INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE FELIPE CARRILLO PUERTO

INGENIERIA EN GESTIN EMPRESARIAL

UNIDAD ACADMICA TULUM

MATERIA:
HABILIDADES DIRECTIVAS 2
DOCENTE:
LIC.GLADYS KUMUL BALAM

NOMBRE TRABAJO
INVESTIGACION UNIDAD 1: TOMA DE DECISIONES.

ALUMNOS:
MINERVA YESSENIA CAAMAL EK

SEMESTRE: 4 GRUPO C

TULUM QUINTANA ROO DEL 05 DE FEBRERO DEL 2017

NDICE
INTRODUCCIN................................................................................................... 2
1 TOMA DE DECISIONES...................................................................................... 2
1.1 BASES PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES.............................................2
1.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES..........................4
1.3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.........................................................14
1.4 ESTILOS PARA LA TOMA DE DECISIONES..................................................22
CONCLUSIN.................................................................................................... 27
BIBLIOGRAFA................................................................................................... 27

1
INTRODUCCIN

La toma de decisiones en una organizacin se comprende de una serie de

personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el
motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas
depende en gran parte el xito de cualquier organizacin. En esta unidad
presentaremos las bases para la toma de decisiones para mejor comprensin, de
igual manera se trataran los modelos gerenciales para la toma de y la parte
ms importante que es el proceso para la toma de decisiones, que es
fundamental para el conocimiento sobre como tomar decisiones asertivas, la toma
de decisiones tiene distintos estilos.

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1 TOMA DE DECISIONES
1.1 BASES PARA PARA LA TOMA DE DECISIONES.

PROCESO DE TOMA DECISIONES GERENCIALES

DESCRIPCIN DEL PROCESO
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en prctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, est enmarcado en la solucin de problemas
donde se debe encontrar alternativas de solucin. Cuando se habla slo de toma
de decisiones se refiere a una etapa dentro del proceso y debe existir a lo menos
ms de una alternativa de solucin, de lo contrario la decisin se reducira a llevar
o no a cabo la accin correspondiente. El proceso de toma de decisiones
presentado aqu debe tener una premisa, debe ser efectuado en forma racional o
como debera hacerse lo que deriva en un modelo normativo o modelo
prescriptivo para tomar decisiones que sirva como una gua objetiva para resolver
un problema de la forma ms ptima. Esta racionalidad en concordancia con un
modelo normativo significa tomar las decisiones de acuerdo al criterio de coste y
beneficio. Es decir, realizar la actividad nicamente cuando los beneficios
esperados son superiores a los costos asociados, de esta forma se lleva a cabo
aquella actividad que ofrece la mayor utilidad. En este contexto la utilidad como
diferencia de los beneficios y los costos se asocia a una medida de bienestar o
mejora lo que implica cuantificar siempre las opciones. Segn el pensamiento
econmico en todas las decisiones hay, en mayor o en menor grado, un problema
de escasez relativa con relacin a las necesidades o deseos, no siendo el dinero
el ms crucial. El tiempo, por ejemplo, es un recurso escaso en el que slo se
puede seleccionar algunas actividades a llevar a cabo. Por ende, la racionalidad
implica formular las decisiones de acuerdo a los beneficios y los costos tanto
explcitos como implcitos tratando de expresar y cuantificar las alternativas de

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solucin en trminos monetarios, an en situaciones que no involucra el
desembolso o ingreso de dinero. De esta forma se pueden comparar las
alternativas y escoger aquella que ofrece un valor de utilidad mayor. Dos
importantes definiciones del concepto de racionalidad corresponden al de los
objetivos inmediatos y al del egosmo. En el primero, se es racional si se es
eficiente en la realizacin de los objetivos que se tengan en el momento. Para el
segundo criterio, se es racional cuando se produce mayores beneficios directos a
la persona segn sus preferencias y gustos. El proceso puede ser simple como
escoger qu desayunar en un da cualquiera o como qu carrera estudiar. De la
experiencia personal se sabe que muchas decisiones se toman considerando
otros aspectos no asociados con la racionalidad como las costumbres,
preferencias, hbitos, fe e intuicin, etc. Sin embargo, la racionalidad es una forma
de justificar una decisin y ser entendida por otros. En el contexto de racionalidad,
Herbert Simn (1957) sugiere que las decisiones son efectuadas en forma racional
acotada, es decir las personas tratan de comportarse lo ms racional posible
dentro de las fronteras de la informacin limitada, restringida capacidad cognitiva y
a veces con objetivos en conflictos, buscando soluciones satisfactorias y no
ptimas segn los criterios de seleccin establecidos. Sin embargo, la
organizacin busca un comportamiento racional en trmino de sus metas y
objetivos, por lo tanto sta debe contribuir en establecer premisas de decisin y
rutinas de decisin que simplifique las decisiones y minimice la brecha entre la
racionalidad acotada de los individuos y la racionalidad deseada en la
organizacin (March y Simn 1993). El administrador busca resultados y debe ser
prctico, por ende el pensamiento racional debera aplicarse a problemas
comunes de negocios. Sin embargo, en muchas reas de la administracin no
existen modelos normativos detallados que sirvan de gua para tomar la mejor
accin satisfactoria o la ms ptima. En casos como ste, se deber aceptar el
uso de modelos descriptivos que ms bien describen la realidad y explican el
comportamiento del modelo segn las variables asociadas a las alternativas sin
hacer mencin a buenas u ptimas alternativas. En la aplicacin de la
racionalidad, la disciplina del anlisis cuantitativo o mtodos cuantitativos ofrece

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los principales mtodos y modelos normativos para apoyar a las ciencias de la
administracin que es ms bien descriptiva, de esta forma se aplica el
pensamiento racional para que gue, ayude y automatice la toma de decisiones. La
racionalidad es una de las fuerzas que mueve la conducta y las decisiones, pero
no es la nica. Existen hbitos, pasiones, apetitos, sentimientos, etc. que lleva a
una conducta no racional en muchas situaciones. Cuando recoger informacin es
costosa y la capacidad cognoscitiva para asimilarla es limitada, es irracional estar
totalmente informado. En este sentido, aplicando el concepto de racionalidad
acotada nuevamente, la toma de decisiones con informacin incompleta ha sido
preponderante, justificada principalmente cuando los beneficios adicionales
esperados son inferiores a los costos de aplicar mtodos ms racionales con
mayor informacin. Para Chris Argyris (1974), las decisiones son tomadas de
acuerdo a modelos mentales que representan nuestra percepcin del entorno
abstracciones de la realidad (teora en uso) y no por la teora explcita (teora en
accin) que slo se utiliza para justificar a otros. De esta forma la situacin real es
percibida distinta por las personas de acuerdo a su experiencia y el uso de sus
sentidos. La teora de las comunicaciones adems seala que existen ruidos
externos donde los distintos mensajes en el mundo externo hacen difcil recibir los
mensajes relevantes. Los modelos mentales pueden ser complejo tomando como
definicin de complejidad aquello que sea difcil de entender (Flood and Carson,
1993). La complejidad puede ser por (1) La cantidad de variables
interrelacionadas, (2) El alcance de los efectos en el espacio y en el tiempo; En el
primero (el aumento del alcance causa-efecto en el espacio) se considera el
nmero de elementos afectados; y en el segundo (el aumento del alcance causa-
efecto en el tiempo), el efecto en decisiones futuras debido a decisiones tomadas
hoy. Stewart (1992) sugiere que "la finalidad de cualquier tcnica para la toma de
decisin con mltiples criterios (MCDM) es proporcionar ayuda y guiar al decidor
en descubrir su solucin deseada al problema en el sentido que ese curso de
accin es la mejor forma posible para alcanzar las metas a largo plazo".

5
1.2 MODELOS GERENCIALES PARA LA TOMA DE DECISIONES.

MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

A continuacin se describir brevemente los modelos tericos de toma de

decisiones contemporneos:

MODELO RACIONAL O CLSICO DE OPTIMIZACIN

Considera que el comportamiento humano se construye con la idea que las

personas llevan a cabo clculos o adaptaciones consistentes que maximizan el
valor bajo ciertas restricciones; o sea buscan la optimizacin. Una persona tiene
metas u objetivos y una funcin de utilidad o preferencia que le permite clasificar
todas las posibles acciones de acuerdo a con la contribucin de estas a sus
metas. Finalmente la persona selecciona la alternativa de valor ms alto en
trminos de las funciones de retribucin. Supone informacin perfecta, metas
claras y alta capacidad cognitiva.
MODELO DE SATISFACCIN

A diferencia del modelo racional, este modelo est en concordancia con la

racionalidad limitada de Simn, propone una realidad restringida, existe limitacin
cognitiva, muchas opciones inciertas. Afirma que las personas se satisfacen, es
decir, seleccionan la primera alternativa disponible que se mueve hacia sus metas.
Considera que las personas evitan alternativas nuevas e inciertas y en vez de
esto, confan en reglas ciertas y probadas. Suponen informacin incompleta y
metas claras.
MODELO DE SELECCIN

Tambin llamado "comparaciones sucesivas limitadas" de Charles Lindblom

(1959), afirma que las personas y las instituciones tienen metas conflictivas,
inciertas y difciles de discernir lo que las lleva a decidir entre las alternativas que

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contienen varias mezclas en conflicto, la seleccin se hace con pequeos cambios
incrementales y comparar las consecuencias. La nica prueba de haber hecho
una buena eleccin es si las personas estn de acuerdo con ella. Por lo tanto, no
existe anlisis exhaustivo ni criterios predeterminados. Suponen informacin
incompleta y metas tentativas.

MODELO POLTICO

En este modelo las decisiones son el resultado de la competencia y la negociacin

entre los grupos de inters de la institucin y los lderes claves de sta. Las
acciones no son necesariamente racionales y el resultado no es lo que una
persona necesariamente quiera. Las instituciones generalmente generan
compromisos que reflejan los conflictos, los principales detentadores del poder, los
distintos intereses, el poder desigual y la confusin que constituye la poltica.
(Allison, 1971; Barnard, 1938; Heller et al., 1988; Hoy and Miskel, 1991; March and
Simn, 1958; Papandreou, 1952; Simn, 1964)

MODELO DEL BOTE DE BASURA

Considera que la mayora de las instituciones no se adaptan, son temporales y
desaparecen con el tiempo. La toma de decisiones es en gran medida accidental y
es el producto de un flujo de soluciones a problemas y situaciones que se asocian
aleatoriamente. Las personas necesitan actuar antes que pensar (Etzioni, 1989).
Las soluciones quedan ligadas a los problemas a causa de razones accidentales.
Las instituciones estn llenas de soluciones que estn esperando a los problemas
y quienes toman las decisiones se pongan a trabajar (March, 1982).
ENTORNO DE LOS MODELOS DE TOMA DE DECISIONES

Las decisiones gerenciales estn basadas en los aspectos administrativos de una

organizacin. Las organizaciones son sistemas abiertos complejos y dinmicos

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que se adaptan constantemente al entorno. Por lo tanto, para manejarlos debemos
ocupar modelos que se ajusten a la realidad y simplifiquen la realidad de tal forma
que permita rescatar las caractersticas relevantes para apoyar a la toma de
decisiones. En campo de la teora de decisiones, los modelos se pueden clasificar
en 4 distintas categoras dependiendo de la habilidad de predecir las
consecuencias:

Bajo Certidumbre
Se predice con certeza las consecuencias de cada alternativa
Relacin causa-efecto (Ejemplo: Programacin lineal, Asignacin y transporte)
Es ms comn en las decisiones operacionales.
Bajo Riesgo.
Las consecuencias dependen de algn evento probabilista.
Comn en las decisiones estratgicas de alto nivel como la planificacin.
Bajo incertidumbre
No existe conocimiento de las probabilidades de los eventos futuros.
Bajo competicin
Hay incertidumbre y existe un oponente. (Ejemplo: Ajedrez)
Los modelos normativos no complejos en condiciones de incertidumbre donde no
existe informacin y no es posible ni siquiera asignar una probabilidad a los
eventos, se puede hacer uso de modelos de anlisis de decisin o rboles de
decisin con criterios o juicios subjetivos tanto desde un punto de vista pesimistas
como optimistas, en el primer caso se considera la ocurrencia de los peores
resultados y se trata de escoger el mejor entre ellos, o sea el menos desfavorable
(Estrategia Maximin); en el otro caso, se considera la ocurrencia de los eventos
ms favorables y se escoge el mejor (Estrategia Maximax). Cuando no se tienen
bases para estimaciones subjetivas, se puede emplear el principio de la razn
insuficiente, donde se supone que todos los eventos son igualmente probables.
Las decisiones que se toman en condiciones de riesgo son bsicamente juegos
donde se asignan probabilidades a los sucesos y se trabaja con los valores
esperados de sus resultados lo que en promedio pasara. Sin embargo, mucha

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de las decisiones no puede basarse solamente de sus aportes monetarios, ya que
el riesgo, por ejemplo, es valorizado por las personas y debe ser reflejado. Ante
esta situacin, John Von Neumann y Oscar Morgenstern propusieron el concepto
de Utilidad Esperada donde los individuos toman sus decisiones de acuerdo a un
valor numrico asociado a la satisfaccin que le reportan los diferentes resultados.
De esta forma una persona racional escoge en condiciones de riesgo aquella que
maximiza su utilidad esperada que es el valor esperado de las utilidades de cada
una de los resultados posibles de cada eleccin. En condiciones bajo conflicto Von
Neumann y Morgenstern (1944), desarrollaron la teora de juegos donde dos o
ms tomadores de decisiones buscan maximizar su propio bienestar, es decir
ganar. El resultado del juego depende de las decisiones que tome cada uno. La
teora seala que dependiendo del nmero de jugadores, alternativas de accin
(estrategias), las acciones pueden derivar en juegos de suma cero cuando la
ganancia de uno significa la perdida en igual cantidad para otros o juegos de suma
distinta de cero, cuando la ganancia de uno puedo significar que otros tambin
ganen o pierdan en cantidades distintas. En caso de certeza de los eventos, los
modelos son ms simples y bsicamente recaen en modelos matemticos para
buscar el ptimo como la programacin lineal, algunos modelos de inventario,
modelos transportes y asignacin, etc. Cuando el modelo es ms complejo o
dinmico el uso de modelos de simulacin es el ms apropiado, pero estos son
modelos descriptivos, y por lo tanto no buscan un ptimo.
SISTEMAS DE INFORMACIN BASADOS EN COMPUTADORAS
INFORMACIN EN LA ORGANIZACIN

La informacin es el que apalanca el desempeo de las organizaciones, ya que es

la fuente de partida en el proceso de toma de decisiones, lo que se traducir en
acciones que tendrn consecuencias en el logro de los objetivos de la empresa
llamado Desempeo Organizacional.
Informacin -> Decisiones->Acciones ->Desempeo organizacional
La diferencia medida en el rendimiento debido a los factores de informacin es
llamada Valor realista de la informacin o valor revelado de la informacin.

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Hasta aqu se ha identificado las caractersticas de la informacin, pero dentro de
una organizacin opera como un sistema que debe integrar todas las funciones de
una empresa.
TECNOLOGAS DE INFORMACIN PARA LA GESTIN

Los sistemas de informacin son crticos en las funciones administrativas y es una

forma estructurada de recoleccin, almacenamiento, recuperacin, procesamiento
y comunicacin de datos que son transformados en informacin para la gestin.
Esto es equivalente al sistema nervioso de nuestro cuerpo. Conecta todos los
componentes de una organizacin y apoya a los que toman decisiones.
SISTEMAS DE INFORMACIN = SISTEMA NERVIOSO DE NUESTRO CUERPO
En un principio los sistemas de informacin eran mayoritariamente en forma
manual, utilizando documentos como medio de almacenamiento y notificacin.
Con el uso masivo de la tecnologa, actualmente estn elaborados a travs de
hardware y software llamados sistemas informticos SI. Este sistema en conjunto
con una base de datos, procedimientos, redes de comunicacin y las personas
forma un Sistema de informacin Basado en computadoras (CBIS Computer
Based Information System). La planificacin y coordinacin de todos estos
elementos corresponden a la administracin del sistema de informacin y el
soporte tcnico de toda la infraestructura tecnolgica a la administracin de la
tecnologa de informacin TI.
Los sistemas de informacin pueden ser clasificados segn su operacin, contexto
o decisiones para el cual presta utilidad env:
Sistemas transaccionales u operacionales (TPS Transaction Processing
System)
Se centran en nivel bsico operacional o transaccional, automatizan las
operaciones repetitivas.
Ejemplo: Entrada de facturas, pago a proveedores, etc.
Sistemas de informacin administrativos SIA (MIS Management Information
System)

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Se centran en operaciones transaccionales y no transaccionales integrados. La
informacin est ms estructurada y tienen la capacidad de apoyar a la gestin
resolviendo muchas necesidades de las empresas como informes resumidos,
acceso a la base de datos para recuperar informacin, etc.
En una organizacin, estos sistemas deben tener la capacidad de manejar altos
volmenes de datos, agregarlos o desagregarlos, compararlos, analizarlos bajo
diferentes perspectivas, etc.
Ejemplo: Entrada de facturas por venta, ingreso de pagos del cliente, validaciones,
consulta de saldos y ventas totales a un determinado cliente.

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Sistemas de apoyo a la toma de decisiones SSD (DSS Decision Support
System)
Son menos estructurado que un MIS, utilizan modelos para reflejar la relacin
entre variables que representan la realidad de un problema a resolver.
Son generalmente interactivos donde se utilizan los datos para efectuar anlisis de
sensibilidad, simulaciones, etc. Un DSS debera contar con los componentes
mencionados el proceso de toma de decisiones: Informacin, herramientas de
anlisis y juicios del decidor.
Ejemplo: Planeacin estratgica, modelo integrados de administracin e
investigacin de operaciones.
Sistemas de informacin estratgica o ejecutiva SIE (EIS Executive
Information System)
Son sistemas menos estructurados y ms estratgicos, apoyan a la alta direccin
utilizando informacin interna y del entorno. Su enfoque es ms bien de
seguimiento y control teniendo una visin general de la organizacin.
El EIS tiene seis subsistemas interrelacionados: (1) escritura de informes, (2)
grficas, (3) aplicaciones financieras, (4) pronsticos y estadsticas, (5) simulacin
y modelado (que pasa si), (6) administracin de bases de datos.
Clasificacin de los Sistemas de informacin

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El sistema integrado de informacin de clase mundial (ERP: Enterprise Resource
Planning) se compone de una serie de mdulos compatibles e integrables unos
con otros, cada uno especializado en una funcin de la organizacin: ventas,
produccin, contabilidad, logstica, etc. Aunque la funcionalidad es distinta, los
ERP en este aspecto, son sistemas de informacin que integra las diversas
funciones de una empresa en una misma base de datos. Este soporta las
caractersticas de un MIS y TPS, y en algunos casos puede servir como un
sistema de apoyo al proceso de toma de decisiones DSS con mdulos para la
gestin en base a reportes y herramientas de anlisis, pero donde es menos
probable que pueda apoyar al nivel estratgico del todo dado que mucho de los
datos son de origen externo, variados o no estructurados y cualitativo.
El nuevo concepto actual que engloba lo anterior es el de Administracin del
desempeo Corporativo CPM Corporate Performance Management que se refiere
a un sistema global de tecnologa para la integracin total de las actividades
operativas y estratgicas alineados a los objetivos o desempeo corporativo; o sea
la solucin de negocios a travs de herramientas informticas debe abarcar ms
all de lo operativo y especfico, sino que adems debe incluir aspectos ms
estratgicos y globales como lo es la planificacin, direccin estratgica,
presupuestos, anlisis y reporte de datos, monitoreo y cuadros de control por
ejemplo. El desafo actual es poner la estrategia en accin en toda la organizacin.
TPS
Sistemas transaccionales
MIS
Sistemas Gestin
DSS
Apoyo decisiones
EIS
Alta direccin
+ Estratgicos
+ Datos Externos
+ Datos subjetivos

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+ Datos cualitativos
+ Incertidumbre
- Estructurados
+ Operacional
+ Datos Internos
- Datos Cualitativos
+ Datos objetivos
- Incertidumbre
+ Estructurados
Caracterstica de las decisiones
Datos
Informacin
Conocimiento
Otros nombres para el nuevo concepto de moda son Administracin del
Desempeo del Negocio BPM Business Performance Management,
Administracin del Desempeo de la Empresa EPM Enterprise Performance
Management y Administracin del Desempeo de la Estrategia SPM Strategy
Performance Management. Todos tienen en comn el trmino desempeo o
rendimiento lo que confirma el cambio gradual hacia la necesidad de analizar,
evaluar, monitorear las actividades claves en la organizacin para el fiel
cumplimiento de los objetivos globales y de inters de los StakeHolders. La actual
cultura organizacional necesaria para la implementacin de la estrategia debe ir
hacia una cultura medida por resultados.
Un CPM integra lo operativo y estratgico, combina un conjunto de herramientas
de administracin tales como el CMI y SixSigma, apoyados con herramientas
sofisticadas de anlisis y reportes basados en Web. Todos integrados,
automatizados y escalables.
Un CPM puede ser visto desde el punto de vista operativo a travs de un sistema
ERP y desde un punto de vista analtico para el nivel gerencial con herramientas
para lo toma decisiones (EIS y DSS), esto ltimo engloba a un conjunto de
herramientas que utilizan datos en especial de un ERP para el anlisis,

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actualmente el anlisis de datos est basado en lo que se denomina soluciones de
inteligencia de negocios (BI Business Intelligence).
Desde el punto de vista operativo del CPM, Muchos de los ERP proveen algunas
funcionalidades de planificacin financiera Financial Planning, administracin de
presupuestos Budgeting y Pronsticos Forecasting. Adems, poseen otras
necesidades de procesamiento de datos como listados y reportes Reporting. Sin
embargo, son insuficientes y no pueden apoyar al nivel gerencial por s solo, ya
que la sobrecarga que debera soportar un ERP para el anlisis de datos es muy
alta debido a que la informacin gerencial debe ser ms estadstica, con anlisis
de tendencias, y con comparaciones con grandes volmenes de datos histricos.
Una notacin corresponden a los sistemas expertos que se encuentran en un
punto intermedio entre el DSS y MIS. Aunque su aplicacin en la administracin es
precaria, estos sistemas corresponden al campo de la Inteligencia Artificial emulan
el comportamiento de un experto para llegar a una conclusin sobre un problema,
estos incluyen un motor de inferencia, una base del conocimiento, interfaces de
usuario, y un lenguaje de desarrollo simblico o basado en reglas.
1.3 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES.
Proceso de toma de decisiones.
ETAPAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
El proceso de toma de decisiones no ocurre de manera continua, sino que est
formado por diversas actividades que ocurren en momentos diferentes y en forma
cclica, la existencia de diferentes etapas y los diferentes requisitos en cada una
de ellas, indican que los sistemas deben tener capacidades internas mltiples y
deben ser flexibles y fciles de usar. Simon en 1960 estableci cuatro etapas en la
toma de decisiones:
1.- INTELIGENCIA
Los administradores identifican qu problema est ocurriendo en la organizacin
(discrepancia de una situacin real y una deseada), se efecta un diagnstico de
la naturaleza del problema causas y consecuencias. Los SIA o MIS deben
proporcionar informacin detallada de la organizacin para el anlisis. Las

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principales actividades son: recoleccin, clasificacin, procesamiento y
presentacin de datos.
2.- DISEO
En esta etapa la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles
alternativas de solucin para un problema. En esta etapa resultan de gran
colaboracin los DSS, ya que operan sobre la base de modelos sencillos, pueden
desarrollarse rpidamente y ser operados con informacin limitada. Los datos se
utilizan para predecir el resultado de cada accin.
3.- SELECCIN
Consiste en elegir una de las alternativas propuestas, para esto el administrador
puede apoyarse en herramientas de informacin que calculen y hagan un
seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por
cada una de las alternativas.
4.- IMPLANTACIN
En esta etapa el administrador lleva la decisin a la accin y da su informe sobre
el progreso y la de la solucin. Se debe monitorear la implementacin de las
alternativas.

DE LA INFORMACIN AL CONOCIMIENTO

Segn lo sealado anteriormente, el proceso de toma de decisiones necesita

contar con la informacin adems de las cualidades propias de quin debe tomar
decisiones.

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Se comenzar con una descripcin de la forma en que partir de datos se puede
obtener informacin y cmo sta se transforma en conocimiento para contribuir al
proceso de toma de decisiones.

DATOS

Los datos son la mnima unidad semntica, corresponden a los elementos

primarios de la informacin y que por s solos son irrelevantes como a apoyo a la
toma de decisiones. Tambin se les define como un conjunto discreto de valores
que no dice nada sobre el porqu de las cosas y no son orientativos para la
accin.

Un nmero telefnico o un nombre de una persona, por ejemplo, son datos que
por si slo no son de mucha contribucin si estos no tienen un propsito o utilidad
que disminuya la incertidumbre de quien necesita tomar una decisin.

Los datos no tienen significado en el espacio ni en el tiempo, destacndose el

hecho que estos no estn en un contexto. (Neil Fleming, 2000)

Los datos pueden ser una coleccin de hechos almacenados en algn lugar fsico
como papel, disco magntico, en la mente de las personas, etc. En este sentido
las tecnologas de informacin han aportado mucho a recopilacin de datos.

Los datos pueden provenir de fuentes externas o internas a la organizacin,

pudiendo ser de carcter objetivo o subjetivo, o de tipo cualitativo o cuantitativo,
etc.

INFORMACIN

La informacin son datos procesados que tienen un significado (relevancia y

propsito) y por lo tanto son de utilidad para quin debe tomar decisiones al
disminuir su incertidumbre.

Para Neil Fleming, Una coleccin de datos no es informacin. Las piezas de datos
representan informacin de acuerdo al entendimiento de la medida de asociacin
existente entre ellos, lo cual permite generar discernimiento en torno a ellas.
Representa el cul, el quin, el cundo y el dnde.

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De lo anterior se deduce que una coleccin de datos es informacin de acuerdo al
poder de discernimiento que tenga el receptor y que va depender de las
asociaciones pasadas que haya experimentado.

Los datos se transforman en informacin aadindoles valor en varios sentidos.

Hay varias formas:

Contextualizando: se sabe para qu propsito se generaron los datos.

Categorizando: se conocen las unidades de anlisis de los componentes

principales de los datos (clasificacin).

Calculando: los datos pueden haber sido analizados matemtica o

estadsticamente.

Corrigiendo: los errores se han eliminado de los datos.

Condensando: los datos se han podido resumir de forma ms concisa

(agregacin).

La informacin es definida como la comunicacin de conocimientos o inteligencia y

es capaz de cambiar la forma en que el receptor percibe algo, es capaz de
impactar sobre sus juicios de valor y comportamientos.

Informacin = Dato + Contexto (Aadir valor) + Utilidad (Disminuir la

Incertidumbre)

Para la toma de decisiones la informacin estima, notifica, estimula y reduce la

incertidumbre, puede revelar otras alternativas en una decisin y eliminar pobres
alternativas. Estimula la accin y anticipa sus consecuencias. La calidad de la
informacin depende de la calidad de los datos.

CONOCIMIENTO

Mientras que la informacin entrega las asociaciones necesarias para entender los
datos, el conocimiento provee el fundamento de cmo cambian (en el caso que lo
hagan). Esto claramente puede ser visto como patrones de comportamiento

18
contextuados, es decir una relacin de relaciones que representan el cmo (Neil
Fleming).

En un proceso de toma de decisiones la informacin es la entrada y el proceso en

s utiliza y genera conocimiento para la accin. Este conocimiento junto con la
experiencia, la capacidad de anlisis y los propios juicios del decidor finalmente
conducen a tomar una decisin. Es decir, cuando la informacin es utilizada y
puesta en el contexto o marco de referencia de una persona junto con su
percepcin personal se transforma en conocimiento. El conocimiento es la
combinacin de informacin, contexto y experiencia (Ponjun G., 1998). El
conocimiento resumido, una vez validado y orientado hacia un objetivo genera
inteligencia (sabidura), la cual pretende ser una representacin de la realidad.

Estos factores estn basados por dos criterios: Cantidad y Calidad que forman la
pirmide informacional (ver Ilustracin 0-2 Pirmide Informacional).

El concepto de valor agregado se establece a partir de los procesos en

torno a los elementos de la cadena informacional.

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Una forma de ver esto es a travs de la utilizacin del mtodo inductivo, una de las
lneas de pensamiento de la ciencia del estudio del conocimiento como la
epistemologa. En esta lnea se considera que el conocimiento se obtiene slo a
partir de la experiencia (hechos empricos), partiendo de casos particulares para
ser generalizados y conceptualizar leyes universales. En este caso los datos son
representaciones de hechos puntuales, su agregacin en calidad y cantidad para
el anlisis permite inducir relaciones ms generales. Sin embargo, la lnea del
pensamiento deductivo ha predominado y en el rea de la administracin tambin,
donde el conocimiento se genera slo a partir de una teora general aceptada,

Datos

Informacin

Conocimiento

Inteligencia

Calidad

Cantidad utilizando la observacin emprica como una forma de validacin de las

hiptesis enunciadas que predicen las consecuencias utilizando la lgica y
matemtica como mecanismos. Su principal ventaja es que evita los sesgos que
pueden ocurrir con el mtodo inductivo basado en los sentidos (intuicin) y es
cuando la informacin incluida en la conclusin es mayor y no est totalmente
contenida en las premisas. En el caso de la deduccin es diferente, ya que cada
hiptesis y sus consecuencias nacen de lo que se acepta como vlido, por ende si
se acepta la hiptesis despus de las validaciones lgicas y empricas (si es
posible), sus conclusiones deben ser verdaderas, ya que toda informacin de
stas estn contenidas en las premisas. Sin embargo, afirmando lo sealado por
Popper (1959) la comprobacin emprica slo es una evidencia de respaldo de la
hiptesis, ya que para ser verdadera debera comprobarse exhaustivamente en
todas las situaciones posibles. Slo s que nada s (Scrates)

El conocimiento es considerado actualmente como la base para lograr ventajas

competitivas en las organizaciones basadas en el aprendizaje y la teora de los
20
recursos y capacidades de Robert Grant donde se debe contar con recursos o
capacidades difciles de ser imitados o adquiridos, propios de la organizacin y
producto de la sinergia de las personas. La administracin de estos recursos y
capacidades intangibles forma parte de la disciplina Gestin del conocimiento.

CARACTERSTICAS DE LA INFORMACIN

Las caractersticas reconocidas como esenciales para la calidad de la informacin

y que es el punto de partida en el proceso de toma de decisiones son:

VALOR DE LA INFORMACIN

Valor de la informacin es relativo depende de quin, dnde y cundo lo use, no

tiene un valor universal.

El valor normativo de la Informacin en la toma de decisiones es explicado por

economistas y estadsticos derivado de la teora de decisiones. La premisa bsica

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es que siempre tenemos un conocimiento preliminar acerca de la ocurrencia de un
hecho o evento que puede ser importante en nuestras decisiones. Cualquier
informacin adicional puede modificar nuestro punto de vista sobre la ocurrencia
del evento y por lo tanto cambiar nuestras decisiones y la recompensa esperada.
Por lo tanto, el valor de una informacin adicional es la diferencia en la
recompensa esperada obtenido por reducir la incertidumbre acerca del futuro.

INFORMACIN SEGN EL NIVEL ORGANIZACIONAL

Los requerimientos de informacin varan de acuerdo al nivel dentro de la

organizacin. Segn los tres niveles administrativos, a medida que se desciende
del nivel estratgico al operacional los datos son de origen internos y ms
objetivos.

Control operativo: Asegurar que las tareas especficas se lleven a cabo de manera
eficaz y eficiente.

Control Administrativo: Asegurar que se obtengan los recursos y se empleen en

forma eficaz y eficiente.

Planeacin estratgica: Especificacin de estrategia, objetivos de la organizacin y

la asignacin de recursos para su ejecucin.

FUENTES DE INFORMACIN

De acuerdo a la procedencia de los datos en cuanto al modo de obtencin, la

informacin puede ser producto de diversas fuentes ya sea de origen interno o
externo.

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Fuentes No Formales

La informacin no est especificada por escrito.

Testigos o protagonistas Comunicacin Verbal

Observacin directa de quin toma decisiones
De la experiencia anterior.

Fuentes Formales

La informacin est en un escrito y pueden ser mejor difundida.

De estudios e investigaciones
De planes y programas trazados

Las decisiones gerenciales deben estar basadas por lo general en fuentes

formales sobre todo en los aspectos de planeacin estratgica y direccin. Sin
embargo, la formulacin de una estrategia por ejemplo, puede ser una idea como
respuesta a un cambio imprevisto del entorno y puede nacer como informacin no
formal.

Las decisiones en una escala de tiempo menor y de ndole ms bien correctivo

tienden a ser menos formales como ocurre en los niveles operativos de la
organizacin donde los individuos responden a sus actividades si llevar a cabo
registros por escritos de sus decisiones.

1.4 ESTILOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.

Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de
decisin sean buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al
tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades
cuantitativas. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas cuatro
conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar
decisiones crece con la experiencia. El concepto de veterana en una
organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de

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 la organizacin, la experiencia es un captulo de gran importancia a la hora
de la decisin. Los xitos o errores pasados conforman la base para la
accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.

Suponemos.

Una experiencia de 10 aos, supone una mayor amplitud de respuesta que puede
tener una persona con una experiencia de 5 aos. Pero cuidado que la
experiencia de 10 aos no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un
mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo
de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear
ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de
experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues
da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de
evaluar informacin de forma inteligente. Est constituido por el sentido
comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del
tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir
informacin importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms
valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y
aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.
Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible
y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece
parmetros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en
general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones
para combinar o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado
nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de
manera ms amplia, an de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin
embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de alternativas. Son

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creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y
efectivo al problema.
Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser: la
programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios. Estas
herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden
reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.
Limitantes para quienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones
importantes, no pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes:
financieras, legales, de mercado, humanas y organizaciones, que inhiben algunas
acciones. Los mercados de capital o de productos pueden hacer imposible la
creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa. Las restricciones legales
pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las que puede
participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que
haya propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones
gerenciales y los gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de
posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio
revolucionario para los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de
inmediato. Tendr que venderla a las personas que pueden darle el visto bueno y
tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el proyecto. Puede comenzar por
convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a un
vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al
presidente. En todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las
personas e incluso tal vez deba considerar incluirlas al concepto de su idea
original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser aceptada y satisfacer a todos.
Lado humano del proceso de diseo del modelo
En las grandes organizaciones, un decisor es valioso slo a medida que reconoce
la relacin de su decisin con las de los dems decisores dentro de la
organizacin porque puede implicar ms o menos o ninguna diferencia dentro de
la organizacin o puede ser reemplazado. Sin embargo, en las pequeas
empresas, el decisor puede representar el xito o la ruina, o puede resultar muy
difcil de reemplazar. A continuacin, se incluyen algunos aforismos prcticos y
tiles a tener en cuenta cuando se practica la ciencia de la administracin
aplicada.
1. Triunfar no es suficiente. Otros tambin deben fracasar.
2. No es necesario apagar la luz del otro para que la propia brille.

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3. Componentes del juego: Jugadores, Valores Agregados, Reglas, Tcticas y
Alcance.
4. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si los clientes valoran
ms nuestro producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando
tienen slo nuestro producto.
5. Un jugador es nuestro competidor si los clientes valoran menos nuestro
producto cuando tienen el producto del otro jugador que cuando tienen slo
nuestro producto.
6. El producto de un jugador es un complemento del nuestro si para un proveedor
es ms atractivo ser nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro
jugador que cuando es slo nuestro proveedor.
Un jugador es nuestro competidor si para un proveedor es menos atractivo ser
nuestro proveedor cuando tambin es proveedor del otro.
Ingredientes De La Decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
a) Informacin:
Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no
puede obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los
cuales caen en la categora de informacin general.
b) Conocimientos:
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que
rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse
para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
c) Experiencia:
Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con
resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la
solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado una solucin aceptable,
con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si
carecemos de experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el
caso en que las consecuencias de un mal experimento no sean desastrosas. Por
lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
d) Anlisis:

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No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe
existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En
ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible
estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan,
entonces debe confiarse en la intuicin. Algunas personas se ren de la intuicin,
pero si los otros ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que
tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
e) Juicio:
El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la
experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No
existen substitutos para el buen juicio
Importancia de la toma de decisiones
Es importante porque mediante el empleo de un buen juicio, la Toma de
Decisiones nos indica que un problema o situacin es valorado y considerado
profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes
alternativas y operaciones.
Tambin es de vital importancia para la administracin ya que contribuye a
mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
En la Toma de Decisiones, considerar un problema y llegar a una conclusin
vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha
sido correcta. Dicho pensamiento lgico aumentar la confianza en la capacidad
para juzgar y controlar situaciones.
Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de
las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una
herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.
La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de
planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, el ncleo de la
planeacin es realmente el proceso de decisin, por lo tanto dentro de este
contexto el proceso que conduce a tomar una decisin se podra visualizar de la
siguiente manera:
a) Elaboracin de premisas.
b) Identificacin de alternativas.
c) Evaluacin de alternativas en trminos de la meta deseada.

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CONCLUSIN

Este trabajo se realiz con la finalidad de dar a conocer el proceso de la toma de

decisiones, que como mencionamos anteriormente es parte fundamental de la
vida de todo ser humano ya que en todos los mbitos ya sea social, profesional,
familiar inclusive en forma personal se toman decisiones, con los temas ya
vistos se busca que las decisiones a tomar sean asertivas, analizando
las diversas alternativas que se tengan

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BIBLIOGRAFA
academia. (05 de 02 de 2017). www.academia.edu/12620236/. Obtenido de
http://www.academia.edu/12620236/unidad_VI_toma_de_decisiones
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VALLS, A. (2003). Las 12 Habilidades Directivas Clave. B. Barcelona: (5a ed.).

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