Você está na página 1de 177

Universidade do Sul de Santa Catarina

Estrutura de operao e
manuteno em aeronaves
Disciplina na modalidade a distncia

Palhoa
UnisulVirtual
2014
Crditos

Universidade do Sul de Santa Catarina Unisul


Reitor
Sebastio Salsio Herdt
Vice-Reitor
Mauri Luiz Heerdt

Pr-Reitor de Ensino, de Pesquisa e de Extenso


Mauri Luiz Heerdt
Pr-Reitor de Desenvolvimento Institucional
Luciano Rodrigues Marcelino
Pr-Reitor de Operaes e Servios Acadmicos
Valter Alves Schmitz Neto

Diretor do Campus Universitrio de Tubaro


Heitor Wensing Jnior
Diretor do Campus Universitrio da Grande Florianpolis
Hrcules Nunes de Arajo
Diretor do Campus Universitrio UnisulVirtual
Fabiano Ceretta

Campus Universitrio UnisulVirtual


Diretor
Fabiano Ceretta

Unidade de Articulao Acadmica (UnA) - Educao, Humanidades e Artes


Marciel Evangelista Cataneo (articulador)
Unidade de Articulao Acadmica (UnA) Cincias Sociais, Direito, Negcios e Servios
Roberto Iunskovski (articulador)
Unidade de Articulao Acadmica (UnA) Produo, Construo e Agroindstria
Diva Marlia Flemming (articuladora)
Unidade de Articulao Acadmica (UnA) Sade e Bem-estar Social
Aureo dos Santos (articulador)

Gerente de Operaes e Servios Acadmicos


Moacir Heerdt
Gerente de Ensino, Pesquisa e Extenso
Roberto Iunskovski
Gerente de Desenho, Desenvolvimento e Produo de Recursos Didticos
Mrcia Loch
Gerente de Prospeco Mercadolgica
Eliza Bianchini Dallanhol
Antonio Carlos Vieira de Campos

Estrutura de operao e
manuteno em aeronaves
Livro didtico

Design instrucional
Carmelita Schulze
Cristina Klipp de Oliveira

Palhoa
UnisulVirtual
2014
Copyright UnisulVirtual 2014
Nenhuma parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer meio sem a prvia autorizao desta instituio.

Edio Livro Didtico


Professor Conteudista
Antonio Carlos Vieira de Campos

Design Instrucional
Carmelita Schulze
Cristina Klipp de Oliveira

Projeto Grfico e Capa


Equipe UnisulVirtual

Diagramao
Jordana Paula Schulka

Reviso
Diane Dal Mago

ISBN
978-85-7817-652-5

341.8
C21 Campos, Antonio Carlos Vieira de
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves: livro didtico /
AntonioCarlos Vieira de Campos; design instrucional Carmelita Schuze,
Cristina Klipp de Oliveira. Palhoa : UnisulVirtual, 2014.
175 p. : il. ; 28 cm.

Inclui bibliografia.
ISBN 978-85-7817-652-5

1. Direito areo. 2. Aeronaves Regulamentos. 3. Aeronutica


comercial. I. Schulze, Carmelita. II. Oliveira, Cristina Klipp de. III. Ttulo.

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul


Sumrio
Apresentao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Palavras do professor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

UNIDADE 1 - Os documentos de regulao. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15


UNIDADE 2 - A estrutura organizacional. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
UNIDADE 3 - Os departamentos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77
UNIDADE 4 - Estudo de caso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Para concluir o estudo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161


Referncias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
Sobre o professor conteudista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
Respostas e comentrios das atividades de autoavaliao. . . . . . . . . . . . . . 169
Biblioteca Virtual. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Apresentao

Este livro didtico corresponde disciplina Estrutura de


operao e manuteno em aeronaves.

O material foi elaborado visando a uma aprendizagem autnoma


e aborda contedos especialmente selecionados e relacionados
sua rea de formao. Ao adotar uma linguagem didtica
e dialgica, objetivamos facilitar seu estudo a distncia,
proporcionando condies favorveis s mltiplas interaes e a
um aprendizado contextualizado e eficaz.

Lembre-se que sua caminhada, nesta disciplina, ser


acompanhada e monitorada constantemente pelo Sistema
Tutorial da UnisulVirtual, por isso a distncia fica
caracterizada somente na modalidade de ensino que voc optou
para sua formao, pois na relao de aprendizagem professores
e instituio estaro sempre conectados com voc.

Ento, sempre que sentir necessidade entre em contato; voc tem


disposio diversas ferramentas e canais de acesso tais como:
telefone, e-mail e o Espao Unisul Virtual de Aprendizagem,
que o canal mais recomendado, pois tudo o que for enviado e
recebido fica registrado para seu maior controle e comodidade.
Nossa equipe tcnica e pedaggica ter o maior prazer em lhe
atender, pois sua aprendizagem o nosso principal objetivo.

Bom estudo e sucesso!

Equipe UnisulVirtual.

7
Palavras do professor

Caro estudante,

A administrao de empresas objetiva conseguir os melhores


resultados por meio do esforo cooperativo das pessoas da
organizao. Administrar o processo contnuo de planejar,
organizar, liderar e controlar os recursos organizacionais,
visando a alcanar os objetivos estabelecidos. Nas empresas
areas no diferente e a estratgia bsica adotada ser sempre
maximizar os lucros e minimizar custos. Mas na rea da
aviao comercial, onde o item confiabilidade essencial
para a sobrevivncia do negcio, a administrao precisar ser
feita sobre uma filosofia diferenciada, onde a segurana mais
importante que o cliente. Segurana aqui tem dupla acepo.
A primeira refere-se ao cliente chegar ao seu destino inteiro,
afinal, ele investiu um dinheiro, tempo e colocou sua vida nas
mos de um grupo de pessoas, e o mnimo que ele deseja no
se arrepender disso. A segunda refere-se satisfao do cliente
em iniciar e terminar a viagem com garantias de regularidade
e pontualidade. Sem essa segurana, muito provavelmente,
no haver negcio.

Quem tem a ltima palavra na preservao dessa segurana


exigida pelos clientes sempre o pessoal da linha de frente da
operao, ou seja, pela tripulao, mecnicos, despachantes,
enfim, por todos que entregam o produto final ao cliente.
Mas atrs dessa turma existe toda uma estrutura voltada
para apoiar e sustentar as atividades da empresa. Esse apoio
surge de diversas formas, por cumprimento da regulao do
setor, pelo desenvolvimento de procedimentos e prticas, pelo
treinamento de pessoas e, principalmente, pela inter-relao
entre as reas envolvidas.

Assim, o setor de Operaes e de Manuteno de uma


empresa area tem papel relevante no suporte s atividades
da empresa, assim como no desenvolvimento e cumprimento
Universidade do Sul de Santa Catarina

dos planos estratgicos da organizao, principalmente com


relao segurana de voo. Conhecer a estrutura dessas reas
e o modo como trabalham de importncia primordial para o
entendimento do funcionamento administrativo de uma empresa
area. Quem deseja fazer parte do grupo de colaboradores desse
tipo de empresa tem a obrigao de conhecer e entender essa
estrutura para conseguir visualizar seu real papel dentro da
organizao.

Bons estudos!

10
Plano de estudo

O plano de estudos visa a orient-lo no desenvolvimento da


disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a conhecer o
contexto da disciplina e a organizar o seu tempo de estudos.

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva


em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a
articulao de metodologias e por meio das diversas formas de
ao/mediao.

So elementos desse processo:

o livro didtico;

o Espao UnisulVirtual de Aprendizagem (EVA);

as atividades de avaliao (a distncia, presenciais e de


autoavaliao);

o Sistema Tutorial.

Ementa
Detalhamento das principais unidades de negcios
componentes de uma empresa area padro. Logstica,
treinamento, suprimentos, oramento anual, planejamento de
manuteno da frota. Estudo e anlise crtica da estrutura.
Funcionamento, tendncias e interfaces da rea de operaes
com manuteno de aeronaves.
Universidade do Sul de Santa Catarina

Objetivos da disciplina

Geral
Capacitar o aluno a ter uma viso global da estrutura
organizacional que compe o setor de operaes das empresas
de transporte areo regular brasileiras, assim como o setor
responsvel pela manuteno de aeronaves. Apresentar a
documentao mnima exigida pela legislao em vigor para a
operao do transporte areo pblico, os requisitos de pessoal
e qualificao pessoal. Exemplificar situaes referentes
estrutura de manuteno das empresas areas, sua logstica, assim
como sua operacionalidade. Apresentar um estudo de caso das
consequncias de falhas tanto no que diz respeito operao da
aeronave quanto manuteno, que afetaram a segurana das
operaes areas.

Especficos

Compreender a estrutura organizacional que compe o


setor de operaes de uma empresa area.

Compreender a estrutura organizacional que compe o


setor de manuteno de uma empresa area.

Entender a importncia da inter-relao das reas de


operaes, manuteno e treinamento para a segurana
de voo.

Reconhecer e saber utilizar as informaes dos


documentos relativos regulamentao do setor.

Entender a aplicao dos requisitos de qualificao e


treinamento de pessoal.

Reconhecer a influncia organizacional na segurana de voo.

Carga horria
A carga horria total da disciplina 60 horas-aula.

12
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Contedo programtico/objetivos
Veja, a seguir, as unidades que compem o livro didtico desta
disciplina e os seus respectivos objetivos. Estes se referem aos
resultados que voc dever alcanar ao final de uma etapa de estudo.
Os objetivos de cada unidade definem o conjunto de conhecimentos
que voc dever possuir para o desenvolvimento de habilidades e
competncias necessrias sua formao.

Unidades de estudo: 4

Unidade 1 Os documentos de regulao


Conhecer os regulamentos brasileiros de aviao civil e mais
especificamente aqueles que determinam os requisitos para
implantao e operao das empresas de transporte areo e regulam
a necessidade de treinamento de pessoal para saber entender e
aplicar corretamente esses requisitos.

Unidade 2 A estrutura organizacional


Exemplificar a estrutura organizacional de uma empresa area, com
nfase nas reas de operao e manuteno de aeronaves e a inter-
relao entre essas reas e a qualificao e treinamento de pessoal.

Unidade 3 Os departamentos
Visa a discutir como gerir a manuteno de uma frota de aeronaves
de uma empresa area, de modo a identificar e monitorar possveis
problemas e tendncias, saber a importncia do planejamento para
minimizar as paradas para manuteno e entender como controlar
os custos de manuteno.

Unidade 4 Estudo de caso


Faremos um estudo de caso baseado em um acidente areo,
visando a entender as influncias organizacionais provenientes,
principalmente, das decises gerenciais do principal corpo executivo
da empresa, como tambm dos gerentes e supervisores das reas de
manuteno e operaes.

13
Universidade do Sul de Santa Catarina

Agenda de atividades/Cronograma

Verifique com ateno o EVA, organize-se para acessar


periodicamente a sala da disciplina. O sucesso nos seus
estudos depende da priorizao do tempo para a leitura,
da realizao de anlises e snteses do contedo e da
interao com os seus colegas e professor.

No perca os prazos das atividades. Registre no espao


a seguir as datas com base no cronograma da disciplina
disponibilizado no EVA.

Use o quadro para agendar e programar as atividades


relativas ao desenvolvimento da disciplina.

Atividades obrigatrias

Demais atividades (registro pessoal)

14
1
UNIDADE 1

Os documentos de regulao

Objetivos de aprendizagem
Conhecer os Regulamentos Brasileiros de Aviao Civil

Compreender como utilizar as informaes dos


documentos relativos regulamentao do setor areo.

Entender a aplicao dos requisitos de qualificao e


treinamento de pessoal, exigidos pela regulamentao
do setor.

Sees de estudo
Seo 1 O RBHA e o RBAC

Seo 2 Os requisitos operacionais para empresas de


transporte areo

Seo 3 Os requisitos de pessoal de empresa area


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Segundo a ANAC, o modal areo um importante indutor da
alavancagem do crescimento econmico, uma vez que permite
o eficiente escoamento produtivo e a viabilizao do turismo
nacional, importantes geradores de divisas para o Pas.

O setor de aviao carece de regulao, basicamente, por duas


razes: uma de natureza tcnica e outra econmica. A razo de
natureza tcnica diz respeito exigncia de que as operaes
areas (tanto em terra como no ar) cumpram requisitos rigorosos
de segurana e treinamento da mo de obra. Na ausncia de
regulamentao e fiscalizao, a segurana e o treinamento
poderiam ser de nvel inadequado, colocando em risco a vida
de passageiros e trabalhadores. O regulador assume, portanto,
a funo de mitigar essa falha de mercado, decorrente de uma
assimetria de informao entre o consumidor e o prestador do
servio areo. Na ausncia de regulao, o consumidor no teria
garantias acerca da segurana e qualidade das operaes areas, e
o custo para obter essas informaes seria excessivamente alto e
sem certeza de sucesso. A razo de natureza econmica refere-se
necessidade de otimizao dos servios oferecidos, assegurando
aos usurios melhor qualidade, maior diversidade e menores
preos, estimulando a expanso da demanda.

Sabemos, tambm, que a aviao um sistema complexo,


envolve a interao de diversas organizaes, que por si s j
so consideradas de alta complexidade. Essas organizaes,
desde a mais simples envolvendo a tripulao e seu avio at os
grandes sistemas, como o controle do espao areo ou um grande
aeroporto, exigem uma regulao especfica para garantir que a
finalidade de cada uma e, por consequncia, de todo o sistema de
aviao seja alcanado.

A empresa area uma dessas organizaes e para garantir que


seu servio de transporte seja feito de forma segura, eficiente
e regular, ela deve se apoiar nos requisitos regulatrios que
do suporte ao sistema. Assim, antes de tratarmos de como as
empresas areas atuam nas reas de manuteno e operaes,
precisamos entender quais so esses requisitos regulatrios e de

16
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

onde se originam, para saber aplic-los corretamente na rotina


da gesto empresarial. Por isso, essa unidade de estudos toda
dedicada a esses requisitos regulatrios.

Bons estudos!

Seo 1 - O RBHA e o RBAC


O Direito aeronutico
O governo brasileiro, visando criao de um ambiente regulado por 3 formas
regulador adequado para o sistema aeronutico, sancionou a jurdicas: os tratados e
Lei no. 7.565, de 19 de dezembro de 1986, que dispe sobre o acordos internacionais de
Cdigo Brasileiro de Aeronutica (CBAer) e que veio substituir que o Brasil faz parte; pelo
CBAer; e pela legislao
o antigo Cdigo Brasileiro do Ar. O CBAer estabelece que,
complementar.
no Brasil, o Direito Aeronutico regulado pelos Tratados,
Convenes e Atos Internacionais em relao aos quais o Brasil
faa parte, pelo prprio CBAer e pela legislao complementar.

Entre os tratados internacionais assinados pelo Brasil est a


Conveno de Chicago de 1944, que criou a Organizao de
Aviao Civil Internacional (ICAO). Como uma agncia
http://www.icao.int/
especializada das Naes Unidas, a ICAO visa a promover o Pages/default.aspx
desenvolvimento seguro e ordenado da aviao civil em todo o
mundo. Ela estabelece normas e regulamentos necessrios para a
segurana area (safety), para a proteo do ambiente da aviao
(security), e para eficincia e regularidade da atividade da aviao.
Atua como um frum para a cooperao em todos os domnios
da aviao civil, entre seus 191 Estados-Membros, na criao e
estabelecimento de prticas e recomendaes por meio de seus
documentos chamados Anexos, com a finalidade de desenvolver a
aviao civil mundial dentro de princpios econmicos, igualdade
de oportunidades e padres de segurana de voo.

Para atender a esses princpios estabelecidos pela ICAO, o Brasil


criou uma legislao complementar, conforme estabelecido
pelo Cdigo Brasileiro de Aeronutica, chamada inicialmente
de Regulamentos Brasileiros de Homologao Aeronutica
(RBHA), foram desenvolvidos pelo antigo Departamento de
Aviao Civil (DAC) at 2005.

Unidade 1 17
Universidade do Sul de Santa Catarina

Desde a segunda metade da dcada de 1990, a implantao de


um novo modelo de regulao da atividade econmica brasileira
introduziu modificaes importantes nas prticas vigentes nos
diversos setores econmicos, e, portanto, na aviao no poderia
ser diferente. Passou-se a fazer uma distino clara entre as
funes de formulao da poltica pblica voltada para um setor
econmico, atribuda ao Ministrio setorial correspondente,
e as funes de regulao da atividade econmica dos agentes
privados atuantes no setor. A regulao passou a ser exercida por
agncia reguladora, com autonomia e independncia, observando
as diretrizes da poltica setorial.

Seguindo essas mudanas, a reformulao do aparato institucional


responsvel pela regulao do transporte areo somente ocorreu em
2005, com a criao da Agncia Nacional de Aviao Civil
(ANAC), pela Lei n 11.182. A nova Agncia substituiu o
Departamento de Aviao Civil (DAC), como autoridade de
aviao civil e regulador do transporte areo no pas.
O DAC foi um departamento
integrante da estrutura
administrativa do Ministrio da
Aeronutica at 1999.
A ANAC, vinculada Secretaria de Aviao Civil da Presidncia
da Repblica, uma autarquia especial, caracterizada por
independncia administrativa, autonomia financeira, ausncia
de subordinao hierrquica e mandato fixo de seus dirigentes,
que atuam em regime de colegiado. Tem como atribuies
regular e fiscalizar as atividades de aviao civil e de infraestrutura
aeronutica e aeroporturia. Para tal, o rgo deve observar e
implementar as orientaes, diretrizes e polticas estabelecidas pelo
governo federal, adotando as medidas necessrias ao atendimento
do interesse pblico e ao desenvolvimento da aviao.

A atividade regulatria da ANAC pode ser dividida em duas


vertentes: a regulao tcnica e a regulao econmica. A
regulao tcnica ocupa papel de destaque na Agncia e busca,
principalmente, a garantia da segurana aos passageiros e
usurios da Aviao Civil, por meio de regulamentos que tratam
sobre a certificao e fiscalizao da indstria. Isso decorre
da necessidade de que as operaes areas cumpram rgidos
requisitos de segurana e de treinamento de recursos humanos.
J a regulao econmica refere-se ao monitoramento e possveis
intervenes no mercado, de modo a buscar a sua mxima

18
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

eficincia econmica. Para tanto, so emitidos regulamentos


que abrangem no somente as empresas areas, mas tambm os
operadores de aerdromos.

A ANAC, ao realizar o monitoramento das diversas atividades


do setor areo, concede ou no certificaes s empresas, cujos
seus servios estejam adequados em funo dos requisitos
regulamentares que devem atender.

Mas o que certificao?

A certificao, referindo-se a produtos, significa a confirmao,


pela autoridade competente, de que o produto est em
conformidade com os requisitos que lhe so aplicveis e
estabelecidos pela referida autoridade. Ou referindo-se
a empresas, significa o reconhecimento pela autoridade
competente, de que a empresa tem capacidade para executar os
servios e operaes a que se prope, de acordo com os requisitos
aplicveis estabelecidos pela referida autoridade.

Exercendo seu preceito regulatrio, a ANAC passou a rever e


atualizar os requisitos de certificao de produtos e servios do
setor areo, por meio da reviso dos RBHA, dentro de uma nova
poltica e com o estabelecimento de conceitos diferenciados entre
certificao e homologao, quais sejam:

Certificao: conjunto de procedimentos regulamentados


e padronizados que resultam na expedio de Certificado
ou Declarao de Conformidade, especficos para
produtos ou servios aeronuticos. O Certificado,
portanto, o documento que atesta a conformidade de um
produto ou servio em relao regulamentao expedida
pela ANAC ou por ela adotada.

Homologao: ato privativo da ANAC pelo qual, na


forma e nas hipteses previstas nos regulamentos e no
Cdigo Brasileiro de Aeronutica, a Agncia reconhece
os certificados de conformidade ou aceita as declaraes
de conformidade para produtos e servios aeronuticos.

Unidade 1 19
Universidade do Sul de Santa Catarina

Ao revisar o RBHA nessa nova poltica, a ANAC passou a


chamar o novo documento que se originou dessa reviso de
Regulamento Brasileiro de Aviao Civil (RBAC). Ento, o
antigo RBHA 121, depois de sua reviso, passou a ser conhecido
como RBAC 121. Mas, devido complexidade do trabalho e do
tamanho da tarefa em comparao com a capacidade de recursos
disponveis na agncia, esse trabalho de reviso ainda est em
andamento, e hoje convivemos com ambos na legislao em vigor,
tanto o RBHA como o RBAC, ou seja, para os assuntos que j
foram revisados ns o encontraremos no RBAC correspondente, os
demais continuam sendo tratados pelo RBHA.

Para aqueles que esto conhecendo como funciona a aviao,


e ainda no dominam toda a terminologia utilizada na rea,
os RBHA/RBAC podem parecer uma sopa de nmeros. No
aeroclube ou escola de aviao no se costuma ensinar isso, mas
quando um piloto entra no mercado de trabalho se depara o
tempo todo com expresses como o pessoal da 121 faz assim,
ou que fulano fez tal ground school para operar na 91, que tal
aeronave est homologada para operar na 135, e por a vai.

Que nmeros so esses? O que isso significa?

Esses nmeros referem-se designao dos respectivos


regulamentos da ANAC: RBHA (os mais antigos) ou RBAC (os
mais recentes), e cada um desses nmeros trata de um assunto ou
tpico especfico da aviao. Por exemplo, o nmero 91, nesse
contexto, refere-se ao RBHA-91, que trata da aviao geral ou
executiva e estabelece as regras gerais de operao de aeronaves
civis. O nmero 121 refere-se ao RBAC-121, que trata da
aviao comercial e estabelece os requisitos operacionais para
operaes domsticas, de bandeira e suplementares. O nmero
135 refere-se ao RBAC-135, que trata dos txis areos e voos
charter, estabelecendo os requisitos operacionais para operaes
complementares e por demanda.

20
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Os RBAC/RBHA tm por objetivo estabelecer padres mnimos de


segurana para a aviao civil brasileira, com base nos padres e
recomendaes contidos nos Anexos Conveno de Chicago.

Assim, os RBAC/RBHA estabelecem:

padres administrativos e de certificao de empresas


relativos a projetos, materiais, mo de obra, construo
e desempenho de aeronaves, motores, hlices e demais
componentes aeronuticos, para inspees, manuteno em
todos os nveis, reparos e operao de aeronaves.

padres administrativos e de certificao para operadores


da aviao regulares e no regulares, por meio de requisitos
operacionais para empresas: domsticas, de bandeira, de
servios suplementares, de servios complementares e por
demanda - alm de estabelecer as regras gerais de operao
para aeronaves civis.

normas e procedimentos relativos concesso de


licenas, habilitaes e certificados para pilotos, os
requisitos e padres mnimos que devem ser cumpridos
para a concesso e revalidao desses documentos e
as prerrogativas e limitaes relativas a cada licena,
habilitao ou certificado.
Alm dos exemplos de nmeros do RBAC e RBHA citados
anteriormente, a rea operacional do setor areo ainda tem os
seguintes regulamentos:

RBAC 119, certificao de operadores regulares e no


regulares.

RBAC 129, operao de empresas estrangeiras que tem por


objetivo o transporte areo pblico no Brasil.

RBAC 133, operao de aeronaves de asas rotativas com


carga externa.

RBAC 137, certificao e requisitos operacionais para


operaes aeroagrcolas.

Unidade 1 21
Universidade do Sul de Santa Catarina

H diferenas significativas entre as operaes de cada um desses


segmentos da aviao e, dependendo dos requisitos de cada
regulamento, haver uma exigncia maior ou menor de processos,
superviso e treinamento a serem atendidos.

Na rea de pessoal, treinamento e instruo h tambm os


regulamentos especficos que so interessantes conhecer:

RBAC-61, que trata de licenas, habilitaes e


certificados para pilotos;

RBHA-63, que trata de licenas, habilitaes e


certificados para mecnico de voo e comissrio de voo;

RBHA-65, que trata de licenas, habilitaes e


certificados para mecnico de manuteno e despachante
operacional de voo;

RBAC-67, sobre os requisitos para concesso


de Certificados Mdicos Aeronuticos, para o
credenciamento de mdicos e clnicas e para o convnio
com entidades pblicas.

RBHA-140, para autorizao, organizao e


funcionamento de aeroclubes;

RBHA-141, que trata das escolas de aviao;

RBAC-142, para certificao e requisitos operacionais de


centros de treinamento de aviao civil.
Na rea de manuteno encontraremos uma srie de
regulamentos especficos, entre eles:

RBAC-21, para certificao de produto aeronutico;

A srie RBAC que vai do nmero 23 ao 39 e trata


de requisitos de aeronavegabilidade de diferentes
equipamentos e/ou sistemas das aeronaves.

RBAC-43, que trata da Manuteno, Manuteno


Preventiva, Reconstruo e Alterao;

RBAC-145, que trata da organizao de manuteno de


produto aeronutico.

22
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Nessa sopa de nmeros tambm podemos encontrar designativos


como 121.354 ou 65.21 dentro dos RBAC.

O que isso significa?

Todo RBAC tem uma estrutura padro. Nesse sentido, ele deve
ter um ttulo e a respectiva aprovao, um sumrio e uma parte
para cada assunto tratado por esse regulamento, comeando
sempre pela descrio geral do assunto que ser tratado. Nessa
estrutura, cada parte ou subparte dele designada por uma
letra e dentro de cada subparte estaro descritos os requisitos
especficos do assunto daquela subparte, iniciando sempre com
a sua aplicabilidade. Cada item ou requisito ser numerado em
sequncia, iniciando com o nmero do regulamento, seguido de
um ponto e o seu nmero respectivo.

O RBAC 135, que trata de operaes complementares e por


demanda, tem onze subpartes, da A at a K. A Subparte E trata
dos requisitos para tripulantes de voo, e o item 135.243, presente
nessa subparte, trata das qualificaes para piloto em comando.

tambm parte de um RBAC os apndices inseridos ao final


das suas subpartes. Esses apndices estabelecem requisitos ou
especificaes complementares do regulamento tratado. Eles
tambm so numerados por letras, comeando sempre pela letra
A e seguindo a sequncia alfabtica.

Para entender, formular ou editar um RBAC necessrio


conhecer:

o RBAC 01 que estabelece as definies e abreviaturas


usadas em todos os regulamentos, as regras de redao e
os critrios para unidades de medida utilizadas;

o RBAC 11 que estabelece procedimentos para emisso


e alteraes (incluindo incluses e revogaes) das regras
e/ou requisitos constantes dos Regulamentos Brasileiros
da Aviao Civil RBAC, bem como de isenes e
condies especiais a eles relacionadas;

Unidade 1 23
Universidade do Sul de Santa Catarina

a emisso de Diretrizes de Aeronavegabilidade


estabelecidas segundo o RBAC 39;

como realizar a apresentao de peties para emisso e/


ou alterao de regras e/ou requisitos para concesso de
condies especiais, ou para iseno de uma determinada
regra.
Os procedimentos para a emisso e alterao desse regulamento
(RBAC) seguem, no que for aplicvel, o processo administrativo,
segundo a Lei n 9.784, de 29 de janeiro de 1999, e processo
decisrio, segundo os artigos 26, 27 e 28 da Lei n 11.182, de 27
de setembro de 2005, e legislao complementar.

Portanto, na aviao, quando voc necessitar montar uma


lista ou declarao de conformidade para o assunto que est
tratando, no dever deixar de citar o nmero correto do
requisito aplicvel a este.

1.1 - Outros regulamentos


Alm das leis, decretos-lei e medidas provisrias emitidas pelo
poder legislativo, existem dentro da regulao da aviao civil
outras legislaes que complementam os regulamentos, de modo
a prover orientaes, normas e procedimentos a serem utilizados
por operadores engajados ou que pretendam engajar-se na
prestao de servio de transporte areo. Entre essas legislaes
podemos citar:

A Resoluo ANAC que implementa alteraes,


aprovaes, estabelece prazos e validades e outras
mudanas nos regulamentos e atividades da aviao civil.

A Instruo Suplementar (IS) que veio substituir


antiga IAC e que tem por finalidade instruir e informar
ao pblico em geral e/ou aos integrantes do Sistema de
Aviao Civil sobre normas e assuntos relacionados s
atividades da aviao civil.

Instrues normativas que estabelecem procedimentos


administrativos internos no mbito da ANAC, e d
outras providncias.

24
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Condies Especiais (CE) que, como o nome j diz,


estabelecem condies especiais para determinadas
aeronaves ou equipamentos aeronuticos, podendo
complementar ou alterar um ou mais RBAC.

Diretriz de Aeronavegabilidade, prescrio legal que


se aplica aos produtos aeronuticos, como aeronaves,
motores de aeronaves, hlices e equipamentos.

Para obter mais informaes a respeito da regulao da aviao


civil, entre no portal da ANAC e acesse a pgina Regulao.

Assim, antes de iniciar qualquer processo de certificao de


produto, empresa ou pessoal na rea de aviao, ou se desejar
oferecer um servio relativo ao transporte areo, procure se
inteirar dos regulamentos pertinentes ao respectivo processo e de
seus requisitos. Isso facilitar, em muito, sua atuao como gestor
desse processo.

Seo 2 - Os requisitos operacionais para empresas de


transporte areo
Agora passemos a estudar o que o RBAC e RBHA, bem como
outras legislaes vigentes em nosso pas, determinam para as
questes operacionais das empresas areas.

De acordo com os requisitos estabelecidos nos regulamentos


vigentes, o servio de transporte areo fornecido por pessoas
fsicas ou jurdicas pode ser considerado pblico ou privado.
Segundo o Cdigo Brasileiro de Aeronutica (CBAer), um
servio areo privado, tambm conhecido como TPP, aquele
em que o servio realizado sem remunerao, em benefcio
dos proprietrios ou operadores da aeronave, compreendendo
as atividades areas de recreio ou desportivas, de transporte
reservado ao proprietrio ou operador, de servios areos
especializados realizados em benefcio exclusivo do proprietrio

Unidade 1 25
Universidade do Sul de Santa Catarina

ou operador. O servio areo privado no pode efetuar quaisquer


servios areos remunerados. Portanto, a operao das
aeronaves desse servio deve ser feita respeitando os requisitos
estabelecidos no RBHA 91, que trata das aeronaves civis de
um modo geral.

Apesar de alguns operadores optarem por operar um servio


privado dentro de uma estrutura gerencial mais complexa, os
regulamentos no exigem a necessidade de formao de uma
organizao para gerenciar sua operao. Imagine um pequeno
proprietrio de uma aeronave aerodesportiva. Ele mesmo
capaz de gerenciar e contratar os servios necessrios para a sua
operao. J um grande empresrio que use diferentes aeronaves
para atender suas diferentes necessidades - como locomoo em
reas metropolitanas por helicptero, deslocamentos para rea
remota com pistas restritas (fazenda) por aeronave turbolice e
deslocamentos de grandes distncias por jato de longo alcance
-, bem provvel que encontrar dificuldades para contratar e
gerir todos os equipamentos e servios envolvidos. Nesse caso, a
formao de uma organizao gestora, apesar de no obrigatria
pelo RBHA 91, trar grandes benefcios em termos de logstica
operacional, controles de custos e desempenhos, padronizao
operacional e segurana de voo. Portanto, o que iremos estudar
para as empresas de servios de transporte pblicos remunerados
pode, perfeitamente, ser adaptado para os servios privados de
maior complexidade, com resultados vantajosos para o operador e
seus colaboradores.

Mas o que uma empresa de transporte areo pblico?

Uma organizao com o intuito da explorao de um negcio


voltado para a movimentao de pessoas, mercadorias ou mala
postal por via area, por meio da utilizao de aeronaves, para
benefcio do pblico em geral, em troca de remunerao,
conhecida como uma empresa de servio de transporte areo
pblico.

Segundo o Cdigo Brasileiro de Aeronutica, um Servio de


Transporte Areo Pblico pode ser considerado regular ou no
regular e so classificados de acordo com os preceitos do RBHA 47.

26
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

O transporte areo classificado como Regular, tambm


conhecido como TPR, quando seus servios de transporte
areo pblico de passageiro, carga ou mala postal, de mbito
regional, nacional ou internacional so realizados por pessoas
jurdicas brasileiras, por concesso governamental e mediante
remunerao. o caso das grandes empresas nacionais, como a
AZUL, AVIANCA, GOL e TAM.

O Servio de Transporte Areo Pblico considerado No


Regular, ou TPN, quando os servios de transporte areo
pblico de passageiro, carga ou mala postal, so realizados
por pessoa natural ou jurdica brasileira autorizada, mediante
solicitao de um cliente, em troca de uma remunerao, entre
pontos situados no Pas, entre um ponto situado no territrio
nacional e outro em pas estrangeiro, ou entre pontos situados
em pases estrangeiros, de forma a atender uma necessidade
especfica e momentnea. Este servio popularmente conhecido
como de voos Charter ou fretados para atender a uma demanda
de um trecho e data especficos. Um exemplo a contratao
desse servio por um time de futebol que necessita deslocar sua
delegao para atender o calendrio de jogos. O voo fretado
dar a oportunidade de escolha de horrios especficos e a
exclusividade do uso da aeronave. Grandes operadores tursticos
(agncias de viagens) tambm usam esse recurso para atender ao
aumento de demanda em certas datas ou eventos.

O Servio de Transporte Pblico No Regular de Txi Areo


(TPX) aquele de transporte areo pblico de passageiro
ou carga, realizados por pessoa natural ou jurdica brasileira
autorizada, mediante remunerao convencionada entre o usurio
e o transportador, visando a proporcionar atendimento imediato,
independente de horrio, percurso ou escala.

Para cada um dos segmentos, ou seja, para os servios


regulares e no regulares, h um RBAC especfico que
trata dos requisitos operacionais, seja ele o RBAC 121
para operadores de servios regulares ou o RBAC 135,
para os operadores de servios no regulares. Mas
antes de iniciar suas operaes, uma empresa area,
seja ela regular ou no, deve obter sua certificao,
conforme os requisitos do RBAC 119.

Unidade 1 27
Universidade do Sul de Santa Catarina

1.2 - RBAC 119 - Certificao: operadores regulares e no


regulares
O RBAC-119 aplica-se a qualquer pessoa operando ou
que pretenda operar aeronaves civis quer como operador
areo regular ou no regular - no transporte areo pblico
de passageiros, bens e malas postais ou em operaes com
avies civis, registrados no Brasil, tendo essas aeronaves uma
configurao de 20 ou mais assentos para passageiros ou uma
capacidade mxima de carga paga de 2720 kg (6000 libras) ou
mais, na prestao de servios areos privados.

Esse regulamento estabelece os tipos de certificados necessrios


para operadores areos emitidos pela ANAC, incluindo o
Certificado de Empresa de Transporte Areo (Certificado ETA
ou antigo CHETA) e o Certificado de Operador Areo Privado
(COAP). Estabelece tambm:

os requisitos para certificao que um operador deve


atender para obter e manter um certificado, autorizando
operaes segundo os RBAC 121, 125 ou 135;

as especificaes operativas para cada espcie de operao


a ser conduzida e para cada classe e tamanho de aeronave
a ser operada, segundo o RBAC 121 ou 135;

os requisitos que um operador deve atender para conduzir


operaes segundo os RBAC 121, 125 ou 135;

quando operando cada classe e tamanho de aeronave


autorizada em suas especificaes operativas, os
requisitos referentes ao arrendamento de aeronaves com
tripulantes (wet leasing) e outros tipos de acordo para
transporte areo;

os requisitos para obteno de autorizao de desvios


para executar operaes sob um contrato militar ou para
executar uma operao de emergncia;

os requisitos para pessoal de administrao para


operaes conduzidas, segundo os RBAC 121 ou 135.

28
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

As pessoas envolvidas nessas operaes e sujeitas a este


regulamento devem atender aos requisitos de todos os demais
RBAC, exceto quando tais requisitos forem alterados pelos
RBAC 119, 121, 125 ou 135 ou quando esses ltimos RBAC
impuserem requisitos adicionais.

O RBAC-119 tambm estabelece um Plano de Transio para


operadores areos que tenham inteno de alterar suas operaes
areas, sob as regras estabelecidas pelo RBAC 135, para as
operaes segundo os requisitos do RBAC 121, atendendo ao
Programa de Conformidade descrito na seo 121.2 do RBAC 121.

Observe que este regulamento no se aplica s operaes


conduzidas segundo:

os RBAC 129, operao de empresas estrangeiras que


tm por objetivo o transporte areo pblico no Brasil;

RBAC 133, operao de aeronaves de asa rotativa com


cargas externas;

RBAC 137, operaes aero agrcolas.

1.3 - Requisitos operacionais: operaes domsticas, de


bandeira e suplementares RBAC 121
O RBAC 121 estabelece regras para as operaes domsticas, de
bandeira e suplementares para:

detentores de um Certificado de Empresa de Transporte


Areo (Certificado ETA) emitido segundo o RBAC 119,

para cada pessoa empregada ou utilizada por um detentor


de um certificado, conduzindo operaes segundo
esse regulamento, que executem servios ou tarefas de
manuteno, manuteno preventiva, modificaes e
reparos de aeronaves;

para aprovao de um Currculo de Programa Avanado


de Qualificao ou segmento de currculo sob este
regulamento;

Unidade 1 29
Universidade do Sul de Santa Catarina

para cada pessoa empregada por uma empresa area sob


este regulamento para realizar funes de treinamento,
qualificao ou avaliaes sob um Programa de
Qualificao Avanado.
Ele tambm estabelece regras para cada pessoa que exera funo
a bordo de um avio operado segundo este regulamento, e para
cada pessoa que tenha requerido um Certificado de Empresa de
Transporte Areo segundo o RBAC 119, quando conduzindo
voos de avaliao operacional. E tambm estabelece requisitos
para os operadores nas aes de suporte aeronavegabilidade
continuada de cada avio.

O RBAC 121 tambm estabelece a obrigatoriedade de apresentar


um plano de transio para um detentor de certificado que
conduza operaes regulares com avies com mais de 19 assentos
(contendo um calendrio de eventos) deixar de conduzir suas
operaes regulares segundo o RBHA 135 e passar a conduzi-las
segundo os requisitos para operaes domsticas ou de bandeira
deste regulamento.

As regras do RBAC 121 aplicam-se, tambm, a qualquer pessoa


que se engaje em operaes regidas por este regulamento, sem o
apropriado certificado e especificaes operativas requeridas pelo
Trata-se do RBAC como um todo, e
no de um assunto especfico. Ou
RBAC 119.
seja, um operador que no atendeu
ao 119 e no definiu qual o seu
tipo de operao, ser regido pelo
mais rigoroso que o 121. 1.4 - RBAC 135 - Requisitos operacionais: operaes
complementares e por demanda
O RBAC 135 estabelece as regras que regem:

as operaes complementares ou por demanda de um


solicitante ou detentor de um Certificado de Empresa de
Transporte Areo (Certificado ETA) segundo o RBAC 119,

o transporte de correspondncias por aeronaves


conduzida sob um contrato celebrado de servios postais;

cada pessoa empregada ou prestando servios a um


detentor de certificado na conduo de operaes,
segundo este regulamento, incluindo servios de
manuteno, manuteno preventiva, modificaes e
reparos de uma aeronave;

30
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

cada pessoa que exera atividade a bordo de uma


aeronave operando segundo este regulamento;

cada pessoa que seja requerente de um Certificado ETA,


segundo o RBAC 119, quando conduzindo voos de
avaliao operacional.

Ele tambm prov um mtodo alternativo, conhecido como


Programa de Qualificao Avanada, AQP, s provises dos
RBAC/RBHA 61, 63, 65, e 142, ou RBAC que venham
a substitui-los, para qualificao, treinamento e exames de
recursos humanos, garantindo a competncia de suas tripulaes,
despachantes de voo, instrutores, examinadores credenciados e o
restante do pessoal de operao que devem atender aos requisitos
de treinamento dos RBAC 121 e 135.

Um detentor de certificado elegvel ao AQP se possui um


programa de treinamento aprovado de acordo com o prescrito em
121.401, 135.3(c) ou 135.341.

Segundo o RBAC 135, o operador que no tenha um certificado


previsto no RBAC 119, que esteja em processo de certificao
e que opera nos termos do RBHA 91, ou RBAC que venha a
substitui-lo, fica autorizado a contratar um profissional habilitado
e qualificado para realizar a manuteno da aeronave ou das suas
funes de manuteno preventiva.

Este profissional no deve estar sob afastamento de atividades


sensveis do ponto de vista de segurana operacional, em razo
de resultado positivo ou no negativo em exame toxicolgico
realizado para garantir a realizao de programas de manuteno
de aeronaves ou manuteno preventiva nas aeronaves do
operador. Se for necessrio o operador transportar a aeronave Aqui se refere a
mais de 97 km (50 milhas nuticas), alm do local de reparo mais contratao de servios
prximo da sede do operador para a obteno desses servios; ou terceirizados de
para os reparos de emergncia nas aeronaves do operador, se ela manuteno. O 135
estabelece regras para
no pode ser operada com segurana para um local onde possua
isso.
uma base de manuteno aprovada pela ANAC, desde que o
operador possua os seus programas de manuteno aprovados
para executar os reparos.

Um detentor ou requerente de um Certificado de Empresa


de Transporte Areo (Certificado ETA) e especificaes

Unidade 1 31
Universidade do Sul de Santa Catarina

operativas segundo os requisitos do RBAC 135 e que conduz


operaes regulares de transporte de passageiros com avies
multimotores propelidos reao, tendo uma configurao para
passageiros com 1 a 30 assentos, necessita obter especificaes
operativas segundo o RBAC 121. Para isso, dever demonstrar
conformidade, na forma e maneira requerida pela ANAC,
com cada requisito aplicvel desse e dos demais regulamentos
afetos operao, a partir da data da emisso das respectivas
especificaes operativas.

Cada pessoa operando uma aeronave em operaes


segundo este regulamento deve atender aos requisitos
aplicveis dos RBAC e demais regras vigentes no pas,
enquanto estiver operando dentro do Brasil, mas
quando operando fora do pas dever atender:

s normas do Anexo 2 da ICAO, Regras do Ar;


Conveno Internacional de Aviao Civil;
aos regulamentos do pas estrangeiro sobrevoado.

Deve tambm atender a quaisquer regras dos RBHA 61 e 91,


ou RBAC que venham a substitui-los, incluindo o cumprimento
dos requisitos de proficincia lingustica estabelecidos. Alm
disso, deve atender as regras deste regulamento, que sejam mais
restritivas que as do referido Anexo ou dos regulamentos do pas
estrangeiro e que possam ser cumpridas sem violar tal anexo e
tais regulamentos.

Cada detentor do certificado ETA, que conduza operaes


complementares segundo este regulamento, utilizando avies
com configurao para passageiros com mais de 19 assentos, deve
atender aos requisitos das subpartes N e O do RBAC 121, em
lugar dos requisitos das subpartes E, G e H deste regulamento,
RBAC 135.

Cada detentor de certificado afetado por essa regra deve submeter


e obter aprovao da ANAC para um plano de transio
(contendo um calendrio de eventos), para mudar os requisitos de
treinamento, exames, testes e qualificaes do RBAC 135 para os
requisitos correspondentes do RBAC 121.

32
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

A pedido do interessado, a ANAC pode autorizar que um


detentor de certificado ETA, que conduza operaes segundo
esse regulamento, para as quais os requisitos do 121 no
se aplicam, possa escolher entre atender aos requisitos de
experincia operacional de 135.244 ou de 121.434.

As regras desse regulamento, as quais se aplicam a pessoas


certificadas, segundo o RBAC 119, aplicam-se, tambm, a
pessoas que porventura se engajarem em qualquer operao
governada por esse regulamento, sem um apropriado certificado e
as especificaes operativas requeridas pelo RBAC 119.

Para operaes de emergncia envolvendo a segurana de pessoas


e propriedades, o RBAC 135 autoriza o detentor de certificado
ou o piloto em comando da aeronave designada para essa misso
a desviar-se das regras desse regulamento, relativas aeronave,
aos equipamentos e aos mnimos meteorolgicos na extenso
requerida para fazer frente a essa emergncia.

Nesse caso, de emergncia, cada pessoa que, sob a autoridade


prevista nesta seo, desviar-se de uma regra deste regulamento,
deve, dentro de 10 dias teis aps o desvio, enviar para a ANAC,
ao setor responsvel pela inspeo do detentor do certificado,
um relatrio completo da operao envolvida, incluindo uma
descrio dos desvios e das razes para tais desvios.

Seo 3 - Os requisitos de pessoal de empresa area


Segundo o CBAer, so tripulantes as pessoas devidamente
habilitadas que exercem funo a bordo de aeronaves.

Para que uma pessoa consiga sua adequada habilitao de


tripulante, ela dever cumprir determinado programa de
treinamento ou um treinamento especfico para certa funo ou
atividade, de modo a obter a licena de tripulante e os certificados
de habilitao tcnica e de capacidade fsica concedidos pela
autoridade aeronutica, na forma da regulamentao especfica.

Unidade 1 33
Universidade do Sul de Santa Catarina

Isto vlido no s para tripulantes como para outros


profissionais da aviao, mecnicos de manuteno e
despachantes operacionais de voo, que dependem de escolas
de aviao e/ou de centros de treinamentos de aviao civil
(CTAC). Todo esse processo de habilitao depende tambm
do atendimento aos requisitos especficos para cada atividade,
programa, escola ou CTAC, ou seja, da regulao dos
treinamentos sejam eles aplicados por escolas, CTAC ou pela
prpria empresa area.

O RBAC tambm especifica certos requisitos para algumas


funes administrativas e/ou de gerncia em uma empresa
area. Para assumir um cargo de certa responsabilidade
operacional ou de garantia de qualidade operacional em uma
empresa area, seja ela operada pelo RBAC 135 ou 121, a pessoa
deve comprovar certos requisitos de formao e experincia na
rea em que ir atuar, conforme estabelecido pelo regulamento
especfico.

Segundo o RBAC 119.65, para atuar como Piloto Chefe, uma


pessoa deve possuir uma licena de piloto de linha area (PLA),
com o apropriado Certificado de Habilitao Tcnica (CHT)
para o avio mais complexo usado pelo detentor de certificado
em suas operaes, e ter pelo menos 3 anos de experincia como
piloto em comando de avies, certificados pelo RBAC 25,
operados segundo os RBAC 121 ou 135.

Para entendermos melhor todo esse contexto de requisitos


regulatrios para o pessoal de aviao civil, precisamos conhecer
alguns RBAC que tratam desses requisitos.

RBAC 61
Este regulamento estabelece as normas e procedimentos relativos
concesso de licenas, habilitaes e certificados para pilotos,
os requisitos e padres mnimos que devem ser cumpridos para
a concesso e revalidao desses documentos e as prerrogativas e
limitaes relativas a cada licena, habilitao ou certificado.

34
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Entre as disposies apresentadas neste regulamento podemos


citar as condies relativas concesso e utilizao de licenas,
certificados, habilitaes e autorizaes; os requisitos para
proficincia lingustica para voos internacionais; a validade das
habilitaes; contagem e registro das horas de voo; e prazo e
tolerncia para revalidao de habilitaes.

RBHA-63
Este regulamento estabelece os requisitos para emisso de
licenas e certificados para mecnico de voo e comissrio de voo,
e regras gerais para os detentores dessas licenas e certificados.
Entre as disposies apresentadas neste regulamento, podemos
citar os requisitos de conhecimento, de experincia, de
treinamento e os referentes aos exames escritos, prticos e
procedimentos gerais.

RBHA-65
Este regulamento estabelece os requisitos para emisso
de licenas e certificados para mecnico de manuteno e
despachante operacional de voo e regras gerais para os detentores
dessas licenas e certificados. Entre as disposies apresentadas
neste regulamento, podemos citar a durao das licenas, os
exames escritos e outras condutas, os cursos de formao de
despachante operacional de voo (DOV) e os pr-requisitos para
credenciamento de mecnicos de manuteno.

RBAC-67
Este regulamento aplica-se a qualquer pessoa que deseja obter
ou revalidar um Certificado Mdico Aeronutico (CMA) de 1
classe, 2 classe ou 4 classe; para qualquer mdico ou clnica
mdica que deseja se credenciar junto ANAC, para realizar
exames de sade periciais em pessoas que queiram obter ou
revalidar um CMA e para qualquer entidade pblica que firme
convnios com a ANAC, a fim de exercer atribuies referentes a
este Regulamento.

Unidade 1 35
Universidade do Sul de Santa Catarina

RBHA-140
Este RBHA estabelece os requisitos e as condies para a
autorizao, a organizao e o funcionamento dos Aeroclubes.
Entre as disposies apresentadas neste regulamento, podemos
citar a conceituao, as normas gerais, a documentao requerida,
o funcionamento e os cursos autorizados.

RBHA-141
Este regulamento estabelece normas, procedimentos e requisitos
concernentes ao processo de concesso de autorizao para
funcionamento de escolas de preparao de pessoal para a
aviao civil brasileira. Estabelece, ainda, os padres mnimos
que devem ser atendidos pelas diferentes entidades para a
homologao dos diversos cursos a serem ministrados, como:
pilotos de avio e de helicptero, instrutores de voo de avio e
helicptero, mecnicos de manuteno aeronutica, nas diferentes
habilitaes, mecnicos de voo, despachantes operacionais de voo
e comissrios de voo.

Esse regulamento aplicvel a entidades constitudas na forma


da lei como:

as organizaes, cujo objeto social , exclusivamente, a


capacitao de pessoal para a aviao civil, vedada sua
associao a outra entidade jurdica;

as entidades que necessitam ministrar cursos com vista


obteno de licenas e certificados emitidos pela ANAC;

os rgos da administrao pblica, nos mbitos federal,


estadual e municipal, que ministram ou pretendem
ministrar cursos na rea da aviao civil;

os aeroclubes e clubes de aviao que se proponham a


desenvolver um ou mais cursos citados na seo 141.11
deste regulamento.

As referidas entidades so denominadas, neste regulamento,


genericamente, escolas de aviao civil ou, simplesmente,
escolas.

36
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

RBAC-142
Este Regulamento estabelece os requisitos que regem a
certificao e o funcionamento de Centros de Treinamento
de Aviao Civil (CTAC) e fornece um meio alternativo para
a conduo de treinamentos requeridos pelos RBHA 61, 63,
65 e 91, ou RBAC que venham a substitui-los, e pelos RBAC
121 e 135. Assim, qualquer profissional da rea tcnica de
operaes ou de manuteno que desejar fazer parte da equipe
de colaboradores de uma empresa area, dever ter cumprido os
requisitos de formao inicial exigidos pelos regulamentos que,
normalmente, tambm so exigidos no concurso de recrutamento
e seleo de qualquer empresa area. Ao ser admitido na
empresa, ele dever participar dos treinamentos especficos para
a funo que ir executar, adaptando-se empresa, s tarefas, s
rotinas, aos procedimentos e aos equipamentos envolvidos em
seu trabalho, devendo demonstrar qualidades como disciplina,
habilidade, proficincia e conhecimentos no nvel adequado para
exercer a sua funo.

Sntese
Nesta unidade, vimos que a empresa area, para garantir que
seu servio de transporte seja feito de forma segura, eficiente e
regular, deve se apoiar nos requisitos regulatrios que do suporte
ao sistema. Demonstramos que essa regulao constituda por
Leis, regulamentos, instrues, decretos, resolues e outras
decises e portarias.

Assim, voc pode acompanhar que a base legal da regulao


do setor areo em nosso pas o CBAer Cdigo Brasileiro
de Aeronutica - e do qual derivou o Regulamento Brasileiro
de Aviao Civil (RBAC). Que esse ltimo a linha mestre
da regulao do setor de aviao civil e que veio a substituir o
Regulamento Brasileiro de Homologao Aeronutica (RBHA)
do antigo DAC.

Unidade 1 37
Universidade do Sul de Santa Catarina

Estudamos o RBAC a ponto de podermos entender sua


estrutura e sua designao, conforme os requisitos de certificao
abordados. Conhecemos, tambm, de modo superficial, os
regulamentos que implicam a certificao das empresas areas e
sua operao, a certificao de pessoal para as empresas areas e
as escolas, programas e centros de treinamento de pessoal.

Agora que entendemos como so os marcos regulatrios do setor,


poderemos tratar de como as empresas areas atuam nas reas
de manuteno e operaes, e saber aplicar corretamente esses
requisitos na rotina da gesto empresarial.

Atividades de autoavaliao
1) Tomando como base o contedo desta unidade, nas afirmaes a seguir
preencha os espaos em branco para torn-las verdadeiras.
a) Segundo o RBAC 01.1, manuteno preventiva significa
_____________ de preservao simples ou de pequena
monta, ______________________de pequenas partes
padronizadas que no envolva operaes complexas de
____________________.

b) A validade das habilitaes averbadas nas licenas ou


certificados de piloto deve obedecer aos prazos estabelecidos no
__________, contados a partir do ms de aprovao do piloto
no exame de proficincia, a exceo do previsto no pargrafo
__________ do RBAC 61.

c) De acordo com a Subparte Y do RBAC 121 que trata do


___________________________, um detentor de certificado
elegvel ao _________ se possui, ou requerido que possua, um
___________ de _______________ aprovado de acordo com o
prescrito em 121.401, 135.3(c) ou 135.341.

38
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

2) Descreva a estrutura padro de um documento dos Regulamentos


Brasileiros de Aviao Civil.

3) Pesquise no RBAC qual o item referente aos registros obrigatrios do


livro de bordo de uma aeronave de empresa area regular e quais so
os procedimentos necessrios para obter e manter esses registros.

Saiba mais
Se voc desejar, aprofunde os contedos estudados nesta unidade,
ao consultar as seguintes referncias:

BRASIL. Presidncia da Repblica, Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 119: Certificao: Operadores regulares e
no regulares. Rio de Janeiro: 2003. 42 p.

BRASIL. Presidncia da Repblica, Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 121: Requisitos operacionais: operaes
domsticas, de bandeira e suplementares. Rio de Janeiro: 2003.
242 p.

Unidade 1 39
Universidade do Sul de Santa Catarina

BRASIL. Presidncia da Repblica, Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 145: Organizaes de Manuteno de
Produtos Aeronuticos. Rio de Janeiro: 2009. 40 p.

BRASIL. Presidncia da Repblica, Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 135: Requisitos operacionais: operaes
complementares e por demanda. Rio de Janeiro: 2013. 194 p.

BRASIL. Presidncia da Repblica, Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 61: Certificao: Operadores regulares e
no regulares. Rio de Janeiro: 2013. 89 p.

BRASIL. Presidncia da Repblica, Agncia Nacional de Aviao


Civil. RBAC 142: Requisitos operacionais: operaes domsticas,
de bandeira e suplementares. Rio de Janeiro: 2012. 36 p.

40
2
UNIDADE 2

A estrutura organizacional

Objetivos de aprendizagem
Compreender o conceito da estrutura organizacional.

Entender os sistemas de autoridade, responsabilidade e


comunicaes.

Identificar as reas de atuao de operaes e de


manuteno.

Sees de estudo
Seo 1 O conceito da estrutura organizacional

Seo 2 Os benefcios de uma estrutura organizacional


adequada

Seo 3 As estruturas tradicionais e as inovadoras


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Se voc parar um momento para analisar as empresas areas do
sculo passado, ver que elas eram bem acomodadas, trilhavam
seu caminho por longos tempos sem grandes alteraes. As
mudanas ambientais no eram to intensas e a concorrncia
representava uma competio muito pequena ou quase nula.

E agora, o que est ocorrendo nessas empresas? Muita coisa


mudou. O atual perodo pelo qual o mundo est passando, com
uma competio cada vez mais intensa e em nvel global, exige
uma forte capacidade dinmica em se formular novos caminhos
para que as empresas no entrem em um ciclo de estagnao ou
mesmo de declnio.

Como em qualquer sistema complexo, o funcionamento de uma


organizao se formaliza como um conjunto de partes integrantes
e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo
unitrio com determinado objetivo e funo. Nesta unidade, voc
entender o que precisa ser feito para organizar internamente
uma empresa e que parmetros necessitam ser observados e
revisados constantemente para o sucesso da organizao. Assim,
ser apresentado nesta unidade os tipos de estruturas e seus
condicionantes, como os objetivos, as estratgias, o ambiente, a
tecnologia e os recursos humanos.

Ao conhecer a estrutura de uma organizao e seu


funcionamento, voc poder entender como funciona o processo
de tomada de deciso, seja este individual ou coletivo, e as
influncias organizacionais desse processo, principalmente
aqueles voltados para as reas de atuao de operaes e
manuteno de uma empresa area.

42
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Seo 1 - O conceito da estrutura organizacional


A procura por melhores resultados algo imprescindvel para
que as organizaes se mantenham competitivas em um cenrio
cadenciado tanto por regras advindas da regulao do setor
quanto pelo crescente nvel de exigncia de um novo perfil
de consumidores. Desse modo, as organizaes comeam a
pensar na melhor forma de atuar no mercado, baseando-se em
uma filosofia que as identifiquem e se diferenciem dos demais
concorrentes, pois os produtos e servios mostram-se cada
vez mais iguais e apresentam-se de maneira cada vez mais
semelhante. Assim, as organizaes andam apostando em um
conjunto prprio de caractersticas, formado pelas respostas a trs
perguntas fundamentais:

Qual minha Misso?

Qual a Viso do meu negcio?

Quais so os Valores que defendemos?

A misso tida como o detalhamento da razo de ser da


empresa, ou seja, o porqu da empresa. Na misso, tem-se
acentuado o que a empresa produz sua previso de conquistas
futuras e como espera ser reconhecida pelos clientes e demais
acionistas e colaboradores. A misso de uma empresa est
to ligada ao lucro quanto ao seu objetivo social e, portanto,
deve orientar os objetivos financeiros, humanos e sociais da
organizao.

A misso da GOL Aproximar pessoas com segurana e


inteligncia.

A viso algo responsvel por nortear a organizao. um


acumulado de convices que direcionam sua trajetria. Podemos
definir viso como uma imagem de um estado futuro ambicioso e
desejvel, relacionado com o cliente, e superior em algum aspecto
ao estado atual da organizao. Em suma, a viso pode ser
percebida como a direo desejada, o caminho que se pretende
percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a mdio e
longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos.

Unidade 2 43
Universidade do Sul de Santa Catarina

A viso da TAM Trabalhar com o esprito de servir faz as


pessoas mais felizes.

Os valores incidem nas convices que fundamentam as escolhas


por um modo de conduta tanto de um indivduo quanto de uma
organizao. Richard Barrett, ex-diretor do Banco Mundial,
declara que em uma organizao os valores dizem e os
comportamentos fazem (COSTA JUNIOR, 2008). Assim
sendo, os valores organizacionais podem ser definidos como
princpios que guiam a vida da organizao, tendo um papel
tanto de atender seus objetivos quanto de atender s necessidades
de todos aqueles a sua volta.

Os valores da AZUL so: Segurana, considerao, integridade,


paixo, inovao e exemplo.

A definio dessas premissas bsicas - a misso, a viso, os


valores - servem como alicerce estruturao das empresas.

2.1 - Definio
Segundo Oliveira (2002), a organizao da empresa a ordenao
e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de
objetivos e resultados estabelecidos. Nesse contexto, as premissas
bsicas servem no s para definir como a empresa vai dirigir
suas atividades no mercado, isto , quais so as suas estratgias,
seus objetivos e como eles sero alcanados, mas, principalmente,
para formular o elemento fundamental de qualquer empresa para
atender a tarefa de diviso, organizao e coordenao de suas
atividades, que conhecido como estrutura organizacional.

Sendo assim, podemos afirmar que a forma como uma empresa


divide, organiza e coordena suas atividades com o intuito
de poder atingir seus objetivos conhecida como estrutura
organizacional (STONER, 1992). Essa estrutura, de modo
geral, inclui a descrio dos aspectos fsicos, humanos,

44
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

financeiros, jurdicos, administrativos e econmicos. Ela depende


de vrios fatores e circunstncias em determinado momento.

O elemento que divide, organiza e coordena as atividades de


uma empresa visando aos seus objetivos conhecido como
estrutura organizacional.

A estrutura organizacional tambm pode ser definida em relao


forma como a autoridade estabelece as relaes de dependncia
hierrquica e de cooperao, as atividades so especificadas e
distribudas e so estabelecidos os sistemas de comunicao
interna das organizaes.

2.2 - Estrutura formal e informal


Em uma mesma empresa vamos encontrar a estrutura formal,
objeto de estudo das organizaes empresariais, que aquela
deliberadamente planejada e formalmente representada, em
alguns aspectos, pelo organograma, mas tambm uma estrutura
informal, formada pela rede de relaes sociais e pessoais que no
estabelecida ou requerida pela estrutura formal.

A estrutura formal aquela deliberadamente planejada e


formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo
organograma da organizao. o instrumento administrativo
resultante da identificao, anlise, ordenao e agrupamento
das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o
estabelecimento dos nveis de alada e dos processos decisrios,
visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelo planejamento
da empresa.

A Estrutura formal representada pelo organograma


da empresa e os seus aspectos bsicos.

Unidade 2 45
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para uma melhor interpretao da estrutura formal da organizao,


normalmente, elaborado a sua representao grfica, o
organograma, o qual permite uma visualizao rpida e fcil
dos diversos rgos componentes da estrutura, a via hierrquica,
as comunicaes formais e a interdependncia entre as partes.
Implcitas neste conceito de organograma esto: a diviso do
trabalho e departamentalizao, a hierarquia e a coordenao.

J a estrutura informal surge da interao social das pessoas,


isso significa que se desenvolve espontaneamente, sem um
planejamento, d-se quando as pessoas se renem, ou seja,
utiliza uma abordagem voltada para as pessoas e suas relaes,
sem nfase a posies formais em termos de autoridades e
responsabilidades.

Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas.


Algumas dessas causas so: idade, antiguidade, competncia
tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de
O tempo de trabalho em uma
organizao ou funo conhecido
trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade.
tambm por antiguidade.
Cada executivo deve saber quem o lder informal de seus
subordinados e trabalhar com essa pessoa, a fim de assegurar que
essa liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa, ao
invs de antagoniz-los.

Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem


aos desejos de seus membros. Esses desejos so determinados
pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece ser
sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua
cultura, isso uma importante funo de toda estrutura informal.

Uma segunda funo do grupo informal a comunicao. A fim


de atender a seus desejos e conservar seus membros informados
do que est havendo que possa afetar a satisfao de suas
necessidades e expectativas, o grupo desenvolve sistemas e canais
de comunicao. Uma terceira funo desses grupos o controle
social pelo qual o comportamento dos outros influenciado
e regulado. O controle social interno e externo. O controle
interno dirigido no sentido de fazer os membros do grupo
atuarem em conformidade com sua cultura, enquanto o controle
externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o
governo, o sindicato ou determinados grupos informais.

46
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

O executivo deve saber que a presso do controle externo dos


grupos da organizao pode ser bastante forte, tal como quando
ocorre uma greve. Portanto, importante que os objetivos e
interesses dos grupos informais estejam integrados com os da
empresa. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal
com a informal.

Principais vantagens da estrutura informal:

proporcionar maior rapidez no processo decisrio;

reduz distores existentes na estrutura formal;

complementa a estrutura formal;

reduz a carga de comunicao dos chefes;

motiva e integra as pessoas da empresa.

As principais desvantagens da estrutura informal so:

provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas


chefias;

dificuldade de controle;

possibilidade de atrito entre as pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento de grupos informais:

os interesses comuns;

a interao provocada pela prpria estrutura formal;

os defeitos na estrutura formal;

os perodos de lazer;

a disputa pelo poder.

Unidade 2 47
Universidade do Sul de Santa Catarina

A estrutura informal ser bem utilizada quando os objetivos da


empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos e quando
existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura
informal da empresa a favor da organizao.

Seo 2 - Os benefcios de uma estrutura


organizacional adequada
Quando se analisa a estrutura organizacional de uma empresa,
deparamos com aspectos positivos e negativos, com a diviso
de trabalho entre departamentos e unidades, e identificamos
como os objetivos organizacionais foram distribudos entre
os departamentos. Assim, a estrutura organizacional deve
ser delineada de acordo com os objetivos e as estratgias
estabelecidas, ou seja, a estrutura organizacional uma
ferramenta bsica para a administrao estratgica, que visa a
alcanar as situaes almejadas, o instrumento bsico para a
concretizao do processo organizacional.

A estrutura organizacional uma ferramenta bsica para a


administrao estratgica.

Desse modo, para organizar qualquer empresa para o seu perfeito


funcionamento, um gestor necessitar executar as funes bsicas
de administrao formadas pelo processo de planejamento,
organizao, direo e controle assim definido:

Planejamento da empresa Define e determina a


finalidade e os objetivos, prevendo as atividades, os
recursos e os meios para buscar os objetivos esperados em
determinado tempo.

48
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Direo da empresa Conduz, orienta, coordena e


motiva as pessoas a exercerem suas tarefas, a fim de
alcanar os objetivos organizacionais em forma de
liderana das atividades.

Controle da empresa Compara os objetivos


estabelecidos e os recursos previstos com os resultados
atingidos e recursos utilizados, a fim de tomar medidas
que venham a corrigir ou mudar os rumos fixados. Para
isso, acompanha e supervisiona tarefas e atividades e
avalia resultados.

Organizao Serve para estabelecer ordem. Agrupa


pessoas e recursos, define atribuies, responsabilidades e
normas, de modo a atingir os resultados esperados.

Nesse contexto da administrao de empresas, em que a


gerncia corporativa requer conhecimento e aplicao de
diversos modelos e tcnicas, a estrutura organizacional
representa a organizao e seu modelo de gesto; as rotinas
e os procedimentos administrativos representam os mtodos
e as funes administrativas exercidas pelos executivos das
empresas so apresentadas, de forma interligada: Planejamento,
Organizao Direo e Controle, ou seja, para que uma estrutura
organizacional funcione adequadamente, necessrio que ela
d ao gestor a oportunidade de efetuar esse processo de gesto
de forma completa e interligada. Verifique essa interligao no
esquema a seguir.

Figura 2.1 Funes da administrao

PLANEJAMENTO

CONTROLE ORGANIZAO

DIREO

Fonte: Oliveira (2002, p.85).

Unidade 2 49
Universidade do Sul de Santa Catarina

Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma


adequada, ela propicia o gerenciamento estratgico e realiza
alguns aspectos importantes para a empresa, tais como:

identificao das tarefas necessrias para o alcance dos


objetivos estabelecidos;

organizao das funes e responsabilidades;

informaes, recursos e feedback aos executivos e


funcionrios;

medidas de desempenho compatveis com os objetivos;

condies motivadoras para a realizao das tarefas


estabelecidas.

O gerenciamento estratgico eficaz traz como benefcio para


a empresa o restabelecimento ou a conquista dos resultados
financeiros esperados, alm de outros potenciais benefcios como:

Desenvolver nas pessoas um maior interesse pela


organizao;

Dar uma vantagem empresa frente aos concorrentes;

Permitir uma clara viso de negcio;

Orientar melhor os esforos para a conquista de


objetivos;

Permitir o controle das atividades e reviso do plano


desenvolvido;

Ordenar prioridades a partir de um cronograma;

Motivar as pessoas por suas responsabilidades;

Estimular a cooperao para aproveitar oportunidades e


enfrentar problemas.

50
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Como as atividades econmicas so dinmicas e suas condies


se alteram cotidianamente, praticamente impossvel estruturar
uma organizao dentro de um padro fixo que seja considerado
perfeito. Portanto, uma estrutura organizacional necessita se
adaptar adequadamente s mudanas provocadas pelas variveis
que contribuem para isso: a sua estratgia, o ambiente em que
opera, a tecnologia de que dispe, a regulao do setor e as
caractersticas de seus participantes.

No atual ambiente empresarial do setor de aviao brasileiro,


a teoria dos modernos tericos da Administrao que no
concordam que exista uma maneira nica ou ideal de se projetar
uma organizao est sendo posta em prtica por nossas
grandes empresas. Nos ltimos quinze anos, vimos surgir novas
organizaes, outras desapareceram e algumas se fundiram.
Organizaes familiares pequenas se tornaram gigantes,
presidentes foram trocados e com eles alguns departamentos
mudaram, gerncias foram reorganizadas, vice-presidncias
desapareceram ou foram integradas e setores inteiros foram
terceirizados. Por isso, preciso estudar como a estrutura
organizacional de uma empresa area se transforma e vai se
adequando a diferentes situaes, para entender sua importncia
na sobrevivncia do negcio e a motivao da dana de cadeiras
nas organizaes que, inicialmente, parece ser uma alterao
poltica, mas que no fundo extremamente tcnica e necessria
para se atingir os objetivos.

2.3 - Componentes da estrutura organizacional


Para a elaborao da estrutura organizacional adequada,
necessrio rever os objetivos estratgicos e considerar seus
componentes, condicionantes, nveis de influncia e de
abrangncia, ou seja, planejar um conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das
unidades organizacionais de uma empresa. Portanto, a estrutura
organizacional formada pelos sistemas descritos at o final desta
seo. Vamos a eles.

Unidade 2 51
Universidade do Sul de Santa Catarina

2.3.1 - Sistema de responsabilidade resultado da alocao de


atividades
O sistema de responsabilidade constitudo pela atuao
profissional de qualidade nos trabalhos e de busca de resultados,
com ou sem cobrana por parte de terceiros. A quantidade de
responsabilidade pela qual o subordinado tem de prestar contas
determina a quantidade de autoridade que deve ser delegada a ele.
Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do
indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no
se delega. Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:

a) Departamentalizao;

b) Linha e assessoria;

c) Descrio das atividades ou atribuies das unidades


organizacionais.

2.3.2 - Sistema de autoridade resultado da distribuio das unidades


organizacionais
constitudo pela amplitude administrativa ou de controle, por
nveis hierrquicos, delegao e centralizao e descentralizao.

A autoridade o direito estabelecido de se designar o que


e, se necessrio, como, por quem, quando e quanto deve
ser realizado em sua rea de responsabilidade na empresa.
Observa-se, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o
nvel hierrquico mais baixo, que a amplitude da autoridade
vai diminuindo at chegar ao limite mnimo. A autoridade
formal representa aquela estabelecida pela estrutura hierrquica
da empresa, e pode ser delegada pelo superior hierrquico
imediato. A autoridade informal uma espcie de autoridade
adquirida, a qual desenvolvida por meio de relaes informais
entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e por
deferncia a sua posio ou status.

Blau e Scott (1962), aps uma reviso de diversas pesquisas,


concluram que o chefe que leal a seus subordinados tem
maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal

52
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

eficaz e, consequentemente, maior possibilidade de influenciar


seus subordinados. Miranda (1968) apresenta dois tipos de
exerccio de autoridade:

O exerccio singular de autoridade aquele em que o


poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so
exercidos por um s indivduo;

O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o


poder de se fazer obedecer e o direito de comandar
so exercidos por uma equipe. Nessa hiptese, o poder
pertence equipe, mas a funo dividida entre seus
membros.

Devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a


origem da autoridade que foram apresentadas por Koontz
e ODonnell (1973):

teoria formal da autoridade - a origem da autoridade na


empresa deve obedecer a uma hierarquia;

teoria de aceitao da autoridade - aceitao das ordens,


desde que sejam compreendidas e estejam dentro das
funes do subordinado;

teoria da competncia - a autoridade pode provir de


qualidades pessoais e de competncia tcnica.

Os tipos de autoridade so:

a autoridade hierrquica segue as linhas de comando


estabelecidas pela estrutura organizacional da empresa.

a autoridade funcional corresponde quela estabelecida


pelas funes exercidas pelas unidades organizacionais.
Essa deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para
evitar possveis problemas de duplicidade de comando.

O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao


estabelecimento de polticas administrativas, pois essas tm a
funo bsica de estabelecer as premissas e orientaes principais

Unidade 2 53
Universidade do Sul de Santa Catarina

que devem ser respeitadas pelas unidades organizacionais


envolvidas e, at, por toda a empresa.

Os aspectos bsicos do sistema de autoridades so:

a) Delegao;

b) Centralizao e descentralizao;

c) Nveis hierrquicos;

d) Amplitude de controle.

2.3.3 - Sistema de comunicaes resultado da integrao das


unidades organizacionais
constitudo pelo fluxo de informaes necessrio ao andamento
das atividades. A comunicao o processo interativo em que
dados, informaes, consultas e orientaes so transacionados
entre pessoas, unidades organizacionais e agentes externos
empresa. No sistema de comunicaes deve ser considerado:

o que deve ser comunicado;

como deve ser comunicado;

quando deve ser comunicado;

de quem deve vir a informao;

para quem deve ir a informao;

por que deve ser comunicado;

quanto deve ser comunicado.

A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende,


em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Na
transmisso de informaes, deve-se considerar a interferncia
denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova
no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados

54
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

pelo emissor. Portanto, nesse momento, deve-se verificar at que


ponto a forma da estrutura organizacional atende s necessidades
de comunicao na empresa, de modo a no possibilitar o rudo.

Vejamos agora os aspectos bsicos do sistema de comunicao nas


empresas.

a) Esquemas de comunicao:

Formal, que conscientemente planejado, fcil e


controlado, segue a corrente de comando numa estrutura
hierrquica;

Informal, que surge espontaneamente nas empresas, em


relao s necessidades de seus membros.

Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a


empresa quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa,
quando facilita a ajuda entre seus membros.

b) Fluxos de comunicao:

horizontal, realizado entre unidades organizacionais


diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico;

diagonal ou transversal, realizado entre unidades


organizacionais e nveis diferentes;

vertical, realizado entre nveis hierrquicos diferentes,


mas da mesma rea de atuao.

c) Custo da comunicao:

A anlise da transmisso das informaes mostra que essa


muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s
formas de apoio necessrias, mas, principalmente, em funo do
tempo que ela absorve e das demoras que acarreta. (LITTERER,
1970).

Unidade 2 55
Universidade do Sul de Santa Catarina

2.3.4 - Sistema de deciso resultado da ao sobre as informaes

constitudo pelo processo decisrio envolvendo duas ou


mais alternativas. No processo de tomada de deciso, h vrios
aspectos que devem ser considerados como: os dados disponveis,
meios de informaes, trabalho em equipe etc. Outro aspecto
importante a capacidade para capturar as informaes, para
isso, um bom sistema de comunicao ajuda avaliar e aplicar
decises.

Uma equipe que contm diferentes perfis de pessoas, composta


por sexos e idades diferentes, por exemplo, traz grande
capacidade ao processo de deciso, pois cada indivduo possui
ideias e informaes diferentes, contribuindo para resultados com
melhor qualidade.

No h uma frmula correta para a tomada de deciso dentro


de uma organizao, nem to pouco uma regra estabelecida.
Devemos avaliar separadamente cada pessoa envolvida no
processo para que nenhuma informao seja descartada ou
perdida. necessrio efetuar uma anlise das decises para se
estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto,
deve-se considerar os seguintes aspectos (DRUCKER, 1962):

Que decises so necessrias para o desempenho


indispensvel realizao dos objetivos;

De que natureza so essas decises;

Em que plano da empresa deve ser tomado;

Qual sua velocidade de transformao;

Qual gestor deve participar dessas decises, pelo menos


at aqueles que devem ser consultados antecipadamente;

Quais executivos devem ser informados, depois de


tomada a decises.

56
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Aspectos das decises:


Identificar o problema;

Analisar o problema com base nas informaes


capturadas sobre o problema, sendo necessrio discutir
como um sistema;

Estabelecer sadas e alternativas;

Analisar e comparar as solues que foram expostas,


verificar as vantagens e desvantagens de cada sada,
medir e avaliar eficincia do projeto em anlise.

Selecionar as sadas mais adequadas para a empresa;

Implantar as sadas selecionadas e desejadas, incluindo


a capacitao da mo de obra envolvida, treinamento e
motivao.

Avaliar os resultados por meio de critrios aceitos da


organizao.

As decises classificam-se em:

Decises programadas so aquelas rotineiras e


repetitivas no cotidiano da empresa. So usadas como
orientaes para a realizao das tarefas, como polticas,
normas, cultura, desafios, metas a serem alcanadas etc.

Decises no programadas so aquelas em que no


h um padro de referncia a ser seguido, nascem
espontaneamente, so aplicadas em ambiente dinmico,
que se altera a cada instante. de caracterstica
especfica e complexa.

Os elementos do processo de deciso so:

Incerteza Dentro do ambiente que envolve a deciso existir


algum grau de incerteza, o que comum em qualquer deciso,
mas ela jamais poder ser maior que as certezas quando o risco

Unidade 2 57
Universidade do Sul de Santa Catarina

se torna alto e desnecessrio. Querer arriscar sem que haja


uma linha coerente, com base em dados e informaes, uma
deciso insensata

Recursos So limitados os recursos do tomador de decises,


por isso necessrio estabelecer regras e planos para as principais
decises de uma empresa.

Fatores de influncia no processo de decises:

Complexidade evolutiva;

Reduo de tempo disponvel para tomada de deciso;

Velocidade das informaes;

Benefcio nos processos de informaes e resultados a


curto prazo.

Ao desenvolver uma estrutura organizacional, devem-se


considerar, tambm, os condicionantes, nveis de influncia e
nveis de abrangncia, alm de seus componentes.

2.4 - Condicionantes da estrutura organizacional


Precisamos conhecer os fatores que influenciam a natureza da
estrutura organizacional da empresa, quais sejam:

objetivos estratgicos e polticos estabelecidos pela


empresa;

ambiente da empresa;

evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa;

recursos humanos, considerando suas habilidades,


capacitaes e nveis de motivao e de
comprometimento para com os resultados da empresa.

58
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

2.4.1 - Fator Humano


Segundo Fayol (1976), so necessrias determinadas qualidades
humanas, cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe
na hierarquia de uma organizao. Ele avalia que a qualidade
da estrutura organizacional resultado dos seguintes fatores
provenientes do fator humano:

as habilidades: tcnica, de comando, administrativa, de


cooperao e de integrao.

o valor das pessoas, podendo ser consideradas a sua tica,


a sua postura de atuao, os seus relacionamentos etc.;

o conhecimento que elas possuem da estrutura


organizacional;

sua motivao para faz-la funcionar da melhor forma


possvel.

Portanto, o fator humano envolve no s o grupo de pessoas,


mas tambm seus costumes e comportamentos, que devem
ser considerados para desenvolver as funes que essa pessoa
ou equipe desenvolve dentro de uma estrutura organizacional.
aqui que devemos observar cada indivduo que compe a
estrutura, de modo a formar um conhecimento e saber usar esse
entendimento para aplicar motivao equipe, orientando-a para
resultados melhores. aqui tambm que se percebe o esprito
inovador e empreendedor. Funcionrios motivados e capacitados
so formas de aumentar a produtividade das empresas.

2.4.2 - Fator Ambiente


Ambiente o contexto que envolve externamente a organizao.
a situao dentro da qual uma organizao est inserida.
importante ressaltar que ele pode ser caracterizado por trs tipos.
O primeiro o ambiente estvel, com pequena variao, que
quando ocorre previsvel e controlvel. O segundo o ambiente
em transformao, em que as tendncias de mudanas so
visveis e constantes, o ltimo o ambiente turbulento, em que as
mudanas so velozes, oportunistas e, no raro, surpreendentes.

Unidade 2 59
Universidade do Sul de Santa Catarina

Como o ambiente extremamente vasto e complexo, as


organizaes no podem absorv-lo, conhec-lo e compreend-lo
em sua totalidade e complexidade, o que seria inimaginvel. Mas
o ambiente pode ser analisado em dois segmentos, o ambiente
geral e o de tarefa, de modo a se exercer influncias sobre ele.
Vejamos cada um deles.

Ambiente geral
o macroambiente, ou seja, o ambiente genrico e comum a
todas as organizaes. Tudo o que acontece no ambiente geral
afeta direta ou indiretamente todas as organizaes. O ambiente
geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes
para todas as organizaes, como:

Condies Tecnolgicas;

Condies Legais;

Condies Polticas;

Condies Econmicas;

Condies Demogrficas;

Condies Ecolgicas;

Condies Culturais.
Essas condies so fenmenos ambientais que formam um
campo dinmico de foras que interagem entre si. Esse campo
de foras tem um efeito sistmico. Enquanto o ambiente geral
genrico e comum para todas as organizaes, cada organizao
tem o seu ambiente particular e prprio: o ambiente de tarefa.

Ambiente de tarefa
o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o
segmento do ambiente geral do qual cada organizao extrai as
suas entradas e deposita as suas sadas, ou seja, onde trabalha os
recursos disponveis (entradas matria prima, pessoas, energia

60
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

etc.) para entregar seus produtos ou servios (sadas). o ambiente


de operaes de cada organizao que constitudo por:

Fornecedores de Entradas;

Clientes ou Usurios;

Concorrentes;

Entidades Reguladoras.
Quando a organizao escolhe o seu produto ou servio e
o mercado onde pretende coloc-los, ela est definindo o
seu ambiente de tarefa. A organizao tem poder sobre seu
ambiente de tarefa quando as suas decises afetam as decises
dos fornecedores de entradas ou consumidores de sadas.
Ao contrrio, a organizao tem dependncia em relao ao
seu ambiente de tarefa quando as suas decises dependem
das decises tomadas pelos seus fornecedores de entradas ou
consumidores de sadas. As organizaes procuram aumentar o
seu poder e reduzir sua dependncia quanto ao seu ambiente de
tarefa e estabelecer o seu domnio. Esse o papel da estratgia
organizacional.

2.4.3 - Fator Objetivos e Estratgias


Segundo Oliveira (2002), quando os objetivos e estratgias esto
bem definidos e claros, eles tm tima influncia na estrutura
organizacional, pois facilitam a organizao das atividades, pois
possibilitam saber o que esperar de cada membro do grupo que
compe a estrutura. Objetivo o alvo ou meta que se pretende
alcanar. Estratgia a definio do caminho mais adequado
para alcanar o objetivo.

nesse fator que buscamos as respostas s perguntas idealizadas


pelo gestor, para que possa ajud-lo no resultado a ser alcanado.
Como, por exemplo, quem o pblico alvo do servio ou
produto, quem so as ameaas, que nvel de sustentao est o
seu produto. Todos os aspectos relativos a esse fator devem ser
estabelecidos no planejamento estratgico da empresa.

Unidade 2 61
Universidade do Sul de Santa Catarina

2.4.4 - Fator Tecnologia


Vasconcellos (1972) considera o fator tecnolgico como o
conjunto de conhecimentos que utilizado para operacionalizar
as atividades na empresa, a fim de que seus objetivos possam ser
alcanados.

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel


independente que influencia as caractersticas organizacionais.
Alm do impacto ambiental, existe o impacto tecnolgico sobre
as organizaes. As organizaes utilizam alguma forma de
tecnologia para executar suas operaes e realizar suas tarefas. A
tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar, como pode ser
sofisticada.

Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia se


desenvolve nas organizaes pelos conhecimentos acumulados
e desenvolvidos sobre o significado e execuo de tarefas
know-how e pelas suas manifestaes fsicas mquinas,
equipamentos, instalaes constituindo um complexo de
tcnicas usadas na transformao dos insumos recebidos em
resultados, isto , em produtos ou servios.

A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A


incorporada est contida em bens de capital, matrias-primas
intermedirias ou componentes etc. Corresponde ao conceito
de hardware. A tecnologia no incorporada encontra-se nas
pessoas como tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros,
pesquisadores sob a forma de conhecimentos intelectuais
ou operacionais, facilidade mental ou habilidade manual para
executar as operaes, ou em documentos que a registram e
visam a assegurar sua conservao e transmisso como mapas,
plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios. Corresponde ao
conceito de software.

Neste contexto, devemos considerar qual o tipo de tecnologia


a ser usada dentro de uma estrutura organizacional para
melhorar o desempenho da empresa, ou seja, para nos ajudar
a desempenhar melhor nosso trabalho, com vistas ao objetivo,
trazendo uma melhor qualidade no resultado final.

62
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Outro aspecto a ser observado a reduo de custos de mo


de obra e tempo, mas preciso ter uma ideia ampla sobre esse
assunto novas tecnologias para que no haja um choque na
questo do fator humano e tambm na questo de custos, que
poder at inviabilizar uma estrutura organizacional.

Trocar uma aeronave de sistema analgico por outra


digital mais sofisticada e automatizada trar reflexos
positivos e negativos, que necessitam de avaliao,
como o custo operacional mais baixo, maior segurana
operacional, custo de aquisio maior e maior
necessidade de treinamento e especializao dos
tripulantes e mecnicos. Nesse caso, se a organizao
no tiver recursos financeiros ou humanos adequados
para suportar a mudana, a troca poder prejudicar a
empresa, ao invs de benefici-la.

2.5 - Nveis de influncia da estrutura organizacional


Os trs nveis de influncia da estrutura organizacional so:

Nvel estratgico de influncia: processo administrativo


que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser
seguido pela empresa, visando a obter um nvel de
otimizao na relao da empresa com seu ambiente. Ex.:
substituio de produtos para se adequar ao mercado.

Nvel ttico de influncia: tem por finalidade otimizar


determinada rea de resultado. Ex.: diviso de uma rea
em duas (operacional e tcnica), para melhor administrar
os recursos da empresa.

Nvel operacional de influncia: o planejamento


operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente por meio de processos formais, das
metodologias de desenvolvimento e implementao
estabelecidas. Ex.: alterao da estrutura organizacional.

Unidade 2 63
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 2.2 Tipos de planejamento nas empresas

NIVEL ESTRATGICO

NIVEL TTICO

NIVEL OPERACIONAL

Fonte: Oliveira (2002, p. 107).

2.6 - Nveis de abrangncia da estrutura organizacional


Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando do
desenvolvimento e da implantao da estrutura organizacional
nas empresas:

Nvel empresa - envolve o estudo e a anlise da estrutura


organizacional, considerando toda a empresa, tenha ela
um ou mais negcios em seu contexto de atuao no
mercado.

Nvel de abrangncia da UEN (Unidade Estratgica


de Negcio) - trata-se de transformar departamentos e
divises em pequenas empresas internas organizao,
com autonomia operacional e mercadolgica. Nesse caso,
a gesto financeira continua centralizada para otimizar os
recursos das vrias unidades autnomas. A amplitude de
anlise da estrutura organizacional realizada em termos
de unidade estratgica de negcio.

Nvel de abrangncia da corporao, considera-se a


administrao corporativa a qual congrega mais de uma
unidade estratgica de negcio.

64
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

2.7 - Plano de implantao da estrutura organizacional


Pode-se afirmar que um problema de estrutura organizacional
acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos
cargos na organizao. Esse deve ser resolvido, primeiramente,
sob seu aspecto terico, que cargos devem ser criados e depois sob
o aspecto do enquadramento correto das qualidades e aptides
das pessoas s responsabilidades e s autoridades de cada cargo.

O ideal que se procure eliminar duplicidade de esforos,


funes desnecessrias e atritos, possibilitando melhor
coordenao entre as diferentes atividades, atendendo
especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando
os atos de deciso mais prximos dos problemas.

O plano de implantao de uma estrutura organizacional


adequada deve considerar trs aspectos:

a mudana na estrutura organizacional;

o processo de implantao;

as resistncias que podem ocorrer.

Acompanhe agora a definio de cada um desses aspectos.

Alguns aspectos que devem ser considerados no processo de


mudana na estrutura organizacional:

ter cincia de que a estrutura organizacional mais


adequada depende da atual;

atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e


propulsoras que podem ter influncia no processo;

a importncia dos profissionais que trabalham na empresa;

a importncia do planejamento da mudana, para evitar


ou minimizar possveis problemas maiores em sua
efetivao;

antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o


problema, bem como o que ser mudado e quais as
variveis a serem consideradas para sua soluo.

Unidade 2 65
Universidade do Sul de Santa Catarina

J o processo de implantao de uma estrutura organizacional, o


que inclui o respeito a princpios de participao, deve conter:

anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos


conceituais)

anlise e aprovao pelos responsveis da vrias unidades


organizacionais (aspectos conceituais e, principalmente,
descritivos);

implantao efetiva com forte treinamento;

acompanhamento e avaliao do processo.

Agora vejamos, ento, o terceiro elemento muito importante na


implantao de uma estrutura organizacional: as resistncias que
podem ocorrer a essa implantao.

Mas, antes de analisar, com mais detalhes, os vrios aspectos


inerentes s resistncias que podem ocorrer, deve-se lembrar que
o rendimento de uma estrutura organizacional depende de quatro
fatores:

qualidade intrnseca da estrutura organizacional;

conhecimento que os executantes possuem sobre ela;

capacitao dos executantes aos trabalhos a serem


executados;

motivao dos executantes.

Somente com esses fatores conseguiremos vencer as possveis


resistncias que se apresentaro e que podero gerar custos e
perturbao ao ambiente empresarial, entre elas:

Desqualificao da estrutura organizacional;

Falta de motivao para a mudana;

Falta de apoio na implantao;

Risco de uma falta de viso clara de estratgia e objetivos

66
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

2.7.1 - Avaliao da estrutura organizacional


Segundo Vasconcellos (1972), a avaliao da estrutura
organizacional um procedimento pelo qual se verifica o que a
estrutura organizacional tem de bom e ruim. Para tanto, devem-
se executar:

levantamento e anlise estrutural;

estabelecimento de alternativas da estrutura


organizacional para a empresa;

delineamento da estrutura ideal.

Pode-se reforar a avaliao verificando-se o desempenho da


empresa em termos de:

resultados apresentados;

problemas evidenciados;

nvel de satisfao dos executivos e funcionrios da


empresa.

Assim, as melhores polticas para avaliao da estrutura


organizacional sero:

ter estrutura organizacional adequada aos mercados


existentes;

ter estrutura organizacional adequada s novas


tecnologias;

ter estrutura organizacional descentralizada no processo


decisrio e centralizada no sistema de controle;

ter estrutura organizacional voltada para resultados.


Dependendo da forma e dos critrios escolhidos para efetuar a
diviso do trabalho e a seu posterior reagrupamento surgiro
diferentes tipos de estrutura organizacional.

Unidade 2 67
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 3 - As estruturas tradicionais e as inovadoras


Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes
decidem sobre a configurao organizacional que ser usada para
agrupar as suas vrias atividades. Esse processo de agrupamento
conhecido como departamentalizao. Dos diversos tipos de
estrutura que a organizao pode assumir, podemos definir seis
tipos tradicionais de departamentalizao, quais sejam:

por funes;

de produtos ou servios;

territorial;

por cliente;

por processo ou equipamento;

mista.

Note-se que a maioria das organizaes usar mais de uma das


abordagens citadas para efetuar a departamentalizao. Ex.: Usar
a abordagem funcional para a cpula da empresa e outras para os
nveis mais baixos.

2.8 - Departamentalizao por funes


A departamentalizao funcional agrupa funes e/ou atividades
semelhantes para formar uma unidade organizacional, assim os
indivduos que exercem funes semelhantes ficam reunidos, ou
seja, dividem-se, por exemplo, em: pessoal da rea de vendas,
da manuteno, de operaes e assim por diante. Esse tipo
de departamentalizao pode ocorrer em qualquer nvel e
normalmente encontrado nas reas muito prximas ao topo do
organograma.

68
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Figura 2.3 Exemplo de departamentalizao por funo

DIRETORIA GERAL

Gerncia Gerncia Gerncia


de Operaes Financeira de Rh

Fonte: Oliveira (2002, p. 123).

Esse tipo de departamentalizao apresenta como vantagens a


eficincia obtida pela especializao das funes, a centralizao
da percia da organizao, a facilidade no controle das funes
pela alta administrao e a segurana na execuo de tarefas
e relacionamento entre colegas, pelo conhecimento da rea de
atuao. Em contrapartida, veremos que a responsabilidade pelo
desempenho total est somente na cpula, que cada gerente
supervisiona apenas uma funo estreita, que o treinamento
de gerentes para assumir a posio no topo limitado, que se
verifica muita especializao no trabalho e que a coordenao
entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto maior for
o tamanho e amplitude da organizao.

2.9 - Departamentalizao por produtos ou servios


Este tipo de departamentalizao feito de acordo com as
atividades inerentes a cada um dos produtos ou servios da
empresa, assim, verificamos que se pode dirigir ateno para
linhas especficas de produtos ou servios, que a coordenao de
funes ao nvel da diviso de produtos torna-se melhor, que
possvel atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro e que
a coordenao de resultados facilitada. Ela tambm propicia a
alocao de capital especializado para cada grupo de produtos e
condies favorveis inovao e criatividade.

Unidade 2 69
Universidade do Sul de Santa Catarina

Mas h algumas desvantagens, tal como a de exigir mais recursos


do que o necessrio, o que resulta na duplicao desnecessria
de pessoal, material ou equipamentos, com isso, propicia-se o
aumento de custos pela duplicao de atividades em diferentes
grupos de produtos, alm de criar uma situao em que os
gerentes de produtos se tornam muito poderosos, podendo
desestabilizar a estrutura da empresa.

2.10 - Departamentalizao territorial


o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde
esto localizadas as operaes. Uma empresa area pode agrupar
suas atividades aeroporturias por regio, como regio sul, regio
nordeste, etc., ou por bases em cidades especficas como base So
Paulo, base Braslia, base Recife etc.

As principais vantagens e desvantagens so semelhantes


quelas para a departamentalizao de produto. Esse tipo de
agrupamento permite a uma diviso focalizar as necessidades
singulares de sua rea de atuao, mas exige coordenao e
controle da administrao de cpula em cada regio.

Figura 2.4 Exemplo de departamentalizao territorial

DEPARTAMENTO DE
TRFEGO AREO

Regio Regio Regio


Norte Centro-oeste Sul

Fonte: Oliveira (2002, p. 126).

70
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

2.11 - Departamentalizao por clientes


Esse processo de agrupamento consiste em reunir as atividades de
forma que elas focalizem as variadas e especiais necessidades dos
clientes da empresa. A departamentalizao por cliente usada,
principalmente, para as atividades de vendas ou servios.

Uma empresa area pode ter sob a diretoria comercial


uma diviso de cargas, outra de clientes corporativos e
agncias de viagem e outra para vendas on-line.

A adaptabilidade a uma determinada clientela a grande


vantagem desse tipo de agrupamento. Como desvantagem,
podemos citar a dificuldade de coordenao, a subutilizao
de recursos e a concorrncia entre gerncias para concesses
especiais em benefcio de seus prprios clientes.

2.12 - Departamentalizao por processo ou equipamento


o agrupamento que se centraliza no processo de produo
ou no equipamento. Esse tipo de departamentalizao
frequentemente encontrado na indstria, a qual agrupa suas
atividades de fabricao em diversos departamentos como
usinagem, soldagem, montagem e acabamento. Nas empresas
areas comum encontr-lo na rea de operaes quando a frota
dividida em departamentos pelo tipo ou modelo de aeronave.

Figura 2.5 Exemplo de departamentalizao por equipamento

GERNCIA DE
OPERAES

Aeronave Aeronave Aeronave


Wide Body Narrow Body Turbohlice

Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 2 71
Universidade do Sul de Santa Catarina

As vantagens apresentadas por esse agrupamento consistem na


maior especializao de recursos alocados e na comunicao
mais rpida de informaes tcnicas. Como desvantagens,
encontraremos a possibilidade de perda de viso global ou
restries para flexibilizao da operao.

2.13 - Departamentalizao mista


o tipo mais frequente de departamentalizao, cada setor da
empresa deve ter a estrutura que melhor se adapte sua realidade
organizacional.

Mas estruturas tradicionais, em muitos casos, no resistiram s


mudanas que ocorreram nas ltimas dcadas. Elas so melhor
empregadas em atividades repetitivas e ambientes estveis. Essas
estruturas se caracterizam por um grau elevado de formalizao,
obedincia ao princpio de unidade de comando, utilizao das
formas tradicionais de departamentalizao, especializao
elevada e comunicao vertical.

Com o aumento da turbulncia do ambiente organizacional,


as condies que favoreciam as estruturas tradicionais
desapareceram e surgiram organizaes inovadoras que passaram
a responder melhor e de forma mais eficaz a essas mudanas. As
caractersticas estruturais dessas organizaes so opostas quelas
apresentadas pelas organizaes tradicionais e as principais so:

Baixo nvel de formalizao: Ambientes dinmicos


trazem tantos aspectos novos que se opem
repetitividade e estabilidade, acabando por tirar a
flexibilizao do gerente ou deixando de lado suas aes.
Dessa forma, as organizaes inovadoras tendem a ter
nvel mais baixo de formalizao.

Utilizao de formas avanadas de


departamentalizao: Essa caracterstica passa a
ser a soluo para problemas causados por estruturas
tradicionais. Algumas das formas avanadas de
departamentalizao so:

72
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Por centro de custos divide a empresa por diferentes


centros de custos;

Por projetos divide em grupos especficos para cada


projeto;

Matricial semelhante a de projetos, mas em forma


de uma matriz;

Celular praticamente no h diviso. A


informalidade muito elevada;

Novos empreendimentos rea de inovao


separada da de rotina.

Multiplicidade de comando: Nas novas estruturas, um


profissional pode trabalhar em dois ou mais projetos
estando subordinado a seus respectivos gerentes, assim
conseguimos um projeto integrado, onde h especialistas
de vrias reas, mas que esto vinculados cada um sua
respectiva rea tcnica.

Diversificao elevada: Essa caracterstica provocada


pela alta taxa de mudana e exige um profissional que
conhece um nmero maior de reas tcnicas, embora
no seja especialista em cada uma. Esse profissional,
adequado para essa estrutura inovadora, deve ter uma
viso sistmica, ou seja, essencial que ele conhea a
inter-relao entre a sua rea e as demais.

Comunicao horizontal e diagonal: Na estrutura


tradicional, se um especialista necessita se comunicar
com outra rea, ele dever faz-lo por meio de seu
superior, que passar a informao ao superior da outra
pessoa. Em ambientes dinmicos, para ganhar velocidade
e produtividade, passou-se a adotar a comunicao
horizontal, de especialista a especialista, sem intermdio
de seus superiores, ou a comunicao diagonal, em que
o especialista procura o superior de outro departamento
para obter a informao necessria.

Unidade 2 73
Universidade do Sul de Santa Catarina

2.14 - A estrutura ps-moderna


Existem algumas estruturas denominadas de ps-modernas. Elas
so estruturas dinmicas e com grande capacidade de mutao.
Adaptam-se de forma veloz e com facilidade conjuntura
externa, proporcionando resultados e solues com maior grau
de correo, com a agilidade desejada pelos clientes. A estrutura
ps-moderna pode ser definida como uma estrutura em rede que
se estabelece de forma horizontal e favorecem a competitividade e
a flexibilidade dos funcionrios.

Sntese

Vimos, nesta unidade, os tipos de estrutura: formais ou


informais; quais so seus condicionantes: os objetivos e
estratgias, o ambiente no qual est inserida a empresa, a
tecnologia e os recursos humanos que ela utiliza. Conhecemos
ainda os componentes da estrutura organizacional: sistemas
de responsabilidade, autoridade, comunicao e deciso, bem
como os nveis de influncia (estratgico, ttico e operacional)
e abrangncia (da empresa, da UEN e da corporao).
Conhecemos as estruturas tradicionais, ou seja, as formas de
departamentalizar a empresa e as estruturas inovadoras, assim
como a melhor forma de dividir as atividades no departamento
da estrutura organizacional.

74
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Atividades de autoavaliao

1) Comente as influncias que afetam a estrutura formal de uma


organizao.

2) Explique os nveis de influncia da estrutura organizacional formal.

3) Existem inmeras formas de departamentalizar. Cite quais so, dando


exemplos de cada uma.

Unidade 2 75
Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

BRASIL. MINISTRIO DO ORAMENTO E GESTO.


Lei 9.787, de 29 de janeiro de 1999. Regula o processo
administrativo no mbito da administrao pblica federal.
Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9784.
htm>. Acesso em: 14 mar. 2014.

76
3
UNIDADE 3

Os departamentos

Objetivos de aprendizagem
Conhecer o desenvolvimento, implantao e avaliao
da estrutura organizacional de operaes, treinamento
e manuteno.

Compreender a inter-relao entre as reas.

Saber a importncia de trabalhar em equipe.

Identificar e agir pro ativamente sobre problemas e


oportunidades.

Sees de estudo
Seo 1 Operaes de voo

Seo 2 Manuteno de aeronaves

Seo 3 Treinamento de pessoal


Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


Os avies nos permitem viajar longas distncias em apenas
uma frao do tempo que levaramos usando outras formas de
transporte. Ao optarmos por uma empresa area comercial,
utilizaremos sua estrutura e voos para chegarmos at o destino de
nossa escolha. Ainda que as operaes de cada companhia area
possam variar, existe uma certa similaridade entre a estrutura
de cada uma delas. Os seus ativos mais importantes so seus
avies e seu pessoal. Uma linha area pode ter os melhores
avies do mundo, mas se no tiver colaboradores criteriosamente
selecionados e adequadamente treinados, no conseguir prestar
um bom servio.

Ento, para que voc ou qualquer outro cliente fique satisfeito


com o servio e queira utiliz-lo, as empresas necessitam que sua
rea operacional seja eficiente. Geralmente, so os funcionrios
da rea operacional tcnica e de aeroportos que tm maior
contato com os passageiros, como os atendentes de check-in,
pilotos e comissrios de bordo. So chamados de funcionrios da
linha de frente e representam a maioria da fora de trabalho de
uma empresa area. Esse grupo de colaboradores considerado o
corao da empresa, mas h muito mais pessoas trabalhando nos
bastidores. Se os funcionrios da linha de frente so o corao
da empresa, os de bastidores de operaes so os que mantm
o bombeamento de sangue. Essas pessoas so responsveis por
montar o cenrio para que os voos aconteam. Eles otimizam a
disponibilidade de recursos, reservam a aeronave e a tripulao
por meio de uma escala de trabalho, mantm as diretrizes em
conformidade com os padres da legislao em vigor, atendem
aos requisitos da agncia reguladora ANAC e treinam as
tripulaes dos voos, as equipes de manuteno e os demais
colaboradores tcnicos. Nesse grupo de operaes esto
includos, alm dos tripulantes, os mecnicos e engenheiros de
manuteno, os despachantes operacionais de voo, os engenheiros
e atendentes do despacho operacional, escaladores de tripulao,
coordenadores de voo, gestores de publicaes, como cartas
e mapas de navegao e todos os demais colaboradores que
atuam direta ou indiretamente na operao area da companhia.

78
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Alm disso, a rea de manuteno de aeronaves parte


essencial da operao area e trabalha para garantir no s a
aeronavegabilidade de cada avio da frota, mas tambm para
garantir a segurana de voo, a disponibilidade do equipamento e
o controle de custos operacionais. As aeronaves s do dinheiro
para a empresa enquanto esto transportando passageiros,
portanto, quanto mais eficiente e planejada for a parada de
manuteno, melhor para a empresa.

A seguir, voc aprender mais sobre os trs principais


departamentos operacionais das empresas areas, que
representam a maior parte dos custos de uma companhia area,
por isso necessitam de uma gesto profissional e eficiente para
atingir os objetivos desejados.

Seo 1 - Operaes de voo


O transporte areo brasileiro foi marcado por mudanas estruturais
nos anos 1990, sobretudo devido a alteraes no seu marco
regulatrio. Barreiras entrada de companhias areas foram
eliminadas, propiciando maior competitividade entre as empresas
existentes. O novo ambiente no mercado levou as empresas areas a
buscarem novos posicionamentos no mercado e mudarem de uma
poltica puramente operacional para uma poltica de negcios. As
consequncias imediatas desse processo foram:

o surgimento de novas empresas, novas rotas e preos


mais baixos;

o aumento da demanda;

o aumento da competio;

um maior nmero de assentos disponveis;

menor taxa de ocupao;

menor taxa de lucratividade por passageiro;

Unidade 3 79
Universidade do Sul de Santa Catarina

a falncia de algumas empresas;

o processo de fuso entre as empresas;

a concentrao dos negcios;

Essa nova conjuntura de mercado extremamente competitivo


permitiu a entrada de novas empresas com novos conceitos de
gesto. Um exemplo a GOL linhas reas, surgida em janeiro de
2001, com o conceito de baixo custo. Basicamente, a estratgia
desses novos competidores tem sido a busca permanente da
eficincia operacional e do planejamento financeiro, visto
que ambos mostram-se responsveis pela maioria dos custos
de operao desse negcio de grandes receitas, mas de baixa
rentabilidade.

Alm disso, a competio entre as empresas existentes foi


intensificada por trs inovaes pioneiras que representaram
mudanas radicais na aviao regular:

Estrutura de rotas utilizando aeroportos hub ou centros


de conexo de voos;

Desenvolvimento de sofisticado sistema de reservas;

Estabelecimento de programas de frequncia ou


milhagem;

O sistema de aeroportos hub oferece ao passageiro uma maior


escolha de voos, racionalizando as sadas a partir de um centro
(hub). Os voos que costumavam servir apenas um mercado (2
pontos ou par de cidades) passaram a servir vrios. Assim, o hub
benfico ao consumidor, na medida em que oferece mais opes
de servio para um maior nmero de destinos.

A partir dos anos 1980 as operaes tipo hub se disseminaram


largamente, inclusive no Brasil, alterando sensivelmente a
estrutura dos servios areos no mundo.

80
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Figura 3.1 - Operao convencional e tipo hub

HUB

Fonte: Gutierres (2002).

As principais vantagens da utilizao de um sistema hub so:

Amplia o nmero potencial de servios (pares de


cidades);

Maiores opes para os usurios;

Possibilidade de maiores ndices de carga paga;

Consolidao da empresa area no hub;

Possibilidade de concentrao de servios.

As principais desvantagens so:

Possibilidade de congestionamentos e atrasos em cadeia;

Maior desequilbrio no uso e demanda por facilidades;

Maior desequilbrio no uso e demanda por pessoal;

Manuseio de bagagens.

Assim, as atuais caractersticas da indstria do transporte areo


indicam uma ampla necessidade de planejamento e gesto
eficientes, voltados para a soluo dos problemas enfrentados
pelas empresas. O planejamento operacional, cujo objetivo
a gerao do timetable, que a programao horria de voos

Unidade 3 81
Universidade do Sul de Santa Catarina

ofertada aos clientes, depende de um conjunto de fatores


envolvendo as aeronaves, as ligaes entre cidades (aeroportos),
escalas, frequncia e horrios de operao. Os problemas
envolvidos neste processo so:

Planejamento da frota: definio da composio da frota


em um perodo relativamente longo e pr-determinado.

Este item de relevada importncia, visto que uma


aeronave comercial tem uma vida til em torno de 15
anos e os investimentos em termos de frota de aeronaves
so de grande monta. E mais: so investimentos de
longa maturao pela quase inexistncia de entrega
imediata das aeronaves. Assim, uma deciso errada em
termos de planejamento de frota pode comprometer
irremediavelmente a situao econmico-financeira da
empresa area;

Alocao de aeronaves: definio do tipo de aeronave da


frota que ser empregado em determinada rota;

Rotao de aeronaves: distribuio do uso da frota


em funo das horas de voo, de modo a minimizar o
problema da alocao, com a incluso da dimenso
tempo;

Escalonamento: reunir todas as variveis em uma tabela


de horrios.

O ambiente operacional de uma empresa de transporte areo


requer tambm a gesto adequada operao segura quanto
infraestrutura aeroporturia, pistas, auxlios navegao e
aproximao e demais necessidades quanto segurana das
suas operaes.

Sendo assim, obrigatria a identificao dos perigos e o


gerenciamento dos riscos a eles associados para o universo
operacional da empresa, o qual tambm inclui a manuteno de
aeronaves, o perigo avirio, o carregamento e o descarregamento
das aeronaves, as eventuais mudanas nos procedimentos

82
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

operacionais, as operaes inditas ou especiais, as obras de


infraestruturas aeroporturias e/ou quaisquer outras atividades
que estejam ligadas direta ou indiretamente com a segurana
das operaes areas da empresa. Acidentes, incidentes ou
qualquer outro tipo de ocorrncia indesejada, durante a operao
area da empresa, deve provocar a reviso imediata da matriz
de risco associada ao fato, para verificao e avaliao de sua
adequabilidade, a fim de se reavaliar se a operao envolvida com
a ocorrncia permanece exequvel ou se novas aes mitigadoras
devero ser levadas a cabo.

Outro aspecto relevante que o Fator Humano um dos


contribuintes mais presentes nos incidentes, acidentes e
ocorrncias indesejadas. Portanto, cabe ao gestor operacional
desenvolver e aplicar os treinamentos necessrios ao seu pessoal
e, quando julgar necessrio, solicitar a participao de um
especialista nesse assunto, para auditar e avaliar adequadamente
a preparao dos Recursos Humanos, com o intuito de atuar
em qualquer dos processos envolvidos na atividade area da
empresa, de forma a identificar possveis influncias indesejadas
do desempenho humano, com a finalidade de evitar, ou mitigar
os riscos durante as aes operacionais.

O usurio do transporte areo faz sua escolha em termos de


confiana no operador e prioriza o tempo gasto no deslocamento,
o planejamento e a coordenao da rede de processos e parcerias
de modo a minimizar o tempo de execuo e aumentar a
segurana operacional so fundamentais. Assim, as empresas
areas vivem em busca de maximizar seus recursos, com a
utilizao de suas aeronaves, dos equipamentos e servios de
rampa, do seu pessoal, de modo a oferecer o melhor servio
possvel a seus usurios dentro do maior padro de segurana.

Nesse processo, o Departamento de Operaes o grande


mentor e executor do dia a dia de uma empresa area,
responsabilizando-se por um leque de atividades que vai da mais
simples comunicao a mais complexa coordenao de aeronaves
e tripulaes, num ambiente em constante mudana e com
curto espao de tempo decisrio. Alm disso, em operaes
que esto os principais dados e informaes para anlise e onde,
normalmente, surge o embrio das novas ideias e planejamentos
para a melhoria da eficincia da empresa e incremento da

Unidade 3 83
Universidade do Sul de Santa Catarina

segurana operacional, que do suporte s decises estratgicas


dos nveis superiores da organizao. Vamos, ento, conhecer
como esse departamento funciona.

3.1 - Organograma
Nas grandes empresas areas atuais, o departamento de operaes
est diretamente ligado ao principal gestor da empresa, por
meio de uma vice-presidncia. Nesse caso, a denominao mais
comum usada a de Vice-presidncia Tcnico-operacional, ou
apenas Tcnica. Essa estrutura facilita a definio de objetivos e
metas estratgicas mais realistas e em conformidade com o nvel
de segurana exigido da empresa, fazendo com que o presidente
ou principal gestor, mesmo no sendo da rea tcnica, tenha um
assessor tcnico a seu lado, auxiliando na tomada de decises.

Figura 3.2 Exemplo de organograma da administrao superior de uma empresa area

PRESIDNCIA

Finanas, Tcnico- Comercial e Gesto de Pessoas


Gesto e Ti Operacional Planejamento e Conhecimento

Fonte: Elaborado pelo autor.

A reunio de toda rea tcnica tripulao, engenharia,


manuteno e treinamento dentro do departamento de
operaes traz inmeras vantagens, a comear pela unificao de
filosofias e objetivos de segurana e financeiros. Outra vantagem
facilmente observada a facilidade da troca de informaes
entre seus pares. Assim, mais simples e eficiente coletar dados
e formular argumentos que auxiliem os detentores de poder
de deciso a encontrar solues que no venham impactar
negativamente a operao ou a segurana operacional da
empresa. Por ltimo, a montagem e execuo de treinamentos
do pessoal tcnico, se bem articulado dentro do departamento,
torna-se mais completo e eficiente, pois recebe influncia direta
de reas afins.

84
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Por exemplo, no se treina um DOV para ser apenas um


despachante de voo, mas sim para atender seus clientes internos,
de modo eficiente e voltado para os objetivos da empresa.

Mesmo nas pequenas empresas h a necessidade de o gestor de


operaes estar ligado de forma direta ao tomador de deciso
estratgica e financeira da empresa. Uma deciso desse nvel, se
no planejada ou acompanhada por especialista de operaes,
pode agravar o quadro econmico ou de segurana da empresa,
em funo dos requisitos regulatrios existentes. O organograma
de uma pequena empresa area como um taxi areo pode ser
um tanto simples, em virtude do seu tamanho e do nmero de
atividade realizadas dentro da empresa.

Figura 3.3 Exemplo de organograma de uma pequena empresa area

Diretor
Administrativo

Projetos e Gerente de Segurana


Assessoria Operacional

Gerente Gerente Gerente de


Operacional Comercial Manuteno

Piloto Centro de Operaes Apoio ao


Chefe Integrado Vo

Fonte: Elaborao do autor.

J a estrutura da rea operacional de uma grande empresa


area, normalmente rene inmeras gerncias e supervises,
de modo a utilizar melhor as habilidades e conhecimentos dos
especialistas dentro da organizao. O mais comum a rea de
operaes ser dividida em at cinco diretorias, como Controle
Tcnico, onde uma equipe de engenharia faz o planejamento
e controle de toda a frota; a Manuteno, onde so feitos
os trabalhos corretivos e preventivos para a manuteno da
aeronavegabilidade de cada elemento da frota; o Centro de
Controle Operacional, onde realizado o acompanhamento das

Unidade 3 85
Universidade do Sul de Santa Catarina

operaes areas e tomada as decises para correo de desvios,


cancelamentos ou restabelecimento de um voo que, por algum
motivo, foi interrompido; a Operacional, onde feito o controle
e acompanhamento da qualidade operacional da empresa,
envolvendo os tripulantes, o padro operacional de voo (Flight
Standard), a engenharia de operaes e a qualidade e segurana
das operaes; e o Treinamento, onde a qualidade dos recursos
humanos desenvolvida, reciclada e aperfeioada para o padro
operacional estabelecido.

Como sabemos, essa no uma estrutura rgida e que sirva


para qualquer grande empresa, ela dinmica e se altera
constantemente em razo dos objetivos e estratgias estabelecidas.
Em algumas organizaes, por exemplo, o controle tcnico
considerado de nvel gerencial e absorvido pela diretoria de
Manuteno, assim como o treinamento, por vezes, faz parte
da diretoria operacional. Mas, de modo geral, este um bom
exemplo de estrutura organizacional de uma grande empresa
area e em seu organograma possvel ver a complexidade das
conexes de atividades e responsabilidades envolvidas em sua
rotina.

Figura 3.4 Exemplo de organograma do Departamento de Operaes de uma grande empresa area

PRESIDNCIA

Tcnico- Segurana
operacional Operacional

Controle CCO - Centro de


Manuteno Operacional Treinamento
Tcnico Controle Operacional

Planejamento Base Manuteno Instruo


Engenharia Ger Rampa Trfego Piloto Chefe Segurana
de Aeronaves principal Regional de Vo
Corporativa

Controle Materiais e Despacho Opera- Ger de Aeroportos Flight Instruo de base


Contabilidade Oficinas Engenharia de
Tcnico Logstica cional de Vos Regional Standards Tripulantes
Operaes

Produo Planejamento Coordenao Ger de Aeroportos Chefia Narrow Qualidade de Treinamento


Controle de Produo de Vos Internacionais Body Operaes Manuteno

Controle de Garantia de Piloto Ger de Aeroportos Chefia Wide Tripulao de Treinamento


Vice-presidente Qualidade - QSC Tcnico
Qualidade Coordenador Regional Araceli Reis Body Cabine
Diretor
Gerente
Assessor Execuo de Escala Coordenador de Planejamento da Tripulao
de Tripulantes Manuteno Escala de Tripulantes Tcnica
Supervisor

Fonte: Elaborao do autor.

86
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Normalmente, a rea de operaes vista como aquela que cuida


dos tripulantes, do treinamento deles e da escala de voo, mas
como vimos no exemplo de organograma, isso apenas parte de
sua responsabilidade e ela muito maior.

Devido importncia da rea de Operaes no desenvolvimento


do servio oferecido pela empresa e sua influncia na segurana
operacional, a ANAC, por meio dos regulamentos (RBAC),
exige que a empresa tenha dentro de sua estrutura organizacional,
algumas posies de responsabilidades especficas e atendendo a
certos requisitos estabelecidos pelo respectivo regulamento.

Uma exigncia que a empresa, operando segundo o RBAC


121, deve possuir pessoal tcnico e administrativo suficiente
e qualificado para assegurar alto grau de segurana em suas
operaes. Para isso, ela deve ter pessoal qualificado, servindo nas
seguintes posies ou posies equivalentes:

(1) Diretor ou Gerente de Segurana Operacional;


(2) Diretor ou Gerente de Operaes;
(3) Piloto Chefe;
(4) Diretor ou Gerente de Manuteno;
(5) Inspetor Chefe;
(6) Gestor Responsvel da Empresa de Transporte Areo.

A ANAC pode aprovar posies ou nmero de posies


diferentes daquelas listadas no RBAC, se a empresa demonstrar
que ela pode realizar sua operao com o mais alto grau de
segurana, sob a direo de um nmero menor ou com diferentes
categorias de pessoal de administrao devido:

(1) espcie de operao envolvida;


(2) ao nmero e tipo de avies envolvidos;
(3) rea de operaes.

Mas isso no comum para as grandes empresas e todas elas,


de modo geral, devem ter esses seis cargos em seu quadro.

Unidade 3 87
Universidade do Sul de Santa Catarina

Apenas criar esses cargos dentro da estrutura organizacional


no suficiente, pois os ttulos das posies requeridas pelo
regulamento devem fazer parte das especificaes operativas
da empresa, e as pessoas que servem nas posies requeridas ou
aprovadas segundo o RBAC devem:

(1) ser qualificadas por meio de treinamento, experincia e


percia;
(2) na extenso de suas responsabilidades, demonstrar
entendimento das seguintes matrias:

os padres de segurana em aviao e prticas


operacionais seguras;

Regulamentos Brasileiros de Aviao Civil RBAC;

as especificaes operativas da empresa;

os requisitos aplicveis de manuteno e de


aeronavegabilidade contidos na legislao;

o Manual Geral da Empresa ou o sistema de manuais


requerido pelo RBAC 121.133;
(3) executar suas obrigaes atendendo aos requisitos legais
aplicveis e mantendo operaes seguras.

Alm disso, as empresas so obrigadas a confeccionar seu sistema


de manuais, ou seja, o conjunto de manuais que descrevem as
polticas e os procedimentos a serem adotados em suas operaes,
e neles ela dever:

(1) estabelecer nas provises de poltica geral do manual os


deveres, responsabilidades e autoridade do pessoal requerido pelo
RBAC;
(2) listar no manual os nomes e endereos comerciais dos
indivduos designados para aquelas posies;
(3) notificar ANAC, no prazo de 10 dias, qualquer modificao
no pessoal ou qualquer vaga aberta em qualquer das posies
listadas.

88
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Portanto, a ANAC estabelece e controla o padro mnimo


aceitvel da administrao da empresa e pode recusar a indicao
para um cargo de direo requerido, se o indicado estiver
includo em uma das condies referidas no RBAC 119.39, ou
seja, se o indicado tem em seu histrico recente a participao em
insucesso de uma empresa area ou o registro de infraes graves
ou recorrentes. Note-se tambm que no h requisitos especficos
para o gestor principal da empresa (Diretor-presidente). Ele
pode atender apenas aos critrios internos da organizao,
mas como principal responsvel pelas operaes e segurana
da empresa ele no deve tomar decises, principalmente as
econmico-financeiras, que venham a influenciar negativamente
o padro operacional e de segurana. Nesse caso, a ANAC pode
questionar a base de suas decises e, se comprovado a queda do
padro de segurana para nvel abaixo do aceitvel, revogar a
validade do certificado ETA da empresa.

Portanto, obrigatrio que a empresa adote uma estrutura


administrativa que permita a implantao e a manuteno do
Sistema de Gerenciamento da Segurana Operacional (SGSO),
visando a atingir o nvel aceitvel de segurana a ser estabelecido
pela ANAC. Cabe ao Diretor ou Gerente de Segurana
Operacional a administrao do referido sistema dentro da
empresa.

Assim, segundo o RBAC 119, o pessoal de administrao


deve ter as seguintes qualificaes para gerenciar as operaes
conduzidas segundo o RBAC 121:

Para atuar como Diretor ou Gerente de Segurana Operacional


uma pessoa deve:

(1) Possuir curso de sistema de gerenciamento de segurana


operacional reconhecido pela ANAC.
(2) Ter pelo menos um ano de experincia de trabalho em setor
de segurana operacional ou preveno de acidentes aeronuticos
em empresa do setor de transporte areo ou na Agncia Nacional
de Aviao Civil.
(3) Conhecer as partes pertinentes dos manuais do explorador e
de suas Especificaes Operativas.

Unidade 3 89
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para atuar como Diretor ou Gerente de Operaes, uma pessoa


deve possuir:

(1) Uma licena de Piloto de Linha Area.


(2) Uma licena de PC, para as empresas em cujas operaes o
piloto em comando necessita apenas licena de Piloto Comercial
(PC). Se for requerida qualificao para voo por instrumentos
(IFR) para qualquer piloto em comando do detentor de
certificado, o Diretor ou Gerente de Operaes deve, tambm,
possuir qualificao IFR.
(3) Pelo menos, 3 anos de experincia, dentro dos ltimos 6
anos, como gerente ou supervisor em uma posio, exercendo
controle operacional sobre qualquer operao conduzida segundo
o RBAC 121 ou 135.
(4) Sem experincia prvia na funo, pelo menos 3 anos de
experincia, dentro dos ltimos 6 anos, como piloto em comando
de um avio operando segundo o RBAC 121 ou 135.

Para atuar como Piloto Chefe, uma pessoa deve possuir uma
licena de PLA com o apropriado Certificado de Habilitao
Tcnica (CHT), para o avio mais complexo usado pela empresa
em suas operaes; e

(1) no caso de uma pessoa com experincia prvia como Piloto


Chefe, ter pelo menos 3 anos de experincia como piloto em
comando de avies operados segundo os RBAC 121 ou 135;
(2) no caso de uma pessoa sem experincia prvia como Piloto
Chefe, ter pelo menos 3 anos de experincia, dentro dos ltimos
6 anos, como piloto em comando de avies operados segundo os
RBAC 121 ou 135.

Para atuar como Diretor ou Gerente de Manuteno uma pessoa


deve:

(1) Ser engenheiro aeronutico registrado junto ao CREA/


CONFEA ou engenheiro mecnico registrado junto ao CREA/
CONFEA, para exercer atividades de direo de servios
tcnicos referentes a aeronaves, seus sistemas, seus equipamentos
e seus servios afins e correlatos.

90
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

(2) Conhecer o contedo das sees de manuteno do manual


geral da empresa, das especificaes operativas e das provises
aplicveis pelo RBAC necessrias execuo adequada de suas
obrigaes.

Para atuar como Inspetor Chefe, uma pessoa deve:

(1) ser engenheiro aeronutico ou mecnico registrado junto


ao CREA/CONFEA, para exercer atividades referentes a
aeronaves, seus sistemas e seus componentes, ou

(i) mecnico de manuteno aeronutica, habilitado pela ANAC


nos grupos clulas e motopropulsor, h pelo menos 3 anos
contnuos no exerccio de atividades variadas de manuteno de
grandes avies, dos quais pelo menos 1 ano como inspetor de
manuteno ou de aeronavegabilidade; ou

(ii) tcnico de nvel superior, registrado junto ao CREA/


CONFEA para exercer atividades referentes a aeronaves, seus
sistemas e seus componentes, h pelo menos 3 anos contnuos no
exerccio de atividades variadas de manuteno de grandes avies
para um detentor de certificado ETA ou empresa de manuteno
aeronutica.

(2) Conhecer o contedo das sees de manuteno do manual,


das especificaes operativas da empresa e das provises
aplicveis do RBAC necessrias execuo adequada de suas
obrigaes.

3.2 - Responsabilidades
Alm de montar uma estrutura organizacional coerente com os
requisitos administrativos que devem ser cumpridos, as empresas
devem tambm deixar claro e registrado em seu conjunto de
manuais as responsabilidades especficas de cada cargo de gesto
das operaes areas ou de segurana de voo. Sendo assim,
podemos dizer que o Diretor ou Gerente Operacional tem o
dever de fazer ou mandar fazer e responder em todas as esferas,
quer judicial quer administrativa, solidariamente com a diretoria
administrativa da empresa, pelas seguintes aes:

Unidade 3 91
Universidade do Sul de Santa Catarina

Operao das aeronaves da empresa;

Controle operacional das aeronaves da empresa;

Polticas, diretrizes e procedimentos operacionais da


empresa;

Planejamento, coordenao e superviso de todos os


setores subordinados rea de operaes da empresa;

Garantia que todas as operaes da empresa sejam


conduzidas de acordo com a legislao atual e com os
procedimentos estabelecidos em seus manuais;

Representar a empresa, nos assuntos especficos de


operaes, junto s autoridades nacionais e estrangeiras;

Elaborao, manuteno e aceitao junto a ANAC do


MGE (Manual Geral da Empresa) e do MGO (Manual
Geral de Operaes) da empresa;

Elaborao, manuteno e aprovao, junto a ANAC, do


Programa de Treinamentos Operacional da empresa;

Divulgar a todos os integrantes da empresa,


que necessitem da informao, as provises das
Especificaes Operativas e dos procedimentos
operacionais da empresa;

Constituir e manter atualizado os registros requeridos


pela seo especfica do RBAC, referente aos requisitos
de conservao de registros operacionais;

Restringir ou suspender as operaes, caso tome


conhecimento de condies gerais de aerdromos ou de
pistas que possam ser um risco segurana de voo;

Designar as pessoas que executaro as atividades de


acompanhamento de voo;

Colocar disposio dos pilotos os documentos


necessrios de informao operacional como as
publicaes aeronuticas (ROTAER, AIP, RBACs etc.),
os manuais de equipamentos e de voo das aeronaves,
listas de verificao, cartas de navegao e todos os
demais documentos requeridos pelo regulamento
especfico;

92
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Supervisionar a execuo do Programa de Treinamentos


Operacionais;

Aprovar a escala de voo da tripulao;

Fornecer os meios (aeronaves e facilidades) para que


cada um dos tripulantes mantenha e demonstre suas
habilidades na conduo de todas as operaes para as
quais autorizado; e

Assumir, na ausncia do Piloto-Chefe, as


responsabilidades normalmente atribudas ao cargo de
Piloto-Chefe.

Nesse mesmo contexto de responsabilidades, podemos tambm


afirmar que com o propsito de executar suas funes, o Piloto-
Chefe tem total autoridade disciplinar sobre os tripulantes
tcnicos, bem como sobre os colaboradores que tenham o dever
de assessor-lo. Ele, alm de ter que manter sua habilitao e
seu Certificado Mdico Aeronutico e dos demais tripulantes
vlidos, tem o dever de fazer ou mandar fazer e responde pelas
seguintes aes:

Substituir Gerente Operacional, na sua ausncia e/ou por


delegao deste;

Conferir ou mandar conferir a atualizao deste MGO


nos exemplares embarcados e distribudos aos diversos
setores da empresa;

Observar para garantir que todas as operaes de voo


esto sendo realizadas de acordo com as polticas,
diretrizes e procedimentos emitidos pelo Diretor ou
Gerente Operacional;

Manter a disciplina dos tripulantes da empresa;

Processar os reportes, verbais ou escritos, de viagens dos


tripulantes, tomando todas as aes necessrias ao devido
encaminhado;

Inspecionar continuamente os padres operacionais de


voo dos tripulantes, em todas as operaes da empresa;

Unidade 3 93
Universidade do Sul de Santa Catarina

Avaliao das pistas onde a empresa ir operar;

Assegurar um padro uniforme na operao dos


tripulantes;

Definio dos princpios bsicos, mtodos e padres


para a instruo de voo, nos modelos de aeronaves da
empresa, e para os diversos treinamentos aplicveis;

Programar e executar o Treinamento dos Tripulantes, de


acordo com o programa aprovado;

Determinar o encaminhamento dos documentos


referentes aos treinamentos ANAC, a fim de obter as
devidas inscries ou autorizaes;

Planejar, elaborar e executar a escala de voo das


tripulaes.

Esses foram exemplos de responsabilidade de dois cargos


requeridos pelo regulamento aeronutico. O mesmo deve
existir para todos os demais cargos da empresa. Observe-se
que no so poucas as responsabilidades e que para dar conta
delas necessrio um nmero significativo de atividades e
tarefas rotineiras a serem planejadas e efetuadas por diversos
subordinados, dependendo do tamanho da empresa ou de sua
grade de operaes.

Veja, por exemplo, uma ocorrncia que houve no incio de


operaes da GOL. O rgo regulador fez uma visita no
agendada para inspeo das atividades e responsabilidades do
piloto-chefe da empresa. Verificou desde o modo e os critrios
de seleo e treinamento dos pilotos at os registros de voo e de
escala de tripulantes. Em determinado momento foi constatado
que um dos tripulantes estava com o seu certificado mdico
vencido. Naquela poca ainda no havia o controle automtico
desse registro pela internet, era totalmente manual e dependia
de informao do tripulante. Um tripulante com o certificado
mdico vencido era um ponto negativo no controle dos registros
da empresa, para no dizer uma violao, se o tal tripulante
estivesse normalmente executando suas funes a bordo de
uma aeronave. Mas a empresa havia estabelecido uma rotina de

94
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

controle desse registro e demonstrou autoridade em questo que


o tripulante havia sido avisado trs vezes antes do vencimento
do seu documento com 15, 10 e 5 dias da data limite. Alm
disso, no dia anterior ao vencimento ele foi retirado de escala e
convocado a comparecer na chefia com o certificado revalidado.
Naquele momento ele estava na sala do seu chefe explicando
porque no havia respondido aos avisos e no informado a nova
data de validade de seu certificado para a empresa. Portanto, as
aes de um detentor de cargo de gesto de uma empresa area
no se resumem em executar certas atividades ou tarefas, mas
sim de efetivamente controlar todos os aspectos ligados sua
responsabilidade perante a empresa e as autoridades.

3.3 - Sistema de Gerenciamento da Segurana Operacional SGSO


O SGSO est consolidado como um padro em toda aviao
mundial, estendendo, inclusive, a gesto da segurana alm
do ambiente da aviao. Sistemas semelhantes so usados na
gesto de reas crticas nas organizaes que utilizam sistemas
complexos nas suas atividades cotidianas, requerendo um alto
nvel de qualidade em reas que envolvem segurana, sade
ocupacional, meio ambiente etc.

O SGSO para os provedores de servios da aviao civil e


o Programa de Segurana Operacional Brasileiro - PSO-
BR integram o gerenciamento de risco dentro dos modernos
conceitos de gesto, de maneira a garantir a segurana
operacional de forma proativa. O SGSO enfatiza a gesto da
segurana como um processo de negcio fundamental, a ser
considerado de forma equivalente a outros aspectos da gesto
empresarial. Dessa forma, a gesto da segurana operacional
assume as seguintes diretrizes:

1. Encorajar os empregados a relatar questes que afetem


ou possam afetar a segurana operacional.

2. Implantar um sistema de relato de aviao civil no


punitivo.

Unidade 3 95
Universidade do Sul de Santa Catarina

3. Gerenciar a segurana operacional com a mesma


importncia da gesto financeira.

4. Estabelecer um sistema de identificao de perigos, que


permita o gerenciamento de risco reativo, proativo e
preditivo.

5. Estabelecer padres organizacionais e comportamentos


aceitveis pela ANAC.

6. Estabelecer indicadores de desempenho da segurana


operacional, metas de desempenho da segurana
operacional e requisitos compatveis com a complexidade
de sua operao.

7. Buscar a melhora contnua do nvel de segurana


operacional.

8. Rever periodicamente o manual de segurana


operacional (MGSO), para assegurar que permanea
relevante e apropriado empresa.

9. Assumir a responsabilidade pela segurana operacional


de servios ou produtos, contratados ou adquiridos, de
outras organizaes.

10. Continuar com outras diretrizes julgadas necessrias


para sua operao dentro de um nvel aceitvel de
segurana operacional.

O Gestor de Segurana Operacional de uma empresa area


responsvel por:

Assegurar que os processos necessrios ao funcionamento


do SGSO sejam estabelecidos, implantados e mantidos.

Reportar diretamente ao Executivo Responsvel as


informaes sobre o desempenho do SGSO, assim como
qualquer necessidade de aplicao de recursos para a
implantao das medidas mitigadoras identificadas.
A comunicao deve ser feita tendo como objetivo a
melhoria contnua do SGSO da organizao.

96
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Assegurar a promoo da segurana operacional em toda


a organizao.

Os processos-chave de um SGSO so:

Reporte de Eventos de Segurana Operacional


(ESO) processo de aquisio de dados e informaes
relacionados segurana operacional.

Identificao de Perigos: conjunto de atividades voltadas


para a identificao de perigos relacionados com sua
organizao.

Gerenciamento de Riscos: processo padronizado para


avaliao e definio de medidas de controle de riscos.

Medio de Desempenho: ferramentas gerenciais


definidas para avaliar se os objetivos de segurana
operacional da organizao esto sendo atingidos.

Garantia da Segurana Operacional: conjunto de


atividades voltadas para padronizao da prestao do
servio, conforme critrios estabelecidos de desempenho.

3.4 - Centro de Controle Operacional


Uma das atividades mais importantes de uma empresa area
feita pelo CCO - Centro de Controle Operacional que, na
estrutura organizacional, fica sob a responsabilidade da rea de
Operaes.

De acordo com Kohl, Larsen, Larsen, Ross e Tiourine (2004), o


processo de distribuio e controle de recursos numa companhia
area composto pelas fases de gesto de receitas, gesto de frota
e gesto de tripulao.

Unidade 3 97
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 3.5 - Fases do processo de escalonamento

Passageiros Gesto de Receitas

Gesto de Irregularidades
Operacionais
Aeronaves Atribuio Atribuio
Timetable
de frota de aeronave

Tripulantes Planejamento Execuo Controle de


de Escala da Escala Tripulao

Fonte: Adaptao de Kohl, Larsen, Larsen, Ross, & Tiourine (2004).

Tudo comea com a publicao da planilha do calendrio de voos


(Timetable) que a companhia vai oferecer para um determinado
perodo de tempo. Em seguida, a companhia comea a vender
lugares para esses voos, procurando maximizar os rendimentos
durante a fase de Gesto de Receita. Ao mesmo tempo iniciam-
se as fases de escalonamentos de dois dos mais importantes
recursos: os avies e as tripulaes. Relativamente aos avies,
na fase de Atribuio de Frota, comea-se por determinar o
tipo de avio/frota que utilizar para realizar os voos. Mais
perto da realizao da operao, atribuem-se os voos a um
avio especfico, ou seja, determina-se qual das aeronaves da
frota ir realizar o voo. Esse ltimo processo chamado de
fase de Atribuio de Aeronave. Em paralelo, comea-se a
definir os perodos de trabalho que so necessrios atribuir aos
tripulantes para que a operao seja realizada, tarefa chamada de
planejamento de escala de tripulantes e, posteriormente, na fase
de execuo da escala, atribuem-se esses perodos de trabalho a
cada tripulante. Por ltimo, faz-se o acompanhamento e controle
das ocorrncias na escala como ausncias, afastamentos ou
irregularidades de documentos.

Todas essas fases culminam num ponto nico: o dia da realizao


dos voos. Nessa altura e caso tudo corra como previsto, basta
acompanhar a execuo da operao. Infelizmente, existem
vrias razes que levam a que isso no acontea. Nessa altura,
necessrio gerir os desvios e as irregularidades que apaream,
pois tal como dito anteriormente e apesar de planejada

98
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

com antecedncia, a operao de uma companhia area


frequentemente alvo de alteraes. Tal se deve a problemas com
tripulantes, avies, ou passageiros, que afetam a realizao de
um voo na hora planejada. O Centro de Controle Operacional
(CCO) a entidade que gera a operao de uma companhia
area no momento da realizao dos voos, tendo como principal
objetivo solucionar eventuais problemas com o menor impacto
e custo possvel, num processo designado por Gesto de
Irregularidades Operacionais.

A gesto da operao, que abrange as atividades de


monitoramento, deteco de eventos e resoluo de problemas
um processo que no incio era totalmente manual e fortemente
baseado no conhecimento tcito dos vrios membros do CCO.

O ciclo de atuao dos membros do CCO pode ser visualizado


como um fluxograma onde o monitoramento a tarefa bsica. Na
ocorrncia ou descoberta de um evento qualquer questionado
se haver interferncia na operao. Caso negativo, o processo
de monitoramento continua. Se positivo, ou seja, se houver
previso de influncia ou consequncia operao, passa-se a
gerar e avaliar solues para o problema. Em seguida decide-se
pela melhor opo e inicia-se o processo de sua implementao,
voltando para o monitoramento das operaes.

Figura 3.6 - Ciclo de atuao do CCO

Monitorar
Operaes

No Evento

Necessita ao? Implementar


deciso

Sim

Criar e avaliar Tomar


solues deciso

Fonte: Elaborao do autor.

Unidade 3 99
Universidade do Sul de Santa Catarina

De acordo com Kohl, Larsen, Larsen, Ross e Tiourine (2004),


as funes de suporte mais comuns num Centro de Controle de
Operacional so as seguintes:

Despacho de Voo: o responsvel pelo planejamento do voo


e tambm pelos clculos relacionados com a carga, peso e
balanceamento, performance e navegao das grandes aeronaves.
Ele prepara, controla e acompanha os planos de voos e slots de
decolagem e pouso necessrios. Os Slots so janelas de tempo
especfico (horrio-calendrico), determinadas pelo sistema de
controle do espao areo para a operao de decolagem ou pouso,
num certo aeroporto ou de uso de uma rota area. No Brasil, isso
O Eurocontrol o responsvel pelo ainda no um grande problema para as grandes empresas, mas
sistema de controle do espao areo
aquelas que operam na Europa, por exemplo, necessitam de um
de toda a Europa.
acompanhamento cuidadoso dos Slots com o Eurocontrol. Nesse
caso, a perda de um slot pode acarretar a reteno de um voo por
alguns minutos ou vrias horas, dependendo das condies e
intensidade de trfego areo.

Coordenao Operacional: Gera o recurso avio. o elemento


de coordenao central no controle operacional. Trabalha
basicamente com a atribuio de definir ou remanejar aeronaves
da frota de modo a maximizar a eficincia operacional.

Escala de Tripulantes: Gera o recurso tripulante. responsvel


pela alterao e/ou escalao dos tripulantes em funo das
irregularidades que surjam. Faz a gesto adequada das tripulaes
de reserva ou de sobreaviso. Acompanha os tripulantes em
deslocamentos para assumir uma programao ou finalizar uma
misso.

Manuteno de Aeronaves: Dentro do CCO responsvel pelos


servios no previstos de manuteno aos avies, ou seja, pela
manuteno corretiva necessria continuao do voo. Tambm
so responsveis pela programao da manuteno de curto
prazo. As alteraes no rodzio dos avies pode ter impacto na
manuteno de curto prazo, pois ela nem sempre pode ser feita
em qualquer aeroporto.

Servio ao Cliente: As decises tomadas no CCO vo, com


certeza, afetar os passageiros. A responsabilidade desse servio
garantir que a eventual inconvenincia para os passageiros seja

100
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

tomada em conta na deciso. Os atrasos e os cancelamentos vo


afetar passageiros que precisam ser informados e reacomodados
em outros voos e/ou para os hotis da regio. O servio
propriamente dito executado nas portas de embarque e nos
balces que prestam servio ao cliente, mas as resolues de como
efetuar esses servios so definidas no CCO.

Como se pode imaginar, o CCO lida com problemas complexos,


que afetam o rendimento da empresa e podem prejudicar a
imagem que os passageiros tm da companhia area. Alm disso,
requerido ao CCO que tome a melhor deciso, minimizando os
inconvenientes citados, no mais curto espao de tempo possvel.

Dadas as caractersticas dos CCO e a sua importncia para


o sucesso das companhias areas, os Centros de Controle
Operacionais das companhias areas so estruturas complexas.
A diversidade das tarefas necessrias, a complexidade delas
e a necessidade de obter uma soluo em tempo real com o
mnimo impacto possvel na operao e com o menor custo,
explicam em grande parte a complexidade de um CCO. Alm
disso, devemos tambm ter em conta o tamanho da operao da
companhia area. Nesse sentido, a existncia de ferramentas que
permitam um bom monitoramento e uma boa tomada de deciso,
preferencialmente com caractersticas proativas e no s reativas,
so essenciais. Hoje em dia, no vivel para uma empresa
area, com dezenas de avies em sua frota, manter um controle
operacional totalmente manual e dependente da expertise dos
membros do CCO, por isso, elas necessitam de ferramentas que
auxiliem nessa tarefa essencial.

De uma forma geral, podemos dizer que existem trs tipos de


ferramentas ou sistemas informatizados (software) mais comuns:

1. Sistemas de consultas a bases de dados (SCBD).

2. Sistemas de apoio deciso (SAD).

3. Sistemas automticos e/ou semiautomticos (SASA).

No caso dos SCBD, o mais comum, os sistemas informatizados


limitam-se a permitir que os operadores dos CCOs realizem
consultas s bases de dados existentes, de forma a fazer o

Unidade 3 101
Universidade do Sul de Santa Catarina

monitoramento da operao e, tambm, obter outros dados


essenciais para a tomada de deciso. Por exemplo, a escala
prevista dos recursos (avio e/ou tripulaes), calendrio
de manuteno, quadro das reservas dos passageiros etc.
Esses bancos de dados so teis e relativamente fceis de se
implementar e/ou adquirir, mas tm a desvantagem de deixar
todo o trabalho de procura da melhor soluo, bem como da
tomada de deciso, nas mos do operador humano. Na minha
opinio, existem trs grandes problemas quando se utilizam
somente esse tipo de sistema:

a) A qualidade da soluo dependente do maior ou menor


grau de conhecimento do operador humano.

b) Devido dificuldade normal de os seres humanos em


lidar com um grande volume de dados simultaneamente,
no so usadas todas as informaes ou variveis
disponveis e necessrias para a melhor tomada de
deciso.

c) No possvel conseguir uma deciso rpida sem o


grande risco de no ter feito uma anlise criteriosa das
informaes disponveis.

No caso dos SAD, alm de inclurem as caractersticas dos


primeiros, so sistemas de informao que agregam algumas das
funcionalidades que permitem apoiar a tomada de deciso pelo
operador. Por exemplo, a pedido do operador, podem recomendar
qual a melhor soluo para determinado problema relacionado
com um voo que est atrasado devido chegada tardia do avio.
Em alguns casos, limitam-se a sugerir um reescalonamento ou
troca de horrio da operao, mas em outros tm a capacidade
de justificar a soluo proposta e, at, indicar o custo da soluo
apresentada. Esses sistemas permitem eliminar algumas das
desvantagens do sistema anterior, pois tm a capacidade de
analisar um grande volume de dados e, assim, propor as solues,
analisando um nmero muito maior de informaes e variveis
do que qualquer ser humano poderia analisar no mesmo tempo.
A tomada de deciso continua a ser do operador humano, mas,
nesse caso, ele poder tomar as decises de uma forma mais
fundamentada.

102
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Infelizmente, um dos grandes problemas nas companhias areas


a inexistncia ou complexidade do sistema computadorizado de
informao, o qual tenha um banco de dados relativos operao
com informaes confiveis, sendo determinante para que as
ferramentas de apoio deciso efetivamente possam sugerir a
melhor soluo. Esse problema de qualidade dos dados e da
acessibilidade dos sistemas torna-se mais importante medida
que se procura implementar ferramentas ou sistemas automticos
de apoio deciso.

No terceiro tipo de sistemas, SASA, procura-se automatizar


todo o CCO, substituindo a parte funcional por programas
computadorizados. Em especial, procura-se automatizar as
tarefas repetitivas e, tambm, as tarefas relacionadas com a
procura da melhor soluo. Num sistema totalmente automtico,
a tomada de deciso tambm feita pelo sistema. J num sistema
semiautomtico, deixa-se a deciso final para o operador humano.
Nesses tipos de sistemas, so necessrios muito menos operadores
humanos para trabalharem num CCO. Normalmente, nesses
sistemas, as funes relacionadas com o monitoramento,
acompanhamento, procura da melhor soluo para um problema
e reescalonamento de qualquer dos recursos so efetuadas por
programas especializados, em substituio aos vrios especialistas
humanos.

Alguns dos sistemas mencionados so encontrados no mercado


e podem ser adquiridos e customizados de acordo com a
necessidade da empresa. H sistemas para gerenciamento
de escalas de tripulaes, para escalonamento e controle de
aeronaves, de despacho operacional de voo, e sistemas integrados
que resultam nos SAD ou SASA. O problema dos produtos
comercializados que foram desenvolvidos baseados em grandes
empresas estrangeiras e necessitam ser adaptados s regras, leis
e regulamentos brasileiros o que, sabemos, no nada simples e
depende da qualidade de apoio ps-venda que oferecido pelo
fornecedor

Nos CCOs atuais comum tambm encontrar o controle


operacional longa distncia, LDOC na sigla em ingls,
que nada mais do que a troca de informaes entre a base
operacional e as aeronaves da empresa e seus pilotos em
comando.

Unidade 3 103
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para que um voo siga at seu destino, um grande volume de


informaes como plano de voo, previso do tempo, performance
do avio e manuteno devem estar disponveis e mantidas na
aeronave, de forma a garantir uma jornada segura e eficiente.
Algumas dessas informaes, como as condies meteorolgicas,
frequentemente se alteram durante o voo e importante que
haja uma ligao entre os funcionrios da empresa area e os
pilotos, para troca de informaes necessrias aos dois lados.
Assim, possvel, por exemplo, programar com antecedncia
uma manuteno no prximo pouso, ao constatar uma falha na
aeronave durante o voo.

Um dos mtodos que j foi muito usado e ainda est disponvel


para troca de informaes por meio de phone patches, ou ligaes
telefnicas que estaes privadas disponveis no mundo todo
como as da ARINC (Aeronautical Radio Inc.), Rainbow Radio
e Stockholm Radio podem efetuar, por requisio do piloto via
rdio, para o centro de controle operacional das empresas areas,
de forma a poder receber e enviar qualquer tipo de informao.

Com a evoluo tecnolgica dos ltimos anos e da percepo


dos benefcios de estabelecer comunicaes com seus voos de
forma direta, as empresas areas buscaram solues para facilitar,
aumentar e melhorar a qualidade e fluxo de informaes. Hoje
possvel a troca de informao entre as aeronaves em voo e os
CCOs, por meio de links digitais via satlite dos equipamentos
de bordo como o FMC Flight Management Computer e os
computadores do centro de controle. Esse tipo de sistema j est
to sofisticado que muitas das informaes trocadas independem
do piloto ou operador humano. Um exemplo dessa eficincia foi
demonstrado quando o sistema informatizado do CCO da Air
France recebeu dados indicando anomalias na performance do
voo 447 que, naquele momento, sobrevoava o oceano Atlntico.
A partir do recebimento desses dados, o sistema provocou um
alerta automtico ao supervisor do CCO que ao constatar a
brusca interrupo da troca de informaes entre a aeronave e o
sistema, acionou o servio de busca e salvamento, considerando a
aeronave em perigo iminente, antes mesmo que os controladores
de voo tivessem notado o sumio da aeronave.

104
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Mesmo com todos os sistemas mais atuais e sofisticados, um


CCO de uma gigante da aviao como a Delta Airlines
impressionante. So vrios tcnicos lotados em uma grande sala,
cada um monitorando um certo nmero de operaes. Cada
tcnico tem, no mnimo, 4 telas de computador sua frente,
sendo que comum encontrar at oito telas com informaes
para um tcnico. Alm disso, na grande parede frente de todos
h vrios teles com mais informaes gerais que podem ser
observadas, desde previso meteorolgica de vrias regies at
sites especficos da web ou canais de notcias.

Figura 3.7 Instalaes do CCO da Delta Airlines em Atlanta - USA

Fonte: Panrotas (2013).

Por todos esses fatores que vimos at aqui j possvel observar


quo complexa a rea tcnico operacional de uma empresa
area. Ao incluir entre esses fatores a manuteno de aeronaves e
o treinamento de pessoal, veremos quo importante e necessria
a especializao e qualificao dos recursos humanos, no s para
formar futuros gestores que assumiro cargos de importncia
dentro da organizao, mas tambm para manter as atividades
dirias da organizao dentro do mais alto grau de eficincia e
segurana.

Unidade 3 105
Universidade do Sul de Santa Catarina

Seo 2 - Manuteno de aeronaves


Antes de discutirmos sobre o nosso tema, necessitamos
conhecer os aspectos fundamentais que envolvem o trabalho dos
engenheiros projetistas e dos mecnicos de manuteno, para
entendermos melhor o porqu precisamos de manuteno para
nossas aeronaves.

O projeto e criao de mquinas, sistemas ou componentes no


est limitado apenas pelas imperfeies do mundo fsico, mas
tambm por fatores criados pelo prprio homem. Um engenheiro
ou projetista pode estar limitado em seu trabalho por seu
conhecimento, pela tecnologia, por sua habilidade tcnica e, mais
frequentemente, por razes econmicas, ou seja, no h dinheiro
suficiente para se construir aquela mquina quase perfeita que
est desenhada em sua prancheta ou em sua imaginao.

Apesar de haver todas essas limitaes, os projetistas so


empenhados em construir o melhor sistema possvel dentro dos
recursos disponveis e frente s limitaes apresentadas.

Uma cena comum na rea de projetos o responsvel pelo projeto


apresentar o que ele considera um timo sistema e o chefe, que
o responsvel financeiro, perguntar: Quanto vai custar para
produzir isto? e o projetista, que calculou meticulosamente
cada passo da produo da engenhoca, responder: $1.200
por unidade. Muito bem diz o chefe, Agora redesenhe o
sistema para que custe abaixo de $1.000. Redesenhar, nesse
caso, significa reduzir tolerncias, usar materiais mais baratos
e diminuir a eficincia do sistema. Com isso, quero mostrar a
vocs que, mesmo atendendo padres exigentes de segurana
e qualidade, os projetistas so impossibilitados de nos entregar
mquinas perfeitas por diversas razes. O trabalho deles
entregar um projeto, dentro das limitaes apresentadas, o mais
perfeito possvel.

106
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

J o mecnico de manuteno, por outro lado, tem um problema


diferente. Ao receber uma mquina para manter, ele j sabe que
ela no perfeita e percebe que as imperfeies do sistema no
permanecem inalteradas. Elas aumentam com a vida til da
mquina, pois seus sistemas se desgastam, corroem, fadigam,
enfraquecem etc. Eles se degradam com o uso e tambm com
a falta de uso. Alm disso, o mau uso ou uso inadequado pelo
operador tambm pode causar deteriorao prematura da
mquina ou seu completo dano. O trabalho do mecnico de
manuteno, portanto, combater a degradao natural do
sistema durante sua vida til, de modo a manter a mquina no
nvel mais prximo da perfeio obtida em projeto.

O trabalho do projetista desenhar sistemas o mais perfeito


possvel, enquanto que o trabalho do mecnico manter o
sistema o mais prximo de sua perfeio de projeto.

Como j dissemos, todo e qualquer sistema, mquina ou


componente tem seu desgaste natural durante a vida til. O
conceito bsico de manuteno fazer retrabalhos e ajustes ao
componente ou sistema, quando esse atinge um determinado
nvel de perfeio abaixo daquele desejado ou projetado, de modo
a recuperar sua condio para o nvel mais prximo possvel da
condio de projeto.

O nvel de perfeio (ou imperfeio) de que estamos falando


refere-se ao nvel de confiabilidade do sistema, mquina ou
componente. Quanto mais prximo da perfeio, menor ser a
chance de falha e, portanto, maior ser a sua confiabilidade. O
nvel de perfeio de projeto de um sistema o seu inerente nvel
de confiabilidade.

Unidade 3 107
Universidade do Sul de Santa Catarina

Figura 3.8 Diferena entre teoria e prtica

Fonte: Adaptado de Kennison (2004, p.6).

Nenhum servio de manuteno conseguir melhorar esse


inerente nvel de confiabilidade. O mximo que esse tipo de
servio consegue obter restaurar o nvel de perfeio de projeto.
No entanto, desejvel para o operador que esse inerente nvel de
confiabilidade seja mantido durante todo o tempo.

O aumento do nvel de confiana de um sistema acima do nvel


de projeto s pode ser obtido com o redesenho ou reprojeto do
sistema, de modo a eliminar as imperfeies impostas pelas
limitaes apresentadas na poca do projeto.

importante salientar que nem todos os componentes ou


sistemas falham ao mesmo tempo e tambm no se desgastam
na mesma razo, mas possvel determinar um padro geral
de desgaste ou falha para determinado sistema ou componente.
Portanto, os servios de manuteno so baseados nesses padres.
Existem, de modo geral, dois tipos de servios de manuteno.
Um onde os servios so programados em funo do tempo de
vida do sistema e de seu desgaste natural quando a deteriorao
do sistema atinge determinado nvel de confiana. Esses servios
so chamados de manuteno programada e so executados em
intervalos regulares, de forma preventiva, para restaurar o nvel
de confiabilidade condio operacional. Mas h casos em que
a deteriorao pode ocorrer de forma to rpida que esse limite
ultrapassado para nveis muito abaixo da perfeio, ou ainda

108
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

quando h uma falha total do sistema. Nesses casos, as aes de


manuteno necessrias para restaurar o nvel de confiabilidade
do sistema so mais trabalhosas e definitivas, normalmente
requerendo extensivos testes, troubleshooting, ajustes e at
reposio, restaurao ou uma completa reviso do sistema.
Troubleshooting
(pronuncia-se:
Figura 3.9 Restaurao da perfeio do sistema trbouchting) o trabalho
de pesquisa na base da
tentativa de acerto ou erro
para identificar a causa de
um problema conhecido.

Fonte: Adaptado de Kennison (2004, p.7).

Os trabalhos de manuteno programada so provenientes


do programa de manuteno elaborado, originalmente, pelo
fabricante da aeronave baseado no processo de homologao
dos equipamentos e aprovao pelo rgo regulador. Desse
modo, durante intervalos regulares so executados lubrificao,
reabastecimento de lquidos, inspeo, checagens funcionais,
operacionais ou visuais, limpeza, restaurao ou remoo
de peas ou componentes. Apesar de haver intervalos de
manuteno considerados padres, cada empresa area pode
estabelecer intervalos diferentes, desde que respeite a integridade
dos trabalhos de manuteno requeridos para o modelo de
aeronave ou receba uma autorizao de desvio do programa ou
aprovao de um programa especfico pelo rgo regulador. Os
intervalos mais comuns de manuteno so:

Check de trnsito Transit Check: Um check de trnsito


efetuado aps o pouso da aeronave e antes da prxima
decolagem, ou seja, enquanto o avio estiver no aeroporto
de escala do voo. Esse check tambm feito antes do
primeiro voo do dia e consiste, de modo geral, na

Unidade 3 109
Universidade do Sul de Santa Catarina

verificao da quantidade de leo e de abastecimento de


outros reservatrios, inspeo visual geral, verificao
de vazamentos, de folga no travamento de painis
e possveis danos na aeronave. Se um problema for
encontrado, a ao resultante ser uma manuteno no
programada.

Check de 48 horas Para a maioria dos modelos de


aeronaves, essa verificao substitui o que conhecido
como check dirio (daily check). Ela feita a cada 48 horas
e inclui tarefas mais detalhadas do que aquelas do check
em trnsito, como por exemplo, verificao de itens como
rodas, freios, verificao de outros fluidos, nvel de leo
do APU e da IDG etc.

Check limitado por horas de operao Alguns checks


determinados pelo programa de manuteno tm tarefas
que devem ser executadas baseadas no nmero de horas
que a unidade ou sistema foram operados: 100, 200, 500
etc. Essa abordagem utilizada para motores, controles
de voo e muitos outros sistemas que so operados, de
forma contnua em voo ou no solo.

Check limitado por ciclo operacional Um ciclo


operacional representa um voo completo, ou seja, uma
partida, decolagem, voo, pouso e encerramento do voo.
Alguns sistemas ou componentes tm a sua vida til
diretamente ligada a esses ciclos, como os freios, os
pneus, o trem de pouso, estruturas da fuselagem etc.
Observem que existem alguns itens que podem ser
limitados tanto por ciclo operacional quanto por hora de
operao como, por exemplo, os motores a reao, pois
tanto o tempo de operao quanto a quantidade de ciclos
de uso iro influenciar a sua vida til.

Check letra At recentemente, os processos de


programas de manuteno identificavam vrios checks
pelas letras A, B, C e D. Cada letra representava um
bloco de tarefas de manuteno que deveriam ser
executadas por um intervalo de tempo ou de ciclos
operacionais. Esse tipo de manuteno exige a parada
da aeronave para que as tarefas sejam executadas

110
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

conjuntamente, o que pode levar vrios dias. Aps o


desenvolvimento do Boeing 777, todos os processos dos
programas de manuteno foram modificados e no
mais agrupados, eliminando-se os checks por letras. Isso
produziu uma otimizao dos programas de manuteno
e as tarefas passaram a ser feitas no momento mais
apropriado para o equipamento ou sistema.

Manuteno faseada A manuteno nesse processo


realizada sem tirar as aeronaves das operaes
dirias. Durante as paradas normais entre voos so
feitas as tarefas de uma determinada fase do programa
de manuteno. Assim, com segurana, a companhia
mantm as aeronaves em pleno funcionamento durante
todo o ano. Para o operador, este novo programa
tornou-se mais adaptado s suas necessidades.

Apesar de os programas de manuteno buscarem atingir suas


metas e objetivos, as mquinas falham. A indstria aeronutica
desenvolveu trs tcnicas diferentes de gerenciamento de falha
para que, quando ela ocorrer, no venha a interromper o trabalho
do sistema ou incapacitar a aeronave para o voo:

Redundncia de equipamentos.

LRU Line Replaceble Units ou unidade de reposio de


linha.

MEL Minimum Equipment List ou lista mnima de


equipamentos.

A redundncia um conceito comum em engenharia. A ideia


existir mais de um componente para executar a mesma funo,
de modo que, se um falhar, o outro assumir o trabalho a ser
executado. Uma condio essencial para uma manuteno fcil
e rpida haver indicao da unidade que falhou, se a primria
ou secundria, por meio de instrumentao ou alertas para a
tripulao, sem que haja a necessidade de um teste ou avaliao
especfico. Por outro lado, quando no possvel identificar
diretamente a unidade falha e o reconhecimento da pane feito
devido degradao de desempenho do sistema, o servio de

Unidade 3 111
Universidade do Sul de Santa Catarina

manuteno se torna mais complexo e testes sero necessrios


para identificar a unidade que falhou. De modo geral, um
sistema redundante composto por pelo menos uma unidade,
normalmente a secundria, com indicao ou instrumentao
para a tripulao, de modo que um check da manuteno garante
o funcionamento da primria e, se esta falhar, a tripulao
ter a indicao por instrumentos do desempenho da unidade
secundria. Isso feito para que os painis de instrumentos no
fiquem abarrotados de indicaes desnecessrias para a tripulao
e, ao mesmo tempo, para que os pilotos e mecnicos possam
ter um mnimo de informao para identificao do problema e
execuo do processo de tomada de deciso.

Outro conceito comum em aviao o de unidades de reposio


de linha (LRU Line Replaceble Units), que ficam disponveis aos
tcnicos de manuteno em cada base da empresa, de modo que
se uma unidade falhar, ela ser trocada rapidamente na prxima
parada da aeronave. Esse procedimento recoloca rapidamente
o aparelho em condies operacionais, sem interrupo para
maiores servios de manuteno. Nesses casos, a pea ou
equipamento trocado pode ser descartado ou levado para uma
oficina, onde ser reparado sem afetar a programao de voos.

O terceiro conceito para minimizar os atrasos em voo composto


por uma lista que indica o nmero mnimo de equipamentos
que devem estar operacionais em certo sistema para se efetuar
determinado voo em determinadas condies. Esse conceito
usado primariamente, para que uma tripulao possa levar uma
aeronave de um ponto onde no h condies de correo de uma
falha para outro onde o servio de manuteno ser executado
sem que a aeronave seja retida desnecessariamente ou o voo
apresente um risco inaceitvel.

Apesar das falhas em aeronaves complexas ocorrerem de modo


aleatrio, a aplicao desses trs conceitos redundncia de
equipamentos, unidades de reposio de linha e o MEL far
com que os atrasos devido a falhas sejam minimizados nas
operaes areas.

112
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

3.5 - Definio do termo manuteno

Ao falarmos de manuteno e das abordagens aos conceitos


de manuteno da aviao, ocorre a pergunta: o que o termo
manuteno significa?

Inmeros autores j definiram o termo, mas essas definies de


alguma maneira se apresentam incompletas ou insatisfatrias,
por exemplo: Para uma tpica empresa area, manuteno
definida como as aes requeridas para restaurar ou manter um
item, componente ou sistema em condies de servio incluindo,
reparao, modificao, restaurao, inspeo e determinao
de condio. Essa definio no incorreta, mas ela apenas
descreve o que o pessoal de manuteno faz, ou seja, no
uma definio da inteno ou do resultado da atividade de
manuteno.

John Moubray (1997) definiu manuteno como sendo a


garantia de que todo e qualquer recurso fsico continuar
prestando o trabalho para seus usurios que devem ser prestados.
Apesar de essa ser uma definio fcil de entender e mostrar a
inteno do trabalho de manuteno, ela muito aberta e deixa
de ser precisa. J Jack Hessburg, ex-chefe mecnico do projeto do
Boeing 777, define o termo como a ao necessria para manter
ou restaurar a integridade e o desempenho das aeronaves.

Baseando-se nos conceitos de confiabilidade de projeto, a melhor


definio para o termo manuteno de Kinnison (2004), ao
afirmar que a manuteno o processo para garantir que um
sistema desempenhar continuamente a funo pretendida no
nvel de confiabilidade e de segurana do projeto. Essa definio
implica a execuo de todas as tarefas necessrias de manuteno,
para garantir o nvel de confiabilidade do equipamento,
ou seja, sua integridade, seu desempenho e, portanto, sua
aeronavegabilidade.

Assim, em nosso estudo, consideraremos manuteno o processo


para garantir que um sistema desempenhar continuamente a
funo pretendida no nvel de confiabilidade e de segurana do
projeto.

Unidade 3 113
Universidade do Sul de Santa Catarina

3.6 - Metas e objetivos


O propsito de qualquer empresa area obter lucro com o
transporte de um local ao outro de passageiros e carga. Isso
significa para algumas pessoas que a rea operacional mais
importante do que a rea de manuteno, mas isso no
verdade. Essa viso errnea leva a decises gerenciais desastradas
e contribuem, direta ou indiretamente, para os acidentes. O
correto que as reas operacionais e de manuteno sejam
parceiras e estejam em p de igualdade frente s preocupaes
administrativas e de gesto de negcios. Na verdade, o
departamento de manuteno, dentro da organizao, tem o
objetivo de dar suporte unidade operacional. A manuteno
deve garantir que o departamento de operaes possa ter
veculos disponveis para executar a programao de voos e essa
programao seja executada com aeronaves que estejam com
todos os requisitos de manuteno em dia.

O objetivo da rea de manuteno entregar para operao


aeronaves em plenas condies de aeronavegabilidade, em
tempo para executar a escala de voos. Para isso necessrio que
todas as aes e tarefas de manuteno da aeronave tenham
sido executadas ou apropriadamente justificadas.

A autoridade aeronutica exige que a manuteno seja feita em


determinados intervalos e em requerido padro de qualidade,
de modo que a aeronavegabilidade da aeronave seja mantida.
Se houver alguma circunstncia que impea a execuo da
manuteno necessria, como a falta de peas ou de pessoal
qualificado, disponibilidade de tempo ou de local apropriado
etc., a autoridade aeronutica permite que esse trabalho seja
postergado para um momento mais oportuno, desde que sejam
cumpridos os requisitos estabelecidos para essa postergao.
Assim, a gesto de manuteno de aeronaves em uma empresa
area lida com inmeras tarefas e controles administrativos
e tcnicos para manter seu programa em nvel aceitvel pelas
autoridades e envolve o padro de segurana e confiabilidade
do fabricante, do regulador e da prpria empresa operadora
da aeronave. Desse modo, podemos afirmar que a gesto de
manuteno tem cinco principais objetivos:

114
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

1. Garantir o inerente nvel de confiabilidade e segurana


do equipamento.

2. Restaurar o inerente nvel de confiabilidade e segurana


do equipamento quando ocorrer uma certa deteriorao
desse nvel.

3. Obter as informaes necessrias para ajustar e otimizar


o programa de manuteno quando esse inerente nvel de
confiabilidade no for atingido.

4. Obter as informaes necessrias para melhorias no


projeto dos itens que o nvel de confiabilidade se prove
inadequado.

5. Executar esses objetivos por um custo total mnimo,


incluindo os custos de manuteno e os custos de falhas
residuais. O termo falhas residuais se refere a aes
de deciso gerencial da empresa e envolve o custo de
incorporao de atualizao de equipamento ou o custo
de manuteno por no t-lo feito.

Para atingir seus objetivos, o departamento de manuteno ter


que cuidar de alguns elementos fundamentais, quais sejam:

Responsabilidade de aeronavegabilidade;

Manuais;

Estrutura Organizacional;

Programao de manuteno;

Documentao;

Acompanhamento e aprovao de alteraes;

Contratos terceirizados;

Anlise e superviso continuada;

Treinamento de pessoal;

Materiais perigosos.

Unidade 3 115
Universidade do Sul de Santa Catarina

Cada um desses elementos necessita, em termos gerais, de


alguma atividade especfica para atender as necessidades da
funo do departamento de manuteno.

Sabendo agora os conceitos bsicos de manuteno e os objetivos


do departamento dentro de uma empresa area poderemos
discutir sua estrutura organizacional.

3.7 - Estrutura organizacional


A estrutura organizacional do departamento de engenharia e
manuteno de aeronaves dentro de uma empresa area ir variar
de acordo com o tipo e tamanho da organizao. Ela tambm
ir variar de acordo com a filosofia empregada pela empresa, mas
uma coisa devemos ter em mente: a estrutura organizacional
dever proporcionar condies para que a companhia possa
atingir suas metas e objetivos.

A estrutura proposta a seguir foi baseada em experincia e


observao para atender uma empresa area comercial de
mdio tamanho, de modo efetivo e eficiente. Para empresas
maiores ou menores haver a necessidade de adaptao, mas
todas as atividades especficas dos elementos bsicos devero
existir separadamente ou combinadas, de modo a atender as
necessidades descritas de manuteno.

Figura 3.10 Organograma de um departamento de manuteno tpico

DEPARTAMENTO
DE MANUTENO

AVALIAO DO
SERVIOS MANUTENO OFICINAS DE MATERIAL PROGRAMA DE
TCNICOS DE AERONAVES MANUTENO
MANUTENO

ENGENHARIA HANGAR MOTORES GARANTIA DE


COMPRAS
QUALIDADE
PLANEJAMENTO LINHA AVINICOS ESTOQUE
CONTROLE DE
TREINAMENTO OCC MECNICA INVENTRIO QUALIDADE
PUBLICAES ESTRUTURAS RECEBIMENTO CONFIABILIDADE
COMPUTAO E TI SEGURANA

Fonte: Elaborao do autor.

116
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Na estrutura organizacional apresentada foi usado o conceito de


delegao de funes. Nesse conceito, cada gerente ou supervisor
deve controlar de 3 a 7 pessoas. Menos do que trs tornar o
setor ineficiente, tornando verdadeira a expresso muito cacique
para pouco ndio. Mais do que sete ser uma diviso ampla
demais com setores muito pequenos. No exemplo apresentado, o
Gestor do departamento cuida de 5 gerentes: Servios tcnicos,
Manuteno de aeronaves, oficinas, material e avaliao de
programa de manuteno. Cada um desses gerentes cuida de pelo
menos 3 encarregados e no mais do que sete, de modo que todas
as atividades necessrias so contempladas de forma efetiva nessa
estrutura organizacional.

Outro conceito bsico de filosofia organizacional agrupar


as funes similares sob o controle de um diretor, gerente ou
encarregado. Assim todas as atividades de oficina motores,
avinicos, eltrica etc. esto controladas por um mesmo
gerente. O mesmo acontece com Materiais e todos os demais
subdepartamentos, de modo que todos que executam tarefas
semelhantes estaro sob o mesmo comando, e os gestores
podero manter um controle e superviso apropriados sobre a sua
rea de expertise e responsabilidade.

Um terceiro conceito que foi incorporado aqui o


automonitoramento da organizao. Uma empresa area
recebe da autoridade aeronutica sua certificao para operar
como linha comercial, e essa autorizao acompanhada
de uma especificao operativa que deve ser seguida. Para
manter sua certificao, a empresa dever apresentar ndices de
qualidade operacional dentro dos padres estabelecidos pela
autoridade aeronutica, ou seja, ela dever cumprir as regras
estabelecidas pela autoridade e suas prprias regras estabelecidas
na especificao operativa. O automonitoramento, nesse caso,
vem na forma de garantia de qualidade, controle de qualidade,
confiabilidade e programas de segurana. Normalmente
conhecido como programa de superviso e anlise continuada,
esse automonitoramento nada mais que um programa de
deteco e correo de deficincias no programa de manuteno.
Ele fica de olho em reas com possveis problemas, reconhece as
falhas ou erros, determina novas aes requeridas, acompanha
a implantao dessas aes e avalia a efetividade e melhora do

Unidade 3 117
Universidade do Sul de Santa Catarina

programa de manuteno. Esse trabalho feito por meio da


coleta de dados e anlise de todas as atividades de manuteno da
empresa, seus fornecedores e contratados.

A utilizao desses trs conceitos para a montagem da estrutura


organizacional do departamento de manuteno proporcionar
um quadro proativo em favor do programa de manuteno da
empresa, contribuindo fortemente para a realizao dos objetivos
estabelecidos.

Seo 3 - Treinamento de pessoal


A segurana da aviao est baseada entre outras coisas, no
desempenho adequado dos recursos humanos. Como parte
integrante do sistema de aviao civil, as Empresas Areas,
Administraes Aeroporturias, Empresas de Servios Auxiliares
e Concessionrias que atuam nos aeroportos Brasileiros tm
como atribuio a preservao da segurana de suas operaes,
do transporte areo seguro, contnuo e eficiente, pela manuteno
do nvel de desempenho de seus colaboradores em um processo
contnuo de treinamento e familiarizao de todos os processos
de segurana. Nesse contexto, a empresa area deve prover
servios de treinamento de qualidade para as tripulaes, tcnicos
de manuteno e outros profissionais como os despachantes de
voo. A equipe de treinamento deve desenvolver, aperfeioar e
atualizar cursos, materiais e equipamentos continuamente para
oferecer o melhor treinamento aos colaboradores da empresa.
Muitas vezes esses treinamentos so contratados com terceiros,
que devem tambm atender aos requisitos de certificao da
autoridade aeronutica. Portanto, o papel da rea de treinamento
de pessoal de operaes e manuteno no se restringe a ofertar
cursos especficos, mas sim a de contribuir efetivamente para o
melhor desempenho profissional de cada colaborador, por meio
de cursos, acompanhamentos e anlise de dados, para que sua
empresa possa cumprir as determinaes contidas nas legislaes
e, assim, contribuir para a segurana da Aviao Civil.

118
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

O processo de treinamento tcnico, tanto de manuteno como


de operaes, contnuo e no se restringe formao inicial.
Apesar de esses profissionais cursarem um treinamento inicial
em uma escola formal, como um aeroclube, escola de aviao ou
universidade que lhes garante a obteno de uma licena para
trabalhar, ao conseguir seu emprego, so apresentados a novos
treinamentos de reciclagem, doutrinamento e aperfeioamento,
para manter seus conhecimentos e habilidades em dia, ou para
desenvolver novos conhecimentos, novas habilidades, entender
novos processos, procedimentos e tecnologias, conforme essas
so introduzidas na rotina da empresa. Portanto, quem escolheu
a aviao para sua carreira achando que no precisaria de muito
estudo, est no lugar errado.

O profissional de aviao estudar tanto ou mais do que


qualquer outro especialista de outras reas. Ser avaliado
semestralmente ou anualmente para se manter proficiente em
sua atividade, far cursos complementares para exercer cargos
de superviso, gerncia ou inspeo, para liderar equipes e
comandar, enfim, no para de estudar nunca.

A importncia da rea de treinamento , portanto, atender


a essa demanda dos colaboradores por melhores condies
de desempenho profissional, aliada aos requisitos legais e de
segurana operacional. H duas abordagens gerenciais para a
rea de treinamento: a primeira manter cada departamento
responsvel pelo treinamento de seus colaboradores, assim a
manuteno far o treinamento de mecnicos, supervisores,
gerentes e inspetores e operaes far o treinamento de pilotos,
comissrios e despachantes de voo. Essa uma viso simplista
e pouco motivadora para novos desafios, trabalhando apenas
para manter o nvel mnimo de desempenho estabelecido. A
outra abordagem, mais atual, integrar todos os treinamentos
necessrios da organizao em um centro de treinamento, com
um programa geral de treinamento da empresa, que envolve
todos os colaboradores, tcnicos ou no. Nessa abordagem, a
interao entre diferentes reas facilita e melhora a qualidade
de diferentes cursos, resultando em treinamentos mais realistas,
com as necessidades da empresa, normalmente conseguindo
resultados superiores aos encontrados nos treinamentos setoriais.

Unidade 3 119
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para as empresas areas que operam sob as regras do RBAC 121,


o centro de treinamento dever atender aos requisitos do RBAC
142, tornando-se um CTAC (Centro de treinamento de Aviao
Civil), com suas especificaes de treinamento certificadas pelo
rgo regulador.

Um exemplo de melhor resultado dos treinamentos com reas


integradas a aplicao de informaes de determinada rea no
treinamento de profissionais de outra rea que sofrem a influncia
da primeira em seu trabalho.

Para exemplificar, a rea de manuteno constatou uma


sequncia de falhas no sistema hidrulico das aeronaves da frota.
Essa informao passada ao coordenador responsvel pelo
treinamento de pilotos (Operaes), que atualiza os cursos de
reciclagem, focando esse problema e atualizando o conhecimento
e a habilidade dos tripulantes. O resultado que os pilotos no
sero pegos de surpresa por esse tipo de falha, tomaro melhores
decises em voo ou no solo e podero colaborar com mais e
melhores informaes sobre o problema nos reportes para a
manuteno.

Outro aspecto a ser considerado que a formao inicial dos


profissionais tcnicos, como mecnicos e pilotos, habilitam-
os para funes genricas que no atendem aos requisitos de
trabalhos especficos. Possuir uma licena de mecnico, piloto
comercial ou de linha area no significa que esse profissional
est capacitado para exercer qualquer funo. Essa licena
comprova apenas que eles fizeram o treinamento bsico. Para
trabalhar com um determinado equipamento de uma empresa
area, esses profissionais devero completar um treinamento
especfico do equipamento da empresa, isso dever ser
documentado. No caso de uma investigao de incidente ou
acidente, o investigador ir perguntar: Esse mecnico ou piloto
estava adequadamente treinado para a funo? A resposta dever
estar amparada em documentos que comprovem no s o efetivo
treinamento, mas, tambm como, onde e quando o treinamento
foi realizado.

120
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

O tipo de treinamento e sua extenso dependem de inmeros


fatores a serem considerados. Para os recm-contratados,
mandatrio o treinamento antes que iniciem sua participao
colaborativa na organizao. O treinamento geralmente
dividido em duas partes: o treinamento terico e o prtico. O
treinamento terico se inicia com o treinamento organizacional
feito pela prpria empresa, muitas vezes chamado de
doutrinamento bsico, em que o novo contratado ser
apresentado s polticas, procedimentos, trabalhos burocrticos e
condutas praticadas na organizao. Em seguida, haver a parte
terica do curso do equipamento especfico que o profissional
ir atuar, como o Boeing 737 ou o Airbus A320. Todos os
cursos devero incluir discusso sobre os fatores humanos e de
segurana conforme aplicvel. Aps completar o treinamento
terico, o profissional iniciar o treinamento prtico, que
envolve procedimentos especiais, os quais no podem ser
explicitados completamente em sala de aula, ou que necessitam
da experincia real do treinando. Essa experincia real pode ser
feita por simulao. Apesar de mais difundido para a rea de
operaes com o treinamento de pilotos, hoje j h simulaes
qualificadas para o treinamento de tcnicos mecnicos. Somente
aps completar todo o treinamento e ter obtido grau proficiente
na avaliao final, que o profissional poder exercer a funo
proposta.

J exercendo uma funo na organizao, requerido que o


profissional seja reciclado em intervalos de tempo especficos
para manter suas qualificaes, assim como obrigatrio o
cumprimento de treinamentos especficos para promoes ou
alteraes de funo dentro da organizao.

Sabendo agora de todo o processo para formao e reciclagem


de profissionais, imaginem o trabalho de planejamento da
rea de treinamento e seleo quando a direo da empresa
informa que ir iniciar um aumento ou renovao de frota. No
fcil contratar, deslocar ou promover profissionais sem que
as operaes no sejam afetadas e os custos no extrapolem as
expectativas. A logstica desse planejamento envolve treinamentos

Unidade 3 121
Universidade do Sul de Santa Catarina

diferentes, muitas vezes em locais diferentes, inclusive no


exterior, e adaptao de currculos novos e atuais. A simples
promoo de um copiloto para comando, devido ao desligamento
de um comandante por aposentadoria, j implica os seguintes
fatores de planejamento: seleo de um piloto comercial para a
funo de copiloto do equipamento base da empresa. Quando
este estiver pronto ser possvel iniciar o treinamento de comando
para o copiloto da ativa. Ao trmino e promoo do copiloto
para comandante que o desligamento do aposentado ser
efetuado sem afetar as operaes. Se a empresa tem um plano de
carreira que implica a passagem por mais de um equipamento,
esse planejamento ser replicado tantas vezes quanto o nmero
de equipamentos da empresa. Desse modo, o planejamento
e execuo dos treinamentos estratgico na empresa e deve
ser iniciado muito antes do recebimento da aeronave ou do
desligamento dos antigos colaboradores.

Sntese

Nesta unidade, vimos que a empresa area, para garantir que


seu servio de transporte seja feito de forma segura, eficiente e
regular, deve se preocupar em desenvolver, implantar e avaliar
uma estrutura organizacional de operaes e manuteno de
aeronaves que facilite o desenvolvimento dos trabalhos, de
modo a atingir as metas e objetivos propostos pela organizao.
Demonstramos que a inter-relao de reas dentro da
organizao, de modo estruturado benfico, traduz-se em
eficincia, motivao e resultados superiores.

Vimos que os ativos mais importantes de uma empresa area so


seus avies e seu pessoal, e que esses colaboradores necessitam
ser criteriosamente selecionados e adequadamente treinados para
prestar um bom servio.

122
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Entendemos tambm que os funcionrios da rea operacional


tcnica so chamados de funcionrios da linha de frente, mas
h muito mais pessoas trabalhando nos bastidores. Aprendemos
que essas pessoas so responsveis por montar o cenrio para
que os voos aconteam. Elas otimizam a disponibilidade de
recursos, reservam a aeronave e a tripulao por meio de uma
escala de trabalho, mantm as diretrizes em conformidade com
os padres da legislao em vigor, atendem aos requisitos da
agncia reguladora ANAC e treinam as tripulaes dos voos,
as equipes de manuteno e os demais colaboradores tcnicos.

Alm disso, a rea de manuteno de aeronaves parte


essencial da operao area e trabalha para garantir no s
a aeronavegabilidade de cada avio da frota, mas tambm a
confiabilidade do equipamento em termos de projeto, segurana
de voo, disponibilidade do equipamento e controle de custos
operacionais.

Atividades de autoavaliao

1) Explique por que vantajoso a unificao e agrupamento de atividades


e funes similares na estrutura organizacional da empresa.

Unidade 3 123
Universidade do Sul de Santa Catarina

2) Explique onde possvel encontrar os requisitos de qualificaes


necessrias para a atuao do pessoal de administrao de uma
empresa area atuante segundo o RBAC 121?

3) Explique quais so os tipos de servios de manuteno e quando cada


um deles deve ser aplicado.

Saiba mais

BRASIL. Presidncia da Repblica., Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 121: Requisitos operacionais: operaes
domsticas, de bandeira e suplementares. Rio de Janeiro: 2003.
242 p.

BRASIL. Presidncia da Repblica., Agncia Nacional de


Aviao Civil. RBAC 135: Requisitos operacionais: operaes
complementares e por demanda. Rio de Janeiro: 2013. 194 p.

124
4
UNIDADE 4

Estudo de caso

Objetivos de aprendizagem
Reconhecer a influncia organizacional na segurana de
voo.

Implementar aes que promovam o aprimoramento


dos setores de operaes e manuteno do setor areo.

Identificar o papel e a importncia de cada segmento


envolvido na gesto de operaes e de manuteno de
uma empresa area.

Sees de estudo
Seo 1 O acidente

Seo 2 Os antecedentes

Seo 3 Os ensinamentos
Universidade do Sul de Santa Catarina

Para incio de estudo


A segurana e o alto impacto de um acidente sobre a opinio
pblica tornam as decises de uma companhia area muito mais
visveis do que as de qualquer outra organizao tradicional.
Portanto, a empresa e o rgo regulador do Estado tm que
acompanhar esse processo decisrio, por meio de um elaborado
sistema de checagem e controle dos riscos e ameaas, que
possam afetar a sua segurana operacional. Nesta unidade,
vamos demonstrar a importncia das tomadas de decises em
ambientes de alto risco. Aqui vamos estudar o caso de uma
empresa area norte-americana de baixo custo, para ilustrar as
consequncias trgicas de uma desastrosa sequncia de decises
para baixar custos das reas de operaes e de manuteno, sem o
correto gerenciamento dos riscos operacionais. A inteno a de
contribuir para a prtica da aviao segura e eficaz, propondo que
a tomada de deciso da gesto empresarial seja feita em conjunto
com o gerenciamento de ameaas e riscos, de modo a entender
e evitar o efeito negativo de decises erradas sobre a segurana
operacional de uma empresa area.

Seo 1 - O acidente
Talvez o primeiro grande acidente areo atribudo a fatores
organizacionais foi o do voo da Air Florida, Palm-90, que veio
a colidir com a ponte da Rua 14, em Washington, DC, em
13 de janeiro de 1982. O acidente ocorreu aps uma rigorosa
tempestade de inverno com neve e gelo. O aeroporto ficou
fechado durante a maior parte do dia devido ao mau tempo,
mas foi reaberto pouco antes do acidente. No momento da
decolagem, a aeronave estava por mais de duas horas sem
nenhum procedimento de limpeza ou aplicao de antigelo,
mas a tripulao considerou-a preparada para o voo imediato e

126
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

comeou sua sequncia de decolagem sem mais nenhum outro


procedimento de degelo, deixando uma camada de neve e gelo
nas asas da aeronave (NTSB, 1982).

Talvez fosse desconhecido para a tripulao, mas a aeronave, um


Boeing 737, tinha vrios boletins de segurana publicados para
alertar os pilotos sobre as dificuldades no controle desse tipo de
aeronave durante a decolagem, com as asas contaminadas com
neve e gelo. Nessas condies, o 737 tinha uma forte tendncia a
levantar o nariz abruptamente e estolar por falta de sustentao.

Outro achado importante da investigao desse acidente foi que


a tripulao se esqueceu de ligar o aquecedor do sistema antigelo,
que impede o congelamento do sensor de coleta de dados do
motor um passo necessrio do checklist antes da decolagem,
principalmente devido s condies predominantes de tempo frio.
Como resultado desse ato inseguro da tripulao, os instrumentos
do cockpit foram afetados e apresentaram leituras errneas. Os
investigadores concluram que o piloto no aplicou toda a potncia
disponvel dos motores, porque ele interpretou mal e confiou nas
leituras erradas dos instrumentos (NTSB, 1982).

O relatrio final da investigao afirma que o acidente do


Palm-90 foi atribudo a um pobre processo de deciso, erro de
julgamento do piloto, procedimentos inadequados e uma quebra
na comunicao da tripulao, tudo isso em funo da falha
da empresa Air Flrida em dar tripulao uma formao
adequada (NTSB, 1982) (destaque do autor). Portanto, as causas
desse acidente foram claramente de natureza organizacional.
A Air Florida, uma nova companhia area formada aps a
desregulamentao do setor areo americano na dcada de 1980,
estava lamentavelmente despreparada para lidar com operaes,
de voos, mais sofisticadas, como as de jatos em voos domsticos,
porque eles no tinham a necessria infraestrutura para treinar seus
tripulantes e supervisionar adequadamente as operaes de voo.

A gesto de uma empresa area um procedimento complexo e


as decises dos seus membros de direo, gerncia e superviso
podem afetar significativamente as operaes e a sade da
empresa, com reflexo na segurana de voo.

Unidade 4 127
Universidade do Sul de Santa Catarina

4.1 - O caso ValuJet


A ValuJet foi uma empresa area americana de baixo custo. O seu
primeiro voo ocorreu em 26 de outubro de 1993 entre Atlanta
e Tampa e, em seguida, passou a servir tambm outros trechos
com um nico Douglas DC-9. Ela foi uma histria de sucesso
fenomenal. Em apenas trs anos saltou para 51 avies com 320
itinerrios. No perodo de 1993 a 1995, viu sua receita subir
para US$368 milhes. Foi a empresa area americana que mais
rapidamente obteve lucro aps sua implantao, ganhando 21
milhes de dlares s em 1994. Nesse mesmo ano, a companhia
abriu o capital. Quem havia investido US$200.000 no incio
da implantao da empresa, estava agora com aes no valor de
20 milhes de dlares. A ValuJet tornou-se uma bem-sucedida
companhia area ao oferecer passagens por preos mais baixos
do que os das passagens de trem ou nibus e, por esse motivo,
transformou-se na queridinha da Amrica.

A transportadora era liderada por um grupo de veteranos da


indstria da aviao, incluindo o cofundador e o presidente
Robert Priddy, que tinha comeado uma srie de companhias
areas de sucesso aps a desregulamentao do setor areo
americano. Os membros do conselho Maury Gallagher e Tim
Flynn e os outros cofundadores tambm tinham experincia
na estruturao de empresas areas, com intuito de vend-las
e levantar um bom dinheiro. O ex-executivo da Continental
Airlines Lewis Jordan se juntou ao grupo pouco tempo depois
como presidente.

A principal estratgia da empresa era manter os custos


extremamente baixos e, para isso, ela usava de mtodos agressivos
de controle e uma poltica extremada de terceirizao de
atividades e funes.

Aps uma srie de acidentes e incidentes com suas aeronaves,


ento, o que ningum desejava ocorreu.

Piloto: O que foi isso?

Copiloto: Eu no sei.

Piloto: Tivemos algum problema eltrico.

128
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Copiloto: . O carregador de bateria est tentando assumir...

Piloto: Estamos perdendo tudo! Temos que voltar a Miami.

O Everglades um pantanal americano que fica no sul da Flrida,


a pouco tempo de viagem de carro de Miami. Um homem estava
em seu barco em um dos canais do pntano quando presenciou o
acidente. Ele era um engenheiro de computao e piloto privado.
Tinha orgulho da sua competncia tcnica e uma paixo para o
detalhe. Seu nome era Walton Little. Quando ele viu o avio, ele
estava acentuadamente inclinado para a direita e voando baixo,
pouco acima do pntano.

Pescadores prximos abaixaram-se em seus barcos para se


esconder, mas no Walton, que permanecia em p na plataforma
do seu barco e viu o avio atingir a gua. Eu no acreditava
no que tinha visto. Fiquei l por apenas um momento para
considerar se aquilo realmente tinha acontecido disse ele. Em
seguida, procurou rapidamente encontrar seu telefone celular.

Operador: 911, qual a emergncia?

Walton: Eu estou pescando em Everglades Holiday Park, e um


grande avio a jato acaba de cair aqui. Avio grande. Como avio
de companhia area.

Operador: Espere um minuto. Everglades Park?

Walton: Everglades Holiday Park, ao longo do canal sessenta e


sete. Voc precisa pr seus helicpteros no ar. Eu sou um piloto.
Tenho um GPS. Vou te dar as coordenadas.

Depois de contar ao operador sobre o acidente e lendo sua


latitude e longitude, ele disse:

Eu estou em um barco de pesca no canal. Pensei que era um


avio de um show areo ou algo assim, e ...

Operador: O que voc ... Voc viu chamas e coisas soltando,


senhor?

Walton: Eu ouvi o impacto e vi sujeira e lama voar pelos ares. O


avio estava de lado antes de perd-lo de vista no horizonte, cerca
de uma milha de onde estou.

Unidade 4 129
Universidade do Sul de Santa Catarina

Operador: Sim, senhor. Okay. Voc disse que parecia um 727?

Walton: Uh, sim desse tipo de aeronave. Ele tem dois motores
na parte traseira. bem maior do que um jato executivo.
muito maior do que isso. Eu no vou dizer que um 727, mas
aquele tipo de aeronave. Nenhum motor na asa, dois motores
na parte traseira. Eu no vejo nenhuma fumaa, mas eu vi uma
enorme nuvem de lama e sujeira ir para o cu quando bateu.

Operador: Tudo bem, senhor.

Walton: Era branco com detalhe em azul.

Mais tarde, Walton fez um relatrio oficial, no qual declarou:

No havia fumaa, nenhum rudo estranho do motor, sem


detritos no ar, nenhum material ou superfcies de controle soltas,
nenhuma deformao aparente da estrutura do avio e no havia
partes ou superfcies faltantes. A luz do sol estava brilhando na
aeronave e algumas superfcies estavam mais e outras menos
reflexivas. Eu vi uma diferena no reflexo da ponta da asa na rea
onde esto os ailerons, como se no estivessem na posio neutro.
Em particular, a parte da asa direita apareceu menos reflexivo
como se o aileron estivesse levantado.

Walton estava certo. O avio era um bimotor DC-9 pintado nas


cores da ValuJet. O DC-9 fazia o voo 592 e nunca conseguiu voltar
para Miami. Ele caiu nos Everglades a 17 milhas de distncia de
onde partiu. Quando o avio bateu, apontado para baixo quase na
vertical e inclinado para a direita, desapareceu misteriosamente no
pntano, conforme os primeiros relatos sugeriam. Na realidade, o
impacto foi to forte, devido ao mergulho veloz, que a aeronave se
desintegrou como em uma exploso.

4.1.1 - Fumaa na cabine


O voo fazia o trecho entre Miami e Atlanta e era pilotado pela
Comandante Candalyn Kbeck, trinta e cinco anos de idade e
seu copiloto Richard Hazen, de cinquenta e dois anos. Pouco
antes da decolagem, Hanzen foi procurado por um agente
de carga para pedir autorizao para o embarque de material

130
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

da companhia (COMAT) e lhe mostrou o formulrio de


despacho. O material era composto, entre outras coisas, por
5 caixas contendo geradores de oxignio que foram retirados
de outras aeronaves, por estarem com a validade vencida, mas
no necessariamente inoperantes. Erroneamente descritos no
formulrio, nem o agente nem o piloto se deram conta que se
tratava de material perigoso para o transporte areo. Tambm
no havia qualquer etiqueta ou sinalizao indicativa da restrio.
A ValuJet no tinha certificao e no poderia transportar
qualquer tipo de material classificado como perigoso. Segundo o
agente, no foi discutido nada sobre o contedo do material com
o tripulante e o embarque foi feito no poro dianteiro da aeronave
que, de acordo com a certificao classe D, no tinha sensores ou
aviso de incndio, por serem hermticos, o pouco ar interno no
propiciaria a propagao ou manuteno do fogo, mas nesse tipo
de poro no era permitido o embarque de produtos qumicos.

Com seis minutos de voo, ao cruzar a altitude de 11 mil ps,


Richard Hazen solicitou pelo rdio: Ah, 592 necessita um
retorno imediato para Miami. Na rotina das comunicaes
aeronuticas esse no era um pedido usual. O controlador de
radar em Miami deu a autorizao para girar em direo ao oeste
e comear a descida para a aproximao, enquanto orientava os
demais trfegos conflitantes a desviarem a rota.

O controlador era Jesse Fisher, trinta e seis anos de idade, um


veterano de sete anos de experincia, que j tinha lidado duas
vezes com retorno bem sucedido de avio em emergncia.
Ele havia trabalhado na noite anterior, tinha ido para casa,
alimentou-se e dormiu bem. Sentia-se alerta e descansado.
Dando continuidade s comunicaes, ele perguntou ao 592:
Que tipo de problema voc est tendo? e Hazen respondeu:
Fogo. Ah, fumaa no cockpit. Fumaa na cabine. Seu tom
de voz era urgente. Fisher manteve seu apropriado tom de voz
e respondeu: Roger, ento se virou para o centro da sala do
controle areo e por cima do ombro chamou: Eu preciso de um
supervisor aqui!.

Nesse instante, no cockpit era possvel ouvir gritos de uma voz


feminina na cabine de passageiros: fogo, fogo, fogo, fogo!. Em
seguida, algum entrou na cabine de comando e informou: Ns
precisamos de oxignio, no conseguimos respirar l atrs.

Unidade 4 131
Universidade do Sul de Santa Catarina

O supervisor atendeu de imediato o chamado de Fisher e passou


a acompanhar o trabalho dele e o voo 592 no radar. Na tela,
o voo aparecia como um alvo oval, associado a um grupo de
nmeros incluindo a leitura de sua velocidade, proa e altitude.
Fisher percebeu que o avio ainda no tinha comeado a curvar,
ento, deu outra instruo aos pilotos com nova proa, mais para a
esquerda, e autorizou-os a descer para 5.000 ps.

A bordo do avio Hazen entendeu a nova instruo de proa,


mas no a altitude autorizada. No importava. O voo 592 estava
queimando e a situao no cockpit estava, rapidamente, ficando
fora de controle. Um minuto aps a declarao da emergncia,
os pilotos ainda estavam se distanciando de Miami e no tinham
comeado o seu retorno. Hazen disse: precisamos da... ah, o
aeroporto mais prximo disponvel. A transmisso foi bloqueada
ou por alguma razo Fisher foi distrado e no ouviu o pedido
de Hazen. Mas, dado que a posio do voo chegou a apenas 25
milhas a noroeste de Miami, era possvel entender que o retorno
era a melhor escolha.

Aps informar ao 592 que Miami j estava de prontido para


receb-los, Fisher os orientou a planejar o pouso na pista 12 e
autorizou o voo direto para o fixo de aproximao final.

S ento o voo comeou a se mover em uma curva esquerda


gradual. Fisher observou o alvo pelas mudanas de tela e a cada
varredura do feixe de radar as leituras de altitude mostraram
tambm uma descida gradual. Dois minutos e meio se passaram
quando o avio, de repente, apertou a curva e entrou em um
mergulho ngreme. O radar de Fisher mostrou a curva acentuada
e perdeu a leitura de altitude para uma informao na forma
XXX- cdigo para uma mudana de altitude muito rpida que o
computador do controle no consegue identificar. Posteriormente,
investigadores calcularam que o avio rolou para a esquerda
sessenta graus e mergulhou 6.400 ps em 32 segundos. Ento,
o avio rolou novamente, nivelou as asas e saiu repentinamente
do seu mergulho. Fisher observou o alvo radar endireitar em
direo ao sudeste e leu as informaes na tela: a altitude, agora,
era de meros mil ps e a velocidade do avio de mais de 800
quilmetros por hora. Foi quando Walton Little, em seu barco,
viu o avio rolar abruptamente para a direita. No radar, tambm,

132
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

notou-se que a ltima curva foi rpida em direo ao sul e na


prxima varredura do radar o contato foi perdido. O supervisor
marcou o ponto eletronicamente e acionou os procedimentos de
busca e salvamento.

4.1.2 - Os custos de um acidente


Os custos de operao de empresas de transporte areo so
altssimos, a competio acirrada e, na maioria das vezes, os
lucros so nfimos (MENDONA, 2009). Existem basicamente
dois tipos de custos associados a um acidente aeronutico:
diretos e indiretos. Os custos diretos esto relacionados ao
reparo necessrio para cobrir o dano sofrido pela aeronave e
pelos equipamentos e propriedades alheias. Os custos indiretos
referem-se queles prejuzos que no so cobertos pelo seguro e
so geralmente muito maiores que os diretos (DOLBEER,

2006). Tais custos no so fceis de determinar e podem


incluir: transporte de peas de reposio, aeronave e tripulao
reservas, danos reputao da empresa de transporte areo,
perda do uso do equipamento, perda da produtividade, custos da
investigao, problemas judiciais, aumento do valor do seguro,
e, provavelmente, o pior de todos: a perda da confiana e da
credibilidade de passageiros e clientes. De acordo com a Flight
Safety Foundation (2002), os custos indiretos podem exceder em
mais de vinte vezes os custos diretos, e com frequncia, demoram
bastante para serem contabilizados. Empresas de aviao devem
considerar no s a perda de uma aeronave aps um acidente,
mas tambm altssimos custos indiretos. O pior cenrio a ser
considerado seria a quebra da empresa. Por isso, existe a mxima:

Se voc acha que os custos da preveno de acidentes


so caros, experimente um acidente!

As consequncias de um acidente so imprevisveis e podem


afetar reas nunca antes imaginadas. De acordo com Bhagwati
(2006), altos executivos de uma empresa area pensam de

Unidade 4 133
Universidade do Sul de Santa Catarina

maneira diferente aps uma tragdia, e veem propsitos


irrefutveis quando se fala em preveno. Segundo Bhagwati
(2006), colegas de trabalho geralmente culpam gerentes por no
disponibilizarem um ambiente de trabalho seguro (entenda-
se pelo acidente), consequentemente, acarretando a perda de
confiana e respeito entre as partes, com prejuzos relao
de trabalho. O moral e o bem-estar dos profissionais de uma
empresa so pontos bsicos que uma organizao precisa para
atingir o seu objetivo. Somente a satisfao no local de trabalho
pode fazer os profissionais darem o melhor de si e produzirem
mais do que lhes legalmente esperado. Acidentes trazem para
esses trabalhadores o sentimento de que um ambiente saudvel
e seguro no prioridade da empresa. Segundo Bhagwati
(2006), se no existir confiana no ambiente de trabalho, a
qualidade e eficincia da organizao sero comprometidas.
Consequentemente, cada acidente ou incidente traz um
significante impacto no moral dos profissionais da empresa
envolvida.

A imagem que uma empresa de aviao tem perante seus


parceiros e clientes fundamental para seu sucesso. Aos
olhos de possveis passageiros, uma companhia com um alto
ndice de acidentes ou incidentes tem problemas srios no seu
gerenciamento e poucos se atreveriam a embarcar em suas
aeronaves. Na mesma linha de raciocnio, uma empresa com
excelentes ndices de segurana de voo, de acordo com os olhos
de seus clientes, uma organizao que prima pela qualidade e
bem-estar dos seus usurios. Na indstria aeronutica, isso pode
significar sucesso ou falncia.

Apesar do treinamento fornecido aos profissionais de aviao,


da redundncia nos sistemas vitais de aeronaves modernas, e
da sofisticao nos diversos equipamentos usados pela indstria
aeronutica, acidentes aeronuticos acontecem e sempre
ocorrero. Os fatores contribuintes desses acidentes encontram-se
frequentemente dentro da organizao. fato que empresas de
aviao tm vrias defesas e barreiras contra essas tragdias, mas
por diversas razes algumas vezes elas falham. O problema ento
passa a ser o porqu ou porqus dessas falhas.

134
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

4.1.3 - A investigao
Os investigadores acreditaram inicialmente que o fogo a
bordo havia sido provocado por uma falha no sistema eltrico
da aeronave. Havia uma recorrncia de panes eltricas nessa
aeronave especificamente, e isso os induziu a seguir esse caminho
inicial. A investigao identificou que s 13h10, do dia 11 de
maio de 1996, com cerca de uma hora de atraso, o DC-9 de 27
anos, da ValuJet, chegou a Miami procedente de Atlanta. O
atraso acontecera devido a problemas de manuteno envolvendo
o disjuntor direito da bomba hidrulica. Havia outros itens com
panes eltricas, entre eles o Passenger Address (PA), equipamento
usado para comunicao entre pilotos e os tripulantes da
cabine de passageiros, ou vice-versa, e para comunicao com
os passageiros. O PA alternava fases operantes (quando estava
no solo) e inoperantes (durante o voo). Durante a etapa do voo
Atlanta-Miami, os comissrios de bordo usaram um megafone
para efetuar a comunicao com os passageiros.

Todos os problemas estavam reportados em vrias folhas do livro


de bordo, porm, para no parar o avio, aplicavam somente
providncias paliativas e no solues corretivas.

Naquele dia, a manuteno tambm no conseguiu resolv-


los. Decidiram, ento, seguir viagem assim mesmo, para que o
tempo em solo em Miami fosse reduzido ao mximo e para evitar
atrasos adicionais no voo.

Assim que o DC-9 chegou, as equipes de terra apressaram-se em


abordar a aeronave para iniciar os trabalhos, abriram os pores,
retirando com urgncia carga e malotes, reabasteceram o jato,
embarcaram as malas dos passageiros do Voo 592, bem como a
carga de poro. Entre as 4 mil libras de carga declaradas, havia
bagagem, correio e materiais de uso da prpria companhia,
classificados e etiquetados como Company Material (COMAT).
O material da companhia consistia de duas rodas, com pneus
para o trem de pouso principal, uma roda com pneu da
bequilha e cinco caixas contendo geradores de oxignio usados,
identificadas como cilindros de oxignio vazios.

Os geradores de oxignio so componentes do sistema de


emergncia que fornecem o gs s mscaras para uso dos

Unidade 4 135
Universidade do Sul de Santa Catarina

passageiros, em caso de despressurizao da aeronave. Eles ficam


alojados no painel acima de cada assento, so ativados quando a
mscara cai e puxada pelo passageiro, colocando as diferentes
substncias contidas no cilindro em contato, provocando uma
reao qumica que libera oxignio e calor. A temperatura desses
componentes, quando ativados, pode ultrapassar facilmente os
250oC. No projeto das aeronaves, os locais de instalao desses
geradores so muito bem protegidos para no ficarem em contato
com materiais inflamveis.

Os regulamentos da ICAO probem o transporte em aeronaves,


sob quaisquer circunstncias, de substncias sujeitas a produzir
calor ou gs. O transporte de geradores qumicos de oxignio
viola esses regulamentos. Os investigadores identificaram
que a SabreTech, uma contratada da ValuJet responsvel pela
manuteno de duas aeronaves da empresa, tinha substitudo os
geradores de oxignio desses avies devido ao prazo de validade
dos mesmos. Ao retir-los das aeronaves, os geradores deveriam
receber uma tampa protetora para evitar o acionamento indevido
deles, o que no foi feito no momento da retirada e nem depois,
quando ficaram estocados no hangar da empresa. Aps a retirada
e sem procurar saber como descartar corretamente esse material,
resolveu despach-los para a sede da empresa contratante, em
aeronave dela, sem a tampa protetora, em caixas de papelo,
embrulhados em plstico bolha, material imprprio para
embalagem desse tipo de componente e alojou-os com outros
materiais altamente inflamveis (pneus e papeis).

O anexo 18 da ICAO, que trata do transporte seguro de artigos


perigosos por via area, estabelece que as empresas areas devem
fornecer para os funcionrios, inclusive das firmas terceirizadas,
treinamento em cargas perigosas. No caso da ValuJet, esse
treinamento no foi fornecido, e tambm no houve preocupao
da empresa em fiscalizar o treinamento em cargas perigosas dos
funcionrios da empresa contratada SabreTech.

Os investigadores do National Transportation Safety Board


(NTSB) descobriram, ento, que houve um incndio no
compartimento de carga da aeronave quando vrios geradores
qumicos de oxignio sem tampa de proteo se inflamaram e
depois queimaram componentes do sistema de controle de voo,
causando a perda do controle da aeronave. Concluram tambm

136
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

que o barulho ouvido pela tripulao, o qual as panes eltricas


comearam, foi o estouro de um dos pneus embarcados no poro
devido ao calor. Os investigadores tambm verificaram que o
poro classe D completamente ineficiente para conter incndios
de materiais qumicos, e como no h sensores ou alertas para a
tripulao, o fogo s notado quando o quadro apresentado j
grave demais. No caso do voo 592, foi constatado que o incndio
se iniciou em algum momento antes da decolagem, aps a porta
do poro ser fechada, ou seja, com a aeronave ainda no solo.
Se houvesse algum sistema de aviso de fogo para a tripulao,
provavelmente a tragdia teria sido evitada.

O NTSB tambm constatou que, devido diferena de presso,


os mdulos geradores qumicos, que estavam sem a tampa de
proteo, transformaram-se em verdadeiros maaricos, causando
um incndio e rompendo as paredes do poro, levando uma
grande concentrao de fumaa para a cabine de passageiro.
A situao agravou-se, quando a comissria de bordo abriu a
porta da cabine de comando vrias vezes, por no efetuar a
comunicao por meio do PA. Sua ao resultou na introduo de
mais fumaa no cockpit. Os investigadores tambm descobriram
que os tripulantes no sabiam usar corretamente os culos
antifumaa e no tinham treinamento adequado para casos de
fogo a bordo.

A concluso do NTSB foi que a causa primria provvel do


acidente foi o erro da SabreTech, em no saber como preparar,
descartar, identificar e impedir o transporte dos geradores
qumicos de oxignio por via area. Como fator contribuinte,
identificou a falha da prpria ValuJet em inspecionar o trabalho
da SabreTech e em garantir que o mesmo fosse realizado
corretamente.

O NTSB acusou, ainda, a Federal Aviation Administration


(FAA) de no obrigar as empresas fabricantes e operadoras a
instalarem sistemas de monitoramento de fogo nos pores das
aeronaves e de no fiscalizar adequadamente os procedimentos
da empresa area e de sua contratante. E, finalmente, o NTSB
acusou, tanto a SabreTech, como a ValuJet, de desconhecerem
as normas de transporte de materiais potencialmente perigosos,
como publicado pelo rgo em sua recomendao (NTSB/AAR-
97/06).

Unidade 4 137
Universidade do Sul de Santa Catarina

O acidente da ValuJet demonstra que fatores organizacionais


afetam fortemente a operao de sistemas complexos e que
motivos oportunistas podem levar a situaes trgicas.

Seo 2 - Os antecedentes
Para manter os custos baixos, a ValuJet comprou aeronaves
com muitos anos de uso. Na poca a sua frota estava entre as
mais antigas nos Estados Unidos, com mdia de 26 anos. Seus
funcionrios eram pagos bem abaixo da mdia de mercado. A
companhia area no possua nenhum hangar ou estoque de
peas de reposio. Ela exigia que os pilotos pagassem por sua
prpria formao e s os remunerava pelos voos executados e
concludos. Os pilotos no eram os nicos funcionrios com
baixos salrios na ValuJet. Os atendentes, agentes de rampa
e os mecnicos ganhavam muito menos l do que em uma
companhia area tradicional. Os funcionrios compravam
seus prprios uniformes e traziam o prprio copo para tomar
gua (LANGEWIWSCHE, 1998). Muitas das atividades
da empresa eram repassadas a outras empresas, sob contratos
rgidos de custos, com multas agressivas por atraso ou no
cumprimento do contrato. Tudo na empresa, do handling nos
aeroportos, ao atendimento, despacho de operaes, manuteno
era terceirizado e as empresas eram selecionadas por meio de um
nico critrio: oferecer os menores preos Valujet (VIEIRA E
ATHAYDE, 2011).

Tambm, os servios de manuteno de suas aeronaves eram


todos subcontratados por diversas empresas e essas, por sua
vez, subcontratavam outras empresas ou profissionais. Assim, a
manuteno da empresa era feita por mais de 50 organizaes
diferentes, espalhadas pelo pas e no exterior.

Sempre que ocorriam atrasos causados pela


manuteno, os
pagamentos eram cortados e os mecnicos que trabalharam
no avio ficavam sem salrio. Muito trabalho foi entregue a

138
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

funcionrios temporrios e contratados independentes, e a


ValuJet passou a ser chamada de empresa area virtual.

Alguns inspetores do FAA comearam a se preocupar com o


crescimento rpido da empresa sem que os controles adequados
o acompanhassem. Mas no havia nenhuma evidncia de que as
pessoas envolvidas eram inadequadas. Muitos dos pilotos vieram
de antigas empresas e eram to competentes e experientes como
seus amigos mais bem pagos da United, American e Delta.
A Comandante Kbeck e seu copiloto Hazen representavam
um novo tipo de piloto comercial, com experincia no s no
cockpit, mas no difcil ambiente do mercado de trabalho da
indstria da aviao, que passara por uma desregulamentao.
Ambos haviam conseguido uma srie de empregos de baixa
remunerao antes de se estabelecer na ValuJet. Com 9.000 horas
de voo, mais de 2.000 delas em um DC-9, Kbeck ganhava
praticamente a metade do salrio que o mercado dizia valer a
pena. Hazen, anteriormente na Fora Area e com experincia
semelhante, ganhava um pouco mais da metade do salrio dela.
(LANGEWIWSCHE, 1998).

Ao mesmo tempo, o FAA, rgo regulador da aviao civil


americana, estava empolgado com o desempenho financeiro da
ValuJet, pois havia sido pressionado aps a desregulamentao
e acusado de agir contra os interesses da indstria em vez de
foment-la. rgos reguladores ,como a FAA ou ANAC,
tm funes ambguas. Uma a de cuidar da segurana e da
regulamentao do setor, outra a de foment-lo. Muitas vezes
essas funes se chocam e o rgo cobrado ou por no cuidar
da segurana ou por restringir as atividades do setor. E isso na
maioria das vezes verdadeiro, pois a agncia reguladora no
consegue, por problemas oramentrios, polticos etc. se adequar
necessidade do setor e equilibrar suas aes, de modo a garantir
a segurana e fomentar o setor. Logo aps a desregulamentao
americana, vrias empresas fecharam as portas e a tendncia era
de concentrao de mercado. Quando comearam a surgir as
empresas de baixo custo de sucesso, a FAA viu sua oportunidade
de calar os seus crticos e o desempenho da ValuJet se destacava
nesse mercado. (MATHEWS e KAUSLARICH, 2000).

Unidade 4 139
Universidade do Sul de Santa Catarina

4.1.4 - Problemas de segurana


Em agosto de 1995, o Departamento de Defesa (DoD) rejeitou
a oferta da ValuJet para transportar militares. Em um relatrio
contundente, o DoD citava graves deficincias nos procedimentos
de garantia da qualidade da ValuJet. Em 14 de fevereiro de 1996,
uma equipe de inspetores da FAA, em Atlanta, enviou um
memorando para seu escritrio central em Washington, DC,
afirmando que deve-se considerar uma imediata recertificao
da companhia area em outras palavras, os inspetores da
FAA queriam a ValuJet no cho. Os avies da empresa tinham
feito 15 pousos de emergncia em 1994, 57 em 1995 e outros
59 de janeiro a maio de 1996 (LANGEWIWSCHE, 1998).
Em fevereiro de 1996, a FAA ordenou que a ValuJet obtivesse
aprovao antes de adicionar qualquer nova aeronave em sua
frota ou cidades em sua malha area, algo que a indstria no
tinha visto desde a desregulamentao em 1979. Essa tentativa
de retirar a certificao da ValuJet acabou perdida no labirinto
burocrtico da FAA, segundo o presidente do NTSB Jim Hall.
Nessa altura, a taxa de acidentes da ValuJet no era apenas
uma das mais altas no setor de baixo custo, mas era mais do
que 14 vezes maior do que as companhias areas tradicionais.
(LANGEWIWSCHE, 1998).

Segundo o relatrio de Marla Felcher (2004), realizado para


o U.S. Aviation Security, oficiais do governo norte-americano
sabiam que os problemas de segurana da ValuJet eram h
tempos uma realidade e que no se limitavam a um nico
equipamento e sim a toda sua frota geritrica de DC-9. Mary
Schiavo, Inspetora-Geral do Departamento de Transportes e seu
staff investigavam a ValuJet h anos e estavam bem cientes dos
recordes de insegurana da empresa. Schiavo havia condenado
as operaes de manuteno da ValuJet. A inspetora geral estava
preocupada com uma das mais inseguras medidas de corte de
custos em uma empresa area: a terceirizao das funes de
manuteno. A ValuJet terceirizou a sua manuteno com 50
fornecedores independentes, sobre os quais tinha pouco controle.
Schiavo alertou aos reguladores da FAA sobre as fiscalizaes
insuficientes e, meses antes do acidente, solicitou medidas
contra a companhia area, porm, nenhuma atitude foi tomada
(SCHIAVO, 1997)

140
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Eu estava comeando a suspeitar que ningum nem


mesmo o Departamento de Defesa, em seu exame
sobre a ValuJet tinha ligado a sequncia de acidentes
em aeroportos espalhados pelo pas, com um quadro
abrangente de falta de segurana operacional na
ValuJet (SCHIAVO,1997).

O Senador Ted Stevens declarou que Schiavo estava destruindo


a confiana na segurana area. Tempos depois, ele foi julgado
por envolvimento em operaes de recebimento de milhares de
dlares em presentes, de indstrias interessadas em esconder
verdades indesejadas (LANGEWIWSCHE, 1998).

Em 8 de junho de 1995, houve uma exploso do motor de um


DC-9 da empresa, a qual feriu sete pessoas a bordo, entre elas
uma comissria, que ficou permanentemente desfigurada pelo
fogo decorrente da exploso. A falha do motor foi atribuda a
uma rachadura previsvel, resultante de fadiga de material, que
poderia ser identificada em uma correta inspeo do motor.
O NTSB apontou como fatores contribuintes a deficitria
manuteno da empresa turca Hava Yollari, uso de peas piratas
e falta de um adequado registro de manuteno (NTSB, 1995).

Em 7 de janeiro de 1996, durante a aproximao para pouso, os


ground spoilers de outra aeronave se abriram em voo, levando-a
a uma excessiva razo de afundamento. Danos substanciais
ocorreram na seo da cauda da aeronave, no trem de pouso
do nariz, na fuselagem traseira, nos slats, flapes e em ambos os
motores. Foi reportado que um comissrio de bordo e alguns
passageiros sofreram ferimentos. Segundo o NTSB, os fatores
que contriburam para o acidente foram: manuais de operao
e procedimentos incompletos e insuficiente conhecimento,
compreenso e treinamento da tripulao a respeito dos sistemas
da aeronave (NTSB, 1996).

Em Nashville, um avio da ValuJet pousou com o trem de pouso


recolhido, o mesmo avio que em dezembro batera de barriga
no cho quando o trem de pouso principal direito quebrou e a
tripulao perdeu o controle da aeronave, derrapando no final da
pista e deixando feridos. (VIEIRA E ATHAYDE, 2011)

Unidade 4 141
Universidade do Sul de Santa Catarina

Eu acreditava que era apenas uma questo de tempo, antes


que um avio lotado casse, matando centenas de pessoas.
Parecia claro que os acidentes iriam continuar, que a ValuJet no
poderia corrigir o que estava errado. O bom senso dizia que a
ValuJet estava indo para um desastre pior do que os acidentes j
ocorridos (SCHIAVO, 1997).

No dia 11 de maio de 1996, as preocupaes de Mary Schiavo


se confirmaram. O inqurito do acidente revelou os segredos da
rpida decolagem da Valujet no mercado.

4.1.5 - SabreTech
A SabreTech, empresa terceirizada pela ValuJet, ignorou as
ordens de servio escritas que determinavam a instalao de
tampas de segurana nos geradores de oxignio aps serem
retirados de uma aeronave. Assim, foi considerada culpada pelo
acidente, sendo responsabilizada pelo pagamento de indenizao
s famlias das vtimas. Mas o que realmente aconteceu foi que,
durante a manuteno das aeronaves da ValuJet, a SabreTech
no estava conseguindo manter o cronograma estabelecido e o
contrato estava com seu prazo vencendo. Para cada dia de atraso
na entrega das aeronaves, haveria uma multa a ser compensada.
Visando a minimizar as perdas, a SabreTech subcontratou
mo de obra para cumprir os prazos estabelecidos. Segundo
Langewiwsche (1998), no dia do acidente do Voo 592, cerca
de 600 pessoas trabalhavam em trs avies da ValuJet. Os
funcionrios contavam inmeras horas de trabalho sem descanso
para substituir os geradores de oxignio, na maioria dos casos,
porque havia expirado o prazo de validade. Os componentes
foram misturados e na mesma caixa havia: geradores vazios;
geradores cheios com validade vencida; cilindros vencidos
e usados e cilindros ainda dentro da validade e usados. A
situao se complicava ainda mais porque os subcontratados da
SabreTech eram imigrantes de lngua espanhola, muitos vivendo
ilegalmente no pas e sujeitando-se a ganhar salrios baixssimos
esse era um dos motivos pelo qual a SabreTech podia oferecer

142
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

preos menores no mercado. As dificuldades de comunicao


eram imensas entre aquele pessoal, que no falava ingls e os
engenheiros da ValuJet, que no entendiam castelhano e haviam
escrito as ordens de servio em ingls. Alm dos subcontratados,
os supervisores e inspetores tambm falharam na fiscalizao do
servio, ao no verificar se as tampas de proteo dos geradores
qumicos estavam colocadas, o que no fora feito.

Alguns mecnicos afirmaram que expressaram a sua preocupao


com a falta de fiscalizao por parte da ValuJet, mas no
foram ouvidos. A empresa acostumou a tomar atalhos, e com
isso, ocorreram desvios por falta de fiscalizao adequada.
Ainda, apesar dos vrios avisos sinalizando o perigo no
caso, a presena de materiais perigosos sem a devida proteo
os funcionrios no tomaram nenhuma providncia sria e,
infelizmente, esse procedimento contribuiu para gerar o acidente.

Outro fator contribuinte para o acidente foi o fato de o


encarregado de preparar a documentao de embarque do
material escrever Oxy Canisters (cilindros de oxignio), e no o
termo correto, Chemical Oxygen Generators (geradores qumicos
de oxignio), e depois a palavra Empty (vazio). O comandante
confiou no manifesto de voo e acreditou que se tratava de
cilindros de oxignios vazios e, portanto, entendeu que no era
uma carga perigosa.

Investigadores do NTSB concluram que a companhia area,


o seu prestador de servios de manuteno contratado e os
reguladores federais tiveram alguma responsabilidade pelo
acidente. A empresa contratada para manuteno foi acusada
de procedimentos imprprios de segurana. A companhia
area foi responsabilizada pela falta de controle de gesto dos
procedimentos de manuteno. A ValuJet argumentou que eles
no eram responsveis por
esse acidente, porque foi um erro
cometido pelo pessoal contratado pela manuteno. Mas, o
NTSB afirmou claramente aos executivos da ValuJet:

Voc pode terceirizar o trabalho de manuteno, mas


certamente no a responsabilidade pela segurana.

Unidade 4 143
Universidade do Sul de Santa Catarina

A falta de controle dos servios de manuteno devido


complexidade em montar um controle efetivo sobre os inmeros
contratados espalhados pelo pas e no exterior foi considerada
pelas autoridades uma irresponsabilidade da ValuJet, em relao
segurana operacional.

Seo 3 - Os ensinamentos
O diretor-executivo da empresa area norte-americana ValuJet,
de baixos custos e baixas tarifas, deu a seguinte declarao para
a revista Business Week: Toda empresa iniciante quer ser outra
United, Delta ou American. Ns s queremos ficar ricos.

Every other start-up wants to be another United or


Delta or American. We just want to get rich. (Priddy,
ValuJet CEO, 1996)

O objetivo de enriquecer em curto prazo, entretanto, perdeu


sustentao nas guas escuras e pantanosas dos Everglades. Os
executivos da empresa, para alcanar o objetivo de enriquecer
em curto prazo, tomavam decises sem o correto gerenciamento
dos riscos, reduzindo ao mximo as despesas. A compra de
combustvel e salrios eram reduzidos ao mnimo essencial para
funcionamento da empresa. O objetivo principal da ValuJet era o
lucro. o objetivo de todas as empresas areas, porm as decises
tomadas para enriquecer deixaram de lado itens importantes de
segurana, o que colocava tripulantes e passageiros em situaes
de risco e acabou por favorecer o fatdico acidente do Everglades.
Logicamente, nesse cenrio estava o rgo regulador do governo,
que foi ineficiente na superviso e conivente com a situao.
Ficou constatado que os executivos da Valujet no identificaram
a segurana como o principal alicerce para sustentar o alcance de
seus objetivos (lucros). Se o alicerce no bem feito, mais cedo do
que se pensa a empresa vem abaixo.

144
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

A misso da organizao vem em primeiro lugar e seu programa


de segurana suporta sua misso (GIDEON, 2004).

A cadeia de erros que conduziram ao acidente da ValuJet


Airlines, em maio de 1996, um dos vrios exemplos de um
acidente por influncia organizacional. Para alcanar seu objetivo
de ficarem ricos rapidamente, os executivos da ValuJet tomaram
a deciso magna de reduzir ao mximo os custos. A empresa
avaliou, equivocadamente, que os custos com funcionrios eram
demasiadamente altos, e resolveu fazer cortes drsticos nessa rea,
com a terceirizao dos principais servios, inclusive, das funes
de manuteno, a 50 empresas independentes sobre as quais a
ValuJet tinha pouco controle. Decidir terceirizar desse modo foi
outro equvoco. Acreditando ter solucionado o seu problema,
acabou por criar um problema maior: com a terceirizao, seria
muito mais difcil controlar e fiscalizar regras de manuteno,
de formao de profissionais, de obrigaes e prticas, no caso
de transporte de produtos perigosos e a validade dos contratos
dos fornecedores, uma vez que as empresas terceirizadas estavam
espalhadas por diversos pontos do pas, e at em outros pases,
o que tornava mais complexa uma fiscalizao constante. Na
verdade, em vez de executar a manuteno preventiva e compra
de peas de reposio conforme os requisitos estabelecidos, as
empresas burlavam as regras para devolver rapidamente as
aeronaves ou equipamentos ao servio. Contudo, como o custo
era baixo, a ValuJet tomou decises e aceitava essa situao com
base no que Kagan e Scholz (1984) definiram como clculo
amoral aes ilegais motivadas pelo clculo racional de custos
e oportunidades, em detrimento do bem-estar dos trabalhadores,
consumidores e do pblico em geral.

O acidente no foi um fato isolado, mas organizacional, as falhas


latentes estavam profundamente enraizadas na empresa, devido
falta do compromisso da liderana com o apoio segurana
operacional. Esse tipo de acidente no pode ser prevenido por
decises convencionais. Acidentes organizacionais so gerados
por regras, mtodos e normas, sem o correto gerenciamento
das ameaas e riscos. Tais condies acabam por dar origem a
decises erradas que, por sua vez, geram um desastre. O acidente,

Unidade 4 145
Universidade do Sul de Santa Catarina

portanto, a consequncia dessa errnea cadeia decisria. Esse


processo no representa apenas a cultura do lucro acima de
tudo, mas algo bem mais insidioso: a flexibilizao das normas
tcnicas coletivas o que Diane Vaughan (1996) define como
a normalizao dos desvios, apontado por ela como uma das
causas principais da exploso do nibus espacial Challenger.

Reason (1997) desenvolveu um modelo organizacional para


explicar a causa dos acidentes em sistemas tecnolgicos
complexos. Os acidentes organizacionais no ocorrem devido
a um nico erro humano ou falha de equipamento, mas so
consequncias da interconexo de vrios fatores, em vrios nveis
da organizao. Nesse caso, a organizao inclui no apenas a
ValuJet, mas tambm os contratados que a serviam e as entidades
governamentais que, apesar da desregulamentao econmica,
deveriam supervisionar tudo isso, ou seja, a organizao aqui era
o sistema de aviao civil americano.

bom ter em mente que o sistema de baixo custo implantado


recentemente na aviao no foi o causador do acidente e no
deve ser sacrificado. Existem empresas desse setor com bom nvel
de gesto de segurana operacional e que proporcionam viagens
mais baratas com nvel de segurana igual a de qualquer boa
empresa tradicional. Foi esse setor que proporcionou a grande
parte da populao mundial o acesso a viagens areas, antes
restritas a pequena parte mais abastada da sociedade.

A segurana nunca o primeiro objetivo de um empreendimento


areo, e nunca ser, mas por razes bvias uma parte necessria
dele, assim como o risco tambm parte integrante desse projeto.
Mas na rotina diria de compromissos prticos e pequenas
decises, o ponto de vista de risco geralmente fica obscurecido.
As pessoas envolvidas no trocam, conscientemente, segurana
por dinheiro ou convenincia, mas inevitavelmente fazem um
monte de pequenas ms escolhas sem perceb-las. Elas acabam se
safando de situaes ruins ao manter essas escolhas, porque elas
do certo durante um tempo. Mas um dia, algumas das pequenas
ms escolhas se encontram e, dependendo das circunstncias,
derrubam um avio.

A ValuJet decidiu investir em avies antigos e, como tais


aeronaves estavam gerando muitos custos de manuteno,

146
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

decidiu terceirizar a sua manuteno, tendo em vista somente o


objetivo de baixar custos e ter mais lucro. Porm, no identificou
que, para aumentar o lucro e diminuir gastos de manuteno,
poderia ter tomado outra deciso: comprar avies mais novos
obviamente, avies novos tm menos gastos de manuteno.

A aeronave acidentada no Everglades era um DC-9-32, de


27 anos, e durante o curso de investigao da inspetora-
geral Schiavo, esse avio, em particular, foi apontado como
problemtico. Entre janeiro e fevereiro de 1996, o avio passou
por uma srie de incidentes e foi escalado ao menos quatro vezes
para retornar a sua base, em Atlanta, devido a problemas de
manuteno. Para no parar a aeronave, o atendimento a esses
chamados foi reiteradamente adiado. Para voar por mais tempo,
uma das polticas estabelecidas pela ValuJet era adiar ao mximo
a parada das aeronaves para reparo.

As prticas de segurana eram o ponto mais fraco da ValuJet,


que deveria, ento, investir no treinamento intensivo dos
funcionrios, fortalecendo o principal alicerce de uma empresa
area a segurana o que, consequentemente, geraria lucros.

Era de fundamental importncia tambm desenvolver uma


rgida pesquisa sobre as polticas de trabalho dos fornecedores
contratados, a formao e as condies de trabalho de seus
funcionrios, assim como exercer um plano de fiscalizao eficaz,
pois, na ocorrncia de um acidente seria (como foi) o nome da
ValuJet que ficaria merc do julgamento da opinio pblica.

A partir do ponto em que a qualidade dos servios terceirizados


estava se deteriorando, a ValuJet possua duas alternativas:
mudava ou afundava o que literalmente aconteceu, sendo a
companhia vtima de sua prpria incapacidade de no se adequar
s exigncias de segurana. Os mesmos comportamentos e
atitudes pessoais, que nos estgios pioneiros da empresa eram
suas maiores foras, tornaram-se suas maiores fraquezas.

Para diminuir custos, cortaram-se programas de treinamentos.


Uma consequncia desse corte de custo em treinamento resultou
no fato de que os funcionrios da ValuJet e os funcionrios
terceirizados no estavam preparados e no souberam lidar
corretamente com o transporte de materiais perigosos.

Unidade 4 147
Universidade do Sul de Santa Catarina

Segundo inspeo da NTSB, os Comissrios de Bordo no


receberam treinamento adequado para situaes de emergncia
e outras situaes inusitadas. Por exemplo, no acidente de
Everglades, com o PA inoperante e com fumaa a bordo, meios
alternativos de comunicao no foram treinados e provocaram a
abertura indevida da porta e a entrada da fumaa no cockpit.

A ValuJet no forneceu treinamento para o uso de culos


antifumaa, e os pilotos no possuam a prtica de vestir esse
equipamento em situao de emergncia, o que tambm foi um
fator contribuinte para o acidente de Everglades.

Os pilotos da ValuJet que quisessem se aperfeioar tinham que


arcar com os custos de seu treinamento. Segundo o relatrio de
Felcher (2004), como muitos dos pilotos da ValuJet pagaram
por sua formao profissional na empresa com dinheiro de seus
prprios bolsos, ficando bastante endividados, no s fizeram
vista grossa s exigncias da direo comercial da companhia,
como aceitaram trabalhar alm da carga horria legal por ms.

Um piloto afirmou em seu depoimento, durante o inqurito:


Tem gente que voava noite e dia e ficava completamente
esgotada (NTSB, 1996). Os pilotos ficaram numa situao no
confortvel, divididos entre a preocupao com a segurana e as
perspectivas de crescimento de suas dvidas.

Outra deciso tomada pela empresa era pagar aos pilotos somente
pelos voos completados. Como os pilotos da ValuJet recebiam
os piores salrios, se no completassem um voo perderiam uma
gratificao substancial correspondente, no fim do ms, ao
dobro de seu salrio-base. Isso tornava a escolha difcil: decolar,
mesmo correndo riscos desnecessrios, ou parar o avio e no
receber. Acrescente-se que, rotineiramente, os pilotos voavam
em condies climticas em que outras companhias no se
arriscariam a voar.

A ValuJet decidiu ignorar os riscos, apenas considerou o seu


sucesso e ignorou um feedback importante: o grande nmero de
incidentes e acidentes em sua empresa.

A anlise adequada desse feedback mostraria que, embora


estivesse no topo da lista das empresas de sucesso, as falhas

148
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

tambm estavam aumentando. A taxa de acidentes era quatro


vezes maior do que a de outras companhias de baixo custo e
catorze vezes maior do que a das principais companhias areas.
O perodo de incubao do desastre incluiu sinais de perigos que
foram ignorados ou mal interpretados.

A tomada de deciso (CHOO, 2006) deve ser fundamentada na


construo e na organizao do conhecimento. A construo do
conhecimento relaciona-se com pesquisar e coletar dados, tomar
conhecimento do que se passa no ambiente da organizao.

Para conhecer a causa raiz do problema necessria a


interpretao do que acontece no ambiente, utilizando-se todas as
fontes de informaes disponveis O que est acontecendo?,
Por que isso est ocorrendo?, O que isso significa?, No caso
em questo, o que estaria gerando os acidentes falta de peas?
Efetivo insuficiente? Pessoal sem treinamento? Problemas de
comunicao? Combinao de dois ou mais desses fatores? e
no apenas a constatao das consequncias. Os acidentes eram
consequncias de um problema maior que continuava latente.

Depois de pesquisar e captar os acontecimentos, utiliza-se a


organizao do conhecimento para identific-los, dar-lhes sentido
e, posteriormente, desenvolver uma estratgia corretamente
direcionada para orientar uma eficaz tomada de deciso.

O resultado desse processo a seleo de cursos de aes


orientadas para atingir os objetivos pretendidos.

O risco faz parte de qualquer empreendimento. Entretanto,


quando as pessoas envolvidas trocam segurana por dinheiro,
podem lucrar com as escolhas erradas durante um certo tempo,
mas, um dia, por agrupamento de contingncias, essas escolhas
convergiro para a ocorrncia de um acidente ou incidente de
prejuzos materiais e humanos incalculveis.

O gerenciamento de riscos o centro da metodologia de tomada


de decises que contempla o equilbrio adequado entre risco
e oportunidade. A ValuJet poderia ter usado a investigao de
seu primeiro acidente ou incidente como uma oportunidade

Unidade 4 149
Universidade do Sul de Santa Catarina

de descobrir e corrigir deficincias no seu sistema. Identificar e


gerenciar o risco, tomando decises que atenuem os impactos dos
imprevistos, so aes que tornam mais eficazes os sistemas que
atuaro nos casos de emergncia.

A ValuJet no utilizou a ferramenta de gerenciamento de riscos


como alternativa para a tomada de decises mais corretas e para
evitar o pior. A repetio da sequncia decisria de ignorar os
sinais de perigo, de no aplicar aes corretivas, no fiscalizar,
no fazer um reconhecimento da escalada crescente de riscos,
assim como de aceitar as violaes, acabou validando a lgica
dominante na empresa: se os lucros estavam altos, ento, todo
risco era aceitvel.

Outro problema importante constatado foi a descoberta de que


a empresa adotava a prtica do lobby e suborno de senadores
e membros dos rgos reguladores do Congresso, para que
ignorassem os relatrios que descreviam em detalhes os graves
problemas encontrados nas operaes de suas aeronaves, no
deficiente treinamento da tripulao, no uso de peas piratas, nas
oficinas de reparos e com os mecnicos de aeronaves.

A ValuJet preferiu utilizar o dinheiro ganho para subornar os


auditores que detectavam problemas, em vez de us-lo para
promover melhorias na empresa, investir em treinamentos,
contratar melhores empresas de manuteno, pagar melhor seus
funcionrios.

O mtodo mais seguro e eficaz para controlar os riscos que


podem surgir de falhas mecnicas ou da organizao ou
condies ambientais o investimento no treinamento dos
funcionrios. Com esse investimento, a ValuJet economizaria
muito mais dinheiro do que o usado na prtica do lobby, teria
um retorno garantido na segurana, evitando que a tragdia
acontecesse e, consequentemente, que a empresa falisse.

O massacre da imprensa comum em momentos de crise.


Apenas nas duas semanas seguintes queda do avio da ValuJet
nos Everglades, o USA Today publicou 71 matrias. O New York
Times, o Chicago Tribune, o Washington Post e os noticirios
vespertinos da CBS e da NBC fizeram 50 reportagens, cada um,
durante aquela quinzena.

150
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

A companhia no possua um planejamento para enfrentar


situaes de crise e sofreu as consequncias com grandes perdas
financeiras, assim como perdeu a credibilidade da sua marca
junto aos funcionrios, clientes, acionistas e pblico em geral.
Suas aes, antes em alta, despencaram vertiginosamente.
A ValuJet no havia se preparado para o pior. O excesso de
confiana fez com que no se prevenisse, adotando um plano
de ao que organizasse, passo a passo, as medidas certas para
evitar que um momento de crise se transformasse no fim do seu
negcio.

4.1.6 - O Estado e sua responsabilidade no gerenciamento da


segurana operacional
Nos EUA, cabe aos altos oficiais da Federal Aviation
Administration (FAA), ao Inspetor-Geral do Departamento
de Transportes, aos comits do Congresso, s autoridades da
Casa Branca e ao brao investigativo do Congresso, o General
Accounting Office (GAO) identificar, investigar e documentar
problemas e irregularidades detectados nas empresas areas.
O resultado que se espera dessa combinao de rgos com
diferentes culturas um comportamento decisrio racional
e assertivo. Contudo, sinais evidentes de desvios de normas
de segurana da empresa area de baixo custo ValuJet, que
indicavam um potencial acidente, foram interpretados por
aqueles rgos como normas de desempenho dentro dos limites
de risco aceitveis.

Aps o acidente, a sociedade americana, sentindo-se enganada,


exigiu explicaes e influenciou a tomada de deciso do
Congresso de criar, no dia 25 junho de 1996, o comit de
investigao Issues Raised by the Crash of ValuJet Flight 592 ou
Questes Levantadas pelo Acidente do Voo ValuJet 592. Os
relatos que seguem so resultados dessa investigao.

Os rgos reguladores do Governo estavam cientes de que algo


estava errado com a ValuJet. Em 1995, o Departamento de
Defesa dos EUA investigou a ValuJet, quando a empresa ofereceu
um contrato para transportar o pessoal do Departamento.

Unidade 4 151
Universidade do Sul de Santa Catarina

A FAA enviou uma equipe para Atlanta, com a misso de


investigar a ValuJet, e essa equipe de inspetores enviou um
relatrio a seus superiores, em Washington, apontando que a
empresa no cumpria o seu dever de prestar servios com o maior
grau possvel de segurana, conforme exigido pela seo 44.702
da Public Law 103-272: A ValuJet opera suas aeronaves de forma
insegura (v. FAA Diviso de Manuteno de Aeronaves AFS-
300, relatrio datado de 14 de fevereiro de 1996). Mesmo com
tais denncias, nenhuma providncia foi tomada contra a ValuJet.

O relatrio apontava tambm que a companhia area no


estava altura dos padres de gesto, pessoal, qualidade das
instalaes de manuteno, treinamento, inspees, registros
e manuais. Os inspetores concluram que os empregados de
nvel mdio, gerentes e supervisores no eram preparados e
que os gestores [...] no possuam uma noo clara das suas
funes e responsabilidades. No havia garantia de qualidade
nas auditorias internas, registros e documentaes estavam fora
dos padres exigidos e os supervisores internos no recebiam
treinamento adequado.

Um fato ainda mais alarmante foi o pronunciamento do


Departamento de Defesa: No h um processo proativo para
o dia a dia avaliando e corrigindo discrepncias das aeronaves.
Aes temporrias corretivas eram utilizadas ao invs de procurar
uma soluo permanente.

O relatrio do Departamento de Defesa foi radical, no mbito da


sua condenao: A Valujet no suficientemente segura para voar.

O Pentgono concluiu que a ValuJet no poderia transportar


o pessoal do Governo com segurana, pois no satisfazia os
requisitos de qualidade e segurana do DOD.

Esse relatrio, a respeito da ValuJet foi mantido em segredo e,


enquanto os empregados do Departamento de Defesa ficavam
distantes dos voos da ValuJet, o pblico continuava a embarcar
em seus avies.

Membros e reguladores do Congresso assemelhavam-se mais a


relaes pblicas da indstria area do que a servidores pblicos
(AVIATION SAFETY, 1996). Eu voo pela ValuJet, ela a

152
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

companhia area mais segura de todas, disse o Secretrio de


Transportes, Frederico Pea. Um dos altos funcionrios da
Administrao Federal da Aviao (FAA), Anthony Broderick,
afirmou aos jornalistas que, se a ValuJet no fosse segura, a
FAA no a deixaria voar; e seu chefe, David Hinson, fez eco s
palavras do subordinado: A companhia area ValuJet segura
para voar, eu gostaria de ser piloto l.

bem provvel que o Governo norte-americano nunca tivesse


tomado uma atitude contra a ValuJet, mesmo aps o acidente,
se um funcionrio annimo da FAA no houvesse secretamente
informado a Schiavo sobre o relatrio que a equipe da agncia
em Atlanta havia escrito a seus superiores em Washington,
trs meses antes do acidente, pedindo aos oficiais da FAA que
mantivessem a empresa no cho.

Determinada a obter cpias daqueles documentos, Mary


Schiavo solicitou-os FAA. Foi-lhe dito que os documentos no
existiam. Eles haviam se aliado com o inimigo. Pela primeira
vez, vi por mim mesma como difcil para os funcionrios da
FAA falarem contra uma companhia area ou tomarem uma
posio contrria linha de gesto. A lealdade indstria area
era mais importante do que estudar a fundo os problemas de
segurana (SCHIAVO, 1997).

Devido a medidas judiciais, os documentos chegaram s mos de


Mary Schiavo logo depois do acidente. Com a revolta da opinio
pblica, o brao investigativo do Congresso, o GAO, tomou
a deciso de proibir a empresa area de operar. A autoridade
encarregada de fiscalizar a segurana do transporte areo, a FAA,
tambm foi severamente advertida por sua atitude tolerante com
relao ValuJet, que custou a vida de 110 pessoas.

A ValuJet, que estava em rpida ascenso, foi duramente atingida.


Sem conseguir livrar-se da imagem causada pela tragdia, e
beira da falncia, adquiriu o controle de uma pequena empresa
area, a AirTran, adotando o seu nome e a sua imagem.

Esse acidente, entretanto, no constituiu um fato isolado:


foi a consequncia de um processo decisrio que envolvia
vrias organizaes, que tinham arraigadas em sua cultura a
normatizao do desvio e a aceitao do risco.

Unidade 4 153
Universidade do Sul de Santa Catarina

Decises do Estado que influenciaram na segurana operacional:

Continuar recomendando a ValuJet, apesar dos sinais de


perigo potencial e dos problemas de segurana apontados
nos relatrios.

Continuar decidindo com bases puramente polticas,


contrariando o bem comum.

Deixar que atitudes individuais de alguns influenciassem


a deciso final do grupo.

Estar conivente com as violaes de regras o fato de


no ter ocorrido nenhum grande acidente anteriormente
levou a acreditar que poderiam continuar burlando os
preceitos de segurana exigidos.

Ignorar os sinais de ameaas (acidentes anteriores,


relatrios apontando falta de segurana, presena de
lobbistas).

Ignorar os erros: os treinamentos, fiscalizaes e controle


das organizaes eram inadequados e falhos.

Aceitar os riscos: o sucesso financeiro da empresa


justificava a aceitao do risco

Promover a normatizao oficial do desvio: os decisores


descobriam, nas evidncias, que algo estava errado, mas
normatizavam o desvio, para que se tornasse aceitvel.

O que separa o sucesso da tragdia uma sucesso de decises


equivocadas. No possvel dizer que os executivos da ValuJet
tenham errado por inexperincia ou incompetncia.

Tomar decises erradas um risco a que todas as empresas esto


sujeitas, inclusive, e, sobretudo, as bem-sucedidas, que, inebriadas
pelas suas conquistas, acabam por se tornar autoconfiantes
demais e costumam deixar de lado a disciplina necessria para a
tomada de decises.

fato, portanto, que grandes empresas erram e que seus erros


custam muito caro. Turbinadas pela tecnologia e submetidas a

154
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

uma implacvel cobrana por resultados imediatos, as pessoas


precisam decidir rapidamente e, na nsia de crescer, de aumentar
o lucro e de tomar mercado dos concorrentes, so, muitas vezes,
incapazes de enxergar todas as variveis em jogo, resultando em
decises sem o correto gerenciamento da segurana operacional.

Por vezes, os executivos so alados categoria de celebridades,


com salrios bilionrios, remunerao varivel atrelada a
resultados e presena macia na mdia. Lewis Jordan, dono
da ValuJet, era considerado pela mdia o gnio dos negcios,
por ter elevado a sua empresa ao topo em to pouco tempo,
ultrapassando empresas tradicionais. Lawrence Priddy, Chefe
de Operaes da ValuJet, foi considerado pela Businessweek um
homem de ao, que encontrou a soluo para o grande enigma:
como ter segurana e lucro gastando pouco.

Esses executivos miditicos colocaram a vaidade pessoal acima


dos interesses da empresa e, para manter-se no topo, no tiveram
escrpulos em fazer uso de esquemas ilcitos. Decises que no
consideram o futuro podem ser fatais. Identificar riscos e falhas
e tomar as decises corretas (sejam elas tcnico-operacionais,
administrativas ou comerciais) so aes que exigem superao do
maior obstculo para o desenvolvimento das organizaes: a falta
de viso sistmica e de percepo situacional correta e abrangente
por parte dos administradores.

A falta dessa viso sistmica causada por premissas culturais e


profissionais inadequadas dos administradores, percebam ou no
eles essas inadequaes. Essa falta de percepo leva a decises
equivocadas e comprometedoras.

O acidente da ValuJet representa um exemplo de acidente


organizacional e, no caso em questo, no incluiu apenas aquela
empresa, mas tambm organizaes prestadoras de servios e
rgos do Governo que deveriam supervision-la. impossvel
atacar as razes desse tipo de acidente sem abalar todas as
estruturas que constituem o sistema.

O acidente serviu para direcionar o interesse pblico e


governamental a equilibrar nas companhias areas a questo
da segurana, com os seus esforos para manter os custos to
baixos quanto possveis. Chamou a ateno para as falhas graves

Unidade 4 155
Universidade do Sul de Santa Catarina

de decises de todos os envolvidos, incluindo a FAA, na sua


inexorvel obrigao de regulamentar as companhias areas.
Alertou para a perigosa cortesia entre reguladores e regulados,
e para a necessidade de desenvolver novas regulamentaes e
fiscalizaes para as novas empresas, que, por suas caractersticas,
j so ou esto em vias de serem virtuais, pois terceirizam quase
todas as suas atividades empresariais.

O trabalho burocrtico parte necessria e inevitvel do sistema,


mas tambm apresenta perigos. necessrio fiscalizar se a
empresa criou uma realidade virtual para cumprir requisitos:
na documentao, tudo perfeito, mas esconde, s vezes, a
realidade de uma rede de comandos inoperantes, programas
de treinamentos ruins, manuais ininteligveis. Os sistemas
funcionam no papel, contudo, a prtica real geralmente tem
pouco a ver com o que est formalmente escrito, e dessa
confuso da vida real com a virtual que os acidentes sistmicos
surgem.

4.1.7 - Recomendaes para aumentar a segurana operacional e


evitar os erros identificados
Atualmente, a implantao do Safety Management System
(SMS) integrado com o State Safety Program (SSP), proposto
pela International Civil Aviation Organization (ICAO)
na indstria de aviao, o caminho para a preveno de
acidentes areos, como o do caso ValuJet, apresentado nesta
unidade. A soma do SMS + SSP resulta no Sistema Integrado
de Gerenciamento da Segurana Operacional. Essa filosofia
da ICAO disseminada no Brasil com o nome de Sistema de
Gerenciamento de Segurana Operacional (SGSO) e Programa
de Segurana Operacional do Estado (SSP).

O SGSO um conjunto integrado de regulamentos e atividades


destinado a melhorar a segurana operacional de um provedor
de servio. um enfoque sistemtico para o gerenciamento da
segurana operacional que inclui a estrutura orgnica, linhas
de responsabilidades, polticas e procedimentos necessrios. Os
Estados so responsveis por aceitar e supervisionar o SGSO dos
provedores de servios (ICAO, 2009).

156
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Em resumo, os Estados exigiro, como parte do seu programa


de segurana operacional, que um operador areo, organizao
de manuteno, provedor ATS (Servio de Trfego Areo), ou
operador de aerdromo certificado, implante um Sistema de
Gerenciamento da Segurana Operacional (SGSO) aceitvel pelo
Estado, um Sistema que, no mnimo:

a) identifique os perigos segurana operacional;

b) garanta a aplicao das aes corretivas necessrias


para manuteno de um nvel aceitvel de segurana
operacional;

c) preveja a superviso permanente e a avaliao peridica


do nvel de segurana operacional alcanado;

d) tenha como meta melhorar continuamente o nvel global


da segurana operacional SGSO.

Os provedores de servio devem possuir estrutura adequada para:

a) Garantir as aes corretivas para manter o desempenho


de segurana operacional.

b) Prover o monitoramento contnuo e a avaliao regular


do desempenho de segurana operacional.

c) Objetivar a melhora contnua do desempenho geral do


SGSO.

A superviso da segurana a atividade do Estado com relao


ao SGSO dos operadores e provedores de servios.

A garantia da segurana a atividade dos operadores e


provedores de servios em relao ao monitoramento e medio
do desempenho da segurana operacional.

A auditoria de segurana a atividade do Estado em relao ao


seu Programa de Segurana Operacional (SSP), bem como dos
exploradores e provedores de servios em relao aos seus SGSO
(ANAC, 2009).

Unidade 4 157
Universidade do Sul de Santa Catarina

Com base nas trs premissas acima, tem-se que um sistema


balanceado de vigilncia da segurana operacional aquele
em que, tanto o Estado quanto a comunidade da aviao
compartilham as responsabilidades pela conduo das atividades
de maneira segura, regular e efetiva (ICAO, 2009).

Sntese

Vimos nesta unidade que as organizaes, por meio de suas


decises, polticas e condutas influenciam o nvel de segurana
operacional e que muitas vezes essas decises deixam de lado o
gerenciamento de risco, em funo da obteno da lucratividade.
Entendemos que quando essas decises so referentes s aes
nas reas de operaes, manuteno ou treinamento tcnico-
operacional, a influncia na segurana operacional direta,
pois a maioria dos colaboradores dessas reas a linha de frente
operacional da empresa. Aprendemos que essas decises, quando
no avaliadas por uma anlise do gerenciamento de riscos, podem
criar falhas latentes prontas a contribuir com outros fatores
para um acidente. Por fim, identificamos que cada segmento do
sistema de aviao civil, seja ele uma organizao de manuteno,
uma empresa area ou um rgo regulador e, principalmente, os
segmentos da estrutura organizacional diretamente envolvidos na
gesto operacional e de manuteno de uma empresa aeronutica,
tem um papel preponderante na garantia e manuteno da
segurana operacional do sistema.

158
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Atividades de autoavaliao

1) Os regulamentos permitem o transporte de qualquer material ou


substncia a bordo de aeronaves?

2) Descreva quais so, de modo geral, as atividades que um operador


deve criar visando ao controle das atividades de manuteno de uma
empresa terceirizada.

3) O sistema implantado pelas empresas novatas, aps a


desregulamentao americana, que ficou conhecido como de baixo
custo, uma ameaa segurana de voo?

Unidade 4 159
Universidade do Sul de Santa Catarina

Saiba mais

BRASIL. Lei N.7565 CBAer Cdigo Brasileiro de


Aeronutica. ANAC, 1986. Disponvel em: http://www2.anac.
gov.br/biblioteca/leis/ cba.pdf. Acesso em: 15 ago. 2012.

160
Para concluir o estudo

Ao escrever o contedo desta disciplina, minha


inteno foi a de mostrar a voc o modelo de gesto
empregado pelas empresas de transporte areo nas reas
de operaes e manuteno. Para isso, foi necessrio
rever os regulamentos aplicados gesto de pessoas e
os requisitos obrigatrios na formulao da estrutura
organizacional de uma empresa area.

Ao longo das unidades, voc pde verificar que o trabalho de


gesto dessas reas deixou de ser feito de forma tradicional,
em que o gerente de determinada rea o nico e final
responsvel pelo servio prestado por ela, e vem dando lugar
ao trabalho de equipe em que a soma do conhecimento,
experincias e atitudes de todos, sejam gerentes, pilotos ou
outros profissionais envolvidos na operao, maior do que a
de qualquer indivduo em particular e que o gerenciamento
estratgico, visando a cumprir os objetivos da organizao,
a meta maior a ser atingida.

Alm disso, vimos que ao montar uma estrutura


organizacional coerente com os requisitos administrativos
as empresas deixam claro as responsabilidades especficas
de cada cargo de gesto das operaes areas ou de
manuteno e, assim, produzem processos efetivos que
facilitam e colaboram na gesto de risco e tomada de
deciso. A aderncia a esses processos coloca o gestor
em uma situao preventiva eficiente, facilitando
sua tomada de deciso e minimizando as influncias
organizacionais negativas segurana de voo. Ao mesmo
tempo, as companhias esto investindo cada vez mais
em programas de formao e treinamento de recursos
humanos, visando qualidade de suas operaes. Tudo
isso significa novos meios de lidar com as operaes
areas, novos processos, novos comportamentos e um
novo jeito de pensar a atividade.
Universidade do Sul de Santa Catarina

Mas, como vimos em nosso estudo de caso, os novos processos


gerenciais no podem ser indiferentes s regras e regulamentos
feitos para garantir a segurana de voo, nem aos indcios que
surgem diariamente, mostrando que algo pode estar errado
na gesto da organizao. Para uma gesto eficiente, h a
necessidade bsica de se controlar as pessoas, processos e
materiais, pois o que se controla se consegue mensurar. O que
se mensura se consegue gerenciar. E o que se gerencia possvel
melhorar.

Voc, que busca uma posio na rea gerencial de uma empresa


area, vai utilizar essa base de conhecimento para aplic-la e
desenvolv-la, no futuro, em sua organizao, lembrando que
o atual profissional de gesto no depende de apenas uma
habilidade simples, como ser organizado ou proativo, mas sim,
de um conjunto mais amplo de habilidades, competncias e
conhecimentos voltados para o sucesso da sua misso.

Espero que tenha gostado desse contedo e que siga em busca de


novos desafios.

Prof. Antonio Carlos Campos.

162
Referncias

BRASIL. Presidncia da Repblica. Agncia Nacional de Aviao


Civil. RBAC 61: Certificao: Operadores regulares e no
regulares. Rio de Janeiro: 2013. 89 p.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO
CIVIL. Resoluo n 211, de 7 de dezembro de 2011. RBAC 67,
requisitos para concesso de certificados mdicos aeronuticos,
para o credenciamento de mdicos e clnicas e para o convnio
com entidades pblicas. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.
br/biblioteca/rbac/RBAC67EMD00.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Agncia Nacional de Aviao
Civil. RBAC 119: Certificao: Operadores regulares e no
regulares. Rio de Janeiro: 2003. 42 p.
BRASIL. Presidncia da Repblica., Agncia Nacional de Aviao
Civil. RBAC 121: Requisitos operacionais: operaes domsticas,
de bandeira e suplementares. Rio de Janeiro: 2003. 242 p.
BRASIL. Presidncia da Repblica., Agncia Nacional de
Aviao Civil. RBAC 135: Requisitos operacionais: operaes
complementares e por demanda. Rio de Janeiro: 2013. 194 p.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Agncia Nacional de Aviao
Civil. RBAC 142: Requisitos operacionais: operaes domsticas,
de bandeira e suplementares. Rio de Janeiro: 2012. 36 p.
BRASIL. Presidncia da Repblica. Agncia Nacional de Aviao
Civil. RBAC 145: Organizaes de Manuteno de Produtos
Aeronuticos. Rio de Janeiro: 2009. 40 p.
BRASIL. Lei N.7565 CBAer Cdigo Brasileiro de Aeronutica.
ANAC, 1986. Disponvel em: http://www2.anac.gov.br/biblioteca/
leis/cba.pdf. Acesso em: 15 ago. 2012.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO
CIVIL. Portaria DAC 130, de 13 de fevereiro de 2006. Aprova
o Regulamento Brasileiro de Homologao Aeronutica n
63 (RBHA 63), que regulamenta a concesso de licenas de
mecnicos de voo e de comissrio de voo, com formatao
no convencional. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/
biblioteca/rbha/rbha063.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
Universidade do Sul de Santa Catarina

BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.


Portaria DAC 802, de 15 de maio de 2001. RBHA 65 - DESPACHANTE
OPERACIONAL DE VO E MECNICO DE MANUTENO AERONUTICA.
Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/rbha/rbha065.pdf>.
Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Portaria DAC 349, de 16 de maro de 2006. Reformula o RBHA n140 e
modifica seu ttulo. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/
rbha/rbha140.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Portaria DAC 827, de 4 de agosto de 2004. RBHA 141 - Escolas de Aviao
Civil. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/rbha/rbha141.
pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 210, de 29 de novembro de 2011. RBAC-21. Certificao de
produto aeronutico. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/
resolucao/2011/RBAC21EMD01.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 265, de 5 de maro de 2013. RBAC-43. Manuteno,
manuteno preventiva, reconstruo e alterao. Disponvel em: <http://
www2.anac.gov.br/biblioteca/resolucao/2011/RBAC21EMD01.pdf>. Acesso
em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 200, de 13 de setembro de 2011. RBAC 01, definies, regras
de redao e unidades de medida para uso nos RBAC. Disponvel em: <
http://www2.anac.gov.br/biblioteca/RBAC01EMD02.pdf>. Acesso em: 14
mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 73, de 11 de fevereiro de 2009. RBAC 11, procedimentos e
normas gerais para a elaborao de regras e emendas aos regulamentos
brasileiros da aviao civil. Disponvel em: < http://www2.anac.gov.br/
biblioteca/rbac/RBAC_11.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 185, de 1 de maro de 2011. RBAC 39, diretrizes de
aeronavegabilidade. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/
rbac/RBAC%2039.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 243, de 7 de agosto de 2012. RBAC 129, operao de
empresas estrangeiras que tm por objetivo o transporte areo pblico
no Brasil. Disponvel em: <http://www2.anac.gov.br/biblioteca/rbac/
RBAC129EMD00.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.

164
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.


Resoluo n 174, de 9 de dezembro de 2010. RBAC 133, operao de
aeronaves de asas rotativas com cargas externas. Disponvel em: <http://
www2.anac.gov.br/biblioteca/rbac/RBAC133EMD01.pdf>. Acesso em: 14
mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Resoluo n 233, de 30 de maio de 2012. RBAC 137, Certificao e
requisitos operacionais: operaes aeroagrcolas. Disponvel em: <http://
www2.anac.gov.br/biblioteca/rbac/RBAC137EMD00.pdf>. Acesso em: 14
mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA DEFESA. DEPARTAMENTO DE AVIAO CIVIL.
Portaria DAC 347, de 17de maro de 2006. RBHA 47 - Procedimentos para a
construo amadora de aeronaves experimentais. Disponvel em: < http://
www2.anac.gov.br/portal/media/rbha37.pdf>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DO ORAMENTO E GESTO. Lei 9.787, de 29
de janeiro de 1999. Regula o processo administrativo no mbito da
administrao pblica federal. Disponvel em: <http://www.planalto.gov.
br/ccivil_03/leis/l9784.htm>. Acesso em: 14 mar. 2014.
BRASIL. MINISTRIO DA JUSTIA. Lei 11.182, de 27 de setembro de 2005.
Cria a Agncia Nacional de Aviao Civil - ANAC, e d outras providncias.
Disponvel em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-
2006/2005/Lei/L11182.htm>. Acesso em: 14 mar. 2014.

165
Sobre o professor conteudista

Antonio Carlos Vieira de Campos Piloto de Linha


Area com mais 17.000 horas de voo e 35 anos de
carreira, sendo 25 deles na funo de comando de
aeronaves de mdio e grande porte, como, por exemplo,
o Boeing 737 e o MD11, em viagens pelos cinco
continentes.

Foi instrutor e examinador credenciado em todas as


aeronaves que comandou na aviao comercial, e ainda
atua como comandante de aeronaves executivas em voos
internacionais e como instrutor de simulador de Airbus
A320, alm de trabalhar na formao inicial de pilotos.

Tem formao tcnica na rea de mecnica e superior em


administrao de empresas.

Atuou em cargos executivos na rea de operaes da


VASP S/A e foi um dos executivos fundadores da
GOL Linhas Areas, exercendo o cargo de Gerente de
Operaes.

Hoje comanda tambm uma empresa prestadora


de servios de assessoria empresarial nas reas de
treinamento, composio de tripulao e gerenciamento
de aeronaves executivas.

estudioso do erro humano e do gerenciamento de


risco.

Recebeu a Medalha Mrito - Santos Dumont do


governo brasileiro, por destacados servios prestados
aeronutica brasileira.
Respostas e comentrios das
atividades de autoavaliao
Unidade 1
1) Tomando como base o contedo desta unidade, nas
afirmaes a seguir preencha os espaos em branco para
torn-las verdadeiras.
a) Segundo o RBAC 01.1, manuteno preventiva significa
_____________ de preservao simples ou de pequena
monta, ______________________de pequenas partes
padronizadas que no envolva operaes complexas de
____________________.
Resposta:
Manuteno preventiva significa uma operao de
preservao simples ou de pequena monta, assim como
a substituio de pequenas partes padronizadas que no
envolva operaes complexas de montagem e desmontagem.

b) A validade das habilitaes averbadas nas licenas ou


certificados de piloto deve obedecer aos prazos estabelecidos
no __________, contados a partir do ms de aprovao do
piloto no exame de proficincia, a exceo do previsto no
pargrafo __________ do RBAC 61.
Resposta:
A validade das habilitaes averbadas nas licenas ou
certificados de piloto deve obedecer aos prazos estabelecidos
no RBAC 61.19, contados a partir do ms de aprovao do
piloto no exame de proficincia, exceo do previsto no
pargrafo 61.33 (a) do RBAC 61.

c) De acordo com a Subparte Y do RBAC 121 que trata


do ___________________________, um detentor de
certificado elegvel ao _________ se possui, ou requerido
que possua, um ___________ de _______________
aprovado de acordo com o prescrito em 121.401, 135.3(c) ou
135.341.
Universidade do Sul de Santa Catarina

Resposta:
De acordo com a Subparte Y do RBAC 121, que trata do Programa de
Qualificao Avanada, um detentor de certificado elegvel ao AQP
se possui, ou requerido que possua um programa de treinamento
aprovado de acordo com o prescrito em 121.401, 135.3(c) ou 135.341.

2) Descreva a estrutura padro de um documento dos Regulamentos


Brasileiros de Aviao Civil.
Resposta:
Ele deve ter um ttulo e a respectiva aprovao, um sumrio e uma
parte para cada assunto tratado por esse regulamento, comeando
sempre pela descrio geral dele. Nessa estrutura, cada parte ou
subparte dele designada por uma letra e dentro de cada subparte
de um determinado regulamento estaro descritos os requisitos
especficos do assunto daquela subparte, iniciando sempre com a sua
aplicabilidade. Cada item ou requisito ser numerado em sequncia,
iniciando com o nmero do regulamento, seguido de um ponto e o seu
nmero respectivo.

3) Pesquise no RBAC qual o item referente aos registros obrigatrios do


livro de bordo de uma aeronave de empresa area regular e quais so
os procedimentos necessrios para obter e manter esses registros.
Resposta:
RBAC 121.701 LIVRO(S) DE REGISTROS DA TRIPULAO E DO AVIO
(a) Cada detentor de certificado deve dispor de um livro de registros,
a bordo de cada um de seus avies, para lanamento de informaes
sobre a tripulao, horas de voo, irregularidades de funcionamento
observadas em cada voo e registro das aes corretivas tomadas
ou postergadas. A critrio do detentor de certificado, o livro pode
ser desmembrado em duas partes: registros do avio e registros da
tripulao.
(b) No que diz respeito tripulao, responsabilidade do piloto em
comando registrar em cada voo pelo menos as seguintes informaes:
matrcula do avio, data, nomes dos tripulantes e funo a bordo de
cada um deles, local da decolagem e do pouso, horrio da decolagem e
do pouso, tempo de voo, espcie do voo (visual, instrumentos, diurno,
noturno), observaes (se houver) e nome e assinatura da pessoa
responsvel.
(c) No que diz respeito ao avio:
(1) o piloto em comando deve registrar ou fazer que seja registrado no
livro cada irregularidade observada antes, durante e aps o voo. Antes
de um voo, o piloto em comando deve verificar a situao de cada
irregularidade registrada nos voos anteriores;

170
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

(2) cada pessoa que tome aes corretivas concernentes a falhas ou


mau funcionamento registrados no livro de bordo, seja na clula,
motores, hlices, rotores ou equipamentos normais e de emergncia,
deve registrar sua ao no referido livro, de acordo com os aplicveis
requisitos de manuteno desse regulamento;
(d) Cada detentor de certificado deve estabelecer procedimentos para
conservar o(s) livro(s) de registros requeridos por essa seo para cada
avio, em local de fcil acesso ao pessoal apropriado, e deve descrever
tais procedimentos no manual requerido por 121.133.

Unidade 2
1) Comente as influncias que afetam a estrutura formal de uma
organizao.
Resposta:
A estrutura formal planejada e definida pela organizao. Tambm
bastante dinmica. Assim, a estrutura organizacional ir variar de
acordo com o planejamento estratgico da organizao, para se
adequar aos objetivos estabelecidos.

2) Explique os nveis de influncia da estrutura organizacional formal.


Resposta:
Nvel estratgico (substituio de produtos para se adequar ao
mercado, nova filial); Nvel ttico (diviso de uma rea em duas:
produo e tcnica, para melhor administrar os recursos da empresa);
Nvel operacional (alterao da estrutura organizacional).

3) Existem inmeras formas de departamentalizar. Diga quais so, dando


exemplos de cada uma.
Resposta:
Departamentalizao por funes gerncia de produo ou
financeira.
Departamentalizao por processo seo de corte, costura.
Departamentalizao territorial Base Florianpolis, Base So Paulo
Departamentalizao por produto gerncia de produtos esportivos,
sociais
Departamentalizao por clientes seo masculina, feminina, infantil.

171
Universidade do Sul de Santa Catarina

Unidade 3
1) Explique por que vantajoso a unificao e agrupamento de atividades
e funes similares na estrutura organizacional da empresa.
Resposta:
A reunio de atividades e funes traz inmeras vantagens, a comear
pela unificao de filosofias e objetivos de segurana e financeiros.
Outra vantagem facilmente observada a facilidade da troca de
informaes entre seus pares. Assim, mais simples e eficiente coletar
dados e formular argumentos que auxiliem os detentores de poder de
deciso a encontrar solues que no venham impactar negativamente
os objetivos da organizao.

2) Onde possvel encontrar os requisitos de qualificaes necessrias


para a atuao do pessoal de administrao de uma empresa area
atuante segundo o RBAC 121?
Resposta:
As qualificaes necessrias para a atuao do pessoal de
administrao de uma empresa area atuante, segundo o RBAC 121 so
encontrados no RBAC 119.

3) Explique quais so os tipos de servios de manuteno e quando cada


um deles deve ser aplicado.
Resposta:
Existem dois tipos de servios de manuteno, a manuteno
programada que deve ser executada sempre que o nvel de
confiabilidade se degrada e atinge determinado ponto, e a manuteno
no programada executada sempre que o nvel de confiabilidade se
degrada to rapidamente que cai abaixo do nvel mnimo aceitvel de
confiabilidade.

172
Estrutura de operao e manuteno em aeronaves

Unidade 4
1) Os regulamentos permitem o transporte de qualquer material ou
substncia a bordo de aeronaves?
Resposta:
No. Existem restries aos materiais considerados perigosos para
o transporte areo. Alguns tipos so proibidos, sob quaisquer
circunstncias, de serem embarcado por via area.

2) Descreva quais so, de modo geral, as atividades que um operador


deve criar visando ao controle das atividades de manuteno de uma
empresa terceirizada.
Resposta:
Controlar e fiscalizar regras de manuteno, de formao de
profissionais, de obrigaes e prticas no caso de transporte de
produtos perigosos e a validade dos contratos dos fornecedores.

3) O sistema implantado pelas empresas novatas, aps a


desregulamentao americana, que ficou conhecido como de baixo
custo, uma ameaa segurana de voo?
Resposta:
O sistema de baixo custo implantado recentemente na aviao no
uma ameaa se acompanhado de um adequado gerenciamento
de risco operacional. Existem empresas desse setor com bom nvel
de gesto de segurana operacional e que proporcionam viagens
mais baratas com nvel de segurana igual a de qualquer boa
empresa tradicional. Foi esse setor que proporcionou grande parte
da populao mundial o acesso s viagens areas, antes restritas
pequena parte mais abastarda da sociedade.

173
Biblioteca Virtual

Veja a seguir os servios oferecidos pela Biblioteca Virtual aos


alunos a distncia:

Pesquisa a publicaes on-line


<www.unisul.br/textocompleto>
Acesso a bases de dados assinadas
<www.unisul.br/bdassinadas>
Acesso a bases de dados gratuitas selecionadas
<www.unisul.br/bdgratuitas>
Acesso a jornais e revistas on-line
<www.unisul.br/periodicos>
Emprstimo de livros
<www.unisul.br/emprestimos>
Escaneamento de parte de obra*
Acesse a pgina da Biblioteca Virtual da Unisul, disponvel no EVA,
e explore seus recursos digitais.
Qualquer dvida escreva para: bv@unisul.br

* Se voc optar por escaneamento de parte do livro, ser lhe enviado o


sumrio da obra para que voc possa escolher quais captulos deseja solicitar
a reproduo. Lembrando que para no ferir a Lei dos direitos autorais (Lei
9610/98) pode-se reproduzir at 10% do total de pginas do livro.