Tema: Bibliografa

Grupo: 4

Integrantes: Argote Aguilar Jhon Erick

Balczar Murillo Enrique
Cuyati Oliveira Mara Sinthia
Parada Rau Camila
Vega Fernndez Nicol

Asignatura: ADM200 T3

Docente: Nelson A. Goita Aez

Santa Cruz de la Sierra

1. Escuelas y/o teoras de la ciencia de la administracin desde la
administracin cientfica del trabajo hasta la fecha
Escuelas de administracin:
A. Frederick Taylor
Escuela Cientfica: El tema principal de la administracin cientfica era
que el trabajo, y sobre todo el de los obreros, se poda estudiar
cientficamente. Taylor crea que el anlisis objetivo de datos recogidos
en los talleres dara la base para determinar la manera optima de
organizar el trabajo.
Principios:
1) Organizacin cientfica del trabajo: refiere a las actividades que deben
utilizar los administradores para ser ms eficientes.
2) Seleccin y entrenamiento del trabajador: seleccionar cientficamente
el mejor hombre para cada tarea y adiestrarlo en los procedimientos que
debe seguir.
3) Cooperacin entre directivos y operarios: cooperar con el obrero para
asegurarse que el trabajo se hace como se ha descrito.
4) Responsabilidad y especializacin de los directivos en la planeacin
del trabajo: dividir el trabajo entre gerentes y trabajadores de manera
que a los gerentes, y no a los trabajadores individuales, se les asigne la
responsabilidad de planear y preparar el trabajo.
5) Supervisin especializada: una estructura de jefes y capataces que
debido a su conocimiento mayor puedan coordinar la labor de la
empresa.
B. Henry Gantt
Sigui con el movimiento de administracin cientfica y su mensaje de
eficiencia. Recalco la sicologa del trabajador y la importancia del
espritu de trabajo en la produccin. Ideo un sistema de jornales de
incentivo, lo mismo que un sistema de programacin de la produccin
que sigue siendo la base de muchas tcnicas modernas de
programacin.
Supuestos:
1) La eficiencia de una organizacin parece estar en proporcin directa
al xito de introducir el mtodo de igual oportunidad de elegir los
dirigentes.
2) La autoridad para dar rdenes implica la responsabilidad de vigilar
que se ejecute correctamente.
3) La autoridad intrnseca la posee: el ejecutivo, que sabe que hacer y
cmo.
4) Vale ms una norma sabia que una fabrica, y una buena direccin
ms que una mquina perfecta.
5) Moralmente tenemos derecho a decidir como una cuestin de opinin
personal lo que puede determinarse.
6) Los actos basados en opinin personal perdern si tienen que
competir con los basados en hechos reales.
C. Henry Fayol:
Administracin General: a excepcin de la administracin cientfica
que solo analizaba el planeamiento y la supervisin, la administracin
general se ocupo tambin de las funciones gerenciales de organizar,
controlar y dotar de personal.
D. FAYOL
Fayol durante 30 aos gerente general de una compaa de acero y
carbn, desarrollo un sistema de administracin general desde el punto
de vista ejecutivo, y luego lo aplico a los componentes inferiores de la
organizacin.
Identifico 6 tipos de actividades en la industria:
Tcnicas.
Comerciales.
Financieras Observo que estas actividades existen en negocios.
De Seguridad de todos tamaos.
Contables.
Administrativas
Su objetivo era codificar una serie de principios basados en su
experiencia; reconoca claramente su naturaleza flexible y tentativa.
Principios de Fayol:
1) Divisin del Trabajo: Debe haber una especializacin del trabajo en
forma tal que las distintas personas lleven a cavo actividades diferentes.

2) Autoridad y Responsabilidad: La responsabilidad debe ser

conmensurable con la autoridad.
3) Disciplina
4) Unidad de Mando: Un empleado debe recibir rdenes de un solo
superior.
5) Unidad de Direccin: Debe haber una sola persona encargada de un
grupo de actividades que tienen el mismo.
6) Subordinacin del Inters Individual al Inters General.
7) Remuneracin del Personal: Debe haber un sistema que sea justo y
recompense el esfuerzo bien dirigido, pero que no produzca pagos
excesivos.
8) Centralizacin.
9) Cadena de Autoridad: Debe haber una cadena escalar de autoridad y
comunicacin desde la posicin ms alta hasta las ms bajas.
10) Orden: La organizacin debe favorecer un orden material y social
en el que todas las personas y cosas se encuentren en lugares
previamente asignados.
11) Equidad.
12) Estabilidad de los Empleos
13) Iniciativa: Debe darse la oportunidad de ejercer la iniciativa en todos
los niveles de la organizacin.
14) Espritu de Equipo.
2. Evolucin histrica de la creacin de la especialidad de organizacin y
sistema en las empresas

Los pioneros en tanto haya hombres, habr comunicacin y, por tanto, modelos
de organizacin. La tribu, la Iglesia, el Estado, el Ejercito, son ejemplos de
organizaciones anteriores incluso a la existencia de la empresa. La naturaleza
humana siempre ha conjuntado esfuerzos para lograr un fin comn, dando vida a
la creacin de una organizacin, si se consigue una coordinacin en la ejecucin
de esfuerzos. Normalmente la suma de esfuerzos de varias personas, unidas en
un grupo organizado, es superior a la suma de trabajos individuales de las mismas
personas.

Con el desarrollo de la agricultura la humanidad termina su etapa de nmada-

cazador e inicia una nueva era viviendo en su regin, dedicado a la explotacin de
la tierra a fin de obtener los bienes que le son necesarios para su subsistencia. Es
entonces, cuando se desarrolla la organizacin tribal. La capacidad para
organizarse del hombre es la que ha permitido su evolucin, al principio con
tcticas de caza. Para continuar con el desarrollo de la explotacin agrcola y
ganadera.

La REVOLUCIN INDUSTRIAL: La aplicacin de la organizacin al sector

empresarial no sucede hasta el siglo XVII y la posterior revolucin industrial en los
siglos XVII y XIX. Especialmente en toda la Edad Media prevalece el concepto de
la economa artesanal, casi siempre asentada en las villas y ciudades de
entonces. Con la mejora de las comunicaciones y transportes se amplan los
mercados y el intercambio de las ideas.

Entonces surge la organizacin del mercado, dejando la produccin en manos de

los artesanos y utilizando intermediarios para la venta y distribuirlo de sus
productos. Finalmente los intermediarios se convierten en empresarios utilizando
un gran nmero de personas que trabajan, a menudo, a domicilio, para ejecutar el
trabajo encargado por ellos. Sistema muy parecido al seguido en nuestros tiempos
por la llamada economa sumergida.

Es un hecho que la organizacin empresarial empez a desarrollarse con la

Revolucin Industrial debido especialmente a dos factores catalizadores.

El incremento de la comunicacin fsica e intelectual al mejorar los

medios de transporte (mquina de vapor en 17899 y de intercambio
escrito y oral (telgrafo en 1837 y telfono en 1876) y visual
(cinematgrafo en 1896) .

El desarrollo de la estructura empresarial al pasar de la

independiente organizacin artesanal a las fabricas y talleres de
produccin con la utilizacin de maquinas cada vez mayores y ms
complejas.
Despus del Renacimiento aparece un tipo humano nuevo, el burgus, habitante
de ciudad, que genera una sociedad llamada burguesa, que produjo grandes
descubrimientos geogrficos e inventos en cadena, que han dado lugar al estado
post-industrial y moderno.

A finales del siglo XVIII aparecen diversas sociedades que llamaremos

industriales, debido a los siguientes hechos:

El crecimiento de la poblacin.-Debido a que disminuye la mortalidad y

aumenta la natalidad, logrndose altas tasas de aumento de poblacin,
producindose una explosin demogrfica del mundo moderno.

La urbanizacin.- Creciendo las grandes ciudades a un ritmo muy superior

al crecimiento de la poblacin, producindose un gran transvase de la
poblacin agrcola a los ncleos residenciales,. En Espaa el xodo rural
durante la dcada de 1960 -70 afecto a unos 3,7 millones de personas.

La industrializacin.- Que supone la aparicin del concepto moderno de

empresa , el uso intensivo del capital , el nacimiento de las clases sociales
y, sobre todo, una nueva distribucin de la fuerza del trabajo.
Especialmente hay un trasvase espectacular del sector primero (agricultura
e industrias extractoras) al secundario (industrial) y terciario(servicios y
comerciales).En Espaa ente 1900 y 1975 haba una distribucin de la
mano de obra del 70%(primario), 15%(secundario) y 15%(terciario) ,
pasando ya en 1975 al 10%, 40% y 47% respectivamente, alcanzndose
ya en 1996 el 3,6%,33,7% y 62,7%.

El auge de las comunicaciones.- Que origina una creciente facilidad para

la movilidad fsica, facilitando el comercio y el acceso a reas geogrficas
de difcil acceso. Son fundamentales las mejoras en la navegacin
martima, la utilizacin masiva del automvil y el empleo creciente del avin.

El aumento de la movilidad social.- Debido a que en la sociedad moderna

el nacimiento deja de ser prcticamente la fuente de la definicin social del
individuo, llegando a ser el esfuerzo y la capacidad personal los factores
determinantes para la promocin personal del mismo.

La expansin de la movilidad psquica.- Es decir, de la capacidad de

adaptacin del hombre a los continuos nuevos cambios sociales y
tecnolgicos. Por ejemplo, podemos afirmar que cualquier habitante del
pueblo ms pequeo, gracias a la televisin y radio, est debidamente
informado de lo ms inslito que se nos ocurra. El conocimiento se
globaliza e independiza gracias a la comunicacin total conseguida con la
incorporacin de las TIC a la sociedad.
 La tecnologa.-El industrialismo se caracteriza por el comienzo de la
utilizacin de la mquina de vapor, el carbn, el petrleo, la electricidad, la
energa atmica, la energa solar, con abandono creciente de la energa
mecnica animal o directamente humana.

La burocratizacin.-Hay que entenderla como un proceso creciente de la

racionalidad de las relaciones sociales, que lleva a organizar la
administracin, y es, por tanto, aplicable tanto en la direccin de la
maquinaria estatal como en las grandes empresas industriales.

La produccin en masa.-Que significa la disposicin creciente de bienes y

servicios en grandes cantidades, con capacidad de sobrepasar la demanda,
de manera que el problema deja de ser la produccin, pasando al consumo
y apareciendo, por tanto, la sociedad de consumo.

La masificacin de la sociedad.- Se ha formado la llamada sociedad de

masas, masiva hasta en la originalidad, con su sometimiento a la
propaganda y a las persuasiones ocultadas y controladas por los medios de
comunicacin.

La aceleracin del cambio social.- El incremento creciente en el ritmo de

cambio social, apareciendo diferencias sustanciales en un periodo de
tiempo corto, debido a la sinergia catalizadora de los procesos de cambio
originados por los hechos mencionados anteriormente.

As tenemos que en el ao 1776 fue cuando Adam Smith empez a recurrir a la

divisin del trabajo para obtener una mejor produccin de un grupo elevado de
personas en los inicios del industrialismo en Inglaterra. No obstante, siempre han
existido estudios y experiencias aislada sobre la direccin y la organizacin, dese
Aristteles, Jenofonte, Descartes, el rabe Aben Galdn que vivi en el siglo XIV
en el norte de frica y en Espaa, , y el propio Leonardo de Vinci (1452-
1519). Incluso las ideas de divisin del trabajo, de unidad de mando, de trabajo en
equipo, de programacin del trabajo, etc., se encuentran aisladamente aplicadas
en la prctica en los siglos XV y XVI.

La primera intuicin sobre la aplicacin del mtodo cientfico a la direccin y

organizacin se remonta al ingls Charles Babare en 1882. Hacia 1850 las
fbricas con centenares de obreros eran muy numerosas y alguna alcanzaba el
millar. Sin embargo, todo el inters se concentra en las maquinas, los materiales y
los equipos. Los obreros en cuanto individuos, reciben muy poca atencin.
Igualmente se descuida el problema de la direccin y la organizacin.. Ya en 1870
se constituyo la American Society of Mechanical Enginers (ASME), cuya
contribuidor en aos sucesivos ser decisiva para el desarrollo de la direccin y
organizacin cientfica.
 Seguidamente adjuntamos una representacin en power point, donde se
esquematiza grficamente las olas del cambio , hacindose nfasis de la
importancia de la comunicacin en la evolucin de la humanidad.

3. DEFINICIONES Y CONCEPTOS

ORGENES DE LA TEORA DE LAS RELACIONES HUMANAS .

El origen lo podemos ubicar en la necesidad de humanizar y democratizar la

administracin, cuando en sta surge la idea de desarrollar las llamadas ciencias
humanas dentro de la filosofa pragmtica de John Dewey, la psicologa de Kurt
Lewin y la experiencia y conclusiones de Hawthorne, son capitales para el
humanismo en la administracin.

La teora de las relaciones humanas, tambin se conoce como escuela

humanstica de la administracin, fue desarrollada por George Eltn Mayo (1880-
1949), cientfico australiano

Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of

business Administration el cual tuvo gran apoyo por parte de sus colaboradores.

Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y

oposicin a la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir
la fuerte tendencia de la des-humanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin
de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban
someterse forzosamente. De sta manera poco a poco se libera de esos
conceptos rgidos y mecnicos de la antigua teora (clsica), y se adecua a nuevos
patrones de vida, las relaciones humanas se convierten en un movimiento tpica
mente norteamericano, todo ello enfocado a una democratizacin de conceptos
administrativos ms fuertes.

3 TEORIA CLASICA DE RELACIONES HUMANA

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin, liberndola de los

conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica, la teora de las relaciones
humanas fue un movimiento dirigido a la democratizacin de los conceptos
administrativos.
 El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la
sociologa, y sus primeros intentos de aplicarse a la organizacin industrial. Las
ciencias humanas demostraron gradualmente lo inadecuado de los principios de la
teora clsica.
Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de
kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo,
considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente, y Lewin de manera
ms directa, contribuyeron a su concepcin.
Las conclusiones del experimento de Howthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932
bajo la coordinacin de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la
teora clsica de la administracin.

PRODUCCION
Primer periodo: Se registro la produccin de cada obrera en su rea original, sin
que lo supiese, se estableci su capacidad productiva en condiciones normales
de trabajo (2,400 unidades semanales por joven), este se comparo con los
dems periodos. Este periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asil el grupo experimental en la sala de pruebas, se
mantuvieron con el mismo horario y condiciones de trabajo y se midi el ritmo de
produccin. Este proceso duro 5 semanas y sirvi para verificar el efecto
producido por el cambio de sitio de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos. Se separo el pago de las jvenes
(un grupo pequeo), ellas percibieron que sus esfuerzos individuales repercutan
en su salario. Duro 8 semanas y aumento la produccin.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo en el trabajo. Se introdujeron 5
minutos de descanso a mitad de la maana y otros 5 a mitad de la tarde. Un
nuevo aumento de produccin.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10 minutos cada uno, de nuevo
aumento la produccin.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la
tarde, la produccin no aumento, y hubo quejas de las jvenes en cuanto al
rompimiento del ritmo de trabajo.
Sptimo periodo: Se volvi de nuevo a 2 intervalos de 10 minutos, uno en la
maana otro por la tarde. En uno de ellos se servia un refrigerio. La produccin
aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del periodo anterior, comenzaron a
trabajar hasta las 16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un acentuado
aumento de produccin.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba a las 16:00 hrs., la produccin
permaneci estable.
 Dcimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las 17:00 hrs., la produccin aumento
considerablemente.
Undcimo periodo: Se estableci una semana de 5 das, la produccin diaria
segua subiendo.
Duodcimo periodo: Se volvi a las condiciones del tercer periodo, se quitaron los
beneficios otorgados durante el experimento, con la aprobacin de las jvenes.
Este ultimo y decisivo periodo, duro 12 semanas, se observo que la produccin
diaria y la semana alcanzaron un ndice jams logrado (3,000 unidades
semanales por joven, en el grupo experimental)

4 CONCEPTOS Y DEFINICIONES VISION , MISION,

OBJETIVOS,FILOSOFIA,POLITICA,ESTRATEGIAS,NORMAS Y REGLAS
EMPRESARIALES,PRINCIPO Y VALORES,
EFICIENCIA,EFICACIA,EFECTIVIDAS.
MISION
MISION EXPRESA EL PROPOSITO Y RAZON DE SER POR LA CUAL LA
EMPRESA SE DIFERENCIA DEL RESTO DE LAS COMPAIAS DEL SECTOR
PRECISAR CUAL ES EL PRODUCTO O SERVICIO QUIENES MAS ESTAN
COMPITIENDO CON ESTOS PRODUCTOS O SERVICIOS QUIENES SON LOS
CLIENTES O BENEFICIARIOS CUALES SON SUS EXPECTATIVAS Y
ACTITUDES RESPECTO A LOS BIENES Y SERVICIOS DE LA EMPRESA

VISION

VISION DETERMINA LOS OBJETIVOS A MEDIO Y LARGO PLAZO DE LA

EMPRESA A DONDE QUIERE LLEGAR? POSICIONAMIENTO RESULTADOS
COMO QUIERE VERSE? EMPLEADOS ACCIONISTAS CMO QUIERE QUE
LA VEAN LOS DEMAS? CLIENTES SOCIEDAD COMPETIDORES CUNDO
QUIERE LLEGAR?

FIJACION DE OBJETIVOS Y METAS PRINCIPALES: ?

Los objetivos son resultados especficos a largo plazo que una empresa espera
lograr mediante su misin, permanecen estables un largo tiempo, por ser bsicos
para la empresa. ? Las metas son ms especficas en cuanto a tiempo y factibles
de ser cuantificadas, son blancos a alcanzar anualmente. ? Los objetivos
suministran direccin, ayudan en la evaluacin crean sinergia, apoyan el control y
planificacin efectiva. ? Los objetivos deben ser medibles, razonables, coherentes.
Deben fijarse tanto para la empresa en general como para cada divisin. La
mayora de las organizaciones con nimo de lucro operan con el objetivo de la
maximizacin de la ganara del accionista.
 VALORES

Los Valores son principios considerados vlidos ya sea que los tengamos o
requerimos de ellos. Los valores son los puntales que le brindan a las
organizaciones, su fortaleza, su poder, fortalecen la Visin. Trabaje con un mnimo
de 5 y mximo de 7 Valores, una cantidad mayor no es recomendable ya que
pierden fuerza. Nada de esto funcionar si la misin, la visin o los valores no son
compartidos. No deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General para
luego ser anunciado, debe ser el resultado de un trabajo en equipo. Tampoco
deber ocurrir que luego de delineados, quedan como simples enunciados,
impresos en hermosas placas de bronce que son lucidas en la Recepcin de la
empresa o la Presidencia Ejecutiva, deben ser verdaderas cartas de navegacin.

POLTICA
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia.
Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles
jerrquicos de la empresa, se refuerza el compromiso y la participacin del
personal.

FILOSOFIA

La filosofa empresarial es el conjunto de ciertos elementos que nos van a permitir

la identificacin de la empresa con lo que es y lo que quiere lograr que, a su

vez, permita desarrollar un ncleo de trabajo organizacional que identifica a

todas las partes integrantes de la organizacin.

Para generar una Filosofa empresarial requerimos desarrollar la misin, visin

y valores de la misma.

ESTRATEGIA
 La estrategia de una organizacin debe ser apropiada para sus recursos, objetivos
y circunstancias ambientales. La estrategia empresarial es de gran importancia
para cualquier empresa, pequea o grande.

NORMAS

Todas las instituciones operan segn ciertas reglas o normas. Estos cdigos
internos de conducta entran en dos categoras:

Normas explcitas: han sido conscientemente establecidas para alentar ciertas

conductas dentro de la organizacin (por ej., cdigos de tica, los estatutos, etc.).
Cada uno puede llegar a conocerlas.

Normas implcitas: en gran parte, son debidas a pautas de conducta

inconscientes, tradicionales o individuales. Por s mismas, parecen evidentes para
algunos, pero son difciles de detectar o entender a los extraos y recin llegados.
Siendo difciles de comprender, son difciles de cambiar.

REGLAS EMPRESARIALES

La primera regla establece la necesidad de gestionar de manera eficiente, segura

y rpida todos los procesos que se caracterizan por ser estratgicos para las
pequeas y medianas empresas. Tareas relacionadas con cobros y pagos,
facturacin, planificacin de compras y gestin de ventas, son solos algunos
ejemplos de los mltiples procesos que deben gestionarse y ejecutarse de manera
adecuada. Esto garantizar el xito de cualquier empresa.

La toma de decisiones tambin es otra regla muy importante. Aplicar decisiones

basadas en datos reales y precisos, acerca a las pequeas empresas al xito en
sus emprendimientos. Contar con buena informacin representa mucho poder
para las Pymes, ms an si esta informacin es de fcil acceso y permite
establecer relaciones con otros departamentos dentro de la organizacin. De esta
manera la comunicacin y el intercambio de datos se hace ms rpido en una
empresa.

Tener el control sobre cualquier aspecto de la empresa es un aspecto sensible y

por lo tanto lo que diferencia a cada tipo de compaa. De esta manera lo que se
debe aplicar es un control que no sea invasivo, pero que permita optimizar los
procesos personales desde el entorno comercial hasta el administrativo.
 Esta regla tiene como objetivo estable polticas que dirijan a mejorar los
rendimientos individuales y empresariales, pero que adems sean transparentes,
un detalle que beneficia al clima laboral dentro de una empresa.

Cumplir con las obligaciones legales tambin es otro aspecto muy importante en la
gestin empresarial. A pesar de esto, algunas empresas van un poco ms all y
adems de cumplir con las imposiciones legales, utilizan sus soluciones como
potenciales herramientas de anlisis.

La informacin que se maneja para realizar estas actividades, representan un

panorama muy preciso sobre la situacin actual de las empresas, lo que a su vez
permite evitar situaciones de riesgo.

PRINCIPIO

Es la manera como el rea administrativa de la empresa, aplica el manejo de un

conjunto de actividades en forma sincronizada en sus diferentes niveles para
alcanzar la visin, misin y objetivos trazados por los empresarios.

EFICIENCIA

Podemos definir la eficiencia como la relacin entre los recursos utilizados en un

proyecto y los logros conseguidos con el mismo.

EFICACIA.-

La eficacia, podemos definirla como el nivel de consecucin de metas y

objetivos. La eficacia hace referencia a nuestra capacidad para lograr lo que
nos proponemos.

DIFERENCIA ENTRE EFICACIA Y EFICIENCIA

La eficacia difiere de la eficiencia en el sentido que la eficiencia hace
referencia en la mejor utilizacin de los recursos, en tanto que la eficacia
hace referencia en la capacidad para alcanzar un objetivo, aunque en el
proceso no se haya hecho el mejor uso de los recursos.

EFECTIVIDAD

Cuando se habla de efectividad, se est haciendo referencia a la capacidad o

habilidad que puede demostrar una persona, un animal, una mquina, un
dispositivo o cualquier elemento para obtener determinado resultado a partir
de una accin.

5 -. CONCEPTOS Y DEFINICIONES DE ORGANIZACIN, ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL, DISEO ORGANIZACIONAL, DIVISION DE TRABAJO, DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.

1. Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa.

2. Agrupamos estas actividades.

3. A cada grupo de actividades le asignamos un director con autoridad para

supervisar y tomar decisiones.

4. Coordinamos vertical y horizontalmente la estructura resultante.

CONCEPTO
La organizacin, palabra que deriva del griego rganon, consta de un grupo de
personas enfocadas en un objetivo en comn a lograr. Esta organizacin slo puede
funcionar y ser real si, entre las personas que la componen, existe la comunicacin y la
intencin de actuar coordinadamente hacia las metas u objetivos a cumplir. Se
plantean normas, las cuales la organizacin adopta y ayudan a lograr la misin.

Es importantsimo que las organizaciones, para poder alcanzar los objetivos planteados
de la manera ms satisfactoria, cuenten con recursos. stos pueden ser recursos
econmicos, recursos humanos, recursos tecnolgicos, los recursos inmuebles, los
naturales o los intangibles.

DEFINICIN
Una organizacin es un sistema diseado para alcanzar ciertas metas y objetivos.

Estos sistemas pueden, a su vez, estar conformados por otros subsistemas

relacionados que cumplen funciones especficas.

En otras palabras, una organizacin es un grupo social formado por personas,

tareas y administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica

para cumplir con sus objetivos.

Cabe destacar que una organizacin slo puede existir cuando hay personas que se

comunican y estn dispuestas a actuar en forma coordinada para lograr su misin.

Las organizaciones funcionan mediante normas que han sido establecidas para el

cumplimiento de los propsitos.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL-.

La estructura organizacional es una disposicin intencional de roles, en la

que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor
rendimiento posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un
sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar
juntos de forma ptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificacin.

Dos definiciones de Estructura organizacional:

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas

en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinacin de las
mismas.

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y

de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad
deber cumplir y el modo de comunicacin entre cada unidad.

DISEO ORGANIZACIONAL-.

El Diseo Organizacional tiene dos significados muy diferentes. En un sentido literal se

refiere a la construccin de la organizacin en su entorno y en otro sentido, se refiere
al diseo en sentido metafrico, como la estructura que desarrollan las
organizaciones. As, Diseo Organizacional ser para nosotros la creacin de
funciones, procesos y relaciones formales en una organizacin; extremo para el que
deben tenerse en cuenta multitud de factores como el medio ambiente, el
comportamiento de los seres humanos dentro y alrededor de la organizacin.
Se trata por tanto de un rea en la que la interdisciplinariedad es una perspectiva
central. Se basa en la gestin, organizacin y diseo. En esencia, puede ser
considerado como un campo especial dentro de los estudios de organizacin y gestin
del cambio (de personas) aplicado al diseo. Esta perspectiva sobre la diseo de la
organizacin se desarrolla en el espacio de la organizacin.

DIVISION DE TRABAJO-.

La divisin del trabajo hace referencia al nmero de tareas distintas en que se

distribuye el trabajo necesario para la produccin de un bien o servicio, tareas que han
de ser realizadas por distintos trabajadores especializados en cada una de ellas.

Las economas modernas estn cada vez ms enfocadas en aumentar la produccin a

travs de la eficiencia, por lo cual, para lograr realizar una determinada actividad con
eficiencia, se hace indispensable, cada vez ms, lograr la especializacin de las
actividades.

Existen varias caractersticas de la divisin del trabajo que permiten que, a travs de
sta, se aumente la produccin de la sociedad en general, al aprovechar todas las
capacidades del trabajador y los recursos disponibles, que en muchos casos son
escasos.

La primera caracterstica es la diferencia de capacidades: Cada persona posee

caractersticas propias que le permiten ser mejor en algunas actividades que en otras.
La divisin del trabajo permite que las personas se ocupen de aquella actividad en la
cual son buenos y no pierdan tiempo y esfuerzo realizando tambin otras actividades
que otras personas podran hacer mejor.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL.
El concepto de Desarrollo Organizacional (D.O) proviene de la teora del
comportamiento hacia el enfoque sistemtico y tiene su origen en 1962 a partir de
ideas sobre el Hombre, Organizacin y Ambiente y aplica las ciencias del
comportamiento a la administracin. El desarrollo organizacional tiene su
fundamento en el enfoque organicista que se sostiene que los integrantes de la
organizacin desarrollan una nueva conciencia social que, conjuntamente con sus
experiencias definen su rol en la organizacin. El Desarrollo Organizacional es un
proceso sistemtico y planificado en el que se utilizan los principios de las ciencias del
comportamiento para incrementar la efectividad individual y la de la organizacin. Se
hace foco en que la organizacin funcione mejor a travs de un cambio total del
sistema. El Desarrollo Organizacional puede centrarse en distintas necesidades o
demandas que tenga la empresa, es decir que la atencin puede centrarse
en mejorar las relaciones humanas, en factores econmicos, en las
relaciones entre grupos, en el liderazgo, etc. En suma, se centra ms en las
personas que en los objetivos y estructuras de la organizacin: prioriza el lado
humano. Por eso, su rea de accin es aquella que tiene relacin con RR.HH. Para ser
ms especfico podemos decir que el D. O. tratar temas como problemas de
eficiencia organizacional, de identificacin, de comunicacin, conflictos entre
grupos, y cuestiones de direccin y jefatura. Cambio organizacional Para que
el Desarrollo Organizacional sea efectivo debe poder generarse un cambio
organizacional, es decir, hay que tener en cuenta que la nica manera de cambiar a
la organizacin es a travs de su cultura. Para poder empezar a generar esto hay
que tener e cuenta varios que, por lo menos al principio es aconsejable que el agente
de cambio sea externo, ya que as hay mayores posibilidades de influir sobre la
autoridad.

Las etapas del Desarrollo Organizacional:

1. Decidir que se buscar el cambio a travs del D.O

2. Diagnstico de un consultor externo en conjunto con la gerencia de la empresa
3. Determinar que modela se va a utilizar.
4. Recoleccin de datos
5. Evaluacin de cultura de la empresa
6. Reconocimiento de problemas
7. Planeamiento de acciones y soluciones
8. Desarrollo de equipos de trabajo para lograr la integracin.
9. Motivar al personal a la comunicacin y la confianza.
10. Desarrollo inter grupal
11. Educacin y seguimiento
12. Evaluacin de resultados

5 -. DESARROLLO DE CONCEPTO Y DEFINICIONES DE PAGINA 15 DEL TEXTO DE LA

MATERIA DESDE: SISTEMA INTEGRALES DE GESTION CONSTITUIDO POR HADWARE,
SOFTWARE, COMUNICACIONES

HARDWARE
corresponde a todas las partes fsicas y tangibles de una computadora: sus
componentes elctricos, electrnicos, electromecnicos y mecnicos; sus cables,
gabinetes o cajas, perifricos de todo tipo y cualquier otro elemento fsico involucrado
ests son hardware tpicos
de una computadora.

SOFTWARE

La palabra software se refiere al equipamiento lgico o soporte lgico de un

computador digital, y comprende el conjunto de los componentes lgicos necesarios
para hacer posible la realizacin de una tarea especfica, en contraposicin a los
componentes fsicos del sistema (hardware).
 Tales componentes lgicos incluyen, entre otros, aplicaciones informticas tales como
procesador de textos, que permite al usuario realizar todas las tareas concernientes a
edicin de textos; software de sistema, tal como un sistema operativo, el que,
bsicamente, permite al resto de los programas funcionar adecuadamente, facilitando
la interaccin con los componentes fsicos y el resto de las aplicaciones, tambin
provee una interfaz ante el usuario.

La comunicacin es el proceso mediante el cual se transmiten y se reciben datos,

ideas, opiniones y actitudes para lograr una comprensin plena y una accin eficiente.
sta es el acto por medio del cual un individuo establece un contacto que le permite
transmitir una informacin a otro individuo. Por tanto, es una actividad inherente a los
individuos, que implica la interaccin y la puesta en comn de mensajes significativos,
por medio de diversos canales y medios para influir, de alguna manera, en
el comportamiento de los dems. La comunicacin es, entonces, un proceso humano
de interaccin de lenguajes que se encuentra ms all del traspaso de informacin, es
ms un hecho sociocultural que un proceso mecnico.

La comunicacin es eficaz cuando el receptor interpreta el mensaje en el sentido que

pretende el emisor. La comunicacin es dinmica, continua y sistemtica. La
comunicacin es la oportunidad de encuentro con otro. Por lo que plantea una amplia
gama de posibilidades de interaccin en el mbito social, que es all donde tiene su
razn de ser. Ya que a travs de sta las personas logran el entendimiento,
la coordinacin y la cooperacin que posibilitan el crecimiento y desarrollo de
las organizaciones.

5 Conceptos y definiciones de departamentalizacin y la identificacin

de las formas y criterios utilizados para realizar el proceso de
departamentalizacin que no sean los mismos del texto

Definicin de Departamentalizacin segn:

Koontz & Weihrich:
Departamento, es un rea bien delimitada, una divisin o sucursal de una
organizacin sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeo de
actividades especificas"
Departamento y departamentalizacin, es importante precisar la
delimitacin entre departamento y departamentalizacin, entendido que:
Departamento. Designa un rea, divisin o segmento distinto de una
empresa, sobre la cual un administrador (sea director, gerente jefe, supervisor,
etc.) tiene autoridad para el desempeo de actividades especificas.
Departamentalizacin. Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y
actividades en unidades especificas, en relacin a su similitud, el tamao de la
organizacin, la complejidad y especializacin de sus operaciones.
Especializacin, en una organizacin se puede dar en dos sentidos:
vertical y horizontal.
 La especializacin vertical, ocurre cuando una organizacin aumenta la
calidad de la supervisin o direccin, incrementando los niveles jerrquicos de la
estructura, hay un crecimiento vertical del organigrama por el aumento de la
calidad de niveles jerrquicos y es ms conocida como jerarquizacin para
establecer niveles de autoridad.
La especializacin horizontal, se presenta cuando en una organizacin se
constata la necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la calidad del trabajo
en s, corresponde a una especializacin de la actividad y de los conocimientos,
hay un crecimiento horizontal del organigrama y es ms conocido como
departamentalizacin por su tendencia a delimitar actividades.
Taylor, "el acto de coordinar agrupa todas las actividades de la
empresa para hacer posible tanto su funcionamiento como su xito.
La empresa bien coordinada hace gala de las siguientes caractersticas:
Cada departamento trabaja en armona con los dems
Cada departamento, seccin y sub seccin conoce la parte que le
corresponde a la labor comn.
Los programas de trabajo de todos los departamentos y subsecciones se
encuentran adaptados a las circunstancias.
Criterios de departamentalizacin
Los criterios de departamentalizacin son los que nos permitirn realizar la divisin
y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especficas con la
finalidad de aplicar un modelo de organizacin especifico. Para llegar a determinar
esos criterios se tiene que aplicar el siguiente procedimiento:
o Listar todas las funciones de la empresa
o Clasificar segn su funcin
o Agruparlas segn orden jerrquico
o Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas
o Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin
entre las funciones y los puestos.
o Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los
departamentos.
o El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento
debern relacionarse con el tamao y las necesidades especificas de
la empresa y las funciones involucradas.
Ese procedimiento nos permitir tener un conocimiento especifico de la situacin
dcada empresa y la posibilidad de tener diversos criterios de cmo dividimos y
agrupamos las funciones y actividades, segn los tipos de departamentalizacin
ms conocidos y usados.
A partir de los diferentes criterios de cmo dividimos y agrupamos las funciones y
actividades, podemos establecer que los tipos de departamentalizacin mas
mencionados por la teora, son los siguientes:
o Departamentalizacin por nmeros simples
o Departamentalizacin por tiempo
o Departamentalizacin por Funcin Empresarial
o Departamentalizacin por Territorial o Geogrfica
 o Departamentalizacin por tipo de cliente
o Departamentalizacin por procesos o equipos
o Departamentalizacin por productos
o Departamentalizacin Mixta
o Departamentalizacin matricial

Departamentalizacin por nmeros simples.-

El mtodo de departamentalizacin por nmeros simples consiste en contar las

personas que habrn de desempear los mismos deberes y disponerlos bajo la
supervisin de un administrador. Lo esencial en este caso no son las actividades
que desarrollarn esas personas, el lugar donde trabajarn o los materiales que
emplearn, sino el hecho de que el xito de sus empeos depende nicamente del
nmero de personas involucradas.
Caractersticas.-
Fue importante en tribus, clanes, y ejrcitos.
Consiste en contar las personas que haban de desempear los mismos
deberes y disponer bajo la supervisin de una administrador

Departamentalizacin por tiempo.-

Una de las modalidades ms antiguas de la departamentalizacin, empleada por
lo general en los niveles inferiores de la organizacin, es la agrupacin de
actividades con base en el tiempo. La existencia de turnos de trabajo es comn en
muchas empresas, en las que (por razones econmicas, tecnolgicas o de otro
tipo) la jornada laboral normal no sera suficiente.
Caractersticas.-
Consiste en agrupar las actividades basadas en el tiempo
Se usaba en los niveles inferiores de la organizacin
El da normal de trabajo no es suficiente y debe ser complementado con
otro sistema de tiempos de trabajo

Departamentalizacin por funcin empresarial.-

La departamentalizacin por funcin empresarial es el proceso de agrupar
actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas por la
empresa las cuales son produccin, ventas y finanza, tomando en cuenta el
principio de especializacin ocupacional.
Caracterstica.-
No todos los organizamos optan por las mismas denominaciones funcionales.
La coordinacin de las actividades se hacen mediante reglas
y procedimientos teniendo en cuenta aspectos de la planeacin.
Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las
grandes organizaciones.

Departamentalizacin territorial o geogrfica

Este tipo de estructura genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales
o plantas en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o
cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos.
En todo caso, la estructura divisional geogrfica se recomienda cuando las
empresas tienen un mbito de accin territorialmente extenso.
Caractersticas
Atractiva para empresas a gran escala cuyas actividades estn fsica o
geogrficamente dispersas.
Generalmente en compaas comerciales o de servicios.
Las actividades en una determinada rea del territorio se agrupan y asignan a
un gerente.

Departamentalizacin por cliente

La organizacin basada en la clientela implica la diferenciacin y la agrupacin de
las actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se
ejecuta el trabajo. Las caractersticas de los clientes son: edad, sexo, nivel
socioeconmico, tipo de consumidor, etc. Constituyen la base para este tipo de
departamentalizacin.
Caractersticas
Alienta la concentracin en las necesidades del consumidor.
Atiende las necesidades especiales y muy variadas de los clientes de
Servicios claramente definidos.
Se refleja un inters fundamental por el consumidor del producto o el
servicio ofrecido por la organizacin.
Departamentalizacin por proceso
Tambin denominada departamentalizacin por las fases del proceso o por
procesamiento o, incluso, por tipos de maquinaria; la utilizan con frecuencia las
empresas fabriles en los niveles inferiores de la estructura organizacional de las
reas productivas o de operaciones. Para la diferenciacin y la agrupacin, se
establecen secuencias en el proceso productivo u operacional o se hace
una distribucin y disposicin racional del equipo utilizado. El proceso de
produccin de los bienes o servicios determina la estrategia de diferenciacin y
agrupacin.

Caractersticas
Agrupacin por fase del proceso, el producto o la operacin
nfasis en la tecnologa utilizada. Orientada hacia adentro

Departamentalizacin por productos

Lnea de productos diversificadas, frecuentemente departamentalizan por
producto. Generalmente se combina con la departamentalizacin por funciones
pero se le da mayor importancia al desarrollo operativo de los productos.
Se da en las empresas que estaban departa mentalizadas por funciones y que
debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la
departamentalizacin se queda pequea. Tambin se utiliza para poder dar la
misma importancia a distintos productos.
Se organiza alrededor de determinados productos o lneas de productos
Caracterstica.-
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de
productos, la departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo
de productos relacionados entre s.
La agrupacin de actividades con base en productos
lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran
escala .
Partamentalizacion matricial
Consiste en combinar la departamentalizacin por productos con la de funciones,
se distingue de otros tipos de organizacin porque se abandona el principio de la
unidad de mando o de dos jefes.
Caractersticas de una organizacin matricial
La principal caracterstica para identificar una organizacin matricial es que
algunos miembros de los equipos de proyecto reportan a dos jefes. Las
Empresas adoptan formas matriciales cuando es crtico reaccionar rpido ante
cambios del mercado: cuando es necesario armar inmediatamente equipos de
proyecto con buen desempeo, que comiencen a producir entregables
rpidamente tipos ya aplicaciones en las empresas

4. Conceptos y teoras sobre: la organizacin en red en las empresas.

Las organizaciones en red tienen un grupo de caractersticas distintivas, y se
apoyan en los conocimientos adquiridos y utilizados sobre la informtica, las
telecomunicaciones, utilizando adems los aportes que brindan la intranet y la
Internet. Unido a los aspectos anteriores, su trabajo es sobre la base de
estructuras planas, la disminucin de la jerarqua tradicional y un trabajo muy
operativo hacia la realizacin de proyectos, prevaleciendo totalmente una eficaz
comunicacin y una gran motivacin, por la descentralizacin operacional y la
confianza que permiten una correcta eficacia y eficiencia en la ejecucin de los
procesos, unido a un incremento de la satisfaccin laboral.
Se precisa, un nuevo modo de pensar y de actuar que permitan un alto grado de
integracin. En una determinada etapa del desarrollo del trabajo es necesario
incluir en esta integracin a los clientes, a los proveedores y dems factores
relacionados con el proceso.

Buscan la eficiencia por la reduccin de los costos, el control por la adquisicin de

mucha informacin, la potenciacin de la creatividad e innovacin, y la estabilidad.
Asimilan sobre todo la tecnologa de Internet, la Informtica y la Telecomunicacin,
lo que permite hablar y establecer no slo Intranet o una Red interna, sino de red
de redes en la que se involucran muchas empresas vertical y horizontalmente,
interna (Enterprise Resource Planning o ERP) y externamente (E-Business).
Tiene un total aplanamiento jerrquico, puesto que deriva su autoridad ms del
conocimiento que de la posicin. La colaboracin ocupa un lugar principal, y las
relaciones externas tienen tanta importancia como las relaciones internas. Se
orientan bsicamente hacia la ejecucin de proyectos. Implica alto grado de
compromiso y confianza del personal, y una comunicacin inter e intra empresarial
con flujos de informacin permanente y masiva. No cabe dudas, que es
imprescindible trabajar las disciplinas sealadas en Organizaciones en
Aprendizaje, disciplinas que trabajan persona a persona, y preparan a las
personas, tanto en las nuevas aptitudes, como en las actitudes y valores.

5. Conceptos y teoras, sobre organigramas, clasificaciones tipos y

aplicaciones en las empresas.

Los organigramas son diagramas que representan grficamente y de manera

simplificada la estructura formal que posee una organizacin. De esta forma,
los organigramas muestran las principales funciones dentro de la organizacin
y las relaciones que existen entre ellas. Son muy utilizados ya que resultan
sencillos y rpidos de comprender. Para analizar y comprender un diagrama de
estas caractersticas es importante entender que los cuadros representan cada
uno de los puestos de la estructura organizacional, y las lneas, la cadena de
autoridad y la comunicacin que los une. El siguiente modelo representa
fielmente lo que es un organigrama.

Funciones de los organigramas

Los organigramas cumplen dos funciones importantes. Por un lado, permiten

analizar la estructura para detectar fallas. Algunas de las situaciones ms
importantes que pueden ser encontradas por este mtodo son:
 Fallas de control interno
Duplicacin de funciones
Departamentalizacin inadecuada
Funciones importantes que se han descuidado
Falta de unidad de mando
Falta de claridad respecto del tipo de autoridad que se le asigna a un
cargo
Desequilibrios en la estructura, enorme amplitud del control, etc.

Por otro lado, los organigramas cumplen una funcin como medio de
comunicacin dentro de la organizacin. A travs de ellos se puede, por ejemplo,
informar a los empleados la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen
con el resto de los puestos, informar a terceros interesados en la organizacin
cmo es la estructura, facilitar la comprensin acerca de las posibilidades que
tienen los miembros de ascender, mostrar a los nuevos empleados un cuadro
global de la estructura a la que acaban de ingresar, etc.

Distintos tipos de organigramas

Existen distintos tipos y clasificaciones de organigramas, los cuales se pueden

distinguir segundo los siguientes criterios:

A. Segn su contenido
Organigramas estructurales: presentan solamente la estructura
administrativa de la organizacin.
Organigramas funcionales: muestran, adems de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de cada departamento.
Organigramas de integracin de puestos: resaltan dentro de cada
unidad, los puestos actuales y tambin el nmero de plazas existentes y
requeridas.
B. Segn la amplitud que se utiliza
Organigramas de carcter general: muestran toda la organizacin y
sus interrelaciones.
Organigramas de carcter especifico: representan solamente la
organizacin de un departamento o sub-unidad dentro de la
organizacin.
C. Segn la forma elegida
Verticales: muestran a las unidades ramificadas de arriba hacia abajo,
con la mxima autoridad ubicada en el nivel superior.
Horizontales: ordena las unidades ramificadas de izquierda a derecha,
colocando a la mxima autoridad en el extremo izquierdo.
Mixtos: disponen la estructura utilizando recursos verticales y
horizontales.
 Circulares: colocan a la mxima autoridad en el centro, y los
departamentos en torno a esta.
Aplicacin de organigramas en una empresa
El organigrama tiene como objetivo presentar, de forma clara, objetiva y
directa, la estructura jerrquica de la empresa. Desde el presidente,
pasando por los directores, gerentes y empleados, todos los cargos y
funciones estn ah. Ayuda a la divisin interna, pero tambin contribuye a
agilizar procesos y reducir barreras entre la empresa y agentes externos,
como proveedores y socios.
La estructura organizacional de una empresa depende de su naturaleza y
dimensin. Y para esta planificacin, es esencial desarrollar organigramas
que promuevan la interaccin y comunicacin frecuente entre las reas de
marketing, ventas y produccin, indica el periodista americano, Sam Ashe-
Edmunds, en un artculo publicado en el portal AzCentral. Su consejo es
que las empresas innoven no slo en la creacin y venta de productos y
servicios, tambin en la gestin interna.
6. Conceptos y teoras sobre, flujograma o diagrama de flujo de
procesos, clasificaciones tipos y aplicaciones en las
empresas(simbologa de normas IRAM sobre el flujograma.

Un diagrama de flujo es la representacin grfica del flujo o secuencia de

rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en
cuestin, las unidades involucradas y los responsables de su ejecucin, es
decir , viene a ser la representacin simblica o pictrica de un procedimiento
administrativo. Luego, un diagrama de flujo es una representacin grfica que
desglosa un proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en
empresas industriales o de servicios y en sus departamentos, secciones u
reas de su estructura organizativa.

Caractersticas de los Flujograma

Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997:

Sinttica: La representacin que se haga de un sistema o un proceso
deber quedar resumido en pocas hojas, de preferencia en una sola. Los
diagramas extensivos dificultan su comprensin y asimilacin, por tanto
dejan de ser prcticos.
Simbolizada: La aplicacin de la simbologa adecuada a los diagramas de
sistemas y procedimientos evita a los analistas anotaciones excesivas,
repetitivas y confusas en su interpretacin.
 De forma visible a un sistema o un proceso: Los diagramas nos permiten
observar todos los pasos de un sistema o proceso sin necesidad de leer
notas extensas. Un diagrama es comparable, en cierta forma, con
una fotografa area que contiene los rasgos principales de una regin, y
que a su vez permite observar estos rasgos o detalles principales.

Segn Chiavenato, Idalberto. Ao 1.993:

Permitir al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del
procedimiento.

Dar las bases para escribir un informe claro y lgico.

Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente

operar el nuevo procedimiento.

Segn Gmez Rondn, Francisco. Ao 1.995:

De uso, permite facilitar su empleo.
De destino, permite la correcta identificacin de actividades.
De comprensin e interpretacin, permite simplificar su comprensin.
De interaccin, permite el acercamiento y coordinacin.
De simbologa, disminuye la complejidad y accesibilidad.
De diagramacin, se elabora con rapidez y no requiere
de recursos sofisticados.

Tipos de Flujograma

Segn Gmez Cejas, Guillermo. Ao 1.997:

Segn su forma:
a. Formato Vertical: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de
arriba hacia abajo. Es una lista ordenada de las operaciones de un proceso
con toda la informacin que se considere necesaria, segn su propsito.

b. Formato Horizontal: En l el flujo o la secuencia de las operaciones, va de

izquierda a derecha.

c. Formato Panormico: El proceso entero est representado en una

sola carta y puede apreciarse de una sola mirada mucho ms rpidamente
que leyendo el texto, lo que facilita su comprensin, aun para personas no
familiarizadas. Registra no solo en lnea vertical, sino tambin horizontal,
distintas acciones simultneas y la participacin de ms de un puesto o
departamento que el formato vertical no registra.

d. Formato Arquitectnico: Describe el itinerario de ruta de una forma

o persona sobre el plano arquitectnico del rea de trabajo. El primero de
 los flujograma es eminentemente descriptivo, mientras que los ltimos son
fundamentalmente representativos.

Aplicacin de flujograma en empresas

1) Un conjunto interesante de aplicacin de los diagramas de flujo es el
realizado en una empresa dedicada a la fabricacin de productos
abrasivos, donde partiendo del mas general que expresa todo el
proceso de fabricacin , desde su planificacin hasta el
empaquetado y transporte, visualizando la etapa del mezclado y las
de prensado de las muelas de vstago y los discos de desbaste y
embutidos de corte, que se representan en las correspondientes
diapositivas power point , a saber:

2) Otro ejemplo es el de un proceso de fabricacin de pernios : se

representa una recopilacin de smbolos a emplear , junto a un
esquema grfico del proceso de fabricacin de los mismos, desde su
fundicin al empaquetado final.
3) En el caso de una fabricacin de bienes de equipo presentamos una
diapositiva power point con el procedimiento general, seguido de tres
diapositivas que visualizan las fases desde la tramitacin de la consulta
del cliente con la recepcin del pedido a su entrega final a pie de obra.