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Niteri
2012
Ficha Catalogrfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computao da
UFF
CDD 690
INGRID PAOLA STOECKICHT
Aprovado em ____/_____/______
BANCA EXAMINADORA
________________________________________________________
PROF. CARLOS ALBERTO PEREIRA SOARES, D. Sc. - Orientador
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
PROF. WAINER DA SILVEIRA E SILVA, Ph. D.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
PROF. ORLANDO CELSO LONGO, Ph. D.
Universidade Federal Fluminense
________________________________________________________
PROF. JOS MAURO GONALVES NUNES, Ph. D.
UERJ
________________________________________________________
PROF. HEITOR PEREIRA, Ph. D.
FIA
Niteri
2012
AGRADECIMENTOS
Inicialmente, quero agradecer minha famlia, pelo apoio que me deram ao longo de
todos estes anos, e em especial ao meu pai Alberto Stoeckicht, que me ensinou que o
caminho para o sucesso est sempre em construo, e minha me Giulia Stoeckicht, ambos
grandes incentivadores e orientadores na superao dos inmeros desafios profissionais e
pessoais que enfrentei.
Um agradecimento especial aos dois companheiros de minha vida: meu marido Sidney
Huber, constante fonte inspiradora e motivadora que dedicou horas preciosas discutindo este
trabalho de pesquisa comigo, e meu filho Gustavo Victor que, em diversas ocasies, teve que
abrir mo de minha companhia e exercitar a virtude da pacincia.
Alberto Stoeckicht
SUMRIO
INTRODUO ......................................................................................................................13
1.1 APRESENTAO.............................................................................................................13
1.2 CARACTERIZAO DO PROBLEMA ..........................................................................15
1.2 OBJETIVO .........................................................................................................................18
1.4 RELEVNCIA DO ESTUDO: A IMPORTNCIA DA GESTO DA INOVAO EM
EMPRESAS DE ENGENHARIA CIVIL ................................................................................19
1.5 ABRANGNCIA E DELIMITAO DO ESTUDO NO MBITO DO
MACROCOMPLEXO DA CONSTRUO CIVIL...............................................................23
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO .......................................................................................24
2 METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................................27
2.1 CARACTERIZAO DO ESTUDO ................................................................................27
2.2 UNIDADE DE ANLISE INVESTIGATIVA..................................................................28
2.3 PESQUISA BIBLIOGRFICA .........................................................................................31
2.4 INSTRUMENTOS DE COLETA E ANLISE DE DADOS - QUESTIONRIO
ESTRUTURADO.....................................................................................................................31
2.5 LIMITAES DA PESQUISA .........................................................................................33
3 GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL PARA A CAPACIDADE
DE INOVAO NA ORGANIZAO REVISO BIBLIOGRFICA.......................34
3.1 DEFINIES, TIPOS E GRAUS DE INOVAO .........................................................35
3.1.1 Inovao Tecnolgica ....................................................................................................35
3.1.2 Inovao de Produto......................................................................................................36
3.1.3 Inovao de Processos ...................................................................................................36
3.1.4 Inovao em Marketing e Comercializao .................................................................37
3.1.5 Inovao centrada na Experincia do Usurio ...........................................................38
3.1.6 Inovao em Modelos de Gesto ..................................................................................38
3.1.7 Inovao em Modelos de Negcios ...............................................................................39
3.1.8 Inovaes Estratgicas ..................................................................................................39
3.1.9 Definio de Inovao Organizacional ........................................................................40
3.1.10 Definio de Atividades Inovativas............................................................................40
3.1.11 Definio de Empresa Inovadora...............................................................................41
3.1.12 Graus de Inovao .......................................................................................................42
3.1.13 Interdependncia e Integrao dos Tipos e Graus de Inovao..............................43
3.2 O CAPITAL INTELECTUAL E SEUS COMPONENTES ..............................................44
3.2.1 Capital Social Um Novo Ativo Intangvel ................................................................47
3.3 O CAPITAL INTELECTUAL E OS ATIVOS INTANGVEIS .......................................51
3.3.1 Mapa dos Ativos Intangveis Conforme o Conceito de Capital Intelectual Revisto 53
3.4 GESTO ESTRATGICA DO CAPITAL INTELECTUAL COM FOCO EM
INOVAO.............................................................................................................................56
3.4.1 Gesto Estratgica do Capital Social em Empresas Brasileiras ...............................64
3.5 A EVOLUO DOS MODELOS E ESTRATGIAS DE GESTO DE INOVAO E
O MERCADO BRASILEIRO..................................................................................................67
3.5.1 O papel da Gesto do Conhecimento nos Processos de Gesto da Inovao ...........69
3.5.2 Estratgias Organizacionais com Foco na Inovao ..................................................71
3.5.3 Estratgias de Inovao com Base na Criao de Valor Junto ao Cliente...............74
3.5.4 O Modelo de Inovao Aberta......................................................................................78
3.5.5 Estratgias de Inovao Aplicadas ao Mercado Brasileiro .......................................82
3.5.6 Concluso .......................................................................................................................83
4 DESCRIO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL E SUA FERRAMENTA DIAGNSTICA .................................85
4.1 DADOS DA EMPRESA ....................................................................................................86
4.2 DESCRIO DO Q.D.I. - QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO ...86
4.3 CRITRIOS UTILIZADOS NA AVALIAO DE RESULTADOS DA APLICAO
DO Q.D.I. ..............................................................................................................................91
4.4 RESULTADOS CONSOLIDADOS DAS EMPRESAS ANALISADAS: ANLISE
GRFICA QUANTITATIVA E ANLISE QUALITATIVA-DESCRITIVA ...................92
5 PESQUISA DE CAMPO E RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS POR
MEIO DA APLICAO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL .........................................................................................................94
CAPTULO 5.1 DESCRIO DA PESQUISA DE CAMPO ................................................94
5.2 RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS A PARTIR DA APLICAO DO
MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO ORGANIZACIONAL ..........96
5.2.1 CONSOLIDAO E ANLISE DOS RESULTADOS POR EMPRESA....................98
5.2.2 Consolidao e Anlise dos Resultados das Quatro Empresas Participantes na
Pesquisa de Campo...............................................................................................................110
5.2.3 Avaliao do nvel de Integrao das Prticas, Sistemas e Modelos de Gesto
Associados aos Indicadores Analisados ..............................................................................118
5.2 CONCLUSO DA PESQUISA DE CAMPO .................................................................120
6 CONCLUSES E RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS ...................122
6.1 CONCLUSES ................................................................................................................122
6.2 RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS.....................................................128
6.3 CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................................129
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...............................................................................130
ANEXOS ...............................................................................................................................137
LISTA DE ILUSTRAES
This thesis presents a study conducted with Brazilian large-sized Rio de Janeiro-based
civil engineering companies that operate nationally, aimed at analyzing Intellectual Capital
management practices used to enhance their capability to innovate. By adopting a multiple-
case study research method, and applying the Organizational Innovation Quotient Assessment
Model developed by the investigator, 56 Intellectual Capital management practices were
analyzed, as they relate to 25 innovation indicators considered important for an organization
to develop its Innovation Capability. According to the results of this study, despite the
respondents having considered 84% of the Intellectual Capital management practices as
highly relevant to enhance their companies innovation capability taking into account their
own realities organization and market-wise, it was found that they implemented an average of
41% of the assessed practices, even whilst rating their sector`s barriers to innovation as
moderate and intensity of competitiveness as high. The average innovation quotient
capability to innovate of the companies analyzed was 43%, implying that there is plenty of
room for improvement. Research results suggest that company managers have the necessary
knowledge regarding practices, models, and management systems to leverage innovation
capability in their firms, but apparently encounter limitations in their ability to convert this
knowledge into strategically aligned actions capable of enhancing their level of
innovativeness. It was also possible to infer that these companies manage their Intellectual
Capital in an ad-hoc manner and with low integration, and, therefore, they do not appear to be
managing their Intellectual Capital resources strategically. There are indications, therefore,
that the analyzed firms low innovation capability may result from the fact that managers yet
have limited comprehension about the dynamics of innovation management processes in their
organizations, of Intellectual Capital resources available for innovation, and how to manage
them in a strategic manner through the adoption of co-creative strategies with other
companies in their business ecosystem.
Key Words: Innovation Management, Business Administration, Innovation Capability,
Intellectual Capital, Intangible Assets.
INTRODUO
1.1 APRESENTAO
A partir do final do sculo XX, observou-se com maior intensidade, uma transio de
uma economia industrial para uma economia baseada no conhecimento. O termo economia do
conhecimento (knowledge-based economy adotado pela OECD) descreve uma economia na
qual a criao e o uso do conhecimento so os vetores que impulsionam as decises e o
crescimento econmico. uma economia na qual o valor de produtos e servios depende
cada vez mais do percentual de inovao, tecnologia e inteligncia - de conhecimento -
incorporado a ele. Independentemente do ramo ou setor da economia no qual atuam, as
empresas cuja principal matria prima o conhecimento vo se multiplicar, tornando a gesto
da inovao uma rea de importncia estratgica nas organizaes.
Uma demonstrao prtica desta afirmao est no estudo sobre os pases europeus
face Economia baseada no Conhecimento da OCED - Organization for Economic
Cooperation and Development (OECD, 2001), transcrito em publicao do Ministrio das
Finanas de Portugal (MARQUES, 2001):
No perodo que compreende 2001 a 2010, pode-se perceber que os pases com
investimentos menores foram justamente aqueles que tiveram problemas em sua economia
interna e externa, com reflexos em toda a sociedade. Fica clara a relao direta entre
investimento em conhecimento e desenvolvimento da economia.
Para que as empresas sobrevivam, adaptando-se a este novo cenrio, a inovao torna-
se pea-chave, para que possam responder de forma gil, mediante a criao, implantao e
manuteno de solues, produtos e processos inovadores. Em uma reviso de literatura, de
15
acordo com outros autores (TIDD et al., 1997; HIGGINS, 1995; STEWART, 1997 e 2002;
TERRA, 2001; PETERS, 1987), empresas que conseguem gerir seu conhecimento,
habilidades tcnicas, competncias, experincias organizacionais, competncias tecnolgicas
e sua capacidade de aprendizagem, de forma a criar novos produtos, desenvolver novos
mtodos, processos e servios, obtm vantagem competitiva sustentvel atravs de sua
capacidade de alavancar e melhorar o desempenho organizacional.
Stewart (2002) coloca que nos ltimos 20 anos trs grandes ideias transformaram o
funcionamento das organizaes: a primeira foi a Gesto da Qualidade Total, a segunda foi a
reengenharia e a terceira foi o conceito de Capital Intelectual. Relacionando o Capital
Intelectual inovao, ele faz duas constataes interessantes: O capital intelectual e a
gesto do conhecimento so hoje os tpicos mais quentes em negcios. e A inovao
tratada como fator externo misterioso. (2002, p. 15). Suas colocaes remetem
necessidade de aprofundar as pesquisas realizadas sobre inovao, e ampliar o escopo destes
estudos de forma a melhor compreender a dinmica dos processos que alavancam a
capacidade de inovar1 nas organizaes.
Existe um consenso entre vrios autores (TIDD et al., 2005; HIGGINS, 1995;
STEWART, 1997 e 2002; DRUCKER, 1995; TERRA, 2001; PETERS, 1987; ZANINI, 2008)
de que os ativos intangveis de uma organizao necessitam ser gerenciados estrategicamente
com o objetivo de alavancar sua capacidade de inovar. Jonnash e Sommerlate (1997) apontam
para a necessidade de impulsionar a inovao atravs da sinergia e complementaridade dos
1
Wolfe (1994, p. 407 apud Moreira e Queiroz, 2007, p. 17) prope uma classificao dos estudos em inovao
em nvel empresarial, a saber: pesquisas sobre Difuso de Inovao (DI), pesquisas sobre a Capacidade de
Inovar (CI) de uma organizao e pesquisas sobre a Teoria dos Processos (TP). As pesquisas sobre a
Capacidade de Inovar (CI) buscam descobrir quais so os fatores que predispem uma empresa a inovar, sendo
que a unidade de anlise a organizao. Tratam, portanto, da identificao dos fatores determinantes da
capacidade de inovar das organizaes (Moreira e Queiroz, 2007. p. 17).
2
PAIVA, Simone Bastos. Capital Intelectual: um novo paradigma para a gesto dos negcios. Disponvel em:
<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/BDS.nsf/d086c43daf01071b03256ebe004897a0/e891ffe396b1a87203
256f9b004735e1/$FILE/NT000A36BE.pdf>. Acesso em: 14 ago. 2010.
16
Almeida (2008) coloca que o Capital intelectual ponto de partida para a capacidade
de inovao, e que so os ativos intangveis de uma organizao que valorizam e fornecem
credibilidade e determinam sua capacidade de inovao e aprendizagem organizacional,
sendo, portanto, necessrio que as empresas faam uma gesto estratgica de seu acervo
intelectual. O relatrio PINTEC 2008 enfatiza que a habilidade de inovar das empresas
influenciada pela sua capacidade de utilizar conhecimentos cientficos e tecnolgicos
incorporados em patentes, mquinas, equipamentos, artigos especializados, softwares, etc. e
em sua capacidade de absorver e combinar estes vrios recursos de conhecimento. (IBGE,
2010; p. 22). Corroboram, portanto, a importncia da organizao em gerir estrategicamente e
de forma integrada, no somente seus recursos tangveis, mas principalmente, os intangveis.
Moreira (2007) confirma esta posio quando afirma que o Capital Intelectual que
movimenta a organizao para atingir seus objetivos, mas alerta que no setor da construo
civil, esta viso no compartilhada por todas as empresas. Segundo ele, poucas empresas
brasileiras e, especificamente as deste setor, parecem distantes das novas tecnologias de
gesto e das vantagens competitivas que podem advir de sua adoo. Demonstram ter pouco
conhecimento sobre como gerenciar estes recursos estrategicamente de forma a inovar em sua
proposta de valor3 para o cliente, usurio, mercado ou sociedade como um todo (MOREIRA,
2007, VENDAMETO et all., 2004). Verifica-se, portanto, que pouca ateno tem-se dado aos
processos de gesto organizacional que podem alavancar a capacidade inovadora destas
organizaes, e h indcios de que os gestores da maioria das empresas brasileiras no setor de
construo civil desconhecem como conduzir a dinmica dos processos da gesto da inovao
em suas organizaes.
Ainda segundo Moreira (2007), para que este setor se desenvolva e contribua para a
economia e sociedade, existe a necessidade de apoiar prticas de disseminao do
conhecimento para promover a modernizao dos mtodos de gesto das organizaes, e isto
requer uma base terica mais consistente envolvendo novos conceitos e princpios, como vem
ocorrendo em outros setores industriais e de servios.
3
Adotamos a definio de Inovao na Proposta de Valor conforme definido por Kim (2005).
17
4
De acordo com Verna Allee em seu artigo Understanding Value Networks (2004), uma rede de valor
definida como uma cadeia de relacionamentos que geram valor econmico ou outros benefcios por meio de
trocas dinmicas entre dois ou mais integrantes, sejam estes indivduos, grupos ou organizaes. Esta rede
composta por clientes internos e externos, fornecedores, colaboradores diretos e indiretos, concorrentes,
parceiros, ou ainda outros atores que possam agregar valor ao negcio da organizao. Qualquer organizao ou
grupo de organizaes, de carter privado ou pblico, engajados em intercmbios de ordem tangvel e/ou
intangvel podem ser consideradas como parte integrante de uma rede de valor. Disponvel em
http://www.vernaallee.com/library. Acesso em 27/07/04.
5
Para o propsito deste trabalho, utiliza-se o conceito de empresa ampliada conforme descrito por Ronald
Jonash e Tom Sommerlatte no livro O Valor da Inovao (2001). Assim, a empresa ampliada contempla
todos os colaboradores da cadeia de valor da empresa em seus processos de gesto.
18
1.2 OBJETIVO
Portanto, a presente tese busca explorar como ocorre o processo de inovao nestas
empresas analisadas e tem como objetivos especficos:
avaliar de que forma as empresas de engenharia civil, objeto deste estudo, esto
gerindo os recursos de seu Capital Intelectual de maneira a alavancar sua
capacidade inovadora;
6
Esta tese amplia a linha de pesquisa iniciada e apresentada pela autora na dissertao intitulada Gesto
Estratgica do Capital Humano: Avaliando o potencial de inovao de uma empresa estudo de caso, como
requisito para obteno do grau de Mestre em Sistemas de Gesto (STOECKICHT, 2005). O Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional aqui proposto foi adaptado do Modelo de Avaliao do Grau
de Inovao Organizacional desenvolvido no projeto de pesquisa para obteno do grau de Mestre em
Sistemas de Gesto pela Universidade Federal Fluminense do Rio de Janeiro em 2005, e ser descrito no
Captulo 04 da presente tese.
19
O presente trabalho motivado pela escassez de estudos realizados com o fim aqui
proposto, da elaborao de modelos pesquisados at o presente momento, e de estudos de
casos que comprovem a eficcia dos modelos existentes.
Mesmo assim, este setor vem tendo crescimento positivo em decorrncia do aumento
dos investimentos pblicos e privados, a crescente oferta de crdito para financiamentos
imobilirios e a estabilidade econmica do pas (MOREIRA, 2007). Ainda segundo este
autor, a melhoria de desempenho da Indstria da Construo Civil tem forte relao com o
aumento do uso de novas tecnologias e da implantao de programas de qualidade.
Outro motivo, segundo Schwark (2006), reside no fato de que se verifica um baixo
nvel de integrao das empresas neste setor, que impede a adoo de esforos colaborativos
com foco em inovao. Cozza (2006, p.10) refora esta viso ao citar Bhaskar Chakravort,
scio da Monitor Group, empresa global de estratgia, que afirma em artigo publicado na
revista Harvard Business Review (HBR Brasil vol.82 no. 3) que num mercado
interconectado, um competidor s adotar uma novidade quando acreditar que os demais
tambm o faro. Cozza adaptou esta frase afirmando que Para muitas construtoras
brasileiras ... um competidor s adotar uma novidade quando tiver certeza que os demais j o
fizeram e no deu nenhum problema. Ele alega que com pensamentos do gnero, h
dificuldade de introduzir a inovao no setor.
7
Inovao Porque o desinteresse na indstria da construo civil. Artigo de autoria de Martin Paul
Schwark, publicado na Revista Inovao na Construo Civil Coletnea 2006. Coordenao: Claudia Prates
Faria. So Paulo: Instituto UNIEMP, 2006.
8
As estratgias de sobrevivncia asseguram a rentabilidade da empresa no presente, acentuam os pontos fortes e
atenuam os pontos fracos da atual base de recursos e conhecimentos da empresa. Seu propsito tirar proveito
de oportunidades de negcios existentes e neutralizar as ameaas do ambiente, buscando consequentemente,
garantir o domnio sobre o atual ambiente de negcios da empresa. (Nonaka et al.,2001).
9
As estratgias de avano constroem a rentabilidade da empresa no futuro. Buscam reforar os pontos fortes e
eliminar pontos fracos na futura base de recursos e conhecimentos da empresa, tirar proveito de futuras
oportunidades de negcios e neutralizar os efeitos de futuras ameaas da ambiente. Ao conceber estratgias de
avano, tornam-se necessrias abordagens criativas em que se considerem novos posicionamentos da empresa
em seu ambiente de negcios. (Ibid, 2001).
22
Desde 1998, Pereira Soares & Chinelli alertavam que qualquer tentativa de reduo
do atraso tecnolgico do setor, certamente deve se fundamentar em aes que considerem a
empresa e seus empreendimentos como um todo sistmico e sinrgico. (p.5). Deixam claro,
portanto, a relao entre a necessidade de gerir os recursos organizacionais de forma
estratgica e sistmica e a capacidade de inovar das empresas neste setor.
No que tange o setor de construo civil no Brasil, de acordo com Schwark (2006), a
maioria das empresas ainda concentra seus esforos negociais na gesto dos ativos tangveis
como imveis, equipamentos e capital, e se do de forma desintegrada e ad hoc. O autor
enfatiza que esta situao somente mudar diante de aes mais proativas das empresas deste
setor, e destaca a importncia crescente da gesto estratgica dos ativos intangveis para a
sustentabilidade dos negcios, em comparao aos dos ativos tangveis.
Segundo ele:
23
Para este autor, necessrio que haja inovao tanto nos aspectos tangveis do
negcio, quanto nos aspectos intangveis. Portanto, o conceito de inovao na construo civil
deve ser visto como algo mais amplo do que o aperfeioamento tcnico de uma obra. Ele
complementa a citao anterior afirmando:
10
500 Grandes da Construo - Ranking das 50 Maiores Construtoras 2011. Revista O Empreiteiro, julho
2011. Edio 499. Fonte: www.revistaoempreiteiro.com.br. Acesso aos sites das empresas analisadas.
11
SEBRAE: http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-das-mpe/classificacao-empresarial Acesso:
13/03/2012.
12
http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/Navegacao_Suplementar/Perfil/porte.html Acesso em
13/06/2012.
25
13
O Q.D.I., aqui apresentado foi desenvolvido a partir da Modelo de Avaliao do Grau de Inovao
Organizacional elaborado no projeto de pesquisa realizada pela autora e apresentados em sua dissertao
intitulada Gesto Estratgica do Capital Humano: Avaliando o potencial de inovao de uma empresa estudo
de caso, como requisito para obteno do grau de Mestre em Sistemas de Gesto pela Universidade Federal
Fluminense do Rio de Janeiro em 2005, e descrito no Anexo 02 da presente tese.
26
Para Mazzotti & Gewandsznajder (1999), uma unidade de anlise est relacionada
forma como organizamos os dados para anlise, e em se tratando de um estudo de caso,
corresponde definio de caso, incluindo-se os dados relevantes que o caracterizem. Yin
(2001) afirma que a unidade de anlise se relaciona com a maneira como as questes iniciais
da pesquisa so definidas (p. 44).
De acordo com Moreira e Queiroz (2007), as pesquisas sobre inovao podem ser
agrupadas em dois grandes grupos: pesquisas realizadas em nveis maiores de agregados,
como a prpria nao, indstria, manufatura ou gnero industrial, e pesquisas realizadas em
nvel da empresa individual, nas quais a unidade de anlise uma determinada empresa ou
um pequeno conjunto de empresas de um mesmo setor.
Neste trabalho foi utilizada uma amostra intencional e no probabilstica, tendo como
unidades de anlise investigativa quatro empresas de grande porte do setor de engenharia
civil, com sede no Rio de Janeiro, que atuam em nvel nacional, nas quais se aplicou a
metodologia diagnstica utilizando-se do Modelo de Avaliao do Grau de Inovao
29
Pequena de 20 a 99 empregados
Mdia 100 a 499 empregados
Grande mais de 500 empregados
Tabela 2: Classificao de porte de empresa de acordo com receita bruta anual - BNDES
Pode-se verificar pela tabela acima que trs das quatro empresas analisadas atuam
fortemente no subsetor de edificaes, enquanto que uma no subsetor de construo pesada,
conforme definio proposta por PROCHNIK (1987 apud SOARES e CHINELLI, 1997).
A seguir sero descritas as fontes utilizadas para a obteno dos dados nesta pesquisa e
os procedimentos utilizados na conduo do estudo de caso mltiplos.
31
O Q.D.I. foi elaborado tendo como base os processos de gesto dos de inovao
segundo o modelo de gerao mais avanada, proposto por Jonash & Sommerlate (2001) e de
Inovao Aberta de autoria de Chesbrough (2006 e 2010). Este questionrio contemplou 56
perguntas acerca de prticas e modelos de gesto relacionados inovao tecnolgica de
produtos, servios e processos, modelos de comercializao, modelos de gesto
organizacional e de negcios.
Aps a coleta de dados por meio do Q.D.I., solicitou-se aos gestores respondentes
das empresas participantes da pesquisa de campo, um feedback sobre o questionrio,
indagando-se sobre a clareza das perguntas/itens nele contido, o nvel de dificuldade quanto
ao entendimento das prticas descritas, e se o preenchimento do Q.D.I. havia ampliado a
compreenso dos gestores sobre prticas, sistemas e modelos de gesto para alavancar a
capacidade de inovao em sua organizao/setor de atuao16.
14
O formulrio de coleta dos dados da empresa e seus segmentos de atuao encontra-se no Anexo 01 da
presente tese.
15
Estes dados so apresentados no captulo 5 da presente tese.
16
O feedback dado pelos gestores-respondentes encontra-se no Anexo 05 da presente tese.
33
Estes ltimos dois modelos de gesto da inovao tambm serviram como norteadores
para a escolha das dimenses e indicadores que fundamentaram as perguntas elaboradas para
a ferramenta diagnstica o Q.D.I. - Questionrio Diagnstico de Inovao do Modelo de
Avaliao do Grau de Inovao Organizacional, principal ferramenta da coleta de dados
nesta pesquisa. Assim, neste captulo so apresentados os fundamentos tericos e conceituais
sob os quais o Modelo de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional foi ampliado.
35
Assim, o resultado dos processos de inovao dever se traduzir em, pelo menos, um
de seis tipos de iniciativas: (1) um novo produto ou servio, (2) um novo processo
organizacional, (3) um novo modelo de gesto organizacional, (4) uma nova abordagem de
marketing e comercializao, (5) um novo modelo de negcios, (6) uma inovao de ordem
estratgica, ou ainda, a melhoria destes, devendo, portanto, agregar um valor significativo
tangvel e/ou intangvel quer para um indivduo, um grupo, uma organizao, um mercado, ou
para a sociedade como um todo.
Diversos autores17 tm dado grande nfase s inovaes que se originam dos estudos
acerca das experincias de satisfao que os clientes buscam ao utilizar determinado produto e
servio. O feedback dos clientes e usurios torna-se uma ferramenta poderosa no
desenvolvimento de inovaes, que so co-criadas junto com os diversos stakeholders do
ecossistema de negcios18. Por meio deste mecanismo, a empresa poder verificar que tarefas
o consumidor busca realizar usando o produto ou servio; que resultados espera obter a partir
destas tarefas em diversas situaes e circunstncias; que tarefas de apoio ou correlatas ele
deseja de determinado produto ou servio que utiliza, quais so seus critrios de avaliao
quanto satisfao do uso do produto; e que restries ou empecilhos existem na adoo de
determinado produto ou servio pelo cliente19. Trata-se, portanto, de inovaes desenvolvidas
de acordo com a teoria de Jobs To Be Done (JTBD) conforme descrito por (SILVERSTEIN,
SAMUEL & DECARLO, 2009). Esta teoria afirma que produtos so bem sucedidos quando
se conectam com uma circunstncia uma tarefa que o consumidor necessita realizar e o
ajudam a facilitar sua realizao (CHRISTENSEN et all., 2007). Por meio da identificao
dos problemas que realmente preocupam as pessoas, e do desenvolvimento de produtos que
facilitam a soluo destes problemas, a empresa identifica novos nichos de mercado, no
identificados pelos meios de pesquisa de mercado tradicionais. Com base nestas informaes,
a empresa estabelece suas estratgias de desenvolvimento e portflio de inovaes.
Higgins (1995, p. 61) nos apresenta sua descrio sobre inovaes em gesto,
descrevendo-as como melhorias significativas implementadas nas prticas de gesto
organizacional. Afirma que (...) a funo principal do gestor moderno desenvolver a
habilidade da soluo criativa de problemas em todas as reas da organizao: planejamento,
organizao, liderana e controle. Simantob e Lippi (2003) colocam que a inovao em
gesto trata do desenvolvimento de novas estruturas de poder e liderana. Estas definies
17
Roger Martin. The Design of Business Why Design Thinking is the Next Competitive Advantage.
Massachusetts: Harvard Business Press, 2009. Tom Kelley & LITTMAN, J. The Art of Innovation
Lessons in Creativity from IDEO Americas Leading Design Firm. New York: Doubleday Random
House, 2001. C.K. Prahalad & M.S. Krishnan. A Nova Era da Inovao inovao focada no
relacionamento com o cliente. Rio de Janeiro: Editora Campos Elsevier, 2008.
18
Venkat Ramaswamy & Francis Gouillart. The Power of Co-creation: Build it with Them to Boost
Growth, Productivity, and Profits. New York: Free Press, 2010.
19
Anthony Ulwick. Como no se perder na interpretao in Implementando a Inovao. HBR. Rio de
Janeiro: Editora Campus, 2007.
39
Higgins (1995) especifica trs nveis de inovaes, podendo ser melhorias contnuas e
de ordem incremental, melhorias significativas, onde desenvolvem-se novos produtos a partir
daqueles j existentes, e inovaes radicais (big bang innovations); inovaes estas que
transformam fundamentalmente a forma como os produtos ou servios so percebidos e
utilizados. Tidd et al. (1997) complementam esta definio descrevendo as inovaes radicais
enquanto quelas que modificam, inteiramente, as tecnologias j existentes no mercado para
prover produtos e servios ao consumidor e as regras bsicas de consumo. Os autores alertam,
no entanto, que o grau de inovao est intimamente relacionado percepo de seu usurio
final, podendo, consequentemente, sofrer variadas interpretaes luz da tica do cliente.
20
Clayton Christensen e Scott Anthony. A dinmica da ruptura. Fonte:
http://www.hsm.com.br/editorias/inovacao/artigoinovacaopg1_050307.php? Acesso em: 05/03/07
43
De acordo com Barbieri (2003), um aspecto fundamental das inovaes, que corre o
risco de passar desapercebido quando pesquisadores se dedicam ao estudo do tema, a
interdependncia de inovaes. Ele afirma que muitas inovaes tecnolgicas requerem um
cluster de inovaes, sendo que muitas delas so resultados da combinao de inovaes
tcnicas/tecnolgicas e administrativas, isto , de novas polticas e arranjos organizacionais.
Ele cita estudos21 que demonstram que uma inovao administrativa tende a estimular
inovaes tecnolgicas, e que entender a estreita conexo entre inovaes organizacionais e
tecnolgicas fator-chave para o entendimento da gesto das inovaes.
Higgins (1995) afirma, ainda, que o que diferencia as empresas, tornando-as bem
sucedidas, sua capacidade de inovar conjuntamente em todos os seus processos-chave:
financeiros, operacionais, humanos, de marketing, de Tecnolgica da Informao e
comunicao, de P & D, assim como em seus modelos de gesto propriamente ditos.
Argumenta que nas empresas mais bem administradas, as inovaes de processo e produtos
so bem coordenadas, e apresenta um estudo realizado por P. Rajan Varadarajan e Vasudevan
Ramanujam (1991) com 74 empresas bem sucedidas realizado em um perodo de 15 anos, no
qual verificou-se que estas empresas tinham um foco na inovao conjunta de processos e
produtos (apud, HIGGINS, 1995).
21
In Barbieri, 2003, p. 29.
44
Segundo diversos autores (TIDD et al., 2005; HIGGINS, 1995; STEWART, 1997 e
2002; DRUCKER, 1993; ALMEIDA, 2008; STOECKICHT & SOARES, 2009), a vantagem
competitiva sustentvel ocorre quando a empresa consegue utilizar o conhecimento e suas
competncias tecnolgicas para que se traduzam em inovaes em servios, produtos,
22
Os modelos aqui mencionados sero brevemente descritos neste captulo, na seo 3.5 da presente tese.
45
Em seu livro, The New Organizational Wealth: Managing and Measuring knowledge-
based Assets, Sveiby (1997) e seu grupo propuseram uma taxonomia do capital intelectual na
qual os ativos do conhecimento se concentravam em trs elementos: nas competncias das
pessoas da empresa, em sua estrutura interna (patentes, modelos e sistemas internos) e em sua
estrutura externa (marcas, reputao, relacionamento com clientes e fornecedores).
Valor de Mercado
Stewart (2002, p. 38), por sua vez, define o Capital Intelectual como (...) ativos do
conhecimento que contemplam talentos, habilidades, know-how, know-what e
relacionamentos, assim como as mquinas e redes que os incorporam utilizados para criar
riqueza. Assim, os ativos intelectuais podem ser encontrados tanto em locais rotineiros,
quanto em locais inusitados nas pessoas, na estrutura e infra-estrutura organizacional e nos
relacionamentos que a empresa mantm com clientes e colaboradores, devendo,
consequentemente, serem cultivados e alinhados por uma estratgia organizacional.
Rodriguez y Rodriguez (2002) afirma que a taxonomia utilizada por grande parte dos tericos
e pesquisadores na rea de Gesto do Capital Intelectual para representar estes elementos tem
sido: Capital Humano, Capital Estrutural (ou organizacional) e Capital de Clientes (ou de
Relacionamento).
Diversos autores afirmam que empresas que interagem com os atores de seu
ecossistema de negcios e rede de valor, seus consumidores, agncias do governo, instituies
de ensino e pesquisa, de forma a capturar a experincia de clientes, usurios e outros
stakeholders com o objetivo estratgico de criar valor conjuntamente com eles, provem
solues integradas que melhor atendem suas necessidades (JONASH & SOMMERLATTE,
2001; Tidd, Pavitt & Bessant, 2005; Prahalad, 2004; Chesbrough et all, 2006; Allee, 2004;
Deutscher, 2008).
Conforme a Teoria do Capital Social descritas por Putnam (2001) e Coleman (1990), o
Capital Social refere-se ao valor que os relacionamentos individuais intra e inter
organizacionais agregam organizao por meio da transferncia e criao de conhecimentos.
A literatura sobre Capital Social define este capital como redes de relacionamentos baseadas
na confiana, cooperao e inovao que so desenvolvidas pelos indivduos dentro e fora da
organizao, facilitando o acesso informao e conhecimentos acerca de mudanas
mercadolgicas, tecnolgicas, regulamentaes e oportunidades necessrias criao de
novas competncias para sustentar a capacidade de inovao de uma organizao (OECD,
2001).
Tais redes podem adotar um carter formal (determinadas pelos laos hierrquicos,
prprios do organograma formal), mas, sobretudo, so de natureza informal, envolvendo laos
horizontais (entre pares) e diagonais (entre colaboradores de distintas reas e stakeholders).
Trata, portanto, das formas das interconexes entre as vrias formas do Capital Humano e de
Relacionamento, criando um ativo intangvel valioso das organizaes: a redes humanas de
trabalho.
23
Innovation, Social Capital, and the New Economy - New Federal Policies to Support Collaborative
Research. Jane E. Fountain and Robert D. Atkinson. PPI | Briefing | July 1, 1998. Fonte:
http://www.ppionline.org/ppi_ci.cfm?knlgAreaID=140&subsecID=293&contentID=1371. Acesso em
05/06/2010
48
Conforme este autor existem duas principais escolas de pensamento contempladas pela
Teoria do Capital Social. A primeira trata de uma perspectiva de carter egocntrico, na
qual o Capital Social circunscrito ao valor dos relacionamentos interpessoais que um
indivduo tem com outro, com o objetivo de realizar tarefas organizacionais. A outra escola
apresenta um modelo sociocntrico, no qual o capital social pertence aos indivduos, mas
seu valor agregado encontra-se relacionado posio que o individuo detm na estrutura
organizacional. McElroy defende a existncia de uma terceira forma de Capital Social, o
Capital Social para a Inovao (Social Innovation Capital - SIC), que se refere maneira pela
qual um sistema social - a organizao - se estrutura e se organiza para integrar, criar e
difundir novos conhecimentos.
49
Valor de Mercado
Capital Capital de
Cliente Parceiros
Fonte: Verna Allee, 1999 The art of being a revolutionary (apud Deutscher, 2008).
Em sua tese, Deutscher (2008) prope um modelo ampliado, no qual todos os capitais
encontram-se subordinados ao Capital Estratgico, conforme a ilustrao abaixo. Este
modelo , segundo o autor, composto por seis capitais intangveis: Estratgico, Ambiental,
Estrutural, de Relacionamento, Humano e Financeiro, e estes, por sua vez, so compostos por
Ativos (p. 37).
51
Diversos autores (DEUTSCHER, 2008; FINGER, 2004) fazem um estudo dos ativos
intangveis e suas mtricas de avaliao, com vistas a desenvolver uma metodologia de
avaliao financeira das empresas. Deutscher apresenta os recursos intangveis na forma de
Capitais e estes, por sua vez sob a forma de ativos e indicadores. Ele denomina estes recursos
como um novo fator de produo (DEUTSCHER, 2008, p. 02), e no faz uma distino
entre o uso dos conceitos Recursos, Capitais e Ativos Intangveis.
52
Ainda no que se refere nomeclatura, em seu modelo Sveiby (1997) evolui o modelo
apresentado por Edvinsson, e modifica a expresso capital intelectual para ativos intangveis
(apud DEUTSCHER, p.11), indicando haver pouca diferenciao entre estes conceitos.
Deutscher (2008) em seu modelo d nfase criao de dois novos ativos Estratgia,
enquanto uma competncia de formulao estratgica, e o monitoramento do ambiente
externo.
Finger (2004), por sua vez, em sua tese Considerando Os Intangveis: Brasil e
BNDES ressalta a relevncia dos elementos intangveis no padro de desenvolvimento
centrado no conhecimento, na inovao e nas redes de relacionamento, e o seu impacto para o
desenvolvimento brasileiro. Ele aponta para a dificuldade de se definir o que significa ativos
intangveis. Este autor cita LOW & KALAFUT (apud FINGER, 2004, p. 29), que nos
ajudam a identificar os ativos intangveis a partir de estudos minuciosos e consultas a vrias
empresas, que consideraram a existncia dos seguintes 12 intangveis como os mais
importantes:
1- Liderana;
2- Estratgia;
3- Comunicaes;
4- Marca;
5- Reputao;
7- Tecnologia;
8- Capital humano;
9- Cultura organizacional;
10- Inovao;
12- Capacidade de adaptao - Quase todas as empresas com base inovadora dedicam
especial ateno capacidade adaptativa, ou seja, aproveitar ao mximo os benefcios de
seus prprios desenvolvimentos, associados explorao, observados os dispositivos legais,
das descobertas dos outros (spillovers). (p. 31).
53
Zanini (2008) em seu livro Gesto Integrada de Ativos Intangveis, menciona que a
gesto integrada de ativos intangveis representa uma competncia diferenciada para as
empresas na atualidade, e apresenta seis principais ativos intangveis, a saber: cultura,
liderana, confiana, reputao, marca e redes, como foco de criao de valor econmico.
Diversamente dos outros autores, ele acrescenta a Confiana como um ativo intangvel crtico
para a inovao. Ele cita que:
3.3.1 Mapa dos Ativos Intangveis Conforme o Conceito de Capital Intelectual Revisto
54
55
importante ressaltar que existe uma relao dinmica e no linear entre estes
Capitais, e que muitos dos ativos categorizados na figura acima podem atuar como elementos
crticos para a inovao relacionados outros Capitais, reforando-se mutuamente, conforme
descrito na prxima seo.
55
56
O sucesso das organizaes do sculo XXI est cada vez mais baseado na agregao
inteligncia aos seus processos, produtos e servios, confirmando que saber gerenciar o
capital intelectual se tornou um pr-requisito ao sucesso e sustentabilidade em qualquer rea
de negcios.
Diversos autores (TIDD et al., 2005; HIGGINS, 1995; STEWART, 1997 e 2002;
DRUCKER, 1993; ALMEIDA, 2008; STOECKICHT & SOARES, 2009) enfatizam que o
Capital intelectual ponto de partida para a capacidade de inovao, e que so os ativos
intangveis de uma organizao que valorizam e fornecem credibilidade, e determinam sua
capacidade de inovao e aprendizagem organizacional, sendo, portanto, necessrio que as
empresas faam uma gesto estratgica de seu acervo intelectual. Dentro deste contexto,
verifica-se que a gesto da inovao a partir da gesto Estratgica do Capital Intelectual na
empresa ampliada, se constitui em uma ferramenta de grande importncia para a capacidade
de inovar.
Stewart (2002) ressalta que apesar das organizaes necessitarem sempre mais do
conhecimento, expertise e criatividade de seus colaboradores como fonte de inovao e
renovao na organizao, estes bens intelectuais no so gerenciados adequadamente, sendo
assim, seu pleno potencial, desperdiado.
56
57
No que tange ao Capital Ambiental, toda empresa deve analisar a cadeia de valor do
setor do qual participa e monitorar constantemente as competncias e recursos existentes e
necessrios para a inovao ao longo de sua rede de valor, em seu ambiente de negcios e
competitivo. Portanto, uma importante razo para que haja um monitoramento sistemtico do
ambiente no qual a empresa est inserida, que esta deve se preocupar com o que sabe - a
identificao de suas competncias essenciais24 -, o que precisa saber a identificao de
quais competncias sustentaro seus negcios no futuro para garantir-lhe vantagem
competitiva -, e com o que a concorrncia sabe quais as competncias essncias
organizacionais de seus atuais e futuros concorrentes.
O Capital Estrutural, por sua vez, dever prover os meios de transformar o know-how
individual em conhecimento coletivo e organizacional; e capturar e reter as competncias
para que este se torne propriedade da empresa (STEWART, 1997). Deve acumular e
24
Competncias essenciais so as capacidades que a empresa precisa enfatizar e desenvolver para poder ter mais
presena e impacto no negcio. Devem, portanto, preencher os seguintes requisitos: ter valor percebido pelos
clientes; contribuir para fazer a diferenciao entre os concorrentes, e aumentar a capacidade de expanso
(Nisembaum, Hugo A Competncia Essencial Editora Infinito, 2000). Cavalcanti et al. (2001) definem as
competncias essenciais como um conjunto de habilidades e tecnologias que permite organizao oferecer
benefcios ao cliente. (pg. 68).
57
58
armazenar o conhecimento estratgico para o seu negcio, melhorar o fluxo deste dentro e
fora da organizao para que, atravs de seus sistemas, a empresa possa desenvolver o Capital
Humano em todos os nveis funcionais e facilitar ao mximo o trabalho entre os
colaboradores diretos e indiretos no processo produtivo.
Com base em uma srie de pesquisas e estudos de casos realizados, Higgins (1995)
coloca que o que diferencia empresas inovadoras das no inovadoras so uma srie de
caractersticas prontamente identificveis, que podem ser diretamente relacionados ao seu
Capital Estrutural. De forma a descrever as caractersticas-chave de empresas bem sucedidas,
o autor as agrupa em sete principais categorias: estratgia, estrutura, sistemas, estilos de
gesto, pessoas, valores compartilhados e competncias, com base no modelo dos Seven Ss
(os Sete Ss) concebido por Thomas J. Peters e Robert H. Waterman Jr. (1982).
De acordo com Higgins (1995), caso a empresa adote metas e objetivos estratgicos
focados na inovao e formule suas estratgias visando promov-la ao nvel da organizao,
dever contar com a estrutura, sistemas, estilos de gesto, pessoas e valores organizacionais
que sustentam seu processo estratgico. Assim, a estrutura organizacional dever ser
descentralizada, os sistemas devem ser desenhados de forma a identificar e encorajar
atividades inovadoras, os estilos de gesto adotados pelas lideranas devem reconhecer e
remunerar a inovao, os funcionrios devem receber o treinamento adequado para
compreender e promover as atividades pertencentes ao processo de inovao, e a cultura e
valores organizacionais devem direcionar os colaboradores a adotar comportamentos
inovadores25.
25
Um comportamento inovador se traduz pela adoo de um esprito empreendedor, liberdade para a
experimentao, tolerncia erros, explorao e criao de novos conhecimentos, idias, rotinas, processos e
procedimentos, capacidade criativa de soluo de problemas, lateralidade de pensamento, dentre outros.
(HIGGINS, 1995; SIMANTOB e LIPPI, 2003).
58
59
59
60
que dever ser sustentada por uma maior transparncia com relao s informaes
estratgicas e seu compartilhamento.
Quanto ao Capital Humano, Stewart (1997, p. 68) prope uma nova viso: afirma que
este capital fonte de inovao e renovao. Ele v o objetivo principal do capital humano
como sendo a inovao sob a forma de novos produtos ou servios ou a melhoria nos
processos de negcios. Coloca que o Capital Humano (...) a capacidade necessria para que
os indivduos ofeream solues aos clientes.
Para usar mais o que as pessoas sabem, as empresas precisam tornar explcito, em
nvel organizacional, o conhecimento contido nos indivduos, atravs de diversos processos
como o mapeamento do conhecimento organizacional e a criao de mapas de competncias.
Em seu livro Capital Intelectual, Stewart (1997) apresenta 10 princpios para a gerncia do
Capital Intelectual, dentre os quais faz meno especfica ao capital humano ao afirmar que
para criar e desenvolver este capital preciso estimular o trabalho em equipes
60
61
26
Entende-se por equipes multifuncionais aquelas constitudas por representantes de vrias reas tais como,
design, marketing, operacional, financeira e outras, que se juntam visando alcanar determinado objetivo.
sempre mais frequente que fornecedores e clientes sejam convidados para compor estas equipes com o intuito de
desenvolver novos produtos, melhorar a qualidade, encurtar o tempo de produo, reduzir a complexidade dos
processos e os custos envolvidos.
61
62
McElroy (2001) defende a tese de que os gestores devem identificar o Capital Social e
o Capital Social para a Inovao (Social Innovation Capital SIC) como novos recursos
organizacionais para a inovao, e mensur-los de forma a avaliar a capacidade de inovar da
organizao e alavancar seu desempenho no desenvolvimento de inovaes. Dentro desta
perspectiva analtica, ele alega que o Capital Social para a Inovao uma das fontes mais
importantes para o fortalecimento do Capital Intelectual e se torna uma ferramenta
administrativa crtica para melhorar a taxa e qualidade das inovaes desenvolvidas pela
empresa.
62
63
Para estes autores, a anlise das redes organizacionais pode promover a qualidade e a
viabilidade de um novo produto, processo ou ideia de servio gerado, estimulando a
capacidade criativa e a alocao para os projetos-chave de colaboradores situados
estrategicamente nas redes informacionais e de competncias da organizao. Dentro deste
cenrio, o capital social se torna um ativo intangvel estratgico para alavancar a capacidade
de inovao das organizaes do sculo XXI, demandando destas uma nova competncia: a
capacidade de gerir seu capital social para gerar inovaes.
63
64
Em seu livro 101 Inovaes Brasileiras, Zevallos (2008) descreve as inovaes que
tiveram grande impacto no Brasil desde os anos 70, e demonstra que 54% destas foram
desenvolvidas envolvendo redes colaborativas e parceiros.
64
65
27
O ndice de confiana auferido nestes estudos verifica at que ponto possvel confiar na maioria das pessoas
e instituies em determinado pas (OECD - The Well Being of Nations, 2001; De Clercq et all, 2003; Zanini,
2008).
28
OECD - The Well Being of Nations, 2001.
65
66
Conforme Zanini (2008) existem outros fatores que afetam a capacidade das empresas
brasileiras inovarem utilizando-se dos recursos de seu Capital Social. Um sistema de proteo
patentria ainda moroso e pouco difundido; o estilo de gesto hierarquizado que prevalece na
maioria das empresas brasileiras; a baixa autonomia concedida em nveis funcionais
hierrquicos inferiores; a predominncia da viso de curto prazo com foco em ganhos
individuais imediatos; a ausncia de sistemas de reconhecimento com base na meritocracia;
dentre outros, so fatores que tambm contribuem para um baixo ndice de confiana nas
organizaes brasileiras, afetando portanto sua predisposio para promover o intercmbio,
integrao e, assim, alavancar o desenvolvimento de novos conhecimentos e recursos
tecnolgicos.
Dentro deste cenrio, o capital social passa a ser visto como um ativo intangvel
estratgico para alavancar a capacidade de inovao das organizaes no sculo XXI,
demandando destas uma nova competncia: gerir o capital social para gerar inovaes.
66
67
Por fim, importante salientar que, para que uma organizao possa sistematicamente
gerir o Capital Intelectual existente na empresa em sua dimenso ampliada, fundamental
proceder a uma acurada apreciao de aspectos especficos relativos a cada um dos capitais do
conhecimento: o ambiental, social, estrutural, humano e de relacionamento. Assim, nos
processos de gesto da inovao, importante analisar e relacionar as estruturas, processos,
sistemas e modelos de gesto e a cultura de uma organizao (capital estrutural), as
oportunidades para a criao de novos conhecimentos, os mercados competitivos nos quais a
organizao est inserida (capital ambiental), a rede de relacionamentos com clientes,
fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes e seus bens intelectuais (capital de
relacionamento e humano), e as redes de relacionamentos formais e informais (capital social)
que possam auxiliar a organizao na criao de novos produtos, servios e processos. Por
fim, preciso tambm analisar e mapear as competncias organizacionais e individuais de
colaboradores diretos e indiretos (capital humano), assim como os sistemas de remunerao e
reteno de talentos, que pode se dar por meio de um ambiente organizacional que promova a
participao nos processos decisrios, soluo de problemas e criao de novas solues para
o mercado.
Nesta seo apresentamos um breve histrico da evoluo dos modelos de gesto dos
processos de inovao, abordamos o papel estratgico da Gesto do Conhecimento para a
Inovao, e descrevemos as principais estratgias de inovao adotadas pelas empresas
brasileiras consideradas as mais inovadoras nas ltimas dcadas.
No final da dcada de 1960 e incio dos anos 70, os modelos de gesto da inovao
passaram a dar maior nfase em como o mercado influenciava o desenvolvimento de novos
produtos e servios. Surge um novo modelo de gesto dos processos de inovao, tambm
linear, porm reverso em sua concepo, que se apresentou sob a denominao de market
pull. Neste, a inovao era induzida pelas necessidades de mercado ou problemas
operacionais observados. O mercado tornou-se a fonte das ideias que direcionava as
atividades de P&D.
No entanto, segundo Barbieri (2003), estes dois modelos no eram suficientes para
explicar os processos de inovao no mbito das empresas, sendo excessivamente lineares em
sua concepo. Assim, de forma gradativa, comeou-se a buscar modelos de gesto dos
29
Por pesquisa aplicada entende-se o trabalho de investigao original empreendido para adquirir novos
conhecimentos direcionados para fins ou objetivos prticos especficos (Barbieri, 2003, p. 55).
30
Desenvolvimento experimental o trabalho sistemtico, projetados sobre conhecimentos existentes obtidos de
pesquisas e experincias prticas, para produzir novas solues, processos, produtos, sistemas e servios, ou
ainda, aperfeioar significativamente queles j existentes. (Ibid, p. 55)
68
69
Assim, nos anos 90, os modelos de gesto dos processos da inovao se voltaram para
os recursos existentes na empresa. Comea a ser ver a inovao como processos envolvendo
a Gesto Estratgica do Capital Intelectual da organizao; seus ativos intangveis.
69
70
70
71
A gesto por competncias ganha espao crescente como ferramenta para alocar as
pessoas em projetos de acordo com suas competncias, e estas so incentivadas a apoiar os
processos de desenvolvimento de novos produtos e servios. As aptides e capacidades
individuais dos funcionrios so alinhadas desafios especficos, sendo os talentos alocados
em uma base projeto-a-projeto. So formadas redes atravs das quais os participantes
podem ser alocados para trabalhar em projetos que se adaptem s suas aptides e
experincias, e nfase dada ao uso de modelos de trabalho colaborativo como equipes
multifuncionais, multidisciplinares, interculturais e grupos de foco. A participao dos
colaboradores em comunidades de prticas, fruns de aprendizagem, dentre outros modelos
de rede incentivada, e as redes sociais ganham destaque enquanto ferramentas para
gerenciar a inovao (THOMAS & CROSS, 2009). As empresas passam a se preocupar em
prover um ambiente e cultura organizacional propcios inovao, disseminao e
compartilhamento do conhecimento e contribuio criativa de seus colaboradores diretos e
indiretos.
De acordo com Tidd et al. (1997) e Pavitt (2003) para que a inovao seja bem
sucedida, torna-se imperativo desenvolver uma srie de processos que necessitam ser
gerenciadas de forma integrada ao longo de toda a cadeia e rede de valor da empresa, desde a
71
72
Dentre as vrias estratgias voltadas para a inovao, a empresa deve decidir qual ser
a sua abordagem prioritria, dentre trs, a saber:
72
73
De acordo com Higgins (1995) a estratgia de imitao, que incorpora melhorias tanto
no desenvolvimento dos produtos quanto de seus processos, a mais adequada para empresas
que tm as seguintes caractersticas: direitos de propriedade vulnerveis; negcios com alto
nvel de interdependncia tecnolgica; negcios inseridos em um ambiente caracterizado por
grande incerteza com relao ao mercado e s tecnologias; negcios inseridos em ambientes
cujas tecnologias mudam rapidamente; e negcios que se baseiam em um rpido fluxo de
informaes.
3. Abordagem mista, que implica na adoo de uma estratgia que se constitui de inovaes
e imitaes, e que implica inovaes tanto em produtos, processos e aes de marketing e
comercializao, quanto nos modelos de gesto adotados pela organizao. Esta, de acordo
com Higgins (1995), tem sido a estratgia privilegiada pelas empresas inovadoras.
Birchall e Bruce (2011, p. 56) complementam os demais autores afirmando que uma
organizao pode tambm adotar uma estratgia de Consolidao, focando na melhoria de
produtos e servios existentes operando em mercados atuais, ou implementar uma estratgia
de Diversificao, explorando novos produtos e mercados. Caso opte por esta ltima, dever
desenvolver novas competncias essenciais.
Cientes do fato de que existem recursos para a inovao para alm das fronteiras
organizacionais, no final da dcada de 90 as empresas olham para fora, e suas estratgias de
inovao passam a contemplar a busca sistematizada de recursos ao longo da toda a sua rede
de valor, seu ecossistema de negcios, promovendo aes para fortalecer o dilogo e interao
entre fornecedores e usurios.
74
75
31
Plataformas so estruturas formais ou informais, alianas de pessoas / empresas organizadas em torno de reas
especficas de especializao. (JONASH & SOMMERLATE, 2001).
75
76
Com o olhar para fora e adotando um dialogo mais aberto com os clientes e
stakeholders, as empresas comeam a voltar a sua ateno para a experincia que os clientes
tm ao usar o servio ou produto oferecido e s tarefas que os usurios precisam realizar. O
foco do desenvolvimento de novos produtos e servios comea a se concentrar em diversas
metodologias como o modelo das inovaes de disrupo amplamente difundido por Clayton
Christensen, a estratgia do Oceano Azul apresentada por Chan Kim, no modelo Jobs To Be
Done JTBD - tarefas a serem realizadas - (JOHNSON, 2010; DECARLO et all, 2009;
CHRISTENSEN, 2007; BETTENCOURT, 2010), o modelo de inovao centrada no usurio
e o modelo de Design Thinking32, difundidas mundialmente por Thomas Kelley da IDEO.
No entanto, essas mesmas empresas bem estabelecidas tendem a perder para novos
concorrentes que oferecem solues disruptivas, ou seja, produtos e servios que sejam mais
simples, convenientes, acessveis e que atendam s necessidades de clientes menos exigentes,
a um preo inferior. As oportunidades para inovar surgem a partir de uma base de clientes
32
O design thinking uma ferramenta que ajuda a empresa a pensar com a cabea do consumidor. As aspiraes
do cliente so, ento, decifradas e traduzidas em um objeto inovador, nico. como um design sob medida, no
apenas pelo compromisso com a esttica, mas, principalmente, pela funcionalidade. A essncia desse processo
de criao est em formular as perguntas certas. Para quem esse produto? Quais so os concorrentes? Que
hbitos e necessidades podemos identificar nas pessoas para diferenciar o portflio? Todas essas questes podem
ser resumidas em uma s sentena: de que produto as pessoas precisam? As respostas ajudaro os fabricantes a
elaborarem uma estratgia eficaz de produo, distribuio e venda. O resultado deve seguir trs requisitos.
Precisa ser desejvel, tecnicamente possvel e mercadologicamente vivel. (Texto retirado de
http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI108968-16642-4,00-DESIGN+SOB+MEDIDA.html.
Acesso em 05/04/2010.)
76
77
Outra estratgia que teve repercusso mundial foi a Estratgia do Oceano Azul,
apresentada por Kim Chan e Rene Mauborgne em seu livro A Estratgia do Oceano Azul.
De acordo com os autores, o universo dos negcios formado de dois tipos distintos de
espaos competitivos: um o oceano vermelho, o outro o oceano azul.
O Oceano Azul, na concepo dos autores, representa um setor que ainda no nasceu
permanece despercebido pela concorrncia. Neste mercado, a demanda criada e no
disputada. Existem oportunidades de crescimento e lucro. As empresas que conseguem
identificar estes espaos de mercado buscam dar um salto de valor para o cliente e para si
mesmas, deixando a concorrncia para trs. Existe uma viso estratgica de que as regras do
mercado no so imutveis e intransponveis; as empresas buscam inovar em sua proposta de
valor aos clientes, atendendo uma equao estratgica: oferecer produtos e servios que
agreguem valor na percepo do cliente, sem necessariamente aumentar os custos
operacionais e de comercializao para a organizao.
77
78
Os autores descrevem algumas das premissas bsicas para as empresas que adotam a
estratgia do Oceano Azul como sendo: conseguir diferenciao com baixa dos custos;
orientada para o no-cliente; nunca se limita aos limites da concorrncia; no se quer derrotar
a concorrncia, mas ser mais criativo que o concorrente; e reconstruir a realidade e, com isso,
criar novos mercados.
Com base nos mais recentes modelos de gesto de gerao mais avanada conforme
descritos acima, os gestores brasileiros comeam a olhar para a adoo de um modelo da
inovao altamente colaborativo, a inovao aberta ou open innovation. Este modelo
pressupe que o conhecimento para promover inovaes encontra-se em qualquer lugar da
rede de valor da organizao e no mundo globalizado. Portanto, qualquer empresa que quiser
se tornar inovadora dever abrir as portas de sua organizao para ideias que venham de fora;
de centros de pesquisa, universidades, outras empresas, mesmo que concorrentes.
elaboram uma arquitetura capaz de integrar facilmente essas tecnologias em seus sistemas.
As equipes do P&D tornam-se integradoras de competncias e tecnologias que possam surgir
de fornecedores, distribuidores, clientes e outros atores de sua rede de valor. De acordo com
este autor, a chave para a inovao aberta encontra-se nas habilidades da empresa de tratar a
inovao de forma mais holstica e de se tornar um networker33.
Empresas que adotam este modelo valorizam as contribuies intelectuais das pessoas
de dentro e fora da organizao; buscam essencialmente lanar produtos que sejam rentveis,
licenciam patentes para terceiros, franqueiam a troca de conhecimentos e incorporam
tecnologias de outros, dividindo riscos e benefcios. H, portanto, uma clara preocupao
com o conceito de promover a gesto da inovao por meio de processos sustentveis em
longo prazo e no somente em lanar produtos originais.
33
Networker pode ser traduzido como a competncia organizacional na criao de redes profissionais.
79
80
Com base em uma gesto voltada para estimular a criatividade, em 2004 a Braskem
lanou o Programa de Inovao Braskem, passando a adotar o conceito de inovao aberta.
Este programa trata de um banco de ideias aberto a sugestes de todos os cantos, de dentro e
fora da empresa, que se utiliza de um software criado para auxiliar na avaliao das
propostas.34
Empresas internacionais como a Procter & Gambler, IBM, Novartis, Lilly, Boeing, Du
Pont, Apple tornaram a inovao aberta parte de sua estratgia de inovao, abastecendo-se de
novidades no mercado de ideias criado pela globalizao dos recursos tecnolgicos e
cientficos. Outro exemplo de inovao aberta oferecido pela IBM, que se reinventou em
parcerias e no licenciamento de patentes afastadas do seu core business. Em 2007, a empresa
abriu 500 patentes para que desenvolvedores criassem solues para seus usurios.
34
Aqui nasceu o plstico verde in poca Negcios. Agosto, 2007. p. 95.
35
Inovao Aberta - O Planeta o seu laboratrio in poca Negcios. Julho, 2007. p. 78-80.
36
Ibid. p.81.
80
81
37
Aqui nasceu o plstico verde in poca Negcios. Agosto, 2007. p. 96.
38
Guia de Compres para a Feira de Inovao in HBR. Junho, 2007, p. 75.
81
82
39
Uma tabela explicativa dos diferentes papeis e formas de atuao dos intermedirios da inovao, pode ser
encontrada no artigo Guia de Compras para a Feira de Inovao in HBR. Junho, 2007, p. 80.
40
Henry Chesbrough. As novas regras de P&D in Implementando a Inovao. Rio de Janeiro: Editora
Campus, 2007.
82
83
3.5.6 Concluso
83
84
Ainda hoje, a grande maioria das empresas brasileiras, apesar de considerar a inovao
uma ferramenta estratgica para a sustentabilidade e competitividade de seus negcios, no
conduz seus processos adotando um modelo de gesto, alinhado estrategicamente viso
competitiva da organizao. Verificamos, ainda, que os gestores detm conhecimento
limitado sobre o que a inovao, por que inovar e como direcionar os recursos e esforos
organizacionais para alavancar sua capacidade inovadora. A maioria desconhece os recursos
humanos, tecnolgicos e financeiros disponveis em seu ecossistema de negcios e, portanto,
tem capacidade restrita de gerenciar estes recursos adequadamente. Talvez, o
desconhecimento seja o maior gargalho ao potencial de inovao nas empresas brasileiras.
Mesmo assim, o Brasil j pode contar com inmeros exemplos de empresas dos mais
diversos setores e portes que desafiaram os obstculos econmicos e mercadolgicos
inovao e puderam situar-se dentre as organizaes mais inovadoras do pas.
41
O Inovador Sofisticado. HBR. Junho, 2007. P. 74.
84
4 DESCRIO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL
E SUA FERRAMENTA DIAGNSTICA
42
O formulrio da Anlise da Empresa e seu Ambiente de Negcios encontra-se no Anexo 01.
86
43
O Q.D.I. trata de uma ferramenta de carter quantitativo-qualitativo, cujo
propsito avaliar em que grau e de que forma os modelos, sistemas, prticas e rotinas
organizacionais adotadas na gesto de seus ativos intangveis, podem contribuir para o
desenvolvimento de sua capacidade inovadora. Tambm busca identificar os principais fatores
restritivos e facilitadores inovao considerando-se as realidades organizacionais e
mercadolgicas especficas das organizaes estudadas, e avaliar o nvel de compreenso dos
gestores-respondentes a respeito da relevncia dos sistemas e rotinas adotadas para o
desenvolvimento da capacidade de inovao.
Com base na identificao dos ativos intangveis de acordo com diversos autores,
relacionamos estes ativos aos modelos de Capital Intelectual de Sveiby (1997), Edvinsson &
Malone (2001), McElroy (2001) e outros, e criou-se um Mapa de Ativos Intangveis
relacionado ao Capital Intelectual. Para compor este mapa, os ativos intangveis foram
43
O formulrio do Q.D.I. encontra-se no Anexo 02 da presente tese.
86
87
44
Estes indicadores foram identificados no levantamento bibliogrfico realizado. 19 dos 25 indicadores foram
apresentados pela autora em sua dissertao Gesto Estratgica do Capital Humano: Avaliando o potencial de
inovao de uma empresa estudo de caso, (STOECKICHT, 2005), e revisados no presente trabalho.
87
88
88
89
90
91
O Q.D.I. tambm incluiu uma pergunta para avaliar o nvel de relevncia, na tica
dos respondentes, de cada prtica para os processos de gesto da inovao em suas
organizaes, considerando os indicadores e fatores crticos de sucesso ao negcio das
empresas e suas realidades organizacional e mercadolgica especficas.
Para avaliar o grau em que determinada prtica pode constituir-se como fator relevante
para promover o potencial de inovao organizacional, optamos por adotar uma escala que
varia entre 0 e 1. Assim, as respostas s perguntas foram avaliadas de acordo com os critrios
abaixo especficados.
a) no / nunca
b) raramente
91
92
c) ocasionalmente
d) frequentemente
e) sim / continuamente
3. O respondente tambm classificou cada prtica de acordo com seu nvel de relevncia
adotando os seguintes critrios de avaliao:
a) irrelevante
b) pouco relevante
c) de relevncia mdia
d) muito relevante
A partir da anlise dos dados obtido por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do
Grau de Inovao Organizacional foram gerados diversos grficos representativos das
respostas tanto em nvel individual por empresa, assim como consolidando os resultados das
45
Estas explicaes adicionais esto marcadas em azul claro no Q.D.I. , encontrado no Anexo 02.
92
93
quatro empresas estudadas, a saber: um grfico radar indicando em que grau as prticas e
rotinas esto sendo adotadas pela empresa, e o grau de relevncia das rotinas e prticas,
enquanto fatores impulsionadores dos processos da inovao na organizao na opinio dos
respondentes; um grfico de barras que apresenta os graus obtidos nos 25 indicadores
analisados, em grau decrescente de valor e identificando os possveis fatores facilitadores e
restritivos que influenciam a capacidade de inovar das empresas analisadas conforme o
levantamento bibliogrfico; e um segundo grfico de barras apresentando as oito principais
lacunas no que tange comparao entre as prticas efetivamente adotadas pela organizao e
aquilo que considerado relevante para promover a inovao, de acordo com a opinio dos
gestores-respondentes. Na anlise consolidada das quatro empresas participantes desta
pesquisa foram gerados mais dois grficos, a saber, um grfico apresentando o grau de
distribuio na adoo das prticas analisadas, e um grfico de disperso apresentando os
dados normalizados de cada empresa em comparao s demais.46
46
Os resultados individuais e consolidados das empresas analisadas so apresentados no captulo 05 da presente
tese.
47
As anlises qualitativa-descritivas das empresas analisadas so apresentados no captulo 05 da presente tese.
93
5 PESQUISA DE CAMPO E RESULTADOS CONSOLIDADOS OBTIDOS POR
MEIO DA APLICAO DO MODELO DE AVALIAO DO GRAU DE INOVAO
ORGANIZACIONAL
Devido ao baixo retorno obtido, optou-se por adotar uma segunda estratgia para co-
optar empresas do setor, a saber, o envio de um e-mail aos alunos participantes do programa
de MBA de Construo Civil da Fundao Getlio Vargas. Foram enviados emails para uma
base de 250 alunos, localizadas em So Paulo, Goinia, Rio de Janeiro, Porto Alegre e
Florianpolis. Seis empresas demonstraram interesse em participar, das quais somente uma
enquadrou-se no perfil de unidade investigativa relevante pesquisa. As cinco empresas
95
remanescentes eram PMEs e realizaram o diagnstico, sem que fossem computadas como
fonte de dados para este trabalho.
Das quatro empresas participantes, duas solicitaram uma reunio presencial com o
objetivo de entender a proposta do projeto de pesquisa e conhecer a ferramenta diagnstica.
As outras duas empresas esclareceram suas dvidas por skype, telefone e e-mail. Nestas
reunies presenciais e virtuais foram identificados os gestores mais habilitados a fornecer os
dados necessrios pesquisa, constituindo estes, portanto, o principal ncleo de obteno dos
dados. Estabeleceu-se tambm qual a forma mais eficaz de obteno das informaes para o
preenchimento do Q.D.I.. Visando garantir agilidade no processo, integridade e consistncia
dos dados colhidos, todas as empresas optaram por centralizar a coleta de dados em um ou
dois gestores, que colheram as informaes necessrias mais especficas junto aos demais
gestores da empresa.
95
96
Foram coletados dados sobre como as estratgias, objetivos, metas, cultura e valores
organizacionais, os recursos estruturais e infra-estruturais, e os modelos de gesto, de
negcios e sistemas administrativos poderiam atuar como foras impulsionadoras ou
restritivas capacidade de inovar nas quatro empresas analisadas, considerando-se suas
especificidades organizacionais e mercadolgicas, e apresentados sob a forma de anlise
quantitativa e qualitativa-descritiva.
48
A tabela de Nvel de Relevncia dos Indicadores analisados encontra-se no Anexo 04 da presente tese.
49
A tabela de ndices por Indicador contendo as pontuaes auferidas em cada indicador e seu Nvel de
Relevncia encontra-se no Anexo 03 da presente tese.
96
97
Cada indicador foi avaliado dentro de uma escala de 0 (zero) at 1,0 (hum) ponto50. A
pontuao de cada indicador subdividida em trs nveis baixo, mdio e alto. Neste grfico,
so destacados os oito indicadores que obtiveram pontuao mais baixa, podendo estes,
portanto, representar fatores restritivos inovao na organizao analisada. Tambm so
ressaltados os oito indicadores que tiveram pontuao mais alta, indicando que podem atuar
como fatores facilitadores inovao na organizao analisada.
50
Ibid.
97
98
Empresa 01
Ao analisarmos o grfico 2 Grau de Inovao por Indicador -, possvel verificar que esta
empresa no faz uso de Incentivos e linhas de fomento inovao e praticamente no adota
aes de Proteo ao Conhecimento (0,13), mesmo tendo considerado estes indicadores de
relevncia mdia, a saber, 0,67.
98
Grfico 1: Empresa 1 - Empresa 01- Grfico Radar Grfico 2: Empresa 2 Grau de Inovao por Indicador
99
100
O indicador que teve pontuao mais alta no Q.D.I. foi Gesto de Marcas e
Reputao (0,75), bem acima da mdia das quatro empresas que se situou em 0,41. O Uso de
Redes e Mdias Sociais (0,55) tambm obteve pontuao acima da mdia das quatro empresas
analisadas (0,43). Isto pode ser explicado pelo fato de que esta empresa atua no segmento
B2C, e investe na consolidao de sua imagem como empresa inovadora e geradora de valor
para o cliente e o mercado. Os outros indicadores que tiveram pontuao relativamente alta
considerando a mdia de prticas adotadas por esta empresa (38%) so Desempenho,
101
Empresa 02
102
103
Diferentemente da Empresa 01, esta organizao atua fortemente no setor B2B, e isto
pode justificar o fato de ter obtido uma pontuao baixa nos indicadores Gesto de Marcas e
Reputao e Uso de Redes e Mdias Sociais, ambos com pontuao de 0,25, apesar de terem
sido considerados de Relevncia Baixa e Mdia, 0,33 e 0,53, respectivamente. Pela natureza
de seus segmentos de atuao, no necessariamente a baixa adoo de prticas relacionadas
estes indicadores se constitui em um fator restritivos inovao nesta organizao.
Outros indicadores que apresentaram ndices abaixo da mdia das quatro empresas
analisadas foram Gesto Criativa (0,33), Desempenho, Reconhecimento e Promoo (0,31) e
Reteno de Talentos (0,37). Este um ponto de alerta, pois a empresa pode estar sub-
utilizando ou vir a perder Capital Humano com competncias crticas para a inovao;
situao impactante para o negcio uma vez que o setor da engenharia civil j apresenta um
grave problema quanto obteno de mo de obra qualificada para fazer frente s demandas
do mercado. Somente trs destes indicadores se apresentam dentre as oito principais lacunas
auferidas entre as prticas adotadas e o nvel de relevncia, conforme pode se ver no Grfico
06 Nvel de Relevncia vs. Grau de Inovao. Interessantemente, o indicador Estratgia e
Viso Organizacional no consta dentre as oito principais lacunas, e isto provavelmente se
deu porque esta empresa considera este indicador de Relevncia Mdia (0,67). De acordo
com os resultados apresentados neste ltimo grfico, os gestores desta empresa parecem ter
104
Empresa 03
Os gestores avaliaram o nvel de concorrncia alto em seu setor de atuao, mas ainda
adotam poucas prticas de Monitoramento do Ambiente Competitivo (0,30). Avaliaram as
Barreiras Inovao como tendo impacto mdio (0,50) e, no entanto, obtiveram um ndice de
Gerao de Inovaes de 0,28, consideravelmente abaixo da mdia de 0,43 das quatro
empresas analisadas.
105
106
Esta organizao tambm atua fortemente no segmento B2C, e apresenta uma situao
semelhante s das Empresas 01 e 04, que tambm atuam neste setor. Verificou-se que a
Empresa 03 e 01 compartilham cinco dos mesmos oito potenciais fatores restritivos
inovao, a saber, Proteo ao Conhecimento, Uso de Incentivos Inovao, Estratgia e
Viso Organizacional (0,24), Papel das Lideranas (0,25) e Modelos de Trabalho
Colaborativo (0,25), e que as Empresas 01, 03, e 04 compartilham quatro dos indicadores
com desempenho mais baixo, a saber, Proteo ao Conhecimento, Uso de Incentivos
Inovao, Estratgia e Viso Organizacional e Modelos de Trabalho Colaborativo.
Outro possvel fator restritivo identificado a partir dos dados obtidos na aplicao do
Q.D.I. na Empresa 03 refere-se ao Papel das Lideranas, que apesar de ter sido
considerado uma quesito de alta relevncia (0,92), obteve pontuao 0,25, indicando ser um
ponto de alerta capacidade de inovar de acordo com os gestores-respondentes. Outro
indicador com baixo ndice foi Estratgia e Viso Organizacional (0,24), e seu grau de
relevncia foi considerado mdio - 0,57, bem abaixo da relevncia concedida a este indicador
pela mdia das quatro empresas analisadas, a saber, 0,75. Isto pode indicar que os gestores /
lideranas nesta organizao ainda no percebem a importncia de gerir estrategicamente os
recursos do Capital Intelectual existentes em seu ecossistema de negcios, orientando-os
inovao.
Empresa 04
.
Grfico 10: Empresa 4 - Grfico Radar Grfico 11: Empresa 4 Grau de Inovao por Indicador
108
109
Novamente, verifica-se uma situao semelhante s demais empresas que atuam nos
segmentos B2C, a saber, dentre os indicadores que tiveram pontuao 0,00, encontram-se
Proteo ao Conhecimento e Uso de Incentivos Inovao, apesar dos gestores-respondentes
nesta empresa terem considerado as prticas referentes estes dois indicadores de Relevncia
Mdia, a saber, 0,67, bem acima da mdia das quatro empresas analisadas que foi de 0,50 e
0,63, respectivamente.
estruturais (0,83) e Gesto Criativa (0,68), bem acima da pontuao mdia das quatro
empresas analisadas, a saber, 0,65, 0,58, 0,65 e 0,43, o que pode tambm justificar o
desempenho desta organizao na Gerao de Inovaes de 0,58, acima da mdia das quatro
empresas 0,43. Contando com o fato de que as Barreiras para Inovao em seu setor foram
avaliadas como sendo relativamente baixos 0,38, quando comparado com a mdia auferida
pelas quatro empresas 0,59 - verifica-se que esta empresa dispe de recursos do Capital
Estrutural para alavancar seu potencial para inovar, mas precisa concentrar esforos em adotar
modelos mais cooperativos de inovao contemplando os demais recursos de seu Capital
Humano, de Relacionamento e Ambiental, em sua rede de valor.
Com base nos resultados obtidos por meio da aplicao do Modelo de Avaliao do
Grau de Inovao Organizacional, so apresentados abaixo os grficos com os resultados
consolidados das quatro empresas participantes do presente estudo. Nesta anlise buscar se
estabelecer algumas relaes entre os sistemas, prticas e rotinas adotadas por estas
organizaes na gesto de seu Capital Intelectual, demonstrando de que formas determinadas
prticas podem estar atuando como fatores facilitadores para sua capacidade de inovar e
identificando pontos de alerta relacionados ao possvel impacto dos fatores potencialmente
restritivos.
Com base nos dados obtidos nesta pesquisa, verificou-se que apesar dos gestores das
quatro organizaes analisadas considerarem o nvel de concorrncia alto e as Barreiras
inovao do setor no qual atuam como tendo um impacto mdio sobre a sua capacidade de
inovar (0,59), adotam em mdia somente 41% das prticas descritas, mesmo avaliando 84%
dos processos, sistemas e modelos de gesto do Capital Intelectual analisados como relevantes
para a inovao, considerando suas realidades organizacionais e mercadolgicas especficas.
Verificou-se, portanto, uma discrepncia significativa entre as prticas adotadas de fato pelas
organizaes e a percepo de seus gestores sobre a importncia destas prticas para
alavancar o potencial de inovao em suas organizaes.
Grfico 13: Resultados Consolidados - Grfico Radar Grfico 14: Resultados Consolidados Grau de Inovao por Indicador
111
112
O indicador Papel das Lideranas tambm obteve uma pontuao mdia baixa, a
saber, 0,34, especialmente se considerarmos que os gestores-respondentes avaliaram as
prticas associadas a este quesito de alta relevncia para alavancar a capacidade de inovar em
suas organizaes (0,96). Isto pode indicar que os gestores-respondentes tm uma
compreenso limitada sobre os modelos de gesto, estratgias, metodologias e os recursos
existentes e necessrios para conduzir os processos de inovao e gerenciar carteiras de
projetos inovadores. Tambm demonstraram pouco conhecimento sobre como gerenciar os
recursos para inovao de forma estratgica de forma a fortalecer a competncia da inovao
no nvel individual, de equipe e organizacional. Esta constatao pode ser substanciada pelo
feedback dado pelos prprios gestores-respondentes aps a realizao da pesquisa de campo,
no qual foi ressaltado o fato de que dispunham de conhecimento limitado sobre o tema, e que
o preenchimento do Q.D.I. os ajudou muito a ampliar sua compreenso sobre os processos,
prticas e aes existentes e necessrias para desenvolver e sustentar uma estratgia de
inovao com foco na Gesto do Capital Intelectual51. Outro item a ser ressaltado que este
indicador figura no Grfico 15 como o segundo dos oito quesitos nos quais constatou-se haver
a maior lacuna entre as prticas adotadas e o nvel de relevncia (0,61), indicando que os
gestores-respondentes consideram este um ponto de alerta.
Outros indicadores que obtiveram uma pontuao mdia baixa foram Modelos de
Trabalhos colaborativos (0,28), Gesto de Acordos Colaborativos (0,36) e Inovao
Cooperativa Rede de Relacionamentos (0,34), apesar do nvel de relevncia mdio de
acordo com a opinio dos gestores-respondentes terem sido altos, a saber, 0,96, 0,83, e 0,86.
Estes resultados parecem indicar que os gestores-respondentes tm conhecimento acerca das
prticas importantes para alavancar a capacidade de inovar em suas empresas e da
importncia de inovaram cooperativamente, mas no conseguem traduzir este conhecimento
em aes prticas, alinhadas estrategicamente, por meio da adoo de modelos de trabalho e
acordos cooperativos com outras empresas em seu ecossistema de negcios de forma a elevar
sua Capacidade de Inovar.
51
O feedback dado pelos gestores-participantes da pesquisa encontra-se no Anexo 5 da presente tese.
114
Outra tendncia bastante preocupante auferida das respostas obtidas por meio da
aplicao do Q.D.I. refere-se ao indicador Proteo ao Conhecimento, que obteve a
pontuao mdia mais baixa - 0,03 -, dentre todos os 25 indicadores analisados. Isto pode
indicar que as prticas associadas ao monitoramento de patentes/registros e a proteo do
conhecimento e inovaes desenvolvidas pelas organizaes analisadas, no so consideradas
prioritrias como parte de sua estratgia de inovao. Considerando-se que o nvel de
relevncia deste indicador tambm obteve o ndice mais baixo dentre todos os indicadores
analisados, - 0,50 e que este indicador no figura entre as 08 principais lacunas identificadas
no Grfico 15 Nvel de Relevncia vs. Grau de Inovao, pode indicar que as empresas de
engenharia civil aqui analisadas, no tm uma cultura voltada ao registro e proteo do
conhecimento gerado; cenrio preocupante, uma vez que a Engenharia um setor intensivo
em conhecimento e demanda, portanto, uma abordagem mais proativa neste sentido.
115
Alguns dos indicadores analisados tiveram uma pontuao mdia se comparados com
os demais quesitos analisados. So eles, Gesto Criativa (0,43), Gesto Empreendedora
(0,42), Comunicao Organizacional (0,40), Gesto de Mudanas (0,40), e Reteno de
Talentos (0,40), cujas prticas foram todas avaliadas pelos gestores-respondentes como sendo
de alta relevncia para a inovao em suas organizaes. Os demais indicadores, a saber, o
Uso de Redes e Mdias Sociais (0,43) e Gesto de Marcas e Reputao (0,41) foram avaliados
pelos gestores como tendo um mdio impacto sobre a capacidade de inovar de suas empresas.
Por fim, verificou-se que o indicador Uso de Redes e Mdias Sociais tambm teve uma
pontuao mdia, o que pode indicar que as empresas analisadas ainda subutilizam os
recursos de seu Capital Social para apoiar os processos decisrios e de co-criao de valor nos
processos de gesto da inovao. Os resultados obtidos quanto a este quesito indicam que os
gestores respondentes tm conscincia da importncia do Capital Social, mais ainda no
desenvolveram estratgias e ferramentas administrativas e de gesto adequadas para us-lo em
prol da inovao. Podem, portanto, estar perdendo oportunidades de identificar e integrar
competncias crticas em seu Capital Humano e de Relacionamento atravs do Capital Social
para fortalecer a cooperao, facilitar o intercmbio e difuso dos conhecimentos acerca do
mercado, novas tecnologias e oportunidades e, assim, desenvolver novas competncias para
118
No grfico acima possvel comparar o grau auferido por cada empresa relativo a
cada indicador, e pode-se constatar haver uma aparente disperso no que tange a adoo das
prticas. A disperso comprovada ao analisar o grfico 17 abaixo Disperso dos
Indicadores Analisados -, que apresenta, em desvios padro, os graus de disperso na adoo
das prticas analisadas de cada empresa em comparao s demais.
120
Tambm foi possvel inferir que estas empresas adotam prticas de gesto dos recursos
de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e com baixo nvel de integrao e, portanto,
no parecem estar gerindo os recursos do seu Capital Intelectual alinhados estrategicamente.
6.1 CONCLUSES
Portanto, este estudo buscou ampliar e aprofundar a compreenso sobre como estas
organizaes promovem a inovao atravs da gesto dos ativos intangveis que constituem
seu Capital Intelectual, a saber, os recursos existentes em seu Capital Humano, Estrutural, de
Relacionamento, Social e Ambiental.
No que tange a primeira das duas questes trabalhadas na presente tese, a saber, se as
empresas de engenharia civil analisadas neste estudo esto gerindo estrategicamente seu
Capital Intelectual visando alavancar sua capacidade de inovar, gostaramos de tecer os
seguintes comentrios.
importante ressaltar que para que uma organizao conduza a Gesto de seu Capital
Intelectual de forma estratgica, necessrio que tenha uma estratgia de inovao bem
definida, que promova, simultaneamente, aprendizagem e integrao organizacional entre
conhecimentos e competncias de todos os colaboradores diretos e indiretos ao longo da rede
de valor da empresa ampliada. A organizao deve buscar capitalizar todos os ativos
organizacionais existentes - humanos, financeiros e tecnolgicos - na busca de solues
inovadoras para atender o mercado. Deve ter uma viso organizacional com foco na inovao
125
Os resultados obtidos a partir da consolidao dos dados colhidos por meio do Modelo
de Avaliao do Grau de Inovao Organizacional na pesquisa de campo realizada indicam
que s quatro empresas analisadas no esto gerindo estrategicamente seu Capital Intelectual
para alavancar sua capacidade de inovao.
capacidade de inovar das organizaes analisadas afetada pela compreenso limitada que os
gestores destas empresas tm sobre a dinmica dos processos de gesto da inovao em suas
organizaes, os recursos intangveis disponveis para a inovao, e como gerenci-los de
forma estratgica, por meio da adoo de modelos de trabalho cooperativos com outras
empresas em seu ecossistema de negcios.
Apesar das limitaes impostas pela adoo da metodologia de estudo que casos
mltiplos, que no permite fazer extrapolaes ou generalizaes analticas ou estatsticas dos
dados obtidos nesta pesquisa para as demais empresas de engenharia civil brasileiras, em
funo do porte das quatro empresas analisadas e sua representatividade, existem indcios de
que a forma de gerenciar os recursos de seu Capital Intelectual de forma assistemtica e ad
hoc pode ser rotineira no setor.
Com relao segunda questo trabalhada na presente tese, a saber, se neste trabalho
possvel propor um Modelo de Gesto Estratgica do Capital Intelectual orientado inovao
a ser aplicado s empresas de engenharia civil com base nas prticas levantadas neste estudo,
acreditamos no ser possvel por no terem se obtidos dados suficientes para fundamentar sua
elaborao.
identificao dos recursos internos e externos existentes e necessrias em sua rede de valor; a
escolha da carteira de projetos nos quais a empresa deve estrategicamente alocar os seus
recursos; o estabelecimento de mtricas definidas; uma anlise cuidadosa das opes
metodolgicas para coordenar os vrios recursos internos e externos disponveis; o tipo de
relacionamentos que pretende estabelecer com seus clientes, fornecedores e colaboradores e
outros atores em seu ecossistema de negcios, e os modelos de gesto que devero apoiar os
processos de desenvolvimento de uma carteira de inovaes, desde a etapa da ideao at sua
comercializao.
Conforme mencionado, nesta pesquisa no foi possvel obter dados suficientes para
fundamentar a proposio de um Modelo de Gesto do Capital Intelectual orientado
inovao. No entanto, este estudo permitiu analisar uma srie de prticas de Gesto do Capital
Intelectual atualmente adotadas pelas empresas analisadas, e identificar pontos de alerta com
relao ao possvel impacto destas prticas em sua capacidade de inovar. Portanto, a partir
desta pesquisa foi possvel sugerir a adoo de algumas medidas para apoiar estas empresas a
gerirem os recursos de seu Capital Intelectual de forma mais sistemtica e estratgica, e
ampliar a compreenso dos gestores sobre a dinmica dos processos de gesto da inovao em
suas organizaes. Assim sendo, este estudo certamente representa um avano em direo
128
Uma vez que a indstria da Construo Civil um setor de grande relevncia para o
pas, enquanto geradora de qualidade de vida para a populao, e considerando a escassez de
estudos realizados com o fim aqui proposto, fator crtico aprofundar as pesquisas
envolvendo a gesto integrada e estratgica dos ativos intangveis e os recursos do Capital
Intelectual, uma vez que os modelos de gesto adotados pelas empresas do macro-complexo
da construo civil parece encontrar-se ainda fortemente orientados para a gesto de ativos
tangveis, comprometendo a sua capacidade de inovar.
importante ressaltar que para que este setor se desenvolva e contribua para a
economia e sociedade, existe a necessidade de apoiar prticas de disseminao do
conhecimento para promover a modernizao dos mtodos de gesto das organizaes, e isto
requer uma base terica mais consistente envolvendo novos conceitos e princpios, como vem
ocorrendo em outros setores industriais e de servios.
Sugere-se, tambm, que o estudo aqui proposto seja ampliado para empresas de outras
reas da engenharia, com o objetivo de promover uma maior integrao entre diversos
129
campos de conhecimentos aplicveis aos estudos sobre a gesto da inovao, uma vez que a
capacidade em engenharia um sustentculo primrios da inovao de um pas.
O presente trabalho possui caractersticas inovadoras uma vez que foi constatada uma
escassez de estudos realizados com o fim aqui proposto, de modelos de avaliao de prticas
de gesto do Capital Intelectual como foco em inovao, e de estudos de casos sobre prticas
orientadas inovao aplicadas empresas de engenharia civil brasileiras.
Espera-se, portanto, que este trabalho possa ampliar o entendimento existente acerca
do comportamento inovador nas demais empresas de engenharia civil, contribuindo dessa
maneira para o desenvolvimento de tecnologias de gesto mais inovadoras, a difuso destas
tecnologias, a otimizao do uso dos recursos organizacionais na consecuo dos objetivos
estratgicos destas organizaes no curto, mdio e longo prazos, e a melhoria dos ndices de
produtividade da indstria brasileira neste setor.
Espera-se tambm que este trabalho possa promover uma reflexo acerca dos modelos
de gesto utilizados nas empresas brasileiras de engenharia civil, fazendo com que os gestores
deste setor se sensibilizem para a necessidade de repensar com urgncia de que forma as suas
organizaes devem ser organizadas e administradas para inovar.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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135
DADOS DA EMPRESA
Nome da Empresa
Tempo de mercado
Segmentos de Atuao
Instalaes
Obras Condomnios Outros
Tneis Petrolferas/
Metrovirias Horizontais (especificar)
Petroqumicas
Pontes e Linhas de
Obras Porturias Incorporaes
Viadutos Transmisso
Data do preenchimento
Poltica de Confidencialidade e Sigilo
Todas as informaes fornecidas pelo respondente sero mantidas sob absoluto sigilo, somente podendo ser reveladas com o
consentimento por escrito deste. Da mesma forma, o respondente se compromete a no divulgar o contedo das planilhas do Q.D.I.,
ficando proibido de us-lo ou reproduzi-lo para qualquer outro fim que no seja o desta avaliao. Li e aceito ( )
ANEXO 2 - QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO - Q.D.I.
Descrio do Modelo
(1) um novo produto ou servio, (2) um novo processo organizacional, (3) um novo modelo de gesto organizacional, (4)
uma nova abordagem de marketing, (5) uma nova abordagem de comercializao, e (6) um novo modelo de negcios, ou
ainda, a melhoria destes, devendo, agregar um valor significativo tangvel ou intangvel quer para um indivduo, um grupo,
um mercado, ou mesmo, para a sociedade como um todo.
Uma organizao inovadora caracterizada por ser uma unidade que, durante determinado perodo, implementou
processos e servios, modelos de estratgia e de gesto, ou ainda, uma combinao destes, tecnologicamente novos ou
significativamente aprimorados, com o fim de criar valor para seus clientes, o mercado e a sociedade como um todo.
O perodo a ser considerado neste estudo refere-se inovaes implementadas nos ltimos 24 meses.
O Q.D.I. contm 2 colunas de respostas. A primeira coluna - Avaliao - busca confirmar se a prtica, sistema ou modelo
descrito adotado na organizao e com que frequncia. A segunda coluna - Nvel de Relevncia - busca identificar a
importncia da prtica, sistema ou modelo descrito, na opinio do respondente, para a inovao na organizao.
O respondente dever preencher primeiramente a coluna Avaliao, para somente depois preencher a coluna Nvel de
Relevncia. Para o preenchimento o respondente dever escolher as letras que indicam sua resposta, de acordo com as
tabelas abaixo:
N = No / Nunca I = Irrelevante
S / C = Sim / Continuamente
Todas as informaes fornecidas pelo respondente sero mantidas sob sigilo absoluto, somente podendo ser reveladas
com o consentimento por escrito deste. Da mesma forma, o respondente se compromete a no divulgar o contedo das
planilhas do Q.D.I., ficando proibido de us-lo ou reproduzi-lo para qualquer outro fim que no seja o desta avaliao.
Nvel de
QUESTIONRIO DIAGNSTICO DE INOVAO - Q.D.I. Avaliao
Relevncia
A organizao identifica e monitora seus clientes, fornecedores, distribuidores,
1 concorrentes e parceiros para acompanhar o desenvolvimento de inovaes em suas
reas de negcios.
2 A partir da anlise do micro e macro ambiente, a organizao cria novas oportunidades
de negcios em resposta s mudanas do mercado.
A organizao acompanha os editais de inovao, as linhas de financiamento e
fomento inovao de agncias governamentais, como FINEP, BNDES, FAPs,
3
FAPERJ, FAPESP etc. e/ou do setor privado, que oferecem recursos financeiros para
o desenvolvimento de inovaes.
A organizao monitora o ambiente regulatrio e utiliza os incentivos fiscais oferecidos
4 pela Lei 10.973/2004 - Lei de Inovao, Lei 11.196 - Lei do Bem e outros incentivos
disponveis pelos sistemas locais de inovao.
A organizao conhece as principais estratgias de proteo e registro de Propriedade
5 Industrial e Intelectual, e registra as inovaes desenvolvidas como parte de sua
estratgia de inovao.
Antes de iniciar o processo de desenvolvimento de inovaes, a organizao consulta
6 bancos de marcas e patentes para identificar e monitorar registros de proteo s
inovaes desenvolvidas pela concorrncia e/ou outras empresas pertencentes sua
cadeia / rede de valor.
7 A organizao desenvolve as competncias organizacionais estratgicas para a
inovao visando a sustentabilidade do negcio e vantagem competitiva futura.
A organizao identifica quais so os conhecimentos crticos e as competncias
8 essenciais individuais necessrias ao sucesso de seu negcio no futuro para que
possa atrair, selecionar, desenvolver, avaliar e reter pessoas condizentes com estas
competncias.
A organizao promove uma cultura organizacional voltada para a inovao. (A cultura
organizacional de uma empresa inovadora cria um ambiente de trabalho que estimula
o compartilhamento, a disseminao e criao de conhecimentos, o pensamento
9 inovador, o aprendizado e aprimoramento constante, o espao para a experimentao,
a livre expresso da criatividade na soluo de problemas, a empatia e confiana
mtua, a solicitude, a facilidade de acesso aos conhecimentos, a participao ativa, a
aceitao de erros e fracassos e a discusso de qualquer ideia sem julgamentos
prvios, alm de permitir o questionamento do status quo.)
A organizao promove o comportamento empreendedor e inovador em suas diversas
unidades / reas / departamentos. (O comportamento inovador aquele que
contempla um esprito empreendedor, propenso para a experimentao, tolerncia
erros, potencial criativo, pr-atividade, disposio para compartilhar conhecimentos,
10 capacidade de identificar problemas, criar e implementar novas solues,
conhecimentos, ideias, rotinas, processos e procedimentos, propenso para se
arriscar, capacidade de networking, aprendizagem rpida, busca do
autodesenvolvimento, capacidade de gerir conflitos e mudanas, lidar com diversidade
multicultural, etc.)
A organizao promove a aprendizagem individual e organizacional estimulando
interaes formais e informais entre seus funcionrios/colaboradores dentro e fora da
11 organizao com clientes, distribuidores, fornecedores e outros atores de sua
cadeia/rede de valor, atravs de grupos de pesquisa, foco, soluo de problemas,
crculos de qualidade, redes de inovao, redes sociais, fruns de aprendizagem,
comunidades de prtica e/ou outras atividades de interao profissional).
A organizao estimula a disseminao do conhecimento tcito entre os
funcionrios/colaboradores por meio da observao direta, imitao, narrativas,
experimentao e/ou execuo conjunta com gestores/coordenadores e lderes da
12 equipe. (O conhecimento tcito o conhecimento adquirido na experincia pessoal, e
envolve fatores intangveis como crenas pessoais, insights, palpites subjetivos,
destreza, know-how, intuies, regras no-escritas, valores, ideais etc., e, portanto,
difcil de ser registrado e formalizado por meio de textos, desenhos, diagramas,
tabelas).
A organizao premia a produo coletiva e o compartilhamento de conhecimento,
13 ideias originais e solues inovadoras de seus funcionrios, por meio de a)
reconhecimentos financeiros; b) no-financeiros; c) ambos; d) no se aplica.
A comunicao aberta, fluda, livre e multi-direcional, facilitando o intercmbio de
14 informaes entre funcionrios / colaboradores em diversos nveis hierrquicos da
organizao.
As pessoas na organizao tm livre acesso s informaes e conhecimentos que
necessitam para promover melhorias / inovaes por meio dos sistemas de T.I. e
15 Comunicao organizacional. (Alguns meios para isto so internet, intranet, redes
sociais ou comunidades de prtica, fruns de discusso, acesso portais corporativos,
banco de boas prticas, banco de lies aprendidas, pginas amarelas, rvores de
competncias, etc.).
16 A organizao busca construir e consolidar sua marca e reputao como empresa
inovadora .
A organizao monitora as redes sociais usa as redes sociais formais e informais,
17 como blogs, fruns de discusso, twitter, facebook, orkut e outros meios para verificar
e acompanhar o impacto gerado pelo lanamento de suas inovaes.
Os colaboradores compartilham um alto nvel de confiana que facilita o acesso e
18 compartilhamento informao e conhecimentos acerca de mudanas
mercadolgicas, tecnolgicas, regulamentaes e oportunidades, necessrios
criao de novas competncias para a inovao da organizao.
O nvel de confiana entre os colaboradores diretos e indiretos e seus gestores
19 promove relaes de cooperao espontnea e um contexto capacitante para a
inovao.
rea / Departamento:
Cargo(s):
Data
ANEXO 03 TABELA DE NDICES POR INDICADOR