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Gesto de Stakeholders

Engenharia de Software
O que projeto?

Atividades temporrias Produzir produto/servio nico

Realizadas em grupo
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3 O que stakeholder?

O PMBOK do PMI (2013) define stakeholders como indivduo, grupo ou


organizao que pode afetar (ou ser afetado) por uma deciso, atividade ou
resultado de um projeto.
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5 Gerenciamento de stakeholders

EXISTE?

Sim, essa gesto deve dar ateno aos interesses e bem estar daqueles
que podem ajudar ou prejudicar o atingimento dos objetivos de um projeto.

IMPORTANTE?
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O sucesso do projeto medido pelo grau de satisfao das partes


envolvidas.

Para alcanar esse grau de satisfao e


garantir sucesso do projeto necessrio
identificar e conhecer as caractersticas,
expectativas e papeis de cada uma das
partes envolvidas.
Quem responsvel por essa tarefa?

GERENTE DE PROJETOS

Comprometimento
Cooperao
Motivao
8 Classificao de stakeholders

Mitchell, Agle e Wood (1997) propuseram um modelo dinmico para


classificao de stakeholders segundo sua relevncia no projeto, tendo
como base trs fatores:

Poder

Legitimidade
PODER: habilidade para levar algum a fazer alguma
coisa que ele no teria de fazer sem ser solicitado.
Urgncia
LEGITIMIDADE: a percepo de que as aes so
desejveis ou apropriadas.

URGNCIA: indica a necessidade de uma ao


imediata s solicitaes dos stakeholders.
9 Stakeholders Latentes (apenas um atributo)

1. Stakeholder Adormecido: tem poder para impor sua


vontade na organizao, mas no tem legitimidade ou
urgncia. Dessa forma, seu poder fica em desuso, tendo ele
pouca ou nenhuma interao com a empresa.

2. Stakeholder Discricionrio: tem legitimidade, mas no


tem poder de influenciar a empresa, nem alega urgncia.
Nestes casos, a ateno que deve ser dada a este
stakeholder diz respeito responsabilidade social
corporativa, pois tendem a ser mais receptivos.

3. Stakeholder Exigente: quando o atributo mais


importante a urgncia. Sem poder nem legitimidade,
no exigem tanto da empresa, porm devem ser
monitorados quanto ao potencial para conseguirem
um segundo atributo.
10 Stakeholders Expectantes (dois atributos)

4. Stakeholder Dominante: tem a sua influncia na


empresa garantida pelo poder e pela legitimidade.
Assim sendo, espera e recebe muita ateno da empresa.

5. Stakeholder Perigosos: quando h poder e urgncia,


porm no existe legitimidade.

6. Stakeholder Dependente: detm os atributos de


urgncia e legitimidade, porm dependem do poder
de um outro stakeholder para que suas as
reivindicaes sejam levadas em considerao.
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7. Stakeholder Definitivo: possui os trs


atributos, poder, legitimidade e urgncia.
Nesse caso, os gestores devem dar
ateno imediata e priorizada a esse
stakeholder.
12 Classificao mais comercial

Campees (patrocinadores)

Participantes

Externos
13 Outra classificao ainda...
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Gerenciamento
de
stakeholders
15 Processos de gerenciamento de stakeholders

Processos Fase

Identificar as partes interessadas Iniciao

Planejar o gerenciamento das


Planejamento
partes interessadas

Gerenciar o engajamento das


Execuo
partes interessadas

Controlar o engajamento das


Monitoramento e Controle
partes interessadas
16 Detalhando os processos
17 (Guia PMBOK) 13.1 Identificar as
partes interessadas
O processo de identificar pessoas, grupos ou organizaes que podem
impactar ou serem impactados por uma deciso, atividade ou resultado do
projeto e analisar e documentar informaes relevantes relativas aos seus
interesses, nvel de engajamento, interdependncias, influncia, e seu
impacto potencial no xito do projeto.
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Por que isto umas das primeiras coisas a serem feitas?

Se no identificarmos no incio do projeto, eles provavelmente aparecero no meio


do projeto, e podero solicitar mudanas.

Exercem maior influncia no incio do projeto.


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Entradas Ferramentas e Sadas


Tcnicas

Termo de Anlise das Registro das


abertura do partes partes
projeto interessadas interessadas
Documentos de Opinio
aquisio especializada
Fatores Reunies
ambientais da
empresa
Ativos de
processos
organizacionais
21 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.1)

Anlise das partes interessadas

A anlise de partes interessadas uma tcnica de coleta e anlise


sistemtica de informaes qualitativas e quantitativas para determinar
interesses a serem considerados.

Identifica interesses, expectativas e influncia das partes interessadas e


determina seu relacionamento.
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Anlise das partes interessadas

composta pelas seguintes etapas:


Identifica partes interessadas e suas informaes;

Identifica impacto de cada parte interessada: prioriza para garantir o uso


eficiente de esforos para gerenciar as expectativas atravs de modelos
de classificao;

Avalia como as partes interessadas vo reagir a fim de planejar como


influencia-las.
23 Anlise das partes interessadas

Existem vrias formas de classificar o impacto de cada parte interessada.


Abaixo alguns dos atributos mais comuns para determinar esse impacto:

Poder (nvel de autoridade)


Influncia (envolvimento ativo)
Interesse (nvel de preocupao)
Suscetvel
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25 Anlise das partes interessadas

Exemplo de modelo de grau de interesse X poder X susceptibilidade e sua


estratgia de resposta:
26 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.1)

Opinio especializada

a ferramenta e tcnica mais utilizada no Gui PMBOK , citada em 28


dos 47 processos.

Pode ser obtida por meio de consultas ou discusses em grupo, pesquisas


de opinio.
27 Opinio especializada

Para garantir ampla identificao de cada parte interessada e de seu


perfil (poder, influncia...) solicita opinio e conhecimento de grupos ou
pessoas que tenham treinamento ou conhecimento especializado na
rea em questo, tais como:

Alta administrao
Principais partes interessadas identificadas
Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma rea
Especialistas no assunto da rea de negcio ou do projeto
Grupos e consultor do setor
28 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.1)

Reunies

Muitas vezes os gerentes de projeto perdem mais tempo em reunies


do que em qualquer outra atividade.

Muitas vezes, h reunies pouco produtivas em que se perde muito


tempo e pouco se resolve.
29 Reunies
Boas prticas para tornar uma reunio mais produtiva:

Planejamento (pr)
Definir pauta
Escolher participantes
Preparar a reunio

Realizao (durante)
Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, critrios para tomara de deciso
Registrais principais decises, aes (com o responsvel e prazo)
Determinar data da prxima reunio (se necessrio)

Acompanhamento (ps)
Distribuir ata
Monitorar aes e comunicar correes de desvios, progressos...
30 (Guia PMBOK) 13.2 Planejar o gerenciamento
das partes interessadas

Desenvolver estratgias apropriadas de gerenciamento para envolver


eficazmente os interessados, por todo o ciclo de vida de projeto, baseado na
anlise de suas necessidades, interesses, e potenciais impactos no xito de
projeto.

Tem como objetivo desenvolver estratgias para quebrar as resistncias das


partes interessadas, de modo a envolver e garantir seu engajamento no
projeto.
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Entradas Ferramentas e Sadas


Tcnicas

Plano de Opinio Plano de


gerenciamento especializada gerenciamento
do projeto Reunies das partes
Registro das Tcnicas interessadas
partes analticas Atualizao nos
interessadas documentos do
Fatores projeto
ambientais da
empresa
Ativos de
processos
organizacionais
33 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.2)

Tcnicas analticas

So usadas em gerenciamento de projetos para prever possveis


resultados simulando cenrios e valores das variveis do projeto.
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Podemos utilizar a seguinte classificao:

Inconsciente (ou desinformado) No tem conhecimento do projeto e seus impactos;

Resiste Tem conhecimento do projeto e seus impactos e resistente e no um apoiador;

Neutro Tem conhecimento do projeto, mas no resistente e nem apoiador;

Apoiador Tem conhecimento do projeto e seus impactos e fornecer apoio a mudanas;

Entusiasta (Lidera) Tem conhecimento do projeto e seus impactos e estar ativamente


engajado para dar suporte ao projeto.

Ainda podemos utilizar uma matriz de avaliao de engajamento para indicar qual o nvel
de engajamento ela se encontra (A atual) e onde seria o desejado (D).
35 Outras tcnicas analticas...

Tcnicas:

Anlise de causa-efeito

Anlise de reservas

Anlises de variao e tendncias

Mtodo do caminho crtico


36 Anlise de causa-efeito (Diagrama de causa-
efeito ou diagrama espinha de peixe)

Composta de 6 etapas:

1. Identificar o problema
2. Selecionar equipe interdisciplinar baseado no
conhecimento requerido para determinar as causas do
problema
3. Desenhar a caixa do problema e a seta principal
4. Especificar as principais categorias
5. Identificar as causas relacionadas para cada categoria
6. Identificar aes corretivas
37 Anlise de reservas

a anlise das reservas de contingncia de custos e prazos.

Compara a quantidade residual de reservas com a quantidade de risco


restante a fim de determinar se as reservas restantes so suficientes.
38 Anlise de variao e tendncias

A anlise de variao usada para comparar o real com o planejado.

Para controlar os riscos de forma efetiva necessrio simular como o


projeto se comportar baseado na tendncia atual.
39 Mtodo do caminho crtico

Mtodo do caminho crtico identifica a sequncia de atividades na qual, caso


uma delas atrase, todo o projeto estar atrasado, em outras palavras, a sequncia
das atividades que no tem folga.

O caminho crtico aponta quais atividades o gerente de projeto e responsveis


devem ter ateno redobrada.

(Calcular o caminho crtico nas prximas aulas)


40 (Guia PMBOK) 13.3 Gerenciar o
engajamento das partes interessadas
o processo de comunicar e trabalhar com os interessados para
encontrar suas necessidades/expectativas, enderear assuntos e aumentar o
engajamento dos envolvidos durante todo o ciclo de vida do projeto.

O benefcio chave deste processo que permite ao gerente do projeto


aumentar o apoio e reduzir resistncias.
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A inteno aumentar as chances de aceitao


das entregas, evitar que certas questes fiquem
pendentes, ajudar as partes interessadas a
entender os benefcios e, portanto, a apoiar o
projeto, ajud-las a entender os riscos do projeto,
ajudar a influenciar as expectativas das partes
interessadas, e encorajar as partes interessadas a
participar ativamente no projeto.
42 Por que gerenciar o engajamento
de stakeholders?
As expectativas podem mudar ao longo do projeto;

O envolvimento do usurio e o suporte da alta administrao so


apontados como os principais fatores de sucesso de um projeto;

Atender as expectativas implica em uma maior aceitao;

Agir em relao as preocupaes implica em menores problemas;

Agilizar as resolues das questes implica em menor desgaste.


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Entradas Ferramentas e Sadas


Tcnicas

Plano de Mtodos de Registro das


gerenciamento das comunicao questes
partes interessadas Habilidades Solicitaes de
Plano de interpessoais mudanas
gerenciamento das Habilidade de Atualizaes no
comunicaes gerenciamento plano de
Registro das gerenciamento do
mudanas projeto
Ativos de processos Atualizaes no
organizacionais documento do
projeto
Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
45 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.3)
Mtodos de comunicao
Comunicao interativa
Troca de informaes multidirecional entre duas ou mais partes;
Forma mais eficiente de garantir entendimento comum por todos;
Reunies, telefonemas, videoconferncias, etc.
Comunicao ativa (push)
Informaes enviadas para destinatrios especficos;
Garante distribuio das informaes mas no verifica se chegaram ou foram
compreendidas pelo pblico-alvo;
Cartas, memorandos, relatrios, emails, ...
Comunicao passiva (pull);
Para volumes elevados de informaes ou pblico muito grande;
Requer que os destinatrios acessem o contedo da comunicao a seu prprio critrio
Intranet, e-learning, repositrios de conhecimentos, etc.
46 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.3)

Habilidades Interpessoais

As habilidades interpessoais sero fundamentais para o gerente de projetos

gerenciar sua equipe e gerenciar as expectativas das partes interessadas.

Habilidade interpessoais mais usadas pelo gerente de projetos:


Liderana;

Desenvolvimento da equipe;

Motivao;

Comunicao;

Influncia;

Processo decisrio;

Conhecimento poltico e cultural;

Negociao.
47 Ferramentas e tcnicas (Processo 13.3)

Habilidades de gerenciamento

Algumas das habilidades de gerenciamento:

Liderar: a soma do trabalho em equipe deve ser maior que a soma dos
trabalhos feitos de forma individual;
Habilidades de apresentao;
Negociao;
Habilidades de redao;
Capacidade de falar em pblico.
48 (Guia PMBOK) 13.4 Controlar o
engajamento das partes interessadas

o processo que monitora as relaes das partes interessadas do projeto e


ajusta as estratgias e planos para envolver as partes interessadas.

Controlar as relaes com as partes interessadas e fazer ajustes para tornar as


estratgias mais efetivas;

Como todo processo de monitoramento e controle, este ser realizado aps a


elaborao de um plano;

realizado de tempos em tempos durante o ciclo de vida do projeto.


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Entradas Ferramentas e Sadas


Tcnicas

Plano de Sistemas do Informaes sobre o


gerenciamento do gerenciamento da desempenho
projeto informao Solicitaes de
Registro das Opinio mudanas
questes especializada Atualizaes no
Dados do Reunies plano de
desempenho do gerenciamento do
trabalho projeto
Documentos do Atualizaes no
projeto documento do
projeto
Atualizaes dos
ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e tcnicas (Processo 13.4)
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Sistema de gerenciamento da informao
Existem vrias ferramentas usadas para o gerenciamento da informao. Algumas mais usadas:

Distribuio de documentos impressos:


Sistemas manuais de arquivamento;
Comunicados de imprensa;
Digitalizar e compartilhar via bancos de dados eletrnicos.
Ferramentas de conferncia e comunicao:
E-mail, fax, correio de voz, telefone, videoconferncia, reunio pela Internet, websites e publicao na
web.
Ferramentas de gerenciamento de projetos:
Interface web para gerenciar projetos e elaborao de cronogramas;
Pacotes de software de apoio a reunies e escritrios virtuais;
Portais e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
Sistemas de distribuio de informaes:
Ferramenta para o gerente de projeto coletar, armazenar e distribuir informaes sobre custo, prazo e
desempenho do projeto;
Software de gerente de projeto consolida relatrios de diversos sistemas e facilitam a distribuio dos
relatrios;
Formatos comuns: tabelas, anlise de planilhas e apresentaes;
Recursos grficos para criar representaes visuais das informaes de desempenho do projeto.
52 Referncias
PMI Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge
(PMBOK Guide). 5a edio. 2013.

Mitchell, R., Agle, B. e Wood, D. (1997). Toward a theory of stakeholder identification and salience:
defining the principle of who and what really counts, Academy of Management Review, vol. 22, n
4, pp. 853-858.

Gesto de stakeholders em projetos segundo o guia PMBOK 5 ed. Disponvel em:


<http://pt.slideshare.net/DimitriCampana/gesto-de-stakeholders-em-projetos-segundo-o-guia-
pmbok-5a-ed>.

Mainardes, Raposo e Domingues (2011). Um novo modelo de classificao de stakeholders., V


Encontro de Estudos em Estratgia, 2011.

Gerenciamento de partes interessadas PMBOK 5 ed. Disponvel em:


<http://www.diegomacedo.com.br/gerenciamento-das-partes-interessadas-pmbok-5a-ed/>.

http://escritoriodeprojetos.com.br/