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CONCEPO DE RECURSOS DIDCTICOS PARA

FORMAO EM TELETRABALHO
Manual do Formando

Ser teletrabalhador

PERFIL, DELTACONSULTORES E ISPA EM PARCERIA


LISBOA, DEZEMBRO DE 2004
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Curso

TELETRABALHO
Manual do Formando

Ser Teletrabalhador
PERFIL, DELTACONSULTORES E ISPA EM PARCERIA

Ser Teletrabalhador

Ficha Tcnica

Autor: Gabriela Paleta

Ttulo: Manual do Formando Ser Teletrabalhador

Coordenao do Projecto: Maria da Graa Pinto e Jos


Garcez de Lencastre

Edio: Junho 2004

Produo apoiada por:

UNIO EUROPEIA GOVERNO DA REPBLICA PROGRAMA OPERACIONAL DO


FUNDO SOCIAL PORTUGUESA EMPREGO, FORMAO E
EUROPEU DESENVOLVIMENTO SOCIAL

MINISTRIO DA SEGURANA
SOCIAL E TRABALHO

Perfil, DeltaConsultores e ISPA


Lisboa, 2004
ndice
Introduo 2 Atitudes e Valores 81

O perfil do teletrabalhador 4 Valores e Princpios 83

Tomar uma deciso 5 Motivao e auto-estima 86

O perfil do teletrabalhador 9 Motivao 86

Procurar teletrabalho 11 Auto-estima 90

Auto-anlise 12 Estratgias para desenvolver a sua auto-estima 91

Redigir o Curriculum Vitae 13 Assertividade 94

Cartas de Apresentao 22 A assertividade 94

Planeamento e organizao da pesquisa 25 Os seus direitos 95

Elaborar candidaturas virtuais 28 Os comportamentos humanos 96

Guia de Entrevistas 29 Tipos de assertividade 101

Promover os seus servios 36 As partes da interveno assertiva 102

Definir o seu produto 37 Como ser assertivo(a) 103

A praa 38 Tcnicas para situaes difceis 103

Promover os seus servios 38 Desenvolver capacidades assertivas 105

Estabelecer o preo 41 Gerir o stress 107

Planeamento e Gesto por Objectivos 47 Tipos de stress 108

O princpio do planeamento 47 Tipos de stressores 110

O processo do plano 49 O indivduo e a sua resposta 111

Gesto do Tempo 56 Sintomas do stress 112

O que o tempo? 57 Tcnicas para gerir o stress 113

A gesto do tempo 58 Bibliografia 118

A matriz das prioridades 60 Informaes 121

Os desperdiadores de tempo 64

Dicas de ouro 68

Organizao do espao pessoal 70

Escolher o espao de trabalho 70

Equipar o seu espao 72

Avaliar o seu espao 74

Recursos tecnolgicos 75

Requisitos complementares 77

A no esquecer 78

Dez sugestes para o seu escritrio em casa 78


S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Introduo
Nos ltimos anos, certos pases vieram a registar um crescimento no nmero de
pessoas qualificadas, com boas competncias tcnicas e profissionais que decidiram
executar as suas tarefas a partir de casa ou mesmo abandonar as suas carreiras
tradicionais e criar o seu prprio negcio como freelancers.

E xistem cada vez mais pessoas a optar voluntariamente por sair dos seus
actuais empregos e passarem a ser empregados por conta prpria,
assumindo os devidos riscos e os consequentes benefcios, como o de ser
o prprio patro.

Algumas outras pessoas so impulsionadas para o empreendorismo pelos centros


de emprego, agncias de recrutamento e seleco, ou mesmo pela desactualizao
ou reforma antecipada obrigatria. Existem tambm as pessoas que se desviam da
carreira tradicional para acompanharem os filhos e acham que o teletrabalho ou o
freelance representam uma boa maneira de voltarem ao mundo do trabalho e ainda
as pessoas que procuram uma maior flexibilidade nos seus compromissos de
trabalho, para conseguirem equilibrar a vida pessoal com a vida profissional.

As facetas do teletrabalho so inmeras, como so tambm as razes que levam as


vrias pessoas a optar por esta maneira de trabalhar.

O Ser teletrabalhador pretende ser til para qualquer pessoa que pensa no
teletrabalho como uma opo vlida para o seu futuro profissional e mesmo para
pessoas que querem somente reforar as suas ideias sobre esta rea.

Pretende ser, tambm, algo diferente do que uma habitual descrio das vantagens
e desvantagens do teletrabalho. Existem j vrios guias disponveis no mercado que
tratam das etapas para montar um negcio, como tambm centenas de recursos
especficos sobre tpicos relacionados, como marketing ou planeamento
financeiro.

O curso Ser teletrabalhador foca os aspectos pessoais e profissionais mais


importantes, que um potencial teletrabalhador ter que considerar antes de
comear, do que uma mera deciso sobre a localizao do seu escritrio.

normal para muitos dos projectos de teletrabalho comearem com um escritrio


em casa, principalmente porque oferece um comeo sem grandes custos e
esforos. Alem disso, devido ao uso de tecnologias de informao e
telecomunicaes, hoje torna-se muito mais fcil comunicar e estar em contacto
com os outros ficando em casa, do que no passado.

O teletrabalhador no bem uma funo nem uma profisso. simplesmente


uma maneira de trabalhar. Por isso uma pergunta geral do gnero Como posso
encontrar trabalho como teletrabalhador? pode ter como resposta uma outra
pergunta: Que tipos de trabalho voc faz normalmente?, que tambm pode ter

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

como resposta Que tipo de trabalho pode ser feito atravs do teletrabalho? e
assim por diante.

Optar pelo teletrabalho uma deciso que deve ser tomada com muito cuidado e
cada pessoa deve ponderar com muita ateno certos aspectos da sua vida
profissional e pessoal.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

1
Captulo

O perfil do teletrabalhador
Quais so os aspectos mais importantes que se devem ter em conta quando pensar
em teletrabalhar? Ser que qualquer pessoa pode desempenhar com sucesso tarefas
ou projectos no teletrabalho? Ou precisar de algumas caractersticas ou
competncias especficas?

S
er teletrabalhador algo ainda muito inovador para muitos mercados,
pessoas e empresas do mundo. Os poucos anos de experincia nesta rea
defendem que teletrabalhar exige certas condies particulares em diversas
zonas da vida pessoal e profissional de uma pessoa.

Do ponto de vista das empresas, um estudo desenvolvido nos Estados Unidos


da Amrica sugere que existem 4 aspectos importantes a ser considerados nas polticas
e nos programas de teletrabalho das empresas:

As tarefas que devem ser realizadas pelos teletrabalhadores, e se o


teletrabalho a melhor maneira de resolve-las.

O contexto organizacional. Ser


intil implementar o teletrabalho
numa empresa que no utiliza a
comunicao electrnica (e-mail,
discusso online etc.) ou numa
organizao onde a gesto ainda
muito burocrtica e fortemente
hierrquica. O teletrabalho funciona
melhor numa empresa onde existe
uma comunicao informal e onde os
empregados so pr-activos, pensam
e agem por eles prprios.

O contexto familiar. Ser difcil teletrabalhar com sucesso se a tarefa


necessita de muita concentrao e o teletrabalhador se encontra num
apartamento pequeno, com crianas pequenas, paredes poucos grossos e
vizinhos barulhentos.

A personalidade, experincia e preferncia do prprio indivduo. Um


jovem solteiro pode preferir a vida do escritrio, onde poder fazer novos

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

contactos e oportunidades para socializao, enquanto uma pessoa com


mais idade, uma vida de famlia calma e feliz, pode preferir trabalhar de
casa, para aproveitar mais horas junto da sua famlia.

Do ponto de vista de uma pessoa que pensa teletrabalhar, existem dois


caminhos que poder escolher:

Ser teletrabalhador empregado (ou por conta de outrm) - ter um emprego


tradicional, por conta de outrm, numa empresa, mas desempenhar as suas
tarefas num local diferente do edifcio oficial da empresa.

Ser teletrabalhador por conta prpria (freelancer) desenvolver uma


actividade por conta prpria, sem pertencer a alguma instituio ou
empresa, a no ser a sua.

No primeiro caso, a pessoa trabalha normalmente na sua prpria casa, mas


tambm poder deslocar-se a um centro regional para teletrabalhadores ou centro
de teletrabalho, onde ter acesso a facilidades de tecnologia informtica e de
telecomunicaes, caso este se encontre mais perto que o escritrio da empresa.

No segundo caso, o freelancer tem a liberdade de decidir quem so os seus


clientes e quais os trabalhos que aceita desempenhar e deve reunir-se dos meios e
recursos necessrios para o fazer.

Assim, antes de considerar alguns dos aspectos importantes da vida pessoal e


profissional, uma pessoa que considera o teletrabalho uma opo interessante,
dever decidir se o seu objectivo continuar na mesma funo, mas trabalhar a
partir de casa, ou oferecer os seus servios como freelancer.

Tomar uma deciso


Passamos agora a analisar os aspectos importantes que um potencial
teletrabalhador dever ter em conta antes de tomar alguma deciso com vista a esta
forma e modalidade de trabalho.

Os aspectos analisados em seguida consideram os dois tipos de teletrabalhador, e


so apresentados em 3 categorias:

Aspectos a considerar por uma pessoa que se encontra empregada

Aspectos a considerar por um freelancer

Aspectos gerais

Aspectos a considerar por uma pessoa que se encontra empregada

Quer manter o seu trabalho?

mais importante trabalhar a partir de casa ou manter a sua actual funo?


A resposta a esta questo poder influenciar as seguintes respostas.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Qual o seu posicionamento na empresa?

Tem uma funo importante? Contribui directa e significativamente para


os lucros da empresa? Ou comeou no ms passado e est j a pensar em
teletrabalho?

A empresa est preparada para o teletrabalho?

Tem e-mail instalado e funcional (nem sempre a mesma coisa)? Est


ligada a redes externas? Aceita a comunicao online como sendo
primria? Isto normalmente um sinal que o teletrabalho poder ser algo a
considerar. Se a empresa tem um sistema de Tecnologia de Informao
(TI) arcaico, a comunicao baseada no papel, dificilmente vai pensar em
algo to estranho como o teletrabalho.

O seu superior hierrquico


est preparado para o
teletrabalho?

O que valoriza mais o seu


superior: os seus resultados, o
facto de chegar ou no a
horas ou o parecer ou no
muito atarefado(a)? Se os
gestores no gerem com base
nos resultados desejados, tendem a ser aterrorizados pela ideia de
teletrabalho e gerir distncia, sem poderem controlar as pessoas a cada
momento.

Os seus colegas esto preparados para teletrabalho?

Como vo os seus colegas reagir ao teletrabalho? Preste ateno a todas as


equipas em que est envolvido(a). Se existe um certo nvel de sinergia e
confiana, no trabalhar no mesmo escritrio poder correr bem. Se a
sinergia e confiana ainda esto por desenvolver, ento estar no mesmo
local uma grande parte do tempo importante, a no ser que a equipa
utilize de forma intensa processos de comunicao electrnica.

Que faria se estiver empregado(a), quiser teletrabalhar e o seu


patro ou sua chefia estiver interessado em convenc-lo(a) a mudar
para um contrato de freelancer?

A manuteno da relao empregado/empregador uma das principais


chaves, referidas pela maioria dos praticantes e especialistas em
teletrabalho, para o sucesso desta modalidade de trabalho. importante
saber que, se comear o seu negcio vai ser responsvel por muitas coisas
que actualmente so fornecidas pela empresa, consoante o seu contrato de
trabalho, como por exemplo: salrio garantido, frias, segurana social e
contribuio para a reforma.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Aspectos a considerar por um freelancer

Quais so as suas competncias?


Quais so as coisas que faz melhor? Quais so as tarefas que realiza com
dificuldade no contexto do trabalho? Faz pouco sentido perseguir
oportunidades de trabalho para as quais no est preparado.

O que que o mercado procura?


Quais so as competncias que pouco se encontram no mercado? Poder
preparar-se para ser um bom profissional nestas reas? Regra geral, se algo
fcil de aprender, certamente que no ir ser fcil da retirar
rendimentos/proveitos. importante certificar-se que possui
competncias teis e que exigem algum investimento de tempo e esforo,
no algo que pode ser aprendido de um dia para outro e depois esquecido
com a mesma velocidade.

Como pode promover-se a si e s suas competncias?


Marketing no igual a
vendas, publicidade ou a
promoo. Marketing trata da
compreenso das
necessidades de potenciais
clientes e de conseguir uma
boa ligao a estes clientes e
s suas necessidades. Em
Marketing importa
desenvolver produtos e
servios que servem aos
clientes e que criam um ambiente de confiana e profissionalismo que os
levam a adquirir esses produtos e servios. No algo fcil!

Em que redes/crculos dever entrar?


Tendo ou no competncias na rea de marketing, uma das melhores
formas de contactar potenciais clientes atravs de uma rede de contactos.
As redes de contactos podem ser formais (um empreendedor que
desenvolve trabalhos independentes atravs de uma agncia intermediria)
ou informais (participar numa lista de discusso online). Instituies
profissionais, partidos polticos, Cmaras de Comrcio, Sindicados so
todos boas bases para redes de contactos pessoais. Estabelecer contactos
leva tempo e esforo as recompensas vm em situaes inesperadas.

Dever ser activo(a) online?


Existe uma grande diferena entre estar online e ser activo online. As
pessoas que so activas online desenvolvem uma grande parte das suas
redes de contactos e sustentam os seus contactos de negcios na Internet.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Quer construir um negcio ou s ganhar algum dinheiro?


Esta provavelmente uma das perguntas chave para o teletrabalhador por
conta prpria. Existe uma grande diferena entre um empreendedor que
procura construir um negcio e uma pessoa que feliz s por fazer algum
dinheiro extra. Cada pessoa dever decidir o que realmente quer. Se quer
trabalhar, mas sem assumir os riscos de ser um empreendedor, poder
tentar associar-se a outras pessoas e beneficiar da segurana de grupo.
Ningum dever tentar montar um negcio se no est preparado para os
riscos inerentes.

Aspectos gerais

Est voc e a sua famlia pronta para o teletrabalho?


Qual a reaco dos familiares que consigo coabitam a um trabalho
desenvolvido a partir de casa e sua presena constante em casa?

Embora o teletrabalho a partir de casa possa oferecer uma grande


flexibilidade em controlar o tempo que passa com os seus filhos, nem
sempre traz uma soluo para o cuidado que elas requerem combinar o
trabalho a partir de casa com o cuidar dum filho normalmente uma tarefa
quase impossvel. As mulheres, em particular, concluem que tm
dificuldades em manter o trabalho e a famlia separadas ao trabalhar a
partir de casa. Excepcionam-se algumas situaes de apoio a familiares
com deficincia ou doentes.

Tem o espao necessrio e o equipamento adequado para trabalhar?


Dizer que se pode desenrascar com um computador em cima duma
mesa velha, num canto da sala de estar, mentira. Existem critrios
ergonmicos importantes a respeitar e a sua condio fsica futura est em
jogo.

O mercado est suficientemente preparado?


Uma vez reunidas as competncias e bem definido como estas se
enquadram no mercado, importante analisar a receptividade do mesmo
para empregar estas suas competncias em regime de teletrabalho.

O seu ambiente de trabalho adequado para o teletrabalho?


Importa demarcar claramente o espao de trabalho em casa e garantir que
este respeitado em horrios e aspectos fsicos. Um estudo desenvolvido
pela Management Technology Associates, nos Estados Unidos, sugere que
um espao defendido extremamente importante no sucesso do
teletrabalhador baseado em casa. Espao defendido significa que o
teletrabalhador pode:

Controlar as interrupes

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Fechar a porta quando no trabalha e desfrutar a sua vida privada sem


telefonemas de negcio e sem ter de ver o seu trabalho espera a cada
momento.

O perfil do teletrabalhador
Devido aos diferentes tipos de tarefas que podem ser desempenhadas no
teletrabalho, difcil padronizar um perfil definitivo do teletrabalhador.

Existem, de qualquer forma, algumas caractersticas pessoais importantes que


podem influenciar o sucesso de uma pessoa em teletrabalho. Estas caractersticas
dizem respeito mais ao carcter e tipologia da pessoa do que s suas competncias,
habilidades, funes ou bens materiais.

Para ter xito como teletrabalhador, uma pessoa dever ter:

Desejo de teletrabalhar

Capacidade para planear e organizar o seu trabalho

Capacidade de trabalhar sozinha

Boas competncias de comunicao

Sentido de responsabilidade

Tenacidade

Auto motivao

Orientao para resultados

Eficincia

Pensamento lateral

Capacidade de encontrar solues positivas

Respeito

Humildade para reconhecer certas necessidades e erros

Abertura para utilizar as novas tecnologias

Capacidade para lidar com mudanas rpidas

Autodisciplina.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

O teletrabalho visto atravs de 2


Sntese pontos de vista:

Das empresas - 4 aspectos importantes: as tarefas, o contexto organizacional, o


contexto familiar e a personalidade, experincia e preferncia da pessoa

Das pessoas - 2 aspectos: ser teletrabalhador por conta de outrm ou por conta
prpria (freelancer).

Como potencial teletrabalhador, dever analisar algumas questes importantes antes de


tomar uma deciso definitiva, questes gerais ligadas ao teletrabalho, como
tambm questes mais especficas, relacionadas com o tipo de trabalho e os
resultados que procura.

Embora no existe um perfil padro do teletrabalhador, existem algumas caractersticas


pessoais importantes ligadas ao carcter e tipologia da pessoa, como por exemplo:
autodisciplina, auto-motivao, responsabilidade, eficincia, respeito etc.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

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Captulo

Procurar teletrabalho
Sabe quais so as etapas que dever seguir na procura de teletrabalho? Conhece-se a
si prprio(a) e s suas caractersticas pessoais? Sabe redigir um Curriculum Vitae e
uma Carta de Apresentao? Sabe preparar bem as suas entrevistas e realizar
candidaturas online?

P rocurar teletrabalho no algo muito fcil. Por isso, recomendado que


depois de ter tomada a deciso de teletrabalhar, uma pessoa dever
preparar com muita ateno os seus passos, a sua pesquisa e o seu xito
nesta rea.

Qualquer mudana importante na vida profissional de uma pessoa constitui uma


boa oportunidade para rever as suas competncias e capacidades, para reavaliar o
seu currculo e a sua carreira.

Decidir ser teletrabalhador uma mudana


importante, se no para dar um outro
toque carreira, pelo menos pela novidade
e inovao no trabalho que este processo
implica.

A deciso de teletrabalhar passa e deve


sempre passar primeiro por uma anlise
pormenorizada do que significa
teletrabalho, quais so os seus benefcios e
riscos, tanto para a pessoa em causa como
tambm para as outras pessoas a ela ligada
(principalmente o agregado familiar).

No captulo anterior realizmos uma


reviso ao perfil do teletrabalhador e dos
aspectos essenciais que qualquer potencial
teletrabalhador dever considerar antes de
tomar uma deciso.

Vamos rever agora alguns dos principais passos que um potencial teletrabalhador
dever seguir na procura de trabalho:

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Auto-anlise da sua personalidade

Concepo do Curriculum Vitae

Concepo de uma Carta de Apresentao

Organizao da pesquisa

Elaborao de candidaturas virtuais

Preparao e participao nas entrevistas

Auto-anlise
Um dos primeiros passos essenciais na procura de trabalho ou teletrabalho a
realizao de uma auto-anlise, usando um processo de reflexo, realista, das
prprias competncias e capacidades.

O objectivo da auto-anlise permite ao potencial teletrabalhador identificar


aquilo que , aquilo que no e aquilo que poder ser (ou seja, permite objectivar o
seu potencial).

Existem 3 elementos importantes a considerar


numa auto-anlise:

Quem sou?

O que quero?

O que posso fazer?


O teletrabalho , de uma certa maneira, um projecto pessoal, que faz parte da
prpria pessoa. Torna-se, assim, fundamental procurar, dentro da pessoa, respostas
que reflectem a sua personalidade e os seus ideais pessoais e profissionais.

como olhar no espelho e responder a questes relacionadas com a prpria


capacidade de adaptao a mudanas, objectividade, prudncia, sinceridade,
espontaneidade, o modo de assumir responsabilidades, a capacidade de comando,
criatividade, a conformidade com as tarefas e responsabilidades conferidas etc., ou
com as melhores qualidades e os piores defeitos.

Uma anlise honesta da prpria maneira de ser e de agir, de preferncia comparada


com a das pessoas que formam o ambiente familiar e social mais prximo, ir
mostrar o seu verdadeiro perfil. O mesmo perfil que o potencial teletrabalhador
ter de expor mais tarde perante potenciais empregadores ou clientes ou mesmo
perante o superior para tentar convenc-lo de que o teletrabalho pode trazer
benefcios importantes para a empresa.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Redigir o Curriculum Vitae


O Curriculum Vitae um dos mais importantes instrumentos no processo de
conquista do trabalho desejado. Normalmente ele que abre a porta para uma
possvel entrevista.

Quando algum responde a um anncio ou faz uma candidatura espontnea, o


Curriculum Vitae o primeiro documento que chega empresa. Assim, a
necessidade de causar uma boa impresso comea logo a.

O que o Curriculum Vitae


Curriculum Vitae representa uma expresso latina cuja utilizao se vai
difundindo para designar o conjunto de antecedentes de uma pessoa, que interessa
conhecer, por exemplo, para a obteno de um emprego. Pode substituir-se pela
designao historial (Dicionrio, de Mara Moliner).

Uma segunda definio descreve o Curriculum Vitae tambm como uma


expresso latina, uma relao dos ttulos, prmios, cargos, trabalhos realizados,
dados biogrficos etc., que qualificam uma determinada pessoa. (Dicionrio da
Lngua Espanhola, Real Academia Espanhola).

Esta designao tornou-se muito popular nos ltimos anos, principalmente devido
s grandes empresas especializadas em recrutamento e seleco de recursos
humanos. Elas padronizaram um requisito que anteriormente nem sequer era
muito conhecido por esta expresso.

Hoje em dia, o Curriculum Vitae solicitado pela maioria das empresas pblicas ou
privadas, alm das empresas de recrutamento e seleco. O denominado
Curriculum Vitae ou Currculo um documento que contm as informaes
relevantes sobre uma pessoa que se candidata a um emprego. Essas informaes
permitem ao futuro empregador formar uma ideia sobre o candidato, sobre as suas
competncias, formao, experincia e personalidade. Por isto, o Curriculum Vitae
deve ser elaborado com exigncia de qualidade e rigor e com muito cuidado, de
modo a levar a empresa a querer conhecer a pessoa.

Um seleccionador tem um nico objectivo: determinar se esse currculo se ajusta


pessoa ideal para as necessidades da empresa. Para este efeito, o seleccionador
analisa as caractersticas pessoais e profissionais apresentadas no Curriculum Vitae
e decide se eles correspondem as exigncias da companhia ou do trabalho a
desempenhar.

Em teletrabalho, principalmente no caso dos freelancers, no existe um lugar a


preencher numa dada empresa, mas sim, um projecto ou uma determinada tarefa
que deve ser realizada e para a qual a empresa est disposta a contratar uma pessoa
externa.

O Currculo , neste caso, uma ferramenta essencial para apresentar e promover as


capacidades e competncias do teletrabalhador, a fim de conseguir o contrato e
ganhar a empresa como sua cliente.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Na procura de trabalho tradicional ou na procura de teletrabalho, importante


lembrar que o Curriculum Vitae por si prprio no suficiente para obter um
determinado posto de trabalho, mas determinante para conseguir uma entrevista
pessoal.

Aspectos essenciais do Curriculum Vitae


Como j referimos na parte anterior, antes de comear a escrever o seu Curriculum
Vitae, recomendvel levar algum tempo na auto-avaliao das prprias
competncias e capacidades, como tambm da experincia profissional ou
extracurricular. Esta informao til na preparao de um currculo cuidado.

O contedo do Curriculum Vitae


Um Curriculum Vitae dever conter as seguintes partes:

Ttulo ou cabealho

Dados pessoais

Objectivo profissional

Experincia profissional

Habilitaes literrias

Formao complementar

Outras competncias

Outros dados de interesse


O TTULO OU CABEALHO

Poder ser Curriculum Vitae de .... ou simplesmente Curriculum Vitae


OS DADOS PESSOAIS

Aquilo que se procura ao apresentar um currculo entrar em contacto com um


possvel cliente, pelo que se torna fundamental apresentar todos os dados
necessrios, de uma maneira correcta e sem erros.

Os dados pessoais so, normalmente:

Nomes prprios e apelidos

Data de nascimento

Endereo pessoal

Telefone de contacto

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Fax

Endereo electrnico
Todos os dados pessoais e endereos/contactos devem ser includos na parte de
cima do currculo, logo na primeira pgina.

Existem alguns aspectos a ter em conta na redaco dos dados pessoais:

No se utilizam alcunhas,

Utiliza-se uma morada e um telefone permanentes, onde fcil ser


encontrado(a),

Mencionar o Web site pessoal s se este reflectir as ambies ou


realizaes profissionais da pessoa,

Informaes como a data de nascimento, nacionalidade ou estado civil no


so normalmente includos nos modelos americanos de Curriculum Vitae
para evitarem dar lugar a discriminaes na altura de fazer a escolha de um
candidato,

No caso de se tratar de uma mulher, publicaes especializadas na procura


de emprego feminino recomendam ateno a dois aspectos importantes: o
estado civil e os filhos. Desde que no seja pedido, aconselhado no
mencionar descendentes a cargo. No caso de a mulher ser solteira este
dado poder favorecer a candidatura, podendo assim ser ou no referido.
Nos outros casos, no se torna oportuno,

Mencionar um endereo de e-mail que parea profissional (por exemplo o


nome e apelido).
OBJECTIVO PROFISSIONAL

Um objectivo profissional transmite ao potencial cliente o tipo de trabalho que


procura e as ambies neste campo do teletrabalhador.

importante especificar o tipo de trabalho ou projectos que procura, como por


exemplo: Quero desenvolver uma carreira profissional como freelancer na rea
de design de moda

Outro aspecto importante em estabelecer um objectivo profissional adaptar o


objectivo s diferentes empresas ou projectos para os quais se candidata.
EXPERINCIA PROFISSIONAL

Nesta parte dever incluir as diferentes experincias profissionais realizadas pelo


teletrabalhador na sua carreira. fundamental mencionar certos detalhes como:

A funo desempenhada

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

O nome da empresa onde trabalhou

O local do trabalho (cidade, pas)

As datas do emprego (desde...at...) ou do projecto desenvolvido

A descrio das responsabilidades prvias, evidenciando as capacidades


especficas e os resultados obtidos. Os exemplos numricos e as
quantidades comprovveis so sempre uma mais valia.

Isto dar, a quem ler o seu currculo, uma viso clara da capacidade de trabalho do
teletrabalhador.
HABILITAES LITERRIAS

Refere-se a toda a educao ou formao de base ou acadmica realizada pelo


teletrabalhador bem como referncia a ttulo ou ttulos obtidos que sejam
adequados/pertinentes. A informao dever ser acompanhada de dados como: o
estabelecimento de ensino, a localidade e as datas correspondentes.
FORMAO COMPLEMENTAR

Na Formao complementar mencionam-se todos os conhecimentos e


competncias adquiridos pelo teletrabalhador, que faam parte da sua formao e
complementem o seu perfil profissional, tais como: cursos de informtica, cursos
de lnguas, formao profissional, seminrios ou outros cursos.

Detalhes sobre os centros de ensino, certificados obtidos, estgios realizados, as


datas e o local dos cursos, devero ser includos.
OUTRAS COMPETNCIAS

Neste captulo podem-se incluir detalhes sobre:

Conhecimentos informticos,

O domnio de lnguas estrangeiras

Outras habilidades como: liderana, formador, gesto de equipas ou


projectos, etc.

No que diz respeito aos conhecimentos de informtica, conveniente que se


descrevam quais so e se se trata de conhecimentos ao nvel de utilizador ou de
especialista em algum campo. O mais natural ser especificar o grau de domnio de
programas, aplicaes e linguagens: processadores de texto, folhas de clculo, bases
de dados, Internet, correio electrnico, linguagens de programao e programas
especficos.

No que se refere a idiomas normalmente assinala-se o nvel falado e escrito (bsico,


razovel, excelente, nativo). Se for o caso pode-se tambm mencionar uma

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

educao bilingue familiar, como o caso de pessoas com pai e/ou me com
diferentes lnguas maternas.
OUTROS DADOS DE INTERESSE

Referem-se aos dados que no foram referidos nos pontos anteriores e que
forneam informao importante sobre o perfil da pessoa, alm de reflectirem
actividades complementares, gostos e interesses, xitos desportivos, literrios e
artsticos, bem como a participao em vrios grupos ou associaes etc.

Do mesmo modo, se for o caso, podem ser descritos pormenores que possam ser
indispensveis, dependendo da actividade relacionada com a candidatura que lhe
interessa. Tudo isto tendo sempre em conta a adequao s caractersticas da
empresa, instituio ou pessoa a quem se apresenta.

Informaes que podero ser includas:

Participao em associaes, voluntariado,

Carta de conduo,

Disponibilidade para viajar,

Gostos, interesses e caractersticas pessoais.

Tipos de Curriculum Vitae


Para classificar os tipos de currculos devemos ter em conta diversos aspectos.

Alguns deles referem-se maneira de apresentar tanto estudos como experincia


sob um determinado ponto de vista cronolgico, quer seja ascendente ou
descendente.

Por outro lado, surge em muitas ocasies o problema de uma pessoa ter estado
inactivo(a) no mercado laboral durante um longo perodo de tempo, razo pela
qual, ao descrever conhecimentos e/ou experincia, no conveniente situ-los no
tempo, para que no sejam salientados longos perodos vazios. Nestas ocasies
convm elaborar um currculo funcional.

Em terceiro lugar, h quem possua um Curriculum Vitae acadmico ou


Curriculum Vitae profissional. Estes tipos de currculos referem-se principalmente
descrio exacta destes aspectos, e em certos casos desse modo que solicitado
pelas empresas.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Directo
Cronolgico
Inverso

CURRICULUM
VITAE Funcional

Acadmico

Profissional

O currculo cronolgico
Pode ser directo ou inverso:

Cronolgico directo o currculo em que os dados de formao e


profissionais se organizam de tal maneira que os mais antigos ocupam os
primeiros lugares. Este tipo de currculo muito claro e simples j que nele
se torna possvel expor, cronologicamente, todos os estudos e toda a
experincia, de forma que a pessoa que o ler consiga seguir toda a sua
evoluo.

Cronolgico inverso aquele em que todos os dados mais recentes


surgem nos primeiros lugares, terminando-se com as coisas mais antigas
que fizemos. deste modo que se destacam as suas ltimas actividades,
que podero ser de enorme interesse se tiveram a ver com o posto de
trabalho a que se est a candidatar.

O currculo funcional
o currculo que destaca as actividades realizadas agrupando-as por experincias.
Este tipo de Curriculum Vitae tem a vantagem de no manifestar de modo
evidente as lacunas que possam existir no seu historial profissional.

Normalmente apresenta-se para um trabalho muito determinado, respondendo de


perto ao que a empresa pede ou procura.

O currculo acadmico/profissional
Consiste numa recapitulao das diferentes actividades acadmicas ou experincias
profissionais que se foram desenvolvendo at altura de apresentar.

Este tipo de Curriculum Vitae exige uma apresentao cronolgica de todos os


aspectos acadmicos ou profissionais, citando-os por ordem e salientando o tempo
decorrido em cada. No caso do currculo profissional ser necessrio referir: nome
da empresa, dimenso e importncia, tarefas e responsabilidades, durao do
contrato de trabalho.

Tambm importante possuir documentao que sirva de suporte a este tipo de


currculo, o que poder ser feito com diplomas, certificados, registos etc.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

A maioria dos candidatos utilizam normalmente a frmula mais generalizada de


currculo, que inclui uma apresentao sucinta dos dados pessoais, e mais destacada
dos dados acadmicos e profissionais. aconselhado, quando no for pedido, no
conceber Curricula Vitae exageradamente extensos, pois os empregadores nem
sempre tm tempo ou a preocupao de ler todo o contedo. Por outro lado
poder passar a imagem de uma pessoa que tem dificuldade em sintetizar, com
dificuldade de sntese e de concentrao no que importante.

Com tudo isso, o Curriculum Vitae deve ser completo, sem omitir certos detalhes
que podem ser teis para quem os aprecia. Ao estruturar o seu Curriculum Vitae
deve procurar incluir tudo que pode ser fundamental para uma pessoa se promover
frente dos futuros empregadores.

Alm do contedo do currculo, muito importante tambm o seu aspecto, a


forma de apresentar e organizar a informao no papel. Foi comprovado que a
apresentao formal de um currculo, ou aquilo que ser apreciado em primeiro
lugar, representa o modo como elaborado. Por esse motivo dever prestar
ateno a todos os pormenores formais que se devem ter em conta na sua
elaborao.

Elaborao do Curriculum Vitae


Ao elaborar o seu currculo dever reunir todas as informaes que so considere
necessrio incluir, organiz-las por captulos e conceber a estrutura e o formato do
curriculum vitae.

Existe uma grande diversidade de modelos que podem ser utilizados, mas
especialistas desta rea recomendam que cada pessoa tente criar algo imagem
prpria personalidade.

Na elaborao do Curriculum Vitae devem-se considerar 2 aspectos importantes:

O formal

O contedo.

primeira vista, se um currculo for elaborado com meticulosidade tem mais


probabilidades de ser visto com bons olhos. O aspecto deve ser limpo e atraente.
O facto de tal no se verificar j constitui uma desvantagem.

Apresentamos em seguida algumas sugestes para redigir o aspecto formal do seu


currculo:

Utilizar papel de qualidade (90 ou 100 gramas), de cor branca ou creme


claro, de tamanho A4.

No exceder 2 pginas. Caso contrrio, o currculo torna-se muito


comprido e os seleccionadores nem sempre tm pacincia para ler todos os
pormenores. O currculo constitui um elemento de recrutamento. Na
entrevista podero fornecer-se outros dados, eventualmente importantes,
no includos no Curriculum Vitae. Os currculos acadmicos/profissionais

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

podero exceder mais de 2 pginas quando for pedido pela empresa ou


est a candidatar-se para uma
bolsa ou projecto especial.

Boa qualidade de impresso.


Actualmente fcil ter acesso
a um computador que lhe
facilitar o trabalho e
permitir ver uma prova de
apresentao. Alm disso,
tem a possibilidade de
escolher entre vrios nveis de qualidade da impresso.

Escolher um tipo de letra agradvel, que no seja rebuscado. certo que


so praticamente inmeros os tipos de letra que nos oferece um
processador de textos. No entanto, no caso do currculo, a simplicidade a
melhor soluo. Utiliza-se letra entre os tamanhos 10 e 14.

Evitar os sublinhados, itlicos ou negritos e utilizar a cor preta para


imprimir/escrever.

Ter cuidado com a pontuao, espaos, margens e intervalos.

Se remeter fotocpias, devero ser da melhor qualidade.

Evitar dobrar ou agrafar o currculo. melhor utilizar envelopes de


tamanho A4.

O envelope dever ser da mesma ou de qualidade anloga do papel em


que foi elaborado o currculo.

Procurar algum que se possa pronunciar sobre estes aspectos do seu


currculo. D ateno s crticas que lhe possam fazer. Uma segunda
anlise, de algum em quem tenhamos confiana, sempre til.

Em relao ao aspecto do contedo do currculo dever:

Ter cuidado com a pontuao, espaos, margens e intervalos

Utilizar frases curtas e concisas, evitar pargrafos com mais de 5 linhas e


escolher termos simples em vez de uma redaco complexa, que dificulte a
leitura e apreenso do contedo.

Ter muita ateno com a ortografia, sintaxe e gramtica. Procure ter mo


uma gramtica e um dicionrio. Podero vir a ser teis.

Escrever os nmeros como nmeros e no por extenso. Por exemplo,


escrever 82 em vez de oitenta e dois.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

No abusar de termos tcnicos. No se esquea de que o seu Curriculum


Vitae poder ir parar s mos de um especialista, mas no necessariamente
da sua profisso.

Depois da preparao do Curriculum Vitae deve efectuar-se uma verificao final


do mesmo, na qual deve prestar ateno aos aspectos formal e do contedo no s
do currculo, mas tambm dos seus anexos.

Verificao do aspecto formal

Est ordenado, claro e limpo.

A qualidade da cpia ou da impresso perfeita.

Foi escrito em papel adequado.

Os captulos diferenciam-se perfeitamente.

Os espaos, margens e intervalos esto correctos.

No tem manchas nem emendas.

O tipo de letra legvel, simples e elegante.

As datas so apresentadas por ordem.

Verificao do aspecto do contedo

Os dados pessoais esto correctos.

Todos os outros dados so correctos e exactos.

A redaco e ortografia esto impecveis.

As palavras utilizadas so correctas.

As abreviaturas esto explicadas.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Cartas de Apresentao
Uma candidatura quase sempre composta por um Curriculum Vitae
acompanhado por uma Carta de Apresentao. A finalidade da carta a de
apresentar, sumariamente, o motivo pelo qual decidimos enviar o nosso currculo a
uma empresa, instituio ou pessoa.

Esquema de uma Carta de Apresentao

CABEALHO DO REMETENTE
Nome e apelidos
Endereo

DESTINATRIO(A)
Nome
Cargo
NOME DA EMPRESA
Endereo

Localidade, data

INTRODUO
Estimado(a) Senhor(a)

CORPO
Primeiro pargrafo
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Segundo pargrafo
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________
Terceiro pargrafo
_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________

DESPEDIDA

Assinatura

Anexo: Curriculum Vitae

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Cabealho
Pode decidir onde o quer colocar ao centro ou a um dos lados. O importante
que contenha os seus dados pessoais: nome e apelidos, endereo e telefone.

Destinatrio(a)
No se esquea do tratamento que lhe deve dar: o nome deve ser precedido de Sr.,
Sr., Dr. ou Dr., conforme os casos. Em seguida mencione o seu cargo na
empresa, depois o nome da empresa em maisculas e, por ltimo, o endereo e a
localidade.

A data
Deve estar colocada direita ou esquerda. Deve indicar a localidade, o dia, ms e
ano. No se esquea da vrgula depois da localidade e escreva o nome do ms por
extenso. Numa carta deste tipo os hfens ou barras no so adequados.

A saudao
As frmulas so muito simples. Pode usar frmulas do gnero: Excelentssimo(a)
Senhor(a), Caro(a) Senhor(a). Lembre-se de usar o feminino no caso de se tratar
de uma mulher.

Os pargrafos
Normalmente uma carta de apresentao tem 3 pargrafos que se dispem da
seguinte maneira:

Primeiro pargrafo
Neste explicamos a razo que nos leva a enviar o nosso currculo, qual foi a
razo que nos levou a dirigirmo-nos a essa empresa ou pessoa. Tenha em
conta que a redaco dever adequar-se ao tipo de carta de apresentao,
ou seja, se est a responder a uma oferta, se a sua apresentao
espontnea ou simplesmente se est a responder a uma empresa de
recrutamento e seleco.

No caso de se tratar de uma candidatura espontnea, uma boa maneira de


chamar a ateno do destinatrio e despertar o seu interesse a de
mencionar desde o incio algo que se relacione com a sua pessoa. Por
exemplo, qualquer actividade que tenha desenvolvido anteriormente ou
qualquer projecto futuro que sabe que ir empreender. Uma maneira de
fazer referncia a este aspecto poderia ser Conhecedor do trabalho que
desenvolve nesse Departamento...

Se a carta responde a um anncio, dever comear por fazer referncia a


ele. A maneira mais simples de o fazer ser: Em resposta ao anncio
publicado no ...., dia... pela vossa empresa.... venho por este meio
apresentar...

Segundo pargrafo
Este pargrafo o mais importante, uma vez que se refere aos seus
conhecimentos e experincia, salientando o mais importante e adaptando
tudo funo a que se candidata. A maneira de o fazer poder ser por

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

exemplo: Como V. Ex. poder verificar pelo meu currculo, possuo uma
slida formao acadmica, complementada pela experincia prtica em...

Procure demonstrar em que medida a sua formao e experincia podero


ser teis, relacionando-as com o que sabe sobre a actividade da empresa ou
o projecto em si ao qual se candidata.

Evite banalidades, falsos elogios e frases pomposas. No fale dos seus


problemas pessoais.

Terceiro pargrafo
nesta parte da carta que estabelece a possibilidade de um contacto
pessoal, demonstrando a sua disponibilidade para realizar uma entrevista.

Procure convencer o empregador a conceder-lhe uma entrevista. Apesar


de dever ser claro, convm no dizer tudo sobre si. Desperte nele o
interesse em querer conhec-lo melhor.

Lembre-se que a carta de apresentao tem por primeira finalidade a marcao de


uma entrevista, e, s depois, a obteno de um emprego.

Adopte, tanto quanto possvel, a linguagem adequada actividade especfica da


empresa.

A despedida
Deve ser feita de uma maneira corts, como por exemplo: Subscrevo-me com os
meus melhores cumprimentos ou Subscrevo-me com a mxima considerao.

A assinatura
Deve assinar o nome e apelido, mesmo que a sua
assinatura no seja muito legvel. Evite qualquer tipo
de floreados. No quer dizer que deva modificar a sua
assinatura, mas procure ser to sbrio quanto
possvel. Nunca dever ser muito familiar e assinar
apenas com o nome prprio.

Anexo
No se esquea de mencionar o envio do seu
Curriculum Vitae em anexo.

Tipos de Cartas de Apresentao


Carta de apresentao de resposta a uma oferta/um anncio

, ao mesmo tempo, uma carta de apresentao e um currculo resumido.


Para alm da referncia fonte do anncio (nome da publicao, web site,
data e eventualmente o nmero de referncia do anncio), esta carta deve
conter os dados solicitados no anncio.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Dever concluir a carta manifestando a sua disponibilidade para, numa


prxima entrevista, poder esclarecer mais pormenorizadamente as suas
competncias profissionais.

Carta de apresentao de candidatura espontnea

uma carta dirigida a um empregador, oferecendo espontaneamente os


seus servios. Envia-se acompanhada do currculo.

Esta carta serve para suscitar o interesse do empregador e chamar a


ateno sobre os seu currculo.

Embora muitas das candidaturas espontneas fiquem sem resposta,


costume em muitas empresas conserv-las em arquivo durante um certo
perodo de tempo, normalmente 6 meses a um ano, permitindo ao
empregador fazer uma primeira escolha quando surge uma oportunidade.

Carta de apresentao para uma empresa de recrutamento e


seleco

Esta carta tem como finalidade a sua inscrio nas bases de dados das
empresas de seleco de pessoal.

Planeamento e organizao da pesquisa


No momento quando o Curriculum Vitae e a Carta de apresentao esto prontos,
o passo seguinte ser planear e preparar a pesquisa de trabalho.

Comeando pelos seus objectivos finais de arranjar um certo tipo de emprego ou


trabalho, com determinadas condies, o teletrabalhador dever seguir os passos
que se apresentam em seguida.

Os passos da pesquisa de trabalho


Definir e identificar o seu pblico alvo

O pblico alvo neste caso constitudo pelas empresas ou as instituies


que podem vir a precisar dos servios do teletrabalhador.

O pblico alvo pode ser definido pelo tipo de actividades desenvolvidas


pelas empresas, sector empresarial, pelo tamanho da empresa (grande,
mdia ou pequena) ou nmero de empregados.

A Internet e as listas classificadas oferecem informaes bem organizadas


que podem ajudar na melhor definio do pblico alvo.

Definir a melhor estratgia de ataque para garantir sucesso

Nesta fase importante realizar uma pesquisa sobre cada empresa que
pertence ao pblico alvo e obter informaes relevantes sobre elas:

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

actividade desenvolvida, contactos, tipos de pessoas que procuram,


potencial de desenvolvimento etc.

Definir
pblico
alvo

Seguimento
Definir
de
estratgia
candidaturas
Planeamento
da
pesquisa

Currculo, Sistema de
Cartas e Registo de
candidaturas dados

A maior parte das empresas e instituies hoje em dia dispem de uma


pgina de Internet onde as informaes acima referidas se encontram com
facilidade.

Tambm, na mesma pgina encontram-se informaes sobre as


candidaturas, normalmente localizadas na rea de Recrutamento ou
Recursos Humanos. Cada empresa tem um processo relativamente
definido e assim, poder saber se dever enviar o seu Curriculum Vitae e a
carta por correio ou em formato electrnico, ou mesmo realizar uma
candidatura online.

Utilizar um sistema simples para o registo de dados

Para que no existam falhas, recomendvel ter uma agenda electrnica ou


escrita, onde possa ser efectuado um seguimento ou controlo de todas as
candidaturas apresentadas.

Pode ser utilizado um sistema simples, numa folha de clculo do Microsoft


Excel, com o registo dos dados mais importantes tais como:

Nome da empresa

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Morada, telefone e fax

E-mail e pgina Web

Pessoa de contacto e funo

Carta / Curriculum Vitae enviado

Chamadas efectuadas

Respostas (telefnicas, por e-mail ou carta)

Entrevistas marcadas

Sempre que possvel registar a data de contacto ou troca de


correspondncia.

Manter os registos actualizados e bem organizados essencial para o


sucesso da pesquisa. Se o teletrabalhador no tratar este aspecto com muita
ateno, corre o risco de no conseguir recordar oportunamente nem o
contedo, nem o motivo, nem a data em que se dirigiu empresa que o(a)
contactou. Isto ir criar uma imagem negativa no seleccionador, que notar
rapidamente que a pessoa no se recorda de como se produziu o pedido de
emprego e poder mesmo concluir que no uma pessoa de confiana.

igualmente importante no esquecer que muitas empresas no


respondem de um modo imediato s candidaturas recebidas. Assim, ser
sempre oportuno ter mo os dados que recordem as circunstncias em
que se dirigiu a esse determinado empregador.

Imprimir e enviar o seu Curriculum Vitae e a Carta de Apresentao


ou realizar as candidaturas online

Como j foi referido, dever ter muita ateno qualidade do papel


utilizado e da impresso, como tambm do aspecto do envelope e das
etiquetas, nas candidaturas por correio. Tambm, estar atento(a) s
despesas que este tipo de candidaturas implicam.

Para efectuar candidaturas online, consulte o seguinte sub-captulo do


manual sobre este tpico (Elaborar candidaturas virtuais, pg. 28).

Seguir as candidaturas efectuadas

j um facto reconhecido que as empresas levam muito tempo a


responder s candidaturas que recebem. Passadas 2 ou 3 semanas a partir
da data em que foi enviada a candidatura, poder entrar em contacto
telefnico com a pessoa a quem dirigiu a carta e informar-se se j l est ou
se existe alguma resposta que lhe possam dar.

27
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Elaborar candidaturas virtuais


As candidaturas via e-mail ou formulrios em pginas Internet comearam a ser
preferidas pelas empresas e candidatos devido s novas tecnologias que tornam o
processamento dos dados muito mais rpido, eficaz e menos dispendioso.

Algumas sugestes para preparar uma boa candidatura virtual:

Ter vrias caixas de e-mail, pois assim poder


organizar uma caixa para assuntos pessoais e
uma outra para fins profissionais

Evitar endereos de e-mail ridculos ou


inadequados, pelo menos nos que se
destinam a fins profissionais. Opte por um
endereo com o seu prprio nome e apelido,
como por exemplo anadias@yahoo.com

Para fins profissionais o seu e-mail no pode ser confidencial. Se ficar


preocupado(a) por ter de colocar o seu nome, morada ou outros dados no
seu Curriculum Vitae isto no o(a) vai ajudar muito na sua procura

Assegure-se que est a cumprir as regras dos aspectos formal e de


contedo dos currculos, principalmente as relacionadas com a gramtica,
sintaxe e ortografia, espaos, margens e intervalos, termos utilizados, tipos
de frases e pargrafos etc

Crie o Curriculum Vitae num processador de texto de uso comum e


certifique-se que a sua verso compatvel com a maioria dos
processadores existentes no mercado

Procure manter um tamanho razovel do seu documento (at cerca de 300


KByte), para no tornar difcil o seu envio (existem ligaes Internet
ainda muito lentas)

No envie por e-mail o seu Curriculum Vitae comprimido (por exemplo:


zip), pois no poder ter a certeza que a pessoa que receber o ficheiro
utiliza o mesmo programa ou que o saiba utilizar

Crie uma verso em texto puro do seu Curriculum Vitae para as


candidaturas que vai realizar online. Os formulrios para preenchimento
online em geral apenas admitem texto puro e isto ir simplificar a sua
tarefa

Utilize um tipo de letra comum, para se certificar que o seu Curriculum


Vitae vai aparecer no ecr do destinatrio tal qual como aparece no seu

28
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Se preferir, pode proteger o documento contra alteraes antes de o enviar.


Por exemplo com o MS Word utilize a opo de Menu/Ferramentas
/Proteger documento

Verifique em Ficheiro/Propriedades/Sumrio se os seus dados esto


correctos antes de enviar o ficheiro

Certifique-se que o documento no contm nenhum vrus, pois a maioria


das empresas tem programas antivrus instalados e se o seu ficheiro for
infectado pode no chegar ao destinatrio.

Guia de Entrevistas
na entrevista que tudo se decide. O seu Curriculum Vitae pode ser fantstico e o
seu perfil o procurado pela empresa, mas se a entrevista corre mal, dificilmente
ficar com o emprego.

A entrevista de emprego basicamente uma troca de informaes, um dilogo


entre si, o candidato a emprego, e o empregador.

Os seus objectivos so vender os seus servios, fazer valer as suas competncias,


verificar se o posto de trabalho corresponde aos seus interesses e convencer o
empregador a admiti-lo na sua empresa.

Os objectivos do empregador so de confirmar (ou no) a impresso com que


ficou, depois de ter lido a sua carta de candidatura e o seu currculo, verificar se o
seu perfil (capacidades, competncias, motivaes) correspondem s exigncias da
funo e recolher outras informaes que lhe permitam decidir sobre a sua
admisso.

Consoante a dimenso da empresa pode, ou no, ter de realizar mais do que uma
entrevista (individual ou em grupo), assim como um exame mdico ou psicolgico.

Preparar a entrevista
Uma boa preparao poder ser-lhe muito til durante a entrevista, pois a natural
emoo ou nervosismo poder fazer com que tenha dificuldade em lembrar-se de
algo importante.

Rena o mximo de informaes sobre a empresa (ramo de actividade,


dimenso, tipo de produtos ou servios que presta, organizao
funcionamento, tipo de qualificaes existentes, negcios e novos
negcios, novos projectos, etc.)

Releia o seu currculo e prepara-se para aprofundar os aspectos focados


(formao, experincia profissional e extra-profissional).

Prepare a documentao que achar conveniente para apresentar na


entrevista (diplomas e certificados de cursos, estgios efectuados, trabalhos
realizados, carteira profissional, cartas de recomendao).

29
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Prepare-se para a eventualidade de ter que enfrentar mais do que um


entrevistador.

Como vestir-se
Todas as pessoas se interrogam sobre o que vestir para ir a uma entrevista. Ser
mesmo necessrio usar fato, j que nunca ou raramente o faz? E dever vestir umas
meias de vidro e uma mini-saia para causar uma boa impresso? Ou ser que o
entrevistador aprecia que seja espontnea e natural e que se vista como todos os
dias?

No existe nenhuma resposta certa para estas perguntas, mas deve apostar
num visual cuidado. Desta forma mostra que a entrevista importante
para si e que quer esforar-se para conseguir o emprego.

Adapte o seu vesturio empresa para onde se vai candidatar e tambm ao


posto. O responsvel pelo recrutamento vai prestar mais ateno ao visual
e aparncia na medida em que as funes so exercidas fora da empresa.
Seja como for, roupa informal (jeans, cales e T-shirts) est quase
sempre fora de questo.

Vista o que vestir, garanta que fica confortvel nas suas roupas. Se no sabe
como comportar-se numa mini-saia e sapatos de salto alto, escolha umas
calas. Se no se sentir vontade quando usa gravata, deixe-a na gaveta e
use uma boa camisa.

Pontualidade
Chegue sempre a horas a qualquer entrevista. Se fizer
esperar o seu potencial empregador logo no primeiro
contacto, ele pode concluir que no muito importante
para si ou que uma pessoa desleixada ou normalmente
no cumpre horrios.

Uma boa desculpa para o atraso


Se chegar atrasado deve ter uma desculpa muito
boa para justificar o seu atraso. Um
engarrafamento ou uma morada difcil de
encontrar so desculpas esfarrapadas. Quando se vai a uma entrevista
suposto contar com circunstncias imprevistas e estar preparado e com
tempo para elas.

Se mesmo assim chegar atrasado, pea desculpa mas no exagere. H


candidatos que chegam 5 minutos atrasados e que ficam 5 minutos a pedir
desculpa.

Chegar cedo
Chegar muito cedo tambm no a melhor opo porque est a ser um
peso para a recepcionista e vai parecer demasiado ansioso. Se fez mal as
contas, v dar mais uma volta ou tomar um caf. Nunca beba lcool. Um

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

copo de vinho ou de cerveja pode ter um efeito relaxante, mas tambm


efeitos nefastos no hlito e na imagem com que o entrevistador vai ficar de
si.

Frio e calor
Se estiver muito frio e chegar cedo, aproveite para aquecer tranquilamente
as mos. Assim no vai ter que cumprimentar o entrevistador com uma
mo gelada.

Tambm no meio de uma onda de calor, convm chegar cedo. Pode usar o
tempo extra para ir casa de banho lavar as mos e refrescar-se. Assim
evita um primeiro contacto com uma mo suada e pegajosa.

O grande momento do dia


Faa da entrevista o momento principal do dia. Ou seja, disponibilize tempo e no
marque outros encontros perto da sua entrevista que o faam estar a olhar
constantemente para o relgio. No ficaria bem e o seu nervosismo iria
transparecer.

Durante a entrevista
Deve ter cuidado com a forma como age durante uma entrevista. Um especialista
em recursos humanos analisa o seu comportamento ao detalhe. Conhece o que
dever fazer e no se esquea de desligar o telemvel assim que entrar no edifcio.

O encontro
Muitas vezes tem que esperar um pouco at que o entrevistador aparea.
No se levante com um salto quando
pensar que ele que vai entrar. Espere
tranquilamente at que lhe dirijam a
palavra e levante-se s nessa altura.

Tambm no convm correr para o


entrevistador com a mo esticada.
Pode parecer excessivamente
entusiasta ou desesperado. Espere que
o outro tome a iniciativa de lhe apertar
a mo.

Parecem pormenores e uma questo


de segundos, mas a primeira impresso
muito importante e forma-se nos
primeiros minutos do encontro.

Sentar-se
Deixe passar o entrevistador frente quando se dirigem para o local da
entrevista, a no ser que ele lhe abra a porta a si e faa sinal que pode
passar.

31
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Quando lhe indicam um lugar onde pode sentar-se, se tiver escolha, opte
por um lugar de onde possa facilmente ver o seu entrevistador. De modo
geral, numa entrevista, os interlocutores sentam-se frente a frente.

Postura
A sua postura deve dizer essencialmente: estou vontade. Tente andar,
sentar-se e estar em p de forma descontrada. A maioria dos candidatos
comea com uma postura bastante recta e contrada. Como esto
nervosos, ficam muito direitos na cadeira e encostados s costas.

Vai sentir-se mais vontade medida que a conversa avana e pode


mostrar isto atravs da sua postura. Deixe-se cair um pouco para trs,
mude de posio de vez em quando, faa gestos, incline-se para frente...
No fique sentado sem se mexer, mas tambm no exagere!

Use as mos para fazer gestos, para sublinhar coisas ou para ajudar s suas
explicaes. Muitas vezes, os gestos mostram que o outro se sente
vontade e que est cheio de entusiasmo. Evite, contudo, ser demasiado
teatral.

Contacto visual
Olhe para o entrevistador, mas no fixe nele o seu olhar, pois pode causar
uma sensao desconfortvel. Afastar constantemente o olhar tambm no
d bom resultado, porque ser sinal de incerteza, de que tem algo a esconder
ou at de que est a mentir.

A arte de comunicar reagir de forma flexvel situao. Tente olhar o


entrevistador sempre que achar oportuno e tudo correr bem.

Se houver vrios entrevistadores, convm olhar para cada um mais ou


menos em igual medida. Comece com a pessoa que lhe fez a pergunta e, de
forma rpida, olhe a seguir para cada um dos outros.

Quando olha para o outro est a trocar impresses. Por isso, de vez em
quando, diga que sim com a cabea. Se inclinar a cabea um pouco est a
dar sinal de que est interessado e a ouvir com ateno.

Sorrir
Uma das primeiras coisas que o entrevistador v no candidato o rosto.
Portanto sorria quando o cumprimenta, pois dar de imediato uma
impresso positiva. Ainda no lhe disse nada e j mostrou que um prazer
encontrar-se com ele e que est entusiasmado.

Durante a conversa sorria de vez em quando, pois se no o fizer d a


impresso de estar stressado e inseguro. No exagere! Se sair de l com
dores nas bochechas, o entrevistador pode pensar que esteve a sorrir para
esconder insegurana.

32
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Tenha ateno ao que faz com a cara. Se o entrevistador propuser uma


coisa com que no est de acordo, melhor no levantar as sobrancelhas.
Isto pode querer dizer algo como: O qu? ou Ah, se as coisas so
assim!. Claro que depende da situao porque, se as coisas esto a correr
bem, uma sobrancelha levantada pode significar que est interessado.

Despedir-se
Despea-se descontraidamente, sem se mostrar demasiado ansioso. No
pergunte quando o iro contactar, refira apenas que aguarda ento um
contacto.

A Linguagem corporal
Quando nos encontramos com algum pela primeira vez, ficamos sempre com
uma determinada impresso dessa pessoa logo no primeiro minuto. Muitas vezes,
nas entrevistas se confia nas impresses. No s no vesturio mas tambm na sua
postura, o aperto de mo, a pontualidade e at os movimentos dos braos e pernas
so avaliados minuciosamente pelo responsvel pelo recrutamento. Est na hora de
dar ateno sua linguagem no verbal, ela muito mais importante do que pode
pensar!

A comunicao verbal feita conscientemente mas o processo da comunicao


no verbal menos transparente. A comunicao no verbal usada, em parte, de
forma inconsciente, embora possamos us-la tambm de forma consciente e
estratgica. Ouve-se muitas vezes: No lhe disse nada, mas fiz-lhe sentir
claramente que no gostei..

principalmente a comunicao no verbal que responsvel pela primeira


impresso de uma pessoa. O investigador americano
Mehrabian fez uma estimativa da proporo verbal/no
verbal do comportamento e concluiu que 55% da
mensagem transmitida via linguagem corporal. Ainda,
segundo o mesmo estudo, a voz responsvel por 38% e as
palavras apenas por 7%!

Projecte essa descoberta numa entrevista e logo perceber o


que est a dizer no a nica coisa importante. a forma
como fala que determina se vai ser considerado para a
prxima volta ou no.

A entrevista , portanto, o momento certo para ter ateno impresso que d no


verbalmente.

Perguntas inevitveis do entrevistador


Estas so algumas das questes que seguramente lhe vo ser colocadas. Prepare-se
para elas adequadamente.

Diga-me porque que havemos de o contratar?

Quer falar mais pormenorizadamente sobre as suas experincias


profissionais referidas no seu currculo?

33
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Porque est interessado em colaborar com a nossa empresa?

Porque quer deixar/deixou o seu actual emprego?

Porqu teletrabalho?

Quais so os seus pontos mais fortes e os mais fracos?

Qual o seu objectivo profissional?

Fale numa situao do meio profissional em que ultrapassou certos


desafios e conseguiu atingir os seus objectivos de maneira eficiente.

Mencione os seus maiores xitos e os seus piores fracassos.

Fale num projecto em que trabalhou e descreva o que foi que mais gostou.

Qual foi a sua experincia profissional mais desafiante e qual foi a mais
satisfatria?

Como que o seu melhor amigo(a) o(a) descreveria?

Quais so os seus interesses no tempo livre?

Pratica algum desporto?

Quais so os seus objectivos a longo prazo?

Depois da entrevista
Depois da realizao da entrevista, conveniente que faa a sua auto-avaliao, a
fim de corrigir pontos que considere no terem sido bem conseguidos.

Perguntas que pode explorar:

Como decorreu a entrevista?

Que aspectos despertaram


maior interesse no
entrevistador?

Realcei suficientemente as
minhas competncias?

Falei de mais ou de menos?

Cortei a palavra ao entrevistador?

Fui agressivo?

34
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Dei uma imagem positiva de mim?

Que aspectos poderei melhorar numa prxima entrevista?

Decorrido algum tempo aps a realizao da entrevista, e no caso de no ter sido


informado sobre a deciso da empresa, poder telefonar ao entrevistador,
solicitando uma resposta.

No caso de receber uma resposta positiva, informando-o do dia e da hora em que


ter de apresentar-se na empresa, dever responder por telefone ou e-mail,
confirmando a sua disponibilidade.

Saber como procurar trabalho e


Sntese organizar a sua procura a chave
do seu sucesso. Existem alguns
passos importantes que dever
seguir na sua procura:

Auto-anlise
Permite-lhe conhecer-se melhor a si prprio(a) e identificar o seu potencial.

Conceber o Curriculum Vitae


O CV o documento que contm todas as informaes relevantes sobre si que
podero atrair a ateno dos potenciais empregadores ou clientes.
Escolhe o tipo de CV que deseja realizar, o contedo mais adequado para realar as
suas competncias e cuide do aspecto formal, pois essa ser a "embalagem que ir
vender o seu produto"

Conceber uma Carta de Apresentao


A carta tem como finalidade apresentar, sumariamente, o motivo pelo qual
decidimos enviar o nosso CV. Existem vrios tipos de cartas que poder utilizar,
em funo do seu objectivo.

Organizar a pesquisa
Criar um sistema para a sua pesquisa de trabalho decisivo para obter os resultados
esperados. Encaregue a pesquisa como um projecto que precisar de objectivos
bem definidos, estratgia, planeamento e controlo.

Elaborar candidaturas virtuais


Hoje em dia muito provvel que ter de enviar o seu CV atravs dos meios
electrnicos ou de um formulrio colocado na Internet. Prepare-se.

Preparar e participar nas entrevistas


A entrevista o momento quanto tem a oportunidade de "vender" os seus
servios, fazer valer as suas competncias e verificar se o projecto/trabalho
apresentado corresponde aos seus interesses. Tudo se decide neste momento e
dever estar muito bem preparado.

35
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

3
Captulo

Promover os seus servios


Saber escolher as modalidades e os canais adequados para promover os seus servios
de teletrabalho perante os potenciais clientes torna-se essencial num mercado em
crescimento.

C om o crescimento da utilizao da Internet, muitos empresrios pensaram


em procurar realizar actividades em teletrabalho. Os teletrabalhadores
freelancer devem negociar os contratos de trabalho com os seus clientes.
Se pedirem um preo muito elevado pelos seus servios arriscam-se a perder boas
oportunidades. Se pedirem um preo mais baixo igualmente arriscado pois pode
causar a impresso de menor qualidade.

Mas o Preo adequado por si s no suficiente para assegurar um fluxo de


trabalho regular, nem para assegurar o seu sucesso como teletrabalhador. Dever
tambm considerar o seu Produto, neste caso o servio que oferece, a maneira de
Promover o servio na Praa que poder estar cheia de concorrentes.

Produto, Praa, Promoo e Preo so conhecidos como os 4 P do marketing.

Produto

Preo 4P Praa

Promoo

36
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Definir o seu produto


O teletrabalho no um produto nem um servio, somente uma maneira de
trabalhar.

O tipo de trabalho que uma pessoa desempenha, as competncias que aplica, as


experincias que oferece - formam o produto ou o servio.

Este tema pode ser dividido nalgumas questes chave:

Conhecer o produto ou servio que se pretende vender

Encontrar as pessoas que podero estar interessadas em comprar

Entrar em contacto com estas pessoas e estabelecer uma relao positiva

Inform-las sobre o que pode oferecer.

Conhecer o produto ou servio que se pretende vender


Um teletrabalhador freelancer poder vender 3 tipos de servios:

As suas prprias competncias (arranjar um trabalho com contrato),

Um produto criado com as suas competncias e conhecimentos, que pode


ser vendido a vrios clientes,

Um empregado convencional, com a possibilidade de teletrabalhar para


um empregador que lhe paga um salrio.

Para arranjar um emprego tradicional no precisa de vender ou promover os seus


servios ou as suas competncias, basta seguir os passos elaborados no Captulo
anterior.

Pensar nas suas competncias


como um produto
Muitas pessoas no conseguem arranjar trabalho
como freelancer por no fazerem uma clara
distino entre vender-se a si prprio o que se
faz quando se candidata a um emprego tradicional,
e vender uma soluo para um problema
particular, de curto prazo, que a situao
enfrentada pelos teletrabalhadores por conta
prpria.

Quando escreve uma mensagem, no dever dizer algo do gnero:

Fao traduo de Alemo para Portugus, por favor dem-me trabalho

Antes de conceber uma mensagem para se promover, o teletrabalhador dever


pensar seriamente e responder a algumas questes importantes como:

37
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Que tipo de pessoas ou organizaes podero precisar de tradues de


Alemo para Portugus?

Destas, quais so as que tm pgina na Internet e que podem ser


contactadas online?

Como possvel encontr-las e identific-las?

Qual a melhor maneira de os contactar e atrair a sua ateno?

Como podem ser convencidas que precisam dos seus servios ou


competncias?

Como podem ser convencidas que voc a melhor pessoa para realizar
este trabalho?

O que possvel fazer para simplificar o processo de deciso delas e lev-


las a experimentarem os servios?

Este tipo de pensamento representa a essncia do marketing que significa


simplesmente compreender o mercado alvo e fazer este mercado trabalhar para si.

Cada pessoa tem que passar por isso sozinha. As respostas podem parecer simples
e bvias mas o essencial o pensamento. Este tipo de anlise de marketing no
difcil mas poucas pessoas conseguem faz-la.

A praa
Designa-se por praa o local de actuao dos actores principais envolvidos na
troca: os compradores e os vendedores. claro que a praa inclui mais do que isso,
inclui todos os factores que influenciam a troca de bens e servios, factores como:
economia, sociedade, cultura, demografia, etc.

Dever estudar o mercado onde ir agir de maneira regular a fim de ficar a par de
todas as mudanas no seu sector de actividade bem como na economia nacional e
internacional.

Por exemplo, conhece quantas pessoas esto ligadas Internet em Portugal?


Conhece quais as tendncias no domnio das tecnologias informticas? Ou a
abertura das pessoas face mudana?

Conhecer o seu mercado ir ajud-lo(a) a tomar melhores decises de negcios e


definir com mais claridade as suas estratgias de produto, preo e promoo.

Promover os seus servios


A estratgia de Custo Zero
Na Internet hoje em dia encontram-se milhes de listas de discusso ou fruns
online. Colocar a sua mensagem numa lista de distribuio adequada ou num
38
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

frum certo d-lhe a oportunidade de atingir um tipo de pessoas que tm


caractersticas conhecidas: esto interessadas no assunto que forma o tpico da
lista. De modo geral, a publicao de uma mensagem apropriada num frum de
discusso adequado para os seus servios gratuita, mas poder tambm optar por
pagar para colocar o seu anncio nas listas que pretende.

Dever encontrar todas as listas que podem ser relacionadas com o tipo de
trabalho que desempenha ou o tipo de servios que oferece.

Subscreva todas as listas relevantes e leia todas as


mensagens. No arranque de imediato com o seu
anncio. Em alguns casos isso aborrece as pessoas
e pode trazer mais prejuzos que benefcios.

O que dever fazer esperar por uma mensagem


relacionada com o seu trabalho e preparar uma boa
resposta, incluindo o seu nome e o seu endereo
electrnico. Por exemplo, se fizer pesquisa de
mercado dever fornecer alguma informao til
das pesquisas que j desempenhou.

Se fizer isto regularmente, poder tirar muitos


proveitos:

Construir uma reputao pessoal junto dos outros membros da lista de


uma pessoa til e bem informada sobre o assunto,

As suas mensagens iro gerar respostas, algumas podendo ser de


potenciais clientes,

Ir construir uma rede de contactos no seu campo de trabalho,

Ir aprender mais sobre a sua rea de trabalho e, olhando para outros,


aprender que tipo de mensagens recebem uma resposta positiva e que
tipos de mensagens criam irritao.

Trata-se obviamente de marketing e no de vendas, o que significa que preciso


pacincia no um mtodo apropriado para vender um novo e espectacular
produto em grandes quantidades rapidamente, mas um bom mtodo para
desenvolver uma rede de bons contactos que vo com certeza resultar em negcios
mais cedo ou mais tarde.

A estratgia de presena na Web


Esta estratgia necessita um pouco mais de esforo e tambm algum, mas no
muito, dinheiro. Poder trazer muito bons resultados se combinada com a
estratgia anterior. Hoje em dia para tratar com seriedade a venda online dos seus
servios importante ter uma presena apropriada na web .

Construa um web site que contenha informao til sobre o seu campo de
actividade/trabalho. A informao poder incluir: o seu currculo, exemplos do seu
trabalho, clientes com quem trabalhou (com a autorizao deles), FAQs, etc.

39
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

O seu objectivo dever ser construir um site interessante para as pessoas que
podero ser os seus clientes e no para qualquer pessoa que esteja interessada na
rea. Poder pensar em utilizar vrias lnguas, as lnguas dos seus clientes. Para
reduzir custos e esforo poder construir um web site comum com outros
especialistas no seu campo.

No abandone a estratgia das listas, mas sim utilize o endereo do seu site como
ponto de referncia quando responder a mensagens direccione os leitores para a
pgina da web para mais informaes. Nenhuma destas aces ir custar dinheiro,
mas ir precisar de investir tempo e esforo.

Existem vrios stios na Internet onde poder obter conselhos sobre web sites e
ferramentas para construir um eficiente site. A chave ter a certeza que fornece um
contedo realmente til.

Uma estratgia colectiva


Pode ir mais longe mais rpido desenvolvendo um grupo de teletrabalhadores
que tm interesses comuns e formar uma empresa virtual, partilhando os
custos e esforos de uma campanha comum de marketing ou publicidade. Esta
soluo pode requerer um maior esforo inicial mas o retorno pode ser mais
sustentvel.

O importante descobrir 4-5 pessoas que tm competncias ou perfis similares


mas no idnticos e partilhar o esforo e os custos com o grupo.

O principal desafio ser testar o conhecimento e as competncias dos seus


colegas de teletrabalho. Mas se for bem sucedido, o grupo e o seu web site podem
tornar-se numa entidade reconhecida e comear a ter mais impacto no mercado do
que um nico indivduo poder ter.

Dever ter ideias claras sobre responsabilidades e sobre a modalidade de


distribuio do trabalho. Tambm dever ter conscincia sobre o que dever ser
feito, quais so os seus pontos fortes e quais so os seus clientes alvo.

Uma vez estabelecido grupo dever partilhar o trabalho de monitorizao,


responder aos e-mails, etc. Uma pessoa pode responsabilizar-se por manter
ligaes excelentes no web site, outra pessoa por fazer publicidade nas listas, etc.

O papel dos servios de trabalho


Mesmo que alguns destes servios funcionem, e possvel que encontre trabalho
atravs deles, nunca dever considerar isto como a sua nica abordagem ao
mercado. provvel que seja melhor para todos olharem para estes servios como
um recurso extra e no como a nica soluo para encontrar trabalho.

Mesmo que algumas empresas utilizem estes servios para encontrar pessoas para
uma tarefa temporria, a maior parte das empresas distribuem o trabalho que tm a
pessoas que conhecem por isso, vai ter que realizar o trabalho de arranjar clientes
e desenvolver relaes fortes com eles.

Os servios e a atitude das empresas clientes evoluem rapidamente pelo que dever
considerar os servios online como parte da sua estratgia de marketing.

40
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Exemplos de anncios para teletrabalho


Desenvolvimento de contedos Desenvolvimento de materiais, apresentaes
para formao a distncia; em Power Point para formao distncia.
ensino e formao a distncia. Ensino e formao a distncia. Tutoria de
formandos online. Coordenao de grupos de
utilizadores locais via telefone, e-mail, chats ou
sistemas de gesto de aprendizagem.
Consultoria e assistncia On-line.

Tradutor Ingls - Portugus, Tradues perfeitas e rpidas de Ingls para


Portugus Ingls Portugus e de Portugus para Ingls a todos
os nveis.

Assistente Pessoal Processamento de texto, organizao de


eventos e reunies, pesquisas na Internet,
servios de notariado, registos, filtragem de e-
mail, etc.

Introduo/Recolha de dados Estou procura de teletrabalhos relacionados


com a recolha de dados em computador. Sou
muito dedicado, tenho acesso Internet de
banda larga e posso receber e enviar ficheiros
grandes se for preciso.

Estabelecer o preo
Antes de avanar com uma taxa horria ou diria que lhe
parea justa para o seu trabalho e para o seu tempo, pense
uma pouco sobre o seu objectivo em termos de preo o
que quer alcanar?

Existem pelo menos 3 modalidades a considerar na


definio do preo mais adequado para si e para os seus
servios:

O preo de sobrevivncia

Prestar servios ao preo mnimo possvel,


suficiente para cobrir os custos (incluindo o seu
custo de vida e manter as suas competncias
actualizadas). normalmente chamado o custo de nvel 0 (com qual
nem se perde, nem se ganha).

O preo do valor competitivo

Esta abordagem sugere que aumente o nvel do seu preo muito sobre o
nvel 0, posicionando a sua oferta no topo dos servios de qualidade no
seu sector no deixando de ser competitivo e oferecendo bom valor aos
seus clientes.

41
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

O preo Prmio

Significa posicionar os seus servios numa classe elitista e atrair os clientes


que querem e podem comprar o melhor.

obvio que com a primeira opo o factor principal so as suas prprias


necessidades, enquanto para as opes 2 e 3, dever investigar os preos
promovidos pelos seus concorrentes. Mesmo na primeira opo, a concorrncia
dever ser considerada. Por exemplo, que acontecer se existirem muitas pessoas
com competncias e habilitaes iguais no mercado que ficaro felizes em trabalhar
abaixo do nvel 0?

Para estabelecer o preo certo para os seus servios, comece por calcular o seu
custo de nvel 0 e continue com as outras opes at encontrar o mix de preo
adequado.

O preo de nvel 0
Este mtodo usado para cobrar os custos base do servio. Este dever ser sempre
o primeiro passo no desenvolvimento de uma estratgia de preo.

Escreva todos os custos que ter no ano inteiro. Divida pelo nmero efectivo de
dias teis do ano. Esta operao vai dar-lhe o custo de nvel 0 dirio. Lembre-se
que:

No pode trabalhar 7 dias por semana, 365 dias por ano. Planeie tempo
para os dias de descanso e frias.

Dever manter as suas competncias


actualizadas planeie tempo para
formao e aprendizagem.

Inclua espao para actividades de


marketing. Estar 100% ocupado com
clientes poder trazer-lhe benefcios a
curto prazo mas se no trabalhar na
sua promoo poder encontrar-se de
repente sem trabalho.

No assuma automaticamente que vai poder trabalhar nos restantes dias


poder encontrar-se sem clientes ou espera de trabalhos que os seus
clientes prometeram.

O melhor conselho fazer 3 verses:

Pessimista, para sobreviver ao pior cenrio

Optimista, para quando as coisas correm bem

42
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Realista, que apresentar os acontecimentos mais provveis.


Elementos do seu custo de nvel 0
Algumas ideias para ter em conta quando estabelecer o seu custo base:

Custos do escritrio (energia, renda, telefone, outras despesas)

Depreciao do equipamento

Aprendizagem e pesquisa (assinaturas de revistas de especialidade,


associaes, compra de livros, cursos, seminrios e formao)

Equivalente salarial (a quantia mensal que planeia ter para as suas despesas
pessoais)

Impostos, taxas, seguros, reforma (dever calcular quantias apropriadas


para cada uma)

O seu custo
Agora calcule o nmero previsto de dias de trabalho que lhe vo render dinheiro
por ano. Mais uma vez, analise as 3 verses: pessimista, optimista e realista.

Qual ser o nmero mximo de dias rentveis que poder trabalhar por ano se
tivesse trabalho? Muitas pessoas ao comear como teletrabalhadores pensam em
termos de 52 semanas por ano, tirando 3-4 semanas de frias, mais os feriados e
assumem que vo render dinheiro aproximadamente em 220-240 dias por ano. Isto
pode ser uma desiluso.

Para os empregados, uma empresa planeara entre 150 e 200 dias produtivos de
trabalho por ano.

O preo de valor competitivo


Nesta situao dever considerar quanto
vale o seu trabalho para o seu cliente e qual
a sua posio no mercado. Saber quanto
tempo e esforo lhe leva para realizar algo.
Dever saber tambm que reputao tem e
qual a qualidade do seu currculo. Tente
olhar na perspectiva do cliente.

Assumindo que o servio que poder


oferecer actualmente o requerido pelo
cliente, este poder olhar de seguinte
maneira:

Qual o valor final que pode fazer?


Se os seus conhecimentos e experincia so muito procurados e existem
poucas pessoas que podem executar trabalhos neste campo, os clientes

43
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

podero estar preparados para pagar muito mais do que o seu custo de
nvel 0 ou o custo realista. Aconteceu em 1998 e 1999 quando o medo
do Y2K, o vrus do milnio, aumentou o valor de mercado dos
programadores com experincia em COBOL. Hoje em dia aumenta o
valor de mercado das pessoas com habilitaes em programao Web ,
sistemas de gesto de conhecimento, etc.

Qual o valor aos olhos do cliente?


O cliente deve sempre pensar que o trabalho que voc ir fazer render
mais, em termos de benefcios, do que aquilo que ele lhe pagar para o
servio.

o seu servio uma soluo para problemas urgentes?


Se o seu servio for requerido com urgncia e sem pr-aviso o valor dever
ser superior aos casos normais. Dever ter uma estrutura de preos para
trabalhos de urgncia. Uma das caractersticas da nova economia
aumentar o ritmo dos negcios criando mais oportunidades para as
pessoas e empresas que podem assegurar uma resposta rpida e eficiente s
necessidades.

Se conhecer quanto que os seus concorrentes cobram pelos seus servios poder
decidir a sua posio em funo da sua experincia, conhecimentos, habilidades,
servio e imagem. Se fizer isto bem, poder justificar perante o seu cliente o
preo que lhe prope. Comece por descobrir quais so e quem so os seus
concorrentes.

O cliente: Poder o cliente fazer isto sozinho? A que custo? Qual ser o
custo de contratar um empregado a tempo inteiro, comparado com o
custo do seu servio que temporrio?

Outros consultores com uma oferta igual ou muito semelhante:


Descubra o que outros teletrabalhadores cobram para trabalhos similares.

Outros consultores com uma oferta mais cara que a sua: Se trabalhar
sozinho(a), provavelmente a partir de casa, os seus custos iro com certeza
ser mais baixos do que os custos deles. No entanto chama-se a ateno
para a imagem e a credibilidade que uma grande ou mesmo uma mdia
empresa apresenta.

Outras formas de execuo do mesmo trabalho: Por exemplo, se fizer


pesquisas, poder o mesmo ser comprado numa das grandes empresas de
pesquisa do mercado e a que preo? Se fizer tradues, quais so as tarefas
que um programa de traduo automtica no consegue realizar e que
precisam com certeza de um tradutor humano?

Dicas finais sobre o preo


A mensagem mais importante No estabelea o seu preo no momento em que
as oportunidades aparecem.

44
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Organize-se! Passe pelo processo apresentado e ver o negcio tornar-se mais


proveitoso e mais bem sucedido.

Identifique os seus custos at ao detalhe. Seja confiante sobre o seu


nvel 0. Por vezes poder fazer algum trabalho para ganhar experincia e
currculo, mas dever sempre saber quando est a ganhar e quando est a
perder dinheiro.

Tenha uma ideia clara da sua capacidade de trabalho em dias e horas


incluindo frias, feriados, formao, tempo para relaxamento, etc.

Estabelea o seu preo de nvel 0 em


dias, horas e meses.

Compare o seu preo com o que os seus


clientes acham que vale. Dever depois
procurar aumentar o seu preo quando e
em quanto for possvel. O preo certo
o preo que o cliente vai pagar enquanto
sentir que receber em troca o valor do
dinheiro investido.

Observe/analise a concorrncia. Procure


todos os possveis concorrentes. Compare
a sua posio com a deles e ajuste o seu
preo em conformidade.

Ter um sistema de preos que, no mnimo, ir cobrir os seus custos e,


no mximo, lhe permitir ter lucro, construir relaes comerciais e ter uma
carteira de clientes satisfeitos.

Escreva o seu sistema de preos no papel. Pode optar por publicar ou no


a sua frmula de preo poder ser uma vantagem ou desvantagem, em
funo do mercado, mas assegure-se que tem uma frmula!

Esteja preparado(a) para ser flexvel em arranjar trabalho, mas conhea


sempre a sua margem de lucros ou prejuzo!

Produto, Praa, Promoo e


Sntese Preo so os 4 pilares importantes
do marketing.

O seu Produto representado pelas actividades que pode desempenhar atravs


das suas experincias, competncias e conhecimentos. Defina o seu
produto/servio respondendo s questes colocadas.

Estudar o mercado onde ir actuar igualmente importante enquanto define a sua


estratgia de marketing. Conhea os seus competitores mais importantes, o tipo de

45
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

clientes e as suas exigncias, os preos praticados, a evoluo, as tendncias etc.

Para promover os seus servios poder escolher entre vrias estratgias que tem ao
seu dispor:

Estratgia de "Custo Zero"

Estratgia de presena na Web

Estratgia colectiva

Estratgia dos Servios de Trabalho

Estabelea um preo adequado para os seus servios, considerando 3 modalidades


principais:

Preo de sobrevivncia

Preo de valor competitivo

Preo "prmio"

46
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

4
Captulo

Planeamento e Gesto por


Objectivos
- Gatinho de Cheshire! O senhor poderia dizer-me, por favor, qual o caminho que
devo tomar para sair daqui? Isso depende muito de para onde quer ir, respondeu
o Gato. No me importo muito para onde vou, respondeu a Alice. - Ento no
importa o caminho que escolhas, disse o Gato (Extracto de Alice no Pas das
Maravilhas, de Lewis Carol).

uma historia engraada para crianas (ou para crianas adultas), mas a

mensagem , sem dvida, vlida para qualquer idade: sem um objectivo


bem definido no se podem tomar
boas decises. Quanto mais cedo
aprendermos a implementar esta filosofia na
nossa vida, melhor.

Muitas vezes encontramo-nos num


cruzamento, com vrios caminhos nossa
frente sem sabermos qual o melhor passo a
dar a seguir. Como na histria da Alice, se
no soubemos para onde queremos ir, como
poderemos decidir qual o melhor caminho
para nos levar at l?

O princpio do planeamento
Ao conceber um plano dever responder a 3 questes essenciais:

Onde se encontra?

Onde quer chegar?

O que dever fazer para l chegar?

O propsito do planeamento pensar sempre nas finalidades e objectivos, nos


resultados das aces a desempenhar e identificar e relacionar estas aces.

47
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Fazer um acompanhamento das actividades a desenvolver diariamente e as metas


estabelecidas essencial para a qualidade do resultado final.

Um plano :

Um instrumento direccional

Um mapa para as actividades futuras

Um recurso para avaliao e tomada de medidas de correco de desvios.

Benefcios do plano

Traz motivao

Permite uma adaptao s mudanas no ambiente externo ou interno

Conjuga todas as metas do teletrabalhador, permitindo uma viso geral


sobre a sua actividade e sobre os seus resultados nas reas profissional e
pessoal.

Os elementos de um bom plano

Descrio da situao actual

Objectivos claros

Recursos disponveis

Tarefas a desenvolver, as
pessoas responsveis, as
prioridades e as datas limite

Mecanismos de controlo e avaliao

Plano de contingncia, para assegurar uma resposta eficiente em caso de


crise.

Requisitos

Para pr um plano em prtica precisa de:

Direco
Ter uma viso e objectivos bem definidos e claros.

Conhecimento
Ter as competncias, informaes e os conhecimentos adequados.

48
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Recursos
Ter um espao para trabalhar e todos os recursos necessrios.

Apoio
Ter uma rede de contactos que podero fornecer um apoio em caso de
necessidade.

O processo do plano
O planeamento deve ser visto como algo que no linear. Embora alguns dos
passos devem ser seguidos numa ordem especfica, uma vez definido, o plano deve
ser constantemente avaliado, medido e redefinido em funo dos resultados
alcanados em cada momento.

Definir a viso
A parte mais importante do plano a definio do resultado final e a sua expresso
em algumas frases (a viso) que vo servir de guia para o plano e para a sua
implementao.

Para esclarecer qual o resultado final desejado, poder usar as seguintes perguntas
como ponto de partida:

Como quer que seja o futuro?

Que padres quer atingir e utilizar?

Que benefcios deseja?

Quais so os seus princpios e valores base que


deseja utilizar?

A tentativa de responder a perguntas no plano tico ajuda estabelecer um quadro


que pode ajudar a reagir a imprevistos sem prejudicar a integridade do plano.

A viso o farol e a motivao nos perodos mais duros. Fornece a energia para a
realizao do plano. A viso tem que ser positiva e inspiradora.

Quando criar a viso preste ateno aos assassinos da viso, como a tradio,
medo do ridculo, esteretipos, pensamento de curto prazo, etc.

Uma viso no um destino, mas sim, uma estrutura que guia as actividades
dirias. Se criar uma viso juntamente com mais pessoas, convm que essa seja
partilhada pelas todas as pessoas envolvidas.

49
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Analisar a sua posio face realidade actual


A anlise SWOT (Strengths, Weaknesses, Oportunities and Threats) a
metodologia mais eficiente para obter uma imagem adequada da sua realidade
presente. Para realizar esta anlise, tente responder s seguintes perguntas

Strengths (pontos fortes)

Quais so as suas vantagens?

O que faz muito bem?

Que recursos relevantes tem?

Quais so os pontos fortes que os outros acham que tem?

Considere as respostas do seu prprio ponto de vista e do ponto de vista dos seus
clientes ou das pessoas que dependem de si. aconselhvel dar respostas
realistas e verdadeiras em vez de tentar ser modesto ou optimista em excesso.

Weaknesses (pontos fracos)

O que pode melhorar?

O que est a fazer mal?

O que deve evitar?

Novamente, os aspectos devem ser considerados de um ponto de vista interno e


externo: Os outros vm pontos fracos diferentes? A sinceridade e o realismo
devem estar na base das suas respostas.

Opportunities (oportunidades)

Quais so as oportunidades das quais poder tirar partido?

Que tendncias interessantes conhece?

As oportunidades podem aparecer de vrias reas


como mudanas em tecnologias e mercados,
mudanas nas polticas governamentais
relacionadas com a rea em que trabalha,
mudanas nos padres sociais, estilos de vida, etc.

Uma maneira til para descobrir oportunidades


ver se os seus pontos fortes lhe oferecem algumas
oportunidades. Uma outra forma consiste em ver
se, eliminando alguns dos seus pontos fracos,
surgem algumas oportunidades.

50
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Threats (ameaas)

Que obstculos enfrenta?

O que que a sua concorrncia est a fazer?

As mudanas da tecnologia esto a afectar o seu trabalho?

Tem dvidas ou problemas de cash-flow?

As primeiras duas partes - Strengths e Weaknesses, descrevem a situao do


ponto de vista interno. Aqui incluem-se coisas que podem ser controladas ou
influenciadas pela prpria pessoa.

As restantes duas Oportunities e Threats, descrevem-na do ponto de vista


externo, ou seja, as coisas que so capazes de acontecer, mas sobre as quais no
pode ter nenhum controlo.

Realizar esta anlise muitas vezes algo elucidativo sobre a natureza e


circunstncias actuais, e permite evidenciar o que deve ser feito e, ao mesmo
tempo, mostrar que certos problemas podem ser menores do que inicialmente se
pensava.

Definir indicadores de sucesso


Os indicadores de sucesso so medidos, normalmente,
sob forma de nmeros, que permitem saber se est a
cumprir a viso geral. importante saber que os
indicadores de sucesso so exactamente isso:
indicadores. Eles no so objectivos em si, mas servem
para guiar as suas aces no cumprimento dos seus
objectivos.

Estabelecer objectivos e tarefas

Os Objectivos
Um objectivo um resultado desejado, a descrio de uma determinada situao
que dever acontecer depois de determinadas aces terem sido executadas.

Aumentar as vendas no um objectivo, porque no descreve uma condio ou


situao muito clara. Aumentar as vendas em 20% sobre as do ano passado at ao
dia 15 de Dezembro de 2004
S Specific (especfico) uma definio mais adequada e mais
fcil de medir.
M Measurable (mensurvel)
Todos os seus objectivos devem ser
A Attainable (alcanvel)
SMART (palavra anglo-saxnica
R Realistic (realista) que significa inteligente), ou seja:

T Time framed (limitado no Sempre que estabelecer um


tempo) objectivo ou uma meta, quer para a
sua vida profissional quer pessoal,

51
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

assegure-se de que estas cinco caractersticas so cumpridas.

eSpecfico
importante que o seu objectivo seja fixado em termos to especficos quanto
possvel. Se assim no for, muito difcil dividi-lo nas etapas que devem consitiuir
um plano de aco.

Os objectivos especficos devem incluir referncias a nmeros, quantidades,


percentagens ou frequncias. Um objectivo especfico quando torna evidente
para todos o que se deve ou pretende alcanar.

Exemplo: conseguir uma reduo dos custos em 30%.

Mensurvel
Uma vez especificado o objectivo ou meta, a prxima etapa decidir como medi-
la. Se muito difcil medir, ser ainda mais difcil atingi-la. Se o seu objectivo fosse
reduzir os custos, teria de o dividir em etapas, pelo que iria comear por analisar
as opes que tem e as aces que poderia implementar gradualmente para reduzir
as suas despesas. O objectivo deve ser revisto regularmente, para avaliar o
progresso conseguido.

Um objectivo mensurvel deve fornecer uma base de comparao. Portanto,


reduzir os custos em 30% face ao ano passado seria algo mais fcil de avaliar.

Alcanvel
Deve assegurar-se que possvel alcanar o seu objectivo. Ele deve ser aliciante e
motivador, mas no demasiado difcil de realizar. Certifique-se que tem os recursos
necessrios, a disponibilidade e competncia para realizar o que pretende.

Realista
O seu objectivo deve ser realista. Porm, deve tambm representar um desafio,
pois os objectivos demasiado fceis de alcanar so pouco motivantes. A
experincia demonstrou que as pessoas de sucesso impuseram a si prprias metas
muito exigentes ao fim de se esforarem e ultrapassarem os limites comuns.

Limitado no Tempo
Ao impor um limite temporal aos seus objectivos, reforar a urgncia em
empreender a aco - antes agora que depois. Os limites temporais devem ser
realistas em relao s outras tarefas que tem para cumprir e devem tambm ser
flexveis. As circunstncias podem estar sempre a mudar e, por vezes, poder ter
que corrigir o seu limite de tempo dum objectivo, por imposio dos
acontecimentos.

Os limites de tempo estimulam uma pessoa a completar os seu objectivos. Um


objectivo com um termo limite ajuda a organizar aquilo que deve acontecer, o
perodo de tempo e quais as pessoas responsveis.

52
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Tipos de objectivos
Os objectivos podem ser de:

Curto prazo

Mdio prazo

Longo prazo
Eles fornecer-lhe-o um quadro para voc poder determinar o que importante
quando quiser atribuir prioridades s tarefas dentro do tempo que dispe.

Os objectivos tambm podem ser gerais e especficos ou principais e


secundrios.

As Tarefas
Para realizar um objectivo dever dividi-lo em pedaos mais pequenos as tarefas.
As tarefas ajudam a tomar uma deciso sobre o que deve fazer, quando e como, o
que pode delegar ou no fazer. Elas so a ligao entre os seus objectivos e as
actividades dirias.

Se definir as tarefas de uma forma clara mais provvel que as cumpra.

As tarefas podem ser:

Tangveis e fceis de especificar (por


exemplo: emagrecer 6kg at 1 de Abril
2005)

Intangveis e difceis de descrever ou


de medir (melhorar uma relao).
Neste caso dever descrever a tarefa
atravs das aces implicadas e
estabelecer datas limite para analisar os
resultados.

Se a tarefa se refere a algo comportamental ou que difcil de exprimir em


nmeros (ou de medir), pode especificar a tarefa com um nome ou uma palavra-
chave que ir simbolizar esta tarefa para si.

As tarefas podem ser tambm:

Estticas ou contnuas que vo ficar no plano por longos perodos de


tempo.

Dinmicas ou temporrias que acabam quando determinadas aces


forem executadas.

Para definir as tarefas, dever responder s seguintes perguntas:

O que deve ser feito?

53
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Qual dever ser o resultado?

Quem vai fazer?

At quando?

As actividades
Depois de ter definido as tarefas para cada objectivo, dever dividi-las em pedaos
ainda mais pequenos - as actividades.

As actividades so aces concretas que devem ser executadas para realizar cada
uma das tarefas definidas para um objectivo. As actividades variam em funo da
natureza da tarefa.

Exemplo

Viso Quero saber falar bem ingls.


Objectivo Falar ingls de nvel intermdio at 31 de Junho 2005.
Tarefas Estudar e praticar ingls (de Janeiro a Junho 2005)
Actividades Aprender 5 palavras novas por dia.
Fazer exerccios de gramtica 3h por semana.
Ler um pequeno livro em ingls todos os meses.
Conversar 1h por semana com o John.
Ver 1 filme em ingls por semana.

Identificar os recursos implicados


Neste passo dever rever cada objectivo e as tarefas aferentes ao fim de identificar
todos os recursos que sero necessrios para atingir as suas metas.

Poder incluir recursos como:

Conhecimentos

Financeiros

Logsticos

Humanos

Informticos

Competncias

54
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Enquadrar no tempo
O passo seguinte ser tentar enquadrar os seus
objectivos e tarefas no tempo. Isto significa
simplesmente identificar todos os termos limite que
definiu e incluir toda a informao num grande
calendrio.

Com certeza que vai encontrar determinadas actividades que se vo sobrepor no


tempo. No captulo seguinte, iremos falar sobre a gesto das prioridades,
conhecimentos que lhe vo ser teis em lidar com as vrias actividades a
desempenhar no mesmo dia.

Avaliar e ajustar
Estabelecer modalidades e perodos de avaliao do seu
progresso e reajustar as suas aces em funo dos
mesmos.

Sntese

Para atingir os resultados que deseja em termos profissionais e no s, imperativo


saber planear e realizar o seu plano antes de arrancar.

Definir a viso

Analisar a realidade actual

Estabelecer objectivos

Estabelecer tarefas e actividades

Definir indicadores de sucesso

Identificar os recursos

Avaliar e ajustar

55
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

5
Captulo

Gesto do Tempo
Todos temos o mesmo nmero de horas por dia 24!

voc que gere o tempo... ou o tempo que o gere a si? Muitas pessoas

parece que andam sempre de crise em crise. Como podero progredir se


no conseguem sequer manter o ritmo no que fazem?

A gesto eficiente do tempo uma deciso consciente onde uma pessoa decide o
que importante para ela e depois planeia o seu tempo e a sua vida em funo
delas. A chave utilizar o pensamento pr-activo.

No dever esperar que o tempo tome conta da sua vida, mas sim, sentar-se no
lugar do condutor e decidir por si prprio(a) o que vai fazer com o seu tempo.
Quais so os seus valores e quais so os seus objectivos? Onde quer chegar? O que
mesmo importante para si? Que aces sero necessrias fazer para que as coisas
aconteam?

Ningum tem tempo que chegue, mas todos tm todo o tempo que existe.
Annimo

Lembre-se dos imprevistos que possam surgir mesmo assim. Poder reduzir estas
ocorrncias reactivas atravs do planeamento antecipado sendo pro-activo(a).

No existem ferramentas de gesto do tempo que


funcionem sempre ou para todas as pessoas. Dever decidir
para si prprio(a) o que melhor para si e que funciona
melhor em cada momento. Dever planear melhor a
ocupao do seu tempo? Gerir melhor a sua agenda?
Dever redefinir as suas prioridades?

Tambm as reas chave na vida de uma pessoa mudam com


o tempo. Para um progenitor com filhos muito jovens a
vida familiar ocupar mais tempo diariamente do que para
uma pessoa solteira.

Um ponto chave o equilbrio! Dever evitar concentrar-se numa s coisa,


excluindo tudo resto. Dever planear tempo para relaxar, para fazer exerccio fsico,

56
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

para os amigos e para se divertir. Se no cuidar de si, no ter a energia que precisa
para realizar aquilo que quer.

O que o tempo?
A maior parte dos livros, cursos e seminrios de gesto do tempo no definem o
tempo. Mas, sem saber exactamente o que o tempo, como poder pretender ser
capaz de o gerir? Muitas pessoas usam expresses como No tenho tempo.
Poderemos questionar o que que isso significa: Tenho um horrio preenchido?
ou Tenho demasiadas coisas para fazer?.

Immanuel Kant afirmou que o tempo no tem uma existncia real fora da mente
humana e, mesmo assim, geralmente, as pessoas envolvidas no mundo dos
negcios encontram-se numa corrida constante contra o tempo.

Existem 3 tipos de tempo:

Tempo fsico ou de evoluo

Este tipo de tempo refere-se aos movimentos, s mudanas da vida ou aos


acontecimentos intelectuais ou fsicos. Segundo os cientistas, o tempo
fsico algo esttico, no corre. o tipo de tempo a que se refere o
provrbio O tempo e a mar no esperam por ningum.

Tempo relgio

O sentido geral de tempo do ser humano obtido a partir do relgio.


uma medida arbitrria, mas consensual, para o tempo fsico que utiliza
como instrumentos de medida os relgios e os cronmetros.

O tempo relgio utilizado para coordenao (ex. vrias pessoas chegarem


a tempo para uma reunio) ou para medir a durao das actividades.

Pode ser tambm definido como tempo quantitativo.

Tempo interno ou psicolgico

a sensao que uma pessoa tem de o tempo passar. Inclui sentimentos


como ansiedade, presso, aborrecimento, etc.

57
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Vrias culturas escolheram diferentes eventos fsicos como base para as suas
medies do tempo fsico: o tempo que leva a cozer o arroz, um ano solar, um ms
lunar, etc.

Os pases definiram uma modalidade de diviso do tempo por zonas geogrficas,


comeando em Greenwich, Inglaterra. Muitos pases foram ainda mais longe,
convencionando modos de aproveitamento da luz solar (a mudana do tempo
duas vezes por ano).

A gesto do tempo
Ser que o tempo relgio pode ser gerido? Depende do que se entende por gerir o
tempo.

Se algum responder -assegurar que a maneira de medir sincronizada, regular e contnua -


estar muito perto da verdade.

Se fossemos viajar no espao, a uma velocidade prxima da velocidade da luz, e


depois voltssemos Terra, o nosso relgio iria indicar um tempo diferente dos
outros relgios que se encontram na Terra.

Os relgios so instrumentos precisos: podem ser sincronizados e andam a uma


velocidade constante. No desejvel que eles se atrasem, adiantem ou mesmo
parem.

Ento, para uma gesto competente do tempo relgio, dever mudar de hora duas
vezes por ano, mudar de hora quando viaja para outras zonas geogrficas e acertar
ou verificar a hora de um relgio electrnico quando falta a electricidade.

Voltando pergunta inicial ser que o tempo relgio pode ser gerido?

Se por isso se entende: seguir o movimento exacto do tempo relgio a resposta tambm
sim.

Uma maneira para realizar isso ler o relgio


periodicamente, usando a sua habilidade para
dizer o tempo, uma das primeiras lies de
gesto do tempo. Mesmo assim, esta habilidade
poder no servir para nada nalgumas zonas
isoladas da frica, por exemplo.

Uma outra maneira de seguir o movimento do


tempo relgio consiste em utilizar o sentido do
tempo a competncia para estimar o tempo
relgio em qualquer momento.

A gesto convencional do tempo refere-se ao


tempo relgio que, basicamente, uma variante
do tempo fsico. Foca-se na forma como se organizam e passam os diversos
eventos na vida.

58
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Existem 4 princpios da gesto convencional do tempo:

Determinar objectivos a curto e longo prazo

Dividir os objectivos em tarefas mais pequenas

Determinar prioridades

Aprender a utilizar um sistema de planeamento dirio (agenda).

Foi concludo que, na sociedade ocidental, a maior parte das pessoas passam mais
tempo a calcular o IRS do que a estabelecer objectivos a longo prazo para as suas
vidas. Para alcanar algo na vida, necessrio considerar com ateno os seus
valores, objectivos e prioridades.

Preocupaes com a qualidade de vida tanto podem surgir de uma pessoa que usa
um sistema de gesto do tempo convencional como de uma que no usa nenhum!
Stephen Covey First Things First.

O tempo inclui eventos e a medio da durao destes eventos feita com relgios.

Mas tempo tambm aquele sentimento que se tem quando espera por alguma
coisa (o tempo est parado), aquela presso que sente quando trabalha para uma
data limite (o tempo pesa em cima da cabea) ou mesmo aquele prazer que tem
quando lhe cai um bom livro nas mos e que no consegue largar at ltima
pgina (o tempo voa).

A gesto do tempo interno (GTI), ao contrrio da gesto convencional do


tempo, fornece mtodos para optimizar a maneira como um pessoa se relaciona ou
se envolve nas actividades correntes.

A gesto do tempo interno foca-se em


aumentar o envolvimento, mudando de
conter-se a fazer algo para dedicar-se a
fazer algo, mudando o envolvimento para
absoro, conseguindo assim transformar
certos sentimentos incmodos da passagem
do tempo em energia positiva.

Na base da gesto convencional do tempo encontra-se o tempo fsico, que corre a


uma velocidade inaltervel. A gesto do tempo interno baseia-se na convico de
que o tempo no corre e considera como instrumentos de medio os prprios
sentimentos da pessoa, as percepes da passagem do tempo, que indicam se a
pessoa est envolvida nas suas actividades ou no.

A melhor soluo, em termos de produtividade e bem-estar, utilizar uma


combinao do tempo fsico com o tempo interno, uma combinao entre a
disciplina de planificao e organizao das suas actividades com mtodos para
melhorar a sua maneira de as realizar.

59
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

J reparou como todas as pessoas esto to ocupadas hoje em dia? Clientes,


colegas, concorrentes, amigos a vida est cheia de actividades. Muitas vezes tem
que deixar para amanha as coisas que tem para fazer hoje e chega ao fim do dia
perguntando o que que realmente alcanou naquele dia.

O segredo que, de facto, ningum pode gerir o tempo! Ningum consegue fazer
o tempo andar mais depressa ou mais devagar. Ningum pode recuperar o tempo
perdido ou fazer com que o tempo ande para trs e para frente.

A gesto do tempo no existe!

O que pode fazer gerir as suas actividades e a maneira como escolhe usar o seu
tempo! Ou seja, decidir onde quer focar a sua energia diria.

A matriz das prioridades


A nica coisa que todos ns temos em comum o facto de que todos dispormos
de 24h por dia, sete dias por semana e 52 semanas por ano.

O tempo um recurso precioso que no pode ser substitudo.

Estabelecer Prioridades
Uma vez decididos os objectivos e as tarefas a realizar, o passo seguinte decidir
qual a prioridade que cada uma delas deve ter. Isso ser estabelecido com base num
determinado nmero de factores e pela deciso de cumprir os objectivos a curto,
mdio ou longo prazo. Temos necessidade de destinar tempo, em cada dia, para as
tarefas reactivas, bem como para as pr-activas e para as de manuteno, que so
inevitveis.

Porm, muitas vezes possvel reduzir o tempo gasto com algumas destas tarefas,
desde que se saiba o tempo que normalmente se gasta com as tarefas reactivas.

H ainda outros factores importantes que determinam a prioridade das tarefas,


como o grau de importncia e o grau de urgncia. Dever classificar as suas tarefas
e actividades em funo destes 2 critrios. (inspirado do livro Os 7 Hbitos das
pessoas altamente eficazes de Stephen Covey, 2001).

Importncia e Urgncia
Aquilo que Urgente, necessita da sua ateno imediata (por exemplo: o telefone a
tocar). Mas o facto de algo ser urgente, nem sempre significa que tambm
importante. Uma coisa importante quando contribui para os seus objectivos.

Utilizando a seguinte matriz, poder definir melhor as suas prioridades e escolher a


melhor estratgia a seguir.

60
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Importante

I II

Urgente No urgente

III IV

No importante

Quadrante I
Importante
Neste quadrante, as actividades
executadas so urgentes e
Actividades importantes, caracterizadas por
crise I
problemas urgentes situaes de crise, problemas
datas limite candentes e datas limite.
Resultados
stress
Desenvolver de forma
desgaste fsico e mental permanente actividades neste
Urgente quadrante resulta, a longo
prazo, em stress, desgaste fsico
e mental com impacto nos seus resultados.

Quadrante II Importante

As actividades do segundo
quadrante incluem Actividades
planeamento e preveno, a planeamento e preveno
construir relaes
construo de relaes, agarrar oportunidades
ateno e aproveitamento das
oportunidades. Resultados
II
Viso e perspectiva
Equilbrio e disciplina
Desenvolver aces neste No urgente
quadrante traz vrios
benefcios, como uma
melhor perspectiva e viso sobre a vida, equilbrio, disciplina e controlo sobre uma
grande parte do que acontece na sua vida.

61
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Quadrante III
Urgente
Actividades O terceiro quadrante inclui
interrupes III actividades urgentes, mas
e-mails no importantes, como:
telefonemas, reunies
responder a e-mails,
Resultados interrupes, telefonemas,
Focagem no curto prazo algumas reunies.
Sem controlo
Desenvolver aces neste
No importante quadrante pode trazer uma
maior concentrao naquilo
que acontece no curto prazo e, por no conseguir dar ateno aos planos de longo
prazo, poder chegar a no ter controlo sobre as actividades que desenvolve.

Quadrante IV

O quarto quadrante refere-se a actividades que no so nem urgentes nem


importantes, como algumas
telefonemas ou reunies, alguns e- Actividades
No urgente

mails e principalmente os telefonemas, e-mails


desperdiadores de tempo. reunies
desperdiadores de tempo
Estas actividades tem resultados Resultados
negativos sobre a vida de uma Irresponsabilidade IV
pessoa, a longo prazo, como Despedimento
irresponsabilidade, despedimento
e dependncia de outras pessoas. No importante

A matriz mostra como dever


dividir as suas actividades consoante a importncia e urgncia de cada, e que
medidas dever tomar para realizar as actividades de cada quadrante.

Importante

FAA J FAA MAIS


FAA VOC TARDE
Urgente No urgente

DELEGA ESQUEA
NO FAA

No importante

62
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

importante observar que preciso conhecer bem quais so as coisas importantes


para si, o que significa ter objectivos claros, quer para a vida pessoal quer para a
vida profissional.

A matriz permite-lhe olhar para as suas diferentes actividades para concentrar o seu
esforo em desenvolver principalmente actividades que se encontram no segundo
quadrante.

Lembre-se que 20% do esforo gera 80% dos resultados.

Como organizar as suas actividades por prioridades

Actividades que TEM que fazer

Actividades que DEVE fazer

Actividades que PODE fazer

Conselhos para o planeamento das suas actividades


Faa as coisas mais importantes nas primeiras 5 horas do dia de trabalho (a
energia mxima de uma pessoa concentra-se nas primeiras 8h depois de ter
acordado).

Reserve tempo para as actividades importantes e deixe as menos


importantes para preencher os espaos vazios da agenda.

Para cada problema importante, reserve mais 50% do tempo que pensa
necessitar.

Reserve algum tempo para relaxar, principalmente entre os perodos


longos de tempo ocupado

Reserve tempo para actividades de lazer

Mantenha uma atitude positiva. Lembre-se que as pessoas se preocupam


com coisas que:

40% - nunca acontecem

35% - no podem ser mudadas

15% - provam ser melhores do que se esperava

8% - no so importantes

2% - so problemas reais

63
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Os desperdiadores de tempo
Impostos sobre si Impostos por si prprio(a)
(causas externas) (causas internas)

Descrio de funes pouco clara Desorganizao pessoal

Interrupes Insuficiente delegao de tarefas

Espera por respostas Atitude negativa perante o trabalho

Excesso de trabalho Distraco

Comunicao deficiente No saber ouvir

Alteraes de prioridades Indeciso

Falha de equipamentos Falhas na socializao

Chefe desorganizado Fadiga

Burocracia Falta de auto-disciplina

Conflitos de prioridades Deixar tarefas por acabar

Moral da empresa em baixo Documentos mal


arquivados/arrumados
Pessoal no formado
Protelar /Adiar resoluo de
Exigncias dos colegas ou clientes problemas ou dificuldades

Falta de autoridade Actividades extra

Viagens Espao de trabalho desorganizado

Erros dos outros Objectivos pessoais indefinidos

Alteraes de datas limite e prazos Perfeccionismo

Reunies Planeamento deficiente

Preocupao

Tentar fazer demasiadas coisas

64
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

As Interrupes
Quando lidar com as interrupes, o primeiro passo a dar dever ser classificar a
interrupo. Existem 3 categorias de interrupes:

Interrupes desnecessrias
Surgem quando algum aparece ao p de si sem aviso ou telefona,
assumindo que voc tem tempo, est interessado(a) no assunto, tem a
informao que procura ou que o(a) responsvel. Se no se tratar de
nenhuma destas situaes, pode classificar a interrupo como uma
interrupo desnecessria portanto, uma perda de tempo. Este tipo de
interrupes deve ser evitado e, quando ocorre, imediatamente terminado.

Interrupes necessrias
So as que tm real interesse para si e sobre as quais tem informaes ou
responsabilidades. Uma interrupo necessria preciosa e deve ser tratada
imediatamente.

Interrupes inoportunas
So interrupes necessrias, mas que vm num momento inconveniente
para si. Elas devem ser reprogramadas e resolvidas num momento
apropriado.

Para determinar com que tipo de interrupo est a lidar, dever


usar perguntas directas como: Que posso fazer por si?, Como
posso ajud-lo(a)?. Uma vez que a pessoa explicou o motivo ou
que necessidade tem, poder decidir que aco ir tomar e
quando. Seja assertivo(a) quando explicar que no uma boa
altura e marque uma reunio para mais tarde, quando for
conveniente para os dois.

Analise as suas interrupes e aplique solues para as evitar. Do


mesmo modo procure evitar desperdiar o tempo das outras
pessoas.

Como lidar com os telefonemas


Planeie o tempo necessrio para fazer todos os telefonemas importantes de
seguida.

Prepare as suas conversas telefnicas para saber o que tem para dizer e
qual o resultado que espera.

No perca o relgio de vista.

Se algum no atende ou no est disponvel, deixe mensagem para ser


contactado(a) mais tarde ou num perodo que lhe seja conveniente.

65
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Protelar
Protelar significa adiar sempre as coisas que tem para fazer.

Quando se encontra numa situao destas, pergunte a si prprio(a) o que que


realmente est a tentar evitar.

Se uma actividade que possui aspectos desagradveis, procure dividir a actividade


em pedaos mais pequenos e fazer, em primeiro lugar, as partes mais
desagradveis. As restantes vo transformar-se em recompensa por ter acabado as
primeiras.

Marque uma data limite para


realizar a actividade. Isso ir criar
um sentimento de urgncia e,
desta forma, ser-lhe- mais fcil
decidir-se a acab-la.

Execute sempre as actividades


prioritrias antes das actividades
no prioritrias.

Estabelea um sistema de prmios. Prometa a si prprio(a) um caf ou


uma chocolate depois de ter acabado a actividade. No antes!! Arranje um
incentivo!

Corte com as actividades pouco produtivas, como longas conversas ao


telefone.

Mudana de prioridades
Quando trabalha num ambiente ou num negcio em que as coisas mudam
constantemente, a gerncia vai tambm procurar mudar regularmente as
prioridades para conseguir manter o ritmo.

Se considera que ocupa muito do seu tempo a fazer coisas que so urgentes mas
no importantes, procure conhecer as razes e o processo que lhes d origem.
Conhecendo as razes, verifique se aquilo que est a fazer contribui realmente para
o seu sucesso e para o sucesso da empresa.

Se as prioridades do seu ambiente de trabalho so


importantes e necessrias, pelo menos vai
compreender porqu e poder planear de forma
adequada. Poder pedir conselhos a outros
colegas se achar que tem demasiadas coisas para
fazer ou se no conseguir distinguir qual a
prioridade mais elevada. Informe os outros sobre
conflitos de prioridades e pea ajuda para
priorizar as actividades. Isso ir ajud-lo(a) a
tomar decises com base em informao mais completa e objectiva.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Desorganizao
A confuso e desorganizao de uma secretria, no escritrio ou mesmo em casa,
aumentam o seu desconforto e contribuem para o stress dirio, impedindo-o(a)
assim de desempenhar as suas actividades tirando o mximo rendimento do seu
potencial. Recomenda-se que:

Mantenha a secretria sempre limpa e


arrumada.

Ganhe conscincia do tempo que


perde procurando papis em todo o
lado.

Faa sempre um plano do dia e tente cumpri-lo o melhor possvel. Assim,


vai evitar que se distraia com outras coisas e que chegue ao final do dia sem
ter feito o que tinha para fazer.

Seja assertivo(a) e decidido(a) consigo prprio(a) e para com os outros.

Reunies
As reunies tanto podem ser para rentabilizar o tempo de um grupo de pessoas,
como lev-las a perder tempo. Recomenda-se:

Informe-se sempre, com antecedncia, da agenda e objectivo da reunio

Planeie a reunio cuidadosamente

Marque reunies somente quando


absolutamente necessrio.
Muitos assuntos podem ser
resolvidos com uma conversa ou
uma conferncia telefnica ou
mesmo com um e-mail (para
vrios destinatrios).

Se tiver de organizar uma reunio: estabelea a agenda tendo em vista os


objectivos a atingir, considerando o tempo das outras pessoas envolvidas,
estabelecendo um tempo para cada assunto e distribuindo a agenda com
antecedncia.

Evite as interrupes durante uma reunio, mas se acontecerem tente


aproveitar o tempo.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Dicas de ouro
Planeie tempo para:
Um bom sonho

Um despertar alegre

Um bom pequeno almoo

Higiene pessoal

Uma viagem tranquila para o trabalho

Estabelea datas limite para cada tarefa e


actividade.

Abandone as actividades no importantes no


merecem o desperdcio da sua energia.

Informe os outros dos perodos de tempo em que no quer ser


interrompido.

No adie algo que TEM que fazer, somente porque desagradvel.

Planeie bem as conversas telefnicas e as actividades mais exigentes.

Mantenha as suas notas e ideias todas num mesmo stio vai evitar perder
tempo procura das pequenas anotaes perdidas.

Faa pausas cada vez que sente que o meio envolvente incmodo ou o
seu nvel de energia se encontra a diminuir.

Aprenda a dizer NO, ou, pelo menos, SIM, MAS

Verifique regularmente o tempo que tem sua disposio para cada


actividade e esteja preparado(a) para eventuais ajustes importante
manter uma certa flexibilidade.

Passe em revista as actividades realizadas no final do dia e os resultados


obtidos.

Planeie um final de dia descansado para relaxar e dormir bem.

68
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Conhecer o que o tempo e


Sntese entender a nossa prpria atitude
face ao tempo importante para
conseguirmos uma melhor gesto
das nossas actividades e dos nossos esforos. Lembre-se: o tempo no pode ser gerido!

Para realizar os nossos objectivos e tarefas, devemos estabelecer as nossas


prioridades, dividindo as actividades nos quatro quadrantes da matriz das
prioridades, segundo 2 critrios: importncia e urgncia.

Existem 2 tipos de desperdiadores de tempo: impostos sobre ns (causas externas)


e impostos por ns prprios (causas internas). A anlise desses desperdiadores, mas
principalmente dos seus comportamentos e atitudes, permite-lhe melhorar o seu
desempenho e identificar as reas onde deve concentrar os seus esforos.

69
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

6
Captulo

Organizao do espao pessoal


Este captulo trata assuntos como escolher, definir, equipar e avaliar um espao
adequado para teletrabalho e quais os recursos mais indicados para desempenhar
com sucesso a sua actividade como teletrabalhador.

O Thomas Jefferson, o terceiro presidente dos Estado Unidos da Amrica


(1801-1809), estava muito avanado para o seu tempo quando construiu
a sua casa em Monticello. Este grande homem da renascena americana
concebeu um quarto integrado - escritrio e quarto de dormir, e antecipou
muitas das caractersticas funcionais que, ao longo do tempo, vieram a tornar-se
comuns nos escritrios de hoje, como uma cadeira giratria e apoios para os ps,
um suporte que permitia ter a sua frente 4 livros abertos ao mesmo tempo e o
pantgrafo a copiadora pessoal do sculo dezoito.

Escolher o espao de trabalho


Como teletrabalhador, dever criar um ambiente distinto onde ir trabalhar, uma
zona onde no ir ser interrompido pelos amigos ou famlia, sobretudo se tem
crianas no agregado familiar.

importante que exista um espao em sua casa, especificamente reservado para a


sua actividade profissional como teletrabalhador. Note-se que o teletrabalho requer
equipamento informtico (como o computador, monitor, impressora) mais ainda
equipamento necessrio s comunicaes (modem, interface, cabos) pelo que o
espao ocupado por estes poder ser significativo.

As casas em Portugal no possuem em geral muitas divises nem so, no caso de


serem apartamentos, muito grandes, pelo que o aproveitamento do espao torna-se
crtico. Se ainda houver necessidade de partilha do espao pela famlia poder estar
a criar-se uma situao potencialmente perturbadora do bem estar familiar e da sua
produtividade.

Tipicamente, podem ser adoptadas solues, como por exemplo:

Um quarto reservado exclusivamente para o teletrabalho

Um espao delimitado numa diviso reservada para o teletrabalho

70
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Normalmente, o espao mnimo que precisa para uma mesa, cadeira e estantes
dever ter uma dimenso entre 1,80 m2 e 2,50 m2.

Nos Estados Unidos existem solues muito interessantes que consistem na


instalao de anexos (divises pr-fabricadas) que se podem juntar (fixar) a uma
casa trrea e que possuem toda a infra-estrutura (cablagem, iluminao, mobilirio)
necessria para o teletrabalho.

Definir o seu espao


O elemento mais importante num escritrio em casa quer viva num apartamento
ou num palcio - uma porta que fecha!

Se vive num estdio, deveria dividir o seu espao e "fech-lo" com um biombo do
estilo japons que o isola quando trabalha e que lhe permite, quando acabar de
trabalhar, fechar, pelo menos visualmente, o seu escritrio. Se no separar a sua
rea de trabalho da rea pessoal, o seu trabalho vai fix-lo constantemente
enquanto est a descansar, a ver televiso, a dormir ou a comer.

Uma outra opo comprar moblia desenhada para ser fechada e assim esconder
tudo. Existem empresas que tem disponveis secretrias com cobertura, onde se
podem "esconder" um computador com monitor, uma impressora e o teclado.
Outras oferecem mveis modulares, multifuncionais que permitem mudar e
adaptar a configurao s suas necessidades.

A harmonia entre a vida familiar e profissional


do teletrabalhador passa por disciplina e
aprendizagem no s do teletrabalhador, como
tambm dos elementos que compem o
agregado familiar. Eles devero saber e
habituar-se, de forma natural, a respeitar os
horrios, a necessidade de isolamento, as
necessidades especficas, a disponibilidade
permanente de acesso ao equipamento de
trabalho (telefone, computador, etc.).

No seu escritrio, dever possuir mobilirio


adequado ao trabalho, como secretria e cadeira que respeitem as regras da ergonomia
e iluminao adequada, para evitar o cansao.

Sendo difcil, principalmente para quem inicia uma vida profissional como
teletrabalhador, encarar a permanncia em casa - o seu ambiente familiar de sempre
- como o seu ambiente de trabalho, algumas regras de conduta podem ser seguidas
como forma de garantir, at certo ponto, um ambiente de trabalho produtivo e
agradvel:

Estabelecer limites rigorosos entre onde acaba o ambiente familiar e onde


comea o ambiente de trabalho.

71
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Instalar armrios exclusivamente para arquivo de assuntos de ordem


profissional.

Adquirir cadeira e secretria ergonomicamente desenhadas, de modo a


minimizar a fadiga e o cansao.

Arrumar o espao profissional e instalar uma iluminao que d conforto e


crie uma atmosfera adequada ao trabalho.

Garantir que o equipamento necessrio ao teletrabalho exclusivamente


utilizado com esta finalidade e est em boas condies de funcionamento.

Estabelecer horrios rgidos para as tarefas profissionais e para as tarefas


domsticas (nomeadamente de modo a evitar barulhos e rudos que
possam distrair no trabalho).

Faa com que os seus familiares prximos compreendam e respeitem o seu


ambiente e os seus horrios.

Procure comportar-se como se se encontrasse no escritrio habitual em


presena dos seus colegas e do seu superior hierrquico.

importante que os recursos utilizados na execuo de trabalho pelo


teletrabalhador estejam em perfeitas condies de funcionamento sem os quais poder
haver quebras do ritmo de trabalho ou perdas de produtividade. No , de forma
alguma, razovel ou mesmo admissvel que o teletrabalhador veja as suas condies
normais de trabalhos perturbadas pela invaso do "seu espao" por rudos,
equipamentos, utenslios ou pela presena inoportuna de um familiar ou amigo.

Equipar o seu espao


O equipamento necessrio ao teletrabalho depende, naturalmente, da configurao
tecnolgica de suporte e do tipo de servio prestado. Precisar dos seguintes tipos
de equipamento de suporte:

Para a comunicao vocal - telefone fixo ou telemvel

Para a comunicao escrita computador, impressora, fax e equipamento


(interface) de ligao Internet (modem)

Equipamento auxiliar - sistema de energia assistida e de proteco de dados


(back-up).

Como escolher o seu equipamento?


Em situaes particulares poder ser necessrio outro tipo de equipamento com
potencialidades e facilidades acrescidas. Dever escolher o tipo de equipamento
cujas funcionalidades respondam:

72
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

s necessidades e servios que os clientes ou o empregador requerem

s exigncias tcnicas do ambiente de teletrabalho.

Linhas de comunicao
Salvo casos com caractersticas especficas, dever ter no seu escritrio uma linha
de acesso a servios de telecomunicaes atravs de prestadores de servios de
telecomunicaes e de acesso Internet:

Operador de servio telefnico - fixo ou mvel

Prestador de Servio Internet


Com a abertura concorrncia dos
servios telefnicos, quer fixos quer
mveis, existem no nosso pas diversas
empresas que fornecem estes servios e
que oferecem solues adequadas s
exigncias do teletrabalho.

Sistemas funcionais
A escolha e instalao de equipamento informtico para teletrabalho deve
responder a critrios de qualidade e fiabilidade muito exigentes - se falhar o sistema de
suporte comunicao, o teletrabalhador ter a sua capacidade de trabalho
drasticamente reduzida. Algumas ideias a ter em conta:

O equipamento informtico e de suporte comunicao deve responder


estritamente s caractersticas e funcionalidades necessrias ao tipo de
trabalho em causa,

Dadas as caractersticas do trabalho levado a cabo com meios informticos


deve ter-se em conta que tambm estes so falveis pelo que dever haver:
sistema de back-up e sistema de recurso.

Se o seu trabalho se desenvolve em torno de um empregador nico ou de


um cliente principal estabelea a sua configurao de modo a garantir a
compatibilidade absoluta entre o seu sistema e o sistema do seu
empregador / cliente.

Escolher a moblia
O mobilirio constitui um elemento fundamental para o conforto e funcionalidade
do ambiente de teletrabalho. O bsico necessrio consiste em:

Secretria e cadeira

Mobilirio para o equipamento informtico

Estantes, armrios e arquivos

73
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Diferentes fabricantes de mobilirio apresentam produtos que permitem a


instalao do equipamento informtico e de telecomunicaes, como tambm a
passagem de cabos e fios tpicos deste tipo de ambiente de trabalho.

Dicas finais
Arranje uma mesa em forma de "L" ou "U" - oferece mais espao eficiente
de trabalho, com muito espao para manobras a sua volta

Coloque todo o seu equipamento (computador, monitor, telefone, etc.)


numa das asas da secretria e deixe a outra parte livre para poder espalhar
os seus documentos enquanto trabalha

Arranje a secretria de maneira a no ficar


de frente para a porta - isto vai impedir
que faa contacto visual imediato com as
pessoas que entram e vai diminuir o
nmero de interrupes durante o dia

Lembra-se que, por vezes, vai precisar de


andar, de se espreguiar e inclinar durante
o dia. Pense bem o seu espao.

Acrescente um estante por cima da sua secretria e vai ficar com um


ptimo lugar para guardar livros, documentos, manuais, equipamento
pequeno e outras coisas que vai precisar ter por perto

Evite ter muitos objectos pessoais - fotografias, plantas etc. - a encher a sua
zona de trabalho

Certifique-se que tem gavetas suficientes prximo da secretria - para


logstica, equipamentos pequenos, papel, consumveis ou seja quaisquer
itens que precisa regularmente

Use 5 minutos de cada dia para esvaziar e organizar a sua secretria antes
de acabar de trabalhar - vai comear o dia seguinte com uma atitude muito
positiva perante o trabalho.

Avaliar o seu espao


Uma vez instalado e a funcionar por algumas semanas, reveja o seu modo de
utilizar o espao:

Ainda tem suficiente rea para dossiers, papis, contas, cartas e projectos
actuais?

74
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Usa as suas estantes de parede para guardar dossiers ou para arrumar l as


revistas?

Deixa as coisas amontoar em cima da sua


secretria? (Claro que deixa. Que pergunta
essa? Toda a gente deixa. Mas anda sempre
procura dos papis que precisa?)

Consegue aceder ao fax com facilidade, ou


tem que fechar primeiro as gavetas de baixo
antes de chegar a ver aquela mensagem sem
se arranhar na esquina?

Recursos tecnolgicos
Os recursos necessrios ao teletrabalho - equipamento, software, redes e servios -
dependem:

Da rede e arquitectura tecnolgica de suporte

Do tipo e das caractersticas da actividade ou do servio prestado pelo


teletrabalhador.

Pela prpria natureza do teletrabalho o equipamento necessrio est intimamente


ligado ao processo de comunicao entre o teletrabalhador e a empresa que o
emprega ou com os seus clientes.

Os recursos necessrios no se confinam aos recursos necessrios no seu local de


trabalho. Poder, em casos pontuais, vir a necessitar de instalaes, equipamentos
ou servios que respondam a situaes particulares.

Requisitos mnimos
Como requisitos mnimos para a realizao de teletrabalho, temos, para a
generalidade das aplicaes:

Equipamento informtico

Modem (fax-modem)

Telefone / linha telefnica

O Computador
Em geral, e caso a actividade se desenvolva a partir de casa ou de um tele-centro,
adequado adquirir um computador pessoal - desktop - com um monitor de mdia
dimenso (17") ou superior pois constitui uma configurao cmoda (face aos
perodos alongados de trabalho do teletrabalhador em frente do teclado e monitor)
e ainda por serem de preo aceitvel.

Dependendo da frequncia e tipo de deslocaes que ser necessrio efectuar

75
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

poder pensar-se na aquisio de computadores portteis. Estes so muito


cmodos e teis para os teletrabalhadores
mveis ou para apoiar o trabalho em
deslocaes ocasionais como a apresentao
de um trabalho ou uma demonstrao a um
cliente. No entanto, o seu preo e as
caractersticas tcnicas devem levar a uma
anlise cuidadosa desta opo. Os
computadores portteis revelam, com
frequncia, limitaes ao nvel dos programas
e drivers que so requeridos para
funcionalidades especficas ou apresentam
limitaes nas capacidades para expanso pelo
que, para trabalho a partir de casa prefervel possuir uma configurao desktop.

Modem
A ligao de dados - acesso Internet ou transmisso de dados - conseguida pelo
recurso a uma linha telefnica e a um equipamento de interface que converte os
sinais digitais do equipamento informtico em sinais analgicos permitindo o seu
envio e recepo atravs das redes telefnicas.

Modem (Modulator-Demodulator) o
equipamento que permite a ligao do
computador linha telefnica para o acesso a
servios de dados (Internet, correio electrnico
etc.).

Fax-modem o mesmo que o modem, mas permite tambm o envio e


recepo de fax (telecpia) atravs da linha telefnica normal. Este
equipamento extremamente til dada a qualidade da imagem enviada
bem como pela possibilidade de, com software especfico, permitir o envio
de fax para vrios destinos e poder ser programado para faz-lo a horas de
tarifa baixa.

De notar que, frequentemente, no suficiente a existncia no local de


teletrabalho de fax-modem pois, embora este tenha as vantagens acima
indicadas, obriga ligao em permanncia do sistema com os
correspondentes custos de energia e de ligao telefnica.

Ao referir como requisito necessrio para teletrabalho o computador e o modem,


supe-se tambm a necessidade de software para que estes possam ser utilizados:

Sistema operativo

Programas (por exemplo: programa de processamento de texto, folha de


clculo e base de dados)

Utilitrios para funes ou tarefas especficas (por exemplo: programa de


desenho, editor de udio)

76
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Conjunto de ferramentas de suporte comunicao (browser Internet,


programa de e-mail, programa para fax-modem)

A referncia exaustiva ao software que pode ser necessrio em situaes


particulares cai fora do mbito desta apresentao.

Linha telefnica
A linha telefnica ou acesso telefnico constitui o requisito mnimo comunicao
do teletrabalhador e serve de suporte comunicao de dados (acesso Internet ou
transferncia/transmisso de dados).

Embora o requisito mnimo para o teletrabalho seja um acesso telefnico este


revela-se nitidamente insatisfatrio pois estando o teletrabalhador em casa - a
trabalhar - no prtico partilhar o acesso telefnico entre utilizao familiar e a
utilizao profissional.

O teletrabalhador tem que estar acessvel aos seus clientes e sua empresa e no
deve ser pressionado pelo ambiente familiar para interrupes, quebras de ritmo,
distraces, etc.

Por outro lado sendo os custos deste acesso suportados pelo empregador ou por
um cliente, no far sentido que a linha esteja ocupada deixando um cliente ou um
contacto telefnico da empresa em espera, por um motivo que poder ser de
carcter social. Recomenda-se pois a existncia de linhas independentes, para
finalidades profissionais e para utilizao familiar.

Requisitos complementares
O incio de uma actuao profissional como teletrabalhador requer equipamento
mnimo - computador, modem, acesso telefnico e conta num prestador de
servios Internet.

O desenvolvimento da actividade em condies de crescimento exige que, no local


de trabalho, o teletrabalhador disponha de equipamento mais completo e de
melhores performances. claro que o equipamento necessrio depende da
profisso desempenhada (por exemplo, um tcnico de desenho necessitar
provavelmente de um plotter).

Em quaisquer circunstncias recomenda-se que o teletrabalhador inicie a sua


actividade com a instalao do equipamento mnimo, at ganhar experincia e uma
percepo correcta de quais so efectivamente as suas necessidades face s
exigncias que decorrem do trabalho que lhe encomendado pela sua empresa ou
pelos clientes.

77
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

A no esquecer
Harmonize o espao familiar e o espao dedicado ao teletrabalho

Crie um ambiente de trabalho agradvel e produtivo com o isolamento


necessrio perante as distraces e perturbaes

Garanta que o espao dedicado ao teletrabalho suficiente para alojar o


equipamento necessrio

Garanta o acesso fcil a servios de telecomunicaes

Garanta o cumprimento de normas de segurana, higiene e ergonomia

Comece por dotar o seu posto de teletrabalho com o equipamento


mnimo: computador, fax-modem e acesso telefnico

Escolha um prestador de servio Internet que garanta apoio e assistncia


rpida e eficiente sem descurar o factor preo

Estabelea um modelo de ambiente de trabalho que lhe permita manter-se


informado do que se passa no campo tecnolgico

Estabelea regras de proteco de dados (back-ups) e siga-as


escrupulosamente.

Dez sugestes para organizar o seu


escritrio em casa
Certifique-se que todas as pessoas em sua casa compreendem que este
espao exclusivamente dedicado ao seu escritrio, durante as horas de
trabalho.

Escolha um espao adequado para trabalhar. Enquanto possvel, mantenha


este espao separado do espao social ou de uso privado da casa.

Escolha mveis confortveis e iluminao adequada que ir contribuir para


reduzir o cansao, desconforto, tenso e mesmo prever potenciais leses.

Arranje tabuleiros sobrepostos para os seguintes fins, num local integrado


no posto de trabalho:

Entradas onde dever guardar as cartas recebidas at serem abertas.


Uma vez abertas, no devem permanecer aqui.

78
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Sadas para as cartas a expedir.

Arquivo para tudo o que deve arquivar para referncia ou tratamento


posterior.

Arquivar, Fazer e Deitar fora. Estas deveriam ser as nicas opes quando
lidar com a papelada. Se quiser arquivar para uso futuro, utilize o tabuleiro
Arquivo. Se est em causa uma aco ou uma tomada de deciso, poder
agir de imediato ou estabelecer uma data limite (guard-la numa pasta para
Agir bem vista). Normalmente, 80% da correspondncia que recebe
pode deitar fora. O melhor fazer isso o mais cedo possvel.

Algumas perguntas para fazer a si prprio(a) quando vai decidir se vale a


pena guardar certos papis ou no:

Se deitar isto fora o que (de


grave) poder acontecer?

Existe alguma forma alternativa


de obter novamente este
documento se for necessrio no
futuro?

O documento envolve algum


prazo para resposta, tratamento
ou encaminhamento?

Vai contribuir para melhorar a


sua vida pessoal ou profissional
se o guardar?

Envolve algum tipo de


consequncias legais ou fiscais
se deitar fora/destruir?

Arranje um caixote para lixo e um para reciclveis perto do lugar onde abre
o correio. Vai facilitar o trabalho de deitar fora os papis que no precisa
de guardar.

Crie uma bandeja para Agir onde vai guardar todos os papeis que
necessitam uma aco da sua parte, seguindo um sistema de organizao
sua escolha que lhe permita resolver todos os assuntos em tempo til.

Crie um sistema anlogo para a organizao dos ficheiros electrnicos e


ficheiros de documentos em papel. Construa um sistema simples que lhe
permita encontrar aquilo que precisa em menos de 5 segundos.

Para os documentos que legalmente obrigado(a) a guardar (em particular


por perodos longos de tempo) ou para ficheiros que precisa mas que
raramente utiliza, crie ficheiros de arquivo. Poder guard-los num stio

79
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

menos acessvel, como um armrio ou mesmo na garagem ou arrecadao.


Isto vai libertar um pouco o seu espao de trabalho para os ficheiros de
referncia e para os que exigem aco imediata (os que vai precisar com
mais frequncia). Certifique-se que a rea onde guarda os seus arquivos
segura e seca.

Utilize as paredes para gavetas e prateleiras onde poder guardar livros,


cadernos, revistas e a logstica. Estes podem ser embutidas ou no.

Nenhum sistema de organizao se mantm para sempre. Ele ir deixar de


funcionar por completo se no tomar medidas regulares para o respeitar e
desenvolver.

O espao onde ir desempenhar a


Sntese sua actividade como
teletrabalhador muito
importante, por isso deve escolher
o local com muita ateno e assegurar que cumpre as condies mnimas para um
espao de trabalho.

Crie uma atmosfera confortvel, com muito ar fresco e luz natural, escolhe uma
decorao ao seu gosto, que lhe oferece o ambiente prpice para o trabalho,
escolhe moblia adequada e que lhe permite muita organizao e arrumao.

Escolhe os equipamentos tcnicos e de suporte mais adequados, em funo das


suas necessidades e do trabalho a desempenhar: equipamento para comunicao vocal,
para comunicao escrita e equipamento auxiliar.

80
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

7
Captulo

Atitudes e Valores
Se pensa que pequeno demais para fazer alguma diferena, nunca esteve na cama com um
mosquito! Anita Roddick

A atitude normalmente definida como a disposio


ou tendncia de responder positiva ou
negativamente a certas coisas (ideias, objectos,
pessoas, situaes). A atitude envolve (ou relaciona-se com)
as nossas opinies ou crenas e baseia-se na nossa educao
e experincia passadas.

A sua atitude face a si prprio(a) e face ao meio envolvente


determina o curso da sua vida. As pessoas que tm uma
atitude positiva tendem ter sucesso na vida.

As origens da palavra atitude


A palavra atitude tem razes latins e a mesma origem que aptido - a palavra
aptus que significava adequado, apropriado ou a qualidade de ser bom para um
certo propsito.

A palavra atitude distinguiu-se de aptido no incio do sculo XVIII, quando


ficou sinnima dos termos disposio para e postura nas artes (design). Por
exemplo, a postura de uma esttua ou pintura era descrita como atitude.

No final do sculo XVIII, a atitude foi tambm associada com a postura de uma
pessoa ou um animal, relacionada com uma aco especfica
ou com uma disposio mental. No teatro, reproduzir um
certo personagem numa postura especfica, significava
evidenciar uma atitude em particular.

S no final do sculo XIX, o sentido da atitude comeou a


mudar do fisiolgico para psicolgico, sendo ento associada
com comportamentos representando emoes ou crenas, e
principalmente os comportamentos relacionados com a
poltica como, por exemplo, a atitude dos abolicionistas
contra o esclavagismo.

81
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

No sculo XX, a atitude passou a estar identificada como a forma habitual de


pensar ou a postura intelectual face um certo objecto ou aco. Se algum
predisposto a ter medo de quedas, a pessoa deveria ter uma atitude habitual de
evitar qualquer actividade como subir as montanhas, o que iria efectivamente
coloc-la em risco de uma queda. Por isso, o significado da atitude incluiu no s a
disposio face a um objecto ou evento, mas tambm a predisposio rotineira de
algum para um objecto ou evento futuro.

Os seis tipos de atitudes


Em 1928, Eduardo Spranger escreveu um livro chamado Tipos do Ser Humano.
Ele identificou seis atitudes ou modalidades de ver ou olhar o mundo. Estas
atitudes so uma espcie de janela atravs de qual as pessoas identificam o mundo
envolvente e procuram satisfao nas suas vidas.

Terica
A pessoa possui uma paixo para a descoberta, sistematizao e anlise e manifesta
uma procura activa de conhecimento. Procura factos e dados de um problema e
procura descobrir a melhor soluo com base nestas informaes. Estas pessoas
so excelentes para se tornarem peritos em alguma rea.

Elas esto normalmente predispostas


para se esforarem um pouco mais para
continuar a sua educao e formao
profissional. Adoram desafiar os seus
conhecimentos presentes e so muito
bons nas suas reas.

Utilitria
A pessoa com esta atitude, gosta de obter
retorno do investimento de tempo,
recursos e dinheiro que faz. Se no
existem benefcios ou espao para
progresso, no se mantm como uma
pessoa motivada.

uma pessoa eficiente, prtica, que no perde tempo ou dinheiro e trabalha


melhor em ambientes que promovem estes valores.

Esttica
Estas pessoas no se sentem bem em ambientes banais. Gostam de estar em
ambientes harmoniosos e bonitos, onde encontram a liberdade de actuar e crescer
ao seu ritmo e desejo. Gostam de manifestar e experimentar as suas impresses
sobre o mundo e procuram alcanar forma e harmonia na vida. Preferem poder
exprimir as suas ideias e opinies de forma aberta, porque isto vai contribuir para
melhorar a sua riqueza pessoal.

Social
As pessoas com esta atitude tm uma paixo que os leva a procurarem eliminar os
sentimentos de dio e os conflitos no mundo. Dedicam-se a apoiar os outros a
tornarem-se naquilo para o que tm potencial. Colocam as pessoas acima do
dinheiro e preferem a harmonia ao chos.

82
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Individualista
Esta palavra diz tudo. Estas pessoas adoram o poder e o reconhecimento pblico.
Gostam de atingir uma posio e us-la para influenciar os outros. Aprendem
rapidamente a desenvolver e manter as relaes pelo estabelecimento de contactos
chave, pessoas que em algum dia podem vir a precisar para avanar na carreira.

Tm boas competncias de liderana e adoram as recompensas materiais que isto


implica. Adoram tomar decises e exercer a autoridade.

Tradicional
As pessoas com esta atitude gostam de procurar e perseguir um sentido mais
elevado na vida e de desenvolver um sistema e uma forma prpria para viver. Para
trabalharem precisam que a empresa esteja em sintonia com os seus valores e
crenas. Valorizam as pessoas, no as suas posies, e adoram a liberdade de
envolver-se em bons projectos. Respeitam e admiram as empresas dedicadas
comunidade.

Tornar uma atitude em aco

Compreenda o poder da sua atitude.

Procure gerir o seu nvel de stress, porque com menos stress ter mais
energia para exercer o pensamento positivo.

Escolhe controlar a sua vida, escolhendo a sua atitude.

Identifique as atitudes que o(a) impedem de avanar e as que o(a)


propagam para a frente.

Repense a sua atitude negativa.

Encontre a sua viso e paixo.

Seja pr-activo(a).

Descubra como motivar-se a si prprio(a).

Construa relaes sustentveis.

Veja a mudana como uma oportunidade.


Nunca desista!
Deixe uma herana durvel.

Valores e Princpios
Os valores so como as impresses digitais. Todos tem um conjunto diferente e deixam-nas em
tudo o que fazem. Elvis Presley

83
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Os valores so princpios, crenas, misses ou filosofias realmente importantes


para uma pessoa. Conscientes ou no, cada ser humano tem um conjunto de
valores que guiam ou motivam o seu comportamento numa determinada situao,
na interaco com os outros e no envolvimento na rea profissional.

Os valores ajudam a distinguir o bem do mal e informam


sobre como conduzir a nossa vida de uma maneira
significante.

Os valores variam desde o mais comum, como a crena


no trabalho duro, na autoconfiana e na pontualidade, at
aos valores mais no mbito psicolgico, como a
preocupao com os outros, confiana noutras pessoas,
busca de harmonia e de consensos.

Quando examinamos as vidas das pessoas famosas, frequentemente aprendemos


sobre os importantes valores pessoais que os guiaram na vida. Examinando de
mais perto, apercebemo-nos que, muitas vezes, foram estes valores que
projectaram estas pessoas para o nveis notveis de sucesso e realizao. Por
exemplo, um famoso actor que era motivado pelo seu compromisso com a justia
social, chegou a desempenhar muitos papis de relevo relacionados com aquele
valor, enquanto um famoso CEO foi motivado pelo valor pessoal que os
computadores deveriam ser usados com facilidade por qualquer pessoa de nvel
mdio. Quaisquer que sejam ou tivessem sido os valores pessoais destas pessoas,
foram o empenho e determinao em implementar aqueles valores nas suas vidas
que os levaram ao sucesso.

Assim como os indivduos tm valores pessoais, as empresas tambm promovem e


acreditam num conjunto de valores essenciais. Por exemplo, se examinamos de
perto a maioria das empresas, descobrimos que um ou mais dos valores
empresariais que as levou ao presente nvel de sucesso, como a empresa americana
Apple Computers e a sua crena nos valores de fcil utilizao e servio para a
sociedade (a Apple criou o computador Macintosh para acabar com o medo das
pessoas perante os computadores).

Igualmente, na poltica, os polticos e os partidos polticos tm valores que vo


desde ajudar os mais pobres, melhorar as condies para a classe mdia at
preocupaes ambientais, promover consenso (unidade e harmonia) e muitos
outros que representam algo de importante e significativo para as pessoas.

Tipos de valores
Os valores podem ser classificados em 4 categorias:

Pessoais

Os valores pessoais so princpios que o(a) definem como indivduo.


Valores como honestidade, segurana e confiana determinam a sua
maneira de enfrentar o mundo e se relacionar com as pessoas.

84
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Culturais

Os valores culturais, como a prtica de tradies e crenas, so princpios


que mantm conexes com as suas razes culturais. Eles ajudam-no(a)
sentir-se ligado(a) a uma comunidade mais alargada com a mesma origem e
os mesmos antepassados.

Sociais

Os valores sociais so princpios que


determinam a sua maneira de se
relacionar com os outros em situaes
sociais, incluindo os envolvendo
famlia, amigos e colegas de trabalho.

Profissionais

Os valores profissionais so princpios que guiam o seu comportamento


em contexto de trabalho. Eles definem a sua maneira de trabalhar e de se
relacionar com os seus colegas de trabalho, chefes e clientes. Estes valores
reflectem tambm o seu potencial para progredir na carreira.

A nossa atitude de dia a dia


Sntese influencia o nosso comportamento
e, assim, as nossas actividades e os
nossos resultados. Mantenha
sempre uma atitude positiva, uma mente aberta e procura oportunidades para
crescer e se desenvolver a si prprio(a).

Segundo E. Spranger, existem 6 tipos de atitudes: terica, utilitria, esttica, social,


individualista e tradicional.

Os valores so princpios, crenas ou filosofias importantes que nos ajudam a


distinguir entre o bem e o mau e guiam o nosso comportamento de cada dia.
Existem 4 tipos de valores: pessoais, culturais, sociais e profissionais.

85
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

8
Captulo

Motivao e auto-estima
A inspirao vem enquanto olhamos para os outros. A motivao vem de dentro
de ns Autor desconhecido

T odos ns temos razes para nos levantarmos da cama todas as manhs.


Os nossos motivos (do latino movere movimentar) so os maiores
determinantes do nosso comportamento.

Motivao
O que a motivao? Um motivo uma razo para fazer algo. A motivao
considera os factores que influenciam e determinam as pessoas a comportarem-se
de uma determinada maneira.

Segundo J. Arnold (1991) a motivao envolve trs componentes importantes:

Direco o que a pessoa tenta fazer.

Esforo a fora ou empenho com que a pessoa tenta.

Perseverana durante quanto tempo a pessoa tenta.


Motivar outras pessoas significa lev-las na direco que ns queremos, para atingir
um determinado resultado. Motivar-se a si prprio(a) significa estabelecer
livremente uma direco e depois escolher uma forma de aco adequada para
obter o resultado desejado.

A motivao pode ser descrita como um comportamento determinado pelos


objectivos. Os seres humanos so motivados quando acreditam ou esperam que
uma aco v trazer um resultado e uma recompensa ou retribuio
correspondente ao esforo despendido uma que lhes satisfaa as necessidades.

As pessoas bem motivadas so as que tm objectivos bem definidos e que


desenvolvem livremente actividades para atingir esses objectivos. Essas pessoas
podem ser auto-motivadas, que a melhor forma de motivao enquanto
caminham na direco certa ou motivadas por factores externos, como acontece
com a maior parte das pessoas, principalmente na rea profissional.

86
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

As organizaes e empresas que englobam trabalhadores satisfeitos oferecem o


contexto mais adequado para atingir nveis elevados de motivao, promovendo
incentivos e recompensas, trabalho satisfatrio e oportunidades para aprendizagem
e desenvolvimento, para que os seus empregados atinjam os resultados desejados .

Quer se trate de um trabalhador por conta prpria ou de um trabalhador por conta


de outrm, importante conhecer o processo da motivao dos seres humanos,
como funciona e que tipos de motivao existem.

Definir objectivo

Necessidade Agir

Atingir objectivo

O processo da motivao apresentado acima iniciado pelo reconhecimento


consciente ou inconsciente da insatisfao de necessidades. As necessidades criam
desejos ou vontades de atingir ou obter algo. So definidos objectivos que vo
satisfazer estas necessidades pelo que definido um certo caminho ou plano de
aco. Se o objectivo for atingido, a necessidade fica satisfeita e o comportamento
vai ser provavelmente o mesmo da prxima vez que essa necessidade surja
novamente. Se o objectivo no for atingido, pouco provvel que da prxima vez
se repita o mesmo.

Tipos de motivao
A motivao no trabalho pode acontecer em duas formas. Primeira, as pessoas
podem motivar-se a elas prprias atravs da procura, descoberta e execuo de
trabalho que lhes traz a satisfao das necessidades. Segunda, as pessoas podem ser
motivadas pela empresa atravs de incentivos como salrio, promoo, prmios,
etc.

Existem dois tipos de motivao identificados pelo F. Herzberg (1957):

Motivao intrnseca corresponde aos


factores que so gerados internamente e que
fazem com que as pessoas se comportam de
uma certa maneira ou se movam numa certa
direco. Estes factores incluem responsabilidade
(o sentimento de que o trabalho importante),
autonomia (a liberdade de aco), razo para usar
e desenvolver competncias, trabalho
interessante e aliciante, oportunidades de
desenvolvimento e progresso na carreira.

87
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Motivao extrnseca tudo que se faz para motivar as pessoas. Inclui


recompensas, como um aumento salarial, prmios ou promoes,
punies como aces disciplinares e crticas.

Os factores extrnsecos podem ter um efeito


imediato e poderoso, mas no ir durar muito
tempo. Os factores intrnsecos, relacionados com a
qualidade de vida do trabalho (uma frase que
surgiu deste conceito), tm um efeito mais
profundo e de longa durao, por serem inerentes
aos indivduos e no impostos pelo exterior.

Teorias da motivao
Existem diversas teorias sobre a motivao. Umas so populares por serem mais
atraentes para a imaginao do pblico, mesmo que no tenham sobrevivido s
investigaes cientficas ou ao teste do tempo. Outras so populares por serem
intuitivas ou surpreendentes.

As teorias da motivao que mais influenciaram foram classificadas da seguinte


forma (Michael Armstrong, 2001):

Teoria instrumental argumenta que as recompensas ou as punies (a


cenoura ou o pau) servem para assegurar que as pessoas tm um
determinado comportamento e que agem de uma determinada maneira.

Teoria de contedo focalizada no contedo da motivao, argumenta


que a motivao trata essencialmente de agir para satisfazer as necessidades
e identifica as principais necessidades que influenciam o comportamento.
A teoria das necessidades foi originada por Abraham Maslow (1954).

Teoria do processo foca os processos psicolgicos que afectam a


motivao, com referncias s expectativas, objectivos e percepes da
tica.

A hierarquia das necessidades do Maslow


a mais famosa classificao das necessidades. Maslow sugeriu que existem 5
categorias importantes de necessidades que se aplicam s pessoas em geral.

88
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Auto
realizao

Necessidades
de auto-estima

Necessidades sociais

Necessidades de segurana

Necessidades fisiolgicas

Fisiolgicas a necessidade de oxignio, comida, gua e de sexo.

De segurana as necessidades de proteco face aos perigos e face privao


das necessidades fisiolgicas.

Sociais as necessidades de amor, carrinho e aceitao num grupo.

Auto-estima a necessidade de ter uma slida, estvel e elevada considerao por


ns prprios e de ter o respeito e considerao dos outros (prestgio). Estas
necessidades podem ser divididas em 2 categorias:

O desejo de realizao, de adequao, de confiana frente de toda a


gente, de liberdade e independncia

O desejo de reputao ou status, definido como respeito ou confiana


dada pelas outras pessoas e manifestado atravs do reconhecimento,
ateno, importncia ou apreciao.

Auto-realizao a necessidade de desenvolver competncias e habilidades para


realizar o nosso potencial.

Segundo Maslow, esta hierarquia tem as seguintes propriedades:

Uma necessidade transforma-se num motivador eficiente somente quando


as necessidades abaixo dela forem mais ou menos satisfeitas. pouco
provvel uma pessoa preocupar-se com os tubares (ameaa segurana)
quando se est a afogar (perigo de morte).

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Uma necessidade satisfeita no significa necessariamente um factor de


motivao.

A ausncia de necessidades por satisfazer pode afectar a nossa sade


mental. Imagine a frustrao, ansiedade e depresso que surgem por falta
de confiana na prpria pessoa, por perda do respeito dos outros, por
incapacidade em manter relaes ou desenvolver competncias.

A experincia de auto-realizao estimula o desejo de ter mais. Maslow


argumentou que as pessoas que se auto-realizam tm experincias de
pico. Uma vez tendo tido uma, queremos ter outra. A necessidade de
auto-realizao no pode ser satisfeita da mesma maneira que as outras.

Auto-estima
Auto-estima a emoo ou o sentimento que uma pessoa tem de si em relao ao
seu prprio valor, que se compe pela conscincia da sua prpria competncia e do
seu prprio respeito. A auto-estima um factor inibitivo da performance de uma
pessoa, ou, por outras palavras, a performance de algum nunca vai exceder a sua
auto-estima. Isto resulta tambm da hierarquia das necessidades de Maslow, onde
as necessidades de auto-estima devem ser satisfeitas antes de passar para as
necessidades de auto-realizao.

A auto-estima de uma pessoa pode ser


considerada como uma multiplicao da sua
prpria competncia e do seu prprio respeito.
Quando a sua competncia 10 e o auto-respeito
10, a sua auto-estima 100. Quando a sua
competncia 3 e o auto-respeito 3, a sua auto-
estima somente 9, o que significa menos de
10% do seu potencial. A performance e
produtividade da pessoa sero tambm menos de
10% do seu potencial.

A auto-estima no algo esttico, mas sim, algo influencivel pelo


comportamento da pessoa e pelos modos em que os resultados desse
comportamento influenciam as percepes sobre a prpria competncia e o
prprio respeito. De modo similar, a auto-estima no uma constante em todas as
reas da vida. Ela varia com as crenas de competncia e respeito em cada rea.

Criar e manter a sua auto-estima uma das coisas mais importantes para o
desenvolvimento, bem-estar e eficcia de uma pessoa.

A tarefa mais importante dos pais estimular o desenvolvimento sustentvel da


auto-estima dos seus filhos. A tarefa mais importante dos gestores a de estimular
o desenvolvimento contnuo dos seus empregados. A tarefa mais importante de
um cnjuge a de estimular o desenvolvimento contnuo do parceiro(a).

90
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

A auto-estima no algo fixo e inaltervel. algo muito influencivel por todos os


sucessos e fracassos de cada dia. Uma pessoa pode e deve trabalhar para aproveitar
o potencial da sua auto-estima em cada momento.

Se algum no possui auto-estima, muito pouco provvel que consiga encorajar


outras pessoas e contribuir para o seu desenvolvimento.

Estratgias para desenvolver a sua auto-


estima
Aumente a confiana em si prprio

A confiana em si prprio existe dentro de ns e comea a construir-se a


partir de l. Quando pretende alcanar algo, imagine-se naquela situao e
descreva o seu sentimento de sucesso. Feche os olhos e imagine todos os
pormenores como se sente, como se comporta, como se comportam os
outros, como o sucesso. Depois transforme o que v em aces.
Somos o que pensamos. Desconhecido

Procure a companhia dos outros

Fale bem das outras pessoas. Faa uma


lista das coisas que gosta e aprecia nos
outros. D uma ajuda a algum sempre
que puder. Ajudando os outros, sentimos
mais controlo sobre as nossas prprias
vidas.

Evite o perfeccionismo

O perfeccionismo paralisa-o(a) e uma


barreira realizao dos seus objectivos.

Cuide da sua aparncia fsica

A sua aparncia fsica um factor crtico na sua auto-estima. Resista aos


impulsos de ter um aspecto descuidado nos dias em que se sente mal. De
facto, nesses dias que dever ter cuidados extra e assegurar-se que tem
uma aparncia excelente.

Descubra a sua prpria energia criativa

Faa exerccio fsico regularmente quando usar o seu corpo de maneira


eficiente, ir sentir-se mais em controlo. Oua msica, passe mais tempo na
natureza, medite. Enquanto faz isto tudo, liberte a sua mente, permita que
os seus pensamentos passeiem livremente. Sonhe de olhos abertos e
centre-se em si prprio(a). Quais eram as suas paixes quando era criana?
Quais so as suas fantasias de hoje?

91
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Respeite-se

Enumere 50 motivos para se respeitar a si prprio(a). Se no encontrar


motivos suficientes, pense nas pessoas que o admiram ou o tm admirado
e escreva o que eles diro sobre si.

Procure uma reserva de fora

Quando passar por tempos difceis, procure uma fora ou conhecimento


(conhecimento poder) que sabe que no usar se no for esta situao
delicada.

Actue de acordo com os seus valores

Por vezes os valores confrontam-se. Nesta situao, tente explorar e


compreender as vrias consequncias de cada aco. Depois escolhe a que
corresponde melhor para cada situao.

Seja bom/boa consigo prprio(a) diariamente

Faa algo que lhe far sentir bem - algo s para si - todos os dias.

Desafie-se a si prprio(a)

Inscreva-se num curso, viaje para stios novos, faa as mesmas coisas de
maneira diferente - mais fcil descobrir novas faces da sua personalidade
se estiver longe do que lhe familiar. Ao enfrentar novos desafios, ganhar
uma nova confiana e aumentar o seu sentido de realizao.

Pratique optimismo

Questione as suas crenas pessimistas. Pense nas desgraas como


temporrias e especficas, em vez de
permanentes e gerais. Por exemplo,
Todos os chefes so estpidos!
uma observao permanente e
abrangente, uma viso que
determina sentimentos de
desespero. Ele esteve de mal
humor hoje de manh uma
explicao que apresenta uma viso
temporria e especfica. Deixe
espao para esperana e melhoramento.

No leve tudo pessoalmente

Quando algum se comporta de uma maneira que considera grosseira, isto


diz algo sobre aquela pessoa e sobre os seus sentimentos naquele
momento. Tente entender o medo ou a dor da pessoa e agir a partir desta
perspectiva.

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S E R T E L E T R A B A L H A D O R

No leve as coisas muito seriamente

Tente ver a parte engraada das calamidades dirias. Quando consegue ver
ambas faces, engraada e sria, de uma situao, a sua perspectiva e a sua
reaco vo ser mais equilibradas e descontraia. Vai conseguir passar com
mais facilidade sobre desiluses e momentos embaraosos e mais pessoas
vo gostar de si.
No leve a vida muito seriamente. Nunca vais sair dela vivo! Bugs Bunny

A motivao considera os factores


Sntese que influenciam e determinam
uma pessoa a comportar-se de
uma determinada maneira.
Segundo J. Arnold inclui 3 componentes importantes: a direco, esforo e
perseverana.

O processo de motivao comea com a existncia de uma necessidade, para qual


definimos um objectivo, agimos para atingir esse objectivo e fechamos o ciclo com
a re-avaliao da necessidade inicial.

Segundo F. Herzberg existem 2 tipos de motivao: intrnseca e extrnseca.


Existem tambm vrias teorias da motivao, dos quais, a mais conhecida a
"Hierarquia das necessidades" do Maslow.

A auto-estima a emoo ou o sentimento que uma pessoa tem de si em relao


ao seu prprio valor, que se compe pela conscincia da sua prpria competncia e
do seu respeito por s prprio.

Uma auto-estima elevada importante para atingir os seus objectivos seja na sua
vida pessoal como na vida profissional.

93
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

9
Captulo

Assertividade
Pensa com frequncia que os outros o(a) foram a pensar como eles? -lhe difcil
exprimir os seus sentimentos positivos ou negativos de uma maneira aberta e
honesta? Por vezes perde o controlo e grita com as pessoas que no merecem?

U ma resposta afirmativa a qualquer uma destas perguntas pode significar a


expresso de um problema comum conhecido como falta de
assertividade. Se no consegue dizer o que pensa, costuma fazer
trabalhos que so dos outros, diz que sim quando gostaria de dizer que no,
quando confrontado tenta reagir, porm, s surge uma ideia duas horas depois...
provvel que lhe falte um pequeno ajuste no comportamento.

Ser assertivo algo cada vez mais importante, tanto para o mundo de trabalho
como para as relaes sociais em geral. Aumenta a auto-estima e a confiana, reduz
os nveis de stress e ajuda as pessoas a obter o mximo do seu ambiente de
trabalho. As pessoas assertivas ganham o respeito e a amizade dos colegas de
trabalho, por serem justas e positivas. Elas sentem-se bem com elas prprias e com
as suas competncias, respondem bem a situaes difceis e gerem o seu tempo de
maneira eficiente, sabendo dizer No aos pedidos injustos.

A assertividade
A palavra assertividade vem do latim assertorius que significa preocupao
com as liberdades do ser humano.

A assertividade representa a habilidade ou capacidade de expressar honestamente


as suas opinies, atitudes, direitos e sentimentos, sem ansiedade excessiva, de
maneira a no violar os direitos dos outros.

O objectivo do comportamento assertivo o de assegurar que os direitos e as


necessidades de uma pessoa so protegidas e satisfeitas, considerando ao mesmo
tempo as das outras pessoas.

A assertividade , basicamente, a habilidade de expressar os seus pensamentos e


sentimentos de maneira que claramente exprima as suas necessidades e mantenha
as linhas de comunicao aberta entre si e os outros. (The Wellness Workbook,
Ryan and Travis).

94
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

uma maneira de comunicar apropriada, directa, aberta e honesta, que


expressiva e natural. Actuar assertivamente permite-lhe sentir-se auto-confiante e
poder trazer-lhe o respeito das outras pessoas sua volta. Pode aumentar as suas
oportunidades de ter relaes honestas e vai ajud-lo(a) a sentir-se melhor consigo
prprio(a) nas situaes do dia a dia. Isto, em troca, poder melhorar a sua
capacidade para tomar decises e, provavelmente, as probabilidades de obter aquilo
que realmente deseja da vida.

Muitas pessoas confundem a assertividade com agressividade ou com mandar. A


verdadeira assertividade mais que isto. Assertividade considera os direitos e as
necessidades de todas as pessoas. Parte do princpio que todos so iguais. Uma
pessoa pode ser assertiva sem impor as suas opinies e sem ser mal-educada.

Os seus direitos
Todas as pessoas tm direitos humanos bsicos que nos conferem dignidade como
indivduos. No permitindo que os seus direitos sejam violados, no significa que
uma pessoa egosta, mas sim, que mantm o seu prprio respeito. Conhecer os
seus direitos e respeitar tambm os direitos dos outros so as bases da
assertividade.

Tem o direito de:

Decidir como conduzir a sua vida. Isto inclui perseguir os seus sonhos ou
objectivos e estabelecer as suas prioridades.

Ter os seus prprios valores, opinies e emoes, e respeitar-se a si prprio


por t-las, independentemente da opinio dos outros.

No justificar ou explicar as suas aces ou sentimentos a outras pessoas.

Dizer aos outros como


devero trat-lo(a).

Se exprimir e disser No,


No sei, No
compreendo ou No me
interessa, tem o direito de
levar o tempo que necessitar
para formular as suas ideias
antes de as exprimir.

Pedir informaes ou ajuda, sem sentimentos negativos relativos s suas


necessidades.

Mudar de opinio, de errar e de agir de maneira ilgica por vezes com


completa aceitao e compreenso das consequncias.

Gostar de si prprio, mesmo que no seja perfeito(a), e que, por vezes, faa
menos do que aquilo que capaz de fazer.
95
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Ter relaes positivas e satisfatrias com que se sente confortvel e livre


para exprimir-se honestamente, e o direito de mudar ou acabar relaes se
elas no servem as suas necessidades.

Mudar, aumentar ou desenvolver a sua vida de qualquer maneira sua


escolha.

Muitas pessoas sentem que responder s suas necessidades legtimas e afirmar os


seus direitos igual a serem egostas. O egosmo significa estar preocupado
somente com os seus direitos, sem nenhuma considerao ou respeito para com as
outras pessoas. Os seus direitos implicam automaticamente a preocupao com os
direitos legtimos dos outros.

Os comportamentos humanos
Enquanto uma pessoa cresce, aprende a adaptar o seu comportamento, resultado
dos acontecimentos que experimenta ao longo da vida. Modela-se a si prpria com
base nas pessoas sua volta, como a famlia, os professores e os amigos e tambm
com base noutras coisas como televiso e revistas. Se, durante este tempo, a sua
auto-estima corroda, por exemplo se a pessoa muito criticada em famlia ou
ridiculizada na escola, muito provvel que, na sua vida adulta, venha a reagir de
maneira passiva ou agressiva em situaes desconfortveis.

Uma pessoa que tenha aprendido a reagir passivamente ou agressivamente na vida,


pode no entanto mudar e aprender a ser mais assertiva.

Existem quatro tipos de comportamentos humanos comummente aceites:

Passivo

Manipulativo

Agressivo

Assertivo

Comportamento Passivo
O comportamento passivo significa a no expresso de
sentimentos, necessidades, direitos e opinies prprias e a
sobre-considerao dos sentimentos, necessidades, direitos
e opinies das outras pessoas.

O objectivo do comportamento passivo de evitar


conflitos e conseguir agradar aos outros a todo o custo.

Reaces

Sentimentos Conter os seus prprios sentimentos ou exprimi-los de maneira


indirecta ou inadequada.

96
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Necessidades Tratar as necessidades dos outros como sendo mais importantes


do que as suas. Renunciar a estas repetidamente.

Direitos As outras pessoas tm direitos mas no consegue assegurar o


mesmo privilgio para si mesmo.

Opinies V-se a si prprio(a) como tendo pouco ou nada para contribuir e


ver as outras pessoas como tendo sempre razo. Tem medo de
dizer o que pensa, e que os seus pensamentos sejam
ridicularizados.

Efeitos sobre a prpria pessoa

A curto prazo

Reduz a ansiedade, evita a culpabilidade e o martrio.

A longo prazo

Percas contnuas de auto-estima, tenses internas crescentes causando


stress, irritao e depresso acentuada.

Existem efeitos positivos imediatos do comportamento passivo, mas os efeitos de


longo prazo podem prejudicar a prpria sade e fazer com que as outras pessoas se
irritem consigo e percam o respeito pela sua pessoa.

As pessoas passivas tendem...

Adiar as coisas

Ceder com facilidade face s outras pessoas

Fazer coisas que no querem realmente fazer porque aceitam fazer o que
os outros querem

No defendem os seus direitos.

Comportamento Agressivo
A agressividade o oposto da assertividade. A
agressividade significa exprimir os seus
sentimentos, necessidades, direitos e opinies
sem respeito pelos sentimentos,
necessidades, direitos e opinies das outras
pessoas.

O objectivo do comportamento agressivo


ganhar, custa dos outros se for necessrio.

Reaces

97
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Sentimentos Exprimir os seus sentimentos de maneira exigente, irritada ou


inapropriada.

Necessidades As suas prprias necessidades so mais importantes que as das


outras pessoas, que so ignoradas e descartadas.

Direitos Defender os seus direitos, mas de maneira que violam os direitos


das outras pessoas.

Opinies Achar que d algum contributo e os outros no.

Efeitos sobre a prpria pessoa

A curto prazo

Libertao da tenso, a pessoa sente-se mais poderosa.

A longo prazo

Sentimentos de culpabilidade e vergonha, culpar os outros pela sua


irritao, auto-estima decrescente e ressentimentos nas outras pessoas.

Embora os efeitos de curto prazo possam ser recompensadores, os efeitos


duradouros a longo prazo do uso da agressividade so menos proveitosos e podem
causar problemas para si e para os outros.

As pessoas agressivas so pessoas que...

Dominam os outros

Tendem a ser mal-educadas, sarcsticas e abusivas

Fazem as coisas como elas querem, independentemente do que as outras


pessoas querem

Exprimem as suas ideias sem ouvir os outros.

Comportamento Manipulativo
O comportamento manipulativo pretende cair
nas boas graas das outras pessoas em situaes
que podem vir a ser proveitosas. O seu estilo de
interaco caracteriza-se por manobras de
distraco ou manipulao dos sentimentos dos
outros.

Reaces

Sentimentos capaz de esconder os seus


verdadeiros sentimentos e

98
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

pretender estar interessado e respeitar os sentimentos dos outros,


mas, de forma indirecta, pretende tirar proveito disso para se sentir
reconhecido.

Necessidades Utiliza as outras pessoas de forma camuflada para realizar as suas


prprias necessidades, sem exprimir directamente os seus
objectivos.

Direitos Tende a defender os seus direitos desvalorizando os direitos das


outras pessoas, explorando as tradies, convices e escrpulos
dos outros e fazendo chantagem moral.

Opinies Esquiva-se aos encontros e no se envolve directamente com as


pessoas. uma pessoa muito teatral, que nunca exprima as suas
opinies de maneira clara. Emprega frequentemente o ns e no
o eu.

Efeitos sobre a prpria pessoa

A curto prazo

Evita a responsabilidade e a culpabilidade, tenta convencer os outros das


suas boas intenes, os seus talentos e capacidades indispensveis.

A longo prazo

Perder a credibilidade medida que os seus truques so descobertos.

Dificilmente recupera a confiana dos outros, uma vez perdida.

As pessoas manipuladoras so pessoas que.

Exageram e caricaturam partes da informao emitida pelos outros

So mais hbeis em criar conflitos do que reduzir as tenses

Mudam de pontos de vista, de acordo com as pessoas com quem


comunicam

Exploram os outros para satisfazerem as suas prprias vontades.

Comportamento Assertivo
Contrastando com os outros comportamentos, o comportamento assertivo
significa exprimir os seus prprios sentimentos, necessidades, direitos e opinies
mantendo o respeito pelos sentimentos, necessidades, direitos e opinies das outras
pessoas.

O objectivo do comportamento assertivo no ganhar, mas sim, conseguir sair de


certas situaes desconfortveis sentindo-se bem consigo prprio por ter dito as
coisas que queria dizer sem magoar ningum.

99
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Reaces

Sentimentos capaz de exprimir os seus sentimentos de maneira directa,


honesta e apropriada.

Necessidades Tem necessidades que precisam ser satisfeitas, se no, vai sentir-se
depreciado, rejeitado, irritado e triste.

Direitos Tem direitos humanos bsicos e possvel defender os seus


prprios direitos de maneira a no ignorar ou violar os direitos dos
outros.

Opinies Contribui independentemente da opinio das outras pessoas.

Efeitos sobre a prpria pessoa

A curto prazo

Libertao da tenso, sem sentimentos de culpa,


reduo da ansiedade, do stress e resoluo de
situaes difceis com xito.

A longo prazo

Desenvolve as suas capacidades de comunicao

Aumenta a sua auto-estima e confiana em si


prprio(a)

Ajuda-o(a) a ganhar o respeito dos outros

Melhora as suas capacidades de deciso

Melhora as suas relaes sociais.

A assertividade uma atitude benfica e honesta para si e para os outros.

As pessoas assertivas so pessoas que:

Respeitam-se a si prprias e s outras pessoas

Responsabilizam-se pelas suas prprias aces e escolhas

Pedem abertamente aquilo que desejam

Tm confiana nelas prprias

No baseiam as suas decises na aprovao das outras pessoas.

100
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Tipos de assertividade
Existem 4 tipos de assertividade:

Assertividade Bsica

a expresso simples e directa dos seus sentimentos, crenas e opinies.


Normalmente uma declarao simples do gnero Eu quero ou Eu
sinto.

Assertividade Emptica

Implica uma certa sensibilidade para com a


outra pessoa. Normalmente contm duas
partes: um reconhecimento dos sentimentos
ou da situao da outra pessoa, seguido de
uma declarao em que defende os seus
direitos.

Sei que estiveste muito ocupado, mas quero


sentir que a nossa relao importante para ti.
Quero que arranjes tempo para mim e para
ns

Assertividade Crescente

Acontece quando a outra pessoa no responde assertividade bsica e


continua a violar os seus direitos. Gradualmente aumenta a assertividade e
torna-se mais firme. Pode incluir afirmaes de possveis consequncias
da sua parte mas apenas depois das declaraes de assertividade bsica.
Por exemplo, Se no acabar de me arranjar o carro at amanha s 17.00
horas, vou ter que ligar para a DECO.

Assertividade Eu

Este tipo principalmente usado para exprimir sentimentos negativos.


Implica uma declarao em trs partes:

Descrever o comportamento Quando voc faz...

Descrever como este comportamento o(a) afecta - Os efeitos so...

Descrever o que quer mudar Eu preferia...

A nfase deste tipo de assertividade feita na parte Eu quero, Eu sinto


das declaraes. Quando exprimimos a irritao, a tendncia normal de
culpar a outra pessoa, deixarmo-nos levar pela situao e pela emoo.

A assertividade linguagem Eu ajuda a focar a irritao de maneira


construtiva e exprimir os seus sentimentos com mais claridade.

101
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Como no compraste os legumes que disseste que ias comprar, no pude


cozinhar o jantar para os meus pais. Fiquei magoada e chateada contigo.
Da prxima vez, gostaria que cumprisses as tuas promessas.

As partes da interveno assertiva


Reparei que cada vez que ns nos preparamos para ir a algum lado, comeas a
apressar para me acabar de vestir assim que tu ficas pronta, mesmo que ainda no
sejam horas de sada.

Compreendo que fiques ansiosa quando j ests pronta e eu no, mas quando fazes
isso, eu fico todo atrapalhado e demoro ainda mais tempo. Quando entrarmos no
carro j estamos chateados e sem disposio para sair.

A partir de agora, certificar-nos-emos que sabemos a que horas vamos sair e se


ficares pronta antes de mim, por favor, vai para outro quarto, l o jornal ou v
televiso! Se entrares no quarto antes da hora marcada e comeas a apressar-me,
vou te lembrar das horas e pedir-te que vs para outro quarto. Eu sei que isto pode
parecer estranho no incio, mas aposto que nos iremos divertir mais tarde.

Existem 3 partes em cada interveno assertiva

Empatia/validao

Tente fazer algo que mostre o seu


entendimento dos sentimentos da
outra pessoa. Isto prova que no
procura ser agressivo ou provocar
uma discusso e que no est a
acus-la directamente. No
exemplo acima Compreendo que
fiques ansiosa quando j ests
pronta e eu no...

Especificar a problema

Esta parte descreve o problema que provoca a insatisfao, e a razo pela


qual precisa de uma mudana. Por exemplo ... mas quando fazes isto, eu
fico todo atrapalhado e demoro ainda mais tempo. Quando entrarmos no
carro j estamos chateados e sem disposio para sair.

Especificar aquilo que se pretende mudar

um pedido especfico para uma mudana especfica no comportamento


da outra pessoa. Por exemplo A partir de agora, certificar-nos-emos que
sabemos a que horas vamos sair e se ficares pronta antes de mim, por
favor, vai para outro quarto, l o jornal ou v televiso!

102
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Como ser assertivo(a)


Use a linguagem corporal assertiva. Olhe para a outra pessoa,
mantenha uma postura direita e confiante, evite usar gestos de rejeio,
assegure-se de que tem uma expresso facial agradvel, mas sria,
mantenha uma voz calma, suave e no abrasiva.

Use declaraes com Eu. Foque o problema na resoluo, no acuse


ou culpabilize a outra pessoa. Por exemplo: Gostava de poder contar as
minhas histrias sem interrupes, em vez de Interrompes sempre as
minhas histrias!

Utilize factos, no sentenas. Por exemplo: A tua pontuao precisa de


ser trabalhada e a formatao inconsistente em vez de Fizeste um mau
trabalho ou J reparaste que a tua camisa tem umas ndoas? em vez de
No vais sair assim, pois no?

Assuma a responsabilidade pelos seus sentimentos, pensamentos e


opinies. Exemplo: Fico irritado quando no cumpra as suas promessas
em vez de Deixa-me irritado ou Creio que a melhor poltica ser... em
vez de A nica coisa sensata ser...

Faa pedidos claros e directos. No convide as pessoa a dizer no.


Exemplo: Podes, por favor...? em vez de Importas-te..? ou Porque no
fazes...?

Tcnicas para situaes difceis


Tcnica do disco riscado
Esta uma tcnica til e pode funcionar na generalidade das situaes. Ensaie
aquilo que quer dizer repetindo vrias vezes o que quer ou precisa. Durante a
conversa, volte a repetir o seu ponto de vista, usando uma voz agradvel e de baixo
tom, especificando o que deseja com claridade e preciso. No se deixe enganar
pelos argumentos que a outra pessoa possa usar e evite perder-se em explicaes.
Isto ajuda a ignorar a manipulao e a lgica irrelevantes que a outra pessoa possa
usar.

Exemplo: Vai devolver algo a uma loja que sabe que normalmente lhe devolve o
dinheiro, mas o vendedor comea primeiro por questionar a sua deciso, tenta
sugerir que estranho ter mudado de ideias, diz que s lhe pode dar um crdito
para a mesma loja, etc. Utilizando a tcnica do disco riscado, entre na loja e diga
Decidi que no preciso deste item e gostaria de receber o dinheiro de volta.
Depois, independentemente do que o vendedor disser, continua a repetir - Decidi
que no preciso deste item e gostaria de receber o dinheiro de volta. Se o
vendedor no compreender, pea para falar com o gerente da loja e repita o
mesmo.

103
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Tcnica do fogging (nevoeiro)


uma forma de desviar as crticas negativas e manipulativas. Concorde com alguns
factos, mas mantenha o direito de escolher o seu comportamento.

Exemplo: Me: A tua saia muito curta, no achas que devias usar saias
compridas? Esto na moda. A filha: Sim, verdade, as saias agora so mais
curtas. Concorde com quantos factos quiser, mas no concorde em mudar o
comprimento da sua saia.

"Fogging uma tcnica ptimo para evitar discusses e fazer as pessoas pararem
de criticar. Com a famlia, se vivem juntos, o melhor ouvi-los at ao fim e depois,
assertivamente, dar a sua resposta.

Tcnica da mudana do foco


Use-a quando a outra pessoa no est a
ouvir ou tente usar o humor ou a
distraco para evitar certos assuntos.
Pare de falar sobre o problema e fale
sobre o comportamento actual da outra
pessoa.

Exemplo: Ests a desviar-te do


assunto. Estou a ficar frustrado porque
sinto que no ests a ouvir.

Tcnica da difuso
Deixar algum arrefecer antes de discutir um certo assunto.

Exemplo: Vejo que est chateado e at compreendo porqu. Vamos falar sobre
isso mais tarde. Tambm, se a pessoa no quer mudar de disposio, sempre pode
deix-la assim e ir-se embora.

Tcnica do interrogatrio assertivo


similar tcnica mudana de foco. Pare um minuto. Algo no est a
funcionar bem. O que se passa? Como camos nesta discusso? Isto ajuda a
identificar o verdadeiro problema quando a discusso sobre algo mais do que o
tpico imediato.

Por exemplo:

Podes ajudar-me com este problema de estatstica?

Podes deixar-me em paz? J sabes que tenho muito trabalho hoje!

assim to difcil ajudares-me durante 15 minutos? Ontem noite


disseste que me ias ajudar.

Estou farto que me interrompas com estas coisas sempre que estou a
fazer algo.

104
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

O qu? Vamos parar um bocado. Como que fomos do meu problema


de estatstica at tua irritao com as minhas interrupes?

O problema real no a estatstica mas sim o tempo. Agora o tema foi lanado e
os dois aperceberam-se como que a discusso evoluiu noutros sentidos.

Tcnica da reformulao
Ajuda a confirmar que entendeu a outra pessoa e ganhar tempo para escolher uma
resposta mais adequada.

Exemplo: O que est a dizer ...

Tcnica da especificao
muito importante explicar com clareza o que deseja que acontea. Isso ajuda a
evitar distraces.

Exemplo: O que eu quero que tu tires a tua roupa do cho e a arrumes


no armrio.

Desenvolver capacidades assertivas


Seja directo, honesto e aberto sobre os seus sentimentos, opinies e
necessidades. Exprima pedidos razoveis directa e firmemente. Exprima os
seus objectivos ou intenes de maneira directa e honesta. Exprima o seu
ponto de vista sem hesitar e sem pedir desculpas. Ser responsvel pelo seu
prprio comportamento vai faz-lo(a) sentir-se bem consigo mesmo.

No deixe que os seus amigos imponham os seus comportamentos,


valores e ideias sobre si. Em vez disso, deixe-os saber o que pensa, sente e
quer.

Seja honesto(a) quando d e


recebe elogios. Dever receber os
elogios de forma sempre tranquila
e neutra, sem os minimizar e sem
se sentir obrigado(a) a elogiar em
troca.

Aprenda a dizer No aos pedidos injustos. Utilize a palavra no e


oferea uma explicao se achar importante. No pea desculpa e no
invente desculpas. Utilize o ponto de vista da outra pessoa, o que vai
transmitir-lhe a mensagem de que o pedido dela foi compreendido.

Evite as questes Porqu?. Elas fazem o ouvinte sentir-se e actuar na


defensiva.

Reconhea e respeite os direitos dos seus amigos, colegas etc. Por exemplo,
se est chateado(a) com eles, use palavras como eu e ns para exprimir

105
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

os seus sentimentos em vez de palavras que culpam e apontam para uma


s pessoa.

Quando comunicar com os outros utilize um tom de voz e uma postura


apropriada. Mantenha contacto visual. O tom de voz deve ser adequado
para a situao. Posicione-se a uma distncia confortvel da outra pessoa.
Os gestos podem ser utilizados para acentuar aquilo que est a dizer.

Pea feedback.
Existem 4 tipos principais de
Sntese comportamentos humanos:
passivo, agressivo, manipulativo e
assertivo.

Uma interveno assertiva composta por 3 partes essenciais: empatia ou validao,


especificao do problema e a especificao do que se pretende mudar.

Ser assertivo uma arte que pode ser aprendida, atravs de utilizao de tcnicas e
comportamentos, e que pode influenciar as suas relaes de trabalho, com os seus
clientes e colaboradores, como tambm as suas relaes pessoais com familiares e
amigos.

106
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

10
Captulo

Gerir o stress
No decorrer do ciclo de vida, sobrevivemos naturalmente a acontecimentos
stressantes, apesar deles nos acontecer todos os dias. Qual ser a melhor maneira de
reagir face a estes problemas?

D urante os anos 30 do sculo passado, os soldados sujeitos a


bombardeamentos chamaram a ateno de Walter B. Cannon, um
fisiologista de Harvard que comeou a estudar e analisar a bioqumica do
susto. Os seus estudos revelaram que o medo no estava somente na mente mas
tambm nas glndulas supra-renais localizadas por cima dos rins. Nas suas
experincias conseguiu localizar uma hormona chamada epinefrina que provocava
reaces de medo, luta ou fuga. Esta hormona hoje conhecida como adrenalina,
que vem das glndulas que o produzem, e tem um papel importante na resposta ao
stress, ao lado de outras hormonas como a noradrenalina e a cortisona.

Mas o que , de facto, o stress?

Define-se como stress aquela reaco que as pessoas tm frente as presses


excessivas ou outro tipo de exigncias solicitantes. O stress surge quando as
pessoas se preocupam demasiado com o facto de no conseguirem realizar
determinadas coisas.

Stress significa o desgaste experimentado pela mente e pelo corpo humano quando
a pessoa tenta sobreviver num ambiente em contnua mudana.

S=P>R
O stress aparece quando a presso maior que os recursos da prpria pessoa.

verdade que a vida sem estmulos seria algo absolutamente aborrecido e


sombrio, mas tambm, a vida com demasiados estmulos tende a ser desagradvel e
cansativa, e pode, por fim, degradar a sade e o bem estar do ser humano.

Demasiado stress pode afectar seriamente a capacidade do ser humano para actuar
com eficincia, assim como ao nvel do seu relacionamento com os outros.

107
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Tipos de stress
O nvel de stress sob a qual uma pessoa funciona muito importante.

Se no se encontrar sob um nvel suficiente de stress a sua performance pode ser


muito baixa, porque est aborrecido(a) e desmotivado(a). Se se encontrar sob
demasiado stress os seus resultados podero ser tambm baixos pois os problemas
relacionadas com o stress interferem com a sua performance.

Optimizar o seu nvel de stress depende do tipo de stress que est a experimentar.

Stress de curto prazo


O stress de curto prazo pode ser representado por reunies difceis, competies
ou situaes de confronto.

O grfico ao lado mostra a


Stress ptimo
relao entre o stress de
curto prazo e a qualidade da
sua performance.

Quando o stress tem um


Performance

nvel baixo, a sua


Zona de performance igualmente
performance
baixa porque tem falta de
motivao ou concentrao
mxima e sente-se aborrecido(a).
Quando o stress est a um
Stress baixo Stress alto nvel muito alto, a
Aborrecimento Ansiedade/Tristeza performance pode sofrer
de todos os sintomas de
Stress
excesso de stress de curto
prazo. No meio, a um nvel
moderado de stress, existe uma zona de performance mxima. Se conseguir
manter-se naquela zona, vai ficar em condies(a) para ter bons resultados sem
estar excessivamente stressado(a) ou infeliz.

Este grfico e a zona de performance mxima tm formas diferentes para cada


pessoa. Algumas pessoas podem ser mais eficientes a um nvel de stress que
deixam outros aborrecidos ou estafados. possvel que algum que funciona bem
a um nvel baixo de stress possa experimentar dificuldades a um nvel mais alto,
como tambm algum que tenha resultados mdios a um nvel baixo possa ter
resultados excepcionais sob uma grande presso.

Stress de longo prazo


Os problemas de stress de longo prazo esto associados ao cansao, ao moral e
sade e no adrenalina.

O grfico seguinte mostra o modo como a performance pode sofrer quando a


pessoa se encontra sob um stress excessivo.

108
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Performance

cansao

exausto

Trabalho eficiente e saudvel


doena

Performance desejado esgotamento

Performance realizado

Stress contnuo

Durante a primeira fase vai enfrentar os desafios com muita energia. A sua
resposta vai provavelmente ser positiva e eficiente.

Passado algum tempo comea a sentir-se seriamente cansada. Vai sentir


ansiedade, frustrao e irritao. A qualidade do trabalho comea a
enfraquecer.

Enquanto o stress alto continua, a pessoa comea a sentir um sentimento


de fracasso e pode adoecer frequentemente. Vai-se sentir explorada. Neste
momento vai comear a distanciar-se do seu empregador e possivelmente
comear a procurar um novo emprego.

Se os nveis de stress continuarem altos a pessoa pode vir a experimentar


depresso, esgotamento nervoso ou outra forma de doena causada pelo
stress.

A um nvel superficial pode parecer que uma medida de fora manter-se a


trabalhar durante um stress extremo, sendo muito fcil deixar-se ir at um nvel
onde o seu trabalho e a sua sade mental e fsica comeam a sofrer.

O stress tambm pode ser usado como desculpa para deixar de fazer qualquer
actividade por se encontrar stressado(a), momento no qual a sua performance pra
ou baixa consideravelmente.

A posio mais forte e flexvel aquela que lhe permite gerir activamente os seus
nveis de stress e cansao de maneira a conseguir produzir trabalho de qualidade a
longo prazo.

109
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Tipos de stressores
A arte de gesto do stress manter-se a um nvel de estimulao que saudvel e
agradvel.

A maioria das pessoas acham que certos aspectos das suas vidas e do seu trabalho
podem causar stress. tambm importante saber que o stress pode ser causado
pelo seu ambiente e mesmo pela sua alimentao diria. As estratgias que pode
utilizar para controlar o seu stress devem ser escolhidas tendo em conta as causas
do stress.

Existem 2 tipos principais de stressores (os factores que geram o stress):

Stressores Externos

O ambiente fsico barulho, luzes fortes, calor/frio, espaos pequenos.

Interaco social agressividade, intimidao, falta de educao.

Organizacional regras, normas, datas limite.

Acontecimentos importantes na vida nascimento, casamento, divrcio,


morte, desemprego, promoo.

Dificuldades dirias transporte, chaves perdidas, falhas tcnicas etc.


Stressores Internos

Escolhas da vida cafena, programa sobrecarregado, poucas horas de


descanso.

Negativismo pensamento pessimista, autocrticas e perfeccionismo.

Armadilhas da mente expectativas demasiado realistas, levar as coisas a


peito, pensamento tipo tudo ou nada, exagero e pensamento rgido.

Tipo de personalidade principalmente para as pessoas que so


perfeccionistas ou viciadas no trabalho.

110
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

O indivduo e a sua resposta


Todas as pessoas so diferentes, tm percepes e reaces prprias. No existe
um nico nvel de stress que seja ptimo para todas as pessoas. Uns so mais
sensveis que outros, devido s experincias de vida, sade, religio, cultura, etc.

A maior parte do stress auto-gerado pela prpria


pessoa. A percepo da vida se um certo
acontecimento provoca um sentimento de medo ou
de excitao, de felicidade ou de tristeza depende
em larga escala da medida em que a pessoa se
percebe a si prpria.

O stress auto-gerado um pouco paradoxal, pois a


maioria das pessoas pensam em causas externas
quando esto chateadas ou irritadas.

Reconhecer que o stress auto-gerado pela nossa


prpria mente o primeiro e mais importante passo
para trat-lo.

O stress controlado pelo Sistema Endcrino. Certas presses sobre a mente e


sobre o corpo resultam da secreo de hormonas. As reaces do Sistema
Endcrino manifestam-se atravs da dilatao da pupila, transpirao, aumento da
presso do sangue e do ritmo cardaco, respirao acelerada, tenso muscular e
alerta mental.

O sistema de adaptao do corpo ao stress inclui 3 fases:

Alarme
Uma resposta do tipo luta ou corre, que prepara o corpo para uma aco
imediata.

Adaptao
Se as presses persistem, o corpo prepara-se para uma proteco de longa durao,
produzindo hormonas para aumentar o nvel de acar no sangue. Esta fase
comum e no necessariamente prejudicial, mas dever incluir perodos de
relaxamento e descanso, para equilibrar a resposta de stress.

O cansao, a falta de concentrao, irritao e letargia resultam quando o stress se


prolonga.

Desgaste
Em situaes crnicas, as pessoas sofrem de desgaste; os recursos emocionais,
fsicos e mentais sofrem muito, o corpo experimenta um desgaste de adrenalina
que leva a uma tolerncia reduzida a stress, desgaste mental e fsico progressivo,
doena e, no final, colapso.

111
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Sintomas do stress
Existem vrios tipos de sintomas do stress.

Sintomas fsicos

Cansao Dificuldades de respirao

Dores de cabea Perda de impulso sexual

Sofrimento Dificuldades de digesto

Infeces Insnia

Indigesto

Tontura

Palpitaes

Transpirao

Desmaio

Sintomas mentais

Falta de concentrao

Perdas de memria

Dificuldades em tomar decises

Confuso

Desorientao

Ataque de pnica

Sintomas comportamentais

Mudanas de apetite

Desordens alimentares anorexia, bulimia

Aumento do consumo de tabaco

Inquietao

Hipocondria

112
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Roer as unhas

Sintomas emocionais

Depresso

Impacincia

Raiva

Deteriorao da higiene pessoal e da aparncia

Stress no significa um mau estado de sade mas existem vrias doenas causadas
por ele. Aproximadamente 80% das doenas modernas tem as suas origens no
stress: doenas cardiovasculares, doenas do sistema imunitrio, asma, diabetes,
lceras, enxaquecas, sndroma pr menstrual, depresso, desordens digestivas, etc.

Tcnicas para gerir o stress


O primeiro e mais importante passo no caminho da gesto do stress a
identificao do problema.

Identificar o problema significa procurar descobrir as causas que provocam o


stress, principalmente aquele stress que tem efeitos negativos, como a reduo da
performance. Isto no significa que uma pessoa fraca ou que no tem a
habilidade para lidar com a situao. Trata-se apenas de identificar correctamente o
problema para poder planear medidas adequadas para o ultrapassar.

Para identificar qual a tcnica mais adequada para combater o stress dever passar
pelo seguinte processo CEC ou seja:

Conscincia
Identificar qual a causa do stress e determinar qual a
sua reaco imediata perante essa presso.

Equilbrio
Existe uma linha muito fina entre o stress positivo e o
stress negativo. Dever saber quanto pode aguentar
antes que o stress se torne negativo.

Controlo
O stress prolongado provoca baixa performance e
tem efeitos negativos sobre a prpria sade. Dever
identificar o que pode fazer para se ajudar a si
prprio(a) a combater os efeitos negativos do stress e
planear a sua resposta.

Existem vrias tcnicas para as diferentes causas de stress, mas elas podem ser
concentradas em 3 categorias principais:

113
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Mudar a maneira de pensar

Mudar o comportamento

Mudar o estilo de vida

Mudar a maneira de pensar

Reenquadramento

uma tcnica que implica mudar a maneira como olha para as coisas de
modo a sentir-se melhor em relao a elas. Existem vrias maneiras de
interpretar a mesma situao, s tem de escolher uma.

O reenquadramento no modifica a realidade exterior e ajuda-o(a) a ver as


coisas com outros olhos, de uma maneira menos stressante.

Pensamento positivo

Esquea os fracassos, os momentos de desespero, as crticas, os cenrios


pretos. O stress deixa as pessoas vulnerveis a
sugestes negativas.

Concentre-se no oposto, concentre-se na parte


positiva da situao:

Nos seus pontos fortes

Nas oportunidades

Na aprendizagem

Mudar o comportamento

Seja assertivo(a)

A assertividade ajuda a gerir as situaes stressantes e, com o tempo, a


reduzir a sua frequncia. A falta de assertividade normalmente mostra
auto-estima e autoconfiana baixas. A chave da assertividade a
comunicao verbal e no verbal.

Organize-se

A falta de organizao uma das mais comuns causas do stress. As coisas


estruturadas oferecem segurana face a imprevistos. Realize uma lista de
prioridades para os objectivos, tarefas e actividades faa das mesmas algo
mais fcil de gerir e de atingir.

Evite sobrecarregar a sua mente. A organizao ajuda-o(a) a evitar o caos


pessoal e profissional. Utilize um sistema simples de gesto do tempo.

114
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Socialize

Um problema partilhado torna-se mais fcil de suportar. Desenvolva uma


rede de amigos e colegas suporte com quem possa partilhar certos
assuntos. Os acontecimentos no so stressantes, a nossa maneira de os
ver que os tornam assim.

Ter um dirio ou escrever notas pode ajudar a eliminar sentimentos, mas


no releia o que escreveu.

Ria

O humor um dos melhores


redutores de stress. Aplica-se em
qualquer situao, em casa ou no
trabalho. O riso alivia a tenso
muscular e melhora a respirao.
Tambm determina a produo dos
calmantes naturais do corpo
humano no sangue.

Diverso e distraco

Faa uma pausa, distancie-se das coisas que o(a) incomodam. Esta atitude
no resolve o problema mas reduz o nvel do stress e ajuda a se acalmar
para poder pensar numa soluo lgica e de cabea fria.

Mude o estilo de vida

Dieta

Adopte uma dieta saudvel e variada pois as opes alimentares podem


favorecer ou aliviar o stress. Os peritos em alimentao aconselham o
consumo regular de:

Frutas e vegetais,

Gorduras mais naturais (como o azeite ou gorduras de frutos secos)


em vez de gorduras nocivas (como as gorduras animais)

Cereais integrais, como o arroz integral e cevada, em vez de cereais


refinados como arroz branco ou farinha de trigo branca

Se tiver uma dieta equilibrada poder minimizar o stress qumico no seu


corpo. Ele vai receber os nutrientes de que necessita para funcionar
eficazmente.

A informao apresentada meramente informativa. Para uma informao


adequada a si prprio, o melhor ser consultar o seu nutricionista ou
mdico de famlia.

115
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Cafena, cigarros e lcool

A cafena um estimulante. Uma das razes pela qual o bebe para


aumentar a sua energia. Se beber muitos cafs por dia, pode experimentar
reduzir o stress com um descafeinado.

O tabaco pode causar relaxamento a curto prazo mas os seus efeitos


txicos aumentam o ritmo cardaco e o stress no seu corpo. Se fumar,
tente medir o seu pulso antes e depois do cigarro e ver a diferena. Fumar
prejudica gravemente a sade. Depois do perodo inicial, ao deixar de
fumar, a maioria das pessoas sentem-se mais relaxadas de maneira geral.

O lcool em quantidades pequenas pode tambm ajudar a relaxar. Em


grandes quantidades aumenta o stress e modifica o equilbrio do seu corpo,
causando fraqueza e dores de cabea. Em grandes quantidades por
perodos prolongados tem efeitos negativos na sua sade e no seu corpo.

Exerccio fsico

Fazer exerccio fsico tem muitos benefcios, no s para reduzir o stress,


mas tambm para aumentar a resistncia do seu corpo.

Gasta o excesso de energia, melhora a circulao do sangue, diminui a


presso arterial, esvazia a sua mente de preocupaes, melhora a sua
imagem de si prprio(a), f-lo(a) sentir melhor consigo prprio(a) e
aumenta os contactos sociais.

Sono

Tambm um bom redutor de stress. As pessoas gerem pior o stress


quando esto cansadas. O sono assegura o recarregamento do corpo
com energia para enfrentar novos desafios.

Lazer

Praticar os seus interesses oferece-lhe


uma pausa aos seus stressores.

Relaxamento

As tcnicas de relaxamento reduzem a


presso do sangue, reduzem o cansao e
o sofrimento, invocam sonolncia e
reduzem a tenso muscular. Tambm
diminui as preocupaes, aumenta a
concentrao e a produtividade.

116
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Assegure um ambiente adequado

Pode reduzir o seu nvel de stress melhorando a qualidade do seu


ambiente. As seguintes actividades podero reduzir significativamente o
seu stress ambiental:

Melhore a qualidade do ar

Introduza plantas na proximidade

Melhore a iluminao, usando mais luz natural se possvel

Mantenha um ambiente decorado e arrumado

Reduza o nvel de barulho

Assegure-se que o mobilirio est bem posicionado e confortvel

O stress aquela reaco que as


Sntese pessoas tm frente as presses
excessivas ou outro tipo de
exigncias solicitantes, o desgaste
experimentado pela mente e pelo corpo humano quando a pessoa tenta sobreviver
num ambiente em contnua mudana.

Analisando o stress em relao com a performance, o stress pode ser de 2 tipos:


stress de curto prazo, causado por eventos temporrios, e stress de longo prazo, que pode
causar esgotamento fsico e nervoso e at doenas.

Os stressores principais podem ser internos ou externos. Eles originam sintomas


fsicos, mentais, comportamentais e emocionais.

Para melhor gerir o seu stress tente identificar e avaliar os factores que lhe causam
o stress, e decidir realizar algumas mudanas na sua maneira de pensar, no seu
comportamento e no seu estilo de vida.

117
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Bibliografia
Captulo 1 O perfil do teletrabalhador
Mirti Consortium CD-ROM Implementing Telework Models of Industrial
Relations in Telework Innovation, 1998.

Euro-Telework (http://www.telework-mirti.org)

European Telework Online (http://www.eto.org.uk)

Captulo 2 Procurar teletrabalho


Azat, Gloria Serrato - Como fazer um Curriculum,Coleco Chaves do xito,
Editorial Estampa, 1999.

Instituto de Emprego e Formao Profissional - Guia prtico de Como procurar


emprego, 5 edio, 2000.

Jornal Expresso Emprego (http://www.expressoemprego.pt)

Superemprego Online (http://www.superemprego.pt)

Euro-Telework (http://www.telework-mirti.org)

European Telework Online (http://www.eto.org.uk)

Captulo 3 Promover os seus servios


European Telework Online (http://www.eto.org.uk)

Captulo 4 Planeamento e Gesto por Objectivos


Mindtools Essencial skills for an excellent career (http://www.mindtools.com)

Captulo 5 Gesto do tempo


Jones, Katie - Gerir o Tempo, Coleco Manual de auto-formao, Livros e
Livros, 2002.

Covey, Stephen Os 7 hbitos das pessoas altamente eficazes, Nova Cultural


2001

Mindtools Essencial skills for an excellent career (http://www.mindtools.com)

Thiagarajan, Sivasailam Training Games (http://www.thiagi.com/games.html)

Captulo 6 Organizar o seu espao de teletrabalho


Berner, Jeff The Joy of working from home, 1996
(http://www.worldmind.com/Cognoscenti/Home_Office/organize.html)

Captulo 7 Atitudes e Valores


Personal Interests, Attitudes and ValuesTM (http://www.personality-tests-
personality-profiles.com)

Values and Morals: Guidelines for living (http://mhnet.org/psyhelp)

118
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Captulo 8 Motivao e Auto-estima


Armstrong, Michael - A Handbook of Human Resource Management Practice,
Oitava edio, Kogan Page, 2001

Huczynski, Andrzej e Buchanan, David - Organizational Behaviour An


Introductory Text, Quarta edio, Pearson Education, 2001

Motivation versus Self-control (http://www.wsanchez.net/papers/motives)

Twelve steps to increase your self-esteem (http://www.more-


selfesteem.com/newsletter8.htm)

Captulo 9 Assertividade
Sorensen, Stuart Understanding Assertiveness
(http://www.mhsanctuary.com/articles/assert.htm)

Assertiveness Test
(http://discoveryhealth.queendom.com/access_assertiveness.html)

Cadogan, Donald How Self-Assertive are You?, 1990


(www.theoaktree.com/assrtquz.htm)

Assertiveness Analysis and Development


(http://www.coun.uvic.ca/personal/assert.html)

Assertiveness (http://www.couns.uiuc.edu/Brochures/assertiv.htm)

Counseling Services Assertiveness (http://ub-


counseling.buffalo.edu/assertiveness.shtml)

Captulo 10 Gesto do stress


Miosh, Graham Clarke - Stress management, National Health, Safety &
Environmental Manager, MIIRSM

Mindtools Essencial skills for an excellent career (http://www.mindtools.com)

119
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

ndice Remissivo
a viso, 47 objectivos, 49
assertividade, 91 planeamento, 45
atitude, 78 praa, 35, 37
auto-estima, 87 preo, 35, 40
candidaturas virtuais, 27 preo de nvel 0, 41
carta de apresentao, 21 preo de sobrevivncia, 40
centro de teletrabalho, 5 preo de valor competitivo, 42
currculo cronolgico, 17 produto, 35, 36
currculo funcional, 17 promoo, 35
curriculum vitae, 18 promover os seus servios, 37
curriculum vitae, 10, 11, 12, 13, 16, 18, sintomas do stress, 108
20, 21, 23, 24 stress, 103
CV acadmico, 16 stressadores, 106
CV profissional, 16 swot, 48
desperdiadores de tempo, 62 teletrabalhador, 4
entrevistas, 28 teletrabalhador empregado, 5
espao de trabalho, 67 teletrabalhador por conta prpria, 5, 8
freelancer, 5 tele-trabalho, 10
matriz das prioridades, 58 tempo, 55
motivao, 83 valores, 80

120
S E R T E L E T R A B A L H A D O R

Informaes

E
m http://www.elearning-pt.com/teletrabalho encontra-se mais
informao sobre o conjunto de produtos desenvolvidos pela parceria no
quadro da formao para teletrabalho. Para informaes mais detalhadas
por favor envie uma mensagem e-mail para info@elearning-pt.com ou
contacte qualquer dos membros da parceria:

Perfil Psicologia e Trabalho Lda.

Dr. Graa Pinto


Estrada de Moscavide, 23-4. Frt.
1800-277 Lisboa

Tel.: 218 538 440


Fax: 218 535 867
E-mail: perfil@perfil.com.pt
Website: http://www.perfil.com.pt

DeltaConsultores

Eng. Jos Lencastre


Rua da Bempostinha n. 25 CV
1150-065 Lisboa

Tel.: 218 850 051


Fax.: 218 850 246
E-mail: projectos@dlt.pt
Website: http://www.dlt.pt

ISPA Instituto Superior de Psicologia Aplicada

Dr. Slvia Ramalho


Rua Jardim do Tabaco, 34
1149-041 Lisboa

Tel.: 218 811 700


Fax: 218 860 054
E-mail: dfp@ispa.pt
Website: http://www.ispa.pt

Perfil, DeltaConsultores e ISPA

Ficheiro: MN-SerTT_ParteA_V10.doc

Impresso em: 10/10/2005

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