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A resposta de Schwarzenegger nesta foto a melhor coisa que voc ler hoje

Princpios da Administrao - O conceito

da Administrao e suas funes
Quando pensamos no conceito de administrao,
lembramos de atividades de planejamento,
organizao, direo e controle. As informaes no
mbito organizacional, so de extrema importncia
com vistas s diversidades de informaes, preciso
estar atento para sua relevncia.
O conceito de administrao representa uma governabilidade, gesto de uma empresa
ou organizao de forma que as atividades sejam administradas com planejamento,
organizao, direo, e controle. Montana e Charnov em 2003 asseveraram que o ato de
administrar trabalhar com e por intermdio de outras pessoas na busca de realizar
objetivos da organizao bem como de seus membros.
 A administrao tem uma srie de caractersticas entre elas: um circuito de
atividades interligadas, buscar de obteno de resultados, proporcionar a utilizao dos
recursos fsicos e materiais disponveis, envolver atividades de planejamento,
organizao, direo e controle.

O planejamento consiste em definir objetivos para traar metas, assim identificando

foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. Interpretam-se dados, analisam-se recursos.
O planejamento ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes da implantao
de qualquer coisa, ele pode durar meses ou at anos.

Organizar significa preparar processos a fim de obter os resultados planejados.

Direo, neste procedimento decises so necessrias, para que os objetivos

relacionados no planejamento continuem alinhados.

Controle, aqui possvel vislumbrar todo o processo de planejar, organizar e

direcionar. Liderar e discernir se o resultado foi o almejado. Assim possvel recomear
um novo ciclo com mais planejamento e suas etapas subsequentes.

Para administrar nos mais variados nveis de organizao necessrio ter

habilidades, estas so divididas em trs grupos: as Habilidades Tcnicas so habilidades
que necessitam de conhecimento especializado e procedimentos especficos e pode ser
obtida atravs de instruo. As Habilidades Humanas envolvem tambm aptido, pois
interage com as pessoas e suas atitudes, exige compreenso para liderar com eficincia.
As Habilidades Conceituais englobam um conhecimento geral das organizaes, o
gestor precisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe.

De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de um sistema e permite

sua integridade, assim so as organizaes, diversos rgos agrupados
hierarquicamente, os sistemas de responsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas
de comunicaes so componentes estruturais.

Existem vrios modelos de organizao, Organizao Empresarial, Organizao

Mquina, Organizao Poltica entre outras. As organizaes possuem seus nveis de
influncia. O nvel estratgico representado pelos gestores e o nvel ttico,
representado pelos gerentes. Eles so importantes para manter tudo sob controle. O
gerente tem uma viso global, ele coordena, define, formula, estabelece uma autoridade
de forma construtiva, competente, enrgica e nica. Fayol nomeia 16 diferentes
atribuies dos gerentes. Os gerentes so responsveis pelo elo entre o nvel
operacional, onde os colaboradores desenvolvem os produtos e servios da organizao.

As Organizaes formais possuem uma estrutura hierrquica com suas regras e seus
padres. Os Organogramas com sua estrutura bem dimensionada podem facilitar a
autonomia interna, agilizando o processo de desenvolvimento de produtos e servios. O
mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada dia mais exigentes
levam as organizaes a pensar na sua estrutura, para se adequar ao que o mercado
procura. Com os rgos bem dispostos nessa representao grfica, fica mais bem
objetivada a hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.

As organizaes fazem uso do organograma que melhor representa a realidade da

empresa, vale lembrar que o modelo piramidal ficou obsoleto, hoje o que vale a
contribuio, so muitas pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos
contribuem com ideias na tomada de deciso.

Com vistas s diversidades de informaes, preciso estar atento para sua

relevncia, nas organizaes as informaes so importantes, mesmo em tomada de
decises. necessrio avaliar a qualidade da informao e saber aplicar em momentos
oportunos.

Para o desenvolvimento de sistemas de informao, h que se definir qual

informao e como ela vai ser mantida no sistema, deve haver um estudo no
organograma da empresa verificando assim quais os dados e quais os campos vo ser
necessrios para essa implantao. Cada empresa tem suas caractersticas e suas
necessidades, e o sistema de informao se adqua a organizao e aos seus propsitos.

Para as organizaes as pessoas so as mais importantes, por isso tantos estudos a

fim de sanar interrogaes a respeito da complexidade do ser humano. Maslow diz que
em primeiro na base da pirmide vem s necessidades fisiolgicas, como: fome, sede
sono, sexo, depois ele nomeia segurana como o segundo item mais importante,
estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois necessidades afetivo sociais, como
pertencer a um grupo, ter amigos, famlia; necessidades de status e estima, aqui
podemos dar como exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por seu
trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as necessidades de auto-realizao,
em que o indivduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser, explorando suas
possibilidades.

O raciocnio de Viktor Frankl " vontade de sentido" tambm coerente, ele nos atenta
para o fato de que nem sempre a pirmide de Maslow ocorre em todas as escalas de uma
forma sequencial, de acordo com ele, o que nos move aquilo que faz com que nossa
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma aleatria, so nossas
motivaes que nos levam a agir. Os colaboradores so estimulados, fazendo o que
gostam, as pessoas alocam mais tempo nas atividades em que esto motivados. Sendo
assim um funcionrio trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir
autorealizao sem necessariamente ter passado por todas as escalas da piramide. Mas o
que realizao para um, no realizao para todas as pessoas. O ser humano
insacivel, quando realiza algo que desejou intensamente, logo cobiara outras coisas.
 O comportamento das pessoas nas organizaes afetam diretamente na imagem, no
sucesso ou insucesso da mesma, o comportamento dos colaboradores refletem seu
desempenho. H uma necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua,
a motivao intrnseca, mas os estmulos so imprescindveis para que a motivao
pelo trabalho continue gerando resultados para a empresa.

Os lideres so importantes no processo de sobrevivncia no mercado, Lacombe

descreveu que o lder tem condio de exercer, funo, tarefa ou responsabilidade
quando responsvel pelo grupo. Um lder precisa ser motivado, competente, conseguir
conquistar e conhecer as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos pessoais e
organizacionais. O estilo do lder Democrtico contribui na conduo das organizaes,
ele delega no s tarefas, mas poderes, isso importante para estimular os mais diversos
profissionais dentro da organizao.

No processo de centralizao a tomada de decises unilateral, deixando os

colaboradores travados, sem poder de opinio. J no processo de descentralizao existe
maior estimulo por parte dos funcionrios, podendo opinar eles se sentem parte ativa da
empresa.

Existem benefcios assegurados por leis e benefcios espontneos. Um bom plano de

benefcios motivam os colaboradores. O funcionrio hoje com todo seu conhecimento
adquirido na empresa tem sido tratado como ativo no mais como recurso. Dar
estmulos como os benefcios contribuem para a permanncia do funcionrio na
organizao. So inmeras vantagens tanto para o empregado quanto para o
empregador. Reduzindo insatisfaes e aumentando a produo, gerando assim
resultados satisfatrios.

Iniciao Administrao Geral Idalberto Chiavenato, p.7

Inciao a Sistemas, Organizao e Mtodos Idalberto Chiavenato, p. 107

Henri Fayol e os 14 princpios gerais da administrao

21/03/2013

Engenheiro de minerao, Fayol apresentou e discutiu 14 princpios gerais de

administrao. Este achava que os princpios poderiam ser aplicados em qualquer
ambiente organizacional e ainda identificou cinco funes bsicas que veremos a seguir.

1.Diviso do trabalho.
2.Autoridade e responsabilidade.
3.Disciplina.
4.Unidade de comando.
5.Unidade de direo.
6.Subordinao dos interesses individuais aos interesses gerais.
7.Remunerao do pessoal.
8.Centralizao.
9.Cadeia escalar.
10.Ordem.
11.Equidade
12.Estabilidade do pessoal.
13.Iniciativa.
14.Esprito de equipe.

Segundo Fayol citado por Cruz Jnior (2006), a implementao desses princpios
constitui-se na responsabilidade principal do administrador. Consequentemente, para
que possa execut-los, ele obedece s seguintes funes:

Planejamento: preparar o futuro, desenvolvendo um plano de ao;

Organizao: combinar da melhor forma possvel os recursos humanos, financeiros e

materiais necessrios execuo do planejado, e desenvolver uma estrutura destinada a
implementar as atividades da organizao;

Comando: assegurar que os empregados desempenhem como deve ser as suas funes,
no interesse da organizao;

Coordenao: ordenar harmoniosamente as atividades da organizao, para que se

possam alcanar os objetivos sem conflitos entre as atividades e seus executores; e

Controle: verificar se os planos, instrues e comandos so corretamente

implementados.
Henri Fayol foi um engenheiro e terico da Administrao de Empresas. Nascido em
uma famlia burguesa, ele se formou como engenheiro de minas civil em 1860 e atuou
como engenheiro de minas em uma grande minerao de metais do grupo
Fourchambault Commentry. Aps as contribuies feitas por Taylor no domnio da
gesto cientfica, Fayol, usando uma metodologia positivista, que consiste na
observao dos factos, conduzir experimentos e extrair regras, desenvolvido em torno
de um modelo administrativo muito rigorosos para a poca, os 14 princpios de gesto
de Fayol que agora vou a explicar:

1. Diviso do Trabalho: As pessoas mais especializados, mais eficiente executar seu

trabalho. Este princpio muito claro na linha de montagem moderna.

2. Autoridade: Os gestores precisam de dar ordens para fazer as coisas. Enquanto a

autoridade formal d-lhes o direito de governar, os gestores nem sempre consegue a
obedincia, a menos que tenham autoridade pessoal (liderana).

3. Disciplina: Os membros de uma organizao deve seguir as regras e convenes que

governam a sociedade. Este ser o resultado de uma boa liderana em todos os nveis,
modalidades de equidade (tais acordos para premiar o desempenho superior) e as
sanes por infraes, aplicadas de forma justa.
4. Unidade de Gesto: As operaes que tm o mesmo objetivo deve ser abordada por
um nico gestor de usar um nico plano.

5. Unidade de Controlo: Cada funcionrio deve ser instrudo sobre uma determinada
operao, apenas uma pessoa.

6. Subordinao dos interesses individuais ao bem comum: No interesse de todos os

funcionrios da empresa no deve prevalecer sobre os interesses da organizao como
um todo.

7. Remunerao: Remunerao de trabalho deve ser justa para ambos os empregados e

empregadores.

8. Centralidade: Fayol acreditava que os gerentes devem manter a responsabilidade

final, mas eles tambm precisam de dar autoridade a seus subordinados que eles possam
realizar seu trabalho adequadamente. O problema encontrar o melhor grau de
centralizao em cada caso.

9. Hierarquia: O online e autoridade em uma organizao hoje geralmente representadas

por caixas e linhas e linhas de uma organizao est acontecendo na ordem de
classificao da gesto de topo para os nveis inferiores da empresa.

10. Ordem: Os materiais e as pessoas devem estar no lugar certo na hora certa. Em
particular, cada um deve assumir o cargo ou a posio adequada para ele.

11. Equidade: Os gestores devem ser amigvel e justo com seus subordinados.

12. Estabilidade: A alta taxa de rotatividade de pessoal no adequado para o

funcionamento eficiente de uma organizao.

13. Iniciativa: os subordinados devem ter liberdade para planejar e executar seus planos,
mesmo se s vezes comete erros.

14. Esprito: Promover o esprito de equipa vai dar organizao um senso de unidade.
Recomendado por exemplo, o uso da comunicao verbal e no comunicao formal
por escrito, sempre que possvel.

Clima organizacional como principal

pilar da organizao
 ADMINISTRACAO

17/04/2014

O clima organizacional um elemento que no pode ser criado pela organizao no seu
sentido literal, algo que j est presente, vivo e atuante nela. Representam as
caractersticas das relaes sociais entre os indivduos em seu ambiente de trabalho.
uma varivel que interfere diretamente na produtividade das pessoas nas organizaes.

A presena de um clima organizacional harmonioso de essencial importncia para

qualquer empresa. Um profissional motivado e satisfeito ir realizar seu trabalho de
forma prazerosa, com qualidade, com economia de tempo e recursos financeiros
gerando uma maior produtividade e inovao.

Alm de diminuir conflitos e melhorar o relacionamento interpessoal, favorece a

comunicao e o desenvolvimento organizacional, trazendo benefcios para todos os
pblicos envolvidos. Dessa forma o colaborador contribui significativamente para o
crescimento, expanso e sobrevivncia da empresa no qual esta inserida.

A melhor forma de medir o clima organizacional de uma empresa atravs da Pesquisa

de Clima Organizacional. Esse tipo de abordagem procura reunir conhecimentos sobre
aspectos psicolgicos que abrange o ambiente de trabalho dos indivduos e sua
respectiva sensao neste contexto. atravs do estudo de clima que se pode avaliar o
estagio de satisfao ou insatisfao, as expectativas, o interesse, as necessidades e
todas as outras variveis que cercam o desempenho de uma equipe de trabalho.

A motivao uma das variveis mais abordadas no ambiente organizacional, e est

ligada diretamente satisfao das necessidades humanas. A motivao envolve
sentimentos de realizao e de reconhecimento profissional, manifestado por meio de
exerccios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o
trabalho (Ribeiro,1994).

A gesto do clima organizacional um desafio para as empresas, mas tambm

estruturalmente a base mais slida que pode ser implementada para a busca dos
melhores resultados. No instante em que a organizao fixa como meta a busca da
melhoria contnua do clima organizacional, este ponto se propaga em vrias direes da
gesto e pode ser base de sustentao da melhoria dos resultados da confiabilidade dos
processos e equipamentos, os quais iro gerar um nmero cada vez maior de micro-
atitudes e micro-resultados, por parte dos colaboradores, inter-relacionados aos
resultados de cada equipe e conjuntamente podero modificar o resultado global da
organizao.

O estudo sobre o clima organizao imprescindvel para a formulao de estratgias e

para a competitividade das organizaes, sendo de grande importncia que o setor de
RH esteja bem qualificado, consciente do foco da organizao fazendo com que o
mesmo se torne seu. Atravs do conhecimento gerado possvel motivar o
comportamento desejvel ao ambiente interno e adquirir vantagens no mercado.

Motivao no Trabalho

ADMINISTRACAO

24/04/2014

A motivao sempre um assunto muito comentado quando se fala da relao do

funcionrio com a empresa. Mas j parou para pensar: qual seria sua motivao? algo
intrnseco, traz envolvimento ativo, alegria no resultado, orgulho da tarefa executada.
Para se ter motivao devemos buscar emoes construtivas.

Existem instrumentos extrnsecos, no qual colaboram para manter o funcionrio

motivado. Muitos tratam o dinheiro como um forte aliado, manter uma boa
remunerao, de certo o dinheiro um reforo eficaz. Mas no o dinheiro em si que
traz a motivao e sim o que ele representa em benefcios que podemos fazer ou obter.
A motivao algo subjetivo, sempre ter que ter algo ou algum sentimento que faa
com que nasa a vontade de realizar projetos, concluir seu trabalho de forma eficiente,
impulsionar a ao.

A desmotivao acontece quando se tem uma perda, fracasso, retorno financeiro baixo.
So situaes externas que afetam nossa vida e nos trazem sentimentos que somente nos
prejudicam. De certo que a desmotivao no existe e sim a ausncia de motivao.
Portanto, devemos sempre tentar fazer nosso trabalho de forma correta, lembrando que
todas as experincias engrandecem nossa bagagem.

A gesto de pessoas na administrao

pblica municipal
 ADMINISTRACAO

02/05/2014

A maioria dos municpios dependente de transferncias financeiras governamentais.

De um lado temos as transferncias constitucionais de direito, decorrentes de impostos,
e de outro, temos as transferncias voluntrias, aquelas que dependem de incluso no
oramento do Estado ou da Unio, cuja participao nos programas correspondentes se
d por necessidade ou fomento econmico, que devem ser justificados e so motivos de
idas e vindas porta desses governos e de seus polticos mais influentes.

preciso manter o municpio com suas receitas prprias, as diretamente arrecadadas e

as recebidas pelas transferncias de impostos, cumprindo os dispositivos constitucionais
com a aplicao mnima de recursos nos setores da educao e da sade, alm da
manuteno da atividade-fim. As despesas com pessoal consomem a maior parte do
oramento e possuem um limite definido pela lei de responsabilidade fiscal. Por isto,
faz-se necessrio um planejamento eficiente e eficaz, aliado a um corpo funcional
dotado das necessrias competncias e habilidades.

Ainda que isto esteja equilibrado, h, ainda, o anseio popular que deriva do crescimento
econmico e da busca de melhor qualidade de vida. Neste ponto, a sada a obteno de
transferncias voluntrias para aplicao no municpio, em creches, escolas,
conservao de mananciais, ampliao de estradas e asfaltamento, etc., de acordo com o
planejado, conforme a ao poltica de seu governo, e tudo com a participao da
populao, de acordo com o Estatuto das Cidades, inclusive.

Ocorre que no to simples manter um municpio com seus aspectos bsicos

equacionados, em perfeito equilbrio, em razo de inmeras distores, pr-existentes
ou no, cujas aes se misturam, ou seja, misturam-se as aes para a manuteno e as
aes para o crescimento.

Ainda assim, a soluo ao problema ser apresentada com a segregao dessas aes,
devidamente imunizadas do eventual aspecto eleitoreiro, que grave e contamina o
processo, com a utilizao de pessoas que possam, por meio de competncias e
habilidades, agir de maneira eficiente e eficaz.
O tema escolhido tem por finalidade analisar a gesto de pessoas na administrao
pblica municipal, cujo agente poltico, chefe do Poder Executivo, vinculado ao Direito
Administrativo e Financeiro, tem agora sua conduta tipificada no Cdigo Penal, alterado
pela Lei de Crimes Fiscais, decorrente da Lei de Responsabilidade Fiscal.

A Lei de Responsabilidade Fiscal trouxe a figura da gesto fiscal responsvel,

impondo limites de gastos - principalmente de pessoal - e de endividamento, e exigindo
transparncia e participao popular em audincias pblicas, cuja fiscalizao de seu
cumprimento est a cargo dos tribunais de contas. Tudo isto, sem revogar o regramento
j existente.

No houve inteno de engessar a mquina pblica, que, alis, carente de

dinamizao e atualizao constante.
disto que trata este estudo: busca esclarecer o cumprimento das normas que regem a
administrao pblica municipal a fim de possibilitar solues rpidas e modernas,
dentro da gesto fiscal responsvel, mormente aos pequenos municpios, para
empreender dinmica ao servio pblico.

O servio pblico prestado por pessoas.

Gerenciar pessoas a funo mais importante de qualquer lder. fazer com que os
funcionrios se sintam valorizados como pessoas e no como unidades, para que
possam sair do mundo limitado e olhar o todo, apresentando respostas rpidas s
mudanas estruturais cada vez mais frequentes com os necessrios resultados propostos
no plano da administrao, que deve ser o servio pblico de qualidade voltado ao
cidado.

O Poder Executivo Municipal est sujeito a toda sorte de fiscalizao, dos mais diversos
rgos Estaduais ou Federais, como por exemplo, fiscalizao previdenciria,
ambiental, segurana (polcia, corpo de bombeiros), etc.

A municipalidade tem de prestar contas a todos eles, e, quando h problemas

especficos, tambm ao Ministrio Pblico.
Aes judiciais tambm entram na pauta, e sobreviver a tudo isto exige um elevado grau
de especializao e disciplina.
Ser responsvel na gesto fiscal afasta o agente poltico da imensa maioria dessas
situaes difceis e, por vezes, embaraosas, que ter mais tempo, ateno, e
desenvoltura para elaborar e produzir as aes polticas e de crescimento que lhe so
prprias.

Assim, o objetivo a aplicao efetiva da gesto fiscal responsvel, no aspecto da

gesto de pessoas para a prestao do servio pblico com qualidade ao muncipe.
Tem-se tambm o propsito que cidados de bem, probos e vocacionados, jamais
deixem de disputar este envolvente cargo eletivo por entenderem que no vale o
sacrifcio de se estar sujeito a esse liame legal, e porque no dizer, do baixo retorno
financeiro relativo ao esforo pessoal emprestado. Alis, pertinente mencionar que
bons dirigentes e bons profissionais, de qualquer rea, no devem ser mal remunerados,
e que a gesto fiscal responsvel tambm um dos caminhos para a valorizao do
funcionalismo, que tambm governo.

O estudo do tema se justifica pela necessria aplicao da lei e da dinamizao do

servio pblico. Ao particular tudo o que no consta da lei permitido, j na rea
pblica somente permitido o que da lei consta.
Assim sendo, as normas tm de ser trazidas a lume, desmistificadas e aplicadas em sua
totalidade, cujos desvios eventuais devero ser corrigidos tambm na forma da lei.

A discusso acerca do tema proposto deve levar em conta os seguintes fatos

supervenientes: a) os aspectos da globalizao; b) a evoluo da economia nacional e da
poltica federativa; c) a evoluo da economia e a infraestrutura regional; d) a poltica
partidria local.

Pressupe-se neste estudo que estes fatos estejam contextualizados na seguinte

conjuntura:

a) A questo da empregabilidade no sistema produtivo tende, e deve, ser transposta ao

servio pblico, ainda que lentamente.

b) a economia nacional satisfatria e a poltica de crescimento contnuo;

c) a economia regional segue sua vocao produtiva histrica e o crescimento nacional,

com investimentos na infraestrutura necessria ao atendimento dessa vocao;

d) A poltica partidria local no sentido de somar esforos, no havendo interferncias

negativas, decorrentes de interesses particulares.

Para a realizao deste estudo, optou-se pela pesquisa bibliogrfica em livros,

legislaes, artigos cientficos e de internet pertinentes temtica abordada.

Para a melhor compreenso do objetivo da presente pesquisa, aquilatando-se seu real

foco, faz-se necessrio a correta utilizao do mtodo. Aps a leitura e fichamento de
textos especializados, procedeu-se anlise, interpretao e discusso dos mesmos,
incluindo-se nesse rol, a comparao dos dados levantados.

Com o intuito de desenvolver esta pesquisa e alcanar os objetivos propostos, seguiram-

se certos mtodos e tcnicas de auxlio, como o mtodo de abordagem indutivo. De
acordo com Severino (2002, p. 192): a induo ou o raciocnio indutivo uma forma
de raciocnio em que o antecedente so dados e fatos particulares e o consequente uma
afirmao mais universal.
Teoria clssica da administrao

Origem: Wikipdia, a enciclopdia livre.

Teoria Clssica da Administrao (ou Fayolismo) uma escultura de pensamento

administrativo idealizada pelo engenheiro francs Henri Fayol.

ndice

1 Teoria clssica da administrao

2 Fundamentos

o 2.1 Elementos da funo administrativa - POC

o 2.2 Princpios Bsicos

3 Crticas sobre a Teoria Clssica

4 Ver tambm

5 Referncias

6 Bibliografia

Teoria clssica da administrao

"Administrao Industrial e Geral", editado em 1916. Caracteriza-se pela nfase na

estrutura organizacional, da viso do homem econmico e pela busca da mxima
eficincia organizacional. Tambm caracterizada pelo olhar sobre todas as esferas
(operacionais e gerenciais), bem como na direo de aplicao do topo para baixo (da
gerncia para a produo). O modo como Fayol encarava a organizao da empresa
Teoria Clssica a impostao de abordagem anatmica e estrutural.[1]

Paralelamente aos estudos de Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol defendia

princpios semelhantes na Europa, baseado em sua experincia na alta administrao.
Enquanto os mtodos de Taylor eram estudados por executivos Europeus, os seguidores
da Administrao Cientfica s deixaram de ignorar a obra de Fayol quando foi
publicada nos Estados Unidos. O atraso na difuso generalizada das ideias de Fayol fez
com que grandes contribuintes do pensamento administrativo desconhecessem seus
princpios.

Sofreu crticas como a manipulao dos trabalhadores atravs dos incentivos materiais e
salariais e a excessiva unidade de comando e responsabilidade.
Fundamentos

Henri era engenheiro de minas e dedicou sua vida a empresas no setor de minerao.
Chegou a recuperar a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da
falncia, quando assumiu o seu cargo de diretor geral. Creditava seu sucesso como
administrador a um sistema de administrao que descrito em Administration
Industrialle et Genralle (Administrao industrial e geral), publicado em 1916.[2] Este
sistema repousa sobre uma distino das funes essenciais da empresa em seis
categorias e as funes do administrador em cinco elementos. Alm disso, enuncia 14
princpios gerais da administrao, que refletem orientaes gerais embutidas nele.

Segundo Idalberto Chiavenato, Fayol procurou dividir qualquer empresa em seis

funes bsicas:

1. tcnicas, relacionadas com a produo de bens ou de servios da

empresa

2. comerciais, relacionadas com a compra, venda e permutao

3. financeiras, relacionadas com a procura e gerncia

4. segurana, relacionadas com a proteo e preservao dos bens e

das pessoas.

5. contbeis, relacionadas com inventrios, registros, balanos, custos

e estatsticas

6. administrativas, relacionadas com a integrao das outras cinco

funes[3]

As funes administrativas coordenam as demais funes da empresa.

Elementos da funo administrativa - POC

Planejar - Estabelece os objetivos da empresa, especificando a

forma como sero alcanados. Parte de uma sondagem do futuro,
desenvolvendo um plano de aes para atingir as metas traadas. a
primeira das funes, j que servir de base diretora
operacionalizao

Organizar - a forma de coordenar todos os recursos da empresa,

sejam humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor
forma segundo o planejamento estabelecido.

Comandar - Faz com que os subordinados executem o que deve ser

feito. Pressupe que as relaes hierrquicas estejam claramente
definidas, ou seja, que a forma como administradores e subordinados
se influenciam esteja explcita, assim como o grau de participao e
colaborao de cada um para a realizao dos objetivos definidos.
 Coordenar - A implantao de qualquer planejamento seria invivel
sem a coordenao das atitudes e esforos de toda a empresa,
almejando as metas traadas.

Controlar - Controlar estabelecer padres e medidas de

desempenho que permitam assegurar que as atitudes empregadas
so as mais compatveis com o que a empresa espera. O controle das
atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que
tudo ocorra conforme as regras estabelecidas e ditadas.

Diferente dessas funes, hoje usa-se apenas: Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e
Controlar. (no lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o
objetivo o mesmo

Princpios Bsicos
Fayol relacionou 14 princpios bsicos que podem ser estudados de forma
complementar aos de Taylor:

Diviso do trabalho - Especializao dos funcionrios desde o topo

da hierarquia at os operrios da fbrica, assim, favorecendo a
eficincia da produo aumentando a produtividade.

Autoridade e responsabilidade - Autoridade dar ordens que

teoricamente sero obedecidas. Responsabilidade a contrapartida
da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir
obedincia, chegando a um bom equilbrio entre autoridade e
responsabilidade.

Disciplina - Necessidade de estabelecer regras de conduta e de

trabalho vlidas para todos os funcionrios. A ausncia de disciplina
gera o caos na organizao.

Unidade de comando - Um funcionrio deve receber ordens de

apenas um chefe, evitando contra-ordens.

Unidade de direo - O controle nico possibilitado com a

aplicao de um plano para grupo de atividades com os mesmos
objetivos.

Subordinao dos interesses individuais ao bem comum - O

interesse de todos os funcionrios da empresa no deve prevalecer
sobre os interesses da organizao como um todo.

Remunerao - Remunerao de trabalho deve ser justa para

ambos, empregados e empregadores.

Centralizao - Fayol acreditava que os gerentes devem manter a

responsabilidade final, mas eles tambm precisam de dar autoridade
a seus subordinados que eles possam realizar seu trabalho
adequadamente. O problema encontrar o melhor grau de
centralizao em cada caso.
 Linha de Comando (Hierarquia) - Defesa incondicional da
estrutura hierrquica, respeitando risca uma linha de autoridade
fixa.

Ordem - Deve ser mantida em toda organizao, preservando um

lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.

Equidade - A justia deve prevalecer em toda organizao,

justificando a lealdade e a devoo de cada funcionrio empresa.
Direitos iguais.

Estabilidade dos funcionrios - Uma rotatividade alta tem

consequncias negativas sobre desempenho da empresa e o moral
dos funcionrios.

Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer

um plano e cumpri-lo.

Esprito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela

comunicao dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo
precisam ter conscincia de classe, para que defendam seus
propsitos.

Crticas sobre a Teoria Clssica

Obsesso pelo comando Tendo como tica a viso da empresa a

partir da gerncia administrativa, Fayol focou seus estudos na
unidade do comando, autoridade e na responsabilidade. Em funo
disso, visto como obcecado pelo comando.

A empresa como sistema fechado A partir do momento em que

o planejamento definido como sendo a pedra angular da gesto
empresarial, difcil imaginar que a organizao seja vista como uma
parte isolada do ambiente.

Manipulao dos trabalhadores Bem como a Administrao

Cientfica, fora tachada de tendenciosa, desenvolvendo princpios que
buscavam explorar os trabalhadores.

A inexistncia de fundamentao cientfica das concepes

No existe fundamentao experimental dos mtodos e tcnicas
estudados por Fayol. Os princpios que este apresenta carecem de
uma efetiva investigao, no resistindo ao teste de aplicao
prtica.

Ver tambm

Frederick Taylor o Pai da Administrao Cientfica.

Henry Ford o idealizador do Fordismo, em 1913.

Max Weber desenvolveu a Teoria da Burocracia.

Referncias

1.

Chiavenato, 1993, p. 140

Maximiano, 2000, p. 60

1 Chiavenato, 1993, p. 142

Bibliografia

CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da

Administrao. 8. ed. So Paulo: Makron, 2011.

MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao: da

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Teoria organizacional

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