo livre em
sua agenda.
At que um dia, a visita acabou sendo marcada. Eu estava levando meu primeiro
prospect para a agncia.
Eu decidi mostrar os trs ou quatro comerciais que a agncia tinha produzido para
clientes de menor porte - inclusive o da Mitsubishi, que s nos pagava pela criao. Eram
poucos, mas podiam causar boa impresso - e com um prospect como a Vila Romana, boa
impresso era justamente o que ns mais queramos - e precisvamos - passar.
O Andr Brett chegou e foi estacionar seu carro - na poca, um Landau - na garagem
da agncia. Mas como o prdio era antigo, nossa garagem era relativamente pequena: de
qualquer modo, pequena a ponto de fazer com que o Landau do Andr parecesse bem maior
que ela. E, pensando bem, talvez fosse mesmo - porque o carro acabou entalado.
Ele s conseguiu manobrar para tirar o carro da passagem entre as colunas raspando
sua lateral. A situao no era particularmente promissora: antes mesmo de chegar ao nosso
escritrio para nos conhecer, vindo da sua fbrica na via Anhangera, nosso nico prospect j
tinha conhecido nossa garagem. Se a primeira impresso mesmo a que fica, o que ficou para
o Andr da primeira impresso de nossas instalaes foram os riscos na lateral de seu Landau.
O Andr Brett subiu, nos cumprimentou, ns conversamos um pouco e ele pde
conhecer toda a agncia com um simples - e rpido - passar de olhos.
 Em poucos instantes, havia chegado a hora de exibir os comerciais - o momento
sempre mais ou menos solene em que a agncia apresenta suas criaes.
Naquela poca, nenhuma agncia usava fitas Beta ou mesmo VHS para editar seu
rolo de comerciais - ou aquilo que se convencionou chamar, numa analogia com certas
selees de msicas, de seu 'repertrio'. Tudo era projetado, como num cinema, em rolos de
16 milmetros.
Ns nos sentamos na sala de reunio e, ainda como num cinema, o projetor comeou
a passar os filmes. O que aconteceu foi muito simples: como num cinema - mas improvisado -
, a primeira imagem que ns vimos no foi a de nosso primeiro comercial - mas a dos
primeiros fotogramas pegando fogo.
O filme queimou, o projetor queimou, tudo em frente de nosso primeiro prospect -
tudo em frente do dono da Vila Romana. Ele tinha conseguido um horrio na sua agenda para
conhecer o trabalho de uma agncia nova e por pouco no saa de l chamuscado e tendo que
ir direto para alguma Oficina restaurar seu carro. Ele riu muito; ns rimos tambm.
Um pouco menos, talvez.
Eu vim como linha prometido', o Andr comentou na sada, se despedindo; 'na
primeira oportunidade te telefono'. Nossa expectativa no era das mais alias.
Cinco meses depois, o telefone tocou, era o Andr Brett. 'Roberto, a oportunidade
chegou', ele disse.
Eu mal acreditava no que ouvia; o Andr continuou: 'Eu vou lanar uma marca no
Brasil chamada Calvin Klein e vou abrir a concorrncia para todas as agncias que me
atendem e mais algumas do mercado. Vou chamar a agncia de vocs, que vai concorrer em
iguais condies com todas as outras. Quem apresentar o melhor trabalho, fica com a marca.
Feito?'
A agncia que ficasse com a marca teria de adaptar uma campanha da Calvin Klein
que havia feito muito sucesso, de carter comportamental -campanha que eu conhecia bem. E
o projeto no se limitava a publicidade - inclua tambm todo tipo de promoo e eventos. A
oportunidade tinha chegado - e era nossa maior chance de comear de verdade nosso negcio.
A nica coisa a fazer era contratar bem mais gente para preparar conosco a apresentao:
pessoal de criao, de planejamento e de RP - porque em moda era fundamental uma boa
relao com a imprensa, que otimizasse a divulgao da marca e a tornasse conhecida por
meio de aes que no se limitassem propaganda.
Decidimos contratar pessoas que j estavam empregadas e pessoas que estavam s
comeando - fosse como fosse, estava na hora de transformar nosso projeto de empresa de
publicidade numa agncia de verdade. A possibilidade de que fssemos atender uma conta
como a da Calvin Klein atraiu muitas pessoas - inclusive profissionais de peso.
Se ganhssemos a conta, a agncia certamente poderia justificar com outros e novos
clientes o custo gerado por todas essas contrataes. J absolutamente convencido do
princpio de distribuio de resultados, mesmo naquela poca eu acreditava muito firmemente
que encontrar as pessoas-chaves para as funes decisivas era fundamental. De qualquer
maneira, eu estava decidido a pedir mais dinheiro emprestado, aplicar meu prprio capital,
fazer o que fosse preciso: era evidente que nosso momento tinha chegado. No se perde uma
chance assim.
Meu critrio para contratar pessoas sempre foi o mesmo. Com a minha formao e o
meu conhecimento de administrao, o que eu mais buscava era a pessoa certa para fazer o
melhor trabalho - e, para isso, eu no precisava ser um expert em publicidade: o que precisava
era conhecer e estudar o perfil dos profissionais que me interessavam.
Se estivesse dirigindo uma fbrica de software, eu iria contratar um tcnico em
software - no iria precisar fazer eu mesmo um curso de informtica. Eu contratei um bom
nmero de pessoas, mas claro que no me atrevia a entrar na sala de algum diretor de arte,
por exemplo, e dizer que o logotipo do cliente deveria estar um pouco mais esquerda ou que
a fonte usada em algum ttulo podia ser outra ou estar em itlico. Um diretor de arte o
profissional que pago para saber, entre tantas outras coisas, a melhor colocao de qualquer
logotipo; eu devia estar sendo pago para saber quem contratar - no para desenhar marcas.
Era curioso como nas entrevistas que fazia para contratar pessoas, a maioria sempre
repetia - 'eu sou ex-McCann', ou 'ex-Lintas', ou 'ex-Talent'. A inteno de cada um,
evidentemente, era sugerir o quanto tinha de experincia e know-how. Comigo, pelo menos,
essa nunca foi a melhor das tcnicas. 'Ex-Fischer,Justus voc nunca vai ser', eu tinha vontade
de dizer.
O raciocnio simples: por que eu iria passar expertise, clientes, treinamento,
informaes e por que iria investir em algum que iria terminar exercendo tudo o que
aprendeu conosco em algum concorrente? Era mais fcil no contratar algum que j tivesse
passado por tantas agncias. Ter experincia algo bem diferente da afeio que algumas
pessoas costumam ter pelo hbito de enumerar os cargos que tiveram.
Embora eu fosse muito cuidadoso, preparasse com um rigor quase manaco cada
detalhe de nossa apresentao e tivesse me empenhado em articular muito bem todas as
arestas polticas, o grande mrito na apresentao do trabalho foi do Eduardo.
Eu tinha uma noo considervel sobre o que deveria ou no ser apresentado, sobre
quem da nossa equipe deveria ou no participar, sobre o timing que deveria marcar o ritmo da
reunio e era capaz de avaliar razoavelmente bem a sequncia de toda a apresentao, mas
no tinha quase nenhuma experincia especfica em publicidade - e meu trabalho na reunio
foi basicamente o de preparar o cliente para o que ele ia ver. E julgar.
Eu sabia que, em qualquer apresentao, a performance sempre essencial - e que
quem estiver apresentando qualquer projeto deve sempre manter inaltervel seu entusiasmo,
sua concentrao e sua disposio.
Anos mais tarde, participei de uma apresentao importantssima na qual o
presidente da empresa para a qual tnhamos desenvolvido uma campanha acabou
adormecendo profundamente cinco minutos depois de a apresentao comear - e no
acordou mais at o fim da reunio.
Mesmo numa situao como essa, no se pode nunca perder a motivao - ainda
mais porque existem mais pessoas acompanhando o que est sendo apresentado. Voc precisa
sempre continuar dando o mximo de si - pelo menos enquanto houver algum acordado.
Como todas as agncias deveriam apresentar suas campanhas no mesmo dia, a
apresentao foi marcada no prprio cliente, para nossa sorte e no em nosso escritrio - que,
alis, nem tinha uma sala de reunio altura para receber todos os diretores da companhia, os
gerentes de produto e os estilistas que acabaram participando.
Quando chegou a nossa vez, eu fui logo deixando claro que nenhum deles iria
conseguir resistir a tudo o que iam ver e ouvir - que nosso trabalho estava fantstico e que
seus desdobramentos podiam apontar para vrios caminhos estrategicamente excelentes.
Era minha primeira apresentao importante, e a ansiedade e o nervosismo que
acompanham toda apresentao final so i. At hoje, muitas vezes eu me surpreendo mais
ansioso do que deveria estar, ao me preparar para apresentar alguma campanha nova ou
algum projeto de porte. O que me conforta suspeitar que, nesses casos, toda essa ansiedade
talvez s seja a contrapartida inevitvel de quem quer que sinta uma grande carga de
responsabilidade pessoal na conduo de qualquer negcio. Ou do entusiasmo por estar
trabalhando num grande projeto.
Ganhamos a concorrncia. Como sempre, o mercado reagiu, procurando uma
justificativa - muitas vezes maldosa - para o sucesso alheio. No importava muito. O sucesso
alheio, no caso, era o nosso. Tnhamos ganhado a conta da Calvin Klein.
 Foi uma conquista que me confirmou pelo menos trs regras infalveis: 1) a de que
qualquer empreendedor precisa ter, antes de tudo, alguma sorte; 2) a de que se existe qualquer
chance, por mnima que seja, de algo dar errado, sempre melhor se precaver com relao a
ela; e, 3) talvez a mais importante, a de que ningum resiste a uma apresentao bem-feita.
O valor do lanamento da conta representava cinco vezes o movimento de toda a
agncia: com um s cliente, a agncia tinha quintuplicado seu faturamento. Era um momento
precioso: tnhamos absoluta conscincia de que, se fizssemos um bom trabalho, mais contas
acabariam aparecendo. Mas no era hora de prospectar nada - s de se dedicar ao mximo
para esse lanamento.
Como nosso projeto se baseava num plano de comunicao que durava dois anos,
sua implementao se tornava um pouco mais confortvel. Todas as reas estavam
estruturadas: a criao, o planejamento, o atendimento e a mdia (no nosso caso,
especialmente, a mdia era fundamental, j que iramos colocar no ar uma campanha enorme).
Por isso, aprendemos a trabalhar com um cliente grande da melhor forma que existe:
trabalhando. E como as peas que foram veiculadas eram bem polmicas, nosso nome
comeou a aparecer.
Eu nunca vou esquecer de um dos comerciais que mostrava um homem afirmando
'vagabundo aquele que no est com nada mas est com tudo'. Era como se fosse um elogio
da passividade - quase um elogio da irresponsabilidade.
Com um tema poderoso - 'Calvin Klein nasceu para todos' -, a campanha provocou
grande impacto com peas que representavam um desafio aberto ao status quo. E era algo que
fazia muito sentido, no contexto da poca, em termos de conceito, estratgia e marketing.
Menos para o Conar, na verdade, que retirou o comercial do ar e acabou acusado de
ter praticado no um ato de regulamentao, mas um ato bem mais simples - e relativamente
mais imperdovel - de pura censura. A polmica veio no momento certo - para o cliente e para
ns.
Outro filme que foi muito marcante mostrava uma loira deslumbrante fazendo uma
espcie de strip-tease ao som de Crmen, de Bizet, e no final ficava s com o jeans da Calvin
Klein, os seios de fora. Outro escndalo. Mas era o tipo de escndalo que eu sempre
considerei muito saudvel: o escndalo que inovava, que desconcertava, que no era nunca
gratuito - e que apontava para um caminho novo. At ento, no segmento de mercado para o
qual desenvolvemos nosso trabalho, a Ellus representava o concorrente mais audacioso em
sua comunicao. A partir de nossa campanha, a Calvin Klein ganhou uma visibilidade
enorme. Era uma grande vitria.
Nessa segunda fase da campanha, o Eduardo convidou uma pessoa muito especial
para dirigir os comerciais - especial pelo talento, pela forma moderna de criar imagens e
especial porque nunca tinha dirigido nenhum comercial e estreava na rea, portanto,
trabalhando para ns. Era o Walter Moreira Salles (que na poca era conhecido no meio
simplesmente como Waltinho) e que, anos depois, aps se consagrar com o sucesso de
Central do Brasil, ganhou prestgio internacional como Walter Salles.
Nossa relao com o cliente era muito boa. Eu sempre acreditei qualquer negcio, a
questo da empatia fundamental - e o cliente da Calvin Klein confiava muito em mim.
A histria da publicidade - como provavelmente a de todo grande negcio - se baseia
muito, antes de tudo, na primeira impresso, na qumica pessoal, na relao individual, no
carter. E, depois, no trabalho.
Com algumas outras contas, que eu e minha equipe acabaramos conquistando bem
mais tarde, a mesma relao de empatia se repetiu - e com a mesma intensidade.
Uma foi a do Mappin, uma conta que eu fui buscar com muita determinao por estar
convencido da importncia do varejo na mecnica dos anunciantes; outra foi a do BCP.
 No caso do BCP, o prprio presidente da empresa na poca, o Roberto Peon, me
confessou que tinha ficado muito impressionado com a obstinao e a paixo que eu tinha
demonstrado em relao conta. O Simon Aluan, do Ponto Frio, foi outro cliente que tambm
acreditou muito em ns. E com ele adquiri um aprendizado muito til de varejo que acabou
sendo vital na futura conquista daquela que se tornaria a conta mais importante da minha
carreira: a das Casas Bahia.
A lio disso tudo me parece simples: por mais que tenham evoludo as relaes
comerciais no nosso ramo - e elas evoluram muito -, conquistar uma relao de confiana
com seu cliente ou com quem quer que seja continua absolutamente inestimvel. Qualquer
negcio sempre comea com uma demonstrao de carter.
As contas da Brahma e da Skol foram conquistadas numa base muito parecida.
0 Marcel Hermann Telles, presidente da companhia, era um ser humano que me
ensinou muito e um profissional fantstico. No dia em que nos entregou as contas da Brahma
e da Skol, aps uma dura concorrncia, ele avisou: 'Vocs podem errar profissionalmente,
porque isso natural dentro de qualquer relao profissional' - e nesse instante tirou sua
carteira do bolso, ps na mesa e disse: 'Mas essa a nica coisa que eu no aceito de um
fornecedor: que ponha a mo na minha carteira.
Que eu nunca seja surpreendido com nada parecido e que vocs administrem as
verbas com propriedade e segurana; se errarem, vo ter a chance que merecem -mas se
qualquer fornecedor errar com o nosso dinheiro, a acabou tudo.'
claro que ele sabia de nossa honestidade - ou no estaria nos entregando duas das
contas mais cobiadas pelo mercado -, mas a forma de redefinir nossa responsabilidade
acabava colocando a relao da agncia com a conta num patamar muito mais rigoroso.
A partir da, nosso esforo passou a se concentrar em tornar todo centavo que a
empresa investisse em publicidade no investimento mais rentvel que pudesse ser feito.
Mesmo com as contas da Brahma e da Skol, o parmetro continuava sendo determinado pelo
carter - mais que profissional, tico - da relao.
Alm disso, nosso lema na poca traduzia muito bem aquilo em que nossa agncia
mais acreditava: ns sempre repetamos que tnhamos um compromisso direto com o sucesso
do negcio dos nossos clientes. Para mim, esse deveria ser o princpio de toda operao de
publicidade: uma preocupao bem maior com o cliente que com a prpria agncia.
Em pouco tempo, nosso trabalho com a Calvin Klein comeou a render frutos.
Vieram contas como a Westinghouse, a Clmax, os supermercados Eldorado e a
Credicard. A empresa comeou a crescer e no parou mais: em dois anos, a agncia j tinha
crescido 4.000%. A justificao percentual de como uma empresa pode crescer tanto
aritmtica: como nosso negcio era pequeno, mais fcil - e mais rpido - crescer a partir de
nmeros pequenos.
Mas esse crescimento tambem se justifica profissionalmente: nosso trabalho tinha
qualidade, visibilidade, era diferente e nosso perfil comeava a surgir como o de uma agncia
inovadora e muito dedicada ao negcio do cliente. Era uma boa combinao.
Mas os reflexos, na vida pessoal, de toda essa obstinao pelo trabalho nem sempre
costumam ser muito saudveis. E, no meu caso, no foram.
Meu primeiro casamento foi totalmente prejudicado pelo negcio - e pela minha
dedicao.
Quase sempre eu odiava as sextas-feiras e os fins de semana - e no via a hora que
chegasse segunda-feira para que eu voltasse a trabalhar.
Por outro lado, eu havia casado muito cedo e minha primeira mulher era uma
estudante que vivia num mundo muito diferente do meu.
Ns comeamos a ter interesses cada vez mais distantes, a pensar de uma forma cada
vez mais distante, at a reagir de maneira muito distante um o outro e o final da histria no
podia ser outro. Ns nos distanciamos tanto que o casamento acabou. uma profisso em que
no existe o sistema nine to five - e por isso, como no existe nenhum horrio fixo, no pode
existir tambm quase nenhum compromisso de agenda pessoal que seja absolutamente certo
que v ser cumprido.
Na poca em que ainda me envolvia muito mais na prtica da operao, era comum
que o telefone tocasse s 2 da manh porque o servio de algum cliente no tinha entrado na
grfica, por exemplo, e ele precisava de qualquer jeito de todo o material pronto no dia
seguinte. Eu saa de casa no meio da noite e ia para a grfica acelerar tudo para que o material
fosse rodado. Onde quer que esteja, como nas profisses que atendem a certas urgncias, todo
publicitrio com maior responsabilidade em certos processos sempre precisa estar perto de um
telefone ou estar com algum celular. Em termos exclusivamente pessoais, sempre um
desgaste.
Existe gente que acredita que ganhar muito dinheiro pode acabar separando as
pessoas. No o meu caso: meu primeiro casamento acabou prejudicado por causa da minha
paixo pelo trabalho, no por causa do dinheiro que comecei a ganhar.
justamente um bom salrio que permite que as pessoas possam projetar ter filhos,
viajar, aproveitar o que quiser e viver com um pouco mais de tranquilidade. Dinheiro um
fator que agrega, no que isola.
Alm disso, geralmente se confundem algumas formas de sucesso com certa
competitividade que existe entre casais que trabalham no mesmo ramo de negcios. Como o
nmero de mulheres que trabalham em publicidade muito alto, j presenciei vrios casos em
que o casamento acaba abalado porque a mulher tem mais sucesso que o marido - ou vice-
versa.
J dirigi agncias, inclusive, nas quais 70% dos funcionrios eram mulheres
espalhadas por rigorosamente todas as reas. No departamento de mdia, por exemplo, as
mulheres compunham praticamente todo o quadro de pessoal.
E como recebem salrios altos, muitas vezes a remunerao acaba gerando certo
conflito em seus casamentos.
um problema com razes em nossa tradio cultural: o homem sempre foi criado
para ser o provedor e, com a posio que as mulheres conquistaram no mercado de trabalho,
essa relao termina ameaada de ser subvertida. No so muitos os que aprendem a lidar
com isso de forma confortvel.
Isso tudo fui aprendendo aos poucos, com muito trabalho pesado e muita experincia
- numa carreira desde o incio visceralmente ligada comunicao, que sempre foi minha
maior paixo e que comeou como a de muitos profissionais em todas as reas: com alguns
tropeos, algumas decepes, algumas surpresas - e, no meu caso, uma obsesso que continua
inabalvel pela qualidade, a tica e o trabalho bem acabado. Mas muito mais estava por vir.

A CARREIRA:
PRIMEIROS DESDOBRAMENTOS
 O ano de 1985 marcou o momento da nossa primeira associao internacional com a
Young & Rubicam.
Foi uma associao que acabou prejudicada, pois tenho uma personalidade muito
forte. E o Eduardo Fischer, meu primeiro scio, tambm tinha.
Ao longo do tempo, ficou claro que era quase impossvel para mim, tanto no plano
profissional quanto no pessoal, ter de conviver com algumas medidas e decises que me
pareciam muito equivocadas. Meu papel parecia o de um scio sem poder de deciso - e quem
me conhece pode imaginar o quanto isso me pode ser insuportvel.
Quando comeou a fuso com os americanos, nossa sociedade era com uma
multinacional gigantesca que tinha estabelecido um contrato com clusulas que engessavam
nossa atuao por meio de um presidente que os representava porm no era acionista.
Segundo nosso acordo, no poderamos tomar certas medidas sem que fossem
discutidas em detalhes pelos scios - mas, por outro lado, nenhum americano se instalava na
empresa para ficar controlando qualquer deciso.
Infelizmente a frase 'think global, act local' ('pense global, aja local') no foi usada
em nosso caso.
E. pelos padres da poca, nosso trabalho acabava limitado pelo estilo de uma
multinacional dominante.
Se estabelecessem que eu deveria trabalhar, por exemplo, de terno azul, meus ternos
azuis se tornariam imediatamente meu uniforme oficial. Era inevitvel que chegasse um
momento em que a impresso de que o trabalho no estava rendendo se transformasse numa
convico quase paralisadora.
Outro problema que ficava cada vez mais difcil de superar era o terror que meu
scio vivia com sua equipe de criao por conta de decises que eram muitas vezes
inesperadas ou restritivas.
Fomos tratar desse impasse com nossos scios multinacionais e quando eles
confirmaram que no mudariam nenhuma de suas determinaes, ns infelizmente tivemos de
deixar a sociedade. E foi nossa melhor deciso.
Quando fomos para essa ltima reunio acertar tudo, tnhamos absoluta conscincia
de que s havia uma opo: ou ficar felizes sozinhos num modelo de operao - ou ficar
felizes sozinhos em outro.
No havia uma terceira possibilidade: ou sozinhos com a Young & Rubicam, mas
operando da nossa maneira, ou sozinhos sem a Young, operando da nossa maneira. Era
impensvel que continussemos juntos com algum executivo da Young nos presidindo. Por
isso, mais que traado, nosso cenrio j estava absolutamente decidido.
Eles responderam que nossa primeira opo era incogitvel e que ns talvez
devssemos repensar. Repensar que era incogitvel para ns.
'Ok', eles ponderaram, 'vamos ver o que possvel negociar'. O que era s um
cenrio comeou nesse momento a se tornar real. A conversa no era mais sobre nossa
deciso - era sobre quais clientes ficariam com quem.
A empresa foi dividida aproximadamente na mesma proporo em que estavam
distribudas as aes: como eles tinham 60% da empresa, ficaram com seus 60% e ns com os
40% restantes. Os clientes internacionais continuariam, logicamente, com a Young; os locais -
clientes importantes, como o Eldorado ou a Credicard - continuaram conosco, e mais tarde se
somaram Brahma e Skol.
Minha conta era definida por uma aritmtica ao mesmo tempo corporativa e pessoal:
eu preferia ficar com 40% de um negcio 100% nosso que com limiar infeliz administrando
uma agncia que era 60% de outro. Hoje eu talvez pensasse de forma um pouco diferente.
Dezesseis anos se passaram
E dezesseis anos fazem alguma diferena.
Na poca, eu sentia que provavelmente ainda podia errar um pouco - e foi pensando
que eu ainda podia errar que tomei a atitude mais correta de todas. Foi uma atitude baseada
no s numa avaliao tcnica e estratgica de tudo, mas numa dose razovel de alguma
coragem pessoal.
Quando nossa sociedade com os americanos acabou, o mercado apostou que era o
fim da Fischer,Justus.
O que se comentava era que s nossa inexperincia - e nossa irresponsabilidade -
poderiam ter feito com que nos associssemos a um gigante como a Young & Rubicam. A
fama de irresponsabilidade, tagarelice e leviandade do Eduardo tambm no ajudou muito.
0 mercado repetia, com uma satisfao perversa, que a brincadeira tinha acabado.
Muito pouca gente sabia que, ao contrrio do que a maioria imaginava, a deciso de acabar
com a sociedade tinha sido nossa.
A impresso geral que se tinha que todos, aliviados, suspiravam 'chega de de se
preocupar, vamos deixar os moleques l e continuar trabalhando'. O que ningum previa que
em um ano e meio os moleques crescessem mais que a prpria Young & Rubicam.
Ns nos mudamos do prdio imponente em que ficava a Fischer, Justus, Young &
Rubicam e nos instalamos numa casa pequena, modesta, em que funcionava uma unidade de
design. Eu dividia a garagem da casa com nosso diretor financeiro, o Antnio Kalil Cury.
Era uma casa que apelidamos da forma mais carinhosa que podamos. "Vamos voltar
para a saudosa maloca', costumvamos dizer, depois de alguma reunio fora.
Foi nessa saudosa maloca que conquistamos as contas da Brahma e da Skol.
1990 foi o primeiro ano da nova Fischer,Justus - e foi o ano em que nossa agncia
cresceu com maior rapidez e mais volume. Em 1991, nossa agncia j era consideravelmente
maior que a prpria Young.
O desafio de erguer mais uma vez um novo negcio, pequeno, numa nova fase e
numa nova etapa, me provocava alguma ansiedade. De qualquer forma, era muito bom poder
voltar a construir algo.
Na agncia anterior, ns nos encontrvamos seguros sob o guarda-chuva de um
gigante. De repente, estvamos mais uma vez sozinhos - o que sempre gera alguma
insegurana em relao ao futuro.
O melhor remdio para qualquer insegurana trabalhar. Foi o que comeamos a
fazer.
Junto com o trabalho, a coragem de mudar tudo e de ter de recomear parecia um
estmulo a mais. Em certos momentos - no meu caso, pelo menos, na maioria deles - as
dificuldades so como um impulso.
O grupo de pessoas que nos acompanhou era muito unido - nosso pessoal de criao,
por exemplo, fez questo de seguir conosco. Nossa equipe acabou ficando com o nmero
certo de pessoas que cabiam na casa. Com isso, tudo foi aos poucos comeando a ficar com o
aspecto de uma empresa.
O resultado foi feliz: a partir de uma base de 40% do faturamento da empresa
anterior para trabalhar, quadruplicamos nossa receita em um ano e meio com a conquista de
outras contas.
As pessoas estavam muito entusiasmadas pelo projeto de reconstruir uma empresa
que no estivesse ligada a nenhuma multinacional.
Quando surgiu a oportunidade de conquistar as contas da Brahma e da Skol, todo
mundo sabia que era a chance que estvamos esperando - algo comparvel conquista da
conta da Calvin Klein, em meu primeiro grande momento profissional,
 Todo mundo trabalhou muito - e o que acabamos criando foi a memorvel campanha
da cerveja nmero 1. Os clientes adoraram perceber o quanto sua conta era importante para
ns e com quanto empenho estvamos nos dedicando. O clima geral no poderia ser melhor:
mesmo com o confisco da economia em 1990, nossos funcionrios nos tranqilizavam
repetindo que podiam continuar algum tempo sem salrio - e que faziam questo de continuar.
A agncia tinha algum dinheiro aplicado; ns mal estvamos comeando e o
presidente do Brasil nos obrigava a comunicar a nossos funcionrios que o salrio de cada um
no era mais uma garantia mensal - era uma incgnita.
Os salrios eram um problema que acabou sendo resolvido com uma de nossas
contas: a do Eldorado. Como supermercados eram um dos poucos negcios que recebiam
cash de seus clientes, pudemos receber cash para sobreviver.
O cenrio macroeconmico no podia ser mais desfavorvel - mas o que facilitou um
pouco era o fato de que os clientes que continuaram conosco eram clientes locais.
Apesar de tudo, todos estvamos muito entusiasmados com as perspectivas -e
trabalhvamos tambm com um entusiasmo que era cada vez maior e mais evidente.
Na estrutura que havamos criado na Young, acabamos nos afastando um pouco do
dia-a-dia dos clientes por conta da prpria dimenso da empresa - eu passava mais tempo
fazendo reunies fora do Brasil e escrevendo relatrios para os Estados Unidos que tratando
de projetos novos com meus clientes. Por isso, terem acreditado em ns e se mantido ao nosso
lado era bem mais que um ato de lealdade: era um aval.
E s tnhamos uma maneira de honrar tudo o que esse aval representava: provar a
cada cliente que eles tinham feito um bom negcio ao acreditar em ns, provar aos nossos
funcionrios que eles tinham feito um bom negcio em ficar conosco e provar a ns mesmos
que o nosso negcio podia ser muito melhor para ns mesmos - e nos fazer muito mais felizes
que antes.
Nesse primeiro momento, nosso raciocnio estava condenado a ser de curto prazo
pelo mais urgente dos motivos: nossa primeira inteno no era, de imediato, descobrir como
poderamos crescer - era sobreviver. Ter passado por uma fase como essa foi uma grande
escola.
Algumas pessoas gostam de repetir que existe o momento de plantar e o de colher;
existe tambm o momento de ser agressivo e o de no ser agressivo. E no se pode ser
agressivo nos negcios o tempo todo.
Eu j estava convencido naquela poca - como continuo convencido at hoje - que a
melhor poltica, em termos de negcios, a agressividade: agressividade como expresso de
um grande vigor para produzir, discutir, criar, inovar, administrar e buscar o que melhor.
Mas, em certos perodos, o melhor que se tem a fazer se recolher, se reorganizar,
repensar certas idias - exatamente para que a disposio para atacar o trabalho e os projetos
acabe recuperada e fortalecida.
Se eu sou o dono de um restaurante e estou com todos meus clientes esperando,
minha cozinha est uma desordem, o prato est demorando para chegar mesa e quando
chega tem um sabor diferente porque decidi mudar o cozinheiro, mudei a brigada de garons,
mudei os ajudantes e mudei tudo, minha nica opo provar, pelo meu trabalho e por tudo o
que ofereo, que o cozinheiro, o garom, os ajudantes e o servio so muito melhores do que
os que tinha antes. Por isso, se algum estranhar o prato, s pode ser porque o sabor est
incomparavelmente melhor. Na nova agncia, o que ns estvamos buscando era justamente
esse sabor novo.
No era o momento de partir prospectando novos clientes porque nossa obrigao
mais urgente era atender da melhor forma possvel os que tinham nos acompanhado - para
que absolutamente nenhum deles corresse o risco de sair decepcionado.
 Se estivesse administrando meu restaurante, o momento seria de me concentrar para
organizar minha nova fase - e s sair promovendo meu servio e minha culinria depois que
estivesse confiante na eficincia de minha organizao. claro que importante dar um passo
de cada vez -mas, muito mais que isso, preciso saber que passo dar primeiro.
Foi uma adaptao a todo um novo modelo s comparvel que eu viria ter de
adotar mais uma vez quando resolvi adaptar a estrutura da Bates para os projetos e o modelo
do Silvio Matos. A moral da histria s uma: uma agncia precisa trabalhar com
criatividade, eficincia e tica. Precisa ter o que apresentar e saber como vender: essa
comunicao integrada importante porque o perfil de todas as ferramentas importante.
Mas a comunicao entregada talvez seja ainda mais importante que a comunicao
integrada. E o que comunicao entregada? Simples: a comunicao que entrega. Que
entrega resultados.
Em termos de gesto de pessoal, no tenho trabalhado ultimamente com nenhum
plano oficial, especfico - mas claro que um cuidado de que nenhum empresrio pode
descuidar.
Por isso, toda vez que anunciada alguma feira importante de varejo na Europa ou
nos Estados Unidos, fazemos o possvel para mandar para o evento nosso diretor de
atendimento das Casas Bahia; todo ano o pessoal de criao sempre volta para Cannes para se
atualizar; vrios de nossos profissionais j cursaram o MBA da Madia e Associados e nosso
diretor de mdia recentemente foi Nova York para uma imerso total no setor de mdia de
algumas agncias americanas. Chegamos inclusive a pagar cursos de ingls e at espanhol
para muitos profissionais e, como regra geral, sempre que algum se interessa por algum
evento ou seminrio ligado profisso, seja onde for, a agncia costuma bancar, existe at um
oramento especifico para isso.
s vezes um investimento que no se paga - porque no Brasil nossa cultura
empresarial no valoriza como deveria o ideal corporativo de fidelidade.
Sempre se corre o risco de se investir brutalmente em algum profissional s para
acompanhar seu trabalho em outra agncia, aplicando tudo o que aprendeu sua custa. um
dilema clssico: se a agncia no investe, pode no ter um profissional to bem preparado
como gostaria; se investe, pode acabar perdendo para a concorrncia algum tecnicamente
muito mais bem informado.
Mas um risco que se tem de correr - e um investimento que no pode ser regateado.
So princpios que fui aprendendo aos poucos e na experincia prtica do trabalho,
desde minha primeira agncia em 1981 at hoje, com o grupo Newcomm que presido,
formado pela Young & Rubicam, a Dez Brasil, a Wunderman, a Maestro, a Ao e a Long
Play.
Fiz associaes, sociedades, desenvolvi muitos negcios, perdi alguns, tive muitos
parceiros, liderei muitas pessoas - e toda essa experincia tem me mostrado o quanto tudo o
que se aprende s tem sentido se estiver dirigido para um projeto que sempre se renova, que
sempre passvel de uma reconstruo.
Passando pela primeira Fischer, Justus, pela experincia com a primeira associao
internacional com a Young & Rubicam, com a Fischer, Justus da poca da Brahma, a
Newcomm, a NewcommBates e finalmente pela nossa associao do novo grupo Newcomm
com a WPP, acumulei um conhecimento sobre o negcio da comunicao que sempre foi
alimentado por muita paixo.
Foi essa paixo que tem tornado, atravs dos anos, cada vez mais fascinantes os
problemas, as lies e as possbilidades abertas pelo exerccio da administrao, dos negcios
e da criatividade.
 ADMINISTRAO, NEGCIOS E CRIATIVIDADE

A AGENCIA IDEAL

Eu sempre ouvi vrios profissionais se perguntarem qual seria a agncia dos sonhos
do cliente. E sempre acreditei que o grande dever de toda agncia tentar se posicionar
exatamente como esse ideal com o qual todo cliente sonha - e que deve ser nossa obrigao,
como profissionais, realizar.
Se realizarmos uma grande pesquisa com, por exemplo, os 150 diretores de
marketing das maiores empresas do Brasil, dos Estados Unidos e da Europa, cada um deles
vai descrever uma agncia ideal de acordo com o seu perfil e de acordo com o perfil da
empresa que representa.
claro que um ideal de agncia que vai se transformando com o tempo, conforme
se transformam as condies das empresas e a situao da economia - e sempre muito
saudvel tentar perceber o que cada modificao neste ideal acarreta.
No momento histrico e estratgico em que se encontravam meus negcios na poca
da Bates, por volta de 2003 e 2004 - e de acordo com minha avaliao do quadro geral da
estrutura -, eu j no queria mais ter meu nome na fachada ou minhas iniciais no logotipo.
Preferia ter um grupo muito afinado de talentos para os quais oferecer um servio de
comunicao de qualidade para o cliente, mais que um mtodo de trabalho, fosse uma
obsesso.
Eu sabia que precisava me manter na funo de lder e de organizador, mas no
queria mais montar uma agncia baseada num tipo qualquer de one-man show.
Meu primeiro critrio era evitar ao mximo criadores ou profissionais que
precisassem de duas portas para entrar na agncia: uma para eles, outra para seus egos.
Em seguida, me parecia fundamental tentar criar um ambiente de trabalho que fosse
saudvel - j que, sendo saudvel, tudo tende a se tornar mais feliz - e, sendo feliz, todo
mundo acaba se tornando muito mais produtivo.
Alm disso, uma vez que pelo menos parte dessas duas premissas iniciais estivessem
satisfeitas, eu pretendia aproveitar ao mximo o ciclo produtivo da agncia.
Como qualquer organismo, as empresas tambm tm seus ciclos - no s seus ciclos
de maturao, mas inclusive os ciclos em que a velocidade de suas oportunidades e de suas
conquistas se acelera. Minha inteno, por isso, era aumentar ao mximo esses ciclos,
otimiz-los e aproveitar tudo o que fosse possvel para a agncia, minha equipe e os clientes.

UMA PROPORO VALIOSA: 10-60-20-10

Foi com o pessoal do Banco Garantia que eu aprendi um tipo de avaliao que
sempre considerei essencial (especialmente com o Jorge Paulo Leman e o Marcel Herman
Telles, que viajavam muito para os Estados Unidos s para entrevistar jovens brasileiros que
estudavam fora e contrat-los).
Era um exemplo maravilhoso de valorizao de jovens talentos, que combinava a
aposta no novo com o aval da formao.
Eu mesmo sempre estimulei programas de estagirios; h algum tempo, j na Young
& Rubicam, 1.500 pessoas se candidataram a 12 vagas que foram oferecidas. Dessas 12,
contratamos no mximo duas ou trs, que foram efetivadas por se revelarem outstanding- a
boa expresso americana que define pessoas absolutamente fora de srie e que tm mais
chance de fazerem diferena no mercada
Foi sobre a relao do nmero dessas pessoas as que realmente fazem diferena com
o do restante dos funcionrios que eu descobri uma pesquisa interessantssima, durante um
trabalho de assessoria com uma empresa de especialistas em formas de remunerao. Eles me
contaram que, com base nessa pesquisa, a proporo das pessoas cujo trabalho realmente
decisivo para qualquer empresa costuma ser calculada a partir de uma mdia muito conhecida
em administrao e que funciona at como base para planos de remunerao varivel: a mdia
10-60-20-10.
Seu conceito um clculo de proporo de pessoal. Em qualquer empresa que se
imaginar, existe sempre uma relao tcnica na distribuio dos profissionais que quase
sempre obedece razo de 10-60-20-10.
Os primeiros 10 so os primeiros 10% do pessoal de qualquer companhia que pode
ser imediatamente demitido - e cuja demisso no acarretar absolutamente nenhuma
diferena importante no funcionamento da estrutura.
So os 10% compostos por pessoas completamente desnecessrias para o negcio.
praticamente impossvel identificar esses 10%. E eles esto presentes apenas em uma empresa
muito bem administrada.
Em empresas mal administradas, esse nmero pode chegar a 30% - mas mesmo
empresas notoriamente eficientes, como a Sony japonesa, s podem torcer muito para que o
seu nmero no ultrapasse os 10% do pessoal contratado.
importante nunca se perder de vista que esse clculo no trata absolutamente de
uma equao hierrquica: muitas vezes, por exemplo, o prprio presidente da empresa pode
estar perfeitamente includo nos 10% dispensveis ( o caso de pessoas que foram
simplesmente nomeadas e no tm preparo algum para o cargo).
Os 60 so os 60% seguintes: aqueles que os americanos chamam de main-streamers,
isto , a maioria que mantm a engrenagem funcionando, a mquina nos trilhos e a estrutura
ativa. So os que chegam s 9 horas, vo embora s 17, so regulares, metdicos, protocolares
e entendem o trabalho que devem fazer.
Se algum desse grupo for substitudo por outro profissional de capacitao
equivalente, o funcionamento da empresa no vai ser alterado em nada -nem para melhor,
nem para pior. A empresa dever continuar funcionando com exatamente a mesma
velocidade, a mesma eficincia e a mesma qualidade. Esses so os 60% que, s custas de sua
responsabilidade e vocao - a de manter tudo funcionando - representam uma camada com
um perfil definido mas sem rosto. Se algum deles deixar a empresa, vai precisar ser
substitudo por algum cuja nica exigncia deve ser sua adequao ao mesmo cargo.
J se qualquer profissional que estiver no grupo anterior - o dos 10% dispensveis -
for embora, ningum precisar ser posto em seu lugar. Os 60% no tm um perfil definido
mas tm uma funo importante; os 10%, na verdade, nem funo chegam a ter.
O prximo nmero, 20, refere-se aos 20% que extrapolam sua funo: so os que
fazem mais do que so pagos para fazer. o grupo formado por pessoas que se interessam
mais pelo negcio e que, sendo por isso mais empenhados, acabam produzindo bem mais do
que se espera de sua performance.
 Os ltimos 10 so os 10% que so absolutamente brilhantes. Alm de fazer mais do
que deveriam, fazem seu trabalho com mais inteligncia, mais capacidade, mais inovao e
mais rapidez. So pessoas capazes de mudar no s a histria de alguma empresa, mas
inclusive a do mundo em que vivem.
Os primeiros 10% no precisam fazer nada porque mesmo quando fazem seu
trabalho nunca relevante; os 60% precisam entender sua funo e desempenh-la com
regularidade; os 20% que fazem mais do que seria sua obrigao precisam mostrar que so
capazes de combinar dedicao e interesse num grau muito intenso; os 10% finais so
incapazes de qualquer gesto, qualquer idia ou qualquer deciso que no seja movida por
muita paixo, energia, inteligncia e imaginao - e, portanto, que no seja sempre inovadora
e brilhante
Eu mesmo pude comprovar como essa proporo de pessoal realmente no precisa
obedecer a qualquer grau hierrquico: j tive uma estagiria muito jovem que, em dois anos,
se tornou diretora de atendimento de um grupo de contas - e acabou ganhando, com 22 anos
de idade, um salrio maior que o do diretor da rea. Tratava-se de uma pessoa brilhante, cujo
nico problema era justamente ter muita conscincia da intensidade do seu brilho - e isso no
facilitava muito suas relaes com outros profissionais. Seu sucesso j gerava uma certa
resistncia e ela nunca cogitou em tentar atenuar essa resistncia com um mnimo de
humildade. Esse o nico motivo pelo qual ela no est conosco at hoje.
Esses so os 10% em que provavelmente se encontrava o pesquisador da Pfizer que
acabou descobrindo a frmula do Viagra, repensando os usos do sildenafil; ou o rapaz da
expedio que criou um sistema em que nenhuma entrega de lote algum era desviada, atrasava
ou se perdia; ou o funcionrio do departamento de contabilidade que desconfiou que talvez o
servio de transporte estivesse gastando mais por quilmetro rodado que deveria e passou a
imaginar tambm um novo sistema de distribuio de rotas e otimizao da rede.
E justamente o salrio desses 30% do topo da pirmide (formado pelos 20% que
superam as expectativas juntamente com os 10% fora de srie) que precisa ser calculado a
partir de um sistema de remunerao varivel. Por isso, antes de estabelecer esse clculo, todo
empresrio deve antes de tudo identificar com o mximo de preciso possvel quais so as
pessoas que compem esses 30%.

A IMPORTNCIA DAS CONSULTORIAS

Todo nosso plano de remunerao varivel foi feito de encomenda para nossa
agncia.
Eu passei para a empresa de consultoria que estava nos assessorando todos os dados
que julgava relevantes sobre a agncia - dados sobre at que ponto eu estaria disposto a ceder,
quais seriam minhas intenes ou qual o objetivo corporativo que estava buscando. E isso era
fundamental porque embora os consultores que tinha contratado j tivessem desenvolvido
planos semelhantes para bancos e outros grandes grupos, cada caso um caso.
A prpria Isabel rias, por exemplo, que fez parte da nossa equipe como diretora de
RH por mais de 10 anos - e que viria a se tornar uma de minhas conselheiras em O Aprendiz -,
trabalhava numa empresa de consultoria que eu tinha contratado para organizar nosso pessoal.
Ela acabou se apaixonando pela agncia, a agncia se apaixonou por ela e com o consen-
timento da empresa para a qual ela trabalhava, ns a contratamos. A Isabel um exemplo do
quanto eu sempre valorizei o servio de consultorias.
O Madia foi outro consultor que me ajudou muito a constituir a empresa, a avaliar a
negociao com a Bates Worldwide e a criar parmetros de negcios com multinacionais. Se
estou vendendo uma parte do patrimnio, eu no posso me basear s na minha experincia e
na minha intuio, por mais confiveis que me paream: preciso saber avaliar se eu estou ou
no exagerando na negociao, se estou ou no fazendo um bom negcio.
Desde que as decises finais sejam sempre de quem os contrata e no deles,
consultores representam um dos melhores investimentos que qualquer empresrio pode fazer.
O ideal usar toda a experincia que as melhores assessorias podem oferecer e
construir um raciocnio corporativo a partir dos melhores exemplos que j foram implantados:
muito mais seguro estabelecer um plano de participao de funcionrios, um processo de
auditoria ou algum mecanismo de administrao tendo por base uma referncia que j foi
analisada, testada e posta em prtica do que se aventurar em experincias arriscadas com
algum modelo novo.
Para qualquer deciso estrutural, essencial ter um parceiro que possa contribuir
com dados importantes e com muito conhecimento do processo - assim como essencial que
fique muito claro o tempo todo de quem a deciso final. Toda consultoria uma base, no
um conjunto de frmulas que deve ser implantado cegamente em qualquer negcio.
Nenhum desafio pode ser enfrentado sem alguma preparao. Em dois momentos
muito especficos de minha vida profissional eu vendi parte das minhas empresas a scios
internacionais.
Quando tinha 30 anos, eu e o Eduardo vendemos parte da Fischer,Justus para a
Young & Rubicam. Com 42 anos vendi a totalidade de minhas aes para o Eduardo Fischer.
Com 43 anos, vendi parte da Newcomm para a Bates Worldwide. Na primeira vez, eu estava
envolvido com o negcio h apenas 4 anos. No caso da Bates, h 17. Uma diferena de 13
anos separava cada operao.
Mesmo assim, fiz questo de contratar uma empresa de consultoria para fechar o
segundo negcio. Os momentos eram completamente diferentes: desde o ambiente
socioeconmico at meu prprio momento pessoal - e, nesses 13 anos, eu tinha acumulado
muita experincia. Mas sabia que no podia me sentir o dono da verdade. Sabia que ningum
pode se sentir o dono da verdade. um mau negcio.
Por isso, sempre pautei minhas decises em parte por tudo o que sabia no momento -
e em parte por tudo o que no sabia.
Em momentos assim, preciso confiar em quem tenha know-how e no esteja
diretamente envolvido no negcio. So pessoas que, independentemente do negcio ser ou
no fechado, s esto interessadas em contribuir para a anlise de cada caso. Apesar de muitos
estranharem os motivos que me levavam contratao, foi isso que sempre me fez decidir
pela boa oportunidade de contratar os servios de uma consultoria.

Por mais que tivesse mais experincia, da segunda vez, minha responsabilidade
tambm era infinitamente maior - e, ao contrrio da primeira venda, quando eu era um jovem
de 30 anos iniciando a carreira e podia me dar ao luxo de no acertar em tudo e ajustar o que
precisasse mais tarde, dessa vez eu tinha muito mais a ganhar - e, conseqentemente, tinha
tambm muito mais a perder.
Por isso, recorrer aos servios de uma consultoria em que se confie sempre bom.
Tecnicamente, as chances de qualquer erro acabam diminuindo. E, pessoalmente, sempre
bom reafirmar - mesmo que seja para si prprio - que a verdade no tem dono. Nem preo.

O PROFISSIONAL CERTO NO LUGAR CERTO

 Outro problema que precisa ser enfrentado com muita clareza o da adequao do
profissional ao seu cargo. Muitas vezes se tem a sensao de que algum est pronto para
exercer um cargo acima - e a pessoa est longe disso.
O que acontece simples: ao invs de promover um profissional que parece muito
capaz, a empresa acaba com a pessoa errada no cargo errado.
comum ver redatores ou diretores de arte maravilhosos e que fazem seu trabalho de
forma extremamente competente se tornarem pssimos diretores de criao - porque so
simplesmente incapazes de qualquer atitude de liderana. O resultado que a agncia perde
um redator genial e ganha um diretor de criao medocre.
como naquele exemplo didtico do co de caa: alguns ces de caa so excelentes
- mas no podem guardar o canil. Se ficarem guardando o canil, vo s acabar latindo ou
mordendo quem no deve. E todo co de caa no pode se limitar a saber caar: precisa
tambm ter conscincia de que sua maior qualidade realmente a caa - no a liderana, a
vigilncia ou o controle.
Eu, por exemplo, graas ao meu estilo, nunca consegui aceitar muito bem qualquer
tipo de liderana. Minha personalidade forte demais para que eu funcione bem sendo
comandado.
E no se trata de ser melhor ou pior em nada; uma questo exclusivamente de
temperamento: eu sei que meu maior talento tomar decises. E o que eu mais busco
conseguir tomar o maior nmero de decises corretas no momento certo. E com firmeza.
Firmeza essencial porque o grande administrador no pode se dar ao luxo de
hesitar. Em certas posies, qualquer expresso de hesitao pode fazer com que a empresa
perca negcios, perca o pulso, perca fora.
J tive de trabalhar em contato direto com um profissional, por exemplo, que era
impossvel. Eu perguntava - 'O que voc acha?', ele me dizia: 'Veja bem...' Eu perguntava -
'Voc gosta?', ele me respondia: 'Gosto, mas...' Eu perguntava - 'Ento vamos aprovar tudo?',
ele me dizia: 'Ah, no sei bem'. D vontade de chacoalhar algum assim. Meu primeiro
impulso era dizer: 'Voc gosta e no sabe? Quer que eu decida?' A resposta era sempre a
mesma: 'No, no, s acho que a gente podia avaliar melhor...' claro que a gente sempre
pode avaliar melhor.
dever de qualquer empresrio avaliar tudo, sempre, da forma mais abrangente e
completa possvel. S que, cedo ou tarde, surge sempre um pequeno detalhe: algum tem de
decidir.
Sempre se pode avaliar e reavaliar o que for o tempo todo, mas algum em algum
momento tem de tomar alguma deciso. A diferena entre a hesitao e a deciso - como na
forma das respostas desse meu parceiro - a diferena entre quem se exprime por reticncias
e quem se exprime por um ponto final. O estilo de todo empresrio decidido sempre
determinado por seus pontos finais.

MTODOS DE ADMINISTRAO

Durante muito tempo, em muitas agncias, a administrao costumava ser

determinada por uma espcie de poltica do terror. Tudo parecia baseado numa disputa um
pouco doentia por uma espcie de autoridade baseada num exerccio quase mrbido de
sacrifcio. Muita gente adorava se vangloriar de que chegava s 5 da manh na agncia, antes
de todo mundo. Eu ficava s imaginando o que aconteceria com uma agncia em que todo
mundo chegasse s 5 da manh.
Existia at o folclore sobre certos diretores de criao - e mesmo um presidente de
agncia - que chegavam mais cedo, abriam os computadores de seus redatores e completavam
anncios, incluam mais ttulos para pginas duplas e criavam mais comerciais.
Nunca achei essa intromisso um mtodo particularmente motivador. Para mim, tudo
isso parecia s uma forma muito pouco produtiva de terrorismo.
Esse mesmo profissional que presidia uma agncia importante - o que contam -
adorava repetir 'se voc no veio aqui dar o seu sangue, no nasceu para trabalhar na minha
agncia.' Era o mesmo que ameaar todo funcionrio de demisso se ele no tivesse a
admirvel disposio de abrir mo completamente de qualquer interesse pessoal ou vida
prpria fora da agncia. uma condio que pode at soar muito bem em certos momentos,
como um grande exemplo de dedicao e empenho. Eu s tenho minhas dvidas sobre como
isso se reflete, no dia-a-dia, no nimo de cada profissional.
Sempre pensei o contrrio - sempre acreditei que cada funcionrio meu deveria, sim,
ter sua vida; deveria, sim, continuar com seus interesses e seus planos pessoais, porque se a
vida de cada um se limitasse agncia, nenhum deles poderia dar o mximo de si para cada
cliente e em cada campanha. fundamental que cada profissional mantenha um espao
ntimo.
Limitar a vida pessoal de todos aos limites de seu trabalho, para mim, nunca foi um
exemplo de empenho - mas de desequilbrio. Como se pode exigir criatividade de algum
esgotado, algum sem tempo de ir a algum cinema ou passar um fim de semana com sua
famlia?
muito difcil que eu encontre algum mais exigente com os outros ou comigo que
eu mesmo. Mas existem momentos em que o rigor de certas exigncias deixa de ser uma
postura profissional ou eficiente e se transforma s em teatro. E quem est muito preocupado
em fazer pose no pode produzir bem.

VIDA PESSOAL E VIDA PROFISSIONAL

Saber como equilibrar os limites entre a vida pessoal e a dedicao ao trabalho uma
questo delicada. Por mais que se permitam - e at que se estimulem - hbitos que tornem a
vida pessoal de cada um repleta e intensa, preciso levar em conta que uma agncia no um
clube de campo: preciso ter disciplina, horrio, mtodo. O problema que se coloca, ento,
bsico: como combinar o mximo de produtividade e seriedade com uma dose equilibrada de
flexibilidade? O que ns fizemos foi criar um projeto de RH como eu, pelo menos, nunca
conheci outro igual.
H alguns anos, por exemplo, na Bates, tnhamos o casual wear s sextas-feiras, o
Bates Kids - uma festa no fim do ano feita exclusivamente para os filhos dos funcionrios -;
ou mesmo nossos happy hours - eventos que em geral so organizados pelos prprios
funcionrios.
Tnhamos tambm os aniversrios: em vez de comemorar todo dia o aniversrio de
algum da empresa, uma vez por ms comemoramos o aniversrio de todo mundo.
E nossas festas de fim de ano at hoje continuam merecidamente concorridas porque
so sempre muito criativas: j comemoramos dentro de um trem, j fechamos hotis, j
viajamos no fim de semana.
Muitas agncias tm eventos parecidos, mas nunca conheci alguma que tivesse, por
exemplo, essa preocupao de trazer uma vez por ano os filhos de sua equipe para uma festa
dentro da agncia. So preocupaes com a sade moral de seu pessoal que ultrapassam um
pouco o padro mdio.
Agora, trazemos tambm as mes dos funcionrios para homenage-las no Dia das
Mes. Alm disso, tambm servimos frutas a todos eles diariamente. So pequenos - porm
importantes - gestos de ateno com as pessoas.
Com o tempo, eu passei tambm a entender que num negcio como o nosso, eu
estaria sendo ingnuo se s cobrasse horrio.
Se algum tiver uma empreiteira e o engenheiro resolver chegar hora que quiser, a
empresa vai falir em dois meses. Mas especialmente em empresas ligadas comunicao, o
que mais precisa ser cobrado so resultados.
Existe, claro, um padro mnimo de responsabilidade que quem trabalha comigo
precisa ter - e que representa simplesmente a conscincia profissional de quem sabe que
certos limites so bem mais que um simples protocolo.
Muitas vezes eu me afligia quando telefonava para a agncia s 9 e meia da manh e
ningum ainda tinha chegado. O que preciso entender que muitas vezes as pessoas ficam
at de madrugada para conclurem alguma campanha ou algum trabalho urgente - e como
ningum reclama de ficar at muito tarde (muitas vezes, at muito cedo), no faz sentido
reclamar que eventualmente algum no tenha chegado na hora.
A partir de um nvel gerencial, as pessoas precisam saber como administrar sua
prpria conscincia em relao aos seus funcionrios e ao seu prprio rendimento como
profissional. claro que qualquer pessoa, em qualquer nvel, sempre precisa ter essa
conscincia - mas as pessoas que ainda no atingiram o patamar de gerncia sempre tm
algum que as controla.
Por isso, o pessoal com cargo decisrio que precisa estar absolutamente sintonizado
com o ritmo da empresa e o meu. Se algum decide tirar uma semana para descansar, ele sabe
o que est fazendo. E se decide chegai ao meio-dia, tambm.
O importante que entreguem o trabalho no prazo certo - e que seja um trabalho de
qualidade. Eu tenho de me concentrar muito e cuidar da administrao do negcio e dos
clientes; a administrao particular do tempo de cada um, eu prefiro deixar para cada um.
O pessoal da criao, por exemplo, no pago para ter suas melhores idias das 9 s
19 horas: eles so pagos para terem grandes idias at o momento da apresentao para o
cliente. Muitas vezes algum tem uma grande idia de madrugada, ou antes de chegar
agncia, ou durante algum almoo solitrio.
Por outro lado, no existe nada melhor que o profissional que consegue separar com
muita clareza sua vida no trabalho de sua vida particular. Nenhuma relao familiar ou
particular pode sobreviver a algum que carrega por toda parte consigo mesmo seus
problemas ou suas preocupaes no trabalho. E vice-versa: ningum pode render muito
profissionalmente se carregar para a empresa suas brigas conjugais, suas preocupaes
pessoais ou suas ansiedades - seja pelo motivo que for.
Mas, num negcio como o nosso, praticamente impossvel evitar continuar
pensando - mesmo que inconscientemente - em certos desafios. Especialmente os de criao.
Eu sempre me lembro da histria do grande fsico Henri Poincar que, no incio do
sculo passado, resolveu um dos maiores problemas da fsica do seu tempo da forma mais
inesperada possvel, enquanto subia os degraus de um nibus - e sua explicao para ter
resolvido tudo num degrau se relacionava ao fato de que, para ele, o subconsciente no parava
de pensar e repensar o tempo todo o mesmo problema; desse modo, no havia nada que o
fizesse estranhar que sua soluo surgisse, clara e completa, num instante to prosaico e
casual.
Se formos comparar seu mtodo de criar solues para a fsica com o trabalho de
qualquer criador em publicidade, ocorre mais ou menos o mesmo: certos pedidos logo se
tornam um desafio to grande que sua soluo se transforma numa obsesso. assim que
todo momento, mesmo os de lazer, acaba sendo dedicado sua soluo.
E esses momentos tm de ser contados como horrio de trabalho: como ento eu
podia insistir em horrios fixos se a maioria das pessoas que trabalha em agncia no possui
horrio nenhum? A base da eficincia de todo esse processo se resume a um talento simples: o
de saber delegar.
Delegar bem no s decidir direito sobre como distribuir funes: saber
identificar de que forma os profissionais contratados encaram o peso de suas
responsabilidades.
E a felicidade do funcionrio muitas vezes depende muito dessa forma de delegar.
Por isso, importantssimo saber para quem se delega - e o que se pede. Antes de delegar,
assim, preciso aprender a confiar nas pessoas e aprender a saber para quem pedir o qu.
Delegar no significa entregar a empresa.

AMBIENTE DE TRABALHO

Como a equipe de qualquer agncia de publicidade passa muito mais tempo na

agncia que em suas casas ou com suas famlias, o ambiente precisa ser, se no feliz, ao
menos saudvel. Precisa ser um lugar no qual as pessoas sintam alguma satisfao quando
esto entrando para trabalhar.
Justamente por isso, eu tambm sempre fiz questo de que nosso ambiente de
trabalho fosse elegante, moderno, prtico. Quem economiza em tecnologia, por exemplo,
parece no perceber que uma rede de computadores atualizada e com software de ponta pode
oferecer uma fonte de recursos mais sofisticada para o criador e uma velocidade de resoluo
muito mais gil para quem trabalha.
Tudo numa empresa, no fundo, deve estar direcionado para que o ambiente de
trabalho seja o mais agradvel possvel. E isso pelo mais tcnico e humano dos motivos:
quem trabalha feliz produz melhor.
Nossa matria-prima idia - as idias que levamos para o cliente, as idias com as
quais projetamos nosso planejamento, as idias que podem fazer cada produto vender mais.
Assim, minha obrigao, como presidente e administrador, oferecer uma boa estrutura para
se trabalhar e criar o melhor ambiente que puder - para inclusive reter o maior tempo possvel
conosco os nossos profissionais. Como nosso mercado no exatamente dos mais leais,
perder gente de talento sempre um risco que se corre. Um ambiente feliz diminui um pouco
esse risco.
Outro ponto tambm que sempre diferenciava minha agncia em termos de
relacionamento com o pessoal era nosso sistema de entrevistas de desligamento. Todas as
empresas fazem entrevistas de admisso para conhecerem quem esto contratando; ns
fazemos tambm as de desligamento - para entender por que certas pessoas esto preferindo ir
trabalhar em outro emprego: queremos saber como foi a experincia de trabalhar conosco, o
que definiu sua deciso de nos deixar e onde erramos.
No uma exclusividade nossa; muitas grandes empresas tambm fazem esse tipo de
entrevistas - mas pouqussimas agncias que eu conheo tm a mesma preocupao. Eu
sempre fiz questo de tratar muito bem quem contribuiu com o nosso negcio - e
provavelmente em nenhum momento as pessoas merecem ser tratadas com mais cuidado que
na hora em que esto nos deixando.
Por isso, eu acabo ouvindo com freqncia profissionais comentando -'Vou te contar,
j trabalhei num monte de agncia e nunca vi todo esse esquema; nunca vi uma empresa to
preocupada com os funcionrios...' Mas essa preocupao sempre foi, justamente, parte
daquele meu sonho de um dia conseguir montar minha agncia ideal. E como uma empresa
pode pretender ser a empresa ideal sem estar o tempo todo muito atenta s pessoas que
formam sua equipe?
E evidente que uma parte fundamental dessa agncia ideal s pode ser o sorriso de
seus funcionrios: 0 grande fringe benefit, de quem trabalha numa empresa qualquer a
felicidade.
Quando iniciei a Bates em 2000, minha base operacional era muito promissora,
porque os dois scios da agncia que havia comprado eram muito queridos de todo mundo.
Mas o problema que se coloca imediatamente : como manter esse clima?
Numa agncia com 35 ou 40 funcionrios essa relao se estabelece de uma forma
muito diferente de quando a agncia possui 200 profissionais contratados, com um quadro
muito maior de clientes - e uma presso sobre todos, por isso, igualmente maior.
Quando se pensa nos pontos que diferenciam agncias grandes e agncias pequenas,
importante enfatizar que toda grande empresa tem de enfrentar problemas que so
comparveis ao seu tamanho. No preciso s saber trabalhar: numa empresa, fundamental
tambm saber crescer.
Num negcio pequeno, por isso, importante criar o espao para as pessoas
crescerem; espao que geralmente criado quando algum promovido ou deixa a empresa:
desse modo, o diretor se torna vice-presidente, o gerente se torna diretor e quem era
funcionrio se torna gerente.
Mas existe uma forma mais criativa de acomodar crescimento e manuteno de
pessoal. Digamos que eu esteja precisando de uma nova assistente. Por que eu iria
necessariamente contratar algum, se posso treinar a telefonista, por exemplo, que j est
conosco h algum tempo e, alm de conhecer o ambiente de trabalho, tem mostrado
competncia e dedicao?
Da mesma forma, se algum em quem acredito supervisor de atendimento e tem
todas as qualidades para assumir uma funo de gerncia, por que eu iria contratar algum de
fora? Abrir possibilidades dentro do negcio para quem j est contratado muito importante:
no existe quem no queira crescer profissionalmente.
Mas crescimento tambm precisa ser tratado com algum cuidado. Outro fenmeno
que j vi acontecer algumas vezes (como com o pessoal do Garantia) foi a empresa exigir um
comportamento excessivamente espartano de seus funcionrios.

Conheci gente que ganhava milhes de dlares por ano e andava num carro sem ar-
condicionado. Existem empresas que valorizam esse tipo de comportamento para avaliar a
capacidade de cada profissional para continuar convivendo dentro de um ambiente de trabalho
diferenciado.
No um mtodo que me apaixone: hoje, na Young & Rubicam, quase nenhuma sala
fechada e as pessoas me vem o tempo todo. Desse modo, eu acabo fazendo parte do
ambiente de todos e quem passa pela minha sala sabe que eu estou l. O que exatamente estou
fazendo as pessoas no sabem - mas todos se sentem mais seguros.
No nosso ambiente de trabalho, dois perfis so clssicos: em geral os profissionais se
dividem entre os que tm famlia e costumam por isso ser bem mais responsveis e levar uma
vida muito mais estvel e os que moram sozinhos, possuem um temperamento s vezes difcil,
mas no trabalho tendem a se destacar por insights geniais. So pessoas que, embora costumem
ter hbitos menos regulares, tm tambm uma disponibilidade de tempo muito maior.
Apesar disso, costumo preferir os de perfil mais equilibrado que o do gnio que
adora parecer temperamental e que sempre est na iminncia de ter um rompante qualquer e
de repente decidir que ele absolutamente precisa passar seis meses pensando sobre a vida na
Tailndia, em Bali, na ndia ou
caminhando at Santiago de Compostela.
O essencial gostar do que se faz: por melhor que seja a oportunidade que voc
tiver, se voc no gosta do que faz, no faa. Por mais que eu tenha tido grandes decepes
profissionais, todas foram sempre com pessoas, no com o negcio: foram com scios,
funcionrios, diretores, clientes - nunca com o trabalho.
Foi isso que me impediu de me sentir em qualquer momento desmotivado: minha
paixo pelo negcio da comunicao sempre se manteve inabalvel. Gostar do que se faz
importante exatamente por isso: em qualquer dificuldade que se enfrente, a dificuldade acaba
sendo sempre menor que a paixo pelo trabalho.
Um dos fatores que me mantm to apaixonado pelo que fao que nunca um dia
igual a qualquer outro. Eu nunca completo uma agenda exatamente como estava programado:
algum como eu sempre precisa viver a sua vida e a de 22 clientes, de um nmero enorme de
funcionrios e de vrias empresas ao mesmo tempo. uma dinmica que torna impossvel
qualquer momento de tdio.
Alm disso, na minha posio, bem mais que numa indstria ou num banco, a
sensibilidade das pessoas em relao ao meu estado de esprito bem maior. Sendo presidente
do maior grupo de publicidade do Brasil, hoje, e liderando mais de 700 funcionrios,
inevitvel que a percepo de meus funcionrios em relao a como estou me sentindo nesse
ou naquele dia seja bem mais precisa que a percepo, por exemplo, dos funcionrios da
Microsoft em relao a algum como o Bill Gates. Inclusive porque muita gente que trabalha
na Microsoft pode passar 30 anos sem nunca ter visto o Bill Gates pessoalmente.
Hoje, na Young & Rubicam, todo mundo me v, todo mundo precisa me ver, eu
preciso ver todo mundo: uma relao muito mais constante e direta.
Minha presena uma referncia fundamental - mas no pode ser a nica.
No passado, as agncias passaram muito tempo concentradas no valor individual - e
o que faz uma agncia produzir e crescer no nunca s um indivduo; a motivao dos
profissionais. A empresa no pode comear a espirrar se eu estiver gripado.

A CORAGEM DE MUDAR

s vezes, quem sabe parar, mudar, desistir, repensar e adotar um novo ponto de vista
tem tanto talento - e tanto valor quanto quem um grande realizador.
Muita gente no tem coragem de abandonar seu emprego e partir para outro negcio
- e fica infeliz onde est pelo resto de sua vida. o caso da pessoa que acaba passando 20
anos na mesma empresa fazendo o que no gosta - quando podia ter tido muito mais sucesso
em qualquer outro negcio.
Todo grande empresrio precisa ser um grande realizador - mas, para realizar bem,
precisa gostar do que faz. E no sempre que se pode acertar a profisso ideal.
Um amigo meu, casado, costumava comentar que me admirava muito. 'Enquanto eu
continuo infeliz no meu casamento de 25 anos', ele dizia, 'voc j casou quatro vezes, est
sempre renovando, sempre feliz...' Minha resposta era sempre a mesma: ' porque voc no
gosta de casamento, eu gosto. Voc s faz mais vezes aquilo que gosta!'
No mundo dos negcios igual. Geralmente as pessoas ficam com medo ou
acomodadas ou receosas em ter de dar tanta satisfao para conseguirem tomar uma deciso
simples. Para desistir de um casamento, voc tem de dar satisfao famlia, sociedade,
igreja, aos filhos. Para desistir de uma carreira, voc tem de dar satisfao aos colegas, aos
amigos, aos chefes, s pessoas que estavam acostumadas sua imagem ligada a determinada
empresa eventualmente at a credores. Mas quando se trata da sua felicidade pessoal, a nica
pessoa a quem voc deve qualquer satisfao voc mesmo. E a felicidade pessoal de toda
pessoa passa pelo trabalho.
Eu sempre valorizei muito a estabilidade: quem diz 'eu sou ex-isso, ex-aquilo, ex-
aquilo outro...' nunca vai ser ningum. Mas no pode existir estabilidade sem alguma alegria
ou pelo que se est fazendo ou pelo ambiente no qual se est trabalhando.
muito comum ver publicitrio reclamando da sua profisso. Ou porque o cliente
no entende suas idias, ou o atendimento pede tudo em cima da hora, ou a campanha no
saiu como era ideal - tudo motivo de problema, de queixa, de insatisfao. Toda pessoa tem
o sagrado direito de no gostar do que faz - s no tem o direito de continuar a fazer o que
no gosta.
Minha disposio de enfrentar um negcio novo e me dedicar inteiramente para ver
at onde esse novo negcio poderia crescer provavelmente seja fruto dessa minha convico
de que no existe trabalho bem-feito sem paixo.
Quando sentir que no contribuo mais, que no sou mais til a qualquer negcio,
tenho certeza de que vou ter de novo a coragem de reconhecer minha disponibilidade - e ir
embora.
Todo empresrio precisa ter a viso e a lucidez de saber se enxergar em seu mercado
- e a coragem de abandonar tudo, quando for preciso. Uma das lies mais difceis e mais
necessrias que se tem de aprender como se tornar gradualmente desnecessrio.
Quando escolhi o Silvio Matos como meu scio na Young & Rubicam, estava
decidido a fazer dele o maior empresrio da publicidade brasileira. Era essa experincia que
me interessava passar para o Silvio.
Como sempre, foi uma escolha mtua: eu escolhi o Silvio para essa posio invejvel
e ele tambm, com todas as propostas que tinha, escolheu o nosso grupo. Todo empresrio - e,
no nosso negcio, todo criador - est sempre cercado de opes e alternativas. Existe um
mundo de oportunidades que se abrem, dia a dia, para todo bom profissional. Mas um bom
profissional melhor ainda quando sabe fazer a escolha certa.
Assim, o mundo dos negcios feito de dois tipos de decises: a de saber em que
momento se deve aceitar alguma proposta e em que momento se deve desistir.
Quando decidi me separar do Eduardo Fischer na Fischer,Justus e recomear tudo
outra vez em 1998, o que me impulsionava era basicamente o fato de que eu ganhava dinheiro
mas no era feliz. Estava em uma sociedade com algum que pensava de uma forma muito
diferente da minha e que conduzia os negcios de um modo que nunca foi o meu. Certo ou
errado, sua forma de tomar decises, de pensar e de administrar tinha um estilo; um estilo
muito diferente do meu.
Por isso resolvi agir - e lembro at hoje da ltima frase do Eduardo Fischer depois de
meses de negociaes terrveis e desgastantes. 'Agora que vamos competir no mercado, eu
vou te destruir', ele disse. O tempo se incumbiu de dar a resposta.
Como na vida pessoal, a deciso de continuar ou no um casamento, uma relao ou
uma amizade sempre muito complexa, na vida profissional a deciso de aceitar ou no uma
proposta, comprar ou no mais mercado, associar-se ou no a algum grupo e terminar ou no
uma sociedade tambm deve ser decisiva.
O bom empresrio aquele que usa sempre toda sua experincia para aprender a
decidir cada vez com mais rapidez. E cada vez melhor.
Quando comecei na Newcomm, minha primeira medida foi fazer um grande
workshop com todas as pessoas que trabalhavam conosco para definir qual o objetivo de
todos, no s o meu.
 Eu fazia questo de ouvir as pessoas, conhecer suas aspiraes, descobrir o que
queriam - para que, em seguida, com uma assessoria de fora, ns passssemos a colocar em
prtica o que era o ideal de todos. E para que esse ideal se tornasse realidade da melhor forma
possvel.
O resultado desse workshop foi que as duas maiores ambies de todo mundo eram,
pela ordem, ser feliz e ganhar dinheiro. Uma frmula que s os mais inocentes podem
considerar como uma redundncia.
Sempre repeti que dinheiro no traz felicidade - mas certamente felicidade ajuda a
trazer dinheiro.
O importante realmente atentar para o fato de que o dinheiro era sempre
mencionado aps o desejo de felicidade. Todo mundo sabe como dinheiro pode ajudar a
conquistar a felicidade para certas pessoas, mas o curioso que, no interior do negcio, a
felicidade era sempre mencionada antes.
Como o sonho de felicidade pessoal era anterior at ao da estabilidade financeira, eu
mesmo comecei contando a todos qual era o meu ideal de uma agncia saudvel, feliz e na
qual trabalhar pudesse ser uma alegria.
Desde cedo, eu sabia que no tinha vindo ao mundo a passeio. E estabeleci meu
plano de carreira - e minhas metas profissionais - tendo em mente que o que mais queria era
fazer alguma diferena em tudo a que me dedicasse.
E, para isso, a paixo pelo trabalho - especialmente a paixo pelo trabalho bem-feito
- sempre foi essencial. Mesmo no trabalho, as pessoas deviam buscar o que d mais prazer.
Sempre.

A IMPORTNCIA DA INFORMAO

Ainda na mesma busca de tornar a agncia que estivesse presidindo um local de

trabalho o mais saudvel possvel, ns comeamos tambm a promover encontros peridicos
com os funcionrios em que todos assistiam, por exemplo, a tudo o que estava sendo
produzido - e ficavam a par de tudo o que estava sendo feito. Sempre considerei que no
existe nada pior que algum comentar alguma pea ou campanha que tivesse sido criada pela
agncia de algum - e ele ainda no soubesse que a campanha era da sua agncia (o que
acontecia com mais freqncia que se imagina).
como no caso de alguma grande banda, que, quando resolve apresentar qualquer
msica nova num show, todos de sua equipe, evidentemente, j a conhecem - do iluminador e
o cengrafo ao produtor e o empresrio.
Essa atualizao constante de todos os setores da agncia com tudo o que est sendo
feito por todos cria um vnculo quase que direto de cada um com a empresa.
um vinculo muito saudvel: umasensao de que todos realmente fazem parte de
um projeto que ao mesmo tempo maior que cada um mas que depende de cada pessoa. E
no existe nada melhor para qualquer profissional que se sentir necessrio.
Nesse momento, at uma secretria percebe que a campanha s ficou pronta e s
pde ser veiculada e elogiada e ter sucesso, porque ela marcou determinada reunio e, assim,
sucessivamente, todos acabam interligados e integrados num processo no qual o produto da
agncia realmente compartilhado.
Por isso, a principal engrenagem de toda grande empresa a informao. Uma
empresa precisa estar constantemente informada para se manter moderna e, internamente,
precisa tambm informar a todos os seus funcionrios sobre o que est fazendo para que possa
se manter coesa.
 comum que a equipe de alguma agncia seja convocada para ser informada de algo
extraordinrio que est para acontecer - ou que j aconteceu e ainda no foi noticiado. Mas
isso no basta: preciso transformar esse hbito de participar a todos algum acontecimento ou
contratao importante num hbito corriqueiro, cotidiano.
E o motivo o mais bsico possvel: no existe nada mais extraordinrio e
importante para uma agncia que seu prprio trabalho - e esse deveria ser comunicado com a
mesma urgncia e solenidade com que se anuncia qualquer premiao.
Da mesma forma, nenhuma empresa pode se dar ao luxo de concentrar as decises na
cpula sem que ningum pelo menos entenda - ou saiba -o que est se passando.
Se algum dia algum chamasse um profissional qualquer - de atendimento,
planejamento ou criao - e dissesse: 'Olha aqui, neste ano ns no podemos nem pensar em
ser agressivos; vamos abrir mo de prospectar e buscar novas contas', seria preciso explicar
tambm os motivos que levaram a empresa a adotar essa poltica no momento em questo.

preciso apresentar os fatos concretos, as razes, a estratgia. Muitas vezes eu sou

acusado at de falar demais para alguns funcionrios. uma acusao que no chega a me
incomodar muito.
At quando os avies atacaram o World Trade Center no 11 de setembro, eu
convoquei uma reunio geral, por iniciativa do RH, para explicar minha viso sobre tudo
aquilo e de que forma, a meu ver, todas as questes internacionais poderiam influenciar nossa
vida empresarial em moldes at ento inditos.
Hoje em dia, fala-se muito em transparncia. Mas eu sempre acreditei que a
verdadeira transparncia no se limita tica - ser transparente implica tambm partilhar
informaes, dividir valores, ouvir o outro lado.
Especialmente no mundo dos negcios, preciso ter em mente o tempo todo que a
transparncia uma qualidade relacionada no s idoneidade da postura de cada empresa,
mas principalmente sua capacidade de garantir o fluxo das informaes. E toda agncia no
cresce s porque aumenta sua carteira de clientes ou consegue bons resultados; cresce pela
sinergia entre os profissionais envolvidos no futuro do negcio. importante perceber que
esse envolvimento uma forma de compromisso - e que no existe nada melhor para qualquer
negcio que o compromisso dos funcionrios com os valores da empresa em que trabalham.
a melhor forma de fazer com que os sonhos individuais de cada um coincidam com os sonhos
de toda empresa. Porque a melhor empresa aquela que imagina um futuro exatamente do
mesmo modo que seus funcionrios.
Por isso, num negcio como o da publicidade, preciso antes de tudo saber
comunicar o que seus clientes querem - mas talvez seja ainda mais importante saber se
comunicar com as pessoas com quem voc trabalha.
Minha poltica de fortalecer e priorizar nosso departamento de RH de uma forma que
muito rara entre as agncias conseqncia dessa minha noo de que o vnculo entre os
funcionrios de qualquer empresa fundamental.
claro que o RH existe para cuidar do departamento de pessoal e de questes como
aumento de salrio e de benefcios - mas, muito mais que isso, eu acredito que o RH ideal
deve principalmente descobrir novas formas de estreitar a relao entre o funcionrio e a
empresa.
possvel que na Microsoft muita gente no tenha a mais remota idia de quem o
Bill Gates - e que aqui mesmo, no Brasil, existam pessoas entre as 60 mil que trabalham no
Bradesco que nunca tenham visto o Mrcio Cypriano. Num negcio como o nosso,
inconcebvel que meus 600 funcionrios no saibam quem eu sou, no que acredito e o que eu
estou fazendo.
 bem provvel que neste exato momento algum funcionrio meu esteja negociando
custos com algum fornecedor, outro esteja com algum cliente apresentando idias, outro
esteja comentando pelo telefone com um amigo alguma campanha nova: quanto mais
informado cada profissional estiver, quanto mais orgulhoso puder estar do nosso negcio -
que tambm o seu negcio -; e quanto mais confiana tiver, enfim, em quem est dirigindo a
empresa, melhor para a agncia.
Afinal, uma agncia no produz s muito mais quando est bem informada - produz
tambm muito melhor.
Desse modo, a base da autoridade de qualquer presidente ou qualquer diretor num
negcio como o da comunicao sua capacidade de se comunicar com todos. Do office-boy
ao cliente.
Foi por isso tambm que durante um bom tempo ns adotamos um outro tipo de
workshop que era baseado na estrutura do programa Roda Viva, da TV Cultura.
Havia sempre uma alternncia na qual eu e, posteriormente, vrios outros diretores
nos sentvamos no centro de um crculo e respondamos a tudo o que tivesse relao com o
trabalho. Perguntas pessoais s eram respondidas se tivessem ligao direta com algum
problema ou alguma conquista da agncia (como se a circunstncia de carter pessoal de que
eu estivesse namorando uma pessoa famosa pudesse beneficiar ou prejudicar a empresa, ou o
fato de que se eu eventualmente aparecesse demais em certos veculos de mdia fosse algo que
poderia, afinal, realmente comprometer ou no o negcio).
Nessa roda-viva que fazamos, era permitido falar de tudo: salrio, aumento,
suspeitas, fofocas, dissdios, o que fosse. Mas nem tudo era livre: eu logo percebi que, para
tudo funcionar como devia, certas regras deveriam ser seguidas.
Primeira regra: como era um workshop em que no estava em julgamento a
capacidade de ningum, eu no permitia que fossem feitas brincadeiras pelo carter
supostamente mais ou menos inteligente de alguma pergunta. A funo de nossa conversa era
fazer com que nos conhecssemos mais e nos atualizssemos sempre - no era nunca
estabelecer qualquer tipo de avaliao.
Segunda: nenhuma pergunta feita poderia ser usada contra ningum. Todo mundo
tinha o direito de perguntar o que quisesse.
Terceira: quem fizesse alguma pergunta que eu no pudesse ou no soubesse
responder receberia a resposta por e-mail, depois que eu tivesse me informado mais sobre o
tema ou consultado quem fosse sobre a possibilidade de revelar certos dados. Ningum ficaria
sem resposta. E o e-mail poderia ser copiado para todo mundo.
Eram regras que, ao invs de estabelecer mais limites, s asseguravam mais a
liberdade de cada um perguntar o que quisesse: era fundamental que, se estvamos dispostos a
realizar um workshop como esse, tudo deveria ser aberto. Uma empresa no sobrevive de
segredos.
O formato era literalmente o do programa: eu me sentava numa poltrona giratria e
era bombardeado durante mais ou menos duas horas por 150 ou 200 pessoas. Eu comentava
informaes e decises como se estivesse conversando com algum scio - s respeitando,
evidente, a privacidade de certos dados.
Nada mais verdadeiro que a convico de que a vida feita de trs elementos
bsicos: oportunidade, talento e sorte. Sem pelo menos um desses trs elementos, ningum
consegue ter sucesso. Se a pessoa no tiver talento, no vai conseguir aproveitar a
oportunidade; e se no tiver sorte, a oportunidade pode no chegar nunca. Mas, seja no grau
que for, para todo mundo em algum momento a oportunidade sempre chega.
No consigo imaginar a vida de algum que tenha passado inteiramente sem ter tido
nenhum momento de oportunidade. O que vejo, com muito mais freqncia, so as pessoas
que no conseguem ou no sabem ou at mesmo no querem aproveitar sua grande
oportunidade, o momento certo. Para mim, a dana da oportunidade e da sorte sempre teve
contornos muito precisos.
Mas para aproveitar qualquer oportunidade, preciso saber enxerg-la. Nesse
sentido, eu sempre recomendo a todo profissional que esteja antenado e ligado - como
naquela expresso do be wired - a todos os detalhes que interessam.
Porque, muitas vezes, a grande diferena entre os profissionais est na capacidade de
cada um perceber os pequenos detalhes. Para descobrir a oportunidade certa, preciso toda
informao possvel.

FORMAS DE SUCESSO

Um ponto sempre discutido - e sempre delicado - o da sucesso nas empresas. Por

mais que considere meu filho uma pessoa capaz e extremamente profissional, no desejo de
forma alguma que ele tenha de enfrentar o peso e a carga de suceder seu pai num negcio que
no foi feito por ele.
Nosso patrimnio intelectual e no um patrimnio mensurvel como o de alguma
indstria: nosso good will, por isso, so nossas contas e a nossa capacidade de criar idias e
fazer o negcio de nossos clientes crescer.
um patrimnio que constitui uma herana difcil.
Por mais tambm que respeite as famlias que puderam contar com segundas e
terceiras geraes de gente competentssima, que no s assumiu o comando dos negcios
mas dobrou ou triplicou o faturamento da empresa que herdou, o caso representado pelo
provrbio 'pai rico, filho nobre, neto pobre' tambm infelizmente muito freqente.
algo que eu no quero nem posso deixar que acontea na minha vida empresarial,
independentemente do quanto confie em meus filhos e nas suas capacidades. O problema
que um negcio como o nosso possui muitas particularidades. E sempre acreditei que
envolver a famlia em empresas algo delicado demais (como ficou provado no caso da
sucesso de determinadas agncias).
claro que no posso penalizar ningum por ser meu parente - mas por outro lado, a
facilidade do parentesco cria por si s um grau de exigncia que se torna muito mais rigoroso
que qualquer outro.
O critrio para se escolher um novo scio foi algo que eu tambm aprendi com os
erros do mercado. Eu sempre achei que o Roberto Duailibi nunca deveria ter perdido a chance
de ter convidado o Washington Olivetto ou o Nizan Guanaes para serem seus scios na DPZ.
A maneira de formar, manter e descobrir o cargo certo de qualquer talento numa empresa
uma responsabilidade empresarial e social. uma responsabilidade minha, como presidente
de um grupo, em relao a todos meus funcionrios e em relao ao prprio futuro do
negcio.
Porque, se um de meus projetos pessoais - que evidentemente posso acabar revendo -
poder parar aos 55 anos, preciso construir uma grande empresa at chegar a essa idade. E a
questo da sucesso parte fundamental nessa construo.

UM PATRIMNIO
 No negcio de prestao de servios, o nico patrimnio que se tem gente.
possvel alugar escritrios e comear uma empresa com um investimento pequeno, mas no se
deve usar recursos de terceiros para financiar prestao de servios. imperdovel - e suicida
- ficar devendo a banco para pagar salrio.
No caso de uma indstria, possvel at contrair dvida em banco para comprar uma
mquina que vai gerar faturamento; no setor de servios, uma operao com um risco alto
demais para que possa ser sequer cogitada.

TRS TIPOS DE PLANOS

Se voc vai viajar para qualquer lugar, o mnimo que tem de conhecer o caminho
mais curto. Muita gente no sabe nem planejar um roteiro minimamente sensato de viagem.
Algumas pessoas que podem se dar ao luxo de passar frias na Tailndia, por
exemplo, durante muito tempo costumavam insistir em chegar a Bangcoc por Nova York, o
que era um evidente contra-senso: quem vai at a Cidade do Cabo e sobe at a sia pela
frica percebe que muito mais perto - e o trajeto se torna, assim, bem mais racional.
Saber fazer um plano de viagem, de vida ou de carreira muito parecido. Do mesmo
modo que as pessoas muitas vezes no sabem viajar, repetindo roteiros conhecidos, mas sem
sentido, muitas vezes elas tambm no sabem programar suas decises, repetindo idias
consagradas que no passam de clichs.

DOIS TIPOS DE CRCULOS

Eu sempre afirmei que prefiro viver num crculo virtuoso que num crculo vicioso. O
crculo virtuoso o que comea na certeza de algum que sabe que presta um bom trabalho;
em seguida que sabe tambm que precisa de bons profissionais a seu lado para continuar
prestando um bom trabalho; que continua com a poltica de cobrar do cliente um valor
compatvel com a qualidade do trabalho que est sendo prestado.
O bom trabalho vai gerar vendas e faturamento para o meu cliente; as vendas e o
faturamento do meu cliente vo gerar investimento em publicidade; o investimento em
publicidade vai gerar receita para a minha agncia e eu vou poder contratar mais gente
capacitada e ter mais estrutura para poder continuar o ciclo. Sem profissionais competentes e
sem estrutura, no posso fazer um bom trabalho; o cliente no vende e minha verba no vem.
Tentar conseguir milagre com um custo baixo e pessoas sem nvel a receita do crculo
vicioso.

ADMINISTRANDO GENTE

Administrar pessoas num negcio como a publicidade no fcil. A maioria dos

profissionais, sempre pressionados a apresentarem boas idias o tempo todo, acaba
desenvolvendo alguns mecanismos de defesa - seja em relao s suas prprias fragilidades,
seja em relao angstia do deadline.
Por isso, tive de desenvolver meu prprio know-how para tentar manter os talentos
que trabalham conosco e tentar extrair de cada um o melhor que podem oferecer. E isso foi
fruto de um amadurecimento e de uma ateno contnua em suas reaes, sua linguagem e
suas formas de pensar. So pessoas que pensam um pouco diferente da forma usual e que
vivem numa realidade igualmente diferente da minha, por exemplo, que tende a ser mais
cartesiana.
O ponto mais importante para qualquer empresrio que tiver de administrar pessoas
to diferenciadas se resume a uma conquista bsica: sua equipe precisa se sentir segura com
voc. Para isso, certo ou errado, voc precisa falar o que pensa, o que acredita - o que uma
atitude fundamental para relaes de longo prazo.
No nosso ramo de negcios isso ainda mais importante que em qualquer outro na
medida em que trabalhamos com um tipo de gente especial: Gente muito talentosa e que
precisa saber se manter talentosa mesmo enfrentando grandes presses de desafios e prazos.
A personalidade, o perfil, o pulso, o punch de toda empresa so resultado da
combinao entre o reflexo, no pessoal, do comportamento de seus diretores.
Se voc capaz de passar alguma segurana, eles se sentem seguros. Se voc
reconhece o talento de cada um, eles se sentem recompensados. eles se sentem motivados se
percebem que voc est genuinamente motivado.
E, quando a empresa estiver passando por algum problema srio, para voc que
eles vo dirigir o olhar, mesmo que involuntariamente: o diretor de uma empresa , de certo
modo, o termmetro mais imediato de sua situao. Se voc se mostrar inseguro ou fraco,
todas as pessoas contratadas vo ficar desesperadas. Em muitos momentos, a administrao
de uma empresa no s um problema tcnico ou pessoal - um desafio moral.
Com meu potencial de homem de negcios, bem provvel que, se tivesse
direcionado minha carreira para outro ramo, estivesse muito, muito rico. Mas o verdadeiro
sucesso no se mede s pela riqueza ou pelo dinheiro. 0 verdadeiro sucesso medido pela
qualidade do trabalho, pela tica que deve marcar sua conduo e pelo prestgio que pode
conquistar entre seus pares.

ADMINISTRANDO PROJETOS

Eu estaria mentindo se afirmasse que minha empresa sempre entregou exatamente

tudo o que prometeu. normal, numa estratgia de marketing empresarial ou pessoal, que
certas premissas acabem um pouco exageradas. Mas o que eu sempre tentei fazer - e me
esforcei muito para isso, durante toda minha vida profissional - foi aproximar ao mximo o
que foi prometido do que foi entregue. claro que, como todo mundo, muitas vezes eu
tambm tento fazer tudo parecer um pouco melhor do que realmente . Mas existem limites
para essa espcie de tcnica - e os limites so os da honestidade e os da responsabilidade.
Na prpria administrao dos projetos, preciso muito bom senso - no s para saber
conduzir a equipe no sentido que parece o mais eficiente em termos de comunicao mas
inclusive para avaliar o que possvel entregar. E essa conduo deve ser toda baseada nos
melhores argumentos que se conseguir encontrar. Do contrrio, provvel que as pessoas s
se sintam obrigadas a cumprir o que foi pedido porque quem pediu foi o chefe - o que o pior
motivo do mundo para qualquer pessoa se dedicar a qualquer projeto.
 O clculo do que possvel entregar com a estrutura que se tem e no prazo que foi
estipulado tambm fundamental. Melhor completar dois projetos muito bem-feitos que
entregar seis incompletos.
Na vida empresarial, nem tudo sempre vai bem; muito pelo contrrio, a maioria dos
empresrios, executivos ou profissionais liberais passa grande parte de seu tempo justamente
resolvendo problemas.
um quadro que se repete em vrios setores: se vou ao dentista, por exemplo, o que
vejo um profissional que pago para resolver problemas dos dentes e da boca de seus
clientes - e a diferena entre o bom e o mau dentista est na agilidade, na inteligncia e na
rapidez com que capaz de resolver os problemas especficos de cada cliente. (com o medico,
a situao a mesma; engenheiros e arquitetos tm de se concentrar muito at para fazer um
projeto se tornar factvel e realizado. O negcio de comunicao no diferente: o
publicitrio um profissional que se especializa em criar opes, apresentar planos, propor
idias e imaginar solues que possam alavancar o negcio de seus clientes.

FAZENDO CONTAS

Para manter qualquer estrutura empresarial saudvel, o melhor a fazer so contas de

bar. Isso porque a nica certeza que se tem em qualquer empresa estruturada a despesa; a
mais incerta a receita.
Por isso, independente de qualquer eventualidade, o nico nmero com que se pode
contar o que define o valor da despesa: se tomar o valor geral, por 30 dias, da despesa de
uma empresa e se dividir por 30, j se tem o valor que a empresa custa para funcionar durante
as 9 ou 10 horas que duram a jornada de trabalho. A despesa varivel ainda controlvel
porque s vai incorrer quando se decidir que necessria; a despesa fixa uma realidade que
toda empresa deve manter com muita preciso sob controle - porque as nicas medidas
plausveis para saldar descontroles no custo fixo so sempre medidas terminais.
Outro problema a ser considerado que o break even de uma agncia - ou seja, o
faturamento que deve ser gerado para empatar a receita e a despesa - muito alto.
Nosso grupo tem mais de 700 funcionrios - e 700 funcionrios em publicidade
eqivalem talvez a 5 vezes esse mesmo nmero numa empresa qualquer, porque o salrio
mdio de um publicitrio muito maior que o do operrio numa indstria, de um lojista ou
um bancrio. Se 700 pessoas acabam eqivalendo, desse modo, a pelo menos 3.000 de
alguma outra empresa, fcil ter uma noo de tudo o que representa a folha de pagamento de
uma grande agncia.
Alm de tudo, por mais que a profisso de publicitrio seja muito respeitada pelos
anunciantes, eles ainda no tm a cultura de respeitar na medida correta tudo o que um
publicitrio pode aferir de resultados e faturamento.
Tudo isso talvez seja at resqucio de certa resistncia que a propaganda acabou
herdando, pelo fato de que, no passado, as pessoas costumavam considerar todo publicitrio
um simples vendedor de espaos, algum que no merecia o mesmo prestgio ou o mesmo
reconhecimento de algum que efetivamente produzia ou realizava algo tangvel.
Hoje, por mais que a publicidade movimente bilhes de dlares de negcios dos
clientes, a discusso tem se concentrado mais sobre quanto se pode cortar da comisso da
agncia - o que, se no for injusto, , no mnimo, equivocado.
Quando comecei na publicidade, ainda existia a lei 4.680, que nos amparava e
resguardava as negociaes. Depois da abertura de mercado e de todas as mudanas desses
ltimos anos - sobre as quais, alis, no tenho nada contra - explodiu uma verdadeira guerra
de negociao entre as agncias e os clientes em relao s comisses.
Muitas agncias, incapazes de valorizar seu trabalho ou agindo quase que por
desespero, acabaram abrindo muitas concesses e baixando muito as taxas, tornando-se
verdadeiras predadoras do mercado, no respeitando o CENP ( Conselho Executivo das
Normas Padro, rgo criado para estabelecer refrencias de remunerao aps a lei 4.680) e
fazendo com que o negcio j no continue to saudvel para agncias mais bem estruturadas
e para grandes profissionais.
A situao parecida com a dos bancos que, aps o final da era da inflao, tiveram
de se adaptar a um novo modelo de rentabilidade e a um novo perfil de cobrana, prestando
muito mais ateno que antes em seus custos e tornando sua estrutura de funcionamento e
pessoal muito mais compacta e barata.

Mas para a publicidade a situao foi diferente: o maior paradoxo de toda essa
situao que, embora as margens das agncias tenham despencado brutalmente, seus
profissionais no aceitaram diminuir seus salrios.
Os grandes criadores, que so realmente os que mais pesam na folha das agncias,
continuam ganhando o mesmo salrio de antigamente ou, muitas vezes, at mais - o que faz
com que as agncias, sem conseguirem manter a mesma rentabilidade e a mesma margem,
continuem com seu mesmo custo fixo.
Para dar uma idia um pouco mais aproximada da situao, s pensar que o maior
item de custo de uma agncia a mo-de-obra, ou seja, so os salrios e seus encargos -
encargos que representam, no Brasil, o absurdo de 60% a 70% do valor total de seus custos.
No foi o bastante para que o mercado de alguma forma se sensibilizasse.
O que isso tudo provocou foi uma desunio ainda maior num mercado que j tinha
muita tendncia para o isolamento e a ciso, alimentados por uma dose desproporcional de
vaidade, cime, deslealdade e fofoca. Esse um dos aspectos mais difceis na carreira da
publicidade e que qualquer pessoa que se decidir pela propaganda precisa estar pessoalmente
preparada para enfrentar. Toda a discusso sobre o CENP resultado de uma tentativa de
redesenhar um ambiente de trabalho um pouco mais equilibrado e que pelo menos lembre o
do perodo da lei 4.680.
Outra dificuldade para a qual as pessoas tambm precisam estar preparadas a atual
dificuldade de se repor clientes. Quando se atinge o patamar de uma empresa do tamanho da
nossa, so poucos os clientes que esto disponveis ou procurando alguma agncia, no caso de
que por qualquer eventualidade ns possamos perder alguma das nossas contas. Existe um
padro contratual de mercado que estipula 60 dias de aviso prvio para qualquer desligamento
mas para repor a perda da receita preciso no mnimo (e no melhor dos casos) de seis meses a
um ano. E uma reposio que depende diretamente da oportunidade de algum negcio.

UMA QUALIDADE FUNDAMENTAL: A FRANQUEZA

Jack Welch sempre defendeu o quanto ser franco importante. Na minha vida
pessoal e profissional, minha franqueza pode ter me custado um pouco - mas nunca consegui
me relacionar, fosse com quem fosse, sem que dissesse exatamente o que estava pensando e
sentindo na hora.
Um caso, nesse sentido, se tornou exemplar.
Certa vez, fui apresentar com minha equipe de criao uma campanha para a Brahma
que deveria incluir, entre vrias outras peas, um comercial para TV.
Como no tinha tido tempo de acompanhar tudo o que a criao tinha preparado, fui
direto para a reunio e passei a acompanhar a apresentao praticamente junto com o cliente.
A equipe apresentou a campanha impressa e todo o material que havia sido pedido,
deixando mdia eletrnica para o fim. E, finalmente, eles projetaram o comercial que tinham
criado e produzido.
O filme era grotesco.
Mostrava uma srie de cenas de pessoas que danavam - e que culminava na imagem
do Cristo Redentor muito animado, danando tambm. Quando vi o comercial, fiquei
estarrecido.
Aps sua exibio, houve uma pausa curta. O cliente virou-se para mim.
'Roberto, o que voc achou do comercial?', ele perguntou.
Eu podia perfeitamente ter contemporizado. Eu podia ter respondido com alguma
evasiva. Eu podia ter tentado ser um pouco poltico. Minha reao foi ligeiramente mais
enftica.
'A pior coisa que minha agncia j criou', eu respondi.
Senti do outro lado da mesa o olhar do meu scio me fuzilando. Outras pessoas da
minha equipe se entreolhavam ou tentavam adivinhar que rumo a reunio podia tomar,
examinando o rosto dos clientes. Finalmente, um dos diretores do cliente se pronunciou.
'Roberto, voc acaba de salvar a conta para a sua agncia e ganhar a chance de
apresentar mais uma campanha.' Nessa altura, quem estava apreensivo ou indignado respirou
aliviado.
Por isso, sempre que estou saindo para alguma reunio e no pude ver, por qualquer
motivo, os trabalhos que vo ser apresentados para o cliente, se algum do meu prprio grupo
me pede - 'Roberto, se voc no gostar, no comente'- eu sempre respondo - 'Ento melhor
eu no ir.'
No meu caso, inclusive, minha franqueza nem chega a ser algo que acabei adotando
por acreditar que seja uma qualidade importante - como acredito. No meu caso, o meu
prprio jeito. Nunca consegui reagir a nada sem que fosse absolutamente sincero: como uma
reao instintiva. No posso reclamar.
Ser franco algo que tem me feito muito bem nas relaes pessoais. E no posso me
queixar tambm de seus efeitos em minha vida profissional.

UM CASO EXEMPLAR: AS CASAS BAHIA

Talvez o momento mais dramtico de minha carreira, nesse sentido, tenha sido
tambm o mais exemplar. Desde que comecei a trabalhar em propaganda tive grandes
sucessos, pude comemorar grandes conquistas e vivi tambm, natural, grandes perdas.
O importante, seja em momentos de vitria ou derrota, ter sempre em mente que
toda conquista, mais do que comemorada, precisa ser mantida - e, para ser mantida, deve ser
reconquistada a cada minuto num dia-a-dia junto ao cliente que precisa ser inovador,
surpreendente e estimulante. tambm fundamental perceber que toda perda, mais que um
trauma ou urna derrota, pode sempre representar uma oportunidade nova.
 Repor clientes de menor porte evidentemente muito mais fcil que recuperar
grandes clientes; no raro presenciar agncias importantes passarem por perodos longos de
srias dificuldades por terem perdido um cliente de grande porte.
Eu mesmo, na poca da NewcommBates, vivi diretamente esse problema com a
perda de uma conta que era vital para a agncia: a do Mappin.
Durante toda minha vida, eu sempre fui uma pessoa movida por grandes paixes.
Detestar algo tambm uma paixo - e das mais poderosas. E no existe nada que eu deteste
tanto quanto perder.
Eu detesto perder certas discusses, eu detesto perder qualquer jogo, eu detesto
perder no tnis, eu detesto perder at na tranca. Na minha vida empresarial, da qual tantas
pessoas dependem, perder sempre me pareceu ainda mais insuportvel. Mas importante no
se esquecer de que no se ganha sempre.
Quando o empresrio Ricardo Mansur comprou o Mappin, ele herdou como agncia
a Calia Assumpo.
Era uma boa agncia, com um trabalho srio e competente, mas cujo perfil era o de
uma agncia de publicidade tradicional, protocolar - o contrrio do perfil do Ricardo, um
empresrio arrojado e inteligente, que acabou pagando muito caro por isso.
Como empresrio, ele sempre quis desenvolver alguns projetos comercialmente mais
radicais e decidiu criar um evento que acabou reconhecido como a maior liquidao da
histria do varejo no Brasil; talvez no mundo
O Ricardo alugou o Anhembi por cinco ou seis dias no incio do ano, poca em que a
agenda do pavilho muito concorrida. Para quem considerar que, dos cinco ou seis dias do
evento, pelo menos dois devem ser reservados para a montagem e a desmontagem de tudo, o
prazo assume uma proporo evidentemente alucinada.
Mas eu j conhecia socialmente o Ricardo e soube que ele estava procurando algum
to alucinado quanto ele - algum que aceitasse realizar seu evento. Disse a ele que eu toparia.
O Mercado Mappin, como foi chamado, era um mega evento de alto risco que, entre
seu projeto e sua execuo, movimentaria praticamente duas mil pessoas nos bastidores. Sua
proporo era gigantesca em tudo: a liquidao acabou incluindo at mercadorias que no
eram s do Mappin, j que o evento extrapolou radicalmente o tamanho e a capacidade da
empresa para escoar seus produtos.
Como foi realizado logo aps o Natal, tanto as empresas quanto as lojas estavam
muito interessadas em liquidar os estoques que haviam sobrado, No se aceitavam
mercadorias com menos de 30% de desconto numa faixa que, muitas vezes, atingia os 70% de
abatimento.
Alm disso, muitas mercadorias eram vendidas 'no estado', conforme o jargo que
define o produto com qualquer defeito pequeno de fabricao e que, por isso mesmo, no
pode ser vendido pelo preo normal. fcil imaginar a reao dos consumidores quando
descobriram que muitos produtos com os quais sempre tinham sonhado estavam sendo
liquidados de forma to acessvel.
Foram oferecidos milhares de itens com 250 check-outs - possivelmente nenhuma
loja no mundo jamais possuiu uma quantidade comparvel de check-outs s para evitar que as
pessoas ficassem esperando.
A operao de logstica era monstruosa: qualquer produto que esgotasse tinha de ser
reposto imediatamente. Centenas de monitores cuidavam das crianas cujos pais preferiam
resguardar num espao reservado; um circo apresentava ininterruptamente de 10 a 12 shows
por dia, num ciclo de exibies que culminou numa apresentao grandiosa de Roberto
Carlos, assistida por quase 100 mil pessoas - numa feira que oferecia at automveis e
movimentou 700 mil pessoas em trs dias.
 Minha agncia na poca, a NewcommBates, j tinha nascido com o ideal e a vocao
do que era conhecido como comunicao integrada - isto , uma oferta de servios que no se
limita s publicidade, mas inclui vrios desdobramentos promocionais para eventos ou
merchandising. Nenhum exemplo poderia ser mais expressivo da aplicao desse ideal de
comunicao que o Mercado Mappin - que incluiu desde shows at marketing direto.
Alm de produzir toda a feira no prazo estipulado, ns criamos at uma campanha
muito interessante sobre o evento (embora a agncia do Mappin fosse a Calia, como nesse
caso o evento era nosso, ns tambm acabamos responsveis pela criao de sua campanha).
Seu tema musical era baseado num ritmo de carnaval e sua assinatura agradecia
cidade de So Paulo 'por ter comprado, por ter vindo, por ter acreditado' - e nada era mais
exato. O evento - um sucesso estrondoso -revigorou completamente a imagem do Mappin.
No ltimo dia, o Ricardo Mansur veio at mim. 'Voc realmente conseguiu fazer do
meu sonho uma realidade, Roberto', ele disse. E foi falando em sonhos - e em realidade - que
logo em seguida ele me entregou a conta do Mappin.
Ele havia percebido que precisava de bem mais que simplesmente uma agncia de
publicidade e que o pessoal da Bates se diferenciava justamente por no pretender trabalhar s
como mais uma equipe de publicitrios. O Mappin ficou conosco por dois anos.
Os problemas comearam quando o Ricardo Mansur decidiu comprar a Mesbla O
que, na minha opinio, talvez tenha sido uma m opo.
Foi uma aquisio que o colocou numa situao muito difcil, e as duas agncias que
atendiam o Mappin e a Mesbla - ns e a DM9 - acabaram sendo postas numa situao
igualmente delicada.
No estado em que estava tudo, o Mappin e a Mesbla no podiam mais se dar ao luxo
de manter duas agncias e no demorou para que eles nos informassem de que s manteriam
uma delas - e que no pretendiam continuar a trabalhar com comisso, como era o caso
conosco. 'Ns queremos trabalhar agora com fee', nos avisaram.
Eu fiz uma conta simples e ficou evidente que, numa remunerao por fee, as
vantagens financeiras de poder contar todo ms com um fluxo de caixa garantido permitiam
oferecer um desconto no volume global da negociao. A matemtica da DM9 foi
ligeiramente mais apurada e muito mais agressiva que a minha - e a conta acabou ficando com
a DM9 e o Nizan.
Pouco tempo depois, eu encontrei o Nizan e comentei que a DM9 era considerada a
melhor agncia do Brasil, ao passo que a NewcommBates estava s recomeando e, com dois
anos de existncia, no poderia ser comparada, em termos de imagem, ao perfil que a DM9
havia merecidamente conquistado. Eu disse que poderia at recomendar ao cliente que ficasse
com a DM9, mesmo que pagasse um pouco mais, exatamente por sua imagem e seu prestgio
- mas que, j que ele havia decidido cobrar menos, eu no poderia nem cogitar de competir.
Quando fui conversar com o Ricardo Mansur, ele ficou bem constrangido porque
gostava muito de ns - mas disse que no havia mais nada a fazer.
Quando desci pelo elevador do escritrio do Mappin at o trreo com meu ex-scio
Alusio Guimares, o percurso parecia interminvel. Tudo dava a impresso de uma longa
despedida em cmera lenta. O prprio elevador no passava por quase nenhum andar sem
parar para algum outro passageiro e durante todo esse tempo a perspectiva de tudo o que me
aguardava parecia ir se agravando cada vez mais.

Ns ficamos to abalados que quando paramos no caf que ainda existia bem
embaixo do prdio do Mappin, na Avenida Faria Lima, em So Paulo, eu s conseguia me
perguntar - cada vez mais ansioso por no conseguir imaginar resposta nenhuma - como ns
iramos voltar para a agncia e comunicar nossa equipe que 40% do nosso faturamento total
iria ser cortado dali a 60 dias.
 Estvamos em outubro. Ia ser difcil comemorar o fim de ano.
Era fundamental que a agncia no perdesse o nimo porque ainda tnhamos contas
muito importantes, como a BCP e vrias outras. E, de repente, eu me lembrei de um encontro.
Fazia alguns meses, eu tinha encontrado um amigo meu que havia me perguntado se
eu no queria conhecer o pessoal das Casas Bahia, empresa que ele sabia estar relativamente
insatisfeita com o perfil da agncia que os atendia, que era uma house agency. Como na poca
eu atendia o Mappin, recusei. Agora o Mappin no era mais nosso.
Eu sempre acreditei que trocar em plena operao um cliente de grande porte por
outro de porte maior, como alguns empresrios s vezes decidem fazer, uma deciso um
pouco mesquinha e muito desleal. Em alguns cenrios de confiana e fidelidade mtua - como
iria se tornar minha relao com as Casas Bahia -, a opo at impensvel.
Mas o Mappin no era mais nosso - e as Casas Bahia poderiam estar interessadas
pelo menos numa apresentao. Eu no perdi tempo. Telefonei no mesmo instante para o meu
amigo e perguntei se ele ainda poderia me colocar em contato com os Klein.
.'Como assim, voc no tem o Mappin?', ele me perguntou. No tenho mais', eu
respondi - e me surpreendi ao perceber que de repente a resposta soou muito menos abatida
do que deveria. Eu no me sentia mais alarmado - me sentia estranhamente entusiasmado.
Por uma coincidncia que, se no tivesse acontecido comigo mesmo eu jamais
acreditaria, meu amigo me contou que tinha acabado de checar - eles continuavam
descontentes com sua agncia prpria.
Eu tinha sido convidado para participar do evento de tnis anual que acontece todo
ms de novembro em Itaparica. Como sempre, encontrei rnuita gente conhecida, e fui
apresentado a algumas que ainda no conhecia. Uma das pessoas que conheci e a quem no
tinha sido ainda apresentado foi o Saul, filho do Samuel Klein.
Eu contei a ele minha experincia com varejo, atendendo o Mappin na Bates e o
Ponto Frio - o grande concorrente das Casas Bahia - na Fischer,Justus. Queria saber se
haveria a possibilidade de a gente tentar fazer pelo menos uma apresentao. 'Vamos falar,
vamos falar', o Saul respondeu.
Ns continuamos falando - e 40 dias depois eu fiz uma apresentao histrica nas
Casas Bahia, com uma equipe que tinha plena conscincia da importncia da conta para a
agncia - e para cada um de ns.
Uma tradio muito forte nas Casas Bahia o fato de que toda segunda-feira o
Samuel Klein almoa no s com seus diretores mas inclusive com seus fornecedores
importantes. Pouco depois da apresentao, ele mesmo me avisou: 'Roberto, na prxima
segunda vamos colocar mais um lugar na mesa'. No fim daquele ano, eu no tinha mais o
Mappin - mas tinha ganhado uma nova conta. E novas companhias para o almoo das
segundas-feiras.
Quando volto a analisar todo o raciocnio que serviu de base apresentao, fica
mais ou menos evidente que o que mais encantou a diretoria das Casas Bahia era uma
constatao simples: embora uma empresa de sucesso como as Casas Bahia pudesse estar
descontente com a sua comunicao, no fazia sentido propor nenhuma modificao
mirabolante ou estrutural na forma como comunicavam sua marca ou anunciavam seus
produtos.
Vrias outras agncias j tinham apresentado planos que comeavam sugerindo que
as Casas Bahia fechasse sua house agency e implantasse novos mtodos de trabalho.
A ltima coisa que as Casas Bahia precisavam, a meu ver, era de um tipo qualquer de
revoluo em sua linha de comunicao. O que precisavam era evoluir em alguns pontos - no
inverter, alterar ou transformar tudo.
Quem disse que em time que est vencendo no se mexe tem toda a razo do mundo.
Mas no mexer no quer dizer no melhorar.
 Eu sempre repeti - at num dos comentrios que faria, anos depois, em um dos
episdios de O Aprendiz - que 30 segundos de um anncio incompetente e 30 segundos de um
anncio brilhante custam exatamente o mesmo preo. A diferena que o anncio
incompetente precisa ser veiculado durante muito mais tempo. Com o volume de veiculao
que sempre caracterizou o varejo, essa diferena se torna muito mais decisiva.
Uma campanha de varejo indiscutivelmente histrica mas que acabava irritando
muito as pessoas era a das Casas Buri. No havia consumidor que no fosse o tempo todo
bombardeado por aquele 'Buri, Buri, Buri' que acabava martelando a memria de cada um at
a exausto. O recall inevitvel - mas um recall que funciona quase a contragosto. As
pessoas costumam acreditar que, seja como for, esse tipo de campanha acaba sendo eficiente e
que sempre infalvel. No .
Com um tero do investimento e uma campanha mais inteligente o cliente teria
conseguido o mesmo efeito. uma conta que pode ser conferida na ponta do lpis - e no
talento da criao.
A comunicao para o setor do varejo tem regras muito especficas - e, com um
cliente como as Casas Bahia, qualquer planejamento precisaria ser pensado com todo cuidado.
Nossos ajustes respeitavam no s o timing, a filosofia e a estratgia da empresa, mas
principalmente a equipe da house que atendia a conta, a Interjob.
E, em seguida, passamos a integrar at fisicamente o espao do cliente, montando
nossa agncia no interior de sua central. No era mais a relao tradicional que se estabelece
em que a agncia, por exemplo, termina seu trabalho e vai at o cliente apresentar seus
layouts; o que ns fizemos foi assumir como profissionais qualificados a comunicao total
das Casas Bahia sem que isso implicasse uma mudana radical na estrutura do/negcio.
Funcionou. E muito.
Alm disso, a relao de absoluta confiana que conseguimos estabelecer foi
fundamental. O que eu tive sensibilidade suficiente para perceber - e talvez nesse ponto possa
ter conquistado maior credibilidade junto a eles - foi que, apesar de toda a nossa experincia
em comunicao de varejo, tnhamos de entender antes de tudo a mecnica do sucesso das
Casas Bahia e a forma como iramos nos incorporar empresa, de modo absolutamente
natural.
Aos poucos, as Casas Bahia comearam a respeitar profundamente nosso mtodo de
administrar seus recursos, nossa forma de contribuir como profissionais e a qualidade da
comunicao que estvamos propondo. E quando se conquista a confiana de um cliente
assim, a parceria que se estabelece tende a se consolidar cada vez mais. Foi uma conquista
muito serena - mas conseguida a partir de grandes ideias e propostas ainda maiores.
Uma dessas ideias foi a inveno do que chamamos de caderno, por exemplo, que
produzimos l mesmo e at hoje continua sendo um grande sucesso.
O caderno um encarte quinzenal muito bem produzido que circula nos grandes
jornais; embora as Casas Bahia j investissem em alguns encartes, nenhum deles havia sido
pensado com o nosso formato nem com o nosso conceito. Era um ajuste que basicamente
respeitava a poltica de comunicao da empresa mas otimizava muito suas possibilidades
como produto.
Outro cuidado fundamental nunca perder de vista o consumidor a quem se dirige a
comunicao. Um consumidor das classes C, D ou E possui hbitos prprios de
comportamento e de consumo que precisam ser analisados, compreendidos e respeitados.
E cada detalhe das Casas Bahia - o design das lojas, sua localizao, a disposio dos
produtos ou o modo de abordagem dos vendedores - foi sempre implementado com base em
anos e anos de experincia com varejo.
o que Samuel Klein chama de 'plantar uma venda' - isto , trabalhar cada venda
como algo que vivo, se desenvolve e que pode florescer. A diferena entre 'plantar uma
venda' e simplesmente vender talvez seja a mesma que existe entre acompanhar o crescimento
de uma rvore e passar os olhos pela foto de uma folha. A rvore cresce com solidez; as Casas
Bahia entenderam perfeitamente essa dinmica da venda do varejo e souberam torn-la
infalvel.
Todas as histrias que marcam a evoluo de uma empresa como as Casas Bahia, por
isso, necessariamente precisam ser levadas em conta como material de referncia para a
comunicao.
O segredo do sucesso de nossa apresentao - e de nossas campanhas
-provavelmente esteja em nossa disposio para mergulhar fundo no universo do cliente:
assim que conquistamos a conta, pedimos autorizao para conhecer todas as lojas e
conversar com os gerentes, os funcionrios, os ex-funcionrios, os fornecedores e os
consumidores. Ns acabamos pesquisando e avaliando muito do que eles j sabiam - mas
acabamos capazes de dar uma aula sobre eles mesmos a partir de uma perspectiva que pde
trazer muita informao nova.
Essa atitude de humildade perante um negcio da dimenso do das Casas Bahia
certamente pode ter influenciado na deciso da empresa de nos contratar imediatamente aps
a apresentao. Quando Samuel Klein me deu os parabns e j comunicou que a conta era
nossa, ficou provado mais uma vez como essencial estudar ao mximo cada cliente para que
nossa compreenso de seu negcio seja a mais completa possvel.
Muitas vezes, essa anlise - e essa compreenso - chegam a valer tanto quanto a
qualidade das peas produzidas. E isso porque, no fim das contas, o que decisivo para
qualquer cliente a inteligncia do planejamento estratgico de sua agncia - e qualquer
pensamento estratgico s pode ser elaborado com um mnimo de conhecimento de causa.
No existe conhecimento de causa sem que se conhea intimamente o negcio do
cliente; sem que se tenha muito claro quais so todas as suas qualidades, suas fraquezas, suas
oportunidades e o que pode amea-lo -isto , desestabilizar seu sucesso de vendas.
A anlise dessas foras, fraquezas, oportunidades e ameaas justamente o que
constitui a famosa SWOT analysis - o popular instrumento de marketing que analisa o
conjunto de strengths, weaknesses, opportunities e threats que define toda grande corporao.
A partir dessa anlise, o fundamental equacionar essas quatro variveis otimizando as
qualidades e as foras, corrigindo as fraquezas, aproveitando as oportunidades e descobrindo
como anular as ameaas.
Variveis parte e mesmo com todas nossas sugestes de ajustes, o slogan das Casas
Bahia foi algo que ns fizemos questo de manter exatamente como vem sendo veiculado h
meio sculo.
Afinal, h 50 anos a famlia cuida do mesmo negcio com exatamente o mesmo
empenho: nesse caso, falar em 'dedicao total a voc' no s verdadeiro em termos
corporativos, mas muito eficiente em termos comerciais.
E, depois de tudo, o respeito ao trabalho j feito e ao dinheiro j investido
fundamental. Se a assinatura da empresa no correspondesse sua imagem no mercado eu
seria o primeiro a defender sua substituio, com todos os argumentos que pudesse encontrar.
Mas existem momentos em que reconhecer o que est perfeito muito [mais
importante que ceder vaidade fcil de propor qualquer mudana. No caso do slogan das
Casas Bahia esse era um desses momentos.
Eu sabia que recomendar a manuteno dessa assinatura seria uma atitude - quase um
investimento - que se pagaria com o tempo. Se as nossas pesquisas, a nossa intuio e o nosso
planejamento chegassem concluso de que seria melhor abrir mo do slogan, ns teramos
de ter a honestidade de princpios e a coragem de afirmar que 'dedicao total a voc' era s
uma frase vazia sem qualquer referncia concreta no que a empresa representava ou estava
buscando. O clculo, no caso, deve sempre ser feito a longo prazo - porque a longo prazo
que tudo se paga melhor.
No meu ponto de vista, os profissionais brasileiros no geral sempre tendem a pensar
com uma mentalidade de muito curto prazo, repetindo bem mais o que o cliente quer ouvir do
que o que precisa ser feito. No o meu estilo.
O exagero autoral com que alguns publicitrios defendem suas ideias muitas vezes
me parece no uma forma qualquer de paixo, mas s despreparo - e, muitas vezes, um
despreparo que beira a burrice. uma defesa arrebatada, sem dvida, mas que muitas vezes
leva em considerao bem mais a vaidade da autoria que a adequao da idia.
No fundo, to importante quanto ter uma boa idia saber vend-la. E, para vender o
que for, a primeira exigncia que se tenha pacincia e flexibilidade suficientes para que tudo
seja passado para o cliente sem qualquer imposio.
J houve vezes, por exemplo, em que eu no estava particularmente seguro com o
que estvamos apresentando, mas, como sempre, fazia questo de respeitar a posio dos
profissionais de criao e acabava assinando embaixo - e o resultado, algumas vezes, era um
desastre.
claro que a grande maioria das campanhas que apresentamos sempre me deixa
muito orgulhoso do trabalho da minha equipe. O importante entender que ningum pode
realizar um trabalho outstanding o tempo inteiro. Mesmo algum respeitado e aparentemente
infalvel como o Spielberg j fez filmes que no s foram muito mal nas bilheterias como
tambm eram muito mal resolvidos.
Quem quer ser outstanding precisa estar acima da mdia a maior parte do tempo -
que o mximo que se pode chegar em relao a qualquer padro de excelncia. Manter-se
acima da mdia na maior parte do tempo j comprova um trabalho excepcional - e esse
sempre foi o ponto de partida para todas as minhas empresas.
Alm disso, nenhum cliente obrigado a conhecer marketing, comunicao ou
propaganda para poder avaliar qualquer campanha. Se fosse, talvez nem estivesse na posio
de cliente, mas na de profissional de comunicao.
Nesses 20 anos de trabalho, o que eu mais constatei foi que a maioria das grandes
campanhas de sucesso sempre foi feita a quatro mos - como num bom concerto de piano.
O briefing do cliente, antes de tudo, por isso to importante quanto qualquer
inveno da criao ou qualquer estratgia do planejamento. E, muitas vezes, a campanha j
est no prprio consumidor sem que se tenha percebido claramente como.
Nesse sentido, eu nunca vou esquecer que a campanha genial da cerveja 'nmero 1',
por exemplo, foi toda criada a partir de um gesto.
O processo era simples: observando ao vivo e mesmo filmando para pesquisa os
consumidores nos bares, era fcil constatar que toda vez que algum pedia 'garom, por favor,
uma cerveja', a frase era sempre acompanhada pelo movimento do indicador levantado, que
no servia s para chamar a ateno mas tambm para enfatizar o pedido.
Foi justamente esse gesto que acabou induzindo os criadores a imaginarem garrafas
de cerveja que voavam imediatamente aps qualquer pedido na direo da mo de quem
pedia. Foi o que ns apelidamos de 'gesto mgico' - e o importante, aqui, que essa mgica
foi criada pelo pblico e os consumidores e entregue, pronta, para quem soubesse perceber - e
desenvolver, a partir da, toda uma estratgia de comunicao.
A sensibilidade do publicitrio, assim, consiste simplesmente em detectar o que j
est no ar e transformar o que ainda no tem forma numa pea, num anncio ou numa
campanha. Muitas vezes, at num hbito.
 ALGUNS PROBLEMAS

Quando comecei em publicidade, a palavra mais repetida para definir a relao com
o cliente - uma palavra que me arrepia at hoje - era 'parceria'. um termo abrangente demais
e que foi usado de forma muito irresponsvel durante muito tempo, principalmente porque a
to propalada parceria de que todo mundo falava nem existia.
Na poca - meados da dcada de 80 - , outra noo muito recorrente tambm era a de
full service - o conjunto de facilidades de comunicao que toda agncia deveria estar
preparada para oferecer e que na verdade deveria incluir todos os servios complementares
que seriam feitos para o cliente numa mesma estrutura. A Young, com a qual eu estava
associado naquele perodo, chamava esse leque de facilidades de whole egg.
Muitas agncias no conseguiram acertar a frmula para poder oferecer esse
conjunto de opes. O que se passou a estabelecer, em compensao, eram empresas
complementares e secundrias para uma mesma agncia nas quais a qualidade profissional de
servio era sensivelmente inferior. O profissional de promoo, por exemplo, quase nunca
estava no mesmo nvel que o profissional de publicidade.
Alm disso, o esquema deixava evidente um grande embarao estrutural: quando
uma agncia cria e veicula um comercial, recebe uma contrapartida expressiva pelo seu
percentual de comisso; como o comercial foi criado pelo mesmo grupo que cuida da sua
veiculao, cada vez que veiculado, a agncia recebe uma comisso proporcional ao seu
plano de mdia.
Numa promoo, o quadro completamente diferente. Para criar um folheto, por
exemplo, voc tem quase o mesmo trabalho que teve para criar um comercial de TV (com
reunies, texto, direo de arte, fotos, impresses, provas e aprovaes), mas s recebe um
percentual de 15% sobre a impresso. No se pode comparar os 15% do folheto com os 20%
do comercial na Rede Globo - especialmente porque tanto o comercial quanto o folheto so
criados muitas vezes pela mesma dupla (fica bvio que as agncias no poderiam ter muito
interesse nesse modelo de negcio).
Nosso nvel de telespectadores, leitores e consumidores tambm muito especfico:
existem cerca de 4 milhes de assinantes de TV a cabo, por exemplo, num pas com 170
milhes de telespectadores. Nosso ndice de leitores um dos menores per capita do mundo -
o que faz com que as tiragens de nossos jornais sejam incomparavelmente menores em
relao s tiragens dos jornais nos Estados Unidos ou na Europa.
Isso tudo fez com que certas ferramentas de mdia ganhassem, entre ns, uma
importncia muito grande - como o ponto-de-venda.
No momento em que se descobriu o quanto a deciso do consumidor pode ser
definida por essa mdia, os materiais de gndola e os pontos-de-venda ganharam uma
dimenso muito maior do que jamais tiveram no passado e as agncias comearam a perder
faturamento na medida em que a verba do cliente uma s e seu share - isto , sua
distribuio - depende da nossa capacidade.
Outra ferramenta indita, que surgiria bem depois, de modo bombstico, acabaria
redimensionada comercial e estrategicamente de modo bem mais realista, mas que continua
sendo uma ameaa potencial a essa distribuio de verba a mdia digital, a internet.
Os veculos sentiram a fora de toda essa concorrncia, tambm tentaram abrir uma
linha de frente nessas outras mdias - e no tiveram exatamente o mesmo sucesso que em suas
verses mais tradicionais. s pensar no caso da Globo - que, embora no tenha se dado to
bem, fez questo de abrir novos negcios porque percebeu que a concorrncia, agora, nao era
mais exclusivamente a das outras emissoras de canal aberto.
 Essa viso fundamental para os negcios. Quando era meu scio na
NewcommBates, o Walter Longo sempre repetia que o mais importante era estar 'com o p no
presente e o olho no futuro'.
uma estratgia para a qual minhas associaes com multinacionais me tm servido
muito: sempre valorizei muito tudo o que descobria de indito ou precursor nos outros pases
e que poderia adaptar ou usar aqui.

DEZ SUGESTES PARA QUEM PRETENDE FORMAR UMA SOCIEDADE

Sociedades, posso garantir, so muito complicadas. Algumas regras bsicas podem

tornar seus riscos menores.
Antes de tudo, sempre trate o seu scio da mesma maneira, independentemente do
volume de aes que ele tenha. Como as sociedades annimas acabam protegendo legalmente
o scio minoritrio, principalmente nas empresas limitadas que todo scio sempre deve
prestar contas e dar satisfao ao outro independente de ser majoritrio ou no. O respeito
relao independentemente da posio acionria dos scios uma base de relacionamento no
s estratgica, corporativa ou comercial, mas tica.
Em segundo lugar, essencial a valorizao mtua dos scios. Num negcio como o
nosso - no caso de sociedades, na verdade, em qualquer negcio -a presso em relao ao
trabalho j suficientemente pesada para que a relao interna entre as pessoas responsveis
pela empresa tambm seja um problema a mais.
Em terceiro, a definio clara do papel dos scios fundamental: nosso negcio no
comporta scios capitalistas; s scios ativos. Por ser um setor ligado prestao de servios,
as pessoas que dirigem a empresa, no nosso ramo, tm de ter aes do negcio - uma rea
que no pode estar, por exemplo, nas mos de um banqueiro. Quando isso ocorre, os scios
comeam a dever satisfaes financeiras, o que torna tudo ainda mais desagradvel e
complexo. At meus scios americanos, atualmente, so ativos - so scios que trazem
clientes, participam das decises, entendem do negcio.
Em quarto lugar, essencial que, alm de seu papel acionrio, cada scio tenha
muito bem definido seu job description - fica mais fcil estabelecer responsabilidades
profissionais a partir de uma definio clara de funes.
Em quinto, nunca se deve perder de vista, em qualquer sociedade, a importncia de
uma relao de absoluta confiana. Quem perde a confiana numa sociedade perde a
sociedade.
Essa confiana tambm a base do respeito mtuo. Muitas vezes, por mais que no
goste de alguma campanha que v ser apresentada, tenho de respeitar a opinio de meu scio:
se ele gosta - e se eu o convidei para uma sociedade comigo por confiar em seu talento de
criador -, sou obrigado a aceitar seu ponto de vista numa rea que, afinal, no minha
especialidade prpria.
E do mesmo modo, sempre que for fechar algum grande negcio, sei que devo
consult-lo. Quando o negcio envolve muitos aspectos e mais complexo, meu parceiro
atual - o brilhante Toms Lorente -, sempre muito honesto: 'Na essncia, a deciso sua,
Roberto'. Porm, decises sobre campanhas e toda a criao so dele.
Eu tenho de ter a coragem, a humildade e o bom senso de acreditar que, em questes
que dizem respeito sua rea, meus parceiros devem ter um discernimento mais abrangente e
melhor que o meu. Quando a questo corporativa - se decidimos comprar alguma agncia,
por exemplo - ento a deciso absolutamente societria, independente de quem minoritrio
e quem majoritrio. De qualquer outra maneira, o prprio sentido de uma sociedade que se
perde.
Em sexto lugar, preciso levar em conta que, numa sociedade, o peso da palavra
muito grande: qualquer opinio deve ser expressa com todo tato possvel. Houve vrias
campanhas da Fischer,Justus - que nunca foi uma agncia outstanding em termos criativos -,
que eu fazia questo de ignorar (o caso de uma campanha antiga para a Perdigo, por
exemplo, que inclua um filme no qual a Tereza Collor anunciava salame foi, nesse sentido,
muito marcante).
Esses episdios me ensinaram o quanto saber opinar, saber explicar uma posio e
saber como criticar qualquer pea, especialmente entre scios, pode ser to decisivo. Para
saber se relacionar, preciso saber se comunicar: toda sociedade sempre uma prova
implacvel sobre os limites de nossa flexibilidade e nosso tato.
Stimo ponto: outro hbito fundamental para garantir a sade de qualquer sociedade
sempre passar todas as informaes empresariais para o seu scio. Se ele souber de qualquer
novidade, qualquer dado, qualquer deciso ou qualquer material importante que voc j
conhea por intermdio de terceiros, muito justo que se sinta excludo. Muitas vezes,
estranhamente excludo.
A melhor sociedade sempre a que funciona num regime de completa cumplicidade.
As pessoas em geral no confiam tanto umas nas outras como deveriam. Alm disso, muitas
tm problemas de auto-afirmao, autoria, competitividade, orgulho. E em publicidade tudo
isso acaba muito mais acirrado.
Em oitavo lugar, todo empresrio que tiver estabelecido uma sociedade deve saber
antever tambm que o prprio tempo j pode ser um fator complicado)-: quando era scio do
Eduardo Fischer em 1981, tanto eu quanto ele tnhamos um perfil. Em 1985, ns dois j
ramos praticamente pessoas bem diferentes. Na dcada de 90, tudo havia mudado - em ns e
entre ns - ainda mais. Cada um tinha amadurecido - mas amadurecido sua maneira. E o que
acontece, no fim das contas, que a pessoa com quem voc estabeleceu uma sociedade h 10
ou 15 anos simplesmente no mais a mesma com quem voc tem de conviver, trabalhar e
fechar negcios. Por isso, a evoluo de uma sociedade deve sempre acompanhar com muito
equilbrio a evoluo pessoal de cada scio.
Minha nona sugesto deixar sempre claro, alm de tudo isso, que toda sociedade
funciona muito melhor quando complementar - quando os scios no trabalham na mesma
rea e no fazem a mesma coisa. Como as sociedades existem para que uma empresa tenha
mais fora e enfrente com mais vigor suas dificuldades, seus concorrentes e seus problemas,
quanto mais bem articulada estiver a relao entre os scios, mais a empresa ter a ganhar. A
partir do momento em que um scio sente que sua contribuio maior, que o outro no
evoluiu ou que nem sempre os dois se comportam com a mesma ousadia, comeam os
problemas internos.
Para mim, alis, a idia da complementaridade numa sociedade sempre foi
fundamental: se eu for comear a contratar redatores e diretores de arte e decidir sobre
produtoras e fornecedores, por que precisaria de um scio criativo? Se uma sociedade for
sobreposio, por que precisaria de algum scio? Sociedade com sobreposio a receita
mais infalvel para uma sociedade com atrito. E, como sempre se repete, onde dois elefantes
brigam, quem sofre a grama.
Posso falar com alguma experincia sobre tudo o que faz com que os scios numa
sociedade continuem numa relao de compatibilidade, eficincia e confiana mtua porque
tive um scio por 17 anos com quem realmente criei uma incompatibilidade muito grande -
tanto de pensamento quanto de estilo de atuao. Sempre fiz questo de manter tudo da forma
mais aberta possvel e com muita objetividade. Com o tempo, meu scio foi ficando cada vez
mais sonhador e em certos momentos, a meu ver, at um pouco irresponsvel. Nenhuma
sociedade resiste a uma relao assim.
Por ltimo, outro elemento que torna a relao numa sociedade muito difcil que
toda sociedade envolve uma relao que ao mesmo tempo pessoal e financeira. E muito
raro que, mesmo entre familiares e parentes, questes ligadas a dinheiro no comprometam s
vezes gravemente as relaes. Numa sociedade, tudo ainda mais intenso e delicado.
Em empresas familiares, o que complica ainda mais a questo da maioria das
sociedades o fato de que, muitas vezes, sem precisar conquist-las por competncia, as
pessoas herdam suas posies. A relao entre os scios acaba muito mais difcil.

UM EXERCCIO ESSENCIAL

Quem pretende ter algum sucesso como empresrio ou profissional - e mesmo em

sua vida pessoal - precisa exercitar o tempo todo aquilo que os americanos chamam de role
reversal. fundamental tentar se colocar na posio do outro.
Numa negociao, esse um exerccio indispensvel - e que facilita muito
compreender melhor o qu, exatamente, quem est negociando com voc est pretendendo,
at onde pode chegar e que efeito suas palavras vo poder causar em tudo o que ele est
defendendo.
Sempre fui uma pessoa que falou sem rodeios o que pensa - nunca fui de usar meias
palavras ou insinuaes. Sou muito direto. Com o tempo, fui aprendendo que no se pode
dizer sempre tudo o que se pensa - contraproducente. O exerccio de inverter os papis foi
muito importante para que eu aprendesse essa lio.
Estratgias de sada de uma sociedade so tambm muito importantes, e esse um
ponto sobre o qual quase ningum costuma prestar muita ateno. Claro que, quando est
montando um negcio, ningum tem muito tempo de ficar pensando em tudo o que pode
acontecer quando for sair dele. Quando surgiu a oportunidade da Young, s sa da
Fischer,Justus/ Young & Rubicam quatro anos depois; no sa mal, mas podia ter sado bem
melhor. Quando fiz o negcio com a Bates, j fui capaz de negociar uma sada honrosa em
termos muito melhores
Para contemplar tudo o que se acaba construindo em termos de valor de marca, a
praxe no mundo todo, em termos de publicidade, multiplicar o lucro da empresa em certo
perodo por um fator que depende da imagem da agncia, do seu prestgio, do valor de sua
marca. A empresa acaba valendo mais ou menos vezes o lucro que gera. Hoje, j tendo
pensado numa estratgia de sada, negociei esse coeficiente com uma opo a meu favor. O
que no se pode entregar uma vida inteira de trabalho por um preo que contbil. Em
qualquer nvel profissional, prever o que pode acontecer com o desligamento de uma empresa
sempre no mnimo muito prudente.
Como nos contratos legais de casamento - com a comunho total ou parcial de bens -
, os termos de qualquer sociedade tambm precisam sempre ser muito bem definidos,
especialmente no que se relaciona sua dissoluo. Como possvel montar uma sociedade
se no se pensar no que pode acontecer quando houver algum imprevisto ou alguma
separao? J que a possibilidade de que qualquer sociedade possa dar errado sempre muito
alta, essa uma possibilidade que precisa ser discutida e analisada de forma muito concreta.
Ignorar essa perspectiva se comportar de forma leviana, no empresarial.
 PRESTGIO DA CRIAO

Ao longo da minha carreira, uma caracterstica que tem se mantido quase idntica,
desde que comecei, foi o questionamento sistemtico - e muitas vezes ingnuo - dos
privilgios do pessoal da criao. Um dia, resolvi reunir todo mundo na agncia e tentar
esclarecer a razo desses privilgios usando um exemplo conhecido.
Na poca, os Mamonas Assassinas estavam no auge de seu sucesso e tinham acabado
de sofrer o acidente fatal com o avio que os trazia de um show. Minha analogia no podia ser
mais simples: eu pedia a todos que imaginassem que eu fosse o empresrio da banda, o
encarregado de negociar contratos, determinar os locais nos quais o conjunto iria se
apresentar, buscar patrocnios, visitar clientes, distribuir cotas e controlar a bilheteria. Esse o
meu negcio. Outra pessoa controlaria a iluminao do show, outra controlaria o som, outra
cuidaria da cenografia, outra do transporte, outra da segurana. Cada um cumpriria alguma
tarefa exatamente nos moldes do organograma de uma agncia, com sua mdia, seu
planejamento, sua produo e seu atendimento. Nesse meu exemplo - como parecia tambm
ser o caso do sucesso impressionante dos Mamonas Assassinas - tudo funcionaria
perfeitamente bem, a banda faria cada vez mais sucesso e todo mundo teria cada vez mais
trabalho.
Mas, de repente, um avio cai - e a banda acaba. O que acontece com todo mundo? O
que eu fao com os contratos, os locais do show, os patrocnios, as cotas e as bilheterias? O
que se faz com a cenografia, o som, a iluminao? Todo mundo tem de sair para o mercado,
procurando ser contratado por algum outro artista ou alguma outra banda se quiser continuar
trabalhando.
Ento o que era, na verdade, o nosso negcio? Os shows - mas eram shows de uma
banda. A bilheteria - mas era a bilheteria da banda. O som - mas era o som da banda. Quem
representam, ento, os Mamonas Assassinas, se refletidos no organograma de qualquer
agncia? A criao.
E sem criao no tem produto, sem produto no tem cliente e sem cliente ningum
vai precisar administrar shows, controlar bilheterias, cuidar de som, de cenrios ou da luz.
Sem criao, o que colocaramos no ar? O sorriso do diretor de mdia? O show deles. Com
suas campanhas, eles criam a imagem do produto, o nicho de mercado para o qual se vai atuar
e, de resto, todas as funes da agncia.

PRINCPIOS PESSOAIS DE ADMINISTRAO

Meu negcio administrar talentos. Minha maior especialidade, hoje, desenvolver

planejamento de marketing e embora eu sempre opine quando sou chamado, nunca
interfiro no trabalho dos outros porque um trabalho que est sendo assinado pela minha
empresa e o mnimo que me cabe confiar nesse trabalho.
Sempre fiz questo de que essa confiana fosse integral - mesmo que delegar o que
me cabia acabasse me custando um pouco. Como j mencionei anteriormente, j houve
momentos em minha carreira, por exemplo, em que certas campanhas que minha agncia
havia criado no chegavam a me deixar particularmente eufrico - e minha reao mais bsica
e imediata era sempre desligar a televiso para no assistir aos comerciais que tnhamos
produzido. Era uma reao quase instintiva mas que infelizmente no evitava que a
campanha continuasse a ser veiculada.
 Como presidente da agncia, entretanto, esse era o preo que estava obrigado a pagar
no s por ter sempre seguido uma regra elementar de comportamento profissional, mas
inclusive pelos limites impostos pela minha prpria posio.
Era uma reao natural, muitas vezes puramente pessoal, a um ou outro trabalho
extremamente espordicos. A resistncia mais crnica e comum em relao criao sempre
existiu - e, o que pior, uma resistncia que sempre foi alimentada pelos prprios
publicitrios. Mas existe outra resistncia que a prpria publicidade, como negcio, costuma
sofrer com muita freqncia. Conheo um exemplo bem didtico.

ALGUNS CLICHS CLSSICOS SOBRE PUBLICIDADE

O Jlio Ribeiro, que um dos profissionais mais brilhantes da nossa profisso,

mandou construir um barco. Nada mais merecido: ele j deve ter ajudado seus clientes a
movimentarem bem mais de 1 bilho de dlares e mais que natural que ele tenha dinheiro
para fazer o que bem quiser. Eu mesmo no seria capaz de calcular, depois de 25 anos na
profisso, quanto j posso ter ajudado meus clientes a venderem.
Esse o nosso trabalho - e, como qualquer outro, um trabalho que tem um custo
proporcional ao lucro que gera e ao Investimento que movimenta.
No estaleiro onde o barco do Jlio estava sendo construdo, existia mais um que j
estava em acabamento. Algum passou por l num fim de semana e perguntou de quem era o
barco que j estava quase pronto. O funcionrio respondeu que era de um grande industrial. 'E
esse outro barco, de quem ?', a pessoa perguntou. Assim que o empregado respondeu que era
do Jlio Ribeiro, a reao foi de muito espanto: 'Est ganhando dinheiro esse publicitrio,
hein?'
A moral da histria muito clara: um industrial pode ganhar dinheiro; um
publicitrio, no.
Mas por que eu no poderia ganhar dinheiro se fao meu cliente ganhar tanto? Nunca
tive vergonha de ganhar - ou de cobrar pelo que fao - porque tudo o que recebo fruto do
meu trabalho, de um trabalho pesado e srio, que envolve muitas pessoas, muito investimento
e, claro, muito mais do que eu ganho.
Houve uma poca em que me aconselhavam a no ir visitar nenhum cliente com meu
carro - uma Mercedes importada. Carros sempre foram uma de minhas grandes paixes e um
dos grandes luxos aos quais sempre me permiti. Mas parecia que havia um problema enorme
se eu decidisse ir visitar qualquer cliente com a Mercedes que tinha comprado com o dinheiro
do meu trabalho.
A lgica era muito curiosa: 'Vai com outro carro, Roberto', me aconselhavam,
'porque o cliente pode acabar achando que, se voc est dirigindo uma Mercedes, hora de
baixar a comisso'. Para mim sempre foi claro que, se estou fazendo direito meu trabalho e me
sobrar dinheiro para comprar uma Mercedes, sorte minha - o cliente que deveria ficar
orgulhoso de eu ser um grande profissional.
E tudo, como sempre, uma questo de medida: se estou andando de Mercedes, ele
est de helicptero. E no porque ele est andando de helicptero que vai me ocorrer
reclamar que ele possa estar cobrando muito de seu consumidor - nem imaginar que ele s
est podendo andar de helicptero porque est abusando dos valores que cobra.
Em relao a finanas, uma regra muito importante de administrao bem simples:
nunca misturar dinheiro da empresa com dinheiro pessoal. Minha poltica em relao
distribuio de resultados sempre foi muito clara.
 Em primeiro lugar, sou contra fringe benefits. Prefiro acertar o quanto se ganha e a
pessoa que recebe o salrio faz o que quiser com seu dinheiro. 0 fringe benefit acaba
incorporado num pacote de salrio e onera muito a empresa.
O que me parece bem mais justo - e muito mais saudvel, em termos corporativos -
oferecer aos executivos participao nos negcios. uma medida baseada no princpio da
meritocracia e que sempre estimula muito quem trabalha - no s pelo volume real de uma
recompensa concreta, mas por tudo o que essa prpria recompensa representa, em termos de
reconhecimento da qualidade de seu trabalho, durante um perodo determinado.
Outra questo a sade e a integridade da empresa - fatores que esto muito mais
interligados do que se pensa. Existe outro exemplo clssico.
H algum tempo eu tive contato com um empresrio ligado ao setor de exportao
que subfaturava suas contas - o que muito perigoso - e no s por ser ilegal.
Eu costumava observar sua performance, e ele se mantinha feliz e prspero,
vendendo muito para o exterior e trazendo para o Brasil s 80% do que recebia. O resto
aplicava fora. Como os 80% que declarava cobriam de uma forma muito justa seus custos,
sua empresa praticamente no dava lucro - e ele no era tributado.
uma irregularidade muito grave. E muito arriscada: como o dinheiro que entrava
era calculado centavo a centavo para saldar sua operao, por qualquer descontrole ou
acidente a empresa acabava tendo prejuzos e tendo de recorrer a bancos.
Quanto mais precisava de bancos, mais crescia sua dvida - e mais incontrolvel
ficava seu negcio. Hoje ele est rico, mas de uma forma ilegal e, a meu ver,
empresarialmente irresponsvel.
O que acontece com empresas como essa? Seja qual for o negcio que opere,
qualquer empresa precisa sempre manter uma margem de contribuio - seu lucro - para
poder sobreviver. E no pode existir um modelo de operao em que o empresrio esteja
prspero e sua empresa falida: empresrio rico s pode ser conseqncia de uma empresa de
sucesso. E tudo isso obedece a um timing muito rigoroso.
Eu sempre acreditei que se devem manter assegurados em caixa de dois a trs meses
da vida de uma empresa. um clculo moderado, mas ao mesmo tempo plausvel e razovel,
para que qualquer empresa se mantenha relativamente independente de recursos de terceiros.
Em acordos com acionistas, por exemplo, sempre tentei distribuir 75% do lucro
cabvel e manter de 25% a 30% como capital de giro. E, a no ser que algum valor represente
a minha parte do lucro distribuvel, nunca avano no que da empresa. uma posio que
no s tica - tcnica.
Todo negcio - especialmente o da publicidade - est sempre sujeito a certas
instabilidades.
O que uma agncia faz? Vende projetos para seus clientes e na maioria das vezes
comissionada sobre o volume das verbas envolvidas.
Por isso, preciso estar sistematicamente preparado para os momentos em que a
veiculao, por exemplo, se retrai um pouco, cai - ou despenca. Porque o nosso custo fixo
continua o mesmo. E ningum pode demitir pessoas e recontrat-las mais tarde conforme vo
oscilando as flutuaes do mercado. A carteira de clientes de toda agncia deve garantir um
break even e sua margem.
Quando se trata de uma empresa pequena, a situao evidentemente um pouco mais
flexvel. Mas, a partir de um determinado patamar, o ideal definir um salrio justo e tentar
contemplar o que eventualmente faltar com a distribuio do lucro.
Em termos de salrio, a referncia nunca pode ser o do dono da empresa. Em certos
casos, existem pessoas ligadas criao que eventualmente podem merecer ganhar at mais
que o prprio dono por gerarem receita valiosa para o negcio. Estar hierarquicamente acima
de algum no implica necessariamente ter de ganhar mais que ele. Para administrar bem
qualquer negcio, todo clculo deve ser determinado por uma boa dose de iseno e
inteligncia estratgica, nunca de vaidade.
Bom senso, nesse caso, fundamental. Se um investimento crucial para a empresa,
deve ser feito, custe o que custar - e doa a quem doer.
Quando o prprio dono de uma companhia resolve recorrer a algum truque acionrio
para igualar o seu salrio ao de um funcionrio importante que possa estar ganhando mais que
ele, o efeito dessa operao infantil costuma se abater de forma irreversvel sobre a prpria
empresa. Alm de um pssimo exemplo, um tiro pela culatra geralmente fatal. No momento
em que o departamento de RH constata os salrios da folha, comea - com razo - a se
indagar a lgica da deciso. E quando alguma deciso do dono de uma empresa questionada
com razo, sua liderana se esvazia com muita rapidez. No basta ter poder para decidir -
quem o responsvel pelo negcio precisa sempre ter a melhor justificativa possvel para
cada deciso.

VISO DA TOTALIDADE: LIDERANA, PLANEJAMENTO E NEGCIOS

As decises precisam ser tomadas levando-se em conta a totalidade do que est em

jogo, nunca algum aspecto particular. Existem trs bons motivos para isso: em primeiro lugar,
porque se concentrar sobre o que particular s uma forma de miopia; em segundo, porque
o detalhe muitas vezes mente; e, em terceiro, porque todo lder verdadeiro no pode perder
nenhuma oportunidade para comprovar que conhece profundamente todas as variveis de seu
negcio. Muitas vezes, o conhecimento dessa totalidade que faz a liderana.
Como adoro cinema, sempre recorro a uma imagem muito didtica para explicar a
importncia da viso do todo. Se imaginar uma cmera enquadrando, por exemplo, um
piquenique no parque do Ibirapuera, em So Paulo, posso pensar em imagens que mostrem
alguma parte da toalha, um ou outro rosto, o detalhe da mo de algum segurando um vidro
de gelia ou parte do que se entrev no interior de uma cesta com frutas. Se quiser mostrar o
conjunto, tenho de afastar mais a cmera e enquadrar todos que esto participando. Se quiser
mostrar onde esto, tenho de ir ainda mais longe e enquadrar o parque todo. E assim
sucessivamente, at mostrar do alto a cidade, o estado, o pas, o continente e o planeta.
Quando estivesse mostrando todo o pas, por exemplo, seria capaz de dizer quantos
piqueniques estariam sendo feitos no Brasil naquele exato momento - e da por diante. Quanto
mais abrangente minha viso, mais informao poderia ter sobre tudo - e mais bem preparado
estaria no s para responder o que fosse, mas para tomar qualquer deciso relacionada ao que
estivesse vendo.
Sem que se tenha uma viso do todo, impossvel estabelecer com segurana como e
onde posso me situar no conjunto de tudo. assim nos negcios - e assim na vida.
Essa obsesso em sempre tentar enxergar tudo a partir da viso da macroestrutura j
era uma das minhas caractersticas mais marcantes h mais de 20 anos. E essa talvez tenha
sido uma das razes do sucesso profissional que tem marcado minha carreira.
Essa tambm uma das qualidades de que mais sinto falta, hoje, quando preciso
entrevistar algum.
O que mais me interessa justamente avaliar at onde pode chegar a abrangncia da
percepo de cada um em termos no s tcnicos e profissionais mas especialmente culturais
e simblicos; at onde, no fim das contas, pode alcanar a viso de qualquer profissional - se
conhece a empresa na qual pretende trabalhar, se conhece seu universo, se domina suas
referncias e se sabe aonde quer chegar.
 Se me aproximar de vrios diretores de empresa e comear a fazer perguntas
especficas sobre nosso negcio, sei que me surpreenderei muito com a falta de viso da
maioria sobre nosso prprio mercado.
Muitas vezes, quando pergunto sobre as dimenses do mercado publicitrio
americano, japons - ou mesmo brasileiro - e o volume de investimento per capita que recebe
em relao ao PIB de seu pas, raro descobrir algum que saiba responder com qualquer
grau, mesmo aproximado, de preciso.
Quando penso nessa minha compulso pela viso do todo, percebo que isso
influenciou at meus sonhos pessoais.
A maioria das pessoas sempre trabalha de uma forma que um reflexo direto do
modo como se sente ou se comporta. No meu caso, eu sempre imaginava o tipo de mulher
com quem preferiria me casar, o tipo de famlia que gostaria de ter e mesmo detalhes menores
do futuro que gostaria de conquistar. Provavelmente todos so assim: a nica certeza que se
tem que a vida vai acabar um dia e que, a cada manh em que acordamos, estamos cada vez
mais prximos desse momento. Nosso nico patrimnio pessoal real o que foi vivido:
ningum pode saber o que vai acontecer de fato.
Mas para buscar o que se quer - tanto no campo pessoal quanto no profissional -
muito importante que se tenha um objetivo e uma meta. Toda empresa tem suas metas e seus
objetivos; uma pessoa deve tambm ter os seus.
Pode haver quem considere esse plano um pouco calculista e frio - e prefira viver sua
vida momento a momento, lidando com seu destino de acordo com tudo o que for
acontecendo.
Eu nunca fui assim. Sempre acreditei que ns que fazemos cada momento de nossa
vida, influenciando o momento seguinte pela deciso que tomamos no momento anterior - e
que, deciso por deciso, so nossas opes que vo construindo nosso futuro.
Da a importncia de planejar tudo a partir de um conjunto de metas, por mais que
nada acabe saindo exatamente como foi planejado. Ter clareza, nesse caso, essencial: e no
existe clareza possvel se no se enxergar o todo.
Com uma noo mais precisa do que se deseja e de tudo o que se pretende, o nmero
de variveis que devem ser levadas em conta pode no diminuir - mas pelo menos fica um
pouco mais sob controle.
Desde a poca em que comecei minha carreira, sempre fiz questo de basear toda
minha motivao nos novos desafios que eu mesmo me coloco. E ningum tem chance de
superar qualquer desafio se no conhecer todas as suas caractersticas e todas as suas
particularidades. A viso do todo no s imprescindvel para se realizar um trabalho bem-
feito: fundamental tambm para que se tenha um pouco mais de chance de se conseguir, na
vida pessoal, tudo com o que sempre se sonhou.

CONTRAPARTES E CUIDADOS NA LIDERANA

Outro dia vi na internet uma seqncia de imagens que caricaturizavam as

personagens de uma empresa, combinando o funcionrio que representava cada funo com a
imagem de um animal. A ltima caricatura era a do chefe - que aparecia como um buldogue
rabugento e mal-humorado. Era s uma caricatura - mas, na verdade, a imagem resumia um
sintoma.
E o sintoma se relacionava ao fato de que boa parte do que mau, incmodo ou
desagradvel est sempre ligado, de uma forma um pouco ingnua, imagem do chefe.
 Para certa mentalidade, o mero estabelecimento de qualquer hierarquia j provoca
resistncia: muita gente confunde autoridade com arrogncia -e reage de acordo.
Alm disso, quem est frente de qualquer negcio sempre o alvo mais visado por
ser, tambm, a figura mais visvel. evidente que sempre existe uma boa carga de admirao
e respeito, mas a facilidade com que tudo o que dito pelo presidente de qualquer empresa
acaba sendo mal interpretado impressionante.
Quando percebi com mais clareza essa permeabilidade, comecei a tomar muito mais
cuidado com tudo o que dizia e com toda opinio que me pediam. Minha palavra tinha um
peso cuja repercusso eu s podia controlar melhor se medisse com muita preciso tudo o que
falava. um peso dado por certa autoridade que s vezes lembra muito o da palavra de um
pai quando ouvida por um filho.
Por isso, muito importante ter sempre em vista que as mesmas palavras podem se
revestir de pesos diferentes de pessoa para pessoa - o que significa, no fundo, que eu no
posso me expressar da mesma forma ao me dirigir, indiferentemente, para quem quer que
seja.
O presidente de uma empresa deve se dirigir a cada pessoa - e a cada funcionrio -
com um repertrio especfico, uma linguagem prpria e com idias adaptadas aos horizontes
de cada um.
Mas, com quem quer que seja, existe uma atitude que me parece sempre essencial: a
da humildade. Mais que uma qualidade, a humildade o melhor mtodo que existe para se
fazer entender - e principalmente para entender melhor os outros.
Eu sempre repito que prefiro ficar vermelho um minuto do que ficar amarelo o resto
da vida. Por isso, a frase que mais procuro usar, no meu dia-a-dia, composta por trs
palavras muito simples: 'Voc tem razo'.
Claro que, sempre que acredito em alguma idia ou em alguma posio, vou recorrer
a todos os argumentos que puder para provar meu ponto de vista. Mas sempre que percebo
que estou errado, nada me d mais alegria - ou orgulho - do que poder reconhecer meu erro.
Porque se convencer os outros pode nos provocar algum orgulho, talvez seja
possvel sentir um orgulho ainda maior - e, quem sabe, at mais justo - quando ns que
somos convencidos. No s mais honesto - mais eficiente.

VIDA PESSOAL E NEGCIOS

Eu sei que hoje deve ser bem difcil de acreditar, mas eu j fui muito tmido.
Era to tmido que tinha problemas at para ir a festas.
Um dia procurei um psicanalista - o que deve soar tambm mais ou menos
inacreditvel - exatamente para discutir essa dificuldade, que me incomodava bastante. Eu
no sabia onde colocar as mos, com quem conversar, como me colocar.
O psicanalista que consultei foi muito prtico - e pediu que eu imaginasse o que
aconteceria se naquele momento seu consultrio se transformasse numa festa cheia de
convidados, mulheres, pessoas conversando.
Eu imaginei.
'Pense agora em voc nessa festa'. Eu pensei.
'O que mudou para todo mundo?' Eu no sabia bem o que responder.
'No mudou absolutamente nada', ele me disse. 'A festa continua com seu ritmo: o
garom vai continuar servindo aquele casal ali' - e ele apontava para um canto do consultrio -
, 'aquele sujeito vai continuar querendo fechar negcio com aquele outro' - e ele apontava para
outro canto -, 'aquele casal vai continuar se beijando a noite toda... A festa no vai parar
porque voc chegou. Aposto que a impresso que voc vai ter que ningum, alis, notou
muito a sua presena.'
E me deu um conselho precioso: 'Relaxa'. Eu relaxei.
J nos primeiros anos da minha vida profissional eu era low profile absolutamente
por opo, no mais por timidez. Eu achava melhor estar -e continuar - nos bastidores.
Mas a vida me trouxe uma visibilidade absolutamente involuntria e tive de aprender
a lidar com essa forma de celebridade. Posso garantir que no foi fcil.
difcil conviver - como tive de conviver, em certos perodos - com a sua prpria
vida sendo anunciada, fotografada, esmiuada, analisada, comentada, discutida e, algumas
vezes, at caluniada em jornais e revistas. O que acaba sendo posto em jogo, como j parece
estabelecido at pela prpria mdia, so os limites morais da exposio da individualidade de
cada um.
evidente que existe um aspecto s vezes glamuroso em toda essa exposio, e que
pode seduzir com muita facilidade um bom nmero de pessoas.
evidente tambm que, como todo mundo, eu tambm tenho minhas vaidades - mas
para lidar com a fama, descobri que precisava ter muito mais responsabilidade que vaidade.
Para mim, era uma questo que envolvia minha formao pessoal - e minha posio no
mercado.
Durante os quatro anos em que comecei a ficar em relativa evidncia, por conta de
meu casamento com Adriane Galisteu e de meu namoro com a Eliana, duas pessoas que
sempre foram muito visadas, minha vida - e minha imagem - foi marcada por vrios altos e
baixos.
Eu tinha conscincia, por outro lado, que, se no quisesse estar sob holofotes, no
devia ter nem me aproximado de pessoas como as duas.
No comeo eu resisti um pouco ao assdio da mdia, mas logo percebi que talvez
fosse mais conveniente tentar manter uma relao mais aberta com a imprensa -
principalmente por estar ao lado de pessoas que so celebridades e que sempre precisam dar
algum tipo de satisfao para seu pblico. Era claro para mim que meu relacionamento com
cada uma delas tambm dependia de que eu entendesse a realidade de sua profisso e me dis-
pusesse a conviver com essa realidade.
O resultado foi que nenhum outro empresrio no Brasil acabou tendo a projeo -
involuntria mas muito abrangente - que eu tive.
De repente, tive de assumir e entender um novo estilo de vida que me era at ento
relativamente indito. Passei a ser reconhecido pelo pblico, a encontrar pessoas que
conheciam minha vida e me cumprimentavam como se fossem amigas ntimas - e que eu
nunca tinha visto antes.
Lembro-me bem de que a primeira vez que toda essa projeo tomou uma forma
mais definida para mim foi num restaurante no Cear que eu nunca tinha ido antes. O garom
se aproximou de nossa mesa, virou-se para mim. 'Seu Roberto! O que o senhor vai querer?'
Era muito, muito estranho que ele me chamasse pelo nome - ainda mais tanta familiaridade.
Tive de me acostumar rpido.
Nunca soube muito bem a que atribuir a curiosidade intensa, quase manaca, que
minha relao com a Adriane e a Eliana despertaram na imprensa. No havia o que
acontecesse em nossa vida que no fosse noticiado, comentado, repetido - e muitas vezes
inacreditavelmente distorcido.
Existia algo, no entanto, para o qual eu no tinha a menor disposio: ter de me
privar do que fosse para evitar a imprensa, e dar a impresso de que havia decidido me
esconder em casa s por motivos polticos ou para preservar minha imagem. Continuei a sair
e a freqentar cinemas, teatros e restaurantes exatamente como fazia.
 Foi uma deciso que me fez passar por situaes um pouco desagradveis. No
mercado da publicidade, no segredo que, por vaidade ou estratgia, as pessoas disputam
muito qualquer espao na mdia.
Como eu passei a ter uma projeo muito grande - e como coincidiu que minha
empresa, nesse perodo, estivesse crescendo muito -, fui tambm muito criticado.
E fui criticado da forma mais selvagem: era um lugar-comum afirmar que minha
agncia tinha crescido graas ao meu casamento com Adriane Galisteu.
Houve at quem estabelecesse um comparativo entre a fase anterior e a posterior ao
meu casamento, provando o quanto a empresa havia crescido - e reputando esse crescimento,
evidentemente, minha unio com a Adriane.
Alm disso, por meio de um raciocnio um pouco elementar e ardilosamente
elaborado, tentou-se sugerir que o simples fato de que algum empresrio fosse conhecido pelo
grande pblico pudesse alterar substancialmente o volume de seu negcio.
Era bizarro: o que parecia implcito era que meus clientes me contratavam graas
minha vida pessoal ou pessoa com quem estava envolvido - no qualidade de nosso
trabalho. Nenhum cliente, bvio, se deixou influenciar por tudo isso.
Hoje, especialmente aps a veiculao das duas temporadas de O Aprendiz, pode
parecer inacreditvel - mas, na poca, era como se o fato de eu me tornar conhecido do leitor
de Caras ou de Contigo pudesse fazer com que meu negcio crescesse.
Outro detalhe que me incomodava muito era quando me pediam autgrafo
unicamente pelo fato de eu estar ao lado de uma mulher famosa. Nunca vi nenhum sentido
nisso. No via quase nenhum sentido, alis, em muito do que acontecia naquela poca.
Mesmo assim, aconteciam situaes divertidas - ou pelo menos inesperadas. Ao final
de uma reunio, o presidente de uma grande empresa me puxou para o lado. Adorei tudo', ele
disse. 'Muito bem planejado, muito bem criado, muito bem apresentado.' Pausa. 'Mas agora
voc tiraria uma foto com minha secretria? Ela est louca para tirar uma foto com voc.'
Como meu excesso de exposio tinha chegado a incomodar certos clientes, tive de
conversar com alguns deles. Mesmo assim, quando ia a Certas reunies, s vezes continuava
tendo de ouvir comentrios como 'Roberto, quando voc vai comear a trabalhar? Voc s
viaja, s passeia...' Todo mundo tem seus fins de semana, seus feriados. Como qualquer
cliente, se tenho meus poucos feriados livres por ano, aproveito para viajar - que quando
descanso melhor.
Mas o que eu precisava entender era que os meus dias de folga no representavam
mais simplesmente meu lazer; meus feriados e fins de semana se transformavam
imediatamente em fotos, reportagens, notas, matrias, insinuaes e comentrios. E em
smbolos de um mesmo clich: o da vida fcil do publicitrio que ganha muito mais que
merece, trabalha muito menos do que devia e se diverte muito mais que qualquer outro.
Mas toda essa notoriedade trazia tambm contrapartidas positivas. Comeou a se
tornar ainda mais importante para certos clientes, por exemplo, que eu no deixasse de ir a
seus eventos. Minha simples presena havia se transformado num patrimnio com o poder de
otimizar ou estimular ainda mais certos acontecimentos.
A Wella fez uma conveno para vendedoras, por exemplo, e eu fui convidado para
dar uma palestra. Todos gostaram muito - e os convites para palestras comearam a surgir de
praticamente todo canto. At de universidades.
Mais tarde, com O Aprendiz, isso seria ainda mais exponencializado - mas nesse
momento, o contexto j era totalmente diferente. Com O Aprendiz, eu no era mais matria de
colunas sociais, variedades ou revistas de fofocas - mas de revistas como Isto Dinheiro,
Exame ou Veja.
Dar palestras comeou a se revelar outra de minhas grandes paixes. Sempre adorei
poder passar alguma experincia do que vivi e aprendi s pessoas.
 Se algum ia me ouvir s porque eu era a pessoa que viam nas capas de revista ou
em reportagens em colunas sociais, no importava- eles iam at a palestra e era minha funo
aproveitar a curiosidade de cada um para tentar passar alguma informao til. Todos os meus
comentrios, afinal, eram sempre baseados em dados concretos e analises.
No custava nada, por isso, transformar a admirao - mesmo que inocente - por
uma imagem ou um cone, na oportunidade para algum esclarecimento. Era a parcela de
contribuio que me interessava oferecer - e que me havia sido possibilitada justamente pela
minha exposio na mdia.
Alm disso, o fato de que eu sempre tenha estado - pelo motivo que fosse - envolvido
com o meio artstico, fez com que eu conhecesse muita gente. As pessoas queriam acreditar,
por um prazer quase mrbido, que meus envolvimentos no passavam de uma jogada
inescrupulosa de marketing. A ningum parecia ocorrer que conhecer pessoas como a Adriane
Galisteu ou a Eliana, no meio no qual eu estava acostumado a transitar profissionalmente, era
algo mais que natural.
Pouco menos de um ms aps minha separao da Adriane, eu estava em um jantar
na casa do Otvio Mesquita e conheci a Eliana. Ela tambm estava recm-separada, e quando
comeamos a conversar descobrimos que tnhamos bem mais em comum do que podamos ter
imaginado.
Foi uma relao muito mais intensa que a com a Adriane. Assim, sem querer nem
esperar, jantando na casa de um amigo, acabei conhecendo outra pessoa com quem me
envolveria - e era tambm mais uma pessoa muito conhecida e assediada pela mdia.
Sabia que iam voltar a comentar, com nimo naturalmente redobrado, tudo que j
tinham dito sobre meu envolvimento com a Adriane.
Os americanos costumam classificar as pessoas como inner ou outer directed
conforme so mais orientadas pelo que pensam e sentem ou pelo que os outros pensam e
comentam. Sempre tendi a me comportar muito mais como algum do primeiro grupo.
Por mais que me repetissem que eu deveria me manter muito atento opinio dos
outros por j poder ser considerado tambm uma pessoa pblica minha posio era
radicalmente contrria a tudo isso. Havia me tornado uma pessoa pblica no por fora da
minha profisso, mas pela contingncia dos meus relacionamentos. No podia permitir que a
opinio dos outros determinasse meus hbitos, minhas decises e muito menos minhas idias.
Minha posio era clara: minha figura pblica terminava exatamente onde comeavam
minhas convices.
No incio de meu envolvimento com a Adriane Galisteu, a maioria das matrias e das
notas que eu lia a meu respeito me abalava muito mais do que devia. Vrios amigos me
aconselhavam a esquecer tudo e a no dar a menor importncia a todo esse burburinho.
'O jornal de hoje s serve para embrulhar o peixe de amanh', repetiam, numa
frmula celebrada - e completavam: 'o que as pessoas leram hoje cedo hoje noite j
esqueceram'. Podia ser verdade; mas em certas fases no passava nenhuma manh sem que
algum escrevesse algo sobre mim. Por mais que as pessoas esquecessem o que tinham lido
quando chegava a noite, era algo que, com o tempo, cansava.
Ainda mais porque todo meu envolvimento com a Adriane Galisteu no durou mais
que um ano e meio. Eu tinha terminado um casamento difcil, comecei a namorar a Adriane -
um namoro que durou mais ou menos sete meses - e acabei me casando - um casamento que
durou mais ou menos oito meses. Durante esse perodo dramaticamente curto, fiquei muito
encantado com tudo. Quando terminou, tudo foi to radical e fulminante quanto o incio - e
no restou nada de todo aquele encantamento.
Foi um perodo tambm em que eu me preocupei bastante sobre o quanto ter
mergulhado de corpo e alma nesse envolvimento poderia acabar prejudicando minha
dedicao aos negcios. Eu estava to absorvido pela minha vida pessoal que receava passar a
impresso de relativa irresponsabilidade - mas, por outro lado, seria igualmente irresponsvel
tentar me dedicar integralmente ao trabalho estando to concentrado e abalado com problemas
da minha vida pessoal.
Por ter sido uma fase indita para mim, na qual me permiti seguir meus instintos e
no me deixar influenciar pela repercusso de qualquer um de meus gestos, por mnimos que
fossem, tinha muito presente a preocupao com os resultados da agncia.
Parecia natural que tanta atribulao, acompanhada momento a momento por toda a
mdia, pudesse acabar tendo algum efeito sobre a performance da empresa. No teve.
A agncia cresceu muito e tudo caminhava de forma excelente, em paralelo ao que
acontecia comigo.
Tudo, na poca, se transformava numa nota em alguma coluna - ou numa notcia.
Minha me me telefonava. 'Roberto, esto dizendo que voc vai viajar e voc no me disse
nada'. 'Fique tranqila, me, no precisa acreditar em tudo que a senhora l.' 'Mas no jornal de
hoje escreveram que voc est em Punta Del Leste.' 'No estou, me; estou aqui no stio, e
amanh volto para casa.' Quase todo dia tinha de explicar algo, tirar alguma dvida ou
desmentir algum boato.
Uma das vantagens de ser acompanhado to de perto pela imprensa que parte da
minha imagem, que muitos julgavam inatingvel ou pedante -impresso provocada por meu
temperamento mais reservado - foi sendo temperada, aos poucos, por fotos e frases publicadas
em que o que sobressaa, ao contrrio, era uma personalidade mais divertida, mais
brincalhona, mais irnica.
As pessoas ficavam num primeiro instante desconfiadas, depois surpresas -e
finalmente gratificadas. Pouca gente era capaz de supor que eu no precisava carregar minha
seriedade nos negcios para literalmente todas as esferas de minha vida pessoal ou familiar.
No incio de minha relao com a Eliana, decidi no recuar nem abrir mo de nada.
Minha agncia no tinha sofrido com meu envolvimento com a Adriane; agora, com uma
apresentadora infantil - uma pessoa por princpio bem menos polmica - no havia por que
deixar de viver essa relao.
Minha relao com a Eliana me ensinou muito sobre como traar limites que eu
mesmo determinava entre o que permitia que fosse pblico e o que eu sempre fiz questo de
manter privado.
Foi nessa poca tambm que me disciplinei para nunca me deixar levar, mesmo que
na mais insignificante das decises, pela opinio dos outros -alinda que essa opinio
repercutisse o tempo todo pelas revistas, pelos jornais e pela TV.
A opo era simples: enfrentar a mdia ou abrir mo de algum que gostava s para
no ter de dar satisfaes e responder a todo tipo de comentrios. Nao abri mo de nada.
Se todos os comentrios pusessem em dvida meu carter, eu provavelmente me
preocuparia muito mais. No via motivo para me preocupar se algum repetia que eu s
gostava de loiras ou de mulheres famosas. Tinha mais o que fazer - e bem mais o que viver.
Sobre a histria de minha relao com loiras, alis, que tanta gente adora comentar,
talvez valesse a pena registrar que a me dos meus primeiros dois filhos loira; j a da minha
caula, a terceira, morena. Fiquei oito anos casado com ela.
O que eu sempre acreditei que devia ser o grande motivo de orgulho o trabalho que
se faz, a forma como se cria os filhos, os valores nos quais se acredita, a diferena que se pode
fazer no mundo. Orgulho por ser conhecido porque algum convive ou se envolve com
alguma mulher bonita ou famosa? Por favor.
A notoriedade que acabei conquistando possibilitou situaes de um humor
inusitado. Numa festa de fim de ano na agncia, distriburam entre todos os funcionrios uma
camiseta que tinha sido produzida especialmente para a comemorao. Um letreiro na
camiseta perguntava: 'Quem disse que um dia voc no iria freqentar a mesma festa que o
Roberto Justus?'
Uma frase de efeito relativamente longa, mais ou menos conhecida e muito
verdadeira afirma: 'Eu queria ter tantas mulheres quanto minha mulher acha que eu tive, tanto
dinheiro quanto meus amigos acham que eu tenho, ser to bonito quanto minha me acha que
eu sou e ser to bom de cama quanto eu mesmo acredito ser.' A frase divertida no s
porque bem formulada - mas principalmente porque muito real. Comigo mesmo, so muito
poucas as pessoas que sabem o quanto eu sou fiel e monogmico; um nmero ainda menor
sabe que eu nunca fui nenhum Bill Gates em relao ao meu patrimnio; e, como boa me
judia, minha me realmente sempre me achou o homem mais bonito do mundo. A ltima
parte do ditado eu prefiro no comentar.
Outra lio que minha exposio um pouco exagerada me ensinou que terminar
relaes a dois ou comunicar a separao para um crculo restrito de amigos muito diferente
de ter cada detalhe do rompimento esquadrinhado pela imprensa.
O fim de qualquer relao j suficientemente delicado por sua prpria natureza;
quando tudo se torna pauta para matrias e para notas em colunas sociais, muito mais difcil
e doloroso. Ainda mais porque enquanto a maioria das pessoas costuma terminar seus
relacionamentos mas depois de algum tempo se sente livre para partir para outro
envolvimento, no meu caso qualquer conhecida ou amiga j se tornava logo um novo
romance.
E soa quase como um desrespeito ler em alguma revista que a pessoa de que ainda se
gosta pode estar saindo com algum. O que pode vir, numa situao normal, de alguma
indiscrio pessoal, no caso de algum conhecido se torna uma indiscrio de toda a mdia.
Quando meu casamento com a Adriane Galisteu terminou, foi noticiado at no
Fantstico, numa matria de 8 minutos. Era um pouco demais.
J com a separao da Eliana, como ns dois decidimos tomar muito cuidado, tudo
foi bem mais controlado.
Tnhamos combinado, por exemplo, de no dar entrevista nenhuma sobre o assunto e
respeitamos muito esse acordo.
Como qualquer ser humano aps uma separao, minha disposio no trabalho,
durante esse perodo, tambm acabou afetada. Ainda mais porque eu era obrigado, mesmo
que no quisesse, a acompanhar tudo que estava acontecendo com a Eliana pela revista, os
jornais, a TV ou a Internei. uma experincia desnecessria, da qual a maioria das pessoas
est livre
Mas, como uma frmula famosa sempre nos garantiu, o tempo cura tudo; e eu
sempre acreditei que o trabalho cura muito mais.
O que havia ficado muito claro com as duas experincias, no plano pessoal, era que
eu precisava urgentemente criar um mecanismo de defesa que funcionasse como um escudo
em relao a toda aquela profuso de comentrios, vindos de todas as fontes possveis, que se
acumulavam a meu respeito.
Houve gente at que insinuou que tudo aquilo no passava de uma estratgia, um
investimento, uma alavancagem mtua de imagem. Era impossvel levar isso tudo a srio -
mas era igualmente impossvel no se abalar, pelo menos como uma reao imediata, com
tanto absurdo.
O apogeu de tudo foi quando algum aventou a hiptese de que, nos dois
relacionamentos, havia um contrato que estipulava item por item cada deciso e cada lucro
com a exposio que, de parte a parte, o casal teria. uma hiptese que comea sendo to
frtil quanto inslita - e que acaba sendo s ridcula.
O que levaria pessoas de nvel e proprietrias de um patrimnio considervel como
eu e a Adriane - ou eu e a Eliana - a fecharmos um contrato sobre nosso relacionamento? A
que tudo isso reduziria meus relacionamentos - a uma clusula comercial? Era uma idia
perversa, maldosa e que, talvez por isso mesmo, terminou sendo muito divulgada.
Outro comentrio admiravelmente inventivo defendia a idia - mesmo em termos
psicanalticos pueril e inconsistente - de que eu talvez estivesse me escondendo atrs de
mulheres bonitas e poderosas; uma insinuao cujo objetivo era questionar minha
heterossexualidade.
So insinuaes que provam, muito mais que qualquer contrato ou qualquer
homossexualidade, o quanto qualquer tipo de exposio - ainda mais se estiver aliada a algum
prestgio - sempre imperdovel para quem no tem talento.
Na poca, o nico meio de ignorar todas essas insinuaes era repetir para mim
mesmo, com um sorriso meio irnico, meio desolado - 'Contrato? Perfeitamente, que
excelente contrato voc fez, Roberto Justus, fechando um timo acordo com mulheres como a
Adriane Galisteu e a Eliana'. Com o tempo, acabei no tendo mais tempo - ou disposio -
nem para qualquer ironia.
Minha vida com a Eliana era bem mais prxima do normal que a com a Adriane -
que muito menos regrada, muito mais diferente de mim e com hbitos muito mais distantes
dos meus (muitas vezes ela costumava jantar, por exemplo, s trs ou quatro da madrugada -
horrio em que eu j estou dormindo faz tempo).
Todo esse falatrio no vinha s das pessoas que liam revistas ou assistiam a
programas de fofocas na TV- vinha tambm dos publicitrios.
O mercado de propaganda sempre prestou mais ateno do que devia, por inveja ou
indiscrio, na vida alheia especialmente na vida das pessoas que conseguiram algum sucesso.
Nem sempre foi assim: quando a lei 4.881 foi criada, as agncias eram muito fortes e lutavam
em conjunto, sempre unidas. um esprito que se perdeu completamente. Hoje um clich
muito comum repetir frases sobre a falsidade ou a vaidade dos publicitrios; eu j no tenho
mais tempo nem para isso.
Outra vantagem eventual dessa projeo que o nome de algum conhecido costuma
abrir portas com mais facilidade - se pedia para alguma secretria ou assistente fazer contato
com o diretor de marketing de alguma empresa, podia perceber que certo encantamento
cercava meu nome. Toda essa notoriedade acabou me tornando uma pessoa instantaneamente
bem-vinda em praticamente todos os lugares a que fosse. No desagradvel.
Alm disso, eu percebo que quando cumprimento algum funcionrio novo, hoje, o
peso de minha ateno muito maior do que no perodo anterior minha projeo como
figura pblica. E isso sempre faz muita diferena no interior da empresa - no sentido de criar
um ambiente de trabalho em que as relaes profissionais e hierrquicas parecem se otimizar
ainda mais.
Quando algum ainda no conhecia muito bem a Bates e perguntava que Agncia era
essa, a resposta era imediata: ' a agncia do Roberto Justus'.
A relao entre o nome da empresa e o de seu presidente acabou muitas vezes
invertida: no se tratava mais de 'o presidente da Bates', mas de agncia do Roberto'. Eu no
me importava muito: era bom para os negcios.

O Aprendiz

Um dia, num fim de tarde, minha secretria me passou uma ligao que eu no
esperava: 'Roberto, Walter Zagari para voc.' Era um telefonema que iria mudar muita coisa
em minha carreira - e na forma como as pessoas costumavam me ver.
'Roberto?', comeou o Walter. 'Se eu te perguntar um negcio, voc promete no
desligar o telefone na minha cara?' O Walter Zagari um profissional competente e amigo;
um profissional que eu sempre admirei e com quem eu sempre me dei muito bem. 'Por que eu
desligaria o telefone na sua cara, Walter?'eu perguntei. Foi quando ele me fez uma consulta
que me surpreendeu muito.
'Voc j pensou em ser apresentador de um programa de TV?', ele me perguntou.
Ao longo da minha carreira - uma carreira que j se estende por mais de 25 anos - eu
j cheguei a pensar em muita coisa. Televiso era uma opo que nunca tinha me ocorrido.
Perguntei do que se tratava, com algum detalhe um pouco mais especfico; ele disse
que preferia marcar uma reunio para que a gente discutisse tudo com mais cuidado e mais
calma; uma reunio que inclusse o Hlio Vargas, diretor artstico da Record. Marcamos.
Na reunio, os dois queriam saber se eu j conhecia O Aprendiz, um reality show que
estava fazendo um sucesso absurdo nos Estados Unidos e era apresentado e conduzido pelo
Donald Trump. Pouca gente na poca conhecia o programa, que eu j tinha visto, por acaso, e
gostado muito. Foi nesse momento que o Walter me surpreendeu ainda mais. 'O que voc
diria de apresentar uma verso brasileira de O Aprendiz?'
Embora sempre lenha tido contato muito direto, profissional e social, com vrios
artistas ligados a todo tipo de veculo - a TV, o cinema, o rdio - eu mesmo nunca linha
pensado em me dedicar a nada parecido. Minha me sempre me repetia que eu devia trabalhar
na televiso. Nunca levei isso srio: para mim, sempre achei que propaganda era bem mais
divertido.
Durante essa primeira reunio com o Walter Zagari e o Hlio, o que mais queria era
conhecer seus planos em relao ao programa e suas expectativas em relao a mim. A
Record havia comprado a srie da produtora detentora dos direitos, a Freemantle, e todos na
emissora apostavam muito no sucesso da frmula.
Eles me explicaram que chegaram ao meu nome por me considerar algum de certo
modo bem prximo do perfil do prprio Trump -guardadas as propores, eu tambm podia
ser considerado um homem de negcios de sucesso, decidido e articulado, com boa
experincia de administrao, que sabia demitir, contratar e que j contava com relativa
familiaridade com o pblico graas minha exposio na mdia. Eu no quis dar nenhuma
resposta imediata sem que conhecesse melhor o programa; minha primeira impresso era boa,
mas era s uma impresso - e era s a primeira.
Pedi a srie completa e passei a analis-la sob o ponto de vista no mais de um
telespectador casual, mas de algum examinando o prospecto de um possvel projeto e
tentando descobrir de que forma, se que de alguma, eu poderia me adaptar ao perfil que
seria o mais eficiente para o programa.
Quanto mais via e revia a srie - com sua sucesso de desafios e recompensas, a
tenso de suas salas de reunio e a inteligncia de seu formato, que fazia com que a
performance profissional fosse to importante quanto a individual -, mais me apaixonava.
O Aprendiz parecia uma exposio didtica, em termos de entretenimento, de tudo o
que, h algum tempo eu mais acreditava como profissional e empresrio: minha convico
tanto de que informao cada vez mais essencial para um bom desempenho no mundo dos
negcios quanto de que saber resistir presso, ser estrategicamente inventivo e agir com
tica um teste cada vez mais importante para avaliar candidatos ao sucesso e a um emprego.
Alm disso, as provas de cada programa, que sempre punham em xeque a habilidade
e a expertise de cada equipe em desafios profissionais muito exigentes, me pareciam bem
diferentes - e muito mais consistentes - que as provas dos reality shows tradicionais, nos quais
tudo parecia movido a um exibicionismo um pouco gratuito e a certo estilo de vaidade que
no me parecia em nada relevante. O Aprendiz parecia uma improvvel, mas muito
estimulante contradio em termos - um reality show com crebro -; um programa que
claramente estava muito mais interessado em discutir capacidades, desempenhos e vocaes
que em exibir corpos ou bate-bocas. Liguei para a Record e respondi que aceitaria fazer o
programa.
Era um projeto irresistvel, mas que, eu sabia, me causaria algumas atribulaes
profissionais e pessoais. Pessoais na medida em que eu estava prestes a me submeter a um
ritmo muito intenso de gravaes num grande nmero de locais, em todo tipo de horrio e
tendo de tomar decises difceis - decises que envolviam 15 demisses e uma contratao. E
profissionais porque eu teria de adaptar o ritmo de todos esses meus novos compromissos de
gravaes aos meus prprios compromissos na agncia e a todas as minhas responsabilidades
como presidente de um grande grupo.
Mas o desafio me soava apaixonante - e no s porque me possibilitava estar
envolvido com um show cujo bloco principal se passava justamente no local onde mais me
sentia vontade: uma sala de reunio.
Era apaixonante tambm por me dar a chance de mostrar um aspecto de minha
personalidade e mesmo de minha figura pblica que era o que as pessoas menos conheciam -
e que era exatamente o que me parecia o mais importante: meu lado profissional.
O publico em geral reagia figura de Roberto Justus como um publicitrio que
freqentava reunies sociais que eram noticiadas, que havia se envolvido com duas
personalidades ligadas TV e que parecia ter muito sucesso em suas empresas. Mas pouca
gente sabia realmente sobre minha carrcira ou conhecia meu desempenho como empresrio.
O Aprendiz passou a tornar pblica uma outra imagem minha - uma imagem, a bem da
verdade, muito mais prxima e fiel de tudo aquilo que realmente sou.
Alm disso, o programa tambm levava informao para as pessoas: no s
informao sobre dados de administrao, performance profissional e at conhecimentos
gerais, mas inclusive elementos de planejamento estratgico e formas de se pensar problemas
e particularidades ligadas ao mundo dos negcios. Era uma contribuio importante que
combinava cultura empresarial com muita informao. E informao de substncia.
Comentei com a Record que gostaria muito que o programa fosse dirigido pelo Jos
Amncio - um profissional talentoso, seguro e experiente, que j havia trabalhado mais de 20
anos na Rede Globo, dirigido comerciais, sido scio de produtoras e gravadoras e era uma
pessoa de uma tranqilidade impressionante. Juntamente com o Jos Amncio, veio o
Arapinha, que foi fundamental para o sucesso do programa e acabou escrevendo este livro
comigo.
Eu tinha conhecido o Jos Amncio quando ele dirigia o show da Eliana ns sempre
nos demos muito bem. O Hlio Vargas o consultou, ele aceitou e comeou a formar sua
equipe, chamando os produtores, coordenadores, o redator, os editores, os cengrafos, os
fotgrafos e os produtores. Em muito pouco tempo - como muito comum, com os prazos
que se tm em televiso - a equipe estava formada e os trabalhos comearam.
Uma pessoa fundamental e que me assessorou muito bem durante todo esse processo
foi meu scio Marcos Quintela. Na poca, o Quintela era scio de uma das agncias de meu
grupo, a Maestro. Ele viria merecidamente a crescer muito na Newcomm e j havia tido muita
experincia na televiso e no setor de entretenimento. Quando o conheci, tambm atravs da
Eliana, ele a empresariava - com a competncia de sempre.
O Quintela tinha sido um dos integrantes de um conjunto de muito sucesso na dcada
de 80 e 90, o Domin, e desde cedo, portanto, j acumulava experincia com shows, j tinha
vrios relacionamentos importantes ligada televiso e conseguia enxergar toda a mecnica
do processo com claireza e eficincia.
Com um senso de humor irresistvel, uma velocidade de resposta s comparvel
acidez de seu raciocnio, um absoluto senso de lealdade e muito conhecimento, o Quintela era
a pessoa ideal para me assessorar em questes que iam desde certos detalhes em meu contrato
at o prprio tratamento de minha imagem como apresentador. Hoje, ele continua meu scio
na Maestro e se tornou tambm vice-presidente do grupo Newcomm e diretor de operaes da
Young & Rubicam.
As primeiras reunies transcorreram muito bem. Todos pareciam entender as
possibilidades do projeto e, como o Jos Amncio formou uma equipe na qual muitos
profissionais j haviam trabalhado na produo ou na edio de comerciais, todos souberam
compreender os motivos que me faziam, desde o incio, exigir o mximo de cuidado em tudo.
Desde o incio, tambm ficou muito claro que precisvamos tomar alguns cuidados na
adaptao do formato para o Brasil.
Demitir algum nos Estados Unidos, em primeiro lugar, tem um sentido muito
diferente do de demitir algum no Brasil. A realidade outra, os valores so outros, e o
prprio ato da demisso encarado de uma forma fundamentalmente diferente. Uma
demisso para um americano pode ser um embarao tcnico; para um brasileiro - e, o que
pior, para um brasileiro na atual situao do pas - um trauma pessoal que pode soar quase
como uma catstrofe irremedivel.
claro que a demisso em O Aprendiz era simblica: ningum era realmente
demitido de algum emprego, mas simplesmente da possibilidade de ser contratado. Ainda
assim, o desemprego para os candidatos que tentam se tornar os aprendizes de Donald Trump
um problema muito atenuado pela prosperidade americana e o alto ndice de produtividade;
entre ns, o desemprego um problema social enorme com contornos muito bem definidos e
um perfil singularmente sinistro.
Em nossas primeiras reunies de criao, por isso, fiz questo que ficasse bem claro
que eu nao pretendia me comportar como Trump em nenhum momento, s porque sempre
tive meu prprio estilo e minha prpria personalidade, e porque nossa realidade fazia com que
a demisso de algum, conduzida da forma como Trump a conduzia no programa americano,
se reproduzida literalmente entre ns, simplesmente no faria o menor sentido - e
transformaria nossa verso numa sombra deselegante, virulenta e gratuita do modelo original.
Por isso, sempre fiz absoluta questo de que todas as demisses - e isso tanto na
primeira quanto na segunda temporada - fossem as mais justas e as mais justificadas que me
fosse possvel. Sempre tive plena conscincia de como ser demitido em rede nacional e num
programa das dimenses de O Aprendiz poderia soar problemtico - mesmo levando-se em
conta o alto nvel de nossos candidatos. O problema, afinal, no era s o candidato demitido -
era a prpria referncia a qualquer demisso num pas no qual o desemprego um problema
social to crtico. Eu sempre considerei que era preciso demitir, antes de tudo, com muito
respeito - tanto pelo candidato quanto pelo telespectador. E esse respeito s poderia se
configurar concretamente no meu empenho em oferecer todas as possibilidades para que meu
aprendiz se defendesse e exibisse qualquer qualidade capaz de mant-lo na disputa.
A prpria frmula foi objeto de muita discusso. Ns sabamos que o 'You're fired!'
de Trump havia se tornado um bordo nacional, com a extraordinria popularidade da srie. E
queramos encontrar no s o tom certo, mas inclusive a formulao mais apta a se
transformar, tambm, numa frase que acabasse igualmente popular.
Vrias opes foram criadas, estudadas e experimentadas. Cogitou-se desde o mais
direto 'Voc est despedido' ao mais neutro 'Voc est dispensado', passando-se at por
alternativas mais diplomticas e retricas - como 'Voc vai ter de nos deixar' - ou
rombudamente concisas - como 'Acabou'.
No final, terminamos nos decidindo pela opo que nos parecia a mais natural e que
conseguia se manter eqidistante tanto da virulncia da frmula 'despedido' quanto da
introverso um pouco imprecisa e polida demais - e, portanto, quase covarde - da alternativa
'dispensado'. Em pouco tempo, a frase escolhida - 'Voc est demitido!' - era reproduzida em
programas de humor, jogos universitrios, em piadas com amigos, reunies, festas ou
conversas descontradas. Havia se tornado um bordo nacional.
 Depois que os primeiros programas foram ao ar, sempre existia algum que passava
por mim nas ruas ou me apontava em algum restaurante e, de forma quase sistemtica, no
resistia a me gritar 'Voc est demitido!'. Nosso cuidado quase manaco em no nos darmos
por satisfeitos at que tivssemos definido a frmula correta havia valido a pena.
Outra ponderao muito curiosa feita pela equipe de criao dizia respeito ao carter
da sala de reunio - que deveria ser preservada a todo custo como um local intocvel e quase
sagrado na estrutura do programa. Esse, afinal, era o local onde o destino de cada um dos
participantes era decidido e de onde sairiam os dois finalistas para a grande final que decidiria
quem seria contratado. Era um local que exigia certa solenidade.
Houve at quem ponderasse que, no programa americano, ficava claro que os
candidatos no estavam l para serem contratados por Donald Trump -mas para se tornarem
Donald Trump. Era essencial, para o sucesso de nossa verso, que meu comportamento na
sala de reunio inspirasse absoluta confiana - e que cada uma de minhas decises fosse
segura, justa e embasada pelos argumentos mais slidos. Minha figura no devia ser
apresentada s como a de um empresrio que soubesse decidir sobre demisses - mas quase
como a de um ideal.
A equipe de criao e a direo, por isso, consideravam que, quando entrasse na sala
de reunio, minha presena precisaria se revestir da mais profunda autoridade: era essencial
at que meu 'boa noite' fosse dito com a entonao correta e com o equilbrio exato de
cordialidade e rigor.
Segundo eles, tnhamos a obrigao de superar os americanos nesse ponto: nossa sala
de reunio, muito mais que um local onde decises corporativas e executivas seriam tomadas,
era quase uma caverna primal onde o Pai da horda primitiva iria se reunir para definir quem
era o mais apto para continuar na luta pela sobrevivncia e quem no. Toda a estratgia de
nossa sala de reunio passou a ser pensada no interior desse modelo conceitual: a sala era
escura, sombria e ameaadora como uma caverna; a trilha tornava tudo ainda mais tenso e o
prprio ritmo da edio, combinado forma como tudo era enquadrado, acentuava ao
mximo o hiato entre a minha figura e a dos candidatos. Tudo se resumia a estabelecer um
abismo entre de um lado a autoridade no s corporativa, mas paterna e, de outro, a ambio
no s para um emprego mas para uma aprovao de carter tcnico e moral.
Minha voz, que sempre foi grave - e minha elocuo, que sempre foi rpida - eram
duas vantagens adicionais para a caracterizao da figura que entrava em quadro cada vez que
aquela porta se abria na sala de reunio para discutir o desempenho das equipes e dos
candidatos.
Aps a estria do programa, um dos dados mais curiosos apontados pela pesquisa,
alis, havia sido justamente o de que uma das faixas etrias em que a audincia mais estava
crescendo era justamente a que abrangia dos 9 aos 13 anos de idade. Mais uma vez, tnhamos
acertado: as crianas viam na performance e no ritual da sala de reunio exatamente o que a
caracterizao de tudo as levava a vislumbrar - menos um empresrio decidindo sobre uma
contratao que um pai apontando as falhas e os mritos de um grupo que se comportava
antropologicamente como uma tribo primitiva. O Aprendiz estava no caminho certo: a
autoridade da deciso estava no s preservada e mantida, mas inclusive otimizada.
Quando Bob Cousins, o representante da Freemantle chegou para supervisionar a
pr-produo e se inteirar de nossas decises a respeito das provas, ficou muito satisfeito com
tudo. Sua participao nessa etapa foi importante na medida em que nos revelou certos
segredos de bastidores que acabariam sendo muito teis (a sada de todos participantes com
suas malas em direo ao txi que os leva embora, por exemplo, toda gravada numa mesma
noite, com posies de cmera idnticas: aps a demisso de cada um, a nica cena que ainda
precisa ser gravada seu depoimento no interior do txi, comentando sua demisso - medida
que no s acaba facilitando muito a produo, mas que inclusive extremamente oportunam
no sentido de preservar ao mximo a reao do demitido.
Quando Bob soube das adaptaes que precisariam ser feitas em determinadas
provas (como os 10 itens na prova da negociao, na qual as equipes eram obrigadas a
negociar pelo menor preo em pouco mais de 8 horas, uma lista de itens curiosos) ele soube
compreender muito bem a necessidade especfica de certas adaptaes para uma cultura como
a nossa.
Ele s apresentou certa resistncia a duas provas, entretanto - duas provas, alis,
criadas por mim: a da Business School So Paulo e a do investimento. Embora ele acreditasse
que fossem duas provas sem muito potencial dramtico para a televiso, as duas acabaram
sendo muito eficientes. A da Business School, na verdade - uma srie de exerccios de
raciocnio e lgica aplicada - se tornou um grande sucesso, provavelmente por seu carter de
jogo ou quiz show; formato que sempre infalvel na TV.
Embora seu resultado final tenha causado certa confuso para a avaliao das
operaes na sala de reunio, mesmo a prova do investimento pde proporcionar momentos
mais surpreendentes e at divertidos do que se podia esperar.
Era crucial que eu me sentisse vontade na frente das cmeras - uma experincia
que, para algum como eu, que nunca tinha apresentado qualquer tipo de programa nem
estado de forma to sistemtica na TV, podia ser algo to delicado quanto ardiloso. Para isso,
acabamos combinando que, antes do primeiro programa faramos pelo menos um piloto,
utilizando como modelos isto , como substitutos de nossos candidatos - as prprias pessoas
da produo.
Produzimos, assim, um piloto que inclua no s a sala de reunio, mas inclusive
uma simulao de nossa primeira prova - a venda de flores pelas ruas da cidade. claro que,
para manter o sigilo de cada prova, o produto que seria vendido - mas a mecnica e at o
prazo de execuo foi muito prximo do da prova real.
Durante a sala de reunio desse primeiro piloto, lembro-me muito bem do quanto
eslava nervoso. A quantidade de detalhes que deveria lembrar parecia imensa e mesmo a
ordem pela qual deveria conduzir os procedimentos da reunio me parecia misteriosa e difcil
de seguir. Aos poucos, at nesse piloto, fui me sentindo mais vontade - e, no final da
reunio, pude pelo menos comear a suspeitar que, embora estivesse naturalmente muito
distante do que poderia considerar como um resultado aceitvel para minha atuao, atingir
um nvel mais decente era algo que talvez no fosse to impossvel.
O projeto comeava a parecer um desafio cada vez mais intenso, estimulante e
irresistvel. Era como dirigir, participar da criao e apresentar uma grande campanha para
um cliente rigoroso e muito exigente. Esse cliente era o pblico potencial do programa e, em
ltimo caso, eu mesmo: em nenhum momento me permiti abrir concesso nenhuma que
prejudicasse ou comprometesse a qualidade do programa. Foi uma atitude que acabou se
refletindo em toda a equipe.
Era a minha imagem, o meu rosto, o meu nome e a minha carreira que estariam
sendo expostos de uma forma muito implacvel para a avaliao de todo o pas; era um
momento em que no podia deixar passar nenhum deslize de ningum - e muito menos de
mim mesmo.
Outro cuidado importante que tivemos foi com a frase que assinaria o primeiro bloco
do programa. No original americano, Trump se despedia do telespectador de dentro de seu
helicptero, provocando - 'Quem vai conseguir? Quem vai ser derrotado? E quem vai ser - O
Aprendiz?'
Ns todos concordamos que esse talvez fosse um final que, no Brasil, pudesse soar
pretensioso: a expresso 'O Aprendiz' ainda no tinha a popularidade que acabou tendo, e
evidente que sugeria um mestre que conduzisse e julgasse os candidatos. Eu estava
convencido de que precisaria tomar muito cuidado com minha imagem - especialmente nesse
primeiro bloco, que funcionava no s como uma apresentao do programa, mas,
principalmente, como uma apresentao de mim mesmo.
A opo criada para substituir a pergunta de Trump pelo nosso redator, o Arapinha,
resumia bem o que eu mesmo pensava da serie. No final do primeiro bloco, igualmente no
interior de um helicptero, eu encarava a cmera e afirmava: 'Fama e celebridade so para
amadores. Este um programa para profissionais.'
Era uma frmula que resumia boa parte do que eu esperava que o pblico entendesse.
O Aprendiz no havia sido criado e no seria apresentado para estimular qualquer tipo de
exibicionismo. O que eu pretendia deixar escandalosamente claro era que o que me
interessava julgar era a capacidade dos candidatos para pensar e se comportar como homens
de negcios -como profissionais. A diferena entre profissionais e amadores sempre me
pareceu decisiva para estabelecer padres de competncia e de excelncia. Fama e celebridade
so para amadores.
O primeiro bloco, inclusive, acabou sendo editado antes de tudo (muitas vezes, tanto
na TV quanto no cinema, a ordem do que visto no precisa coincidir necessariamente com a
ordem do que gravado, filmado ou editado). Eu me lembro perfeitamente do dia em que fui
at a produtora de som para assistir ao trecho finalizado.
Era um domingo no fim de tarde; eu estava com minha namorada na poca, Quintela
e meus dois filhos mais velhos e amos assistir a Mar Aberto, um filme barato e elogiado que
estava fazendo algum sucesso como o grande cult movie da temporada. Antes de irmos,
passamos todos na Jukebox, a produtora do msico Lus Macedo, que o Jos Amncio havia
contratado para criar a trilha.
Ns j tnhamos gravado, evidentemente, todo o material que havia sido editado e eu
j tinha tido algumas indicaes vagas de como a equipe havia decidido editar o primeiro
bloco - um bloco importantssimo, porque iria dar o tom do estilo e da forma como toda a
srie, na verdade, iria ser tratada.
Eu sabia que algumas partes estariam em preto e branco, que, em todo o incio, tanto
os efeitos de imagem quanto os de som tinham sido muito elaborados e que tudo estava
planejado e pensado para provocar um efeito bombstico -de forma muito mais agressiva,
inclusive, que o programa original.
Eu tinha certa resistncia utilizao do preto e branco e no conseguia imaginar
como poderiam ter ficado determinados efeitos, mas, quando vi as primeiras imagens da
cmera area que percorria os arranha-cus de So Paulo, numa velocidade quase alucinada,
at me descobrir sobre um prdio alto, sozinho e relativamente imponente, afirmando - 'Essa
a minha cidade' -, sabia que, tambm nesse caso, tnhamos acertado perfeitamente o tom.
Todos os detalhes desse primeiro bloco haviam sido discutidos exausto, desde os
motivos que me faziam comear mencionando So Paulo como exemplo ao mesmo tempo
positivo e negativo de uma cidade marcada por sua obsesso (ou pelo folclore de sua
obsesso) por trabalho, at o modo como me apresentava e descrevia a formao
relativamente recente do grupo Newcomm. Mas mesmo conhecendo em mincias os
argumentos que justificavam cada imagem e cada frase, nada podia ter me preparado para o
impacto que foi assistir a tudo editado, j com msica, praticamente pronto para ir ao ar.
Tudo com que sonhvamos estava l, embalado por uma msica que lembrava certas
trilhas do cinema americano, com seus metais estupendos, a marcao dramtica de seu ritmo
e suas modulaes que acompanhavam de forma impecavelmente eficiente minhas
declaraes e as prprias promessas do programa.
Era uma abertura que conseguia ser fiel minha imagem como empresrio e
apresentar traos de minha personalidade que o pblico em geral no conhecia: fosse a
firmeza com que encarava o mundo dos negcios e a segurana com que afirmava meus
princpios ou minha convico em limitar o contedo do programa discusso de uma
entrevista de emprego que seria conduzida com o mximo de equilbrio, justeza e rigor.
Outros realily shows poderiam ter suas qualidades, mas nenhum, eu acreditava, estava pronto
para oferecer um tipo de diverso que aliava to bem o entretenimento com informaes bem
teis, a meu ver, para a formao profissional de cada um. O Aprendiz estava nascendo.
Outro elemento essencial dessa abertura era o trecho, perto do fim, em que sugeria
que talvez quem estivesse me vendo poderia at me reconhecer de colunas sociais, fotos em
revistas ou entrevistas na televiso. 'Mas ns vamos falar de algo que vai te interessar muito
mais', eu avisava. E conclua: 'Ns vamos falar de negcios'. Muita gente, como eu
suspeitava, estava muito interessada em ouvir falar de negcios.
O Aprendiz estreou numa tera-feira e foi um sucesso. No dia seguinte ao da estria,
o nmero de pessoas que me cumprimentava e elogiava era surpreendente. A prpria reao
da platia que acompanhou ao vivo a transmisso da estria a convite da Record, no
restaurante Verdi, em Higienpolis, j sinalizava que tnhamos feito as opes corretas: era
visvel a empolgao de todos tanto aps a exibio do primeiro bloco quanto durante a
apresentao da tarefa. As pessoas no conseguiam desgrudar os olhos dos teles espalhados
pelo restaurante, fascinadas pelo drama e o desafio que as equipes enfrentavam e pelo ritmo
da edio, que aproximava muito o programa todo dos ritmos da edio de publicidade. Por
todos os convidados, a sensao de admirao continuava evidente principalmente quando
comeou a primeira sala de reunio.
Eu sabia que todos estariam naturalmente muito curiosos para ver como eu me sairia
e que essa curiosidade poderia ser to saudvel quanto revelar (especialmente entre o mundo
publicitrio) certa predisposio envenenada para me surpreender no menor deslize - quando
no no conjunto geral de
minha apresentao. Todos se surpreenderam muito - inclusive jornalistas
Respeitados e de prestgio. Um deles, que eu sempre admirei muito - e que havia se
formado pela boa escola do New Journalism americano - era o Nirlando Beiro, que tambm
veio me cumprimentar, entusiasmado, e escreveu um belssimo artigo na Carta Capital a
respeito do programa.
Todo o cuidado, todo o trabalho e todo o nosso empenho tinham valido a pena. Eu
eslava muito orgulhoso do programa e da equipe: O Aprendiz tinha acabado se tornando,
efetivamente, o programa que ns tnhamos planejado que fosse.

A reao, em geral, foi maravilhosa. No dia seguinte, eu comecei a receber e-mails,

cartas e bilhetes elogiando ou comentando o programa - correspondncia que praticamente
no parou mais.
Chegavam elogios de publicitrios, empresrios, personalidades - de Judith McHale,
presidente do Discovery Channel, ao Mauro Salles (que desejou muito xito em minha estria
mas no deixou de anotar, com bom humor, que'o ttulo do seu programa {'O Aprendiz') no
tem nada a ver com voc'); de Paulo Bonf (que comentou que 'o apresentador parecia um
veterano!') ao Luis Grottera e o Srgio Amado; de colunistas como o Giba Um (que escreveu
'eu que, vira e mexe, lhe brindo com notas apimentadas, tenho at direitos adquiridos para lhe
mandar esse e-mail: aceite meus parabns, o programa impecvel') a empresrios como John
Casablancas ('No conte nada ao Donald', ele pediu, 'mas a verso brasileira bem melhor
que a americana!').
Conforme os episdios se sucediam, chegavam inclusive cartas de vrios
empresrios interessados em entrar em contato com alguns dos participantes que haviam sido
demitidos para uma possvel proposta de emprego, o que me deixava muito orgulhoso e cada
vez mais convencido do bom nvel de nossos candidatos.
 Cartas de professores universitrios comunicavam que os programas eram gravados e
utilizados como material didtico em aulas de Marketing, Teoria das Relaes Humanas,
Gerenciamento de Eventos e at Teoria Neoclssica da Administrao. Muitas pessoas
escreviam pedindo emprego, num tom que oscilava da consulta descomprometida mas
interessada ao mais aberto desespero (uma senhora de Diadema, de 52 anos, comeou sua
carta de um modo que comprovava de forma bem enftica como nossa preocupao em
relao maneira de demitir os candidatos era relevante; 'preciso muito de um trabalho', ela
confessou, 'e como o senhor uma pessoa muito bem relacionada, quero lhe pedir pelo amor
de Deus arruma um servio de montagem para mim fazer em casa'). Profissionais de todas as
reas escreviam comentando que ter assistido ao programa fazia com que conseguissem
adotar uma postura mais firme e evolurem com muito mais segurana em seus trabalhos.
Mas, provavelmente, a carta que mais me marcou foi a de uma senhora de 78 anos,
de So Paulo. 'Conheci os primrdios da televiso brasileira nos anos 50, quando ainda
morava no Rio de Janeiro, onde nasci', ela anotou. 'Apesar dos avanos grandiosos da
tecnologia, vi (salvo rarssimas excees) que o nvel da mesma vem baixando a cada dia,
limitando-me a ver praticamente s os jornais informativos para manter-me atualizada.
Agora, o seu programa O Aprendiz tem me deixado encantada. Tenho aprendido bastante
com sua apresentao maravilhosa. Voc uma pessoa educada, generosa, amiga, que se
esconde por trs do grande e bem-sucedido publicitrio. Quem nos dera um dia possam
aparecer outros programas como o seu e pessoas to maravilhosas como voc para
apresent-los.'
No meio de tanta agitao, do burburinho gigantesco que o programa andava
provocando e de algumas crticas gratuitamente agressivas, foi uma carta que me comoveu
muito; uma carta que me comoveu tanto, na verdade, que acabei enviando flores essa
admiradora que tinha quase a mesma idade que minha me.
A estrutura do programa, excetuando-se o primeiro e os dois ltimos programas da
srie, sempre se mantinha inaltervel. Comeava com a reao dos candidatos que tinham
escapado da demisso volta dos dois que se mantinham na disputa, tendo sido poupados na
sala de reunio; seguia com o anncio da tarefa; continuava com meu comentrio curto sobre
o conceito de cada prova; seguia com a execuo da tarefa; o resultado ou a sala de reunio
ou em algum local relacionado tarefa -; a recompensa dos vencedores; a sala de reunio
final para decidir quem seria eliminado e, finalmente, o depoimento do demitido no interior
do txi, comentando sua participao e os motivos possveis que o teriam levado a ser
dispensado.
Era um formato que obedecia a uma lgica rigorosa, em termos de televiso, que
oferecia um produto muito diferenciado em termos da grade de programaao de qualquer
emissora. O Aprendiz conseguia combinar o drama e a realizao das tarefas com a revelao
das relaes pessoais entre os parcipantes ao mesmo tempo em que cada um exibia suas
principais qualidades profissionais e individuais; alm disso, as informaes sobre pontos
importantes de So Paulo - locais como a Bolsa de Mercadorias & Futuros ou o Mercado
Municipal - eram complementadas por comentrios quase tcnicos sobre a qualidade que
estava sendo posta prova por cada novo desafio; a decepo e a frustrao da equipe
perdedora eram contrastadas de forma s vezes at cruel com a euforia da equipe vencedora
em suas recompensas e tudo atingia seu pice na sala de reunio, onde se decidia quem seria o
eliminado - podendo contar inclusive com um segmento final, para que a deciso sobre a
eliminao no terminasse de forma muito abrupta, com os comentrios no txi, que
funcionavam como o ltimo estertor aps a grande convulso da demisso.
A repercusso dos comentrios sobre cada tarefa, que introduzia sua execuo, e na
qual eu me dirigia cmera explicando a justificativa tcnica de cada prova, acabou sendo
muito maior do que espervamos. Em pouco tempo, pessoas me escreviam ou se dirigiam a
mim em locais pblicos perguntando detalhes de um ou outro comentrio e querendo saber
mais sobre trechos especficos.
Nos Estados Unidos, esses trechos acabaram ganhando o apelido d 'donaldisms' - e
entre nossa equipe, meus comentrios ficaram conhecidos, em parte pela facilidade de
referncia, em parte por pura brincadeira como 'justismos'. Eram comentrios que, embora
fossem originalmenle escritos pelo redator do programa, acabavam na verdade sendo
redigidos a quatro mos, na medida em que eu sentia que podia oferecer uma contribuio
importante no s para ajustar as frases ao meu modo de falar mas principalmente pela minha
experincia pessoal no mundo dos negcios, da administrao e da comunicao.
Os 'justismos' se tornaram to populares e eram citados, comentados referidos por
tantas pessoas e em tantas reas, que talvez valesse pena reproduzi-los - possuam hoje o valor
que for, transpostos quase que literalmente das verses que foram ao ar.

JUSTISMOS - PRIMEIRA TEMPORADA

1) Um dos grandes segredos da venda corpo a corpo saber oferecer o produto para
quem no est interessado em compr-lo. Para isso, voc precisa conhecer bem o produto que
est oferecendo, saber de suas possibilidades, suas limitaes - e escolher bem o local da
venda. Mas o mais importante entender o perfil e as carncias de quem pode se interessar
pelo seu produto e s ento ajustar o discurso certo para essa venda.
2) Quando se trata de criatividade, o bom nunca o suficiente: voc precisa se
superar, ultrapassar seus prprios limites e buscar o que fora de srie -o que outstanding.
Existem dois caminhos bsicos para reter a mensagem na memria do consumidor: pela
emoo - ou voc o emociona -, e pela diverso - ou voc o diverte. Na verdade, o melhor de
tudo quando se quebram as regras: voc precisa sempre resistir ao que comum, previsvel,
esperado. Esse um talento muito raro de encontrar numa nica pessoa. Quando se leva em
conta que um anncio malfeito e um anncio bem-feito custam o mesmo para serem
veiculados, o investimento no anncio malfeito vai ser sempre muito maior porque voc
precisa veicul-lo muito mais para passar exatamente a mesma mensagem.
3) Negociar uma arte delicada, cheia de estratgias - e sempre surpreen dente. Voc
nunca, sabe quem vai encontrar pela frente, quais os pontos que so negociveis, onde
melhor ceder ou no. Voc precisa saber com muita exatido o que trazer para a negociao e
o que voc pode deixar de fora. E tudo tem de ser feito com muita delicadeza - porque a
melhor negociao aquela que d a impresso de que todos fizeram um grande acordo e
todos os envolvidos esto felizes. Alm disso, como tudo na vida, voc tem de se esforar
muito para garantir cada conquista e nunca se dar por vencido.
Porque, na maioria dos casos, o melhor negcio ainda est por vir.
4) Imaginar novas estratgias de venda, para qualquer produto sempre um bom
exerccio, levando se em conta tudo o que a marca capaz de oferecer e se voc for capaz de
tirar o mximo de proveito de suas possibilidades.
5) Numa feira como o Salo do Automvel, por exemplo, voc parte de um evento
dirigido e organizado para o mercado com o qual voc quer falar - o que pode ser uma
vantagem. A desvantagem, por outro lado, est no fato de que voc est disputando um
espao que j extremamente competitivo. Alm disso, importante ter em mente que
trabalhar com uma marca de ponta um desafio para qualquer um. Voc precisa saber
elaborar alternativas para vender um produto que o sonho de consumo de qualquer pessoa
que gosta de carro. Esse mais um exemplo que comprova como o melhor vendedor deve
transformar o que est vendendo em um sonho - um sonho que em geral as pessoas adorariam
ter, mas poucos tm oportunidade de concretizar.
6) Entre vender produtos e vender servios existe uma diferena fundamental.
Quando voc est vendendo um produto, est vendendo algo fsico, tangvel. Quando voc
est vendendo um servio, voc est criando um relacionamento: portanto, faa tudo para
tornar memorvel essa experincia para os seus clientes. Quando voc est vendendo
servios, est oferecendo para o seu cliente um conjunto de atividades que determina a
imagem da empresa que voc est representando. Por isso, todo cuidado pouco: voc deve
estar consciente de que o consumidor leva tudo em conta - da qualidade do que oferecido
aos detalhes que envolvem sua oferta. Na maioria das vezes, quando as pessoas esto
comprando um servio, elas procuram mais que produtos de qualidade - o que elas querem
uma experincia de qualidade. Analisando dessa forma, o ato de compra passa a no ser mais
encarado como simples despesa, mas sim como uma espcie de investimento.
7) Quando as pessoas visitam uma feira de antigidades ou um mercado ao ar livre
no-tradicional, esto necessariamente procura de algo diferente. Mas existe outro impulso
que motiva o consumidor - bem mais do que produtos diferenciados, ele est procura de
produtos que os diferenciem: produtos que, uma vez adquiridos, reforcem ainda mais a
individualidade de cada um. Portanto, para quem pretende oferecer produtos numa feira como
essa, o segredo est em descobrir como personalizar cada mercadoria. Isso implica uma
habilidade tanto para selecionar itens originais quanto para transformar de forma criativa
artigos ja consagrados. Personalizar gera empatia.
8) Uma das regras bsicas que faz o mundo dos negcios funcionar e evoluir muito
simples: no existe negcio que no possa ser melhorado. Voc precisa se superar o tempo
todo. Voc precisa buscar no o que te faz bom, mas o que pode te fazer muito melhor. o
seu empenho nessa busca que vai acabar determinando se o seu negcio vai crescer e se
renovar ou estacionar no mesmo patamar. O cliente deve se habituar com a qualidade do que
oferecido - no com a forma pela qual voc oferece essa qualidade. Por isso, o ponto-de-
venda do seu negcio - especialmente no setor de servios - no pode ser considerado s
como um local fixo, onde tudo acontece sempre da mesma forma. Voc precisa ter
conscincia o tempo todo de que o seu negcio, mais que uma forma engessada de comrcio,
traz diferentes desafios no dia-a-dia. Desafios que voc s pode enfrentar com sucesso se
estiver criando continuamente novas formas de estimular o consumo. Porque o consumidor
no quer s qualidade - ele quer dedicao.
9) Saber investir um teste definitivo para todo empresrio. Ao investir, voc precisa
saber avaliar tendncias, ter uma viso panormica de tudo o que est acontecendo e saber
tomar decises rpidas. Todo esse conhecimento fundamental, porm, por uma razo
prtica: muitas vezes mais fcil construir um patrimnio que mant-lo. Investir bem, desse
modo, pode fazer toda a diferena entre ter e manter. O ato de investir no uma cincia
exata - mas, com certeza, um ato que no admite qualquer jogo. Por isso, ningum deve
jogar quando est investindo.
uma pssima opo.
10) Em termos de equipe, vender produtos por meio de televendas exige pelo menos
cinco habilidades: voc precisa saber se organizar; saber criar um roteiro convincente; precisa
saber quais qualidades voc deve anunciar; precisa entender o seu produto e saber como se
apresentar. Seu planejamento tambme deve levar em considerao seu perfil como
apresentador e o pblico com quem voc quer falar um exerccio que, em pouco tempo,
acaba envolvendo um bom numero de estratgias. Seu resultado depende de sua habilidade
para tirar o melhor proveito de cada uma delas.
11) Para criar um home office com um plano determinado e maximizar seu valor
comercial muito importante pensar no s em seu investimento como tambm nas questes
de funcionalidade do seu ambiente. Por isso, a forma de combinar cada acessrio deve ser
considerada com tanto cuidado quanto o valor de cada pea: preciso descobrir a melhor
maneira de transformar um espao domstico em um centro eficiente de trabalho. Isso porque
a criao e a comercializao de um espao para trabalhar tambm tm de ser um bom
negcio.
12) Para pr prova a capacidade de raciocinar das pessoas, certos testes que
parecem elementares colocam muito em jogo - desde rapidez de deduo at a capacidade de
se imaginar solues originais. Isso muito importante porque quem sabe decidir o que
melhor para uma empresa tem de provar, antes de tudo, que sabe raciocinar bem. E s a lgica
pode nos revelar quem pensa com mais clareza e rapidez.
13) Voc precisa ter um grande senso de organizao para assumir qualquer setor de
um evento de porte. O nmero de variveis que precisa ser controlado muito grande - e
quando se trata de qualquer tipo de entretenimento de alto nvel todo deslize pode ser
desastroso. Afinal, as pessoas sempre tm o direito de exigir que tudo funcione perfeitamente,
que sejam bem tratadas e que cada detalhe tenha a qualidade que o evento promete. No fundo,
voc no est s participando da organizao de um evento: est ajudando a construir uma
experincia que nunca deve ser menos que memorvel.
14) Ter conscincia do seu papel na sociedade essencial para todo empresrio. E a
sociedade comea nas pessoas - especialmente nas mais carentes e as que mais precisam. O
empresrio que trabalha bem deve ter em mente que nem todo mundo pode trabalhar como
quer - nem como precisa. Por isso, fundamental saber como desempenhar um papel
relevante em relao a quem precisa de ajuda. Ajudar os outros a se sentirem bem, no
mnimo, faz com que a gente se sinta melhor. E nenhum empresrio que quer fazer um bom
trabalho pode se esquecer disso.

JUSTISMOS - SEGUNDA TEMPORADA

1) A venda de produtos muito especficos, como papel higinico ou papel-toalha,

um grande teste para pr prova a agilidade e a capacidade de organizao de ada equipe. E
a logstica a grande responsvel por entregar o produto certo, na quantidade correta, no local
determinado e nas melhores condies. Uma boa operao de logstica uma das melhores
garantias para que todo bom negcio melhore cada vez mais.
2) Mesmo a criao de uma coleo de moda nunca pode se limitar a critrios s de
beleza - ou satisfazer s aos estilos e as tendncias. Toda pea de uma coleo tambm,
antes de tudo, um produto - e como qualquer produto tambm obedece as mesmas leis de
mercado. Nenhuma criao pode ocorrer de forma, abstrata, sem levar em conta as demandas
essenciais de todo consumidor - mesmo que sejam demandas da sua imaginao. Porque at a
fantasia pode ser um grande fenmeno de mercado. Para todo empresrio ligado moda, o
maior desafio seu setor descobrir como transformar bom gosto em um bom negcio.
3) No mundo dos negcios, o que conta no apenas o que voc pretende ou o que
Ivoce pensa que merece - o que voc negocia. Todo bom negociador, dessa forma, no deve
ser s uma pessoa de muita agilidade - deve ser tambm uma pessoa de muita intuio.
Porque, quando algum acredita que est fazendo um timo negcio, pode sempre existir
algum fazendo um negcio muito melhor. Toda negociao deve ser sempre muito objetiva
para poder ser mais eficiente. Nesse sentido, prestar muita ateno aos mnimos detalhes
acaba fazendo toda diferena.
4) Para todo empresrio, qualquer exerccio de administrao sempre um desafio
precioso - e tentar compreender e sugerir alternativas para os problemas de uma cidade como
So Paulo um desafio que envolve todo tipo de habilidade: a percepo para identificar
problemas, o talento para equacionar solues, agilidade para levantar dados e a capacidade
para imaginar alternativas. Como numa empresa, administrar uma cidade tambm exige
decises rpidas, racionalidade e muita tica. Seja uma empresa ou uma cidade, administrar
bem no s uma questo de eficincia - principalmente uma questo de sensibilidade.
5) Quando se trata de qualquer acervo relevante, voc pode conhecer um patrimnio
ao qual no teria acesso de nenhum outro modo - e esse conhecimento pode ser muito
importante para a cultura e a formao de cada um. Mas um acervo tambm precisa se tornar
vivel - e um teste imprescindvel para todo empresrio hoje em dia conseguir planejar e
criar estratgias de captao de recursos para projetos especiais. O melhor desafio estratgico
para todo bom planejador descobrir como atrair empresas para, um projeto que pode trazer
benefcios para todos.
6) Alguns testes primeira vista muito bsicos ou quase sem sentido podem exercitar
o talento de resolver com rapidez situaes inesperadas ou problemas muito originais. O que
soa simples exige ateno, criatividade e agilidade -qualidades que todo empresrio precisa
ter para poder decidir bem. A administrao ideal a que equilibra o mximo de eficincia e o
mximo de criatividade - e s quem considera todas as possibilidades de resoluo de um
problema capaz de ser muito mais criativo justamente no momento mais crtico.
7) Quando se tem muito pouco tempo para oferecer qualquer tipo de servio, o mais
importante descobrir de que forma rentabilizar ao mximo sua oferta. Por isso, antes de
tudo, preciso pensar em todas as possibilidades vivei se avaliar quais podem ser
comercialmente mais eficientes.
8) Criar e produzir um acontecimento qualquer para promover um produto um
desafio que envolve uma operao muito especfica: a de transformar um estmulo num
evento. As regras para esse tipo de promoo dependem de pelo menos dois fatores muito
bem definidos: que espcie de pblico voc quer atingir e com quais elementos voc pode
criar mais impacto. O grande recurso do marketing de impacto fazer com que a novidade de
um produto acabe se confundindo com a novidade de um evento. E nenhum consumidor
resiste ao apelo de um evento bem planejado - nem de um produto bem promovido.
9) O comrcio de produtos ao ar livre um teste muito rigoroso: cada centavo pode
fazer muita diferena numa negociao, cada forma de apresentar sua mercadoria pode fazer
muita diferena nos seus resultados e cada abordagem pode fazer muita diferena em cada
cliente.
10) Criar e apresentar uma ao de merchandising ao vivo exige planejamento,
organizao, viso comercial, criatividade, muita capacidade de sntese e, sobretudo, poder de
persuaso. So 90 segundos que passam muito rpido para quem v - mas para quem est
sendo testado, podem durar uma eternidade.
11) No setor de servios - principalmente numa rea que pode ser considerada
suprflua, como o mercado de pet shops -, o que todo consumidor espera bem mais que
simplesmente qualidade: ele espera dedicao. E essa dedicao que garante que todo
negcio se renove constantemente em busca de novidades e novos patamares de excelncia.
Quando se pretende maximizar a receita de qualquer empresa, o timo no s inimigo do
bom - inimigo principalmente da rotina.
12) Nenhuma inovao possvel em termos de negcios - mesmo a de uma simples
pizza - se no for sustentada por um plano slido de comercializao.
A criao e a viabilidade comercial so duas operaes que precisam estar sempre
articuladas para que uma otimize as principais qualidades da outra. A dimenso comercial de
uma rea como a gastronomia outra prova de que o mercado est sempre aberto para um
produto que seja bem pensado, bem promovido e especialmente bem vendido.
 13) A propaganda uma arma poderosa - que se torna ainda mais poderosa e bem
mais delicada quando passa a apresentar produtos que possam estar relacionados a reas
polmicas ou muito discutidas, como a da blindage de automveis de luxo. Nesse caso, a
melhor criao sempre a que descobre novos motivos que fazem dos produtos que anuncia
algo essencial e que deve ser desejado, cobiado e, finalmente, adquirido. A rea de segurana
vem se sofisticado cada vez mais e sua publicidade deve refletir com muita eficzia essa
sofisticao

Uma contribuio muito importante para a avaliao dos candidatos era a anlise
oferecida por meus conselheiros. Isabel rias, Jos Tolovi, Roberto Paschoali e Edison
Henriques so profissionais ou professores de muita competncia e que conheciam
profundamente os problemas ligados a Recursos Humanos ou ao mercado de trabalho.
Sempre fiz questo de escut-los - embora nem sempre seguisse suas recomendaes ou
conselhos. Afinal, eu seria a pessoa responsvel, no final da srie, pela contratao de um dos
candidatos - e no poderia deixar de seguir meus instintos e minhas posies para justificar
uma ou outra demisso. E, principalmente, no episdio final, para justificar a grande
contratao.
Embora eu tenha sido acusado por algum tempo de parecer arrogante, autoritrio e,
s vezes, at agressivo, ningum jamais imaginou o quanto demitir qualquer um dos
candidatos significava para mim. Era uma experincia dolorosa, difcil, extremamente tensa e
que, em alguns casos, me levou a ficar realmente abalado aps a demisso ou muito tenso
antes de me decidir.
Outro dado que as pessoas em geral ignoram que, na maior parte dos casos, eu
mesmo no sei quem vou demitir at o ltimo momento (na segunda temporada de O
Aprendiz, alis, eu no sabia nem quem iria contratar at quase o instante exato em que
deveria anunciar minha deciso).
De uma forma ou de outra, os aprendizes so pessoas com quem passo um bom
tempo convivendo em situaes inusitadas, pelo ritmo, pelos locais e at por certos
contratempos ou surpresas das gravaes; so pessoas que, desde a seleo inicial, j me sinto
predisposto a admirar por sua determinao, sua capacidade e pelo fato mais simples e direto
de que elas resolveram abrir mo de parte de sua vida pessoal durante pelo menos dois meses
e meio para se entregarem ao desafio imenso de enfrentar tarefas muito difceis para serem
avaliadas e eventualmente contratadas por mim,
Sei que os aprendizes me admiram - caso contrrio no se inscreveriam nem se
disporiam a passar tudo o que passaram, confinados num hotel de luxo em So Paulo, longe
de seus familiares e amigos e submetidos a uma rotina ininterrupta de horrios, decises
difceis, determinao e disciplina.
Ao final de boas semanas de convvio quase dirio, inevitvel que se forme um
vnculo - se no de amizade, ao menos de respeito e um grau considervel de afeio. Ter de
me desligar de alguns deles - ter de examinar com frieza seus desempenhos e me pronunciar
sobre suas eliminaes muitas vezes to difcil para o demitido quanto para mim mesmo.
No , evidentemente, a imagem que acaba editada e percebida - mas muita gente soube
vislumbrar, ao menos em certas demisses, o quanto eu mesmo estava comovido, abatido e
emocionado.
Com o tempo, com as exigncias das gravaes e o ritmo no qual sou sempre
obrigado a tomar decises delicadas - e a avaliar tudo em rede nacional nem poder me
permitir qualquer impreciso ou deslize -, o programa acabou se transformando num grande
teste no s para os candidatos, mas principalmente para mim mesmo. Eles se submetem
minha avaliao em provas que envolvem habilidades ligadas ao mundo dos negcios: eu me
submeto, programa a programa, avaliao de uma audincia que cresce a cada episdio e de
toda a opinio pblica, que julga cada frase, cada gesto e cada medida que tomo a partir de
critrios que podem ser tanto ,dramticos, tcnicos, profissionais, estticos e estilsticos
quanto morais e eventualmente at polticos.
Em pelo menos dois momentos definitivos e crticos j na primeira temporada, alis,
tive de tomar decises em que me sentia francamente liderando minha prpria equipe em
qualquer uma de minhas empresas ou discutindo com algum cliente sobre a pertinncia ou
no de certas regras de determinadas diretrizes.
O primeiro momento foi j na primeira sala de reunio de todas. A prova de nosso
episdio de estria estipulava que as equipes teriam um dia para vender flores nas ruas de So
Paulo - quem conseguisse o maior volume de dinheiro, venceria o primeiro desafio. Muita
gente ainda deve se lembrar que homens, como era o pedido, foram at o Ceasa, compraram
flores, aceitaram inclusive a assessoria de um florista e saram vendendo com a avidez e a
persuaso de que, sob as circunstncias, foram capazes.
J as mulheres, numa deciso muito arriscada, decidiram entender o pedido de forma
relativamente mais flexvel - e foram at a Rua 25 de Maro, uma rea de comrcio popular
muito conhecida em So Paulo, e compraram broches e todo tipo de adereo que
encontrassem no formato de motivos florais.
Na sala de reunio, expliquei que uma das primeiras caractersticas importantes para
todo executivo entender perfeitamente, e com muita clareza, a natureza do que pedido - e o
maior problema da equipe das mulheres, a meu ver, havia sido que, certamente sem m-f ou
qualquer trao de desonestidade, todas tinham concordado, outras com mais, outras com
menos boa vontade, em partir para a venda de adereos. Era um erro evidente: as flores que
meu pedido especificava eram um produto, no um tema.
Toda tarefa sempre descrita, pormenorizada e regulada por um dossi, que as
equipes recebem assim que termino de anunciar a prova. A lder das mulheres, Clia, uma
pessoa decidida, articulada e que defendia seus pontos de vista com uma espcie gelada de
objetividade, explicou que o dossi no definia exatamente que tipo de flores deveriam ser
vendidas. 'No estava dito no dossi que deveriam ser flores naturais', ela argumentou. 'No
est dito em lugar nenhum que voc no pode sair nua s ruas e nem por isso voc deixa de se
vestir', eu respondi.
Era muito importante para mim estabelecer j no primeiro episdio o tom e os
critrios pelos quais todos seriam avaliados - e eu senti que, nessn deciso (que poderia ser
bem mais discutida, caso as mulheres tivessem vendido mais que os homens - o que no foi o
caso), tive de me comportar como se estivesse quase numa reunio com algum cliente,
fornecedor ou diretor de minha prpria organizao.
Outro momento marcante foi quando a Regina teve de nos deixar. A Regina era uma
candidata com quem eu simpatizava muito - me agradava sua forma de se defender e explicar
suas aes e mesmo o empenho com o qual se entregava a cada teste sempre me chamou
muito a ateno.
Por uma grande fatalidade - ela descobriu que precisaria ser operada com urgncia -,
a Regina foi obrigada a abandonar o programa de forma repentina e inesperada. Como estava
com uma agenda sobrecarregada e s ria para a sala de reunio aps meus compromissos na
agncia, s soube do ocorrido um pouco mais tarde. A essa altura, a produo - de acordo
com os procedimentos operacionais estabelecidos pela prpria Freemantle j tinha contatado
uma outra candidata para substituir a Regina.
Eu me lembro bem de chegar ao estdio e saber das notcias, da fatalidade e das
medidas que tinham sido tomadas. A candidata que havia sido contatada era do Rio de Janeiro
e trabalhava no Bradesco; entusiasmada com a possibilidade de juntar-se ao grupo dos
aprendizes, ela pedira demisso de seu emprego e j estava fazendo as malas para vir para So
Paulo e participar do programa.
 Reagi com muita determinao a toda a situao. Em primeiro lugar, me parecia
profundamente injusto no s com os outros participantes, mas com todos os envolvidos
(inclusive o pblico que nos acompanhava), que algum que havia tido acesso a todas as
informaes veiculadas na TV de repente comeasse a fazer parte de uma das equipes. No
era uma situao nem justa nem equilibrada -e aceitar um precedente desses, a meu ver,
configurava uma exceo muito perigosa at mesmo para os prprios critrios de justeza e
eqidade que representavam os prprios princpios do formato.
Alm disso, me parecia precipitado tomar qualquer atitude sem ao menos discutir
outras possibilidades e pensar um pouco mais sobre nossas opes.
Telefonei imediatamente para Bob Cousins - j no estdio, enquanto os tcnicos
faziam os ltimos ajustes na iluminao do cenrio - e discuti durante um bom tempo, com
ele, minha posio e meus pontos de vista.
No final de mais de uma hora de negociao e impasses, ficou decidido que meu
argumento podia fazer mais sentido, ao menos naquela circunstncia, que os polices da
produtora: como a equipe da Regina tinha sido a equipe derrotada naquela prova especfica,
era possvel que ela mesma fosse eliminada. Por isso, alm de todos os problemas evidentes
acarretados pela incluso de um componente novo, a prpria mecnica do processo poderia
acabar irrecuperavelmenle comprometida.
Ficou decidido que no haveria demisso naquela noite. Telefonei para um diretor do
Bradesco que conhecia e tratei da readmisso de sua funcionria, explicando o carter indito,
excepcional e delicado de toda a situao. Ele foi sensato e compreensivo o bastante para
readmiti-la, e o caso todo se encerrou da forma que at hoje me pareceu a mais acertada.
A repercusso de O Aprendiz teve efeitos muito saudveis para a minha imagem. Por
intermdio do programa, deixei de ser conhecido como algum que namorava mulheres
famosas e por isso acabava tendo uma forma oblqua de notoriedade. O Aprendiz revelou para
o grande pblico a forma como pensava e me comportava como profissional, mostrando ao
mesmo tempo como certos valores como a concentrao no trabalho, a busca pela qualidade e
a questo tica eram essenciais para mim na definio de um bom executivo.
As grandes diferenas entre a primeira e a segunda temporada do programa foram
basicamente relacionadas minha prpria postura como apresentador. Quando comeamos a
gravao do primeiro programa da segunda temporada, eu no me sentia mais como se
estivesse enfrentando um desafio indito: no era mais o primeiro programa, mas na verdade
o dcimo stimo, considerando-se os 16 da primeira fase.
Sentindo-me bem mais vontade, a relao com os candidatos e minhas prprias
reaes na sala de reunio acabaram se tornando bem mais naturais - no digo simples ou
fceis - que da primeira vez.
Como na primeira, ns todos continuvamos plenamente conscientes de nossa
responsabilidade; eu mantive as mesmas pessoas basicamente do grupo que criou e produziu a
primeira temporada e tive o orgulho de ver meu filho Ricardo, de 22 anos, que havia
comeado como estagirio de produo na primeira srie, ser promovido a coordenador de
edio da segunda. Ele j era o responsvel por editar um dos blocos mais difceis e delicados,
por tudo o que envolve, de O Aprendiz: as salas de reunio Na segunda temporada, ele
coordenou a edio geral e continuou editando as reunies. Embora seja meu filho, nossa
relao foi sempre muito profissional s vezes, receio, profissional demais: eu exigia dele
tanto ou mais do que exigia dos outros envolvidos com a produo.
A segunda temporada tinha de ser melhor que a primeira. Era um compromisso geral
da equipe e um compromisso meu comigo mesmo. O incio deveria ser to ou mais
bombstico que o da primeira fase, e se ns no consegussemos no s ajustar o que nos
parecia que podia ser melhorado, mas apresentar um programa que tivesse sido pensado como
um passo alm do que ns mesmos tnhamos feito da primeira vez, no teria muito sentido.
 A abertura do primeiro bloco era inesquecvel: em vez de sobrevoar em velocidade
acelerada os arranha-cus de So Paulo, dessa vez a cmera, percorria ruas vazias da cidade,
em cmera lenta e em preto e branco. De repente, imagens da grande final com a vitria da
Viviane, ao vivo, eram entremeadas em intervalos regulares com as imagens da cidade vazia -
e tudo ia aos poucos se acelerando, at que, no fim da seqncia, a cmera, j veloz, me
descobria numa praa do centro antigo de So Paulo, a imagem se tornava colorida e eu
afirmava: 'Muita gente acredita que a primeira vez sempre mais difcil'. Depois de uma
pausa curta, eu conclua: 'No .'
Poucas provas se mantiveram; a da negociao dos 10 itens, por ter tido muito
sucesso da primeira vez, foi mantida, assim como a da Business School (que continuou
excepcionalmente popular; era comum, por exemplo, eu estar em algum restaurante - muitas
vezes at fora do Brasil - e algum se dirigir a mim ou querendo saber detalhes da resoluo
de um problema, ou comentando alguma questo especfica).
Uma prova que eu fiz questo que fosse includa - e que criei junto com o diretor
Jos Amncio - foi a da administrao pblica. Nela, as duas equipes tinham de fazer um
levantamento dos problemas mais urgentes de duas regies muito problemticas de So
Paulo e apresentar sugestes viveis para sua soluo. A prova foi uma experincia
maravilhosa para todos e acabou sendo avaliada at pelo Walter Feldman, secretrio das
subprefeituras da cidade, que aceitou ser um dos jurados que iriam decidir qual equipe seria
vencedora e que ficou muito admirado pelo profissionalismo dos participantes, a originalidade
de suas propostas e o empenho com o qual dedicaram a analise e a pesquisa concreta do
problema.
Sempre considerei que o empenho social de todo empresrio fundamental; no
podia terminar a segunda temporada de O Aprendiz sem que inclusse uma prova que pusesse
em teste a capacidade de cada candidato para se sensibilizar com os problemas sociais e
articular solues estrategicamente viveis. O episdio foi outro sucesso.
Alguns segmentos sofreram pequenas modificaes que acabaram se revelando
muito mais eficientes: os 'justismos', por exemplo, ficaram mais concisos e passaram a incluir
o depoimento de alguma autoridade ou personalidade ligada rea profissional que estivesse
sendo testada (tivemos depoimentos de especialistas em logstica e urbanismo e nomes como
Gloria Kalil, Ricardo Ohtake e o prprio governador de So Paulo, Geraldo Alckmin).
A repercusso de O Aprendiz em termos de contribuio para a discusso ou a
divulgao de certos temas de Recursos Humanos foi muito grande. Certos especialistas e
consultores avaliavam que a anlise de cada candidato feita na sala de reunio fazia com que
o candidato soubesse perfeitamente por que estava sendo demitido, o que muitas vezes no
acontecia na vida real. Acompanhar em detalhes como funcionavam as equipes e como as
pessoas tendem a trabalhar em grupo era outro aspecto muito importante para certas reas de
RH.
Alm disso, o programa representava uma chance nica para se ter uma noo de
tudo o que exigido de um profissional que ganhe um salrio consideravelmente alto para os
padres de nosso mercado de trabalho.
O Aprendiz fez com que o nmero de convites que costumava receber para dar
palestras crescesse muito. Passei a ser comentado no mais como algum que s fosse
conhecido por certo tipo de celebridade, mas como um profissional que tinha algo a
acrescentar, algo a dizer. Era minha maior ambio ao iniciar todo o projeto de O Aprendiz -
uma ambio que, felizmente, tinha conseguido realizar.
Pesquisa do Instituto Synovate, um dos maiores do mundo, publicada em revistas
como Exame, apontou meu nome como o terceiro empresria mais respeitado do pas, s atrs
de Silvio Santos e Antnio Ermrio de Moraes. O Aprendiz tinha conseguido o que eu mais
queria: revelar ao grande pblico minha personalidade profissional.
 O INTANGVEL

muito comum hoje em dia, no mundo dos negcios, a meno e a discusso da

idia de intangvel. Modernas teorias de administrao, princpios de liderana e comentrios
sobre a maximizao de formatos de negcios, cedo ou tarde, sempre acabam tendo de
apresentar sua prpria forma de conceber e tratar esse conceito to essencial.
uma idia que muita gente ainda estranha um pouco. No parece muito fcil
imaginar de que forma algo no-material e abstrato como a noo de intangvel possa ter tanta
influncia no mundo dos negcios.
Mas essa justamente uma das idias mais importantes para o mundo empresarial
moderno, e quanto mais penso em suas implicaes mais me conveno de sua importncia
definitiva - principalmente para a minha prpria carreira.
Na maioria de minhas decises, muitas vezes mesmo sem que isso fosse algo
planejado ou at consciente, a noo de intangvel foi o princpio que determinou com mais
intensidade cada uma de minhas posturas profissionais.
0 'intangvel' uma idia que vem se tornando cada vez mais popular - no digo
compreendida - no mundo dos negcios desde o final da dcada de 80.
uma idia que eu mesmo tenho explorado com cada vez mais freqncia nas
minhas prprias palestras para definir conceitos de liderana - e que cemm sendo analisada
em muitos livros recentes de teoria da administrao nos listados Unidos.
Dois estudiosos americanos da idia de intangvel, Jonathan Low e Pam Cohen
Kalafut, chegaram a classificar em 12 as grandes qualidades imateriais atualmente decisivas
no mundo dos negcios: liderana, performance estrategica, comunicao e transparncia,
integridade de marca, grau de reputao, aliana e network, tecnologia e processos, capital
humano, organizao e racionalidade do local de trabalho, inovao, adaptabilidade e capital
intelectual. So 12 caractersticas que, segundo eles, no aparecem na folha de balano, mas
que so poderosos ndices quantificveis da criao estrutural de valores corporativos.
A prpria Euromoney Training, por exemplo, um dos mais respeitados centros de
formao financeira e bancria do mundo, tem insistido em seus cursos de anlise de crdito
bancrio de grandes companhias o quanto a anlise no-financeira tornou-se muito mais
confivel para a avaliao do valor de crdito de qualquer empresa. Para a Euromoney, para
se compreender com mais exatido o valor de qualquer organizao deve-se levar em conta
tanto sua anlise financeira quanto principalmente uma anlise de certas caractersticas que
dificilmente poderiam ser contabilizadas no balano da empresa. No por acaso que hoje j
se fale inclusive numa 'economia de intangveis'.
Eu sempre repeti que possvel descobrir, sob os contornos aparentes de toda
histria de negcios de sucesso, um conjunto articulado de certas qualidades invisveis. So
vantagens que a companhia responsvel pelo sucesso de qualquer negcio utiliza e
compreende - mas que seus concorrentes nunca conseguem reproduzir e copiar com a mesma
familiaridade, eficcia ou conhecimento.
Uma definio possvel, clssica, classificaria os intangveis como fatores no-fsicos
que, seja na produo de bens ou principalmente na rea de prestao de servios, acabam
gerando importantes benefcios estruturais para as companhias que os possuem -
fundamentalmente na criao de valor corporativo.
Meu negcio a comunicao. Sempre que liderei equipes, minha maior
preocupao foi fazer o melhor que podia para que nosso fluxo de trabalho fosse o mais
saudvel, o mais eficiente e o de maior qualidade possvel.
Em que deveria prestar mais ateno para descobrir quais elementos deveria
estimular para que tivssemos sucesso? H duas ou trs dcadas, todo mundo prestava muita
ateno em fatores como a margem de lucros, as despesas, a produo e o regime de trabalho.
 claro que essas caractersticas se mantm operantes e continuam, evidentemente, essenciais.
Mas, no mundo moderno dos negcios, existe um fator a mais. Se repetisse a mesma
pergunta, hoje, esses elementos no ocupariam mais o mesmo espao. As respostas mudaram.
Hoje, ns precisamos prestar ateno em conhecimento. Em informao. E na
inteligncia organizacional que est destinada a criar valor.
Hoje, os verdadeiros patrimnios estratgicos so justamente o conjunto de
intangveis e o capital intelectual. Competncia intelectual de pessoal, imagem de marca e
cidadania corporativa so vitais ao sucesso de qualquer empresa.
Pouca gente se d conta - principalmente no ramo da comunicao - de que nossos
mtodos de contabilizar e avaliar resultados foram na verdade desenvolvidos durante o
Renascimento e de que a maioria de nossas prticas de administrao se originou em modelos
burocrticos e militares que dominaram nossos hbitos administrativos por muito tempo. A
idia de intangvel - uma idia central prpria forma como eu venho concebendo,
explicando e pondo em prtica a noo de liderana - acaba pondo todo esse arcabouo mais
tradicional em xeque.
Atualmente, quem no for capaz de enxergar nos intangveis bens e patrimnios
fundamentais de qualquer empresa estar condenado a se tornar um empresrio anacrnico e
ultrapassado.
Na dcada de 60, o valor de uma empresa se baseava nos earnings per share, os
ganhos por ao (isto , a capacidade especfica de gerar riqueza por ao e por acionista).
S 10% de seu valor seria baseado numa considerao de valores intangveis (na
poca, inclusive, o nico grande valor intangvel era representado pela marca - a famosa
brand awareness; nem se sonhava ainda em se pensar em qualidade de gesto).
A partir de 2003, essa proporo alterou-se drasticamente, com 55% do valor da
empresa ainda baseados em earnings per share e 45% em valores puramente intangveis.
Rich Karlgaard, editor da Forbes, escreveu um editorial famoso em que afirmava que
a inteligncia, a cultura e os recursos intelectuais organizados de uma empresa so os
patrimnios mais valiosos de qualquer companhia - embora admitisse que a sociedade ainda
no possui uma forma especifica de medir ou at compreender adequadamente esse tipo de
riqueza.
Todo mundo sabe que sempre houve certa distncia entre o conjunto das percepes
do mercado e a realidade corporativa concreta. O grande problema que, com a ecloso dos
intangveis, essa distncia tem se tornado cada vez maior - e essa distncia tem crescido com
uma velocidade impressionante.
So seus valores intangveis que fazem, por exemplo, com que uma companhia como
a Southwest Airlines seja avaliada num valor bem superior ao de companhias areas
veteranas, mais tradicionais e muito maiores.
O valor de empresas como a Microsoft ou a Intel nunca esteve em suas instalaes -
em tijolos e cimento - ou mesmo em seus inventrios e seu capital financeiro, mas num tipo
muito especfico e intangvel de patrimnio, formado puramente por capital intelectual.
justamente esse capital intelectual que Charles Handy, da London School of
Business, estimou que costuma valer geralmente de trs a quatro vezes o valor tangvel de
qualquer companhia
Todo mundo gosta de repetir que entende muito bem que certas companhias baseiam
seu valor corporativo em informao e conhecimento. Reconhecer que a importncia do
intangvel para os negcios no se limita a determinadas reas parece um pouco mais
delicado.
Com minha razovel experincia no negcio de comunicao, o que no posso deixar
de me perguntar muito simples: em pleno sculo XXI, qual companhia, hoje em dia, no
est baseada em informao, conhecimento e valores intangveis como qualidade de gesto?
 Quando penso, inclusive, em minha prpria carreira, percebo que, desde o seu incio
- e muitas vezes sem que soubesse - essa obsesso com o intangvel sempre esteve presente.
O que me fez, por exemplo, colocar um espelho no corredor de minha primeira
agncia no era qualquer tipo de cuidado esttico; era a preocupao de tornar nosso espao
fsico maior, para que as pessoas pudessem simplesmente se sentir mais vontade e, desse
modo, trabalhar melhor.
O espelho, no caso, era s o suporte fsico de uma operao que visava criar um
valor intangvel: uma atmosfera mais saudvel e, portanto, mais produtiva tanto em termos
operacionais quanto de criao.
Essa foi uma preocupao que se manteve por todas as minhas decises como
presidente de agncias e holdings. Os exemplos podem se multiplicar com facilidade.
Desde quando vi meu pai na capa da revista Construo Moderna, ainda muito
jovem, ficou evidente que, ao mesmo tempo em que senti muito orgulho, descobri que o que
mais me entusiasmava era justamente conseguir conquistar a mesma forma de prestgio que a
dele - o que mais me animava e inspirava, em outras palavras, j era o prprio ideal de
inatingvel.
Meu pai no era s um engenheiro competente, algum cuja projeo se devia
exclusivamente ao seu comprovado valor profissional; era tambm algum respeitado pela
substncia e a significao social de seu trabalho.
Quando freqentava reunies com clientes e bancos, ainda com meu pai, o que me
movia era aprender no s como funcionava o negcio mas tambm como as pessoas se
relacionavam e que reflexos a qualidade desse relacionamento podia ter ou no na qualidade
do trabalho. o valor intangvel desse aprendizado ligado ao trabalho e aos relacionamentos
que mais continua me estimulando at hoje, seja em ocasies especficas ou nos problemas
postos pelo dia-a-dia das operaes do meu grupo.
O intangvel, evidente, no tem a ver s com grandes questes: ter pintado minha
primeira agncia nos mesmos tons do seu logotipo j indicava tambm uma preocupao com
detalhes que acabou marcando toda a minha carreira. So os detalhes, afinal, que podem
comear otimizando a imagem e acabam otimizando o valor de qualquer empresa. a ao do
intangvel.
Meu cuidado na administrao das pessoas e minha convico de que um bom
ambiente de trabalho fundamental para que o rendimento profissional seja mais saudvel - e
a prpria vida de cada um mais feliz - tem sido uma de minhas maiores preocupaes. Esse
cuidado no desenvolvimento de um valor abstrato - o que se poderia classificar, grosso modo,
como a garantia do mais bsico bem-estar no trabalho - tambm caracteriza outra recorrncia
da mesma preocupao.
Meu obsessivo, inabalvel respeito tica em todos esses anos continua mais uma
expresso da constncia desse mesmo ideal (respeito que, a rigor, comea j em minha
incapacidade para contemporizar ou ser evasivo). Tudo isso faz parte do modo que acredito
ser o melhor para administrar, desenvolver ou criar novas possibilidades para qualquer
empresa.
Por isso, quando repenso e relembro minha carreira, parece evidente que, mesmo
sem saber, todos os meus atos acabaram sempre dirigidos pela mesma idia. Uma idia que
remonta s minhas razes profissionais - e at s familiares.
uma idia simples que, fosse por vocao, mtodo, intuio ou mesmo uma forma
oblqua de destino, acabou me guiando o tempo todo. Essa idia a idia de construir.
E, se h algo que pude aprender com muita clareza em tudo o que vivi e por tudo o
que trabalhei, que o prprio ideal de intangvel nunca me pareceu um dado acabado,
definido, mas sempre teve o aspecto claro de um projeto - um projeto que s podia manter sua
vitalidade graas a um exerccio constante de reviso, atualizao, releitura. Um exerccio, em
suma, de construo. Como tudo, o intangvel tambm se constri.
E mais: minha paixo pela verdadeira construo nunca se resumiu prtica
admirvel, mas um pouco protocolar, de erguer grandezas sobre o que j existe. H momentos
em que a verdadeira construo a que determinada por um esprito de maior ousadia,
ligado a um impulso maior tanto pela inventividade quanto pelo radicalismo. Em certos
momentos, a construo mais corajosa a que reconstri.
Durante toda a minha vida, os momentos nos quais tive de reconstruir tudo foram
inmeros - e foram preciosos.
Muitas vezes, a reconstruo podia realizar-se num contexto ingrato; em certos
casos, num contexto quase impossvel. Mas se construir a maior prova de como se pode ser
empenhado, reconstruir pode ser a maior prova de como se pode ser audacioso. Sempre gostei
tanto da idia de construir que, muitas vezes, ela como que se multiplicava na prtica da
reconstruo
Aps o segundo O Aprendiz, minha relao na Young com meu scio Silvio Matos
havia chegado a um ponto muito delicado - e muito pouco producente. Por vrios motivos,
nossa associao simplesmente no funcionava mais. Para o bem da agncia, do grupo e em
respeito aos clientes, precisava tomar alguma deciso rpida. E tomei.
Acertamos nossa separao em muito pouco tempo. Expliquei aos clientes as razes
que me fizeram decidir pelo fim de nossa associao e passei rapidamente a reformular a
agncia.
Grandes contrataes foram feitas tanto na rea de atendimento e planejamento
quanto na de criao, com profissionais premiadssimos, excepcionalmente talentosos e sem o
menor trao de vaidade pessoal.
No foi uma reconstruo comparvel a que tive de empreender quando comecei a
formar o grupo Newcomm, mas foi uma reformulao radical, feita em muito pouco tempo,
que ps muito em jogo e acabou dando nova vida agncia. As pessoas comearam a
trabalhar muito - e com muito entusiasmo.
Pouco tempo depois dessa reformulao, chamei todas as pessoas do grupo para um
caf da manh. Queria contar a todos, na forma de uma palestra, meu ponto de vista sobre as
transformaes da agncia e sobre os valores que acreditava ser essencial que adotssemos.
Foi uma palestra, basicamente, sobre - mais uma vez - o intangvel.
O que eu mais queria passar para todas as pessoas que trabalham comigo minha
convico de que uma grande empresa se constri fundamentalmente com valores abstratos. E
queria que todos descobrissem que o prprio processo de transformao que estvamos
vivendo era justamente uma experincia muito rica para se perceber como a construo de
uma nova empresa passa pela construo do intangvel.
Por tudo isso, mesmo nos momentos em que minha vida pessoal, minha carreira,
minhas decises profissionais e at minhas atitudes eram divulgadas, comentadas e criticadas,
todo esse burburinho poderia eventualmente me incomodar - mas nunca chegava mesmo a me
abalar na essncia. Afinal, todas as pessoas que adoravam ficar inventando ou distorcendo
tudo o que acontecia comigo podiam continuar falando at quando quisessem. quase um
padro.
Um padro que define, infelizmente, pessoas que s parecem funcionar no conforto
de certa inrcia - de certo tipo de passividade que pode at gerar algum movimento mas nunca
gera nenhum trabalho real, nenhuma produo legtima.
o mesmo mecanismo que faz com que as pessoas que se deixam abalar por um ou
outro problema s vezes se entreguem derrota e desistam de tudo.
 Ou as que, ao invs de se concentrarem no trabalho, no resistem a alguma
negociata, alguma proposta muito pouco decente ou ao boato, para tentarem qualquer
notoriedade.
Meu mtodo para trabalhar bem - e viver melhor ainda - diferente. Eu sempre
preferi seguir construindo.

ALGUMAS RECOMENDAES E REFERNCIAS

CINCO LDERES FUNDAMENTAIS PARA ENTENDER O CONCEITO DE

LIDERANA

Jack Welch
Estudar as lies de Jack Welch talvez seja a forma mais segura de compreender com
maior preciso o conceito de intangvel. Sempre insistindo muito na necessidade de que os
lderes de sua empresa fossem responsveis tanto pela produo de nmeros quanto pela
vivncia de valores, Jack Welch praticamente inventou um mtodo de tornar o gerenciamento
de pessoas, de metas, de aspiraes e de ideais um instrumento de impressionante eficincia
nas formas de administrao. Tem sido um grande modelo para muitos empresrios -
inclusive eu mesmo. Sua insistncia em operar sobre uma base de absoluta franqueza foi
discutida at por seus prprios colegas, que duvidavam que sua sinceridade fosse saudvel
para a empresa. Resultado? O valor da G&E atingiu 400 bilhes de dlares sob sua
administrao. Hoje, quando o maior executivo da Virgin, Richard Branson, declara que, para
ele, fazer negcio no algo que envolva agradar acionistas, mas 'ser fiel a. si mesmo, aos
seus ideais e saber se concentrar no que essencial', est se mostrando mais um seguidor dos
princpios de Jack Welch.

Rudolph Giuliani
Enfrentando toda espcie de dificuldades e desafiando todo tipo de problemas - tanto
sociais quanto, eventualmente, pessoais -, Rudolph Giuliani assumiu a prefeitura de Nova
York quando a cidade estava quase beira de um colapso, causado por problemas ,
gravssimos como o desemprego, a criminalidade, os impostos e at o lixo, Giuliani foi to
agressivo em seu combate ao crime que chegou a desarticular elementos importantes
dominados pela mfia. Foi em sua administrao que o Times Square foi radicalmente
revitalizado, passando de uma rea infestada de pornografia e trfico para um centro
extremamente valorizado, repleto de teatros com programao familiares, estdios de
empresas como a MTV e um pequeno complexo ligado Disney. Sua atuao durante a
reconstruo da cidade aps os ataques 11 de setembro continua um exemplo recente de
liderana que talvez seja difcil de ser superado.

Winston Churchill
Quando comeou a prevenir a Inglaterra sobre o perigo nazista, em discursos no
Parlamento que so obras-primas de vigor e retrica, ningum o levou muito a srio:
sistematicamente ridicularizado, at seu estilo foi caricaturizado como o de um visionrio
demente. Quando Hitler assumiu o poder e a Segunda Guerra eclodiu, foi Churchill,
entretanto, que teve a capacidade de liderar a ofensiva - e que se tornou o inimigo mais
detestado e perigoso do nacional socialismo. Como lder, Churchill sempre foi uma figura
saborosa e exemplar, cuja trajetria poltica deveria servir bem. mais de inspirao que de
objeto de estudo e cujo estilo pessoal - sarcstico, intransigente e de uma. coragem que um
exemplo moderno de herosmo - deveria continuar ensinando muita gente tanto sobre poltica
quanto sobre moral.

Margaret Thatcher
Outra prova clssica de um princpio de liderana s vezes incmodo mas inevitvel-
o de que um lder muitas vezes precisa tomar medidas altamente impopulares.
Aps seu clebre ataque antiga Unio Sovitica ter-lhe valido o apelido de Dama
de Ferro, Margaret Thatcher passou a colecionar crticas e campanhas difamatrias com a
mesma velocidade com que transformava o panorama poltico e social do Reino Unido. O
thatcherismo continua altamente polarizador e polmico, mas suas realizaes continuam
tambm lembradas e referidas como um exemplo audacioso de integridade e administrao
pblica.

Steve Jobs
A maior, mais enftica e mais radical comprovao de como os lderes nascem
lderes, Steve Jobs sempre foi to obcecado por seu ideal de inovao que diz ter usado at o
que aprendeu de caligrafia para desenhar: com mais elegncia, a proporo dos espaamentos
nas mltiplas fontes do Macintosh. Com um estilo pessoal que parecia atualizar para a
atmosfera empresarial da dcada de 80 os ideais da contra-cultura da dcada de 60, Steve Jobs
comeou trabalhando numa garagem onde criou a marca baseada em sua fruta preferida e
uma revoluo tecnolgica baseada em sua vocao para transformaes. Depois de pedir
demisso da companhia que havia ajudado a fundar, motivado por uma crise poltica de poder
que o tinha, isolado, Steve Jobs acabou voltando, anos depois, quase que para recolocar a
companhia nos parmetros de inovao que ele mesmo havia estabelecido desde sua
fundao. Foi no perodo em que todos duvidavam que computadores de cores baseadas em
frutas como morango, uva e tangerina pudessem vender ou at serem levados a srio que Jobs
criou seus iMacs. E hoje sua revoluo continua, com a proliferao impressionante de IPods
e a criao de novas formas de acessar msica e imagens. Num discurso recente para os
formandos da Universidade de Stanford, Steve Jobs aconselhou a todos que, antes de tudo, ao
comearem suas carreiras, descobrissem o que cada um mais amava. a receita que eu
sempre considerei a mais perfeita para quem quer liderar ou trabalhar bem.

SEIS PROFISSIONAIS DE COMUNICAO EXEMPLARES NO BRASIL

Marcio Moreira
O primeiro profissional de criao no Brasil a assumir o mais alto posto da hierarquia
internacional numa grande agncia como a McCann Erickson.

Silvio Santos
Um verdadeiro patrimnio da nossa comunicao, Silvio Santos o exemplo perfeito
de um selfmade man - um homem que sabe como ningum, atingir seu pblico e que
continua, por isso, um marco na histria da televiso.

Alex Periscinoto
O grande exemplo de um profissional de criao com uma carreira marcante e uma
postura tica invejvel.
Boni
O criador da TV moderna no Brasil, Boni provou que a exigncia de qualidade um
ingrediente essencial para o sucesso - ainda mais quando exercida por algum com uma
capacidade como a sua para perceber com exatido tudo o que poderia ou no funcionar em
termos de comunicao.
Washington Olivetto e Nizan Guanaes
Por terem feito um grande trabalho criativo, em momentos diferentes, colocando a
publicidade brasileira num patamar de qualidade compatvel com as melhores do mundo,
tornando-se referncia para todos os criativos de nosso mercado.

CINCO PROFISSIONAIS DE COMUNICAO EXEMPLARES NO MUNDO

Bill Bernbach
Considerado o publicitrio que liderou a revoluo criativa na propaganda da dcada
de 60 com seu estilo baseado em ironia, sugesto e inteligncia, Bill Bernbach foi o grande
responsvel por instituir uma relao nova entre redatores e diretores de arte. Foi tido como
uma das pessoas mais influentes nos ltimos 100 anos na publicidade. Duas de suas frases
ficaram muito famosas: 'As pesquisas podem ser uma armadilha para tornar o passado uma
priso' e 'Nenhum investimento mais arriscado do que o que feito em publicidade segura'.

David Ogilvy
David Ogilvy comeou seu negcio s com dois funcionrios e sem nenhum cliente e
transformou sua empresa num conglomerado de 359 escritrios em 100 pases.
Quando iniciou sua vida profissional, chegou a vender foges de porta em porta na
Inglaterra. O resultado? Escreveu um guia para vendedores de foges que seria classificado
mais tarde pela revista Fortune como 'possivelmente o melhor manual de vendas j escrito'.
Trabalhou como cozinheiro em Paris, como secretrio da Embaixada Britnica em
Washington e como fazendeiro num condado amish da Pensilvnia. Comeou a escrever aos
38 anos. Aos 41 era o redator mais famoso do mundo. Um dos casos mais exemplares em que
o talento para a criao se equilibrava com o talento de administrar. Talvez a frmula que
mais defina seu estilo - e sua idia mais emblemtica - continue sendo 'se voc contrata
pessoas maiores que voc, todos acabam tornando-se gigantes'. David Ogilvy entendia de
gigantes.

Sir Martin Sorrell

Um dos homens de publicidade mais poderosos do mundo, Martin Sorrell o CEO
da WPP, que se tornou em apenas 16 anos o maior grupo de publicidade da histria. Sempre
acreditou que, para contratar novas pessoas, o maior critrio de avaliao deveria ser a
capacidade de cada um envolver-se com paixo no seu negcio. um empresrio que tem se
celebrizado por pensar livre de qualquer parmetro tradicional, compreendendo a nova
realidade da propaganda e do marketing em termos de novas relaes, novas grandezas e
novas possibilidades.

Joe Pytka
O diretor de comerciais que revolucionou, com seu estilo e humor, o modo como
comerciais eram filmados, dirigidos, editados - e vistos. A formao de Joe Pytka de
documentarista, e ele comeou em publicidade justamente para financiar seus documentrios.
O sentido de vitalidade espontnea de seus documentrios conseguiu se manter como uma das
maiores qualidades de sua carreira na propaganda. responsvel por campanhas clssicas
para clientes como Pepsi, McDonalds, HBO e Disney.

Raymond Rubicam
Um dos fundadores da Young & Rubicam (juntamente com John Orr Young), foi o
responsvel pelo primeiro grande salto da companhia quando decidiu rebatizar QuickTipper,
um produto para sapatos, de Presto. A. deciso foi tomada aps consulta com fornecedores e
profissionais ligados ao ramo e foi um sucesso. Seis meses depoi, a Y&R ganhava sua
primeira grande conta - a General Foods. Em. 1926, os dois resolveram se mudar da Filadlfia
para Nova York e instalaram-se, claro, na Avenida Madison. Em 1927, Young desligou-se
da agncia. Raymond Rubicam foi o primeiro publicitrio a enfatizar a necessidade de que
toda idia fosse firmemente baseada em fatos - e Rubicam acreditava tanto nisso que
contratou um. professor universitrio, George Gallup, para comandar seu departamento de
pesquisa - e tornou-se pioneiro em mtodos para avaliar e quantificar a fora de certos hbitos
de consumo muito cristalizados. Poucos anos mais tarde, Rubicam contrataria David Ogilvy
para dirigir o instituto de pesquisa em Princeton. A lio de Raymond Rubicam continua
valiosa: toda criao s pode ser eficiente se estiver baseada num levantamento abrangente e
meticuloso das expectativas do pblico com quem. o cliente quer falar. O que Rubicam
enfatizou, no fundo, foi a idia de que, para. criar, essencial um conhecimento bsico das
necessidades do cliente. O ttulo de um de seus primeiros anncios para a Squibb afirmava
que o ingrediente que no tem preo de todo produto a honra e a integridade de seu
fabricante. Sem querer, sem saber, Raymond Rubicam havia criado um ttulo que uma
formulao perfeita e pioneira, da idia de intangvel. Alm disso, foi ele tambm que cunhou
a expresso proverbial que sempre me inspirou - 'Resist the usual' ('Resista ao que
costumeiro').

CINCO LIVROS QUE TODO EXECUTIVO DEVERIA CONHECER

Paixo por Vencer - Jack Welch

Antes de se tomar um lder, o sucesso diz respeito exclusivamente ao seu
crescimento pessoal. Quando voc vira um, o sucesso passa a depender do crescimento dos
outros', escreveu. Jack Welch em Paixo por Vencer. Poucos livros tratam com tanta
autoridade, preciso e competncia da questo da liderana empresarial e de como saber
administrar o crescimento dos outros essencial para o prprio crescimento do lder. Jack
Welch analisa, expe, explica e constri uma idia de liderana que continua moderna,
consistente, insupervel. E infalvel.

O Ponto de Desequilbrio - Malcolm Gladwell

A tese que introduziu o conceito de 'fenmenos emergentes' em marketing e provou,
com uma clareza s vezes reveladora, s vezes desconcertante, que o marketing no s
surpreende - como tambm pode freqentemente ser surpreendido. O profissional de
comunicao, na viso de Malcolm Gladwell, deve estar atento a tudo ao seu redor no s
para saber evitar problemas previsveis mas principalmente para fazer com que certo conjunto
de variveis incontrolveis possa ser usado a. seu favor.

Freakonomics - Steven D. Levitt

Steven Levitt importante porque seu novo olhar sobre a economia acabou tendo
efeitos bem mais abrangentes e saudveis do que talvez ele prprio prediria - tornando claro
que insights inovadores sobre o que cotidiano, banal e usual podem revelar um mundo bem
mais surpreendente e estimulante do que jamais poderamos sonhar.

Felicidade - Eduardo Giannetti da Fonseca

Um livro que comprova, com simplicidade e objetividade, um assunto bem mais
complexo do que parece, mas cuja moral se resume a um princpio bsico e infalvel: o de que
impossvel ter sucesso sem ser feliz.

Selling the Invisible - A Field Guide to Modern Marketing - Harry Beckwith

Um ensaio sobre um de meus princpios orientadores, no trabalho e na vida o
princpio do intangvel. Ao contrrio de tantas obras que tratam do mesmo tema de Forma
acadmica ou burocrtica, este um ensaio cujo sabor j comea nas sugestes de seu ttulo
e que continua saboroso em cada pargrafo.

CINCO FILMES QUE TODO PROFISSIONAL DE COMUNICAO

DEVERIA CONHECER

Metropo lis (1927)

Um filme feito h quase 80 anos, mas que continua uma referncia muito importante
para diretores de arte e criadores em geral.

Cidado Kane {Citizen Kane, 1941)

verdade que Cidado Kane o filme que todo mundo sempre cita naquelas listas
de "melhores filmes j feitos", mas isso no deveria desanimar ningum de conferir mais uma
vez a inteligncia de sua edio, a excelncia de seus dilogos e at sua grande inovao
tcnica - o foco em profundidade, que fazia com que tudo ficasse sempre no mais perfeito
foco. Para um filme preocupado com a relao entre seu personagem principal e o mundo -
ou, em ltima instncia, entre os homens e as coisas - era uma inovao mais que justificada:
uma descoberta tcnica que complementava, justamente, as implicaes de seu tema. E pelo
fato de Kane ser um personagem to emblemtico e estar ligado ao mesmo tempo - e de modo
to visceral - ao mundo da comunicao e dos negcios, o filme pode ser visto como uma
alegoria excepcional sobre a solido dos lderes e as tentaes do poder.

O Dia da Marmota (Groundhog Day, 1993)

Uma fbula perfeita que mostra como o dia-a-dia pode ser alterado e modificado de
acordo com nossa viso, nossa disposio e nosso olhar.

Corao Valente (Braveheart, 1995)

'Que tipo de homem desafiaria um rei?', perguntava sua ad-line. Corao Valente
mostra como a liberdade pode ser, muito mais que um ideal abstrato, uma fora inspiradora
para a ao. E a determinao mostrada pelos escoceses do sculo XII. retratados por Mel
Gibson em sua luta contra a dominao inglesa, guardadas as propores e a distncia, pode
ser aproximada, em nossos termos, da mesma determinao que pequenos empresrios muitas
vezes tm de revelar se quiserem sobreviver num mundo dominado por grandes corporaes.
 Matrix {TheMatrix, 1999)
Outra referncia indispensvel pelas inovaes de sua linguagem, que levaram o
cinema - e a produo publicitria - a vislumbrarem novas formas de utilizar a computao
grfica e todo o repertrio digital.

QUATRO CIDADES DO MUNDO QUE TODO PROFISSIONAL DE

COMUNICAO DEVERIA CONHECE R

Nova York
Por sua histria, sua vitalidade, suas galerias, seus museus e seus teatros.

Barcelona
Por sua arquitetura, seu espao urbano, o ritmo de sua vida social e a personalidade
de seus habitantes.

Paris
Por sua cultura, seu estilo, as solues de sua distribuio de espaos, sua tradio e
sua culinria.

Tquio
Por sua solidez, sua energia, pela maravilhosa mistura de elementos da cultura
oriental e ocidental e por suas tradies.

CINCO GRANDES ESPETCULOS INTERNACIONAIS QUE SEMPRE VO

SERVIR DE REFERNCIA

O Rei Leo
A inventividade de suas solues continua insupervel.

O Fantasma da pera
Grandiosidade de produo muito bem explorada a servio de um tema cuja essncia
igualmente grandiosa.

Spamelot
Uma mistura deliciosa de comdia e musical baseada na referncia histrica de um
estilo de humor atualssimo: o do Monty Python.

O (Cirque du Soleil)
Por atingirem o pice de sua mescla de performance, teatro e acrobacia -desta vez
sobre a gua.
Shows nos intervalos do Super Bowl
Um formato antolgico, tanto pela agilidade de sua produo quanto pela qualidade
de seu espetculo. A rapidez de sua montagem j seria impressionante, se o espetculo que se
desenrola nos poucos minutos que duram o intervalo no impresssionasse ainda mais pela
sua grandiosidade.
 CINCO FOTGRAFOS INTERNACIONAIS QUE SO REFERNCIA

Henri Cartier-Bresson
Sua forma de capturar o instantneo ainda um modelo para fotos e estilos de muitas
campanhas.

Richard Avedon
A riqueza de seus portraits parece ter revelado um modo novo, e profundamente
influente, de contemplar e revelar o rosto humano.

David LaChapelle
Um fotografo cuja paixo por cores tornou seu trabalho muito requisitado pelas
gravadoras e que tem imprimido um estilo nico na produo de videodipes.

Irving Penn
A preciso de suas fotos ainda impressiona muito; sua srie retratando flores em
close - uma reao fotografia grandiloqente de montanhas e paisagens da poca - mostra
uma abundncia de cores, formas e ritmos de linhas que foram por muito tempo uma
inspirao.

Annie Leibovitz
Seus retratos para a revista Vanity Fair a tornaram justamente reconhecida como
uma grande estilista do jornalismo fotogrfico; suas fotos sempre parecem grandes
comentrios de carter tanto esttico quanto social. Nesse sentido, talvez a mais exemplar
continue sendo a de John Lennon deitado nu ao lado de Yoko Ono, abraando-a corno se
estivesse agarrado a alguma tbua de salvao (imagem fotografada, alis, horas antes do seu
assassinato).

TRS DESIGNERS INTERNACIONAIS QUE TODO PROFISSIONAL DE

COMUNICAO DEVERIA CONHECER

Philip Starck
Um dos criadores do minimalismo; discutido, contestado, mas essencial.

Marcel Breuer
Um designer cuja obra faz mais parte da vida de muita gente que pode parecer: s
pensar na cadeira Wassily. Quem quiser conferir algum projeto seu ligado arquitetura, s
visitar o Museu Whitney, quando estiver em Nova York.

Andre Putnam
A designer que se celebrizou, entre tantos trabalhos, por redesenhar hotis num estilo
to agressivamente moderno que tornava discretamente retrgrados at as celebridades que os
freqentavam. Que j eram modernssimas.
 TRS ILUSTRADORES INTERNACIONAIS QUE SO REFERNCIA

David Hockney
Embora seja reconhecido como pintor, cengrafo e at fotgrafo, especialmente
como ilustrador que seu trao e suas cores logo passaram a se tornar referncia para vrias
escolas de direo de arte cm publicidade.

Niky Daly
Conhecido por suas ilustraes de histrias infantis, Niky Daly tem recebido muitos
elogios e influenciado, com seu trao leve, o estilo de ilustrar campanhas para produtos mais
sofisticados.

William Steig
Suas ilustraes parecem sempre casuais, mas so claramente fruto de um trabalho
maduro e estudado. Seu humor s vezes melanclico contribuiu muito para definir o tom dos
cartoons de vrias publicaes americanas.

QUATRO REVISTAS NACIONAIS QUE SO REFERNCIA

Veja
Continua realmente indispensvel para se ter um panorama organizado e objetivo das
noticias da semana. Em termos de informao geral, uma revista capaz de combinar as
lies editoriais de certos modelos americanos de jornalismo com uma tradio criada com
personalidade e competncia.

Isto Dinheiro
Uma frmula insupervel, que alia a facilidade de leitura com grande quantidade de
informao.

Exame
Depois de uma oportuna reformulao, voltou a ser um modelo de informao
econmica e de negcios muito bem editada, muitas vezes baseada em reportagens em
profundidade e anlises confiveis.

poca
Assumidamente mais compacta que Veja em sua carga de informao - e inspirada
em modelos estrategicamente diferentes -, poca consegue ser tambm, com freqncia, mais
sbria em sua abordagem, de temas polticos polmicos. Funciona como um painel nervoso e
gil, que uma boa base para informao geral e que, devidamente retrabalhado, pode
funcionar como material de referncia, para anlises circunstanciais.

CINCO REVISTAS INTERNACIONAIS QUE SO REFERNCIA

Wired
Wired a revista que fez pela mdia impressa o que Matrix fez pelo cinema. Sua
diagramao, suas editorias, suas pautas e sua apresentao foram o passo mais radical - e
mais coerente - em direo a uma forma de pensar o novo mundo da tecnologia na qual a
informao no papel ficasse mais prxima possvel da informao digital.

Robb Report
Muitas revistas internacionais adoram anunciar coberturas, artigos, editoriais e suas
prprias referncias no mercado de luxo, da vida com estilo ou de um mundo cujo
refinamento beira a. rarefao. S a Robb Report conseguiu estabelecer um padro que
apresenta o mesmo estilo de vida e os mesmos produtos com uma qualidade de texto e uma
excelncia editorial que rivalizam com os temas tratados.

Real Simple
Uma revista com uma premissa elementar: como simplificar ao mximo a vida de
seus leitores. Mas feita com uma elegncia e uma objetividade que, alm de muito saudveis
para quem quer viver bem, so tambm muito saudveis para quem quer se atualizar bem.

The Economist
Quem quiser se atualizar em poltica internacional e negcios e conhecer o ponto de
vista de jornalistas que sabem ser srios sem nunca serem chatos (num estilo, por sua vez, que
j por si s uma aula de como no perder tempo com detalhes irrelevantes), no pode deixar
de, pelo menos uma vez por ms, dar uma conferida na Economist.

The New Yorker

No adianta tentar escapar: a New Yorker contnua a grande referncia quando se
trata de jornalismo, literatura, entretenimento e crtica de cultura que sejam pensados em
termos urbanos, cosmopolitas e sofisticados. A conciso de seus textos ainda um modelo
para qualquer tipo de redao: do conto e do ensaio propaganda.

CINCO JORNALISTAS BRASILEIROS EXEMPLARES

Boris Casoy
Soube transpor para a TV o mesmo estilo de objetividade e crtica que adotou
quando editava a Folha de S.Paulo.

Silveira Sampaio
O apresentador do primeiro talk show da TV brasileira, Silveira Sampaio soube
combinar toda a sua vocao para o rdio e o teatro (era dramaturgo e radialista) com seu
magnfico talento para o jornalismo. O programa comeava com uma comentrio irnico -
praticamente um editorial j muito moderno - sobre fatos polticos e, eventualmente,
econmicos. Durante esse comentrio, Silveira Sampaio era interrompido por um telefonema
supostamente dado pela personalidade comentada ou por algum amigo que lhe trazia mais
informaes sobre o tema tratado. Aps essa introduo, o programa continuava com uma
entrevista com personalidades de todos os setores: esportistas, religiosos, cantores, polticos,
atores. Seu talento para abrir com frases de efeito entrevistas antologicas ficou famoso. Um de
seus antigos colaboradores foi J Soares.

Roberto Marinho
O exemplo mais impressionante de um jornalista que foi capaz de aliar, durante sua
carreira, seu talento de empreendedor e seu talento de visionrio como pouqussimas pessoas.
Dessa combinao, como se sabe, surgiu um imprio da comunicao.

Ruy Mesquita
O grande defensor da livre empresa e da liberdade de imprensa nos momentos mais
difceis da nossa histria recente - como durante os anos de chumbo que se seguiram
dramtica assinatura do AI-5 em 68.

Octavio Frias
Seu maior mrito foi ter viabilizado a Folha de S.Paulo como empresa - e ter
construdo toda a infra-estrutura do negcio e do jornal como condio prvia de sua futura
excelncia. Seu Frias - como carinhosamente chamado nos meios de comunicao - sempre
soube que antes de tudo era preciso viabilizar o jornal como negcio; s aps sua constituio
econmica, tcnica e financeira que qualquer jornal poderia avanar no conteido. E foi
exatamente o que aconteceu.

CINCO JORNALISTAS ESTRANGEIROS EXEMPLARES

Katharine Graham
Quando seu pai multimilionrio deixou-lhe de herana o Washington Post, seu
marido passou a dirigir o jornal. Ele era manaco-depressivo e suicidou-se em 1963. Foi
quando Katharine Graham assumiu a direo do Washington Post, muitos acreditam que ela
dirigia nos bastidores, inclusive, setores estratgicos e influentes da vida social de
Washington, com seu estilo refinado e sarcstico (seu grande companheiro para ir ao cinema
sempre foi Henry Kissinger). Quando escreveu sua autobiografia, que viria a ganhar o prmio
Pullitzer, tratou com absoluta franqueza da doena e das crises de seu marido. Foi uma grande
jornalista e uma publisher de muita integridade e coragem - e embora sua influncia seja s
vezes subestimada, foi uma das mais poderosas mulheres do sculo XX.

Bob Woodward e Carl Bernstein

A dupla que redefiniu o que se entendia por jornalismo investigativo - e provou que a
melhor democracia a que no se intimida na sua garantia de liberdade mesmo quando o que
est em jogo a prpria estrutura de poder.

Brit Hume
Brit Hume j era um jornalista de grande e merecida reputao durante seu perodo
na ABC News, mas conseguiu dar novo impulso ao seu trabalho e sua reputao como
apresentador do Special Report no FoxNews Channel, provavelmente o melhor programa de
jornalismo e anlise poltica da TV americana. Seu talento como entrevistador incomparvel
- e sua integridade e seu estilo ao mesmo tempo cnico e experiente que continuam
avalizando todo o jornalismo da Fox.
Larry King
Seu estilo de entrevistas - envolvendo pessoas e links que se espalham por todo o
pas, numa grande discusso sobre temas muitas vezes polmicos - to gil e eficiente para
televiso que at assuntos aparentemente Ingratos se tornam extremamente saborosos.

5 CANAIS IMPORTANTES DE TV A CABO

GNT
Por ter conseguido formar uma grade de programao que, a partir de um eixo
puramente documental, evoluiu para a exibio de programas de entrevistas e de variedades
com coerncia, qualidade e personalidade.

Discovery Channel
Um canal que vem se especializando, h mais de 20 anos em compilar e exibir a
histria e a estrutura do mundo com absoluta qualidade e contedo editorial. Alm disso, sua
incluso em qualquer lista de importncia j se justificaria plenamente por um de seus mais
recentes projetos: o de construir um imenso Telescpio Discovery no Observatrio Lowell
que, quando concludo em 2009, ser o quinto maior telescpio dos Estados Unidos
continental.

HBO
A primeira rede a transmitir atravs de torres terrestres de microondas, a primeira a
transmitir via satlite, a primeira a codificar seu sinal contra exibio no autorizada e a
primeira a transmitir uma verso de sua programao em alta definio, a HBO foi pioneira
tambm em criar uma grade na qual a representao da violncia e da sexualidade, tratada de
forma adulta, acabava se tornando um dos grandes diferenciais de suas sries. E um dos
grandes motivos de seu sucesso.

SporTV
Qualidade de jornalismo, comentrio e edio, combinada a uma grande abrangncia
de cobertura.

People + Arts
Linha de entretenimento baseada largamente numa combinao de realty shows que
tambm funcionam em termos estratgicos, como instrumento para aproximar o canal de seu
pblico local,

TRS FORMATOS INOVADORES DE PROGRAMA

Reality shows

Videoclipes

Novelas brasileiras
 CINCO SITES QUE TODO EXECUTIVO DEVERIA CONSULTAR

Marketing Power (www.marketingpower.com)

O site da Associao Americana de Marketing {a American Marketing Association)
o mais completo na rea de marketing e gesto. Pode-se encontrar estudos de casos, artigos,
newsletters especializadas, blogs, estratgia, pesquisa, aspectos legais e at um dicionrio de
termos de marketing.

Wired (www.wired.com)
Vibrante como a revista, O site da Wired um grande exemplo de atualizao num
meio e numa linguagem absolutamente contemporneos. A agilidade da diagramao da
revista ganha vida, movimento e velocidade nas opes do Site.

Harvard Business School (hbswk.hbs.edu)

O grande site de administrao aplicada da Harvard Business School. No site,
podem-se encontrar tambm matrias que discutem desde conceitos de operacionalidade at
questes como as que determinam se uma organizao possui um perfil mais rptil ou
mamfero.

BrandChannel (www.brandchannel.com)
A discusso dos aspectos mais importantes de branding e advertainment, apresentada
com objetividade e elegncia, o grande diferencial do site. So analisados perfis de grandes
marcas, sua percepo, cases recentes, livros sobre o tema, tendncias e exemplos importantes
de advertainment.

Fast Company (www.fastcompany.com)

Fast Company um site especializado em empreendedorismo que, como a revista de
mesmo nome que o originou, continua inteiramente baseado no princpio de que os negcios
so uma fora profundamente positiva - uma fora que pode transformar o mundo.

TRS GRANDES AES PROMOCIONAIS NA INTERNET

Subservient Chicken
O modo formidavelmente original como a agncia Crispin Porter + Bogusky
resolveu o desafio de colocar em evidncia o sanduche de frango do Burger King. O
Subservient Chicken foi posto no ar na internet em abril de 2005 e partia de uma idia
simples: uma tela com um ator vestido de galinha num ambiente domstico, capaz de reagir
de acordo com virtualmente tudo o que fosse teclado pelo usurio num comando (so quase
400 opes que vo desde 'veja TV" ou 'dance' at 'finja-se de morto' ou 'imite Michael
Jackson'). O apoio de mdia convencional pea foi o mnimo necessrio; a Wunderman de
Chicago chegou inclusive a criar produtos relacionados ao conceito que foram postos venda
com considervel sucesso - mas a grande exploso em termos de repercusso veio mesmo
com a mdia digital. O site leve quase 400 milhes de visitas e 14 milhes de freqentadores
regulares. O resultado? As vendas do sanduche TenderCrisp do Burger King chegaram a
crescer uma mdia de 9% por semana. Sem mostrar o sanduche, sem repetir seu slogan, sem
appetite appeal, sem nada que lembrasse vagamente qualquer tcnica direta de persuaso, o
Subservient Chicken mais uma prova radical da eficincia de se anunciar qualquer produto
com um talento profundamente inovador.

BMW Films
A ao criada pela BMW envolveu grandes diretores de Hollywood na realizao de
vrios curtas-metragens nos quais um modelo do automvel estaria presente. A distribuio se
deu em duas frentes: pela internet e pelas emissoras interessadas em veicul-los. Foram
assistidos por milhes de espectadores nas duas mdias.

Loctite
Super Bonder um produto naturalmente frtil nas associaes criativas que pode
sugerir; talvez nenhuma tenha sido estrategicamente to feliz quanto a iniciativa da DM9DDB
de pendurar um monitor que recebia mensagens e que podia ser visualizado com a contagem
dos dias e horas que se mantinha l. At que recebesse o esbarro de um dos funcionrios, o
monitor se manteve fixo durante exatos 123 dias e 31 minutos, tendo seu site sido visitado por
mais de meio milho de pessoas em 80 pases. O site anunciava: 'um reality show sustentado
s por Super Bonder', e a afirmao tinha um peso ao mesmo tempo bombstico, irnico e
literal.

CINCO MDIAS MAIS PROMISSORAS PARA O FUTURO

Blogs e podcasts

Outernet

Celular

Rdio por satlite

TV digital

TRS BLOGS NACIONAIS QUE SO REFERNCIA

Blog do Noblat (noblat.estadao.com.br)

Ricardo Noblat um jornalista que criou um dos mais populares blogs da internet no
Brasil e no por acaso: alm da fluncia inteligente de seu estilo, suas pautas esto sempre
atualizadas com os assuntos polticos mais polmicos e que conseguem despertar as reaes
mais imediatas e apaixonadas.

BLUEBUS (www.bluebus.com.br)
O blog que tantos publicitrios acessam para se atualizar composto por notas curtas
e links nas reas de mdia, propaganda, negcios e comportamento, Pode at ser considerado
como um site - mas sua estrutura e a velocidade de sua atualizao so tpicas de qualquer
blog.

Por um Punhado de Pixels (www.nemonox.com/ppp)

O Por um Punhado de Pixels j foi premiado pelo Deutsche Welle International
Weblog Awards e j chegou a mais de 6.000 posts. Criado por Nemo Nox- que criou o
primeiro blog na internet do Brasil e responsvel tambm por vrios outros blogs de muita
qualidade -, o Por um Punhado de Pixels traz comentrios sobre variedades - TV, cinema,
internet, literatura, quadrinhos - e seu reconhecimento mundial bem merecido.

TRS BLOGS INTERNACIONAIS QUE SO REFERNCIA

I Want Media (www.iwantmedia.com)

Um blog muito bem estruturado e atento a todas as velozes e crescentes trans-
formaes da indstria da mdia, com a convergncia constante de novas tecnologias. Seu
criador, Patrick Philips, jornalista, escritor e professor na Universidade de Nova York e
conseguiu organizar um blog no qual qualquer comentrio pessoal ou gratuitamente agressivo
- como to comum em blogs ou sites sobre mdia - sistematicamente descartado.

Davenetics (www.davenetics.com)
Blog do escritor Dave Pell que cobre essencialmente mdia, poltica e - como todo
blog - virtualmente qualquer outro assunto. O que o torna especial a qualidade de seu texto,
sua arquitetura, sua abrangncia e os links e blogs que sugere.

Boing Boing (www.boingboing.net)

0 blog que vem se mantendo capaz de descobrir temas e pautar todos os outros
blogs.

CINCO LOGOTIPOS MEMORVEIS NO MUNDO

Coca-Cola

McDonald's

Apple

American Express

Volkswagen

CINCO SLOGANS QUE FIZERAM HISTRIA NO BRASIL

No nenhuma Brastemp (Brastemp)

Voc conhece, voc confia (Volkswagen)

Vende mais porque fresquinho (Tostines)

 Dedicao total a voc (Casas Bahia)

Amo muito tudo isso (McDonaldss)

CINCO SLOGANS QUE FIZERAM HISTRIA NO MUNDO

A diamond is forever
(Um diamante para sempre) (De Beers)

Think different
{Pense diferente) (Apple)

We try harder
(Ns tentamos muito mais) (Avis)

Just do it
( s fazer) (Nike)

Think small
[Pense pequeno) (Volkswagen)

CINCO COMERCIAIS QUE SO REFERNCIA

1984 [Apple)
Um marco tanto em seu formato quanto no tema tratado - fazendo do Admirvel
Mundo Novo um argumento estratgico e lanando o conceito "think different"i, que
revolucionou a forma de se considerar o segmento e se posicionar mesmo na vida prtica.

Primeiro suti (Valisre)

O comercial que revelou uma maneira excepcionalmente potica e delicada de
retratar a difcil, perturbadora passagem da infncia para a adolescncia, fazendo de seu
produto um cone, um smbolo e um emblema - embalado pela trilha final de Puccini e a
inspirao na fotografia recontextualizada de Davd Hamilton.

A morte do orelho {Telesp)

Um comercial que tratou de forma dramtica e estilizada, como um documento de
jornalismo em preto e branco, um assunto de tratamento quase impossvel: a depredao dos
orelhes nas ruas.

Wassup (Budweiser)
 Boa parte dos comerciais se constri sobre jarges - isto , temas e idias conhecidas;
a Budweiser criou um filme que transformou um jargo justamente numa expresso nova.

Arqueologia {Pepsi)
Um roteiro absolutamente antolgico dirigido pelo grande Joe Pytka. O filme mostra
um arqueologista e seus estudantes no ano 3002 escavando relquias na terra e encontrando
uma guitarra, um taco de beisebol e uma garrafa de Coca-Cola coberta de lama. Assim que a
garrafa limpa com. laser, um dos estudantes pergunta ao mestre, que retratado com ares de
um infalvel, erudito, o que era aquilo. 'No tenho a menor idia', responde o professor.

QUATRO EVENTOS DE PROMOO MEMORVEIS

Free Jazz festival

Camarote Brahma

Vivo Open Air

Skol Beats

CINCO CONCEITOS MEMORVEIS

Sujar faz bem. (Omo)

Um conceito que inverte com perfeio um arqutipo clssico - a sujeira -
tradicionalmente vinculado a todo tipo de impureza, da negligncia ao pecado e o transforma
num estmulo saudvel para a criatividade, a inveno e uma infncia mais saudvel.

No d pra no ler. (Folha de S.Paulo)

Uma idia inteligente, simples e de formulao muito corajosa - representando uma
inverso da tradio que recomenda que nunca se use a palavra 'no' ou expresses negativas
ou privativas no ttulo.

51. Uma boa idia. (Caninha 51)

Associando a ocasio de beber o produto a toda boa oportunidade, toda boa sugesto
e todo bom convite, o conceito de 51 ganhou uma dimenso ao mesmo tempo muito popular,
tornando-se quase que imediatamente um bordo, e muito estratgica, reposicionando a
categoria de uma forma irresistvel.

Existem coisas que o dinheiro no compra. (Mastercard)

Um conceito inovador: a criao de um servio financeiro que anuncia justamente o
intangvel. O grande diferencial do produto, assim, est justamente em reconhecer e valorizar
tudo o que est alm de sua prpria abrangncia operacional.

Havaianas. Todo mundo usa. (Havaianas)

Atacando de forma lateral o preconceito que sofria o produto - por ser identificado
como tpico de uma faixa de poder aquisitivo mnimo -, o conceito 'todo mundo usa' pde
reverter de lal forma um dos grandes problemas de seu posicionamento que transformou a
Havaianas num cone moderno e, em algumas de suas edies, at num item de colecionador.
Aqui e no mundo.

CINCO CAMPANHAS HISTRICAS

No nenhuma Brastemp. (Brastemp)

Sua fora foi tamanha que, como toda grande idia, seu tema acabou sendo
incorporado como um jargo popular e recorrente. Talvez seja o nico caso em que um
comparativo no sofreu rejeio absolutamente nenhuma.

Nossos japoneses so melhores que os outros. {Semp Toshiba)

Uma forma brilhante de apresentar os diferenciais do produto.

1001 utilidades (Bom Bril)

A campanha est no livro dos recordes - e no por acaso.

Boko Moko (Antarctica)

Uma forma divertida e inteligente de construir um personagem estratgico: o que no
consumia o produto.

Cerveja nmero 1 {Brahma)

Uma campanha que surgiu do gesto dos prprios consumidores - e transformou um
hbito numa idia excepcionalmente eficiente.

CINCO JINGLES MEMORVEIS

U.S. Top
A idia de que liberdade uma cala velha, azul e desbotada foi muito criticada na
poca, mas at os que a criticavam nao conseguiam tirar a msica da cabea.

Varig
No importa h quanto tempo tenha sido criado, ainda muito difcil encontrar quem
no assobie ou conhea o Estrela Brasileira.

D. D. Drin
A festa toda descrita pela letra acabou se tornando quase folclrica - desde a
pulguinha danando i-i-i at a barata que passa o dia todo 'a roer / a roer' -, mas inegvel
que a melodia conseguiu transformar at o desenho animado do qual era trilha num clssico
da propaganda. E de muita eficincia para a divulgao e a fixao da marca.

Casas Pernambucanas
'No adianta bater', explicava uma dona de casa ao frio, 'eu no deixo voc entrar'. O
jingle das Casas Pernambucanas transformava seu produto quase num patrimnio domstico
que garantia o conforto e fazia do aconchego contra o inverno uma imagem da intimidade.
Banco Nacional
A msica 'Quero ver voc no chorar' havia sido criada originalmente pelo
compositor Passarinho, dos Titulares do Ritmo, como uma melodia para o conjunto; com a
possibilidade de transform-la num jingle para o extinto Banco Nacional, Passarinho
reescreveu a letra, adaptando-a para o perodo do Natal e assinando, assim, uma das peas
musicais mais marcantes da publicidade no Brasil.

QUATRO GRANDES CAMPANHAS DE PROMOO

Mamferos
(Parmalat)

Promoo 80
(Nestl)

Mgico de Oz
(Po de Acar)

Super Casas Bahia

(Casas Bahia)

TRS GRANDES CONCEITOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

Quem v cara no v AIDS

Drogas? T fora!

Sou da paz

QUATRO CUIDADOS QUE TODO PROFISSIONAL QUE EST COMEANDO

DEVE TOMAR

Ter certeza de que est atuando na rea que sua grande paixo.

Nunca perder o foco.

Ser determinado e nunca desistir diante de qualquer dificuldade.

Lembrar que uma boa viso do negcio sempre antecede uma boa realizao.
 TRS MAIORES CARACTERSTICAS DE TODA BOA AGNCIA

Desenvolver um trabalho pertinente, adequado e memorvel para seus clientes.

Criar um ambiente de trabalho estimulante, priorizando a meritocracia e garantindo o

bem-estar de seu maior patrimnio: seus funcionrios.

Estabelecer uma relao de transparncia com seus fornecedores.

QUATRO MAIORES CARACTERSTICAS DE TODO BOM NEGCIO

Ser lucrativo.

Ser bom para ambos os lados.

Ser conduzido com tica.

Ser capaz de propiciar resultados de longo prazo.

TRS FRASES QUE MARCARAM MEU DESENVOLVIMENTO

PROFISSIONAL

Nada substitui a verdade.

Deus est nos detalhes.

O bom inimigo do timo.

TRS MAIORES ORGULHOS PROFISSIONAIS

Iniciar uma carreira praticamente do nada e conseguir alcanar meus objetivos

profissionais.

Conseguir redirecionar minha carreira aos 42 anos pelo lanamento do grupo

Newcomm, que em apenas sete anos se tornou o maior grupo de comunicao publicitria do
Brasil.

Fazer parte do grupo WPP, que o maior grupo de comunicao publicitria do

mundo.
 TRS MOTIVOS PRINCIPAIS QUE ME FIZERAM APRESENTAR O Aprendiz

Mostrar quais qualidades so necessrias para ser contratado por uma grande
empresa.

Passar um mnimo de informao no s relacionada administrao mas tambm

cultura geral - deixando claro, nas entrelinhas, o quanto estar bem informado essencial para
todo executivo.

Conduzir um programa no qual as qualidades de cada candidato eram testadas pela

prpria estrutura do formato,no s pelas provas (o telefonema do incio, por exemplo, j os
colocava sempre atentos para qualquer desafio indito; o anncio das tarefas punha em xeque
a capacidade de cada um compreender corretamente o que era exigido; as provas punham
sucessivamente em jogo capacidades empresariais especficas - administrao, negcios,
marketing, compra, venda, etc; a revelao do resultado testava os limites individuais de
aceitao de uma derrota - e a sala de reunio expunha a capacidade de cada um administrar
presses).

AS TRS LIES MAIS IMPORTANTES QUE EU APRENDI COM O Aprendiz

Que tudo possvel quando se tem vontade, determinao e principalmente

humildade para comear uma nova carreira.

Que sempre existe muito para aprender nas relaes entre as pessoas, pois O
Aprendiz revelou-se um verdadeiro laboratrio de experincias de relacionamento.

Que demitir pessoas nessa escala - mesmo quando a demisso apenas simblica -
muito mais difcil do que eu poderia imaginar.

OUTROS DADOS DE O Aprendiz

AS SEIS MELHORES PERFORMANCES INDIVIDUAIS DE O Aprendiz,

EXCETUANDO-SE AS DOS VENCEDORES

Denis Peres
{Aprendiz 1)

Marcelo Menezes
{Aprendiz 1)

Ronaldo Gasparian
{Aprendiz 1)
Tatiana Arrais
{Aprendiz 2)

Jurandir Carvalho Jnior

{Aprendiz 2)

Evandro Banzato
{Aprendiz 2)

AS TRS REAES MAIS SURPREENDENTES DE O Aprendiz

A do Luiz Suplicy na primeira temporada de O Aprendiz, que - com seu estilo

sempre surpreendente - acabou tomando a gua da conselheira num momento de maior
tenso, de forma quase inadvertida.

A da Stella Farhat e seu choro compulsivo em O Aprendiz 2, que emocionou a todos,

mas acabou se tornando um fator que pesou muito contra ela na avaliao final de seu
desempenho.

As diversas reaes de Isabel rias, que conseguia tanto se emocionar chorando

durante uma demisso mais comovente quanto exultar durante uma contratao.

AS TRS PROVAS QUE EU CONSIDEREI MAIS DIFCEIS EM O Aprendiz

A do investimento financeiro, pela complexidade do tema - especialmente quando

envolve pessoas que no so especializadas em aplicaes, aes ou nos detalhes do mercado
de investimentos.

A da administrao pblica, por tratar de um assunto muito sensvel e que possui

especificidades incomuns para o administrador com mais familiaridade com os problemas da
iniciativa privada que com os da causa pblica.

A do merchandising em TV, por exigir muitas habilidades tambm especficas que

dificultaram muito o bom desempenho das equipes.

OS TRS MOMENTOS MAIS TENSOS DE O Aprendiz

A primeira sala de reunio da primeira temporada, quando me apresentei ao primeiro

grupo de aprendizes e a todo o pblico brasileiro.
 Durante o episdio da crise de sade e da internao de uma das participantes de O
Aprendiz 1, que acabou gerando um clima de comoo e preocupao em todos os envolvidos
com o progama, dos candidatos produo.

O momento da primeira contratao ao vivo, para todo o pas, com a presena,

inclusive, de publico no teatro de onde o ltimo episdio estava sendo transmitido.

OS TRS MOMENTOS MAIS FELIZES DE O Aprendiz

O momento das duas contrataes no final de cada temporada.

O momento em que recebi a notcia da audincia do primeiro programa da primeira

temporada, que j prenunciava o sucesso que viria a seguir.

A matria veiculada pela TV americana registrando que O Aprendiz brasileiro era a

adaptao de maior sucesso do programa no mundo todo fora dos Estados Unidos.

AS TRS DEMISSES MAIS DIFCEIS DE O Aprendiz

A da Clia, por ser a primeira de todas as demisses e por tratar-se de um momento

que eu nunca tinha vivido antes (apesar de ser uma candidata muito promissora, a Clia
acabou demitida por insistir em defender e justificar um erro que levou sua equipe derrota).

A do Toni, que era unanimidade em relao sua tica, seus bons princpios e sua
decncia e por ser tambm muito querido por mim e meus conselheiros.

A do Evandro, por tratar-se do candidato mais forte por suas caractersticas, mas
tambm o mais difcil por seu temperamento.

TRS CUIDADOS QUE SEMPRE TIVE NA SALA DE REUNIO

Estar atento s mnimas reaes e performance dos candidatos numa situao de

presso.

Manter, apesar do nvel de exigncia, um grande respeito por cada um.

Ser sempre rigoroso sem nunca ser desumano.

 TRS GRANDES DIFERENAS, PARA MIM, ENTRE A PRIMEIRA E A
SEGUNDA TEMPORADA DE O Aprendiz

A facilidade de minha performance, motivada pela maior familiaridade com o

formato e o meio.

O desempenho de toda a equipe de produo.

A qualidade das provas, que melhoraram muito.

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Eu sempre preferi seguir construindo