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N e w s l e t t er de D er m e v a l Franco

Insight
Número 3— Julho de 2010
1ª edi ção—Ma rço de 2003

O grande
paradoxo:
Queremos ganhar
Blindagem emocional
mercado e Profissionais e empresas na UTI
continuar no jogo
“O mercado está difícil!” “Existem muitos mundo para inovar e criar diante das cir-
dos negócios, mas concorrentes no segmento”. “Nossos ven- cunstâncias adversas. Surge o paradoxo:
dedores estão com o moral baixo”. Queremos ganhar mercado e continuar
não podemos “Nossos produtos estão envelhecendo”. no jogo dos negócios, mas não podemos
investir nas “Nossos funcionários estão refratários investir nas pessoas, no talento e na dife-
aos apelos de produtividade”. “Os clien- renciação.
pessoas, no talento tes estão fugindo”. “Os melhores funcio-
nários estão saindo da empresa”. “O cli- Como observador das empresas, vejo
e na diferenciação. ma está esquisito”. esse paradoxo presente e fico a pensar na
tamanha incoerência entre o discurso e a
São reações comuns nos dias de hoje. prática. Como é difícil colocar o assunto
Consultoria & Treinamento Comentários no corredor da empresa, gente nas decisões importantes de uma
1. Projetos de Educação Corporativa nos banheiros e nas rodinhas de café, vão empresa! Por que será? Por mais que se
2. Desenvolvimento de Lideranças dando forma e conteúdo, sinistros, para a invista em treinamento, comunicação
3. Desenvolvimento de Equipes de saúde da empresa. Se a saúde de uma interna, programas motivacionais e ou-
Vendas empresa é formada, dentre outros fato- tros artifícios sempre, do ponto de vista
4. Diagnósticos organizacionais res, pela saúde mental de seus executivos do funcionário, fica aquela dúvida, aquele
5. Estruturação de Processos de e funcionários, as empresas estão em cheirinho de queimado... Será!? Mas, eu
Gestão de Pessoas apuros. já vi isso na última empresa que traba-
6. Avaliação de Desempenho e por lhei! Esses comentários, de pé de ouvido,
Competências
Tudo começa com os processos de mu- são fatais para a saúde das pessoas e em-
7. Comunicação interna e endomar-
keting dança anunciados pelas empresas em presas. A contaminação é direta e fatal.
resposta às reações do mercado. A pala- Se não mata, aleija para o resto da vida
Contatos: vra da moda é realinhamento organiza- profissional. Quer ver como funciona?
cional. Realinhamento de custos, de re-
ceitas, de portfólio de produtos, de obje- A empresa Sonic Telecon (inventada pelo
tivos, de estrutura, de produção, de pes- autor, mas a história é real), na iminência
85 8877 2280 franco.adm@uol .com.br
soas. Tais planos, muitas vezes inconse- de ver a sua participação de mercado
qüentes pela pressão de resultados, fa- reduzida pela entrada de um novo con-
www.capuccinoempresarial.blogspot.com
zem mais mal do que bem para a saúde corrente, resolve transformar seus analis-
da empresa. Esses realinhamentos são tas de informação em consultores comer-
muito interessantes, porque focam nos ciais. Objetivo: aumentar a força de ven-
http://br.linkedin.com/pub/dermeval- custos e, em nome dele, vão sendo corta- das, tirando o pessoal do escritório.
franco/0/149/4b
dos pele, carne e osso. Afinal, ainda é (Pausa para um lembrete de Peter F.
mais fácil dar um corte linear de 20% no Drucker: “Dentro da empresa só existem
“recurso humano”, do que chamar todo custos. O lucro está lá fora, no mercado”).
Dermevalfranco
Plano de Ação da Sonic: Treinamento temente chamadas de “Key Acount”, a cultura e a reputação empresarial.
em formação de consultores, defini- para vender seus produtos. Alguns Saber que estão todos no mesmo
ção de um novo portfólio de produ- conseguiram obter êxito, mas com barco. Dos acionistas aos mais humil-
tos, um banho de informações de suor e lágrimas. des funcionários. Esse sentido de mis-
mercado, contratação de um gerente são e mobilização são necessários
de vendas, criação de uma tabela de O custo de uma mudança organizacio- para motivar as pessoas. Isto é tão
comissões e premiação, definição de nal é alto. Para obter sucesso, 70% é óbvio que as empresas não dão a de-
uma nova estrutura organizacional. atitude e 30% é metodologia. vida atenção e continuam esbarrando
Enfim, tudo para dar certo! Deu? Mais na blindagem emocional das pessoas.
ou menos. Dificuldades? Vejamos: O maior desafio das empresas está Invisível, sorrateira e mortal para a
relacionado com a integração entre criatividade e a inovação nas empre-
• O RH não tinha salário para pagar departamentos, a remoção das bar- sas. Duas capacidades raríssimas!
o perfil do gerente de vendas de- reiras físicas e, principalmente, emo-
sejado pelo “cliente interno”; cionais através de ampla ação intrave-
nosa no corpo e na alma da organiza-
• A nova estrutura organizacional
ção. Acredito que um processo de
proposta dependia da aprovação
mudança, para ser bem sucedido,
da matriz fora do Brasil (um pro- Dermeval Franco – Administrador
deve atender a alguns requisitos bási-
cesso lento); cos: com pós-graduação em Marketing.
Educador e consultor organizacional
• Havia resistências por parte dos em Estratégia, Recursos Humanos e
1. Senso de urgência, de responsa-
supervisores que não queriam bilidade e de propriedade; Liderança. Autor do livro “As Pessoas
entregar seus “produtos”, nas em Primeiro Lugar – Como Promover
2. Adesão e comprometimento do
mãos de “consultores comerciais”, o Alinhamento de Pessoas, Desempe-
número 1 da empresa;
pois foram criados por eles e so- nho e Resultados em Tempos Turbu-
3. Forte sentido de missão e valo-
mente eles saberiam vender. lentos” – Editora Qualitymark – 2003.
res;
4. Objetivos claríssimos;
• Dos analistas, ainda havia um ice-
5. Lideranças intermediárias com-
berg de resistências. Afinal, deixar
petentes;
as mesas e se expor em apresenta-
ções profissionais no mercado não 6. Metodologia consistente. A empresa vive
era bem aquilo que eles deseja-
vam para suas carreiras. “Eu só sei Reforço a necessidade de trabalhar em função do
lidar com processos e sistemas e valores como ética e responsabilida-
me dou muito bem com uma teli- de, e adiciono o reconhecimento e a mercado e a regra
nha na minha frente”. Como o recompensa como fator fundamental
plano previa a fusão de áreas téc- para remover a blindagem emocional geral é: Todos os
nicas para uma atuação conjunta, das pessoas. Adiciono, também, um
as reuniões de integração pareci- plano de comunicação interna e en- funcionários
am feiras livres. domarketing, porque sei que muitas
empresas fazem isso muito mal. Mi- devem respirar o
lhões de reais são gastos em planos
Muitos dos comportamentos observa- de marketing e alguns centavos para marketing da
dos revelavam que as pessoas tinham convencer seus próprios funcionários
colocado uma blindagem emocional de que o produto ou serviço que a empresa. Afinal,
para evitar frustrações. Tornando-se empresa vende é bom.
refratárias, sofreriam menos. Não há estão todos no
plano de mudanças que funcione com Paradoxo, paradigma... Se consumi-
pessoas que não acreditam. Isso é dores e clientes não comprarem os mesmo barco.
passado de empresa para empresa, produtos da empresa, ela deixa de
de emprego para emprego. existir. A empresa vive em função do
mercado e a regra geral é: Todos os
Se você quer saber como terminou... funcionários devem respirar o marke-
não terminou. O plano começou com ting da empresa. Saber quem são seus
uma previsão de três meses para ope- clientes e quem são seus concorren-
ração. Passaram-se oito meses, foi tes, conhecer profundamente os pro-
dada uma solução interna para o ge- dutos da empresa, saber quais são as
rente de vendas, a integração do “regras do jogo” interno, na empresa,
portfólio de produtos foi feita com e externo, no ambiente. Saber que
70% de sua capacidade e o pessoal foi eles constroem a marca, a identidade,
bater na porta das empresas, elegan-