Aut Carme Galve Grniz Otr Ekonomiaz N 50 2 Cuatrimestre

Artculo
or o
Ttu Propiedad y gobierno: La empresa familiar Ao 2002
lo

Conceptos:
1. Importancia cuantitativa de las empresas familiares.
2. Caractersticas nicas de las empresas familiares.
3. Alto ndice de mortalidad las empresas familiares.
Trasvase de conflictos de la familia a la empresa.
Informe Olivencia sobre buenas prcticas de gobierno corporativo.

Redaccin:
Gallo (1997): considera tres atributos observables para categorizar a las
empresas familiares: i) propiedad: la familia controla la mayora de los
derechos polticos o acciones de la empresa; ii) Poder: uno o varios miembros
de la familia dedica toda o una parte significativa de su vida laboral a trabajar
en la empresa; y iii) Continuidad: al menos la segunda generacin de la
dinasta familiar se ha incorporado a la empresa (p. 162).
Cuesta (2000): Seala dos requisitos para poder definir la empresa familiar. El
primero de carcter objetivo y consiste en que la propiedad de la empresa(o
una parte significativa de la misma) est concentrada en una sola persona
(empresa fa miliar en la etapa de propietario-controlador) o en un nmero
reducido de personas ligadas por vnculos de sangre, que intervienen de forma
importante den la gestin de la sociedad. El segundo requisito es subjetivo, y
consiste en la voluntad de que este estado de cosas perdure en el tiempo, y
que por tanto la propiedad como el control de la empresa se transmita a los
sucesores miembros de la familia (p. 162).
Con referencia a los supuestos de que la separacin de la propiedad y control
es la fuente principal de los costes de agencia y de que stos pueden ser
eliminados cuando la empresa es dirigida por el propietario. Jensen y Meckling
los justifican asumiendo: i) los derechos de voto reflejan la distribucin
proporcional del riesgo econmico y recompensas entre propietarios; ii) la
liquidez de los mercados limita los costes de agencia del conflicto de
propietarios haciendo posible la resolucin de conflictos mediante la venta de
acciones en el mercado e impidiendo a cualquier propietario o grupo de
propietarios el transferir una proporcin de los costes de propiedad y iii) los
propietarios son racionales y estn principalmente motivados por incentivos
econmicos; la propiedad alinea los intereses de los propietarios y les da
incentivos a desarrollar reglas y polticas en orden a minimizar y limitar el coste
de resolucin de disputas (pp. 170 y 171).
El que la propiedad y el control descansen en el mismo colectivo de personas
puede anular los costes de agencia pero no evita otros costes (de oportunidad,
supervisin y autocontrol) los cuales pueden ser realmente importantes cuando
adems esa propiedad y control recaen es una familia (p. 172).
Los conflictos provienen del hecho de que las mismas personas deben cumplir
con obligaciones en ambos sistemas, empresa y familia, siendo muy fcil
confundir los sentimientos y mezclar <<lazos de afecto>> propios de la
familia, con los <<lazos contractuales>> propios de la empresa (Gallo 1995)
(p. 172).

Bibliografa revisar:
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Aut Luisa Eugenia Reyes Recio Otr Departamento del rea de

organizacin de empresas
or o
Universidad Rey Juan Carlos
Ttu La estructura de propiedad y control de las empresas no Ao
financieras cotizadas: Una descripcin de la situacin
lo
actual ante las reformas del gobierno corporativo.

Conceptos:
Teora de Agencia
Hiptesis de convergencia
Hiptesis de atrincheramiento.

Redaccin:
Definimos la relacin de agencia como un contrato bajo cuyas clusulas una o
ms personas (el principal/es) contratan a otra (el agente) para que realice
determinado servicio en su nombre lo que implica cierto grado de delegacin
de autoridad en el agente (Jensen y Meckling, 1976) (p. 113).
Del estudio de Berle y Means (1932) se deduce la discrecionalidad de la
direccin derivada de la separacin entre la propiedad y el control,
establecindose dos componentes que caracterizan estas relaciones: la
hiptesis de convergencia de intereses y la hiptesis de atrincheramiento. De
acuerdo con la hiptesis de convergencia de intereses, el valor de mercado y
los beneficios incrementan con la propiedad directiva. Por otro lado, bajo la
hiptesis de atrincheramiento el valor de mercado y los beneficios no
aumentan con la propiedad directiva (p. 113).
Berle y Means (1932) definen el control como el poder para nombrar a la
totalidad o a la mayora de los miembros del consejo de administracin. Sin
embargo, la mayora de los estudios definen el control a travs de las
denominadas reglas fijas. Estas reglas consideran el control de la sociedad en
funcin de la participacin accionarial del mayor inversor, del equipo directivo
o bien del consejo de administracin. Los criterios utilizados suelten considerar
a la empresa como controlada por la propiedad cuando algn accionista posee
ms del 5% de capital, o del 10% en funcin del estudio, siendo en caso
contrario definida como controlada por la gestin o direccin (p. 113).
Galve y Salas (1996) clasifican en un estudio a las empresas como familiares y
no familiares dependiendo del grupo con mayor participacin accionarial (p.
119). Los resultados de este trabajo muestran que las empresas familiares
tienen en media una mayor eficiencia productiva que las no familiares, un
menor tamao, y una mayor relacin rentabilidad- tamao (p. 119).

Bibliografa revisar:
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32. 33.IFC 34. 35.Tercera edicin

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36. 37.Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares 38. 39.2011

T A

40.
41. Conceptos:
42. Redaccin:
43.En muchos pases, las empresas familiares representan ms del 70 por
ciento de la totalidad de las empresas y juegan un papel clave en el
crecimiento de la economa y el empleo de la fuerza laboral. En Espaa,
por ejemplo, alrededor del 75 por ciento de las empresas son propiedad
de familias y contribuyen un 65 por ciento del PNB del pas en promedio.
De forma similar, las empresas familiares aportan alrededor del 60 por
ciento del PNB agregado de Latinoamrica (p. 11).
44.Es un hecho tambin que la mayora de las empresas familiares tienen
una vida muy corta ms all de la etapa de su fundador, y que alrededor
del 95 por ciento de las empresas familiares no sobreviven a la tercera
generacin de propietarios (p. 11).
45.Una empresa familiar ser aquella compaa donde la mayora de los
votos est en manos de la familia controladora incluyendo al
fundador(es) que buscan traspasar la empresa a sus descendientes (p.
12).
46.Varios estudios han demostrado que las empresas familiares superan a
sus contrapartes no familiares en trminos de ventas, ganancias y otras
medidas de crecimiento (Denis Leach y John Leahy, 1991) (p. 12).
47.Casi dos tercios a tres cuartos de las empresas familiares colapsan o son
vendidas por el fundador(es) durante su propio periodo. Slo entre el 5 y
el 15 por ciento continan hasta la tercera generacin en manos de los
descendientes del fundador(es) (Fred Neubauer, 1998) (p. 13).
48.El modelo bsico de tres etapas que resume el ciclo de vida de la
empresa familiar como: (i) La Etapa del Fundador(es); (ii) la Etapa de
Sociedad de Hermanos; y (iii) la Etapa de Confederacin de Primos (John
Ward, 1991) (Kelin E. Gersick John, A. Davis, Marion McCollon Hampton,
Ivan Lansberg, 1997) (p. 14).
49.El gobierno corporativo se refiere a las estructuras y procesos para la
direccin y el control de las compaas. El gobierno corporativo se ocupa
de las relaciones entre la alta gerencia, la junta directiva, los accionistas
controladores, los accionistas minoritarios y otras partes interesadas. El
buen gobierno corporativo contribuye al desarrollo econmico sostenible
al mejorar el desempeo de las compaas e incrementar su acceso al
capital externo (International Finance Corporation) (p. 19).

50. Bibliografa revisar:

1. Denis Leach and John Leahy 4. Ivan Lansberg (1999)
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31. 32.Francisco Ganga Y Jos Vera 33. 34.Artculo

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35. 36.El gobierno corporativo: Consideraciones y 37. 38.2008

cimientos tericos
T A

39.
40.

41. Conceptos:
42.Teora de Agencia
43.Gobierno Corporativo
44.Consejo de Administracin
45.Caso Enron (2001) y World-Com (2002), en Estados Unidos, o BBVA
(2002) y Parmalat (2003), en Europa.
46.Comisin Olivencia (1988)
47.Organizaciones del tercer sector
48.Golden Parachutes

49. Redaccin:
50.En la actualidad es fundamental examinar los elementos implicados en
el gobierno de las organizaciones y poner atencin especial en la
relacin entre este y la teora de agencia (p. 94).
51.Uno de los mbitos donde la especializacin y la posterior asignacin
eficiente de los recursos transcurre con mayor dificultad es el de la
propiedad y direccin de empresas (Salas, 2002) (p. 96).
52.Segn Salas resulta evidente pensar que el tener riqueza personal
suficiente para financias las inversiones que necesita una empresa no
implica que se tenga tambin la capacidad y voluntad para dirigir la
organizacin (p. 96).
53.La teora de agencia sostiene que cualquier tipo de organizacin
necesita un determinado sistema de gobierno, complementado con un
corpus de normas capaz de regular las diversas relaciones contractuales
que se dan dentro de las organizaciones (Azofra y Santamara 2004) (p.
97).
54.Michael Jensen y William Meckling (1976) quienes definen la relacin de
agencia como un contrato bajo cuyas clusulas una o ms personas (el
principal) contratan a otras personas (el agente) para que realice
determinado servicio en su nombre, lo que implica cierto grado de
delegacin de autoridad en el agente (p. 97).
55.En una relacin de agencia surgen dos tipos de riesgos. El primero tiene
que ver con la posibilidad manifiesta de que el agente no se comporte
como lo desea el mandante o principal, sino en funcin de sus propios
intereses, hecho que resulta muy difcil de monitorear. Esto significa que
como el principal no puede observar las acciones del agente, no le
resulta factible formular condiciones al respecto, a la hora de firmar el
contrato. En estas circunstancias se habla entonces de riesgo moral
(Destinobles, 2002; Holmstorm, 1979) (p. 98).
56.El segundo riesgo que aparece como resultado de las asimetras
informativas preconceptuales est relacionado con la probabilidad de
que el agente contratado sea incompetente para asumir con eficiencia la
responsabilidad que se le ha entregado. Este fenmeno ocurre cuando,
en una relacin entre principal y agente, el primero puede observar el
resultado de la organizacin ex post, pero desconoce ex ante la
 distribucin de probabilidad y las caractersticas del segundo. En estas
circunstancias, y ante la escasa informacin existente sobre el futuro
agente, por parte del principal, podran materializarse contratos no
eficientes para las expectativas y objetivos trazados por los dueos o
accionistas. Este hecho se conoce tcnicamente como seleccin adversa
o antiseleccin (Akerlof, 1970; Stiglitz y Weiss, 1981; Milgrom y Roberts,
1993; Hodge, Anthony y Gales 2003) (p. 98).
57.Las situaciones descritas provocan costos que, dependiendo de su
magnitud, pueden llegar a perjudicar la viabilidad de una determinada
organizacin (p. 98).
58.Tunzelmann (2003), quien entiende el GC como la organizacin colectiva
del proceso decisional (p. 100).
59.Shleifer y Vishny (1997), para quienes el gobierno de las empresas tiene
que ver con los medios a travs de los cuales aquellos quienes
proporcionan fondos financieros aseguran una retribucin adecuada de
sus inversiones (p. 100).
60.Bengoechea (1996) y Canals (2004) entiende por gobierno de la
empresa la forma por medio de la cual estas son dirigidas y controladas.
Adems, agregan que ese gobierno se asocia con las pautas de accin
que regulan los derechos de los accionistas y las responsabilidades del
concejo de administracin (p. 100).
61.Otra opinin complementaria es de los autores Parisi, Godoy y Parisi
(2000) y Gasco, segurado y Quintana (2005), al indicar que el GC se
refiere al conjunto de reglas y normativas que gua el comportamiento
de los accionistas, directores y administradores de la empresa, y que
define las obligaciones y las responsabilidades de estos con los
accionistas minoritarios (p. 101).
62.Algunos autores sostienen que la informacin existente sobre GC ha
centrado tradicionalmente su atencin en las relaciones contractuales
entre aportantes de fondos (propietarios y acreedores) y la direccin. El
planteamiento que subyace bajo esta relacin es que una mayor eficacia
en la supervisin y el control de la direccin, llevada a cabo a travs de
diferentes mecanismos de gobierno, supondr una reduccin de costos
de agencia que, en definitiva, redundar en un mayor valor de la entidad
(Azofra y Santamra, 2002) (p. 101).
63.En trminos generales, el buen gobierno corporativo puede entenderse
como la prctica de una filosofa corporativa, amparada en procesos
apropiados, que permiten a los interesados de una organizacin, medir y
evaluar los propsitos, los riesgos y las oportunidades que se presentan
a una compaa (p. 101).
64.Entendido el gobierno de la empresa como la relacin que establece la
compaa con sus dueos o accionistas, as como con la sociedad en
general, es vlido manifestar la necesidad de que estos se conduzcan
 bajo la observancia ineludible de la transparencia, la equidad corporativa
y el cumplimiento de una serie de responsabilidades ticas dentro de las
organizacin (p. 102).
65. Bibliografa revisar:
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21. 22.Luis Rocca Carbajal - SMV 23. 24.SMV

A O

25. 26.Cdigo de buen gobierno corporativo para las 27. 28.2013

sociedades peruanas
T A

29.

30. Conceptos:
31.Problemas de agencia
32.Asimetras de informacin
33.Protocolo familiar
34.Consejo familiar

35. Asamblea familiar

36. Redaccin:
37.Una empresa familiar ser aquella compaa dnde la mayora de los
votos eta en manos de la familia controladora, incluyendo al (a los)
fundador(es), que busca traspasar la empresa a sus descendientes, se
toma la definicin de la IFC (International Finance Corporation),
Incorporada en su Manual IFC de Gobierno de Empresas Familiares (p.
20).

38. Bibliografa revisar:

39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
 49.
50.
51.
52.
53.

54. 55.DELOITTE 56. 57.Boletn Gobierno Corporativo

Invierno
A O

58. 59.Modelo Institucional en la Empresa Familiar 60. 61.2011

T A

62.

63. Conceptos:
64.Institucionalizacin
65.Modelo evolutivo de gobierno corporativo en empresa familiar

66. Redaccin:
67.Una cuestin importante, cuando se habla de que el 85% de las
empresas familiares no sobreviven a la tercera generacin, es conocer y
entender los problemas que originan el fracasa en esta etapa (p. 1).
68.Entre algunos de los elementos que dificultan la adecuada operacin de
un Consejo de Administracin se encuentran: el nmero excesivo de
miembros, de los cuales la mayora son familiares; la falta de consejeros
independientes o relacionados sin vinculo de parentesco con los
accionistas; la falta de polticas corporativas y reglas de comunicacin
con la administracin, entre otros (p. 1).

69.Estado de la 70. 71. 72.

Familia

73.Propiedad 74.Unipersonal 75.Hermanos 76.Primos

accionistas accionistas

77.Relacin 78.Fundador/a y 79.Hermanos 80.Primos.

intra e su conyuge con valores Distintas
interfamiliar legados por familias con
es los padres distintos
valores
81.Sistema de 82.Lidera y 83.Consejo de 84.Consejo de
Gobierno manda el administraci administraci
fundador n n
85.Tipo de 86. 87. 88.
Organizacin

89.Josep Tpies Lloret

90. Bibliografa revisar:

1. Gobierno Corporativo en la Empresa Familiar CEGC, Mxico 2009.
2. Tpies Lloret, Josep, De empresa familiar a familia empresaria.
91.