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BALANCED SCORECARD (BSC)

Concepto de Balanced ScoreCard

BSC - Una herramienta de gestin que traduce la estrategia de la empresa en


un conjunto coherente de indicadores.
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben
encaminarse los esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La
definicin de estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementacin
de la misma representa el mayor obstculo en la mayora de las ocasiones. El
reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las
estrategias a travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la
estrategia en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan
la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin.
El acceso a los principales almacenes de informacin brinda la posibilidad de
presentar los resultados de desempeo y entender por qu estn dndose esos
resultados.

Beneficios

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la


administracin de la compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la
metodologa y la aplicacin para monitorear, y analizar los indicadores
obtenidos del anlisis. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:

Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.

Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

Redefinicin de la estrategia en base a resultados.

Traduccin de la visin y estrategias en accin.

Favorece en el presente la creacin de valor futuro.

Integracin de informacin de diversas reas de negocio.

Capacidad de anlisis.

Mejora en los indicadores financieros.

Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

Orgenes del Balanced Scorecard (BSC)


BALANCED SCORECARD (BSC)
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero tambin
detractores del mismo. El antecedente ms reconocido del Balanced Scorecard
es el Tableau de Bord surgido en Francia, el cual presentaba indicadores
financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de negocios.
Desde la dcada de los sesenta existan diferentes acercamientos para el
control de los procesos de negocios. La idea siempre giraba en torno a
seleccionar un conjunto de indicadores que pudieran ser construidos para
apoyar la gestin, slo que normalmente las reas de negocio eran definidas y
fijas. De hecho, los acercamientos eran de compaas muy especficas, no
como parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la
construccin de modelos de seguimiento y control de objetivos basados en
indicadores. BSC indudablemente recoge la idea de usar indicadores para
evaluar la estrategia, pero agrega, adems, otras caractersticas que lo hacen
diferente y ms interesante, y le han permitido evolucionar desde su propia e
inicial definicin en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la
alta direccin, una visin comprensiva del negocio", para "ser una herramienta
de gestin que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente
de indicadores." La diferencia importante del Tableau de Bord con respecto al
BSC es que, antes, se generaban una serie de indicadores financieros y no
financieros, y stos se dejaban a cada directivo para que pudiera, en base a su
experiencia, seleccionar aquellos que consideraban ms importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los
indicadores son definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no
da opcin a seleccionar o no seleccionar algunos de ellos, simplemente si est
dentro de los indicadores es porque es relevante en algn punto para la
implantacin de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se
desprendern los indicadores de accin y de resultados, que reflejarn las
interrelaciones entre los diferentes componentes de la empresa. Una vez
construido, los directivos utilizan este modelo como mapa para seleccionar los
indicadores del BSC.

El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma


como se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin

Qu es Balanced Scorecard?

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la


administracin de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecucin de las estrategias del negocio, a travs
de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovacin fue la introduccin
de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para
alcanzar los objetivos financieros.
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Puede entenderse al BSC como una herramienta o metodologa, lo importante
es que convierte la visin en accin mediante un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 categoras de negocio.
Segn Mario Vogel, "BSC lo ayuda a balancear, de una forma integrada y
estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su
empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de
un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a travs de las cuales se puede ver el negocio en su
totalidad."
Las 4 categoras de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos Internos y
Formacin y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los
procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben
ser considerados en la definicin de los indicadores. De acuerdo a las
caractersticas propias de cada negocio pueden existir incluso ms, pero
difcilmente habr menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la metodologa, pues
se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y
clientes, y los internos de los procesos, capacitacin, innovacin y crecimiento;
tambin existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los
esfuerzos (principalmente econmicos) pasados e indicadores que impulsan la
accin futura (capacitacin, innovacin, aprendizaje, etc.).
El BSC permite tener el control del estado de salud corporativa y la forma cmo
se estn encaminando las acciones para alcanzar la visin. A partir de la
visualizacin y el anlisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse
acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeo global de la
empresa.
Por sus caractersticas, el BSC puede implementarse a nivel corporativo o en
unidades de negocio con visin y estrategias de negocios definidas y que
mantengan cierta autonoma funcional.
La competitividad es un tema de actualidad en las empresas, esto ha llevado a
que las organizaciones busquen diferentes vas para alcanzar las metas
estratgicas, ser ms productivos y aprovechar de manera ms eficiente los
recursos disponibles.

Para lograr esto es muy importante que todas las personas que
conforman la organizacin tengan claridad de la direccin a seguir
para lograr estos objetivos y conozcan de qu manera desde su posicin en
la empresa van a colaborar al desarrollo de la misma.

Una metodologa muy utilizada por las organizaciones en la actualidad para


lograr la alineacin de los objetivos de la empresa con los de cada uno de los
miembros del equipo es el Balanced Scorecard el cual tiene como
principal fin fungir como una herramienta de medicin y de gestin
que permite direccionar los esfuerzos del talento humano para
traducir la estrategia en ejecucin.
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Perspectivas del Balanced Scorecard

A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC,


no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms
comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no
constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios.

Perspectiva financiera.

Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues


son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido
econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin
causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.
Esta categora dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como
objetivo responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque
es crear valor para ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el
comportamiento operativo, crecimiento y sustentabilidad de la empresa.
La perspectiva financiera del BSC es el vnculo final de los objetivos de
cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la
meta final que se persigue en la empresa, generar utilidad. sta es muy
importante para analizar el desempeo de la empresa como generadora de
ingresos.
-Por lo general este rubro incluye objetivos de ndole estratgico como el
incremento de los ingresos, el aumento en las utilidades, la mejora en las
operaciones y utilizacin de recursos y capital.
Algunos indicadores comunes en esta perspectiva son:
Ingresos
Utilidad neta
Valor econmico agregado
Margen operativo
Margen de contribucin
Retorno de la inversin
Flujo de caja
Precio de la accin

Perspectiva del cliente.

Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente


hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un
reflejo del mercado en el cual se est compitiendo.
Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los
clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del
cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos
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rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan &
Norton).
La perspectiva de clientes busca responder a la pregunta:
.Qu hacer para satisfacer las necesidades de nuestros clientes?"
.En este apartado del cuadro de mando es importante centrarse en lo que la
empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retencin del cliente
y la adquisicin de clientes futuros para brindar rentabilidad a la
organizacin. En esta categora se brinda informacin de la percepcin del
cliente y con base a ello se definen indicadores que ayudarn a responder a las
expectativas de los clientes. De esto depende en gran parte la generacin
de ingresos que se vern reflejados en la perspectiva financiera.
-Algunos de los indicadores clave para este rubro son:
Nivel de satisfaccin del cliente
ndice de recompra
Participacin de mercado
Pedidos devueltos
Percepcin de valor de marca.
Cantidad de quejas.
Es importante dar el valor a esta categora como parte esencial de la estrategia
organizacional para buscar un enfoque en el cliente que le permitir a la
compaa alcanzar de manera satisfactoria sus metas y destacarse frente a la
competencia.

Perspectiva procesos internos.

Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con


excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los
que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen
especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as
influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
En esta categora se deben identificar los objetivos estratgicos que
estn relacionados directamente con los procesos clave de la
organizacin de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de
accionistas como de los clientes.
Por lo general el diseo de los indicadores de esta perspectiva se realiza
cuando ya se han definido los mismos para la perspectiva financiera y la de
enfoque en el cliente, ya que sta busca la alineacin de las actividades de los
colaboradores con los procesos clave de la empresa para con esto establecer
los objetivos estratgicos.
De esta manera se pueden revisar y mejorar los procedimientos internos que
conforman la cadena de valor la cual tiene como inicio el proceso de
innovacin siguiendo con los operativos y terminando con el servicio post-
venta que brindan el valor agregado a los clientes.
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En particular en este rubro del Cuadro de Mando es importante que est
adecuado y diseado segn las operaciones de la empresa y que se
desarrolle tomando como punto de partida la cadena de valor y/o el modelo de
negocio sobre el cual se basan las actividades de la empresa. Sin embargo,
podemos mencionar algunos indicadores bsicos pertenecientes a esta
perspectiva como lo son:
Procesos de innovacin
- Porcentaje de nuevos productos y/o servicios.
- Costos de desarrollo de nuevos productos y/o servicios.
- Porcentaje de ventas de nuevos productos y/o servicios..
Procesos operativos
- Porcentaje de mermas
- Margen de productos defectuosos
- Devoluciones por producto defectuoso
- Tiempos de fabricacin
- Aprovechamiento de activos
Procesos de post-venta
- Tiempo de respuesta al cliente
- Costo de las reparaciones
- Cumplimiento de garantas

Perspectiva de formacin y crecimiento.

Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan


obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la
infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr
formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional.
Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones,
tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las
perspectivas anteriores.
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- Relaciones causa-efecto a travs de las 4 perspectivas del BSC.


- Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deber adecuar las perspectivas y, sobre todo, la informacin
que cada una de ellas tendr, pero la principal importancia recae en que se
comuniquen los resultados alcanzados, no en el nmero de perspectivas.

Cmo se usa?

La filosofa principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos


ellos, en perfecto balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores
necesarios para monitorear la empresa, pero la pregunta es como vincular las
distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hiptesis sobre la
causa y efecto entre indicadores. Cualquier accin que se ejecute, tendr un
impacto directo sobre otra variable, es por eso que la perspectiva de Formacin
y Crecimiento es la base que permite crear la infraestructura necesaria para
crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que ninguna
perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una
accin con alguna de ellas y repercutir sobre todas las dems.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situacin: Supongamos que los
empleados necesitan capacitacin e instalaciones adecuadas para estar
satisfechos y, por extensin, realizar bien su trabajo; si realizan bien su trabajo
de forma individual estarn realizando procesos de negocio complejos que
afectarn directamente el producto o servicio ofrecido para que ste sea de
mejor calidad; un buen servicio provocar que el cliente est satisfecho,
recomiende y, por extensin, incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez
repercutir en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas
perspectivas sobre todas las dems. Cada una de las medidas forma parte de
la cadena de relaciones causa-efecto que dan significado a la estrategia en la
unidad de negocio.

Definicin de Visin y Estrategias.


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El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la
visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a
acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de
crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la
interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa
difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede
significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de
empleados.
Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos
como indicadores que midan los objetivos.

Definicin de Indicadores

Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los


objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en
indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada
solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir
los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan
Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la
actuacin son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern
formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un
nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son
menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores
es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el
BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos.
El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms,
simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a
conciencia, pero los mencionados sern aquellos que se consulten
frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud de la
compaa o rea de negocio.

Implementacin del BSC.

Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de accin y resultados,


es posible implementar el BSC de dos formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso de que la visin, estrategias e
indicadores estn perfectamente definidos y acordados, el BSC puede
implementarse como un tradicional modelo de anlisis por excepcin. Se da un
seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con
respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al
directivo, al realizar anlisis por excepcin de aquellos procesos conocidos que,
eventualmente, requieren de ms tiempo para su anlisis; un anlisis que slo
se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.
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Modelo de aprendizaje organizativo y comunicacin. En empresas donde
no existe un acuerdo unnime, que estn en crecimiento o se quiere
aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa,
el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de
aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En
este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la
estrategia planteada originalmente y, por extensin, los rumbos de la empresa.
A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente
analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para
obtener mximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratgico.

En uno de los aspectos ms innovadores, BSC no termina en el anlisis de los


indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un
ciclo, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos
definidos y feedback de doble ciclo, donde los estrategas cuestionan y
reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teora planteada en un inicio, y
su posible adecuacin. El feedback sugiere aprendizaje estratgico, que es la
capacidad de formacin de la organizacin a nivel ejecutivo, es el poder
"aprender la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de
gestin estratgica."

El sistema de feedback utilizado para comprobar las hiptesis sobre


las que se basa la estrategia.

Equipo de solucin de problemas.

El desarrollo de la estrategia es un proceso continuo.

Feedback y formacin estratgicos.


Propiedad intelectual de Robert Kaplan y David Norton

Objetivos tpicos de un BSC

Obtener claridad y consenso alrededor de la estrategia (FMC


Corporation).
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Alcanzar enfoque (Chemical Bank).

Desarrollar liderazgo (Mobil).

Intervencin estratgica (Sears Roebuck).

Educar a la organizacin (Cigna P&C).

Fijar metas estratgicas (Rockwater).

Alinear programas e inversiones (United way).

Para enlazarlo al sistema de incentivos (EPM).

Mejorar el sistema de indicadores actuales (Transporte-Ecopetrol).

Mantenernos enfocados estratgicamente y evaluar la gestin


estratgica (Penta D.O.)

Mtodos para obtencin de indicadores de desempeo

Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema


BSC, es la obtencin de indicadores confiables.
Existen distintos mtodos que se utilizan para obtener indicadores de
desempeo, y que muchas veces se implementan simultneamente para
ampliar la informacin analizada por el BSC:
1. Recopilacin manual de indicadores.
Tipo de indicador: Basado en confianza, con retraso: Este mtodo se basa en el
llenado de archivos de Excel o formularios de forma manual, en donde la
informacin tiene un origen no rastreable por medios digitales.

2. Recopilacin desde un sistema de Business Intelligence (BI).


Tipo de indicador: Irrefutable, con retraso: Este mtodo requiere generalmente
que el BI a su vez est conectado con un sistema de Enterprise Resource
Planning (ERP). Los indicadores debern haber sido programados y controlados
desde el ERP. Lo anterior, lo limita al mbito de control y nivel de
implementacin del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su
implementacin de un DataWareHouse, los indicadores no estarn en lnea, y
mantendrn un retraso que normalmente es de un da.

3. Recopilacin desde un sistema Business Process Management


(BPM).
Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo se emplea para obtener
indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya tiene su propia
herramienta de anlisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza
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busca la interoperabilidad con otras herramientas informticas y el control de
los procesos mediante distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores
provienen exclusivamente de los procesos automatizados por el BPM. Los
indicadores se consultan en lnea.

4. Recopilacin desde un sistema Business Process Control (BPC)


Tipo de indicador: Irrefutable, en lnea: Este mtodo tambin se emplea para
obtener indicadores en procesos de negocios y todo tipo de controles
administrativos. La ventaja de un BPC es que fcilmente puede extender su
mbito de control hacia todas las reas de la organizacin, lo que hace que la
variedad de indicadores sea amplia. Los indicadores estn tambin en lnea.
TiedCOMM BPC es una herramienta que ayuda a generar indicadores de
desempeo obtenindolos directamente de los resultados de los procesos y
actividades controlados y monitoreados en lnea por el TiedCOMM BPC.
Conozca ms acerca de TiedCOMM BPC.