ELABORAO DE UM MODELO DE

IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S E SUA

APLICAO EM UMA MONTADORA DE
BICICLETA
MIRNA DE BORBA
mirna@deps.ufsc.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

EVERTON HENRIQUE MATSUMOTO

everton@deps.ufsc.br
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

FILIPE MICHELUTTI
filipe.michelutti@gmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

RAFAEL BERNARDO DE CASTRO

rafaelbcastro@hotmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

TAFAREL TIAGO LANGHAMMER

tafareltl@hotmail.com
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA - UFSC

Resumo: O PRESENTE ARTIGO TEM POR OBJETIVO APRESENTAR UM MODELO

DE IMPLANTAO DO PROGRAMA 5S E SUA APLICAO EM UMA
EMPRESA MONTADORA DE BICICLETA DE PEQUENO PORTE.
INICIALMENTE FEITO UMA EXPLICAO, BASEADA EM REVISO DE
LITERATURA, SOBRE O PROOGRAMA E OS CINCO SENSOS. NA
SEQUNCIA, EXPOSTO O MODELO PROPOSTO DE FORMA
DETALHADA, SUA ADEQUAO NA IMPLANTAO E OS RESULTADOS
OBTIDOS EM CADA ETAPA. AS AES REALIZADAS APRESENTARAM
RESULTADOS TAIS COMO: AMBIENTES MAIS LIMPOS E ORGANIZADOS,
COMBATE AO DESPERDCIO, MOTIVAO DOS COLABORADORES,
MAIOR APROXIMAO E COMPROMETIMENTO COM A EMPRESA.
CONCLUIU-SE O TRABALHO DESTACANDO AS DIFICULDADES
ENCONTRADAS E OS BENEFCIOS OBTIDOS COM A IMPLANTAO.

Palavras-chaves: 5S; QUALIDADE; MODELO; APLICAO.

 XVIII SIMPSIO DE ENGENHARIA DE PRODUO
Sustentabilidade Na Cadeia De Suprimentos
Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2011

ELABORATION OF A 5S PROGRAM
IMPLEMENTATION MODEL AND ITS
APPLICATION IN A BICYCLE ASSEMBLY
PLANT COMPANY
Abstract: THIS ARTICLE AIMS TO PRESENT A MODEL OF 5S PROGRAM
IMPLEMENTATION AND ITS APPLICATION IN A SMALL BICYCLE
ASSEMBLY PLANT COMPANY. INITIALLY, AN EXPLANATION IS MADE
BASED ON A LITERATURE REVIEW ABOUT THE PROGRAM AND THE
FIVE SENSES. AFTERWARDDS, IT EXPOSES THE PROPOSED MODEL IN
DETAIL, ITS ADEQUACY IN THE IMPLEMENTATION AND THE RESULTS
OBTAINED IN EACH STAGE. THE ACCOMPLISHED ACTIONS SHOWED
UP RESULTS SUCH AS: CLEANER AND MORE ORGANIZED AMBIENCE,
WASTE COMBAT, EMPLOYEE MOTIVATION, HIGHER APPROACH AND
COMMITMENT TO THE COMPANY. IN CONCLUSION IT STANDS OUT
THE DIFFICULTIES FOUNDED AND THE BENEFITS OBTAINED WITH
THE IMPLEMENTATION.

Keyword: 5S; QUALITY; MODEL; APPLICATION.

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1. Introduo
Uma das maiores dificuldades encontradas pelas empresas na efetiva implantao da
gesto da qualidade total a mudana cultural das pessoas. O Programa 5S ponto de partida,
uma vez que introduz a motivao para qualidade nas pessoas e seus resultados so rpidos e
visveis. Pode ser considerado como um sistema organizador, mobilizador e transformador de
pessoas e organizaes (PALADINI, 2000).
A implantao deste programa no contempla investimentos financeiros significativos,
uma vez que sua essncia a alterao no comportamento e atitudes das pessoas em relao
ao significado do trabalho. Promove o crescimento contnuo das pessoas e, portanto, a
melhoria das organizaes. Entre os resultados obtidos, tem-se o incremento da moral dos
empregados, eliminao de atividades que no agregam valor, o aumento da segurana e um
maior nvel de eficincia da qualidade.
Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, para sua
efetiva implantao, preciso que seja criado um clima adequado e condies para promover
mudanas. Isto pode ser obtido sistematizando e planejando cada uma das etapas desse
processo.
O presente artigo apresenta um modelo de implantao do Programa 5S e sua
aplicao em uma empresa montadora de bicicletas de pequeno porte na cidade de Bigua,
Santa Catarina. Foram mostradas, para cada etapa, as adequaes do modelo para empresas de
pequeno porte, as dificuldades encontradas e resultados obtidos. As aes realizadas
resultaram em ambientes mais limpos e organizados, colaboradores motivados e mais
comprometidos com a empresa. Funcionrios que antes viam seu ambiente de trabalho como
algo inaltervel, aps terem contato com o programa, comeam a executar e propor atividades
para melhor-lo.

2. Referencial Terico
2.1 O Programa 5S
O Programa 5S, chamado simplesmente de 5S, uma filosofia de trabalho que
promove na empresa disciplina atravs de conscincia e responsabilidade de todos, de forma a
tornar o ambiente de trabalho agradvel, seguro e produtivo. Em geral referido como uma
simples metodologia de organizao, mas sua abrangncia vai alm da mera organizao.
Tem como objetivo principal a melhoria da eficincia no ambiente de trabalho.
De acordo com Abrantes (2001), o 5S surgiu formalmente no Japo na dcada de
1950, aps Segunda Guerra Mundial, apesar da sua longa existncia informal como alicerce
da educao moral no pas. Seu objetivo inicial era a reorganizao do pas atravs de prticas
para o combate s causas de perdas e desperdcios. J no Brasil, comeou a ter uma maior
aplicao a partir da dcada de 90, na criao de ambientes visando a Qualidade Total.
Os 5S foram traduzidos para o portugus utilizando a palavra senso, tanto para
manter a origem do nome, como para refletir a ideia de profunda mudana de comportamento,
pois preciso sentir a necessidade de fazer. Ele configurado pelos sensos de utilizao
(SEIRI), senso de ordenao (SEITON), senso de limpeza (SEISOU), sendo de sade
(SEIKETSU) e senso de autodisciplina (SHITSUKE).

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2.2 Os cinco sensos

a) SEIRI (Utilizao): Consiste em separar aquilo que necessrio do que desnecessrio,
dando um destino adequado para o que deixa de ser til num determinado ambiente. O senso
de utilizao em sentido amplo refere-se eliminao no s dos desperdcios materiais, mas
tambm de tarefas desnecessrias, recursos em geral e excesso de burocracias. Segundo
Ribeiro (1994), necessria, nesta etapa, a participao dos supervisores e coordenadores,
pois existe a guarda de materiais que no apresentam mais necessidade e o descarte de itens
sem prvia anlise.
b) SEITON (Ordenao): Tem como objetivo identificar e arrumar tudo aquilo que foi
considerado til no senso anterior, levando em conta seu fcil acesso. importante
estabelecer um sistema de comunicao visual que propicie rpido acesso aos materiais, assim
como a sistematizao na forma de dispor os objetos. Trs regras simples devem ser seguidas
para facilitar a ordenao: determinar um lugar especfico para cada objeto, definir como
guard-lo e obedecer s regras de arrumao (OSADA, 1992).
c) SEISOU (Limpeza): Este senso significa manter limpo o ambiente de trabalho, e cada
pessoa deve participar e ter conscincia das vantagens de no sujar. Segundo Ribeiro (1994),
alm da sujeira, deve-se localizar as fontes de sujeira, eliminando ou controlando-as. A sujeira
tratada no senso de limpeza no apenas material, mas tudo que agride o meio-ambiente
como, por exemplo, odor desagradvel, rudo, vibrao, p e poeira. Logo, acabar com a
sujeira uma atividade voltada ao valor do prprio homem (LAPA, 1998).
d) SEIKETSU (Sade): Refere-se preocupao com a prpria sade nos nveis fsico,
mental e emocional visando ter empregados bem dispostos (SILVA, 1994). Este senso
alcanado com as boas prticas dos trs primeiros sensos. Para um bom desenvolvimento do
senso de sade, devem-se criar normas para capacitar e incentivar os colaboradores e tambm
podem ser utilizadas ferramentas de controle visual como pinturas de instalaes a fim de
desenvolver o senso de sade (RIBEIRO, 1994)
e) SHITSUKE (Autodisciplina): o senso mais difcil de ser alcanado e praticado,
exigindo educao e respeito para com as outras pessoas. Segundo Ribeiro (1994), ser
disciplinado cumprir as normas e tudo que for estabelecido pelo grupo. Nesta etapa, busca-
se ter funcionrios habituados a seguir os procedimentos operacionais, ticas e padres
estabelecidos pela organizao, sem, contudo, suporem que est tudo funcionando
perfeitamente. A autodisciplina requer a conscincia da necessidade de um constante
aperfeioamento de todos no ambiente de trabalho (SILVA, 1994).

3. Metodologia de Aplicao do Programa 5S

A elaborao de um modelo de implantao do Programa 5S e sua implantao em
uma empresa de pequeno porte constitui o tema central deste trabalho. Uma pesquisa
exploratria, tipo pesquisa ao, aqui desenvolvida com o intuito de apresentar a aplicao
do modelo na implantao em uma empresa montadora de bicicletas. A pesquisa teve como
fonte de dados questionrios, planilhas, entrevistas, observao direta e observao
participante.

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O modelo proposto para implantao do Programa, Figura 1, constitudo de doze

etapas. A empresa possui quinze funcionrios e est dividida em quatro setores: linha de
montagem, almoxarifado, escritrio e refeitrio. A seguir apresentado a aplicao do
modelo na empresa e os resultados obtidos em cada uma das etapas.
Etapa 1: Etapa 2: Etapa 3: Etapa 4: Formao
Comprometimento da alta Definio do Elaborao do dos comits locais e
direo e Sensibilizao comit central e diagnstico da treinamento dos
dos funcionrios do gestor empresa gestores

Etapa 7: Preparao Etapa 8: Dia da Etapa 6: Treinamento Etapa 5: Criao de

para o Dia da Grande Grande Limpeza dos colaboradores: um sistema de
Limpeza disseminao dos auditoria
conceitos do 5S

Etapa 9: Etapa 10: Etapa 11: Avaliao Etapa12:

Implementao dos 3 Implantao dos dois dos Resultados e Manuteno do
primeiros sensos ltimos sensos Reviso do Plano de Programa
Implantao

FIGURA 1Modelo de implantao do Programa 5S.

a) Etapa 1: Comprometimento da alta direo e sensibilizao dos funcionrios

Para dar incio ao programa, a participao e o comprometimento da alta direo so
muito importantes na liderana das atividades. Ela dever demonstrar que as atividades do 5S
tero apoio da empresa como, tambm, deve evidenciar a importncia do programa para o
sucesso de todas as outras atividades. Em seguida, parte-se para a sensibilizao dos
funcionrios.
Nesta etapa foram realizadas duas palestras. A primeira palestra, direcionada ao
representante da direo da empresa e colaboradores que fariam parte do comit central,
focou nos benefcios do programa para a organizao, na importncia da participao dos
lderes e suas responsabilidades para com o 5S. A segunda palestra foi para os demais
colaboradores e abordou os conceitos bsicos dos cinco sensos e seus benefcios. Em ambas
as palestras foram realizadas dinmicas, visando a um melhor entendimento de conceitos e a
uma melhor percepo dos benefcios gerados pelo programa. Alm das palestras, foram
fixados cartazes com objetivo de gerar a curiosidade de todos sobre o que o 5S.

b) Etapa 2: Definio do comit central e do gestor

Um comit central dever ser criado. Esse ser responsvel por todas as aes
necessrias para a implantao do programa. interessante que os membros desse comit
sejam de reas diferentes da empresa para refletir melhor as necessidades de cada setor, alm
de promover a integrao entre os mesmos. Esse comit deve ter um gestor para fomentar as
atividades do programa por toda a empresa.
O comit central foi formado por colaboradores do setor de compras e vendas, do
almoxarifado e da linha de montagem, totalizando trs pessoas. Tambm foi eleito o gestor,
que tem o compromisso de liderar a implantao do 5S na organizao

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c) Etapa 3: Elaborao do diagnstico da empresa

Consiste em um diagnstico inicial da empresa, a fim de verificar as condies com
relao limpeza e organizao dos materiais e equipamentos.
Foi realizada ento, juntamente com o comit central, uma auditoria informal a fim de
verificar como a empresa se encontrava com relao a cada um dos cinco sensos antes da
implantao. Essa auditoria foi feita atravs de registros prprios desenvolvidos, de filmagem
e fotos dos locais de trabalho. Como resultado, foram levantados os locais mais crticos com
relao a materiais desnecessrios acumulados, organizao e limpeza. A situao inicial da
empresa pode ser observada na Figura 2, onde se tem peas misturadas com produtos
acabados.

FIGURA 2 Detalhe do almoxarifado.

d) Etapa 4: Formao dos comits locais e treinamento dos comits

Nesta etapa devero ser formados os comits locais em cada rea da empresa. Estes
comits sero responsveis em promover o lanamento do programa nas respectivas reas.
Uma vez formados os comits, estes devero receber um treinamento.
Como a empresa em estudo era montadora de pequeno porte, com poucos setores, no
foram criados os comits locais. Foram selecionados representantes dos setores de linha de
montagem, almoxarifado e escritrio para a composio do comit central. Nesta etapa foi
realizado um treinamento para esse comit, que consistiu em um mini-curso, abordando os
objetivos do programa, os cinco sensos, atribuies dos lderes e a importncia do papel dos
mesmos na implantao e manuteno. Foram apresentadas fotos para o grupo, mostrando os
pontos crticos levantados no diagnstico. Para auxiliar no treinamento foi desenvolvida uma
apostila com os itens mostrados no mini-curso. O treinamento terminou com uma dinmica,
visando fixar os conceitos dos cinco sensos.

e) Etapa 5: Criao de um sistema de auditoria

Dever ser criado um sistema de auditoria para avaliar a implantao do programa.
Esse sistema tem como objetivo auditar os locais de trabalho para verificar os resultados
alcanados com a implantao, bem como verificar se foram desenvolvidos hbitos e rotinas

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que assegurem a manuteno e a melhoria desses resultados.

Para auxiliar no sistema de auditoria foi desenvolvido um modelo de folha de
verificao que pode ser visto na Figura 3. A folha de verificao engloba a avaliao dos
cinco sensos atravs de vinte e duas perguntas que so respondidas com conceitos: Fraco (F),
Regular (R), Bom (B), timo (O), No Aplicvel (NA). Ento, como sugere Andrade (2002),
os conceitos so convertidos em pontos, para o clculo da situao de classificaes de cada
senso, de cada setor e da empresa como um todo.

FIGURA 3 Modelo de folha de verificao

f) Etapa 6: Treinamento dos colaboradores e disseminao dos conceitos do 5S

Para que seja implantado com sucesso, todos os funcionrios devem ter conhecimento
do programa. Para isso, sugere-se um treinamento, atravs de palestra ou mini-curso com
material didtico. O treinamento deve ser simples e repleto de exemplos prticos de outras
empresas que j implantaram o programa.
Na empresa em estudo, foi desenvolvida uma apostila especfica para os colaboradores
como tambm foi realizada uma palestra. O treinamento consistiu em duas fases. Na primeira
fase foi ministrada uma palestra abordando, atravs de imagens e fotos, os cinco sensos, os
benefcios e a responsabilidade de cada um na implantao e manuteno do programa na
empresa. Tambm foram mostradas fotos dos locais de trabalho e analisados, junto aos
colaboradores, os pontos crticos e oportunidades de melhoria.
A segunda fase consistiu em uma atividade prtica, onde foi feita uma grande limpeza
no local onde os colaboradores faziam suas refeies e guardavam seus pertences. Iniciou-se
descartando tudo o que no tinha utilidade e varrendo o local. Em seguida foram etiquetados
locais especficos para a guarda de pertences pessoais, capas de chuva, produtos de limpeza,
etc. Os colaboradores puderam constatar, com essa atividade, o acmulo de lixo, objetos
inteis e sujeira retirada do local. No final do treinamento deparou-se com um refeitrio mais
limpo e organizado, colaboradores motivados comeando a perceber os primeiros os

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benefcios do 5S.

g) Etapa 7: Preparao para o Dia da Grande Limpeza

O Dia da Grande Limpeza deve ser planejado e programado com antecedncia e
divulgado entre os funcionrios. Este dia deve ser agendado com a alta direo, uma vez que
as atividades de rotina sero suspensas. Nesta etapa, deve-se elaborar e divulgar os
procedimentos para o descarte, tais como confeco de etiquetas que contenham descrio e
identificao do item com relao ao estado de conservao e os destinos dos materiais
(almoxarifado, manuteno, liberado para troca ou venda, lixo, sucata).
Junto ao representante da direo da empresa, foi marcada, de maneira que todos
pudessem participar, o Dia da Grande Limpeza. Foram solicitados os materiais que seriam
necessrios para a realizao da limpeza, como tambm, que a empresa reservasse uma rea
de descarte. Ao invs de reservar essa rea de descarte, foi disponibilizado um caminho, no
qual as coisas sem utilidade foram depositadas.

h) Etapa 8: Dia da Grande Limpeza

O Dia da Grande Limpeza considerado o grande marco inicial da implantao do 5S.
o dia em que todos devero se dedicar exclusivamente a limpeza e a organizao do local de
trabalho. As atividades devem ser programadas para que as aes sejam coordenadas,
definindo-se as atribuies dos participantes. Este evento deve ser registrado atravs de fotos
e vdeos para facilitar a visualizao do antes e depois. Uma equipe de apoio deve ser formada
para tirar dvidas e atender s solicitaes dos funcionrios.
Iniciou-se a etapa, fazendo rpida reviso de como proceder na grande limpeza. A
equipe de apoio foi criada e os colaboradores foram divididos em grupos, sendo orientados
por um membro dessa equipe. Cada grupo iniciou o descarte em reas especficas e em
seguida a limpeza do local. Observou-se uma empolgao excessiva de alguns colaboradores,
que no hesitavam em descartar peas que ainda poderiam ser utilizadas. Procurou-se ento
orient-los, para que tivessem cuidado no descarte. O resultado do descarte foi um caminho
repleto de materiais a serem jogados fora, um ambiente organizado e limpo, com mais espao
fsico nos postos de trabalho e no almoxarifado. Foram tiradas fotos para poder registrar os
resultados. Com o intuito de estimular e incentivar os colaborados na implantao do
programa, foi servido um caf especial, onde todos puderam ter uma maior integrao com a
direo da empresa e toda a equipe de implantao.
Como ponto falho nesta etapa, constatou-se que o material que foi colocado no
caminho no pode ser revisado e muitos objetos foram descartados indevidamente. Ou seja,
o material de descarte deveria ter ficado numa rea da empresa para que pudesse ser feita esta
verificao.

i) Etapa 9: Implantao dos trs primeiros sensos

Os primeiros trs sensos devem ser implantados gradualmente e, ao final de cada um
deve ser feita uma auditoria para avaliar se o mesmo foi realmente implantado e, s ento,
partir para o prximo senso. Todos os resultados devem ser divulgados.
Numa primeira fase, foi implantado o Senso de Utilizao. Como muitos objetos j
foram descartados no Dia da Grande Limpeza, nessa fase foi questionado, junto aos

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colaboradores, o grau de utilizao das peas e ferramentas utilizadas por cada um no seu
posto.
Na implantao do Senso Ordenao, cada colaborador definiu um lugar especfico
para as ferramentas no painel fixado na parede. Notou-se que muitos colaboradores tiveram
dificuldade em onde deixar as ferramentas que mais utilizavam. Foi explicado, ento, que
essas ferramentas poderiam sim ficar sobre a bancada, desde que isso no atrapalhasse seu
trabalho e que fosse definido e demarcado um lugar certo. Tambm foi proposta a criao de
etiquetas para melhor identificao de peas e componentes usados na montagem das
bicicletas e que ficam armazenadas abaixo ou prximo s bancadas de trabalho
Com relao ao Senso de Limpeza, percebeu-se que desde o Dia da Grande Limpeza
os colaboradores passaram a cuidar mais da limpeza dos seus postos de trabalho. Entretanto,
no existia a mesma conscincia com relao aos ambientes comuns a todos, como banheiros,
refeitrio e corredores. Dessa forma, junto ao comit central, foi definido um rodzio de
atividades e responsabilidades entre os funcionrios.
Ao fim da implantao de cada um desses trs sensos, foi realizada uma auditoria.
Nessas auditorias, contatou-se que, em cada um dos sensos, mais de 90% dos parmetros da
folha de verificao obtiveram classificao boa ou tima. Comparando esses resultados com
o diagnstico inicial, em que quase a totalidade dos parmetros foi avaliada como fraca,
percebe-se uma melhora significativa de toda a empresa com relao aos trs primeiros
sensos.

j) Etapa 10: Implantao dos dois ltimos sensos

Aps a consolidao dos trs primeiros sensos, podem ser estabelecidas as metas para
o 5S como um todo. A implantao dos dois ltimos sensos visa manter e aperfeioar a
prtica do programa. Assim, pode-se dizer que estes so os dois sensos mais difceis de serem
implantados, porque, alm de aes prticas de limpeza e organizao, os sensos de sade e
autodisciplina exigem uma conscientizao e mudana de cultura por parte de todos.
Com relao ao Senso de Sade, foram elaboradas algumas diretrizes junto empresa,
visando facilitar a implantao desses sensos. Para lanar a ideia de segurana e sade aos
colaboradores, foi realizada uma breve palestra, onde foi abordado conceito de sade, como
mant-la, quais so os cuidados que se deve tomar com relao higiene e segurana no
trabalho. Para o Senso de Autodisciplina, foi passado um vdeo mostrando a importncia do
Programa 5S e sobre as vantagens de torn-lo um hbito, tanto dentro quanto fora da empresa.

k) Etapa 11: Avaliao dos resultados

Depois da avaliao de cada senso, o comit central deve realizar uma avaliao com
relao eficcia dos planos de atividades definidos inicialmente. As concluses obtidas
devero ser utilizadas para a definio das novas metas.
Para isso, foi realizada, juntamente ao comit central, uma avaliao final de cada
senso, na qual doze dos treze locais avaliados foram classificados como bons (resultado
baseado nas folhas de verificao). Apenas um local teve conceito regular e isso se deve
falta de disciplina ainda observada, mas que ser tratada com o aculturamento de todos na
empresa.
As oportunidades de melhoria observadas foram repassadas empresa, que as dever
usar para estabelecer novas metas para o programa, visando a uma melhoria contnua. Como

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se pode perceber, ao comparar a Figura 2 com a Figura 4, houve efetiva melhoria da empresa
em relao aos cinco sensos, quando justapostos os resultados desta avaliao com aquela
feita inicialmente.

FIGURA 4 Detalhe do almoxarifado, muito mais organizado.

l) Etapa 12: Manuteno do Programa

Mesmo que a disciplina j esteja consolidada, o 5S necessita ser permanentemente
promovido. Segundo Ribeiro (1994), um incremento de incentivos deve ser utilizado, pois os
resultados podem retroceder ao longo do tempo.
Tendo em vista os resultados obtidos na etapa anterior, foi realizada mais uma reunio
com o comit e com o representante da direo, para que as oportunidades de melhoria
fossem repassadas e discutidas de forma a serem utilizadas nas prximas definies de metas
quanto ao 5S. Posteriormente, promoveu-se um momento para conversa, com todos os
funcionrios da empresa, sobre o processo de implantao, melhorias observadas e os
benefcios j obtidos. Com isso, buscou-se, mais uma vez, motivar a todos e mostrar que, para
o sucesso do programa, deve-se continuar praticando e inovando o 5S.
Sugeriu-se direo da empresa que fosse criado um sistema de premiao, para que
as equipes ou trabalhadores que se destaquem nas atividades do 5S sejam recompensados.
Isso serve para uma promoo constante do programa, alm de incentivar a todos a darem o
melhor de si. Pretende-se acompanhar o programa da empresa durante seis meses atravs de
visitas mensais.

4. Anlise dos resultados

Pde-se observar uma melhoria na limpeza e organizao da empresa, uma reduo
significativa de materiais no utilizveis nos postos de trabalho e com isso uma melhoria
visvel na empresa.
importante destacar que se obteve grande apoio da alta direo e dos membros do
comit responsveis pela implantao, requisito esse, julgado o mais importante. Isso tornou
mais fcil conseguir apoio e motivao da maioria dos colaboradores. Outro ponto relevante
da implantao foi a aproximao obtida com todos os colaboradores, o que permitiu gerar
oportunidades de melhoria para a empresa, alm de deix-los mais confortveis a realizar

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mudanas.
Como a empresa adota uma poltica de altos estoques, havia locais com grande
concentrao de bicicletas prontas e isto dificultou a movimentao pela fbrica, o descarte de
materiais e a limpeza desses locais.
Durante os treinamentos e reunies, observou-se a importncia de realizar revises
para relembrar as etapas da implantao e a importncia do programa. Foi fundamental passar
os contedos tericos para os colaboradores de forma clara e objetiva, atravs de dinmicas,
apresentaes e apostilas de fcil entendimento, com figuras e fotos auto-explicativas. Deve-
se destacar a importncia do acompanhamento dos membros do comit central na efetiva
mudana cultural e comportamental na empresa.
Quanto ao Dia da Grande Limpeza, demonstrou ser de suma importncia a
participao da alta direo da empresa. Foram notrias as melhorias obtidas no final deste
dia, como espao fsico livre e organizao do local. Porm, ressalva-se o fato de no ter sido
reservada uma rea para descarte dos objetos, o que prejudicou a separao dos materiais que
poderiam ser reaproveitados.
Como a empresa no possua uma rotina regular, no foi possvel realizar um
cronograma inicial para o projeto de implantao. Assim, foi necessria a realizao de
reunies com a alta direo durante todo o processo implantao a fim de repassar todos os
pontos importantes para os responsveis. Para projetos futuros sugere-se estabelecer um
cronograma inicial, com a finalidade de se ter um melhor planejamento e reduzir o tempo de
reunies, e tambm a realizao de atividades mais prticas, como dinmicas, no final do
projeto, ao invs de conversas informais, para se ter um melhor feedback.
Com relao alta direo, as novas ideias e iniciativas propostas mostraram a
importncia dada ao programa. Ela se mostrou surpresa com a rapidez e a evoluo da
implantao. J os colaboradores, mostraram-se satisfeitos com a melhora na reduo do
tempo de realizao das atividades e diminuio do estresse.

5. Concluses
O 5S caracteriza-se pela busca da melhoria do ambiente de trabalho atravs de uma
mudana na cultura da empresa. Ao implantar o programa a empresa est dando um passo
importante na estrada da qualidade, alcanando benefcios, tanto imediatos quanto
duradouros, uma vez que o 5S serve como base para outros programas de qualidade.
O modelo proposto neste trabalho mostrou-se de fcil aplicao e adaptao para
pequenas empresas, visto que os resultados foram rapidamente visveis por todos. Todas as
etapas propostas puderam ser realizadas e foram de fcil entendimento pelas pessoas
envolvidas na implantao. Considera-se que o comprometimento da direo da empresa foi
fator primordial na colaborao dos funcionrios e no sucesso da implantao. Os resultados
obtidos foram tanto organizacionais como culturais e o custo para a implantao foi pequeno.
O desafio para a empresa, atualmente, fazer a manuteno do programa. Para isso
necessrio continuar com as verificaes peridicas e promover a cultura 5S no ambiente
organizacional, principalmente para funcionrios novos.
De acordo com Silva (1994), a real essncia do 5S ser compreendida quando os
colaboradores se sentirem orgulhosos pelo local de trabalho digno que construram e o
melhorarem continuamente. Ele algo que nunca acaba, mas permanece em constante
desenvolvimento, proporcionando aos envolvidos um crescimento profissional e pessoal.

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Referncias
ABRANTES, J. Programa 8s: da alta administrao linha de produo: o que fazer para aumentar o lucro?:a
base da filosofia Seis Sigma. Rio de Janeiro: Intercincia, 2001.
ANDRADE, P.H.S. O impacto do Programa 5S na implantao e manuteno de sistemas da qualidade. 159p.
Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis,
2002.
LAPA, R.P. Praticando os 5Sensos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.
RIBEIRO, H. 5S: A base para a qualidade total. Salvador, BA: Casa da Qualidade, 1994.
OSADA, T. Housekeeping 5S: seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: Atlas, 1992.
PALADINI, E. P. Gesto da qualidade: teoria e prtica. So Paulo: Atlas, 2000.
SILVA, J.M. 5s: o ambiente da qualidade. Belo Horizonte: Fundao Christiano Ottoni, 1994.

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