Significado de KAIZEN mejora continua que involucra

a todos

CONCEPTO
Es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y
sus componentes, de manera armnica y proactiva. Este surgi en
Japn de tal forma de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente as ganar el sustento para gran poblacin que vive en
un pas de escaso tamao y recursos.

Los japoneses desarrollaron el kaizen con el propsito de aumentar

la calidad y reducir costos. Es pues un sistema integral y sistmico
destinado a mejorar tanto a las empresas, como a los procesos y
actividades que las conforman, y a los individuos que son los que las
hacen realidad.

CARACTERISTICAS DE KAYSEN:

Trata de involucrar a los empleados a travs de las sugerencias.

Cada uno de nosotros tiene slo una parte de la informacin o la

experiencia necesaria para cumplir con su tarea.

Kaizen no requiere necesariamente de tcnicas sofisticadas o

tecnologas avanzadas para implantarlo

La resolucin de problemas apunta a la causa-raz y no a los

sntomas o causas mas visibles.

Construir la calidad en el producto, desarrollando y diseando

productos que satisfagan las necesidades del cliente.

En el enfoque Kaizen se trata de Entrada al mercado en

oposicin a Salida del producto.
LA FILOSOFIA DE CUATRO PRINCIPIOS:

Estandarizacin:

Es la capacidad que tiene una organizacin para responder siempre,

de la misma forma ante estmulos iguales, si se desea adoptar el
Kaizen.

Convencimiento:

Para poder lograr que el personal de la empresa se introduzca en

Kaizen, tome conciencia y sensibilidad, se debe transmitir el espritu
del mejoramiento continuo, queriendo decir que primero debe estar
motivada y convencida la gerencia o direccin de la empresa, para
poder transmitirles a los trabajadores, mediante formacin,
motivacin y predicando con el ejemplo.

Empleo de Tcnicas:

Kaizen tiene su filosofa, pero tambin se necesita el empleo de

tcnicas especificas para mejorar los niveles de productividad,
satisfaccin y calidad de la empresa. Los procesos de estas
metodolgicas especificas, siempre deben ejecutarse a travs de
equipos de trabajos o por medio de un personal asignado por la
direccin de la empresa.

Disciplina:

Es la responsabilidad y obligacin que deben asumir todos los

integrantes de una empresa, la disciplina cumple el rol de
controlador, impidiendo que el objetivo de mejoramiento continuo
que implica Kaizen, sea un montn de buenas ideas sin ninguna
realidad practica.

KAIZEN ORIENTADO A LA ADMINISTRACION

La palabra Kaizen es posible definirla como un mejoramiento que

involucra a todos, ya sea administracin alta, media o baja, en
ello estn presentes tanto gerentes como trabajadores, los cuales
deben trabajar en conjunto para que los resultados sean efectivos

Comprende tambin el buscar mejores formas de hacer las cosas,

ms econmicas, ms confiables, ms rpidas, lo que a su vez es
lo que el cliente esta buscando y por ende lo satisface y con ello
ayuda a darle a la empresa mayor capacidad competitiva.

KAIZEN ORIENTADO AL GRUPO

Hoy en da, a los trabajadores les interesa innovar y experimentar

cosas nuevas.
 Al trabajador no le gusta slo recibir rdenes, porque se le restringe
de sus capacidades fsicas y mentales, si modificamos esto, el
trabajador puede hacer planes y controlar , en tanto la
administracin se encarga de motivarlos y el gerente de dirigirlos y
apoyarlos.

Existen grupos organizados para ejecutar tareas especficas en el taller,

estos grupos son creados para estimular el desarrollo entre sus
miembros.

Algunas de las ventajas de los grupo son:

Se fortalecen el sentido de trabajo en equipo ya que los miembros

del grupo comparten y coordinan mejor sus funciones respectivas

La moral se mejora, los trabajadores adquieren nuevas habilidades

y conocimientos, desarrollando actitudes ms cooperativas

El grupo se autosustenta y soluciona problemas que en caso contrario

se dejaran a la administracin.

KAIZEN ORIENTADO AL INDIVIDUO

Se realiza a travs del sistema de sugerencias, ste se manifiesta de

las formas individuales y grupales; y consiste en que los
trabajadores formulen sus sugerencias de la mejor forma posible, ya
que estos son los que estn en contacto directo con la produccin y
no los ejecutivos.

La idea principal del kaizen orientado al individuo es transformar a

los trabajadores de una empresa, este quiere prcticamente que
todos estos sean trabajadores modelos.

Consta de tres etapas las cuales son:

ETAPA 1: Se ayuda a los trabajadores a formular preguntas.

ETAPA 2: Son educados para que formulen mejores sugerencias.

ETAPA 3: Se ven los resultados de las dos etapas anteriores, con

las sugerencias que estos formulen.

OBJETIVO DEL KAIZEN

La filosofa fundamental que le da vida y sobre la cual se basa el kaizen es

la bsqueda del camino que permita un armonioso paso y
utilizacin de la energa.

Es por ello que el kaizen tiene por objetivo fundamental la eliminacin de

todos los obstculos que impidan el uso ms rpido, seguro, eficaz y
eficiente de los recursos en la empresa.
 Satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos
y servicios.

La creatividad puesta al servicio de la innovacin.

Producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado.

Es extremadamente difcil incrementar las ventas un 10%, pero no es difcil

reducir los costos de manufactura en un 10% para obtener el mismo efecto

EJEMPLO DE LA EMPRESA TOYOTA

SITUACIN ACTUAL DE TOYOTA.

Toyota esta llevando con sus innovaciones al incremento en la

productividad y la respuesta del mercado, todo esto es parte de la
obsesin de la compaa a lo que su presidente llaman lo critico de
la velocidad". Recuerda cuando Japn quera aduearse del mundo.

El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada

empresa japonesa fuera como Toyota, productiva, bien administrada
y obsesiva.

Trece aos despus de la crisis de la empresas japonesas Japn sigue

peleando para evitar el decline.

Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el

tamao y la excelencia en manufactura para satisfacer las
necesidades de los clientes y poder dominar la industria global del
automvil.

Con su nada despreciable venta de 146 billones de dlares, tal vez no

este en los primeros lugares en cada categora, por ejemplo GM es
ms grande por ahora. Nissan obtiene ms ganancias por unidad
vendida en EU y sus plantas en EU son ms eficientes. Nissan y
Honda tambin tienen lneas de ensamble flexibles, pero ninguna
compaa es tan fuerte como Toyota en muchas otras reas.

Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido

con cautela: sus ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o
mejoras continuas, ellos encuentran muchas y las aaden a su forma
de trabajar, estudian metdicamente el problema y lo resuelven, en
los ltimos aos Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando as
su capacidad de competencia, por ejemplo:

Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante ms

grande de EU.

A la tasa actual de expansin podra pasar a Ford y llegar a ser el

segundo fabricante de automviles en el mundo. Slo por debajo de
 MG que tiene en sus manos el 15% del mercado global. El siguiente
objetivo, controlar el 15 % del mercado global para el 2010.

La compaa no slo esta rodeada de su lnea de productos en EU.,

con sport-utility vehicles, camionetas y mini van, si no tambin toma
ventaja psicolgica en el mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-
elctrico) muy amigable. En octubre cuando llego a EU la segunda
versin del Prius el nmero de rdenes llego hasta 10,000 aun
cuando los autos no estaban disponibles.

Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el

costo de fabricar automviles y auto partes, el ao pasado logro
reducir en 2.6 billones de dlares sus costos de manufactura sin
cerrar plantas o recortes de personal y espera para el prximo ao
reducir otros 2 billones.

Toyota esta poniendo los toques finales a una planta para crear un
sistema de manufactura integral, flexible y global. En este sistema de
manufactura abarcar plantas desde Indonesia hasta Argentina,
donde sern diseadas para customizar automviles y satisfacer el
mercado local y surtir rpidamente el mercado global.

KAIZEN EN ACCIN.

Acaso existe un secreto para que Toyota se haya fortalecido de tal

forma?, o simplemente esta organizacin sabe lo que hace y mejora
en la medida que aprende ms de si mismo, este pensamiento lleva a
definir cuestiones benficas a la organizacin en cuestiones laborales
y se describe a continuacin lo que le ha funcionado bien a esta
empresa.

Kaizen es el proceso de reduccin de costos, generado por el

mejoramiento gradual y continuo a travs de mejorar actividades
pequeas. (2)

Las polticas de manufactura que ha adquirido Toyota han sido en

beneficio de los productos que fabrica y que se refleja en la
satisfaccin y preferencia de los clientes. Toyota describe sus polticas
adoptadas.

Kaizen.- Mejoramiento continuo. Los empleados son recompensados

monetaria mente por detectar retrasos en la produccin y disear
mejoras.

PDCA.- Planear, hacer, revisar. Pasos en el ciclo de diseo ayudado

por la rpida toma de decisiones en tareas como diseo de un
automvil.
Obeya.- Literalmente "gran saln", sesiones regulares de lluvia de
ideas entre los ingenieros, diseadores, mercadologos y proveedores
quienes disean nuevos modelos.

Pokayoke.- Uso de censores para detectar parte faltantes o

ensambles mal hechos. Los robots alertan a los trabajadores de los
errores mediante juegos de luces.

CCC21.- Construction of Cost Competiviness for de 21 century. Un

plan de tres aos para reducir costos en 170 componentes que
suman el 90 % de gastos en partes.

GBL.- Global Body Line. Procesos de manufactura que soporta la

estructura de los autos para pintado con un brazo en vez de los 50
brazos que se requieren actualmente.

Toyota quiere ser la mejor, la ms productiva, es por ello que pone los
precios de las copia en las fotocopiadoras para que no sean sobre
usadas, en el CCC21 su presidente Cho quien fijo que los precios se
redujeran 30% en los componentes claves para sus nuevos modelos,
tal como afirma su director "Primero tratamos de encontrar
desperdicios aqu y all, pero ahora hay una nueva serie de
propuestas que estn en puerta".

La presin es tan fuerte en cada etapa de ensamble que es preciso

reducir tiempos y costos lo que ms se pueda, comenta el
administrador de proyecto Takashi Araki, y para ello trabajan con
proveedores para hacerlo, y he aqu algunos resultados de este
trabajo, los diseadores vieron de cerca los soportes de las puertas
en la mayora de los automviles, trabajando con los proveedores
decidieron reducir el numero de partes de estos soportes y ahorrar un
40%. Como un plus el tiempo de instalacin se redujo en un 75%
reduciendolo a solo 3 segundos.

Justo como Cho cree, puede obtener ms de los proveedores, el

piensa que Toyota puede hacer de sus trabajadores bastamente ms
productivos. Esto es un clsico kaizen, pero esos das se han ido.

Por ejemplo en medio de su planta en Kentucky, un grupo de trabajo

Kaizen trabaja en equipo como una estructura, el grupo de ventas
viene con formas de ahorrar tiempo y dinero.

Los empleados de Georgetown recomendaron remover el soporte del

radiador que esta en parte inferior del carro, hasta la ltima fase de
ensamble, de esta forma los trabajadores pueden pisar dentro del
compartimiento del motor para instalar partes, en vez de inclinarse
sobre el frente y arriesgarse a lastimarse la espalda.

Todo esto nos indica que Toyota esta sobre una ola de crecimiento,
mientras que Cho es modesto, la revolucin que esta haciendo ha
comenzado, u s Cho triunfa la industria automotriz estar en una,
tambin.

GRANDES EMPRESAS CON FILOSOFIA KAIZEN

 CONCLUSIONES
La utilizacin de Kaizen conduce a la calidad
mejorada y a la mayor productividad.
Ayuda adems, a bajar el punto de equilibrio,
auxiliando a la administracin a poner ms
atencin a las necesidades del cliente,
construyendo un sistema que tome en cuenta los
requisitos de ste.
Tiene un enfoque humanista, porque espera que
todos participen en l.
Est basado en la creencia de que todo ser
humano puede mejorar su lugar de trabajo, en
donde pasa la tercera parte de su vida.
Su estrategia se esfuerza por dar atencin
ntegra tanto al proceso como al resultado. Es el
esfuerzo lo que cuenta cuando se habla del
mejoramiento del proceso y en consecuencia, la
 administracin debe desarrollar un sistema que
recompense los esfuerzos, tanto de los
trabajadores como de la administracin misma.
No se debe, sin embargo, confundir el
reconocimiento de los esfuerzos con el
reconocimiento por los resultados.
La introduccin de una estrategia Kaizen, requiere
de enfoques bi-direccionales (tanto de arriba
hacia abajo como de abajo hacia arriba): en los
niveles inferiores con entrenamiento continuo en
el uso de herramientas analticas; en los niveles
superiores el enfoque de diseo establecer las
metas y los medios para realizar su despliegue.