ADMINISTRACIN

GUADALUPE GISEL IBARRA GOMEZ

TUXPAN, VER
27/04/2017

INDICE
UNIDAD I......................................................................................................... 3
HISTORIA DE LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN.................................3
UNIDAD II...................................................................................................... 12
TEORIA CLASICA........................................................................................ 12
2.1 ANALISIS DE LA TEORIA CLASICA -.......................................................12
2.2 POSTULADOS DE LA TEORA CLSICA..................................................15
2.3 HENRY FAYOL Y SUS PRINCIPALES APORTACIONES................................16
2.4 VALORACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA.....................................17
UNIDAD III..................................................................................................... 19
TEORIA CIENTIFICA.................................................................................... 19
3.1 Anlisis; Teora de Taylor: La administracin Cientfica..................................19
3.2 PRINCIPIOS DE LA TEORIA DE TAYLOR..................................................20
3.3 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON..............................................20
3.4 PRINCIPIOS BASICOS DE FORD...........................................................21
UNIDAD IV..................................................................................................... 23
TEORIA HUMANISTA................................................................................... 23
4.1 ANALISIS DEL ENFOQUE HUMANISTICO...............................................23
4.2 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA TEORIA HUMANISTA......................24
4.3 CONCLUCIONES DE LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE LAS TEORIAS
HUMANAS............................................................................................... 24
UNIDAD V...................................................................................................... 26
TEORIA DE LA BUROCRACIA.......................................................................26
5.1 ANALISIS DEL ORIGEN DE LA BUROCRACIA..........................................26
5.2 TIPOS DE SOCIEDAD SEGN MAX WEBER.............................................28
5.3 TIPOS DE AUTORIDAD SEGN MAX WEBER...........................................29
5.4 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA...............................................31
5.5 ANALISIS DEL MODELO BUROCRATICO DE SELZNICK............................31
5.6 ANALISIS DEL MODERO BUROCRATICO DE MESTON..............................32
5.7 ANALISIS DEL MODELO BUROCRATICO DE GOULDNER..........................34
UNIDAD VI..................................................................................................... 36
TEORIA NEOCLASICA.................................................................................. 36
6.1 ANALISIS DEL ENFOQUE DE LA TEORIA NEOCLASICA............................36
6.2 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA.....................41
6.3 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA NEOCLASICA...............41
UNIDAD VII.................................................................................................... 43
 TEORIA DEL COMPARTIMIENTO..................................................................43
7.1 ANALISIS DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO..................................43
7.2 ORIGEN DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO....................................44
7.3 ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LAS TEORIAS......................................45
7.4 TEORIAS DE LOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG.........................46
7.5 FACTORES MOTIVACIONALES..............................................................46
7.6 FACTORES HIGIENICOS........................................................................47
7.7 GERARQUIA DE LAS NECESIDADES......................................................48
7.8 TEORIA X, Y......................................................................................... 49
7.9 TEORIA DE LAS DECISIONES................................................................49
UNIDAD VIII................................................................................................... 54
TEORIA DE SISTEMAS................................................................................. 54
8.1 ANALISIS DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS..................................54
8.2 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS..................................................56
8.3 TIPOS DE SISTEMAS............................................................................. 58
8.4 APORTACIONES DE KATZ Y KAHN.........................................................59
8.6 MODERO DE TAVISTOCK......................................................................62
UNIDAD IX..................................................................................................... 63
TEORIA DE LA CONTINGENCIA...................................................................63
9.1 ANALISIS DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA....................................63
9.2 PRINCIPIO DE LA TEORIA DE LA CONTIGENCIA.....................................66
9.3 FACTORES CONTINGENTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA.......................68
9.4 ANALISIS VARIABLES DE RAYMOND A. KATZELL...................................75

UNIDAD I
HISTORIA DE LOS ORIGENES DE LA ADMINISTRACIN
La administracin prehispnica.
El punto de partida de esta investigacin, cercanamente posterior a la
retirada de los glaciares hacia el norte la ltima- edad glacial importante es
fechada alrededor de 10,000 a 9,000 a.C. coincidi con la desaparicin
gradual de las grandes manadas de animales herbvoros que fueron
remplazados por otros ms giles y dispersos. La adaptacin a esas
condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas. Los hombres
devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y recogiendo frutas
y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en
la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos
hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos
cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos
en los muros de las cuevas.
Esta da ha lugar cuando se unen esfuerzos coordinados con un objetivo
prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del arrastre el cual
consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal presa a un pozo
muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
La Administracin Antigua
China
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en
China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con
tal fin en los diferentes cargos que desempeo, desde magistrado local hasta
primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos
polticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de
Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en
aspectos filosficos ms que en principios.
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de
orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante
satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin
pblica.
Constitucin De Chow
Antes de gobernar organizar al mismo gobierno. Es imposible que alguien
que no se organiza internamente o propiamente sea capaz de llevar la pauta
de un estado.
Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se es
ms productivo.
Cooperacin. Es indispensable para mostrar resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as que
deben de esta bien formalizados para un desempeo optimo y por
consiguiente mejores resultados.
Personal ptimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en
personal pues le mejor capacitado es el que dar mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera ms lgica de y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber cmo es
que nos est funcionando la administracin llevada hasta ese momento.
Reglas De Confucio
1. Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la
ms adecuada resolucin.
2. La solucin a un problema deber ser vindolo desde una manera
objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un
amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre
funcionarios.
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondr.
La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar
de alguna manera su gobierno sin preferencias de ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia sus
colegas.
Egipto
En Egipto el tipo de administracin se refleja una coordinacin con un
objetivo previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos
especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo
importante de esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de
valores para los egipcios que se obtena de los impuestos que el gobierno
cobraba a sus habitantes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo
por otros objetos.
Egipto tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante
amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los
medios de comunicacin martimos fluviales, as como el uso comunal de la
tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de
manera pblica y colectiva, a travs de l gran poder del gobierno central.
La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y
XVIII dinastas fue que deba haber una severa coordinacin de los
esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de
los miembros de la comunidad, y para ella la misma como un todo, el ms
alto grado de prosperidad.
El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de
Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria
y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez.
Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. J.) se organiz una excelente
administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como
un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos
tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno e la regin.
Roma
La organizacin de ROMA repercuti
dignificablemente en el xito del imperio romano y aunque no quedan
muchos documentos de su administracin se sabe que se manejaban por
magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia
para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la
repblica es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos
forman el ppulo romano, que se rene en unas asambleas, los comicios.
Cada ao eligen unos magistrados encargados de gobernar el pas:
Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la
cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y
realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes
funciones, una despues de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo,
todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica
interior y dirige la poltica exterior.
Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los
romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera
engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de
fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra
un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van
abandonando progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la
mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y
permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en
los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables
monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras,
irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo,
dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que
acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.
El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se
lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las
instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede
dividir en la dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana,
a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin
la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica
comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en
Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de
mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado.
Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular
tuvo que transformarse en el proconsular que trat de lograr una
prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores
reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de
trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como
cnsules o como pretores.
Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran
importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores.
Correspondi a Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la
autoridad imperial; elimino los antiguos gobernadores de provincias y
estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad.
Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Najo
ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los
gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de
menor importancia.
Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas
administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de
gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las
labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron
aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas
concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan
por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, la cual ha servido
de pilar fundamental a la concepcin del derecho.
Grecia
La aportaci0n que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a
sus filsofos, algunos conceptos prevalecen an.
SOCRATES. Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando
el conocimiento tcnico de la experiencia.
PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la
especializacin.
ARISTOTELES. Nos habla de que para lograr un estado perfecto.
PERICLES. Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que
se refiere a la seleccin de personal.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos,
puesto que sus estados tuvieron:
Monarquas
Aristocracias
Tiranas
Democracias
Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia.
La monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo
relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en
tanto que el perodo aristocrtico, que dur hasta el siglo y ante de
Jesucristo, y el democrtico si tuvieron una gran transcendencia. Mientras
la democracia, el sistema de gobierno griego consisti en una asamblea
popular denominada la eclesial, en el cual resida la autoridad mxima, y en
ella participaban directamente todos los ciudadanos. Fue as sa la primera
manifestacin que tuvo del concepto de gobierno de la mayora y de que la
soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesial se encuentran en
buena parte las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con
algunas limitaciones y diferencias. En la eclesial se discutan los asuntos y
se formulaban las polticas a travs de decisiones en las cuales tenan
participacin todos los ciudadanos.
La Edad Media
El feudalismo y los seores feudales
La Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema
poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder
limitado: no eran ms que la cabeza de toda una jerarqua de seores,
vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su
castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos
y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector
se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que
constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos
ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del
seor (los ciervos).
La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y
como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el
gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as
como apareci el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y
habitantes del cado Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes
importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval hubo una
notable evolucin de los sistemas organizativos como resultado del
debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio
Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes
extraordinarios para fines tributarios de polica dentro de su dominio o
saltos. Se extendi tambin la compensacin o entrega voluntaria de tierra a
algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente que
continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se
protegiese de por vida. Es decir que pasaba de terrateniente a arrendatario.
Tambin en esta poca, floreci y se consolid tambin la Iglesia Catlica y
Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se
inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo
religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en
algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.
Es un periodo comprendido entre el siglo V y mediados del siglo XV, este
se divide en tres pocas que son: las invasiones, el rgimen feudal y por
ltimo la organizacin social.
Las Invasiones
Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su
restauracin lograda por Carlomagno.
Rgimen Feudal
La tierra se dividi en feudos y los dueos o seores de esos terreno
entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les
brindaba proteccin.
La Organizacin Social
Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del Imperio
de Oriente.
Las constantes luchas en los del poder hacen creer que la administracin de
la edad media era insuperable pues solo con una buena organizacin rpida
y eficiente de tipo social, poltica, econmica y religiosa se pudo haber
salido de los problemas blicos. Como ejemplo de sus sistema tenemos que
aunque gran parte de la Europa medieval era pobre ya existan las
instituciones de crdito en le mediterrneo. Al final de la edad media es
cuando ms nfasis se nota en la administracin pues se forman los gremios
(asociacin de artesanos de un mismo oficio) y la larga la industria.
Antecedentes Histricos De La Administracin En Mxico.
a) poca precolombina: En esta poca fueron tres las culturas las que
afectaron principalmente los cambios administrativos ; la cultura Maya, la
Olmeca y la Azteca. En ellas tuvo gran importancia la administracin s
analizamos encontramos que en ellas exista una estructura organizacional
muy compleja, al igual que sistemas econmicos y polticos perfectamente
bien definidos. Contaban con ejrcitos, sindicatos, sistemas culturales,
comercio, etc.
b)poca Colonial: En esta poca de la colonia, fueron implantados sistemas
que provenan del viejo continente, no se puede considerar que estos
sistemas hayan beneficiado del todo al aspecto administrativo ya que las
culturas mencionadas en el punto anterior tenan sistemas muy avanzados
para su poca y sobre todo diferentes a los que implantaron los espaoles.
c)Mxico independiente: Esta poca se caracteriz por la inestabilidad,
debido a que existan diferentes corrientes y cada una pretenda imponer la
forma de administrar, por lo que l administracin se vio terriblemente
afectada.
d)Reforma : En esta poca, se dieron cambios importantes como la
separacin de la iglesia del Estado, la nacionalizacin de los bienes
eclesisticos y la libertad de cultos, esto permiti que los aspectos
administrativos tuvieran gran avance.
e)Porfiriato: Durante el porfiriato, se dieron cambios importantes en
aspectos industriales, elctricos, ferroviarios y de liberalismo econmico, lo
que trajo como consecuencia, cambios importantes en los aspectos
administrativos.
f)Revolucin mexicana: Se caracteriz por un desequilibrio y desorden en
el aspecto econmico, poltico, social y por una gran desequilibrio y
descontento en los aspectos administrativos.
g) Regmenes los-revolucionarios: En esta poca surge la constitucin
mexicana, la cual en su artculo 123 hace referencia a las relaciones
laborales y la creacin de los sindicatos y con ellos se ven grandes cambios
en los procesos administrativos.
h)poca moderna: Actualmente encontramos estructuras perfectamente bien
definidas que para ser bien competitivas requieren de una adecuada
administracin y que no pueden conseguirse sin la utilizacin de la misma.
 UNIDAD II
TEORIA CLASICA
2.1 ANALISIS DE LA TEORIA CLASICA -
Henry Fayol, ingeniero, quien vivi y se desarroll profesionalmente
dentro de un periodo transcendental de la historia evolutiva de la
humanidad (revolucin industrial y 1 Guerra Mundial). Fayol, se bas en
su experiencia personal, como director de una gran empresa de metal y
carbn, para desarrollar la teora clsica, de la cual se considera su creador;
esta teora se piensa fue creada para aquellos que al igual que el eran los
encargados, jefes o gerentes de un trabajo.
Fayol, describi la prctica de la administracin como algo distinto a la
contabilidad, finanzas, produccin, distribucin y todas otras funciones
tpicas de un negocio; para este ingeniero, la administracin era una
actividad comn para todos los negocios, gobiernos e incluso hogares.
Toda empresa debe tener seis (6) funciones bsicas, segn Fayol, estas
son:
Funciones tcnicas: relacionadas con la produccin de bienes o
servicios de la empresa.
Funciones comerciales: relacionadas con la compra, la venta o el
intercambio.
Funciones financieras: relacionadas con la bsqueda y gestin de
capitales.
Funciones de seguridad: relacionadas con la proteccin y
preservacin de los bienes y las personas.
Funciones contables: relacionadas con los inventarios, los registros,
los balances, los costos y las estadsticas.
Funciones administrativas: relacionadas con la integracin de las
otras cinco funciones en la direccin. Las funciones administrativas
coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, y estn siempre
por encima de ellas.
Este ingeniero, no solo logro definir funciones para las empresas, sino
que tambin estableci los catorce (14) principios de la administracin, que
son considerados reglas fundamentales de administracin que podan,
aplicarse a todas las situaciones de una organizacin y que debera
ensearse a nivel acadmico. Estos principios son:
Divisin del trabajo: la especializacin aumenta el rendimiento al hacer
ms eficientes a los empleados.
Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar rdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural
de la autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar
equilibradas entre s (los gerentes deben poder dar rdenes y la autoridad les
da este derecho).
Disciplina: obediencia, dedicacin, energa, comportamiento y respeto
de las normas establecidas (los empleados deben obedecer y respetar las
reglas que rigen a la organizacin).
Unidad de mando: todo empleado debe recibir rdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad nica.
Unidad de direccin: asignacin de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo (la organizacin debe tener un
solo plan de accin para guiar a gerentes y trabajadores).
Subordinacin de los intereses individuales a los generales.
Remuneracin del personal: debe haber (en cuanto a retribucin)
satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin.
Centralizacin: concentracin de la autoridad en la cpula jerrquica de
la organizacin (se refiere al grado en que los empleados se involucran en
las tomas de decisiones).
Cadena escalar o escalafn: lnea de autoridad que va del escaln ms
alto al ms bajo. Es el principio de mando.
Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar y momentos
adecuados. Es el orden material humano.
Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
Estabilidad del personal: la rotacin tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organizacin. Cuanto ms permanezca una persona en su
cargo, mejor para la empresa. La administracin debe realizar una
planeacin ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos
disponibles para las vacantes.
Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
xito. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes,
tendrn un mayor nivel de esfuerzo.
Espritu de grupo o equipo: promover la armona y unin entre las
personas constituyen grandes fortalezas para la organizacin.
Para Fayol, administrar es un acto que consiste en planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los
elementos de la administracin, o sea las funciones del administrador, estos
son:
Planeacin: avizorar el futuro y trazar el programa de accin.
Organizacin: construir las estructuras material y social de la empresa.
Direccin: guiar y orientar al personal.
Coordinacin: enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos
colectivos.
Control: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y
las rdenes dadas.
Estos cinco (5) elementos constituyen el denominado proceso
administrativo, y se haya presentes en cualquier actividad del administrador
y en cualquier nivel o rea de actividad de la empresa, ya que son
fundamentales.
Fayol tuvo presente que las funciones administrativas no se concentran
solo en la cpula de la empresa, sino que se distribuyen de manera
proporcional entre los niveles jerrquicos; asimismo, Fayol estableci
diferencias entre la administracin y la organizacin, pues para l, la
administracin constituye un todo, es decir un grupo de procesos
estrechamente relacionados; del cual la organizacin es una de las partes, y
solo se refiere a la estructura y a la forma, y es esttica y limitada.

2.2 POSTULADOS DE LA TEORA CLSICA

1. ENFOQUE NORMATIVO Y PRESCRIPTIVO:
 Determinar las funciones del administrador y cuales principios generales
debe seguir.
2. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA:
Enseanza organizada y metdica para mejorar las cualidades y aptitudes
de los administradores.
3. LA ORGANIZACIN ES VISTA COMO UNA ESTRUCTURA :
Concepto tradicional, rgido (militar).Forma y disposicin de las partes y su
interrelacin. Aspectos organizacionales se analizan desde la direccin a la
ejecucin (contrario a Administracin .Cientfica) Presidente A Director B
C Gerente D E Jefe F G H I Supervisin J L Ejecucin
4. DIVISIN DEL TRABAJO Y ESPECIALIZACIN:
Divisin de los rganos de la organizacin: Verticalmente en niveles de
autoridad Horizontalmente en la departamentalizacin (Administracin.
Cientfica especializacin de obreros) 5. CONCEPTO DE LNEA Y
STAFF Unidad de mando o supervisin nica Unidad de direccin
Centralizacin de la autoridad Cadena escalar
6. COORDINACION:
Cuanto mayor sea la organizacin y su divisin de tareas, para su eficiencia
se requiere de coordinacin. 7. ORGANIZACIN LINEAL En la
organizacin lineal los rganos de lnea, es decir, los rganos que la
conforman, siguen con rigidez el principio escalar (autoridad de mando).

2.3 HENRY FAYOL Y SUS PRINCIPALES APORTACIONES

1.-Universalidad de la Administracin: Demuestra que es una actividad
comn a todas las organizaciones: Hogar, empresa, gobierno, indicando que
siempre que haya una organizacin cualquiera que sea su tipo debe de
existir administracin.
2.-reas funcionales: Para Fayol, deben de existir seis reas funcionales
dentro de la empresa:
1)Tcnica: Se encarga de la produccin 2)Comercial: Se encarga de la
compraventa 3)Financiera: Se encarga del uso del capital 4)Contable: Se
encarga de inventarios, balances y costos 5)Seguridad: Se encarga de
proteger los bienes de la empresa y del empleado 6)Administrativa: Se
encarga de utilizar adecuadamen5te los recursos.
3.- Modelo del proceso administrativo: Para Fayol, deben de existir dentro
de la empresa ciertas etapas para poder desarrollar cualquier tipo de trabajo,
dentro de ellas encontramos:
1) Previsin. (examinar el futuro) 2) Organizacin. (formular estructura) 3)
Direccin. (Hacer funcionar los planes) 4) Coordinacin. (Armonizar la
informacin) 5) Control. (Verificar los resultados).
4.-Principios administrativos:
Son catorce:
1.UNIDAD DE MANDO: Una sola persona debe de mandar a todos los
subordinados.
2.AUTORIDAD: Toda empresa debe de tener una persona que los dirija.
3.UNIDAD DE DIRECCION: Un programa para cada actividad.
4.CENTRALIZACION: Todas las actividades deben ser manejadas por
una sola persona. NOTA: Actualmente encontramos que debido a las
estructuras esto no resulta muy funcional para las empresas.
5.SOBORDINACION DEL INTERS PARTICULAR AL GENERAL:
Se debe buscar beneficiar a la mayora.
6.DISCIPLINA: Se debe de lograr la disciplina para el buen
funcionamiento de la empresa.
7.DIVISIN DEL TRABAJO: Se le debe de indicar a cada quien el trabajo
que debe de realizar.
8.ORDEN: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.
9.JERARQUA: Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerrquico.
10.JUSTA REMUNERACIN: Pago justo de acuerdo al trabajo realizado.
11.EQUIDAD: Los beneficios deben ser compartidos; empresa-
trabajadores.
12.ESTABILIDAD: El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo.
13.INICIATIVA: Se debe de permitir al empleado que determine como
deben de hacerse las cosas.
14.ESPIRITU DEL GRUPO: Todos deben de colaborar entre s.
15.- Perfil del administrador:
1) Cualidades fsicas
2) Cualidades morales
3) Cualidades intelectuales
4) Conocimientos generales
5) Conocimientos especficos
6) Experiencia.

2.4 VALORACIN CRTICA DE LA TEORA CLSICA

1. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIN FORMAL:
La simple aplicacin de los principios, permite que una organizacin
alcance la eficiencia. No tiene en cuenta aspectos sicolgicos y sociales.
Divisin del trabajo Especializacin Principios generales de EFICIENCIA
Organizacin la administracin MXIMA formal Unidad de mando
Amplitud de control
2. AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMIENTALES:
Fundamenta sus conceptos en la observacin y el sentido comn, pero falta
comprobacin cientfica a sus afirmaciones.
3. ULTRARRACIONALISMO EN LA CONCEPCIN DE LA
ADMINISTRACIN:
 Ve la eficiencia desde un punto de vista solo tcnico y econmico, como el
fin ltimo de las organizaciones.
4. TEORA DE LA MQUINA:
Se visualiza a la organizacin con un comportamiento mecnico (divisin
mecanicista del trabajo)(Taylor=Fayol).
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIN:
Slo se preocup por la organizacin formal, descuidando la informal
(Taylor=Fayol).
6. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO:
Estudia a la organizacin como un sistema compuesto de pocas variables,
perfectamente conocidas y previsibles, manejado a travs de principios
generales.
CONCLUSION FINAL LA TEORA CLSICA, FUNDADA POR
HENRI FAYOL, MAS ALL DE LAS CRTICAS RECIBIDAS,
DETERMINA LAS BASES DE LA TEORA ADMINISTRATIVA
MODERNA, CONJUNTAMENTE CON LA ADMINISTRACION
CIENTFICA DE TAYLOR.
 UNIDAD III
TEORIA CIENTIFICA

3.1 Anlisis; Teora de Taylor: La administracin Cientfica.

Taylor, conocido como el padre de la administracin cientfica, provoc una verdadera

revolucin en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su poca.
Este ingeniero, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos para lograr la
evolucin de la productividad y salarios ms altos para los trabajadores.
Esta teora cientfica, se basa en el nfasis puesto en las tareas que realiza el operario.
Taylor, pudo comprobar a travs de diversos estudios que, el obrero medio produca ms
de lo que era capaz. Para lograr la colaboracin del operario, se introdujo el sistema de
incentivos de trabajador diferencial o tambin llamado Planes de incentivos salariales y
premios por produccin. La idea fundamental era que la remuneracin basada en el
tiempo (empleados pagados por mes, por da o por hora) no estimulaba a trabajar ms, y
que debera ser sustituida por la remuneracin basada en la produccin de cada operario
(salario por pieza) es decir, quien produce poco gana poco y quien produce mucho gana
en produccin a su produccin.
En ese entonces, los talleres eran un caos total. Haba problemas en las industrias debido
a que se derrochaba materiales y se despilfarraba tiempo.
Siendo as, Taylor brind una solucin a estos problemas. Propuso eliminar el
desperdicio y prdidas sufridas por las empresas y elevar los niveles de productividad
mediante la aplicacin de mtodos y tcnicas de ingeniera industrial.
Taylor en su teora, fundamento su filosofa en cuatro principios bsicos:
Principio de planeacin, el cual consista en sustituir el criterio individual, la
improvisacin y la actuacin emprico prctica del operario en el trabajo por los mtodos
basados en procedimiento.
El segundo principio de la administracin cientfica, segn Taylor, es el Principio de
Preparacin, el cual seleccionaba cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes y prepararlos para producir ms y mucho mejor, en concordancia en el mtodo
planeado.
Otro, fue el Principio de Control, este, como su nombre lo indicia, controlaba el trabajo
para confirmar que est realizndose de manera correcta, segn las normas establecidas.
Por ltimo, tenemos el Principio de Ejecucin que asigna atribuciones y
responsabilidades para que el trabajo se realice con disciplina.
Los objetivos de Taylor, se dirigan a eliminar todo desperdicio de esfuerzo humano, que
los obreros se adapten a la propia tarea con una mayor especializacin en las actividades
y el establecimiento de normas bien detalladas en comportamiento en el trabajo.

3.2 PRINCIPIOS DE LA TEORIA DE TAYLOR

Estudio cientfico del trabajo, debe ser realizado por un equipo de especialistas; ese
estudio dar lugar a la creacin de una oficina o servicio de mtodos de trabajo. Se
definirn los procesos operativos ms econmicos y se establecer la cantidad de trabajo
que debe realizar un obrero colocado en condiciones ptimas; si el obrero obtiene esa
cantidad deber percibir un salario muy alto.
Seleccin cientfica y entrenamiento obrero. Taylor recomienda una seleccin
sistemtica segn las aptitudes y estima que, cualquier trabajador puede resultar
excelente para por lo menos un puesto de trabajo.
Unin del estudio cientfico del trabajo y de la seleccin cientfica del trabajador, se
trata de que los obreros apliquen la ciencia y es all donde fracasan muchos dirigentes y
no los obreros, porque los primeros no quieren cambiar sus mtodos.
Cooperacin entre los dirigentes y los obreros; el trabajo y la responsabilidad del
trabajo se dividen de manera casi igual entre dirigentes y obreros.

3.3 PRINCIPIOS DE EFICIENCIA DE EMERSON

Emerson pblico en 1912, los doce principios de la eficiencia defendiendo que las ideas
(No la tierra, ni la mano de obra, ni el capital) son las que crean riqueza y, compaginadas
con la mano de obra y el capital, generan riqueza. Los doce principios de eficiencia en
los cuales debe basarse todo el que quiera dirigir su negocio.
Los cinco primeros, a relaciones interpersonales entre el lder y sus colaboradores y los
restantes, a la metodologa o sistemas de gestin.
1.- Objetivos claramente definidos, Saber lo que se est tratando de lograr. Eliminar la
vaguedad, la incertidumbre y la falta de fines tan caracterstica de muchas empresas.
2.- Sentido Comn, Un sentido comn supremo que lo capacita a uno para distinguir
entre los rboles y el bosque. Es un sentido comn que lleva al conocimiento y pide
consejo de todos los departamentos, no est confinado a una sola posicin y, sin
embargo, mantiene la dignidad del equilibrio.
3.- Consejo competente, Buscar activamente el consejo de personas competentes.
4.- Disciplina, Adherencia a las reglas; obediencia estricta. La funcin de este principio
es asegurar la lealtad y la observancia de los once principios restantes.
5.- Trato justo, Rectitud y justicia.
6.- Registros fiables, inmediatos, adecuados y permanentes, Una llamada a los hechos en
los cuales fundamentar las decisiones.
7.- Despacho, Planificacin cientfica a travs de la cual cada pequea funcin es
efectuada de manera tal que sirve para unir el todo y capacita a la organizacin para
llegar a su objetivo.
8.- Estndares y guas, Un mtodo un tiempo para llevar a cabo todas las tareas.
9.- Condiciones estandarizadas, Uniformidad del medioambiente
10.- Operaciones estandarizadas, Uniformidad del mtodo.
11.- Instrucciones escritas de la prctica-estndar. Sistemtica y exactamente reducir la
prctica a la escritura.
12.- Recompensa a la eficiencia, Recompensa a una ejecucin exitosa de un trabajo
dado.

3.4 PRINCIPIOS BASICOS DE FORD

Henry Ford (1863-1947), el ms conocido de todos los pioneros de la administraci0n

moderna, inicio su vida como simple mecnico y posteriormente llego a ser ingeniero
jefe de una fbrica. Fundo en 1903, la Ford Motors Co., donde fabrico un modelo de
automvil a precios populares y estableci un plan de ventas y asistencia tcnica de gran
alcance que revoluciono la estrategia comercial de la poca.
En 1913 ya produca 800 automviles por da. En 1914 reparti entre sus empleados una
parte del control accionario de su empresa. Estableci el salario mnimo de 5 dlares por
da y la jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando (en la mayora de los pases
europeos) la jornada diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tena 88 fbricas,
150000 personas y fabricaba 2000000 de automviles al ao.
Utilizo un sistema de integracin vertical y horizontal en que produca desde la materia
prima inicial hasta el producto final, y estableci una cadena de distribucin comercial a
travs de agencias propias.
Tres aspectos dan el soporte al sistema:
1) la progresin del producto a travs del proceso productivo es planear, ordenada y
continua
2) el trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarle a aquella iniciativa de
buscarlo
3) las operaciones son analizadas en sus elementos constituyentes.
Ford adopto tres principios bsicos a saber:
Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin mediante el
empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del
producto en el mercado.
Principio de economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de existencias de
la materia prima en trasformacin. As consigui que el tractor o automvil fuesen
pagados por la empresa antes de vencido el plazo de pago de la materia prima adquirida,
as como el pago de salarios.
Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre
en el mismo periodo (productividad), mediante la especializacin y la lnea de montaje.
As el obrero puede ganar ms, en un mismo periodo, y el empresario puede lograr
mayor produccin.
 UNIDAD IV
TEORIA HUMANISTA

4.1 ANALISIS DEL ENFOQUE HUMANISTICO

El humanismo apareci como una nueva imagen del mundo en la Edad

Media.
Lo que enfatiza la teora humanista es fundamentalmente la experiencia
subjetiva, la libertad de eleccin y la relevancia del significado individual.
Permite visualizar al ser humano como un ser con potenciales a desarrollar.
En el enfoque humanstico, la preocupacin por la mquina y el mtodo de
trabajo, por la organizacin formal y los principios de administracin
aplicables a los aspectos organizacionales ceden la prioridad a la
preocupacin por el hombre y su grupo social: de los aspectos tcnicos y
formales se pasa a los aspectos psicolgicos y sociolgicos.
LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Surge de:
La necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de
los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica;
El desarrollo de las ciencias humanas, la Psicologa y la sociologa, vinieron
a demostrar lo inadecuado de los principios de la teora clsica;
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y la Psicologa de Kurt
Lewin fueron capitales para el humanismo en la administracin. Elton
Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey y Lewin
contribuyeron a su concepcin;
las conclusiones de la experiencia de Hawthorne, desarrollada bajo la
coordinacin de Elton Mayo, que casi puede decirse, anularon los
principales postulados de la teora clsica de la administracin.
Su objetivo
La teora de las relaciones humanas se preocup por estudiar la opresin del
hombre a manos del desarrollo de la civilizacin industrializada. Elton
Mayo destaca que, mientras la eficiencia material aument, la capacidad
para el trabajo colectivo no mantuvo el mismo ritmo de desarrollo. El
progreso industrial fue seguido de un desgaste del sentimiento espontneo
de cooperacin. Mayo afirma que la solucin a este problema es que debe
haber una nueva concepcin de las relaciones humanas en el trabajo.

4.2 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA TEORIA HUMANISTA.

Lo que enfatiza la teora humanista es fundamentalmente la experiencia
subjetiva, la libertad de eleccin y la relevancia del significado individual.
Esta surgi como un movimiento de protesta a la que Maslow llama la
Tercera Fuerza.
Uno de los conceptos ms importantes de este enfoque es El Rol activo
del Organismo. Segn este, desde la infancia los seres son nicos, tienen
patrones de percepcin individuales y estilo de vida particulares.
Creencia de que las personas son capaces de enfrentar adecuadamente los
problemas de su propia existencia, y que la ms importante es llegar a
descubrir y utilizar todas las capacidades en su resolucin.
nfasis en la Libertad Humana de elegir y ser responsable.
Se seala que su gran virtud es que responde a las impresiones intuitivas de
las personas sobre lo que es ser humano.
Llama la atencin sobre la importancia desconsiderar aspectos afectivos en
la educacin.
Ofrece un marco de trabajo flexible en el cual se puede estudiar y observar
la conducta humana. Consideracin de la persona total en un ambiente total,
de relaciones interpersonales y sentimientos interpersonales.
4.3 CONCLUCIONES DE LAS PRINCIPALES APORTACIONES DE
LAS TEORIAS HUMANAS
La teora de las relaciones humanas aparece en los Estados Unidos debido a
un grupo de factores entre los que se encontraban los trabajadores mismos y
los gremios, as como la aparicin de las ciencias sociales. George Elton
Mayo, fundador, por as llamarlo, de esta teora obtuvo sus mayores
conocimientos aplicados de la llamada experiencia de Hawthorne.
A partir de entonces, las teoras cientficas y clsicas decaeran, dando paso
a la naciente teora de las relaciones humanas mediante la cual, el hombre
mismo, el trabajador constituira el epicentro de la administracin.
Tomando en consideracin que el factor psicolgico es una determinante
mayor en muchos casos) que el remunerativo, Elton Mayo echa por tierra
los postulados principales de sus antecesores Taylor y Fayol.
Finalmente, podemos de decir que hasta teora debemos la humanizacin de
la administracin, por tanto, sabemos que cumpli con su cometido
inmediato adems de ingresar su generoso aporte a la Teora General de la
Administracin,
sin embargo, como muchas otras, tiene sus falencias y no puede ser tomada
como un todo o verdad absoluta, sino como un complemento a la
Administracin.
 UNIDAD V
TEORIA DE LA BUROCRACIA

5.1 ANALISIS DEL ORIGEN DE LA BUROCRACIA.

La teora de la burocracia se puso en prctica en la administracin hacia la dcada de
1940 debido a las circunstancias siguientes:
Oposicin y contradiccin, de la teora clsica y de la teora de relaciones humanas,
para presentar un enfoque global integrado y totalizador de los problemas
organizacionales.
La necesidad de encontrar un modelo de organizacin racional capaz de caracterizar
todas las variables involucradas, as como tambin el comportamiento de sus integrantes.
El creciente tamao y la complejidad de las empresas exiga modelos organizacionales
mejor definidos.
El modelo burocrtico de Max Weber fue profundamente estudiado y analizado en todas
sus caractersticas. Ofreca varias ventajas, ya que el xito de las burocracias en nuestra
sociedad se debe a innumerables causas. Con todo, la racionalidad burocrtica, el
desconocimiento de las personas que participan de la organizacin y los propios dilemas
de la burocracia, sealados por Weber, constituyen problemas que este tipo de
organizacin no consigue resolver de modo adecuado.
Merton diagnostico y caracteriz las disfunciones del modelo burocrtico weberiano y
not que, en vez de llevar a la mxima eficiencia, tales disfunciones llevan a la
ineficiencia de la organizacin.
En un estudio, Selznick verific la interaccin entre la burocracia y su ambiente,
caracterizado a la burocracia como un sistema de transacciones ambientales.
Gouldner tambin corrobor que existen diversos grados de burocratizacin en las
organizaciones. As, el modelo propuesto por Weber se convirti en un modelo ideal de
burocracia y no en el modelo absoluto.
Todo esto lleva a la conclusin de que la burocracia a pesar de todas sus limitaciones y
restricciones, es una de las mejores alternativas de organizacin, probablemente muy
superior a otras que se intentaron durante el siglo XX.
Objetivos
Sealar los antecedentes que propiciaron la inclusin de la teora de la burocracia en la
teora administrativa.
Identificar las caractersticas del modelo burocrtico propuesto por Weber.
Definir la racionalidad burocrtica y los dilemas de la burocracia.
 Identificar y definir las disfunciones de la burocracia.
Verificar cmo interacta la burocracia con el ambiente externo y mostrar que se aplica
en diversos grados de realidad.
Proporcionar una valoracin critica de la teora de la burocracia.

Escuela Burocrtica de la Administracin

Debido a las crticas hechas tanto por la teora clsica por su mecanismo, como la teora
de las relaciones humanas en la dcada de 1940, surge la teora de la burocracia en la
administracin. La Teora Burocrtica podemos definirla como una forma de
organizacin que se basa en las conductas racionales para alcanzar objetivos.
Se considera como fundador de esta teora al socilogo Max Weber.
Caractersticas de la Escuela Burocrtica.
Rechaza los principios universales de la administracin.
Carcter legal de las normas y reglamentos. La Burocracia esta unida por normas y
reglamentos previamente establecidos por escrito
Carcter formal de las comunicaciones. Las reglas, decisiones y acciones
administrativas se formulan y registran por escrito.
Carcter racional y divisin del trabajo. Los recursos (maquinaria, equipo,
edificios humanos), son utilizados racionalmente en base a la divisin del trabajo y
de las funciones.
Impersonalidad en las relaciones. Esa distribucin de actividades se hace
impersonalmente, es decir slo en trminos de cargos y funciones, y no de personas.
Jerarqua de autoridad. La Burocracia es una organizacin que establece los cargos
segn el principio de jerarqua. Cada cargo inferior debe estar bajo control y la
supervisin de uno superior y ningn cargo queda sin control o supervisin.
Rutinas y procedimientos estandarizados. La organizacin fija las reglas y normas
tcnicas, regulan las conductas de quienes ocupan cada cargo, cuyas actividades
 deben ejecutarse de acuerdo con las rutinas y procedimiento fijados por las reglas y
normas tcnicas
Competencia tcnica. Las personas son escogidas por mritos, a travs de
evaluaciones o exmenes de oposicin.

5.2 TIPOS DE SOCIEDAD SEGN MAX WEBER.

Weber distingue tres tipos de sociedad:
1. La sociedad tradicional: en la que predominan caractersticas patriarcales y
hereditarias, como la familia, etc.
2. La sociedad carismtica: en la que predominan caractersticas msticas,
arbitrarias y personalistas, como grupos revolucionarios y partidos polticos, etc.
3. La sociedad legal, racional o burocrtica: en la que predominan normas
impersonales y una racionalidad en la escogencia de los medios y de los fines, como en
las grandes empresas y en los ejrcitos, etc.

Tipos de
Caractersticas Ejemplos
Sociedad

Patriarcal y patrimonial. Clan, tribu, familia,

Tradicional sociedad medieval
Conservadora

Personalista, mstica y Grupos revolucionarios,

Carismtica arbitraria. partidos polticos, pases en
Revolucionaria revolucin

Legal, racional o Racionalidad de los medios y Estados modernos, grandes

burocrtica objetivos empresas, ejrcitos
5.3 TIPOS DE AUTORIDAD SEGN MAX WEBER.

TIPO DE AUTORIDAD CARISMATICO

Tiene caracteristicas de tipo personalista, una fuerte connotacion mistica y de tipo

arbitraria. Algunos ejemplos segun Weber los podemos encontrar en los grupos
revolucionarios, los paises en fase de revolucionaria y los partidos politicos.
La autoridad esta basada en el carisma y no responde ni a lo racional, ni es heredada y
tampoco es delegable. Se legitima a traves de las caracteristicas personales del lider en
relacion con el heroismo, la magia y el poder mental. Las personas pertenecientes a la
organizacin son seleccionadas en base a su lealtad y teniendo en cuenta su devocin al
lder; no se tienen en cuenta las condiciones y calificaciones tcnicas del candidato.
Gregory Moorhead & Ricky Griffin incluyen una lista de lderes carismticos: Ronald
Reagan , Martin Luther King, Franklin Delano Roosevelt, Mary Kay Ash, Lee Iacocca, y
tambin a John De Lorean y Adolf Hitler.

TIPO DE AUTORIDAD BUROCRATICO

El tipo de autoridad burocrtica se basa en dos dimensiones principales: lo legal (formal)

y lo racional. Bajo este tipo de autoridad se asume una racionalidad entre los medios y
los objetivos y Max Weber considera que los estados modernos, las fuerzas armadas y
las grandes corporaciones operan bajo esta propouesta. Se caracteriza por el hecho de
que las posiciones de los participantes organizacionales se basan en la meritocracia.

Bajo la concepcin de la burocracia la autoridad est claramente delimitada y las

distintas personas ocupan roles donde se predetermina exactamente lo que se espera de
ellos en sus actividades y tareas diarias. Se les da instrucciones de manera exacta,
detallada y minuciosa respecto de lo que se espera en cuanto al comportamiento de las
personas lo que recibe el nombre de roles y estos roles le dan un carcter impersonal
paradjicamente a las propias personas.
TIPO DE AUTORIDAD TRADICIONAL

El tipo de autoridad tradicional tiene las caractersticas que prevalecen en las sociedades
tradicionales; son conservadoras, patriarcales y con un importante peso en lo
patrimonial. Weber da como ejemplos de este tipo de autoridad a los clanes, las tribus, la
familia, y la sociedad medieval. La autoridad tradicional no tiene base racional y est
basado en el poder que se hereda o que ha sido delegado.

El aparato administrativo que se adopta para este tipo de autoridad tradicional est
basado en una forma patrimonial / feudal.

Tipos de
Aparato
autoridad caractersticas Legitimacin administrativo

No es racional.
Poder heredado o Tradicin, hbitos, Forma patrimonial y
Tradicional delegado. usos y costumbres forma feudal

Caractersticas Inconstante e
personales inestable. Escogido
No es racional, ni (herosmo, magia, segn lealtad y
heredada, ni poder mental) y devocin al lder y no
delegable. Basada en carismticas del por calificaciones
Carismtica el carisma lder tcnicas

Justicia de la ley.
Promulgacin y
reglamentacin de
Legal, Legal, racional,
normas legales
racional o impersonal, formal. previamente
burocrtica Meritocratica definidas burocracia
5.4 CARACTERISTICAS DE LA BUROCRACIA.
Por lo tanto, Weber sugiere que el modelo de la burocracia debe estructurarse sobre la
base de las siguientes caractersticas:

Carcter legal de las normas y reglamentos.

Carcter formal de las comunicaciones.
Carcter racional y divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones.
Jerarqua de autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.
Competencia tcnica y meritocrtica.
Especializacin de la administracin, independientemente de los propietarios.
Profesionalizacin de los participantes.
Completa previsin del funcionamiento.

Tales caractersticas son la consecuencia de:

El desarrollo de las economas monetarias,
El crecimiento y la expansin de las tareas administrativas del Estado moderno
La superioridad tcnica del tipo burocrtico de administracin.
La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y reglamentos consignados por
escrito y que constituyen su propia legislacin. Para una empresa, sus estatutos
equivalen a la Constitucin para un Estado. La reglamentacin organizacional lo prev
todo, como a la manera de los cdigos; es exhaustiva, toca todas las reas de la
organizacin y procura minimizar las lagunas. Adems, las normas son racionales:
estn adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque confieren a
las personas investidas de autoridad el poder de coaccin sobre los subordinados. El
objetivo de la reglamentacin es la estandarizacin de las funciones de la
organizacin, precisamente para que haya economa y racionalidad.

5.5 ANALISIS DEL MODELO BUROCRATICO DE SELZNICK.

Philip Selznick es considerado uno de los grandes pensadores del management. Su
experiencia docente e investigadora en el campo de la teora de la organizacin y la
sociologa le permiti desarrollar una visin original sobre los problemas de las
organizaciones modernas.
Tras un estudio llevado a cabo en la Tennessee Valley Authority, Selznick destac
algunos principios que ayudan al estudio de la organizacin formal:
La organizacin burocrtica es una estructura social adaptativa

Resulta indispensable el desarrollo de una estructura informal dentro de la

organizacin formal
La burocracia debe analizarse desde un punto de vista estructural y funcional y
no como un sistema cerrado. El anlisis debe reflejar aspectos del
comportamiento organizacional interno
Para alcanzar sus objetivos, la organizacin utiliza dos mecanismos de defensa:

La ideologa: creencias e ideas desarrolladas internamente.

La cooptacin: absorcin de nuevas personas, mtodos y soluciones para
evitar amenazas.
Selznick, al igual que su mentor Robert Merton, afirma que las consecuencias no
previstas de las decisiones de los miembros de la organizacin provienen de los
problemas ligados a la organizacin informal, concepto fundamental en el pensamiento
de Selznick. Propone un modelo basado en los siguientes puntos:
1.- Exigencia de control por parte de la alta direccin.
2.- Progresiva delegacin de autoridad.
3.- Cada unidad adapta sus objetivos a los de la organizacin.
4.- Refuerzo de esos sub-objetivos por la rutina diaria.
5.- Las decisiones se toman con base en criterios operacionales establecidos por la
organizacin.
6.- La interiorizacin de sub-objetivos depende de la operacionalidad de los objetivos de
la organizacin.

5.6 ANALISIS DEL MODERO BUROCRATICO DE MESTON.

Como hemos visto en entradas precias, para Max Weber la burocracia es la mejor forma
de organizar el trabajo colectivo debido a que proporciona previsibilidad y eso genera
mayor eficiencia.
Sin embargo, al estudiar las consecuencias previstas (o deseadas) de la burocracia que la
conducen a la mxima eficiencia, Robert Merton subray tambin las consecuencias
imprevistas (o indeseadas) que la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones. A estas
consecuencias imprevistas Merton las llam disfunciones, es decir, anomalas o
imperfecciones en el funcionamiento de la burocracia. Cada disfuncin es el resultado de
algn desvo o exageracin de una de las caractersticas del modelo burocrtico
explicado por Weber. Son bsicamente las siguientes:
Exagerado apego a los reglamentos

Las normas y reglamentos dejan de ser medios y se transforman en objetivos. Se vuelven

absolutos y prioritarios: el empleado asume un rol rgido y olvida que la flexibilidad es
una de las principales caractersticas de cualquier actividad racional.
Formalismo y papeleo excesivos

Toda la burocracia tiene, necesariamente, un volumen inusitado de papeleo, de copias

adicionales de formularios y de comunicaciones.
Resistencia al cambio
El funcionario se vuelve simplemente un ejecutor de rutinas y procedimientos, que llega
a dominar con plena seguridad. Cuando surge alguna posibilidad de cambio dentro de la
organizacin, al ser algo nuevo y desconocido se percibe como potencialmente peligroso
y una amenaza para la tranquilidad de los miembros institucionalizados.
Despersonalizacin de las relaciones

Los funcionarios conocen a sus colegas no por sus nombres personales sino por los
cargos que ocupan.
Jerarquizacin como base del proceso de decisin
Quien decide es siempre aquel que ocupa el puesto jerrquico ms alto aunque nada sepa
acerca del problema en cuestin. Cuanto ms se utiliza la jerarquizacin en el proceso de
decisin, menos se buscan alternativas de solucin diferentes.
Conformidad con rutinas y procedimientos
El funcionario pasa a hacer lo estrictamente contemplado en las normas, en los
reglamentos, en las rutinas y procedimientos impuestos por la organizacin. Se pierde la
flexibilidad necesaria.
Exteriorizacin de signos de autoridad
La burocracia enfatiza la jerarqua de autoridad, por lo que se hace necesario un sistema
capaz de indicar a los ojos de todos quin tiene el poder.
Dificultad en la atencin de clientes y conflictos con el pblico

Todos los clientes son atendidos de manera estandarizada, de acuerdo con los
reglamentos y rutinas internos.
Las causas de las disfunciones de la burocracia residen bsicamente en el hecho de que
sta no tiene en cuenta la llamada organizacin informal, ni se preocupa por las
diferencias individuales entre personas que necesariamente introducen variaciones en el
desempeo de las actividades.
Otra crtica que se le hace a la burocracia es que Weber la analiz desde un punto de
vista puramente mecnico y no poltico, preocupndose por mostrar cmo se establecen
y se obedecen las leyes. Pero no consider los aspectos subjetivos e informales de la
aceptacin de esas leyes y de la legitimacin de la autoridad, ni la reaccin formal de la
organizacin ante la falta de consentimiento de los subordinados.

5.7 ANALISIS DEL MODELO BUROCRATICO DE GOULDNER.

a. La hiptesis central de Gouldner es que la estrecha supervisin deteriora las
relaciones entre superior y subordinado y viola las normas informales del grupo.
La excesiva formulacin de normas burocrticas funciona como un smbolo de
desconfianza en las personas y en sus intenciones, pues ellas representan un
intento de conseguir las cosas sin las personas.
b. Para Gouldner, las reglas burocrticas tienen varias funciones:
equipan para la supervisin estrecha, por cuanto:
a. son una forma de comunicacin dirigida a aquellos que se perciben deseosos de
evadir responsabilidades, evitar obligaciones y no desempear sus tareas;
b. ofrecen un sustituto para la repeticin de rdenes por parte del superior;
1. apoyan el respeto a la autoridad. Permiten al empleado aceptar rdenes sin
sentirse sometido a una persona, evitando el sentimiento de desigualdad e
inferioridad personal;
2. legitiman el castigo y las sanciones. Constituyen un aviso anticipado de las
consecuencias de las infracciones a las normas establecidas y legalizan y
legitiman las medidas punitivas;
3. especifican un nivel mnimo de desempeo aceptable.
Esas funciones de las normas burocrticas sirven para evaluar las tensiones provocadas
por la estrecha supervisin. No eliminan toda la tensin generada.
a. 3 tipos de comportamiento burocrtico:
1. la pseudoburocracia: en la que las normas se imponen desde afuera;
2. la burocracia representativa: las normas son promulgadas por especialistas, cuya
autoridad es aceptada por los supervisores y obreros. Las normas tienen apoyo de
todos, pues integran el sistema de valores predominante en la fbrica.
3. la burocracia punitiva: las normas se imponen a travs de las presiones de la
administracin o de los empleados.
Esto 3 tipos de burocracia pueden coexistir en diferentes grados en una organizacin,
formando una situacin compleja y un tipo mixto de burocracia.
a. Cualquier modelo burocrtico conduce a consecuencias no previstas por Weber.
El modelo de Gouldner puede explicarse as:
1. la exigencia de control por parte de la organizacin conduce a la imposicin de
reglas burocrticas:
2. esas reglas buscan la adopcin de directrices generales e impersonales que
definen lo que es permitido y lo que no es y establece un patrn de
comportamiento mnimo aceptable;
3. esto hace que los participantes tengan una mayor visin de las relaciones de
poder;
4. las normas constituyen a provocar un aumento del nivel de tensin en la relacin
impersonal, debido a la adopcin de directrices generales e impersonales, lo cual
reduce la motivacin a producir;
5. la adopcin de directrices generales e impersonales induce al conocimiento de
los estndares mnimos aceptables;
6. al verificar la diferencia entre los objetivos de la organizacin y su realizacin,
debido al comportamiento estndar, la organizacin reacciona;
7. la organizacin impone mayor rigor a la supervisin, con el propsito de formar
a las personas a trabajar ms;
8. se reinicia el ciclo, el crculo vicioso de la supervisin estrecha.
 UNIDAD VI
TEORIA NEOCLASICA
6.1 ANALISIS DEL ENFOQUE DE LA TEORIA NEOCLASICA.
Neoclasico
Tambin llamada escuela operacional, o del proceso administrativo, surgi de la
necesidad de utilizar los conceptos vlidos y relevantes de la teora clsica, y es la que
actualmente es ms usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclsicos, La Administracin consiste en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un fin comn con un mnimo de
recursos y de esfuerzo y con la menor interferencia, con otras actividades tiles

Objetivos
Mostrar por un lado el electricismo de la teora neoclsica de la administracin, su
preocupacin por la prctica administrativa y su nfasis en sus objetivos y resultados.
Por otro lado, en tanto teora elctrica, el relativismo conque asume los postulados
clsicos, aunque mantienen el nfasis sobre los principios clsicos de la administracin.
Afianzar la administracin como una tcnica social bsica que el administrador utiliza
para alcanzar resultados, ayudado por las personas con quienes trabaja.
Definir las funciones del administrador, que conforman el proceso administrativo.
Definir los principios bsicos de la organizacin.
Considerar el dilema centralizacin, los factores que afectan las decisiones respecto de
la descentralizacin y sus ventajas y desventajas

Las principales caractersticas de la teora neoclsica son:

1. nfasis en la prctica de la administracin.- La teora neoclsica se caracteriza por
hacer gran nfasis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y
por la bsqueda de resultados concretos.
2. Reafirmacin relativa de los postulados clsicos.- La teora neoclsica es casi una
reaccin a la gran influencia de las ciencias del comportamiento en el campo de la
administracin.
El enfoque neoclsico utiliza la mayor parte de los conceptos
clsicos, estructura de la organizacin lineal, funcional y lnea - staff, relaciones de lnea
y asesora, problema de autoridad y responsabilidad y departamentalizacin.
3. nfasis en los principios generales de administracin.- En la administracin los
principios cumplen un papel equivalente al de las leyes en las ciencias fsicas, pues
buscan demostrar una relacin causa-efecto. Un principio es una proporcin general
aplicable a determinados fenmenos que proporciona una gua de accin. los principios
no deben tomarse de manera rgida y absoluta sino relativa y flexible.
4. Enfasis en los objetivos y en los resultados.- Toda organizacin existente para
alcanzar objetivos y reproducir resultados, la organizacin debe estar determinada,
estructurada y orientada en funcin de stos. De all nace el nfasis en los objetivos
organizacionales y en los resultados que deben alcanzarse, como medio de evaluar
el desempeo de las organizaciones. Los objetivos son valores buscados o resultados
deseados por la organizacin.
5. Eclecticismo.- Los autores neoclsicos, a pesar de basarse en gran parte en la teora
clsica, son bastante eclcticos y recogen el contenido de casi todas
las teoras administrativas, a saber:
De la teora de las relaciones humanas.
De la teora de la burocracia.
De la teora estructuralista.
De la teora del comportamiento.
De la teora matemtica.
De la teora de los sistemas.
Principios
Divisin de Trabajo: El Objetivo de cualquier empresa es producir bienes y/o
servicios. Para ser eficiente la produccin debe basarse en la divisin de trabajo que
consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de tareas pequeas.
Especializacin. Nace como consecuencia de la divisin del trabajo: Cada rgano o
cargo tiene funciones y tareas especificas y especializadas
Jerarqua: En toda organizacin formal existe una jerarqua por escalas, estratos o
niveles de autoridad.. A medida que se asciende en la escala jerrquica, aumenta la
autoridad del administrador.
Amplitud Administrativa: Es decir la amplitud de mando o de control.. Indica el
nmero de subordinados que el Administrador puede supervisar. Actualmente las
organizaciones tienden a aplanar y comprimir la estructura organizacional para acercar la
base a la cpula y mejorar la comunicacin
Tipos:
Organizacin Lineal: Constituye la forma estructural ms simple y antigua, pues tiene
su origen en la organizacin de los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
los tiempos medievales. El nombre organizacin lineal significa que existen lneas
directas y nicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ah su
formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su rea
de competencia, pues las lneas de comunicacin son estrictamente establecidas. Es una
forma de organizacin tpica de pequeas empresas o de etapas iniciales de las
organizaciones [1].
Organizacin Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la especializacin de las funciones. Muchas organizaciones de
la antigedad utilizaban el principio funcional para la diferenciacin de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff
[1].
Organizacin Lnea-Staff: El tipo de organizacin lnea-staff es el resultado de la
combinacin de los tipos de organizacin lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas de esos dos tipos de organizacin y reducir sus desventajas. En la organizacin
lnea-staff, existen caractersticas del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para
proporcionar un tipo organizacional ms complejo y completo [1]. En la organizacin
linea-staff coexisten rganos de lnea (rganos de ejecucin) y de asesora (rganos de
apoyo y de consultora) manteniendo relaciones entre s. Los rganos de lnea se
caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los rganos de
staff prestan asesora y servicios especializados.

Principales representantes:
Sus principales exponentes son Drucker, Koontz, Terry.
Organizacin
Definicin: Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben
sujetarse a todos sus miembros y as, valerse de este medio que permite a una
empresa alcanzar sus determinados objetivos
Principios:
1. Del objetivo:
Todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los
objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo es justificable si
sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en
puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.
2. Especializacin:
El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una
sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades
claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo
de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
3. Jerarqua:
La necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la
comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo
hasta el nivel mas bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua.
4. Paridad de autoridad y responsabilidad:
Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder al grado de
autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede
hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad
para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado,
sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados.
5. Unidad de mando:
Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no debern reportar ms de un
superior porque si el empleado recibe ordenes de ms de un solo jefe, esto solo le
ocasionara confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad.
6. Difusin:
Las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben
publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que
tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de
labores no debe hacerse con demasiado detalle.
7. Amplitud o tramo de control:
Debe haber un limite en cuanto al numero de subordinados que deben reportar a un
ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall
Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado
momento, desatender funciones de mayor importancia.
8. Coordinacin:
Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin.
El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones.
9. Continuidad:
La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente
Tipos
Organizacin Formal: Esta basada en la divisin del trabajo que especializa rganos y
personas en distintas actividades. Organizacin Informal:Emerge espontneamente y
naturalmente en el rea del trabajo.

Centralizacin versus descentralizacin

La teora clsica de Fayol defenda la organizacin lineal, el "nfasis en la centralizacin
de la autoridad," de Taylor defenda la organizacin funcional, la excesiva
descentralizacin de la autoridad.
La centralizacin y la descentralizacin se refieren al nivel jerrquico en que se toman
las decisiones.
Centralizacin significa que la facultad de tomar decisiones se localiza cerca de la
cpula de la organizacin

Centralizacin: El Individuo situado en la cpula posee el mayor grado de autoridad, y

la autoridad de los dems individuos se halla escalonada hacia abajo, segn la posicin
que ocupen en el organigrama.

La Descentralizacin: Permite que los niveles inferiores de la organizacin analicen

en detalle las decisiones, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable
Ventajas

Centralizacin Descentralizacin

Las decisiones son tomadas por nLos ejecutores de la accin toman

Administradores que poseen una visin las decisiones con ms rapidez.
global de la empresa

nQuienes toman decisiones en las Quienes tomas decisiones tienen ms

altas posiciones estn mejor entrenados informacin sobre la situacin
que quienes estn en los niveles inferiores
Desventajas

Centralizacin
Descentralizacin

nLas decisiones son tomadas por la Puede presentarse falta de informacin y

cpula, lejos de los hechos y las coordinacin entre los
circunstancias. departamentos involucrados

Quienes toman decisiones en la cpula nCosto mayor ante la exigencia

tienen poco contacto con las personas y de seleccionar y entrenar mejor a
situaciones los administradores intermedios.
involucradas
nRiesgos

6.2 PRINCIPALES APORTACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA.

Establecer que los individuos son agentes racionales que buscan la
maximizacin de su utilidad o beneficios mediante la toma de decisiones
basadas en la informacin que tengan a su alcance.

"Matematizaron" la economa; fueron los primeros en hacer clculos

econmicos sobre los postulados tericos que hasta ese momento existan.

Enunciaron el principio de la utilidad marginal decreciente; de hecho dieron un

enfoque marginal en todos sus anlisis.

6.3 CARACTERISTICAS PRINCIPALES DE LA TEORIA

NEOCLASICA.
nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza
por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el
pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se
preocupo mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores
neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma practica y utilizable, su
pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la
practica
Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran
parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y
reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito
moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia.
 nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la
administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son
retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la
bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin de
y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y
controlar.
nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin
cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la
teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la
teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero
enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este
movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.
Eclecticismo en la Teora Clsica: Los autores neoclsicos a pesar de basarse
mucho en la teora clsica, son ampliamente eclcticos, es decir rene lo que le
parece verdadero y til de varias teoras, y de esta manera recogen el contenido
de casi todas las teoras administrativas a saber:
De La Teora De Las Relaciones Humanas: Se basaban y hacan nfasis en la
Organizacin informal, las dinmicas de grupos, de comunicaciones y liderazgo.
Se podra catalogar al respecto como una corriente humanista, donde enfatizan la
maximizacin del capital de mano de obra mediante la socializacin y
establecimiento de comunidades productivas.
De La Teora Estructuralista: Retomas la importancia de las relaciones de la
organizacin y el ambiente externo, el estudio comparativo de las organizaciones
a travs de sus estructuras, la adopcin paralela entre los conceptos de
organizacin formal (teora clsica) y organizacin informal (teora de las
relaciones humanas) intentando de este modo hacerlos compatibles.
De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos
de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los
conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el
sistema de recompensas y contribuciones.
De La Teora Matemtica: Intento de aplicar la investigacin operacional y sus
mtodos de cuantificacin, el enfoque de medicin de resultados.
De La Teora De Sistemas: El enfoque de la organizacin compuesta por
mltiples subsistemas su de integracin y reciprocidad.
 UNIDAD VII
TEORIA DEL COMPARTIMIENTO
7.1 ANALISIS DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
CONCEPTO BSICO
La teora del comportamiento se concentra en definir el comportamiento organizacional
y las relaciones existentes entre las personas y organizaciones y sus diferencias,
conflictos e interacciones, el nfasis permanece en las personas pero dentro del contexto
organizacional.
La Teora del comportamiento se caracteriza fundamentalmente por:
- Resalta al hombre administrativo, quien procura la forma satisfactoria y no la mejor
forma de hacer un trabajo.
- Hace nfasis en la conducta individual de las personas, pero dentro del contexto
organizacional.
- El estudio de la conducta individual se hace mediante el estudio de la motivacin
humana.
- Enfatiza el proceso decisorio, es decir, todo individuo es un tomador de decisiones.
Metodologa
A diferencia de la Escuela Tradicional o Clsica que basaba su metodologa en el
empirismo, la Escuela Conductista la basaba en el mtodo cientfico, la comprobacin
de hiptesis, la recoleccin de pruebas, el uso de las estadsticas para recopilar datos
sociales en forma sistemtica. Es a partir de este mtodo que se establece el primer
experimento para el estudio del comportamiento humano en una organizacin. Dicho
experimento llamadoHAWTHORNE es subdividido en tres etapas:
1era. Llamada La Sala de Prueba, parta de una hiptesis de que exista una relacin
entre la intensidad de la iluminacin y la produccin. Colocaron a un grupo de obreros
en un cuarto de prueba en que la iluminacin poda variar, y un segundo grupo en un
cuarto de control con condiciones constantes.Condiciones en la que la produccin no
disminuy.
2da. Llamada El Programa de la Entrevista, en el cual se llevaba a cabo una serie de
entrevistas a grandes grupos de trabajadores. Entrevista que logr una alta comunicacin
con los trabajadores, exponiendo sus quejas, conflictos, descontentos, entre otros. Este
estudio determin que la estructura social del grupo que se forma en la empresa es la que
establece sus actividades en la organizacin.
3ero. Llamada Sala de Observacin de Alambrado en Serie, esta prueba demostr
que la administracin est relacionada con los grupos de trabajo y no con los
trabajadores en forma aislada.
7.2 ORIGEN DE LA TEORIA DEL COMPORTAMIENTO
En 1919 se establecen las bases mediante una reunin, de una legislacin mundial del
trabajo para rechazar la situacin de explotacin de los trabajadores. Las reuniones
continuaron y de ellas se derivaron las normas sobre el trabajo de los marinos, el trabajo
de los nios, el de los agricultores, huelgas, indemnizaciones por enfermedades
profesionales, seguro social, entre otros. Estas reuniones influyeron tambin en el sector
empresarial cambiando los enfoques pautados por la Escuela Tradicional.
La fuerza obtenida por el crecimiento de los sindicatos, influy notablemente en el
advenimiento de la corriente sociolgica que implica el anlisis ms profundo de las
relaciones entre el hombre, su trabajo y la productividad.
Se desarrolla las Ciencias de la Conducta, como la Psicologa, la Sociologa y la
Antropologa; facilitando a la industria la posibilidad, a travs de ellas, analizar el factor
humano. El fracaso del enfoque tradicionalista no se mantena y por el contrario la
aplicacin de sus sistemas daba lugar a huelgas y a un clima de enfrentamiento con el
personal obrero.
La fuerte oposicin entre la Teora de las relaciones humanas, la cual hace nfasis en las
personas, y la Teora clsica, que enfatiza la estructura organizacional, abri paso a la
Teora del comportamiento o Teora conductista.Surge en los Estados Unidos, a finales
de la dcada 1940, pero es en la dcada de 1950, que se desarroll con una nueva
concepcin intraorganizacional, redefiniendo los conceptos administrativos, en la
bsqueda de soluciones democrticas y flexibles a los problemas
organizacionales, dando una nueva direccin y un nuevo enfoque a la teora de la
administracin.
Las ciencias del comportamiento han brindado a la teora administrativa una
multiplicidad de conclusiones acerca de la naturaleza y caractersticas del hombre, entre
ellas:
- El hombre es un animal social dotado de necesidades.
- El hombre es un animal dotado de un sistema psquico y tiene capacidad de organizar
sus percepciones en un todo integrado.
- El hombre tiene capacidad de articular lenguaje con raciocinio abstracto, capacidad de
comunicacin.
- El hombre es un animal dotado de aptitudes para aprender.
- El comportamiento humano esta orientado hacia objetivos muy complejos y variables.
- El hombre se caracteriza por un patrn dual de comportamiento, puede cooperar y
compartir con otros.
Entre sus principales autores se puede mencionar: Kurt Lewin (1890-1947), quien
trabajo sobre la llamada psicologa social, la cual evolucion hacia la psicologa
organizacional. Herbert Alexander Simon, Douglas McGregor, Rensis Likert, Cris
Argyris, Abraham Maslow (1908-1970) y Frederick Herzberg (1923-1981). Este ltimo
para explicar la conducta de las personas en situacin de trabajo formul dos factores: a)
Factores higinicos o factores extrnsecos, refirindose al ambiente que rodea a la
persona y las condiciones para el desempeo de su trabajo. Los principales factores son:
sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura o supervisin que las personas reciben de sus
superiores, normas o directrices de la empresa, entre otros. b) Factoresmotivacionales o
factores intrnsecos, que se encuentra bajo control del individuo, pues se relacionan con
lo que hace y desempea, tales como: sentimiento de crecimiento individual,
reconocimiento profesional y autorrealizacin, y las tareas que el individuo realiza en su
trabajo.
Su fundamentacin filosfica radica en el nuevo concepto democrtico y humano de
colaboracin y aceptacin, y de ecualizacin del poder, privilegiando a las
organizaciones democrticas, menos estructuradas jerrquicamente y menos
autocrticas. Se considera que para el desarrollo satisfactorio de las organizaciones en
necesario la delegacin de responsabilidades para que las personas alcancen objetivos
conjuntos, la utilizacin de grupos y equipos de trabajo semiautnomos, el
enriquecimiento del cargo con la amplitud de variedad y de significado,
retroalimentacin (feedback), con elogios y crticas constructivas sobre el desempeo, y
la capacitacin y desarrollo de las personas.

7.3 ASPECTOS SOBRESALIENTES DE LAS TEORIAS

ASPECTOS NEGATIVOS: Obstculos y Debilidades de la Teora del
Comportamiento
Como debilidad se puede mencionar la falta de confirmacin y demostracin
cientfica de la teora del comportamiento en cuanto la jerarqua de las
necesidades, segn Marlon, a pesar de que dicha teora ofrece un esquema
orientador y til para el comportamiento del administrador.
Un obstculo relacionado a lo que plantea Herzberg, segn el enriquecimiento de
tareas, algunos crticos de ese sistema anotan una serie de efectos indeseables,
como el aumento de la ansiedad por el constante enfrentamiento con tareas
nuevas y desafos.
ASPECTOS POSITIVAS: Ventajas y Fortalezas
Como fortaleza se puede resaltar la fundamentacin que plantea esta teora en
relacin al comportamiento y conducta individual de las personas. Para explicar
cmo se comportan las personas, es necesario estudia la motivacin humana,
 como en efecto esta teora describe detalladamente dndole gran aporte y
contribucin a la teora de la administracin.
Con la constatacin que realizaron los tericos de esta teora del comportamiento
se evidencio que el administrador necesita conocer las necesidades humanas para
comprender mejor el comportamiento del hombre y utilizar la motivacin como
un poderoso medio para mejorar la calidad de vida dentro de las organizaciones
lo que hace de este aspecto de las ventajas de esta teoriza.
En el marco de esta teora tambin surgen los postulados (factores) de Herzberg
donde propone el enriquecimiento de tareas, tambin llamado enriquecimiento
del cargo, el cual consiste en sustituir constantemente las tareas ms simples y
elementales del cargo por tareas ms complejas que ofrezcan desafos y
satisfaccin profesional ayudando al crecimiento individual del empleado, este
fundamento resulta ser una gran fortaleza de esta teora debido a que se mantiene
hoy en da vigente.
Con la aplicacin de los fundamentos de esta teora, especficamente con lo
abordado por el autor supra sealado se logra el aumento de la motivacin y la
productividad, la reduccin del ausentismo (faltas y atrasos en el servicio) y la
reduccin de la rotacin de personal despidos de empleados).

7.4 TEORIAS DE LOS FACTORES DE FREDERICK HERZBERG

La Teora de la Motivacin-Higiene, tambin conocida como Teora de los dos Factores
establece que los factores que generan insatisfaccin en los trabajadores son
de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfaccin. La teora
parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el
dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e
intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo
del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de
factores que intervienen en la motivacin en el trabajo.
Formul la teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las
personas en el trabajo y plantea la existencia de dos factores que orientan el
comportamiento de las personas.

7.5 FACTORES MOTIVACIONALES

1.2 Factores de motivacin
La satisfaccin que es principalmente el resultado de los factores de motivacin. Estos
factores ayudan a aumentar la satisfaccin del individuo pero tienen poco efecto sobre la
insatisfaccin.
Factores de motivacin
 Logros y reconocimiento: Se refiere al reconocimiento que tienes dentro de la
empresa, esto a la vez motiva al trabajador o colaborador.
Independencia laboral y responsabilidad: Radica en el mbito laboral, el en
trabajo, la responsabilidad te da la confianza de hacer el trabajo, a su vez es
motivacin misma del trabajador.

7.6 FACTORES HIGIENICOS

1.1 Factores Higinicos
La insatisfaccin es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos
factores faltan o son inadecuados, causan insatisfaccin, pero su presencia tiene muy
poco efecto en la satisfaccin a largo plazo.
Factores de higiene
Sueldo y beneficios: Una necesidad econmica, siendo un factor higinico
porque el sueldo lo paga el jefe o la persona quien te contrata.
Poltica de la empresa y su organizacin: Se refiere a que el empleado est
regulado por una poltica de la empresa, que en mayor de los casos es vital para
el cumplimiento del objetivo de la empresa.
Relaciones con los compaeros de trabajo: El trabajador siempre estar en un
ambiente laboral, por ello siempre habr relaciones con los compaeros de
trabajo, desde que inicia la jornada de manera directa e indirecta.
Ambiente fsico: El lugar, ya sea una oficina, una cocina, un rea de produccin,
donde se lleve a cabo las labores del trabajador o colaborador.
Supervisin: Cuando existe una persona que vigila todo tu procedimiento durante
la jornada de trabajo, para algunas personas esto puede ser resultado de
insatisfaccin.
Status: El status que llevas dentro de la organizacin de la empresa.

Seguridad laboral: Como colaborador siempre buscamos en un trabajo tener

un seguro dentro del trabajo, no solo eso, tambin una caja de ahorro, un
incentivo que ayude.
Crecimiento, madurez y consolidacin: Esto se refiere a tu desarrollo en la
empresa, te promueven y subes de puesto, que tanto aportas a la empresa y como
ha sido tu desempeo, esto no lo puede controlar el trabajador por ende es un
factor de insatisfaccin, por el contrario la empresa mide eso y a veces los
resultados no son lo que el trabajador espera.
7.7 GERARQUIA DE LAS NECESIDADES
La jerarqua de necesidades fue planteada por Abraham Maslow en su libro Motivation
and Personality (1954, Motivacin y Personalidad), dicha jerarqua fundamenta, en
mucho, el desarrollo de la escuela humanista de la administracin y permite adentrarse
en las causas que mueven a las personas a trabajar en una empresa y a aportar parte de
su vida a ella.
El concepto de jerarqua de necesidades de Maslow, propuesto dentro de su teora de la
personalidad, muestra una serie de necesidades que ataen a todo individuo y que se
encuentran organizadas de forma estructural (como una pirmide), de acuerdo a una
determinacin biolgica causada por la constitucin gentica del individuo. En la parte
ms baja de la estructura se ubican las necesidades ms prioritarias y en la superior las
de menor prioridad.
As pues, dentro de esta estructura, al ser satisfechas las necesidades de determinado
nivel, el individuo no se torna aptico sino que ms bien encuentra en las necesidades
del siguiente nivel su meta prxima de satisfaccin. Aqu subyace la falla de la teora, ya
que el ser humano siempre quiere ms y esto est dentro de su naturaleza. Cuando un
hombre sufre de hambre lo ms normal es que tome riesgos muy grandes
para obtener alimento, una vez que ha conseguido alimentarse y sabe que no morir de
hambre se preocupar por estar a salvo, al sentirse seguro querr encontrar un amor, etc.,
etc., etc
El punto ideal de la teora de Maslow sera aquel en el cual el hombre se sienta
autorrealizado pero esto es muy raro, se podra decir que menos del 1% de las
personas llegan a la plena realizacin.
Es cierto que el hombre vive solamente para el pan, cuando no hay pan. Pero qu
ocurre con los deseos del hombre cuando hay un montn de pan y cuando tiene la tripa
llena crnicamente? Maslow

7.8 TEORIA X, Y
La Teoria X-Y de Douglas McGregor. Postulados:
Teora X o enfoque tradicional sobre la Direccin y control:
- El ser humano ordinario, siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
- Debido a la tendencia de rechazar el trabajo, la mayor parte de las personas tienen que
ser obligadas a trabajar a la fuerza, controlada, dirigida y amenazada con castigo para
que desarrolle el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.
- El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.
-
Teora Y y sus principios:
- El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el
descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar si es satisfactorio.
- El control y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo
humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre mismo debe dirigirse y
controlarse en servicio de los objetivos a cuya realizacin comprende.
- Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociada con su logro (necesidades de la personalidad y realizacin de s mismo)
- El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar
sino a buscar nuevas responsabilidades.
- La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la
capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de la
experiencia y no caractersticas esenciales humanas.
- Las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

7.9 TEORIA DE LAS DECISIONES

Como expresa Baron (2005) con respecto a la teora de la decisin, la idea bsica es que se pueda entender
lo que la gente hace, asumiendo que ellos se comportan racionalmente como individuos.

La teora de la decisin se ocupa de analizar cmo elige una persona aquella accin que, de entre un
conjunto de acciones posibles, le conduce al mejor resultado, dadas sus preferencias. El paradigma
cannico de la teora de la decisin se caracteriza por contar con un individuo que ha de tomar una
decisin (cualquiera) y de quien se dan por supuestas sus preferencias; as la teora de la decisin no entra
a considerar la naturaleza de las preferencias de los individuos, ni por qu stos prefieren unas cosas en
vez de otras; lo nico que importa es que dichas preferencias satisfagan ciertos criterios bsicos de
consistencia lgica, entre los que cabe destacar, por su importancia, los siguientes:

Transitividad: para todo X, Y y Z, si X es preferida estrictamente a Y , Y es preferida estrictamente a Z,

X ser preferida a Z,

Exhaustividad: para todo X Y todo Y, o bien X es preferida a Y, o Y es preferida a X, o el individuo es

indiferente a ellas,

Asimetra: si X es preferida estrictamente a Y, Y no es preferida estrictamente a X,

Simetra de las diferencias: para todo X e Y, si X es indiferente a Y, Y es indiferente a X.

El segundo criterio corresponde a lo que Ferguson y Gould (1984) refieren en la teora de la preferencia
del consumidor como la condicin: para dos conjuntos de bienes cualesquiera, A y B, la unidad
consumidora puede determinar cul proporciona mayor satisfaccin; si A proporciona ms satisfaccin
que B, se dice que A es preferido a B, y si B provee mayor satisfaccin que A, se dice que B es preferida a
A; si ambos conjuntos proporcionan la misma satisfaccin, se dice que el consumidor es indiferente entre
A y B, y si A es indiferente o equivalente a B, B es indiferente a A.

Si estos cuatro requisitos no se cumplen a la vez, ser imposible saber qu es lo que el individuo prefiere;
no se podrn ordenar, jerarquizar, sus preferencias, y la teora de la decisin considerar que dicho
individuo no elige racionalmente, es decir, de forma lgica y consistente. Cumplir con el requisito de la
transitividad implica que no se tome una decisin de tal manera que se resulte perjudicado eligiendo al
principio opciones que se prefieran ms, X frente a Y, e Y frente a Z, para terminar con una mala opcin si
elegimos Z frente a X. La exhaustividad exige que el sujeto compare entre s todas sus opciones y se
decida por una de ellas o manifieste su indiferencia (que es una forma de decisin). A la vez, la simetra y
la asimetra resultan evidentes de por s y no parecen imponer una exigencia lgica desmedida al individuo
que ha de elegir entre varias opciones: si el individuo es indiferente entre la opcin A y la B (o entre la C y
la D) no se puede afirmar que prefiera a B sobre A (o a C sobre D); si prefiere estrictamente a B sobre A,
se dudar de su coherencia si afirma, a la vez, que tambin prefiere a A sobre B. As pues, si estos
requisitos se cumplen, se podr atribuir al individuo una funcin de utilidad, es decir, un ndice o nmero a
cada una de sus preferencias, de forma que se puedan ordenar de menor a mayor, de lo menos preferido a
lo ms preferido (Aguiar, 2004).

Tipos de decisin

La decisin puede ser:

- Bajo riesgo: se refiere a conocer el riesgo.

- Bajo incertidumbre: cuando hay riesgo, la incertidumbre es la percepcin particular que se tenga del
riesgo de una decisin, o de no saber lo que puede ocurrir u ocurra un ao dado (en el caso de cultivos: por
clima, por precios, etc.), y el productor responde de una manera determinada a ello, segn su percepcin y
capacidad de enfrentar el riesgo

Segn Krone (1980), cuando se puede especificar la probabilidad de estados futuros de la naturaleza,
entonces es posible obtener la decisin bajo riesgo calculado. Luego, el riesgo es esencialmente el valor
esperado de lo que se podra perder.
La decisin bajo riesgo se refiere a la condicin en la que hay un nmero dado de estados de la naturaleza
y el decisor conoce la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos (Thierauf, 1978). Por ejemplo,
segn Agroasemex (2006), por sus propias caractersticas y la ubicacin geogrfica del pas, la actividad
agrcola en Mxico es altamente vulnerable a la presencia de eventos climticos extremos, principalmente
asociados al exceso o falta de precipitacin pluvial. As, 98% del riesgo de base catastrfico que enfrenta
el pas responde a sequas principalmente, y que se agrava por la corriente de El Nio, y fenmenos
ciclnicos.

La decisin bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia para los distintos estados
de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978). El uso de nuevas variedades hbridas de maz en lugar de
las variedades criollas es un ejemplo de una decisin bajo incertidumbre. Cuando la probabilidad
calculada para un estado de la naturaleza es menor que 1.0, se est trabajando en una decisin bajo
incertidumbre (Krone, 1980). De acuerdo con Isaaks y Srivastava (1989), las palabras incertidumbre,
fiabilidad, confianza, giran alrededor del reconocimiento de que el valor de probabilidad reportado es, en
ms de un sentido, solo un supuesto razonable de lo que el desconocido valor podra ser y se tiene la
esperanza de que ese valor est cerca del valor verdadero, sin embargo se reconoce que cualquier mtodo
que se use para determinarlo, tendr siempre algo de error. Cano (1971) menciona que el hombre debe
hacer planes para el futuro an cuando no pueda calcular la probabilidad de los hechos futuros, y luego
decidir que resultado es el ms probable y con base a ese resultado planificar sus actividades.

Decisin en el entorno de los SIG.

Como menciona Fallas (2002), la literatura en el tema de toma de decisiones se caracteriza por la ausencia
de consenso en cuanto a la definicin de sus trminos y conceptos. Por tanto, se presentan algunos
conceptos tomados principalmente de Eastman (2003a).

Decisor

Es aquella persona que se plantea el problema de decisin

Analista

Es aquella persona que utiliza todos sus conocimientos y toda la informacin disponible por parte del
decisor para ayudar a ste en su toma de decisin (Font, 2000).

Decisin

La decisin es una eleccin entre alternativas; las alternativas pueden representar diferentes caminos de
accin, diferentes hiptesis sobre la naturaleza de una caracterstica, diferentes clasificaciones, etc. Un
proceso de decisin exitoso resulta en el desarrollo de decisiones y en la ejecucin de esfuerzos que
apoyan los objetivos de una organizacin, como es el caso de una unidad familiar de produccin (National
Research Council, 1999; Eastman, 2003a).

Criterio

Un criterio es la base para una decisin que puede medirse y evaluarse, y puede ser de dos tipos: factores y
limitaciones o restricciones; tambin se puede decir que es un juicio estndar o una regla para probar la
deseabilidad de decisiones alternativas; tambin es un trmino genrico que incluye objetivos y atributos,
y cualquier problema de decisin multicriterio implica un conjunto de objetivos, un conjunto de atributos,
o ambos. No obstante, la distincin entre objetivos y atributos es de la mayor importancia en el proceso de
toma de decisiones (Malczewski, 1999; Eastman, 2003a).
Factor

Un factor es un criterio que mejora o reduce la aptitud de una alternativa especfica para la actividad en
consideracin, y comnmente se mide en una escala continua. Tambin se le conoce como variable de
decisin en la literatura de programacin matemtica; la pendiente del suelo es un factor que puede afectar
la aptitud de un terreno para la siembra de cultivos (Eastman, 2003a).

Restricciones/limitantes

Una restriccin sirve para limitar a las alternativas en consideracin, como puede ser, por ejemplo, la
exclusin de reas con ms de 12% de pendiente del suelo para la produccin comercial de maz
(Eastman, 2003a).

Regla de decisin

Una regla de decisin es el procedimiento por el cual se eligen y combinan los criterios para llegar a una
evaluacin particular, y por el cual son comparadas y aplicadas las evaluaciones.

Atributo(s)

Son las propiedades de los elementos del sistema del mundo real o tambin una cantidad o calidad
medible en un sistema (Malczewski, 1999), o tambin son aquellos valores que el decisor utiliza para
caracterizar las distintas alternativas, es decir, las componentes, caractersticas y propiedades de los
objetos estudiados en el proceso de decisin y se usa para medir el desempeo del atributo en relacin a
un objetivo. Estos valores pueden medirse con relativa independencia de los deseos y necesidades del
decisor, siendo generalmente susceptibles de expresarse como una funcin matemtica de las variables de
decisin. Cuando el nmero de atributos es muy grande, stos suelen presentarse en una estructura
jerrquica (Font, 2000).

Alternativa

Es cada uno de los objetos, decisiones o proyectos mutuamente excluyentes que sern explorados en el
proceso de decisin; muy pocos estudios se han dedicado a la generacin de alternativas (Font, 2000).

Objetivo

El objetivo es una perspectiva o propsito que sirve para guiar la estructuracin de las reglas de decisin,
o tambin es la afirmacin acerca del estado deseado del sistema bajo consideracin. Los objetivos estn
funcionalmente relacionados a lo atributos, o se derivan de ellos (Malczewski, 1999; Eastman, 2003a).

Evaluacin

Es el proceso de aplicar la regla de decisin (Eastman, 2003a).

Toma de decisiones

Toma de decisiones

La toma de decisiones consiste en que alguien denominado decisor (o grupo de decisores), para alcanzar
ciertos objetivos, debe determinar, conjuntamente con el apoyo de un analista de sistemas, la alternativa
que cumpla en mayor medida con sus expectativas, es decir, su mejor decisin (Elineema, 2002). En la
unidad familiar son generalmente el esposo y la esposa quienes toman las decisiones.

Para Trewatha y Newport (1979), la toma de decisin implica la seleccin de un curso de accin de entre
dos o ms alternativas posibles, para as llegar a la solucin de un problema dado. Para estos autores, las
etapas del proceso de toma de decisiones incluyen:

1. definir el problema de acuerdo a los objetivos perseguidos,

2. identificar soluciones alternativas,

3. analizar las posibles consecuencias de cada alternativa, y

4. seleccionar una alternativa para su implementacin subsiguiente.

De acuerdo con Toskano (2005), el proceso de la toma de decisiones puede representarse con el modelo de
la Figura 2.

Las tres primeras fases del proceso decisorio constituyen la estructuracin del problema y las dos
ltimas fases son el anlisis del problema, las cuales se representan en la Figura 3.

Segn Taha (1995), cuando los modelos se formulan y resuelven disponiendo de informacin perfecta, se
dice que la toma decisiones se hace bajo condiciones de certeza; la disponibilidad de informacin
imperfecta o parcial de un problema lleva a dos nuevas categoras de casos en la toma de decisiones:

1. Decisiones con riesgo, y

2. Decisiones con incertidumbre.

Esto resume lo presentado antes sobre riesgo e incertidumbre. Segn Aguiar (2004) La distincin entre
riesgo e incertidumbre fue establecida por F. Knight en 1921, quien en su obra Risk, Uncertainty and
Profit se refera a la primera como aquella situacin en la que no existe certeza sobre el resultado de la
decisin, aunque se conoce la probabilidad de los distintos resultados alternativos. Las situaciones de
incertidumbre se caracterizaran, en cambio, por el hecho de que no slo desconocemos el resultado final,
sino que no podemos predecirlo en trminos de probabilidades objetivas.

Toma de decisin bajo riesgo

En la categora de decisiones con riesgo, el conocimiento de un fenmeno o presencia de algo se expresa

como una funcin densidad de probabilidad que presenta datos, mientras que en la segunda categora de
decisiones, con incertidumbre, no puede disponerse de ninguna funcin densidad; en otras palabras, desde
el punto de vista de disponibilidad de informacin, la certeza y la incertidumbre representan los casos
extremos, mientras que el riesgo es la situacin intermedia entre ellos; se le puede definir como la
probabilidad de que una variable de inters, como puede ser el rendimiento de un cultivo o el ingreso,
caiga por debajo de un valor crtico debido al efecto de un factor aleatorio; el riesgo estima, con base en la
distribucin de la variable de inters, la probabilidad de que ella tome un valor igual o menor a un valor
crtico en un ao determinado (Volke, 1988). Las decisiones bajo riesgo implican situaciones en las que las
probabilidades que se asocian con el resultado potencial son conocidas para los distintos estados de la
naturaleza; es decir, no se dispone de informacin perfecta, pero se puede estimar la probabilidad de
ocurrencia (Markland y Sweigart, 1987).
Toma de decisin bajo incertidumbre

Como se mencion antes, la decisin bajo incertidumbre se refiere a que las probabilidades de ocurrencia
para los distintos estados de la naturaleza se desconocen (Thierauf, 1978).

En una situacin de decisin, existen dos tipos bsicos de incertidumbre: la asociada con informacin
limitada, acerca de un factor o un resultado; y la incertidumbre asociada a informacin imprecisa; es decir,
que los problemas de decisin bajo incertidumbre se pueden dividir en probabilsticos (estocsticos) y de
decisin fuzzy o difusos (Malczewski, 1999).

El desconocimiento del valor que puede tomar el factor aleatorio causante de riesgo en un futuro
inmediato da lugar a lo que se conoce como incertidumbre, entendida en trminos de lo que puede ocurrir
con el factor causante de riesgo y sus consecuencias sobre lo que se persigue (Volke, 1988). Las
decisiones bajo incertidumbre implican situaciones en las que las probabilidades que se asocian con el
resultado potencial no son conocidas o no pueden estimarse (Markland y Sweigart, 1987).

De acuerdo con Malczewski (1999), en el anlisis de decisin la estrategia bsica consiste en dividir el
problema de decisin en partes pequeas e incluso inentendibles; se analiza cada parte y se integran (las
partes) de una manera lgica para producir una solucin coherente. Segn este autor, mucho del enfoque
en el desarrollo del anlisis de decisin se hizo en la investigacin operativa.

Decisin espacial

A los problemas de decisin que implican datos geogrficos (con coordenadas de latitud-longitud) se les
refiere como problemas de decisin espacial o geogrfica; y se dice que un dato es geogrfico si se le
puede asociar con un sitio o localidad.

Toma de decisiones multicriterio

Se puede entender a la toma de decisiones multicriterio como un conjunto de conceptos, aproximaciones,

modelos y mtodos, para auxiliar a los decisores a describir, evaluar, ordenar, jerarquizar, seleccionar o
rechazar objetos con base en una evaluacin expresada por puntuaciones, pesos o intensidades de
preferencia de acuerdo a varios criterios (Barredo, 1996).

Una manera bsica de saber si los mtodos y tcnicas de toma de decisiones son buenos, es que la decisin
permanezca fuerte, slida, a posteriori, de acuerdo con los resultados, donde el trmino fuerte significa
que la decisin consider todos los resultados posibles y sus probabilidades de ocurrencia y que no hubo
otra mejor decisin con la informacin disponible u obtenible en su momento (National Research Council.
1999).
 UNIDAD VIII
TEORIA DE SISTEMAS
8.1 ANALISIS DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS
ORGENES DE LA TEORA DE SISTEMAS
La teora de sistemas (TS) es un ramo especfico de la teora general de
sistemas (TGS).
La TGS surgi con los trabajos del alemn Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 y 1968. La TGS no busca solucionar problemas o
intentar soluciones prcticas, pero s producir teoras y formulaciones
conceptuales que pueden crear condiciones de aplicacin en la realidad
emprica.
Los supuestos bsicos de la TGS son:
1. Existe una ntida tendencia hacia la integracin de
diversas ciencias naturales y sociales.
2. Esa integracin parece orientarse rumbo a un teora de sistemas.
3. Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de
estudiar los campos no-fsicos del conocimiento cientfico,
especialmente en ciencias sociales.
4. Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores
que atraviesan verticalmente los universos particulares de las diversas
ciencias involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de
la ciencia.
5. Esto puede generar una integracin muy necesaria en
la educacin cientfica.
La TGS afirma que las propiedades de los sistemas, no pueden ser descritos
en trminos de sus elementos separados; su comprensin se presenta
cuando se estudian globalmente.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:
1. Los sistemas existen dentro de sistemas: cada sistema existe dentro
de otro ms grande.
 2. Los sistemas son abiertos: es consecuencia del anterior. Cada sistema
que se examine, excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en
los otros sistemas, generalmente en los contiguos. Los sistemas
abiertos se caracterizan por un proceso de cambio infinito con su
entorno, que son los otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el
sistema se desintegra, esto es, pierde sus fuentes de energa.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: para los
sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva.
Los tejidos musculares por ejemplo, se contraen porque estn
constituidos por una estructura celular que permite contracciones.
El inters de la TGS, son las caractersticas y parmetros que establece para
todos los sistemas. Aplicada a la administracin la TS, la empresa se ve
como una estructura que se reproduce y se visualiza a travs de un sistema
de toma de decisiones, tanto individual como colectivamente.
Desde un punto de vista histrico, se verifica que:
La teora de la administracin cientfica us el concepto de
sistema hombre-mquina, pero se limit al nivel de trabajo fabril.
La teora de las relaciones humanas ampli el enfoque hombre-
mquina a las relaciones entre las personas dentro de la organizacin.
Provoc una profunda revisin de criterios y tcnicas gerenciales.
La teora estructuralista concibe la empresa como un sistema social,
reconociendo que hay tanto un sistema formal como uno informal
dentro de un sistema total integrado.
La teora del comportamiento trajo la teora de la decisin, donde la
empresa se ve como un sistema de decisiones, ya que todos los
participantes de la empresa toman decisiones dentro de una maraa
de relaciones de intercambio, que caracterizan al comportamiento
organizacional.
Despus de la segunda guerra mundial, a travs de la
teora matemtica se aplic la investigacin operacional, para la
resolucin de problemas grandes y complejos con muchas variables.
 La teora de colas fue profundizada y se formularon modelos para
situaciones tpicas de prestacin de servicios, en los que es necesario
programar la cantidad ptima de servidores para una esperada
afluencia de clientes.

8.2 CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS

El aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de
elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y
caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos
aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o
caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos
particulares. Del sistema como un conjunto de unidades recprocamente
relacionadas, se deducen dos conceptos: propsito (u objetivo) y globalismo
(o totalidad. Esos dos conceptos reflejan dos caractersticas bsicas de un
sistema
1. Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o varios propsitos u
objetivos. Las unidades o elementos (u objetos), as como las
relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un
objetivo.
2. Globalismo o totalidad: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; por
esta razn, una accin que produzca cambio en una de las unidades
del sistema, muy probablemente producir cambios en todas las
dems unidades de este. En otra palabra cualquier estimulo en
cualquier unidad del sistema afectara a todas las dems unidades
debido a la relacin existente entre ellas. El efecto total de esos
cambios o modificaciones se presentar como cualquier ajuste de
todo el sistema, que siempre reaccionara globalmente a cualquier
estimulo producido en cualquier parte o unidad. Entre las diferentes
partes del sistema existe una relacin de causa y efecto. De este
modo, el sistema experimenta cambios y ajuste sistemtico es
continuo, de lo cual surgen dos fenmenos: La entropa y la
homeostasis, estudiados con anterioridad.
La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que
pretende analizarlo. Por ejemplo, una organizacin podr entenderse como
sistema o subsistema o incluso como macrosistema dependiendo del
anlisis que se quiera hacer: que el sistema tenga un grado de autonomia
mayor que el subsistema y menor que el macrosistema. Por tanto, es una
cuestin de enfoque. As, un departamento puede considerarse un sistema
compuesto de varios subsistemas (secciones o sectores) e integrado en un
macrosistema (la empresa), y tambin puede considerarse un subsistema
compuesto de otro subsistema (secciones o sectores), que pertenece a un
sistema (la empresa) integrado a un macrosistema (el mercado o la
comunidad). Todo depende de la forma que se haga el enfoque.
El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones
necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de
restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual
fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras
que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y
permiten hacer explicita las condiciones bajo las cuales deben operar.
Generalmente, el termino sistema se utiliza en el sentido de sistema total.
Los componentes necesarios para la operacin de un sistema total se
denominan subsistemas, formados por la reunin de nuevos subsistemas
ms detallados. As, tanto la jerarqua de los sistemas como el nmero de
subsistemas dependen de la complejidad intrnseca del sistema total. Los
sistemas pueden operar simultneamente en serie o en paralelo. No hay
sistemas fuera de un medio especifico (ambiente): existen en un medio y
son condicionados por el medio (ambiente) es todo lo que existe afuera,
alrededor de un sistema, y tiene alguna influencia sobre la operacin de
este. Los lmites (fronteras) definen que es el sistema y cual es el ambiente
que lo envuelve.

8.3 TIPOS DE SISTEMAS

Existe una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas
para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.
1. En cuanto a su constitucin, los sistemas pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos de equipos, maquinarias y
objetos y elementos reales. En resumen, estn compuestos de
hardware. Pueden describirse en trminos cuantitativos de
desempeo.
Sistemas abstractos: compuestos de conceptos, planes, hiptesis e
ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces
 slo existen en el pensamiento de las personas. En resumen, cuando
se componen de software.
En realidad, hay complementariedad entre sistemas fsicos y sistemas
abstractos: los primeros (maquinas, por ejemplo) necesitan un sistema
abstracto (programacin) para operar y cumplir sus funciones. Lo recproco
tambin es verdadero: los sistemas abstractos slo se vuelven realidad
cuando se aplican en algn sistema fsico. Hardware y software se
complementan. En el ejemplo de una escuela que necesita salones de clase,
pupitres, tableros, iluminacin, etc. (sistema fsico), para desarrollar un
programa de educacin (sistema abstracto) o de un centro de procesamiento
de datos, donde el equipo y los circuitos procesan programas de
instrucciones para computador.
2. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambios con el ambiente que los
rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los
sistemas cerrados no reciben ninguna influencia del ambiente ni
influyen en este. No reciben ningn recurso externo ni producen algo
para enviar afuera. Los autores han denominado sistema cerrado a
aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y
programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y
energia con el ambiente.
Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el
ambiente a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Los
sistemas abiertos intercambian materia y energia con el ambiente
continuamente. Son eminentemente adaptativos, pues para sobrevivir
deben readaptarse constantemente a las condiciones del medio.
Mantiene un juego reciproco con las fuerzas del ambiente y la calidad
de su estructura se optimiza cuando el conjunto de elementos del
sistema se organiza, aproximandose a una operacin adaptativa. La
adaptacin es un proceso continuo de aprendizaje y auto
organizacin.
8.4 APORTACIONES DE KATZ Y KAHN

RESEA DE KATZ
Katz realiza este libro partiendo de la idea de que la audiencia no es pasiva, sino
que se genera de manera activa una relacin directa con los medios de comunicacin
para satisfacer necesidades. Debido a la capacidad de informar, entretener, convencer,
persuadir y saciar a la sociedad, Katz est a favor de la gratificacin de las personas
hacia los medios de comunicacin masiva. La adaptacin gratificante que los individuos
hacen del consumo de los medios, de acuerdo con sus intereses y el propio ambiente
sociolgico y psicolgico en el que se mueven. Los medios se convierten as en
instrumentos gratificantes de las necesidades sociales y psicolgicas de las audiencias.
La libre eleccin de medios consumidos por parte de la audiencia est implcita en dicha
teora, la cual es determinada por el contenido ofrecido por cada uno de ellos,
considerando que no toda la poblacin tiene la posibilidad de acceder a los mismos
medios. La teora plantea que las distintas plataformas y medios de comunicacin en
general que los individuos seleccionan y usan, disminuyen las tensiones y propician la
integracin y la adecuacin de una persona a los imperativos funcionales del sistema en
su conjunto. Con la colaboracin de Jay G. Blumler, Katz edit en 1974 la coleccin de
trabajos titulada Teora de usos y gratificaciones. Coleccin que trata los temas de la
teora de los usos y gratificaciones, pero considerando el nuevo elemento de
comunicacin masiva que acababa de introducirse, la televisin

RESEA DE KAHN
A Kahn se debe el concepto del multiplicador del empleo, que explic por primera vez
en un artculo en 1931, el cual fue citado por Keynes en la Teora general de la
ocupacin, el inters y el dinero, porque inspir su multiplicador de la inversin.
El multiplicador del empleo de Kahn, es un coeficiente que relaciona un incremento en
la ocupacin primaria (por ejemplo por una inversin en obras pblicas), con el
incremento resultante en la ocupacin total, al sumar el aumento de la ocupacin
secundaria con el de la ocupacin primaria y define as la relacin entre la ocupacin
global y la ocupacin en las industrias de inversin. Enfatiz en el efecto expansivo,
sobre el conjunto de la economa, provocado por un incremento en la inversin pblica,
que consider como un instrumento de poltica econmica en la lucha contra
el desempleo.
Critic la llamada sntesis neoclsica y la consider como una distorsin.
Hizo aportes a la teora de la competencia imperfecta, con estudios sobre el duopolio y
el monopolio bilateral. Sus principales trabajos fueron publicados en 1972.
DEFINICION
Segn Katz y Kahn la teora racional mecanicista concibe a la organizacin como un
dispositivo para mejor logro, con los medios de un grupo, algn propsito; equivale al
plano en el que surgir la maquina con algn objetivo practico. como alternativa, la
teora sistmica propone definir la organizacin como un sistema energtico insumo-
resultado, en el que la energa proveniente del resultado reactiva al sistema.
El modelo sistmico de Katz y Kahn fue desarrollado en base a la teora de sistemas y
las organizaciones, creando uno ms amplio y renovador, all hicieron una comparacin
donde determinaron que la teora de las organizaciones fuera ms libre y sin lmites de
los enfoques antiguos. As se cre la actual Teora General de Sistemas.
Desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs de la
aplicacin de la teora de sistemas y la teora de las organizaciones. Luego
compararon las posibilidades de aplicacin de las principales corrientes sociolgicas y
psicolgicas en el anlisis organizacional, proponiendo que la teora de las
organizaciones se libere de las restricciones y limitaciones de los enfoques previos y
utilice la teora general de sistemas.

8.5 CARACTERISTICAS DE LAS ORGANIZACIONES SEGN KATZ Y KAHN

Katz y Kahn desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y complejo a travs
de la aplicacin de la Teora de Sistemas y la teora de las organizaciones. Segn su
modelo, la organizacin presenta las siguientes caractersticas:
La organizacin como un sistema abierto
Para Katz y Kahn, la organizacin como sistema abierto presenta las siguientes
caractersticas:
1. Importacin (entrada): la organizacin recibe insumos del ambiente y necesita
provisiones energticas de otras instituciones, personas o del medio. Ninguna estructura
social es autosuficiente.
2. Transformacin (procesamiento): los sistemas abiertos transforman la energa
disponible. La organizacin procesa y transforma insumos en productos acabados, mano
de obra, servicios, etc.
3. Exportacin (salidas): los sistemas abiertos exportan ciertos productos hacia el medio
ambiente.
4. Los sistemas como ciclos que se repiten: el funcionamiento de cualquier sistema
consiste en ciclos repetitivos de importacin-transformacin-exportacin. La
importacin y exportacin son transacciones que envuelven al sistema en ciertos
sectores de su ambiente inmediato, la transformacin o procesamiento es un proceso
contenido dentro del propio sistema.
5. Entropa negativa: los sistemas abiertos necesitan moverse para detener el proceso
entrpico y reabastecerse de energa manteniendo indefinidamente su estructura
organizacional. A dicho proceso se le llama entropa negativa o Neguentropa.
6. Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y proceso de codificacin: los
sistemas vivos reciben como insumos, materiales conteniendo energa que se
transforman por el trabajo hecho. Tambin reciben informacin, proporcionando seales
sobre el ambiente. La entrada de informacin ms simple es la retroalimentacin
negativa (negative feedback), que permite al sistema corregir sus desvos de la lnea
correcta. Las partes del sistema envan informacin de cmo operan a un mecanismo
central y mantiene as la direccin correcta. Si dicha retroalimentacin negativa es
interrumpida, el estado firme del sistema desaparece. El proceso de codificacin permite
al sistema reaccionar selectivamente respecto a las seales de informacin para las
cuales est programado. Es un sistema de seleccin de entradas a travs del cual, los
materiales son rechazados o aceptados e introducidos a su estructura.
7. Estado firme y homeostasis dinmica: los sistemas abiertos se caracterizan por un
estado firme, ya que existe un influjo continuo de energa del exterior y una exportacin
continua de los productos del sistema. La tendencia ms simple del estado firme es la
homeostasis, pero su principio bsico es la preservacin del carcter del sistema, o sea,
un equilibrio casi-estacionario. Los sistemas reaccionan al cambio o lo anticipan por
intermedio del crecimiento que asimila las nuevas entradas de energa en la naturaleza
de sus estructuras. La homeostasis es un mecanismo regulador.

8. Diferenciacin: la organizacin, como todo sistema abierto, tiende a la diferenciacin,

o sea, a la multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin
multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.
9. Equifinalidad: los sistemas abiertos se caracterizan por el principio de equifinalidad, o
sea, un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo estado final,
partiendo de diferentes condiciones iniciales.
10. Lmites o fronteras: como sistema abierto, la organizacin presenta lmites o
fronteras, esto es, barreras entre el ambiente y el sistema. Definen el campo de accin
del sistema, as como su grado de apertura.

8.6 MODERO DE TAVISTOCK

El modelo de Tavistock Fue propuesto por socilogos y psiclogos del Instituto de

Relaciones Humanas de Tavistock, con base en investigaciones realizadas en minas de
carbn inglesas y empresas textiles hindes.
El modelo de Tavistock concibe la organizacin como un sistema sociotcnico y se
considera como un sistema abierto en interaccin constante con su ambiente, la
organizacin tambin se concibe como un sistema sociotcnico estructurado en dos
subsistemas:
El Subsistema tcnico:
Este subsistema comprende las tareas que se van a desempear, las instalaciones fsicas,
de mquinas y el equipo e instrumentos utilizados. El subsistema tcnico cubre la
tecnologa, el territorio y el tiempo; y este es responsable de la eficiencia potencial de
una organizacin.
El Subsistema social:
Este subsistema comprende a los individuos, sus caractersticas fsicas, psicolgicas, las
relaciones sociales entre los individuos as como las exigencias de la organizacin.
Los subsistemas tcnico y social presentan una interrelacin cada uno influye sobre el
otro.El enfoque sociotcnico concibe a la organizacin como una combinacin de
tecnologa y al mismo tiempo como un subsistema social.

UNIDAD IX
TEORIA DE LA CONTINGENCIA
9.1 ANALISIS DE LA TEORIA DE LA CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede
suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente
puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn.
Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la
Teora General de la Administracin.
La Teora de Contingencia surgi a partir de varias investigaciones hechas
para verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficientes en
determinados tipos de empresas, enfatiza que no hay nada absoluto en las
organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende.
El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las
condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el
alcance eficaz de los objetivos de la organizacin. En 1962 Chandler realiz
una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios
estructurales de las grandes organizaciones.
La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un
proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas:
Acumulacin de recursos
Racionalizacin del uso de los recursos
 Continuacin del crecimiento
Racionalizacin del Uso de los recursos en expansin
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin.
Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la
organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio
con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el
ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.
Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems,
adems de la organizacin, Hall prefiere analizarlo en dos segmentos: el
ambiente general y el ambiente de tarea.

Ambiente general: es el macro ambiente, o sea, el ambiente genrico y

comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente
general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El
ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones
semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son
las siguientes:
Condiciones tecnolgicas
Condiciones legales
Condiciones polticas
Condiciones econmicas
Condiciones demogrficas
Condiciones ecolgicas
Condiciones culturales
Ambiente de tarea es el ambiente ms prximo e inmediato de cada
organizacin. Es el segmento del ambiente general del cual una
determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus
salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de
tarea est constituido por:
Proveedores de entradas
 Clientes o usuarios
Competidores
Entidades reguladoras
Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el
mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea.
Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o
por lo menos busca establecerlo. El dominio depende de las relaciones de
poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas.
Una organizacin tiene poder sobre su ambiente de tarea cuando sus
decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los
consumidores de salidas. Para la teora de la contingencia no existe una
universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor
manera de organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin,
mientras que la tecnologa impone desafos internos.
Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su
naturaleza o tamao de organizacin, a saber:
Nivel institucional o nivel estratgico
Nivel intermedio
Nivel operacional
La estructura y comportamiento organizacional son contingentes, por los
siguientes motivos:
Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y
ambientes de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de
estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de
estructurar las organizaciones complejas.
Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan
minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias,
aislndolas para disposicin local. Como las contingencias surgen de
manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones
estructurales y de comportamiento a la contingencia. Cada una de las
teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin
de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para
determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los
temas ms relevantes Contingencia es algo incierto o eventual, que puede
suceder o no, dependiendo de las circunstancias.
Burrhus Frederic Skinne seala que la conducta aprendida opera sobre el
ambiente externo para l provocar algn cambio, si la conducta causa un
cambio en el ambiente, entonces el cambio ambiental ser contingente en
relacin con aquella conducta.
El concepto de contingencia de Skinner involucra tres elementos:
Estado ambiental
Conducta
Consecuencia
Entre los principales representantes de esta teora tenemos:
Burns Stalker: investiga las prcticas administrativas y el ambiente externo
de las empresas.
Lawrence y Lorsch: las organizaciones necesitan ser adecuadas
sistemticamente a las condiciones ambientales.
Fred E. Fiedler: sostiene que los individuos se convierten en lderes no
solo por sus atributos de personalidad.
Chandler: En 1962 investiga sobre cambios estructurales de las grandes
organizaciones, y lo relaciona con la estrategia de negocios.
Robert Houss: principal funcin del lder es aclarar y establecer metas con
sus subordinados, ayudarles a encontrar la mejor ruta para el cumplimiento
de esas metas y eliminar obstculos.
Joan Woodward: la tecnologa adoptada por la empresa es la que
determina su estructura y su comportamiento organizacional.
9.2 PRINCIPIO DE LA TEORIA DE LA CONTIGENCIA

Evolucin Histrica de la Teora Contingencial

La Teora Contingente o Situacional nace a finales de los aos cincuenta,
surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de
verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces,
derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue
comenta (Guizar, 1999) a los cambios que presenta el medio ambiente, por
medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto,
donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e
interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin
funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas
apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una
teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo
segn (Soldevilla, 1972, p.412) () "con los esquemas conceptuales de la
de la administracin" () tradicional.
Segn (Bueno Campos, 1996, p.65) existen dos corrientes de la Teora
Contingencial: el de "la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la
corriente Contingencial", el primero hace nfasis en los estudios de Emery
y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el
proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn
su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales
que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: "El
entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado,
Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos"
(Chiavenato, 2000, p. 824), determinado con ello la interdependencia causal
entre las compaas estudiadas y su entorno.
La Segunda Corriente estudia la influencia de las contingencias sobre la
estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus
estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga
Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres
formas de produccin: "Produccin o factura unitaria, Produccin en masa
o mecanizada, Produccin Continua o Automatizada" (Kan,2003 p.9)
deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada
determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a
ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor
de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el
objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno
externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas,
concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su
sistema administrativo y funcionamiento.
Seguidamente en los aos sesenta Chandler segn la experiencia de algunas
organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y
Sear Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a
las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones
norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en
estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se
le suma a lo anterior, Thompson en el ao sesenta y siete que relaciona a la
organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto
y racionalidad organizacional.
Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investiga diez firmas de
tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que
los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin
en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos),
infiriendo con esto segn (Kenyon, 1989) que la empresa que ms se adapte
a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito.

9.3 FACTORES CONTINGENTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA

EMPRESA
EFICACIA ORGANIZATIVA. TEORA DE LA CONTINGENCIA
El objetivo de este tipo de estudio sobre la estructuracin de las organizaciones ha tenido
como fin el conseguir para cada una de las organizaciones, una relacin ptima entre la
estructura y el rendimiento.
Woodward introdujo a raz de sus estudios sobre este tema la denominada TEORA DE
LA CONTINGENCIA, segn la cual la efectividad de la organizacin surge a raz de
una correspondencia entre la situacin y la estructura.
Las conclusiones entorno a este tema se han definido en dos importantes y
destacadas conclusiones sobre la efectividad estructural:
o Hiptesis de la congruencia: la estructuracin efectiva requiere que
los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los factores de
contingencia. En otras palabras, la organizacin de xito disea su
estructura adaptndola a la situacin.
o Hiptesis de la configuracin: la estructura efectiva requiere
consistencia interna entre los distintos parmetros de diseo. Es decir,
 la organizacin de xito desarrolla una configuracin lgica de los
parmetros de diseo.
Ahora bien, estas dos hiptesis no se contradicen necesariamente: la organizacin puede
elegir no slo sus parmetros de diseo, sino tambin determinados aspectos de la
situacin. Disea su propio sistema tcnico, decide si va a crecer en gran medida, se
inclina por un entorno dinmico o estable, y as sucesivamente.
De este modo pueden formarse conjuntos de factores de contingencia, lo que nos
permite combinar las dos hiptesis anteriores en una sola, que denominaremos hiptesis
de la configuracin extendida (ampliada), segn la cual la estructuracin efectiva
requiere una consistencia entre los parmetros de diseo y los factores de
contingencia.
En este tema nos centraremos en el desarrollo de la hiptesis de la congruencia,
estudiando los resultados referentes a las relaciones entre los factores de contingencia y
los parmetros de diseo.
Para ello, consideraremos los factores de contingencia como variables independientes y
los parmetros de diseo como valores dependientes, suponiendo por consiguiente que
el diseo de la estructura es contingente con la situacin de la organizacin.
Incluiremos las siguientes variables intermedias:
Comprensibilidad del trabajo, o facilidad con la cual puede entenderse el
trabajo de la organizacin. esta variable se ve sumamente influida por las
variables independientes de la complejidad del entorno y de la sofistificacin del
sistema tcnico de la organizacin. la comprensibilidad del trabajo determina por
su parte la carga intelectual de la organizacin, que influye en el uso de expertos
afectando en gran medida a las variables de especializacin y descentralizacin.
Predictibilidad del trabajo. Corresponde a los conocimientos previos de que
dispone la organizacin respecto al trabajo que va a realizar. Contribuyen a ella
de modo significativo el tamao y la edad de la organizacin, la estabilidad as
como la falta de hostilidad del entorno, y el grado en el cual el sistema tcnico
regule la actividad. El trabajo predictible se presta a la normalizacin, por lo que
es esta variable intermedia la que ejerce una mayor influencia sobre los tres
parmetros de diseo correspondientes a las tres formas de normalizacin.
Diversidad del trabajo. Describe el grado en que vara el trabajo que debe
realizar la organizacin. esta variable se ve afectada directamente por la
diversidad del entorno e indirectamente por el tamao de la organizacin.
Velocidad de reaccin. Esta variable intermedia describe la velocidad con la
cual la organizacin tiene que reaccionar ante su entorno. La hostilidad de ste la
afecta considerablemente, as como la propiedad y la edad, en menor grado. La
velocidad de reaccin influye a su vez en los parmetros de diseo de la
 descentralizacin, de la formalizacin del comportamiento y de la agrupacin de
unidades.
EDAD Y DIMENSIN
Disponemos de un considerable cuerpo de resultados sobre las repercusiones de la edad
y el tamao en la estructura, la mayor parte de las cuales podemos resumir en cinco
hiptesis, dos de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamao:
HIPTESIS 1: CUANTO MS ANTIGUA SEA LA ORGANIZACIN, MS
FORMALIZADO ESTAR SU COMPORTAMIENTO.
HIPTESIS 2: LA ESTRUCTURA REFLEJA LA POCA EN QUE SE FUND EL
SECTOR.
HIPTESIS 3: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIN, MS COMPLEJA
SER SU ESTRUCTURA, MS ESPECIALIZADAS ESTARN SUS TAREAS,
MS DIFERENCIADAS SUS UNIDADES Y MS DESARROLLADO SU
COMPONENTE ADMINISTRATIVO.
HIPTESIS 4: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIN, MAYOR SER EL
TAMAO DE LA UNIDAD MEDIA.
HIPTESIS 5: CUANTO MAYOR SEA LA ORGANIZACIN, MS
FORMALIZADO SER SU COMPORTAMIENTO.
Etapas del desarrollo estructural.
Parecen existir claros indicios de que a medida que crecen, las organizaciones
atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que de grado,
ms cualitativos que cuantitativos.
Etapa 1(a). Estructura artesanal. En la etapa artesanal de las empresas
existe un solo grupo y su organizacin es de carcter informal. Puede
hallarse en l una divisin natural del trabajo, basada en las habilidades
artesanales, pero sin estar claramente marcada, y los trabajos pueden
intercambiarse con facilidad. La mayor parte de la coordinacin se consigue
recurriendo a la normalizacin de las habilidades, siendo coordinadas las
interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los
artesanos. El componente administrativo es pequeo, no elaborado,
abarcando a unos cuantos directivos que trabajan juntamente con los
operarios.
Etapa 1(b). Estructura empresarial. A medida que van creciendo las
organizaciones artesanales, la comunicacin cara a cara de carcter
informal deviene cada vez menos adecuada para la coordinacin. La etapa
empresarial conlleva una divisin vertical del trabajo, en la que el
empresario se responsabiliza de tomar todas las decisiones importantes,
 coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa y
ocupndose los dems de llevar a cabo lo que se ha ordenado. La estructura
permanece no obstante informal y orgnica. Carece de tecnoestructura y de
jerarqua de lnea media dignas de mencin.
Etapa 2. Estructura burocrtica. La transicin a la estructura burocrtica
parece iniciarse con la especializacin del trabajo. La especializacin
requiere la definicin de la jerarqua de la autoridad para que pueda
introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa. Luego, a
medida que se especializa ms el trabajo, y crecen las unidades, la
organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello
introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el
diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade una
tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo.
Etapa 3. Estructura divisional. Supone la sobreposicin de la agrupacin en
base al mercado en el nivel ms elevado de la jerarqua. La burocracia
funcional de la etapa anterior se divide en marcadas entidades o divisiones,
cada una de las cuales corresponda a un tpico de burocracia de la segunda
etapa con su propio ncleo de operaciones. La sede central coordina sus
actividades principalmente por medio de un sistema de control del
rendimiento, ocupndose de la introduccin de nuevas divisiones para servir
a nuevos mercados y suprimir las viejas que no funciones con xito.
Etapa 4. Estructura matricial. Se apunta por algunos autores el hecho de
que la estructura divisional puede constituir en s una etapa intermedia
antes de la transicin final a una estructura matricial.
SISTEMA TCNICO
La tecnologa es en principio, un fenmeno del ncleo de operaciones, que ejerce una
gran influencia sobre el diseo de esa parte de la estructura, sus repercusiones sobre
otras partes constituye una cuestin sumamente polmica en la literatura sobre teora
organizativa.
Concepto.
Por sistema tcnico vamos a entender los instrumentos colectivos que se utilizan en el
ncleo de operaciones para transformar los factores de produccin en productos.
Dimensiones del sistema tcnico.
Podemos distinguir en el sistema tcnico, tres dimensiones principales:
Carcter regulador. La dimensin de la regulacin describe la influencia del
sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios, segn Hunt corresponde al
punto de control del trabajo, al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve
controlado o regulado por los instrumentos. Un sistema tcnico es regulador
 cuando hace dividir el trabajo en tareas simples y especializadas que quitan
libertad a quienes tiene que usarlo.
Sofistificacin. La dimensin de la sofistificacin describe la complejidad o el
carcter intrincado del sistema tcnico, el grado en que resulta difcil su
comprensin. Un sistema tcnico es sofistificado cuando es difcil de entender.
[Automatizacin. Un sistema tcnico est automatizado si est gobernado por
mquinas.]
Estudio de Woodward sobre la produccin de unidades, en serie y por procesos.
Seala que los sistemas tcnicos han evolucionado en una serie de etapas:
Etapa 1. Produccin de unidades. Las empresas fabricaban en esta etapa
unidades individuales, prototipos y grandes equipos, y su organizacin en
consecuencia presentaban una serie de caractersticas comunes. Al ser sus
outputs ad hoc o singulares, el trabajo del ncleo de operaciones no poda ser
normalizado ni formalizado, por lo que conservaban estructuras orgnicas. Al
responsabilizarse directamente de la produccin los directivos de primera lnea
trabajaban en estrecha colaboracin con los operarios generalmente en pequeos
grupos de trabajo. La produccin de unidades es de naturaleza artesanal,
formndose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados
en el ncleo de operaciones. Gran parte de la coordinacin se realiza a travs de
la adaptacin mutua de los operarios del ncleo de operaciones o a travs de la
supervisin directa de los directivos de primera lnea.
Etapa 2. Produccin en serie. La produccin normalizada en serie conduce a un
comportamiento normalizado, conllevando ste todas las caractersticas de la
burocracia clsica. Se trata de estructuras muy segmentadas con numerosos
puntos de conflicto.
Etapa 3. Produccin por procesos. La automatizacin del trabajo aporta la
sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados,
directamente ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados
encargados del mantenimiento del mismo, y en los niveles medios de la
estructura, el reemplazo de directivos y de staff tecnocrtico que controlan el
trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseadores profesionales que
controlan su propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en
las empresas de produccin en serie. Los productores por procesos son los que
ms recurren a la preparacin y al adoctrinamiento, presentando estas
organizaciones proporciones administrativas ms elevadas, reflejo del extendido
uso de un staff de apoyo encargado de disear los sistemas tcnicos as como de
desempear funciones como pueden ser la investigacin y el desarrollo. La
distincin entre lnea y staff queda bastante difuminada.
Hiptesis sobre el sistema tcnico:
HIPTESIS 6 : CUANTO MS REGULADOR SEA EL SISTEMA TCNICO, MS
FORMALIZADO RESULTAR EL TRABAJO DE OPERACIONES Y MS
BUROCRTICA SER LA ESTRUCTURA DEL NCLEO DE OPERACIONES.
HIPTESIS 7: CUANTO MS SOFISTIFICADO ES EL SISTEMA TCNICO,
MAS ELABORADA SER LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA;
CONCRETAMENTE MAYOR Y MS PROFESIONAL SER EL STAFF DE
APOYO, MAYOR SER LA DESCENTRALIZACIN SELECTIVA (HACIA DICHO
STAFF) Y MAYOR EL USO DE LOS DISPOSITIVOS DE ENLACE (A FIN DE
COORDINAR EL TRABAJO)
HIPTESIS 8: LA AUTOMATIZACIN DEL NCLEO DE OPERACIONES
TRANSFORMA LA ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA BUROCRTICA EN UNA
ESTRUCTURA ORGNICA.
ENTORNO
El entorno comprende prcticamente todo lo ajeno a la organizacin: su tecnologa (la
base de conocimientos de la que parte), la naturaleza de los productos, clientes y
competidores, su situacin geogrfica, el clima econmico, poltico e incluso
meteorolgico en el que tiene que funcionar, etc.
No obstante, la literatura sobre diseo organizativo se concentra en determinadas
caractersticas o dimensiones del entorno organizativo:
Estabilidad. El entorno de una organizacin puede ser estable o dinmico. La
dimensin de la estabilidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia
de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse, en otras palabras, el entorno
dinmico hace que el trabajo de la organizacin hace que resulte incierto e
impredictible.
Complejidad. El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo. La
dimensin de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable
intermedia de la comprensibilidad del trabajo a realizar. El enrono es complejo
en la medida en que requiere que la organizacin disponga de gran cantidad de
conocimientos sofistificados cerca de los productos, de los clientes u otos
factores.
Diversidad de mercados. Los mercados de una organizacin pueden ser
integrados o diversificados. La diversidad del mercado puede radicar en una
amplia gama de clientes, o en una amplia gama de productos y servicios, o de
zonas geogrficas en las que se comercializan los outputs. La diversidad de
mercados afecta a la estructura mediante una tercera variable intermedia (la
diversidad del trabajo que se va a realizar).
Hostilidad. El entorno de una organizacin puede ser munificente u hostil. La
hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantienen la
 organizacin con los sindicatos, el gobierno u otros grupos externos, as como
por la disponibilidad de recursos de que disfruta.
Analizadas las anteriores dimensiones del entorno debemos advertir:
No importa tanto el entorno en s como la aptitud de la organizacin para tratar
con l.
Una organizacin se enfrenta a mltiples entornos.
Hiptesis respecto del entorno.
HIPTESIS 9: CUANTO MS DINMICO ES EL ENTORNO, MS ORGANIZA
RESULTA LA ESTRUCTURA.
HIPTESIS 10: CUANTO MS COMPLEJO SEA EL ENTORNO MS
DESCENTRALIZADA QUEDAR LA ESTRUCTURA.
HIPTESIS 11: CUANTO MS DIVERSIFICADOS ESTN LOS MERCADOS DE
LA ORGANIZACIN, MAYOR SER LA TENDENCIA A DIVIDIRLA EN
UNIDADES BASADAS EN EL MERCADO (SUPONIENDO QUE EXISTAN
ECONOMAS DE ESCALA FAVORABLES)
HIPTESIS 12: LA EXTREMA HOSTILIDAD DEL ENTORNO CONDUCE A
TODA ORGANIZACIN HACIA UNA CENTRALIZACIN PROVISIONAL DE LA
ESTRUCTURA.
HIPTESIS 13: LAS DISPARIDADES EN EL ENTORNO ESTIMULAN LA
DESCENTRALIZACIN SELECTIVA DE LA ORGANIZACIN HACIA
CONSTELACIONES DE TRABAJO DIFERENCIADAS.
Podemos, una vez consideradas las hiptesis anteriores, concluir estableciendo las
siguientes relaciones entre el entorno y el tipo organizacional:

UN TIPO ORGANIZACIONAL PARA CADA UNO DE LOS CUATRO

ENTORNOS

COMPLEJIDA ESTABILIDAD
D
ESTABLE DINMICO

COMPLEJ DESCENTRALIZAD DESCENTRALIZAD

O O O
BUROCRTICO ORGNICO
(NORMALIZACIN (ADAPTACIN
DE MUTA)
CONOCIMIENTOS Y
 HABILIDADES)

CENTRALIZADO
CENTRALIZADO
BUROCRTICO
ORGNICO
(NORMALIZACIN
DE PROCESOS DE (SUPERVISIN
SIMPLE TRABAJO) DIRECTA)

PODER
Las organizaciones no siempre adoptan las estructuras ms adecuadas parea sus
condiciones impersonales (sus tamaos, sus edades y sistema tcnico, o la estabilidad,
complejidad, diversidad u hostilidad de sus entornos). Entra en juego tambin una serie
de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de un
control externo de la organizacin, las necesidades personales de sus distintos miembros
y la moda del momento, arraigada en la cultura dentro de la cual se halla la organizacin.
Encontramos tres hiptesis que describen una serie de hallazgos relacionados con estos
factores de poder.
HIPTESIS 14: CUANTO MAYOR ES EL CONTROL EXTERNO DE LA
ORGANIZACIN, MS CENTRALIZADA Y FORMALIZA RESULTA SU
ESTRUCTURA.
HIPTESIS 15: LAS NECESIDADES DE PODER DE LOS MIEMBROS SUELEN
GENERAR ESTRUCTURAS EXCESIVAMENTE CENTRALIZADAS.
HIPTESIS 16: LA MODA IMPONE LA ESTRUCTURA DEL MOMENTO (Y DE
LA CULTURA) A PESAR DE QUE STA SEA, EN CIERTAS OCASIONES,
INADECUADA.

9.4 ANALISIS VARIABLES DE RAYMOND A. KATZELL