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ADMINISTRAO DO CIRCULANTE

DO
CIRCULANTE ADMINISTRAO

Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-0389-1

Alexandre Marino Costa


Gilberto de Oliveira Moritz
Juliana Tatiane Vital
2009
Alexandre Marino Costa
Doutor em Engenharia de Produo pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-
trao pela UFSC. Bacharel em Administrao pela UFSC.
Professor, ministrando principalmente os seguintes temas:
Administrao Financeira, Administrao Oramentria e
Administrao Geral. Atualmente vice-diretor do Centro
Scio- econmico e professor adjunto da Universidade Fe-
deral de Santa Catarina, desempenhando a funo de co-
ordenador do curso de graduao em Administrao, na
modalidade a distncia.

Gilberto de Oliveira Moritz


Doutor em Engenharia de Produo pela Universida-
de Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Adminis-
trao pela UFSC. Especialista em Administrao de Em-
presas pela Fundao Getlio Vargas-SP (FGV-SP). Bacharel
em Administrao pela UFSC. Tem experincia na rea de
Administrao, atuando principalmente no tema Estra-
tgia. Ministra as disciplinas de Anlise de Cenrios para
Tomada de Deciso e Administrao Financeira I. Atual-
mente professor Associado II da Universidade Federal de
Santa Catarina e membro do corpo editorial da Revista de
Cincias da Administrao (CAD/UFSC).
Juliana Tatiane Vital
Mestranda do Programa de Ps-Graduao em Ad-
ministrao da Universidade Federal de Santa Catarina
(UFSC). Bacharel em Administrao pela UFSC. professora
do Departamento de Cincias da Administrao da UFSC,
ministrando as disciplinas de Administrao Financeira I,
Administrao Oramentria e Prtica Administrativa.
tutora-coordenadora de projetos do curso de graduao
em Administrao, na modalidade a distncia da UFSC.
Sumrio
Introduo Administrao Financeira.........................................................11
Histria da Administrao Financeira.................................................................................................11
Administrao Financeira........................................................................................................................14
Administrador financeiro.........................................................................................................................16

Decises do Administrador Financeiro..........................................................25


Decises de financiamento.....................................................................................................................27
Decises de investimento.......................................................................................................................31
Decises operacionais..............................................................................................................................35
Concluso......................................................................................................................................................36

Gesto do Ativo Circulante.................................................................................45


Introduo.....................................................................................................................................................45
Ciclo operacional, financeiro e econmico.......................................................................................47
Natureza e definies da administrao do Capital de Giro.......................................................49
Financiamento do Capital de Giro........................................................................................................52

Gesto das Disponibilidades.............................................................................61


Modelo de Baumol.....................................................................................................................................67
Modelo de Miller e Orr..............................................................................................................................68

Fluxo de Caixa.........................................................................................................75
Planejamento de ingressos e desembolsos......................................................................................76
Controle do Fluxo de Caixa.....................................................................................................................83

Poltica de Crdito e Cobrana..........................................................................89


Poltica de crdito.......................................................................................................................................90
Gesto do Contas a Receber........................................................................... 103
Vantagens e desvantagens na concesso de crdito . ............................................................. 104
Indicadores do Contas a Receber .................................................................................................... 105

Gesto de Estoques............................................................................................ 119


Sistema ABC............................................................................................................................................... 123
Lote Econmico de Compra (LEC)..................................................................................................... 124
Ponto de reencomenda......................................................................................................................... 126
Sistema Just-in-Time................................................................................................................................................ 126

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante.................................. 133


Fontes operacionais do Ativo Circulante........................................................................................ 134
Fontes financeiras do Ativo Circulante............................................................................................ 138
Financiamento com recursos prprios............................................................................................ 141

Gesto Tributria do Capital de Giro . ......................................................... 147


Principais tributos.................................................................................................................................... 149

Gabarito.................................................................................................................. 161

Referncias............................................................................................................ 169
Apresentao
O objetivo da disciplina Ativo Circulante inserir o
aluno no campo de estudos da Administrao Financeira
a curto prazo nas organizaes e, para isso, oferece uma
base necessria para que voc compreenda o importante
papel do administrador no contexto econmico-financei-
ro. Atravs dessa disciplina, voc utilizar os conhecimen-
tos adquiridos na contabilidade para analisar as empresas
do ponto de vista financeiro, criando indicadores para rea-
lizar o planejamento do Capital de Giro.

Para isso, cada unidade foi preparada com o objetivo


de criar um entendimento lgico, para facilitar o estudo
das particularidades do Ativo Circulante. Para organizar a
distribuio e facilitar a leitura, dividimos a disciplina em
dez unidades. Inicialmente apresentamos um breve hist-
rico da Administrao Financeira e o importante papel do
Gestor Financeiro na tomada de decises. A unidade dois
aborda as trs principais decises do Administrador Finan-
ceiro: deciso de investimento, financiamento e operaes.
O captulo trs introduz o tema sobre o Ativo Circulante e
os aspectos do Capital de Giro. Os captulos quatro e cinco
abordam a gesto das disponibilidades nas empresas e
um instrumento para planejamento e controle: o fluxo de
caixa. Nos captulos cinco e seis, voc conhecer os ele-
mentos que compem a poltica de crdito, assim como
indicadores para anlise financeira dessa conta. O captulo
oito traz tcnicas de gesto dos estoques, sob o enfoque
financeiro. O captulo nove aborda a questo do financia-
mento do Ativo Circulante, ou seja, as fontes de recursos.
Por fim, o captulo dez identifica aspectos tributrios das
empresas brasileiras e o impacto disso no Capital de Giro.
Portanto, preparamos para voc este livro didtico com
uma linguagem clara e objetiva, em que os assuntos so
apresentados em uma ordem sequencial que possibilita um
aprendizado eficiente. Para que voc obtenha um bom ren-
dimento em seus estudos, convidamos voc a participar ati-
vamente das atividades que preparamos.

Convidamos voc a seguir em busca deste conhecimento!


Introduo Administrao Financeira
Iniciamos este captulo com a histria da Administrao Financeira, como surgiu e
qual a importncia da sua gesto na atualidade. Em seguida sero apresentados con-
ceitos da Administrao Financeira, sua relevncia para as organizaes, bem como o
papel do gestor financeiro no ambiente empresarial.

Histria da Administrao Financeira


Nos seus primrdios, a Administrao Financeira no era considerada como uma
rea distinta de estudo, era parte integrante das Cincias Econmicas. A partir do incio
do sculo XX esse campo da Administrao recebeu uma ateno especial. O motivo
disso deu-se pelo fato de a Administrao Financeira estar associada aos movimentos
de consolidao e fuso de empresas nos Estados Unidos, refletindo suas consequn-
cias no campo financeiro.

Com o advento de nova legislao americana em 1920, as empresas foram obriga-


das a publicarem suas informaes financeiras ao pblico externo. Com isso, o estudo
da estrutura financeira (composio do passivo) tornou-se essencial. Alm disso, as
inovaes tecnolgicas e o surgimento de grandes indstrias nessa poca refora-
ram essa situao, resultando na necessidade de obteno de fundos para os novos
investimentos.

J na dcada de 1930, a nfase foi na liquidez investimentos com alto grau de


converso em moeda no aperfeioamento do estudo da estrutura de capital e suas
consequncias no ambiente externo. Toda essa nova situao provoca mudanas sig-
nificativas nas polticas financeiras da empresa.

Na sequncia, por volta de 1940, o foco das finanas foi direcionado para a gesto de
curto prazo, centrada no Capital de Giro e no planejamento financeiro de curto prazo.

No incio da dcada de 1950 houve uma expanso econmica acelerada, o que


provocou um acentuado crescimento das empresas, associado a uma depresso do
mercado de capitais (incertezas no ambiente global em face da Guerra Fria entre Esta-
dos Unidos e Unio das Repblicas Socialistas Soviticas). Durante essa dcada, desen-
volveu-se grande interesse pelo oramento de capital, pelos mtodos de avaliao de
investimento e pelas polticas de dividendos.
11
A dcada de 1960 se inicia com a diminuio das oportunidades de lucros, pelo
fato de o mercado estar altamente competitivo. Portanto, so aperfeioados os traba-
lhos sobre custo de capital e as tcnicas de planejamento e controle de custos, surgin-
do a figura do controller1 para conciliar os patamares de lucratividade nas empresas.
Tambm deve-se levar em conta que, com o avano da tecnologia e a utilizao da in-
formtica, novos sistemas de informaes foram desenvolvidos, fazendo com que o ad-
ministrador financeiro tivesse sua disposio informaes para tomada de deciso.

Alm disso, na dcada de 1960, os conhecimentos da Administrao Financeira


foram trazidos para o Brasil junto com as multinacionais que chegaram ao pas. Em
consequncia disso, os cursos de Administrao tambm tiveram seu incio em ter-
ritrio nacional e o governo federal criou os seguintes rgos: Conselho Monetrio
Nacional, Banco Central, Comisso de Valores Mobilirios, Sistema Financeiro Nacional,
Programa do Fundo de Garantia por Tempo de Servio FGTS, Programa do PIS/PASEP,
entre outros.

Com o constante crescimento da rea da Administrao Financeira, algumas


abordagens surgiram para construo do conhecimento: a abordagem tradicional, a
administrativa e a mista (fundamentada na Teoria Econmica). Essas teorias so expli-
cadas a seguir.

Abordagem tradicional at a crise econmica mundial de 1929, observa-se


os estudos das caractersticas financeiras, principalmente das grandes empresas,
fundamentadas nas tcnicas de financiamento externo e na reorganizao das
sociedades annimas para as fuses e incorporaes empresariais. A funo fi-
nanceira, at ento preconizada, centrava-se preferencialmente nos instrumen-
tos e procedimentos do mercado financeiro voltados captao de recursos. As
principais preocupaes do administrador financeiro fixavam-se em seus vrios
fornecedores de capital acionistas, banqueiros e poupadores em geral, basica-
mente e nas formas e prticas disponveis de levantamento de recursos (ASSAF
NETO, 2003).

Abordagem administrativa aps a crise econmica de 1929, as diversas ativi-


dades de natureza repetitiva e sistemtica que caracterizavam a Administrao
Financeira sofreram fortes influncias das teorias administrativas que comea-
vam a surgir na poca, enunciadas por Taylor, Fayol e Ford. Diante disso, os estu-
Administrao do Circulante

dos das finanas se direcionam para as operaes de rotina, ou seja, para o con-
trole oramentrio, a previso de vendas, a determinao de preos de produtos
e servios, o planejamento do fluxo de caixa, a anlise de custo de despesas e
seu respectivo controle.

1
controller: funcionrio responsvel pelas atividades contbeis da empresa, tais como administrao tributria, informtica, contabilidade de custos e finan-
ceira (GITMAN, 2002).

12
Da dcada de 1940 at meados dos anos 1950, as finanas voltaram a enfocar
as empresas com base em decises externas, estudando-as do ponto de vista de um
emprestador (aplicador) de recursos, sem atribuir maior destaque s decises de orga-
nizao interna (ASSAF NETO, 2003).

Abordagem mista na dcada de 1950, a fuso das abordagens tradicional e


administrativa deu origem abordagem mista, sustentada na Teoria Econmica,
que privilegia e procura otimizar a criao de valor econmico para os proprie-
trios, como o instrumento mais adequado de planejamento financeiro e, ainda,
prega a centralizao das estratgias e esforos financeiros, em uma nica rea
da empresa.

A partir do incio da dcada de 1990, a grande evoluo da teoria das finanas prio-
rizou outro importante segmento de estudo: a gesto de risco (ASSAF NETO, 2003).

Uma ferramenta importante e moderna que vem sendo utilizada no campo finan-
ceiro o gerenciamento holstico do risco. Trata-se de uma abordagem sistemtica,
segundo a qual, os fatores de risco so considerados em relao ao negcio da firma e
suas implicaes com o consumidor e o mercado como um todo.

Atualmente, a Administrao Financeira vem desenvolvendo seus estudos e ati-


vidades focada nas suas trs clssicas decises: financiamento, investimento e opera-
es. Essas esto sendo trabalhadas, conjuntamente, na moderna gesto financeira
com os seguintes elementos:

valorizao da participao dos proprietrios na vida das empresas;

emergncia ambiental; e

tica com responsabilidade social.

Em razo da globalizao, cujo contexto de mudanas contnuas, novas tecno-


logias e criao de novos paradigmas de gesto, os temas mais pesquisados e desen-
volvidos em Administrao Financeira so:

finanas corporativas; Introduo Administrao Financeira

precificao de ativos para futuras fuses;

incorporaes e parcerias;

finanas pessoais;

banking; e

mercados e estudos sobre o papel do Estado na vida das organizaes, relacio-


nados carga tributria, juros, cmbio e incentivos fiscais.

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Como praticamente toda cincia, as finanas incorporaram em seu escopo as
grandes evolues do mundo contemporneo. Seus mtodos de avaliao e conte-
do conceitual assumiram um carter bem mais abrangente, elevando sua importncia
para as empresas. O administrador financeiro, por seu lado, passou a ser mais exigi-
do, identificando uma necessidade de especializao e atualizao cada vez maiores
(ASSAF NETO, 2003).

Saiba mais...
Para saber mais sobre a histria da Administrao Financeira, recomendamos a
leitura do captulo 1 do livro:

MATIAS, Alberto Borges. Finanas Corporativas de Longo Prazo: criao de


valor com sustentabilidade financeira. 1. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

Administrao Financeira
Praticamente todos os indivduos e organizaes realizam movimentaes finan-
ceiras cotidianamente. As empresas necessitam captar recursos, por meio de vendas,
emprstimos, investidores, entre outros; e realizar os seus investimentos, como compra
de matrias-primas, imobilizados, e todos os outros recursos necessrios ao funciona-
mento das atividades.

Dessa forma, Assaf Neto (2003) afirma que a Administrao Financeira o campo
de estudo terico e prtico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captao e alocao de recursos financeiros. A rea
das finanas traz consigo mtodos e tcnicas capazes de tornar a gesto financeira o
mais eficiente possvel.

Alm do que, a rea financeira possui uma viso sistmica das organizaes. As
pessoas de todas as reas de responsabilidade da empresa contabilidade, produo,
marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim por diante necessitam
Administrao do Circulante

interagir com o pessoal de finanas para realizar seu trabalho. Todos tm de justifi-
car necessidades de acrscimos de funcionrios, negociar oramentos operacionais,
preocupar-se com a avaliao do desempenho financeiro e defender propostas que
tenham, pelo menos em parte, mritos financeiros, para conseguir recursos da alta
administrao. Naturalmente, o pessoal de finanas, para fazer previses teis e tomar
decises, precisa ter a disposio e a capacidade de conversar com todos dentro da
empresa (GITMAN, 2002).

14
por isso que o departamento financeiro est relacionado diretamente alta
cpula da organizao. J que a maioria das decises empresariais so medidas em
termos financeiros, o administrador financeiro desempenha um papel crucial na ope-
rao da empresa.

Nesse contexto, a administrao financeira envolve-se tanto com a problemti-


ca da escassez de recursos quanto com a realidade operacional e prtica da gesto
financeira das empresas, assumindo uma definio de maior amplitude (ASSAF NETO,
2003).

Uma vez que o objetivo da empresa e, portanto, de todos os gerentes e funcion-


rios maximizar a riqueza dos proprietrios para quem ela est sendo gerenciada, cada
alternativa de deciso financeira deve ser analisada a partir do impacto no valor da em-
presa. Os gerentes financeiros devem aceitar apenas as medidas que criam valor.

Destaca-se a importncia de que o gestor financeiro considere em suas decises


a relao custo/benefcio:

Custo inferido < Benefcio gerado Deciso aceitvel

Custo inferido > Benefcio gerado Deciso inaceitvel

Como exemplo, poderamos analisar o caso de um emprstimo bancrio para


quitar uma dvida antiga de uma seguradora. Sobre o emprstimo que pretendemos
realizar incidem juros de 1,5% ao ms. Porm, como nossa dvida est em atraso, a co-
bradora passou a acrescentar juros de 2,5% ao ms. Vale a pena adquirir outra dvida
para pagar a antiga?

Neste caso sim! Uma vez que os juros cobrados pelo banco so menores do que
os cobrados pela seguradora.

Ou seja, numa anlise custo/benefcio, o benefcio nessa deciso foi maior que o
custo. Portanto, a deciso positiva do administrador financeiro aceitvel.
Introduo Administrao Financeira
Como destaca Assaf Neto (2003), esse processo decisorial bsico ao sucesso de
toda empresa vem assumindo complexidade e riscos cada vez maiores na economia
brasileira. Desequilbrios nas taxas de juros, desajustes no mercado, ausncia de pou-
pana de longo prazo, intervenes nas regras de mercado da economia, comporta-
mento das taxas de inflao, desafios do crescimento da economia, entre outros as-
pectos, vm exigindo uma capacidade mais questionadora e analtica das unidades
decisrias, principalmente a financeira.

15
Administrador financeiro
O gestor financeiro tem um campo de trabalho muito amplo para atuar nos mais
diversos tipos de organizaes. Empresas industriais, varejistas, atacadistas, prestado-
ras de servios, quer sejam de pequeno, mdio ou grande porte, quer tenham fina-
lidade lucrativa ou no, necessitam dos servios de um financista. Essa necessidade
ocorre porque, independentemente do segmento de atuao, em toda entidade h
um constante fluxo de recursos financeiros (entradas e sadas de caixa), que requer
ateno rigorosa para que o capital investido tenha o maior retorno possvel (no caso
de visar o lucro) ou para que os recursos disponveis consigam suprir as carncias da
entidade (no caso de no ter finalidades lucrativas) (WERNKE, 2008).

Segundo Sanvicente (1987), o administrador financeiro um membro do grupo


assessor da alta administrao de qualquer empresa. Isso porque ele responsvel por
decises estratgicas que afetam todas as partes da organizao.

O mesmo autor sugere uma estrutura tpica da funo financeira na empresa, que
voc pode observar na figura 1.

(SANVICENTE, 1987, p. 20)


Diretor financeiro

Tesoureiro Controlador

Caixa e bancos Contabilidade geral e de custos

Contas a receber Elaborao de oramentos e controle


oramentrio
Contas a pagar
Auditoria interna
Relaes bancrias
Preparao de relatrios financeiros
Preparao do oramento de caixa
internos
Administrao do Circulante

Figura 1 Estrutura tpica da funo financeira de uma empresa.

A rea do tesoureiro est mais voltada para atividades que compreendem o uso
do dinheiro, a sua manipulao e a posse real de fundos, enquanto a do controlador
preocupa-se com os controles e os fluxos de informaes dentro da empresa. A primei-
ra rea tem contato com o pblico e a segunda possui tarefas quase exclusivamente
voltadas para dentro da empresa (SANVICENTE, 1987).

16
Cabe ressaltar que a rea de finanas est intimamente ligada ao departamento
de contabilidade. Isso porque as decises do administrador financeiro so baseadas
quase que exclusivamente nas informaes contbeis. Os gerentes financeiros avaliam
as demonstraes contbeis, desenvolvem dados adicionais e tomam decises com
base em sua avaliao dos retornos e riscos associados (GITMAN; MADURA, 2003).

O processo de tomada de deciso reflete a essncia do conceito de Administra-


o. Reconhecidamente, administrar decidir e a continuidade de qualquer negcio
depende da qualidade das decises tomadas por seus administradores nas diversas
reas organizacionais. No caso da administrao financeira, essas decises so toma-
das com base em dados e informaes fornecidos pela contabilidade. As decises
sero to boas quanto os dados fornecidos para a anlise.

Alm da anlise dos dados contbeis, Assaf Neto (2003) aponta algumas funes
do gestor de finanas dentro do ambiente empresarial.
Planejamento financeiro procura evidenciar as necessidades de expanso da
empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio do pla-
nejamento, ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar, com maior
margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os negcios
da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre os
investimentos.
Controle financeiro dedica-se a acompanhar e avaliar todo o desempenho da
empresa. Anlises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados previs-
tos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so
algumas das funes bsicas da controladoria financeira.
Administrao de ativos deve perseguir a melhor estrutura, em termos de
risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e sadas de dinheiro de caixa,
o que geralmente associado gesto do Ativo Circulante.
Administrao de passivos volta-se para a aquisio de fundos (financiamen- Introduo Administrao Financeira
to) e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, reduo de seus custos e risco financeiro.
Cabe ao administrador financeiro a tarefa de utilizar seu conhecimento tcnico
e as ferramentas gerenciais disponveis com a finalidade de aumentar a riqueza dos
investidores. No caso de organizaes sem fins lucrativos, o objetivo a utilizao efi-
ciente dos recursos disponveis.
Em termos gerais, o que chamamos de administrador financeiro, qualquer que
seja o ttulo especfico de seu cargo diretor financeiro, tesoureiro, controlador, vice-
-presidente de finanas, gerente financeiro etc. o indivduo ou grupo de indivduos
preocupado com:
17
a obteno de recursos monetrios para que a empresa desenvolva as suas
atividades correntes e expanda a sua escala de operaes, se assim for de-
sejvel; e

a anlise da maneira (eficincia) com a qual os recursos obtidos so utiliza-


dos pelos diversos setores e nas vrias reas de atuao da empresa (SAN-
VICENTE, 1987).

As decises de levantamento e aplicao de recursos requerem, nos tempos


atuais, maior nvel de conhecimento e especializao do administrador financeiro,
alm de uma viso estratgica e de sinergia com relao ao futuro dos negcios.

A prpria evoluo da rea financeira conferiu ao administrador uma necessidade


de visualizar toda a empresa, realando suas estratgias de competitividade, continui-
dade e crescimento futuro. Em verdade, o administrador financeiro no contexto atual
no pode assumir posies menos envolventes de centrar suas preocupaes unica-
mente nos mecanismos de captao de fundos e aplicaes na atividade da empresa.
Deve, outrossim, gerenciar esses recursos de forma a manter a sade financeira e eco-
nmica da empresa e lograr ainda alcanar suas metas estabelecidas.

Texto complementar

Muda o cenrio
(BARR, 2000)

O que os diretores financeiros das empresas norte-americanas acham que


acontecer em sua rea no novo milnio? Entrevistados por Stephen Barr para
a revista CFO, eles fazem projees que resultam em um conjunto de
20 previses, algumas animadoras, outras preocupantes

Previso 1 O importante ser a velocidade, no a estrutura.


Administrao do Circulante

[...] O tempo passava. Monaghan supervisionava o trabalho dos funcionrios


que checavam mais uma vez as cifras do terceiro trimestre, ao mesmo tempo que
atendia aos telefonemas de um gerente de publicidade, de um assessor de relaes
com os investidores e de Candice Carpenter, presidente da iVillage, recm-chega-
da de uma viagem de negcios. O anncio que faria no dia seguinte apontaria um
aumento dos prejuzos que vinham sendo registrados havia quatro anos, mas ele
esperava que os investidores levassem em conta os progressos apresentados nos

18
indicadores no-financeiros, como, por exemplo, o posicionamento da marca. [...]
sua tarefa atual se parecia mais com a misso que lhe fora confiada em 1980, quando
se viu frente de uma tropa do exrcito na Coreia do Sul, estando autorizado a lanar
msseis se os norte-coreanos disparassem contra seu peloto. [...] Sem medo de errar,
possvel dizer que podemos perceber em Monaghan as diversas funes que os
diretores financeiros tero de desempenhar: estrategista, tecnlogo, negociador de
acordos, financista e scio da presidncia. [...]

Previso 2 As responsabilidades vo aumentar.

De uns poucos anos para c, medida que os mercados financeiros se globali-


zavam, os investidores foram se tornando mais exigentes. E a internet tambm refor-
mulou a maneira de criar valor. Os diretores financeiros enfrentaram uma montanha
de novos desafios. Para se manter atualizado, diz Frank Gatti, diretor financeiro da
Educational Testing Service, com sede em Princeton, Nova Jersey, o diretor financei-
ro deve ter uma viso mais integrada do negcio, maior compreenso do impacto
da tecnologia e habilidade para alinhar as pessoas aos objetivos da organizao.
Sem essas qualidades, impossvel fornecer o apoio indispensvel s necessidades
futuras da empresa, e at mesmo s necessidades atuais. [...]

Previso 3 A semana de trabalho ser mais comprida.

[...] Quando se perguntou aos diretores financeiros qual a nica mudana que
fariam em relao ao trabalho, eles se queixaram da quantidade de horas. Trs de
cada quatro entrevistados trabalham mais de 50 horas por semana. E um quarto
supera as 60 horas. [...]

Previso 4 O e-business mudar tudo.

A internet modificou a maneira de trabalhar dos diretores financeiros: a maioria


dos entrevistados declarou que se conecta na primeira hora da manh e permanece
on-line o dia inteiro. E, quando perguntamos a eles qual a principal mudana que Introduo Administrao Financeira
observaram em seu trabalho, quase todos citaram o impacto do comrcio eletrni-
co e outras aplicaes de negcios baseadas na internet. [...] A rea de finanas, por
exemplo, est buscando maneiras de usar a internet para diferentes atividades: do
faturamento cobrana. [...]

Previso 5 O departamento financeiro ser enxugado por causa da web.

O impacto da web se far sentir diretamente no departamento financeiro, que


se tornar virtual graas s oportunidades de comrcio eletrnico entre empresas
e aos complexos sistemas de operaes em rede. [...]

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Previso 6 A web estimular as transaes financeiras.

[...] Tudo indica que o uso da web em operaes de financiamento e negocia-


o em bolsa se quintuplicar em apenas dois anos.

Previso 7 A tecnologia agregar valor para o acionista.

A maneira pela qual as empresas vierem a investir em tecnologia tambm se


tornar um indicador de valor para o acionista. Thornton May, da Cambridge Tech-
nology Partners, sediada em Cambridge, Massachusetts, afirma que os diretores fi-
nanceiros no precisam apropriar-se do domnio do diretor de sistemas, mas apenas
dar um passo frente como juzes de valor dos investimentos em tecnologia da
informao (TI). [...]

Previso 8 Acordos sero acelerados.

[...] Os mercados sero mais amplos, diz John Mahoney, diretor financeiro da
Staples, e a disposio das pessoas para considerar novas relaes ter grande im-
pacto na maneira de vermos a estrutura do capital. [...] As relaes se desenvolve-
ro com mais rapidez e menos investimentos, porque tudo est acontecendo muito
rapidamente.

Previso 9 Os vencedores encontraro sinergias imediatas.

[...] A busca da sinergia uma tarefa que dar dor de cabea em muitos dire-
tores financeiros. E as empresas que no conseguirem chegar rapidamente a um
equilbrio se envolvero em um novo ciclo de vendas de unidades de negcios e
consolidao.

Previso 10 Os vencedores sabero lidar com o talento.

Continuar sendo difcil integrar e reter os melhores funcionrios, tanto no setor


financeiro como na empresa em geral. Nos pases em que a taxa de desemprego se
mantiver baixa, as pessoas tendero a abandonar os empregos pouco gratificantes.
Bons programas de capacitao contribuiro para ret-las. [...]
Administrao do Circulante

Previso 11 A violenta avalanche de informaes vai continuar.

Um problema que os diretores financeiros tero de enfrentar ser a maneira de


lidar com as informaes que vm, como avalanche, por internet, correio eletrnico,
fax, televiso e impressos. [...]

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Previso 12 Os bons comunicadores se destacaro.

Os executivos financeiros continuaro sendo responsveis pelos relatrios fi-


nanceiros, alm de serem os guardies das avaliaes de desempenho e os donos
dos processos de planejamento e oramento. [...] Mas no devem s reunir infor-
maes; devem, tambm, analisar, identificar tendncias e chegar rapidamente a
concluses. [...]

Previso 13 As regras contbeis se harmonizaro.

[...] No imagino um mesmo conjunto de regras para todos os pases, diz


Dennis Beresford, ex-presidente do Financial Accounting Standards Board e profes-
sor de Contabilidade da University of Georgia, mas haver mais semelhanas que
diferenas. Ele duvida, contudo, que possa existir um nico conselho internacional
de contabilidade, pela mesma razo de no haver no mundo um idioma nico ou
uma moeda nica. [...]

Previso 14 Os relatrios financeiros trimestrais esto com os dias contados.

A campanha contra a manipulao de resultados, iniciada em 1998 por Arthur


Levitt, presidente da Securities and Exchange Commission (SEC), a comisso de va-
lores mobilirios norte-americana, est comeando a produzir resultados. Agora,
qualquer indcio de contabilidade incorreta pode significar a reduo de milhes no
valor de mercado de uma empresa e a punio dos responsveis. [...]

Previso 15 Os confrontos com grupos de interesse vo aumentar.

Se agora os diretores financeiros se sentem perseguidos pela SEC, espere s


para ver. Uma lista crescente de rgos governamentais e de organizaes no-go-
vernamentais vai querer ditar as prticas de negcios e de contabilidade. Dos bu-
rocratas aos ambientalistas, todos tero um plano pronto para tanto e talvez esse
plano no seja simptico s empresas. [...]
Introduo Administrao Financeira

Previso 16 A carreira tomar novos rumos.

Nos ltimos cinco anos, 440 das empresas da Fortune 500 mudaram de diretor
financeiro. Segundo nossa pesquisa, as pessoas que ocupam esse posto tm idade
mdia de 44 anos, e se prev uma rotatividade ainda maior. Os cargos mais altos na
hierarquia, segundo Peter Crist, da Crist Partners, ficaro com as pessoas que logra-
rem concretizar mais acordos e tenham experincia no manejo de uma unidade de

21
negcios, exposio estratgica e mundial, habilidades tecnolgicas comprovadas
e sensibilidade a respeito de clientes e mercados. Qualquer um que no preencha
esses requisitos ter de abandonar a carreira, afirma Crist. Ele acrescenta que as fun-
es dos executivos sero mais difusas. Com mais de um foco operacional, a prxima
gerao de diretores financeiros pode ocupar o lugar do diretor de operaes. E a
grande maioria dos novos executivos financeiros no vir das empresas de servios
contbeis. Crist espera v-los surgir, principalmente, nos bancos de investimento e
nas empresas de capital de risco e de consultoria. [...]

Previso 17 Os diretores financeiros tentaro chegar ao topo.

Muitos executivos financeiros desejam ocupar funes de maior poder e autori-


dade nos prximos cinco a dez anos. Trs de cada dez entrevistados veem-se no cargo
de presidente de empresa. Outros 18% querem tornar-se independentes e fundar
uma empresa prpria. S 20% querem manter-se como diretores financeiros.

Previso 18 Parecer mais fcil alcanar uma boa aposentadoria.

[...]

Previso 19 Os custos de seguro-sade aumentaro significativamente.

Quanto a aposentar-se, tudo bem; mas trate de no ficar doente. Nos ltimos
dois anos os preos da assistncia mdica aumentaram, em mdia, 10% ao ano. E
nada indica que o ritmo arrefecer. Os principais fatores que impulsionam esses
preos, como maior custo dos medicamentos, envelhecimento da populao e uma
tecnologia cara, no tendem a desaparecer. Devido escassez de profissionais no
mercado dos EUA, os diretores financeiros administram ativamente esses custos,
sem transferi-los para os funcionrios. Contudo, essa situao no durar muito
tempo.

Previso 20 Haver depresso econmica e as apostas se reduziro.

Uma recesso exigiria a reformulao de certas premissas. A ideia de que os


diretores financeiros se tornariam estrategistas puros seria questionvel se a eco-
Administrao do Circulante

nomia demandasse a reduo de custos. Haver ento quem diga que os ativos in-
tangveis adquiriro uma importncia maior e que as regras de contabilidade esto
irremediavelmente obsoletas. Quando o ciclo econmico mudar, provvel que os
diretores financeiros voltem a recomendar a apurao de lucros baseada nos ganhos
tradicionais e no em receitas de caixa, ganhos operacionais e outros padres que
excluam as amortizaes consideradas irrelevantes na chamada nova economia.

22
Atividades

1. Qual o principal objetivo da Administrao Financeira?

2. Cite trs atividades comuns aos gestores financeiros de organizaes com fins
lucrativos.

3. Por que a rea financeira interage com todos os outros departamentos da em-
presa?
Introduo Administrao Financeira

23
Decises do Administrador Financeiro
Neste captulo sero apresentadas as trs principais decises do administrador
financeiro: deciso de investimento, de financiamento e de operao. Para cada uma
delas, voc conhecer indicadores para anlise, o que d subsdios para os administra-
dores tomarem suas decises, de forma a maximizar o retorno aos proprietrios, alm
de utilizar os recursos financeiros de forma eficiente.

Tanto os indivduos como as organizaes que interagem numa sociedade obtm


receitas e gastam ou investem ao longo de sua vida. O campo financeiro ocupa-se de
tcnicas, processos, instituies, mercados e instrumentos envolvidos na transferncia
de fundos entre pessoas, empresas e governos (GITMAN, 2002).

Qualquer empresa, independente de seu porte (grande, mdio ou pequeno),


pode ser considerada um sistema de relaes financeiras e de movimentaes de caixa
ligados por uma mltipla gama de decises ou funes financeiras.

Diante dessa afirmao, devemos salientar que o administrador financeiro, para


resolver questes cruciais no mbito organizacional, precisa ser capacitado para en-
frentar os desafios da sociedade contempornea, em menos tempo e com os recursos
que esto sua disposio, por diversas vezes, escassos.

De acordo com Sanvicente (1987) a gesto financeira tem como funo assessorar
a empresa como um todo, proporcionando-lhe os recursos monetrios exigidos. O ad-
ministrador financeiro necessita ter uma viso sistmica da organizao, interagindo
com todas as reas da empresa contabilidade, produo, marketing, recursos huma-
nos, pesquisas e assim por diante. Todos precisam justificar necessidades de acrsci-
mos de funcionrios, negociar oramentos operacionais, preocupar-se com a avaliao
do desempenho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte,
mritos financeiros, para conseguir recursos da alta administrao. Naturalmente, o
gestor de finanas, para fazer previses teis e tomar decises, precisa ter a disposio
e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa (GITMAN, 2002).

J que a maioria das decises empresariais so medidas em termos financeiros,


o administrador financeiro desempenha um importante papel no funcionamento da
empresa. O financista desempenha uma variada gama de tarefas, tais como oramen-
tos, previses financeiras, administrao do caixa, administrao do crdito, anlise de
investimentos e captao de fundos.

25
O objetivo bsico implcito nas decises financeiras a maior rentabilidade pos-
svel sobre o investimento efetuado por indivduos ou instituies caracterizados
como proprietrios. Porm, Sanvicente (1987) faz uma ressalva quanto a rentabilidade
mxima, desde que no seja comprometida com a liquidez da empresa.

Para atuar de forma efetiva no ambiente empresarial, o administrador financeiro


dever dispor de uma abordagem sistemtica de trabalho atualizada, cujas fronteiras
so definidas por trs decises bsicas. Essas trs decises esto assim estruturadas no
ambiente da gesto financeira, conforme a figura 1:

Os autores.
Balano Patrimonial Demonstrao do resultado do exerccio
Ativos Passivos Receitas
Circulantes Circulantes

e e
a s d
() Custos

s
er e
en e

op cis
to
am d
en e

() Despesas

De
ci es
im s d
to

an is
st e
ve is

fin Dec

Lucro
in ec
D

Passivo Exigvel a
Ativos
Longo Prazo
Permanentes
e Patrimnio Lquido

Figura 1 Decises no ambiente da gesto financeira.

A deciso de investimento relaciona-se ao lado esquerdo do Balano Patrimonial,


isto , na formao dos Ativos. Enquanto que a deciso de financiamento est ligada
composio dos Passivos e do Patrimnio Lquido no Balano Patrimonial, e a deciso
operacional est correlacionada ao planejamento e controle dos itens que compem a
Demonstrao do Resultado do Exerccio.

Essas trs decises se influenciam mutuamente, em face da dinmica dos neg-


cios, pois cada uma delas causa impactos econmicos e sociais, positivamente ou ne-
gativamente, no ciclo de vida das organizaes.

Quando o administrador financeiro toma qualquer tipo de deciso, ele est pauta-
do em uma anlise custo/benefcio, e deve considerar que um dos principais objetivos
das finanas da empresa a maximizao da riqueza dos proprietrios, ou seja, espera-se
que todo investimento feito no negcio tenha um retorno positivo. Alm do que, a cria-
o de valor econmico indispensvel sobrevivncia de qualquer organizao.
Administrao do Circulante

A gerao de lucro para o proprietrio depende muito de uma administrao


apropriada dessas reas bsicas de deciso, comuns a todas as organizaes (HELFERT,
2000). Algumas decises so estratgicas, como o caso do investimento numa nova
planta industrial, pois geram dvidas elevadas para o futuro. J outras decises so de-
correntes da rotina operacional de uma empresa, como o caso da compra de esto-
ques para reposio.

26
Por fim, comum a todas as decises financeiras o conceito de compensao eco-
nmica que deve ser objeto de ponderao antes de cada deciso, ou seja, a anlise da
relao entre custos e benefcios monetrios gerados, assim como os riscos e retornos
envolvidos na operao.

Portanto, as decises a serem tomadas pelo administrador financeiro baseiam-se


fundamentalmente na anlise custo/benefcio. Dessa forma, os financistas das orga-
nizaes buscam tomar decises em que os benefcios obtidos so maiores que os
custos gerados.

Em suma, no contexto econmico e financeiro, os resultados satisfatrios da em-


presa e a sua gerao de valor dependem de uma eficiente gesto dos financiamentos,
investimentos e operaes.

Para planejar e tomar as decises que lhe so cabveis, o gestor financeiro busca
informaes da contabilidade, por meio dos Demonstrativos Financeiros1. As trs deci-
ses financeiras so ligadas diretamente ao Balano Patrimonial (BP) e a Demonstrao
do Resultado do Exerccio (DRE).

A seguir veremos cada uma das trs funes da Administrao Financeira e seus
postulados estratgicos.

Decises de financiamento
Conforme visto anteriormente, uma questo crucial a ser desenvolvida pela rea
financeira a captao de fundos para sustento da organizao, ou seja, a deciso
de financiamento: quais sero as fontes de recursos utilizadas pela empresa e quanto
custar empresa.

O que se espera dessa funo a definio e o alcance de uma estrutura ideal de


passivos (fontes de recursos), para financiar uma determinada composio de investi- Decises do Administrador Financeiro
mentos (estrutura de ativos).

J vimos que o Passivo localiza-se no lado direito do Balano Patrimonial e com-


posto por: Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo. Esses dois itens referem-se
ao capital de terceiros na composio da empresa. Alm disso, temos tambm o Patri-
mnio Lquido, sendo esse constitudo pelo capital prprio da organizao.

Agora voc vai ver os desdobramentos da deciso de financiamento de uma


empresa.
1
Saiba mais sobre os Demonstrativos Financeiros consultando a Lei n 11.638/07 e a Lei n 6.064/76 do novo Cdigo Civil.

27
Nvel de endividamento
Trata-se de definir uma composio ideal de Passivo e Patrimnio Lquido em-
presarial, entendendo que esta estrutura financeira composta por capital de tercei-
ros (Passivo Circulante e Passivo Exigvel a Longo Prazo) e capital prprio (Patrimnio
Lquido).

Para determinar o nvel de endividamento de uma empresa, analisamos como


est estruturada essa composio.

Capital de terceiros (kt): representado pelo Passivo Circulante e Passivo Exigvel


a Longo Prazo.

Kt = Passivo Circulante + Passivo Exigvel a Longo Prazo = Proporo de capital de terceiros


Passivo Total na estrutura financeira

Capital prprio (kp): representado pelo Patrimnio Lquido.

Patrimnio Lquido
Kp = = Proporo de capital prprio na estrutura financeira
Passivo Total

A figura 2 ilustra a composio da estrutura financeira. Veja:

Os autores.
Balano Patrimonial
Ativo Passivo
Circulante Circulante
Capital de Terceiros (Kt)
Ativo Realizvel Passivo Exigvel Estrutura
a Longo Prazo a Longo Prazo financeira

Ativo Permanente Patrimnio Lquido Capital Prprio (Kp)

Figura 2 Composio da estrutura financeira.

Para fins de anlise, o endividamento apresenta algumas teorias explicativas.


So elas:
Administrao do Circulante

tese japonesa defende que para a empresa alcanar uma estrutura de finan-
ciamento ideal, na qual minimizaria o seu custo e contribuiria na maximizao
da sua riqueza, o Passivo Total deve ser constitudo de, aproximadamente, 30%
de capital de terceiros (kt) e 70% de capital prprio (kp);

28
tese tradicional essa tese estipula que a estrutura financeira ideal, em mdia,
constitui-se de, aproximadamente, 40% de capital de terceiros (kt) e 60% de ca-
pital prprio (kp);

tese de Modigliani e Miller contrariamente tese tradicional e a japonesa,


essa tese defende que no h uma composio ideal na estrutura financeira
porcentagem de kt e kp de uma empresa. Essa composio depende direta-
mente das caractersticas de produtos e servios de cada organizao e do mer-
cado na qual est inserida.

Com base nessas informaes, possvel analisar o nvel de endividamento a


partir do Balano Patrimonial de uma empresa e compar-lo com as teses estudadas.

Estrutura de capital (EK)


A anlise da estrutura de capital refere-se s fontes de recursos financeiros mais
constantes e permanentes que financiam as operaes da empresa, ou seja, o Passivo
Exigvel a Longo Prazo e Patrimnio Lquido. Isso porque esses itens representam um
custo maior organizao, dadas suas caractersticas. Normalmente, seus recursos so
investidos nos itens de longo prazo da empresa, configurados pelo Ativo Realizvel a
Longo Prazo e Permanente.

EK = Passivo Exigvel a Longo Prazo + Patrimnio Lquido

O valor da Estrutura de capital (EK) apresenta o montante de recursos financeiros


financiados a longo prazo pela empresa.

Princpio da correspondncia cronolgica


dos recursos financeiros
Decises do Administrador Financeiro
A gesto financeira est subdividida em dois campos temporais: curto prazo e
longo prazo. A gesto financeira de curto prazo envolve a formao do Passivo Circu-
lante financiando os investimentos do Ativo Circulante, enquanto que a gesto finan-
ceira de longo prazo engloba o Passivo Exigvel a Longo Prazo e o Patrimnio Lquido,
em relao ao financiamento do Ativo Realizvel e do Ativo Permanente. Esse princpio
orienta que os recursos (fontes) de curto prazo devem financiar investimentos do Ca-
pital de Giro (Ativos e Passivos Circulantes se inter-relacionam) e, recursos de longo
prazo, devem financiar operaes de longo prazo (Ativo Realizvel e Permanente se
inter-relacionam com o Passivo Exigvel e Patrimnio Lquido).

29
Risco financeiro
O risco financeiro ou a variabilidade dos retornos para os proprietrios de capital
aborda um dos conceitos mais importantes do estudo da estrutura financeira. Esse
risco determinado pela utilizao de capital de terceiros (Passivo Circulante e Exigvel
a Longo Prazo) no financiamento das atividades da empresa, ou seja, o uso de recursos
que exigem uma remunerao fixa (taxa de juros) e prioritria.

Custo de capital
Toda fonte de financiamento das empresas possui um custo. Quando tratamos
do nvel de endividamento, j nos referimos ao custo de capital. Nesse momento nos
interessa identificar os custos de uma estrutura financeira (Passivo Total). Esses custos
esto divididos em:

custo do capital de terceiros (Ckt) esse custo est relacionado ao Passivo Cir-
culante (principalmente os emprstimos para financiar o Capital de Giro) e Passi-
vo Exigvel a Longo Prazo. A taxa de juros cobrada por um emprstimo realizado
um exemplo tpico do custo de capital de terceiros; e

custo do capital prprio (Ckp) relacionados aos recursos que pertencem ao


Patrimnio Lquido da organizao (capital social, reservas e lucros). Um exem-
plo do custo do capital prprio refere-se ao pagamento de dividendos pelo
fato de que os proprietrios investem seu dinheiro na empresa para financiar as
atividades.

A juno do custo do capital de terceiros e do capital prprio, ponderados pelos


seus respectivos valores, nos remete ao conceito de custo mdio ponderado de capital
(Cmpk). O Cmpk o custo das atuais estruturas de financiamento de uma empresa.

Alavancagem financeira
O conceito de alavancagem financeira est sustentada no fato de que o retorno
sobre o Patrimnio Lquido da organizao deve ser superior ao custo do capital de
Administrao do Circulante

terceiros a longo prazo. De acordo com Gitman (2002), a alavancagem financeira acon-
tece quando os capitais de terceiros de longo prazo produzem efeitos positivos sobre
o Patrimnio Lquido.

Portanto, o Grau de Alavancagem Financeira (GAF) pode ser obtido a partir da


seguinte frmula:

30
RsPL
GAF = =%
RsA

Sendo:

RsPL: Retorno sobre o Patrimnio Lquido

RsA: Retorno sobre o Ativo

Nos casos em que o GAF for igual a 1, o grau de alavancagem ser considera-
do nulo. Se o GAF for maior que 1, o grau de alavancagem financeira ser considera-
do favorvel. Sendo o GAF menor que 1, o grau de alavancagem financeira ter sido
desfavorvel.

A anlise de todos esses indicadores permite ao gestor financeiro uma melhor


deciso de financiamento da organizao.

Decises de investimento
Os investimentos realizados por uma empresa podem determinar o sucesso ou o
fracasso do seu negcio. Essa deciso consiste em determinar uma estrutura ideal na
composio dos ativos Ativo Circulante, Ativo Realizvel a Longo Prazo e Patrimnio
Lquido para que estes estejam alinhados ao objetivo estratgico da organizao.

A seguir voc conhecer alguns indicadores que avaliam os investimentos de


uma empresa.

Gesto do Ativo Circulante


O Capital de Giro (ou capital circulante) participa da composio dos investimen-
tos de forma relevante. Isso porque a gesto inadequada do Capital de Giro tem como
consequncia srios problemas financeiros, contribuindo para a formao de uma si- Decises do Administrador Financeiro
tuao de insolvncia da firma.

Liquidez versus rentabilidade


O gestor financeiro trabalha na empresa com um dilema: o equacionamento da
liquidez e da rentabilidade nos investimentos realizados. Um investimento lquido
aquele que pode ser convertido em moeda corrente com bastante facilidade. Os inves-

31
timentos do Ativo Circulante possuem essa caracterstica: as disponibilidades, o contas
a receber e os estoques. J um investimento rentvel aquele que gera lucrativida-
de para a empresa. Como exemplo, podemos apontar os investimentos permanentes
como mquinas, equipamentos, imobilizados.

O binmio liquidez versus rentabilidade parte do pressuposto de que quanto mais


lquido um investimento, menor o retorno que ele gera para a empresa. Porm, o
gestor deve equilibrar os investimentos nessas contas: a liquidez deve ser suficiente
para enfrentar os compromissos do dia-a-dia; a rentabilidade essencial todas as
empresas com fins lucrativos.

Para fins de controle, a liquidez de uma empresa pode ser calculada a partir da
equao a seguir:

AC
ILC = = n. ndice
PC

Nesse indicador, o ndice de Liquidez Comum (ILC) representa a relao entre o


Ativo Circulante (AC) e o Passivo Circulante (PC). O nmero ndice que resultar dessa
equao sinaliza quanto de AC a empresa possui para pagar suas obrigaes a curto
prazo. Por exemplo, se o nmero ndice remeter ao valor 1,5, significa que para cada
$1,00 de dvida a curto prazo, a empresa possui $1,5 para cobri-las.

Se o ndice for menor que um, a organizao apresenta maiores probabilidades


de no poder pagar suas obrigaes em dia. Na situao contrria, onde o ILC for maior
que um, a empresa perde rentabilidade, por conservar recursos financeiros em contas
no rentveis.

Para realizao de uma anlise mais minuciosa, voc ainda pode utilizar o ndice
de Liquidez Seca (ILS), conforme a equao abaixo:

AC Estoques
ILS = = n. ndice
PC

O ILS elimina a conta Estoques dos clculos, uma vez que essa conta a menos
lquida do Ativo Circulante.
Administrao do Circulante

Outro ndice de liquidez imediata o ndice de Liquidez Absoluta (ILA), que anali-
sa a liquidez da empresa exclusivamente a partir do que a empresa tem disponvel no
Caixa, Bancos e Aplicaes Financeiras a Curto Prazo, para saldar suas dvidas a curto
prazo. Veja a frmula do ILA:

Disponibilidades
ILA = = n. ndice
PC

32
Para visualizar o clculo desses ndices, apresentamos o quadro 1 que traz o Ba-
lano Patrimonial da empresa Polis.

Quadro 1 Balano Patrimonial da empresa Polis em 31/12/200X

Os autores.
Balano Patrimonial
ATIVO PASSIVO
1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00

Caixa = R$5.000,00 Folha de pagamento = R$20.000,00

Bancos = R$20.000,00 Fornecedores = R$10.000,00

Aplicaes Financeiras de CP = R$5.000,00 Emprstimos a pagar = R$5.000,00

Contas a Receber = R$20.000,00 Contas pblicas a pagar = R$10.000,00

Estoques = R$50.000,000 Impostos e tributos a pagar = R$5.000,00

2 Ativo Realizvel a LP = R$50.000,00 2 Passivo Exigvel a LP = R$100.000,00

3 Ativo Permanente = R$200.000,00 3 Patrimnio Lquido = R$200.000,00

Ativo Total = R$350.000,00 Passivo Total = R$350.000,00

Agora vamos calcular os ndices de liquidez da empresa:

ndice de Liquidez Comum (ILC)


AC R$100.000,00
a. ILC = = = 2,00
PC R$50.000,00

Isso significa que para cada R$1,00 de obrigaes da empresa a curto prazo, ela
dispe de R$2,00 disponvel no Ativo Circulante.

Essa situao segura para o gestor, mas observe que h um desperdcio fi-
nanceiro em manter o dobro do que preciso em um investimento sem retornos
considerveis.
Decises do Administrador Financeiro
ndice de Liquidez Seca (ILS)
AC Estoques R$100.000,00 - R$50.000,00 = 1,00
b. ILS = =
PC R$50.000,00

J no clculo do ILS, a situao muda, ou seja, para cada R$1,00 de dvidas a curto
prazo, a empresa dispe de R$1,00 no Ativo Circulante. Apesar dessa anlise apon-
tar para uma situao equilibrada, sabemos que os estoques sero vendidos, gerando
maior volume monetrio no Caixa ou no Contas a receber.

33
ndice de Liquidez Absoluto (ILA)

Disponibilidades Caixa + Bancos + Aplicaes Fin. CP R$30.000,00


c. ILA = = = = 0,6
PC R$50.000,00 R$50.000,00
Observando esse clculo, perceba que a empresa possui, de imediato, apenas
R$0,60 para saldar todas as contas do Passivo Circulante. Porm, essa informao no
to preocupante quanto parece, uma vez que a empresa conta com as entradas a
partir do seu Contas a receber e, alm disso, com a venda do seu estoque. Basta que
sincronize os recebimentos com os pagamentos.

Risco econmico ou empresarial


O risco econmico relaciona-se com a escolha da composio dos ativos (investi-
mentos), e remete ao risco inerente a qualquer negcio. So oscilaes vinculadas ao
contexto competitivo no qual as organizaes encontram-se inseridas. Todo investi-
mento realizado tem em si um grau de risco.

O retorno sobre o investimento nos ativos


O Retorno sobre o Investimento (RsI) um indicador essencial na anlise dos re-
cursos investidos nos ativos das organizaes. Esse indicador relaciona o Lucro Lquido
do Exerccio (LLE) com a composio total do Ativo, ou seja: dada uma certa estrutura
de investimentos, qual o retorno para a organizao? o retorno sobre o investimen-
to, que pode ser obtido a partir do seguinte clculo:

LLE
Rsl = =%
AT

O retorno esperado pelos proprietrios de uma empresa deve ser maior que o
obtido no mercado de capitais, uma vez que investindo em um negcio, os investido-
res apostam riscos e esforos para tanto.

As empresas S.A.s (Sociedades Annimas) publicam suas demonstraes cont-


Administrao do Circulante

beis no site da prpria organizao. Para analisar o Retorno sobre o Investimento da


empresa, basta ter em mos o Balano Patrimonial e a Demonstrao do Resultado do
Exerccio do perodo que deseja analisar.

34
Decises operacionais
A deciso operacional reflete as principais estratgias da empresa. Essas estrat-
gias devem ter como foco uma utilizao eficiente e eficaz dos recursos financeiros a
fim de atingir os objetivos traados pela organizao.

Para tanto, preciso direcionar as operaes financeiras da empresa de maneira


rentvel, mediante compensaes adequadas e o uso eficiente de todos os recursos
alocados na organizao. Seu resultado prtico reflete-se na utilizao (destinao) a
ser dada ao lucro da firma (o que deve ser retido para preservar sua capacidade de
liquidez versus o que dever ser distribudo como forma de remunerar os proprietrios
representados pelos fluxos de lucros ou de dividendos) (SANVICENTE, 1987).

Conforme Helfert (2000), os desdobramentos dessa deciso se refletem em sele-


cionar o mercado principal da empresa e fixar polticas adequadas de preo e servios
que sejam competitivos para satisfazer as necessidades dos clientes e que se baseiem
nas competncias essenciais de uma organizao.

Portanto, uma rea que envolve as estratgias-chave em relao a: receitas


(preos, condies e volumes), custos (fixos e variveis), destinao do lucro (reter X
distribuir) e anlise dos indicadores financeiros.

A deciso operacional baseada nas informaes da Demonstrao do Resultado


do Exerccio. A seguir, veremos as caractersticas de tal deciso.

Poltica de distribuio de lucros (reter X distribuir)


A deciso do que fazer com os lucros o mais importante postulado da deciso
operacional, concebido pela necessidade de adequar uma poltica de distribuio dos
lucros que contemple a remunerao dos proprietrios e ao mesmo tempo preserve
a capacidade de liquidez da empresa. de suma importncia que se entenda que os
lucros passados so pagos com os recursos financeiros do presente, ou seja, interfere Decises do Administrador Financeiro
diretamente no caixa da organizao.

Alm disso, essa deciso remete aos efeitos sobre o valor das aes da empresa
no mercado de capitais. Os potenciais investidores averiguam quanto a empresa paga
de lucros aos seus acionistas.

35
Estratgias-chave operacionais
Neste ambiente de decises operacionais so identificadas as seguintes variveis
financeiras: estratgia de preos, mercado e posio competitiva, alavancagem opera-
cional e eficcia nos custos.

Medidas-chave operacionais
So partes integrantes desse processo as seguintes tcnicas financeiras: ndices
financeiros, anlise das relaes custo-volume-lucro, dados comparativos financeiros
(EBITDA Gerao Operacional de Caixa; EVA Demonstrao do Valor Agregado e
Balance Scorecard).

Concluso
Esse captulo trouxe a oportunidade de conhecer o relevante papel do adminis-
trador financeiro como um agente responsvel por tomar as decises baseando-se nas
informaes contbeis. Viu tambm que as trs principais decises so: as decises de
investimento, financiamento e de operaes. Essas trs decises traduzem todas as ati-
vidades realizadas pelos gestores financeiros no ambiente das organizaes, portanto,
devem ser planejadas e acompanhadas durante todo ciclo de vida empresarial.

Ao proceder essa reviso da funo financeira da empresa, assentada nas trs de-
cises bsicas (deciso de investimento, deciso de financiamento e deciso de ope-
raes), recomendamos ao gestor financeiro atentar para o estudo profundo desse co-
nhecimento terico, a fim de facilitar sua aplicabilidade nas organizaes brasileiras.

Isso porque uma gesto competente da rea financeira contribui de forma ex-
pressiva no alcance dos objetivos organizacionais, uma vez que toda estratgia em
organizaes lucrativas so convertidas em termos financeiros.

Alm disso, as decises financeiras influenciam o valor da empresa, refletindo no


preo de suas aes, o que afeta o quanto os investidores ganham com seus investi-
Administrao do Circulante

mentos nela.

36
Texto complementar

Alm dos nmeros


(LEITNER, 1999)

As empresas sempre dependeram das anlises financeiras feitas pelos gerentes de


contabilidade e de finanas. Hoje, elas esperam que esses profissionais tambm
assumam o papel de estrategistas corporativos. Para tanto, tesoureiros e diretores
financeiros devem ir alm dos fatores meramente monetrios. Segundo o autor deste
artigo, Peter Leitner, eles tm de analisar as empresas luz de seis elementos-chave
principal atividade, mercado, concorrncia, operaes, desempenho passado
e qualidade da gesto e entender sua inter-relao. Leitner prope o Modelo
de Anlise Empresarial (Business Assessment Model), detalhado a seguir. [...]

Desenvolvemos um Modelo de Anlise Empresarial para ajudar os gerentes fi-


nanceiros a melhorar a qualidade das decises que dependem de anlises financei-
ras. O modelo, que lembra uma pirmide, coloca as decises financeiras no contexto
global da empresa. Ele segmentado horizontalmente em trs subconjuntos, cuja
importncia cresce a partir da base da pirmide. O primeiro subconjunto, que a
base, inclui a principal atividade da empresa, o mercado e a concorrncia, elemen-
tos que medem a capacidade da empresa de gerar receita. O segundo subconjunto
inclui as operaes e o desempenho, elementos que medem a capacidade da empre-
sa de criar valor para clientes e acionistas, respectivamente. Finalmente, a ponta da
pirmide contempla a gesto, o elemento que avalia a qualidade da liderana da em-
presa. A inter-relao desses elementos o fator que mais influencia as perspectivas
gerais da empresa e particularmente sua capacidade de recuperao em perodos
de turbulncia. O modelo enfatiza a avaliao da receita de vendas porque esse o
elemento menos controlvel pelo analista. Estes so os motivos que esclarecem por
que o Modelo de Anlise Empresarial aperfeioa o processo de tomada de deciso: Decises do Administrador Financeiro

os contadores e os analistas financeiros normalmente esto mais prximos


das fontes de informao que os dirigentes e, portanto, sabem quais infor-
maes so confiveis e quais no so;

37
geralmente, os analistas dependem do trabalho de terceiros, que, se no for
bem feito, pode afetar a anlise financeira utilizada nas decises empresariais;

h uma diferena entre preciso e exatido, que pode ser disfarada por
informaes slidas e pelos sofisticados mtodos quantitativos que esto
disposio do analista. possvel ser muito preciso no uso do mtodo, mas
errar muito no resultado.

Intencionalmente, o Modelo de Anlise Empresarial no enfatiza os mtodos


quantitativos porque muitos analistas, j mergulhados em dados e frmulas, preci-
sam de uma estrutura para peneirar e classificar as informaes, no de outro algo-
ritmo. Alm disso, uma vez que as demonstraes financeiras simplesmente tradu-
zem decises e iniciativas para uma linguagem contbil, os analistas precisam evitar
a armadilha comum de no ir alm dos nmeros. O Modelo de Anlise Empresarial
deve melhorar a capacidade do contador ou analista financeiro de interpretar os
resultados de uma avaliao empresarial com exatido.

O processo
O analista pode coletar os dados necessrios para os seis elementos respon-
dendo a algumas perguntas especficas.

1. Principal atividade: O que a empresa faz?

A resposta a essa pergunta indica a essncia da empresa. De fato, uma empresa


que apresente tal clareza de propsitos, que fazem parte de uma slida declarao
de misso, tende a superar o desempenho de seus concorrentes porque concentra
seus recursos em uma rea relativamente pequena para obter o melhor resultado
possvel.

2. Mercado: Quem o cliente?; Que necessidades do cliente a empresa


satisfaz?; Quais so os fatores macroeconmicos que orientam a demanda?

Essas perguntas ajudam o analista a entender como a empresa gera receita e a


Administrao do Circulante

partir de quem. Sem esse conhecimento, qualquer anlise oramentria, financeira ou


estratgica ter um valor limitado, porque o analista no poder garantir que as vendas
satisfaam as expectativas. A pergunta Quem o cliente? engloba trs questes.

a. Quem, exatamente, est comprando os produtos ou servios da empresa? A


resposta a essa pergunta deve ser o mais especfica possvel. O analista deve tambm

38
fazer a diferenciao entre clientes atuais os que esto comprando os produtos ou
servios e clientes potenciais que a empresa esteja trabalhando, que podem no
ser idnticos.

b. O que leva o cliente a comprar? As variveis tpicas a serem consideradas com-


preendem: compras de impulso versus compras planejadas; itens de luxo versus itens
bsicos; e tambm se o produto ou o servio complementa ou no outro que tenha
uma influncia significativa sobre a demanda. O analista deve ainda considerar como
as mudanas em preos influenciam a receita de vendas (elasticidade-preo da de-
manda). O mero conhecimento de que a receita gerada por vendas diretas, telema-
rketing ou propaganda no basta.

c. Existem nveis variados de clientes que devam ser considerados em uma


deciso de compra? Em outras palavras, quem de fato toma a deciso de comprar
certo produto ou servio? [...] Ao perguntar Que necessidades do cliente a empresa
satisfaz?, o analista est procurando especificar o benefcio bsico que o produto
ou o servio proporciona. A resposta a essa pergunta fornece a soluo neces-
sidade fundamental que precisa ser satisfeita para criar a demanda; como tal, ela
precisa ter a abrangncia necessria para transmitir a essncia das necessidades
dos clientes. O contador ou o analista financeiro precisam entender claramente essa
questo, porque at uma mudana sutil nas necessidades dos clientes afeta a recei-
ta. Finalmente, a pergunta Quais so os fatores macroeconmicos que orientam a
demanda? refere-se s foras externas que poderiam ter um efeito material sobre
a receita. Entre esses fatores esto: normas governamentais; taxas de juro e preos
da matria-prima; condies atmosfricas; demografia; situao geral da economia.
Ao examinar essas variveis, o analista leva em considerao os fatores externos que
criam incertezas no campo da receita como tambm a forma pela qual a empresa
pode se proteger contra esses riscos, se houver. [...]

3. Concorrncia: Quais so as oportunidades e os riscos principais?

[...] o modelo rene as oportunidades e os riscos de determinado ambiente com- Decises do Administrador Financeiro
petitivo em uma matriz que apresenta a empresa em relao aos principais concor-
rentes, segundo os fatores que influenciam as decises de compra. Ao identificar a
natureza desses fatores e organizar as informaes na matriz, o analista pode avaliar
cada um deles individualmente, bem como sua inter-relao. Ao preencher a matriz,
o analista obtm dois insights crticos. Primeiro, as vulnerabilidades da empresa tor-
nam-se bastante evidentes (e so, coincidentemente, representativas das vantagens
para os concorrentes). Segundo, os pontos fracos de cada concorrente tambm se
tornam evidentes, o que d empresa a oportunidade de explor-los como vanta-
gens competitivas.

39
4. Desempenho: Qual o ndice de crescimento da receita?; Qual a mar-
gem de contribuio ou a margem bruta?; Qual o retorno do investimento?

Crescimento das vendas. O ndice de crescimento das vendas a medio


mais clara da demanda de produtos ou servios da empresa, principalmente ao
longo dos anos e em comparao com companhias concorrentes. [...]

Entre os elementos que podem ser teis ao analista esto a comparao entre
o crescimento das vendas unitrias e o do valor das vendas, e tambm o cmputo
dos efeitos das aquisies e revendas de ativos sobre as vendas.

Margem de contribuio e margem bruta. A margem de contribuio e a


margem bruta indicam o poder de franquia, ou valor lquido da marca, de determina-
da empresa. Uma margem superior a 50% geralmente indica a presena de vantagens
comparativas por propriedade de patentes valiosas, de marcas registradas ou por uma
preferncia extraordinria dos consumidores pelos produtos ou servios da empresa.
Em geral, tais vantagens podem sustentar uma estratgia de preos mais altos. [...]

Dessas duas medies, a margem de contribuio deve ser preferida porque reala
a capacidade da empresa de cobrir encargos fixos, os quais se tornam particularmente
importantes em firmas em recuperao, em incio de atividade ou altamente alavan-
cadas. Entretanto, a margem bruta uma excelente substituta quando as informaes
sobre os custos variveis no esto disponveis de imediato ou quando a empresa tem
poucos custos variveis (como comum nas empresas de tecnologia da informao).

Retorno sobre capital. O ndice de retorno sobre capital (ROC, do ingls return
on capital) informa como est a sade financeira global da empresa e indica o nvel
de eficincia com que ela utiliza o total do capital confiado aos dirigentes para gerar
lucros, independentemente de o capital provir de acionistas ou de instituies de
emprstimo. Alm disso, conforme afirmao do livro bsico Graham & Dodds Se-
curity Analysis, a medida mais abrangente do sucesso de uma empresa a porcen-
tagem auferida sobre o capital investido. Essa anlise deixa claro que as empresas
precisam obter um retorno aceitvel sobre o capital, caso contrrio, suas perspecti-
vas comearo a se desvanecer muito rapidamente. [...]
Administrao do Circulante

5. Dirigentes: Eles esto altura da tarefa?

A avaliao dos dirigentes elemento menos preciso e mais difcil de qualquer ava-
liao empresarial, embora seja o mais crtico. Os investidores profissionais, principal-
mente os especializados em transaes que envolvem alto nvel de falta de liquidez, ca-

40
pital de risco e aquisies alavancadas, geralmente concordam em que a qualidade dos
dirigentes o melhor indicador do sucesso ou fracasso de uma empresa. A qualidade
da gesto e de seus comandantes importante porque as empresas so frteis em
riscos. Os mercados mudam rapidamente de rumo, e essas mudanas geralmente so
alimentadas pelas novas tecnologias e pela concorrncia acirrada, interna e externa.
Portanto, as perspectivas da empresa geralmente dependem da capacidade de seus
dirigentes de enfrentar e superar os perodos de turbulncia e tumulto. Na medida
em que existe uma singularidade que diferencia as empresas quanto a setor, escala,
maturidade, desempenho histrico e desafios e oportunidades especficos, tambm
os dirigentes precisam ser singulares. A habilidade e a personalidade da equipe de
dirigentes devem complementar a empresa. Em geral, a verdadeira excelncia da lide-
rana est na cultura corporativa, principalmente na maneira de selecionar e formar os
talentos jovens e na forma de preparar os sucessores dos dirigentes.

Dada a importncia da avaliao dos dirigentes, estes quatro aspectos devem


ser realados: Os executivos conseguem obter sucessos de longo prazo tanto em
condies de mercado favorveis quanto em desfavorveis? Eles tm a capacida-
de, em razo da formao, inteligncia, sagacidade empresarial e bem-estar fsico e
emocional, de crescer junto com a empresa? Se no, eles recrutam substitutos talen-
tosos e capazes, e lhes do poderes? Eles realmente trabalham duro e esto devi-
damente motivados para liderar? H alguma indicao de que eles no sejam to-
talmente francos e ticos?. Qualquer deficincia, mesmo que em apenas um desses
aspectos e por menor que possa parecer, deve ser considerada sria.

Como desenvolver a estratgia


Os contadores e os analistas financeiros podem usar o Modelo de Anlise Empresa-
rial para aumentar o valor de seu trabalho, principalmente quando esto envolvidos em
fuses e aquisies de empresas, financiamento de dvidas ou de capital, investimentos
de capital e novos empreendimentos. Embora as contribuies dos analistas tenham
ficado, tradicionalmente, restritas a questes contbeis e financeiras, no nada pru- Decises do Administrador Financeiro
dente utilizar informaes financeiras no vazio, principalmente em um ambiente de
negcios cada vez mais competitivo. Compreender os elementos que impulsionam as
informaes financeiras crucial. Alm disso, como os gerentes de contabilidade e de
finanas esto, cada vez mais, sendo chamados a contribuir para o desenvolvimento e a
execuo da estratgia corporativa, eles precisam ir alm da contabilidade e das finan-
as para garantir que as decises empresariais estratgicas sejam otimizadas.

41
Atividades

1. Quais so as trs decises da gesto financeira? Descreva, brevemente, cada


uma delas.

2. Quais so os postulados da deciso de financiamento de uma empresa?


Administrao do Circulante

42
3. Porque o princpio da correspondncia cronolgica dos recursos financeiros
deve ser utilizado?

Decises do Administrador Financeiro

43
Gesto do Ativo Circulante
Uma das maiores dificuldades das organizaes brasileiras consiste na obteno
e administrao do Ativo Circulante ou Capital de Giro. Apesar de muitas tcnicas e
processos para facilitar a gesto do Ativo Circulante, a grande maioria das empresas
no aplica ou desconhece estas ferramentas. Neste captulo estudaremos os conceitos
de capital circulante, fluxo de caixa operacional, financeiro e econmico e mostrare-
mos abordagens para o financiamento do Capital de Giro.

Introduo
As operaes financeiras de uma empresa envolvem tanto aspectos de curto
quanto de longo prazo. Por curto prazo, entendemos os recursos que circulam nas
contas da empresa dentro de um perodo, que no Brasil chamado de Exerccio
Social1.

Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos gerncia


do Capital de Giro que compreende as decises relacionadas aos Ativos Circulantes e
sua forma de financiamento, ou seja, os Passivos Circulantes.

Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recursos
correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles capazes
de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.

O capital circulante representado pelo Ativo Circulante, isto , pelas aplicaes


correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Receber e Esto-
ques, como se pode observar no quadro 1.

1
Exerccio Social: perodo, quase sempre de 12 meses, para o qual a empresa monta e executa seu oramento, fecha o balano e demais demonstrativos
financeiros e calcula o resultado, os impostos etc. (LACOMBE, 2004).

45
Quadro 1 Balano Patrimonial

Os autores.
Balano Patrimonial
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores
Estoques Impostos

Ativo Realizvel a LP Passivo Exigvel a LP


Ativo Permanente Patrimnio Lquido

A gesto do Ativo Circulante uma das mais importantes e tambm das mais
complexas e abrangentes reas financeiras de uma organizao. Martins e Assaf Neto
(1991) afirmam que, em mdia, o capital circulante em uma empresa varia de 50%
a 85% dos investimentos em ativos, salientando-se que este percentual depende do
setor em que a empresa atua. Com isso, observa-se o Ativo Circulante como base na
sustentao das operaes das empresas pelo significativo nvel das aplicaes efetuadas
nos itens de curto prazo.

Assaf Neto e Silva (1997) apontam para a importncia em se ter em conta que a
administrao do Capital de Giro trata de ativos e passivos correntes como decises
interdependentes. Por exemplo, a perda da liquidez pela maior participao dos es-
toques no Ativo Circulante deve ser compensada por um maior volume de caixa; a
presena de passivos de prazos mais curtos exige, por seu lado, ativos correntes mais
lquidos, e assim por diante.

Existem trs dilemas que devem ser conciliados na administrao do Capital


de Giro:

os Ativos Circulantes devem ter uma liquidez compatvel com a composio


dos prazos de vencimento das dvidas, principalmente os de curto prazo;

o dilema entre a liquidez e a rentabilidade financeira dos Ativos Circulantes;

a administrao do Ativo Circulante deve apresentar saldos adequados que


Administrao do Circulante

no sejam excessivos de um lado ou insuficientes do outro.

A importncia e o volume de Capital de Giro para uma empresa so determinados


de acordo com Assaf Neto e Silva (1997), principalmente por:

volume de vendas lastreado pelos estoques, valores a receber e caixa;

46
sazonalidade dos negcios determina variaes nas necessidades de recur-
sos ao longo do tempo;

fatores cclicos da economia como recesso, comportamento do mercado,


cmbio, taxa de juros, entre outros;

tecnologia principalmente aplicada aos custos e tempo de produo; e

polticas de negcios centradas em alteraes nas condies de vendas, de


crdito, produo etc.

O Capital de Giro constitui o capital da empresa que gira at transformar-se em


dinheiro dentro de um ciclo de operaes ou de caixa. Esse ciclo de operaes varia de
empresa para empresa, conforme a natureza de suas atividades, e constitui o tempo
necessrio para que uma aplicao de dinheiro em insumos circule inteiramente, desde
a compra de matria-prima e o pagamento do pessoal, at o recebimento pela venda
do produto/servio ao cliente.

A seguir veremos como se calcula o ciclo operacional, financeiro e econmico de


uma empresa.

Ciclo operacional, financeiro e econmico


Como bem define Gitman (2002), o ciclo operacional de uma empresa o perodo
de tempo que vai do ponto em que a empresa adquire matrias-primas e se utiliza de
mo-de-obra no seu processo produtivo, at o ponto em que recebe o dinheiro pela
venda do produto resultante. A figura 1 ilustra o ciclo operacional de uma empresa.
(SANVICENTE, 1987. Adaptado)

Caixa
Recebimentos
Compras de
dos clientes
matria-prima

Contas Vendas
Estoque de
a receber ( vista)
matria-prima
Gesto do Ativo Circulante

Vendas Produo
(a prazo)
Produto
acabado

Figura 1 Ciclo operacional.

O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com as Disponibilidades, represen-


tadas pela conta Caixa. A partir da possvel efetuar a compra de matria-prima para

47
iniciar o processo de produo. Com os produtos acabados, realizam-se as vendas, que
podem ser vista (o dinheiro volta para a conta caixa, finalizando o ciclo operacional)
ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo, o crdito cedido aos clientes armaze-
nado no Contas a Receber, onde os recursos financeiros ficaro estocados at a data
do recebimento, momento em que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando o
ciclo operacional.

O ciclo operacional composto pela soma do Perodo Mdio de Estoque de matria-


-prima PME (Mp), Perodo Mdio de Produo PMP, Perodo Mdio de Estoque de pro-
dutos acabados PME (Pa) e Perodo Mdio de Recebimento PMR.

CO = PME (Mp) + PMP + PME (Pa) + PMR

Imagine voc uma empresa que fabrica e comercializa cadeiras. A poltica de cr-
dito da empresa determina que os clientes paguem em at 30 dias aps a venda. Ela
compra matria-prima, em mdia, 30 dias antes do comeo da produo. Os clculos
da empresa revelam que, em mdia, ela demora 15 dias para produzir, estocar e finali-
zar uma venda de produto acabado. Portanto,

CO = PME (30 dias) + PMP (15 dias) + PMR (30 dias) = 75 dias

O ciclo operacional dessa empresa a soma desses trs perodos apresentados,


ou seja, 75 dias. Aps definirmos o ciclo operacional importante destacar o ciclo fi-
nanceiro e econmico das organizaes. A figura 2 ilustra esses trs ciclos, para que
voc visualize as diferenas entre eles.

Compra de Incio de Fim da

(ASSAF NETO; SILVA, 1997, p. 21)


matria-prima fabricao fabricao Venda Recebimento
PME (MP) PMF PMV PMC
PMPF

Ciclo operacional

Ciclo financeiro (Caixa)


Administrao do Circulante

Ciclo econmico

PMPF = Prazo Mdio de Pagamento a Fornecedores

Figura 2 Ciclo operacional, financeiro e econmico.

48
Como voc pode observar, enquanto o ciclo operacional se inicia na aquisio das
matrias-primas para a produo e finaliza no recebimento pela venda do produto
final, o ciclo financeiro mede exclusivamente as movimentaes de caixa, abrangendo
o perodo inicial de caixa (pagamento de fornecedores) e o recebimento da venda do
produto. Isto , o perodo de tempo de financiamento que a empresa ir necessitar
efetivamente para suas atividades (ASSAF NETO; SILVA, 1997).

J o ciclo econmico considera unicamente as ocorrncias de natureza econmi-


ca, envolvendo a compra da matria-prima at a respectiva venda. No leva em consi-
derao os reflexos dessas atividades no caixa da empresa.

Natureza e definies da administrao


do Capital de Giro
O Capital de Giro ou capital circulante representado pelo Ativo Circulante, isto ,
pelas aplicaes correntes, identificadas geralmente pelas Disponibilidades, Contas a
Receber e Estoques. Num sentido mais amplo, o Capital de Giro representa os recursos
demandados por uma empresa para financiar suas necessidades operacionais identifi-
cadas desde a aquisio de matrias-primas (ou mercadorias) at o recebimento pela
venda do produto acabado.

Administrao do Capital de Giro envolve os seguintes aspectos:

Capital de Giro Bruto (CGB) que representado pelo Ativo Circulante (AC).

CGB = AC

Capital de Giro Lquido (CGL) determinado pela diferena entre Ativo Circulan-
te (AC) e Passivo Circulante (PC).

CGL = AC PC
Gesto do Ativo Circulante

A figura 3 ilustra o CGL positivo e a figura 4 o CGL negativo. Veja:

49
Os autores.
AC PC
$110 $70

CGL Positivo
ELP
$40
AP
PL
$90
$90

Figura 3 CGL positivo.

Os autores.
AC PC
$70 $110



CGL Negativo
AP ELP
$130 $40
PL
$50

Figura 4 CGL negativo.

Sendo o CGL positivo, ou seja, AC > PC, temos o Capital de Giro Lquido Positivo,
representado por essa folga financeira a curto prazo. Podemos concluir que, sendo
positiva essa diferena, o CGP financiado com recursos de Longo Prazo. Alm disso,
conclumos que, quanto maior o CGP, maior a liquidez da empresa, pois a mesma con-
segue saldar suas dvidas de curto prazo com ativos circulantes com suficiente folga
financeira.

Na situao contrria, ou seja, quando AC < PC, temos uma necessidade de finan-
ciamento do Capital de Giro ou Capital de Giro de Terceiros.

Necessidade de Investimento em Capital de Giro (NIG) =


Ativo Circulante < Passivo Circulante
Administrao do Circulante

Para esclarecer melhor sua compreenso de CGB e CGL, veja os exemplos apre-
sentados no quadro 2:

50
Quadro 2 Balano Patrimonial da empresa Sai da Frente em 31/12/200x

Os autores.
Balano Patrimonial
ATIVO PASSIVO
1 Ativo Circulante = R$100.000,00 1 Passivo Circulante = R$50.000,00

2 Ativo Realizvel a LP = R$30.000,00 2 Passivo Exigvel a LP = R$70.000,00

3 Ativo Permanente = R$150.000,00 3 Patrimnio Lquido = R$160.000,00

Ativo Total = R$280.000,00 Passivo Total = R$280.000,00

a. Capital de Giro Bruto = AC = R$100.000,00

b. Capital de Giro Lquido = AC PC


CGL Positivo quando AC > PC, onde:
R$100.000,00 R$50.000,00 = R$50.000,00
CGL Negativo quando AC < PC

CGL Nulo quando AC = PC

c. Capital de Giro Prprio ou Capital de Giro de Terceiros.


Patrimnio Lquido - (Ativo Permanente + Ativo Realizvel a Longo Prazo) =
R$160.000,00 - (R$150.000,00 + R$30.000,00) = - R$20.000,00

Atravs desse resultado, podemos dizer que o financiamento das atividades de


curto prazo so feitas com Capital de Terceiros (PC + PELP2). Caso o resultado fosse po-
sitivo, diramos que o financiamento das atividades de curto prazo esto sendo feitas
com recursos prprios, ou seja, Patrimnio Lquido.

Geralmente, quanto maior o Capital de Giro Lquido (CGL) de uma empresa,


menor ser sua lucratividade por conservar recursos financeiros em investimentos
no rentveis; e menor o risco de ela no pagar suas obrigaes no vencimento pela
falta de recursos financeiros disponveis. Por outro lado, quanto menor o Capital de
Giro Lquido, maior ser a lucratividade da empresa, e maior o risco de ela no pagar
Gesto do Ativo Circulante

suas obrigaes no vencimento.

2
PELP: Passivo Exigvel a Longo Prazo.

51
No dilema risco-retorno, as decises relativas ao financiamento do Capital de Giro
assumem grande importncia. Nesse processo, o passivo deve ser composto de forma
que se mantenha, da melhor maneira possvel, o equilbrio entre o risco e o retorno.

Financiamento do Capital de Giro


Antes de adentrar nas formas de financiamento do Capital de Giro, preciso saber
que o custo de um crdito a longo prazo mais caro que o de curto prazo. Essa desi-
gualdade explicada, segundo Assaf Neto (2003), basicamente pelo risco envolvido na
durao do emprstimo. As menores condies de previsibilidade da capacidade de
pagamento do devedor impem um custo adicional ao emprstimo.

Alm disso, importante entender o conceito de Capital de Giro mediante sua


classificao em permanente e varivel.

A parte permanente do capital circulante determinada pela atividade normal da


empresa, e seu montante definido pelo nvel mnimo de necessidades de recursos de-
mandados pelo ciclo operacional em determinado perodo. Por exemplo, se voc ana-
lisar o trimestre de uma empresa que apresenta o capital circulante com R$100.000,00,
R$95.000,00 e R$105.000,00 em janeiro, fevereiro e maro, respectivamente, essa em-
presa possui um Capital de Giro permanente no valor de R$95.000,00 naquele perodo,
ou seja, o menor valor do perodo.

O Capital de Giro varivel, por sua vez, determinado pelas variaes tempor-
rias que ocorrem normalmente nos negcios de uma empresa. Segundo o exemplo
acima, teramos R$5.000,00 de Ativo Circulante varivel em janeiro, zero em fevereiro
e R$10.000,00 em maro.

O comportamento do Capital de Giro permanente e varivel representado na


figura 5. Veja:
Os autores.

Investimentos
Capital de Giro
Necessrios ($) Varivel

Capital de Giro




Administrao do Circulante

Capital de Giro

Permanente

Ativo Realizvel a Longo Prazo


Ativo Permanente

Tempo

Figura 5 Capital de Giro permanente e varivel.

52
Voc pode observar que o Capital de Giro permanente, em mdia, permanece
constante ao longo do tempo. Enquanto que o Capital de Giro Varivel, dependendo
do perodo, pode sofrer flutuaes significativas.

Dessa forma, sero apresentadas trs abordagens de financiamento de Capital de


Giro. A primeira a abordagem de risco-mnimo, ou conservadora, que financia todo o
Ativo Circulante (permanente e varivel) com recursos de longo prazo. Com isso, voc
j sabe que o custo do financiamento se eleva por ser todo de longo prazo.

Em contrapartida, o risco colocado em nveis muito baixos em razo de a empre-


sa no necessitar utilizar sua capacidade de captao de recursos a curto prazo (ASSAF
NETO, 2003).

O grfico da abordagem de risco mnimo pode ser observado na figura 6.

(ASSAF NETO; SILVA, 1997. Adaptado)


Investimentos
Capital de Giro
Necessrios ($) Varivel


Capital de Giro
Permanente Financiamento
a longo prazo

Ativo Realizvel a Longo Prazo
Ativo Permanente

Tempo

Figura 6 Abordagem de risco-mnimo.

A abordagem intermediria pautada pelo equilbrio financeiro tradicional, onde


o Ativo Permanente e o Capital de Giro permanente so financiados por recursos de
longo prazo. As necessidades variveis de Capital de Giro, por sua vez, so cobertas por
exigibilidades de curto prazo (ASSAF NETO, 2003).

Nessa abordagem, ocorrendo oscilaes no Capital de Giro, essas necessidades


temporrias devero ser financiadas, medida que forem ocorrendo, por recursos de
terceiros a curto prazo; e os investimentos de carter permanente so cobertos por
fundos de prazo compatvel, ou seja, de longo prazo (ASSAF NETO, 2003).

Um aspecto de risco dessa abordagem refere-se a uma possvel retrao (mesmo


Gesto do Ativo Circulante

temporria) nas disponibilidades de emprstimos de curto prazo. Evidentemente,


ocorrendo alteraes nas necessidades variveis em nveis mais significativos, a em-
presa poder encontrar dificuldades de captar recursos circulantes no mercado, o que
viria a prejudicar sua liquidez. Mesmo que os obtenha, poder ainda contrat-los a
custos mais elevados, o que onerar sua rentabilidade (ASSAF NETO, 2003).

53
No entanto, ao adotar essa abordagem, a empresa no teria recursos dispendio-
sos aplicados em itens sem nenhum retorno (ASSAF NETO, 2003).

Na figura 7 apresentamos a abordagem intermediria de financiamento do Capi-


tal de Giro. Veja:

(ASSAF NETO; SILVA, 1997. Adaptado)


Capital de Giro
Investimentos
Varivel
Necessrios ($)

Financiamento
a curto prazo

Capital de Giro
Permanente
Financiamento
Ativo Realizvel a Longo Prazo a longo prazo
Ativo Permanente

Tempo

Figura 7 Abordagem, pelo equilbrio financeiro, tradicional ou intermediria.

A terceira abordagem (figura 8) de financiamento de Capital de Giro a de maior


risco ou agressiva, que revela maior participao de recursos de curto prazo no financia-
mento de Capital de Giro, os quais cobrem todas as necessidades variveis e parte das
necessidades permanentes, representando algo como 50% do Capital de Giro Perma-
nente. Essa abordagem apresenta mais risco que a anterior, pelo maior esgotamento
dos limites de crdito a curto prazo da empresa, e tambm menores disponibilidades
de aplicaes financeiras (ASSAF NETO, 2003).
(ASSAF NETO; SILVA, 1997. Adaptado)
Capital de Giro
Investimentos
Varivel
Necessrios ($)

Financiamento
a curto prazo
Capital de Giro
Permanente

Financiamento
Ativo Realizvel a Longo Prazo a longo prazo
Ativo Permanente

Tempo

Figura 8 Abordagem de maior risco ou agressiva.


Administrao do Circulante

Outras abordagens poderiam naturalmente ser estabelecidas. No entanto, a defi-


nio da melhor estrutura para a empresa determinada por suas caractersticas ope-
racionais e de seu ambiente, e pelo grau de averso ao risco de seus administradores
(ASSAF NETO, 2003).

54
Texto complementar

Capital de Giro: um desafio permanente


(INSTITUTO DE ESTUDOS FINANCEIROS, 2008)

O Capital de Giro representa, em mdia, 30 a 40% do total dos Ativos de uma


empresa. O Capital permanente tem um peso maior sobre o total dos Ativos, atin-
gindo entre 60 e 70%. Apesar de sua menor participao sobre o total dos Ativos da
empresa, o Capital de Giro exige um esforo do administrador financeiro maior do
que aquele requerido pelo capital fixo.

O Capital de Giro precisa de acompanhamento permanente, pois est continua-


mente sofrendo o impacto das diversas mudanas enfrentadas pela empresa. J o
capital fixo no exige ateno constante, uma vez que os fatos capazes de afet-lo
acontecem com uma frequncia bem menor. Boa parte dos esforos do administra-
dor financeiro tpico canalizada para resoluo de problemas de Capital de Giro
formao e financiamento de estoques, gerenciamento do contas a receber e ad-
ministrao de dficits de caixa.

Nessa luta para sobreviver, a empresa acaba sendo arrastada pelos problemas
de gesto do Capital de Giro e tende a sacrificar seus objetivos de longo prazo. Os
empresrios conhecem bem esse fenmeno. Boa parte de seu tempo consumido
apagando incndios, onde o foco mais perigoso reside no Capital de Giro.

Medidas para solucionar os problemas de Capital de Giro


As dificuldades de Capital de Giro numa empresa so devidas, principalmente,
ocorrncia dos seguintes fatores: reduo de vendas; crescimento da inadimpln-
cia; aumento das despesas financeiras; aumento de custos; alguma combinao dos
quatro fatores anteriores.
Gesto do Ativo Circulante

Na situao mais frequente, os problemas de Capital de Giro surgem como


consequncia de uma reduo de vendas. Nesse caso, o administrador financeiro
se defronta com as seguintes questes: como manter o Capital de Giro sob controle
diante de um quadro de reduo das vendas? O que pode ser feito para evitar uma
crise maior de Capital de Giro?

55
Os tpicos seguintes apresentam algumas alternativas de soluo para essas
questes.

1. Formao de reserva financeira

Como acontece no trato de muitos outros problemas, a ao preventiva tem


um papel importante para a soluo dos problemas de Capital de Giro.

A principal ao consiste na formao de reserva financeira para enfrentar as


mudanas inesperadas no quadro financeiro da empresa.

A determinao do volume dessa reserva financeira levar em conta o grau de


proteo que se deseja para o Capital de Giro. Tambm uma anlise do tipo o que
aconteceria ao Capital de Giro se.... poderia ser bastante til para se formular a esti-
mativa do volume da reserva financeira.

primeira vista, poderia soar antieconmico a formao de uma reserva financei-


ra, j que esta deciso tiraria recursos financeiros que de outra forma deveriam ser apli-
cados no investimento em ativos fixos de modo a permitir a expanso da empresa.

Dada a alta volatilidade da economia brasileira, a formao de reserva financeira


para o Capital de Giro deveria ser a prioridade econmica fundamental da empresa. Alm
disso, os recursos destinados e essa reserva seriam aplicados no mercado financeiro, onde
as taxas de juros tm sido maiores do que a taxa de rentabilidade do capital fixo.

2. Encurtamento do ciclo econmico

Quando a empresa encurta seu ciclo econmico este pode ser definido como
o tempo necessrio transformao dos insumos adquiridos em produtos ou servi-
os suas necessidades de Capital de Giro se reduzem drasticamente.

Numa indstria, a reduo do ciclo econmico significa um menor tempo para


produzir e vender. No comrcio, essa reduo significa um giro mais rpido dos esto-
ques. Na atividade de servios, a reduo do ciclo econmico significa basicamente
trabalhar com um cronograma mais curto para a execuo dos servios.
Administrao do Circulante

A reduo do ciclo econmico no uma funo tipicamente financeira. Ela


requer o apoio de funes como produo, operao e logstica.

3. Controle da inadimplncia

A inadimplncia dos clientes de uma empresa pode decorrer do quadro econ-


mico geral do pas ou de fatores no mbito da prpria empresa.

56
No primeiro caso, a contrao geral da atividade econmica e a consequente
diminuio da renda das pessoas tendem a aumentar a inadimplncia. Nessa situa-
o, a empresa tem pouco controle sobre o problema.

Quando a inadimplncia decorrente de prticas de crdito inadequadas, es-


tabelecidas pela prpria empresa, existe uma soluo vivel para o problema. Nesse
caso, preciso dar mais ateno qualidade das vendas (tanto as vendas a crdito
como as vendas faturadas) do que ao volume dessas vendas. No caso das vendas a
crdito, tambm ser recomendvel uma reduo do prazo de pagamento concedi-
do aos clientes.

4. No se endividar a qualquer custo

Na tentativa de suprir a insuficincia de Capital de Giro, muitas empresas utili-


zam emprstimos de custo elevado. Como regra, qualquer dinheiro captado a um
custo maior do que 1,17% ao ms (ou 15% ao ano) em termos reais, incompatvel
com a rentabilidade normal da empresa que de 15% ao ano, tambm em termos
reais. Assim, uma linha de crdito de curto prazo que hoje no custa menos do que
2% ao ms em termos reais, claramente antieconmica. O financiamento de Ca-
pital de Giro a uma taxa real maior do que 1,17% ao ms, pode resolver o problema
imediato de caixa da empresa, mas cria um novo problema seu pagamento.

O administrador tem conscincia da inviabilidade do custo financeiro dos fi-


nanciamentos de Capital de Giro. Ele tenta ganhar tempo, esperando que uma me-
lhora posterior nas condies de mercado da empresa permitam pagar o capital de
terceiros. Todavia, quando a recuperao das vendas acontece, a empresa j acumu-
lou um estoque de dvidas cujo pagamento ser impraticvel.

5. Alongar o perfil do endividamento

Quando a empresa consegue negociar um prazo maior para o pagamento de


suas dvidas, ela adia as sadas de caixa correspondentes e, portanto, melhora seu
Capital de Giro. Embora essa melhora seja provisria, ajudar bastante at que a
empresa se ajuste financeiramente. Tambm nesse caso, importante uma ateno
especial para o custo do alongamento de prazo. Ele precisa ser suportado pela ren-
Gesto do Ativo Circulante

tabilidade da empresa.

6. Reduzir custos

A implantao de um programa de reduo de custos tem um efeito positivo


sobre o Capital de Giro da empresa desde que no traga restries s suas vendas ou
execuo de suas operaes.

57
Uma vez que a empresa com problema de Capital de Giro tambm estar com
sua capacidade de investimento comprometida, a reduo de custos em atividades
como modernizao, automao ou informatizao no ser possvel.

Diante de uma crise de Capital de Giro, o programa de reduo de custos tem


natureza compulsria e seu grande desafio identificar aqueles itens de gastos que
possam ser cortados sem grandes prejuzos para as atividades da empresa. Dificil-
mente sero encontrados gastos suprfluos ou desperdcios, pois a crise de Capital
de Giro naturalmente j os deve ter eliminado.

7. Substituio de passivos

A poltica de substituio de passivos consiste em trocar uma dvida por outra


de menor custo financeiro. Por exemplo, uma empresa de grande porte poderia
adotar essa soluo, atravs do lanamento de ttulos no exterior ou mesmo fazendo
um lanamento de aes. Entretanto, as empresas de pequeno e mdio porte no
tm essa opo. Um programa tradicional de substituio de passivos para essas
empresas quase sempre significaria trocar seis por meia dzia. Numa situao extre-
ma, as pequenas e mdias empresas poderiam trocar passivo exigvel por passivo
no exigvel (capital), atravs da admisso de novos scios. Sem dvida, essa seria
uma soluo a ser adotada em ltimo caso.

Soluo definitiva
evidente que existe um forte entrelaamento entre a administrao do Capi-
tal de Giro da empresa e sua administrao estratgica.

Por isso, a soluo definitiva para o problema do Capital de Giro consiste na re-
cuperao da lucratividade da empresa e a consequente recomposio de seu fluxo
de caixa.

Essa soluo exige a adoo de medidas estratgicas de grande alcance que vo


desde o lanamento de novos produtos ou servios e a eliminao de outros, adoo
de novos canais de venda ou at mesmo a reconfigurao do negcio como um todo.
Administrao do Circulante

Desse modo, a soluo dos problemas de Capital de Giro de uma empresa requer
muito mais do que medidas financeiras. Estratgias, operaes e prticas gerenciais,
entre outras, precisaro ser repensadas para que o Capital de Giro volte ao estado de
normalidade.

58
Atividades

1. Fale sobre a gerncia do Capital de Giro, destacando as contas que compem


o capital circulante.

2. Conceitue o ciclo operacional de uma indstria de produo de bens.

3. Explique as trs abordagens de financiamento de Capital de Giro.

Gesto do Ativo Circulante

59
Gesto das Disponibilidades
As disponibilidades representam as contas mais lquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Essa conta abrange tanto o Caixa
da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta chamada
Ttulos Negociveis ou Aplicaes Financeiras de Curto Prazo, que so ttulos do mer-
cado financeiro com liquidez imediata.

A conta Caixa pode ser considerada a quantia em dinheiro vivo que a empresa
mantm para operacionalizar seu negcio. Em um supermercado, por exemplo, o di-
nheiro que cada um dos funcionrios utiliza para fornecer o troco pode ser considera-
do recursos dessa conta.

A conta Bancos tem caractersticas muito semelhantes conta Caixa, sendo que
essa mantida por uma instituio financeira. A fim de transacionar os negcios, todas
as empresas devem ter, no mnimo, uma conta bancria para receber de seus clientes,
pagar os fornecedores, realizar emprstimos, utilizar tales de cheques, entre outros.

Ttulos Negociveis ou Aplicaes Financeiras de Curto Prazo so investimentos


realizados com alta liquidez e baixa rentabilidade, como por exemplo, a aplicao na
caderneta de poupana. Por envolver baixssimo risco, essas aplicaes no tem uma
boa renda.

O quadro 1 mostra em qual ambiente est inserida a gesto das disponibilidades


dentro do Ativo Circulante.
Quadro 1 Balano Patrimonial
Os autores.

Ativo Circulante Passivo Circulante


Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores
Estoques Impostos...
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ativo Permanente Patrimnio Lquido

A administrao financeira das organizaes preocupa-se com a administrao


das disponibilidades, pois so recursos essenciais ao funcionamento dirio da empresa
e servem para realizar pagamentos imediatos.

61
Portanto, gerir as disponibilidades tem como objetivo primordial trabalhar o con-
trole e a eficiente utilizao dos recursos lquidos da empresa, afim de proporcionar
imediatos recursos financeiros quando se fizer necessrio.

Quando o assunto administrao das disponibilidades, o gestor financeiro tem


sua frente um dilema tpico dessa rea: manter saldos suficientes disponveis por segu-
rana e liquidez ou aplicar esses recursos em outros ativos de maior rentabilidade.

Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicaes de Curto
Prazo tem como caracterstica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investimento no
gera grandes rendimentos empresa. Para ilustrar esse caso, imagine que voc dono
do seu prprio negcio e precisa pagar contas diariamente. muito bom e conveniente
contar com um bom saldo bancrio para no se preocupar com possveis imprevistos.
Porm, esse montante no gera um rendimento considervel, visto que voc recebe
juros da poupana, na casa de 0,5% ao ms. Voc decide ento que, com esse dinheiro,
ir adquirir uma nova mquina para aumentar a sua produo e, consequentemente,
seu faturamento, o que reflete no lucro da empresa se bem administrado. Dessa forma,
podemos concluir que a escolha da compra da mquina vai lhe gerar maiores ganhos,
certo? Certo. Porm, como voc ir pagar suas contas cotidianas?

Por isso, cabe ao administrador financeiro manter nveis adequados das disponi-
bilidades, ou seja, que no haja falta a ponto de no saldar suas obrigaes em dia e
nem exceda para que perca rentabilidade.

Numa situao ideal, em que uma empresa tem um controle total sobre sua li-
quidez, o saldo de caixa e banco poderia ser zero. Isso porque os disponveis represen-
tam perda de rentabilidade do recurso financeiro, pois so aplicaes que no reme-
tem ao risco, uma vez que a empresa necessita contar com elas a qualquer momento
(ASSAF NETO; SILVA, 1997). Portanto, os saldos de caixa e bancos funcionam como um
amortecedor entre os ingressos e os desembolsos previstos sob as condies opera-
cionais normais.

Porm, a realidade distinta da situao ideal, pois fatores como alto custo do
dinheiro, inflao, incerteza do fluxo de caixa, entre outros, fazem com que qualquer
organizao precise manter, em magnitudes diferentes, um nvel mnimo de caixa.

Sanvicente (1987) pontua trs razes para a manuteno das disponibilidades em


Administrao do Circulante

uma organizao.

Para efetuar transaes os saldos de Caixa e Bancos funcionam como amor-


tecedor entre as entradas e sadas previstas sob as condies operacionais
normais.

Por precauo as disponibilidades so mantidas para casos em que as con-


dies operacionais normais da empresa no aconteam como foi planejado.

62
Podemos visualizar um exemplo de um cliente que no realizou o pagamento
em dia, ou ento a necessidade de uma despesa inesperada.

Para tirar proveito de oportunidades especiais sabemos que as empresas


ou indivduos que possuem recursos financeiros em mos, tm maior poder
de barganha no mercado. Alm disso, ao se deparar com oportunidades que
geram vantagens financeiras, ter o dinheiro disponvel pode garantir um bom
negcio.

Outro motivo para o qual Cherry (1977) chama ateno o desejo de cultivar as
boas relaes com os bancos, pois a existncia de saldo mdio d a empresa uma in-
fluncia favorvel para negociar acordos de crdito com os bancos.

Por analogia, podemos vislumbrar a importncia da gesto do disponvel e sua


funo amortecedora, no grfico apresentado na figura 1:
Ingressos/

Os autores.
Entradas Disponibilidades
R$

Nvel 1
Nveis superavitrios
de caixa ( I > D )
Nvel 2

Nveis deficitrios Nvel 3 Desembolsos/


de caixa ( I > D ) Sadas
R$

Figura 1 Reservatrio de caixa.

Quando os Ingressos (I) so maiores que os Desembolsos (D), observe a existncia


de nveis superavitrios de caixa, ou seja, temos uma situao financeira positiva. Ao
contrrio, quando os Desembolsos (D) so maiores que os Ingressos (I), os nveis de
caixa so deficitrios, isto , h uma situao negativa para a movimentao financeira
da empresa.
Gesto das Disponibilidades

As empresas vivem um conflito grande na hora de fazer a gesto do seu dis-


ponvel: de um lado encontramos a segurana em manter saldos para liquidar qual-
quer emergncia que surgir, de outro lado existe a cobrana pela lucratividade, que
visa manter todo o dinheiro possvel em atividade para obter o maior rendimento
possvel. (CHERRY, 1977).

63
Alguns fatores influenciam os saldos em disponibilidades. Podemos citar como
primeiro fator o fluxo lquido de caixa previsto pela empresa, se esse fluxo eficiente
ou sofre desvios constantemente.

Alm disso, outro fator que influencia a estrutura de vencimento das exigibilida-
des, ou seja, as obrigaes com terceiros a curto prazo. No recomendvel concentrar
esses pagamentos em apenas uma poca do ms, isso porque bem provvel que
ocorra uma falta de caixa nesse perodo. Se a empresa recebe de seus clientes ao longo
do perodo, os desembolsos devem acompanhar esses recebimentos.

Como terceiro fator, podemos indicar as preferncias e perfis do gestor financei-


ro, ou seja, se ele prima mais pelo risco e retorno, ou pela segurana e liquidez do
negcio.

Portanto, o administrador financeiro, para projetar um nvel de caixa timo, deve


saber que algumas atividades, naturalmente, aumentam o saldo de caixa e outras di-
minuem. Ross, Westerfield e Jordan (1998) enumeram algumas atividades que modifi-
cam o saldo de caixa.

Atividades que aumentam o saldo de caixa:

aumento do exigvel a longo prazo obteno de um emprstimo a longo


prazo;

aumento do patrimnio lquido lanamento de novas aes;

aumento do passivo circulante obteno de um emprstimo de curto


prazo;

reduo dos ativos circulantes, exceto caixa venda de produtos vista,


ou o encurtamento das condies de crdito da empresa; e

reduo dos ativos permanentes venda de algum imobilizado.

Atividades que reduzem o saldo de caixa:

reduo do exigvel a longo prazo amortizao de um emprstimo a


longo prazo;
Administrao do Circulante

reduo do patrimnio lquido recompra de aes;

reduo do passivo circulante pagamento de emprstimo de curto prazo;

aumento dos ativos circulantes, exceto caixa compra de matria-prima


vista; e

aumento dos ativos permanentes compra de algum imobilizado.

64
O gestor financeiro tambm deve saber que investir ou manter disponibilidades
na empresa gera alguns benefcios, a saber:

custos economizados por ter bons saldos em mos. Isso porque no haver
necessidade de emprstimos financeiros, o que acarreta custos organizao
quanto ao pagamento de juros;

possibilidades de maiores descontos nas compras. Sabemos que as empresas, ou


at mesmo as pessoas, que possuem dinheiro em mos tm maior poder de bar-
ganha junto aos fornecedores. Alm do que, sempre possvel encontrar oportu-
nidades de negcios que s podero ser realizados com pagamentos vista;

maior crdito junto a fornecedores e instituies financeiras. As empresas que


mantm bons saldos bancrios tendem a possuir maior credibilidade junto
aos bancos e at fornecedores que consultam suas demonstraes para ceder
crdito.

Em contrapartida, se o administrador financeiro no investir nas disponibilidades,


poder causar uma srie de problemas, que esto listados abaixo:

necessidades constantes de emprstimos por no ter bons saldos. Esses em-


prstimos geram custos como, por exemplo, os juros. Esses custos financeiros
influenciam diretamente a perda de lucro;

falta de recursos para obter bons descontos. Em situao oposta ao poder de


barganha por ter recursos financeiros disponveis, a falta deles acarreta perda de
oportunidades;

menor condio creditcia junto aos fornecedores e s instituies financeiras.


Imagine a empresa que no tem crdito junto ao seu fornecedor.

Para atingir uma administrao das disponibilidades eficiente, alguns procedi-


mentos podem ser adotados, como:

acelerao do processo de recebimento;

elevao dos nveis de estoques;

controle eficiente nos desembolsos/pagamentos;


Gesto das Disponibilidades

planejamento de um saldo mnimo de caixa para as operaes.

O caixa mnimo exigido depender de uma sria de fatores. Assaf Neto e Silva
(1997) apresentam alguns deles:

falta de sincronizao entre pagamentos e recebimentos de caixa tende a elevar o


caixa necessrio. Essa falta de sincronizao pode ser resultante de sazonalidades

65
em pagamentos e recebimentos e das caractersticas operacionais de atuao
da empresa, sendo que o fluxo de caixa projetado pode ser um importante ins-
trumento para reduzir as diferenas temporais de entrada e sada de recursos da
empresa;

grande possibilidade de ocorrncias de eventos no previstos no planejamento


da empresa que representem desembolsos de caixa;

acesso reconhecido s fontes de financiamento, seja capital prprio ou de tercei-


ros. A existncia de um mercado financeiro desenvolvido pode ainda reduzir a
exigncia de um caixa mnimo. Caso isso ocorra, quando necessitar de recursos,
a empresa poder obt-los de forma relativamente fcil e a uma taxa de juros
compatvel nesse mercado financeiro. Se o custo do financiamento for excessi-
vo, isto tende a inibir a busca de recurso no mercado e a elevar o caixa mnimo
justamente para reduzir a probabilidade de recorrer ao financiamento externo;

bom relacionamento com o sistema financeiro, particularmente no que se refere


ao saldo da conta em bancos. A exigncia de saldos mnimos para futuras ope-
raes requer maior volume nessa conta. Por outro lado, o sistema financeiro, ao
agilizar o sistema de compensao de cheques, tende a reduzir a necessidade de
caixa mnimo;

possibilidade de furtos e desfalques, sendo que estes fatos podem ser minimiza-
dos atravs de controle mais acurado sobre os recebimentos e pagamentos de
caixa;

existncia de prazo mdio de recebimento de vendas acima do necessrio. Sempre


que possvel a empresa deve reduzi-lo, seja atravs de uma compensao mais
rpida, seja pela redefinio da poltica de vendas a prazo;

existncia de prazo mdio de pagamento reduzido. Com o intuito de otimizar a


rentabilidade, a empresa deve aumentar, sempre que for economicamente van-
tajoso, o prazo de pagamento;

existncia de grande investimento em estoques. importante adequar a poltica


de estoques, procurando diminuir o volume investido neste ativo, ajustando-o
mais proximamente demanda;
Administrao do Circulante

existncia de vrias contas correntes em bancos. interessante que a empresa


procure otimizar a manuteno de contas correntes em bancos, de maneira a
melhorar seu controle e a obter melhores condies nas negociaes com estas
instituies financeiras;

processo produtivo com desperdcios e atividades com pouca contribuio para


o resultado;

66
nvel da taxa de inflao. Por um lado, em ambientes inflacionrios a perda de-
corrente da manuteno de um caixa mnimo tende a aumentar. Por outro lado,
ambientes inflacionrios tendem a gerar mais oportunidades de investimento,
aumentando a demanda de dinheiro pelo motivo especulativo;

poltica de crdito da empresa, em especial a morosidade dos pagamentos e a


probabilidade de que clientes no efetuem pagamentos, o que implica maior
necessidade de caixa;

existncia de um modelo de administrao de caixa claramente definido e ajus-


tado s operaes da empresa. A administrao precisa ter regras claras para
saber quanto deixar em caixa, de maneira a cobrir satisfatoriamente suas neces-
sidades de desembolsos;

regularidade nos recebimentos da empresa, inclusive os decorrentes de opera-


es vista.

Dessa forma, o administrador tem sua disposio ferramentas para gerir as dis-
ponibilidades, elaborando alguns clculos para se manter um nvel mnimo de caixa.
Gitman (2002) sugere que as empresas podem utilizar-se tanto de abordagens subjeti-
vas como de modelos quantitativos para determinar saldos de caixa apropriados.

Um exemplo da abordagem subjetiva seria manter saldos transacionais equiva-


lentes a 10% do montante previsto de vendas para o ms seguinte. Por outro lado, os
modelos quantitativos de Baumol e de Miller e Orr podem ser utilizados para saldos de
caixa mais adequados.

Modelo de Baumol
O modelo de Baumol estipula os saldos de caixa transacionais considerando os
custos implcitos de sua manuteno. O modelo considera caixa como um item de esto-
que, cuja demanda futura para concretizar as transaes pode ser prevista com certeza
(GITMAN, 2002). Esse modelo parte da premissa que os recebimentos concentram-se num
determinado perodo do ms, enquanto que os desembolsos ocorrem no decorrer do
perodo. Assim sendo, aplica-se parte do recebimento inicial em um investimento de
Gesto das Disponibilidades

curto prazo e, com o tempo, saca-se o dinheiro existente na conta do investimento.

Porm, investir e sacar esse dinheiro gera alguns custos organizao, como
taxas, impostos de transaes financeiras e at o custo do tempo que o funcionrio da
empresa leva para fazer a operao de ligar para o banco e solicitar a transferncia de
recursos da conta investimento.

67
Atravs do confronto entre os rendimentos obtidos com investimentos de curto
prazo e o custo de cada operao de aplicao e resgate, a empresa pode determinar
em quantos montantes iguais o recebimento original ser dividido, de modo a maxi-
mizar seu lucro. Esse valor pode ser obtido por:

(0,5iR) = n. de operaes que sero realizadas no perodo


N=
b

Onde:

N = nmero de operaes que sero realizadas no perodo

i = taxa de juros da aplicao financeira

R = o montante que ser investido

b = o custo de cada operao

Para melhor entendimento vejamos um exemplo: seja uma empresa que presta
servios contratados por outra organizao, cuja data de recebimento sempre no
quinto dia til de cada ms, no valor de R$1.000.000,00. Supondo um ms com 20
dias teis, pode-se afirmar que os desembolsos mdios dirios da empresa montam
R$50.000,00 (=R$1.000.000,00 / 20). A taxa de juros de mercado de 1% ao ms e cada
vez que feita uma operao, seja de investimento ou de pagamento, a empresa des-
pende R$50,00 referentes ao custo vinculado a esta operao. Assim:

(0,5 x 0,01 x R$1.000.000,00)


N= = 10
R$50,00

Isso quer dizer que a empresa dever realizar 10 resgates no perodo para maximi-
zar o seu investimento, ou seja, a cada dois dias teis. Porm, Assaf Neto e Silva (1997)
lembram que o modelo de Baumol deve ser aplicado somente em situaes em que o
fluxo de pagamento relativamente constante e o recebimento peridico. Isso nem
sempre uma caracterstica das empresas no dia-a-dia.
Administrao do Circulante

Modelo de Miller e Orr


Ao contrrio do modelo de Baumol, que considera o fluxo de caixa de uma em-
presa previsvel, o modelo de Miller e Orr traz a concepo de imprevisibilidade desses
valores.

68
O modelo de Miller e Orr parte da existncia de dois ativos: o caixa e um investi-
mento, caracterizando-se o ltimo por ter baixo risco e alta liquidez. De acordo com o
comportamento do fluxo de caixa no tempo (pois considera-se esse aleatrio), poder
existir transferncia de recursos do caixa para o investimento a curto prazo (aplicao
de recursos) ou do investimento para o caixa (resgate) (ASSAF NETO; SILVA, 1997).

Como se assume um fluxo de caixa aleatrio, no existiria um momento predeter-


minado em que seriam feitas as operaes de aplicao e resgate. No modelo de Miller
e Orr, procura-se determinar um saldo mnimo e um saldo mximo de caixa.

O saldo mnimo de caixa vai depender da necessidade da empresa por motivo de


transao, do saldo mdio exigido pelos bancos e da eficincia com que o gestor reali-
za as transaes no caixa, alm de todos os motivos citados anteriormente.

Quando o saldo de caixa estiver abaixo do limite inferior, faz-se necessrio um


resgate da aplicao, com transferncia de recursos do investimento para o caixa,
restabelecendo, assim, a liquidez da empresa. Por outro lado, quando o caixa estiver
acima do limite superior admitido, dever ocorrer uma aplicao por parte dos recur-
sos, evitando-se, desta forma, um excesso de liquidez.

As aplicaes de saldos excedentes devem ser realizadas em ttulos a curto prazo


com o objetivo de compensar perdas por inflao e gerar um rendimento, mesmo
que pequeno, aos recursos disponveis. Investimentos desse tipo devem ser seguros e
terem uma boa liquidez.

Uma ferramenta bastante utilizada para realizao do controle dos saldos mni-
mos e mximos o Fluxo de Caixa, que contrape todas as entradas e sadas de caixa
de um perodo determinado.

Texto complementar

Buscar um scio virou opo de empresas para encher o caixa


Gesto das Disponibilidades

(JULIBONI, 2008)

Com a crise, empresas que querem investir em 2009 tm procurado parceiros


que injetem capital em troca de fatias minoritrias

Juntar foras em um momento de dificuldade uma reao natural de pesso-


as e empresas. Diante da crise financeira mundial, o caminho escolhido por muitas

69
companhias a busca de novos scios ou de parcerias estratgicas para reforar o
caixa e conseguir musculatura para continuar investindo e crescendo em 2009. Antes
de a turbulncia internacional tornar-se aguda, muitos negcios no seguiam adiante
porque a ponta vendedora acreditava que conseguiria manter o ritmo de expanso,
seja com recursos prprios, seja com o capital levantado no mercado financeiro. Mas
desde agosto, quando o pnico se alastrou pelo mundo e o crdito secou, as empresas
que antes davam um ch de cadeira em potenciais parceiros mudaram de ideia.

Desde agosto, quatro negcios foram retomados pela ponta vendedora no es-
critrio de advocacia Barbosa, Mssnich e Arago (BMA), uma das maiores bancas
dedicadas a fuses e aquisies do Brasil. H empresas que perceberam que podem
no ter um bom ano de 2009, e buscar um parceiro uma opo interessante, afirma
a advogada Fabiana Fagundes. No total, a equipe de Fabiana trabalha atualmente
em 11 transaes. J a consultoria Deloitte foi procurada por pelo menos cinco com-
panhias no mesmo perodo interessadas em receber aportes de capital por meio
da entrada de um novo scio. O interesse por essas operaes se intensificou nos
ltimos tempos, diz Jos Paulo Rocha, scio da Deloitte para a rea de Finanas.

A piora do cenrio para 2009 o que mais pesa na deciso dessas empresas
em aceitar um novo scio ou parceiro. No incio do ano, o relatrio Focus do Banco
Central, que condensa as expectativas dos bancos para os principais indicadores
da economia, mostrava uma projeo de crescimento do PIB de 4,03% para 2009.
No ltimo relatrio divulgado, a expectativa j caiu para 3,35%, na esteira do temor
de que importantes pases, como os Estados Unidos, Inglaterra, China, Japo, alm
da Europa, freiem bruscamente no prximo ano ou at mesmo mergulhem numa
recesso o que fatalmente prejudicaria os demais pases.

A falta de crdito tambm atrapalha os planos de quem quer tocar seus proje-
tos. Com a liquidez empoada no sistema financeiro mundial devido desconfiana
generalizada sobre a sade dos bancos, empresrios e executivos esto mais flex-
veis a acordos como a venda de fatias minoritrias para fundos de investimentos ou
scios estratgicos.

Todos os portes
Administrao do Circulante

Os fundos de private equity, alis, esto entre os principais compradores nos


ltimos meses. Somente neste ms, o Gvea, comandado pelo ex-presidente do
Banco Central Armnio Fraga, realizou dois movimentos. Injetou 130 milhes de d-
lares na Cosan Limited, holding que controla a Cosan, por meio de uma subscrio
privada de aes; e comprou 12,6% da rede gacha de mdia RBS.

70
As empresas mais atraentes a esses fundos so as de mdio e grande porte,
que apresentem algum tipo de liderana no setor em que atuam e boa governana
corporativa. consenso no mercado que esses investidores no aceitam menos que
30% da empresa, se forem pr seu dinheiro l. Geralmente, um private equity vai
injetar pelo menos 50 milhes de reais na empresa. Por isso, a empresa tem de ter
um valor de mercado de, no mnimo, 150 milhes de reais, afirma Lus Motta, scio
da KPMG para Corporate Finance.

Isso no significa que empresas menores no estejam procurando essa sada


nesse momento. Temos empresas que, aps serem capitalizadas, vo chegar a
um valor de mercado de 20 milhes de reais, diz Fabiana, da BMA. Ok, o escritrio
tambm trabalha num acordo de 2 bilhes de reais, mostrando que as parcerias
despertam o interesse de um amplo leque de companhias.

Os especialistas afirmam que os setores que mais se movimentam, nesse mo-


mento, so os de varejo, educao, bens de consumo e de capital, mdia e comuni-
cao, infraestrutura, servios e tecnologia da informao.

Fuses e aquisies
J as trocas de controle das empresas ou fuses outro modo de juntar foras
para enfrentar 2009 tendem a desacelerar nos prximos meses, de acordo com
Motta, da KPMG. At setembro, quem tinha de fechar negcio j fechou. Se com-
pararmos trimestre a trimestre com 2007, vemos que os negcios foram caindo ao
longo do ano. Devemos terminar 2008 um pouco abaixo do ano passado, diz.

A forte queda das aes de muitas empresas na bolsa, por conta da crise, e
a disparada do dlar que torna as companhias brasileiras mais baratas para os
estrangeiros abrem uma janela de oportunidade para novos negcios nesse mo-
mento. Mas Motta alerta que h foras antagnicas atuando no mercado. Se, por um
lado, o preo das companhias est mais barato, por outro, o risco de algum com-
prar um mico cresceu. Alm disso, para comprar uma empresa necessrio captar
dinheiro e se endividar, diz.
Gesto das Disponibilidades

O que pode ser visto nos prximos meses, segundo Fabiana, da BMA, so fuses
que no envolvam propriamente aporte de capital, como a troca de aes. Nesse
caso, as empresas esto mais juntando foras do que buscando recursos financei-
ros, afirma. Outro modo de as empresas buscarem um copiloto para atravessar 2009
um ano que parece cada vez mais rido para os negcios.

71
Atividades

1. Conceitue disponibilidades.

2. Fale sobre o dilema da liquidez e rentabilidade quando tratamos da gesto das


disponibilidades.
Administrao do Circulante

72
3. Qual o objetivo da gesto de disponibilidades?

Gesto das Disponibilidades

73
Fluxo de Caixa
Nesta aula iremos conhecer umas das ferramentas mais eficientes na gesto
dos itens do Ativo Circulante: o fluxo de caixa. Por meio dele, o administrador finan-
ceiro planeja e controla as disponibilidades, a fim de otimizar a utilizao dos recursos
financeiros.

O ambiente competitivo no qual as organizaes esto inseridas exige uma


administrao eficiente dos recursos, principalmente os financeiros. Nesse contexto,
no h margens para dvidas sobre o que fazer com eles. As finanas de uma organi-
zao devem ser administradas de tal forma que possibilitem o maior retorno possvel
aos acionistas.

Sabemos que uma boa gesto dos recursos financeiros reduz substancialmente a
necessidade de Capital de Giro, promovendo maiores lucros pela reduo de custos e
despesas, principalmente das despesas financeiras.

A partir da percebemos a importncia do fluxo de caixa como um instrumento


que possibilita o planejamento e o controle dos recursos financeiros de uma empresa.
Gerencialmente, indispensvel o seu uso em todo o processo de tomada de deciso,
pois permite ao gestor projetar o futuro financeiro da organizao e, a partir disso,
resultar em estratgias indispensveis sobrevivncia e lucratividade desejadas pelos
proprietrios.

O fluxo de caixa um instrumento que relaciona os ingressos e as sadas (de-


sembolsos) de recursos monetrios no mbito de uma empresa em determinado
intervalo de tempo. Tem como objetivo bsico preservar uma liquidez imediata es-
sencial manuteno das atividades da empresa.

Para um melhor entendimento, a figura 1 apresenta um fluxograma do ambiente


organizacional onde h entradas e sadas de caixa. Em meio a isso, o gestor do caixa
deve sincronizar esse fluxo, a fim de possibilitar o devido andamento s atividades da
empresa.

75
(ZDANOWICZ, 2002, p. 27)
$
$ Recursos $
Recursos de terceiros Vendas a
prprios prazo

$
Vendas
vista
Ingressos

$
Mercado
financeiro

Desembolsos

$
$ $ Custos de
$ Investimentos Amortizaes Operaes
Ativo
Permanente

Figura 1 Fluxo de entradas e sadas de caixa.

Planejamento de ingressos e desembolsos


Administrao do Circulante

As organizaes que administram recursos financeiros necessitam encontrar um


equilbrio para manter suas atividades operacionais em funcionamento. Para enten-
dermos o que isso significa, Zdanowicz (2002) nos mostra quais as caractersticas que
as empresas equilibradas financeiramente apresentam:

h permanente equilbrio entre os ingressos e desembolsos de caixa;

aumenta a participao de capital prprio, em relao ao capital de terceiros;

76
satisfatria a rentabilidade do capital empregado;

nota-se uma menor necessidade de Capital de Giro;

existe tendncia em aumentar o ndice de rotao de estoques;

verifica-se que os prazos mdios de recebimento e pagamento tendem a


estabilizar-se;

no h imobilizaes excessivas de capital, nem ela insuficiente para o volume


necessrio de produo e comercializao;

no h falta de produtos prontos ou mercadorias no atendimento das vendas.

No caso de desequilbrio financeiro, existem alguns itens causadores desta


situao, que podem ser observados na figura 2.

(ZDANOWICZ, 2002)
DESEQUILBRIO FINANCEIRO

SINTOMAS CAUSAS CONSEQUNCIAS


a) insuficincia crnica de a) excesso de investimentos a) vulnerabilidade ante as
caixa; em estoques; flutuaes de mercado;
b) captao sistemtica de re- b) prazo mdio de recebimen- b) atrasos nos pagamentos de
cursos atravs de emprstimos; to maior que o prazo mdio dvidas;
de pagamento; c) tenses internas;
c) sensao de esforo
desmedido; c) excesso de imobilizaes; d) concordata;
d) sensao de quebra d) inflao monetria; e) falncia.
repentina; e) recesso econmica.
e) perda do controle empre-
sarial.

ALIVIAR ELIMINAR EVITAR

MEDIDAS DE SANEAMENTO FINANCEIRO


a) aumento do capital prprio atravs da entrada de novos scios ou do reinvestimento dos lucros;
b) reduo do ritmo das atividades operacionais;
c) adequao do nvel de operaes ao de recursos disponveis;
d) conteno dos custos e despesas operacionais;
e) desmobilizao de rescursos ociosos;
f ) planejamento e controle financeiros.

EQUILBRIO FINANCEIRO
SIC + I - D = SFC
Fluxo de Caixa

Figura 2 Diagrama do desequilbrio financeiro.

77
Onde:

SFC = Saldo Final de Caixa

SIC = Saldo Inicial de Caixa

I = Ingressos

D = Desembolsos

Nesses termos, o fluxo de caixa o instrumento utilizado pelo administrador fi-


nanceiro, com a finalidade de detectar se o saldo inicial de caixa adicionado ao soma-
trio dos ingressos, menos o somatrio dos desembolsos em determinado perodo,
apresentar excedentes de caixa ou escassez de recursos financeiros pela empresa.

Caso haja excedentes financeiros, isso permitir ao administrador financeiro es-


tudar a destinao mais eficiente dos mesmos. Se houver falta de recursos financeiros,
possibilitar a ele captar nas fontes menos onerosas do mercado ou reprogramar o
desembolso de fornecedores, tributos, emprstimos, entre outros, com o objetivo de
equilibrar o fluxo, sem perder credibilidade no mercado.

O objetivo bsico do fluxo de caixa projetar as disponibilidades financeiras da


empresa, gerando as informaes necessrias programao da captao de recursos
financeiros, otimizao das aplicaes de sobras de caixa, gerenciamento do Contas a
Pagar e do Contas a Receber.

Uma vez programadas as necessidades financeiras e determinadas as fontes de


recursos que sero captados, resta ao administrador financeiro a tarefa de distribu-los,
de forma inteligente e segura, em diversos itens do ativo da empresa (ZDANOWICZ,
2002).

A funo de planejamento relaciona-se com a primeira etapa de elaborao


do fluxo de caixa. Destacamos tambm a funo de controle que est intimamente
relacionada a de planejamento do fluxo de caixa.

Em geral, o planejamento do caixa projetado para um ano, embora possa ser


desenvolvido para qualquer perodo. O perodo coberto normalmente dividido em
Administrao do Circulante

intervalos de tempo menores, e o nmero e o tipo de tais intervalos depende da na-


tureza do negcio. Quanto mais sazonais e incertos forem os fluxos de caixa de uma
empresa, maior o nmero dos intervalos (GITMAN, 2002).

Portanto, o quadro 1 apresenta um modelo de Fluxo de Caixa. Esse modelo pos-


sibilita o planejamento, a monitorao e o controle dos saldos de caixa de uma orga-
nizao. Veja:

78
Quadro 1 Modelo de fluxo de caixa

(ZDANOWICZ, 2002, p. 145)


Perodos JAN FEV MAR ... Total
Itens P R D P R D P R D P R D P R D
1. INGRESSOS
Vendas vista
Cobranas em carteira
Cobranas bancrias
Descontos de duplicatas
Vendas de itens do ativo permanente
Aluguis recebidos
Aumentos do capital social
Receitas financeiras
Outros
SOMA
2. DESEMBOLSOS
Compras vista
Fornecedores
Salrios
Compras de itens do
ativo permanente
Energia eltrica
Telefone
Manuteno de mquinas
Despesas administrativas
Despesas com vendas
Despesas tributrias
Despesas financeiras
Outros
SOMA
3. DIFERENA
DO PERODO (1 2)
4. SALDO INICIAL DE CAIXA
5. DISPONIBILIDADE
ACUMULADA (+ 3 + 4)
6. NVEL DESEJADO DE CAIXA
PROJETADO
7. EMPRSTIMOS A CAPTAR
8. APLICAES NO
MERCADO FINANCEIRO
9. AMORTIZAES
DE EMPRSTIMOS
10. RESGATES DE
Fluxo de Caixa

APLICAES FINANCEIRAS
11. SALDO FINAL
DE CAIXA PROJETADO

P = projetado; R = realizado; D = defasagem

79
Zdanowicz (2002) explica que os ingressos so todas as entradas de caixa e bancos
em qualquer perodo. Os principais ingressos no caixa so: vendas vista, recebimento
de vendas a prazo, aumentos de capital social, vendas de itens do Ativo Imobilizado,
receitas de aluguis, emprstimos e resgates de aplicaes no mercado financeiro.

Os desembolsos compem-se das compras vista e das compras a prazo que ne-
cessitam de mapas auxiliares para posterior transporte para o fluxo de caixa. Acrescen-
tam-se, como desembolsos, os salrios com os encargos sociais de mo-de-obra direta
e indireta, alm de todas as despesas indiretas de fabricao. A compra de itens do
Ativo Permanente tambm representa uma sada de caixa ou bancos. Nesses termos,
constituem-se desembolsos todas as operaes financeiras decorrentes de pagamen-
tos gerados pelo processo de produo, comercializao e distribuio de produtos
pela empresa.

Na diferena do perodo, compara-se, perodo a perodo, os ingressos e os de-


sembolsos, e apura-se o saldo. O saldo inicial de caixa corresponde ao saldo final de
caixa do perodo imediatamente anterior. A disponibilidade acumulada o resultado
da diferena do perodo apurada, mais o saldo inicial de caixa.

O nvel desejado de caixa a projeo do disponvel para o perodo seguinte, ou


seja, a determinao do Capital de Giro lquido exigido pela empresa, em funo do
volume de ingressos e desembolsos futuros.

A partir do saldo da disponibilidade acumulada, podero ser captados emprsti-


mos para suprir as necessidades de caixa, ou sero realizadas aplicaes no mercado
financeiro, quando houver excedentes de caixa.

Completando, Zdanowicz (2002) salienta que as amortizaes so as devolues


do principal tomado emprestado, enquanto os resgates das aplicaes financeiras
constituem-se nos recebimentos do principal. Por fim, o saldo final de caixa o nvel
desejado de caixa projetado para o perodo seguinte, que ser o saldo inicial de caixa
do perodo subsequente.

Para elaborao do fluxo de caixa, as informaes dos diversos setores da empre-


sa so necessrias. Zdanowicz (2002, p. 131) aponta o que necessrio para o sucesso
do planejamento:
Administrao do Circulante

a) projeo das vendas, considerando-se as provveis propores de vendas vista e a prazo da


empresa;
b) estimativa das compras e as respectivas condies oferecidas pelos fornecedores;
c) levantamento das cobranas efetivas com os crditos a receber de clientes;
d) determinao da periodicidade do fluxo de caixa, de acordo com as necessidades, tamanho,
organizao da empresa e ramo de atividade;
e) oramento dos demais ingressos e desembolsos de caixa para o perodo em questo.

80
Alm disso, o autor disponibiliza mapas auxiliares para programao do fluxo de
caixa. O quadro 2 apresenta um mapa auxiliar de recebimento das vendas. Para melhor
visualizar, imaginemos uma empresa que tem como poltica de vendas: 40% a 30 dias,
30% a 60 dias e 30% a 90 dias, fora o ms.
Quadro 2 Mapa auxiliar de recebimentos das vendas a prazo $

Ms da Ms de recebimento
venda JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
OUT X

NOV X X

DEZ X X X

JAN X X X

FEV X X X

MAR X X X

ABR X X X

MAI X X X

JUN X X X

JUL X X X

AGO X X X

SET X X X

Total

Recebimentos ocorridos no ano anterior.

O somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de caixa,
representando o total de ingressos advindos das vendas no perodo.

O insumo principal no processo de planejamento financeiro a curto prazo e, por-


tanto, do oramento, a previso de vendas da empresa. Com base nessa previso, o
administrador financeiro estima os fluxos de caixa mensais, resultantes da projeo
dos recebimentos das vendas e gastos relacionados com a produo, estoques e dis-
tribuio (GITMAN, 2002).

Essas previses podem ser:

previses externas baseiam-se nas relaes observadas entre as vendas da


Fluxo de Caixa

empresa e certos indicadores econmicos externos. Como exemplo, podemos


citar indicadores de crescimento do setor no qual a empresa est inserida;

81
previses internas baseiam-se no consenso acerca das projees realizadas
pelos canais de venda da empresa. Os histricos de vendas so muito utilizados
pelas empresas para projetar as vendas do perodo seguinte;

previses combinadas os dados internos possibilitam levantar expectativas


de vendas e os dados externos permitem o ajuste dessas expectativas, na medida
em que se consideram os fatores econmicos gerais. Essa a abordagem mais
recomendada, uma vez que os gestores precisam analisar suas capacidades de
oferta, assim como a existncia da demanda.

Outro mapa auxiliar o de pagamento como, por exemplo, de matrias-primas.


No quadro 3, considera-se que a empresa paga aos seus fornecedores da seguinte
forma: 50% a 30 dias, 30% a 60 dias e 20% a 90 dias, fora o ms.
Quadro 3 Mapa auxiliar de pagamento $

Ms de Ms de pagamento
compra JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ Total
OUT X

NOV X X

DEZ X X X

JAN X X X

FEV X X X

MAR X X X

ABR X X X

MAI X X X

JUN X X X

JUL X X X

AGO X X X

SET X X X

Total
Administrao do Circulante

Pagamentos efetuados no ano anterior.

O somatrio mensal de cada linha dever ser transportado para o fluxo de caixa
representando os desembolsos de matrias-primas a serem feitas no perodo.

Como os dois mapas auxiliares apresentados, o gestor financeiro pode elaborar


outros mapas que o ajudaro a organizar as informaes financeiras da sua organizao.

82
Aps o planejamento e a elaborao do fluxo de caixa, uma importante funo
do administrador financeiro fazer o seu acompanhamento, com a finalidade de
controle. Ou seja, muito importante comparar o que foi planejado (P) com o que
est sendo realizado (R) e a defasagem (D). Com isso, o financista tem a sua disposi-
o um arsenal de informaes que o fluxo de caixa pode proporcionar para tomar
suas decises cotidianas.

Controle do Fluxo de Caixa


O controle to essencial empresa quanto seu processo de planejamento. Isso
porque o planejamento financeiro de uma empresa est sujeito s oscilaes do mer-
cado. O acompanhamento dirio diminui a margem de erros e permite acompanhar a
performance, conferindo tempo hbil para que o gestor tome aes corretivas, ajustan-
do seu planejamento sempre que necessrio.

Depois que voc conheceu a importncia do fluxo de caixa e a relevncia do pla-


nejamento e controle, inegvel que todos os departamentos da organizao influen-
ciam, direta ou indiretamente, nos saldos de caixa. Portanto, Assaf Neto e Silva (1997)
destacam que o fluxo de caixa no deve ser enfocado como uma preocupao exclu-
siva da rea financeira. Mas, efetivamente, deve haver comprometimento de todos os
setores empresariais com os resultados lquidos de caixa, destacando-se:

a rea de produo, ao promover alteraes nos prazos de fabricao dos produ-


tos, determina novas alteraes nas necessidades de caixa;

as decises de compras devem ser tomadas de maneira ajustada com a existn-


cia de saldos disponveis em caixa;

polticas de cobrana mais geis e eficientes, ao permitirem colocar recursos fi-


nanceiros mais rapidamente disposio da empresa;

a rea de vendas, junto com a meta de crescimento da atividade comercial, deve


manter um controle mais prximo sobre os prazos concedidos e hbitos de paga-
mentos dos clientes, de maneira a no pressionar negativamente o fluxo de caixa;

a rea financeira deve avaliar criteriosamente o perfil de seu endividamento, de


forma que os desembolsos necessrios ocorram concomitantemente gerao
de caixa da empresa.
Fluxo de Caixa

83
Texto complementar

Finalidades do fluxo de caixa


(LIZ, 2008)

Veja os objetivos e principais utilizaes de um dos instrumentos mais


importantes para a boa administrao financeira da empresa

Os controles do fluxo de caixa de uma empresa so simples, mas o empresrio


deve ter o cuidado de analisar e manter os registros atualizados, para que identi-
fiquem claramente a posio atual e futura da empresa. A administrao do caixa
compreende no s o lanamento histrico das entradas e sadas, mas tambm as
previses de entradas e sadas futuras e o controle dos recursos disponveis.

O fluxo de caixa um dos instrumentos utilizados para uma eficaz gesto em-
presarial. Esse instrumento faz o casamento do que a empresa tem que pagar, com
o que ela tem disponvel em caixa ou para receber.

comum as empresas utilizarem apenas os registros de caixa realizados diaria-


mente, as contas a pagar e a receber, e raramente fazerem a ligao destes controles
financeiros. Isso pode gerar preocupao e um descontrole generalizado: a empresa
recebe o dinheiro das vendas e no sabe para onde este dinheiro est indo.

Duas frases exemplificam o tipo de pensamento que pode gerar descontrole


financeiro:

Melhor comprar com o maior prazo possvel, vamos negociar 90 dias com
nosso fornecedor, porque at l teremos caixa para pagar!

Oba! Saldo positivo no caixa da semana! Vou aproveitar e fazer um estoque


de linha de costura com este valor, aproveitando aquela promoo do Depsito
Administrao do Circulante

Linhas Mil!

Claro que essas so ideias que podem ser viveis, mas para esta deciso pre-
ciso avaliar o fluxo de caixa da confeco ou seja, como vai se comportar o caixa da
empresa no futuro, e no somente avaliar o momento atual.

84
Administrao dos recursos em caixa
O objetivo do fluxo de caixa acompanhar as entradas e sadas previstas de
dinheiro, bem como a sua manuteno. O fluxo de caixa deve registrar todas as en-
tradas e sadas, considerando um perodo de tempo determinado. A partir desse
minucioso registro, a situao da empresa, positiva ou negativa, apresentada.

Assim, o fluxo de caixa constitui um instrumento capaz de fornecer o conheci-


mento dos momentos exatos em que surgem as insuficincias de caixa, e possibilita
empresa recorrer s fontes de capital para sanar quaisquer falhas, com bastante
antecedncia. Da mesma forma, ao observar a existncia de saldos excessivos de
caixa, o empreendedor deve, antecipadamente, pensar em usos alternativos para
esses recursos, visando maximizao dos lucros.

O empreendedor pode utilizar-se do fluxo de caixa, com informaes de mdio


e longo prazo, como ferramenta para se alcanar alguns objetivos, tais como:

pea-chave para controle de Capital de Giro: avaliar o Capital de Giro neces-


srio conforme o momento da confeco;

estudo de viabilidade de um projeto antes de sua execuo: aumento da


produo, compra de novas mquinas, contratao de funcionrios, lana-
mento de produtos;

identificar, com antecedncia, que volume de fundos ter que ser procura-
do em fontes de crdito;

captar a confiana dos credores ao procur-los com antecedncia: verificar


acmulo de contas a pagar para os prximos perodos, podendo negociar
com antecedncia;

mecanismo de controle que permite identificar os desvios eventuais em re-


lao aos planos traados: o fluxo de caixa projetado precisa ser comparado
aos resultados efetivos, ao fluxo de caixa realizado;

prever possveis aplicaes para excesso de fundos e o uso eficiente e racio-


nal dos recursos disponveis: avaliar a necessidade dos recursos para paga-
mentos imediatos de compromissos e/ou analisar investimentos em curto
prazo e avaliar as sobras de caixa.
Fluxo de Caixa

85
Atividades

1. O que voc entende por fluxo de caixa?

2. Quais so os principais ingressos em um caixa?


Administrao do Circulante

86
3. No que consistem os desembolsos de um caixa?

Fluxo de Caixa

87
Poltica de Crdito e Cobrana
Qualquer organizao empresarial que comercializa bens ou presta um tipo de
servio, deve ter claras as suas polticas de crdito e cobrana para poder atuar no
mercado.

Crdito diz respeito troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma
empresa que concede crdito troca produtos ou servios por uma promessa de pa-
gamento futuro. J uma empresa que obtm crdito recebe produtos ou servios e
assume o compromisso de efetuar o pagamento futuro (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
Estamos nos referindo, nada mais, nada menos, possibilidade de utilizar os servios
de fatores de produo (matrias-primas, mo-de-obra, equipamentos e at recursos
financeiros) sem contrapartida (isto , sem pagamento pelo seu uso), at um momento
adequado.

Aliado a isso, a organizao que cede crdito aos seus clientes deve estabelecer
critrios de cobrana. Para tanto, pode utilizar instrumentos como a duplicata a rece-
ber, a nota promissria, o cheque pr-datado, o comprovante de venda de carto de
crdito, entre outros.

Assaf Neto e Silva (1997) apontam quatro possveis explicaes para a existncia
de vendas a prazo. Em primeiro lugar, o acesso ao mercado de capitais diferente para
compradores e vendedores por diversos motivos, tornando o custo do financiamento
e a quantidade de recursos obtida um inibidor comercializao de produtos.

A segunda razo da existncia de crdito o fato deste fornecer informaes ao


comprador e ao vendedor. De um lado, se a venda a prazo, o comprador ter oportu-
nidade de verificar a qualidade do produto adquirido e tomar eventuais providncias
caso esta no esteja dentro das condies preestabelecidas. Do lado do vendedor, a
venda a crdito, numa situao em que a taxa de juros da operao de venda se encon-
tra acima do custo de oportunidade, pode transmitir informao sobre a possibilidade
de insolvncia do comprador.

Em terceiro lugar, empresas com alto grau de sazonalidade tm no crdito um


incentivo para que clientes faam aquisio de mercadorias de forma mais regular, evi-
tando os problemas decorrentes da concentrao de vendas em determinado perodo
de tempo. A reduo da lucratividade da empresa pela concesso do crdito pode ser
mais que compensada, por exemplo, pela reduo de seu custo de estocagem.

89
Finalmente, a venda a prazo pode ser justificada como importante estratgia de
mercado. bastante comum o uso da venda a prazo visando proporcionar um volume
mdio de venda superior venda vista. Nessa situao, a empresa pode optar por
oferecer crdito como uma forma de incentivar as vendas por impulso.

O administrador financeiro trata o fornecimento de crdito e as formas de cobran-


a como investimentos feitos no Ativo Circulante no item Contas a Receber e deve con-
siderar o nvel de liquidez, risco e rentabilidade para dado volume de investimento.

Para o comprador, a compra a prazo considerada como uma captao de recur-


sos, por meio do Passivo Circulante no item Fornecedores. Para isso, devem ser consi-
deradas as taxas de juros pagas e os perodos de pagamento, que devem trazer vanta-
gens financeiras para a empresa.

Assim sendo, veremos agora as definies de polticas de crdito e cobrana de


uma organizao empresarial, com fins lucrativos, a fim de proporcionar instrumentos
para a tomada de deciso.

Poltica de crdito
Segundo os critrios geralmente utilizados no mercado, o estabelecimento de
uma poltica de crdito envolve o estudo de quatro elementos bsicos, a saber: anlise
dos padres de crdito, prazos de concesso, descontos financeiros por pagamentos
antecipados e polticas de cobrana (ASSAF NETO, 2003).

A poltica de crdito de uma empresa define formas de concesso de crdito com


base nas condies presentes e expectativas futuras da situao econmico-financeira
da empresa, das condies da economia e do mercado em que a empresa atua (LEMES
JUNIOR; et al. 2002, p. 444).

A determinao da poltica de crdito , sem dvida, uma deciso que afeta de


forma significativa o alcance dos objetivos da organizao. A poltica de crdito in-
fluencia o caixa da empresa e determinante na necessidade de aplicaes no Ativo
Circulante. Matias (2007) afirma que as alteraes de prazo e condies de pagamen-
to alteram as vendas e muitas vezes o perfil do pblico-alvo e remetem a um maior
Administrao do Circulante

gasto em cobrana para efetivar o recebimento dos possveis inadimplentes, e, por fim,
podem aumentar as perdas com devedores duvidosos.

Dessa forma, o administrador financeiro deve se ater a toda essa anlise, verifican-
do quais os custos e quais os benefcios decorrentes da venda a crdito. A partir da,
tomar a melhor deciso sobre a poltica de crdito da empresa.

90
Antes de propor qualquer concesso de crdito aos seus clientes, a empresa ne-
cessita tambm de uma anlise interna, a fim de verificar sua capacidade de financiar
esse crdito e por quanto tempo.

Seleo de clientes
A primeira questo a ser resolvida selecionar quem poder comprar com crdito
na empresa. Trata-se de uma avaliao do risco que o potencial cliente gera em face do
aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.

Para anlise da seleo dos clientes, os analistas utilizam, frequentemente, os 5


Cs para orientar suas decises sobre as dimenses-chave da capacidade creditcia de
um cliente. Gitman (2002) aponta cada um desses cinco critrios: carter, capacidade,
colateral, capital e condies.

Carter o histrico do potencial cliente quanto ao cumprimento de suas obri-


gaes financeiras. Os dados histricos de pagamentos e quaisquer causas judi-
ciais pendentes ou concludas contra o cliente seriam utilizados na avaliao do
seu carter.

Capacidade o potencial do cliente para quitar o crdito solicitado. Anlise dos


demonstrativos financeiros, com nfase especial nos ndices de liquidez e de en-
dividamento, so geralmente utilizadas para avaliar a capacidade do solicitante
de crdito.

Capital a solidez financeira do solicitante, indicada pelo Patrimnio Lquido da


empresa. O total de Exigveis (a curto e longo prazos) em relao ao Patrimnio
Lquido, bem como os ndices de lucratividade so frequentemente usados para
avaliar o capital do demandante de crdito.

Colateral o montante de ativos colocados disposio pelo solicitante para


garantir o crdito ou outras pessoas que garantam o pagamento. Naturalmente,
quanto maior esse montante, seja do solicitante ou de terceiros, maior ser a
probabilidade de se recuperar o valor creditado, no caso de inadimplncia. O
exame do Balano Patrimonial e a avaliao de ativos em conjunto com o levan-
Poltica de Crdito e Cobrana

tamento de pendncias judiciais podem ser usados para estimar os colaterais.

Condies refere-se s condies econmicas e empresariais vigentes, bem


como circunstncias particulares que possam afetar qualquer das partes envol-
vidas na negociao. Por exemplo, se uma empresa tem estoque excessivo, ne-
cessitando que esse estoque tenha maior giro, e um solicitante deseja comprar
a prazo, essa empresa poder propor vendas em condies mais favorveis das
condies econmicas e empresariais do momento.

91
Normalmente, as empresas atribuem pontuaes a cada critrio apresentado.
Essa pontuao depende de cada empresa e qual critrio julga ser o mais adequado
para anlise. No dia-a-dia, podemos ilustrar esses critrios como, por exemplo, exign-
cias do mercado como: consultas a entidades como o Serasa e SPC, comprovao de
renda, tempo mnimo de conta bancria, referncias, entre outras. Todos esses itens,
certamente, fazem parte da seleo dos clientes na poltica de crdito da empresa.

Prazo de crdito
Depois de selecionar os clientes para os quais a empresa conceder crdito, ela
dever informar o prazo para o pagamento das vendas. Trata-se de delimitar quanto
tempo dispor o cliente para efetuar o pagamento.

Dado certo volume de vendas a prazo, alm da relao entre custo direto e preo
unitrio de venda, o prazo concedido determina no s a rotao do investimento em
contas a receber, como tambm o valor aproximado desse investimento (SANVICENTE,
1987). Isso significa que, quanto maior o prazo para o efetivo recebimento das vendas,
maior tender a ser o montante investido em contas a receber.

Lembre-se que os perodos de recebimento das vendas devem estar sincronizados


com os perodos de pagamentos, sob pena de sufocar o fluxo de caixa empresarial.

Limite de crdito
Aps a definio de quem poder obter crdito na empresa e quanto tempo dis-
por para o efetivo pagamento, os gestores devem definir qual o montante que ser
cedido, ou seja, at quanto.

Essa deciso deve considerar o risco de perder o valor que a empresa assume ao
ceder crdito, em face da probabilidade de no-pagamento. Trata-se de comparar o que
a empresa ganha com o montante cedido ao cliente e o risco que ela corre por ceder.

Alm disso, a empresa deve analisar quais so seus prprios limites, ou seja,
qual sua capacidade financeira de conceder o montante desejado pelo cliente. Al-
gumas empresas no possuem Capital de Giro suficiente para arcar com concesses
Administrao do Circulante

considerveis.

Portanto, para estabelecer o limite, deve-se considerar: a capacidade da empresa


de conceder, o retorno gerado por tal concesso, os custos envolvidos na operao e
as caractersticas do potencial cliente (por meio dos 5 C`s).

92
Vrias empresas utilizam sistemas de pontuao que determinam, automatica-
mente, a soma que o potencial cliente tem disponvel em forma de crdito. Instituies
financeiras possuem sofisticados sistemas de anlise e liberao de crdito.

Matias (2007) estabelece um quadro que abrange o que deve ser identificado
para formulao da poltica de crdito e seus objetivos. Veja:

Quadro 1 Poltica de crdito

(MATIAS, 2007)
Identificar e fixar padres para Tendo como objetivos
1) A solicitao de crdito Aumentar receitas e reduzir perdas

2) A pr-anlise Agilizar o processo de concesso de crdito

3) A anlise Reduzir perdas em crditos

4) O cadastro positivo Valorizar e fidelizar os bons clientes

Controlar investimentos em recebveis e controlar


5) Os elementos da poltica de crdito
despesas do processo de crdito e cobrana

6) Os padres de crdito Reduzir perdas sem reduzir receitas

7) Os requisitos mnimos para que seja


Identificar e controlar perdas com insolvncia
concedido crdito a um cliente

Para ilustrar os sistemas de pontuao utilizados pelas empresas, considere o se-


guinte exemplo a fim de avaliar os pedidos de crdito. O quadro seguinte apresenta
as caractersticas financeiras e creditcias a serem consideradas, assim como os pesos
que indicam a importncia relativa de cada uma. Os padres de crdito da empresa
recomendam aceitar todos os solicitantes com 80 pontos ou mais, conceder crditos li-
mitados numa base experimental a solicitantes com classificao entre 70 e 80 pontos,
e rejeitar os solicitantes com menos de 70 pontos.
Quadro 2

Caractersticas financeiras Pesos determinados


e creditcias
Poltica de Crdito e Cobrana

Referncia de crdito 0,25


Nvel de escolaridade 0,15
Casa prpria 0,10
Nvel de renda 0,10
Histrico de pagamento 0,30
Tempo de emprego 0,10

93
A empresa precisa processar trs solicitaes que foram recebidas recentemente e
avaliadas por um de seus analistas. O nmero de pontos de cada um dos solicitantes, de
acordo com suas caractersticas financeiras e creditcias apresentado no quadro 3:
Quadro 3

Solicitante
Caractersticas financeiras A B C
e creditcias
(De 0 a 100 pontos)
Referncia de crdito 60 90 80
Nvel de escolaridade 70 70 80
Casa prpria 100 90 60
Nvel de renda 75 80 80
Histrico de pagamento 60 85 70
Tempo de emprego 50 60 90

Utilizando os dados disponveis, encontramos a classificao de crdito de cada


um dos solicitantes.
Quadro 4

Solicitante
Caractersticas financeiras
e creditcias A B C
(De 0 a 100 pontos)
Referncia de crdito 15 22,5 20
Nvel de escolaridade 10,5 10,5 12
Casa prpria 10 9 6
Nvel de renda 7,5 8 8
Histrico de pagamento 18 25,5 21
Tempo de emprego 5 6 9

Total 66 81,5 76

A empresa pode conceder crdito solicitante B, crdito limitado solicitante C


e rejeitar A. Alm disso, pode recomendar aes apropriadas para que cada um dos
solicitante melhore suas referncias de crdito.
Administrao do Circulante

Solicitante A melhorar a referncia de crdito e seu histrico de pagamento,


bem como permanecer por mais tempo no emprego.

Solicitante B o maior problema encontrado o tempo no emprego, porm, os


outros quesitos cobrem esse.

Solicitante C investir em casa prpria e aumentar o nvel de renda.

94
Um ponto que deve ser ressaltado a necessidade de agilidade na operao de
concesso de crdito. Conforme Braga (1989, p. 117) no se pode aplicar muito tempo
no levantamento e anlise das informaes, sob pena de o cliente desistir ou do custo
das investigaes tornar-se muito elevado em face do valor do crdito. Portanto, a
aplicao da empresa na sondagem das informaes proporcionalmente relevante
em relao ao valor financiado.

Concesso de desconto
Uma importante alternativa para acelerar os recebimentos advindos das vendas
fornecer um desconto para o cliente que deseja pagar vista ou antes do vencimento.

A concesso de desconto diz respeito diminuio no preo de venda quando o


pagamento efetuado vista ou num prazo menor. comum encontrarmos, nos mais
variados estabelecimentos, descontos quando nos propomos pagar vista. As empre-
sas adotam essa estratgia a fim de diminuir o perodo do ciclo operacional, evitando
dessa forma financiar suas atividades com capital de terceiros.

Porm, para que o desconto seja atrativo ao cliente, dever ser, no mnimo, maior
do que o retorno de uma possvel aplicao feita pelos compradores. J para a empre-
sa, esse desconto no deve comprometer a lucratividade.

A fim de avaliar se o desconto oferecido vantajoso ou no, a empresa pode realizar


uma comparao do desconto com os juros cobrados pelos emprstimos financeiros
a curto prazo.

Para ilustrarmos essa situao, considere que uma organizao necessita de recur-
sos financeiros no curto prazo para operacionalizar seu negcio. Dessa forma, props
ao seu cliente um desconto de 5% ao ms se esse antecipasse o pagamento de sua
duplicata no perodo de 30 dias. Visto que essa mesma organizao possui sua dis-
posio crdito a curto prazo de uma instituio financeira com juros de 3,2% ao ms,
voc considera a proposta uma boa negociao?

Para responder a essa pergunta, considere que o cliente deve o montante de


R$1.000,00 para essa empresa. Caso ele aceitasse a proposta de desconto, iria pagar
Poltica de Crdito e Cobrana

hoje para a empresa o valor de R$950,00 (R$1.000,00 - 5%).

Porm, se a empresa emprestar hoje o valor de R$950,00 de uma instituio finan-


ceira, pagar no final de um ms R$980,40 (950 x 1,032).

Dessa forma, podemos concluir que a melhor opo adquirir um emprstimo de


curto prazo de uma instituio financeira e esperar que o cliente pague sua duplicata
na data de vencimento.

95
Poltica de cobrana
Aps a realizao das vendas a prazo, o prximo passo receber devidamente
pela venda efetivada. Para isso, importante conhecer os trs tipos de clientes apon-
tados por Matias (2007):

adimplentes so clientes que pagam antecipadamente ou em dia;

inadimplentes so clientes que pagam com atraso de at 30 dias;

insolventes so clientes que esto em fase de negociao ou no pagaram.

A preocupao dos gestores refere-se principalmente aos clientes insolventes,


visto que os adimplentes e os inadimplentes pagam suas contas. Para isso, a empresa
deve contar com uma slida poltica de cobrana.

A poltica de cobrana diz respeito a estratgia da empresa para o efetivo rece-


bimento da venda a prazo j realizada. Uma poltica de cobrana rgida pode inibir
as vendas de uma empresa. Por outro lado, organizaes que possuem sistemas de
cobranas agressivos so mais bem sucedidas nas negociaes.

Nos casos em que o crdito est vencido, os contatos com o cliente devem levar
em considerao o histrico de relacionamento, e segundo Matias (2007), podem
seguir um roteiro:

telefonema informando o cliente sobre o esquecimento do pagamento;

carta e/ou e-mail com informaes sobre o vencimento da dvida e, posterior-


mente, propondo uma renegociao;

terceirizao contratao de escritrio de cobrana;

negativao envio do nome do cliente para os servios de informao;

cobrana judicial.

Lembre-se que o sistema de cobrana das empresas gera custos e, como quase
tudo na administrao financeira, o gestor necessita analisar a relao custo/benefcio
entre esse custo e os benefcios dos programas de cobrana, ou seja, deve garantir que
Administrao do Circulante

o gasto com a cobrana no seja maior que o montante devido pelo cliente.

No quadro 5, um exemplo adaptado de Sanvicente (1987), destina-se avaliao


de alternativas de programas de cobrana, refletindo em seus custos totais um grau
varivel de agressividade em termos de utilizao de correspondncias, telefonemas,
visitas e meios judiciais.

96
H trs programas futuros alternativos, sendo admitida a hiptese de que o
volume de vendas no se altera. Os trs programas provocam perdas diferentes com
dvidas incobrveis; no programa atual usado, as perdas so de R$90.000,00 e a co-
brana custa R$20.000,00.
Quadro 5 Alternativas de planos de cobrana

(SANVICENTE, 1987. Adaptado)


Programa Programa Programa Programa
atual A B C
Vendas anuais R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00 R$1.000.000,00
Perdas com dvidas
9% 8% 5% 3%
incobrveis
Valor das perdas (A) R$90.000,00 R$80.000,00 R$50.000,00 R$30.000,00
Despesas com cobrana (B) R$20.000,00 R$35.000,00 R$45.000,00 R$80.000,00
Total (A+B) R$110.000,00 R$115.000,00 R$95.000,00 R$110.000,00
Diferena em relao
R$5.000,00 -R$15.000,00 0
ao programa atual

Dos trs programas, o B sem dvida o melhor, pois acresce R$15.000,00 ao lucro
lquido da empresa, porque o aumento das despesas em cobrana (R$25.000,00 em
relao ao atual) mais do que compensa a reduo das perdas (R$40.000,00).

Texto complementar

Cuide de seu bolso


(TANAAMI, 2003)

O calote est batendo recordes. Saiba o que fazer para evitar o problema

Nada pode ser pior do que passar o ms sem fechar nenhuma venda, certo?
Errado. Pior do que isso vender e no receber. Essa a dura realidade que muitas
Poltica de Crdito e Cobrana

empresas esto enfrentando agora. Em maio de 2003, foram emitidos 10,6 milhes
de cheques sem fundo no pas, 15,4% a mais que no mesmo perodo de 2002, se-
gundo dados do Banco Central. Ou seja, de cada 1 000 cheques compensados, 57
bateram e voltaram.

Essa inadimplncia recorde causa duas grandes dores de cabea ao empreen-


dedor. A primeira que fica mais difcil fechar as contas no azul no fim do ms. A

97
segunda a necessidade de cobrar novamente a fatura ou trazer o produto de volta
para a loja ou seja, consertar o passado em vez de cuidar do futuro do negcio.

No adianta culpar os juros, o desemprego ou a queda da atividade econmica.


preciso saber como evitar a inadimplncia no dia-a-dia. A notcia boa que muitos dos
problemas podem ser resolvidos dentro de casa. Parece bvio, mas um pouco mais de
cuidado na hora de vender faz enorme diferena. O calote facilitado pela imprudn-
cia dos empresrios, diz o consultor financeiro Adriano Blatt, do Instituto Brasileiro de
Especializao Tcnica (Ibetec). Segundo pesquisa do Sebrae de So Paulo, 58% dos
empresrios no consultam nenhum servio de proteo ao crdito na hora de acei-
tar um cheque. Esse nmero ainda mais espantoso quando se pensa que 80% das
vendas a prazo ao consumidor final so feitas com os famosos cheques pr-datados.

O descuido atinge empresrios de todos os tamanhos. As pessoas so con-


fiantes demais na hora de conceder crdito, e por isso so pegas desprevenidas,
diz Blatt. No af de vender, no analisam os riscos de quem est comprando. A
principal sugesto para evitar o calote est na preveno, que significa basicamente
anlise da pessoa ou empresa que est comprando, de seus documentos e meios de
pagamento. Veja a seguir recomendaes de especialistas, e as medidas preventivas
tomadas por algumas empresas.

Renove o cadastro Informao de cadastro intil se estiver desatualizada.


Os dados precisam ser periodicamente conferidos. O intervalo mnimo de uma
verificao por ano, mas o ideal que a renovao seja constante. Com o histrico
dos clientes na mo, fica mais fcil decidir em quem confiar. Nunca o dinheiro foi
to voltil, diz Blatt. Por isso os dados envelhecem rapidamente.

A recomendao seguida por Mauro Egea, diretor financeiro do grupo Faster,


com sede em Barueri, em So Paulo. Nossas anlises levam em conta as informaes
mais atuais de cada cliente, diz Egea, responsvel pelas contas de quatro empresas
de transporte e logstica que faturam em conjunto cerca de 80 milhes de reais por
ano. Seus principais clientes so grandes empresas farmacuticas e de produtos
eletroeletrnicos. Grandes corporaes, a princpio, no do calote. O problema
que, s vezes, as faturas se extraviam no meio da papelada. Para evitar atrasos que
Administrao do Circulante

podem desequilibrar o caixa, a recomendao dos especialistas manter atualiza-


dos os dados de quem cuida dos pagamentos no cliente.

Evite golpes Uma informao fcil de conseguir nos servios de proteo ao


crdito como Serasa e SPC o histrico de consultas geradas por cliente. Ou seja,
quantas empresas perguntaram se fulano ou sicrano eram bons pagadores. Muita
curiosidade na praa? Cuidado. Se determinado cliente costumava demandar cinco

98
consultas por ms e o cheque que est em suas mos a trigsima consulta em 20
dias, mau sinal. Seu negcio pode estar prestes a receber um cheque sem fundo.
Empresa tambm tem seus hbitos de consumo, diz Joo Papp Junior, diretor da
CheckOK, empresa que fornece informaes de crdito. Uma movimentao fora
do normal pode indicar problema.

O executivo aplica essa recomendao em seu prprio universo de 18 000


clientes, formados por pequenas e mdias empresas localizadas em todo o Brasil.
Seu faturamento de 12 milhes de reais por ano, e a inadimplncia de cerca de
4%. No aceito clientes novos que tenham problemas nos servios de informaes,
diz. Alm disso, Papp monitora todos os dias quem deixou de pagar. Os caloteiros
contumazes deixam de ser clientes depois de oito dias de atraso.

Corte o mal pela raiz Quando a relao com seus clientes muito estreita,
como acontece com um franqueador e seus franqueados, a inadimplncia pode re-
querer tratamento mais, digamos, invasivo. A DryWash uma empresa com sede em
So Paulo que criou um sistema de lavagem a seco de automveis. Lida com consu-
midores finais, nos sete lava-rpidos que mantm, e com 120 franqueados distribu-
dos por 19 estados brasileiros. A rede fatura 20 milhes de reais por ano. A DryWash
praticamente no sofre calote de consumidores, j que os valores que recebe de cada
um deles so baixos (perto de 16 reais). A relao com os franqueados que pagam
royalties e material de consumo diferente. Eles ficam inadimplentes quando esto
com problemas na gesto da loja, diz Lito Rodrigues, diretor da DryWash. Para evitar
esses casos, a empresa est implantando um sistema de gesto informatizado, que
permitir acompanhar o fluxo financeiro do franqueado em tempo real. S ensinar a
polir o carro no basta, preciso orientar a gesto do caixa tambm, diz.

Seguro morreu de velho O calote uma instituio universal. O fato de o clien-


te ser de um pas desenvolvido no garantia de pagamento para empresas expor-
tadoras. Por isso, a paulista Argos, integradora de cadeias de suprimento com fatura-
mento de 3 milhes de dlares por ano, optou por fazer seguro. Seu remdio contra a
inadimplncia o seguro de crdito para exportao, feito com a Seguradora Brasileira
de Crdito Exportao (SBCE). O custo de seguro que at hoje no foi acionado pela
Poltica de Crdito e Cobrana

Argos de 8% do faturamento, em mdia. O seguro nos deixa despreocupados, diz


Leonardo Franco, diretor da empresa. A anlise fica por conta da seguradora.

Apesar dos diferentes mtodos, a recomendao comum tomar cuidado e no


se deixar levar pela ambio na hora de fechar negcio. preciso tomar cuidado no
momento da venda, mesmo que o cliente seja uma multinacional muito conhecida,
diz Blatt. O cemitrio est cheio de empresas que todo mundo julgava imortais.

99
(IBETEC, Adriano Blatt)
DERRUBE O CHEQUE VOADOR
As recomendaes para fugir dos maus pagadores
1. Mantenha seu cadastro atualizado

2. Acompanhe as consultas sobre seus clientes nos servios de proteo ao crdito

3. Confira se o cliente susta cheques com frequncia

4. Considere o recebimento da fatura na hora de remunerar o vendedor

5. Leve em conta as informaes positivas dos clientes, no somente as negativas

6. Seja mais rigoroso nos picos sazonais da inadimplncia

7. Busque formas alternativas de garantia, como o seguro

8. Prefira meios eletrnicos de pagamento

9. Confira sempre as informaes fornecidas por clientes novos, at mesmo com visitas a suas
instalaes

Atividades

1. Com que finalidade se estabelece uma poltica de crdito?

2. No que consiste a primeira etapa de uma poltica de crdito?


Administrao do Circulante

100
3. Como ocorre a concesso de crdito pelas empresas que utilizam sistema de
pontuao?

Poltica de Crdito e Cobrana

101
Gesto do Contas a Receber
Essa conta est presente em quase todas as organizaes que vendem um bem
ou prestam um servio sociedade. Diz respeito a crditos1 concedidos aos clientes
em troca de uma promessa de pagamento futuro.

As aplicaes em contas a receber podem ser classificadas como decises de in-


vestimento no contexto da administrao financeira (ASSAF, 1999 apud MATIAS, 2007).
No quadro 1 voc pode observar onde o Contas a Receber est inserido no Balano
Patrimonial.
Quadro 1 Balano Patrimonial

Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores
Estoques Impostos...
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ativo Permanente Patrimnio Lquido

Sob o enfoque financeiro, a concesso de crdito considerada como um in-


vestimento a ser realizado pelo vendedor, com determinado nvel de liquidez, risco
e rentabilidade, dado o volume de investimento (ASSAF NETO; SILVA, 1997).

No Brasil, de acordo com levantamento do Instituto de Ensino e Pesquisa em Ad-


ministrao Inepad2 junto a empresas de capital aberto, em 2004, o Contas a Receber
representava 13% do ativo total, 18% da receita lquida, 26% do Patrimnio Lquido,
39% do Ativo Circulante e 178% do resultado lquido. Dessa forma, voc pode observar
a importncia da gesto dessa conta na rea financeira da organizao (MATIAS, 2007).

A origem do investimento em Contas a Receber advm da definio da poltica


de crdito de vendas de uma organizao, quando so estimados os percentuais de
vendas vista e vendas a crdito que devem ser objeto de meta futura. Existem infor-
1
Crdito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
J uma empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso de efetuar o pagamento no futuro (ASSAF NETO; SILVA, 1997).
2
Inepad: fundado em 2003 atravs da unio de professores, pesquisadores e profissionais da rea de gesto. Tem como objetivo prestar servios educacionais
e de Extenso Organizacional com elevado padro de qualidade e desenvolve, ou j desenvolveu, projetos de sucesso com instituies como Banco do Brasil,
Siemens, Caixa Econmica Federal, IBM, Coca-Cola, entre outros (INEPAD, 2008).

103
maes nas organizaes que acompanham os padres e concesses de crdito de
que, em tese, a venda vista representa at 20% das vendas totais e a venda a crdito
algo em torno de 80%, para a maioria das organizaes.

A partir disso, voc pode visualizar a importncia da gesto eficiente desse item
no Ativo Circulante das organizaes.

Vantagens e desvantagens na concesso de crdito


O mercado no qual as empresas atuam est cada dia mais competitivo e as orga-
nizaes necessitam criar vantagens competitivas para ganhar espao nesse ambien-
te. Para tanto, uma das formas de atrair clientes por meio da concesso de crdito nas
vendas. Empresas que tendem a facilitar o crdito aos seus clientes, ganham vantagens
frente aos seus concorrentes.

O volume de contas a receber , basicamente, determinado pelos padres de


crdito da companhia. Se esses padres forem rigorosos, poucos clientes estaro
qualificados ao crdito, as vendas iro declinar e, como resultado, as contas a receber
diminuiro. Por outro lado, se os padres de crdito forem mais flexveis, a empresa
atrair mais clientes, as vendas crescero, e haver mais contas a receber (GROPELLI;
NIKBAKHT, 2006).

A maior vantagem de afrouxar o crdito aos compradores refere-se ao aumento nas


vendas em vista da maior facilidade da compra. Como consequncia disso, pode-se ter
um aumento no lucro da empresa, maior fatia do mercado e uma maior satisfao dos
clientes.

Porm, dar flexibilidade aos padres de crdito para aumentar o investimento em


contas a receber traz algumas desvantagens nesta operao. Destacam-se:

custos de oportunidade manter investimento em contas a receber acarreta


um custo empresa, esse custo equivale aos ganhos que se deixa de obter em
outras aplicaes se a empresa dispusesse do valor no momento da venda. Por
exemplo, as empresas que vendem vista dispem do dinheiro imediatamen-
te para realizar investimentos que iro gerar rendimentos. Em contrapartida, as
Administrao do Circulante

empresas que vendem a prazo perdero o rendimento do dinheiro durante o


perodo de tempo que o cliente dispe para pagamento;

custo com devedores duvidosos conceder crdito um risco a qualquer or-


ganizao. Quanto menor a rigidez da poltica de crdito de uma empresa, maior
a possibilidade de perdas decorrentes de maus pagadores, uma vez que no
seleciona com muita propriedade os compradores; e

104
custo de cobrana inclui todos os gastos adicionais da empresa decorrentes
da cobrana, como as despesas do departamento de cobranas, cartas, telefo-
nemas, at aes judiciais. Os custos de cobrana devem ser analisados sob a
tica custo/benefcio do gestor financeiro. Se o custo da cobrana for maior que
o recebimento previsto, no aconselhvel dispensar esforos onerosos nesta
operao.

O administrador financeiro deve ter em mente que todo crdito concedido , para
a empresa, um risco. Alm disso, o risco de crdito possui duas dimenses: a quantida-
de do risco e a qualidade do risco. A quantidade refere-se ao montante que pode ser
potencialmente perdido nas operaes de crdito e a qualidade diz respeito proba-
bilidade ou aos sinais de possveis perdas.

O quadro 2 apresenta regras de concesso de crdito com suas devidas consequn-


cias, tanto positivas como negativas, veja:

Quadro 2 Regras para controle de custos na gesto do Contas a Receber

(MATIAS, 2007)
Regra Efeito positivo Efeito negativo
Clientes insatisfeitos
Prazos menores Diminuio do risco podem procurar opes na
concorrncia

Aumento dos descontos vista Diminuio do risco Diminuio na margem

Cobrana mais rgida Diminuio das perdas Insatisfao dos clientes

Atuao na concesso de Aumento no quadro de


Padres de crdito
crdito com preveno controle da gesto de
mais adequados
de perdas preveno

Diminuio das vendas a prazo Menor insolvncia Menor volume de vendas

importante que o gestor financeiro saiba que conceder crdito gera vantagens
e desvantagens. Com isso, ele tomar decises baseando-se na anlise custo/benefcio
e risco/retorno nas operaes financeiras.

Indicadores do Contas a Receber


Gesto do Contas a Receber

No basta apenas planejar a melhor poltica de crdito sem um acompanhamen-


to efetivo dos resultados obtidos. Assim sendo, o administrador financeiro dispe de
alguns indicadores financeiros que traduzem os resultados advindos dos critrios ado-
tados em termos de lucratividade.

105
Dentre os indicadores existentes, vamos estudar o Perodo Mdio de Recebimen-
to (PMR), o ROCORE (Rotao do Contas a Receber) e o Saldo Mdio de Contas a Re-
ceber (SMCR). Todos esses indicadores esto interligados, sendo que um influencia os
resultados dos outros, como se pode observar.

Perodo Mdio de Recebimento (PMR): indica o perodo mdio que os clientes


esto utilizando para efetuar o pagamento empresa que concedeu o crdito e pode
ser obtido pela seguinte equao:

PMR = 360 dias / ROCORE = n. de dias

ou

PMR = (SMCR / total de vendas a prazo) x 360 dias = n. de dias

Onde:

PMR = Perodo Mdio de Recebimento

ROCORE = Rotao do Contas a Receber

SMCR = Saldo Mdio em Contas a Receber

Por exemplo: a empresa Beta vende a prazo R$36.000,00 por ano e, segundo seus
clculos, o saldo mdio mantido no Contas a Receber de R$3.000,00. Segundo a
equao acima, teramos:

PMR = (R$3.000,00 / 36.000,00) x 360 = 30

Isto , seu prazo de recebimento de 30 dias.

Como pode ser visto, o Perodo Mdio de Recebimento (PMR) apresentado em


nmero de dias, ou seja, o verdadeiro perodo mdio que o cliente est realizando
o pagamento empresa. Em muitos casos, o Perodo Mdio de Recebimento no o
mesmo concedido pela empresa.

O PMR, para fins de anlise, pode ser comparado com os seguintes indicadores:

prazos de crdito concedidos pela empresa sendo o PMR maior que o prazo
concedido pela empresa, significa que est ocorrendo inadimplncias por parte
Administrao do Circulante

dos clientes. Na situao contrria, em que o PMR menor que o prazo de cr-
dito concedido pela empresa, os clientes esto pagando antecipadamente. Pe-
guemos nosso exemplo anterior: considere que na poltica de crdito da em-
presa Beta, o prazo de crdito seja estipulado em 25 dias para pagamento. Isso
quer dizer que, em mdia, est ocorrendo inadimplncia de 5 dias por parte dos
compradores.

106
Perodo Mdio de Pagamento (PMG) refere-se ao pagamento efetuado pela
empresa aos seus fornecedores. Uma vez que deve haver sincronizao dos rece-
bimentos e pagamentos da empresa, recomendado que se receba dos clientes
para, posteriormente, efetuar o pagamento junto aos fornecedores. Caso con-
trrio, poder ter srios problemas no seu fluxo financeiro. Voltando ao nosso
exemplo: constatamos que o PMR da empresa Alfa de 30 dias. Portanto, para
fins de negociao junto aos fornecedores, devemos solicitar um prazo maior
que 30 dias para pagamento. Claro que devemos levar em considerao os valo-
res pagos, para sincronizar as contas no nosso fluxo de caixa.

ndices histricos da empresa comparar o PMR com periodicidade permite


analisar consequncias que as mudanas de polticas de crdito provocam.

ndices da concorrncia essa comparao permite monitorar o ambien-


te externo organizao, a fim de saber quais as estratgias da concorrncia.
Por vezes, a dificuldade no acesso a esse tipo de informao no permite essa
comparao.

Saldo Mdio em Contas a Receber (SMCR): esse ndice mostra qual o montante
mdio investido pela empresa no contas a receber. Obtemos o SMCR a partir da se-
guinte equao:

SMCR = (total de vendas a prazo / ROCORE) = R$

ou

SMCR = (total de vendas a prazo / 360 dias) x PMR = R$

Onde:

SMCR = Saldo Mdio do Contas a Receber

ROCORE = Rotao do Contas a Receber

PMR = Perodo Mdio de Recebimento

Os custos em manter um investimento em contas a receber so proporcionais ao


volume de recursos financeiros aplicados nessa conta, e vice-versa. Podemos destacar
aqui o Custo de Oportunidade, que ser maximizado quando o SMRC for alto e o Custo
Gesto do Contas a Receber

com Devedores Duvidosos, pois existe a probabilidade de haver maus pagadores.

Voltemos ao nosso exemplo: imagine que voc desconhece o SMCR da empresa


Alfa, porm sabe que o total de vendas a prazo de R$36.000,00 no perodo analisa-
do e o PMR de 30 dias, conforme calculado anteriormente. Aplicando a equao do
SMRC temos:

SMRC = (R$36.000,00 / 360 dias) x 30 dias = R$3.000,00


107
Isso significa que, em mdia, essa empresa investe R$3.000,00 no seu Contas a
Receber.

Rotao do Contas a Receber (ROCORE): traduz o nmero de vezes que


essa conta gira no ativo circulante. O ROCORE pode ser obtido a partir da seguinte
equao:

ROCORE = 360 dias / PMR = n. de vezes que as vendas a


prazo giram no perodo

ou

ROCORE = total de vendas a prazo / SMCR = n. de vezes que as vendas a prazo


giram no perodo

Onde:

ROCORE = Rotao do Contas a Receber

PMR = Perodo Mdio de Recebimento

SMCR = Saldo Mdio do Contas a Receber

Aplicando o ROCORE ao nosso exemplo da empresa Alfa, temos:

ROCORE = 360 dias / 30 dias = 12 vezes

Nesse caso, o SMCR tem um giro de 12 vezes no ano. Isso porque os clientes tendem
a pagar a cada 30 dias. Quanto maior o ROCORE, mais rpido circulam os recursos no ciclo
operacional e, consequentemente, mais lquida estar a organizao.

Conforme destaca Assaf Neto e Silva (1997), uma tendncia de crescimento desse
ndice revela uma consequente reduo no prazo do crdito concedido pela empresa.
Ao contrrio, uma retrao no giro dos valores a receber indica maior expanso nos
prazos de concesso de crdito.

De um modo geral, quanto maior for o giro do Contas a Receber, mais beneficiada
ser a posio de liquidez da empresa. Entretanto, como bem nos mostra Assaf Neto e
Silva (1997), os ndices de rotao no devem ser analisados isoladamente, fora do con-
texto amplo de desempenho da empresa. Uma elevao no giro, por exemplo, apesar
Administrao do Circulante

de poder sugerir inicialmente um resultado positivo, pode ter sido construdo com
elevado sacrifcio do preo de venda e, consequentemente, da margem de lucro. Por
outro lado, um crescimento no prazo de cobrana, em princpio uma indicao geren-
cial desfavorvel, pode ser financeiramente justificado por suas repercusses positivas

108
sobre o volume de vendas ou, ainda, ser lastreado por maiores prazos de pagamento
concedidos pelos fornecedores dos produtos vendidos.

Alm dos indicadores j demonstrados, podemos calcular os seguintes:

ndice de Inadimplncia (II): uma medida representativa da participao de


crditos com problemas na carteira de Contas a Receber, calculado para um perodo
qualquer (ASSAF NETO; SILVA, 1997). O ndice de Inadimplncia obtido a partir da
seguinte frmula;

Devedores duvidosos
ndice de Inadimplncia = = %
Vendas totais

O controle dos crditos com problemas processa-se pela avaliao do comporta-


mento apresentado por esse ndice ao longo do tempo. Se o indicador ultrapassar o
nvel determinado como mximo pela empresa, deve ser processada uma anlise mais
pormenorizada desses devedores, ou at uma reviso da poltica de crdito.

Contas a Receber em dias de vendas (DVR): expressa o montante de contas a


receber em nmero de dias de vendas. calculado da seguinte forma:

Valores a Receber no perodo


DRV = = nmero de dias
Vendas no perodo
Nmero de dias do perodo

Como exemplifica Assaf Neto e Silva (1997), se o DVR for igual a 18, isto indica que
18 dias das vendas realizadas pela empresa ainda no foram recebidas, constando no
investimento do Contas a Receber. Ou seja, para o momento considerado, o montante
que consta no Contas a Receber equivale a 18 dias de vendas.

Para ilustrar uma anlise de indicadores do Contas a Receber, considere o seguin-


te exemplo que engloba a poltica de crdito e cobrana de uma empresa que possui
uma situao atual e est analisando uma mudana nos padres. Observe.

Inicialmente, as vendas anuais da empresa so de R$5.000.000,00 por ano e a po-


ltica de crdito, cobrana e desconto adotada resulta em 72 dias para pagamento. O
Gesto do Contas a Receber

custo das mercadorias vendidas representa 60% do valor de venda. Acrescenta-se que
o Custo de Oportunidade (COP) em Contas a Receber de 20% e o Custo com Devedo-
res Duvidosos (CDD) de 1% sobre o Saldo Mdio de Contas a Receber (SMCR). Temos
a seguinte situao (quadro 3):

109
Quadro 3 Situao atual do Contas a Receber

Os autores.
Vendas R$5.000.000,00
Custo direto (60%) R$3.000.000,00
Margem de Lucro Bruta R$2.000.000,00
ROCORE 360 / 72 = 5 vezes por ano
PMR 72 dias
Saldo Mdio em Contas a Receber R$5.000.000,00 / 5 = R$1.000.000,00
Custo de oportunidade R$1.000.000,00 x 20% = R$200.000,00
Custo com devedores duvidosos R$5.000.000,00 x 1% = R$50.000,00
ndice de inadimplncia R$50.000,00 / R$5.000.000,00 = 1%
Lucro incremental R$2.000.000,00 (R$200.000,00 + R$50.000,00) =
R$1.750.000
Relao Custos / Margem de Lucro (MALU) (R$200.000,00 + R$50.000,00) / R$2.000.000,00 = 12,5%

Porm, as metas de vendas passadas aos vendedores sofreram aumentos significati-


vos. Para alcan-las, a empresa prope que se oferea aos compradores 90 dias para paga-
mento. Com isso espera-se que as vendas cresam em 10%. O Custo de Oportunidade (COP)
continua sendo 20%, porm o Custo com Devedores Duvidosos (CDD) dever sofrer um
acrscimo, sendo 3% sobre o Saldo Mdio em Contas a Receber, uma vez que mais compra-
dores tero acesso ao crdito. Todas essas informaes esto expostas no quadro 4. Veja:
Quadro 4 Situao proposta do Contas a Receber

Os autores.
Vendas R$5.500.000,00
Custo direto (60%) R$3.300.000,00
Margem de Lucro Bruta R$2.200.000,00
ROCORE 360 / 90 = 4 vezes por ano
PMR 90 dias
Saldo Mdio em Contas a Receber R$5.500.000,00 / 4 = R$1.375.000,00
Custo de oportunidade R$1.375.000,00 x 20% = R$275.000,00
Custo com devedores duvidosos R$5.500.000,00 x 3% = R$165.000,00
ndice de inadimplncia R$165.000,00 / R$5.500.000,00 = 3%
Lucro incremental R$2.200.000,00 (R$275.000,00 + R$165.000,00) =
R$1.760.000
Administrao do Circulante

Relao Custos / Margem de Lucro (MALU) (R$275.000,00 + R$165.000,00) / R$2.200.000,00 = 20%

A princpio, a situao proposta seria mais vantajosa, uma vez que o lucro incre-
mental sofreu um acrscimo de R$10.000,00. Porm, perceba que os custos cresceram
em R$190.000,00. Enquanto na primeira situao os custos abocanhavam 12,5% da
margem de lucro, na situao proposta eles consomem 20%. A definio dessa situ-
ao ir depender da poltica de venda da empresa em relao ao aumento da sua
participao versus o aumento dos custos da gesto em Contas a Receber.

110
Texto complementar

O retrato dos novos consumidores brasileiros


(STEFANO; SANTANA; ONAGA, 2008)

Com 190 milhes de habitantes espalhados no quinto maior territrio do plane-


ta, o Brasil saudado em seu hino como um gigante pela prpria natureza. Depois
de uma longa e tenebrosa hibernao, parece que o gigante comeou a se mexer
e, quando um pas desse tamanho resolve sair do lugar, a repercusso costuma ser
mundial. o que se v atualmente. Crescimento econmico acima de 4% ao ano,
multiplicao de empregos, acesso ao crdito e elevao da renda esto reproduzin-
do no pas um fenmeno tpico de sociedades avanadas: a criao de um mercado
consumidor de massa, forte e cada vez mais complexo. Milhes de brasileiros tm
aproveitado o bom momento da economia para experimentar, pela primeira vez, as
delcias do consumo e legies de outros esperam, ansiosos, a sua vez chegar. De
acordo com um estudo feito com exclusividade para EXAME pelas consultorias Bain
& Company, de estratgia empresarial, e Euromonitor, de pesquisa e inteligncia de
mercado, o consumo anual no Brasil deve crescer de 780 bilhes de dlares em 2007
para 1 trilho em 2012. Com esse aumento de 220 bilhes de dlares , o mercado
brasileiro ser o terceiro entre os que mais contribuiro para o crescimento do con-
sumo no mundo nos prximos cinco anos, um adicional calculado em 3,5 trilhes de
dlares. Segundo os especialistas da Bain e da Euromonitor, apenas Estados Unidos
e China daro contribuies maiores. O Brasil passa por um momento raro, com
forte crescimento da classe mdia, e esse movimento deve se intensificar nos prxi-
mos anos, diz o americano John Naisbitt, pesquisador de tendncias de consumo e
autor do livro Megatrends. natural que uma populao mais madura e com mais
renda passe a ter acesso a mais e melhores bens e servios.

O lado mais visvel da transformao em curso a recente escalada de uma


massa de pessoas para classes superiores de consumo. A maior variao deu-se
Gesto do Contas a Receber

na faixa intermediria, a chamada classe C, com renda mensal entre 1.062 e 2.017
reais. De acordo com pesquisa realizada pelo instituto Ipsos para a financeira Ce-
telem, em apenas dois anos, de 2005 a 2007, um contingente de 23,5 milhes de
pessoas passou a fazer parte desse estrato. Com esse deslocamento, a classe C
tornou-se a maior em nmero absoluto de pessoas na pirmide social brasileira,
superando os 86 milhes do ano passado. Somada aos 28 milhes que formam as

111
classes A e B, isso significa que j so 114 milhes os brasileiros que podem ser con-
siderados consumidores. Outro estudo, da consultoria Value Partners, estima que,
numa hiptese conservadora, o nmero de consumidores no pas aumentar pelo
menos 7,5 milhes at 2010. A ascenso de milhes de pessoas classe C no um
fenmeno que se esgota em si mesmo. Mais pessoas consumindo na base significa
que quem produz e vende normalmente aqueles que esto no topo da pirmi-
de social tambm tem mais chance de enriquecer. Essa progresso da renda o
nico lado bom de eventos que viraram notcia nos ltimos tempos como o caos
nos aeroportos ou o virtual estrangulamento no trnsito de metrpoles como So
Paulo. A frota de veculos no pas aumenta 2,5 milhes por ano. E as viagens areas
deixaram de ser artigo de luxo, premissa que anos atrs levou criao da Gol e
que hoje atrai novos nomes para o pas, como a americana JetBlue. Nos prximos
cinco a sete anos o mercado brasileiro vai dobrar de tamanho, afirma David Barioni,
presidente da TAM. Se Barioni estiver certo, o nmero de passageiros nesse perodo
passar de 50 milhes para 100 milhes por ano. Segundo projees da operadora
de telefonia Vivo, at 2012 o nmero de celulares no pas superar 200 milhes. At
l, em mdia, cada brasileiro ter seu telefone mvel. Cifras de crescimento dessa
magnitude so inimaginveis em mercados maduros, mas fazem parte do dia-a-dia
dos negcios em pases emergentes mais pujantes, como a China.

A estabilidade econmica mantida at agora um dos pilares do atual vigor


do mercado brasileiro. Preserv-la condio para que as coisas continuem assim. O
outro pilar, menos perceptvel, a transformao benigna da demografia do pas. O
Brasil vive hoje uma transio que a grande maioria dos pases desenvolvidos j atra-
vessou, resultado de mudanas que comearam a ocorrer seis dcadas atrs. Nos
anos 50, a populao brasileira apresentava elevadas taxas de crescimento, fruto da
combinao de uma natalidade alta com a reduo da mortalidade infantil. A po-
pulao crescia mdia de 3% ao ano taxa que, nas dcadas seguintes, caiu at
o 1,4% atual. Se o ritmo de crescimento populacional daqueles anos fosse mantido
por todo o perodo, em vez de 190 milhes de habitantes o Brasil contaria hoje com
quase 270 milhes adicional equivalente a uma Alemanha ou duas Argentinas.
Com a tendncia de queda da fecundidade, o Brasil dever alcanar o mximo de 264
milhes de habitantes em 2062 e da em diante a populao entrar em declnio.
Administrao do Circulante

Um pas em transformao
Ao mesmo tempo, a expectativa de vida no pas cresceu da mdia de 51 anos
em 1950 para quase 73 atualmente. Nesse ritmo de avano, em 2050, ao nascer, os
brasileiros tero uma esperana de vida de 81 anos mesma taxa hoje verificada

112
entre os japoneses, o povo com a maior longevidade do mundo. A contnua queda
da taxa de nascimentos e o aumento da expectativa de vida tm ampliado o peso
dos adultos na populao, criando um fenmeno demogrfico favorvel econo-
mia do pas: os brasileiros na faixa de idade mais ativa entre 15 e 64 anos j
so dois teros da populao total, uma proporo indita na histria. At 2040,
haver acrscimo de 30 milhes de pessoas nessa faixa de idade produtiva. Co-
nhecido como bnus demogrfico, o fenmeno ocorre porque a fora de trabalho
cresce num ritmo maior do que a populao que depende dela ou seja, crianas
e idosos. Com menos dependentes, sobraro mais recursos para que as famlias
aumentem o nvel de consumo e de investimento. Essa situao favorece negcios
dos mais diferentes setores, diz o demgrafo Jos Eustquio Diniz Alves, do IBGE.
O pas e as empresas no podem desperdiar este momento.

A transio demogrfica deixar uma srie de implicaes para o futuro dos


negcios. A mais importante talvez seja o envelhecimento da populao. Hoje, h
no pas 19 milhes de pessoas com idade acima de 60 anos. Mas, em 2020, o grupo
de idosos j ser de quase 30 milhes. E, olhando mais frente ainda, em 2050,
haver um contingente de 64 milhes de brasileiros na terceira idade. Desse total,
160 000 sero centenrios. So pessoas que tero tempo e renda para gastar, diz
Ana Maria Camarano, pesquisadora do Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada.
Por isso, a demanda por servios nas reas de lazer e turismo para a terceira idade
ser enorme. A massa de rendimentos dos idosos j relevante: foi de 16 bilhes de
reais mensais em 2006, de acordo com anlises do demgrafo Jos Ribeiro Soares
Guimares sobre dados da ltima Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios
(Pnad), realizada em 2006.

Isso no tem passado despercebido s empresas, que comeam a desenvol-


ver produtos para esse pblico. A Natura j est testando em seus laboratrios
cremes voltados para mulheres de 80 anos. A experincia resultado das incur-
ses da empresa no mercado internacional. Ao observar os hbitos de consumi-
dores nos pases da Europa e no Japo, seus executivos perceberam a importncia
desse mercado. Poderemos antecipar tendncias que j ocorreram l fora, diz Joel
Ponte, diretor de marketing de inovao da Natura. A LG est trazendo para o Brasil
os produtos focados na terceira idade que desenvolve na Coreia. Celulares com
Gesto do Contas a Receber

teclas maiores j so oferecidos no mercado nacional. A ltima novidade, ainda


no disponvel aqui, so aparelhos que, alm de ser telefones, so capazes de tirar a
presso arterial ou medir o nvel de glicose do usurio. algo que devemos lanar
em 2010, diz Eduardo Toni, diretor de marketing da LG.

[...]

113
No ser apenas o avano etrio no Brasil que representar novos desafios
s empresas. Novos arranjos sociais e familiares vo lentamente determinando
mudanas no comportamento dos consumidores. Uma categoria que se tornou
obsesso nos departamentos de marketing de muitas empresas a dos casais sem
filhos. Nos Estados Unidos, esses casais so chamados de dinks abreviatura de
double income, no kids (dupla renda, sem filhos). Nesse grupo esto includos os
jovens que protelam a chegada dos herdeiros, pessoas de meia-idade que j cria-
ram os filhos, os parceiros gays e os casais que no podem ou no querem se tornar
pais. A percepo sobre os dinks que eles consomem mais porque somam dois
salrios no oramento domstico e no tm gastos com dependentes. Portanto,
uma turma que gasta mais com bens de consumo e lazer. No Brasil, a Pnad de 2006
identificou 8,6 milhes de residncias de casais sem filhos o que representa um
aumento de 60% sobre o nmero de 1996. Essa parcela da populao deve dobrar
na prxima dcada, diz Diniz, do IBGE. No mesmo foco esto os que vivem sozi-
nhos. Assim como os dinks, eles tm uma renda que no precisa ser dividida. No
mercado imobilirio, os solteiros e os sem-filhos j representam 27% das vendas de
imveis novos, diz Paulo Secches, diretor da empresa de pesquisa TNS InterScien-
ce. Esses dois grupos tm perfis muito parecidos de consumo.

O mercado imobilirio o grande campo de experimentao dessas novas


configuraes familiares. A construtora paulista Tecnisa entregar em maio um edi-
fcio residencial no bairro da Pompeia, na zona oeste de So Paulo, com um espao
dedicado exclusivamente a animais de estimao. O que motivou a incluso da
rea na planta do prdio foi a estimativa de que no pas haja mais de 60 milhes de
ces e gatos domsticos. Na cidade de So Paulo, 65% dos moradores de prdios
possuem algum animal de estimao. Muitos casais esto preferindo arrumar um
bichinho a ter um filho, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa. [...]

O varejo um dos setores mais sensveis s mudanas no perfil do consumi-


dor. onde se percebe mais rapidamente as transformaes na renda e no compor-
tamento de compra. Os supermercados, por exemplo, esto tendo de se reinventar
para atender um novo mercado. O grupo Po de Acar lanou no ano passado a
bandeira Extra Fcil, para lojas com rea de no mximo 200 metros quadrados. A
nova rede j conta com 19 unidades, de incio na capital paulista, e at o final deste
Administrao do Circulante

ano deve ganhar outras 80, algumas delas em outras cidades grandes do pas. A
nova marca do grupo um misto de padaria e loja de convenincia, instalado em
reas de passagem (prximas, por exemplo, s estaes do metr) e nos bairros de
renda mais alta. Notamos que os solteiros e os sem-filhos no costumam ir a um
grande supermercado, diz Sylvia Leo, diretora da Extra Fcil. Boa parte dos 3 000
itens oferecidos nas lojas vendida nas menores pores disponveis pelos fabri-

114
cantes. Pode parecer um mercado pequeno, mas no . De acordo com a empresa
de pesquisa Nielsen, os supermercados com at quatro guichs movimentam 50
bilhes de reais por ano no Brasil e representam o segmento que mais cresce no
setor. O Carrefour testa em Porto Alegre o mesmo estilo de loja, sob a marca Car-
refour Express. Os dois varejistas no esto inventando a roda. Na Frana, o Casino
(acionista do Po de Acar) tem 6 000 lojas com a marca Petit Casino.

Embora os idosos e os solitrios despertem o interesse das empresas, nada


mais urgente do que satisfazer uma categoria especial e numerosa de con-
sumidores: as mulheres. Elas so 96 milhes no Brasil. De acordo com dados do
IBGE, as mulheres com mais de 16 anos de idade tiveram rendimento mensal de 34
bilhes de reais em 2006. O montante representa 70% do que os homens ganha-
vam no mesmo ano. Hoje, a participao feminina na populao economicamente
ativa brasileira 44%. As mulheres tambm so as responsveis financeiras por
31% dos domiclios brasileiros, ante 19% em 1991. O inegvel avano na estrutura
econmica das mulheres s refora um componente social e comportamental: as
decises de compra nas famlias esto cada vez mais nas mos delas. E entender
o que as mulheres querem virou prioridade dentro das empresas. A montadora
Renault mantm um grupo de estudos de mercado voltado apenas para o perfil
de consumo feminino elas respondem por 52% das vendas da marca francesa. A
montadora acaba de inaugurar um centro de design instalado na regio dos Jar-
dins, rea nobre de So Paulo, onde est concentrada a maioria das lojas de luxo da
cidade. Isso porque, segundo pesquisas, a escolha das mulheres fortemente in-
fluenciada pelo design dos produtos. Com o estdio nos Jardins, a montadora pre-
tende captar as tendncias de moda, decorao e comportamento que podem ser
traduzidas para o universo automotivo. Nosso presidente mundial, Carlos Ghosn,
definiu que as mulheres so um mercado estratgico no Brasil, diz Jrme Stoll,
presidente da Renault no pas.

No setor imobilirio, a evoluo das mulheres como consumidoras tem tradu-


o em nmeros. H dez anos, 5% dos apartamentos de dois ou trs dormitrios es-
tavam no nome delas. Hoje so 38%. Para conquistar esse mercado em ascenso, a
construtora Tecnisa pesquisou os gostos femininos e se adaptou a eles. Desde 2005,
a empresa possui um programa de relacionamento com os clientes que envolve o
Gesto do Contas a Receber

envio de mimos em uma caixa. Mulheres adoram caixas, diz Carlos Alberto Julio,
presidente da empresa. Uma semana aps fechar um negcio, a Tecnisa manda
casa de seus novos clientes, por exemplo, uma caixa com duas taas e uma garrafa
de champanhe. Cada vez mais, vemos as mulheres tomando as decises de con-
sumo em vrios setores, diz Franck Rosez, diretor de marketing da financeira Cete-
lem. Descobrimos que isso se d at em produtos voltados para os homens. Foi o

115
que pde ser constatado na anlise do banco de dados dos cartes de crdito de
um dos clientes da financeira, a Camisaria Colombo, rede de moda masculina com
128 lojas em 17 estados. Dos 300 000 nomes cadastrados com nosso carto, 30%
so mulheres, afirma lvaro Jabour, dono da rede. Elas so clientes assduas, com
renda prpria para comprar roupas para marido e filhos. A descoberta fez com que
a empresa abandonasse uma antiga tradio de ter apenas vendedores homens.
Hoje, metade de seus atendentes nas lojas so mulheres.

Captar os humores do mercado ser cada vez mais importante daqui em diante
tudo indica que o pas vive os primeiros contornos de uma mudana radical na
economia. A teoria econmica ensina que o tamanho dos mercados importa, pois
s a escala permite oportunidades de segmentao e sofisticao. A emergncia
de milhes de consumidores classe C abre espao para crescimento de padro
chins em inmeros segmentos, mas a mudana vai muito alm desse fato. Para-
lelamente, os segmentos mais abastados da classe C esto migrando para a B e
o mesmo ocorre da B para a A. Ou seja, oportunidades de negcios vo surgir dos
mercados populares aos artigos de alto luxo. Vai se dar bem quem souber entender
o que quer, afinal, seu consumidor. Recentemente, a TAM detectou, com base em
pesquisas, a necessidade de um programa de bandas tarifrias para oferecer pro-
dutos que se encaixem s necessidades e possibilidades de diferentes clientes. H
desde passagens mais baratas, para quem no faz questo de acumular milhas, de
levar muita bagagem ou de flexibilidade para mudar horrios, at mais caras, para
o consumidor de altssimo padro, que quer o conforto da primeira classe para ir a
Paris, diz Barioni. Ou seja, no d para cobrar muito de quem quer viajar barato
mas no d para oferecer um servio muito simples a quem quer conforto. Na nova
etapa de pujana do mercado brasileiro, decifrar o que quer o novo consumidor
brasileiro virou questo de sobrevivncia.

Atividades

1. Qual a maior vantagem na concesso de crdito?


Administrao do Circulante

116
2. Quais as desvantagens na concesso de crdito?

3. Conceitue e exemplifique crdito.

Gesto do Contas a Receber

117
Gesto de Estoques
Este captulo estuda o item menos lquido do Ativo Circulante: os Estoques. A
administrao de estoques deve ser acompanhada com muita propriedade pelo
gestor financeiro, uma vez que esse investimento interfere diretamente nas finanas
corporativas.

A gesto dos estoques um relevante item dentro do Capital de Giro e precisa ser
analisado. Ainda que essa rea no seja de responsabilidade direta da administrao
financeira, essa deve estar parte de suas particularidades, visto que os estoques so
os investimentos menos lquidos do Ativo Circulante e que acarretam em custos consi-
derveis s organizaes, especialmente s industriais.

O estoque um investimento e o gestor financeiro precisa estar atento ao seu


nvel, analisando-o constantemente sob a tica do custo/benefcio, para que os esto-
ques no faltem (ocasionando perda de vendas), tampouco sejam conservados em
altos nveis (aumentando os custos de conservao).

Os estoques formam uma das variedades de investimentos de recursos pelas em-


presas, podendo representar elevada proporo dos ativos totais. No quadro 12, pode-se
visualizar a conta Estoques como parte do Ativo Circulante.
Quadro 1 Balano Patrimonial

Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a receber Fornecedores
Estoques Impostos ...
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Ativo Permanente Patrimnio Lquido

Os estoques so materiais, mercadorias ou produtos que so fisicamente man-


tidos disponveis pela empresa, com expectativa de ingresso no ciclo de produo,
de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem comercializados (ASSAF NETO,
2003).

119
Para estabelecer os nveis desejados de estoques, imprescindvel ter uma noo
em relao previso das vendas. Dependendo do montante que a empresa progra-
ma vender em um determinado perodo, sero determinados os nveis de estoque, ou
seja, o que necessrio manter na empresa para assegurar as vendas programadas.

A figura 1 apresenta um fluxo de informao para projetar as vendas para um


perodo. Observe.

(COPPEAD, 2004 apud MATIAS, 2007)


Base de Processo de Previso de Vendas Usurios
dados
Histricos: Gerenciamento das Previses reas
Vendas Finanas
Preo Marketing
Promoes Sistemas de Apoio Produo
Tcnica de Previso
Deciso
Aes da con- Compras
corrncia Logstica

Figura 1 Fluxo do processo de previso de vendas

No primeiro quadro temos as informaes para projetar as vendas. Essas podem


vir dos histricos de perodos anteriores, do preo praticado pela empresa, das promo-
es que sero promovidas para atrair clientes, ou das aes da concorrncia na busca
pela maior fatia de mercado. Com isso, possvel utilizar tcnicas de previso de venda,
como as projees estatsticas, por exemplo.

Todos os departamentos da empresa podem se utilizar das informaes para pro-


gramar as atividades. Quando remetemos gerencia dos estoques, remete-se aqui
ntima relao entre o departamento de compras e finanas. O departamento de com-
pras busca comprar bem, mesmo que em grandes lotes. A administrao financeira
busca um equilbrio, pois considera estoques como um investimento do Ativo Circu-
lante, que gera custos, benefcios e, principalmente, tem o menor ndice de liquidez de
todos os itens do circulante.

Antes de adentrarmos na anlise custo/benefcio do investimento em estoques,


importante saber que eles podem ser classificados da seguinte maneira:

matrias-primas itens adquiridos pela organizao para uso na elaborao de


Administrao do Circulante

seus produtos;

produtos em elaborao itens que esto passando pelo processo de pro-


duo; e

produtos acabados itens que foram produzidos e ainda no foram vendidos.

120
Pode-se entender estoques como amortecedores das entradas e sadas dos pro-
cessos de comercializao (produtos acabados) e produo (matrias-primas e produ-
tos em elaborao). Assim, os estoques podem diminuir os efeitos de erros de plane-
jamento e variaes inesperadas de oferta e demanda, bem como ajudar a isolar ou
diminuir a interdependncia de todas as partes da organizao (SANVICENTE, 1987).

Assaf Neto e Silva (1997) indicam algumas causas da existncia de estoques:

evita a interrupo no fluxo de produo os estoques asseguram que inter-


ferncias no fornecimento de matria-prima no prejudicaro o fluxo das ativi-
dades at a resoluo do problema. Se a produo dependesse diretamente da
entrega do fornecedor, esta passaria dependncia dos prazos acordados;

caractersticas econmicas particulares de cada setor em alguns setores, a


produo encontra-se concentrada em determinadas pocas do ano, enquanto
a demanda est distribuda ao longo do ano, a organizao no consegue uma
sada para os seus produtos na mesma proporo da oferta. O contrrio tambm
justifica a conservao dos estoques;

perspectiva de aumento imediato do preo do produto nesse caso admite-se


que o ganho obtido por adquirir na pr-alta mais que compense os custos de
estocagem;

proteo contra perdas inflacionrias esse fato evidenciado quando o


mercado de capitais no se encontra plenamente desenvolvido e as alternativas
de investimento no so adequadas; e

a poltica de vendas do fornecedor quando recebe descontos dos fornece-


dores para adquirir maior quantidade de matria-prima, o administrador in-
centivado a ter maior comprometimento de recursos em estoques.

Conservar estoques em uma organizao acarreta em inmeros custos que pre-


cisam ser avaliados, para que recursos financeiros no sejam desperdiados nesse tipo
de investimento. Os custos de estoques mais relevantes, segundo Matias (2007) so:

custo de estocagem considera o custo do capital investido (custo de opor-


tunidade); o custo de armazenagem e manuseio; gastos com seguro, impostos,
depreciao e obsolescncia;

custo de encomenda, embarque e recepo refere-se aos custos de pedidos;


Gesto de Estoques

custos de embarque e manuseio (incluindo despesas alfandegrias e movimen-


tao de estoques dentro da organizao);

custo de insuficincia de estoques diz respeito perda de vendas, insatis-


fao do cliente e ruptura do cronograma de produo;

121
custo de qualidade considera as falhas e inconformidades, as trocas em ga-
rantias e assistncia tcnica, a imagem e a reputao da empresa, assim como o
tempo ocioso.

Enquanto os custos de estocagem, de encomenda, embarque e recepo e os


custos de qualidade so fceis de mensurar, os custos de insuficincia de estoque pre-
cisam de uma anlise mais profunda, j que as perdas que a organizao adquire por
no ter o estoque adequado ao momento so subjetivas.

O objetivo estipular uma quantidade de estoque que no exceda o necess-


rio, sob pena de elevao de custo; e que no falte, para que no haja interrupo do
processo produtivo ou at mesmo perda de vendas. Sanvicente (1987) afirma que o
volume de estoques mantido por uma empresa depender:

da disponibilidade dos itens necessrios, isto , da velocidade com que podem


ser adquiridos; quanto mais acessvel, menor dever ser o estoque e vice-versa;

da durao do ciclo de produo no caso de empresa industrial; quanto mais


longo o ciclo, maior a necessidade de estoques de matria-prima e produo em
andamento;

dos hbitos de compra dos clientes, pois maior previsibilidade de encomendas


permite a reduo relativa dos investimentos em estoques;

da durabilidade dos itens estocados, caso sejam perecveis ou deteriorveis, ou


caso a situao do item estocado esteja sujeita a mudanas rpidas de estilo ou
moda. Nos dois casos, manter estoques elevados no aconselhvel, tendo em
vista que o risco de perda total do investimento excessivamente alto.

Os estoques esto sujeitos a ao e planejamento de outras reas da Adminis-


trao, como vendas, produo, logstica e materiais (compras). Os executivos res-
ponsveis por essas reas normalmente tm opinies divergentes quanto aos nveis
apropriados de estoque. Cada um tem um ponto de vista dos nveis de estoque em
funo de seus prprios objetivos. Gitman (2002) afirma que a disposio do gerente
financeiro no sentido de manter estoques em nveis baixos, garantindo que o dinhei-
ro da empresa no esteja sendo investido em excesso em estoques. J o gerente de
marketing tem interesse por grandes estoques de produtos acabados, visto que dessa
Administrao do Circulante

forma todos os pedidos seriam atendidos rapidamente e no haveria perda de vendas


por escassez de produtos.

O gerente de produo busca assegurar o processo produtivo, para que haja


nvel adequado de produtos acabados com qualidade a custos baixos. Para tanto, tal

122
gerente se beneficia de nveis altos de estoques de matrias-primas, o que evita atra-
sos na produo, alm da fabricao de grandes lotes, diminuindo os custos unitrios
de produo. J o gerente de compras se preocupa basicamente com o estoque de
matrias-primas, sendo sua responsabilidade garantir o atendimento da produo em
quantidades adequadas, nos prazos desejados e a preos favorveis (GITMAN, 2002).

Entretanto, pelo grande volume de recursos aplicados em itens de baixa liquidez,


as empresas buscam alta rotao em seus estoques como forma de elevar sua rentabi-
lidade e contribuir para a conservao de sua liquidez.

Baseando-se nessa lgica, possvel identificar dois principais objetivos na admi-


nistrao de estoques de uma organizao:

objetivo imediato diminuir as necessidades de Capital de Giro associadas ao


nvel de estoques; e

objetivo a longo prazo desenvolver um conjunto de tcnicas que facilitem a


gesto de estoques em fundamentos slidos e contnuos.

Assim, com a finalidade de otimizar os recursos investidos na conta Estoques e


promover a sua rotao, os gestores dispem de vrias tcnicas de controle de esto-
que. Dentre as utilizadas no planejamento e controle de estoque, destacam-se o sis-
tema ABC, o Lote Econmico de Compra (LEC), o Ponto de Reencomenda e o sistema
Just-in-Time (JIT).

Sistema ABC
O Sistema ABC classifica os estoques em trs grupos: A, B e C. O grupo A inclui
os itens que necessitam maior investimento. Tais itens demandam maior ateno por
parte dos administradores, pelo alto investimento e sua importncia no processo
produtivo.

J o grupo B representa os itens que tem o maior investimento depois do A. O


grupo C consiste, geralmente, em um grande nmero de itens cujo investimento
relativamente pequeno.

Assaf Neto (2003) afirma que os itens classificados no grupo A representam em


mdia 15% do volume do estoque e 80% do investimento. Os itens do grupo B re-
Gesto de Estoques

presentam 17% do volume do estoque e 35% do investimento, enquanto os itens do


grupo C representam 50% do volume do estoque e 3% do investimento, conforme a
figura 2:

123
Curva ABC

(ASSAF NETO, 2003, p. 541)


100%
97%
80%
Categoria C

Categoria B

Categoria A

15% 50% 100%

Figura 2 Curva ABC

Tal classificao permite que a organizao determine o nvel mais adequado de


estoques e os tipos de procedimentos necessrios para control-lo. O controle dos es-
toques classificados no grupo A deve ser mais intenso, demandando maior ateno
dos administradores quanto ao seu investimento.

Lote Econmico de Compra (LEC)


O Lote Econmico de Compra (LEC) um dos modelos mais utilizados na admi-
nistrao financeira dos estoques.

De acordo com Assaf Neto e Silva (1997), o Lote Econmico de Compra busca a
melhor estratgia para determinar a quantidade adequada que deve ser mantida em
estoques e em quanto tempo um novo pedido deve ser realizado. Assim, o LEC auxilia na
determinao de quantidade tima de cada pedido, de modo que os custos totais, com-
preendidos pelo custo do pedido e o custo de estocagem, sejam os menores possveis.

O Lote Econmico de Compra (LEC) pode ser calculado a partir da seguinte


equao:

2 X D X Cp
LEC = = n.o em unidades
Cun
Administrao do Circulante

Onde:

D = Demanda do item no perodo

Cp = Custo de pedir, por pedido

Cun = Custo de manter o estoque, por unidade e por perodo

124
Exemplo:

Considere que a empresa Volants, montadora de automveis, utiliza 1 600 unida-


des de pneus por ano. Seu custo de pedir de R$50,00 por pedido e o custo de manter
cada pneu de R$1,00 por ano. Substituindo os valores para D = 1 600, Cp = R$50,00 e
Cun = R$1,00, na equao do LEC temos:

2 X 1 600 X R$50,00
LEC = = 400 unidades
R$1,00

Concluso: para a empresa Volants minimizar o seu custo de estoque, dever


pedir 400 unidades por pedido. Porm, quando a empresa dever pedir?

Aplicando a frmula a seguir, obteremos a seguinte resposta.

D
NP = = n.o de pedidos no perodo
LEC

Onde:

NP = Nmero de pedido

D = Demanda do item no perodo

LEC = Lote Econmico de Compra

Voltando ao nosso exemplo em que a demanda era de 1 600 pneus e o LEC de 400
unidades, temos:

1 600
NP = = 4 pedidos
400

Ou seja, a empresa dever fazer 4 pedidos de 400 unidades durante o ano.


Alm disso, podemos calcular o intervalo entre cada pedido (ND: nmero de dias por
perodo):

360
ND = = n.o de dias por perodo
4
Gesto de Estoques

360
ND = = 90 dias
4

125
Agora j temos as informaes completas: a empresa Volants, a fim de minimizar
os seus custos de estoque, necessita realizar 4 pedidos de 400 pneus com intervalos de
90 dias entre os pedidos.

Ponto de reencomenda
No clculo anterior, o nmero de dias para pedir no considera o tempo de en-
trega do fornecedor, ou seja, assim que o pedido emitido a encomenda chega em-
presa. Todavia, na maioria dos casos, existe um tempo entre o pedido e o recebimento
dos itens. Assim, o ponto de reencomenda considera tal espera e pode ser obtido pela
seguinte equao:

Ponto de reencomenda = tempo para reposio, em dias x demanda diria

Considere que o fornecedor de pneus da empresa Volants leva, em mdia, 10 dias


para entregar a encomenda. Sabemos que a demanda diria de, aproximadamente,
5 unidades. Portanto, temos:

Ponto de reencomenda = 10 dias x 5 unidades = 50 unidades

Assim, sabemos que, para minimizar os custos totais dos estoques, a empresa
Volants dever fazer pedidos de 400 unidades cada vez que seu estoque chegar a um
nvel de 50 unidades.

Caso a empresa almeje trabalhar com estoques de segurana, teis em caso de


haver imprevistos, deve-se acrescentar ao Ponto de reencomenda o nmero de itens
que a gesto julgue como suficiente para cobrir as sazonalidades que podero acon-
tecer ao longo do perodo.

Sistema Just-in-Time
O sistema Just-in-Time (JIT) utilizado na administrao de estoques e tem como
objetivo quantificar e minimizar o investimento nessa conta. De acordo com Gitman
(2002), a filosofia do Just-in-Time de que os insumos precisam ser recebidos exata-
Administrao do Circulante

mente no momento em que so requeridos na produo, levando reduo extrema,


ou at eliminao dos estoques de segurana.

Para adoo desse modelo por uma organizao, suas atividades de compra, pro-
duo e comercializao devem ser altamente coordenadas. Alm do mais, as relaes
com os fornecedores precisam ser altamente especificadas, objetivando sobretudo a
qualidade do que fornecido, isso porque o sistema Just-in-Time no admite erros.

126
Empresas que operam com sistemas de encomendas adotam o sistema Just-in-Time
com maior facilidade.

Alm da anlise das caractersticas, dos custos e benefcios de se conservar os


estoques (ou de no conserv-los), ainda existem outros aspectos que o gestor deve
considerar. Tais aspectos so citados por Assaf Neto (2003) da seguinte forma:
Deve-se evitar quantidades excessivas de estoques, pois imprimem maior len-
tido ao giro dos ativos, alm de reduzir a rentabilidade da empresa. Entretanto,
em alguns casos, essa diminuio da rentabilidade pode ser mais que compensada
por determinados benefcios. Os custos unitrios diminuem a nveis compensadores
quando o volume de produo se eleva substancialmente; as matrias-primas atin-
gem preos atraentes quando adquiridas em grandes quantidades; uma previso
de escassez de certos meios materiais no mercado justifica uma antecipao das
aquisies.

Na administrao financeira dos estoques, tarefa rdua dos gestores das orga-
nizaes, cabe ressaltar que no h uma frmula exata que determine os nveis de
estoques de todas as organizaes. Isso depende da sua atividade, seus recursos dis-
ponveis, do mercado no qual est inserida, dos seus concorrentes e de muitos outros
fatores que influenciam direta e indiretamente a administrao empresarial.

Texto complementar

O segredo da Toyota
A empresa japonesa ameaa a liderana da GM e, em breve, se tornar
a maior montadora do mundo. Como ela conseguiu isso?

(SORIMA NETO, 2003)

A indstria automobilstica vive uma das maiores crises de sua histria. Lder mun-
dial na produo de veculos, a General Motors luta para evitar a concordata. A Ford
anunciou seu segundo grande plano de reestruturao em menos de uma dcada.
Gesto de Estoques

A Volks vai demitir 20 mil funcionrios. Poucas empresas de grande porte no setor
tm escapado do prejuzo ou do risco de quebrar. Uma, em especial, tem passado ao
largo da mar. Trata-se da Toyota, montadora que mais cresce no mundo. Desde o
ano 2000, metade do aumento da produo mundial saiu de suas fbricas. A Toyota
lucrou no ano passado US$11,4 bilhes, mais que as 12 principais concorrentes juntas.

127
Em seu atual ritmo de expanso, deve chegar ao fim do ano como a maior fabricante
de automveis do mundo, ultrapassando a GM. Para completar, a Toyota a pioneira
na produo dos carros hbridos, tecnologia-chave para o futuro da indstria.

Qual o segredo da Toyota? Sua frmula se baseia numa obsesso: a eliminao


de qualquer desperdcio e a busca incessante por melhor qualidade e custos mais
baixos. Hoje, essas ideias soam como lugar-comum para a indstria. Mas foi a Toyota,
liderando outras montadoras japonesas, que as firmou como padro internacional.
Quando seus carros comearam a ser vendidos nos Estados Unidos e na Europa, nos
anos 70, os consumidores estavam habituados com modelos grandes e caros, que
costumavam ter muitos defeitos. O sucesso dos veculos mais confiveis e baratos
vindos do Japo levou todas as montadoras a rever seus conceitos. Muitas adotaram
ideias lanadas pela Toyota, como a de no ter estoques e s reunir as peas na linha
de montagem quando for preciso, prtica conhecida como Just-in-time. Mas, mesmo
copiando, ningum conseguiu reproduzir o esprito original da Toyota.

Esse estilo nico pode ser visto em qualquer unidade, da chamada Cidade da
Toyota, em Nagoya, filial brasileira em Indaiatuba, interior de So Paulo. Em suas
fbricas, tudo sincronizado e medido. A cada minuto, sai um novo carro da linha de
montagem. A busca incessante por melhorias no fica s no discurso. incorporada
rotina de trabalho. Os 265 mil funcionrios so treinados para resolver qualquer
problema e tm autonomia para interromper a produo quando necessrio. Tudo
de forma rpida, evitando paralisaes demoradas e perda de tempo. O treinamen-
to contnuo. H equipes de instrutores que viajam pelas 53 fbricas, em 27 pases,
divulgando os mesmos conceitos. Os empregados so desafiados a atingir metas
ambiciosas. O desafio atual elevar a participao no mercado mundial de 10% para
15%. Vamos atingir esse objetivo at 2010, disse a POCA Ai Ishiota, porta-voz da
montadora no Japo. H quem aposte que essa meta ser cumprida em dois anos.

Um segundo ponto importante da frmula da Toyota no se acomodar nunca.


A empresa est sempre em reestruturao, buscando reduzir custos. No se trata de
reagir a crises, mas de aumentar o poder de competio. A Toyota nunca passou
por reestruturaes para lidar com crises de perda de mercado. Suas mudanas so
sempre para melhorar, diz Jos Roberto Ferro, criador do Lean Institute Brasil, orga-
Administrao do Circulante

nizao especializada no conceito de produo enxuta da Toyota. A obsesso por


corte de gastos uma das marcas do atual presidente mundial da empresa, Katsuaki
Watanabe. Ele est frente do projeto Construo da Competitividade de Custos
para o Sculo 21 (CCC 21). Na prtica, o plano visa a enxugar ainda mais os gastos,
j mais baixos que os da concorrncia. Nos ltimos cinco anos, trouxe uma econo-
mia de mais de US$10 bilhes. Com mais dinheiro em caixa, a Toyota pode agora

128
se expandir. Enquanto a GM e a Ford fecham fbricas nos EUA, a Toyota abre novas
unidades l, no Mxico, na Tailndia, na Rssia e na China.

Uma terceira razo para o sucesso da empresa a rapidez para se adaptar a


mudanas de mercado. A Toyota capaz de lanar um modelo em 12 meses, um
tero do tempo de outras montadoras. Essa velocidade permite desenvolver um
novo carro logo quando a empresa v uma brecha de mercado ou ento reagir a
lanamentos bem-sucedidos dos concorrentes. Foi assim que a Toyota conseguiu
responder rapidamente chegada dos modelos de luxo americanos e europeus
ao mercado japons na dcada de 90. Hoje, tem 60 modelos venda s no Japo
e vrias diferentes verses no exterior. Tambm foi graas a essa agilidade que a
Toyota tomou mercado de marcas tradicionais nos Estados Unidos. Com a alta do
petrleo, os americanos passaram a procurar carros mais compactos e econmicos.
As montadoras de Detroit demoraram a se mexer. J a Toyota lanou h dois anos
o Scion xB, um compacto que custa US$15 mil e agrada especialmente ao pblico
mais jovem. Foi um sucesso. Agora, ela pioneira nos carros hbridos.

O Brasil um dos poucos lugares onde a imagem da Toyota ficou durante muito
tempo associada ao atraso. Durante anos, ela manteve aqui um modelo ultrapassa-
do, o jipe Bandeirantes, que nada tinha a ver com sua fama de empresa de ponta.
De acordo com um concorrente, a fabricao do jipe foi a maneira encontrada para
manter os contatos no mercado brasileiro sem correr maiores riscos. Na virada da
dcada, a Toyota resolveu voltar a investir no pas, desta vez seguindo risca seu
padro internacional. Deu prioridade rentabilidade. Em vez de entrar nas reas
mais congestionadas, como a dos carros populares, especializou-se no segmento de
modelos acima de R$40 mil. Lanou no Brasil o Corolla, o carro mais vendido da his-
tria (30 milhes de unidades), e passou a export-lo para outros pases da Amrica
do Sul, Amrica Central e Caribe. A Toyota ainda detm menos de 5% do mercado
brasileiro, mas foi uma das nicas montadoras no pas a dar lucro no ano passado,
ao lado de Ford e Fiat. A Toyota tem bala para ser mais agressiva no Brasil. Mas sua
estratgia ir devagar, pensar no longo prazo, diz Corrado Capelano, analista da
consultoria Roland Berger.

Aqui tambm ficam evidentes os riscos do modelo da Toyota. A empresa no


consegue formar mo-de-obra qualificada em pouco tempo. Por isso, no dever
construir to cedo uma nova fbrica no pas para manter seu crescimento. [...] Esse
Gesto de Estoques

o mesmo dilema que se repete em outros pases. A Toyota cresce rpido demais
e j produz mais carros no exterior que no Japo. Em seu processo de globalizao,
ela at abriu mo de uma velha tradio e nomeou executivos estrangeiros para
fazer parte da diretoria mundial. Tambm ampliou seu raio de ao para o setor de

129
financiamentos. Seu brao financeiro dobrou de tamanho em cinco anos e j tem
ativos de US$46 bilhes. O grande desafio continuar crescendo em ritmo acelera-
do sem perder a essncia de sua filosofia de trabalho. A Toyota se tornou a montado-
ra de maior sucesso no mundo porque nunca se acomodou. Para continuar no topo,
ter de se manter incomodada.

Atividades

1. O que so estoques?

2. Cite e descreva os principais tipos bsicos de estoques.


Administrao do Circulante

130
3. Quais os principais objetivos da gesto de estoques?

Gesto de Estoques

131
Fontes de Financiamento
para o Ativo Circulante
Este captulo aborda o lado direito do Balano Patrimonial, ou seja, o Passivo Cir-
culante. Voc estudar as possibilidades de financiar o Ativo Circulante por meio das
atividades operacionais da empresa, da obteno de recursos financeiros de terceiros
de curto prazo e de recursos de longo prazo.

A necessidade de Capital de Giro de uma empresa pode ser financiada atravs de


dois grupos de fontes:

fontes internas; e

fontes externas.

Rotatividade dos itens

(DI AGUSTINI, 1999. Adaptado)


Internas circulantes

Lucros retidos
Fontes
Recursos prprios
Externas
Recursos de terceiros

Figura 1 Necessidade de Capital de Giro.

As fontes de financiamento do Ativo Circulante so representadas no Balano Pa-


trimonial por todas as obrigaes de curto prazo de uma empresa, mais uma parcela
de recursos de terceiros de longo prazo e de capital prprio. Tais fontes de financia-
mento surgem:

das atividades normais da empresa, quando so denominadas fontes opera-


cionais. Como exemplo, temos: salrios a pagar, fornecedores e impostos. O fi-
nanciamento a partir das atividades normais da empresa pode ser considerado
como uma fonte interna de recursos;

133
de emprstimos e financiamentos obtidos junto a instituies de crdito, cha-
madas de fontes financeiras. Esse tipo de fonte externa organizao;

do capital prprio, advindo do capital social da empresa e de lucros retidos,


sendo uma fonte externa de recursos financeiros.

Observe o quadro 1:
Quadro 1 Balano Patrimonial

Os autores.
Ativo Circulante Passivo Circulante
Disponibilidades Salrios
Contas a Receber Fornecedores Fontes operacionais
Estoques Impostos
Ativo Realizvel a Longo Prazo Passivo Exigvel a Longo Prazo
Financiamentos Fontes financeiras
Ativo Permanente Patrimnio Lquido
Mquinas e equipamentos Capital Social
Recursos prprios
Imveis Lucros Retidos

Neste captulo estudaremos essas trs formas de financiar as atividades das em-
presas. Primeiramente abordaremos o financiamento proveniente da atividade ope-
racional da empresa. Em seguida ser abordada a forma de financiamento a partir de
instituies financeiras (capital de terceiros) e, por ltimo, o financiamento a partir de
recursos prprios.

Fontes operacionais do Ativo Circulante


Segundo Matias (2007), no Brasil, os financiamentos operacionais representam
22% do Ativo Circulante. Os financiamentos operacionais resultam das operaes nor-
mais da empresa e as duas fontes principais desses financiamentos so as duplica-
tas a pagar e as contas referentes s despesas incorridas e ainda no pagas. Ambas
so formas de financiamento a curto-prazo no-garantido, isto , no necessria a
vinculao de determinados ativos como garantia. A empresa deve aproveitar essas
Administrao do Circulante

fontes de financiamento a curto prazo no-garantido, frequentemente livres de juros,


sempre que possvel (GITMAN, 2002, p. 628).

Para ilustrar melhor essa situao, considere que uma empresa precisa adquirir
R$10.000,00 em matrias-primas hoje. Uma alternativa realizar um emprstimo ban-
crio, incorrendo juros, e comprar os itens do seu fornecedor. Outra forma comprar
desse mesmo fornecedor a prazo, ou seja, o fornecedor est financiando as atividades
da empresa at a data do pagamento, e a empresa est livre de juros.

134
Como principais fontes operacionais de recursos financeiros, pode-se citar: forne-
cedores, salrios, impostos a pagar e adiantamento de clientes.

Crdito mercantil
Trata-se, neste caso, do que se pode denominar fonte espontnea de recursos finan-
ceiros, ou seja, provm da atividade normal da empresa. Basicamente, o crdito mercan-
til, como fonte espontnea, representado pela possibilidade que a empresa tem de ad-
quirir o uso de fatores de produo sem o pagamento instantneo (SANVICENTE, 1987).

Os fornecedores podem financiar o Ativo Circulante das empresas quando conce-


dem prazos para pagamento das mercadorias. De acordo com Matias (2007), os forne-
cedores estabelecem os termos de crdito, determinando:

os prazos para pagamento: nmero de dias da entrega at o pagamento;

as condies de pagamento: valores acrescidos decorrentes de atrasos;

os descontos oferecidos, caso a empresa pague antes do vencimento; e

o perodo para sua obteno.

A conta Fornecedores a pagar , para as empresas, a principal fonte de financia-


mento a curto prazo no-garantido e resulta da compra de mercadorias a prazo, sem
que o comprador necessite submeter-se a muitas formalidades para evidenciar sua
obrigao para com o vendedor. O comprador, aceitando a mercadoria que lhe en-
viada, na realidade concorda em pagar ao fornecedor o montante exigido, de acordo
com as condies de venda. As condies do crdito concedido em tais transaes so
normalmente estipuladas pela fatura do fornecedor (GITMAN, 2002, p. 628).

As empresas devem considerar seus fornecedores como aliados na obteno de bons

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante


resultados. O bom relacionamento evita conflito entre as partes e harmoniza as negocia-
es. O estabelecimento de parcerias tem sido um fator considerado de grande importn-
cia por empresas que tm obtido sucesso no mercado. Se por um lado temos a empresa
buscando uma boa compra, por outro temos o fornecedor que a ter como cliente.

A empresa pode conseguir prazos para o pagamento de compras de mercado-


rias ou materiais diretamente dos seus fornecedores. Portanto, possvel que esses
itens entrem na empresa, sejam elaborados e transformados, passem para o estoque
e sejam vendidos, dando lugar a recebimentos, antes do pagamento devido por sua
compra ou pelo menos mais prximo desta data. Nessa modalidade, quanto maior o
prazo de pagamento em termos relativos distncia entre o incio e o fim do ciclo de
operaes da empresa, mais se permitir reduzir proporcionalmente as exigncias de
Capital de Giro da empresa.

135
Pode-se classificar os salrios a pagar tambm como uma fonte espontnea de
financiamento.

Salrios a pagar
A conta Salrios a pagar tambm uma fonte espontnea de financiamento que
surge das atividades operacionais da empresa. Resulta de servios recebidos que ainda
devero ser pagos.

Para Gitman (2002), a empresa pode, de certa forma, manobrar os salrios a pagar,
quando obtm um emprstimo a custo zero de seus empregados, na medida em que
estes recebem somente algum tempo depois de terem realizado seu trabalho. O pero-
do de pagamento para empregados em regime horrio muitas vezes controlado por
regulamentos de sindicatos ou por legislao estadual e federal. Contudo, em outros
casos, a frequncia de pagamento fica a critrio da empresa.

Vale ressaltar que atrasos no pagamento comprometem a produtividade devido


desmotivao gerada.

No caso de mo-de-obra, a empresa pode pagar quinzenal ou mensalmente, em


geral alguns dias aps o final da quinzena ou do ms.

Adiantamento de clientes
A empresa tem um adiantamento de clientes quando recebe valores antecipada-
mente por uma entrega futura do produto. Isso ocorre normalmente quando o produ-
to feito por encomenda ou quando a demanda maior que a oferta (MATIAS, 2007).

Impostos e obrigaes sociais


Os impostos e obrigaes sociais tm datas especficas de recolhimento, sendo
considerados fonte de Capital de Giro, sem nus, se quitados at a data de vencimento
e com nus se incorrerem encargos decorrentes de atraso no pagamento. Os encargos
Administrao do Circulante

gerados pelo pagamento em atraso so de alto custo e devem ser considerados invi-
veis se no se justificarem (MATIAS, 2007).

A pontualidade nos pagamentos de impostos de grande importncia para as


empresas, pois para a obteno de recursos de terceiros faz-se necessrio apresentar
certides negativas de dbito junto ao INSS, Secretaria da Receita Estadual e Federal,
FGTS e outros rgos (MATIAS, 2007).

136
Antes de adentrar nas formas de financiamento a partir de capitais de terceiros,
vamos identificar o papel das instituies financeiras no mercado monetrio.

Em qualquer sistema econmico, o papel dos mercados monetrio e de capitais


consiste em permitir a transferncia de recursos poupados por certas unidades (fam-
lias, governo e empresas) a outras unidades que desejam investir e tm oportunidades
atraentes para isso (SANVICENTE, 1987). Esses dois grupos de unidade formam, res-
pectivamente, os lados da oferta e da procura de poupana no mercado. Se pudessem
negociar sozinhos no haveria a necessidade de intermedirios financeiros e o fluxo de
recursos se daria como mostra a figura 2.

(VITAL; RESS JR., 1973 apud


SANVICENTE, 1987. Adaptado)
Unidades
poupadoras
Obrigaes
Poupanas
diretas

Unidades
investidoras

Figura 2 Funcionamento de um mercado financeiro sem intermedirios.

A figura 2 mostra uma transao direta, em que poupadores cedem seus recur-
sos a investidores que adquirem uma obrigao para com eles. Porm, na maioria dos
casos, h a figura de um intermedirio financeiro para efetuar tais transaes. Podemos
analisar o papel do intermedirio financeiro na figura 3.
(VITAL; RESS JR., 1973 apud
POUPANAS SANVICENTE, 1987. Adaptado)

Unidades
poupadoras

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante


OBRIGAES
INDIRETAS

Intermedirios
financeiros

OBRIGAES
DIRETAS
Unidades
investidoras
FINANCIAMENTOS E
EMPRSTIMOS
Figura 3 Funcionamento de um mercado financeiro com intermedirios.
137
Na figura 3, as unidades que desejam investir (procuram poupanas) colocam os
seus ttulos junto aos intermedirios financeiros, que por sua vez lhe transferem recur-
sos conseguidos graas colocao de suas prprias obrigaes (diretas) aos agentes
poupadores (agentes da oferta de poupanas) (SANVICENTE, 1987). O mesmo autor
ilustra a seguinte situao: o nosso depsito pessoal a prazo fixo num banco de in-
vestimento a nossa poupana e o certificado de depsito bancrio uma obrigao
direta do banco de investimento para conosco. Esses recursos, por sua vez, podem ser
emprestados a uma empresa, com base numa nota promissria por ela emitida. Desse
modo, a poupana de um indivduo chega indiretamente empresa, graas ao contato
estabelecido pelo intermedirio.

Fontes financeiras do Ativo Circulante


As empresas nem sempre conseguem financiar seu Ativo Circulante apenas por
meio de suas atividades operacionais, recorrendo assim, a fontes financeiras. Os recur-
sos so obtidos pelas empresas junto s instituies financeiras, como bancos comer-
ciais e mltiplos, financeiras, empresas de factoring, bancos de investimento, e repre-
sentam, na mediana para o Brasil, 62% de seu Ativo Circulante (MATIAS, 2007).

Emprstimos bancrios
Esse um tipo de servio mediante o qual o banco comercial se compromete a
conceder uma empresa um crdito numa conta que pode ser movimentada vista.
Trata-se, assim, do que tambm chamado de linha de crdito, ou adiantamento em
conta corrente (SANVICENTE, 1987).

Nesse caso, os fundos so obtidos pela empresa na medida das suas necessida-
des, isto , aps a promessa e disponibilidade de saldo na conta bancria, a empresa
far uso dos recursos sempre que precisar efetuar os seus diversos tipos de pagamento
(SANVICENTE, 1987).

Para que uma empresa obtenha crdito junto a uma instituio financeira ne-
cessrio que seja feita uma anlise das informaes qualitativas, das informaes res-
Administrao do Circulante

tritivas e de suas informaes financeiras, o que ter peso decisivo na concesso de


crdito, uma vez que identificar a capacidade de gerao de caixa e de pagamento da
empresa, mostrando o seu comprometimento com terceiros e classificando-a quanto
ao risco de crdito. A instituio financeira far uma anlise do risco de crdito, classifi-
cando o risco da empresa, conforme o quadro 2.

138
Quadro 2 Classificao de risco de crdito

(Matias, 2007, p. 125)


Dias de atraso Nvel de risco % Proviso
AA -
A 0,5
10 - 30 B 1
31 60 C 3
61 90 D 10
91 - 120 E 30
121 - 150 F 50
151 - 180 G 70
Superior a 180 H 100

A anlise de crdito e sua classificao se fazem necessrias para subsidiar os


bancos que, de acordo com a legislao, tm de provisionar junto ao Banco Central um
percentual em relao s operaes de crdito concedido, considerando o risco, como
no quadro 2. Portanto, quanto maior o risco apresentado pelo tomador, maior ser a taxa
de juros e a exigncia de garantias por parte da instituio financeira (MATIAS, 2007).

Outro ponto que merece destaque a cobrana de algumas taxas para operacio-
nalizar as transaes financeiras de emprstimos. Uma delas diz respeito ao IOF (Impos-
to de Operaes Financeiras). O IOF cobrado tanto de pessoas fsicas como de pessoas
jurdicas e sua base de incidncia depende do montante emprestado e do prazo de pa-
gamento. Seu clculo linear, ou seja, proporcional ao prazo de pagamento. Para opera-
es em bases mensais a alquota obtida dividindo-se a alquota anual por doze. Para
operaes em bases dirias a alquota obtida pela diviso da alquota anual por 365. O
imposto incide somente no primeiro ano, ou seja, para operaes com prazos superio-
res a 12 meses paga-se o imposto relativo apenas ao primeiro ano (MATIAS, 2007).

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante


Desconto de duplicatas
Atravs de uma operao de desconto, uma empresa obtm de um banco comer-
cial um emprstimo de recursos, cujo prazo representado pela distncia entre o mo-
mento em que a empresa recebe o valor efetivo emprestado, e o momento em que, na
ausncia da operao, deveria ter sua disposio os fundos envolvidos. Esses fundos
significam a materializao de crditos concedidos pela empresa aos seus clientes (em
consequncia da concesso de prazos de pagamento na compra de bens ou prestao
de servios) (SANVICENTE, 1987).

139
Ao vender a prazo, a empresa coloca-se na posio de espera at a data do venci-
mento da fatura, caso no se utilize da operao de desconto. Porm, se tiver a neces-
sidade de recursos para o giro normal de suas operaes, poder efetuar o desconto
desta duplicata. nesse sentido que o desconto pode ser considerado um adianta-
mento, bem como uma operao de emprstimo de curto prazo (SANVICENTE, 1987).

Hot Money
Hot Money um financiamento de curtssimo prazo, geralmente de um a dez dias,
por meio de contrato, garantido por duplicatas ou nota promissria e taxa de juros
em relao ao CDI (Certificado de Depsito Interbancrio), mais um spread1 que varia
de acordo com a instituio financeira. A transferncia de recursos ao cliente pode
efetuar-se atravs de uma comunicao telefnica ou eletrnica (internet), desde que
existam regras no contrato que a permitam (MATIAS, 2007).

Fundos especiais de instituies pblicas


A reformulao do mercado financeiro do Brasil aps 1964 deu nfase atuao
das instituies financeiras, com participao crescente de rgos governamentais.
Isso objetivou reduzir as presses inflacionrias decorrentes da emisso de papel-moeda
e, portanto, orientou-se para o aumento da importncia de haveres no-monetrios.
Houve tambm a sustentao de fontes de financiamento para investimento (amplia-
o, modernizao e instalao de empresas ou projetos), e assim o poder pblico ins-
tituiu e passou a dirigir, atravs das suas prprias instituies financeiras ou repassando
os recursos s instituies privadas, vrios fundos especiais com recursos provenientes
de receitas tributrias, resultados de operaes de exerccios anteriores, ou obteno
de emprstimos internacionais, bem como depsitos do pblico, vista e a prazo fixo
(SANVICENTE, 1987).

Os principais organismos que concedem financiamento atravs de fundos espe-


ciais so:

Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) uma


empresa pblica federal, que tem como objetivo principal apoiar empreendi-
Administrao do Circulante

mentos que visam o desenvolvimento nacional. Seus emprstimos de curto e de


longo prazo possuem custos financeiros menores do que a mdia praticada no
mercado;

1
Spread: entendemos spread como a diferena entre o que o banco cobre quando empresta recursos ao cliente e a taxa que paga quando adquire dinheiro.
(LIMA, 2007).

140
Banco do Brasil (BB) o maior banco comercial do pas, sendo de natureza
mista, oferece linhas de desconto de duplicatas s empresas. Deve ser destacado
que o Banco do Brasil tambm gera fundos especiais provenientes de convnios
com pases estrangeiros para a importao de equipamentos, bem como fundos
destinados ao financiamento de exportaes, dentro da nfase da poltica eco-
nmica brasileira deste setor;

Caixa Econmica Federal (CEF) dedica-se mais s linhas do Sistema Finan-


ceiro de Habitao (SFH), concedendo emprstimos para a aquisio do imvel
prprio. Tambm possui linhas de financiamento para desenvolvimento urbano,
saneamento e sade (SANVICENTE, 1987).

Financiamento com recursos prprios


O financiamento dos ativos da empresa tambm provm do capital prprio, ou
seja, do Patrimnio Lquido da empresa. O ingresso de recursos por meio dessa fonte
se d a partir da constituio da empresa, em que os scios integralizam o Capital
Social. A partir disso, todas as vezes que ocorre integralizao de capital, os ativos da
empresa so financiados com capital prprio (dos scios).

Outra forma, muito utilizada, a reteno do lucro do perodo anterior. Aps a


apurao do lucro lquido obtido, parte desse valor repassado aos proprietrios, em
forma de dividendos ou distribuio dos lucros, e parte retido na empresa para novos
investimentos.

Para as Sociedades Annimas, uma maneira bastante usual de financiar as ativi-


dades com capital prprio o lanamento de novas aes no mercado de capitais, o
chamado Mercado Primrio. As empresas lanam novas aes no mercado primrio, os
investidores adquirem os papis e, consequentemente, financiam as atividades.

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante


A maior vantagem desse tipo de operao o custo zero dessa fonte de financia-
mento. Por outro lado, com o lanamento de novas aes, existir maior participao
de investidores no Patrimnio Lquido da empresa, o que pode ser justificado por um
bom investimento feito com os recursos adquiridos.

141
Texto complementar

Contribuio dos financiamentos do BNDES para a


evoluo recente dos investimentos
(BANCO CENTRAL DO BRASIL, 2008)

Os investimentos vm registrando importante ciclo de expanso traduzido,


principalmente na crescente absoro de bens de capital, suprida tanto pelo merca-
do nacional como pelas importaes. Esse movimento reflete, sob a tica da deman-
da, o estmulo s decises dos agentes econmicos proporcionado pelo ambiente
de estabilidade de preos, enquanto, em relao s condies da oferta de crdito,
evidencia a melhora consistente explcita em redues nas taxas e ampliao de
prazos registrada nesse mercado, incluindo o crescimento do crdito com recursos
livres, o desenvolvimento do mercado de capitais e a ao exercida pelo Banco Na-
cional de Desenvolvimento Econmico e Social (BNDES) como um importante pro-
vedor de recursos para investimentos de mdio e longo prazos. Ressalte-se que o
atual ciclo, contrariando o padro verificado em perodos recentes, tem sido lidera-
do pelo setor de bens de capital, cuja produo acumulada em doze meses aumen-
tou 16,9% em outubro, ante 5,5% no perodo correspondente de 2006, enquanto
na categoria de bens de consumo durveis registraram-se aumentos respectivos de
7,4% e 6,8%. As importaes de bens de capital elevaram-se 33,3% e 22%, respec-
tivamente, nas mesmas bases de comparao. Cabe salientar que mesmo com o
crescimento do investimento, as taxas de utilizao da capacidade continuaram se
elevando nos ltimos meses.

Nesse ambiente, o estoque de crdito do BNDES atingiu R$152 bilhes em


outubro de 2007, aumentando 16,6% em relao ao mesmo ms do ano anterior,
ante elevaes respectivas de 13,4% e 5,4% nos perodos correspondentes de 2006
e 2005. O crescimento dos emprstimos do BNDES esteve vinculado, fundamental-
Administrao do Circulante

mente, expanso de 24,9% assinalada nas operaes realizadas por meio de repas-
ses s instituies financeiras credenciadas, que totalizaram R$79 bilhes em outu-
bro, estimuladas pela elevao de 19% observada nas linhas de crdito no mbito
da Agncia Especial de Financiamento Industrial (Finame), destinadas ao financia-
mento da produo e da comercializao de mquinas e equipamentos novos.

142
A relevncia das operaes amparadas pela Finame para o dinamismo das ope-
raes do BNDES torna-se evidente quando se analisa a trajetria dos desembolsos,
que representam a liberao efetiva dos recursos dos financiamentos contratados.
Nesse sentido, enquanto os desembolsos do BNDES acumulados em doze meses
totalizaram R$66,6 bilhes em outubro de 2007, com expanso de 37% em relao
aos doze meses anteriores, os relativos s operaes com a Finame somaram R$19,5
bilhes, aumentando 62,8% na mesma base de comparao.

A anlise dos desembolsos por segmento econmico revela a predominncia


das concesses destinadas aos segmentos industrial e de infraestrutura, cujos vo-
lumes somaram R$29,8 bilhes e R$25,9 bilhes, respectivamente, nos doze meses
encerrados em outubro, registrando, na ordem, crescimentos de 15% e de 60% no
perodo. O desempenho do setor industrial foi favorecido pelas concesses aos
ramos de metalurgia, qumica e petroqumica, enquanto o dinamismo do setor de
infraestrutura evidenciou, em linha com os incentivos proporcionados pelo Progra-
ma de Acelerao do Crescimento (PAC), aumento em linhas de financiamentos que
devero contribuir, nos prximos anos, para a sustentao dos investimentos priva-
dos. Ressalte-se, ainda, que o aumento na demanda por recursos para investimentos
vem sendo influenciado pelas altas taxas de utilizao da capacidade observadas
em vrios setores e pelo nvel, menor desde 1994, atingido pela Taxa de Juros de
Longo Prazo (TJLP) principal indexador dos financiamentos contratados junto ao
sistema BNDES, corrigindo 76% da carteira de operaes diretas e 83% dos contratos
vinculados a repasses interfinanceiros, que recuou de 9% a.a., no primeiro trimestre
de 2006, para 6,25% a.a. no ltimo trimestre de 2007.

As perspectivas de manuteno da trajetria crescente dos emprstimos do


BNDES podem ser antecipadas pelo exame das consultas ao rgo, que representam
indicador antecedente de potenciais desembolsos. Essas solicitaes, que atingiram

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante


R$133,4 bilhes nos doze meses finalizados em outubro, aumentaram 41% em re-
lao ao mesmo perodo de 2006, concentrando-se no segmento de infraestrutura,
responsvel por 50,2% do total. O dinamismo dos investimentos em infraestrutura
dever ser mais intenso nos setores de construo e energia eltrica, nos quais as
consultas cresceram, respectivamente, 310% e 283%. Esse desempenho reflete, em
parte, a priorizao desses setores no PAC, beneficiados com redues especficas
nos custos dos financiamentos e deve contribuir para reduzir o risco de escassez de
energia a mdio prazo.

[...]

143
Atividades

1. Quais as principais fontes de financiamento de uma empresa?

2. Explique o crdito mercantil e indique qual a sua vantagem.


Administrao do Circulante

144
3. Explique o financiamento do Capital de Giro a partir do capital prprio.

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante

145
Gesto Tributria do Capital de Giro
Vamos tratar neste captulo da questo dos tributos e encargos, de como funcio-
nam atualmente e de como impactam no Capital de Giro da empresa. Os tributos e
encargos das empresas dependem, em grande parte, do porte dessas empresas e das
suas formas.

Portanto, para falarmos de tributao, importante que se conhea as principais


classificaes de empresas. Quanto ao porte, uma empresa pode ser classificada como:
Microempresa, Empresa de Pequeno Porte, Mdia e Grande. O quadro 1 apresenta os
critrios dessa classificao, veja:
Quadro 1 Classificao das empresas quanto ao porte, considerando o
nmero de funcionrios

(SEBRAE, 1994. Adaptado)


Porte/Setor Indstria Comrcio e Servios
Microempresas At 19 At 9 empregados

Empresas de Pequeno Porte De 20 a 99 De 10 a 49

Mdias De 100 a 499 De 50 a 99

Grandes 500 ou mais 100 ou mais

Ainda em relao classificao das empresas, apresentaremos aqui alguns con-


ceitos das principais formas de empresas: empresa individual, empresa limitada e so-
ciedade annima.

As empresas individuais so constitudas por um nico scio e, geralmente, uma


microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relao s obrigaes da
empresa, ou seja, responde com seus bens particulares a todas as obrigaes contra-
das pela empresa.

As empresas limitadas so constitudas por dois ou mais scios, os quais pos-


suem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obrigaes
se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, uma forma bastante
encontrada.

J as sociedades annimas so empresas de grande porte e possuem inmeros acio-


nistas (proprietrios de aes), sendo a responsabilidade dos proprietrios limitada ao

147
nmero de aes que possui. Esse tipo de organizao sofre muita interveno gover-
namental, pelo seu porte e relevncia das atividades.

Porm, independente do tamanho ou forma, todas as empresas possuem obri-


gaes com tributos e encargos, em propores diferentes. Tributo uma prestao
pecuniria (em dinheiro) e compulsria (obrigatria) que no constitui sano de ato
ilcito (contrrio lei) institudo em lei (s lei cria tributos) e cobrada mediante a ativi-
dade administrativa plenamente vinculada (a lei diz como o tributo deve ser cobrado)
(BRASIL, 2008).

Por tratar-se de desembolso, geralmente a curto prazo, os tributos e encargos


tornam-se uma questo de fundamental importncia na gesto do Capital de Giro,
uma vez que os mesmos representam grande parcela dos custos das empresas.

Do ponto de vista da economia como um todo, a carga tributria no Brasil tem se


revelado elevada, como se pode ver no quadro seguinte:
Quadro 2 Relao PIB e carga tributria

(MATIAS, 2007)
2000 2001
PIB 1.086,70 1.184,00

Arrecadao tributria 358,02 406,87

Carga tributria bruta 32,95% 34,36%

No Brasil, onde a carga tributria de, aproximadamente 34%, esse aspecto no


pode ser deixado de lado quando se trata da gesto estratgica do Capital de Giro,
uma vez que, em sua maioria, essas contas esto representadas no Passivo Circulante.

Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alterna-
tivas, como:

lucro presumido obtido a partir de um percentual das receitas, que o fisco


presume ser o lucro da empresa;

lucro arbitrado ditado pelo prprio fisco, que impe alquotas e bases de cl-
Administrao do Circulante

culo s empresas que no esto atendendo s obrigaes com o mesmo;

lucro real calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
o contbil.

Segundo Matias (2007), os principais tributos cobrados das empresas no Brasil, de


acordo com as regras vigentes em 2005, so classificados nas seguintes categorias:

tributos sobre receitas;

148
tributos sobre valor agregado;

tributos sobre o trabalho;

tributos sobre a renda;

tributos sobre investimentos.

O mesmo autor apresenta o desdobramento de cada categoria para que, poste-


riormente, faamos uma anlise do seu impacto sobre o Capital de Giro.

Principais tributos
Tributo sobre a receita
Alguns tributos so estimados a partir da receita das empresas. Dentre eles, pode-
se citar: Imposto de Renda (IR), Contribuio Social (CS), Contribuio Social para Finan-
ciamento da Seguridade (COFINS) e Contribuio ao Programa de Integrao Social (PIS)
sobre o Lucro Presumido e Arbitrado, Imposto sobre Servios (ISS) e Sistema Integra-
do de Pagamento de Impostos e Contribuies de Microempresas de Pequeno Porte
(SIMPLES).

Matias (2007) critica esse tipo de tributo por ter uma caracterstica cumulativa:
uma vez que incide sobre a receita, os tributos vo se acumulando, incorporando-se ao
preo do produto dentro da cadeia produtiva, ou seja, a empresa que compra do seu
fornecedor no pode aproveitar o que j foi pago de imposto por ele, e sobre o que vai
vender haver nova incidncia do mesmo tributo.

Imposto de Renda e Contribuio Social sobre o Lucro Presumido


O IR e a CS so tributos federais e incidem sobre a renda gerada pelas empresas. Gesto Tributria do Capital de Giro
Porm, h trs formas de se calcular esses tributos: com base no lucro real, no presumi-
do ou no arbitrado. Podem ser considerados tributos sobre a receita apenas o IR e CS
calculados pelo lucro presumido.

PIS
O PIS para empresas que optaram pela tributao do IR pelo lucro presumido
um tributo federal e tambm incide sobre as receitas. Para empresas que optaram pela
tributao do lucro real, a incidncia ocorre sobre o valor agregado.

149
H trs modalidades de contribuio:

sobre a receita mensal, para pessoas jurdicas com fins lucrativos: 0,65% da re-
ceita bruta, que compreende no s as receitas das vendas, mas tambm outras
receitas como descontos obtidos, juros de mora recebidos, resultado de aplica-
es financeiras e operaes de mercado futuro;

sobre o valor da folha de pagamento para entidades sem fins lucrativos: 1%;

sobre o valor mensal das receitas correntes arrecadadas e das transferncias


correntes e de capital recebidas, no caso de pessoas jurdicas de direito pbli-
co interno: 1%.

COFINS
A COFINS mais um tributo federal para empresas que optaram pela tributao
do IR pelo lucro presumido. Tambm incide sobre a receita bruta. a mesma base de
clculo do PIS para empresas optantes pelo lucro presumido, sendo de 3% sobre a
receita bruta.

ISS
O ISS de competncia dos municpios e do Distrito Federal e incide sobre o valor
de determinadas prestaes de servios. Cada municpio estabelece as alquotas para
cada servio e as regras de cobrana. A alquota mxima de 5% sobre o preo do
servio, e a apurao mensal.

SIMPLES
O SIMPLES substitui o IR, a CS, o PIS, a COFINS, o INSS da empresa e o IPI, alm da
possibilidade de substituir o ICMS e o ISS caso seja firmado convnio entre a Unio, os
Estados e os municpios.

Microempresa (ME) considerada aquela que faturou at R$120.000,00 no ano. A


Empresa de Pequeno Porte (EPP) aquela que fatura mais de R$120.000,00 e menos
Administrao do Circulante

de R$1.200.000,00. Para as ME, as alquotas variam de 3% a 5%; para as EPP, as alquo-


tas variam de 5,4% a 8,6%. Elas incidem sobre o faturamento mensal da empresa e a
alquota determinada de acordo com a receita anual acumulada no ano.

150
Tributo sobre o valor agregado
Os tributos sobre valor agregado incidem sobre o que foi adicionado de valor pela
empresa dentro de sua cadeia produtiva.

Como incidem sobre o valor agregado, esses tributos so considerados no cumu-


lativos, uma vez que o comprador pode aproveitar os tributos pagos pelo fornecedor,
reduzindo seu custo e evitando que seja repassado ao preo de venda.

Os tributos sobre valor agregado so: Imposto sobre Circulao de Mercadorias


e Servios (ICMS), Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), Contribuio Social
para Financiamento da Seguridade (COFINS) e Contribuio ao Programa de Integra-
o Social (PIS) sobre empresas optantes pelo lucro real.

ICMS
O ICMS um imposto sobre o valor agregado de competncia dos Estados e da
Federao. Cada Estado tem poder de estabelecer as regras de cobrana do tributo, mas
obedecendo a certas regras contidas no Cdigo Tributrio Nacional e outras normas fe-
derativas, que valem para todos os Estados.

O imposto calculado sobre o valor dos produtos vendidos pela empresa mas, ao
contrrio dos tributos sobre a receita, possvel creditar o imposto pago pelos forne-
cedores nos produtos adquiridos pela empresa.

O perodo de apurao do ICMS mensal.

IPI
O IPI de competncia da Unio e tambm um tributo sobre o valor agregado.
Incide sobre produtos sados de estabelecimento industrial ou equiparado a indstria,
alm de produtos importados. Ele tem alquotas seletivas, com menor tributao sobre
produtos mais essenciais. Gesto Tributria do Capital de Giro

A sistemtica de clculo a mesma do ICMS, com dbitos e crditos, mas apenas


estabelecimentos industriais ou equiparados tm direito a crdito de IPI. Alm disso,
o IPI incide sobre o valor do produto, mas o valor do dbito do imposto acrescido ao
valor do produto, ao contrrio do ICMS, cujo dbito j est embutido na mercadoria.

O perodo de apurao quinzenal.

151
PIS e COFINS
O PIS e a COFINS, para as empresas que optam pela tributao do IR pelo lucro
real, incidem tambm sobre o valor agregado, embora em bases ligeiramente diferen-
tes das do IPI e ICMS.

PIS e COFINS possuem bases de incidncia idnticas. O dbito dos tributos cal-
culado sobre o total das receitas mensais. O clculo efetuado sobre bens e servios
adquiridos, energia eltrica, aluguis, despesas financeiras e despesa de depreciao.

O PIS tem alquota de 1,65% e a COFINS, de 7,6%.

Tributo sobre a renda


Para as empresas, os tributos que incidem sobre a renda so: o Imposto de Renda
Pessoa Jurdica (IR) e a Contribuio Social sobre o Lucro (CS), incidentes sobre o
lucro real.

IR e CS
Na opo pelo lucro real, a tributao incide sobre o lucro apurado contabilmente
ajustado pelas adies, excluses ou compensaes prescritas ou autorizadas pela le-
gislao tributria. As adies so ajustes de despesas que o fisco considera como inde-
dutveis, alm de outros itens que reduziram o lucro contbil, mas que a legislao no
permite que sejam deduzidos. Assim, essas despesas devem ser adicionadas ao lucro
tributvel. Por outro lado, as excluses so itens que no foram considerados no lucro
contbil, mas que devem ser reduzidos do lucro real, basicamente por incentivos fiscais.
As compensaes so ajustes em funo de prejuzos anteriores. A legislao atual s
permite a compensao de prejuzos at o limite de 30% do lucro real do perodo.

Existem duas formas de apurao do Imposto de Renda pelo lucro real: a apura-
o trimestral e a anual.

As alquotas so as mesmas do presumido: IR de 15%, mais adicional de 10% sobre


o que ultrapassar R$20.000,00 por ms e 9% de Contribuio Social. A base de clculo
Administrao do Circulante

da CS a mesma do IR.

Tributo sobre investimentos e passivos financeiros


Os investimentos em aplicaes financeiras tambm so taxados, reduzindo o re-
torno da aplicao.

152
A receita financeira, tanto pelo lucro real como pelo presumido, somada base
de clculo do IR e da CS, sendo tributados, portanto, mesma alquota. H aplicaes
que tm Imposto de Renda Retido na Fonte pagadora dos rendimentos (IRRF), al-
quota de 15%. Nesse caso, o imposto retido apenas um adiantamento, podendo ser
descontado do IR a pagar. Alm do IR, h a incidncia de PIS e COFINS, pois a receita
financeira faz parte da receita bruta.

O Imposto sobre Operaes Financeiras (IOF) incide sobre o rendimento.

Sobre os passivos financeiros, h tambm a incidncia de IOF sobre o saldo deve-


dor de 0,0041% ao dia. Para emprstimos acima de 12 meses, a alquota de 15%.

Tributo sobre o trabalho e encargos


Do ponto de vista empresarial, contratar funcionrios implica em gastos que no
se limitam ao valor do salrio acordado. necessrio pagar aos funcionrios verbas
adicionais referentes ao direito trabalhista. Alm disso, preciso recolher aos cofres
pblicos valores que sero devolvidos aos empregados no futuro. Finalmente, h a
obrigao de recolher, tambm aos cofres pblicos, determinados valores que no iro
beneficiar o empregado diretamente.

No Brasil, a legislao trabalhista e tributria estabelece uma srie de direitos aos


empregados e regras a serem cumpridas pelos empregadores. Esses tributos e encar-
gos acabam por afetar os custos e o Capital de Giro das empresas. Vamos tratar aqui:
da Contribuio Social ao INSS, do Imposto de Renda Retido na Fonte (IRRF), do Fundo
de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e dos encargos trabalhistas.

INSS
A Contribuio ao INSS pode ser separada em duas partes: a do empregado e a
do empregador.

O empregado deve contribuir ao INSS de acordo com a seguinte tabela: Gesto Tributria do Capital de Giro

Tabela 1 Tabela de clculo do INSS

Tabela de Contribuio dos Segurados


Salrio de Contribuio (R$) Alquota p/ fins de recolhimento INSS (%)
At 752,62 7,65
De 752,63 at 780,00 8,65
De 780,01 at 1.254,36 9,00
De 1.254,37 at 2.508,72 11,00

153
Esses percentuais so descontados dos salrios pelos empregadores, que tm
de repass-los ao INSS. Essa contribuio serve para o financiamento da seguridade
dos empregados. Alm disso, tambm descontado o IRRF, de acordo com a seguinte
tabela:
Tabela 2 Clculo do IRRF

Base de clculo (R$) Alquota (%) Parcela a reduzir (R$)


At 1.164,00

De 1.164,01 at 2.326,00 15 174,60

Acima de 2.326,00 27,5 465,35

A parte do INSS do empregador constituda pelos seguintes itens:

FPAS (Fundo de Previdncia e Assistncia Social) sobre a remunerao paga, devida


ou creditada;

Seguro Acidente de Trabalho (SAT) implica a cobrana de um prmio de seguro


correspondente a 1%, 2% ou 3% da remunerao do trabalhador, de acordo com
o risco oferecido pela atividade;

Contribuies para Terceiros contribuies variveis de acordo com a tabela


auxiliar do INSS. Percentuais para a maioria das empresas:

SEBRAE 0,6%;

SENAC/SENAI 1,5%;

INCRA 0,2%;

Salrio Educao 2,5%.

FGTS
Segundo a Caixa Econmica Federal, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio
(FGTS) foi criado em 1967 pelo Governo Federal com o objetivo de proteger o traba-
Administrao do Circulante

lhador demitido sem justa causa, mediante a abertura de uma conta aberta vinculada
ao contrato de trabalho. No incio de cada ms, as empresas depositam na CAIXA, em
nome de seus empregados, o valor correspondente a 8% do salrio de cada um.

154
O FGTS constitudo pelo total desses depsitos mensais. Os valores do Fundo
pertencem exclusivamente aos empregados que, em situaes especficas, podem
dispor do total depositado em seus nomes.

Alm disso, quando demitido, a empresa paga ao governo mais 10% para contri-
buio social.

Outros encargos
Alm de uma srie de outros benefcios menores estabelecidos em lei, como as
horas extras com acrscimos e os adicionais noturnos e de insalubridade, a lei estabe-
lece que devem ser pagos aos empregados o 13 salrio e as frias remuneradas.

O 13 salrio o equivalente a um salrio mensal adicional pago normalmente


em novembro e dezembro.

Todo empregado tem direito a um ms de frias remuneradas, com adicional de


1/3 do salrio, pagas de acordo com o gozo das frias de cada empregado.

Impacto da tributao nas finanas


Como aponta Carneiro et al. (2006), existem no Brasil mais de 60 diferentes taxas,
impostos, encargos e contribuies. Todos ns, direta ou indiretamente, somos contri-
buintes. Concentrando a anlise do impacto tributrio no preo pago pelo consumidor
final, podemos afirmar que em muitos casos cerca de 40% do preo final de um pro-
duto ou servio corresponde aos tributos incidentes direta ou indiretamente sobre as
operaes das empresas.

Na contramo, muitas empresas hoje disputam seus clientes com foco no baixo
custo. Dessa forma, a alta carga tributria uma varivel que interfere diretamente na
lucratividade das empresas e, consequentemente, no seu desenvolvimento.

No que tange o Capital de Giro, o pagamento desses encargos requer uma aten- Gesto Tributria do Capital de Giro
o especial. Enquanto a empresa mantm operaes, h tributos a pagar. medida
que as operaes vo se realizando, os tributos devidos vo se acumulando no Passivo
Circulante, afetando a gesto do Capital de Giro (MATIAS, 2007).

155
Texto complementar

O leo vai deixar sua empresa nua


(PADUAN, 2008)

Um novo sistema eletrnico da Receita Federal moderniza a cobrana de impostos e


cobe a sonegao mas tambm expe o caos tributrio que sufoca o setor produtivo

Um novo sistema informatizado da Receita Federal vai comear a mudar e


muito a vida das empresas em janeiro. A novidade, batizada de Sped, sigla para Sis-
tema Pblico de Escriturao Digital, determina a transferncia para o meio eletrni-
co de todas as obrigaes contbeis e fiscais das empresas, hoje cumpridas com um
interminvel preenchimento de formulrios e livros. O lado positivo da mudana a
simplificao e padronizao de muitos processos tributrios o que no pouco,
dado o inferno que se tornou a vida do contribuinte brasileiro. Tambm deve ocorrer
um avano no combate informalidade, j que a Receita passar a ter condies de
acompanhar eletronicamente a vida das empresas. O Sped vai limitar o espao para
a sonegao e reduzir a burocracia, o que beneficia as empresas srias, diz Carlos
Sussumu Oda, superintendente da Receita Federal e responsvel pelo Sped. O lado
feio do novo sistema mais uma demonstrao do poderio tecnolgico do Fisco
brasileiro o fato de ser implantado sem nenhuma melhoria no caos tributrio.
A partir do prximo ano, qualquer deslize, fato quase inevitvel diante do emara-
nhado de regras, ser imediatamente detectado e passvel de punio. Teremos
uma espcie de Big Brother a servio do Fisco, afirma Gilberto Fischel, presidente da
IOB, consultoria da rea contbil. Ou seja, a tecnologia de arrecadao est cada vez
melhor. O sistema tributrio continua uma tragdia.

No para menos que o regime de impostos do pas considerado um dos


mais complicados do planeta. So 79 tributos e mais de 5 000 leis para regul-los,
que sofrem uma inacreditvel mdia de trs alteraes a cada 2 horas. Num cenrio
desses, mais do que esperado que a maioria das empresas cometa algum erro no
Administrao do Circulante

recolhimento dos impostos ou na hora de prestar as inmeras informaes exigidas


pelos vrios rgos arrecadadores com que tm de lidar. A IOB realizou um estudo
simulando uma auditoria fiscal sobre as operaes realizadas em 2007 por 223 em-
presas e descobriu que quase todas cometeram algum erro no relacionamento com
os rgos arrecadadores. Os lapsos de procedimento explicam parte consider-
vel das autuaes federais, que somaram 95 bilhes de reais no ano passado. Pelo

156
menos um erro, cometido por 94% das empresas analisadas, nada tem a ver com
tentativa de sonegao: as empresas simplesmente deixaram de utilizar crditos de
ICMS a que tinham direito ou seja, pagaram ao Fisco mais do que deveriam. Qual-
quer engano desse tipo ser detectado pelo Sped, resultando em mais autuaes.

A preparao para a entrada em funcionamento do novo sistema j comeou.


Foram investidos 127 milhes de reais para desenvolver o Sped, cujo embrio foi a
implantao da nota fiscal eletrnica, obrigatria para alguns contribuintes desde
abril desse ano atualmente, 4 800 empresas e suas filiais utilizam o sistema digital.
Em janeiro de 2009, outras 45 000 companhias sero obrigadas a usar a nota eletr-
nica. A convocao das empresas ser realizada em levas, comeando pelas maiores.
Somente as pequenas e as microempresas adeptas do Simples Nacional ficaro de
fora. O funcionamento da nota fiscal eletrnica d a dimenso do alcance que o
Fisco ter sobre a operao das empresas. Antes de liberar a nota online, o Sped vai
capturar informaes sobre o produto que ser vendido, seu preo e quem ser o
comprador. Dessa forma, praticamente todas as transaes comerciais das compa-
nhias ficaro armazenadas num banco de dados que ser utilizado pela Receita e
pelas 27 secretarias estaduais da Fazenda.

Alm da nota eletrnica, o Sped ter duas outras grandes fontes de informa-
o. As empresas convocadas tero de enviar pela internet seus dados contbeis
(todos os pagamentos e recebimentos realizados, o que inclui vendas, compras e sa-
lrios de funcionrios, entre outros) e fiscais (todos os registros de notas fiscais que
geraram dbitos e crditos de tributos). Ambas as tarefas j so exigidas das com-
panhias, mas na base da papelada. Agora, essas informaes sero confrontadas
com os dados fornecidos pelas notas fiscais eletrnicas, deixando, a sim, a empresa
praticamente nua sob o ponto de vista tributrio. O que as empresas acham disso?
Ser um enorme avano para quem trabalha corretamente, pois, quanto maior for
a exposio, mais empresas tero de cumprir as mesmas regras e mais justa ser a
concorrncia, diz Welson Teixeira, diretor de relao com o investidor da Sadia.

De fato, o Sped tem o potencial de ser uma arma poderosa contra a informali- Gesto Tributria do Capital de Giro
dade. Nem as micro e pequenas empresas, fora do sistema, passaro inclumes pelas
transformaes. Pela lei brasileira, nenhuma companhia pode vender ou comprar
de outra que esteja desabilitada pelos fiscos devido a alguma pendncia tributria
grave. Ocorre que, na prtica, h milhares de empresas que continuam operando e
emitindo notas apesar de desabilitadas. Isso deve mudar. A nota fiscal eletrnica con-
segue verificar online se vendedor e comprador esto autorizados a funcionar. No
h, pelo menos inicialmente, inteno de bloquear a emisso da nota eletrnica em
caso de irregularidade. Porm, as informaes ficaro registradas no banco de dados

157
e certamente geraro autuaes futuras. Na Wickbold, uma das maiores fabricantes
de pes do pas, o setor fiscal est levantando a situao tributria dos 5 000 clientes
e fornecedores. Vamos procurar todos os que tiverem problemas e pedir que eles os
solucionem, afirma Ronaldo Wickbold, dono da empresa. No queremos deixar de
negociar com ningum, mas tambm no queremos ser autuados pelo Leo.

[...]

Essa apenas uma das mudanas que o novo sistema acarretar s empresas.
Uma alterao positiva que os formulrios e relatrios eletrnicos serviro tanto para
o Fisco federal quanto para os estaduais. Hoje, cada estado tem uma maneira de pedir
informaes contbeis e fiscais das empresas. Com o Sped, a interao ser com um
nico agente do Fisco, diz Oda, da Receita. Outro avano a extino dos livros fiscais
e contbeis. Hoje, eles tm de ser impressos, armazenados e mantidos pela empresa
por, pelo menos, cinco anos. O sistema acaba com a maior parte da papelada que
somos obrigados a guardar, afirma Paulo Penido, diretor de finanas da Usiminas. A
siderrgica mineira, a primeira companhia a fazer a prestao de informaes cont-
beis pelo Sped durante a fase piloto, em um ano deixou de imprimir, encadernar e ar-
mazenar 343 000 folhas preenchidas frente e verso. O volume de papel, se empilhado,
formaria uma coluna de 42 metros, altura equivalente de um prdio de 14 andares.

[...]

O fato que as empresas brasileiras esto diante de uma mudana de enormes


propores, e h vrios sinais de que esse movimento no tem volta. O Sped est
sendo gerado na Receita h quatro anos e, em matria de atualizao tecnolgica,
o Fisco brasileiro referncia internacional. Nenhum outro pas tem um sistema de
entrega de imposto de renda to eficiente quanto o brasileiro. Neste ano, 23 mi-
lhes de contribuintes fizeram suas declaraes de IR. Desse total, 98% utilizaram a
internet. A Receita vive, ao mesmo tempo, no sculo 21, quando o assunto tecno-
logia, e na Idade das Trevas, quando se analisam o caos tributrio e o atendimento
ao pblico. A fila para protocolar um pedido de esclarecimento num guich pode
levar horas. A recm-empossada secretria da Receita, Lina Vieira, declarou que uma
de suas principais misses melhorar o atendimento ao pblico. Recentemente, o
Administrao do Circulante

rgo passou a trabalhar com agendamentos pela internet, o que reduz a fila fsica,
mas no a demora das respostas. Por essas e outras, muitos erros acontecem, e com
eles vm as indigestas autuaes. Como tecnologia, o Sped pode ser muito bom.
Mas urgente que o sistema tributrio seja reformulado, a comear pelo emaranha-
do de leis, a toda hora alteradas.

158
Atividades

1. Cite e explique os tipos e formas das empresas.

2. Quais so as bases de clculo dos tributos pagos pelas empresas?

3. Quais os principais tributos cobrados no Brasil?

Gesto Tributria do Capital de Giro

159
Gabarito

Introduo Administrao Financeira


1. A Administrao Financeira o campo de estudo terico e prtico que objetiva,
essencialmente, assegurar um melhor e mais eficiente processo empresarial de
captao e alocao de recursos financeiros. Alm disso, tem como objetivo
maximizar a riqueza dos proprietrios para quem ela est sendo gerenciada.

2. As respostas podero conter:

planejamento financeiro, o qual procura evidenciar as necessidades de expan-


so da empresa, assim como identificar eventuais desajustes futuros. Por meio
do planejamento, ainda, possvel ao administrador financeiro selecionar, com
maior margem de segurana, os ativos mais rentveis e condizentes com os ne-
gcios da empresa, de forma a estabelecer mais satisfatria rentabilidade sobre
os investimentos;

controle financeiro, o qual dedica a acompanhar e avaliar todo o desempenho


da empresa. Anlises de desvios que venham a ocorrer entre os resultados pre-
vistos e realizados, assim como propostas de medidas corretivas necessrias, so
algumas das funes bsicas da controladoria financeira;

administrao de ativos, que deve perseguir a melhor estrutura, em termos de


risco e retorno, dos investimentos empresariais, e proceder a um gerenciamen-
to eficiente de seus valores. A administrao dos ativos acompanha tambm as
defasagens que podem ocorrer entre as entradas e sadas de dinheiro de caixa,
o que geralmente associado gesto do Ativo Circulante.

administrao de passivos, que se volta para a aquisio de fundos (financiamen-


to) e o gerenciamento de sua composio, procurando definir a estrutura mais
adequada em termos de liquidez, reduo de seus custos e risco financeiro.

3. Porque as pessoas de todas as reas de responsabilidade da empresa conta-


bilidade, produo, marketing, recursos humanos, materiais, pesquisas e assim

161
por diante necessitam interagir com o pessoal de finanas para realizar seu
trabalho. Todos tm de justificar necessidades de acrscimos de funcionrios,
negociar oramentos operacionais, preocupar-se com a avaliao do desempe-
nho financeiro e defender propostas que tenham, pelo menos em parte, mri-
tos financeiros, para conseguir recursos da alta administrao. Naturalmente,
o pessoal de finanas, para fazer previses teis e tomar decises, precisa ter a
disposio e a capacidade de conversar com todos dentro da empresa.

Decises do Administrador Financeiro


1. Decises de financiamento, investimento e operacional. A deciso de investi-
mento est relacionada ao lado esquerdo do Balano Patrimonial, ou seja, a for-
mao dos seus Ativos. J a deciso de financiamento refere-se a composio
ideal de seus Passivos do Balano Patrimonial. Enquanto que a deciso opera-
cional est correlacionada ao planejamento e controle dos itens componentes
da Demonstrao do Resultado do Exerccio.

2. Composio da estrutura financeira ou nvel ideal de endividamento, Estrutura


de capital (EK), princpio da correspondncia cronolgica dos recursos financei-
ros, risco financeiro, custo de capital, alavancagem financeira.

3. Esse princpio nos informa que os recursos (fontes) de curto prazo devem finan-
ciar operaes de curto prazo (Ativos e Passivos Circulantes se inter-relacionam)
e, recursos de longo prazo, devem financiar operaes de longo prazo (Ativo
Realizvel e Permanente se inter-relacionam com o Passivo Exigvel e Patrim-
nio Lquido).

Gesto do Ativo Circulante


1. Em se tratando dos aspectos de curto prazo das empresas, remetemos ge-
Administrao do Circulante

rncia do Capital de Giro que compreende as decises relacionadas aos Ativos


Circulantes e sua forma de financiamento, ou seja, os Passivos Circulantes.

Como bem destaca Assaf Neto e Silva (1997), o termo giro refere-se aos recur-
sos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como aqueles
capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.

162
O Capital Circulante representado pelo Ativo Circulante, isto , pelas aplica-
es correntes, identificadas geralmente pelas: Disponibilidades, Contas a Re-
ceber e Estoques.

2. O ciclo operacional de uma empresa o perodo de tempo que vai do ponto


em que a empresa adquire matrias-primas e se utiliza de mo-de-obra no seu
processo produtivo, at o ponto em que recebe o dinheiro pela venda do pro-
duto resultante.

O ciclo operacional de uma empresa inicia-se com as Disponibilidades, repre-


sentadas pela conta Caixa. A partir da possvel efetuar a compra de matria-
-prima para iniciar o processo de produo. Com os produtos acabados, reali-
zam-se as vendas, que podem ser vista (o dinheiro volta para a conta Caixa,
finalizando o ciclo operacional) ou a prazo. Sendo as vendas realizadas a prazo,
o crdito cedido aos clientes armazenado no Contas a Receber, onde os re-
cursos financeiros ficaro estocados at a data do recebimento, momento em
que o dinheiro volta para a conta Caixa, encerrando o ciclo operacional.

3.

abordagem de risco-mnimo, ou conservadora, que financia todo o Ativo Circu-


lante (permanente e varivel) com recursos de longo prazo. Com isso, o custo
do financiamento se eleva por ser todo de longo prazo. Em contrapartida, o
risco colocado em nveis muito baixos em razo de a empresa no necessitar
utilizar sua capacidade de captao de recursos a curto prazo;

a abordagem intermediria pelo equilbrio financeiro tradicional, onde o Ati-


vo Permanente e o Capital de Giro permanente so financiados por recursos
de longo prazo. As necessidades variveis de Capital de Giro, por sua vez, so
cobertas por exigibilidades de curto prazo. Nessa abordagem, ocorrendo os-
cilaes no Capital de Giro, essas necessidades temporrias devero ser finan-
ciadas, medida que forem ocorrendo, por recursos de terceiros a curto prazo;
e os investimentos de carter permanente so cobertos por fundos de prazo
compatvel, ou seja, de longo prazo;

a abordagem de maior risco ou agressiva, que revela maior participao de recur-


sos de curto prazo no financiamento de Capital de Giro, os quais cobrem todas
as necessidades variveis e parte das necessidades permanentes, representando
algo como 50% do Capital de Giro permanente. Essa abordagem apresenta mais
risco que a anterior, pelo maior esgotamento dos limites de crdito a curto prazo
Gabarito

da empresa, e tambm menores disponibilidades de aplicaes financeiras.

163
Gesto das Disponibilidades
1. As disponibilidades representam as contas mais lquidas da empresa, ou seja, as
contas que se convertem em dinheiro rapidamente. Essa conta abrange tanto o
Caixa da empresa como a conta Bancos, sendo que, por vezes, engloba a conta
chamada Ttulos Negociveis ou Aplicaes Financeiras de Curto Prazo, que so
ttulos do mercado financeiro com liquidez imediata.

2. Quando o assunto administrao das disponibilidades, o gestor financeiro


tem sua frente um dilema tpico dessa rea: manter saldos suficientes dispo-
nveis por segurana e liquidez ou aplicar esses recursos em outros ativos de
maior rentabilidade.

Isso porque o dinheiro contido no Caixa, nos Bancos ou nas Aplicaes de Curto
Prazo tem como caracterstica a alta liquidez. Em contrapartida, esse investi-
mento no gera grandes rendimentos empresa.

3. Gerir as disponibilidades tem como objetivo primordial trabalhar o controle e


a eficiente utilizao dos recursos lquidos da empresa, afim de proporcionar
imediatos recursos financeiros quando se fizer necessrio.

Fluxo de Caixa
1. Um instrumento que relaciona as entradas e as sadas de recursos monetrios
de uma empresa em determinado intervalo de tempo, possibilitando o plane-
jamento e o controle dos recursos financeiros da empresa.

2. Vendas vista, recebimentos de vendas a prazo, aumentos de capital social,


vendas de itens do ativo imobilizado, receitas de aluguis, emprstimos e res-
gates de aplicaes no mercado financeiro.
Administrao do Circulante

3. Compras vista, compras a prazo, salrios e despesas indiretas de fabricao.

164
Poltica de Crdito e Cobrana
1. Para fixar os parmetros da empresa em termos de venda a prazo, consideran-
do que na poltica de crdito que se encontram os elementos fundamentais
para a concesso, a monitoria e a cobrana de crdito.

2. A primeira questo a ser resolvida selecionar quem poder comprar com cr-
dito na empresa. Trata-se de uma avaliao do risco que o potencial cliente gera
em face do aumento das vendas e lucros que ele pode proporcionar.

3. A empresa utiliza pesos para cada caracterstica que julga necessrio analisar.
Depois disso, os sistemas informatizados avaliam se o potencial cliente pode
receber o crdito e qual o valor a ser cedido.

Gesto do Contas a Receber


1. A maior vantagem de afrouxar o crdito aos compradores refere-se ao aumento
das vendas e, consequentemente, dos lucros.

2.

custos de oportunidade manter investimento em contas a receber acarreta


um custo empresa, esse custo equivale aos ganhos que se deixa de obter em
outras aplicaes se a empresa dispusesse do valor no momento da venda;

custo com devedores duvidosos conceder crdito um risco a qualquer or-


ganizao;

custo de cobrana inclui todos os gastos adicionais da empresa decorrentes


da cobrana, como as despesas do departamento de cobranas, cartas, telefo-
nemas, at aes judiciais.

3. Crdito: troca de bens presentes por bens futuros. De um lado, uma empresa
que concede crdito troca produtos por uma promessa de pagamento futuro.
J uma empresa que obtm crdito recebe produtos e assume o compromisso
de efetuar o pagamento no futuro.
Gabarito

165
Gesto de Estoques
1. Os estoques podem ser definidos como materiais, mercadorias ou produtos
mantidos fisicamente disponveis pela empresa, na expectativa de ingressarem
no ciclo de produo, de seguir seu curso produtivo normal, ou de serem co-
mercializados.

2. Matria-prima: consiste em itens adquiridos pela empresa para uso na elabo-


rao de seus produtos. Produtos em elaborao: engloba todos os itens que
esto passando pelo processo de produo. Produtos acabados: consiste de
itens que foram produzidos, mas ainda no vendidos.

3. Reduzir as necessidades de Capital de Giro associadas ao nvel de estoques e


desenvolver um conjunto de tcnicas para facilitar a gesto de estoques em
bases slidas contnuas.

Fontes de Financiamento para o Ativo Circulante


1.

das atividades normais da empresa, quando so denominadas fontes operacio-


nais. Como exemplo: salrios a pagar, fornecedores e impostos;

de emprstimos e financiamentos obtidos junto a instituies de crdito, cha-


madas de fontes financeiras;

do capital prprio, advindo do Capital Social da empresa e dos lucros retidos.

2. O crdito mercantil, como fonte espontnea, representado pela possibilidade


que a empresa tem de adquirir o uso de fatores de produo sem o pagamento
instantneo. Os fornecedores podem financiar o Ativo Circulante das empresas
Administrao do Circulante

quando concedem prazos para pagamento das mercadorias, com juros zero.

3. O ingresso de recursos por meio dessa fonte se d a partir da constituio da


empresa, onde os scios integralizam o Capital Social. A partir disso, todas as
vezes que ocorre integralizao de capital, os ativos da empresa so financia-
dos com capital prprio (dos scios).

166
Outra forma, muito utilizada, a reteno do lucro do perodo anterior. Aps
a apurao do lucro lquido obtido, parte desse valor repassado aos proprie-
trios, em forma de dividendos ou distribuio dos lucros, e parte retido na
empresa para novos investimentos.

Gesto Tributria do Capital de Giro


1. As empresas individuais so constitudas por um nico scio e, geralmente,
uma microempresa. O dono possui responsabilidade ilimitada em relao s
obrigaes da empresa, ou seja, responde com seus bens particulares.

As empresas limitadas so constitudas por dois ou mais scios, os quais pos-


suem responsabilidade limitada sobre a empresa. Isso significa que suas obri-
gaes se limitam ao capital investido na empresa. Por esse motivo, uma for-
ma bastante encontrada.

J as sociedades annimas so empresas de grande porte e possuem inmeros


acionistas (proprietrios de aes), sendo a responsabilidade dos proprietrios
limitada ao nmero de aes que possui. Esse tipo de organizao sofre muita
interveno governamental, pelo seu porte e relevncia das atividades.

2. Quantos aos tributos, esses podem ser determinados segundo algumas alter-
nativas, como:

lucro presumido obtido a partir de um percentual das receitas, que o Fisco


presume ser o lucro da empresa;

lucro arbitrado ditado pelo prprio Fisco, que impe alquotas e bases de cl-
culo s empresas que no esto atendendo s obrigaes com o mesmo;

lucro real calculado com base no lucro realmente obtido por meio da apura-
o contbil.

3.

tributos sobre receitas;

tributos sobre valor agregado;

tributos sobre o trabalho;


Gabarito

tributos sobre a renda;

tributos sobre investimentos.


167
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Referncias

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ADMINISTRAO DO CIRCULANTE
DO
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Fundao Biblioteca Nacional


ISBN 978-85-387-0389-1

Alexandre Marino Costa


Gilberto de Oliveira Moritz
Juliana Tatiane Vital