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AUXILIAR ADMINISTRATIVO CONHECIMENTOS ESPECFICOS PREFEITURA DE PARAUAPEBAS

1. Comunicaes internas, cartas, requerimentos, protocolo, expedio e


distribuio de correspondncia 02

2. Contratos Administrativos: Princpios Gerais, Caractersticas, Licitaes


Modalidades. 12

3. Regime Estatutrio, Regime Especial, Regime Trabalhista, Movimentao de


servidores pblicos: remoo, cesso, permuta e remanejamento. 25

4. Expediente Funcional e Organizacional. 32

5. Estrutura e funcionamento de um rgo pblico. 35

6. Gesto e planejamento de atividades: melhoria de processos. 38

7. Redao e correspondncia oficial: formas de tratamento e abreviaes.


51

8. Organizao de Agenda.
9. Material de Escritrio.
10. Tcnicas de Servios de Escritrio. 56

11. Documentao e arquivo: Documentao: conceituao, importncia,


natureza, finalidade, caracterstica, normalizao.
12. Arquivo: conceito, importncia, organizao, transferncia.
13. Sistemas e mtodos de arquivamento. 59

14. Noes de recebimento e transmisso de informaes. 69

15. Noes bsicas de relaes humanas no trabalho e atendimento a pblico.


16. Sigilo Profissional.
17. tica profissional 71

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1. Comunicaes internas, cartas, requerimentos, protocolo, expedio e distribuio de


correspondncia.

A comunicao necessidade bsica da pessoa humana, do homem social: constitui o


canal pelo qual os padres de sua cultura lhe so transmitidos e, mediante o qual,
aprende a ser membro de uma sociedade. A vida em sociedade supe intercmbio
e comunicao, que se realizam fundamentalmente pela lngua , cujo papel cada vez
mais importante nas relaes humanas.
As relaes de trabalho demandam ateno especial com a forma escrita da lngua
e seu registro adequado, para que estabelea o entendimento comum. E comunicao
isso: participao, transmisso, troca de idias, conhecimentos e experincias.
Assim, um texto oficial de boa qualidade, especialmente aqueles que podem criar
direitos, obrigaes e compromissos, depende de certos pr-requisitos, aqui chamados
Fundamentos . Esses fundamentos so de ordem tica, legal, lingstica e esttica.

Caractersticas da Redao Oficial


I- Impessoalidade - A finalidade pblica est sempre presente na redao oficial, da a
necessidade de ser ela isenta de interferncia da individualidade de quem a elabora. O
tratamento impessoal que deve ser dado aos assuntos constantes das comunicaes
oficiais decorre:
a) da ausncia de impresses individuais da pessoa que comunica: independentemente
de quem assina um expediente, a comunicao sempre feita em nome do servio
pblico;
b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao: seja um cidado, seja um rgo
pblico, o destinatrio sempre considerado de forma homognea e impessoal;
c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: as comunicaes oficiais restringem-
se a questes referentes ao interesse pblico; no cabe nelas, portanto, qualquer tom
particular ou pessoal.

Desse modo, no h lugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por
exemplo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou
mesmo de um texto literrio. importante salientar que o carter impessoal do texto
mantido pela utilizao do verbo na terceira pessoa do singular ou plural, ou ainda na
primeira pessoa do plural.

II- Conciso
A conciso consiste em expressar com um mnimo de palavras um mximo de
informaes, desde que no se abuse da sntese a tal ponto que a idia se torne
incompreensvel. Afinal, o tempo precioso, e quanto menos se rechear a frase com
adjetivos, imagens, pormenores desnecessrios ou perfrases (rodeios de palavras), mais
o leitor se sentir respeitado.
Para que se redija um texto conciso, fundamental que se tenha, alm de conhecimento
do assunto sobre o qual se escreve, o tempo necessrio para revis-lo depois de pronto.
nessa reviso que muitas vezes se percebem eventuais redundncias ou repeties
desnecessrias de idias.

III Clareza - A clareza deve ser a qualidade bsica de todo texto oficial. Pode-
se definir como claroaqueletexto que possibilita imediata compreenso pelo leitor.
No entanto a clareza no algo que se

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atinja por sis: eladepende estritamente das demais caractersticas da redao oficial. Pa
ra ela concorrem:
a) a impessoalidade, que evita a duplicidade
de interpretaes que poderia decorrer de um tratamentodado aotexto; personalista
b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio,
de entendimento geral e por definio avesso a vocbulosde circulao restrita, como a
gria e o jargo;
c) a formalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade
dos textos;
d)
conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingsticos que nada lheacrescentam
.
pela correta observao dessas caractersticas que se redige com clareza

Pronomes de tratamento
1- Vossa Excelncia:
a) do Poder Executivo;
Presidente da Repblica;
Vice-Presidente da Repblica;
Ministros de Estado;
Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal;
Oficiais-Generais das Foras Armadas;
Embaixadores;
Secretrios-Executivos
de Ministrios e demais ocupantes de cargos de natureza especial;
Secretrios de Estado dos Governos Estaduais;
Prefeitos Municipais.
b) do Poder Legislativo:
Deputados Federais e Senadores;
Ministros do Tribunal de Contas da Unio;
Deputados Estaduais e Distritais;
Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais;
Presidentes das Cmaras Legislativas Municipais.
c) do Poder Judicirio:
Ministros dos Tribunais Superiores;
Membros de Tribunais;
Juzes;
Auditores da Justia Militar.
1.1 O vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas
aos Chefes de Poder Excelentssimo Senhor, seguido do cargo respectivo:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,
Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,
Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.
1.2 As demais autoridades sero tratadas com o vocativo Senhor, seguido
do cargo respectivo:
Senhor Senador,
Senhor Juiz,
Senhor Ministro,
Senhor Governador,

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2. Vossa Senhoria
empregado para as demais autoridades e para particulares.

2.1 O vocativo adequado :


Senhor Fulano de Tal,
No envelope, deve constar do endereamento:
Ao Senhor
Fulano de Tal
Rua ABC, no 123
12345-000 Curitiba. PR

Como se depreende do exemplo acima, fica dispensado


o emprego do superlativo ilustrssimo para as autoridades que recebem
o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. suficiente o uso do pronome de
tratamento Senhor.
Acrescente-se que doutor no forma de tratamento, e sim ttulo acadmico. Evite us-
lo indiscriminadamente. Como regra geral, empregue-
o apenas em comunicaes dirigidas a pessoas que tenham tal grau por terem
concludo curso universitrio de doutorado. costume designar por doutor os bacharis,
especialmente os bacharis em Direito e em Medicina. Nos demais casos,
o tratamento Senhor confere a deseja da formalidade s comunicaes.
Mencionemos, ainda, a forma Vossa Magnificncia, empregada por fora da tradio,
em comunicaes dirigidas a reitores de universidade. Corresponde-lhe o vocativo:
Magnfico Reitor,
()
Os pronomes de tratamento para religiosos,
de acordo com a hierarquia eclesistica, so:
Vossa Santidade, em comunicaes dirigidas ao Papa. O vocativo correspondente :
Santssimo Padre,
()
Vossa Eminncia ou Vossa Eminncia Reverendssima, em comunicaes aos Cardeais.
Corresponde-lhe o vocativo:
Eminentssimo Senhor Cardeal, ou
Eminentssimo e Reverendssimo Senhor Cardeal,
()
Vossa Excelncia Reverendssima usado em comunicaes dirigidas
a Arcebispos e Bispos; Vossa Reverendssima ou Vossa Senhoria Reverendssima
para Monsenhores, Cnegos e superiores religiosos. Vossa Reverncia
empregado para sacerdotes, clrigos e demais religiosos.

2.2. Fechos para Comunicaes


O fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o
texto, a de saudar o destinatrio. Os modelos para fecho que vinham sendo utilizados
foram regulados pela Portaria no 1 do Ministrio da Justia, de 1937, que estabelecia
quinze padres. Com o fito de simplific-los e uniformiz-los, este Manual estabelece o
emprego de somente dois fechos diferentes para todas as modalidades de comunicao
oficial:
a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica:
Respeitosamente, (COBRADO EM CONCURSO)
b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior:

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Atenciosamente, (COBRADO EM CONCURSO)


Ficam excludas dessa frmula as comunicaes dirigidas a autoridades estrangeiras,
que atendem a rito e tradio prprios, devidamente disciplinados no Manual de
Redao do Ministrio das Relaes Exteriores.
Aquele que ESCREVE ou
2.3. Identificao do Signatrio SUBSCREVE um texto/documento.

Excludas as comunicaes assinadas pelo Presidente da Repblica, todas as demais


comunicaes oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede,
abaixo do local de sua assinatura. A forma da identificao deve ser a seguinte:
(espao para assinatura)
NOME
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica

Exemplo:
CARGO DA AUTORIDADE
___________________________________
Carlos Augusto Cury
Chefe da Secretaria-Geral da Presidncia da Repblica
Aquilo que foi despachado ou enviado:
O Padro Ofcio documento expedido.

H trs tipos de expedientes que se diferenciam antes pela finalidade do que pela forma:
o ofcio, o aviso e o memorando. Com o fito de uniformiz-los, pode-se adotar uma
diagramao nica, que siga o que chamamos de padro ofcio.
As peculiaridades de cada um sero tratadas adiante; por ora busquemos
as suas semelhanas.
Partes do documento no Padro Ofcio
O aviso, o ofcio e o memorando devem conter as seguintes partes:
a) tipo e nmero do expediente, seguido da sigla do rgo que o expede:
Exemplos:
Mem. 123/2002-MF Aviso 123/2002-SG Of. 123/2002-MME
b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento direita:
Exemplo:
Braslia, 15 de maro de 1991.
c) assunto: resumo do teor do documento
Exemplos:
Assunto: Produtividade do rgo em 2002.
Assunto: Necessidade de aquisio de novos computadores.
d) destinatrio: o nome e o cargo da pessoa a quem dirigida a comunicao.
No caso do ofcio deve ser tambm o endereo. includo
e) texto: nos casos em que no for de mero encaminhamento de documentos,
o expediente deve conter seguinte estrutura: a
introduo, que se confunde com o pargrafo de abertura, na qual apresentado
o assunto que motiva comunicao. Evite o uso das formas: Tenho a honra de,
Tenho o prazer de, Cumpre-me informar que, empregue a forma direta; a
desenvolvimento, no qual o assunto detalhado; se o texto contiver mais de
uma idia sobre o assunto,elas devem ser tratadas em pargrafos distintos,
o que confere maior clareza exposio;
concluso, em que reafirmada ou simplesmente reapresentada
a posio recomendada sobre o assunto.
Os pargrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam
organizados em itens ou ttulos e subttulos.

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J quando se tratar de mero encaminhamento de documentos a estrutura a seguinte:


introduo: deve iniciar com referncia ao expediente que solicitou o
encaminhamento. Se a remessa do documento no tiver sido solicitada,
deve iniciar com a informao do motivo da comunicao, que encaminhar, indicando
a seguir os dados completos do documento encaminhado
(tipo, data, origem ou signatrio, e assunto deque trata), e a razo pela qual est sendo
encaminhado, segundo a seguinte frmula:
Em resposta ao Aviso n 12, de 1 de fevereiro de 1991, encaminho, anexa, cpia do
Ofcio n 34, de 3 de abril de 1990, do Departamento Geral de Administrao, que trata
da requisio do servidor Fulano de Tal.
ou
Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cpia do telegrama no 12, de 1o
de fevereiro de 1991, do Presidente da Confederao Nacional de Agricultura, a
respeito de projeto de modernizao de tcnicas agrcolas na regio Nordeste.
desenvolvimento: se o autor da comunicao desejar fazer algum comentrio a
respeito do documento que encaminha, poder acrescentar pargrafos
de desenvolvimento; em caso contrrio, no h pargrafos de desenvolvimento em aviso
ou ofcio de mero encaminhamento.
f) fecho (v. 2.2. Fechos para Comunicaes);
g) assinatura do autor da comunicao; e
h) identificao do signatrio (v. 2.3. Identificao do Signatrio).
Aviso e Ofcio
Definio e Finalidade
Aviso e ofcio so modalidades de comunicao oficial praticamente idnticas.
A nica diferena entre elesqueo aviso
expedido exclusivamente por Ministros de Estado, para autoridades de mesma hierarqui
a, ao passo que oofcio expedido para e
pelas demais autoridades. Ambos tm como finalidade o tratamento de assuntos oficiais
pelos rgos da Administrao Pblica entre si e,
no caso do ofcio, tambm com particulares.
Forma e Estrutura
Quanto a sua forma, aviso e ofcio seguem o modelo do padro
ofcio, com acrscimo do vocativo,que destinatrio (v. 2.1 Pronomes de Tratamento),
seguido de vrgula. invoca o
Exemplos:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica
Senhora Ministra
Senhor Chefe de Gabinete
Devem constar do cabealho ou do rodap do ofcio
as seguintes informaes do remetente:
nome do rgo ou setor;
endereo postal;
telefone e endereo de correio eletrnico.
Memorando ou comunicao interna
Definio e Finalidade
O memorando a modalidade de comunicao entre unidades administrativas
de um mesmo rgo, queestarhierarquicamente em mesmo nvel ou em nveis diferentes
. Trata-se, portanto, de uma forma de comunicaoeminentemente interna. podem
Pode ter carter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposio de projet
os, idias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do servio pblico.

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Sua caracterstica principal a agilidade. A tramitao


do memorando em qualquer rgo deve pautar-se pelarapidez e pela simplicidade de
procedimentos burocrticos. Para evitar desnecessrio aumento do nmero decomunica
es, os despachos ao memorando devem ser dados no prprio documento e,
no caso de falta de espao,em folha de continuao. Esse procedimento
permite formar uma espcie de processo simplificado,
assegurandomaior transparncia tomada de decises, e permitindo que se historie
o andamento da matriatratada nomemorando.
Forma e Estrutura
Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padro ofcio,
com a diferena de que oseudestinatrio deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.
Exemplos:
Ao Sr. Chefe do Departamento de Administrao Ao Sr.
Subchefe para Assuntos Jurdicos
A matria exposta at aqui foi retirada do site fonte do saber
Carta:
CONCEITO
Carta oficial um tipo de correspondncia utilizada por alguns rgos pblicos,
em situaes no-cerimoniosas, com relao a pessoas estranhas ao servio
pblico. Modernamente, as cartas oficiais vm sendo absorvidas pelos ofcios, e estes
cada vez mais se generalizam.
Se voc tiver mais informaes sobre cartas, favor fazer um comentrio
Requerimento
UTILIZAO: para solicitar autoridade pblica algo que, ao menos supostamente,
tenha amparo legal.
DETALHES: O texto deve ser bastante objetivo, redigido em 3 pessoa.
A paragrafao pode seguir o estilo americano (sem entradas de pargrafo), ou estilo
tradicional. No caso de estilo americano, todo o texto, o fecho e a data devem ser
alinhados margem esquerda. No estilo tradicional, o fecho e a data devem ser
alinhados direita.
Por conter muitas informaes, de bom tom que o texto no ultrapasse 6 ou 10
linhas, incluindo a identificao, exposio e justificativa.
Caso seja necessrio anexar algum documento, o(s) anexo(s) deve(m) ser
mencionado(s) no texto.
Para um bom requerimento, basta esquematiz-lo, segundo os passos:
(Destinatrio/invocao)
Requerente Identificao
O que requer Justificativa (Amparo legal, se houver)
(Localidade e data) (Assinatura)
a) DESTINATRIO (invocao): deve conter o tratamento conveniente, o ttulo ou o
cargo do destinatrio, sem citar o nome. Por uma questo de destaque, o destinrio pode
vir todo em letras masculas, mas no obrigatrio.
MAGNFICO SR. SUB-REITOR DE GRADUAO DA UNINERJ.
b) TEXTO: cerca de 7 linhas abaixo do destinatrio. Na datilografia, espao 2; em
digitao, espao 1,5.
NOME E IDENTIFICAO: informaes necessrias completas (nacionalidade,
estado civil, endereo, identidade, CPF, etc.).
EXPOSIO: descreve-se o que se est requerendo, com toda clareza possvel.
JUSTIFICATIVA: as razes pelas quais est requerendo. Pode-se citar leis, ou indicar
documentos que comprovem.

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c)FECHO: cerca de 3 linhas abaixo do texto. Pode ocupar uma ou duas linhas. No
obrigatrio.
Protocolo:
O registro de protocolo (ou simplesmente o protocolo) o livro (ou, mais
atualmente, o suporte informtico) em que so transcritos progressivamente
os documentos e os atos em entrada e em sada de um sujeito ou entidade (pblico ou
privado). Este registro, se obedecerem a normas legais, tm f pblica, ou seja, tem
valor probatrio em casos de controvrsia jurdica.
O termo protocolo tem um significado bastante amplo, identificando-se diretamente
com o prprio procedimento. Por extenso de sentido, protocollo significa tambm
um trmite a ser seguido para alcanar determinado objetivo (seguir o protocolo).
A gesto do protocolo
A gesto do protocolo normalmente confiada a uma repartio determinada, que
recebe o material documentrio do sujeito que o produz em sada e em entrada e os
anota num registro (atualmente em programas informticos), atruibuindo-lhes um
nmero e tambm uma posio de arquivo de acordo com suas caractersticas.
O registro tem quatro elementos necessrios e obrigatrios:
1. Nmero progressivo
2. Data de recebimento ou de sada
3. Remetente ou destinatrio
4. Regesto, ou seja, breve resumo do contedo da correspondncia.
Expedio e distribuio de correspondncia:
Pelo que entendi deste assunto a expedio e distribuio de correspondncia feita
pelo protocolo, ento o texto abaixo de
Flvio Rolim Pinheiro Resende
Douglas Marques Evangelista
explica bem o assunto, mas caso voc no concorde ou queira acrescentar mais
contedo favor fazer um comentrio.
Protocolo: soluo ou problema ?
Por Flvio Rolim Pinheiro Resende
Douglas Marques Evangelista
Resumo
Sero apresentadas situaes que identificam a necessidade da adaptao de uma
instituio com relao aos protocolos. Um breve comentrio inicial delimitar os
termos usados a fim de esclarecer o assunto a ser tratado. Aes cotidianas sero
apresentadas para que sirvam de ponto de partida para a discusso do problema das
massas documentais acumuladas. Erros dentro do gerenciamento dos arquivos tambm
sero expostos, como forma de exemplificar algumas vantagens da implantao de um
sistema de protocolo. Normas de procedimentos serviro como base para que, se
implantado, o protocolo no se torne um setor de difcil e inadequada manuteno.
Palavras chave: protocolo; arquivo corrente; documentos; tramitao.
Introduo
conhecimento da grande maioria que os arquivos possuem hoje uma notoriedade
muito melhor do que j se viu h algum tempo. Contudo, esse reconhecimento ainda
no o desejado. Para que os arquivos alcancem um nvel de importncia ainda maior,
necessrio que sejam geridos da forma correta, a fim de evitar o acmulo de massas
documentais desnecessrias, de agilizarem aes dentro de uma instituio, enfim, que
cumpram a sua funo, seja desde o valor probatrio at o cultural. justamente para
isto que sero apresentadas informaes que possam auxiliar numa melhor compreenso

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do que se trata, ou mesmo at que ponto um sistema de protocolo pode auxiliar ou


prejudicar a tramitao documental.
Desenvolvimento
Inicialmente, apresentaremos os conceitos de gesto documental e protocolo, que sero
de grande importncia para uma melhor compreenso do tema proposto. Considera-se
gesto de documentos o conjunto de procedimentos e operaes tcnicas referentes
sua produo, tramitao, uso, avaliao e arquivamento em fase corrente e
intermediria, visando a sua eliminao ou recolhimento para a guarda permanente
(Lei Federal n 8.159, de 8-1-1991). Protocolo a denominao geralmente atribuda a
setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e movimentao dos
documentos em curso; denominao atribuda ao prprio nmero de registro dado ao
documento; Livro de registro de documentos recebidos e/ou expedidos. (PAES,
Marilena Leite. Arquivo: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004. p. 27).
de conhecimento comum o grande avano que a humanidade teve nos ltimos anos.
Dentre tais avanos, incluem-se as reas que vo desde a poltica at a tecnolgica. Tais
avanos contriburam para o aumento da produo de documentos. Cabe ressaltar que
tal aumento teve sua importncia para a rea da arquivstica, no sentido de ter
despertado nas pessoas a importncia dos arquivos. Entretanto, seja por descaso ou
mesmo por falta de conhecimento, a acumulao de massas documentais desnecessrias
foi um problema que foi surgindo. Essas massas acabam por inviabilizar que os
arquivos cumpram suas funes fundamentais. Para tentar sanar esse e
outros problemas, que recomendvel o uso de um sistema de protocolo.
Dentre os cinco setores distintos das atividades dos arquivos correntes (Protocolo,
Expedio, Arquivamento, Emprstimo e Consulta, Destinao) vamos dar ateno
especial ao Protocolo. sabido que durante a sua tramitao, os arquivos correntes
podem exercer funes de protocolo (recebimento, registro, distribuio, movimentao
e expedio de documentos), da a denominao comum de alguns rgos como
Protocolo e Arquivo. E neste ponto que os problemas tm seu incio. Geralmente, as
pessoas que lidam com o recebimento de documentos no sabem, ou mesmo no foram
orientadas sobre como proceder para o documento cumpra a sua funo na instituio.
Para que este problema inicial seja resolvido, a implantao de um sistema de base de
dados, de preferncia simples e descentralizado, permitindo que, to logo cheguem s
instituies, os documentos fossem registrados, pelas devidas pessoas, no seu prprio
setor de trabalho seria uma tima alternativa. Tal ao diminuiria o montante de
documentos que chegam as instituies, cumprem suas funes, mas sequer tiveram sua
tramitao ou destinao registrada.
Algumas rotinas devem ser adotadas no registro documental, afim de que no se perca o
controle, bem como surjam problemas que facilmente poderiam ser evitados (como o
preenchimento do campo Assunto, de muita importncia, mas que na maioria das vezes
feito de forma errnea). Dentre as recomendaes de recebimento e registro
(SENAC. D. N. Tcnicas de arquivo e protocolo. Rio de Janeiro: Senac, 1999. p. 37-
44. / PAES, Marilena Leite. Arquivo: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004.
p. 53-60.), destaca-se:
Receber as correspondncias, separando as de carter oficial da de carter
particular, distribuindo as de carter particular a seus destinatrios.
Aps essa etapa, os documentos devem seguir seu curso, a fim de cumprirem suas
funes. Para que isto ocorra, devem ser distribudos e classificados da forma correta,
ou seja, chegar ao seu destinatrio Para isto, recomenda-se (SENAC. D. N. Tcnicas de
arquivo e protocolo. Rio de Janeiro: Senac, 1999. p. 37-44. / PAES, Marilena Leite.
Arquivo: teoria e prtica. 3.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004. p. 53-60.):

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Separar as correspondncias de carter ostensivo das de carter sigiloso,


encaminhado as de carter sigiloso aos seus respectivos destinatrios;
Tomar conhecimento das correspondncias de carter ostensivos por meio da
leitura, requisitando a existncia de antecedentes, se existirem;
Classificar o documento de acordo com o mtodo da instituio;, carimbando-o
em seguida;
Elaborar um resumo e encaminhar os documentos ao protocolo.
Preparar a ficha de protocolo, em duas vias, anexando a segunda via da ficha ao
documento;
Rearquivar as fichas de procedncia e assunto, agora com os dados das fichas de
protocolo;
Arquivar as fichas de protocolo.
A tramitao de um documento dentro de uma instituio depende diretamente se as
etapas anteriores foram feitas da forma correta. Se feitas, fica mais fcil, com o auxlio
do protocolo, saber sua exata localizao, seus dados principais, como data de entrada,
setores por que j passou, enfim, acompanhar o desenrolar de suas funes dentro da
instituio. Isso agiliza as aes dentro da instituio, acelerando assim, processos que
anteriormente encontravam dificuldades, como a no localizao de documentos, no se
podendo assim, us-los no sentido de valor probatrio, por exemplo.
Aps cumprirem suas respectivas funes, os documentos devem ter seu destino
decidido, seja este a sua eliminao ou recolhimento. nesta etapa que a expedio de
documentos torna-se importante, pois por meio dela, fica mais fcil fazer uma avaliao
do documento, podendo-se assim decidir de uma forma mais confivel, o destino do
documento. Dentre as recomendaes com relao a expedio de documentos,
destacam-se:
Receber a correspondncia, verificando a falta de anexos e completando dados;
Separar as cpias, expedindo o original;
Encaminhar as cpias ao Arquivo.
vlido ressaltar que as rotinas acima descritas no valem como regras, visto que cada
instituio possui suas tipologias documentais, seus mtodos de classificao, enfim,
surgem situaes diversas. Servem apenas como exemplos para a elaborao de rotinas
em cada instituio.
Aps a discusso das vantagens de implantao de um sistema de protocolo, cabe
avaliar as desvantagens do uso deste sistema, se feito de forma errnea. Num primeiro
momento, deve-se pensar num sistema simples de insero de dados, que venha a
atender as necessidades da empresa. Contudo, essencial que as pessoas que trabalham
diretamente com o recebimento e registro de documentos, recebam um treinamento
adequado, para que possam executar essa tarefa da forma correta, visto que, se feita da
forma errada, todo o trmite do documento pode ser comprometido. Deve-se esquecer a
idia de que basta inserir dados e nmeros num sistema, que todos os problemas sero
resolvidos. A prpria conscientizao dos funcionrios, no sentido de que, se
organizados e devidamente registrados, as tarefas que necessitam do uso de documentos
se tornaro mais fceis para todos que venham a execut-las., proporcionado assim um
melhor rendimento de todo o pessoal. Portanto, fica claro que o protocolo pode ser uma
sada para os problemas mais comuns de tramitao documental, desde que utilizado da
forma correta. Do contrrio, a implantao deste sistema pode ocasionar outros
problemas, talvez de cunho ainda maior.

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EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01. Ao protocolar um documento para procedimentos administrativos de


processos, deve-se verificar
(A) se o documento de pessoa fsica, de funcionrio, ou de pessoa
jurdica ou Unidade, quais os processos formados em outros rgos e qual a
sigla do rgo de origem, o nmero e o ano.
(B) se o documento original ou, comparando com o documento original, se a
cpia est autenticada, e se h existncia de registro anterior sobre o mesmo
assunto e mesmo interessado.
(C) qual o objeto do documento, a descrio detalhada do assunto, o domiclio
do interessado, a sigla do rgo de origem, a data e o tipo de papel.
(D) a existncia de processos anteriores com data, nmero e ano, a
procedncia do documento e a naturalidade do emitente.
(E) nome do solicitante, data, nmero e ano, autenticao ou originalidade,
ttulo e motivo do processo, existncia de registro anterior.

02. Para que as comunicaes oficiais permitam sempre uma nica


interpretao, devem ser adotados alguns princpios, dentre os quais o da
(A) pessoalidade.
(B) ambiguidade.
(C) conciso.
(D) prolixidade.

03. Caso o servidor precise enviar uma correspondncia oficial para um


Cardeal, deve trat-lo como Vossa
(A) Santidade.
(B) Excelncia.
(C) Magnificncia.
(D) Eminncia.

04.A ao pela qual um documento recebido no protocolo passa a constituir


processo denomina-se
(A) autenticao.
(B) avaliao
(C) autuao.
(D) validao.

05.O controle da tramitao de documentos da instituio uma atividade do


setor de
(A) expedio.
(B) controle.
(C) protocolo.
(D) registro.

Gabarito: 01-B; 02-C; 03-D; 04-C; 05-C

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2. Contratos Administrativos: Princpios Gerais, Caractersticas, Licitaes Modalidades.

CONTRATOS ADMINISTRATIVOS
Contrato: todo acordo de vontades, firmado livremente pelas partes, para criar
obrigaes e direitos recprocos.

CONTRATO ADMINISTRATIVO: o ajuste que a Administrao, agindo nessa


qualidade, firma com o particular ou outra entidade administrativa PARA A
CONSECUO DE OBJETIVOS DE INTERESSE PBLICO, nas condies
estabelecidas pela prpria Administrao.
CARACTERSTICAS
Consensual: acordo de vontades, e no um ato unilateral e impositivo da Administrao;
Formal: expressado por escrito e com requisitos especiais;
Oneroso: remunerado na forma convencionada;
Comutativo: porque estabelece compensaes recprocas;
Intuitu Personae: Deve ser executado pelo prprio contratado, vedadas, em
princpio, a sua substituio por outrem ou a transferncia de ajuste.
MODALIDADES DE CONTRATOS ADMINISTRATIVOS

1. CONTRATO DE OBRA PBLICA: Trata-se do ajuste levado a efeito pela


Administrao Pblica com um particular, que tem por objeto A CONSTRUO,
A REFORMA OU AMPLIAO DE CERTA OBRA PBLICA. Tais contratos s podem
ser realizados com profissionais ou empresa de engenharia, registrados no CREA.

Pela EMPREITADA, atribui-se ao particular a execuo da obra


mediante remunerao previamente ajustada.

Pela Tarefa, outorga-se ao particular contratante a execuo de


pequenas obras ou parte de obra maior, mediante remunerao por preo certo, global ou
unitrio.

2. CONTRATO DE SERVIO: Trata-se de acordo celebrado pela


Administrao Pblica com certo particular. So servios de demolio, conserto,
instalao, montagem, operao, conservao, reparao, manuteno, transporte,
etc. No podemos confundir contrato de servio com contrato de concesso de
servio. No Contrato de Servio a Administrao recebe o servio. J na
Concesso, presta o servio ao Administrado por intermdio de outrem.

3. CONTRATO DE FORNECIMENTO: o acordo atravs do qual a


Administrao Pblica adquire, por compra, coisas mveis de certo particular,
com quem celebra o ajuste. Tais bens destinam-se realizao de obras e
manuteno de servios pblicos. Ex. materiais de consumo, produtos
industrializados, gneros alimentcios, etc.

4. CONTRATO DE GESTO: o ajuste celebrado pelo Poder Pblico com


rgo ou entidade da Administrao Direta, Indireta e entidades privadas
qualificadas como ONGs
5. CONTRATO DE CONCESSO: Trata-se de ajuste, oneroso ou gratuito,
efetivado sob condio pela Administrao Pblica, chamada CONCEDENTE,
com certo particular, o CONCESSIONRIO, visando transferir o uso de
determinado bem pblico. contrato precedido de autorizao legislativa.

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PECULIARIDADES DOS CONTRATOS ADMINISTRATIVOS


A Administrao Pblica aparece com uma srie de prerrogativas que
garantem sua supremacia sobre o particular. Tais peculiaridades constituem as
chamadas CLUSULAS EXORBITANTES, explcitas ou implcitas, em todo contrato
administrativo.
CLUSULAS EXORBITANTES jamais seriam possveis no Direito Privado
1. Exigncia de Garantia
2. Alterao ou Resciso Unilateral por parte da Administrao;
3. Fiscalizao;
4. Retomada do Objeto;
5. Aplicao de Penalidades e Anulao
6. Equilbrio Econmico e Financeiro;
7. Impossibilidade do Particular Invocar a Exceo do Contrato no Cumprido;

1. Exigncia de Garantia: Aps ter vencido a Licitao, feita uma exigncia ao


contratado, a qual pode ser: Cauo em dinheiro, Ttulos da Dvida Pblica,
Fiana Bancria, etc. Esta garantia ser devolvida aps a execuo do contrato.
Caso o contratado tenha dado causa a resciso contratual, a Administrao poder
reter a garantia a ttulo de ressarcimento.
2. Alterao ou Resciso Unilateral: A Administrao Pblica tem o
dever de zelar pela eficincia dos servios pblicos e, muitas vezes, celebrado um
contrato de acordo com determinados padres, posteriormente, observa-se que estes
no mais servem ao interesse pblico, quer no plano dos prprios interesses, quer no
plano das tcnicas empregadas. Essa ALTERAO no pode sofrer resistncia do
particular contratado, desde que o Poder Pblico observe uma clusula correlata, qual
seja, o EQUILBRIO ECONMICO e financeiro do contrato.
motivos ensejadores de alteraes nos Contratos
I- no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, projetos ou
prazos;
II - a lentido do seu cumprimento, o atraso injustificado no incio da obra,
servio ou fornecimento ou a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento,
sem justa causa e prvia comunicao Administrao;
III - a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil; a
dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado, ou ainda, a alterao
social ou a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa que prejudique
a execuo do contrato;
IV - razes de interesse pblico;
V- a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior;
3. Fiscalizao: Os contratos administrativos prevem a possibilidade de controle e
fiscalizao a ser exercido pela prpria Administrao. Deve a Administrao fiscalizar,
acompanhar a execuo do contrato, admitindo-se, inclusive, uma interveno do Poder
Pblico no contrato, assumindo a execuo do contrato para eliminar falhas, preservando o
interesse pblico.

4. Retomada do Objeto: O princpio da continuidade do servio pblico AUTORIZA a


retomada do objeto de um contrato, sempre que a paralisao ou a ineficiente execuo
possam ocasionar prejuzo ao interesse pblico.
5. Aplicao de Penalidades: Pode o Poder Pblico IMPOR PENALIDADES em decorrncia
da fiscalizao e controle (aplicao de multas e, em casos extremos, a proibio de contratar
com a Administrao Pblica). Resulta do princpio da auto-executoriedade e do poder de
polcia da Administrao Pblica.
OBS: evidente que no contrato de direito privado seria inadmissvel a
aplicao das sanes penais que exigem interveno do Poder Judicirio.

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6. Equilbrio Financeiro: Nos contratos administrativos, os direitos dos contratados


esto basicamente voltados para as chamadas clusulas econmicas.
O contratado tem o direito manuteno ao longo da execuo do contrato, da mesma
proporcionalidade entre encargos e vantagens estabelecidas no momento em que o
contrato foi celebrado.
Por isso, se a Administrao alterar clusulas do servio, IMPONDO MAIS GASTOS
ou NUS AO CONTRATADO, DEVER, de modo correlato, proporcionar modificao na
remunerao a que o contratado faz jus, sob pena do contratado reclamar judicialmente
PLEITEANDO O EQUILBRIO ECONMICO FINANCEIRO, que a manuteno da
comutatividade na execuo do contrato (equivalncia entre as prestaes comutativo).

INTERPRETAO DOS CONTRATOS


As normas que regem os contratos administrativos so as de Direito Pblico,
suplementadas pelos princpios da teoria geral dos contratos e do Direito Privado.
Nos contratos administrativos celebrados em prol da coletividade no se pode
interpretar suas clusulas contra essa mesma coletividade.
Existem princpios que no podem ser desconsiderados pelos intrpretes, tais
como a vinculao da administrao ao interesse pblico, presuno de
legitimidade das clusulas contratuais.
Qualquer clusula que contrarie o interesse pblico ou renuncie direitos da
Administrao, deve ser interpretada como no escrita, salvo se autorizada por lei.
FORMALIZAO DO CONTRATO ADMINISTRATIVO

Os contratos Administrativos regem-se pelas suas clusulas e pelos preceitos


de Direito Pblico, aplicando-lhes supletivamente os princpios da Teoria Geral do
Contratos e o Direito Privado.

Os contratos administrativos tm que ser precedidos por Licitao, salvo nos


casos de INEXEGIBILIDADE e DISPENSA.
Tero que constar, obrigatoriamente, Clusulas Obrigatrias:
as que definem o objeto;
as que estabeleam o regime de execuo da obra;
as que fixem o preo e as condies de pagamento;
as que tragam os critrios de reajustamento e atualizao monetria;
as que marquem prazos de incio, execuo, concluso e entrega do
objeto do contrato;
as que apontem as garantias, etc.

Instrumento Contratual: lavram-se nas prprias reparties interessadas;


exige-se Escritura Pblica quando tenham por objeto direito real sobre
imveis
o contrato verbal constitui exceo, pois os negcios administrativos
dependem de comprovao documental e registro nos rgos de controle interno.
A ausncia de contrato escrito e requisitos essenciais e outros defeitos
de forma podem viciar as manifestaes de vontade das partes e com isto
acarretar a ANULAO do contrato.

Contedo: a vontade das partes expressa no momento de sua formalizao


surge ento a necessidade de clusulas necessrias, que fixem com
fidelidade o objeto do ajuste e definam os direitos e obrigaes, encargos e
responsabilidades.
No se admite, em seu contedo, clusulas que concedam maiores
vantagens ao contratado, e que sejam prejudiciais Administrao Pblica.

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Integram o Contrato: o Edital, o projeto, o memorial, clculos,


planilhas,etc.

EXECUO DO CONTRATO
o cumprimento de suas clusulas firmadas no momento de sua celebrao;
cumpri-lo no seu objeto, nos seus prazos e nas suas condies.

Execuo Pessoal
todo contrato firmado intuitu personae, ou seja, s poder execut-lo
aquele que foi o ganhador da licitao;
nem sempre personalssimo, podendo exigir a participao de diferentes
tcnicos e especialistas, sob sua inteira responsabilidade;
Encargos da Execuo
o contratado responsvel pelos encargos trabalhistas, previdencirios, fiscal
e comerciais decorrentes da Execuo do contrato;
a inadimplncia do contratado, com referncia a esses encargos, no transfere
a responsabilidade Administrao e nem onera o objeto do contrato;
outros encargos podero ser atribudos ao contratado, mas devero constar do
Edital de Licitao;

Acompanhamento da Execuo do Contrato


direito da Administrao e compreende a Fiscalizao, orientao,
interdio, interveno e aplicao de penalidades contratuais.

Etapa Final da Execuo do Contrato


consiste na entrega e recebimento do objeto do contrato. Pode ser
provisrio ou definitivo

INEXECUO DO CONTRATO
o descumprimento de suas clusulas, no todo em parte. Pode ocorrer por ao ou
omisso, culposa ou sem culpa de qualquer das partes.

Causas Justificadoras: So causas que permitem justificar o descumprimento do contrato por


parte do contratado. A existncia dessas causas pode levar extino ou reviso das
clusulas do contrato.

1. Teoria da Impreviso
2. Fato do Prncipe
3. Fato da Administrao
4. Caso Fortuito
5. Fora Maior

TEORIA DA IMPREVISO: Pressupe situaes imprevisveis que afetam


substancialmente as obrigaes contratuais, tornando excessivamente oneroso o
cumprimento do contrato.
a aplicao da antiga clusula rebus sic stantibus.
Os contratos so obrigatrios (pacta sunt servanda). No entanto, nos
contratos de prestaes sucessivas est implcita a clusula rebus sic stantibus (a conveno
no permanece em vigor se houver mudana da situao existente no momento da
celebrao).

A aplicao da TEORIA DA IMPREVISO permite o restabelecimento do


equilbrio econmico-financeiro do contrato administrativo.

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FATO DO PRNCIPE: tambm denominada lea administrativa, a medida de ordem


geral, praticada pela prpria Administrao Pblica, no relacionada diretamente com o
contrato, MAS QUE NELE REPERCUTE, provocando desequilbrio econmico-financeiro em
detrimento do contratado. Ex.: Medida Governamental que dificulte a importao de
matria-prima necessria execuo do contrato.
FATO DA ADMINISTRAO: toda ao ou omisso do Poder Pblico que , incidindo direta
e especificamente sobre o contrato, retarda ou impede a sua execuo. falta contratual
cometida pela Administrao.
CASO FORTUITO: o evento da natureza, inevitvel e imprevisvel, que impossibilita o
cumprimento do contrato. Ex.: inundao
FORA MAIOR: o acontecimento humano, imprevisvel e inevitvel, que impossibilita a
execuo do contrato. Ex.: greve.
Conseqncias da Inexecuo:
propicia sua resciso;
acarreta para o inadimplente, conseqncia de Ordem Civil e
Administrativa;
acarreta a suspenso provisria e a declarao de inidoneidade para
contratar com a Administrao.

REVISO DO CONTRATO ADMINISTRATIVO

Pode ocorrer por interesse da prpria Administrao ou pela supervenincia de fatos


novos que tornem inexeqvel o ajuste inicial.

Interesse da Administrao: quando o interesse pblico exige a alterao do projeto ou dos


processos tcnicos de sua execuo, com aumento de encargos;
Supervenincia de Fatos: quando sobrevem atos de Governo ou fatos materiais
imprevistos e imprevisveis pelas partes, o qual dificulte ou agravem a concluso do objeto do
contrato.
em qualquer destes casos, o contrato passvel de REVISO.

Princpios Fundamentais do Direito Contratual


Os princpios do direito contratual mais importantes so:
1. Principio da Autonomia da Vontade;
2. Princpio da Supremacia da Ordem Pblica;
3. Princpio do Consensualismo;
4. Princpio da Relatividade dos Contratos,
5. Princpio da Obrigatoriedade dos Contratos;
6. Principio da Reviso dos Contratos.
7. Principio DA Boa F

Princpio da Autonomia da Vontade

Principio da Autonomia da Vontade: Segundo o Princpio da


Autonomia da Vontade, as partes teem ampla liberdade de contratar.
Elas tm a faculdade de celebrar ou no os contratos, a princpio, sem
nenhuma interveno de terceiros (incluindo o Estado). Tal princpio
teve seu apogeu aps a Revoluo Francesa, com a predominncia do
individualismo e o culto `a liberdade em todas as reas, inclusive a do
direito contratual.

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Princpio da Supremacia da Ordem Pblica: Este princpio limita o


Princpio da Autonomia da Vontade, dando uma maior importncia ao
interessa publico. Ele resultou da constatao de que a ampla liberdade
de contratar, muitas vezes, pode provocar desequilbrios nas relaes e
a explorao do economicamente mais fraco.
Surgiram vrios movimentos em favor dos direitos sociais e, com isso,
comearam a surgir leis especficas, destinadas a garantir a supremacia
da ordem pblica, da moral e dos bons costumes, em setores de
extrema importncia. Esse pensamento deu origem a Lei da Economia
Popular; a Lei da Usura; ao Cdigo de Defesa do Consumidor etc.
Nos dias de hoje, a interveno do Estado na vida contratual bastante
intensa em campos considerados de fundamental importncia para a
sociedade como as telecomunicaes, consrcios, seguros, sistema
financeiro etc. o que chamamos de dirigismo contratual.

Princpio do Consensualismo : Este princpio decorre da moderna


concepo de que o contrato resulta do consenso, isto , do acordo de
vontades, independente da entrega da coisa.
Os contratos so, em regra, consensuais. Existem alguns, no entanto,
que so reais porque somente se aperfeioam com a entrega do objeto,
subseqente ao acordo de vontades (ex: contrato de depsito).

Princpio da Relatividade dos Contratos: Este princpio tem como


premissa que o contrato somente produz efeitos em relao s partes
contratantes, isto , queles que manifestaram a sua vontade, no
afetando terceiros. Desse modo, a obrigao vincula somente as partes
e seus sucessores, a ttulo universal ou singular. Caso a obrigao seja
personalssima, os sucessores tambm no estaro vinculados.

Princpio da Obrigatoriedade dos Contratos: tambm chamado de


fora vinculante das convenes. Pelo Princpio da Autonomia da
Vontade, ningum obrigado a contratar. Mas, segundo o Princpio da
Obrigatoriedade dos Contratos, aqueles que o fizerem, sendo o contrato
valido e eficaz, devem cumpri-lo. Esse princpio tem por fundamentos: a
necessidade de segurana nos negcios e a imutabilidade dos
contratos.
A necessidade de segurana se explica como funo social do contrato,
uma vez que se os contratantes no tivessem o intuito de cumprir o
contrato, este instrumento deixaria de ser confivel, o que geraria
tumulto e um caos social.
A imutabilidade do contrato decorre da convico de que o contrato faz
lei entre as partes (pacta sunt servanda). Qualquer modificao dever
ser, tambm, um acordo bilateral entre as partes. A grande limitao a
esse princpio em sua concepo clssica a ocorrncia de caso
fortuito ou de fora maior.

Principio da Reviso dos Contratos : Este princpio se ope


frontalmente ao Princpio da Obrigatoriedade dos Contratos. Ele permite
que uma das partes contratantes recorra ao Poder Judicirio para obter
alterao do contrato e condies mais humanas em determinadas
situaes.

Principio DA Boa F: O Princpio da Boa-F exige que as partes se


comportem de forma correta no s durante as tratativas do contrato,

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mas durante a sua formao e execuo. De acordo com o art. 422,CC,


os contratantes so obrigados a guardar, assim na concluso do
contato, como em sua execuo, os princpios de probidade e boa-f.

O Princpio da Boa-F tem, ainda, dupla abrangncia: (I) por ele se


entende que a literalidade da palavra no pode prevalecer sobre a
inteno manifesta na declarao de vontade ou dela infervel, ou
ainda, (II) que se supe que as partes, ao contratarem, devem faz-lo
em confiana e com lealdade recprocas.

LICITAO
CONCEITO: o procedimento administrativo, EXIGIDO POR LEI, para que o Poder
Pblico possa comprar, vender ou locar bens ou, ainda, realizar obras e adquirir
servios, segundo condies previamente estipuladas, visando selecionar a
melhor proposta, ou o melhor candidato, conciliando os recursos oramentrios
existentes promoo do interesse pblico. um ato administrativo Formal (o
procedimento administrativo da Licitao)
FINALIDADES:
a) garantir a observncia do princpio da isonomia - todos podero
participar da licitao;
b) selecionar a proposta mais vantajosa para a administrao;
c) mostrar a eficincia e a moralidade nos negcios
administrativos.

PRINCPIOS A SEREM OBSERVADOS NA LICITAO:


Legalidade: agir em conformidade com a Lei; impe o administrador s
prescries legais que regem o procedimento em todos os seus atos e fases;
Impessoalidade: resguardar o interesse pblico, evitar favoritismos e
privilgios; todos os licitantes devem ser tratados igualmente, em termos de
direitos e obrigaes.
Moralidade: pautar-se por uma conduta honesta, evitando conluios, acordos
escusos, etc. Nem tudo que legal moral !
Publicidade: os atos devem ser amplamente divulgados, para garantir, inclusive,
a transparncia da atuao administrativa. Os atos licitatrios sero pblicos
desde que resguardados o sigilo das propostas;
Vinculao: adstritos ao permitido no instrumento convocatrio da licitao, no
podendo mudar as regras depois de iniciado o procedimento;
Julgamento: a deciso a ser tomada pela Administrao DEVER BASEAR-SE
em critrios concretos, claros e definidos no instrumento convocatrio;
Competitividade: no podem haver regras que impeam o acesso ao certame,
de interessados;
ATENO: os princpios acima enunciados so de OBSERVNCIA
OBRIGATRIA no procedimento licitatrio. Se um dos princpios for
afrontado, o procedimento licitatrio ser NULO.

OBJETO DA LICITAO: ressalvados os casos especificados na legislao, as


obras, servios, compras e alienaes sero contratados mediante processo de
licitao pblica, a qual somente permitir as exigncias de qualificao tcnica e
econmica indispensveis garantia do cumprimento das obrigaes.

MODALIDADE DA EXECUO DOS SERVIOS

Execuo Direta - a que feita pelos rgos e entidades da Administrao, pelos


prprios meios;

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Execuo Indireta - a que o rgo ou entidade contrata com terceiros, sob qualquer
das seguintes modalidades:

a) empreitada por preo global - quando se contrata a execuo da obra ou do


servio por preo certo e total;

b) empreitada por preo unitrio - quando se contrata a execuo da obra ou


do servio por preo certo de unidades determinadas;

c) tarefa - quando se ajusta mo-de-obra para pequenos trabalhos por preo


certo, com ou sem fornecimento de materiais;

e) empreitada integral - quando se contrata um empreendimento em


sua integralidade, compreendendo todas as etapas das obras, servios e instalaes
necessrias, sob inteira responsabilidade da contratada at a sua entrega ao
contratante em condies de entrada em operao;

REQUISITOS PARA LICITAO

Obras: a) Existncia de projeto bsico;


b) Existncia de oramento detalhado;
c) Existncia de Recursos Oramentrios;
d) Previso no Plano Plurianual.
o descumprimento dos requisitos acima pode acarretar a NULIDADE dos atos
(licitao e contrato) e a responsabilidade dos envolvidos; gera IMPROBIDADE
ADMINISTRATIVA;

Compras: a)Caracterizao do objeto (no pode haver a indicao da marca);


b)Existncia de recursos oramentrios;
c)Condies de armazenamento compatveis com a aquisio;
o descumprimento dos requisitos acima acarreta a NULIDADE dos atos
(licitao e contrato) e a responsabilidade administrativa e penal de quem
lhes deu causa.

LICITANTE: quem se habilitou e participa do procedimento licitatrio, atendendo ao


ato da convocao.
NO PODEM SER LICITANTES:
O autor do projeto, bsico ou executivo;
A empresa responsvel pelo projeto bsico ou executivo;
Servidor, dirigente de rgo ou entidade contratante ou responsvel pela
licitao;
Os membros da Comisso de Licitao.

OBRIGATORIEDADE DE LICITAR:A licitao uma EXIGNCIA


CONSTITUCIONAL para toda a Administrao Pbica Direta e Indireta.

Subordinam-se ao regime desta lei, alm dos rgos da administrao direta,


os fundos especiais, as autarquias, as fundaes pblicas, as empresas pblicas, as
sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente
pela Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios.

COMISSO DE LICITAO: PERMANENTE ou ESPECIAL, criada pela


Administrao com a funo de receber, examinar e julgar todos os documentos e
procedimentos relativos s licitaes e ao cadastramento de licitantes.
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ADJUDICAO COMPULSRIA: deve ser entendido no sentido de que, se a


Administrao levar o procedimento a seu termo, a adjudicao somente pode ser
feita ao vencedor; no h, portanto, um direito subjetivo adjudicao quando a
Administrao opta pela revogao do procedimento, porque a revogao
motivada pode ocorrer em qualquer fase da licitao, desde que haja finalidade
pblica.
DISPENSA DE LICITAO: h possibilidade de competio que justifique a
licitao, de modo que a lei faculta a dispensa; o legislador decidiu no tornar o
procedimento obrigatrio.
ocorre dispensa nos casos de situaes excepcionais, pois a demora seria
incompatvel com a urgncia na celebrao do contrato, contrariando o interesse
pblico. Pode tambm ocorrer por desinteresse dos particulares no objeto do
contrato.

os casos de Dispensa de Licitao so TAXATIVOS (no podem ser alterados).

CASOS DE DISPENSA DE LICITAO:

a dispensa da licitao fica na competncia discricionria da Administrao


(LICITAO DISPENSVEL):

I- para obras e servios de engenharia de valor at 10 % (dez por cento) do


limite previsto na modalidade carta-convite (R$ 150.000,00),ou seja, at R$
15.000,00;

II - para outros servios e compras de valor at 10 % (dez por cento) do limite


previsto na modalidade carta-convite (R$ 80.000,00), ou seja, at R$ 8.000,00;

III - nos casos de guerra ou grave perturbao da ordem;

IV - nos casos de emergncia ou de calamidade pblica, quando caracterizada


urgncia de atendimento de situao que possa ocasionar prejuzo ou
comprometer a segurana de pessoas, obras, servios, pblicos ou
particulares, e somente para os bens necessrios ao atendimento da situao
emergencial ou calamitosa;

V- quando no existirem interessados licitao anterior e esta,


justificadamente, no puder ser repetida sem prejuzo para a Administrao,
mantidas, neste caso, todas as condies preestabelecidas. A isto denomina-se
LICITAO DESERTA;

VI - quando a Unio tiver que intervir no domnio econmico para regular


preos ou normalizar o abastecimento;

VII - quando as propostas apresentarem preos manifestamente superiores ou


incompatveis aos praticados no mercado nacional;

VIII - para a aquisio ou restaurao de obras de arte e objetos histricos, de


autenticidade certificada, desde que compatveis ou inerentes s finalidades do
rgo ou entidade.

existem casos de dispensa de licitao previstas na legislao (Lei 8666/93), e


que escapam da discricionariedade da Administrao. (LICITAO DISPENSADA):

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I - quando imveis, depender de autorizao legislativa para rgos da


Administrao direta e entidades autrquicas e fundacionais, e, para todos, inclusive
as entidades paraestatais, depender de avaliao prvia e de licitao na
modalidade de concorrncia, DISPENSADA esta nos seguintes casos:
a) dao em pagamento;
b) doao, permitida exclusivamente para outro rgo ou entidade da
Administrao Pblica;
c) permuta, por outro imvel;

II - quando mveis, depender de avaliao prvia e de licitao,


DISPENSADA esta nos seguintes casos:
a) doao, permitida exclusivamente para fins e uso de interesse social, aps
avaliao de sua oportunidade e convenincia scio-econmica, relativamente
escolha de outra forma de alienao;
b) permuta, permitida exclusivamente entre rgos ou entidades da Administrao
Pblica;
c) venda de aes, que podero ser negociadas em bolsa, observada a legislao
especfica;
d) venda de ttulos, na forma da legislao pertinente;
e) venda de bens produzidos ou comercializados por rgos ou entidades da
Administrao Pblica, em virtude de suas finalidades;
f) venda de materiais e equipamentos para outros rgos ou entidades da
Administrao Pblica, sem utilizao previsvel por quem deles dispe.

A DISPENSA DEVER SEMPRE SER MOTIVADA (PRINCPIO DA MOTIVAO).

INEXIGIBILIDADE DE LICITAO: existe a impossibilidade jurdica de competio


entre os contratantes; geralmente ocorre pela notria especializao de
renomado profissional ou pela singularidade do objeto, tornando o certame
invivel. O procedimento licitatrio ser impossvel de ser deflagrado.

CASOS DE INEXIGIBILIDADE DE LICITAO


I- para aquisio de materiais, equipamentos; ou gneros que s possam ser
fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo;

II - para a contratao de servios tcnicos de natureza singular, com profissionais


ou empresas de notria especializao, vedada a inexigibilidade para servios de
publicidade e divulgao;

III - para contratao de profissional de qualquer setor artstico, diretamente ou


atravs de empresrio exclusivo, desde que consagrado pela crtica especializada ou
pela opinio pblica.
A INEXEGIBILIDADE DEVER SEMPRE SER MOTIVADA (PRINCPIO DA
MOTIVAO).

TIPOS DE LICITAO para obras, servios e compras, exceto nas modalidades de


concurso e leilo:

I- a de menor preo (mais utilizada);


II - a de melhor tcnica;
III - a de tcnica e preo.

Homologao: o ato de controle da autoridade competente sobre o processo


de licitao, ou seja, eqivale aprovao do procedimento.

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Adjudicao: significa que a Administrao confere ao licitante a qualidade de


vencedor do certame e o de titular da preferncia para celebrao do futuro contrato.
Da Adjudicao surtem os seguintes efeitos:
a) direito de contratar;
b) impedimento do licitante em contratar com terceiros;
c) liberao dos demais proponentes;
d) direito dos demais proponentes retirada dos documentos apresentados;
e) vinculao do adjudicatrio aos encargos, termos e condies fixados no edital.

MODALIDADES DE LICITAO:
1. CONCORRNCIA
2. TOMADA DE PREOS
3. CONVITE
4. CONCURSO
5. LEILO.
6. PREGO.

1. CONCORRNCIA: Modalidade de licitao entre quaisquer interessados


que, na fase inicial de habilitao preliminar, comprovem possuir os requisitos mnimos
exigidos no edital para execuo de seu objeto.
exigida concorrncia : modalidade adequada para contrataes de grande
valor.
1. Para obras e servios de engenharia acima de R$ 1.500.000,00;
2. Para compras e servios acima de R$ 650.000,00.
3. Qualquer que seja o valor do seu objeto, na compra ou alienao de bens
imveis, nas concesses de direito real de uso e nas licitaes internacionais.
Publicidade ampla: prazo de 30 dias corridos, no mnimo, antes da data de
encerramento da entrega dos envelopes;

2. TOMADA DE PREOS: Modalidade de licitao entre interessados


devidamente cadastrados ou que atenderem a todas condies exigidas para o
cadastramento at o 3 dia anterior data do recebimento das propostas.
Exigida Tomada de Preos: modalidade adequada para contrataes de vulto mdio.

1. Para obras e servios de engenharia at R$ 1.500.000,00;


2. Para compras e servios at R$ 650.000,00.
3. Pode-se adotar Tomada de Preos nas Licitaes internacionais, se a
Administrao possuir cadastro internacional.

Publicidade ampla: prazo de 30 dias corridos, no mnimo, antes da data de


encerramento da entrega dos envelopes;
3. CARTA - CONVITE: a modalidade de licitao entre interessados do ramo
pertinente ao seu objeto, cadastrados ou no, escolhidos e convidados em
nmero mnimo de trs pela unidade administrativa, a qual afixar, em local
apropriado, cpia do instrumento convocatrio e o estender aos demais cadastrados
na correspondente especialidade que manifestarem seu interesse com antecedncia
de at 24 horas da apresentao das propostas.

exigida Carta - Convite:


1. Para obras e servios de engenharia at R$ 150.000,00.
2. Para compras e servios at R$ 80.000,00.
nos casos em que couber carta-convite, a Administrao poder utilizar a Tomada
de Preos e, em qualquer caso, a Concorrncia.

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Publicidade: feita diretamente aos convidados; a publicidade ampla facultativa.


Prazo de 5 dias teis, no mnimo, antes da data de encerramento da entrega dos
envelopes;

4. CONCURSO: a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para


escolha de trabalho tcnico, cientfico ou artstico, MEDIANTE a instituio de
prmios ou remunerao aos vencedores.
Publicidade ampla: Prazo de 45 dias corridos, no mnimo, entre a publicao do
Edital e antes da data de encerramento da entrega dos envelopes;

5. LEILO: a modalidade de licitao entre quaisquer interessados para a


venda de bens mveis inservveis para a Administrao ou de produtos
legalmente apreendidos. O leilo tambm pode ser utilizado para a alienao de
bens imveis, cuja aquisio haja derivado de procedimentos judiciais ou de dao em
pagamento. considerado vencedor do leilo aquele que oferecer o maior lance,
igual ou superior ao valor da avaliao.
permite a participao de qualquer interessado;
no h exigncia de habilitao;

Publicidade ampla: Prazo de 15 dias corridos antes da data da realizao do leilo.

6. PREGO: a modalidade de licitao para a aquisio de bens e servios


comuns, promovida EXCLUSIVAMENTE NO MBITO DA UNIO, qualquer que seja
o valor estimado da contratao, em que a disputa pelo fornecimento feita por meio
de propostas e lances em sesso pblica.

ANULAO E REVOGAO:
A autoridade competente para a aprovao do procedimento somente poder
REVOGAR a licitao por RAZES DE INTERESSE PBLICO decorrente de fato
superveniente devidamente comprovado, pertinente e suficiente para justificar tal
conduta;

A autoridade competente somente poder ANUL-LA por ILEGALIDADE, de


ofcio ou por provocao de terceiros, mediante parecer escrito e devidamente
fundamentado.
A ANULAO do procedimento licitatrio por motivo de ilegalidade no
gera obrigao de indenizar;

Anulao Pressupe a ILEGALIDADE no procedimento.


Revogao Fundamenta-se em CONVENINCIA E OPORTUNIDADE. O
seu fundamento deve ser posterior abertura da licitao.

EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01.O instrumento utilizado para formalizao do acordo de vontades entre


entidades do setor pblico; e, ocasionalmente, entre entidades do setor
pblico e instituies do setor privado, com vistas realizao de
programas de trabalho ou de eventos de interesse recproco, em regime
de mtua cooperao denominado
(A) convnio.
(B) controle pblico.
(C) contrato.
(D) conveno.
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02. O procedimento administrativo mediante o qual a administrao pblica


seleciona a proposta mais Vantajosa para o contrato de seu interesse a
(A) compra programada.
(B) aquisio livre.
(C) cobrana administrativa.
(D) licitao.
(E) contratao.

03. Sobre as licitaes, correto afirmar que


(A) todos os entes federativos, Unio, Estados, Municpios e Distrito Federal,
so obrigados a licitar.
(B) nenhum estado possui competncia prpria para legislar acerca disso,
situao decorrente de sua autonomia poltica e administrativa.
(C) pessoas fsicas no podem participar de licitao, independentemente
de possurem empresa ou sociedade.
(D) a habilitao feita atravs da apresentao de documentos
solicitados em edital respectivo, no envelope 23.
(E) o licitante que possuir o CICAF est totalmente habilitado a participar
de licitaes, ainda que possua o pior preo.

04.Segundo a Lei que institui normas para licitaes e contratos da


Administrao Pblica e d outras providncias, nos processos de licitao,
poder ser estabelecida margem de preferncia para produtos
manufaturados e para servios nacionais que atendam a normas tcnicas
brasileiras, levando em considerao o(a)
(A) gerao de emprego e renda.
(B) lucro da empresa prestadora do servio.
(C) desenvolvimento tecnolgico de naes amigas.
(D) conjuntura econmica e poltica.

05.A Licitao o processo por meio do qual o Poder Pblico adquire bens
e/ou servios destinados sua manuteno e expanso. Uma das
modalidades de licitao mais utilizada a
(A) compra direta.
(B) pesquisa de mercado.
(C) consulta prvia.
(D) tomada de preos.

06. A Lei N 8666/93 estabelece as seguintes modalidades de licitao:


(A) Tomada de Preos, Convite, Concurso e Prego.
(B) Concorrncia, Convite, Concurso e Leilo.
(C) Concurso, Tomada de Preos, Convite e Leilo.
(D) Concorrncia, Tomada de Preos, Convite, Concurso e Leilo.

GABARITO: 01-A; 02-D; 03-A; 04-A; 05-D; 06-D.

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3. Regime Estatutrio, Regime Especial, Regime Trabalhista, Movimentao de servidores


pblicos: remoo, cesso, permuta e remanejamento.

Regime Estatutrio
o conjunto de regras que regulam a relao jurdica funcional entre o servidor pblico
estatutrio e o Estado. As suas regras bsicas devem ser de natureza constitucional.
Para o regime estatutrio, h um regime constitucional superior, um regime legal contendo a
disciplina bsica sobre a matria e um regime administrativo de carter organizacional.
So caractersticas desse regime:
a) Pluralidade normativa: cada pessoa federativa, desde que adote o regime estatutrio,
precisa ter a sua lei estatutria. Assim que h estatutos funcionais federal, estaduais, distrital
e municipal, sendo cada um deles autnomo em relao aos demais.
b) Natureza da relao jurdica estatutria: significa que no h natureza contratual. No regime
estatutrio no podem existir normas que denunciem a existncia de negcio contratual.

Na Unio federal, o estatuto funcional o da Lei n. 8.112/90.


Constitui competncia privativa do Chefe do executivo, nos termos do artigo 61, 1, II, c,
CF, a iniciativa de leis que disponham sobre o regime jurdico dos servidores pblicos, inclusive
provimento de cargos, estabilidade e aposentadoria.
Os litgios entre o Estado e os servidores estatutrios so dirimidos perante a Justia comum.
Na Justia Federal, no caso de servidores federais, e Justia Estadual, em se tratando de
servidores estaduais e municipais.

Regime Trabalhista
aquele constitudo das normas que regulam a relao jurdica entre o Estado e seu servidor
trabalhista.
So caractersticas desse regime:
a) Princpio da unidade normativa: significa que, tantas quantas sejam as pessoas federativas
que adotem esse regime, todas elas devero guiar-se pelas regras desse nico diploma (sendo
empregador do estado, incidem algumas normas de direito pblico na relao trabalhista sem,
contudo, desfigurarem o regime bsico da CLT, que aquele que deve ser observado e que
tem natureza contratual).
b) Natureza da relao jurdica entre o Estado e o servidor trabalhista: essa relao jurdica
de natureza contratual, ou seja, o Estado e seu servidor trabalhista celebram efetivamente um
contrato de trabalho.
Na hiptese de litgios entre servidores trabalhistas e a Unio, Estados, Distrito Federal e
Municpios, o foro competente para solucionar os litgios decorrentes da relao de trabalho
a Justia do Trabalho.
Regime de Emprego Pblico
A Lei n. 9.962/00 disciplinou o regime de emprego pblico, que nada mais do que a
aplicao do regime trabalhista comum relao entre a Administrao e o respectivo
servidor.
A lei federal e, portanto, incide apenas no mbito da Administrao federal direta,
autrquica e fundacional, estando excludas as empresas pblicas e as sociedades de economia
mista. Prev que o regime de emprego pblico ser regido pela CLT.
No haver criao de norma de direito do trabalho, mas mera diretriz funcional.
Essa lei no submete ao seu regime os servidores estatutrios regidos pela Lei n. 8.112/90,
mas antecipa a transformao de cargos atuais em empregos, com o intuito de ampliar o
quadro de servidores celetistas e, consequentemente, de reduzir o nmero de estatutrios.

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O recrutamento para o regime de emprego pblico exige prvia aprovao em concurso


pblico de provas ou de provas e ttulos. O vnculo laboral tem natureza contratual e se
formaliza pela celebrao de contrato por prazo indeterminado.

A resciso somente poder ocorrer nos seguintes casos:


a) Prtica de falta grave (art. 482, CLT);
b) Acumulao ilegal de cargos, empregos ou funes pblicas;
c) Necessidade de reduo de quadro (art. 169, CF);
d) Insuficincia de desempenho apurada em PAD.

Regime Especial
Esse regime visa disciplinar uma categoria especfica: a dos servidores temporrios (art. 37, IX,
CF).
Trata-se de uma relao funcional de natureza contratual, sem que revele qualquer vnculo
trabalhista disciplinado pela CLT, conforme entendimento j pacificado pelo STJ.
Ocorre, contudo, que se a contratao passar indevidamente a ter cunho de permanncia, o
regime especial ficar desnaturado, devendo considerar-se o vnculo como contratao
trabalhista comum. Assim, sobrevindo litgio entre as partes, dever ele ser processado e
julgado na Justia do Trabalho.
Deve atender a trs pressupostos inafastveis:
1. Determinao temporal: os contratos devem ter prazo determinado. Constitui, porm
evidente simulao a celebrao de contratos de locao de servios como instrumento para
recrutar servidores (ver ADIN 890-DF).
2. Temporariedade: a sua necessidade deve sempre ser temporria, o que descarta a admisso
de servidores temporrios para o exerccio de funes permanentes.
3. Excepcionalidade do interesse pblico: significa dizer que situaes administrativas comuns
no podem ensejar o chamamento desses servidores, no sendo admissvel, portanto, aquelas
situaes em que a Administrao realiza concurso para investidura legtima em regime
estatutrio ou trabalhista e, ao invs de nomear ou contratar os aprovados, contrata terceiros
para as mesmas funes. Tal conduta se configura em desvio de finalidade, e merecem
invalidao em face dos princpios da legalidade e da moralidade administrativa.

A lei que regula esse regime especial a 8.745/93, que j sofreu diversas alteraes,
principalmente no que se refere s hipteses de contratao.

So hipteses de contratao:
a) Calamidade pblica (prazo mximo de 02 anos);
b) Surtos endmicos;
c) Recenseamentos;
d) Admisso de professor estrangeiro e algumas funes especficas das Foras Armadas;
e) Atividades de demarcao e identificao desenvolvidas pela FUNAI;
f) Atividades de anlise e registro de marcas e patentes pelo INPI;
g) Atividades finalsticas do Hospital das Foras Armadas;
h) Pesquisa e desenvolvimento de produtos destinados segurana
de sistemas de informaes, sob responsabilidade do CEPESC (Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento para a Segurana das Comunicaes);
i) Vigilncia e inspeo, ligadas defesa agropecuria;
j) Atividades tcnicas especializadas no mbito de projetos de cooperao com prazo
determinado, cuja execuo tenha por pressuposto a celebrao de acordos internacionais;
k) Professor, pesquisador ou tecnlogo substitutos, em incentivo inovao e pesquisa
cientfica e tecnolgica; e
l) Pessoal imprescindvel ao controle do trfego areo.

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O prazo mximo para a contratao pela Lei 8.745 e de 03 (trs)


anos, sendo possvel a prorrogao at o limite de 06 (seis) anos.

Movimentao de servidores pblicos


Inicialmente, ressalva que a Lei n 8.112/90, que dispe sobre o regime jurdico dos servidores
pblicos civis da Unio, das autarquias e das fundaes pblicas federais, s mencionou a
remoo e a redistribuio como formas de deslocamento do servidor pblico, vejamos:

Da Remoo

Art. 36. Remoo o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo


quadro, com ou sem mudana de sede.

Da Redistribuio
Art. 37. Redistribuio o deslocamento de cargo de provimento efetivo, ocupado ou vago no
mbito do quadro geral de pessoal, para outro rgo ou entidade do mesmo Poder, com
prvia apreciao do rgo central do SIPEC, observados os seguintes preceitos:(Redao
dada pela Lei n 9.527, de 10.12.97)

I - interesse da administrao;(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)


II - equivalncia de vencimentos;(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
III - manuteno da essncia das atribuies do cargo;(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
IV - vinculao entre os graus de responsabilidade e complexidade das atividades;(Includo
pela Lei n 9.527, de 10.12.97)
V - mesmo nvel de escolaridade, especialidade ou habilitao profissional;(Includo pela Lei n
9.527, de 10.12.97)
VI - compatibilidade entre as atribuies do cargo e as finalidades institucionais do rgo ou
entidade.(Includo pela Lei n 9.527, de 10.12.97)

No entanto, a Portaria em anlise, alm da remoo, ainda trata da cesso, da permuta e do


remanejamento como formas de movimentao de servidores pblicos no mbito do rgo
pblico, deixando de lado o instituto da redistribuio.
Em que pese a redistribuio no ter sido tratada na aludida Portaria, ela est disposta no art.
37 da Lei n 8.122/90, conforme transcrio acima. Dessa forma, talvez por convenincia e
oportunidade, a rea tcnica preferiu manter em silncio a respeito dela. Assim, tem-se que o
tema ser regulamentado somente pela legislao federal vigente.

No que tange cesso, ela foi contemplada no art. 93 da aludida Lei n 8.112/90 como uma
das modalidades de afastamento do cargo pelo servidor pblico. O Decreto n 4.050, de 12 de
dezembro de 2001, foi publicado para regulamentar este dispositivo sobre cesso de
servidores.
Veja O Decreto n 4.050
II - cesso: ato autorizativo para o exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana,
ou para atender situaes previstas em leis especficas, em outro rgo ou entidade dos
Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, sem alterao da lotao
no rgo de origem;
III - reembolso: restituio ao cedente das parcelas da remunerao ou salrio, j
incorporadas remunerao ou salrio do cedido, de natureza permanente, inclusive encargos
sociais; (Redao dada pelo Decreto n 4.493, de 3.12.2002)
IV - rgo cessionrio: o rgo onde o servidor ir exercer suas atividades; e
V - rgo cedente: o rgo de origem e lotao do servidor cedido.
Pargrafo nico. Ressalvadas as gratificaes relativas ao exerccio de cargos
comissionados ou funo de confiana e chefia na entidade de origem, podero ser objeto de

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reembolso de que trata o inciso III outras parcelas decorrentes de legislao especfica ou
resultantes do vnculo de trabalho, tais como: gratificao natalina, abono pecunirio, frias e
seu adicional, provises, gratificao semestral e licena prmio. (Includo pelo Decreto n
4.493, de 3.12.2002)
Art. 2 O servidor da Administrao Pblica Federal direta, suas autarquias e fundaes
poder ser cedido a outro rgo ou entidade dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito
Federal e dos Municpios, incluindo as empresas pblicas e sociedades de economia mista,
para o exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana e, ainda, para atender a
situaes previstas em leis especficas.
Pargrafo nico. Ressalvadas as cesses no mbito do Poder Executivo e os casos
previstos em leis especficas, a cesso ser concedida pelo prazo de at um ano, podendo ser
prorrogado no interesse dos rgos ou das entidades cedentes e cessionrios.
o
Art. 3 Ressalvada a hiptese contida no 4 do art. 93 da Lei n 8.112, de 11 de
dezembro de 1990, a cesso obedecer aos seguintes procedimentos:
I - quando ocorrer no mbito do Poder Executivo, ser autorizada pelo Ministro de Estado
ou autoridade competente de rgo integrante da Presidncia da Repblica a que pertencer o
servidor; e
II - quando ocorrer para rgo ou entidade dos Estados, do Distrito Federal, dos
Municpios ou de outro Poder da Unio, ser autorizada pelo rgo Central do Sistema de
Pessoal Civil - SIPEC, ficando condicionada anuncia do Ministro de Estado ou autoridade
competente de rgo integrante da Presidncia da Repblica ao qual o servidor estiver lotado.
Art. 4 Na hiptese do inciso II do art. 3, quando a cesso ocorrer para os Poderes dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, o nus da remunerao do servidor cedido,
acrescido dos respectivos encargos sociais, ser do rgo ou da entidade cessionria.
1 O valor a ser reembolsado ser apresentado mensalmente ao cessionrio pelo
cedente, discriminado por parcela remuneratria e servidor, e o reembolso ser efetuado no
ms subseqente.
2 O descumprimento do disposto no 1 implicar o trmino da cesso, devendo o
servidor cedido apresentar-se ao seu rgo de origem a partir de notificao pessoal expedida
pelo rgo ou entidade cedente.
3 O dirigente mximo do rgo ou entidade cedente o responsvel pelo cumprimento
o o
das determinaes contidas nos 1 e 2 .
Art. 5 Observada a disponibilidade oramentria, a Administrao Pblica Federal direta,
autrquica e fundacional poder solicitar a cesso de servidor ou empregado oriundo de rgo
ou entidade de qualquer dos Poderes da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos
Municpios, suas empresas pblicas e sociedades de economia mista, para o exerccio de
cargo em comisso ou funo de confiana e, ainda, requisitar nos casos previstos em leis
especficas.
Art. 6 do rgo ou da entidade cessionria, observada a disponibilidade oramentria
e financeira, o nus pela remunerao ou salrio do servidor ou empregado cedido ou
requisitado dos Poderes dos Estados, do Distrito Federal, dos Municpios ou das empresas
pblicas e sociedades de economia mista, acrescidos dos respectivos encargos sociais
definidos em lei.
Pargrafo nico. O nus da cesso ou requisio prevista no caput no se aplica no caso
de o cedente ser empresa pblica ou sociedade de economia mista que receba recursos
financeiros do Tesouro Nacional para o custeio total ou parcial da sua folha de pagamento de
pessoal, bem assim do Governo do Distrito Federal em relao aos servidores custeados pela
Unio.
Art. 7 O perodo de afastamento correspondente cesso ou requisio, de que trata
este Decreto, considerado para todos os efeitos legais, inclusive para promoo e progresso
funcional.
Art. 8 At 31 de dezembro de 2002, as cesses de servidores da Administrao pblica
Federal direta, autrquica e fundacional para os Estados, Distrito Federal, Municpios ou para
outros Poderes da Unio somente ocorrero:
I - para o exerccio de cargo em comisso ou funo de confiana, equivalentes aos
cargos em comisso do Grupo Direo e Assessoramento Superiores - DAS, de nvel 6, e de
Natureza Especial, do Poder Executivo Federal;
II - para o exerccio de cargo de Secretrio de Estado e Secretrio Municipal ou
equivalentes;

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III - para o exerccio de cargo de presidente de autarquia ou de fundao pblica estadual,


distrital e municipal;
IV - para o exerccio de outros cargos cujas funes estratgicas sejam consideradas de
relevante interesse para a Administrao Pblica Federal, a critrio do respectivo Ministro de
Estado; e
V - para atender a leis especficas.
Art. 9o A cesso de servidor da Carreira Auditoria da Receita Federal para
Estados, Distrito Federal e Municpios somente ocorrer para o exerccio de
cargo de Secretrio de Estado, Presidente de autarquia, empresa pblica ou
sociedade de economia mista estadual. (Redao dada pelo Decreto n 4.587,
de 7.2.2003)
Pargrafo nico. A cesso prevista no caput, na hiptese de Municpio, apenas ser
autorizada para capital de Estado.
Art. 10. Na hiptese do no reembolso pelos cessionrios, os rgos ou as entidades
cedentes do Poder Executivo Federal devero adotar as providncias necessrias para o
retorno do servidor, mediante notificao.
Pargrafo nico. O no-atendimento da notificao de que trata o caput implicar
suspenso do pagamento da remunerao, a partir do ms subseqente.
Art. 11. As cesses ou requisies que impliquem reembolso pela Administrao Pblica
Federal direta, autrquica e fundacional, inclusive empresas pblicas e sociedades de
economia mista, exceo da Presidncia e da Vice-Presidncia da Repblica, somente
ocorrero para o exerccio de : (Redao dada pelo Decreto n 5.213, de 2004) (Vide Decreto
n 7.470, de 2011)
I - cargo em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores - DAS, nveis 4, 5
e 6, e de Natureza Especial ou equivalentes; e (Includo pelo Decreto n 5.213, de 2004)
II - cargo em comisso do Grupo-Direo e Assessoramento Superiores - DAS, nvel 3, ou
equivalente, destinado a chefia de superintendncia, de gerncia regional, de delegacia, de
agncia ou de escritrio de unidades descentralizadas regionais ou estaduais. (Includo pelo
Decreto n 5.213, de 2004)
1 As cesses j autorizadas sob a gide do Decreto n 925, de 10 de setembro de
l983, podero ser mantidas, desde que manifestado o interesse pelo rgo cessionrio e
observado, quanto ao reembolso, as disposies deste Decreto. (Includo pelo Decreto n
4.493, de 3.12.2002)
2 O reembolso de que trata o inciso III do art. 1 contemplar, to-somente, as
parcelas de natureza permanente, inclusive vantagens pessoais, decorrentes do cargo efetivo
ou emprego permanente, nos rgos ou entidades cedentes e, ainda, as parcelas devidas em
virtude de cesso, neste ltimo caso quando institudas em contrato de trabalho ou
regulamento de empresa pblica ou sociedade de economia mista at 31 de dezembro de
2003. (Redao dada pelo Decreto n 5.213, de 2004)
3 A limitao contida no caput deste artigo no se aplica s cesses de empresas
pblicas e sociedades de economia mista a partir da data que deixaram de receber recursos do
Tesouro Nacional para custear sua folha de pagamento de pessoal, cujos empregados, na
mesma data, independentemente do exerccio de cargo em comisso do Grupo-Direo e
Assessoramento Superiores - DAS: (Includo pelo Decreto n 5.213, de 2004)
I - estejam em atividade em rgo da Administrao Federal direta, autrquica e
fundacional; ou (Includo pelo Decreto n 5.213, de 2004)
II - tenham respectivo processo de cesso em andamento. (Includo pelo Decreto n
5.213, de 2004)
4 Na hiptese do inciso I do 3, os procedimentos administrativos necessrios ao
cumprimento do disposto neste Decreto devero ser iniciados no prazo mximo de sessenta
dias a partir da data em que cessou o recebimento de recursos do Tesouro Nacional. (Includo
pelo Decreto n 5.213, de 2004)
Art. 12. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicao.
Relativamente permuta, ela foi prevista na Constituio Federal, art. 93, VIII-A, e art. 107,
1, ambos referem-se movimentao de magistrados. A Lei n 8.112/90 no tratou deste
instituto como forma de deslocamento de servidores pblicos.

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Art. 93. Lei complementar, de iniciativa do Supremo Tribunal Federal, dispor sobre o Estatuto
da Magistratura, observados os seguintes princpios:

VIII-A.A remoo a pedido ou a permuta de magistrados de comarca de igual entrncia


atender, no que couber, ao disposto nas alneas a , b , c e e do inciso II; (Includo pela Emenda
Constitucional n 45, de 2004)

Art. 107. Os Tribunais Regionais Federais compem-se de, no mnimo, sete juzes, recrutados,
quando possvel, na respectiva regio e nomeados pelo Presidente da Repblica dentre
brasileiros com mais de trinta e menos de sessenta e cinco anos, sendo:

1 A lei disciplinar a remoo ou a permuta de juzes dos Tribunais Regionais Federais e


determinar sua jurisdio e sede. (Renumerado do pargrafo nico, pela Emenda
Constitucional n 45, de 2004)

O TCU no Acrdo 479/2006-Plenrio debateu o tema permuta entre juzes e concluiu pela
impossibilidade de se fazer esta troca de magistrados entre regies de diferentes
competncias, sem que houvesse uma normatizao prpria para isto, alm de exigir que haja
critrios objetivos de seleo, sob pena de ofender o princpio da legalidade eis que falta
norma especfica e da impessoalidade tendo em vista o tratamento personificado.

Alm deste comentrio, o mesmo acrdo mencionou a inconstitucionalidade da permuta


entre servidores pblicos, conforme trecho transcrito:

O Juiz Teori Albino Zavascki, em pedido de vista no Processo Administrativo n 97.04.29001-2,


que trata de permuta entre juzes de Regies diferentes, assim se manifesta:

'Pedi vista para melhor exame a respeito do pedido de permuta entre juzes federais
substitutos lotados em regies diferentes. A falta de lei especfica a respeito - seja para os
juzes de Tribunal, seja para os juzes federais - e a jurisprudncia do STF, que considera
inconstitucional essa forma de provimento relativamente a servidores pblicos, do relevncia
aos argumentos contrrios ao pedido, pelo critrio da legalidade. Todavia, ainda que se
pudesse superar esse empecilho, e independentemente da situao do caso concreto,
considero que seria indispensvel que os Tribunais interessados fixassem critrios objetivos
para exame dessa espcie de pedido, dada a gama dos interesses envolvidos, no apenas dos
requerentes, mas tambm dos demais juzes. E uma das condies que, no meu entender,
deveria ser posta a da exigncia do transcurso do estgio probatrio. Com isso, alm de se
poder colher dados mais objetivos sobre a permuta, evitar-se-ia a migrao de juzes de uma
para outra Regio imediatamente aps a nomeao para o cargo. Por tais razes, voto no
sentido de indeferir o pedido. o voto'.

Observa, novamente, que o Estatuto do Servidor Pblico Lei n 8.112/90 no previu a


possibilidade de permuta entre servidores pblicos civis da Unio, autarquias e fundaes
pblicas.

Ademais, o STF no Mandado de Segurana MS 27832/DF acolheu o entendimento do Conselho


Nacional de Justia que proibiu a permuta como forma de burla promoo e remoo. Veja a
transcrio:

Passo a apreciar o pedido de liminar. No vislumbro, neste juzo prvio, a plausibilidade


jurdica do pedido formulado no presente writ. O Conselho Nacional de Justia se mostrou
contrrio realizao de permuta de juzos que envolvia um magistrado que se encontrava

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prestes a ser promovido para o cargo de desembargador do Tribunal de Justia do Estado do


Maranho, por ser o mais antigo na entrncia final. A prpria certido expedida pela Secretaria
do TJMA, em 10.6.2008, asseverava que o preenchimento da vaga decorrente da
aposentadoria da Desembargadora Maria Madalena Alves Serejo se daria pelo critrio de
antiguidade, bem como que o Juiz Raimundo Nonato Magalhes Melo era o mais antigo da
entrncia final e estava requerendo permuta com o Juiz Ailton Castro Aires, ora impetrante .
dizer, o Conselho Nacional de Justia , em respeito ao princpio da impessoalidade, objetivou
evitar que se burlasse , por meio desse tipo de permuta, a realizao do devido processo de
remoo de magistrados, ao impedir a abertura de concurso para tal. Alm disso , a fumaa do
bom direito no est evidenciada, diante da densidade jurdica dos argumentos postos no voto
do relator e do acrdo proferido pelo Conselho Nacional de Justia no julgamento do
mencionado procedimento de controle administrativo, Conselheira Andra Pach, do qual
destaco o seguinte excerto: '(...) constata-se que desnecessria a existncia de norma legal
ou regimental expressa para que os Tribunais verifiquem a impossibilidade de prtica da
permuta simulada que, alm de burlar os institutos da promoo e/ou remoo, viola
frontalmente os princpios da Administrao Pblica expressos no artigo 37 da Constituio
Federal de 1988.' (Fl. 406).

A despeito de tudo isto, acredita que no deve haver uma previso a respeito da permuta na
Portaria em debate, sob pena de sofrer qualquer censura das Cortes Superiores, tanto de
Contas quanto do Poder Judicirio.

Lembra que a permuta a troca de posicionamento entre servidores, no prevista na Lei n


8.112/90, o que viola o princpio da impessoalidade, da legalidade, alm de fazer prevalecer o
interesse privado em face do interesse pblico.

O professor Jos dos Santos Carvalho Filho[1] comenta o princpio da impessoalidade nos
termos seguintes:

O Princpio objetiva a igualdade de tratamento que a Administrao deve dispensar aos


administrados que se encontrem em idntica situao jurdica. Nesse ponto, representa uma
faceta do princpio da isonomia. Por outro lado, para que haja verdadeira impessoalidade,
deve a Administrao voltar-se exclusivamente para o interesse pblico, e no para o privado,
vedando-se, em conseqncia, sejam favorecidos alguns indivduos em detrimento de outros e
prejudicados alguns para favorecimento de outros. Aqui reflete a aplicao do conhecido
princpio da finalidade, sempre estampado na obra dos tratadistas da matria, segundo o qual
o alvo a ser alcanado pela Administrao somente o interesse pblico, e no se alcana o
interesse pblico se for perseguido o interesse particular, porquanto haver nesse caso
sempre uma atuao discriminatria.

Outro instituto inserido na Portaria em anlise o remanejamento. Este nomen juris no


consta na Lei n 8.112/90, no entanto esta Portaria o trata como uma espcie de remoo em
que no haja alterao da unidade federativa de trabalho do servidor. No obstante ser o
remanejamento uma redundncia definio de remoo prevista no art. 2, inciso IV da
Portaria em anlise, o conceito de remanejamento pode ser mantido na Portaria, a critrio da
rea tcnica.

No entanto, observa-se que a definio de remoo poderia ser alterada para simplesmente
ser usada nos casos de mudana da unidade federativa do servidor. E, para as situaes em
que o servidor continua no mesmo Estado, poderia ficar enquadrado somente na possibilidade
do remanejamento.

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A jurisprudncia afirma que o remanejamento considerado como um ato administrativo


discricionrio que depende da convenincia e da oportunidade da Administrao Pblica, no
entanto este ato deve obedecer aos princpios gestores de qualquer ato administrativo,
conforme previso do RMS 25125/SP do STJ; do Processo n 1.0440.05.000957-8/001(1) do
TJMG; da Apelao Cvel n 464.417-7 do TJPR e do MS n 200900010033975/PI do TJPI.

Superado estas formas de movimentao de servidor pblico, passa-se a comentar a remoo.


A Portaria em estudo seguiu o conceito de remoo previsto no caput do art. 36 da Lei n
8.112/90, como: o deslocamento do servidor, a pedido ou de ofcio, no mbito do mesmo
quadro, com ou sem mudana de sede.

O professor Paulo de Matos Ferreira Diniz[2] ensina que remoo: o simples deslocamento
de servidor dentro do mesmo rgo ou entidade, sem que isso determine qualquer alterao
em seu cargo. Poder ocorrer com ou sem mudana de sede. Assim, remoo
preenchimento de cargo na lotao. A remoo ser a pedido do servidor ou por interesse da
administrao.

Assim, a remoo e os demais institutos at aqui estudados, como atos administrativos que
so devem obedecer, na forma da Lei n 9.784/99, entre outros, aos princpios da legalidade,
finalidade, motivao, razoabilidade, proporcionalidade, moralidade, ampla defesa,
contraditrio, segurana jurdica, interesse pblico e eficincia.

EXERCCIO PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01.O exerccio da funo pblica requer contrato de trabalho


(A) por meio de ato normativo, leis ou resolues com denominao prpria e
particular.
(B) nos moldes da Consolidao das Leis de Trabalho, quando no for
adotado o regime estatutrio.
(C) atravs de ato ou procedimento legal chamado de Investidura na Forma e
Efeito da Natureza da Atribuio.
(D) assegurado por prerrogativas e responsabilidades disciplinadas pela
pessoa contratada.

GABARITO: 01-B

4. Expediente Funcional e Organizacional.

Organizao Funcional dos Servidores Pblicos


O agente pblico
Agente pblico toda pessoa fsica que exerce uma funo pblica no
mbito do Estado.
Cargo
Cargo a unidade funcional administrativa da estrutura organizacional, com competncia a ser
expressa por um agente pblico, atravs de funes associadas e com um conjunto de

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atribuies e responsabilidades cometidas a esse agente, dentro da esfera de cada Poder.

Ingresso no servio pblico


O ingresso em cargo de carreira de provimento efetivo ou em emprego pblico depende de
prvia habilitao em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, obedecidos a ordem
de classificao e o prazo de validade, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou
emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso
declarado em lei de livre nomeao e exonerao.
O concurso pblico tem validade de at dois anos, podendo ser prorrogado uma nica vez, por
igual perodo. Todas as regras que regem o concurso pblico devem estar dispostas em edital
de regulamentao.
Nomeao
Cumpridas todas as etapas do concurso pblico, a nomeao para cargo efetivo ser feita por
Decreto, que ato de competncia do Chefe do Poder Executivo.
O Decreto tem validade com a publicao em Dirio Oficial.
Posse
A posse o ato que completa a investidura em cargo pblico.
O prazo para posse de at 30 dias contados da publicao do ato de nomeao. Esse prazo
poder ser prorrogado ou revalidado pela autoridade competente, at o mximo de 30 dias,
desde que requerido pelo interessado
Exerccio
O exerccio do cargo ter incio no prazo de 30 dias contados da data da posse.
Por solicitao do servidor e a juzo da autoridade competente, esse prazo poder ser
prorrogado, desde que no exceda 30 dias.
de competncia do chefe da unidade administrativa para a qual for designado o servidor,
dar-lhe exerccio.
Estgio probatrio
o perodo de trs anos de efetivo exerccio, contados a partir do incio deste, durante o qual
so apurados os requisitos necessrios confirmao do servidor no cargo efetivo para o qual
foi nomeado tais como moralidade, assiduidade, disciplina, eficincia, dentre outros.
O tempo de contribuio federal, estadual ou municipal ser contado para efeito de
aposentadoria e o tempo de servio correspondente para efeito de disponibilidade. Assim, o
tempo de servio prestado em um cargo no pode ser aproveitado para fins de transpor o
perodo de estgio probatrio de outro cargo, no sendo computvel o tempo de servio
prestado em outra entidade, nem o perodo de exerccio de funo pblica a ttulo provisrio.

Avaliao de desempenho no estgio probatrio


Para efetivao no servio pblico, o servidor dever se submeter avaliao de desempenho
atravs de comisso especialmente constituda para este fim.
Estabilidade
o direito do servidor pblico de no ser desligado seno em virtude de sentena judicial
transitada em julgado, processo administrativo ou mediante procedimento de avaliao
peridica de desempenho, na forma de Lei Complementar, assegurada ampla defesa.
Adquire-se a estabilidade aps trs anos de efetivo exerccio, subsequentes nomeao por
Concurso Pblico e avaliao especial de desempenho, por comisso constituda para tal fim.
Efetividade
Trata-se de atributo dos cargos pblicos, visto que se revestem de carter de permanncia,
sendo que o titular do cargo pblico somente aps o decurso de trs anos de exerccio,
correspondente ao estgio probatrio que nele se efetiva e adquire a estabilidade, se
avaliado favoravelmente.

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Deveres do servidor pblico


Os deveres do servidor pblico so:
Assiduidade;
Pontualidade;
Urbanidade;
Discrio;
Lealdade e respeito s instituies constitucionais e administrativas a que servir;
Observncia das normas legais e regulamentares;
Obedincia s ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais;
Levar ao conhecimento de autoridades superiores irregularidades de que tiver cincia em
razo do cargo ou funo;
Zelar pela economia e conservao do material que lhe for confiado;
Providenciar para que esteja sempre em ordem, no assentamento individual, sua declarao
de famlia;
Atender prontamente s requisies para defesa da Fazenda Pblica e expedio de
certides para defesa de direito;
Guardar sigilo sobre a documentao e os assuntos de natureza reservada de que tenha
conhecimento em razo do cargo ou funo;
Apresentar-se decentemente trajado em servio ou com uniforme que for destinado para
cada caso;
Proceder na vida pblica e privada de forma a dignificar sempre a funo pblica;
Submeter-se a inspeo mdica que for determinada pela autoridade
competente;
Frequentar cursos legalmente institudos para aperfeioamento ou especializao;
Comparecer repartio s horas de trabalho ordinrio e s de trabalho extraordinrio,
quando convocado, executando os servios que lhe competirem.

Titular de CARGO = servidor pblico ESTATUTRIO


EMPREGADO Pblico = servidor pblico TRABALHISTA
+ O empregado pblico TEM FUNO, mas NO ocupa CARGO.

A criao, transformao e a extino de cargos pblicos de competncia do Congresso


Nacional mediante Lei (art. 48, X da CF88). No entanto, pode o Chefe do Executivo extinguir
funes ou cargos, quando vagos, mediante Decreto, ainda que o cargo tenha sido criado por
Lei (art. 84, VI, b da CF88).

Iniciativa para criao de cargos, funes e empregos pblicos:


No poder executivo => Chefe do Executivo (art. 61, 1, II, a CF88)
No Judicirio => Tribunais (art. 96, II, b)
No Legislativo => no h necessidade de haver Lei. A organizao funcional na Cmara e no
Senado no precisam ser dispostas em Lei. Os cargos destas casas legislativas podem ser
criados, transformados e extintos mediante Resoluo (art. 51, IV e 52, XIII)
Excees na iniciativa: Ministrio Pblico. A iniciativa, neste caso, do prprio MP, atravs do
seu Procurador-Geral (art. 127, 2)
O que provimento de um cargo pblico? o fato administrativo que traduz o preenchimento
de um cargo.

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5. Estrutura e funcionamento de um rgo pblico.

rgo pblico uma unidade com atribuio especfica dentro da organizao


do Estado. composto por agentes pblicos que dirigem e compem o rgo, voltado
para o cumprimento de uma atividade estatal.
Os rgos pblicos formam a estrutura do Estado, mas no tm personalidade jurdica,
uma vez que so apenas parte de uma estrutura maior, essa sim detentora de
personalidade. Como parte da estrutura maior, o rgo pblico no tem vontade prpria,
limitando-se a cumprir suas finalidades dentro da competncia funcional que lhes foi
determinada pela organizao estatal.
Esto presentes num rgo pblico:
funo pblica
cargo pblico
agente pblico

Classificao
Quanto posio estatal
rgos independentes- So os definidos na Constituio e representativos dos
Poderes do Estado. No possuem qualquer subordinao hierrquica e somente so
controlados uns pelos outros. Ex.: Congresso Nacional, Cmara dos Deputados, Senado
Federal, Chefias do Executivo, Tribunais e Juzes e Tribunais de Contas.
rgos autnomos - So os subordinados diretamente cpula da
Administrao. Tm ampla autonomia administrativa, financeira e tcnica, caracterizando-
se como rgos diretivos, com funes de planejamento, superviso, coordenao e
controle das atividades que constituem sua rea de competncia. Seus dirigentes so, em
geral, agentes polticos nomeados em comisso. So os Ministrios e Secretarias, bem
como a AGU (Advocacia-Geral da Unio), Defensoria Pblica e as Procuradorias dos
Estados e Municpios.
rgos superiores - Detm poder de direo, controle, deciso e comando dos
assuntos de sua competncia especfica. No gozam de autonomia administrativa nem
financeira, que so atributos dos rgos independentes e autnomos a que pertencem.
Situam-se entre os rgos autnomos e os subalternos. Ex.: Gabinetes, Coordenadorias,
Departamentos, Divises, etc.
rgos subalternos - So os que se destinam execuo dos trabalhos de rotina,
cumprindo ordens superiores. Ex.: portarias, sees de expediente, etc.
Quanto estrutura
rgos simples
rgos compostos
rgos Federais
rgos estaduais
rgos Municipais
rgos Simples: so tambm conhecidos por unitrios, so aqueles que possuem
apenas um nico centro de competncia, sua caracterstica fundamental a ausncia de
outro rgo em sua estrutura, para auxili-lo no desempenho de suas funes
rgos Compostos: So aqueles os quais detm estruturas compostas por outros rgos
menores, seja com desempenho de funo principal seja de auxilio nas atividades, as
funes so distribudas em vrios centros de competncia, sob a superviso do rgo de
chefia.
Exemplos:
Presidncia da Repblica Ministrio da Defesa Exrcito Brasileiro Comando Militar
do Leste (CML - RJ) 15 Regimento de Cavalaria Mecanizada (15 RCMec)
Presidncia da Repblica Ministrio da Justia Departamento de Polcia Federal
Superintendncia da Polcia Federal no Rio de Janeiro Delegacia da Polcia Federal em
Niteri RJ
rgos Federais: DPF - Departamento de Polcia Federal, SRF - Secretaria da Receita
Federal.

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Quanto atuao funcional


rgos Singulares: so aqueles que decidem e atuam por meio de um nico
agente, o chefe. Os rgos singulares possuem vrios agentes auxiliares, mas sua
caracterstica de singularidade expressa pelo desenvolvimento de sua funo por um
nico agente, em geral o titular.
rgos Coletivos ou Colegiados: so aqueles que decidem pela manifestao
de vrios membros, de forma conjunta e por maioria, sem a prevalncia da vontade do
chefe .A vontade da maioria imposta de forma legal, regimental ou estatutria.

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EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01 Os rgos cuja funo regulamentar a prestao de servios pblicos,


organizar e fiscalizar esses servios a serem prestados por concessionrias ou
permissionrias, com o objetivo garantir o direito do usurio ao servio pblico
de qualidade denominam-se
(A) colegiados de direitos.
(B) institutos pblicos.
(C) autarquias.
(D) agncias reguladoras.

02 Um exemplo de rgo da administrao direta a


(A) Autarquia.
(B) Empresa Pblica.
(C) Secretaria de Sade.
(D) Fundao Pblica.

03 No que tange classificao dos rgos pblicos quanto sua posio


estatal, so considerados independentes aqueles que
(A) tm ampla autonomia administrativa, financeira e tcnica, caracterizando-
se como rgos diretivos, com funes de planejamento, superviso,
coordenao e controle das atividades de sua rea de competncia, como
Ministrios e Secretarias.

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(B) detm poder de direo, controle, deciso e comandodos assuntos de sua


competncia especfica, como Gabinetes, Coordenadorias e Departamentos.
(C) no possuem qualquer subordinao hierrquica e somente so
controlados uns pelos outros, como a Cmara dos Deputados ou o Ministrio
Pblico.
(D) se destinam execuo dos trabalhos de rotina, cumprindo ordens
superiores como Portarias, ou Sees de expediente.

04.Os rgos pblicos que tm autonomia tcnica e financeira, a exemplo dos


Ministrios, se classificam como
(A) autnomos.
(B) independentes.
(C) simples.
(D) colegiados.

05.Os rgos que renem na sua estrutura outros rgos menores, com funo
principal idntica ou com funes auxiliares diversificadas, so denominados
(A) simples.
(B) compostos.
(C) unitrios.
(D) independentes.

06. Os rgos que atuam e decidem pela manifestao conjunta e


majoritria da vontade de seus membros classificam-se como
(A) pessoais.
(B) unipessoais.
(C) pluripessoais.
(D) singulares.

GABARITO: 01-D; 02; 03-C; 04-A; 05-B; 06-C.

6. Gesto e planejamento de atividades: melhoria de processos.

Gesto de processos
Toda e qualquer empresa deve, obrigatoriamente, definir de modo claro e transparente seu
foco e sua estratgia. Ao fazer isso, preciso avaliar como a empresa est inserida no
cenrio competitivo e frente s perspectivas futuras do mercado.
A definio correta da estratgia e das metas da empresa est vinculada capacidade de
definir o foco do negcio. Para que realizemos essa conjugao temos de aplicar o
conceito desenvolvido por Peter Drucker a respeito da teoria do negcio. Para o pai da
administrao moderna, uma organizao empresarial s ter sucesso quando tiver domnio
pleno da teoria do seu negcio. E isso significa ajustar o seu produto ou servio s
necessidades do mercado. Essa definio clara, absolutamente objetiva, que permite que se
tenha toda a empresa focada e organizada para atender s expectativas e s necessidades dos
clientes. Mas no basta trabalhar para atingir um padro de competitividade mundial apenas
no produto final. Precisamos alcan-lo em todos os processos. Depois de dominar a
teoria do prprio negcio e definir a estratgia de sucesso, temos de analisar os

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processos porque somente por meio da gesto por processos possvel dominar
plenamente o negcio e buscar o desempenho de referncia.

O que um processo?
Segundo DAVENPORT (1994), um processo um conjunto de atividades estruturadas e
medidas destinadas a resultar em um produto especificado para um determinado cliente ou
mercado(...) uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao,
com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente identificados: uma estrutura
para a ao.
Essa forte articulao da idia de processo de trabalho ao fornecimento de um produto com
clientes especficos tambm amparada por Gomes (2006), que afirma que os processos
correspondem a um conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que recebe insumos
e transforma os, de acordo com uma lgica pr-estabelecida e com agregao de valor,
em produtos servios, para responderem s necessidades dos clientes. Todo trabalho
importante realizado nas empresas faz parte de algum processo(Granham e LeBaron, 1994).
A idia central de um processo a reunio de tarefas ou atividades isoladas, para alcanar
certos resultados. (Michael Hammer)
Processos so atividades-chaves necessrias para administrar ou operar uma organizao.
Quatro processos centrais so fundamentais:
- Desenvolver o produto ou servio;
- Gerar pedidos;
- Atender aos pedidos;
- Atender aos clientes.
Processos de Apoio(apiam os processos fundamentais)
- Processo financeiro;
- Processo jurdico;
- Gesto de Pessoas;
- Processos Administrativos (segurana e manuteno)
Processos primrios: so os que tocam os clientes, qualquer falha, o cliente logo identifica;
Processos de apoio: so os que colaboram com os processos primrios na obteno de
sucesso junto aos clientes.
Processos gerenciais: so os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos
processos primrios.

Gesto de processos
uma srie de atividades relacionadas que so desempenhadas para alcanar um resultado
desejado.
Os componentes de um processo incluem:
Cliente claramente definido;
Objetivos especficos;
Atividades numa seqncia lgica;
Entradas e sadas definidas;
Responsabilidade por resultados;
Os principais componentes de um processo so:
Entradas: so os insumos necessrios ao funcionamento do processo;
Sadas: so os produtos e informaes geradas pelo processo;
Procedimentos de operao: so as vrias operaes, estruturadas de maneira lgica
e preconcebida, que garantem a transformao dos insumos em produtos;
: so os elementos de avaliao, baseados em padres de desempenho
pr-estabelecidos, que permitem a mensurao de resultados e o controle pelos gestores do
processo

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Infra-estrutura: so os recursos materiais que criam as condies bsicas para a operao do


processo, como instalaes, equipamentos, materiaisde consumo etc.;
Tecnologia: so os recursos tecnolgicos empregados, incluindo tanto os recursos
fsicos (computadores, mquinas etc.), como as tcnicas e softwares.
ESTRUTURA DEPARTAMENTAL
Pontos Fracos
Barreiras Departamentais (ilhas);
Dificuldade de comunicao;
Resultados por reas;
Tomada de deciso centralizada no gestor/diretor.
Competio entre reas/pessoas;
Foco na hierarquia e no nos clientes;
Duplicidade de Controles/Tarefas;
Burocracia.
GESTO POR PROCESSOS
Pontos Fortes
Elimina barreiras dentro da organizao funcional
Estrutura gil e flexvel;
Resultados por processos;
Amplo envolvimento das pessoas por resultado;
Clientes e fornecedores internos claramente definidos.
Autonomia para a tomada de deciso;
Cooperao entre equipes/grupos;
Foco nas expectativas e necessidades dos clientes;
Usar em conjunto todos os esforos para adquirir vantagens competitivas;

MACROPROCESSO
Grandes conjuntos de atividades pelas quais a organizao cumpre a sua misso,
gerando valor. Correspondem s funes da organizao que devem estar alinhadas aos
objetivos de suas unidades organizacionais.
PROCESSO
Seqncia de atividades que recebe entradas, agrega-lhes valor e as transforma em
resultados.
Tm incio e fim bem determinados, numa sucesso clara e lgica de aes interdependentes
que geram resultados.
SUBPROCESSO
Processos em um nvel maior de detalhamento, que demonstram os fluxos de trabalho e
atividades seqenciais e interdependentes, necessrias e suficientes para a execuo de cada
processo da organizao.
ATIVIDADE
a ao executada que tem por finalidade dar suporte aos objetivos da organizao. As
Atividades correspondem a o qu feito e como feito durante o processo.
EVENTOS
Controlam ou influenciam as atividades do processo, disparando a execuo de uma ou mais
delas.
So resultados de alguma atividade/ao ou so utilizados para representar
acontecimentos temporais.

SIMPLIFICANDO .......
Exemplo:
Preparao de Brigadeiro

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Qual objetivo a ser alcanado?


Que aes so necessrias?
O que preciso para realizar as aes?
Como ser feito?
Resultado
Assim temos que:
Macroprocesso: Desejo de comer Brigadeiro
Processo: Fazer Brigadeiro
Subprocessos: Separar os ingredientes; Misturar os ingredientes; Dar o ponto de brigadeiro;
e Enrolar o brigadeiro.

Todos os processos da organizao - sejam eles de produo, financeiros, de recursos


humanos, marketing, logstica ou suprimentos - devem ser abordados por meio da
gesto por processos. E necessrio buscar a perfeio em sua execuo, desenhando e
trabalhando os processos a fim de atender plenamente as necessidades dos clientes.
Para tanto, trs conceitos fundamentais devem ser agregados empresa: liderana,
conhecimento e sistema de gesto. Cada lder de processo deve buscar incansavelmente
atingir o desempenho benchmark, a excelncia em sua rea de atuao Para isso, deve medir
seu desempenho e resultados e compar-los aos melhores do mundo. Afinal, quem no mede
no gerencia. O lder tambm deve conhecer e dominar em profundidade o produto, o
processo e o mercado.
Para que tudo isso funcione, necessrio haver sistemas integrados. E, ainda, sistemas de
gesto por processos com o respectivo PDCA organizado (ciclo Plan-Do-Check-Act, ou
seja, planejar, executar, checar e agir) para que o conhecimento e a liderana no se percam
por falta de sistematizao. A busca contnua pela perfeio de cada processo e de forma
integrada entre todos os processos que compem a organizao que permitir buscar a
perfeio final no atendimento ao cliente. S assim a empresa poder atingir o
desempenho de classe mundial e se tomar
competitiva no cenrio global.
Todos os conceitos de abordagens de processos so vlidos tambm para as atividades
alm da iniciativa privada. Para que uma repartio governamental, por exemplo, possa ter
foco em atingir seus objetivos. os conceitos sobre a teoria do negcio devem estar claramente
definidos. Da mesma forma, uma entidade do terceiro setor, como uma organizao no-
governamental, no atingir o mximo de eficcia e excelncia em seu trabalho se no
tiver pleno domnio de seu
negcio. Dessa forma, o primeiro, o segundo e o terceiro setores tambm podem se valer
dessa eficiente ferramenta para atingir um padro de qualidade mundial em produtos e
processos.

A Evoluo da Gesto de Processos


Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1 a onda da gesto de
processos, tendo seu incio na dcada de 50 com os professores Deming e Juran e ganhando
maior fora a partir das dcadas de 80 e 90, at tornar-se quase uma obrigao das empresas
com a divulgao das normas ISO, srie 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a
adoo pelas empresas de um sistema de gesto da qualidade.
O foco da gesto da qualidade ento era a padronizao dos processos de trabalho e sua
anlise criteriosa visando a melhoria contnua dos mesmos. Desta forma, as mudanas
se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gesto do
negcio, mais que geravam mudanas rpidas no dia-a-dia de algumas reas.
A 2 onda da gesto de processos ocorreu em meados da dcada de 90, com os conceitos de
reengenharia dos processos, disseminados principalmente por Tom Davemport e Michael
Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da anlise das melhores

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prticas de mercado, j buscando uma viso multifuncional destes processos, isto , o


processo que passa por diversas reas da empresa. As mudanas proporcionadas pela
reengenharia tinham grande impacto no negcio e, conseqentemente, exigiam um
tempo maior de implantao com riscos
tambm maiores. Por estas razes, muitos projetos falharam, levando ao descrdito
muitos trabalhos de processos em andamento.
Porm, foi-se consolidando cada vez mais a importncia da gesto de processos como uma
atividade de apoio importante para a gesto do negcio. Esta 3 onda da gesto de
processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contnua como os conceitos da
reengenharia, fazendo com que os trabalhos de processos no sejam mais vistos como
projetos pontuais de anlise, mas sim, como um programa contnuo de gesto. Nesta terceira
onda, ganha fora tambm a utilizao da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no
mapeamento como tambm na execuo e
monitoramento do desempenho dos processos.

O que Gesto de Processos?


Um processo de negcio um conjunto de atividades relacionado com o objetivo essencial da
sua organizao - entregar um produto ou um servio ao Cliente. Os processos de negcio so
tipicamente avaliados do ponto de vista do Cliente, dos Colaboradores e dos
Investidores.
Assegurar que os processos de negcio ocorram de forma regular necessrio para maximizar
o valor agregado percebido pelos Clientes. Gerir processos de negcio eficientemente crtico
para o sucesso da organizao. No entanto, geri-los mais complicado do que poderia parecer
primeira vista fundamentalmente porque no esto isolados e porque interagem entre si.

Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior o potencial para que eles
tragam os benefcios e resultados planejados pela empresa. Para assegurar a gesto efetiva e a
melhoria contnua dos seus processos de negcio, necessrio considerar os seguintes
aspectos crticos:
Seus objetivos devem ser claros e mensurveis.

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essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos colaboradores da
organizao.
Seus colaboradores so fontes valiosas de informao e conhecimento, e o seu
envolvimento facilita a criao do compromisso necessrio e a aceitao das mudanas
propostas. O que chamamos de Ambincia Organizacional.
A comunicao ajuda a criar a Ambincia Organizacional e o compromisso dos
colaboradores, bem como a definio dos objetivos a serem atingidos.

Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos problemas que


normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional tradicional. O desenho de um
modelo de processos permite aos colaboradores compreenderem a viso global da
organizao e qual a sua colaborao na organizao. A construo desse modelo requer
trabalho em equipe, de forma a assegurar que todo o conhecimento disponvel ser utilizado.
Um modelo simples pode conter elementos to especficos como atividades, etapas e tarefas
de um processo, funes ou reas organizacionais, mquinas ou outra informao. Um modelo
mais elaborado pode conter competncias (conhecimento e habilidades), riscos e
contingncias sobre problemas potenciais nos processos de negcio, cenrios para absoro
de idias para melhorias e outros comentrios.
Uma parte muito importante para a gesto dos processos de negcio a Documentao. A
documentao de todos os processos da organizao facilita a comunicao interna a
todos os nveis. O maior desafio numa organizao manter toda a documentao atualizada
e acessvel.
Uma grande ajuda para a manuteno da documentao atualizada a utilizao de
Intranet/Internet da organizao ou de Portais Colaborativos conjugados a ferramentas de
Gesto de Processos de Negcio (BPM Business Process Management).
Quais os Benefcios?
A gesto de processos realizada de forma eficaz melhora a capacidade de uma organizao de
antecipar, gerir e responder s mudanas no mercado e a maximizar as oportunidades
empresariais. A gesto de processos adequada pode tambm reduzir as insuficincias e os
erros resultantes de uma redundncia de informaes e aes empresariais. Indo mais alm,
uma gesto orientada a processos, permite compreender como de fato produtos e
servios so criados na organizao, medida que mostra claramente os problemas,
gargalos e ineficincias que em uma organizao tradicional seriam mais difceis de
identificar. A Gesto de Processos ajuda as organizaes em:
Reduzir tempos de ciclos dos processos
Diminuir custos
Melhorar a eficincia e eficcia interna
Melhorar a qualidade do trabalho desenvolvido
Aumentar a satisfao dos Clientes, Colaboradores e Investidores.

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A melhor forma de detalhar um processo atravs de fluxogramas, aquela ferramenta da


qualidade no qual representamos graficamente, atravs de smbolos padres, uma seqncia
de atividade. Antes de representar graficamente, ou
seja, fazer o fluxograma recomendvel que sejam citadas as diversas atividades em uma
folha em branco, e somente depois de muitas anlises e modificaes transform-las
em uma representao grfica, o to sonhado fluxograma.
Gesto por processos: 5 passos para o sucesso e algumas armadilhas!
O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce
nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por
processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente
interesse pelas empresas. Os principais fatores que tm contribudo para essa tendncia so:
o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos
produtos e servios de forma mais gil e rpida;
com a implantao de sistemas integrados de gesto, os chamados ERPs, existe a
necessidade prvia de mapeamento dos processos. Entretanto muito comum a falta
de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantao sistema;
as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados,
devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao, erros so cometidos ou
decises so postergadas por falta de uma orientao clara;
a maior freqncia de entrada e sada de profissionais (turnover) tem dificultado a gesto do
conhecimento e a documentao das regras do negcio, gerando maior dificuldade como na
integrao e no treinamento de novos colaboradores
Os efeitos dessas e outras situaes tm levado um nmero crescente de empresas a
buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas comeam pelo
desenvolvimento e reviso das normas da organizao ou ainda pelo mapeamento de
processos. Entretanto, fazer isso de imediato colocar o carro na frente dos bois.
Em vez disso, o ponto de partida inicial identificar os processos relevantes e como devem ser
operacionalizados com eficincia. Questes que podem ajudar nesta anlise so:
Qual a dimenso ideal da equipe para a execuo e o controle dos processos?
Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas?
Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos?
A resposta a essas questes representa a adoo de uma viso abrangente por parte da
organizao sobre os seus processos e sobre como esto relacionados. Essa viso o que
chama de uma abordagem de BPM. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco
diferentes passos fundamentais:
1. traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais
relevantes para a organizao e aqueles que os apiam. Isso possvel a partir do
entendimento da viso estratgica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e
desejados. Com isso, possvel construir o mapa geral de processos da organizao;
2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definio do mapa geral de
processos, inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento
estruturado, com a definio de padres de documentao, permite uma anlise de todo o
potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar, so identificados os
atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das
atividades que compem o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que
dever realiz-lo;
3. definio de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM permitir a gesto dos
processos, o que significa medir, atuar e melhorar!Assim, to importante quanto mapear os
processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem
utilizados;

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4. gerao de oportunidades de melhoria: a inteno garantir um modelo de operao que


no leve ao retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea
riscos ao negcio. Para tal, necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que, por sua
vez, seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar.
Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da
atividade ou a sua transferncia para terceiros;
5. implantao de um novo modelo de gesto: o BPM no deve ser entendido como uma
reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e, nesse
caminho, trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes
entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso
treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de
controles mais robustos.
por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de maneira
planejada e orientada a resultados de curto, mdio e longo prazo.
Como j dissemos, o BPM representa uma viso bem mais abrangente, na qual a busca por
ganhos est vinculada a um novo modelo de gesto. Colocar tal modelo em prtica
requer uma nova forma de analisar e decidir como ser o dia-a-dia da organizao de hoje,
amanh, na semana que vem, no prximo ano e assim por diante...
O que BPM - Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management)?
Os gestores de negcios esto sempre procura de novas solues para melhorar o
desempenho e reagir com rapidez s novas demandas do mercado. A necessidade de atingir
as metas implica na criao constante de projetos e melhorias nos processos de negcio. No
entanto, a maioria das empresas encontra grandes dificuldades na execuo desses
projetos que, muitas vezes, falham ou no atingem seus objetivos completamente. O maior
desafio para as empresas o
gerenciamento de todo o ciclo de vida dos processos, que exige recursos de vrios
departamentos e no raramente contm regras complexas de interao entre os envolvidos.
A Gesto de Processos de Negcio ou BPM (sigla em Ingls para Business Process
Management) uma disciplina que prega a viso integrada de gerenciamento do ciclo de
vida dos processos, procurando maximizar a
eficincia e a efetividade do negcio, usando tecnologia como meio para promover
agilidade, visibilidade e melhoria contnua. A adoo de prticas de BPM conduz a uma
organizao centrada em processos, reduzindo a dependncia das tradicionais estruturas
funcional e territorial. A gesto de processos de negcio Kaizen oferece tecnologia para o
desenvolvimento e gerenciamento do
incio ao fim, desde um evento de negcio at seu resultado final. Para isso, conta com
mdulos integrados que endeream funes distintas no processo de melhoria contnua:
anlise, modelagem, automao, monitorao e otimizao.
Benefcios do BPM - Gesto de Processos de Negcios (Business Process Management)
Visibilidade - controle e transparncia do processo de negcio, permitindo a anlise de um
processo atravs de dados histricos ou de sua monitorao em tempo real.
Melhoria contnua e inovao - constante refinamento do processo atravs de
melhorias baseadas em mtricas extradas da sua execuo.
Maior agilidade processos e tecnologias mais gerenciveis e flexveis, permitindo
rpida adaptao s demandas de mercado.
Padronizao - garantia de execuo consistente do processo atravs de uma
definio clara do que deve ser feito, como, quando e por quem.
Compliance - atendimento aos nveis de servios, s regulamentaes e polticas internas
atravs do gerenciamento efetivo da execuo dos processos.
Trabalho em equipe - compartilhamento do entendimento dos processos para todos
os envolvidos, uniformizado a execuo e identificando claramente as funes.

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Reduo de custos - gesto efetiva dos processos, proporcionando meios para reduo de
retrabalho e gastos com materiais.
Aumento de receita - processos mais produtivos e eficientes, alm de melhoria significativa
no servio aos clientes.

Os 7 erros da gesto de processos/bpm


1. Fazer a Gesto sem a Automao
2. Fazer a Automao sem a Gesto
3. No fazer a implantao com a viso do todo
4. Falta de Priorizao de Processos e Melhorias
5. Pouco ou nenhum envolvimento dos usurios / papis
6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes
7. Falta de alinhamento com a estratgia corporativa
1. Fazer a Gesto sem a Automao
Muitas iniciativas de BPM visam principalmente a anlise e redesenho dos fluxos de
processos, produzindo uma vasta documentao do mapeamento do processo. Porm,
comum ver iniciativas que negligenciam nas suas anlises de melhorias dos processos a
possibilidade de utilizao de uma soluo para automao dos processos, focando
principalmente em melhorias nas regras de execuo ou na redefinio de responsabilidades
das atividades. O prprio redesenho do processo
deve, desde o princpio, ser mapeado com a perspectiva de automao do mesmo que, na
maioria dos casos, trazem enormes ganhos de agilidade e controle sobre o processo, para no
citar outros benefcios.

2. Fazer a Automao sem a Gesto


Por outro lado, alguns projetos de BPM focam exclusivamente na implantao de uma
ferramenta de BPMS, preocupando-se excessivamente em como viabilizar tecnicamente a
utilizao do software. A implantao do sistema de automao (BPMS) vista mais como o
fim em si e no como um meio para uma melhoria na gesto dos processos. Antes de mais
nada, deve-se definir qual o melhor processo automatizado, analisar este processo, definir
indicadores de desempenho,
identificar as oportunidades de melhoria etc. Em outras palavras, mapear como o processo
deve ser executado e gerenciado para ento se partir para a automao
3. No fazer a implantao com a viso do todo A gesto de processos deve ser vista como um
programa contnuo na empresa e no apenas como um projeto com comeo, meio e fim.
Assim, importante que se tenha a viso de todo o portflio de
processos da empresa, o que inclui os processos de negcio da cadeia de valor e
tambm os processos de apoio ou suporte. Iniciativas isoladas de pequenos sub-processos
dentro das reas funcionais tendem a no colaborar para a melhoria dos outros sub-processos
da cadeia. A soma dos timos locais pode no ser o timo do todo.
4. Falta de Priorizao de Processos e Melhorias
Talvez o ponto mais importante. O grande princpio aqui envolvido que os recursos da
empresa so limitados, tanto financeiro, pessoal ou tecnolgico. Uma vez que se tenha
a viso do todo, critrios devem ser utilizados para se definir quais processos precisam
primeiro ser analisados e melhorados, definindo-se ento ciclos de trabalho at que todos os
processos da empresa estejam
sob controle. O mesmo raciocnio vale para a implementao das inmeras melhorias
identificadas para um processo. Seguindo uma anlise de custo-benefcio, define-se onde
os recursos sero gastos inicialmente. Outras melhorias podem ser planejadas para o mdio e
longo prazos, conforme necessidade e possibilidade.
5. Pouco ou nenhum envolvimento das pessoas

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Quanto maior for o envolvimento das pessoas que participam do processo desde o
incio dos trabalhos at a implantao das melhorias, maior a chance de sucesso. Alm
de serem eles as pessoas que melhor conhecem o processo, so eles que iro efetivamente
trabalhar segundo as novas regras e automaes definidas. Se no for criado o
comprometimento dos usurios, facilmente o trabalho pode ser aos poucos deixado de lado e
as atividades sero realizadas como sempre foram, com os mesmos problemas.
6. Pouca sinergia com as iniciativas de TI existentes
A implantao de uma soluo de automao, ou BPMS,deve ser vista como complementar a
todas as solues j existentes na empresa: ERP, CRM, etc. Desta forma, imprescindvel que a
rea de tecnologia seja totalmente envolvida nos projetos de gesto de processos,
contribuindo tanto na anlise dos processos como principalmente na viabilizao da
implantao do BPMS. Mais do que
nunca, um programa de gesto de processos exige um trabalho de equipe muito bem
sincronizado entre as reas de negcio e de tecnologia.
7. Falta de alinhamento com a estratgia corporativa
De nada valer todo o esforo da gesto de processos se ela no contribuir para a
melhoria do negcio. A melhor forma de garantir que isto ocorra definir indicadores
de desempenho (e respectivas metas) para os processos totalmente alinhados com os
indicadores estratgicos da empresa, atualmente bastante difundidos com o BSC, balanced
scorecard. E, a medio e anlise dos resultados devem ser feitas periodicamente para que os
problemas sejam identificados e aes
possam ser tomadas a tempo.

Redesenho do processo
Desenhar uma situao futura (ideal) criando solues alternativas de melhorias do
processo, que possibilitem aperfeioar a eficincia, a eficcia e a adaptabilidade da situao
atual existente. Criar/mapear um novo processo, definindo uma nova forma de executar
as suas atividades, e analisar toda a demanda e recursos existentes.
A padronizao dos procedimentos de trabalho uma fase importante da Gesto de
Processos. ela que assegura a todos os que trabalham nesse processo, que faam uso
dos mesmos e melhores meios para realizar as suas atividades. Quando cada pessoa realiza a
tarefa de modo diferente fica difcil, seno impossvel, ter um processo otimizado e realizar
aperfeioamentos significativos. A padronizao diz como o trabalho deve ser feito.
Tambm nessa etapa esperado que os membros da equipe tenham opinies diferentes a
respeito de como definir o novo processo. Isso normal, pois os indivduos podem
perceber o mesmo processo de modos diferentes. A construo coletiva do processo oferece
uma oportunidade para que tal diferena de opinio possa ser discutida de forma clara e
transparente para a equipe chegar a um consenso. Por isso importante nesta fase a
maior representatividade possvel de pessoas do servio, para que todos sejam inseridos
no novo processo. A no participao das pessoas nesse momento pode gerar
resistncias futuras na implementao.
Esse novo processo deve ser definido detalhadamente, e dependendo do tamanho pode ser
desmembrado em sub-processos. Mas como freqentemente a equipe tem um tempo
limitado para analisar o processo, pode-se selecionar e priorizar reas-chaves que
possuem alto impacto no processo.
Normalmente, h alguns poucos sub-processos onde a maioria das melhorias pode ser feita,
com alto grau de benefcio aos usurios. Isto segue o princpio de Pareto que sugere que cerca
de 80% dos benefcios podem ser obtidos com 20% dos recursos.
A construo da seqncia de atividades pode ser linear, com cada passo seguindo um
aps o outro, ou pode haver paralelismo, com duas ou mais atividades sendo executadas ao
mesmo tempo. Tambm podem haver ramificaes com etapas alternativas a serem
escolhidas dependendo de certas condies especificadas, e finalmente podem haver loops

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de repetio de um grupo de atividades com retorno a uma etapa anterior sob certas
condies. recomendado
comear com uma seqncia, primeiro esboando o fluxo global do processo (Macro
Fluxo), para ento mostrar para cada sub-processo o detalhamentodas atividades.
Analisar a melhoria do novo processo com base em algumas alternativas de soluo
propostas abaixo:
Foco nas necessidades do cliente;
Aplicao do conceito de multifuncionalidade;
Eliminao de burocracia remoo de aprovaes desnecessrias, assinaturas, nmero de
vias, cpias, etc;
Eliminao de duplicao remoo de atividades idnticas ou similares que ocorrem em mais
de um ponto do processo;
Avaliao do valor agregado avaliar cada atividade do processo para determinar sua
contribuio com a satisfao do cliente. As atividades que agregam valor so aquelas pelas
quais o cliente pagaria. Por exemplo: o lanche servido num avio agrega valor ao processo;
Simplificao reduo da complexidade do processo facilitar a vida de quem usa ou recebe
produto/servio;
Reduo de tempo de ciclo determinao da maneira de reduzir o tempo do
processo para superar as expectativas do cliente e diminuir prazos de estoque;
Processos prova de erros torna difcil ou impossvel a ocorrncia de erros no processo;
Padronizao escolher uma maneira de executar o processo, documentar e fazer com que os
funcionrios faam sempre daquela maneira;
Parceria com fornecedores exigir qualidade dos fornecedores. A qualidade da sada depende
muito da qualidade da entrada;
Automao e mecanizao aplicao de equipamentos, ferramentas, computadores
para garantir a estabilidade do processo e aumentar drasticamente seu desempenho;
Busca de benchmarking;
Questionamento do processo se os itens anteriores no levam a grandes melhorias,
provavelmente todo o processo deve ser mudado ou at mesmo extinto.

Benchmarking
a busca sistemtica dos melhores processos em uso, que levam a empresa a um
desempenho superior e vantagem competitiva.
um processo de obteno de metas de desempenho, com base nas prticas de empresas
lderes, levando a um desempenho excelente, visando a satisfao dos clientes. um processo
contnuo de medio de produtos, servios, prticas (processos), em relao aos concorrentes
mais competitivos, ou s empresas reconhecidas como lderes.
A comparao entre as melhores empresas e seus processos, levar ao
questionamento bsico: Por que a empresa tem sucesso? A essa questo, outras como Qual
a diferena entre nossos produtos e servios e o deles? ou Por que no fazemos de modo
semelhante? levaro a organizao a adotar padres cada vez melhores para seus
processos de forma a se igualar e superar o desempenho dos melhores concorrentes.
A utilizao da tcnica de benchmarking oferece oportunidade para que as organizaes faam
uma reflexo sobre os critrios de excelncia praticados por outras organizaes que
atuam no mesmo segmento de mercado, com produtos/servios similares e voltadas para o
mesmo perfil de clientes, propiciando dados para o estabelecimento de padres dos
processos, ajudando dessa
forma a conhecer tambm os seus processos.
O benchmarking deve ser constantemente praticado, mantendo a organizao sempre voltada
para o crescimento e os desafios da superao da concorrncia. Na maioria dos casos, isso
pode significar a prpria sobrevivncia da organizao no mercado.

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Mapeamento do Novo Processo


Desenhar o Novo Processo
Ir colocando atividade por atividade como ser feita (descrio da soluo escolhida). Para
cada atividade questionar:
por que dever ser feita? (justificativa para a implantao da soluo)
o que faz e para quem faz? (produto/servio, cliente)
o que recebe para ser realizada e de quem? (insumos, fornecedores)
precisa mesmo dessa atividade?
quando dever ser feita? (ordem no fluxo e perodo para execuo)
as regras/polticas que sustentam tal tarefa podem ser questionadas?
existem recursos (materiais, humanos, equipamentos, etc) para isso?
isto exige alguma tcnica/ferramenta?
quem dever realizar essa tarefa (rgo ou pessoa)? RH est capacitado?
a informao poderia seguir um outro fluxo para agilizar a tomada de deciso?
onde dever ser executada essa tarefa? (local fsico, rea ou rgo)
quanto poder custar? (avaliar custo / benefcio da tarefa no processo)
As respostas s questes acima determinaro se uma atividade far ou no parte do
novo
processo e/ou determinar uma ao especfica para sua viabilizao.
Propor melhorias no novo processo considerando os itens destacados acima (Conceitos e
Valores) e tambm os relacionados abaixo:
Identificar as prticas de trabalho que possam ser beneficiadas com a implantao de
ferramentas informatizadas. Registrar em folha a parte as informaes que forem relevantes
para a automao do processo: normas internas para funcionamento do processo, regras de
negcio que sero controladas pelo Sistema de Informao que suportar a implantao do
processo, detalhamento das tarefas do processo, etc
Zelar para que o novo processo inclua procedimentos que contribuam para o cumprimento das
questes legais, fiscais e sade ocupacional.
Garantir que o novo processo esteja alinhado com as estratgias e valores estabelecidos pela
Organizao.

Implementao do processo
As mudanas sugeridas por poucos costumam no ser aceitas por muitos. Envolva o maior
nmero de pessoas na formulao das mudanas, para ter mais pessoas sentindo-se
responsveis com sua implementao e permanncia. Nesta etapa, muitas pessoas j devem
ter participado das etapas anteriores.
As mudanas no ocorrem durante a realizao de nossas atividades rotineiras. Estamos
mudando a rotina de trabalho implementando as mudanas. Assim, os envolvidos com
sua implementao estaro realizando tarefas extraordinrias, ou seja, fora das tarefas
ordinrias do dia a dia, para conseguirem efetivar e acompanhar as mudanas
implementadas.
Sistematizao e os Ciclos
O nosso trabalho rende mais quando temos uma rotina estabelecida. Todo processo deve ter
uma padronizao que garanta esta rotina. Os trabalhos de redesenho estaro criando uma
nova padronizao, que depois de implementadas devero permanecer at que um novo ciclo
de estudo seja iniciado. importante, aps a implementao, insistir na permanncia das
mudanas. No abandonar uma mudana devido a um fato espordico indesejvel
ocorrido. As lideranas do
processo devem estar atentas rotina e irem documentando e medindo os eventos
indesejados, para um novo ciclo de estudos do processo, san-los.
Liderana na implementao

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Voc concorda que as mudanas so constantes? O processo est em andamento desde o


incio dos tempos e continuar para sempre. O mundo est mudando fsica, social e
economicamente.
Voc est mudando neste instante. As mudanas esto a para ficar.

As mudanas criam problemas, que exigem solues, que criam mudanas.


A questo que as pessoas no devem esperar resolver permanentemente todos os
problemas.
Quando um problema resolvido surge uma nova gerao deles. Somente deixaremos de
encontrar problemas quando no houver mais mudanas e isso s acontecer quando
estivermos mortos.
Viver significa resolver problemas e crescer significa ser capaz de resolver problemas maiores.
A finalidade da gerncia, da liderana, da paternidade ou de governar exatamente essa:
resolver os problemas de hoje e preparar-se para enfrentar os problemas de amanh.
...a gerncia da mudana envolve dois processos. Em primeiro lugar, voc precisa decidir
o que fazer, e depois voc precisa implementar sua deciso.
Ambos os fatores, tomada de deciso e implementao, so necessrios para se
gerenciar a mudana e ambos so suficientes.
Se eu quero resolver problemas e gerenciar bem, seja minha vida pessoal, minha carreira,
famlia, organizao ou sociedade, preciso tomar boas decises e implement-las com
eficincia. No to simples. Veja na sua vida pessoal. Quantas decises voc tomou e no
implementou? O fato de voc preparar uma lista descrevendo exatamente o que ir fazer no
significa que voc implementou a deciso.

EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01. Anlise e melhoria de processos so aspectos fundamentais para


(A) desenvolver tcnicas de arquivamento que no agridam o ecossistema, e
para diminuir gastos com material de expediente.
(B) fazer acontecer, ter liderana firme, organizar eventos externos que
interessem aos fornecedores e funcionrios.
(C) fortalecer o servidor pblico, identificar suas necessidades,
perspectivas e requisitos com envolvimento parcial da administrao privada.
(D) o fortalecimento e o desenvolvimento dos processos de uma organizao,
conduzindo-a, assim, em direo excelncia gerencial.
(E) a organizao da equipe, no havendo necessidade de um membro
com viso sistmica das atividades desenvolvidas em cada unidade.

02. A orientao da gesto baseada em processos envolve a preocupao


constante com sua otimizao, tendo em vista alcanar ou superar
benchmarks, que significam
(A) graus de satisfao com as prticas.
(B) padres referenciais de desempenho.
(C) vises gerenciais das aes propostas.
(D) limites pr-estabelecidos de medidas.

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03. A etapa inicial do mapeamento de um processo consiste em informar


(A) os seus recursos.
(B) o seu controle.
(C) o seu objetivo.
(D) o seu nome.

04. A ferramenta que serve para indicar a sequncia de atividades desenvolvidas dentro de um
processo denomina-se
(A) macroprocesso.
(B) organograma do processo.
(C) subprocesso.
(D) mapeamento do processo.

05. A gesto de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de


(A) gerar maior valor ao usurio que recebe um produto ou servio, integrar e
orientar para resultados de vrias unidades organizacionais, auferir recursos
e desenvolver competncias para a consecuo dessas finalidades.
(B) caracterizar descumprimentos de processos, integrar resultados e
disponibilizar recursos para a realizao de eventos.
(C) definir o escopo do processo, suas inter-relaes, garantir o cumprimento
dos prazos, avaliar as metas de sucesso alcanadas, modificar normas
vigentes.
(D) propor procedimentos legais at ento no autorizados, gerar maior valor
ao cliente ou desenvolver habilidades para a acelerao dos processos a
serem examinados.

GABARITO: 01-D; 02-B; 03-D; 04-D; 05-A.

7. Redao e correspondncia oficial: formas de tratamento e abreviaes.

REDAO OFICIAL
Conciso Coeso e Clareza
A conciso antes uma qualidade do que uma caracterstica do texto oficial. Conciso o
texto que consegue transmitir um mximo de informaes com um mnimo de palavras. Para
que se redija com essa qualidade, fundamental que se tenha, alm de conhecimento do
assunto sobre o qual se escreve, o necessrio tempo para revisar o texto depois de pronto.
nessa releitura que muitas vezes se percebem eventuais redundncias ou repeties
desnecessrias de idias.
A coeso pode ser conceituado como a unio ntima das partes de um todo. Assim, o
texto coeso aquele em que as palavras, as oraes, os perodos e os pargrafos esto
interligados
e coerentemente dispostos.
A clareza deve ser a qualidade bsica de todo texto oficial, conforme j sublinhado na
introduo deste captulo. Pode-se definir como claro aquele texto que possibilita imediata
compreenso pelo leitor. No entanto a clareza no algo que se atinja por si s: ela depende
estritamente das demais caractersticas da redao oficial. Para ela concorrem:
a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretaes que poderia decorrer de
um tratamento personalista dado ao texto;

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b) o uso do padro culto de linguagem, em princpio, de entendimento geral e por


definio avesso a vocbulos de circulao restrita, como a gria e o jargo;
c) a formalidade e a padronizao, que possibilitam a imprescindvel uniformidade dos
textos;
d) a conciso, que faz desaparecer do texto os excessos lingsticos que nada lhe
acrescentam.

Formalidade e Padronizao: As comunicaes oficiais devem ser sempre formais, isto ,


obedecem a certas regras de forma: alm das j mencionadas exigncias de impessoalidade e
uso do padro culto de linguagem, imperativo, ainda, certa formalidade de tratamento. No
se trata somente da eterna dvida quanto ao correto emprego deste ou daquele pronome de
tratamento para uma autoridade de certo nvel (v. a esse respeito 2.1.3. Emprego dos
Pronomes de Tratamento); mais do que isso, a formalidade diz respeito polidez, civilidade
no prprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicao.

Impessoalidade: A finalidade pblica est sempre presente na redao oficial, da a


necessidade de ser ela isenta de interferncia da individualidade de quem a elabora. O
tratamento impessoal que deve ser
dado aos assuntos constantes das comunicaes oficiais decorre:
a) da ausncia de impresses individuais da pessoa que comunica: independentemente de
quem assina um expediente, a comunicao sempre feita em nome do servio pblico;
b) da impessoalidade de quem recebe a comunicao: seja um cidado, seja um rgo pblico,
o destinatrio sempre considerado de forma homognea e impessoal;
c) do carter impessoal do prprio assunto tratado: as comunicaes oficiais restringem-se a
questes referentes ao interesse pblico; no cabe nelas, portanto, qualquer tom particular ou
pessoal.
Desse modo, no h lugar na redao oficial para impresses pessoais, como as que, por
exemplo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de
um texto literrio. importante salientar que o carter impessoal do texto mantido pela
utilizao do verbo na terceira pessoa do singular ou plural, ou ainda na primeira pessoa do
plural.

Emprego dos Pronomes de Tratamento


O emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradio. So de uso consagrado:
Vossa Excelncia, para as seguintes autoridades:
a) do Poder Executivo; Presidente da Repblica; Vice-Presidente da Repblica; Ministros de
Estado;
Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das
Foras Armadas; Embaixadores; Secretrios-Executivos de Ministrios e demais ocupantes de
cargos de natureza especial; Secretrios de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos
Municipais.
b) do Poder Legislativo: Deputados Federais e Senadores; Ministro do Tribunal de Contas da
Unio;
Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes
das Cmaras Legislativas Municipais.
c) do Poder Judicirio: Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais; Juzes;
Auditores da Justia Militar.

Excelentssimo Senhor o vocativo a ser empregado em comunicaes dirigidas aos Chefes de


Poder dos cargos abaixo:
Excelentssimo Senhor Presidente da Repblica,
Excelentssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional,

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Excelentssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.


As demais autoridades sero tratadas com o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo:
Senhor Senador,
Senhor Juiz,
Senhor Ministro,
Senhor Governador,
No envelope, o endereamento das comunicaes dirigidas s autoridades tratadas por
Vossa Excelncia, ter a seguinte forma:
A Sua Excelncia o Senhor
A Sua Excelncia o Senhor A Sua Excelncia o Senhor
Fulano de Tal
Fulano de Tal Senador Fulano de Tal
Juiz de Direito da 10a Vara Cvel
Ministro de Estado da Justia Senado Federal
Rua ABC, no 123
70.064-900 Braslia. DF 70.165-900 Braslia. DF
01.010-000 So Paulo. SP
Fechos para Comunicaes
O fecho das comunicaes oficiais possui, alm da finalidade bvia de arrematar o texto, a de
saudar o destinatrio. Os modelos para fecho que vinham sendo utilizados foram regulados
pela Portaria no 1 do Ministrio da Justia, de 1937, que estabelecia quinze padres. Com o
fito de simplific-los e uniformiz-los, este Manual estabelece o emprego de somente dois
fechos diferentes para todas as modalidades de comunicao oficial:
a) Respeitosamente para autoridades superiores, inclusive o Presidente da Repblica
b) Atenciosamente para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior
Pronomes de tratamento
A formalidade, um dos requisitos para elaborao da redao oficial eficiente, atendida
em parte com o uso adequado de pronomes de tratamento, que devem ser empregados
no trato corts e cerimonioso e no devem ser confundidos com rebuscamento. Para
auxiliar na identificao do pronome adequado a cada autoridade, veja tabela na prxima
pgina com relao de cargos e funes e seus respectivos pronomes, consagrados por uso e
tradio.

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Abreviaturas
Sempre que possvel, devem ser utilizadas abreviaturas j consagradas. Abreviaturas que
fazem sentido para poucas pessoas ou somente para quem as utilizou devem ser evitadas.
a) Todas as abreviaturas devem ser finalizadas com um ponto.
Exemplo: proc. (processo), etc. (et caetera)
b) Nas abreviaturas, a acentuao da palavra deve ser mantida.
Exemplo: sc. (sculo) 16
c) A grafia de maiscula e minscula em abreviatura varivel.
Exemplo: Obs. obs.
d) As abreviaturas so pluralizveis. Exemplo: vol. vols.

EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01. As abreviaes de Vossa Excelncia, Vossa Senhoria e Ilustrssimo so,


Respectivamente,

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02. O pronome de tratamento a ser usado para as autoridades do poder


executivo
(A) Vossa Excelentssima.
(B) Vossa Excelncia.
(C) Vossa Senhoria.
(D) Ilustrssimo Senhor.
(E) Prezado Senhor.

03. Ao se dirigir oficialmente ao Prefeito de seu municpio, o servidor deve


utilizar a forma de tratamento
__________ e o vocativo __________.
- A alternativa que completa a frase anterior
(A) Vossa Excelncia / Meritssimo Gestor Municipal.
(B) Vossa Senhoria / Eminente Administrador Municipal.
(C) Vossa Senhoria / Magnfico Senhor Prefeito.
(D) Vossa Excelncia / Excelentssimo Senhor Prefeito.

04. A expresso correta no que diz respeito utilizao da forma de


tratamento para autoridade de sexo masculino
(A) Vossa Senhoria est sendo convidado a assistir ao III Encontro de
Servidores Municipais.
(B) Vossa Excelncia ser informada a respeito das concluses do Congresso
Municipal de Educao.
(C) Vosso Senhor est sendo convocado a participar de reunio com o
Prefeito Municipal.
(D) Vossa Excelncia foi omissa no cargo pblico em questo.

05. O vocativo a ser empregado em correspondncia oficial dirigida a um


senador da Repblica
(A) excelentssimo.
(B) senhor.
(C) magnfico.
(D) reverendssimo.

06. Nas comunicaes oficiais, o fecho serve para arrematar o texto e


tambm para saudar o destinatrio. No caso de autoridades de hierarquia
superior, deve ser usado o termo
(A) agradecidamente.
(B) respeitosamente.
(C) cordialmente.
(D) humildemente.

GABARITO: 01-E; 02-B; 03-D; 04-A; 05-B; 06-B.

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8. Organizao de Agenda.
9. Material de Escritrio.
10. Tcnicas de Servios de Escritrio.

Organizao de Agenda
Chegando ao escritrio, o secretrio deve exercer a organizao de sua agenda de trabalho.
Para tanto, deve ter na cabea os seguintes pensamentos:
- O que farei no dia de hoje? Quais so meus deveres e meus compromissos marcados?
- Quais so minhas prioridades?
- O que est errado e preciso consertar, antes de comear?
- O que posso fazer para melhorar minha produtividade?
Definidas as respostas destas perguntas, o secretrio j ter uma base de como comear o seu
servio. Sabendo-se das atividades do dia, bem como a ordem na qual elas sero feitas (da
mais importante para menos importante), voc j ter um bom comeo de dia organizado.
Manter o foco saber quais compromissos devem ser cumpridos, e de que forma eles devem
ser executados.
importante tambm que, antes de iniciar qualquer atividade, corrija-se aquilo que est fora
do lugar. Fica muito mais fcil realizar tarefas sem ter que se deparar com erros no meio do
processo.
Aps definir as prioridades e as tarefas, necessrio criar um bom ambiente de trabalho. O
local apropriado para o secretrio aquele que tudo esteja de fcil alcance, no s para o
secretrio, mas para qualquer pessoa que precisar.
Para tanto, sempre interessante que o secretrio saiba bem usar alguns instrumentos de
trabalho como agenda, computador, armrios, mesas e pastas. Seguem algumas dicas de
como usar cada um deles:
Agenda: este um item essencial na vida de um secretrio, e por isso merece destaque
particular. A agenda onde se marcam todos os compromissos, datas importantes, telefones e
contatos de clientes que interessem ao escritrio. O ideal que se tenha uma agenda para
cada funo: em uma delas, marcar os compromissos do dia; em outra, os telefones (sempre
lpis, para futuras correes); em outra, os pagamentos do escritrio, etc.
Armrios: no armrio, devem-se guardar as coisas que so usadas com menos frequncia. Para
otimizar o espao, coloque os itens mais leves nas prateleiras de cima, enquanto que o
material bruto (como arquivo morto ou pastas AZ) deve ficar nas prateleiras de baixo. Organize
tambm os documentos por assunto, assim ficar mais fcil para encontrar um papel em
especfico.
Gavetas: nas gavetas deve-se colocar todos os utenslios que se usa no dia a dia, incluindo os
que geralmente ficam sobre a mesa. Documentos de maior importncia, no entanto, devem
ser guardados em gavetas especficas, de preferncia com trancas. Para facilitar o encontro de
objetos e papis, pode-se usar separadores. Assim, todos os documentos sero separados de
acordo com seu contedo.
Mesa: Na mesa, deve-se colocar apenas o que se est usando no momento. Materiais como
caneta, lpis e telefone podem ficar sempre disposio. Ao terminar o dia de trabalho,
certifique-se de deixar a mesa em ordem e limpa, guardando tudo que no ser mais usado.
Arquivo morto: mesmo que este seja, em tese, o local para se guardar documentos que no
sero mais utilizados, importante que o arquivo morto seja organizado, para o caso de ser
necessrio recuperar algum papel ou rever alguma informao. Por isso, separe todos os
documentos por ordem de importncia, similaridade de contedo, nome ou data. Desse
modo, fica mais fcil encontrar o que se precisa.

Material de escritrio

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O A u x i l i a r d e E s c r i t r i o t r a b a l h a e m e s c r i t r i o s d e e m p r e s a s , utiliza
Computador, telefones, faxes, calculadoras, copiadoras. R e l a c i o n a - s e c o m g e r e n t e s ,
supervisores, pblico, fornecedores e clientes. O horrio de trabalho,
n a m a i o r i a d a s v e z e s , d a s 8 h s 18h, de segunda-feira sexta-feira.
Tem diversas responsabilidades como: digitar cartas, relatrios, memorandos,
atas de reunies e outros documentos. Ele prepara apresentaes e planilhas, organiza
reunies, apresentaes, jantares, viagens e outros eventos. Organiza tambm os
arquivos da e m p r e s a o u d o s e t o r . S o l i c i t a m v e i s , p a p i s , f o r m u l r i o s e
outros m a t e r i a i s q u e s o u s a d o s n o e s c r i t r i o e a j u d a n a
r e c e p o , s e necessrio. Elabora oramentos e relao de estoque,
p a g a c o n t a s , faturas bancrias e faz faturamento. Mantm organizado o escritrio e c o m
bom layout. Contrata e treina novos auxiliares de escritrio,
quando trabalha no ramo de RH e conscientiza os funcionrios para os p r o c e d i m e n t o s d e
segurana. Para estar sempre organizado e no e s q u e c e r d o s
a f a z e r e s , p r e c i s o t e r u m a a g e n d a c o m t o d a s a s anotaes e
telefones possveis.
Esse profissional pode atuar em empresas de diferentes ramos de atuao, em diferentes
Departamentos de uma empresa (Vendas, Marketing, Recursos Humanos,
Financeiro, Administrativo, etc.), em r g o s P b l i c o s , e e s t a c o n d i o v a i
d e t e r m i n a r a s d i f e r e n a s d a s tarefas do profissional, especialmente em
termos de maior volume/nfase de uma ou outra atividade.
Para ser Auxiliar de Escritrio necessrio ter boa habilidade de comunicao escrita e oral.
Boa habilidade em usar computadores, editores de textos e editores de planilhas, ou seja, o
domnio de diversos aplicativos da informtica so de extrema importncia nessa funo (*).
Necessrio ter boa habilidade em resoluo de problemas, planejamento e organizao. Ser
bom em clculos, priorizar tarefas, ter agilidade e honrar compromissos de datas de trmino
de servios. Saber o que cada pessoa da empresa faz. Conhecer os mtodos, sistemas,
procedimentos, equipamentos de trabalho do escritrio. Saber elaborar oramentos e
relatrios, manter registros e controles sempre. E alm de tudo, saber manter informaes
confidenciais.
O auxiliar de escritrio precisa ter uma boa postura profissional e boa apresentao pessoal,
trajando-se com decoro e adequao aos ambientes, ter iniciativa, ser dinmico,
organizado, paciente, ter bom relacionamento interpessoal, responsabilidade e
comprometimento, e adaptar-se a novas tarefas. B u s c a r o c o n h e c i m e n t o s o b r e a
h i e r a r q u i a e c u l t u r a d a e m p r e s a e procurar atuar de acordo com as regras e
procedimentos definidos nas d i r e t r i z e s d a o r g a n i z a o , s o c o m p o r t a m e n t o s
v a l o r i z a d o s n e s s e profissional.

Equipamentos de escritrio
Componentes
Os componentes de um escritrio so: telefones, mquinas xerox, faxes, mquinas de calcular,
de escrever, microcomputadores, projetores (data show) e arquivos. Quando o assunto
telefone, preciso ter em mente algumas dicas, principalmente em um escritrio, pois voc
a empresa. As dicas so elas:
Atender rapidamente s ligaes;
Ter sempre caneta ou lpis e papel mo;
Falar claro e pausadamente;
Falar prximo ao telefone ou ao fone;
Repetir o nome da pessoa;
Evitar expresses afetivas;
Usar o telefone para conversas curtas e relacionadas ao servio;

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No esquecer o telefone fora do gancho ou deixar o interlocutor espera por muito tempo;
.Usar palavras positivas para deixar o interlocutor vontade.

EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01.Quanto organizao do tempo, a agenda tem papel fundamental na


identificao das atividades a serem realizadas. Aquelas que no agregam
valor e fazem o servidor apenas perder tempo se caracterizam como
(A) urgentes.
(B) importantes.
(C) circunstanciais.
(D) definitivas.

02. Sobre a organizao de uma agenda de tarefas no servio pblico,


correto afirmar que
(A) ao fazer uma agenda, deve-se manter o foco no presente, sem
esquecer o passado; ou seja, cumprir as tarefas no cumpridas para depois
realizar as atuais.
(B) no se deve agendar para o mesmo dia tudo o que se tem a fazer;
preciso separar uns perodos por dia para agendar as tarefas do dia seguinte,
priorizando urgncias.
(C) a agenda sempre deve estar cheia de tarefas, pois no existe agenda sem
compromissos; ou seja, agenda lotada sinnimo de planejamento.
(D) projetos e relatrios de trabalho ou estudos devem ser deixados
para a ltima hora, de modo a garantir que essas e outras tarefas no
atropelem nossos horrios.

03. Quanto ao uso de computadores nos rgos pblicos, correto afirmar que
(A) ao final do expediente, devem ser colocados no modo de espera, sem
deslig-los.
(B) se estiverem inativos por longos perodos, devem ser desligados.
(C) se no forem utilizados em fins de semana, podem ser cedidos aos
servidores para uso pessoal.
(D) podem ser usados para download de msicas e games relacionados ao
gosto do servidor.

04. Ao realizar algum tipo de comunicao telefnica, ao atender ao telefone, deve-se


(A) com voz calma, saudar o interlocutor e perguntar em que pode ajudar.
(B) perguntar quem est falando, colocar uma msica, e encaminhar ao destinatrio.
(C) com rigor, saudar e iniciar uma conversa para facilitar a interao.
(D) imediatamente perguntar quem fala, com quem deseja falar, e passar a ligao.

GABARITO: 01-C; 02-B; 03-B; 04-A.

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11. Documentao e arquivo: Documentao: conceituao, importncia, natureza, finalidade,


caracterstica, normalizao.
12. Arquivo: conceito, importncia, organizao, transferncia.
13. Sistemas e mtodos de arquivamento.

Documentos Comerciais
Os itens dispostos abaixo variam de acordo com o ramo ou setor especfico da empresa, como
por exemplo o border, tipo de arquivamento, portanto cada empresa diferente e pode ou
no fazer uso desses recursos.
Cheques: cheque uma ordem de pagamento vista expedida contra um banco sobre fundos
depositados na conta do emitente, para pagamento ao beneficirio do cheque. Existem
diversos tipos de cheques, mas os principais e mais conhecidos so:
cheque administrativo este cheque uma garantia para o assegurado, pois sabe que a
pessoa tem fundo e uma garantia para vendas de valores altos.
cheque visado quando o banco reserva o valor do cheque para que o emitente no utilize
o dinheiro para outros fins.
cheque cruzado aquele que recebe dois traos paralelos na diagonal, garantindo que no
pode ser descontado direto na boca do caixa.
cheque de viagem o tipo de cheque mais seguro para turistas, garantido o reembolso
em caso de perda ou roubo sem nenhuma cobrana.
cheque especial neste caso o banco fornece um limite pr aprovado, para que quando o
cliente passar um cheque com valor maior ao seu limite, o cheque especial cubra.
cheque ao portador o tipo de cheque que no est no nome de ningum e qualquer
pessoa pode descont-lo no caixa.
cheque nominal- este cheque s pode ser sacado ou depositado na conta da pessoa que
consta no cheque.
cheque pr-datado cheque emitido para pagamento de faturas futuras.
Nota promissria
A nota promissria um documento que, ao ser assinado, converte-se em uma promessa de
pagamento, feita pela pessoa que est devendo e que se obriga a pagar, em determinado
prazo, um determinado valor pr-fixado.
Recibo: O recibo apenas uma declarao escrita feita quando algum recebe alguma coisa.
Nota Fiscal: um documento que comprova a existncia de um ato comercial, na compra ou
venda de mercadorias e prestao de servio. Existem dois tipos: de entrada e sada de
mercadorias e de venda a consumidor, que o cupom fiscal.
Fatura: Fatura um tipo de documento que permite juntar vrias notas fiscais num nico
documento, ela comprova a venda a prazo, ou seja, s emitida para pagamentos que ainda
no foram efetuados.
Duplicata: Chama-se duplicata a cpia da fatura. A lei permite a emisso de vrias duplicatas
para uma mesma fatura, mas no permitida a emisso de uma duplicata para vrias faturas.
emitida quando ocorre uma venda mercantil a prazo.
Border: Border o documento no qual so relacionados os cheques pr-datados e/ou
duplicatas que foram negociados com a empresa. No border informado o valor pago por
cada cheque pr-datado ou duplicata, ele deve ser arquivado pelo comerciante como
documento que demonstra quais cheques ou duplicatas foram negociados, quantos cheques
esto para ser depositados e duplicatas a vencer.
DARF: DARF a sigla de Documento de Arrecadao da Receita Federal. o boleto utilizado
para pagamento de tributos Receita Federal. Existem dois tipos:
DARF Comum e a DARF Simples

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ARQUIVOLOGIA
Arquivo
O CONJUNTO DE DOCUMENTOS OFICIALMENTE PRODUZIDOS E RECEBIDOS POR UM GOVERNO,
ORGANIZAO OU FIRMA, NO DECORRER DE SUAS ATIVIDADES, ARQUIVADOS E CONSERVADOS POR SI
E SEUS SUCESSORES, PARA EFEITOS FUTUROS.
Podemos, ento, a partir desse conceito, tirar algumas concluses sobre a finalidade e as funes de um
arquivo.
A primeira finalidade de um arquivo e servir administrao de uma instituio qualquer que seja a sua
natureza. Depois que a atividade administrativa acaba, os arquivos comeam a funcionar para a histria
e para a cultura. Temos a a outra finalidade, que surge em conseqncia da anterior: servir histria,
como fonte de pesquisa. No entanto, qualquer que seja a finalidade de um arquivo, as suas funes
bsicas so as mesmas: guardar e conservar os documentos, de modo a serem utilizados para atender a
interesses pessoais ou oficiais.
Classificao dos arquivos
De acordo com a entidade criadora Considerando a natureza da entidade que criou o arquivo, ele se
classifica em:
PBLICO - arquivo de instituies governamentais de mbito federal (central ou regional) ou estadual
ou municipal. Exemplos: o arquivo de uma secretaria estadual de sade ou da prefeitura de um
municpio.
INSTITUCIONAL - est relacionado, por exemplo, s instituies educacionais, igrejas, corporaes no-
lucrativas, sociedades e associaes. Exemplos: o arquivo de um centro de educao experimental ou de
um sindicato.
COMERCIAL- arquivo de firmas, corporaes e companhias. Exemplos: o arquivo de uma loja, de um
escritrio de engenharia ou de um banco.
FAMILIAR OU PESSOAL- diz respeito ao arquivo organizado por grupos familiares ou por pessoas,
individualmente. Exemplo: o arquivo preparado por uma dona de casa, contendo certides de
nascimento e casamento; declaraes de imposto de renda; documentos relativos a transaes de
compra e venda de imveis; recibos de pagamentos efetuados a terceiros; fotos e cartas.
De acordo com o estgio de evoluo
Quando levamos em conta o tempo de existncia de um arquivo, ele pode pertencer a um destes trs
estgios:
ARQUIVO DE PRIMEIRA IDADE OU CORRENTE - guarda a documentao mais atual e freqentemente
consultada. Pode ser mantido em local de fcil acesso para facilitar a consulta. Somente os funcionrios
da instituio tm competncia sobre o seu trato, classificao e utilizao. O arquivo corrente
tambm conhecido como arquivo de movimento. Exemplo: o arquivo do setor de almoxarifado de uma
empresa de exportao, contendo as requisies de material do ano em curso.
ARQUIVO DE SEGUNDA IDADE OU INTERMEDIRIO - inclui documentos que vieram do arquivo
corrente, porque deixaram de ser usados com freqncia. Mas eles ainda podem ser consultados pelos
rgos que os produziram e os receberam, se surgir uma situao idntica quela que os gerou. No h
necessidade de esses documentos serem conservados nas proximidades das reparties ou escritrios,
e a sua permanncia no arquivo transitria, uma vez que esto apenas aguardando para serem
eliminados ou remetidos ao arquivo permanente. Exemplo: o arquivo dos dez ltimos anos da
documentao de pessoal de uma empresa.
ARQUIVO DE TERCEIRA IDADE OU PERMANENTE - nele se encontram os documentos que perderam o
valor administrativo e cujo uso deixou de ser freqente, espordico. Eles so conservados somente
por causa de seu valor histrico, informativo para comprovar algo para fins de pesquisa em geral,
permitindo que se conhea como os fatos evoluram. Esse tipo de arquivo o que denominamos
arquivo propriamente dito. Exemplo: o arquivo de uma secretaria de estado com os planos de governo
do incio do sculo.
De acordo com a extenso da ateno Os arquivos se dividem em:
ARQUIVO SETORIAL -estabelecido junto aos rgos operacionais, cumprindo as funes de um arquivo
corrente. Exemplo: o arquivo da contabilidade de uma empresa comercial.
ARQUIVO CENTRAL OU GERAL - destina-se a receber os documentos correntes provenientes dos
diversos rgos que integram a estrutura de uma instituio. Nesse caso, portanto, as atividades de
arquivo corrente so centralizadas. Exemplo: o arquivo nico das diversas faculdades de uma
universidade.
De acordo com a natureza de seus documentos

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Dependendo das caractersticas dos documentos que compem o arquivo, ele se classifica em:
ARQUIVO ESPECIAL - guarda documentos de variadas formas fsicas como discos, fitas, disquetes,
fotografias, microformas (fichas microfilmadas), slides, filmes, entre outros. Eles merecem tratamento
adequado no apenas quanto ao armazenamento das peas, mas tambm quanto ao registro,
acondicionamento, controle e conservao. Exemplo: o arquivo de microfilmes de uma instituio
financeira ou os disquetes de uma firma de advocacia.
ARQUIVO ESPECIALIZADO - tem sob sua guarda os documentos de um determinado assunto, de um
campo especfico, como o hospitalar, o da medicina, engenharia, imprensa, entre outros. So chamados,
inadequadamente, de arquivos tcnicos. Exemplo: o arquivo de peas como ossos, dentes e fetos de
uma escola de enfermagem.
CLASSIFICAO DOS DOCUMENTOS
Documento
TODO MATERIAL RECEBIDO OU PRODUZIDO POR UM GOVERNO, ORGANIZAO OU FIRMA, NO
DECORRER DE SUAS ATIVIDADES, E QUE SE CONSTITUI ELEMENTO DE PROVA OU DE INFORMAO. ELE
ARQUIVADO E CONSERVADO POR ESSAS INSTITUIES E SEUS SUCESSORES, PARA EFEITOS FUTUROS.
UM DOCUMENTO DE ARQUIVO TAMBM PODE SER AQUELE PRODUZIDO OU RECEBIDO POR PESSOA
FSICA, NO DECURSO DE SUA EXISTNCIA.
Os documentos de um arquivo apresentam caractersticas, contedo e formas diferentes. Da eles
serem classificados em dois grupos:
Quanto ao gnero
Considerando o aspecto externo, se em texto, audiovisual, sonoro, isto , o gnero dos documentos de
um arquivo, eles podem ser bem variados, como voc v nestas figuras. importante destacar que a
documentao escrita ou textual se apresenta de inmeros tipos fsicos ou espcies documentais.
Alguns deles j foram at lembrados aqui, em exemplos anteriores: contratos, folhas de pagamento,
livros contbeis, requisies diversas, atas, relatrios, regimentos, regulamentos, editais, certides,
tabelas, questionrios e correspondncias.
Quanto natureza do assunto
Quando levamos em conta a natureza do assunto tratado em um documento, ele pode ser:
OSTENSIVO - cuja divulgao no prejudica a administrao. Exemplos: notas fiscais de uma loja; escala
de planto de uma imobiliria.
SIGILOSO - de conhecimento restrito e que, por isso, requer medidas especiais de salvaguarda para sua
divulgao e custdia. Os documentos sigilosos ainda se subdividem em outras quatro categorias, tendo
em vista o grau necessrio de sigilo e at onde eles podem circular.
ULTRA-SECRETO - seu assunto requer excepcional grau de segurana que deve ser apenas do
conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio.
SECRETO - seu assunto exige alto grau de segurana, mas pode ser cio conhecimento de pessoas
funcionalmente autorizadas para tal, ainda que no estejam intimamente ligadas ao seu estudo ou
manuseio. Exemplos: planos, programas e medidas governamentais; assuntos extrados de matria
ultra-secreta que, sem comprometer o excepcional grau de sigilo da matria original, necessitam de
maior difuso (planos ou detalhes de operaes militares); planos ou detalhes de operaes econmicas
ou financeiras; projetos de aperfeioamento em tcnicas ou materiais j existentes; dados de elevado
interesse sob aspectos fsicos, polticos, econmicos, psicossociais e militares de pases estrangeiros, e
tambm, os meios e processos pelos quais foram obtidos; materiais criptogrficos (escritos em cifras ou
cdigos) importantes e sem classificao anterior.
CONFIDENCIAL - seu assunto, embora no requeira alto grau de segurana, s deve ser do
conhecimento de pessoas autorizadas, para no prejudicar um indivduo ou criar embaraos
administrativos. Exemplos: informaes relativas a pessoal, finanas e material de uma entidade ou um
indivduo, cujo sigilo deve ser mantido por interesse das partes; rdio-freqncia de importncia
especial ou aquelas que so usualmente trocadas; cartas, fotografias areas e negativos que indiquem
instalaes importantes para a segurana nacional.
RESERVADO - seu assunto no deve ser do conhecimento do pblico, em geral. Exemplos: partes de
planos, programas, projetos e suas respectivas ordens e execuo; cartas, fotografias areas e negativos
que indiquem instalaes importantes.
ORGANIZAO
A organizao de arquivos, como de qualquer outro setor de uma instituio, pressupe o
desenvolvimento de vrias etapas de trabalho, Estas fases se constituiriam em:
- levantamento de dados;

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- anlise dos dados coletados;


- planejamento;
- implantao e acompanhamento.

Levantamento de dados: O levantamento deve ter incio pelo exame dos estatutos, regimentos,
regulamentos, normas, organogramas e demais documentos constitutivos da instituio mantenedora
do arquivo e ser complementado pela coleta de informaes sobre a sua documentao.
Anlise dos dados coletados: De posse de todos os dados mencionados no item anterior, o especialista
estar habilitado a analisar objetivamente a real situao dos servios de arquivo, e fazer seu
diagnstico para formular e propor as alteraes e medidas mais indicadas, em cada caso, a serem
adotadas no sistema a ser implantado.
Em sntese, trata-se de verificar se estrutura, atividades e documentao de uma instituio
correspondem A sua realidade operacional. O diagnstico seria, portanto, uma constatao dos pontos
de atrito, de falhas ou lacunas existentes no complexo administrativo, enfim, das razoes que impedem o
funcionamento eficiente do arquivo.
Planejamento: Para que um arquivo, em todos os estgios de sua evoluo (corrente, intermedirio e
permanente) possa cumprir seus objetivos, torna-se indispensvel a formulao de um plano
arquivstico que tenha em conta tanto as disposies legais como as necessidades da instituio a que
pretende servir. Para a elaborao desse plano devem ser considerados os seguintes elementos: posio
do arquivo na estrutura da instituio; centralizao ou descentralizao e coordenao dos servios de
arquivo; escolha de mtodos de arquivamento adequados; estabelecimento de normas de
funcionamento; recursos humanos; escolha das instalaes e do equipamento; constituio de arquivos
intermedirio e permanente; recursos financeiros.
Posio do arquivo na estrutura da instituio: Embora no se possa determinar, de forma
generalizada, qual a melhor posio do rgo de arquivo na estrutura de uma instituio, recomenda-se
que esta seja a mais elevada possvel, isto , que o arquivo seja subordinado a um rgo
hierarquicamente superior, tendo em vista que ir atender a setores e funcionrios de diferentes nveis
de autoridade. A adoo desse critrio evitar srios problemas na rea das relaes humanas e das
comunicaes administrativas.
Centralizao ou descentralizao e coordenao dos servios de arquivo
Ao se elaborar um plano de arquivo, um aspecto importante a ser definido diz respeito centralizao
ou descentralizao dos servios de arquivo.
Centralizao: Por sistema centralizado de arquivos correntes entende-se no apenas a reunio da
documentao em um nico local, como tambm a concentrao de todas as atividades de controle -
recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio - de documentos de uso corrente em um
nico rgo da estrutura organizacional, freqentemente designado de Protocolo e Arquivo,
Comunicaes e Arquivo, ou outra denominado similar.
Dentre as inmeras e inegveis vantagens que um sistema centralizado oferece, citam-se: treinamento
mais eficiente do pessoal de arquivo; maiores possibilidades de padronizao de normas e
procedimentos; ntida delimitao de responsabilidades; constituio de conjuntos arquivsticos mais
completes; reduo dos custos operacionais; economia de espao e equipamentos.
Descentralizao: Recomenda-se prudncia ao aplicar esse sistema. Se a centralizao rgida pode ser
desastrosa, a descentralizao excessiva surtir efeitos iguais ou ainda piores. O bom senso indica que a
descentralizao deve ser estabelecida levando-se em considerao as grandes reas de atividades de
uma instituio. Suponha-se uma empresa estruturada em departamentos Como Produo,
Comercializao e Transportes, Alm dos rgos de atividades-meio ou administrativos, e que cada um
desses departamentos se desdobre em divises e/ou sees. Uma vez constatada a necessidade da
descentralizao para facilitar o fluxo de informaes, esta dever ser aplicada a nvel de Departamento,
isto , dever ser mantido um arquivo junto a cada Departamento, onde estaro reunidos todos os
documentos de sua rea de atuao, incluindo os produzidos e recebidos pelas divises e sees que o
compem.. Para completar o sistema dever ser mantido tambm um arquivo para a documentao
dos rgos administrativos.
A descentralizao dos arquivos correntes obedece basicamente a dois critrios:
- centralizao das atividades de controle (protocolo) e descentralizao dos arquivos;
- descentralizao das atividades de controle (protocolo) e dos arquivos.

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ORGANIZAO E ADMINISTRAO DE ARQUIVOS CORRENTES


Os arquivos correntes so constitudos de documentos em curso ou freqentemente consultados como
ponto de partida ou prosseguimento de planos, para fins de controle, para tomada de decises das
administraes etc.
No cumprimento de suas funes, os arquivos correntes quase sempre respondem ainda pelas
atividades de recebimento, registro, distribuio, movimentao e expedio dos documentos
correntes. Por isso, freqentemente encontra-se na estrutura organizacional das instituies a
designao de rgos de Protocolo e Arquivo, Arquivo e Comunicao ou outra denominao similar.
Devido ao ntimo relacionamento dessas reas de trabalho, pode-se distribuir em quatro setores
distintos as atividades dos arquivos correntes:
1. Protocolo
2. Expedio
3. Arquivamento
4. Emprstimo e consulta

1. Protocolo
a denominao atribuda aos setores encarregados do recebimento, registro, distribuio e
movimentao e expedio de documentos. tambm o nome atribudo ao numero de registro dado ao
documento ou, ainda, ao livro de registro de documentos recebidos e expedidos.
2. Expedio
Em geral, so adotadas estas rotinas nos servios de expedio de uma empresa:Recebimento da
correspondncia a ser expedida: o original, o envelope e as cpias, nas cores e quantidades
determinadas pela empresa. Os setores que desejarem manter uma coleo de cpias em suas unidades,
para consulta imediata, devem prepar-las em papel de cor diferente. Essas cpias so devolvidas ao
setor de origem, aps a expedio.
3. Arquivamento
Lembramos que, desde o momento em que o documento chega a uma empresa, j deve haver a
preocupao com o seu possvel arquivamento. Por isso que a classificao dada ao documento no
servio de protocolo, quando ele entra na empresa a mesma utilizada para arquiv-lo. E como esses
documentos so classificados?
Volte atrs e observe novamente as fichas de protocolo e os cdigos usados para classificar os
documentos. Repare que no h uma norma especfica em relao a esses cdigos: eles so criados pelos
tcnicos responsveis, em funo dos mtodos de arquivamento adotados pela empresa. E esses mtodos
de arquivamento variam - cada empresa, de acordo com o seu ramo de atividade, escolhe os mtodos mais
indicados e adequados s suas finalidades. Somente assim o arquivo pode cumprir plenamente a sua
finalidade primordial -o acesso aos documentos, por meio de emprstimos e consultas aos funcionrios e
setores da empresa.
4. Emprstimo e consulta
As rotinas de emprstimo e consulta dos documentos do arquivo podem ser:
- Atender s requisies de emprstimos vindas dos diferentes rgos/setores.
- Preencher o formulrio de recibo de documentao, em duas vias cujo modelo pode ser:
Esse recibo muito importante, j que registra a sada do documento, permitindo informar, com
segurana, onde ele se encontra.
- Colocar a segunda via do recibo no mesmo lugar de onde foi retirada a pasta para emprstimo,
juntamente com a guia-fora.
- Arquivar a primeira via do recibo de documentao no fichrio de lembretes, em ordem cronolgica,
do mais atual para o mais antigo.
- Preencher o formulrio de cobrana da documentao, sempre que a pasta emprestada no for
devolvida no prazo estipulado.

MTODOS DE ARQUIVAMENTO
Sistemas de arquivamento
Tecnicamente, o sistema de arquivamento o conjunto de princpios coordenados entre si com a
finalidade de definir a forma de consulta do arquivo, que pode ser:
Direta: quando a informao recuperada diretamente no local em que se encontra arquivada.
Indireta: quando a localizao de uma informao feita inicialmente atravs da consulta a um ndice
e posteriormente no local arquivado.
Semi-indireta: quando a localizao de uma informao arquivada orientada pela consulta a uma
tabela.

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Mtodos de arquivamento
Mtodo de arquivamento um plano preestabelecido de colocao dos documentos que visa
A facilidade de guarda e pesquisa. Os mtodos de arquivamento esto relacionados com os
sistemas, o que equivale a dizer que cada sistema de arquivamento tem mtodos especficos
que a ele se adaptam.
Tanto na organizao de arquivos como na de fichrios, os elementos a serem considerados
nos documentos, para efeito de classificao, so:
Nome (do remetente, destinatrio ou da pessoa a quem os documentos se referem).
Local (de expedio ou recebimento dos documentos).
Data (de elaborao, validade ou referncia dos documentos).
Assunto(s) (contedo ou argumento dos documentos).
Nmero (de ordem, cdigo etc.).
A escolha de um ou mais elementos determinar a estrutura de organizao de um arquivo,
respeitando-se o grau de importncia e freqncia com que so solicitados. No trabalho
secretarial, os mtodos de uso mais comum so:
Alfabtico.
Geogrfico.
Numrico (simples, cronolgico, decimal...
Por assuntos.

Mtodo alfabtico
Consiste na organizao do material tendo por base o nome de uma pessoa ou empresa,
constante do documento ou material que ser registrado (neste caso o nome passa a ser o
elemento principal de classificao) e depois colocado em seqncia alfabtica.
As pastas ou fichas so dispostas no arquivo segundo as determinaes das normas de
alfabetao, separadas pelas guias alfabticas que orientao a consulta. O nmero e o tipo de
guias a serem utilizadas dependero do volume de documentos a serem organizados.

A - Regras Mtodo alfabtico


1. Os nomes individuais devem ser colocados em ordem inversa, ou seja, primeiramente o
ltimo nome, depois os prenomes na ordem em que se apresentam. Quando houver nomes
iguais, prevalece a ordem do prenome.
Exemplos:
Barbosa, Anibal
Corra, Antnio
Corra, Joo Carlos
Correa, Paulo

2. Os nomes compostos de um substantivo e um adjetivo, ligados ou no por hfen, no so


separados.
Exemplos:
Castelo Branco, Srgio
Villa-Lobos, Heitor
3. Os nomes como Santo, Santa ou So seguem a regra anterior. Exemplos:
Santa Rita, Vlter
Santo lncio, Ana
So Benito, Incio
4. Os nomes que exprimem grau de parentesco, abreviados ou no, no so considerados na
ordenao alfabtica. Exemplos:
Freitas Jr., Ary
Ribeiro Neto, Henrique

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Observao: Os graus de parentesco s sero considerados na alfabetao quando servirem


de
elemento de distino. Exemplos:
Abreu Filho, Jorge
Abreu Neto, Jorge
Abreu Sobrinho, Jorge
5. Os ttulos honorficos, pronomes de tratamento e artigos so colocados entre parnteses
depois do
nome e no so considerados na alfabetao.
Exemplos:
Arajo, Paulo (General)
Estado de So Paulo (O)
Pinto, Antnio Eduardo (Dr.)
6. Os nomes de empresas devem ser registrados conforme se apresentam.
Exemplos:
lvaro Costa & Cia
Barbosa Souza Ltda
Comercial Santos Ltda
7. As diversas filiais de uma empresa so alfabetadas pelo nome da empresa, seguido dos
Estados
em que se encontram as filiais e, finalmente, dos nomes das cidades. Se estiverem localizadas
em
uma mesma cidade, so colocados os endereos. Exemplos:
Unio S.A. - RJ, Rio de Janeiro
Unio S.A. - RS, Porto Alegre
8. Os nomes de instituies e rgos governamentais brasileiros so considerados como se
apresentam. Exemplos:
Banco Central do Brasil
Fundao Getlio Vargas

B - Ordenando alfabeticamente
Quando falamos em arquivo alfabtico, muitas pessoas desconhecem o fato de que h dois
critrios para a ordenao alfabtica (feita letra por letra ou palavra por palavra), e que ambos
so corretos. Da surgirem as confuses na busca e no arquivamento.
A definio de um nico critrio de alfabetao, com a conseqente excluso do outro, de
fundamental importncia para o trabalho de arquivo. So eles:

Letra por letra Palavra por palavra


Porta Porta
Porta-algodo Porta-algodo
Portada Porta-discos
Porta-discos Porta-espada
Portador Portada
Porta-espada Portador
Notou a diferena? Imagine a confuso e as discusses entre colegas de trabalho e usurios
do seu arquivo se voc misturar os dois critrios!

Mtodo numrico
Quando o principal elemento de classificao de um documento um nmero (por exemplo:
processes, legislao, documentos protocolados etc.), a melhor forma de organizao para o
arquivo o mtodo numrico.

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Nesta modalidade de arquivamento, a consulta , indireta, pois h necessidade de se recorrer


a um ndice auxiliar alfabtico que remeter ao nmero sob o qual a informao foi arquivada.

O mtodo numrico pode ser:


A - Simples
Quando atribumos nmeros aos correspondentes (pessoas ou instituies) pela ordem de
chegada destes ao arquivo, sem qualquer preocupao com a ordenao alfabtica, pois
teremos um ndice para auxiliar na localizao.
Este arquivo vai exigir como controles:
Registro de entrada de cada correspondente (feito em livros ou fichas) para evitar a abertura
de duas ou mais pastas para o mesmo correspondente.
ndice alfabtico auxiliar (feito em fichas ou disquetes de computador) que remeta do nome
do correspondente para o nmero de sua pasta aberta no arquivo. O ndice , indispensvel,
pois, com o crescimento do arquivo, toma-se impossvel localizar os documentos.
Nos arquivos empresariais que utilizam o mtodo numrico simples, pode-se reaproveitar o
nmero de uma pasta vaga (documentos eliminados ou transferidos) para um novo
correspondente, o que j no deve ocorrer no servio pblico, rede bancria, arquivos
hospitalares etc., onde o nmero atribudo a um correspondente pode comprometer as
operaes a serem realizadas, pois nesses casos o nmero passa a identificar
permanentemente um cliente.

B - Cronolgico
Neste mtodo numera-se o documento, e no a pasta. o que ocorre nas reparties pblicas
- o documento, depois de receber uma capa, onde so colocados o nmero de protocolo e
outras informaes, passa a formar um processo. Este processo ser acompanhado durante a
tramitao, por uma ficha numrica (ficha de protocolo), onde ser indicada toda a
movimentao do documento dentro da repartio. Paralelamente, so confeccionados
ndices alfabticos para os nomes dos envolvidos, assunto e procedncia dos documentos, a
fim de agilizar as buscas.

Mtodo geogrfico
Neste mtodo, o principal elemento de classificao do documento deve ser o local ou
procedncia da informao. importante salientar que a organizao de um arquivo
geogrfico depende de uma estrutura geogrfica bem definida, como, por exemplo:
a) Vrios pases: nome do pas, nome da capital e nome dos correspondentes. Se houver
documentos
procedentes de outras cidades que no a capital, deve-se orden-los alfabeticamente no
arquivo, aps
a capital. Exemplos:
ARGENTINA
Buenos Aires
Maia Carraro, Alcides
Nunes Caldera, Manoelito
Mtodo por assuntos
Tambm conhecido por mtodo especfico, um dos mais perfeitos mtodos de
arquivamento, pois o nico a recuperar os documentos segundo o seu contedo. Sua
aplicao, no entanto, requer planejamento prvio, alm de requisitos como:
Amplo conhecimento da empresa, bem como dos documentos que representam as
atividades-fins da
mesma.
Anlise minuciosa e interpretao da documentao.
No existem planos de classificao por assuntos prontos para serem aplicados a arquivos.

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Cabe a cada instituio, de acordo com suas caractersticas individuais, e aps estudo
detalhado, elaborar esse plano ou tabela de assuntos.
Para facilitar o trabalho, recomenda-se iniciar o plano de classificao com os seguintes
procedimentos:
Agrupar os assuntos principais ou grandes classes.
Subdividir os assuntos principais em ttulos especficos (partindo sempre do geral para os
particulares).
Escolher e padronizar os termos adequados para a identificao dos itens (analisar a
sinonmia e os
termos tcnicos).
Definir a forma de ordenao dos assuntos no arquivo.

A - Ordenao dos assuntos de forma alfabtica


Uma vez elaborada a tabela de classificao, pode-se organizar um arquivo alfabtico de
assuntos de duas maneiras:
a) Ordem dicionria: consiste em dispor em ordem alfabtica os assuntos classificados,
considerando-se simplesmente a seqncia das letras. Exemplos:
Artigos para calados
Calcados ortopdicos
Calados para crianas
Calados para homens

b) Ordem enciclopdica: consiste em agrupar em ordem alfabtica os ttulos gerais seguidos


de suas
subdivises, tambm em rigorosa ordem alfabtica. Exemplos:
CALADOS
Artigos
Consertos
Fbricas
Lojas

B - Ordenao dos assuntos de fornia numrica


Nesta modalidade, alm do plano de classificao, dever ser elaborado um ndice alfabtica
remissivo, pois os itens classificados recebero nmeros no arquivo e o ndice auxilia na rpida
localizao.
a) Mtodo duplex: a documentao aps a diviso em classes, segundo o plano de
classificaao recebe uma numerao seqencial simples para cada classe geral e as subdivises
dessas classes
seo ordenadas atravs de numerais decimais. Exemplo:
1 .BIBLIOTECA
1.1 Correspondncia expedida
1.2 Correspondncia recebida
1.3 Livros
1.3.1 Sugestes para aquisio
1.3.2 Oramentos
1.4 Ponto dos funcionrios
1.5 Estatsticas
1.5.1 Consultas

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EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01. O controle do fluxo de documentos de uma instituio desde sua


criao at a destinao final chama-se
(A) avaliao de atividade.
(B) mtodo assunto/data.
(C) preservao documental.
(D) gesto de documentos.

02. O conjunto de documentos vinculados aos objetivos imediatos para os


quais foram produzidos e que se conservam junto aos rgos produtores em
razo de sua vigncia e frequncia de uso denominado arquivo
(A) corrente.
(B) intermedirio.
(C) permanente.
(D) histrico.

03. Quanto sua organizao e arquivamento a configurao que um


documento assume, de acordo com a disposio e a natureza das informaes
nele contidas, denomina-se
(A) Formato.
(B) Espcie.
(C) Gnero.
(D) Tipo.

04.Uma instalao adequada para guardar e organizar arquivos deve ter


(A) espao fsico restrito e limitado, tendo em vista a segurana dos mesmos.
(B) iluminao forte, ampla e com incidncia direta da luz do sol.
(C) pouco ou nenhum arejamento em funo do risco da degradao natural.
(D) higienizao, limpeza e dedetizao peridica.

05. A rotina de arquivamento que dispe os documentos de acordo com a


codificao, separando-os por fichas, em escaninhos ou classificadores chama-
se
(A) ordenao.
(B) inspeo.
(C) anlise.
(D) consulta.

06. Quanto ao controle de documentos, aquele que apresenta resultados


obtidos (dados) ou que fornece evidncias de atividades realizadas definido
como
(A) recebimento.
(B) classificao.
(C) registro.
(D) arranjo.

GABARITO: 01-D; 02-A; 03-B; 04-D; 05-A; 06-C.

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14. Noes de recebimento e transmisso de informaes.

A comunicao
A comunicao um processo essencial para a vida em grupo, ela nos possibilita
trocar idias, experincias, conhecer o mundo, aprender como a realidade percebida
pelos outros e expressar como percebemos. Portanto, comunicar-se significa tornar
comum, comungar, repartir.
A comunicao humana muito rica. Nos grupos humanos tudo tem significado,
tudo comunicao. A roupa que voc usa, seu estilo de vida, suas expresses
fisionmicas, inflexes da voz, tudo at o silncio fala.
1.1 Elementos que compe a comunicao:
Emissor: aquele que tem idia ou informao a comunicar
Receptor: aquele que recebe a mensagem
Mensagem: idia ou informao a ser comunicada
Canal: veculo que permite a transmisso da mensagem
Feedback: resposta do receptor ao receber a mensagem
Cdigo: idioma utilizado para transmitir a mensagem
Signos da comunicao: gestos, placas (de trnsito por exemplo), msica,
bandeiras de pases, etc.

Como se processa a mensagem?


Receptor
recebe
Emissor mensagem rejeita
distorcer
perde

Onde existe o verdadeiro retorno?


Habilidades fundamentais da comunicao
Ouvir = 42%
Falar = 25%
Escrever = 18%
Ler = 15

VAMOS VER COMO FUNCIONA A COMUNICAO


Adriana deseja contar a sua prima Suleima que ganhou um carro de seu pai. Ela lhe
telefona e diz : Suleima, acabei de ganhar um carro do meu pai! Ao que Suleima
responde: Adriana, que bom! Ento vamos comemorar!
Emissor:
_____________________________________________________________________
Receptor:
____________________________________________________________________
Mensagem:
___________________________________________________________________

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Canal:
______________________________________________________________________
_
Cdigo:
______________________________________________________________________
Feedback:
____________________________________________________________________
No sempre que a inteno de se comunicar bem sucedida, pois o emissor e receptor
podem acabar no se entendendo de forma satisfatria. Pois existem as chamadas
Barreiras de Comunicao.

1.2 Barreiras de Comunicao


Se o assunto nos agrada, gostamos de falar e de ouvir sobre ele. No entanto, se
houver bloqueio emocional o emissor reage de forma que difcil tocar no assunto. O
receptor, por sua vez, nem quer ouvir falar disso. Assim, a transmisso ou recepo da
mensagem fica bloqueada.
Lidar com pessoas com a emoo flor da pele situao comum de quem
trabalha diretamente com o pblico.
Exemplo: um cliente chega atrasado ao dentista e, depois de cinco minutos de espera diz
que tinha hora marcada e que est esperando h mais de meia hora. Afirma tambm que
outros j foram atendidos na sua frente. Voc, ao perceber a inteno, deve pedir-lhe
para confirmar o horrio marcado, alertando-o educadamente sobre o atraso e
mostrando-lhe que as marcaes da agenda esto sendo seguidas rigidamente. Pode
tambm lhe sugerir a marcao de uma nova consulta. Apresente solues possveis,
agindo com objetividade. Seja perspicaz, tenha viso do que pode ser feito de imediato,
coloque-se no lugar do cliente.

O emissor pode provocar bloqueios em sua comunicao, quando:


No esclarece seus objetivos, logo o receptor no entende a mensagem;
Utiliza um meio de comunicao inadequado, canal que no alcana o receptor;
Usa linguagem e conceitos que o receptor no entende;
No procura saber se o receptor entendeu

EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01.O processo por meio do qual o emissor verifica se o receptor recebeu


corretamente a mensagem chama-se
(A) delay.
(B) overlay.
(C) playback.
(D) feedback.

02.Para reforar a qualidade e a eficcia da comunicao, importante


(A) utilizar termos tcnicos para dar mais qualidade aodilogo.
(B) falar alto para melhor ser entendido.
(C) pronunciar as palavras correta e claramente.
(D) usar frases longas com muitas oraes relativas.

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03.Uma mensagem transmitida por um meio, tambm chamado de


(A) emissor
(B) receptor.
(C) canal.
(D) cdigo.

04. Para a comunicao acontecer com eficcia, necessrio que o emissor


(A) encontre palavras mais complexas para enriquecer o dilogo.
(B) fale rapidamente para poder dar mais informaes.
(C) evite gestos ou feies diferenciadas durante o dilogo.
(D) organize corretamente as ideias antes de as transmitir.

05. No dilogo entre duas pessoas, considerada uma barreira de


comunicao do receptor:
(A) no saber ouvir.
(B) ter medo de expressar a opinio.
(C) falar em local e momento inadequados.
(D) escolher mal o canal de comunicao.

GABARITO: 01-D; 02-C; 03-C; 04-D; 05-A.

15. Noes bsicas de relaes humanas no trabalho e atendimento a pblico.


16. Sigilo Profissional.
17. tica profissional

TRABALHO EM EQUIPE: RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E EMPATIA RELACIONAMENTO


INTERPESSOAL

Relacionamento interpessoal quer dizer relacionamento entre as pessoas. Quando falamos em


relacionamento interpessoal, falamos em relacionamento entre as pessoas que de alguma
forma, inter-relacionam-se, seja no trabalho, seja na famlia, etc. Neste caso, enfatizaremos as
relaes no trabalho.
Ningum uma ilha isolada no oceano: somos todos componentes de um todo e separvel e a
convivncia humana o fundamento para nossa prpria existncia.
Nada somos sem os demais: Estamos todos condenados a conviver e a nos relacionarmos com
as demais pessoas, queiramos ou no, gostemos ou no, concordemos ou no: o que basta
para que compreendamos a importncia mxima do relacionamento interpessoal.
De fato - e principalmente no trabalho - no temos como evitar o relacionamento interpessoal,
seja com nossa clientela, destinatrios de nosso servio ou de nossa produo, seja mesmo
com os que colaboram com nossa atividade, seno os que dirigem nossos esforos.
Se, sob a tica da Administrao - o ser humano visto apenas por um meio para os fins
organizacionais - meros agentes cumpridores de tarefas - nem por isso se pode ignorar que as
pessoas se exibem como personalidades integrais e prprias, que so repassadas para suas
tarefas profissionais.
Faz-se importante, pois, que no relacionamento interpessoal no s a pessoa conhea a si
mesma, como conhea tambm aqueles, com quem se relacionar.

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Relaes interpessoais, social e profissional.

"Relaes Humanas". Juntas, estas duas palavras traduzem o significado do convvio social
humano.
Os relacionamentos podem existir por vrios motivos. Ns podemos nos relacionar com as
pessoas profissionalmente ou simplesmente porque tivemos empatia por ela(s), ou ainda por
vrios outros motivos. O que devemos avaliar no momento do relacionamento o seu
propsito, principalmente para que no se tenha ambivalncia nas interpretaes. No
momento, falamos do ponto de vista profissional. Se as pessoas aprendessem a se relacionar
profissionalmente de forma correta, poderamos evitar muitos problemas nos locais de
trabalho.
No ambiente de trabalho o que predomina e o que devemos avaliar so as condies para uma
verdadeira harmonia entre o homem e o trabalho, e vice versa. Identificando real motivo e o
propsito de um relacionamento, estaremos caminhando dentro de um processo evolutivo
para alcanarmos com xito um bom relacionamento com os nossos colegas de trabalho.
A base concreta para um bom relacionamento ter percepo dos nossos deveres e obrigaes,
e dos limites e regras que fazem a relao social ser harmnica.

A Primeira Impresso
O contato inicial entre pessoas gera a chamada "primeira impresso", o impacto que cada um
causa ao outro. Essa primeira impresso est condicionada a um conjunto de fatores
psicolgicos da experincia anterior de cada pessoa, suas expectativas e motivao no
momento e a prpria situao do encontro.
Quando a primeira impresso positiva de ambos os lados, haver uma tendncia a
estabelecer relaes de simpatia e aproximao que facilitaro o relacionamento interpessoal
e as atividades em comum. No caso de assimetria de percepes iniciais, isto , impacto
positivo de um lado, mas sem reciprocidade, o relacionamento tende a ser difcil, tenso,
exigindo um esforo de ambas as partes para um conhecimento maior que possa modificar
aquela primeira impresso.
Quantas vezes geramos e recebemos primeiras impresses errneas que nos trazem
dificuldades e aborrecimentos desnecessrios, porque no nos dispomos a rever e, portanto,
confirmar ou modificar aquela impresso.
muito como jogar a culpa no outro pela situao equvoca, mas a realidade mostra a nossa
parcela de responsabilidade nos eventos interpessoais. No h processos unilaterais na
interao humana: tudo que acontece no relacionamento interpessoal decorre de duas fontes:
eu e outro(s).
As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao.
Em situaes de trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades
predeterminadas a serem executadas, bem como interaes e sentimentos recomendados,
tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade. medida que as atividades e
interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos indicados
inicialmente e ento - inevitavelmente - os sentimentos influenciaro as interaes e as
prprias atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento
de interao e cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior
produtividade.

Os dez mandamentos das relaes humanas


1) FALE com as pessoas. No h nada to agradvel e animado como uma palavra de saudao,
particularmente hoje em dia quando precisamos mais de sorrisos amveis.
2) SORRIA para as pessoas. Lembre-se, que acionamos 72 msculos para franzir a testa, e 14
somente para sorrir.
3) CHAME pelo nome. A msica mais suave para muitos, ainda continua sendo o prprio nome.

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4) SEJA amigo e prestativo. Se voc quer ter um amigo seja um amigo.


5) SEJA cordial. Fale e aja com toda sinceridade: tudo o que fizer faa-o com todo prazer
6) INTERESSE-SE sinceramente plos outros. Mostre que as coisas da qual gostam e com as
quais se preocupam tambm tm valor para voc, de forma espontnea, sem precisar se
envolver diretamente.
7) SEJA generoso em elogiar, cauteloso em criticar. Os lderes elogiam. Sabem encorajar, dar
confiana e elevar os outros.
8) SAIBA considerar os sentimentos dos outros. Existem trs lados em qualquer controvrsia: o
seu, o do outro e o que est certo.
9) PREOCUPE-SE com a opinio dos outros. Trs comportamentos de um verdadeiro lder:
oua, aprenda e saiba elogiar.
10) PROCURE apresentar um excelente trabalho. O que realmente vale na nossa vida aquilo
que fazemos para os outros.

O Relacionamento Interpessoal e a Psicologia


Psicologia a cincia que estuda o comportamento humano. Atravs destes estudos, podemos
entender as causas e efeitos de todos os processos e aes, que permitem explicar e entender
o comportamental.
muito comum, ns ouvirmos que uma determinada pessoa usa de uma "psicologia" para
determinada ao. Por exemplo: um pai tem que ter "psicologia" para cuidar dos filhos. E
como se pode perceber, na linguagem popular a "psicologia" entra como referncia quando
temos que explicar o comportamento humano. As pessoas em geral, tm a noo, mesmo que
pequena e at superficial, do conhecimento do que seja Psicologia cientifica e os seus diversos
patamares de aplicao, o que nos permite at explicar nossos problemas do cotidiano, sob a
tica de um psiclogo.

Conceitos de Grupos Sociais


Como visto na introduo de "Relaes Humanas":
"Onde houver dois indivduos em convivncia teremos concretizado um relacionamento".
Aqui, veremos que, alm de um relacionamento, ainda teremos a formao de um grupo
social. E quais so esses grupos, e como eles se formam?
Um grupo social ser formado sempre que se tenha um objetivo comum entre os indivduos,
caso contrrio, ou seja, quando no h objetivo comum, no poderemos dizer que temos um
grupo social, mas sim um agrupamento de pessoas.
Os grupos sociais existentes so os mais diversos:
Famlias: pais, filhos, parentes...
Grupos de trabalho
Grupo da cerveja
Grupo do clube de esportes: natao, vlei, futebol, etc.
Ou simplesmente para conversar... Os grupos sociais ainda recebem classificaes como:
Se um grupo for planejado, ou premeditada a sua formao, o chamaremos de "grupo
organizado". Ex.: amigos de bairro, time de futebol, famlia, etc.
Se um grupo for formado esporadicamente, sem inteno "de", chamaremos de "grupo
involuntrio". Ex.: crianas que se renem num parque de diverses, pessoas que esperam por
uma conduo no "ponto de nibus", etc.
Um grupo social ainda poder sofrer com as individualidades de cada membro, influenciando-
o ainda mais, apesar de suas caractersticas bsicas, acima vistas, serem claras.
Pesquisas efetuadas por meios sociolgicos, apontam que formao de um grupo social
baseada muitas vezes na simpatia, na amizade e at mesmo, em alguns casos, pelo inverso
(antipatia, descaso, desinteresse, etc.).Tal constatao tambm indica o sucesso ou ao
insucesso do grupo.

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Competncia Interpessoal
Resume-se na habilidade de:
Lidar com gerncia, colegas, pblico em geral;
Saber comunicar-se;
Terempatia;
Ser cordial;

A racionalizao do trabalho numa empresa tem por objetivo a obteno de maior


produtividade com menor esforo, o que redunda em maior bem-estar individual e coletivo. O
funcionrio poder contribuir psicologicamente para esse objetivo, cultivando as seguintes
qualidades:
Iniciativa - no esperar ser solicitada a executar uma tarefa rotineira;
Senso de organizao - estabelecer objetivos claros e apropriados, antes de iniciar qualquer
trabalho;
Deciso - iniciar o trabalho sem hesitao, depois de t-lo planejado;
Entusiasmo - executar o trabalho com alegria, tornando a tarefa fcil e agradvel;
Fora de vontade - trabalhar de forma igual, do comeo ao fim da tarefa, sem esmorecer;
Senso de disciplina - no deixar para mais tarde as tarefas que podem ser executadas
imediatamente;
Criatividade - manter a produtividade sugerindo formas simplificadas e aperfeioadas de
execut-las;
Autocrtica - analisar os erros e procurar super-los;
Bom-humor - evitar transferir problemas sociais ao ambiente de trabalho;
Cordialidade - ser cordial com todos, criando ambiente de trabalho agradvel.

Competncia Administrativa-Gerencial
a capacitada de:
Planejar atividades;
Tomar decises;
Delegar e acompanhar tarefas;
Assessorar seus superiores;
Administrar o tempo com produtividade;
Liderar - projetos, atividades e pessoas.

Atributos Pessoais
Os atributos pessoais da Secretria Executiva so caractersticas inerentes sua personalidade
que devem ser cultivados diariamente por esta profissional.

Diplomacia
A Secretria Executiva a anfitri da empresa, por isso so necessrios equilbrio e boas
maneiras para evitar os incidentes inesperados que podem destruir a rotina de um escritrio.

Apresentao Pessoal
A aparncia pessoal de uma Secretria Executiva espelha sua gerncia na medida em que ela
o carto de visita da empresa.

Ateno e Inteligncia
Uma Secretria Executiva deve ter iniciativa prpria, estar sempre atenta e ouvir com ateno,
evitando, ao mximo, que se repita a mesma coisa.

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Eficincia
Uma Secretria Executiva deve ser eficiente a ponto de suas tarefas serem terminadas a
tempo ou na hora determinada, posto que necessrio manter sempre alto o padro no
trabalho.

Lealdade e Discrio
A Secretria Executiva nunca dever tecer comentrios que possam expor seu superior ou sua
empresa ao ridculo.

Fidelidade
A Secretria Executiva tem acesso a documentos confidenciais de seu superior ou mesmo da
empresa, por isso:
No dever revelar os segredos comerciais, mesmo aps deixar a empresa;
Dever saber sempre o limite de sua autoridade;
Dever solicitar sempre instrues completas, agindo com a mxima competncia no
especulando sobre o que lhe foi informado.

Empatia
Empatizar quer dizer "colocar-se no lugar de". Ento, capacidade de empatia colocar-se no
lugar do outro para ento tomar uma atitude. Isto facilita muito o relacionamento
interpessoal, pois em uma discusso sobre vcios, por exemplo, sabendo que seu colega de
trabalho tem problemas com alcoolismo, voc evitar uma desamizade. Assim, voc dever
procurar entender as atitudes dos outros, colocando-se em seu lugar.
A empatia facilitada pelo conhecimento que adquirimos sobre as pessoas, pela constncia
com que nos relacionamentos com ela, a facilitar a descoberta dos motivos de seus
aborrecimentos, de suas alegrias ou tristezas, de sua desmotivao.
Enfim, a empatia nos d muitas possibilidades de estender as mos aos que se inter-
relacionam conosco, permitindo-lhes compartilhar e confiar seus problemas, suas alegrias,
vitrias e derrotas, ouv-los - de sorte que tenhamos a oportunidade de auxiliar no bem estar,
no desenvolvimento no aperfeioamento das pessoas.
Resulta da empatia um melhor conhecimento e compreenso das pessoas de nossa rotina,
sejam as da famlia, sejam as do Trabalho, ou mesmo das do relacionamento social.
Os desenvolvimentos de certas posturas so decisivos para a instalao de um inter-
relacionamento emptico:
procure sorrir sempre: isto gera um ambiente de confiana e cordialidade; a serenidade
que se manifesta desarma at o mais exaltado;
considere sempre em primeiro lugar e mais importante o assunto das outras pessoas e s
depois os seus, depois de escutar, a pessoa que aproximou de Voc: certamente, ter
capacidade de entender sua situao e estado de nimo, e estar disposta a te ajudar;
nunca faa um juzo precipitado sobre as pessoas, porque gera predisposio interior;
nunca pense "j chegou este chato", ou "outra vez o mesmo" ou "ele no me deixa em paz",
ou "ele sempre interrompendo"; tenha pacincia e predisponha-se a ouvir a quem se aproxima
com necessidade de falar;
no mostre pressa, aborrecimento ou cansao, nem d respostas cortantes, nem mostre
desinteresse ou disperso: seja respeitoso e atento, mostrando que sabe ouvir;
caso no tenha tempo, ou seja inoportuno, diga com clareza, porm de forma corts e
delicada, por isso tambm ser respeitoso e no magoar;
no se esquea de animar com palavras, um gesto amigo, um tapinha no ombro,
principalmente para quem est fragilizado, carente de apoio.
A empatia no trabalho a grande alavanca de convivncia harmnica e, mais, de um elevado
nvel de produo, que trar a todos prazer de comparecer e cumprir sua tarefa diria.

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Empatia no relacionamento interpessoal


"... Um Encontro de dois: olhos nos olhos, face . a face".
E quando estiveres perto, arrancar-te-ei os oIhos e coloc-los-ei no lugar dos meus; E
arrancarei meus olhos para coloc-los no lugar dos teus; Ento ver-te-ei com os teus olhos E tu
ver-me-s com os meus".
Extrado do poema Divisa Traduzido de: "Einladung zu einer Begegnung Por J.L.Moreno, pg.3,
publicado em Viena, 1914
Destaquei esta estrofe potica porque sinto que ela define e amplia o significado do termo
empatia, que justamente uma sensibilidade intuitiva para enxergar o outro, da forma como o
outro se sente. E se a recproca ocorrer, podendo o outro tambm nos ver como nos sentimos,
ento ter ocorrido um verdadeiro Encontro.
O termo "empatia" prprio da Psicologia Cientfica Desde o incio deste sculo, tern seu
significado pertinente a relacionamento humano. Pode-se considerar a empatia como
elemento essencial de todas as relaes interpessoais sadias
De acordo com a definio no novo Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa, "Empatia a
tendncia para sentir o que sentiria se caso estivesse na situao e circunstncias
experimentadas por outra pessoa".
Esse fundamento da empatia uma aptido emocional indispensvel para manter elevada a
qualidade de nossos relacionamentos pessoais ou profissionais. Nenhuma relao de: pais e
filhos, professor e aluno, casamento, amizade, gerenciamento, parceria comercial,
atendimento ao cliente e outras, pode se desenvolver em benefcio do bem estar das partes
envolvidas se no estiverem calados na Empatia.
Autoconhecimento, Controle Emocional e motivao so precursores da Empatia. Na
medida em que tomamos conscincia sobre nossas prprias reaes, e que
desenvolvemos habilidades em lidar com as mesmas, ampliamos, concomitantemente, a
capacidade de entrar em contato com o sentimento dos outros.

Lidando com a emoo do outro


Tendo desenvolvido autoconscincia, controle emocional, automotivao e empatia, estamos
aptos para conhecer e impulsionar os sentimentos de outra pessoa, e ter sucesso nos
relacionamentos.
As emoes so contagiosas. Quando duas pessoas interagem, a transferncia de estado de
esprito de uma para outra quase sempre perceptvel. Enviamos sinais emocionais em todo
encontro, e esses sinais afetam aqueles com quem estamos. No raramente, somos envolvidos
por permutas de estados emocionais, alegres, tristes, medrosos ou raivosos. Em geral, as
pessoas que expressam com maior fora seus sentimentos so as que mais provocam
transferncia. Todos ns j fomos afetados ou afetamos pessoas com nossos estados
emocionais. Se nos sentimos um pouco melanclicos e encontramos algum muito alegre e
otimista, mais provvel que a alegria nos contamine. Por outro lado, se estamos com as
emoes equilibradas e temos contato com algum muito deprimido, ficamos contagiados
com a tristeza. A recproca verdadeira quando nosso estado emocional est fortemente
definido, conduzimos sua influncia ao outro.
O diferencial de Inteligncia Emocional estar apto "controlar" esse intercmbio emocional.
Pessoas carismticas e lderes espontneos sabem conduzir muito bem esse processo de
influenciar pessoas para agirem e sentirem o que eles induzem.
Freqentemente em vivncias com grupos, aparecem aquelas pessoas "iluminadas", que se
destacam pela habilidade de entender o outro e influenciar um clima de harmonia e
continncia grupai. Mesmo que haja pessoas negativas e belicosas, o "iluminado" consegue
habilmente neutralizar os efeitos da influncia negativa no grupo. Normalmente essas pessoas
do "feed backs" assertivos, e suas crticas so construtivas, pois no atacam as pessoas e, sim,
atitudes que so passveis de transformao.

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Componentes de relao interpessoal


1) Organizar grupos: aptido essencial do lder, que envolve iniciar e coordenar os esforos de
uma rede de pessoas.
2) Negociar solues: o talento de mediador evitando conflitos ou dando solues para
os que explodem.
3) Ligao pessoal: o talento da empatia e ligao. Isso facilita entrar num grupo e reconhecer
e reagir adequadamente aos sentimentos e preocupaes das pessoas a arte do
relacionamento.
4) Anlise Social: poder de detectar e ter intuies dos sentimentos, motivos e preocupaes
das pessoas.

Tomadas juntas, essas aptides so a matria do verniz interpessoal, os ingredientes


necessrios para encontro, sucesso social e carisma. Os hbeis em Inteligncia Social so
lideres naturais, ligam-se facilmente s pessoas, so astutos na leitura de suas reaes e
sentimentos, conduzem, organizam e controlam as disputas que explodem em qualquer
atividade humana.
"O homem no teceu a rede da vida; apenas uma dos fios dela. O que quer faa rede, far a
si mesmo".Seattle, cacique norte-americano (1854)

A Teoria Da Hierarquia das Necessidades


A teoria de Maslow conhecida como uma das mais importantes teorias de motivao.
Para ele, as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma
escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o
indivduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as
pessoas busquem meios para satisfaz-la. Poucas pessoas, ou at mesmo nenhuma,
buscam reconhecimento pessoal e status se suas necessidades bsicas estiverem
insatisfeitas.
O comportamento humano, neste contexto, foi objeto de anlise pelo
prprio Taylor, quando enunciava os princpios da Administrao Cientfica. A
diferena entre Taylor e Maslow que o primeiro somente enxergou as necessidades
bsicas como elemento motivacional, enquanto o segundo percebeu que o indivduo no
sente nica e exclusivamente necessidade financeira.
Maslow apresentou uma teoria da motivao, segundo a qual as
necessidades humanas esto organizadas e dispostas em nveis, numa hierarquia de
importncia e de influncia, em cuja base esto as necessidades mais baixas
(necessidades fisiolgicas ou bsicas) e no topo, as necessidades mais elevadas (as
necessidades de auto realizao).

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De conformidade com Maslow os 5 nveis a serem "escalados" por um ser humano,


segundo Maslow, so:

Atender as necessidades bsicas ou fisiolgicas


Atender as necessidades de segurana
Atender as necessidades Sociais ou de associao
Atender as necessidades de Status ou Auto Estima
Atender as necessidades de Auto-Realizao

Explicamos os nveis escalados, a saber:

1 Necessidades fisiolgicas: So aquelas que relacionam-se com o ser


humano como ser biolgico. So as mais importantes: necessidades de
manter-se vivo, de respirar, de comer, de descansar, beber, dormir, ter
relaes sexuais, etc.
No trabalho: Necessidade de horrios flexveis, conforto fsico,
intervalos de trabalho etc.

2 Necessidades de segurana: So aquelas que esto vinculadas com


as necessidades de sentir-se seguros: sem perigo, em ordem, com
segurana, de conservar o emprego etc. No trabalho: emprego estvel,
plano de sade, seguro de vida etc.
No trabalho: Necessidade de estabilidade no emprego, boa
remunerao, condies seguras de trabalho etc.

3 Necessidades sociais: So necessidades de manter relaes humanas


com harmonia: sentir-se parte de um grupo, ser membro de um clube,
receber carinho e afeto dos familiares, amigos e pessoas do sexo oposto.
No trabalho: Necessidade de conquistar amizades, manter boas relaes,
ter superiores gentis etc.

4 Necessidades de estima: Existem dois tipos: o reconhecimento das


nossas capacidades por ns mesmos e o reconhecimento dos outros da
nossa capacidade de adequao. Em geral a necessidade de sentir-se
digno, respeitado por si e pelos outros, com prestgio e reconhecimento,
poder, orgulho etc. Incluem-se tambm as necessidades de auto-estima.
No trabalho: Responsabilidade pelos resultados, reconhecimento por
todos, promoes ao longo da carreira, feedback etc.

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5 Necessidades de auto-realizao: Tambm conhecidas como


necessidades de crescimento. Incluem a realizao, aproveitar todo o
potencial prprio, ser aquilo que se pode ser, fazer o que a pessoa gosta e
capaz de conseguir. Relaciona-se com as necessidades de estima: a
autonomia, a independncia e o autocontrole.
No trabalho: Desafios no trabalho, necessidade de influenciar nas
decises, autonomia etc.

3. COMPORTAMENTO PROFISSIONAL: ATITUDES NO SERVIO, QUALIDADE


NO ATENDIMENTO AO PBLICO, COMUNICABILIDADE, APRESENTAO,
ATENO, CORTESIA, INTERESSE, PRESTEZA, E-FICINCIA, TOLERNCIA,
DISCRIO, CONDUTA, OBJETIVIDADE.

Qualidade de atendimento ao pblico

A primeira tarefa da recepo a identificao do visitante, a apurao de sua provenincia e


o propsito que o trouxe, quela empresa ou repartio pblica: um cumprimento bem
humorado, seguido da pergunta de seu nome pessoal e da organizao a que pertence ou
representa - o melhor atendimento, que se enfeixa com a pergunta gentil em que posso
serv-lo?
preciso ter em mente que no convvio com as pessoas, deve estar sempre presente certeza
do compromisso de atender bem, com pacincia e cortesia, independente do cansao fsico ou
de problemas pessoais.
O funcionrio da recepo o elo de ligao entre o visitante e a empresa.
Uma das tarefas especficas de todo funcionrio prestar informaes, o que deve ser feito
com gentileza, mostrando certeza no que indicado e habilidade para no transmitir o
inconveniente. Deve-se tomar cuidado com as informaes de ordem particular.
Especial ateno e simpatia devem ser dedicadas s visitas freqentes, e, preferencialmente,
devem ser reconhecidas pelo nome, para que se sintam vontade e se convenam de que
prazeroso chegar recepo: sua conquista nesse primeiro contato ecoar em sua boa
vontade no trato do assunto, que os trouxe ao local.
Alis, de bom realce que um bom tratamento inicial dedicado visita ou ao cliente da
empresa ou organizao, um bom carto de visitas, para a criao de boas relaes externas,
seja no aspecto pessoal seja, seja no empresarial.
A recepo o start do atendimento a clientes, e, por isso, no se pode dar ao descuido
de faltar com a cortesia, ou a falta de presteza, se impressionado pela eventual m
aparncia do visitante: a arrogncia com os humildes irrita tambm os privilegiados,
afora refletir pobreza de esprito da recepcionista, e da prpria Organizao, que no
orientou sua recepo sobre tais infelicidades.

Procedimentos adotados no atendimento


a) Acolhida ao visitante. Cumprimente-o com alegria;
b) Se manifestar vontade de deixar algum recado, receba-o e guarde-o em lugar que voc
possa encontrar facilmente. No deixe jogado dentro de qualquer gaveta;
c) Trabalhe tambm para seu visitante. Procure ajud-lo a conseguir a entrevista que ele
necessita;
d) Em alguns casos necessrio convencer o visitante a desistir da entrevista;
e) Coopere com seu executivo e ajude-o a por fim a uma entrevista prolongada
indesejadamente. Seja criativa nessas horas e encontre uma sada;
f) Deixe transparecer que a visita de qualquer pessoa muito importante para voc;

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g) Proteja o tempo de seu executivo e resolva voc mesmo tudo que estiver ao seu alcance;
h) Com os chatos, procure identifica-lhes o nome, a empresa que representam, o assunto de
que vo tratar. S voc reconhecer se h necessidade de serem recebidos pelos executivos.
Em quaisquer circunstncias prioritrio o conforto da clientela. A sala deve dispor de
cadeiras confortveis, revistas e jornais atuais, que amenizem o tempo da espera, e se for
possvel, caf, ch ou suco, podem ser oferecidos.

LEMBRETES:
1) Cumprimente o visitante sempre com um "Bom dia" ou "Boa tarde". Deixe-o dizer o que
deseja e escute atentamente para poder encaminh-lo pessoa apropriada.
2) Solicite-lhe que aguarde um instante e oferea-lhe uma cadeira.
3) Chame a pessoa com que deseja falar ou, se possvel, leve-o at a pessoa, depois de avis-la.
Este ltimo procedimento s deve ser adotado se a pessoa solicitada estiver bem perto do seu
local de trabalho.
4) Se voc estiver atendendo uma ligao e chegar algum visitante, cumprimente-o com um
movimento de cabea para que ele saiba que foi notado. Assim que terminar o atendimento
da ligao, dirija-se imediatamente ao visitante.
5) Use sempre as expresses por favor, por gentileza. E obrigado. Elas fazem parte de uma
educao.

Formas de Atendimento
Para que haja cliente e recepcionista, necessrio haver sintonia, isto , o recepcionista deve
estar atento (saber ouvir) solicitao do cliente, para poder auxili-lo, sobretudo nos
momentos de dvidas quanto ao que deseja.
Quando voc est diante da pessoa (Atendimento direto) a quem vai atender preciso
demonstrar confiana, segurana a respeito das informaes, de que lhe sero fornecidas.
muito desconfortvel notar que s informaes que nos esto sendo passadas no conferem
com a realidade, voc no concorda? Tranqilidade um fator importante e est bem
informado a condio fundamental para um bom atendimento.
Atender de forma precisa, gil e cordial demonstra ao cliente o quanto ele importante para
sua empresa.
Se voc tiver alguma dvida na hora do atendimento, pea desculpas ao cliente, informando-
lhe que no tem certeza da informao solicitada e que vai verificar imediatamente com
pessoa competente para tal. Assim o cliente ter certeza da sua preocupao em preciso nas
respostas.
A certeza da informao no passa somente pela vontade e certeza de estar sendo verdadeiro,
muitas vezes pela falta de clareza no uso da linguagem oral pode acarretar in-compreenses
ou mesmo criar problemas mais srios de comunicao.
O uso da palavra falada sem a presena viva do cliente, na maioria das vezes acontece
diariamente e a todo instante atravs dos telefonemas (atendimento indireto). Apesar de no
se estar sendo visto pelo cliente, a comunicao acontece em tempo real, isto , na mesma
hora em que voc fala, est sendo ouvido pelo outro. E possvel, assim, pelo tom de voz,
entonao, medir um pouco o grau de satisfao do cliente. Na maioria das vezes o telefone
um dos canais utilizados na
comunicao empresarial, porque ele imprime rapidez nos contatos internos e externos da
empresa, possibilitando um atendimento mais gil ao cliente.

Atendimento Diferenciado
No trato dirio com o pblico, temos, muito freqentemente, de dar ateno a pessoas com
caractersticas especiais que se diferenciam do pblico em geral. Para elas, tambm
precisamos dar um tratamento especial, para ajud-las a superar suas limitaes. Essas
pessoas tm direito, a um atendimento preferencial. Aja com naturalidade, sem curiosidade,

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preconceito ou medo, sabendo, porm, que o excesso de cuidado pode ser constrangedor.
Sempre que necessrio, auxilie no preenchimento de fichas e formulrio, acompanhe-as ao
toalete (se voc puder sair do seu posto), oferea ajuda no momento em que precisarem se
locomover. Evite comentrios desnecessrios sobre as limitaes do seu interlocutor, pois
pode ser desagradvel tocar assunto.
Voc certamente j deve ter observado que, em muitos lugares, idosos, grvidas, crianas e
deficientes fsicos tm alguns direitos especiais os quais tm como objetivo respeit-los como
cidados e ajud-los a superarem suas dificuldades. No nibus, eles dispem de lugares
reservados. Nos bancos, h caixas disponveis para um atendimento mais rpido.
Mantendo uma postura compreensiva e destituda de preconceitos, voc far com que o
cliente diferenciado se sinta tranqilo. o cliente que pode ficar nervoso, voc, nunca!
O idoso pode apresentar limitaes em razo de sua idade avanada. preciso, por isso,
dedicar-lhe ateno especial. No caso de ser necessrio que ele aguarde atendimento,
providencie um lugar confortvel para que ele possa se sentar. H muitas excees, mas em
geral, preciso falar-lhe de um modo mais pausado e ouvi-lo com tranqilidade. Ao solicitar-
lhe a leitura ou a redao de algum texto, oferea-lhe ajuda e no se incomode caso ele o faa
de modo mais lento do que as outras pessoas. No tenha pressa.
Caso ele possua algum problema fsico, como dificuldade de locomoo, disponha-se a atend-
lo em lugar confortvel e a acompanh-lo at o seu destino. Trate-o, enfim, como trataria seus
avs: voc no gostaria de v-los sendo atendidos com gentileza?
Os deficientes fsicos podem apresentar caractersticas diversas, cabe a voc perceber o
tipo de limitao e procurar ajud-lo da melhor maneira possvel. Se voc encaminha
para outro setor uma pessoa com dificuldades de locomoo, no se esquea de indicar-
lhe o caminho menos penoso, auxiliando-a caso seja necessrio.
Se o seu cliente usa muletas acomode-o em lugar confortvel, enquanto aguarda ser atendido.
No caso de clientes que utilizem cadeira de rodas, certifique-se de que ela fique em local
adequado.
Quando for necessrio que voc preste atendimento a um cliente surdo, procure falar-lhe de
frente ou oferecer-lhe outra forma de comunicao: gestos (no necessrio que voc
conhea a linguagem dos sinais, basta fazer gestos expressivos, procurando agir com
naturalidade) ou por escrito (fornea-lhe papel e caneta e espere com tranqilidade que ele
exponha o que tem a dizer para, em seguida escrever sua resposta).
No atendimento a um cliente cego, procure falar-lhe todas as informaes de que ele
necessite e oferea-se para preencher quaisquer formulrios que sejam necessrios.
Acomode-o confortavelmente, caso precise aguardar algum servio. No momento em que ele
precisar ir a outro setor, no lhe tome o brao, oferea-lhe o seu. Assim ele se sentira mais
seguro.
O deficiente mental pode ter diferentes limitaes. Procure conversar com ele, tentando
reconhec-las, para saber a melhor maneira de atend-lo. Seja paciente e amvel, ouvindo-o
com ateno. Auxilie-o, se necessrio, na leitura de papeis e preenchimento de formulrios.
A mulher grvida encontra-se num momento especial de sua vida, que pode lhe trazer algumas
limitaes. Por isso, procure levar em conta suas dificuldades e proporcionar-lhe tambm um
atendimento diferenciado. Disponha-se a acomod-la confortavelmente sentada, enquanto
aguarda. Oferea-lhe gua e coloque-se sua disposio.
O atendimento criana precisa tambm ser diferenciado, uma vez que ela no est ainda
amadurecida, necessrio trat-la com respeito e gentileza. Auxilie-a na leitura de textos e
preenchimentos de formulrios. Caso no seja alfabetizada. Oferea-lhe ajuda tambm para
deslocar-se de um lugar para outro. Se for necessria a leitura de indicaes para encontrar o
caminho. Caso seu pequeno cliente esteja inquieto, procure distrai-lo, oferecendo-lhe gua,
revistas que possam entret-lo enquanto espera ser atendido.
O cliente analfabeto deve ser atendido com respeito, sem preconceitos. Evite expresses de
censura pela condio de analfabetismo, pois no podemos avaliar as causas dessa situao.

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Fornea-lhe oralmente toda a informao de que ele precisar preenchendo para ele os
formulrios necessrios. Se for preciso que seu cliente assine algum papel, procure descobrir
se ele possue um representante legalmente constitudo. Caso no possua, certifique-se antes
de que ele esta consciente do contedo do documento depois'disso, oferea-lhe a almofada
de carimbo para colher sua impresso digital. Terminada essa tarefa, indique o local onde ele
poder lavar as mos.
Muitas pessoas interioranas, que vivem em regies rurais e, por isso afastadas dos grandes
centros urbanos, podem ter alguma dificuldade de lidar com as exigncias da vida na cidade.
Procure no constrang-las, deixando-as vontade para vencer a timidez, oferecendo-lhes
toda as informaes de que necessitem, mesmo que no as pea.
A primeira dificuldade no atendimento do cliente estrangeiro a lngua. Por isso, se a empresa
em que voc trabalha costuma ter contato freqente com pessoas de outros paises, seria
aconselhvel que voc se dispusesse a aprender a lngua dos pais com o qual a instituio se
relaciona com maior assiduidade.
Uma outra possibilidade de dificuldade diz respeito s diferenas culturais. H paises com
costumes muito diferentes dos nossos, e preciso que voc se familiarize com eles, se tiver de
prestar atendimento freqente a pessoas de outras nacionalidades. De qualquer modo,
porm, lembre-se de manter uma atitude sem preconceitos e de respeito para com seus
hbitos.

Atendimento em locais especficos


sempre importante antes de comear a trabalhar em uma instituio, conhecer sua rea de
atuao. Isso porque h algumas especificidades no trabalho prestado por um recepcionista
em certos tipos de empresa:
Hospitais
Agncia de viagens - hotis.
Bancos
Bibliotecas
Museus
Shopping centers
Centros comerciais
Rodovirias e aeroportos
Estabelecimento de ensino
Reparties pblicas

TICA NO SERVIO PBLICO


O objetivo da tica identificar tanto as regras que deveriam governar o comportamento das
pessoas quanto os "bens" que vale a pena buscar. Todas as decises ticas so guiadas pelos
valores subjacentes de cada pessoa. Valores so princpios de conduta corno proteo,
honestidade, responsabilidade, manuteno de promessa, busca de excelncia, lealdade,
justia, integridade, respeito pelos outros e cidadania responsvel. A maioria das pessoas
concorda que todos esses valores constituem linhas de conduta admirveis para o
comportamento. Entretanto, a tica torna-se uma questo mais complicada quando a situao
exige que um valor preceda os outros. Assim, tica o sistema de regras que governa a
ordenao de valores. Os estudiosos de tica tm apontado quatro principais sistemas ticos
como guias.
O primeiro sistema tico, chamado universalismo, estabelece que os indivduos deveriam
possuir certos valores, como a honestidade, independentemente do resultado imediato. Os
valores importantes so aqueles de que a sociedade necessita para funcionar. Por exemplo, as
pessoas deveriam ser honestas porque de outro modo comunicao poderia ser paralisada.
Os trs sistemas seguintes ficam sob o ttulo genrico de utilitarismo, O utilitarismo afirma que
o bem maior para a sociedade deveria ser o principal interesse dos tomadores de deciso. O

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utilitarismo assume vrias formas. O egosmo coloca o interesse prprio em primeiro lugar
desde que os outros no sejam prejudicados. Se todos seguirem esse sistema, o bem-estar de
toda a sociedade deve crescer. Essa noo similar ao conceito de Adam Smith da mo
invisvel nos negcios. Smith argumentava que, se cada organizao seguir seu interesse
econmico prprio, o total da riqueza da sociedade dever ser maximizado.
O utilitarismo de regras utiliza regras e costumes societais para balancear a importncia de
valores conflitantes. Por fim, o utilitarismo de aes busca o bem maior para o maior nmero
de pessoas. As pessoas devem escolher entre valores conflitantes calculando o total de
bondade (e de maldade) que poderia resultar de cada ato especifico. Desse modo, o bem-estar
societal maximizado.
Se padro tico relativo porque em uma situao a honestidade pode prevalecer, enquanto,
em outra, a lealdade poderia anular a necessidade de honestidade.
Esses sistemas ticos principais esto na base tanto das escolhas morais, pessoais quanto das
atitudes empresariais sobre responsabilidade social.
O que tica? Palavra empregada sob vrios pretextos, significados e metforas, a tica um
juzo de avaliao da conduta humana sob a tica d bem e do mal - merc dos interesses e
valores de um determinado contexto social, ou mesmo sob uma tica mais ampla e absoluta.
o que basta para bem se compreender que a tica Profissional encerra a avaliao da
conduta do trabalhador em face dos valores sociais e laborais, como aceito e preconizado num
determinado momento histrico e social.
A tica profissional, pois, o conjunto de normas morais, que ordenaro o comportamento
humano no exerccio de sua profisso.
A tica regra o comportamento humano, seja no plano exterior ou social, seja no mbito de
sua intimidade e subjetividade - prescrevendo deveres e condutas que concretizem valores,
no se limitando a julgamentos ou censuras, mas impondo diretrizes de conduta, que a
sociedade considerar obrigatria naquele momento social.
A conduta profissional - tal qual a individual - h de se nortear pelos preceitos ticos e morais,
havendo de contribuir, ainda, para a formao de uma conscincia profissional, marcada por
hbitos que disseminem a integridade e a probidade das posturas.
Os vocbulos "moral e "tica" derivam de palavras que significam "hbito" ou
"comportamento"; entretanto, o papel do filsofo moral nunca se concebeu como o de um
homem a quem coubesse descrever ou explicar os costumes ou o comportamento humano,
mas responder s questes prticas, criticar, avaliar ou estimar costumes e comportamentos.
Assim, a tica o estudo, anlise e valorao da conduta humana, em consonncia com os
conceitos de bem e mal, numa determinada sociedade e num determinado momento.
Sobretudo a tica, consiste nos preceitos bsicos da vida em sociedade, preceitos estes que
dizem respeito ao comportamento social do indivduo que, da mesma maneira abstraa,
ignorando-os, responder por "sanes morais", como bem explica JACOB BAZARIAN: As
prestaes ou coeres sociais exercidas plos fatos sociais manifestam-se por meio de
sanes que so reaes de aprovao ou reprovao por parte d grupo em relao s
formas de comportamento admitidas ou condenadas de seus membros. As sanes podem ser
positivas, quando estimulam formas aprovadas de comportamento (desde a tolerncia at a
recompensa), ou negativas, quando previnem, censuram ou reprimem formas indesejveis de
conduta (desde a crtica e censura at a punio e excomunho). Vejamos um exemplo:
consideramos alguns aspectos da moda, que o modo de se vestir numa determinada poca,
numa determinada sociedade. Atualmente est em moda no Brasil a cala comprida para
moas e o cabelo comprido para os rapazes. Enquanto elas e eles andarem de acordo com a
moda atual, tudo corre normalmente. No entanto, 40 anos atrs, se as moas de ento
usassem as calas de hoje, sero tachadas de "imorais". Naquela poca, os rapazes de cabelos
cumpridos, de unhas esmaltadas e camisas transparentes e coloridas seriam vaiados como
"sujeitos" quanto sua masculinidade. No entanto, hoje isto normal.

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Dispe ainda a tica sobre a racionalidade, humanidade. Assim, o homem social no porque
ele racional e humano, mas ao contrrio, ele racional e humano porque social. Fora da
Sociedade ele irracional, pois no individuo isolado os afetos e as paixes predominam sobre
a razo. O. homem, por natureza no bom nem mau. So as circunstncias sociais, a
educao (que um fato tipicamente social), que o transforma em bom ou mau cidado.
Existem pessoas boas, generosas, mas se elas estiverem isoladas da sociedade em
circunstncias excepcionais, no se sabe onde vo parar sua bondade. So capazes de
matarem-se umas s outras, pois quintessnia do ser humano a sobrevivncia individual.
O indivduo egosta por natureza. a sociedade que lapida este egosmo e o
transforma em altrusmo, desenvolvendo por si prprio o homem, o sendo tico para
com os seus relacionamentos.

A imagem da organizao
A imagem de qualquer instituio - seja ela um rgo pblico ou uma empresa privada -
fruto do sentimento que ela irradia no pblico em geral, e, em especial, no pblico
com que se relaciona.
A imagem - para uns o conceito - para outros o feed back - , predominantemente relacionada
qualidade de suas atividades, bem assim sua fidelidade aos preceitos ticos e morais, que a
envolvem.
A imagem de urna instituio - qual a imagem de um profissional - resulta de um longo
processo no tempo, em que se sedimentam todas as opinjes a seu respeito, tanto as das
pessoas, como as de sua clientela e at mesmo dos rgos de imprensa.
So parcelas desse grande e importante somatrio os elogios da clientela, uma reportagem
positiva, a publicao de uma carta exaltando a boa qualidade dos servios, etc. - ou seja, tudo
contribuir para a construo de uma reputao favorvel, uma imagem pblica positiva.Ao
reverso, toda crtica negativa - pouco importa se verdadeira ou mentirosa ser deletria
imagem operosamente construda.
Claro que objetivo de qualquer instituio ter uma imagem positiva, conquistar um lugar no
corao das pessoas, encantar sua clientela - mesmo porque a boa imagem constituir fator de
desenvolvimento das atividades, captao de maior clientela e mais ganhos.
A conquista de uma boa imagem no pode ser uma preocupao temporria: h de ser um
zelo entranhado na cultura organizacional e na conscincia de todos os profissionais da
instituio: todo e qualquer profissional da organizao precisa compartilhar desse valor, de
modo que todos os setores, se integrem sinergicamente, com a flexibilidade necessria, em
um processo permanente e sistemtico de auto-aperfeioamento atravs da incorporao das
crticas e sugestes dos clientes internos e externos.

Qualidade = Boa imagem


No basta produzir ou prestar servios com qualidade, se no houver o reconhecimento pela
clientela - uma boa imagem da organizao.
A conquista de um diferenciado nvel de qualidade na produo ou na prestao do servio
deve ser acompanhada de um sistema de comunicao, para que se espalhe o conceito social
e se preste a instrumento de atrao de clientela.
Imagem profissional
Um profissional deve zelar por sua imagem como tal, de sorte a inspirar credibilidade -
confiana e eficincia - sua clientela e a todos os que com ele se relacionarem.
A competitividade moderna exige que todos construam uma boa imagem profissional, social e
pessoal - no s pela postura, como pelos hbitos e at pela vestimenta adequada.
No business world s os profissionais conscientes do poder da imagem se valero dessa
poderosa ferramenta, para lev-la ao sucesso profissional.

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A imagem profissional resulta da avaliao de sua maneira, postura, cortesia e aparncia: se


dois candidatos se apresentarem com igual capacitao tcnica, certamente a escolha recair
sobre o de melhor aparncia e trato mais refinado - at porque exibiro eles autoconfiana e
apresentaro atitudes resolutas.
A imagem profissional caracteriza-se por sua radical dualidade: o profissional tem ou no tem
uma boa imagem.
Outrossim, a imagem pessoal resulta de um longo tempo, como resultado cumulativo de
interaes - e jamais ser imposta.
Os alicerces da imagem profissional so os comportamentos, hbitos, posturas, tica,
conhecimentos, habilidades e competncia.
O primeiro reflexo da boa imagem profissional a credibilidade - componente importantssimo
para as relaes profissionais,
Todos os que se inter-relacionarem com o profissional formaro uma imagem - com a qual o
vero: invariavelmente, uma 1 impresso gerada nos primeiros instantes do contato, e na
transcorrncia da relao pessoal formar-se- urna imagem menos aparente e mais assentada
pessoalmente, at que, com o passar do tempo e pela intensidade do relacionamento,
sedimentar-se- um conceito, que refletir as posturas exibidas, sua coerncia e harmonia,
embasando sua imagem profissional.
A 1 impresso o alicerce da imagem pessoal: ela ir influenciar as avaliaes subseqentes,
criando boa ou m vontade em relao ao profissional: "Ningum tem uma segunda
oportunidade de causar uma primeira boa impresso.- a vlida advertncia a todos.
Um estudo aponta os principais fatores, que influenciaro essa 1 impresso; revela o
seguinte:
25% pela viso (apresentao fsica);
18% pelo tom da voz;
14% pelas palavras utilizadas, adequadas ou enviesadarnente;
10% pela expresso (ou linguagem) corporal.
A Viso do interlocutor influenciada principalmente pela aparncia e pela vestimenta.
Falando de aparncia, o que mais chama a ateno alm dos tradicionais traos de higiene
pessoal, a expresso facial, expresso esta que esperamos nos trs segundos iniciais que seja
de um sorriso que demonstre sinceridade quanto importncia do momento.
Ainda dentro do conjunto que compe a expresso facial chamamos a ateno especial das
mulheres para os cabelos e dos homens sobre a face limpa.
Ateno: se estiver aguardando sentado no se esparrame no assento, a primeira impresso
que causa no nada boa.
O "tom da voz": use no s o tom da voz, como tambm a velocidade da fala igual a do seu
interlocutor garantindo assim a necessria sintonia.
A adequao das palavras utilizadas significa principalmente a ateno no uso de palavras
condizentes e pertinentes ao momento sem erros de pronncia, vcios de linguagem, grias,
expresses que denotem intimidade, frases feitas sem originalidade, piadinhas quebra gelo ou
mesmo citar um volume enorme de informaes para qual o momento no o adequado.
O momento pode ser sbrio ou descontrado e voc vai se adequar a ele, demonstrando
j este incio de contato, que a pea chave desse relacionamento profissional a pessoa
dele "cliente" e no a sua.

A "linguagem corporal" aqui citada merece nossa especial ateno principalmente sobre
o cumprimento e contato visual.
O cumprimento em nossa cultura se materializa com um "aperto de mo", ato que deve
obedecer a algumas regras simples como:
a mo deve ser fechada de forma firme sem apertar;
o brao no deve balanar mais do que trs vezes e de forma natural, porm segura.

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Como todo contato fsico, o aperto de mo revestido de interpretaes e conseqentemente


nos obriga a alguns cuidados especiais inclusive quanto a no invaso do denominado "espao
pessoal", mantendo uma distncia correta de nosso interlocutor (dois antebraos).
Hbitos: a maioria dos bons hbitos profissionais tem a haver com a educao que recebemos
e assim sendo, tal como as regras de etiqueta, nosso papel aqui s lembrar de algumas
situaes consideradas crticas para a imagem profissional.
Comeamos optando por lembrar que obedincia ao horrio fundamental para a formao
de uma boa imagem profissional. Outro hbito fundamental o da comunicao
personalizada, ou seja, a partir da apresentao no deixe de usar o nome do seu interlocutor
sempre que possvel. Ainda como hbito relembramos que no se interrompe a pessoa que
est falando, por nenhum motivo.
Postura: aqui relacionada com um posicionamento amistoso e agradvel por parte do
profissional de vendas, a forma de agir que agrada e cativa. Comedida, porm natural.
tica: dos vrios conselhos importantes, consideramos fundamental lembrar que:
No fale mal da sua concorrncia, voc tem e quer saber como fazer, que o cliente o faa.
No fale da concorrncia ao cliente, voc ainda no sabe de onde ele veio e nem vai saber
para onde vai no futuro, cative um aliado, esteja ele onde estiver.
Ser tico respeitar as regras vigentes inclusive, e principalmente, nas informaes
consideradas confidenciais.
Conhecimentos: principalmente se for uma primeira visita, seu objetivo conhecer o mximo
possvel do seu cliente, seja comedido em demonstrar excesso de conhecimentos, fornea
informaes na medida do necessrio e do interesse de seu cliente, mas no queira "aparecer"
como o "sabe-tudo", isso pode manchar sua imagem e bloquear a concretizao.
Habilidades: aqui importante falar no de todas as suas habilidades, mas especificamente
daquela pela qual voc normalmente se sobressai, que todos comentam ser uma virtude nos
primeiros contatos, o que cativa s pessoas em voc. Essa habilidade denominada de "fator
nico". Descubra o seu fator nico e faa uso dele principalmente nesse momento.
Competncias.: so um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que,
harmonicamente desenvolvidas, produzem um resultado final esperado e desejado.

SIGILO E POSTURA
A postura de um profissional h de ser tica e respeitosa tanto para com a pessoa de seus
interlocutores, quanto para com os interesses dessa pessoa.
Discrio e comedimento - que no se confundem com secura ou indiferena - inspiram
confiana e irradiam seriedade.
O bom profissional, atue ele em entidade pblica ou organizao privada, deve se apresentar
reservado em suas palavras e atos, evitando trejeitos e parleaes vazias, h de ser prudente e
circunspeto, alm de recatado e modesto: excessos desqualificam sua imagem e repassam
desconfiana a seus interlocutores.
O sigilo ainda mais importante: um tagarela inconfidente gera medo, insegurana e
insatisfao - alm de ser danoso aos interesses que estiverem sob seu trato.
Muitos so os assuntos, os negcios e as contrataes, que devem ser preservados fora do
conhecimento geral ou pblico, ou de terceiros, seja porque poderiam ser explorados por
interesses vrios, seja porque poderiam causar danos materiais e morais s pessoas - ou
mesmo prpria entidade ou organizao.
No mbito do Judicirio h mesmo o "segredo de justia": embora os atos processuais sejam
pblicos, em alguns casos se impe o chamado segredo de justia: ou nas causas em que
houver um interesse pblico especial, ou nos processos que dizem respeito a casamento,
filiao, separao dos cnjuges, converso desta em divrcio, alimentos e guarda de
menores.
Nesses casos, o sigilo imposto para que se preservem a honra, ou o interesse social, ou o
interesse das partes -e, por isso, nessas aes especiais, em que h segredo de justia,

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ningum poder consultar os autos, a no ser as prprias partes interessadas: s as partes e


seus procuradores. Uma terceira pessoa s poder requerer uma certido sobre ato desse
processo, se comprovar que tem interesse jurdico a ser preservado.
No mbito privado, igualmente, o sigilo importante, j que as entidades, principalmente as
empresas, envolvem-se em disputa de mercado, de clientela, em invenes produtivas, em
planos de ao e promoes, etc.
interessante registrar que, no mbito pblico o servidor indiscreto, que fira ao sigilo
obrigatrio, cometer crime (art. 325 e art. 326 do CP), que se configurar sempre que
"Divulgar algum, sem justa causa, contedo de documento particular ou de correspondncia
confidencial, de que destinatrio ou detentor, e cuja divulgao possa produzir dano a
outrem" - sujeitando o infrator a uma pena privativa de liberdade.
Tambm a violao do segredo profissional criminosa (art. 154 do CP): ningum pode revelar
a algum, sem justa causa, segredo, de que tem cincia em razo de funo, ministrio, ofcio
ou profisso, e cuja revelao possa produzir dano a outrem: alm de ser obrigado a indenizar
o prejuzo, que dai decorrer (material e moral), ainda poder ir para cadeia.

Deveres do servidor pblico


a) desempenhar, a tempo, as atribuies do cargo, funo ou emprego pblico de que seja
titular;
b) exercer suas atribuies com rapidez, perfeio e rendimento, pondo fim ou procurando
prioritariamente resolver questes procrastinatrias, principalmente diante de filas e de
qualquer outra espcie de atraso na pres taco dos servios pelo setor em que exera suas
atribuies, com o fim de evitar dano moral ao usurio;
c) ser probo, reto, leal e justo, demonstrando toda a integridade do seu carter, escolhendo
sempre, quando estiver diante de duas opes, a melhor e a mais vantajosa para o bem
comum.
d} jamais retardar qualquer prestao de contas, condio essencial da gesto de bens,
direito e servios da coletividade de seu cargo;
e) tratar cuidadosamente os funcionrios do servio aperfeioando o processo de
comunicao e contato com o pblico;
f) ter conscincia de que seu trabalho regido de princpios ticos que se materializam na
adequada prestao de servios pblicos;
g) ser corts, ter urbanidade, disponibilidade e ateno, respeitando as capacidades e
limitaes individuais de todos os usurios do servio pblico, sem qualquer espcie de
preconceito ou distino de raa, sexo, nacionalidade, cor, idade, religio, cunho poltico e
posio social, abstendo-se dessa forma de causar-lhes dano moral;
h) ter respeito hierarquia, porm sem nenhum temor de representar contra qualquer
comprometimento indevido da estrutura em que se funda o Poder Estatal;
i) resistir a toda a presso de superiores hierrquicos, de contratantes, interessados e outros
que visem obter quaisquer favores, benesses ou vantagens indevidas em decorrncia de aces
imorais, ilegais ou a ticas e denunci-las;
j) zelar, no exerccio do direito de greve, pelas exigncias especficas da defesa da vida e da
segurana coletiva;
k) ser assduo e frequente ao servio, na certeza de que sua ausncia provoca danos ao
trabalho ordenado, refletindo negativamente em todo o sistema;
I) comunicar imediatamente a seus superiores todos e qualquer ato ou fato contrrio ao
interesse pblico, exigindo as providncias cabveis;
m) manter limpo e em perfeita ordem o local de trabalho, seguindo os mtodos mais
adequados sua organizao e distribuio;
n) participar dos movimentos e estudos que se relacionem com a melhoria do exerccio de
suas funes, tendo por espoco a realizao do bem comum;
o) apresentar-se ao trabalho com vestimentas adequadas ao exerccio da funo;

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p) manter-se atualizado com as instrues, e as normas de servio e a legislao pertinente


aos rgos onde exerce a suas funes;
q) cumprir de acordo com as normas do servio e as instrues superiores, as tarefas de seu
cargo ou funo, tanto quanto possvel, com critrio, segurana e rapidez, mantendo tudo
sempre em boa ordem;
r) facilitar a fiscalizao de todos os atos ou servios por quem tem direito.
s) exercer com estrita moderao as prerrogativas funcionais que lhe sejam atribudas,
abstendo-se de faz-la contrariamente aos legtimos interesses dos usurios dos servios
pblicos e dos servios jurisdicionados administrativos;
t) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade com finalidade
estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as formalidades legais e no
cometendo qualquer violao expressa lei.
Aspectos jurdicos da tica
IMAGEM - A imagem das pessoas, sejam elas fsicas ou jurdicas, encontra, hoje, amplo
respaldo constitucional para que se assegure contra eventuais atingibilidades. A Magna Carta,
em seu art. 5, precisamente em dois momentos, no inciso V e no inciso X, trata tal matria,
criando mecanismos assecuratrios em relao a este valor jurdico, tanto que assim dispe:
"Art. 5., V - assegurado o direito de resposta, proporcional ao agravo, alm da indenizao
por dano material, moral ou imagem:"
"Art. 5., X - so inviolveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas,
assegurado o direito a indenizao (...)"
Ora, fica patente a importncia jurdica da proteo imagem, tornando-a suscetvel at a
reparaes por eventuais violaes que porventura venha a sofrer. A CF, por consider-la
indenizvel e inviolvel acertou em assim se comportar, preservando um valor jurdico to
inestimvel quanto praticamente irresgatvel, caso venha a sofrer transgresses.
Dai se entende que todo funcionrio pblico, seja em que esfera for, deve inarredavelmente
pugnar pela integridade da imagem da instituio em que est lotado, oferecendo o melhor de
si, seu empenho e sua dedicao para bem servir em cumprimento aos princpios
constitucionais elencados no art. 37, caput, da CF, que consagra a legalidade, a
impessoalidade, a moralidade, a publicidade e a eficincia como os mais expressivos princpios
administrativos, sem prejuzo de outros.
Dever pois, o servidor, ter em mente a responsabilidade de manter a perene observncia
acerca de tal matria, associando, a todo tempo, sua imagem a da instituio, como meio
assecuratrio de que, sempre, se ocupar de dediar-se a manter a respeitabilidade ao rgo
pblico como se fosse em defesa de sua prpria imagem.
SIGILO - Entende-se por sigilo a guarnio de informaes de carter oficial que devam
permanecer isentas de publicidade, salvo nos casos legais, a fim de que as mesmas
resguardem o interesse pblico. No apenas a CF, mas outras leis de vitalidade jurdica, a
exemplo do Cdigo Penal, se ocuparam de disciplinar tal valor jurdico.
A princpio, por fora institucional da CF, o art. 5. estabelece parmetros norteadores do
direito e da liberdade de informaes, sem que, com isso, se prejudique o resguardo do sigilo.
Desta forma, nos incisos XII, XIV e XXXIIj, trata da matria, conforme segue:
a) no inciso XII, estabelece a inviolabilidade do sigilo dos meios de comunicao,
determinando absoluta inacessibilidade a praticamente todos, exceo da comunicao
telefnica, que, mediante prvia autorizao judicial, pode ser relativizada, fundada em
investigao criminal ou instruo processual penal;
b) no inciso XIV, por seu turno, assegura a todos o acesso informao, resguardando -
quando necessrio ao exerccio profissional - o sigilo da fonte;
c) no inciso XXXIII, estabelece que todos tm direito de receber dos rgos pblicos
informaes de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que sero prestadas

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no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja
imprescindvel segurana da sociedade e do Estado.
Com acerto, no somente a CF, mas tambm a lei penal se ocupa do instituto do sigilo em
diversos momentos, tanto na esfera privada quanto pblica. Com nfase, no esqueamos o
que estabelece o referido Diploma a respeito de crimes que envolvam sigilo, do qual se ocupa
em seus artigos 325 e 326, retro citadas:
a) art. 325, CP - revelar fato de que tem cincia em razo do cargo e que deva
permanecer em segredo, ou facilitar-lhe a revelao, comina ao infrator pena de
deteno de seis meses a dois anos, ou multa, se o fato no constitui crime mais grave,
incorrendo nas mesmas penas quem permite ou facilita, mediante atribuio,
fornecimento e emprstimo de senha ou qualquer outra forma, o acesso de pessoas no
autorizadas a sistemas de informaes ou banco de dados da Administrao Pblica e,
tambm, quem se utiliza, indevidamente, do acesso restrito, sendo considerado mais
grave ainda se do crime resulta prejuzo Administrao ou a outrem;
b) art. 326 - devassar o sigilo de proposta de concorrncia pblica, ou proporcionar a terceiro o
ensejo de devass-lo implica ao infrator deteno de trs meses a um ano e multa.

EXERCCIOS PARA AVALIAO DO APRENDIZADO


(Questes retiradas de concursos anteriores da FADESP)

01.No ambiente de trabalho, tendo em vista a manuteno de boas relaes


interpessoais, deve-se
(A) evitar a aproximao dos colegas para no comprometer as relaes de
trabalho.
(B) interromper um colega sempre que perceber um engano seu, impondo o
modo correto de realizar a tarefa.
(C) controlar as reaes agressivas, evitando ser indelicado ou irnico.
(D) assumir a responsabilidade atribuda a outro que, a seu juzo, no a
esteja realizando corretamente.

02. Uma das mais importantes constataes da Teoria das Relaes


Humanas foi a existncia de certas necessidades humanas fundamentais.
As necessidades que so exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas
no decorrer da vida e que representam um padro mais elevado e complexo de
imperativos, alm de raramente serem satisfeitas em sua plenitude, so
denominadas
(A) Fisiolgicas.
(B) Psicolgicas.
(C) de Auto Realizao.
(D) Profissionais.

03. No atendimento ao pblico, para ser proativo, o servidor deve observar a


necessidade de
(A) ser parcial e contraditrio.
(B) dar ateno a seu interlocutor.
(C) falar demasiadamente para ser entendido.
(D) demonstrar rigor e impacincia.

04. O bom atendimento telefnico traz como resultado


(A) pblico saturado de informaes.
(B) atendente desqualificado.

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(C) instituio com imagem valorizada.


(D) usurio insatisfeito com a mensagem.

05. Ao responder solicitao de um usurio, a expresso mais adequada no


momento do atendimento deve ser:
(A) Vamos providenciar.
(B) Vamos estar providenciando.
(C) Ligaremos para providenciar.
(D) Tentaremos providenciar.

06. No que diz respeito ao atendimento ao pblico, correto afirmar que a


(A) indiferena do servidor gera o sentimento de descaso deste em relao
instituio e ao cidado.
(B) excessiva espera de um cidado um dado que comprova o
aumento da quantidade de atendimentos e da eficincia no servio pblico.
(C) melhoria das condies de trabalho dos funcionrios no tem relao
com o aprimoramento do atendimento ao usurio.
(D) comunicao no atendimento ao pblico impe o uso de frases
extensas e detalhadas sobre o assunto questionado.

07. No processo de comunicao com o pblico, considerada uma barreira


do receptor a
(A) dificuldade de expresso.
(B) atitude de pouco interesse.
(C) timidez ou medo de expressar sua opinio.
(D) escolha do canal de comunicao.

08. Sobre a comunicao telefnica, correto afirmar que


(A) deve ser interrompida imediatamente para o atendimento de outra
ligao, mesmo sem aviso prvio.
(B) o interlocutor queixoso deve ser avisado, de imediato, que deve procurar o
rgo competente para resolver seu caso.
(C) o silncio prolongado deve ser evitado para que o interlocutor no pense
que o funcionrio desligou o telefone.
(D) o telefone s deve ser atendido aps o quinto toque, por ser esta uma
norma universal.

09. Uma senhora j estava h uma hora na fila de uma repartio pblica
quando, ao chegar a vez de ser atendida, recebeu a informao de que
estava na fila errada. Esse problema, infelizmente to comum nos dias de
hoje, decorrncia direta de quefator?
(A) Falta de comunicao adequada.
(B) M aparncia e insensibilidade do servidor.
(C) Ausncia de condies de conforto durante a espera.
(D) Relaes sociais de conflito na repartio.

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10. Ao conjunto de normas morais pelas quais o indivduo deve orientar


seu comportamento na profisso que exerce chama-se
(A) contrato.
(B) regulamento.
(C) funcionalidade.
(D) civismo.
(E) tica.

11. Um dos princpios que devem orientar o servio pblico o da


(A) segurana.
(B) democracia.
(C) criatividade.
(D) impessoalidade.
(E) materialidade.

12. Com base no Cdigo de tica Profissional do Servidor Pblico Civil do


Poder Executivo Federal, considera-se vedado ao servidor pblico
(A) abster-se, de forma absoluta, de exercer sua funo, poder ou autoridade
com finalidade estranha ao interesse pblico, mesmo que observando as
formalidades legais e no cometendo qualquer violao expressa lei.
(B) permitir que perseguies, simpatias, antipatias, caprichos, paixes ou
interesses de ordem pessoal interfiram no trato com o pblico, com os
jurisdicionados administrativos ou com colegas hierarquicamente superiores
ou inferiores.
(C) ser, em funo de seu esprito de solidariedade, conivente com erro ou
infrao a este Cdigo de tica ou ao Cdigo de tica de sua profisso.
(D) dar o seu concurso a qualquer instituio que atente contra a moral, a
honestidade ou a dignidade da pessoa humana.

13. Uma conduta da qual o servidor pblico nunca deve se afastar a


(A) indisciplina.
(B) inconvenincia.
(C) imoralidade.
(D) tica.

14. O Arquivamento tem como objetivo principal


(A) guardar, conservar e recuperar os documentos essenciais da organizao.
(B) manter cuidadosamente separados os documentos considerados sigilosos.
(C) preservar apenas os documentos que so exigidos por lei.
(D) reunir em um s local os papis que a empresa achar importantes.

GABARITO: 01-C; 02-B; 03-B; 04-C; 05-A; 06-A; 07-B; 08-C; 09-A; 10-E; 11-D; 12-A; 13-D; 14-A.

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