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Gesto por competncias

A gesto por competncia trata-se do trabalho de uma empresa focada nas


competncias, competncia pode ser entendido como CHA, denomina-se competncia
como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que os colaboradores da
empresa precisam.

Quando falamos de qualquer cargo ou funo em uma empresa, preciso pensar


que existem competncias que devem fazer parte do trabalho daquele profissional.

Todas as empresas possuem projetos e viso de crescimento, portanto quando a


empresa se presta a trabalhar com a gesto por competncias, nada mais do que
mapear as competncias necessrias para o seu desenvolvimento, avaliar se os seus
profissionais hoje possuem essas competncias necessrias, traar estratgias para o
desenvolvimento (treinamento) dessas competncias e por fim avaliar constantemente
todos esses colaboradores afim de compreender se as competncias esto presentes no
trabalho dirio do colaborador.

Dessa forma temos uma maior possibilidade de sucesso, e as principais


vantagens para as empresas, poder utilizar a pessoas certa no lugar certo, dar
assertividade aos trabalhos realizados, dar aos colaboradores mais satisfao no seu
trabalho, e acima de tudo atingir seus clientes com um trabalho de qualidade.

Recrutamento e Seleo

Artigo de Recrutamento e Seleo da SOLIDES:

Recrutamento e Seleo: tudo o que voc precisa saber!


No caia na armadilha do tudo importante. Quando lidamos com pessoas, em suas
infinitas variveis, preciso priorizar, e isso j comea no processo de recrutamento e
seleo.

Ningum consegue acessar 100% das informaes e dados a respeito de um candidato, e


nem sempre todos eles possuem informaes que possam ser comparadas de modo
simples. O negcio, para o bom RH, concentrar seus esforos naquilo que realmente
central para uma boa seleo de talentos, aquilo que no pode, de jeito algum, passar
despercebido.
H, sem dvida, muito o que procurar e investigar nos candidatos quando iniciamos um
processo de seleo. Afinal de contas, qualquer que seja o desempenho posterior desse
profissional, quem ir lucrar ou assumir o nus de uma contratao ruim a empresa, e
voc, que est conduzindo um RH.

H aspectos mais e menos relevantes, contudo. No entanto, algumas coisas so sempre


imprescindveis e no avali-las pode significar ter o profissional errado (ou muito
errado) em seus quadros, algo que depois ir pender para o lado negativo.

Para facilitar a memorizao e o roteiro, separamos aqui sete informaes importantes


que no podem ser colocadas de lado em processos de recrutamento os sete Cs do
recrutamento. Pode parecer coisa de americanos mas o fato que dificilmente voc,
daqui por diante, ir realizar qualquer tipo de processo de recrutamento, seleo ou
mesmo anlises para promoes internas sem levar todos os sete itens em considerao.

Competncias
Hoje em dia precisamos avaliar competncias, sendo que as prprias vagas em si,
anncios e seus descritivos j precisam possuir referncias a respeito de quais
competncias se busca nos novos profissionais.

As competncias podem ser tcnicas, e envolver a formao e capacitao do candidato,


mas tambm podem ser mais abstratas e pessoais, como a resilincia, a liderana ou a
at mesmo a pacincia.

Nas competncias, o RH est desenhando o profissional ideal para cada caso, e


obviamente voc precisar comparar cada novo candidato com o desenho, numa espcie
de jogo dos 7 erros corporativo.

Quanto menos erros voc encontrar, melhor. Mas preciso procur-los com muito
cuidado e dedicao. Procure listar todas as competncias que voc precisa, antes de
tudo mais, e posteriormente comparar com as competncias do candidato, mas
estabelea graus de tolerncia. Por exemplo, voc no espera que o candidato mostre
um alinhamento de 100% com a sua lista de competncias, mas talvez um alinhamento
de 70% seja o mnimo com o qual voc e a empresa esto dispostos a trabalhar.

Capacidade
Profissionais possuem formaes, experincias e at mesmo determinadas habilidades.
Isso no quer dizer, no entanto, que possuam a capacidade de desenvolver esse potencial
em termos prticos.

Voc precisa observar e estudar at que ponto cada profissional poder colocar em
prtica sua formao e competncias, ou seja apenas conta com esse potencial de modo
formal. Uma empresa deseja que seus profissionais usem suas habilidades da maneira
correta e na hora que preciso, no por acaso ou apenas quando esto dispostos.

Potencial algo excelente, mas sem indcios de que ele possa ser desenvolvido, ele
apenas mais uma linha ou referncia no papel, para figurar num currculo e torn-lo
mais atraente.
Tente avaliar os candidatos pela aplicao daquilo que possuem, no apenas pelos
rtulos que trazem consigo. Exerccios, dinmicas, entrevistas h diversas maneiras de
analisar essa prtica e voc precisa utiliz-las da maneira mais completa possvel.

Provas prticas tambm vm se tornando comuns em algumas reas. Pedir para o


funcionrio produzir algo, no em testes ou simulados, mas em termos reais montar
uma pea, criar um esboo, redigir um texto que ser de fato publicado, tudo isso pode
avaliar as capacidades em situaes reais, servindo a voc, de RH, como um mini
laboratrio de recrutamento e seleo.

Compatibilidade
O profissional pode ser timo, mas ser mesmo que ele se ajusta ao ambiente e
cultura da organizao? Essa pergunta o que levou, nos ltimos anos, ao
desenvolvimento mais apurado de rotinas como a avaliao de perfis comportamentais.

Qualquer profissional que v ingressar numa empresa precisa possuir traos


psicolgicos e comportamentais que permitam a ele se desenvolver no cenrio onde ir
atuar, com as pessoas com as quais ir se relacionar, e na cultura que ter de coexistir.

Um profissional compatvel, lembre-se, no significa um profissional quadrado, mas


sim aquele capaz de lidar com aspectos inerentes ao cotidiano de sua empresa, com o
restante da equipe que iro compor e com os lderes que lhe forem designados.

Adequao ao ambiente algo que, como provamos em anos de mundo corporativo,


no pode ser forado. O custo da imposio a perda e fuga de talentos, ou ainda pior,
desagradveis episdios de conflito interno ou processos trabalhistas por assdio moral
e similares.

Compromisso
preciso avaliar o grau de compromisso das pessoas. Como no caso da
compatibilidade, cada tipo de pessoa est disposta a se comprometer e dedicar a
determinadas coisas. Alguns valorizam o status de trabalhar em uma empresa ou em
determinada posio, outros querem espao para desenvolver seu potencial, enquanto
que outros ainda apenas querem uma boa expectativa de carreira e sucesso financeiro.

O RH tem a funo de encontrar os aspectos que gerem comprometimento nos


candidatos, achando o profissional certo para a vaga certa, mas que tambm esteja
comprometido em troca do que a empresa tem a oferecer.

Comprometimento algo que dificilmente pode ser comprado, e mesmo quando isso
possvel, a durao desse comprometimento est necessariamente atrelada
manuteno dos aportes financeiros. Uma vez que a bonificao caia, o
comprometimento vai embora.

Caractersticas
Sim, tambm importante validar e analisar as caractersticas do currculo e histrico de
cada um dos candidatos. Para isso existem provas e testes, mas sempre bom verificar,
ainda mais nos dias de hoje, a real validade de algumas certificaes e qualificaes.

Em certificaes e diplomas, quando necessrio solicite nmeros ou cheque a existncia


dos documentos. Para idiomas, o ideal que as competncias do candidato sejam
testadas. Se voc no domina os idiomas ou sua equipe, vale aventar a possibilidade de
contratar avaliadores profissionais.

Experincias anteriores tambm precisam, muitas vezes, ser checadas. Poucos


brasileiros mentem em relao aos trabalhos anteriores no currculo, mas muitos deles
tendem a exagerar nas funes e tarefas desempenhadas, ou no verdadeiro papel que
desempenhava em empregos anteriores. Se ficar na dvida ou se fizer necessrio, entre
em contato com as empresas citadas para validar o histrico do candidato.

Cultura
Muitos profissionais so resultado de uma cultura que j se encontra enraizada neles.
Alguns acreditam no mundo corporativo, outros tm uma filosofia mais flexvel. Somos
bastante inflexveis como empresas no Brasil ainda, e isso no se deve apenas questo
das leis trabalhistas. Empresrios brasileiros tm medo de uma cultura corporativa que
no podem controlar.

Sua funo, como profissional de recursos humanos, nesse caso, tentar alinhar os
candidatos que so selecionados s necessidades de mnimo controle da cultura
corporativa em sua organizao. Embora muito v ocorrer naturalmente, possvel
averiguar se os valores, expectativas e comportamentos do candidato se alinham com o
tipo de cultura que queremos propagar.

As entrevistas pessoais, desnecessrio dizer, so a melhor arma nesse caso, mas


tambm h questionrios como o do Profiler, que podem avaliar perfis
comportamentais de candidatos e profissionais em questo de minutos, facilitando
muito seu trabalho de alinhamento da cultura corporativa.

Compensaes
Ningum gosta de trabalhar de graa. Mesmo pessoas que se voluntariam em ONGs tm
uma expectativa em termos de compensaes. No caso deles, a projeo, conhecer
pessoas diferentes, estabelecer contatos e melhorar o aspecto do currculo.

Voc precisa, finalmente, avaliar se as compensaes que sua empresa oferece so


compatveis com o que os candidatos que voc selecionou ou considera esperam de um
emprego.

Resista ao bvio ou ao padro. Afora mdias e melhores prticas de cada setor, a


verdade que compensaes no tm apenas relao com dinheiro ou benefcios
legalmente suportados, como tquetes ou vales.
nas compensaes no obrigatrias que ganhamos os funcionrios. Cursos e
treinamentos especficos, auxlios para formao, suporte s famlias, projeo em
determinados crculos, convivncia com colegas.

Procure achar o ponto mdio entre os desejos e necessidades dos candidatos com
maiores chances e o que sua empresa de fato pode ou est disposta a oferecer.

http://www.solides.com.br/recrutamento-e-selecao-tudo-o-que-voce-precisa-
saber/

Artigo sobre as 7 melhores ferramentas do recrutamento e seleo:

http://www.solides.com.br/7-melhores-ferramentas-de-recrutamento-e-
selecao/

Quando falamos de recrutamento e seleo, ressaltamos a importncia que


se d a esse processo, todas as empresas e o mercado competitivo esto
em constante mudana, ento precisamos nos ater a profissionais que
tenham essa conduta de flexibilidade para a mudana, e sua incorporao
dentro da cultura organizacional presente dentro da empresa.

O recrutamento deve ser pensado para atrair as pessoas compatveis com o


perfil desenhado para o cargo em disponibilidade, esse recrutamento pode
ocorrer em sites especializados, ou em oportunidades publicadas no prprio
site da empresa.

Recrutamento e Seleo
de Pessoas na Prtica
O setor de Recursos Humanos vem ganhando espao e mostrando que
nos dias de hoje o grande diferencial no resultado final a pessoa. As
expresses hoje utilizadas como concorrncia acirrada, globalizao e
instabilidade, tornaram-se vivas no mundo dos negcios (ARAUJO E
GARCIA, 2009) Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e
com funcionrios capacitados para enfrentar as mudanas ambientais.

Conforme o reforo de (Apud DUTRA, 2004 e MARTINS, 2006) as


empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas
comprometidas com as suas atividades, pois, o cenrio mundial est em
constante mudana, como a globalizao a revoluo tecnolgica e a
complexidade das estruturas organizacionais.

Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar s mudanas


do ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor
de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar
os candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou
recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das
organizaes terem que estar sempre revendo suas carncias de recurso
humano h curto, mdio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).

Atrair e manter talentos o grande desafio da gesto de pessoas. O


incio deste desafio est em identificar a pessoa certa para o lugar certo
nas empresas (PONTES, 2010).

Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH comea a repensar o seu papel


estratgico em suas atividades estratgicas, ou seja, encontrar uma
forma de integrar os objetivos de longo prazo da empresa, as variveis
do ambiente e as necessidades que se tem de pessoas.No transcorrer do
artigo ser colocada em pauta a importncia que o processo de
Recrutamento e Seleo de Pessoas possui dentro das organizaes, na
inteno de mostrar a modernidade das atividades como ferramenta da
Gesto de Pessoas (ARAUJO E GARCIA, 2009).

O setor de Recursos Humanos ganhou grande importncia nos dias


atuais e a sua gesto vem sendo amplamente discutida.
O cenrio que nos encontramos faz com que as peas-chaves das
organizaes tenham que se adaptar a nova realidade, cheia de
inseguranas e incertezas. Ou seja, sero as pessoas as responsveis por
todo esse processo de adaptao da cultura organizacional (ARAUJO E
GARCIA, 2009), e certamente o diferencial ser o processo de
recrutamento e seleo de pessoas eficaz, pois, o recrutamento,
segundo (CHIAVENATO, 2006) um conjunto de tcnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados
e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.

Com o processo de recrutamento e seleo de pessoas eficiente e eficaz,


o setor de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com
mais segurana na realizao dos processos de gesto de pessoas, e isto
fundamental para que a empresa consiga se adaptar as ligeiras
mudanas do cenrio mundial.

Breve histria do Recrutamento


De acordo com (Dayse Rodrigues, 2009), sempre que se tem a inteno
de conhecer melhor alguma coisa ou algum, recorre-se a sua histria.
Fazemos isso para conhecer empresas, pessoas, teorias, conceitos etc. A
primeira tentativa de contratao de funcionrios foi na China, lugar
onde tambm foi criada uma longa e detalhada descrio de cargo,
obtendo-se resultados satisfatrios. Posteriormente, a universidade de
Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicolgicas. Em 1917,
apareceram as primeiras instituies destinadas a seleo de pessoal
(Silva e Nunes, 2002).

Na revoluo industrial, o surgimento das grandes fbricas veio com


uma demanda muito grande mo de obra operria. Nessa poca, o
operrio era visto como uma extenso das mquinas, sem direitos. Eis
ento que surge a Relao Industrial. Classe que fazia o meio de
campo entre os industriais e os operrios. Claro que naquela poca o
gerenciamento de conflitos era extremamente difcil, j que os patres
s visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos.
Com o tempo, essa Relao Industrial evoluiu para o que passou a ser
chamado de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas
como meros recursos das fbricas, o termo vinha a calhar. Foi na dcada
de 30 que a histria comeou a mudar, com uma singela legislao
trabalhista esboando alguns direitos que por muitos patres ainda eram
vistos como regalias.

Em 1943, foi promulgada a CLT Consolidao das Leis Trabalhistas,


obrigando as empresas a adaptarem seus RHs para cumprir a lei. A
partir da, a valorizao dos profissionais que trabalham na rea de RH
cresce constantemente. As empresas precisam estar ligadas no que est
acontecendo. Quem no cuida corretamente dos seus funcionrios, ou
colaboradores, estar fadado ao fracasso.
Ainda existe muita confuso com as atuais nomenclaturas: Recursos
Humanos, Departamento de Pessoal, Gesto de Pessoas. Mas cada uma
delas tem sua funo:

Recursos Humanos Lida com funcionrios. As empresas possuem


diversos tipos de recursos: materiais, tecnolgicos, humanos, etc. Trata
de recrutamento e seleo.

Departamento de Pessoal Cuida da parte burocrtica. Contratao,


pagamento, movimentao, exonerao, etc.

Gesto de Pessoas Lida com colaboradores. As pessoas tem


habilidades diferentes. A gesto de Pessoas trata de reconhecer essas
habilidades, aplicando cada colaborador onde melhor render dentro da
instituio. As pessoas aqui so vistas como seres humanos, que so
diferentes, e possuem necessidades diferentes. Entender as
necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa um dos
maiores desafios dos gestores de hoje.
Gerir recursos humanos vai alm do papel. Est na capacidade de
identificar talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter
a casa em ordem.
Maneiras de divulgar um anncio de
vaga na empresa
A empresa poder se utilizar de muitos veculos de comunicao para a
realizao o anncio da vaga em aberto, ficar a critrio da empresa se
dever constar no anncio dados relativos ao cargo, remunerao e
benefcios, abaixo segue as maneiras mais utilizadas de realizar um
anncio.

Edital interno;

Anncio em jornais e revistas;

Inscrio pelo site;

Recebimento espontneo de currculos;

Utilizao de agncias especializadas tradicionais e virtuais;

Divulgao em escolas (estgios);

Indicao de pessoa de confiana.

Recrutamento
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para
as posies abertas na organizao (PONTES, 2010), portanto, de
suma importncia que este processo esteja bem elaborado e que possua
muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleo, que deve
disponibilizar de muitas e boas opes.
O processo de recrutamento e seleo vem se aperfeioando a cada dia,
quando uma organizao necessita de novas contrataes, raramente
dava oportunidade de promoo aos funcionrios (ROSA, 2004).

O recrutamento um processo que varia de acordo com cada


organizao, e isto est diretamente atrelado ao processo de abertura de
vaga do setor, sendo assim permitido ao rgo de recrutamento da
empresa dar incio a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor
de RH visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006).
Para se chegar a excelncia em recrutamento e seleo, preciso saber
quais as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a
carncia de recursos humanos, e a partir dai tomar a deciso cabvel
(ARAUJO E GARCIA, 2009).

Dentro do processo de recrutamento, dependendo das polticas da


organizao e da gesto de RH, podero ser adotados trs meios
diferentes de recrutamento, sendo eles interno, externo e misto.O setor
de recursos humanos deve contabilizar as demandas e carncias,
devendo abranger todas as reas e nveis organizacionais, colocando as
caractersticas de forma adequada, dentro da realidade da empresa, esta
busca interna pode ser substituda por um trabalho mais amplo, que se
chama planejamento de pessoal,(ARAUJO E GARCIA, 2009).

Recrutamento Interno
O recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a
empresa procura preenche-la atravs de remanejamento de seus
empregados, que podem ser promovidos (movimentao horizontal), ou
ainda transferidos (movimentao horizontal), ou ainda transferidos com
promoo (movimentao diagonal) (CHIAVENATO, 2006). Este processo
s ser vlido se houver muita seriedade, competncia e transparncia
durante todo o procedimento. Este processo de recrutamento interno
trs vantagens e desvantagens.

Vantagens
Fonte de Motivao: Talvez seja a vantagem mais importante neste
processo, pois eleva a moral interna. Na existncia de uma consistente
poltica de recrutamento interno, promove-se um esprito de
autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles no escolhidos,
a busca da excelncia.

Menor Tempo: Neste caso, o empregado podendo ser transferido ou


promovido de imediato evita as demoras do recrutamento externo,
como: expectativa na resposta de um anncio, demora natural de um
processo de admisso, exame mdico admissional etc.

Menor Custo: A empresa evita despesas com anncios, honorrios de


consultoria externa, custo da seleo, custo da admisso etc.

Melhor Adaptao: O candidato j conhece a empresa e no precisa


passar pelo perodo de experincia e pelo processo de integrao,
evitando um choque cultural.
Investimentos em Treinamento: Os custos com o treinamento so
compensados com a diminuio dos custos com o recrutamento, seleo
e integrao dos profissionais provenientes do mercado.

Desvantagens
Treinamento: Depois da capacitao/treinamento do empregado, corre-
se o risco de perd-lo para outras empresas. Alm disso, em alguns
casos, os chefes preferem no transferir um profissional j treinado para
uma posio onde ser novamente treinado e substitudo por outro que
ainda dever ser treinado.

Egosmo da chefia: Esta pode esconder um funcionrio de confiana


para no perd-lo.

Aqueles no promovidos: Deve-se realizar de devoluo para os


empregados que no foram aprovados no recrutamento interno, antes
da divulgao do nome do candidato escolhido, evitando assim um mal-
estar no grupo participante deste processo interno.

Carreirismo: Alguns funcionrios podem ter a falsa impresso de que o


recrutamento interno lhes dar sucesso na empresa.

Renovao de ideias: O recrutamento interno questionado pela falta


de contratao de profissionais oriundos do mercado, que com suas
experincias possam agregar novos valores e idias empresa.

Recrutamento Externo
O recrutamento externo, uma forma de captar novos candidatos vindos
de fora da organizao e procurar ocupar as vagas com candidatos
estranhos empresa e que estejam aptos, para suprir a necessidade da
seleo, que a de selecionar o candidato mais bem preparado para
ocupar a vaga em aberta (CHIAVENATO,2006).
Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que
podero ser atravs de arquivos de candidatos que se apresentaram
espontaneamente ou em outros recrutamentos, apresentao de
candidatos por parte dos funcionrios da empresa, cartazes ou anncios
na portaria da empresa e agncias de recrutamento.

Vantagens
Sangue novo: O recrutamento externo traz novos talentos e
experincias para a empresa. Com a entrada de novos colaboradores,
que no faziam at ento parte dos quadros da organizao, d-se uma
importao de idias novas, que conduzem inevitavelmente a diferentes
abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma
reviso da maneira pela qual os assuntos so conduzidos dentro desta.
Com o recrutamento externo tambm possvel obter informaes do
que ocorre de importante em outras empresas, sendo uma forma
bastante eficaz da empresa se manter a par dos projetos futuros e atuais
da concorrncia.

Experincia: A formao normalmente um dos pontos em que a


empresa gasta mais dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por
esta razo, no de estranhar que muitas empresas acabem por preferir
recorrer a um recrutamento externo para preencher uma vaga existente.
Apesar de saberem que provavelmente tero de pagar salrios mais
elevados, sabem tambm que vo evitar despesas adicionais de
formao e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto
prazo se contratarem candidatos exteriores. Estes j tero tido formao
dada anteriormente pelas empresas onde trabalhavam, ou at mesmo
investido na sua prpria formao.

Diversidade: Muitas empresas lutam para conseguir uma equipa de


colaboradores diversificada. O recrutamento externo cria, por isso,
muitas oportunidades que permitem empresa encontrar candidatos
experientes e altamente qualificados, que iro ajudar a empresa a
conseguir preencher estes critrios de diversidade. O recrutamento
externo no s renova, como tambm enriquece os recursos humanos da
organizao, principalmente quando a poltica a de admitir pessoas
com gabarito igual ou superior do que o j existente na empresa.

Vantagem Competitiva: O recrutamento externo possibilita empresa


contratar colaboradores de topo e experincia comprovada, que podem
tornar a empresa mais competitiva. Em alguns casos at possvel
contratar colaboradores da concorrncia, o que permite empresa
conhecer informaes acerca desta. Este fator d empresa uma
poderosa vantagem, que vai ajudar a manter a organizao um passo
frente dos seus concorrentes.

Inovao: Funcionrios contratados atravs de recrutamento externo


so mais propensos a questionar a forma como a empresa lida com
algumas reas dos seus negcios. Este pormenor pode tornar-se numa
boa oportunidade para a gesto reconsiderar algumas das praticas
atuais da empresa, estimulando desta forma a mudana e o crescimento
da prpria empresa (ARAUJO E GARCIA, 2009).

Desvantagens
Normalmente um processo mais demorado que o recrutamento
interno. mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas
imediatas como, anncios, agncia de recrutamento, entrevistas,
etc. Em princpio, menos seguro que o recrutamento interno, pois os
candidatos externos so desconhecidos;
Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa,
frustrando o pessoal interno quanto ao encarreira mento das
pessoas. Geralmente afeta a poltica salarial da empresa.

Na prtica as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou


apenas recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as
empresas quando fazem uma movimentao, ou promoo para o
funcionrio o que gerou um recrutamento interno, porm ficou uma vaga
em aberto, que dever ser preenchida com um recrutamento
externo. Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos
recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por
realizar o recrutamento misto, pois a empresa ir usufruir de algumas
vantagens do processo interno e algumas do externo, assim como das
desvantagens.

Seleo de Pessoas
Segundo Chiavenato (2006) seleo constitui a escolha do homem certo
para o lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleo vem a ser o
processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.

O processo de seleo deve ser amplamente abastecido com candidatos


em potencial pelo processo de recrutamento. Este processo um
comparativo, de um lado as definies do perfil de cargo e de outro as
caractersticas dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as
exigncias do cargo (CHIAVENATO, 2006).

A triagem entre os candidatos recrutados a primeira etapa dentro do


processo, os que passam para a segunda etapa so submetidos a testes,
tanto de conhecimento, desempenho e testes psicolgicos. A entrevista
um dos pontos principais da seleo e o que ir averiguar a
qualificao, o potencial e a motivao do candidato ao cargo, aps
anlise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados, que sero
poucos, passam por uma entrevista tcnica, que ir transcorrer com o
supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da rea requisitante
afim de realizar uma anlise profunda dos conhecimentos do candidato
(PONTES, 2010).

Seleo de Pessoas
Segundo Chiavenato (2006) seleo constitui a escolha do homem certo
para o lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleo vem a ser o
processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.

O processo de seleo deve ser amplamente abastecido com candidatos


em potencial pelo processo de recrutamento. Este processo um
comparativo, de um lado as definies do perfil de cargo e de outro as
caractersticas dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as
exigncias do cargo (CHIAVENATO, 2006).

A triagem entre os candidatos recrutados a primeira etapa dentro do


processo, os que passam para a segunda etapa so submetidos a testes,
tanto de conhecimento, desempenho e testes psicolgicos. A entrevista
um dos pontos principais da seleo e o que ir averiguar a
qualificao, o potencial e a motivao do candidato ao cargo, aps
anlise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados, que sero
poucos, passam por uma entrevista tcnica, que ir transcorrer com o
supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da rea requisitante
afim de realizar uma anlise profunda dos conhecimentos do candidato
(PONTES, 2010).

O papel das entrevistas no processo


seletivo:
Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verificar um
determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes
psicomtricos permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e
aptides do candidato. As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o
candidato reage a situaes que podem ser encontradas no cotidiano do
cargo pretendido e tambm como cada candidato se relaciona com as
demais pessoas.

J a entrevista, de acordo com o momento no qual utilizada, pode


atender a objetivos distintos.

Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de


recrutamento, ou como primeira fase do processo de seleo, buscam
confirmar as informaes detalhadas pelo candidato em seu currculo ou
na ficha de solicitao de emprego. Permitem tambm ao selecionador
formar uma primeira impresso a respeito do candidato. Alm disso, o
entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de
triagem, informaes sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar
dvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em
participar da seleo.

comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de


perguntas previamente definido. No final do processo de seleo, o
candidato deve ser entrevistado pelo gestor da rea na qual trabalhar
caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato
se adaptar cultura da rea, alm de permitir uma avaliao dos
conhecimentos tcnicos do cargo pretendido. A entrevista final
normalmente no segue um roteiro, assumindo a forma quase de um
bate-papo entre gestor e candidato.

Tipos de entrevistas de seleo


Entrevista no-estruturada

A entrevista no-estruturada uma entrevista no-dirigida. informal e


d maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, importante
deixar o candidato vontade para expressar suas opinies. uma
oportunidade de conhecer a pessoa. O entrevistador far um esboo dos
tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e empatia pelo
candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, no
comprometedoras, tais como: conte-me sobre seu ltimo trabalho.

O entrevistador sondar o candidato com perguntas do tipo: como as


mudanas gerenciais afetaram o seu departamento?. A partir dessa
primeira sondagem, o entrevistador dever investigar alguns pontos
abordados pelas respostas iniciais que podem ser importantes no
processo de seleo. O entrevistador dever fazer perguntas mais
especficas que forneam informaes mais definidas como, por
exemplo: Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito
diferentes e decidiram que uma mudana seria melhor?

As entrevistas no-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O


entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto
importante. Dependendo da interao, pode ser muito longa ou muito
curta. Por dependerem muito das condies do momento tanto do
candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em
uma seleo parcial, dificultando a comparao entre diversos
candidatos.

Entrevista planejada

Utilizadas com freqncia no processo de seleo, a entrevista planejada


ou Estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que
j passou pela pr-entrevista. Essa modalidade exige formulao de
questes abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta
elaborada, baseada em suas competncias. Devem ser evitadas
perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo sim ou no.

Uma pergunta do tipo: voc comeou a trabalhar com dezoito anos?


leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas
desse tipo no possibilitam avaliar o candidato. J a pergunta Como
voc determina suas prioridades ou como voc atende um cliente que
est insatisfeito com a empresa leva a longa resposta por parte do
candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade.

As entrevistas estruturadas apresentam uma srie de vantagens: evita


que o entrevistador se esquea de abordar algum ponto importante,
facilita a comparao entre as entrevistas de diversos candidatos,
permite estabelecer uma maior empatia e conexo com o candidato.

Entrevista comportamental

Tambm chamada de entrevista por competncias, a tcnica permite


avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua
trajetria profissional, referentes aos cargos que ocupou.
Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as aes,
comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira,
tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para
investigar qual o provvel comportamento do candidato, em caso de
contratao.

Leia mais sobre PERFIL COMPORTAMENTAL

O selecionador consegue comparar e classificar as competncias


identificadas no candidato com a descrio do perfil do cargo. A
entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas
especficas ligadas a situaes profissionais, que levem a respostas com
verbos de ao no passado. Uma pergunta do tipo: Quando a empresa
lanou o novo produto e determinou metas agressivas, o que voc fez
para atingi-las? Qual foi o resultado? Leva o candidato a uma resposta
completa composta por trs partes:

Contexto: como era a situao

Ao: o que ele fez

Resultado: quais os resultados obtidos a partir da ao tomada

O planejamento necessrio para desenvolver uma entrevista


comportamental bem detalhado e deve comear pela anlise do perfil
de competncias do cargo. Caso a descrio do cargo no explicitas as
competncias necessrias, importante discutir com a rea solicitante e
construir, em conjunto, uma nova descrio mais detalhada. Definidas as
competncias, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de
um perfil a ser identificado e escolhido.

Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rpida


mudana tecnolgica e aprender constantemente, o selecionador deve
desenvolver uma pergunta do tipo: Descreva-me como voc fez para se
manter atualizado e se adaptar s mudanas que ocorreram na forma de
atuao de seu cargo no ltimo ano.

O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam


includas perguntas que possibilitem a identificao de competncias
tcnicas e comportamentais. Durante a entrevista importante que o
selecionador sempre pea ao candidato que exemplifique suas respostas
utilizando exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ao
e o resultado obtido.

A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os


diversos candidatos quanto a suas competncias de modo a facilitar a
opo final. Vale notar ainda, que este tipo mais objetivo e sistemtico,
que proporcionam uma preciso do desempenho futuro e aumenta a
chance de uma contratao de sucesso. Porm, o entrevistador deve
estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se
aquele profissional for experiente utilizar perguntas cruzadas que
permitam identificar incoerncias nas respostas como forma de garantir
uma boa entrevista.

Entrevista situacional ou de
simulao:
Nem sempre a entrevista comportamental conseguir avaliar todas as
competncias necessrias para o cargo. O candidato pode estar
buscando uma nova colocao, diferente de sua experincia anterior.
Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma
promoo, e, por isso, no tem experincia no cargo. Nesse caso, o
profissional de seleo pode utilizar a entrevista situacional, modalidade
que conta com exerccios ou simulaes de situaes que podem ocorrer
no cotidiano da funo pretendida. Permite ao selecionador identificar
como o candidato reagiria a tais situaes.

O selecionador dever descrever para o candidato uma determinada


situao real e lhe pedir que descreva as aes e comportamentos que
adotaria no momento. A descrio da situao pode envolver
memorandos, relatrios, planos de ao, anotaes ou textos que
exemplifiquem o que ocorre no desempenho da funo.
Um exemplo de entrevista situacional entregar ao candidato a uma
vaga de vendedor, uma tabela de preos fictcia e uma proposta de
compras de um cliente que deseja comprar um grande volume de um
determinado produto a um preo abaixo da tabela. O entrevistador deve
pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos
necessrios para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria
a proposta, mediante uma justificativa da sua deciso.

Sites pesquisados:

http://trabalhosderh.blogspot.com.br/2011/02/recursos-umanos.html

http://www.sato.adm.br/rh/tecnicas_de_entrevista.htm

Bibliografia consultada:

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: O Capital Humano das


Organizaes. 8 Edio, So Paulo: Atlas, 2006.

PONTES, Benedito Rodrigues. Tcnicas de Recrutamento e Seleo. So


Paulo: LTR, 2009.

PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, Recrutamento e Seleo de


Pessoal. So Paulo: LTR, 2010.
ARAUJO, Luis Csar G de; GARCIA, Adriana Amadeu. Gesto de pessoas:
Estratgias e Integrao Organizacional. So Paulo: Atlas, 2009.

http://www.rhportal.com.br/artigos-rh/recrutamento-e-seleo-de-pessoas-na-
prtica/

Quando se fala se recrutamento e seleo podemos primeiramente avaliar o


tipo de recrutamento se interno ou externo, ou misto. E para ambos existem
vantagens e desvantagens, custos, mudana de profissional, insero de um
novo profissional na cultura organizacional.

Para uma seleo de pessoal adequada preciso que o recrutamento seja


eficaz para termos boas opes e profissionais bem selecionados. Dar-se-
incio ao processo por meio da triagem dos currculos recebidos nos
candidatos atrados pela empresa, e essa triagem deve ser feita baseada no
desenho de cargo que temos, gosto muito de trabalhar com um processo de
seleo por competncias, e para isso fazemos entrevistas
comportamentais, para avaliar as caractersticas do candidato ou mesmo as
entrevistas situacionais, caso no utilize tambm dinmicas de grupo, onde
possvel avaliar o comportamento do candidato fora da situao de
conforto. E ainda se couber a avaliao atravs de testes psicolgicos, ou
tambm teste de conhecimentos se forem atividades mais tcnicas.

O mais importante da seleo avaliar as competncias do candidato, a


capacidade do mesmo, a compatibilidade dele com a empresa e as normas
ticas presentes na empresa, e acima de tudo as expectativas relacionadas
a compensaes, avaliando se o candidato no est se interessando pela
empresa apenas pela compensao financeira, ou as possibilidades de
crescimento profissional, agregando valor ao seu currculo, entre outras
questes.