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Sistemas & Gesto 10 (2015), pp 426-440

GESTO DE EQUIPES VIRTUAIS EM PROJETOS DE DESENVOLVIMENTO E MANUTENO


DE SOFTWARE: O CASO DE UMA MULTINACIONAL DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
MANAGEMENT OF VIRTUAL TEAMS IN DEVELOPMENT AND SOFTWARE MAINTENANCE
PROJECT: THE CASE OF A MULTINATIONAL INFORMATION TECHNOLOGY COMPANY

Paulo Meirelles Pontesa; Saulo Barbara de Oliveiraa; Amrico da Costa Ramos Filhob

a
Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro (UFRRJ) - Seropdica, RJ, Brasil
b
Universidade Federal Fluminense (UFF) - Niteri, RJ, Brasil

Resumo
O crescente aumento da competio internacional, a presso para reduo de custos, prazos, margem de lucro e
a globalizao, entre outros fatores, esto levando as empresas a utilizarem cada vez mais equipes virtuais na execuo de
suas tarefas. Os lderes reconhecem que a busca de talentos pode ser decisiva para a competitividade organizacional e que
a sua utilizao em escala mundial tem nas equipes virtuais um grande aliado. Este estudo aborda aspectos tecnolgicos,
cognitivos e psicossociais referentes s prticas de gesto de equipes virtuais em projetos de software de mainframe. Na
pesquisa, classificada como quali-quantitativa, descritiva e estudo de caso nico, foram entrevistados, de janeiro a maro de
2013, nove lderes de equipes virtuais de uma empresa multinacional do setor de tecnologia da informao e comunicao,
presente em mais de 170 pases. O estudo possibilitou identificar 57 prticas relacionadas ao tema e adotadas por esta
organizao, sendo as principais delas: a valorizao profissional, a confiana nos membros da equipe, a proximidade com
o dia-a-dia deles, as caractersticas culturais, os prazos e expectativas.

Palavras-chave: Gesto de Pessoas. Equipes Virtuais. Prticas de Gesto. Trabalho Remoto.

Abstract
The increasing international competition, the pressure to reduce cost, time, profit margin and globalization among
others issue, are leading companies increasingly using virtual teams to perform their tasks. Leaders recognize that the
search for talent can be decisive for organizational competitiveness and its use in global virtual teams is in a great ally. This
study addresses technological, cognitive and psychosocial aspects related to the management practices of virtual teams on
mainframe software projects. For this research, classified as quail-quantitative , descriptive and unique case study, were
interviewed from January to March 2013, nine virtual teams leaders of a multinational company in the technology sector of
information and communication, present in more than 170 countries. The study identified 57 practices related to the theme
and adopted by this organization, the principal ones are the professional development, trust in team members proximity to
the day-to-day live, cultural characteristics, deadlines and expectations.

Keywords: People Management. Virtual Teams. Management Practices. Remote Work.

1. INTRODUO virtuais que o tempo de desenvolvimento de um produto


pode ser reduzido a um tero do tempo normal. Entretanto,
Nos ltimos anos, vrios fatores tm contribudo para que
as organizaes utilizem cada vez mais equipes virtuais. Dentre o gerenciamento de equipes virtuais apresenta desafios,
esses fatores, esto o crescente aumento da competio tais como construo da confiana, diferenas culturais,
internacional, a presso pela reduo de custos, de prazos, lingusticas, organizacionais e temporais, que exigem um
aumento da margem de lucro, intensificao da globalizao, estudo mais profundo (Bejarano et al., 2006). De certa
etc. Uma boa razo para o crescente emprego de equipes forma, costume depositar na tecnologia a expectativa de
soluo desses problemas. Porm, o uso da tecnologia nas
organizaes tem gerado frustraes e perdas, enquanto
PROPPI / LATEC
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grandes expectativas e produzem resultados pfios (Coelho, 2. REVISO DA LITERATURA


2013).
Nesta seo buscou-se identificar os principais aspectos
Em contrapartida, o desenvolvimento das Tecnologias da tecnolgicos, cognitivos e psicossociais que so relevantes
Informao e Comunicao (TIC) nas ltimas dcadas tem em um ambiente de trabalho para equipes virtuais,
possibilitado, tambm de forma crescente, que as equipes apontados pelos estudiosos, para apoiar a pesquisa de
de trabalho optem por utilizar estas tecnologias para suas campo.
comunicaes internas e para gerenciar o seu trabalho
(Ganesh et Gupta, 2010). Porm, em alguns casos, difcil
estabelecer a diferena entre equipe virtual e equipe 2.1 Equipes Virtuais Em busca de uma definio
tradicional porque at mesmo equipes que trabalham no
Alguns estudos sugerem que as equipes virtuais so um
mesmo local usam recursos de TIC, como e-mail, chats e
novo tipo de entidade cujos limites extrapolam aqueles das
telefone em sua comunicao (Ibid.). Desta forma, equipes
equipes tradicionais por se espalharem por varias regies
virtuais podem tipicamente variar ao longo de quatro
dimenses: disperso geogrfica, dependncia eletrnica, geogrficas e dimenses temporais e organizacionais
dinmica estrutural e diversidade cultural (Cordery et Soo, (Drouin, et al., 2010). No entanto, ainda no h consenso
2008). A maioria das pesquisas anteriores sobre equipes sobre como definir concretamente o termo, especialmente
virtuais focaram principalmente na comparao com no que se refere distncia fsica mnima que deve existir
equipes tradicionais (Ganesh et Gupta, 2010). entre os membros de uma equipe de modo a caracterizar a
virtualidade (Drouin, et al., 2010), ou o grau de interao
Neste trabalho pretende-se avanar com o estudo sobre (ou falta de interao) face a face. O termo pode se referir
equipes virtuais com relao aos aspectos que influenciam a equipes cujos participantes nunca se encontraram
em sua gesto, mais precisamente buscando-se focar os pessoalmente ou a outras em que os membros tm pouco
aspectos tecnolgicos, cognitivos e psicossociais. contato pessoal (Bjrn et Ngwenyama, 2009). Membros de
A pesquisa foi aplicada em uma empresa multinacional de equipes virtuais podem ter pouco, ou talvez nenhum contato
TIC, de grande porte, atuante no mercado de computadores, pessoal, resultando em impacto na dinmica da equipe,
software e servios. Trata-se de uma empresa tradicional notadamente com relao comunicao e colaborao
no setor de TIC, cujas atividades se estendem por mais (Bejarano et al., 2006). Algumas correntes de pesquisadores
170 pases, dentre eles o Brasil, e que possui fbricas e realam o componente tecnolgico nas equipes virtuais
laboratrios em quinze deles, incluindo alguns centros de argumentando que, se a maioria das comunicaes entre os
pesquisa pura. So empregados mais de 400 mil pessoas no membros de uma equipe utiliza a tecnologia da informao,
mundo todo e o faturamento em 2010 foi prximo a cem ento a equipe pode ser considerada virtual, independente
bilhes de dlares. A empresa investe mais de seis bilhes da distncia fsica existente entre seus participantes (Drouin,
de dlares em pesquisa e desenvolvimento (P&D), com et al., 2010). Desta forma, uma equipe pode ser situada em
mais de trs mil pesquisadores em todo o mundo, e utiliza uma ou em um conjunto de dimenses que constituem a
equipes virtuais em larga escala (Mundo das Marcas, 2011). sua virtualidade (por exemplo, distribuio geogrfica,
As equipes esto dispersas por pases, tais como Estados cultura de seus membros, etc.) determinando, assim, em
Unidos, Dinamarca, Brasil, ndia, China, Argentina, etc. que extenso a equipe se qualifica como virtual (Drouin, et
al., 2010).
Partindo-se da premissa de que este estudo poderia
contribuir para ampliar o conhecimento sobre as O componente tecnolgico perpassa todo espectro do
prticas de gesto de equipes virtuais e considerando as trabalho virtual. Indubitavelmente, pode-se afirmar que
peculiaridades, caractersticas, porte e tradio da empresa foram as tcnicas eletrnicas e a Internet que possibilitaram
estudada, coloca-se a questo de pesquisa que orientar o a existncia de equipes virtuais, permitindo que as empresas
direcionamento do estudo: como os aspectos tecnolgicos, criassem times de experts e consultores avanados, que
cognitivos e psicossociais, descritos na literatura residem em qualquer lugar no mundo, para desenvolverem
especializada, afetam a prtica da gesto de equipes seus negcios (Denton, 2006).
virtuais em projetos de desenvolvimento e manuteno de Equipes virtuais, antes de serem virtuais, so equipes.
software de mainframe? Merkt (2005, p. 8) diz que o senso comum define equipe
O trabalho conta com seguinte estrutura: Reviso como um grupo de pessoas que trabalham juntas em uma
de literatura; Metodologia da pesquisa; Resultados e misso, projeto, departamento ou qualquer outra parte ou
discusses; Concluses; Referncias. espcie de organizao.
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Na busca por uma definio mais abrangente para as satisfao de seus membros. Os processos, por outro lado,
equipes virtuais, Gignac (2005) afirma que elas podem ser englobam todas as interaes que ocorrem em uma equipe
definidas como um grupo de profissionais geograficamente virtual, incluindo processos de planejamento, processos
dispersos, trabalhando com um propsito comum e usando de ao e processos interpessoais e scio-emocionais. Eles
meios de comunicao eletrnicos como sua mdia principal. podem ser agrupados em comunicacionais, relacionais e
funcionais. Processos comunicacionais so aqueles relativos
Peters et Manz (2007) acrescentam que equipes
interao entre os membros para trocar informaes.
virtuais podem transcender alm de limites de espao,
Processos relacionais consistem nas interaes scio-
tempo e organizaes, tambm disciplinas e funes,
emocionais entre os membros de uma equipe virtual, tais
combinando os diversos perfis de seus membros a fim de
como confiana, liderana e coeso. Finalmente, processos
alcanar seus objetivos. Para Merkt (2005), o que distingue
funcionais referem-se a novas maneiras de adaptar ou
primordialmente as equipes virtuais das tradicionais
substituir as abordagens tradicionais para coordenar os seus
a ultrapassagem dos limites fsicos, geogrficos e/ou
trabalhos (Drouin et al., 2010).
organizacionais.
Em resumo, equipes virtuais esto mudando o panorama
Tipicamente, equipes virtuais podem variar ao longo
corporativo do sculo XXI, substituindo as equipes
de quatro dimenses (Cordery et Soo, 2008): em primeiro
tradicionais (presenciais) e possibilitando s empresas
lugar, elas podem variar enormemente em relao a sua
enfrentarem os novos desafios de projetos mais complexos
distribuio geoespacial (disperso geogrfica), desde
e dinmicos. Devido s suas caractersticas de disperso
membros ocupando o mesmo espao fsico, porm em
geogrfica, diversidade cultural e de perfis profissionais, as
horrios diferentes, at outros que trabalham em diversos
equipes virtuais so mais dinmicas do que as tradicionais
continentes e fusos horrios. Em segundo lugar, essas
(Peters et Manz, 2007).
equipes podem variar em relao ao grau de dependncia
de equipamentos eletrnicos para sua comunicao
(dependncia eletrnica), de equipes que misturam 2.2 Aspectos tecnolgicos
comunicaes remotas com reunies presenciais, at as
As equipes virtuais dependem de tecnologias interativas
que se comunicam exclusivamente por e-mail ou Internet/
para viabilizar a comunicao e a transferncia de informao
intranet. Em terceiro lugar, as equipes virtuais em muitas
entre pessoas geogrfica e temporalmente distantes
organizaes hoje em dia so de natureza global (diversidade
(Bejarano, et al., 2006). Foi o desenvolvimento recente destas
nacional) e outras tm membros pertencentes a uma nica
tecnologias que possibilitou a utilizao de equipes virtuais
nacionalidade. Por ltimo, as equipes virtuais variam
(Merkt, 2005). Coletivamente estas tecnologias recebem
tambm em termos de estrutura de pessoal (estrutura
o nome de Information and Communication Technologies
dinmica), indo desde equipes estveis com membros
(ICT), ou Tecnologias de Informao e Comunicao (TIC).
permanentes, at outras que agregam ou dispensam seus
Por TIC podemos entender as tecnologias utilizadas para
membros conforme a necessidade do trabalho (Cordery et
obter, compartilhar e distribuir informao e comunicar
Soo, 2008).
atravs de computadores e redes (Gressgard, 2010). As TIC
(Drouin et al., 2010) propuseram um modelo conceitual esto intimamente ligadas ao conceito de equipes virtuais
para o estudo das equipes virtuais, dividindo-o em porque elas constituem um importante fator estrutural das
componentes estruturais e processos. O componente mesmas, na medida em que mediam as comunicaes entre
estrutural proporciona as condies que moldam o ambiente os seus membros, facilitando a colaborao.
onde as equipes virtuais operam. Este componente, por sua
Segundo Drouin et al. (2010), o fator tecnolgico se
vez, apresenta trs fatores: individual, tecnolgico e contexto
apresenta intrinsecamente conectado prpria noo de
operacional. O fator individual decorre do fato bvio de
virtualidade na medida em que faz a interao dos membros
que as equipes so formadas por pessoas, cada uma com
do time, facilitando a colaborao na equipe virtual, sendo
a sua prpria cultura, conhecimento, perfil e compromisso
que algumas ferramentas tecnolgicas podem atender s
com o trabalho, moldando assim a equipe virtual. O fator
necessidades especficas de uma equipe e acelerar a sua
tecnolgico se apresenta intrinsecamente conectado com
produtividade.
a prpria noo de virtualidade, na medida em que ele
intermedia todas as interaes entre os membros do time, A importncia das TIC para o trabalho em equipes virtuais
permitindo e facilitando a colaborao dentro da equipe foi demonstrada em estudos empricos que apontaram
virtual, sendo que algumas ferramentas tecnolgicas podem para a relao positiva entre o uso das TIC e a flexibilidade
atender s necessidades especficas de uma equipe e, assim, funcional. Isto implica em que os membros da organizao
acelerar a produtividade da mesma. O contexto operacional, podem interagir de uma forma muito mais ampla do que
especialmente os aspectos de distribuio dos membros e a tradicionalmente, ultrapassando os limites hierrquicos e
natureza das tarefas, impacta o desempenho da equipe e a organizacionais (Gressgard, 2010).
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2.3 Aspectos cognitivos membros em relao deciso. A concluso foi de que a


CMC introduz fatores estruturais e de processo que afetam
Zimmermann (2011) classifica os principais aspectos
a forma como as funes crticas na tomada de deciso so
cognitivos do relacionamento em times virtuais como
executadas, embora isso dependa do tipo de CMC utilizada.
identidade do time, formao de subgrupos, expectativa de
Por exemplo, e-mails que no possuem pistas no verbais e
papeis, compreenso compartilhada e confiana. Por sua
so assncronos so menos eficientes na tomada de decises
vez, Holtbrgge et al. (2011) consideram os fatores bsicos
do que chats, que so sncronos. Por outro lado, vdeos-
associados gerncia intercultural, comunicao, confiana,
conferncias, que so sncronas e permitem pistas no
liderana e motivao. Para Hunsaker et Hunsaker (2008),
verbais em certa extenso, podem ter eficincia similar a
os principais desafios enfrentados pelas equipes virtuais
reunies presenciais. Audioconferncias, embora forneam
so confiana, comunicao, prazos e coeso. A confiana
menos pistas no verbais, tambm podem ter resultados
aparece, ento, como um consenso entre os autores.
satisfatrios (Baltes, et. al., 2002).
Sob o enfoque do relacionamento comportamental,
Outro importante aspecto para o desempenho de equipes
considervel esforo de pesquisa vem sendo realizado sobre
virtuais o conceito de expectativa de papis dos seus
os seguintes aspectos das equipes virtuais: comunicao,
membros. Este conceito construdo pelo entendimento
criao de conhecimento, contribuio de esforo e conflitos.
do que cada membro da equipe deve fazer com relao s
A comunicao aparece nestas pesquisas como sendo mais
tarefas (Zimmermman, 2011). Mas cada membro da equipe
difcil e fundamental para as equipes virtuais em funo dos
deve estar consciente das expectativas de papeis dos outros
diferentes contextos culturais envolvidos (Zimmermman,
membros para evitar conflitos interpessoais.
2011). Holtbrgge et al. (2011) apontam, por exemplo,
para diferenas entre culturas altamente contextualizadas, A construo de relacionamentos pessoais muito
como a indiana, e pouco contextualizadas, como a alem. importante para as equipes virtuais. Estabelecer certo
Na comunicao em equipes virtuais entre participantes grau de relacionamento pessoal entre os membros de
destes dois extremos, existe o risco de, por um lado, haver um projeto pode ser essencial para o sucesso. Quanto
perda de entendimento de mensagens e, por outro, ocorrer melhor o desenvolvimento e o gerenciamento destes
ressentimento pelo excesso de informao na mensagem. relacionamentos, melhor tambm sero a qualidade e a
Isso resulta, segundo os autores, da inabilidade dos meios eficincia das equipes virtuais (Liu, 2011).
eletrnicos de transmitir os elementos da mensagem que
excedem o nvel puramente verbal.
2.4 Aspectos Psicossociais
Em termos de comportamento organizacional,
comparativamente com equipes tradicionais, as equipes A abordagem psicossocial estuda a subjetividade, as
virtuais enfrentam desafios adicionais, como: acessar relaes interpessoais e a constituio de coletivos nos locais
e compartilhar o conhecimento do grupo; desenvolver de trabalho. Na Administrao, os aspectos psicolgicos
senso de comprometimento coletivo em relao s tarefas foram inicialmente estudados por Mary Parker Follet (1868-
da equipe; desenvolver senso de competncia coletiva 1933), principal expoente dos psiclogos da organizao
(Cordery et Soo, 2008). Equipes virtuais tambm so (Zaidan, 2010). A Experincia de Hawthorne, entre 1927
mais dinmicas do que equipes tradicionais em funo da e 1932, que viria a ter como consequncia imediata a
disperso geogrfica e de diferentes papeis funcionais dos formulao da Teoria das Relaes Humanas, obteve
seus membros. Alm disso, o ambiente de trabalho virtual concluses importantes sobre as relaes de trabalho, tais
tende a ser menos circunscrito, criando um ambiente como: o nvel de produo resultante da integrao social;
organizacional mais complexo e ambguo (Cordery et Soo, o comportamento do indivduo se apoia no grupo; sistema
2008). de recompensas e sanes sociais; grupos informais;
constante interao social; nfase em aspectos emocionais
Existem relativamente poucas pesquisas sobre a tomada
(Chiavenato, 1999). Coletivamente possvel referir a
de deciso em grupo em equipes virtuais, porm, segundo
estes aspectos como psicossociais. Cordery et Soo (2008)
Hambley et al. (2007), elas apontam para a concluso de que
afirmam que os processos psicossociais so influenciados
a comunicao virtual no afetaria de forma substancial os
por atributos de virtualidade das equipes tais como: acesso,
resultados da equipe, especificamente no desempenho do
compartilhamento e capitalizao do conhecimento da
processo decisrio. No entanto, Baltes et al. (2002) apontam
equipe; desenvolvimento de um sentido de envolvimento
para outras concluses, ao afirmarem que grupos utilizando
coletivo em relao s tarefas do time; e um sentido de
comunicao mediada por computador (CMC) gastam
competncia coletiva (Cordery et Soo, 2008).
mais tempo para tomar uma deciso. Em seu estudo, estes
autores analisaram os efeitos da CMC sobre trs variveis: A motivao no um produto acabado e sim um processo
qualidade da deciso, tempo para decidir e satisfao dos que ocorre no fluxo permanente da vida profissional,
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continuamente de forma que sempre preciso algo para gerentes de equipes convencionais (Horwitz et al., 2006).
motivar as pessoas. Motivao pode, desta forma, ser
definida como uma energia que nos impulsiona em direo a O quadro 1 apresenta, de forma resumida, a reviso
um objetivo e que nasce de nossas necessidades interiores. da literatura sobre os sete fatores mais relevantes em
Portanto, ningum pode motivar outra pessoa: tudo que um ambiente de trabalho agrupados nos trs aspectos
os gerentes e lideres podem fazer estimular, incentivar e abordados antes.
provocar a motivao na pessoa (Vergara, 2007).
Para Horwitz et al. (2006), gerentes de equipes 3. METODOLOGIA
convencionais, isto , que se renem no mesmo local, podem
usar mtodos de tentativa e erro, gerenciando por passeio A presente pesquisa de natureza descritiva,
pelo escritrio, observando, supervisionando diretamente qualiquantitativa e de estudo de caso nico. Descritiva
e realizando reunies presenciais. Gerentes de equipes porque, a exemplo do que afirmam Cervo et Bervian
virtuais, por outro lado, apesar de, como os primeiros, (1996, p. 49), a presente pesquisa procura pesquisar, com
tambm terem metas e devam seguir polticas e padres,
a previso possvel, a frequncia com que um fenmeno
dispem de uma viso incompleta do que realmente est
acontecendo. ocorre, sua relao e conexo com os outros, sua natureza
e caractersticas, correlacionando fatos ou fenmenos sem
Entretanto, o sistema motivacional humano muito manipul-los.
complexo, podendo ser definido como o conjunto de
condies responsveis pela variao da intensidade, A pesquisa qualiquantitativa pelo fato dos seus dados
qualidade e direo do comportamento de cada indivduo serem oriundos de opinio dos pesquisados, ou seja, dados
(Moscovici, 1995, p. 86). Pesquisas e descobertas no campo moles. Segundo Richardson et al. (2011, p. 80), uma opinio
da motivao resultaram em alguns modelos motivacionais, uma qualidade, uma valorao sobre algo, porm muitos
tais como Modelos de Contedo (fora/coero, afeto/
pesquisadores costumam transformar dados qualitativos
afiliao, mecnico/econmico, aberto), Modelos de
Processo (expectativa/valncia, desempenho/satisfao, em elementos quantificveis [...] pelo emprego de critrios,
dissonncia cognitiva/intercmbio) e Motivao Dentica categorias, escalas de atitudes, intensidade ou grau. Mas
(orientao psicanaltica) (Moscovici, 1995). Recentemente como aponta Goode et Hatt (1973 p. 398), a pesquisa
tem aumentado o interesse em estudar como as equipes e moderna rejeita a separao entre estudos qualitativos
os empregados tornam-se motivacionalmente envolvidos no e quantitativos, [...] no importa quo precisas sejam as
trabalho. Estes estudos conduziram a duas teorias: a primeira medidas, o que medido continua a ser uma qualidade,
relaciona o engajamento com a expresso de condies quando se mede uma opinio. Deste modo, quando os
psicolgicas que ajudam a exprimir o envolvimento, a
satisfao e o entusiasmo com o trabalho; a segunda trata dados que respondem pergunta do estudo so oriundos de
o engajamento no trabalho como a anttese da depresso opinies, porm transformados em elementos quantificveis
laboral (Cordery et Soo, 2008). O esforo de contribuio dos por meio de escalas para assegurar uma exatido melhor
membros de uma equipe virtual depende de sua motivao. no plano dos resultados, so caracterizados como estudos
Em contrapartida, a expresso aberta de sentimentos de qualiquantitativos.
motivao aumenta a influncia interpessoal em relao
atratividade da equipe (Zimmermann, 2011). Em funo das caractersticas da questo, investigada
foram escolhidos o mtodo de estudo de caso e a tcnica
Outro aspecto que emergiu das entrevistas citadas
de entrevista para a realizao da pesquisa. No estudo de
anteriormente foi a necessidade dos gerentes de equipes
virtuais de promover a segurana psicolgica aos caso, busca-se examinar um fenmeno atual dentro do
participantes (Cordery et Soo, 2008). Segurana psicolgica, seu contexto, sendo perfeitamente aplicado aos estudos
no caso, pode ser entendida como a caracterstica de se organizacionais (Roesch, 1999; Ellinger et al., 2005). J
sentir capaz de dar tudo de si sem medo das consequncias a entrevista um dos instrumentos de coleta de dados
para sua carreira ou status. Um caminho para desenvolver mais utilizados nas pesquisas qualitativas e especialmente
um clima de comunicao psicologicamente segura seria aplicado a um pequeno grupo de sujeitos (Easterby-Smith
construir relacionamentos pessoais com os participantes et al., 1999; Bryman et Bell, 2003), como o caso do estudo
(Cordery et Soo, 2008).
em questo. Alm disso, a flexibilidade desta tcnica
A comunicao, por sua vez, representa um grande permite aprofundar a investigao, quando necessrio, no
problema para o gerenciamento de equipes virtuais, ficando o pesquisador refm de roteiros estruturalmente
especialmente quando os participantes esto em diferentes fechados e possibilitando a realizao de estudos do tipo
fusos horrios e, portanto, tm menos oportunidades para qualiquantitativo. Por isso, optou-se por realizar entrevistas
contato em tempo real. Assim, seus gerentes tm que individuais e semiestruturadas ou qualitativas como
fornecer mais suporte e mensagens positivas do que os proposto por Roesch (1999), Bryman et Bell (2003).
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Quadro 1. Os fatores e sua conceituao

Fatores Conceituao

Uso de Tecnologias de Tambm chamadas de Tecnologias Colaborativas, oferecem s equipes


Tecnolgicos

Informao e Comunicao virtuais as facilidades para trabalhar em um ambiente virtual seguro e


privado. Este ambiente semelhante a um edifcio de escritrios, porm
com a flexibilidade de poder ser construdo em diferentes configuraes,
arquiteturas e ser equipado com vrias facilidades (Gignac, 2005).

Construo de confiana A questo da confiana um ponto central na formao e manuteno


de equipes virtuais de sucesso (Hunsaker et Hunsaker, 2008). Apesar de
a confiana estar aqui focada nos aspectos cognitivos, diversos autores
tambm a consideram pertencente esfera psicossocial, como, por exemplo,
Henttonen et Blomqvist (2005) e Ganesh et Gupta (2010).

Construo de significado Consiste no conhecimento implcito que conduz os membros em uma


compartilhado organizao e molda suas interpretaes sobre os eventos. A cooperao
eficiente em uma equipe virtual depende da existncia do significado
compartilhado entre seus membros (Bjrn et Ngwenyama, 2009).
Cognitivos

Expectativa de papeis Descreve o entendimento dos membros das equipes sobre quem deve
fazer o que e quando. Equipes virtuais frequentemente lidam com tarefas
complexas, que exigem grande interdependncia e, por sua vez, necessitam
de definies claras de papeis (funes) dentro da equipe (Zimmermman,
2011).
Instrues claras Para alcanar um alto desempenho, os lderes de equipes virtuais precisam
proporcionar instrues claras junto com objetivos pessoais especficos
(Hunsaker et hunsaker, 2008). Estas instrues so fundamentais para
aproveitar o conhecimento dos membros da equipe e definir como eles iro
interagir (Peters et Manz, 2007).

Relacionamento Social A construo de relacionamentos sociais fundamental para aumentar


a eficincia das equipes virtuais. Muitos estudiosos tm ressaltado a
importncia das relaes sociais dentro das equipes virtuais (Liu, 2011).
Psicolgicos

Motivao A motivao dos membros da equipe virtual fundamental para o


engajamento dos mesmos no trabalho (Cordery et Soo, 2008). A motivao
est intimamente conectada ao estilo de liderana da equipe virtual
(Holtbrgge et al., 2011).

Fonte: Elaborao prpria com base na literatura (2014)

Por fim, com base no que prope Chizzotti (2006) sobre Os sujeitos da pesquisa foram gerentes e lderes de projetos
a anlise dos dados coletados, foi escolhido o mtodo de de TIC relacionados ao desenvolvimento e manuteno
anlise de contedo. A anlise de contedo se apresenta de sistemas para mainframes que trabalham com equipes
como uma forma de obter os significados a partir de tcnicas virtuais geogrfica e culturalmente dispersas. A escolha
deste tipo de projeto teve o propsito de homogeneizar o
historicamente elaboradas, realando o contexto social e
background dos participantes e tentar manter a coerncia
dinmico em que a comunicao realizada. entre as respostas. A restrio de disperso geogrfica e
A escolha da empresa estudada se deu pelo critrio de cultural objetivou estabelecer a diversidade que representa
acessibilidade, uma vez que um dos pesquisadores faz parte um dos desafios da gesto de equipes virtuais.
do quadro de pessoal desta empresa, o que viabilizou a Considerando-se tratar de um estudo de caso nico
realizao das entrevistas. na filial brasileira de uma empresa internacional de TIC,
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foi realizado um levantamento inicial para determinar a A Figura 2 apresenta a variao percentual das respostas
ordem de grandeza das equipes do tipo desejado. Este dadas pelos entrevistados com base nas prticas gerenciais,
nmero foi estimado entre 25 e 40 equipes, nmero este identificando-se aqui as de maior frequncia. Com base
que varia de acordo com os projetos contratados. A partir nesta figura, importante observar que a primeira destas
desta populao, foi estimado entre 8 e 10 o nmero de cinco principais prticas, a valorizao profissional, foi quase
participantes com o perfil desejado. Destes, nove foram unanimemente lembrada pelos gerentes (88,9%).
efetivamente entrevistados. A preocupao com a valorizao do profissional emergiu
Com base nestas consideraes, foi elaborado um principalmente por meio do reconhecimento do trabalho
roteiro prvio de entrevista dividido em trs partes: dados bem feito e do respeito pela opinio dos membros da equipe,
sobre o entrevistado, caractersticas das equipes virtuais como destacado nas seguintes respostas de entrevistados:
e prticas de gesto. Esta ltima continha 22 questes (...) sempre estar dando a oportunidade para
abertas divididas, por sua vez, entre os fatores identificados a pessoa crescer na carreira, sempre fazendo
e descritos no referencial terico. Este roteiro prvio foi purshing, mostrando para a pessoa que o que a
aplicado em entrevista piloto que apontou a necessidade de gente faz no nica e exclusivamente pensando
no bem do projeto (...)
realizar ajustes com relao s perguntas que induziam as
respostas curtas, dificultando o desenvolvimento do tema (...) Alm disso, sempre que uma atividade
por parte do entrevistado. importante completada, eu procuro reconhecer
as pessoas, principalmente as que fizeram alm do
As entrevistas tiveram durao aproximada de 60 que esperado que elas faam (...)
minutos cada uma e foram feitas de janeiro a maro de
(...) extremamente tcnico, mas eu sempre
2013, por intermdio do Skype. Sua transcrio e codificao cheguei para o pessoal e perguntei se estava com
subsequentes foram possibilitadas por meio do programa alguma dvida, quando chegava algum e-mail
QDA Miner Lite da empresa Provalis Research. de algum dos Estados Unidos ou daqui mesmo
procurando saber o que estava nas entrelinhas e
orientando o indivduo na resposta.
4. RESULTADOS E DISCUSSO Esta valorizao profissional, dentro da perspectiva
Ao todo foram identificadas 57 prticas em variados graus de trabalho remoto nas equipes virtuais, provavelmente
de frequncia, conforme descrito na Figura 1. Analisando- decorre da necessidade de manter os membros focados em
se esta figura, observa-se claramente que os fatores seus objetivos evitando, assim, a disperso mental inerente
s caractersticas estruturais destas equipes.
relacionados ao significado compartilhado e confiana
(ver quadro 1) nitidamente representam as maiores Outra prtica fortemente identificada nas entrevistas
preocupaes dos entrevistados, uma vez que praticamente refere-se atuao do gerente prximo da sua equipe virtual.
a metade (49%) das prticas identificadas refere-se a estes A relevncia desta prtica pode ser mais bem ilustrada por
fatores. Isto est de acordo com o entendimento de Bjrn este exemplo:
et Ngwenyama (2009), Hunsaker et Hunsaker (2008) e Como que a gente diminui estes conflitos, ou a
Liu (2011), ao afirmarem que, em um ambiente virtual gente tenta minimizar, ou monitorar esses conflitos?
de trabalho, em que o contato face-a-face limitado e, Estando perto da equipe. Ns procuramos fazer,
muitas vezes, at mesmo o contato por voz ou chat sofre o quando eu falo ns porque a equipe de gerentes
impacto das diferenas de fuso horrio, o estabelecimento aqui do Brasil composta por um DPE [Delivery
Project Executive] e 2 PM [Project Manager] eu
de uma linguagem comum e de um alto grau de confiana
sou um PM e tem mais um outro PM aqui. Ento,
fundamental para que o trabalho nas equipes virtuais na equipe gerencial, a gente sempre procura estar
possa ser executado de forma efetiva. Significativa tambm monitorando as atividades de perto, procurando
a preocupao com o fator motivao (17,5%), resultado saber o que est acontecendo com ela, se tiver um
coerente com as pesquisas de Cordery et Soo (2008). Nas rudo aqui ou ali a gente procura enderear isso
equipes virtuais, em que os indivduos se encontram da forma mais rpida possvel, no postergando
separados por barreiras geogrficas e temporais e nas quais absolutamente nada (...).
a superviso relaxada, a falha em motivar e envolver Horwitz et al. (2006) destacam que os gerentes de equipes
a equipe no trabalho pode ser fatal e comprometer os virtuais, por se acharem afastados dos subordinados, tm
resultados desejados. Conforme mostra a Figura 1, das uma viso incompleta do que est acontecendo dentro da
prticas encontradas, cinco foram referenciadas por mais mesma. Como decorrncia, faz sentido a preocupao dos
de 50% dos sujeitos pesquisados: valorizar o profissional; entrevistados em buscar formas de atuar o mais prximo
atuar prximo equipe; confiar na equipe; atuar no conflito; possvel de sua equipe, apesar das distncias geogrficas e
facilitar o relacionamento com outros times. temporais.
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Figura 1. Prticas encontradas


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Figura 2. Distribuio das principais prticas


Fonte: Elaborao prpria com base na pesquisa (2014)
A prtica de confiar na equipe se mostrou fundamental e fortalecer os laos entre todos os participantes do time
para o gerenciamento de equipes virtuais em virtude das virtual, gerncia e membros.
dificuldades advindas da distncia entre o gerente e os
Outro fator julgado importante pelos entrevistados foi
membros do time, conforme ressalta o exemplo a seguir:
a construo de significado compartilhado. Novamente
(...) Eu tenho que ter total confiana no s no catorze prticas foram mencionadas com relao a este
know how, no skill de cada um, mas na maturidade fator. No entanto, a distribuio relativa destas prticas se
profissional, para me assegurar de que aquela apresentou de forma mais equilibrada.
pessoa est usando o tempo de trabalho ali na sua
As duas ltimas prticas destacadas complementam a
casa da melhor forma possvel, em benefcio da
abordagem deste fator: utilizar a cultura organizacional
empresa (...).
como facilitador da integrao, ou seja, a partir das
O fator Uso das ferramentas de Tecnologia da Informao normas de conduta e da linguagem comum organizacional,
e Comunicao no parece influenciar fortemente a pratica a compreenso mtua entre os membros torna-se mais
gerencial nas equipes virtuais no caso estudado. Isso pode fcil; e, finalmente, facilitar o compartilhamento de
ser surpreendente levando-se em conta o papel fundamental informaes a partir da utilizao de ferramentas, tcnicas
destas tecnologias na viabilizao e funcionamento destas e procedimentos para documentar e propagar a informao.
equipes. O fator instrues claras tambm no aparenta ser
Em situao oposta ao Uso das ferramentas de uma preocupao muito intensa por parte dos gerentes
Tecnologia da Informao e Comunicao, a Construo entrevistados, apresentando apenas quatro prticas.
de Confiana apareceu como um dos dois principais fatores Neste caso, apenas uma prtica se destacou das demais:
que influenciam as prticas gerenciais. Tambm ao contrrio estabelecer prazos claros, implicando na definio de
do fator anterior, isso se apresenta em total acordo com os cronogramas realistas e com o comprometimento de toda
estudos realizados na reviso terica. Catorze prticas foram a equipe.
relatadas pelos entrevistados como estando na esfera de O relacionamento social foi outro fator que surpreendeu
influncia do fator confiana. Destas, quatro se destacaram: as expectativas baseadas na reviso terica, no parecendo
confiar na equipe, ou seja, a necessidade de confiar na estar muito presente na mente e nas prticas de gesto das
honestidade e no trabalho que o gerente no pode ver equipes virtuais do caso estudado. Como nos dois fatores
diretamente, atuar no conflito, significando a importncia anteriores, foram identificadas somente quatro prticas
de controlar os desentendimentos que podem comprometer referentes ao mesmo, o que significa uma preocupao
o frgil equilbrio dos relacionamentos remotos, atuar do gerente para que os membros da equipe se relacionem
prximo equipe, isto , manter-se perto dela a fim de de modo profissional e cordial com as outras equipes de
diminuir as dificuldades de conseguir confiana mtua e cujo trabalho eles dependem, em virtude do ambiente de
agir com honestidade, como forma de dar o exemplo trabalho virtual. Isso fica patente em alguns depoimentos:
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(...) incentivo totalmente uma boa relao Gesto de problemas: prticas relativas ao tratamento
independente de fazer parte do mesmo time dos conflitos e divergncias no mbito das equipes virtuais.
ou no. Na equipe virtual, relacionamento e Apenas duas prticas foram classificadas nesta categoria.
comunicao, voltamos ao mesmo assunto,
fundamental (...). Melhorias: engloba as prticas relacionadas ao
aperfeioamento do funcionamento das equipes em relao
(...) se a gente no tem bom relacionamento com
as outras equipes, no tem condies, a gente
s suas caractersticas virtuais. Tambm apenas duas
no vai ter o suporte que esperado. Assim, vai prticas foram classificadas.
haver situaes que a equipe pode demorar mais Controle gerencial: conjunto de prticas relativas ao
para responder. Ento o bom relacionamento vai controle das atividades e desempenho dos membros das
favorecer o entrosamento das equipes (...).
equipes virtuais focadas nas particularidades do trabalho
Por ltimo, o fator motivao ficou em terceiro lugar remoto. Quatro prticas foram includas nesta categoria.
no ranking de preocupaes dos entrevistados, com dez Diagnstico: prticas que buscam detectar os problemas
prticas no total. Destas, duas se destacaram: valorizar decorrentes da virtualidade das equipes envolvidas. Nesta
o profissional, ou seja, fazer com que os membros das categoria foram identificadas cinco prticas.
equipes se sintam reconhecidos e mais importantes
ainda, sintam-se importantes para o sucesso da equipe; e Recursos organizacionais: rene as prticas que dizem
incentivar financeiramente, o que parece indicar que os respeito s normas, regulamentos e facilidades oferecidas
pela organizao. Trs prticas se enquadraram nesta
lderes entrevistados ainda se sentem muito ligados a um
categoria.
sistema de recompensas monetrias, provavelmente devido
a uma caracterstica da empresa estudada onde este tipo de Planejamento: prticas especificamente relacionadas
recompensa depende de processos de carreira que esto ao processo de planejamento do trabalho em ambiente
fora do escopo dos gerentes e lderes de equipes. Isso est virtual. Novamente, neste caso, apenas duas prticas foram
explicito nos exemplos a seguir: classificadas nesta categoria.

(...) O que est dentro da minha alada realmente Ambiente de trabalho: engloba as prticas destinadas
motiv-los dessa forma, porque eu no tenho autonomia a criar e manter um ambiente de trabalho favorvel ao
para, muitas vezes, dar aumento, etc. (...). funcionamento das equipes virtuais na empresa estudada.
Cinco prticas foram atribudas a esta categoria.
(...) muitas vezes aquela motivao que a gente gostaria
Construo de confiana: engloba as prticas destinadas
realmente de buscar no est ao nosso alcance, s vezes
a fomentar a confiana entre os membros da equipe
mesmo com voc envolve um gerente de segunda linha, s
e destes para com o gerente ou lder, considerando as
vezes mesmo quando voc tem acessos hierrquicos mais dificuldades inerentes ao ambiente virtual de trabalho das
altos da empresa, voc no consegue buscar, por exemplo, equipes estudadas. Para esta categoria, encontramos quatro
um reconhecimento financeiro da forma como a gente prticas.
gostaria para alguns membros da equipe e etc. (...).
Estilo gerencial: estas prticas, na verdade, definem a
forma de trabalhar do gerente ou lder em relao s suas
4.1 Categorizao e conceituao das prticas equipes. uma categoria muito ampla, com doze prticas.
Motivao e envolvimento no trabalho: conjunto de
Aps a anlise anterior, as prticas isoladas nas entrevistas
prticas destinadas a aumentar a motivao e o envolvimento
foram ento reagrupadas em categorias conceituais que
dos membros das equipes virtuais no trabalho. Sete prticas
refletissem coletivamente a natureza das mesmas.
foram classificadas nesta categoria. Em seguida estas
As 57 prticas foram ento classificadas em doze categorias foram, por sua vez, combinadas em funes da
categorias descritas a seguir. liderana, de acordo com a classificao proposta por Gullick,
amplamente conhecida como POSDCORB (Penteado, 1981)
Gesto do conhecimento: conjunto de prticas e descritas a seguir.
relacionadas documentao, compartilhamento e
difuso do conhecimento dentro da equipe virtual. Seis Planning: relaciona-se com o que deve ser feito e os
prticas foram classificadas nesta categoria. mtodos utilizados;
Organizing: relaciona-se com a estrutura formal de
Gerenciamento intercultural: prticas relacionadas ao
autoridade;
ambiente multicultural das equipes virtuais envolvidas
no estudo de caso. Nesta categoria foram includas cinco Staffing: relaciona-se gesto das pessoas, incluindo
prticas. boas relaes humanas;
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Directing: relaciona-se tomada de decises; e os subordinados;


Coordinating: relaciona-se ao estabelecimento de Budgeting: relaciona-se ao oramento.
relaes harmnicas no trabalho;
O resultado pode ser observado na Figura 3.
Reporting: relaciona-se s comunicaes entre os lderes

Figura 3. Classificao e conceituao das prticas com base no POSDCORB


Fonte: Elaborao prpria com base na pesquisa (2014)
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A distribuio relativa das prticas pelas categorias pode ser apreciada conforme mostra a Figura 4.

Figura 4. Prticas versus frequncia


Fonte: Elaborao prpria com base na pesquisa (2014)

Analisando agora a influncia dos fatores estudados construo de confiana. Com relao funo de direo,
sobre as Funes de Liderana (Figura 5) e utilizando o destaca-se o fator construo de confiana como sua
mesmo critrio de frequncia das prticas, possvel ter maior influncia, seguido de forma equilibrada pelos fatores
uma viso sinttica do quadro geral relativo ao objeto da expectativa de papis, relacionamento social e uso de
pesquisa em relao ao caso estudado. A funo Staffing ferramentas TIC.
apontada claramente como a mais afetada pelos
fatores construo de confiana e motivao embora Em funo das caractersticas das equipes virtuais j
tambm receba influncias dos fatores construo de apontadas, no constituiu surpresa que as funes de
significado compartilhado e instrues claras. As funes liderana staffing, comunicao e coordenao sejam as
comunicao e coordenao so afetadas igualmente pelo mais influenciadas pelos fatores-chave de gesto deste tipo
fator construo de significado compartilhado, porm de equipe. Estas funes endeream exatamente os pontos
a funo coordenao tambm recebe influncia do fator considerados crticos no trabalho em ambiente virtual.

Figura 5. Funes de liderana versus influncia dos fatores


Fonte: Elaborao prpria com base na pesquisa (2014)
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Baseado na frequncia das prticas de cada categoria confiana afeta significativamente as prticas relacionadas
apresentada na Figura 4, a Figura 6 sugere como estas construo de confiana, como seria de se esperar, mas
categorias so afetadas pelos fatores estudados nesta tambm afeta bastante as prticas relativas motivao e,
pesquisa: o fator motivao afeta intensamente as prticas em menor escala, as relativas ao ambiente organizacional,
relativas motivao e envolvimento com o trabalho, diagnstico e gesto de problemas. J o fator instrues
afetando tambm, de certo modo, as prticas relativas ao claras exerce influncia moderada nas prticas relativas
estilo gerencial. Observa-se que o fator construo de ao estilo gerencial. Os demais fatores, uso de ferramentas
significado compartilhado influencia fortemente as prticas TIC, expectativa de papis e relacionamento social
relacionadas gesto do conhecimento e gerenciamento exercem influncia reduzida respectivamente nas prticas
intercultural e, em menor intensidade, as prticas relativas ao relacionadas s melhorias, aos estilos gerenciais e ao
estilo gerencial. De forma semelhante, o fator construo de ambiente de trabalho.

Figura 6. Fatores versus categorias


Fonte: Elaborao prpria com base na pesquisa (2014)

5. CONCLUSES interao social presencial, do tipo cafezinho no corredor


e happy hour. A distncia dos colegas e da superviso do
Ao longo do estudo, foi possvel perceber que as
caractersticas especiais das equipes virtuais, principalmente gerente reduz o nvel de motivao e de envolvimento no
quando formadas por membros de diferentes nacionalidades, trabalho, enquanto os membros da equipe tm dificuldade
impem barreiras comunicao, confiana, motivao, de perceber se o seu esforo est sendo apropriadamente
relacionamento social, etc. Tudo indica que estas barreiras reconhecido. Por isso, a gesto das equipes virtuais, para
decorrem, principalmente, da interao remota que conseguir o seu funcionamento efetivo, precisa superar
caracteriza o trabalho das equipes virtuais. Parece estar estas dificuldades representadas pelas distncias geogrficas
claro que a comunicao mediada por computador (CMC) e temporais, meios pobres de comunicao e diferenas
apresenta barreiras transmisso de pistas no verbais culturais.
e sincronizao desta comunicao e que a intensidade
A pesquisa indica que essas dificuldades abrangem
destas barreiras varia conforme a CMC utilizada. Correio
eletrnico, sem dvida, representa uma destas barreiras no principalmente trs aspectos: tecnolgicos, cognitivos
seu mais alto grau. No outro extremo, apresenta-se a vdeo- e psicossociais. O aspecto tecnolgico concretiza-se
conferncia, a qual, proporcionando sincronizao e pistas especialmente no fator denominado uso das TIC. O
no verbais quase iguais as de uma reunio presencial, reduz aspecto cognitivo, por sua vez, manifesta-se notadamente
bastante as barreiras de comunicao. A confiana, por sua nos fatores construo de confiana, construo de
vez, apresenta dificuldades na sua construo derivada, em significado compartilhado, expectativa de papis e
parte, das barreiras comunicao, mas tambm da falta de instrues claras, enquanto que o aspecto psicossocial se
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apresenta notadamente nos fatores relacionamento social 6. REFERNCIAS


e motivao.
BALTES, B B., Dickson, M. W., Sherman, M. P., Bauer,
Tudo indica que, para conseguir vencer as dificuldades C. C. e Laganke, J. S. (2002), Computer-Mediated
interpostas por esses fatores, os gestores de equipes virtuais Communication and Group Decision Making: a Meta-
precisam implementar uma srie de prticas visando Analysis, Organizational Behavior and Human Decision
minimizar, contornar ou resolver os problemas relativos a Processes, Vol. 87, No. 1, pp. 156-179.
estes fatores. No caso estudado, a pesquisa identificou 57 BEJARANO, V. C., Pilati, L. A., Scandelari, L. e Oliveira, A.
destas prticas. A anlise, conceituao e classificao destas C. (2006), Equipes virtuais: um estudo de caso na indstria
prticas indicam que, na empresa estudada, a valorizao txtil norte-americana, Produo, Vol. 16 No. 1, pp. 161-
profissional, a confiana nos membros da equipe, a 170.
proximidade com o dia-a-dia deles, o trato adequado com BJRN, P. e Ngwenyama, O. (2009), Virtual team
relao s caractersticas culturais e os prazos e expectativas collaboration: building shared meaning, resolving
claras representam as principais prticas adotadas breakdowns and creating translucence, Information
pelos gestores das equipes virtuais dentro do escopo da Systems Journal, Vol. 19, No. 1, pp. 227-253.
pesquisa. Como decorrncia dessa observao, as prticas
CHIAVENATO, I. (1999), Teoria Geral da Administrao,
relacionadas ao estilo gerencial, motivao e gesto
6 ed., Campus, Rio de Janeiro, RJ.
do conhecimento demonstram receber maior ateno dos
lderes entrevistados. BRYMAN, A. e BellL, E. (2003), Business Research
Methods, Oxford University Press, New York, NY.
O estabelecimento da compreenso comum sobre a
necessidade de se ter um elevado grau de confiana muito CERVO, A. L., Bervian, P. A. (1996) , Metodologia cientfica,
importante para que o trabalho nas equipes virtuais possa 4. ed., Makron Books, So Paulo.
ser executado de forma efetiva. CHIZZOTTI, A. (2006), Pesquisa qualitativa em cincias
humanas e sociais, Vozes, Petrpolis, RJ.
A concluso geral sobre este estudo de que a empresa
estudada consegue obter um bom desempenho das suas COELHO, M. (2013), Gesto de Pessoas: metodologia
equipes virtuais a partir da abordagem correta de cada para dimensionamento de equipes, descries de cargos
um dos fatores que impactam o funcionamento destas e identificao de necessidades de treinamento, Sistemas
equipes. Isso fundamental para essa empresa, porque & Gesto, Vol. 8. No. 2, pp.106-116, disponvel em: http://
equipes virtuais constituem atualmente a sua principal www.uff.br/sg/index.php/sg/article/view/V8N2A9 (Acesso
em 8 de maio de 2014).
forma trabalho, inclusive em reas fora do escopo desta
pesquisa. No mbito do presente estudo, os gerentes e CORDERY, J. L.; Soo, C. (2008), Overcoming Impediments
lderes mostraram-se atentos e proativos em relao a cada to Virtual Team Effectiveness, Human Factors and
um dos fatores pesquisados. Ergonomics in Manufacturing, Vol. 18, pp. 487-500.

Considerando a dificuldade relatada por diversos gerentes DENTON, D. K. (2006), Using intranets to make virtual
para proporcionar incentivos financeiros aos membros de teams effective, Team Performance Management, Vol. 12
suas equipes que se destacam em suas atividades, prope- No. 7/8, pp. 253-257.
se que a empresa estudada deveria buscar formas para DROUIN, N., Bourgault, M. e Gervais, C. (2010), Effects
facilitar este tipo de incentivo. of organizational support on components of virtual project
teams, International Journal of Managing Projects in
Por outro lado, considerando tratar-se de um estudo Business, Vol. 3 No. 4, pp. 625-641.
de caso nico, naturalmente esta pesquisa no esgota o
tema pesquisado, especialmente dado ao fato de ser ainda EASTERBY-SMITH, M., Thorpe, R. e Lowe, A. (1999),
um assunto pouco explorado pela literatura brasileira. Pesquisa Gerencial em Administrao, Pioneira, So Paulo,
Este fato abre caminho para as seguintes sugestes de RJ.
pesquisas futuras: a) ampliar o estudo, de caso nico, para ELLINGER, A. D., Watkins, K. E e Marsick, V. J. (2005),
casos mltiplos; b) pesquisar tambm a percepo de Case Study Research Methods, em Swanson, R. A. et al.
outros membros das equipes virtuais; c) realizar pesquisas (Ed.), Research in Organizations, Foundations and Methods
quantitativas envolvendo um nmero mais expressivo de of Inquiry, Berrett-Koehler Publishers, pp. 125-142.
empresas e profissionais para permitir a generalizao das GANESH, M. P. e Gupta, M. (2010), Impact of virtualness
concluses; d) realizar pesquisas complementares para and task interdependence on extra-role performance
detectar a evoluo do tema no tempo e espao, de forma in software development teams, Team Performance
mais abrangente. Management, Vol. 16, No. 3, pp. 169186.
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