Control de Gestin

Cmo crear valor en una empresa?

Para maximizar la riqueza de una empresa es necesario realizar un adecuado control de

gestin, lo que significa asegurarse que la organizacin est permanentemente dirigida a lograr
sus objetivos estratgicos. Ello requiere haber realizado una planificacin estratgica, llevar la
estrategia a la prctica, y contar con sistemas de medicin que permitan conocer los resultados
de la implementacin de sta.

Aunque el objetivo bsico es siempre maximizar la riqueza del accionista (crear valor), la forma de controlar la gestin
de una empresa ha ido cambiando en el tiempo.

Tradicionalmente, el nfasis estaba puesto en definir los productos ms rentables y en

tener buenos mecanismos de control de gastos. Las herramientas ms importantes eran el
anlisis de las cifras contables y los presupuestos.

Los estudios realizados por investigadores del rea operaciones mostraron que para crear
valor era necesario contar con procesos eficientes, lo que dio origen a la reingeniera, el
ABM (Activity Based Management) y otras herramientas orientadas a optimizar los
procesos.

Por otra parte, el rea de marketing defini que lo ms importante para crear valor para la
empresa es el cliente, as, esta disciplina se centr en la forma de captar nuevos clientes y
fidelizar a los ms antiguos, diseando, desarrollando y entregando productos o servicios
que satisficieran la demanda del mercado objetivo. Aparecieron herramientas de marketing directo y tcnicas como
CRM (Customer Relationship Management), entre otras.

Otro grupo se centr en el estudio de los Activos Intelectuales de la empresa, como herramienta clave para crear
valor. Estos Activos Intelectuales o inteligencia de la empresa comprenden las capacidades de las personas que
trabajan en ella, los procesos, y las ventajas que posee la empresa con clientes y proveedores. A partir de estos
conceptos se desarroll el concepto de Gestin del Conocimiento como herramienta para optimizar el uso de los
activos intelectuales.

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En realidad, todos estos aspectos son importantes, pero se debe considerar tambin la interdependencia que existe
entre ellos.

Para crear valor financiero es necesario satisfacer a los clientes y para lograrlo, los procesos deben ser eficientes.
Para contar con clientes satisfechos y procesos eficientes, se requiere personal capacitado e inteligencia
organizacional.

Un modelo que ha tenido gran aceptacin para aplicar la estrategia y definir los indicadores claves, es el Cuadro de
Mando Integral (Balanced Scorecard, Kaplan y Norton). El Cuadro de Mando Integral (CMI) ha sido utilizado
exitosamente por empresas en diferentes sectores industriales alrededor del mundo, como Mobil, UPS, Cigna, AT&T,
Metro de Santiago, Watts, entre otras.

Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

La concepcin actual del Cuadro de Mando Integral es que ste permite llevar la estrategia de la organizacin a
la prctica. En su concepcin filosfica, el CMI parte de la premisa de que el desempeo de las organizaciones est
fuertemente relacionado con la medicin de los objetivos que sta se plantea. Sin embargo, por muchos aos, y an
hoy sucede, las empresas se han centrado nicamente en medir los indicadores financieros, y han dejado de lado la
medicin del avance en el logro de las actividades que cimentan el xito financiero.

En particular, Kaplan y Norton (1996) mencionan que utilizar solamente un tipo de indicadores, los financieros para
controlar la gestin de una empresa, es equivalente a pilotear un avin basado en un slo instrumento (velocidad, por
ejemplo), y se preguntan: no ser conveniente conocer tambin la altura, posicin, rumbo, inclinacin, cantidad de
combustible, entre otros?

A partir de esta idea, desarrollan una metodologa que integra varias herramientas, y que apunta a evaluar el avance
y la consecucin de los objetivos estratgicos, en cuatro perspectivas distintas:

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Jorge Nio: Cuadro de Mando Integral

Vea este video en la versin online del curso.

Perspectiva Financiera: En esta perspectiva se ubican los resultados financieros que se espera obtener con la
estrategia diseada, y por ende, habitualmente se mide la rentabilidad o el valor agregado para los accionistas y
acreedores. Estos objetivos financieros han sido el foco tradicional de evaluacin del rendimiento de una empresa, y
en el CMI lo siguen siendo, pero comparten atencin con objetivos de las otras tres perspectivas.

Los objetivos estratgicos bajo esta perspectiva responden a alguna variacin de la pregunta: Qu debemos hacer
para satisfacer las expectativas de nuestros accionistas? Algunos ejemplos de objetivos estratgicos que podran
ser considerados bajo la perspectiva financiera son:

Perspectiva de los Clientes: Se evala el xito obtenido en la estrategia comercial escogida, generalmente en esta
perspectiva se reflejan los objetivos de la estrategia que harn que el cliente prefiera la propuesta de valor de la
organizacin.

En este apartado se busca responder alguna variacin de la pregunta Qu debemos hacer para mantener
satisfechos a nuestros clientes?

Para mantener satisfechos a nuestros clientes existen dos estrategias bsicas: la diferenciacin del producto o el
liderazgo en los costos.

Por otra parte, las propuestas de valor que se pueden ofrecer a los clientes son:

Algunos objetivos estratgicos que pueden ser considerados bajo la perspectiva de los clientes son:

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Es necesario considerar que los objetivos deben definirse en funcin de la estrategia elegida.

Perspectiva de los Procesos internos: En las dos perspectivas anteriores se plantean objetivos que son
consecuencia (resultado) de que la empresa sea excelente en algunos procesos. Es por ello que en esta perspectiva
se mide la forma en que las operaciones internas aportan a conseguir los objetivos estratgicos de las perspectivas
de los clientes y financiera.

Para lograr los objetivos estratgicos relacionados con clientes y finanzas, es necesario que la empresa tenga
claridad sobre la pregunta: En qu procesos debemos ser excelentes para lograr satisfacer las necesidades
de los clientes y de los accionistas? Una vez ms, es esencial que la respuesta sea coherente con la estrategia
elegida por la empresa. Ejemplos de objetivos estratgicos que podran ser considerados en la perspectiva de
procesos internos son:

Es posible observar que los objetivos estratgicos de la perspectiva de procesos internos generan un impacto directo
sobre los objetivos de la perspectiva de clientes, los cuales a su vez generan un impacto en la perspectiva financiera.

Por tanto, es crucial mantener la coherencia en la definicin de los objetivos, los cuales deben estar siempre
supeditados a la estrategia que la empresa ha elegido.

En resumen, se preocupa de medidas que permitan mejorar los procesos internos para satisfacer a los clientes y
tener xito financiero.

Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento: Se comparan las capacidades y habilidades reales (tanto de la
organizacin como de sus miembros), con las capacidades crticas para lograr los objetivos estratgicos. Se controla
la existencia y evolucin de las habilidades claves que soportan los procesos de excelencia que crearn valor para
los accionistas y clientes.

El objetivo principal es fomentar el desarrollo de ideas y habilidades que permitan lograr procesos internos eficientes,
para satisfacer a los clientes y crear valor para los accionistas de acuerdo a la estrategia de la empresa. Se busca
responder la pregunta: Qu aspectos son crticos para mantener la excelencia (en los procesos previamente
seleccionados)? Por ejemplo, si la estrategia de una empresa es ser la primera en servicio, debe contar con
empleados capacitados para brindar una atencin de calidad.

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Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son:

Estas cuatro perspectivas son las ms utilizadas, lo cual no implica que sean las nicas que se pueden ocupar.
Tambin es importante destacar que el uso del CMI no est restringido a empresas que desean maximizar el valor
econmico, tambin puede ser utilizado por organizaciones sin fines de lucro, o instituciones del gobierno.

Ahora bien, elaborar un CMI no es simplemente agrupar indicadores financieros y no financieros al azar. Por el
contrario, para definir los indicadores a usar en el cuadro de mando integral es necesario formular y formalizar
explcitamente la estrategia, para luego disear los planes estratgicos que permitirn alcanzar los objetivos que se
desprenden de la estrategia de la empresa.

Por esta razn, el CMI es un reflejo de las relaciones causa-efecto a las que la organizacin est apostando para
alcanzar su visin. En la prxima clase veremos cmo traducir la estrategia en relaciones causa-efecto, para luego
fijar los indicadores clave que medirn el progreso de la compaa en alcanzar los objetivos estratgicos.

Mapas Estratgicos
Las cuatro perspectivas estn relacionadas mediante los objetivos estratgicos que las componen, de manera que los
objetivos de una de las perspectivas generan un impacto sobre los objetivos de alguna de las dems perspectivas.
Para facilitar el entendimiento de estas relaciones causa-efecto es recomendable el uso de mapas estratgicos. Un
mapa estratgico corresponde a un diagrama de relaciones causa-efecto entre objetivos estratgicos, que ayuda a
entender la coherencia entre objetivos y permite visualizar de manera grfica la estrategia de la empresa. Los mapas
estratgicos ayudan a valorar la importancia de cada objetivo estratgico al establecer claramente el impacto de dicho
objetivo sobre las perspectivas fundamentales. La figura #1 muestra un ejemplo de un mapa estratgico.

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Mediante el mapa estratgico es sencilla la identificacin de las relaciones causa y efecto entre los objetivos
estratgicos de cada perspectiva. Estas relaciones deben ser coherentes entre si y coherentes con la estrategia de la
empresa. En este caso, se pretende mejorar la rentabilidad de la empresa, al ofrecer un servicio confiable, lo que
lleva a definir procesos que permitan lograr ese nivel de servicio, y a tener personal capacitado y alineado para
alcanzarlo.

La figura 2 muestra un mapa estratgico genrico, que permite captar la armonizacin de los objetivos de cada
perspectiva.

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Caractersticas generales del CMI:

Obliga a definir la estrategia y los objetivos clave de cada perspectiva, a travs de una secuencia de relaciones
causa-efecto.
Captura la esencia de la estrategia, centrando la atencin en los indicadores relacionados con actividades
crticas para la creacin de valor.
Considera tanto medidas de resultados pasados, como indicadores de lo que va a suceder a futuro (inductores
de actuacin).
Incluye medidas objetivas y subjetivas.
Equilibra la visin de corto plazo con la estrategia de largo plazo.
Permite que toda la organizacin entienda y siga la estrategia global, a travs de la relacin lgica de las
distintas perspectivas.
Est relacionado directamente con la estructura. Las posibilidades de xito de la estrategia en una organizacin
sern mucho mayores cuando su estructura sea coherente con su estrategia y se derive de esta ltima.

Consideraciones finales

El CMI debe partir de la estrategia de la empresa, y ser absolutamente % coherente con la misma.
El objetivo principal del modelo es centrar a la administracin en aquello que es realmente importante, por lo
que el modelo debe ser simple.
Es fundamental que el modelo sea comprensible para aquellos miembros de la organizacin que lo van a
utilizar. Por tanto, no es necesario apegarse al lenguaje acadmico, sino a un lenguaje comn que sea
comprensible para la organizacin.
El modelo no es rgido y permite desviaciones. No hay dos empresas iguales, por lo que cada empresa puede
ajustar el modelo a sus necesidades particulares. Sin embargo, es importante entender cada uno de los
componentes antes de modificarlos.
La implementacin de un CMI requiere de liderazgo comprometido al mximo nivel organizacional.
Adicionalmente, requiere de un proceso de comunicacin efectivo con el fin de que el modelo sea entendido e
interiorizado por las personas que trabajan en la organizacin.

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