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ANAIS

O CAPITAL INTELECTUAL, OS CAPITAIS DO CONHECIMENTO E A


INOVAO: A IMPORTNCIA DA GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL
INTELECTUAL NO DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE INOVAO
EM EMPRESAS BRASILEIRAS

INGRID PAOLA STOECKICHT ( ingrid@inei.org.br , ingrid@innovations.com.br )


UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES ( carlos.uff@globo.com )
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

Resumo: Este trabalho apresenta um estudo realizado com 35 empresas de diversos portes e
setores sobre sua Capacidade de Inovar, a partir de uma anlise de prticas, sistemas e
modelos adotadas na gesto de seu Capital Intelectual. Por meio da aplicao do Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foram analisados 19 indicadores
relacionados ao Capital Intelectual, considerados importantes para desenvolver a Capacidade
de Inovar de uma organizao. Os resultados parecem indicar haver uma correlao
significativa entre a capacidade de inovar das empresas analisadas e os modelos de gesto dos
recursos do Capital Intelectual.

Palavras-chave: Inovao, Gesto Organizacional, Capacidade de Inovar, Capital Intelectual,


Diagnstico Organizacional.

Introduo

Desde 1970, o tema da inovao tem atrado o interesse de pesquisadores, acadmicos e


empresrios. Na ltima dcada, a inovao passou a ser reconhecida como um fator essencial
para a competitividade das organizaes e foi includa em suas agendas estratgicas. Vrios
estudos mostram uma forte correlao entre a inovao e o desenvolvimento econmico,
produtividade e desempenho organizacional. Assim, torna-se imperativo que as organizaes
no sculo XXI, estejam preparadas para renovar seus produtos, servios e processos,
competncias e desenhos organizacionais de forma contnua, a fim de garantir sua
adaptabilidade e conseqente sobrevivncia no mercado. Independentemente do ramo ou
setor da economia no qual atuam, as empresas cuja principal matria prima o conhecimento
vo se multiplicar, tornando a gesto da inovao uma rea de importncia estratgica nas
organizaes.

Stewart (2002) coloca que nos ltimos 20 anos trs grandes idias transformaram o
funcionamento das organizaes: a primeira foi a Gesto da Qualidade Total, a segunda foi a
reengenharia e a terceira foi o conceito de Capital Intelectual. Relacionando o Capital
Intelectual inovao, ele faz duas constataes interessantes: O capital intelectual e a
gesto do conhecimento so hoje os tpicos mais quentes em negcios. e A inovao
tratada como fator externo misterioso. (2002, p. 15). Suas colocaes remetem
necessidade de aprofundar as pesquisas realizadas sobre inovao, e ampliar o escopo destes

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estudos de forma a melhor compreender a dinmica dos processos que alavancam a
capacidade de inovar nas organizaes.

Pesquisas e Estudos sobre Inovao e a Capacidade de Inovar (CI)

Conforme o Manual de Oslo (OECD,1997), as atividades de inovao ocorrem em pequenas,


mdias e grandes empresas em todas as partes da economia: na indstria manufatureira, na de
servios, na administrao pblica, no setor de sade e at em domiclios privados. Devido
ao fato do conceito de inovao ainda ser um tanto nebuloso especialmente em algumas partes
da economia, o Manual recomenda que as pesquisas sobre o tema da inovao se restrinjam
primordialmente s atividades de inovao em indstrias orientadas pelo mercado, devendo
estas incluir indstrias de servio.

Moreira e Queiroz (2007) alertam sobre a dificuldade de sistematizar os objetos de estudos


nas cincias sociais aplicadas e, particularmente, no campo da administrao de empresas, no
qual as pesquisas em inovao se inserem. Enfatizam que os estudos de inovao constituem
um complexo campo de pesquisa, com diversas ramificaes e especializaes, mas que
ganharam forte impulso nas duas ltimas dcadas. Mesmo assim, estes autores afirmam que
o entendimento do comportamento inovador nas empresas ainda bastante limitado e que as
pesquisas sobre inovao tm apresentado resultados pouco conclusivos (p. 16).

Ainda segundo Moreira e Queiroz (2007), as pesquisas sobre inovao podem ser agrupadas
em dois grandes grupos: pesquisas realizadas em nveis maiores de agregados, como a prpria
nao, indstria, manufatura ou gnero industrial, e pesquisas realizadas em nvel da empresa
individual, nas quais a unidade de anlise uma determinada empresa ou um pequeno
conjunto de empresas de um mesmo setor.

Moreira e Queiroz (2007) cita uma classificao dos estudos em inovao em nvel
empresarial, a saber: pesquisas sobre Difuso de Inovao (DI), pesquisas sobre a
Capacidade de Inovar (CI) de uma organizao e pesquisas sobre a Teoria dos Processos
(TP). As pesquisas sobre a Capacidade de Inovar buscam descobrir quais so os fatores que
predispem uma empresa a inovar, sendo que a unidade de anlise a organizao. Tratam,
portanto, da identificao dos fatores determinantes da capacidade de inovar das organizaes
(Moreira e Queiroz, 2007. p. 17).

Gesto Estratgica do Capital Intelectual e Capacidade de Inovar (CI)

O Capital Intelectual pode ser relacionado a todo ativo intangvel de uma organizao, tendo
como principal mola mestra as pessoas. Estes ativos intangveis encontram-se relacionados ao
mercado, fornecedores, parceiros, processos internos, infra-estrutura tecnolgica e educao,
o que pode ser traduzido como sendo a cadeia de valor de uma organizao (Rodriguez,
2002). Sveiby (1997) e seu grupo propuseram uma taxonomia do capital intelectual em seu
livro The New Organizational Wealth: Managing and Measuring knowledge-based Assets.
Para eles os ativos do conhecimento se concentram em trs elementos: nas competncias das
pessoas da empresa, em sua estrutura interna (patentes, modelos e sistemas internos) e em sua
estrutura externa (marcas, reputao, relacionamento com clientes e fornecedores).

Edvinsson e Malone (1998), de forma similar, dividem o capital intelectual da empresa em


trs componentes: capital estrutural, capital de clientes e capital humano. Eles subdividem o

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capital estrutural em capital organizacional, de inovao e de processos. O primeiro abrange
o investimento que a empresa faz em sistemas, instrumentos e filosofia organizacional, que
agilizam o fluxo do conhecimento pela organizao, as reas externas e os canais de
suprimento e distribuio. Trata-se de uma competncia sistematizada, organizada e
codificada da organizao, assim como os sistemas que alavancam esta competncia. O
capital de inovao refere-se capacidade de renovao e os resultados da inovao sob a
forma de direitos comerciais amparados por lei, propriedade intelectual e outros ativos
intangveis utilizados para criar novos produtos e servios e coloc-los no mercado. J o
capital de processos contempla processos, tcnicas e programas utilizados pelos colaboradores
da organizao com o objetivo de aumentar a eficincia da produo ou prestao de servios.
o conhecimento prtico empregado na criao contnua de valor.

Figura 1 - Modelo de Capital Intelectual

Capital Intelectual

Capital Capital Capital de


Estrutural Humano Clientes

Capital
Organizacional
Capital de
Inovao

Capital de
Processos
Fonte: Baseado em Edvisson e Malone (1998)

Stewart (2002, p. 38) define Capital Intelectual como (...) ativos do conhecimento que
contemplam talentos, habilidades, know-how, know-what e relacionamentos, assim como as
mquinas e redes que os incorporam utilizados para criar riqueza. Assim, os ativos
intelectuais podem ser encontrados tanto em locais rotineiros, quanto em locais inusitados;
nas pessoas, na estrutura e infra-estrutura organizacional e nos relacionamentos que a empresa
mantm com clientes e colaboradores, devendo, consequentemente, serem cultivados e
alinhados por uma estratgia organizacional. Segundo ele, a taxonomia utilizada por grande
parte dos tericos e pesquisadores na rea de Gesto do Capital Intelectual para representar
estes elementos tem sido: Capital Humano, Capital Estrutural (ou organizacional) e Capital de
Clientes (ou de Relacionamento).

Cavalcanti et al. (2001) adicionam um quarto elemento a ser contemplado na anlise dos
ativos intangveis: o Capital Ambiental, que incorpora as outras trs dimenses. Para estes
autores, estes quatro capitais, a saber, o Capital Humano, Estrutural, de Relacionamento e
Ambiental so importantes fontes para a criao de valor e inovao na organizao.

Segundo diversos autores (Tidd et al., 2005; Higgins, 1995; Stewart, 1997 e 2002; Drucker,
1993; Terra, 2001; Peters, 1987), a vantagem competitiva sustentvel ocorre quando a
empresa consegue utilizar o conhecimento e suas competncias tecnolgicas para que se
traduzam em inovaes em servios, produtos, processos, modelos administrativos e gesto,

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estratgias e iniciativas de comercializao, de forma a alavancar o desempenho
organizacional na consecuo de seus objetivos estratgicos.

Jonnash e Sommerlate (1997) apontam para a necessidade de impulsionar a inovao atravs


da sinergia e complementaridade dos recursos tecnolgicos, financeiros e humanos -
conhecimentos e talentos - de todos os participantes e colaboradores diretos e indiretos da
empresa. Identificar os recursos do Capital Intelectual na rede de valor(1) da empresa dentro
de sua perspectiva ampliada(2), e gerir estrategicamente estes recursos orientando-os para a
inovao, torna-se, portanto uma competncia essencial para organizaes que desejam
sustentar e alvancar seus negcios nos atuais e futuros cenrios competitivos.

Chesbrough (2006) afirma que a empresa pode buscar recursos para inovar para alm da
empresa ampliada e de sua rede de valor. O autor apresenta o modelo de gesto da inovao
aberta, que pressupe que os recursos para promover inovaes encontram-se tanto interna,
quanto externamente, podendo ser obtidos em organizaes localizadas em qualquer lugar no
mundo. Segundo ele, as empresas que quiserem alavancar sua capacidade inovadora devero
abrir as portas de suas organizaes para incorporar recursos humanos, financeiros e
tecnolgicos externos, oriundos de centros de pesquisa, universidades e de outras empresas,
mesmo que concorrentes, estabelecendo com estas organizaes, estratgias e acordos
colaborativos de transferncia de conhecimentos e tecnologias para a inovao.

Existe um consenso entre vrios autores (Tidd et al., 2005; Higgins, 1995; Stewart, 1997 e
2002; Drucker, 1995; Terra, 2001; Peters, 1987) de que empresas que conseguem gerenciar
estrategicamente seu Capital Intelectual de forma a inovar obtm vantagem competitiva
sustentvel atravs de sua capacidade de alavancar e melhorar o desempenho organizacional.

Almeida (2008) enfatiza que o Capital intelectual ponto de partida para a capacidade de
inovao, e que so os ativos intangveis de uma organizao que valorizam e fornecem
credibilidade e determinam sua capacidade de inovao e aprendizagem organizacional,
sendo, portanto, necessrio que as empresas faam uma gesto estratgica de seu acervo
intelectual.

Dentro deste contexto, verifica-se que a gesto da inovao a partir da gesto estratgica do
Capital Intelectual na empresa ampliada, se constitui em uma ferramenta de grande
importncia para a capacidade de inovar .

Estudo da Capacidade de Inovar em empresas brasileiras

Este trabalho apresenta os resultados de um estudo que se props a analisar a Capacidade de


Inovar em 35 empresas brasileiras por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de
Inovao Organizacional e de sua ferramenta diagnstica o QDI - Questionrio Diagnstico
de Inovao(3). Este Modelo uma ferramenta diagnstica de carter quantitativo-
qualitativo, que tem como propsito auxiliar os gestores de uma empresa a avaliarem em que
grau e de que forma as prticas adotadas na gesto de seu Capital Intelectual podem contribuir
para o desenvolvimento de sua capacidade inovadora.

Neste estudo buscou-se avaliar de que forma as organizaes analisadas promovem o


desenvolvimento de sua capacidade inovadora por meio dos modelos, sistemas, prticas e
rotinas organizacionais adotadas na gesto de seus ativos intangveis, a saber: os recursos

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intelectuais, financeiros, tecnolgicos e humanos existentes nos Capitais Humano, Estrutural,
de Relacionamento e Ambiental. Teve como objetivo identificar os principais fatores
restritivos inovao dentro das realidades organizacionais e mercadolgicas especficas, e
avaliar o nvel de compreenso dos gestores-respondentes a respeito da relevncia dos
sistemas e rotinas adotadas para o desenvolvimento da capacidade de inovao da
organizao.

O Q.D.I. contemplou 64 perguntas acerca de 19 indicadores(5) relacionados ao Capital


Intelectual, por meio das quais foram analisadas modelos, prticas, sistemas e rotinas
organizacionais considerados importantes para os processos de inovao. Cada indicador foi
avaliado dentro de uma escala de 0 (zero) at 1,0 (hum) ponto. Os indicadores e sua descrio
encontram-se na tabela abaixo:

Tabela 1: Indicadores Relacionados ao Capital Intelectual

Indicadores Analisados Descrio


Competncias Essenciais e Em que medida a organizao identifica as Competncias Essenciais e
Conhecimentos Crticos Conhecimentos Crticos para a conduo de suas atividades no presente e
no futuro.
Em que medida a organizao monitora o ambiente interno e externo para
acompanhar o desenvolvimento de inovaes em sua rea de atuao.
Monitoramento do ambiente
Cultura e Valores Organizacionais Em que medida a cultura e valores organizacionais promovem a inovao,
o comportamento inovador e a atitude intra-empreendedora na organizao.
Aprendizagem Organizacional e Reflete a capacidade de aprendizagem e criao de novos conhecimentos
Criao de Conhecimento para o desenvolvimento de novas solues inovaes.
Comunicao Organizacional Em que medida os sistemas de comunicao internos e T.I. promovem e
sustentam a inovao na organizao.
Em que medida a organizao promove a soluo criativa de problemas, e
dispe de sistemas de captura e gesto de idias de colaboradores da rede
Criatividade e Gesto de Idias
de valor, de forma a desenvolver inovaes.
Em que medida os sistemas de Avaliao de desempenho, reconhecimento
e promoo contemplam o comportamento inovador, os conhecimentos
Avaliao de desempenho,
crticos, as competncias individuais e a capacidade de colaboradores
reconhecimento e promoo
contriburem para a inovao na organizao.
Em que medida o sistema de seleo interna / externa contempla o
comportamento inovador, os conhecimentos crticos, as competncias
Recrutamento e Seleo
individuais e a capacidade de colaboradores contriburem para a inovao
na organizao.
Em que medida a organizao adota prticas visando a reteno de
colaboradores e seu conhecimento crtico, com o objetivo de alavancar o
Reteno de Talentos
potencial de inovao na organizao.
Em que medida os programas de capacitao oferecidos desenvolvem as
competncias necessrias para alavancar o potencial de inovao, no nvel
Desenvolvimento de Pessoas
individual e organizacional.
Em que medida a organizao concede autonomia para que os
colaboradores participem do processo de soluo criativa de problemas e
Autonomia para Inovar
gerao de novas solues - inovaes.

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Em que medida a organizao adota modelos de trabalho colaborativo
entre os colaboradores da rede de valor, de forma a promover a interao
Modelos Colaborativos de
necessria para apoiar os processos de inovao e gerao de novas
Trabalho
solues na organizao.
Em que medida os gestores lideranas conhecem os processos de
inovao, os promovem e gerenciam adequadamente, de forma a fortalecer
Papel das Lideranas
a competncia da inovao no nvel individual e organizacional.
Em que medida a organizao identifica e utiliza os recursos do Capital
Intelectual disponvel na rede de valor da empresa ampliada para
Rede de Relacionamentos
desenvolver inovaes.
Em que medida a organizao identifica e utiliza os recursos do Capital
Intelectual da empresa ampliada, e estabelece acordos colaborativos de
Gesto de Acordos Colaborativos
forma a desenvolver sua capacidade de inovar.
Em que medida os direcionadores estratgicos promovem e alinham as
aes dos colaboradores de forma a fortalecer a competncia da inovao
Estratgia Organizacional
no nvel individual e organizacional.
Estrutura e Infra-estrutura Em que medida a organizao se estrutura de forma a melhor promover o
Organizacional compartilhamento e criao de conhecimentos e a gerao de novas
solues inovaes.
Em que medida a organizao gerou novas solues inovaes em
determinado perodo de tempo, por meio da contribuio de seus
Gerao de Inovaes
colaboradores diretos e indiretos.
Identifica em que medida existem barreiras inovao, e se estas so de
carter individual (comportamental) e/ou organizacional (estrutural / infra-
Barreiras Inovao
estrutural).

Fonte: do prprio autor

Portanto, por meio da aplicao do Q.D.I. foram analisados de que forma as estratgias,
objetivos, metas, cultura e valores organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, e
os modelos de gesto de pessoas, de negcios e sistemas administrativos poderiam estar
atuando como foras impulsionadoras ou restritivas inovao organizacional.

Este estudo foi conduzido ao longo de 24 meses, de janeiro de 2006 a dezembro de 2008,
envolvendo 35 empresas, dentre as quais 8 pertenciam ao setor pblico e 27 do setor privado,
distribudas geograficamente conforme a figura 2 e de diversos portes, conforme a figura 3
abaixo:

Figura 2: Localizao geogrfica Figura 3: Porte das empresas analisadas

Fonte: do prprio autor. Fonte: do prprio autor.


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Das 35 organizaes analisadas, 31% pertenciam ao setor da indstria, 66% ao setor de
servios e 3% ao setor comercial, e atuavam em uma grande diversidade de segmentos, a
saber: petroqumica, alimentos, distribuidoras de commodities, farmacutica, siderurgia,
Tecnologia de Informao, educao, energia, confeces, esportes, seguros,
telecomunicaes, automotivo, dentre outros.

Aplicao do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional

O Q.D.I. - Questionrio Diagnstico de Inovao - foi entregue s lideranas e gestores de


nvel mdio e alto das organizaes sob anlise, especificamente selecionados de acordo com
as reas nas quais atuavam e o conhecimento que detinham sobre o negcio.

importante ressaltar que a fidedignidade dos resultados apresentados neste trabalho tem
forte correlao com a preciso com a qual os gestores-respondentes analisaram as rotinas,
sistemas e prticas adotadas na gesto dos recursos do Capital Intelectual visando o
desenvolvimento da capacidade de inovar da organizao. Portanto, durante o perodo em
que o Q.D.I. foi respondido pelos participantes deste estudo, esclareceu-se qualquer dvida
acerca do procedimento de aplicao e o contedo das questes contidas no questionrio.

Anlise dos Resultados Consolidados

Aps o processamento e anlise dos questionrios, foram obtidos dados acerca das seguintes
principais questes, dentre outras:
1) Quais so principais modelos, sistemas e rotinas organizacionais usados para gerir o
Capital Intelectual que restringem os processos da inovao nas organizaes analisadas?
2) Que sistemas e modelos em gesto de pessoas adotados pelas organizaes sob anlise
sustentam ou restringem os processos de inovao?
3) Qual o nvel de percepo/conhecimento dos gestores-respondentes sobre os fatores
crticos para os processos de inovao na gesto dos recursos do Capital Intelectual,
considerando sua realidade organizacional especfica?

Os resultados apresentados nas tabelas abaixo foram separados por setor pblico, na qual 8
organizaes foram analisadas, e setor privado, contemplando as demais 27 empresas
analisadas. Um terceiro grfico demonstra os resultados consolidados das 35 organizaes
estudadas.

Principais fatores restritivos inovao das organizaes do Setor Privado

A Figura 4 apresenta os 8 indicadores que obtiveram pior desempenho no que tange o


desenvolvimento e sustentao da capacidade de inovar nas 27 empresas analisadas do setor
privado. Identifica, portanto, os principais modelos, sistemas e rotinas organizacionais
adotados na gesto dos recursos do Capital Intelectual que restringem os processos da
inovao e a capacidade de inovar das organizaes analisadas.

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Figura 4: Principais fatores restritivos inovao Setor Privado

Fonte: do prprio autor

De acordo com os resultados obtidos por meio da aplicao do Q.D.I., verificou-se que
70,3% das empresas analisadas identificam a falta de programas de capacitao para o
desenvolvimento das competncias necessrias para a inovao, como o fator de maior
impacto restritivo na capacidade de inovar da organizao. A capacidade de Aprendizagem
Organizacional e Criao de Conhecimento foi identificada como o segundo fator restritivo
inovao em 66,7 % das empresas analisadas, sendo um indcio de que estas no adotam
sistemas e rotinas adequadas para favorecer a criao de novos conhecimentos que sustentam
o desenvolvimento de inovaes. Criatividade e Gesto de Idias por meio de sistemas bem
estruturados e gerenciados foi o terceiro elemento restritivo identificado em aproximadamente
63,0% das empresas analisadas. Indica, portanto, que as empresas analisadas no promovem
adequadamente os processos de soluo criativa de problemas, e no dispem de sistemas
estruturados de captura e gesto de idias de colaboradores da rede de valor, visando
desenvolver inovaes. Aproximadamente 60% das empresas indicaram que no concedida
a necessria autonomia para inovar para os colaboradores da rede de valor da organizao.
Alm disso, no ocorre uma gesto adequada de acordos colaborativos visando identificar
e utilizar estrategicamente os recursos do Capital Intelectual para a inovao, existentes na
empresa ampliada. O desconhecimento sobre os processos de inovao e a consequente
inabilidade das lideranas em gerenciar estes processos, tambm, encontra-se entre os 8
principais fatores restritivos identificados, aliado falta de estratgias organizacionais
voltadas para a inovao claramente definidas e divulgadas. Por fim, os gestores-
respondentes de 55,5% das empresas analisadas indicaram que no adotam prticas visando a
reteno de colaboradores que detm conhecimento crtico para a inovao e a
sustentabilidade dos negcios no futuro, comprometendo, assim, a capacidade de inovar nas
suas organizaes.

Principais fatores restritivos inovao das organizaes do Setor Pblico

A figura 5 apresenta os 8 indicadores que obtiveram pior desempenho no que tange a gesto
dos recursos do Capital Intelectual para a capacidade de inovar nas 8 organizaes do setor
pblico analisadas por meio da aplicao do Q.D.I..

Os gestores-respondentes de todas as 8 organizaes indicaram que as Lideranas constituem


o principal fator restritivo inovao. A falta de autonomia para inovar e o desafio de

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Reteno de colaboradores foram identificados por 87,5% das organizaes como o
segundo fator que mais impacta negativamente a capacidade de inovar. interessante
ressaltar que estes trs fatores tambm foram identificados entre os 8 principais fatores
restritivos identificados pelas 27 empresas analisadas pertencentes ao setor privado.

Figura 5: Principais fatores restritivos inovao Setor Pblico

Fonte: do prprio autor


62,5% das 8 empresas analisadas indicaram que no identificam adequadamente as
Competncias Essenciais e Conhecimentos Crticos para a conduo de suas atividades no
presente e sustentar a inovao no futuro. Este mesmo percentual de organizaes indicou
que a cultura e valores organizacionais no promovem a inovao, o comportamento
inovador e a atitude intra-empreendedora, assim como os sistemas de comunicao no
promovem e sustentam a inovao na organizao. Da mesma forma, os sistemas de
Avaliao de desempenho, reconhecimento e movimentao interna no contemplam o
comportamento inovador, os conhecimentos crticos, as competncias individuais e a
capacidade de colaboradores contriburem para a inovao na organizao. Este ltimo fator
restritivo se deve parcialmente s limitaes impostas pela Legislao vigente. Por fim,
gestores-respondentes de 50% das organizaes estudadas indicaram que no adotam
modelos de trabalho colaborativo para promover a interao necessria para disseminar
boas prticas e lies apreendidas entre os colaboradores da rede de valor, de forma a apoiar
os processos de inovao e a gerao de novas solues na organizao.

Principais fatores restritivos inovao Grfico Consolidado dos Setores Pblico e


Privado.

Os resultados consolidados das 35 organizaes analisadas encontram-se na Figura 6, que


apresenta os 8 indicadores que tiveram pior desempenho no que tange aos sistemas e rotinas
adotadas na gesto dos recursos do Capital Intelectual visando desenvolver a capacidade de
inovar.

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Figura 6: Principais fatores restritivos inovao Consolidao dos Setores Pblico e
Privado
8 Indicadores com Pior Desempenho Consolidado Setores Pblico
e Privado

Fonte: do prprio autor

Pelas respostas obtidas, verificou-se que os principais fatores restritivos identificadas nas
organizaes, tanto no setor pblico quanto no setor privado, esto correlacionados aos
sistemas adotados por estas organizaes na gesto dos recursos dos ativos intangveis. Os
resultados parecem indicar a necessidade de melhor gerenciar os recursos do capital estrutural
e humano, em particular os modelos de gesto de pessoas relacionados ao acervo intelectual
dos colaboradores da rede de valor da organizao. Interessantemente, tanto as organizaes
do setor pblico, quanto s do setor privado indicaram a necessidade de gerir estrategicamente
os recursos do Capital de Relacionamento, uma vez que um dos principais fatores restritivos
identificados nas organizaes do setor privado foi a necessidade de melhor gerenciar os
acordos colaborativos, e no setor pblico a necessidade de desenvolver modelos de trabalho
colaborativos para promover a aprendizagem organizacional, elementos estes, crticos para
promover e sustentar a capacidade de inovar nestas organizaes (Stewart 2002; Almeida,
2008; Tidd et all., 2005; Drucker, 1995).

Barreiras Inovao e Gerao de Inovao por Setor

A aplicao do Q.D.I. nas 35 organizaes analisadas permitiu a inferncia de alguns dados


complementares. De acordo com os resultados consolidados, buscou-se identificar se haviam
barreiras baixas, mdias ou altas inovao de acordo com as realidades organizacionais e
mercadolgicas especficas, e comparou-se estes dados com o grau em que estas organizaes
desenvolveram inovaes por meio da contribuio de seus colaboradores diretos e indiretos,
no perodo de 36 meses anteriores realizao deste estudo.

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Figura 7: Barreiras inovao x Gerao de Inovaes
Os dados obtidos indicam que
as 8 organizaes do setor
pblico, analisadas neste estudo,
encontram barreiras altas
inovao (0,78 veja a figura
7), e que estas so de carter
individual (comportamental)
e/ou organizacional (estrutural /
infra-estrutural).

Por sua vez, os dados


fornecidos pelas empresas do
setor privado indicam existir
Fonte: do prprio autor
barreiras de nvel mdio (0,429) inovao. Apesar de existir uma diferena significativa
entre estes dois valores, verificou-se que as empresas do setor privado geraram inovaes em
proporo ligeiramente superior s organizaes do setor pblico, a saber, 61,7% contra 50%
respectivamente.

Outro dado interessante obtido por meio da aplicao do Q.D.I. refere-se ao nvel de
conhecimento e percepo(6) que os gestores-respondentes destas organizaes tm sobre os
fatores crticos para os processos de inovao considerando os modelos, sistemas e rotinas
adotados na gesto do Capital Intelectual organizacional. Verificou-se que os gestores-
respondentes das organizaes do setor pblico possuem maior nvel de conhecimento dos
fatores crticos para os processos de inovao (0,87), apesar de adotarem somente 44,33% das
prticas analisadas para gerar inovaes. Em contrapartida, os gestores-respondentes das
empresas do setor privado demonstram ter um conhecimento ligeiramente inferior da
importncia das prticas, sistemas, modelos e rotinas importante para a inovao (0,81),
apesar de adotarem aproximadamente 53% das rotinas analisadas para gerar inovaes.

Concluso

De uma forma geral, os resultados obtidos a partir da aplicao do Modelo de Avaliao do


Grau de Inovao Organizacional parecem indicar que as 35 organizaes analisadas
carecem de conhecimentos mais especficos sobre como gerir estrategicamente os recursos do
Capital Intelectual existentes nas suas organizaes e em sua rede de valor para que possam
redundar em inovaes.

Apesar de o universo estudado ter-se limitado somente 35 organizaes, parece haver


indcios de que estas organizaes compartilham desafios parecidos no que tange
implementao de rotinas, sistemas e modelos de gesto que propiciem o desenvolvimento da
capacidade de inovar em suas organizaes. H, certamente, maior compreenso sobre a
importncia estratgica da inovao como fator de competitividade e sustentabilidade da
organizao, mas parece que os gestores ainda enfrentam diversas restries para transformar
este conhecimento em aes inovadoras concretas.

Por fim, importante ressaltar que a aplicao do Q.D.I. nas 35 organizaes analisadas

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contribuiu para que os gestores-respondentes que participaram deste estudo desenvolvessem
uma melhor compreenso da dinmica dos processos de inovao nas suas organizaes, e
debatessem formas de melhorarem praticas, sistemas e rotinas organizacionais na gesto de
seu Capital Intelectual para promover sua capacidade de inovar.

NOTAS
1. De acordo com Verna Allee em seu artigo Understanding Value Networks (2004), uma
rede de valor definida como uma cadeia de relacionamentos que geram valor econmico ou
outros benefcios por meio de trocas dinmicas entre dois ou mais integrantes, sejam estes
indivduos, grupos ou organizaes. Esta rede composta por clientes internos e externos,
fornecedores, colaboradores diretos e indiretos, concorrentes, parceiros, ou ainda outros
atores que possam agregar valor ao negcio da organizao. Qualquer organizao ou grupo
de organizaes, de carter privado ou pblico, engajados em intercmbios de ordem tangvel
e/ou intangvel podem ser consideradas como parte integrante de uma rede de valor.
Disponvel em http://www.vernaallee.com/library. Acesso em 27/07/04.
2. Para o propsito deste trabalho, utiliza-se o conceito de empresa ampliada conforme
descrito por Ronald Jonash e Tom Sommerlatte no livro O Valor da Inovao (2001).
Assim, a empresa ampliada contempla todos os colaboradores da cadeia de valor da empresa
em seus processos de gesto.
3. Este Modelo foi elaborado como resultado de uma pesquisa de mestrado em Sistemas
Integrados de Gesto realizada pela autora na Universidade Federal Fluminense em 2005,
tendo como base uma anlise dos fatores crticos para os processos de inovao luz dos
capitais do conhecimento, a saber, o capital ambiental, estrutural, de relacionamento e
humano (Stewart, 1997; Cavalcanti et al., 2001), o Modelo de Gesto da Inovao de Gerao
mais Avanada proposto por Jonash & Sommerlate (2001) e o Modelo das Rotinas Bsicas do
Processo de Gerenciamento da Inovao proposto por Tidd et al. (2005).
4. Para fins desta pesquisa, inovao definida como um processo estratgico relacionado ao
desenvolvimento e renovao dos produtos, processos e servios que a organizao oferece ao
mercado, e as maneiras como o faz, de forma a obter vantagem competitiva. Assim, o
resultado de um processo de inovao dever se traduzir em, pelo menos, um de cinco tipos
de iniciativas: (1) um novo produto ou servio, (2) um novo processo organizacional, (3) um
novo processo de gesto organizacional, (4) uma nova abordagem de comercializao, (5)
um novo modelo de negcios, ou ainda, a melhoria destes, devendo, alm disso, agregar um
valor significativo tangvel e ou intangvel quer para um indivduo, um grupo, um mercado,
ou mesmo, para a sociedade como um todo.
5. A importncia destes indicadores para os processos de inovao encontra-se descrita na
dissertao de mestrado da autora: Gesto Estratgica do Capital Humano - Avaliando o
Potencial de Inovao de uma Empresa: Estudo de Caso (2005).
6. Na aplicao do Q.D.I., os gestores-respondentes avaliaram o nvel de relevncia de cada
rotina e sistema analisado para promover os processos de inovao em suas organizaes de
acordo com as suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas, pontuando o
nvel de relevncia em uma escala de 0 1,0. Isto permitiu que se avaliasse o nvel de
conhecimento que estes gestores detinham sobre os fatores crticos para desenvolver a
capacidade de inovao em suas organizaes. Para mais informaes sobre os fatores
crticos para processos inovadores e o nvel de relevncia das rotinas, sugerimos a leitura da
dissertao de mestrado da autora: Gesto Estratgica do Capital Humano - Avaliando o
Potencial de Inovao de uma Empresa: Estudo de Caso (2005).

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