1

FOCO Foco

2 3 4
Fatores Mtodo Estrutura
CONCEITOS Importantes e Sistema e Gesto

5 6 7
Mtodo
MTODO (Anlise)

8 9
PRTICA Melhorias Estabilidade

10
Conhecimento
APRENDIZADO
 Mtricas de
Satisfao do
Cliente

Processos Mtricas de Mtricas de

da Satisfao dos Desempenho
Organizao Empregados Financeiro

Mtricas de
Satisfao da
Sociedade

Figura 1.1: Modelo das principais mtricas de uma organizao.

 Tabela 1.1: Exemplo de Fluxo de Caixa Livre (Oramento).

(Nmeros em milhares de Reais) 2008 Jan Fev Mar Abr ... Out Nov Dez 2009

Receitas Lquidas 1.309.799 87.214 88.506 90.806 88.879 ... 106.943 105.651 102.217 1.152.788
EBITDA 273.086 9.373 14.836 13.281 18.497 ... 25.273 24.286 22.909 240.806
(+/-) Capital de Giro 17.416 985 - 18.520 1.872 ... 178 - 4.668 11.337 7.511
Ativo Circulante 24.401 - 466 - 6.202 - 1.665 ... - 1.840 - 6.744 10.302 - 4.756
Contas a Receber (Clientes) 27.346 - 2.604 - 9.983 - 8.487 ... - 6.760 - 6.239 3.844 - 32.409
Estoque - 4.890 1.887 3.754 7.036 ... 4.942 - 401 6.488 25.903
Crdito de Tributos 1.944 252 27 - 215 ... - 22 - 105 - 30 1.750
Passivo Circulante - 6.985 1.451 - 12.318 3.538 ... 2.017 2.076 1.035 12.267
Contas a Pagar (Fornecedores) - 8.075 - 575 2.849 4.099 ... - 482 1.493 - 653 9.448
Impostos - 386 275 1.235 - 1.328 ... 165 156 - 757 3.581
Obrigaes Trabalhistas e Previdencirias 1.477 1.750 - 16.402 - 1.899 ... 2.334 427 2.445 - 762
Adiantamentos de Clientes
( - ) Investimento em imobilizado (Capex) - 1.171 - 2.732 - 1.102 - 1.199 ... - 3.233 - 2.290 - 2.931 - 29.735
( +/- ) Outros - 5.908 - 2.091 1.597 - 6.021 ... - 464 - 357 - 338 - 16.532
( - ) Imposto e contribuies sobre o Lucro - 196 - 17 2.568 674 ... - 265 688 - 2.230 - 5.163

( = ) Fluxo de Caixa Operacional 19.513 10.981 - 2.177 13.824 ... 21.489 17.660 28.747 196.887
( - ) Gasto Lquido com Juros - 1.335 1.599 - 51.479 - 10.179 ... 1.458 - 21.240 1.662 - 83.844
( - ) Aumento/Reduo Lquida de Emprstimos - 7.945 274 1.058 - 14.729 ... 126 124 - 1.531 - 16.821
Emprstimos Contrados 82 353 21.350 1.621 ... 190 60.190 2.535 94.250
Pagamento de Emprstimos Contrados - 8.026 - 79 - 20.291 - 16.350 ... - 64 - 60.065 - 4.066 - 111.071
( = ) Financiamento de Fluxo de Caixa - 6.610 1.873 - 50.421 - 24.909 ... 1.584 - 21.116 131 - 100.666
( = ) Dividendos - 14.634
( = ) Fluxo de Caixa Livre 440.615 12.904 12.854 - 52.598 - 11.085 ... 23.073 - 3.456 28.878 81.587

Caixa 185.801 198.705 211.559 158.962 147.876 ... 241.967 238.511 267.389 267.389
 LIDERANA

CONHECIMENTO
MTODO DO
PROCESSO

Figura 2.1: Modelo dos Fatores que Garantem Resultados.

 AGENDA DO LDER

1. Atribuir metas baseadas em lacunas

2. Promover o domnio do mtodo pela equipe
Alcanar Metas
3. Promover a aquisio de conhecimento tcnico
do processo pela equipe

1. Recrutar
2. Treinar
3. Inspirar
4. Fazer Coaching
5. Promover a Meritocracia
6. Tirar pessoas da zona de conforto para que
Liderana Com o Time elas se desenvolvam
7. Fazer uma avaliao de desempenho
honesta e construtiva
8. Demitir quando preciso
9. Ter um sistema de incentivos alinhados
com metas

1. Promover cultura nica

2. Cultura de alto desempenho
Fazendo Certo 3. Cultura de fatos e dados
4. Cultura de honestidade intelectual
5. Cultura de enfrentamento dos fatos
6. Alinhamento com valores da empresa

Figura 2.2: Modelo da Agenda do Lder (Contedo da Liderana) baseada na definio

de liderana.
 Meta

Problema BOM
EBITDA aquele estabelecido a
y Mdia partir da meta.

Mdia
(meta) Problema RUIM
Dimetro aquele estabelecido a
y partir de desvios da
Rotina (padres).

Figura 3.1: Modelo dos dois tipos de problemas.

 A P

C D

Figura 3.2: Modelo do Mtodo PDCA.

 Meta de
Melhoria

Anomalias
MELHORIA DA
crnicas
OPERAO DA
ORGANIZAO A P

C D

1) Nova Meta
para manter
2) Novo padro
Tratamento
de A S
OPERAO DA Anomalias
ORGANIZAO Resultados
da
C D Organizao

Figura 3.3: Modelo do Mtodo PDCA utilizado para operar de forma consistente e melhorar
a operao de uma organizao.
 Gerenciamento
A P Estratgico
Melhorias de
Longo Prazo
C D

Gerenciamento Gerenciamento
pelas Diretrizes de Projetos

A P A P
Melhorias
Anuais
C D C D

1) Nova Meta
para manter
2) Novo padro

Gerenciamento
Operao da Rotina
A S

C D Produtos

Figura 3.4: Modelo do mtodo PDCA utilizado para operar uma organizao e para
melhorar aquela operao (incluindo melhorias de longo prazo e anuais).
 GERENCIAMENTO ESTRATGICO
Polticas
~5 anos

Melhoria da Operao
Aes
Objetivos

GERENCIAMENTO PELAS
DIRETRIZES
Metas Anuais
Melhorias Inovaes
GERENCIAMENTO
1 ano Gerenciamento Gerenciamento DE
das Melhorias da Inovao PROJETOS

Six Sigma Black Belts

SISTEMA DE PADRONIZAO

Operao
Gerenciamento da Rotina
1 dia do Trabalho do Dia a Dia

RESULTADOS

Figura 3.5: Modelo de Sistema de Gesto.

ORGANIZAO

PROCESSOS

OPERAES

Figura 4.1: Os trs nveis de desempenho de Rummler(25).

 Valores
Agregados PROCESSO

Produto
Operao

Figura 4.2: Modelo dos conceitos de Operao e Processo.

 50

1. METAS - Cada nvel da organizao 40

precisa estabelecer metas que 30

traduzam as necessidades da 20

organizao. 10

2. PROJETO - A estrutura da organizao,

os processos e as operaes precisam incluir
componentes necessrios e configurados Processo 1
de tal forma a permitir que as metas
Processo 2 MERCADO
sejam alcanadas. Produtos
Processo 3

3. GERENCIAMENTO - Cada um dos A P

trs nveis exige mtodo que garanta
que as metas sejam atuais e estejam
sendo atingidas. C D

(25)
Figura 4.3: As trs necessidades de desempenho de Rummler .
 As trs
necessidades de
desempenho

Metas Projeto Gerenciamento

Organizao Metas da Projeto da Gerenciamento

Organizao Organizao da Organizao

Os trs
nveis de Metas dos Projeto dos Gerenciamento
Processos
desempenho Processos Processos dos Processos

Metas das Projeto das Gerenciamento

Operaes Operaes Operaes das Operaes

(25)
Figura 4.4: As nove variveis de desempenho de Rummler .
 META

Diretor Aumentar o EBITDA em 15% ao ano

Aumentar a EFICINCIA GLOBAL da

Gerente Gerente Gerente linha de produo de 68% em janeiro
para 74% em dezembro

Reduzir HORAS PARADAS por falta

Supervisor Supervisor Supervisor de matria-prima de 32h/ms em
janeiro para 16h/ms em dezembro

Figura 4.5: Modelo estrutural mostrando uma linha de desdobramento de uma meta.
 Presidente

Comits Suprimento Engenharia

Logstica Industrial Vendas
Funcionais do Produto
STAKEHOLDERS

Qualidade

Gerenciamento Funcional
Clientes
Custo
Entrega Vizinhos
Segurana
Empregados
Ambiente
Etc. Acionistas

Gerenciamento Departamental

Figura 4.6: Organograma mostrando o relacionamento dos Gerenciamentos Funcional e

Departamental.
 INFORMAO

100%
Frequency

Cumulative
Percent

Cause
ANLISE DA
Equation for regression: y = 4.54 + 0.18x
Correlation coefficient: r = 0.84 (P < 0.001)
INFORMAO
50

40
i = LH activity (IU/L)

30

20

10

0 50 100 150 200 250

b - LH activity (IU/L)

Concluso da Anlise
O rendimento mximo
quando mantenho a temperatura CONHECIMENTO
entre 80 e 90 C e a agitao em
500 rpm!

Figura 5.1: Extrao de Conhecimento e novos resultados a partir da

informao (parte do mtodo cartesiano).
 ANLISE
Situao
complexa
da
realidade
(Problema)

SNTESE

Alvo Observador
(Sistema) Modelos (Analista)

Figura 5.2: Utilizao de modelos para compreenso de sistemas complexos.

 PENSAMENTO
SISTMICO
Anlise Funcional,
Identificao do FUNO
Problema,
do Alvo e da Meta

Anlise do Fenmeno
1. Vertical ESTRUTURAS
2. Horizontal
PROCESSOS

Identificao dos
Problemas Menores

Anlise do Processo
de cada CAUSAS
Problema Menor

Estabelecimento
do Plano de Ao de AES
cada Problema Menor

Figura 5.3: Modelo do Processo Simplificado de Planejamento.

Administrao (Gerenciamento pelas Diretrizes) Problema Maior (Y)

Anlise do indicador do problema maior, como ele varia, como

Anlise ele se compara com outros resultados (lacunas), que resultado
Funcional final se pode esperar (meta).

Anlise das
Estruturas
ESTRATIFICAO - Diviso do Problema Maior em vrios
(Vertical)
Anlise do Problemas Menores, priorizando em cada etapa. Avaliao
Fenmeno das lacunas em cada etapa e estabelecimento das metas
Anlise do Fluxo intermedirias.
dos Processos
(Horizontal)

Tcnicos (Gerenciamento da Rotina) Problemas Menores (y)

Anlise Funcional Anlise do indicador do problema menor, como ele varia, como
Preparao para Especfica se compara a outros, que meta pode ser colocada, etc.
anlise do
Problema Menor Anlise do Fenmeno Anlise de como ocorre o problema, a trinca ocorre do lado
Especfica direito ou esquerdo, linear ou inclinada, na frente ou atrs, etc.
Esta anlise visa a dar pistas para descobrir a(s) causa(s) na
fase seguinte.

Esta a etapa final, quando buscamos a causa do problema

Anlise de menor; um relacionamento entre y (problema) e x (causa)
Processo ou xi (vrias causas)

Figura 6.1: Modelo do Mtodo Geral de Anlise de um Problema Maior da

alta administrao.
 Mdia

(-) (+)
Notas Fiscais com Notas Fiscais com
Margem Negativa Margem Positiva

Figura 6.2: Histograma mostrando a distribuio da variao da rentabilidade

das vendas.
 Lacuna
Margem
de
EBITDA

A B C D E D X

Figura 6.3: Modelo mostrando a comparao dos indicadores de Margem de EBITDA

entre a empresa X e outras empresas mundiais.
 Entrevistas - Levantamento
de informaes existentes
sobre o Alvo

Estratificao

Coleta de
Informaes

Priorizao
(Escolha os temas
mais importantes e retorne)

Figura 6.4: Modelo do Processo de Anlise do Fenmeno.

 Custos de
Overhead

Custo
Elevado Custos
Operacionais
Fixos

Custos
Operacionais Custos
Operacionais
Variveis
Custos Diretos
Operacionais
Variveis Custos
Operacionais
Variveis
Indiretos

Figura 6.5: Diagrama da estratificao inicial dos custos da organizao.

 1 2

R Bilhes

Custos de
Overhead

Custo
Elevado Custos
Operacionais
Fixos

Custos
Operacionais
Custos
Operacionais
Variveis
Custos Diretos
Operacionais
Variveis Custos
Operacionais
Variveis
Indiretos
Meta = R 300 milhes

Figura 6.6: Estratificao inicial de custos e priorizao.

 ORGANIZAO
(Sistema)
Indicadores Finais
da Organizao
(Funes)
Cadeia de Valor
(Processos)
Relacionamentos

Processos de Suporte

Processos Administrativos

Figura 6.7: Modelo do Mapa Geral dos processos de uma organizao.

 Gargalo

Priso em Casa de Investigao Julgamento Execuo do Priso em

Ocorrncia mandado de
flagrante Custdia Polcia Poder Penitenciria
do Crime priso
PM SEAP Civil Judicirio PM SEAP

Estoque de Estoque de Estoque de Estoque de Estoque de

crimes no presos no processos processos condenados
flagrados condenados no trabalhados no julgados soltos

Figura 6.8: Exemplo de uma anlise horizontal.

 Especificao

Mdia

Dimetro
LIE LSE

LSE
Dimetro
y Mdia

LIE

Figura 6.9: Anlise Funcional de variabilidade de y (dimetro da garrafa).

(LSE = Limite superior de especificao; LIE - Limite inferior de especificao).
 Especificao

Mdia

Dimetro
LIE LSE

LSE
LSC
dimetro
y mdia

LIC
LIE

Figura 6.10: Anlise Funcional de variabilidade de y (dimetro da garrafa).

(LSC = Limite superior de controle; LIC = Limite inferior de controle).
 Especificao
Mdia

Dimetro
LIE LSE

Mdia
Dimetro LSE
y

LIE

Figura 6.11: Anlise Funcional da variabilidade de y

(dimetro da garrafa).
 Determinao do novo alvo
do problema menor e avaliao do
tipo de soluo mais apropriada

Conduo de um brainstorming com

pessoas que tenham conhecimento
sobre o alvo

Determinao das causas

mais provveis (hipteses)

Determinao das lacunas

de informao e
Coleta de Dados

Teste das causas

mais provveis
(verificao das hipteses)

Teste de consistncia

Figura 6.12: Mtodo Geral de Anlise de Processo.

 Causas - Variveis independentes

Problema
(Varivel
dependente)

+ Causas sugeridas

Causas provveis (hipteses)

Figura 6.13: O Modelo de Diagrama de Ishikawa (ou Diagrama de Causa e Efeito)

mostra a relao de variveis.
 Varivel
dependente

y
y = a + bx

a {
x Varivel
independente

Figura 6.14: Modelo de Grfico mostrando a correlao entre o problema y

e a hiptese x.
 Avaliao da relao entre
variveis dependentes e
independentes do Alvo

Existe
Base de
Dados?

Existe suficiente base No existe base de

de dados histricos dados histricos

Planejamento de
Anlise Multivariada Experimentos

(MAIS RPIDO) (MAIS LENTO)

Figura 6.15: Modelo mostrando a deciso entre o ferramental de estatstica disponvel.

 10 9

Projetos Concludos
8

Nmero de
7
2007 6
4
2
2 1
0 0 0
<3 3a6 6a9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18

40 37
Projetos Concludos
Nmero de

30
2008
20
13
10
0 0 2 0 0
<3 3a6 6a9 9 a 12 12 a 15 15 a 18 >18
Tempo de Durao dos Projetos em Meses

Figura 6.16: Tempo de durao dos projetos medida que a experincia gerencial
e a experincia em anlise aumentam (grficos gentilmente cedidos pela
Suzano Papel e Celulose).
 Ciclo de Participao Ciclo de Anlise

Necessidades de Anlise - Novas lacunas

novas informaes de conhecimento,
necessidades

Realinhamento
do problema (Alvo)
ALVO Coleta de novas
informaes
(Clientes)

Discusso da anlise:
respostas, Nova Informao
Propostas exequveis analisada

(3)
Figura 7.1: Modelo da abordagem de anlise centrada no alvo .
 Influncias Ambientais
l Governo
l Economia
l Cultura, etc.

Recursos

Capital
Matrias-primas
Tecnologia
Organizao Mercado

Recursos Humanos

Concorrncia

(25)
Figura 8.1: Modelo de uma organizao como um sistema adaptvel .
 Melhores Prticas

Indicador
Operacional

A B C D E
Diferentes Departamentos

Indicador Projetos Especiais

Operacional

A B C D E
Diferentes Departamentos

Figura 8.2: Modelo dos dois mecanismos de melhorias.

 Volume

ROL Mix FOCO

EM
Preos VENDAS

Lucro
Devolues
Operacional

Overhead

Custos FOCO
Fixo EM
Gerar Operacional CUSTOS
Valor
Varivel

Capital FOCO
Custo do Empregado
Capital
EM
Empregado CAPITAL
WACC EMPREGADO

Figura 8.3: Modelo simplificado da Gerao de Valor em uma organizao

(WACC = Custo mdio ponderado do capital).
 Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos A

Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanas e Compras

Lucro

Logstica Operaes Centros de Logstica Servios

de Entrada Industriais Distribuio de Sada ao Cliente

Atividades Primrias

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos B

ESTTICO
Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanas e Compras

Lucro

Logstica Operaes Centros de Logstica Servios

de Entrada Industriais DINMICO
Distribuio de Sada ao Cliente

Atividades Primrias

Atividades de Apoio

Infraestrutura Gerencial da Empresa

Gerenciamento de Recursos Humanos

Custos
C
ESTTICO
Overhead
Marketing, Vendas e P&D

Contabilidade, Finanas e Compras

Lucro

Custos Operacionais
Logstica Operaes Centros de Logstica Servios
Custos Custos
de Entrada Industriais
Fixos DINMICO
Distribuio
de Sada ao Cliente
Variveis

Atividades Primrias

Figura 8.4: Modelo da Natureza dos Custos.

 Acompanhamento da Execuo das Aes

Troca
de
100% Liderana
Percentual das Aes Executadas

90%
ANTES DEPOIS
80% 73% 73%
70%
57%
60%
50%
40%
30% 23%
20%
7%
10%
1%

Jun/08 Jul/08 Ago/08 Set/08 Out/08 Nov/08 Dez/08

Aes Concludas

Figura 8.5: Efeito da troca de liderana na execuo das aes (cortesia da Suzano
Papel e Celulose, So Paulo, Brasil).
Tabela 9.1: Atividades avaliadas num Diagnstico do Gerenciamento da Rotina.

Atividades Avaliadas
1. Identificao dos Problemas
2. Anlise do Histrico do Problema
3. Desdobramento do Problema
4. Identificao das Responsabilidades
5. Levantamento dos Dados
6. Anlise dos Dados
7. Avaliao no Local de Ocorrncia
8. Definio das Causas
9. Priorizao das Causas
10. Proposio das Aes
11. Priorizao das Aes
12. Elaborao do Plano de Ao
13. Treinamento e Capacitao
14. Execuo das Aes
15. Divulgao dos Resultados
16. Avaliao dos Resultados
17. Tratamento dos Desvios
18. Padronizao das Aes de Melhoria
19. Avaliao da Efetividade do Ciclo de Melhoria
20. Padronizao
21. Planejamento dos Treinamentos
22. Planejamento das Auditorias
23. Treinamento nos Padres
24. Cumprimento dos Padres
25. Auditoria dos Padres
26. Monitoramento dos Resultados
27. Avaliao dos Resultados
28. Identificao de Anomalias
29. Tratamento de Anomalias
30. Identificao e Priorizao de Problemas Crnicos
100%
90%
80%
} Objetivo

70%

60%
50%
40%
30%
20%
10%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 1516 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
P D C A S D C A
} Insatisfatrio

Insatisfatrio < 40% Regular > 40 < 80% Satisfatrio > 80%

Figura 9.1: Exposio dos resultados do Diagnstico do Gerenciamento da

Rotina de um processo.
 Avaliao Nvel 1 - Sistema Avaliao Nvel 2 - Subsistema
Sistema Avaliado Desempenho 100% Subsistemas Avaliados Desempenho
100%
80% Gerenciamento 80%
para Melhorar 42% 60% 51
Gerenciamento 60% (PDCA)
48 42
da Rotina do 40%
Trabalho do 48% 40%
Dia a dia 20%
20% Gerenciamento
para Manter 51% 0%
PDCA SDCA
0% (SDCA)
GRD GRD

Avaliao Nvel 3 - Processos

Processos Avaliados Desempenho
Plan 40% 100%

Do 45% 80% 73
PDCA 62 56
Check 60% 54
62%
40 45
Action 24% 40%
24 25
Standard 73% 20%

Do 56% 0%
SDCA Plan Do Check Action Standard Do Check Action
Check 54%
PDCA SDCA
Action 25%

Figura 9.2: Resumo das Avaliaes do Gerenciamento da Rotina

(GRD = Gerenciamento da Rotina).
 70%

100%
Investimento em
Gerenciamento da Rotina
IDEAL

80%
Nvel de Investimento em
Alcance Investimento em Ger. Diretrizes,
das metas Gerenciamento da Rotina Ger. Funcional,
do setor e noes bsicas de Conhecimento
Soluo de Problemas Tcnico e
PDCA
(Green, Black
Belts)

Verifique condies
de liderana local

0
0 100%
Resultado Geral do Diagnstico
do Gerenciamento da Rotina

Figura 9.3: Modelo de Avaliao Final de um setor organizacional

quanto a seu desenvolvimento gerencial.
 A P

C D

Meta

1 2 Conhecimento Interno
Informao Conhecimento Externo
Conhecimento
Anlise Consultoria
Fatos e Dados Tcnico
Especialistas
Literatura
Novo Melhores
Conhecimento Prticas
3

Plano

Execuo

Verificao

Treinamento Operacional
4 Certificao
Padronizao Operao Superviso
Treinamento no Trabalho
Auditoria

Figura 10.1: Modelo para aquisio, desenvolvimento e

consolidao do conhecimento numa
organizao por meio do mtodo.
 Nvel mximo de conhecimento atingvel
M

Quantidade
de
Conhecimento Curva do Curva real de
R
Potencial aquisio de
Mental conhecimento

Tempo de Vida Morte

Figura 10.2: Modelo do conceito de Potencial Mental de Maslow(4).

 Fonte de
2 Conhecimento

Curso
Consultores
Livros
Viagens
Conversas
3 Potencial Mental 4 Motivao
etc.
Ritmo de Nvel de Sade
Aprendizado Mental Preventiva

l Autorrealizao 1 Demanda
l Estima
l Social
l Segurana
l Fisiolgicas
} Atuao
Preventiva
1. Meta
2. Rotao

Figura 10.3: Modelo do Processo de Aprendizado na organizao.

 Conhecimento
inexistente

DIFCIL

Conhecimento
Resultados existente adquirido

Conhecimento FCIL
existente na empresa

Conhecimento

Figura 10.4: Modelo das etapas de agregao de conhecimento na organizao.

 Modelos

Fsico Conceitual

Descritivo Descritivo Normativo

Menos Mais
Complexo Complexo

Determinstico Estocstico
Linear No-linear
Esttico Dinmico
Solucionvel Simulvel

(2)
Figura A.1: Hierarquia de modelos, segundo Clark
(em cinza os modelos de maior interesse para a anlise).
 Modelo de Residncia

Modelo de Globo Terrestre Modelo de Avio

Figura A.2: Exemplos de Modelos Fsicos.

 Entidades e Donos da Entidade

Manoel Carmo Bretas Adoniran Bretas Adoniran Fraga Freitas Laerte Laerte
Diretoria Associadas Argentina Associadas Outras
Pacotes Sede Fbricas Comerciais Logstica Regional Revenda Norte Sul
Venezuela Inativas

Pacote de Pessoal

Ordenados
Comisses/Prmios
Indenizaes/Aviso prvio
Encargos Diretos/Provises
Modelo Ajuda de Custo
y Ajustado Diretoria
Transporte
PAT
Outros

Modelo Matemtico Pacote Terceiros

y = f(x)
Conceitual ou Terceirizao
Algoritmo Vigilncia
Etc.

x
GRFICO MATRIZ

Ingredientes de qualidade
Boa
Comida
Boas Receitas

Clientes Bom Pronto Atendimento

Satisfeitos Servio
Garons Profissionais

Clima Alegre

Ambiente
Decorao Agradvel
Agradvel

Boa apresentao da mesa

DIAGRAMA DE RVORE DIAGRAMA DE RELAO

Figura A.3: Exemplos de Modelos Conceituais.

Figura A.4: Exemplo de um Modelo Conceitual
Descritivo Determinstico.
 Submodelo

Modelo Modelo
Genrico Estrutural

Modelo Modelo
Colateral Geogrfico

Modelo
Cronolgico

Figura A.5: Esquema da abertura de um modelo.

 Gargalo

Priso Custdia Investigao Julgamento

Priso Penitenciria
Crime (PM) (SEAP) Polcia Poder (PM) SEAP
Civil Judicirio

Crimes Presos Processos Processos Condenados

no no no no soltos
flagrados condenados trabalhados julgados

Estoques

Figura A.6: Modelo do Sistema de Represso ao Crime de um Estado (Modelo Genrico).

 Provisrio Definitivo

Polcia Semi-
Provisrio Fechado Aberto
Civil aberto

Sada do Provisrio Sada do Definitivo

Figura A.7: Submodelo do sistema de represso ao crime, mostrando um

detalhamento maior do sistema penitencirio.
 Secretaria
de
Segurana

Instituto de
Assessor
Segurana
Jurdico
Pblica

Ensino e Planejamento e
Modernizao
Programas de Inteligncia Integrao
Tecnolgica
Preveno Operacional

Gesto Chefe do Chefe da

Estratgica Estado Maior Polcia
da PM Civil

Figura A.8: Modelo Colateral Estrutural de um sistema de represso ao crime de um Estado.

reas Integradas de Segurana Pblica
e Municpios Abrangidos
Estado do Rio de Janeiro

Fonte: ISP/Secretaria de Segurana Pblica do Estado do Rio de Janeiro

Elaborao: CESeC/UCAM

Figura A.9: Modelo Colateral Geogrfico do sistema de represso ao crime.

 Processo de
Represso Tempo Mdio transcorrido (qualitativo / figurativo)
ao Crime

1 Crime

2 Priso

3 Custdia

4 Investigao

5 Julgamento

6 Priso definitiva

Figura A.10: Modelo Colateral Cronolgico do sistema de represso ao crime.

 Listas

Curvas

Modelos
Comparativos

Estatstico
Formas Cronolgico
Caractersticas
Espacial
Modelos
Genricos
Hierrquico

Relacionamento Matriz Comunicao

Network Social

Perfil Geral

Processo

Equaes
Simulao
Economtrico

Figura A.11: Relao de famlias de modelos.

 Consumo
Bem finito esgotvel
anual
(Petrleo)

Tempo

rea Bem finito permanente

plantada (Terra)

Tempo

Figura A.12: Curvas como modelo conceitual de utilizao de bens.

y
?
y = f(x)

Figura A.13: Curvas mostrando o modelo terico (linha tracejada) e o

modelo ajustado (linha cheia).
Figura A.14: Modelo de Forma Caracterstica Espacial.
 Diagrama de rvore

MECE - Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive

A) ME - Existem sobreposies?
B) CE - Existem lacunas?

Alvo
ou
Problema

O que Como

O que Como

Figura A.15: Condies para a construo de um Diagrama de rvore.

Figura A.16: Modelo de Relacionamento de Matriz (Diagrama de Matriz).
Figura A.17: Modelo de Relacionamento de Network.
 Simplifica

Problema
Modelos
do mundo
real

Interao Informao

Compreende Sntese
Interpreta Anlise
Calcula Modelo
Simula Final

Modelo
Matemtico

Modelo
Computacional

Conhecimento

Figura A.18: Modelo do processo de anlise e sntese utilizando modelos.