A BLINDAGEM DO ESCOPO COMO FATOR DE SUCESSO PARA O

PROJETO

ALMEIDA, Andria Mendes1

PAURA, Glvio Leal2

RESUMO

A Gesto de Projetos tem despontado no cenrio empresarial como estratgia que

confere s organizaes importante diferencial competitivo em um panorama
socioeconmico marcado pela velocidade das mudanas e desafios. Neste artigo
pretende-se demonstrar a importncia de um escopo bem definido para o sucesso
do projeto. O Escopo considerado a essncia do projeto e sua definio
fundamental para o Planejamento do Projeto. Se bem definido aumenta as chances
de sucesso do projeto. Por outro lado, um escopo incompleto ou mal definido pode
impactar reas crticas como custos, prazo e qualidade e conduzir o projeto ao
fracasso. O objetivo deste estudo identificar as falhas ocorridas no processo de
definio do escopo e apresentar medidas para evita-las ou corrigi-las. Este artigo
caracterizou-se como pesquisa qualitativa de carter exploratrio. As estratgias
utilizadas foram o estudo de caso, o referencial bibliogrfico e a anlise documental.
Os resultados foram obtidos a partir da anlise comparativa entre dois projetos um
executado de forma planejada e outro no que evidenciou as principais falhas
ocorridas na elaborao do escopo e comprovou a importncia de um escopo bem
planejado e definido para o sucesso do projeto. Desta forma, embasado nesta
pesquisa apresentam-se tcnicas que podero contribuir para assegurar no apenas
a elaborao de um escopo bem detalhado, claro e conciso, mas tambm de
resguardar o que foi definido e acordado, buscando minimizar ou at mesmo evitar
que possveis mudanas interfiram de forma negativa no resultado do projeto.

Palavras-chave: Gesto de Projetos, Planejamento, Escopo do Projeto.

1 INTRODUO

O atual cenrio socioeconmico, marcado pela velocidade das mudanas e

desafios, somente as organizaes com maior capacidade de adaptao tero mais
chances de sobreviver. Com o advento da globalizao, todos os setores sofreram
com o impacto do aumento na concorrncia e, para se destacar e prosperar com

1
Cursando Especializao MBA em Gesto de Projetos (2017) Centro Universitrio Internacional
Uninter. Graduada em Administrao (2013) Instituto Cenecista Fayal de Ensino Superior.
2 Mestre em Engenharia de Produo (2005) Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ)

Especializao em Logstica Internacional e Empresarial (2001) Universidade Gama Filho (UGF) -

Graduao em Licenciatura de Fsica (2002) Universidade Estadual do Rio de Janeiro (UERJ)
 2

sustentabilidade, muitas organizaes tm adotado novas tcnicas gerenciais para

conduzir seus negcios. Kerzner (2002) ratifica:

Ao longo de quase 30 anos, a gesto de projetos era tida como um

processo inovador, mas estava muito longe de ser vista como essencial
para sobrevivncia da empresa. Em meados da dcada de 90, as empresas
viram-se submetidas s severas presses competitivas para criar produtos
de qualidade, em prazos cada vez menores, e a importncia do
desenvolvimento de uma relao de confiana de longo prazo com os
clientes tambm passou a ser uma das prioridades. (Kerzner, prefcio,
2002).

Neste contexto, desponta o Gerenciamento de Projetos como uma estratgia

que confere s empresas importante diferencial competitivo na realizao de seus
objetivos estratgicos e obteno de resultados satisfatrios. Por ser um modelo de
gesto baseado no foco em prioridades e objetivos, aplicvel a qualquer negcio,
independente da rea de atuao e, se bem conduzido pode trazer inmeros
benefcios para as organizaes. Vargas (2009) explica que:

Para atender a demandas de maneira eficaz, em um ambiente caracterizado

pela velocidade das mudanas, torna-se indispensvel um modelo de
gerenciamento baseado no foco em prioridades e objetivos. Por essa razo,
o gerenciamento de projetos tem crescido de maneira to acentuada no
mundo nos ltimos anos. (Vargas, 2009, p.3).

Entretanto, se mal geridos, os projetos falham ou no atingem os resultados

esperados e, podem at mesmo por em risco a prpria sobrevivncia da empresa. A
pesquisa O Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil
(PMSURVEY.ORG,2014) aponta que grande parte das falhas na Gesto de Projetos
ocorrem devido a deficincias no processo de definio do Escopo.
A Definio do Escopo o marco inicial do projeto e a base para seu
planejamento: determina o que ser entregue, quando ser entregue, quem o
responsvel, como ser feita a entrega e quanto vai custar. Considerando este
cenrio, o objetivo deste artigo analisar como um escopo bem planejado e definido
pode contribuir para o sucesso do projeto.
As principais contribuies deste artigo convergem para identificao de
mecanismos que evitem ou minimizem erros na definio do escopo e a
recomendao de tcnicas que podero contribuir no apenas com a elaborao de
 3

um escopo bem detalhado, claro e conciso, como tambm resguardar o que foi
definido e acordado, buscando minimizar ou at mesmo evitar que possveis
mudanas interfiram de forma negativa no resultado do projeto.
Este estudo caracterizou-se como pesquisa qualitativa de carter exploratrio.
Os principais procedimentos utilizados foram o estudo de caso, a reviso
bibliogrfica e a anlise documental. Constitui-se em uma anlise comparativa entre
dois cenrios: o primeiro cenrio refere-se aos projetos gerenciados sem
planejamento prvio, mais conhecido por fazejamento.
O segundo cenrio contempla os projetos gerenciados com aplicao de
tcnicas e procedimentos embasados na metodologia PMBOK. Por ser o Escopo
fator crtico para o sucesso ou fracasso do projeto e tambm por exercer grande
influncia sobre as demais reas do projeto, justifica-se a relevncia na escolha do
tema.

2 GESTO DE PROJETOS

O PMBOK (PMI, 2013, p.3) define projeto como: um esforo temporrio

empreendido para criar um produto, servio ou resultado nico. Vargas (2009)
complementa:

Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma

sequncia lgica de eventos, om incio, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custos, recursos e qualidade. (Vargas,
2009, p.6).

Os projetos esto presentes em nosso dia-a-dia, tanto no aspecto profissional

quanto pessoal: na aquisio de um bem, na deciso de ter um filho, realizar uma
festa de casamento, realizar uma viagem, investir nos estudos, ainda que
inconscientemente, o projeto est inserido em nossa rotina. E, todo projeto demanda
planejamento, tempo, dinheiro e disposio para serem concretizados.
Os projetos apresentam diferentes nveis de complexidade: podem ser
simples como a organizao um churrasco ou arrojados como a construo de um
Parque Temtico. Independente do grau de complexidade, todo projeto envolve
recursos, tempo, custos para realizao de uma srie de tarefas orientadas para
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atingir os objetivos e produzir resultados que atendam s expectativas do cliente. E,

para que o projeto se materialize, preciso adotar uma metodologia que se ajuste
s suas especificidades.
Xavier (2009, p.2) afirma que gesto de projetos um ramo da Cincia da
Administrao que trata do planejamento, execuo e controle de projetos.
Segundo o PMBOK (PMI, 2013) gerenciamento de projetos a aplicao do
conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto para
atender seus requisitos.
Complementado Kerzner (2002, p.17) define gesto de projetos como
planejamento, programao, e controle de uma srie de tarefas integradas de forma
a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto.
Gerenciar Projetos aplicar uma sequncia de procedimentos com objetivo de
transformar ideais em resultados. Simplificando: gerenciar projetos conceber
objetivos e traar estratgias para alcan-los.
Estabelecer e colocar em prtica o Gerenciamento de Projetos requer tempo
e uma srie de processos que podem ser executados simultaneamente ou em
etapas. O Planejamento considerado o mais importante entre todos os processos,
pois serve como base para os demais. Tudo precisa ser planejado com
antecedncia, no pode haver espao para o improviso (CHIAVENATO, 2010). Para
Stoner, Freeman:

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em

seus objetivos e aes, e que seus atos so baseados em algum mtodo,
plano ou lgica, e no em palpites. So os planos que do organizao
seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcan-los.
(STONER; FREEMAN, 1999, p.5).

O planejamento determina o que precisa ser feito, quem ir faz-lo, quanto

tempo ir levar e quanto ir custar (GIDO, CLEMENTS, 2007). Reservar tempo para
elaborao do plano fundamental para realizao e sucesso do projeto. Planejar
fixar objetivos, metas e traar estratgias para alcan-los. colocar a reflexo
antes da ao, antecipar-se aos problemas e dificuldades futuros com intuito de
trilhar o melhor caminho para atingir os objetivos e obter os resultados almejados.
A gesto de projetos, de um modo geral, fator crtico de sucesso para
organizaes. (Gido, Clements, 2007.p.10) arremata o processo de gesto de
 5

projeto significa planejar o trabalho e depois executar o plano. O plano define como
o escopo ser realizado dentro do prazo e oramento fixados.
O PMBOK (PMI, 2013) apresenta o conjunto de reas de conhecimento e os
grupos de processos de gerenciamento de Projetos, conforme a Figura 1:

Figura 1: Grupo de processos de gerenciamento de projetos e mapeamento das reas de

conhecimento

Fonte: Adaptado de PMI, 2015

Entre as reas de conhecimento descritas na Figura 1, o Escopo

considerado a mais relevante e crucial do Projeto. Segundo (Martinelli, 2009 p.37) os
projetos so concebidos a partir de ideias e as ideias so fruto da percepo das
necessidades do cliente. Logo, o escopo torna a ideia em realidade.
Xavier (2009, p. 88) arremata: o planejamento do escopo , portanto, o
processo de elaborar e documentar a estratgia para o desenvolvimento do trabalho
(escopo) que ir gerar o produto do projeto. Portanto, o tempo investido no
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planejamento do escopo se traduzir em benefcios na execuo e resultado do

projeto.

2.1 Gerenciamento do Escopo

O PMBOK (PMI, 2013, p.105) define o Escopo do Projeto como o trabalho

que precisa ser realizado para entregar um produto, servio ou resultado com as
caractersticas e funes especificadas. PRADO (2002, p.91) resume: o escopo
uma descrio daquilo que vai ser feito
Para (SOTILLE et al., 2010, p.19) Gerenciamento do Escopo um mtodo
para certificar que o projeto envolva todas as atividades necessrias, e apenas as
atividades necessrias para conclui-lo com xito. A Gerncia do Escopo abrange os
processos de gerenciamento requeridos para certificar que a equipe do projeto
realizar todo e somente o trabalho necessrio para que o projeto seja bem-
sucedido (DINSMORE, CAVALIERI, 2007, p. 43). Os processos envolvidos no
gerenciamento do escopo esto descritos na Figura 2:

Figura 2 Processos de Gerenciamento do Escopo

Fonte: Adaptado de PMI, 2013.

Segundo PMBOK (PMI, 2013, p.105) Coletar requisitos o processo de

determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto. Xavier (2009, p.71) destaca
que na prtica, a coleta de requisitos estabelece os produtos e servios que sero
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gerados e entregues ao cliente, o que denominamos de escopo para o cliente ou

escopo do cliente. Os requisitos so essenciais pois servem com embasamento
para a definio do Escopo.
Complementando Xavier (2009, p.71) afirma que o Escopo do Projeto
consiste no escopo do cliente acrescido dos produtos e servios necessrios para
sua gerao. Uma das etapas mais importantes num projeto o tempo investido no
planejamento e na definio do escopo. Nesta fase comum que as atividades
triviais no recebem a devida importncia (SOTILLE et al., 2010, p.22).
O Escopo o marco inicial para o Planejamento do Projeto, responsvel por
definir a direo que o projeto deve seguir para atingir seus objetivos com xito.
Fazendo uma analogia a um trecho do livro Alice no Pas das Maravilhas de Lewis
Carrol: se voc no sabe para onde quer ir, pouco importa qual o caminho seguir.
O mesmo se aplica para a definio do escopo: preciso saber onde se
pretende chegar (objetivos e metas) para escolher qual direo tomar (estratgias),
caso contrrio no chegar a lugar algum.
Um escopo bem definido e objetivo fornece a descrio minuciosa do que se
pretende realizar no projeto e delimita suas linhas gerais e limites. O detalhamento
do escopo deve ser compatvel com a dimenso do projeto, mas seu entendimento e
clareza independem da complexidade.
A descrio do escopo a base de gerenciamento de qualquer projeto, pois
dele depende a escolha das estratgias que sero aplicadas para atingir os objetivos
do projeto. o ponto de partida para que tudo no gerenciamento contribua com o
sucesso do projeto.

2.2 Erros na definio do escopo e medidas para evit-los ou corrigi-los

Um escopo mal definido ir impactar no oramento e/ou no resultado do

projeto o que acarretar na insatisfao do cliente (SOTILLE et al., 2010, p.21). O
Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos Brasil
(PMSURVEY.ORG,2014) ilustra a importncia do planejamento e da definio do
escopo para o sucesso dos projetos.
O Grfico 1 enumera os problemas que ocorrem com maior frequncia nos
projetos relatados pelos pesquisados em ordem decrescente.
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Grfico 1 Problemas mais frequentes em projetos

Fonte: PMSURVEY.ORG (2014)

Observa-se que boa parte dos problemas fruto da falta de planejamento e

controle do escopo (SOTILLE et al., 2010, p.23). E, a ausncia de planejamento do
projeto acarreta consequncias como: aumento do escopo, no cumprimento dos
prazos, oramento estourado, escassez de recursos e falta de pessoal, alteraes
de requisitos, produtos de m qualidade ou que no atendem s necessidades do
cliente e at mesmo a suspenso do projeto. (SOTILLE et al., 2010. P.23).
A definio do Escopo do Projeto pode ser geradora de muitos problemas ou
a responsvel em grande parte do seu sucesso. E, exatamente para no deixar
margem a interpretaes dbias que o processo de definio do escopo deve ser
discutido exaustivamente com todos os envolvidos, deixando claro o que faz parte
do projeto e o que no faz. Do contrrio, o escopo vai crescer medida que o cliente
perceber suas necessidades e reavaliar seus objetivos.
Erros cometidos durante a elaborao do escopo ou mesmo pequenas
alteraes podem parecer inofensivas, mas medida que se acumulam,
contaminam as demais etapas do processo comprometendo reas crticas como o
custos, tempo e qualidade (tringulo de ferro). A falta de equilbrio entre estas trs
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reas ir impactar no resultado do projeto. O Quadro 1 destaca as falhas mais

recorrentes na Definio do Escopo e tambm aponta medidas para evit-las e/ou
corrigi-las.

Quadro 1 Falhas na Definio do Escopo e Medidas Preventivas/Corretivas

Falhas Medidas Preventivas/Corretivas
Nunca preterir a etapa do planejamento.
Negligenciar o planejamento Empregar tempo e dedicao, ter um roteiro e
metodologia de trabalho
Requisitos inadequados ou vagos Identificar claramente as necessidades do cliente
Realizar vrias entregas intermedirias permite
Expectativas no alinhadas com a realidade do
que o escopo seja confirmado pelo cliente
projeto
regularmente
Realizar o levantamento detalhado das
No ouvir/entender e satisfazer as necessidades do cliente.
necessidades e expectativas do cliente, Fazer os questionamentos necessrios para no
ter dvidas.
Realizar adequadamente o levantamento dos
Escopo mal definido ou incompleto
produtos ou subprodutos
Identificar/compreender as necessidades do cliente
Entregas e requisitos nebulosos e definir o que deve ser entregue para satisfaz-
las.
Detalhamento insuficiente Dividir os produtos em subprodutos
Reservar tempo para o planejamento e definio
Escopo inexistente
do escopo
Classificar adequadamente produtos e tarefas.
Confuso entre tarefas e produtos
Definir o que fazer, antes de definir o que entregar.
Pouca compreenso da complexidade do Faa revises constantes do escopo com sua
projeto equipe
Definir o Escopo com clareza.
Escopo mal interpretado
Utilizar linguagem compreensvel.
Entender/analisar as necessidades/expectativas do
Metas e objetivos mal estabelecidos
cliente
Fazejamento Planejar antes de executar
Definir os limites do escopo: deixar claro o que faz
Objetivos mudaram com o andamento do
parte e o que no faz parte do projeto.
projeto
Gerenciar as mudanas.
Falta de comunicao clara entre os
Manter os canais de comunicao abertos
stakeholders
Scope creep aumento desordenado do O que est definido no muda. Elaborar uma EAP
escopo slida. Saber dizer no. Gerenciar as mudanas.
Goldplating - adicionar funcionalidades No adicionar funcionalidades desnecessrias ao
desnecessrias ao projeto projeto.
Elaborar a Declarao do Escopo.
Deixar de elaborar a Declarao do Escopo e
Nunca deixar de obter aprovao formal dos
formalizar o aceite
documentos e dos entregveis.
Fonte: Adaptado de VARGAS (2013) e MELO (2012).
 10

3 METODOLOGIA

O presente estudo se tipifica como uma pesquisa de natureza aplicada,

abordagem qualitativa e carter exploratrio. As estratgias utilizadas foram o
estudo de caso, o referencial bibliogrfico e a anlise documental. Oliveira (2010)
conceitua abordagem qualitativa como um processo de reflexo e anlise da
realidade com aplicao de mtodos e tcnicas que permitam compreender de
forma detalhada o objeto de estudo em seu contexto histrico e/ou sua estruturao.
Complementando, Roesch (2007) afirma que a pesquisa qualitativa
apropriada para a avaliao formativa, quando h inteno de melhorar a efetividade
de um programa ou formular uma interveno. Para Oliveira (2010), a pesquisa
exploratria se prope explicar determinado fato, com base na leitura, levantamento
bibliogrfico e anlise de documentos.

As pesquisas exploratrias tm como propsito proporcionar maior

familiaridade com o problema, com vistas a torn-lo mais explcito ou a
construir hipteses. Seu planejamento tende a ser bastante flexvel, pois
interessa considerar os mais variados aspectos relativos ao fato ou
fenmeno estudado. (GIL, 2010, p.27).

Para Marconi; Lakatos (2011), a pesquisa bibliogrfica tem o propsito de

colocar disposio do pesquisador tudo que j foi escrito sobre determinado
assunto.

A pesquisa bibliogrfica aquela que se realiza a partir do registro

disponvel, decorrente de pesquisas anteriores, em documentos impressos,
como livros, artigos, teses, etc. Utiliza-se de dados ou de categorias tericas
j trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Os
textos tornam-se fontes dos temas a serem pesquisados. O pesquisador
trabalha a partir das contribuies dos autores dos estudos analticos
constantes dos textos. (SEVERINO, 2007, p.122)

Conforme Gil (2002, p.44), a pesquisa bibliogrfica desenvolvida com base

em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos. O
presente estudo foi desenvolvido por meio de livros, teses, dissertaes, artigos
cientficos, revistas e sites especializados em Gerenciamento de Projetos.
 11

A anlise documental descrita por Oliveira (2010) como quela que extrai
informaes em relatrios, arquivos, reportagens de jornais, revistas, entre outros,
que no receberam nenhum tratamento analtico. Para tanto, buscou-se examinar
documentos pertinentes aos projetos encerrados e em andamento do Escritrio de
Gesto de Projetos de uma Universidade Comunitria de Santa Catarina. A escolha
de tal instrumento de coleta de dados justificou-se pela facilidade do pesquisador em
acessar s informaes por ser funcionrio do referido setor.
Segundo Gil (2010), o estudo de caso uma tcnica que se prope a realizar
uma investigao extenuante de um ou poucos objetos, permitindo um
conhecimento amplo e detalhado.

A pesquisa de estudo de caso caracteriza-se pela anlise em profundidade

de um objeto ou grupo de objetos, que pode ser indivduos ou organizaes.
O estudo de caso como estratgia de pesquisa um mtodo que
compreende o planejamento, as tcnicas de coleta de dados e as
abordagens de anlise dos dados. (ACEVEDO; NOHARA, 2007, p.50).

A estratgia de estudo de caso foi adotada para descrever a anlise

comparativa entre os projetos alvo da pesquisa. As informaes coletadas a partir
foram analisadas, compiladas e posteriormente utilizadas para subsidiar a
elaborao do relatrio que contempla os resultados. A exposio dos resultados foi
feita de forma qualitativa atravs de anlise descritiva e estruturada.
Este estudo foi realizado em uma Universidade Comunitria de Santa
Catarina. As Universidades Comunitrias so um segmento das Instituies de
Ensino Superior (IES) cuja principal caracterstica no visar o lucro. Isto significa
que embora seus resultados sejam provenientes de mensalidades, tudo
reinvestido em sua atividade fim: educao, pesquisa, extenso e os servios sociais
prestados comunidade.
A IES alvo deste estudo adotou a Gesto de Projetos como ferramenta para
viabilizar o alcance de seus objetivos estratgicos. Em 2014, com a implantao do
Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP), buscou profissionalizar o processo
por meio da elaborao da Poltica de Gesto de Projetos - metodologia para melhor
conduzir os projetos de investimentos, visando contribuir para reduo do ndice de
falhas na execuo de projetos alinhados ao Planejamento Estratgico. Desde a sua
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criao o EGP tem conduzido vrios projetos que visam expanso da

infraestrutura institucional e modernizao das instalaes da IES.
O presente estudo se props a identificar as prticas e os fatores crticos na
gesto de projetos da IES e apresentar sugestes de melhorias, visando o
desenvolvimento de uma metodologia slida e condizente com as peculiaridades da
instituio. Com base na pesquisa exploratria, na reviso bibliogrfica, na anlise
documental e no estudo de caso descritivo realizou-se uma anlise comparativa
entre dois cenrios: o primeiro abordou projeto executado sem definio de escopo
e planejamento, tampouco foram aplicadas tcnicas e ferramentas gerencias. O
segundo cenrio referiu-se a projeto planejado, com escopo bem definido e
aplicao de tcnicas e ferramentas de gesto embasadas no PMBOK.
A anlise documental foi realizada por meio do acesso aos arquivos de
projetos da instituio: registros dos projetos encerrados e em progresso. O
contedo do arquivo possibilitou ao pesquisador a seleo de dois (02) projetos: o
1 foi executado antes da implantao de metodologias e tcnicas de gesto de
projetos e o 2 aps. Examinando o projeto n 01, executado sem planejamento,
identificou-se que:
O Escopo inicial do Projeto previa alteraes de layout e pequenas reformas
de alguns setores da Universidade: Biblioteca, Auditrio, Secretaria Acadmica,
Ncleo de Prticas Jurdicas e Escritrio Modelo de Advocacia. Foram realizadas
apenas duas reunies para levantamento das necessidades do cliente. Isso
acarretou falta de conhecimento pleno sobre os entregveis do projeto e tambm o
no alinhamento das necessidades e expectativas do cliente.
A descrio genrica e pouco detalhada deu abertura a novas solicitaes por
parte do cliente. A cada encontro entre o solicitante com a equipe de projeto surgiam
novas demandas: foram includos outros trs ambientes para serem reformados. Isto
acarretou um aumento considervel do Escopo Inicial (Scope Creep). No houve
preocupao em formalizar/aprovar o projeto e os entregveis, ou seja, no foram
elaborados o Termo de Abertura e a Declarao do Escopo. Isto dificultou a
argumentao com o cliente e, por conseguinte a recusa em atender as novas
demandas.
O prazo para execuo do projeto era curto, exigindo da equipe e dos
prestadores de servio terceirizados a realizao de horas extras para cumprir o
 13

prazo acordado. No houve preocupao com elaborao/documentao do

cronograma e oramento.
Resultado: embora o projeto tenha sido concludo no prazo previsto, as falhas
que surgiram devido ao escopo mal definido e a falta de planejamento afetaram as
outras etapas do projeto. O impacto maior refletiu-se no oramento, que extrapolou
em 600% o valor inicial previsto, resultando no fracasso do projeto.
Analisando o projeto n 02, executado com planejamento prvio, constatou-se
que:
O Escopo Inicial do Projeto comtemplava a aquisio de mveis novos para
trs laboratrios do Curso de Farmcia. Ocorreu o contato inicial com o cliente para
identificao das necessidades e a coleta de requisitos. A equipe do projeto se
reuniu exaustivamente com o cliente para apresentao de propostas preliminares e
um melhor alinhamento das necessidades/expectativas do cliente. As definies
estabelecidas no escopo foram lidas e revisadas o que evitou m interpretao dos
itens que deveriam ser entregues.
Todo processo foi documentado por meio de formulrios especficos: Termo
de Abertura do Projeto, Declarao do Escopo, Oramento, Cronograma, Termo de
Encerramento do Projeto. Foi obtida a aprovao formal dos documentos e dos
entregveis. Houve um pequeno desvio no escopo do projeto devido a uma melhoria
no produto solicitada pelo cliente, mas no impactou em outras etapas do projeto.
Todas as entregas foram concludas dentro do cronograma e oramento previstos e
conforme o solicitado.
Resultado: a coleta de requisitos realizada de forma adequada contribuiu para
definio de um escopo bem detalhado e claro. A preocupao em documentar e
formalizar o processo evitou novas solicitaes e propostas de mudanas do escopo
por parte do cliente. Partindo da anlise realizada, constatamos que a definio e
planejamento do escopo realizada de maneira eficaz fundamental para o
gerenciamento de projetos e certo que seus resultados tero impactos positivos
em todas as etapas, garantindo que tudo seja executado conforme o planejado, o
que contribui para o sucesso do projeto.
Deficincia comum em ambos os projetos: a organizao disponibiliza o MS
Project, um excelente recurso para planejar e gerenciar os projetos, entretanto em
ambos os casos a ferramenta no foi utilizada. Tambm no houve registro das
lies aprendidas e o controle de mudanas no escopo.
 14

5 CONSIDERAES FINAIS

Conclui-se, pelos resultados da pesquisa, que a inexistncia ou m definio

do escopo afeta reas crticas do projeto prazo, qualidade e custos,
comprometendo o resultado do projeto. No obstante, um escopo bem definido e
detalhado evitar desentendimentos entre as partes interessadas por estipular
previamente tudo que est incluso e o que no faz do projeto e aumentar as
probabilidades de sucesso do projeto que est diretamente vinculado a atender s
expectativas do cliente.
A finalidade a qual este artigo se props foi identificar as principais falhas no
processo de definio do Escopo e seus impactos no resultado do projeto, bem
como apresentar medidas preventivas e/ou corretivas para minimiz-las e/ou san-
las.
O problema de pesquisa: quais mecanismos adotar para definir e blindar o
escopo do projeto? Foi respondido por meio da sustentao do arcabouo terico
construdo com embasamento em pesquisas bibliogrficas que contemplaram dois
dos objetivos especficos, mediante detalhamento das principais falhas no processo
de definio do escopo e respectivas estratgias para evit-las ou corrigi-las. A
anlise documental e o estudo de caso forneceram dados que nortearam a
caracterizao do processo de gesto de projetos - alvo da pesquisa.
Levando-se em conta o que foi observado na reviso bibliogrfica e na
anlise dos projetos mencionados, constatou-se que a coleta de requisitos, a
definio do escopo e o planejamento embora essenciais para o bom
gerenciamento dos projetos - so frequentemente negligenciados em razo da falta
de tempo ou do impulso de partir para execuo. A crena que planejar perda de
tempo um paradigma que precisa ser quebrado, posto que o tempo dedicado ao
planejamento se reverte em ganhos durante a execuo.
A importncia da realizao deste estudo para acadmica se deve
constatao da aplicao das funes da Administrao na Gesto de Projetos, que
se mostrou um campo de estudo frtil e ainda pouco explorado. A acadmica pde
colocar em prtica diversos contedos estudados no curso de MBA em Gesto de
Projetos, o que lhe proporcionou crescimento tanto no aspecto profissional quanto
pessoal.
 15

Como contribuies de temas em pesquisas e estudos futuros sugere-se

abordar a Gesto das partes interessadas e o Gerenciamento das expectativas do
cliente: ouvir, entender e atender. Acredita-se que os objetivos inicialmente
declarados neste estudo foram alcanados e dele frutificaram significativas
contribuies.
Destarte, conclui-se que os resultados constantes do presente estudo so
aplicveis projetos de qualquer natureza e adaptveis a qualquer organizao que
atua ou pretende atuar com gerenciamento de projetos, ensejando melhorias
expressivas em seu processo de gesto. Ressaltando que quanto aplicao de
metodologias, no existe receita pronta, sendo necessrio adaptar os modelos
tradicionais de gesto de projetos s peculiaridades de cada organizao.
 16

REFERNCIAS

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