Ao del buen servicio al ciudadano"

ESPECIALIDAD DE FARMACIA

TEMA : ESTRATEGIA EMPRESARIAL

DOCENTE : Q.F. GABINO CHOTA MACUYAMA

CICLO : V

INTEGRANTES : MARROQUIN CARDENAS, MANUEL

GONZALES PASHANASI, IBIS
SANTILLAN VILLACREZ, FIORELLA

PUCALLPA PERU
2017
 Principios de la evaluacin de las estrategias

1. Consistencia.

La estrategia no deber presentar metas ni polticas inconsistentes entre s.

La inconsistencia en una estrategia no es tan solo un error en el
planteamiento lgico. Una funcin clave de la estrategia es conferir
coherencia a los actos de la organizacin, un concepto claro y explcito de
la estrategia favorecer un clima de coordinacin tcita que resulta ser ms
eficiente que la mayor parte de los mecanismos administrativos.

2. Consonancia.

La estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al medio

ambiente externo, as como a los cambios relevantes en el que ocurren. La
clave para evaluar la consonancia consiste en comprender porque el
negocio, tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto y de
cmo logro asumir su actual conformacin.

3. Superioridad.

La estrategia competitiva es el arte de generar o explotar aquellas ventajas

que son las ms notables, eficaces, duraderas y difciles de duplicar o
imitar. La estrategia competitiva se centra en las diferencias entre
las empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.

4. Factibilidad.

Los recursos financieros de una empresa son los de ms sencilla

cuantificacin y, por lo general, constituyen la primera limitacin con que se
tiene que medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la que una
organizacin determinada puede emprender una estrategia, es importante
plantearse tres preguntas bsicas:

1. Ha demostrado la organizacin que tiene habilidades de resolucin

de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
2. Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora
integradora necesaria para emprender la estrategia?.
3. Representa la estrategia un desafi y una motivacin para
el personal clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?.
 Rasgos de competencia

A. Condiciones Cambiantes.

RELACIN INFORMACIN TIEMPO CAMBIO

Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este puede propiciar

beneficios importantes a la empresa. En el grfico que vemos a
continuacin se observa que es importante la informacin que maneja una
empresa, pero tanto o ms importante es disponer de ella y saber utilizarla
en el momento idneo.
Una empresa debe ser dinmica, es decir, adaptarse rpidamente a los
cambios del entorno competitivo, ser capaz de transformar amenazas en
oportunidades y debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del entorno van a
cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le permite ese dinamismo,
ese cambio ms rpido y adecuado que el de los competidores. De esta
manera, cuando se de ese cambio en las condiciones, la empresa ya se
habr preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones,
mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no podrn
competir.

DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y

COMPETENCIA

Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios suficientes que garanticen la

supervivencia de la empresa. Al mismo tiempo, con nuestros productos
o servicios tratamos de crear valor para los clientes y la sociedad en general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean valor para quien los
disfruta, el precio de los mismos crece; pero ste depender de las condiciones en
las que compita, la estructura del sector, la intensidad de la competencia.

En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en un sector dependen de:

A. El valor del producto o servicio para el cliente.

B. La intensidad de la competencia.
C. El poder de negociacin relativo en los diferentes niveles de la cadena
de produccin.

La estructura del sector es un aspecto fundamental a considerar. Si sabemos en

qu estructura de sector se encuentra nuestra empresa podremos predecir
tendencias dentro del mismo y el comportamiento de la competencia, lo que
favorece el dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios
econmicos. Vemos en el siguiente cuadro la tipologa de estructuras sectoriales
que se dan en el mercado.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla de la estructura de un
sector. Este es el que se conoce como Paradigma ERC, y expresa la idea de que
la Estructura del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las empresas.

B. Proveedores y Compradores Poderosos.

Pueden ejercer su poder de negociacin con los participantes en la

industria aumentando los precios o bien, reduciendo la calidad de
los bienes y servicios adquiridos. El poder de cada proveedor o grupo de
compradores depende de varias caractersticas de la situacin de su
mercado y la importancia de sus compras o ventas en la industria
comparadas con sus negocios a nivel global.
 Productos Sustitutos. Mientras ms atractiva sea la retribucin que
ofrezca el desempeo de los precios de los productos sustitutos, ms firme
ser el lmite que se fije al potencial de utilidades de la industria. Los
sustitutos no solo limitan las utilidades en un tiempo normal, reducen la
bonanza que pueda generar una industria en pocas de auge.

Nuevos participantes. Los nuevos participantes en una industria aportan

nuevas capacidades, el deseo de obtener participacin en el mercado y, a
menudo, recursos sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de
competencia depende de las barreras presentes y de la reaccin de los
competidores existentes que el nuevo participante puede esperar. Existen
seis orgenes principales de barreras contra la competencia:

Economas de escala. Evitan la competencia obligando al aspirante, a

competir a gran escala o bien aceptar una desventaja en costos.

Diferenciacin del producto. La identificacin de una marca crea una

barrera al obligar a los nuevos participantes a gastar mucho para superar la
lealtad de los clientes.

Requerimientos de capital. La necesidad de invertir importantes recursos

financieros para poder competir crea una barrera de entrada.

Desventajas en costos independientemente del tamao. Las compaas

posicionadas pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la
curva de aprendizaje, la tecnologa patentada, en fin.

Acceso a los canales de distribucin. Cuanto ms limitados sean los

canales de distribucin de mayoreo y menudeo y mientras ms amarrados
los tengan los competidores existentes, ser ms difcil competir en la
industria.

Poltica Gubernamental. El gobierno es capaz de limitar y evitar la

competencia en industrias con controles como requerimientos de licencias y
acceso limitado de materia prima.

C. Accin Estratgica.

El marco de referencia de las estrategias genricas de Porter, se ha venido

utilizando muy seguido. Porter argumenta que existen dos tipos bsicos de
ventajas competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y
la de diferenciacin, las cuales se combinan con el alcance de
las operaciones de una empresa, para producir tres estrategias genricas y
alcanzar el logro de un desempeo superior: el costo del liderazgo, la
diferenciacin, y el alcance.
Las compaas pueden diferenciar sus productos de seis maneras
diferentes:

1. Estrategias de Diferenciacin de Precios: La manera ms elemental de

diferenciar un producto o servicio es simplemente venderlo a bajo
precio. En el caso de productos idnticos o similares, la mayora de la
gente acabar al final por decidirse por el producto ms barato.
2. Estrategia de Diferenciacin de Imagen: Se pueden incluir diferencias
estticas del producto que de ninguna manera repercutan en su
desempeo.
3. Estrategia de Apoyo a la Diferenciacin: Ms sustancial, aunque sin
efecto es el producto mismo, es la diferenciacin sustentada en algo que
va acompaado al producto, una base de apoyo. Este servicio puede
referirse tanto a las ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un
producto o servicio relacionado con la venta.
4. Estrategia de Diferenciacin de la Calidad: La diferenciacin de la
calidad tiene que ver con las caractersticas del producto que lo hacen
mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.
5. Estrategia de Diferenciacin del Diseo: ofrecer algo que sea en verdad
diferente, que rompa con el diseo dominante, para proporcionar
caractersticas nicas, originales y novedosas, no confundir esto con
poner el producto como una moda, sta es solo pasajera y as como
viene, se va.
6. Estrategia de no Diferenciacin: Constituye una estrategia, muy comn,
donde existe un espacio vaco en el crculo total, los espacios abiertos
del mercado y los administradores sin capacidad o voluntad para
diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores o productos "pirata".

En el alcance de los productos y servicios que se ofrecen, es decir, la

extensin de los mercados en los que los productos y servicios se venden,
el concepto de alcance se refiere al impulso de la demanda, a partir del
mercado mismo, esto es lo que en l existe. Las estrategias de alcance
incluyen las siguientes estrategias:

1. La Estrategia sin Segmentacin: Mediante la configuracin bsica del

producto que ofrece, la organizacin trata de captar una proporcin ms
amplia de mercado.
2. La Estrategia de Segmentacin: Al igual que los grados de
segmentacin son limitadas, las posibilidades tambin lo son porque
algunas organizaciones prefieren ser integrales para as atender todos
los segmentos, mientras que otras prefieren ser selectivas y competir
rigurosamente solo en ciertos segmentos.
3. La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un solo segmento de mercado,
de cierta manera todas las estrategias son en algn sentido de nicho, ya
que se caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que incluyen.
Ninguna organizacin puede ser todas las cosas para toda la gente. La
 estrategia que engloba todo no puede ser considerada de ninguna
manera una estrategia.
4. Estrategias de Fabricacin sobre Pedido: Representa el caso extremo
de la segmentacin, la disgregacin del mercado aun grado tal, que
cada cliente en si mismo constituye un segmento nico, cuando se trata
de un diseo sobre pedido estos casos implican la cadena de
valor completa, el producto no solo es distribuido de manera
personalizada, sino que es diseado para un cliente en particular.
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa comn en una
que tenga la visin que pueda llegar al xito. El mercado mundial cada
vez es ms de posicionamiento, que solo estar en la lista de las que
compiten, por ello, es necesaria una estrategia que no solo gane
mercado, sino que gane pblico, eso es lo ms importante, en
la msica hay muchos gneros como el pop o el rock en espaol que
venden discos conmercadotecnia, pero hay otros gneros como el High
Energy que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue
vendiendo discos de artistas de hace ms de 20 aos, gracias a un
pblico que prefiere la calidad musical que la calidad pasajera como la
moda

DIRECCIN ESTRATGICA EMPRESARIAL. EVOLUCIN, ENTORNO Y

ACTITUD

Evolucin Histrica de la Direccin Estratgica

En el mundo son muchos los cambios que se han generado con el pasar de los
tiempo, en el campo de la economa, se ha observado el intento de establecer
diferentes modelos econmicos con el fin de dar respuesta a la crisis del
momento, as tenemos que de una poca feudal se fue pasando a una
era mercantilista que posteriormente abrira las puertas al sistema capitalista
como consecuencia de la industrializacin, ante esta situacin, las empresas han
tenido que irse adaptando a este entorno, que tiende hacer complejo y
dinmico pero necesario para el funcionamiento de ellas.

Para los aos 50, se introduce en los departamentos de produccin de las

empresas la planificacin, esta planificacin estaba planteada a corto plazo y
dirigida en funcin de las necesidades de estos departamentos, la finalidad de
esta planificacin, consista en evaluar lo que haba sucedido en los procesos de
produccin y, de esta forma replantear las polticas y realizar nuevamente la
planificacin, sin embargo, esta manera de llevar a cabo la organizacin se haca
cada vez ms insuficiente, ante un entorno de cambios continuos.

Ante los constantes cambios en el mundo, como consecuencia de hechos, tales

como: primera y segunda guerra mundial, las sociedades post industriales, el
capitalismo financiero, entre otras, era necesario que las empresas
establecieran un nuevo paradigma dentro de su organizacin, y es as cuando
surge el paradigma de la estrategia empresarial en los aos 60, Eduardo
Campos y otros (1999) afirma que los cambios dado en la era de la
industrializacin, fueron influyendo en el pensamiento organizativo para
generar el nuevo enfoque denominado sistema de planificacin estratgica. (p.
143), este sistema planteaba establecer objetivos a largo plazo en funcin de una
tendencia planificadora de las tareas a cumplir, as como tambin, la
asignacin de recursos para alcanzar las metas, por tanto, la planificacin ya no
se planteaba por departamentos, se realizaba de forma global y a largo plazo, las
decisiones que se tomaban, estaban orientada ms a lo que poda suceder y no a
lo que ya haba sucedido, pudiendo as prever el entorno futuro, y con ello, se
plantea los objetivos a largo plazo, as como tambin se define las estrategias
para la consecucin de los mismos.

La industrializacin fue un fenmeno que revolucion al mundo, trajo consigo

significativo cambios, tanto para la sociedad como para la economa, sin embargo
a finales de los aos 70 se entra en una nueva crisis, creando con ello la
necesidad de replantear la visin del sistema de planificacinestratgica,
Eduardo Campos y otro (ibd.) sealan que a partir de 1980 surge de la mano de
Ansoff1, una nueva formar de abordar los problemas estratgicos, ahora
planteado, ya no slo a largo plazo sino tambin a corto plazo, incluyendo
el enfoque estratgico en todo proceso de direccin, desde la planificacin al
control, as como tambin, de la organizacin y ejecucin de las actividades, en
este orden de ideas, se inicia el campo de la direccin estratgica, un enfoque
capaz de dar respuesta a las complejidades y dinmicas del mundo
empresarial y su entorno.

El Entorno organizacional en la Direccin Estratgica

Al hablar del entorno organizacional, es hacer referencia a todo aquello que se
encuentra fuera de la organizacin, las empresas deben su xito, en la medida
que se relacionan con el mismo, es por ello, que en este captulo se considera
importante analizar el entorno y como este debe tomarse en cuenta dentro de
la direccin estratgica, debido a que la estrategia est en constante relacin
con la empresa y el entorno.

Daft Richard (2007) define el entorno como Todos aquellos elementos que existen
fuera de las fronteras de la organizacin y que tiene el potencial de afectarla total
o parcial, en tal sentido, los resultados de las empresas, instituciones y/o
organizaciones depende de factores exgenos que van a emanar
oportunidades o amenazas, y es a travs de la direccin estratgicadonde se
estudian las misma, para conocerlas y utilizarlas, con el fin de disear los
objetivos.

Anteriormente se habl de cmo los hechos histricos acaecidos en el mundo

influyeron en el accionar de las empresas, esto no es ms que la influencia del
entorno sobre la organizacin, un ambiente que ha demostrado ser dinmico,
complejo y cambiante, generando con ello un clima de incertidumbre a las
personas que dirigen la empresa.

El Entorno Turbulento
De una u otra forma, el entorno ya sea interpretado a travs de los tipos, o a
travs de factores estratgicos, es un elemento fundamental que debe ser
analizado con el fin de identificar las oportunidades y amenazas que afecten a la
organizacin y con ello, evaluar el impacto que genera tanto en
la rentabilidad, crecimiento, estabilidad y todo aquello que incida sobre el
rendimiento de la misma, en el caso de encontrarse efecto desfavorable los mismo
puedan ser controlado oportunamente.

La Actitud Estratgica
Hablar de actitud estratgica es hablar del comportamiento que emplea un
individuo para conquistar el futuro, analiza y visualiza el desenvolvimiento de los
acontecimientos, y de esta forma busca acciones que puedan generar el efecto
deseado, en este orden de ideas, la actitud dentro de la direccin, es un elemento
clave en la conduccin de la organizacin.

La autora Marina Menguzatto (1995) seala la necesidad de un cambio de actitud

de la direccin, el cual permita la rpida adaptacin de la empresa ante un entorno
turbulento, donde la direccin de la empresa se mueva a partir del mbito interno
y la eficiencia hasta las relaciones empresa entorno y la eficacia (p.76), esta
ltima es considerada por la autora como el centro de la direccin estratgica,
sin embargo, sigue siendo relevante el mbito interno ya que si este se
descuida se genera una amenaza, por no estimarse las debilidades no
aprovechar al mximo las fortalezas y por ende no generar oportunidades, en
otras palabras, la direccin estratgica debe centrarse en el cumplimiento de los
objetivos tanto con eficiencia como con eficacia.

En ocasiones anteriores se ha comentado la complejidad y el dinamismo del

sistema poltico, el cual viene siendo un factor estratgico dentro del entorno que
tiende a influir en las organizaciones, adems se ha sealado la
importancia que tiene la adaptacin rpida y continua de las empresas al
entorno, para que el efecto tienda hacer ms favorables, eso por el hecho de que
las empresas no son entes aislados, de all la necesidad de generar respuesta
ante los fenmenos que se planteen o puedan plantearse a futuro, para ello la
actitud estratgica debe generar los escenarios que le permitan a una
organizacin mantenerse y avanzar en pro de sus objetivos. Menguzzato indica
que para lograr la adaptacin, el desarrollo y la supervivencia que exige de alguna
forma el entorno, es necesaria una actitud activa, voluntarista pero adems de
voluntarista tambin debe ser anticipadora, abierta al cambio, critica en cuanto a
la propia concepcin y practica directiva, este tipo de actitudes a las cuales hace
referencia la autora estn inmersa hoy da en la definiciones de
estrategia, planificacin estratgica y direccin estratgica,

Estrategia
Hablar de estrategia en hacer referencia a un conjunto de acciones, que al
ejecutarse, se logra cumplir los objetivos planteados dentro de una
organizacin, de esta forma, la estrategia permite generar proyecciones de la
organizacin a futuro, de all, la importancia que tienen los objetivos a la hora de
ser fijado dentro de las organizaciones. En la obra de direccin estratgica
presentado por CEEI Galicia (2010) se plantea que a la hora de disear los
objetivos dentro de la empresa se debe hacer en funcin del crecimientos
sostenido y la rentabilidad, en tal sentido, los objetivos deben estar planteado en
funcin de: Diversificar el riesgo, esto quiere decir, crear ms alternativas;
Avanzar poco a poco a travs de objetivos vinculados con el crecimiento, pero se
debe tener cuidado en que no se plantee de forma ambiciosa; analizar el entorno
identificando el ambiente laboral el cual le permita identificar tanto las
limitaciones como las alternativas; buscar la mejora continua para mantener el
cliente y posicionarse en el mercado; Gestionar para crecer y con ello evitar el
estancamiento, especialmente en una poca donde al mbito social, econmico
entre otros es tan dinmico y mucha veces complejo. (p.17). En este orden de
idea, la claridad y concordancia de los objetivos es fundamental, ya que esto
representa el norte de cualquier empresa, institucin u organizacin, en funcin
de lo que se quiere alcanzar, se disean las estrategias, para lograr cumplir los
retos planteados.

Siendo la estrategia el medio por el cual una empresa logra alcanzar la meta
propuesta, la misma, debe estar compuesta por la visin y la misin de la
organizacin, entendiendo que la misin en primer momento es la que define
la organizacin, es decir, sustenta su existencia, siendo esto para le
estrategia su punto de partida, por otro lado, la visin de la empresa plantea
la situacin futura a la que desea llegar, por ello, la visin tiene como
propsito, controlar y orientar a la organizacin para poder alcanzar el
estado deseado.
La estrategia empresarial siempre estar en la bsqueda de un plan de accin
que permita desarrollar todas las ventajas posibles para la empresa, para ello es
importante evaluar las fortalezas y oportunidades que permitan posicionarla en el
mercado, adems de consolidar el logro de las metas y objetivos determinados.

Pero ms all de las definiciones, es importante comprender el sentido de la

estrategia dentro de las organizaciones, al respecto se abord una obra de Juan
Carrion Moroto Estrategia de la visin a la accin (2007), el cual ofrece una visin
global de la estrategia, especialmente para aquellas personas que se enfrenta a
tareas directivas, as se observa una posicin interesante cuando manifiesta que
cuando se habla de estrategia se hace referencia a la elaboracin de un plan que
permita alcanzar las metas, pero adems de ello,

Es la direccin intencionada al cambio para conseguir ventajas

competitivas en los diferentes negocios de la empresa (pg 26), se aade un
elemento ms a la hora de hablar de estrategia, y este es la bsqueda del cambio
a travs de encontrar ventajas competitivas, para ello se debe tener en cuenta en
qu clase de negocio est la empresa, el cual, el autor lo ha denominado el campo
de la actividad, adems de qu clase de empresa es, siendo esto definido por la
misin y la visin de la misma. Otro elemento que seala el autor en cuanto a la
definicin de la estrategia es el tiempo a largo plazo, el cual es necesario, ya que
la empresa debe definir el periodo de planificacin estratgica, la asignacin de
recurso tanto tangible como los intangibles que dispone la empresa lograr de
forma eficiente sus objetivos, tambin es considerado dentro de la estrategia, ya
que se debe conocer recurso que se disponen inclusive los que no se disponen.
Kluyver citado por Moroto seala:

La estrategia tiene que posicionar a una organizacin para que alcance

una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cules son las industrias
en las que queremos participar, cuales son los productos y servicios que se
quieren ofrecer y como asignar los recursos corporativos para lograr una
ventaja competitiva, su objetivo principal es crear valor al accionista y dems
partes interesadas

En este concepto se recoge los elementos a las cuales Moroto haca

referencia en un principio posicionamiento, ventaja competitiva, asignacin de
recursos y campo de actividad, incorporando un nuevo elemento como en el valor
al accionista y al cliente, de esta forma, la estrategia debe ser vista de forma ms
integral y no nicamente como un elemento el cual nos permita generar un plan
para lograr objetivos, ciertamente es parte de su esencia, sin embargo, la visin de
ver la estrategia como un proceso de planificacin formal hace parte de la visin
clsica de la misma.

Si bien es cierto, los estudios acerca de la estrategia han sido diversos y desde
que se inicia ha transitado en el tiempo generando con ello algunos cambios
Moroto (2007) lo expone de la siguiente forma: desde la dcada de los 60 hasta
los 80 tiene fases muy marcadas
 En los aos 60 se hablaba de planificacin corporativa, se pensaba que el
entorno era ms estable y se le daba y se le daba mucha importancia a
la estructura organizativa. la estrategia persegua establecer el propsito
de la organizacin

1965-1975 se producen cambios en la forma de concebir la estrategia, esto

como consecuencia de los cambios en el entorno, de inicia el campo de
la planificacin estratgica, entendindose la estrategia como un proceso a
largo plazo y determinar el campo competitivo de la empresa.

1975 1980 gana gran relevancia el entorno, como consecuencia de los

grandes cambios ya vividos en el entorno empresarial, provoca la
bsqueda de planteamientos ms dinmicos, se empieza hablar de Gestin
Estratgica como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno
frente a las fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo de
obtener ventajas competitivas.

Esta ltima visin de los aos 80 con respecto a las ventajas competitivas hace
parte del posicionamiento que debe tener una empresa en el mercado, Porter
Michael en su artculo Qu es la estrategia?, describe tres principios claves en el
posicionamiento estratgico de la empresa:

1. La estrategia radica en la creacin de una posicin nica y de valor, que

involucra la gestin de un conjunto de actividades significativas. La posicin
estratgica emerge de tres fuentes distintas:

o Satisfacer pocas necesidades a una gran cantidad de clientes.

o Satisfacer una amplia gama de necesidades a unos pocos clientes.

o Satisfacer una amplia gama de necesidades a muchos clientes en

un nicho del mercado.

2. La estrategia necesita de buen juicio para competir, es decir, diferenciar lo

que no se debe hacer. Algunas actividades son incompatibles; as, la meta
de un rea puede ser realizada solo a expensas de otra.

3. La estrategia est inmersa en los procesos de la compaa. Esta sintona

se obtiene a travs de la interaccin de los procesos y la consolidacin de
unos con otros.

La formulacin de la estrategia (eleccin) est constituido por tres partes:

Generacin de opciones estratgicas. Hay varias alternativas
de accin posibles y uno de los peligros potenciales que se
puede presentar es que los directivos consideren slo las
acciones ms obvias, siendo muchas veces lo mejor lo que no
es evidente, por tanto, no hay que considerar slo la estrategia
fundamental sino aquella ms idnea.

La evaluacin de opciones estratgicas. Las opciones estratgicas

pueden examinarse en el contexto del anlisis estratgico para

valorar sus ventajas relativas. Al decidir cualquiera de las opciones
de una empresa su equipo directivo puede formularse una
serie de preguntas, como por ejemplo, cul de las opciones se
fundamentan en puntos fuertes de la empresa, supera puntos
dbiles y aprovecha oportunidades mientras se minimiza las
amenazas a que ve enfrentada la empresa? Puede lograrse la
financiacin precisa? es posible reclutar y formar a los
empleados para reflejar el tipo de imagen que la empresa trata
de proyectar?.

Seleccin de la estrategia. Este es el proceso para

seleccionar
aquellas opciones que la empresa deber seguir. Podr escogerse
slo una estrategia o varias. No existe la posibilidad de una
eleccin
que sea claramente la acertada o la errnea, ya que
cualquier
estrategia presentar, ciertas ventajas y desventajas, por tanto, al
final, la eleccin puede basarse en el criterio de los directivos.

En definitiva una visin de sntesis de las fases del proceso

de la direccin estratgica es la siguiente:

a. Establecimiento de los fines y misiones generales de la empresa.

b. Anlisis y pronstico del entorno: amenazas y
oportunidades del entono (anlisis externo).
c. Anlisis interno y determinacin de la posicin
competitiva: fortalezas y debilidades de la empresa.
d. Formulacin y diseo de estrategias: tanto a nivel
corporativo, de negocio y funcional que definiremos a
continuacin.
e. Evaluacin y seleccin de estrategias.
f. Puesta en prctica de la estrategia elegida.
g. Elaboracin del plan estratgico y control estratgico.