GISELI DINIZ DE ALMEIDA MORAES

Alinhamento da estratgia do negcio e da TI na pequena empresa: uma

anlise dos fatores facilitadores e inibidores.

Tese apresentada ao Programa de Ps-graduao em

Engenharia de Produo, da Escola de Engenharia
de So Carlos, da Universidade de So Paulo, para
obteno do ttulo de Doutor em Engenharia de
Produo.

rea de concentrao: Economia, Organizaes e

Gesto do Conhecimento

Orientador: Prof. Associado Edmundo Escrivo

Filho

SO CARLOS
2011
AUTORIZO A REPRODUO E DIVULGAO TOTAL OU PARCIAL DESTE
TRABALHO, POR QUALQUER MEIO CONVENCIONAL OU ELETRNICO, PARA
FINS DE ESTUDO E PESQUISA, DESDE QUE CITADA A FONTE.

Ficha catalogrfica preparada pela Seo de Tratamento

da Informao do Servio de Biblioteca EESC/USP

Moraes, Giseli Diniz de Almeida.

M827a Alinhamento da estratgia do negcio e da TI na
pequena empresa : uma anlise dos fatores facilitadores e
inibidores. / Giseli Diniz de Almeida Moraes; orientador
Edmundo Escrivo Filho. So Carlos, 2011.

Tese (Doutorado - Programa de Ps-Graduao em

Engenharia de Produo e rea de Concentrao em
Economia, Organizaes e Gesto do Conhecimento) -
Escola de Engenharia de So Carlos da Universidade de So
Paulo, 2011.

1. Pequena empresa. 2. Alinhamento estratgico. 3.

Setor metal-mecnico. I. Ttulo.
DEDICATRIA

Helosa, que nasceu durante o doutorado, e que

mesmo sem compreender as razes da minha
ausncia, foi a inspirao deste trabalho,
e ao Andr, por todo seu amor e compreenso.
 AGRADECIMENTOS

Em primeiro lugar Deus, meu grande amigo, ouvinte de oraes, que tem me dado foras

para continuar e superar dificuldades durante esses anos.

Ao Professor Dr. Edmundo Escrivo Filho por todo seu empenho e dedicao durantes esses

nove anos de convivncia, desde os anos de mestrado at agora, que tanto contribuiu para meu

crescimento cientfico, alm de ser exemplo de vida para as pessoas que o conhecem.

Ao Professor Dr. Edson Walmir Cazarini.

Aos meus familiares.

s professoras e aos funcionrios da Creche e Pr-escola da USP, que, com muito zelo e

responsabilidade cuidaram da Hel. Especialmente Beatriz, Ivnia, Luciane, Regina, Ariane,

Slvia, Liliane e Dilma.

Aos colegas do GEOPE.

Aos funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo.

Aos funcionrios do Servio de Biblioteca.

Aos empresrios que participaram da pesquisa.

CAPES

EESC USP.
Retornei para ver debaixo do sol que a corrida no dos ligeiros,
nem a batalha dos poderosos, nem tampouco so os sbios os
que tm alimento, nem tampouco so os entendidos os que tm
riquezas, nem mesmo os que tm conhecimento tm o favor;
porque o tempo e o imprevisto sobrevm a todos eles.
Eclesiastes 9:11
 RESUMO

MORAES, G. D. A. (2010). Alinhamento da estratgia do negcio e da TI na pequena

empresa: uma anlise dos fatores facilitadores e inibidores. 2011. 209 f. Tese (Doutorado)
Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos, 2011.

Esta pesquisa tem como objetivo principal diagnosticar um modelo de alinhamento entre a
estratgia do negcio e a de tecnologia da informao considerando-se os fatores facilitadores
e inibidores do alinhamento estratgico e as especificidades da pequena empresa. O
alinhamento estratgico abordado pelas quatro perspectivas do modelo de Henderson e
Venkatraman: Execuo da Estratgia, Transformao Tecnolgica, Potencial Competitivo e
Nvel de Servio. Os fatores facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico so aqueles
que podem influenciar positiva ou negativamente o alcance do alinhamento estratgico. Para
adequar a pesquisa s pequenas empresas so consideradas as especificidades do dirigente, da
organizao e do ambiente, pois influem no processo de gesto, e por sua vez, esto inter-
relacionadas no alinhamento estratgico. O trabalho de campo dividiu-se em duas fases. Na
primeira, realizou-se um levantamento exploratrio, abordagem quantitativa, em 52 empresas
do setor metal-mecnico com o objetivo de conhecer melhor esse setor do municpio de So
Carlos/SP. Na segunda fase, foi realizado um estudo de caso, abordagem qualitativa,
utilizando entrevistas e observaes, em duas pequenas empresas do setor metal-mecnico.
Como principais resultados, observou-se que as empresas realizam o alinhamento estratgico
pela perspectiva de execuo da estratgia. Nessa perspectiva, a estratgia do negcio a
fora principal da organizao, que direciona as alteraes para a infraestrutura e processos da
organizao a fim de que estes sejam atendidos pela infraestrutura e processos da TI. Sendo
assim, a TI considerada um apoio para executar as estratgias do negcio. As diferenas na
obteno do alinhamento estratgico esto relacionadas com a presena de fatores
facilitadores e inibidores, que, por sua vez, sofrem influncias das especificidades de gesto
das pequenas empresas.
Palavras-chave: pequena empresa, alinhamento estratgico, setor metal-mecnico.
 ABSTRACT

MORAES, G.D.A. (2011) Alignment of business and IT strategy in small business: an

analysis of the enabler and inhibitor factors. 2011. 209 p. Thesis (Doctoral). Escola de
Engenharia de So Carlos. Universidade de So Paulo, So Paulo, 2011.

This study has as a main objective to diagnose an alignment model between the business
strategy and IT strategy, considering the enabler and inhibitor factors of the strategic
alignment and the small companies specificities. The strategic alignment is considered by four
perspectives of the Henderson and Venkatramans model: strategy execution, technology
potential, competitive potential and service level. The enabler and inhibitor factors of the
strategic alignment are factors that could influence positively or negatively the reach of the
strategic alignment. For in order to introduce this research in small companies is relevant to
consider how the specificities of the manager, organization and context to influence in
management process, and, there for, are inter-related to the strategic alignment. The field
work was divided in two phases. In the first, it was performed an exploratory survey,
quantitative approach, in 52 companies of the metal-mechanical sector with the objective of
know better this sector in the city of So Carlos/SP. In the second phase, a case study was
performed, qualitative approach, using interviews and observations in two small business of
the metal-mechanical sector. As main results, the strategy execution perspective of the
strategic alignment was the carried out by the companies. According to this perspective, the
organization main power is the business strategy, addressing the changes to the business
processes and infrastructure so that theses can be attended by the IT processes and
infrastructure. This way, the IT is considered a support to execute the business strategy. The
differences in the obtaining are relation to the presence of the inhibitor and enabler factors,
that, there for, it suffers influences by the small companies management specificities.
Key-words: small company, strategic alignment, metal-mechanical sector.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Modelo de Alinhamento Estratgico de King ........................................................25

Figura 2 Modelo de Alinhamento Estratgico de Rockart e Morton ....................................26
Figura 3 - Modelo de Alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman........................27
Figura 4 Modelo de Alinhamento Estratgico de Chan et al.................................................28
Figura 5 Modelo de Alinhamento Estratgico de Brodbeck e Hoppen.................................29
Figura 6 - Estrutura de Alinhamento Estratgico......................................................................33
Figura 7 - Perspectiva de Execuo da Estratgia....................................................................40
Figura 8 - Perspectiva de Transformao Tecnolgica.............................................................42
Figura 9 - Perspectiva de Potencial competitivo.......................................................................43
Figura 10 - Perspectiva do Nvel de Servio.............................................................................44
Figura 11 - A estrutura de criao de novas empresas..............................................................90
Figura 12 As especificidades de gesto da Pequena Empresa segundo o Geope..................91
Figura 13 - Modelo de alinhamento estratgico paras as pequenas empresas........................113
Figura 14 - Motivao para criao da empresa ....................................................................119
Figura 15 - Inteno da deciso de produzir e Arranjo fsico da produo............................121
Figura 16 - Nmero de computadores na empresa .................................................................122
Figura 17 - Empresas que possuem sistemas que produzem relatrios gerenciais ................122
Figura 18 - Organograma da Empresa A ...............................................................................124
Figura 19 Organograma da Empresa B ...............................................................................126
Figura 20 Modelo de alinhamento estratgico na Empresa A.............................................165
Figura 21 Modelo de alinhamento estratgico na Empresa B.............................................167
Figura 22 Alinhamento estratgico na pequena empresa.....................................................172
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Distribuio dos empregos por porte e setor de atividade econmica....................81

Tabela 2 Resumo do mapeamento das empresas e das visitas realizadas ...........................117
Tabela 3 Idade das empresas ...............................................................................................118
Tabela 4 Faturamento e n. de funcionrio x grau de formalizao do planejamento..........120
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Quatro perspectivas de alinhamento Estratgico...................................................46

Quadro 2 Fatores Facilitadores do Alinhamento Estratgico................................................49
Quadro 3 - Fatores Inibidores do Alinhamento Estratgico.....................................................50
Quadro 4 Cinco sites de relacionamento mais usados no Brasil ...........................................75
Quadro 5 Classificao de micro e pequena empresa pela receita ........................................82
Quadro 6 - Classificao de micro e pequena empresa pelo SIMPLES...................................83
Quadro 7 - Classificao do porte das empresas.......................................................................83
Quadro 8 - Classificao das MPE segundo o nmero de empregados e o setor ....................84
Quadro 9 - Aspectos da Metodologia da Pesquisa ...................................................................99
Quadro 10 - Principais caractersticas da pesquisa qualitativa ..............................................101
Quadro 11 - Facilitadores e inibidores das empresas investigadas.........................................170
 LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ASP Application Services Providers

BNDES Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social
CIESP Centro das Indstrias do Estado de So Paulo
CNAE Classificao Nacional de Atividade Econmica
EESC Escola de Engenharia de So Carlos
ERP Enterprise Resource Planning
FIESP Federao das Indstrias do Estado de So Paulo
GEOPE Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
MPE Micro e Pequena Empresa
P&D Pesquisa e Desenvolvimento
RH Recursos Humanos
SBA Small Business Administration
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SI Sistemas de Informao
SIMPLES Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies
TI Tecnologia da Informao
TIC Tecnologia da Informao e Comunicao
USP Universidade de So Paulo
 SUMRIO
1. INTRODUO....................................................................................15
1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DA PESQUISA...............................................16
1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA..............................................18
1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA....................................................................................19
1.4 RELEVNCIA DA PESQUISA................................................................................20
1.5 ESTRUTURA DO TEXTO .......................................................................................22
2. ALINHAMENTO ESTRATGICO.......................................................23
2.1 CONCEITUAO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ...............................23
2.2 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO.............................................25
2.2.1 Modelo de Henderson e Venkatraman......................................................................32
2.2.2 Crticas ao modelo de Henderson e Venkatraman...................................................37
2.3 PERSPECTIVAS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO ......................................38
2.3.1 Perspectiva de Execuo da Estratgia ....................................................................39
2.3.2 Perspectiva de Transformao Tecnolgica.............................................................40
2.3.3 Perspectiva de Potencial Competitivo.......................................................................42
2.3.4 Perspectiva de Nvel de Servio.................................................................................43
2.3.5 Sntese das quatro perspectivas.................................................................................44
2.4 FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO.....46
3. ESTRATGIAS DO NEGCIO E DA TI E SUAS
INFRAESTRUTURAS ........................................................................... 53
3.1 ESTRATGIA DO NEGCIO ................................................................................54
3.1.1 Definio do Negcio ..................................................................................................54
3.1.2 Competncias Distintivas............................................................................................55
3.1.3 Governana do Negcio .............................................................................................57
3.2 INFRAESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS.............................58
3.2.1 Infraestrutura administrativa ...................................................................................58
3.2.2 Processos organizacionais...........................................................................................61
3.2.3 Competncias organizacionais...................................................................................63
3.3 ESTRATGIA DA TI ................................................................................................65
3.3.1 Definio da TI............................................................................................................65
3.3.2 Competncias dos Sistemas .......................................................................................67
3.3.3 Governana da TI........................................................................................................68
3.4 INFRAESTRUTURA E PROCESSOS DA TI.........................................................71
3.4.1 Infraestrutura da TI ...................................................................................................71
3.4.2 Processos da TI............................................................................................................76
3.4.3 Competncias das pessoas de TI................................................................................78
4. AS PEQUENAS EMPRESAS E SUAS ESPECIFICIDADES DE
GESTO.................................................................................................81
4.1 CRITRIOS QUANTITATIVOS PARA CLASSIFICAO DE EMPRESAS..82
4.2 CRITRIOS QUALITATIVOS PARA CLASSIFICAO DE EMPRESAS....84
4.3 DIFICULDADES E CONJUNTURA ECONMICA DAS PEQUENAS
EMPRESAS.............................................................................................................................86
4.4 ESPECIFICIDADES DE GESTO DAS PEQUENAS EMPRESAS ..................88
4.4.1 Especificidades da organizao da pequena empresa..............................................91
4.4.2 Especificidades do dirigente da pequena empresa...................................................93
4.4.3 Especificidades do ambiente da pequena empresa...................................................96
5. MTODOS DA PESQUISA ..........................................................99
5.1 ABORDAGEM QUALITATIVA..............................................................................99
5.2 CARACTERIZAO DA 1 FASE DA PESQUISA..........................................101
5.3 CARACTERIZAO DA 2 FASE DA PESQUISA..........................................102
5.3.1 Tcnica de coleta de dados........................................................................................104
5.3.2 Tcnica de anlise e interpretao dos dados.........................................................105
5.3.3 Pr-anlise e explorao do material.......................................................................108
5.3.4 Questes da pesquisa.................................................................................................111
5.3.5 Variveis da pesquisa................................................................................................112
5.4 CONSIDERAES SOBRE A TICA DA PESQUISA......................................113
6. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS............................115
6.1 CARACTERIZAO DO SETOR METAL-MECNICO......................................115
6.2 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS DA 1 FASE....................................117
6.3 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS DA 2 FASE.............................................123
6.3.1 Empresa A....................................................................................................................123
6.3.2 Empresa B.....................................................................................................................124
6.4 APRESENTAAO DOS DADOS DA 2 FASE..........................................................126
6.4.1 Empresa A....................................................................................................................126
6.4.2 Empresa B.....................................................................................................................137
7. ALINHAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA....153
7.1 EMPRESA A...................................................................................................................153
7.1.1 Alinhamento estratgico..............................................................................................153
7.1.2 Especificidades da pequena empresa.........................................................................156
7.1.3 Facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico..............................................157
7.2 EMPRESA B...................................................................................................................159
7.2.1 Alinhamento estratgico..............................................................................................159
7.2.2 Especificidades da pequena empresa.........................................................................162
7.2.3 Facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico..............................................163
7.3 MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO NA EMPRESA A....................164
7.4 MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO NA EMPRESA B....................166
7.5 FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO.......169
7.6 AS ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA NO ALINHAMENTO.........170
8. CONIDERAES FINAIS................................................................173
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS................................................................................178
APNDICE A........................................................................................................................195
APNDICE B........................................................................................................................196
APNDICE C........................................................................................................................197
APNDICE D........................................................................................................................203
APNDICE E........................................................................................................................206
APNDICE F........................................................................................................................208
APNDICE G........................................................................................................................209
 15

1. INTRODUO

Ambientes turbulentos requerem mudanas frequentes nas prticas internas de

negcios. Os impactos da Tecnologia da Informao (TI) nas organizaes e as consequentes
mudanas na maneira de conduzir o negcio, capazes de proporcionar melhorias no
desempenho organizacional, so um assunto complexo que vem sendo discutido por muitos
pesquisadores nos ltimos vinte anos (JEFFERS; MUHANNA; NAULT, 2008; LIN, 2009;
STOEL; MUHANNA, 2009).
O conceito de TI mais abrangente do que os conceitos de processamento de dados,
sistemas de informao (SI), engenharia de software, informtica ou o conjunto de hardware
e software, envolvendo tambm os aspectos humanos, administrativos e organizacionais
(LAURINDO, 2000).
Nesta pesquisa utilizado o termo TI num sentido amplo e sem distino entre TI e SI,
conforme abordado por Henderson e Venkatraman (1993), de modo que abrange no apenas
os aspectos tcnicos, mas tambm os relacionados ao fluxo de trabalho, s informaes e s
pessoas envolvidas.
A TI capaz de gerar informaes sobre as atividades da empresa e capacitar os
gerentes a tomarem decises tanto operacionais quanto estratgicas. Por facilitar e agilizar a
captao, armazenamento, tratamento e disseminao da informao, a TI amplamente
utilizada quando a informao tem grande relevncia para os negcios (BERGERON;
RAYMOND; RIVARD, 2004; NEIROTTI; PAOLUCCI, 2007; SMITH, 1999).
Os aprimoramentos organizacionais so possveis devido ao poder extraordinrio do
uso da TI que podem auxiliar na construo de vantagens competitivas. E para que as
funcionalidades da TI ultrapassem o mero processamento da informao, auxiliando na
obteno de vantagens competitivas, preciso haver uma ligao das ferramentas de
informtica, comunicao e automao com as tcnicas de organizao e gesto associadas
estratgia do negcio (BEHESHTI, 2004; LI; YE, 1999).
A TI pode propiciar o alcance de muitas vantagens delineadas por diversos autores
(KEARNS; LEDERER, 2000; LI; YE, 1999; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993;
MORESI, 2000; NEIROTTI; PAOLUCCI, 2007; SUZUKI; ABREU; ABREU, 2006):
- aumentar a variedade de produtos e servios;
16

- obter menores custos ou diferenciao do produto influenciando a deciso do comprador;

- diminuir o seu tempo de lanamento no mercado;
- reduzir as taxas de erros;
- aumentar o volume das transaes;
- melhorar consistentemente a produtividade, representando uma arma competitiva para os
negcios.
- propiciar o desenvolvimento de capacidades nicas pela empresa;
- otimizar o fluxo de informao relevante no mbito de uma organizao, desencadeando
um processo de conhecimento e de tomada de deciso e interveno na realidade;
- habilitar a estratgia do negcio existente e ainda criar novas.

Em conformidade com as muitas vantagens da TI alistadas acima, muitos so os

investimentos, tais como hardware, software e telecomunicaes, na tentativa de aumentar a
produtividade e a lucratividade, obter vantagens competitivas e lidar com desafios internos e
externos ao ambiente da empresa (KUDYBA; VITALIANO, 2003).
Entretanto, preciso se atentar advertncia de Laurindo et al. (2001) de que ainda
pairam no ar os reais ganhos na produtividade ocasionados pela TI. Neste sentido, Neirotti e
Paolucci (2007) acreditam que a conscincia de que existem muitas armadilhas relacionadas
aos investimentos de TI e que muitas aplicaes de TI como commodities tm aumentado nos
ltimos anos, mas, mesmo assim, muitos projetos de TI ainda falham.
Dessa maneira, aps o planejamento da aquisio da TI, preciso aplic-la de um
modo adequado, em harmonia com a estratgia do negcio, objetivos e necessidades da
organizao. Essa harmonia ou alinhamento entre a TI e o negcio fundamental para a
obteno de vantagens estratgicas que a TI capaz de proporcionar, indo, assim, de sua
notria aplicao na melhoria do desempenho operacional para o desempenho competitivo
(CHAN; SABHERWAL; THATCHER, 2006; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).

1.1 CARACTERIZAO DO TEMA DA PESQUISA

As empresas sentem-se impelidas a acompanhar o crescente avano tecnolgico,

procurando solues inteligentes e ferramentas que as destaquem nesse mercado to
competitivo. No entanto, a rpida adoo dessas solues sem o devido planejamento pode
ocasionar crescimento desordenado, compras e aquisies desnecessrias. Esses fatores
podem prejudicar o desempenho das empresas, ocasionando perda de lucros, a no otimizao
 17

da produo, alm do funcionamento de sistemas independentes que podem no ser capazes

de suprir as necessidades de informao (SUZUKI; ABREU; ABREU, 2006).
Ainda que os administradores reconheam o poder informacional de novas
tecnologias, muitas vezes, acabam no alcanando os resultados desejados (SANTOS
JUNIOR; FREITAS; LUCIANO, 2005). Bresnahan, Brynjolfsson e Hitt (2002) concluem
que, para se obter o mximo proveito do processo de informatizao, so necessrias
inovaes organizacionais para sustentar as inovaes tecnolgicas. Isso significa que a TI
no deve ser meramente aplicada sob processos de negcio desatualizados, sem eficincia e
sem eficcia, pois, dessa forma, no ser possvel criar ou adicionar valor ao negcio. No
significa que seja a TI em si que cria o valor, mas sim o processo de negcio que ir explor-
la para tal funo (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
O relacionamento entre a TI e o desempenho organizacional depende de fatores como
o alinhamento estratgico, que a ligao entre a estratgia do negcio e de TI, advertem
Henderson e Venkatraman (1993), Luftman, Lewis e Oldach (1993) e Chan et al. (1997).
O alinhamento estratgico prov uma estrutura lgica para analisar as escolhas
estratgicas em detalhes suficientes para assegurar o sucesso na implementao do negcio,
da tecnologia e da direo da infraestrutura. O alinhamento estratgico uma tcnica que
propicia um meio para o pensamento estratgico, significando que continuamente possvel
pensar em como analisar e derivar a direo da organizao. Reflete a viso de que o sucesso
do negcio depende da harmonia integrada da estratgia do negcio, da estratgia de TI, dos
processos e da infraestrutura organizacional (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Essa ligao da TI com as estratgias organizacionais fica evidente quando Reich e
Benbasat (2000) afirmam que o gerenciamento da TI pode ser definido como uma questo de
alinhamento entre o negcio e suas TI a fim de obter vantagens competitivas. E a falta de
alinhamento estratgico pode impedir o desenvolvimento das competncias da TI (CHEN et
al., 2008). Nesse sentido, acadmicos tm devotado muita ateno ao alinhamento entre a
estratgia do negcio com a TI (BURN; SZETO, 2000; CHAN et al., 1997; CHEN et al.,
2008; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993;
REICH; BENBASAT, 1996; 2000). Desta forma, o tema de pesquisa o alinhamento entre a
estratgia do negcio com a estratgia da TI.
18

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Como o valor e a importncia da TI se tornaram decisivos para os negcios,

aceleraram-se as modificaes no comportamento das empresas e o alcance de sua
comunicao com o mercado. Apesar do potencial em aprimorar o poder de competio,
muitas empresas, especialmente as pequenas, tm dificuldades em assimilar tais tecnologias,
tornando-se demasiadamente lentas para iniciar seu processo de adoo. Esse fator
relevante, pois sua eficaz utilizao poderia torn-las mais produtivas, melhorando sua
competitividade e possivelmente minimizando suas altas taxas de mortalidade (CARNEIRO,
2006; LEONE, 1999).
A fim de lidar com sua alta taxa de mortalidade ou, ainda, prevenir a obsolescncia,
muitas empresas de pequeno e mdio porte so pressionadas economicamente a investir em
novas tecnologias (CARNEIRO, 2006). Mesmo com uma considervel reduo dos preos de
TI no possvel garantir que essas empresas tenham acesso s tecnologias de que necessitam
(RIEMENSCHNEIDER; MYKYTYN JR., 2000).
A instabilidade financeira das pequenas empresas, principalmente nos estgios
iniciais, torna seus recursos limitados (BERALDI, 2002; GOLDE, 1986; LEONE, 1999;
SOLOMON, 1986; SPILLAN; ZIEMNOWICZ, 2003; THONG, 2001; ZIMMERER;
SCARBOROUGH, 1994) podendo muitos problemas surgir dessa limitao financeira.
A utilizao da TI em pequenas empresas ainda considerada fraca em comparao
com sua aplicao em grandes empresas, e sua contribuio limitada em relao estratgia
do negcio. Os recursos da TI so usados para apoiar operaes de transao como
contabilidade, folha de pagamento e faturamento. Muitas vezes, as reas de produo, vendas,
compras e estoques so, geralmente, controlados manualmente (BERALDI, 2002; PALVIA;
PALVIA, 1999).
Entretanto, a mera implantao da TI no implica melhoria de resultados. Sua
utilizao eficaz envolve no apenas aguardar que ela, isoladamente, crie valor, mas que o
processo de negcio explore suas funcionalidades atravs do alinhamento estratgico
(BRESNAHAN; BRYNJOLFSSON, HITT, 2002; KUDYBA; VITALIANO, 2003;
LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Tem sido uma luta rdua para os executivos de empresas de todos os portes
alcanarem o alinhamento estratgico (CHAN et al., 1997). Com o intuito de superar as
dificuldades e obter maior alinhamento, pesquisadores tm buscado examinar mecanismos de
ligao, que so antecedentes, ou ainda fatores que, realizados previamente, podem facilitar o
 19

alinhamento (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999; REICH; BENBASAT, 1996; 2000). Apesar
de as pequenas empresas enfrentarem maiores dificuldades em obter o alinhamento, em razo
dos diversos obstculos em realizar o planejamento e formular estratgias, o alinhamento
estratgico neste ambiente possvel e pode ser aprimorado com a observncia desses
antecedentes, capazes de exercer grande influncia no desempenho do alinhamento
estratgico (HUSSIN; KING; CRAGG, 2002).
O foco das publicaes voltado s grandes empresas, inclusive as pesquisas sobre
alinhamento estratgico, de modo que os resultados acabam no sendo condizentes com a
realidade das pequenas empresas. Muitos trabalhos estudam os fatores de influncia da TI,
entretanto, so poucos os que estudam os fatores de influncia no alinhamento estratgico em
pequenas empresas (HUSSIN; KING; CRAGG, 2002). Essa pesquisa estuda o alinhamento
estratgico nas pequenas empresas. Para tanto, essencial destacar as suas especificidades
organizacionais, caractersticas que as tornam objetos diferenciados de estudo em relao s
empresas de grande porte, particularmente na assimilao da TI e na sofisticao do
planejamento (LEONE, 1999; MORAES, 2005).
Nesse sentido, preciso investigar como os principais fatores inibidores e facilitadores
podem influenciar o alinhamento estratgico, mediante as perspectivas da estratgia da TI e as
caractersticas especficas do contexto das pequenas empresas. Assim, surge a questo de
pesquisa:
O alinhamento entre as estratgias do negcio e da TI, no contexto da pequena
empresa, pode ser explicado pelo modelo de perspectivas Henderson e Venkatraman e pela
presena dos fatores facilitadores e inibidores?

1.3 OBJETIVOS DA PESQUISA

Esta pesquisa tem como objetivo principal diagnosticar um modelo de alinhamento

entre as estratgias da TI e do negcio considerando-se as perspectivas de alinhamento
estratgico, os fatores facilitadores e inibidores do alinhamento e as especificidades de gesto
da pequena empresa. Entende-se como:
Perspectivas de alinhamento estratgico, as quatro possveis perspectivas que a estratgia
da TI pode desempenhar em relao estratgia do negcio (Execuo da Estratgia,
Transformao Tecnolgica, Potencial Competitivo e Nvel de Servio), extradas do modelo
de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993), conforme discusso
conceitual na seo 2.3 e no captulo 3.
20

Fatores facilitadores e inibidores, as atividades que antecedem o alinhamento e que so

capazes de influenciar no alinhamento entre as estratgias, conforme discusso conceitual na
seo 2.4.
Especificidades de gesto das pequenas empresas, as caractersticas especficas em relao
ao dirigente, organizao e ao ambiente das pequenas empresas, conforme discusso
conceitual na seo 4.4.

Tm-se como objetivos especficos:

Compreender o papel desempenhado pela TI (perspectivas) em relao s estratgias do
negcio;
Compreender quais os fatores capazes de facilitar ou de inibir o alinhamento que podem
ser aplicveis no ambiente especfico das pequenas empresas;
Avaliar na pequena empresa do setor metal-mecnico, a influncia das especificidades de
gesto das pequenas empresas no alinhamento estratgico.

1.4 RELEVNCIA DA PESQUISA

A noo de alinhamento estratgico se origina de um corpo de trabalho emprico e

conceitual cuja proposio fundamental que o desempenho organizacional consequncia
de um equilbrio entre dois ou mais fatores tais como estratgia, estrutura, tecnologia, cultura
e ambiente. A viso fundamental de equilbrio envolve uma busca para alinhar a organizao
com seu ambiente e alocar recursos para apoiar tal alinhamento. Como a estratgia a fora
que faz a mediao entre a organizao e seu ambiente, , de modo prtico, a base do
mecanismo do alinhamento, e a estrutura organizacional deve estar bem ajustada a ela para
que uma vantagem competitiva significativa possa ser criada (BERGERON; RAYMOND;
RIVARD, 2004).
Vrios estudos vm sendo desenvolvidos tanto no exterior (AVISON et al., 2004;
BERGERON; RAYMOND; RIVARD, 2001; 2004; CHAN; SABHERWAL; THATCHER,
2006; HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; HUSSIN; KING; CRAGG, 2002;
LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999; SABHERWAL; CHAN, 2001) como tambm no Brasil
(AFFELDT; VANTI, 2009; BRODBECK, 2001; BRODBECK; HOPPEN, 2003;
LAMONIER; LAURINDO; CARVALHO, 2003; LBLER; BOBSIN; VISENTINI, 2008;
LUNARDI; HENRIQUE; ROSES, 2005; LUNARDI; MAADA; BECKER, 2003;
MAADA; BECKER, 1998; MACHADO; BLAU, 2005; NOGUEIRA; MOREIRA, 1998;
PRIETO; LAURINDO; CARVALHO, 2007; REZENDE; ABREU, 2002; SACCOL, 2005;
 21

SUZUKI; ABREU; ABREU, 2006; VILLAS; FONSECA; MACEDO-SOARES, 2006) a fim

de compreender mais profundamente o relacionamento entre as estratgias e objetivos de TI
com as estratgias e objetivos do negcio, e ainda entender se o alinhamento relevante para
a obteno de vantagens competitivas e melhoria do desempenho organizacional.
Esses estudos revelam-se importantes j que o alinhamento estratgico tem sido
considerado uma questo fundamental para o sucesso do negcio. Ademais, alguns deles
consideraram os aspectos relacionados aos fatores que contribuem para a promoo do
alinhamento estratgico (BRODBECK; RIGONI; HOPPEN, 2009; LUFTMAN; PAPP;
BRIER, 1999; REICH; BENBASAT, 2000).
Hussin, King e Cragg (2002) tambm analisaram fatores que influem no alinhamento
estratgico das pequenas empresas e concluram que o alinhamento neste ambiente possvel
e est principalmente relacionado ao grau de maturidade da TI, sua sofisticao tcnica e o
conhecimento do software por parte da cpula administrativa, capazes de exercerem forte
impacto positivo.
Diversas pesquisas sobre o relacionamento entre as estratgias do negcio e da TI
revelaram a existncia de um efeito positivo no desempenho organizacional:
O sucesso do negcio e uma efetiva utilizao da TI dependem da ligao entre as
estratgias do negcio e da TI. Esse alinhamento, quando considera a informao e o
conhecimento como bens ou ativos, tambm capaz de alcanar vantagens estratgicas e
competitivas (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993);
O equilbrio entre a estratgia do negcio e a estratgia da TI teve um significativo
relacionamento positivo sobre o desempenho da organizao (TEO; KING, 1997);
realmente importante alinhar as funes do SI com as funes essenciais do negcio
para melhoria do desempenho organizacional (REICH; BENBASAT, 1996);
O alinhamento estratgico da TI com a estratgia do negcio atua como um fator
precursor da melhoria do desempenho do negcio (CHAN et al., 1997);
Sabherwal e Chan (2001) concluram que o alinhamento estratgico pode tanto melhorar o
desempenho quanto o sucesso do negcio;
O alinhamento estratgico um fator crucial para o alcance de vantagens competitivas na
organizao (BERGERON; RAYMOND; RIVARD, 2001; 2004);
Estudos empricos de Chan, Sabherwal e Thatcher (2006) proveram apoio aos argumentos
que o alinhamento entre a estratgia do negcio e a estratgia da TI realmente aumenta o
desempenho organizacional.
22

Mediante a evidente relevncia do alinhamento estratgico para as organizaes e seu

efeito positivo no desempenho organizacional, esta pesquisa tem sua relevncia embasada no
auxlio que fornecer s empresas de pequeno porte, com o intuito de auxili-las a superar as
dificuldades relacionadas ao alinhamento entre as estratgias do negcio e da TI, resultando
na melhoria de seu desempenho organizacional.
Ao tratar do alinhamento estratgico no ambiente especfico das pequenas empresas,
este trabalho espera contribuir para uma efetiva utilizao da TI em alavancar as estratgias
de negcio, proporcionando uma contribuio de como estas empresas podem alcanar
vantagens competitivas capazes de minimizar as altas taxas de mortalidade.

1.5 ESTRUTURA DO TEXTO

Este trabalho est organizado em oito captulos. Aps as consideraes introdutrias

deste captulo, so apresentados no captulo 2 alguns modelos e conceitos de alinhamento
estratgico e as caractersticas do modelo empregado nesta pesquisa. O detalhamento de cada
item do modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993)
apresentado no captulo 3. O captulo 4 aborda as pequenas empresas apresentando suas
especificidades em relao ao dirigente, organizao e ao ambiente. A metodologia da 1 e
da 2 fase da pesquisa de campo apresentada no captulo 5, e, no captulo 6, apresenta-se
uma breve caracterizao do setor metal-mecnico e os resultados da 1 fase da pesquisa de
campo realizada nesse setor no municpio de So Carlos SP. So tambm apresentados os
dados da 2 fase da pesquisa com dados referentes ao alinhamento entre as estratgias do
negcio e da TI. O captulo 7 apresenta a interpretao dos dados, e o captulo 8 contm as
consideraes finais da pesquisa.
 23

2. ALINHAMENTO ESTRATGICO

A reviso bibliogrfica deste captulo aborda os conceitos e a relevncia do

alinhamento estratgico, uma breve evoluo das pesquisas no tema, alguns dos modelos mais
referenciados e um aprofundamento no constructo terico a ser utilizado. Tambm aborda as
perspectivas de alinhamento estratgico e os fatores inibidores e facilitadores do alinhamento
estratgico.

2.1 CONCEITUAO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO

O alinhamento estratgico pode ser conhecido por outros termos presentes na literatura
em referncia ao relacionamento entre as estratgias do negcio e da TI, podendo ser
nomeado de coordenao (LEDERER; MENDELOW, 1989), ligao (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; REICH; BENBASAT, 1996), equilbrio (PORTER, 1996), ponte
(CIBORRA, 1997), harmonia (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999), fuso (SMACZNY, 2001)
e outros. Contudo, em todas as citaes, permanece a noo fundamental de relacionamento
entre as estratgias do negcio e da TI.
A literatura de alinhamento estratgico apresenta alguns conceitos bem significativos,
tais como uma das precursoras explanaes, a de King (1988), segundo a qual ele significa a
ligao entre o conjunto de estratgias organizacionais com sua misso, objetivos e o conjunto
das estratgias do SI, sendo este ltimo derivado da estratgia da organizao. A organizao
deve integrar os planos da TI com os planos do negcio atravs de uma clara viso tanto dos
SI quanto das informaes estratgicas relacionadas com as estratgias do negcio.
Um dos conceitos mais difundidos o de Henderson e Venkatraman (1993) que
apresentam o alinhamento estratgico como sendo a adequao estratgica e integrao
funcional entre ambiente externo (mercados) e interno (estrutura administrativa e recursos
financeiros, tecnolgicos e humanos) a fim de desenvolver competncias e melhorar o
desempenho.
Reich e Benbasat (1996) definem o alinhamento estratgico como o elo entre PEN
(Planejamento Estratgico do Negcio) e o PETI (Planejamento Estratgico da Tecnologia da
Informao) sendo alcanado pelo grau em que a misso, os objetivos e os planos da TI
refletem, apoiam e so apoiados pela misso, pelos objetivos e pelos planos do negcio. De
maneira menos formalizada que a de Reich e Benbasat (1996), Chan et al. (1997) definem o
24

alinhamento estratgico como a ligao entre PEN e o PETI obtido pela adequao da
orientao estratgica do negcio com a orientao estratgica da TI.
Essa ligao entre as estratgias da TI e do negcio, a que todos os autores se referem,
importante para assegurar que as prioridades sejam consistentes, que os recursos sejam
apropriadamente alocados e que a sofisticao da tecnologia seja condizente com a
sofisticao da organizao, sua estratgia, objetivos e necessidades (LUFTMAN, 2000;
LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Para Kearns e Lederer (2000) o alinhamento estratgico pode ocorrer de duas
maneiras. A primeira o alinhamento dos planos da TI com os planos do negcio, e a segunda
alinhamento dos planos do negcio com os planos da TI. Na primeira, os planos do negcio
precedem o desenvolvimento dos planos da TI. o conjunto de estratgias organizacionais
que orienta o projeto dos planos da TI, que iro refletir a misso do negcio e seus objetivos.
Na segunda maneira, os planos da TI precedem os planos do negcio, alinhando-os com os
planos da TI, o que capaz de reconhecer aplicaes especficas da TI, utilizar as capacidades
estratgicas da TI, contendo expectativas razoveis com relao TI. A obteno de
vantagens competitivas se d particularmente do ponto de vista do executivo da TI. Uma
maior obteno de vantagens competitivas possvel quando houver apoio mtuo entre os
executivos (KEARNS; LEDERER, 2000).
Quando mudanas no ambiente da organizao, internas ou externas, exigem escolhas
estratgicas ou fornecem oportunidades estratgicas, essas alteraes na estratgia do negcio
devem ser simultaneamente implementadas com a estratgia e infraestrutura da TI
remodeladas (BERGERON; RAYMOND; RIVARD, 2004).
Para que haja esta manuteno e sustentabilidade do alinhamento estratgico,
relevante desenvolver uma viso de longo prazo da estratgia da TI, focada sobre os recursos
da TI com um claro entendimento da viso global do negcio. De modo que a reavaliao e o
reajuste contnuos do alinhamento estratgico podem ser capazes de responder s mudanas
ambientais e obter melhor desempenho para a organizao (BERGERON; RAYMOND;
RIVARD, 2004; CHEN et al., 2008; VENKATRAMAN; HENDERSON; OLDACH, 1993).
De maneira prtica, entende-se que o alinhamento estratgico pode ser alcanado
quando a TI aplicada para habilitar as estratgias do negcio aprimorando suas
competncias distintivas; ou quando a TI auxilia o negcio no alcance de seus objetivos
provendo maior oportunidade para competir, melhorar a qualidade e a produtividade e
organizar novos mtodos de gerenciamento. As vantagens estratgicas so alcanadas quando
as funes da TI afetam as escolhas que determinam os processos e a infraestrutura da
 25

organizao, melhorando os negcios e possibilitando que as vantagens competitivas sejam

alcanadas pela criao de novas oportunidades no mercado (LUFTMAN; LEWIS;
OLDACH, 1993).

2.2 MODELOS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO

Diversos modelos tm sido propostos com o objetivo de promover o alinhamento entre

a estratgia da TI e a estratgia do negcio, tais como King (1978), Rockart e Morton (1984),
Lederer e Mendelow (1989), Zviran, (1990), Henderson e Venkatraman (1993), Reich e
Benbasat (1996), Chan et al. (1997), Brodbeck (2001), Brodbeck e Hoppen (2003) e outros.
Esses modelos relacionam o planejamento estratgico do negcio ao planejamento da TI a fim
de alcanar os objetivos organizacionais apoiados por tais tecnologias.
Um dos primeiros pesquisadores a reconhecer a necessidade de alinhar as estratgias
do negcio com as estratgias da TI foi King (1978). Para o autor, o alinhamento estratgico
um importante instrumento de gesto tornando as funes da TI parte integral da
organizao. O modelo conceituado como a ligao entre o conjunto das estratgias de SI
com o conjunto das estratgias da organizao, no qual h uma ligao intrnseca entre as
decises do SI com as estratgias, os objetivos e os propsitos delineados para a organizao.
De modo que o conjunto estratgico da organizao, como as estratgias, misso, objetivos
e demais atributos, que determinam a estratgia do SI para a organizao, conforme pode ser
observado na figura 1.

Conjunto de Estratgias do Conjunto de

Negcio Estratgias de SI

Misso SI
Objetivos Estratgico Objetivos do SI
Estratgia
Estratgias de SI
Demais atributos estratgicos Processo de
Planejamento

Figura 1 Modelo de Alinhamento Estratgico de King

Fonte: King (1978).

Partindo da linha de concepo baseada nos estudos de Leavitt (1965)1, que indica que
os adventos computacionais exercem significativas mudanas na estrutura e nos processos
organizacionais, surge o modelo de Rockart e Morton (1984). Esse modelo, num enfoque
mais amplo da organizao, prope que o alinhamento estratgico pode ser alcanado atravs

1
LEAVITT, H.J. Applied Organizational Change in Industry. Chapter 27 in Handbook of Organizations,
Chicago: Rand McNally, 1965.
26

de interaes entre cinco elementos, a saber: processos de gesto, tecnologia, estrutura/cultura

organizacional, estratgias da organizao e indivduos/papis, que so circundados pela
fronteira da organizao que a separa do ambiente externo, com as influncias sociais,
econmicas, polticas e tecnolgicas.
O modelo de Rockart e Morton (1984) possui, implicitamente, a noo da adequao
estratgica da tecnologia objetivando o alinhamento da estratgia do negcio por meio da TI e
direcionado pela transformao organizacional. E a transformao da organizao, refletida
nos processos de gesto e nas estratgias da organizao, possvel pelas mudanas
ocasionadas pelas foras tecnolgicas, estruturais e comportamentais. As foras tecnolgicas
podem propiciar ferramentas inovadoras e mudar a forma de operao. As foras estruturais
envolvem a alterao do projeto da empresa, suas atividades organizacionais ou estruturais
que influenciam diretamente os indivduos e os papis. J as foras comportamentais
envolvem as interaes entre os sistemas social e tcnico.

Ambiente externo:
social, econmico, Estrutura
Organizacional e
tecnolgico e poltico
Cultura corporativa

Estratgias da
organizao Processos de Gesto Tecnologias

Indivduos e
papis

Figura 2 Modelo de Alinhamento Estratgico de Rockart e Morton

Fonte: Rockart e Morton (1984).

As pesquisas posteriores de Lederer e Mendelow (1989), na mesma linha de raciocnio

de King (1978), estabelecem a coordenao dos planos de SI com os planos de negcios como
sendo um fator necessrio para assegurar o apoio da TI aos objetivos e atividades
organizacionais. Os autores afirmam que essa coordenao ou o alinhamento alcanado
quando o conjunto de estratgias de SI derivado do conjunto de estratgias da organizao.
Para obter maior coordenao entre as estratgias, importante haver a colaborao entre as
partes envolvidas a fim de agregar valor ao negcio e reduzir investimentos, suplantando as
dificuldades de coordenao encontradas.
 27

Zviran (1990) aborda que os objetivos organizacionais, derivados do planejamento

estratgico do negcio, devem estar alinhados aos objetivos da TI. Para o autor, assim como
nos modelos anteriores, a concepo fundamental que os objetivos da TI so derivados dos
objetivos organizacionais, e o alinhamento estratgico a ligao entre esses objetivos.
No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), o conceito de alinhamento
estratgico embasado sobre dois grandes eixos: a adequao estratgica e a integrao
funcional, conforme a figura 3. A adequao estratgica reconhece que preciso que uma
estratgia faa a ligao entre os domnios interno e externo, e enfatiza a necessidade de se
fazer escolhas que posicionam a empresa no mercado externo determinando como estruturar
os fatores internos para executar a estratgia de posicionamento no mercado traada. A
integrao funcional refere-se ao equilbrio entre o posicionamento externo da organizao no
mercado e o seu domnio interno e corresponde ao relacionamento entre diferentes funes do
negcio permitindo o fluxo integrado das operaes. Qualquer alterao na estratgia do
negcio deve ser acompanhada por modificaes coerentes nos processos e estratgias da TI.
E o desempenho da empresa definido pelo grau em que as escolhas contidas nestas duas
estratgias so consistentes (BURN; SZETO, 2000; HENDERSON; VENKATRAMAN,
1991; 1993; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).

Estratgia do negcio Estratgia da TI

Externo - definio da tecnologia
- definio do negcio
- competncias distintivas - competncias do sistema
- governana do negcio - governana da TI

ADEQUAO
ESTRATGICA
Infraestrutura e processos
Infraestrutura e processos
de TI
organizacionais
- infraestrutura da TI
Interno - infraestrutura administrativa
- processos
- processos
- competncias - competncias

INTEGRAO FUNCIONAL

Figura 3: Modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman

Fonte: Henderson e Venkatraman (1993).

Este modelo de alinhamento estratgico possibilita um relacionamento vertical,

horizontal, transversal e dinmico das funes da empresa capaz de promover a adequao
estratgica das tecnologias disponveis de toda a organizao (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993).
O modelo de Chan et al. (1997), elencado na figura 4, associa diretamente o
alinhamento estratgico da TI com a efetividade da TI e o desempenho do negcio. Neste
28

modelo, o alinhamento estratgico representado pelo equilbrio entre a orientao

estratgica do negcio e a orientao estratgica da TI. Para os autores, a criao da estratgia
da TI apenas o passo inicial para o alinhamento estratgico da TI. E um diferencial neste
modelo que h o inter-relacionamento das estratgias levando em considerao as
estratgias realizadas, ao invs das estratgias planejadas, tanto as da TI quanto as do negcio,
que iro afetar a efetividade da TI.
O modelo de Chan et al. (1997) prope que o alinhamento estratgico o equilbrio
entre a orientao estratgica do negcio e a orientao estratgica da TI, diretamente
relacionados efetividade da TI. O modelo mostra que o alinhamento estratgico da TI
melhor indicador do desempenho do negcio e da efetividade da TI do que a orientao
estratgica de negcios e a orientao estratgica de TI. Outro diferencial que esse modelo
tambm fornece um destaque maior no papel da TI. Ademais, a efetividade da TI contribui
para o desempenho do negcio principalmente atravs da influncia em potencial do SI. J a
melhora da efetividade da TI e do desempenho do negcio depende um envolvimento da alta
gerncia com a estratgia do negcio participando das decises relacionadas direo,
alocao de recursos e uso da TI.

Orientao estratgica Desempenho

do negcio do Negcio

Alinhamento
estratgico da TI

Efetividade da
Orientao TI
estratgica da TI

Figura 4 Modelo de Alinhamento Estratgico de Chan et al.

Fonte: Chan et al. (1997).

O modelo de Brodbeck e Hoppen (2003) incorporou novos conhecimentos dos

resultados dos estudos de Brodbeck (2001) e Brodbeck e Hoppen (2002). Ele apresenta uma
viso espacial, contendo um plano de frente representando a promoo do alinhamento entre
os itens do plano do negcio e da TI durante a etapa de formulao do processo de
planejamento estratgico, e vrios planos de fundo representando a promoo do alinhamento
contnuo durante os diferentes estgios da etapa de implementao do processo de
planejamento estratgico.
 29

Devido ao dinamismo do alinhamento ao longo do tempo, o modelo pode ser

interpretado como um cubo formado pelo ciclo de cada processo de planejamento (n ciclos),
representando a continuidade da promoo do alinhamento, expresso pelo alinhamento
circular e cclico. O alinhamento circular (no plano) entre objetivos e estratgias do negcio e
da TI indica que o redirecionamento de alinhamento pode ser feito por ambos em qualquer
momento. O alinhamento cclico e crescente no tempo e espao indica o movimento dos itens
planejados do estado presente para o estado futuro. A promoo do alinhamento circular
representada pelo ajuste contnuo dos objetivos e recursos organizacionais com os projetos de
TI, contemplando infraestrutura, processos, pessoas e demais recursos necessrios para o
suporte do negcio. Esse ajuste deve ser mantido por todo o horizonte de planejamento,
independentemente da etapa do processo. A promoo do alinhamento cclico representada
pelo mesmo ajuste dos itens organizacionais especificados para o alinhamento circular, mas
crescente no tempo, devendo ser promovido durante a execuo dos itens planejados,
podendo requerer mudanas conforme evolui no tempo (BRODBECK; HOPPEN, 2003).

Figura 5 Modelo de Alinhamento Estratgico de Brodbeck e Hoppen (2003)

Fonte: Brodbeck e Hoppen (2003).
30

Alguns modelos foram apresentados anteriormente, por serem dos mais difundidos na
literatura acadmica. Porm, h a conscincia de que existem muitos outros estudos e teorias
relacionadas ao alinhamento estratgico, no sendo pretenso desta pesquisa esgot-los.
Nesta pesquisa, o modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman
(1993) ser considerado a base para este estudo. Para os autores, o alinhamento ocorre quando
existe adequao entre as estratgias e os objetivos dos planos do negcio e da TI e pela
integrao funcional entre infraestrutura, pessoas e processos de negcio atravs da TI.
A razo da escolha desse modelo que se trata de um dos mais referenciados na
literatura, e que representa a base para muitos outros posteriores. Ademais, a identificao dos
quatro domnios de escolha estratgica: a estratgia do negcio, a estratgia da TI, a
infraestrutura da organizao e a infraestrutura da TI, bem discutida na literatura. O modelo
de Henderson e Venkatramam (1993) o de maior aceitao no meio acadmico e
profissional, sendo tambm o modelo clssico do alinhamento estratgico e o mais discutido
(REZENDE, 2002a; RIGONE, 2006). Para Brodbeck e Saccol (2004), os conceitos clssicos
originados nos estudos de Henderson e Venkatraman (1993) embasam os demais modelos,
que surgiram aps as publicaes de pesquisas desses autores.
Interessante acrescentar que esse modelo foi previamente publicado pelos autores em
1991 pela Revista Business Quarterly sob o ttulo Understanding Strategic Alignment, porm
sua ampla divulgao e o alto nmero de citaes referem-se ao artigo da Revista IBM
Systems Journal, no ano de 1993; neste artigo, os autores apresentaram o modelo com mais
detalhes relacionando o alinhamento estratgico TI como uma ferramenta transformadora
das organizaes2. So apresentadas, a seguir, algumas informaes importantes em relao
ao modelo escolhido de Henderson e Venkatraman (1993).
Existem diversos modelos que tratam do papel da TI nas organizaes, podendo ser
classificados como modelos de diagnstico, prescritivos, os voltados para ao e os
integrativos. Os modelos de diagnstico fornecem instrumentos e critrios para diagnosticar o
papel da TI. Os prescritivos indicam padres de benchmark ou das melhores prticas relativas
ao uso estratgico da TI. Os modelos voltados para a ao indicam procedimentos de
planejamento da TI e seleo de aplicaes a serem desenvolvidas para melhorar o
desempenho da organizao; e os integrativos, que agregam elementos dos modelos anteriores
(LAURINDO et al., 2001).

2
O artigo do ano de 1991 possui apenas 68 citaes, enquanto o artigo de 1993 possui 1742 citaes constatadas
em 18/04/2011 no Google Scholar.
 31

muito importante ressaltar que o modelo de Henderson e Venkatraman (1993) de

diagnstico, ou seja, ser utilizado nesta pesquisa como um instrumento de verificao do
papel da TI na organizao, atravs da anlise das perspectivas de alinhamento estratgico e
das implicaes dos relacionamentos da TI inserida nos processos e infraestruturas
organizacionais e da TI.
Ademais, vale destacar que esse modelo apresenta aspectos diferenciais de outras
ligaes tradicionais de alinhamento das estratgias. Um diferencial reside numa mudana
fundamental no foco do SI, que passa de uma orientao interna para a externa por meio da
adequao estratgica, identificando, no mercado externo de TI, em termos de definio da
TI, o nvel desejado de competncias e a governana. Essa mudana importante em razo de
que a TI tem o potencial de modelar as aes e as competncias do negcio.
Outro diferencial que confere adequabilidade a esse modelo possibilitar que a
estratgia da TI seja a fora direcionadora da estratgia do negcio, podendo alternar o
processo de planejamento e assegurar que questes crticas sejam associadas a diferentes
perspectivas de alinhamento estratgico. A liderana do negcio pode ter uma viso mais
ampla do papel potencial do escopo da TI na organizao. Esse fator, aliado interatividade
entre os fatores internos e externos, conferindo continuidade perante as mutaes no
ambiente, proporciona modernidade ao modelo, especialmente em relao ao papel
primordial da TI e da Internet na atualidade. De modo que o modelo no falha em reconhecer
a natureza dinmica da estratgia.
O fato de o modelo poder focar o domnio externo da TI possibilita aos executivos a
noo de que as funcionalidades da TI para a organizao podem no se resumir ao
atendimento e apoio s estratgias internas, mas estar relacionadas a um conjunto complexo
de alianas, parcerias ou atendimento s empresas atuantes no mercado.
As quatro possibilidades de perspectivas de alinhamento estratgico representam outro
diferencial, pois destacam uma diversidade de papis que podem ser desempenhados pelos
executivos do negcio e da TI, alternando a liderana, do negcio ou da TI, na implementao
das estratgias organizacionais conforme a perspectiva mais adequada.
A determinao dos critrios de desempenho, outro diferencial, possibilita expandir a
partir de uma considerao do custo/servio para um conjunto maior com mltiplos objetivos,
tanto operacionais quanto estratgicos. De modo que o modelo de alinhamento estratgico de
Henderson e Venkatramam (1993) permite a escolha de um critrio de desempenho atravs de
diferentes perspectivas de alinhamento e possibilita suas alteraes conforme as diferentes
32

direes estratgicas. Desta forma, pode-se constatar, por meio desses diferenciais, o valor
atual desse modelo e sua adequabilidade a esta pesquisa em particular.

2.2.1 Modelo de Henderson e Venkatraman

O conceito de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993) baseia-se
no relacionamento entre quatro domnios: estratgia do negcio, estratgia da TI, processos e
infraestrutura do negcio e processos e infraestrutura da TI. A interao entre esses domnios
possibilita a adequao estratgica e a integrao funcional. As possibilidades de
relacionamento entre os quatro domnios podem ser bivariadas, pela ligao entre dois deles.
Uma a que liga dois domnios, o interno e o externo - a adequao estratgica; e a outra, a
que liga os domnios do negcio e da TI - a integrao funcional. A possibilidade de haver
relacionamentos multivariados, que so as ligaes cruzadas entre trs domnios, permitindo
que surjam quatro perspectivas de alinhamento estratgico, ser apresentada, posteriormente,
na seo 2.3.
A adequao estratgica reconhece a necessidade de uma estratgia estar relacionada
tanto ao domnio interno quanto ao externo. O domnio externo refere-se ao ambiente de
negcios no qual a organizao compete e est preocupado com decises tais como oferta de
produtos no mercado, os atributos de estratgia que diferenciam a empresa de seus
concorrentes, as decises que determinam o que a empresa ir produzir internamente ou
terceirizar, parcerias e alianas. O domnio interno est preocupado com escolhas pertencentes
lgica da estrutura administrativa da organizao, com a definio das competncias
essenciais para atendimento do negcio, bem como com a aquisio e o desenvolvimento das
habilidades necessrias para os recursos humanos (RH) alcanarem as competncias
organizacionais requeridas (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
A adequao estratgica obtida pelo relacionamento vertical da estrutura do
alinhamento estratgico, entre as estratgias e suas respectivas infraestruturas. Dentro do
domnio do negcio, a adequao entre posicionamento externo e estruturao interna
considerada crtica para maximizar o desempenho econmico. Igualmente relevante
considerar a mesma lgica de adequao em relao ao domnio da TI, garantindo a
adequao entre o posicionamento externo, que como a empresa est posicionada no
mercado de TI, com a estruturao interna, que como a infraestrutura do SI da empresa pode
ser configurada e gerenciada (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
A integrao funcional, que possibilita a integrao entre os domnios do negcio e da
TI numa ligao horizontal, pode ocorrer no domnio interno e no externo, a assim, envolver
 33

tanto a estratgia como a infraestrutura organizacional. A primeira integrao, a estratgica,

a ligao entre estratgia do negcio e estratgia da TI refletindo os componentes externos e
lida com a capacidade de as funcionalidades da TI moldarem ou apoiarem a estratgia do
negcio. A segunda integrao, a operacional, tambm conhecida como funcional, lida com o
domnio interno do negcio e da TI, ligando os processos e a infraestrutura do negcio com os
processos e a infraestrutura da TI, e enfatiza a necessidade de assegurar a coerncia interna
entre os requerimentos e expectativas da organizao com a capacidade de atendimento pelas
funcionalidades do SI(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).

ESTRATGIA DO NEGCIO ESTRATGIA DA TI

Externo

Definio
do negcio Definio
da TI
ADEQUAO ESTRATGICA

Competncias
distintivas do Governana Governana
Competncias
negcio do negcio da TI
dos sistemas

Infraestrutura Infraestrutura
administrativa da TI
Interno

Processos Competncias Processos Competncias

PROCESSOS E INFRAESTRUTURA DA
ORGANIZAO PROCESSOS E INFRAESTRUTURA DA TI

Negcio INTEGRAO FUNCIONAL TI

Figura 6: Estrutura de alinhamento estratgico

Fonte: Henderson e Venkatraman (1993).

O modelo de alinhamento foca o impacto que pode ser obtido no desempenho

traduzido em medidas como a eficincia e eficcia organizacional e na obteno de vantagens
competitivas (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993). As escolhas estratgicas podem variar
devido s possibilidades de combinaes e interaes entre os componentes do modelo para a
formulao das estratgias do negcio ou da TI e a transformao do negcio.
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Segue a descrio de cada componente do modelo de Henderson e Venkatraman

(1993). Em relao estratgia do negcio, h o relacionamento entre a definio do negcio,
as competncias distintivas e a governana do negcio. A definio do negcio envolve as
decises que determinam onde a empresa vai competir. Frequentemente, visualizado como
segmentao de mercado, como as escolhas que definem os tipos de produtos, nichos,
clientes, e geografias que determinam o alcance ou a gama de opes da empresa. As
competncias distintivas do negcio referem-se a reas que determinam como a empresa ir
competir ao fornecer seus produtos e servios. Essas competncias distintivas esto
relacionadas aos motivos pelos quais um cliente escolhe comprar ou usar os servios de uma
determinada empresa. Tais decises determinam os atributos da estratgia que cria a
capacidade da empresa em diferenciar seus produtos e servios de seus concorrentes.
Exemplos desse tipo de escolha incluem estratgia de preo, foco em qualidade, ou o
desenvolvimento de um canal de marketing superior. A governana do negcio est envolvida
com as opes de fazer ou comprar. Referem-se a decises que focam sobre a questo da
propriedade da empresa, tais como se a empresa ir atuar num mercado como uma entidade
nica, ou atravs de alianas, parcerias ou ainda terceirizao. Essas escolhas refletem um
aspecto significativo da estratgia como sendo um meio no qual um negcio pode tentar obter
vantagens tradicionais de escala atravs de alianas em vez de sociedades. Tambm inclui
como a empresa afetada pelas regulamentaes governamentais (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1991; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; REZENDE, 2002b).
Concernente infraestrutura e processos da organizao, h o relacionamento entre a
infraestrutura administrativa, os processos e as competncias. A infraestrutura administrativa
engloba os papis, responsabilidades e estrutura de autoridade de uma empresa, escolhas que
estabelecem o contexto em que os processos gerencial e operacional iro operar. Podem ser
escolhas referentes organizao interna da empresa, se a empresa ser estruturada por
produtos ou por departamentos funcionais, ou, ainda, quantidade de nveis necessrios e em
qual extenso as decises sero descentralizadas. Os processos envolvem o modo pelo qual as
funes fundamentais de negcio operam e fluem, referindo-se a decises de como o fluxo de
trabalho ser estruturado a fim de melhorar a eficincia e a eficcia. Com frequncia, os
aprimoramentos dos processos residem em alteraes na TI e, em outras vezes, o uso efetivo
da TI requer uma maior reestruturao do processo central do negcio. Os mtodos de
transformao do negcio se concentram em adicionar valor s escolhas estratgicas focando
os processos e a infraestrutura da organizao. As competncias referem-se s capacitaes
requeridas pelas pessoas que iro executar a estratgia, envolvendo suas experincias,
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habilidades, comprometimentos, valores e normas necessrios aos profissionais para o alcance

das estratgias. preciso que a estratgia do negcio contenha claramente a definio das
especificaes do RH para executar uma determinada tarefa. Tambm se incluem as decises
sobre oportunidades de terceirizao (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991; LUFTMAN;
LEWIS; OLDACH, 1993).
Em relao estratgia da TI, h o relacionamento entre a definio da tecnologia, as
competncias dos sistemas e a governana da TI. A definio da tecnologia envolve a escolha
de tipos especficos de tecnologia que so crticos organizao, por exemplo, os sistemas
baseados em conhecimento, imagem eletrnica, robtica, multimdia e outros. So essas
decises que posicionam a tecnologia necessria empresa para o alcance do sucesso. As
competncias dos sistemas referem-se aos atributos da estratgia da TI, como a confiabilidade
do sistema, os nveis de custo/desempenho, interconectividade e flexibilidade, que podem
contribuir positivamente para a criao de novas estratgias do negcio, ou melhor apoiar as
existentes. A governana da TI composta pela seleo e uso de mecanismos gerenciais para
obter a exigida competncia da TI, tais como os acordos com vendedores, terceirizao,
alianas estratgicas, alianas de pesquisa e desenvolvimento de novas competncias da TI
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993;
REZENDE, 2002b).
No quadrante de infraestrutura e processos da TI, h o relacionamento da
infraestrutura da TI, dos processos e das competncias das pessoas de TI. A infraestrutura da
TI define a carteira de aplicaes, configurao de hardware e software, comunicao e
arquitetura de dados, que coletivamente definem a infraestrutura tcnica. Os processos da TI
definem os processos centrais de trabalho para as operaes da infraestrutura da TI, tais como
o desenvolvimento de sistemas, manuteno, monitoramento e controle de sistemas. As
competncias das pessoas de TI referem-se s escolhas relacionadas aquisio, treinamento,
desenvolvimento do conhecimento e da capacidade dos indivduos para administrar e operar a
infraestrutura da TI na organizao (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991; LUFTMAN;
LEWIS; OLDACH, 1993).
To forte o impacto deste modelo de alinhamento estratgico na literatura que,
posteriormente s pesquisas de Henderson e Venkatramam (1991, 1993), diversos
pesquisadores focaram sobre diferentes partes desse modelo. Luftman, Lewis e Oldach (1993)
empregaram o modelo de Henderson e Venkatraman (1991) e detalham casos de sua
aplicao e particularidades das variveis do modelo.
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A maior parte dos autores que aplicam o modelo de Henderson e Venkatraman (1993)
faz referncias principalmente aos domnios que relacionam as estratgias do negcio com as
estratgias de TI. De outro modo, Raymond, Pare e Bergeron (1995) focaram o alinhamento
estratgico apenas no relacionamento entre as infraestruturas da organizao e da TI.
Reich e Benbasat (1996) basearam o alinhamento estratgico no relacionamento entre
os domnios da estratgia do negcio e da TI, porm mantiveram o foco no contedo existente
entre as estratgias, de modo que o alinhamento estratgico pode ser medido atravs do grau
em que a misso, os objetivos e os planos contidos na estratgia do negcio so
compartilhados e apoiados pela estratgia da TI.
Chan et al. (1997) firmaram o alinhamento estratgico no relacionamento entre a
estratgia do negcio e a estratgia da TI, a fim de medir seu efeito no desempenho
organizacional. Os autores desenvolveram quatro instrumentos de pesquisa para medir a
estratgia de negcio, a estratgia de TI, a eficincia da TI e o desempenho do negcio.
Brodbeck (2001) e Brodbeck e Hoppen (2002; 2003) estudaram o alinhamento
estratgico e o aplicaram em empresas brasileiras de grande porte, propondo um modelo que
envolve a promoo do alinhamento entre o PEN e o PETI durante o processo de
planejamento estratgico. Os elementos desse modelo para a promoo do alinhamento
estratgico foram estruturados em quatro conjuntos que implicam essa promoo: elementos
do contexto organizacional, elementos do modelo de planejamento estratgico, elementos de
formulao do processo de planejamento estratgico e elementos de implementao do
processo de planejamento estratgico.
Bergeron, Raimond e Rivard (2004) elaboraram um modelo com o intuito de
identificar as dimenses e o impacto no desempenho do alinhamento estratgico entre TI,
estratgia e estrutura. De modo que o modelo operacional apresenta o desempenho do
alinhamento estratgico relacionado com a estratgia do negcio, a estrutura do negcio, a
estratgia da TI e a estrutura da TI.
Assim como a maioria dos autores, sem alterar fundamentalmente o modelo de
Henderson e Venkatraman (1993), Ferneley e Bell (2006) acrescentaram a viso, afirmando
que o alinhamento estratgico ocorre pelo alinhamento das especificaes do SI com a
estratgia de negcio, sendo a viso um conceito compartilhado do que a organizao ser no
futuro e como ir operar. Esse alinhamento entre a TI e a viso requer um compromisso com
toda a organizao.
As pesquisas, de modo geral, mostram que o alinhamento estratgico pode ser
examinado de diversos ngulos. Alguns focam o processo de obteno do alinhamento,
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enquanto outros tm focado apenas o contedo, por analisar quo bem as empresas tm
alinhado seu SI com a estratgia da organizao (HUSSIN; KING; CRAGG, 2002).

2.2.2 Crticas ao modelo de Henderson e Venkatramam

Embora sejam numerosos os estudos que apoiam o modelo clssico de alinhamento
estratgico de Henderson e Venkatramam (1993), no possvel deixar de mencionar alguns
estudos crticos relacionados ao alinhamento estratgico.
Segundo Smaczny (2001), o modelo de alinhamento estratgico apenas poderia ser
aplicado em organizaes que tenham processos formais e estruturados de planejamento
estratgico e que tenham estratgias proativas, e no em empresas com estratgias que apenas
reagem com as rpidas alteraes do mercado competitivo.
Para Smaczny (2001), a viso de Henderson e Venkatraman (1993) em relao
necessidade de haver um inter-relacionamento entre as estratgias do negcio e a estratgia da
TI est firmemente enraizada na necessidade de relacionamento entre as estratgias, refletida
numa viso mecanicista das empresas, com um modelo sequencial de desenvolvimento da
estratgia do negcio, comum no cenrio dos anos 80. O autor questiona se as empresas, neste
ambiente competitivo atual, realmente seguem as estruturas de planejamento estratgico
tradicional para a aplicabilidade do modelo.
A necessidade, implcita no modelo de alinhamento, de seguir uma execuo
sequencial, estabelecida pelo cumprimento de etapas prdefinidas, cria uma tenso crescente
na qual uma rpida execuo torna-se muito difcil. Essa sincronizao entre os domnios do
modelo o torna inflexvel, dificultando dar rpidas respostas estratgicas, de modo que ele no
est capacitado, na viso de Smaczny (2001), para lidar com a quantidade de comunicao
que pode ser requerida num ambiente de negcio instvel.
Outra considerao crtica, para Smaczny (2001), aplicar o modelo em empresas
com mltiplas linhas, as quais possuem numerosas estratgias de negcio sendo
desenvolvidas simultaneamente e executadas em nveis de unidade de negcio individual.
Consequentemente, o modelo usado por unidades de negcio individual em adio
empresa em si. Isso cria maior necessidade de haver sincronizao no apenas entre os
modelos de alinhamento estratgico individuais, mas tambm entre os investimentos
individuais de TI, assegurando que os fundos sejam apropriadamente investidos.
Em relao aplicao do modelo sob o enfoque do processo, que verifica as etapas
dos processos de planejamento de modo formal na organizao, Leito e Rossi (2000)
advertem que no se devem utilizar abordagens que valorizem apenas o que tcnico e
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econmico, estudando processos como se fossem algo pontual, ou produtos isolveis, pois a
prtica das organizaes sofre presso da instabilidade do ambiente.
Smaczny (2001) afirma que o conceito de alinhamento estratgico surgiu como um
mecanismo de defesa capaz de solucionar as incoerncias entre a TI e as necessidades do
negcio por meio do desenvolvimento de SI que sejam adequados estratgia do negcio da
empresa. Porm, no basta o mero desenvolvimento de projetos de alinhamento estratgico
que priorizem as necessidades tcnicas em vez de as necessidades do negcio, uma vez que
tambm causar tenses e falta de retorno sobre os investimentos em TI.
Leito e Rossi (2000) advertem que as perspectivas de alinhamento estratgico que
separam os ambientes internos e externos e demandam as necessrias alteraes de um
domnio no outro no passam de uma viso reducionista e instrumental. De modo que, para
Pitassi e Leito (2002), a viso instrumental aplicada implantao da TI nas organizaes
resulta na deformao do entendimento da natureza da informao, da linguagem e da
comunicao, com srias consequncias para as organizaes.
Devido s rpidas alteraes no mercado competitivo, muitos autores tm apresentado
a TI como sendo uma arma estratgica capaz de proporcionar profundas transformaes nas
organizaes. Mas o fetiche da TI e sua relevncia superestimada no alinhamento estratgico
pode acarretar srios prejuzos, pois iluso pensar que a mera insero da TI pode mudar o
mundo e suas organizaes (PITASSI; LEITO, 2002).
Pitassi e Leito (2002) criticam a falta de atribuio de um valor real ao potencial da
TI. Acreditam que deveria ser apresentada como uma ferramenta que, ao obter o alinhamento
estratgico, pode ajudar a administrar melhor as organizaes atuais, adaptando-se realidade
da economia da informao. As novas regras das estratgias dos negcios atreladas TI, que
atualmente se baseiam na velocidade, na digitalizao, na conectividade, no acesso universal
informao, embora possam aumentar a competitividade das organizaes, no so capazes de
alterar os paradigmas da sociedade como pregam os discursos pseudorrevolucionrios.

2.3 PERSPECTIVAS DE ALINHAMENTO ESTRATGICO

A essncia do modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman (1993)

depende da aplicao de tringulos que possibilitam a proposio de quatro perspectivas de
alinhamento estratgico em que o papel da estratgia da TI e do negcio varia sua atuao,
cada uma delas com caractersticas e indicadores de desempenho diferenciados.
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As interaes entre trs importantes domnios, formando uma espcie de tringulo, so

apresentadas nas figuras 7, 8, 9 e 10. Por criar perspectivas que refletem um alinhamento com
cruzamento dimensional, num relacionamento que envolve tanto a adequao estratgica
quanto a integrao funcional. Em essncia, o alinhamento estratgico depende da aplicao
de potenciais tringulos que consistem em um domnio ncora (o primeiro domnio
considerado numa perspectiva o domnio mais forte no processo de planejamento, o que
determina ou viabiliza as transformaes nos demais), um domnio piv ( tipicamente a rea
problema ou a rea cuja transformao est sendo visada) e um domnio de impacto (consiste
na rea que ser afetada pelo domnio piv) (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
As perspectivas so: Execuo da Estratgia, Transformao Tecnolgica, Potencial
Competitivo e Nvel de Servio. As quatro perspectivas podem ser subdivididas em dois
grupos: o primeiro, cuja estratgia do negcio a fora motriz (execuo da estratgia e
transformao tecnolgica); e o segundo cuja fora motriz a estratgia da TI (potencial
competitivo e nvel de servio), que dirige e habilita novas estratgias do negcio, incluindo
suas correspondentes implicaes organizacionais (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).

2.3.1 Perspectiva de Execuo da Estratgia

A perspectiva de Execuo da Estratgia considerada a clssica viso hierrquica da
gesto estratgica. Est ancorada na noo de que a estratgia de negcio fora
direcionadora tanto das escolhas e projetos organizacionais quanto dos projetos da
infraestrutura da TI. Isso mostra como a vantagem estratgica pode ser obtida. Neste caso, a
estratgia do negcio que direciona a mudana, sendo a TI apenas o suporte. Sendo assim,
uma abordagem top down, que reconhece a necessidade de realizar uma varredura global da
estrutura, a partir do topo da organizao, a fim de identificar reas crticas para o sucesso,
como as competncias do negcio. Nessa perspectiva, h o apoio da TI s estratgias da
organizao, mas no necessariamente a TI exerce influncia nas estratgias do negcio
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
importante identificar o papel especfico da gesto, especialmente em relao alta
gerncia, que de formulador da estratgia a fim de articular a lgica e as escolhas
pertencentes estratgia do negcio. J a gerncia da TI desempenha o papel de executor da
estratgia, realizando o projeto e implementao dos processos e da infraestrutura da TI
necessrios para dar apoio estratgia de negcio prconcebida. preciso que a alta gerncia
desempenhe liderana ao disseminar e articular frequentemente a estratgia do negcio para
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os nveis inferiores (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991; 1993; LUFTMAN; LEWIS;

OLDACH, 1993).
Essa perspectiva atraente e a mais empregada, em razo de reconhecer que o SI deve
ser desenvolvido com uma forte ligao em relao estratgia do negcio, e que a estratgia
da TI seja baseada nas necessidades futuras. Tipicamente, a TI serve organizao. Contudo,
mudar a organizao e seus processos para satisfazer os requerimentos da estratgia pode ser
mais desafiador que mudar a estratgia da TI. Isso denota as possibilidades de mudar as
direes para se determinar o domnio piv, que, por sua vez, uma escolha que determinaria
a adoo de outra perspectiva de alinhamento estratgico (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH,
1993).
O domnio ncora a estratgia de negcio, o domnio piv a infraestrutura e
processos da organizao, e o domnio de impacto a infraestrutura da TI. Neste caso, o fluxo
inicial seria no sentido anti-horrio, sugerindo a criao de uma estratgia de TI. O indicador
de desempenho envolve avaliar a TI como um centro de custo e centro de servio. Centro de
custo e servio significa assegurar que a organizao interna da TI atende o nvel necessrio
de apoio com custo e tambm com nveis de qualidade comparvel aos especialistas externos
de TI que oferecem terceirizao (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991; 1993).

Estratgia do Estratgia da TI
Negcio

Infraestrutura Infraestrutura
organizacional da TI

Figura 7: Perspectiva de execuo da estratgia

Fonte: LUFTMAN; LEWIS; OLDACH (1993, p.212).

2.3.2 Perspectiva de Transformao Tecnolgica

A perspectiva de Transformao Tecnolgica significa assegurar a implementao da
estratgia do negcio escolhida atravs de uma estratgia da TI apropriada, bem como uma
devida articulao dos processos e da infraestrutura da TI requeridos. De modo mais conciso,
seria desenvolver a estratgia da TI conforme os requerimentos da estratgia do negcio. Em
contraste com a lgica da perspectiva de Execuo da Estratgia, esta perspectiva no sofre
presso de adequao infraestrutura atual da organizao, pois permite, ao invs disso,
 41

buscar identificar a melhor TI possvel pelo posicionamento apropriado no mercado de TI,

bem como identificar as implicaes que decorreram, consequentemente, na infraestrutura e
nos processos internos da TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
As tcnicas utilizadas para auxiliar os executivos no desenvolvimento dessa
perspectiva incluem o plano da TI e uma variedade de abordagens de planejamento estrutural.
O papel desempenhado pela alta gerncia do negcio nesta perspectiva o de provedor da
viso tecnolgica que melhor apoia a estratgia de negcio escolhida. O papel da gerncia de
TI passa a ser o de projetista da tecnologia, o qual eficientemente designa e implementa a
infraestrutura da TI requerida, que, por sua vez, coerente com a estratgia da TI (escopo,
competncias e governana). Essa perspectiva tem como indicador de desempenho a liderana
tecnolgica nos mercados, frequentemente utilizando uma abordagem de benchmarking,
assegurando a posio da empresa no mercado de TI (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1991; 1993).
preciso que os executivos entendam, nessa perspectiva, tanto o mercado de
tecnologia como as foras e fraquezas das prprias estruturas internas da TI, a fim de
gerenciarem o risco tcnico de modo eficiente. Desse modo, eles no apenas escolhem uma
posio efetiva no mercado de tecnologia, mas tambm asseguram que a tecnologia, os
sistemas e as pessoas possam ser adaptados para dar o devido apoio a essas tecnologias
selecionadas. Esse mtodo uma abordagem top down, que tende a avaliar as estratgias e
os planos do negcio sob diferentes opes disponveis no mercado de TI (LUFTMAN;
LEWIS; OLDACH, 1993).
Os mtodos da estratgia da TI so eficientes para a transformao tecnolgica. Existe
uma forte ligao entre a transformao do negcio e o planejamento da TI, de modo que
algumas das tcnicas estaro entrelaadas no empenho da estratgia da TI, e tambm entre o
planejamento da TI e a transformao do negcio, ou um ou o outro seguiro a estratgia de
TI. Os relacionamentos desta perspectiva posicionam a estratgia do negcio como o domnio
ncora, a estratgia de TI como o domnio piv e a infraestrutura e os processos
organizacionais como o domnio de impacto (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
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Estratgia do Estratgia da TI
Negcio

Infraestrutura da
Infraestrutura TI
organizacional

Figura 8: Perspectiva de Transformao Tecnolgica

Fonte: LUFTMAN; LEWIS; OLDACH (1993, p.212).

2.3.3 Perspectiva de Potencial Competitivo

Na perspectiva do Potencial Competitivo, a estratgia da TI que define a estratgia
do negcio e sua infraestrutura. Essa perspectiva de alinhamento est preocupada com a
explorao das capacidades emergentes da TI para gerar novos produtos e/ou servios (escopo
do negcio), influenciar os atributos-chave da estratgia (competncias distintivas) e
desenvolver novas formas de relacionamentos (direo dos negcios). Essa perspectiva no
considera a estratgia como dada, mas permite a adaptao da estratgia de negcio por meio
das capacidades da TI e busca identificar o melhor conjunto de opes estratgicas para a
estratgia de negcio correspondente ao conjunto de decises pertencentes aos processos e
infraestrutura organizacional (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993). Para Luftman;
Lewis; Oldach (1993) um processo de gesto que, explicitamente considera como a TI pode
aprimorar a conscincia, descobrir oportunidades e posicionar a empresa para utilizar a TI de
modo mais produtivo.
A fim de alcanar o sucesso dessa perspectiva, o papel especfico exercido pela alta
gerncia deve ser o de provedor da viso do negcio, ou seja, articular como as competncias
e as funcionalidades emergentes da TI, bem como os padres instveis de direo no mercado
da TI, poderiam influenciar a estratgia do negcio. O papel do gerente de TI o de
catalisador, no sentido de identificar e interpretar as tendncias no ambiente de TI a fim de
auxiliar os gerentes de negcio a discernir quais as ameaas e oportunidades em potencial a
partir da perspectiva da TI. O critrio de desempenho baseia-se na liderana do negcio com
medidas quantitativas e qualitativas pertencentes liderana em produto, tais como fatias de
mercado, crescimento ou introduo de novos produtos no mercado (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1991; 1993).
 43

Estratgia de Estratgia da
Negcio TI

Infraestrutura
organizacional Infraestrutura
da TI

Figura 9: Perspectiva de Potencial competitivo

Fonte: LUFTMAN; LEWIS; OLDACH (1993, p.212).

2.3.4 Perspectiva de Nvel de Servio

Nesta perspectiva, o papel da estratgia do negcio indireto e tido como provedor da
direo para estimular a demanda do usurio. A organizao de TI deve dispor de seus
recursos e corresponder s demandas altamente crescentes e instveis da populao dos
usurios finais. O papel desempenhado pela alta gerncia, a fim de alcanar o sucesso desta
perspectiva, deve ser o de gerenciador de recursos, articulando o melhor modo de alocar
recursos escassos tanto dentro da organizao como no mercado de TI. J o papel da gerncia
de TI o de liderana executiva, com a tarefa especfica de alcanar o sucesso do servio
interno do negcio, por guiar as operaes a partir da alta gerncia. O indicador de
desempenho medido pela capacidade em atender as necessidades de informao do usurio
tanto com medidas quantitativas como qualitativas (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1991; 1993).
Supe-se, nessa perspectiva, que a empresa esteja estreitamente integrada ao ambiente
da TI, tanto que essa perspectiva visa construo de uma organizao de excelncia em
servios de TI. Foca-se a habilidade de fornecer os produtos e servios de TI organizao,
tendo como indicador de desempenho a satisfao do cliente. A gesto estratgica passa a ser
um processo que decide como responder aos desejos e necessidades dos clientes. At mesmo
os servios do negcio precisam constantemente ser capazes de equilibrar as respostas s
demandas, tanto num curto prazo, por exemplo, pelo fornecimento de novas aplicaes ou de
relatrios diversos; como num prazo maior, com profundas alteraes na estrutura,
requerendo grandes investimentos, como por exemplo, pela construo de uma arquitetura em
rede, sendo ainda um maior desafio estabelecer e sustentar a direo ou um conjunto de
prioridades. Neste caso, a equipe de gesto emprega as teses de prioridades para equilibrar as
decises de curto e de longo prazos eficientemente (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
44

Para cumprir tais tarefas, os executivos devem entender o relacionamento descrito na

figura 10, que mostra que a estratgia da TI a fora direcionadora ou o chamado domnio
ncora; j os processos e a infraestrutura da TI referem-se ao domnio piv, e os processos e a
infraestrutura da organizao referem-se ao domnio de impacto (LUFTMAN; LEWIS;
OLDACH, 1993).
Sob a perspectiva de Nvel de Servio, o alinhamento significa que a estratgia da TI
direciona a infraestrutura da TI e, por sua vez, direciona a estrutura organizacional. Essa
perspectiva requer um entendimento das dimenses externas da estratgia da TI com um
projeto interno correspondente aos processos e infraestrutura da TI. Esse equilbrio
estratgico em relao TI propicia o alcance das necessidades dos seus usurios
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991; 1993).

Estratgia do
Negcio Estratgia da TI

Infraestrutura Infraestrutura
organizacional da TI

Figura 10 Perspectiva do Nvel de Servio

Fonte: LUFTMAN; LEWIS; OLDACH (1993, p.212).

2.3.5 Sntese das Quatro Perspectivas

Cada uma das perspectivas de alinhamento estratgico possui pontos fortes e pontos
fracos. Visualizando o modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman
(1993), a ligao direta entre a estratgia do negcio e a infraestrutura da TI pode derivar sua
lgica dentro do contexto de duas perspectivas de alinhamento estratgico, que tem a
estratgia do negcio como fora direcionadora: a Execuo da Estratgia e a Transformao
Tecnolgica. No primeiro caso, preciso traduzir as implicaes da estratgia do negcio
para a infraestrutura organizacional com as subsequentes demandas de produtos e servios de
SI. Mas, no segundo caso, a ligao alcanada por um posicionamento adequado no
mercado de TI, que especifica os trs componentes da estratgia da TI e, consequentemente,
remodela os trs componentes internos da infraestrutura da TI.
O executivo do negcio precisa entender as implicaes de cada perspectiva. Pode
ocorrer que o executivo do negcio lidere a formulao da estratgia e esteja engajado na
 45

perspectiva de Execuo da Estratgia, mas vir a delegar, implcita ou explicitamente, a

responsabilidade para a Transformao Tecnolgica. Nesse caso, h uma exceo relacionada
terceirizao da TI, quando os motivos da escolha residem na insatisfao com os custos e
com o desempenho dos processos e da infraestrutura interna da TI. No se trata de uma
situao em que impera o desejo principal de estar ativamente perseguindo uma posio e
uma participao no mercado de TI, como o caso da perspectiva do Potencial Tecnolgico
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991).
De modo similar, vendo pelo outro lado, que quando a estratgia da TI a fora
direcionadora para determinar a infraestrutura da organizao, tem-se como opes a
perspectiva de Potencial Competitivo e a de Nvel de Servio. No primeiro caso, a estratgia
de TI aplicada para aprimorar a estratgia do negcio resultando na transformao dos
processos e da infraestrutura da organizao, especialmente adequada quando o objetivo ter
liderana no negcio. No segundo caso, adequada quando a empresa est comprometida
com um ambiente altamente integrado com a TI. Esta viso foca na habilidade de atender as
necessidades de produtos e servios de TI organizao pela modelagem da infraestrutura da
TI em conformidade com a estratgia da TI e o direcionamento das mudanas para a
infraestrutura da organizao. Esse atendimento, considerado como um processo de gesto
estratgica, adequado ao critrio de desempenho, que a satisfao do cliente interno com
produtos e servios de TI. Desse modo, o critrio de desempenho deve se adequar s
funcionalidades da perspectiva de alinhamento estratgico escolhida (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993).
importante reconhecer que a escolha de uma determinada metodologia de
planejamento, frequentemente, impe uma dessas perspectivas. Assim, importante que os
executivos ponderem e assegurem a escolha dos mtodos corretos a fim de serem condizentes
com as necessidades estratgicas. Outro fator relevante que a gesto estratgica deve ser
vista como dinmica. A complexidade das escolhas contida no modelo de alinhamento
estratgico sugere a necessidade de focar sobre um subconjunto delas, ou seja, uma
perspectiva estratgica para um determinado evento de planejamento. Tal foco representa um
risco inerente, contudo deve estar relacionado com a visualizao do processo de gesto
estratgica como uma srie de eventos, que juntos levam ao alinhamento estratgico
(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991).
De modo que as perspectivas de alinhamento estratgico permitem que os executivos
repensem os processos de planejamento. Com frequncia, a anlise do processo de
planejamento nas empresas revela que os planos baseiam-se apenas no que a empresa sabe
46

fazer, em vez de no que deveriam fazer. E mudar uma perspectiva requer a implementao de
novas abordagens e desenvolvimento de novos conceitos. Em suma, essa a verdadeira
mudana de perspectiva que vem a ser central para o alinhamento estratgico. Deve haver
uma adaptao contnua dos planos para assegurar que sempre haja um alinhamento entre a as
estratgias do negcio e da TI (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991).
Segue abaixo um quadro descritivo das quatro perspectivas de alinhamento estratgico
apresentando as variaes das direes que as estratgias podem seguir mediante a fora
direcionadora, o papel da alta gerncia, o papel da gerncia de TI e os critrios de
desempenho. O quadro 1 apresenta um resumo das quatro perspectivas de alinhamento.

Papel da
Fora Papel da Critrio de
Perspectivas Gerncia do Funcionalidades
direcionadora Gerncia de TI Desempenho
negcio
A estratgia do negcio define
Financeiros a infraestrutura
Execuo da Estratgia do Formulador da Executor da
centro de custos organizacional, que, por sua
Estratgia negcio estratgia estratgia
/servios vez, define os processos e a
infraestrutura da TI.
Desenvolve-se uma estratgia
Provedor da de TI em resposta a uma
Transformao Estratgia do Projetista Liderana
viso estratgia do negcio, sendo a
Tecnolgica negcio tecnolgico tecnolgica
tecnolgica infraestrutura da TI elaborada
a partir desses requerimentos.
As escolhas estratgicas da TI
Provedor da Catalisador das
Potencial Estratgia da Liderana no definem a estratgia de
viso do tendncias de
Competitivo TI negcio negcios e em conseqncia
negcio TI
sua infraestrutura
O alinhamento estratgico
Satisfao do resulta da qualidade e
Liderana
Nvel de Estratgia da Gerenciador cliente interno quantidade de servios de TI
executiva do
Servio TI de recursos com produtos e prestados organizao, cuja
servio interno
servios de TI estratgia de negcio no
exerce influncia.
Quadro 1: Quatro perspectivas de alinhamento estratgico
Fonte: Adapatado de Henderson; Venkatraman (1993).

2.4 FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

Mesmo com tantos estudos no campo do alinhamento estratgico, os executivos lutam

para alcanar o alinhamento, evidenciando que, na prtica, no tem sido fcil (CHAN et al.,
1997). Em razo disso, alguns estudos tm buscado aprofundar conhecimentos em
mecanismos de ligao entre as estratgias do negcio e da TI atravs de fatores de promoo,
ou atividades que antecedem o alinhamento e que so capazes de influenciar na obteno de
um maior alinhamento entre as estratgias.
Reich e Benbasat (1996) reconheceram que esses mecanismos de ligao esto
relacionados com uma dimenso intelectual (referindo-se aos mtodos e tcnicas empregados
para obter o alinhamento) e com uma dimenso social (relacionado s pessoas envolvidas).
 47

Tendo em vista que o alinhamento uma atividade contnua e possvel de ser influenciada,
importante analisar a presena dos fatores facilitadores, que podem contribuir para o alcance
do alinhamento estratgico nas organizaes e tambm dos inibidores, capazes de dificult-lo.
Chan e Reich (2007), Chan, Sabherwal e Thatcher (2006), Kearns e Lederer (2003),
Reich e Benbasat (2000) nomeiam esses fatores, capazes de exercer alguma influncia ou
impacto, de antecedentes do alinhamento. J Luftman, Papp e Brier (1999) identificam como
sendo facilitadores e inibidores, os que Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006) chamaram de
intervenientes. O sentido permanece igual entre os autores, mas, nesta pesquisa, sero
identificados como fatores facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico.
Embora uma organizao normalmente tenha a estratgia do negcio traada,
frequente sua falta de coerncia com a estratgia da TI. Para tanto, a funo da TI deve ser
influente no processo de criao da estratgia do negcio, por meio de uma forte comunicao
entre os gerentes do negcio e da TI (LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
Nesse sentido, no basta apenas implantar TI na empresa aguardando resultados
estratgicos, tampouco ter uma estratgia isolada de TI. necessrio que o alinhamento seja
contnuo entre a estratgia da TI com o ambiente interno e externo, por meio de um constante
acompanhamento das mudanas ambientais na busca de um equilbrio entre essas estratgias.
De modo que o alinhamento estratgico no um evento, mas uma jornada contnua de
transformao (CHEN et al., 2008; CRAGG, KING; HUSSIN, 2002; HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993).
O compartilhamento do conhecimento de aspectos relevantes entre os executivos do
negcio e da TI possibilita um aumento da influncia da dimenso social do alinhamento
estratgico. medida que aumenta esse nvel de compartilhamento do conhecimento, com
uma frequente comunicao estratgica, um maior alinhamento estratgico obtido (REICH;
BENBASAT, 2000).
Alguns fatores facilitadores do alinhamento estratgico esto ligados ao apoio do
executivo principal do negcio em relao TI, permitindo o envolvimento da TI na
formulao da estratgia de negcio e a compreenso do negcio pela TI. Para tal apoio, deve
haver o compartilhamento de conhecimento entre o executivo da TI e o do negcio, mantendo
sempre um bom relacionamento, podendo em alguns casos haver a juno dos processos de
planejamento do negcio e da TI, garantindo a parceria entre a TI e a rea de negcio, a
priorizao adequada dos projetos de TI e o investimento em tecnologias que adicionem valor
estratgia do negcio (LUFTMAN; PAPP; BRIER, 1999; REICH; BENBASAT, 2000;
VILLAS; FONSECA; MACEDO-SOARES, 2006).
48

Ter a conscincia ou uma crena a respeito da relevncia estratgica do alinhamento

para a organizao importante para o apoio do executivo do negcio (CHAN; REICH, 2007;
VILLAS; FONSECA; MACEDO-SOARES, 2006). Um fator que aumenta o apoio do
executivo do negcio em relao TI o fato de ter acorrido uma implementao anterior do
SI com sucesso provendo mais confiabilidade nas aes estratgicas relacionadas TI
(REICH; BENBASAT, 2000; CHAN; SABHERWAL; THATCHER, 2006).
Em termos de sofisticao dos processos de formulao da estratgia, as empresas que
possuem planos de negcio documentados tendem a obter maior alinhamento, defendem
Lederer e Mendelow (1989). Um aumento na sofisticao dos planos de TI, mantendo-os
documentados e mais formalizados tambm pode auxiliar na obteno de maior alinhamento
estratgico (CHAN; SABHERWAL; THATCHER, 2006).
Chan, Sabherwal e Thatcher (2006) acreditam que o tamanho da organizao pode
influenciar no alcance do alinhamento estratgico, em termos de que o tamanho influi na
variao da sofisticao estrutural e estratgica. Os autores tambm ponderam a influncia
que a incerteza ambiental sentida pela organizao pode exercer no alinhamento entre as
estratgias do negcio e da TI.
Na viso de Lederer e Mendelow (1989), responsabilidade dos executivos do
negcio comandar o planejamento das estratgias assegurando a coordenao entre as
necessidades do negcio e de TI. O executivo da TI apenas obter sucesso se houver apoio do
executivo do negcio e sua equipe em relao participao e ao estabelecimento dos planos
de TI.
importante que o executivo da TI tenha condies de informar equipe de gerncia
do negcio como os concorrentes esto utilizando a TI, at mesmo organizando campanhas
educacionais para instruo e persuaso dos benefcios estratgicos que a TI pode
proporcionar ao negcio. Uma atitude mais proativa por parte do executivo da TI - incluindo
sua participao mais atuante no planejamento das estratgias organizacionais a fim de
influenciar no contedo dos planos do negcio e da TI, bem como desenvolver, alm das
atividades formais, um relacionamento informal com o executivo do negcio - pode aumentar
o valor da TI na organizao e melhorar o alinhamento (KEARNS; LEDERER, 2003). Sendo
assim, muitos so os fatores facilitadores capazes de exercer impacto positivo que a
organizao deve priorizar, apresentados no quadro 2.
 49

Fatores Facilitadores Autores

Conscincia ou uma crena a respeito da relevncia estratgica Chan e Reich (2007)
do alinhamento para a organizao Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
O apoio do executivo principal do negcio em relao TI Luftman, Papp e Brier (1999)
O executivo do negcio patrocina o planejamento das estratgias,
apoiando a participao e os planos do executivo de TI, Lederer e Mendelow (1989)
mantendo os planos de negcio documentados
Executivo de TI instrui proativamente o de negcio sobre os
benefcios estratgicos da TI, participando no planejamento para Kearns e Lederer (2003)
influenciar no contedo, formal e informalmente
Conhecimento compartilhado atravs de uma boa comunicao, Reich e Benbasat (2000)
estratgica e frequente, entre o executivo de negcio e de TI Chan, Sabherwal e Tatcher (2006)
TI envolvida na formulao da estratgia, de forma que
Luftman, Papp e Brier (1999)
compreenda o negcio, resultando na parceria entre as reas de
Reich e Benbasat (2000)
TI e de negcio, bem como na juno dos seus respectivos
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
processos de planejamento
Projetos de TI bem priorizados Luftman, Papp e Brier (1999)
Chan, Sabherwal e Tatcher (2006)
Sofisticao e documentao dos planos de negcios e de TI
Reich e Benbasat (2000)
Sofisticao da TI Hussin; King e Cragg (2002)
Sofisticao dos planos estratgicos Chan, Sabherwal e Tatcher (2006)
Maior tamanho da empresa Chan, Sabherwal e Tatcher (2006)
Comprometimento do executivo de negcio em relao TI Hussin; King e Cragg (2002)
Chan, Sabherwal e Tatcher (2006)
Implementao anterior de SI que tenha havido sucesso
Reich e Benbasat (2000)
Investir em tecnologias que adicionem valor estratgia do
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
negcio
Quadro 2- Fatores facilitadores do alinhamento estratgico
Fonte: Elaborao prpria a partir dos autores citados no quadro.

Em relao aos fatores inibidores do alinhamento, est o problema da falta de

conhecimento da parte dos executivos de TI que nem sempre esto familiarizados com a
estratgia do negcio, e, por outro lado, os lderes da organizao nem sempre possuem
conhecimento necessrio a respeito da TI. Pode faltar conhecimento relacionado a
importantes fatores do negcio e ao setor de atuao, capazes de influenciar no alinhamento.
Ademais, pode faltar uma conscincia ou uma crena a respeito da relevncia do alinhamento
para a organizao (CHAN; REICH, 2007).
A falta de um relacionamento prximo e trabalho conjunto entre os executivos de TI e
o de negcios inibe o alinhamento entre as estratgias. Nessas circunstncias, comum a rea
de TI falhar em compreender o negcio, no ser capaz de assegurar seus compromissos e
ainda no exercer a liderana adequada no gerenciamento da TI. Com isso, certamente a
organizao no tem o apoio da TI pelo prprio executivo do negcio, e a gesto da TI passa a
ser uma rea com pouca ou nenhuma primazia para a organizao (LUFTMAN; PAPP;
BRIER, 1999). Concernente ao relacionamento entre os executivos, pode ser comum
50

encontrar empresas em que o executivo do negcio evita conscientemente o contato com o

executivo de TI, pois deseja ficar longe da tecnologia (LUCAS JR, 2006).
preciso verificar se alguns fatores que revelam a falta de alinhamento estratgico
esto permeados na organizao, tais como os investimentos realizados em TI que no
adicionam valor estratgia da organizao; as dificuldades para aprovao do oramento
para as iniciativas de TI; a duplicao de esforos no desenvolvimento de solues de TI; a
falta de patrocnio e o baixo envolvimento da rea de negcios no desenvolvimento da
estratgia de TI, resultando em iniciativas de TI implementadas sem vnculo com alguma
iniciativa estratgica (VILLAS; FONSECA; MACEDO-SOARES, 2006).

Fatores Inibidores Autores

Desconhecimento da estratgia de negcio por parte do executivo Chan e Reich (2007)
de TI resultando na falha da TI em compreender o negcio Luftman, Papp e Brier (1999)
Chan e Reich (2007)
Desconhecimento da estratgia de TI e falta de apoio por parte do
Luftman, Papp e Brier (1999)
executivo de negcio
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
Desconhecimento do setor de atuao Chan e Reich (2007)
Falta conscincia da relevncia do alinhamento para a organizao Chan e Reich (2007)
A falta de um relacionamento prximo e trabalho conjunto entre
Luftman, Papp e Brier (1999)
os executivos de TI e o de negcios resultando em iniciativas de
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
TI implementadas sem vnculo com alguma iniciativa estratgica
Luftman, Papp e Brier (1999)
A falta de priorizao da TI na organizao
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
As falhas da TI em assegurar seus compromissos Luftman, Papp e Brier (1999)
Baixo envolvimento da rea de negcios no planejamento da TI Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
Falta de liderana no gerenciamento da TI Luftman, Papp e Brier (1999)
Os investimentos em TI que no adicionam valor estratgia do
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
negcio
As dificuldades para aprovao do oramento para as iniciativas
Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)
de TI
A duplicao de esforos no desenvolvimento de solues de TI Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006)

Quadro 3: Fatores inibidores do alinhamento estratgico

Fonte: Elaborao prpria a partir dos autores citados no quadro.

Esses estudos revelam que o alinhamento pode ser influenciado por diversos fatores
que tanto podem exercer impacto positivo como negativo. Considerando que esses fatores
sero analisados no contexto das pequenas empresas, pode ser que haja algumas inadequaes
ao aplic-los sob condies inerentes deste contexto especfico, uma vez que fatores como o
tamanho da organizao (CHAN; SABHERWAL; THATCHER, 2006) e tambm o grau de
sofisticao da TI, influenciada pelo tamanho (RAYMOND; PARE; BERGERON, 1995)
podem alterar e influenciar o alinhamento estratgico.
 51

Um exemplo pode se referir ao fator facilitador, que prega a necessidade de haver um

bom relacionamento entre os executivos do negcio e o executivo de TI. Entretanto, num
ambiente com estrutura simples, como comumente o das pequenas empresas (DRUCKER,
1981), pode ser que haja apenas o executivo de negcio e que no exista um departamento
independente de TI ou um gerente de TI. Pode ser comum, tambm, encontrar uma grande
diversificao de nveis de planejamento no que tange sofisticao, tendendo a ser
comumente mais informal (CRAGG; KING; HUSSIN, 2002).
Os fatores facilitadores do alinhamento estratgico delineados por Hussin, King e
Cragg (2002), que basearam sua pesquisa no contexto das pequenas empresas, destacam a
necessidade de desenvolver facilitadores relacionados ao dirigente da pequena e sua atuao
com a TI. Tais fatores envolvem a sofisticao da TI, analisando o uso e a gesto da TI nos
aspectos tcnicos e estratgicos; o comprometimento do executivo de negcio com a TI
concernente ao uso e familiaridade com as ferramentas de TI e a anlise da presena dos
especialistas externos, sejam vendedores ou consultores usados como fontes de conselhos e
consultorias.
Os facilitadores de Hussin, King e Cragg (2002) focam apenas o relacionamento entre
o executivo do negcio e a TI, considerando-se que no haja o gerente de TI na pequena
empresa. No entanto, como a existncia ou no do gerente de TI s pode ser constatada
durante as pesquisas na empresa, considerou-se prudente preparar um instrumento generalista
a fim de atender s anlises tanto de uma empresa que possua gerente de TI como de uma que
tenha apenas o gerente do negcio atuando na TI. Sendo assim, a pesquisa envolver uma
considerao em conjunto de todos os fatores apresentados, que possibilitar um enfoque mais
generalista, como pode ser observado no Apndice E.
52
 53

3. ESTRATGIAS DO NEGCIO E DA TI E SUAS

INFRAESTRUTURAS

Cumpre aprofundar, neste captulo, as estratgias do negcio e sua infraestrutura, bem

como a estratgia da TI e sua infraestrutura com base no modelo de alinhamento estratgico
de Henderson e Venkatraman (1993) j apresentado na figura 6, pgina 33. O captulo tem o
objetivo de atualizar os contedos conceituais descritos pelos autores, tanto em relao aos
negcios quanto TI. Assim, cada um dos quatro domnios do modelo ser detalhado
mediante a anlise da interao dos trs elementos internos a cada domnio.
Porm, antes da apresentao dos itens do modelo, torna-se importante observar
algumas constataes do cenrio atual mediante as influncias da TI, tal como a de Castells
(2006), que adverte que a sociedade atual est testemunhando um ponto de descontinuidade
histrica, emergindo um novo paradigma tecnolgico organizado em torno de novas TI,
possibilitando que a prpria informao se torne o produto do processo produtivo.
Outros autores (GANG; SHAOBO; QINGFEI, 2008; REZENDE, 2005; TURBAN;
WETHERBE; MCLEAN, 2004) assinalam que o sucesso nesta nova economia informacional
est atrelado necessidade de alterar a forma de fazer negcios pela eficaz utilizao da TI,
capaz de auxiliar as empresas a se transformarem e se adaptarem s rpidas mudanas no
ambiente. Mesmo que muitas delas no tenham passado por mudanas bem radicais, para
atender s complexidades e necessidades da organizao na atualidade, especialmente no que
se refere informao, precisam se atentar ao fato de que os recursos de TI devem atender aos
requisitos da estratgia do negcio.
A TI, tambm conhecida como Tecnologia da Informao e Comunicao (TIC),
entendida como recursos tecnolgicos e computacionais para armazenar dados e gerar
informao, estando fundamentada nos componentes de hardware, com seus dispositivos e
perifricos; software, os programas que controlam os recursos de hardware, os sistemas de
telecomunicaes, definidas como as transmisses eletrnicas de sinais para comunicao de
um emissor para um receptor, incluindo as comunicaes de dados entre os dispositivos de
hardware; e a gesto dos dados e das informaes compreendendo o armazenamento,
recuperao, controle e acesso. De modo que inclui computadores, comunicaes,
videoconferncia, inteligncia artificial, realidade virtual, fax, celulares, pagers e assim por
diante (REZENDE, 2005). Lucas Jr (2006) resume a TI como os recursos relacionados aos
54

computadores, banco de dados e redes, que auxiliam as empresas a coletar, armazenar,

recuperar e aplicar conhecimento na resoluo de problemas.
Uma empresa no pode ser bem-sucedida apenas com uma estratgia. preciso
imaginar um modelo de negcio que descreva produtos e servios, mercados, clientes,
processos, e ento combin-lo com a estratgia que, por sua vez, determinar como atingir os
objetivos do modelo de negcio. Na atualidade, imprescindvel considerar a TI, pois torna
possvel desenvolver novos modelos de negcio, alterar as estruturas organizacionais,
aumentar a capacidade de processamento de informao e, ainda, ser flexvel para servir
novos clientes, entrar em novos mercados e melhorar o desempenho em termos de
lucratividade e crescimento (DIBREL; DAVIS; CRAIG, 2008; DIBRELL; MILLER, 2002;
LUCAS Jr, 2006).

3.1 ESTRATGIA DO NEGCIO

No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), e em relao ao quadrante da

estratgia do negcio esto em interao a definio do negcio, as competncias distintivas e
a governana do negcio, descritas a seguir.

3.1.1 Definio do negcio

A definio do negcio requer que haja entendimento do ramo do negcio em que se
pretende operar, uma vez que ele pode atender mercados com caractersticas especficas,
comuns a todas as localizaes, ou caractersticas variveis de regio para regio. Alm da
anlise das conjunturas e do meio ambiente, preciso analisar a competio, que, embora faa
parte da anlise do meio ambiente, tem interfaces com a anlise interna das empresas,
principalmente com a anlise mercadolgica, e menos com a anlise financeira e de produo
(BETHLEM, 1998; MINTZBERG, 2006a).
Ao analisar um ramo de negcio, preciso ter acesso a algumas fontes de informao
como fornecedores, competidores, distribuidores, clientes e consumidores, instituies
tcnicas e de classe, instituies de bolsa de valores, instituio de defesa do consumidor,
bancos, consultores e auditores, bem como outros rgos do governo que sejam de interesse.
As informaes necessrias para anlise de um ramo de negcio envolvem a compreenso da
estrutura atual, as linhas de produtos, os compradores e o seu comportamento, crescimento,
tecnologia de produo e distribuio, marketing e vendas, inovao, competio, ambiente
social/poltico/legal, lucratividade do ramo e possveis tendncias (BETHLEM, 1998).
 55

Porter (1996) esclarece que, ao selecionar uma estratgia, a empresa torna-se diferente
por escolher um conjunto nico de valor. preciso que a anlise dos concorrentes esteja
inclusa na anlise competitiva, possibilitando a criao de vantagem competitiva que
ultrapasse o desempenho de outras empresas.
Para tanto, Porter (1998) apresenta dois tipos bsicos de vantagem competitiva que
uma empresa pode possuir: custo e diferenciao. Essas vantagens, combinadas com o escopo
de atividades que uma organizao procura alcanar, leva definio das trs estratgias
genricas: liderana em custo, diferenciao e foco. A estratgia baseada em foco possui as
variaes de foco em custo e foco em diferenciao. Cada estratgia genrica envolve uma
rota fundamentalmente diferente para obteno de vantagem competitiva, combinando uma
escolha sobre o tipo de vantagem competitiva buscado com o escopo do alvo estratgico. As
estratgias de liderana em custo e de diferenciao buscam vantagem competitiva em uma
ampla gama de segmentos industriais, enquanto que as estratgias baseadas em foco auxiliam
na obteno de vantagens de custo (foco em custo) ou na vantagem de diferenciao (foco em
diferenciao) em segmentos mais estreitos. Algumas caractersticas dessas trs estratgias
so delineadas por Porter (1998) a seguir:
A opo de liderana em custos permite empresa retornos acima da mdia por ter
capacidade de produo a um baixo custo, geralmente atendendo a um amplo escopo,
servindo muitos segmentos industriais, perseguindo economias de escala, acesso preferencial
a matrias-primas e outros fatores.
Ao optar pela diferenciao, a empresa busca ser nica em relao a algumas dimenses
altamente valorizadas pelos clientes, que, de algum modo, as diferenciam dos concorrentes.
Seleciona-se um ou mais atributos que muitos clientes percebem como importantes, e
posiciona-se exclusivamente para o atendimento dessa diferenciao evidenciada pelo fato de
os clientes pagarem preos acima da mdia realizada pelos concorrentes, que superem os
custos da diferenciao.
A escolha baseada em foco est voltada segmentao do mercado e direcionada a apenas
um ou alguns grupos de consumidores. E as empresas que optam por tal estratgia seguem a
lgica de que o foco na atuao implica melhor atendimento ao seu segmento de mercado,
servindo-o com superioridade em relao aos que atendem todo o mercado.

3.1.2 Competncias distintivas

As competncias distintivas tratam dos atributos exigidos pela estratgia da
organizao, tais como estimativa de preos, foco na qualidade, valor adicionado ao servio,
56

canal de distribuio superior, fatores que destacam e diferenciam dos competidores

(HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993; REZENDE, 2002b).
No caso das empresas que definiram seu negcio com base na liderana em custos,
normalmente so necessrias as seguintes experincias e recursos, delineados por Porter
(1998) e Certo e Peter (2005):
Investimento sustentado de capital e acesso a capital, tendo como requisito um rgido
controle de custos, minimizao de despesas indiretas e busca de economias de escala.
Experincia em engenharia de processos, tendo como requisitos relatrios de controle
frequentes e detalhados.
Intensa superviso da mo de obra, tendo como requisitos organizao e responsabilidades
estruturadas.
Produtos projetados com vistas facilidade de fabricao, tendo como requisito os
incentivos baseados no estrito cumprimento de metas quantitativas.
Sistemas de distribuio com baixo custo.
No caso das empresas que definiram seu negcio com base na diferenciao so
apresentados as seguintes experincias e recursos exigidos:
Forte capacidade de marketing, sendo comum ter forte coordenao entre funes em
P&D (Pesquisa e Desenvolvimento), desenvolvimento de produtos e marketing.
Engenharia do produto.
Talento criativo e forte capacidade em pesquisas bsicas, exigindo a mensurao subjetiva
e incentivos, em vez de mensurao quantitativa.

Concernente s empresas cujo negcio baseia-se no foco, so apresentados as

seguintes experincias e recursos:
Reputao da corporao quanto qualidade ou liderana tecnolgica, oferecendo
benefcios destinados a atrair mo de obra altamente especializada, cientistas e pessoas
criativas.
Longa tradio numa indstria ou, ainda, a combinao nica de experincias
provenientes de outras indstrias.
Combinao das polticas acima dirigidas para uma meta estratgica em particular.

Porter (1998) esclarece que a escolha de uma estratgia genrica implica qualificaes
e exigncias diferenciadas para o sucesso, que comumente se traduzem em diferenas na
cultura e na estrutura organizacionais, e, frequentemente, implica um padro diverso de
investimentos e tipos diferentes de executivos e cultura. A cultura pode reforar a vantagem
 57

competitiva que uma estratgia genrica busca alcanar, caso seja apropriada, sendo, assim,
um meio para o alcance de vantagens competitivas e no um fim em si mesmo.

3.1.3 Governana do negcio

A governana do negcio est relacionada com as opes de fazer ou comprar e so
decises a respeito da propriedade da empresa (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1991;
LUFTMAN; LEWIS; OLDACH, 1993; REZENDE, 2002b). Existem diversas decises
relacionadas estratgia competitiva bsica que precisam ser tomadas para direcionar o
negcio (THOMPSON JR; STRICKLAND III; GAMBLE, 2008).
A maioria das empresas opta por atuar sozinhas e independentes de outras. So
empresas que se baseiam nos seus recursos e no know-how necessrios para serem bem-
sucedidas em seus mercados, que so, geralmente, caracterizados por tecnologias mais
tradicionais em segmentos relativamente estveis. No entanto, com a globalizao da
economia mundial, devido abertura dos mercados e aumento da competio, preciso
complementar a estratgia competitiva escolhida atravs de escolhas estratgicas importantes,
apresentadas por Thompson Jr; Strickland III e Gamble (2008) como:
Colaborativas: a cooperao estratgica atravs de alianas e parcerias so arranjos em
colaborao, por meio dos quais duas ou mais empresa unem esforos para conseguir
resultados estratgicos mutuamente benficos. O relacionamento entre os parceiros pode ser
contratual ou simplesmente colaborativo.
Fuso e aquisio: envolvem a combinao das operaes de duas empresas por meio de
fuso ou aquisio. A fuso a reunio de iguais, e a nova empresa criada, em geral, assume
uma nova designao social. A aquisio uma combinao na qual a adquirente compra e
absorve as operaes de outra empresa, a adquirida. Representa uma opo de estratgia
atraente para obter economias operacionais, reforar a capacitao e a competitividade da
empresa resultante, e permitir novas oportunidades no mercado.
Integrao vertical: a integrao vertical pode ser escolhida quando a empresa deseja
ampliar o alcance competitivo e operacional no mbito do mesmo setor. Envolve expandir a
faixa de atividade da empresa para incluir as fontes de fornecimento, ou integrao para trs,
e/ou os canais de distribuio, que alcanam o consumidor final, sendo esta a integrao para
frente. Pode ocorrer quando a empresa inicia suas operaes em outros estgios da cadeia de
atividades ou quando se adquire uma empresa que desempenha a atividade almejada, seja por
fuso ou aquisio.
58

Terceirizao: significa transferir partes da cadeia de valor anteriormente executadas pela

empresa. Esta estratgia pode aumentar a competitividade caso uma atividade: (1) possa ser
executada melhor ou mais economicamente por especialistas externos; (2) no seja importante
para a capacidade de uma empresa obter vantagem competitiva sustentvel e no restringir
sua competncia central, capacitao ou Know-how; (3) reduza a exposio ao risco da
empresa tecnologia em evoluo ou preferncias instveis do consumidor; (4) estruture as
operaes de uma empresa; e (5) permita empresa se concentrar no seu negcio principal e
fazer o que a destaca no mercado.

3.2 INFRAESTRUTURA E PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

No modelo de Henderson e Venkatraman (1993), e em relao ao quadrante da

infraestrutura e processos organizacionais, esto em interao a infraestrutura administrativa,
os processos organizacionais e as competncias, descritas a seguir.

3.2.1 Infraestrutura administrativa

A infraestrutura de uma organizao reflete-se em seu organograma, envolve a
estrutura administrativa que formaliza os papis, regras, responsabilidades e estruturas de
autoridade (DAFT, 1999; REZENDE, 2002b).
Sero apresentadas as estruturas simples, mecnica, orgnica e virtual. Mintzberg
(2003) caracterizou a estrutura simples, com as seguintes descries:
Comumente encontrada em empresas pequenas e jovens, por no terem tido tempo de
elaborar sua estrutura administrativa ou por opo prpria de, aps a fase inicial, permanecer
com tal estrutura, por consider-la eficaz e adequada necessidade de ter uma comunicao
informal, menos trabalho repetitivo no ncleo operacional e menor padronizao.
Caracterizada pelo que a estrutura simples no , ou seja, pela elaborao.
Seu ambiente tende a ser um s e, ao mesmo tempo, simples e dinmico. Um ambiente
simples pode ser compreendido por uma nica pessoa e permite que a tomada de deciso seja
controlada por ele.
Possui estrutura enxuta, orgnica, ou seja, a organizao que a utiliza tem pequena ou
nenhuma estrutura.
Tem gesto centralizada, pois, geralmente, a administrao constituda unicamente pelo
proprietrio, que centraliza o poder sobre todas as decises importantes. A centralizao
favorece a flexibilidade e adaptao na resposta estratgica, pois apenas uma pessoa, ou
 59

poucas, precisam agir, mas pode causar confuso entre os problemas estratgicos e
operacionais. Por outro lado, a centralizao pode favorecer a resistncia a mudanas
estruturais, uma vez que a nica pessoa com poder para fazer pode se opor.
Possui poucos assessores de apoio, diviso do trabalho no rigorosa, com diferenciao
mnima entre suas unidades.
Possui pequena hierarquia gerencial.
Pouca formalizao de seu comportamento, pouco uso de planejamento, controle e
treinamento.
Principal mecanismo de coordenao a superviso direta.

As organizaes mecnicas descrevem o funcionamento das empresas como o de uma

mquina, para o alcance dos seus objetivos e metas, de maneira satisfatria, sendo comuns as
seguintes caractersticas (CAMPBELL; CRAIG, 2005; DAFT, 1999; TOSI, 2009):
As atividades da organizao so divididas em tarefas separadas, especializadas.
baseada na centralizao, com uma clara estrutura hierrquica que concentra no topo o
conhecimento e a experincia organizacional.
Segue rigorosamente procedimentos, exigindo que a organizao se torne uma mquina
eficiente, com muitas regras, regulamentos e controle, assemelhando-se burocracia.
Representam as estruturas verticalizadas, geralmente funcionais, usadas para coordenar as
atividades entre os nveis mais elevados e os mais baixos de uma organizao, cujos
funcionrios de nvel inferior realizam suas atividades em conformidade com as metas de alto
nvel.
apropriada em ambientes estveis, cuja variabilidade humana, personalidades e
julgamentos de funcionrios so vistos como produtores de ineficincias e inconsistncias.
Utiliza diversos dispositivos estruturais como a hierarquia, normas, planos e SI verticais
como relatrios peridicos, informaes escritas e comunicaes elaboradas por computador e
distribudas aos gerentes, para obter as ligaes verticais.

A organizao orgnica descreve o funcionamento das entidades para alcance dos seus
objetivos e metas de modo diferenciado da organizao mecnica, sendo menos rgida e
inflexvel, conforme algumas caractersticas descritas a seguir (CAMPBELL; CRAIG, 2005;
DAFT, 1999; MINER, 2006; TOSI, 2009):
Pode ser representada por uma estrutura em redes, mais horizontais, com menos
relacionamentos hierrquicos.
bem adequada em empresas com tecnologia no rotineira, ambiente incerto e instvel.
60

apropriada para estruturas divisionais, organizadas segundo produtos individuais,

servios, grupos de produtos, grandes projetos ou centros de lucro etc., favorecendo a
flexibilidade e modificaes diante das necessidades do ambiente, descentralizao das
decises e maior coordenao entre departamentos funcionais.
Est, geralmente, permeada de metas que enfatizam a inovao e flexibilidade,
demandando maior processamento de informao para reagir eficazmente aos eventos
inesperados, requerendo, assim, um ajustamento na estrutura conforme os requisitos da
informao.
Prioriza o desenvolvimento do conhecimento, das habilidades e experincias
organizacionais.
Busca a maximizao da satisfao, flexibilidade e desenvolvimento do potencial humano
atravs de uma filosofia organizacional mais flexvel e menos rgida, facilitando a adaptao
rpida em ambientes diferentes.
Possui maior necessidade de interdependncia entre os departamentos, demandando maior
comunicao e fluxo de informao nos sentidos vertical e horizontal, podendo utilizar SI
com funes cruzadas, contato direto, foras-tarefa e equipes etc.

As empresas virtuais surgiram a partir do uso da TI e de novas formas organizacionais,

facilitadas por novas tecnologias de comunicao, possibilitando reunir mo de obra para
projetos e tarefas especficas em qualquer lugar e a qualquer momento (CASTELLS, 2006).
Ao surgir o conceito de empresa virtual, deve-se analisar que o virtual, conforme Lvy (1999,
p. 47) tende a atualizar-se sem ter passado concretizao efetiva ou formal, ou seja, algo
que no existe na forma fsica. O virtual no se ope ao real, representa uma mutao de
identidade. Virtual toda entidade desterritorializada capaz de gerar diversas manifestaes
concretas em diferentes momentos e locais, sem necessariamente estar presa a um lugar ou
tempo especfico. Algumas caractersticas desta organizao so apresentadas (ARAJO,
1997; CASTELLS, 2006; LVY, 1999; ZUBOFF, 1994):
Emprega o teletrabalho, substituindo a presena fsica dos funcionrios pela participao
numa rede de comunicaes eletrnicas e programas que favoream a cooperao.
Possui uma estrutura hierrquica plana, no piramidal, sem uma fronteira rgida em
comparao com as empresas tradicionais.
O local de trabalho pode no ser mais um lugar, mas ser pensado como uma arena onde
circulam as informaes s quais o esforo intelectivo aplicado.
 61

O computador visto como um operador de potencializao da informao e

interatividade. O virtual potencializado pelas tecnologias, sendo produto de exteriorizao
de construes mentais em espaos de interao cibernticos.
Requer uso intensivo da TI.
No depende da localizao de instalaes fsicas.
bem dinmica e mais transitria.

3.2.2 Processos organizacionais

Os processos organizacionais so os processos de trabalho necessrios para apoiar e
amoldar a habilidade da organizao em executar as estratgias do negcio. Envolve como as
funes fundamentais de negcio operam e fluem, referindo-se a decises sobre o grau que o
fluxo de trabalho ser estruturado a fim de melhorar a eficincia e a eficcia (HENDERSON;
VENKATRAMAN, 1991; 1993; REZENDE, 2002b).
Os processos organizacionais esto em conformidade com os fatores relacionados ao
projeto e infraestrutura da organizao. As empresas com estrutura simples, em geral,
possuem as seguintes caractersticas (DAFT, 2009; MINTZBER, 2003):
Reduzida diviso do trabalho, por possuir pequena ou nenhuma tecnoestrutura e poucos
assessores de apoio numa pequena hierarquia.
Processos organizacionais simplificados e pouco padronizados.
Centralizao do poder de deciso, cujo processo decisrio flexvel, pois consiste de
pouco mais de uma pessoa na cpula estratgica e de um ncleo operacional orgnico.
Superviso direta com grande amplitude de controle.
Forte liderana do principal executivo, carismtico, ora paternalista, ora autocrtico.
Relacionamento prximo entre o principal executivo e os demais funcionrios, inclusive
do operacional.
Sistemas informais de operao e controle.
Rapidez no fluxo de comunicao, em razo de a hierarquia ser reduzida.
Atividades do ncleo operacional pouco burocratizadas e padronizadas.
Alta flexibilidade e agilidade, que pode tanto tornar esta estrutura adaptvel em dar
respostas estratgicas, como, por outro lado, por depender da aprovao do executivo
principal, ser resistente a mudanas.
Processo intuitivo e no analtico de formulao de estratgia, cuja estratgia, muitas
vezes, no se torna explcita, exceto ao principal executivo.
62

Em organizaes mecnicas, que em geral, pertencem a segmentos tradicionais, os

processos organizacionais tm as caractersticas delineadas a seguir (DAFT, 2009):
nfase no estabelecimento de padres e planos formalizados previamente.
Presena de uma cultura rgida no controle dos processos.
Rotina processual na execuo de tarefas, sendo estas estreitamente definidas como parte
do trabalho designado a uma pessoa que desempenhar as tarefas subdivididas em partes
especializadas, como em uma mquina.
Comunicaes formalizadas e burocratizadas, em conformidade com estruturas
hierrquicas bem definidas e verticalizadas.
Distanciamento definido e formal entre os trabalhadores e seus lderes.
Utilizao de sistemas formais de operao e controle das atividades, a fim de detectar os
desvios em relao aos padres e planos previamente estabelecidos.

As organizaes orgnicas (BRYNJOLFSSON; HITT, 2000; DAFT, 2009):

Possuem processos de trabalho mais flexveis a fim de atender novas demandas, em razo,
muitas vezes, de seu ambiente instvel.
Enfatizam e priorizam o aprendizado por continuamente experimentar novos processos de
trabalho, objetivando dar a melhor soluo num esprito colaborativo.
Permitem maior autonomia na escolha dos processos para atendimento das demandas
organizacionais, cujos controles podem estar embutidos nos SI.
Sofrem alteraes em sua hierarquia tornando-a mais achatada, acarretando maior
descentralizao.
Empregam maior delegao de papis, enfatizando a colaborao horizontal, a
disseminao e o compartilhamento de informaes e maior flexibilidade.
Favorecem o desenvolvimento do trabalho em equipes, que compartilham mais
informaes com outros funcionrios, fornecedores e clientes, suplantando barreiras
hierrquicas.

As organizaes virtuais sofreram verdadeiro impacto causado, segundo Castells

(2006), pelo poder de a TI redefinir os processos de trabalho e os trabalhadores, e,
consequentemente, o emprego e a estrutura ocupacional. Para Costa (2006), o aumento da
flexibilidade dos processos organizacionais, aliado massificao da TI, contribuiu para a
disseminao do teletrabalho ou home office, que o trabalho realizado em lugar distante do
escritrio central, mediado pelas ferramentas de TI. A prtica do teletrabalho uma das
principais iniciativas nas quais a virtualizao da organizao se apoia, ampliando as
 63

fronteiras da organizao em termos de tempo e espao, dando origem chamada economia

24/7, ou seja, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana.
As alteraes no processo produtivo introduzem uma nova diviso do trabalho,
apresentada por Castells (2006), em trs dimenses. A primeira diz respeito s tarefas reais
executadas em determinado processo de trabalho. A segunda refere-se relao entre
determinada organizao e seu ambiente interno e externo. A terceira considera o
relacionamento entre administradores e empregados. As trs dimenses so resumidas pelo
autor como sendo: realizao de valor, para a primeira dimenso; cultivo de relaes, para a
segunda; e tomada de deciso, para a terceira.
Algumas das principais caractersticas desses processos nas organizaes virtuais so
apresentadas a seguir (ARAJO, 1997; CASTELLS, 2006; LVY, 1999):
Forte tendncia para as formas flexveis de gerenciamento.
Jornada de trabalho flexvel, mas no necessariamente menor.
Funcionrios com mais autonomia na execuo das atividades.
nfase no compartilhamento e a parceria entre os seus membros.
Busca da excelncia pelo compartilhamento das competncias distintivas e maior
desempenho dos trabalhadores.
Baseada na confiana e na interdependncia entre parceiros.

Nas organizaes virtuais, a fim de garantir que o funcionrio utilize sua autonomia
em prol dos interesses organizacionais, novas formas de controle so introduzidas. Surgem
formas de controle no mais baseadas em uma superviso cerrada, mas numa atuao mais
sutil, distncia, que regula no os atos, mas a pessoa do funcionrio, delineando os modos
apropriados de ser e de conduzir a si mesmo (COSTA, 2006).

3.2.3 Competncias organizacionais

As competncias referem-se s capacitaes requeridas pelo domnio empresarial para
executar determinada estratgia, seja o conhecimento pessoal, experincia, compromissos,
valores e normas e outros (REZENDE, 2002b).
As competncias de uma organizao so formadas pelos seus recursos e capacidades.
Os recursos so entradas no processo de produo da empresa, englobando um espectro dos
fenmenos individuais, sociais e organizacionais. As capacidades so construdas pela
habilidade que a empresa tem de organizar os seus recursos tangveis e intangveis que foram
integrados propositadamente para alcanar uma condio desejada. As capacidades so o
resultado daquilo que a empresa ser capaz de fazer por meio do trabalho conjunto de equipes
64

de recursos e baseiam-se no desenvolvimento, transporte e intercmbio de informaes e

conhecimentos atravs do capital humano na empresa (HITT; IRELAND; HOSKISSON,
2002).
Um fator crucial em relao s competncias refere-se capacitao dos recursos
humanos de uma organizao, que interagem e se conformam com as caractersticas da
infraestrutura organizacional e seus processos. E essas capacitaes manifestam necessidades
diferenciadas em conformidade com as caractersticas inerentes da infraestrutura
organizacional, diferenciando-se em organizaes caracterizadas por estruturas simples,
mecnicas, orgnicas e virtuais, conforme apresentadas a seguir (DAFT, 2009; HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2002):
Organizaes simples: os executivos possuem uma grande amplitude de controle, no
sendo incomum que todos se reportem a ele. A comunicao informal, utilizando-se, em
geral, meios diretos, no padronizados que percorrem rapidamente a pequena hierarquia. So
desejveis aos recursos humanos habilidades de multifuncionalidade e flexibilidade, pois h
pouco ou nenhum apoio tcnico e reduzida diviso do trabalho, acarretando pouca
especializao das atividades, baixo nvel de treinamento, comportamento pouco formalizado,
uso mnimo de planejamento (MINTZBERG, 2003).
Organizaes mecnicas: em virtude de as tarefas serem predefinidas e especializadas
como parte de uma mquina, as competncias e habilidades requeridas pelos funcionrios
resumem-se na eficincia dos mtodos e especializao nas atividades organizacionais. A alta
gerncia no espera que os funcionrios modifiquem e inovem os processos de trabalho, e sim
que os executem do modo como foi planejado. As habilidades de interao, comunicao e
trabalho em equipe na resoluo de problemas no so o foco e, sim, a eficincia nas
atividades tcnicas e especializadas (DAFT, 2009).
Organizaes orgnicas: por serem mais flexveis estruturalmente e voltadas ao
aprendizado, os recursos humanos so constantemente incentivados a desenvolverem
habilidades relacionadas comunicao e disseminao, em geral, trabalhando em equipe,
com membros engajados na resoluo de problemas com objetivos focados no alcance dos
melhores resultados, ou seja, eficcia organizacional. De modo que permeia, nessas
organizaes, uma cultura que encoraja a abertura, igualdade, melhoria contnua e mudana.
Os funcionrios so adaptveis e dispostos a buscar o melhor aprendizado frente turbulncia
ambiental, empregando os meios necessrios que promovam a colaborao e a disseminao
de informaes e conhecimentos. A designao do papel faz parte de um sistema social
dinmico, que no to restritivo quanto s tarefas, e indica uma responsabilidade,
 65

permitindo ao funcionrio utilizar seu entendimento e sua habilidade para alcanar um

resultado. Assim, so valorizadas as habilidades de comunicao, interao pessoal, trabalho
em equipe, e ampla utilizao de ferramentas promotoras da disseminao de informaes
organizacionais (DAFT, 2009).
Organizaes virtuais: os funcionrios dessas empresas, que so altamente flexveis,
precisam atender s elevadas necessidades de informao, por serem os trabalhadores do
conhecimento, necessitando dominar o uso de tecnologias diversas. Eles, em geral, trabalham
para empresas lderes ou altamente competitivas em sua rea de atuao, possuem melhor
remunerao, so aptos para o desempenho de funes intensivas do conhecimento, e, por
isso, so alvo das novas tecnologias de controle. Suas habilidades como autonomia,
profissionalismo, flexibilidade e individualismo se adquam s organizaes contemporneas
e so valorizadas. O aumento na autonomia ocorre, pois a TI exige maior liberdade para
trabalhadores mais esclarecidos atingirem o pleno potencial da produtividade prometida
(CASTELLS, 2006; COSTA, 2006).

3.3 ESTRATGIA DA TI

Em relao estratgia de TI, interagem para sua formao a definio da TI, as

competncias dos sistemas e a governana da TI, descritas a seguir.

3.3.1 Definio da TI
A definio da tecnologia envolve a escolha de recursos especficos da TI para apoiar
as estratgias da organizao, que se referem principalmente aos SI, sistemas baseados e
conhecimento, operao em redes, robtica e outros. So essas decises que posicionam a
tecnologia necessria para o alcance do sucesso (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993;
REZENDE, 2002b).
A organizao e seu contexto interno e externo representam um sistema, que um
conjunto de partes que interagem entre si para alcanar objetivos predefinidos, o que, por sua
vez, pode ser representado pelo SI, constitudo de todos os sistemas gerando informaes para
a execuo de aes e auxiliar processos de tomada de decises. As interaes so evidentes,
uma vez que as funes organizacionais formam a base para o desenvolvimento de SI nas
organizaes. De modo que a definio da tecnologia envolve analisar o SI e seu atendimento
das necessidades de informao, uma vez que Henderson e Venkatraman (1993) empregam a
TI num sentido amplo sendo, representada pelo SI ao definir o escopo da TI (REZENDE,
2005).
66

Os SI contribuem significativamente para a soluo de problemas organizacionais,

especialmente se h um grande volume de informaes. As informaes podem ser
trabalhadas por pessoas e pelos recursos computacionais, possibilitando a gerao de cenrios,
simulaes e oportunidades, produzindo conhecimento, cujo conceito complementa o de
informao com valor relevante e de propsito definido. Como o SI compreende a interao
de pessoas com tecnologias, sua implantao deve abranger os treinamentos para obter
melhores resultados capazes de sustentar o alinhamento estratgico (REZENDE; ABREU,
2002; REZENDE, 2005; SALVI et al., 2005).
O esforo da organizao deve ser o de solucionar os maiores problemas, que esto
nos nveis estratgicos e gerenciais, ou seja, concentrar-se nos nveis superiores do SI. Os SI
foram inicialmente classificados conforme sua evoluo histrica partindo do nvel mais
baixo de apoio, ou seja, do operacional ao estratgico, sendo nomeados de Sistemas de
Informao Operacionais, Sistemas de Informao Gerenciais, Sistemas de Automao de
Escritrio, Sistemas Especialistas, Sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com
Clientes e Sistemas de Informao Estratgicos. Os SI subsequentes agregaram-se s funes
anteriores e passaram a atender diferentes necessidades das organizaes (GORDON;
GORDON, 2006; OBRIEN; MARAKAS, 2007; PEROTTONI, et al., 2001; REZENDE,
2005).
H que se considerar que essas divises, conforme o nvel de apoio podem no se
apresentar claramente definidas na prtica das organizaes, evidenciando a existncia de
modelagens mais dinmicas de SI, tanto que alguns sistemas, embora diferentes
conceitualmente, podem ser os mesmos na prtica. Dependem da gesto de cada organizao,
da particularidade de seus processos e informaes, da cultura e das polticas organizacionais.
Podem ter o mesmo contedo, diferindo nas aes dos gestores e nas consequentes decises
nos nveis estratgico, ttico e operacional, e tambm nos nveis de acesso a essas
informaes por meio de critrios predefinidos (REZENDE, 2005).
A nfase atual reside na viabilizao de sistemas dinmicos como o Enterprise
Resource Planning (ERP), que so conjuntos de aplicaes integradas que proveem solues
totais no suprimento das necessidades de informao de uma organizao, pela integrao de
todos os dados e processos num nico sistema. A integrao abrange a perspectiva funcional,
como as reas de finanas, contabilidade, recursos humanos, produo, marketing, clientes
etc.; e a perspectiva sistmica, provendo solues integradas de SI que abrangem todos os
nveis organizacionais (GORDON; GORDON, 2006; SHEHAB et al., 2004; OBRIEN;
MARAKAS, 2007; REZENDE, 2007).
 67

Mesmo que alguns autores acreditem que as solues ERP sejam voltadas s grandes
empresas, importante que as pequenas e mdias, devido sua relevncia econmica, tambm
adotem o ERP. preciso superar as dificuldades financeiras desse segmento ao adquirir
solues gerenciais que podem no estar acessveis financeiramente. Contudo, possvel
recorrer a solues ERP open source, no sendo necessrio o pagamento de licena de uso ou
de desenvolvimento, demandando baixo custo de aquisio. De modo que benefcios podem
ser obtidos por serem, em geral, bem adaptveis s pequenas empresas (CAMPOS;
CAZARINI, 2006; MENDES; ESCRIVO FILHO, 2002; MORTON; HU, 2008; SHEHAB
et al., 2004).
A definio da tecnologia pode abranger a forma de utilizao das redes, incluindo o
uso da Internet para viabilizar estratgias de ampliao do negcio com o e-business, ou a
realizao dos negcios eletronicamente. possvel fazer negcios a qualquer hora e em
qualquer lugar, mesmo quando os empregados no esto presentes, com os sistemas
funcionando ininterruptamente. Os clientes podem examinar mercadorias ou receber um nvel
de suporte eletronicamente. possvel que empresas, incluindo as de pequeno porte, com
poucos ou nenhum ponto de venda fsico, ampliem o alcance de clientes, podendo vender
nacional ou internacionalmente pela Internet (GORDON; GORDON, 2006).

3.3.2 COMPETNCIAS DOS SISTEMAS

As competncias dos sistemas so os atributos da TI que contribuem positivamente
para a criao de novas estratgias ou para apoiar as estratgias existentes, como a
confiabilidade do SI, os nveis desejados de custo e desempenho, os nveis de acesso do SI,
flexibilidade e sistemas de segurana da informao (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1993; REZENDE, 2002b).
A TI e seus SI devem atender s necessidades da organizao. O valor da informao
uma funo do contexto da organizao, da finalidade de utilizao, do processo decisrio e
dos resultados das decises. No mbito do processo decisrio, a informao assume nveis
hierrquicos distintos. O valor agregado cresce com grau de proporcionalidade direta em
relao pirmide organizacional. Os SI tm sido desenvolvidos para otimizar o fluxo de
informao relevante no mbito de uma organizao, desencadeando um processo de
conhecimento e de tomada de deciso e interveno na realidade (MORESI, 2000).
O atendimento da informao para tomada de deciso um imperativo, partindo da
coleta e obteno dos dados, na anlise dos dados transformando-os em informao, na
distribuio da utilizao das informaes pela sua incorporao no processo de trabalho e,
68

finalmente, da avaliao constante dos resultados obtidos e de redirecionamentos no sistema

para atender s demandas e antecipar as necessidades (GUIMARES; VORA, 2004).
Como competncias relacionadas ao valor da TI, devem-se considerar os nveis de
atendimento da informao como um recurso estratgico da organizao e instrumento de
vantagem competitiva, diferencial de mercado e de lucratividade; o portflio de produtos e
servios; a segurana, confiabilidade e preciso das informaes; a transferncia da
informao entre emissor e receptor; a oportunidade, quantidade e qualidade na
disponibilizao da informao; o apoio ao processo decisrio, melhorando a qualidade das
decises. Ademais, preciso que a resposta s demandas seja em tempo real e que haja
reduo dos custos e desperdcios (MORESI, 2000; REZENDE, 2005).
Dada a relevncia das competncias dos sistemas, preciso planejar a segurana
informacional, fazendo uma avaliao peridica relacionada aos papis e responsabilidades de
indivduos, das redes e dos SI. Deve-se considerar a rea de segurana computacional como
importante centro de investimentos, desenvolvendo planos contra vulnerabilidades e
deficincias a fim de assegurar a continuidade das operaes, treinando e educando os
funcionrios. A utilizao de tecnologias de segurana torna-se necessria medida que a
estruturao tecnolgica e a transmisso de informaes via rede aumentam, especialmente no
comrcio eletrnico, com o uso de tecnologias de troca eletrnica de dados (BERNARDES;
MOREIRA, 2005; GORDON; GORDON, 2006).

3.3.3 Governana da TI
A governana ou gesto da TI composta pela seleo e uso de mecanismos
gerenciais para obter a exigida competncia de TI, definindo o seu grau de propriedade, que
pode ser o desenvolvimento interno de novas competncias para ela, ou externo, pela
terceirizao, alianas estratgicas, acordos com empresas especialistas em TI, pesquisas em
comum (REZENDE, 2002b).
Para viabilizar novas estratgias relacionadas governana da TI, h o PETI, que
engloba os conceitos provenientes do Planejamento Estratgico de Informaes, que se
preocupa mais com a organizao como um todo; e do Plano Diretor de Informtica, mais
direcionado com a informtica e seus recursos tecnolgicos (REZENDE, 2005).
O PETI um processo dinmico e interativo para estruturar a TI e seus sistemas, as
pessoas e a infraestrutura necessria para atender a todas as decises, aes e processos
organizacionais. So delineadas estratgias que focam a TI para alcanar o planejamento
estratgico. O principal objetivo do PETI estruturar todas as informaes e os
 69

conhecimentos necessrios da TI e seus recursos para o funcionamento harmnico da

organizao, a fim de apoiar a tomada de decises operacionais, tticas e estratgicas,
atendendo aos requisitos de qualidade, produtividade, efetividade, rentabilidade, modernidade
e inteligncia organizacional (JUSOH; HAMDAN; DERAMAN, 2008; REZENDE, 2005,
2007). A metodologia do PETI segue as seguintes etapas (REZENDE; 2002c, 2007):
Planejamento do projeto, organizando o projeto e capacitando a equipe;
Reviso do planejamento estratgico da organizao identificando estratgias e aes
organizacionais;
Planejamento das informaes e conhecimentos-chave da organizao;
Avaliao e planejamento dos SI e da TI, incluindo software, hardware, sistemas de
telecomunicaes, gesto da informao, infraestrutura;
Avaliao e planejamento dos recursos humanos;
Custeio do projeto avaliando os impactos e elaborando o plano econmico-financeiro;
Execuo do planejamento do projeto, elaborando os planos de ao;
Gerncia, divulgao, documentao e aprovao do projeto.

A governana da TI inserida na estrutura organizacional implica a diviso de

responsabilidades internas designadas para um grupo ou para usurios finais, podendo
envolver responsabilidades pelo desenvolvimento e manuteno de softwares; segurana e
privacidade das informaes; autoridade e responsabilidade pelo acesso e pela modificao
dos dados, definio dos padres e autoridade de compra de hardware e software; padres e
procedimentos para justificativa econmica de custo-benefcio (TURBAN; WETHERBE;
MCLEAN, 2004).
Quando empresas decidem substituir sistemas que no esto satisfazendo s novas
necessidades, algumas estratgias relacionadas melhoria da TI precisam ser analisadas, tais
como a viabilidade de comear do zero; terceirizar; computao sob demanda; instalao de
vrios pacotes ou tentativa do incrementalismo que envolve pequenas mudanas iniciais, com
investimentos menores (LUCAS Jr, 2006).
Ao gerir a TI, as empresas podem definir suas diversas estratgias, conforme suas
especificaes. Pode ser desenvolvida uma estratgia de terceirizao, optando-se pela
compra de produtos ou servios de outra empresa, podendo ser terceirizados o hardware, os
servios de telecomunicao e software (TURBAN; WETHERBE; MCLEAN, 2004).
Terceirizar pode ser uma estratgia comum para todas ou partes das operaes de TI, mas no
elimina a necessidade de continuar administrando a TI na organizao. De qualquer modo, a
70

deciso pela terceirizao uma deciso estratgica, pois provoca mudanas de vulto na
organizao (GIOSA, 2003).
As opes de terceirizao podem no ter limites, contanto que a empresa se dedique
mais sua competncia essencial e sua misso, e seus esforos se concentrem menos na
execuo e mais na gesto, exigindo maior qualidade, preo, prazos e inovaes. Podem ser
terceirizados servios relacionados infraestrutura de TI, processos, aplicaes e demais
atividades de TI, desde que a empresa tenha capacidade superior de prover tais servios.
Entretanto, vital primeiramente compreender os relacionamentos entre as capacidades
internas da empresa, incluindo os valores estratgicos do negcio e relacion-los ao tipo de
compromisso que ser estabelecido com o fornecedor. E ainda considerar esse compromisso
no apenas como um meio de cortar custos, mas como estratgia (GIOSA, 2003; PATI;
DESAI, 2005).
A Internet possibilitou que a abrangncia da tecnologia e dos seus servios fosse
ampliada, por gerar uma nova indstria de empresas que fornecem tecnologias e servios
atravs da terceirizao, desenvolvendo grande competncia bsica nas atividades prestadas.
H os fornecedores de servios de aplicao (ASP Application Services Providers)
executando aplicaes nos seus sistemas operacionais, de modo que os clientes no fazem a
instalao e operao do software internamente, podendo tambm incluir o armazenamento
remoto dos dados, tendo o software como um servio. Pela Internet, pode-se evitar a
propriedade do software, movendo-o para a nuvem, dispensando a preocupao com
armazenamento, atualizao e backup para executar as aplicaes. A virtualizao de
servidores melhora os Data Centers nos aspectos de gerenciamento, disponibilidade,
performance e economia de recursos naturais (LUCAS Jr, 2006).
As escolhas estratgicas, atualmente, envolvem definir o papel especfico que a
tecnologia da Internet, atravs dos sites das empresas, deve desempenhar na estratgia
competitiva. As alternativas referem-se utilizao dos sites apenas para disseminar
informaes sobre os produtos, ou oper-los como um canal de distribuio secundrio ou
menos importante, como um entre os diversos canais de distribuio, ou, ainda, como sendo o
principal canal de distribuio da empresa ou o canal exclusivo para alcanar os clientes,
denominado pure-play (GORDON; GORDON, 2006; THOMPSON JR; STRICKLAND III;
GAMBLE, 2008).
 71

3.4 INFRAESTRUTURA E PROCESSOS DA TI

Em relao infraestrutura e processos da TI esto em interao a infraestrutura, os

processos e as competncias relacionadas TI, descritas a seguir.

3.4.1 Infraestrutura da TI
A infraestrutura da TI definida pelas escolhas, prioridades e polticas que habilitaro
a sntese dos aplicativos, dados, software, hardware, elementos de telecomunicao e demais
sistemas eletrnicos que formam a plataforma tcnica (HENDERSON; VENKATRAMAN,
1993). A definio da infraestrutura da TI busca a compreenso e a instalao dos
componentes do SI na forma da infraestrutura organizacional, contribuindo para a
padronizao e maior compartilhamento de informaes permitindo s pessoas se moverem
entre funes e locais (LUCAS Jr, 2006; TURBAN; WETHERBE; MCLEAN, 2004).
O grau de utilizao da infraestrutura da TI pode variar conforme as necessidades das
empresas, suas caractersticas e seu ambiente. Broadbent et al.3 (1996 apud TURBAN;
WETHERBE; MCLEAN, 2004) defendem que h fatores que influem na intensidade da
utilizao dos servios da infraestrutura da TI: a intensidade de informao, ou a intensidade
que os produtos e os processos incorporam informao; e o enfoque estratgico, referindo-se
ao nvel de nfase que dado ao planejamento e as estratgias.
O aumento da utilizao das capacidades da infraestrutura da TI pode estar
relacionado com a inovao dos processos na organizao, que, por sua vez, podem demandar
uma gama maior de dados a serem processados, maior nmero de aplicaes e maior
profundidade de consistncia nas prticas de trabalho relacionadas s funes do negcio
(BROADBENT; WEILL; ST CLAIR, 1999). Segundo Raymond, Par e Bergeron (1995), o
aumento tambm pode estar relacionado ao grau de sofisticao da estrutura organizacional
que demanda melhoria da sofisticao da infraestrutura da TI e o efetivo uso da TI.
A TI pode provocar mudanas no gerenciamento e na infraestrutura organizacional
(DAFT, 2009; 1999; LUCAS Jr, 2006; VALLE, 1996), tais como:
Reduo de nveis hierrquicos, dada a tendncia crescente de se integrarem funes,
resultado da extino de funes intermedirias e de superviso. A hierarquia tende a ser mais
achatada e a estrutura mais enxuta. Alm de melhorar a fluxo de informao vertical, as
informaes horizontais, departamentais so fortalecidas, removendo as barreiras de tempo e
distncia por meio de equipes virtuais.
72

Crescente delegao de responsabilidades, em razo da necessidade de responder com

velocidade maior s demandas dos clientes e usurios, e em face da exigncia de
trabalhadores qualificados e comprometidos com ganhos de produtividade e qualidade.
Descentralizao dos processos decisrios e de controle, medida que os trabalhadores
passam a assumir a responsabilidade direta pelos resultados da produo e tenham acesso
crescente aos dados e informaes da empresa. Ou, por outro lado, aumento da amplitude de
controle de um gerente por meio da maior eficincia das comunicaes eletrnicas podendo
at eliminar camadas verticais da hierarquia da organizao proporcionando maior
nivelamento tecnolgico.
Valorizao de equipes de trabalho ad hoc, compostas por profissionais de diferentes
funes, pelas quais mltiplas habilidades so reunidas, tendo em vista a melhoria contnua do
processo produtivo.

Como ferramentas sustentadoras da infraestrutura da TI, podem-se citar os sistemas

integrados de gesto, que possui pacotes de software que integram o fluxo de informao
pelas funes do negcio e, por esse motivo, precisam estar equilibrados com a estrutura
organizacional. Pode haver integrao com outras aplicaes especializadas como projetos
auxiliados por computador (CAD), manufatura auxiliada por computador (CAM)
(MORTON; HU, 2008).
A definio da infraestrutura da TI possibilita empresa operar seus sistemas atuais ou
empreender novas iniciativas propiciadas pela gama de opes oferecidas pela Internet. a
base para a definio do portflio de TI gerando servios confiveis coordenados pelo grupo
de SI (BROADBENT; WEILL; ST CLAIR, 1999; LUCAS Jr, 2006).
inegvel que, na atualidade, as formas de comunicao so alteradas pela TI,
principalmente pelo avano e disseminao das redes e da Internet (LUCAS Jr, 2006). Assim,
segue abaixo uma breve descrio de como as redes e a Internet, bem como suas derivaes,
como intranet, extranet, portais, as geraes da Web, as redes sociais, blogs e sites de
relacionamento tm atuado no cenrio atual das organizaes.
A Internet um conjunto mundial e interconectado de redes de computadores que tem
realmente mudado o mundo, que permite que uma variedade de computadores heterogneos
se conectem rede usando diversas opes de telecomunicaes (LUCAS Jr, 2006; DAFT,

3
BROADBENT, M. et al. Firm context and patterns of IT infrastructure capability. Proceeding of the 17th
International Conference on Information Systems. Cleveland. December 16-18. 1996.
 73

2009). Nas palavras de Castells (2006, p. 431), a Internet a espinha dorsal da comunicao
global mediada por computadores: a rede que liga a maior parte das redes.
A intranet uma rede interna, privativa, que usa a estrutura e os padres da Internet
que apresentam informaes da mesma forma para todos os computadores, integrando todos
os computadores, o software e o banco de dados da empresa num nico sistema (DAFT,
2009). A extranet, por sua vez, usa a tecnologia da intranet para fornecer acesso on-line para
servidores da rede interna, geralmente atravs de uma senha para cada usurio externo. Com
uma extranet, possvel criar rapidamente um sistema on-line, uma vez que h
aproveitamento da Internet, permitindo que clientes e outros acessem servidores internos
(LUCAS Jr, 2006).
Na estrutura da Internet, podem ser encontrados os portais, considerados como ponto
de partida de uma sesso ou para responder a uma questo ao se navegar por ela (LUCAS Jr,
2006). Muitas empresas utilizam os portais na intranet, oferecendo uma ampla quantidade de
contedo e servios internos e externos para os seus usurios e os selecionados de extranet
(GORDON; GORDON, 2006; OBRIEN; MARAKAS, 2007; THIRY-CHERQUES, 2009).
As redes de computadores tm tido um forte impacto sobre as organizaes e o
comrcio, propiciando o desenvolvimento de redes sociais mediadas por computadores,
afetando a estrutura e o funcionamento dos sistemas sociais, quer sejam organizacionais, quer
grupos de trabalho ou crculo de amigos. Quando um computador conecta pessoas ou
organizaes, trata-se de uma rede social, que um conjunto de pessoas conectadas por um
conjunto de relaes sociais, como amizade, cooperao ou troca de informaes. J uma rede
de computador um conjunto de mquinas conectadas a um conjunto de cabos (GARTON;
HAYTHORNTHWAITE; WELLMAN, 1997; LUCAS Jr, 2006).
As tecnologias baseadas em redes propiciaram a interconectividade dos computadores
e interligaram, mais eficazmente, a infraestrutura da organizao com seu ambiente,
resultando em maior participao nas decises, tomada de decises mais rpidas e melhora na
obteno e distribuio de informao, identificando mais rapidamente os problemas e as
oportunidades. Atravs de uma rede, o groupware permite que vrios usurios tenham acesso
s mesmas informaes, que podem incluir sistemas de apoio deciso em grupo, sistemas de
mensagens, editores multiusurios, conferncias por computador e sistemas de coordenao
(DAFT, 2009; GORDON; GORDON, 2006).
A realidade que a sociedade atual est em redes globais integradas pelas novas TI, e
as pessoas, em geral, esto interconectadas com um nmero cada vez maior de pontos,
resultando numa gama enorme de comunidades virtuais. As informaes propiciadas pela
74

Internet podem vir de redes sociais de forma implcita, permitindo a interao de grupos e
fruns de discusso, como de forma explcita, como nos sites de relacionamento. Surgiram
conceitos como o de capital social, referindo-se capacidade de interao entre os indivduos
e produo de recursos ou contedos trocados pelas redes, ou seja, suas comunidades pessoais
(CASTELLS, 2006; COSTA, 2005; LIU; LEE, 2010; RECUERO, 2005).
As redes sociais constituem uma das estratgias mais utilizadas pela sociedade atual
para o compartilhamento da informao e do conhecimento, pela unio de ideias, habilidades
e conhecimentos em torno de valores e interesses compartilhados, transformando-os em
aprendizagem organizacional e novos conhecimentos capazes de impulsionar inovaes. As
redes sociais vo desde uma conversa informal com um colega de trabalho na hora do caf,
em encontro com os amigos aps o expediente, em reunies, congressos, listas e fruns de
discusses, portais corporativos, at situaes formalmente criadas com a finalidade de
alcanar resultados especficos, independentes do tempo e do espao (MARTELETO, 2001;
TOMAL; ALCAR; DI CHIARA, 2005).
Frente s alteraes propiciadas pela Internet surge a necessidade de uma abrangncia
no modo como se compreende o conceito de comunidade. As comunidades virtuais so
comunidades reais, sim, afirma Castells (2006), mas no so comunidades fsicas,
funcionando em outro plano da realidade (COSTA, 2005; LVY, 1996).
A Internet, como base de uma rede social, propicia grandes oportunidades de
estabelecimento de posies estratgicas, pela utilizao dos contatos na troca de informaes
oportunas dentro das diversas ou comunidades cientficas e acadmicas (KIM, 2009; LAMB;
DAVIDSON, 2005; OTTE; ROUSSEAU, 2002; PORTER, 2001).
Na primeira gerao da Web os sites eram trabalhados como unidades isoladas, mas
passou para uma estrutura integrada de funcionalidades e contedo (PRIMO, 2007). Esta fase
da Web, chamada Web 2.0 ou segunda gerao, surgiu em 2004 numa conferncia da
OReilly Media e amplia as formas de produo cooperada e o compartilhamento de
informaes on-line, servios oferecidos, tais como os softwares como servios; controle no
exclusivo, com fontes de dados difceis de serem recriadas, pois se tornam mais ricas
medida que as pessoas usam; confiana em usurios que so desenvolvedores colaborativos;
inteligncia coletiva; interfaces mais interativas e desenvolvimento de modelos de negcios
(OREILLY, 2007).
J a Web 3.0, ou Web Semntica, introduz caractersticas que permitem o uso mais
inteligente de todo o conhecimento na Internet, agregando ainda mais s inovaes da
primeira e da segunda gerao. A construo dessa Internet mais inteligente apresenta uma
 75

nova forma de interatividade entre usurios que incorpora significado s informaes, que
passam a ser compreendidas pelas mquinas (HENDLER, 2008; METZ, 2007).
Algumas mdias que caracterizaram a segunda gerao da Web so interaes em
blogs, na Wikipdia4 (enciclopdia digital livre representando um radical experimento
baseado na confiana e uma profunda mudana na dinmica da criao colaborativa de
contedo), nas redes sociais on-line como o Orkut5, Facebook6, Flickr7, del.icio.us8, Twitter9,
Plurk10, YouTube11, MySpace12 e outras ferramentas de comunicao e compartilhamento de
informaes que surgem e se disseminam rapidamente, incluindo as redes de negcio
utilizada por profissionais, como o LinkedIn13 e o Via614 (OREILLY, 2007; RAID; GRAY;
HONICK, 2008; RECUERO, 2009; PRIMO, 2007).
Segundo dados do Ibope (2010), o site de relacionamento mais usado no Brasil o
Orkut com 73% de alcance no total de usurios desta rede (26,9 milhes). Em segundo lugar,
o Twitter (8,8 milhes) com 24% de alcance; em terceiro, o Facebook (8,0 milhes) com
22% de alcance; em quarto, o Formspring.me (4,8 milhes) com 13% de alcance; e em
quinto, o Sonico (2,1 milhes) com 6% de alcance. O Orkut proporciona vrias formas de
interao social reativa, permitindo a formao de redes sem dispndio de energia para a
manuteno dos laos. Uma vez criada a rede, ela se manter no tempo, independentemente
da existncia de interao entre os agentes demonstrando um carter artificial nas estruturas
sociais, podendo perder foras com o tempo (RECUERO, 2005, 2009).
Ranking Site Alcance total Usurios/milhes
1 Orkut 73% 26,9
2 Twitter 24% 8,8
3 Facebook 22% 8
4 Formspring 13% 4,8
5 Sonico 6% 2,1
Quadro 4 - Cinco sites de relacionamento mais usados no Brasil
Fonte: Ibope15

Os blogs que renem pequenos grupos com interesses segmentados ganham peso na
rede a partir de sua interconexo com outros subsistemas. Ou seja, o modelo informacional de

4
http://pt.wikipedia.org
5
2010 Google. Todos os direitos reservados (http://orkut.com)
6
2010 Facebook (http://www.facebook.com)
7
2010 Yahoo!.Todos os direitos reservados.(http://flickr.com)
8
2010 Yahoo!. Todos os direitos reservados. (http://delicious.com)
9
2010 Twitter (http://twitter.com)
10
2007-2010 (http://www.plurk.com/)
11
2010 YouTube, LLC (http://www.youtube.com)
12
2003-2010 MySpace, Inc. Todos os direitos reservados.
13
2010 LinkedIn Corporation (http://www.linkedin.com/)
14
2007 Via6 - Todos os direitos reservados (http://www.via6.com)
76

um grande centro distribuidor de mensagens passa a competir com a lgica sistmica da

conexo de microrredes (PRIMO, 2007). As redes de blogs funcionam como espao de
interao com diversas pessoas, cujas mensagens so interativas, lendo-se uns aos outros e
com uma interao mais frequente. Devido maior dinmica das interaes, a gerao de
capital social maior nos blogs do que no Orkut (RECUERO, 2005).
A maior integrao nas comunicaes com clientes propiciadas pelas inovaes no e-
mail, hospedagens de sites, maior acessibilidade e profundidade dos dados, facilidade de
busca de informaes aliada ampla utilizao de telefones celulares, voip e outros recursos
de aplicativos na Web so a realidade na competio atual, como o lanamento de leitores de
livros digitais e outras funes como o Kindle da Amazon16 e o iPad da Apple17. Neste
cenrio, tm se destacado no mercado empresas como Google, Yahoo, Microsoft18 e outras,
criando oportunidades de negcio inclusive para as pequenas empresas (CLARK et al., 2008;
INFORMTICA EXAME, 2010; OREILLY, 2007).

3.4.2 Processos da TI
Os processos de trabalho envolvem decises concernentes aos fluxos de trabalho, que
podem apresentar diferentes graus conforme a estruturao organizacional e a utilizao da
TI, automatizando os processos, as informaes e as tarefas (LUCAS Jr, 2006).
Para Katzman (2005), a revoluo relacionada aos processos da TI est na informao
e na comunicao, e no na tecnologia em si. O foco deve ir alm de continuar fazendo aquilo
que j feito tornando-o apenas mais rpido, preciso planejar melhorias no processo,
planejando como o SI deve lidar com o fluxo de informao e comunicao, capturando e
provendo informao adequada infraestrutura da organizao.
Para o aprimoramento dos processos da TI, preciso que haja inovaes
organizacionais para sustentar as inovaes tecnolgicas. Deve-se partir de uma anlise da
estruturao interna, primeiramente em relao s funes organizacionais bsicas e s
competncias essenciais do negcio para que os processos da TI encontrem a misso e os
objetivos organizacionais. preciso haver coerncia entre o grau de automatizao e
informatizao dos dados e das tarefas, a necessidade de integrao e disseminao das
informaes com o processo de trabalho inerente sua estruturao organizacional. De modo

15
Dados do Ibope divulgados em matria disponvel http://www.osdezmais.com/internet/as-5-sites-de-
relacionamento-mais-usados-no-brasil. Acesso em 30/07/2010.
16
Copyright 1996-2010, Amazon.com, Inc. or its affiliates.
17
Copyright 2010 Apple Inc. Todos os direitos reservados.
18
Copyright 2010 Microsoft. Todos os direitos reservados.
 77

que, numa organizao flexvel que incentiva a comunicao, a interao pessoal e o trabalho
em equipe, pode ser fator primordial empregar tecnologias que promovam o aprendizado pelo
aumento do compartilhamento de informaes organizacionais (DAFT, 2009; LUCAS Jr,
2006; REZENDE, 2005).
A inovao dos processos da TI depende do trabalho de membros individuais e do
conhecimento coletivo da organizao. A interao social essencial, sendo a TI uma
ferramenta indispensvel para impulsionar e gerar inovao (ADAMIDES; KARAPILIDIS,
2006; DIBRELL; DAVIS; CRAIG, 2008).
Os processos da TI incluem a automatizao dos dados, como a automao de
escritrio, e dos objetos fsicos, automao da produo, alm da automatizao do fluxo do
trabalho com sistemas workflow que processam formulrios, faturas, solicitaes, consultas e
imagens, enviando eletronicamente para indivduos e grupos de trabalho. Os documentos
eletrnicos so acessados e processados mais rapidamente e a informao mais facilmente
usada, eliminando a duplicao de papel, bem como a perda de documentao. Por
possibilitar o rastreamento do progresso dos processos, possvel identificar processos lentos
e provveis gargalos decorrentes de inadequada dotao de pessoal, auxiliando a auditoria e
controle (DAFT, 1999; LUCAS Jr, 2006; GORDON; GORDON, 2006).
Alm dos aprimoramentos internos, os processos da TI podem tornar as interaes
com os clientes mais prximas, possibilitando um atendimento mais customizado. O
relacionamento com os fornecedores tambm aprimorado e aproximado, tornando-o mais
confivel com o uso de ferramentas de comunicao reduzindo custos, tempo e auxiliando a
terceirizao (BRYNJOLFSSON; HITT, 2000; OZ, 2005)
Inicialmente, a insero dos processos da TI implicava apenas a substituio da
execuo de funes corriqueiras pelo SI. De forma que h um relacionamento entre os
processos de trabalho definidos pelos processos da TI com os estgios evolutivos dos SI. Os
sistemas evoluram partindo de SI manual, com processos elaborados manualmente, sem a
utilizao dos recursos da informtica para os SI mecanizados, cujos processos foram
transferidos para o computador do mesmo modo que funcionavam manualmente.
Posteriormente, surgem os SI automatizados, que agregam aos processos recursos mecnicos,
pneumticos, eltricos, eletrnicos e robticos, muito utilizados em processos industriais. Em
seguida, surgem os SI informatizados, que agregam valores de inteligncia aos processos
facilitando as operaes e a gerao de informaes oportunas e de forma integrada. E por
fim, os SI para gesto e estratgico, fornecendo informaes para tomada de deciso
especialmente nos nveis gerenciais e estratgicos (REZENDE, 2005).
78

Para Lucas Jr (2006), automatizar processos manuais caracterstico dos primrdios

da era da tecnologia, em que se visava economizar mo de obra e reduzir o tempo do ciclo de
processamento. A preocupao com o impacto da tecnologia sobre a organizao era voltada
s alteraes dos empregos e da natureza do trabalho. Mas houve uma mudana no impacto
medida que a tecnologia transcendeu os processos manuais computadorizados, e ainda quando
a Internet possibilitou comunicaes eletrnicas de modo rpido e fcil. As estruturas e as
operaes podem ser repensadas diferentemente das abordagens tradicionais devido gama
de opes conferidas pela TI para projeto e inovao da organizao.
relevante que o SI da organizao esteja integrado com o e-mail, sistemas de chat,
grupos de discusso e quaisquer outros meios de comunicao eletrnica. Essa integrao dos
processos da TI com a infraestrutura da organizao pode alavancar a gerao do
conhecimento organizacional (KATZMAN, 2005).
A TI deve ser vista como um processo global na organizao. Em razo de partes da
TI se transformarem em commodities mais facilmente na atualidade, preciso criar um
ambiente informacional fundamentado numa tecnologia flexvel e num sistema eficiente para
que os processos da TI auxiliem na tomada de decises, permeados pela colaborao,
comunicao, gerando, armazenando e distribuindo conhecimento (KATZMAN, 2005).

3.4.3 Competncias das pessoas de TI

As competncias relacionadas TI so compostas pela aquisio, treinamento,
desenvolvimento do conhecimento e da capacidade das pessoas para administrar e operar a
infraestrutura da TI e o SI. So relevantes os investimentos e treinamentos a fim de que os
funcionrios operem mais eficientemente novas tecnologias, resultando em maior interao
entre os membros da estrutura organizacional (CHEN, 2007).
Embora a informao seja vital, as organizaes no dependem apenas da quantidade e
da abrangncia de informao. Muito mais importante a qualidade da informao. Mesmo
que tenham sido priorizadas as competncias dos sistemas em gerir a informao, preciso
considerar a questo da inteligncia, ou seja, da habilidade de profissionais da informao em
transformar a imensa massa de dados operacionais que fluem na empresa diariamente em
informaes consistentes que agreguem valor ao negcio (FERREIRA, 2003).
A grande quantidade de dados e informaes fornecidas pelo banco de dados da
organizao depende da competncia das pessoas envolvidas; ele pode ser visto como uma
sobrecarga, ou como uma oportunidade para alcanar um novo nvel de compreenso e de
inovao. De modo que so importantes como competncias o conhecimento e a compreenso
 79

na cabea das pessoas, suas qualificaes intelectivas, que transformam as mquinas

inteligentes numa oportunidade de melhorar os negcios (ZUBOFF, 1994).
A partir dos anos 80, quando a TI passou a ter um enfoque estratgico para as
organizaes (PORTER; MILLAR, 1985), observou-se que simplesmente possuir as
habilidades tcnicas, requeridas at ento, poderia no ser suficiente para explorar a TI que
passava de um apoio tcnico, embasado fortemente numa viso mecanicista, para ser utilizada
como uma arma estratgica para os negcios. Como as habilidades pessoais relacionadas TI
granjearam valor estratgico para as organizaes modernas, importante desenvolver um
conjunto de habilidades envolvendo os aspectos tcnicos, gerenciais e interpessoais. Quanto
maiores a flexibilidade e a interconectividade dos recursos de TI, maior a necessidade das
habilidades interpessoais atreladas s tcnicas gerando conhecimento organizacional (BYRD;
LEWIS; TURNER, 2004).
O conhecimento e a habilidade para aprender coletivamente, o talento criativo dos
colaboradores e um bom uso da rede de contatos representam uma importante categoria que
se relaciona s competncias de aprendizado (FERREIRA, 2003). Cada vez mais, as equipes
so treinadas e os funcionrios so escolhidos pelo critrio de relacionamento, enfatizando a
necessidade de pessoas saberem trabalhar bem com outras. Passam a ser valorizadas a
capacidade de utilizar os recursos de comunicao interna, disseminando o conhecimento
organizacional, e a habilidade de utilizar o SI de modo criativo, agregando valor s
informaes sobre consumidores, vendas e outros (MARQUES; LAZZARINI NETO, 2002).
Visto que a TI precisa estar atrelada estratgia organizacional, cabe ao profissional
da informao ter competncia na gesto do RH por sistematizar o uso do conhecimento,
adequando-o experincia das pessoas, gerenciando os fluxos de informao e estabelecendo
formas de fazer o capital intelectual gerar lucros (FERREIRA, 2003). Assim como relevante
investir nas tecnologias corretas, tambm necessrio empregar RH que tenha as
competncias necessrias para utilizar a TI a fim de implementar estratgias competitivas que
confiram sucesso ao negcio e tambm promover uma cultura organizacional que incentive os
funcionrios a se tornarem capacitados na utilizao das novas ferramentas disseminadoras de
informaes organizacionais (DAFT, 2009; DIBRELL; DAVIS; CRAIG, 2008).
O corolrio da TI no reside em substituir a mo de obra, afirma Castells (2006), mas
tende a substituir o trabalho de tarefas rotineiras e repetitivas que podem ser pr-codificadas e
programadas para que mquinas as executem, possibilitando a melhora do trabalho que requer
capacidade de anlise, deciso e programao em tempo real, em um nvel de dominao
exclusiva do crebro humano.
80

A necessidade dessas competncias tambm se manifesta nas empresas de menor

porte, uma vez que uma das causas para a baixa adoo da TI, neste contexto, relaciona-se
mais com o conhecimento e habilidades dos funcionrios, suas habilidades em gerenciar
efetivamente as mudanas e desenvolver relacionamentos, do que com as habilidades tcnicas
ou operacionais (RITCHIE; BRINDLEY, 2005).
muito importante que haja o desenvolvimento dessas competncias, pois nesta
sociedade em rede, os trabalhadores do conhecimento esto perdendo sua identidade coletiva,
tornando-se cada vez mais individualizados quanto s suas competncias, condies de
trabalho, interesse e projetos (CASTELLS, 2006). Apesar do aumento da disseminao dos
recursos tecnolgicos e da relevncia da TI, o abismo digital existe. Os pases em
desenvolvimento esto bem atrasados comparativamente desenvolvidos no que concerne
tecnologia e ao preenchimento das necessidades e capacitaes dos recursos humanos para
trabalhar com as tecnologias atuais (LUCAS Jr, 2006).
Sendo assim, aps um esforo em relacionar algumas consideraes atuais ao modelo
de Henderson e Venkatraman (1993), verifica-se que a anlise do papel da TI dentro das
organizaes aponta para a crescente complexidade do tema, que acompanha o aumento das
oportunidades estratgicas proporcionadas pela TI. Atualmente, as estratgias do negcio e da
TI muitas vezes se confundem, em especial quando se trata de empresas atuando na Internet
ou que utilizam a TI como uma iniciativa estratgica (LAURINDO et al., 2001).
Esse entrelaamento evidenciado por Castells (2006), que, ao analisar as estruturas
sociais emergentes nos domnios da atividade e experincia humana, conclui que as funes e
os processos dominantes na era da informao esto cada vez mais organizados em redes, que
passam a constituir a nova morfologia social das sociedades. A difuso das redes modifica
profundamente as operaes e os resultados dos processos produtivos e de experincia, poder
e cultura, tornando mais importante o poder dos fluxos nas organizaes do que os fluxos do
poder. Lucas Jr (2006) conclui que, no mundo de hoje da Internet, a estratgia est
entrelaada com a TI em quase todas as empresas, de modo que um administrador precisa
entender de tecnologia e de estratgia para ser bem-sucedido numa economia centrada em
redes.
 81

4. AS PEQUENAS EMPRESAS E SUAS ESPECIFICIDADES

DE GESTO

Cumpre apresentar, neste captulo, as especificidades de gesto das pequenas

empresas, ou seja, suas caractersticas especficas que as diferenciam das grandes empresas,
das quais se destacam os aspectos relacionados organizao, ao dirigente e ao ambiente.
Tambm so abordados os critrios para classificao das pequenas empresas, as dificuldades
e a conjuntura econmica destas empresas.
Apesar de uma aparente superao das grandes empresas em termos tecnolgicos,
financeiros e organizacionais, as pequenas constituem a imensa maioria das empresas
industriais e de servios e so responsveis por uma parcela significativa do produto social,
dos empregos e salrios fornecidos (RATTNER, 1985).
A cada ano, o segmento das pequenas empresas ocupa mais nichos de mercado,
devido ao aumento da terceirizao e ao avano do progresso tcnico, conforme o Servio
Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE, 2006). A distribuio de
emprego, segundo o setor de atividade e o porte dos estabelecimentos, aferida em 2008 no
Brasil constatou que os pequenos negcios so responsveis pela maioria das empresas e
postos de trabalho, conforme visualizado na tabela 1 (SEBRAE, 2010).

Tabela 1 Distribuio dos empregos por porte e setor de atividade econmica

Porte Comrcio Servio Indstria Construo Total %
Micro e Pequena 5.398.535 3.443.813 3.252.904 931.981 13.027.233 52%
Micro 2.771.022 1.592.322 1.360.313 388.945 6.112.602 24%
Pequena 2.627.513 1.851.491 1.892.591 543.036 6.914.631 28%
Mdia 726.665 724.878 1.993.459 543.140 3.988.142 16%
Grande 1.198.290 1.198.290 2.406.333 439.475 7.908.324 32%
Total em n. absolutos 7.323.490 8.032.917 7.652.696 1.914.596 24.923.699 100%
Fonte: Sebrae (2010).

Nos E.U.A, observou-se um crescente aumento do nmero de pequenas empresas

americanas, com menos de 500 empregados, que so exportadoras, representando 97,3%
segundo o Small Business Administration (SBA, 2009). No Brasil, foi observado um
crescimento do segmento pelo aumento do faturamento no ano de 2009 em relao ao ano de
2008 (SEBRAE, 2009a).
82

Devido inegvel presena da pequena empresa na sociedade, o nvel de

desenvolvimento de pesquisa cientfica no tema tem avanado de tal maneira que
comunidades e grupos de estudo se subdividem em temas diferenciados para estudos sobre as
pequenas empresas (TORRS; JULIEN, 2005). Um problema que reside em todos os estudos
sobre pequena empresa o da definio ou da classificao do que realmente vem a ser uma
pequena empresa (RATTNER, 1985).

4.1 CRITRIOS QUANTITATIVOS PARA CLASSIFICAO DE EMPRESAS

Os critrios quantitativos so critrios econmicos que determinam o porte das

empresas e ainda possuem a vantagem de serem fceis de coletar. Ao conceituarem a pequena
empresa ajudam a explicar o seu comportamento social. Ademais, permitem analisar as
medidas de tendncia no tempo e fazer anlises comparativas, por serem de uso corrente nos
setores governamentais, financeiros, estatsticos e nas universidades (LEONE, 1991).
Os critrios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante
fator de apoio s micro e pequenas empresas, permitindo que estabelecimentos dentro dos
limites institudos possam usufruir os benefcios e incentivos previstos nas legislaes. No
Estatuto da Micro e Pequena Empresa, de 1999, o critrio adotado para conceituar a micro e a
pequena empresa a receita bruta anual, cujos valores, atualizados pelo Decreto n
5.028/2004, de 31 de maro de 2004, podem ser visualizados no quadro 5.

Microempresa Receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta e trs mil,
setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos);
Empresa de Receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (dois
Pequeno Porte milhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais).
Quadro 5 - Classificao de micro e pequena empresa pela receita
Fonte: Sebrae (2009b).

Atualmente, esses critrios so adotados em diversos programas de crdito do governo

federal em apoio s MPE. O Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social
(BNDES) e o Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuies (SIMPLES)
adotam seus prprios critrios quantitativos baseados na receita bruta anual das pequenas,
evidenciando que os critrios escolhidos e suas medidas dependem efetivamente dos fins a
que se tem em vista. As agncias de financiamento esto preocupadas com as garantias reais
que a empresa pode oferecer e, por isso, seus critrios baseiam-se muito mais em valores que
indiquem a situao patrimonial do que nas potencialidades refletidas por indicadores
operacionais. As agncias governamentais visam definir as pequenas empresas com o fim de
 83

executar a poltica fiscal do governo de apoio ao desenvolvimento econmico (LEONE,

1991).
importante ressaltar que o regime simplificado de tributao - SIMPLES, que uma
lei de cunho estritamente tributrio, adota um critrio diferente para enquadrar a micro e a
pequena empresa. Os limites, conforme disposto na Medida Provisria 275/05, so
visualizados no quadro 6.

Microempresa Receita bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais)
Empresa de Receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou
Pequeno Porte inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais)
Quadro 6: Classificao de micro e pequena empresa pelo SIMPLES
Fonte: Sebrae (2009b).

O BNDES classifica o porte das empresas, abrangendo micro, pequena, mdia e

grande empresa. Essa classificao foi definida nas circulares n 10/2010 e 11/2010, de 05 de
maro de 2010, aumentando o limite da receita bruta anual que classifica as empresas.

Classificao Receita operacional bruta anual

Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhes

Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhes e menor ou igual a R$ 16 milhes
Mdia empresa Maior que R$ 16 milhes e menor ou igual a R$ 90 milhes
Mdia-grande empresa Maior que R$ 90 milhes e menor ou igual a R$ 300 milhes
Grande empresa Maior que R$ 300 milhes
Quadro 7 - Classificao do porte das empresas
Fonte: BNDES (2011).

H, na verdade, uma ampla heterogeneidade de critrios, faltando, assim uniformidade

para classificar as pequenas empresas (LEONE, 1991). Cada estado brasileiro possui uma
variedade de critrios para classificar a MPE, de acordo com a sua situao econmica e fiscal
prpria. Os maiores limites de enquadramento so definidos por SP, RS, PR e BA, que
adotaram R$ 2.400.000,00 de receita bruta anual. Os municpios carecem de leis nesse
sentido, sendo muito poucos aqueles que contemplam o segmento da MPE com legislaes
prprias neste respeito (SEBRAE, 2009b).
O critrio de classificao baseado no nmero de funcionrios, na viso de Leone
(1991), amplamente usado, e por ser quantitativo, portanto, fcil de manipular e coletar. O
Sebrae utiliza o critrio de nmero de funcionrios nas empresas, principalmente nos estudos
e levantamentos sobre a presena da micro e pequena empresa na economia brasileira,
conforme os nmeros dispostos no quadro 7.
84

PORTE COMRCIO E SERVIO INDSTRIA

Microempresa at 09 at 19
Empresa de Pequeno Porte de 10 a 49 de 20 a 99
Empresa de Mdio Porte de 50 a 99 de 100 a 499
Quadro 8 Classificao das MPE segundo o nmero de empregados e o setor
Fonte: Sebrae (2009b).

Nos levantamentos dos censos e pesquisas socioeconmicas anuais e mensais o

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica (IBGE) classifica as empresas segundo as faixas
de pessoal ocupado total. O critrio de "pessoas ocupadas em uma empresa abrange no
somente os empregados, mas tambm os proprietrios. Essa uma forma de se dispor de
informaes sobre o expressivo nmero de microunidades empresariais que no empregam
trabalhadores, mas funcionam como importante fator de gerao de renda para seus
proprietrios. Tanto a micro quanto a pequena empresa, delineadas no quadro 8, referem-se a
categorias para classificar, quantitativamente, as empresas de pequeno porte (SEBRAE,
2009b). O SBA classifica o porte, no setor industrial, pelo nmero de funcionrios, sendo
pequena, a empresa americana que possui at 500 funcionrios (SBA, 2009).
Por terem maior amplitude de utilizao em vrios setores, os critrios quantitativos
oferecem a oportunidade de anlises comparativas e anlises estatsticas de tendncia
temporal e tocam em diferentes componentes da atividade empresarial (LEONE, 1991, p.59).
Contudo, Rattner (1985) adverte que os critrios convencionais, como o nmero de
empregados, valor do faturamento ou ainda ndices baseados em capital social, patrimnio
lquido e investimentos em ativos fixos, so insuficientes para classificar uma pequena
empresa.

4.2 CRITRIOS QUALITATIVOS PARA CLASSIFICAO DE EMPRESAS

Os critrios qualitativos tambm so empregados para definir o porte das empresas,

possuindo uma natureza mais social em relao dos critrios quantitativos. Ademais, vo alm
da margem esttica proporcionada pelos critrios quantitativos, sendo mais adequados para
estudos do comportamento de uma empresa. Os critrios qualitativos so capazes de
proporcionar uma imagem mais fiel da empresa, oferecendo uma viso mais de movimento,
de ao gerencial, uma vez que fazem referncia, principalmente, sua estrutura interna,
organizao, estilos de gesto, estilos de direo, perfil e atitudes dos dirigentes das pequenas
empresas incluindo suas percepes do ambiente externo (LEONE, 1991).
 85

Os critrios qualitativos so obtidos pelo estudo interno do processo empresarial de

cada empresa. Por essa razo, so critrios pouco utilizados em pesquisas que tm a
necessidade, a priori, de definir o tamanho da empresa, antes mesmo de se ter o seu
conhecimento interno (LEONE, 1991).
Apesar de muitos tentarem conjugar critrios quantitativos e qualitativos, os critrios
quantitativos so predominantes. Para Escrivo Filho (2006), deve-se considerar que o uso de
critrios qualitativos para definir as pequenas empresas surge de uma insatisfao em relao
aos resultados obtidos com os critrios quantitativos.
Para alguns pesquisadores (DANDRIDGE, 1979; WELSH; WHITE, 1981;
RATTNER, 1985; LEONE, 1991, 1999), classificar a pequena empresa utilizando-se
exclusivamente de critrios quantitativos seria concordar com o paradigma da pequena
grande empresa, que considera pequena empresa uma grande que ainda no cresceu, e
forosamente dever crescer ou fechar. Com a importncia de analisar os critrios qualitativos
em mente, foram resgatadas caractersticas qualitativas de autores clssicos que, apesar de
dcadas passadas, so relevantes para tal esclarecimento.
Para Rattner (1985), se a pequena empresa no representa as caractersticas de uma
grande empresa, preciso admitir que a passagem de pequena para mdia e de mdia para
grande no pode ser uma questo nica de nmero de funcionrios, mas de alteraes
qualitativas na sua estrutura. Dentre os aspectos qualitativos, o autor destaca a pouca diviso
social e tcnica do trabalho, concentrao das funes no proprietrio-dirigente e familiares,
funcionrios pouco qualificados, ausncia de sistemas informatizados para tomada de
decises, escassez de recursos prprios.
Welsh e White (1981) compartilham a ideia de que o tamanho diferenciado das
pequenas empresas cria uma condio especial e nica, denominada de pobreza de recursos,
ocasionada por severas restries em seus recursos financeiros que as distingue das grandes
empresas em diversos aspectos de gesto, requerendo uma abordagem diferenciada de
gerenciamento.
Dandridge (1979) tambm defende a existncia de uma situao e caractersticas
nicas do contexto das pequenas empresas que dificultam uma imitao das operaes, da
estrutura e dos princpios de gesto das grandes empresas.
Ao se iniciar a listagem das qualidades que classificam qualitativamente as
pequenas empresas, Escrivo Filho (2006) adverte que algumas caractersticas
(relacionamento com clientes ou funcionrios, estrutura, estratgia e outros) podem ser
defendidas ora como favorveis, ora desfavorveis. Um exemplo, citado pelo autor, pode ser o
86

fato da pessoalidade do dirigente, que favoravelmente pode ser defendida como um

relacionamento prximo com os funcionrios e proveitoso em alguns sentidos, ou ainda ser
considerada desfavorvel, quando ela implica falta de regras caracterizada por uma gesto
paternalista e no profissional. Contudo, com a crescente preocupao com a pequena
empresa, tem havido um aperfeioamento da compreenso dos aspectos qualitativos das
pequenas empresas.

4.3 DIFICULDADES E CONJUNTURA ECONMICA DAS PEQUENAS EMPRESAS

Apesar de evidente relevncia, as pequenas empresas esto suscetveis a altas taxas de

mortalidade: 58% fecham antes de completar cinco anos, informou a pesquisa SEBRAE
(2010). Embora os nmeros sejam altos, as MPE conseguiram melhorar sua sobrevida, pois o
estudo mostra uma queda elevada quando comparada com 2000. Naquele ano, a taxa de
mortalidade chegava a 71% nos primeiros cinco anos de existncia. Em relao aos resultados
anteriores (SEBRAE, 2008b) o novo estudo mostra tambm uma melhora, quando 62% das
empresas no estavam mais em atividade aps cinco anos de existncia. A mortalidade no
primeiro ano de vida, porm, manteve-se estvel em 27%, quando comparada com o estudo
do ano anterior.
Diversos fatores causam o fechamento das empresas. Os principais so a ausncia de
comportamento empreendedor e planejamento prvio adequado por parte do empresrio,
insuficincia de polticas pblicas de apoio aos pequenos negcios, deficincias no processo
de gesto empresarial, alm de dificuldades econmicas e os impactos de problemas pessoais
sobre o negcio. O estudo mostra que 84 mil empresas fecham anualmente, o que representa
348 mil ocupaes a menos, uma perda de faturamento da ordem de R$ 18,2 bilhes.
Referente aos obstculos encontrados no primeiro ano de atividade, os empreendedores
revelaram como os principais: a falta de clientes, citada por 29%; a falta de capital (21%); a
concorrncia (5%); a burocracia e os impostos (7%) (SEBRAE, 2010).
As represses financeiras exercem impacto direto nas chances de sobrevivncia das
empresas, podendo tornar seus recursos limitados (BERALDI, 2002; GOLDE, 1986; LEONE,
1999; MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006b; SOLOMON, 1986; SPILLAN;
ZIEMNOWICZ, 2003; THONG, 2001; ZIMMERER; SCARBOROUGH, 1994). Essas
dificuldades financeiras se agravam medida que enfrentam os impostos locais, estaduais e
federais, ocasionando srios impactos em sua renda (SCHFER; TALAVERA, 2009; SBA,
2009; SOUZA, 2007).
 87

Como essas dificuldades, em razo das limitaes financeiras, so sentidas mais

intensamente no incio do empreendimento, as pequenas empresas podem sofrer uma escassez
crnica de capital, e, como consequncias, o dirigente sente-se impedido de fazer atualizaes
em seu ambiente, fazer investimentos, modernizar a maquinaria, escolher o local mais
adequado s funes do negcio, em razo de altssimos aluguis, minimizando a
lucratividade do negcio e a capacidade de expanso (SOLOMON, 1986).
Em casos de sucessivas limitaes financeiras, as consequncias negativas do incio
podem persistir e se estender por toda a existncia da empresa; a menos que existam bens para
pagamentos de dvidas em caixa, h uma amenizao significativa e um efeito positivo na
probabilidade de sobrevivncia (SCHFER; TALAVERA, 2009).
Tambm, no decorrer da existncia da empresa, so muitas as dificuldades que
decorrem de uma estrutura especfica exigida em razo do porte, j que o tamanho, afirma
Drucker (1981), afeta vitalmente a estrutura administrativa, exigindo um comportamento e
uma atitude diferente dos rgos administrativos para lidar com problemas distintos e
deficincias tpicas.
As dificuldades que as pequenas empresas enfrentam podem afetar a competitividade,
pois so mais suscetveis aos riscos do mercado, tm carncia de recursos, fracas barreiras aos
novos entrantes, pouco poder de barganha ao lidar com clientes e fornecedores; e, por
oferecerem produtos e servios que, em geral, so de fcil substituio (SANTOS JUNIOR;
FREITAS; LUCIANO, 2005; SOUZA, 2007).
Ao atuar no mercado globalizado, as pequenas empresas sentem as dificuldades
ocasionadas pelo baixo nvel de capacidade de exportao e tambm pelo baixo apoio ao
crescimento econmico atravs do acesso aos mercados estrangeiros. Na opinio dos autores,
muitas dificuldades so potencializadas pela capacidade limitada em adquirir e trabalhar com
a informao e, assim, extrair os seus benefcios (JULIEN; RAMANGALAY, 2003).
Contudo, algumas melhoras neste contexto podem estar relacionadas ao aumento do
nmero de empreendedores que passam a procurar cursos e buscar mais intensidade
informaes do setor de atuao antes da abertura (SEBRAE, 2008b). Alm da melhoria na
qualidade empresarial, com maior nvel educacional dos empresrios e aumento da
experincia anterior, houve tambm a melhoria do ambiente econmico, caracterizado pela
reduo e o controle da inflao, a gradativa diminuio das taxas de juros, o aumento do
crdito para as pessoas fsicas e o aumento do consumo, fatores que favoreceram o
desenvolvimento dos pequenos negcios no Brasil (SEBRAE, 2007).
88

As pequenas empresas brasileiras tm apresentado melhorias em relao ao grau de

informatizao, no que tange utilizao de equipamentos das tecnologias de informao e
comunicao. Houve um destaque para o uso de microcomputadores, internet e telefone
celular, j que 75% utilizam microcomputador; 71%, a Internet; e 91%, o celular (SEBRAE,
2008a).
Observa-se que, mesmo diante das diversas dificuldades, ocasionando altas taxas de
mortalidade, as pequenas empresas representam um segmento muito importante na conjuntura
brasileira e nas relaes de trabalho. Tambm so muito significativas na gerao de emprego
e renda, pois contribuem para desconcentrar a renda e absorver grandes contingentes de
trabalhadores liberados pela tecnificao rural e automao industrial. Em muitos lugares, as
pequenas empresas podem constituir a principal fonte de emprego e de renovao da
economia (JULIEN, 1997; SANTOS JUNIOR; FREITAS; LUCIANO, 2005).
Desse modo, elas podem ser consideradas os amortecedores do ambiente econmico,
protegendo a lucratividade das empresas de grande porte, evitando, assim, ocasionar
consequncias negativas no mbito regional e nacional (SOLOMON, 1986).

4.4 ESPECIFICIDADES DE GESTO DAS PEQUENAS EMPRESAS

As pequenas empresas so organizaes diferenciadas, assim como a sua estrutura,

caracterizada pela simplicidade, com pouco ou nenhum pessoal de staff, informalidade, baixa
utilizao de procedimentos de planejamento e treinamento e pequena hierarquia
administrativa (MINTZBERG, 2006b). Demais autores (GONALVES; KOPROWSKI,
1995; LEONE, 1991; 1999; SOLOMON, 1986) delinearam algumas caractersticas
classificando-as como sendo as mais comumente encontradas nas pequenas empresas, capazes
de caracterizar esse ambiente especfico:
Usam comumente o trabalho prprio ou de familiares;
No possuem administrao especializada fora da empresa, embora tenha nvel de
maturidade organizacional baixo;
No apresentam produo em escala;
Representam um campo de treinamento de mo de obra especializada e da formao de
empresrios;
Possuem estreita relao pessoal do proprietrio tanto com empregados, clientes e
fornecedores;
Tm forte dependncia dos mercados e de fontes de suprimentos prximas;
 89

Os empresrios procuram oportunidades em setores j conhecidos;

A direo pouco especializada; e a administrao essencialmente pessoal, pois quanto
menor o negcio, mais informal ser; e seus recursos comerciais e pessoais se confundem;
Fazem investimentos a curto prazo, dependendo de rpidos retornos para seus
investimentos;
H grande heterogeneidade entre as pequenas empresas, dificultando os estudos e as
pesquisas;
Possuem dirigentes com grande tenacidade econmica, caracterizada por muitas horas de
trabalho, disposio para enfrentar tempos difceis, grande energia pessoal e com forte
capacidade de iniciativa;
Possuem uma integrao bem estreita na comunidade local dos proprietrios.

Analisar as caractersticas especficas das pequenas empresas essencial para obter

maior compreenso da gesto das empresas desse porte e propor medidas prticas para
minimizar suas dificuldades, auxiliando a sua sobrevivncia. importante registrar que
pequenas empresas uma denominao geral para as empresas no gigantes usada na
pesquisa acadmica e ao governamental para todas as empresas com menos de 500
funcionrios (SBA, 2009; JULIEN, 1997; ESCRIVO FILHO, 2006; dAMBOISE,
MUNDOWNEY, MULDOWNEY1988).
Julien (1997) aponta algumas caractersticas especficas das pequenas empresas,
como, evidentemente, tamanho pequeno, gesto centralizada, pouca especializao, estratgia
intuitiva e pouco formalizada, SI pouco complexo e pouco organizado e um sistema de busca
de informaes externas simples. Ademais, segundo Julien e Ramangalay (2003), a
informao, dentro das pequenas empresas usada de um modo essencialmente informal,
atravs de um processo cumulativo, porm esta deveria ser criada com alto valor agregado
para maior eficincia do processo organizacional.
Essas caractersticas especficas das pequenas empresas foram denominadas
especificidades por Leone (1999) e foram classificadas pela autora em trs tipos:
organizacionais (referem-se s caractersticas especficas da estrutura organizacional desse
segmento); decisionais (referem-se s caractersticas especficas do processo de tomada de
deciso); e individuais (trata-se das caractersticas do prprio dirigente, sendo o nico
indivduo predominante na organizao).
dAmboise e Mundowney (1988) tambm acreditam que as pequenas empresas
possam ser analisadas a partir de trs perspectivas distintas, e as classificou como: ambiente
90

tarefa (refere-se a partes do ambiente diretamente relevantes como clientes, fornecedores,

concorrentes e rgos reguladores), a configurao organizacional (refere-se estrutura
formal e informal da organizao); e as caractersticas gerenciais (envolve caractersticas do
proprietrio-dirigente tais como sua motivao, objetivos, metas e aes tomadas).
Gartner (1985) compreende a criao de uma nova empresa sob o enfoque de quatro
dimenses que possuem variveis em interao constante entre si e com as demais, que so
fundamentais para sua compreenso, a saber: dimenses individual (envolve as caractersticas
das pessoas da organizao): organizacional (as caractersticas da empresa); ambiental (a
situao ao redor que exerce influncia); e processual (as aes empreendidas pelos
indivduos). As interaes podem ser visualizadas na figura 11.

Individual

Ambiental Organizacional

Processual

Figura 11 - A estrutura de criao de novas empresas

Fonte: (GARTNER, 1985).

Num esforo em analisar essas caractersticas especficas, j por 15 anos, diversos

membros do Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa (GEOPE)
demonstraram preocupao em pesquisar estas caractersticas especficas.
Motta (2000) foi o trabalho pioneiro em acrescentar ao quadro de suas variveis de
pesquisa fatores contextuais, organizacionais e pessoais. Posteriormente, Oliveira (2002)
acrescentou fatores organizacionais, comportamentais e metodolgicos, como sendo
influentes na implantao do programa de Qualidade Total do Sebrae. Terence (2002)
identificou as caractersticas especficas classificando-as de particularidades: estruturais
(aspectos internos decorrentes da organizao da pequena empresa, refletindo seu porte e sua
estrutura); contextuais (relacionadas ao ambiente externo, que refletem no processo
estratgico e que no esto sob o controle do dirigente); e comportamentais (caractersticas
pessoais do dirigente de um pequeno negcio). Muitas pesquisas do GEOPE
(ALBUQUERQUE, 2004; CARVALHO, 2004; MIGLIATO, 2004; MORAES, 2005,
BIGATON, 2005; ESCRIVO FILHO, 2006; PERUSSI FILHO, 2006; ANDRADE, 2007;
RIBEIRO, 2007; BRITO, 2008; TERENCE, 2008; RICCI, 2010; CARVALHO, 2010;
 91

OLIVEIRA, 2010) tm continuamente focado esse estudo das especificidades e, atualmente,

as tm agrupado sob as dimenses do dirigente, da organizao e do ambiente.

Figura 12 As especificidades de gesto da Pequena Empresa segundo o Geope

Entende-se que, dentro do processo de gesto da pequena empresa, est inserido,

especificamente nesta pesquisa, o alinhamento estratgico, de modo que, para entender como
este se d no contexto das pequenas empresas, ser preciso entender seu relacionamento com
a gesto delas. Portanto, relevante entender cada uma das especificidades (do dirigente, da
organizao e do ambiente) que influem no processo de gesto, pois tais caractersticas se
manifestam como fatores de influncia no alinhamento entre as estratgias do negcio e de TI.

4.4.1 Especificidades da organizao da pequena empresa

As organizaes so importantes em todos os nveis da vida humana e produzem
impacto sobre os indivduos, a comunidade, a sociedade e sobre a ordem internacional. Uma
organizao pode ser definida como uma coletividade que possui uma fronteira claramente
identificvel, uma ordem normativa, escalas de autoridade, sistemas de comunicao e de
coordenao de afiliao. A coletividade de uma organizao reside em uma base
relativamente contnua num determinado ambiente, desenvolvendo atividades relacionadas
com seus objetivos (HALL, 1984).
As organizaes possuem estruturas mltiplas em funo da variao
intraorganizacional. Entende-se por estrutura organizacional a forma de distribuir pessoas
perante as posies sociais existentes, o que determina as diferenciaes nas relaes de papel
92

entre elas. A concepo de estrutura indica que as unidades componentes tem alguma relao
entre si e que essa relao maior que a mera soma das partes (HALL, 1984; BLAU; SCOTT,
1970).
Blau e Scott (1970) diferenciaram organizao formal do estudo da organizao social
em geral como sendo aquela que foi formalmente estabelecida com o explcito propsito de
conseguir certas finalidades. Ao se referir a organizaes formais, no possvel afirmar que
nelas no existam organizaes informais, uma vez que no h como determinar
completamente a conduta e as relaes sociais dos membros da organizao. Alm disso,
podem aparecer regras extraoficiais para regular o funcionamento e a produtividade.
Mais claramente destacado que as organizaes formais no dependem da presena
de indivduos especficos. Organizaes tm funcionamento e existncia que lhes so
prprias. Assim, adequado dizer que elas so constitudas de pessoas que tm uma srie de
atividades relativamente estveis e regulares e inter-relaes em conformidade com o que
determinado pela organizao (LITTERER, 1970).
A organizao no pode ser encarada como um fim em si mesmo, mas sim o meio que
visa o bom desempenho e os bons resultados da empresa. A estrutura organizacional um
meio indispensvel para o sucesso da empresa, tanto que o estabelecimento de uma estrutura
errada pode causar-lhe srios prejuzos, at mesmo sua falncia. De modo que o ponto de
partida para qualquer anlise da organizao no deve ser a estrutura e, sim, a anlise das
caractersticas da empresa (DRUCKER, 1981).
As pequenas empresas so pequenas demais para manter a administrao de que
precisam, no necessitando, assim, de uma estrutura sofisticada. Tambm, no conseguem
manter apoio de tcnicos e indivduos funcionais altamente especializados, devido
dificuldade em oferecer remunerao equivalente que as grandes empresas podem pagar por
funcionrios altamente capacitados, sendo essa a razo de ser comum, neste ambiente, a
pouca diviso de tarefas, com dirigentes, funcionrios e tecnologia pouco especializados e
nvel de maturidade organizacional baixo (DRUCKER, 1981; LEONE, 1999; THONG,
2001).
A pequena empresa tem estrutura diferenciada, com menos nveis hierrquicos,
contendo, linhas mais curtas de comando, fator importante para a adequao entre elas e sua
estrutura, j que para cada nvel acrescido na estrutura h uma diminuio da direo comum
e do entendimento mtuo e maior distoro dos objetivos (DRUCKER, 1981).
Essa caracterstica na estrutura, referente inexistncia de nveis hierrquicos
intermedirios, a razo de haver maior fluidez das informaes pela empresa, de haver
 93

contato direto do dirigente com seus subordinados, utilizando seus nomes pessoais e
oferecendo-lhes um tratamento informal, propiciando o desenvolvimento de uma forte cultura
organizacional (LEONE, 1999; MINTZBERG, 2006b).
O relacionamento prximo entre o dirigente e os funcionrios pode dificultar a
existncia de chefia formalizada; e, quando existem chefes nomeados, sua atuao informal,
sendo responsveis por outras atividades e at outros cargos na empresa. A predominncia de
uma estrutura organizacional simples e enxuta carece da quantidade necessria de
funcionrios especializados, impondo-se aos dirigentes e funcionrios existentes a
necessidade de serem multifuncionais. comum no haver padronizao de atividades, e as
normas para execuo de uma tarefa so informais (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006a).
H que se atentar ao fato de que a adoo de uma estrutura simples e de menor custo
no uma escolha, necessariamente, por razes financeiras, mas por adequao, pois acaba
sendo a estrutura que responde, mais apropriadamente, s fracas necessidades de formalizao
dos papis das pequenas empresas (LEONE, 1999).

4.4.2 Especificidades do dirigente da pequena empresa

As especificidades do dirigente da pequena empresa referem-se ao papel predominante
de um s indivduo, em geral, o proprietrio-dirigente da organizao. As atividades e os
objetivos das pequenas empresas refletem o que est na cabea do dirigente, demonstrando
uma forte identidade e pouca diferenciao entre pessoa fsica e jurdica. Essa situao
influencia todos os aspectos da empresa, como a estratgia, a estrutura, o clima organizacional
e o desempenho. imperativo analisar as caractersticas do dirigente para se compreender o
funcionamento da empresa (LEONE, 1999).
Determinadas caractersticas da pessoa do dirigente ficam carimbadas na organizao,
em que exerce uma representao alta, com comportamento flexvel por no desempenhar
muitos controles formais. A conduo da organizao baseia-se na fora de sua personalidade
e nas intervenes mais diretas (MINTZBERG, 2006b). Essas influncias podem ser
observadas principalmente no processo de tomada de decises, que sofre as aes e as
interferncias do seu comportamento, de suas disposies emocionais, de suas histrias
pessoais, interaes e relaes estabelecidas com outros sujeitos (VENNCIO; NASSIF,
2008).
O comportamento do dirigente evidencia uma relutncia em delegar a tomada de uma
deciso; ele assume a responsabilidade de ser o nico a decidir, centralizando atividades para
si. Em muitos casos, esse comportamento ocorre pelo simples fato de no ter funcionrios
94

especializados para delegar importantes decises. Devido necessidade de cuidar das diversas
reas da empresa e, ainda, atender as exigncias externas, o trabalho fragmentado pela
elevada frequncia de mudana de ateno, resultando na brevidade das atividades. O cargo
do dirigente pode ser visto como uma mistura de diversos cargos administrativos, exigindo
muita flexibilidade e versatilidade para atender as exigncias (LEONE, 1999; TEIXEIRA,
1981).
Mesmo estando bem ciente das atividades globais da empresa, o tempo que resta ao
dirigente insuficiente para se dedicar a assuntos estratgicos e ainda por faltar recursos
financeiros e humanos, no pode contar com o auxlio de especialistas no planejamento
(DRUCKER, 1981; GOLDE, 1986). Esses fatores podem tornar o processo decisrio
deficiente (SOLOMON, 1986), caracterizado pela rapidez na tomada de deciso, j que
centralizada em uma nica cabea, tornando o processo intuitivo, flexvel, baseado nos
valores do dirigente, que pouco monitora o ambiente externo (MINTZBERG, 2006b;
LEONE, 1999).
O comportamento do dirigente pode oscilar: ora paternalista, interando-se e auxiliando
nos problemas pessoais de seus funcionrios, ora egocntrico e focado impessoalmente no
cumprimento dos objetivos empresariais (LEONE, 1999). No incomum que todos se
reportem ao dirigente, e grande parte de sua comunicao flui informalmente (MINTZBERG,
2006b). E nas interaes diretas, ele transmite as instrues dirias aos funcionrios,
predominantemente de modo verbal, e as conferncias em relao s instrues so peridicas
(TEIXEIRA, 1981).
Os dirigentes das pequenas empresas, em geral, desempenham um gerenciamento
inbil e inexperiente, pela da falta de habilidade de liderana e conhecimento de prticas
bsicas necessrias para conduzir o negcio. Essa falta de habilidade pode ser observada na
dificuldade em fazer a gesto de estoques e em gerenciar a contabilidade, misturando recursos
pessoais e da empresa (SOLOMON, 1986; ZIMMERER e SCARBOROUGH, 1994).
Solomon (1986) resume em trs os pontos fracos no gerenciamento dos dirigentes das
pequenas empresas: anlise inadequada ao escolher o ramo de negcio; capitalizao
insuficiente; capacidade gerencial medocre.
A aprendizagem do dirigente, de modo abrangente, resultado de uma combinao de
cursos escolares com a experincia de vida. Pensando apenas na parte tcnica, as atividades
diretamente ligadas gesto da empresa, excluindo-se a importncia dos cursos escolares,
pode-se afirmar que a experincia prtica forneceu a principal contribuio para a formao
profissional dos dirigentes (TEIXEIRA, 1981).
 95

Os dirigentes do muito valor ao conhecimento baseado nesta experincia, resultado

de sua vivncia dentro da empresa, e acreditam ser suficiente para tomar decises,
dispensando o emprego de tcnicas ou instrumentos administrativos devido ao pequeno porte
de suas empresas. Isso revela que eles so bem confiantes em sua prpria maneira de conduzir
a empresa, sendo autnomos em sua vontade e jeito de gerenciar, assumindo cada um seu
estilo prprio de gesto (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006a).
comum o comportamento do dirigente das pequenas empresas ser marcado por
grande empenho, com grande carga de trabalho dirio, com pouca retirada de lucros e, ainda,
com dependncia da ajuda de familiares e amigos, a fim de gerar recursos internos ou obter
financiamento externo. Ademais, o dirigente vive constantemente numa situao de incerteza
e enfrenta diversas dificuldades, necessitando de capacidade e resistncia suficientes para
enfrent-las, principalmente na fase inicial, at que o empreendimento, que antes no parecia
ser promissor, passe a ser um negcio lucrativo (SOLOMON, 1986).
Apesar das dificuldades, o trabalho, para o dirigente de uma pequena empresa, faz
parte de sua vida e a empresa pode ser considerada um prolongamento de si mesmo. Os seus
objetivos traduzem suas aspiraes pessoais e, se estas no se materializam, para ele a
empresa no eficaz (LEONE, 1999).
O dirigente, visto como estrategista, formula as estratgias por meio de um processo
cognitivo, sob influncias pessoais, resultando em estratgias intuitivas e pouco formalizadas,
que se baseiam na sua experincia e no seu julgamento. Todavia, no se pode deixar de
mencionar que ele tem uma viso estratgica simplesmente no declarada. Toda mudana
estratgica, devido estrutura simples, comunicada pelo dirigente no momento adequado e
de modo direto aos funcionrios (LEONE, 1999; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL,
2000).
Mesmo que seja a intuio que direcione o dirigente, Filion (1999) esclarece que ela
requer um entendimento, baseado em sua experincia, e o entendimento requer um nvel
mnimo de conhecimento, ou seja, a intuio no provm de adivinhaes, mas, sim, de um
profundo conhecimento e entendimento de um determinado setor.
O excesso de anlise pode ser prejudicial ao processo de criao de estratgias, uma
vez que a estruturao e a formalizao do processo precisam estar em conformidade com as
necessidades do negcio. Pode no ser necessrio gastar muito tempo em estudo, reflexo e
planejamento para alcanar um equilbrio com o ambiente empreendedor e com a pessoa do
dirigente. O to necessrio grau adequado de informalidade representa grandes benefcios
96

como maior flexibilidade e rapidez nas mudanas, maior inovao e criatividade (BHIDE,
2006).
Formular estratgias por um processo formal no se adqua s pequenas empresas. E
quando comparadas aos processos formais das grandes empresas, as estratgias aparentam ser
irregulares, desestruturadas e reativas s necessidades. Mesmo o pensamento estratgico
sendo foco de empenho dos dirigentes, pouco formalizado, nunca comunicado. A tomada de
decises envolve escolher a primeira opo mais atraente ao dirigente. E as razes para esse
comportamento so a falta de tempo do dirigente, falta de conhecimento do processo de
planejamento e da rea de atuao, e falta de confiana e abertura para compartilhar o
planejamento estratgico com funcionrios ou, ainda, com consultores externos
(ROBBINSON; PEARCE II, 1984).
Os dirigentes com comportamento empreendedor desenvolvem planos informais -
frequentemente sem material escrito - em suas cabeas, baseados ou guiados pela viso.
Primeiramente, h um alvo ou um objetivo traado e depois estabelecem-se alguns pontos de
referncia, fazendo-se os ajustes necessrios ao longo do caminho. O processo visionrio tem
como elemento necessrio dois aspectos que so determinantes do sucesso empresarial e da
concretizao da viso: o conhecimento e o entendimento do mercado e a combinao dos
nveis de sistemas de relaes internas e externas com o nvel da viso (FILION, 1999).
Sendo assim, entende-se que a criao de estratgias em pequenas empresas
caracterizada por um inter-relacionamento entre os processos deliberado e emergente. As
estratgias deliberadas so estabelecidas pela alta administrao, a partir da anlise racional
de informaes relevantes, sendo regulares, realizadas em etapas formais, da reflexo para a
ao detalhada, da estratgia para as operaes. Por outro lado, as estratgias emergentes
referem-se s aes realizadas no cotidiano, a fim de solucionar problemas e aproveitar
oportunidades; implicam criatividade, definio de objetivos gerais (sem metas
minuciosamente definidas), estabelecimento de prazos e delegao de responsabilidades. O
processo irregular, informal. Estas caractersticas deliberadas e emergentes so
complementares e interdependentes e diferem graus de intensidade no processo de criao das
estratgias (TERENCE, 2008).

4.4.3 Especificidades do ambiente da pequena empresa

O ambiente da organizao composto por um conjunto de elementos que se
localizam alm da fronteira da empresa e tem a capacidade de afet-la em aspectos de
 97

crescimento ou mesmo de sobrevivncia. Ademais, esse ambiente impe s pequenas

empresas limitaes e dificuldades do sistema vigente (TERENCE, 2008).
Os elementos do ambiente que influenciam a organizao podem ser subdivididos em
ambiente geral e ambiente tarefa. No ambiente geral, incluem-se as foras que afetam
indiretamente a organizao: econmicas, tecnolgicas, polticas, internacionais, legais,
sociais e culturais. Dentro do ambiente tarefa, o mais prximo da organizao, encontram-se
as variveis decorrentes de operaes, tais como clientes, concorrentes, fornecedores,
associaes de classe e outras (DAFT, 1999).
Para Terence (2008), importante identificar as especificidades do ambiente, porque a
participao limitada das pequenas empresas na estrutura produtiva e o contexto poltico-
econmico em que esto inseridas no as isentam das normas que orientam o processo
capitalista.
Ao escolherem e estabelecerem seus negcios, ao invs de, previamente, ser feita uma
anlise adequada do mercado, os dirigentes o fazem com base nas facilidades de entrada em
determinado ramo. A devida anlise prvia pode contribuir para identificar uma oportunidade
capaz de proporcionar maiores lucros por atender uma necessidade do ambiente (SOLOMON,
1986). Quando a empresa est em sua fase inicial, o nvel de incerteza com respeito ao futuro
aumenta ainda mais, devido falta de uma longa experincia operacional. Desse modo,
mesmo sendo otimista, a pequena empresa sente-se insegura em relao ao seu contexto
(GOLDE, 1986).
Devido ao dirigente da pequena empresa estar engajado em diversas atividades e
problemas do cotidiano empresarial, suas decises so baseadas em informaes genricas,
obtidas atravs de sua rede pessoal de contatos e experincia, em busca de um curso de ao
satisfatrio na resoluo de problemas. E como as fontes de informao geralmente se
baseiam na experincia dos dirigentes, inicia-se um processo simples e repetitivo dos
procedimentos anteriores que deram certo. Raramente realizam uma anlise mais substancial
das informaes externas empresa, sendo uma das razes de tamanha rapidez na anlise das
informaes (MORAES, 2005; TERENCE, 2008).
Alm disso, o carter reativo se manifesta no processo decisrio do dirigente da
pequena empresa, permanecendo a lgica de reao e adaptao ao ambiente e no de
antecipao. Apesar da predominncia do carter reativo, os dirigentes demonstram
preocupao com os fatores do ambiente externo, e, com um modo prprio de organizar suas
idias e aes, utilizam essas informaes para elaborar suas estratgias, tendo objetivos
claros traados em suas mentes em relao ao futuro (LEONE, 1999).
98

O dirigente pode sofrer muitas influncias do contexto originrias de fontes diversas

durante o processo de construo de sua viso. Quanto mais novo for o dirigente, maior ser a
influncia exercida pelo ambiente familiar, atravs de relaes primrias. Quanto mais velho,
maior ser a influncia dos contatos com os meios de negcio, configurando as relaes
secundrias, ou ainda a influncia da experincia prvia e das atividades de aprendizagem
ligadas ao trabalho, que configuram as relaes tercirias (FILION, 1999).
Em razo de as pequenas empresas terem carncia de recursos humanos e financeiros,
tornam-se mais vulnerveis aos efeitos das incertezas ambientais, gastando mais tempo se
ajustando turbulncia ambiental que a predizendo ou controlando (dAMBOISE;
MUNDOWNEY, 1988).
Dificuldades em obter auxlios governamentais ficam evidentes devido ausncia ou
rarefao de elementos econmicos sociais e culturais, ou mesmo de uma clara estratgia de
desenvolvimento econmico, como linhas de financiamento que estimulem a modernizao
tecnolgica da massa das empresas de menor porte, especialmente do ramo industrial,
resultando na distncia que separa a tecnologia competitiva da maioria das grandes empresas
da capacitao produtiva das pequenas (GONALVES; KOPROWSKI, 1995).
Em se tratando das foras ambientais, especificamente do ambiente geral, os dirigentes
demonstram grande interesse nas foras econmicas, polticas e tecnolgicas. No ambiente
tarefa, nas suas relaes comerciais, as pequenas empresas tm pouco poder de barganha
quando negociam com determinados clientes e fornecedores de grande porte, pois estes
acabam ditando a forma de negociao. A presso exercida sobre seu fluxo de caixa cria uma
forte dependncia de crdito comercial, tornando-as dependentes de seus clientes e
fornecedores, pois dependem da boa situao financeira deles (SOLOMON, 1986).
Permeia um interesse nas atividades dos concorrentes, porm, caso uma desvantagem
seja percebida, superestimam suas vantagens a fim de contrabalanar alguma deficincia
detectada. Assim, quanto menor a empresa, mais reativo e deficiente tende a ser o
monitoramento ambiental. Consequentemente, o trabalho do dirigente diversificado,
fragmentado, no sistematizado, pois o processo decisrio e a elaborao de estratgia passam
a ser atividades no planejadas e informais (MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006a).
 99

5. MTODOS DA PESQUISA
Visando atingir o objetivo proposto, foi realizado um estudo emprico, em duas fases,
apresentadas no quadro 9, em empresas do setor metal-mecnico de So Carlos.

Aspectos Fase 1 Fase 2

Grupo de pequenas empresas Duas pequenas empresas industriais do
Unidade de anlise
industriais do setor metal-mecnico setor metal-mecnico.
Abordagem Quantitativa Qualitativa
Tcnicas de pesquisa Levantamento Estudo de casos
Instrumentos de coleta de
Questionrio estruturado Entrevista e observao
dados
Tcnica de anlise Estatstica descritiva Anlise de contedo
Apresentar uma caracterizao das
Propor um modelo de alinhamento
pequenas empresas industriais do setor
Resultado esperado entre as estratgias de negcio e de TI
metal-mecnico do municpio de So
para as pequenas e mdias empresas
Carlos

Quadro 9 Aspectos da Metodologia da Pesquisa.

5.1 ABORDAGEM QUALITATIVA

Nesta pesquisa, o mtodo de abordagem do problema qualitativo. Ao utilizar uma

abordagem qualitativa, o investigador sempre faz alegaes de conhecimento baseando-se,
principalmente, ou em perspectivas construtivistas (ou seja, significados mltiplos das
experincias individuais, significados social e historicamente construdos, tendo por objetivo
o desenvolvimento de uma teoria ou um padro) ou em perspectivas reivindicatrias/
participatrias (polticas, orientadas para a questo, ou ainda, colaborativas, orientadas para a
mudana) ou em ambas (CRESWELL, 2007).
A alegao do conhecimento se d atravs de um processo alternativo e de um
conjunto de suposies, caracterizando o construtivismo social, que sempre combinado com
o interpretativismo. Essas suposies afirmam que as pessoas tentam entender o mundo em
que vivem e trabalham (CRESWELL, 2007). Desta forma, o objetivo da pesquisa frente a
essa alegao do conhecimento basear-se, o mximo possvel, nas vises que os
participantes (dirigentes) tm da situao que est sendo estudada. Os pesquisadores
construtivistas, segundo Creswell (2007):
100

Abordam os processos de interaes entre as pessoas e, para tanto, colhem as

informaes pessoalmente;
Concentram-se em contextos especficos em que as pessoas vivem ou trabalham para
entender o ambiente histrico e cultural dos participantes;
Tm por objetivo dar sentido ou interpretar os significados que outras pessoas tm do
mundo, dando ao processo de pesquisa qualitativo um enfoque bastante indutivo.

Mediante tais caractersticas da perspectiva construtivista, ser considerada

extremamente relevante, dentro do contexto das pequenas empresas, a viso relatada pelos
dirigentes sobre as questes de pesquisa, sendo a coleta das informaes feita pessoalmente a
fim de melhor compreender os significados de suas vises.
H que se considerar tambm que, ao empregar a abordagem qualitativa, uma
variedade de estratgias de investigao pode ser empregada, tais como narrativas, estudo de
caso, fenomenologias, etnografias, estudos baseados em teoria ou estudos de teoria embasada
na realidade, cujo pesquisador coleta dados emergentes abertos com o objetivo principal de
desenvolver temas a partir de dados - podendo empregar os mtodos de questes abertas,
tcnicas emergentes, dados de texto ou imagens, e entrevistas (CRESWELL, 2007).
A abordagem qualitativa exige uma reviso da literatura mais aprofundada sobre o
assunto da pesquisa, cuja descrio pormenorizada ou relato minucioso do que diferentes
autores discorrem sobre o assunto iro possibilitar estabelecer uma srie de correlaes para,
ao final, fornecer um ponto de vista conclusivo. Existem algumas situaes de pesquisa que
evidenciam a necessidade do emprego da abordagem qualitativa, segundo Oliveira (1997):
Quando necessrio substituir uma simples informao estatstica por dados qualitativos.
Isso pode ser adequado principalmente quando se trata de investigao sobre fatos do passado
ou estudos referentes a grupos dos quais se dispe de pouca informao;
Situaes em que observaes qualitativas so usadas como indicadores do
funcionamento de estruturas sociais;
Situaes em que a abordagem qualitativa se mostra relevante para entender aspectos
psicolgicos, cujos dados no podem ser coletados de modo completo por outros mtodos
devido complexidade que envolve a pesquisa. Desse modo, pode-se recorrer a estudos
dirigidos a anlises de atitudes, motivaes, expectativas, valores, opinio etc.

As pesquisas que empregam a abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder

descrever a complexidade de um determinado problema, analisar a interao de certas
variveis, compreender e classificar processos dinmicos experimentados por grupos sociais,
 101

apresentar contribuies no processo de mudana, criao ou formao de opinies de

determinado grupo e permitir a interpretao das particularidades dos comportamentos ou
atitudes dos indivduos, especialmente quando se trata de anlises em grupos e segmentos
delimitados e focalizados (MINAYO, 2007; OLIVEIRA, 1997).
Alm disso, para Minayo (2007) o mtodo qualitativo pode ir alm de permitir
desvelar processos sociais ainda pouco conhecidos e, ainda, proporcionar a construo de
novas abordagens, reviso e criao de novos conceitos e categorias durante a pesquisa.
Caracteriza-se pela empiria e pela sistematizao progressiva de conhecimento at a
compreenso lgica interna do grupo ou, ainda, do processo em investigao. As principais
caracterstica da pesquisa qualitativa podem ser observadas no quadro 10.

PRINCIPAIS CARACTERSTICAS DA PESQUISA QUALITATIVA

Ocorre num cenrio natural
Emprega mtodos mltiplos de coleta de dados
emergente e no pr-configurada
Baseada nas interpretaes do pesquisador
vista de forma holstica
reflexiva
Usa processos de raciocnio indutivo e dedutivo
Emprega uma estratgia de investigao
Quadro 10 Principais caractersticas da pesquisa qualitativa
Fonte: Adaptado de CRESWELL (2007).

5.2 CARACTERIZAO DA 1 FASE DA PESQUISA

Visando atingir o objetivo proposto, a pesquisa foi dividida em duas fases. A primeira
foi dirigida por um doutorando do grupo GEOPE - Grupo de Estudos Organizacionais da
Pequena Empresa (OLIVEIRA, 2010), contando com a participao da pesquisadora e
tambm de uma mestranda. O GEOPE um grupo acadmico de formao de pessoas e
profissionais com 16 anos de atividades contnuas de pesquisa cientfica no tema do Projeto
Organizacional e Estratgico da Pequena Empresa. O grupo conta com o apoio Institucional
da EESC - Escola de Engenharia de So Carlos e da USP - Universidade de So Paulo, alm
de haver pesquisadores pertencentes a outras instituies de ensino.
O objetivo da primeira fase da pesquisa foi apresentar uma caracterizao do setor
metal-mecnico do municpio de So Carlos SP. Adotou-se, nesta fase da pesquisa, os
critrios do SBA (2009) para definir as categorias do porte de empresas do setor metal-
mecnico. Esses critrios classificam o tamanho das empresas de acordo com o nmero de
funcionrios, considerando o setor econmico de atuao e a sua independncia com relao
102

s grandes empresas. Portanto, a pequena empresa do setor metal-mecnico foi considerada

aquela com at 500 empregados e independente de outra unidade.
O conhecimento prvio, resultado dessa fase da pesquisa, teve grande relevncia por
fornecer critrios para que haja seleo intencional das empresas para a segunda fase. A
escolha por acessibilidade (aceitao da empresa) e por intencionalidade tornou-se necessria
para o cumprimento dos objetivos desta pesquisa, pois exemplos de pesquisas anteriores do
GEOPE, cujas empresas de pequeno porte tiveram seleo puramente aleatria, demonstraram
carncia das variveis fundamentais para os resultados.
Para a caracterizao dos mtodos de pesquisa da primeira fase, destacam-se a seguir
alguns aspectos:
Quanto abordagem do problema, quantitativa: o mtodo quantitativo de abordagem do
problema significa quantificar opinies, dados, nas formas de coletas de informaes,
podendo ser empregados recursos e tcnicas estatsticos desde os mais simples como
porcentagem, mdia, moda, mediana e desvio padro, at os mais complexos como anlise de
regresso, coeficiente de relao e outros (OLIVEIRA, 1997). O uso de mtodos quantitativos
tem o objetivo de obter dados, indicadores e tendncias observveis ou produzir modelos
tericos de alta abstrao com aplicabilidade prtica (MINAYO, 2007).
Quanto aos propsitos, exploratria: uma vez que os estudos exploratrios propiciam ao
investigador aumentar sua experincia em torno de determinado problema e levantar possveis
problemas de pesquisa. uma abordagem adequada para desvendar fenmenos pouco
conhecidos (TRIVIOS, 1987). O carter exploratrio refora-se pela falta de informaes
atualizadas a respeito das caractersticas das empresas e dos proprietrios do setor metal-
mecnico de So Carlos.
Quanto aos procedimentos tcnicos, um levantamento: o principal objetivo de um
levantamento, ou survey obter informaes de conjunto definido de pessoas, ou de uma
populao, ou a seu respeito (EASTERBY-SMITH; THORPE; LOWE, 1999). O
levantamento realizado teve a coleta dos dados obtida atravs da aplicao do questionrio
(apndice A) a fim de obter dados gerais e a classificao das empresas do setor metal-
mecnico de So Carlos/SP, durante os meses de janeiro a abril de 2009. Sendo a anlise com
estatstica descritiva ou estatstica bsica, porcentagem, mdia, moda etc.
 103

5.3 CARACTERIZAO DA 2 FASE DA PESQUISA

Na segunda fase da pesquisa, para a escolha das duas empresas, novamente foram
empregados os critrios do SBA (2009) que define pequena empresa aquela com at 500
funcionrios. A literatura internacional considera a pequena empresa como sendo tudo que
no grande, ou, ainda no-gigante. Contudo, apenas para fornecer mais informaes sobre
as duas empresas selecionadas nesta fase, pode-se dizer que, ao enquadr-las sobre o critrio
de classificao do Sebrae (2009b), j apresentado no quadro 8, passam a ser classificadas
como uma empresa de pequeno porte, por ter 37 funcionrios, e uma empresa de mdio porte,
por ter 150 funcionrios. Ressalta-se que esta pesquisa concorda como o modo de a literatura
tratar as pequenas empresas, sendo assim, a mdia empresa ser entendida e analisada como
pequena. Nessa fase, referente s caractersticas, esta pesquisa:
Quanto forma de abordagem do problema, qualitativa: pois h um fenmeno que
precisa ser compreendido, que como o dirigente faz o alinhamento da estratgia do negcio
com a estratgia de TI em seu contexto especfico das pequenas empresas (MINAYO, 2007).
Quanto aos procedimentos tcnicos, um estudo de casos: para Yin (2005) o estudo de
caso indicado quando o caso em pauta crtico para testar uma hiptese ou teoria, quando a
opo por um estudo de caso o fato de ele ser extremo ou nico ou, ainda, quando o caso
revelador, e que ocorre quando o pesquisador tem acesso a uma situao ou fenmeno at
ento inacessvel investigao cientfica. Diante disso, a escolha do estudo de caso se
enquadra nesta pesquisa, por ser preciso testar a teoria do alinhamento estratgico nas
pequenas empresas, sendo um caso revelador. Yin (2005) acrescenta, ainda, que estudos de
caso so tambm usados como etapas exploratrias na pesquisa de fenmenos pouco
investigados, exigindo estudo aprofundado de poucos casos, que leve identificao de
categorias de observao ou gerao de hipteses para estudos posteriores. Tambm,
Trivios (1992) e Creswell (2007) afirmam que o estudo de casos tem por objetivo analisar
profundamente o objeto da pesquisa, descrevendo e explicando os fenmenos.
Quanto aos fins, descritiva: a descrio ser empregada como uma tcnica narrativa,
pois adequada para a estratgia de investigao qualitativa, a saber, estudos de caso.
Ademais, haver a descrio de como o resultado narrativo ser comparado com teorias e a
literatura geral sobre o tpico (CRESWELL, 2007). O estudo descritivo abrange aspectos
gerais e amplos de um contexto social, possibilitando o desenvolvimento de um nvel de
anlise em que se permite identificar o papel e a influncia desempenhados pelas variveis
(OLIVEIRA, 1997).
104

5.3.1 Tcnica de coleta de dados

Os instrumentos utilizados para a coleta de dados foram entrevistas e observao sob a

perspectiva qualitativa (LAKATOS; MARCONI, 1992). Na pesquisa qualitativa, os locais ou
as pessoas, os documentos ou os materiais grficos so propositalmente selecionados para o
estudo, tendo-se em mente quais seriam os mais indicados para o pesquisador entender o
problema e a questo de pesquisa (CRESWELL, 2007).
Dentre os quatro tipos de procedimentos de coleta que so utilizados em pesquisas
qualitativas (observaes, entrevistas, coleta de documentos e coleta de material de udio e
visual) foram utilizados, nesta pesquisa, as entrevistas face a face, atravs da aplicao de um
roteiro, coletando-se as entrevistas por meio de gravaes em udio e observaes (registradas
num dirio de campo) (CRESWELL, 2007).
a) Entrevistas
A entrevista foi empregada por ser considerada o melhor mtodo de coleta de dados, e
a entrevista em profundidade o mais fundamental dos mtodos qualitativos, podendo ser
formalizadas e estruturadas ou ser parecidas com uma conversao livre (EASTERBY-
SMITH, THORPE; LOWE, 1999). A entrevista, no seu sentido amplo no que tange
comunicao, e no seu sentido restrito de coleta de informaes sobre determinado tema
cientfico, a estratgia mais usada no processo de trabalho de campo. uma conversa com
finalidade, realizada por iniciativa do entrevistador, destinada a construir informaes
pertinentes para um objeto de pesquisa, e abordagem, pelo entrevistador, de temas tambm
pertinentes com base neste objetivo (MINAYO, 2007).
A realizao de entrevistas uma atividade que no pode ser subestimada, uma vez
que sua realizao de forma adequada pode ser demorada e relativamente complexa
(EASTERBY-SMITH, THORPE; LOWE, 1999). Foram aplicadas entrevistas
semiestruturadas, o que requer uma combinao de perguntas fechadas e abertas, dando a
possibilidade de o entrevistado discordar sobre o tema em questo sem se prender indagao
que lhe foi feita. A entrevista semiestruturada obedece a um roteiro que apropriado
fisicamente e utilizado pelo pesquisador, que, por se apoiar numa sequncia de questes,
facilita a abordagem e assegura, por sua vez, que as hipteses ou os pressupostos sero
cobertos na conversa (MINAYO, 2007).
Sendo assim, foi possvel garantir certa flexibilidade, pois a pesquisadora teve a
oportunidade de identificar pistas no verbais que poderiam estar presentes na inflexo da
voz, nas expresses faciais ou nas roupas usadas pelo entrevistado, gerando questes
 105

secundrias. A interao social um fator importante nas entrevistas qualitativas, permitindo

que o entrevistador tire concluses atravs de diversas observaes. As entrevistas
semiestruturadas so adequadas quando (EASTERBY-SMITH, THORPE; LOWE, 1999):
preciso entender as elaboraes que o entrevistado usa e baseia suas opinies e crenas
sobre um assunto;
um dos objetivos da entrevista compreender a realidade do entrevistado a fim de
influenci-lo;
a lgica passo a passo de uma situao no est clara;
o assunto estritamente confidencial ou comercialmente sigiloso ou sensvel;
percebe-se que o entrevistado reluta em ser franco, exceto de forma confidencial e
somente para uma pessoa.

b) Observao
A observao participante pode ser considerada parte essencial do trabalho de campo
numa pesquisa qualitativa, podendo ser considerada no apenas como uma estratgia no
conjunto da investigao, mas tambm como um mtodo importante na compreenso da
realidade, o que permitiu pesquisadora ir alm do que revelado formalmente nas
entrevistas por captar informaes e comportamentos espontneos e inerentes ao ambiente
natural (MINAYO, 2007).
Como instrumento da observao, foi utilizado o dirio de campo que se trata de um
caderno de notas em que o investigador vai inserindo, dia a dia, o que observa e que no
objeto de nenhuma modalidade da entrevista. Foram escritas impresses pessoais que vo se
modificando com o tempo, resultados de conversas informais, observaes de
comportamentos contraditrios com as falas, manifestaes dos interlocutores quanto aos
pontos investigados, dentre outros. A juno de todo esse acervo de impresses com os dados
puderam tornar mais verdadeira a pesquisa de campo, sendo este o principal intuito ao
empregar este instrumento (MINAYO, 2007).

5.3.2 Tcnica de anlise e interpretao dos dados

Uma pesquisa qualitativa fundamentalmente interpretativa, significando que o

pesquisador ir fazer uma interpretao dos dados, filtrando-os atravs de uma lente pessoal,
sendo, assim, difcil evitar interpretaes pessoais na anlise qualitativa (CRESWELL, 2007).
Entendendo a influncia das interpretaes pessoais e a impossibilidade de afast-las
106

totalmente, nesta pesquisa foi empregada uma sistemtica por meio um mtodo, para fazer a
anlise dentro de caminhos j percorridos por outros pesquisadores.
A prtica interpretativa empregada nesta fase a anlise de contedo, que uma
tcnica de anlise das comunicaes visando obter, por procedimentos sistemticos e
objetivos de descrio do contedo das mensagens, indicadores que permitam a inferncia de
conhecimentos relativos s condies de produo/recepo das mensagens. Essa tcnica
embasada fortemente no rigor do mtodo como um modo de no se perder na heterogeneidade
do objeto. Trata-se de uma sistematizao a fim de conferir maior objetividade e uma
profunda significao pesquisa com textos. Empregou-se o tipo de anlise de contedo
categorial, que o mais comum (BARDIN, 2004).
A anlise de contedo categorial, de acordo com Bardin (2004), considera o texto
completo para anlise buscando categorias de significado, ou seja, os elementos de
significao extrados da mensagem do discurso.
interessante reforar o fato de que a anlise de contedo trabalha a palavra, quer
dizer, a prtica da lngua realizada por emissores identificveis, diferenciando-se, assim, da
lingustica, que, por sua vez, tem como objeto a lngua, que o objeto coletivo e virtual da
linguagem. Por outro lado, a anlise do contedo tem como objeto a fala, ou seja, o aspecto
individual e atual da linguagem e toma em considerao as significaes (contedo),
buscando outras realidades atravs das mensagens. J a semntica o estudo do sentido das
unidades lingusticas, funcionando, portanto, como o material principal da anlise de
contedo, a saber, os significados. Quanto aos procedimentos de anlise, seguem as seguintes
etapas (BARDIN, 2004):
Pr-anlise: a fase de organizao e sistematizao das ideias iniciais a fim de conduzir
a um esquema preciso do desenvolvimento das operaes sucessivas, num plano de anlise.
Como primeira atividade, ocorre o contato inicial com documentos e informaes dos quais o
pesquisador deve realizar uma primeira leitura, chamada de leitura flutuante. A escolha dos
documentos, que nesta pesquisa refere-se ao conjunto de respostas das entrevistas, envolve a
constituio de um corpus, ou seja, o conjunto de entrevistas a serem submetidas aos
procedimentos analticos. Entretanto, a escolha deve obedecer s seguintes regras:

- exaustividade: ter-se em conta todos os elementos desse corpus (entrevistas de um

inqurito, respostas a um questionrio, editoriais de um dirio entre tal e tal data, emisses
de televiso sobre um determinado assunto etc.), esgotando a totalidade da comunicao;
no omitir nada que no possa ser justificvel no plano do rigor;
 107

- representatividade: a amostra se mostra rigorosa se for parte representativa do universo

inicial, podendo a anlise se efetuar numa amostra, conquanto que o material seja
representativo, possibilitando, neste caso, que os resultados obtidos para a amostra sejam
generalizados para o todo;
- homogeneidade: quando os documentos so homogneos e obedeceram a critrios
precisos de escolha sem demasiada singularidade, e cujos dados referem-se ao mesmo
tema, obtidos por tcnicas iguais e indivduos semelhantes, como as entrevistas de
inqurito efetuadas sobre um dado tema;
- pertinncia: os documentos precisam ser adequados, como fonte de informao, ao
objetivo da pesquisa.

Posteriormente, preciso formular as questes norteadoras da pesquisa, na forma de

hipteses e objetivos. Uma hiptese uma afirmao provisria que se prope a verificar,
podendo ser confirmada ou no. Trata-se de uma suposio cuja origem a intuio. O
objetivo a finalidade geral a que se prope a pesquisa, podendo se referir ao quadro terico
no qual os resultados obtidos sero utilizados.
Com os objetivos em mente, parte-se para a referenciao dos ndices e a elaborao
de indicadores. Para finalizar a fase da pr-anlise, realiza-se a preparao do material, que
formal, tal como a transcrio das entrevistas gravadas, que deve ser feita antes da anlise
propriamente dita.
Explorao do material: trata-se da fase mais longa, o momento da codificao, na qual
o pesquisador, aps as leituras da pr-anlise, pode transformar intuies em hipteses a
serem validadas, e transform-las em critrios de validao dos resultados obtidos em
categorias de significao. Essas categorias de significao devero se identificar com as
variveis da pesquisa. A codificao compreende a escolha de unidades de registro, a seleo
de regras de contagem e a escolha de categorias:

- Unidades de registro: a unidade de significao a codificar, ou seja, o segmento de

contedo a considerar como unidade de base, a fim de fazer a categorizao e a contagem.
Pode ser o tema, palavra ou frase. Recorta-se o texto em funo da unidade de registro.
Todas as palavras podem ser levadas em considerao como unidades de registro. Sero
palavras-chave; palavras-tema; palavras plenas ou vazias; categorias de palavras:
substantivos, adjetivos, verbos, etc. Tambm um personagem pode ser escolhido como
unidade de registro, bem como um acontecimento. Para estabelecer as unidades de
108

registro, pode ser necessrio fazer referncia ao contexto da unidade que se quer registrar.
Assim, o contexto serve para compreender a unidade de registro.
- Regras de enumerao: envolve a enumerao ou o modo de contagem das unidades de
registro. As regras podem envolver a observao da presena ou ausncia de elementos
significativos; ou a freqncia com que aparece uma unidade de registro que lhe d
importncia; ou a intensidade; ou a direo, que poder ser favorvel, desfavorvel ou
neutra; ou a ordem de apario das unidades de registro.
- A escolha de categorias: envolve a classificao e agregao. Sua relevncia reside no fato
de a maioria dos procedimentos de anlise qualitativa organizar-se em torno de categorias.
A categoria uma forma geral de conceito, uma forma de pensamento, um reflexo da
realidade, se modificando constantemente, assim como a realidade. A categorizao
permite reunir maior nmero de informaes custa de uma esquematizao,
correlacionando as classes de acontecimentos para orden-los. A categorizao representa
a passagem dos dados brutos a dados organizados.

Tratamento dos resultados: pode ser pela inferncia ou deduo e pela interpretao.

A inferncia se orienta por diversos polos de ateno, que so os polos de atrao da

comunicao. Numa comunicao, h sempre o emissor (o produtor da mensagem, podendo
ser um indivduo ou um grupo de indivduos) e o receptor (pode ser um indivduo que ir
estudar a mensagem), os polos de inferncia propriamente ditos, alm da mensagem e o seu
suporte, ou canal.
A interpretao dos dados requer que se retorne atentamente aos marcos tericos,
pertinentes investigao, pois eles do o embasamento e as perspectivas significativas para o
estudo. A relao entre os dados obtidos e a fundamentao terica que dar sentido
interpretao. O objetivo buscar o que se esconde sob a aparente realidade, o que significa
verdadeiramente o discurso enunciado, o que querem dizer, em profundidade, certas
afirmaes, que a princpio, podem ser consideradas superficiais.

5.3.3 Pr-anlise e explorao do material

A fase de anlise dos dados foi organizada em torno dos trs plos cronolgicos da
metodologia de anlise de contedo de Bardin (2004), a saber, a pr-analise, a explorao do
material e o tratamento dos resultados (captulo 7).
Na pr-analise, foi feito o primeiro contato com os documentos, pela leitura flutuante
das entrevistas gravadas e transcritas. a primeira atividade e consiste em estabelecer contato
 109

com o texto, deixando-se invadir por impresses e orientaes. O nome leitura flutuante
remete atividade de um psicanalista. Pouco a pouco, a leitura vai se tornando mais precisa
em funo do surgimento de hipteses emergentes, de teorias adaptadas sobre o material e da
possvel aplicao de tcnicas utilizadas em materiais anlogos (BARDIN, 2004).
Escolheram-se, como corpus da pesquisa, as entrevistas pessoais com os dirigentes, capazes
de fornecer riqueza de informao relacionada ao objetivo.
Foram realizadas sete entrevistas em duas empresas, tendo aproximadamente uma
mdia de 1 hora e trinta minutos de durao cada. Todas elas foram registradas utilizando-se
gravao em udio. As conversas foram transcritas na ntegra pela pesquisadora, lidas e
autorizadas pelos participantes. A transcrio das entrevistas consumiu bastante tempo, cerca
de oito horas para cada entrevista. Porm, o fato de ouvir sucessivas vezes as conversas
possibilitou um entendimento profundo de aspectos que jamais seriam lembrados sem o
mtodo de gravao. Detalhes soltos em diversos pontos das vrias entrevistas, que fizeram
sentido pleno quando entendidos, relacionados entre si e organizados na forma de categorias
temticas. Mesmo tendo sido um trabalho longo, foi recompensador pelo entendimento e
impregnao do contedo do material e pela contribuio necessria anlise qualitativa.
No houve o objetivo de registrar ndices retidos, ou seja, frases interrompidas,
repetio, gaguez, sons incoerentes. As razes que eles so usados como indicadores
frequenciais de apario para aferir o estado emocional subjacente, com base na suposio da
manifestao da emoo e ansiedade manifestas nas perturbaes da fala, no sendo o
objetivo desta pesquisa entrar na arena das anlises psicolgicas, mas se ater s prticas
empresariais.
A fase de explorao do material envolveu a referenciao dos ndices20, a elaborao
de indicadores, determinados pela presena ou ausncia; e a codificao pelo
desmembramento do texto em unidades de significao ou ncleo de sentido ou unidades de
registro para, posteriormente, fazer o reagrupamento em categorias.
A fase de codificao requereu, primeiramente, fazer um recorte nas entrevistas para
delimitar unidades de registro, de modo que se escolheu como unidade de registro o tema.
Conforme Bardin (2004), o tema pode ser uma boa escolha em razo de ser adequado para
estudar motivaes de opinies, de atitudes, de valores, de crenas, de tendncias e outros
fatores que podem ser teis durante a anlise das entrevistas de dirigentes de pequenas
empresas. O tema especialmente indicado como unidade de registro ao analisar as respostas

20
ndice a meno explcita de um tema numa mensagem.
110

a questes abertas e entrevistas. A noo de tema, amplamente empregado na anlise temtica

e caracterstico da anlise de contedo, pode envolver uma afirmao de um assunto, na
forma de uma frase ou uma frase-composta de comprimento varivel. O tema uma unidade
de significao que se liberta naturalmente de um texto analisado segundo certos critrios
relativos teoria que serve de guia leitura. O tema pode ser recortado em idias
constituintes, em enunciados e proposies que contenham significaes isolveis.
O critrio de categorizao, nesta fase de explorao do material, consistiu na reunio
de grupos de elementos, denominados, nesta pesquisa de anlise de contedo, unidades de
registro, que pela utilizao do critrio de categorizao semntica reuniu as categorias
temticas, ou seja, significados agrupados por um ttulo conceitual comum, ao conjunto
agrupado (BARDIN, 2004).
Aps a leitura flutuante, na fase de pr-anlise, percebeu-se que o dirigente falava do
mesmo assunto, ou tema, por diversas vezes, em ocasies diferentes e, ainda assim, no se
utilizava das mesmas palavras ou frases. Esse fator reforou a escolha da unidade de registro
ser o tema, tendo a semntica como foco nos recortes, e no a palavra ou frase, que tem como
foco um nvel mais aparentemente lingustico, o que no vem a ser objetivo nesta pesquisa em
particular (BARDIN, 2004).
Ademais, o fato de o dirigente no se utilizar sempre das mesmas palavras, devido a
certa liberdade nos seus discursos, reforou a necessidade de planejar melhor a fase de
elaborao dos indicadores, conhecida como enumerao das categorias, como sendo no
meramente uma contagem quantitativa. Desse modo, optou-se pela escolha das regras de
contagem das categorias pela sua presena ou ausncia. Foram descartados indicadores como
a freqncia, a intensidade, a ordem de apario e outros. A razo reside em no serem
considerados to apropriados a esta pesquisa em particular como o fato de verificar a presena
e ausncia de fatores importantes ao dirigente, pois foram explanados livremente por ele
durante uma entrevista considerada aberta, embora direcionada pela pesquisadora.
Sucintamente, a explorao do material envolveu a codificao, escolhendo-se, como
unidades de registro, o tema, ou os assuntos identificados no texto. De modo que o texto foi
recortado em funo dos assuntos que se relacionavam com as variveis da pesquisa. As
grandes categorias obtidas foram as especificidades de gesto da pequena (abrangendo como
subcategorias as especificidades do dirigente, da organizao e do ambiente), o alinhamento
estratgico (tendo como subcategorias os quadrantes do modelo: estratgia do negcio,
processos e infraestrutura do negcio, estratgia da TI, processos e infraestrutura da TI) e os
facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico. A varivel perspectiva de alinhamento
 111

estratgico obtida pela anlise do inter-relacionamento das subcategorias do alinhamento

estratgico.
Bardin (2004) esclarece que o procedimento da anlise de contedo no necessita ser
obrigatoriamente quantitativo. A abordagem quantitativa funda-se na freqncia de apario
de certos elementos na mensagem. A abordagem qualitativa, por outro lado, recorre aos
indicadores no frequenciais suscetveis de permitir inferncias, a saber, a presena (ou a
ausncia), que pode constituir um ndice tanto ou mais frutuoso em relao freqncia de
apario, neste caso de pesquisa qualitativa. Pondo de lado os extremismos, a autora refora
que a anlise qualitativa no rejeita toda e qualquer forma de quantificao, uma vez que o
pesquisador pode recorrer a testes quantitativos, frequenciais, em casos de apario de ndices
similares em discursos semelhantes. Desse modo, o que caracteriza uma anlise qualitativa a
inferncia ser fundada na presena do ndice, seja o tema, a palavra ou o personagem, e no
sobre a frequncia de sua apario.
importante relatar que as entrevistas foram agendadas com premeditado intervalo de
vrios dias entre uma e outra, a fim de que todo o dilogo fosse transcrito e os temas
abordados fossem previamente analisados antes da prxima entrevista, para que alguns
aspectos no esclarecidos ou interessantes pudessem ser retomados. Assim, cada entrevista foi
planejada antecipadamente. Ademais, primeiro, concluram-se todas as entrevistas na
Empresa A para depois ser escolhida a Empresa B e iniciar as entrevistas no mesmo padro
anterior, visando extrair informaes da experincia vivenciada.
Aps o trmino da pesquisa na Empresa A, foi intencionado tambm pesquisar as
mesmas variveis numa empresa com porte maior do que ela, a fim de observar possveis
aumentos na estruturao organizacional e sua influncia na estruturao da TI e,
consequentemente, no nvel de alinhamento estratgico. De forma que a pesquisadora
intensificou os contatos e convites em empresas com o nmero de funcionrios em torno de
100 ou pouco mais. Foram feitos diversos e insistentes contatos por aproximadamente trs
meses, em seis empresas, at que a Empresa B aceitou participar da pesquisa.

5.3.4 Questes da pesquisa

Nesta pesquisa qualitativa, foram formuladas as seguintes questes de pesquisa:

1 - As empresas tm estratgia formal do negcio e da TI?
112

2 - As empresas pesquisadas tm alcanado o alinhamento de suas estratgias? Quais os

principais fatores que influenciam positivamente ou negativamente o alinhamento das
estratgias?
3 - Como as especificidades de gesto das pequenas empresas tm influenciado o alinhamento
estratgico? A centralizao das decises no dirigente ou a informalidade das estratgias
afetam o alinhamento?
4 - Qual a perspectiva de alinhamento estratgico tem sido encontrada? So justificveis em
relao organizao que esto inseridas?

5.3.5 Variveis da pesquisa

Tendo em mente que as variveis de uma pesquisa podem significar tanto uma
classificao ou uma medida, quanto um construto ou um conceito, como no caso dessa
pesquisa (LAKATOS; MARCONI, 2000), e de acordo com o objetivo proposto, so definidas
as seguintes variveis da pesquisa:
Alinhamento Estratgico: o equilbrio alcanado entre a estratgia da TI e a estratgia
do negcio embasada na integrao funcional, que a integrao entre os domnios do
negcio e da TI, e na adequao estratgica, que so os relacionamentos entre os domnios
interno e externo (HENDERSON; VENKATRAMAN, 1993).
Especificidades de gesto da pequena empresa: so caractersticas especficas em
relao ao dirigente (elaborao de estratgias no planejadas e informais, forte representao
pessoal, gerenciamento inbil, centralizao de atividades e decises, trabalho diversificado e
fragmentado, comportamento paternalista e informal, grande valorizao do conhecimento
baseado na experincia), organizao (estrutura simples, pouca diviso de tarefas,
funcionrios e tecnologia pouco especializados) e ao ambiente (pouco poder de barganha nas
negociaes, pouco poder em alterar ou se antecipar s variveis ambientais, sendo reativas s
necessidades do ambiente) capazes de influir no alinhamento estratgico (DRUCKER, 1981;
LEONE, 1999; MINTZBERG, 2006b; MORAES; ESCRIVO FILHO, 2006, SOLOMON,
1986; TEIXEIRA, 1981).
Fatores facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico: referem-se a fatores que
podem contribuir ou inibir o alinhamento das estratgias do negcio e da TI nas pequenas
empresas delineados por Chan e Reich (2007), Chan, Sabherwal e Tatcher (2006), Hussin,
King e Cragg (2002), Kearns e Lederer (2003), Lederer e Mendelow (1989), Luftman, Papp e
Brier (1999), Reich e Benbasat (2000), Villas, Fonseca e Macedo-Soares (2006).
 113

Busca-se medir a integrao do modelo de alinhamento, tanto a integrao estratgica

(grau de relacionamento entre a estratgia do negcio, especialmente as competncias
distintivas do negcio com as competncias dos sistemas), quanto a integrao funcional,
verificada principalmente pelo relacionamento da informao resultante do SI para tomada de
deciso estratgica (consistncia informacional), verificando-se a aderncia e integrao entre
pessoas, infraestrutura e processo. Tambm sero verificadas as possibilidades de adequao
estratgica nos domnios do negcio e da TI.
O foco principal do alinhamento considerar o aspecto contedo, ou seja, o
alinhamento verificado pelo inter-relacionamento entre o contedo da estratgia do negcio e
sua infraestrutura com as funcionalidades da TI. As razes residem no fato de que a pesquisa
precisa se adequar s especificidades das pequenas empresas, e neste contexto grande parte
das estratgias no so formuladas de modo formal, principalmente as estratgias de TI
(CRAGG; KING; HUSSIN, 2002).

Especificidades
do Dirigente

Facilitadores e
inibidores do Perspectivas de
alinhamento alinhamento
Alinhamento estratgico
estratgico

Especificidades Especificidades
Organizacionais Ambientais

Figura 13 - Modelo de alinhamento estratgico paras as pequenas empresas

Os protocolos da pesquisa, ou seja, documento que contempla a descrio de aspectos

fundamentais das informaes relativas pesquisa (ROSA; ARNOLDI, 2006), referente 1
fase encontra-se no apndice A, e os protocolos referentes 2 fase encontram-se nos
apndices D, E e F.

5.4 CONSIDERAES SOBRE A TICA DA PESQUISA

A moral refere-se a um conjunto de valores e regras de comportamento, a um cdigo

de conduta que pode ser adotado por uma coletividade, seja uma nao, uma categoria social,
114

uma comunidade religiosa ou uma organizao. Enquanto a tica refere-se disciplina terica
ou estudo sistemtico, a moral corresponde s representaes imaginrias capaz de dizer aos
agentes sociais o que se espera deles e quais os comportamentos so virtuosos e aceitveis. A
tica opera no plano da reflexo, estudando os costumes das coletividades e as morais que
podem conferir consistncias com o intuito de liberar os agentes sociais da priso do egosmo
de no se importar com o efeito produzido por suas aes sobre os outros (SROUR, 2000).
Autores como Arruda, Whitaker e Ramos (2001) preferem no levar em considerao
as discusses semnticas que conduzem a diferenciaes inexpressivas entre a moral e a tica
e, assim, consideram-nas como tendo o mesmo sentido, substancialmente idntico, como uma
cincia prtica que tende a procurar pura e simplesmente o bem do homem. Assim, voltada
para a retido moral dos atos humanos, a tica uma cincia prtica, de carter filosfico, de
modo que o simples conhecer no tem sentido em si, mas sim quando se dirige ao.
Trazendo as consideraes ticas para esta pesquisa, objetiva-se, no trabalho de
campo, resgatar e aplicar estes conceitos ticos em especial nas etapas de coleta, interpretao
dos dados. Buscar-se- obter um consentimento esclarecido do participante, para deixar claro
que este deve no apenas concordar em participar da pesquisa, mas tambm estar plenamente
consciente dos fatos, dos questionamentos, dos motivos das entrevistas, dos riscos e dos
favorecimentos que os resultados podero proporcionar. No se poder deixar de mencionar a
liberdade do entrevistado em deixar de participar da pesquisa a qualquer momento, se sentir
necessidade (ROSA; ARNOLDI, 2006).
A fim de selar o compromisso tico estabelecido entre o entrevistador e o entrevistado,
Rosa e Arnoldi (2006) enfatizam que o entrevistador dever ser responsvel por esclarecer ao
entrevistado todos os aspectos da entrevista, como o local de sua realizao, o tempo de
durao dos questionamentos, a quantidade de encontros, a forma como os registros sero
efetuados, a preservao da identidade e do rigor das respostas dadas.
Com tais consideraes ticas, esta pesquisa objetiva manter esses aspectos, no
expondo informaes pessoais e particulares do entrevistado, ou peculiaridades indevidas de
sua empresa individualmente. Esses compromissos foram assumidos com os entrevistados
atravs de cartas de apresentao (Apndices B e G). Foi assumido tambm o compromisso
com os entrevistados de que, posteriormente, os resultados das pesquisas sero
disponibilizados e enviados a eles relevncia que Rosa e Arnoldi (2006) deixam clara.
 115

6. APRESENTAO DO TRABALHO DE CAMPO

Este captulo apresenta uma breve caracterizao do setor metal-mecnico e os

resultados da 1 fase da pesquisa de campo realizada neste setor do municpio de So Carlos
SP. So apresentados os dados da 2 fase da pesquisa de campo.

6.1 CARACTERIZAO DO SETOR METAL-MECNICO

O DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATSTICA E ESTUDOS
SOCIOECONMICOS - DIEESE (1998) apresenta o setor metal-mecnico brasileiro como
sendo composto de nove segmentos: eletroeletrnico, bens de capital, automotivo, autopeas,
naval, aeronutico, siderrgico, alumnio e fundio, conforme descrio abaixo:
Eletroeletrnico: formado pelos setores de telecomunicaes, bens eletrnicos de
consumo, informtica e automao industrial.
Bens de capital: abrange o conjunto de mquinas e equipamentos utilizados na produo
de outros bens, que podem estar agrupados em bens de capital mecnicos, material de
transporte, material eltrico e de comunicaes, e metalurgia.
Automotivo: formado pelas montadoras de automveis de passeio, veculos comerciais e
pela indstria de autopeas.
Autopeas: as empresas produtoras de autopeas destinam sua produo s montadores,
reposio, s exportaes e s vendas intersetoriais. Conforme o Sebrae (2009), a produo,
no setor de autopeas predomina So Paulo, com 72%, contra os demais estados, que juntos
somam 28%.
Naval: a indstria naval brasileira atende aos pedidos para construo de embarcaes
mercantes, embarcaes de pesca, embarcaes e estruturas offshore, embarcaes militares,
embarcaes de apoio e diques flutuantes, embarcaes recreativas e esportivas, estruturas
flutuantes diversas, produtos e equipamentos industriais diversos.
Aeronutico: a indstria aeronutica atua nos segmentos de aeronaves para fins militares e
para uso civil.
Siderrgico: atua na industrializao das reservas de minrio de ferro para a fabricao do
ao. Esse setor sofreu transformaes produtivas com a disseminao de novas tecnologias na
fabricao do ao, como as aciarias eltricas base de sucata de ao, difuso do lingotamento
116

contnuo e processos alternativos como metal lquido para conversor LD, injeo de finos de
carvo, reduo direta e por fuso.
Alumnio: os insumos principais na indstria de alumnio so a bauxita e a alumina. A
bauxita um minrio natural e a alumina constitui-se do xido obtido pela calcinao da
bauxita. A produo de bauxita destina-se produo de alumina metalrgica e no
metalrgica. A indstria nacional de alumnio a sexta no ranking de produo mundial do
metal primrio.
Fundio: o setor de fundio caracteriza-se por fornecer produtos semiacabados para
outros setores industriais da economia. O processo de fundies consiste na fuso de ferro,
ao ou metais no-ferrosos, num estado lquido colocado em moldes com o formato da pea
que se deseja obter.

Embora o setor metal-mecnico seja relevante economicamente, no h na literatura

uma categoria especfica para classificao. Uma das opes disponveis para categorizao
das empresas do setor metal-mecnico utilizar a Classificao Nacional de Atividade
Econmica (CNAE) (OLIVEIRA, 2010).
A CNAE apresenta uma classificao conforme as atividades e subatividades
desempenhadas pelas empresas, em categorias definidas como segmentos homogneos quanto
similaridades das funes de produo. As empresas da diviso de metalurgia tm suas
subdivises conforme o tipo de produo, como por exemplo: Produo de ferro-gusa e de
ferro-ligas, siderurgia, produo de tubos de ao, metalurgia dos metais no ferrosos e
fundio. Apesar de a CNAE no apresentar um enquadramento especfico para as indstrias
metal-mecnicas, ela apresenta uma seo denominada Indstrias de Transformao, que
pode abranger as indstrias deste setor (CNAE, 2008; OLIVEIRA, 2010).
A seo Indstria de Transformao compreende as atividades que envolvem a
transformao fsica, qumica e biolgica de materiais, substncias e componentes com a
finalidade de se obterem produtos novos. Os materiais, substncias e componentes
transformados so insumos produzidos nas atividades agrcolas, florestais, de minerao, da
pesca e produtos de outras atividades industriais. Tais atividades so, frequentemente,
desenvolvidas em plantas industriais e fbricas, utilizando-se mquinas movidas por energia
motriz e outros equipamentos para manipulao de materiais. So tambm consideradas como
atividade industrial a produo manual e artesanal e a venda direta ao consumidor de produtos
de produo prpria. Alm da transformao, a renovao e a reconstituio de produtos so,
geralmente, consideradas como atividades da indstria (CNAE, 2008).
 117

Os produtos novos de um estabelecimento industrial podem estar prontos para

consumo ou semiacabados, para serem usados como matria-prima em outro estabelecimento
da indstria de transformao. As 24 divises existentes na seo Indstrias de Transformao
refletem, em geral, diferenas em processo de produo relativas a tipos de insumo,
equipamentos da produo e especialidade/qualificao de mo de obra (CNAE, 2008).
Numa pesquisa realizada em So Carlos, observou-se que o setor metal-mecnico tem
predominncia no mbito das pequenas e mdias empresas industriais. Num conjunto de 73
pequenas e mdias empresas agrupadas nos setores metal-mecnico; eletroeletrnico; txtil;
alimentos e outras empresas, 48% pertenciam ao setor metal-mecnico, sendo 14% do setor
txtil, 10% do alimentcio, 7% do eletro-eletrnico e 22% outras (TOLEDO, 2001).

6.2 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS DA 1 FASE

Esta fase da pesquisa foi realizada por trs integrantes do GEOPE. Os dados
completos desta 1 fase encontram-se publicados e disponibilizados em relatrio tcnico
(OLIVEIRA et al., 2009). O levantamento das empresas do setor metal-mecnico do
municpio de So Carlos foi realizado, entre setembro a novembro de 2008, por meio de
atualizao de uma lista do GEOPE, elaborando-se uma nova lista. No ms de janeiro de
2009, iniciaram-se os contatos com as empresas para agendar as entrevistas, que ocorreram
entre os meses de fevereiro e abril de 2009. Foram mapeadas 96 empresas; desse total, 52
participaram da pesquisa, correspondendo a 54,2%, conforme a tabela 2.
Tabela 2 - Resumo do mapeamento das empresas e das visitas realizadas
SITUAO QUANTIDADE %
Participou do Estudo (PE) 52 54,2
No Quis Participar (NQ) 34 35,4
No Encontrada (NE) 2 2,1
Grande Empresa (GE) ou Pertencente a Grupo (PG) 8 8,3
TOTAL 96 100%
Fonte: Resultado da pesquisa

Assim, desconsiderando-se as empresas no encontradas e as no classificadas como

pequenas, o ndice de participao, nesta primeira fase do estudo, aumentou para 60,47%,
considerando-se apenas as empresas potenciais para a pesquisa.
Foi elaborado questionrio com o propsito de coletar dados por meio de entrevista
pessoal com os dirigentes das empresas. Ele contm 53 questes semiestruturadas, conforme
apresentado no Apndice A. Do total das 52 entrevistas, 64,5% foram realizadas diretamente
com os scios-proprietrios, com durao mdia de 32 minutos.
118

Quanto s caractersticas dos entrevistados, 82,6% eram do sexo masculino, com

mdia de idade de 42 anos e com desvio-padro de 12 anos. O entrevistado com mais idade
do sexo masculino possua 72 anos e o com menos 20 anos. A mdia de idade entre os
indivduos do sexo feminino era de 44 anos e com desvio-padro de 7 anos. A entrevistada
com mais idade possua 50 anos e a com menos, 26 anos. Considerando-se ambos os sexos,
55,7% dos entrevistados possuam experincia anterior no ramo de atuao.
Com relao ao tempo de permanncia no mercado, a tabela 3 apresenta as
particularidades do setor metal-mecnico de So Carlos SP. Constata-se que h uma grande
concentrao de empresas longevas, com vrios anos de atuao 73% dessas empresas
possuem mais de 10 anos, mostrando que as empresas mais velhas consolidaram sua atuao
no mercado.
Tabela 3 - Idade das empresas
Descrio at 5 de 6 a 10 de 11 a 15 de 16 a 20 de 21 a 25 de 26 a 30 acima de 30 Total
Quantidade 7 7 10 5 12 2 09 52
Percentual 13,5% 13,5% 19,2% 9,6% 23,1% 3,8% 17,3% 100%
Mdia de idade: 20 anos Maior idade: 57 anos Menor idade: 1 ano Desvio Padro: 13 anos Mediana: 19

Fonte: Resultado da pesquisa

Para se caracterizar o perfil dos dirigentes, foram levantadas as seguintes tipicidades:

com relao escolaridade dos scios-proprietrios, 21,2% possuem o Ensino
Fundamental; 32,7%, o Ensino Mdio; 34,6%, Curso Superior; e 11,5% possuem Ps-
Graduao. Isso mostra que 46,2% deles possuem uma formao superior ou maior,
mostrando que h um alto grau de escolaridade entre os dirigentes desse setor;
h grau de parentesco entre os scios em 88% das empresas, o que mostra a existncia de
vnculos familiares;
81% das empresas no passaram por alteraes ou sucesses em relao sociedade, uma
vez que os scios-fundadores permanecem tambm como os atuais scios-proprietrios;
apenas 1 das empresas entrevistadas possui um nico scio, pois a maioria, 74,5%,
possuem 2 scios, seguida por 9,8% com 3 scios, 3,9% com 4 scios, e 9,8% com 5 scios
ou mais;
do total das empresas, 14% possuem scios que trabalham concomitantemente em outras
organizaes; e
apenas 1,9% das empresas pesquisadas participam de algum grupo de empresas.
 119

Com relao motivao para a criao da empresa, 50% afirmaram ter enxergado
uma oportunidade de negcio; 17,3% j possuam experincia no ramo de atuao; 9,6%
compraram a empresa j estabelecida; 9,6% se estabeleceram por motivo de sucesso
familiar; 7,7% devido sada do emprego anterior; e 5,8% por outro motivo, conforme a
figura 14.

60,0%
50,0%
50,0%

40,0%

30,0%

20,0% 17,3%

9,6% 9,6% 7,7%

10,0% 5,8%

0,0%
Co mpras da Experincia no J era da Opo rtunidade Sa da do Out ra f o rma
empresa ram o f am lia de neg cio Emprego

Figura 14 - Motivao para criao da empresa

Fonte: Resultado da pesquisa

Foram abordados, ainda, as caractersticas da estrutura organizacional das empresas e

seus processos de comunicao. As estruturas variam em um contnuo de formalizao de 1 a
3. Verificou-se, com isso, que 46,2% das empresas possuem a estrutura mais simples em
termos de formalizao; 44,2%, a de nvel mdio de formalizao; e apenas 9,6%, o tipo mais
sofisticado.
Com relao comunicao interna da empresa, foi constatado que 38,5% dos
dirigentes se comunicam de modo verbal e escrito; 34,6% se comunicam somente de modo
verbal; e 26,9% se comunicam, na maioria das vezes, por escrito. Isso se reflete na
pessoalidade do trato dos negcios e na informalidade do ambiente de trabalho, pois a
empresa possui poucos funcionrios que convivem proximamente, e a comunicao de modo
verbal a mais eficaz na delegao das tarefas.
A fim de averiguar o quesito Planejamento, formularam-se questes referentes ao
estabelecimento de objetivos, de um modo genrico, at a investigao do grau de
formalizao dos planos. Pode-se constatar que a maioria das empresas estabelece objetivos
para o futuro, representando 88,5% do total das pesquisadas contra 11,5% que no
estabelecem nenhum tipo de objetivo futuro. Entre as empresas que estabelecem objetivos
para o futuro, 43% formalizam seus planos, fazendo-os de modo escrito, ao passo que, 57% os
mantm apenas nas mentes dos seus dirigentes-proprietrios como um alvo a ser alcanado.
120

A fim de detalhar o grau de formalizao do planejamento, foi utilizada a classificao

de Bracker e Pearson (1986): informal (inexistente e intuitivo); pouco sofisticado (com plano
escrito, com alguns objetivos especficos, voltados para uma rea especifica e com prazo de
um ano); moderadamente sofisticado (plano escrito, com alguns objetivos especficos,
voltados para reas de produo, finanas ou vendas entre outra, at um ano e com a incluso
de alguns fatores externos que influenciam as decises importantes da empresa); sofisticado
(um plano escrito, que identifica fatores externos, com objetivos gerais e quantificveis para o
perodo acima de trs anos, abrange toda a empresa e constam procedimentos para
acompanhar a realizao do planejado, sendo sistematicamente avaliado).
Os resultados do grau de formalizao do planejamento constatou que 56,5% fazem
planejamento informal; 15,2% tm pouca sofisticao no planejamento; 19,6% tm
planejamento moderadamente sofisticado; e apenas 8,7% tm um planejamento sofisticado.
H predominncia do planejamento informal para empresas com at 19 funcionrios e
faturamento anual entre 240 mil e 2,4 milhes, com 23,6% dos casos, conforme a tabela 4.

Tabela 4 - Faturamento e n. de funcionrio x Grau de formalizao do planejamento

Faturamento Num. Func. Tipo de Planejamento %
Informal 15,5
Moderadamente Sofisticado 2,3
1 - 19
Pouco Sofisticado 6,5
Sofisticado 2,2
Total 1 19 26,4
At 240 mil Informal 2,2
Moderadamente Sofisticado 2,2
20 99
Pouco Sofisticado 2,2
Total 20 99 6,6
Informal 2,2
100 500
Total 100 500 2,2
Total - At 240 mil 35,2
Informal 23,6
Moderadamente Sofisticado 6,5
1 19
Pouco Sofisticado 2,2
Acima de 240 mil at 2,4 milhes
Total 1 19 32,3
Informal 6,5
Moderadamente Sofisticado 4,3
20 99
Pouco Sofisticado 4,3
Total 20 99 15,1
Total Acima de 240 mil at 2,4 milhes 47,4
Informal 4,3
1 19 Sofisticado 4,3
Total 1 19 8,6
Informal 2,2
Acima de 2,4 milhes
Moderadamente Sofisticado 2,2
20 - 99
Sofisticado 2,2
Total 20 99 6,6
Moderadamente Sofisticado 2,2
100 500
Total 100 500 2,2
Total Acima de 2,4 milhes 17,4
Total geral 100,0
Fonte: Resultado da pesquisa.
Nota: Valores ajustados para uma casa decimal.
 121

Observou-se que 55,7% das empresas possuem o processo de produo Intermitente;

40,5%, o processo de produo para Projetos; 1,9%, o processo de produo Misto; e 1,9%,
outro processo de produo.
Com relao inteno de produzir, 9,6% das empresas possuem como inteno de
produo Misto, ou seja, combinam a inteno para estoque e sob encomenda; 11,6%
produzem para estoque; e 78,8% produzem sob encomenda. Com relao ao arranjo fsico da
produo, as empresas foram distribudas dentro das seguintes categorias: 2% possuem um
arranjo celular; 76,4%, um arranjo por processo; e 21,6%, um arranjo por produto, fluxo ou
linha, conforme figura 15.

Inteno da deciso de produzir Arranjo fsico da produo

90,0% 90,0%
78,8% 76,4%
80,0% 80,0%
70,0% 70,0%

60,0% 60,0%
50,0%
50,0%
40,0%
40,0%
30,0% 21,6%
30,0%
20,0%
20,0% 11,6%
9,6% 10,0% 2,0%
10,0%
0,0%
0,0% Por processo Por produto, fluxo ou Celular
Misto Estoque Sob encomenda linha

Figura 15 - Inteno da deciso de produzir e Arranjo fsico da produo

Fonte: Resultado da pesquisa

Tambm foram levantadas as empresas que possuem a Norma ISO, sries 9000 e
14000, como um parmetro para a gesto da qualidade e de fatores ambientais. Dentre as
empresas, 92,3% no possuem essas normas ISO.
Concernente situao das principais mquinas e equipamentos utilizados no processo
de produo, 44% afirmaram que as mquinas e equipamentos esto em situao de
seminovos; 25%, novos; 23%, usados, mas em boas condies de utilizao; 6%, usados que
necessitam de substituio; e 2%, no informaram a situao. Importante frisar que as opes
de situao obsoletos e sucateados constavam das perguntas, entretanto nenhuma empresa
apontou essas opes, revelando que, de modo geral, os principais equipamentos e mquinas
apresentam um bom estado de conservao. Exatamente metade das empresas entrevistadas
classificou o grau de automatizao na produo como sendo baixo; 15% afirmaram no
haver nenhuma automatizao na produo; 29% afirmaram que o grau de automatizao
moderado; e apenas 6%, que a automatizao alta.
122

Em relao aos equipamentos de informtica, em especial o nmero de computadores,

observou-se que 17,6% das empresas possuem apenas um computador. Dentre as empresas
com mais de um computador, observou-se que 70,6%, possuem at 5 computadores; 13,7%,
de 6 a 10; 9,8%, de 11 a 20; e 5,9%, de 21 a 30, conforme retratado na figura 16. Nessas
empresas, 76% dos computadores esto conectados em rede.

80,0% 70,6%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
30,0%
20,0% 13,7%
9,8% 5,9%
10,0%
0,0%
At 5 De 6 a 10 De 11 a 20 de 21 a 30

Figura 16 - Nmero de computadores na empresa

Fonte: Resultado da pesquisa

Um total de 98% das empresas possui sistemas informatizados que armazenam dados.
Em relao aos dados armazenados, 90% das empresas armazenam dados sobre vendas a
clientes; 86%, sobre compras de fornecedores; 59% armazenam a movimentao de estoque;
45% realizam transaes como os salrios de empregados, tendo como sada os contracheques
de pagamento; e 16% possuem outros tipos de SI.
Em relao aos SI que produzem relatrios gerenciais, observou-se que 65% dos
dirigentes entrevistados afirmaram ter esses sistemas e que eles os auxiliam de alguma
maneira. Para as empresas que possuem sistemas que produzem relatrios gerenciais, 47%
afirmam que eles geram resultados que auxiliam a tomar decises; 35%, que auxiliam na
obteno de informaes, que seriam de difcil acesso; e 18%, a resolver problemas e
aprimorar a empresa, conforme figura 17.

A gerar resultados que

auxiliam a tomar 47,0%
decises

A resolver problemas
e aprimorar a 18,0%
organizao

A obter inf ormaes

35,0%
de difcil acesso

0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0%

Figura 17 - Empresas que possuem sistemas que produzem relatrios gerenciais

Fonte: Resultado da pesquisa.
 123

Observa-se que, conforme aumenta o nvel de sofisticao dos SI, diminui o

percentual de sua utilizao. Nesse sentido, 17% das empresas pesquisadas apresentaram
algum SI capaz de realizar simulaes e gerar alternativas para a tomada de decises, e apenas
4% possuem algum sistema de suporte gerencial que combina dados de sistemas internos com
dados externos.
Concisamente, em relao ao contexto organizacional, este monitorado por 84,6%
das empresas. Em relao concorrncia, ela, em geral, alta. Concernente aos clientes,
metade das empresas produz bens industriais e quase 20% produzem bens de consumo, tendo
como cliente principal o consumidor final. No que tange s variaes sentidas na demanda,
apenas 5,8% as sentem de modo baixo; 48,1%, como alta; e 46,2%, como moderada.

6.3 CARACTERIZAO DAS EMPRESAS DA 2 FASE

6.3.1 Empresa A
A Empresa A, estabelecida na cidade de So Carlos, desenvolve e produz uma linha
completa de mquinas e equipamentos para produo de sorvetes. A empresa busca
desenvolver tecnologias avanadas para que os equipamentos produzidos sejam diferenciados
no mercado nacional pela elevada eficcia, robustez e qualidade no acabamento, o que garante
ela deter expressiva participao no mercado nesse segmento.
A empresa A foi fundada no ano de 1987, em carter familiar, tendo como scios dois
irmos, que mantm a sociedade at o momento. A histria da empresa iniciou-se com a
demisso do scio entrevistado, que era do setor administrativo de uma empresa alimentcia
multinacional. Desempregado, aceitou a proposta de seu irmo ferramenteiro de iniciarem a
fabricao de peas para mquinas. O scio ferramenteiro cursou engenharia eltrica e
tambm fez um curso tcnico em usinagem. Por esboar experincia, esse scio, aliado a uma
fora empreendedora caracterstica do seu mbito familiar, iniciou, com o seu irmo, as
atividades no ramo de fabricao de peas.
A ideia do negcio surgiu quando um conhecido fez um pedido de fabricao de peas
de mquina de sorvete. Os irmos concordaram em fazer, com a condio de que esse
conhecido ensinasse a montagem da mquina. Aps o atendimento dessas peas, os irmos
iniciaram os testes em fabricao e montagem, at o momento em que, um ano depois,
terminaram a primeira mquina de sorvete. Finalmente, um dos scios passou a fazer ligaes
para possveis interessados oferecendo o produto.
124

Os pedidos iniciais foram lentos e as necessidades de investimentos foram altas,

acarretando srios problemas de giro, emprstimos e juros bancrios. Diversas crises
assolaram a empresa na fase inicial, e especialmente nos primeiros quatro anos; os scios
cogitaram abrir concordata. Aps esse perodo inicial, houve a crise do crescimento, em que
foi necessrio estruturar a empresa e contratar funcionrios no nvel intermedirio. Depois
dessa superao, houve a crise financeira relacionada ao plano de governo na dcada de 90.
Aps muito planejamento financeiro aliado ao aumento do faturamento, h cerca de 2 anos, a
empresa conseguiu quitar o dbito pendente.
Atualmente, ela possui 36 funcionrios, sendo 2 diretores, 3 no setor administrativo e
31 no operacional. Nos perodos de vero, contratam-se funcionrios em regime de contrato
de trabalho temporrio. A estrutura organizacional de nvel 2 (conforme descrio do
modelo de estrutura organizacional apresentado no final do Apndice C), ou seja, h uma
diviso que faz a intermediao entre o nvel estratgico e o operacional.

Diretoria

Administrativo Vendas Engenharia

Financeiro/RH Marketing Compras

Figura 18 Organograma da Empresa A

Fonte: Resultado da pesquisa.

A empresa A pode ser classificada como pequeno porte em termos quantitativos,

conforme o nmero de funcionrios, e tambm qualitativos (RATTNER, 1984), pois tem
pouca diviso social e tcnica do trabalho e a concentrao das funes nos dirigentes e
familiares. A filha do dirigente entrevistado, atuante em diversas funes administrativas e
gerenciais, vrias vezes relatou estar sobrecarregada de atividades e funes de superviso.
Ademais, existem funcionrios que no so considerados to qualificados no quadro atual,
embora cumpram as atividades incumbidas. Para o dirigente, muito difcil obter
funcionrios qualificados, pois esto escassos no mercado at mesmo para contratao.

6.3.2 Empresa B
A Empresa B uma indstria que produz equipamentos destinados prospeco de
guas subterrneas, sondagens mineralgicas, pesquisas e produo de petrleo, limpeza
 125

urbana, industrial, saneamento bsico e siderurgia. Atua no ramo de fabricao de mquinas e

equipamentos para perfurao de poos, para saneamento bsico, para sistemas de filtragem e
bombeamento. A empresa possui ampla variedade de produtos, sendo separada basicamente
em quatro grandes linhas: de perfuratrizes, equipamentos para minerao, oferece
perfuratrizes rotopneumticas e percussoras; de saneamento, que oferece mini-hidro, hidro-
jato e suco; a linha das bombas alternativas, que so bombas de processo; e a linha de filtros
de saneamento para as ETEs e ETAs e para as usinas de acar e lcool.
Fundada em 1953 por um canadense, a Empresa B foi adquirida em 1958 por uma
empresa subsidiria de uma firma inglesa. Em 1963, no tendo mais interesses no Brasil, a
empresa foi posta venda. Assim, um funcionrio dela, juntamente com outros colegas,
adquiriu o seu controle acionrio. Mas, por volta de 1984, em uma das piores crises
financeiras, o pai e os trs irmos do atual diretor-presidente, o convidaram para auxiliar na
sua gesto.
Antes do convite, mesmo formado em engenharia eletrotcnica, seu gosto pela rea
administrativa o impulsionou a realizar uma ps-graduao em administrao. Mediante tal
situao, o diretor-presidente saiu da empresa de software em que trabalhava como
desenvolvedor de SI em So Paulo e se mudou para So Carlos para trabalhar na gesto da
empresa. Posteriormente, fez uma nova ps-graduao em engenharia de produo, para
aprofundar seus conhecimentos e melhorar sua atuao na empresa. Aps esse perodo, a
empresa no passou por srias dificuldades e assim, vem desenvolvendo tecnologia prpria
em toda sua linha de produtos. A partir de 1980, a pedido da PETROBRS, desenvolveu uma
famlia de bombas alternativas de alta presso.
Atualmente, sua administrao encontra-se profissionalizada, com prioridade na
racionalizao administrativa e de programas de marketing e pesquisa-desenvolvimento,
voltados para atendimento das necessidades de seus clientes. Alm da tecnologia, a empresa
investiu na qualificao de seus engenheiros e tcnicos de nvel mdio, profissionalizando seu
corpo administrativo e tcnico. O investimento em RH e atualizao tecnolgica constantes
possibilitaram produzir no Brasil equipamentos com qualidade e custos competitivos em nvel
internacional, disputando com empresas americanas e europeias no mercado externo.
A empresa possui, em seu quadro funcional, 9 profissionais formados em Engenharia
Mecnica, 1 em Geologia, 5 em Administrao, 1 em Marketing, 1 em Economia, alm de 58
tcnicos de nvel mdio e especialistas nas reas de guas subterrneas, Saneamento e
Bombeamento, com vrios trabalhos publicados. O nmero total de 150 funcionrios, sendo
aproximadamente 100 no nvel operacional.
 126

Diretor Presidente

Gerncia Gerncia Gerncia de Gerncia Gerncia do Gerncia

comercial e de produo de TI financeiro/ de
marketing compras administrativo engenharia

Chefia Chefia Chefia Chefia Chefia Chefia Chefia de Chefia de

comercial marketing usinagem montagem financeiro adm bombas/ perfuratriz
filtros

Figura 19 Organograma da Empresa B

Fonte: Resultado da pesquisa.

6.4 APRESENTAO DOS DADOS DA 2 FASE

6.4.1 Empresa A
Os dados foram coletados por entrevistas realizadas com um dos scios-fundadores da
empresa, diretamente envolvido na gesto, bem como com a gerente administrativa, filha do
scio entrevistado, que possui ampla participao na gesto da empresa. Como duas pessoas
foram entrevistadas na Empresa A, torna-se importante diferenciar os personagens e suas
respectivas falas. De modo que o scio-proprietrio entrevistado, denominado dirigente, ser
identificado nas falas com a sigla D, e a gerente entrevistada ser identificada com a sigla G.
A anlise das especificidades de gesto abrangeu os aspectos relacionados
organizao, ao dirigente e ao ambiente da empresa. Concernente organizao, observou-se
que a estrutura da empresa carece de mudanas. Ao iniciar a entrevista, antes mesmo de
qualquer indagao ao dirigente, ele expressou um senso de urgncia em relao s mudanas
necessrias na empresa, principalmente na estrutura organizacional.

Trecho 1 (entrevista 1)
D Sei que tenho muitas coisas para melhorar, principalmente na parte de organizao. Acho
que a empresa est muito desorganizada. Ela cresceu e no acompanhou o crescimento,
falta estruturar melhor. A estrutura est muito truncada. E muito difcil alterar a estrutura,
pois a gente tem barreiras, quanto mais a empresa cresce mais difcil mudar alguma coisa
que precisa. Tem pessoas que resistem a mudanas e no aceitam. A empresa cresceu e
hoje falta estrutura. um problema que sabido, sim. Eu tenho a noo clara do que
preciso fazer, s que o difcil fazer acontecer. Hoje a empresa est maior que a estrutura
dela. Os processos so simples, o trabalho no to dividido, na rea administrativa, sim,
bem dividido, cada um sabe o que vai fazer e especializado naquilo. Mas eu sei que a gente
precisa melhorar na padronizao, ser mais formalizado. Acho que falta mais padronizao,
 127

maior estrutura na empresa, registrar mais. Eu estou comeando a cobrar por isso. Se tudo
no for registrado, vai ficar cada vez mais difcil de controlar, eu preciso ver os resultados.

Por afirmar que sabe to claramente as alteraes pelas quais a empresa precisar
passar, o dirigente foi indagado a respeito de quais fatores esto dificultando essas alteraes
to claras e necessrias. As causas mencionadas, ora se relacionam estrutura, ora ao
mercado.

Trecho 9 (entrevista 1)
D Acho que tem muitas barreiras na estrutura, custos muito altos para contratar profissional
especializado. Na verdade, esse tipo de profissional no est nem disponvel para
contratao. A questo no s o custo, porque o mercado carece de profissionais, como por
exemplo, de eletricistas. Os que esto no mercado em busca de emprego, com certeza no
so os melhores profissionais, porque os melhores j esto empregados, os mais ou menos
tambm, ento os que sobram no so to bons. Ento pagar bem para os melhores seria
bom e uma pequena empresa pode fazer isso.

Como os dirigentes centralizam diversas funes especialmente no setor de produo,

o fluxo de informao, muitas vezes, passa direto do nvel estratgico para o operacional,
especialmente quando contm informaes tcnicas e quase sempre so transmitidas
verbalmente, raramente por e-mail ou por escrito.

Trecho 4 (Entrevista 2).

G Digamos que seria em 3 nveis estruturais a empresa. Os 2 scios, o administrativo, e o
operacional. No administrativo, no h uma subdiviso, acaba tendo contato com eles
(operacional) direto ou os scios tambm direto. A informao dos scios acaba passando
direto para o operacional, especialmente informaes tcnicas.

A pessoa do dirigente e do outro scio na empresa tem presena fundamental para o

funcionamento da empresa.

Trecho 15 (entrevista 1)
P Existe uma pessoa especfica na qual a organizao depende diretamente para funcionar?
D Sim, eu e o meu irmo. Sem os scios, a empresa trabalha poucos dias. A nossa sada deve
ser muito planejada aqui, quando tem frias, no mximo uns dez dias, ou quando tenho uma
viagem externa, como visitar clientes, quase sempre que estou fora, acabo tendo que resolver
as coisas pelo celular. Os scios desempenham muitas funes na empresa.

Em outra conversa, o dirigente expressou insatisfao com essa dependncia que a

empresa tem da pessoa dos scios-proprietrios.

Trecho 83 e 84 (Entrevista 4)
D Eu acho assim, existe eu, existe meu irmo, e existe a empresa que minha e do meu irmo.
Tem que um dia sair eu e o meu irmo daqui e isso aqui estar administrando, rodando isso
aqui.
P Mas o senhor no acha que teria que mudar muito at o senhor e o seu irmo sarem daqui e
tudo ficar rodando?
D . Sim. [risos] isso. Tem que mudar bastante!
128

Em relao aos planos estratgicos, formalizao dos processos de planejamento, o

dirigente disse que todo o planejamento na empresa muito simples, informal e no existem
registros de planos firmados.

Trecho 4 (entrevista 1)
D No, no tem nada formalizado e registrado. formalizado entre eu e o meu irmo, meu
scio, medida que sentamos e por muito tempo de conversas e reunio, decidimos.

O planejamento estratgico concebido atravs de um processo assistemtico e

informal. As necessidades de decises so externalizadas entre os dois scios e,
costumeiramente envolvem a filha de um deles. Posteriormente, os funcionrios do
administrativo so consultados e interados dos fatos. Alguns aspectos considerados relevantes
produo so tambm repassados ao chefe da produo e outros; em algumas ocasies,
buscam-se sugestes com um colega, docente de uma universidade local, em quem
demonstram muita confiana e que, em muitas ocasies, orientou as decises tcnicas da
empresa.

Trecho 6 (Entrevista 1)
D Ns conversamos bastante com o pessoal do administrativo, para saber o que eles acham.
Isso importante. E tambm com o responsvel da produo. Alm disso, eu costumo pedir
sugestes para o meu colega professor da universidade, sempre ajuda.

Ao analisar a estratgia do negcio da Empresa A, a busca da diferenciao por

oferecer produtos de melhor qualidade que o concorrente o que define seu negcio.

Trecho 11 (Entrevista 3).

D Diferenciao no do produto, a qualidade sim, porque uma produtora de sorvete vai sempre
ser uma produtora de sorvete ...Todas as pasteurizadoras vo pasteurizar. Mas o que vai
diferenciar a Empresa B da Concorrente 1 e da Concorrente 2 a qualidade da chaparia, de
motor, a robustez da mquina, durabilidade, a assistncia que d mais ou menos. Por isso
que a gente fala em qualidade do produto, como um todo. A minha pasteurizadora e a deles
vo pasteurizar. Pode ser que a minha seja mais eficiente, que pasteurize mais rpido, por
exemplo. Produo de picol em um tempo menor, mas as duas vo produzir picol.

A infraestrutura hierrquica simples, com a gesto centralizada nos dirigentes, que

por no terem assessores, exercem superviso direta principalmente na produo. O ambiente
de trabalho informal, com poucas atividades padronizadas e definidas. O processo de
planejamento das estratgias informal e intuitivo entre os dois scios-proprietrios. As
competncias e as qualificaes dos funcionrios so generalistas, pois se requer que sejam
flexveis para execuo de tarefas no padronizadas, sendo bem aceitvel um baixo nvel de
treinamento e qualificao.

Trecho 11 (Entrevista 1)
D Os meus funcionrios so generalistas, porque desempenham diversas funes, aqui
preciso que eles saibam fazer vrias atividades. Para as funes gerais, eu no exijo que
tenha experincia. Muitas vezes, at melhor que no tenha, pois assim posso trein-lo para
 129

trabalhar aqui do nosso jeito. Claro que alguns so especializados em uma determinada
funo, isso bom, eu preciso disto para algumas funes, mas no geral, so poucos, porque
s vezes eles fazem esto fazendo uma determinada mquina, e pode ser que vo ter que
fazer a mesma mquina s da uns seis meses. A produo no em linha ou por srie. A
produo artesanal, so processos de produo, que atendemos s por demanda, no
tenho estoque de mquina pronta. Assim, bom que os funcionrios saibam fazer de tudo,
devido ao tipo de produo

A razo do otimismo de a pequena empresa poder pagar bem seus funcionrios foi
uma revelao inesperada e um tanto otimista. A pesquisadora indagou ao dirigente se havia a
crena de que as limitaes financeiras e os altos custos causavam dificuldades para ter mais
profissionais qualificados em comparao com as grandes empresas. Novamente, o dirigente
apresentou um ponto de vista positivo sobre a capacidade de contratar profissionais
qualificados.

Trecho 10 (Entrevista 1).

D Olha, eu acho que a pequena empresa pode sim pagar bem seus funcionrios, e que isso
no seria uma dificuldade, porque ela tem uma margem de lucro maior que as grandes, em
razo de ter uma estrutura bem menor para sustentar que uma grande empresa.

O relacionamento do dirigente com seus subordinados bem prxima.

Trecho 12 (Entrevista 1)
D Nosso relacionamento muito tranquilo, estamos bem prximos, aqui no tem essa de eu
no me misturar com eles, tanto que muitas vezes, eu, quando supervisiono a produo, eu
estou ali com eles, segurando uma pea para o funcionrio cortar, por exemplo. Conheo
todos por nome e eles tm a liberdade de falar comigo diretamente.

Com tamanha proximidade com os funcionrios, especialmente com os do nvel

operacional, a superviso frequente e algumas caractersticas dos funcionrios se mostram
precrias.

Trecho 11 (Entrevista 1)
D No d para deixar a produo. A gente tem que ficar sempre de olho. E eles nunca vo alm
do que a gente pede. No usam a informao para serem criativos no....No so muito de
compartilhar conhecimento no, precisam melhorar nesse aspecto, pois eles tm medo,
parece, de ensinar outros, acho que medo de o outro tomar o lugar. Precisariam ser mais
comunicativos, e interagir mais entre eles. So flexveis nas funes e atividades que
desempenham, mas no no modo de realizar uma tarefa, nos processos, no tem autonomia,
eu fico sempre l com eles.

O tempo do dirigente bem fragmentado e dividido: cuida de responsabilidades

administrativas, comerciais, tcnicas, jurdicas, de produo, viagens etc., embora atualmente
haja maior concentrao na rea de produo, enquanto seu scio se concentra na rea de
desenvolvimento.

Trecho 14 (Entrevista 1)
D Acredito que metade do meu tempo dedicado em assuntos operacionais, pois permaneo
metade do tempo, em torno de 50% na produo, l em baixo. Em relao ao administrativo,
acredito que uns 20% do tempo eu me dedico. E os demais 30%, fica com a parte
estratgica, com foco nos clientes e as devidas necessidades impostas, por eles pelo
130

mercado em geral (ambiente). No d para ficar mais que isso, a gente tem que sempre estar
de olho l... (produo).
Trecho 50 (Entrevista 4)
D A parte mais administrativa, vendas, principalmente tudo comigo. Administrao e vendas.
Por exemplo, meu irmo nunca foi numa resciso contratual, de funcionrio, ele nunca foi. Ele
nunca foi num frum, apesar de que a gente teve poucos problemas com isso, mas ele nunca
foi. Nunca foi contratar um advogado, nunca foi, t. Ento isso, tudo isso coisa minha.
Enquanto eu fao 10 viagens para visitar clientes, ele faz uma. Ento, a parte administrativa e
comercial 90% minha, por que de alguma forma ele tem que participar. E a produo era
80% dele.
P O senhor fala que era?
D Sim, era. Porque hoje eu estou com quase 50% da produo tambm. E ele na parte
administrativa se direcionou mais, na parte comercial, na parte de assistncia tcnica, at
mesmo porque assistncia tcnica tambm mais ele.
P Seria por razo da formao dele?
D a formao, . Mas assistncia tcnica dele dar assistncia por telefone. Agora o
conserto tcnico uns 60% eu.
P Mas no era para ser o contrrio?
D Sim, era para ser o contrrio. O normal hoje j mais... Hoje no nem ele, porque j tem
um funcionrio que sai mais, ento hoje eu me desvinculei e fiquei mais ligado produo.
P E a o senhor fica com uns 50% da produo?
D Isso. 50% eu que estou vendo, fico ligado s pessoas na produo. Ento a gente est
dividindo. E na parte de desenvolvimento hoje... Eu me envolvia bastante, mas eu mesmo me
distanciei disso da. Ele est 90% esta com ele.

Em relao ao ambiente da empresa e aos fatores e caractersticas externas que

exercem presso na empresa, a gerente administrativa esclarece que os principais so os
polticos e os econmicos.

Trecho 14 (Entrevista 2), 16 e 20 (Entrevista 1)

G Os fatores do macroambiente, fatores polticos so analisados muito pelo meu pai, ele
como que com trs parablicas. Ele participa muito de reunies da FIESP, mais da parte
econmica, l eles tm grupos que acabam discutindo como est o Brasil e o mundo como
um todo e economia, coisas que podem influenciar ou no, economia, poltica. Como um
exemplo prtico de coisas que mesmo intuitivas realmente acontecem... o que est
acontecendo: ns temos bastante gente que faz financiamento do BNDES, e agora a gente
sabe que vai ter, provavelmente depois das eleies vai ter uma parada do BNDES, porque
eles acabaram puxando uns recursos mais para mostrar volume antes da eleio...[16] Eu
diria que o ambiente da empresa muito dinmico. As situaes mudam muito rpido e as
mudanas so imprevisveis. Alis, sempre foi assim. No de agora. J os clientes, acredito
que tenham caractersticas semelhantes entre eles, quase sempre tem necessidades
parecidas e a gente espera que sim, conhece bem. [20]...os custos ou o financeiro, fatores
sociais, polticos, econmicos, tecnolgicos, influenciam muito a empresa como um todo.

A empresa afirma sentir a presso do cliente em termos de prazo de pagamento, preo

e aumento da demanda, principalmente na alta temporada, mas no sente to fortemente a
presso para personalizao dos produtos, pois oferece ampla gama para customizao. No
entanto, a empresa lida bem com a presso de clientes, julgando que a maior presso deles
quanto a no ter capacidade de produo para atender a alta demanda.

Trecho 21 (entrevista 2)
D Os clientes que retornam sempre se veem no direito de fazer exigncias em termos de prazos
e condies de pagamento. Um pouquinho sim, mas tudo tem um limite, por exemplo, quanto
a prazo, tem um tempo mximo de prazo que pode ser oferecido seno vai acabar tambm
 131

tendo prejuzo. Hoje j no temos tanta adaptao, tamanho de tanque, j temos bastante
opes, eles escolhem o que ns j temos, conforme a capacidade de fabricao.
Trecho 75 (Entrevista 4)
D A gente lida bem mais fcil com os clientes, com certeza. Hoje a minha presso dos meus
clientes eles quererem o equipamento e eu no estar com a capacidade para produzir e
entregar. E a alta demanda, por temporada e sazonalidade. Isso arrebenta com a gente!

J em relao aos fornecedores, a presso sentida bem maior do que com os clientes,
visto que existe certa dependncia de poucos fornecedores, especialmente no fornecimento de
compressores de qualidade.

Trecho 74 (Entrevista 4)
D S dependo dessas duas...Tem alguns equipamentos auxiliares de refrigerao que a gente
tem outros fornecedores, mas bom acaba sendo dessa empresa mesmo. E com isso a gente
fica preso. Tanto que na hora de negociar o preo, tudo, no tem negociao, ali do jeito
que eles falarem. O limite de crdito se chegou no limite de crdito quer quer se no quer tem
que pagar a vista. As pequenas empresas sofrem, sem dvida, com isso!

No que tange informatizao, a Empresa A iniciou o uso de computadores 11 anos

aps sua fundao, e j os emprega h 13 anos. O dirigente avalia como bom o crescimento
tecnolgico da empresa, que tem aprimorado seus sistemas desde o incio. Os dirigentes no
se preocupam, at o momento, em ter um caixa para investir em novas tecnologias, pois
afirmam que o que eles precisam, nesse sentido, pouco, e a deciso depende s dele e do
irmo dele, no sendo necessrio ento.
H quatro anos a Empresa A implantou um ERP, de forma que seus mdulos esto
integrados. Mesmo assim, o dirigente se queixa dos resultados gerados pelo SI, por no serem
especficos o suficiente para a tomada de decises; aponta, como uma das razes, no a
deficincia do sistema, mas uma falha na estrutura que carece de pessoas para aliment-lo.

Trecho 7 e 8 (entrevista 1)
D Mas acho que ainda falta informao, por exemplo, falta gente na engenharia, um
especialista que desse mais informaes, seria necessrio ter mais pessoas responsveis e
especializadas para alimentar o sistema, e assim os relatrios seriam mais especficos. Por
exemplo, eu no sei qual mquina que eu faturo mais, ou qual mquina que eu tenho mais
gastos, e poderia melhorar em alguns aspectos. [8] Quando gera o relatrio eu sei o resumo
geral, do todo. Ento como eu posso tomar decises mais especficas? S que para isso eu
preciso de gente! Por isso que tem coisas no sistema que a gente no usa e fica parado. Eu
sei o que tem que ser feito. Isso claro. E tem que ser rpido! Estamos sentindo a
necessidade de mudanas.

Numa outra entrevista, aps queixar-se novamente sobre a falta que sente de no ter o
mdulo da engenharia em funcionamento, foi perguntado ao dirigente se ele acreditava que
haveria melhorias significativas se o sistema estivesse completamente alimentado e sendo
utilizado amplamente na empresa.

Trecho 20 (Entrevista 4)
P O senhor acha que se tivesse essa parte da engenharia, o que seria diferente, o que seria
melhor aqui na empresa? Muito melhor? ou..?
132

D Seria muito melhor, muito melhor, certeza, a estrutura a organizao total n, porque hoje a
gente trabalha, mas eu no posso sair daqui, n. A que est!
P O senhor tem planos para fazer essa alterao?
D Sim, tenho com certeza, isso tem que ser feito agora.
P Seria aqueles planos informais que o senhor disse na ltima conversa?
D Informais, mas a gente sabe que tem que fazer, tem que fazer e no tem mais jeito.

As informaes que fluem dos diretores so, na maioria das vezes, verbal, raramente
escrita ou informatizada.

Trecho 5 (entrevista 2)
G A maioria verbal, alguma coisa, Humm sei l o que eu poderia falar que no verbal, se
repassado algum e-mail, algum cliente est com alguma dvida, por exemplo, no financeiro, e
a repassam algum e-mail, mas maioria verbal mesmo. At o sistema tinha o que algumas
pessoas chamam de notes, como um sisteminha de MSN, mas acabamos assim, no
conseguindo realmente utilizar isso, tem no sistema, mas da a assim, muitas vezes o
Dirigente 2, por exemplo, fica um pouco aqui em cima outras l em baixo, no est na senha
dele ele est na senha do responsvel da produo e fica uma coisa meio misturada e a
gente no tem muita segurana em saber se est falando exatamente com ele, no sabe se
vai mesmo, est um pouco falho esse sistema; ainda tem que ver de novo.

Em relao no nvel de abrangncia do SI da Empresa A, a anlise dos fatores

envolvendo o apoio nos nveis operacional, gerencial e estratgico foi feita com a gerente,
pois quem utiliza o sistema.

Trecho 24 (Entrevista 3).

G Em tudo o sistema de informao vai atender muito. Mas hoje no essa a realidade. Por
exemplo, no nvel estratgico, atende pouco, seria baixo. No tem nada em papel sobre as
atitudes, o que vai ser a estratgia, o que ou quais as atitudes que a empresa vai tomar
para alcanar as metas; no so estabelecidas metas no tem nada disso no sistema de
modo documentado, tudo est na cabea dos scios.
Trecho 8 (Entrevista 3).
G Acho que o sistema ajuda reduzir custos sim, porque o sistema oferece uma srie de
relatrios que nos ajudam a fazer anlises e permite que os custos sejam reduzidos.
Acreditamos que muito vai ser melhorado, como falei j para voc, que ao alimentar o mdulo
da engenharia, ao colocar as informaes at da quantidade de parafusos, at a lixa que vai
usar para fazer essa mquina... Isso dficit na utilizao. Porque o sistema oferece, mas
nos no conseguimos utilizar. preciso que seja a engenharia que faa isso, que tenha essa
capacitao para isso.
P Mas voc teria tempo para fazer isso?
G No, no s uma questo de capacitao para isso, mesmo se eu soubesse todos os
detalhes eu no poderia fazer por que no tenho tempo para isso. uma questo de falta de
mo de obra. Seria o caso de contratar uma pessoa qualificada com tempo para isso. E hoje
h um problema de encontrar pessoas qualificadas no mercado...

A avaliao do auxlio do sistema em oferecer informaes que contribuam para as

estratgias do negcio, a saber, a qualidade como uma competncia distintiva, no recebeu
uma avaliao to positiva.

Trecho 12 (Entrevista 3).

G Hoje eu acho que o sistema ainda no auxilia a melhorar a qualidade. Depois que tiver essa
parte da engenharia pronta eu acho que melhore. Eu acho que depois vai dar para ter alguns
parmetros.
 133

A transferncia da informao verbal e as decises so baseadas em informaes no

provenientes do SI.

Trecho 13 e 14 (Entrevista 3).

G Isso ainda uma parte que no sei se temos tudo anotado. Registrar o problema em uma
mquina, que gere um relatrio seria um diferencial, saber no final do ano que tantas
horizontais tiveram problema em tal pea. [14] ...esse tipo de informao melhoraria. Esse
tipo de informao que a gente ouve entre as mesas, aconteceu que ouvi o problema
...mesmo sem o auxlio do sistema de informao, o pessoal antenado com isso e decidiu.
...Temos a informao, mas ela no veio do sistema de informao. A informao no
digital, no est no papel. O que seria mais interessante de ter essa informao digitalizada
que depois teramos um histrico disso e, a partir do histrico, poderamos tomar decises e
fazer um histrico futuro. Em relao qualidade, um passo a ser tomado, no sentido de
alimentar o sistema para conseguir alcanar isso. Pois o sistema oferece essa possibilidade
sim, mas no momento no est sendo alimentado, e, portanto no gera os resultados que
poderiam.

O nvel de apoio da TI no nvel operacional baixo, visto que nem as ordens de

servio eletrnicas esto em funcionamento. Embora tenham computadores na produo, a
comunicao predominantemente verbal. Nos nveis gerenciais e estratgicos, o nvel de
apoio da TI moderado, evidenciado pelo uso de alguns mdulos do sistema alimentados
que auxiliam na tomada de deciso, e algumas ferramentas de TI auxiliares no nvel
administrativo. Atualmente, o estgio de informatizao encontra-se numa fase de difuso,
visto que o caos inicial de implantao do ERP passou, restando a necessidade de difundir o
uso de alguns mdulos do SI.

Trecho 15 (Entrevista 3).

G Sim, o nosso sistema de informao muito completo. S que tem certas coisas que preciso
de tempo, mo de obra, pessoas, tanto para alimentar como para coordenar depois. No
basta s alimentar e depois deixar parado.

Apesar de alguns mdulos, como o de engenharia e RH, no estarem sendo utilizados,

os que se referem s transaes comerciais dos clientes esto detalhadamente alimentadas
pelos funcionrios do setor administrativo, que negociam com o cliente. Contudo, essas
informaes no esto sendo utilizadas no setor operacional, em razo da falta de tempo de
funcionrios.

Trecho 18 (Entrevista 3).

G Mas as ocorrncias no esto sendo utilizadas de forma correta ainda. Seriam de assistncia
tcnica, um chamado do cliente, uma reclamao. Acho que porque o pessoal da produo
no est com tempo, at porque eles tm que dar conta de tudo, da acaba no dando tempo
de alimentar corretamente...

Quanto formular os planos estratgico da TI, o PETI, a Empresa A no elabora

nenhum plano de TI formalmente. Ademais, existem algumas incoerncias do SI em relao
s necessidades da organizao que dificultam o uso e aplicao dos resultados do sistema.
Nesses casos, aps detectado o problema, que a Empresa A solicita as alteraes necessrias
134

para a empresa de software que terceirizou o SI. As inadequaes s necessidades

organizacionais da Empresa A acarretam informaes imprecisas e, consequentemente, no
confiveis. Apenas o fato de as informaes no serem oportunas, por estarem incompletas ou
desatualizadas, remete a falhas humanas e no do sistema.

Trecho 33 e 36 (Entrevista 3)
G Acabamos caindo na informalidade ao planejar os fatores de informtica. at difcil de
responder o porqu no temos muito nesse sentido. So conversas entre os scios de coisas
que tm que ver e que precisam ser conferidas. Tal como quando percebemos que alguma
informao do sistema est estranha. A eu vou ver se a empresa no alterou nada, porque
eles fazem atualizaes e alguns campos que foram modificados e a eu tenho que entrar em
contato com a empresa de software e dizer que tal alterao nos atrapalhou e a pedir
informaes sobre como usar as novas modificaes. Tem coisas que, nesse sentido, eu no
sei se no entendo ou no acontece aqui na empresa. [36] Eu acho que no sentido das
informaes no serem oportunas so falhas de pessoas que no alimentam o sistema e no
do sistema.

O dirigente tem pouca atuao em relao TI na empresa. As estratgias de TI so

definidas informalmente, no sendo registradas e nem compartilhadas. No h um
departamento de TI e nem uma pessoa que tenha cargo de TI. Observou-se falta de
priorizao da TI, por mencionar, algumas vezes, que raramente precisa dela. A gerente
administrativa tem uma viso de maior relevncia da TI e de seu alinhamento com o negcio,
mas admite no ter tempo para fazer mais nesse sentido.

Trecho 2 (entrevista 1) E Trecho 14 (Entrevista 4)

D No, muito difcil eu mexer. Eu peo para o administrativo fazer um relatrio assim, assim, e
eles me entregam impresso. Eu na verdade, no domino o uso do sistema de informao,
muito complexo. Ningum domina tudo, cada um tem que se especializar no seu mdulo, na
sua funo. Quem do financeiro, saber, mais que todos, o mdulo do financeiro e assim por
diante. Eu preciso de mais gente aqui, melhorar a parte estrutural, que est muito truncada.
Eu vi que no consigo abraar a empresa inteira, agora eu s tenho que me interar aqui e ali.
[14] A Gerente administrativa que mexe e tem outras pessoas, que faz backup. Eu nem mexo,
num d pra mexer, servidor... Nem tem muito que fazer.
P Quais ferramentas de informtica da empresa o senhor usa?
D Veja bem, eu mexo em tudo, mas s vejo as coisas bsicas, eu no manipulo 100% nada.
Word, o Excel, o banco de dados da empresa eu mexo, mas nada com agilidade.

Como o dirigente no possui um gerente de TI na empresa, as decises estratgicas de

TI so responsabilidades divididas com sua filha e o seu scio. Apesar de dizer entender os
benefcios de possuir um executivo de TI, algumas dessas vantagens acabam sendo
subestimadas e consideradas at desnecessrias para as condies atuais de sua empresa.

Trecho 28 (Entrevista 4)
D Ento , quando tenho que tomar uma deciso de informtica, fica tudo internamente entre
eu, o meu irmo e a minha filha.
P A literatura fala que quando a empresa tem essa pessoa que responsvel pela TI, que fala
do relacionamento entre essa pessoa e o executivo de negcio. Por exemplo, o senhor
responsvel pelo negcio, toma as decises do negcio, a teria essa pessoa que tomaria as
decises de TI e do Sistema de Informao...
D Ah eu entendo ate mesmo o objetivo disso a. Porque se voc tem essa pessoa, ela sabe que
se eu for por um computador, o cara que faz desenho, ela sabe que precisa de um
 135

computador certo para isso. Mas, se eu for por no almoxarifado, d para pegar uma
maquininha simplesinha que a que ela faz todo o trabalho. Ento a pessoa que tem amplo
conhecimento sabe disso, mas a gente por fora, sabe tambm mais ou menos o que a gente
precisa. Ento a gente conversa sobre isso.
P O senhor acha que por estar sabendo do que a empresa precisa, que est sendo suprido
tudo que o senhor e seu irmo planejam, no sentido de coisas estratgicas para a empresa, o
senhor acha que a TI est suprindo com informaes que a empresa precisa para tomar
decises?
D Ah eu acho que est sim, a gente no tem maiores problemas com isso.
P O senhor acha que o que tem de tecnologia da informao na empresa est alinhada...?
D Sim est, sim. Eu s acho que a gente tem que usar melhor o que tem. Equipamentos,
sistemas, a gente tem tudo.

O site usado apenas para disseminar informaes. No so usadas ferramentas das

redes sociais como meio de divulgao ou comunicao com clientes, pois muitos de seus
clientes, proprietrios de sorveterias de pequeno porte, no tm muita escolaridade e
raramente usam e-mail, preferindo a comunicao por telefone ou, no mximo, o fax, que
geralmente est na papelaria ou no vizinho. O marketing de resultado resume-se em feiras,
cursos e contatos pessoais dos dirigentes ou dos representantes de vendas.

Trecho 40 e 41 (Entrevista 3).

G ...no sistema cada um tem sua senha e tem uma rea restrita no site, que cada um tem suas
informaes restritas, a produo no sabe do financeiro. Tudo que o funcionrio fizer ali vai
ficar registrado o nome dele. ...[41] No usamos nada de comunidade para divulgar a
empresa, como Orkut, Facebook etc.. O que temos aquela conta no Google em que quando
algum digita mquina de sorvete, vai aparecer direita o nome de nossa empresa para a
venda de mquinas de sorvetes. Mas acabamos deixando isso, porque para chegar ao nosso
pblico no bem assim. No bem assim divulgar, o Google at funciona um pouco o
retorno. Mas quem quer comprar uma mquina, busca em revistas especializadas que
fazemos divulgaes da empresa e de nosso site, feiras.

Aps serem discutidos alguns exemplos de empresas que utilizam amplamente as

redes sociais para divulgao de seus produtos, o dirigente compartilhou as mesmas razes
que a gerente administrativa.

Trecho 65 (Entrevista 4)
D No caso de usar mais a Internet para isso e outras ferramentas de informtica, isso no. Por
enquanto no. No vejo isso como necessrio. No porque o nosso mercado como eu te
falei. Hoje os sorveteiros j esto tendo computador entrando na internet, mas esse
percentual ainda baixo. Talvez o filho do sorveteiro... use a internet e possa mostrar para
ele. Nesse sentido sim, mas ainda t assim. Sei que tem empresas que esto investindo
muito nas redes sociais, como exemplo siga-nos no Twitter e outras redes, Facebook. Mas eu
acho que isso seria adequado para ns. No, ainda no! Para o nosso segmento ainda no!
No pelos nossos clientes. No d para se comparar com a Skol, nosso pblico diferente.
Meu pblico so os sorveteiros. Acho que a razo seria isso, sim, sem dvida, principalmente
porque a distncia muito grande...No sei se voc percebeu que a minha empresa pode at
ter um aspecto de tamanho at razovel, mas ainda pequena, pequena demais. Ainda
no d para se envolver tanto com isso da.

A Empresa A no tem dependncia de poucos clientes e acredita que as suas vendas

ocorrem de modo natural, sem que muito tenha que ser feito para conquist-los, e com base
136

nessa argumentao, aliada falta de necessidade, o dirigente justifica novamente o

desinteresse em investir nas redes sociais e demais ferramentas de TI na empresa.

Trecho 70, 73 e 77 (Entrevista 4)

D [70] Ento no tenho porque ficar trabalhando com o Twitter e qualquer rede social em funo
desses clientes. A maior resposta de nossos clientes vem do corpo-a-corpo nem a feira d
tanto efeito! , se a gente perder esse contato, a gente perde o cliente. Esse contato
pessoal. Pode at ser um pouco por e-mail e telefone, mas mais pessoal mesmo. Eu viajo e
vou l. [73] Porque eles precisam ter a segurana de que a pessoa t ali junto com eles. Da
para voc ver que essa parte da rede social no tem uma influncia. Ela vai significar...
Vamos exagerar? Uns 10%. Ento, no tem porque eu investir numa coisa que, se eu sair,
dar uma volta, eu vendo mais. [77] Acho que aqui o que falta de tecnologia no seria por falta
de capacidade de investimento, seria uma questo de necessidade dela.

A terceirizao dos produtos da TI uma estratgia que a Empresa A vem seguindo. O

software anterior ao ERP atual foi terceirizado, mas implementado sob encomenda, e no
obteve sucesso. Posteriormente, optou-se pela aquisio de um ERP padro a outras empresas.

Trecho 33 b (entrevista 3)
G Em relao escolha do sistema novo, antes dele tnhamos uma empresa que foi contratada
para criar um sistema exclusivo para a Empresa A, porque o sistema que usamos hoje no
exclusivo de nossa empresa, o X, outras empresas o utilizam, com algumas poucas
modificaes. Essa empresa montou o sistema sob encomenda e quando estavam quase
terminando, e vimos que o sistema no atendia nossas expectativas, a a empresa
abandonou o sistema que nem terminou. Durante esse tempo, era um caos no administrativo
e eu usava o Excel para ter algo organizado, porque era bem complicado.

A avaliao do alinhamento estratgico foi positiva para o dirigente.

Trecho 24 (entrevista 1).

D Sim, as estratgias do negcio e da TI esto bem alinhadas. Embora a nossa empresa, posso
dizer que seja uns 30% tecnologia. No sentido que ela, por ter processos um pouco
artesanais, no fica to dependente assim da tecnologia. Mas tudo que tem est alinhado. O
que no feito ainda, que no sistema no bem usado, so coisas que j esto no plano
para serem melhoradas e tem que ser logo. Tanto que preciso contratar um projetista, que
alimente o sistema na parte de engenharia. O mdulo de engenharia est em branco. Embora
tenha um funcionrio que faa projetos em CAD, preciso melhorar nisso, pois a teremos
informaes sobre cada pea usada em determinada mquina, tudo no sistema gerando
informao. Acredito que quando houver essas contrataes, a o funcionrio do operacional
que usa um pouco o sistema, ir usar at mais, porque as informaes especficas que so
necessrias na produo estaro no sistema.

O dirigente reafirma o alinhamento estratgico entre o negcio e a TI.

Trecho 62 (Entrevista 4)
D Em termos de manter a estratgia de diferenciao dos concorrentes por ter um diferencial
em qualidade, isso sim, isso est alinhado. A gente tem uns escorreges... As pessoas que
relaxam, isso tem, mas estamos mantendo isso alinhado, nossa estratgia. Eu considero que
est alinhado mesmo porque isso o mercado que te cobra. Eu tenho os meus
representantes no Brasil todo!

A fim de descobrir a perspectiva de alinhamento estratgico, alguns aspectos do

processo estratgico foram levantados. E notou-se que, ao tomar uma deciso que envolva a
empresa como um todo em relao s decises de TI, a ordem de importncia pensar
 137

primeiro no negcio e seus objetivos e necessidades, e depois pensar em TI. Os dirigentes

querem primeiro sanar a necessidade do momento; por ltimo, vo analisar qual tecnologia
satisfaria essas necessidades.

Trecho 5 (Entrevista 1) e Trecho 46 (Entrevista 4)

D [5] Primeiro de tudo, a gente pensa no que preciso fazer, em conformidade com o nosso
negcio, a nossa necessidade, considerando as caractersticas do negcio em si. Depois, a
gente analisa qual a tecnologia que faria aquilo que vimos ser necessrio. Em alguns
aspectos, a tecnologia mais importante que outros. Mas, no geral, a gente nunca pensa em
qual tecnologia primeiro. No, a gente sempre pensa na tecnologia para suprir uma estratgia
j pronta e decidida. A tecnologia vem depois. [46]...Sempre primeiro o tem que ser feito...
isso que eu acho e isso quando a gente usa alguma coisa de TI.
P Por que o senhor acha que fazer na ordem contrria no seria adequado?
D No posso pensar e decidir a estratgia da TI em primeiro lugar, po que, de repente, a gente
no sabe nem o que vai utilizar no equipamento!

6.4.2 Empresa B
A dirigente entrevistada responsvel pela gerncia administrativa/financeira e pela
gerncia de TI, sendo tambm responsvel pelo RH. Por este motivo, ora denominada
gerente de TI, ora dirigente. A dirigente, identificada nas falas como D, foi a nica
entrevistada na Empresa B, devido sua maior acessibilidade e tambm por ter sido capaz de
fornecer todas as informaes solicitadas com riqueza de detalhes, devido sua interao ampla
tanto na rea de negcios como na de TI.
O diretor-presidente exerce suas devidas atividades de direo, no sentido de que no
se responsabiliza por nenhuma das gerncias da empresa, que ele apenas coordena. Alm da
coordenao das reas gerenciais, o diretor faz as definies das polticas de vendas, das
estratgias da empresa, conciliando e gerenciando os interesses e solicitaes estratgicas
interdepartamentais. Tambm representa a empresa em todas as entidades de classe,
sindicatos de mquinas, Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (FIESP), Centro das
Indstrias do Estado de So Paulo (CIESP), sendo atualmente o diretor do CIESP no
municpio de So Carlos.
Em relao infraestrutura administrativa, a dirigente avaliou a estrutura da empresa
como no sendo mais to simples, com pouca informalidade, devido aos constantes
desenvolvimentos e aprimoramentos buscados estrategicamente. A estrutura apresenta-se
claramente hierarquizada verticalmente, possui adequada diviso de tarefas, com
procedimentos e regulamentos disseminados. O processo de planejamento sistemtico e
formal.

Trecho 13 (Entrevista 2)
138

D Exatamente, acho que no mais to simples assim a nossa estrutura, j tem uma boa
diviso de tarefas, normas, regulamentos, mais formalizada. A estrutura da hierarquia clara
na empresa. O planejamento aqui regular, no fica sem acompanhamento mesmo,
sistematizado.

No que tange estratgia do negcio, observou-se que a Empresa B define seu

negcio baseado na diferenciao, buscando ser nica oferecendo qualidade, no apenas no
produto final, mas em todas as etapas do processo, inclusive no processo de negociao, que
inclui o entendimento das necessidades do cliente e a definio do produto, para
posteriormente poder atender, com o produto adequado, s suas necessidades.

Trecho 44 (Entrevista 1)
D Bom, a gente se esfora em estar frente da concorrncia por ter produtos com melhor
qualidade, em vez de preos. Isso em primeiro lugar. E ter servios de qualidade.... isso em
todo o processo. Na definio do produto, porque s vezes o cara chega aqui e fala que
precisa de uma perfuratriz, dizendo que vai perfurar no meio do Cear. E a a gente informa
que l no Cear no d, por que l no isso, etc, quer dizer que a gente vai ajudar ele a
definir o produto, porque, s vezes, voc compra o produto errado ou inadequado. ...Isso
porque existe toda uma preocupao de qualidade, no s depois do produto e sim em todo o
processo. Desde a hora de vender e a depois definir formas de pagamento, produzir,
entregar, acompanhar... Ento isso uma coisa que a gente se preocupa. E como a gente
tem uma empresa, a gente tem engenharia, produo etc., a gente tem uma qualidade
diferenciada. Isso para nos o importante. Porque, para fazer um produto sem qualidade, a
gente no precisava de metade dessa fbrica.

A fim de manter e alcanar suas estratgias de qualidade, a Empresa B quer se

diferenciar e para tanto, tem buscado o aprimoramento da engenharia de seus produtos.
Tambm busca o desenvolvimento de um talento criativo e, com muitas pesquisas, busca as
necessidades do mercado.

Trecho 9 (Entrevista 2)
D A nossa empresa quer se diferenciar. E para isso, a gente sabe que precisa desenvolver uma
forte engenharia do produto.Tambm tem que desenvolver ou buscar um talento criativo, com
muitas pesquisas, envolvendo a busca das necessidades do mercado, tendncias etc Isso a
gente faz. A empresa tambm, devido sua histria, tem uma tradio bem longa na indstria
de fabricao de mquinas. Como fabricamos bens de capital sobre encomenda, temos um
nicho, um determinado foco num segmento do mercado, no alta srie, nem voltado para o
consumidor final, por isso que o produto nosso no muito conhecido aqui na cidade. se
conhece a empresa...

A governana do negcio emprega a estratgia individualista, no tendo objetivos

colaborativos como estabelecimento de parcerias e alianas no atendimento de sua demanda.
Existe, entretanto, a terceirizao de partes secundrias, que no so crticas ao processo de
produo em tempos de alta demanda.

Trecho 11 e 12 (Entrevista 2)
D Normalmente, a gente faz tudo aqui. Mas a gente tem uma filosofia que, se a gente tem um
alto ... uma demanda grande, a gente terceiriza... as peas que no so to crticas que no
detm uma tecnologia muito grande, porque seno? Na hora que voc terceiriza voc arruma
um concorrente. Porque ele comear a fazer para os seus clientes, com o seu produto, e nas
suas costas!... [12] ...so partes que... no necessrio um conhecimento muito grande e
 139

nem que eu precise repassar uma informao. Ento so partes menos crticas, mas a gente
terceiriza.

As competncias dos funcionrios refletem a realidade de um misto de necessidades

na organizao, sendo ora especialistas quando h a necessidade de se desempenhar uma
atividade tcnica, e ora multifuncionais. Embora os especialistas sejam necessrios em alguns
postos, os funcionrios adaptveis e flexveis so os mais valorizados e representam o quadro
da empresa.

Trecho 16 (Entrevista 2)
D Os funcionrios aqui precisam ser multifuncionais, porque a nossa diversidade muito
grande, toda hora ele est trabalhando numa coisa diferente, ento ele tem que ser flexvel,
tem que ter multifuno, se no, no vai.

Os processos organizacionais dentro dessa estrutura so flexveis e menos

padronizados a fim de atender uma necessidade organizacional de flexibilidade. A diviso de
tarefas moderada; elas so variadas, no rotineiras e tm flexibilidade. No seguem uma
rotina processual para que se possa priorizar o aprendizado organizacional. Apesar de haver
uma nfase nas comunicaes formalizadas, h boa delegao de atividades, incentivando o
trabalho em equipe e o compartilhamento de informaes.

Trecho 14 (Entrevista 2)
D Olha, a gente no tem um controle rgido sobre os processos, tem controle, sim, mas no
podem ser rgidos, porque sabemos que os processos aqui podem mudar. Eles so muitos
dinmicos. A comunicao aqui bem formalizada sim, mas nem tanto burocratizadas. Aqui,
aquele distanciamento definido e formal entre os trabalhadores e os lderes, aqui no tem
muito isso. Embora seja clara a estrutura, entendeu? Porque quando precisa, todo mundo
acaba se envolvendo. Ento aqui os processos de trabalho so mais flexveis, no to
padronizados, porque a gente prioriza o aprendizado, tem que delegar, para ter um trabalho
mais em equipe, que possa compartilhar mais as informaes. A nossa empresa tem mais
essa cara, porque a flexibilidade importante aqui, o pessoal se conversa muito... produo,
engenharia, assistncia tcnica, vendas etc.

Na Empresa B no h o papel predominante de uma s pessoa na organizao. De

modo que a figura do diretor presidente no representa ou exerce papel de ser nico. Nesta
estrutura, a empresa no depende de um indivduo, ou de uma pessoa especfica, que no
possa se ausentar para no comprometer as operaes.

Trecho 14 (Entrevista 3)
D Aqui no tem algum que, na sua ausncia a empresa para de funcionar. Esta uma
empresa organizada. Tem aqui os sistemas que tem informaes, eu tenho lderes! Ento, se
eu no venho, como hoje tarde, eu digo no tenho horrio para voltar, ou se estou viajando
a semana inteira, eu aviso todo mundo que vou viajar a semana inteira, passo e-mail para
todo mundo e aviso: problemas com tal voc v com o fulano, problemas com tal voc v com
o cicrano. Problemas no RH voc vem com o Beltrano. E se ningum conseguir resolver
muito a voc pode me ligar, seno primeiro voc vai atrs de todo mundo. Ou se algum vai
sair e viajar, a gente v quem vai estar no lugar dele e vai se resolver com esse. Voc tem
que ter todas as informaes aqui para se tomar as decises.
140

Mesmo com atividades moderadamente fragmentadas, o diretor-presidente no

focaliza seu tempo e gesto em assuntos operacionais.

Trecho 43 (Entrevista 3)
D A atividade sim fragmentada, mas entre administrativa e estratgica. No operacional,
porque se um dirigente tem que fazer alguma coisa no operacional, ele est no lugar errado,
ou ele est mal assessorado. Ele no pode fazer isso. O cara tem que fazer, eu no posso
fazer um pagamento, eu posso orientar, se faltar, e eu sei fazer a tudo bem, mas como
atividade minha isso, a no. No porque uma atividade menor e se voc est altamente
capacitado voc deveria usar essa capacidade para fazer algo maior. Ento voc no pode
ficar fazendo servio da outra pessoa e deixar o seu de lado. Teria que sair disso
(operacional). que tem gente que ama fazer isso aqui, o operacional n. Ele faz porque ele
gosta. Concordo que as atividades so fragmentadas, mas aqui ficamos no estratgico e
administrativo. Mais ainda no estratgico, gerenciando a negociao interna.

O processo estratgico formal e sistemtico na Empresa B. As reunies de gerncia

desempenham atividades estratgicas, fazem a anlise ambiental, ligando informaes
internas com as necessidades externas.

Trecho 5 (entrevista 1)
D Ns temos uma reunio, reunio que nos chamamos de reunio de gerncia. Ento o que a
gente busca? A h vrias opinies, ns temos gerncia de produo, gerncia de
engenharia, gerncia comercial, administrativa, de compras enfim. A quando vai se decidir
algo mais relevante que muda a configurao, a cada rea faz um estudo em cima das
idias. A gente sempre procura, qual a estratgia da empresa, aumentar nosso
faturamento, nossa participao no mercado. Como que a gente vai fazer isso? Ou a gente
procura novos usos dos produtos que a gente tem ou a gente procura novos produtos
similares ao que a gente tem. Ento, dentro do nosso perfil, que a gente sabe fazer que so
essas 4 linhas, que reas ns podemos atuar. Ento a gerencia comercial e de marketing traz
essas informaes. O nosso mercado est precisando disso! Est precisando daquilo. Isso
no tem nada a ver com a gente ou isso possvel, vamos fazer um estudo. ...e a vai se
adequando aos interesses da empresa de crescer no mercado sem perder a noo do que a
gente tem de conhecimento, porque no d para entrar em reas que a gente no conhece
nada. Mesmo porque vai ter muitas dificuldades, vai ter bastante dificuldade na venda, na
produo etc ento a gente no tem essa idia. Isso uma reunio gerencial, a gerncia se
rene pelo menos uma vez por ms, todo mundo.

Alguns scios-proprietrios so tambm gerentes. Embora no contrato social estejam

nomeados como diretores, a figura de gerentes que predomina, inclusive nestas reunies de
gerncia.

Trecho 7, 8 e 9 (entrevista 1)
D A empresa tem sua diretriz, suas metas seus objetivos e tem as reas estratgias do que vai
atuar, a vamos trabalhar. A o acompanhamento do resultado, trimestralmente, tem as
avaliaes baseadas nos resultados obtidos para dar andamento. [8] Olha, ns temos
presidente e vice-presidente. Ns no temos a figura de um diretor, ns temos a figura de
gerncia. Agora se voc pegar o contrato social da empresa tem l o diretor presidente e o
vice-diretor presidente, s que no andamento da empresa voc tem vrias gerencias e so
essas gerncias juntas que tomam as decises...[9] Alguns scios-proprietrios so gerentes.

As variveis ambientais exercem forte presso, acarretando incertezas em relao ao

futuro. De modo geral, o ambiente externo da sua organizao considerado muito dinmico,
no apresentando nenhuma estabilidade e certeza quanto ao futuro.
 141

Os clientes, por sua vez, no tm caractersticas semelhantes entre si, sendo, ao

contrrio, bem diferenciados, com caractersticas diversas no grupo, o que dificulta a empresa
no atendimento de seus diversos interesses e necessidades. O ambiente externo organizao
impe mudanas que chegam como imposies rpidas e imprevisveis. Porm, a Empresa B
acredita que muitas oportunidades so encontradas no ambiente da organizao, que pode
oferecer oportunidades positivas de negcio, mas nem todas aproveitadas pela empresa.
A empresa tambm lida com a sazonalidade, que pode afetar indiretamente suas
vendas. Poucos aspectos da sazonalidade podem ser previstos e antecipados, por no ter ela
influncia direta nas vendas, pois, muitas vezes, apenas pode acelerar o fechamento do
negcio em razo da necessidade imposta pelo clima, sentida diretamente pelo cliente. E a
sazonalidade sentida de modos diferentes nas quatro linhas de produtos.

Trecho 1 e 3 (Entrevista 2)
D ... quando tenho seca, eu tenho a possibilidade maior de vender perfuratriz. E quando eu
tenho muita chuva existe a possibilidade um pouco maior de vender o saneamento, que o
equipamento que serve para limpar as galerias e manter as coisas no to ruins de que
quando comea chover, que quando est tudo entupido. Outros fatores ajudam nas vendas
desses dois produtos. Os outros produtos, assim, as peneiras para a rea de acar e lcool,
normalmente no comeo do ano, voc tem um parada das usinas, entressafra, que eles no
esto moendo, a essa demanda aumenta. E bombas no tem nenhum fator que mude as
vendas, mas esses tem. No que seja uma influncia direta, mas elas ajudam quando
acontecem, ou a seca ou a chuva. [3]...como que vai prever essas coisas? So situaes
climticas. No como sorvete que todo ano tem vero. Isso simples...

A Empresa B no tem dependncia de uma pequena carteira de clientes ditando a

demanda. Contudo, seus clientes so de grande porte. E, em razo de serem muito bem
estruturados, impem a forma de negociao, minimizando o poder de barganha dela. E
situao muito semelhante ocorre na negociao com os fornecedores, que, por serem grandes
usinas ou grandes siderrgicas, tambm ditam as regras da negociao.

Trecho 25 e 26 (entrevista 1)
D No temos dependncia de um cliente. Se voc disser: quem o seu maior comprador? O
meu maior cliente esse ano no vai ser o meu maior cliente o ano que vem. Mas tenho
grandes clientes em termos de tamanho e termos de fora de compra. Exemplo: Companhia
Vale do Rio Doce, Petrobras, CSN, Cosan, Sabesp, etc. Essas companhias so grandes, so
bem estruturadas, ento, elas impem a sua forma de comprar, de pegar, de pagar. Elas que
vo dizer! Eu no consigo falar: Olha, Vale do Rio Doce, voc vai pagar dia 05, 10, ou 30;
ela que vai dizer: eu pago a 30 dias, se quiser quer, se no quiser, no quer. Eu no
imponho a situao minha. Ento nesse sentido, elas impem vrias coisas. [26] ... eu tenho
grandes fornecedores, que eu tambm no consigo impor a minha situao a eles. Eu
compro de usinas, siderrgicas, eu compro da CSN, da Cosipa. Eu no posso dizer: vou
pagar o senhor daqui a 90 dias. No, ele diz, eu s vendo a 30. Se quiser, quer, ser no
quiser, no quer! Eu sou pressionada por fornecedores. A gente fica no meio dessas duas
foras. Ento a gente tem uma margem de manobra pequena dentro desse universo.

Apesar dessa forte presso sentida por clientes e fornecedores de grande porte, a
Empresa B destaca suas vantagens que considera ser um diferencial que influi positivamente
142

nesta negociao desigual. Referente ao porte dos seus concorrentes, os nacionais so

menores e os internacionais maiores, devido ao ganho de escala que os internacionais tm.
A Empresa B tem boa sofisticao da TI, cuja utilizao de computadores gira em
torno de 30 anos, pois, desde o ano de 1984, quando o diretor-presidente e sua esposa
iniciaram suas atividades, j havia uso de computadores. Atualmente, a informatizao
encontra-se em nvel integrado em toda a empresa. Possui um departamento de TI, com trs
funcionrios que exercem funes exclusivas no desenvolvimento e manuteno da
informao e seus sistemas. Seguem formalmente as tarefas designadas individualmente, pois
so consideradas as competncias de cada pessoa em relao atividade delineada no
planejamento da TI.
A formulao das estratgias de TI um processo formal e sistemtico realizado pela
dirigente entrevistada, responsvel formal pela gerncia de TI.

Trecho 22 a (Entrevista 2)
D Ento, antes de qualquer deciso estratgica a gente faz um planejamento do projeto de TI,
organiza tudo e depois capacita a equipe. Tem o planejamento das informaes e o
planejamento do que conhecimento-chave, principal para a organizao. Tambm fazemos
uma avaliao e o planejamento do nosso SI e da TI, tambm entra o software, hardware,
tudo que telecomunicao, a gesto da informao e a infraestrutura. Depois, tem que
avaliar e planejar as pessoas, o RH e, por fim, a execuo do planejamento do projeto,
elaborando os planos de ao.

A atuao da dirigente como gerente de TI na Empresa B garante o envolvimento da

TI na formulao das estratgias do negcio. A TI capaz de compreender o negcio,
resultando numa parceria entre as respectivas reas e na juno de seus respectivos processos
de planejamento.

Trecho 52 e 46 (Entrevista 2)
D ...Eu como gerente de TI elaboro todo o plano de TI, mas como falei, no tomo a deciso
sozinha. Temos as reunies e tudo decidido em conjunto com o diretor e outros gerentes.
Os planejamentos e decises so formalizados em atas e tem um planejamento da TI com
todas as especificaes para aquele ano. Quem vai fazer o qu, tudo especificado. Ento, os
planos da TI e os planos do negcio so bem vinculados, e um situa a necessidade do
outro....Porque o diretor aqui, muito conscientizado da importncia da TI na nossa empresa,
ele participa mesmo, se envolve, entende de TI. H a participao do diretor no planejamento
estratgico tanto do negcio quanto da TI. A elaborao conjunta.[46] ...eu tambm discuto
bastante. Eu converso muito com o gerente do negcio (diretor), e a consultoria de TI, e
depois como gerente de TI, decido.

Ambos os executivos tm bom compartilhamento do conhecimento organizacional,

por meio de comunicao estratgica frequente, estando cnscios da relevncia estratgica do
alinhamento para a empresa. Por isso, o diretor-presidente tem dado prioridade s iniciativas
de TI. De forma que a gerente de TI no enfrenta dificuldades de aprovao dos oramentos
 143

de TI. Seu planejamento estratgico de TI tem execuo garantida, pois conhece as

possibilidades financeiras da empresa e as adqua s necessidades de investimentos em TI.

Trecho 1 (Entrevista 3)
D No sinto nenhuma dificuldade em aprovar oramentos de TI. Eu no proponho alguma coisa
que eu sei que no tem recurso. Como a minha rea tambm est ligada administrao,
ento eu sei. Porque em empresas grandes tem todos esses conflitos. O que poderia
acontecer? O cara da TI no tem a menor noo do que acontece financeiramente com a
empresa, ele fica s envolvido nos projetos. Ento, pode ser que ele propusesse alguma
coisa que tivesse fora da possibilidade da empresa, ou naquele ano, ou naquela situao.
Ento haveria um conflito. Como, pela nossa situao, eu tenho envolvimento com as duas
reas, num projeto que eu sei que a gente no tem condies de bancar financeiramente, eu
nem considero. Ento, a gente j faz uma pr-anlise levando em conta o recurso que a
companhia tem. Ento, projetos que esto acima de nossa capacidade financeira, a gente
nem considera. lgico, que os que esto dentro de nossa capacidade financeira e se a
gente sabe que necessrio, no tem porque a empresa falar que no vai fazer. Como no
vai fazer? Se j foi feita uma anlise prvia das condies financeiras e das necessidades!
mais ou menos coerente as coisas. Ento, no d muito conflito nesse sentido porque eu
estou ligada s duas reas. Se eu no estivesse, provavelmente teria esta dificuldade.

A deciso de TI permanece no nvel estratgico, entre a diretoria e a gerncia de TI,

pois, por diversas razes, a gerente afirma que no possvel que funcionrios de nveis mais
baixos possam contribuir nestas decises.

Trecho 22, 23 e 24 (Entrevista 2)

D [22] Agora divulgar o projeto que fizemos isso uma coisa que a gente no abre assim,
porque se no ficaria como um samba do crioulo doido todo mundo achando que o dele
mais importante. Ento no adianta, se eu abrir isso para a empresa, eu no vou conseguir
aprovar nunca isso. ...[23] Ento a gente faz esse planejamento da TI, faz toda essa alocao
de recursos etc, baseada nas estratgias da empresa sim, mas no tem essa participao,
assim, de todas as reas, no planejamento, seria mais uma dificuldade do que soluo. Teria
mais gente criticando do que colaborando.
P Ento a deciso fica s no estratgico?
D [24] Sim, a eu defino o que vamos trabalhar esse ano. A tem todo o planejamento, quem vai
trabalhar em qual projeto. ...Ns vamos implementando, e as demandas necessrias entram
na frente. Se parou alguma coisa todo mundo tem que por no ar de volta. Tem que funcionar.
Agora, todos participarem das decises, isso muito bonito no papel, mas na hora do vamos
ver, isso no.

O diretor-presidente tem boa utilizao da TI e, devido ao seu alto comprometimento

com a rea de TI, auxilia no fornecimento de conselhos e informaes, junto gerente de TI e
consultoria externa, sobre o desenvolvimento de softwares personalizados. Todas as TI
utilizadas na empresa so familiares ao diretor, que possui bom conhecimento e aptido
principalmente em banco de dados do sistema integrado, os softwares auxiliares de escritrio
e a Internet. O envolvimento do diretor na implementao do sistema integrado foi grande,
principalmente nas etapas de definio das necessidades, implementao e no planejamento
de futuros desenvolvimentos. Em aspectos menos estratgicos, como escolha de hardware e
resoluo de problemas, sua participao resume-se em apenas inspecionar a atuao da
gerncia de TI.
144

Trecho 50 (Entrevista 2)
D Ningum aqui na empresa no faz uso da TI, ningum depende de ningum para obter
informaes do sistema. Todo mundo tem que ter essa autonomia e dentro da sua rea saber
mexer no sistema e bem.

A gesto da TI orientada pelo desenvolvimento de software, inclusive o seu ERP,

quase tudo desenvolvido internamente, em aperfeioamento e adaptao constantes.

Trecho 30 (entrevista 1)
D O nosso SI integrado, o ...o ERP com mdulos integrados. Temos engenharia, produo,
compras, vendas, financeiro e faturamento e a nos temos assim fora do nosso sistema:
contabilidade e RH. No vale a pena fazer um sistema disso, melhor comercializar, comprar
um sistema comercial e implantar. As outras reas a gente tem tudo integrado e as
informaes so as mesmas. Ento tem toda uma interligao entre elas. um sistema,
assim que, no comum, por que ns no fazemos produtos seriados, e basicamente em
toda essa rea muito lotado de seriados porque tem muito recurso, muito
desenvolvimento...

A gerente de TI esclarece que boa utilizao do SI reside no fato de ter sido

implementado internamente e atender s particularidades de sua empresa, e ainda expressa seu
ponto de vista sobre os atuais pacotes ERP de prateleira.

Trecho 40 (Entrevista 2)
D muito difcil uma empresa se adaptar aos mdulos de ERP comprados. Isso um mico.
Eles vendem esses softwares carssimos com uma implantao carssima, a empresa fica
extremamente dependente deles e depois no atende, porque no tem flexibilidade porque
uma coisa pensada por uma empresa de um determinado tipo e voc tem que ajustar usa
empresa quilo l em nem sempre possvel. Ento muito complicado principalmente no
caso de indstria menor... E ainda so muito caros. Ento aqui com o nosso sistema
adequado e adaptado para nossa empresa, a TI ajuda a poupar tempo, acelera a velocidade
das tarefas, e a TI aqui melhora a qualidade das nossas decises, e tambm nos ajuda a
competir melhor com os nossos concorrentes. Tudo fica muito integrado com a TI.

H o auxlio permanente de uma consultoria externa, que atua em conjunto com a

equipe interna de TI, uma vez que tanto uma quanto a outra seguem os requisitos delineados
no planejamento estratgico da TI. A consultoria externa auxilia no desenvolvimento e
atualizao do SI, na manuteno de sistemas e d sugestes de treinamentos. Esse auxlio vai
alm da parte tcnica, visto haver profundo conhecimento, no apenas do setor de atuao da
empresa, como das atividades da empresa.

Trecho 42 (Entrevista 2)
D ...eu tenho dois consultores externos, na verdade. Um deles ex-funcionrio nosso de
produo. Ento ele um cara que conhece a nossa produo, sabe como nossa produo
etc. ento, no basta saber programar, o cara tem que saber o que ele est fazendo! Qual
atividade da empresa! Ele tem que conhecer a atividade da empresa.Seno fica um negcio
muito terico, n. Ento isso importante e tambm tirar as informaes importantes das
pessoas, porque s vezes o problema depende muito mais de quem apresenta o problema
para voc, a definio de uma rotina, voc saber exatamente o que a pessoa quer 80 %
porque depois sentar e fazer. Isso para ele fcil, entendeu? Agora, voc dimensiona mal o
que ele quer, entende mal o que ele quer, voc vai fazer uma coisa que no vai atender. Um
tempo enorme jogado fora. Ento voc tem que ter capacidade de entender o que realmente
a pessoa quer. Qual a finalidade, o que ela vai usar, para ver a melhor maneira, onde est
essa informao, como o que que eu vou fazer para apresentar, um monte de coisas. E isso
 145

super importante seno voc trabalha no vazio, fazendo um monte de coisas e no era isso!
E agora? Ento temos pessoas com capacidade tanto tcnica quanto de relacionamento, so
importantes, s tcnicas no basta.

Em termos de competncias dos sistemas, os atributos da estratgia de TI so positivos

e em conformidade com os parmetros delineados nos planos da TI. As informaes geradas
pelo sistema so precisas e tambm oportunas. O fato de serem oportunas se d por
permitirem a busca das informaes necessrias, devendo estar disponveis, devidamente
alimentadas; basta serem acessadas. O SI no oferece informao no solicitada. Um aspecto
bem destacado no ter excesso de informao, porque isso seria um problema.
A segurana da informao planejada na Empresa B. Diversos fatores como
atribuio de senha e nvel de acesso, bem como backups so considerados.

Trecho 28 (Entrevista 2)
D As senhas so restritas por rea. Cada um tem acesso s informaes das suas reas. A
produo s acessa as informaes da produo...E de modo global, ali dentro do acesso da
produo ele tem acesso a tudo da produo. A na engenharia ele acessa tudo de
engenharia ...Mas se precisam de alguma interao, alguma coisa a mais, a precisa chamar
o cara da rea de informtica. Porque tudo de informao o bem mais precioso que existe.
Ento se voc deixar aberto para todo mundo mexer, para todo mundo ter acesso, voc vai
estar jogando a tua riqueza fora. Eles podem usar a informao, passar para terceiros, e tudo
que voc tem custou para obter, custou caro para obter. Ento, o que voc vai fazer, voc vai
dar? Ento que ser limitado mesmo, no tem jeito!

Nem mesmo os funcionrios do departamento de TI tm senhas irrestritas ao SI

inteiro.

Trecho 30 (entrevista 2)
D Eu tenho 3 funcionrios de TI; eles desenvolvem, do manuteno, e eles tambm tem
senhas restritas. Eu no tenho todos eles trabalhando em tudo. Alguns trabalham mais em
hardware e manuteno do sistema, ento a senha dele no d acesso a tudo. Eu tenho
algumas senhas, que apesar de serem funcionrios da informtica, ele no tem acesso ao
sistema inteiro. Porque o que eu falo, informao mal trabalhada, tem que tomar alguns
cuidados.,.

A fim de aumentar a segurana informacional, algumas medidas so tomadas para

dificultar a sada de informaes relevantes da empresa, especialmente as que dizem
respeito a projetos em andamento.

Trecho 29 (entrevista 2)
D Na engenharia, o que eu vou fazer? Sim, porque so eles que fazem os projetos. Como que
posso limitar ele no que ele faz? O que eu tenho, embora estejam abertos a ele, mas eu no
tenho uma porta, nenhum computador com entrada para drive, nem USB, nem drive para CD.
Eu no tenho nada que possa tirar a informao daqui. Ela est dentro da empresa, mas para
tirar daqui eu no tenho como; se voc chegar com um pen-drive eu no tenho com salvar
essa informao aqui. Ento, eu tenho a informao para trabalha, mas no como tirar ela
daqui num meio fsico e nem por uma mensagem, porque ele est separada, s se comunica
numa rede interna. Se tiver que tirar daqui, a ela tem que ter um outro tratamento, a no
todo mundo que tem acesso a isso. Mas para trabalhar fora no tem jeito!
P Ento o funcionrio no leva nada para querer trabalhar em casa no final de semana?
D Nem pensar!
146

A transferncia de informao entre o emissor e receptor possui uma formalidade

varivel. Dentro do departamento, o fluxo de informao cerca de 50% formal e 50%
informal. Entre reas, ou entre nveis diferentes na estrutura, seria uns 80% formal e uns 20%
informal. A necessidade de sistematizar e formalizar o fluxo cujo receptor est mais distante,
ou que vai atingir mais pessoas, evidente para o seu devido cumprimento.
A diviso de responsabilidades e tarefas internas de TI segue os planos delineados no
PETI, bem como avaliao peridica dos papis dos trs funcionrios do departamento de TI,
que tanto realizam atividade de desenvolvimento, manuteno etc. A diviso de
responsabilidades feita individualmente conforme estabelecido previamente, levando-se em
conta as capacitaes e responsabilidades de cada funcionrio de TI.

Trecho 36 (Entrevista 2)
D A gente faz a avaliao peridica dos papis dos funcionrios da TI, e as tarefas so
planejadas de acordo com o conhecimento com a responsabilidade, tem uma serie de coisas.
No adianta passar uma tarefa para um cara inexperiente que no vai conseguir fazer! No
adianta ele querer fazer, se no sabe, no vai fazer.

Em relao infraestrutura da TI, a Empresa B apresenta aplicativos como de

contabilidade, contas a pagar, a receber etc. Est tambm em funcionamento o sistema de
Nota Fiscal Eletrnica. Ademais, a empresa conta com o sistema interno de emisso das
folhas de pagamento. O sistema de banco de dados completo e abrange todas as informaes
de clientes, fornecedores e demais informaes necessrias s transaes e tambm os
aplicativos de operao de escritrios, o Word, Excel etc. A gesto da produo auxiliada
por computador, usando-se software de manufatura MRP, que faz compra de matria-prima,
planejamento e controle da produo etc. A manufatura tambm auxiliada por computador,
CAM, empregando mquinas de controle numrico e tornos CNC. A engenharia emprega
amplamente o CAD em seus projetos e desenhos industriais.
Os 55 computadores esto interligados em rede operando internamente. Possuem e-
mail local, com as informaes trocadas gravadas. A comunicao tambm incentivada
atravs da utilizao de planos corporativos de celulares para alguns grupos internos. O setor
de vendas emprega a ferramenta Skype com o objetivo de se comunicar com clientes. O MSN
pouco utilizado, pois no representa uma comunicao formal, no sendo nem registradas as
informaes trocadas. Apenas a gerncia e a informtica utilizam o MSN para comunicaes
rpidas e informais. O e-mail representa um meio formalizado de comunicao e registra
todas as informaes trocadas num servidor remoto.

Trecho 32 e 33 (Entrevista 2)
D MSN conversa informal, para ns MSN no meio de comunicao oficial na empresa e
tem pouco MSN, mais nessas reas que precisam de comunicao direta. O resto no. E a
 147

comunicao tem mesmo que ser mais escrita e menos verbal, porque depois o cara fala que
voc no falou, que entendeu errado.
P [33] As ordens de servio, so todas automatizadas?
D Tudo, tudo digitalizado. No preciso imprimir, mas digitalizado com nmero tudo certo.

O site da Empresa B bem completo e detalhado, munido de muitas informaes

tcnicas de seus produtos, alm de uma ampla apresentao da empresa, de seus princpios e
compromissos com os clientes e qualidade de seus produtos. O site expressa os objetivos
organizacionais, misso, viso, valores e sua histria ao longo do tempo. O site convida o
cliente s compras, mas no est capacitado para atuar como um canal de vendas, apenas
dissemina informaes e encaminha as solicitaes de oramentos ao departamento
responsvel. A razo no por capacidade tcnica, financeira ou outra, mas sim, pela crena
de que necessrio ter um contato mais pessoal com o cliente a fim de definir corretamente o
produto e suas necessidades, pois no h uma proposta-padro que se adapte a qualquer
situao.
A aderncia s redes sociais foi considerada desnecessria, por no ser adequado ao
setor de atuao e seus respectivos produtos, e por isso no utilizada. A dirigente acredita
que alguns funcionrios acessem suas redes sociais na empresa, mas no deveriam fazer isso
por no haver nenhuma contribuio dessa comunicao.
Os processos de TI na empresa so um tanto mecanizados, incluindo processos, tarefas
e fluxos de trabalho, que passaram a ser realizados no computador de modo igual aos
manuais, visando economizar mo de obra e tempo. Alm desses, existem processos de TI
automatizados, que por sua vez agregam recursos pneumticos, eltricos e eletrnicos. O grau
de informatizao inserido nos processos, em geral, avaliado como alto nos nveis
estratgico e gerencial, e moderado, no nvel operacional. S no alto no operacional em
razo de ser uma questo de falta de necessidade, ou seja, no exigido nvel maior de
informatizao dos processos na rea operacional.
As competncias das pessoas de TI na Empresa B esto bem desenvolvidas. Os
funcionrios tm boa capacidade em aprender coletivamente e o relacionamento com pessoas
tambm foi classificado num alto nvel. Somente o trabalho em equipe e a utilizao do SI de
modo criativo esto num estgio moderado de desenvolvimento. Em virtude de serem
competncias muito valorizadas na empresa, precisam ser aprimoradas, pois na viso da
gerente de TI preciso que esses funcionrios tenham tambm as habilidades interpessoais.
Por ser integrado, o SI atende todos os nveis organizacionais. O grau de atendimento
da TI quanto aos planos estratgicos , em geral, alto quando as informaes referem-se aos
nveis administrativo e operacional No nvel estratgico, o atendimento moderado, em razo
148

de as decises estratgicas necessitarem, conjuntamente, dos aspectos externos; e esses o SI

no fornece.
Trecho 25 e 26 (Entrevista 2)
D Em termos de deciso estratgica eu diria que atende moderado, porque tem muito coisa de
estratgia que depende do mercado. E sistema uma coisa difcil, ele no pode e no faz
isso, mensurar o que est acontecendo no mercado. Ento a maior parte das decises
estratgicas, como entrar numa linha nova de produto, ou simplificar um produto nosso, o
nosso sistema ele d um apoio. Ele pode informar os custos de um produto nosso, mas se o
pessoal de vendas, com informaes do mercado, disser que o concorrente faz por tanto... o
sistema faz isso por pea, o que est mais caro, mo de obra que usa, a todo mundo vai
sentar em volta e pensar em como simplificar aquilo. Ele d um suporte, mas ele tomar
deciso? Porque ele no tem elementos para dizer em relao ao mercado necessrias a
uma deciso estratgica...
P Ento, diria que ao tomar decises, o sistema atende mais alto no nvel operacional?
D [26] Sim. Por isso que eu falo que na rea de deciso estratgica, ele tem uma contribuio
moderada, porque ele te fornece os dados. Mas ele no mede os fatores externos,
principalmente. E as decises estratgicas so principalmente dependentes dos fatores
externos e no s do interno...

Alguns benefcios do SI e o seu devido alinhamento informacional foram citados

especialmente em relao ao encontro das estratgias organizacionais.

Trecho 8 (Entrevista 2)
D Eu vejo que ele ajuda a reduzir custos, em geral. Ele pode ajudar tambm a oferecer uma
grande linha de produtos, bem diversificada, que possibilita atender muitos segmentos no
mercado. Tambm melhora a eficincia dos meus processos de produo. A qualidade dos
meus produtos melhorada devido ao meu sistema e tambm a qualidade at do servio
prestado ao cliente

Foram observados diversos fatores que podem facilitar a ligao entre as estratgias do
negcio e da TI e influenciar na obteno de um maior alinhamento entre as estratgias. O
executivo do negcio, representado pelo diretor-presidente, toma a iniciativa de formular as
estratgias do negcio e sempre apoia a participao da gerente da TI. Ambos mantm tanto
os planos do negcio, como os planos de TI documentados.
Os planos do negcio so discutidos nas reunies de gerncia, com frequncia mnima
mensal e trimestral, com a toda a diretoria; os planos possuem boa sofisticao, formalizao,
e sistematizao. J o planejamento estratgico da TI bem completo, com abrangncia para
um ano, porm sempre revisado e reajustado, em conformidade com as necessidades
levantadas nas reunies de gerncia. O acompanhamento dos resultados sistemtico a fim de
adequar os planos s necessidades de informao na empresa.
A gerente de TI tambm gerente administrativa e financeira. Est muito interada de
todos os assuntos administrativos e estratgicos na empresa. Sua atuao em relao ao
negcio proativa, participando ativamente nas reunies de gerncia. Em razo de estar
engajada no planejamento das reas gerencial, estratgica e da TI, ela tem capacidade de
influenciar o contedo dos planos do negcio e da TI, tanto nos relacionamentos formais,
 149

como gerente nestas reas, como informalmente, no mbito familiar. Assim, a diretoria v o
alinhamento do negcio com a TI como prioridade. Permeia, na empresa, a necessidade de
manter a qualidade da informao em todo o processo de utilizao dos sistemas.

Trecho 9 e 3 (Entrevista 3)
D [9] As estratgias partem do diretor, mas olha, eu acho assim, no uma cabea nica.
Porque como te falei, a gente tem uma reunio gerencial em que os assuntos so discutidos.
Aqui a gente tem uma facilidade de comunicao e uma abertura para se discutir. Se eu
tenho uma idia, posso levar na reunio para discutir. Se a engenharia tem, pode levar, a
gente discute e v todas as viabilidades daquela estratgia. ... Ento, ns vemos o mercado,
fazemos pesquisas de mercado, vamos a campo e decidimos definir isso, mas todo mundo
mais ou menos est a favor disso. Ento a gente no tem s uma idia... [3] A diretoria
encara a informao como sendo o bem mais precioso que se tem, ento se algum usar mal
ele no vai ter valor nenhum. Ento a gente insiste muito em informao, em qualidade de
informao, porque no adianta voc ter um volume de informao, sem qualidade e forma
de apresentao dessa informao.

Considerando-se algumas influncias no alcance de alinhamento estratgico, o fator do

tamanho da empresa, ou seja, se as empresas de menor porte esto propensas a terem menor
alinhamento, no foi considerado exclusivamente inibidor.

Trecho 7 (Entrevista 3)
D Acho que tem dois pontos: o tamanho, acho que no influencia tanto. o recurso disponvel.
Se tiver uma empresa pequena, mas se tiver um recurso, voc pode fazer isso independente
do tamanho da empresa. E depois vem o compromisso da direo em relao ao sistema.
Algumas empresas maiores ou menores, que a gente conhece, na diretoria eles no
defendem o sistema, no compram a idia no sentido de ser patrocinador do sistema. Ento,
quando vem alguma rea e diz que o SI no funciona direito, ele acaba se deixando levar por
essa reclamao e no apoia o sistema. Acho que isso pior do que o tamanho da empresa.
Se disser que tem trabalhar dentro do sistema e o funcionrio disser que o sistema no d,
manda ele se virar! Ou vamos adaptar o sistema, senta a e vamos ver o que falta no sistema.
Isso mais relevante do que o tamanho. Talvez nas empresas menores a direo no veja a
TI como prioridade para a empresa dele, mas isso no tem a ver com o tamanho da empresa
dele. Tem a ver com a forma de pensar sobre o negcio dele. Pode ser que ele seja maior e
pensar do mesmo jeito e no favorecer o pessoal de TI e a eles vo ter muita dificuldade de
trabalhar. Ento, acho que o compromisso com o sistema e o recurso disponvel. Se muito
pequeno tambm, difcil ter dinheiro!

A empresa no possui um fundo de reservas para a realizao de investimentos em TI,

os fundos so para investimentos em geral. A justificativa reside na falta de necessidade
devido estruturao atual, que permite a proximidade entre as gerncias e a diretoria, o
compartilhamento das necessidades da empresa como um todo, aliado forte cultura de unio
e consenso nas reunies de planejamento estratgico, que possibilitam que as reas prioritrias
recebam os fundos mediante acordo entre todos, evitando investimentos desnecessrios. A
avaliao do alinhamento estratgico em termos do alcance dos planos e objetivos do negcio
pela TI est num nvel alto de contribuio.

Trecho 6 (Entrevista 3)
D ...A TI contribui de maneira alta para os objetivos estratgicos. Porque hoje temos todas as
reas integradas! Todo o sistema se relacionando, e capturando informaes de todo mundo,
ento atende bem. ...do jeito que ele est ele atende plenamente as necessidades de
150

operao da empresa. Pode ser melhorado, implementado para melhoria, com informaes
mais sofisticadas, mas do jeito que esta hoje atende.

O alinhamento estratgico atinge 70%, devido falta de compromisso entre os

usurios do sistema.

Trecho 4 e 5 (Entrevista 3)
D Acho que 70% estamos alinhados. Digo assim das pessoas que trabalham com computador
na empresa. Para ter uma ideia, temos 55 computadores na empresa. Ns temos 150
funcionrios, 1/3 tem uma mquina. Diria que desses que usam o computador, muitos no
tm um compromisso com a organizao. Ele teria obrigao de ter esse compromisso, pois
trabalha com a informao, mas no tem. Ele no pensa que se ele fizer alguma insero
errada, vai balear todo o sistema. Ele pensa: Se eu fizer isso aqui, isso vai dar certo e esse
negcio vai sair da minha tela. [5] ...Isso eu no sei como resolver, porque depende das
pessoas, depende do humor que ela est naquele dia, depende da atitude, da pressa, das
cobranas que ela est recebendo, talvez ela ache o caminho mais fcil para ela, mas para a
empresa, foi uma grande bobagem. Para ela naquela hora resolveu o problema. Como vai
ficar depois, algum vai sair correndo atrs.

A identificao da perspectiva de alinhamento estratgico requereu identificar as

direes de onde parte a formulao das estratgias da empresa. Aps as anlises do processo
estratgico, pode-se notar que a estratgia do negcio, definida pelo diretor-presidente e
concretizada nas sistemticas reunies de gerncia, a fora direcionadora da Empresa B.
Neste caso, a estratgia de negcio que direciona a mudana, sendo a TI uma clara
ferramenta de apoio estratgia prconcebida.

Trecho 10, 11 e 12 (Entrevista 3)

D Primeiro vem as ideias.
P As ideias do qu?
D As ideias do negcio. Primeiro a gente pensa o que fazer. Mas no est completamente
dissociado da tecnologia que vai fazer. No que algum diga vamos fazer xampu? Est
louco? No somos fbrica disso? Somos uma fbrica de bens de capital. Ento sai
completamente do nosso foco, ento no se pensa em fazer algo completamente fora do
foco. ...O negcio da empresa se parte primeiro do produto, das idias que tenham
relacionamento com o nosso tipo de fbrica. Mas quando se fala nisso no d para pensar na
tecnologia dissociada, somos uma indstria mecnica, ns no vamos pensar no ramo
qumico. Pensar em fazer tratamento de esgoto qumico? Isso no! Ento, assim, se define
essa estratgia, mas no completamente fora do que a gente tem de conhecimento. Porque
a no seria mais a mesma empresa. Tem que mudar tanto que...
P Mas vamos supor que uma estratgia nessa reunio tenha sido definida e escolhida. O que a
TI vai fazer, que uma tarefa definida pela senhora, gerente de TI, ser numa etapa posterior
essa escolha da estratgia?
D Sim. Ser posterior.
P Ento a estratgia no parte da rea de TI e, sim, da rea do negcio?
D [11] da rea do negcio. A TI um apoio, est atendendo a estratgia. apoio. Viabiliza o
que o negcio definir. Nos no somos empresas de tecnologia, que caam a tecnologia, a
tecnologia est ao nosso servio. Eu sou uma empresa que usa a tecnologia para fazer o
meu produto. ...Aqui a tecnologia se agrega a nossa empresa para nos favorecer, nos
facilitar, nos dar um ganho a mais. Mas ns no corremos atrs da tecnologia.
P Esse ganho financeiro?
D [12] Sim, financeiro...

A gerente da TI afirma que os planos estratgicos do negcio com a TI esto

completamente alinhados. Porm, na execuo, ou seja, na utilizao do SI, h incoerncias
 151

causadas por falhas humanas, que representam, em sua opinio, verdadeira falta de
compromisso com a organizao.

Trecho 5 b (Entrevista 3)
D ...o que no alinhou por conta dos erros de pessoas, mas o que foi planejado e
implementado est alinhado, esto coerentes sim. Mas digo que, na operao, a temos
esses desvios
Trecho 3 (Entrevista 3)
D ...isso porque o SI no faz mais do que organizar, somar, cruzar, dividir informaes que voc
pe. Ento, se voc puser tudo errado, ele vai fazer isso mais rpido do que um homem.
...Ento se eu alimento um sistema errado ou de forma relapsa, o que eu vou ter um monte
de informao ruim. Eu vou ter um volume imenso, mas que no vale nada. ...E quem
alimenta o sistema uma pessoa. Uma pessoa que no importa o sistema pode ser o melhor
sistema, colocar o sistema da Nasa, que ele pode estragar tudo. ...Algum l em baixo, claro
que o sistema automatizado, mas, por ser flexvel, eu posso tirar, colocar, distorcer um
custo, distorcer um estoque, posso retirar uma pea do estoque e no fazer o lanamento.
Ento, o maior problema so os homens que alimentam, as pessoas que esto por detrs
disso. Se fizerem um monte de bobagens, s vai ter bobagem mais rpido.

Quando indagada sobre as razes de no planejar a TI primeiramente, a fim de que

haja o direcionamento posterior da estratgia do negcio, a gerente de TI foi enftica em
afirmar que outro tipo de direcionamento no se adqua sua empresa.

Trecho 13 (Entrevista 3)
D Eu no tenho vergonha em dizer que a gente no vive s de tecnologia. O mundo no vive s
de tecnologia, a gente vive do bsico. Tecnologia a seu favor... No faz sentido um negcio
desse. Pode ser que em algum tipo de empresa isso faa sentido. Que seriam essas
empresas de tecnologia, mas a grande maioria ao contrrio.
152
 153

7. ALINHAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA

EMPRESA

Este captulo objetiva fazer a interpretao dos dados apresentados no captulo anterior
e apresentar um modelo de alinhamento estratgico frente aos fatores facilitadores e
inibidores nas empresas de pequeno porte do setor metal-mecnico de So Carlos/SP.
No captulo anterior foi apresentada parte representativa do corpus das entrevistas,
com trechos das conversaes dos dirigentes. As categorias de significao foram extradas,
organizadas e deduzidas dos ndices, sendo estes a meno explcita de um tema. Esses temas
relacionados s variveis da pesquisa resultaram nas seguintes categorias: alinhamento
estratgico (tendo como subcategorias os quadrantes do modelo: estratgia do negcio,
processos e infraestrutura do negcio, estratgia da TI, processos e infraestrutura da TI),
especificidades da pequena empresa (abrangendo como subcategorias as especificidades do
dirigente, da organizao e do ambiente), e fatores facilitadores e inibidores do alinhamento
estratgico. O tratamento dos resultados requereu retornar aos marcos tericos, pois trata-se
da relao entre os dados obtidos e a fundamentao terica que pode dar o sentido
interpretao.

7.1 EMPRESA A

7.1.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO

A Empresa A define seu negcio pela diferenciao, buscando ser nica em relao a
algumas dimenses altamente valorizadas pelos clientes, que a diferenciam dos concorrentes.
A qualidade o atributo que muitos clientes percebem como importante diferencial. De modo
que eles podem pagar preos acima da mdia realizada pelos concorrentes em razo da
escolha de produtos com qualidade diferenciada.
As competncias que abrangem o desenvolvimento de qualidades que apoiam
estratgia definida, ou seja, a diferenciao baseada na qualidade, tem atendimento
satisfatrio, pois o dirigente afirma que seus clientes sabem diferenciar a empresa em relao
aos concorrentes em termos da qualidade. Na negociao, esse fator ressaltado pelo
comercial como a razo de ter preos pouco acima dos da concorrncia.
A governana do negcio atuar individualmente, pois no envolve o estabelecimento
de parcerias, e sim o desenvolvimento e utilizao de recursos e know-how prprios
154

atendendo independentemente demanda. A Empresa A sempre recorria a novas contrataes

e/ou horas extras a fim de atender o aumento da demanda ocasionada pela sazonalidade do
vero, que aumenta significativamente as vendas das mquinas de sorvete. Contudo, houve a
percepo que isso implica significativo aumento nos custos totais da folha de pagamento e
impostos, que oneravam a empresa. Assim sendo, a empresa est sendo mais flexvel em sua
gesto por inserir a estratgia de terceirizar algumas partes no cruciais da produo para
empresas especialistas.
Os processos organizacionais na Empresa A so condizentes com a sua infraestrutura
administrativa. Assim, sua estrutura simplificada atendida com processos simples, reduzida
diviso do trabalho, baixa padronizao e burocratizao, formulao intuitiva das estratgias,
centralizao do poder de deciso nos dirigentes, que exercem superviso direta e amplo
controle.
As competncias dos funcionrios so adequadas estruturao atual. Os que tm
especialidades tcnicas, mesmo necessrios em todas as empresas para desenvolver atividades
especficas, no so os mais valorizados e buscados quando a estrutura pouco sofisticada.
Na estrutura simples da Empresa A, os funcionrios com funes abrangentes e generalistas
so muito valorizados pelo dirigente, pois so os que cumprem seu papel e atendem s
necessidades organizacionais, que, por sua vez, no visam alta especializao e qualificao.
A anlise da TI pela abrangncia do SI revela que o ERP tem capacidade de atender a
estratgia do negcio em nvel alto. Porm, existem alguns mdulos que no so utilizados e
que nem iniciaram sua alimentao, por exemplo, o mdulo da engenharia, tornando falho e
incompleto o atendimento das necessidades de informao.
O nvel administrativo oferece um atendimento moderado, e tem funcionrios com
atividades e funes mais definidas e maior utilizao dos mdulos gerenciais do ERP. No
entanto, como outros mdulos no fornecem informaes complementares ao processo
decisrio, as informaes resultantes do SI so pouco utilizadas para tomar decises
operacionais. Desta forma, o apoio fornecido para as decises estratgicas moderado, pois
as informaes no refletem o todo da organizao. O estgio de informatizao no atingiu a
integrao, porque, apesar de decorridos quatro anos da implantao do ERP, ainda busca a
difuso pela disseminao da informtica a fim de alcanar todas as reas da empresa.
As competncias dos sistemas relacionadas aos atributos da estratgia de TI no so
desenvolvidas formalmente na empresa. Como at mesmo o planejamento da estratgia do
negcio feito intuitivamente, sem ser sistemtico, dependente de necessidades impostas pelo
ambiente, observou-se que o planejamento da TI segue o mesmo proceder. As necessidades
 155

de TI so consideradas entre os dirigentes, e, muitas vezes, solicitam informaes e sugestes

tcnicas da empresa que desenvolveu o ERP, que, assim, atua como consultora de
informtica. De modo que as atividades de planejamento da TI no seguem nenhuma
formalizao de projeto, no sendo registradas a fim de gerar planos de ao voltados a
pessoas especficas na estrutura organizacional.
Alguns aspectos da segurana da informao so priorizados e realizados, mas
informalmente. So feitas avaliaes peridicas das redes e das informaes geradas. No foi
mencionado nenhum aspecto que demonstrasse preocupao com perda de informaes
estratgicas e essenciais empresa devido a acesso irrestrito de pessoas no autorizadas.
A governana da TI, no que tange ao desenvolvimento de produtos de TI
nitidamente a terceirizao de todas as tecnologias e SI. A diviso das tarefas de TI na
empresa no tem um planejamento antecipado, o que ocorre que os trs funcionrios do
administrativo, que utilizam a TI, sabem suas funes e as distribuem entre si.
O site da empresa utilizado apenas para a divulgao da empresa e seus produtos e
est em ampliao para conter mais detalhes tcnicos, mas no realiza negcios
eletronicamente. As razes se baseiam na falta de adequao do comrcio eletrnico
definio dos seus produtos e tambm no fato de estes no corresponderem sempre s
caractersticas de seus clientes, que, na maioria, preferem a presena fsica do vendedor. O
dirigente considera todos os meios de marketing possibilitados pela Internet desnecessrios.
Acredita que o seu marketing empresarial deve continuar sendo as visitas pessoais a clientes,
pois o que d resultados.
A anlise da infraestrutura da TI revela que a empresa utiliza diversos aplicativos de
TI. Possui sistema integrado de gesto e alm de ter todos os seus computadores conectados
em rede, e-mail local, sistemas de apoio s operaes de escritrio, tambm usa sistemas de
projetos e desenhos industriais CAD. As redes sociais no so utilizadas e no por
desconhecimento da empresa e, sim, por sua inadequao em termos de resultados gerados.
No so consideradas como meio eficiente de divulgao de seus produtos perante seus
clientes. As ferramentas de comunicao como Voip, Skype, MSN etc. so conhecidos, mas
pouco utilizados nas comunicaes informais de negociao interna e externa.
Esporadicamente so feitas buscas de informaes em sites como o Google, e em
enciclopdias digitais como a Wikipdia.
Os processos de TI na empresa so tanto mecanizados como tambm informatizados,
agregando e gerando informaes oportunas de maneira integrada na empresa. A empresa A
156

tem funcionrios que possuem competncias tcnicas de TI, de modo que compreendem e
dominam as atividades que realizam, sendo estas concretas e prticas.

7.1.2 ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

A anlise da organizao, com vistas estrutura, verificou que a Empresa A

caracterizada por uma estrutura simples, com trs nveis hierrquicos, havendo redes curtas de
comando. Isso significa que, como a estrutura hierrquica simplificada, o fluxo da
informao do dirigente at o nvel operacional curto, quase sempre direto. O prprio
dirigente leva a informao at o operacional e a designa ao funcionrio, podendo at mesmo
auxili-lo em algumas atividades.
Essa maior fluidez das informaes pela empresa e o contato direto e informal com
funcionrios decorrem da simplicidade da estrutura, cuja camada hierrquica intermediria
no funciona formalmente. O relacionamento prximo entre dirigentes e funcionrios
natural, tornando-se dispensvel a existncia de chefia formalizada, responsvel pela
superviso. O que h na produo um chefe nomeado. assim chamado porque sua atuao
informal, sendo responsvel pelas atividades de execuo comuns ao seu cargo na produo.
O supervisor o prprio dirigente, que, alm de transmitir as informaes, supervisiona os
processos de trabalho.
H uma carncia de funcionrios especializados, sendo necessrio aos existentes
exercerem funes generalistas e serem adaptveis. Contudo, essas competncias abrangentes
so adequadas s atividades da empresa, pois comum no haver padronizao de atividades
e dos seus respectivos processos. A to valorizada adaptabilidade de funcionrios, que
possibilita executar diversas funes, acarreta baixa especializao, muitas vezes, associada a
um baixo nvel de treinamento e qualificao.
Na prtica, no significa que no existam funcionrios especializados. Obviamente,
existem, mas a Empresa A contrata um nmero que julga ser necessrio para satisfazer as
necessidades tcnicas e funes com alta eficincia dos mtodos. Nos demais casos, h uma
preferncia em contratar pessoas sem experincia para executar atividades gerais e pouco
especializadas, acreditando que podem moldar o funcionrio ao jeito da empresa. Mediante
tal estrutura, o dirigente auxilia na produo, que atualmente precisa da sua atuao.
Com to forte interao em todas as reas, a atuao da pessoa do dirigente
fundamental para o suave funcionamento das atividades da empresa, havendo certa mistura
entre pessoa fsica e jurdica. Isso ocorre tanto pelos clientes s negociarem com o dirigente
 157

quanto pela dependncia interna dos funcionrios pessoa dele. Porm, j h uma percepo
de que a empresa tem que funcionar independente da presena dos scios.
O montante de tempo focado em assuntos operacionais alto. Torna-se, desse modo,
desafiador dirigir a empresa atentando-se aos aspectos estratgicos, mediante diversas
incumbncias operacionais ainda dedicadas pelo dirigente. Pelo fato de no haver
funcionrios capacitados, o dirigente reluta em delegar e centraliza diversas atividades
relacionadas a assuntos estratgicos, administrativos e at os operacionais.
A sobrecarga de atividades resulta numa escassez de tempo que dificulta a gesto.
Logo, diversas atividades tm sua formalizao e sistematizao comprometidas. Isso ocorre
com a formulao das estratgias que so formuladas informalmente, tanto estratgias do
negcio como principalmente as de TI.
O ambiente da organizao, por sua vez, exerce forte influncia causando incertezas
em relao ao futuro dela, que se sente merc das alteraes econmicas, polticas,
caractersticas dos clientes e dos fornecedores. A Empresa A acredita que os clientes,
fabricantes de sorvete, no a moldam com fortes presses. Embora estejam por todo o Brasil,
raramente o porte grande surge como imposio na negociao. No existe tambm uma
dependncia de poucos clientes. A nica imposio de clientes atender a demanda dentro do
tempo estipulado, especialmente no vero.
Por outro lado, os fornecedores, devido ao seu grande porte e baixa diversidade,
afetam o poder de barganha e a negociao. Com pouco menos impacto, sentem as foras do
desenvolvimento tecnolgico, das condies do meio ambiente, socioculturais e dos rgos
reguladores. Mesmo frente a incertezas provenientes do ambiente da organizao, o dirigente
da Empresa A afirma no se abalar com os fatores externos, pois confia nas decises tomadas
baseadas principalmente na experincia prpria.

7.1.3 FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

A anlise dos facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico envolve avaliar os

papis e atividades do executivo do negcio e do executivo de TI. Contudo, no h um
departamento de TI e nem mesmo uma pessoa responsvel pelo papel da TI na Empresa A.
Essa ausncia no foi um fator surpreendente em razo de ter sido abordada na literatura
como uma situao comum em pequenas empresas. De forma que a anlise dos fatores
facilitadores e inibidores na Empresa A apenas faz referncia s atividades estratgicas do
negcio e da TI desempenhadas pelo dirigente.
158

Para essa anlise verificaram-se as atividades do dirigente e sua postura frente TI na

empresa. A sofisticao da TI pode envolver a anlise do seu uso e gesto. Em termos do uso
da TI, pode-se afirmar que existe certa sofisticao nas tecnologias disponveis na empresa,
como no caso do seu ERP. Como no h equipe interna de desenvolvimento, todos os
softwares so terceirizados, inclusive o ERP, que foi comprado de uma empresa de software
especializada em ERP para indstrias. O pacote comum, mas foram feitas algumas
customizaes pela empresa de software. Apesar do potencial dessa tecnologia, apenas o nvel
administrativo atendido eficientemente pela informao resultante. Isso se d porque nem
todos os mdulos esto sendo utilizados e alimentados, como a engenharia e o RH. Quando o
sistema gera grficos que auxiliam no processo decisrio dos dirigentes, informaes
essenciais no so usadas para auxiliar as decises, comprometendo a confiabilidade do SI.
No que tange gesto da TI, a empresa vem utilizando computadores h 13 anos.
Entretanto, sua estratgia de TI no formalmente planejada. Observa-se, como um fator que
inibe o alinhamento, o fato de o dirigente no ser direcionado por essa estratgia. De modo
que, a ligao entre a TI e o negcio para atendimentos estratgicos no simultnea
evidenciando que ela no tem a devida prioridade na empresa.
O dirigente no patrocina o planejamento das estratgias, visto que nem mesmo a
estratgia do negcio formalizada. Os planos executados so resultados de conversas
informais entre os dois scios que, mediante discusses sobre um assunto que est exigindo
uma resoluo, transformam-se numa deciso a ser tomada. s vezes, comunicam
funcionrios do administrativo, sem nada documentar ou formalizar de alguma forma.
O estgio de desenvolvimento da TI baixo, visto que ainda o sistema integrado no
se encontra disseminado e utilizado por todos os setores. Passada a fase de implantao do
ERP, a empresa no atingiu a integrao, estando na fase de difundir a TI. Essa situao
consequncia da falta de uso e da devida alimentao de alguns de seus mdulos, resultando
em informao que no atende todas as necessidades em alguns setores. Houve investimentos
em TI, especialmente no ERP, porm algumas estratgias consideradas importantes no so
atendidas pela TI, de modo que pouco valor foi adicionado estratgia da organizao.
O uso da TI pelo dirigente baixo. Existe familiaridade com pacotes comuns de
software e o sistema ERP, mas so pouco utilizados por ele, que no domina e no tem
profundo conhecimento em nenhuma ferramenta de TI. Inclusive para utilizar os resultados
gerados pelo SI para tomada de decises, por meio dos grficos e relatrios, preciso que
algum funcionrio do setor administrativo gere e imprima para ele, pois, por
desconhecimento, no utiliza o sistema.
 159

Outro fator inibidor do alinhamento estratgico que a implementao anterior ao

ERP atual no obteve sucesso, mostrando que a empresa fez investimentos que no
adicionaram valor estratgia do negcio. Isso, em geral, compromete a confiabilidade na TI.
Depois disso, a participao do dirigente no processo de seleo e implementao do
sistema integrado de gesto foi grande, uma vez que tal deliberao ficou apenas entre os
scios. Aps a deciso de aquisio, a filha do dirigente, administradora de empresas, foi
convidada a trabalhar na empresa e passou a atuar como gerente administrativa,
principalmente para acompanhar a implementao do sistema. A empresa que fornece o ERP
acaba atuando como um especialista externo em TI, visto que, sempre que possuem alguma
dvida tcnica, recorrem a essa empresa como fonte de conselhos.
O fato de no ter uma pessoa de TI atuante que a lidere na Empresa A inibe o
alinhamento estratgico, aumentando as falhas da TI em prover maiores resultados em
conformidade com as estratgias do negcio. O planejamento da estratgia do negcio,
mesmo que informal, raramente abrange a TI.

7.2 EMPRESA B

7.2.1 ALINHAMENTO ESTRATGICO

A Empresa B tem misso, viso e valores definidos e divulgados. O processo

estratgico formal e sistemtico. Nas reunies de gerncia so desempenhadas atividades
estratgicas, anlise ambiental que ligam informaes internas com as necessidades externas.
As competncias distintivas que sustentam a estratgia de diferenciao baseada na
qualidade tm bom atendimento, devido ao apoio dessas informaes pelo SI. A empresa tem
boa capacidade de marketing, com forte coordenao entre as funes de pesquisa e
desenvolvimento de seus produtos e o marketing. H o desenvolvimento de um talento
criativo, forte capacidade de pesquisas bsicas e engenharia do produto por possuir
funcionrios capacitados e especializados nas suas atividades.
O foco da empresa ser nica a oferecer qualidade superior, no apenas no produto
final, mas em todas as etapas do processo. Isso engloba o processo de negociao, que inclui o
entendimento das necessidades do cliente e a definio do produto, para posteriormente poder
atender, com o produto adequado, s suas necessidades. Toda essa estratgia tem um foco, j
que os produtos visam atender um nicho do mercado.
A governana do negcio envolve atuar independentemente, sem parceiros
estratgicos. Contudo, esto abertas oportunidades de terceirizao, desde que as partes
160

terceirizadas no sejam crticas s estratgias da empresa. Tem objetivos de reduo do custo

operacional e atendimento de alta demanda. No faz parte da governana do negcio e sua
cultura contratar funcionrios em perodos de alta demanda e posteriormente demiti-los, pois
permeia a cultura de valorizao do funcionrio experiente. Assim, realiza anlises dos custos
de produo e verifica a possibilidade de obter maiores ganhos pela terceirizao.
Notadamente, tem havido um aumento da importncia da estratgia de terceirizao de partes
no essenciais da cadeia de valor.
Mesmo a estrutura sendo hierrquica e formalmente estabelecida, seus processos no
tm um rgido controle a fim de garantir a necessria flexibilidade. Ainda que tenha certa
nfase nas comunicaes formalizadas, a organizao preocupa-se fortemente em
proporcionar um ambiente que promova o aprendizado, o trabalho em equipe e o
compartilhamento de informaes.
Como competncias dos funcionrios, exige-se que sejam multifuncionais: adaptveis,
flexveis, comunicativos, com boa capacidade de interagir com pessoas e trabalhar em equipe
e aptos a usarem as ferramentas disseminadoras de informao na empresa. Embora a
estrutura predominante seja mecnica, os requerimentos organizacionais de maior
flexibilidade impem a necessidade de os processos de trabalho serem mais flexveis, para
que as habilidades de relacionamento dos funcionrios permitam o desenvolvimento de
equipes voltadas ao aprendizado. Os processos de trabalho parecem estar um passo adiante da
estrutura organizacional.
A Empresa B prioriza o planejamento de suas estratgias do negcio e o mesmo se d
em relao TI, por meio do PETI. Nesse planejamento da TI, todas as atividades
relacionadas TI so includas, desde a definio da tecnologia mais adequada para o
atendimento das estratgias do negcio, o nvel de atendimento e os atributos das informaes
geradas, at sua governana, como decises de terceirizar ou desenvolver internamente.
As atividades do PETI atendem as especificaes resultantes do planejamento das
estratgias do negcio. Elas abrangem o planejamento do projeto da TI, organizando as
atividades e capacitando as equipes, planejando as informaes-chave para a empresa,
avaliando e projetando tanto a TI e seus sistemas, incluindo software, hardware, sistemas de
telecomunicao, a gesto da informao, a infraestrutura e o RH. A gerente de TI discute o
projeto no nvel estratgico e, finalmente, o executa, mas no o abre para maiores sugestes e
aprovao em nveis inferiores.
O estgio de informatizao da Empresa B alto, j que todas as aplicaes de TI
esto integradas, com procedimentos de controle e bom planejamento das aplicaes. H um
 161

departamento de TI na empresa com equipe especializada para o desenvolvimento de sistemas

adequados s necessidades internas. O sistema ERP, planejado e desenvolvido internamente
h aproximadamente dez anos, tem atendimento abrangente e eficaz da informao por todos
os nveis organizacionais, e, durante esse tempo, foi constantemente atualizado e aprimorado.
Todos os mdulos esto devidamente alimentados, com as equipes capacitadas para utilizao
total dos mdulos do sistema. Existe a clara exigncia de que todos na empresa devem estar
aptos e realmente utilizar o sistema.
A segurana da informao monitorada no que tange a acesso irrestrito e perdas de
dados. So feitas atribuies de senhas que restringem o acesso a funcionrios em
conformidade com o seu setor de atuao na empresa. Nem mesmo os funcionrios do
departamento de TI tm acesso global. H o lema de que a informao a riqueza do negcio
e no pode ser mal trabalhada pelo uso indevido. Alm disso, o monitoramento da segurana
dos dados sistemtico; os backups so dirios e as informaes trocadas entre clientes,
fornecedores e departamentos internos so registradas.
A atribuio de tarefas de TI nas empresas feita diretamente pessoa que vai
executar tal atividade. So executados os planos de ao delineados no PETI, que considera as
capacitaes individuais, a fim de que estejam em conformidade com as exigncias da
atividade designada.
O site bem completo e estruturado, mas usado exclusivamente para divulgao da
empresa. Existe a crena da falta de adequao do comrcio eletrnico definio do negcio
e aos seus produtos. Pois a empresa preza se diferenciar por ter qualidade superior em todo o
processo, que se inicia com o atendimento do cliente, auxiliando-o na definio de suas
necessidades, at a entrega e teste do produto mais adequado. No basta o produto em si ser
de qualidade, a satisfao do cliente depende do atendimento pleno de suas necessidades pelo
produto. E um site no permitiria obter essas informaes previamente ao pedido, podendo
comprometer esse requisito, que, na verdade, uma competncia organizacional.
A empresa utiliza diversos aplicativos que, aliados ao ERP, auxiliam na negociao
com clientes, fornecedores e no processo decisrio de todos os nveis organizacionais. As
redes sociais so conhecidas, mas no empregadas, pela crena na ineficcia dos resultados
em divulgar seus produtos, que so para um nicho pequeno, e no ao pblico geral. Algumas
ferramentas de comunicao como Voip, Skype, no so utilizadas nas negociaes. O MSN
no reconhecido como meio formal de comunicao. Apenas so consideradas as
informaes de e-mail. No so usados blogs, mas a busca em sites do Google e da Wikipdia
realizada com frequncia.
162

Os processos de TI na empresa so tanto mecanizados e alguns automatizados, como

tambm informatizados, agregando e gerando informaes oportunas de forma integrada na
empresa. As competncias das pessoas de TI esto bem desenvolvidas na Empresa B, com
alta capacidade de aprender coletivamente e de ter bom relacionamento com pessoas. A
utilizao do sistema de modo criativo e o trabalho em equipe so moderados, havendo campo
para melhora neste sentido.
Observou-se uma mescla de competncias entre as pessoas de TI. As competncias
gerenciais, encontradas na gerente de TI, so evidenciadas pela sua habilidade de sistematizar
o uso do conhecimento e adequ-lo ao conhecimento das pessoas. Tambm pelo devido
gerenciamento da informao e seus fluxos, valorizando o capital intelectual e possibilitando
que ele gere lucros para a empresa. As competncias tcnicas so necessrias para atividades
de desenvolvimento e manuteno, e trabalham em conjunto com as interpessoais e com as de
aprendizado.

7.2.2 ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA

As caractersticas relacionadas organizao esto bem estruturadas e definidas. A

hierarquia clara, os nveis hierrquicos so observados nas prticas organizacionais e nos
fluxos de informao. O organograma apresenta uma organizao com quatro nveis numa
hierarquia, cujas funes departamentais vigoram de modo formal e estruturado.
A estrutura est formalmente estabelecida, com maior diviso de tarefas, regras,
procedimentos e regulamentos incluindo o planejamento formal e sistemtico das estratgias.
O fluxo de informao dentro de um departamento adequado formalidade necessria, ou
seja, considera-se desnecessrio burocratizar um fluxo de informao quando o emissor est
fisicamente prximo do receptor, ou quando vai atingir pessoas especficas. Caso contrrio, na
maior parte, a formalidade do fluxo de informao impera.
Existe o contato direto com funcionrios, mas as funes estabelecidas pela chefia ou
gerncia so formais na execuo das devidas atividades designadas para o cargo. A cpula,
representada pelo diretor e vice, bem como a dirigente no lidam diretamente com o nvel
operacional. As decises chegam formalmente at a chefia imediata e depois so repassadas
ao nvel inferior.
O relacionamento prximo entre dirigentes e funcionrios moderado e ocorre, de
maneira mais prxima, com aos funcionrios de nveis mais altos, ou os que estejam ligados
diretamente ao departamento do dirigente. Contudo, h uma cultura de bom relacionamento
 163

na empresa e bastante respeito um ao outro, por ser um lugar em que se passa a maior parte do
dia, razo pela qual, deve haver um bom clima para se trabalhar com satisfao.
A empresa apresenta um corpo tcnico especializado. Mesmo no carecendo de
funcionrios especializados, no acredita estar pagando salrios equivalentes aos que as
grandes empresas podem pagar. Dentro da cultura de respeitar o funcionrio, tambm reside a
cultura de oferecer segurana pela estabilidade, demitindo apenas em casos de extrema
necessidade. Assim, a empresa acredita que, em troca de altos salrios, oferece a chamada
estabilidade no emprego, onde funcionrios antigos so bem valorizados.
As contrataes consideram no apenas as qualificaes tcnicas dos funcionrios,
como sendo a exigncia primria, mas tambm as competncias de relacionamento com
outros, incluindo, quando acessvel, o levantamento de sua idoneidade.
H um foco nas atividades estratgicas que representam a grande maioria do tempo do
diretor. Raramente, problemas operacionais e de menor importncia chegam direo, em
razo da alta capacitao das chefias na resoluo de problemas. E, quando o diretor se
envolve em assuntos administrativos, porque esta a rea que tem interesse pessoal na
empresa. Seu tempo fica focado nas atividades estratgicas, priorizando sistematicamente
reunies para discusso de aspectos estratgicos e a elaborao de planos formalizados.
O devido monitoramento das atividades globais da empresa, especialmente dos
resultados, pode aparentar uma predominncia da pessoa do diretor, mas no significa que h
dependncia sua pessoa para o suave funcionamento das atividades da empresa
A empresa sente, de modo mais forte, a imposio de clientes e fornecedores de
grande porte, que inevitavelmente determinam a forma de negociao. Contudo se esforam
em atenuar as foras das imposies em razo da qualidade e flexibilidade dos produtos, do
devido cumprimento dos compromissos, da assistncia tcnica e do teste de reposio.
Acreditam fortemente que so respeitados pelos clientes e fornecedores. A Empresa B se
esfora em identificar tendncias no mercado e se antecipar s mudanas, que mesmo rpidas
e imprevisveis, so, na maior parte, antecipadas, tomadas antes da necessidade do ambiente.

7.2.3 FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

A anlise dos fatores de influncia no alinhamento estratgico na Empresa B mostrou-

se positiva, no sendo constatados fatores negativos levantados na literatura. A ttulo de
exemplo, o diretor-presidente no apresentou falhas que inibem o alinhamento, tais como
164

desconhecer a estratgia de TI, ou no apoiar a gerente de TI. Alm disso, nos planos
estratgicos de TI, encontram-se os objetivos do negcio.
Os projetos de TI implementados nos ltimos anos obtiveram sucesso, assegurando
seus compromissos e conquistando confiabilidade desse departamento. Esses fatores facilitam
a aceitao e a forte liderana da gerncia de TI, garantindo, que no haja duplicao dos
esforos no desenvolvimento de solues de TI. A ligao da gerncia de TI com a gerncia
financeiro-administrativa, por ser representada pela mesma pessoa, garante abertura e facilita
a aprovao dos oramentos de TI. A liderana proativa da gerncia de TI, apoiada pela
diretoria, juntamente com a avaliao de todas as gerncias nas reunies de planejamento,
asseguram um forte vnculo entre a TI e o negcio, resultando num alto nvel de alinhamento
estratgico.
Em termos percentuais, o alinhamento estratgico atinge 70% na Empresa B, estimado
pela gerente. Apesar da presena de tantos fatores de influncia positiva e poucos que
poderiam inibir o alinhamento entre as estratgias, existe a falta de compromisso entre os
usurios do sistema comprometendo a alinhamento total. So pessoas que trabalham com a
informao, mas fazem insero errnea delas. So funcionrios, que, ao terem que resolver
um problema no SI, o alimenta incorretamente, com a inteno de se livrar daquilo. No
tem a viso de que vai comprometer a qualidade das informaes que seguiro seu fluxo por
todas as reas da empresa e que podem causar um problema maior posteriormente.
A promoo do alinhamento estratgico durante a etapa de formulao do processo de
planejamento estratgico obtida atravs da adequao entre os planos de negcio e as
necessidades de TI, confirmadas durante as reunies de planejamento.

7.3 MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO NA EMPRESA A

Na Empresa A, a formulao da estratgia do negcio informal. Contudo, sua

estrutura adequada s suas necessidades, cumprindo a abordagem top down, clssica da
gesto estratgica. Dessa forma, ocorre a adequao estratgica do negcio, ou seja, h uma
adequao entre a estratgia do negcio, considerando os fatores externos, com a
infraestrutura e os processos organizacionais, considerando os fatores internos.
Pelo fato de a Empresa A no ser orientada por uma estratgia de TI, que raramente
tratada estrategicamente, no h uma ligao dela com a estratgia do negcio, e no ocorre a
integrao estratgica. A anlise dos relacionamentos no nvel interno da organizao revela a
existncia de uma ligao entre o negcio e a TI, resultando na integrao funcional.
 165

H uma diferena de sofisticao entre a infraestrutura administrativa e a infraestrutura

da TI, sendo esta, representada pelo seu ERP, mais sofisticada que a infraestrutura
organizacional. A maior implicao dessa discordncia decorre da utilizao deficiente de
alguns mdulos do ERP, sendo precrios os resultados da informao gerados pelo SI para
melhor auxiliar nas decises estratgicas do negcio. O dirigente est ciente dessa deficincia,
e acredita que o SI condizente com a estrutura organizacional. A inadequao deve-se
carncia de funcionrios para melhor operacionalizar o SI e poder extrair o potencial que ele
capaz de oferecer, pelo devido fornecimento de informaes teis para tomada de decises.
Da ocorrncia da adequao estratgica do negcio, que liga o ambiente interno e o
externo, seguida pela integrao funcional, identificou-se o surgimento da perspectiva de
execuo da estratgia, que o resultado de um relacionamento que engloba trs domnios: a
estratgia do negcio, que o domnio ncora, ou seja, o domnio mais forte no processo de
planejamento, que determina as transformaes no demais; a infraestrutura e os processos do
negcio, identificado como o domnio piv, que a rea problema, ou cuja transformao est
sendo visada; e, a infraestrutura e os processos da TI, identificado como o domnio de
impacto, que a rea que ser afetada pelo domnio piv. Essas interaes do modelo de
alinhamento estratgico so apresentadas na figura 20.

Especificidades da Estratgia do Estratgia da TI

pequena empresa negcio
Adequao estratgica

Dirigente

Ambiente Inibidores
Organizao

Infraestrutura e
Infraestrutura e
processos do
processos da TI
negcio

Integrao funcional

Perspectiva de execuo da estratgia

Figura 20 Modelo de alinhamento estratgico na Empresa A

166

Aps a identificao da perspectiva, observou-se que o alinhamento estratgico na

Empresa A sofre, notadamente, a influncia das especificidades de gesto das pequenas
empresas. A influncia da pessoa do dirigente grande na organizao, sendo seu
relacionamento com ela muito prximo. De forma que a organizao depende da presena do
dirigente para continuidade de seu funcionamento, que atua diretamente at no nvel
operacional. Essa fora do dirigente representada, na figura 20, por um crculo
comparativamente maior que os demais. As especificidades da organizao so representadas
por uma estrutura simples, processos pouco padronizados e comunicaes informais. No h
distanciamento estrutural entre o dirigente e o nvel operacional na empresa, de modo que a
estrutura est ligada e dependente do dirigente. O ambiente pressiona tanto a organizao
como seu dirigente, alterando principalmente a forma de negociao.
Nessa estrutura simples, com certa carncia de funcionrios especializados, a
estratgia do negcio no realizada formalmente, porm, operante, e, por ser intuitiva
depende completamente dos dirigentes. E devido inexistncia de um lder de TI aliada
sobrecarga de atividades do dirigente e sua pouca relevncia dada TI, h um aumento da
informalidade do planejamento e das atividades relacionadas TI, resultando numa deficiente
orientao estratgica da TI. Nessas circunstncias, os fatores inibidores influenciam
negativamente o alinhamento estratgico, como um todo, mas em especial, a integrao entre
a infraestrutura do negcio e a da TI, sendo representada no modelo por uma seta mais fraca.
De modo que essa ligao no to consistente quanto a ligao existente entre a estratgia
do negcio e a sua infraestrutura.

7.4 MODELO DE ALINHAMENTO ESTRATGICO NA EMPRESA B

A Empresa B, por sua vez, realiza formalmente seus planos estratgicos, tanto do
negcio quanto da TI. Todos os fatores estratgicos so sistematicamente analisados nas
reunies de gerncia. Aps a definio da estratgia do negcio pelo diretor-presidente
feita uma busca dos recursos internos disponveis na infraestrutura organizacional, a fim de
que a infraestrutura tcnica e os processos da TI estejam adequados s caractersticas da
infraestrutura organizacional.
possvel identificar nestas aes estratgicas que ocorre a adequao estratgica do
negcio, que o alinhamento entre a estratgia do negcio com a infraestrutura e os processos
organizacionais, numa viso vertical, abrangendo o nvel interno e o externo.
 167

Posteriormente, a Empresa B define a infraestrutura e os processos da TI em

conformidade com a infraestrutura e os processos da organizao. Dessa maneira, forma-se a
integrao funcional que a integrao entre as funes do negcio, atendidas pelos
resultados do SI, abrangendo o nvel interno. Esta integrao entre as infraestruturas e seus
respectivos processos um aspecto claramente consistente na empresa e o nvel de
atendimento da informao alto, de modo geral.
Sendo assim, identificou-se o surgimento da perspectiva de execuo da estratgia,
que o resultado de um relacionamento que engloba trs domnios: a estratgia do negcio,
que o domnio ncora, ou seja, o domnio mais forte no processo de planejamento, que
determina as transformaes no demais; a infraestrutura e os processos do negcio,
identificado como o domnio piv, que a rea problema, ou cuja transformao est sendo
visada; e, a infraestrutura e os processos da TI, identificado como o domnio de impacto, que
a rea que ser afetada pelo domnio piv. Essas interaes do modelo de alinhamento
estratgico so apresentadas na figura 21.

Estratgia do Estratgia da TI
negcio
Especificidades da
pequena empresa
Adequao estratgica

Dirigente

Facilitadores

Organizao Ambiente

Infraestrutura e
processos do Infraestrutura e
negcio processos da TI

Integrao funcional

Perspectiva de execuo da estratgia

Figura 21 Modelo de alinhamento estratgico na Empresa B

A formulao dos planos da TI se d por meio do PETI. Contudo, os planos da TI no

esto exercendo presso de alterar estrategicamente a estratgia do negcio. O objetivo desse
planejamento formal da TI obter maior atendimento das necessidades e requerimentos da
estratgia do negcio por meio da formalizao.
168

O planejamento formal da TI no significa que a gerente de TI tem por objetivo ser

uma projetista tecnolgica a fim de identificar a melhor TI disponvel no mercado, e poder
manter a liderana tecnolgica como competncia organizacional (como seria no caso da
perspectiva de potencial tecnolgico). Mas significa que, atualmente, a gerente de TI a usa
para executar a estratgia do negcio.
O PETI desenvolvido para definir tanto os aspectos estratgicos da TI, quanto a
infraestrutura, os processos e as competncias das pessoas no ambiente interno da TI. Assim,
ocorre a obteno da integrao estratgica, que a ligao da estratgia da TI com a
estratgia do negcio, numa viso horizontal, no nvel externo, conforme o modelo de
Henderson e Venkatraman.
Esse relacionamento referente adequao estratgica da TI ocorre informalmente,
uma vez que a infraestrutura da TI no modelada diretamente pelo plano da TI, pois h uma
coero em se moldar infraestrutura do negcio. Assim, essa ligao, mesmo informal,
capaz de contribuir para um maior atendimento da estratgia do negcio predeterminada por
melhor organizar a infraestrutura da TI e seus processos de acordo com tais caractersticas do
negcio. A adequao estratgica da TI identificada no capaz de alterar o curso das
estratgias dentro do modelo, j que no h a passagem formal pelo domnio da estratgia da
TI, no sendo, ento, alterada a perspectiva, que a de execuo da estratgia.
A Empresa B est capacitada a alcanar todas as possibilidades bivariadas de
alinhamento - que ligam dois domnios do modelo de alinhamento, sendo as quatro
apresentadas anteriormente: integrao estratgica, adequao estratgica do negcio,
integrao funcional e adequao estratgica da TI. Estas ocorrncias denotam que a empresa
, estratgica e estruturalmente, capaz de escolher outras possibilidades na definio de suas
estratgias, caso seja necessrio mudar o enfoque da TI, atribuindo-lhe uma funo alm de
apoio.
Aps a identificao da perspectiva de execuo da estratgia, observou-se que as
especificidades influenciaram moderadamente sua gesto. O dirigente, focado nos assuntos
estratgicos, raramente se envolve em aspectos cotidianos. Uma das razes a estruturao da
empresa e seus processos, que so formalizados, no permitindo dependncia da pessoa do
dirigente para o funcionamento da empresa. O foco da direo estratgico, com a devida
formulao das estratgias do negcio e da TI. A forte atuao da gerente de TI e seu
envolvimento em outras reas gerenciais garantem o encontro entre as estratgias.
O ambiente da empresa exerce presso influindo principalmente na forma de
negociao com clientes e fornecedores, que so de grande porte. Contudo, h o
 169

reconhecimento de que do ambiente provm, no apenas imposies e presses, mas,

tambm, muitas oportunidades, que a empresa julga estar aproveitando e se antecipando
maioria delas. Nessa empresa o ambiente apresenta-se menos oponente em termos de presses
negativas.
Nessa estruturao mais formalizada, com pessoas, processos e estruturao coesos,
principalmente no que tange ao encontro da estratgia do negcio com a TI, foram observados
muitos fatores facilitadores do alinhamento estratgico. Esses fatores exercem forte impacto
positivo nas ligaes existente entre a estratgia do negcio, sua infraestrutura e a TI. No
foram encontrados consistentes fatores inibidores do alinhamento. De modo que o alcance do
alinhamento estratgico na Empresa B alto.

7.5 FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

Verificou-se que ambas as empresas pesquisadas obtm o alinhamento de suas

estratgias por meio da perspectiva de execuo da estratgia. Contudo, o grau de alcance do
alinhamento difere. As causas da variao esto relacionadas com a presena de fatores
facilitadores e inibidores, que, por sua vez, sofrem influncias das especificidades de gesto
das pequenas empresas.
Foi observado que, quanto maior a influncia das especificidades na gesto da
pequena empresa, maiores tendem a ser os fatores inibidores que, consequentemente,
dificultam o alinhamento entre as estratgias do negcio e da TI. Muitos foram os fatores
facilitadores do alinhamento estratgico, sendo a grande maioria encontrados na Empresa B,
visto esta ter sido a que possua gerente de TI, permitindo a existncia e o relacionamento
entre todos os fatores facilitadores e inibidores do alinhamento estratgico levantados na
reviso bibliogrfica.
O quadro 11 descreve conjuntamente os principais fatores facilitadores e inibidores
encontrados nas empresas. O grau de variao entre os fatores foi avaliado como baixo,
parcial e alto. A definio desse grau resulta de avaliaes qualitativas das condies do
alinhamento estratgico atual. A existncia de alguns fatores apresentada simplesmente pela
constatao com sim ou no.
170

EMPRESA EMPRESA
FACILITADORES E INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO
A B
Possui gerente de TI No Sim
Sofisticao e documentao dos planos de negcios Baixo Alto
Sofisticao e documentao dos planos de TI Baixo Alto
Priorizao de TI na organizao Baixo Alto
Falhas da TI em assegurar seus compromissos Parcial Baixo

O executivo do negcio patrocina o planejamento das estratgias, apoiando a

participao e os planos do executivo de TI, mantendo os planos de negcio No Alto
documentados
Apoio e comprometimento do executivo do negcio em relao TI Parcial Alto
Executivo de TI instrui proativamente o de negcio sobre os benefcios estratgicos
da TI, participando ativamente no planejamento das estratgias a fim de influenciar
No Alto
no contedo dos planos do negcio e da TI, tanto formal quanto em
relacionamentos informais
Envolvimento da TI na formulao da estratgia, de forma que compreenda o
negcio, resultando na parceria entre as reas de TI e de negcio, bem como na Baixo Alto
juno dos seus respectivos processos de planejamento
Implementao anterior de SI com sucesso No Sim
Investimentos em TI que no adicionaram valor estratgia da organizao nos
Sim No
ltimos anos
Conhecimento compartilhado com boa comunicao, estratgica e frequente, entre
No Alto
o executivo de negcio e de TI
Conscincia da relevncia estratgica do alinhamento para a organizao Parcial Alto

Um maior tamanho da empresa contribui para maior alcance do alinhamento Sim No

Investir em tecnologias que adicionem valor estratgia do negcio Parcial Alto
Pessoas no cargo de TI No Sim
Utilizao do quadro de funcionrios da TI No Alto
Estgio de integrao da TI Parcial Alto
Uso pessoal (dirigente) da TI Parcial Alto
Uso dos resultados gerados pelo SI (relatrios) pelo dirigente Parcial Alto
Familiaridade do dirigente com pacotes comuns de software Parcial Alto
Participao na seleo e na implementao da TI Alto Alto
Uso de consultores e vendedores como fontes de conselho Parcial Alto

Quadro 11 - Facilitadores e inibidores das empresas investigadas

7.6 AS ESPECIFICIDADES DA PEQUENA EMPRESA NO ALINHAMENTO

As especificidades de gesto tm influenciado o alinhamento estratgico em diversos

aspectos, especialmente na Empresa A, que a empresa menor, e que, por sua vez, apresenta
menor estrutura e maior informalidade em seus processos.
 171

Uma influncia percebida refere-se s especificidades do dirigente em relao

definio da perspectiva de alinhamento estratgico encontrada. Muitas vezes, a figura da
pessoa do dirigente da pequena empresa to forte que a rea de TI, representada pelo seu
lder, se houver, no capaz de representar um forte fator de influncia a ponto de alterar a
direo da estratgia do negcio traada pelo dirigente.
Assim, o papel predominante de um s indivduo na organizao pode inibir o
surgimento de um defensor da TI. E, quando h na estrutura um gerente de TI, sua atuao
pode ficar comprometida, j que h a predominncia de um dirigente que centraliza o poder
de deciso evita a delegao de papis, buscando a superviso direta com grande amplitude de
controle.
Essa situao, comum na Empresa A, mostrou-se diferenciada na Empresa B, que, em
razo de sua estrutura mais formal, h uma adequada departamentalizao, diviso de tarefas,
contribuindo para maior especializao dos processos de trabalho. De modo que o diretor no
exerce sua chefia de forma centralizadora. H um grupo de pessoas capacitadas, dentre essas,
a gerente de TI, capazes de participar e influir nos processos estratgicos.
Outra especificidade do dirigente que pode inibir o alinhamento quando o dirigente
passa a maior parte de seu tempo focado em assuntos operacionais, como o caso da Empresa
A. Uma razo de o dirigente ficar demasiadamente envolvido em assuntos cotidianos da
empresa o fato de estar numa estrutura simples, com poucos funcionrios e com baixa
especializao. De modo que centraliza diversas funes, no as delegando por no ter mo
de obra suficiente, tanto em quantidade quanto em qualificaes, para assumir novas tarefas,
como as de um gerente de TI, por exemplo.
Nesse caso, comum passar despercebida a necessidade de buscar o alinhamento entre
as estratgias. Quando o foco do dirigente o operacional, h a tendncia de passar a
visualizar a TI como mera ferramenta de apoio operacional, sem conseguir extrair maiores
benefcios estratgicos de sua utilizao a favor das estratgias do negcio. E quando o
dirigente passa muito tempo em assuntos cotidianos, h um comprometimento do
planejamento estratgico, que passa a ser realizado informalmente. A formulao das
estratgias no segue uma padronizao, burocratizao, sendo, por sua vez, intuitivas e
informais.
A falta do grau de formalizao adequado estruturao da empresa, que geralmente
fica abaixo do necessrio, inibe o alinhamento entre as estratgias do negcio e da TI, por
dificultar a visualizao e a forma de atendimento dos itens dos planos do negcio pelas
especificaes da TI.
172

A baixa formalizao do planejamento das estratgias, formulando planos

intuitivamente, principalmente os de TI, pode tambm ser uma consequncia da falta de
tempo do dirigente. Nessa situao, a execuo dos planos resulta em aes reativas e
raramente proativas, significando uma forma de reao s necessidades impostas pelo
ambiente. Quando no se antecipam s necessidades do ambiente, sentem, de forma mais
intensa, a presso exercida e as incertezas em relao ao futuro da organizao.
Algumas especificidades do dirigente, que inibem o alinhamento estratgico, podem
estar claramente ligadas a caractersticas estruturais da organizao, ou seja, relacionam-se
diretamente s especificidades organizacionais das pequenas empresas. Nessa direo,
possvel entender que, em algumas situaes, tais especificidades podem, por sua vez, ser
coagidas e moldadas pela presso das foras do ambiente, a saber, das especificidades
ambientais, que so sentidas igualmente pelas empresas pesquisadas.

Especificidades do
Ambiente

Foras
polticas,
econmicas, Decises reativas
s necessidades
dos ambiente
Pouco poder
de negociao Anlise
Alinhamento ambiental
Estratgico na deficiente
Pequena Empresa
Presso de
clientes e
fornecedores
Estratgia Estratgia
do Negcio da TI

Infraestrutura
Infraestrutura da TI
organizacional
Especificidades Especificidades
da Organizao do Dirigente

Estrutura simples Dirigente Escassez de

predominante tempo do Planos Planos
e poucos TI pouco
e centralizador dirigente e foco informais informais
funcionrios priorizada
especializados das decises no operacional do negcio de TI

Figura 22 - Alinhamento estratgico na pequena empresa

 173

8. CONSIDERAES FINAIS

Alm das consideraes finais desta pesquisa, este captulo inclui alguns aspectos da
anlise dos dados e contribuies tericas resultantes dos esforos em atingir o objetivo da
pesquisa. Ao final, so expostas algumas limitaes identificadas durante o trabalho de
campo, bem como sugestes de pesquisas futuras.
Para atingir o objetivo proposto, foi realizada uma ampla reviso terica sobre o
alinhamento estratgico, alguns modelos histricos e suas possveis perspectivas; sobre os
fatores que poderiam auxiliar ou diminuir o alcance do alinhamento estratgico, os
denominados facilitadores e inibidores; e tambm das pequenas empresas e suas
especificidades
O trabalho de campo foi dividido em duas fases. Na primeira, foi realizada uma
caracterizao das pequenas empresas do setor metal-mecnico do municpio de So
Carlos/SP, considerando-se alguns aspectos organizacionais. Observou-se que as pequenas
empresas do setor metal-mecnico, em geral, so empresas com boa longevidade, possuem
estrutura simples, so gerenciadas por homem, com pelo menos um scio, e que estabelecem
planos, na maioria, intuitivos.
A partir da anlise dos dados da segunda fase, referente ao estudo de caso em duas
empresas, pode-se concluir que a perspectiva de alinhamento estratgico diagnosticada nas
empresas a de execuo da estratgia. Os procedimentos para sua obteno seguem as
especificaes do modelo de alinhamento estratgico de Henderson e Venkatraman. De forma
que as perspectivas podem ser explicadas pelo modelo escolhido. At mesmo as ligaes
entre dois domnios do modelo tambm foram encontradas, tais como a adequao estratgica
do negcio, a integrao funcional, a adequao estratgica da TI e a integrao estratgica.
Importante que nesses relacionamentos, foi possvel verificar as diferenas ocasionadas por
nveis variados de formalizao dos processos estratgicos das empresas, mesmo tendo a
mesma perspectiva de alinhamento estratgico.
Nessa perspectiva de alinhamento estratgico, foi identificado que a estratgia do
negcio que direciona as mudanas, sendo a TI apenas o suporte, o apoio para executar a
estratgia do negcio, e no um fim em si mesma. Atualmente, as empresas no pensam em
TI antes da estratgia do negcio, pois no h inteno de esta ou sua infraestrutura serem
174

alteradas para atender a TI, que, na maioria dos casos, no conhecida a priori, mas
investigada posteriormente a fim de atender s necessidades do negcio.
De forma que h o reconhecimento da necessidade de realizar uma varredura global da
estrutura, a partir do topo da organizao, a fim de identificar reas crticas para o sucesso do
negcio. Essa perspectiva representa o apoio da TI em relao s estratgias da organizao,
mas no necessariamente tem a TI exercendo influncia nas estratgicas do negcio.
Conforme o modelo de alinhamento e suas possveis perspectivas, o domnio ncora
identificado a estratgia de negcio; o domnio piv a infraestrutura e processos da
organizao; e o domnio de impacto a infraestrutura da TI.
O diagnstico de determinada perspectiva de alinhamento estratgico no implica a
impossibilidade de alteraes. O modelo possibilita alterar os direcionamentos conforme o
enfoque dado TI em relao ao negcio. Deve-se pensar na reavaliao e no reajuste
contnuos do alinhamento estratgico. Esse fator pode significar o sucesso das estratgias ao
longo do tempo, pela capacidade de responder s mudanas ambientais e obter melhor
desempenho para a organizao.
Independentemente das diferenas de grau de formalizao das estratgias observado
nas empresas a anlise da direo da estratgia, ou melhor, de onde as estratgias partem,
deixa claro que sempre provm do executivo do negcio, que exerce o papel de formulador da
estratgia do negcio. A gerncia de TI tem o papel de executor da estratgia, realizando o
projeto e implementao dos processos e da estrutura da TI necessrios para apoiar a
estratgia de negcio preconcebida. A TI sempre surge depois, a fim de atender as
necessidades do negcio predeterminadas.
De modo geral, as empresas tm alcanado o alinhamento estratgico. Apesar de ser a
mesma perspectiva de alinhamento, o grau de alcance dele diferenciado nas empresas. Isso
se d porque o alinhamento estratgico dependente da interao com outras variveis, como
as especificidades organizacionais da pequena empresa e os fatores facilitadores e inibidores,
que so algumas aes dos executivos ou situaes capazes de influenciar, positiva ou
negativamente, o alinhamento estratgico.
Notou-se que diferentes nveis de sua estruturao alteram o grau de formalizao dos
processos de trabalho, das atividades de gesto e da formulao da estratgia do negcio e da
TI. Observou-se que uma menor formalizao das estratgias se propaga pela organizao e
afeta, no mesmo sentido, a infraestrutura e processos da organizao, ocorrendo, de maneira
similar, com a infraestrutura e processos da TI.
 175

Sendo assim, um maior alinhamento est relacionado a um maior grau de formalizao

das estratgias organizacionais. O aumento na formalidade da elaborao dos planos
estratgicos, principalmente da TI, tambm est relacionado com o aumento da sofisticao
da TI, que passa a ser mais priorizada na organizao, percebendo-se maiores impactos
positivos da TI.
Assim, diferentes graus de formalizao da estrutura implicam diferentes
comportamentos do dirigente, que, alm de poder ser influenciado pelas suas caractersticas
pessoais e outras deste contexto de interaes, ainda precisa lidar com as foras do ambiente.
Assim, mesmo inserindo as especificidades de gesto ao abordar as variveis da pesquisa no
contexto das pequenas empresas, no possvel generalizar o processo estratgico que,
devido interao com uma diversidade de foras, apresenta-se nico em cada empresa.
Compreendeu-se quo relevante foi inserir as especificidades de gesto das pequenas
empresas, uma vez que estas caractersticas confirmaram sua influncia e consequente
alterao dos processos de negcio. Entende-se que os fatores facilitadores e inibidores se
modificam mediante o grau de influncia das especificidades. A empresa com estrutura mais
simplificada e menos formalizada, que possui intrinsecamente mais influncia das
especificidades de gesto, apresentou menos fatores facilitadores do alinhamento estratgico e
uma diversidade de fatores inibidores.
A perspectiva de execuo estratgica por ser uma abordagem top down mostrou-se
adequada estrutura das empresas, que, por ser simples, verticalizada, com poucos nveis
hierrquicos, o patrocinador das estratgias o executivo do negcio que realiza uma busca
na estrutura, a partir do topo, a fim de identificar reas crticas para o sucesso do negcio.
Acredita-se tambm que a perspectiva de alinhamento encontrada nas empresas est
adequada, de modo geral, ao setor metal-mecnico. Este setor representa empresas com
tecnologias de fabricao mais tradicionais, e, neste sentido, a tendncia que a TI seja
mesmo um apoio s estratgias do negcio. No raro, essas empresas tm o dirigente como
uma pessoa que vivenciou o surgimento da empresa, baseando-se em sua experincia no
ramo. Pode ser tambm essa uma das razes de estarem to engajados nos setores
operacionais da empresa. Talvez em outros setores, como o de base tecnolgica, por exemplo,
que tem diferenciaes nos objetivos e funes do papel da TI em relao estratgia do
negcio, essas condies encontradas sejam diferentes.
Observou-se que a falta de declarao formal das estratgias pode atrapalhar a clara
visualizao, especialmente quando falta formalizao da estratgia de TI. Conforme
observado na Empresa A, que no possui declarao formal da estratgia de TI e de negcio,
176

o ajuste ou a adequao dos itens do negcio com as necessidades da TI no so facilmente

identificados. O excesso de informalidade na formulao de estratgias faz que as
necessidades de ligao entre TI e negcio fiquem dispersas.
Embora haja o entendimento das necessidades estratgicas para o negcio e, em menor
grau, das necessidades da TI, o excesso de informalidade, presente na Empresa A, acarreta
uma mistura de interesses de ordem estratgica, gerencial e operacional que minam as foras
estratgicas e desviam o foco do que mais importante, deixando a TI sem a devida ateno,
minimizando o alcance do alinhamento estratgico. O excesso de informalidade pode ofuscar
as necessidades e decises estratgicas, comprometendo a implementao das estratgias e o
desejado alinhamento. Isso acarreta certa deficincia de atendimento da informao
estratgica pelo SI.
O alcance de um maior alinhamento estratgico est nitidamente relacionado com a
maior percepo de impactos positivos da TI. Na Empresa B, cujo alinhamento entre a
estratgia do negcio e a estratgia de TI evidentemente maior, devido maior integrao
funcional obtida, os impactos positivos da TI foram maiores. Na Empresa B, constatou-se
forte ligao entre as funes da TI e do negcio, envolvendo tanto a estratgia como a
infraestrutura organizacional.
Observou-se que uma perspectiva de alinhamento estratgico pode sofrer a influncia
de outras variveis que esto em interao, tanto no ambiente interno como externo da
organizao. Em condies diferenciadas das empresas pesquisadas, poderia ser possvel uma
mudana de direo estratgica, que, em vez de iniciar pela determinao da estratgia do
negcio, por exemplo, seja iniciada pela estratgia de TI. Isso implicaria a existncia de uma
nova perspectiva de alinhamento estratgico modificada em razo de uma necessidade
estratgica.
Obviamente, entende-se que esta pesquisa, inserida nas cincias sociais, apresenta
algumas limitaes. Uma delas refere-se generalizao dos resultados, visto que as
concluses geradas podem ser restritas ao setor metal-mecnico do municpio de So
Carlos/SP. Ao se generalizar os resultados, preciso considerar as similaridades e diferenas
possveis em outros setores. Outra limitao pode se referir ao tamanho da amostra,
especialmente na primeira fase da pesquisa, que tem carter quantitativo. Mesmo tendo
alcanado uma amostra considerada representativa em relao populao alvo, o nmero de
empresas participantes ficou um pouco abaixo do esperado. Esse fator foi ocasionado por uma
dificuldade da classe empresarial em aceitar participar da pesquisa. Notou-se que os
 177

empresrios relutam participar e a maioria dos que aceitaram foi, alm da insistncia do
pesquisador, em razo de ser um questionrio relativamente pequeno.
Outra limitao que os dados coletados, seja por meio dos questionrios na primeira
fase, ou das entrevistas aprofundadas na segunda, podem no ter conseguido captar
integralmente a realidade organizacional. Esses dados refletem as opinies que os dirigentes
tm de suas prprias atividades de gesto. Contudo, h que se considerar que dar sentido ou
interpretar os significados que outras pessoas tm do mundo insere-se nos objetivos da
pesquisa qualitativa, em consonncia com a segunda fase da pesquisa.
Recomendam-se, como sugestes de pesquisas futuras, que o modelo seja aplicado em
empresas com diferenas de estruturao mais suaves, para que similaridades ou
discrepncias mais sutis possam ser encontradas. Ou, ainda, que sejam pesquisados portes
similares em setores diferentes, a fim de identificar as foras exercidas pelo setor no
alinhamento estratgico.
Concluindo, considerou-se extremamente rica a experincia da pesquisadora, obtida
especialmente pela realizao das entrevistas pessoais aprofundadas na segunda fase da
pesquisa. As diversas vezes em que a pesquisadora visitou as duas empresas possibilitaram
observar o seu funcionamento e as atitudes dos dirigentes nesse ambiente. As conversas
informais tanto com a pesquisadora como entre as pessoas da organizao, as observaes
feitas, aliadas ao conhecimento obtido tanto na literatura quanto pela convivncia de anos no
GEOPE, sem dvida enriqueceram a compreenso da realidade organizacional. E, em se
tratando de pequenas empresas, no se pode deixar de expressar, que esse esforo em
compreend-las foi um aprendizado apaixonante e inesquecvel.
178

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA21

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APNDICE A - Protocolo de Pesquisa - 1 Fase

Objetivo Geral: O objetivo da primeira fase da pesquisa apresentar uma caracterizao das
pequenas empresas do setor metal-mecnico do municpio de So Carlos SP.
Etapas Objetivos Questes da Tipo de Coleta de Anlise Respondentes
especficos Pesquisa Pesquisa Dados de
dados
Quais so as
Mapear as caractersticas Levantamento:
pequenas dos Pesquisar em:
empresas empresrios - Entidades de
do setor destas classes;
metal pequenas - Prefeituras;
mecnico empresas? - Sites;
da cidade - Sindicatos;
Etapa 1 (Quantitativa)

Proprietrios
de So Quais so as - Lista

Anlise descritiva
ou
Carlos principais telefnica;
Quantitativa

responsveis
caractersticas -
pela
e processos levantamentos;
tomadas das
organizacionais anteriores
principais
destas do GEOPE;
decises da
pequenas
empresa.
empresas? Caracterizao
do setor:
Como o seu - Aplicao de
planejamento, questionrio
estrutura, semiestruturado
tecnologia e exposto no
seu contexto Apndice A
organizacional?
196

APNDICE B - Carta de apresentao - 1 Fase

PESQUISA SOBRE PEQUENA EMPRESA

DO SETOR METAL-MECNICO

APRESENTAO

Caro (a) dirigente.

Sou aluno do curso de ps-graduao em Engenharia de Produo da EESC-USP e,
no momento, o meu grupo de pesquisa (GEOPE) est realizando um estudo de cunho
cientfico, sobre as empresas do setor metal-mecnico instaladas nas cidades de So Carlos e
Araraquara. O estudo est dividido em duas fases.
Esta entrevista faz parte da primeira fase da pesquisa e a segunda fase ser realizada
tambm por meio de entrevista, mas com incio previsto para o fim de fevereiro de 2009.
O objetivo desta entrevista coletar dados para elaborar uma caracterizao do setor
metal-mecnico e a partir da anlise desses dados ampliar a compreenso das especificidades
organizacionais das empresas participantes do setor. Por isso, as perguntas do questionrio
tratam de assuntos gerais sobre a empresa, alm disso, as respostas sero analisadas em todo o
conjunto de respondentes e os entrevistados no sero identificados.
Ao final do estudo, informaremos a todos os participantes sobre a disponibilidade para
consultas dos resultados condensados deste estudo na pgina do nosso grupo de pesquisa:
GEOPE.
Pela sua valorosa participao, antecipadamente agradecemos.

Equipe de pesquisa do GEOPE

GEOPE - Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa

Av. Trabalhador Socarlense, 400 - Centro - So Carlos
Telefones - laboratrio: (16) 3373-8286 - secretaria: (16) 3373-9428
http://www.prod.eesc.usp.br/geope/
 197

APNDICE C - Questionrio 1 Fase da pesquisa

PESQUISA - FASE 1
ENTREVISTADO

1) DADOS SOBRE O ENTREVISTADO

Idade Anotar o sexo ( )M ( )F E-mail:

2) O PROPRIETRIO DA EMPRESA?
sim. (scio nmero 1) no. Qual o seu cargo?

3) TINHA EXPERINCIA ANTERIOR NESTE RAMO DE NEGCIO DA EMPRESA?

no. sim. Qual?

4) QUAL A SUA FORMAO?

1 Ps-Graduao 1.1 Doutorado 1.2 Mestrado 1.3 Especializao
2 Curso superior Qual?
3 2 Grau 3.1 Tcnico - Qual?
4 at 1 Grau

EMPRESA
5) Empresa: (anotar)
6) Ano de Fundao: 7) Nmero de scios:
8) Participao no capital scio scio scio scio
outros
(%) 1 2 3 4

Se o respondente for um dos scios, desconsidere a PRIMEIRA linha.

10) Escolaridade 11) SE CONCLUDO O CURSO, QUAL A FORMAO?
Scio 9) Idade
(Anotar o cdigo) Ps-Graduao Graduao Tcnico
1
2
3
4
5
Nota: Utilize os cdigos constantes na questo anterior: Qual a formao do entrevistado.

Scio 12) Ano do incio 13) Parentesco com 15) Trabalha em

14) Funo na empresa
na sociedade algum scio outra organizao
1 no sim. no sim.
2 no sim. no sim.
3 no sim. no sim.
4 no sim. no sim.
5 no sim. no sim.

16) OS ATUAIS SCIOS SO OS FUNDADORES DA EMPRESA?

sim. no Qual o motivo?

17) QUAL FOI A PRINCIPAL MOTIVAO PARA CRIAO DA EMPRESA?

oportunidade de negcio (investimento) experincia no ramo
sada do emprego compra da empresa
J era da famlia Aposentadoria
mudana de ramo (outra empresa) outra forma:

18) A EMPRESA FAZ PARTE DE ALGUM GRUPO?

no sim. Qual? 18.2) Se sim, : matriz filial
198

19) QUAL O PRINCIPAL SEGMENTO DE ATUAO DA EMPRESA?

Fabricao de artigos diversos de metal Fabricao de mquinas-ferramentas
Fabricao de artigos de serralheria Mquinas e equipamentos para agricultura
Fabricao de esquadrias de metal Manuteno de mquinas de usos diversos
Tratamento de metais - p.ex.: usinagem Fabricao de mquinas e equipamentos de uso geral
Fabricao de artefatos trefilados Mquinas para indstria diversas
Outro. Especifique:
Nota: entregar uma ficha com a relao dos segmentos de atuao e anotar as respostas do entrevistado.

20) QUAIS SO OS PRINCIPAIS PRODUTOS DA 21) PERCENTUAL QUE REPRESENTA

EMPRESA? NO FATURAMENTO?

22) QUAL O NMERO DE FUNCIONRIOS DA EMPRESA? (POR ANO)

2007 (mdia) 2008 (mdia)

QUANTIDADE OU PERCENTUAL
24) Sexo 25) Local de trabalho
23) NMERO DE
FUNCIONRIOS homens mulheres produo Administrao
2009
(atual)

26) NO ANO DE 2008 O FATURAMENTO BRUTO DA EMPRESA FOI (em Reais)?

at 240 mil acima de 240 mil at 2.400.000,00 acima de 2.400.000,00

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E PROCESSO DE COMUNICAO

27) QUAL DAS FIGURAS REPRESENTA MELHOR A RELAO HIERRQUICA DA SUA EMPRESA?
Entregar ao entrevistado uma folha (ANEXO 1) com os modelos e anotar a resposta.
1 2 3 nenhuma. Qual o motivo?

28) COMO OCORRE A COMUNICAO ENTRE A DIREO E OS DEMAIS SETORES?

somente de modo verbal
a maioria das comunicaes de modo verbal, mas com algumas por escrito
a maioria das comunicaes por escrito
somente por escrito

29) A EMPRESA UTILIZA ALGUMA FERRAMENTA INFORMATIZADA PARA REGISTRO DE

INFORMAES E FLUXO DE MENSAGENS?
no.
sim. Qual? e-mail EDI SI Integrado (SAP/ERP/____) messengers outros______

30) O DIRIGENTE CONSULTA OUTRAS PESSOAS PARA TOMAR DECISES IMPORTANTES

RELATIVAS EMPRESA?
no.
sim. Quais so as alternativas que melhor representam sua justificativa?
O dirigente consulta apenas os funcionrios da parte administrativa antes de tomar decises
O dirigente consulta todos os funcionrios de tomar decises
O dirigente deixa por conta dos subordinados as decises na empresa
 199

PLANEJAMENTO
31) A EMPRESA ESTABELECE OBJETIVOS PARA O FUTURO?
no (passe para a questo 33) sim

Se 32) A EMPRESA ESTABELECE UM PLANO ESCRITO DESSES OBJETIVOS OU METAS?

sim. no sim

para uma rea especifica

O objetivo estabelecido : para toda a empresa
para toda empresa e mensurvel
at um ano
O horizonte do planejamento : at trs anos
acima de trs anos
no sistemtica
Se
A anlise dos fatores externos : sistemtica de apenas alguns fatores externos
sim.
sistemtica de vrios fatores externos
no sistemtica
A avaliao do planejamento : sistemtica de apenas alguns objetivos
sistemtica e mensurvel de quase todos os objetivos
no
divulgado sim. Para quem? funcionrios gerentes scios
comunidade externa

32.1) NO PERGUNTAR - ANOTAR O GRAU DE FORMALIZAO DO PLANEJAMENTO.

sem planejamento intuitivo pouco sofisticado moderadamente sofisticado sofisticado
Legenda:
Informal: inexistente e intuitivo
Pouco sofisticado: com plano escrito, com alguns objetivos especficos, voltados para uma rea especifica
(produo, finanas, vendas entre outra) e com prazo de um ano.
Moderadamente sofisticado: plano escrito, com alguns objetivos especficos, voltados para reas de produo,
finanas ou vendas entre outra, at um ano e com a incluso de alguns fatores externos que influenciam as
decises importantes da empresa.
Sofisticado: um plano escrito, que identifica fatores externos, com objetivos gerais e quantificveis para o
perodo acima de trs anos, abrange toda a empresa e constam procedimentos para acompanhar a realizao do
planejado, sendo sistematicamente avaliado.

PRODUO

33) QUAL O PRINCIPAL TIPO DE PROCESSO DE PRODUO DA EMPRESA?

intermitente para projetos outro:_______________________
Constatou-se previamente que no h empresas de processo de produo contnuo.

34) QUAL A INTENO DA DECISO DE PRODUZIR?

para estoque produz para atender os nveis de estoques
sob encomenda produz somente aps o pedido do cliente
Misto usa os dois sistemas
outra. Especifique:

35) NO PERGUNTAR - ANOTAR O TIPO DE ARRANJO FSICO PREDOMINANTE NA PRODUO.

por produto, fluxo ou linha Os produtos seguem uma seqncia predefinida de operaes
por processo Os produtos deslocam-se entre os processos
Celular Os produtos so transformados em uma rea especifica (clula)
posicional ou fixo o produto pouco se movimenta, os recursos que se movimentam
misto. especifique:
200

36) A EMPRESA POSSUI CERTIFICAES ISO 9000 E/OU ISO 14000?

no
possui
Situao ISO 9000 ISO 14000
em fase de implantao
ainda
pretende implantar no futuro prximo
no
no pretende implantar
possui
outra condio:
por exigncia de cliente
possui por iniciativa prpria
outro motivo:

TECNOLOGIA
37) QUAL A SITUAO DAS PRINCIPAIS MQUINAS E EQUIPAMENTOS?
novos usados, mas necessitando de substituio
seminovos sucateados
usados, em boa condio de operao obsoletos

38) QUAL O NMERO DE COMPUTADORES EXISTENTES?

39) QUAL O GRAU DE AUTOMATIZAO DOS PROCESSOS DE PRODUO?

alta moderada baixa nenhuma automatizao

40) A EMPRESA POSSUI ALGUM SISTEMA INFORMATIZADO QUE ARMAZENE DADOS?

vendas a clientes
compras de fornecedores
sim. Quais? movimentao de estoque
no
salrio de empregados, tendo como sada os contracheques de pagamento
outros:

41) POSSUI SISTEMAS QUE PRODUZAM RELATRIOS GERENCIAIS?

no sim. Esses relatrios auxiliam em que:
a gerar resultados que auxiliam a tomar decises
a resolver problemas e a aprimorar a organizao
a obter informaes de difcil acesso

42) POSSUI ALGUM SISTEMA DE INFORMAO (SSD) QUE FAZ SIMULAES E GERE
ALTERNATIVAS PARA A TOMADA DE DECISES?
no.
sim. Qual (is)? __________________________________________________________________

43) A EMPRESA POSSUI ALGUM SISTEMA (SOFTWARE) DE SUPORTE GERENCIAL QUE COMBINE
DADOS DE SISTEMAS INTERNOS COM DADOS EXTERNOS?
no.
sim. Qual (is)? __________________________________________________________________

44) A EMPRESA INVESTE EM PESQUISA E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS?

os produtos no requerem inovao individualmente
adquire de terceiros com outras empresa
no possui recursos com universidade e centro de pesquisa
no sim
no possui o conhecimento necessrio com cliente
outra condio: outra condio:
Se no, passe para a questo 46.

45) SE SIM, QUAL O PERCENTUAL DO FATURAMENTO APLICADO EM PESQUISA E

DESENVOLVIMENTO? ______________%
 201

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

46) QUAL O NVEL DE COMPETIO DO MERCADO DE ATUAO DA EMPRESA?

alto mdio baixo

47) A EMPRESA ANALISA OS MOVIMENTOS DA CONCORRNCIA, DOS CLIENTES, DOS

FORNECEDORES E AS CONDIES DO MERCADO? (CONTEXTO DE ATUAO).
no sim

CONCORRENTES

48) QUAL O PORTE DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES?

grande mdio pequena

49) ONDE ESTO LOCALIZADOS OS PRINCIPAIS CONCORRENTES?

no municpio no estado no pas fora do pas

CLIENTES

50) QUAL O PRINCIPAL TIPO DE PRODUTO DA EMPRESA?

bem industrial bem de consumo

50.2) SE BEM INDUSTRIAL, ELA FORNECE PRINCIPALMENTE PARA?

indstrias do mesmo segmento Porte: ( ) Grande ( ) Mdia ( ) Pequena
indstrias de outros segmentos Porte: ( ) Grande ( ) Mdia ( ) Pequena
revendedores para indstrias Porte: ( ) Grande ( ) Mdia ( ) Pequena
Distribuidores industriais de ferramentas e de peas
50.3) SE BEM DE CONSUMO, ELA FORNECE PRINCIPALMENTE PARA?
revendedores de consumidores finais Rede varejista (supermercados...)
consumidores finais Distribuio prpria? ( ) sim ( ) no
outros:

51) ONDE ESTO LOCALIZADOS OS PRINCIPAIS CLIENTES E QUAL O PERCENTUAL DE

REPRESENTATIVIDADE NO FATURAMENTO?
no municpio no estado no pas fora do pas
% % % %

52) GRANDE PARTE DO FATURAMENTO DA EMPRESA PROVM DE POUCOS CLIENTES?

no sim. Se sim, os trs principais clientes representam quanto do faturamento total?____%

53) QUAL A VARIAO DA DEMANDA?

alta mdia baixa
Se alta, qual o motivo? sazonalidade. Por qu? _______________________________________
outros. Especifique:__________________________________________
 202

Segmento de atuao da empresa

Fabricao de artigos diversos de metal
Fabricao de artigos de serralheria
Fabricao de esquadrias de metal
Tratamento de metais - p.ex.: usinagem
Fabricao de artefatos trefilados
Outro. Especifique:
Fabricao de mquinas-ferramentas
Mquinas e equipamentos para agricultura
Manuteno de mquinas de usos diversos
Fabricao de mquinas e equipamentos de uso geral
Mquinas para indstria diversas

Descrio do modelo de estrutura organizacional

Dirigente Dirigente

1
2

Dirigente

3
 203

APNDICE D - Protocolo de Pesquisa ESTRATGIA DO

NEGCIO E DA TI E SUAS INFRAESTRUTURAS

2 Fase da pesquisa
Objetivo Geral: propor um modelo de alinhamento estratgico frente aos fatores facilitadores
e inibidores na pequena empresa.
Objetivos Variveis da Questes da Conceitos Sub-conceitos
especficos pesquisa Pesquisa relevantes
Definio do Negcio
Estratgia do
Competncias distintivas
negcio
Governana do negcio
2)
Qual a Infraestrutura e Infraestrutura administrativa
compreender
perspectiva processos Processos organizacionais
as estratgias
de organizacionais Competncias
do negcio e Alinhamento
alinhamento Definio da TI
de TI e suas estratgico Estratgia de
estratgico Competncias dos sistemas
infraestruturas TI
tem sido Governana da TI
na
encontrada? Infraestrutura da TI
organizao Infraestrutura e
Processos da TI
processos de
Competncias das pessoas
TI
de TI

DETALHAMENTO DO APNDICE D
Conceitos Sub-conceitos Detalhamento dos sub-conceitos
relevantes
Baixo custo de produo: atender amplo escopo,
Liderana em
economias de escala, acesso preferencial a matrias-
custo
primas.
Definio do Empresa busca ser nica em algumas dimenses
Negcio Diferenciao altamente valorizadas pelos clientes, que a diferencia dos
concorrentes
Segmentao do mercado focando atender apenas um ou
Foco
alguns grupos de consumidores
Investimento sustentado de capital e acesso a capital,
Estratgia do negcio

(controle de custos, minimizao de despesas indiretas,

Competncias economias de escala); Experincia em engenharia de
de liderana em processos (relatrios de controle); Intensa superviso da
custo mo de obra (organizao e responsabilidades
estruturadas); Produtos de fcil fabricao (incentivos e
metas quantitativas); distribuio com baixo custo.
Forte capacidade de marketing e coordenao entre
Competncias Competncias funes em P&D, desenvolvimento de produtos e
distintivas de marketing, engenharia do produto, talento criativo e forte
diferenciao capacidade em pesquisas bsicas, exigindo a mensurao
subjetiva e incentivos.
Forte reputao quanto qualidade ou liderana
tecnolgica (mo de obra especializada, cientistas e
Competncias pessoas criativas); longa tradio numa indstria ou
de foco combinao nica de experincias de outras indstrias;
combinao destas para uma meta estratgica em
particular.
204

Empresas que atuam sozinhas utilizando recursos e know-

Individualista how prprios para atender independentemente sua
demanda
Empresa busca alianas e parcerias com outras empresas
Colaborativas
visando ter colaborao no atendimento da demanda.
Reunio de empresas iguais atravs da fuso ou fazer a
Fuso e
Governana do aquisio, quando uma empresa compra e absorve as
aquisio
negcio operaes da outra.
Expanso da faixa de atividade para incluir as fontes de
Integrao
fornecimento e/ou os canais de distribuio, que alcanam
vertical
o consumidor final.
Terceirizar transferir a produo de partes da cadeia de
Terceirizao valor anteriormente executadas para empresas
especialistas.
Estrutura hierrquica simplificada, gesto centralizada no
Estrutura proprietrio-dirigente, superviso direta, poucos
simples assessores, pouca diviso do trabalho, pouca
formalizao, padronizao e planejamento.
Diviso de tarefas, clara estrutura hierrquica
Estrutura
verticalizada, estabelecimento de procedimentos, regras e
mecnica
regulamentos, maior formalizao e planejamento.
Infraestrutura
Estrutura em redes, horizontalizadas, menor
administrativa
relacionamento hierrquico, adequada para estruturas
Estrutura
divisionais, permeada de metas que enfatizam a inovao
orgnica
e a flexibilidade, busca o desenvolvimento do potencial
humano.
Estrutura hierrquica plana, que emprega o teletrabalho,
Estrutura
Infraestrutura e processos de negcio

no dependendo da presena fsica de funcionrios, que

virtual
fazem uso intensivo da TI.
Reduzida diviso do trabalho, processos simplificados,
baixa padronizao e burocratizao, centralizao do
Simples
poder de deciso, superviso direta com grande amplitude
de controle, forte liderana, processo estratgico intuitivo.
Planos formalizados, cultura rgida no controle dos
processos, rotina processual na execuo de tarefas,
Padronizados comunicaes formalizadas, burocratizadas,
Processos
distanciamento definido e formal entre trabalhadores e
organizacionais
lderes.
Processos de trabalho mais flexveis, menos padronizado,
Flexveis pois priorizam o aprendizado, delegao de papis,
trabalho em equipe, compartilhamento de informaes.
Gerenciamento e jornada de trabalho flexvel,
Virtuais funcionrios com mais autonomia na execuo das
atividades, focado no compartilhamento e na parceria.
Funcionrios multifuncionais, flexveis, baixa
Generalistas
especializao e baixo nvel de treinamento e qualificao.
Funcionrios com alta eficincia dos mtodos e alta
Especialistas especializao nas atividades, pouca autonomia e pouca
flexibilidade.
Competncias Funcionrios adaptveis e flexveis, comunicativos e com
Multifuncionais boa interao pessoal, capazes de trabalhar em equipe e
usar ferramentas disseminadoras de informaes.
Funcionrios vistos como trabalhadores do conhecimento,
Tecnolgicas que dominam o uso de tecnologias diversas, possuem
maior autonomia, profissionalismo e flexibilidade.
 205

Envolve o nvel de atendimento da informao pelo SI, o

Abrangncia do atendimento da estratgia de negcio pelas informaes
Definio da TI
SI resultantes dos SI em todos os nveis, ERP, negcios
eletrnicos.
Estratgia da TI

Valor, preciso, segurana, confiabilidade da informao

Competncias Atributos da
(delineados no PETI), transferncia de informao entre
dos sistemas estratgia de TI
emissor e receptor e portflio produtos/servios.
Terceirizao de produtos/servios de TI como hardware,
Terceirizao software, servios de telecomunicao, desenvolvimento
de software (prprio/terceirizado).
Governana da Diviso de Envolve a diviso de responsabilidades e tarefas internas
TI tarefas de TI, quer seja, a grupos ou aos indivduos.
Utilizar o site apenas para disseminar informaes; ou
Site como mais um canal de distribuio comum ou ainda,
como canal exclusivo de negociao.
Compreenso e a instalao de componentes, ou seja, a
combinao de hardware, software, dados, pessoas,
Infraestrutura telecomunicaes e seus procedimentos para utilizao,
Componentes
da TI ERP, internet, intranet, extranet, portal, teleconferncias,
redes sociais, celulares, voip, MSN, blogs, grupos de
discusso.
Processos, tarefas e fluxo de trabalho mecanizados, ou
seja, passa a ser realizados no computador iguais aos
Mecanizados
Infraestrutura e processos de TI

manuais, visando a economia de mo de obra e do tempo

do ciclo de processamento.
Processos de TI Agregam aos processos recursos mecnicos, pneumticos,
Automatizados
eltricos, eletrnicos e robticos.
Agregam valores de inteligncia aos processos facilitando
Informatizados as operaes e a gerao de informaes oportunas e de
forma integrada
Habilidades tcnicas de TI envolvem compreender e
dominar as atividades que realiza, exigindo conhecimento
Tcnicas
especializado de tcnicas e processos ao realizar tarefas
concretas e prticas.
Habilidades gerenciais envolvem sistematizar o uso do
conhecimento, adequando-o experincia das pessoas,
Competncias Gerenciais
gerenciando os fluxos de informao, para que o capital
das pessoas de
intelectual possa gerar lucros.
TI
Habilidades de bom relacionamento com pessoas e
Interpessoais capacidade de trabalhar em equipe buscando a cooperao
entre as pessoas para alcanar um objetivo comum.
Habilidades pessoais de TI relacionadas capacidade de
Aprendizado aprender coletivamente, usando o SI de modo criativo,
agregando valor s informaes
206

APNDICE E - Protocolo de Pesquisa Fatores Inibidores e

Facilitadores do Alinhamento Estratgico

2 Fase da pesquisa
Objetivo Geral: propor um modelo de alinhamento estratgico frente aos fatores facilitadores
e inibidores na pequena empresa.
Objetivos especficos Variveis da Questes da Pesquisa Conceitos
pesquisa relevantes
3) compreender quais os
Fatores Quais os fatores
principais fatores que Fatores inibidores
facilitadores e inibidores e
influenciam positivamente e facilitadores do
inibidores do facilitadores do
ou negativamente o alinhamento
alinhamento alinhamento
alinhamento das estratgico
estratgico estratgico?
estratgias?

DETALHAMENTO DO APNDICE E

FATORES INIBIDORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

Desconhecimento da estratgia de TI e falta de apoio por parte do
executivo de negcio
Papel do executivo
Em relao TI A falta de priorizao da TI na organizao
de negcio
Baixo envolvimento da rea de negcios no desenvolvimento da
estratgia de TI
Em relao ao Desconhecimento da estratgia de negcio por parte do executivo de
negcio TI resultando na falha da TI em compreender o negcio
Papel do executivo
As falhas da TI em assegurar seus compromissos
de TI
Em relao TI Falta de liderana no gerenciamento da TI
Investimentos em TI que no adicionaram valor estratgia da
organizao nos ltimos anos
Investimentos
As dificuldades para aprovao do oramento para as iniciativas de
TI
Papis dos
Desconhecimento do setor de atuao
executivos de Conhecimento
Falta conscincia da relevncia do alinhamento para a organizao
negcio e de TI
A falta de um relacionamento prximo e trabalho conjunto entre os
executivos de TI e o de negcios resultando em iniciativas de TI
Relacionamento
implementadas sem vnculo com alguma iniciativa estratgica
A duplicao de esforos no desenvolvimento de solues de TI
 207

FATORES FACILITADORES DO ALINHAMENTO ESTRATGICO

O executivo do negcio deve patrocinar o planejamento das
estratgias, apoiando a participao e os planos do executivo de
Papel do executivo de TI, mantendo os planos de negcio documentados
Em relao TI
negcio O apoio do executivo principal do negcio em relao TI
Comprometimento do executivo de negcio em relao TI

Executivo de TI instrui proativamente o de negcio sobre os

benefcios estratgicos da TI, participando ativamente no
Em relao ao
planejamento das estratgias a fim de influenciar no contedo
negcio
dos planos de negcio e de TI, tanto formal quanto em
Papel do executivo de relacionamentos informais
TI
Envolver a TI na formulao da estratgia, de forma que
compreenda o negcio, resultando na parceria entre as reas de
Em relao TI TI e de negcio, bem como na juno dos seus respectivos
processos de planejamento
Implementao anterior de SI que tenha havido sucesso

Conhecimento compartilhado com boa comunicao, estratgica

Papis dos executivos e freqente, entre o executivo de negcio e de TI
Conhecimento
de negcio e de TI
Conscincia ou uma crena a respeito da relevncia estratgica
do alinhamento para a organizao
Um maior tamanho da empresa contribui para maior alcance do
Tamanho
alinhamento
Organizao
Investir em tecnologias que adicionem valor estratgia do
Investimentos
negcio
Sofisticao dos Planos de negcio Sofisticao e documentao dos planos de negcios
planos estratgicos
Planos de TI Sofisticao e documentao dos planos de TI
Tipos de Tecnologia
Uso da TI Fontes de Software
Auxlio do nvel de deciso
Utilizao do quadro de funcionrios da TI
Sofisticao da TI
Pessoas no cargo de TI
Gesto da TI Estratgia formalizada de TI
Nmero de anos usando computadores
Estgio de desenvolvimento da TI
Executivo do Uso pessoal da TI
Comprometimento negcio em Familiaridade ou conhecimento dos pacotes comuns de software
relao TI Participao na seleo e na implementao da TI
Consultores e Tipo de conselho
Especialistas externos
vendedores de TI Fonte de conselho
208

APNDICE F - Protocolo de Pesquisa - Especificidades de gesto

da pequena empresa

2 Fase da pesquisa
Objetivo Geral: propor um modelo de alinhamento estratgico frente aos fatores facilitadores
e inibidores na pequena empresa.
Objetivos Variveis da Questes da Conceitos
Sub-conceitos
especficos pesquisa Pesquisa relevantes
Estrutura simples com
poucos nveis
hierrquicos
Organizao Pouca diviso de tarefas
Baixa especializao
Nvel de maturidade
baixo
Avaliar como Papel predominante de
as um s indivduo na
especificidades organizao
de gesto das (proprietrio-dirigente)
pequenas Forte contato pessoal
empresas tm Qual a com funcionrios
influenciado o influncia das Dirigente
Maior parte do tempo
alinhamento Especificidades especificidades focado em assuntos
estratgico; e de gesto da organizacionais cotidianos e operacionais
Como a pequena da pequena
Formulao de
centralizao empresa empresa no
estratgias de modo
das decises alinhamento
informal e no planejado
no dirigente ou estratgico?
Forte presso exercida
a
pelo ambiente e
informalidade
incertezas em relao ao
das estratgias
futuro
afetam o
Preocupao dos
alinhamento
dirigentes com fatores do
Ambiente ambiente interno e
externo empresa
Pouco poder de barganha
e de negociao com
fornecedores
Forte dependncia de
clientes e fornecedores
 209

APNDICE G - Carta de apresentao - 2 Fase da pesquisa

PESQUISA SOBRE ALINHAMENTO ESTRATGICO NA PEQUENA EMPRESA

APRESENTAO

Prezado (a) Senhor(a).

Estamos realizando um estudo de cunho cientfico, sobre o alinhamento entre as

estratgias de Tecnologia da Informao e de negcio nas empresas de pequeno porte do setor
metal-mecnico instaladas na cidade de So Carlos.
O estudo est dividido em duas fases. A primeira fase foi realizada no incio de 2009 e
os resultados podem ser acessados no site do GEOPE (Grupo de Estudos Organizacionais da
Pequena Empresa): http://www.prod.eesc.usp.br/geope/.
Esta entrevista faz parte da segunda fase da pesquisa e tem o objetivo de coletar dados
para diagnosticar um modelo de alinhamento estratgico no ambiente das pequenas empresas.
Por isso, as perguntas trataro de assuntos relacionados s estratgias do negcio e a
tecnologia da informao na empresa, embora no necessite de dados sigilosos.
importante destacar que as respostas sero analisadas no conjunto dos respondentes
e as empresas entrevistadas no sero individualmente identificadas, garantindo o sigilo das
informaes.
Ao final do estudo, informaremos a todos os participantes sobre a disponibilidade para
consult as dos resultados condensados deste estudo na pgina do nosso grupo de pesquisa:
GEOPE.
Pela sua valorosa participao, antecipadamente agradecemos.

Edmundo Escrivo Filho

Professor Associado do Depto de Engenharia de Produo-EESC-USP.

Giseli Diniz de Almeida Moraes

Doutoranda em Engenharia de Produo-EESC-USP

GEOPE - Grupo de Estudos Organizacionais da Pequena Empresa

Av. Trabalhador Socarlense, 400 - Centro - So Carlos
Telefones - laboratrio: (16) 3373-8286 - secretaria: (16) 3373-9428
http://www.prod.eesc.usp.br/geope/