UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

DISCIPLINA INTRODUO ADMINISTRAO

PROFESSOR PAULO GARRIDO

GESTO DE PROJETOS

Amanda dos Passos Rafael, ndria

Padilha e Rayane Brito

FLORIANPOLIS,
25 DE ABRIL DE 2017.
 1. GESTO DE PROJETOS

Gesto de projetos um ramo da administrao que estuda mtodos e

estratgias de uma dinmica para a realizao de um trabalho especfico, buscando
o melhor aproveitamento possvel em conjunto que beneficie os agentes envolvidos.
Desse modo, o gerenciamento de projetos se torna o recurso eficiente para realizar
mudanas e inovaes na operao, visa um futuro que impe a capacidade de
conceber, planejar, executar, acompanhar e avaliar as atividades orientadas para
realizao do projeto.
O projeto se sustenta por foco, flexibilidade e controle adequados a fim de
obter resultados com limitaes de recursos e prazos, portanto compete um
princpio e um fim bem definido por meio de situaes complexas e incertezas,
decorrem de problemas e necessidades, tambm importante que seja nico e
exclusivo.
Um projeto um empreendimento: ...temporrio realizado para criar um
produto ou servio nico. Temporrio significa que todo projeto tem um incio e fim.
nico significa que o produto tem caractersticas exclusivas (PMBOK, Duncan,
1996).
Um gerenciador de projetos deve dominar alguns aspectos
comportamentais, tais como: liderana, comunicao interpessoal, gesto de
conflitos, entre outros e atender s metas do projeto. O gestor se organiza por meio
de uma matriz de responsabilidades e uma programao detalhada para cada
momento das atividades. Compete a ele tambm o monitoramento e
desenvolvimento da equipe, incluindo nesse caso tambm as motivaes, que
interferem diretamente o projeto como um todo. Impele desde a identificao e
pesquisa do mercado/consumidor assimilao do produto ou servio.
A gesto de projetos se baseia em um processo iniciado com a criao de
uma declarao de escopo, ou seja, aquilo que define o trabalho que precisa ser
feito, com os principais produtos e/ou servios a serem entregues, adequando-se a
uma organizao de projeto. A partir desse ponto, montada a rede de atividades
do projeto, onde so alocados os recursos para finalizar a montagem e estruturao
do projeto, assim como outros elementos agregados a ele. Ter o controle do projeto
significa estar dentro de um prazo e oramento de acordo com as especificaes.
 O conduta da gesto varia de acordo com cada projeto, deve ser flexvel de
acordo com cada ambiente de gesto e adaptativo para concluir sua finalidade com
sucesso, podendo haver por exemplo um corte de oramento que leve o gestor a
adequar o projeto, sem prejudicar seu objetivo final.
H quatro dimenses de um projeto: a inovao, representa a incerteza da
meta do projeto e/ou a incerteza no mercado; a tecnologia que representa a
incerteza tecnolgica; a complexidade da tarefa e da organizao e por fim a ritmo
que compete a urgncia do projeto.

2. OBJETIVOS DA PESQUISA

O gerenciamento de projetos um campo crescente cada vez mais utilizado

por empresas de todos os tamanhos. Como empresrios e executivos da empresa
lidam com as responsabilidades dirias de gesto de uma organizao, importante
o uso de especialistas dedicados para supervisionar projetos desde a concepo at
a concluso. Mas, porque a gesto de projetos to importante?
Cada projeto diferente, mas todos compartilham suas origens em uma
ideia do que pode ser feito, e um potencial para um bom resultado se essa ideia
guiada em realidade. A gesto de projetos fornece uma estrutura para ajudar a
alcanar os objetivos.
Enquanto um negcio uma operao contnua e permanente, um projeto um
empreendimento temporrio com o objetivo de produzir um nico produto, servio ou
processo. Os gestores de projetos tm conhecimentos e experincia na criao de
planos para entregar esses itens. Alm disso, eles integram recursos em todos os
departamentos de uma empresa e utilizam as habilidades de comunicao,
planejamento e oramento para prevenir e resolver problemas durante a execuo
de um projeto.

3. PROBLEMTICA

Os projetos so vetores de mudanas, trazem vantagens competitivas para

as empresas e apesar da importncia dos projetos, a maioria no cumpre suas
metas, seja de prazo, custos e especificaes que estejam de acordo com o negcio
especfico.
 Pesquisas indicam que somente 28% dos projetos de tecnologia da
informao tm sucesso, que projetos de construo e reforma tm atrasos mdios
de 103% e que somente um em quatro produtos desenvolvidos se torna um sucesso
comercial (CHAOS REPORT, 1995; MARQUES JUNIOR., 2000; SHENHAR; DVIR,
2007). Os projetos so influenciados pelas dinmicas do ambiente, da tecnologia e
dos mercados a disposio, outro ponto a complexibilidade e incerteza de cada
projeto.
As causas para o no cumprimento de metas nos projetos tem relao
tambm com a falta de definio do que seja um sucesso, alm de falta de
interesse em apoiar o projeto e desalinhamento dos gestores. Historicamente, a falta
de sucesso tem relao a foco e uso incorreto de ferramentas de planejamento e
controle, at que o desenvolvimento tecnolgico mudou um pouco esse aspecto
obsoleto por meio de softwares no incio da dcada de 1980, que com o passar dos
anos e ciclos tecnolgicos, foi possvel uma sofisticao cada vez maior e os preos
tornaram-se gradativamente acessveis. Assim, se os problemas entre o gerenciador
e sua equipe fossem corrigidos, o uso desses recursos seria muito eficiente.
Contudo, um estudo baseado em empresas brasileiras mostrou que poucas
tm formalizado e desenvolvido um modelo de gerenciamento do processo de
inovao e de projetos (RABECHINI Jr. et al., 1996).
Implementar um projeto de forma eficiente no fcil, seja projetos
pequenos e simples, ou projetos imensos. H disputas de poder, presso,
dificuldades de entrosamento entre pessoas e equipes, os fatores humanos afetam
muito o processo de desenvolvimento da gesto. Uma gesto de projetos compele
trs Cs, a comunicao seja presencial ou por e-mail e sites da internet,
cooperao, se oferecer a colaborar quando necessrio e coordenao de equipes,
que deve ser vista como um valioso recurso de harmonizao de esforos e no
apenas como uma ao que recai exclusivamente naquele que tem a funo de
coordenador do projeto.

4. ATUALIDADE

Hoje se o fim de um projeto prematuro, seja por motivo de cancelamento ou por

no ter atingido os objetivos contratados inicialmente, podemos considerar que ele no foi
bem-sucedido, ou seja, um fracasso. Uma vez reconhecido o fracasso do projeto, a soluo
analisar os motivos, identificar as falhas e trabalhar para no voltar a comet-las. E quais
so as principais falhas em projetos?

i. Otimismo exagerado

Os pessimistas dizem que so, na verdade, realistas. No precisa chegar ao ponto

de esperar sempre o pior, mas criar expectativas falsas tambm no ajuda. O que ajuda
muito na gesto de projetos saber equilibrar as expectativas, tanto as da sua equipe
quanto as dos stakeholders e do patrocinador.
Ser otimista demais pode atrapalhar e distorcer o planejamento. Se partir de
premissas incorretas ou superestimadas como prazos impossveis de entregas de
fornecedores, por exemplo dificilmente cumprir as metas. necessrio ser realista e
fazer uma gesto de riscos, identificando os fatores mais relevantes para o projeto e a
magnitude do impacto no resultado final.

ii) Liderana inexperiente

A maioria dos gerentes de projetos j exerceu funes operacionais e ao passar

para o lado da liderana nem sempre acerta. bastante comum haver falhas, como a no
identificao de possveis conflitos entre colegas de equipe, falta de controle de qualidade
sobre as atividades de cada um, ou falta de pulso na cobrana de entregas. O lder deve
promover o exemplo e inspirar pessoas. Gerar motivao com ofertas de bnus por
determinados resultados uma opo que acontece nos dias de hoje, desde que sejam
cumpridas.

iii) Equipe inadequada

Pode ser que sejam profissionais dedicados ou experientes, mas simplesmente no

so adequados para determinada funo. Em alguns casos o problema pode ser o gerente
de projetos, que no sabe extrair o melhor potencial de sua equipe. Mas o mais comum a
contratao de tcnicos que no sabem fazer exatamente o que foi solicitado na descrio
da vaga. Nesse cenrio, a soluo vista capacitar a pessoa rapidamente ou buscar outro
profissional. O importante aqui tomar uma deciso o mais rpido possvel para no
estourar no prazo ou no oramento, pensando sempre na poltica de reduo de danos.

iv) Relatrios insuficientes

 Fazer um relatrio por ms pode no ser suficiente para acompanhar o
desempenho da equipe do projeto. O gerente de projetos deve acompanhar mais de perto
os ndices para que no fuja do controle. A equipe vai se sentir mais responsvel ao ser
monitorada constantemente. Mensurar o desempenho nem sempre simples. preciso
estabelecer algumas mtricas, sejam de tamanho, volume ou qualidade.

v) Falta de apoio e de recursos

O gerente de projetos tem um razovel nvel de poder e autonomia, mas quem

decide so os membros da diretoria, do conselho e demais executivos da empresa na qual
est inserido. Se esses no comprarem a ideia do projeto, no apostarem nele e no
oferecerem os recursos necessrios para seu desenvolvimento, ficar difcil este ser bem-
sucedido. Uma sugesto que o gestor de projetos fique atento aos interesses dessas
pessoas, saiba negociar e conquist-las para o propsito do projeto. O gerente de projetos
deve mostrar porque acredita no projeto, apresentar nmeros que encantamento. O projeto
impe uma organizao hierrquica numa estrutura analtica de projeto.

Abaixo dois exemplos de projetos fracassados mais desastrosos da histria:

1. Sistema de bagagem automatizada do Aeroporto Internacional de Denver

Quem falhou?
O Aeroporto Internacional de Denver (DIA), o maior aeroporto nos Estados Unidos
por rea total, e o 6 mais movimentado pelo trfego de passageiros.

O que eles estavam tentando conseguir?

Em 1991, o DIA tentou remodelar e atualizar o rduo e demorado sistema de
check-in e transferncia. A ideia envolvia etiquetas com cdigo de barras sendo fixadas em
cada pea de bagagem que entravam a veculos com destino codificado. Isso
automatizaria completamente todas as transferncias de bagagem, integraria todos os trs
terminais, e reduziria significativamente o tempo de manobra das aeronaves.

Por que fracassaram?

Sabemos que as cinco variveis-chave que todos os gerentes de projeto tm de
lidar so escopo, tempo, custo, qualidade e risco. Se cada um deles tivesse uma caixa de
seleo ao lado, o IA teria uma cruz vermelha grande e grossa em cada um.
 Quando o DIA contratou a BAE Systems para desenvolver o sistema de tratamento
de bagagem automatizado, ignoraram completamente os prazos previstos pela BAE, em
vez disso insistiram teimosamente na sua programao irrealista de 2 anos. O projeto teve
o escopo reduzido, e a gerenciamento assumiu quantidades desnecessrias de risco.
Talvez a deciso mais prejudicial fosse a de no incluir as companhias areas nas
discusses de planejamento. Ao omitir as principais partes interessadas, a proviso de
recursos para bagagens de grandes dimenses, equipamentos de esporte e esqui e pistas
de manuteno separadas no foram concebidas de forma adequada.
Grandes pores de obras concludas tiveram que ser refeitas, a abertura do
aeroporto foi adiada por 16 meses, e foram acumuladas perdas de aproximadamente 2
bilhes de dlares. Todo o projeto foi desmantelado em 2005.

2. Projeto Stretch da IBM

Quem falhou?
A International Business Machines Corporation (IBM), a empresa multinacional de
tecnologia e consultoria que constantemente encontra-se nos escales superiores das listas
de ranking de marcas mundiais.

O que eles estavam tentando conseguir?

No final de 1950, a IBM decidiu projetar e construir o computador mais rpido e
tecnicamente mais avanado do mundo, o supercomputador IBM 7030 Stretch. O
computador teria de 100 a 200 vezes a velocidade e o nvel do desempenho de seu
concorrente mais prximo, assim, esticando (stretching) os limites existentes de projeto do
computador. Este objetivo ambicioso e impressionante teve seu preo fixado em 13,5
milhes de dlares.

Por que fracassaram?

O lder do projeto, Stephen W. Dunwell recordou mais tarde que o que fez o projeto
to complicado era que muitas coisas mais do que nunca antes tinha que estar
simultaneamente em um computador. Os engenheiros enfrentaram um conglomerado de
desafios na concepo e fabricao de diversos elementos do sistema inovador; um switch
de compartilhamento de carga que permitiria o uso de transistores para dirigir a memria de
ncleo de ferrite estava entre estes problemas.
As previses excessivamente otimistas significavam que os prazos e os custos do
projeto foram severamente ultrapassados. Alm disso, quando a primeira verso de
trabalho do Stretch foi testada no incio de 1960, era apenas 30 vezes mais rpido que seu
antecessor. Isto foi visto como um fracasso e o preo dos sistemas que j haviam sido
encomendados foi reduzido a cerca de 7,7 milhes de dlares, abaixo do preo de custo.
Havia uma fresta de esperana, entretanto. A fabricao, embalagem e inovaes
arquitetnicas que o Stretch promoveu foram a pedra angular de muitos dos
desenvolvimentos futuros da IBM, e ajudou a catapult-los para a vanguarda da indstria.
Se tais expectativas elevadas no tivessem sido definidas neste momento, talvez o projeto
pudesse ter sido um sucesso. Infelizmente, o Stretch est resignado aos livros de histria
como sendo parte de listas de fracasso de gerenciamento de projetos como tal.

BIBLIOGRAFIA

JACOBS, Ben. Trs falhas de gerenciamento de projetos desastrosos.

Disponvel em: <http://www.itmplatform.com/br/blog/tres-falhas-de-gerenciamento-
de-projetos-desastrosos/>. Acesso em: 24 abr. 2016.

MOURA, D. G. e BARBOSA, E.F. - Trabalhando com Projetos: Planejamento e

Gesto de Projetos Educacionais, Ed. Vozes, Petrpolis - RJ, 2006 Captulo 6.

SCHMITZ, Leandro Costa; ALPERSTEDT, Graziela Dias e MORAES, Mrio Cesar

Barreto.Gerenciando projetos: uma experincia de aprender fazendo. Cad.
EBAPE.BR [online]. 2008, vol.6, n.spe, pp.01-10. ISSN 1679-3951.
http://dx.doi.org/10.1590/S1679-39512008000500005.

RABECHINI JR., R. ; YU, A. S. O ; CORREA, E. S. O Monitoramento Tecnolgico

E as Decises nas Empresas. In: XIX Simpsio da Gesto da Inovao
Tecnolgica, So Paulo, outubro, 1996.