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2016

COMRCIO INTERNACIONAL
TXTIL E VESTURIO

Maria Nascimento Cunha


Modatex - Centro de Formao
Profissional da Industria txtil, Vesturio,
confeces e lanifcios.
UFCD 0372 - Comrcio - evoluo e modelos organizacionais

Introduo

A UFCD 0372 Comrcio: Evoluo e modelos organizacionais tem como


finalidade abordar os fatos fundamentais da evoluo histrica do setor do comrcio na
rea txtil e de vesturio, analisando as suas tendncia em diferentes organizao,
mercados e culturas.

Pretende-se ainda identificar os principais modelos organizacionais das empresas


comerciais, no mbito do comrcio internacional da rea do txtil e do vesturio.

Maria Nascimento Cunha


UFCD 0372 - Comrcio - evoluo e modelos organizacionais

Indice

1. Histria do comrcio

2. Histria do comrcio internacional

3. Caracterizao do setor do comrcio internacional: atualidade e tendncias de


evoluo

4. Modelos organizacionais das empresas do setor do comrcio

5. Estratgias de entrada das empresas do setor do comrcio em mercados


internacionais

6. Estruturas das empresas do setor do comrcio (verticalizao vs parcerias /


modos de estada nos mercados)

7. Mercados

8. Estratgia e Marketing Internacional

9. Pesquisa de informao sobre mercados

10. Estudos de mercados internacionais

11. Modelos B2B e B2C internacionais

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1. Histria do comrcio

Identificar o momento exato em que se iniciou o comrcio praticamente


impossvel. Desde sempre existiram pequenas atividades comerciais. Historicamente,
pode-se afirmar que o comrcio surgiu a partir dos processos de trocas na antiguidade,
quando duas pessoas descobriram que poderiam trocar entre si o que uma tinha a mais e
a outra a menos. A troca portanto uma das principais componentes da atividade
comercial. E a ideologia do comrcio justamente isso: trocar uma coisa por outra.
Atualmente, trocamos produtos e servios por dinheiro.

No mundo contemporneo, o chamado comrcio eletrnico permite-nos


comprar em qualquer parte do mundo o que necessitamos sem sair de casa. No entanto
na antiguidade o comrcio era diferente.

O sistema de trocas, que considerada a primeira forma de comrcio, era local.


O que quer dizer que apenas as pessoas de uma determinada comunidade realizavam
essas trocas. Cada famlia possua uma determinada habilidade, (pesca, agricultura,
pecuria ou outra), e atraves dela garantia o seu sustento. Deste modo acabavam por
produzir mais do que necessitavam para consumir e aparece a necessidade da troca.

Neste momento as frmulas comerciais so ainda simples. No entanto


perceptivel que o comercio se desenvolve permitindo que as pessoas no sofram com o
desperdcio dos suas mercadorias e ainda obtenham outras, cultivadas ou criadas por
famlias diferentes.

Com o passar do tempo, os comrcios comearam a tornar-se cada vez mais


complexos. A expanso surge, e com ela, a necessidade de se determinar um valor
especfico para as coisas, um modelo de referncia para dinamizar as trocas. E assim,
nasce a moeda!

neste momento que surge uma nova fase do comrcio: a fase do


desenvolvimento. Mas a moeda no foi o nico fator de desenvolvimento. A inveno
da escrita, da imprensa, da bssola, a descoberta de novas terras, o progresso da
indstria, o aparecimento dos veculos, os prprios meios de comunicao, fizeram com
que o comrcio se desenvolvesse.

Atravs de um aumento de produtos e da maior facilidade de circulao, as


transaes aumentaram. Evoluiu o comrcio e, ao mesmo tempo, para disciplinar tais
transaes, foi-se formando lentamente, um conjunto de normas que, sistematizadas,
constituem, hoje, um importante ramo do Direito: O Direito Empresarial.

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E o comrcio continua a sua evoluo at aos dias de hoje. Hoje j no trocamos


entre vizinhos. O comrcio escala mundial. Assim cabe-nos perceber que o
Comrcio Internacional a troca de bens e servios atravs de fronteiras ou territrios.
Na maioria dos pases, ele representa uma grande porcentagem do PIB. O comrcio
internacional est presente em grande parte da histria da humanidade, mas a sua
importncia economica, social e poltica tornou-se crescente nos ltimos sculos. O
avano industrial, do transporte, a globalizao, as corporaes multinacionais, o
outsourcing tiveram grande impacto no incremento deste comrcio. O aumento do
comrcio internacional pode ser relacionado com o fenomeno da globalizao.

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2. Histria do comrcio internacional

O Estado nacional e a economia internacional moderna surgem ao mesmo tempo. Este


um processo poltico e econmico atravs do qual (no caso da poltica) nasce o Estado
absolutista e o mercantilismo (numa dimenso econmica).

Esta expanso comercial, (mercantilismo), cria condies para a criao de uma


economia mundial tornando-se a base econmica para o desenvolvimento do
capitalismo industrial. O comrcio internacional que at aqui era visto como uma
economia marginal transforma-se atividade econmica central no processo do
desenvolvimento econmico e motor de crescimento de importantes economias.

H muitos anos atras, as sociedades tradicionais de os comerciantes estavam divididas


em dois grandes grupos: os que atuavam no comrcio de longa distncia (transporte
martimo) e os que atuavam no mercado local. Os primeiros dependiam de uma rede de
cidades e mercados onde era possvel vender e comprar mercadorias.

No entanto, a comercializao das mercadorias no seria possvel sem a monetizao da


economia e criao de instituies com regras conhecidas como o direito empresarial.
Estes foram os grandes bens sociais oferecidos pelos emergentes Estados nacionais que
permitiram o desenvolvimento do comrcio internacional.

Com a Revoluo Industrial deu-se um tremendo salto econmico e nos 150 anos
compreendidos entre a Revoluo Industrial e a Primeira Guerra Mundial o mundo
transformou-se ainda mais. Surgiu ento uma economia que, embora dividida em
Estados nacionais, se caracterizava por um elevado grau de integrao.

Este processo de globalizao que se seguiu ao fim das guerras fez com que nenhum
pas do mundo fosse capaz de ignorar o seu papel na rede de relaes comerciais
internacionais.

Mas afinal, o que globalizao? A globalizao define-se como uma nova era na
histria da humanidade em que a interdependncia e as fronteiras nacionais
desaparecero. Acredita-se que a globalizao a continuidade do processo de
crescimento das relaes econmicas internacionais em curso desde o sculo passado.
Pode-se ainda afirmar que caracteriza um processo transformador da economia mundial
contempornea que funciona como um processo com ngulos de anlise econmicos,
sociais e culturais.

A globalizao produtiva parte da crescente interligao dos mercados. O que tem


provocado uma expanso do nmero de empresas com melhores. Pode verificar-se que
existe um crescimento no nmero de empresas que operam no mercado internacional.
Contudo este mercado internacional cinge-se s regies prximas ao pas de origem.

O aspeto mais frequentemente associado ideia de globalizao o sistema financeiro.


O grande fator positivo a superao das barreiras anteriormente impostas ao

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movimento internacional dos capitais. O lado menos positivo a maior exposio dos
pases aos riscos de movimentos especulativos em grande escala. Outra questo a
interligao de empresas localizadas em diferentes partes do mundo, transformando as
empresas multinacionais e reduzindo a autonomia dos governos.

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3. Caracterizao do setor do comrcio na atualidade e tendncias de evoluo

370 milhes de cidados da Unio Europeia consomem e utilizam bens,


alimentao, roupas, mveis, livros, automveis e computadores, produzidos pelos 58
milhes de pessoas empregadas na agricultura e indstria transformadora em toda a UE,
bem como milhes de outras fora dela. Mas graa aos 22 milhes de trabalhadores do
comrcio na UE que os seus cidados tm acesso a esta vasta gama de produtos onde e
quando querem, a preos acessveis e acompanhados de servio".

Apesar deste apelativo entendimento da actividade, o sector do comrcio no um


sector particularmente conhecido. A falta de tradio do estudo do comrcio faz com
que alguns dos trabalhos existentes procurem adaptar ao comrcio as metodologias
prprias de outros sectores, podendo implicar uma compreenso menos correcta da
realidade comercial.

Para esse desconhecimento h uma longa tradio de pouca considerao pelo


comrcio. Com efeito, tirando o perodo do Renascimento, poca em que as actividades
comerciais eram tidas com maior respeito e vistas como convergentes com a afirmao
do poder do soberano, desde a Grcia onde os comerciantes no eram cidados,
passando por toda a idade mdia em que os esforos na rea do comrcio visam a
moralizao da actividade, o comrcio foi visto com desconfiana. A Contra Reforma
introduz a discusso sobre a utilidade do comrcio, que vem a traduzir-se mais tarde
numa preocupao de reduzir a actividade comercial a qualquer outra actividade
econmica.

Com efeito, uma percepo mais profunda deste sector exige trs abordagens: uma
histrica, outra de natureza funcional e uma sobre a envolvente, ou seja, sobre a procura
e suas determinantes.

O aparelho comercial configura-se como a ponte entre a produo de bens e servios


e o consumo dos mesmos. Por isso mesmo pode ser afirmado, stricto sensu, que a
distribuio to antiga como a histria da humanidade, uma vez superada a etapa da
mera subsistncia".O autor Bucklin distingue quatro momentos na evoluo do
comrcio: mercados peridicos, mercados permanentes, mercados fragmentados e
mercados integrados.

Os mercados peridicos surgem com a preocupao de ultrapassar o nomadismo


tradicional dos comerciantes. a poca das festas e feiras ligadas a comemoraes
religiosas, em que aparece uma oferta complementar ocasionada pelos excedentes dos
produtores locais. Inicialmente, trata-se de feiras que renem retalhistas e grossistas
mas, progressivamente, esses mercados comeam a ter autonomia prpria.

Os mercados permanentes, por seu turno, tm o seu incio no decorrer da Idade


Mdia, quando comeam a surgir os estabelecimentos fixos, quer de comerciantes quer
de artesos. Tambm, nessa poca, ocorre a sedentarizao do comrcio por grosso,

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ligada ao desenvolvimento das cidades. Ao estabelecerem-se com caracter fixo estes


comerciantes grossistas adquirem um crescente poder econmico e mesmo poltico e,
lanam poderosas sociedades comerciais.

Os mercados fragmentados so caractersticos do sc. XIX e incios do sc. XX. O


abandono dos campos por grandes massas de trabalhadores que procuram trabalho nas
cidades e a importao de matrias-primas das colnias promovem uma maior
variedade e quantidade de produtos e um aumento de consumo, ocorrendo uma
fragmentao dos mercados especializados em diversos produtos. Mas essa situao que
poderia ter dado algum relevo ao comrcio foi apagada quer por ocorrer em pleno
perodo da revoluo industrial, quer por casusa do pensamento econmico clssico ter
recusado ao comrcio a natureza de actividade econmica.

Franois Quesnay integra o comrcio no sector no produtivo, Adam Smith


considera-o integrado no transporte e Karl Marx defende que a conduo dos bens ao
consumidor, um gasto de circulao, no entra no processo de produo, ou seja, o
capital comercial no cria, por si, nenhuma mais valia pelo que os lucros que resultam
da sua actividade devem ser considerados como resultantes do capital produtivo total.
Cabe a Say reconhecer o papel da distribuio, distinguindo-a da produo e do
consumo.

Finalmente, na fase mais recente, os mercados integrados verticalmente, procuram


responder a uma forte predominncia do cliente na definio da venda. Face
necessidade de fabricar o que se vende. Inicia- se uma tendncia de aproximao das
funes distributivas as funes produtivas, por forma a garantir a racionalidade da
produo. o reforo da organizao das formas de comrcio volta de uma
preocupao crescente de responder s necessidades do consumo. As formas de
comrcio segmentam o mercado, aproximando-se do consumidor e perscrutam os
servios que podem atrair e fidelizar o cliente. Aps um perodo de especializao e
separao de grosso e retalho, muito prprio dos mercados permanentes e fragmentados,
est-se a assistir ao aprofundar do mercado integrado onde as empresas tm a tendncia
para a polivalncia e integrao das actividades grossista e retalhista, quando no
mesmo, da produo.

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4. Modelos organizacionais das empresas do setor do comrcio

Existem diversos modelos organizacionais. Por modelo organizacional deve entender-se


uma determinada estrutura organizacional j consolidada. Esta estrutura define como as
tarefas so formalmente distribudas, agrupadas e coordenadas. Cada empresa adota o
melhor modelo para sua organizao segundo as suas prprias estratgias. A estrutura
da organizao influencia diretamente o desempenho, a gesto e os resultados da
empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficincia possvel
da empresa.

Os fatores que podem determinar o modelo organizacional so a especializao do


trabalho; a diviso departamental, a cadeia de comandos, a amplitude de controlo e a
centralizao versus descentralizao.

Modelos de Estrutura Organizacional


I) Estrutura Simples

A estrutura simples caracterizada pelo baixo grau de departamentalizao, grande


amplitude de controlo, autoridade centralizada e pouca formalizao. A estrutura
simples corresponde a uma organizao bastante horizontal, com funes bastante
flexveis e um lder principal. Essa uma forma que pequenas empresas costumam
adotar. uma estrutura que permite comunicao direta entre os funcionrios, no h
especializao de tarefas, h pouca padronizao de procedimentos e os diretores e
proprietrios participam das atividades do dia-a-dia da organizao. Essa estrutura
costuma ser usada tambm por empresas que trabalham com apenas uma linha de
produtos, em um mercado muito especfico e cujas estratgias competitivas costumam
ser foco no custo ou foco na diferenciao.

Alguns benefcios desta estrutura so a fcil comunicao entre os funcionrios da


organizao e o fcil acesso aos superiores permitindo eficaz resoluo de certos
problemas. Dado que as tarefas no so especializadas, os funcionrios costumam ter
uma viso mais global da empresa, torna-se mais fcil obter informaes dentro da
mesma. No entanto, a partir do momento que o mercado desta organizao ou sua linha
de produtos se desenvolve e passa a ser maior ou mais complexa, esta estrutura pode
tornar-se obsoleta. O fato de no haver processos bem padronizados ou tarefas
especficas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem competitiva que se
tinha antes

II) Estrutura Funcional

A estrutura funcional sustentada pela padronizao. caracterizada por tarefas


operacionais padronizadas, pela especializao de funes, por regras e regulamentos
formais, pela baixa flexibilidade, pequena interao entre departamentos, autoridade
centralizada, pequena amplitude de controlo e processo decisrio bastante rgido. A
empresa dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o departamento de
finanas, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa
estrutura, cada departamento responsvel por suas prprias atividades, e para a

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comunicao interdepartamental existem procedimentos especficos a serem seguidos


para que a comunicao seja facilitada e padronizada.

Algumas vantagens dessa estrutura so a maior especializao por rea de


conhecimento, ou seja, cada departamento, como tem todo o know-how, a comunicao
interna bem desenvolvida e a transferncia de conhecimento alta. Alm de permitir
maiores oportunidades de crescimento pessoal a cada trabalhador. As atividades de cada
trabalhador so bem definidas e especficas, concentrando eficazmente as competncias
pessoais e facilitando o treinamento da equipa. uma estrutura recomendada para
empresas cuja rea de atuao permitam que seus produtos ou servios no precisem ser
modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estveis.

No que diz respeito a desvantagens desta estrutura h uma grande necessidade de se ter
diretores que coordenem as atividades entre os departamentos, e exige um trabalho
difcil de sinergia interdepartamental. Torna-se mais difcil a adaptao a mudanas
externas e fragiliza a flexibilidade da organizao, por causa da forte concentrao e do
foco intradepartamental. Os trabalhadores podem acabar por se focar demais nos
objetivos do departamento, dando menos nfase aos objetivos e estratgias globais da
empresa.

III) Divisional

A "estrutura divisional" caracterizada por divises independentes, cada uma


representando um centro ou um negcio separado. Cada diviso como uma "sub-
unidade" da empresa toda, um departamento que sobrevive independente dos outros.
Essa estrutura comumente usada em empresas grandes, que tm grandes quantidades
de informaes estratgicas, ou que adotam a focalizao geogrfica (diviso da
Amrica Latina, da Europa e da sia).

Existem algumas vantagens como os direitos de tomada de deciso que so delegados a


funcionrios em nveis mais baixos na hierarquia,uma vez que costumam ter
conhecimento especfico sobre sua rea de atuao e podem implementar com maior
eficcia solues e novos procedimentos. A descentralizao das decises permite que a
que a gerencia da organizao se foque em decises estratgicas e globais.

Por outro lado, os diretores de cada unidade tendem a focar-se nos seus prprios
objetivos, e isso maximiza valor para a organizao desde que no exista dependncia

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entre as unidades da empresa. Conflitos de interesse entre as unidades podem acabar por
se desenvolver

IV) Estrutura Matricial

A estrutura matricial une duas formas de departamentalizao: funcional e


multidivisional. Ao mesmo tempo que a empresa possui departamentos especializados
(recursos humanos, financeiro, produo etc) os funcionrios tambm so direcionados
para unidades geogrficas ou produtivas. Assim ao mesmo tempo que o funcionrio
trabalha no seu departamento, trabalha tambm na unidade para qual ele foi designado.
Organizaes que esto em constante mudanas, sempre com novos projetos ou
produtos costumam adotar esta estrutura. Cada funcionrio designado para um grupo
durante um certo projeto, e quando este termina, o mesmo funcionrio realocado com
uma nova equipa e a um novo projeto.

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Cada projeto ou produto tem a opinio de especialistas de todas as reas envolvidas e


assim pode desenvolver-se com maior eficincia. O nvel de conhecimento dos
funcionrios, tanto sobre a empresa como sobre seus produtos, aumenta devido aos
diversos projetos por onde passam. J que cada funcionrio est sempre em projetos
diferentes. A empresa consegue adaptar-se melhor a mercados que esto em constante
mudana, pois sua adaptabilidade maior.

No entanto esta uma estrutura muito difcil de ser implementada. Problemas com
funcionrios que devido aos diferentes projetos tm tambm diferentes chefias podem
criar conflitos. Os funcionrios podem no se sentir incentivados ou dar preferncia a
um dos projetos desvalorizando o outro

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5. Estratgias de entrada das empresas do setor do comrcio em mercados


internacionais

A internacionalizao faz, nos dias de hoje, parte das grandes preocupaes estratgicas
das empresas. Esta preocupao deve-se essencialmente a fatores como o nmero cada
vez maior de atividades, Internet e crescente globalizao da concorrncia e dos
mercados.

O processo de internacionalizao pode ser um excelente negcio para a empresa,


desde que isto acontea de forma planeada, consciente e uma vez que se tenha o
domnio das regras e usos do comrcio exterior. Caso contrrio, as vendas ao exterior
podem representar prejuzo e uma pssima experincia s empresas. No caso de
Internacionalizao de empresas, os profissionais qualificados devem possuir
conhecimentos em Relaes Internacionais, Comrcio Exterior, Economia,
Contabilidade, Direito e Administrao.

Na base deste processo a informao assume um papel crtico pois a base e a


fundamentao de todas as decises. importante estar informado sobre aspectos
internos (custos, capacidade de produo, etc.), aspetos externos (custos da exportao,
curso dos cmbios da moeda, etc.), muitas vezes desconhecidos ou difceis de serem
mensurados.

Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de


internacionalizao e encaram a exportao como uma estratgia para melhorar a
competitividade. Esta est conectada a compromisso com a qualidade, criatividade e
profissionalismo. A exportao uma actividade de mdio a longo prazo, mas ela exige
planeamento de recursos e pacincia, o que regularmente no sobra em pocas de crise,
quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa.

Quanto ao destino das exportaes, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado
prvia, para um lugar onde se encontre condies de entrar de forma mais rentvel e
com custos e riscos os menores possveis. Na prtica, as empresas comeam de forma
casual, respondendo a pedidos ou participando de feiras internacionais. O melhor seria
iniciar com mercados onde se pode adquirir experincia com menores custos.

Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mnimo as decises irracionais perante


os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa se quer
dirigir, aumenta a preparao da empresa para o mudana, fornece um esquema para a
constante avaliao das actividades, disciplina em forma sistemtica no planeamento,
responde s trs grandes perguntas:

Aonde estou?

Aonde quero ir?

Como chegar?

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Uma vez compreendido o que comrcio exterior e quando a hora de se ir ao encontro


do mesmo, necessrio entender o que estratgia e como ela pode auxiliar no
planeamento da internacionalizao de uma empresa.

Como se faz?

Tal como acontece com a concepo e implementao de outras estratgias definidas


para a empresa, tambm a estratgia de internacionalizao passa por uma anlise do
mercado, da concorrncia, dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa
estrutura, por forma a podermos definir objectivos e linhas de aco.

a) Identificao das oportunidades

No mbito da formulao da estratgia de internacionalizao importante criar um


sistema de vigilncia a nvel internacional, de forma a poder eliminar partida os
espaos geogrficos internacionais que no tenham potencial de expanso ou nos quais
a concorrncia j domine o mercado. uma fase complexa, em que deve fazer uma
anlise do ambiente concorrencial internacional e que inclui:

Anlise da atractividade da indstria a definio da dinmica internacional


do sector, das presses externas (regulamentares, socioeconmicas,
tecnolgicas, grau de proteccionismo, etc.) e da segmentao da indstria
internacional (identificao e seleco dos critrios de segmentao).

Agressividade concorrencial visa fazer uma anlise das caractersticas do


sistema concorrencial internacional e as reestruturaes observadas ou previstas,
bem como proceder identificao das foras da concorrncia internacional
(ameaa de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial
dos fornecedores e dos clientes).

Definio dos factores crticos de sucesso da indstria dever analisar estes


factores, quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados
internacionais. De seguida, dever criar cenrios de evoluo possveis e quais
as estratgias vencedoras em cada um dos cenrios.

Nesta fase mandatrio que se realize um estudo prvio e cauteloso no s dos


potenciais clientes e das condies concorrenciais prevalecentes no novo destino
(vulgarmente designado, por estudo de mercado), mas tambm das possibilidades de
retaliao no mercado de origem das empresas (ou at dos produtos) que se vem
confrontados com um novo desafio.

Com esta anlise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em
critrios lgicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se
pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB per capita, populao, ndices de
poder de compra, distribuio de populao pelo meio urbano e rural, so nmeros que
ajudam a conhecer um pas.

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A sua actualidade muito importante, pelo que estes nmeros no devem ter mais do
que trs anos, e sempre que possvel devem ser comparados com os do nosso pas, para
uma anlise mais fcil e estabelecer algumas correlaes simples.

b) Identificao dos pontos fortes e fracos da empresa

Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua


internacionalizao. Podem-se definir trs nveis de diagnstico:

Internacionalizao inicial avalia o potencial da empresa para desenvolver


relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a
capacidade de adaptao da sua oferta e processos de compra e venda aos
mercados internacionais.

Implementao o desafio deste tipo de diagnstico de avaliar as condies


para se poder criar e implementar uma estratgia de desenvolvimento
internacional, associada capacidade para gerir e controlar o negcio
distncia.

Internacionalizao anlise da capacidade de concorrer globalmente.

c) Elaborao da estratgia e dos objectivos

No que diz respeito concepo e implementao de uma estratgia de


internacionalizao as localizaes possveis de interveno so cruciais, definindo os
locais onde as empresas iro actuar e que ser o local da comercializao e fabrico dos
seus produtos ou expandir as suas funes de apoio.

Nesta fase, faz-se a triagem das localizaes atravs da comparao dos elementos de
atraco das diversas alternativas e hierarquizao das preferncias, combinados com os
trunfos que podero valorizar a empresa nos vrios locais. Pode utilizar uma grelha de
comparao de atractivos em vrios pases, usando critrios como:

O potencial do mercado. Para avaliar o potencial de um mercado, as principais


informaes a recolher so as seguintes:

- Situao e tendncias demogrficas; - Situao econmica geral; - Dimenso e


tendncias do mercado; - Anlise dos factores culturais e sociais; - Anlise da
concorrncia; - Caractersticas dos canais de distribuio e de comunicao existentes.

Regulamentao. Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:

- Barreiras entrada: eventuais restries importao, produo ou venda dos


produtos considerados; - Regulamentao respeitante ao preo; - Restries eventuais
relativas aos movimentos de capitais e repatriamento dos lucros; - Possibilidade de
obter ajudas dos poderes pblicos; - Legislao social, respeitante por exemplo ao
emprego de pessoal estrangeiro, nvel de salrios mnimos, restries aos

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licenciamentos, etc.; - Regulamentao da publicidade; - Certificaes nacionais


obrigatrias (alguns pases da Unio Europeia, como por exemplo o Reino Unido,
exigem que determinados produtos, por exemplo txteis-lar, cumpram normas
especficas).

Avaliao dos riscos polticos. importante, tratando-se de pases cuja


estabilidade poltica e institucional no est assegurada, avaliar a natureza e a
importncia dos riscos aos quais se expe a empresa ao implantar-se nesse
mercado: mudanas sociais susceptveis de provocar uma crise econmica ou
financeira, riscos de nacionalizao de empresas estrangeirais, riscos de
alteraes desfavorveis da legislao existente, etc.

As grandes opes da empresa no plano internacional. Consiste em definir as


prioridades, em termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e
quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratgia de internacionalizao.

Nesta fase, h que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do
mercado, o montante de investimento a fazer e o perodo de tempo at atingir o break-
even (ponto morto de vendas) e determinar as formas de abordagem adequadas.

Inclui a tomada de decises relativas s formas de entrada em cada uma das localizaes
alvo - atravs, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratgia
de conquista de terreno aos concorrentes - e s presses relacionadas com a
coordenao organizacional. As decises mais importantes so relativas ao:

Nvel de envolvimento da empresa no estrangeiro, em funo dos seus recursos


financeiros, tcnicos e humanos;

Nvel de controlo exigido pelos dirigentes e o nvel dos riscos suportados em


cada cenrio em anlise;

Compatibilidade entre as fases de internacionalizao iniciais e a sua


sustentabilidade a longo prazo.

Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais


internacionais.

Preparar a empresa

Actualmente, um erro comum s empresas portuguesas considerar que a nica


diferena introduzida com o processo de internacionalizao apenas comercializar os
seus produtos fora de portas, em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente,
base do insucesso destas empresas, pois ignoram as exigncias da realidade que a
globalizao dos mercados veio trazer na realizao das transaces econmicas.

a) Alteraes na organizao Quando as empresas passaram por processos de


internacionalizao, existem vrios aspectos importantes que alteram o desempenho da

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organizao, nomeadamente, ao nvel do processo industrial, novas matrias-primas,


novas embalagens, novas rotinas, etc.

Alguns dos exemplos mais frequentes so:

Todo o material de promoo e apoio, assim como folhetos tcnicos, ensaios e


boletins de anlises tm de ser emitidos no idioma do pas de destino;

Adaptao de produtos s normas em vigor noutros pases. Para exportar


mobilirio de criana para muitos pases, sobretudo Escandinavos, os vernizes e
tintas tem de ser em base aquosa, o que implica a montagem de linhas
especficas, com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.

Modificao do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete fora as


empresas exportadoras dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os
pases, ainda que dentro dos respectivos pases as medidas possam ser muito
diferentes. Para operar num mercado global muitas empresas tiveram que mudar,
por exemplo, toda a arquitectura dos seus armazns para armazenarem os seus
produtos acabados em paletes homogneas nas medidas, tal como os seus
clientes no estrangeiro;

Alteraes de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o


seu sistema do Ponto Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste pas
tiveram de se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem vender
os seus produtos. Tambm devido s diferentes legislaes que regulam a
utilizao de aditivos alimentares, a exportao de produtos alimentares pode
implicar, e implica muitas vezes, a alterao dos ingredientes nas embalagens,
assim como, em alguns casos como o Japo, a alterao dos prprios materiais;

Alteraes nas condies dos transportes. H pases onde os camies no podem


circular com cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Sua) e outros onde se
admitem cargas at 30t (Sucia), contra o normal de 24t da restante Europa;

Com a apresentao destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alteraes
que implicam custos, alteraes de procedimentos, e at, admisso de pessoal
especializado. Perante esta multiplicidade de cenrios e tendo em considerao a
deciso de avanar na direco dos mercados externos, devem ser criados os
mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por trs fases:

A primeira fase consiste em recolher informao relevante sobre qualquer


processo de venda. De uma maneira natural, esta funo torna-se
responsabilidade do departamento comercial, uma vez que so os vendedores a
charneira entre o mercado e o resto da organizao. aqui que se sente, em
muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nvel das equipas de
vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados quase imediatos, aumentar a

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formao da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a informao,


deixando claro que este um ponto muito importante do qual pode depender o
sucesso do negcio.

A segunda fase, vai ser o tratamento da informao na empresa. Deve ser


organizada uma equipa, para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente
tomar uma atitude que permita ultrapassar o problema. muito importante dar
uma resposta rpida. As empresas nos outros pases aceitam que haja problemas,
no aceitam que no sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e
sem demasiados elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade, e
um da produo. Em alguns casos, pode ser includo um elemento da logstica.

A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudana, e informados os


clientes das alteraes introduzidas.

As estratgias de entrada das empresas do sector do comrcio em mercados


internacionais podem passar por:

Exportao

A exportao representa a primeira alternativa de internacionalizao para empresas


incipientes em relao a mercados externos. Essa alternativa muito utilizada, pois
requer um grau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa. Acontece
principalmente quando um produto ou servio transportvel. a forma de
internacionalizao utilizada pela grande maioria das PME.

A alternativa da exportao pode ser dividida em dois tipos de operao: as exportaes


directas e indirectas.

As exportaes directas so as realizadas atravs de um intermedirio


localizado fora do pas de origem, como, por exemplo, distribuidores, agente do
fabricante, representante, filial de vendas, alm das exportaes realizadas
directamente ao consumidor final. A vantagem a de possibilitar ao exportador
um maior controlo sobre os canais de distribuio utilizados e,
consequentemente, sobre o mercado para o qual est a exportar.

J as exportaes indirectas so realizadas atravs de um intermedirio


localizado no prprio pas do fabricante, como as trading companies, brokers e a
comercial importadora/exportadora. A grande vantagem de se realizar
exportaes de forma indirecta que a necessidade de conhecimento das normas
e trmites do comrcio internacional so de responsabilidade desses agentes, no
necessitando o fabricante de uma estrutura prpria.

O dinamismo de gesto, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizveis, a


obteno gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relaes de confiana ou

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parceria com certos clientes so os factores que mais contribuem para a consolidao da
actividade exportadora de uma empresa.

O risco inerente ao processo limitado e poder ser controlado mais facilmente. A


rendibilidade razovel e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais
de distribuio normalmente reduzida.

Franchising

Seguindo esta forma de internacionalizao no existe transferncia de produtos mas de


know-how. O licenciamento prev o estabelecimento de um contrato entre duas
empresas, pelo qual uma delas, sendo detentora de determinado know-how,
compromete-se a transferi-lo outra, mediante uma retribuio acordada. Sendo mais
precisa, pode-se apresentar a definio dada pela EFF (European Franchising
Federation):

Franchising um sistema de gesto e comercializao (marketing) de produtos e/ou


servios, baseando-se numa colaborao muito estreita entre duas empresas, legal e
financeiramente independentes - o franqueador (franchisor) e o franqueado individual
(franchise), onde o franchisor garante e impe ao seu franchise individual o direito de
gerir um negcio de acordo com o seu (do franchisor) conceito.

European Franchising Federation

Nestes processos, normalmente est associada uma marca protegida j implementada no


mercado ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contratos de licena
uma importante forma de rentabilizar a capacidade tecnolgica de uma empresa. Este
tipo de internacionalizao, actualmente em rpida expanso, permite aos franqueados
uma rpida evoluo para o seu negcio e conferem ao licenciador um controlo mais
efectivo dos produtos ao longo dos canais de distribuio. O risco para os licenciadores
bastante atenuado no caso dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o
processo mais reduzida do que no sistema anterior. Normalmente, esto associados a
um processo de licenciamento, fortes investimentos em publicidade, a fim dar
notoriedade marca. O prazo de retorno de investimento relativamente longo at que
o negcio esteja a funcionar plenamente.

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Joint ventures]

Joint-venture reporta-se associao entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o


objectivo de se realizar um negcio em comum, no qual cada uma, isoladamente, no
teria o mesmo sucesso. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado,
com objectivo comum entre as partes e vantagens recprocas.

joint-venture como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para
comear uma vida em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no incio,
pensa-se que para sempre, porm, na prtica, acontecem problemas, cimes,
discusses, incompatibilidade, levando ao divrcio, que se espera seja um processo o
menos doloroso possvel.

Minervini (2001)

As motivaes para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem poltica,


estratgica ou econmica. Entre as de origem poltica, pode-se citar a neutralizao da
concorrncia e a reduo de impactos negativos de legislaes locais (restritivas, em
alguns pases, quanto a investimentos estrangeiros em sectores considerados
estratgicos, por exemplo). Uma motivao estratgica pode ser o acesso rpido a uma
tecnologia. Por fim, entre os motivos econmicos, incluem-se a reduo de custos
produtivos, a complementao tcnica, comercial e financeira e econmica. No mbito
geral, risco maior, para os intervenientes, mas os rendimentos tambm so
substanciais

Investimento direto

a forma de internacionalizao pela qual uma empresa decide entrar em


determinado mercado por sua conta e risco. A perspectiva de obteno de lucros
maiores supera os riscos inerentes.

Uma empresa que opta por abrir uma filial poder faz-lo adquirindo uma empresa
local, ou ainda, construindo suas prprias instalaes. um grau elevado de
internacionalizao, uma vez que expe a empresa a elevados custos e riscos polticos.

A instalao de uma filial pode ser uma estratgia para empresas que vislumbram em
determinado pas, um mercado com alta potencialidade. Normalmente, existem
benefcios concedidos s empresas que investem no pas por parte dos governos

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estrangeiros, ou pelo menos, supera proibies de importaes ou elevadas taxas de


importao.

A filial de produo pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados


pelo exportador at a fabricao total do produto, podendo haver 100% de capital do
exportador (quando permitido pela legislao), ou parcerias com empresrios locais
(jointventures).

O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas:

Deslocalizao da produo: normalmente, tem por base os aliciantes preos


mais baixos da mo-de-obra ou das matrias-primas. So muito poucas as
empresas portuguesas que optam por esta forma de internacionalizao, talvez
pelo risco associado ou por questes de incapacidade financeira ou,
simplesmente, porque Portugal se mantinha at h poucos anos como um bom
local de produo.

Investimento comercial: trata-se de um importante salto qualitativo face mera


actividade exportadora. A empresa envolve os seus prprios recursos e constitui
uma nova empresa no pas estrangeiro, permitindo-lhe por um lado um maior
controlo sobre o processo de comercializao e respectivos canais de
distribuio e, por outro, a reduo dos intermedirios na sua relao com o
mercado externo;

Expanso empresarial: neste caso, so constitudas empresas no estrangeiro,


imagem da empresa nacional, como forma de facilitar a penetrao em certos
mercados. Estas filiais no tm apenas funes comerciais, mas tambm de
concepo do produto, engenharia da produo, processo produtivo, etc.

Todavia, a implementao desta investimento directo estratgia de deve ocorrer quando:

a) Os produtos precisam estar disponveis continuamente e em grande quantidade como,


por exemplo, no caso de alimentos.

b) Tem produtos com pouco valor agregado, por exemplo, cimento.

c) indispensvel um excelente servio de assistncia tcnica, como no caso de carros.

d) Se confronta com pases que aplicam um forte proteccionismo.

e) Tem produtos que alcanam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma
aco de venda muito controlada.

f) Tem produtos para os quais importante manter um elevado nvel de imagem e


marca, como. Por exemplo, produtos de moda.

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g) Encontra mercados com elevado nvel de potencial de desenvolvimento e onde


indispensvel em nvel de servio (pases em desenvolvimento).

Cooperao Informal

A colaborao empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada aquela que
geralmente se designa por formal, isto , aquela que envolve um contrato entre as partes
envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperao um fenmeno que nem de
longe nem de perto se resume colaborao formal.

Com efeito, as empresas no so entidades isoladas e independentes. Elas interagem no


s com clientes e fornecedores mas tambm com concorrentes, organismos estatais,
instituies financeiras e clientes de clientes. Este processo d com frequncia origem a
redes de relacionamentos que vo sendo construdas ao longo do tempo e das quais
resultam formas de dependncia e de adaptao entre as organizaes nelas envolvidas.
a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiana mtua que poder
propiciar vantagens quer ao nvel da estabilidade e segurana do negcio bem como ao
nvel da eficincia e produtividade fruto de uma melhor coordenao de actividades.
Tudo isto, fazendo parte da prpria essncia da cooperao, no , na grande maioria
dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito.

Este modelo, que reala o papel da cooperao (informal), da complementaridade e da


dependncia entre os actores econmicos, conhecido por Network Approach. Trata-se
de um modelo cuja relevncia e especificidade conceptual aconselham um tratamento
parte e distinto do estudo da cooperao formal.

Subcontratao

Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos


ou partes de produtos - ou meras operaes sobre os mesmos - a uma outra empresa
subcontratada com base em especificaes pr-estabelecidas. Tendo em vista assegurar
que os produtos ou operaes obedeam aos requisitos pr-estabelecidos, so vulgares
os casos em que existe a cedncia (para alm das especificaes tcnicas) de know-how
tecnolgico e mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado atravs de
contratos autnomos de assistncia tcnica ou de licenciamento. Simples nos seus
princpios, a subcontratao internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes
empresas japonesas (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, etc.), o que s prova que, com
frequncia, as decises mais eficazes ao nvel da gesto tm por base ideias claras e
processos simples. Na prtica, a subcontratao , como acentua Powell (1990), uma
forma de desintegrao vertical atravs da qual as unidades econmicas se especializam
em determinadas funes da cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem
mais vantagens competitivas.

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As empresas portuguesas podero, neste campo, assumir dois papis:

- o de predominantemente subcontratantes;

ou

- o de predominantemente subcontratadas.

A primeira hiptese reflecte uma estratgia mais actuante e agressiva no mercado. A


empresa portuguesa decide, por exemplo com base numa anlise SWOT, quais os
produtos que pretende explorar, decompe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata
as actividades para as quais tem menos aptides.

A este respeito, a Benetton um exemplo claro desta forma de operar. Descrevendo-se a


si prpria como uma empresa verticalmente desintegrada, ela subcontrata cerca de 95%
das actividades de produo e comercializao. As nicas grandes tarefas que
desenvolvem internamente so a compra de matrias-primas (porque consegue aqui
obter economias de escala fabulosas) e o design e concepo dos artigos de vesturio
(que requerem uma sofisticada tecnologia e elevado know-how com grande valor
acrescentado). O rerstante subcontratado. E no se pense que se trata de caso nico.
Num sector totalmente diferente, a nova fbrica de automveis da Mercedes em Rastatt,
Alemanha, pura e simplesmente no possui aquilo que convencionalmente se designa
por linha de montagem. A segunda estratgia - ser predominantemente subcontratado -
representa uma opo muito mais passiva. Contudo, para muitas empresas portuguesas
com recursos, experincia e poder limitados, poder ser uma soluo com interesse at
porque permite o contacto com novas formas de organizao e gesto, tecnologias e/ou
modos de comercializao.

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6. Estruturas das empresas do setor do comrcio (verticalizao vs parcerias /


modos de estadia nos mercados internacionais)

A Internacionalizao um conceito com aplicao em vrias reas. A


internacionalizao refere se a trocas economicas, polticas, culturais entre naes, e as
relaes que da resultam, sejam elas pacficas ou conflituosas, de complementaridade
ou de concorrncia. Harris e Wheeler (2005) definem a internacionalizao como um
processo no qual a empresa comercializa os seus produtos ou servios fora do seu
mercado local ou de origem, focando assim o seu envolvimento tambm em mercados
externos.

At h poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitria para a


empresa e que obrigava, inevitavelmente, passagem dos seguintes estgios:

a) Exportao ocasional.

b) Exportao por intermdio de um agente.

c) Exportao por intermdio de uma filial comercial.

d) Implantao produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportao.

Actualmente, este conceito cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se
numa rede de acordos inter-empresariais edificados por cima das fronteiras polticas.
Por esta razo, a seleco de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um
aspecto chave na estratgia internacional da empresa onde a supresso das fronteiras
econmicas nacionais abre outras potencialidades cooperao que passa a substituir a
lgica tradicional da prevalncia dos movimentos de internacionalizao. Nesta viso
do que a internacionalizao e de quais as estratgias a adoptar est includa a nova
vertente da digitalizao da economia, que proporciona enormes economias de rede e
em que a rede se configura muito bem com uma lgica de alianas, as empresas
portuguesas no se podero alhear deste novo modo de operar nos mercados
internacionais que, com maior rigor, devero ser substitudos por mercado global. A
questo da internacionalizao de uma indstria ou de uma empresa moderna deixou de
ser uma opo para se tornar numa questo de sobrevivncia.

Deveremos no entanto, distinguir na internacionalizao o conceito de comrcio


internacional e ou negcio internacional. O comrcio internacional, refere-se
unicamente a importaes e exportaes, enquanto negcio internacional um conceito
mais abrangente, que inclui a produo no exterior.

No caso das empresas portuguesas do txtil e vesturio, a realidade mostra que hoje as
que apresentam melhor situao econmico-financeira e que tm projecto de
crescimento so precisamente aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus
desafios) como uma oportunidade e no como uma ameaa ou uma fatalidade.

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Vendendo onde h compradores que procuram os seus produtos e servios,


independentemente de estes se encontrarem em mercados maduros ou emergentes, mas
tambm adquirindo matrias-primas e produtos acabados, para fabricar
competitivamente ou para apresentar porteflios de artigos diversos, verdadeiros mix de
produtos bsicos e de produtos elaborados, mas que possam ir ao encontro das
necessidades dos clientes, os quais compram cada vez mais numa lgica integrada,
procurando economizar recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo.

Formas de acesso com produo no exterior

Contrato de produo - O Contrato de produo ocorre quando a empresa delega


a produo dos seus bens numa empresa independente, atravs de um contrato
que cobre somente o fabrico. Nesta abordagem, a empresa desenvolve todo o
marketing-mix, cabendo empresa local apenas a fabricao.

Licenciamento - O Licenciamento traduz uma situao contratual em que a um


produtor local so cedidos os direitos de produzir e vender os produtos do
exportador, numa determinada rea estabelecida contratualmente, que pode ir de
um nico mercado at vrios pases ou mesmo a um continente. No envolve,
em geral, troca de bens entre o licenciado e o licenciador. A licena pode incluir
a utilizao de uma marca registada, patentes, tcnicas de fabrico e de
marketing.

Franchising - Consiste no licenciamento de um negcio completo em que uma


empresa (franchisador) licencia um certo nmero de revendedores (franchisados)
para comercializarem ou mesmo produzirem um produto / servio, gerindo um
negcio desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e a marca registada
deste, bem como os seus servios, o seu know-how e os seus mtodos de fazer
negcio.

Transferncia de tecnologia - Esta consiste no formecimento de conhecimentos


tecnolgicos no patenteados, total ou parcialmente secretos, e / ou na
autorizao de explorao de direitos de propriedade industrial. Geralmente,
acompanhada do fornecimento de equipamentos, servios de assistncia tcnica
e formao, que tem por objectivo fornecer ao utilizador conhecimentos para
que possa melhor tirar partido dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos.
Nos casos em que implica fornecimento de equipamentos tambm designada
por "contrato-chave-na-mo".

Contratos de servio - Consistem na venda de um servio ao estrangeiro e


raramente surgem dissociados da venda do produto a que se vai prestar
servio.Tomam formas bastante diversas, como por exemplo, assistncia tcnica
a equipamentos ou na concepo de um projecto, fornecimento de informaes
sobre determinada tecnologia, formao e colocao em funcionamento de uma
unidade de produo ou servio.

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Contratos de gesto - O contrato de gesto um acordo nos termos do qual um


investidor assegura a construo e equipamento de um bem econmico (unidade
de produo ou empresa de servios), aps o que confia na sua gesto a uma
empresa independente. Estes contratos so vlidos por perodos determinados e
a empresa prestadora de servios no entra no capital da empresa contratante.

Consrcio - Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou


complementares, com durao limitada no tempo, que tem um objectivo
definido e em que as partes integrantes do consrcio tm autonomia jurdica e
estratgica.

Joint-venture - Tambm designada sociedade conjunta oou sociedade em co-


propriedade, a joint-venture traduz partilha de activos entre duas ou mais
empresas numa nova organizao juridicamente distinta, com o fim de
desenvolver uma actividade produtiva e / ou comercial. De uma forma mais
prtica, podemos dizer que a joint-venture uma forma de actuar nos mercados
externos, em que a empresa possui poder suficiente para ter interveno na
gesto, mas no para dominar completmente o negcio.

Alianas estratgicas - O conceito de aliana estratgica surgiu na dcada de 80.


Engloba uma grande variedade de relaes contratuais, frequentemente entre
concorrentes de um mesmo pas e entre concorrentes em diferentes pases,
sempre que o relacionamento no se enquadra nas definies de licenciamento
ou de joint-venture.

Propriedade total via investimento directo - Esta a forma de acesso que


envolve uma participao mais intensa nos mercados internacionais pois, em
princpio, a empresa detida a 100%. A propriedade total das operaes requer
um maior investimento e maior esforo de gesto oferecendo, em contrapartida,
o controlo total dos negcios do mercado. Na prtica para conseguir este
controlo basta deter 95% da empresa ou at menos. Deste modo, constituda
uma filial, que pode ser apenas de produo ou s comercial, mas poder
integrar a totalidade das actividades de uma empresa, sendo neste caso
denominada filial integrada.

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7. Mercados

Desde a Revoluo Industrial, as empresas vo seguindo o caminho de maior


oligopolizao e internacionalizao. Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto,
uma inovao num mercado leva, inicialmente produo local acompanhada de
exportao. A estandardizao de processos e a estabilizao da tecnologia vai permitir
a implantao industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os
custos iniciais de Investigao e Desenvolvimento. Finalmente, a entrada de
concorrentes e a concorrncia via preo leva transferncia para regies com menores
custos de factores.

O processo de internacionalizao das empresas refere-se forma como estas se


organizam internamente ou com outras empresas para acederem a mercados externos.
Iniciando-se normalmente pela via das exportaes, as empresas acabam por avanar
para fases mais avanadas em que trabalham com agentes comerciais locais, licenciam
tecnologia ou avanam para investimentos directos no exterior, sozinhas ou atravs de
alianas estratgicas. A seleco e implementao das parcerias mais adequadas so
essenciais para este processo. O trabalho com diversos parceiros fomenta o crosselling e
preenche lacunas, fornecendo alternativas muito adequadas ao cliente final.

Internacionalizao (da economia e da sociedade) uma das tendncias mais


significativas observadas nos ltimos anos resultantes da globalizao. A
internacionalizao refere-se aos fluxos (matrias primas, produtos acabados, servios,
dinheiro, ideias e pessoas) entre dois ou mais Estados-Nao.

A fronteira entre os mbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e
tem suscitado nas empresas um crescente interesse pelos negcios fora do prprio pas.

Internacionalizar significa actuar em diferentes mercados conduzindo movimentos de


factores de produo como transferncias de capital, desenvolvendo projectos em
cooperao com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus
produtos e/ou prestando servios noutros pases.

Este processo de internacionalizao , presentemente, um dos vectores chave do


modelo por que se regem as relaes econmicas internacionais de tal forma que j no
pois possvel encarar a actividade de uma empresa somente no contexto do seu
mercado nacional.

A crescente interligao entre mercados induziu o aumento do comrcio internacional, a


expanso do investimento alm-fronteiras, a homogeneidade acrescida dos padres de
consumo e, em ltima anlise, a maior aproximao entre os povos. Em resultado, as
empresas tm de penetrar nos mercados externos para tirar partido das novas
oportunidades de negcio.

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A determinao do estgio de desenvolvimento da actividade de internacionalizao de


uma empresa depende, essencialmente, do grau de comprometimento que ela revela
para sua actuao no mercado internacional. O estgio de desenvolvimento das
exportaes tem sua relao intrnseca com a alternativa utilizada por uma empresa para
seu processo de internacionalizao.

Razes da internacionalizao

Tradicionais:

Assegurar fornecimentos chave (matrias primas);

Procura de novos mercados;

Acesso a factores de produo mais baratos (e/ou subsdios locais),

As novas motivaes:

Aumento das economias de escala;

Aumento dos custos de I&D;

Encurtamento do ciclo de vida dos produtos.

Motivaes secundrias/benefcios da internacionalizao:

busca de conhecimentos/aprendizagem;

posicionamento competitivo - vantagens resultantes de operar em vrios


mercados;

Requisitos para a internacionalizao

A empresa deve ter alguma competncia especfica que compense a sua falta de
conhecimento da forma de actuao (cultura, estrutura do sector, ambiente poltico) no
mercado externo, face concorrncia local.

A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo
investimento directo do que atravs de relaes contratuais com parceiros locais. Para
que exista uma multinacional necessrio que as condies num mercado externo criem
uma motivao que possa ser explorada com base em competncias especficas da
empresa, e que esta tenha uma capacidade organizacional de gerir melhor os seus
activos directamente do que atravs de relaes contratuais.

Evoluo de mentalidades: De internacional a transnacional

Internacionais - as filiais suportam a casa me, por conseguirem vendas


adicionais ou via fornecimentos. A empresa considera-se essencialmente
domstica, sendo os produtos desenvolvidos para o mercado interno.

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Multinacional - a vertente internacional deixa de ser considerada marginal.


Reconhecem-se as diferenas entre mercados e adaptam-se os produtos e mesmo
as estratgias de acordo com as condies locais. D-se liberdade de aco
gesto local.

Global - criao de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente,


em algumas, poucas, fbricas com elevados nveis de eficincia. Existe um
grande grau de coordenao de actividades, sendo a gesto e algumas funes
chave (R&D, produo) centralizadas.

Transnacional - necessidade de manuteno de uma eficincia global com


capacidade de resposta a necessidades loca. necessrio que as filiais tenham
capacidade de resposta s necessidades dos mercados respectivos. Os recursos
esto dispersos mas so especializados, procurando-se obter eficincia e
flexibilidade.

O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que
possuem uma produtividade maior, conseguem realizar investimentos externos e
expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hbitos de consumo e
diferentes normas culturais.

As empresas de mdio porte e, com isso, mdia capacidade de produo, alcanam a


expanso da produo no mximo atravs da joint venture (compartilhamento de custos
e riscos com empresa estrangeira para explorao de novos mercados), sendo que a sua
estrutura no as permite organizar investimentos maiores.

Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no


mercado interno, que onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em
seus pases para conseguirem uma ampla atuao e assim crescerem dentro de suas
regies, para que algum dia tenham a sua produtividade acrescida a um nvel que as
permita exportar e assim operarem com mdia produtividade.

No deixando de acrescentar que no s a estrutura importante nestas classificaes,


mas tambm o reconhecimento das organizaes internamente e externamente, seu
montante de capital para investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliaes e
mutaes no mercado.

Mercados emergentes

As empresas locais com sede nos mercados emergentes, representam outro tipo de
desafio. Estas empresas conhecem bem os hbitos dos consumidores locais e
conseguem desenvolver produtos ajustados aos seus requisitos, com custos reduzidos e
a preos acessveis. No mercado indiano, o fabricante Godrej & Boyce desenvolveu
um modelo de nano-frigorfico para residncias de pessoas com rendimentos baixos: o
Chotukool. Como estes mercados tm um potencial volume de vendas mais elevado do

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que nos pases desenvolvidos, pode servir de base a um crescimento rpido por parte
destas empresas no mdio prazo, transformando-as no futuro em possveis aspirantes
globais.

Os resultados da aplicao da mentalidade local produo de bens destinados


especificamente aos locais vm a revelar-se uma boa opo tambm noutros destinos,
frequentemente mais desenvolvidos.

Todos estes elementos so suficientes para incentivar as empresas multinacionais e as


suas lideranas a uma adaptao a esta nova realidade, mudando a sua estratgia de
abordagem aos mercados emergentes. Assim, estes esto cada vez mais a deixar de ser
vistos, como acontecia na dcada de noventa, como a localizao mais indicada para
outsourcing ou offshoring do fabrico de produtos de consumo para pases
desenvolvidos. Neste momento, as grandes empresas de pases desenvolvidos so,
acima de tudo, concorrentes dos aspirantes globais nos mercados com grande potencial
de consumo.

Um bom exemplo disto vem da francesa Herms que criou a marca Shang Xia
propositadamente para o mercado chins, seguindo a tendncia do Made for China que
tem levado muitas empresas a desenvolverem modelos especficos dos seus
produtos/marcas para o mercado chins, vido de consumo. Ignorar a importncia do
potencial de consumo dos pases emergentes pode debilitar as empresas multinacionais,
tornando-as alvo de aquisio das atuais aspirantes globais, como j aconteceu com a
Volvo. Marketing espiritual

Esta nova abordagem aos mercados baseada em novos conceitos estratgicos e no


conhecimento local dos hbitos dos consumidores de cada mercado emergente. Uma das
formas possveis de atuao por parte das empresas multinacionais a aquisio de
empresas locais e a localizao simultnea de investigao e desenvolvimento nesse
mercado.

Isto permite tirar partido do know-how dos tcnicos locais, permitindo ainda produzir a
custos reduzidos, pois a mo-de-obra nestes mercados ainda relativamente mais barata
quando comparada dos pases desenvolvidos. Vrias multinacionais j funcionam
desta forma. A Volkswagen por exemplo, criou um modelo Polo ajustado s
necessidades do mercado chins, e outras marcas, como a Coca-Cola, desenvolveram
uma embalagem em garrafa de volume mais reduzido (200 ml) propositadamente para o
mercado indiano, vendendo assim a preos mais baixos, mas mais acessveis aos
consumidores.

Esta nova abordagem de que se tem vindo a falar assenta muito no Value Driven
Marketing ou Marketing 3.0., tambm conhecido por marketing espiritual. Neste novo
paradigma para as empresas, procura-se muitas vezes aliar as vantagens de uma
estandardizao do produto de modo a obter ganhos de escala na produo e de,
simultaneamente, adaptao do mesmo acrescentando os componentes necessrios para

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conferir personalizao. Com esta opo permite-se assim, obter ganhos de mercado em
cada segmento atravs do respeito do que singular em cada um, sendo que
simultaneamente se cumpre um desiderato humano e social, atendendo criao de
valor no s para os acionistas da empresa como tambm para os clientes,
consumidores, trabalhadores e at comunidade local.

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8. Estratgia e Marketing Internacional

A realidade que nem todas as empresas devem aventurar-se no mercado


externo para sobreviver, as empresas que operam nas indstrias globais devem pensar e
agir em termos globais.

H vrios fatores que poderiam levar a uma empresa na arena internacional.


Competidores globais poderiam atacar o mercado interno da empresa, oferecendo
produtos de qualidade superior ou preos mais baixos. A empresa poderia encontrar
mercados estrangeiros que oferecem a possibilidade de obter maiores lucros. Ao
mercado da companhia nacional pode estar encolhendo.

No entanto antes de ir para o estrangeiro, a empresa deve tentar definir seus objetivos e
polticas de marketing: decidir qual volume de vendas a atingir no exterior; Escolha
quantos pases constituem seu mercado; decidir quais tipos de pas entrar.

Quando a companhia decidiu que ele vai vender em outro pas, voc deve determinar
qual ser a melhor maneira de se juntar a ele. Suas opes so: exportaes, joint
ventures e investimento direto.

O marketing internacional inclui um mix de marketing, que vai para alm da simples
troca de produtos, envolve analisar os gostos dos consumidores, visa estabelecer as suas
necessidades e desejos e influenciar o seu comportamento para que desejem adquirir
ativos existentes.

As aes de marketing incluem planeamento, organizao, direo e controlo de cliente


no intuito maior de tomar decises sobre as linhas de produtos, preos, promoo e
servios a lanar num dado Pas. Nestas reas, o marketing essencial. Em outros
casos, como por exemplo, no desenvolvimento de novas linhas de produtos, o marketing
desempenha apenas de um papel consultivo. Alm disso, responsvel pela distribuio
fsica de produtos, estabelece canais de distribuio para usar e supervisiona o
transporte de mercadorias da fbrica para o armazm e a partir da, ao ponto de venda
final.

Antigamente, as empresas davam muito pouca ateno ao comrcio internacional. Hoje


em dia a situao muito diferente. Os produtos desenvolvidos num pas podem
encontrar grande aceitao em outros pases. Este fato intensifica a concorrncia global.
A empresa que fica no seu pas de origem, para jogar pelo seguro, s no pode perder a
grande oportunidade de entrar em mercados internacionais, como tambm corre o risco
de perder o seu mercado interno.

Uma empresa deve analisar alguns pontos base de marketing internacional:

Analisar o ambiente

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A empresa, antes de decidir internacionalizar-se, deve entender completamente o


ambiente de marketing global, uma vez que cada pas tem caractersticas nicas que
devem ser compreendidas.

Dentro do sistema de comrcio internacional: a empresa ter de enfrentar vrias


restries ao comrcio. Os mais comuns so os impostos, as taxas (definidos limites na
quantidade de mercadorias importadas), os embargos (totalmente proibir alguns tipos de
importaes), as trocas de controlo (limitando a quantidade de dinheiro que pode ser
convertido em moeda estrangeira e barreiras comerciais no-tarifrias (preconceitos e
regras restritivas para determinados produtos).

H tambm foras que contribuem para o comrcio entre pases como zonas de
comrcio livre, ou comunidades (grupos de pases que foram organizados para atingir
objetivos comuns, para efeito de regulao do comrcio internacional).

Analisar ambiente econmico.

Existem dois fatores econmicos que refletem a atratividade do pas como um mercado:
estrutura industrial e distribuio de renda. A estrutura industrial do pas d forma s
suas necessidades para produtos e servios, nveis de renda e nveis de emprego. Os
quatro tipos de estruturas industriais seriam:

- Economias de subsistncia (a grande maioria das pessoas est envolvida na agricultura


simples),

- Economias de matrias-primas de exportao (eles so ricos porque eles tm um


recurso natural, ou vrios, mas so pobres em outros sentidos),

- Economias industrializadas (fabricao representam entre 10 e 20% da economia do


pas),

- Economias industriais (so grandes exportadores de produtos manufacturados e fundos


de investimento).

A distribuio da renda do pas encontra-se entre cinco: famlia muito baixo de entrada,
renda familiar para a maior parte baixa; renda familiar muito baixa/muito elevado;renda
familiar baixa/mdia/alta e renda familiar em sua maior parte significa.

Analisar o ambiente de poltica.

Deve ser estudado pelo menos quatro fatores jurdico-polticos:

A atitude no que diz respeito s compras internacionais. Alguns pases recebem muito
bem para empresas estrangeiras, mas outros so bastante hostis.

Estabilidade poltica. Mudar governos. Os ativos da empresa estrangeira podem ser


apreendidos, bloqueados bens monetrios ou pode ajust-lo a novos contingentes para
as importaes ou as tarifas. A evoluo da situao afectar a maneira em que so
tratados comerciais e assuntos financeiros.

Regulamentao monetria. Comrcio internacional mais feito com transaces em


dinheiro. No entanto, muitos pases tm muito pouca liquidez, o que levou a contra

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comrcio, que assume vrias formas: Redeno (troca direta de bens e servios),
compensao (o vendedor de computador aceita pagamento com produtos que provar),
o contradquisicion (o vendedor recebe o pagamento integral em dinheiro, mas concorda
em passar parte desse dinheiro no pas, em um determinado perodo de tempo).

Burocracia governamental na medida em que o governo anfitrio ajuda a empresas


estrangeiras, atravs de uma gesto aduaneira eficiente, informaes de buna sobre
mercados, etc.

Analisar o ambiente cultural.


Cada pas tem seus prprios costumes, normas e tabus. O vendedor deve estudar a
maneira de pensar dos consumidores, bem como a utilizao dada a certos produtos,
antes de planejar um programa de marketing.

Depois desta avaliao qualquer empresa pode utilizar um padro de marketing mix
(custos de produo, distribuio, comercializao e administrao podem ser
reduzidos) ou um mix de marketing adaptado no produtor. Neste caso adaptam-se
elementos do mix de marketing para cada um dos mercados (gerando custos mais
elevados, mas com esperana de ganhar um maior mercado quota, bem como
desempenho).

No que diz respeito ao produto existem trs estratgias para adaptar produtos a um
mercado externo:

- A simples extenso do produto. O produto vendido em mercados estrangeiros sem


qualquer mudana.

- A adaptao do produto. Envolve fazer alteraes no produto que satisfaa as


condies ou desejos locais.

- A inveno do produto. Consiste em criar algo novo para o mercado externo.


Se se falar em promoo as empresas podem adotar a mesma estratgia de promoo
usada no mercado interno ou podem alter-lo para cada mercado local. Os meios de
comunicao tambm devem ser adaptados.

O preo dos produtos outro desafio. As empresas poderiam definir um preo uniforme
para todos, mas poderia ser muito alta para os pases pobres ou muito baixa para os
muito ricos. preciso fazer uma boa avaliao antes e lanar o preo do produto num
mercado.

A empresa internacional pode ainda adotar a viso de canal total para o problema da
distribuio dos produtos at aos consumidores finais. Os canais de distribuio dos
pases variam muito de um pas para outro. So diferenas em termos de quantidade e
tipo de intermedirios.

As empresas gerem o seu marketing internacional atravs de 3 atividades ou


departamentos:

- Departamento de exportaes, uma vez que a empresa entra no marketing


internacional atravs do simples envio dos seus produtos no exterior. Se aumentam as

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suas vendas internacionais, a empresa constitui um departamento de exportao com um


gestor de vendas internacionais especialista.

- Departamento internacional. Uma empresa pode exportar para um pas, conceder a


licena para outro, formando uma empresa na participao de um terceiro e estabelecer
uma filial em um quarto. Em seguida, a empresa poder criar um departamento ou uma
subsidiria internacional para ser responsvel por todas as atividades internacionais.

- A organizao global em que no so considerados distribuidores nacionais que tm


como finalidade vender no estrangeiro. Comeam a existir distribuidores em todo o
mundo. Dependem diretamente do mximo executivo ou do Comit Executivo da
organizao e no do director da diviso internacional.

Fazer um plano de marketing


A coerncia e articulao das diferentes polticas da empresa ou produto (s)
responsvel em grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing
assume aqui um papel preponderante, visando a antecipao, formalizao e a
articulao das principais decises a serem tomadas.

1. Objectivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing


Antecipao das decises a tomar, o que permite preparar correctamente a sua
execuo, diminuindo assim eventuais erros;

Conjugao e articulao das diferentes decises, permitindo uma coerncia em todas as


polticas da empresa/produto (s);

Formalizao e explicitao das decises a tomar;

O Plano de Marketing um instrumento de comunicao e de controlo muito til.


Permite dar a conhecer aos colaboradores o que esperado alcanar, estabelecer as
aces necessrias para l chegar e os objectivos parciais que podem e devem ser
periodicamente controlados.

Muitas empresas optam por no definir planos de marketing, o que as obriga a tomar
decises de aplicao imediata, em cima da hora, face s diferentes situaes com que
se deparam numa ptica de curto prazo. Contrariamente, no plano de marketing a
antecipao, a formalizao e a conjugao e articulao das diferentes decises
constituem as caractersticas chave do planeamento. O Plano de Marketing tem por
finalidade orientar as estratgias da empresa, de forma a obter maior eficincia, eficcia
e efectividade nas actividades de marketing.

O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas:

- Quem faz: Regra geral cabe aos gestores das actividades de marketing a
responsabilidade de elaborar o plano de marketing.

- Quando se faz: Existem diferentes categorias de planos, os mais usuais so:

Plano de Marketing da Empresa - concentra-se essencialmente nas decises de


carcter mais global que se referem por exemplo aos mercados que a empresa deve

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trabalhar, aos produtos/servios que deve oferecer, etc. Geralmente este plano definido
numa ptica de mdio/longo prazo (3 a 5 anos), devendo ser revisto e prolongado ano
aps ano.

Plano de Marketing do Produto focalizado nas aces necessrias para o


desenvolvimento de uma estratgia de marketing para um determinado produto ou
servio. Estes planos so elaborados numa ptica de curto prazo (1 ano).

- Como se deve planear? A interdependncia e a complexidade so regra geral as


grandes dificuldades que se colocam na elaborao dos planos. De um modo geral, cada
plano deve ser coerente com os planos de um nvel superior. Assim, os planos de cada
produto/servio devem estar em consonncia com as directrizes estratgicas (exemplo:
estratgia de marketing) definidas para a empresa, de modo a garantir a coerncia das
polticas gerais definidas.

- O qu? O plano de marketing (da empresa ou produto/servio) comporta 5 etapas


principais:

Diagnstico: Anlises detalhadas do mercado, concorrncia e da empresa que


so sintetizadas numa anlise SWOT.

Objectivos: Definio dos diferentes objectivos que se pretendem alcanar, quer


sejam em termos de vendas, quotas de mercado, satisfao de clientes, lucro,
notoriedade, etc.

Opes estratgicas: definio da estratgia de marketing a ser seguida, com


definio dos alvos, do posicionamento e das fontes de mercado.

Plano operacional: definio dos diferentes elementos do marketing mix


(Produto, Preo, Comunicao e Distribuio).

Planos de aco: definio clara dos planos de aco necessrios para alcanar
os objectivos traados e implementar a estratgia definida.

- Como Implementar

Os Planos de Marketing so a ferramenta que permite a operacionalizao da Estratgia


de Marketing das empresas. A definio da Estratgia de Marketing segue o seguinte
esquema:

Etapa 1: Anlise Diagnstico

Esta fase dever realizar-se a trs nveis: Mercado, Concorrncia e Empresa.

A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita s suas


caractersticas genricas (dimenso, circuitos de distribuio, etc.) e os seus segmentos,
caracterizando-os com o maior grau de profundidade possvel (caractersticas dos
consumidores, hbitos de consumo, etc.).

Paralelamente, deve realizar uma anlise do meio envolvente, estudando os factores


externos que podem influenciar negativamente ou positivamente o merado em que atua.

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Etapa 2 anlise da concorrncia

Anlise da concorrncia (nmero de concorrentes, caractersticas dos principais


concorrentes, etc.) e os seus produtos ou servios (posicionamento, preo, notoriedade,
etc.). Analisando as caractersticas genricas da estrutura concorrencial devem ser
identificados os pontos fracos e pontos fortes dos principais concorrentes.

Etapa 3 Anlise da empresa/interna


Anlise prpria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos
fracos da empresa face aos seus concorrentes.

Terminada anlise-diagnstico, e para uma melhor compreenso e utilizao da


informao recolhida fundamental sintetizar toda a informao atravs da construo
de uma anlise Swot. (vide Swot)

A definio dos objectivos um passo fundamental, na medida em que, nesta fase que
se comea a definir a estratgia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de
orientao da actividade da empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas,
concretos e mensurveis, definidos no tempo e repartidos por objectivos parciais fceis
de transmitir e assimilar, constituindo em ltima instncia a base da avaliao e controlo
do desempenho da empresa, no que respeita estratgia definida.

Definidos os objectivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no


mercado, devendo para isso definir coerentemente:

- Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais o segmentos-alvo a que se


pretendem dirigir.

- Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde ir buscar os seus clientes, para
atingir os seus objectivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos
com os quais vai concorrer
- Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos
consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefcios distintos dos
produtos oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se
coloca perante a empresa o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do
consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes

Este passo constitui uma etapa muitas vezes definida como marketing operacional, que
consiste em aplicar a estratgia anteriormente definida s 4 variveis do Marketing Mix
Produto, Preo, Distribuio e Comunicao.

O produto ou servio decompe-se em quatro elementos susceptveis de representarem


um maior ou menor esforo e investimento por parte das empresas. A varivel produto
d origem ao mix do produto que deve ser analisado e trabalhado no Plano de
Marketing.

Produto ou servio em sentido restrito: a forma como o produto visto na ptica dos
seus atributos tais como a sua composio, dimenso, estrutura, sabor, aroma, design.

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A embalagem: para alm das funes clssicas de proteco, manuteno, armazenagem


e transporte, as suas funes de comunicao tm vindo a ganhar uma importncia
crescente, assumindo cada vez mais o papel de veculo promocional, a que se tem vindo
a chamar o vendedor silencioso, permitindo uma exposio atractiva.

A marca: elemento identificador por excelncia, com caractersticas exigveis de fcil


reconhecimento e memorizao, distintiva e susceptvel de proteco e registo. A
funo identificadora da marca pode estar associada ao produto isoladamente, quando
este tem capacidade e autonomia econmica para beneficiar de apoio publicitrio.
Situaes h em que se assume como marca "umbrella", isto , identificadora de uma
linha de produtos, permitindo uma densidade publicitria maior em torno da marca.
Numa terceira situao, a marca pode ser identificadora da prpria empresa, surgindo
como marca assinatura, garantindo prestgio, confiana e qualidade.

Os servios associados: os servios de suporte ao produto podem manifestar-se antes ou


depois da venda, desde demonstraes, formao de pessoal, adequao de formao de
pessoal, adequao de formulaes ou design, at assistncia tcnica, disponibilidade de
peas e acessrios, garantia, transporte/entrega, consultoria e informao.
Teoricamente o preo a ser definido dever ser aquele que maximize o lucro. No
entanto, existem diversos factores que devem ser analisados e que influenciam a
definio do preo final. A empresa deve ter em considerao as condicionantes
externas (intermedirios, dinmica da procura, fornecedores, condies econmicas,
restries legais, consideraes ticas e concorrncia) e as condicionantes internas
(custos, objectivos da organizao, marketing mix e grau de diferenciao do produto).

Para alm de uma anlise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz poltica de
preo est em muito dependente da articulao com o posicionamento pretendido para o
produto. de extrema importncia que o preo e posicionamento estejam em perfeita
consonncia.

Na varivel distribuio definem-se os canais adoptados para escoar os produtos da


empresa. Aqui, as principais decises passam por definir:
- Quais os tipos de canais a utilizar?;

- Nmero ptimo de intermedirios?;

- Objectivos;

- Formas de seleco/atraco de agentes;

- Sistemas de remunerao;

- Instrumentos de motivao.
No que respeita ao nmero de nveis de intermedirios, este deve variar de negcio para
negcio, sendo porm de salientar que, ao contrrio do que numa primeira anlise se
possa pensar, nem sempre um maior nmero de intermedirios provoca um preo mais
elevado para o consumidor final.

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Tomando como exemplo o caso de um produtor de esferogrficas, podemos facilmente


imaginar o preo que estas atingiriam se estivssemos numa situao de venda directa
com todos os portugueses a deslocarem-se s fbricas, ou estas a terem pontos de venda
em nmero suficiente para cobrir todo o mercado, ou mesmo ainda se fosse possvel
adquiri-las num site do produtor.

Uma outra situao, igualmente desadequada, seria por exemplo um canal de apenas um
nvel, onde o produtor tivesse de fazer chegar o produto a todos os pontos de venda que
o comercializassem (esferogrficas), necessitando de uma numerosssima equipa de
vendas e de apoio administrativo, sendo que, o volume de compras mdias seria
obviamente muito reduzido.

Embora, muitas empresas explorem as pseudo vantagens dos falsos canais curtos de
distribuio nas suas campanhas publicitrias, em que tentam comunicar ao mercado
que ao suprimirem os intermedirios conseguem disponibilizar ao consumidor final os
seus produtos a preo de fbrica, a verdade que os custos de armazenagem, de
transporte, stocks, pessoal, etc., acabam por estar reflectidos no preo final, uma vez
que o produtor apenas integrou diversas funes que poderiam ser desempenhadas por
terceiros.

sobretudo a produtividade de um canal que pode conduzir a uma maior eficcia


econmica, embora a sua profundidade tenha tambm a sua quota-parte de influncia.

No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupaes dos gestores de loja
giram principalmente em torno de 3 questes:

- Atraco de clientes para o ponto de venda;

- Capacidade de fidelizar clientes;

- Formas de incrementar as vendas do estabelecimento.

Ao pensar em formas de incrementar as vendas do estabelecimento, a empresa deve


planear aces que permitam incrementar o nmero de visitas, por exemplo atravs do
desenvolvimento de promoes, comunicao, animao no ponto de venda, etc., ou
aumentar a compra mdia, quer seja atravs do aumento do sortido, quer atravs do
aumento das promoes ex. bundling (pacotes de produtos ou servios, usualmente
complementares). Cabe ao gestor do ponto de venda definir quais os objectivos que
pretende alcanar e encontrar as ferramentas de marketing que melhor servem esses
mesmos objectivos.
A Comunicao a varivel do marketing que tem a sua razo de ser na distncia entre
a produo e o consumo, na existncia de vrios nveis nos canais de distribuio e nas
actividades da concorrncia, que conduzem a estimular a procura num certo sentido.
Nesta etapa considere os diferentes intervenientes no processo de deciso de compra
(Iniciador, Prescritor, Comprador, Influenciador, Decisor e Consumidor), identificando
assim quais os objectivos de comunicao que deve alcanar junto de cada alvo.

Nesta fase, dever comear por definir, tendo em considerao a sua estratgia de
marketing, qual a estratgia de comunicao que pretende implementar, assim como os
principais objectivos de comunicao. Para alm do grande objectivo que no fundo a

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prpria venda, existem outros objectivos que muito contribuem para o anterior e sem os
quais no se consegue vender. Assim, considere nas suas aces de comunicao
objectivos como dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar,
informar, promover a experimentao, transmitir confiana, etc.

Considerando os objectivos e as caractersticas do pblico-alvo, identificam-se as


variveis do mix de comunicao - Publicidade, Relaes Pblicas, Patrocnio e
Mecenato, Merchandising, Promoo de Vendas, Fora de Vendas e Marketing
Relacional - para atingir os objectivos traados. Identificadas as variveis, descreva
cada aco.

Depois de definidas as aces de comunicao a desenvolver, identifique critrios de


avaliao para cada uma dessas aces.

A definio destes critrios de extrema importncia, uma vez que permite empresa
fazer um acompanhamento da eficcia das aces, implementando, se necessrio,
algumas medidas correctivas. Por outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o
que pode ser muito til quando estiver a definir a sua estratgia de comunicao nos
anos seguintes.

Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada
pblico-alvo. A assimilao desta pelo pblico-alvo pode e deve ser, sempre que
possvel, um dos critrios de avaliao.

Depois de definida a sua estratgia de marketing e quais as tcticas para cada varivel
do marketing mix (Preo, Produto, Distribuio e Comunicao) devem ser elaborados
planos de aco, onde deve estar definido o enquadramento da aco face estratgia
definida, os objectivos que se pretendem atingir com essa aco, o responsvel pela
aco, assim como os restantes intervenientes e possveis condicionantes ao
desenvolvimento da aco.

Por fim, deve calendarizar a aco e oramentar, indicando os resultados esperados com
a mesma, que serviro de base para a avaliao.

Maria Nascimento Cunha


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9. Pesquisa de informao sobre mercados

Para melhor atender um mercado-alvo, as organizaes devem dispor de


informaes relevantes sobre seu campo de atuao, seu negcio, sua concorrncia e
especialmente seus clientes. O processo de pesquisa de mercado consiste na definio
do problema e dos objetivos de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta
de informaes, anlise das informaes e apresentao dos resultados para
administrao. Ao realizarem pesquisa, as organizaes devem decidir se devem coletar
os dados ou usar dados j disponveis. Devem tambm decidir sobre qual ser a
abordagem da pesquisa (observao, grupo focal, levantamento, experimental) e que
instrumento (questionrios ou dispositivos mecnicos) usar.

A principal razo para uma organizao adotar a pesquisa de mercado a descoberta


de uma oportunidade de mercado. Uma vez com a pesquisa concluda, a empresa deve,
cuidadosamente, avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. Os
mercadlogos dependem ainda da pesquisa de mercado para determinar aquilo que os
consumidores querem e quanto esto dispostos a pagar. Eles esperam que este processo
lhes confira uma vantagem competitiva sustentvel.

Tipos de mtodos de pesquisa de mercado

Metodologicamente, a pesquisa de mercado faz uso dos seguintes quatro tipos de


mtodos:

- Pesquisa de mercado qualitativa - normalmente usada para pequenos nmeros de


pesquisados - no generalizvel para o todo da populao - a significncia estatstica e
nvel de confiana no so calculados. Neste tipo de pesquisa, se busca mais contedo,
portanto se analisa tambm informaes subjetivas, estruturas de pensamento e
contedos profundos. Para tal necessria a utilizao de um roteiro aberto. Exemplos
deste tipo de mtodo so os focus groups (grupo focal), entrevistas em profundidade, e
tcnicas de projeo.

- Pesquisa de mercado quantitativa - geralmente usada para tirar concluses - testa uma
hiptese especfica - usa tcnicas de amostra por forma a poder fazer inferncias a partir
da amostra para a totalidade da populao. Em geral, este tipo de pesquisa busca um
resultado estatstico e ela permite estimar informaes amplas e diversificadas. Para tal
necessria a utilizao de um questionrio estruturado. Envolve um grande nmero de
respondentes. Exemplos: Inquritos estatsticos, questionrios e enquetes.

- Tcnicas de observao - o pesquisador observa o fenmeno social no seu ambiente


natural. As observaes podem ocorrer transversalmente (observaes feitas de uma
vez) ou longitudinalmente (observaes ocorrem ao longo de determinados perodos).

Maria Nascimento Cunha


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Exemplos so a anlise do uso de produtos e a utilizao de cookies para observar


comportamento na internet.

- Tcnicas experimentais - o pesquisador cria um ambiente quase-artificial para tentar


controlar fatores esprios e depois manipula pelo menos uma das variveis. Exemplos
so laboratrios de compra e testes de mercado e tambm mercearias.

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10. Estudos de mercados internacionais

A European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) define Teste de
Mercado como "um tipo de experimento controlado conduzido em uma rea geogrfica
cuidadosamente selecionada para entender o impacto do programa de marketing nas
vendas ou rentabilidades de um produto ou servio". Para Achenbaum (1974) o Teste de
Mercado "um experimento controlado, realizado numa limitada, mas cuidadosamente
selecionada parte de um mercado, cujo objetivo o de prever as consequncias sobre
as vendas ou sobre os lucros, tanto em termos absolutos quanto relativos, de uma ou
mais aes de marketing propostas".

As duas definies so muito similares. Ambas ressaltam que o teste de mercado um


procedimento experimental e envolve uma seleo cuidadosa de amostras. Tambm
destacam que os objetivos de se realizar um teste no mercado so entender e prever
aes de marketing diversas, sempre com foco na otimizao da rentabilidade. Neste
artigo ser adotada a definio de Achenbaum, por incluir que a previso das
consequncias pode ser medida de maneira absoluta e relativa.

Aplicaes de Testes de Mercado

H inmeras possibilidades de utilizao de Testes de Mercado. Abaixo seguem alguns


exemplos, propostos por Mattar (2003, p. 109).

Qual o melhor canal para distribuir o produto?

Qual a relao entre espao ocupado na prateleira dos supermercados e a


participao no mercado de determinado produto?

O tipo de vizinhana do nosso produto na prateleira do supermercado tem


implicaes em suas vendas?

Qual o relacionamento entre a altura em que o produto colocado na prateleira


do supermercado e suas vendas?

Posicionamento de preos Qual o efeito sobre as vendas de uma pretendida


reduo no preo de um produto?

Canibalizao O lanamento de um novo item na linha de produtos ganhar


vendas de um produto da mesma empresa ou do concorrente?

Qual dever ser o efeito de uma nova campanha de propaganda ou de promoo


de vendas?

Qual a relao entre o nvel de estocagem do produto nos lares e o volume de


consumo?

Maria Nascimento Cunha


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Qual de n opes de propaganda/ promoes de vendas/ novas embalagens/


novas marcas/ novos sabores/ novos aromas/ novas cores/ novos rtulos/ novo
design etc. sensibiliza mais o consumidor e deve ser adotada?

Em todos os exemplos, a empresa evita correr riscos desnecessrios realizando


experimentos para verificar os resultados provveis antes de tomar a deciso final.

Antes de decidir por realizar um teste de mercado, a empresa precisa ponderar seus
custos e benefcios. Produtos de baixo custo ou de grande probabilidade de sucesso no
precisam ser testados. Tambm preciso considerar os investimentos necessrios para
fazer um lanamento e para fazer um teste: se h necessidade de investimentos altos
tanto para lanar o produto no mercado quanto na rea teste, isto , o quando o custo
para produzir um lote piloto muito alto, ento o teste de mercado invivel.

Por exemplo, ningum faz um teste de mercado para avaliar um novo automvel, pois
necessrio montar uma linha automatizada para fabricar um lote piloto para o teste. E se
a concluso do teste a de que o automvel no ser aceito pelo mercado,
financeiramente no faz sentido desmanchar a linha depois de automatizada.

No caso de um sabo em p, o lanamento caro e precisa de investimentos em mdia,


promoo e distribuio para todo o mercado. Neste caso vale a pena fazer um teste de
mercado antes de lanar, j que a fabricao de um lote piloto para teste no invivel.

Vale lembrar que os testes de mercado so transparentes e no s a empresa que


acompanha os resultados. Se o produto a ser testado for uma novidade, fcil de ser
copiada e no estiver legalmente protegida, pode ser melhor no arriscar e optar por no
fazer o teste. Porm, se os efeitos do fracasso forem comprometedores para a imagem e
prestgio da empresa, ento o teste dever ser realizado.

Os testes de mercado costumam durar em mdia de seis a doze meses. Segundo a


abordagem de Mattar (2005), a determinao da durao depende de alguns fatores,
citados abaixo:

Objetivos do teste nmero de hipteses a serem testadas;

Ciclo de recompra do produto o teste deve durar at que se observe o


comportamento da recompra, pois isto indica o impacto do produto em longo
prazo e d estabilidade aos resultados;

Probabilidade de reao da concorrncia se o risco de o produto ser imitado


grande, ento a durao deve ser curta;

Resposta inicial do consumidor;

Consideraes sobre os custos do teste a comparao dos custos com os


ganhos e informaes adicionais do teste ajudam a determinar a durao;

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Filosofia da empresa. Uma empresa mais agressiva pode aceitar maiores riscos
no lanamento de um produto. J empresas conservadoras podem preferir lanar
um produto aps a realizao de um teste de mercado para minimizar os riscos.

No existe uma rea ideal para ser testada que represente toda a populao do teste.
Devem ser procuradas reas que renam o maior nmero de caractersticas que as
aproximem de um mercado-teste ideal. Malhotra (2001) e Mattar (2005) recomendam as
seguintes caractersticas para a rea teste:

No ser muito pequena, pois precisa gerar projees significativas, mas tambm
no ser to grande a ponto de tornar o teste dispendioso;

Ser representativa nos perfis sociais, demogrficos e econmicos;

Ser representativa quanto ao comportamento de consumo do produto;

Ser representativa quanto ao uso dos meios de comunicao;

Ser representativa quanto concorrncia;

Estar relativamente isolada em termos de mdia e distribuio fsica;

Ter um desenvolvimento histrico normal na classe do produto;

Ser acessvel para realizao de pesquisas de marketing e auditorias;

No ser super testada.

Maria Nascimento Cunha


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11. Modelos B2B e B2C internacionais

Durante muito tempo o Marketing dirigido ao Consumidor final foi quem


prevaleceu, no apenas na literatura de negcios como na prpria aprendizagem do
marketing nas universidades.

medida que o poder da Internet se foi implementando no mundo e com o consequente


aparecimento das Redes Sociais, comeou a ser necessrio prestar-se mais ateno ao
Marketing em geral, como forma de comunicar corretamente a marca. Foi ento que se
chegou concluso que comunicar para o consumidor final e comunicar para outra
empresa no bem a mesma coisa! Aparece ento o Marketing B2B (anteriormente
apelidado de Marketing Industrial) que vem colmatar esta lacuma!

Porqu B2B? Porque este Marketing no se destina apenas Industria mas a todas as
Empresas e Instituies que necessitem de comunicar e mostrar Valor entre si! Mas ser
assim to diferente o Marketing dirigido ao consumidor final (B2C) em relao ao
Marketing entre Empresas e Instituies (B2B)? A resposta sim! diferente! O B2C
muito de Mostrar (captar a ateno dos clientes) enquanto no B2B mais sobre
Explicar (porque que o produto melhor que a concorrncia). Por isso fundamental
estabelecer Credibilidade no mercado-alvo!

Mas a principal diferena econmica! Como o cliente B2B uma Empresa e o B2C
um Indivduo a compra unitria maior na primeira que no mercado de consumo. Por
isso as decises demoram mais tempo pois o risco mais elevado, no apenas devido
aos elevados valores em causa mas tambm pelo impacto que essa compra poder ter na
empresa! Assim a deciso deve ser partilhada por vrios elementos da empresa e no
apenas por uma pessoa!

Mas estas sero, porventura as consequncias das principais diferenas entre o


Marketing B2B e o Marketing B2C! E quais so essas diferenas? A seguir passa-se a
explicar as 12 principais diferenas entre o Marketing (Mkt) B2B e B2C .

- Interdependncia entre os departamentos da empresa;

No mercado B2B um gestor de Mkt ou de produto tem que agir quase como um Mini
Director Geral. fundamental a cooperao entre outros departamentos da empresa
como a Engenharia, IT, Produo. E quando se tratam de produtos industriais h
tambm que ter em conta os prazos de entrega na maior parte das vezes mais longos que
nos mercados B2B!

- Diferenas nas responsabilidades da gesto de produto;

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Nos produtos de consumo normal os gestores de Mkt/Produto virem das reas da


Publicidade, ou departamentos de Publicidade/Comunicao das empresas. No B2B o
backgroung destes gestores mais tcnico! Isto porque a publicidade no tem tanta
importncia no B2B do que com os consumidores finais. Por isso muitas vezes se requer
a presena dos gestores de produto junto dos clientes pois a sua opinio importante!
Eles so muitas vezes aliados das Vendas e acompanham-nos nas visitas comerciais!
So estes contactos que lhes proporcionam feedback fundamental para as suas decises
sobre preo, packaging e outras decises que sero apreciadas pelos gestores mximos
das empresas.

- Estratgia de Marketing a Estratgia da Empresa;

No B2B a estratgia de Mkt muitas vezes confundida com a estratgia corporativa da


empresa. Isto porque, como se viu anteriormente muitas das reas funcionais da
empresa esto envolvidas na estratgia de Mkt. Como se tratam de grandes volumes de
negcio unitrios, quaisquer novas oportunidades de negcio tm que envolver todas as
reas funcionais da empresa e toda a empresa estar direcionada para este objectivo de
Marketing que passa a ser o objectivo da empresa.

- Decises mais racionais;

Enquanto no B2C joga-se com a Emoo, no B2B a palavra de ordem a Razo! Uma
coisa fazer uma compra de uma T-shirt (em que o fator cor, por exemplo, pode ter
uma importncia emocional) e outra coisa comprar um novo software, de milhares de
Euros, cujo funcionamento afetar vrias centenas de pessoas na empresa! Essa deciso
requer o parecer de muita gente e demorar mais tempo. Por isso ser mais
racional/analtica!

- Base de clientes mais estreitas;

No mercado de consumo estamos a falar de milhes de clientes individuais. No


mercado das empresas esse nmero muito mais limitado. Aqui a famosa Lei de Pareto
aplica-se na perfeio. Poucos clientes podem representar um valor considervel de
volume de negcios! A consequncia deste fator que os Compradores tm mais peso
que os Vendedores!

- Mais influncias de Compras e Localizaes;

Enquanto nos produtos de consumo as famlias e vrios grupos de referncia assumem


um papel chave na tomada de deciso, nas empresas as decises tomam-se de uma
maneira diferente: existe um Centro de Compras ou uma Unidade de Tomada de
Deciso que a chave para as decises sobre o que comprar e a quem! Estes centros ou

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Unidades so normalmente formados por vrias pessoas de diversas funes e as


decises que tomam (ou ajudam a tomar) so baseadas nas suas funes especficas!

Alm disso h que ter em conta que estas pessoas podero estar fisicamente em locais
diferentes (mesmo em pases diferentes) e tomarem decises sem se encontrarem uns
com os outros. Comunicam eletronicamente entre si usando as novas tecnologias ao
dispor atualmente!

- Segmentao diferente;

Nos produtos de consumo os mtodos demogrficos e psicogrficos so os que mais se


usam para se fazer uma segmentao do negcio. Nos produtos industriais (B2B)
utilizam-se outros fatores tais como os Cdigos de Atividade do sector, Aplicaes do
produto, Sensibilidade ao preo, Localizao, Importncia do produto para o cliente,
Tamanho do cliente, etc.

- Mais mercados e canais;

comum verem-se os produtos de consumo a serem vendidos nas grandes cadeias de


distribuio ou noutras de menor dimenso. As vendas destes produtos resumem-se a
um ou dois nveis de distribuio. No mercado empresarial so utilizados muitos mais
canais! Os produtos podem ser vendidos atravs da venda direta ou atravs de muitos
outros canais ao mesmo tempo. Como se depreende o esforo das vendas atravs de
diferentes canais de distribuio com diferentes tipos de clientes requer tambm um
planeamento de Marketing Estratgico diferenciado!

- Contacto pessoal com o cliente mais importante;

a Fora de Vendas que leva a maior fatia no Oramento de Marketing da empresa


(naquelas em que as Vendas esto includas no Marketing). Isto porque o contacto
pessoal de elevadssima importncia para o Gestor de Marketing B2B.

Enquanto nos produtos de consumo a aposta nos recursos vai para a informao
(publicidade) nos negcios B2B aposta-se no Relacionamento e na transmisso de
Conhecimento! normal vermos foras de vendas compostas por elementos com
formao tcnica acima da mdia (Engenheiros, Tcnicos Informticos, Profissionais de
Sade, Arquitetos, etc.) para se poderem comunicar com maior eficcia com algum tipo
de clientes mais sofisticados.

- Tecnologia;

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Muitos produtos e servios B2B lidam fortemente com a Tecnologia! Quer sejam
produtos Industriais quer sejam outros tipos de produtos ou servios a Tecnologia que
vai servir de base Inovao para servir clientes de outras empresas! Uma inovao
tecnolgica que permita a diminuio considervel de desperdcio numa fbrica
permitir ganhos de produtividade aos seus clientes e a si prpria que ir aumentar
consideravelmente as suas vendas! E este apenas um exemplo!

Tambm no aumento do rcio de vendas importante o uso de Tecnologia! Atravs das


novas tecnologias os profissionais de vendas B2B fazem apresentaes e interagem com
os seus clientes onde quer que estejam usando os seus Tablets e Laptops que lhes
permitem aceder a informao colocada na Cloud e fornecer em tempo real a resposta
chave ao potencial cliente!

- Procura derivada;

Este um dos principais aspetos das Vendas B2B! Se da parte do consumidor final no
houver procura as empresas tambm no compram! Quando os consumidores no
compram automveis, todos os sectores a eles ligados (seguros, companhias de crdito,
etc.) viro a sofrer com isso! O comprador empresarial no compra por impulso!
Apenas compra o que necessita para, ela prpria produzir os seus produtos ou servios!
Tambm por isso o Ciclo de Compras maior! Por isso tambm j se fala em B2B2C!

- Menos informao sobre o consumidor final;

O Marketing dos mercados de Consumo tem j inmeras fontes de apoio sobre


informaes sobre o consumidor! Empresas como a Nielsen e similares fornecem
diariamente grande Distribuio e ao mercado FMCG (Fast Moving Consumer
Goods) dados que permitem ao gestor de Marketing ter informao relevante sobre o
consumidor que o ajudar nas suas funes!

Alm disso, quaisquer aes de Marketing ou Estudos de Mercado podero tambm


fornecer dados que permitam extrapolar concluses sobre o mercado de consumo!

Tal informao no existe no mercado B2B ou muito difcil de se obter! Por isso o
trabalho do gestor de Mkt ser mais difcil nesta rea.

No essencial que no Mkt B2B o Wow factor no tem tanta importncia. O que
interessa criar Valor para o cliente empresarial. Outro especto a ter em conta o
investimento no Relacionamento neste mercado! Este relacionamento pode ser
comeado nas Redes Sociais (O LinkedIn tem um importante papel a desempenhar no
mercado B2B) mas ter que ser confirmada no contacto pessoal!

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Tambm nas Vendas o impacto relevante! Vender a Empresas nos dias de hoje no
tem nada a ver com o que se passava h poucos anos! Como se viu nas diferenas
enunciadas o comprador B2B tem, neste momento muito mais poder que o vendedor.
fundamental que as Vendas se adaptem a este novo paradigma das Vendas (e
Marketing) B2B!

Maria Nascimento Cunha


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