Comportamento Do Consumidor e Marketing de Relacionamento

Fabiano Larentis
Comportamento do Consumidor e Marketing de Relacionamento

Comportamento do
Consumidor
e Marketing
Comportamento do de Relacionamento
Consumidor
e Marketing
de Relacionamento
Fundao Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-2953-2
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,

mais informaes www.iesde.com.br
Fabiano Larentis
Comportamento do
Consumidor e Marketing
de Relacionamento
Edio revisada
IESDE Brasil S.A.

Curitiba
2012
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Larentis, Fabiano
Comportamento do consumidor e marketing de relacionamento / Fabiano Larentis. -
1.ed. rev.. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
144p. : 28 cm
Inclui bibliografia
ISBN 978-85-387-2953-2
1. Comportamento do consumidor. 2. Consumidores - Atitudes. 3. Processo decisrio.

4. Marketing. 5. Clientes - Contato. I. Ttulo.
12-4930. CDD: 658.8342

CDU: 366.1
12.07.12 30.07.12 037440

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Sumrio
Premissas e perspectivas a respeito do consumidor | 9
Introduo | 9
A sociedade e o consumo | 10
O comportamento do consumidor: definies e processos | 11
Classificaes de clientes e compra/consumo de produtos e servios | 13
Papis do consumidor e deciso de compra familiar | 14
Comportamento do consumidor e estratgias de marketing | 15
Noes bsicas de direito do consumidor | 16
Processo de deciso do consumidor | 23

Introduo | 23
Reconhecimento do problema | 24
Busca de informaes | 25
Avaliao das alternativas e deciso de compra | 26
Ato de compra | 29
Avaliao ps-compra, consumo e descarte | 30
Processo de deciso do consumidor: diferenas entre indivduos, famlias e organizaes | 32
Influncias sociais no comportamento do consumidor | 39

Introduo | 39
Influncias das classes sociais | 40
Influncias dos grupos de referncia | 42
Influncias culturais | 44

Influncias pessoais no comportamento do consumidor | 51
Introduo | 51
Caractersticas pessoais | 52
Motivaes e necessidades | 53
Percepes | 55
Atitudes | 56
Emoes e sentimentos | 57
Envolvimento | 58
Aprendizagem | 59
Tipos de tomada de deciso do consumidor | 67

Introduo | 67
Decises rotineiras | 68
Decises limitadas | 70
Decises extensivas | 70
Os tipos de deciso e as aes de marketing | 72
Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e caractersticas | 79

Introduo | 79
Definies de marketing de relacionamento | 80
Satisfao, valor e lealdade | 81
Relacionamento interno, com consumidores finais e com empresas | 84
Nveis de relacionamento | 85
Relacionamentos e tecnologia | 86
Planejamento do relacionamento: aplicaes estratgicas e tticas | 91

Introduo | 91
Estratgias de marketing de relacionamento | 91
Programas de satisfao | 95
Programas de fidelidade | 96
Administrao da fidelidade | 103

Introduo | 103
Tipos de programas de fidelidade | 104
Estruturao de programas de fidelidade | 106
Pesquisa sobre programas de fidelidade no Brasil | 106
Programas de reduo de desero e de reconquista de clientes | 108

Requisitos de desempenho do relacionamento | 115
Introduo | 115
Importncia de ouvir o cliente | 115
Mensurao da satisfao | 116
Mensurao da fidelidade | 120
Valor do cliente | 122
Investimento nos relacionamentos X retorno s empresas | 123
Preparao e desenvolvimento de equipe no atendimento ao cliente | 129

Introduo | 129
Estrutura para atendimento ao cliente | 130
Atendimento e tecnologia: internet e telefonia computadorizada | 132
Competncias do profissional de atendimento ao cliente | 134
Dificuldades no atendimento ao cliente | 135
Referncias | 141

Na atualidade sabido da importncia dos clientes para as empresas.
Sem cliente, no h empresa. Desta forma, profissionais das diversas re-
as organizacionais, em especial os profissionais de marketing, os quais
lidam com a compreenso e com o atendimento das necessidades dos
mercados (em outras palavras, dos clientes), precisam compreender como
esses clientes se comportam, como fazem suas compras, como usufruem
de servios e como consomem produtos. Alm disso, necessitam saber o
que fazer para que o cliente permanea comprando da empresa por um
bom tempo, mantendo um relacionamento duradouro. Ou seja, o ges-
tor, em especial o de marketing, necessita saber a respeito do que trata o
comportamento do consumidor e o marketing de relacionamento, para
poder propor e implementar estratgias que permitam entender e aten-
der melhor os clientes.
Sendo assim, esta disciplina trata dos aspectos bsicos referentes ao

comportamento do consumidor e ao marketing de relacionamento.
Abordam-se as definies bsicas, sua importncia para as organiza-
es, o papel do profissional de marketing nesse contexto. Alm disso,
so dadas sugestes para planos e respectivas implementaes, tanto
para questes ligadas ao consumidor quanto ao marketing de relacio-
namento.
O tema Comportamento do Consumidor est estruturado em cinco au-

las. A primeira lida com as premissas bsicas a respeito do assunto. A se-
gunda com o processo de deciso de compra e consumo. A terceira com
as influncias sociais e culturais que afetam o comportamento. A quarta
com as caractersticas pessoais do consumidor. E a quinta lida com os ti-
pos de deciso de compra.
Por sua vez, o tema Marketing de Relacionamento, tambm estrutu-

rado em cinco aulas, trata inicialmente das definies bsicas do tema

e importncia s empresas. Em seguida, na stima aula, aborda-se o
planejamento do relacionamento, considerando suas estratgias, os
programas de satisfao e os programas de fidelidade. Na oitava aula
foca-se na administrao da fidelidade. Na nona aula trabalha-se com os
requisitos para se avaliar o desempenho do relacionamento. Por fim, na
dcima, aborda-se a preparao e desenvolvimento de equipes no aten-
dimento ao cliente.

Premissas
e perspectivas a
respeito do consumidor
Fabiano Larentis*
Introduo
No novidade para ningum, na atualidade, a importncia que dada ao consumidor e aos
clientes. Empresas buscam de todas as formas oferecer o que os consumidores precisam e torn-los
leais. Os nveis de concorrncia so elevados, a entrada (e sada) de produtos no mercado elevada, os
consumidores possuem ao seu dispor uma diversidade cada vez maior de produtos e servios. Todavia,
para lidar com esse ambiente as empresas precisam entender no apenas quem so seus mercados-
-alvo, em outras palavras, seus clientes e consumidores alvo. Precisa compreender, fundamentalmente,
como esse consumidor se comporta, como ele reage em relao aos estmulos do ambiente, tanto das
empresas quanto da sociedade, como ele pode reagir a favor, ou contra, determinados produtos e de-
terminadas empresas. Assim, neste captulo, sero abordados, inicialmente, a sociedade e o consumo e
definies de comportamento do consumidor. Em seguida, os tipos de clientes, os papis do consumi-
dor e as decises de aquisio familiar. Por fim, abordaremos as relaes entre comportamento do con-
sumidor e estratgias de marketing e noes bsicas de direito do consumidor.
* Doutorando em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS). Mestre em Administrao com nfase em Marketing
pela UFRGS. Especialista em Gesto Estratgica em Marketing pela Universidade de Caxias do Sul (UCS). Graduado em Administrao, com
habilitao em Comrcio Exterior pela UCS. Tem experincia na rea de Administrao, com nfase em Marketing, atuando principalmente nos
seguintes temas: marketing de relacionamento, internacionalizao, pesquisa de marketing, satisfao de clientes e marketing internacional.
professor de graduao e ps-graduao.

10 | Premissas e perspectivas a respeito do consumidor
A sociedade e o consumo
Vivemos em uma sociedade onde o consumo faz parte de nossas vidas. O consumo a retaguar-
da do sistema econmico, considerando que vivemos em um sistema capitalista. Quantas empresas e
empreendedores surgem buscando atender s necessidades das pessoas? Quantas empresas desapa-
recem porque no conseguiram atender aos anseios dos clientes? Quantos empregos so gerados a
partir da satisfao de necessidades, transformada em produtos e servios? Quantos impostos so ge-
rados a partir do que as empresas produzem e do que os consumidores compram e consomem? Mesmo
que se reconhea que algumas empresas no so honestas em relao s propagandas que divulgam
e aos produtos que oferecem (e isso pode acontecer em outras atividades da vida humana), no pode-
mos esquecer que empregos e impostos so gerados a partir de empresas que oferecem produtos e
prestam servios.
Por outro lado, visto de uma perspectiva social, por fazer parte de nossas vidas, o consumo ajuda
a moldar a sociedade. Quantas marcas e produtos podem ser considerados smbolos de determinados
pases? Existe, alm disso, atualmente, uma cultura do consumo, ou seja, diversos valores, costumes e
atitudes calcados nas aes de compra e consumo. Isso no algo recente: muitos produtos j serviam,
no passado, a atender necessidades fisiolgicas e de segurana (comprar roupas no incio da Revoluo
Industrial) at necessidades ligadas ao ego e ao status (os gastos feitos pelas cortes europeias no scu-
lo XVIII, como a francesa, por exemplo, para demonstrar riqueza e opulncia, os luxuosos palcios cons-
trudos para demonstrar poder). No entanto, na atualidade esse movimento se intensificou, at porque
se intensificaram, e se globalizaram, as formas de comunicao, os transportes, o nmero de empresas
e de inovaes. Hoje temos, por exemplo, o consumidor global e o consumidor virtual.
Ficamos sabendo, alm disso, como indica Solomon (2002), de diversas situaes ligadas ao cha-
mado lado negro do consumo, como o consumo vicioso (uma dependncia fisiolgica e/ou psicolgica
de produtos ou servios), o consumo compulsivo (o comprar repetitivo, muitas vezes excessivo, como
um antdoto para a tenso, ansiedade, depresso ou tdio no confundir com compra por impulso),
o consumidor consumido (em que os prprios consumidores se tornam mercadorias, como a venda de
cabelos para fabricar perucas ou apliques) e as atividades ilegais roubo de consumidor e o anticonsu-
mo (produtos descaracterizados ou mutilados, tanto em sua forma quanto em relao sua imagem).
Isso no deixa de ser um retrato, um reflexo da sociedade em que vivemos. No significa que as
empresas envolvidas nessas atividades sejam inocentes (e h questes ticas e legais que podem ser le-
vantadas em relao a isso), mas que toda a sociedade est envolvida no consumo. Se nossos dias fos-
sem retratados daqui a 30 anos, seguramente um dos pontos a enfatizar seria o consumo.
No se pode esquecer de comentar, alm disso, que o consumidor est cada vez mais sofistica-
do, ou seja, com mais informao disponvel, com mais conhecimento a respeito de produtos, servios
e prticas de marketing das organizaes, com mais exigncia, portanto, em relao a produtos e servi-
os. O incremento da concorrncia e do nmero de opes disponveis para comprar, as facilidades de
crdito e a ampliao e melhoria dos sistemas de comunicao (principalmente a internet) fez com que
o consumidor ganhasse poder e se tornasse mais exigente. Com mais disponibilidade de informaes,
que podem ser descobertas em poucas tecladas no Google, por exemplo, o consumidor, em pouco
tempo, sabe muito sobre diversos produtos e servios.
O consumidor tambm est mais amparado e preparado para exigir seus direitos. H algumas
dcadas surgiram movimentos de defesa de direitos ligados ao consumo, tal como o consumerismo

(que no a mesma coisa que consumismo), iniciado nos Estados Unidos na dcada de 1960 (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 2000), assim como leis relacionadas a isso (o Cdigo de Defesa do Consumidor
brasileiro de 1990). Muitas escolas, atualmente, oferecem educao ligada ao consumo para seus es-
tudantes. Isso tudo faz com que se reduzam prticas ilegais relacionadas ao consumo por parte de de-
terminadas organizaes.
O consumo, portanto, faz parte do nosso dia a dia, desde o momento em que, com dificuldade,
tentamos escolher uma dentre diversas opes de produtos em uma prateleira de supermercado, at o
momento em que pagamos pela mercadoria no caixa. O consumo nos leva a investir tempo em deter-
minadas situaes, desde uma fila em um restaurante, o tempo que se gasta para fazer uma pesquisa
sobre a melhor relao custo X benefcio de determinado produto ou servio (o chamado valor para o
cliente) at uma ida a um supermercado que fica no outro lado da cidade, demandando gasto de tempo
e esforo de deslocamento. O consumo tambm nos gera determinados sentimentos, desde aquele de
dvida por no saber o que comprar, de ansiedade por ainda no ter usufrudo de determinado produto
(por exemplo, um computador que precisamos que funcione com urgncia at um livro que no sabe-
mos qual o final) e de satisfao (insatisfao), pelo produto ou servio ter desempenhado o que esper-
vamos (ou ter ficado aqum do esperado). Como indica Solomon (2002), voc o que voc consome.
O comportamento do consumidor:
definies e processos
Como visto no tpico anterior, o consumo faz parte de nossas vidas. Somos todos consumidores.
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), empresas que apresentam bons desempenhos (crescimento
de vendas, aumento de participao de mercado e aumento da lucratividade) junto a seus mercados,
ou seja, junto a seus clientes e consumidores, conseguem isso por que compreendem e aplicam a razo
de ser do negcio (satisfazer o cliente), praticam o conceito de marketing (identificar e oferecer o que
os mercados precisam, fazendo melhor que a concorrncia) e alcanam o foco no cliente, o que leva a
servir melhor as necessidades da sociedade.
Convm ressaltar que marketing no apenas aes de comunicao (como propaganda, pu-
blicidade ou venda pessoal), mas toda e qualquer atividade relacionada compreenso e ao atendi-
mento das necessidades e desejos dos mercados (ou seja, clientes e consumidores). Como diria Richers
(2000), marketing em essncia entender e atender mercados. Alm disso, importante frisar que ne-
cessidades, conforme Solomon (2002), so motivos biolgicos, carncias bsicas de natureza fisiolgica
e psicolgica (como ter sede ou mostrar-se melhor que os outros, necessidade de ego) e desejos que re-
presentam os modos que a sociedade nos ensinou, pelos quais a necessidade pode ser satisfeita (tomar
um suco de laranja ou comprar um carro importado). O desejo , de certa forma, a necessidade vestida
com uma roupa feita com tecidos culturais e sociais. Em relao a isso, a necessidade est l e os profis-
sionais de marketing recomendam maneiras de satisfaz-la. O objetivo bsico do marketing desper-
tar, assim, a conscincia de que necessidades existem (no criar a necessidade propriamente dita).
Desta forma, em uma sociedade onde o consumo de grande importncia, percebe-se a neces-
sidade, por parte dos gestores, especificamente os de marketing, de se compreender o comportamen-

to do consumidor. Entender, como indagam Sheth, Mittal e Newman (2001), por que os consumidores
compram, o que compram, por que eles respondem aos estmulos de mercado da maneira que o fazem
e como o comportamento do consumidor explica a maneira pela qual os vendedores se comportam.
Todavia, o que o comportamento do consumidor? Como os consumidores se comportam, como eles
agem? Seguem duas definies:
A primeira definio, de Engel, Blackwell e Miniard (2000), apresenta comportamento do consu-
midor como aquele que compreende as atividades diretamente envolvidas na obteno, consumo e
descarte de produtos e servios, incluindo o processo de deciso que precede e segue estas aes. H
uma relao, ento, com um processo que envolve desde a compra de um produto ou servio at o seu
descarte (o consumidor se desfazer do produto), passando pelo consumo.
Paralelo a isso h o processo de deciso desse consumidor. Deciso no apenas no momento de
decidir pela escolha de determinado produto ou servio, mas no momento de definir como, quando e
onde consumir e descartar. Por exemplo, o interesse em trocar de aparelho celular, j que o antigo est
muito velho e apresentando um mau aspecto, pode levar a buscar informaes por novos modelos, ava-
liar preos e propostas (o que inclui ganhar o celular da operadora), escolher aquele mais adequado s
necessidades do consumidor, aprender a utiliz-lo e, alm disso, saber onde e como descartar o apare-
lho antigo, uma vez que no recomendado coloc-lo em lixo convencional, em funo de sua bateria.
o consumidor comprando, consumindo e descartando o produto influenciado por aes de marke-
ting, por questes situacionais e culturais e pela causa ecolgica.
A segunda definio, baseada em Sheth, Mittal e Newman (2001), indica o comportamento do
consumidor como as atividades mentais, fsicas e sociais realizadas pelos consumidores que resultam
em decises e aes de pagar, comprar e usar produtos/servios, assim como descart-los, conforme a
situao.
Em relao a isso, as atividades mentais so todas aquelas relacionadas ao processamento de in-
formaes e de tomada de deciso do produto, ou seja, um carter predominantemente psicolgico.
Dentre elas, avaliar uma marca, inferir qualidade a partir de um anncio, escolher um produto dentre di-
versas alternativas, avaliar experincias de consumo e decidir a melhor forma de descarte.
As atividades fsicas, por outro lado, so aquelas envolvidas nos deslocamentos, esforos fsicos e
gastos de energia do consumidor relacionados compra, consumo e descarte (carter predominante-
mente biolgico do consumidor). Como exemplos: deslocar-se at o ponto de venda, visitar a loja, pagar,
armazenar o produto, utiliz-lo ou consumi-lo e colocar a embalagem no lixo. J as sociais so as relacio-
nadas s interaes entre as pessoas nos processos de compra, consumo e descarte (carter predominan-
temente sociolgico e antropolgico do consumo). Podemos citar como atividades sociais tambm visitar
lojas e pagar, assim como reclamar do atendimento e solicitar informaes ao vendedor.
importante destacar que uma atividade de compra, consumo e descarte pode ter caractersti-
cas mentais, fsicas e sociais. Enquanto a pessoa decide por um produto (atividade mental), pode estar
se deslocando dentro de determinada loja em busca de outros produtos (atividade fsica) e interagindo
com vendedores (atividade social). Quando faz a escolha e efetua o pagamento, provavelmente estar
interagindo com o caixa.

Classificaes de clientes e
compra/consumo de produtos e servios
Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001) existem clientes domsticos e clientes comerciais, que
adquirem tanto produtos como servios. Aqui importante distinguir, ento, clientes domsticos de
clientes organizacionais e produtos de servios.
Clientes domsticos, tambm chamados de clientes domiciliares, so os consumidores finais, indiv-
duos que adquirem produtos ou servios para uso ou consumo. o caso do cliente que compra seus man-
timentos no supermercado ou da cliente que adquire um sapato novo em uma loja de vesturio. Ou seja,
o ltimo elo na cadeia de comercializao.
Clientes organizacionais, por outro lado, so organizaes que adquirem produtos de outras or-
ganizaes, tanto para consumir quanto para revender. Por exemplo, uma empresa de mveis que ad-
quire madeira cliente da empresa madeireira: consumir a matria-prima para a produo de suas
mercadorias. Por outro lado, uma loja de materiais de construo que adquire cimento poder reven-
der depois tanto para outra empresa (uma construtora, que o consumir em suas obras) quanto para os
consumidores finais (os clientes domiciliares).
H tambm diferenas em considerar um cliente (tanto consumidor quanto organizao) que ad-
quire e utiliza produtos e em considerar um consumidor que adquire e consome servios. Podemos ter
clientes organizacionais que adquirem produtos (que podem ser matrias-primas ou material de es-
critrio) ou que adquirem servios (um servio de consultoria ou o servio de telefonia). Isso tambm
ocorre para clientes domiciliares (os consumidores finais), que podem adquirir produtos (material para
limpeza ou alimentos) ou contratar servios (uma viagem area ou o servio de um eletricista).
Em relao ao servio, conforme Nickels e Wood (1999), importante destacar que ele consumi-
do ao mesmo tempo em que produzido (caracterstica da simultaneidade de produo e consumo),
no pode ser armazenado, ou estocado, no pode ser examinado fisicamente (intangibilidade) e sua va-
riabilidade muito maior que a variabilidade de produtos (geralmente, por depender de pessoas para
ser prestado, a padronizao em servios menor que a padronizao em produtos).
Com o produto, no necessariamente o consumo deve acontecer no mesmo momento da com-
pra. O servio, alm disso, no pode ser possudo, ou ser propriedade de algum. Tanto uma empresa
pode armazenar chapas de ao como um consumidor folhas de papel A4. Tanto uma empresa pode ter
propriedade de mquinas e equipamentos quanto um consumidor de um automvel. No entanto, uma
empresa no consegue armazenar o servio de assistncia tcnica que prestam a ela para manuteno
de suas mquinas assim como um consumidor no consegue armazenar o servio de locao de um au-
tomvel ou de oficina mecnica.
O servio de cabeleireiro produzido ao mesmo tempo em que o consumidor est tendo seu ca-
belo cortado (consumindo o servio). O servio de consultoria produzido e a empresa ao mesmo tem-
po consome as ideias e conselhos gerados. Mesmo que o consumidor tenha acesso a aspectos tangveis
quando retira dinheiro de um caixa eletrnico (pode tocar a mquina ou passar pela porta giratria), o
servio propriamente dito (servio bancrio) intangvel.

Todas essas caractersticas diferenciam o comportamento de algum que adquire um produto e

um servio. Como o servio em si no pode ser examinado fisicamente, varia mais porque geralmente
prestado por pessoas (ou, quando h mquinas envolvidas, o consumidor que participa da produ-
o do servio), consumido ao mesmo tempo em que produzido, e no pode ser propriedade de al-
gum, consumidores dependero muito mais de experincias passadas (como em relao a um servio
de restaurante ou esttico), da confiana e das credenciais em relao a um prestador de servio (como
com a prestao de servios por parte de um mdico ou de um advogado) para poder avali-lo, esco-
lh-lo e utiliz-lo (NICKELS; WOOD, 1999).
Papis do consumidor e
deciso de compra familiar
Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), o consumidor pode desempenhar diferentes papis, como
usurio, pagador e comprador, individualmente ou em famlia. Como usurio, ele consome ou usa o pro-
duto ou recebe os benefcios do servio. Como pagador, ele financia a compra, disponibiliza recursos para
pagar por determinado produto ou servio. Como comprador, ele participa da compra, ele decide pela
compra. Importante ressaltar que determinado consumidor pode desempenhar mais de um papel.
Nas compras familiares1, ou considerando outros grupos de indivduos, h outros papis alm do
usurio, pagador e comprador. De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), so cinco papis:
::: Iniciador pensa sobre a compra de um produto ou servio e busca informaes para auxiliar
a tomar a deciso. Como exemplo, o filho mais novo que percebe a necessidade de comprar
um novo computador e busca informaes sobre ele.
::: Influenciador aquele cujas opinies so relevantes para os critrios de avaliao utilizados
no processo de deciso. O filho mais velho, que entende de computadores e das marcas dis-
ponveis.
::: Decisor pessoa com autoridade e/ou poder financeiro que decide como alocar o dinheiro
da famlia. O pai e a me, que nessa famlia decidem em conjunto como alocar os recursos fi-
nanceiros.
::: Comprador quem realiza a compra, visitando a loja, ligando para os fornecedores, pagando
e trazendo os produtos para dentro de casa. O pai e o filho mais novo, que efetuaram a com-
pra no ponto de venda.
::: Usurio a pessoa que usa o produto ou o servio. Todos os quatro integrantes da famlia.
importante assinalar que cada papel pode ser desempenhado por diferentes integrantes da fa-
mlia, assim como um integrante da famlia pode desempenhar mais de um papel. Isso depender das
circunstncias envolvidas e da forma como as famlias esto estruturadas (como nmero de integrantes,
nvel de recursos, escolaridade, conhecimentos a respeito de produtos, cultura e valores).
1 Convm diferenciar, como apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), a diferena entre famlia e domiclio: famlia um grupo de duas
ou mais pessoas relacionadas por sangue, casamento ou adoo que residem num mesmo local; domiclio descreve todas as pessoas, mesmo
no sendo parentes, que ocupam uma unidade residencial.

Esses papis tambm podem ser percebidos em grupos de pessoas, como um grupo de seis ami-
gos que decide fazer uma festa. Neste caso, os diferentes papis apresentados para uma famlia tam-
bm podem ser desempenhados entre integrantes de um grupo: o iniciador, Pedro, o indivduo que
resolve convidar seus antigos cinco amigos de escola; o influenciador, Jonas, seu amigo mais prximo
e o estudante mais popular na poca de escola, que resolve convencer os outros trs (Tiago, Henrique
e Manuela) que no estavam interessados em participar da festa; os decisores, Pedro e Jonas, que jun-
tam o dinheiro para comprar os alimentos e bebidas e decidem o que comprar; os compradores, Pedro
e Manuela, que vo ao supermercado; os usurios, os seis amigos que participam da festa.
Alm disso, deve-se considerar o conceito de ciclo de vida da famlia. A famlia, de forma geral, ini-
cialmente composta por marido e mulher. Em seguida, nascem os filhos. Posteriormente, esses filhos
crescem e estudam. Mais alguns anos, saem de casa e constituem suas prprias famlias. Por fim, a famlia
em questo volta a ser apenas o casal, mas com mais idade. No entanto, h tambm famlias com casais
que resolveram no ter filhos ou famlias em que os filhos saem de casa j adultos, com mais de 25 anos.
Comportamento do consumidor e
estratgias de marketing
Os profissionais de marketing, responsveis nas organizaes por entender e atender os mer-
cados (clientes), devem conhecer as caractersticas do comportamento do consumidor (o entender o
cliente) para poder atend-los e influenci-los quanto suas decises de compra (o atender). Devem,
alm disso, considerar que o consumidor no s influenciado pelas aes de marketing (relacionadas
ao produto, preo, distribuio/ponto de venda e comunicao/promoo), mas tambm por influn-
cias sociais (as questes culturais, as classes sociais, a renda, os grupos, as pessoas de referncia) e in-
fluncias situacionais (o ambiente fsico, o tempo, as condies presentes naquele momento e a tarefa
envolvida). Ou seja, precisam entender e identificar quem realiza quais processos, quem desempenha
determinado papel, por que determinados processos ocorrem da maneira que ocorrem, quais caracte-
rsticas dos prprios clientes determinam seu comportamento, que fatores ambientais influenciam seu
comportamento (CHURCHILL; PETER, 2000).
No momento em que os profissionais de marketing compreendem como os consumidores se
comportam, que papis eles desempenham, com que tipo de clientes eles esto lidando, com quem es-
ses clientes vivem, que tipos de influncias recebem, eles podem propor e implementar, adequadamen-
te, estratgias de marketing. Em outras palavras, como atuar nos mercados escolhidos para alcanar os
resultados almejados (os objetivos). Por exemplo, atualmente h diversos adultos vivendo sozinhos e h
uma diversidade de alimentos que consideram o consumo de apenas um indivduo.
A compreenso do comportamento do consumidor, primeiramente, permitir aos profissionais de
marketing definir, dentro das estratgias de marketing, variveis de segmentao de mercado (por ida-
de, gnero, geogrfica, estrutura familiar, classe social, etnias, cultura, estilos de vida), escolher os merca-
dos-alvo e definir posicionamentos no mercado (relacionados a ocupar uma imagem distintiva na mente
dos consumidores). Alm disso, auxiliar a definir as caractersticas dos produtos, os preos, a forma de
comunicao e os pontos de venda/distribuio mais adequados para atender esses mercados-alvo.

Conhecer, por exemplo, quais os papis desempenhados pelo consumidor e os papis desem-
penhados nas compras familiares levar a saber com quem a empresa precisa se comunicar, atravs de
propaganda, publicidade ou venda pessoal. Conhecer as preferncias do consumidor e os seus hbitos
de compra pode auxiliar a desenvolver o produto, definir o seu preo e escolher o melhor ponto de ven-
da para sua distribuio.
Por fim, ressalta-se, como indica Solomon (2002), que muito do que se sabe sobre o mundo fil-
trado pelos profissionais de marketing. Anncios indicam como se deveria agir e como avaliar outras
pessoas. Alm disso, confia-se nesses profissionais para vender produtos seguros e com o desempenho
conforme o prometido, para dizer a verdade sobre o que esto vendendo e para garantir preo e distri-
buio justos para os produtos. Ou seja, h um componente tico que deve ser considerado nas estra-
tgias de marketing em relao ao consumidor.
Noes bsicas de direito do consumidor

Diante do quadro de ofertas de produtos em todos os cantos do mundo, diversas formas de co-
municao e algumas empresas interessadas em lucrar a todo o custo, sem considerar o impacto de
suas aes nos outros, surgiu, h algumas dcadas o movimento de defesa do consumidor, chamado de
consumerismo. Na dcada de 60 do sculo XX, nos Estados Unidos, conforme Engel, Blackwell e Miniard
(2000), foi elaborada a Lei dos Direitos do Consumidor, composta por seis direitos:
::: O direito segurana proteo contra produtos e servios que sejam prejudiciais sade
e vida.
::: O direito de ser informado fornecimento de fatos necessrios para uma escolha fundamen-
tada; proteo contra declaraes enganosas ou incorretas.
::: O direito de escolher acesso assegurado a uma variedade de produtos e servios a preos
competitivos.
::: O direito a ser ouvido (reparao) segurana de que os interesses do consumidor recebam
considerao total e favorvel na formulao e implementao de polticas e justa restituio.
::: O direito de usufruir de um ambiente limpo e saudvel.
::: O direito do pobre e de outras minorias de ter seus interesses protegidos.
No Brasil, em setembro de 1990, foi promulgada a Lei 8.078/90, o Cdigo de Defesa do Consumidor
(CDC). Esse cdigo2, segundo o Instituto de Defesa do Consumidor (IDEC) (2008), trata das relaes de
consumo e dos mecanismos para a reparao de danos causados, tanto administrativa (definindo me-
canismos para o poder pblico atuar nas relaes de consumo) quanto penalmente (estabelecendo no-
vos tipos de crimes e respectivas punies).
O CDC, dentre outras coisas, apresenta os direitos do consumidor, as infraes penais, a defesa do
consumidor e o Sistema Nacional de Defesa do Consumidor (SNDC). Nos direitos do consumidor, esto
2 Disponvel em: <www.mj.gov.br/dpdc>.

contemplados a poltica nacional de relaes de consumo, os direitos bsicos do consumidor, regras em

relao qualidade de produtos e servios, preveno e reparao de danos, regras em relao a prti-
cas comerciais, assim como a proteo contratual e sanes administrativas.
Os direitos bsicos do consumidor, com algumas semelhanas aos direitos do consumidor norte-
-americano so os seguintes (BRASIL, 2008):
::: Proteo da vida e da sade ser avisado pelo fornecedor dos possveis riscos sade ou se-
gurana.
::: Educao para o consumo receber orientao sobre o consumo correto dos produtos e
servios.
::: Liberdade de escolha de produtos e servios poder escolher o produto ou servio que
considerar melhor.
::: Informao produtos e servios devem trazer informaes claras sobre suas caractersticas
e o modo de utiliz-los ou usufru-los.
::: Proteo contra publicidade enganosa e abusiva ser cumprido tudo o que for anunciado.
::: Proteo contratual protege o consumidor quando as clusulas do contrato no forem
cumpridas ou quando forem prejudiciais a ele.
::: Indenizao quando prejudicado, h direito de indenizao ao consumidor (inclusive por
danos morais) por quem vendeu o produto ou prestou o servio.
::: Acesso Justia consumidor que tiver seus direitos violados pode recorrer Justia.
::: Facilitao da defesa dos direitos permite que em certos casos seja invertido o nus de
provar os fatos.
::: Qualidade dos servios pblicos prestao de servios de qualidade por rgos pblicos
ou empresas concessionrias de servios pblicos.
Em relao estrutura para defesa do consumidor, conforme Brasil (2008), o CDC prev a parti-
cipao de diversos rgos pblicos e entidades privadas, bem como a considerao de vrios institu-
tos como instrumentos para a realizao da Poltica de Consumo. Surge ento o Sistema Nacional de
Defesa do Consumidor (SNDC), a conjugao de esforos do Estado, atravs das unidades da federao,
e da sociedade civil, para a implementao efetiva dos direitos do consumidor e para o respeito do ser
humano na relao de consumo.
Integram o SNDC a Secretaria de Direito Econmico SDE, do Ministrio da Justia, por meio do
seu Departamento de Proteo e Defesa do Consumidor DPDC, e os demais rgos federais, esta-
duais, do Distrito Federal, municipais e entidades civis de defesa do consumidor. O DPDC tem como
atribuio principal coordenar a poltica e as aes do SNDC. Os Procons, por outro lado, so rgos es-
taduais e municipais de defesa do consumidor, visando garantir os direitos dos consumidores, atuando
junto comunidade e prestando atendimento direto aos consumidores. Outros dois atores a destacar
pela atuao na defesa dos direitos dos consumidores so os Ministrios Pblicos e as Entidades
Organizadas da Sociedade Civil.

Texto complementar
Todo o poder do consumidor

Entrevista com Richard Vinic, especialista em comportamento do consumidor, sobre hbitos dos
clientes e sua observao no ponto de venda
(VINIC, 2004)
Como pode ser descrito o processo de deciso de compra do consumidor brasileiro?

O processo de deciso de compra envolve alguns estgios: reconhecimento do problema, bus-
ca de informaes, avaliao das alternativas, escolha e ps-compra. De acordo com o envolvimento
do consumidor com o produto ou servio desejado, existir um esforo maior ou menor da empresa
em cada estgio. O brasileiro apontado como um dos consumidores mais impulsivos do mundo.
Em 1998, o instituto de pesquisas POPAI Brasil investigou o comportamento de consumidores nos
supermercados e hipermercados e concluiu que 85% das decises de compra dos brasileiros so re-
alizadas no ponto de venda; em mdia, para cada 12 itens planejados, o brasileiro converte em com-
pras 44 itens. Embora esse estudo se limite ao segmento supermercadista, sabe-se que a deciso
de compra no Brasil ocorre no ponto de venda na maior parte do varejo, exatamente pela falta do
hbito de planejar as compras, alm dos motivos emocionais envolvidos em todo o processo. Ou-
tra caracterstica cultural que chama a ateno no Brasil o fato de que os consumidores de classes
socioeconmicas mais baixas, na maioria, optam pelas marcas lderes em muitos momentos, com o
objetivo de acertar na escolha da categoria comprada.
Diante do elevado ndice de compra por impulso, a ao no ponto de venda a maior arma de
marketing no Brasil?
Sempre que possvel, deve-se utilizar a comunicao cross-media (mdia cruzada), com cruza-
mento de diversas mdias, incluindo o ponto de venda. No caso de os recursos serem limitados, si-
tuao vivenciada pela maior parte das empresas no Brasil, no recorrer ao merchandising no ponto
de venda chega a ser quase uma negligncia. Nos ltimos anos, tem-se percebido o aumento das
verbas de comunicao direcionadas a aes no ponto de venda. Todas as estratgias de comunica-
o devem estar integradas.
Como o sr. avalia a qualidade das pesquisas sobre consumidor realizadas no Brasil?
Hoje, a maior parte dos institutos de pesquisa do Pas j tem conscincia de que a estratificao
(segmentao) por variveis demogrficas reflete muito pouco sobre o consumidor desejado e in-
veste, na pesquisa quantitativa, em compreender quem esse consumidor, o que ele pensa, como
vive, quais so seus valores e, principalmente, quais so seus sonhos. As pesquisas qualitativas, por

sua vez, permitem a observao e anlise da interao do consumidor com os produtos envolvidos.
O problema no Brasil o acesso s pesquisas, atualmente muito limitado a grandes corporaes e
a empresas multinacionais. Falta conscientizar pequenas e mdias empresas quanto aos benefcios
obtidos com as pesquisas.
O problema apenas financeiro?

No, cultural tambm. A meu ver, necessrio que as empresas tenham uma postura diferen-
te, uma vontade verdadeira de conhecer, de ouvir e de se relacionar com os clientes. Isso nem sem-
pre significa gastar mais dinheiro. Muitas empresas colocam promotoras para fazer degustao no
ponto de venda e no as treinam para observar e documentar a reao dos consumidores, quando
poderiam fazer isso.
Como se deve trein-las?

H a Teoria de Observao no Ponto de venda, desenvolvida pelo consultor norte-americano
Pacco Underhill, que ensina a descobrir como o consumidor testa os produtos, movimenta-se na
loja e interage com os vendedores.
O sr. pode dar exemplos de como uma informao obtida no ponto de venda pode transformar-se
numa ao de marketing?
Imagine que a observao no ponto de venda mostra que a maior parte dos consumidores
composta de mulheres frequentemente acompanhadas dos filhos e, portanto, apressadas. Nesse
caso, a loja deve oferecer uma rea de entretenimento para as crianas, evitando que estas abre-
viem o tempo de permanncia das mes. Numa loja de calados femininos em que se observa uma
frequncia de mulheres acompanhadas dos maridos, acontece a mesma coisa. Deve-se criar uma
rea de espera com solues que distraiam os homens (revistas, por exemplo) para evitar que eles
abreviem o tempo de permanncia de suas mulheres.
Nos dois exemplos o sr. citou o tempo de permanncia. Isso realmente importante?
clara a influncia do tempo de permanncia do consumidor na performance da loja. Normal-
mente, o consumidor que se converter em comprador permanece trs vezes mais tempo na loja
do que aquele que no comprar.
Para finalizar, gostaramos de detalhar o perfil do consumidor brasileiro. O que muda no perfil de
compra de homens e mulheres? Qual o papel das crianas? Quanto pesam as diferenas regionais?
Entre homens e mulheres, as diferenas so mundiais, no brasileiras. Os homens so predomi-
nantemente objetivos, no perguntam e gastam menos tempo no ponto de venda. Se levarem uma
roupa para experimentar no provador, porque tm sria inteno de compr-la. J as mulheres so

mais seduzidas pelo ambiente varejista. Gostam de pesquisar, provar e comparar; a ao de comprar
prazerosa para elas. Compram para ver pessoas e para serem vistas, como atividade social.
Com as crianas, as tendncias tambm so mundiais. Uma vez que homens e mulheres no
tm muito tempo disponvel, ir s compras se tornou um programa da famlia. As crianas so pre-
cocemente inseridas nesse ambiente e acabam participando dos diversos processos decisrios. In-
serido na realidade digital, o pblico infantil conhece as solues disponveis no s no Brasil, mas
em vrias partes do mundo, e adora novidades e campanhas promocionais que os convidem a co-
lecionar pontos para ganhar recompensas.
Os fatores regionais geram importantes diferenas no comportamento dos consumidores, sim.
Deixe-me dar alguns exemplos. O carioca consome maior volume de gua e sucos naturais e menos
refrigerantes, motivado pela beleza natural de sua cidade. No Rio Grande do Sul, devido influn-
cia da culinria alem, o consumo de maionese um dos maiores do Pas. No Centro-Oeste, o con-
sumo de cera para piso o maior do Brasil, pelo fato de as construes serem predominantemente
de madeira.
Atividades
1. Por que voc o que voc consome?

2. Como os profissionais de marketing entendem e atendem ao comportamento do consumidor?
3. Como voc se sente em relao aos seus direitos bsicos de consumidor? O que cumprido? O
que no cumprido? D exemplos.

Gabarito
1. Porque a presena do consumo na atualidade faz com que ele faa parte do dia a dia de todos;
o que a pessoa compra pode indicar seus valores, suas crenas e seus hbitos. Esses hbitos
incluem os alimentares (e toda a discusso a respeito de alimentao saudvel), a vida social e o
trabalho.
2. O entendimento se d a partir de pesquisas e da literatura, conhecendo como o consumidor que

faz parte do seu foco de mercado se comporta, seus hbitos e valores, seus papis na compra e no
consumo, o que inclui compras individuais e familiares. A partir desse entendimento, os profissio-
nais de marketing podem oferecer o produto e o preo mais adequado, comunicar-se mais facil-
mente com o pblico-alvo e definir os melhores pontos de venda, para a distribuio do produto.
3. Sendo opinio pessoal, o aluno deve refletir a respeito de suas compras e de como os dez direi-
tos bsicos do Cdigo de Defesa do Consumidor brasileiro so cumpridos: como o consumidor
tratado, o que da lei poderia ser diferente e o que est adequado. Nesse sentido, deve apresentar
o que ele percebe, considerando inclusive suas experincias, o que est sendo cumprido, em ter-
mos de lei, e o que no cumprido, com exemplos.

Processo de
deciso do consumidor
Introduo
Como colocado por Engel, Blackwell e Miniard (2000), a soberania do cliente representa um for-
midvel desafio, mas as habilidades de marketing podem afetar sua motivao e seu comportamento,
se o produto ou servio oferecido desenhado para satisfazer suas necessidades e expectativas. Esse
desafio tambm se apresenta no processo de deciso do consumidor, quando este resolve escolher,
considerando seus recursos financeiros e informaes, por determinado produto ou servio, marca, lo-
cal e momento de compra e de consumo.
Conforme apresentado na figura a seguir, no processo de deciso esto envolvidas questes de
pr-compra, questes de compra e questes de ps-compra. Esse processo pode ser visto do ponto de
vista do consumidor (como acontece a deciso de compra, consumo e descarte) e do ponto de vista do
profissional de marketing (o que necessrio compreender para satisfazer o consumidor em seus atos
de compra e de consumo e para influenciar suas decises).

24 | Processo de deciso do consumidor
(SOLOMON, 2002, p. 54)

Como um consumidor decide que preci- Como as atitudes do consumidor so
Questes de sa de um produto? Quais so as melhores tomadas e/ou modificadas? Que pistas
pr-compra fontes de informao para saber mais so- os consumidores usam para inferir quais
bre escolhas alternativas? produtos so superiores aos outros?
De que forma fatores situacionais, como

A aquisio de um produto uma expe-
Questes de a falta de tempo ou os expositores das
rincia estressante ou agradvel? O que a
compra lojas, afetam a deciso de compra do con-
compra diz sobre o consumidor?
sumidor?
O que determina se um consumidor ficar

O produto d satisfao ou desempenha
satisfeito com um produto e se ele voltar
Questes de sua funo pretendida? Como o produto
a compr-lo? Essa pessoa fala aos outros
ps-compra finalmente utilizado e quais as consequn-
sobre suas experincias com o produto e
cias ambientais desse ato?
influencia suas decises de compra?
Figura 1 Questes que envolvem o processo de deciso.
Para tanto, a seguir so apresentadas as etapas do processo de deciso do consumidor, conside-

rando o reconhecimento do problema, a busca de informaes, a avaliao de alternativas, a deciso de
compra, o ato de compra, o consumo, avaliao ps-compra e o descarte. Ao final, so indicadas as di-
ferenas no processo de deciso entre o indivduo, a famlia e as organizaes.
Reconhecimento do problema
Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), o reconhecimento do problema uma percepo da
diferena entre a situao desejada e a situao real suficiente para despertar e ativar o processo deci-
srio. Ocorre, conforme Churchill e Peter (2000), toda vez que o consumidor v uma diferena signifi-
cativa entre seu estado atual e algum estado desejado ou ideal. H um problema a ser resolvido. Para
Sheth, Mittal e Newman (2001), reconhecer o problema a percepo de que se precisa comprar algo
para voltar ao estado normal de conforto, uma vez que o problema a indicao de que h um esta-
do de privao, desconforto e falta (fsica ou psicolgica). Como exemplo: terminou o cartucho de tinta
colorida da impressora de Paulo e ele tem a necessidade de comprar mais um, principalmente porque
precisa entregar pessoalmente seu currculo, com figuras coloridas, em uma entrevista de trabalho mar-
cada para o dia seguinte. At comprar o cartucho (resolver o problema), Paulo estar preocupado e, por-
tanto, desconfortvel.
De acordo com Churchill e Peter (2000), o reconhecimento do problema depende de dois estmu-
los, um de ordem interna e outro de ordem externa. O estmulo interno est relacionado s diferenas
individuais, como os recursos que o consumidor tem ao seu dispor, os processos de motivao, as atitu-

des (o grau em que os consumidores gostam ou no de alguma coisa), o nvel de conhecimentos, a per-
sonalidade, valores pessoais, estilos de vida e o envolvimento em relao compra (grau de relevncia
pessoal). J os estmulos externos esto ligados s influncias, ou fatores ambientais, como a cultura,
classe social, famlia e situao (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Por exemplo, a ida a uma acade-
mia de ginstica pode ter surgido por um estmulo interno do indivduo para obter uma melhor forma
fsica ou por uma indicao mdica. Importante alertar que pode haver interao entre os estmulos in-
ternos e externos (um pode ser dependente do outro).
Alm disso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), um problema pode ter sido reconhecido no
passado, mas no se mostrou relevante, prioritrio ao consumidor. Neste caso, um comercial ou a indi-
cao de um amigo pode reacend-lo. Alm disso, possvel que nunca se tenha reconhecido uma ne-
cessidade, mas a exposio a um produto ou servio, que pode ser via propaganda, no ponto de venda
ou atravs de conversas com amigos, tem condies de despertar necessidades, sendo que o seu aten-
dimento gera um reconhecimento de problema. importante frisar que esse impulso para atender a
uma necessidade chama-se motivao.
Busca de informaes
Conforme Solomon (2002), uma vez que um problema tenha sido reconhecido, os consumidores
precisam de informaes adequadas para resolv-lo. Aqui o consumidor investiga seu ambiente pro-
cura de dados e informaes adequados para tomar uma deciso razovel. Como acontece com o re-
conhecimento do problema, a busca de informaes influenciada por diferenas individuais e fatores
ambientais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
Quando o consumidor busca informaes para resolver determinado problema (comprar um pro-
duto ou usufruir de determinado servio), ele considera, como indicam Solomon (2002) e Sheth, Mittal e
Newman (2001), diversas fontes: internas, de grupo, comerciais, pblicas e experimentais.
::: Fontes internas as presentes na memria do consumidor, geradas a partir da exposio,
ateno, compreenso, aceitao e reteno de informaes prvias, como colocam Engel,
Blackwell e Miniard (2000).
::: Fontes de grupo informaes que se busca com amigos, familiares e colegas. Esta fonte de
informao geralmente goza de alta credibilidade e confiabilidade (por isso que a comunica-
o boca a boca bastante valorizada).
::: Fontes de marketing embalagens, vendedores, propaganda, promoo de vendas, mer-
chandising, websites e catlogos.
::: Fontes pblicas independente dos profissionais de marketing e de outros consumidores,
como relatrios, informaes de especialistas em produtos ou servios, boletins e notcias.
::: Fontes de experimentao provenientes das experincias e testes dos indivduos com pro-
dutos e servios.
A busca de informaes tambm pode ser deliberada (planejada) ou acidental (no planeja-
da, com aprendizagem incidental). No caso da acidental, de acordo com Solomon (2002), embora um
produto possa no ser de nosso interesse direto nesse exato momento, a exposio propaganda, o

boca a boca, a embalagem e atividades de promoo de vendas podem resultar em aprendizagem

incidental.
Em relao a isso, com uma propaganda constante, em pequenas doses, possvel que sua asso-
ciao com produtos seja estabelecida e mantida at o ponto em que so necessrias (o ponto em que
o indivduo utilize a informao da propaganda para decidir comprar determinado produto). A propa-
ganda de um aparelho de DVD na televiso, por exemplo, duas vezes ao dia, e em dias intercalados, em
quatro meses, pode permitir informao e lembrana do produto at o momento de compra.
Outro ponto relevante em relao busca de informaes quanta pesquisa ser feita, ou seja,
que quantidade de informaes ser procurada, e quanto tempo ser investido nessa procura. Isso de-
pender, segundo Solomon (2002) e Sheth, Mittal e Newman (2001), de quanto conhecimento prvio o
consumidor j possui (relativo a experincias e aquisio de informaes prvias), do envolvimento, da
presso de tempo, do risco percebido em relao compra (o grau de perda, ou de arrependimento, no
caso de uma escolha errada) e da sobrecarga de informaes (saber que informao utilizar, dentro de
um grande nmero disponvel).
Em outras palavras, quanto menos conhecimento prvio o consumidor tiver, se a compra desse
produto for pessoalmente relevante (alto envolvimento), se o risco percebido para compr-lo for ele-
vado, isto , se os ganhos (benefcios) de aquisio da informao forem maiores que os custos de sua
aquisio (como financeiros, fsicos e mentais), provavelmente se busque mais informaes e se gaste
mais tempo na pesquisa. Alerta-se, como refora Sheth, Mittal e Newman (2001), que os consumidores
so seletivos em sua aquisio de informao (no consideram todas as informaes disponveis).
Convm ressaltar que em relao ao risco, como apresenta Solomon (2002) e Sheth, Mittal e
Newman (2001), podemos ter o monetrio (risco de fazer uma compra cujos benefcios do produto ou
servio sejam menores do que os gastos envolvidos, ou de ter outras ofertas com a relao custo X be-
nefcio melhor), o funcional, ou de desempenho ou obsolescncia (o produto no funcionar conforme
esperado, e poder ser substitudo depois por produtos mais modernos), fsico (relacionado ao esforo f-
sico despendido na compra do produto e seu uso posterior), psicolgico (produto no refletir a pessoa,
gerar sentimento de culpa) e social (os outros no aprovarem a compra).
Avaliao das alternativas e

deciso de compra
Aps ter reconhecido o problema e buscar informaes, o consumidor, influenciado por fatores
ambientais e diferenas individuais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), avalia as alternativas dispo-
nveis de marcas, produtos e servios e efetua a deciso de compra. Para isso, ele se perguntar quais
caractersticas so mais importantes, o que cada alternativa oferece, qual a alternativa que oferece a
melhor relao custo X benefcio (o melhor valor para o cliente) e quanto tempo ele tem para tomar a
deciso. Alm disso, como a racionalidade de qualquer indivduo na tomada de decises limitada, ou
seja, no possvel considerar todas as alternativas possveis para tomada de deciso, os consumidores
tambm dependem de seus relacionamentos sociais, de suas emoes e das circunstncias do momen-
to para tomarem suas decises.

Depois da avaliao das alternativas, o consumidor parte para a deciso de compra propriamen-
te dita. Essa deciso pode ser em relao a um produto, um servio, uma marca, um determinado for-
necedor, uma determinada quantidade e uma determinada forma de pagamento. Como indica Sheth,
Mittal e Newman (2001), quando as decises de compra so tomadas perto do momento de consumo
(ou para consumo imediato), o valor da convenincia adquire importncia maior. Alm disso, quanto
mais se combinam os papis de usurio, pagante e comprador, mais conflitante se torna o processo de-
cisrio.
Os consumidores, conforme apresenta Sheth, Mittal e Newman (2001), consideram, em relao a
marcas, produtos e servios, diversos conjuntos de alternativas. Inicialmente h o conjunto conhecido,
ou seja, marcas que o consumidor conhece. Em seguida, consideram o conjunto evocado que aquele
com as marcas que eles lembram no momento de tomar uma deciso. Posteriormente, o consumidor
leva em conta o conjunto considerado das marcas evocadas, aquelas consideradas para a escolha de
determinado produto ou servio.
Assim, as marcas conhecidas (conjunto conhecido) levam a marcas lembradas (conjunto evocado)
e a marcas no lembradas. As marcas lembradas levam, por sua vez, a marcas consideradas (conjunto
considerado) e a marcas no consideradas. Como exemplo, Paulo conhece as marcas de calados X, W, Y
e Z; lembra no momento de tomar a deciso X, W e Z (no lembrou da Y); considera para escolha X e W
(no considerou a Z, mesmo lembrando dela). No entanto, no momento da compra no ponto de venda,
pode considerar na deciso outras marcas que no conhecia mas que so apresentadas pelo vendedor.
Por outro lado, como indicam Solomon (2002) e Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores
consideram como critrios de avaliao um conjunto de atributos salientes e importantes, assim como
um conjunto de atributos qualificadores e determinantes na avaliao de alternativas e no momento da
deciso. Os atributos salientes so aqueles que os consumidores conseguem perceber como presentes
em um determinado produto, servio ou marca. J os atributos importantes, mais do que os salientes,
entram de forma significativa no processo de deciso de compra. Por exemplo, um detalhe decorativo
em um violo pode ser considerado um atributo saliente, mas no importante. J a qualidade das cor-
das pode ser importante, mas no saliente. H outras situaes, todavia, que atributos salientes podem
tambm ser considerados importantes.
Os atributos qualificadores so aqueles que servem para definir um patamar, um critrio inicial de
escolha. Os determinantes, por outro lado, so atributos importantes que determinam a compra de um
produto ou servio. Como exemplo, um consumidor, para escolher um apartamento para alugar pode-
ria considerar, como atributos qualificadores, apartamento com um quarto, distante at 10km do local
de trabalho, com uma posio solar leste e em um local que tivesse nas proximidades supermercado e
farmcia. As ofertas de aluguel que no possuem essas caractersticas estariam desqualificadas e, por-
tanto, desconsideradas. Consideraria como atributos determinantes, para as ofertas qualificadas, o me-
nor preo e a menor distncia do local de trabalho.
Outro elemento a considerar nos processos de avaliao de alternativas e deciso so os atalhos
mentais, ou seja, um atalho a um processamento mais extenso de informaes, uma vez que no se faz
clculos mentais complexos toda vez que se avaliam alternativas e se escolhem produtos (SOLOMON,
2002). Esse atalho mental tambm chamado de heurstica: procedimentos mentais prticos que le-
vam a uma deciso acelerada (SOLOMON, 2002). Como exemplos de heurstica temos produtos mais
caros so melhores, comprar a mesma marca que comprei outra vez, comprar a marca de sabo em
p que minha me sempre comprava.

Como tipos de atalhos mentais, para Solomon (2002), temos o sinal de produto (tendncia a infe-
rir dimenses ocultas a partir de atributos observveis, como sinal de qualidade subjacente; ex.: a forma
como a embalagem se apresenta indica qualidade superior), as crenas de mercado (suposies sobre
empresas, produtos, marcas, lojas e pases; ex.: o produto importado melhor, o produto chins de
baixa qualidade, aquela empresa tem os produtos de melhor qualidade porque cobra mais) e a inrcia
(compra a ser feita em funo do hbito ou do menor esforo; ex.: comprar a marca que comprei no ms
passado, comprar o primeiro produto disponvel na prateleira do supermercado, comprar o mais bara-
to). Podemos tambm ter a marca como heurstica, na qual pessoas formam preferncias por uma mar-
ca e podem, literalmente, no mudar de ideia por toda a vida.
Existem, alm disso, as regras de deciso compensatrias e as regras no compensatrias. As re-
gras compensatrias, conforme Solomon (2002), do ao produto uma oportunidade de compensar um
atributo em que ele pior por outro em que ele melhor. Neste caso, os consumidores querem exercer
um esforo para considerar o quadro mais abrangente de alternativas disponveis. Para as regras no
compensatrias, entretanto, um produto com uma baixa colocao em um atributo no consegue com-
pensar essa posio sendo melhor em outro atributo. Em outras palavras, eliminam-se todas as opes
que no atingirem alguns padres bsicos (como o exemplo dado anteriormente para atributos qualifi-
cadores). Sheth, Mittal e Newman (2001) ainda sugerem a estratgia de deciso por fases, com o uso ini-
cial, por exemplo, de regras compensatrias e depois de regras no compensatrias.
Dentro das regras de deciso no compensatrias, Sheth, Mittal e Newman (2001) indicam os se-
guintes modelos:
::: Modelo conjuntivo o consumidor comea determinando limites mnimos de todos os atri-
butos importantes (ex.: um po de forma com at 300 gramas e com at 80 calorias por fatia).
::: Modelo disjuntivo implica compensaes entre aspectos das alternativas de escolha (ex.:
uma casa com quatro quartos, ou com trs quartos mas com dependncia para empregada).
::: Modelo lexicogrfico atributos das alternativas so ordenados ou classificados em termos
de importncia as alternativas so analisadas pelo critrio mais importante, avaliam aque-
las com o maior nvel deste critrio; se permanece mais de uma alternativa, considera-se o se-
gundo critrio mais importante e assim por diante (ex.: para um automvel, o critrio mais
importante presena de cmbio automtico; das opes que tinham cmbio automtico, o
segundo critrio mais importante ser da marca X; se houve 2 alternativas com essa marca, o
terceiro critrio menor preo).
::: Modelo de eliminao por aspectos alm de indicar ordem de importncia, so definidos
valores de eliminao para o atributo mais importante. Admitem-se para continuar a avaliao
apenas aqueles que atingiram o nvel mnimo definido (ex.: para um servio de academia de
musculao o critrio mais importante estar distante no mximo 3km da residncia do con-
sumidor; para as academias que alcanaram esse critrio, escolhem-se aquelas que fecham
meia-noite ou depois; em seguida, se ainda h mais de uma alternativa, escolhe-se aquela
com o menor movimento).

Ato de compra
Aps a deciso, efetua-se propriamente a compra. Essa geralmente acontece em pontos de ven-
da de varejo, mas tambm pode acontecer em outros locais, como na venda em domiclio e na compra
pela internet. Assim como nas outras etapas, h tambm influncia de fatores ambientais e diferenas
individuais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
De acordo com Solomon (2002), as razes para comprar, alm de questes pessoais, podem en-
volver experincias sociais (passear em um shopping center e jantar na praa de alimentao), compar-
tilhamento de interesses comuns (comprar mercadorias em lojas especializadas e trocar informaes
com outros consumidores) e atrao interpessoal (conhecer outras pessoas). Alm disso, segundo ele,
dependendo da situao e das caractersticas do consumidor, uma compra pode ser estimulante, en-
tediante, agradvel, desagradvel, excitante, melanclica, angustiante, relaxante. Pode, tambm, gerar
um status instantneo (pessoas que querem ser esperadas pelo vendedor) e a emoo da caada (orgu-
lho por conhecer o que o mercado oferece).
H, tambm, conforme Solomon (2002), alguns tipos de compradores, tais como o comprador
econmico (procura sempre maximizar o valor do dinheiro, tem metas definidas de compra), o perso-
nalizado (compra onde sabem o seu nome, onde o trataro de forma nica), o tico (compra para ajudar
os menos favorecidos ou os estabelecimentos locais), o aptico (v a compra com uma tarefa necess-
ria, mas desagradvel um mal necessrio) e o recreativo (v a compra como uma atividade social diver-
tida, um modo de passar o tempo livre). Destaca-se tambm que os papis do consumidor pagante,
comprador e usurio (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001) podem ganhar menor ou maior peso no mo-
mento de compra: enquanto que os valores e caractersticas do usurio do produto ou servio so mais
influentes na avaliao das alternativas, os valores do comprador (convenincia de compra) ou do pa-
gante (financiamento disponvel) tornam-se importantes no estgio de compra, podendo gerar o con-
flito comentado anteriormente.
As decises de compra, ademais, podem ser oriundas de uma compra planejada, no planejada
(reconheceu-se a necessidade enquanto se estava na loja ou acessando a um site de compra) ou por
impulso (reconhecimento sbito da necessidade). Em relao ao vendedor, importante considerar sua
aparncia, seus estilos de interao, negociao e identidade com os consumidores. Considerando este
ltimo ponto, a teoria da troca indica que toda interao envolve uma troca de valor d-se algo ao ou-
tro e espera-se algo em troca. Outro ponto a destacar na venda a imagem da loja, sua equipe, organi-
zao e atmosfera (o espao da loja e seus ambientes) (SOLOMON, 2002), assim como a apresentao
de determinado site, sua funcionalidade de uso, informaes disponveis e sua segurana e credibilida-
de percebidas.
Por fim, como indicam Sheth, Mittal e Newman (2001), o processo de compra parte inicialmente da
identificao da escolha, ou seja, a deciso de que determinado produto o que se deseja e se prefere. Em
seguida, passa pela inteno de compra, a determinao de que a pessoa compraria aquele produto ou
servio (da prxima vez que estiver no mercado vou compr-lo). Essa inteno pode envolver uma ano-
tao mental (colocar o item na lista de coisas a fazer). Por fim, acontece a implementao da compra, na

qual se arranjam os termos de transao, busca-se e obtm-se do vendedor a transferncia do direito ou

ttulo, paga-se pelo produto, ganha-se a posse ou o compromisso do servio do vendedor.
Importante ressaltar que a identificao da escolha at a implementao da compra nem sempre
ocorre de maneira previsvel. Segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), pode haver demora na imple-
mentao da compra (adiamento da compra) e desvio em relao escolha identificada (falta do pro-
duto, da marca preferida, novas informaes disponveis que podem fazer rever o processo de deciso
e falta de recursos financeiros ou de tempo).
Como exemplo, um indivduo, preocupado com a questo ambiental, decidiu por comprar um pa-
cote de papel reciclado para usar em seus trabalhos de faculdade (deciso) da marca divulgada na con-
tracapa de uma revista e colocou em sua lista mental de coisas a fazer (inteno de compra). Chegando
papelaria, prximo ao seu trabalho, o ltimo pacote de papel reciclado daquela marca havia sido ven-
dido. Como queria comprar naquele dia (no quis adiar a compra), e estava sem tempo, resolveu com-
prar de outra marca, at porque no tinha muitas informaes disponveis sobre o produto.
Avaliao ps-compra, consumo e descarte

Ao final da compra, parte-se para o consumo do produto, avaliao ps-compra (que pode es-
tar ocorrendo mesmo antes de iniciar o consumo) e descarte. Como indicado por Engel, Blackwell e
Miniard (2000), o estgio de consumo tradicionalmente no atraa muito do interesse dos profissionais
de marketing, cujo objetivo principal era fechar a venda. No entanto, o interesse maior em satisfazer e
reter clientes, assim como em conhecer como os consumidores consomem para poder oferecer novos
produtos ou servios ou melhorar os existentes tm mudado esse quadro.
A avaliao ps-compra est relacionada ao atingimento das expectativas do consumidor. Em
outras palavras, tem a ver com a satisfao, ou insatisfao do consumidor, se o desempenho de deter-
minado produto ou servio est dentro das expectativas. Essa comparao expectativa-desempenho
gerar novas informaes, que funcionaro como feedback, ou retroalimentao de informaes para
futuros processos de compra. Por isso, esse processo pode determinar o relacionamento futuro do con-
sumidor com o produto ou marca (SOLOMON, 2002).
Para Sheth, Mittal e Newman (2001), a fase ps-compra, passa por quatro estgios: confirmao
da deciso, avaliao da experincia (consumo), satisfao/insatisfao e resposta futura. Cada uma de-
las apresentada a seguir:
Para Sheth, Mittal e Newman (2001), na confirmao o consumidor procura confirmar a sensa-
tez da deciso, buscando evitar a chamada dissonncia cognitiva, ou seja, a dvida ps-compra sobre
a sensatez da deciso, uma dvida se a alternativa escolhida era mesmo a melhor (SOLOMON, 2002).
Conforme Solomon (2002), a existncia de dissonncia cognitiva pode resultar na impossibilidade de se
examinar a fundo os custos e benefcios de determinado produto ou servio, pois se gera um arrepen-
dimento ps-deciso e a possibilidade de no compr-los mais.
Depois da confirmao da deciso, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), ocorre a ava-
liao da experincia, no momento em que o produto consumido. Em relao a isso, a maioria dos pro-
dutos e servios que as pessoas utilizam usada de forma rotineira e com poucos questionamentos em

relao ao consumo. Alguns produtos, pelo nvel de envolvimento em questo, no entanto, geram uma
avaliao mais consistente da experincia (como um apreciador de vinho, com alto envolvimento ou
alta relevncia pessoal ao consumo dessa bebida).
Ainda sobre o consumo tanto de produtos quanto de servios, alm dos fatores ambientais e di-
ferenas individuais (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), Sheth, Mittal e Newman (2001) indicam que
os papis do consumidor podem gerar influncias diferentes se comparados a outros estgios, como a
avaliao de alternativas, deciso e compra. Em relao a isso, considerando o consumo em determina-
dos locais pblicos, pode-se ganhar mais peso os valores sociais do usurio (aparecer bem na foto), em
detrimento dos valores do pagante (economia).
Aps a avaliao da experincia, para os consumidores que no ficaram com dvidas a respeito
do desempenho dos produtos e servios, ocorre a satisfao ou insatisfao. Se o desempenho foi in-
ferior s expectativas, o consumidor ficou insatisfeito. Apresenta-se, conforme coloca Solomon (2002),
a chamada desconfirmao da expectativa em relao ao desempenho, que tambm ocorre com o de-
sempenho superior expectativa.
Produtos e servios com desempenho acima da expectativa geram o que alguns chamam de con-
sumidores encantados. No entanto, considerando que a satisfao pode ser vista como cumulativa, ou
seja, que experincias passadas so consideradas em expectativas posteriores, a tendncia que as ex-
pectativas cresam com experincias que se mostraram positivas com o tempo (ENGEL; BLACKWELL;
MINIARD, 2000). Neste caso, importante que empresas que pretendem continuamente encantar seus
clientes devem estar preparadas para continuamente superarem expectativas em crescimento.
Aps a satisfao/insatisfao ocorre a resposta futura. Essa resposta futura, como argumentam
Sheth, Mittal e Newman (2001), pode ser o abandono de determinado produto ou servio (pela insatis-
fao, no comprar mais), a reclamao ou a lealdade. Os que abandonam retornam ao incio do proces-
so decisrio quando aparecer um novo problema de compra, j que desconsideraram, de suas opes
futuras, o produto com o qual eles ficaram insatisfeitos. Os que reclamam, tambm insatisfeitos, decidi-
ro depois se do uma nova chance para o produto ou servio em questo para compras futuras.
A tendncia a reclamar, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), depende de trs fatores. O pri-
meiro deles a importncia da insatisfao, na qual pequenas diferenas entre expectativa e desempe-
nho, ou grandes diferenas para produtos triviais, podem ser ignoradas. O segundo est relacionado s
atribuies feitas empresa. Neste caso, no h reclamao se os clientes considerarem que a culpa no
foi da empresa e haver menos motivao a reclamar se os consumidores acreditarem que a falha no
se repetir, que a empresa tomar medidas corretivas ou que perda de tempo reclamar, j que no se
acredita em compensaes. Outro fator o trao de personalidade do consumidor. Aqueles com maior
autoconfiana e maior grau de agressividade sentem-se mais seguros em reclamar.
Para os que reclamam, se a reclamao no for bem atendida, pode-se intensificar o boca a boca
negativo. Se a reclamao for bem atendida e o problema do consumidor resolvido, pode-se aumentar
o boca a boca positivo e o nvel de satisfao do consumidor. Isto est relacionado ao que Sheth, Mittal
e Newman (2001) chamam de justia percebida, a percepo do consumidor por ter sido tratado com
respeito durante o processo de resoluo do conflito. Em relao a isso, se a percepo de justia no
ocorre, aumenta a hostilidade.
Outra resposta futura satisfao/insatisfao alm do abandono e da reclamao, a lealda-
de, ou a repetio duradoura de compra. Deve-se, neste caso, tomar cuidado, como apresentam Sheth,
Mittal e Newman (2001), que uma recompra consistente pode ser apenas uma convenincia ou rotina

por parte do consumidor, e no reflexo de uma preferncia genuna, que est ligada lealdade. Alm
disso, necessrio alertar que satisfao no garante lealdade estar altamente satisfeito, na realida-
de, reduz o potencial de comportamento de troca de fornecedor de forma significativa. Isso porque os
consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, podem estar entusiasmados por algo novo,
buscam sempre por variedade ou podem ter maior satisfao com outra marca.
Quanto ao descarte, ou despojamento do produto, Solomon (2002) indica que o consumidor
toma diversas decises. Uma delas manter o produto, utilizando-o para o propsito original, transfor-
mando-o ou guardando-o. O consumidor pode tambm livrar-se permanentemente do produto, jogan-
do-o fora, dando-o, trocando-o ou vendendo-o. O mercado de carros usados exemplo das aes de
descarte. Alm disso, o consumidor pode livrar-se temporariamente do produto (alugando ou empres-
tando). O descarte, por outro lado, vem ganhando espao nos ltimos tempos em funo do aumento
da conscincia ecolgica, considerando a reciclagem, o uso consciente de produtos e a logstica reversa
(o retorno do produto usado ao fabricante).
Processo de deciso do consumidor:

diferenas entre indivduos, famlias e organizaes
Como visto, o processo de deciso do consumidor envolve o reconhecimento do problema, a
busca de informaes, a avaliao de alternativas e deciso, a compra, a avaliao ps-compra, consu-
mo e descarte. Esse processo, no entanto, especfico do consumidor individual. Quando consideramos
o processo de deciso em uma famlia, ou outro grupo de pessoas, e em uma organizao, consideran-
do que h outros papis envolvidos na compra e no consumo, h algumas diferenas.
Segundo Churchill e Peter (2000), na famlia o reconhecimento do problema pode comear por
quem tem o papel de iniciador, em seguida buscam-se e compartilham-se informaes (neste caso o in-
fluenciador tem um peso importante). Depois, so avaliadas as alternativas, ocorre a deciso, efetua-se
a compra e h, ao final, a administrao do conflito entre os membros, tanto para o consumo, avaliao
ps-compra e descarte do produto.
O processo de deciso organizacional, por ocorrer em organizaes e ser desempenhado por pro-
fissionais treinados para trabalhar nas atividades de compra e de consumo, mais racional em relao
ao processo de deciso individual e familiar. Conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), primeiramen-
te ocorre o reconhecimento do problema (a falta de determinada mercadoria ou necessidade de com-
prar um material novo). Em seguida feita a descrio da necessidade geral de compra, a especificao
do produto necessrio, a procura de fornecedores, a solicitao de proposta, a seleo do fornecedor e
a especificao do pedido de rotina, para futuros fornecimentos, que est relacionada ao processo indi-
vidual de busca de informaes, avaliao das alternativas, deciso e compra. Por fim, o uso do produto
ou do servio e a reviso de desempenho do fornecedor, relacionado ao comportamento ps-compra.

Texto complementar
O ABC do consumo
Em entrevista exclusiva, o especialista em comportamento de compra Roger Blackwell aborda v-
rios aspectos do consumidor: das foras que modificam seu comportamento at como entrar em sua
mente, passando pelo processo de deciso de compra
(BLACKWELL, 2003)
Seu livro Consumer Behavior j um clssico dessa disciplina. Que elementos influenciam o
comportamento de compra?
As chamadas foras sociais quer dizer, as tendncias demogrficas, geogrficas e econmi-
cas, juntamente com os atributos individuais, so os fatores que influem no comportamento hu-
mano. Por isso, o estudo do comportamento do consumidor analisa, de um lado, as foras sociais e,
de outro, os fatores individuais, como o estilo de vida, a personalidade, os temas de interesse, as ati-
vidades e as opinies de cada um.
Qual o peso desses dois tipos de foras?

As duas devem ser estudadas, mas so os eventos sociais que condicionam mudanas no com-
portamento de compra.
Como atuam essas foras sociais?

Ao mudarem, elas criam oportunidades para novos produtos e para o abastecimento correto
dos existentes. Os aumentos ou quedas dos ndices de natalidade de um pas, por exemplo, modifi-
cam de maneira notvel o tipo de demanda de produtos para crianas. Quando o ndice de natalida-
de aumenta, a demanda se volta para produtos de menor qualidade e baixo preo. Quando diminui,
os pais tendem a adquirir produtos de mais qualidade, como roupa da moda e jogos educativos. O
mesmo acontece com as mudanas na renda e no valor lquido (o que entra menos o que sai) dos
ativos financeiros das famlias [...]. Embora a renda determine o dinheiro disponvel nos bolsos dos
consumidores, so as mudanas no valor lquido que influem na predisposio de consumir, porque
modificam o estado de esprito das pessoas. Nas economias desenvolvidas, os estados de esprito
positivos impulsionam as pessoas a gastar uma parte maior de sua renda. Assim, a anlise e a esti-
mativa das tendncias dessas foras sociais so de importncia fundamental para identificar certos
padres de consumo e detectar a demanda futura, como tambm as transformaes em cada seg-
mento de mercado.

Sobre os fatores individuais, imagino que dependam dos relacionamentos entre fornecedor e
cliente. Mas, genericamente, de que forma se capta o que est na mente do consumidor, para
depois transformar isso em produtos ou servios vencedores?
O segredo pensar como o consumidor. Para poder faz-lo, os fabricantes e varejistas tm de
conseguir um contato ntimo com a mente do consumidor. Nesse sentido, h muito que existem v-
rias tcnicas teis: os focus groups, as pesquisas. Eu diria tambm que as empresas esto estudando
mais o que ocorre nos pontos de venda, a fim de detectar qual produto determinado segmento do
mercado prefere ou em qual segmento esto as pessoas que mais o consomem. Esses tipos de an-
lise identificam os 20% do mercado que compram 80% dos produtos e, consequentemente, as em-
presas podem visar precisamente esse segmento em suas campanhas de marketing e promoes.
E o que o processo de deciso do consumidor de que o sr. fala?

Quando todas as foras sociais so levadas em considerao, elas fazem os consumidores com-
prar segundo determinados padres, que descrevemos como o processo de deciso de compra.
uma espcie de mapa da mente do consumidor, que permite entender como ele toma as decises
e por que escolhe determinado fornecedor [...].
Do ponto de vista das empresas, quais so as etapas mais importantes desse processo?
Todas so importantes, porm as pessoas de marketing cometem os erros mais graves na pri-
meira. Analisar as necessidades do consumidor, segmento por segmento do mercado, o segredo
para entender a demanda de produtos novos. Contudo, 80% dos novos produtos fracassam porque
visam necessidades inexistentes ou problemas que j foram resolvidos por outros produtos exis-
tentes no mercado. Uma das regras fundamentais do comportamento do consumidor a inrcia:
se as pessoas no sentem uma forte necessidade, dificilmente adotaro um novo produto, mesmo
quando apresente certas vantagens em relao ao anterior. Diga-se de passagem, muito difcil
identificar novas necessidades. mais produtivo estudar os consumidores, detectar as necessidades
insatisfeitas e, ento, analisar a maneira de criar produtos para responder a elas.
O sr. vem atualizando constantemente as ideias expostas em Consumer Behavior.

Que descobertas o senhor fez?
Nossas ltimas pesquisas se concentraram mais na fase de consumo do que na de compra.
Sabemos que a satisfao com um produto ou servio influir nas decises futuras, de modo que
os estudos mais recentes analisam o modo pelo qual as pessoas usam os produtos. Um fabricante
de detergentes, por exemplo, modificou as embalagens porque descobriu que eram altas demais
para a medida-padro das prateleiras das despensas. Desde ento, suas vendas cresceram significa-
tivamente. Vale a pena ressaltar tambm outra novidade. No passado, os varejistas se limitavam a
influenciar os consumidores na etapa da compra, e os fabricantes eram os responsveis pelo desen-
volvimento de novos produtos, pela publicidade das marcas e pelas atividades de marketing fora
dos pontos de venda. Agora, ao contrrio, no h uma diviso ntida dessas funes: tanto os vare-

jistas prestam ateno nas primeiras etapas do processo de deciso do consumidor como os fabri-
cantes assumiram uma responsabilidade maior pelo que acontece no interior das lojas [...].
No ambiente de varejo, qual a melhor maneira de planejar e aplicar a estratgia de marca?

Em princpio, considerar que uma marca se constri sobre trs Ps: promessa, personalidade e
proteo. Para desenvolver a promessa, o ponto de partida entender o mercado objetivo e os atri-
butos mais desejados por esse mercado. Depois, preciso definir a promessa, ajustar-se estritamen-
te a ela e cumpri-la. Por exemplo: um varejista jamais deveria prometer os preos mais baixos de seu
segmento se compete com lojas que formam parte de uma cadeia de fornecimento eficiente, capaz
de fixar preos muito baixos. A personalidade de uma marca , conceitualmente, semelhante per-
sonalidade de um indivduo: algumas pessoas atraem as demais, geram um ambiente agradvel a
seu redor, e todos querem ficar perto delas. As lojas que possuem um ar alegre, que conhecem seus
consumidores, que sabem o que eles querem e que lhes oferecem exatamente isso constroem uma
personalidade atraente. Assim, esse atributo se desenvolve com a publicidade e com o ambiente
dos pontos de venda. A proteo est vinculada a uma espcie de segurana; uma garantia de que
o cliente no desperdiar seu tempo nem seu dinheiro. Um varejista protege o cliente se lhe for-
nece o que busca ao preo que est disposto a pagar, com o mnimo possvel de inconvenientes do
ponto de vista da operao de compra [...].
O que os consumidores esperam dos varejistas no que se refere a oferta de produtos e servios?
Vivemos numa era supercompetitiva, e as exigncias dos consumidores aumentam incessante-
mente. Antes, bastava oferecer-lhes bons produtos a preos razoveis; atualmente, as expectativas
so muito mais altas: os consumidores tambm querem valor e servio. Para os varejistas que no
fizerem parte de cadeias de suprimento (supply chains) eficientes, ser impossvel oferecer valor. Por
sua parte, o servio est estreitamente relacionado capacitao e s polticas de recursos huma-
nos. preciso tambm considerar que, em cada interao com uma empresa, as pessoas esperam
vivenciar uma experincia excelente.
O sr. pode mencionar casos de varejistas que oferecem esse tipo de experincia?
As redes de lojas Carrefour e Walmart so bons exemplos, porm h lojas menores que se dife-
renciam por isso. Em certo sentido, as lojas independentes ou locais esto mais bem posicionadas
que uma grande cadeia para oferecer uma experincia que encante o cliente. Entretanto, e no me
cansarei de repetir, o ponto central que os gerentes das lojas conheam em profundidade o con-
sumidor. Certa ocasio, Sam Walton, fundador do Walmart, disse a seus funcionrios: Os nicos ca-
pazes de demitir a todos ns so os clientes. H muita sabedoria nessas palavras. A primeira coisa
que os varejistas devem entender que preciso colocar o foco no cliente. Em segundo lugar, mas
no menos importante, aprender a integrar-se a uma cadeia de suprimentos que no s satisfaa
o cliente, mas que o encante. E isso inclui, alm dos preos dos produtos, a ateno dos funcionrios
e a personalidade da marca ou da loja.

Mudando para outro canal de distribuio, a internet: o que os consumidores que se encontram na
internet esto dispostos a comprar?
A internet pode ser um bom meio para comprar produtos de baixo giro, alta margem e pre-
o elevado que no estejam disponveis nos pontos de varejo: ningum se conecta internet para
comprar produtos de preo baixo, alto giro e que sejam encontrados facilmente, como leite. Mais
ainda, quem tivesse lido qualquer texto de marketing escrito nos ltimos 50 anos no deveria ter
investido um centavo sequer para conseguir vender esses tipos de produto pela internet. Por ou-
tro lado, a compra de certos produtos depende de fatores que no podem ser avaliados online. Na
aquisio de uma cala, por exemplo, muito importante o caimento. Entretanto, qualquer pessoa
que deseje repor um produto padro, como uma camiseta, at pode utilizar a internet. A venda on-
line possui muitas semelhanas com a venda por catlogo. Contudo, mais do que para a etapa de
compra do processo de deciso do consumidor, a internet se torna til para a fase em que se procu-
ra um produto ou servio.
Que estratgias de marca e de fidelizao de clientes so mais eficazes hoje?

As estratgias que colocam o foco no valor do cliente de longo prazo. Muitos estudos demons-
tram que fica mais caro atrair um novo cliente do que atender um cliente existente. Assim, as estra-
tgias de marca devem desenvolver uma base competitiva que atraia os clientes dos mercados mais
rentveis quer porque compram grandes quantidades, quer porque esto dispostos a pagar pre-
os mais altos e que os motive a repetir suas compras. Provavelmente o erro mais grave pensar
que o preo o fator de maior peso na atrao de clientes. Contudo, as pesquisas indicam que o que
importa no o preo mais baixo, mas sim que os preos estejam numa faixa aceitvel: no preci-
sam ser demasiadamente altos, mas tambm no necessariamente os mais baixos. Alm disso, para
conseguir que os clientes voltem, preciso colocar o foco em outros atributos da loja [...].
Para finalizar: como uma empresa de qualquer pas pode vencer no mercado globalizado?
Na primeira metade do sculo 20, a questo era aumentar a eficincia na fabricao. A segun-
da metade colocou o foco na eficincia da cadeia de distribuio. Minha impresso que, de agora
em diante, o sucesso brilhar para as empresas que integram cadeias de suprimento eficientes e de-
pender realmente de sua capacidade de entender a mente do consumidor.
Atividades
1. Apresente exemplos reais (podem ser os seus exemplos) para cada etapa do processo de deciso
do consumidor (reconhecimento do problema, busca de informaes, avaliao das alternativas
e deciso, ato de compra, avaliao ps-compra, consumo e descarte) considerando um produto
e um servio especfico.

2. O que os profissionais de marketing devem considerar em cada uma das etapas do processo de
deciso do consumidor?
3. O que voc considera mais danoso: um consumidor que no reclama ou um consumidor que re-
clama? Justifique.

Gabarito
1. Questo pessoal, que deve se basear em experincias pessoais. Para cada uma das cinco etapas
dever ser apresentado um exemplo de um produto e de um servio. Os exemplos presentes no
texto podem servir como base.
2. Os profissionais de marketing devem considerar como a compreenso do comportamento do

consumidor pode afetar o desempenho das organizaes. Em outras palavras, como os profis-
sionais de marketing, conhecedores de como os consumidores se comportam, tanto na deci-
so de compra quanto no ato de consumo e descarte, podem influenciar nos estmulos internos
e externos do consumidor, facilitar a busca de informaes do consumidor, estar presentes nos
conjuntos de alternativas e deciso e nos pontos de venda, com comunicao e produtos (princi-
palmente para compras no planejadas e para consumidores que do importncia convenin-
cia). Alm disso, serem capazes de satisfazer seus consumidores, com desempenhos de produtos
e servios no mnimo equivalentes s expectativas, e com gesto adequada das reclamaes,
com os problemas ocorridos, buscando lealdade. Por fim, estar ciente das aes de descarte dos
consumidores e de como seus produtos interferem nas questes ecolgicas e nas prticas de
consumo consciente.
3. Mesmo sendo uma questo de opinio pessoal o aluno deve apresentar como um consumidor que
no reclama pode no comprar mais da empresa, reclamar para outros, e a empresa ficar sem saber
disso (do porqu ficou descontente e para quem falou dessa insatisfao). Deve, alm disso, comen-
tar sobre quando um cliente que reclama pode trazer benefcios empresa, porque est mostrando
onde o produto, processos e servios podem ser melhorados. Alm disso, um cliente que reclama,
dependendo de como seu problema resolvido, pode se tornar mais satisfeito e leal empresa.

Influncias sociais no
comportamento do
consumidor
Introduo
O processo decisrio de compra e consumo do consumidor geralmente passa por cinco etapas:
reconhecimento do problema (percebe que precisa comprar ou consumir algo), busca de informaes
(em relao necessidade de compra ou consumo), avaliao das alternativas, deciso de compra, ato
de compra, consumo, avaliao ps-compra (satisfao ou insatisfao) e descarte. Conforme apresen-
ta a seguir a figura 1, esse processo gera uma retroao (feedback) das informaes que surgem na ava-
liao ps-compra para o reconhecimento do problema e a avaliao de alternativas.
Alm disso, o processo como um todo recebe influncias de variveis ambientais e de diferenas,
ou caractersticas individuais. As variveis ambientais so aquelas relacionadas cultura, classe social,
grupo de pessoas, famlia e a situao em questo. As diferenas individuais, por sua vez, so as relacio-
nadas aos recursos do consumidor, motivao e envolvimento, conhecimento, atitudes, personalida-
de, valores e estilo de vida.
Assim, neste captulo sero estudadas as variveis ambientais, especificamente o que aqui se de-
signou por influncias interpessoais. Primeiramente sero vistas as influncias sociais, divididas em clas-
ses sociais e grupos de referncia. Em seguida, sero estudadas as influncias culturais.

40 | Influncias sociais no comportamento do consumidor
Variveis que
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000, p. 172. Adaptado.)

Processo decisrio
influenciam o processo
do consumidor
decisrio
Reconhecimento do
Influncias ambientais
problema
::: Cultura
::: Classe social
::: Influncias de grupo
Busca de
informaes ::: Famlia
::: Situao
Avaliao de Diferenas individuais

alternativas e deciso ::: Recursos do consumidor
::: Motivao e envolvimento
::: Conhecimento
Ato de compra ::: Atitudes
::: Personalidade, valores e
estilo de vida
Consumo, avaliao
ps-compra e descarte
Figura 1 Influncias no processo decisrio.
Influncias das classes sociais

Classe social, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), entendida como uma diviso relati-
vamente permanente e homognea numa sociedade, na qual indivduos ou famlias, compartilhando
valores semelhantes, posio econmica, estilos de vida, interesses e comportamentos, podem ser ca-
tegorizados. Em relao a isso, segundo Solomon (2002), o lugar ocupado na estrutura social um im-
portante determinante no s de quanto dinheiro gasto, mas tambm de como ele gasto.
Pessoas que so agrupadas em uma mesma classe social, como indica Solomon (2002), so apro-
ximadamente iguais em termos de sua posio social na sociedade. Isso significa que costumam traba-
lhar em ocupaes aproximadamente semelhantes e tendem a ter estilos de vida parecidos em funo
de seus nveis de renda e gostos comuns. Esses indivduos tendem a conviver uns com os outros e com-
partilhar diversas ideias e valores em relao vida. Em outras palavras, a classe social indicativo tanto
de um estado de ser quanto de um estado de possuir.
De acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), uma classe social pode ser determinada por variveis
econmicas, variveis de interao e variveis polticas. As variveis econmicas tm relao com ocupao,
renda e riqueza. As variveis de interao esto relacionadas ao prestgio social, associao e socializao. Por
fim, as variveis polticas tm relao com nveis de poder, conscincia de classe e mobilidade.

Conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), em relao a essas variveis, ocupao geralmente o
melhor indicador simples de classe social, uma vez que fornece uma boa pista de que classe social uma
pessoa possui, afeta muito o estilo de vida e a base mais importante para o prestgio. Outro ponto im-
portante a interao, uma vez que as pessoas sentem-se mais vontade quando esto com pessoas de
valores e comportamentos semelhantes. Os autores tambm fazem meno s posses, uma vez que so
smbolos de associao de classe: no apenas o nmero de posses, mas o tipo de posses. Outra questo
mencionada a conscincia de classe, a qual se refere ao grau, em que as pessoas em uma classe social tm
a conscincia de si mesmas como um grupo distinto com interesses polticos e econmicos partilhados.
Uma das classificaes de classe social utilizada nos Estados Unidos, de acordo com Solomon (2002),
a diviso em classe alta, mdia e baixa. Esse critrio, tambm um dos utilizados no Brasil, com foco maior
na renda, subdividido em classe alta-alta (o mundo da sociedade da riqueza herdada os que j nasce-
ram ricos), alta-baixa (a elite social mais nova os que se tornaram ricos), mdia-alta (indivduos geralmen-
te com curso superior, com estilo de vida centrado em clubes, causas e artes), mdia-baixa (funcionrios
burocrticos e operrios com salrios mdios), baixa-alta (padro de vida logo acima da pobreza) e baixa-
-baixa (indivduos visivelmente atingidos pela pobreza).
No Brasil tambm se utiliza o CCEB Critrio de Classificao Econmica Brasil, da Associao
Brasileira de Empresas de Pesquisas (ABEP). Segundo a ABEP (2003), o Critrio de Classificao Econmica
Brasil, enfatiza sua funo de estimar o poder de compra das pessoas e famlias urbanas (classes econmi-
cas), abandonando a pretenso de classificar a populao em classes sociais. O CCEB considera um siste-
ma de pontos, que indica se a famlia/indivduo faz parte da classe A1, A2, B1, B2, C, D ou E. O sistema de
pontos considera posses de itens e respectivas quantidades (como televiso, rdio, banheiro, automvel,
empregada mensalista, aspirador de p, mquina de lavar, DVD, geladeira, freezer) e grau de instruo do
chefe da famlia. A tabela1 apresenta esse sistema com mais detalhes.
Tabela 1 Critrio de Pontuao CCEB
Sistema de pontos
Posse de Itens
Quantidade de Itens
0 1 2 3 4 ou +
Televiso em cores 0 2 3 4 5
Rdio 0 1 2 3 4
Banheiro 0 2 3 4 4
Automvel 0 2 4 5 5
Empregada mensalista 0 2 4 4 4
Aspirador de p 0 1 1 1 1
Mquina de lavar 0 1 1 1 1
Videocassete e/ou DVD 0 2 2 2 2
Geladeira 0 2 2 2 2
Freezer (aparelho independente ou parte da geladeira duplex) 0 1 1 1 1

Grau de instruo do chefe de famlia

Analfabeto / Primrio incompleto 0
Primrio completo / Ginasial incompleto 1
Ginasial completo / Colegial incompleto 2
Colegial completo / Superior incompleto 3
Superior completo 5
Cortes do Critrio Brasil
(ABEP, 2008)
Classe Pontos Total Brasil (%)
A1 30-34 1
A2 25-29 5
B1 21-24 9
B2 17-20 14
C 11-16 36
D 6-10 31
E 0-5 4
Conforme alerta a ABEP, o critrio CCEB foi elaborado para definir grandes classes que atendam s
necessidades de segmentao (por poder aquisitivo) da grande maioria das empresas. No pode, toda-
via, como qualquer outro critrio, satisfazer todos os usurios em todas as circunstncias.
A classe social , como apresenta Solomon (2002), uma forma importante para categorizao de
consumidores, uma vez que muitas estratgias de marketing so dirigidas a diferentes classes sociais:
h estratgias de marketing diferentes (definio de mercados-alvo, produtos, preos, distribuio e
comunicao) para quem possui menos recursos e para quem possui mais recursos, para quem possui
mais prestgio e menos prestgio. Em relao a isso, Engel, Blackwell e Miniard (2000) indicam que a clas-
se social importante para estratgias de posicionamento, pois aqui se lida com a imagem de produtos
e servios, e classe social est bastante relacionada a valores e a smbolos (como o status).
Solomon (2002), no entanto, alerta que muitas vezes essas informaes no so bem utilizadas,
ou tratadas com cautela, porque os profissionais podem ignorar, por exemplo, a classe social subjetiva
(a classe com que o consumidor se identifica e no a que ele objetivamente pertence) e as aspiraes
dos consumidores de mudar de classe.
Influncias dos grupos de referncia

Um grupo de referncia, como definem Engel, Blackwell e Miniard (2000), qualquer grupo de
pessoas que influencia significativamente o comportamento de um indivduo, fornecendo padres de

conduta e valores que podem tornar-se a perspectiva determinante de como uma pessoa pensa e se
comporta. Nos grupos de referncias, segundo Sheth, Mittal e Newmann (2001), os indivduos buscam
aprovao e uma orientao ao comportamento. Um grupo pode, no entanto, servir de referncia para
um indivduo e no para outro. Um exemplo de grupo de referncia que surgiu nos ltimos anos a co-
munidade virtual.
Existem diversas classificaes para os grupos de referncia. Essas classificaes, no entanto, no
so, dependendo da situao, mutuamente excludentes (se eu estou classificado em um grupo no es-
tarei classificado em outro). Uma dessas classificaes definir os grupos de referncia como primrios
e secundrios.
Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), os grupos primrios so definidos como uma agrega-
o social (grupo) que suficientemente pequena para facilitar a interao irrestrita cara a cara, ou seja,
na qual se passa muito tempo junto, interagindo: o semelhante, neste caso, atrai o semelhante. Temos
como exemplo contundente a famlia, na qual se gera grande influncia e grande impacto sobre o con-
sumidor, uma vez que se passa muito tempo com ela e se aprende com ela desde os primeiros anos de
vida. Diversos dos valores e hbitos, incluindo os de compra, que aprendemos surgem na famlia.
Os grupos secundrios, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), tambm tm interao
cara a cara, mas ela mais espordica, menos completa e influencia menos no pensamento e comporta-
mento do consumidor. Como exemplos temos as organizaes comunitrias e associaes profissionais.
Outra classificao de grupo de referencial aspiracional e dissociativo. O aspiracional exibe um
desejo de adotar normas, valores e os comportamentos de outros grupos com quem o indivduo espe-
ra associar-se: h uma expectativa de aceitao, de admisso e motivao para se comportar de acordo
com as normas desse grupo. J o dissociativo aquele grupo no qual o indivduo motivado a evitar a
associao (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Um exemplo relacionado ao grupo aspiracional al-
gum que aspira a uma classe social maior, ou ao grupo dos executivos da empresa, ou a se associar a
um clube. Um exemplo de grupo dissociativo algum no querer ser confundido como pertencente
a determinada comunidade, mesmo estando l, ou algum que est presente em um local geralmen-
te frequentado por indivduos de classes sociais mais baixas, ou frequentado por pessoas com outras
crenas religiosas.
H, tambm, os grupos formais e informais. Os formais so definidos por uma lista definida e conhe-
cida de membros, e a sua organizao e estrutura formalizada. So exemplos as organizaes de servio
comunitrio, comunidades ligadas a igrejas, locais de trabalho e escolas. Os grupos informais tm mui-
to menos estrutura e maior probabilidade de serem baseados em amizades e associao colegial. Podem
existir normas, mas no esto formalizadas (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Como exemplos os gru-
pos de voluntrios e amigos. Os grupos, todavia, dependendo de suas caractersticas, podem ter tanto
caractersticas informais como formais: um exemplo o local de trabalho, onde temos questes formais li-
gadas hierarquia e s regras e questes informais pelas interaes entre indivduos.
Outro ponto importante a destacar so os tipos de influncia gerados pelos grupos de referncia.
Segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000) e Solomon (2002), h a influncia social normativa, quando
uma pessoa se adapta s expectativas de outra pessoa ou grupo: procura-se aceitao social. H a influ-
ncia social informativa, uma conformidade que ocorre porque o comportamento do grupo tomado
como evidncia da realidade. Aceitam-se as opinies de outros como fornecendo evidncias confiveis
e necessrias sobre a realidade. Por exemplo, muitos produtos podem ser adquiridos porque o indiv-
duo procura ser aceito por determinado grupo (uma necessidade social) ou porque considera suas in-
formaes confiveis e necessrias.

Em relao compra de determinado bem ou servio, considerando as informaes dos outros,

importante mencionar a comunicao boca a boca. Como existem influncias sociais, o boca a boca,
tanto positivo quanto negativo, pode exercer grande impacto nas aes dos consumidores. Por ser en-
carado como mais confivel e com maior credibilidade que meios tradicionais de comunicao, como a
propaganda. A comunicao boca a boca pode ser uma alavanca para vendas assim como uma das ra-
zes pelo fracasso de um produto ou servio.
Em relao a isso, existem as chamadas aes de marketing epidmico, que esto baseadas na
presena e interao de empresas junto a comunidades e grupos de referncia e se intensificaram com
a ampliao do uso da internet e do aumento das comunidades virtuais. As empresas buscam como re-
sultado um boca a boca e uma atitude positivos desses grupos em relao sua imagem, suas marcas
e produtos.
Influncias culturais
Alm das classes sociais e dos grupos de referncia, uma outra influncia social de fundamental
importncia a cultural. Cultura, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), refere-se a um conjun-
to de valores, crenas, ideias, hbitos, artefatos (produtos e utenslios que apresentam algum signifi-
cado cultural), rituais e outros smbolos significativos que auxiliam os indivduos, como membros de
um grupo, a se comunicar, a interpretar e a avaliar. A cultura adquirida pelas pessoas via socializa-
o, ou seja, aprendida (pessoas no nascem com culturas definidas) e passada de gerao a gerao
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
A cultura supre as pessoas com um senso de identidade e uma compreenso do comportamento
aceitvel dentro da sociedade. Influencia a pessoa, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000), no
sentido do seu eu, da percepo de tempo e espao, na comunicao e no idioma, no vesturio e apa-
rncia, nos hbitos alimentares, nos relacionamentos, nos valores e normas, nas crenas e atitudes, na
aprendizagem e nas prticas de trabalho.
Cultura no apenas uma rede de valores e smbolos compartilhados por todas as pessoas de
determinada sociedade ou nao. Esta seria o que Engel, Blackwell e Miniard (2000) apresentam por
macrocultura, ou seja, valores e smbolos (artefatos, produtos, rituais, mitos) que se aplicam a uma so-
ciedade inteira ou maioria dos cidados. Teramos neste caso a cultura ocidental e a cultura brasileira
(em nvel nacional).
H tambm as microculturas (chamadas de subculturas), com valores e smbolos partilhados por
um grupo mais restrito (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). Podemos ter microculturas com caracte-
rsticas tnicas, regionais e organizacionais. Os amantes da marca Harley-Davidson podem ser consi-
derados uma microcultura, j que compartilham valores, smbolos e hbitos semelhantes em relao
marca e aos produtos da Harley-Davidson.
A cultura de um consumidor, segundo Solomon (2002), determina as prioridades globais que ele
associa a diferentes atividades e produtos. Um produto que oferece benefcios coerentes com aqueles
que so desejados pelos membros de uma cultura tem uma chance muito melhor de obter aceitao no
mercado. Solomon ressalta, no entanto, que a cultura no esttica, mesmo que demore para mudar.
Em relao a isso, nas ltimas dcadas tem havido alteraes quanto ao papel da religio, da famlia, das

instituies educacionais, das empresas e do consumo na vida das pessoas. Imaginemos aqui uma em-
presa que produz sorvetes em So Paulo e pretende abrir uma filial em Pernambuco. Seguramente ter
que considerar os sabores peculiares e a forma como os habitantes consomem sorvete no estado.
Ainda em relao cultura, temos os mitos e os rituais. Segundo Solomon (2002), os mitos so his-
trias contendo elementos simblicos que expressam emoes e ideais compartilhados. Como exem-
plos temos as histrias dos fundadores de grandes corporaes, como o Walmart e a Nike. Tambm
temos os mitos modernos relacionados a super-heris.
Os rituais, para Solomon (2000), so vrios comportamentos simblicos que ocorrem em uma se-
quncia fsica e tendem a ser repetidos periodicamente. Temos por exemplo rituais religiosos (batismo,
missa), ritos de passagem cultural (formatura, casamentos, festivais, feriados), cvicos (desfiles, elei-
es), de grupo (admisso em associaes de estudantes, negociaes comerciais, almoos de neg-
cios), familiar (aniversrios, dias festivos, horas das refeies) e individuais (cuidados com a aparncia).
Um exemplo de ritual com caractersticas de diversos dos elementos apresentados acima o ofereci-
mento de presentes (pode ser de passagem cultural, de grupo e familiar). Considerando as estratgias
de marketing, so notrios os produtos e servios oferecidos que so relacionados aos rituais de nossa
sociedade, desde os envolvidos em festas religiosas at as organizaes de eventos como formaturas e
casamentos, passando pelo aumento do comrcio em decorrncia de algumas datas comemorativas,
como Natal, Dia das Mes, Dia dos Pais e Dia dos Namorados.
Alm disso, a cultura afeta o comportamento do consumidor, como apresentam Engel, Blackwell
e Miniard (2000), em suas etapas de processo de escolha e consumo, pois o que necessrio para um
bom padro de vida, o que necessidade, quais os atributos importantes em um produto, qual o preo
adequado, qual o melhor local para comprar, quanto tempo gastar na deciso, como consumir e como
descartar, tm presentes elementos de crenas, valores, costumes, hbitos, mitos e ritos. A cultura pode
definir como os produtos so usados, como as marcas e a comunicao podem ser vistas (positiva e ne-
gativamente), o que so relaes aceitveis no mercado e quais so os valores ticos. Como exemplo,
todo o frango que vendido aos pases de religio islmica precisa seguir alguns rituais, como o abate
ocorrer em direo Meca, a cidade sagrada dos islmicos.
Por fim, em relao ao Brasil, que valores, smbolos e hbitos poderamos definir como brasilei-
ros, ou seja, compartilhados por todos os brasileiros? Que valores, smbolos e hbitos so semelhantes
e diferentes entre habitantes da regio Sul, influenciada por diversas etnias europeias devido imigra-
o, e habitantes da regio Nordeste, influenciados fortemente pela etnia africana e portuguesa? E em
relao regio Norte, influenciada fortemente por valores e smbolos indgenas? E em relao regio
Sudeste, que possui tanto influncia de diversas etnias europeias quanto africanas e de outras regies
do pas (os nordestinos que emigraram para So Paulo, por exemplo)? E em relao regio Centro-
Oeste, com fortes influncias indgenas e portuguesas, mas tambm de outras regies do pas (como os
que emigraram da regio Sul para trabalhar na agricultura)? Como isso tudo afeta o comportamento do
consumidor e as estratgias de marketing?
Pode-se dizer que o Brasil, pela sua diversidade de etnias e religies, tem uma grande diversida-
de cultural. um pas-continente cultural, no apenas geogrfico. Podemos perceber isso pela culinria
presente em diversas regies e suas diferenas. Podemos perceber isso dentro mesmo de uma unida-
de da federao: diferentes regies com valores, crenas e smbolos diferentes. Quanto o habitante da
Grande So Paulo parecido e quanto diferente se comparado com o habitante que reside no inte-
rior, prximo a Minas Gerais? E com o habitante que reside no interior, prximo ao Mato Grosso do Sul?

Quanto o habitante que reside na grande Porto Alegre parecido ou diferente do habitante que resi-
de na Serra Gacha, do habitante que reside na fronteira com a Argentina e do habitante que reside na
fronteira com o Uruguai? Quanto o habitante que reside na grande Salvador parecido ou diferente do
habitante que reside no serto baiano e do que reside na divisa com Minas Gerais? Os exemplos no
cessariam.
Texto complementar
Aprendendo a decifrar os cdigos culturais
(RAPAILLE, 2007)
No final da dcada de 1990, o Jeep Wrangler havia perdido sua posio privilegiada no merca-
do norte-americano, que comeava a ser dominado pelos SUV ou 4x4, veculos maiores e luxuosos.
Num esforo para recuperar terreno, a Chrysler colocou em andamento diversas pesquisas de merca-
do e contratou, entre outros, os servios de Clotaire Rapaille, pesquisador em psiquiatria e especialista
em antropologia cultural e marketing. Ajudado pelas teorias psicanalticas freudiana e jungiana, Ra-
paille descobriu que o cdigo, ou significado inconsciente, de Jeep nos Estados Unidos era cava-
lo. Portanto, no era recomendvel transformar o Jeep Wrangler em outro 4x4: os cavalos no tm
acessrios de luxo. Mas convinha mudar a cara do veculo, substituindo as luzes quadradas por
arredondadas (no h olhos quadrados), e manter o teto solar (os motoristas-cavaleiros preferem
sentir o vento). No muito convencidos, os executivos da Chrysler decidiram, no entanto, experi-
mentar a mudana das luzes. A resposta positiva foi imediata. As vendas subiram e a nova cara do
Jeep transformou-se em sua caracterstica mais difundida.[...] Enquanto em alguns crculos acad-
micos duvida-se da seriedade de suas pesquisas e descobertas, os resultados obtidos pelas empre-
sas que assessora parecem dar-lhe o aval. [...] Em seu livro mais recente, O Cdigo Cultural, Rapaille
relata muitos de seus casos de sucesso como consultor de marketing e descreve o caminho pelo
qual chegou a esses resultados. Nesta entrevista exclusiva HSM Management, Rapaille analisa os
fundamentos cientficos de seu mtodo e descreve seus alcances prticos.
De que forma seu enfoque difere das tcnicas tradicionais de pesquisa?

As pesquisas tradicionais indagam sobre o que as pessoas percebem; as perguntas permane-
cem em uma parte do crebro consciente. Eu vou ao inconsciente, quilo que as pessoas no per-
cebem, para entender por que elas fazem determinadas coisas mesmo sem perceber que as fazem.
Por outro lado, no acredito no que as pessoas dizem. Por isso, procuro retroceder s primeiras im-
presses ou pegadas que so criadas no crebro, nos primeiros anos de vida, sobre coisas como o
vinho, a comida ou o automvel que se transformam em um sistema de referncias. Se no conhe-
cemos esse sistema de referncias inconsciente, no sabemos o que os objetos significam para as
pessoas.

Se o sr. no acredita no que as pessoas dizem, como faz para descobrir o sistema de referncias?
Organizamos uma espcie de sesso de psicanlise. Os participantes deitam no cho e relaxam
alguns chegam a dormir e pedimos que evoquem a primeira vez que experimentaram aquilo
que estamos avaliando. Enquanto estvamos estudando o caf para uma importante marca norte-
-americana, descobrimos que naquele pas as pessoas costumam ter a primeira experincia com
caf aos 2 anos. Nessa idade, a impresso formada no tem nada a ver com o sabor, est relacionada
com o aroma e com lembranas tais como a me preparando o caf da manh, a proteo do lar, o
amor maternal. Ao reativar o aroma do caf, reativamos esse pacote emocional.
Como se forma o sistema de referncias?

Na primeira vez em que experimentamos algo, produzimos neurotransmissores no crebro
que criam conexes. As emoes so a chave para aprender. Quanto mais forte a emoo, mais
claramente aprendemos. Lembramos, por exemplo, o que estvamos fazendo quando Kennedy foi
assassinado, em 1963, ou quando caram as Torres Gmeas, em 11 de setembro de 2001. Quando o
sistema de referncias descoberto e reativado, o que se reativa na realidade a emoo original.
O sr. fala de trs partes do crebro: o crebro rptil, o crebro lmbico e o crtex. Em qual delas se
imprime o sistema de referncias?
A cultura est presente no crebro lmbico. Nascemos com o crebro rptil, que programa nos-
sos instintos bsicos e est relacionado com a sobrevivncia e a reproduo, sem diferenas cultu-
rais. No vnculo com a me, desenvolvemos o segundo crebro, o lmbico, ou seja, as emoes.
no relacionamento com a me que fazemos a conexo mental sobre o que significam coisas como
o amor e o lar. Por que com ela? Porque todos viemos de uma mulher, passamos nove meses den-
tro dela. biologia. A me quem nos alimenta e cuida de ns, e ento que se constitui o cre-
bro lmbico e se desenvolve o sistema de referncias. Depois de um tempo, esse sistema se torna
inconsciente. Por ltimo est o crtex, a parte racional do crebro, que adquire sua forma definitiva
aos sete anos de idade.
Como isso funciona na prtica?

O crebro rptil indica para o indivduo que ele deve se alimentar. Mas o ritual que segue a
maneira como o faz, a organizao, a ordem dos pratos em uma refeio diferente de uma cul-
tura para outra. Por exemplo, na Frana, preciso esperar pela comida; se ela trazida rapidamente,
significa que no boa. Nos Estados Unidos, as pessoas querem ser servidas de imediato. Quan-
do fui Califrnia e me ofereceram vinho antes do jantar, respondi que decidiria qual vinho tomar
quando soubesse que tipo de comida seria servida. Como sou francs, meu cdigo que o vinho
potencializa a comida, e por isso os pratos so acompanhados por diferentes tipos de vinho. Nos
Estados Unidos, o vinho como um coquetel. Os comensais costumam beber vinho branco doce
antes do jantar, porque no suportariam um vinho muito encorpado com o estmago vazio. No cri-
tico essa atitude. So estruturas distintas, cdigos que diferem de uma cultura para outra [...].

De que forma as diferenas de cdigo cultural influenciam o comportamento dos consumidores e a

adoo de produtos por eles?
A cultura norte-americana muito adolescente, o que significa que no h muita fidelida-
de aos produtos. Os consumidores experimentam novos produtos porque gostam de novidades.
Quem entende a cultura norte-americana sabe que tem de oferecer novos produtos o tempo todo;
os japoneses entenderam isso e lanaram novos modelos de carros mais rapidamente do que as
montadoras de Detroit. Os alemes, por sua vez, so leais a seus produtos. O Porsche 911SC tem o
mesmo desenho de 20 anos atrs. Quando h alguma mudana, os alemes se sentem incomoda-
dos. O mesmo acontece com o perfume Chanel nmero 5 na Frana. Algumas mulheres o usam h
mais de 30 anos e no querem mudar. Em culturas mais maduras, ou adultas, pode haver continui-
dade, lealdade ao produto. A cultura norte-americana jovem, porque chegam novos imigrantes o
tempo todo; hoje eles constituem 15% do total de habitantes. J no Japo, os imigrantes represen-
tam apenas 0,3% da populao. A cultura japonesa antiga; os consumidores no querem variao
de produtos consagrados.
Os cdigos culturais so fixados durante a infncia; possvel modific-los na vida adulta?

Existem graus. Algumas coisas muito bsicas, especialmente as relacionadas com a comida,
a sobrevivncia e o amor, so fixadas na primeira idade e difceis de mudar. Aquilo que se incor-
pora mais tarde, como usar o computador ou o telefone celular, pode ser modificado. Certamente
as crianas de hoje tm uma impresso dos computadores diferente da do meu av, que no teve
computador na infncia [...].
Alguns afirmam que o mundo se achatou e que haver cada vez mais referncias culturais
compartilhadas. O sr. acha que a globalizao est enfraquecendo as particularidades culturais?
Estou totalmente em desacordo com essa teoria. No acredito que a globalizao elimine as
diferenas culturais. Ao contrrio: as pessoas podem se comunicar com membros de sua cultura dis-
seminados pelo mundo. A globalizao vai permitir a recuperao de culturas, o que maravilho-
so, porque favorece a diversidade. O fato de ser possvel comer sushi em Paris no significa que os
franceses estejam se tornando japoneses. O acesso a elementos de diversas culturas enriquecedor.
No acredito que as pessoas se interessem por uma mistura de tudo sem identidade. Nova York
uma mistura de raas, mas, se quisermos achar um restaurante tpico francs, certamente encontra-
remos um to bom quanto em Paris. Muitos acreditam que com a globalizao teremos um mix de
produtos adequado ao gosto do mundo. Eu no concordo.
Ento intil lanar campanhas publicitrias mundiais?

um erro. Se voc descobrir um boto-chave do crebro rptil, ser capaz de criar produtos
atrativos para todos, mas a comunicao ter de se adaptar ao cdigo de cada cultura. O xampu, por
exemplo, pode ser posicionado no nvel do crtex cerebral. Uma mensagem dirigida ao crtex diria
que determinado xampu elimina a caspa e limpa bem os cabelos. No entanto, a limpeza no funcio-

na em escala mundial. Os japoneses e os alemes so muito asseados [...]. A noo de limpeza no

tem o mesmo impacto em todas as culturas. Tambm se poderia apelar para a emoo e dizer: Use
tal xampu porque voc ficar mais sedutor e ter sucesso. A seduo, porm, muda de uma cultura
para outra. Estudei o cdigo de seduo para a LOral e descobri que completamente diferente
no Japo, na Argentina, no Brasil e na Alemanha. Por isso, tambm no serve apelar para a emoo.
A chave est no crebro rptil. Quando uma mulher tem filhos, o crebro rptil predomina e a me
tem o instinto de que deve alimentar o beb para que ele cresa. O xampu Pantene com vitaminas
e protenas que alimentam os cabelos tem sucesso em muitos lugares do mundo, porque a maioria
das mulheres quer que seus cabelos cresam e a dimenso rptil de alimentar-crescer natural ne-
las. Contudo, as campanhas publicitrias so diferentes para cada cultura [...].
Atividades
1. Considerando o critrio brasileiro CCEB de classificao das classes sociais, em que classe voc
se encontraria? Com quais partes, e respectivos critrios, do sistema de pontuao do CCEB voc
concorda e com quais voc discorda?
2. Quais so os elementos culturais (valores, crenas, costumes, artefatos, rituais, mitos) no estado
em que voc vive? E na regio em que voc vive, dentro de seu estado? Como voc falaria desses
elementos (estaduais e regionais) relacionados com o consumo? Que aes de marketing so uti-
lizadas em relao a esses elementos culturais?

3. O que as empresas, quando esto delineando estratgias de marketing, precisam considerar

quanto aos grupos de referncia? Voc pode utilizar exemplos.
Gabarito
1. Questo de cunho pessoal. A resposta dever contemplar o clculo para ser definida em que clas-
se econmica o aluno se encontra. Depois disso ele ter que argumentar quanto ao sistema de
pontos em relao posse de produtos e em relao escolaridade.
2. Resposta pessoal que depende da regio onde o aluno est. O aluno ter que comentar sobre os
valores, crenas, artefatos, smbolos, rituais e mitos que existem em seu estado, em sua regio/
localidade e relacion-los com a compra e consumo de produtos e servios. Ao final, ter que in-
dicar que aes relacionadas segmentao de mercado, posicionamento, desenvolvimento de
produto, preos, comunicao e distribuio podem ser adotadas considerando-se esses elemen-
tos culturais.
3. Considerar as influncias dos grupos de referncia, e seus diversos tipos, na forma como as empresas
segmentam seus mercados, posicionam suas marcas, desenvolvem seus produtos, efetuam a precifi-
cao, a definio dos pontos de venda e a comunicao (propaganda, promoo de vendas, venda
pessoal, publicidade e propaganda, merchandising, marketing direto e eventos/patrocnios).

Influncias pessoais
no comportamento
do consumidor
Introduo
O processo de deciso de compra e consumo do consumidor (reconhecimento do problema,
busca de informaes, avaliao das alternativas, deciso de compra, ato de compra, consumo, avalia-
o ps-compra e descarte) recebe influncias tanto de variveis ambientais e de diferenas como de
caractersticas individuais. No entanto, para lidar com o processo de deciso do consumidor no basta
conhecer suas etapas, preciso conhecer como elas so influenciadas.
Em relao a isso, existem duas classificaes de influncia: variveis ambientais e diferenas indi-
viduais. As variveis ambientais so aquelas relacionadas cultura, classe social, grupo de pessoas, fam-
lia e a situao em questo. J as diferenas individuais so as relacionadas aos recursos do consumidor,
a motivao e envolvimento, conhecimento, atitudes, personalidade, valores e estilo de vida.
Assim, neste captulo sero estudadas as variveis individuais, o que aqui se designou por influ-
ncias pessoais. Primeiramente sero vistas as caractersticas pessoais (caractersticas demogrficas e
psicogrficas valores, estilos de vida, personalidade e autoconceito), seguidas pelas motivaes e ne-
cessidades e pelas percepes. Depois sero abordadas as atitudes, as emoes e sentimentos e, por
fim, o envolvimento e os processos de aprendizagem do consumidor.

52 | Influncias pessoais no comportamento do consumidor
Caractersticas pessoais
So consideradas, neste captulo, as caractersticas pessoais, como as caractersticas demogrficas
(que englobam gnero, idade, grau de instruo e renda), personalidade e caractersticas psicogrfi-
cas (que englobam seus valores, estilos de vida e autoconceito).
As caractersticas demogrficas tm relao com as caractersticas da populao. No caso do con-
sumidor, as caractersticas demogrficas geralmente consideradas so: a idade, o gnero (sexo), o grau
de instruo e os recursos do consumidor (geralmente os econmicos). A partir delas possvel definir
diversas formas de segmentao.
Sobre os recursos do consumidor, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), temos alm dos eco-
nmicos, relacionados principalmente renda, os recursos temporais, relacionados com a disponibilida-
de de tempo em comprar e consumir e os cognitivos relacionados com a capacidade de processamento
de informaes.
A renda um das principais variveis que afeta a compra de mercadorias. Com relao renda, os
profissionais de marketing podem definir para quais mercados eles podem vender produtos mais caros
e produtos mais baratos. Pessoas com mais renda podem comprar, e tendem a comprar, produtos com
maior qualidade, diferenciados, inovadores e produtos exclusivos (de luxo). Tendem a gastar mais em
entretenimento, em cultura e em refeies (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
A personalidade, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), refere-se aos modos consistentes do in-
divduo responder ao ambiente em que vive, um padro repetido consistente de comportamento. Para
Engel, Blackwell e Miniard (2000), o padro particular de organizao (ordem) que torna o indivduo ni-
co e diferente de todos os outros. Conforme esses autores, a personalidade depende da gentica do indiv-
duo, mas tambm das interaes com o ambiente. Temos como referncia alguns tipos de personalidade:
pessoas agressivas, pessoas sociveis, pessoas conservadoras, pessoas inovadoras e pessoas dceis.
As caractersticas psicogrficas, como indicam Sheth, Mittal e Newman (2001), referem-se a ca-
ractersticas dos indivduos que os descrevem em termos de sua constituio psicolgica e comporta-
mental (no demogrfica): como as pessoas se ocupam (comportamento) e quais fatores psicolgicos
subjazem a esse padro de atividade. So considerados elementos psicogrficos os valores do consumi-
dor, estilo de vida, autoconceito e personalidade. Assim como as caractersticas demogrficas, as carac-
tersticas psicogrficas so utilizadas em estudos de segmentao de mercado.
Valores so, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), os objetivos pelos quais as pessoas vi-
vem, ou as crenas do consumidor sobre a vida e o comportamento aceitvel, as metas que motivam as
pessoas e as maneiras apropriadas de atingir essas metas.
Considerando Sheth, Mittal e Newman (2001) baseados em Rokeach, podemos ter valores ter-
minais, os objetivos que buscamos na vida, e valores instrumentais, os meios ou padres pelos quais
buscamos os valores terminais. Como valores terminais temos como exemplos prosperidade, paz, igual-
dade, fraternidade, liberdade, felicidade, prazer, reconhecimento social, amizade, sabedoria, respeito
prprio, senso de realizao e harmonia interna. Como valores instrumentais temos mente aberta, am-
bio, capacidade, alegria, coragem, generosidade, honestidade, independncia, afetuosidade, corte-
sia, responsabilidade e disciplina.

Os estilos de vida, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000) e Sheth, Mittal e Newman (2001) so o
modo como as pessoas vivem, gastam seu tempo e dinheiro. So determinados tanto pela gentica, raa,
gnero, idade e personalidade quanto pela cultura, grupos de referncia e valores pessoais. Para Engel,
Blackwell e Miniard (2000), os estilos de vida refletem atividades, interesses e opinies das pessoas. Em re-
lao a isso, valores so relativamente duradouros, j estilos de vida mudam mais rapidamente.
Solomon (2002) apresenta uma perspectiva de marketing de estilo de vida, o qual reconhece que
as pessoas classificam-se a si prprias em grupos com base nas coisas que gostam de fazer, como gos-
tam de passar seu tempo livre e como escolhem gastar sua renda disponvel. Podem ser citados como
estilos de vida, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), pessoas orientadas para o lar e para a famlia,
pessoas orientadas para a carreira e autonomia e pessoas orientadas para as amizades, a socializao.
O autoconceito, por fim, inclui uma ideia do que a pessoa atualmente e do que ela gostaria de
se tornar, o eu real e o eu ideal, respectivamente (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Tem relao, portan-
to, com a autoimagem do consumidor, mas tambm o que ele aspira ser. De acordo com Sheth, Mittal e
Newman (2001), o autoconceito influencia profundamente o consumo das pessoas, pelo fato de aqui-
lo que consumido muitas vezes ser um indicativo da forma como as pessoas se enxergam e de como
elas gostariam de ser. Por exemplo, estudantes de administrao que passam a vestir terno porque se
imaginam como executivos.
Motivaes e necessidades
A motivao o que move as pessoas. Em outras palavras, a fora motriz do comportamento
humano, o estado de moo ou excitao que impele o comportamento na direo de um alvo. Dois
elementos compem a motivao: a moo, ou excitao, estado interno de tenso e o objeto-alvo,
algo no mundo externo cuja aquisio reduzir a tenso (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001).
O processo da motivao inicia com um estmulo gerando uma tenso. Esse processo tambm
pode ser caracterizado como o reconhecimento (ou ativao) da necessidade. Em relao a isso, uma
necessidade ativada e sentida quando h discrepncia suficiente entre o estado desejado ou prefe-
rido de ser e o estado real. medida que cresce essa discrepncia, ativa-se uma condio de desper-
tar chamada impulso. Quanto mais forte o impulso, maior a urgncia percebida de resposta (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 2000).
Sheth, Mittal e Newman (2001), semelhante a Engel, Blackwell e Miniard (2000), indicam que o
processo da motivao inicia com um estmulo gerando uma moo/excitao (figura 1). Essa excitao
pode ser cognitiva, autnoma (fisiolgica) ou emocional. No caso de excitao cognitiva, haver uma
atividade cognitiva, de processamento de informaes, buscando identificar comportamentos que le-
vem ao alvo. J as excitaes autnomas e as emotivas podem levar diretamente ao comportamento,
sem realizar uma atividade cognitiva. O comportamento pode ser de aproximao (desejar e buscar o
objeto-alvo, como frias com bastante diverso e boa comida) ou de evitao (proteger-se de objeto-
-alvo, como comportamento para evitar multas de trnsito).
Aps o comportamento, haver a experincia de um novo estado como resultado final, alm de
uma avaliao de satisfao. O resultado experimentado ser utilizado como um feedback para reiniciar
o processo. Se o feedback for positivo, ou seja, tenha havido satisfao, ento a moo/excitao que le-
vou a ao acalmada. J um feedback negativo reinicia o processo.

(SETH; MITTAL; NEWMAN, 2001, p. 327)

Moo/Excitao
Feedback
Cognitiva
Autnoma Emocional
Resultado
Identificao de
comportamentos orientados
Experincia de novo estado
para o objetivo
Satisfao
Comportamento
Aproximao ou
evitao
Figura 1 Modelo do processo de motivao.
Necessidades, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001) so um sentimento de privao do esta-

do desejado. Nesse sentido, o estado desejado fornece o objeto-alvo, e sua privao, a moo/excita-
o. Isso faz com que a pessoa se mova para satisfazer suas necessidades. Com o tempo, segundo Engel,
Blackwell e Miniard (2000), certos padres de comportamento so reconhecidos como mais eficazes do
que outros para a satisfao de necessidades, e estes surgem para funcionar como desejos. Por exem-
plo, o estar com sede, uma necessidade sentida, pode levar um consumidor a comprar um refrigerante
de uma marca que desejada.
Existem diversas classificaes de necessidades. Engel, Mittal e Newman (2000) apresentam as
necessidades utilitrias, relacionadas aos atributos ou benefcios funcionais, objetivos do produto, e as
necessidades hedonistas/vivenciais, relacionadas a respostas, prazeres, fantasias e consideraes est-
ticas subjetivas.
Existe tambm, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), a conhecida Hierarquia das
Necessidades de Maslow: necessidades fisiolgicas (fome, sede), de segurana (proteo), sociais (de
amor e pertena), de estima e do ego (autoestima, reconhecimento, status) e de autorrealizao (de-
senvolvimento e realizao prprios). H tambm, conforme esses autores, a lista de necessidades
psicognicas de Murray: autonomia (ser independente), dominncia (orientar o comportamento dos
outros), acolhimento (ser solidrio), exibio (ser notado), conhecimento (necessidade de explorar,
conhecer) e exposio (necessidade de explicar e ensinar).
Sheth, Mittal e Newman (2001) apresentam, alm disso, a lista de motivos de consumo de Dichter:
domnio do ambiente (ter aparelhos de cozinha), status (comprar carro importado), recompensas (dar-
-se presentes), individualidade (fazer tatuagens), aceitao social (reunir-se com amigos), amor e afei-
o (oferecer presentes), segurana (todas as camisas impecavelmente passadas), masculinidade (ar-

mas de brinquedo), feminilidade (decorao), erotismo (lamber balas), desalienao (desejo de se sentir
conectado, como participar de programas de TV de entrevistas), pureza/limpeza moral (tomar banho)
e magia/mistrio (comprar cristais). Por fim, os autores apresentam necessidades identificadas por pes-
quisadores de marketing, como as de Sheth: funcional (caractersticas funcionais do produto), social
(produtos e servios que permitam identificao com outras pessoas), emocional (produtos e servios
criando emoes e sentimentos adequados), epistmica (satisfao da necessidade humana de conhe-
cer ou aprender algo novo) e situacional (satisfao de necessidades situacionais ou contingentes em
determinado tempo, como um conserto de emergncia do carro).
Convm ressaltar, como argumentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), que uma necessidade
no criada, mas despertada, por estar adormecida e at mesmo no reconhecida pelos consumido-
res. H aes de marketing para estimular um desejo, mas isso no acontecer se no houver uma ne-
cessidade antes.
Percepes
Percepo o processo pelo qual as sensaes, ou seja, a reao imediata de nossos receptores
sensoriais (olhos, ouvidos, nariz, boca e dedos) a estmulos bsicos como a luz, cor, som, odores e textu-
ras, so selecionadas, organizadas e interpretadas. O estudo da percepo concentra-se no que acres-
centamos a essas sensaes, a fim de lhes dar significado (SOLOMON, 2002).
Como apresenta Solomon (2002), diferentemente de computadores, no interpretamos passiva-
mente qualquer informao ou estmulo do ambiente. Primeiramente, apenas um pequeno nmero de
estmulos presentes em nosso ambiente notado. Desses, um nmero menor ainda recebe nossa aten-
o. Em seguida, os estmulos que realmente entram na conscincia podem no ser processados obje-
tivamente. Alm disso, o significado de um estmulo interpretado pelo indivduo, que influenciado
por concepes, necessidades e experincias nicas.
Assim, o processo de percepo formado por trs estgios: exposio, ateno e interpretao,
respectivamente. Como exemplo, ocorre a exposio dos estmulos sensoriais (como uma imagem de
um produto na vitrine) atravs dos receptores sensoriais (os olhos), o que gera ateno e por fim inter-
pretao (o significado que damos aos estmulos sensoriais por exemplo um produto de alta qualida-
de) (SOLOMON, 2002).
Como outros exemplos, baseado em Solomon (2002): a cor azul de um enxaguante bucal leva a
uma sensao, e respectiva percepo, de limpeza e frescor; o cheiro do caf pode evocar recordaes
de momentos da infncia; msica tocada em lojas para acalmar ou estimular os consumidores; pesso-
as associam texturas de tecidos e outras superfcies com a qualidade do produto; o sabor de um prato
de um restaurante pode levar ao prazer ou ojeriza.
Todavia, Solomon (2002) ressalta que os estmulos que percebemos so muitas vezes ambguos,
cabendo a cada um determinar seus significados com base em experincias prvias: os consumido-
res tendem a projetar seus prprios desejos ou pressuposies nos produtos e anncios. Neste caso,
necessrio cautela quando se partir do pressuposto que todos os consumidores reagiro de forma se-
melhante em relao a um anncio ou produto, sem considerar que contexto de exposio, ateno e
interpretao (influenciados por experincias prvias) estaro presentes.

Atitudes
As atitudes, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), esto ligadas aos gostos e averses dos
consumidores, o que eles gostam e no gostam. Em outras palavras, as atitudes funcionam como uma
avaliao geral duradoura do consumidor para determinado produto, servio ou marca. De acordo com
Sheth, Mittal e Newman (2001), atitudes so predisposies aprendidas para responder a um objeto ou
a uma classe de objetos de maneira consistentemente favorvel ou desfavorvel.
Geralmente as atitudes desempenham um papel importante na moldagem do consumidor. Para
Engel, Blackwell e Miniard (2000), consumidores geralmente selecionam a marca ou loja que avaliada
de maneira mais favorvel, o que pode explicar por que os consumidores compram ou no determina-
do produto ou compram ou no em determinada loja. Alm disso, essa avaliao geral, esse sentimen-
to positivo ou negativo, tambm pode ser til para avaliar produtos e sua comunicao antes mesmo
de lanados. Como exemplos, um teste de embalagem e um teste de propaganda, com as reaes po-
sitivas e negativas a eles.
As atitudes, segundo Solomon (2002), baseado na Teoria Funcional das Atitudes de Daniel Katz
(que explica como as atitudes facilitam o comportamento social), apresentam algumas funes. A pri-
meira funo a utilitria, relacionada com os princpios bsicos de recompensa ou punio (a possibi-
lidade de um produto oferecer prazer ou dor). Est relacionada diretamente ao benefcio que o produto
proporcionar (atitude relacionada a um produto ser bom ou no). A segunda a funo expressiva de
valor: atitudes que exprimem os valores centrais do consumidor, ou seu autoconceito, seu estilo de vida
(atitude relacionada a um produto que exprime o estilo de vida arrojado e aventureiro).
A terceira a funo defensiva do ego, na qual as atitudes so formadas para proteger a pessoa,
seja de ameaas externas ou de sentimentos internos (atitude relacionada, por exemplo, a produtos
que prometem ajudar o homem a projetar imagem de duro ou conquistador). Outra funo a de
conhecimento: algumas atitudes se formam como resultado de uma necessidade de ordem, estrutura
ou significado, quando o consumidor se depara com uma situao ambgua ou produto novo, que gera
dvidas (atitude gerada em funo das informaes que facilitam o entendimento sobre o que faz um
novo produto).
Alm disso, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), as atitudes tradicionalmente tm sido
vistas como consistindo de trs componentes: cognitivo, afetivo e conativo. O cognitivo tem a ver com
crenas, conhecimentos e informaes do indivduo em relao a determinado objeto. O afetivo est
relacionado a sentimentos e reaes emocionais diante do objeto. J o conativo tem relao com as in-
tenes comportamentais, intenes de compra e consumo: em outras palavras, as tendncias de ao.
Os trs componentes determinariam a atitude do consumidor para determinado objeto.
Uma viso mais contempornea, no entanto, trata esses componentes de forma diferente, como
pode ser visto na figura 2. Nesta figura, as crenas e sentimentos antecedem, determinam a formao
da atitude. Para alguns produtos, as crenas podem pesar mais. Para outros, podem pesar mais os senti-
mentos. Pode tambm ocorrer tanto de crenas quanto sentimentos pesarem igualmente na atitude.
Como apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000), a atitude de um consumidor em relao a
um aspirador de p pode ser impulsionada basicamente por suas percepes sobre os benefcios fun-
cionais do produto, tal como quanto ele limpa. Por outro lado, um filme pode gerar sentimentos en-
quanto est sendo assistido (consumido) e uma atitude em relao a ele ser formada principalmente
por isso. Em contrapartida, a compra de um carro pode depender das crenas sobre segurana e econo-
mia e dos sentimentos de prestgio e diverso que advm dele.

Em seguida, de acordo com a figura 2, as atitudes influenciam a formao da inteno de compra

(o componente conativo da viso tradicional). A inteno de compra, portanto, depende das atitudes.
No entanto, para saber se o consumidor comprar ou no (o comportamento propriamente dito), para
se prever o comportamento, deve-se dar mais ateno inteno de compra que atitude. Isso porque,
conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), a inteno de compra acontece mais prxima do compor-
tamento propriamente dito que a atitude.
Para os profissionais de marketing, considerando-se o modelo contemporneo de atitudes, uma
mudana nas atitudes pode depender de como eles influenciaro as mudanas de crenas e sentimen-
tos a respeito de certo produto, marca, servio ou ponto de venda. No entanto, alterao na atitude no
garantia de alterao na compra propriamente dita, porque esta ainda depende da inteno de de-
sempenhar algum comportamento, da inteno de comprar.
(ENGEL, BLACKWELL E MINIARD, 2000, p. 241)

Crenas Sentimentos
Atitude
Inteno
comportamental
Comportamento
Figura 2 Viso contempornea das relaes entre crenas, sentimentos, atitudes, inteno comportamental e
comportamento.
Emoes e sentimentos
Necessidades e emoes, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), esto intimamente ligadas,
pois so capazes de energizar uma pessoa na direo de objetos-alvo relevantes. O sentimento de pri-
vao de objetos-alvo desejados experimentado como uma emoo negativa e sua conquista como
emoo positiva. As pessoas buscam evitar emoes negativas.

Emoes, para Sheth, Mittal e Newman (2001), so a conscincia de ocorrncia de alguma

excitao fisiolgica seguida por uma resposta comportamental, juntamente com o significado de am-
bas. Assim, as emoes tm um componente cognitivo, um componente fisiolgico e um componente
comportamental. Como tipos de emoo podemos ter o medo, a raiva, a alegria, a tristeza, a aceitao
(como tolerncia, confiana), a averso (como dio), a antecipao (ateno, vigilncia) e a surpresa
(susto, confuso). Os consumidores, portanto, a todo tempo esto sentindo emoes, desde a dvida
em comprar um produto at a raiva pelo atendimento demorado. Importante ressaltar, alm disso, que
todas as emoes tm um papel regulador a desempenhar no organismo.
Imaginemos, em relao a isso, conforme sugerem Sheth, Mittal e Newman (2001), uma pessoa
que v o seu nmero da loteria escolhido no sorteio da TV. Automaticamente seu sistema nervoso
estimulado, o estmago se embrulha, ela transpira (o componente fisiolgico) e em seguida ocorre a
interpretao cognitiva, o nmero sorteado real, no estou sonhando? (o componente cognitivo).
Dependendo da anlise cognitiva e do significado atribudo ao estmulo inicial, pode haver mais exci-
tao, ou uma reduo dela. Logo aps, h uma resposta fisiolgica (um comportamento). Por fim, h
uma experincia da pessoa consciente dessas mudanas no corpo, acompanhadas de sentimentos de
sofrimento ou prazer, por exemplo, e com isso produzem-se mais desses sentimentos.
Os profissionais de marketing, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), podem lidar com
as emoes dos consumidores criando produtos e servios que sejam adequados s emoes de con-
sumo, considerando inclusive as caractersticas sensoriais do produto. Em relao a isso temos o cha-
mado consumo hedonista, o uso de produtos e servios pelo prazer sensorial, esttico, experincia
emocional e diverso, e no apenas para resolver algum problema no ambiente fsico. Os profissionais
de marketing tambm podem lidar com as emoes vinculando na comunicao determinado simbo-
lismo de produtos e servios, usando um certo tom e modo de propaganda ou explicar, ou antecipar,
certos aspectos da oferta para atenuar a gerao de emoes negativas (avisar antes de ocorrer o pro-
blema). Devem considerar tambm os momentos de compra do produto no ponto de venda, relacio-
nados ao ambiente e ao clima da loja (sons, cheiros e cores), assim como a postura e comportamento
dos vendedores.
Envolvimento
Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), o envolvimento o nvel de importncia percebida ou evocada
por um estmulo. determinado, ento, pelo grau de importncia com que o consumidor percebe determi-
nado objeto ou situao. Em outras palavras, a percepo de relevncia pessoal em relao a determinado
produto ou servio.
O envolvimento, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), uma reflexo de forte motivao na
forma da alta relevncia pessoal percebida de um produto ou servio num contexto especial. Ele torna-
-se ativado e sentido quando caractersticas pessoais intrnsecas (como necessidades, valores e auto-
conceito) so confrontadas com estmulos de marketing adequados dentro de determinada situao.
Diversos elementos podem influenciar o grau de envolvimento (o grau de relevncia pessoal), como
apresentam Engel, Blackwell e Miniard (2000). Dentre eles, os fatores pessoais (ligados s necessidades), os
de produto (considerando o risco percebido na compra quanto maior o risco, maior o envolvimento na
compra), os fatores situacionais (ligados a manias e modas, presso social ou uma maneira diferente de
expor ou usar determinado produto ex.: um sabonete comprado para uso ou para presente).
Pode-se ter, ademais, como indicam Engel, Blackwell e Miniard (2000) e Sheth, Mittal e Newman
(2001), o envolvimento duradouro e o envolvimento situacional. O duradouro o grau de interesse que
o consumidor sente por um produto e servio continuamente/em base regular, como por exemplo, o
cultivo de orqudeas. O situacional, por outro lado, o grau de interesse em uma situao ou ocasio es-
pecfica, como a ida a um restaurante para uma data especial.
Considerando isso, consumidores com envolvimento profundo (a forma extrema de envolvimen-
to duradouro), conhecem bem o produto ou servio, podem atuar como lderes de opinio; consomem
quantidade maior do produto, e de outros relacionados; so menos sensveis aos preos daquele pro-
duto; constantemente buscam informaes e despendem mais tempo em atividades relacionadas a
esses produtos. mais fcil, e produtivo, portanto, desenvolver relacionamentos de longo prazo com
esses consumidores. Um exemplo, novamente, so alguns usurios de motocicletas Harley-Davidson
reunidos em um clube de proprietrios. Ou ento os envolvidos com jardinagem que organizam com-
peties entre si.
O envolvimento, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), influencia o nmero de critrios usa-
dos para escolher produtos. Provavelmente um nmero maior de critrios de avaliao e um aumento
na salincia dos atributos sejam considerados quando o envolvimento aumenta. Como exemplo, po-
demos citar o aluguel de uma casa, para um indivduo que no foi muito feliz em escolhas anteriores.
Poder gerar um alto envolvimento (uma alta percepo de relevncia pessoal) em funo do tempo
que se ficar no local e nos riscos envolvidos de escolher o local errado (j considerando o que ocorreu
no passado). Em funo disso, poder levar a uma ateno maior aos atributos envolvidos.
Aprendizagem
Engel, Blackwell e Miniard (2000) definem aprendizagem como o processo pelo qual a experincia
leva a mudanas no conhecimento, atitude e/ou comportamento. Pela abordagem cognitiva, o foco em
mudanas no conhecimento e no entendimento dos processos mentais que determinam de que forma as
pessoas aprendem a informao (como a informao transferida para a memria de longo prazo). Pela
abordagem behaviorista, ou comportamentalista, o foco em mudana no comportamento.
Segundo Solomon (2002), aprendizagem no necessariamente exige uma experincia direta para
que ela acontea, mas pode tambm ocorrer via observao dessa experincia. Pode-se aprender in-
clusive quando no se est interessado em aprender (a chamada aprendizagem incidental). Alm disso,
aprendizagem no necessariamente precisa considerar mudana em conhecimentos ou comporta-
mento, mas tambm o reforo deles.
Os consumidores, conforme Sheth, Mittal e Newman (2001), enfrentam um ambiente de mercado
que oferece uma grande quantidade de escolhas de produtos e servios: eles aprendem a adaptar-se e
a responder ao ambiente. Pode ocorrer aprendizagem quando um cliente atesta a qualidade do produ-
to (aprendeu que bom) e quando ficou insatisfeito com o servio de um restaurante (aprendeu que
no foi bem atendido e que dificilmente repetir uma compra l). Em relao a isso, os autores apresen-
tam quatro tipos diferentes de mecanismo de aprendizagem: a aprendizagem cognitiva, focada na mu-
dana de conhecimento, o condicionamento clssico, o condicionamento operante (ou instrumental) e
a moldagem, ou imitao, focados na mudana comportamental.

A aprendizagem cognitiva, de acordo com Engel, Blackwell e Miniard (2000) est relacionada a
processos mentais que incluem desde a aquisio de informaes e conhecimentos at a soluo de
problemas. Um exemplo a deciso sobre onde passar as frias ou sobre escolher um mdico.
Existem dois determinantes da aprendizagem cognitiva, para Engel, Blackwell e Miniard (2000), a
repetio mental da informao (ou a reciclagem da informao atravs da memria de curto prazo) e
a elaborao (integrao entre o estmulo ou uma nova informao e o conhecimento existente). A ela-
borao depende da motivao da pessoa no momento da exposio e da sua habilidade.
A comunicao de marketing, principalmente a propaganda, segundo Engel, Blackwell e Miniard
(2000), deve considerar tanto a repetio quanto a elaborao, assim como a motivao e habilidade/
capacidade do consumidor para processar informaes. Isso para poder promover produtos e servios e
melhorar a reteno da informao. Principalmente quando falta motivao e habilidade, importante
apresentar as informaes de forma a facilitar a reteno, como associar palavras a figuras, usar palavras
concretas (objetos concretos), usar rimas e jingles (dispositivos mnemnicos), usar o autorreferencia-
mento (relacionar a informao ao prprio consumidor e suas experincias), usar mensagens com tem-
po comprimido, alm de repetir o anncio diversas vezes (desde que com cautela, pois h o problema
da saturao da propaganda).
Ainda sobre a eficcia da propaganda, o fato de que consumidores possam lembrar de apelos
feitos no significa que eles acreditem neles. Anncios irritantes tambm podem ser muito memor-
veis (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000), como aqueles que apresentam msicas que no aguenta-
mos mais.
Outro mecanismo de aprendizagem, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), o condiciona-
mento clssico, atravs da construo de associaes estmulo-resposta. O condicionamento clssico
sempre lembra a experincia de Pavlov com cachorros: a apresentao da comida (estmulo incondi-
cionado EI) traz tona a salivao do animal (resposta incondicionada RI). Um novo estmulo, tocar
uma campainha (estmulo condicionado EC), , ento, combinado (tocada) repetidamente com a ex-
posio da comida. A resposta condicionada (RC) quando apenas se toca a campainha (no se mostra
mais a comida) e o cachorro continua salivando. Esse estmulo, com o tempo, se no combinado nova-
mente com a exposio da comida (repetido), perde a fora.
O condicionamento clssico bastante utilizado em propagandas. Como exemplo, Engel,
Blackwell e Miniard (2000), apresentam a cena de um comercial de um refrigerante. Apresenta-se, neste
caso, primeiramente um menino brincando com uma matilha de cachorrinhos (EI). Ao associar o produ-
to (EC) que aparece em seguida aos sentimentos agradveis e sensveis (RI) trazidos pela cena, espera-
-se que esses sentimentos favorveis sejam vinculados ao produto (RC).
O condicionamento operante, ou aprendizagem instrumental, conforme Engel, Blackwell e Miniard
(2000), est interessado em como as consequncias de um comportamento afetam a probabilidade
dele ser desempenhado novamente. Em relao a isso, segundo Sheth, Mittal e Newman (2001), uma
resposta um instrumento para obter uma recompensa, ou para evitar uma punio. Por exemplo, uma
consumidora experimenta uma nova marca de cereal e fica muito satisfeita com o sabor. Ela gosta tan-
to que compra outra vez. Experimentar o cereal gerou um reforo positivo para continuar comprando-o
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
O conceito de condicionamento operante foi desenvolvido pelo psiclogo Skinner. Com base
nisso, foram efetuados experimentos com pombos e ratos. Quando uma pomba, por exemplo, den-
tro de uma caixa (a chamada caixa de Skinner), pressionava um boto, liberava-se uma bolinha de ali-

mento, que funcionava como estmulo positivo para reforar/continuar o comportamento (pressionar
o boto outras vezes). Em outro experimento, um rato est dentro de uma caixa e so emitidos na sua
superfcie choques eltricos de baixa intensidade. Quando o rato pressionava uma alavanca dentro da
caixa, cessavam os choques que estavam acontecendo, gerando um reforo negativo (retirava-se o es-
tmulo adverso, neste caso o choque que o rato estava sofrendo a partir de uma alavanca que era acio-
nada). Em mais um experimento, se o rato sasse de um permetro definido no local em que ele estava,
recebia um choque. Ou seja, acontecia a punio, gerando um estmulo adverso (um choque) (ENGEL;
BLACKWELL; MINIARD, 2000; SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). Diferentemente do condicionamento
clssico, no condicionamento operante uma resposta (bicar o boto) gera uma consequncia (ganhar
comida) que gera um estmulo a continuar bicando.
Assim, alm dos reforos positivos, h os reforos negativos (retirada do estmulo) e punio
(apresentao de estmulo adverso). Neste caso, um exemplo um desodorizador de ambientes, que
pode substituir odores (reforo negativo pela retirada de estmulo adverso) por um cheiro refrescante
(reforo positivo). Outro exemplo um colrio que elimina reaes adversas causadas por olhos irritados
(reforo negativo) (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000). J um exemplo de punio o pagamento de
uma multa (estmulo adverso, que geraria uma punio) por desistir de um plano de telefone fixo com
vantagens de custo da ligao antes de 12 meses.
As aes de marketing utilizam o condicionamento operante por meio do uso de amostras gr-
tis, degustao de produtos e o uso de brindes. Isso serve como a apresentao de estmulos positi-
vos, que podem gerar um reforo positivo e a compra do produto em questo (ENGEL; BLACKWELL;
MINIARD, 2000).
Por fim, a moldagem, ou imitao, a forma como as pessoas aprendem observando e copiando
as outras. Isso acontece muito com as crianas. Tambm ocorre com as pessoas que admiram outras,
que imitam vestimentas, palavras ditas, penteados e comportamentos, como a relao de fs e suas ce-
lebridades. Outras vezes a admirao leva escolha de uma mesma carreira (SHETH; MITTAL; NEWMAN,
2001). Em marketing, a moldagem aparece no uso de celebridades em propaganda ou no envio de pro-
dutos para lderes, ou formadores de opinio.
Texto complementar
O bsico bsico
(BARWISE, 2006)
Em entrevista, Patrick Barwise nada contra a corrente e prope que, em vez de se preocupar
com a diferenciao e a criao de valor, os profissionais de marketing retornem ao fundamental:
atendam s necessidades de seus clientes. Reunindo teoria e prtica em marketing [...], ele vem fi-
cando conhecido por advogar que os profissionais da rea precisam concentrar-se no atendimento
s aspiraes bsicas com mais eficcia do que a concorrncia, em vez de concentrar-se na obten-

o da proposta de venda nica, contrariando o que pregam grandes pensadores como Rosser Re-
eves, Jack Trout, Al Ries e at Michael Porter [...]. O especialista enfatiza que no fcil conseguir
proporcionar aos consumidores o que eles esperam e sugere a proximidade com eles como meio
para que os profissionais de marketing consigam compreender as experincias dos clientes [...].
Em seu livro Simply Better, o sr. enfatiza que, para conquistar e conservar os clientes, os profissionais
de marketing precisam superar a concorrncia na hora de proporcionar o que as pessoas esperam,
em vez de se concentrar na busca de uma proposta de venda nica. Por que essa ltima tendncia
recebeu tanta importncia nos ltimos tempos?
Um pouco dessa importncia decorreu da ideia de que no possvel diferenciar-se no que
bsico, e, por isso, quem quer permanecer competitivo precisa concentrar-se nos demais aspectos
possveis. Em muitos mercados, acredita-se que o produto bsico tornou-se quase uma commodity,
o que faz perguntar quais motivos levam as pessoas a escolher uma marca em detrimento de ou-
tra. A concluso a que se chegou foi que, para atrair os consumidores, preciso oferecer algo que
ningum mais oferece, ou seja, uma proposio diferenciada. S que os fatos mostraram que essa
teoria est errada [...]. Ns sustentamos que h muito mais a levar em considerao alm das propo-
sies nicas de venda. Tambm no somos contrrios s boas campanhas de propaganda de mar-
ca. preciso lembrar que o mundo do cliente e o mundo do fornecedor so bem diferentes. Quando
um consumidor faz uma compra, a marca escolhida que lucra, e ser a segunda opo no ajuda em
nada. Assim, enquanto para quem compra pode ser quase indiferente escolher a marca A ou B, para
os gestores de marca as diferenas entre as alternativas so essenciais. O mesmo vale para a propa-
ganda: quem anuncia tem bem mais conscincia da marca e das comunicaes dela do que o con-
sumidor. A principal contribuio do livro Simply Better dar nfase necessidade de concentrao
naquilo que realmente importa para o consumidor e que nem sempre coincide com o que poderia
revelar-se a partir de uma abordagem-padro de marketing. Essa postura exige um modo de pen-
sar que considera possvel apresentar um desempenho melhor no que bsico, alm do reconheci-
mento de todos os fatores que causam desapontamento aos clientes todos os dias.
Existem momentos em que preciso haver uma inovao radical?

A maioria das empresas sofre de fadiga de iniciativa, uma consequncia das infindveis ideias
e iniciativas novas. Os heris annimos, porm, so os profissionais em cargos hierrquicos inferio-
res, que geram timas novidades em produtos e servios todos os dias. Essas so as pessoas que de
fato criam valor para o acionista. A exceo parcial a esse cenrio uma empresa em fase inicial, sem
base de clientes ou marca e com poucos recursos para investir em propaganda. Uma companhia
nessa situao precisa realmente descobrir algo novo para se fazer conhecer e obter bom retorno
sobre o investimento. Outras excees so artigos como perfumes de luxo e algumas bebidas, mas
so realmente casos parte. Para 90% das organizaes, a prioridade mxima deve ser procurar ma-
neiras de melhorar o que bsico. S depois disso o caso de pensar em dar outros passos. A inova-
o radical em que se consegue pensar fora da caixa positiva, mas, para dar certo, exige combinar
uma boa ideia com uma excelente execuo. Em nosso livro enfatizamos bastante a execuo, pois
nas escolas de administrao virou moda afirmar que a estratgia mais importante. No entanto,

no existem empresas de fato bem-sucedidas que no sejam muito boas na execuo, e ns acredi-
tamos que esse aspecto quase sempre mais determinante do que a estratgia. Um bom exemplo
disso so as empresas ponto.com. De modo geral, elas tinham uma estratgia quase bvia, mas as
poucas que sobreviveram, como a Amazon, a Yahoo!, o eBay e o Google, so aquelas que, apesar da
estratgia similar s demais, apresentaram uma execuo superior.
A maioria das pessoas (se no todas) capaz de citar exemplos de produtos ruins e de pssimo
atendimento ao cliente, sem falar nos casos de horror publicados na imprensa. Parece incrvel que
esse tipo de prtica ainda exista, levando em conta as consequncias para a reputao das empresas.
O que isso significa?
Parece incrvel, mas preciso lembrar que, ainda que nossa mensagem sobre ser bom no que
bsico possa parecer simples, muito difcil coloc-la em prtica. Por esse motivo, nosso livro in-
clui diversos exemplos de como algumas empresas conseguiram isso. Um grande problema nas or-
ganizaes a falta de incentivo para que as pessoas abordem os aspectos negativos o que quer
dizer que os funcionrios costumam mentir para seus chefes, e estes para seus superiores, e assim
por diante at o topo da pirmide. Obter os dados negativos custa aos profissionais mais graduados
boas doses de humildade, esforo e energia. Para isso, os executivos seniores precisam aproximar-se
o mximo possvel dos consumidores no ponto de venda ou no local de prestao do servio, visitar
os clientes da empresa para ver os produtos em funcionamento, participar de grupos de discusso
etc. Outra medida atuar como consumidores annimos dos produtos ou servios de sua prpria
companhia, a fim de partilhar a experincia dos clientes. Esse envolvimento, alm de proporcionar
insights valiosos, estabelece um exemplo dentro da empresa ao enfatizar a extrema importncia
atribuda ao cliente ou seja, deixa claro que o foco no cliente mais do que um slogan. Os dados
de satisfao do consumidor (e em particular as fontes de insatisfao do consumidor) ainda no
so objeto de anlise e de ao de maneira sistemtica. As empresas devem esforar-se muito para
acompanhar as reclamaes dos clientes e, especificamente, os retornos dos consumidores perdi-
dos, que costumam no ser valorizados as ms notcias deveriam ser consideradas informaes
preciosas, capazes de ensinar muito e de atuar como ponto de partida para a ao. Outro problema
est no fato de que, ao mesmo tempo que os mercados so competitivos, a concorrncia funciona
com mais lentido do que costumamos acreditar, o que quer dizer que os consumidores podem ir
devagar na hora de mudar de preferncia. Isso no significa fidelidade, mas sim certa inrcia, que
faz com que os clientes permaneam um bom tempo com produtos ou servios que consideram in-
satisfatrios. Do ponto de vista da empresa, todas essas notcias so boas: elas significam que pro-
vavelmente h uma oportunidade para que melhorem de modo significativo, embora possa custar
tempo para que os benefcios plenos se manifestem.
O sr. pode citar exemplos de empresas que foram bem-sucedidas na abordagem de simplesmente
melhor e como isso aconteceu?
Se uma empresa decide coletar dados sobre satisfao e insatisfao dos clientes, e como in-
satisfao considerar a categoria e tambm a marca, com frequncia conseguir identificar os cami-
nhos da conquista do market share. Foi o que a fabricante de automveis Daewoo fez. A companhia

estava trabalhando para o que parecia uma meta totalmente possvel, que era o aumento de 1% no
market share em trs anos. Mas tratava-se de uma empresa desconhecida com nome engraado,
que vendia veculos produzidos na Coreia e baseados no design adotado pela General Motors uma
dcada antes. A Daewoo no tinha nenhuma expectativa de realizar essa faanha concentrando-se
em seus carros. Por isso, ao identificar enorme descontentamento com os revendedores de vecu-
los, adotou a estratgia de reduzir a rede e oferecer um pacote de servios claramente superior, ou
seja, melhorou de forma considervel um aspecto bsico valorizado por grande nmero de clientes
que no estavam interessados nas diferenas entre os carros, mas que atribuam importncia qua-
lidade do atendimento prestado pela maioria das revendedoras. Do mesmo modo, a Tesco dedicou-
-se a descobrir quais as principais aspiraes dos consumidores dos supermercados. A rede varejista
[...] decidiu tornar-se o supermercado com melhor custo/benefcio (o que no significa com preos
mais baixos) e atraente para todos os clientes. Em consequncia, a rede oferece hoje tanto itens eco-
nmicos como produtos sofisticados, em quantidades que variam de acordo com a localizao das
lojas. A Tesco tambm disponibiliza o carto de fidelidade Clubcard, uma abordagem de marketing
direto que baseia as iniciativas de promoo e de propaganda em anlises de dados. Seu posiciona-
mento no resultou em grande distino, mas sim no constante aperfeioamento consistente que
a empresa almejava para superar a concorrncia e ser a primeira o que diferente de ser pioneiro
em um mercado totalmente novo. O que a Tesco, a Toyota e a Orange tm feito para manter as van-
tagens em relao concorrncia diferente de ser o primeiro a explorar nichos totalmente novos.
O que essas empresas esto fazendo manter-se em primeiro lugar em seus respectivos espaos, a
fim de introduzir novos benefcios incrementais [...].
Quais so as consequncias para o marketing e a educao para a gesto da renovada nfase nas
expectativas do cliente?
[...] Como consumidores, todos sabemos que o caminho para a satisfao das necessidades
do cliente ainda longo. muito difcil atender a essas necessidades essa tarefa exige um esforo
imenso , mas, em vez de partir do princpio de que os pilares representam apenas 25% do pro-
blema e que os demais 75% esto relacionados com a esfera de construo de marca, valores emo-
cionais, proposies nicas de venda e outros itens, a realidade em geral est mais perto de ser o
contrrio. Um bom comeo pode ser trabalhar bem mais arduamente do que a concorrncia, certi-
ficando-se de que sua empresa no deixa de fornecer o bsico, para depois questionar se o caso
de levar a disputa para alm dos nveis gerais do setor. Comeando com essa postura, outras coisas
podem vir mais tarde. Se sua organizao tiver a qualidade da Tesco, da Toyota ou da Orange nos
aspectos bsicos, a sim voc pode preocupar-se com todas essas outras habilidades de valor agre-
gado e extrair delas um retorno mais elevado: as iniciativas de marketing e de branding funcionaro
melhor, as proposies nicas de venda viro por conta prpria e voc estar bem posicionado para
inovaes maiores e mais radicais [...]. Nada disso, no entanto, pode substituir o bsico. Quando sua
empresa passa das fontes de insatisfao dos clientes para fontes de aprovao timo. No se tra-
ta de defender que as pessoas se limitem ao bsico; o que estamos dizendo : comece com o bsico,
ou seja, com o que importa para o cliente. Depois de conseguir isso, de contar com uma execuo
correta e de ouvir os consumidores, voc ter um senso bem mais apurado para identificar e ofere-
cer o que representa mais valor ao cliente.

Atividades
1. Comente como funciona a viso contempornea de formao de atitudes (figura 2) e apresente
um exemplo.
2. Fale sobre as 4 formas de aprendizagem (condicionamento clssico, condicionamento operante,

aprendizagem cognitiva e moldagem) e apresente exemplos de aes de marketing relacionadas.
3. Comente como funciona o modelo do processo de motivao (figura 1) e apresente um exemplo.

Gabarito
1. As crenas e sentimentos geram uma atitude (uma avaliao geral positiva), que geram uma in-
teno de compra, que levam a um comportamento (a compra efetivamente). As crenas e infor-
maes positivas sobre um automvel e os sentimentos positivos em relao a ele geram uma
atitude positiva em relao ao produto, uma inteno em compr-lo e uma provvel compra.
2. Aprendizagem cognitiva relacionada ao processamento de informaes e mudana no co-

nhecimento e tambm nas atitudes ex.: repetio de propagandas.
Condicionamento clssico alterao no comportamento: estmulo incondicionado ligado
resposta incondicionada, a presena de estmulo condicionado leva a resposta condicionada
ex.: propagandas com sensaes agradveis.
Condicionamento operante alterao no comportamento; uso de reforo de comportamento,
como amostras grtis e brindes.
Moldagem imitao do comportamento de outros, geralmente pessoas admiradas ex.: envio
de produtos a formadores de opinio.
3. Um estmulo gera uma moo, que juntamente com o objeto-alvo leva a um comportamento.
Compara-se o estado desejado com o resultado, onde a tenso pode ou no ser acalmada (se sa-
tisfeito, a tenso acalmada). A necessidade de comprar um produto faz com que a pessoa se
motive a busc-lo. At que no for comprado, permanecer a tenso.

Tipos de tomada de
deciso do consumidor
Introduo
O processo de tomada de deciso de compra e consumo do consumidor envolve o reconheci-
mento do problema, busca de informaes, avaliao das alternativas, deciso de compra, ato de com-
pra, consumo, avaliao ps-compra e o descarte. O consumidor, no entanto, dependendo do tipo de
produto, ou servio, que comprar e consumir, da importncia pessoal de determinada compra (envol-
vimento), investir um dado tempo no processo de deciso e buscar determinadas informaes.
Assim, conforme indicam Churchill e Peter (2000), em muitas compras, os consumidores no se-
guem todas as etapas de processo de compra normal. Isso porque o modo como decidem se e o que
comprar depende em parte da importncia da compra. Em geral, um processo de tomada de deciso
mais formal e demorado s ocorre quando existem uma ou mais das condies a seguir:
::: a compra importante para os consumidores;
::: o preo do produto muito alto;
::: o produto tem caractersticas complexas ou novas;
::: h muitas opes de marcas.
Como ressaltam Churchill e Peter (2000), os consumidores pensam muito mais ao decidir-se por
um curso universitrio ou uma viagem de frias do que para comprar po ou deixar o carro no lava r-
pido. Em relao a isso, existem, segundo esses autores, em geral trs tipos de decises que podem ser
tomadas: as decises rotineiras (as menos complexas), as limitadas (de mdia complexidade) e as ex-
tensivas (as mais complexas).
De forma semelhante, Engel, Blackwell e Miniard (2000) apresentam o Contnuo do Processo de
Deciso de Compra (figura 1). H uma escala contnua de complexidade, na qual uma tomada de deci-

68 | Tipos de tomada de deciso do consumidor
so pode se encontrar em qualquer ponto do mais complexo para o menos complexo. Essa escala ocorre
para tomadas de deciso para compra inicial (aquela feita pela primeira vez) e para tomadas de deciso
para compras repetidas (aquelas feitas com frequncia). A Soluo de Problemas Ampliada (SPA) consi-
dera tomadas de deciso de alta complexidade, ao passo que a Soluo de Problemas Limitada (SPL) e
Tomada de Deciso Habitual envolvem baixo grau de complexidade.
(ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000)

Processo de tomada de deciso para compra inicial
Soluo de Problema Soluo de Problema Soluo de Problema

Ampliada (SPA) de Mdio Alcance Limitada (SPL)
Alto Grau de Complexidade Baixo
Processo de tomada de deciso para compras repetidas
Soluo de Problema Soluo de Problema de Soluo de Problema Tomada de Deciso

Ampliada (SPA) Mdio Alcance Limitada (SPL) Habitual
Alto Grau de Complexidade Baixo
Figura 1 Contnuo do processo de deciso de compra.
Este captulo, portanto, apresenta as definies e usos de cada tipo de tomada de deciso, bem
como diferenas entre elas. Pela similaridade, dentro das decises rotineiras, tambm sero apresenta-
das as caractersticas da Soluo de Problema Limitada (SPL) e Tomada de Deciso Habitual; dentro das
decises limitadas sero apresentadas as Solues de Problema de Mdio Alcance; dentro das decises
extensivas, ser apresentada a Soluo de Problemas Ampliada (SPA).
Decises rotineiras
Conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), a deciso pode ocorrer para a primeira compra ou
para compras repetidas. Para a compra pela primeira vez, as aes do consumidor se basearo em algu-
ma forma de soluo de problemas (a compra do produto). Para as compras repetidas, o indivduo pode
ocupar-se da soluo de problemas mais de uma vez, quando precisar decidir por um produto ou servi-
o diferente do que foi comprado anteriormente.
As decises rotineiras envolvem, conforme Churchill e Peter (2000), a compra de produtos sim-
ples, baratos e conhecidos. Neste caso, os consumidores no consideram a compra muito importan-
te, ou seja, envolvem-se pouco no processo de deciso de qual produto ou servio deve ser comprado.
Esse tipo de deciso, conforme Engel, Blackwell e Miniard (2000), o mais comum e com um processo
bastante simples, em que relativamente pouco tempo e esforo so devotados deciso.
Semelhante deciso rotineira existe a classificao Soluo de Problema Limitada (SPL). De acor-
do com Engel, Blackwell e Miniard (2000), na SPL, a busca intensa e avaliaes so evitadas porque a

compra no tem grande importncia e pode levar a hbitos baseados em inrcia, j que mais fcil fa-
zer a mesma coisa novamente.
Desta forma, para Engel, Blackwell e Miniard (2000), por haver pouca busca de informao e ava-
liao antes da compra, a etapa da deciso reconhecimento do problema leva praticamente ao de
comprar. Aqui, a busca intensa de informaes e avaliao das alternativas so evitadas porque a com-
pra no tem grande importncia. Ou seja, qualquer fornecedor que oferea uma distino competitiva,
por menor que seja, pode ganhar uma vantagem temporria. Como reforam os autores, consideran-
do a Soluo de Problema Limitada, o maior desafio do profissional de marketing lidar com o hbito
do consumidor.
Nas decises rotineiras, Churchill e Peter (2000) ressaltam, ento, que se costuma envolver a con-
siderao, na compra, de uma ou poucas caractersticas, tais como preo, cor ou tempo de entrega. Isso
porque, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), os consumidores no tm o tempo, nem os recur-
sos, nem a motivao para ocupar-se de decises mais complexas. Neste caso, muito mais comum
simplificar o processo e reduzir sensivelmente o nmero e a variedade de fontes de informao, alter-
nativas e critrios para a avaliao.
Assim, como afirmam Churchill e Peter (2000), minimizam-se os custos relacionados compra
(como custos financeiros, custos de tempo e custos de locomoo), j que poucos consumidores esto
dispostos a correr de loja em loja para comparar, por exemplo, os mritos relativos de sabonetes ou ce-
nouras: no se gastar muito tempo, muito esforo fsico e mental, comparando se a marca de sabonete
X, que vendida na loja H, mais adequada que a marca de sabonete Y, vendida na loja M.
Para Engel, Blackwell e Miniard (2000), a escolha pode ser feita seguindo uma regra simples, como
comprar uma marca que eu conheo, ou comprar a mais barata. Em relao a isso, uma resposta do
consumidor a um questionamento ou desafio, feito por amigos ou pela propaganda, do tipo por que
no experimentar? pode levar a uma troca de marca.
Churchill e Peter (2000) consideram ainda que, se dentro de uma deciso rotineira houve expe-
rincias positivas dos consumidores na compra e no consumo, menos provvel que eles pensem em
outras alternativas para compras futuras. Alm disso, no haver grande dispndio de tempo, esforo f-
sico e mental quando preciso satisfazer uma necessidade com rapidez. Um exemplo quando o mar-
cador do combustvel de um carro est abaixo do nvel de reserva e o consumidor est distante de seu
posto de gasolina preferido.
Em relao a isso, a tomada de deciso habitual, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000) pode
assumir a forma de lealdade ou inrcia. A lealdade, o desejo genuno em continuar comprando por um
longo tempo, pode resultar em um comportamento bastante resistente mudana, uma vez que com-
pradores no tm incentivos para mudar desde que haja um avano competitivo real e demonstrvel. Isso
porque antes da lealdade havia um forte desejo de encontrar a oferta, ou o ponto de venda, que ofereces-
se os servios que o consumidor mais queria. A recompensa do consumidor seria o uso continuado.
Em relao inrcia, segundo os autores, embora no haja inicialmente um incentivo para tro-
car, isso pode ocorrer muito prontamente quando os preos so diminudos ou quando uma outra mar-
ca acena com a oferta de algo novo. Diferentemente da lealdade, no h um forte desejo de continuar
comprando.
Considerando o exposto anteriormente, Churchill e Peter (2000) argumentam que as decises ro-
tineiras tambm podem levar escolha da marca mais barata, ou da marca mais amplamente dispo-
nvel. No caso da marca mais barata, o consumidor no est muito interessado em avaliar relaes de
custo e benefcio de outras marcas, quando nenhuma delas se destaca quanto a atitudes muito positi-

vas do consumidor em relao a elas: o importante para os profissionais de marketing focar em preos
baixos ou oferecer descontos frequentes.
Para a disponibilidade de marcas, em outras palavras, quando a deciso do consumidor requer
pouco trabalho para encontrar determinada marca, o importante a distribuio. Ou seja, tornar as
marcas amplamente disponveis, em qualquer ponto de venda que o cliente a procure, desde lojas, m-
quinas de venda e internet.
Tomando por base, ademais, aquelas marcas com as quais o consumidor teve experincias an-
teriores positivas, e as pretende comprar futuramente sem considerar outras (mesmo que com preo
menor), ou seja, a lealdade, a distribuio tambm fundamental. Isso porque o consumidor no quer
dispender muito tempo e esforo em determinada compra, escolhendo sem hesitar por outras, e ne-
cessrio que a marca de preferncia esteja disponvel para a compra no ponto de venda.
Decises limitadas
Diferente do processo de deciso rotineira, como abordam Churchill e Peter (2000), as decises
limitadas envolvem mais dispndio de tempo, energia mental e fsica, ao menos na busca de informa-
es. Ou seja, o processo de deciso de compra pode demorar mais. As decises limitadas se asseme-
lham Soluo de Problemas de Mdio Alcance apresentada por Engel, Blackwell e Miniard (2000).
Os consumidores, neste caso, consideram vrias marcas e vrias lojas, assim como gastam tempo
comparando algumas caractersticas dos produtos, podem, alm disso, buscar informaes de forma in-
terna (as que j possui) e de forma externa, verificando propagandas e conversando com amigos. Um
exemplo quando se quer adquirir camisas.
Como indicam Churchill e Peter (2000), na deciso limitada os consumidores esto dispostos a
gastar algum tempo procurando a melhor relao custo X benefcio (o maior valor), mas ainda mantm
baixo o custo de tempo e de esforo envolvidos.
Considerando o processo de tomada de deciso limitada, os profissionais de marketing, para atin-
gir os consumidores, precisam usar propagandas e outras formas de comunicao que sejam atraentes
para colocar a marca na mente do consumidor, ou seja, para que determinada marca faa parte do con-
junto considerado do consumidor (CHURCHILL; PETER, 2000). Isso porque em decises limitadas o con-
sumidor comea a buscar por diversas fontes de informao.
Engel, Blackwell e Miniard (2000) trazem como exemplo a escolha de um filme no cinema. Pode
haver uma quantidade mnima de fontes de informao para escolher um filme, mas vrias opes de
escolha. H ento a necessidade de avaliar que opo escolher. Frequentemente a base a recomenda-
o de um amigo ou de um crtico de cinema. Essa escolha pode ser realizada rapidamente.
Decises extensivas
Com caractersticas diferentes das decises rotineiras e limitadas, as decises extensivas envol-
vem mais tempo na busca de informaes, na avaliao de alternativas e na deciso. O processo de de-

ciso extensivo ocorre para produtos mais complexos, mais caros, pouco conhecidos ou, ainda, muito
significativos para os consumidores (alto envolvimento) (CHURCHILL; PETER, 2000). Um carro ou um
servio de pesquisa de marketing podem ser exemplos. Convm ressaltar que a deciso extensiva se
assemelha muito Soluo de Problema Ampliada (SPA) para compras iniciais e compras repetidas,
apresentada por Engel, Blackwell e Miniard (2000).
Na tomada de deciso extensiva, de acordo com Churchill e Peter (2000), o consumidor efetua
comparaes de vrias alternativas, que so avaliadas de acordo com muitas caractersticas em jogo:
marca, cor, desempenho, durabilidade, design, estilo, entre outras. Ademais, procurar consultar diver-
sas fontes de informao, dando ateno para as de carter externo, como amigos, material de propa-
ganda e informaes de vendedores.
Paralelo a isso, o consumidor investir bastante tempo e esforo na compra, que pode ocorrer
pela complexidade do produto, pelo preo elevado, pela falta de conhecimento ou pelo alto envolvi-
mento. Como apresentam Churchill e Peter, os profissionais de marketing que atendem consumidores
empenhados em buscas extensivas podem proporcionar valor aos produtos e servios envolvidos na
forma de mensagens de marketing que comparam vrias alternativas de acordo com atributos impor-
tantes, bem como tornando prazeroso o momento de compra no ponto de venda, uma vez que se de-
vota muito tempo e esforo nele.
Desta forma, segundo Engel, Blackwell e Miniard (2000), quando se referem SPA, h um proces-
so decisrio detalhado e rigoroso. Os consumidores esto motivados, alm disso, em realizar esforos
para fazer a escolha certa. Em relao a isso, so altos os custos e riscos de uma deciso errada na com-
pra de automveis, roupas caras, equipamentos de som e outros produtos ou servios considerados im-
portantes para o consumidor. Portanto, a reflexo e avaliao de determinada compra antecedem o ato
de comprar e usar devido importncia de fazer a escolha certa, cujo resultado desejado a satisfao,
que poder gerar recomendaes positivas para outros e a inteno de recomprar.
Comparado com outros tipos de deciso, a tomada de deciso extensiva, para Churchill e Peter
(2000), a menos comum, e ocorre quando se compra um carro, uma casa ou um computador. Em re-
lao a isso, importante alertar que muitos consumidores podem, dependendo da situao, utilizar-
-se de tomada de deciso limitada mesmo para produtos mais caros. Outros no se dispem a devo-
tar tanto tempo para compras, podendo deixar de comprar ou providenciando que outra pessoa faa
isso. Como ressaltam Churchill e Peter (2000), para servir consumidores que acham que deveriam estar
fazendo uma tomada de decises extensiva, mas no gostam do esforo envolvido, varejistas podem
oferecer valor aos seus clientes atravs de vendedores bem informados sobre uma srie de marcas, que
possam ajudar o cliente em sua busca.
Engel, Blackwell e Miniard (2000), quando se referem SPA, reforam que em uma compra inicial
frequentemente so estabelecidos padres de compra duradouros de lealdade marca. Ou seja, uma
recompensa do consumidor uma empresa com a compra continuada marca.
Por outro lado, segundo esses autores, se continuamente os consumidores precisam se envolver
em SPA para cada nova compra de um mesmo produto (uma deciso extensiva a cada nova compra),
isso pode ser devido insatisfao com a alternativa comprada anteriormente, o que provavelmente
gera uma troca de marca. Tambm pode ser devido ao trmino no estoque da loja do produto preferido
ou quando as circunstncias foram mudadas de alguma outra maneira que fez com que o consumidor
pesasse as consequncias de investir tempo e energia para descobrir outra alternativa.

Os tipos de deciso e as aes de marketing

O quadro 1, a seguir, apresenta os tipos de deciso que os consumidores geralmente tomam (ro-
tineira, limitada e extensiva) combinadas com o envolvimento do consumidor com a compra (a rele-
vncia pessoal que aquela compra tem para o consumidor), as caractersticas do conjunto considerado
de marcas (as marcas consideradas no momento de escolha), as fontes de informaes consultadas e o
tempo investido.
Como abordado anteriormente, para decises rotineiras, o envolvimento do consumidor baixo,
considera poucas opes de marcas, caractersticas de produtos, assim como poucos pontos de venda.
Sua fonte de informaes predominantemente interna e investido o mnimo de tempo possvel na
busca de informaes, avaliao de alternativas, tomada de deciso e o ato de compra.
Para decises limitadas, o envolvimento do consumidor passa a ser moderado. Por outro lado, j
se consideram vrias marcas, caractersticas de produtos e mais pontos de venda. Suas fontes de infor-
mao so internas, mas tambm h algumas externas. Mesmo assim, o consumidor ainda investe pou-
co tempo.
Finalmente, para as decises extensivas, o envolvimento aumenta. Em relao ao conjunto de
considerao, o consumidor leva em conta muitas marcas, diversos atributos dos produtos e necessita
de mais pontos de venda para avaliar as ofertas. Diferente das compras rotineiras e limitadas, so consi-
deradas algumas informaes internas e muitas informaes externas, como informaes de vendedo-
res, de propaganda e dados tcnicos. Alm disso, muito tempo ser investido.
Quadro 1 Tipos de tomada de deciso
(CHURCHILL; PETER, 2000, p. 152. Adaptado.)

Envolvimento do
Caractersticas do Fontes de informa-
Tipo de deciso consumidor com Tempo investido
conjunto considerado es consultadas
a compra
Poucas opes de
marcas, pontos de
Rotineira Baixo Internas O mnimo possvel
venda e caractersticas
de produtos avaliados
Vrias marcas, pontos
Internas e algumas
Limitada Moderado de venda de produtos Pouco
externas
avaliados
Muitas marcas,
pontos de venda e Algumas internas e
Extensiva Alto Muito
caractersticas de muitas externas
produtos avaliados
Se pensarmos, por sua vez, em tipos de produtos sendo vendidos, e os outros elementos do com-
posto de marketing (preo, comunicao/promoo e distribuio), h diferenas quanto ao tipo de de-
ciso tomada. Os tipos de produtos considerados aqui so os de convenincia, compra comparada e de
especialidade.

Conforme Kotler e Keller (2006), os produtos de convenincia so aqueles que o consumidor com-
pra com frequncia, imediatamente e tendo um mnimo de esforo, como jornais, sabonetes e alguns
produtos alimentcios. Os produtos de compra comparada, por outro lado, so bens que o cliente, du-
rante o processo de seleo e compra, compara em termos de adequao, qualidade, preo e modelo,
como mveis, vesturio e os principais eletrodomsticos. J os bens de especialidade so aqueles com
caractersticas singulares ou de identificao de marca pelos quais os compradores esto dispostos a fa-
zer um esforo extra de compra, como carros e equipamentos eletrnicos.
Os produtos de convenincia envolvem, assim, uma tomada de deciso rotineira, com baixo en-
volvimento, pouco tempo de deciso e pouca busca de informaes. So produtos com preos mais
baixos, divulgados em mdia de massa e amplamente distribudos (distribuio em vrios tipos e gran-
de quantidade de pontos de venda).
Os produtos de compra comparada, por sua vez, envolvem uma tomada de deciso limitada, em
que o envolvimento moderado. H, alm disso, mais tempo de deciso e mais busca de informaes
neste processo. Os preos so moderados. Ainda se considera a mdia de massa, mas j se d alguma
nfase na comunicao oriunda das vendas pessoais (a interao com os vendedores). A distribuio,
por sua vez, seletiva (o produto encontrado em poucos tipos, e numa menor quantidade, de pon-
tos de venda).
Os produtos, de especialidade, por sua vez, envolvem uma tomada de deciso extensiva, com
alto envolvimento, tempo de deciso longo e busca de muitas informaes. Os preos so relativamen-
te altos. Utiliza-se de mdia de massa, mas se d mais nfase s vendas pessoais. A distribuio tende a
ser mais exclusiva (ou seja, revendedores com direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa
em determinada regio).
Alm da classificao de tomada de deciso apresentada (rotineira, limitada e extensiva), Engel,
Blackwell e Miniard (2000) apresentam alguns tipos de processo de deciso com caractersticas peculia-
res: a compra por impulso e a busca de variedade.
A compra por impulso, a ao no planejada, irrefletida, disparada pela exibio de produto ou
promoo no ponto de venda, pode ser encarada como uma forma menos complexa de Soluo de
Problemas Limitada (relacionada tomada de deciso rotineira), mas se diferencia por no haver indife-
rena na compra. Diferente da deciso rotineira, h naquele momento um alto senso de envolvimento
emocional e urgncia, o qual causa na mente do consumidor um curto-circuito no processo de reflexo
em relao compra e o motiva para a ao imediata, como a compra de produtos expostos prximos
aos caixas de supermercado.
Na busca de variedade, consumidores, mesmo satisfeitos com determinada marca, querem trocar
por outra. A busca de variedade se v mais frequentemente quando existem muitas alternativas simila-
res, trocas de marca frequentes e alta frequncia de compra. Apelos comerciais como Quer um pouco
de tempero na vida ou Cansado da mesma coisa de sempre esto relacionados a isso.

Texto complementar
O comportamento na loja
(UNDERHILL, 2006)
O estudo do comportamento dos compradores no ponto de venda bastante revelador: seus
gestos e movimentos permitem identificar os padres que regem os hbitos de consumo. Em en-
trevista exclusiva, o especialista Paco Underhill comenta os resultados de duas dcadas de pesquisa
sobre esse assunto.
[...]
Considerada irracional e sem fundamento, a postura do consumidor constitui um dos enigmas que intrigam pesqui-
sadores de marketing, sociologia, antropologia e outras reas do conhecimento correlatas. Um deles Paco Underhill,
que, diferentemente dos demais estudiosos, em vez de elaborar teorias complicadas ou de promover interminveis
pesquisas de mercado, utiliza a observao como ferramenta bsica. A partir de cmeras de vdeo instaladas em lo-
cais comerciais, o especialista grava os compradores em ao para posterior anlise minuciosa das fitas, em busca de
padres de consumo e de hbitos de compra. Grande parte das concluses obtidas aps duas dcadas de trabalho
est resumida em seus livros Vamos s Compras: a Cincia do Consumo e A Magia dos Shoppings.
Quais mudanas no comportamento dos consumidores foram identificadas nas ltimas duas dcadas?
Alguns hbitos no mudam, como os associados a aspectos biolgicos, por exemplo. Cerca de
90% das pessoas so destras e por isso os consumidores que vivem em Nova York, So Paulo, Reci-
fe ou na Cidade do Mxico caminham para o lado direito e quase sempre olham primeiro para esse
lado. Outros comportamentos, entretanto, mudam porque refletem as transformaes que ocor-
rem no mundo. Quando cresce a insegurana nas ruas, por exemplo, aumenta o movimento dos
shopping centers. O envelhecimento de uma cultura tambm traz consequncias para o consumo:
nos Estados Unidos, no Japo e em muitos pases do chamado Primeiro Mundo ocorre um rpido
envelhecimento da populao, o que determina o comportamento dos consumidores. Um quadro
diferente verificado em outros pases, como o Brasil, que ainda conta com uma base populacio-
nal jovem. Por outro lado, nas ltimas duas dcadas, os avanos das telecomunicaes permitiram
a chegada das tendncias da moda a todos os pontos do planeta. O mesmo fenmeno tambm al-
terou os hbitos de consumo com o surgimento dos telefones celulares, o acesso internet, a TV a
cabo e os computadores pessoais. importante reconhecer que o comportamento dos comprado-
res est em evoluo constante, e o que era um bom negcio ou um excelente projeto de marketing
em 1985 pode estar longe do que se considera adequado em 2005.
O que o consumidor dos dias de hoje deseja e qual o melhor modo de abord-lo?
As melhores lojas oferecem preo, convenincia e fatores diferenciais. O cliente precisa per-
ceber uma oferta de produtos a preos competitivos, pois isso valor para ele. Em um mundo que
valoriza o tempo, a convenincia no est diretamente relacionada com a proximidade geogrfica,

mas sim com a possibilidade de comprar com rapidez, se essa for a vontade do consumidor. Os fa-
tores diferenciais se revelam quando uma loja ou um produto transmitem o conceito de ser algo es-
pecial, seja por oferecerem um desconto considervel ou por proporcionarem um artigo nico. A
rede espanhola Zara rene valor, convenincia e diferenciao, pois suas unidades apresentam uma
quantidade selecionada de artigos da ltima moda e giro rpido. Assim,os clientes s precisam de
45 minutos para ver todos os produtos de uma unidade e sabem que, em poucas semanas, esses
itens no estaro mais disponveis.
O sr. afirma que as mudanas demogrficas, como o envelhecimento da populao, alteram os hbi-
tos de consumo. Quais so as diferenas entre uma gerao e outra observadas no comportamento
de compra?
Vou dar um exemplo: eu, que tenho 53 anos, jamais convidaria um amigo para passar uma tar-
de em um shopping. Se tivesse 25 anos, porm, essa seria uma proposta de lazer bastante possvel.
Os jovens de hoje se sentem bem mais vontade no ambiente de um centro de compras do que a
gerao anterior. Por outro lado, quando se atinge determinada idade, comum j ter todas as gra-
vatas, camisas e calas necessrias para passar o resto da vida, o que faz com que a pessoa prefira
gastar com uma viagem, um imvel ou coisas para os filhos ou netos. Aos 20 anos, muita gente cole-
ciona objetos pessoais. A partir dos 30, compra uma casa e constitui uma famlia. Aos 40, acrescenta
conforto casa e tenta melhorar a qualidade de vida. Quando passa dos 50 anos, comum essa pes-
soa entrar em uma fase de reduo, decorrente da sada dos filhos. Nesse momento muitas pessoas
vendem a casa e compram outro imvel ou usam o dinheiro para pagar os estudos dos filhos.
De acordo com suas pesquisas, 70% dos compradores so mulheres. Qual a explicao para os
homens comprarem menos?
O motivo est no fato de que as mulheres sempre foram o agente de compras da famlia. Mas
isso est mudando. Cada vez mais, os homens vo ao supermercado e se incumbem das compras
da casa. E, diferentemente das mulheres, eles so mais impulsivos e capazes de comprar cinco em-
balagens de ketchup apenas porque esto em oferta.
Em seu livro A Magia dos Shoppings, o sr. afirma que os hbitos de compra das mulheres tambm
mudaram. Em que sentido?
Nos ltimos anos aumentou a quantidade de mulheres que trabalham fora de casa, contam com
renda prpria e gastam consigo mesmas, sem sentir culpa. Alm de roupas e acessrios itens que sem-
pre adquiriram , consomem tambm produtos que no costumavam comprar, como carros e joias.
Os compradores latino-americanos tm hbitos especficos?

Para os latinos, a compra tende a ser uma experincia social e, por isso, comum sair em gru-
pos formados por pessoas de geraes diferentes. Por outro lado, a falta de segurana os obriga
cada vez mais a fazer compras em shoppings em vez de lojas de rua.

O sr. costuma apontar diversos problemas dos shopping centers. Como sero esses centros de
compras no futuro?
Diferentemente do que acontece com as tradicionais lojas de departamentos, os shopping
centers com o total de pessoas que entram na loja (taxa de converso), a quantidade de setores visi-
tados por um comprador e o primeiro lugar para o qual as pessoas se dirigem ao chegar no perten-
cem a comerciantes varejistas nem foram erguidos por essas pessoas. So obras de empresas que
atuam no mercado imobilirio. A atual tendncia so os empreendimentos mistos: conjuntos com
reas habitacionais e partes destinadas ao comrcio.
A arte de observar os consumidores

Os especialistas da Envirosell, firma de consultoria fundada por Paco Underhill, estudam a in-
terao entre os consumidores e os produtos e as relaes entre as pessoas e os locais de compra.
A metodologia combina o uso de pequenas cmeras de vdeo instaladas nos pontos de venda com
tcnicas de observao direta. Cerca de 40% dos servios prestados pela Envirosell a seus clientes
envolvem a avaliao das lojas (estudo da distribuio dos provadores, das prateleiras e dos caixas
e da localizao dos espelhos, entre outros). A anlise da venda de produtos nas lojas responde por
mais 40% das consultorias. Os 20% restantes renem os servios prestados a empresas pblicas,
bancos e instituies culturais interessadas em assuntos como a comunicao e a gesto do trfe-
go dentro dos espaos comerciais. Underhill explica que, nas ltimas duas dcadas, utilizou mais de
mil variveis para estudar a eficcia do espao comercial e o comportamento do consumidor. Entre
essas variveis esto a quantidade de clientes que compram algum item na comparao Caso um
consumidor resolva comprar um produto, queremos saber em qual momento do processo de com-
pra ele confere o preo e tambm quantos itens ele observa antes de ir ao caixa. Avaliamos tambm
quais tipos de produtos so comprados com mais rapidez sem sequer prestar ateno s ofertas
do dia , como ocorre a interao entre vendedor e cliente e qual a influncia do primeiro na deci-
so de compra do segundo, explica Underhill. Tambm aferimos o tempo que o cliente gasta no
caixa e se ele tende a comprar algum produto exposto ali perto, enquanto espera na fila para pagar.
Quando os clientes retiram artigos das prateleiras, observamos se os recolocam no lugar caso de-
sistam da compra. Existem centenas de variveis, e eu mencionei apenas algumas. Finalmente, em
funo de nossas aferies, tiramos concluses sobre como reorganizar a loja ou a exibio dos pro-
dutos, acrescenta.
Curiosidades sobre o comportamento do consumidor

::: 60% dos homens que experimentam uma cala jeans compram o produto. No caso das
mulheres, a porcentagem de apenas 25%.
::: Quanto maior a velocidade na qual um consumidor caminha, menor sua viso perifrica
e menor a ateno dispensada aos sinais visuais. Esse fenmeno, combinado com a ne-
cessidade de contar com alguns segundos para reduzir a velocidade dos passos, permite
chegar seguinte concluso: no convm abrir uma loja ao lado de um banco. Os consu-
midores aceleram o ritmo quando passam em frente ao estabelecimento bancrio porque

no h nada para ser visto e, quando reduzem a velocidade da caminhada, j passaram

pela loja vizinha ao banco.
::: Ao entrar em uma loja, o consumidor leva entre 5 e 15 passos para reduzir a velocidade e
se acostumar com a iluminao interna. Underhill chama a entrada dos estabelecimentos
de rea de descompresso e recomenda no exibir nela os itens mais valiosos (a interao
com os produtos aumenta cerca de 30% quando as pessoas ultrapassam essa zona).
::: A probabilidade de uma mulher comprar o produto que examina inversamente pro-
porcional possibilidade de que, nesse momento, algum esbarre nela. Se isso ocorrer,
a reao da cliente ser a de dar meia-volta e ir embora. Qual a moral da histria? No
se devem situar em um corredor estreito os produtos femininos que exigem avaliao
mais detalhada.
Atividades
1. Trace um comparativo entre a tomada de deciso rotineira, limitada e extensiva.
2. Que aes relacionadas ao composto de marketing podem ser feitas quando considerado cada
tipo de tomada de deciso. D exemplos.

3. Por que acontece a Soluo de Problemas Ampliada em compras repetidas?
Gabarito
1. Comentar as definies de cada tomada de deciso considerando o nvel de envolvimento, o con-
junto considerado de marcas e produtos, as fontes de informao utilizadas e o tempo gasto. A
figura 2 pode servir como guia.
2. Deciso rotineira: produtos de convenincia, preo baixo, mdia de massa, distribuio ampla
(intensiva); jornais e sabonetes.
Deciso limitada: produtos de compra comparada, preos moderados, mdia de massa e venda
pessoal, distribuio seletiva; mveis e eletrodomsticos.
Deciso extensiva: produtos de especialidade, preos altos, mdia de massa e muita venda pes-
soal, distribuio exclusiva; carros e casas.
3. Repete-se uma deciso extensiva quando se repete a compra de um produto por insatisfao,
falta de estoque ou quando as circunstncias foram mudadas de alguma outra maneira que fez
com que o consumidor pesasse as consequncias de investir tempo e energia para descobrir
outra alternativa.

Marketing de
relacionamento: conceitos,
tipos e caractersticas
Introduo
O marketing, como rea organizacional, em sua essncia procura entender e atender mercados, em
outras palavras, clientes e consumidores (RICHERS, 2000). Ou seja, a rea da organizao de relacionamen-
to com o mercado e aqui esto includos pessoas e setores envolvidos com a concepo, apreamento, pro-
moo, venda e distribuio de produtos e servios.
Dentro da rea de marketing, as prticas do marketing de relacionamento so de grande impor-
tncia. Empresas esto se envolvendo em aes que consideram complementaridades de capacidade,
gesto de conflitos, cooperao, gesto da cadeia de suprimentos, alianas estratgicas, programas de
fidelidade, ou lealdade, e redes de empresas. Organizaes que compem uma cadeia de valor reco-
nhecem os benefcios que relacionamentos bem estruturados, baseados em confiana, comprometi-
mento e cooperao, podem trazer aos seus desempenhos. Prticas de marketing de relacionamento,
ento, so utilizadas quando as empresas percebem que precisam cooperar para poder competir.
Cannon e Perreault (1999) j enfatizavam que relacionamentos mais efetivos auxiliam ambas as
partes em gerenciar incertezas e dependncia, aumentam eficincia pela reduo de custos e melho-
ram o desenvolvimento de produtos e a orientao para o mercado, atravs do melhor conhecimento
dos clientes e de suas necessidades. A seguir, portanto, so apresentadas as principais definies e di-
menses constituintes dos relacionamentos, satisfao, valor para o cliente, lealdade, o relacionamento
com consumidores, com organizaes, o relacionamento com funcionrios (interno), os nveis de rela-
cionamento e a sua relao com a tecnologia.

80 | Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e caractersticas
Definies de marketing de relacionamento

O marketing de relacionamento, termo utilizado inicialmente em estudos relacionados ao mer-
cado organizacional (business-to-business) e de servios (GUMMESSON, 2005), definido como um
processo de engajamento que estabelece, desenvolve e mantm relacionamentos cooperativos de lon-
go prazo mutuamente benficos entre a empresa e seus pblicos, principalmente clientes (MORGAN;
HUNT, 1994; NICKELS; WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005).
Para Gordon (2001), o marketing de relacionamento um processo contnuo de identificao e
criao de valores para o cliente e o compartilhamento de seus benefcios durante uma vida toda de
parceria. Isso envolve, como indica o autor, a compreenso, a concentrao e a administrao de uma
contnua colaborao entre fornecedores e clientes relacionados para a criao e o compartilhamento
de valores mtuos por meio de interao e interdependncia.
Desta forma, quando se fala de processo de engajamento, refere-se a aes que ocorrem em
conjunto entre fornecedores e clientes e consumidores finais. Os relacionamentos, ento, podem ocor-
rer entre empresas (como um fornecedor e um cliente organizacional, como a relao entre uma agn-
cia de propaganda e uma empresa alimentcia ou entre uma empresa de utilidades domsticas e um
supermercado), e entre empresa e indivduo (como um varejo e um consumidor final, ou uma compa-
nhia area e um passageiro). Nesse processo de engajamento estabelecem-se, desenvolvem-se e so
mantidos, de forma contnua, relacionamentos de colaborao com foco no longo prazo. Nesse relacio-
namento, que ocorre no mnimo entre duas partes, os resultados so benficos para ambos os lados.
Atualmente temos diversos exemplos de relacionamento. Desde uma companhia area que quer
ampliar suas relaes com passageiros a partir de programas de milhagem at uma empresa fornecedo-
ra de mveis que utiliza varejistas exclusivos para vender seus produtos aos consumidores finais. Tanto
a companhia area quanto a fornecedora de mveis necessitam da colaborao de seus clientes para
continuar vendendo, e pretendem se relacionar por um longo prazo. No caso do passageiro, a colabo-
rao continuar sendo cliente da companhia area, e falando bem dela para outras pessoas. No caso
do varejista, fazer com que ele continue vendendo os produtos do fornecedor ao consumidor final da
forma mais adequada possvel.
No marketing de relacionamento, enfatiza-se, dentre outras caractersticas, orientao para o lon-
go prazo e longevidade nas interaes, interesse de ambas as partes em vendas mltiplas e em rela-
cionamentos duradouros e alto nvel de compromisso com os clientes. Alm disso, utiliza-se a pesquisa
contnua utilizada para melhorar os relacionamentos, resultando em clientes leais, nveis elevados de
interao entre indivduos envolvidos, comprometimento, confiana e cooperao, riscos e incertezas
reduzidos e compras repetidas (NICKELS; WOOD, 1999; GUMMESSON, 2005).
Isso, portanto, indica que efetuar aes de marketing de relacionamento no uma tarefa fcil e
de resultados rpidos. Tudo porque h dependncia de interao entre pessoas de empresas diferen-
tes, ou entre pessoas de uma empresa e o consumidor final. Tambm h necessidade de nveis de con-
fiana e comprometimento elevados, para que ocorra a cooperao e para que exista a mentalidade
ganha-ganha. Por outro lado, no se pode descuidar dos nveis de satisfao dos clientes e da criao
de valor para ele.
Paralelo a isso, como indicado por Kotler e Keller (2006), o marketing de relacionamento pode ge-
rar diversos resultados positivos. Dentre eles, pode-se indicar:

::: uma maior qualidade de produtos e servios, porque o prprio cliente em algum momento
participa, mesmo que apenas com sua opinio, da definio das caractersticas do produto;
::: maior satisfao do cliente, porque suas necessidades esto sendo atendidas;
::: lealdade do cliente, porque ele continua comprando daquela empresa por um longo tempo, e
no procura fornecedores alternativos;
::: maior lucratividade, porque reduzida a concorrncia em preos e os clientes compram mais
produtos com maior valor agregado.
Entre as quatro citadas, destaca-se o impacto da lealdade sobre a lucratividade, que se deve no
somente gerao de maior receita por mais tempo, mas ocorre inclusive porque a reteno de clientes
pode custar menos do que conquistar novos clientes.
Todavia, importante ressaltar que nem todos os clientes e consumidores esto interessados em
relacionamentos, mas em simples transaes. No querem interagir continuamente com os fornecedo-
res, quer seja em trabalho conjunto para vender (neste caso um cliente que revendedor) ou na partici-
pao em um programa de premiao, ou de pontos por compras feitas. Cliente, como indicam Cannon
e Perreault (1999), cujos fornecedores j satisfazem suas necessidades sem precisar de relacionamentos
mais intensos. Relacionamentos geram benefcios, mas em contrapartida tambm necessitam respon-
sabilidades e dependncia mtua. Ou seja, no momento em que empresas resolvem se engajar em re-
lacionamentos mais intensos com seus clientes, estas esto fazendo escolhas de abrir mo de uma parte
de sua autonomia para poder trabalhar em conjunto.
Assim, alerta-se que o marketing de relacionamento no a cura para todos os males. Depender
do contexto em que se encontra a empresa, da frequncia e qualidade das interaes entre os envolvi-
dos, dos interesses a curto e longo prazo, de como as pessoas envolvidas compreendem o mundo que
as rodeia. Depender de investimentos (no apenas financeiros), tanto da indstria para o cliente como
do cliente para a indstria.
Empresas de software, agncias de publicidade, empresas de bens de consumo e suas grandes
contas (key accounts os principais clientes), empresas com produtos mais complexos e de alta tecno-
logia, empresas que trabalham sob projetos, o mercadinho da esquina que conhece cada um dos seus
clientes e tem interesse em laos cada vez mais fortes com eles so exemplos de que o marketing de
relacionamento rende frutos. O marketing de relacionamento, alm de uma estratgia, uma filosofia
de negcios, uma atitude (ou seja, no depende apenas de recursos, mas de aes, de mentes que pen-
sem diferente).
Satisfao, valor e lealdade

Aes de marketing de relacionamento, dentre outras coisas, buscam por parte dos consumido-
res comportamentos de lealdade. Por outro lado, altos nveis de satisfao podem gerar altos nveis de
lealdade. Assim, empresas que pretendem lidar com aes de marketing de relacionamento devem es-
tar dispostas e preparadas a lidar com aes de satisfao e nveis de lealdade de seus clientes.
A satisfao definida por Engel, Backwell e Miniard (2000, p. 178) como a avaliao ps-consu-
mo de que uma alternativa escolhida pelo menos atende ou excede a expectativa. Segundo Kotler e

Keller (2006), satisfao o sentimento de prazer ou de desapontamento resultante da comparao do

desempenho esperado pelo produto com as expectativas da pessoa. Assim, se o desempenho foi igual
ou superior s expectativas, se diz que o consumidor est satisfeito.
Alm disso, Kotler e Keller (2006) indicam que clientes satisfeitos so menos suscetveis a preo e
permanecem clientes durante mais tempo, compram produtos adicionais medida que a empresa lana
produtos vinculados ou acrescenta melhoramentos e falam de modo favorvel da empresa e dos produ-
tos para outras pessoas. Todavia, segundo esses autores, empresas devem estar continuamente avaliando,
atravs de pesquisas, se seus produtos e servios esto ao nvel das expectativas dos clientes.
Assim, como apresenta Kotler e Keller (2006), a chave para a construo de relacionamentos que
durem por um longo tempo a criao de valor e satisfao superiores para o cliente. Clientes satisfei-
tos, segundo eles, tm maior probabilidade de se tornarem clientes fiis, e clientes fiis tm maior pro-
babilidade de dar empresa uma participao maior em sua preferncia.
Produtos e servios com desempenho acima da expectativa geram o que alguns chamam de consu-
midores encantados. No entanto, considerando que a satisfao pode ser vista como cumulativa, ou seja,
que experincias passadas so consideradas em experincias posteriores, h uma tendncia que as expec-
tativas se elevem a partir de experincias que se mostraram positivas com o tempo (ENGEL; BLACKWELL;
MINIARD, 2000). Nesse caso, importante que empresas que pretendem continuamente encantar seus
clientes devam estar preparadas para continuamente superar expectativas em crescimento.
Para Kotler e Keller (2006), um cliente encantado (com alta satisfao), cria um vnculo emocional
com um produto ou servio, o que gera nele um alto nvel de lealdade. Em relao a isso, Sheth, Mittal e
Newman (2001, p. 651) definem lealdade do cliente como um compromisso do cliente com certa mar-
ca ou loja ou fornecedor, com base em uma forte atitude favorvel, manifestado na recompra consisten-
te. Por outro lado, Lovelock e Wright (2002, p. 150), definem lealdade como a deciso voluntria de um
cliente continuar prestigiando uma empresa especfica durante um perodo prolongado.
Um cliente fiel, assim, pode representar para uma empresa uma fonte constante de renda duran-
te muitos anos. Essa fidelidade, porm, no pode ser tomada como certa. Ela s continuar enquanto o
cliente achar que est recebendo valor maior do que o que poderia ser obtido pela troca por outro for-
necedor (LOVELOCK; WRIGHT, 2002).
Nesse sentido, o que valor para o cliente? Valor para o cliente pode ser o que comumente cha-
mamos de relao custo X benefcio. Em outras palavras, quanto valeu a pena comprar determinado
produto ou usufruir determinado servio. Valor para o cliente , ento, o valor percebido sob a tica do
cliente, ou seja, o valor que o cliente d s ofertas das empresas (LARENTIS; GASTAL, 2004). Esse valor
resultante da relao entre benefcios da oferta percebidos (imagem, marca, pessoas envolvidas, pro-
duto em si, servios agregados, benefcios sociais, relacionamento) e custos percebidos relacionados
(monetrio, fsico, psquico, de tempo) (KOTLER; KELLER, 2006). Considerando os relacionamentos, valor
para o cliente so os benefcios em ter um produto ou servio e permanecer comprando do fornecedor,
maiores que os custos incorridos nesse relacionamento, em comparao com os concorrentes.
Outro ponto importante de se levar em considerao aqui a relao de recompra com lealdade.
Clientes que recompram consistentemente, de acordo com Sheth, Mittal e Newman (2001), no neces-
sariamente so clientes leais. Uma recompra consistente pode ser apenas uma convenincia ou rotina
por parte do consumidor, e no reflexo de uma preferncia genuna, que est ligada lealdade.

Engel, Blackwell e Miniard (2000, p. 180) afirmam que a lealdade do cliente baseada em satisfa-
o genuna e contnua um dos maiores ativos que uma empresa pode adquirir. Clientes altamente
satisfeitos podem ser geradores de lealdade: estar altamente satisfeito reduz o potencial de compor-
tamento de troca de fornecedor de forma significativa (SHETH; MITTAL; NEWMAN, 2001). necessrio
alertar, todavia, que satisfao, mesmo que fundamental, no garante lealdade. Isso porque, segundo
Sheth, Mittal e Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, podem
estar entusiasmados por algo novo, buscam sempre por variedade ou podem ter maior satisfao por
outra marca.
Mesmo assim, Kotler e Keller (2006) enfatizam que importante as empresas criarem vnculos for-
tes com os clientes, terem relacionamentos com eles. Antigamente muitas empresas perdiam clientes,
no se importando em satisfaz-los plenamente nem em criar uma lealdade com eles. Para mant-los,
Kotler e Keller reforam o seguinte:
::: Custo de clientes perdidos as empresas devem ter ateno para o ndice de abandono dos
clientes e tomar atitude para reduzi-lo. Em primeiro lugar, a empresa deve definir e medir o n-
dice de manuteno dos clientes e em segundo lugar identificar os motivos de perda de cada
cliente. As organizaes com este levantamento podem avaliar quanto perdem de lucro quan-
do os clientes deixam de comprar.
::: Necessidade de manter os clientes com a competio cada vez maior, as empresas tm
que fazer de tudo para manter os clientes, pois o custo para atrair novos clientes bem maior.
De acordo com determinado estudo, reduzida a perda de clientes em 5%, as empresas podem
aumentar os lucros de 25% a 85%.
Engel, Blackwell e Miniard (2000), por outro lado, indicam maneiras para as empresas reforarem
o relacionamento com o cliente:
::: Tornar o marketing individualizado uma realidade criar um sistema de banco de dados
individualizado. Com o banco de dados possvel atender as expectativas e necessidades
dos clientes.
::: Instituir uma poltica de controle de qualidade total uma empresa tendo um controle de
qualidade total nos produtos e servios pode obter um bom desempenho financeiro.
::: Introduzir um sistema de feedback de satisfao antecipado necessrio criar um sistema
de aviso antecipado, para que indique problemas em tempo hbil para reteno de clientes.
::: Desenvolver expectativas realistas evitar exageros, mostrar o que realmente o produto ou
servio oferece.
::: Fornecer garantias de produtos e servios vendidos para os clientes.
::: Fornecer informao sobre o uso de produto o produto deve ser projetado de tal forma
que o consumidor entenda o uso dele.
::: Solicitar feedback do cliente o feedback de grande importncia para a empresa, pois atra-
vs dele pode-se saber sobre a insatisfao ou satisfao do cliente.
::: Reforar a lealdade do cliente a lealdade de clientes pode ser reforada por lembretes oca-
sionais de que sua empresa ainda est interessada neles.

Relacionamento interno,
com consumidores finais e com empresas
Quando se fala de relacionamento, pode estar se referindo a relacionamentos internos na orga-
nizao, a relacionamentos com clientes organizacionais (relacionamento entre empresas) e a relacio-
namentos com o consumidor final (empresa e indivduo comprador). Cada um deles apresentado a
seguir.
Os relacionamentos internos esto relacionados com as interaes de indivduos dentro de de-
terminada organizao. Em relao a isso, como indicam Nickels e Wood (1999), satisfao dos fun-
cionrios um dos pr-requisitos para satisfao dos clientes. Em outras palavras, a satisfao interna
precede a satisfao externa (KOTLER; KELLER, 2006). Importante alertar que a satisfao externa no
depende unicamente da satisfao interna.
Daqui surgem as prticas relacionadas ao marketing interno, aquelas que consideram a identi-
ficao e satisfao das necessidades e desejos dos funcionrios. Assim como o marketing est rela-
cionado atrao e reteno de clientes, o marketing interno est relacionado atrao e reteno de
indivduos que trabalham em uma organizao.
Cerqueira (1999) e Nickels e Wood (1999) definem, ento, marketing interno como um conjunto
de prticas na organizao com objetivo de obter ou elevar o comprometimento de seus funcionrios,
decorrendo, desse comprometimento, alteraes nas atitudes e nos comportamentos, os quais se
refletem tanto no pblico interno quanto nos pblicos externos. Podem ser citadas como prticas de
marketing interno: aes para elevar o moral dos pblicos internos, aes de comunicao interna,
pesquisas de satisfao interna, ou clima organizacional, seleo interna de funcionrios e aes de
premiao interna.
Por sua vez, os relacionamentos com consumidores finais (ou business-to-consumer B to C) ocor-
rem quando um fornecedor organizacional procura interagir de forma contnua e positiva com consumi-
dores finais. Como nesse caso as empresas so em menor nmero que os consumidores, e estes podem
comprar de intermedirios, aumenta-se a distncia entre empresa e fornecedor. Assim, utiliza-se de di-
versas prticas para ret-los, tais como aes de premiao por compras repetidas, as trocas de pontos
por produtos (que ocorre por exemplo com empresas de carto de crdito) e os programas de milhagem
das companhias areas. Alm disso, os relacionamentos, segundo Gummesson (2005), podem depender
de funcionrios prestativos, boa localizao ou de um sistema que o consumidor conhea.
Para as empresas se aproximarem e conhecerem melhor seus consumidores finais, utilizam o cha-
mado CRM (Customer Relationship Management ou Gesto do Relacionamento com o Cliente), assim
como outras ferramentas calcadas na Tecnologia da Informao (tratadas em tpico a seguir). Em linhas
gerais, com sistemas informatizados baseados no CRM a empresa obtm informaes que permitem
compreender o que os clientes realmente necessitam e o que eles pensam a respeito dela. importante
ressaltar que uma empresa que queira implantar um CRM sem considerar as caractersticas do marke-
ting de relacionamento pode ter problemas. Tal como apresenta Gummesson (2005), CRM so os valo-
res e as estratgias do marketing de relacionamento transformados em aplicaes prticas.

Por outro lado, quando as empresas so menores, tal como um pequeno varejista, possvel
maior aproximao com o consumidor final. Neste caso, o varejista, mesmo que no tenha acesso ou
condies de adquirir equipamentos e softwares de gesto de clientes, pode se aproveitar dessa proxi-
midade, e do menor nmero de clientes (se comparado a uma empresa maior), para conhecer e satisfa-
zer melhor as suas necessidades e desejos. Para exemplificar, podemos citar os clientes do varejista que
neste caso tambm so consumidores finais.
Os relacionamentos com empresas (ou business-to-business B to B), por sua vez, so aqueles que
ocorrem quando tanto o fornecedor quanto o cliente so empresas, so organizaes. Neste caso, as
aes de colaborao so mais evidentes, uma vez que a interao entre indivduos, de empresas dife-
rentes, maior.
Assim, empresas procuram trabalhar em conjunto e colaborar, buscando complementaridades
de recursos para melhor competir no mercado e melhor atender seus clientes e os clientes dos clientes.
Convm ressaltar que o CRM tambm utilizado em relacionamentos entre empresas.
Nveis de relacionamento
Dentro da evoluo das prticas de marketing de relacionamento inserido em uma organizao,
importante notar que o prprio relacionamento segue algumas fases, ou nveis, em relao aos envol-
vidos. Segundo Dwyer, Schurr e Oh (1987), os relacionamentos podem passar por cinco fases desde a
conscientizao da viabilidade do relacionamento at a fase de seu trmino:
::: Fase 1: conscientizao uma organizao v um cliente como um possvel parceiro para in-
tercmbio.
::: Fase 2: explorao testes e sondagens dos dois lados, definies dos papis tornam-se mais
elaboradas, regras comeam a surgir.
::: Fase 3: expanso benefcios e interdependncia se expandem, riscos aumentam, assim
como o compromisso, cooperao e comunicao.
::: Fase 4: comprometimento (parte mais elevada do relacionamento) cada parte investe para
manter o relacionamento, horizontes a longo prazo, alta interdependncia e confiana entre
as partes. A gerncia deve ficar atenta para manter o relacionamento nessa fase.
::: Fase 5: declnio e dissoluo aumento de insatisfao, provocaes, falta de investimen-
tos e reciprocidade preciso haver dois para construir, mas s um para abalar. Se o relacio-
namento passa para essa fase, no fcil salv-lo.
Nestas cinco fases, o declnio e a dissoluo podem ocorrer tambm porque uma parte toma o
relacionamento como certo e no trabalha mais para mant-lo funcionando. Geralmente o declnio
um processo lento, podendo no ficar aparente que ele se instalou at estar em um estado bem avan-
ado (COUGHLAN et al., 2002). Ou seja, os responsveis pelo relacionamento devem estar atentos a si-
nais de dissoluo, em funo da perda de recursos e ativos aplicados e do desgaste das organizaes
envolvidas. Ou ento, preparados para a deciso de terminar com um relacionamento em funo do n-
vel de perdas e desgastes gerados.

Relacionamentos e tecnologia
No marketing de relacionamento, busca-se oferecer maior valor ao cliente atravs de colabo-
rao e parceria. Em relao a isso, segundo Gordon (2001), considera-se dentro do marketing de
relacionamento a reunio e anlise de dados sobre os clientes individuais, histricos de contrato e in-
formaes sobre transaes para facilitar uma comunicao recproca contnua, reforando a lealda-
de e a colaborao.
Para Gummesson (2005), a internet, o e -mail e a telefonia celular formam uma nova rede pela
qual pode-se interagir de forma mais intensiva entre fornecedores e clientes, e entre fornecedores e
outros pblicos. No entanto, segundo esse estudioso, a Tecnologia da Informao (TI) no deu vida
ao marketing de relacionamento e ao CRM, apenas os modificou. Alm disso, Gummesson comenta
que a TI oferece um complemento a outras redes estradas, ferrovias, canais de distribuio, compa-
nhias areas, postos, telefonia, rdio e TV que h muito tempo formaram uma infraestrutura para
os negcios e para o marketing.
Considerando isso, a mudana proporcionada pela TI foi principalmente o melhor uso das in-
formaes. Com obteno e processamento de informaes mais rpidos, a partir de softwares de ob-
teno de dados e de anlise de banco de dados, consegue-se conhecer melhor os clientes e os seus
padres de compra. Por exemplo, em um supermercado em que com todos os tquetes de compra
consegue-se identificar padres de compra. Com a minerao de dados (ou data mining), por sua vez,
possvel identificar diversas relaes entre variveis e padres de comportamento em grandes ban-
cos de dados.
Entretanto, alerta-se, mais uma vez, que a simples aquisio de softwares de gesto do rela-
cionamento com o cliente (CRM) no garante melhor relacionamento com o cliente. necessria a
filosofia e as atitudes oriundas do marketing de relacionamento. No entanto, com ferramentas e equi-
pamentos de TI, o marketing de relacionamento e o CRM ocorrem mais eficazmente, principalmente
quando h grande quantidade de dados a obter e a processar.
Texto complementar
Case:
Relacionamento Estratgia de marketing da Nestl Brasil
(MARKETING BEST, 2008)
Problema
Para a Nestl, como produtora de alimentos para todas as fases de vida, o respeito ao seu p-
blico e a importncia do relacionamento com o mesmo, sempre foram questes cruciais. Desde a

implementao do Cdigo de Defesa do Consumidor em 1991 e, particularmente depois de 1994,

quando do incio da estabilizao da moeda, se observa no Brasil um forte crescimento das mani-
festaes dos consumidores. As aes dos rgos de defesa do consumidor e da mdia forneceram
instrumentos para o fortalecimento dos consumidores na relao com as empresas, e nesse am-
biente desafiador integrar a comunicao nos diversos pontos de contato, visando uma comunica-
o 360 baseada em estratgia de relacionamento, passou a se constituir em uma oportunidade
para a Nestl.
Diagnstico
Muitas manifestaes de afeto so recebidas no Servio ao Consumidor da empresa, refletindo
o relacionamento de confiana construdo atravs do tempo. O contedo dessas e outras manifesta-
es j era disseminado e utilizado pelas diferentes reas da empresa, e o valor desse relacionamen-
to foi se tornando cada vez mais estratgico para a Nestl. Percebeu-se a oportunidade de estender
a expertise de relacionamento adquirida atravs desse Servio a outros pontos de contato de empre-
sa, dentro de um processo de comunicao 360.
Plano
Para estender a expertise de relacionamento obtida ao longo dos anos no Servio ao Consumi-
dor aos demais pontos de contato era necessrio: fazer uma reestruturao interna na organizao,
com todas as reas responsveis pelos pontos de contato em uma mesma estrutura; obter uma par-
ticipao ativa de todas essas reas no processo de comunicao das marcas; alinhar os parceiros
que participam do processo, obter feedbacks constantes e regulares sobre o contedo dos relacio-
namentos do pblico com a empresa para toda a Companhia, por contribuir para o planejamento
estratgico das marcas.
Execuo
A comunicao e relacionamento entre a Nestl e os seus consumidores passou a ser no s
atravs do servio Nestl ao consumidor, mas tambm pela Internet Portal Nestl, que possui sub-
portais divididos em grupos de afinidades, 27 sites de marcas e 6 hot sites; eventos diversos; aes
de sampling; aes em ponto de venda; materiais impressos como a Revista Nestl com Voc Faz
Bem e coleo Meus Primeiros Pratos; e campanhas publicitrias.
Resultados
A Nestl hoje possui um banco de dados com 3 milhes e 200 mil consumidores cadastrados.
Registra mais de 1 milho de contatos espontneos de consumidores/ano. A Revista Nestl com
Voc Faz Bem possui 270 mil assinaturas e a coleo Meus Primeiros Pratos 42 500 assinaturas. Por
ano, so gerados cerca de 7,5 milhes de impactos, atravs das aes de relacionamento.

Atividades
1. Comente sobre a importncia do marketing de relacionamento para as organizaes e consumi-
dores?
2. Por que, apesar de trazer resultados positivos e duradouros, o marketing de relacionamento no

uma tarefa fcil?
3. Por que a Tecnologia da Informao (TI) importante para as prticas de marketing de relaciona-
mento?

Gabarito
1. Podemos entender a importncia do marketing de relacionamento para as organizaes por
meio das seguintes vantagens:
::: Relaes de longo prazo, com mentalidade ganha-ganha, aumentam a lucratividade.
::: Dependendo da situao, manter clientes pode ser mais barato que conquistar novos.
::: Cooperao entre partes, complementando esforos, permite competir melhor.
2. Podemos citar os seguintes motivos:

::: Porque o marketing de relacionamento depende de formao de confiana, comprometimen-
to e cooperao.
::: A implantao de sistemas de CRM depende da presena de caractersticas do marketing de
relacionamento.
::: Os resultados do marketing de relacionamento podem no ser imediatos (no a cura para
todos os males).
3. Porque a TI permite conhecer melhor os clientes, a partir de um grande nmero de dados que po-
dem ser obtidos e analisados atualmente com mquinas e equipamentos de alta capacidade.


Planejamento do
relacionamento: aplicaes
estratgicas e tticas
Introduo
Marketing de relacionamento, que se move de uma perspectiva transacional (na qual apenas
resultados, independncia entre envolvidos e conflito recebem maior nfase ou ocorrem com maior
frequncia) para uma perspectiva relacional (na qual criao de valor, processos, interdependncia e
cooperao mtuas so enfatizadas), significa agir atravs de parceria, o que repercute em profundas
implicaes para o desenho organizacional. Ou seja, empresas cada vez mais distribuiro produtos ou
servios de outros e utilizaro recursos provindos de outras fontes (MORGAN, 2000). Nesse sentido,
importante compreender como estratgias so desenvolvidas e implementadas, considerando os rela-
cionamentos.
Dessa forma, nesta aula so apresentadas as estratgias de marketing de relacionamento, os pro-
gramas de satisfao e os programas de fidelidade.
Estratgias de marketing de relacionamento

O marketing de relacionamento, como processo de engajamento e colaborao contnua, prin-
cipalmente entre fornecedores e clientes, dentre outras coisas, reflete uma estratgia e um processo
que integra clientes, fornecedores e outros parceiros para dentro dos processos de desenho, desenvol-

92 | Planejamento do relacionamento: aplicaes estratgicas e tticas
vimento, manufatura e vendas de uma empresa (Sheth; Parvatiyar, 2000). Alm disso, possibilita uma
maior produtividade de marketing, o que possibilita maior disposio e habilidade entre as organizaes
envolvidas de se engajar e em manter relacionamentos de longo prazo (Sheth; Parvatiyar, 2000).
Estratgias de relacionamento buscam alcanar altos nveis de satisfao e lealdade dos clientes
atravs da confiana, comprometimento e cooperao entre as partes envolvidas. Relacionamentos
cooperativos cada vez mais so citados como componentes essenciais das estratgias de negcio, j
que riscos ambientais, incertezas, lacunas de habilidades e de recursos encorajam as empresas a buscar
parcerias com outras (CRAVENS, 1997).
Portanto, um dos marcos da competitividade de uma empresa que busque entregar valor supe-
rior ao cliente o relacionamento, assim como o foco no mercado, mudanas organizacionais e com-
petncias. Desta forma, vrios fatores criam a necessidade de estabelecer relacionamentos estratgicos
cooperativos, dentre os quais a diversidade, turbulncia e risco do ambiente de negcios, a complexida-
de cada vez maior da tecnologia, a existncia de necessidades de grandes quantias de recursos, a neces-
sidade de acesso a mercados globais e a disponibilidade de um conjunto impressionante de tecnologia
da informao para coordenar operaes entre as empresas (CRAVENS, 1997).
Com os relacionamentos, busca-se a cooperao para competir de forma mais efetiva. Nesse as-
pecto, a continuao de relacionamentos dependente, tanto positiva quanto negativamente, de in-
cidentes crticos (situaes crticas), que dependem do volume da troca, do custo do incidente e dos
riscos envolvidos (MORGAN, 2000).
Assim, com sua rpida ascenso, a formulao das estratgias de relacionamento deixa os limites
exclusivos da organizao e torna-se um processo conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. No
se identifica mais com clareza onde termina uma organizao e comea outra. H, alm disso, negocia-
o, atravs de uma rede de relacionamentos, da formulao de uma estratgia coletiva, para lidar com
a existncia de interdependncias complexas (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Os parceiros so atrados pela troca aberta de informaes, pelo desenvolvimento de ligaes en-
tre muitas pessoas em diferentes nveis nas organizaes envolvidas e pelas expectativas realistas de
benefcios mtuos (DAY, 2001). Alm disso, na administrao do relacionamento que o valor da coo-
perao, construdo a partir da confiana e do comprometimento, pode determinar o sucesso ou fracas-
so da estratgia de marketing de relacionamento de uma empresa (MORGAN, 2000).
Segundo Sheth e Parvatiyar (2000), em uma organizao que pretende implantar a filosofia do
marketing de relacionamento, alguns processos so necessrios: (1) o processo de formao, (2) o de
gerenciamento e governana do relacionamento, (3) o de avaliao de performance e (4) o de evoluo
relacional. Cada um visto a seguir:
::: Processo de formao ocorre no incio das atividades do marketing de relacionamento. So
definidos os objetivos entre as partes, as competncias necessrias, os planos de ao e como
ocorrero as parcerias colaborativas. Nesse ponto importante considerar a existncia de va-
lores compartilhados, dos recursos que sero investidos (capital, tecnologia, pessoas, tempo)
e da necessidade de haver, ou se formar, nveis de comprometimento e confiana.
::: Processo de gerenciamento e governana enfatiza a participao efetiva dos parceiros
para o alcance dos objetivos propostos. Governana a maneira de organizar os relaciona-
mentos, para proteger as transaes de comportamentos oportunistas dos envolvidos. So

definidas aes entre indivduos de organizaes diferentes ou entre indivduos de organiza-

es e consumidores finais.
::: Avaliao de performance contnua verifica, a partir dos resultados, se os programas esto
alcanando as expectativas e se so sustentveis ao longo do tempo.
::: Processo de evoluo relacional enfatiza a continuao, ampliao, modificaes ou tr-
mino do relacionamento, dependendo dos resultados alcanados e dos interesses em conti-
nuar o relacionamento.
De maneira complementar, conforme a figura 1, o marketing de relacionamento, dentro de uma
organizao, passa por trs estgios: construo dos relacionamentos, criao de vantagens competi-
tivas baseadas em relacionamentos e desenvolvimento e manuteno de redes de valor cooperativas,
envolvendo diversas organizaes e indivduos. Considerando os estgios 2 e 3, tendncias da compe-
tio atualmente exigem que os executivos busquem recursos alm das fronteiras das empresas e, devi-
do complexidade dos relacionamentos interorganizacionais, vantagens competitivas derivadas deles
devem estar protegidas da imitao (MORGAN, 2000).
(MORGAN, 2000, p. 483)

Estgio 1 Estgio 2 Estgio 3
Construo de Criao de vantagens Desenvolvimento e
relacionamentos competitivas baseadas em manuteno de redes de
relacionamentos valor cooperativas
Reconhecendo o valor que
pode ser derivado dos conte- Recursos alcanados nos rela- Estratgia de marketing de re-
dos econmicos e de recursos cionamentos bem sucedidos so lacionamento, buscando vanta-
dos relacionamentos, gerentes combinados com os prprios re- gens competitivas baseadas em
procuram parceiros que so so- cursos da organizao, criando relacionamentos, levam a redes
cialmente compatveis e cujos vantagens competitivas. Geren- de valor cooperativas. A nature-
relacionamentos sejam impor- tes aprendem a posicionar es- za complexa e temporal da for-
tantes para a organizao. Como sas vantagens no mercado para mao dessas redes torna difcil
resultado, comprometimento e criar vantagens competitivas a imitao, reforando a vanta-
confiana desenvolvem e levam baseadas em recursos. gem competitiva.
cooperao.
Figura 1 Evoluo da estratgia de marketing de relacionamento na organizao.
Por outro lado, dentro das estratgias de relacionamento, uma de suas dimenses importantes
a determinao do emprego de recursos. Segundo Ghemawat (2000), parceiros fazem investimentos re-
levantes mutuamente especficos e cada um recebe uma parcela suficiente dos ganhos da cooperao,
alm da estabilidade dos relacionamentos cooperativos ser aumentada.
Relacionamentos, por sua vez, so fundamentais para mapear informaes dos consumidores fi-
nais. Com maiores nveis de confiana, h maior abertura de ambas as partes sobre o comportamento
dos consumidores, e tambm dos concorrentes. E atualmente, onde cada vez mais informaes de mer-
cado de qualidade so necessrias para uma tomada de deciso de qualidade, fundamental efetuar
aes que permitam colet-las e analis-las, em conjunto. Muitas empresas, hoje em dia, no sabem
aproveitar a quantidade de informaes de boa qualidade e baratas que est disponvel apenas conver-
sando com seus vendedores e lojistas. Muitas vezes contratam pesquisas de mercado de custo eleva-

do sem se dar conta que a resposta aos seus questionamentos no est distante. Pesquisas de mercado
so indispensveis, mas deve-se considerar primeiramente se no h outras fontes de informao que
a empresa tem acesso. No adianta, alm disso, implantar softwares de alta capacidade e os chamados
Database marketing1 se no muda a atitude de algumas empresas em aceitar o que os outros tm a dizer.
Desta forma, para se considerar a viabilidade de um relacionamento, principalmente entre orga-
nizaes, necessrio considerar diversos fatores. Primeiramente, se h interesse entre as partes em en-
trar em um relacionamento pensando que os resultados podem no ser imediatos e que duas partes
esto interagindo para alcanarem ganhos comuns. Em segundo lugar, quanto cada parte est interes-
sada em investir e o que cada parte tem a contribuir com o relacionamento (recursos complementares).
Em terceiro lugar, que compatibilidade (de valores, crenas, compreenso sobre o mundo e sobre as ati-
vidades de marketing compartilhados) existe entre os envolvidos. Em quarto lugar, qual o nvel de con-
fiana e comprometimento que existe ou precisa ser formado, para que se consiga uma cooperao de
qualidade: em outras palavras, o quanto as empresas esto preparadas para assumir um relacionamen-
to. Em quinto lugar, que nvel de benefcios so necessrios para se sobreporem aos custos envolvidos
em se desenvolver os relacionamentos.
Em relao a isso, como ressalta Cravens (1997), necessrio cooperar para competir, pois bata-
lhar palmo a palmo deixa as empresas financeiramente exaustas, intelectualmente depauperadas e vul-
nerveis s ondas seguintes de concorrncia e inovao. Alm disso, o sucesso aparece cada vez mais
na proporo da vontade da empresa em aceitar as diferenas.
No suficiente, assim, apenas fornecedores e clientes competentes no que fazem, mas forne-
cedores e clientes dispostos a se engajarem em parcerias, pensando no apenas no curto mas no lon-
go prazo, gestores com formas de ver o mundo diferentes. Administrar relacionamentos pressupe,
portanto, cultivar comprometimento e confiana entre as partes, ouvir o que a outra parte tem a dizer,
gerenciar os conflitos. Isso no tarefa fcil, mas tem trazido resultados quelas empresas que desen-
volveram estratgias de relacionamento. Isso implica no ficar apenas no discurso: falar que so neces-
srias parcerias, que clientes leais so lucrativos muito bonito o problema compreender o que isso
implica.
Um exemplo interessante de estratgia de relacionamento que tem dado certo o caso de algu-
mas indstrias de mveis modulados e suas lojas exclusivas. Muitos fabricantes de mveis, perceben-
do que seus produtos no tinham a devida ateno em lojas multimarcas (por geralmente produzirem
mveis mais caros, que necessitam de servios de projeto e montagem), comearam a buscar parceiros
para vender seus produtos, de forma exclusiva. Neste caso, h necessidade de trabalho prximo e con-
tnuo entre fabricante e varejista. O fabricante, por desenvolver produtos que geram alto envolvimento
para os consumidores, depende bastante dos varejistas para finalizar o ato de compra, precisando en-
to oferecer estrutura de apoio e incentivos. Os lojistas, por outro lado, trabalham com um nmero re-
duzido de linhas de produtos (j que so exclusivos) e tambm dependem dos fabricantes.
Nesse sentido, a estrutura de treinamento que muitas das indstrias moveleiras que utilizam esse
tipo de canal possui muito interessante. H pessoas dedicadas a dar cursos para os varejistas, ensinam
como melhor apresentar o produto, auxiliam na estruturao de equipes de projeto, montagem e assis-
1 Marketing de Banco de Dados: definido por Kotler e Keller (2006, p. 160) como o processo de construir, manter e usar os bancos de dados de
clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e transaes e construir relacionamentos.

tncia tcnica dos produtos. Sem contar que h a necessidade de comprometimento e confiana, para
que a abertura de informaes e aes conjuntas ocorram.
Programas de satisfao
Satisfao o sentimento do cliente derivado da relao entre as suas expectativas em relao
a determinado produto ou servio e o desempenho que efetivamente ocorreu. Ou seja, uma compa-
rao entre o que realmente ocorreu e o que se esperava que ocorresse. Satisfao foi indicada em di-
versas pesquisas como uma das maneiras de se chegar fidelidade de clientes. H uma probabilidade
muito grande de clientes satisfeitos continuarem comprando das empresas que alcanaram, ou supera-
ram, suas expectativas. H, tambm, uma probabilidade muito grande da empresa ser bem falada por
esses clientes. Por sua vez, clientes mais satisfeitos geralmente se tornam clientes mais exigentes, uma
vez que a satisfao cumulativa (h uma tendncia que as expectativas se elevem a partir de experi-
ncias que se mostraram positivas com o tempo) (ENGEL; BLACKWELL; MINIARD, 2000).
Todavia, nem sempre satisfao, por si s, garantia de fidelidade, pois segundo Sheth, Mittal e
Newman (2001), os consumidores podem estar satisfeitos com diversas marcas, estar entusiasmados
por algo novo, buscar sempre por variedade ou ter maior satisfao por outra marca. Mesmo assim,
aes que procuram aumentar a satisfao so uma das formas mais indicadas para quem busca fideli-
dade de seus clientes. Tal como colocam Engel, Blackwell e Miniard (2000), lealdade baseada em satisfa-
o um dos maiores ativos que uma empresa pode adquirir.
Uma organizao que resolve partir para programas de satisfao deve, inicialmente, procurar co-
nhecer as expectativas mnimas que os clientes tm a respeito do produto ou servio que ela comercia-
liza. Alm disso, deve ter uma estrutura e pessoal preparado para garantir que seja cumprido o que foi
prometido. Em relao a isso, promessas so feitas, por exemplo, atravs da comunicao efetuada em
uma propaganda, atravs de um vendedor, assim como a partir de expectativas formadas pela intera-
o com a marca, os produtos e os servios prestados.
Alm disso, uma organizao deve estar preparada para garantir que expectativas que vm au-
mentando, em funo do cliente ter ficado encantado em experincias anteriores, (satisfeito alm das
suas expectativas), continuem sendo atingidas. De outra forma, a organizao deve considerar at quan-
to tem condies de encantar, para que no crie expectativas que ela no futuro no possa mais dar con-
ta. Isso apenas indicativo que sucesso passado no garantia de sucesso futuro.
Por outro lado, o que uma organizao deve evitar reduzir o desempenho de seus servios e
a qualidade de seus produtos para os mesmos clientes (ao menos garantir desempenhos passados). A
concorrncia sempre est a postos para ganhar um novo cliente e a necessidade de inovaes, tanto em
produtos quanto em servios, constante.
Em relao a isso, as empresas devem monitorar constantemente o que a concorrncia vem fa-
zendo de inovador e que esteja gerando valor para os clientes. Tambm devem monitorar periodica-
mente os nveis de satisfao de seus clientes, atravs de pesquisas de satisfao. Esse tipo de pesquisa
oferece informaes que indicam melhorias em produtos e processos, assim como aes que devem
continuar sendo feitas.

Os nveis de satisfao tambm so influenciados pelo relacionamento que o cliente possui com
determinada organizao. Um cliente bastante prximo do fornecedor, com relaes de amizade com
os funcionrios, gerente e proprietrios, pode, em determinados momentos, perdoar erros e expec-
tativas no alcanadas, por compreender o que aconteceu. Isso, no entanto, tambm tem um limite.
Clientes no podem se sentir enganados e ludibriados.
Ademais, para os clientes insatisfeitos, importante que a organizao tenha uma estrutura de
atendimento adequada s reclamaes, desde a tecnologia necessria, o que envolve softwares espe-
cficos e linhas de comunicao (como os servios de atendimento ao consumidor) at pessoas pre-
paradas. O preparo de pessoas no se restringe educao, cortesia e sociabilidade, mas tambm
agilidade, ao conhecimento sobre produtos e servios e capacidade de soluo de problemas. Em
muitos momentos o cliente quer ser apenas ouvido. Os clientes tambm querem que se cumpra o que
foi prometido aps uma reclamao.
Em relao a isso, Kotler e Keller (2006) sugerem uma lista de aes interessantes para a gesto de
reclamaes. importante implementar uma linha direta gratuita (como 0800) para receber e, principal-
mente, resolver reclamaes. Outra questo fundamental contatar o cliente insatisfeito o mais rpido
possvel, para no haver ampliao do boca a boca negativo. tambm interessante no tomar inicial-
mente como pressuposto que o cliente culpado, escolher pessoas sociveis para o atendimento e pro-
porcionar uma soluo rpida e satisfatria para a reclamao (alguns clientes que reclamam podem
estar mais em busca de um sinal de interesse do que de uma compensao em si).
As organizaes devem aproveitar as reclamaes para obter informaes sobre seu desempe-
nho, j que de certa forma os que reclamam esto prestando um servio comunicando seus problemas.
Como indicam Kotler e Keller (2006), estudos feitos mostram que os clientes ficam insatisfeitos em apro-
ximadamente 25% de suas compras. Paralelo a isso, geralmente 95% dos clientes acham que no vale a
pena reclamar ou no sabem como ou a quem se queixar. Apenas 5% reclamam.
Finalmente, a soluo de um problema oriundo de uma reclamao pode ser o momento da or-
ganizao reforar seu vnculo com o cliente. Diversos estudos j indicaram que muitos clientes que re-
clamam podem se tornar mais fiis que clientes que no estavam insatisfeitos, dependendo da forma
como a reclamao foi solucionada (KOTLER; KELLER, 2006).
Programas de fidelidade
Segundo Kotler e Keller (2006), dentro do processo de atrair e manter clientes, o ponto de partida
so os possveis clientes (os que presumivelmente podero comprar). Em seguida, a empresa determina
quais so os clientes potenciais, os quais espera reverter em clientes eventuais, depois em clientes re-
gulares e logo em clientes preferenciais (clientes tratados excepcionalmente bem). O desafio seguinte,
como indicam os autores, transformar esses clientes preferenciais em associados, atravs de progra-

mas de associao (clubes e comunidades) que ofeream toda uma srie de benefcios aos que acei-
tarem a proposta. A partir disso, espera-se que os associados se transformem em defensores, clientes
que de forma entusistica recomendam a empresa e seus produtos e servios. Por fim, o maior desafio
transformar defensores em parceiros, quando a empresa trabalha continuamente em conjunto com o
cliente para descobrir meios para ambos alcanarem o melhor desempenho.
Ainda conforme Kotler e Keller (2006), alguns mercados podem ser tratados como os de reteno
permanente (uma vez cliente, sempre cliente, o que acontece com determinados planos de sade, m-
dicos e casas de repouso). Outros como de reteno simples (clientes perdidos em carter permanente
aps o trmino do perodo contratado, como alguns servios de telefonia e assinaturas) e outros como
mercados migratrios (clientes podem partir e retornar, como no varejo). Nos casos tais dos clientes ina-
tivos (os que abandonam a empresa), importante definir um programa de reconquista. Ao menos nes-
te caso as empresas j possuem informaes a respeito deles para efetuar um contato.
Mesmo que programas de fidelidade variem de acordo com o segmento de mercado e o tipo de
produto ou servio envolvido, Hoffman (2001) sugere a considerao dos seguintes aspectos:
::: concentrar os esforos de marketing da empresa para a base existente de clientes em
oposio ao marketing de conquistas, que busca fundamentalmente atrair novos clientes com
descontos, campanhas e liquidaes (casos de algumas companhias de telefonia celular);
::: manter a perspectiva integrada lembrar que a empresa serve para satisfazer necessidades
e desejos, o que no tarefa fcil (a viso de lucros a curto prazo sem considerar implicaes
para o futuro pode dificultar essa tarefa);
::: lembrar dos clientes entre as vendas contatar clientes de forma pessoal e sincera, atravs
de notas pessoais, cartes e ficando de olho nas reclamaes. Isso comunica aos clientes que
a empresa se preocupa genuinamente com eles;
::: construir relaes de confiana proteger informaes confidenciais, evitar fazer coment-
rios desabonadores sobre outros clientes e concorrentes, contar a verdade, mesmo que doa,
fornecer tanto informaes positivas quanto negativas, ser fidedigno e atencioso e envolver-
-se em questes comunitrias;
::: monitorar a qualidade dos produtos e o processo de prestao de servios corrigir pro-
blemas e garantir as promessas feitas;
::: focar instalaes e treinamentos adequados permitir que o valor seja entregue para o
cliente conforme o combinado, com os produtos e servios feitos da maneira mais eficiente e
eficaz possvel;
::: estar disponvel quando for mais necessrio ao cliente atender quando o cliente real-
mente necessitar, quando o seu foco na empresa aumenta e ele est altamente envolvido com
a situao;

::: imprimir esforo extra (alm do dever) oferecer pequenas coisas que distinguem uma
transao, pequenos detalhes que fazem a diferena (por exemplo, um hotel que remete itens
esquecidos sem cobrar).
Programas de fidelidade, alm disso, podem criar benefcios financeiros aos clientes (como por
exemplo, programas que premiam a frequncia de compra), benefcios sociais (ampliao dos vnculos
sociais pela personalizao do atendimento) e benefcios estruturais (como oferta de equipamentos es-
peciais e contratos de longo prazo) (KOTLER; KELLER, 2006).
Texto complementar
Case:
Relacionamento Consrcio Scania Famlia Scania Costa Fortuna
Problema
Em um ambiente corporativo cada vez mais competitivo, a capacidade que as companhias tm
de fortalecer os laos que mantm com os diversos pblicos com os quais se relacionam se tornou
uma arma poderosa de captao, fidelizao e ampliao de negcios. Foi partindo dessa premissa,
que o Consrcio Scania um dos maiores grupos do setor de veculos pesados e lder de vendas no
Pas, com um market share prximo a 14%, 25 anos de atividades e mais de 50 mil caminhes vendi-
dos detectou que poderia investir ainda mais na sua vocao de estabelecer vnculos consistentes
e de credibilidade com a sua base de clientes e melhorar seus canais de comunicao.
Diagnstico
O Consrcio Scania em 2006 identificou a necessidade de blindar a empresa diante de um ce-
nrio econmico desfavorvel e que exigia investidas mais agressivas. A companhia elegeu como
principal trincheira de atuao, a solidez da sua operao. E criou um plano de ao para eviden-
ciar a seriedade da cultura organizacional. O objetivo das tticas empregadas foi amenizar e anular
eventuais prejuzos que a crise de 2006 pudesse acarretar empresa, pois as vendas do mercado de
caminhes naquele ano, segundo a Anfavea, caram perto de 5%, para cerca de 80 mil unidades. Na
indstria, o recuo foi ainda mais acentuado, chegando a 10%, cenrio que se repetiu no segmento
de consrcio.

Plano
Nesse contexto, a ampliao do projeto Famlia Scania, um intenso canal de relacionamento
por meio do qual a empresa alimenta h cinco anos a sua relao com os parceiros, com a realizao
da promoo Famlia Scania Costa Fortuna foi imprescindvel para o Consrcio Scania alcanar seus
principais objetivos. A companhia investiu na transformao desse canal de comunicao em uma
plataforma de negcios apta a blindar as suas atividades ante as dificuldades enfrentadas pelo se-
tor no ano passado, prejudicado pela ampliao da oferta de crdito para compra de caminhes e
da reduo das taxas de juros incidentes sobre essas operaes. Alm disso, a promoo alinhava o
discurso de toda a sua equipe de vendas junto aos consumidores. Para a realizao da promoo foi
desenvolvido um posicionamento estratgico que permitisse ao consumidor enxergar com clareza
que o Consrcio Scania a forma mais confivel e acessvel dele adquirir o seu caminho; uma solu-
o capaz de criar laos emotivos com o seu pblico, de propiciar a eles momentos inesquecveis e
que fossem associados marca.
Execuo
A dinmica do projeto, que exigiu um investimento de U$ 4,8 milhes, consistia em premiar
o comprador de cotas do consrcio com uma viagem, com acompanhante em um cruzeiro marti-
mo, a bordo do navio Costa Fortuna, entre as cidades de Santos, Ilhabela, Rio de Janeiro e Bzios.
Os sorteios realizados pelo consrcio foram transmitidos ao vivo pela TV Consrcio Scania que pas-
sou a ser veiculado na Rede Vida de Televiso. Foi implementado um plano de divulgao com di-
ferentes aes de comunicao que garantiu a presena do projeto Famlia Scania Costa Fortuna
em todos os eventos promovidos pela empresa, com informaes detalhadas sobre a dinmica de
funcionamento da promoo, seus aspectos operacionais e os benefcios gerados. Criou-se um logo-

tipo especfico para a ao. Foram desenvolvidas campanhas de incentivo para o corpo de vendas da
rede; distribudos cerca de 20 mil DVDs com a apresentao da campanha e 15 mil folhetos promocio-
nais para o conhecimento da rede de concessionrias Scania. Montou-se uma grande infraestrutura de
apoio para que o cliente no se preocupasse com nenhum aspecto burocrtico com a viagem e presta-
o de servios de check-in.
Resultados
A empresa registrou em 2006 uma performance comercial 15% em relao ao ano anterior, en-
quanto o mercado em geral permaneceu estagnado. O ambiente das assembleias adquiriu um clima
evidentemente familiar. Os eventos se tornaram locais de confraternizaes. O consrcio, por meio do
Projeto Famlia Scania Costa Fortuna, conseguiu colocar seus parceiros no cerne do negcio e torn-los
protagonistas das aes desenvolvidas pela empresa. Perto de 5 800 pessoas embarcaram no cruzeiro.

Atividades
1. Indique implicaes s organizaes sobre o processo de formao, de gerenciamento e governana
do relacionamento, de avaliao de performance e de evoluo relacional.
2. Que cuidados devem ser tomados em programas de fidelidade?

3. Que dificuldades podem ser encontradas quando se avalia a viabilidade de um relacionamento?
Gabarito
1. O relacionamento no apenas a escolha do parceiro com os melhores e maiores recursos finan-
ceiros e competncias, mas tambm envolve a gesto dessa parceria. As organizaes devem es-
tar cientes dos elementos que envolvem os primeiros momentos do relacionamento, a escolha
do parceiro e suas caractersticas necessrias para o relacionamento ter continuidade. O geren-
ciamento e a governana implicam em uma estrutura necessria de planejamento, organizao,
direo e controle das atividades das pessoas e das empresas envolvidas no relacionamento. Por
fim, a avaliao de performance implica nos controles que sero definidos e acordados e a evolu-
o do relacionamento no que as empresas pensam em fazer no futuro e o que pode complicar a
execuo desse futuro.
2. Concentrar os esforos de marketing da empresa para a base existente de cliente, manter a pers-
pectiva da empresa na satisfao de necessidades e desejos dos clientes, contatar clientes conti-
nuamente, construir relaes de confiana, monitorar a qualidade dos produtos e servios, focar
instalaes e treinamentos adequados, estar disponvel quando for mais necessrio ao cliente e
oferecer pequenos detalhes durante a transao que fazem a diferena na compra e na continui-
dade do relacionamento.

3. Dificuldades relacionadas s caractersticas do parceiro, interesse em fazer investimentos, nveis

de confiana e cooperao, valores compatveis, relao entre benefcios do relacionamento e
custos para sua continuidade.

Administrao
da fidelidade
Introduo
Uma pressuposio comum, segundo Gummesson (2005), a de que uma melhora na qualida-
de percebida pelo consumidor aumentar sua satisfao, sua lealdade e sua lucratividade. Assim, se-
gundo ele, o ciclo de vida do relacionamento com o cliente baseado na crena de que a habilidade
do fornecedor de satisfazer as necessidades e cumprir as promessas define as chances de reteno e
fidelizao.
Desta forma, Kotler e Keller (2006) comentam que existem duas formas principais de fortalecer
a reteno de clientes: uma erguer barreiras elevadas para impedir a mudana (como contratos de
uso de servios ou punies futuras); o outro mtodo, considerado melhor, entregar um alto grau
de satisfao, que por si j uma barreira mudana para fornecedores alternativos.
No entanto, Gummesson (2005) argumenta que satisfao por si s no garantia total de fide-
lizao, por haver muitas variveis consideradas no processo de compra e de consumo (o cliente bus-
ca por novidades em outros fornecedores mesmo estando satisfeito, pode estar mais satisfeito com
outras marcas ou continuar comprando por inrcia). Por outro lado, o autor indica que clientes mui-
to satisfeitos tm maior propenso de continuar comprando de um mesmo fornecedor que clientes
apenas satisfeitos. Ademais, chama a ateno que reteno de clientes somada insatisfao (o con-
sumidor, mesmo insatisfeito, no troca de fornecedor por no ter escolha ou por estar obrigado a se-
guir um contrato por determinado tempo em outras palavras, o consumidor preso), pode ser uma
bomba-relgio.
A administrao da fidelidade, portanto, est envolvida com a reteno de clientes (a conti-
nuidade da compra) e a possibilidade de compreender por que alguns no compram mais (os deser-
tores) e o que fazer para reconquist-los. Considera tambm os retornos de aes de fidelizao e os
custos em se perder um cliente e em ter que reconquist-lo.

104 | Administrao da fidelidade
Assim, a seguir, so abordados os tipos de programas de fidelidade, incluindo resultados de uma

pesquisa efetuada no Brasil relativa a isso, os programas de reduo de desero e de reconquista de
clientes e os custos de clientes perdidos.
Tipos de programas de fidelidade

Um programa de fidelidade, aquele que tem como objetivo o desenvolvimento de vnculos for-
tes com os clientes, pode permitir ao cliente um acrscimo de benefcios financeiros, sociais e estruturais,
conforme apresentam Kotler e Keller (2006). Esses tipos de benefcios, ou combinaes deles, esto relacio-
nados ao desenvolvimento de programas de fidelidade.
Programas relacionados a benefcios financeiros

Em relao aos benefcios financeiros, existem primeiramente os programas de frequncia de
compras, dando recompensas a quem compra mais. Essas recompensas podem ser pontos ou bnus
que so trocados por produtos ou servios, milhas para passagens areas futuras e descontos em pre-
os para quem compra mais. A American Airlines foi uma das primeiras a oferecer esse tipo de progra-
ma (crditos em milhagem por viagem) nos anos 1980 nos Estados Unidos. Esse movimento foi seguido
por redes hoteleiras e empresas de cartes de crdito.
Atualmente temos programas de fidelidade, baseados na frequncia de compras, para hotis,
companhias areas, redes de supermercado, redes de postos de combustveis, restaurantes, lojas de
convenincia, empresas de cartes de crdito, redes de livrarias e companhias de telefonia celular. Esses
programas no se restringem apenas a relacionamentos com o consumidor final, mas tambm em mer-
cados business-to-business. Algumas organizaes industriais trocam as receitas das compras de seus
clientes por pontos que podem ser posteriormente trocados por viagens, mercadorias ou servios.
Para tornar os programas de frequncia de compras mais efetivos, uma vez que diversas empre-
sas esto utilizando-os, muitas organizaes tm premiado com mais pontos ou milhas clientes que
compram com mais regularidade, ou que gastam mais. Isso porque atualmente, alm da concorrncia
em produtos e servios, temos a concorrncia entre programas de frequncia de compras, e a criativida-
de pode fazer a diferena para os programas que querem obter resultados positivos.
Outro tipo de programa o programa de marketing de associao de clientes e formao de co-
munidades de clientes. As associaes, segundo Kotler e Keller (2006), podem ser abertas a todos que
comprarem um produto ou servio ou podem ser limitadas a um grupo de afinidade ou ainda queles
dispostos a pagar uma pequena taxa. Citamos como exemplo os clubes de compra para empresas vare-
jistas, tais como o Sams Club. Outro exemplo a associao de motociclistas da Harley-Davidson, pro-
movida pela empresa, na qual os apaixonados pela marca se renem periodicamente. Tambm existem
exemplos nas companhias de telefonia mvel, que formam clubes de consumidores e de empresas in-
dustriais de alimentos que formam comunidades de consumidores com a disponibilidade de receitas e
possibilidade de trocas de informaes.

Outro exemplo so os de marcas esportivas, como a Nike, que formam comunidades de consu-
midores a partir do site na internet. Tambm existem organizaes relacionadas internet e a equipa-
mentos de informtica que estimulam os clientes a formarem grupos para discutirem melhorias nas
mquinas e nos softwares, como a Microsoft, a Apple, a rede Linux e o Google e suas verses betas.
Essas associaes de clientes permitem empresa estar a par dos desejos e necessidades dos as-
sociados, modificando em funo disso processos e produtos. Consideram-se relevantes esses asso-
ciados porque se pressupe que uma vez que algum se associa porque tem interesse nas aes da
companhia em questo. Importante mencionar que a internet e a formao de comunidades virtuais
alavancaram o processo de formao de associao de consumidores: algumas delas contra os interes-
ses das empresas.
Programas relacionados aos benefcios sociais

Em relao aos benefcios sociais, segundo Kotler e Keller (2006), o pessoal da empresa trabalha
para aumentar os vnculos sociais com os clientes, procurando individualizar e personalizar o atendi-
mento a eles e transformando clientes em clientes preferenciais. A personalizao considera, por exem-
plo, a disponibilizao de informaes individualizadas ou o auxlio em escolher o melhor produto. De
um lado a empresa busca customizar determinada oferta. De outro lado, o cliente tem a oferta persona-
lizada de acordo com seus desejos e hbitos.
Empresas como a Amazon, de vendas de livros pela internet, indicam as melhores ofertas aos
seus clientes a partir dos dados passados de compras que apresentam suas preferncias: em outras pa-
lavras, o uso do Database marketing e dos programas de CRM para se aproximar dos clientes. Outras
empresas, como as de calados esportivos, permitem que o prprio consumidor monte o produto da
maneira como ele preferir, a partir de mdulos preestabelecidos.
Programas relacionados aos vnculos estruturais

Alm disso, como apresentam Kotler e Keller (2006), com relao aos vnculos estruturais, empre-
sas podem oferecer equipamentos especiais, treinamentos ou links de computadores que ajudem os
clientes a gerenciar pedidos, folhas de pagamento, estoques, dentre outros. Diversas empresas brasilei-
ras industriais recebem pela internet os pedidos de seus intermedirios e disponibilizam informaes
sobre seus produtos e servios e canais diretos de comunicao. Por outro lado, diversas redes varejis-
tas de eletrodomsticos e mveis permitem que seus fornecedores acessem pela internet informaes
dos nveis de estoques delas e de necessidade de reposio.
Outros vnculos estruturais podem ser contratos de longo prazo, com preos ou agregao de
servios vantajosos. Aqui podem ser considerados os contratos de fornecimento de produtos ou ser-
vios anuais e as assinaturas de revistas por dois anos. As empresas, no entanto, devem tomar cuida-
do com a relao cliente insatisfeito e cliente preso, discutida anteriormente. Tal como outras aes de
marketing de relacionamento, quando um cliente aceitar participar de um programa de longo prazo, a
empresa deve ser a mais clara possvel em apresentar os detalhes do contrato, para que ele no se sin-
ta ludibriado posteriormente.

Estruturao de programas de fidelidade

Paralelo a isso, para se criar vnculos fortes com clientes e, portanto, facilitar a estruturao e fun-
cionamento de programas de fidelidade, Kotler e Keller (2006) sugerem algumas aes. Uma delas
que todos os departamentos de uma empresa estejam engajados no gerenciamento da satisfao e da
reteno de clientes. Deve-se, alm disso, integrar a voz do cliente na empresa para capturar necessi-
dades declaradas e no declaradas.
Tambm so importantes a criao de produtos, servios e experincias superiores para o merca-
do-alvo; a organizao e disponibilizao de um banco de dados com informaes, necessidades, prefe-
rncias, contatos, frequncia de compras e satisfao individual de cada cliente; a facilitao do acesso
dos clientes ao pessoal apropriado da empresa para expressarem suas necessidades, indagaes e re-
clamaes. Por fim, deve-se considerar a implementao de programas de incentivo para recompensar
os funcionrios que se destacarem nas aes de reteno e fidelizao.
Pesquisa sobre programas de fidelidade no Brasil

Ainda em relao aos programas de fidelidade, oportuno mencionar os resultados de uma pes-
quisa do Peppers & Rogers Group (2004), efetuada com 53 empresas brasileiras selecionadas a partir de
critrios preestabelecidos. Foram identificados aspectos relacionados aos objetivos dos programas, mu-
danas ocorridas nos objetivos iniciais, informaes armazenadas, distribuio dos investimentos, crit-
rios de avaliao e fatores de sucesso.
Quanto aos objetivos do programa, 98% das empresas indicaram garantir a reteno e a fidelida-
de dos clientes. Em seguida, aprofundar o relacionamento com os clientes (91%), criar um diferencial
em relao concorrncia (71%), aumentar a satisfao dos clientes (67%) e crescimento da lucrativi-
dade da base de participantes (49%).
Questionados sobre mudanas dos objetivos ao longo do tempo, 20% dos entrevistados decla-
rou que os objetivos de seus programas atualmente so diferentes dos originais. Nesse grupo, os obje-
tivos que ganharam mais importncia foram o crescimento da lucratividade da base de participantes
(82%), a satisfao do cliente (73%), o crescimento das receitas da base de participantes (73%), a aquisi-
o de clientes (73%) e o aumento da participao do cliente (73%).
Considerando as informaes armazenadas sobre os clientes participantes dos programas,
alm de dados pessoais bsicos, so armazenados o histrico transacional de compras (87%), o hist-
rico de utilizao do programa (82%), as informaes no transacionais como preferncias e histri-
co de contatos (64%) e tambm relao com outros participantes (filhos, esposa/marido), no caso de
33% das empresas.
Sobre a distribuio dos investimentos nos programas (efetuados em 2003), 23% foi para pontos
ou prmios distribudos, 23% em comunicao interna, 21% em administrao do programa, 13% em
tecnologia (software e hardware), 8% em logstica/gesto de prmios, 7% em servio de atendimento e
5% em treinamento de pessoas e comunicao interna.

Em relao aos critrios de avaliao dos programas de fidelidade, com 69%, aparece o volume
de adeso ao programa. Com 62% de citaes est tanto a medio de receita por cliente quanto a sa-
tisfao dos participantes com o programa. Sobre os fatores de sucesso dos programas de fidelidade, os
5 resultados principais foram os seguintes:
::: comunicao para a base de clientes;
::: treinamento e comunicao interna;
::: infraestrutura de hardware e software;
::: medir e demonstrar os resultados;
::: apoio da liderana da empresa.
Ao final do artigo no qual se sintetizou os resultados da pesquisa, os pesquisadores sugerem dez
concluses e recomendaes:
::: o programa de fidelidade deve servir aos objetivos do negcio precisa obedecer a uma es-
tratgia definida de relacionamento com os clientes, que deve estar alinhada aos objetivos da
empresa;
::: criar um verdadeiro programa de fidelidade (Eu sou valorizado por ser um cliente fiel),
alm do simples programa de frequncia de compra (Eu ganho um prmio se comprar este
produto);
::: oferecer valor real para o cliente em troca da participao no programa de fidelidade. Descobrir o
que tem mais valor para cada cliente ou grupo de clientes;
::: descobrir quem so os melhores clientes e recompens-los com benefcios personalizados;
::: criar estratgias que promovam clientes aos nveis superiores do programa. Um bom progra-
ma de fidelidade deve incentivar a base de clientes a aumentar seus negcios e, portanto, sua
rentabilidade para a empresa;
::: no exagerar com a oferta de pontos por compras. Os pontos no podem tornar-se mais im-
portantes que o relacionamento com o cliente;
::: h diversas formas de recompensar e reconhecer os clientes. Programas de fidelidade podem
diferenciar os clientes lucrativos, estabelecer comunicao com eles e lhes oferecer benefcios
reais sem usar pontos. Antes de decidir, preciso considerar quais sero o custo, o esforo e o
risco financeiro de manter a contagem de pontos;
::: usar a informao dos clientes para outros fins, alm da fidelidade. Uma vez que o programa
aprende valores e preferncias individuais dos clientes, a informao deve ser integrada s
diversas reas da empresa e possibilitar a descoberta de novas oportunidades;
::: conhecer melhor o cliente, mas com objetivo claro. Levantar informaes sabendo o que far
com as respostas;
::: coletar e trabalhar os dados dos clientes, montar ofertas relevantes, alinhar todos os canais de
contato e comunicar sempre sobre o programa ( erro supor que os clientes j sabem que o
programa existe), tendo como meta a maior participao possvel dos clientes.

Programas de reduo de
desero e de reconquista de clientes
Para Gummesson (2005), quanto mais fortes o relacionamento e a sensao de lealdade do con-
sumidor para com o fornecedor, menor o nmero de alternativas observadas na compra (considerar
neste aspecto o processo de deciso de compra do consumidor). Porm, ele reitera que quando existe
um monoplio ou uma obrigao (que pode ser contratual) de continuar comprando ou usando os ser-
vios o consumidor pode ser visto como um prisioneiro. Alm disso, deve-se ter o cuidado de saber que
o declnio da lealdade do cliente geralmente se acumula aos poucos, o que pode no ser percebido at
que seja tarde demais para reverter o que se chama de crculo vicioso (que envolve qualidade percebi-
da baixa, episdios crticos negativos, insatisfao e reduo da lealdade).
Assim, conforme o autor, o nmero de fornecedores alternativos e suas atratividades tm impac-
to sobre a longevidade do relacionamento, que tambm recebe influncias das interaes, positivas e
negativas, entre fornecedor e cliente: um relacionamento longo e benfico pode levar a um aumento
concentrado das compras em um nico fornecedor. Essa receita do relacionamento, menos os custos re-
lacionados a ele, estabelecem a lucratividade do relacionamento com o cliente.
De acordo com Gummesson (2005), a lealdade e a lucratividade do relacionamento podem es-
tar atrelados a vrios indicadores-chave. Entre eles, esto a durao de um relacionamento, que pode ser
avaliada pelo tempo que o cliente continua comprando; a taxa de reteno, que pode ser avaliada pela
porcentagem de clientes que continuam sendo clientes depois de um determinado tempo (um ano,
por exemplo); a taxa de desero, que avaliada pelo clculo da porcentagem de clientes que abando-
nam o fornecedor.
Relativo a isso, Kotler e Keller (2006) apresentam cinco estratgias para reforar vnculos com
clientes e aumentar a lucratividade:
::: reduzir o ndice de perda de clientes;
::: aumentar a longevidade do relacionamento com o cliente;
::: aumentar a participao das despesas correntes de cada cliente por meio de vendas cruzadas
e vendas incrementais (ofertas de diversos produtos e servios relacionados marca e ao bem
em questo);
::: aumentar a lucratividade de clientes pouco lucrativos ou assegurar nveis mnimos de retorno
(atravs da oferta de produtos mais simples ou cobrana de servios antes gratuitos);
::: concentrar esforos em clientes de alto valor (os que mais geram lucros).
Gummesson (2005), paralelo a isso, cita um estudo que identificou que 68% dos clientes que
abandonaram um fornecedor o fizeram porque este parecia indiferente e 14% por causa de reclama-
es que fizeram e para as quais no receberam ateno satisfatria. Isso foi responsvel por 82% da de-
sero. Somente 5%, segundo Gummesson, foram perdidos por meio de iniciativas dos competidores e
9% devido a preos mais baixos em outro lugar. Outro estudo, conforme Gummesson, identificou que
um fornecedor poderia dobrar seu lucro lquido se a taxa de desero permanecesse em 5%.
Aqui, pode-se identificar, ento, quanto custa para uma empresa perder um cliente. O custo no
est relacionado apenas perda de receita futura, mas comunicao negativa que pode ser gerada

por clientes desertores insatisfeitos. Isso pode dificultar tanto a entrada de clientes novos quanto pode
levar outros clientes a desertarem.
Desta forma, o que fazer para reduzir a desero de clientes e para reconquist-los?
Para reduo da perda de clientes (reduo da desero), Kotler e Keller (2006) apresentam cinco
passos. O primeiro deles a definio pela empresa de um clculo de ndice de reteno. No caso de
uma revista, o ndice de renovao de assinaturas uma boa maneira.
Em segundo lugar, a empresa deve identificar as causas dos problemas com seus clientes e ver o
que pode ser feito. A anlise desses problemas pode considerar se a taxa de perda de clientes varia ao
longo do ano, se a reteno varia conforme a filial ou a regio, qual a relao entre ndices de reteno
e mudanas de preo, o que ocorre aos clientes perdidos, para onde eles costumam migrar e por qu,
quais os padres de reteno do setor, quais empresas do setor retm clientes por mais tempo e por
quais razes.
Gummesson (2005), em relao a isso, sugere que se faa uma anlise de desero, que inclui en-
trevistas com os consumidores perdidos, mas tambm deve-se identificar, diagnosticar, tratar os sinais
do consumidor que pode estar entrando em uma zona de futura desero.
Em terceiro lugar, deve-se estimar quanto lucro ela deixa de ter ao perder os clientes. Esse lucro
pode ser igual ao que se chama valor do cliente ao longo do tempo, isto , o valor presente do fluxo de
lucros que a empresa teria alcanado se o cliente no tivesse parado de comprar prematuramente.
Em seguida, a empresa precisa calcular quanto custaria reduzir os nveis percentuais de perda de
clientes. Se o custo em reduzir a desero for menor que o lucro perdido, a empresa dever considerar
o investimento em reduzir tais nveis.
Por fim, fundamental ouvir o cliente continuamente. A pesquisa contnua com clientes permite
resolver problemas antes que uma desero ocorra, ou compreender as razes de desero de alguns
clientes antes que outros desertem pelos mesmos motivos.
Em relao reconquista, esta depende dos programas ligados ao tratamento das deseres de
clientes, dentre os quais os de reduo da perda. Um cliente a reconquistar um cliente que desertou.
Frisa-se, novamente, a importncia de satisfazer e de reter clientes.
Conforme Kotler e Keller (2006), pesquisas identificaram que conquistar novos clientes pode cus-
tar at cinco vezes mais do que satisfazer e reter os j existentes. Alm disso, em mdia, empresas per-
dem 10% de seus clientes a cada ano e a taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo
de permanncia do cliente retido. Clientes fiis so clientes que podem adquirir diversas ofertas da em-
presa, por j conhec-la e por confiar em suas aes.
Em relao a isso, um cliente a reconquistar no o mesmo que um cliente a conquistar. Essa tare-
fa pode ser mais fcil que uma conquista, ou mais difcil, dependendo da situao. Por um lado, o cliente
a reconquistar j conhece a empresa da qual desistiu de comprar. J sabe o que ela oferece. A empre-
sa, por sua vez, j possui informaes desse cliente, ao menos para entrar em contato. Pode, alm disso,
ter informaes sobre o seu perfil que a auxilie a oferecer a oferta mais adequada, caso esteja lanando
algo novo no mercado.
importante, todavia, que a empresa procure saber, inicialmente, o que ocorreu para haver a de-
sero, como j colocado anteriormente. Caso tenha ocorrido algo grave, importante escutar o que o
cliente tem a dizer e comentar sobre mudanas na empresa relacionadas ao problema, procurando con-

seguir que ele d uma segunda chance a ela. Em muitos momentos, a reconquista de um cliente pode
no depender apenas de ofertas tentadoras para que ele retorne s compras. Essa reconquista pode es-
tar simplesmente atrelada ao esclarecimento de situaes mal explicadas no passado, caso o cliente,
mesmo insatisfeito, ainda tenha interesse nos produtos e servios da empresa e no tenha percebido
valor superior em outra oferta da concorrncia.
Por fim, sobre a oferta de descontos em preos ou participao em programas de fidelidade para
que o cliente retorne a comprar da empresa, deve-se avaliar a relao do custo de reconquistar o cliente
com o benefcio de compras futuras. Como afirmam Kotler e Keller (2006), deve-se buscar reconquistar
apenas os clientes que possuem potencial de lucro futuro.
Nesse aspecto, a empresa deve estar preparada para perceber se o cliente tem interesse em com-
prar continuamente no futuro ou se ir voltar a comprar apenas por mais uma vez (a vez da(s) compra(s)
com desconto ou do contrato por doze meses), principalmente em funo da insistncia do vendedor.
Caso seja difcil perceber, a empresa deve estar preparada para satisfazer e fidelizar esse cliente, para
que se aumente a chance (probabilidade) de que ele continue comprando (referindo-se principalmen-
te queles que desertaram por insatisfao). A reconquista no deve estar atrelada somente uma vi-
so de curto prazo, de atingimento de metas de vendas de determinado ms, por exemplo, mas a uma
viso de reteno e fidelidade futura (que pode no trazer resultados imediatos).
Texto complementar
Amar aos clientes como a si mesmo!
(RAPOSO, 2008)
Jos Renato Raposo, professor de marketing de relacionamento da FGV, defende, em seu arti-
go, que amar ao cliente como a si mesmo pode quebrar muitas barreiras e ajudar a conquistar os co-
raes dos consumidores. Afinal, vivemos em uma era de produtos semelhantes, servios parecidos
e profissionais agindo da mesma forma.
Quem nunca ouviu a expresso Amar ao prximo como a si mesmo? Mas quem o prximo?
So os seres humanos com quem possumos algum tipo de relao direta ou indireta, certo? Logo,
podemos concluir que uma tima estratgia de busca da perfeio nos negcios pode ser Amar ao
cliente como a si mesmo.
Podemos concluir tambm que Jesus foi o primeiro grande marketeiro, que nos pediu ape-
nas para nos colocarmos no lugar do cliente quando desenvolvemos: produtos, servios, logstica
de distribuio, sistemas de atendimento, polticas de treinamento, propaganda e estratgias de re-
lacionamento.

Parece muito fcil, parece bvio, mas por que as cobranas chegam erradas em nossas casas,
os operadores de call center no sabem tirar nossas dvidas e voc vai a uma loja e mal atendido?
Mas se, de fato, a humanidade no conseguiu ainda amar ao prximo como a si mesmo, no
seriam apenas os lderes empresariais que assumiriam esse papel. Entretanto, reconheo que algu-
mas empresas se esforam para isso e o que vale a busca incessante pela excelncia na relao
com os clientes.
Para aumentar ainda mais o desafio, no h mais diferencial competitivo, inovao e boa pro-
paganda que no seja igualada em pouqussimo tempo, alm de as margens estarem cada vez mais
apertadas, a globalizao cada vez mais veloz e os problemas cada vez mais coletivos.
Conquiste o corao dos clientes, sendo simples o paradigma que o mundo est mais
complexo, a competio mais acirrada e o cliente mais exigente. Portanto, amar ao cliente como a si
mesmo pode quebrar muitas barreiras e ajudar a conquistar os coraes dos consumidores. Afinal,
vivemos em uma era de produtos semelhantes, servios parecidos e profissionais agindo da mes-
ma forma.
Neste ambiente extremamente complexo, falta justamente a simplicidade. Fazer o bsico
pode ser o grande diferencial. Basta colocar-se no lugar do cliente, pois todos so clientes de todos.
fundamental investir na relao, uma questo de sobrevivncia colocar os coraes da organiza-
o a servio das relaes com os clientes.
Li outro dia uma frase de um pensador brasileiro, o Trigueirinho, que diz: No h servio que
se sustente sem a clareza interior de nossa parte. Isso a conexo com o Amar aos clientes como
a si mesmo. Ou seja, se os lderes das empresas fizerem seus funcionrios terem claramente no co-
rao o que amar os clientes, estaro fazendo o bsico, criando uma relao duradoura com o seu
mercado-alvo.
Muitas vezes, o problema surge na distncia entre a inteno da empresa, proclamada pela
publicidade, e o ato. que os clientes, ao usarem os produtos e servios da marca que elegeu, ao ini-
ciarem de fato o relacionamento com ela, descobrem repentinamente o abismo que existe entre a
comunicao e a realidade.
Por outro lado, fcil entender o crculo vicioso: o concorrente promete primeiro e todo mun-
do corre atrs do prejuzo. por isso que voc assiste a categorias inteiras malvistas pelos clientes,
como bancos, operadoras de telefonia, varejistas etc. gastando rios de dinheiro para permanecer no
mesmo lugar.
Mas como mover a montanha? Como se diferenciar em categorias que so carimbadas como
mal necessrio?
O diferencial para a conquista eu dividiria o desafio em 3 etapas. Na primeira etapa, faria
toda a organizao ouvir os clientes e identificar as razes dos problemas, obviamente sem aquela
busca de culpados. E, para ouvir, preciso humildade, preciso corao aberto. Na segunda etapa,

envolveria toda a organizao com a alma na busca das solues, para que isso se tornasse uma obs-
tinao os feudos, os ditadores vo ter que encontrar na f as suas superaes para as sensaes
de perda de poder. Na ltima etapa, criaria uma comunicao que refletisse o esprito da empresa,
que mostrasse para os clientes a vontade de am-los efetivamente.
So 3 grandes etapas para escalar um Everest, mas fundamental dar um passo de cada vez e
comemor-lo muito. preciso ter um norte e planejar cada passo com envolvimento de todo o time.
fazer toda a tropa caminhar na mesma direo.
necessrio compreender que isso tudo leva tempo e demanda uma obstinao quase re-
ligiosa. Mas vejo algumas empresas, talvez por outros mtodos, caminhando nesta direo com
muito sucesso: os Supermercados Po de Acar, a Natura, o Magazine Luiza, a Harley-Davidson e
muitos outros.
Se todas as empresas pensassem em agir corretamente, desenvolvessem uma relao
de amor com seus clientes, o mundo seria muito melhor. Os governos se espelhariam nos em-
presrios, os funcionrios em seus chefes, as famlias nos trabalhadores e assim sucessivamente.
Independentemente do credo de cada um, amem seus clientes como a si mesmos.
Atividades
1. Sobre a pesquisa de programas de fidelidade de Peppers & Rogers Group, relacione os resultados
com as recomendaes feitas pelos pesquisadores.

2. Quais so os programas de fidelidade atrelados aos benefcios financeiros para o consumidor?

Que cuidados devem ser tomados, na sua opinio (considere a pesquisa apresentada de Peppers
& Rogers Group)?
3. Com base nas prticas para reduo de desero, que dificuldades podem surgir em sua imple-
mentao, na sua opinio?

Gabarito
1. Relacionar os objetivos, mudanas nos objetivos, investimentos feitos, informaes usadas e fa-
tores de sucesso com a importncia de comunicao com o cliente, transformar um programa de
fidelidade em mais que um programa de pontos e utilizar de diversas estratgias para reter e fi-
delizar o cliente.
2. Programas de frequncia de compras e de associaes. preciso ter cuidados relacionados ao ex-

cesso de recompensas financeiras, para no haver uma perda de foco da empresa na fidelidade
como um todo. Programas de fidelidade no so apenas programas de recompensas. Neste caso,
importante considerar outros elementos relacionados a esses programas, como vnculos sociais
e estruturais.
3. Considerar na resposta a falta de compreenso da empresa sobre as razes de desero, a falta de

uma estrutura que permita reduzir as deseres (a empresa conhece os problemas que fizeram
aumentar a desero, mas no consegue resolv-los), a falta de pessoal preparado a escutar um
cliente desertor, a falta de capacidade de avaliar o custo de um cliente perdido e se o retorno do
desertor compensa o custo para reconquist-lo.

Requisitos de desempenho
do relacionamento
Introduo
Clientes satisfeitos, de forma geral, podem se tornar clientes leais, possibilitando maior lucrativi-
dade s empresas. Todavia, necessrio saber, inicialmente, se os clientes esto satisfeitos. Em seguida,
se existe tambm fidelidade por parte dos clientes. Tambm importante ter condies de calcular qual
o valor do cliente para a empresa e qual o retorno do relacionamento a partir dos investimentos feitos e
despesas geradas. Outro ponto ter em mente a cautela que se deve ter com esses clculos.
Assim, para compreender os requisitos de desempenho do relacionamento, nesta aula primeira-
mente se apresenta a importncia de ouvir o cliente. Em seguida, a mensurao da satisfao e da fide-
lidade. Por fim, a apresentao do valor do cliente e da relao entre investimentos no relacionamento
e respectivos retornos.
Importncia de ouvir o cliente

Por que ouvir os clientes? Por que importante conhecermos sua opinio? Sendo marketing, de
forma sucinta, o processo de entender e atender mercados (clientes), como indica Richers (2000), ouvir
o cliente principalmente entender o mercado. , primeiramente, compreender o que a empresa pre-
cisa fazer para alcanar as expectativas do cliente. Em outras palavras, como as necessidades e desejos
podem ser transformados em produtos e servios.

116 | Requisitos de desempenho do relacionamento
Em segundo lugar, ouvir o cliente pressupe tambm ouvir o que ele fala a respeito da concorrn-
cia. Nesse caso, identificar o que o concorrente est fazendo, pelo ponto de vista do cliente, que pode,
e deve, ser considerado pela empresa em questo.
Em terceiro lugar, ouvir o cliente pressupe o que ele tem a dizer sobre a empresa, seus produtos
e servios. Isso fundamental para se saber o que necessrio mudar em suas atividades para continuar
agregando valor a seus produtos e servios.
A empresa pode ouvir o cliente de diversas formas. Pode-se utilizar de informaes oriundas dos
seus funcionrios, na interao com os clientes e concorrentes. Pode-se tambm fazer o que se chama
pesquisa de marketing. A pesquisa de marketing pressupe investigao de fenmenos de marketing
de forma sistemtica e controlada, tendo por base o mtodo cientfico (MALHOTRA, 2006).
A pesquisa de marketing pode ser exploratria qualitativa, quando procura se aprofundar so-
bre um tema sem buscar medies. Foca-se na profundidade das informaes. Aqui busca-se entrevis-
tar pessoas at que as informaes comecem a se repetir. Um exemplo comum de tcnicas de pesquisa
qualitativa o grupo de discusso (focus group) ou o uso de entrevistas em profundidade, com roteiro
de questes semiestruturado ou no estruturado. Para maiores detalhes, vide Malhotra (2006).
H tambm o tipo descritivo quantitativo, quando a partir de um questionrio principalmente
com questes fechadas (opes definidas, questionrio de tipo estruturado), verifica-se as opinies e
caractersticas de uma amostra representativa de uma populao. J o tipo experimental quantitativo
pressupe uso de experimentos entre grupos de consumidores, como os que ocorrem quanto a gos-
tos de produto (compara-se a opinio do grupo que experimentou o produto com o sabor atual e a opi-
nio do grupo que experimentou o sabor teste) (MALHOTRA, 2006). A pesquisa quantitativa pressupe
o uso de tcnicas de anlise estatstica e est focada na abrangncia das informaes. Para maiores de-
talhes, vide Malhotra (2006).
A seguir so apresentados dois tipos de mensurao em marketing calcados em pesquisa de
marketing: a mensurao da satisfao e a mensurao da fidelidade.
Mensurao da satisfao
Kotler e Armstrong (1998, p. 394) afirmam que para uma organizao a satisfao do cliente
ao mesmo tempo um objetivo e um fator dominante no seu sucesso. Em relao a isso, Rossi e Slongo
(1998) reforam que h suporte emprico da relao verificada nas empresas entre altos nveis de satis-
fao de clientes e retornos econmicos superiores.
Alm disso, Kotler e Armstrong (1998) mostram que clientes satisfeitos trazem os seguintes be-
nefcios:
::: so menos suscetveis a preo e permanecem clientes durante mais tempo;
::: compram produtos adicionais medida que a empresa lana produtos vinculados ou acres-
centa melhoramentos;
::: falam de modo favorvel da empresa e dos produtos para outras pessoas.

Nesse aspecto, a avaliao da satisfao do cliente, conforme Reis e Oliveira (1997), deve enfocar
a extenso de como a folha de descrio de servios, especificaes e o processo de fornecimento de
servios atendem s reais necessidades dos clientes, pois a empresa pode no estar correspondendo ao
que os clientes querem e esperam, principalmente por desconhecer as expectativas dos mesmos.
Conforme Rossi e Slongo (1998, p. 102), pesquisa de satisfao de clientes um sistema de
administrao de informaes que continuamente capta a voz do cliente, atravs da avaliao da
performance da empresa a partir do ponto de vista do cliente. Essa pesquisa, segundo eles, capta a
qualidade externa ou performance da empresa em seus negcios, indicando caminhos para as decises
futuras de comercializao e marketing. bom reforar que quando um cliente indica sua satisfao
ele est comparando suas expectativas com o desempenho de um produto, um servio, uma marca ou
uma organizao.
Para uma pesquisa de satisfao, que procura mensurar a satisfao dos clientes, Rossi e Slongo
(1998) sugerem que se utilize uma etapa intitulada exploratria qualitativa e uma etapa intitulada des-
critiva quantitativa. Na etapa exploratria podem-se utilizar entrevistas em profundidade ou grupos de
discusso. Nas entrevistas em profundidade se consegue riqueza nos dados e informaes pela conver-
sa do pesquisador com pelo menos uma pessoa. No grupo de discusso consegue-se riqueza nos dados
e informaes pela interao entre os participantes do grupo e entre os participantes com o mediador
da discusso. Como focos da etapa exploratria temos a busca de subsdios para a montagem do ques-
tionrio estruturado na etapa descritiva, assim como a compreenso, com mais profundidade, do meio
que se est estudando.
O roteiro utilizado, tanto nas entrevistas em profundidade quanto nos grupos de discusso, pos-
sui questes abertas. Como roteiro, no pressupe que seja seguido rigidamente. As questes servem
apenas para suscitar discusses e conseguir informaes sobre as expectativas e a satisfao dos clien-
tes. Pode-se, por exemplo, perguntar o que o cliente considera importante no atendimento, no produto,
na logstica, no relacionamento comercial e no ps-venda. Pode-se pedir a ele tambm para comentar
situaes de satisfao e de insatisfao. O nmero de entrevistas em profundidade a se fazer defini-
do pelo critrio da redundncia (termina-se quando as informaes comeam a se repetir) e o nmero
de integrantes de um grupo de discusso de 5 a 9 (MALHOTRA, 2006).
Com o questionrio estruturado, a partir dos subsdios da etapa exploratria, segue-se para a sua
validao e para o pr-teste. Por exemplo, identificou-se, a partir das informaes da etapa exploratria,
que os indicadores dentro da dimenso atendimento, para determinado setor, so cortesia, capaci-
dade em resolver problemas, conhecimento tcnico e agilidade. Em seguida, avaliou-se com experts
ou quem entende do assunto se esses indicadores efetivamente representam o conceito/dimenso de
atendimento. Ao final, efetuou-se um pr-teste com alguns clientes para verificar se eles estavam com-
preendendo o contedo do questionrio (isso pode ser feito com cinco a dez clientes).
A partir disso, aplica-se o questionrio com diversos indicadores de satisfao em uma amostra
representativa da populao. Esses dados so digitados em banco de dados e analisados em softwares
estatsticos, como os presentes no Excel e no SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Podem ser
feitas desde anlises estatsticas descritivas (como frequncia, mdia, desvio-padro) at anlises esta-
tsticas multivariadas (como por exemplo correlao e regresso mltipla).
Pode-se utilizar, para o questionrio, uma escala tipo Likert de cinco pontos (sugerida pela litera-
tura de pesquisa de marketing), no qual se pede ao respondente indicar, em relao a determinado in-

dicador, para determinada dimenso, o seu grau de satisfao. Aqui, 1 significa muito insatisfeito e 5
muito satisfeito. importante alertar, todavia, que quando se pergunta se um produto ou servio mui-
to bom, bom, regular, ruim ou pssimo, no se avalia a satisfao em relao ao produto, mas simples-
mente a sua qualidade (satisfao pressupe comparao entre expectativa e desempenho).
Podemos trabalhar com diversas dimenses, avaliadas dentro da mesma pesquisa, de forma in-
dependente pelo entrevistado (avaliar, por exemplo, primeiramente indicadores e uma satisfao geral
de atendimento e depois avaliar indicadores e uma satisfao geral sobre as caractersticas do produ-
to). Pode-se, ao final da pesquisa, solicitar uma avaliao geral de satisfao sobre a empresa, produto,
servio ou marca, alm de dados de caracterizao. Essa satisfao geral no a mdia dos quatro itens,
como apresentado neste caso, mas outra opinio do entrevistado. Como exemplo utilizamos a dimen-
so de satisfao com o atendimento (quadro 1).
Quadro 1 Exemplo de escala de satisfao
Fabiano Larentis.
Muito Muito Sem
Satisfao com o atendimento insatisfeito satisfeito condies
de opinar
1. Cortesia 1 2 3 4 5
2. Capacidade em resolver problemas 1 2 3 4 5
3. Agilidade 1 2 3 4 5
4. Conhecimento tcnico 1 2 3 4 5
5. Considerando os pontos acima, qual seu grau de
satisfao geral com o atendimento da empresa X? 1 2 3 4 5
possvel, a partir dos resultados, efetuar mdias para cada uma das variveis. Quanto mais pr-
xima a mdia de 5, maior a satisfao e quanto mais prxima de 1 maior a insatisfao. O ponto 3 indi-
caria um valor intermedirio.
Outro clculo que pode ser efetuado a definio de clientes que indicam insatisfao e satis-
fao. Os clientes que responderam 1 e 2 podem ser definidos como insatisfeitos. Os clientes que res-
ponderam 4 e 5 podem ser definidos como satisfeitos. Nestes casos, efetua-se a contagem, para cada
varivel (frequncia), de quantos responderam 1 e 2 e de quantos responderam 4 e 5.
Tambm possvel apresentar o grau de intensidade percentual de satisfao, ou seja, o valor da
mdia equivalente a uma escala percentual de intensidade. Neste caso, o ponto 1 da escala equivaleria
a 0%, o ponto 2 a 25%, o ponto 3 a 50%, o ponto 4 a 75% e o ponto 5 a 100%. Para transformar a mdia
(de 1 a 5) em mdia percentual, pode-se utilizar a seguinte frmula:
Grau de intensidade % de satisfao = (Mdia 1 ) x 100

pontos da escala 1
Por exemplo, uma mdia de 4,4 da questo 1, transformada em porcentagem, equivale a 85% de
intensidade de satisfao, em uma escala que vai de 0% a 100%. Ou seja, em uma escala de 0 a 100%, o
grau de satisfao, ou intensidade de satisfao, de 85%. Quanto mais prximo de 100%, mais forte a
satisfao. Isso no significa, todavia, que 85% dos clientes esto satisfeitos.

O clculo de 85% foi obtido da seguinte forma. A mdia 4,4 e so cinco pontos da escala.
Portanto, (4,4 1 ) x (100 / 4); 3,4 x 25 = 85%. A razo de usar mdia menos 1 para garantir que o ponto
1 da escala corresponda a 0%. A razo de usar pontos da escala - 1 para identificar o nmero de inter-
valos da escala (4 intervalos: 1 a 2, 2 a 3, 3 a 4, 4 a 5). Como parmetro de satisfao em nveis considera-
dos bons, sugere-se aquele com mdia acima de 75% (o que equivale ao ponto 4 da escala).
Alternativamente escala, caso facilite a compreenso por parte do entrevistado, o ponto 1 pode
ser considerado como muito insatisfeito, o ponto 2 como insatisfeito, o ponto 3 como nem satisfeito
nem insatisfeito, o ponto 4 como satisfeito e o ponto 5 como muito satisfeito.
Alm disso, a escala de satisfao geral pode ser utilizada para avaliar tambm as aes dos con-
correntes. Neste caso, pede-se para o entrevistado avaliar a satisfao com a empresa X e em seguida
para avaliar a empresa S.
Muitas pesquisas, alm da satisfao, pedem a importncia de determinado item. Neste caso, o
questionrio duplicado, j que se pede para um mesmo indicador um nvel de importncia (ex.: 1 sem
importncia a 5 total importncia) e um nvel de satisfao, geralmente sem as questes gerais (para
importncia). Com as mdias dessas informaes combinadas (ex.: mdia da importncia da agilidade
combinado em um grfico com a mdia da satisfao da agilidade) temos a chamada janela do cliente,
que apresenta combinaes entre satisfao e importncia, atravs de uma matriz com os quadrantes
insatisfao e baixa importncia, insatisfao e alta importncia, satisfao e baixa importncia, satisfa-
o e alta importncia (figura 1).
Como problema principal para a empresa temos os indicadores que apresentam alta importn-
cia e insatisfao. Por exemplo, uma empresa que no item agilidade tem mdia de importncia de 4,6 e
mdia de satisfao de 2,1 (encontra-se no quadrante 1 da figura 1).
Fabiano Larentis.
5
Alta importncia Alta importncia

Mdia de importncia
insatisfao satisfao
1 2
3
Baixa importncia Baixa importncia

insatisfao satisfao
3 4
1
1 3 5
Mdia de satisfao
Figura 1 Janela do cliente.
Outra forma de avaliar a importncia atravs da anlise de regresso linear mltipla (OLIVER,
1997). Tendo uma varivel de satisfao geral (varivel dependente) e os indicadores de determina-
da dimenso (variveis independentes), pode-se encontrar o nvel de impacto de cada um desses in-
dicadores, que so independentes, sobre a satisfao geral. Como exemplo citamos os impactos dos
indicadores 1 a 4 sobre a satisfao geral de atendimento (quadro 1). Esses nveis de impacto so
identificados a partir dos coeficientes padronizados (os chamados Betas), que vo de 0 a 1 e de 0 a -1.
Relao negativa indica relao inversa (quando um aumenta o outro diminui). Quanto mais prximo
de 1 (ou -1), mais importante.

Tambm para importncia possvel correlacionar cada um dos indicadores independentes com
a satisfao geral. A correlao tambm vai de 0 a 1 e de 0 a -1. Quanto maior a correlao, mais duas
variveis tm significado em comum. Assim, quanto mais em comum um indicador dito independente
tem com a satisfao geral, pode-se argumentar que ele mais importante. No entanto, diferentemen-
te da regresso, na qual os indicadores so avaliados em conjunto, a correlao permite apenas combi-
nao entre pares de variveis, e no h diferenciao entre variveis independentes e dependentes.
Mensurao da fidelidade
Sheth, Mittal e Newman (2001, p. 648) afirmam que nem todos os clientes so leais a um produ-
to ou marca, nem todo cliente leal a tudo o que compra ou usa. Os autores, em relao a isso, fazem
meno lealdade a marcas. Para eles, h trs consideraes de lealdade a marcas:
::: lealdade comportamental a marcas a recompra consistente de um cliente, isto , quan-
do um cliente volta a comprar um produto.
::: lealdade atitudinal a marcas no apenas a recompra do produto, mas tambm uma ava-
liao sua atitude em relao marca, ou seja, se a atitude do cliente mais favorvel (posi-
tiva) a determinada marca ou no.
::: lealdade a marcas como comportamento baseado na atitude quando a lealdade simulta-
neamente trabalha tanto um comportamento quanto uma atitude.
Esse tipo de lealdade no necessariamente est relacionado apenas a marcas. Podemos tambm
considerar lealdade em termos de comportamento e de atitude para produtos, servios e experincias
de consumo.
Por sua vez, em relao fidelidade, Engel, Blackwell e Miniard (2000) citam maneiras para as em-
presas reforarem o relacionamento com o cliente:
::: tornar o marketing individualizado uma realidade criar um sistema de banco de dados
individualizado. Com o banco de dados possvel atender as expectativas e necessidades dos
clientes;
::: instituir uma poltica de controle de qualidade total uma empresa tendo um controle de
qualidade total nos produtos e servios pode obter um bom desempenho financeiro;
::: introduzir um sistema de feedback de satisfao antecipado necessrio criar um sistema
de aviso antecipado, para que indique problemas em tempo hbil para reteno de clientes;
::: desenvolver expectativas realistas evitar exageros, mostrar o que realmente o produto ou
servio oferece;
::: fornecer garantias sempre fornecer garantia dos produtos ou servios vendidos para os
clientes;
::: fornecer informao sobre o uso de produto o produto deve ser projetado de tal forma
que o consumidor entenda o uso dele;
::: solicitar feedback do cliente o feedback de grande importncia para a empresa, pois por
meio deste pode-se saber a insatisfao ou satisfao do cliente;

::: reforar a lealdade do cliente lealdade de clientes assegurados pode ser reforada por lem-
bretes ocasionais de que a empresa ainda est interessada neles.
Tanto os aspectos abordados por Sheth, Mittal e Newman (2001) quanto os abordados por Engel,
Blackwell e Miniard (2000) pressupem, mesmo que indiretamente, a mensurao da lealdade dos clien-
tes. Para avali-la, temos que considerar aspectos atitudinais e aspectos comportamentais. Temos como
necessidade a importncia de dar feedback aos clientes e de continuar mantendo-os como clientes.
Temos como necessidade avaliar se os clientes continuam ou no leais.
Para avaliar a fidelidade, ou lealdade, Gummesson (2005) sugere o uso de indicadores que ava-
liam a durao de um relacionamento, que pode ser medido pelo tempo que o cliente continua com-
prando. H tambm o ndice de reteno, que pode ser avaliado pela porcentagem de clientes que
continuam sendo clientes (clientes ativos) depois de um determinado tempo. J o ndice de desero
medido pelo clculo da porcentagem de clientes que abandonam o fornecedor. Essa mensurao ocor-
re, como pode ser percebido, a partir de dados que as empresas j possuem em seus bancos de dados
(os chamados dados secundrios).
Outra forma de se medir a fidelidade a pesquisa descritiva de natureza quantitativa. Essa pes-
quisa, tambm conhecida como enquete (ou survey), identifica percepes e opinies dos clientes a res-
peito de determinado assunto. No caso de fidelidade, existe uma escala utilizada e validada por Santos
(2001) em sua tese de doutorado, que abordou gesto de reclamaes e lealdade. A escala, apresenta-
da no quadro 2, identifica diversos comportamentos que representam a lealdade, como continuidade
de compras, recomendaes, critrios de escolha futura, fazer comentrios positivos e longevidade do
relacionamento. Isso apresenta caractersticas tanto comportamentais quanto atitudinais referentes
lealdade.
Neste caso, pode-se utilizar uma escala tipo Likert de cinco pontos, no qual se pede ao respon-
dente indicar, em relao a determinada empresa, produto, servio ou marca, um indicador de proba-
bilidade para diversas afirmaes. Aqui, 1 significa muito improvvel e 5 muito provvel. Na realidade
se avalia uma probabilidade de se continuar comprando e tendo atitudes positivas em relao a deter-
minada marca ou produto.
Quadro 3 Exemplo de escala de lealdade
Muito Muito Sem (SANTOS, 2001. Adaptado.)

Com relao empresa X,
com que probabilidade voc improvvel provvel condies
de opinar
1. Continuar comprando os produtos da empresa X? 1 2 3 4 5
2. Recomendar a empresa X? 1 2 3 4 5
3. Dir coisas positivas sobre a empresa X para
outras pessoas? 1 2 3 4 5
4. Ter um volume maior de negcios com a empre-
sa X no futuro? 1 2 3 4 5
5. Considerar a empresa X como sua primeira esco-
lha na compra deste tipo de produto? 1 2 3 4 5
6. Usar a empresa X para a maioria das suas necessi-
dades de produtos no futuro? 1 2 3 4 5
7. Continuar sendo cliente da empresa X por um
longo prazo? 1 2 3 4 5

possvel, a partir dos resultados, efetuar mdias para cada uma da sete variveis, assim como fazer
uma mdia geral que considere as sete variveis em conjunto. Isso possvel porque foi comprovado es-
tatisticamente que essa escala representativa da dimenso lealdade. Quanto mais prxima a mdia de 5
melhor a lealdade e quanto mais prxima de 1 pior a lealdade. O ponto 3 indicaria uma lealdade mdia.
Outro clculo que pode ser efetuado a definio de clientes que indicam baixa probabilidade e alta
probabilidade. Os clientes que responderam 1 e 2 podem ser definidos como aqueles de baixa lealdade. Os
clientes que responderam 4 e 5 podem ser definidos como de alta lealdade. Nestes casos, efetua-se a
contagem, para cada varivel (frequncia), de quantos responderam 1 e 2 e de quantos responderam
4 e 5.
Tambm possvel apresentar o grau de probabilidade percentual de lealdade, ou seja, o valor
da mdia equivalente a uma escala percentual de intensidade, da mesma forma como foi apresentado
na mensurao de satisfao.
Grau de probabilidade % de lealdade = (Mdia 1 ) x 100

pontos da escala 1
Por exemplo, uma mdia de 4,21 da questo 1, transformada em porcentagem, equivale a 80,25%
de intensidade de lealdade, em uma escala que vai de 0 a 100%. Quanto mais prximo de 100%, mais
forte a lealdade, ou maior a probabilidade de lealdade. Isso no significa, todavia, que 80,25% dos clien-
tes so leais.
Alternativamente escala, caso facilite a compreenso, o ponto 1 pode ser considerado como
muito improvvel, o ponto 2 como improvvel, o ponto 3 como nem provvel nem improvvel, o ponto
4 como provvel e o ponto 5 como muito provvel.
Por fim, essa escala de lealdade pode ser utilizada para avaliar tambm as aes dos concorrentes.
Neste caso, pede-se para o entrevistado avaliar a empresa X e em seguida para avaliar a empresa S.
Valor do cliente
Outro ponto importante que merece considerao para avaliar o relacionamento o valor do
cliente. O valor do cliente ao longo do tempo, segundo Kotler e Keller (2006, p. 148), descreve o valor
presente de fluxos de lucros futuros que a empresa espera obter em compras ao longo do tempo. Deve-
-se, ento, subtrair da receita esperada os custos que a empresa incorrer para atrair esse cliente, ven-
der para ele e atend-lo, aplicando uma taxa de desconto apropriada (custo do capital juros, para cal-
cular o valor presente lquido).
Para Kotler e Keller (2006), o valor do cliente proporciona uma base quantitativa formal para pla-
nejar o investimento no cliente e ajuda a empresa a adotar uma perspectiva de longo prazo. O desafio,
no entanto, chegar a uma estimativa confivel de custo e de receita.
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001) e Kotler e Keller (2006), o valor do cliente (customer equity)
conceituado como o total dos valores de consumo do cliente ao longo de sua vida como cliente

de uma empresa especfica. Ele composto por trs elementos condutores: o valor para o cliente
(relao custo X benefcio, considerando qualidade, preo e convenincia), valor da marca (avaliao
subjetiva e intangvel que o cliente faz da marca, alm do valor percebido objetivamente) e valor de
reteno (valor do relacionamento tendncia do cliente continuar sendo cliente).
Para Rust, Zeithaml e Lemon (2001), deve-se entender como estas trs dimenses influenciam
uma empresa ou um setor, focando no que ter maior impacto no valor do cliente. Por sua vez, esses
trs elementos, para Kotler e Keller (2006), somados, integram a gesto de valor (para o cliente), a ges-
to de marca e a gesto de relacionamento.
Investimento nos
relacionamentos X retorno s empresas
O valor do relacionamento (ou valor de reteno) um dos componentes do valor do cliente pro-
posto por Rust, Zeithaml e Lemon (2001). Assim, uma questo fundamental para as empresas saber se
os investimentos que ela tem feito em relacionamentos com clientes e outros pblicos tm retornado.
Nesse sentido, o retorno dos relacionamentos, segundo Gummesson (2005, p. 221), o resulta-
do financeiro lquido de longo prazo causado pelo estabelecimento e pela manuteno da rede de re-
lacionamentos de uma organizao. Desta forma, conforme o autor, o interesse em medir o valor dos
relacionamentos e redes cresce paralelamente ao aumento da importncia tanto do marketing de rela-
cionamento quanto do CRM (Customer Relationship Management).
Pode-se colocar, portanto, que o retorno dos relacionamentos considera a relao entre as re-
ceitas geradas em funo do estabelecimento e manuteno de relacionamentos e os investimentos
(quando se pensa em rentabilidade do investimento), ou as despesas (quando se pensa em lucrativida-
de), efetuados para manter clientes. Esses investimentos, ou despesas, esto ligados aos diversos tipos
de programas de fidelidade existentes, sua estruturao e gesto. Consideram tambm os funcionrios
que desempenham grande parte de seu trabalho em atividades de relacionamento com clientes, assim
como projetos de produtos e servios que sofreram customizao.
Todavia, um ponto que deve ser destacado sobre os programas de marketing de relacionamento
so as formas de medio de sua eficcia. Em relao a isso, quanto medio de indicadores que con-
siderem reteno e fidelizao (como por exemplo, lucratividade, despesas e investimentos, taxas de
cliente ativos e inativos), com os quais se procura verificar se as receitas geradas so superiores s des-
pesas oriundas de programas de fidelizao, necessrio alertar, como apresenta Gummesson (2005),
que muitos indicadores que podem ser utilizados para avaliar as prticas de marketing de relaciona-
mento podem no ser teis e, inclusive, danosos, avaliao do progresso dessas prticas. Para a em-
presa deve ficar claro o que o indicador na realidade se prope a medir.
Muitos indicadores so utilizados principalmente pela facilidade de medio, e no por sua utili-
dade. Por exemplo, mais fcil quantificar lucros de curto prazo do que os de longo prazo perdidos por
relacionamentos mal gerenciados. Assim, Gummesson (2005) refora que quando indicadores so uti-
lizados para localizar certos fenmenos com exatido e validade razoveis, no h problema. Quando,

por outro lado, eles localizam as coisas erradas, os funcionrios vo em direo daqueles que promo-
vem suas carreiras, e no em direo realidade. Medio, para Gummesson, pode se tornar ilusria,
mesmo que tabelas e grficos sejam impressionantes.
Desta forma, deve-se tomar cuidado na definio e escolha de indicadores para avaliar as prti-
cas de marketing de relacionamento. Como muitos esforos podem vir a trazer resultados a longo pra-
zo, em funo da natureza do marketing de relacionamento, deve-se olhar com cautela queles que
focam no curto prazo. Pode-se, como alternativa, agregar aos indicadores objetivos, que envolvem n-
meros de receitas, custos e lucros, alguns que apresentem opinies dos clientes, como graus de satis-
fao, graus de confiana e graus de lealdade, atravs de pesquisas. Isso para que se tenha um retrato
mais fiel da realidade.
Texto complementar
Petrobras
Case: Programa Amigo Mecnico
Problema
No Brasil circulam hoje, aproximadamente 24 milhes de veculos em estradas e centros ur-
banos. Desse total, 80% utilizam oficinas independentes. Existem cerca de 90 mil oficinas indepen-
dentes no pas. O chamado Reparador Automotivo o mecnico um dos grupos formadores
de opinio mais importantes no meio automotivo, uma vez que influencia diretamente o consumo
de diversos itens relacionados aos veculos dentre os quais combustveis e lubrificantes. Ele possui
contato direto com os proprietrios de automveis, seja em oficinas ou lojas de autopeas, so im-
portantes influenciadores. Mas um pblico carente de informaes tcnicas e mais aprofundadas,
especialmente quando se trata de combustveis e lubrificantes. A imagem destes produtos no am-
biente da oficina mecnica costuma ser distorcida devido falta de conhecimento tcnico.
Diagnstico
A Petrobras tomou a deciso de iniciar um trabalho mais aprofundado de esclarecimento tc-
nico a respeito de seus produtos, atravs, do Programa Amigo Mecnico, que nasceu em julho de

2003, em parceria com a Petrobras Distribuidora. Um trabalho de esclarecimento tcnico que a Pe-
trobras, por meio de palestras presenciais, dirigido para um pblico formado por donos, gerentes,
mecnicos e lubrificadores de estabelecimentos como oficinas mecnicas, lojas de troca de leo e
centros automotivos.
Plano
O Programa nasceu com os seguintes objetivos: oferecer aos reparadores capacitao em com-
bustveis e lubrificantes; transformar os reparadores em brand advocates defensores dos pro-
dutos e da marca Petrobras; divulgar os produtos Petrobras (combustveis e lubrificantes) e o seu
programa de qualidade De Olho no Combustvel, promovendo o aumento da sua indicao e, con-
sequentemente, suas vendas; divulgar a marca Petrobras.
Execuo
O Programa composto por palestras presenciais, ministradas por engenheiros do Sistema
Petrobras, realizadas em todo o pas, divulgadas mensalmenteatravs de anncios no jornal Ofici-
na Brasil, e mdia segmentada dirigida aos proprietrios e gerentes de oficinas mecnicas, lojas de
troca de leo e centros automotivos, alm de mecnicos e lubrificadores. Para inscrever-se, neces-
srio ligar para 0800 AMIGO MECNICO e se cadastrar. Durante as palestras so exibidos vdeos e
dadas explicaes sobre os produtos escolhidos gasolina e lubrificantes ou diesel e lubrificantes, e
apresentado o programa De Olho no Combustvel. Em todas as palestras os participantes recebem
diversos materiais, alm de um brinde. A partir de 2004, o Programa Amigo Mecnico passou a ser
realizado tambm na Argentina e na Bolvia, nos mesmos moldes do Brasil. A inteno que chegue
em breve Colmbia, ao Uruguai e ao Paraguai. Aps o treinamento, a Petrobras mantm esse p-
blico de interesse informado sobre lanamentos de produtos, participao em feiras, alm do envio
de aes de relacionamento mais bsicas como cartes de aniversrio e outras comemoraes. Foi
criado tambm o site Amigo Mecnico com informaes sobre produtos. So realizadas aes pon-
tuais como divulgao e distribuio de convites como feiras, seminrios e exposies onde a Petro-
bras estar presente no futuro. Alm disso, a Petrobras est desenvolvendo o Programa Alta Rotao
o primeiro DVD sobre o tema gasolina, com vrios captulos como explorao, refino, como atua
no motor, diferena entre as gasolinas; e concursos culturais. No total, o programa envolve 17 mil re-
paradores automotivos em quase todo o territrio brasileiro.
Resultados
O nvel de satisfao com o Programa alto. Em uma pesquisa realizada no ano passado, a
Petrobras avaliou o nvel de satisfao com o Programa (97,91%) e com Gasolinas (94,93%), Diesel
(95,72%) e Lubrificantes (94,15%). Hoje, a Petrobras detm profundo conhecimento do perfil destes
profissionais e destas empresas, e condies para ampliar cada vez mais seu programa de relacio-
namento.

Atividades
1. Por que importante avaliar a satisfao dos clientes? D exemplos do seu dia a dia.
2. Por que importante avaliar a fidelidade (lealdade) dos clientes? D exemplos do seu dia a dia.
3. Quais as implicaes das dimenses que compe o valor do cliente (valor para o cliente, valor da
marca e valor da reteno) s empresas?

Gabarito
1. Sabendo que os clientes esto satisfeitos, sabe-se que a empresa est no caminho certo e que po-
der ter maior fidelidade, assim como maiores lucros. O grau de satisfao indica se as expectati-
vas esto sendo alcanadas pela empresa. Isso permite mudar aes que podem levar a maiores
nveis de insatisfao e, possivelmente, de desero.
2. Com nmeros referentes fidelidade, a empresa permite identificar se seus programas de fideli-
dade esto surtindo efeito, e se o cliente realmente leal (considerando a escala de lealdade).
3. O valor para o cliente indica se a empresa est gerando benefcios percebidos em relao aos cus-
tos percebidos; o valor da marca refora se a imagem da empresa e de suas marcas so reconheci-
das e confiveis; o valor de reteno indica se as aes de fidelizao esto trazendo resultado s
empresas. Isso tudo, de forma geral, implica comentar se a organizao est gerando valor para si
atravs dos esforos junto a seus clientes.


Preparao e
desenvolvimento de equipe
no atendimento ao cliente
Introduo
A prioridade fundamental de qualquer negcio cativar e manter o cliente. A incompetncia nis-
so significa ausncia de lucros, de crescimento e de empregos. O sucesso no mundo competitivo, se-
gundo Hopson e Scally (1995, p. 9), s acontece para os que reconhecem o seguinte:
::: o cliente o maior ativo de uma empresa;
::: o cliente quem paga os salrios, impostos e dividendos;
::: o cliente seleciona quem lhe d mais ateno;
::: voc tem de ser a melhor escolha para seu cliente.
Esses princpios acima, segundo os autores, so de extrema importncia para o funcionrio, pois
assim ele ser reconhecido pelo bom atendimento prestado, o que far com que o cliente fique satisfei-
to e a empresa possa criar um relacionamento duradouro com o cliente.
Dessa forma, a empresa deve oferecer ao cliente um produto ou servio de qualidade e um bom
atendimento. Como reforam Hopson e Scally (1995, p. 11), atendimento excelente sempre transmite e
estimula confiana devido autenticidade daquele que desempenha o atendimento.
Alm disso, Sheth, Mittal e Newman (2001) complementam que uma empresa necessita investir
em qualidade, a partir da oferta de treinamentos e ferramentas para seus funcionrios. Isso permitir,

130 | Preparao e desenvolvimento de equipe no atendimento ao cliente
segundo eles, o resultado de um trabalho de alta qualidade que aproveite bem as habilidades dos fun-
cionrios, e do qual eles possam orgulhar-se.
Nesta aula sero abordadas algumas questes importantes em relao ao servio de atendimen-
to aos clientes por parte das empresas. Primeiramente sero feitos comentrios sobre a estrutura para
atendimento ao cliente e o uso da tecnologia no atendimento. Em seguida, as competncias necess-
rias a um profissional de atendimento ao cliente. Por fim, as dificuldades que podem surgir no atendi-
mento ao cliente.
Estrutura para atendimento ao cliente

Uma estrutura para atendimento ao cliente no pressupe apenas locais fsicos onde o pessoal do
servio de atendimento ao cliente trabalha ou onde h o contato direto de um consumidor com um
funcionrio de uma rede de varejo. Essa estrutura tem a ver com como est organizada a funo de
atendimento ao cliente dentro de uma empresa, quantas pessoas trabalham, qual o uso da tecnologia
da informao, como esto dispostos os canais de comunicao e que perfil necessrio para algum
que trabalha no atendimento ao cliente.
Deve-se ter uma estrutura com recursos fsicos, financeiros, humanos e informacionais que
permita que as promessas feitas pelas empresas sejam cumpridas e que o cliente seja tratado de uma
forma que faa com que ele continue sendo cliente. Em relao a isso, colocar disposio um servio
preocupado efetivamente com as necessidades dos clientes fundamental, at porque uma interao
mais abrangente pode municiar a empresa de informaes para se aprimorar ou criar novos produtos
(LOPES, 2008).
Como indica Whiteley (1999), por sua vez, uma empresa totalmente voltada ao cliente procura:
::: criar uma viso clara a respeito do relacionamento com o cliente em todos os nveis hierr-
quicos;
::: ter sempre presente a voz do cliente, considerando suas reclamaes, recomendaes e su-
gestes;
::: aprender continuamente com outras empresas consideradas modelos no atendimento ao
cliente;
::: derrubar barreiras internas que dificultam o atendimento ao cliente;
::: medir continuamente as percepes dos clientes e aes da empresa;
::: cumprir com o prometido.
Essas indicaes de uma empresa voltada ao cliente reforam que todos os seus integrantes
precisam compreender e defender a importncia do atendimento. Precisam colocar em prtica a
importncia da comunicao interna para que no haja dificuldade nem barreiras no processo de
soluo do problema do cliente. A atitude no comigo no serve nesse caso, uma vez que o cliente
no quer saber (nem deveria) que determinada pessoa culpada por determinado problema que
ocorreu em um produto ou na prestao de um servio. Para ele, a empresa no executou o seu papel
e aguarda soluo para isso.

Dessa forma, para o atendimento ao cliente atingir os resultados desejados, necessrio o bom
uso da comunicao, pois sem uma boa comunicao, clientes e funcionrios no chegaro a lugar ne-
nhum. Segundo Reis e Oliveira (1997, p. 148), comunicao com os clientes significa escut-los e man-
t-los informados sobre o servio prestado, de maneira pronta, educada e compreensiva.
A comunicao, ento, pode ser encarada como o principal ingrediente para que clientes e
funcionrios se entendam da melhor maneira possvel, evitando assim problemas futuros (BERRY;
PARASURAMAN, 1992). Com isso, as empresas devem orientar os funcionrios de forma que estes pro-
curem ser claros e objetivos ao se comunicar com o cliente e, tambm, nunca deixem de ser gentis e
educados.
Convm ressaltar que a percepo que o cliente tem da qualidade do servio , normalmente,
obtida atravs da comunicao que ele tem com os colaboradores da organizao prestadora de servi-
o, podendo essa comunicao ser afetada negativamente com a utilizao de recursos inadequados
(REIS; OLIVEIRA, 1997).
Considerando a comunicao, bem como outros tipos de recursos, a empresa deve trabalhar na
forma como o cliente acessa a sua estrutura de atendimento (o acesso dado ao cliente). Ou seja, no
se considera apenas a forma como a empresa chega ao seu cliente, mas como ele pode chegar at ela.
Isso envolve se o contato ser pessoalmente, por telefone ou internet. Nesse sentido, deve-se conside-
rar que poder haver ou no autoatendimento.
Isso acarretar a necessidade de se facilitar o acesso do cliente, desde o aprendizado da forma de
entrar em contato at as opes disponibilizadas relacionadas ao atendimento. Um exemplo que pode
ilustrar a estrutura de acesso do cliente o autoatendimento via telefone estruturado por companhias
de cartes de crdito ou bancos: h necessidade do cliente aprender alguns passos para chegar ao que
ele necessita e h disponibilidade de tipos de atendimento (desde o consultar fatura, cancelar o car-
to at o falar com um de nossos atendentes).
Paralelo a isso, assim como h uma programao de contatos com clientes que a empresa preten-
de atrair, h tambm a necessidade de programao de contatos com clientes que precisam de respostas
aos seus problemas ou reclamaes. Mesmo que se coloque que o cliente importante para a empresa,
essa importncia est muitas vezes restringida venda. Nesse aspecto empresas tm disposio para
compra, bancos de dados com informaes de clientes em potencial (os chamados mailings).
Considerando quando o cliente faz contato aps a venda, muitas empresas, pelo telefone ou in-
ternet, oferecem nmeros de protocolos para agilizar o atendimento quando o cliente precisar entrar
novamente em contato. Outras podem utilizar software de agendas eletrnicas disponveis no merca-
do. Essa programao dever considerar um tempo mnimo para dar uma resposta ao cliente. Isso tudo
para colocar em prtica que o relacionamento com o cliente no acaba aps fechar uma venda.
Por outro lado, os funcionrios integrantes de uma equipe de atendimento ao cliente possuem
uma das conexes mais prximas da empresa com os clientes. Devido a isso, eles devem ser tratados
considerando a importncia que o cliente possui empresa. No se pode enxergar a atividade de aten-
dimento ao cliente como apenas um centro de custos, mas principalmente como um centro de resulta-
dos. Deve-se focar, principalmente, a longo prazo.
H ainda, a necessidade de comprometimento da alta direo em relao ao cliente. No ape-
nas um comprometimento verbal de que o cliente importante e merece ser bem tratado. No apenas
um discurso proferido aos acionistas. colocar em prtica esse comprometimento, principalmente na
autorizao de oramentos para adequar a estrutura de atendimento ao cliente.

Os recursos financeiros, no entanto, no esto ligados apenas compra de equipamentos e am-

pliao de estruturas fsicas, mas ao treinamento dos funcionrios e mobilizao de todos os inte-
grantes da empresa para atender o cliente da melhor maneira possvel. Todavia, isso depender da
importncia que a empresa d ao atendimento de qualidade sua estratgia de negcios. Em alguns
casos, como redes de varejo com baixos preos, atendimento de alta qualidade talvez no seja espera-
do por seus consumidores.
Em relao a esse ponto, o importante alcanar as expectativas dos clientes, e ter condies
para continuar alcanando-as. Como refora The Conference Board Review (2007), as expectativas dos
consumidores no so toa, uma vez que eles sabem muito bem que os nveis de atendimento variaro
de uma classe de fornecedores para outra. Desta forma, indica que o segredo para manter os clientes
satisfeitos atender s expectativas de atendimento prometidas. O problema se a empresa promete
alm do que ela pode cumprir. Isso refora, portanto, a estrutura que necessria para que se atinja o
que a empresa considera como o nvel de atendimento que ela possa cumprir.
Por fim, deve-se considerar a escolha da contratao de servio terceirizado para atendimento.
Em relao a isso, os contratados muitas vezes no esto cientes da importncia que a empresa que
contratou o servio d atividade de atendimento para suas estratgias e para seu desempenho. Dessa
forma, de nada adianta a empresa ter uma viso clara sobre a importncia do cliente se no esclarece
isso terceirizada. Os servios terceirizados podem ser uma boa opo para reduo de custos. Deve-
-se, no entanto, comparar o nvel de qualidade desses servios com o nvel de qualidade prometido ao
cliente e com os resultados a longo prazo. Em outras palavras, comparar o custo com o benefcio, consi-
derando tanto o curto prazo (uma possvel reduo de custos) como o longo prazo (uma possvel redu-
o de receitas pela perda de clientes devido a servios terceirizados de baixa qualidade).
Atendimento e tecnologia:
internet e telefonia computadorizada
Desde os primeiros terminais de autoatendimento a tecnologia tem sido utilizada nos servios
de atendimento. Atualmente se vale, alm da telefonia computadorizada, tambm da internet. A tele-
fonia computadorizada permite emisso de gravaes para determinadas etapas do autoatendimento,
reduzindo o nmero de atendentes envolvidos. Tambm possibilita o agendamento eletrnico de liga-
es aos clientes. Em relao internet, possvel efetuar diversos servios a partir do acesso a um site.
O prprio atendimento pessoal beneficiado pelo uso da internet, acessando de forma mais rpida in-
formaes necessrias. Com a disseminao do uso da internet entre a populao, aumenta-se a sua
abrangncia, e a sua possibilidade de uso para o atendimento.
Setores como bancos, companhias telefnicas, companhias de carto de crdito e companhias a-
reas utilizam intensamente o autoatendimento, tanto com postos de atendimento e telefone quanto com
a internet. No entanto, o autoatendimento tambm est presente nas compras pela internet, nas matrcu-
las online de instituies de ensino, na emisso de documentos em rgos pblicos, nos preges e leiles
eletrnicos, dentre outros.

Um dos servios que mais se utiliza do autoatendimento o bancrio. Alm dos servios de cai-
xas eletrnicos, h tambm os servios de internet banking. Atualmente um consumidor, se quiser, pode
fazer grande parte dos servios bancrios em casa. Isso aumenta a convenincia e reduz a necessidade
de deslocamentos. Os caixas eletrnicos, por outro lado, permitem acesso a saques, transferncias, in-
vestimentos e consultas em diversos locais, reforando a distribuio ampla do servio. Tambm h os
servios bancrios que podem ser feitos atravs de telefones celulares.
Em relao a isso, Kotler e Keller (2006) apresentam argumentos para reduzir a resistncia a utili-
zar postos de autoatendimento. Para eles, deve-se anunciar as vantagens de um posto de atendimen-
to em relao ao atendimento presencial. Tambm deve haver pessoas presentes para ajudar, quando
for necessrio, principalmente aos que resistem mais ao uso de novas tecnologias. Outro ponto a con-
siderar a necessidade de manuteno contnua dos equipamentos, principalmente quando h uso
intenso. Essa manuteno no se refere apenas aos terminais de autoatendimento, como os caixas ele-
trnicos de bancos e os terminais das companhias areas para emisso dos check-in. Tambm est rela-
cionada aos computadores servidores que do base s operaes via internet.
As empresas tambm utilizam o autoatendimento no apenas para a execuo do servio em si,
mas tambm para a prestao do servio ao cliente. O servio ao cliente envolve todas as atividades ao
cliente agregadas a um produto ou a um servio. Neste caso, uma grande parte desses servios est re-
lacionada queles que ocorrem aps a venda, quando o cliente necessita de informaes, encaminha
sugestes e precisa efetuar reclamaes.
Com base nesse aspecto, a tecnologia em suporte ao atendimento tem servido, nos ltimos
tempos, principalmente para reduzir custos. Em alguns casos, todavia, essa reduo de custo gera
tambm reduo na qualidade do atendimento. Nesse sentido, conforme Lopes (2008), os sistemas
de autoatendimento so uma realidade inquestionvel e tm se tornado foco de investimentos das
empresas. No entanto, so, segundo ele, extremamente irritantes quando deixam de cumprir o papel de
esclarecer as dvidas ou insatisfaes dos clientes em relao aos produtos e servios.
Outro ponto crtico, como argumenta Lopes (2008), que o cliente acaba tendo a percepo de
que o autoatendimento , na verdade, uma barreira de proteo contra o que considera falhas internas
das companhias. Para ele, o usurio sente que tentam venc-lo pelo cansao at que desista de reivin-
dicar ateno. Ocorre, em relao a isso, que a maioria das empresas prefere manter debaixo do tapete
o grande nmero de reclamaes que sinalizam que elas esto despreparadas para dar uma soluo r-
pida. Isso gera um nvel de irritao muito alto na clientela.
Considerando esse aspecto, segundo Costa (2008), conforme resultados de uma pesquisa efetuada
nos Estados Unidos, junto a 800 empresas, 65% destas perdem seus clientes por indiferena dos aten-
dentes, 14% por reclamaes no atendidas, 10% por vantagens oferecidas pela concorrncia, 6% por
mudanas de endereo ou perda de referncias e 5% por relaes comerciais. Ou seja, grande parte da
perda de clientes est relacionada a questes internas.
Para Lopes (2008), uma sugesto interessante para isso manter um servio de atendimento com
material humano selecionado e bem treinado, profissionais com sensibilidade para entender o papel
estratgico que desempenham para a organizao. Todavia, segundo ele, o atendimento tambm per-
de eficcia quando so impostas fortes limitaes aos atendentes. Os clientes ficam irritados ao perce-
ber que conversam com algum cuja autonomia minimamente superior de uma gravao.
Em se tratando de call center terceirizado, Lopes (2008) indica a importncia de estabelecer meios
de fiscalizao e acompanhamento da forma como a imagem da empresa est sendo tratada. Os dados

obtidos no contato direto com os clientes precisam ser disseminados, discutidos entre os gestores e in-
corporados cultura da empresa, integrando processos e departamentos. Afinal, como indica Lopes, ca-
tivar, no melhor dos sentidos, coisa que deve ser feita por gente.
Competncias do profissional de
atendimento ao cliente
A base do bom atendimento tem de ser demonstrada por meio do comportamento. Segundo
Hopson e Scally (1995, p. 92), os clientes sentem-se especiais quando os colaboradores da empresa:
::: ouvem o cliente e respondem s suas perguntas;
::: empenham-se alm do normal para prover o que o cliente necessita;
::: do ateno e tempo ao cliente;
::: chamam o cliente pelo nome quando convm;
::: so cordiais, educados e calorosos;
::: demonstram interesse pelas ideias e experincias do cliente e fazem perguntas para saber
mais;
::: procuram confortar o cliente e dar solues s suas dificuldades;
::: do aquele algo a mais que o cliente espera.
Por outro lado, segundo Pilares (1989), para o cliente, o funcionrio a prpria empresa: quanto
melhor a relao com o cliente, maior ser a garantia de que a empresa ter xito. Alguns princpios para
um relacionamento adequado, segundo esse autor:
::: ser conscientemente corts atender o cliente do modo como gostaria de ser tratado (empa-
tia colocar-se no lugar do outro);
::: atender de imediato no deixar o cliente esperar;
::: mostrar boa vontade a gentileza no precisa restringir-se ao setor de atendimento, mas deve
se estender a toda a empresa;
::: dispensar ateno ao cliente o colaborador deve dar tempo para que o cliente explique o
que deseja;
::: agir com rapidez diante do problema ou do questionamento;
::: prestar orientao segura usar a expresso Em que posso servi-lo;
::: evitar termos tcnicos complexos os colaboradores devem se abster de usar termos diante
de um cliente que os desconhece;
::: no dar ordens o colaborador jamais deve ordenar coisas ao cliente;
::: chamar um chefe em casos especiais quando necessitar de ajuda, o colaborador deve procu-
r-la em escales superiores;

::: evitar atitudes negativas expresses negativas tendem a criar um clima negativo;
::: falar a verdade mesmo no sendo agradvel, a verdade extremamente importante;
::: dar ateno s reclamaes os colaboradores devem sempre estar atentos para qualquer re-
clamao, queixa ou sugesto por parte do cliente;
::: agir como um bom carto de visita o colaborador deve lembrar que sua imagem correspon-
de imagem da empresa.
Essas duas listas de sugestes tm presentes as competncias necessrias que um profissional do
atendimento precisa ter. Antes de mais nada, um profissional que atende clientes, tanto pessoalmente
quanto a distncia, precisa gostar de gente, precisa gostar de conversar com pessoas, precisa gostar e
saber ouvir. Deve-se, paralelo a isso, demonstrar educao e cortesia.
Por outro lado, o colaborador deve ter uma viso sistmica da empresa para a qual trabalha, ou a
qual representa (caso for terceirizado). Essa viso sistmica envolve enxergar a empresa de forma global,
percebendo o que determinadas aes de uma pessoa podem repercutir em diversos outros locais e de-
partamentos.
Ademais, um bom atendente que se preze precisa ser gil em suas atividades, quando for neces-
srio e quando no gerar prejuzo qualidade do servio, e saber solucionar problemas. Muitas vezes
os clientes no precisam que o problema seja resolvido com rapidez, mas que seja resolvido da primei-
ra vez.
Por outro lado, importante que o atendente tenha habilidades e atitudes ligadas proatividade
e iniciativa. Ou seja, saber se antecipar ao que o cliente necessita.
Outro ponto fundamental cumprir o que se promete, principalmente quando se trata de recla-
maes. necessrio, tambm, que o atendente esteja realmente preocupado com os problemas do
cliente. Convm ressaltar que essas competncias no se formam de uma hora para a outra, ou com um
simples treinamento, e dependem de pessoal comprometido.
Dificuldades no atendimento ao cliente

Mesmo com o acesso tecnologia disponvel hoje, a possibilidade de estruturar softwares que
permitam conhecer melhor o cliente e a importncia dada fidelidade, existem diversos problemas re-
lacionados ao atendimento. Um artigo do The Conference Board Review (2007), publicado na revista HSM
Management, apresenta diversos pontos ligados a erros e problemas no atendimento ao cliente. Esses
pontos, apresentados a seguir, consideram problemas ligados estrutura organizacional, uso das in-
formaes pelos gestores, qualidade dos produtos, perfil do atendente e disseminao de prticas das
empresas.
Primeiramente, segundo o estudo, a maioria das empresas que querem fornecer um bom atendi-
mento, fracassa na tentativa ou na causa de dois grandes erros, que levam a uma srie de problemas. Um
desses erros deixar de consertar os problemas gerais de administrao que afetam todas as suas opera-
es, que produzem efeitos particularmente graves sobre as operaes de atendimento. Outro erro que
muitas empresas aparentemente no sabem como esto se saindo em questo de atendimento. Muitas
empresas pregam a importncia do cliente, mas no tm ideia do que est acontecendo.
Alm disso, de acordo com The Conference Board Review (2007), mesmo quando o atendimento
medido, grande parte das informaes resultantes que fluem para os tomadores de deciso da empresa
de exatido duvidosa. Deve-se ter cautela, por exemplo, com as pesquisas de atendimento ao cliente
que so administradas por gerentes cujos resultados esto atrelados a incentivos. O mais adequado
contratar um instituto de pesquisa.
Paralelo a isso, mesmo se os dados potencialmente teis forem vlidos, muitas empresas procu-
ram aprender as coisas erradas a partir deles. Um deles, como apresenta o estudo, usar uma pesquisa
para testar o desempenho do pessoal de atendimento cujo objetivo um funcionrio mais eficiente
em vez de se concentrar no resultado desejado do processo: um cliente satisfeito. Muitas empresas fa-
zem isso porque no sabem quanto o atendimento ruim lhes custa e sabem ainda menos quanto o bom
atendimento ao cliente poderia lhes render.
O estudo ainda coloca que, mesmo com resultados de pesquisa de satisfao, empresas no sa-
bem como fazer a ligao dessas informaes com as alteraes necessrias para melhorar desempe-
nhos futuros. Isso pode ser devido ao que se chama no estudo por paroquialismo organizacional a
tendncia de encarar o atendimento e todas as operaes da empresa somente do ponto de vista da
empresa e no do cliente.
O atendimento pode ser, tambm, um aspecto no da venda, mas do produto em si. O problema
do atendimento ao cliente, como argumenta a publicao, pode ser resultado de no se fazer melho-
rias no produto que, no longo prazo, poderiam tornar os consertos ps-venda e os recalls de produtos
menos necessrios.
Finalmente, muitas empresas concebem de forma errnea a natureza da transao entre elas e o
cliente. Para The Conference Board Review (2007), estas supem que o bom atendimento o resultado
de operaes de qualidade de sua parte, baseadas em exatido, agilidade e confiabilidade. No entanto,
muitos clientes j esperam isso como algo natural. Nesse nterim, o que torna o atendimento especial
so coisas intangveis como confiana, algum que os escute, que se interesse.
Todavia, poucos dos sistemas de gerenciamento convencionais esto realmente preparados para
fornecer esse atendimento especial. Segundo o estudo, importante no pensar apenas como um eco-
nomista ou engenheiro ao avaliar as interaes entre a empresa e o cliente, uma vez que as emoes
influenciam os julgamentos e comportamentos dos dois lados. No se deve aplicar apenas medies
clssicas de desempenho para avaliar a eficincia, como atender toda chamada dentro de X segundos
ou resolver Y reclamaes por hora. O cliente poder enxergar o atendente mais como um enfermeiro
ou terapeuta, principalmente quando precisa que seu problema seja resolvido. Os clientes gostam de
contar suas histrias, que lhes expliquem as coisas. Isso no fcil de fazer tendo ao lado um cronme-
tro, conforme alerta a publicao.
Com base nisso, o estudo indica que escolher as pessoas certas no adianta nada se elas forem
maltratadas ao assumir a funo. Muitas fabricantes de produtos veem os funcionrios de atendimen-
to ao cliente como enxergam os faxineiros. Ou seja, pessoas que limpam a sujeira deixada depois que
se faz o verdadeiro trabalho da empresa. Eles so considerados no qualificados e pagos como tais. Isso
gerar uma falsa economia.
Como frequentemente se afirma, o pessoal da linha de frente a cara da empresa. Quando essa
cara est ligada a uma pessoa que se sente subvalorizada, geralmente o semblante no agradvel.
Afinal, como refora o estudo, lidar com clientes insatisfeitos estressante, o que leva a uma alta rotati-
vidade. A menos que aspirem a se tornar gerentes (cargo para o qual um tempo passado no atendimen-

to ao cliente uma excelente preparao, conforme coloca o estudo) essas pessoas geralmente no
ficam muito tempo na funo. O pessoal de atendimento geralmente formado por gente nova ou sem
experincia. Pessoas tais que no aprenderam a como tratar bem um cliente, e talvez nunca formem as
competncias necessrias para isso.
Por fim, o estudo refora o papel da internet na atualidade em relao s reclamaes. Graas
internet, um cliente zangado que antes conseguia reclamar somente para um assistente, pode reclamar
para o mundo todo. Clientes insatisfeitos que antes trocavam de loja dentro de uma cidade podem
atualmente escolher e comprar em lojas do mundo inteiro. Alm disso, melhores prticas se disseminam
muito rpido, deixando os consumidores to bem informados quanto a maioria dos gestores. Sem
considerar a amplitude que a internet tem hoje em dia em disseminar as piores prticas e os piores
atendimentos.
Textos complementares
O lado negro da eficincia
(THE CONFERENCE BOARD REVIEW, 2007)
O atendimento ao cliente, como todos os processos que envolvem pessoas, inerentemente
ineficiente; seus custos se destacam em um oramento como um tumor num raio-X, e a maioria dos
executivos reage a eles da mesma forma: procuram maneiras de extirp-los. As empresas que esto
presas no atoleiro da comoditizao do atendimento fazem o que podem para gastar menos com
isso, mesmo que signifique deixar de tratar da reclamao de um cliente, lamenta-se Joseph Pine,
coautor de The Experience Economy. Elas veem o gastar tempo com os clientes como algo que lhes
custa dinheiro, em vez de algo que lhes d uma oportunidade. Isso um erro, segundo Pine, por-
que uma empresa que faz de tudo para resolver a reclamao de um cliente pode transformar uma
transao num relacionamento.
A estruturao de um atendimento humano bem pago e bem treinado requer dinheiro, tempo
e ateno, algo em que muitos executivos no acham que podem se dar ao luxo de investir. Ento,
eles recorrem automao. Os chefes de empresas em geral asseguram aos clientes que dispositi-
vos como telefone e sistemas de auxlio online esto sendo instalados para fornecer um atendimen-
to mais rpido raramente um atendimento melhor, lembre-se , porm admitem aos analistas e
acionistas que esperam que as mquinas reduzam os custos de mo de obra.
Infelizmente, mquinas complicadas podem cuidar de problemas simples, mas no so esses
os problemas que precisam ser tratados com maior urgncia. E os sistemas que tentam prever todas
as necessidades dos clientes acabam no atendendo bem a nenhuma das necessidades especficas
de nenhum cliente. Se todos os problemas de atendimento ao cliente no se prestam para ser tra-
tados por mquinas, os clientes tambm no. Janet Wagner, presidente associada de marketing da
Smith School of Business, destaca que um sistema amigvel ao cliente que seja de fcil uso pelo

cliente A pode no s-lo para o cliente B, porque a prontido tecnolgica varia muito de um clien-
te para outro. Os mais velhos, especialmente, ficam confusos aquele monto de nmeros! ao ter
de, digamos, renovar suas receitas usando os minsculos teclados de seu telefone, conforme exigi-
do pelos sistemas interativos de algumas farmcias norte-americanas.
Assim se chega ao maior problema: substituir pessoal humano por pessoal mecnico: o di-
nheiro que se economiza por funcionrio frequentemente se perde por cliente. Basta ele passar s
mais uma vez pela rvore telefnica de atendimento ou gastar meia hora tentando localizar infor-
maes no site de uma empresa. E a principal razo pela qual as pessoas ficam furiosas no por-
que os sistemas automatizados nem sempre funcionam da maneira como foram programados ou
porque o jeito como funcionam inconveniente. porque, uma vez preso num, no se consegue
escapar. Se Kafka tivesse de escrever a histria de Joseph K. hoje, seu heri se veria preso no em
um tribunal surrealista, mas numa busca para encontrar um atendente que pudesse lhe explicar por
que seu cheque voltou. desse modo que se reduz o overhead atualmente, custa das receitas de
amanh.
Nenhum sistema automatizado de encaminhamento de chamada oferece a quem telefona a
alternativa Para reclamar sobre este atendimento telefnico, aperte 8 um lembrete de que o
atendimento ao cliente geralmente concebido em termos de o cliente atender s necessidades
da empresa. Quanto aos sites de auxlio online das empresas, grande nmero deles torna mais fcil
mudar para outra empresa do que reclamar sobre a que no funciona o que, como milhes con-
cordam, pode ser a melhor coisa desses sites.
Quanto custa um bom atendimento?

(THE CONFERENCE BOARD REVIEW, 2007)
Ter uma fatia muito grande de um mercado no a nica razo pela qual uma empresa pode
ousar oferecer mau atendimento ao cliente. s vezes ela faz isso porque no tem ainda uma fatia
suficiente do mercado. Voc encontra isso em firmas que pretendem fazer sucesso com crescimen-
to rpido, explica Robert Dewar, professor de administrao da Kellogg School of Management, da
Northwestern University. A abordagem delas : Atraia os clientes e depois cuide deles. Ento elas
colocam seus melhores recursos na equipe de vendas e pem um atendente ao telefone.
Nos negcios, a linha divisria entre os cabeas-duras e os cascas-grossas pode ser muito t-
nue. Dewar adverte que, embora as empresas que fornecem um atendimento displicente possam
se safar por um tempo, a estratgia tem o que ele chama de efeito de bomba-relgio. Essa bomba
estourou na mo da Mercedes-Benz alguns anos atrs, quando os compradores desses decantados
automveis se viram tendo de consertar peas que at ento nunca tinham precisado de reparo. A
Mercedes, por sua vez, se viu com uma equipe condicionada a supor que qualquer coisa errada no
era porque a Mercedes no havia fabricado corretamente, mas porque o proprietrio no dirigia de
forma adequada.
Mais comuns do que as organizaes que podem enganar seus clientes so as que no con-
seguem satisfaz-los. Em um ambiente de incessantes cortes de custos, segundo o raciocnio pre-

dominante, mesmo as empresas que ainda acreditam nas virtudes dos escoteiros quando se trata
de lidar com clientes esto constatando que tais virtudes so luxos possveis apenas para empresas
que servem a elite. Como a maioria dos ditados sobre negcios, isso apenas parcialmente verda-
deiro. Contudo, h cabeas pensantes que acham que isso deveria ser a regra em mais empresas do
que realmente ocorre, porque reter todos os clientes de uma empresa s atingvel a um custo ex-
tremamente alto.
Um dos (muitos) segredinhos sujos de marketing que poucos clientes so responsveis pela
maior parte dos lucros de uma empresa. Um programa de CRM (Customer Relationship Management)
sensato descobre quem so eles e do que eles gostam e ento os enche de gentilezas, inclusive
um atendimento melhor do que o oferecido a clientes mais ocasionais ou menos exigentes. Contudo,
alguns peritos em administrao contestam se esse atendimento melhorado, destinado a tornar fiis
seus melhores clientes, realmente compensa: grande parte da literatura sugere que a fidelidade do cliente
a meta fundamental das melhorias de atendimento no a fonte de dinheiro que se alega ser. O
resultado final que o retorno de um atendimento melhor pequeno comparado ao de muitos ou-
tros tipos de eficincias operacionais.
Quanto gasto em atendimento ao cliente suficiente?, pergunta-se Werner Reinartz, pro-
fessor de marketing do Insead. At onde deveria chegar o oramento? Essa pergunta no est sen-
do suficientemente ponderada. As empresas que realmente pensam nisso constatam, logicamente,
que o oramento ideal para o atendimento ao cliente a soma que maximizaria o lucro, nem um
centavo a mais. Quanto mais uma empresa se concentrar no resultado final, mais provavelmente
ela vai se perguntar: Talvez no devamos investir demais em atendimento ao cliente, acrescenta
Reinartz. Uma boa empresa entenderia esse conceito, e que h certo nvel estrutural de insatisfa-
o com o qual ter de conviver.
Atividades
1. Quais so os problemas ligados ao atendimento ao cliente?

2. Que cuidados devem ser tomados ao se terceirizar um servio de atendimento ao cliente?
3. Qual o perfil necessrio a um profissional de atendimento?
Gabarito
1. Problemas internos da empresa, falta de informaes sobre o consumidor, uso inadequado das
informaes dos clientes, enxergar o atendimento apenas como um processo produtivo, no tra-
tar o profissional da forma como ele deveria ser tratado, menosprezar o impacto da internet em
piorar a imagem da empresa e no considerar que a baixa qualidade do produto gera aumento
de custos pelo atendimento ps-venda.
2. A equipe terceirizada deve ter informaes sobre a empresa para a qual ela est trabalhando, con-
siderar a relao custo X benefcio na contratao de um servio terceirizado, a equipe terceiriza-
da precisa saber a importncia estratgica do atendimento empresa contratante.
3. Profissional que goste de gente, que saiba resolver problemas, que tenha uma atitude proativa,
que tenha agilidade, que se preocupe com o cliente, que tenha viso sistmica.

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Fabiano Larentis
Comportamento do Consumidor e Marketing de Relacionamento

Comportamento do
Consumidor
e Marketing
Comportamento do de Relacionamento
Consumidor
e Marketing
de Relacionamento
Fundao Biblioteca Nacional

ISBN 978-85-387-2953-2


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1. Comportamento do consumidor. 2. Consumidores - Atitudes. 3. Processo decisrio.

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Processo de deciso do consumidor | 23

Influncias sociais no comportamento do consumidor | 39

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Tipos de tomada de deciso do consumidor | 67

Marketing de relacionamento: conceitos, tipos e caractersticas | 79

Planejamento do relacionamento: aplicaes estratgicas e tticas | 91

Administrao da fidelidade | 103

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Preparao e desenvolvimento de equipe no atendimento ao cliente | 129

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Sendo assim, esta disciplina trata dos aspectos bsicos referentes ao

O tema Comportamento do Consumidor est estruturado em cinco au-

Por sua vez, o tema Marketing de Relacionamento, tambm estrutu-

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Todas essas caractersticas diferenciam o comportamento de algum que adquire um produto e

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Noes bsicas de direito do consumidor

2 Disponvel em: <www.mj.gov.br/dpdc>.

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contemplados a poltica nacional de relaes de consumo, os direitos bsicos do consumidor, regras em

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Todo o poder do consumidor

Como pode ser descrito o processo de deciso de compra do consumidor brasileiro?

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O problema apenas financeiro?

Como se deve trein-las?

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2. Como os profissionais de marketing entendem e atendem ao comportamento do consumidor?

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2. O entendimento se d a partir de pesquisas e da literatura, conhecendo como o consumidor que

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(SOLOMON, 2002, p. 54)

De que forma fatores situacionais, como

O que determina se um consumidor ficar

Figura 1 Questes que envolvem o processo de deciso.

Para tanto, a seguir so apresentadas as etapas do processo de deciso do consumidor, conside-

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boca a boca, a embalagem e atividades de promoo de vendas podem resultar em aprendizagem

Avaliao das alternativas e

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