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GESTO DE EMPREENDIMENTOS CRIATIVOS

ETAPA 2

CURSO 2
FICHA TCNICA

Elaborao e Gesto de Projetos Culturais Etapa 2


Ministrio da Cultura - MinC

Ministra da Cultura
Marta Suplicy

Secretrio Executivo
Marcelo Pedroso

Realizao:
Secretaria de Fomento e Incentivo Cultura
Ana Cristina da Cunha Wanzeler

Equipe da SEFIC
Carla Cristina Marques Diretora Interina de Gesto de Mecanismos de Fomento
Rmulo Menh Barbosa - Coordenador-Geral de Normatizao e Orientao
Telma Silva dos Santos Tavares - Coordenadora de Programas de Capacitao
Tassia Toffoli Nunes - Chefe da Diviso de Anlise dos Mecanismos de Capacitao

Secretaria da Economia Criativa


Marcos Andr Rodrigues de Carvalho

Equipe da SEC
Georgia Haddad Nicolau Diretora de Empreendedorismo, Gesto e Inovao
Dalva Regina Pereira Santos Coordenadora-Geral de Aes Empreendedoras
Gustavo Pereira Vidigal Coordenador de Formao para Competncias Criativas

Apoio:
Diretoria de Direitos Intelectuais - SE
Marcos Alves Souza -- Diretor de Direitos Intelectuais
Francimria Bergamo Coordenadora-Geral de Difuso e de Negociao em Direitos
Autorais e de Acesso Cultura
FICHA TCNICA

Elaborao e Execuo do Projeto


Servio Nacional de Aprendizagem Comercial SENAC DF

Presidente do Conselho Regional


Adelmir Arajo Santana

Diretor Regional
Luiz Otvio da Justa Neves

Gerente do Centro de Educao Profissional Educao a Distncia


Mcio Fernandes

Gerenciamento e Superviso do Projeto


Elidiani Domingues Bassan de Lima

Coordenador Pedaggico do Projeto


Alexandra Cristina Moreira Caetano

Elaborao de Contedo
Raquel Gondin

Design Instrucional
Fbia Ktia Pimentel Moreira

Programao Visual
Glauber Cezar Pereira
Marlos Afonso Serpa de Lira

Ilustrao
Eder Muniz Lacerda

Reviso
Maria Marlene Rodrigues da Silva
Sumrio

PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANO DE NEGCIOS ........................................................................ 6

Objetivos: ............................................................................................................................................ 6

Descritivo dos contedos:................................................................................................................... 6

PALAVRAS INICIAIS .................................................................................................................................. 7

1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO ............................................................................................................ 8

1.1 O que o planejamento? ............................................................................................................. 8

1.2 Caractersticas do planejamento .................................................................................................. 9

1.3 Fases do planejamento ............................................................................................................... 10

1.3.1 Planejamento ttico ............................................................................................................ 13

1.3.2 Planejamento operacional................................................................................................... 13

1.3.3 Planejamento estratgico.................................................................................................... 13

1.4 Roteiro para elaborao do planejamento estratgico .............................................................. 14

1.4.1 Partes que compem o planejamento estratgico ............................................................. 15

1.5 Ferramentas para a implementao do Planejamento .............................................................. 27

1.5.1 Design Thinking.................................................................................................................... 27

1.5.2 Balanced Scored Card BSC ................................................................................................ 30

1.4.3 Matriz do Quadro Lgico MQL - (Logical Framework Approach). .................................... 33

2 - PLANO DE NEGCIOS ....................................................................................................................... 41

2.1 Conhecendo o eu empreendedor criativo com a Creative Entrepreneur Mandala (Mandala do


Empreendedor Criativo) ................................................................................................................... 41

2.2 - Organizando as ideias sobre o negcio com o Modelo Canvas de Negcios ........................... 46

2.3 O que o Plano de Negcios? .................................................................................................... 51

2.3.1 Composio do Plano de Negcios ..................................................................................... 52

Sumrio Executivo ........................................................................................................................ 53

Anlise de Mercado ...................................................................................................................... 61


Clientes ......................................................................................................................................... 63

Concorrncia................................................................................................................................. 66

Fornecedores ................................................................................................................................ 70

Plano de Marketing ...................................................................................................................... 72

Plano Financeiro ........................................................................................................................... 83

PALAVRAS FINAIS ................................................................................................................................ 109


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PLANEJAMENTO ESTRATGICO E PLANO DE NEGCIOS

Objetivos:

I Mostrar ao empreendedor os conceitos e as tcnicas para elaborao do planejamento


estratgico.

II Apresentar a ferramenta plano de negcios e seus atributos.

Descritivo dos contedos:

Planejamento Estratgico

Definio
Caratersticas
Fases do planejamento
Roteiro para realizao do planejamento estratgico
Ferramentas para a implementao do Planejamento

Plano de Negcios

Conhecendo o eu empreendedor criativo com Mandala do Empreendedor Criativo


Modelo Canvas de Negcios
Definio
Composio do plano de negcios

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PALAVRAS INICIAIS

Somos o que fazemos, mas somos


principalmente, oque fazemos para mudar o
que somos.

Eduardo Galeano

Chegou o momento de ir um pouco mais alm sobre o negcio idealizado.


Momento de sair do plano dos sonhos e das ideias para tornar o negcio crvel, real, possvel
de ser realizado. hora de no s compreender o mercado, mas de estar preparado para
atuar nele. Conhecer o mercado deve ser uma preocupao base para o empreendedor
criativo. Essa compreenso do mercado est associada ao segmento em que voc vai atuar.
Isso significa que deve ser pesquisado sobre fornecedores, consumidores e concorrentes.
Isso no fcil, principalmente se considerarmos que o mercado est em constante
mudana. Pode aparecer aqui uma pergunta: e como posso atuar em um mercado que vive
mudando? A resposta uma s mudando tambm, mas h um importante detalhe mudar
de maneira consciente e responsvel por meio de um planejamento.

Vamos iniciar agora um novo saber. Mais prtico, no entanto, reflexivo. Mais
trabalhoso, no entanto voc tem mais elementos para decidir como atuar nesse mercado
por conhecer mais sobre seu empreendimento e por conhecer mais sobre os atores que
atuam no seu segmento.

Vamos ao trabalho!

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1 PLANEJAMENTO ESTRATGICO

1.1 O que o planejamento?

Desenvolver um negcio criativo ordenar as ideias e as informaes sobre o setor


que escolheu atuar. Essas informaes so vindas do mercado que a cada oscilao poltica,
econmica, ambiental e social que ocorre no planeta, ele se configura de maneira distinta e
atinge, ora com maior intensidade, ora com menor intensidade, seu negcio. O fato que,
quando se trata de nosso negcio, que envolve no somente a figura do empreendedor, mas
nossa famlia, nosso colaboradores, a sociedade em geral, passamos a ter obrigao de
estarmos preparado para as mudanas. Como estar preparado? Fazendo planejamento,
simples assim. Ser? Bom, vamos comear questionando o que isso, o que
planejamento?

Planejamento um processo contnuo que compreende:


I. uma anlise dos ambientes internos e externos do seu negcio (anlise
SWOT);
II. a definio de objetivos e metas a serem atingidas em um determinado
tempo, considerando os ambientes analisados;
III. definio de linhas de aes para atingir esses objetivos e metas, ou seja,
definir estratgias;
IV. a implementao da estratgia estabelecida e
V. a avaliao e controle de todas as etapas desse processo para possveis
aes corretivas.

O propsito de planejar consiste em procurar prever possveis quadros de


mudanas do seu ambiente de negcios e partir dessa previso, definir objetivos e metas
para que se consiga um desempenho satisfatrio, no sentido de reduzir os impactos
ocasionados pelas mudanas. O planejamento est voltado para o futuro, para antever as
tendncias e os movimentos que podero ocorrer dentro dos ambientes internos e externos
do negcio, estabelecendo pontos a serem alcanados para garantir a sobrevivncia e

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sustentabilidade dos negcios j que, de uma maneira ou de outra, sabemos que vivemos
em tempos intensos e as mudanas ocorrem rapidamente. Tenham em mente que o
planejamento no feito para acertar 100% sobre como agir em relao as mudanas, mas
sobretudo, para no errar 100%. Sem planejar, ficamos a merc dos acontecimentos.
Talvez essas explicaes no sejam suficientes. Vamos seguir a leitura que talvez possa
responder nossas indagaes sobre o ato de planejar.

1.2 Caractersticas do planejamento

O planejamento tem em sua natureza essas caractersticas: (FARAH; CAVALCANTI;


MARCONDES, 2012, p. 2).

ser permanente e contnuo;


voltar-se para o futuro, pois o fator tempo e futuro est implcito no
planejamento;
facilitar e racionalizar a tomada de deciso, o que orienta o processo decisrio,
limitando as alternativas de deciso;
selecionar entre vrias alternativas uma ao o planejamento um curso de
ao escolhida entre vrias alternativas de caminhos potenciais;
ser sistmico, pois o planejar abrange o empreendimento como todo;
ser flexvel, porque o planejamento deve ser suficiente e prudentemente
flexvel para aceitar ajustamentos e correes;
ter tcnica de alocao de recursos, pois ele visa alocao de recursos
humanos e no humanos do empreendimento, de forma antecipadamente
estudada e decidida e
integrar, porque o planejamento interage com as demais funes de forma
integrada.

Guardem as palavras-chave:
Futuro O planejamento est intrinsicamente relacionado com o que est a chegar
ou advir.
Temporal Devido s mudanas, o planejamento ocorre para uma determinada
configurao situao, ou seja, mutvel de acordo com as condies do momento, por isso
ele deve ser flexvel.
Tomada de deciso O planejamento d suporte para decidir sobre os objetivos a
serem atingidos; sobre como alocar os recursos que o negcio tem disponvel.
Processo sistmico - O planejamento deve ser pensado para toda empresa a parte
das vendas, compras, financeiro, atendimento, relacionamento com os empregados,
produo, recursos equipamentos, maquinrio, mobilirio e as pessoas.

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1.3 Fases do planejamento

O planejamento passa por fases em sua elaborao. um trabalho feito para ser
cumprido por meio de uma linha de ao. Esta, por sua vez, realizada a partir de um
levantamento de mercado para avaliar as oportunidades e as ameaas existentes e as
tendncias, verificar aonde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em
que sequncia. Lembrando que planejar no est associado a garantia que os objetivos
sero, de fato, realizados. No h certezas. Assim o planejamento inclui um papel de
responsabilidade do empreendedor para:
decidir sobre objetivos e metas para o empreendimento e os setores que o
compem;
definir planos de ao para alcanar os objetivos previamente definidos e
programar e implementar atividades para realizao dos tais objetivos.

A figura a seguir mostra a relao entre o planejamento e os planos, tomando como


referncia o fator tempo:

FIGURA 1 As premissas do planejamento

Fonte: FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012, p.3

O ponto de partida para um planejamento estabelecer os objetivos. Ora, a


empresa est dividida em nveis de hierarquias. Temos as pessoas que decidem sobre o
futuro do empreendimento (alta direo), as pessoas que so responsveis pelas divises do
negcio funo de venda, compras, produo, financeiro-contbil-administrativo (gerncia

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nvel ttico) e as pessoas que participam do dia-a-dia dos processos e atividades do


empreendimento (funcionrios nvel operacional). fato que pode ocorrer, principalmente
no incio do empreendimento e do acmulo de funes. Em outras palavras, o
empreendedor pode cuidar da criao/produo/vendas, por exemplo. Com o tempo e com
o consequente crescimento do negcio, essas funes devero ser repensadas.

De acordo com essa diviso, os objetivos tambm so estabelecidos, ou seja, os


objetivos tambm so hierarquizados. Dessa forma, temos:
objetivos do empreendimento;
objetivos de cada diviso ou funo do empreendimento (vendas /
compras/ financeiro-contbil-administrativo/produo e
objetivos de cada especialista.

A figura a seguir expe os objetivos, segundo os nveis de hierarquia do


empreendimento.

FIGURA 2 Nveis do empreendimento

J mencionamos a respeito das mudanas e vamos continuar insistindo. No tempo


em que vivemos, as mudanas ocorrem em uma velocidade muito rpida e isso acontece
devido a vrios fatores. Entre eles podemos citar o fato de pertencermos a um mercado que
est interligado globalmente e ainda as tecnologias de informao e comunicao TICs
que ampliaram nossas possibilidades de atuar nesse mercado e, ao mesmo tempo, imprimiu
um ritmo muito acelerado de novos acontecimentos entrada/sada de concorrentes,

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mudana no perfil do cliente, novas matrias-primas, novos processos de trabalho,


fornecedores de outros pases novas formas de negociar.
Assim, um planejamento estratgico, ttico e operacional uma condio
essencial para o incio das atividades e a consequente sobrevivncia e o sucesso de um
empreendimento. Em tempos de turbulncia ou mudanas, a empresa tem que ser rpida
para superar a concorrncia e para isso preciso ter informaes suficientes para planejar as
aes a serem adotadas em um determinado cenrio.
Informao a base de tudo e para obt-las importante o envolvimento de todas
as pessoas do empreendimento colaboradores, clientes e fornecedores - e manter-se
atento aos movimentos dos concorrentes e das tendncias do mercado tanto as que afetam
diretamente o seu setor como aquelas que parecem no estar to relacionada assim.
Considere o quadro abaixo para ver as vantagens e desvantagens de adotar o processo do
planejamento em seu empreendimento.

QUADRO 1: Vantagens e desvantagens de adotar o planejamento

Com estratgia Sem estratgia

Avalia o que poder ocorrer no mercado em Ela pega de surpresa por mudanas no mercado.
curto, mdio e longo prazo.

Age no mercado sem esperar o mercado agir Tem necessidade de se programar


antes. constantemente.

Desenvolve diferenciais competitivos. Depende do dia a dia, no havendo planejamento.

Antecipa-se as situaes desfavorveis. No se mantm informada sobre o setor.

Cria a participao no mercado. Est sempre atrs dos concorrentes.

Desenvolve servios e produtos adequados ao Fica a merc do mercado.


mercado em que atua.

Fonte: FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012, p.3

Planejar pensar sobre os vrios nveis do empreendimento, envolvendo as


tomadas de deciso. Para melhor compreender, vamos comentar sobre as diferenas entre
os nveis ttico, operacional e o estratgico.

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1.3.1 Planejamento ttico

o planejamento que tem como propsito de otimizar determinada rea/ funo/


diviso do empreendimento para que ela gere os resultados esperados. A soma desses
resultados tticos deve comungar com os objetivos estratgicos. Em outras palavras, esse
tipo de planejamento trabalha em decompor os objetivos e as aes estabelecidas no
planejamento estratgico. Segundo Oliveira (2008), um planejamento feto para a utilizao
eficiente dos recursos disponveis para a realizao dos objetivos estabelecidos, a priori, de
acordo com as estratgias predeterminadas em uma tomada de deciso em prol do
empreendimento.

1.3.2 Planejamento operacional

um planejamento que deve ser formalizado por meio de registros e documentos


impressos que especifiquem e detalhem como os macro objetivos sero alcanados, assim
como as metodologias de desenvolvimento e das implementaes estabelecidas. Portanto,
esse planejamento comporta basicamente os planos de aes ou as atividades do dia-a-dia
(emisso de pedidos, produo de bens e servios, ordem de compra, pagamentos a
fornecedores, venda entre outras).

1.3.3 Planejamento estratgico

o de maior envergadura. feito pensando no empreendimento como todo


ambiente interno (suas funes, seus recursos, suas potencialidades) e o ambiente externo
(clientes, concorrentes e fornecedores). Segundo Oliveira (2008), o planejamento um
processo administrativo que serve para estabelecer a melhor direo a ser seguida pela
empresa, visando otimizar o grau de fatores externos no controlveis e atuando de
forma inovadora e diferenciada.

bom ter em mente que o planejamento estratgico, por si s, no o bastante,


pois ele deve ser seguido de planejamentos tticos e operacionais. S desta forma possvel
alinhar todos os envolvidos no sucesso do negcio para implementar o pensamento
estratgico da empreendimento.

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Feita a leitura e compreendido sobre o que trata cada nvel de planejamento, j


estamos prontos para aprender como realizar um planejamento estratgico. Vamos
prosseguir nas andanas sobre esse conhecimento.

1.4 Roteiro para elaborao do planejamento estratgico

Para realizar um planejamento, preciso uma preparao mnima do


empreendedor, nada que no possa ser desenvolvido com dedicao, isso significa dizer
desenvolver determinadas competncias como:
observao aguada do universo relacionado a seu negcio e das
particularidades que o compem;
capacidade de concentrao e
raciocnio dedutivo mais apurado que o indutivo, ou seja, chegar a uma
concluso particular a partir de situaes hipotticas- concluir um
particular de um geral.

No planejamento, devem ser considerados determinados elementos para viabilizar


a implementao das aes. Os elementos so, segundo os autores Farah, Cavalcanti e
Marcondes (2012):
caminho mais rpido e que exija menor custo de ao, estabelecendo o
objetivo que deve ser atingido;
reduo de riscos de insucesso ao nvel zero;
oportunidade de implementao e
Logstica a ser usada.

Tenham em mente que um bom planejamento pode ser traduzido em trs metas:
eficcia, baixo custo e risco zero. Claro que no se pode garantir tamanha preciso, mas
preciso, durante todo o processo do planejamento, realizar avaliaes antes, durante e
depois da implementao. Se algo sair do caminho esperado, necessrio parar para
descobrir a origem do problema e questionar a etapa em si e principalmente a passagem de
uma etapa para outra. (OLIVEIRA, 2008; FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2012)

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1.4.1 Partes que compem o planejamento estratgico

Iniciamos com uma figura que demonstra todas as etapas que formam o
planejamento estratgico:

FIGURA 3 As fases do planejamento

(1) - Definir viso e misso do negcio;


(2, 3 e 4) - analisar o ambiente anlise SWOT;
(5) - definir objetivos e metas;
(6) - formular e implementar as estratgias; e
(7) - gerar feedback e controlar.

E agora vamos acompanhar o significado de cada uma das etapas.

1.4.1.1 Definio da viso e misso do negcio

Viso - No planejamento, quando os criativos forem estabelecer a viso do negcio devem


ter em mente algo desafiador que convidem as pessoas superao. Ver alm a palavra-

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chave. Almejar conquistas bom para todos e permite planejar o crescimento do negcio e
de todos os envolvidos.

Algumas perguntas podem ajudar para estabelecer a viso do negcio: O que o


empreendedor/empreendimento deseja para seu futuro? Como pretende estar no futuro
curto/mdio e longo prazo?

Em sntese, estabelecer a viso do negcio criativo dar a direo que pretende


seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspiraes do
empreendedor e suas crenas. Frmula base para definio da viso: Verbo em perspectiva
futura + objetivos desafiadores + at quando. (SEBRAE/PR, s.a).

Exemplos:
I. A XYZ ser uma marca de expresso mundial, identificada com as pessoas que se
comprometem com a construo de um mundo melhor por meio da melhor
relao consigo mesma, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com
o todo. (Natura Cosmticos)
II. Ser o grupo grfico de maior participao no mercado de impresso, reconhecido
pelos clientes pela confiabilidade, rigor de pontualidade, diferenciao de
produtos e uma referncia de operao idnea e sustentvel. (Abril Grfica).

Misso uma declarao formal e explcita do propsito do negcio dentro do setor em


que pretende atuar. Esta deve refletir a razo de ser da empresa, o que ela faz, demonstrar o
direcionamento no contexto em que est inserido. expressa por meio de um texto que
deve ser curto, claro e de fcil compreenso para todos os envolvidos no negcio. (FARAH;
CAVALCANTI; MARCONDES, 2012).

preciso estar atento na atualidade da misso, pois pode ocorrer que em um dado
momento, devido s mudanas no mundo e/ ou ao crescimento do empreendimento, a
misso pode ficar distante da realidade. Se isso ocorrer, ela deve ser reavaliada e
reconduzida ao contexto do mercado para retratar o momento do empreendimento.

Algumas perguntas podem ajudar para estabelecer a misso do negcio: Qual a


razo da existncia do empreendimento? Qual ser nosso negcio? Quem o nosso cliente?

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O que os clientes valorizam? Frmula base para definio da Misso: Fazer o qu + Para
quem (qual o pblico?) + De que forma. (SEBRAE/PR, s.a)

Exemplos:
I. Criar e comercializar produtos e servios que promovam o bem-estar/estar bem.
(Natura Cosmtico - http://www.natura.com.br/institucional/sobre-a-natura).
II. Suprir servios grficos que respeitem os interesses de nossos clientes, de outros
pblicos envolvidos e da sociedade. (Abril Grfica -
http://grafica.abril.com.br/missao_visao_e_valores.php ).

Para fixar mais esses conceitos, acompanhe o vdeo Mdulo Bsico Planejamento
Estratgico: misso, viso e valores Programa 7, do Telecurso Tec da Globo TV:
http://globotv.globo.com/fundacao-roberto-marinho/telecurso-tec/v/modulo-basico-
planejamento-estrategico-missao-visao-e-valores/1246551/

Junte sua equipe e discutam sobre o futuro do negcio que quer iniciar.
Faa as perguntas sugeridas e elabore a VISO e a MISSO do seu
empreendimento. Faa o registro da etapa.

1.4.1.2 Anlise ambiental


Consta de um levantamento de informaes do ambiente onde vai trabalhar.
Quanto mais se sabe sobre ele, maiores as possibilidades de acertos para atingir os objetivos
predefinidos. Ele precisa ser avaliado e monitorado sempre. O ambiente est dividido em
macroambiente e microambiente.

O macroambiente envolve fatores nos quais o empreendedor no pode influenciar.


Entretanto ele tem que prev-los e conhec-los para poder fazer suas operaes. Podemos
considerar como fatores macroambientais: ambiente econmico, ambiente poltico,
ambiente demogrfico, ambiente sociocultural e ambiente tecnolgico e o ambiente legal
(marcos regulatrios).

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Para anlise dos fatores macroambientais, devemos considerar as tendncias que


so a direo ou a sequncia de eventos que acontecem em algum momento e demonstram
que no sero passageiros. Percebam que muitas oportunidades de trabalho bens e
servios podem ser identificadas por meio das tendncias. Podemos citar como exemplos de
tendncias:
abertura das economias;
liberao das importaes;
crescimento da participao feminina no mercado de trabalho;
crescimento das TICs;
ambientalismo;
economia criativa;
empreendedorismo e
trabalho em rede.

O microambiente composto por fatores que o empreendedor tem um maior


controle, ou seja, ele pode criar situaes propcias para que tais fatores desenvolvam-se a
seu favor. Podemos considerar como fatores microambientais: o prprio negcio, a
concorrncia, os fornecedores, os mercados de clientes e os intermedirios.

Uma ferramenta importante para analisar o ambiente a anlise SWOT. SWOT so


iniciais de palavras da lngua inglesa com os seguintes significados: S Strengths = Foras; W
Weaknesses = Fraquezas; O - Opportunities= Oportunidades; e T- Threats = Ameaas. Elas
compem as quatro dimenses da anlise SWOT.

Voc sabia?

A anlise SWOT tambm conhecida como anlise FOFA, uma livre


adaptao para as palavras - Fortalezas, Oportunidades, Fraquezas e
Ameaas.

Essa tcnica de gesto consta em identificar, para posterior anlise e/ou


autoavaliao, as quatro dimenses que esto divididas como:

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fatores internos do empreendimento, que nomenclaturamos de foras e


fraquezas e
fatores externos, ou seja, as oportunidades e ameaas.

Na figura a seguir pode servir como base para que possamos distribuir os fatores
internos e externos pontos fortes e fracos / oportunidades e ameaas dentro de uma
perspectiva temporal, considerando a experincia passada contra as expectativas futuras.

FIGURA 3 Experincia passada x experincia futura

Fonte: SWISS COOPERATION, s.a

Ao constru a matriz SWOT e distribuir as quatro dimenses, as pessoas envolvidas


no processo de planejamento do empreendimento devem discutir sobre seus aprendizados
acertos e erros do passado e o que podem fazer para criar o seu futuro. Ou seja, realizar
uma avaliao simples (positivo / negativo) para o tempo passado e o tempo futuro. Para
realizar uma anlise SWOT, anote os principais pontos das quatro dimenses. Veja o
exemplo e a figura ilustrativa da matriz SWOT.

Exemplo: Identificao das quatro dimenses de um empreendimento X.

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Pontos Fortes: Sucessos (qualitativas e quantitativas), objetivos alcanados, conhecimento,


tecnologia.

Oportunidades: Potencialidades, tendncias, ideias, habilidades no utilizadas, parcerias.

Pontos Fracos: Falhas, dificuldades, gargalos, poucos recursos financeiros, marca


desconhecida no mercado.

Ameaas: Obstculos, concorrncia, resistncia, quadro econmico / poltico desfavorvel.

FIGURA 4 MATRIZ SWOT

Fonte: SWISS COOPERATION, s.a

ATENO: importante manter a sequncia do SWOT, ou seja, sempre comear


com as foras motivadoras e sucessos.

FIGURA 5 Modelo da Matriz FOFA

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Fonte: ROSA, 2013, p.101

E quais as vantagens da construo da matriz SWOT? Podemos elencar algumas


delas, como (SWISS COOPERATION, s.a):

facilitar os processos de planejamento, permitindo que todas as pessoas envolvidas possam


expressar suas experincias, decepes, esperanas e medos em vista de futuras atividades;
desvelar as diferentes perspectivas / vises dos diversos atores / partes interessadas e
tornando-as compreensveis para todos;
ajudar na busca de interesses e valores comuns e

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fazer relao do passado com o futuro, a fim de desenvolver e implementar uma ao


conjunta adequada.

medida que avanamos, o nvel do desafio fica maior. Agora chegou o


momento de levantar dados e informaes sobre o mercado que voc vai
atuar. Tome por base as quatro dimenses e construa sua matriz
SWOT/FOFA. Considere o que j aprendeu com seu passado e se posicione
em relao ao futuro do seu negcio.

FIGURA 6 Anlise da matriz SWOT / FOFA

Fonte: ROSA, 2013, p.102

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1.4.1.3 Objetivos e metas

So elementos que identificam, de forma clara e precisa, o que a empresa deseja e


pretende alcanar. A partir de todos os dados levantados na fase da anlise SWOT/FOFA, so
definidas os objetivos e as metas.

As metas existem para monitorar o progresso da empresa, uma espcie de


ferramenta de controle. Para cada meta, existe normalmente um plano operacional, que o
conjunto de aes necessrias para atingi-la; toda meta, ao ser definida, deve conter a
unidade de medida, ou seja, um tempo de curto prazo determinado para ser cumprida, e
aonde se pretende chegar, em termos quantitativos. (SEBRAE/PR, s.a)

Da Matta (2013) definiu cinco fatores que podem ajudar na definio dos objetivos
e metas. So eles:

1 - Clareza
O objetivo precisa ser especfico, mensurvel, possvel de alcanar e sem
ambiguidade. Caso contrrio, a motivao dos envolvidos no negcio diminui. Afinal, por
que se entusiasmar se voc j nem sabe o que est buscando?

2 - Desafio
A conquista um forte motivador e no existe conquista sem desafios, algo sem
nenhum desafio no estimula ningum. Seu objetivo desafiante?

3 - Comprometimento
Qual a importncia do seu objetivo para voc? A relevncia que o objetivo tem em
sua vida fundamental para que assuma o compromisso de ir at o fim para alcan-lo?

4 - Feedback
Questione-se sobre o modo em que est trabalhando para que seu objetivo seja
alcanado. Voc est no caminho certo? Est obtendo resultados? Existe alguma coisa que
precisa ser modificada ou melhorada? Sem esse acompanhamento muito fcil perder o
foco e a motivao.

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5 - Constncia e persistncia
Trabalhe todos os dias para que seus objetivos sejam atingidos e se mantenha firme
e persistente na busca pelo sucesso.

No se esquea de considerar as etapas anteriores. E continuando a


discusso entre seus parceiros, elabore seus objetivos (pense nos nveis
hierrquicos: estratgicos / tticos / operacionais) e suas respectivas
metas. Registre tudo.

1.4.1.4 Formulao e implementao de estratgias

Enquanto os objetivos e metas indicam o que o empreendedor quer atingir, as


estratgias determinam a estrutura de como chegar l.

Formular estratgias consiste em definir o que e como fazer diante das


oportunidades e riscos existentes no ambiente em que a empresa relaciona-se. uma
atividade que est associada aos recursos materiais, tcnicos, financeiros, alm da definio
das atribuies e responsabilidades entre as pessoas envolvidas no empreendimento, ou
seja, os criativos. Na elaborao das estratgias, devem ser consideradas a misso e viso do
negcio, pois estas precisam estar alinhadas com as estratgias. (PEREIRA, 2013; SILVA;
SOUZA, 2013)

Podemos listar muitos tipos de estratgias, mas Michael Porter (1992) apud Farah,
Cavalcanti e Marcondes (2012) conseguiu resumir em trs tipos genricos, a saber:

Liderana total em custos: Est associada ao esforo que o negcio deve ter para reduzir ao
mximo seus custos de produo e distribuio, podendo, assim, oferecer preos mais
baixos que os concorrentes para obter maior participao de mercado. O problema desse
tipo de estratgia que, geralmente, outras empresas tambm podero obter custos mais
baixos, afetando o negcio que apostar todo seu futuro unicamente nessa prtica.

Diferenciao: O empreendimento est concentrado em alcanar desempenho superior em


uma importante rea de benefcio para o consumidor. Pode esforar para ser lder no
atendimento, na inovao, no uso de materiais alternativos, no design, no estilo, nos

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arranjos etc. Mas muito, muito difcil ser lder em todas as reas. O empreendedor deve
desenvolver no seu negcio aquelas foras que possibilitem vantagem competitiva em um
ou mais benefcios.

Foco: Consiste em abordar um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de buscar


um grande mercado. A empresa deve conhecer as necessidades desses segmentos e obter
liderana em custos ou encontrar uma forma de diferenciar-se dentro do segmento alvo.

A implementao da estratgia a etapa crucial do processo de colocar a estratgia


em ao. Sem uma adequada implementao, a estratgia, por mais oportuna que seja est
fadada ao insucesso. A implementao realizada por meio de diversas atividades
consideradas como administrativas. Seu propsito determinar quando os recursos
(humanos, tecnolgicos, financeiros, maquinrios, insumos) devero ser mobilizados.
tambm uma fase de programar trabalhos, tempo, dinheiro e outros recursos que so
crticos para a implementao. Para a implementao de uma estratgia ter xito, isso
requer uma focalizao na coordenao adequada de pessoas, na estrutura do negcio, nos
processos para alocao dos recursos disponveis e necessrios, no monitoramento do
progresso e na resoluo dos problemas que ocorrerem. Outro fator importante criar um
clima de sinergia e sintonia em todos os envolvidos no processo, uma vez que as estratgias
mobilizam a empresa como um todo. (PEREIRA, 2012)

Qual o tipo de estratgia que mais se adequa ao seu negcio? Sem


esquecer as etapas anteriores nem os recursos que seu empreendimento
tem disponvel. Comece a criar suas estratgias como voc vai atuar para
conseguir seus objetivos/metas?

1.4.1.5 Feedback e controle

medida que voc, empreendedor, empenha-se em implementar sua estratgia,


tambm preciso rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos
ambientes internos e externos. Alguns ambientes podem se manter estveis de um ano
para outro. Outros se podem se desenvolver lentamente, de maneira previsvel. Ainda

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outros podem mudar rapidamente de maneira imprevisvel. No entanto, o empreendedor


pode, certamente, esperar uma coisa: o ambiente mudar e, quando isso correr, ser
necessrio rever sua implementao, programas, estratgias, ou at objetivos. (SEBRAE/PR,
s.a)

A implementao do planejamento estratgico envolve por em andamento as aes


elaboradas. O gerenciamento das aes e controle de prazos preestabelecidos ser o desafio
dos gestores e/ou os responsveis pelo processo. Em muitos casos, pequenos ajustes
devero ser feitos no plano bsico devido, especialmente, s possveis mudanas nos
ambientes interno e externo.

Ressaltamos que desenvolver e implementar um planejamento estratgico exige


sempre um acompanhamento constante dos movimentos de mercado (anlise SWOT/FOFA),
alm do monitoramento e adequao das diretrizes definidas, fazendo ajustes para o
alcance das metas e dos objetivos estabelecidos no planejamento.

Que tipos de controle voc vai adotar para acompanhar as etapas do


planejamento?

Quais os formulrios devem ser desenvolvidos para monitorar o ambiente


do seu negcio?

Quais os indicadores que voc vai estabelecer para verificar se seu planejamento est
prosseguindo como desejado?

Muita informao a ser processada, no mesmo? Mas uma questo de exercitar.


Nada melhor para o empreendedor que pensar no seu negcio, na perspectiva dele sair do
plano das ideias para chegar ao mundo real. Os criativos usam o lado direito do crebro, isso
quer dizer que eles tendem a ser mais visuais, intuitivos, atentos aos sentimentos de outros,
e imaginativos. Mas eles precisam treinar outro lado do crebro. Isso quer dizer, desenvolver
habilidades analticas, lgicas, voltadas a detalhes, pois muito importante que ele esteja

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frente do planejamento do seu negcio, j que ele ser responsvel pela tomada de decises
em relao ao futuro do seu negcio, ao seu futuro e das demais pessoas envolvidas.

1.5 Ferramentas para a implementao do Planejamento

Depois de realizar a fase de planejamento, voc pode se deparar com uma situao
aparentemente rdua transformar a estratgia em ao. De fato, no uma tarefa fcil,
sobretudo quando se almeja a uma otimizao de resultados do novo empreendimento. As
dificuldades so oriundas, em grande parte, da ateno exagerada que os gestores do aos
resultados utilizando, muitas vezes, sistemas inadequados de coleta e anlise de
informaes.

Assim, essencial que os empreendedores criativos definam um modelo que possa


traduzir suas estratgias, criar um mapa que possa ser utilizado como um guia da ao do
dia-a-dia do negcio, permitindo, inclusive, seu acompanhamento contnuo.

Para dar esse suporte na criao desse guia, apresentamos alguns instrumentos que
podem ajudar na fase de pr as aes do planejamento em andamento. Uma delas o
Design Thinking, uma tcnica que utiliza o modus operandi do pensar do designer com o
propsito de tirar a ideia do papel e dar forma no mundo real; a outra o Balaced Scorecard
(BSC) que, por meio de indicadores pr-definidos, mapeia a situao do empreendimento
mostrando o que falta, o que est dando certo para a obteno do resultado esperado e
possibilitando o estabelecimento de rumo mais adequado a ser seguido (feedback e
controle).Por fim, o MQL, uma tcnica mais complexa, mas de muita valia para os
questionamentos a respeito da viabilidade das aes predefinidas no planejamente e/ou
projeto. Vamos conhecer um pouco mais sobre cada uma delas.

1.5.1 Design Thinking

No material de estudos anterior, aprendemos sobre essa ferramenta que consiste


em tcnicas que os designers usam para resolver problemas, uma forma de ter outro olhar
sobre o empreendimento, permitindo que as pessoas da equipe tornem-se protagonistas no
desenvolvimento de um projeto para gerar resultados que so mais desejveis para elas,

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mas que, ao mesmo tempo, financeiramente interessantes e tecnicamente possveis de


serem transformados em realidade. Para relembrar, as tcnicas so as seguintes:

insight;
mapa mental;
prototipagem e
pensamento integrativo.

A empresa MJV Tecnologias e Inovaes desenvolveu, a partir do conceito do


Design Thinking (a maneira de pensar o profissional do designer),uma srie de ferramentas
prticas, com o intuito de promover a inovao em seu ambiente profissional. Vamos
conhecer!

Para imerso: Caderno de sensibilizao- Serve para coletar dados sobre seu
pblico-alvo no contexto em que este se insere e com o mnimo de interferncia possvel.
Conhea anseios e expectativas que apoiam tomadas de deciso relevantes e prepare o
usurio para sesses colaborativas.

Saiba como assistindo ao vdeo:

http://vimeo.com/34958154

Para anlise e sntese: Personas - Personas so personagens ficcionais


concebidos para gerar e validar ideias. So criados a partir da sntese de
comportamentos significativos observados durante uma pesquisa de campo.

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Quer saber mais? Clique e assista ao


vdeo explicativo:

https://www.youtube.com/watch?v=
LBupgu2Q0yE

Ideao Workshop de cocriao -Um encontro organizado para estimular a


criatividade e a colaborao, a fim de promover a integrao de equipes e gerar solues
inovadoras para o negcio ou um projeto.

Assista ao vdeo e entenda como usar.

http://vimeo.com/34958920#

Prototipao - Como saber se a soluo desenvolvida na teoria ir funcionar


quando aplicada na prtica? Fazendo prottipos da soluo que uma verso fsica de um
projeto ou produto antes de ser feito, a passagem do abstrato para a realidade.

Aprenda como antever problemas,


tangibilizar conceitos e refinar ideias
assistindo ao vdeo:

http://vimeo.com/34958495

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No geral, a sntese proposta da MJV Tecnologia e Inovao par ao design thinking


essa:

FIGURA 5 Etapas do Desenvolvimento

Fonte: MJV Tecnologia & Inovao, 2012

Ainda h mais para conhecer sobre tcnicas para o planejamento do negcio


criativo. Vamos continuar com a nossa jornada. Para frente e avante!

1.5.2 Balanced Scored Card BSC


O QUE ? - uma ferramenta de planejamento estratgico na qual so claramente
definidas as metas e estratgias, do seu futuro negcio visando medir o desempenho por
meio de indicadores quantificveis e verificveis.

Segundo o site de Parceria Consultores, os objetivos do BSC so os seguintes:

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Traduzir a estratgia em objetivos e medidas que possam ser entendidas pelos


colaboradores que conduzem as aes do dia-a-dia.
Criar e validar indicadores de performance para acompanhamento dos desempenhos
esperados e realizados pelas unidades da organizao.
Complementar as medidas financeiras com medidas dos geradores de desempenho futuro,
pois uma empresa no ser vencedora controlando simplesmente o desempenho obtido no
passado.
Fazer com que os indicadores originem-se da viso e da estratgia da organizao.
Incentivar o investimento tanto em ativos tangveis relacionados com o curto prazo quanto
em ativos intelectuais e que criem valor futuro, tais como: capacidades da empresa no longo
prazo, alta qualidade de produtos e servios, colaboradores motivados e bem preparados,
processos internos adequados e integrados e clientes leais.
Dotar a empresa de um Painel de Controle para permitir a gesto efetiva dos resultados
desejados.

PARA QUE SERVE? - O mtodo consiste em determinar de modo balanceado as


ligaes de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliao do empreendimento, que
so:

financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter
melhor rentabilidade dos seus investimentos;
clientes: saber qual o grau de satisfao dos clientes com a empresa;
processos internos: a empresa deve identificar se h produtos com problemas, se foram
entregues no tempo previsto e apostar na inovao dos seus produtos e
aprendizado e crescimento: diz respeito capacidade e motivao do pessoal, e a um
melhor sistema de informao na empresa.

Na anlise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os


objetivos propostos pelo empreendedor, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que o
negcio conseguir ter um melhor desempenho, permitindo a concepo de novas
estratgias.

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FIGURA 6 - Os indicadores do BSC

Fonte: PARCERIA CONSULTORES, 2010

Aprendizado e crescimento- Identifica-se a infraestrutura que o empreendedor deve criar


em prol do crescimento e do desenvolvimento de longo prazo, ou seja, o que se deve
alavancar nas suas capacidades para melhorar os processos internos que agregam valor aos
clientes. A aprendizagem e o crescimento originam-se de fontes tais como: pessoas,
sistemas e procedimentos organizacionais. Algumas medidas tpicas de acompanhamento
so: satisfao e reteno dos empregados, treinamento, qualificaes, avaliao dos
sistemas de informao, disponibilizao em tempo real de informaes sobre clientes e
processos para os tomadores de deciso, alinhamento dos incentivos individuais com o
sucesso da empresa, dentre outras. (PARCERIA CONSULTORES, 2010)

Processos internos de negcios-Nesta perspectiva, os gestores identificam os processos


internos crticos e estabelecem medidas que focalizam a satisfao do cliente e o retorno
financeiro que desejam obter. Tais processos podem ser operacionais (para atender clientes
existentes), inovadores (para oferecer novos produtos e servios a clientes potenciais) ou
ps-venda (para dirimir dvidas e atender as preocupaes dos clientes aps a venda, dando
inclusive suporte tcnico). Vale ressaltar que a constante inovao nos processos cria valor
no longo prazo, refletindo positivamente no desempenho financeiro. (PARCERIA
CONSULTORES, 2010)

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Cliente - Nesta perspectiva, os gestores identificam clientes ou segmentos de mercado em


que a empresa vai atuar e que medidas de desempenho usar. Incluem-se medidas que
representem os resultados de uma estratgia bem formulada e bem implementada, como:
satisfao, reteno e lucratividade do cliente, aquisio de novos clientes, parcela de
mercado, inovao dos produtos, lead times (tempos de produo) curtos, entregas
pontuais, dentre outras. (PARCERIA CONSULTORES, 2010)

Dimenso Financeira - As medidas financeiras indicam se a estratgia e sua implementao,


esto contribuindo para o lucro do negcio. Os objetivos financeiros relacionam-se com
lucratividade (mensurada, por exemplo, em termos de resultados operacionais e no-
operacionais, retorno sobre investimentos, valor econmico agregado (Economic Value
Added - EVA), crescimento das vendas e gerao de fluxo de caixa. As boas qualificaes dos
colaboradores influenciam a qualidade do processo, fazendo com que a empresa processe
rapidamente seus pedidos (curto lead time), entregando pontualmente os bens produzidos,
satisfazendo o cliente e gerando retornos financeiros aos acionistas.

Ressaltamos que esses quatro indicadores e as medidas mencionadas no formam


modelo inflexvel, imutvel. No h nada que indique que elas so suficientes. Cada
empreendedor deve decidir pelas perspectivas e medidas de acordo com suas necessidades.
Ou, ainda, incorporar outras ferramentas para anlise do seu negcio como o caso do
MQL.

1.4.3 Matriz do Quadro Lgico MQL - (Logical Framework Approach).

O QUE ? O quadro lgico uma ferramenta utilizada no planejamento que define


os limites de um projeto e os seus objetivos. Ao apresentar os pontos chave do projeto,
permite um compromisso entre o financiador e o executante do projeto. Mas o responsvel
pelo projeto pode adaptar o projeto s condies de conjuntura que se apresentam em cada
momento. O executante compromete-se com linhas estratgicas, atividades chave e metas a
atingir, o que parece suficiente para justificar a confiana do financiador.

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De acordo com Pfeiffer (2000), interessante destacar que o QL no um plano


completo de um projeto. Trata-se apenas de um resumo do plano de interveno, que
fornece respostas basicamente s seguintes perguntas:

Por que o projeto deve ser realizado?


Qual o seu propsito e quais as mudanas a serem alcanadas?
Como se pretende produzir melhorias?
Quais as condies externas que influenciam o alcance dos resultados e dos seus efeitos?
Como possvel identificar o alcance das melhorias e mudanas?

bom deixar bem claro que a MQL no dar todas as respostas. A sua ajuda
concentra-se em na definio de um consenso sobre as decises que devem ser tomadas em
um planejamento ou projeto.

COMO SUA ESTRUTURA? O quadro lgico uma matriz que contm quatro nveis
e quatro colunas que descreve os pontos essenciais do projeto. Nos dezesseis campos, deve
ser preenchida, de forma resumida, a maioria das informaes relevantes sobre o projeto,
tais como:

objetivos;
resultados esperados;
os respectivos indicadores que estabelecem metas quantitativas e qualitativas;
as fontes onde as informaes relevantes podem ser encontradas e
fatores externos que representam riscos e que precisam ser monitorados. Ver figura a seguir:

FIGURA 7 Estrutura do Quadro Lgico

Fonte: PFEIFFER, 2000, p.84

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Considerando a figura, vamos explicar cada campo da matriz:

1 - Primeira coluna: Lgica da Interveno

Objetivo Superior (Goal) - Este objetivo principalmente um objetivo de orientao. Ele


est geralmente ligado misso do empreendimento. Ele relativamente amplo e tem o
carter de uma viso do futuro, mas ele tem que ser crvel, palpvel e possvel de ser
alcanado, para poder ajudar a motivar as pessoas envolvidas. A relao com o Objetivo do
Projeto que este ltimo deve contribuir para o Objetivo Superior. Esta contribuio deve
ser de forma significativa e mensurvel, para evitar que ele seja muito amplo e genrico,
sem a funo especfica de orientao. Como se trata de uma contribuio, possvel que
um projeto tenha mais de um Objetivo Superior. (PFEIFFER, 2000; CASTAEDA, 2007)

Objetivo do Projeto (purpose ou outcome) - Explicita qual o propsito da interveno.


Aqui descrita a nova situao que visa alcanar com a realizao do projeto, ou seja, o
efeito esperado da interveno e, portanto, deve considerar tambm as mudanas de
comportamento na atuao das pessoas que desejam melhorar a sua atual situao.A razo
para definir esse objetivo parte da suposio de que todo projeto ou planejamento tem
como ponto de partida problemas que, no seu conjunto, formam uma situao-problema. Se
um problema definido como um estado negativo existente, percebido por pessoas, um
objetivo pode ser definido como um estado positivo desejvel. Mas quando as causas dos
problemas so amplamente analisadas, descobre-se geralmente que os afetados por eles
precisam fazer parte das solues.

Enquanto isso pode at parecer bvio, na prtica, no fcil, porque muitas vezes
solues sustentveis so alcanadas apenas com uma mudana de hbitos e
comportamentos. No so apenas obras de infraestrutura, por exemplo, que melhoram as
condies de vida, mas a infraestrutura precisa ser adequadamente usada, e isso pode
implicar na necessidade de mudar hbitos, ou seja, mudanas no negcio. Alm da
preocupao com as mudanas com os envolvidos, a nfase do QL tambm na eficincia.
Para evitar um problema muito frequente de projetos complexos, o mtodo exige que se
defina apenas um Objetivo do Projeto. Isso obriga os envolvidos no planejamento a discutir

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as diversas alternativas possveis e selecionar um enfoque. Com isso, o projeto ganha um


rumo claro e facilita a organizao de todo o processo de implementao. (PFEIFFER, 2000)

Resultados (output) - Resultados so aqueles bens ou servios produzidos pelo projeto e/ou
planejamento. Os resultados descrevem o escopo do projeto, ou seja, descrevem aquilo que
gerencivel pelo projeto e o que da responsabilidade de sua gerncia. H uma distino
entre resultados e objetivo do projeto. Enquanto o Objetivo do Projeto est relacionado com
algo desejado, mas que no est no controle e da responsabilidade direta do empreendedor,
o alcance dos resultados pode ser administrado. A relao entre os dois nveis a de
plausibilidade, ou seja, o alcance do Objetivo do Projeto tem que estar baseado em
resultados suficientes e necessrios e em suposies importantes cujo risco de no
ocorrerem no deve ser demasiado grande. Obviamente, nesse ponto no o mtodo que
d a resposta, seno os planejadores que avaliam essa probabilidade. (PFEIFFER, 2000;
CASTAEDA, 2007)

Atividades Principais- Para produzir os desejados bens e servios, determinadas atividades


precisam ser realizadas. Para cada Resultado, uma srie de Atividades Principais,
elaborada. A relao entre o nvel destas e o nvel dos Resultados tambm uma relao
lgica: devem existir atividades suficientes e necessrias, a fim de alcanar os Resultados e,
portanto, o planejamento dessas tambm responsabilidade do empreendedor. Se as
atividades previstas no forem suficientes, os resultados no podero ser alcanados e, se
no forem necessrias, significa que o projeto desperdia recursos. Assim, a definio delas
ajuda a definir claramente o escopo do projeto, porque so elas que permitem estimar os
recursos necessrios. (PFEIFFER, 2000)

DICA: Clareza na linguagem no QL - Se um objetivo entendido e


definido como uma situao futura desejada, ele descrito no QL
como se j estivesse alcanado. Igualmente so descritos os
resultados como se tivessem obtido esses produtos ou servios. J as
atividades so descritas com um verbo no infinitivo. Desta forma,
mais fcil para o leitor da proposta do projeto entender aonde se
pretende chegar e o que preciso fazer.

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2 - Segunda coluna: Indicadores Objetivamente Comprovveis

A busca de eficcia, de eficincia e do bom desempenho leva questo da


mensurabilidade desses aspectos, o que foi o ponto de partida para a elaborao do QL. Esse
o foco considerado na segunda coluna da matriz com os Indicadores Objetivamente
Comprovveis.

FIGURA 8 - Eficincia e efetividade no Quadro Lgico

Fonte: PFEIFFER, 2000

E o que vem a ser um indicador? Indicador uma situao ou caraterstica que


comprova um outro fato. Trata-se, no caso do QL, de uma descrio operacional dos
objetivos e dos resultados em termos de quantidade e qualidade de um produto ou servio
para o grupo-objetivo, indicando ainda o tempo (ou prazo) e o local (ou espao). O termo
objetivamente diz respeito necessidade de especificar os indicadores de tal forma que sua
mensurao seja independente de achismos ou de opinies pessoais, seno baseadas em
fatos e evidncias. Idealmente, os indicadores tratam dos seguintes aspectos:

o grupo-objetivo quem beneficiado?

a quantidade quanto?

a qualidade quo bem?

o perodo quando e quanto tempo?

a localizao onde?

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As funes dos indicadores so: caracterizar mais detalhadamente os objetivos e


resultados, estabelecendo o que e quanto se pretende alcanar, e fornecer uma base para o
acompanhamento e a avaliao do planejado. Devido ao fato de que os nveis do QL tm
caratersticas e funes diferentes, os indicadores que dizem respeito a esses nveis tambm
se diferenciam: os resultados exigem indicadores de acompanhamento. Esses indicadores
tm que estar consistentes com os recursos e o trabalho aplicado (Atividades).Por outro
lado, o Objetivo do Projeto e o Objetivo Superior expressam efeitos esperados e, portanto,
os seus indicadores so indicadores de efeito. (PFEIFFER, 2000, p.92)

3 - Terceira coluna: Fontes de Comprovao

A definio de indicadores apropriados um processo bastante difcil e complexo.


Com o intuito de evitar que sejam definidos indicadores cujas informaes no podem ser
averiguadas na prtica, o QL contm a terceira coluna com as Fontes de Comprovao.

A Fonte de Comprovao indica onde se encontram as informaes e os dados dos


indicadores. Nela so registradas aquelas fontes ou meios (locais e documentos) que
podero ser utilizadas para verificar o contedo dos indicadores. Fontes podem ser
estatsticas oficiais, pesquisas de opinio pblica ou outras publicaes para os indicadores
de efeito, e so geralmente documentos produzidos pelo prprio sistema de informaes
gerenciais dos projetos para os resultados. (PFEIFFER, 2000, p. 93)

Assim, as Fontes de Comprovao tm vrias funes:

a sua definio obriga a definir indicadores realistas, porque se no forem encontradas


fontes adequadas para verificar a informao contida no indicador, o indicador no serve;
se no houver fontes adequadas, mas se quer manter o indicador, a definio das fontes
mostrar em que custos adicionais isto poder implicar e
as fontes definidas mostram alguns dos elementos necessrios para o estabelecimento de
um sistema de informaes gerenciais do projeto.

Em todo caso, fundamental que fontes adequadas existam e que elas sejam
confiveis. Se no houver fontes adequadas para mensurar um determinado indicador, ele

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simplesmente no serve. Para a avaliao de um projeto, intermediria ou final, as Fontes de


Comprovao so referncias fundamentais.

4 - Quarta coluna: Suposies Importantes

Planejamentos e projetos produzem mudanas nas pessoas e claro nos negcios


onde atuam e isso necessariamente produz uma srie de barreiras e riscos que dificilmente
podem ser detectados na sua totalidade no incio do processo. Um bom planejamento pode
reduzir consideravelmente possveis riscos pelo esclarecimento e soluo das condies
prvias, mas certamente permanecero alguns fatores importantes para o xito do
planejamento os quais esto fora do controle do empreendedor. Esses fatores so
chamados Suposies Importantes e so considerados no QL na quarta coluna.

Suposies so fatores que, para fins de planejamento, so considerados


verdadeiros, reais ou certos. No caso do QL, trata-se de fatores externos que escapam
influncia direta da gerncia do projeto, mas que so importantes para o xito da
interveno. Suposies representam geralmente certo risco e, portanto, devem ser
avaliadas cuidadosamente para no comprometerem o xito do projeto, e o seu
comportamento deve ser monitorado ao longo do tempo. Suposies podem estar ligadas
ao grupo-alvo do projeto. Suposies podem estar ligadas tambm a fatores polticos ou
macroeconmicos, que podem estar favorveis hoje, mas desfavorveis no futuro.
(PFEIFFER, 2000)

A incluso de uma Suposio Importante depende da sua avaliao. Em primeiro


lugar, ela tem que ser importante para o xito do planejamento e/ou projeto. Segundo, tem
que existir um certo grau de risco de ela no ocorrer. E, terceiro, se for identificado que ela
importante, mas que pouco provvel que ocorra, significa que o xito do projeto est em
jogo e, consequentemente, a estratgia da interveno deve ser mudada.

De acordo com Pfeiffer (2000, p. 93-94),

A suposio faz parte da lgica vertical, pois o alcance de um resultado, por


exemplo, mais a afirmao da Suposio ao mesmo nvel, leva ao nvel
imediatamente superior, que o Objetivo do Projeto. Este alcanado, mais a
Suposio ao mesmo nvel leva ao Objetivo Superior. Uma Suposio Importante
em nvel do Objetivo Superior nem sempre encontrada. H divergncias quanto

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necessidade ou utilidade deste campo do Quadro Lgico. Como a Suposio


Importante sempre deve ser vista em conjunto com a ascenso ao nvel superior,
no tendo mais nvel superior, ela no faria sentido. Por outro lado, existe a
posio de que este campo deve ser preenchido por uma suposio que ajude a
garantir a sustentabilidade do Objetivo Superior alcanado.

Ainda segundo o autor, a elaborao das Suposies Importantes comparada a


uma espcie de anlise de risco, mas limitada a riscos externos. Os riscos internos no so
considerados no QL e para tentar evit-los, devem ser realizadas anlises de risco
especficas.

Realizando uma tempestade de ideias com os envolvidos, possvel coletar


rapidamente um grande nmero de fatores externos que so importantes para o projeto. A
figura a seguir expe um exemplo de como evitar o excesso de fatores e se concentrar nos
essenciais ao planejamento / projeto.

FIGURA 9 Esquema para averiguar os fatores externos

Fonte: PFEIFFER, 2000, p.95

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Ufa!!! Bom, essas so algumas tcnicas que podem auxiliar o seu planejamento.
Voc pode combinar duas delas, ou usar somente uma. Fica a critrio da sua necessidade ou
complexidade do seu negcio e/ou mercado. Qual delas se adequa ao seu perfil? Que tal
exercitar cada uma delas?

Passada essa fase, hora de fazer o plano do seu negcio. Respirar e inspirar, pois
agora vamos usar a criatividade em outra situao.

2 - PLANO DE NEGCIOS

Antes de iniciar sobre o universo do plano de negcios, convido a todos para


conhecer uma ferramenta para turbinar as ideias a Creative Entrepreneur
Mandala(Mandala do Empreendedor Criativo). A proposta conhecer um pouco mais de si,
para poder desenhar seu negcio. No artigo de Rafaela Cappai (2013), ela faz uma sntese
sobre a ferramenta e mostra como utiliz-la. Vamos acompanhar?

2.1 Conhecendo o eu empreendedor criativo com a Creative Entrepreneur


Mandala (Mandala do Empreendedor Criativo)

Essa ferramenta, a Mandala do Empreendedor Criativo, proporciona ao criativo um


panorama visual da sua identidade de empreendedor e sua articulao de valores pessoais
em questes como paixo, habilidades, dons e rentabilidade.

A ferramenta Creative Entrepreneur Mandala parte integrante do


livro The Creative Entrepreneur, de Lisa Sonora Beam, artista
plstica de tcnicas mistas, escritora e empreendedora frente
Digital Hive EcoLogical Design.

De acordo com a autora dessa tcnica, os artistas e criativos


precisam de uma abordagem diferente quando o assunto negcio.
Da a opo da autora Lisa Beam de utilizar linguagem e processos
criativos para abordar sobre negcios, propondo uma srie de exerccios prticos para serem

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realizados por meio do processo de scrapbooking (mtodo de colagem usando adesivos post
it). Na ferramenta da Mandala do Empreendedor Criativo voc descreve quatro segmentos
necessrios para o desenvolvimento que a autora criou a nomenclatura de ponto doce do
empreendedor criativo, ou seja, a articulao de um negcio que seja ao mesmo tempo
prazeroso, rentvel e alinhado com suas habilidades e dons. J que conhecemos um pouco
sobre essa tcnica, agora podemos exercitar:

Para que desenhar a identidade do empreendedor e identificar seu ponto doce, ou


seja, a articulao entre paixo, dons, habilidades e rentabilidade.

Materiais necessrios: folha A3, rgua, canetinhas de diferentes cores.

Passo a passo:

1 PASSO - Pegue uma folha,


preferencialmente de tamanho A3, e
desenhe uma mandala, uma pizza, uma
flor, ou o formato que voc preferir. O
importante que seu desenho tenha
quatro fluxos (ou oito pedaos de pizza!)
onde a informao ser inserida.

2 PASSO- Inclua, nesses quatro


quadrantes, os ttulos dos fluxos de
informaes com os quais vamos
trabalhar:

Heart / Meaning: (Amor / Significado)

Gifts / Flow (Dom / Fluidez)

Value / Profitability (Valor /


Rentabilidade)

Skills / Tools (Competncias / Ferramentas)

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3 PASSO- Agora v respondendo s perguntas, de maneira fluida, e v deixando as


respostas chegarem livremente. Utilize os espaos determinados para cada conjunto de
perguntas. Ou seja, se a pergunta for relacionada com Amor / Significado, insira as respostas
em qualquer um dos dois espaos, conforme sua vontade.

a. Heart / Meaning: (Amor / Significado): Revela suas paixes.

O que te faz mover como criativo?


O que te faz levantar da cama todo dia?
O que d significado a sua vida?
O que voc faz com amor e poderia fazer pelo resto da vida com prazer?
Qual seu sonho?
O que voc valoriza?

b. Gifts / Flow (Dom / Fluidez): Revela seus dons inatos e como descortin-los em seu
negcio.

O que voc sabe fazer to bem que mal lhe d trabalho?


O que fcil e natural para voc?
O que voc faz e fica por horas absorvido sem perceber?
Quais so as coisas que voc faz melhor do que ningum?

c. Value / Profitability (Valor / Rentabilidade):Colabora para criar um negcio que seja


centrado em alguma necessidade do seu pblico e como fornecer valor a partir do que voc
faz.

Qual o problema que meu negcio pode resolver?


O que meu negcio pode fazer melhor que seus potenciais concorrentes?
Como posso ajudar meus clientes com o que forneo?
Como posso encantar meus clientes com o que fao?

d. Skills / Tools (Competncias / Ferramentas): Revela quais so as ferramentas e


habilidades que voc j possui ou precisa desenvolver para alcanar capacidades de
liderana no que faz.

Quais so ferramentas importantes para ser bem sucedido no que eu fao?

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Quais capacidades de liderana eu devo ter para alcanar o que desejo?


Como posso conseguir as competncias e ferramentas necessrias que no possuo?
Como posso valorizar as competncias e ferramentas necessrias que j possuo?

4 PASSO- Com todas as perguntas respondidas, volte mandala e tome um tempo


para ler e visualizar tudo que foi escrito. Agora v marcando o que faz sentido, circulando,
anotando, correlacionando as informaes. Essa a hora da anlise. Tente identificar pontos
em comuns, curiosidades, padres repetidos, algo que no faz sentido, surpresas. Veja o que
sua mandala conta sobre voc e que talvez voc estivesse tentando ignorar ou no escutar.

5 PASSO- Agora, de posse de todas essas informaes, tente avaliar onde est o seu ponto
doce, que o centro da mandala que aponta a congruncia entre todos esses fatores. O seu
negcio, portanto, deve refletir esse ponto doce onde Amor / Significado, Dons / Fluidez,
Valor / Rentabilidade e Competncias / Ferramentas andam juntos!

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No h certo ou errado. Sua mandala s sua e voc a faz como quiser.


No pense demais. Tente responder sem julgamento de valor. Num primeiro
momento, deixe a informao fluir e s depois analise.
No fique preso apenas essas perguntas. Se durante o processo palavras ou
frases forem pipocando na sua cabea, coloque-as no papel.
Algumas pessoas relatam que muitas vezes um tema central fica retornando a cada conjunto de
perguntas. No se preocupe com isso, apenas um sinal de alinhamento entre desejo, dons,
ferramentas e rentabilidade, e isso bom!
Experimente fazer a mandala com sua trilha sonora preferida tocando. Pode ajudar a soltar a
imaginao na hora das respostas.
A mandala pode ser uma experincia reveladora e at prazerosa, mas pode tambm ser difcil de
ser feita. O ideal que seja feita no incio do seu desenvolvimento como empreendedor, mas
nada impede que voc possa faz-la em um estgio mais avanado do seu negcio. Voc pode,
inclusive, retornar ao exerccio de tempos em tempos para entender sua evoluo como
empreendedor criativo.

E por fim, o que voc pode fazer com essa informao?

Mergulhar fundo para entender por onde comear, se voc ainda no tem uma ideia de
negcio.
Perceber se sua ideia de negcio est alinhada com seu desejo pessoal e se honra os quatro
fluxos apresentados.
Ajudar a visualizar e articular melhor esses quatro fluxos em um negcio j existente.

Conhecer um pouco mais de si como empreendedor uma tarefa que


pode ser prazerosa, em alguns momentos, e em outros, difceis,
principalmente no momento de ser mais frio, mais lgico quanto a sua
relao com o seu (futuro) negcio. Mas fato, o exerccio disciplina-nos.
Assim o momento de construir a MANDALA do seu ponto doce.
Na elaborao, tente ser claro, objetivo e verdadeiro em suas resposta. Depois analise os
fatos para ter conscincia se o seu empreendimento est de acordo com o seu desejo
pessoal. Mos a obra!

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Conseguiu construir a mandala do seu ponto doce? Se no conseguiu, nada de


desnimo, continue a tentar e quando conseguir, a prxima etapa organizar essas
informaes com uma ferramenta que conhecemos anteriormente, o Modelo Canvas de
Negcios, modelo que descreve os fundamentos de como uma organizao cria, entrega e
captura valor. (OSTERWALDER;PIGNEUR, 2011)

2.2 - Organizando as ideias sobre o negcio com o Modelo Canvas de Negcios

A figura a seguir mostra a estrutura do modelo e sua diviso em quatro partes que
esto todas inter-relacionadas:

infraestrutura (parcerias-chave, atividades-chave e recursos-chave);


oferta (proposta de valor o que seu negcio tem para oferecer ao mercado);
clientes (segmento de clientes, relacionamento com os clientes e canais comerciais) e
finanas (estrutura de custo e fontes de renda). Verifique como o modelo estruturado.

FIGURA 10 Modelo Canvas

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Para entender mais um pouco sobre o Modelo Canvas, acompanhe a apresentao


de Karla Crux (2012) que apresenta o resumo prtico do livro Business Model Generation -
Inovao em Modelos de Negcios, escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneue
mostra como aplicar essa ferramenta.

http://pt.slideshare.net/cruzk/resumo-do-livro-business-model-
generation

Depois dessa explicao, chegada a hora de comear a trabalhar com maior foco
no seu negcio criativo. Dessa forma, elabore seu modelo. Pegue uma folha grande (mnimo,
tamanho A3) e distribua as quatro partes e seus respectivos elementos. Ao final, as suas
informaes devero estar organizadas semelhante figura a seguir:

FIGURA 11 Modelo Canvas preenchido

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Ressaltamos que a criao de novos modelos de negcio uma parte essencial do


empreendedorismo. As Tecnologias da Informao e Comunicao (TICs) esto
impulsionando esta oportunidade. Um critrio chave para o empreendedor criativo estar
constantemente testando e validando suas premissas medida que ele constri um novo
modelo. Separar com frequncia o modelo em partes menores, conforme o modelo Canvas
prope, e testar cada um separadamente pode ajudar a reduzir os riscos globais. (CASPE,
2013)

Chegamos a um ponto crucial. Passamos pelo planejamento para entender sobre o


mercado e como podemos estruturar e situar o negcio. O segundo momento foi uma
imerso, de maneira ldica, sobre quem voc como empreendedor criativo e o como criar
e direcionar seu negcio. O terceiro momento foi de organizar suas informaes,

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equilibrando entre a emoo e a lgica. Agora, j com as ideias maturadas, o momento


para o plano de negcios. E o que o Plano de Negcios?

2.3 O que o Plano de Negcios?

Imagine construir uma casa, fazer uma viagem, casar, realizar um grande evento. Na
imaginao, o que impera o desejo que tudo ocorra bem, no entanto, no plano real para
que tudo ocorra bem, preciso de planejamento.

Para voc organizar suas ideias que tem o PLANO DE NEGCIO. E nessas andanas
dos empreendedores criativos, o Plano de Negcio como um GPS, um mapa de orientao
na busca de informaes sobre seu setor, os produtos e servios que ir oferecer para seus
clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do
seu negcio, contribuindo para a identificao da viabilidade de sua ideia e na gesto da
empresa. (ROSA, 2013, p.12)

O Plano de Negcio a descrio em um documento do


planejamento de um empreendimento, em estgio inicial ou no,
com o propsito de definir e delinear o conceito do seu negcio, dos
atributos de valor, dos riscos, da forma como fazer a gesto, do
potencial de lucro, o plano de marketing, o plano financeiro e
operacional do novo negcio. (DEGEN, 2009)

Segundo Degen (2009) e Rosa (2013), esse instrumento tem um grande valor para o
incio do desenvolvimento do negcio. Ele serve, entre outras coisas para:

reunir todas as informaes e ideias sobre o negcio;


forar o empreendedor e sua equipe a analisar, formalizar e justificar todos os aspectos
crticos do novo negcio;
compreender mais, com dados do mundo real sobre o negcio. vender para si a proposta
do negcio, no mais a ideia;

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serve para simular no papel/software as possveis consequncias de distintas estratgias que


podem ser realizadas em softwares ou por meio de pesquisas com consumidores,
fornecedores, especialistas, entre outros, antes de iniciar o negcio;
apresentar o plano de negcios para as pessoas do mercado;
convencer possveis scios, investidores, financiadores, fornecedores e futuros clientes da
viabilidade do negcio e assim, obter os recursos necessrios para concretiz-lo;
orientar a montagem e operao do empreendimento e
controlar o investimento da montagem e os custos da operao por meio da projeo do
fluxo de caixa do novo empreendimento no primeiro ano de vida.

2.3.1 Composio do Plano de Negcios

Para a montagem de um plano, h uma lgica para que vocs, empreendedores


criativos, possam organizar, por partes, os dados e as informaes sobre o negcio. O plano
deve ser o mais conciso possvel, quer dizer, na elaborao dele ter ateno nas divulgaes
que no ajudam na compreenso, na anlise e na avaliao do negcio. A figura a seguir
apresenta um modelo de composio do plano. Em seguida, vamos refinar um pouco essa
diviso.

FIGURA 12 Trs categorias do Plano de Negcios: seus objetivos e pblicos

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Na organizao do plano de negcios, as informaes so divididas basicamente em


cinco partes, a saber:

E o que consta em cada uma delas novos saberes que vamos desenvolver.

Sumrio Executivo

um texto que descreve resumidamente sobre o que trata o plano de negcio do


seu empreendimento criativo. uma parte muito importante do plano e deve ser elaborado
com cuidado (bem escrito) com o intuito a atrair o interesse do leitor, quer seja investidor,
ou scio. Esse texto, de uma ou duas pginas, no mximo, no uma introduo ou
justificativa, mas uma sntese contendo as informaes chaves do plano, quais sejam:
descrio da oportunidade identificada e uma breve descrio do negcio, retorno sobre o
investimento, as estratgias de mercado, competncia dos scios e necessidade de capital.
Assim, segundo Cielo et. Al (2009), no sumrio executivo, deve-se encontrar:

Resumo dos principais pontos do Plano de Negcio, entre os quais: oque o


negcio, principais produtos ou servios ofertados, clientes potenciais, localizao do
negcio, capital a ser investido e sua origem, faturamento mensal esperado e lucro
esperado, entre outros.

Misso da empresa: definida a partir das respostas sobre a atuao do negcio,


da caracterizao do consumidor desejado, qual o valor para o consumidor, o que
importante para os empregados, para os fornecedores e para a comunidade.

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Dados dos empreendedores, (como?): objetivos de cada empreendedor, definio


do campo de atuao de cada um antes de montar uma organizao, grau de autonomia,
entre outros.

O sumrio executivo a primeira parte do plano, no entanto, ele s deve


ser elaborado aps o trmino, a concluso dele.

As informaes nele contidas, sobretudo a viabilidade do seu negcio,


devem ser escritas de forma clara, pois a parte do plano que deve
seduzir na leitura os interessados.

E agora, vamos saber mais sobre os pontos relacionados apresentao do


EMPREENDIMENTO.

I - Principais pontos do Plano de Negcio

Folhas de papel A4 para fazer o registro.

Faa um resumo dos principais pontos do seu plano.

Procure mencionar:

sobre o que o negcio;


quais os principais produtos e/ou servios;
quem sero seus principais clientes;
onde ser localizada a empresa (fsico ou virtual);
qual ser o montante de capital a ser investido;
qual a previso do faturamento mensal;
que lucro espera obter do negcio e
em quanto tempo espera que o capital investido retorne.

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H muitas dessas perguntas, o mpeto dizer no sei. Esquea essa atitude.


Lembre-se de que o ato de planejar, fazer um plano est relacionado com o futuro. Ento,
devemos fazer esse esforo de buscar informaes coerentes sobre o setor que voc vai
atuar e o negcio que pretende montar. A inteno respondera cada um desses
questionamentos com o p na realidade. Dificuldades? Ento vamos ao campo para
pesquisar.

II - Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies

Nesse ponto, voc ir informar os dados dos responsveis pela administrao do


negcio. Faa uma breve apresentao de seu perfil, destacando seus conhecimentos,
habilidades e experincias anteriores. Pense em como ser possvel utilizar isso a favor do
seu empreendimento. (ROSA, 2013)

Reserve uma pasta de documentos. Com papel na mo, colete dados seus
e, quem sabe, dos seus scios:

Dados bsicos: Nome / endereo / cidade/ estado/ telefones / e-mails /


contatos redes sociais.
Perfil breve currculo de cada um.
Atribuies do scio (papel a ser desempenhado no negcio).

III - Dados do empreendimento - o que e como fazer

Informe o nome da empresa e o nmero de inscrio no CNPJ Cadastro


Nacional de Pessoas Jurdicas se ela j estiver registrada.

Caso contrrio, indique o nmero do seu CPF.

No se esquea de arquivar em sua pasta esse registro.

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IV - Misso da empresa

Vocs ainda lembram sobre MISSO? Vimos isso l no planejamento estratgico.


Qualquer esquecimento, faa uma leitura sobre esse ponto.

Resumidamente, a misso a razo da existncia do seu empreendimento hoje e


representa o seu ponto de partida, pois identifica e a partir dela, que voc dever conduzir
suas aes.

Agora, defina a misso do seu negcio procurando responder s seguintes


perguntas:

Qual o seu negcio?


Quem o consumidor?
O que valor para o consumidor?
O que importante para os empregados, fornecedores, scios, comunidade
etc.
A misso um texto, no muito longo, no muito breve, que expressa a essncia do seu
negcio.

V - Setor de atividade

Baseado nos setores criativos (ver figura), defina qual o negcio de sua
empresa e, em seguida, escolha em qual(is) setor(es) que voc pretende
atuar.

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FIGURA 13 Setores criativos

Fonte: SEC, 2011.

VI - Forma jurdica

O primeiro passo para que um empreendimento exista de fato e de direito est


ligado definio da sua forma jurdica. A forma jurdica determina a maneira pela qual o
seu negcio ser tratado pela lei, assim como o seu relacionamento jurdico com terceiros. A
seguir, voc encontrar informaes bsicas sobre as formas jurdicas mais comuns para
micro e pequenas empresas:

Sociedade Limitada

um tipo de empreendimento em que duas ou mais pessoas associam-se para a


criao de uma pessoa jurdica, com existncia e patrimnio distintos da pessoa fsica dos
scios. Quem exerce a atividade empresarial a sociedade (representada por seus gestores),
e quem responde pelas dvidas contradas o patrimnio da sociedade. Em sntese, a
responsabilidade dos scios limitada. (DEGEN, 2009; ROSA, 2013).

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Havendo indcios de abuso ou confuso patrimonial, a personalidade jurdica


pode ser desconsiderada, respondendo ento os scios e administradores
pelos dbitos.

Empresrio

aquele que exerce individualmente e de maneira organizada atividades voltadas para a


produo ou comercializao de bens e servios, sendo obrigatrio seu registro na Junta
Comercial. Nessa modalidade, o empreendedor assume integralmente a responsabilidade
pelos resultados e riscos, isto , o patrimnio pessoal pode ser exigido para o pagamento de
certas dvidas, como por exemplo: dbitos trabalhistas, com fornecedores, tributos, danos
ao consumidor, danos ambientais etc. (ROSA, 2013)

Cooperativa de Produo

uma sociedade simples em que o lucro dividido por todos os cooperados de


acordo com sua participao e no conforme o nmero de cotas que cada um tem.

Para saber mais sobre a forma jurdica mais adequada ao seu negcio,
busque ajuda de um profissional da Contabilidade. Ele poder lhe
assessorar, com mais preciso, sobre essa questo.

VII - Enquadramento tributrio

Chegamos a um assunto que no podemos deixar de lado, jamais. Para pequenos


empreendimentos, basicamente, podem ser adotadas duas formas diferentes para o clculo
e o recolhimento dos impostos para Governo Federal: o REGIME NORMAL ou o REGIME
SIMPLES.

E o que ocorre no Regime Normal? No regime normal, os empreendimentos


precisam recolher impostos da maneira, digamos, tradicional. Em outras palavras, eles
cumprem todos os requisitos previstos em lei para cada imposto existente.

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E no Regime Simples? Este tipo de recolhimento destinado s empresas que com


possibilidade de enquadramento iro se beneficiar da reduo e simplificao dos tributos,
alm do recolhimento de um imposto nico para Unio. O enquadramento no SIMPLES est
sujeito aprovao da Receita Federal e leva em considerao o ramo de atividade e a
estimativa de faturamento anual da empresa. Alm dos tributos federais, so devidos
impostos e contribuies para o Governo Estadual (ICMS) e Municipal (ISS). (ROSA, 2013)

Mais uma vez, a sugesto aqui buscar ajuda de um profissional da


Contabilidade. Ele est apto a lhe dar informaes sobre os tributos
devidos, suas alquotas e possveis benefcios fiscais.

Depois de conversar com o profissional como ficou o seu enquadramento


tributrio?

mbito federal

REGIME SIMPLES

REGIME NORMAL

IRPJ Imposto de Renda Pessoa Jurdica


PIS Contribuio para os Programas de Integrao Social
COFINS Contribuio para Financiamento da Seguridade Social
CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
IPI Imposto sobre Produtos Industrializados (apenas para indstria)

mbito estadual

ICMS Regime Simplificado

ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e Servios (SISTEMA DBITO E


CRDITO)

mbito municipal

ISS Imposto sobre Servios

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VIII - Capital Social

O capital social representado por todos os recursos (dinheiro, equipamentos,


ferramentas etc.) colocado(s) pelo(s) proprietrio(s) para a montagem do negcio. Caso voc
escolha ter uma sociedade, ser preciso determinar o valor do capital que cada scio ir
investir e o seu percentual.

TABELA 1 Capital Social - modelo

% de
Nome do scio Valor (R$)
participao

Scio 1

Scio 2

Scio N

Scio +1

TOTAL 100

Aproveite essa tabela sugerida pelo Rosa (2013, p. 32) e preencha conforme a
realidade do seu empreendimento.

IX - Fontes de Recursos

Nesse ponto para que seja determinado de que maneira sero obtidos os recursos
financeiros (adquirir equipamentos, tecnologia, maquinrio, mveis, pessoas, matria-
prima) para a implantao do negcio. Para o incio das atividades, voc pode contar com
recursos prprios, de terceiros ou com ambos.

Recursos prprios envolvem a aplicao por parte do(s) proprietrio(s) do capital


necessrio para a abertura da empresa, j a utilizao de recursos de terceiros compreende
a busca de investidores ou de emprstimos com instituies financeiras.

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Descreva qual a origem de todos os recursos necessrios para a abertura


do seu negcio.

Muita coisa, no ? verdade, mas nessa tarefa voc no dever fazer


sozinho. Procure sempre ajuda tanto na coleta de dados, como para a filtragem dessas
informaes e sua posterior anlise. Na fase da pesquisa, se preciso for, procure o
SEBRAE de sua cidade, um profissional de Contabilidade ou um administrador ou um
advogado, associaes, rgos governamentais, as universidades, quem preciso for.
Como diz o ditado: quem tem boca vai a Roma. Seguimos...

Anlise de Mercado

Esse um dos componentes do Plano do Negcio que est intimamente ligado ao


marketing do seu empreendimento. Ela apresenta informaes do segmento do negcio,
seus clientes, seus concorrentes.

A anlise do mercado propicia uma viso mais prxima do ambiente onde o seu
produto/servio deve estar. O mercado est composto pelo ambiente onde o
empreendimento e produto localizam-se, pela concorrncia e pelo perfil do consumidor. A
definio do mercado leva em conta:

anlise da indstria/setor;
descrio do segmento de mercado;
anlise dos clientes;
anlise da concorrncia e
anlise dos fornecedores.

I - Anlise da Indstria/Setor

A anlise do setor em que voc optou deve apresentar as informaes relativas ao


seu tamanho, seu crescimento e sua estrutura. Essas informaes podem ser usadas para

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acompanhar as mudanas que ocorrem no setor e, a partir desse acompanhamento,


aproveitar as oportunidades provenientes dessas mudanas em nichos especficos.
(DORNELAS, 2001)

II - Descrio do Segmento de Mercado

Para definir o setor em que atua e seu mercado geral, voc tambm precisa saber
identificar quais segmentos deste mercado so seu alvo. O segmento de mercado definido
a partir das caractersticas do produto, do estilo de vida do consumidor (idade, sexo, renda,
profisso, famlia, personalidade etc) e outros fatores que afetam de uma maneira direta o
consumo do produto, como localizao geogrfica, por exemplo. Tenha em mente que o
mercado-alvo no aquele que voc deseja, mas aquele que pode consumir o seu
produto. (DORNELAS, 2001).

Para uma anlise inicial procure responder s seguintes questes:

Qual a participao de mercado (market-share) dentre os principais


concorrentes?

Qual o potencial de mercado?

O mercado encontra-se bem atendido?

Quais as oportunidades para o seu produto/servio obter uma maior participao?

Um segmento de mercado um conjunto de clientes que tem necessidades e


desejos em comum. Ao agrupar clientes semelhantes, voc pode satisfazer suas
necessidades especficas de forma mais eficaz. Quanto mais recursos e opes esses clientes
demandam, mais razes voc tem para dividi-los em grupos.

A figura a seguir apresenta uma forma esquemtica de como definir o segmento de


mercado para seu produto/servio.

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FIGURA 14 - Viso Rpida de Segmentos de Mercado

Clientes

Bem, chegamos ao ponto de saber ou definir quem so os clientes do seu


empreendimento. Esta uma das etapas mais importantes da elaborao do seu plano, pois
sem clientes no h negcios. Como bem menciona Rosa (2013, p.36), os clientes no
compram apenas produtos, mas solues para algo que precisam ou desejam. Dessa forma,
voc pode ter condies de identificar essas solues, caso venha conhec-los melhor. Para
tanto, vamos seguir a trilha a seguir:

1 Identificar as caractersticas gerais dos clientes.

a) Se pessoas fsicas

Qual a faixa etria?

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A maioria so homens ou mulheres?


Tm famlia grande ou pequena?
Qual o seu trabalho?
Quanto ganham?
Qual a sua escolaridade?
Onde moram?

b) Se pessoas jurdicas (outras empresas)

Em que ramo atuam?


Que tipo de produtos ou servios oferecem?
Quantos empregados possuem?
H quanto tempo esto no mercado?
Possuem filial? Onde?
Qual a sua capacidade de pagamento?
Tm uma boa imagem no mercado?

Para aprofundar ainda mais sua pesquisa sobre os clientes, veja as dicas de
Dornelas (2001), para saber:

Onde eles moram? (Geografia)


Pas, regio, estado, cidade, bairro etc.
Qual a proximidade de seus vizinhos mais prximos?
Qual a temperatura da regio onde vivem no vero?
Quanto tempo levam para chegar ao aeroporto?
Como eles so? (Perfil)
Pessoas: idade, sexo, tamanho da famlia, educao, ocupao, renda, etnia, nacionalidade,
religio etc.
Empresas: setor, porte da empresa, nmero de funcionrios, anos no Negcio, faturamento
etc.
O que eles fazem?( Estilo de vida).
Pessoas: passatempos, hbitos ao assistir TV, atividades sociais, afiliao a clubes,
preferncias para frias etc.

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Empresas: proteo do meio ambiente, doaes a eventos beneficentes, investimento no


treinamento dos funcionrios, oferta de benefcios aos funcionrios, promoo de
funcionrios da empresa etc.
Como eles agem? (Personalidade): Pode-se classificar em cinco os tipos bsicos de
personalidade:
Inovadores (5% da populao): Correm todos os riscos; jovens e bem educados;
familiarizados com novas ideias e tecnologias; tm computadores portteis e esto
conectados a redes; Informados por fontes externas.
Primeiros adeptos (10% da populao): Lderes de opinio em suas comunidades; avaliadores
cautelosos; abertos a argumentos bem justificados; respeitados por seus companheiros etc.
Maioria inicial (35% da populao): Evitam riscos sempre que possvel; agem de forma
deliberada; no experimentam novos produtos, a no ser que se tornem populares etc.
Maioria tardia (35% da populao): Cticos; extremamente cautelosos; desapontados com
outros produtos; relutantes com novos produtos, respondem apenas presso de amigos
etc.
Retardatrios (15% da populao): Esperam at o ltimo momento; esperam at os produtos
ficarem desatualizados; ainda hesitam! Etc.

HORA DE PESQUISAR SOBRE OS CLIENTES...

VAMOS AO CAMPO!!!

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Concorrncia

Procure identificar os seus concorrentes que so aquelas empresas que atuam no


mesmo ramo de atividade que voc e que buscam satisfazer as necessidades dos seus
clientes.

Devemos avaliar a concorrncia em relao a produtos/servios e ao negcio (nesse


caso, sua anlise j ocorreu, ou j era para ter ocorrido, na etapa de planejamento
estratgico). H muito que se aprender com o estudo sobre a concorrncia e algumas
perguntas podem orient-los. Elas foram assim organizadas por Dornelas (2001):

Sobre o produto ou servio


De que maneira definido um produto ou servio competitivo?
Como ele se parece com o seu e com outros?
De que maneira ele diferente do seu e de outros?
A concorrncia especialista ou oferece variedade?
Quais caractersticas do seu produto ou servio satisfazem seu mercado alvo?
Quais pontos fracos e fortes da concorrncia que voc pode explorar?

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Em que estgio tecnolgico voc se encontra em relao concorrncia?


Quanto inovador voc ?
Comparado concorrncia, voc se ajusta rapidamente s mudanas
tecnolgicas?
Que imagem o consumidor associa concorrncia?

Preo
Qual a estratgia de preo do concorrente?
Como seu preo em relao ao do concorrente?
Que margens de lucro o concorrente pratica?

Praa
Onde est localizado o concorrente?
Como sua localizao em relao a dele?
Ele tem espao para crescer?

Promoo
De que maneira a concorrncia faz a propaganda?
Quanto eles gastam em propaganda?
Qual a mensagem?
A propaganda da concorrncia efetiva?

Gerenciamento
Como a equipe gerencial do concorrente?
Qual seu conhecimento e sua competncia?
Que polticas de recrutamento eles utilizam?
Eles oferecem treinamento ao seu pessoal?
Qual a poltica de salrios?
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento? (Sondagem)
Qual volume de venda? (Sondagem)
Qual a participao de mercado?
Eles investem em pesquisa e desenvolvimento (inovao)?

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Finanas
O negcio do concorrente lucrativo?
Qual o faturamento; com que volumes de venda; com que participao de
mercado?
Eles investem em pesquisa e desenvolvimento (inovao)?
Qual a estrutura de capital deles? E o fluxo de caixa?

HORA DE SABER MAIS SOBRE OS CONCORRENTES

VAMOS AO CAMPO!!!

Fonte: ROSA, 2013, p.37

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Registre suas concluses.


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Fonte: ROSA, 2013, p.38

Registre suas concluses.


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No esqueam que a concorrncia pode e deve tambm ser vista como


uma situao favorvel. Podemos nos comparar a bons concorrentes e,
nunca se sabe, podemos, no futuro fazer parcerias. E os top do nosso setor
podem ser uma fonte de estmulo melhoria.

Fornecedores

Antes de montar um negcio, preciso que os potenciais fornecedores sejam


identificados. O mercado de fornecedores corresponde a todas as pessoas e empresas que
iro fornecer as matrias-primas e equipamentos utilizados para a fabricao ou venda de
bens e servios.

Voc deve procurar entrar em contato com seus potenciais fornecedores e mant-
los em um cadastro atualizado. Devem ser realizadas pesquisas, tais como: preo, qualidade,
condies de pagamento e o prazo mdio de entrega. Mais tarde, essas informaes sero
teis para determinar o investimento inicial e as despesas do negcio.

Para conseguir um bom relacionamento com os fornecedores, importante pensar


a longo prazo. preciso ter um fluxo constante (ainda que pequeno) de compras e
pagamentos em dia. importante selecionar fornecedores confiveis e que atendam as suas
necessidades, pois, a troca de fornecedores durante um processo operacional,
normalmente, prejudica os resultados.

Prestem ateno as dicas de Rosa (2013, p.43)


Analise pelo menos trs empresas para cada artigo necessrio;
Mesmo escolhendo um entre vrios fornecedores, importante manter
contato com todos, ou pelo menos com os principais, pois no possvel prever
quando um fornecedor enfrentar dificuldades;
Ao adquirir matrias-primas, insumos ou mercadorias faa um estudo de verificao da
capacidade tcnica dos fornecedores. Todo fornecedor deve ser capaz de suprir o material ou as
mercadorias desejadas, na qualidade exigida, dentro do prazo estipulado e com o preo
combinado;

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A tomada e a comparao de preos facilitam a coleta de informaes sobre aquilo que se


deseja adquirir, aumentando as chances de se tomar decises mais acertadas;
Verifique se exigida quantidade mnima de compra e lembre-se de evitar intermedirios,
sempre que possvel.

Preenchendo o quadro de estudo dos fornecedores, voc ter uma melhor viso de
quem so e de como atuam seus fornecedores.

HORA DE SABER MAIS SOBRE OS FORNECEDORES...

VAMOS AO CAMPO!!!

RELAO DOS ITENS A SEREM ADQUIRIDOS


ORDEM NOME DO FORNECEDOR
(matrias-primas, insumos, mercadorias e servios)
1
2
3
4
5
6
7
8

LOCALIZAO
PREO CONDIES DE PAGAMENTO PRAZO DE ENTREGA
(estado e/ou municpio)

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Plano de Marketing

Este momento do plano est relacionado s estratgias para o seu negcio. Nessa
parte, voc ir fazer uma descrio detalhada dos principais itens que sero produzidos,
vendidos ou os servios que sero prestados.

No se esquecer de informar quais as linhas de produtos, especificando detalhes,


como tamanho, modelo, cor, sabores, embalagem, design, rtulo, marca etc., de seus
produtos e servios, os preos, as promoes, a localizao do negcio e a estrutura de
comercializao. Caso seu negcio for de prestao de servio, informe quais servios sero
prestados, suas caractersticas e as garantias oferecidas. (DORNELAS, 2001; CIELO, 2009;
ROSA, 2013)

Essa parte chamada de Marketing, envolve os famosos 4 Ps ou Marketing Mix,


referentes ao Produto, Preo, Promoo e Praa ou Ponto de venda (em ingls, Product,
Price, Promotion e Place).

Produto

Faa uma descrio detalhada de seus produtos e servios; e se preciso for,


fotografe-os.

A imagem, muitas vezes, vale por mil palavras. Nessa descrio, informe todas as
caractersticas do bem/servio. Peque pelo excesso e nunca pela ausncia de informao, no
que se refere apresentao dos bens e servios que voc produz.

1 - Fique atento se, para produzir ou acondicionar o seu bem/servio, h


regulamentos ou exigncias oficiais a serem atendidas, tais como
vigilncia sanitria, normas tcnicas etc.

2 Fique atento a qualidade do que oferece. A qualidade est tambm


relacionada percepo seu cliente. Portanto, qualquer atitude que tome em prol da
melhoria do que produz, coloquese sempre no lugar do cliente.

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Faa a descrio dos principais itens produzidos: peque pelo excesso, seja detalhista
e pense no seu cliente.

Preo

Esse um momento em que requer uma ateno especial. Na especificao dos


seus bens/servios, devem ser levados em considerao: seus custos de produo, o valor
praticado pela concorrncia de produtos semelhantes aos seus e o que o cliente est
disposto a pagar.

Dessa forma, no plano financeiro, voltaremos a esse ponto, pois temos que calcular
o faturamento total do empreendimento e ser imprescindvel definir o preo de venda dos
produtos. Voc ir verificar a fundo como realmente dever ser essa entrega de valor.

Promoo estratgias

Toda ao com a inteno de apresentar, informar, atrair a ateno, de despertar o


desejo, de convencer, ou lembrar os clientes de comprar os seus produtos, so esforos
relacionados promoo. Para tanto, h diversas estratgias que podem ser usadas, claro,
de acordo com a sua realidade e a do seu mercado. Algumas delas so:

propaganda em rdio, revistas, jornais (esses meios, quando feitos na comunidade, so mais
baratos e mais fceis de atingir o seu pblico alvo);
produtos de demonstrao;
amostra grtis;
catlogos (forma de apresentao onde podero ter fotos, informaes do negcio e os
servios oferecidos);
faixas e carros de som;

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descontos;
internet (blogs, sites de notcias, facebook, instagranetc.);
folhetos (distribudos em locais movimentados devem conter informaes bsicas dos seus
produtos e servios), cartes de visita, mala direta;
sorteios e brindes e
participao em feiras e eventos etc.

Primeiro, observe como so as estratgias de divulgao de seu concorrente. Em


seguida, determine a(s) forma(s), j que qualquer forma de divulgao implicar em custos e
sempre leve em conta o retorno financeiro, o de imagem do negcio, o aumento de clientes.
Depois, use a sua criatividade para criar um plano de ao para agir no seu segmento de
mercado.

Crie um nome e um logotipo para a sua empresa e o registre no INPI


Instituto Nacional de

Propriedade Industrial para verificar se no existe outra empresa com


mesmo nome.

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Estrutura de Comercializao

A estrutura de comercializao trata da forma como seus produtos vo chegar aos


seus clientes. O empreendimento pode adotar uma srie de canais de distribuio para fazer
chegar aos clientes seus produtos/servios, como vendedores internos e externos ou
representantes de venda.

Para decidir sobre quais os canais de distribuio adotar, saiba um pouco mais
sobre os hbitos dos clientes, analise como eles gostam de comprar.

Tente equacionar uma equipe interna que conhea bem sobre o seu
negcio para que eles saibam apresentar o seu produto. Se for trabalhar
com representantes, fique atento aos contratos e tenha cuidado com as
questes trabalhistas.

Praa localizao

Ok! chegada a hora de identificar a melhor localizao para o seu negcio. Procure
justificar os motivos que considerou para a escolha do local e observe se apropriado para o
seu tipo de atividade. Segundo Rosa (2013), um bom ponto comercial aquele que gera um
volume razovel de vendas. Desta forma, leve em considerao os seguintes aspectos:

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se o ponto escolhido prximo de seu pblico alvo, se o acesso fcil, o nvel de rudo, as
condies de higiene e limpeza e a existncia de locais para estacionamento;
verifique o aluguel, os prazos, as condies de pagamento e o contrato de locao do imvel;
verifique como a segurana do local;
verifique quais concorrentes esto prximos a sua empresa e tambm os seus fornecedores
e
visite o local pelo menos trs vezes, em horrios diferentes, para analisar como a
movimentao.

OBSERVE COM ATENO as dicas de Rosa (2013, p. 53)

A compra de um imvel para o negcio uma opo pouco comum. Um


bom motivo para tentar no fazer a compra no incio de suas atividades que
voc imobiliza boa parte dos recursos, comprometendo os valores destinados
para capital de giro.
Faa a escolha da localizao em funo do tipo de empreendimento, pois poder forar o
negcio em um local inapropriado. Se voc j possui o local, encontre o negcio mais adequado
para ele.
Caso alugue um imvel, no feche o contrato de locao sem antes verificar se no local
permitida a atividade desejada. Essa consulta feita na prefeitura de sua cidade. Verifique se h
implicaes em rgos como a vigilncia sanitria e o corpo de bombeiros.
Registre os dados sobre o local do seu empreendimento

Vale ressaltar que a localizao do seu negcio, nos tempo de hoje, em que a
internet permitiu o encurtamento das distncias geogrficas e potencializou as
comunicaes entre as pessoas, pode tambm ser um ambiente virtual como o caso do e-

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commerce. Alm disso, no podemos ignorar as redes socias blogs, facebook, instagram,
twitter, foursquare, tumblr, entre outros.

Outra maneira de potencializar ainda mais o ambiente virtual mesclando o


ambiente fsico o compartilhamento de espaos e servios com outros empreendedores
e/ou profissionais criativos. Estamos falando de coworking, ou ainda, o trabalhar
compartilhado.

Para entender um pouco mais sobre essa palavra coworking definimos como
uma unio de criativos, empreendedores e profissionais de reas diferentes de negcios que
trabalham de forma independente, compartilhando espaos fsicos onde este tem
infraestrutura com internet, sala de reunies, pessoas realizando servios de apoio de forma
coletiva. Para alm de dividir o espao fsico, o coworking permite compartilhar valores, e
um ambiente interessante para a busca da sinergia que quase sempre ocorre quando
pessoas talentosas esbarram-se nesse espao fsico comunitrio, promovendo,
inevitavelmente, encontros entre os empreendedores que geram dilogos com trocas de
ideias e experincias que podem se converter em outros novos negcios. Vale ressaltar que
os custos de manuteno desse espao tambm compartilhado, dividido medida que os
servios so utilizados (aluguel do espao, telefone, secretariado, internet, energia, entre
outros) ou por meios e planos mensais de pagamento.

Acompanhe o vdeo para conhecer mais um pouco sobre o universo


docoworking:

http://www.youtube.com/watch?v=idfMfQUanP8

Pegando o mote da palavra compartilhar, o empreendedor tambm pode, no


espao de qualquer natureza em que esteja localizado o seus negcio, buscar ajuda por meio
de aceleradoras e das incubadoras. E o que vem a ser isso? Calma vamos s explicaes.

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De uma maneira geral, tanto as aceleradoras quanto as incubadoras so


organizaes com perfil empresarial que tem o mesmo propsito de trabalho que fazer
com que o seu negcio saia do papel para o plano real por meio da ajuda na captao de
recursos para a concretizao da sua ideia. Mas a principal diferena dessas duas formas de
captar recursos est no modelo de negcios desenhado por voc (lembram-se do Design
Thinking ou do Modelo Canvas?).

Em uma reportagem da G1 (2013), explicam as diferenas entre essas duas formas.

As incubadoras esto geralmente ligadas ao meio acadmico e so lideradas por gestores


dessa rea. Elas permitem curvas de aprendizagem mais longas e do um toque
educacional ao empreendedorismo.
As aceleradoras no esto ligadas a centros universitrios e so focadas em negcios
escalveis que possam crescer de forma rpida. comum que as aceleradoras so lideradas
por empreendedores e empresrios de sucesso e so financiadas com capital privado. Ou
seja, por terem natureza mais empresarial, as aceleradoras possuem um ciclo de
desenvolvimento mais curto, buscam aumentos rpidos de escala e resultados financeiros a
curto prazo.

Agora como escolher entre uma ou outra forma de acelerar o processo de


concretizao e crescimento do seu negcio? Essa uma deciso que s cabe ao
empreendedor. Desta forma, vamos inquietar o pensamento e procurar qual a posio do
seu negcio no mundo.

Faa o registro de todas as consideraes sobre

o seu ponto (localizao fsica e/ou virtual);


sua forma de trabalhar (sozinho ou no coworking) e
maneiras de acelerar seu negcio as quais justifiquem sua escolha, ou
melhor, sua deciso.

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Plano Operacional

O plano operacional vai permitir escolher o desenho de sua estrutura fsica, decidir
sobre sua capacidade de produo, escolher os processos operacionais na produo e a
necessidade de pessoal em termos de quantidade e qualificao.

Layout

O layout a organizao fsica do negcio, em que so definidas as distribuies dos


setores do seu negcio e de recursos (matria-prima, a posio do maquinrio, estoque, as
gndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos e mveis). Tambm feita a distribuio das
pessoas no espao disponvel. (CIELO, 2009; ROSA, 2013).

Um bom arranjo fsico traz uma srie de benefcios, como por exemplo:

aumento da produtividade;
diminuio do desperdcio e do retrabalho;
maior facilidade na localizao dos produtos pelos clientes na rea de vendas e
melhoria na comunicao entre os setores e as pessoas.

Para fazer o layout, sugere-se, se possvel for, contratar um profissional


qualificado (arquiteto /designer de interior) para executar essa tarefa.

Se no for possvel, faa voc mesmo, de um modo racional e sensato, um


esquema, distribuindo nas reas da empresa os equipamentos, os mveis
e as pessoas.

Veja a seguir um exemplo de layout.

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FIGURA 15 Modelo de layout

Fonte: ROSA, 2013, p.55

Ser que possvel se aventurar em desenhar um esquema de como ficaro as


principais reas do seu empreendimento e como sero alocadas mquinas, equipamentos,
mveis, etc.

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Capacidade produtiva e comercial

importante estimar a capacidade de produo do seu negcio ou quantos clientes


podem ser atendidos com a estrutura planejada.

Para fazer esta estimativa, deve-se levar em considerao, o volume de produo e


o volume de vendas que se deseja colocar no mercado em um dado perodo de tempo e
assim determinar as necessidades das instalaes e dos maquinrios. Tambm devem ser
levada sem considerao a sua disponibilidade financeira e a forma como entram as
matrias primas e saem os produtos. (CIELO, 2009)

Outro aspecto importante so as oscilaes que o mercado sofre em relao a datas


especficas para a compra dos seus produtos.

Descreva a capacidade produtiva / comercial / servios. Faa o registro.

Qual ser a capacidade mxima de produo (ou servios) e comercializao?

Qual sero volume de produo (ou servios) e comercializao iniciais?

Processos operacionais

Nesse tpico onde se registra como ser o funcionamento do empreendimento.


Todas as atividades do negcio devem ser descritas, etapa por etapa. Como se dar a
fabricao dos produtos, a venda de mercadorias, a prestao dos servios e, at mesmo, as
rotinas administrativas.

Identifique que trabalhos sero realizados, quais sero os responsveis, assim como
os materiais e equipamentos necessrios. Para isso, voc mesmo poder elaborar um roteiro
com tais informaes. Veja, a seguir, o exemplo de um dos processos de uma indstria de
artigos do vesturio. (ROSA, 2013)

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FIGURA 15 Modelo de Processo Operacional indstria de vesturio

Fonte: ROSA, 2013, p.58

A partir do modelo, registre os processos do seu negcio descrevendo como sero


realizadas as principais atividades do negcio.

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

Necessidade de pessoal

necessrio que se faa uma projeo de todo o pessoal necessrio para o negcio
funcionar. Esse item inclui todas as pessoas que trabalharo na empresa como associados ou
contratadas.

CARGO/FUNO QUALIFICAES NECESSRIAS

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E finalmente chegamos etapa mais que esperada, os nmeros, ou melhor, a busca


da resposta se, de fato, o negcio poder sair do papel e tornar-se concreto.

Plano Financeiro

O Plano Financeiro deve ser um espelho, em nmeros, sobre tudo o que foi
registrado nas etapas anteriores do Plano de Negcios.

Para elaborar o plano financeiro do seu negcio, voc pode utilizar uma assessoria
contbil e financeira. No entanto, isso no quer dizer que: deixar nas mos desses
profissionais. Voc, empreendedor, deve se apropriar dos conhecimentos adequados para
acompanhar essa etapa e a direcionar de acordo com sua viso do negcio.

As planilhas financeiras do Plano de Negcios so representantes da organizao sistemtica


dos nmeros dos objetivos, das metas, da estratgia e da projeo de vendas. As planilhas
financeiras do Plano de Negcios devem refletir todo o planejamento do novo, ou seja, o
futuro do negcio.

I - Investimentos Iniciais

Antes de iniciar seu negcio, voc deve se questionar sobre o quanto ser
necessrio gastar para montar o empreendimento e iniciar as suas operaes.

Esse questionamento trata dos investimentos iniciais e contm trs partes, a saber:

as despesas pr-operacionais;
os gastos coma montagem do negcio, ou seja, os investimentos fixos; e
os recursos necessrios para colocar o negcio em funcionamento at gerar receitas, ou
investimentos iniciais de capital de giro.

a) As despesas pr-operacionais compreendemos gastos realizados antes do incio das


atividades do negcio, ou seja, antes que eles existem, abra as portas e comece a vender.
So exemplos de despesas pr-operacionais: reforma (pintura, instalao eltrica, troca de
piso etc.), honorrio do publicitrio ou designer para criao da marca/logo, gastos como

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registro da marca no INPI (Instituto Nacional da Propriedade Industrial -


http://www.inpi.gov.br/portal/) ou mesmo as taxas de registro da empresa. (DOLABELA,
2006; ROSA, 2013).

Faa uma lista dos seus gastos para iniciar as atividades do seu negcio.
Revise para certificar se no se esqueceu de algum item.
Pesquise e registe os valores dos bens e servios necessrios.

Exemplo:

DESPESAS PR-OPERACIONAIS R$
Despesas de legalizao do negcio
Obras civis e/ou reformas
Honorrios publicidade
Honorrios contador

Outras despesas

TOTAL

b) Investimentos fixos so os gastos com a aquisio de todos os bens mquinas,


equipamentos e suas instalaes, obras e reformas, mveis e utenslios, veculos, aparelhos
eletrnicos, software, imveis, entre outros que voc deve comprar para que seu negcio
possa funcionar de maneira apropriada. Esses bens constituem tambm o patrimnio da
empresa e podem ser vendidos e convertidos em dinheiro.

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Faa uma planilha relacionando todos os equipamentos, mquinas, mveis,


utenslios, ferramentas e veculos a serem adquiridos, a quantidade
necessria, o valor de cada um e o total a ser desembolsado.

Exemplo:

Item Descrio Qtde Valor unitrio (R$) Total (R$)

1 Veculo utilitrio 1 32.000,00 32.000,00

2 Software (licena) 3 12.000,00 36.000,00

3 Notebook 1 2.000,00 2.000,00

4 Reforma da sala 1 5.000,00 5.000,00

5 Mesa de trabalho 3 600,00 1.800,00

6 Cadeiras 7 150,00 1050,00

... ... ... ... ...

SUBTOTAL SOMATRIO

Nesse momento, quando possvel, alugue ao invs de construir ou comprar.


Considere a possibilidade de terceirizar algumas atividades, isso reduzir a
necessidade de compra de mquinas e equipamentos.
Pesquise e avalie as diversas opes de aquisio (leiles, classificados, lojas
de usados).
Cuidado com o estado de conservao e a garantia do que ir comprar.

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c) Capital de giro inicial so os gastos operacionais necessrios para iniciar as atividades do


seu negcio, para coloc-las em funcionamento. Esses gastos devero ser posteriormente
cobertos pelas receitas, mas, no incio, tm que ser bancados pelo empreendedor. Referem-
se ao aluguel do imvel, pr-labore (que a remunerao do empreendedor), salrios e
encargos, aluguel de telefone, depreciaes, luz, honorrios do contador, materiais de
limpeza etc. (DOLABELA, 2006).

Segundo Rosa (2013), para estimar o capital de giro, voc dever apurar o estoque
inicial e o caixa mnimo necessrio. Vamos entender um pouco mais sobre isso.

1 Estimativa do estoque inicial

O estoque inicial composto pelos materiais (matria-prima, embalagens etc.)


indispensveis fabricao de seus produtos ou pelas mercadorias que sero revendidas.

2 Caixa mnimo

o capital de giro prprio necessrio para movimentar seu negcio. Representa o


valor em dinheiro que voc vai precisar ter disponvel para cobrir os custos do seu negcio
at que as contas a receber de clientes entrem no caixa. Corresponde a uma reserva inicial
de caixa. E, para calcular a necessidade lquida de capital de giro, preciso conhecer os
prazos mdios de vendas, compras e estocagem. Todas essas informaes podem e devem
ser pesquisadas com os concorrentes e com os fornecedores. Elas sero utilizadas na
apurao do caixa mnimo; isso porque nas vendas, voc tem que financiar os clientes por
meio dos prazos concedidos e, por outro lado, voc financiado pelos fornecedores por
meio dos prazos para pagamento negociados. (ROSA, 2013).

Acompanhe o exemplo a seguir e aprenda como calcular a necessidade de capital


de giro prprio e o caixa mnimo.

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Primeiro Passo Contas a receber clculo do prazo mdio de vendas: a mdia do prazo
de financiamento a clientes, ou seja, do prazo concedido aos clientes para que esses
efetuem o pagamento do que compraram.

Fonte: ROSA, 2013.

No exemplo, foi estimado, para a poltica de vendas do empreendimento, o


seguinte:

20% das vendas sero vista;


45% das vendas com 30 dias;
30% das vendas com 60 dias e
5% das vendas com 90 dias.

Para calcularmos a mdia ponderada dos prazos de vendas, basta multiplicar o


percentual das vendas pelo nmero de dias que sero concedidos aos clientes. O resultado
do exemplo indica que, em mdia, o empreendimento leva 36 dias para receber suas vendas
a prazo.

Segundo Passo Fornecedores - Clculo do prazo mdio de compras

Seguindo a mesma lgica do item anterior, aqui, voc deve calcular o prazo mdio
dado pelos fornecedores para o pagamento dos produtos e servios adquiridos.

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Fonte: ROSA, 2013.

Nesse exemplo, foi estipulado que 50% das compras so realizadas vista e 50% em
30 dias. Mais uma vez, voc dever ponderar os prazos, multiplicando o percentual do
volume de compras pelos prazos mdios concedidos pelos diversos fornecedores. Nesse
especfico caso, o empreendimento tem aproximadamente quinze dias para o pagamento de
seus dbitos.

Terceiro passo Estoques clculo da necessidade mdia de estoques

o prazo mdio de permanncia da matria-prima ou dos produtos nos estoques


do negcio. Abrange desde a data em que feito o pedido ao fornecedor at o momento em
que os produtos so vendidos.

Nmero de dias
Necessidade mdia de estoque
5 dias

Seguindo ainda o exemplo, foi estimado um prazo mdio de permanncia em


estoque de 5 dias.

Lembre-se: quanto mais tempo a mercadoria ficar no estoque mais custos


gerado, ou seja, ir gerar uma necessidade maior de capital de giro.

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Quarto passo Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias

a diferena entre os recursos do negcio que se encontram fora do seu caixa


(contas a receber + estoques) e os recursos de terceiros no caixa da empresa (fornecedores).
Se positivo, o resultado indica quantos dias em que o caixa ficar descoberto, se negativo,
aponta que os recursos financeiros das vendas entram no caixa antes que sejam feitos os
pagamentos.

Fonte: ROSA, 2013, p.70.

Somando o prazo mdio de vendas (contas a receber) e o prazo mdio de


estocagem (estoques) e diminuindo desse resultado o prazo mdio de compras
(fornecedores), voc vai encontrar a necessidade lquida de capital de giro em dias. No caso
do exemplo, o prazo de 26 dias significa que a empresa ir necessitar de caixa nesse perodo
para cobrir seus gastos e financiar clientes.

Clculo do Caixa Mnimo Essa planilha representa a reserva, em dinheiro, necessria para
que voc financie as operaes iniciais do seu negcio. O resultado obtido multiplicando a
necessidade lquida do capital de giro em dias pelo custo total dirio da empresa.

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Fonte: ROSA, 2013, p.70

Nesse momento, vamos praticar cada passo para o clculo do Caixa


Mnimo, preenchendo as planilhas. Seguiremos a trilha:

1o Passo: Contas a receber Clculo do prazo mdio de vendas.


2o Passo: Fornecedores Clculo do prazo mdio de compras.
3o Passo: Estoques Clculo da necessidade mdia de estoques.
4o Passo: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias.

Primeiro Passo: Contas a receber

Prazo mdio de
% x Nmero de dias = Mdia ponderada em dias
vendas
vista x =
A prazo (1) x =
A prazo (2) x =
A prazo (3) x =
Prazo mdio total

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Segundo Passo: Fornecedores

Prazo mdio de
% x Nmero de dias = Mdia ponderada em dias
compras
vista x =
A prazo (1) x =
A prazo (2) x =
A prazo (3) x =
Prazo mdio total

Terceiro Passo: Estoques

Nmero de dias
Necessidades mdia de estoques

Quarto Passo: Clculo da necessidade lquida de capital de giro em dias

RECURSOS DA EMPRESA FORA DO SEU CAIXA Nmero de dias


1. Contas a Receber prazo mdio de vendas
2. Estoques necessidade mdia de estoques
Subtotal 1 (item 1 + 2)
RECURSOS DE TERCEIROS NO CAIXA DO SEU NEGCIO
3. Fornecedores prazo mdio de compras
Subtotal 2
Necessidade Lquida de Capital de Giro em dias (Subtotal 1 Subtotal 2)

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Assim, o clculo do Caixa Mnimo do seu negcio fica dessa forma:

1. Custo fixo mensal (Quadro 5.11 Estimativa dos Custos Fixos Operacionais
R$
Mensais)
2. Custo varivel mensal (Subtotal 2 do quadro 5.12 Demonstrativo de Resultados) R$
3. Custo total da empresa (item 1 + 2) R$
4. Custo total dirio (item 3 30 dias) R$
5. Necessidade Lquida de Capital de Giro em dias (vide resultado do quadro
____ dias
anterior)
Total de B Caixa Mnimo (item 4 x 5) R$

Depois de completar todas as planilhas, momento de lembrar que, quando iniciamos a


discutir sobre o Plano Financeiro, a primeira abordagem era saber quais seriam os
investimentos iniciais do negcio. E agora que vamos fazer os clculos para saber quanto
ter que ser investido no empreendimento, no primeiro momento.

Voc j estimou os valores para as despesas pr-operacionais, os investimentos


fixos e o capital de giro inicial. Faa o somatrio de todos os valores estimados.

DESCRIO DOS INVESTIMENTOS VALOR %


a. As despesas pr-operacionais
b. Investimentos fixos
c. Capital de giro inicial
TOTAL (a + b + c) 100,00

Depois, avalie se o capital para criao do empreendimento ser feito a partir de


recursos prprios (seus investimentos) ou de terceiros (pessoas externas/instituies
financeira). Feito isso, preencha o quadro de fontes de recursos definindo em que proporo
isso ir acontecer.

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FONTES DE RECUROS VALOR %


1 RECURSOS PRPRIOS
2 RECURSOS DE TERCEIROS
3 OUTROS
TOTAL (1 + 2 +3 )

Voc deve pesquisar e pensar sobre como e onde ir buscar os recursos


para iniciar o negcio. Voc dispe do capital necessrio para isso (recursos
prprios) ou ser necessrio recorrer a bancos (recursos de terceiros), por
exemplo?

Se fizer uso de financiamento, procure saber quais so as linhas de crdito para pequenas
empresas. Pea orientaes sobre o que pode ser financiado, at quanto, a taxa de juros, a
carncia e o prazo de pagamento, a documentao e as garantias exigidas.
Verifique se voc est apto a atender essas condies e se o negcio ir gerar resultados que
possibilitem a quitao do financiamento. Caso contrrio, busque alternativas, mesmo que,
para isso, tenha que adiar o projeto ou iniciar um empreendimento menor. (ROSA, 2013,
p.72)

II - Demonstrativo de Resultados

Nessa etapa do Plano Financeiro, a busca saber qual o valor que o


empreendimento ter aps pagos todos os compromissos projetados, pois a finalidade de
qualquer negcio ter lucros, ter dinheiro suficiente para alcanar seus objetivos maiores
como a independncia de realizar seus propsitos ou aquilo que desperta maior interesse.

Mas, antes de montar a planilha para verificar os resultados finais do seu fazer,
preciso projetar as receitas de vendas e estimar todos os custos do seu negcio: custos de
produo, de vendas, de compras, de administrao, alm de despesas como comisso de
venda, imposto de renda, taxas e contribuies. (DOLABELA, 2006)

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Assim, vamos comear os nossos clculos fazendo a estimativa do faturamento


mensal do negcio. Voc pode se perguntar como fazer isso quando ainda no h
concretamente o negcio, ou seja, no existem ainda atividades. Mas h, pelo menos, uma
sada para esse questionamento: estimar o quanto seu empreendimento ir faturar por ms
multiplicar a quantidade de produtos que sero oferecidos pelo seu preo de venda. Para
definir o preo de venda, devemos considerar:

os custos de produo do(s) produto(s);


o preo praticado pelos concorrentes diretos e
quanto seus potenciais clientes esto dispostos a pagar.

As previses de vendas devem ser baseadas na avaliao do potencial do


seu mercado e em sua capacidade produtiva.

Faa suas estimativas de faturamento para um perodo de, pelo menos, 12


meses. Seja cauteloso ao projetar as receitas e verifique se h sazonalidade
no seu ramo, isto , se existem pocas em que as vendas aumentam ou diminuem como no
Natal ou frias escolares.

Ao estimar as vendas, voc pode considerar o preo de mercado. Porm, existem outros
meios para se precificar um produto, como, por exemplo, fixar uma margem de ganho sobre
o custo do produto. (ROSA, 2013, p. 76)

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a) Estimativa do faturamento mensal da empresa

Quantidade Faturamento
Peo de venda unitrio (em
(estimativa x =
Produto/servio R$) Total (em R$)
de vendas)

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

TOTAL

b) Estima do custo unitrio de matria-prima, materiais diretos e


terceirizaes

Nesse momento, voc vai calcular o custo com materiais (matria-prima +


embalagem) para cada unidade fabricada. Os gastos com matria-prima e embalagem so
classificados como custos variveis numa indstria, assim como as mercadorias em um
comrcio. Custos variveis so aqueles que mudam, ou aumentam, ou diminuem, de acordo
com o volume produzido ou vendido.

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Materiais Total
Quantidade x Custo unitrio (em R$) =
insumos usados (em R$)

TOTAL

c) Estimativa dos custos de comercializao

Nesse item, todos os custos relacionados a impostos e a comisses de


vendedores ou a representantes devem ser registrados.

Esses custos incidem diretamente sobre as vendas e, assim como o custo com materiais
diretos ou mercadorias vendidas, classificado como um custo varivel.
Para calcul-los, basta aplicar, sobre o total das vendas previstas, o percentual dos impostos
e de comisses. (DOLABELA, 2006; ROSA, 2013)

As empresas optantes pelo SIMPLES devem desconsiderar o


recolhimento dos seguintes impostos:
IRPJ, PIS, COFINS, Contribuio Social e IPI;
O ICMS um imposto estadual e as empresas que trabalhem com a
venda de produtos ou com servios de transporte intermunicipal e interestadual
esto obrigadas a recolh-lo.
O ISS devido prefeitura pelas empresas prestadoras de servios. (ROSA,2013)

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FATURAMENTO CUSTO TOTAL


DESCRIO % X =
ESTIMADO (R$)

1. Impostos

IMPOSTOS FEDERAIS

SIMPLES X =

IRPJ X =

PIS X =

COFINS X =

IPI X =

CSLL Contribuio Social sobre o Lucro Lquido X =

IMPOSTOS ESTADUAIS

ICMS Imposto sobre Circulao de Mercadorias e


X =
Servios

IMPOSTOS MUNICIPAIS

ISS Imposto sobre servios X =

Subtotal 1

2 Gastos com vendas

Comisses X =

Propaganda X =

Taxa de administrao o do carto de crdito X =

Subtotal 2

TOTAL (subtotal 1 +subtotal 2)

d) Apurao dos custos dos materiais diretos e/ou mercadorias vendidas

Segundo Rosa (2013, p. 82), nesse item, todos os esforos so para voc verificar o
CMD Custos com Materiais Diretos, no caso, para indstria ou o CMV Custo das
Mercadorias Vendidas se for para o comrcio.

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O custo dos materiais diretos ou das mercadorias vendidas representa o valor que
dever ser baixado dos estoques pela sua venda efetiva. Para calcul-lo, basta multiplicar a
quantidade estimada de vendas pelo seu custo de fabricao ou aquisio.

O custo com materiais diretos e ou mercadorias vendidas classificado como um


custo varivel. Tal custo mantm proporcionalidade direta com a quantidade produzida - se
a produo aumenta, os custos variveis aumentam.

Exemplos: matria-prima para produo, embalagens, comisses sobre vendas,


royalties, fretes e outros.

ESTIMATIVA DE CUSTO UNITRIO DE


VENDAS CMD/CMV
PRODUTO/SERVIO x MATERIAIS/ =
(R$)
(em unidades) AQUISIO (em R$)

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

TOTAL

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e) Estimativa dos custos com mo de obra

Neste ponto, o momento de definir quantas pessoas voc tem necessidade de


contratar para executar as atividades do seu negcio. Pesquise, no sindicato patronal, o piso
salarial a ser pago assim como os benefcios. Verifique tambm os valores que esto sendo
pago pelo mercado. Despois dessa pesquisa determine o quanto cada funcionrio /
colaborador receber.

No se esquea de que, alm dos salrios, devem ser considerados os custos com
encargos sociais (FGTS, frias, 13o salrio, INSS, horas extras, aviso prvio etc.) sobre o total
de salrios, voc deve aplicar o percentual relativo aos encargos sociais, somando-os aos
salrios, voc saber qual o custo total com mo de obra. (ROSA, 2013, p. 83)

Salrio (%) de Encargos


N de Subtotal sociais
x mensal = x encargos = + Total
FUNO empregados (R$)
(R$) sociais (R$)

TOTAL

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f) Estimativa do custo com depreciao

Nesse item, voc deve dar uma ateno especial porque trata da depreciao. A
depreciao um procedimento que define um valor que voc, gestor do negcio,
reconhece como perda, por desgaste, dos recursos utilizados.

Para cada recurso mquina, equipamento, instalao, ferramentas estipulado


um percentual de perda por ano, conforme previso de durabilidade e vida til. (DOLABELA,
2006)

A ttulo de informao, a Receita Federal considera, para efeito de vida til, os


seguintes prazos, mas vale lembrar que essas informaes funcionam como referncia e no
devem ser seguidas como regra.

Vida til e depreciao

Recurso Vida til %/ano

Obras civis 25 a 30 anos 3,5

Instalaes 10 anos 10,0

Computadores e Softwares 3 anos 25,0

Equipamentos 5 anos 20,0

Mquinas 10 anos 10,0

Mveis & utenslios 10 anos 10,0

Veculos 5 anos 20,0

Ressalta-se ainda que, em algumas atividades empresariais, mquinas e


equipamentos sofrem desgastes maiores. Isso deve ser considerado no clculo da
depreciao. Lembre-se de que mquinas e equipamentos sucateados tm maiores custos
de manuteno, alm de produtividade mais baixa.

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Apesar de ser um custo e influncia na formao do preo, a depreciao


no representa um desembolso (sada de dinheiro do caixa). Entretanto,
dependendo da situao financeira e das estratgias do negcio, pode-se
fazer uma reserva para a troca do bem ao final de sua vida til.

Lembre-se de que mquinas e equipamentos sucateados tm maiores


custos de manuteno, alm de produtividade mais baixa. (ROSA, 2013, p.86)

Para calcular a depreciao, use a seguinte frmula:

Valor do bem
Depreciao anual =
Tempo mdio de vida til

Depreciao anual
Depreciao mensal =
12 (meses)

Segundo Rosa (2013), para calcular a depreciao dos investimentos fixos, siga os
passos descritos abaixo:

Relacione as mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios, veculos etc. utilizados.


Lembre-se de que essas informaes foram levantadas na planilha de investimentos fixos.
Determine o tempo mdio de vida til (em anos) desses bens.
Divida o valor do bem pela sua vida til em anos para saber o valor anual da depreciao.
Divida o custo anual com depreciao por 12, para calcular a depreciao mensal.

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Valor do Bem Vida til em Depreciao Depreciao


Ativos Fixos
(R$) anos anual( R$) mensal (R$)
Mq. equipamentos
Mveis e utenslios
Veculos
TOTAL

g) Estimativa dos custos fixos operacionais mensal

Antes de tudo, preciso entender o conceito de custos fixos. Esses so os valores


monetrios pagos pelos recursos utilizados para manter o funcionamento do negcio. So
aqueles que no mantm proporcionalidade direta com a quantidade produzida.
(DOLABELA, 2006)

Em outras palavras, os custos fixos so todos os gastos que no se alteram em


funo do volume de produo ou da quantidade vendida em um determinado perodo.
(ROSA, 2013)

Exemplos: aluguel, condomnio, gua, luz, telefone, impressos, despesas com


contador, consultores, pr-labore da diretoria, refeies, correios, salrios de pessoal
administrativo, amortizaes, combustveis, servios de terceiros, jornais, revistas etc.

Ao levantar os custos fixos, prudente que voc seja cauteloso: trabalhe


com alguma margem de segurana na hora de estimar esses gastos.
Sem perder a qualidade, procure reduzir ao mximo os custos fixos. Adote
prticas que contribuam para a diminuio do desperdcio e do retrabalho.
O pr-labore a remunerao do dono pelo seu trabalho e deve ser
considerado mensalmente como um custo. Lembre-se de que, caso voc no disponha de outra
fonte de renda, pelo pr-labore que ir pagar seus compromissos pessoais.
No se esquea de relacionar o valor da depreciao mensal das mquinas e equipamentos
calculados anteriormente.

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DESCRIO CUSTO TOTAL MENSAL (R$)

Aluguel

Condomnio

IPTU

gua

Energia eltrica

Telefone

Honorrios do contador

Honorrios do consultor

Pr-labore

Manuteno dos equipamentos

Salrios + encargos

Material de limpeza

Material de escritrio

Combustvel

Taxas diversas

Servios de terceiros

Depreciao

Outras despesas

TOTAL

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h) DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS

Finalmente, chegou o momento de compor a planilha do Demonstrativo de


Resultados com as informaes sobre as estimativas de faturamento e dos custos totais
(fixos e variveis). Assim, possvel prever o resultado do seu negcio, verificando se ele
possivelmente ir operar com lucro ou prejuzo.

DESCRIO R$ %

(a) Receita total com vendas


Custos variveis totais
(d) (-) Custos com materiais diretos e/ou CMV(*)
(e) Subtotal (-) Impostos sobre vendas
1
(e) Subtotal (-) Gastos com vendas
2
Subtotal de 2
3. Margem de contribuio (1 2)
(g) 4. (-) Custos Fixostotais
5. Resultado Operacional (lucro/prejuzo) (3 4)

(*) CMV Custo das Mercadorias Vendidas

Volte ao quadro Capital de Giro e utilize as informaes do Demonstrativo


de Resultados para calcular o caixa mnimo necessrio.

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IV - Indicadores de viabilidade

a) Ponto de Equilbrio

O ponto de equilbrio representa o quanto se empreendimento precisa faturar para


pagar todos os seus custos em um determinado perodo, ou seja, quantas unidades voc
dever vender para cobrir os custos de produo. Ou ainda, qual a quantidade mnima de
vendas que permitir cobrir todos os seus custos. (DOLABELA, 2006; ROSA, 2013). Utilizando
as frmulas a seguir, voc pode calcular o ponto de equilbrio em faturamento.

Custo Total
PE =
ndice da Margem de Contribuio (*)

ndice da Margem de Contribuio

Margem de Contribuio (Receita Total Custo Varivel Total)


IMC =
Receita Total

O valor da margem de contribuio, do custo fixo e da receita total so


encontrados no Demonstrativo de Resultados.

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Exemplo:

Considere os seguintes valores e calcule o ndice da Margem de Contribuio e logo


depois, o Ponto de Equilbrio

VALORES ANUAIS
Receita Total R$ 100.000,00
Custo Varivel Total R$ 60.000,00
Custo Fixo Total R$ 20.000,00

R$ 100.000,00 R$ 60.000,00
ndice da Margem de Contribuio = = 0,40
R$ 100.000,00

R$ 20.000,00
PE = = R$ 50.000,00
0,40

Isso quer dizer que necessrio que o negcio tenha uma receita total de R$
50.000,00 ao ano para cobrir todos os seus custos.

O ponto de equilbrio tambm pode ser calculado em unidades vendidas.


Entretanto, se seu empreendimento trabalha com uma grande variedade
de produtos ou servios, recomendvel calcular o ponto de equilbrio em
faturamento.

Concentre seus esforos para que o empreendimento ultrapasse o ponto de equilbrio, pois,
somente assim, voc ir obter lucro.

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b) Lucratividade

Esse indicador mede o lucro lquido em relao s vendas. um dos principais


indicadores econmicos, pois est relacionado competitividade. Em outras palavras, se seu
negcio possui uma boa lucratividade, ele apresentar maior capacidade de competir, isso
porque poder investir mais em divulgao, na diversificao dos produtos e servios, na
aquisio de novos equipamentos etc. (ROSA, 2013)

Lucro lquido
Lucratividade = x 100
Receita Total

Exemplo:

Receita Total: R$ 100.000,00 /ano

Lucro Lquido R$ 6.000,00 /ano

R$ 6.000,00
Lucratividade = x 100 = 6 %
R$ 100.00,00

Isso quer dizer que sob os R$ 100.000,00 de receita total sobram R$ 6.000,00
como lucro, depois de pagas todas as despesas e impostos, o que indica uma lucratividade
de 6% ao ano.

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c) Rentabilidade

Esse um indicador de atratividade dos negcios, j que ele mede o retorno do


capital investido aos scios. obtido sob a forma de percentual por unidade de tempo (ms
ou ano). calculada por meio da diviso do lucro lquido pelo investimento total. A
rentabilidade deve ser comparada com ndices praticados no mercado financeiro. (ROSA,
2013).

Lucro liquido
Rentabilidade = x 100
Investimento Total

Exemplo

Lucro Lquido R$ 6.000,00 /ano

Investimento Total R$ 30.000,00 /ano

R$ 6.000,00
Rentabilidade = x 100 = 20% ao ano
R$ 30.000,00

Isso significa que, a cada ano, voc recupera 20% do valor investido por meio dos
lucros obtidos no negcio.

d) Prazo de Retorno do Investimento / PayBack

Esse indicador tem por funo mostrar em quanto tempo voc ir recuperar o
dinheiro gasto no investimento inicial.

Investimento Total
Prazo de Retorno do Investimento =
Lucro Lquido

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Exemplo

Investimento Total R$ 30.000,00 /ano

Lucro Lquido R$ 6.000,00 /ano

R$ 30.000,00
Prazo de Retorno do Investimento = = 5 anos
R$ 6.000,00

Isso significa que, cinco anos aps o incio das atividades do seu negcio, voc ter
recuperado, sob a forma de lucro, tudo o que gastou com a montagem.

Momento de calcular, baseado nas informaes j coletadas e registradas


os indicadores de viabilidade do seu negcio.

Ponto de Equilbrio
Lucratividade
Rentabilidade
Prazo de Retorno do Investimento

PALAVRAS FINAIS

Longa jornada... Mas chegamos ao fim. Ser? Creio que no. fato que o curso
chega ao fim e ao longo desse tempo estudamos sobre o conceito de Economia Criativa
sobre como fazer a gesto dos empreendimentos criativos. Em suma, trabalhamos o
desenvolvimento da habilidade criativa em ativo econmico assim como aprendemos sobre
modelos inovadores para o desenvolvimento da economia criativa brasileira. Nessa ltima
etapa, em que abordamos sobre planejamento estratgico e plano de negcios, foi, de fato,

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um pouco mais rdua, no entanto, a que possibilita a concretizao dos sonhos, dos
ideais.

Nesse novo jeito de enxergar a economia, a criatividade do povo, sua cultura e a


tecnologia so pilares para que os empreendedores dos setores criativos organizem-se em
redes, ou em parcerias no intuito de proporcionar que seus bens e servios entrem na cadeia
produtiva criao, produo, distribuio/circulao/difuso e consumo/fruio
garantindo ao mesmo tempo a incluso social, a sustentabilidade, a diversidade cultural e a
inovao (nosso ponto mais fraco). Acreditamos assim que a economia criativa est
relacionada diretamente ao desenvolvimento socioeconmico do local.

fato, no existe uma frmula mgica de sucesso que v funcionar para todo
negcio, como tudo no mercado, mas cabe a cada um de vocs, empreendedores criativos, a
inventar possibilidades para aproveitar a diversidade cultural do nosso Pas e os talentos
criativos para transformar em negcios que beneficiar diretamente voc, mas indo um
pouco mais alm, com uma viso mais ampla no horizonte em construo, o benefcio de
toda uma nao. Essas so palavras finais para um novo comeo.

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