Manual Introducción A La Administración I-II-III-IV

UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL
MANUAL AUTOFORMATIVO
ASIGNATURA
INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Autor
Mg. Noriza Sintia Turn Meza
NDICE
NDICE
INTRODUCCIN
ORGANIZACIN DE LA ASIGNATURA
Resultado de aprendizaje de la asignatura
Unidades didcticas
Tiempo mnimo de estudio
UNIDAD I: Introduccin a la Administracin y a las organizaciones
Diagrama de organizacin
Organizacin de los aprendizajes
Tema N 1: Quines son los gerentes?
Tema N2: Qu es la Administracin?
Tema N 3: Qu hacen los gerentes?

1. Funciones de la Administracin
2. Roles gerenciales
3. Habilidades de los gerentes
Lectura seleccionada N 1
Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta de autoridad
Actividad N1
Tema N 4: Qu es una organizacin?

1. Definicin
2. Tipos de Organizacin
Tema N 5: Por qu estudiar administracin?
Producto Acadmico N1
Glosario de la Unidad I
Referencias de la Unidad I
Autoevaluacin de la Unidad I
UNIDAD II: La Administracin y sus Especialidades

Tema N 1: Administracin y Marketing

1. Perfil de un profesional en administracin y Marketing
2. El Rol del Gerente de Marketing en la Organizacin.
3. Por qu estudiar administracin y marketing?
2
4. reas de especializacin
5. Desarrollo profesional
Tema N2: Administracin y Recursos Humanos

1. Perfil de un profesional en administracin y RRHH
2. El Rol del Gerente de RRHH en la Organizacin.
3. Por qu estudiar administracin y RRHH?
La importancia de la administracin para la competitividad
Actividad N1
Tema N 3: Administracin y Finanzas

1. Perfil de un profesional en administracin y Finanzas
2. El Rol del Gerente de Finanzas en la Organizacin.
3. Por qu estudiar administracin y Finanzas?
Tema N 4: Administracin y Negocios Internacionales

1. Perfil de un profesional en administracin y Negocios Internacionales
2. El Rol del Gerente de Negocios Internacionales.
3. Por qu estudiar administracin y Negocios Internacionales?
Gerencia Emprendedora para el siglo XXI
Glosario de la Unidad II
Referencias de la Unidad II
Autoevaluacin de la Unidad II
UNIDAD III: Responsabilidad Social y tica del Administrador

Tema N 1: Responsabilidad social y tica del profesional en la administracin

1. Grupos de Inters
2. Responsabilidad Social Corporativa
3. Comportamiento tico
Responsabilidad Social Empresarial, una ventaja competitiva
Actividad N1
Tema N2: El Rol del Administrador en la Sociedad

1. Cdigo de tica del administrador
2. Fomento del Comportamiento tico.
3. Administracin verde
3
Cdigo de tica del licenciado en administracin convalidado por resolucin
Glosario de la Unidad III
Referencias de la Unidad III
Autoevaluacin de la Unidad III
UNIDAD IV: Historia y Evolucin de la Administracin

Tema N 1: Antecedentes Histricos

1.1. poca prehispnica
1.2. Los sumerios (5000 a.C.)
1.3. Egipto (4000 a.C. - 2000 a.C.)
1.4. Babilonia (2000 a.C. - 1700 a.C.)
1.5. Hebreos (1200 a. C.)
1.6. China (500 a. C.)
1.7. Grecia (200 a. C.)
1.8. Persia (550 a. C. 330 a. C.)
1.9. Roma (200 a. C.)
Lectura Seleccionada N1:
La administracin como ciencia, tcnica y arte
Actividad N1
Tema N 2: El feudalismo y otras influencias en la administracin
2.1. El Feudalismo
2.2. Influencia de la Iglesia Catlica
2.3. Influencia de los filsofos
2.4. Influencia de la organizacin militar
2.5. Influencia de la revolucin industrial
2.6. Influencia de los economistas liberales
2.7. Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios
Glosario de la Unidad IV
Referencias de la Unidad IV
Autoevaluacin de la Unidad IV
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INTRODUCCIN
La asignatura de Introduccin a la Administracin est diseada para que los

estudiantes inicien su formacin acadmica con la comprensin de aspectos bsicos
de la administracin que les permitir conocer el contexto en el cual se desempea-
ran durante el ejercicio de sus carreras. Introduccin a la Administracin es una
asignatura bsica, para todos los alumnos del primer ciclo de la facultad de Admi-
nistracin, tiene como propsito desarrollar en el estudiante la comprensin de la
responsabilidad profesional y tica de la Administracin y el impacto de las solucio-
nes empresariales, en un contexto global: econmico, social y ambiental.
Los contenidos propuestos en este material de estudio, sintetizan los diver-

sos campos de estudio que tenemos como Administradores y obliga al estudiante a
buscar informacin complementaria en los textos y material virtual propuestos.
Los temas a desarrollar estn agrupados en cuatro unidades que se detallan en el
slabo, de manera general son: Unidad I: Introduccin a la administracin y a las
organizaciones; unidad II La Administracin y sus especialidades; unidad III Res-
ponsabilidad social y tica del administrador; y unidad IV Historia y evolucin de la
administracin.
El Manual Auto formativo presenta varios aspectos acerca de la asignatura y

est diseado para orientar al estudiante en el proceso de aprendizaje a travs del
desarrollo de actividades prcticas relacionadas a comprender los temas indicados
en el silabo, la intencin de esta asignatura no es profundizar en detalle cada uno
de ellos, ya que estos sern abordados a lo largo de la carrera, lo que si se desea,
es motivar desde un principio al estudiante sobre la importancia de la administra-
cin para las organizaciones empresariales.
Actualmente, el contexto global en el que se desenvuelven las organizacio-

nes es muy cambiante y exige que sus actividades se integren y orienten a lograr
productividad y competitividad. Por ello se requiere de profesionales innovadores,
dinmicos, productivos y capaces de tomar decisiones basadas en conocimientos y
tambin experiencias. Para lograr este objetivo, lo primero que se espera de un
profesional en administracin es que tenga la capacidad de comprender estrategias
de gestin que logren la sostenibilidad de las organizaciones y es lo que se preten-
de con el desarrollo de esta asignatura.
La autora
5
ORGANIZACIN DE LA ASIGNATURA
RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA
Al finalizar la asignatura, el estudiante ser capaz comprender la importancia de la

Administracin en las Organizaciones, la administracin y sus especialidades, la
Responsabilidad Social y tica del Administrador y la Historia y Evolucin del Admi-
nistracin mediante un trabajo escrito.
UNIDADES DIDCTICAS
UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

INTRODUCCIN A LA ADMINISTRA- RESPONSABILI- HISTORIA Y EVO-
LA ADMINISTRA- CIN Y SUS ES- DAD SOCIAL Y LUCIN DE LA
CIN Y A LAS OR- PECIALIDADES TICA DEL ADMI- ADMINISTRACIN
GANIZACIONES NISTRADOR
Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

aprendizaje aprendizaje aprendizaje aprendizaje
Describir la impor- Diferenciar la Ad- Explicar la impor- Explicar la historia
tancia de la Admi- ministracin y sus tancia de la Res- y la evolucin de la
nistracin a travs especialidades a ponsabilidad Social Administracin a
de un organizador. travs de un cua- y tica del Admi- travs de una lnea
dro comparativo. nistrador a travs de tiempo.
de un trabajo es-
crito.
TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO
UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

Semana 1 y 2 Semana 3 y 4 Semana 5 y 6 Semana 7 y 8
16 horas 16 horas 16 horas 16 horas
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UNIDAD I: INTRODUCCIN A LA ADMINISTRACIN
Y A LAS ORGANIZACIONES
DIAGRAMA DE ORGANIZACIN
ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES
Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Al finalizar la primera unidad, el estudiante ser capaz de describir la importancia de
la Administracin a travs de un organizador.
CONOCIMIENTOS HABILIDADES ACTITUDES
Tema N 1: Quines son los Explica quines son los Participa de ma-
gerentes? gerentes. nera activa en el
Define qu es la adminis- desarrollo de las
Tema N 2: Qu es la Admi- tracin. clases.
nistracin? Identifica las funciones,
roles y habilidades de los Respeta la opi-
Tema N 3: Qu hacen los gerentes. nin de todos los
gerentes? Describe que es una or- compaeros de
1. Funciones de la Administracin ganizacin y sus tipos. clases.
2. Roles gerenciales Reconoce la importancia
3. Habilidades de los gerentes de estudiar administra-
cin. Interviene en las
Lectura seleccionada 1: Los video clases de
nuevos jefes: entre la soberbia y Actividad N1 manera activa.
la falta de autoridad.
Los estudiantes Participan
Demuestra res-
en el Foro de discusin
Tema N 4: Qu es una orga- ponsabilidad y
sobre la lectura denomina-
nizacin? puntualidad
da Los nuevos jefes: en-
1. Definicin
tre la soberbia y la falta de
autoridad
Tema N 5: Por qu estudiar
Tarea Acadmica N1
administracin?
Realiza un organizador de
los temas desarrollados en
Autoevaluacin de la Unidad I
la Unidad I y responde tres
interrogantes.
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TEMA N 1: QUINES SON LOS GERENTES?
Para iniciar el presente tema es necesario mencionar que se suele identificar

a un gerente como una autoridad jerrquica responsable del desarrollo de su equi-
po de trabajo y el encargado de promover la cultura organizacional de la organiza-
cin que dirige. Hoy en da se requiere que los gerentes posean conocimientos tc-
nicos y las habilidades necesarias para obtener los resultados esperados. El merca-
do actual exige gerentes que puedan formar a las personas a todo nivel, desde
orientarlos en aspectos tcnicos hasta ser un agente activo en el desarrollo de
competencias, tambin que sean capaces de identificar el potencial y el talento de
su equipo y lo ms importante, identificar las mejores formas de motivar y satisfa-
cer las necesidades de un trabajador. Tambin se espera que los gerentes moder-
nos no solo asuman el rol de jefes jerrquicos, sino tambin de lderes inspiradores
dentro de su equipo por ello, con los cambios del entorno laboral, es cada vez ms
valorada la habilidad de influir y desarrollar a las personas, y no solo controlar su
rendimiento en la oficina. Por estos motivos es importante iniciar la asignatura defi-
niendo quin es un gerente.
En la actualidad los gerentes pueden ser personas de diferentes edades,
jvenes o adultos, hombres o mujeres que dirigen grandes o pequeas empresas
como: pequeos negocios, instituciones pblicas, organizaciones sin fines de lucro,
financieros, manufactureros o incluso organizaciones polticas. Los gerentes pueden
ser de alto nivel o de primera lnea. Sin importar el gnero o el lugar donde se
desenvuelven los gerentes enfrentan trabajos desafiantes en entornos inciertos,
complejos y a veces caticos. Gallup Organization ha realizado encuestas a millones
de trabajadores que la productividad y lealtad de los empleados no son el salario,
las prestaciones, o el ambiente de trabajo, lo constituye la relacin que se estable-
ce con los gerentes o jefes directos por ello, se puede afirmar que los gerentes si
importan para una organizacin.
Antes se poda definir a un gerente como aquella persona que ocupaba un
cargo administrativo que deca a otras personas qu hacer y cmo hacerlo, era fcil
identificar quien era un gerente pero, hoy en da ya no lo es debido a que existen
nuevos tipos de trabajo, muchos de ellos de tipo operativos que incluyen activida-
des gerenciales donde la responsabilidad es compartida entre los gerentes y los
miembros del equipo. Hoy en da la mayora de empleados estn capacitados en
varias disciplinas y poseen diversas habilidades. Entonces cmo definimos a un
gerente? Un gerente es aquella persona que coordina y supervisa el trabajo de
otras personas para que se logren los objetivos de la organizacin, no es generar
un logro personal sino ayudar a otros a realizar su trabajo. Esta actividad puede
significar la coordinacin del trabajo de todo un departamento o supervisar a una
sola persona.
Se puede clasificar a los gerentes de una empresa como aquellos que inte-
gran organizaciones estructurales tradicionales, las cuales adoptan formas casi pi-
ramidales porque hay ms trabajadores en los niveles organizacionales ms bajos
que en los niveles superiores, en estos casos se pueden clasificar a los gerentes
como los de primera lnea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto, vea-
mos los niveles de la administracin en la figura 1.
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Figura 1. Niveles de la Administracin.
Fuente: Robbins y Coulter (2010)
Definamos cada nivel:

Los gerentes de primera lnea son los que dirigen el trabajo del personal que
por lo general est involucrado con la produccin de la organizacin o con el
servicio a los clientes de la empresa. Con frecuencia se les denomina super-
visores o gerentes de turno, de distrito, de departamentos o de oficinas.
Los gerentes de nivel medio son aquellos que se encuentran entre el nivel
ms bajo y el ms alto de la organizacin, estos gerentes dirigen el trabajo
de los gerentes de primera lnea y pueden ostentar ttulos como gerente re-
gional, lder de proyecto, gerente de tienda o gerente de visin.
Los gerentes de nivel alto son los responsables de tomar la decisin de la
empresa y de establecer los planes y objetivos que afectan a toda la organi-
zacin y generalmente son denominados como vicepresidente ejecutivo, di-
rector de administracin, director de operaciones director ejecutivo o CEO
(Chiefexecutiveorder) que en espaol significa oficial ejecutivo en jefe.
Tambin es necesario indicar que no todas las organizaciones trabajan bajo

este enfoque, existen organizaciones configuradas de manera ms general y reali-
zan el trabajo por medio de equipos de empleados en constante cambio los cuales
pasan de un proyecto a otro segn lo demande el trabajo, aqu no es tan fcil de-
terminar quin es el gerente pero, siempre hay alguien encargado de coordinar y
supervisar el trabajo de otros incluso si ese alguien cambia.
Algunas fortalezas que impulsan a los gerentes a convertirse en gerentes de

xito son:
a. Ser Simplificador, los gerentes altamente efectivos tienen la habilidad de
transformar lo complejo en simple y manejable. Son capaces de desarrollar
y ejecutar estrategias a travs de mltiples regiones geogrficas, manejando
diferentes niveles de complejidad y ambigedad.
b. Ser Lder Motivador, tienen la capacidad de leer las diferencias culturales y
ajustar su estilo. Logran los resultados a travs de otros y, para esto, re-
quieren diferentes enfoques de acuerdo a diferentes entornos socio-
culturales. El gerente debe ser un maestro, debe entender qu hace que la
gente se mueva. As, puede motivarlos y obtener su compromiso alrededor
de una visin y valores comunes.
c. Visionario y Proactivo, altos niveles de espritu empresarial para cubrir efec-
tivamente las oportunidades de mercado que existen dentro de un entorno.
Esta caracterstica es acompaada por la alta capacidad de anlisis y agude-
za para la toma de decisiones y el manejo de los riesgos en entornos no co-
nocidos.
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d. Humilde: Promueve la mejora continua. Los gerentes exitosos son estudio-
sos continuos y estn preparados para cuestionar y autoanalizar diferentes
enfoques de su gestin escuchando a distintas personas. Estn listos para
aceptar otros puntos de vista y, si lo amerita, estn dispuestos a reconocer
errores e implementar cambios, adems de promover este mismo compor-
tamiento en su equipo (equivocarse no es malo).
e. Enfocado en el logro de objetivos, estn listos para batallar contra la adver-
sidad. Muy frecuentemente, el gerente exitoso requiere arrancar operacio-
nes sin contar con los recursos que normalmente existen en un ambiente
corporativo. Se enfoca en los objetivos y no en las barreras.
Desarrollar estas habilidades no es sencillo. Por eso, son pocos los que llegan a
ocupar posiciones de primer nivel en corporaciones multinacionales.
Casos de Gerentes exitosos en el Per
Para Castro (2014) algunos casos de gerentes generales o CEO (Chiefexe-

cutiveorder) exitosos en el Per, son:
La gestin del colombiano Carlos Alberto Uribe, gerente general de Lima
Caucho, una empresa que en el 2005 debi suscribir un acuerdo global de
refinanciacin a partir de una deuda concursal de US$6.4 millones, asumida
por sus accionistas Season Group Limited y Comercializadora de Llantas
Unidas; esta ltima de origen colombiano y la que coloc a Uribe en el car-
go. En dos aos, la compaa consigui superar el punto de equilibrio y ge-
nerar utilidades. Para el 2008 logr repartir dividendos entre sus accionistas
por primera vez en dos dcadas. En este caso, el resultado refleja el desem-
peo de una empresa industrial de capital extranjero especializada en un
nico producto que consigui vencer la crisis.
Otro caso es el de Heraclio Ros al frente de Compaa Minera Raura, perte-
neciente al Grupo Breca. A diferencia de Uribe, Ros ya no est en el cargo.
Pas al retiro en el 2010 luego de ms de 15 aos al frente de la compaa.
Su caso es el de la gestin de una minera polimetlica de perfil bajo que se
preocup de invertir en tecnologa para optimizar sus procesos de produc-
cin, y cuyo perodo de anlisis coincidi con el auge de precios de los com-
modities. Raura estaba tan bien preparada para aprovechar el rally alcista
que en slo tres aos equipar su produccin de plomo con la de zincsu
histrico producto principal y consigui ms que duplicar el precio cobrado
por una tonelada de concentrados de plomo. La gestin de Ros alcanz un
crecimiento interanual promedio de EBITDA similar al de Lima Caucho.
La gestin de una empresa financiera: el BBVA Banco Continental con su di-
rector gerente general, Eduardo Torres-Llosa, quien inici su labor en el
2007, en reemplazo de Jaime Senz de Tejada. Actualmente supera la me-
dia de permanencia de un gerente general en ese cargo en su entidad, que
para sus antecesores oscil entre los cinco y los seis aos. En ese lapso,
coincidente con la crisis financiera internacional desatada en el 2008, el
BBVA Banco Continental se enfoc en renovar su imagen, que incluy remo-
delar su edificio corporativo y su acercamiento a rubros muy afines a la pe-
ruanidad, como la gastronoma o la msica, mediante sus vnculos con co-
nos como Gastn Acurio o Pedro Surez-Vrtiz.
Para finalizar nos referiremos a gerentes de empresas familiares de larga
data en el mercado, reconocidas por su solidez e influencia en sus respecti-
vos sectores econmicos, vinculadas a negocios emblemas del pas, y, acaso
lo ms importante, inmersas en acelerados procesos de diversificacin.
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Adems, en ambos casos, se trata de gerentes generales que debieron re-
emplazar a ejecutivos de reconocida trayectoria vinculados a la propiedad.
La referencia remite a las gestiones de Mariela Garca de Fabbri al frente de
FERREYCORP y de Mario Alvarado en Graa y Montero, sucesores en sus
cargos de scar Espinosa y Jos Graa, respectivamente. Mientras Alvarado
asumi el cargo en 1998, Garca de Fabbri entr en funciones diez aos des-
pus, en el 2008. Sus casos tambin difieren en el enfoque de la diversifica-
cin: mientras Alvarado impuls una ampliacin de lneas de negocio cada
vez ms alejadas de la ingeniera de construccin el negocio original de la
empresa, Garca de opt por comprar subsidiarias en varios pases de Am-
rica Latina, siempre con base en su actividad principal: la venta por repre-
sentacin de maquinaria de la marca Caterpillar para la minera y afines.
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TEMA N 2: QU ES LA ADMINISTRACIN?
Con respecto a este tema, el concepto moderno de la Administracin eviden-

temente ha venido cambiando con el correr de los aos, por ello resulta importante
que se tenga una idea clara de lo que se entiende por Administracin, en todos los
tiempos y sociedades desde las primitivas hasta las modernas, el hombre se ha
preocupado por el manejo de los bienes o de los intereses materiales o econmicos,
es por ello que a la Administracin se le ha dado un significado mucho ms amplio,
al grado de que se ha dicho que la Administracin es el nombre de un fenmeno
social que a mediados del siglo XX ha tomado singular y extraordinaria importancia
como objeto de estudio para los cientficos y filsofos de la convivencia humana. La
administracin es un concepto que se refiere tanto a la actividad privada como a la
pblica, por ello se dice que la administracin es universal en el mundo moderno,
dado que cualquier organizacin requiere tomar decisiones, coordinar actividades,
manejar personal, as como evaluar la ejecucin dirigida hacia objetivos de grupo.
En ese contexto, el concepto de administracin es tan general que puede sealarse
que toda persona entregada a una actividad en cooperacin con otras trabaja en
una administracin y por este motivo la importancia de definirlo claramente.
2.1 Antecedentes del Pensamiento Administrativo

Si bien es cierto la ciencia administrativa est muy difundida en el escenario actual,
y la profesionalizacin de la ciencia es adems reciente, la administracin como
conocimiento no es una prctica nueva. Desde hace siglos la administracin ha sido
reflexionada por hombres, imperios, estados-nacin y organizaciones, con el prop-
sito de hacer eficiente y eficaz la gestin, adems de cumplir objetivos. En la refle-
xin histrica de la administracin encontramos la necesidad del ser humano de
vivir en comunidad para sobrevivir a entornos hostiles; de emprender la bsqueda
organizada de recursos y hacerlos productivos; de establecer jerarquas religiosas,
militares o polticas y econmicas, tal como ocurre hasta nuestros das. Pensemos,
sino, en la organizacin de grupos humanos para la recoleccin de alimento, la caza
y la pesca, actividades con las que el hombre garantizaba su subsistencia y la del
conjunto. As, junto a la revolucin agrcola, el hombre enfrent la revolucin urba-
na; el influjo de la produccin en grupos organizados que posteriormente devinie-
ron en ciudades y estados. Esta construccin social no pudo desprenderse del con-
trol, de la planificacin, organizacin ni de la direccin, y slo pudo ser posible por
la presencia de lderes que propusieron objetivos y que establecieron la asignacin
de recursos. Tanto estados antiguos como Grecia, Roma, etc., como los modernos
organizados en estados nacin como Inglaterra, Francia y Espaa, han tenido cla-
ses dirigentes que enfrentaban los problemas de los administradores de hoy: cmo
asignar mejor los recursos obtenidos para cumplir o exceder los objetivos propues-
tos, ejercer autoridad y delegar responsabilidad, adems de cumplir los deberes
(Valeriano, 2008)
2.2 La Administracin Contempornea

Valeriano, Luis (2008) manifiesta que la administracin contempornea surge con
la aparicin de la Revolucin Industrial la que propone un cambio sustantivo en las
tcnicas y en la asignacin de recursos, haciendo a la produccin mucho ms efi-
ciente de lo que antes era posible; aparece la reflexin por la productividad, por la
eficiencia dirigida y por el control de la produccin. Desde finales del siglo XVIII
surge la sociedad empresarial, gnesis de la empresa corporativa que ahora cono-
cemos y, posteriormente, se crea la necesidad de profesionalizar la gestin. A prin-
cipios del siglo XX se establece definitivamente que esta reflexin sobre la organi-
zacin de la sociedad y de los individuos debe constituirse en objeto de estudio
cientfico. El norteamericano F. W. Taylor (1856-1915), llamado el padre de la ad-
ministracin cientfica, postula que era la administracin y no la fuerza de trabajo el
origen y solucin potencial a los problemas de la industria. Taylor concluye que los
trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban
12
ms rpido se quedaran sin empleo, y porque los salarios por hora o por da des-
truan el incentivo individual. Pidi una revolucin mental para fusionar los intere-
ses de los trabajadores con los de la administracin en un todo mutuamente bene-
ficioso. Simultneamente el europeo H. Fayol desarroll la llamada teora clsica de
la administracin, preocupado por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de
su organizacin y de la aplicacin de una serie de principios generales con bases
cientficas. Es notable que a pesar de que ambos cientficos no hayan tenido contac-
to entre s y que hayan partido de puntos de vista diferentes y an discrepantes,
sus ideas constituyan el punto de partida de la denominada Escuela Clsica de la
Administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las or-
ganizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo pasado, aproximada-
mente. Posteriormente otras escuelas como la Escuela Burocrtica de Weber, la
Escuela de las Relaciones Humanas surgida a partir de los estudios de E. Mayo, la
Escuela Comportamental o Psicolgica de Maslow o la Teora de Sistemas y de Con-
tingencias, siguen en el camino de profundizar las bases del conocimiento en admi-
nistracin y adems validar en un cuerpo nico la experiencia de los administrado-
res profesionales.
2.3 Definicin de la Administracin

En el Diccionario de la Lengua Espaola, administrar equivale a gobernar, regir o
cuidar. En nuestro lenguaje, el verbo administrar proviene del latn ad, traducible
como hacia, en sentido de movimiento, y ministrare, compuesto de manus
(mano) y trahere (traer); por tanto, ad manustrahere puede interpretarse como
servir, ofrecer algo a otro o servirle alguna cosa. Por otra parte, el trmino adminis-
tracin desde el punto de vista jurdico hace alusin en general a un mandato con-
ferido a una persona para que ejerza la direccin, gobierno y cuidado de bienes
ajenos, ya sea de una herencia, de un menor, de un incapaz, de una sociedad, Es-
tado, entre otros.
En su aspecto dinmico, la administracin se puede explicar cmo la serie de eta-
pas concatenadas y sucesivas dirigidas a obtener metas y objetivos predetermina-
dos de un conjunto social, mediante el aprovechamiento racional de sus elementos
disponibles. Tambin se puede considerar a la administracin como un arte por tra-
tarse de una virtud, disposicin o habilidad de servir bien; en otra acepcin se le
entiende como una tcnica, habida cuenta que implica el empleo y aplicacin de un
acervo de procedimientos y recursos, y desde luego, tambin es una ciencia: la
ciencia de la administracin, y como tal es un conjunto sistematizado de conoci-
mientos relativos a la organizacin y funcionamiento de los servicios. En el vocablo
administracin convergen cuatro funciones o elementos a saber cmo se pueden
apreciar en la figura 2.
Figura 2. Funciones de la Administracin.

Fuente: Elaboracin propia
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El concepto de administracin ha evolucionado con amplitud, hasta significar, de
manera general, a la accin tcnica subordinada a determinados principios, enca-
minada a cumplir con un fin o propsito particular o pblico. La administracin y los
grupos sociales cooperan para alcanzar determinados objetivos. Tratndose de la
administracin pblica, estos objetivos se refieren a fines de inters general. Sin
esas organizaciones la vida social sera ms complicada y desordenada, lenta y
atrasada y el hombre no lograra los propsitos para alcanzar una vida mejor. Las
organizaciones se proponen metas que logran a travs de una compleja red de re-
laciones sociales, econmicas y polticas. Los buenos resultados se logran cuando
unen sus esfuerzos en forma cada vez ms coordinada y unitaria, por esto, un ne-
cesario ideal del mundo moderno es la tecnificacin cientfica de la administracin.
Organizacin y administracin son dos conceptos que mantienen una estrecha rela-
cin, pero su acepcin es diferente. Una organizacin es una combinacin de los
seres humanos imprescindibles, maquinaria, bienes y pertenencias, materiales y
tiles de trabajo, reunidos en una cierta coordinacin sistemtica y efectiva, para
alcanzar un objetivo deseado y definido. Pero cuando se habla de la organizacin,
se hace referencia generalmente al conjunto de personas que se han reunido para
llevar adelante la empresa y a las que se considera como entidad y Administracin
es el proceso y rgano responsable de la determinacin de los fines de una organi-
zacin y sus elementos directivos deben esforzarse en conseguirlo.
Para concluir podemos afirmar que la administracin es a lo que se dedican los ge-
rentes e involucra la coordinacin y supervisin de las actividades de otros con el
objetivo que estas se lleven a cabo de forma eficiente y eficaz. Esto no significa que
los gerentes pueden hacer lo que quieran en cualquier momento o lugar. La eficien-
cia se refiere a obtener los mejores resultados a partir de la menor cantidad de re-
cursos, debido a que los gerentes cuentan con recursos escasos (incluidos personal,
dinero y equipos), tambin se le conoce como hacer bien las cosas, es decir no
desperdiciar recursos. Pero, no basta con ser eficiente, tambin se debe ser eficaz
que significa realizar las actividades de tal manera que se logren los objetivos or-
ganizacionales. La eficacia se suele describir como hacer las cosas correctas, es
decir, realizar aquellas actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus
metas.
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TEMA N 3: QU HACEN LOS GERENTES?
En relacin a este tema se puede manifestar que hoy en da, un Gerente

debe enfocarse en los cambios que circunstancialmente van dndose en el entorno
empresarial y uno de ellos, el ms significativo es el de pasar de eficiente a eficaz,
debido a que con la eficacia se requiere hacer cosas realmente innovadoras que
generen valor y rompa con los viejos paradigmas. Lo ms importante de un Geren-
te es tener como referencia a las nuevas tendencias para llegar a establecer los
mejores niveles de produccin en su empresa; teniendo en cuenta los recursos con
los que cuenta, tratando de mantener a este con el conocimiento y desarrollo que
exige la poca cambiante de hoy.
Describir lo que hacen los gerentes no es una tarea fcil. Las organizaciones son
diferentes por ello los gerentes que las integran hacen cosas diferentes, a pesar de
esto investigadores han definido tres actividades que desarrollan los gerentes: fun-
ciones, habilidades y roles. Describamos cada una de estas actividades:
3.1. Funciones de la Administracin
Robins y Coulter (2010) manifiestan los gerentes realizan funciones mientras coor-
dinan eficiente y eficazmente el trabajo de otros. Estas funciones consideran a la
administracin como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que cons-
tituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo est formado
por cuatro funciones: planeacin, organizacin, direccin y control. Describamos
cada funcin:
a. PLANEACIN
Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o esta-
blecer qu objetivos se van a alcanzar. Esto origina la pregunta qu ha-
cer?Cundo y cmo se har? Cules sern los recursos necesarios para lo-
grarlos? En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predetermi-
nando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de vi-
sualizar, del propsito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeacin
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar determinadas acciones.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el traba-
jo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para en-
contrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo.
f. Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes cuando se requiera.
b. ORGANIZACIN.
Despus de la planeacin el paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser
distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros
del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distri-
bucin del trabajo se realiza considerando la naturaleza de las actividades,
las personas y las instalaciones fsicas disponibles. Es la etapa en la cual se
fijan las funciones y las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las
diferentes personas de una empresa. Estas actividades estn agrupadas y
asignadas de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin
de los empleados se logre o que se alcance algn objetivo similar.
Actividades importantes de organizacin.

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas.
15
b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
d. Aclarar los requisitos del puesto.
e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la organi-
zacin.
g. Proporcionar los recursos necesarios.
c. DIRECCIN
Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de la
planeacin y la organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que
inicien y continen las acciones requeridas para que los miembros del grupo
ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para
poner el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir,
ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su
propia creatividad y la compensacin a esto se le llama direccin. Esta fun-
cin hace referencia a la forma como se imparten las rdenes o instrucciones
a las personas de la empresa y se explica qu es lo que debe hacerse.
Actividades importantes de la Direccin

a. Poner en prctica la filosofa de la organizacin.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que muestren todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien he-
cho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el
trabajo.
d. CONTROL
Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo
que s est haciendo para asegurar que el trabajo de otros est progresando
en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen
plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la
ejecucin exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser logre el
xito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstcu-
los inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para
que se emprenda una accin correctiva.
Actividades importantes de control

a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medicin.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y
las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
En la prctica las 4 funciones fundamentales que realizan los gerentes estn inter-
relacionadas, el desempeo de una funcin no termina por completo antes que de
inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular,
sino como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden
de las funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en empresa en
marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a conti-
16
nuacin de esto dirigir y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objeti-
vo especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y
estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la im-
presin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente tal vez
est actuando con todo propsito.
3.2. Roles gerenciales
Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar

el equilibrio de fuerzas internas y externas para llegar al cometido, es una
lucha cotidiana que deben afrontar las organizaciones; saber el cundo, el
donde, el cmo, el con quien, son solo algunas de las preguntas que se de-
ben resolver para poder tomar decisiones acertadas que brinden el resultado
esperado, tener en cuenta que una sola decisin puede generar cambios de-
finitivos en los planes, hace que se plantee de una manera sistemtica mi-
nuciosa, coherente y de vez en cuando arriesgada una solucin para encon-
trar la eficiencia y la eficacia que se busca.
Robbins y Coulter (2010) manifiestan que Henry Mintzberg, un investigador

de la administracin conocido, estudio a gerentes reales en sus centros de
trabajo y concluy que lo que hacen puede describirse mejor analizando los
roles que desempean en la organizacin. Mintzberg define a los roles ge-
renciales como las acciones o comportamientos especficos que se esperan
de un gerente, roles que estn agrupados en torno a relaciones interperso-
nales, la transferencia de informacin y la toma de decisiones los que se ob-
servan en la figura 3.
Figura 3. Roles Gerenciales segn Mintzberg.

a. Roles Interpersonales, son aquellos que involucran personas internas y

externas de la organizacin y son:
Rol de Representante, se refiere las actividades legales, ceremoniales y

simblicas en nombre de la organizacin. Entre las principales activi-
dades se encuentran: firmar documentos oficiales, recibir a clientes o
compradores y presidir ciertas reuniones y ceremonias.
Rol de Lder, esta es una de las funciones de un administrador de em-
presas, de la cual ms se adolece. Se refiere a la interaccin que tiene
17
con los seguidores es decir: escuchar y entrenar, dar instrucciones y
capacitar y evaluar el desempeo.
Rol de Enlace, se refiere a la interaccin con personas externas la or-
ganizacin. Significa crear toda una red de contactos para fomentar las
relaciones y obtener informacin y aceptacin. Algunas de las activida-
des de la funcin de enlace son: formar parte de comisiones, asistir a
reuniones de asociaciones profesionales o comerciales y convocar y re-
unirse con personas para mantenerse comunicacin.
b. Roles Informativos, se refiere a reunir, recibir y transmitir informacin,

estos roles son:
Rol de Monitor, se refiere a que el gerente es responsable de recolec-

tar, mantener y procesar toda la informacin que es de utilidad para la
organizacin. Cuando los gerentes desempean este rol tienen infor-
macin que les permite detectar problemas y oportunidades, tambin
entender sucesos externos que pueden afectar la organizacin. La in-
formacin se puede llegar a recabar mediante acciones como: lectura
de memorandos, informes, publicaciones profesionales y comerciales,
diarios, etc, hablar con los dems, asistir a juntas, observar, visitar,
por ejemplo, tiendas de la competencia para comparar productos, pre-
cios y procesos de negocios.
Rol de Difusor, corresponde al rol de mantener informado al resto del
personal: de manera oral ya sea a travs de plticas personales o
reuniones de grupo o por escrito, por correo electrnico, boletn etc.
Rol de Portavoz, el gerente es el encargado de dar a conocer la opinin
oficial de la institucin frente a los temas que le competen.
c. Roles Decisorios, que son los que conllevan a la toma de decisiones, los
cuales son:
Rol de emprendedor, el gerente innova e inicia mejoras. Aqu se invo-

lucra el saber escuchar, planear y ser creativo, involucra actividades
como: crear nuevos productos y servicios, mejorar los existentes, idear
nuevas formas de procesar productos y servicios.
Rol de manejador de Problemas, los gerentes desempean esta funcin
cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis, es
una reaccin a un hecho imprevisto como: huelgas sindicales, demora
en entregas de la materia prima, etc.
Rol de asignador de recursos, se refiere a la programacin, autoriza-
cin y realizacin de tiempo y presupuesto y lo relacionado con ello
como: manejo de prioridades, aumento salarial, etc.
Rol de negociador, cuando no hay precios, pagos o condiciones fijas,
los gerentes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los re-
cursos que se requieren. Ejemplo: negociar contratos con sindicatos,
negociar contratos con clientes o proveedores.
Todas las funciones de un gerente son importantes, sin embargo, sera im-
posible que una persona por s sola, pudiera desempear a la perfeccin las
10 funciones, de ah que requiera delegar, supervisar, escuchar, analizar y
tomar decisiones.
3.3. Habilidades de los gerentes
Chiavenato (2006) indica que el termino habilidad proviene del latn habili-
tas y se refiere al talento, la pericia o la aptitud para desarrollar alguna ta-
18
rea. Una persona hbil logra realizar una tarea o actividad con xito gracias
a su destreza. Robbins y Coulter (2010) indican que los gerentes de hoy en
da requieren desarrollar tres tipos de habilidades para realizar efectivamen-
te su labor gerencial los cuales se indican en la figura 4.
Figura 4. Habilidades gerenciales.

a. Habilidades tcnicas, involucra tener el conocimiento y pericia en deter-

minados procesos, tcnicas o herramientas propias del cargo o rea espec-
fica que ocupa. Esto implica la capacidad para usar el conocimiento tcnico,
los mtodos, las tcnicas y los medios necesarios para la ejecucin de tareas
especficas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analtica,
facilidad para el uso de tcnicas y herramientas. Puede ser obtenida median-
te la educacin formal o a travs de la experiencia personal o de otros.
b. Habilidades humanas, se refiere a la habilidad de interactuar efectivamen-
te con la gente, es decir, es la sensibilidad o capacidad del gerente para tra-
bajar de manera efectiva como miembro de un grupo y lograr la cooperacin
dentro del equipo que dirige. Un gerente interacta y coopera principalmen-
te con los empleados a su cargo; muchos tambin tienen que tratar con
clientes, proveedores, aliados, etc.
c. Habilidades conceptuales, se trata de la formulacin de ideas y entender
las relaciones abstractas, de desarrollar nuevos conceptos, de resolver pro-
blemas en forma creativa, etc. En otros trminos, consiste en la capacidad
para percibir a la organizacin como un todo, reconocer sus elementos, las
interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la
organizacin afectan o pueden afectar a los dems elementos.
Estas habilidades adquieren mayor relevancia dependiendo del nivel en que se

desempee el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen ms importan-
tes las habilidades conceptuales, para poder ver a la organizacin como un to-
do; planificar, etc., mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha impor-
tancia las habilidades tcnicas.
19
LECTURA SELECCIONADA N1
Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta de autoridad
(Sergio Borasino, 2015, Disponible en http://semanaeconomica.com/factor-

humano/2015/01/13/los-nuevos-jefes-entre-la-soberbia-y-la-falta-de-autoridad/)
No es fcil ser jefe por primera vez, y es un reto mayor si se llega al puesto de su-
pervisor de muy joven. Hoy por hoy ha dejado de ser una peculiaridad encontrar
jefes que estn al principio de sus 30 o incluso a mitad de sus 20. La tarea de los
altos directivos es asesorar a estos nuevos jefes para que superen con xito este
paso en su carrera. Este artculo describe la situacin y provee consejos al respec-
to.
EL PROBLEMA
Lo que suele ser el ms comn de los traspis al empezar esta nueva etapa reside
en gestionar la relacin con los subordinados. Es un arte: la capacidad de identificar
y lograr el nivel adecuado de flexibilidad y exigencia.
Los escenarios que hacen de este reto ms complejo cuentan con variedad de mati-
ces. Desde ser un jefe novato en una nueva cultura empresarial, supervisar a pro-
fesionales que son mayores que ellos hasta a profesionales que fueron sus colegas
anteriormente.
Existen dos perfiles tpicos, que describo a continuacin:
1. Los verticalistas crnicos
stos se enfocan en proyectarse duros y dejar bien en claro quin es la autoridad.
An no caen en cuenta de que el ttulo no hace al jefe, que no otorga ni respeto ni
influencia, por defecto.
En nuestra sociedad, este tipo de jefe joven denota un tipo de autoritarismo que
linda con la soberbia. A causa de su raudo ascenso por la escalera corporativa, al
joven supervisor se le suben los humos, pierde la perspectiva y sencillez esenciales
en todo genuino lder.
2. Los mejores amigos
Estn los que se van al otro lado del espectro y priorizan ante todo ganarse la sim-
pata de su equipo. Su creencia se basa en si soy popular ser ms fcil conseguir
que trabajen al ritmo y modo que quiero. Se esfuerzan tanto por caer bien, que
nunca encuentran la confianza en s mismos para identificar el momento que pide
ponerse firmes.
Por ms buena intencin que tengan, unos aflojan mucho la cuerda y otros tiran
dems: no se puede ser tan horizontal que se omita el liderazgo, ni tan vertical que
desmotive.
EL ORIGEN DEL PROBLEMA

En ambos casos, el traspi parte de la inseguridad y en esforzarse en exceso. Esto
nunca pasa desapercibido, genera estragos en la moral y la productividad del equi-
po.
Aqu se trata de encontrar un lugar propio dentro de un rango central. Donde se
escuche, motive, promueva la colaboracin y contribucin creativa, mientras tam-
bin se gue y se tomen decisiones con responsabilidad.
Es de esperar que la gran mayora logre su primera oportunidad de ser jefe por
contribuciones y capacidades que le hicieron destacar en su antiguo puesto. Esto,
sin embargo, no garantiza que se cuente con las habilidades blandas para, da a
da, gestionar y formar un equipo cohesivo.
RECOMENDACIONES
Para lograr el nivel de balance adecuado se requiere tiempo y la capacidad de to-
mar conciencia del impacto propio. Resulta muy prctico contar con el apoyo de
alguien con mayor experiencia, quien haga de mentor -sea dentro o fuera de la
empresa- y pueda asesorar al jefe joven en este territorio lleno de nuevas dinmi-
20
cas. Adicional o alternativamente, existen talleres y servicios de coaching profesio-
nal que se enfocan en la gestin de equipos, identificando puntos ciegos y puliendo
habilidades blandas, principalmente.
Como describimos anteriormente, el mayor enemigo de los nuevos jefes es la inse-
guridad y ansiedad que los llevan a tomar acciones precipitadas. En ese sentido,
aconsejamos cautela. En la mayora de casos, es preferible no hacer nada antes de
tomar acciones que agrandan problemas o crean problemas nuevos.
21
ACTIVIDAD N 1
Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N1: Los nuevos jefes: entre la so-
berbia y la falta de autoridad
Instrucciones
Ingrese al foro y participe con comentarios crticos y analticos sobre la lec-
tura seleccionada N1.
Lea y analice el tema N 1, 2 y 3 del manual
Responda en el foro la siguiente pregunta: En su opinin, qu funciones,
roles o habilidades deben desarrollar los gerentes jvenes o nuevos jefes
mencionados en la lectura?
22
TEMA N 4: QU ES UNA ORGANIZACIN?
Los gerentes integran organizaciones que actan como sistemas que estn
compuestos por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializa-
das y las lideran, por ello es preciso conocer mejor a una organizacin
1. Definicin
Robbins & Coulter (2010) manifiestan que una organizacin es un acuerdo deli-
berado de personas para llevar a cabo un propsito especfico.
Sus caractersticas son:
Una organizacin tiene un propsito definido. Este propsito se expresa ge-
neralmente a travs de objetivos que la organizacin espera cumplir.
Cada organizacin est formada por personas que realizan el trabajo nece-
sario para que la organizacin logre sus metas.
Todas las organizaciones crean una estructura deliberada dentro de la cual
los miembros realizan su trabajo. Esta estructura puede ser abierta y flexi-
ble, sin deberes laborales especficos o apegados a cuerdos de trabajo expl-
citos.
Las organizaciones se pueden clasificar en tres:
A.- Organizaciones Segn Sus Fines.- considerando los objetivos de la or-

ganizacin podemos dividirlas en organizaciones con fines de lucro y sin fi-
nes de lucro.
Organizaciones con fines de lucro, son las llamadas empresas, tienen
como uno de sus principales fines (si no es el nico) generar una deter-
minada ganancia o utilidad para sus propietarios.
Organizaciones sin fines de lucro, se caracterizan por tener como fin el
cumplimiento de un determinado rol o funcin en la sociedad sin preten-
der una ganancia o utilidad por ello.
B.- Organizaciones Segn su Formalidad.- segn tengan o no estructuras y

sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y
el control. Estas se dividen en:
Organizaciones Formales, se caracterizan por tener estructuras y siste-
mas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicacin y
el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera
explcita dnde y cmo se separan personas y actividades y cmo se
renen de nuevo. Segn Idalberto Chiavenato, esta organizacin formal
comprende una estructura organizacional, directrices, normas y regla-
mentos de la organizacin, rutinas y procedimientos, en fin, todos los
aspectos que expresan cmo la organizacin pretende que sean las rela-
ciones entre los rganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus
objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido, en la
opinin de Chiavenato (2006).
Organizaciones Informales, para Hitt y Porter (2006). son aquellas que
emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posi-
ciones en las organizaciones formales. Este tipo de organizaciones no
tiene medios oficiales de coordinacin pero, influyen en la comunicacin,
la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de
hacer las cosas en una organizacin. Las organizaciones formales tam-
bin tienen cierto nivel de informalidad en determinadas actividades.
23
C.- Organizaciones Segn su Grado de Centralizacin.- Hirt, Ramos y Flo-
res (2004) manifiestan que las organizaciones se clasifican, segn la medi-
da en que la autoridad se delega. Se dividen en:
Organizaciones Centralizadas, se da cuando la autoridad se concentra en

el nivel jerrquico superior. La autoridad que se delega para la toma de
decisiones a los niveles inferiores es mnima. Estn centralizadas mu-
chas dependencias gubernamentales, los ejrcitos, los ministerios, or-
ganizaciones pblicas, etc.
Organizaciones Descentralizadas, se da cuando la autoridad se descen-
traliza, para la toma de decisiones. Se delega la autoridad en la cadena
de mando hasta donde sea posible. La descentralizacin es caracterstica
de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredeci-
bles. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descen-
tralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
24
TEMA N 5: Por qu estudiar administracin?
Este tema es importante debido a que despus de haber definido a la admi-

nistracin y haber descrito las actividades de los gerentes es necesario mencionar
algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta el por qu estudiar esta
disciplina. Podemos contestar esta interrogante analizando los factores que consi-
deran Robbinsy Coulter (2010)los cuales son: la universalidad de la administracin,
la realidad del trabajo y las recompensas y retos de ser un gerente.
a. Universalidad de la Administracin
Podemos decir que la administracin es necesaria en organizaciones de todo ti-
po y tamao, en todos los niveles y las reas de trabajo, sin importar donde se
localicen, a este fenmeno se le denomina universalidad de la administracin.
Los gerentes deben planear, organizar, dirigir y controlar diferentes empresas y
eso no significa que la administracin se desarrolle de la misma forma, cada ti-
po de organizacin requiere una forma diferente de ser gestionada. La adminis-
tracin es universalmente necesaria en todas las organizaciones, por lo que ne-
cesitamos encontrar nuevas vas para mejorar la forma de administrarlas.
Adicionalmente, el fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un

organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin sistemti-
ca de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito,
en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y
los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mis-
mos, aunque lgicamente existan variantes. Los elementos fundamentales de la
administracin, son bsicos en toda gerencia y aunque en algunas se aplican
mejores o menos que en otras siempre estn all presentes y latentes por eso
tambin se dice que la administracin tiene mucho de universal. Tanto es as
que en una empresa no solo es buen administrador el gerente, presidente o al-
gn alto directivo de la empresa sino tambin cada persona en su rea inde-
pendientemente del cargo o nivel que ocupe en la empresa, esta persona siem-
pre tendr que administrar su trabajo, claro que a lo mejor no ser una admi-
nistracin tan fuerte o detallada como la de el alto directivo. En general la ad-
ministracin es tan universal que un exitoso gerente puede salir de una empre-
sa de un ramo x e ingresar en una empresa de un ramo y y tener tanto xi-
to como lo tuvo en la empresa del ramo x, esto se debe en parte tambin a
que se trabaja por logros en comn.
b. La realidad del trabajo

Adems de la universalidad de la administracin otro motivo por el cual estudiar
Administracin es que permite formar a la persona para administrar o ser admi-
nistrados, los que planean ser gerentes deben comprender que estudiar admi-
nistracin les permitir desarrollar habilidades gerenciales, aquellos que no se
visualizan como gerentes tambin es probable que tengan que trabajar con ge-
rentes.
c. Recompensas y retos de ser gerente

Para terminar, el ser gerente puede considerarse como un trabajo duro y en
ocasiones ingrato, muchas veces se inicia realizando labores de oficina cuando
se est en niveles inferiores de la organizacin que comprende actividades co-
mo: recopilar, llenar documentos, tratar con procedimientos burocrticos o ha-
cer papeleo. Los gerentes tienen que interactuar con diversas personalidades y
trabajar con recursos humanos limitados. Puede resultar un reto el motivar a los
trabajadores en medio de la incertidumbre y el caos. Y los gerentes pueden en-
contrar difcil el combinar exitosamente los conocimientos, habilidades, ambi-
ciones y experiencias de un grupo de trabajo heterogneo. Por ltimo, como ge-
25
rente, no tiene el control total de su destino, por lo general su xito depende del
desempeo laboral de otros.
Sin embargo a pesar de los retos, ser un gerente puede resultar gratificante de-
bido a que puede crear un ambiente laboral que promueva el desarrollo de las
capacidades de los trabajadores, y as lograr los objetivos de la organizacin. Es
gratificante ayudar a otros a encontrar sentido y realizacin en su trabajo, como
gerente se puede pensar creativamente y utilizar su imaginacin, trabajar con
personas dentro y fuera de la organizacin. Otras recompensas podran incluir el
recibir reconocimiento y estatus en la empresa y en la comunidad, influir en los
resultados de la empresa, recibir compensaciones atractivas en forma de sala-
rio, bonos o acciones.
26
PRODUCTO ACADMICO N 1
Instrucciones:Lea con detenimiento cada tarea, lo realiza y luego lo enva al aula

virtual en la fecha indicada.
1.- Elabore un organizador (mapa conceptual o mapa mental) de todos los temas
tratados en la unidad I, puede realizarlo de forma manual, escanearlo y luego
enviarlo. (10 puntos)
2.- Considerando los temas desarrollados responde a las siguientes preguntas:
a) Qu es la Administracin? (3 puntos)
b) Por qu estudia Administracin? (3 puntos)
c) Cuando usted sea gerente, Cules sern sus actividades dentro de la
organizacin? (4 puntos)
27
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Gerente
Robbins y Coulter (2010) define al trmino gerente como la persona quien est a
cargo de la direccin o coordinacin de una organizacin, institucin o empresa, o
bien de una parte de ella, como un departamento o un grupo de trabajo. Existe, por
ejemplo, el gerente general, el gerente de finanzas, el gerente de personal, el ge-
rente de seccin, el gerente de turno, gerente de proyecto y otros.
2. Empresa
Robbins y Coulter (2010) conceptualiza a la empresa como una organizacin con

fines de lucro; una organizacin dedicada a actividades de fines econmicos o co-
merciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes,
a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial as como
sus necesarias inversiones.
3. Eficiencia
Robbins y Coulter (2010) lo define como hacer bien las cosas o lograr los mejores
resultados a partir de la menor cantidad de recursos.
4. Eficacia
Robbins y Coulter (2010) lo define como hacer las cosas correctas o realizar activi-
dades de tal forma que se logren los objetivos de la organizacin.
5. Productividad
Chiavenato (2006) define a la productividad como la relacin entre la cantidad de

productos obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener
dicha produccin. Tambin puede ser definida como la relacin entre los resultados
y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener
el resultado deseado, ms productivo es el sistema. En realidad la productividad
debe ser definida como el indicador de eficiencia que relaciona la cantidad de recur-
sos utilizados con la cantidad de produccin obtenida.
6. Competitividad
El World Economic Forum la define como la capacidad de generar la mayor satisfac-

cin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer un menor
precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume que las em-
presas ms competitivas podrn asumir mayor participacin del mercado a expen-
sas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mercado que lo
impidan.
7. Habilidad
Chiavenato (2006) indica que este trmino proviene del trmino latino habilitas, y
hace referencia a la maa o destreza para desarrollar algunas tareas. Es la capaci-
dad de una persona para hacer una cosa correctamente y con facilidad. Ejemplo:
"tiene una gran habilidad para los negocios"
28
8. Competencia
Stoner (2006) lo define como actuaciones integrales para identificar, interpretar,

argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y tica, integrando el
saber ser, el saber hacer y el saber conocer. Las competencias son aquellos com-
portamientos formados por habilidades cognitivas, actividades de valores, destrezas
motoras y diversas informaciones que hacen posible llevar a cabo, de manera efi-
caz, cualquier actividad.
9. Rol
Chiavenato (2006) indica que este trmino proviene del ingls role, que a su vez
deriva del francs rle. El concepto est vinculado a la funcin o papel que cum-
ple alguien o algo. Por ejemplo:El delantero le plante al entrenador que no en-
tiende cul es su rol en el equipo, El vicepresidente debera aceptar el rol que
tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones que no le corresponden.
29
REFERENCIAS DE LA UNIDAD I
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico: Pearson. pp. 6-9-11
Chiavenato I. (2014). Introduccin a la Teora General de la Administracin. Mxi-

co: McGraw Hill.
Stoner, J., Freeman, E. &Gilbert, D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
Borasino, Sergio. Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta de autoridad. [Onli-
ne]. [Citado 2016-02-16]. Disponible enhttp://semanaeconomica.com/factor-
humano/2015/01/13/los-nuevos-jefes-entre-la-soberbia-y-la-falta-de-autoridad/
Castro, Roberto. Los CEO ms rentables del Per: Este es el Top 25 del ranking de
Semana Econmica. [Online]. 2014 [citado 2016-02-18]. Disponible en
http://semanaeconomica.com/article/management/gerencia/147392-los-ceo-
mas-rentables-del-peru-este-es-el-top-25-del-ranking-de-semana-economica/
Valeriano, Luis. La Administracin como ciencia, tcnica y artes. [Online]. 2008,

vol.11, n.22 [citado 2016-02-16], pp. 7-9. Disponible en
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v11_n22/pd
f/a02v11n22v.pdf
30
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD I
1. La Administracin es:
a) Un proceso de actividades orientadas a alcanzar un objetivo

b) Una actividad clave para xito a corto plazo de una organizacin.
c) Un rea organizacional de la empresa.
d) Una teora que promueve el cambio de conducta de las personas.
e) Una estrategia comercial.
2. En el nivel jerrquico Alta Gerencia de una organizacin se establece lo siguien-

te:
a) Estrategias, polticas, objetivos para un rea funcional de la organizacin.

b) Estrategias, polticas, objetivos para toda la organizacin.
c) Se convierten las estrategias en acciones tcticas.
d) Se formulan tcticas y procedimientos para cada rea funcional.
e) Se desarrollan tcticas y procedimientos definidos.
3. Las habilidades que necesitan los gerentes son:
a) Competencias, aptitudes, destrezas

b) Arte, Ciencia, Tcnicas
c) Tcnicas, Humanas, Conceptuales
d) Anlisis, Planificacin, Liderazgo
e) Liderazgo, Comunicacin, Decisin
4. Proceso que tiene como propsito lograr objetivos y metas de una organizacin:
a) Eficiencia
b) Eficacia
c) Productividad
d) Administracin
e) Organizacin
5. Segn Sergio Hernndez, la pequea empresa se caracteriza por:
a) Tener de 101 a ms trabajadores.

b) Tener hasta 15 trabajadores
c) Ser informal
d) Tener entre 16 y 100 trabajadores.
e) Tener entre 15 y 99 trabajadores.
6. El conocimiento y competencia en un campo especfico, la capacidad de trabajar

bien con otras personas y la capacidad de pensar y conceptualizar situaciones
abstractas y complejas referentes a la organizacin, son parte de:
a) Los Roles de los gerentes

b) Las Competencias de los gerentes
c) La Capacidad de liderazgo de los gerentes
d) La Capacidad de planificacin de los gerentes
e) Las Habilidades de los gerentes
31
7. Marque con una V si la afirmacin es verdadera y F si es falsa en relacin a la
definicin de un gerente:
i. Es una persona que coordina y supervisa el trabajo de otras

personas para lograr los objetivos de la organizacin ( )
ii. Es la persona que ayuda a otros a realizar su trabajo ( )
iii. Son personas de diferentes edades, sexo y que dirigen grandes
o pequeas empresas. ( )
iv. Los gerentes pueden ser de alto nivel o de primera lnea. ( )
v. Son los que representan a la organizacin en todo tipo de evento. ( )
a) VVFVV
b) VVFVF
c) VVVVV
d) VVVFV
e) VVVFF
8. Relacione los niveles gerenciales de la columna izquierda con las afirmaciones de

la columna derecha.
Niveles gerenciales: Afirmaciones:
a. Ponen en marcha las tcticas y pro-

a. Gerencia de Nivel alto cedimientos previamente definidos
con los recursos asignados en el
tiempo indicado.
b. Gerencia de Nivel medio b. Traducen polticas y estrategias en

acciones, formulan tcticas y proce-
dimientos para cada rea funcional,
crean equipos de trabajo.
c. Gerencia de Nivel bajo u
Operativa c. Establecen estrategias y polticas,
fijan objetivos, toman decisiones
clave, etc.
a) ab ba - cc
b) ac bb ca
c) aa bb - cc
d) ac ba - cb
e) ab bc - ca
9. Relacione las funciones de los gerentes (columna izquierda) con sus respectivas
definiciones (columna derecha).
Funciones de los gerentes: Definiciones:
a. Determina la divisin del trabajo y la

I. Planeacin forma en que se coordinan las acti-
vidades.
II. Organizacin b. Establece formas de contrastar lo
obtenido con lo proyectado.
III. Direccin c. Establecen los objetivos organizacio-
32
nales.
IV. Control d. Impulsa el trabajo en equipo para el
logro de objetivos a un plazo deter-
minado.
a) Ia IIb IIIc - IVd

b) Ib IIc IIId Iva
c) Ic IIa IIId - IVb
d) Ic IId IIIa - IVb
e) Id IIb IIIa - IVc
10. Relacione los roles de la columna izquierda con los roles gerenciales de
Mintzberg de la columna derecha.
Roles: Roles gerenciales de Mintzberg:
I. Rol de lder
a. Roles Interpersonales
II. Rol de difusor
III. Rol de asignador de recursos b. Roles Informativos
IV. Rol de enlace

c. Roles Decisorios
V. Rol de emprendedor
a) Ia IIc IIIc Iva - Va

b) Ia IIb IIIc Iva Vc
c) Ic IIb IIIa Ivc - Vc
d) Ib IIa IIIb Iva - Va
e) Ic IIb IIIa Iva - Vb
ANEXO N 1
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad I
Nmero Respuesta
1 a
2 b
3 c
4 e
5 d
6 e
7 c
8 b
9 c
10 b
33
UNIDAD II: LA ADMINISTRACIN Y SUS ESPECIALIDADES

Resultado de aprendizaje de la Unidad II:
Al finalizar la segunda unidad, el estudiante ser capaz de diferenciar la Administra-
cin y sus especialidades a travs de un cuadro comparativo.
Tema N 1: Administracin y Mar- Explica cada una de

keting las especialidades de
1. Perfil de un profesional en admi- la carrera de la Ad-
nistracin y Marketing ministracin.
2. El Rol del Gerente de Marketing
en la Organizacin.
3. Por qu estudiar administracin
y marketing? Compara las distintas
4. reas de especializacin especialidades de la
5. Desarrollo profesional Carrera de Adminis-
tracin mediante un
Tema N 2: Administracin y Re- cuadro comparativo.
cursos Humanos Participa de
manera activa
1. Perfil de un profesional en admi- en el desarrollo
nistracin y RRHH Identifica el campo de las video
2. El Rol del Gerente de RRHH en la de accin de los Ad- clases.
Organizacin. ministradores y sus
3. Por qu estudiar administracin Especialidades.
y RRHH?
Lectura seleccionada 1: La im- Actividad N1

portancia de la administracin para
Los estudiantes Partici-
la competitividad
pan en el Foro de discu-
sin sobre la lectura
Tema N 3: Administracin y Fi-
denominada La impor-
nanzas
tancia de la administra-
1. Perfil de un profesional en admi-
cin para la competitivi-
nistracin y Finanzas
dad.
2. El Rol del Gerente de Finanzas en
la Organizacin.
34
3. Por qu estudiar administracin
y Finanzas?
5. Desarrollo profesional Demuestra
responsabilidad
Tema N 4: Administracin y Nego- y puntualidad
cios Internacionales Producto Acadmico en la entrega
1. Perfil de un profesional en admi- N1 de trabajos.
nistracin y Negocios Internacio- Describe las actividades
nales de las distintas especia-
2. El Rol del Gerente de Negocios lidades de la Carrera de
Internacionales. Administracin en un
3. Por qu estudiar administracin cuadro comparativo y
y Negocios Internacionales? responde las preguntas.
Autoevaluacin de la Unidad II
35
TEMA N 1: ADMINISTRACIN Y MARKETING
En la actualidad el marketing est presente en todo, las personas y las orga-

nizaciones realizan muchas actividades relacionadas a esta rea. Las empresas es-
tn convirtiendo al marketing en un elemento indispensable para el xito empresa-
rial, las empresas no solo exploran nuevas formas de comunicacin, ahora los clien-
tes indican a las empresas que tipo de producto o servicio desean, cmo, cundo y
dnde lo desean. Debido a esto las empresas han tenido que cambiar sus estrate-
gias de comercializacin, ya no slo administran sus carteras de productos sino
tambin sus carteras de clientes, las empresas estn dejando de pensar en slo
ofrecer productos estandarizados, ahora se enfocan en productos y servicios espe-
cializados, tratan de ubicar nichos de mercado. El marketing dirige la visin, misin
y direccin estratgica de la empresa, implica decisiones sobre el tipo de cliente
que se quiere tener, las necesidades que se busca satisfacer, los productos y servi-
cios que se ofrecern, determinar los precios, establecer los canales de distribucin,
etc.
Por estos motivos los gerentes de marketing no solo deben tomar decisiones
generales como las caractersticas, precios, canales, etc. de un nuevo producto sino
tambin decisiones ms especficas como el color del empaque o las palabras exac-
tas que deberan aparecer para generar valor a la marca.
En el desarrollo de este tema conoceremos algunas caractersticas especficas de la
administracin y marketing.
1.1 Perfil de un Profesional en Administracin y Marketing:
El licenciado en Administracin y Marketing es un profesional lder, competente

y responsable, formado para gestionar organizaciones y el rea de marketing
de empresas de todos los sectores econmicos. Es capaz de dirigir de manera
objetiva crtica y reflexiva relaciones estables y slidas con los diferentes mer-
cados, a fin de satisfacer sus necesidades y generar valor para la organizacin
con sentido humano, tico e innovador.
1.2 El Rol del Gerente de Marketing en la Organizacin
La direccin de marketing en una empresa es una ardua tarea que jams ter-
mina, ya que cada da nacen empresas innovadoras y competitivas en el mbi-
to global que estn dispuestas a luchar por la conquista de mercados acapara-
dos por empresas tradicionales.
Es por esto que existen los departamentos de marketing en las empresas, para
estar constantemente investigando como suplir las necesidades y gustos del
consumidor de modo que este cada vez se sienta ms satisfecho, esta satisfac-
cin puede crear una lealtad a la empresa que le dar reconocimiento positivo
entre las dems.
Pero existe una persona que est a la cabeza del departamento de marketing:
el gerente de marketing, es la persona que se encarga de la investigacin, pla-
neacin y direccin de las actividades de mercadeo, es decir, quien toma las
decisiones encaminadas al xito del departamento y por ende tambin al alcan-
ce de los objetivos de la empresa.
El rol del gerente de marketing es el de tomar decisiones que reorienten a acti-
vidades con mayor valor agregado, que proporcionen una ventaja competitiva
que sobresalga frente a los competidores. El gerente de marketing inicia sus
actividades de mercadeo con la definicin del mercado meta, es decir, el grupo
de personas que estaran interesadas en adquirir el producto o servicio; en esta
etapa, la pregunta frecuente que se hace un mercadlogo segn Philip Kotler:
Cmo detectar y escoger el o los segmentos de mercado que ms conviene
servir?.
36
Cuando se ha detectado el mercado meta, la siguiente tarea es la de determi-
nar que necesidades o deseos tiene ese mercado, en este aspecto el gerente de
marketing tiene uno de sus retos, el de darle slo una solucin a su necesidad
o satisfacer esa necesidad con un valor aadido, que es una de las bases de la
competitividad actual.
Teniendo claro qu necesidad se va a satisfacer y a qu mercado se va dirigir,
el gerente de marketing en la empresa empieza a planear en conjunto con los
dems jefes de departamentos que producto se va producir o mejorar de
acuerdo a la capacidad de la organizacin, la sinergia entre los departamentos
es clave para una buena gestin de marketing.
El rol ms destacado que tiene el gerente de marketing, es el de la planeacin
y desarrollo de estrategias de mercado, rol que lleva implcito la planeacin del
talento humano en el departamento, el presupuesto necesario para llevarse a
cabo dichas estrategias, las relaciones pblicas, el anlisis del volumen de ven-
tas y evaluacin del desempeo de la fuerza de ventas.
El reto principal de un gerente de marketing es la capacidad de respuesta fren-
te a la competencia, competencia que cada da aumenta en considerables pro-
porciones debido a la globalizacin de la economa, por lo que debe estar al
tanto en los cambios de los factores tecnolgicos, competitivos, econmicos,
legales, culturales y ticos, en el entorno nacional e internacional.
El buen desempeo del gerente de marketing en la empresa se ve reflejado en
el cumplimiento de los objetivos de ella, uno de los principales, la rentabilidad.
1.3 Por qu estudiar Administracin y Marketing?
La carrera cuenta con diferentes campos de accin apasionante y altamente

rentable, como es el tema comercial, retail, publicidad, investigacin de
mercados y otros.
El administrador es el responsable de concatenar todas las reas de una
empresa, tales como Recursos Humanos, Contabilidad, Produccin y otras
ms a fin de afinar su correcto funcionamiento.
La insercin laboral que maneja la Administracin y Marketing se da en todo
tipo de empresa, ya sea comercial, de servicio e industrial, ya que toda em-
presa existente en el mercado necesita de un departamento de marketing.
Podrs trabajar como gerente comercial en empresas como: centros comer-
ciales, hipermercados, supermercados, tiendas por departamento, especia-
listas en construccin, autoservicios, tiendas especializadas, farmacias, per-
fumeras. As como empresas de consumo masivo, industriales y de diversos
servicios.
Estudiar la Carrera de Administracin y Marketing te permitir tomar deci-
siones estratgicas y liderar equipos en temticas y reas como la gestin
de un portafolio de marcas y mercados, el lanzamiento y desarrollo de pro-
ductos y servicios, la direccin de cuentas claves y la gestin de ventas, de-
partamentos de distribucin tradicional y trade marketing, precios y promo-
ciones, comunicaciones integradas, imagen y relaciones pblicas.
1.4 reas de Especializacin
Gestin de productos y marcas, comprende actividades como:

o Qu productos debemos producir y vender a partir de las conclusiones de
un plan de marketing.
o Qu nuevos productos aadir a la cartera.
o Diseo integral de nuevos productos
o Qu productos de nuestra cartera debemos eliminar
o Cunto tardar un producto en introducirse en el mercado
o Cuntos productos debemos tener en cada gama.
o Cmo equilibrar una cartera de productos
37
o Si debemos utilizar una estrategia de diferenciacin de producto
o Cul es el mejor posicionamiento del producto
o Qu marca utilizar
o Si debemos utilizar una marca individual o de familia
o Si debemos realizar agrupamiento de productos o creacin de familias
o Qu logotipo utilizar.
o Consideraciones del ciclo de vida del producto.
o Consideraciones sobre la planificacin de la obsolescencia del producto
Marketing de consumo masivo, se refiere a implementar una estrategia de

mercado en el que una empresa decide hacer caso omiso de las diferencias de
segmentos de mercados y de apelar a todo el mercado con una oferta o una
estrategia. La idea es transmitir un mensaje que llegue al mayor nmero de
personas posibles. Tradicionalmente el marketing masivo se ha centrado en la
radio, la televisin y los peridicos como los medios utilizados para alcanzar
este amplio pblico. Al llegar a la mayor audiencia posible, la exposicin del
producto se maximiza. En teora, esto se correlaciona directamente con un
mayor nmero de ventas o compra en el producto.
Investigacin de mercados, consiste en recopilacin y el anlisis de infor-

macin, en lo que respecta al mundo de la empresa y del mercado, realizados
de forma sistemtica o expresa, para poder tomar decisiones dentro del cam-
po del marketing estratgico y operativo. Se trata, en definitiva, de una po-
tente herramienta, que debe permitir a la empresa obtener la informacin ne-
cesaria para establecer las diferentes polticas, objetivos, planes y estrategias
ms adecuadas a sus intereses.
Marketing corporativa, llamado tambin marketing interno es un tipo de

marketing que se dedica a establecer un plan de marketing de puertas aden-
tro de la empresa, con el objetivo de fidelizar a todos los colaboradores de la
entidad y mejorar la productividad de sus relaciones. Las ventajas que genera
el marketing corporativo son: crear una filosofa propia de la empresa, obte-
ner mayor productividad con la misma fuerza laboral, posibilitar que los jefes
recojan las ideas y creatividad de los trabajadores, promover la comunicacin,
etc.
Marketing internacional, se la puede definir como el proceso concluido sa-

tisfactoriamente mediante el cual se hace llegar a un consumidor ubicado en
el extranjero un producto producido localmente. Para esto hacen falta mucho
ms que buenas intenciones y se requiere de una adecuada planeacin y pre-
ciso anlisis del entorno al que se pretende llegar, pues una mala compren-
sin de la cadena de distribucin puede afectar toda la operacin. Para todo
empresario que aspira a exportar sus productos esta planeacin ser funda-
mental en el plan de negocios de su empresa y por tanto no debe jams to-
marse a la ligera.
Marketing de servicios, para ello es preciso definir a los servicios como a

todas aquellas actividades identificables, intangibles, que son el objeto princi-
pal de una operacin que se concibe para proporcionar la satisfaccin de ne-
cesidades de los consumidores. Las organizaciones de servicios son aquellas
que no tienen como meta principal la fabricacin de productos tangibles que
los compradores vayan a tener siempre, por lo tanto, el servicio es el objeto
del marketing, es decir, la compaa est vendiendo el servicio como ncleo
central de su oferta al mercado. Su produccin puede o no puede vincularse a
un producto fsico. Desde un punto de vista de marketing, tanto bienes como
servicios ofrecen beneficios o satisfacciones; tanto bienes como servicios son
productos. La visin estrecha de un producto nos dice que es un conjunto de
38
atributos, tangibles e intangibles, fsicos y qumicos, reunidos en una forma
especial. La visin amplia, la visin del marketing, dice que es un conjunto de
atributos, tangibles e intangibles, que el comprador puede aceptar para satis-
facer sus necesidades y deseos. As pues, en el sentido ms amplio, todo pro-
ducto tiene elementos intangibles para l ya que todo el mundo vende intan-
gibles en el mercado, independientemente de lo que se produzca en la fbri-
ca.
Marketing industrial, se refiere al marketing de comunicacin destinado a

proporcionar informacin precisa sobre el producto. De este modo, las activi-
dades ms comunes realizadas por los responsables de marketing son las si-
guientes: edicin de catlogos tcnicos de los productos, mailings de folletos,
dptico comercial o trptico comercial informando sobre las novedades de pro-
ducto, Asistencia a ferias sectoriales, insercin de publicidad en publicaciones
profesionales: anuncios, encartes, publirreportajes, etc., Invitacin a eventos
(Open House o jornada de puertas abiertas, jornadas tcnicas, envo de en-
tradas o pases para ferias sectoriales en las que va a participar la empresa,
etc.)
Marketing relacional y CRM, consiste bsicamente en crear, fortalecer y

mantener las relaciones de las empresas con sus clientes, buscando lograr los
mximos ingresos por cliente. Su objetivo es identificar a los clientes ms
rentables para establecer una estrecha relacin con ellos, que permita cono-
cer sus necesidades y mantener una evolucin del producto de acuerdo con
ellas a lo largo del tiempo. En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se
viene aceptando y refiriendo el trmino CRM como respuesta de la tecnologa
a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus
clientes. Las herramientas de gestin de relaciones con los clientes (Custome-
rRelationship Management CRM) son las soluciones tecnolgicas para conse-
guir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.
Marketing Digital, que es la aplicacin de las estrategias de comercializacin

llevadas a cabo en los medios digitales. Todas las tcnicas del mundo off-line
son imitadas y traducidas a un nuevo mundo, el mundo online. En el mbito
digital aparecen nuevas herramientas como la inmediatez, las nuevas redes
que surgen da a da, y la posibilidad de mediciones reales de cada una de las
estrategias empleadas. Se conocen dos instancias: Web 1.0 (que no difiere de
la utilizacin de medios tradicionales. Su mayor caracterstica es la imposibili-
dad de comunicacin y exposicin de los usuarios. Solamente la empresa tie-
ne el control de aquello que se publica sobre s misma) y la Web 2.0 (aqu na-
ce la posibilidad de compartir informacin fcilmente gracias a las redes socia-
les y a las nuevas tecnologas de informacin que permiten el intercambio casi
instantneo de piezas que antes eran imposibles, como videos, grfica, etc.
Se comienza a usar internet no solo como medio para buscar informacin sino
como comunidad, donde hay relaciones constantemente y feedback con los
usuarios de diferentes partes del mundo).
1.5 Desarrollo Profesional

Gestin de marketing y ventas
Investigacin comercial
Gestin de clientes clave
Comunicacin y relaciones corporativas
Anlisis y planeamiento estratgico publicitario
Gerencia de marcas y de trade-marketing
Investigacin y consultora
Gestin de empresas propias
39
TEMA N 2: ADMINISTRACIN Y RECURSOS HUMANOS
Una empresa es una organizacin conformada por varios elementos que jun-
tos trabajan y se relacionan persiguiendo un mismo objetivo. sta se encuentra
formada por distintos departamentos como: finanzas, administracin, ventas, mer-
cadotecnia, recursos humanos, tecnologas de informacin, operaciones y mante-
nimiento, etc. La administracin de recursos humanos forma parte importante de la
empresa debido a que es el departamento que se encarga de seleccionar, contratar,
emplear, controlar y mantener a los empleados que formaran parte de la organiza-
cin. Tambin una de sus funciones implica controlar la relacin que existe entre la
organizacin y los empleados. La administracin efectiva del personal tambin re-
quiere del desarrollo de un programa que permita a los empleados ser selecciona-
dos y entrenados para aquellos puestos que sean ms adecuados a sus habilidades
desarrolladas. La presencia de la administracin de recursos humanos en una orga-
nizacin es sumamente importante porque es la que se encarga de que las situa-
ciones antes mencionadas se lleven a cabo de manera adecuada.
Idalberto Chiavenato (2001), dice que El objetivo de la administracin de
recursos humanos es el planear, organizar, desarrollar, coordinar y controlar. Sin
embargo, su objetivo va ms all ya que, debe de encargarse de que la organiza-
cin y los empleados mantengan una buena relacin. Esto quiere decir, que tiene la
obligacin de verificar que los empleados trabajen en un ambiente en donde se
sientan acoplados y capaces para realizar sus actividades de forma eficiente y efi-
caz. De esa forma poder alcanzar los objetivos de la empresa al obtener ptimos
resultados en la produccin o servicios que sta brinda, dando como resultado una
mayor utilidad. Para que el departamento de recursos humanos pueda alcanzar sus
objetivos a travs del capital humano, debe de establecer ciertas polticas las cuales
son reglas que los empleados deben seguir para asegurar que las funciones sean
desempeadas correctamente y as evitar de una manera que se cometan errores
que podran poner en peligro el xito defunciones especficas. Las polticas deben
cubrir aspectos como: polticas de alimentacin, aplicacin, mantenimiento, desa-
rrollo y control de recursos humanos. Otra funcin que no se debe de dejar de to-
mar en cuenta es la capacitacin de personal que es un proceso continuo por medio
del cual los recursos humanos de una organizacin y/o empresa puede adquirir y
perfeccionar un conjunto de conocimientos, actitudes y habilidades, con el fin de
permitirles mejores oportunidades, mejor calidad de vida y de trabajo. En ocasio-
nes las empresas suelen pensar que es un gasto innecesario capacitar a los em-
pleados, sin embargo al hacerlo estn invirtiendo en su misma organizacin ya que
de esta manera les traer beneficio. Debido a que en la actualidad existen muchas
empresas y stas representan una gran competencia entre ellas, es imprescindible
la capacitacin para poder ofrecer un mejor servicio o producto y de esta forma
adquirir ventaja competitiva. La administracin tendr que ser ms eficiente y el
personal necesitar formarse para desarrollar y manejar programas ms sofistica-
dos mientras la organizacin madura y enfrenta temas ms complejos tales como:
la capacidad financiera, mayor dificultad para atraer nuevos clientes, mejora en la
calidad de los servicios, etc. En muchas empresas no existe un departamento de
capacitacin ni de recursos humanos con experiencia. De ser as se podra contratar
uno o varios especialistas para hacer el diseo, la planeacin y la capacitacin pro-
piamente. Y aunque el directos ejecutivo no est comprometido directamente en
sta preparacin, quiz ser el responsable de asegurar que la instruccin brinde
los resultados deseados y est bien organizada.
40
El departamento de administracin de recursos humanos juega un rol impor-
tante dentro de la empresa debido a que es el encargado de todo el proceso que se
refiere a los trabajadores, desde el momento en que se contratan hasta que en al-
gunos casos son despedidos. Pasando as por el reclutamiento y la entrevista. Es
tambin quien supervisa que la relacin entre la organizacin y los trabajadores sea
la adecuada para que exista una armona en el ambiente laboral. Consecuentemen-
te todos puedan realizar o sean capaces de hacer sus labores de manera correcta
para la obtencin de ptimos resultados. Al ser ste el responsable del bienestar del
capital intelectual, es quien propone el reparto de incentivos con el fin de motivarlo.
Debe ser transparente al implementarlos para que no exista la mal interpretacin
de un aumento salarial y pensar que es favoritismo, de ste modo no existir mal
entendido. La capacitacin forma parte importante del desarrollo de los trabajado-
res, por lo que debe de ser constante, dndoles mejor calidad de vida y de trabajo.
La empresa al dar el servicio de capacitacin cuenta con personal preparado y esto
le brinda ventaja competitiva.
En el desarrollo de este tema conoceremos algunas caractersticas especfi-
cas de la administracin y los recursos humanos.
1.1 Perfil de un Profesional en Administracin y Recursos Humanos
Un licenciado en Administracin y Recursos Humanos es un profesional lder,

competente y responsable, formado para la gestin de organizaciones y es-
pecializado en la direccin del recurso humano, capaz de dirigir de manera
objetiva, crtica y reflexiva las competencias, habilidades y talentos de las
personas, a fin de lograr la mayor efectividad organizacional y general el
desarrollo personal con sentido humano, tico e innovador.
1.2 El Rol del Gerente de Recursos Humanos en la Organizacin
Garantizar una buena comunicacin entre todos los niveles de la organi-

zacin, lo cual permita mantener un ambiente organizacional adecuado
donde sea ms armnica la comunicacin y las jornadas laborales, pro-
porcionando mayor productividad del Recurso Humano y por ende de la
empresa.
Elaborar y controlar el proceso de reclutamiento, seleccin, ingreso e in-
duccin del personal, a fin de asegurar la eleccin de los candidatos ms
idneos para los puestos dela organizacin, mediante la aplicacin de los
procedimientos formales programados para facilitar al nuevo trabajador
toda la informacin necesaria acerca de la estructura organizacional,
funciones, objetivos de la empresa, poltica y objetivos de la calidad, de
su puesto de trabajo, facilitando la adaptacin del trabajador y su parti-
cipacin e identificacin activa en la empresa.
Proyectar y coordinar programas de capacitacin y entrenamiento para
los empleados, a fin de cumplir con los planes de formacin, desarrollo,
mejoramiento y actualizacin del personal, a travs de la deteccin de
necesidades de adiestramiento, la priorizacin de los cursos, talleres en-
tre otros. De esta manera asegurar el mximo aprovechamiento del ta-
lento humano y promover la motivacin al logro, en trminos personales
y organizacionales.
41
Supervisar y verificar los procesos de servicios en la administracin de
personal, a objeto de dar cumplimiento a los planes y programas sobre
los beneficios establecidos por la empresa.
Supervisar y controlar los pasivos laborales del personal activo (vaca-
ciones, anticipos de prestaciones sociales, fideicomiso, etc.) y liquidacio-
nes de prestaciones sociales, a objeto de cumplir con las procedimientos
establecidos en la Empresa.
Supervisar y revisar los procesos de nmina a fin de garantizar el dep-
sito oportuno de los empleados y asignados de la empresa.
Controlar y supervisar los diferentes beneficios de Ley (utilidades, pres-
taciones sociales, vacaciones, entre otros), mediante el cumplimento de
los procedimientos internos de la empresa y la legislacin vigente.
1.3 Por qu estudiar Administracin y Recursos Humanos?
Porque lo necesitan las empresas, en la actualidad los Recursos Huma-

nos son el activo ms importante de las organizaciones. La bsqueda de
la excelencia empresarial implica que toda organizacin deba aplicar una
serie de polticas de personal que permitan gestionar el capital humano
orientndolo hacia la consecucin de sus objetivos.
Porque es una profesin con futuro, el desarrollo de la profesin est

convirtiendo a los directivos y tcnicos de la gestin de personal en per-
sonas clave dentro de las organizaciones. En los ltimos aos, los direc-
tores de recursos humanos estn alcanzando los niveles ms altos en las
estructuras organizativas y participan de forma activa en las decisiones
estratgicas de sus organizaciones.
Porque ofrece una formacin especializada en gestin de personal, estu-

diar recursos humanos ofrece una formacin terica y prctica en los
principales fundamentos en la gestin de recursos humanos.
Porque la funcin de personal es el principal enlace entre el trabajador y

la direccin de la empresa. Las personas aportan a la organizacin sus
habilidades, conocimientos, actitudes, comportamientos, percepcin,
etc., sin importar el puesto que ocupen. El director de Recursos Huma-
nos juega un papel muy importante en el fortalecimiento del compromi-
so del empleado con la organizacin, valorando y estimulando su parti-
cipacin en las acciones productivas, resolviendo los problemas del em-
pleado y contribuyendo de forma decisiva a su motivacin y felicidad.
Como profesional de Administracin y Recursos Humanos se puede ocupar

los siguientes cargos:
Gerente general en empresas nacionales y extranjeras.
Gerente de recursos humanos de grupos corporativos, empresas, ONG,
sector pblico y organismos internacionales de financiamiento e inversin.
Ejecutivo de recursos humanos en empresas del sector pblico y privado.
42
Gerente de empresas consultoras que brindan servicios de reclutamiento,
seleccin, capacitacin y formacin de personas en destrezas gerenciales
y de negocios, liderazgo, motivacin y recursos humanos en general.
Consultor privado en desarrollo organizacional, cultura y clima laboral,
comunicacin interna, gestin del capital humano, direccin estratgica
de recursos humanos.
Gerente de un negocio propio con nfasis en servicios de gestin del capi-
tal humano
Promotor, organizador y gestor de nuevas empresas a nivel nacional e in-
ternacional.
Analista organizacional, analista y supervisor de desempeo humano
Ejecutivo del rea de remuneraciones
Jefe de rea de anlisis, diseo y descripcin de puestos
Coordinador de recursos humanos o de comunicacin y clima laboral
Especialista y analista del cambio organizacional
Jefe de personal o de relaciones laborales.
Emprendedor de proyectos empresariales ligados al rea de la gestin de
personal, coaching y head hunter.
43
LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN PARA LA COMPETITIVIDAD
(Fleitman, 2010, Disponible en http://207.249.140.110/cgi-

bin/contenido.pl?Art=537)
Actualmente los retos son muy diferentes a los que han enfrentado los profesiona-
les de la administracin en pocas anteriores.
La administracin se debe mantener en un proceso de permanente innovacin y
dinamismo, acorde con los avances cientficos y tecnolgicos generados por los
rpidos cambios que experimenta el entorno productivo, econmico, social y cultu-
ral del mundo.
Ante un ambiente que se ha tornado amplia mente dinmica, es imprescindible que
las universidades y escuelas de enseanza superior, estn actualizando constante-
mente los planes y programas de estudio de la Licenciatura en Administracin, para
que el egresado obtenga un perfil profesional que le permita tener xito en un mer-
cado de trabajo cada vez ms competitivo.
La ciencia de la administracin tiene varias definiciones que se pueden enmarcar
como sigue:
1. Utilizacin eficiente de los recursos de un organismo para generar valor, tener

calidad y competitividad con responsabilidad social y cumplir con su misin y ob-
jetivos.
2. Accin de planear, organizar, dirigir, evaluar, controlar y mejorar permanente-
mente la utilizacin eficiente de los recursos y el personal de las empresas para
que logren sus fines con calidad.
3. Es el conjunto de tcnicas, herramientas y conocimientos que aplicados en un
organismo, sea cual fuere su objetivo, permite el mximo aprovechamiento y
rendimiento de los elementos que lo componen para el cumplimiento de su mi-
sin.
4. Conjunto de tcnicas sistemticas que permiten a las empresas u organizaciones
sociales lograr sus objetivos con responsabilidad social.
La administracin permite hacer eficiente el desarrollo de nuevos procesos ge-

renciales utilizando permanentemente nuevas tcnicas administrativas, que permi-
tan realizar las tareas ms efectivas, elevar la calidad de los productos y servicios y
ser ms productivos y competitivos.
PERFIL DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
Se propone un perfil que incluya las actitudes, conocimientos y capacidades necesa-

rias, para que los egresados de las instituciones de enseanza superior sean alta-
mente competitivos a nivel mundial.
ACTITUD
1. Aplicar un amplio sentido social al que hacer profesional.
2. Ser promotor de un desarrollo con justicia social.
3. Respetar y acrecentar los valores ticos, personales y profesionales ante sus
colegas y la sociedad.
4. Ser positivo, emprendedor y creativo.
5. Desarrollar un criterio de anlisis propositivo, apegado a principios de
equidad y justicia, buscando un ambiente de excelencia y calidad.
44
6. Interactuar con otras profesiones en la bsqueda de soluciones a las
demandas de atencin y servicio que genera la sociedad.
7. Mantener un aprendizaje permanente para estar actualizado y dominar
las nuevas tcnicas y mtodos en materia de administracin.
8. Actuar como agente de cambio en su entorno, promoviendo el acceso y
uso de los desarrollos tecnolgicos.
9. Tener confianza y seguridad en s mismo, para cumplir sus responsabili-
dades con xito, firmeza, energa, tacto y sacrificio.
10. Buscar una superacin y mejora continua diaria, haciendo bien las cosas desde
la primera vez y siempre.
11. Fortalecer y promover la unidad e imagen profesional del Licenciado en
12. Administracin.
13. Trabajar con espritu de grupo y de servicio.
14. Enriquecerse culturalmente fortaleciendo su identidad nacional y compren-
diendo realidades de otras culturas.
15. Ejercer la profesin con una visin prospectiva.
CONOCIMIENTO
1. De los avances de las ciencias administrativas en el mbito internacional.
2. Para analizar, evaluar y resolver aspectos de:
Administracin general
Planeacin
Organizacin
Direccin
Evaluacin integral
Control
Personal
Finanzas
Produccin
Mercadotecnia
Estadstica
Comercio internacional
Informtica
Economa
Contabilidad
Costos
Legal
Fiscal
Modelos de calidad
Tableros de control
3. De la estructura y funciones generales de la administracin pblica y privada.
4. De la aplicacin de la metodologa de evaluacin integral, la implantacin de
modelos de calidad y utilizacin de tableros de control para organismos de los
sectores pblico, privado y social.
5. De la ejecucin de exmenes estructurados de organizaciones, programas, ac-
tividades o segmentos operativos de un organismo pblico o privado, con el
propsito de medir el rendimiento real en relacin con el rendimiento esperado
y si los recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros son adminis-
trados con eficiencia, eficacia y economa, as como el grado y forma del cum-
plimiento de sus objetivos, para formular recomendaciones destinadas a mejo-
rar su competitividad y productividad.
6. De la utilizacin de tcnicas y herramientas modernas en administracin para
definir indicadores cuantitativos y cualitativos que permitan medir evaluar,
comparar y mejorar.
45
7. De la investigacin e innovaciones relacionada con la administracin a nivel
mundial.
8. De la forma para realizar investigacin interdisciplinaria para entender mejor la
problemtica de la actualidad y buscar facilitar la aplicacin del conocimiento a
la resolucin de los mismos.
9. De las tcnicas de liderazgo y trabajo en equipo.
10. De la rendicin de cuentas.
CAPACIDAD
1. Para emprender, organizar, dirigir, administrar y desarrollar, con eficiencia,

eficacia y economa, todo tipo de organismos.
2. De generar una nueva cultura empresarial, laboral e innovadora, con calidad.
3. De planear, organizar, dirigir y controlar, los procesos y sistemas administrati-
vos y operacionales.
4. Para coordinar con eficiencia y eficacia los factores humanos y organizaciona-
les, as como los recursos materiales, tecnolgicos y de capital.
5. De investigacin, para generar y promover modelos de administracin propios,
as como de adecuar a nuestra realidad, modelos extranjeros de vanguardia.
6. Para establecer mecanismos institucionales de cambio en beneficio de la colec-
tividad.
7. Para aplicar la metodologa de evaluacin integral, definir criterios de medicin
y poder detectar y crear oportunidades estratgicas que le den mayor competi-
tividad y crecimiento a las organizaciones pblicas y privadas.
8. Para aplicar sistemas computarizados que coadyuven a ser ms eficiente la
comunicacin e informacin para la toma de decisiones.
9. De aplicacin de las mejores tcnicas y modelos administrativos vigentes.
10. Para adaptarse a los desarrollos tecnolgicos.
11. Para promover y orientar las relaciones humanas y el desarrollo organizacional.
12. Para manejar, resolver y aprovechar situaciones difciles.
13. De liderazgo y trabajo en equipo
14. De ser agente de cambio, con una orientacin creativa e innovadora.
15. De especializarse en sectores o reas de la administracin pblica y privada:
planeacin, organizacin, mercadotecnia, finanzas, personal, servicios, comer-
cio, etc., a nivel nacional e internacional.
16. Para comunicarse claramente en forma verbal y escrita en espaol y el dominio
de algn otro idioma, particularmente el ingls.
OBJETIVOS GENERALES EN LA FORMACIN DEL LICENCIADO EN ADMI-

NISTRACIN
Es necesario que al concluir su preparacin el profesional de la administracin haya
logrado:
1. Tener conciencia de la funcin que desempeara dentro de la sociedad y de la

obligacin de ejercerla dentro de cnones ticos.
2. Tener conocimiento de la administracin, sus principios, metodologas, tcni-
cas, instrumentos y procesos y estar capacitado para aplicarlos en situaciones
concretas.
3. Comprender las distintas etapas por las que puede atravesar un organismo:
concepcin, desarrollo y desaparicin, y saber qu papel juega en l, el profe-
sional de la administracin.
4. Estudiar la unidad productiva como el elemento bsico del desarrollo econmi-
co general.
46
5. Analizar las relaciones concretas de produccin en el contexto social general y
comprender la importancia de sus funciones en la produccin y distribucin de
bienes y servicios con calidad.
6. Comprender la realidad donde operan los diferentes organismos, que se ve
afectada por factores econmicos, polticos, sociales, legales y ticos.
7. Comprender la interrelacin e influencia que existe entre los organismos pbli-
cos, privados y sociales y la sociedad en su conjunto.
8. Comprender que existen actividades individuales y de grupo que en algunas
ocasiones no estn sujetas a normas ni es posible su control y por ello, en la
operacin de un organismo se presentan variables no controlables, por lo que
en cada circunstancia tendr que definir y analizar los criterios alternativos que
le permitan alcanzar los objetivos del grupo.
9. Poder sealar objetivos y elegir medios, asignar recursos con congruencia y
racionalidad, distinguir entre lo urgente y lo importante, lo accesorio y lo prin-
cipal, evaluar integralmente organismos pblicos, privados y sociales y elegir
las opciones adecuadas para la mejora continua, conciliar intereses, hacer fren-
te a lo inesperado y tomar las mejores decisiones.
10. Tener conocimientos amplios y de gran versatilidad de aplicacin en materia de
administracin.
11. Tener un enfoque generalista, entendindose este concepto como el conoci-
miento profundo de varias disciplinas interrelacionadas.
12. Aplicar conocimientos cientficos en la prctica de la administracin.
13. Poseer una adecuada formacin y capacidad profesional para aplicar las tcni-
cas y herramientas requeridas en la metodologa de evaluacin integral y en la
implantacin de modelos de calidad en organismos pblicos, privados y socia-
les.
PRINCIPALES CARACTERSTICAS DE LA PROFESIN

Las principales caractersticas de la profesin se pueden resumir en cuatro puntos
fundamentales:
1. Carrera de gran actualidad, proyeccin y flexibilidad.

2. El campo de trabajo radica en toda la actividad econmica y social de la socie-
dad.
3. De aplicacin en la administracin pblica y privada, industria, comercio, servi-
cios, turismo, educacin, etc.
4. Oportunidad de proyeccin ejecutiva en el sector pblico, privado y social.
5. Requiere de estudios profundos de diferentes disciplinas para coordinar con
expertos en otras materias.
6. Para proporcionar servicios en la administracin pblica y privada, para em-
prender empresas propias, proporcionar consultora en materia de administra-
cin e impartir docencia
COMPORTAMIENTO TICO DEL LICENCIADO EN ADMINISTRACIN
1. Deber detener independencia y no estar influenciado o limitado por influen-

cias internas o externas o de cualquier ndole.
2. Deber tener el debido cuidado y diligencia profesional, al efectuar evaluacio-
nes integrales de cualquier tipo de organismo y elaborar los informes corres-
pondientes.
3. El administrador deber informar, a las instancias competentes, sobre cualquier
limitacin en la ejecucin de evaluacin integral y sus posibles recomendacio-
nes.
47
4. La labor deber ser cuidadosamente planificada, ejecutada, supervisada y so-
portada por documentos de trabajo debidamente sustentados.
5. Debern obtenerse evidencias suficientes, competentes y relevantes, que per-
mitan tener una base slida y razonable para emitir las opiniones correspon-
dientes.
6. Se mantendr alerta a situaciones que impliquen un posible fraude, abuso o
actos ilcitos.
7. Los informes se elaboraran por escrito y sern revisados en borrador por los
organismos revisados y aquellos ejecutivos o funcionarios que solicitaron la
evaluacin.
8. Los informes sern imparciales, objetivos, oportunos y presentados puntual-
mente.
9. Los informes presentaran los datos en forma veraz, exacta y razonable, descri-
birn los hallazgos de manera convincente, clara, sencilla, concisa y completa.
10. Los informes deben incluir una mencin especial sobre los logros obtenidos,
enfatizando en las fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos.
11. Las sugerencias y recomendaciones deben ser concretas, factibles y viables con
la realidad de cada organismo en particular.
12. El observar las normas, procedimientos y criterios de medicin generalmente
aceptados, permite evaluaciones integrales y diagnsticos completos y efecti-
vos que proporcionan hallazgos y sugerencias respaldadas, as como orden y
disciplina en el trabajo que garantizan la veracidad de la informacin propor-
cionada y de las evidencias encontradas.
13. Es obligatorio para el Licenciado en Administracin mantenerse actualizado en
materia de administracin, en los conocimientos inherentes al desarrollo y apli-
cacin de la metodologa de evaluacin integral, la implantacin de modelos de
calidad, utilizacin de criterios de medicin, desarrollo de tableros de control y
aplicacin de tecnologas de punta relacionadas.
48
ACTIVIDAD N 1
Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N1: La Importancia

de la Administracin para la Competitividad.
Instrucciones
Lea y analice el tema N 1 y 2 del manual autoformativo.
Responda en el foro la siguiente pregunta:
En su opinin, Por qu el profesional en Administracin es importante para
generar competitividad? Recuerde que su comentario no debe ser un resu-
men, debe ser el resultado de analizar la informacin dada en la lectura por
lo tanto, su comentario no debe exceder de 15 lneas ni ser menor a 5.
49
TEMA N 3: ADMINISTRACIN Y FINANZAS
La administracin financiera de cualquier empresa se ocupa de solucionar in-

terrogantes como: por qu es importante y cmo se fijan las polticas de efectivo y
activo circulante?, qu aspectos involucra la decisin crediticia?, cmo se estable-
ce el control para el otorgamiento de crdito?, qu aspectos se deben considerar
para la determinacin de las polticas de cobranza?, cmo establecer una admi-
nistracin efectiva de los diferentes tipos de pasivos?, cules son las tcnicas
ms comunes de anlisis financiero y cmo se aplican?, qu es el punto de
equilibrio y cul es su utilidad?, qu aspectos se deben considerar en la toma de
decisiones financieras?, cul es la importancia del valor del dinero en el tiempo y
cmo se calcula?, por qu y cmo se realiza el anlisis de riesgo y sensibilidad?.
Es responsabilidad de todo administrador financiero asegurarse que los fon-
dos asignados a determinado proyecto se utilicen en forma responsable y adecuada
para ello una parte importante de su trabajo es la planeacin, monitoreo, registro y
control de los recursos financieros necesarios para llevar a cabo su trabajo. Los
administradores de organizaciones pblicas y privadas desarrollan planes financie-
ros a largo plazo con el fin de generar suficientes ingresos para cubrir sus costos.
administracin y finanzas.
1.1 Perfil de un Profesional en Administracin y Marketing
El licenciado en Administracin y Finanzas es un profesional competente en

el manejo de las ciencias administrativas y finanzas, con una formacin in-
tegral, humanista, emprendedora y con vocacin de servicio a la sociedad.
1.2 El Rol del Gerente de Finanzas en la Organizacin
Teniendo en cuenta que la estrategia corporativa y la estrategia financiera

estn muy vinculadas, el gerente de finanzas no debera circunscribir o cen-
tralizar sus actividades y/o las actividades de su rea a lo siguiente:
I) Negociar con instituciones bancarias,
II) Presentar informes y Estados Financieros,
III) Realizar operaciones de tesorera (cobranza y pagos),
IV) Negociar contratos, entre otros.
La labor de un profesional que ocupe este puesto debe centrarse sobre todo
en la estrategia financiera y corporativa de la empresa, siendo en ltima ins-
tancia un asesor de la Gerencia General. Pero adems de estas funciones,
un gerente financiero deber tener las siguientes competencias y habilida-
des:
I) Pensamiento sistmico y estratgico,
II) Criterio empresarial, experiencia y preparacin actual,
III) Comportamiento tico y honesto y
50
IV) Capacidades analticas.
Con relacin a las capacidades analticas, deber tener habilidades para

aportar, sustentar ideas y cuestionar las ideas de los dems, manteniendo la
confianza y el respeto; necesitar contar con habilidades de liderazgo y ca-
pacidad para relacionarse y gestionar el trabajo de las personas; deber go-
zar de buen trato, respeto de las formas, educacin, facilidad de palabra pa-
ra tratar con los miembros de la empresa y personas externas; necesitar
tener capacidad de negociacin, y requerir conocer de mercados financie-
ros, teora financiera, estrategia, planeamiento y control de gestin (no solo
financiero), etc.
Con relacin a su rol de asesor del gerente general y de las unidades de ne-
gocio en los asuntos estratgicos y operativos, un gerente financiero dirigir
las funciones de planeamiento y control, adems de:
I) Contribuir y aportar a la estrategia corporativa a seguir (medir el po-
tencial de creacin de valor, valorizar posibles adquisiciones, proponer
oportunidades de negocio en el mediano y el largo plazo, etc.),
II) La estrategia financiera (controlar la estructura de capital y el nivel de
endeudamiento, negociacin y ejecucin de operaciones financieras de
mediano y largo plazo, etc.)
III) El planeamiento y control de gestin desde un punto de vista estrat-
gico y financiero (coordinar la preparacin de los presupuestos operati-
vos, evaluacin mensual de resultados, diseo del sistema de "castigos
y retribuciones", etc.), y
IV) La gestin financiera y gerencia de activos (cuentas por cobrar, inven-
tarios y cuentas por pagar)
1.3 Por qu estudiar Administracin y Finanzas?
Actualmente la importancia de conocer las Finanzas es un tema que todos

debemos conocer, no importa qu carrera se haya estudiado o se est por
estudiar, las Finanzas se definen como el arte y la ciencia de administrar el
dinero, afectan la vida de toda persona y organizacin. De aqu radica su
importancia de aprender y conocerle.
En el mundo en que vivimos el dinero ha sufrido diversas fluctuaciones si
analizamos la problemtica que existe en las familias en relacin a la esca-
sez econmica que se ha experimentado podramos darnos cuenta que hoy
en da las familias sufren problemas a causa de la falta de recurso, el valor
de los productos de la canasta bsica ha sufrido cambios radicales, y cada
vez ms, es difcil adquirirlos, es por eso que el estudiar las finanzas no solo
es un tema de aprendizaje si no de aplicacin, todos necesitamos conocerlo
para aplicarlo no solo de manera personal si no laboral, puesto que todos de
alguna forma laboramos o somos administradores de un negocio propio o
quiz padres de familia.
La problemtica financiera en los hogares y de manera personal es porque
carecemos de hbitos para administrar nuestro dinero, se dice por all que si
el sueldo fuese ms alto se lograra salir de los problemas financieros, en
realidad as pensamos pero nos equivocamos al pensar de esa manera, pue-
des ganar una remuneracin sumamente gratificante, pero si no se aprende
a administrar correctamente el uso del dinero, los problemas seguiran.
51
No es cuanto ganes, si no como t administras ese recurso, y las finanzas te
permite aprender a conocer cmo puedes planear un presupuesto de tus fi-
nanzas en cualquier lugar que te encuentres laborando. As tambin las per-
sonas deben conocer cmo se mueve el dinero y el valor real de las cosas,
que es un activo y pasivo; la diferencia en ambos trminos y cuando se debe
realizar una inversin o un gasto, sus beneficios y riesgos. Debido que toda
inversin de corto, mediano o largo plazo generara algn retorno monetario
y en un lapso de tiempo se recuperara el gasto invertido caso contrario de
un crdito.
Se puede estudiar Administracin y Finanzas por los mismos motivos que
una persona debe aprender a administrar sus recursos econmicos, algunos
de estos motivos son:
a. Ensea a emplear los recursos con responsabilidad: es decir el com-
promiso de asumir la responsabilidad y la disciplina de aprender a darle el
uso correcto al dinero con que se cuenta, planeando conscientemente en
que lo gastaremos. Si te comprometes a realizar tu presupuesto y llevarlo a
cabo tal como lo pensaste entonces aprenderemos a ser disciplinados y res-
ponsables.
b. Hay seguridad del dinero con que se cuenta: Cuando hay planeacin,
hay control y efectivamente se sabe con exactitud del dinero que se tiene
disponible para gastar o invertir.
c. No existe gasto impulsivo: Al planear tus recursos te fijas gastos que rea-
lizaras y te sujetaras, por lo tanto sabes que si gastas algo fuera del presu-
puesto, se perdera totalmente esa planeacin y control que desde un prin-
cipio se realiz, he aqu la importancia de la disciplina, lo contrario no servi-
ra de nada la proyeccin anticipada.
d. Se terminan las deudas: Cuando se conoce el recurso que se cuenta para
gastar e invertir, se evita recurrir a crditos, deudas, el objetivo es lograr lo
que se proyect.
e. Aparta para las emergencias: Se tiene previsto un apartado para aquellas
emergencias que se presenten, es decir, en la planeacin se consider un
porcentaje para cualquier situacin no prevista.
f. Busca mejorar sus ingresos: No es buena estrategia ahorrar sin invertir,
el que conoce de finanzas busca incrementar su ahorro, buscando oportuni-
dades para invertir, ya que le dar buenos rendimientos, esperando mejorar
el ingreso que percibe. Hay muchas opciones para invertir las finanzas nos
ensean a conocer cada una de estas oportunidades.
g. Ensea las herramientas sencillas para llevar a cabo sus conceptos:
Aunque existen muchas formas y maneras para administrar los recursos
econmicos las finanzas nos ensean diferentes estrategias sencillas para
adaptarlos a nuestras necesidades.
h. Logra los objetivos y metas trazadas: Cuando se planea se establecen
objetivos y metas a cumplirse, las finanzas nos ensean las estrategias de
cmo lograr el xito en el manejo de nuestro dinero, el alcanzarlo depende
de nosotros.
Cuando comprendas la importancia que tiene las finanzas en tu vida personal,
laboral, profesional y empresarial disfrutaras y aprenders a utilizar tu dinero co-
rrectamente, no con despilfarro y derroche de lo poco o mucho que se tenga si
no responsablemente.
52
Mercados de capitales y bolsa de valores, tambin llamado mercado ac-

cionario, es un tipo de mercado financiero a travs del cual se ofrecen y
se demandan fondos o medios de financiamiento a mediano y largo pla-
zo. Es un tipo de mercado financiero en el que se realiza la compra-
venta de ttulos (principalmente las "acciones"), representativos de los
activos financieros de las empresas cotizadas en bolsa.
Evaluacin de proyectos de inversin, que es una propuesta de accin
tcnico econmica para resolver una necesidad utilizando un conjunto
de recursos disponibles, los cuales pueden ser, recursos humanos, ma-
teriales y tecnolgicos entre otros. Es un estudio que permiten al em-
prendedor saber si la idea es viable, se puede realizar y dar ganancias
Gestin bancaria, que consiste en el sistema encargado de ocuparse de
la captacin, medicin y valoracin de los movimientos internos de un
banco, as como tambin de su control que resulta fundamental para
poder suministrar a los distintos directivos de la empresa bancaria, de la
informacin relevante para que los mismos puedan llevar a cabo la toma
de las decisiones correspondientes.
Gestin pblica, comprende el conjunto de organizaciones pblicas que
realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado y de otros en-
tes pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o lo-
cal.
El profesional de la carrera de Administracin y Finanzas por su slida for-

macin en gestin y especializacin en finanzas podrn desempearse a ni-
vel local y global en:
Instituciones financieras
Grupos corporativos
ONGs y gestin pblica
reas financieras en empresas del sector privado
Organismos internacionales de financiamiento e inversin
Podr asumir responsabilidades de:
Anlisis, planeamiento y gestin financiera
Anlisis y gestin de proyectos de inversin
Anlisis y gestin de riesgo
Anlisis y gestin en mercado de valores y bolsa
Asesora financiera
Contralora de empresas
Gerencia en instituciones bancarias
Investigacin y consultora
53
TEMA N 4: ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONA-
LES
Los Negocios Internacionales son el estudio de las transacciones que tienen

lugar en el extranjero para satisfacer las necesidades de los individuos y organiza-
ciones. Los Negocios internacionales, abarcan las actividades comerciales que se
desarrollan en ms de un pas. El concepto incluye las transacciones gubernamen-
tales y las transacciones privadas. Los negocios internacionales son, en general, las
transacciones privadas y gubernamentales que involucran a dos o ms pases. As
pues, el estudio de los negocios internacionales se centra principalmente en las
actividades de las grandes empresas multinacionales o transnacionales, con sede
en un pas pero con operaciones en otro. Estas organizaciones representan la ma-
yor parte de la inversin y el comercio a escala mundial.
Si hoy se preguntara por las marcas ms conocidas en el mundo, es muy
probable que respondiera citando las siguientes: Coca Cola, Microsoft, Nintendo,
Toyota, Apple, Samsung, Facebook, Google, etc. Las preguntas que cabe hacer aqu
son cmo es posible que una marca de otro pas sea una de tus favoritas?, cmo
beneficia esta marca a un pas? y, seguramente la ms importante, cmo puede el
Per tener empresas o marcas de este tipo? Sin embargo, y si ha reflexionado en
estas marcas, en lo poderosas e importantes que son actualmente, de seguro en-
tender que ninguna de ellas podra haber llegado a ser lo que hoy da es, si hubie-
se permanecido dentro de sus territorios, aislada del resto del mundo. Los Negocios
Internacionales son importantes y necesarios porque el aislamiento econmico se
ha vuelto imposible. Dejar de participar en el mercado global asegura a una nacin
la cada de su influencia econmica y eso conlleva al deterioro de la calidad de vida
para sus ciudadanos. Por el contrario, la participacin exitosa en los Negocios In-
ternacionales contiene la promesa de esa mejora y una mejor sociedad. Cuando
una empresa opera internacionalmente debe considerar su misin y su visin (es
decir qu intentar hacer y en qu se convertir a largo plazo), sus objetivos (me-
tas de rendimiento especficas para cumplir con su misin y visin) y su estrategia
(los medios para lograr ese objetivo), hay 3 objetivos importantes que inducen a
las empresas a participar en negocios internacionales. Estos objetivos son: expandir
las ventas, adquirir recursos y minimizar el riesgo.
Expandir las ventas. Las ventas de las empresas dependen de dos facto-
res: el inters de los consumidores en sus productos y servicios, y su dispo-
sicin y capacidad para comprarlos. El nmero de personas y el monto de su
poder adquisitivo son mayores en la totalidad del mundo que en un solo
pas, as que las empresas pueden aumentar su mercado potencial al buscar
mercados internacionales.
Adquirir recursos. Los fabricantes y distribuidores buscan productos servi-
cios y componentes producidos en pases extranjeros. Adems, buscan capi-
tal, tecnologa e informacin provenientes del extranjero que puedan utilizar
en sus pases de origen; en ocasiones, lo hacen para reducir sus costos. A
veces, una empresa opera en el extranjero para adquirir algo que no est
disponible en su pas de origen. La adquisicin de recursos permite a una
empresa mejorar la calidad de sus productos y diferenciarse de sus compe-
tidores, aumentando potencialmente, en ambos casos, la participacin en el
mercado y las utilidades.
Minimizar riesgos. Para minimizar las fluctuaciones de ventas y utilidades,
las empresas deben buscar los mercados extranjeros para aprovechar las di-
54
ferencias de los ciclos econmicos (recesiones y expansiones) que existen
entre pases. Las ventas disminuyen o crecen ms lentamente en un pas en
recesin y aumentan o crecen con mayor rapidez en uno se expande eco-
nmicamente, por ejemplo, en 2001, Nestl experiment un crecimiento
ms lento en Europa Occidental y Estados Unidos, que se compens con un
crecimiento mayor en Asia, Europa Occidental y Amrica Latina. Las empre-
sas pueden evitar el impacto total de las fluctuaciones o reducciones de pre-
cios de un solo pas al obtener provisiones de un mismo producto o compo-
nente de diferentes pases.
administracin y los negocios internacionales.
1.1 Perfil de un Profesional en Administracin y Negocios Internaciona-

les
El licenciado en Administracin y Negocios Internacionales es un profesional

competente con una slida formacin integral, humanista, emprendedora y
con vocacin de servicio a la sociedad con capacidad para analizar informa-
cin, intuicin, adaptabilidad, trabajo en equipo, expresin verbal y escrita
en otros idiomas, capacidad de negociacin, conocimiento de mercados glo-
bales, capacidad intercultural y visin internacional. Puede desempearse
con xito en empresas peruanas de proyeccin internacional, en compaas
multinacionales y en toda la gran red mundial de organizaciones que facili-
tan el intercambio comercial internacional
1.2 El Rol del Gerente de Negocios Internacionales en la Organizacin
En la actualidad el xito de las empresas est basado en ofrecer productos y

servicios de alta calidad que se ajusten a las necesidades y preferencias del
mercado. La calidad depender de los procesos que utilizan para producir
estos bienes y servicios. Los administradores de las empresas son los res-
ponsables de ejecutar los procesos estratgicos y tcticos y, adems, super-
visar los procesos operativos. Es, por tanto, de primordial importancia ase-
gurarse que la administracin de dichas empresas est en manos de profe-
sionales ntegros, capaces y bien entrenados.
En respuesta a las necesidades y a la realidad del pas, en lo que refiere a
competitividad y globalizacin un Gerente de Negocios Internacionales debe
tener conocimientos de principios y estrategias administrativas, recursos
humanos, mtodos cuantitativos, economa empresarial y finanzas a nivel
global. Lograr una visin objetiva en la identificacin de oportunidades de
negocio y mejoramiento de la gestin empresarial mediante la concentracin
de materias en marketing y finanzas, y uso de herramientas de apoyo como
la tecnologa de informacin.
Dirigir una organizacin o una parte de ella supone un conjunto de respon-
sabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeacin, organi-
zacin, direccin y control. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe
desempear determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios.
Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: tcnicas,
humansticas y conceptuales. Y debe, as mismo, familiarizarse con ciertos
55
conceptos que operen como base filosfica de su conducta, algunos relacio-
nados con las personas, otros con las organizaciones.
A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesi-
dad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente,
debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades ge-
renciales.
En la decisin de internacionalizacin, un gerente de negocios internaciona-
les debe considerar varios factores antes de comenzar con la expansin, y
uno de los primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se quiere
dirigir la empresa y esta decisin debe tomarse teniendo en cuenta sus re-
cursos y capacidades, limitando la exposicin al riesgo internacional. Ade-
ms, las empresas deben elaborar supuestos sobre factores tan variables
como costos y precios futuros, reacciones de los competidores y tecnologa.
A pesar de esta serie de dificultades, es claro que cualquier decisin debe
tener en cuenta los siguientes elementos:
Magnitud del mercado: este es quizs el elemento ms difcil de conside-
rar ya que es uno de los factores que mayor peso tendr en la toma de la
decisin, pero algunos datos que pueden ayudarnos a pronosticar esta
variable son: producto bruto interno, ingreso per cpita, ndices de creci-
miento, segmentos socioeconmicos, nivel de vida, nivel de industrializa-
cin, etc.
Facilidad y compatibilidad de las operaciones: en general las empresas se
dirigen primero a aquellos pases que perciben son ms fciles de operar.
Esta percepcin se basa en factores tales como condiciones de mercado
similares, igual idioma, proximidad geogrfica, etc. Aunque debe conside-
rar tambin si ese es el mercado que ms le conviene a la empresa.
Costos y disponibilidad de recursos: El gerente, en representacin de la
empresa, tendr que examinar los costos de la fuerza de trabajo, los in-
sumos de materias primas, el capital, los impuestos, costos de transpor-
te, aranceles, a fin de determinar cul es el pas ms indicado.
Riesgos: El grado de riesgo, control, compromiso y utilidades depender
del tipo de estrategia de entrada por el que opte la empresa: Exportacin
indirecta, exportacin directa, licencia, franquicia, Joint Venture, inversin
directa, etc.
Estos factores que hemos sealado son bsicos para la toma de decisiones
acerca de a que mercados nos dirigiremos. Para la seleccin de un grupo de
dos o tres mercados potenciales habr que considerar factores macroeco-
nmicos de los pases objetivo, factores generales del mercado, as como
tambin factores culturales que puedan influir de forma importante en la
demanda de nuestros productos y/o servicios.
1.3 Por qu estudiar Administracin y Negocios Internacionales?
El contexto global en el que estn inmersas las compaas del mundo, hace
propicio el surgimiento de carreras que garanticen la existencia de profesio-
nales idneos que puedan administrar adecuadamente los negocios de las
empresas, siempre con proyeccin internacional. Esta se torna la primera
opcin a considerar para responder al porqu estudiar Administracin de
Negocios Internacionales. Pero an hay ms que decir al respecto y lo resu-
mimos en los siguientes puntos:
56
Porque se trata de una carrera que promete una interesante salida labo-
ral.
Porque el campo de accin del graduado es muy amplio, pudindose
desempear en distintos sectores empresariales.
Porque es una carrera completa, en la que se abordan materias que re-
sultan tiles en diversas reas.
Porque en ella se desarrolla la capacidad de negociacin que todo profe-
sional actual debe poseer.
Porque en esta formacin el egresado aprende cmo ser un verdadero
lder de empresa.
Porque para el graduado no faltarn oportunidades de trabajar en el ex-
tranjero, viajar y conocer nuevos pases.
Porque la formacin y el desarrollo de la profesin permitirn conocer
nuevas culturas e idiomas.
Comercio internacional, se refiere al movimiento que tienen los bienes y

servicios a travs de los distintos pases y sus mercados. Se realiza utili-
zando divisas y est sujeto a regulaciones adicionales que establecen los
participantes en el intercambio y los gobiernos de sus pases de origen.
Al realizar operaciones comerciales internacionales, los pases involucra-
dos se benefician mutuamente al posicionar mejor sus productos, e in-
gresar a mercados extranjeros
Direccin y gestin empresarial, es un proceso global de toma de deci-
siones orientadas a asegurar la supervivencia y funcionamiento de la
organizacin.
Investigacin, consultora y asesora externa en organismos y empresas,
se refiere a orientar, guiar e impulsar a las organizaciones en temas de
negocios internacionales
El administrador de negocios internacionales podr trabajar en organismos

pblicos y privados, compaas de distintos sectores en contacto con empre-
sas del extranjero, en bancos, compaas financieras, en agencias aduane-
ras, embajadas, en empresas en proceso de desarrollo que posean proyec-
cin internacional, en universidades, en una compaa propia o en consulto-
ra. Tambin podr asumir responsabilidades como:
Prospeccin de negocios e insercin en nuevos mercados
Gestin de comercio exterior
Economa internacional
Asesora y gestin en programas y organismos bilaterales, regionales y
multilaterales.
Gestin de empresas propias
Para iniciar este camino se podra ocupar cargos como:

En el rea de Gestin puede trabajar como Asistente, Supervisor o Jefe
de Almacn, tambin como Auxiliar o Asistente en Despachos y Coordi-
nador de Transporte. En el rea de Carga puede trabajar de Agente de
57
Carga Internacional, Asistente de Consolidacin de Carga y Asistente o
Jefe de Operaciones.
En el rea de Depsito Aduanero puedes trabajar como Asistente de
Operaciones o Asistente de Almacenes, tambin como Coordinador Ope-
rativo de Clientes y Proveedores, Jefe de Operaciones y Jefe de Almace-
nes.
En el rea de Importaciones y Exportaciones puede trabajar de Asisten-
te de Comercio Exterior, Asistente de Cotizaciones Internacionales, Auxi-
liar del Proceso de Exportaciones o Importaciones, Asistente Administra-
tivo y Logstico del proceso de exportaciones o importaciones.
En Agencia de Aduanas puede trabajar como: Auxiliar de Despacho Asis-
tente de control de documentacin, Asistente de Liquidacin de Impues-
tos, Asistente de Costos, Asistente Operativo.
58
LECTURA SELECCIONADA N 2
Gerencia Emprendedora para el siglo XXI
(Fracica, 2010, pp. 56-63)
1. Introduccin
La creciente inestabilidad en el entorno econmico, la globalizacin de los

mercados y la economa del conocimiento, son tres de las nuevas tendencias mundia-
les que en los albores del siglo XXI mayor impacto han tenido en la direccin empre-
sarial. De hecho, revaluaron los principios que sustentaban a la competitividad precio
como estrategia empresarial para darle paso a la competitividad estructural (Rosales,
1990) y a una nueva estructura del comercio mundial (Lall,2000).La nueva competi-
tividad estructurales una estrategia que le permite a las empresas ser innovadoras de
manera rentable y llevar exitosamente el resultado de sus innovaciones al mercado.
El ejecentraldelacompetitividadestructuraleslainnovacintecnolgicayunade las estra-
tegias que ha mostrado ser ampliamente efectiva para adelantar procesos de innova-
cin planeada a nivel de firma es la gestin del conocimiento.
Dado que el xito en la gestin del conocimiento est asociado a la capacidad
emprendedora de los trabajadores, los principios del emprendimiento corporativo1
deben formar parte de la cultura de la organizacin y su desarrollo debe estar lide-
rado por gerentes emprendedores, de esta forma se evidencia la necesidad que tie-
nen las organizaciones de contar con gerentes emprendedores para lograr construir
la competitividad estructural en sus organizaciones y de esta forma responder ade-
cuadamente a las exigencias de las nuevas tendencias de la economa mundial
El artculo est estructurado en cinco apartes. La primera corresponde a la
presente introduccin, la segunda, a manera de marco conceptual, presenta de for-
ma resumida el impacto que ha tenido el nuevo paradigma tecno cientfico y la eco-
noma del conocimiento en las empresas y los mercados, la tercera presenta los
fundamentos de la gerencia emprendedora, la cuarta, a manera de testimonio,
muestra algunos casos exitosos de gerencia emprendedora en Colombia y la quinta
corresponde a las conclusiones.
2. El Nuevo marco de actuacin para la gerencia del siglo XXI
De la interaccin entre el nuevo paradigma tecnolgico y cientfico de los aos 70

(Ratner, 1990) y la naciente sociedad de la informacin surgi en la ltima dcada del
siglo XX una nueva revolucin tecnolgica2,conocida como revolucin del conocimien-
to, en la que a nivel de empresa el factor estratgico es la innovacin tecnolgica y se
fundamenta en la capacidad de aprendizaje de las organizaciones.
59
Grfico 1. Evolucin de la fuente de ventaja competitiva empresarial
Fuente: Saldaa (2007)
La nueva revolucin condujo al surgimiento de tres nuevas tendencias en la

economa mundial: la globalizacin de los mercados, la nueva economa del conoci-
miento y la inestabilidad en el entorno econmico mundial.
Desde la perspectiva empresarial, el cambio en el paradigma tecnolgico y cientfico
impuls la adopcin de un nuevo patrn tecnolgico y de un nuevo paradigma ge-
rencial y organizativo (Prez, 1999; Rosales, 1990), los cuales generaron nuevos
patrones de produccin y de consumo en la economa mundial.
El cambio en el paradigma tecnolgico y cientfico de los aos 1970s (Rat-
ner, 1990) fue seguido por una profunda recesin econmica mundial, acompaada
de desempleo e inflacin. Estos acontecimientos indujeron al agotamiento del mo-
delo de crecimiento industrial basado en la produccin de bienes de consumo dura-
bles, elaborados con tecnologas conocidas, intensivas en capital, energa y conta-
minacin, muy estandarizados y orientados a grandes mercados de oferta, como por
ejemplo los producidos en la industria siderrgica, la petroqumica y las construc-
ciones navales. Este modelo dej de ser rentable e incapaz de responder a los nue-
vos mercados de demanda, caracterizados por la exigencia de productos altamente
diferenciados, con gran valor agregado y elaborados en lotes pequeos o por encar-
go. En consecuencia, la inversin se ha orientado hacia un nuevo patrn tecnolgi-
co, representativo de los sectores intensivos en el uso de novedosos materiales,
basados en la aplicacin de nuevas tecnologas de produccin, como la biotecnolo-
ga, la sustitucin de productos qumicos por biolgicos y, electrnicos por la micro-
electrnica, fundamentado en la informacin y el conocimiento. (Fracica, et al.,
2008).
60
Grfico 2: Los impulsores de la economa global
Fuente: Villarreal (2006)
En trminos generales, la globalizacin de los mercados se define como la

ampliacin del entorno empresarial ms all de las fronteras nacionales. La realidad
empresarial muestra como la globalizacin es una realidad compleja, con creciente
impacto y profundidad en los aspectos econmicos, sociales, polticos y culturales
de los pases. Por este motivo, las posibilidades de crecimiento econmico y desa-
rrollo social de las naciones estn cada da ms en funcin de su capacidad de in-
sercin en la economa mundial. A esta dimensin sea llegado porque las fuerzas
que la impulsan y direccionan son el nuevo patrn tecnolgico, la revolucin de las
TIC y la nueva economa del conocimiento. Por este motivo, la globalizacin tiene
creciente incidencia en el comportamiento empresarial, la definicin de la estrategia
y las nuevas oportunidades de negocio.
La globalizacin de los mercados no solamente impacta a los sectores de alta
tecnologa o a las grandes empresas, la evidencia emprica muestra como los pe-
queos y tradicionales negocios, como las panaderas de barrio, se han visto afecta-
das por la presencia de multinacionales como Bimbo; o a nivel regional, los micro-
empresarios fabricantes de calzado o confeccionistas, encuentran que su competen-
cia ya no es local sino que puede venir de pases tan distantes como la China, en
consecuencia, los pequeos y nacientes negocios regionales tambin estn enfren-
tados al reto de la competitividad y la globalizacin de los mercados.
En Latinoamrica, durante la prevalencia del modelo de sustitucin de impor-
taciones el entorno de los negocios observo un comportamiento relativamente esta-
ble y predecible, caracterizado por la conformacin de oligopolios en algunos sec-
tores econmicos, la proteccin del Estado frente a la competencia externa, el otor-
gamiento de crditos blandos y de estmulos artificiales a las exportaciones. Para las
empresas lograr el xito en estas condiciones fue relativamente sencillo.
La creciente interdependencia de las economas nacionales y de las empresas
ms all de sus fronteras nacionales las ha llevado a ser muy sensibles a la evolu-
cin del entorno mundial, es as como en el periodo de auge (2003-2007) las em-
presas se favorecieron de la expansin de la demanda, pero en el ciclo recesivo,
impulsado por la crisis de las hipotecas suprime, se han visto especialmente afecta-
das.
61
El nuevo escenario mundial, demarcado por la globalizacin, el nuevo patrn
tecnolgico y un entorno altamente voltil ha favorecido el desarrollo de sectores
emergentes, fundamentados en la informacin y el conocimiento e indujeron al sur-
gimiento de nuevos mercados de nicho, caracterizados por la exigencia de produc-
tos altamente diferenciados, con gran valor agregado y elaborados en lotes peque-
os o por encargo. Como es lgico, bajo estas nuevas condiciones, la competitividad
precio, prevaleciente hasta ese entonces, dejo de ser efectiva y debi ser remplaza-
da por la competitividad estructural.
Para la competitividad precio, es precisamente el precio el factor relevante de
la estrategia empresarial, seguido por la entrega, la calidad y el servicio, por consi-
guiente, el xito en el largo plazo depende de la trayectoria de los costos laborales
y del tipo de cambio, as como de la productividad que afecta los costos unitarios
del trabajo. Las moralejas de poltica econmica de este enfoque se resumen en la
devaluacin real y la disminucin de los costos laborales unitarios (Rosales, 1990).
La adopcin de la estrategia de competitividad precio en las empresas favo-
reci la implementacin de modelos gerenciales basados en estructuras organiza-
cionales piramidales, con estilo directivo autocrtico y centralizado, orientada a las
utilidades de corto plazo, el empleo asociado al salario y el estmulo econmico
como mejor medio para lograr eficiencia organizacional (Fracica, 2008).
Paradigma tecno cientfico Nuevo Paradigma tecno cient-

anterior fico
Generacin de valor a partir del

uso de novedosos materiales, basa-
Modelo de creacin de valor y dos en la aplicacin de nuevas tec-
crecimiento industrial basado en nologas, como la biotecnologa, la
la produccin de bienes de con- Paradigma tecno cientfico prevaleciente sustitucin de productos qumicos
sumo durables, elaborados con por biolgicos, electrnicos por la
tecnologas conocidas, intensivas microelectrnica, fundamentados en
en capital, energa y contamina- la informacin y el conocimiento.
cin
Apertura ComercialTransformacin
Sustitucin de Importaciones Modelo Macroeconmico
productiva
Estable y predecible Entorno Cambiante

Precio Competitividad Competitividad Estructural
Cuadro1.Impacto a nivel macroeconmico del nuevo paradigma tecno cientfico

Fuente: Desarrollo propio
Para la competitividad estructural la innovacin es el factor relevante de la estra-

tegia empresarial, seguido por el servicio, a calidad, la entrega y el precio. Segn la
estructura del modelo de competitividad estructural a nivel de firma, el xito en el
largo plazo depende su capacidad de innovacin y de la apropiacin del nuevo mo-
delo gerencial que la propicie. La importancia de la innovacin radica en que es el
instrumento especfico de los empresarios, por medio del cual explotan el cambio
como una oportunidad (Turriago, 2009).
La gestin del conocimiento se ha constituido en una de las estrategias que mejo-
res resultados han producido en los procesos de innovacin tecnolgica, porque co-
mo lo seala Drucker (2002), la innovacin no es un destello genial, es producto de
un trabajo sistemtico y organizado, que en el caso japons, por ejemplo, es reali-
zado por grupos de empleados con el fin de identificar y desarrollar nuevos nego-
cios.
Se identifica como gestin del conocimiento al proceso que permite de manera sis-
temtica compartirlos conocimientos y experiencias de los miembros de una organi-
62
zacin, de manera que puedan ser utilizados eficientemente como un recurso estra-
tgico. La gestin del conocimiento se fundamenta en los recursos ms importantes
del hombre: su voluntad y deseo de hacer parte activa del proceso y su capacidad
emprendedora. Las actitudes de los funcionarios hacia el proceso permiten que este
fluya y el espritu emprendedor permite que exista conocimiento para transmitir.
Los funcionarios emprendedores tienen una actitud favorable hacia el cam-
bio, estn dispuestos a hacer su trabajo de manera diferente, no tienen temor de
ensayar nuevas alternativas, de equivocarse y de aprender de los errores, ven en
los problemas oportunidades y desarrollan un mayor sentido de pertenencia con la
organizacin (Moriaco, 2009). Este tipo de funcionarios, conocidos como intra em-
presarios (PichotIII, 1985) son la mejor fuente de ideas innovadoras en las empre-
sas y a su vez los mejores lideres para implementarlas, pero para que puedan tra-
bajar con pasin, sientan confianza y satisfaccin en su trabajo se requiere que
sean gerenciados por un intra empresario y este es uno de los motivos que le da
relevancia al concepto de gerencia emprendedora.
Paradigma tecno cientfico anterior Nuevo Paradigma tecno cientfico
Mass Prodution Mass customizing
Productos estandarizados elaborados Productos personalizados para nichos

en serie a costo mnimo mediante el Produccin especficos de mercado elaborados
empleo de economas de escala y mediante sistemas de produccin fle-
aglomeracin xible y adaptable
Mercado local atendido mediante re- Mercado Global atendido mediante

Mercado
des de distribucin. elnetwok y el e-commerce
Mercados de demanda con productos Mercados de oferta con productos

Marketing
estandarizados y largo ciclo de vida personalizados y corto ciclo de vida
Costos, especialmente mano de obra y Fuente de la

Innovacin tecnolgica
materias primas ventaja compe-
titiva
Crecimiento en el mercado interno pro- Crecimiento en mercados globaliza-
Objetivos corporati-
tegido, Utilidades de corto plazo dos, Utilidades en el largo plazo
vos
La autoridad de mando deja de ser el
Piramidal, centralizado, con muchos principio clave de la organizacin,
niveles de autoridad, supervisin. para ceder su lugar a la auto respon-
Modelo Gerencial sabilidad y la flexibilidad, la diversi-
dad, la especializacin y la adecua-
cin a la demanda. Organizacin en
redes flexibles.
Cuadro2.Impacto a nivel de firma del nuevo paradigma tecno cientfico

63
Grfico 3. Innovacin y Gestin del conocimiento en la empresa
3. La gerencia emprendedora: concepto y estructura
El gerente emprendedor tiene bsicamente las mismas caractersticas que

distinguen a los funcionarios emprendedores o intra empresarios, pero adems son
conscientes que con su ejemplo en el da a da estn contribuyendo, de manera
muy sutil pero efectiva, a la formacin de sus colaboradores.
El nuevo modelo de gerencia emprendedora coloca a la informacin y al conocimien-
to en la base de la nueva estructura organizacional y para que logre fluir fomenta la
participacin activa de sus integrantes, por eso requiere de estructuras ms planas
y menos niveles de administracin. La autoridad de mando deja de ser el principio
clave de la organizacin, para ceder su lugar a la responsabilidad y la autodisciplina.
De esta suerte se fomenta la flexibilidad, la diversidad, la especializacin y la ade-
cuacin a la demanda(Rosales,1990)y/o a los cambios tecnolgicos del sector.
Para el gerente emprendedor es claro que las cinco dimensiones del proceso admi-
nistrativo definidas por Stevenson (1985) forman parte de sus funciones y que el
xito duradero y de largo plazo en su organizacin depende de su actitud y efectivi-
dad frente a ellas. Estas dimensiones son:
La identificacin de oportunidades de negocio.
El compromiso con las oportunidades.
Compromiso con los recursos.
Control de los recursos contractuales.
Estructura administrativa.
Tradicionalmente se ha credo que la bsqueda de nuevas oportunidades de
negocio es una labor que compete nicamente a los emprendedores creadores de
nuevas empresas y que no son del mbito de los gerentes de las empresas ya es-
tablecidas, pero precisamente el impacto de las nuevas tendencias econmicas
sobre las empresas puede llevar al agotamiento de los mercados y esto obliga a las
empresas a considerar continuamente la posibilidad de nuevas oportunidades de
negocio (Fracica, et al., 2007),por consiguiente, el xito en la gestin gerencial no
est solamente en lograr utilidades en el corto plazo, sino adems en asegurar la
continuidad de estas en el largo plazo y para lograrlo el aprovechamiento de las
nuevas oportunidades de negocio es una estrategia muy efectiva. Es as como el
gerente del siglo XXI debe desarrollarlas mismas habilidades que le permiten al
emprendedor creador de empresas estructurar nuevas oportunidades de negocio,
es decir debe desarrollar una especial sensibilidad para analizar y detectar las nue-
vas oportunidades de negocio que puedan surgir de los cambios tecnolgicos, las
tendencias en los gustos y preferencias de los consumidores, los valores y las re-
des sociales.
64
Grfico 4. Caractersticas del Intra empresario
La estructuracin de nuevas oportunidades de negocio es el punto de partida para

la estructuracin de nuevas estrategias que han de permitirle a las empresas ase-
gurar su permanencia en el tiempo de manera rentable. Una vez se cuenta con la
oportunidad de negocio es necesario determinar el grado de compromiso que se
debe asumir con ella. Generalmente los emprendedores rpidamente deciden
aprovechar la oportunidad pero comprometen en ella los mnimos recursos indis-
pensables para tener xito, en tanto que los gerentes de las empresas ya estable-
cidas son ms cautelosos en tomar la decisin de aprovechar una nueva oportuni-
dad, pero cuando lo hacen, toman un compromiso absoluto con la oportunidad y le
dedican, sin escatimar, los recursos que ella demande. Cul de las dos posiciones
es la correcta?, la del emprendedor o la del gerente? Realmente son decisiones
relativas a una serie de circunstancias, como el tipo de oportunidad, las condicio-
nes del entorno, el ciclo de vida de la empresa, que no permiten establecer una
posicin nica. El gerente del nuevo siglo debe tener la capacidad de determinar
que oportunidades de negocio necesitan de un compromiso parcial o total de los
recursos.
El gerente emprendedor sabe actuar en contexto(Antoncic y Hisrich, 2001), tiene
capacidad para determinar en qu momento debe actuar como visionario, propen-
der por el cambio, asumir riesgos controlados e ir tras la oportunidad de negocio, o
por el contrario, su capacidad de juicio le permite entender cundo es recomenda-
ble concentrarse en la administracin de los recursos, cuidar el orden establecido y
mantener las estructuras; sabe determinar la ventana de oportunidad adecuada
para salir al mercado con una nueva innovacin y qu recursos comprometer con la
misma (Stevenson y Jarillo, 1991), pero ante todo, es cociente que lidera con el
ejemplo y por eso asume la gerencia de s mismo3 como la base de su gestin ge-
rencial (Pratsy Agulles,2008),se hace responsable del xito o fracaso de la organi-
zacin; conoce los sueos, aspiraciones, preocupaciones y frustraciones de sus co-
laboradores y les da retroalimentacin sobre su desempeo; proyecta confianza, es
el primero en desarrollar sentido de pertenencia, y disfruta del xito de sus colabo-
radores como si fuera su propio xito.
65
Cultura Emprendedora Cultura Gerencial
Impulsado por la percepcin de la Impulsado por los recursos ac-

Orientacin Estratgica
oportunidad tualmente controlados
Rpido compromiso y rpida salida, Toma tiempo tomar la decisin,

Compromiso con la
segn las circunstancias lo exijan pero una vez es aceptada, esta
Oportunidad
es de largo plazo
Etapas mltiples con la inversin Una sola etapa con total com-
Compromiso de Recur-
mnima necesaria en cada etapa promiso
sos
Subcontratacin, alquiler o prstamo Propiedad de los recursos re-

Control de Recursos
de los recursos requeridos queridos
Plano con mltiples redes informa- Jerarqua formalizada, piramidal

Estructura de Gestin
les
Cuadro 3. La actuacin en contexto del gerente emprendedor

Fuente: Stevenson (1985)
Sobre la gerencia de s mismo Drucker (2004) explica En la economa del conoci-

miento, slo tienen xito quienes se conocen as mismos: sus puntos fuertes, sus
valores y cmo logran sus mejores resultados. Aqullos que han tenido ms xito
en la historia de la humanidad un Napolen, un Da Vinci, un Mozart, etc. siempre
se han gestionado as mismos, por eso el gerente emprendedor estimula a sus
colaboradores en la prctica del auto gerencia.
Es importante reconocer que no todas las empresas estn interesadas en ser inno-
vadoras o en ser las lderes en sus respectivos sectores. Para estas empresas, se-
guir al lder o ser adaptadoras puede ser una decisin estratgica valida y generado-
ra de utilidades, mas sin embargo, si en el largo plazo desean mantener su partici-
pacin en el mercado, es necesario que sean flexibles y que tengan capacidad de
respuesta rpida a los cambios en la demanda y/o la tecnologa y esto se logra, co-
mo se analiz anteriormente, mediante la adopcin del modelo de gerencia empren-
dedora(Barringer y Bluedorn,1999; Antoncic y Hisrich, 2001; Moriaco, et al., 2009).
66
ACTIVIDAD N 2
Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N2: Gerencia Emprendedora para

el siglo XXI
Instrucciones
Lea y analice el tema N 3 y 4 del manual auto formativo.
En su opinin, Cules son los retos de la gerencia para el siglo XXI? Re-
cuerde que su comentario no debe ser un resumen, debe ser el resultado de
analizar la informacin dada en la lectura por lo tanto, su comentario no de-
be exceder de 10 lneas ni ser menor a 5.
TAREA ACADMICA N 1
Instrucciones:Lea con detenimiento cada tarea, lo realiza y luego lo enva al aula

1.- Elabore un cuadro comparativo de la Administracin y sus especialidades,

considerando todos los temas tratados en la unidad II, puede utilizar el
siguiente formato: (10 puntos)
Administracin y Administracin y Administracin y Administracin y

Marketing Recursos Finanzas Negocios
Humanos Internacionales
Ambito de accin
Rol del Gerente de

Por qu estudiar
Administracin y

Desarrollo
Profesional de la
Administracin y

Empresas en las
que pueden
desempearse
2.- Considerando los temas desarrollados responde a las siguientes preguntas:
a) Por qu la Administracin y Marketing es importante? (2 puntos)

b) Por qu la Administracin y Recursos Humanos es importante? (2 puntos)
c) Por qu la Administracin y Finanzas es importante? (2 puntos)
d) Por qu la Administracin y Negocios Internacionales es importante? (2
puntos)
e) Luego de conocer las especialidades de la Administracin comente la
especialidad que sea de su agrado e indique por qu?(2 puntos)
67
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Marketing
Munch (2014) indica que es un concepto ingls, traducido al castellano como
mercadeo o mercadotecnia. Se trata de la disciplina dedicada al anlisis del
comportamiento de los mercados y de los consumidores. El marketing analiza
la gestin comercial de las empresas con el objetivo de captar, retener y fideli-
zar a los clientes a travs de la satisfaccin de sus necesidades.
2. Promocin
Munch (2010) manifiesta que es un trmino que hace mencin a la accin y
efecto de promover. Se refiere a iniciar o impulsar un proceso o una cosa; ele-
var a alguien a un cargo o empleo superior al que tena; o tomar la iniciativa
para realizar algo.
3. Publicidad
Munch (2010) lo define como la forma de comunicacin que intenta incremen-
tar el consumo de un producto o servicio, insertar una nueva marca o producto
dentro del mercado de consumo, mejorar la imagen de una marca o reposicio-
nar (o mantener mediante la recordacin) un producto o marca en la mente de
un consumidor. Esto se lleva a cabo a travs de campaas publicitarias que se
difunden en los medios de comunicacin siguiendo un plan de comunicacin
preestablecido.
4. Perfil
Stoner (2006) lo define como el conjunto de rasgos peculiares que un puesto
de trabajo engloba a nivel de educacin, nivel de formacin, experiencia y ha-
bilidades intelectuales y/o fsicas.
5. Rol
Chiavenato (2014) indica que es un trmino que proviene del ingls role, que a
su vez deriva del francs rle. El concepto est vinculado a la funcin o papel
que cumple alguien o algo.
6. Especializacin
Munch (2014) lo define como el proceso por el que un individuo, un colectivo o
una institucin se centran en una actividad concreta o en un mbito intelectual
restringido en vez de abarcar la totalidad de las actividades posibles o la totali-
dad del. Tales actividades o mbitos restringidos se denominan especialidades.
El que ha conseguido una especializacin se denomina especialista. Lo opuesto
a la especializacin son las actividades o conocimientos generalistas. Visto des-
de otro punto de vista, la especializacin puede hacer referencia al nmero de
actividades o tareas que un individuo realiza dentro de su actividad laboral, a
mayor nmero de tareas, menos especializacin tiene.
7. Desarrollo Profesional
Stoner (2006) indica que es una fase del crecimiento personal que obedece a
las necesidades de auto-superacin que experimenta cada individuo; asimismo,
68
el desarrollo profesional del personal de una organizacin hace parte de los
procesos de desarrollo de recursos humanos y es fruto de la inversin que ha-
cen las empresas en las personas que las conforman y que, a travs de su tra-
bajo, las engrandecen.
8. Ventaja Competitiva
Robbins y Coulter (2014) lo definen como la capacidad de una empresa de so-
breponerse a otra u otras de la misma industria o sector mediante tcnicas no
necesariamente definidas, cada empresa puede innovar a su manera. Sin em-
bargo, ests ventajas competitivas no siempre se pueden mantener por mucho
tiempo debido a que los mercados cambian constantemente y las empresas
tienen que estar alerta a estos cambios para no "pasar de moda" con las venta-
jas competitivas que desarrollen. A travs de las ventajas competitivas, es po-
sible que una empresa adquiera una posicin favorable en relacin a la compe-
tencia dentro del mercado. Para esto, existen ciertas estrategias que fomentan
el buen posicionamiento de la empresa las cuales deben estar perfectamente
implementadas. Al hablar de ventaja competitiva, se hace referencia a dos con-
ceptos fundamentales: liderazgo en costo y diferenciacin.
9. Globalizacin
Robbins y Coulter (2014) lo define como un proceso histrico de integracin
mundial en los mbitos poltico, econmico, social, cultural y tecnolgico, que
ha convertido al mundo en un lugar cada vez ms interconectado, en una aldea
global. Como tal, la globalizacin fue el resultado de la consolidacin del capita-
lismo, de los principales avances tecnolgicos (revolucin tecnolgica) y de la
necesidad de expansin del flujo comercial mundial. En este sentido, las inno-
vaciones en las reas de las telecomunicaciones y de la informtica, especial-
mente con el internet, jugaron un papel decisivo en la construccin de un mun-
do globalizado.
10. Competitividad
El World Econmico Forum lo define como la capacidad de generar la mayor sa-
tisfaccin de los consumidores fijado un precio o la capacidad de poder ofrecer
un menor precio fijada una cierta calidad. Concebida de esta manera se asume
que las empresas ms competitivas podrn asumir mayor cuota de mercado a
expensas de empresas menos competitivas, si no existen deficiencias de mer-
cado que lo impidan.
11. Transaccin financiera

Munch (2014) lo define como un acuerdo, comunicacin o movimiento llevado a
cabo entre un comprador y un vendedor en la que se intercambian un activo
contra un pago. Implica un cambio en el estatus en las finanzas de dos o ms
negocios o individuos. El comprador y el vendedor son entidades u objetos se-
parados, que generalmente intercambian productos de valor, como informa-
cin, bienes, servicios o dinero. Seguira siendo una transaccin el intercambio
de bienes en un momento dado, y del dinero en otro diferente. Este tipo de
operacin se conoce como una transaccin de dos partes, siendo la primera
parte la entrega de dinero, y la parte segunda la recepcin de bienes.
69
REFERENCIAS DE LA UNIDAD II
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico: Pearson.

co: McGraw Hill.
Stoner, J., Freeman, E. &Gilbert, D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
Munch, L. (2014). Administracin: Gestin Organizacional, enfoques y proceso ad-

ministrativo. Mxico: Pearson
Fleitman, Jack. La importancia de la administracin para la competitividad. [online].

2010 [citado 2016-02-25]. Disponible en
http://www.fleitman.net/articulos/administracionCompetitividad.pdf
Fracica, Germn. Gerencia Emprendedora para el siglo XXI. [online]. 2010 [citado
2016-02-25]. Disponible
enhttp://www.uac.edu.co/images/stories/publicaciones/revistas_cientificas/dime
nsion-empresarial/volumen-8-no-2/art05.pdf
Pymex. Funciones y responsabilidades del gerente de recursos humanos. [online].

2013, [citado 2016-02-25]. Disponible en
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gerente-de-administracion-y-finanzas
KJ,Henderson. Funciones de un gerente de marketing. [online]. 2016, [citado 2016-

02-25]. Disponible enhttp://pyme.lavoztx.com/funciones-de-un-gerente-de-
marketing-4424.html
Ferreyra, Magdalena. El rol del gerente de negocios internacionales. [online]. 2013,

[citado 2016-02-25]. Disponible en http://www.gestiopolis.com/el-rol-del-
gerente-de-negocios-internacionales/
70
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD II
Marque la alternativa correcta.
1. La Administracin y Marketing implica lo siguiente:
a) Realizar transacciones que buscan satisfacer las necesidades de los indi-

viduos y organizaciones.
b) Asegurarse que los fondos asignados a determinado proyecto se utilicen
en forma responsable y adecuada.
c) Tomar decisiones sobre el tipo de cliente que se quiere tener.
d) Alcanzar los objetivos de la empresa al obtener ptimos resultados en la
produccin o servicios que sta brinda.
e) Establecer una estrategia para el desarrollo de la cultura organizacional.
2. La Administracin y Recursos Humanos es:
a) Seleccionar los atributos del producto acode a las necesidades de los

clientes, determinar los precios, establecer los canales de distribucin,
etc.
b) Asegurarse que los recursos asignados a determinado proyecto se utilicen
c) Establecer una estrategia de diferenciacin o liderazgo en costos.
d) Alcanzar los objetivos de la empresa mediante la verificacin de que los
empleados trabajen en un ambiente en donde se sientan acoplados para
realizar sus actividades.
e) Son las transacciones que buscan satisfacer las necesidades de los indivi-
duos y organizaciones y abarcan las actividades comerciales que se desa-
rrollan en ms de un pas.
3. La Administracin y Finanzas se refiere a:
a) Tomar decisiones sobre la eleccin de los canales de distribucin, etc.

b) Alcanzar los objetivos de la empresa con empleados que trabajen en un
ambiente en donde se sientan acoplados y capaces para realizar sus ac-
tividades de forma eficiente y eficaz.
c) Asegurarse que los fondos asignados a determinado proyecto se utilicen
d) Son las operaciones que buscan satisfacer las necesidades de los indivi-
duos y organizaciones y abarcan las actividades comerciales que se
desarrollan en ms de un pas.
e) Determinar los procedimientos de trabajo.
4. La Administracin y Negocios internacionales se refiere a:
71
a) Las transacciones que buscan satisfacer las necesidades de los individuos
y organizaciones y abarcan las actividades comerciales que se desarrollan
en ms de un pas.
b) Elegir el producto ms adecuado para satisfacer las necesidades de los
trabajadores de la organizacin.
c) Verificar que los empleados trabajen en un ambiente apropiado a las acti-
vidades que realizan.
d) Controlar el uso de los bienes, monitorear, registrar y controlar los recur-
sos financieros necesarios para llevar a cabo su trabajo.
e) Realizar actividades promocionales en diferentes regiones del pas.
5. Relacione la columna izquierda (gerentes) con los roles que se indican en la

columna derecha.
Gerentes: Roles:
i. Se encarga de la investiga-
cin, planeacin y direccin de
las actividades de mercadeo.
a. Gerente de Marketing
ii. Tener una visin global del
b. Gerente de recursos Humanos mercado.
c. Gerente de finanzas iii. Supervisar y verificar los pro-

cesos de servicios en la admi-
d. Gerente de Negocios Internacio- nistracin de personal.
nales
iv. Presentar informes y Estados
Financieros.
a) ai,bii,ciii,div
b) aii,bi,civ,diii
c) ai, biii,biv,dii
d) aiv,biii,ci,dii

columna derecha.
Gerentes: Roles:
i. Define el grupo de personas
que estaran interesadas en
adquirir el producto o servi-
a. Gerente de finanzas cio.
ii. Elaborar y controlar el proce-
b. Gerente de recursos Humanos so de reclutamiento, selec-
cin, ingreso e induccin del
c. Gerente de Negocios Interna- personal.
cionales iii. Negociar con instituciones
bancarias.
d. Gerente de Marketing iv. Conocer las formas de realizar
comercio global.
72
a) aiii,bii,civ,di
b) aiii,bii,ci,dii
c) aii,bi,civ,diii
d) aiv,biii,cii,di

columna derecha.
8.
Gerentes: Roles:
i. Determina la forma de res-

ponder a la competencia.
a. Gerente de recursos Humanos
ii. Proyectar y coordinar pro-
b. Gerente de Marketing gramas de capacitacin y en-
trenamiento para los emplea-
c. Gerente de finanzas dos.
d. Gerente de Negocios Interna- iii. Negociar contratos

cionales
iv. Conocer los factores cultura-
les del mercado extranjero.
a) aiv,biii,ci,dii
b) aii,bi,ciii,div
c) ai,biii,cii,div
d) aii,biii,ci,div
9. Indique V si la afirmacin es verdadera y F si la afirmacin es falsa.

El profesional en Administracin y Negocios Internacionales puede desarro-
llarse como:
A. Gestor de comercio exterior ( )
B. Asesor en programas regionales ( )
C. Agente de carga internacional ( )
D. Insercin a nuevos mercado ( )
E. Capacitador en competencias laborales ( )
a) VVVVV
b) VVVFF
c) VVVVF
d) VFVVF
10. Indique V si la afirmacin es verdadera y F si la afirmacin es falsa.

El profesional en Administracin y Finanzas puede desarrollarse en:
A. Organismos internacionales de financiamiento e inversin ( )
B. Analista organizacional ( )
C. Gestin de mercado de valores y bolsa ( )
D. Gerencia de instituciones bancarias ( )
E. En investigacin y consultora ( )
73
a) VVVVV
b) VFVVV
c) VFVVF
d) FFVVF
11. En relacin a la administracin indique V si la afirmacin es verdadera y

F si la afirmacin es falsa.
a. La administracin de una organizacin requiere ser flexible ( )

b. Las especialidades de la administracin estn claramente
delimitadas en sus funciones ( )
c. Realizar el flujo de caja ser labor del administrador
financiero ( )
d. El gerente de administracin y negocios internacionales
debe administrar el presupuesto para la capacitacin de
trabajadores de la oficina central ( )
e. Las cuatro especialidades de la administracin estn
orientadas a un mismo objetivo ( )
a) VVVVV
b) VVVFV
c) VVVFF
d) VVVVF
e) VFVFV
ANEXO N 2
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad II
Nmero Respuesta
1 c
2 d
3 c
4 a
5 c
6 a
7 b
8 c
9 b
10 b
74
UNIDAD III: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA
DEL ADMINISTRADOR

Resultado de aprendizaje de la Unidad III:
Al finalizar la tercera unidad, el estudiante ser capaz de explicar la importancia de
la Responsabilidad Social y tica del Administrador a travs de un trabajo escrito.
Tema N 1: Responsabilidad So- Explica por qu la res-

cial y tica adminis- ponsabilidad social y la
trativa tica son consideraciones
1. Grupos de Inters importantes para el Ad- Participa de ma-
2. Responsabilidad Social Cor- ministrador. nera activa en el
porativa desarrollo de los
3. Comportamiento tico Identifica el rol del Ad- videos clases.
Lectura seleccionada 1: ministrador en la socie-
Responsabilidad Social Empresa- dad
rial, una ventaja competitiva
Actividad N1
Tema N 2: El rol del adminis-
Los estudiantes participan
trador en la Sociedad
en el foro de discusin so-
1. Cdigo de tica del adminis-
bre la lectura denominada
trador Demuestra res-
Responsabilidad Social
2. Fomento del Comportamiento ponsabilidad y
Empresarial, una ventaja
tico. puntualidad en
competitiva.
3. Administracin verde la entrega de
trabajos.
Lectura seleccionada 2:
Producto Acadmico
Cdigo de tica del licenciado en
N1
administracin convalidado por
Describe los grupos de
resolucin
inters y acciones de res-
ponsabilidad social y tica
Autoevaluacin de la Unidad
de tres empresas y realiza
III
un anlisis crtico de cada
una.
75
TEMA N 1: RESPONSABILIDAD SOCIAL Y TICA ADMINIS-
TRATIVA
La exigencia del mercado laboral de hoy exige que los estudiantes en Admi-
nistracin apliquen formas de trabajo orientadas a la responsabilidad social por ello
es importante que Ustedes puedan conocer algunos fundamentos de este tema. Es
necesario que conozcan que la historia de la responsabilidad social no tiene un
inicio fijo, sin embargo, a fin de marcar algn antecedente, se podra decir que hay
documentos que datan del siglo XIX y a veces anteriores, y que dan fe de acciones
por parte de las compaas en favor de sus trabajadores.
El nacimiento de la ONU y posteriormente el surgimiento de los Derechos Humanos
sirvieron como una base slida para que se generara una mayor conciencia social.
Hechos como la Conferencia de Estocolmo en 1972, el Informe Brundtland en 1987
o el protocolo de Kyoto en 1997; el nacimiento de grupos civiles como Amnista
Internacional, WWF, Greenpeace o Transparencia Internacional; las iniciativas for-
males empresariales como AA1000, SA8000, las Directrices de la OCDE o el mismo
Pacto Mundial; as como el surgimiento de organizaciones como la Global Reportin-
gInititative o el Instituto Ethos, son todos, acontecimientos que han servido como
bloques para impulsar la construccin social y medioambiental conocida como Res-
ponsabilidad Social Empresarial.
Hoy, la Responsabilidad Social se halla institucionalizada, a travs de distin-
tos organismos alrededor del mundo; hoy se habla ya de una manera slida de sus-
tentabilidad; hoy se han realizado grandes documentos como el libro Verde y el
Blanco; y se han publicado guas extraordinarias como las Directrices de la OCDE o
la tan ansiada ISO26000.
Yepes, G. (2005) manifiesta que el trmino de responsabilidad social no es
novedoso en el mundo de las organizaciones debidamente a que actualmente este
concepto se encuentra explcitamente definido en la mayora de planes estratgicos
de las diferentes organizaciones. Mediante la inclusin de objetivos de responsabili-
dad social las organizaciones buscan crear bienestar en la sociedad materializado
en ocasiones en la creacin de puestos de trabajo que se convierten en fuentes de
riqueza social con capacidad de generar reinversiones a nivel empresarial, de esta
manera se generan excedentes que brindan ingresos al gobierno nacional, regional
o municipal logrando socializar la riqueza creada por las organizaciones mediante el
desarrollo de proyectos de inversin social.
De la interaccin organizacin sociedad surgen expectativas mutuas que
son las que dan origen al concepto de responsabilidad social tanto interna como
externa por lo que, responsabilidad social puede definirse cmo la respuesta que
las organizaciones deben dar a las expectativas que se generan con los distintos
sectores con los que tienen una relacin directa e indirecta y que hacen posible su
crecimiento y permanencia en el tiempo, condicin esencial para el logro de los ob-
jetivos financieros de la misma.
Luego de haber definido a la responsabilidad social, en el desarrollo de este
tema se tratar temas importantes como los grupos de inters, la responsabilidad
social corporativa y el comportamiento tico.
1.1. Grupos de Inters
Los grupos de inters constituyen el disparador del circuito estratgico en las

organizaciones. Adems, ellos proporcionan la pauta para pasar del diseo a la
76
ejecucin, y de la ejecucin a la evaluacin de la responsabilidad social empre-
sarial. Entre otras razones, esto ha hecho que el concepto haya ganado un am-
plio territorio de aceptacin.
Recordemos que, dentro del enfoque de Leavitt y de Milton Friedman, entre los
aos 60 y 70, se pens que el grupo de inters esencial eran los accionistas. En
este marco se pronunciaron expresiones como stas: El negocio es el negocio
(Leavitt) y la responsabilidad de la empresa es generar el mximo rendimiento
al accionista (Friedman). Luego, entre los 70 y los 80, se afianzaron las ideas
sobre los clientes y los trabajadores que, junto a los accionistas, conformaban
una triangulacin de sobrevivencia empresarial. Bajo ese espritu se comenz a
pensar que los grupos de inters eran todos aquellos sin los cuales era absolu-
tamente imposible que la empresa existiera. Recordemos que se habl de que
los clientes son quienes pagan nuestro sueldo o de que lo ms importante es
nuestra gente. Despus vino el economista Edward Freeman quien impuls la
notable idea de que los grupos de inters eran cualquier grupo o individuo que
puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de la empresa. En
este mbito se acuo la clebre expresin Stakeholder para identificar a los
sectores que apoyan o censuran las decisiones y acciones de las empresas. Pe-
ro la dinmica del asunto no se qued ah, a pesar de que la definicin de
Freeman aportaba una visin tan abarcadora y redonda, como elocuente. Vino
un nuevo replanteamiento derivado de los acontecimientos de ENRON y Arthur
Andersen, as como de la cadena de inconvenientes que ponan en duda la sin-
ceridad con la que se proclamaba la responsabilidad de las empresas. Fue en-
tonces cuando, en los aos 90, se expandi nuevamente el alcance de la RSE
con la afirmacin de Richard T. De George en su libro Business Ethics: Grupos
de inters son aquellos hacia los que la empresa tiene cualquier obligacin
moral. Con estas redimensiones, la idea en cuestin alcanzaba una proyeccin
desafiante y una importancia crucial. La desagregacin secuencial expuesta su-
giere identificar cada uno de los conceptos de grupos de inters con una parti-
cular acepcin de la responsabilidad social empresarial. Para hacer una deriva-
cin ms concreta podemos pensar que la secuencia deja ver cmo las dos l-
timas acepciones de los grupos de inters pautan la acepcin de un modelo de
gestin.
Figura 5. La empresa y sus grupos de inters.

Fuente: Guedez, (2009).
77
La imagen nos muestra ciertas distinciones bsicas, algunos grupos tienen una
relacin directa y explcita con los aspectos funcionales y organizacionales de la
empresa, otros tienen una vinculacin manifiesta con la resonancia del negocio,
y los terceros ocupan una relacin de segundo orden, siempre que se viva en
un sistema de libertad. Cuando los sistemas regulatorios son ms frecuentes,
los gobiernos pasan a relacionarse ms directamente con la empresa para ocu-
par, incluso, el borde de separacin entre lo interno y el entorno.
Vamos a mostrar de forma clara y ordenada cules son los intereses y las obli-
gaciones que se consideran, normalmente como ms significativos, en relacin
a los Stakeholders, con respecto a cada uno de los grupos. Para acometer este
objetivo mostraremos, en primer lugar, el inters o intereses ms importantes
que tienen los grupos frente a las empresas; en segundo lugar, resaltaremos
las obligaciones que tienen las empresas y que deberan cumplir, y, por ltimo,
haremos referencia a los conflictos de intereses.
a) Propietarios:
Los propietarios tienen un inters financiero en la organizacin en forma de ac-
ciones y/o bonos. Ellos esperan que la empresa o direccin de la organizacin
les asegure algn tipo de retorno de beneficios a cambio de su apuesta. Sin
duda alguna, cualquiera de ellos ha dado dinero directamente o indirectamente
a la compaa. En este sentido, la empresa afecta al sustento de los propieta-
rios y/o a su jubilacin y esperan, tienen la expectativa, de que la direccin de
la empresa posea la habilidad necesaria para cuidar de sus bonos o acciones
cuando ellos ya no puedan trabajar. Por supuesto, los intereses de los propieta-
rios sern diferentes dependiendo del tipo de propiedad que posean.
b) La Direccin:
La direccin juega un papel especial dentro la gestin de las empresas y cabe
sealar que tambin tiene un inters en la organizacin. Por una parte, el inte-
rs de la direccin es igual que el de los trabajadores, con alguna clase de con-
trato de trabajo implcito o explcito. Pero, por otra parte, la direccin tiene una
obligacin de salvaguardar el bienestar de la entidad abstracta que es la com-
paa. Algunos autores sealan que la direccin, especialmente la alta direc-
cin, debe cuidar la salud de la organizacin y esto implica equilibrar las mlti-
ples reclamaciones de los conflictos entre stakeholders. La teora de los
stakeholders no concede primaca a un grupo de stakeholders sobre otro. En
general, la direccin debe conservar la relacin entre los stakeholders en equi-
librio. Cuando esta relacin llega a estar desequilibrada, la supervivencia de la
compaa est corriendo un riesgo. En definitiva, lo que quieren decir es que
cuando los salarios son demasiado altos y la calidad de los productos baja, los
clientes abandonan, los proveedores sufren, los propietarios venden sus accio-
nes y bonos, poniendo en depresin el precio de las acciones y poniendo en di-
ficultad que se eleve un nuevo capital. Pero debe considerarse ante todo que el
apoyo de los stakeholders es necesario para la supervivencia de la compaa, y
que ellos tienen una reclamacin legtima sobre la empresa que los directivos
tienen que tratar como tal. Por ltimo, podramos sealar que una teora o an-
lisis de stakeholders de la empresa debe, a la luz de lo dicho hasta el momen-
to, redefinir el objetivo de la empresa. La teora de los accionistas defiende que
78
el objetivo de la empresa es maximizar el bienestar de los accionistas, quizs
sujeto a alguna fuerza moral o social; esto es as porque tal maximizacin per-
mite el mayor bien o porque son derechos de propiedad. El verdadero objetivo
de la empresa es, de este modo, servir de vehculo para la coordinacin de los
intereses de los stakeholders, es decir, la empresa sirve para la satisfaccin de
los diferentes grupos de intereses, y ninguno puede ser usado como medio.
c) Trabajadores:
Los intereses ms comunes de los trabajadores son bsicamente tres: su pues-
to de trabajo, su retiro o jubilacin y la empleabilidad. La empresa, por su par-
te, espera de los trabajadores que sigan las instrucciones de los directivos, que
durante todo el tiempo que pertenecen a la institucin hablen favorablemente
de la empresa y que sean cuidadosos, responsables en las comunidades en las
cuales opera la compaa. En cuanto a las obligaciones de los directivos hacia
los trabajadores cabe destacar, antes que nada, que la relacin en ese caso po-
see una anomala puesto que los directivos, si no son propietarios o accionistas,
son tambin trabajadores. Pero si ceimos al directivo, en este caso, al papel
que tiene como representante legal de los propietarios con la obligacin de re-
presentar los intereses de la compaa con los otros trabajadores, podemos
descubrir las obligaciones especficas que tiene la empresa y su direccin hacia
los trabajadores. Desde este planteamiento podemos hablar de los derechos
que la ley sostiene que les deben ser respetados a los trabajadores, como son
los derechos a un salario justo, una relacin contractual bajo un proceso de
contrato y despido establecido, y un respeto a su privacidad. Si los trabajado-
res tienen tales derechos, entonces los directivos estn obligados moralmente a
pagarles compensaciones justas por su trabajo, deben seguir procedimientos
justo de contratacin y despido, y no deben interferir en las vidas privadas de
los trabajadores o realizar preguntas acerca de su comportamiento privado. Sin
embargo, a menudo, no se sabe dnde est el lmite de estas cuestiones por-
que: por una parte debemos reconocer que cualquier relacin que se establece
entre el empleador y el empleado debera existir bajo forma de contrato, libre
de coaccin y fraude, y consistente con las leyes y la costumbre moral general,
pero, por otra parte, esta relacin implica una relacin de autori-
dad/subordinacin, que puede dar lugar a la posibilidad del abuso del poder y
la usurpacin de libertad por medio del uso de la coaccin. Los conflictos de in-
tereses ms significativos entre la empresa y los trabajadores, como grupos de
intereses, emanan de la misma aplicacin de estos derechos. Veamos los ms
significativos:
1) El derecho de los trabajadores a la libertad. El derecho a la libertad es el de-
recho a la no interferencia. Pero esta no interferencia tiene un fin, puesto que
el ser humano no es libre para hacer lo que le d la gana. La especificacin cl-
sica del derecho a la libertad nos lo ofrece John Stuart Mill al sealar que el
nico fin por el cual el ser humano tiene garantizada individual o colectivamen-
te la interferencia de la libertad de otros con su propia libertad de accin es la
proteccin. El nico objetivo por el cual el poder puede ser ejercido correcta-
mente sobre cualquier otro miembro de la comunidad de la civilizacin, o con-
tra l, es prevenir el dao a otros. Su propio bien, bien sea fsico o mental, no
es garanta suficiente. Sin embargo las corporaciones podran y, de hecho, han
argumentado, recurriendo a esta definicin, que violaciones aparentes sobre la
libertad de los individuos son necesarias para prevenir el dao que pudiera su-
79
frir la corporacin. Sobre la base de este argumento, las compaas han regu-
lado el vestuario, la vida social, la vida familiar y las opiniones polticas de los
empleados interfiriendo en ocasiones la libertad de los trabajadores.
2) El derecho de los trabajadores a un salario justo. Desde el punto de vista del
laissez-faire, en un mercado libre ideal la gente tiene su fuerza de trabajo para
vender, y su suerte depende de la ley de la oferta y la demanda. Desde este
punto de vista, las empresas pueden decir que pagan y pagarn dependiendo
del precio del mercado. De este modo, siguen argumentando que, si los obre-
ros no quieren trabajar por el salario que les ofrecen, pueden no coger el traba-
jo y son libres de hacerlo. De esta manera se puede afirmar que cuando al-
guien libremente acepta trabajar para otro, esta persona se pone a s misma en
una relacin recproca delicada de utilizacin mutua. En este sentido se busca
un equilibrio entre la utilizacin y el poder que tiene cada parte.
3) El derecho de los trabajadores a la privacidad. Este derecho puede ser tanto
de carcter psicolgico, que tiene que ver con su vida ntima, como de carcter
fsico, que tiene relacin con su tiempo y su espacio. Adems es un concepto
que hace referencia, por una parte, al derecho de autonoma de los empleados
y, por otra parte, al derecho de cada trabajador para decidir y hacer saber a la
empresa cmo, cundo y de qu clase se puede utilizar la informacin que la
empresa posee sobre el trabajador/a para comunicarla o darla a terceros.
d) Clientes:
Es obvio pensar que las empresas tienen alguna responsabilidad hacia sus
clientes, por ello cabe preguntarse cul es la naturaleza de la responsabilidad
corporativa hacia los clientes como Stakeholders? si consideramos que un con-
sumidor no es obligado a comprar un producto y es libre de comprarlo o recha-
zarlo, por qu no podra cualquiera argumentar que la responsabilidad para
determinar la seguridad y confianza que espera el cliente reside ms en el
cliente que en el productor? Contestando afirmativamente a la primera parte de
esta pregunta nos situamos en la visin clsica de la teora del libre mercado,
que sostiene que al cliente se le debe dar un anuncio del producto hueco o va-
co de advertencias, y que la mxima debe de ser deja que el comprador se
cuide de s mismo. La doctrina de esta advertencia vaca tiene cierta similitud
en un mundo donde los productos industriales son lo suficientemente simples
para ser examinados directamente por su seguridad y confianza y donde existe
suficiente tiempo para el consumidor para hacer eso. Esta doctrina de la adver-
tencia vaca es defectuosa moralmente porque sita toda la responsabilidad pa-
ra determinar la seguridad y confianza en el cliente. As apuntan que requisitos
de imparcialidad o justicia deberan al menos hacer de la seguridad y la con-
fianza una responsabilidad compartida del cliente y el productor. Algunas de las
crticas que se pueden enumerar a esta teora del libre mercado de libre elec-
cin con respecto a la relacin cliente-empresa son las siguientes:
1) Existen empresas que manipulan las necesidades y los hbitos.
2) Hay una falta de informacin sobre productos, en bastantes ocasiones.
3) La mano invisible no protege al cliente contra anuncios controvertidos y pro-
ductos de baja calidad. Desde este punto de vista podemos pensar que tal res-
ponsabilidad compartida puede ser una idea imposible si consideramos las ca-
ractersticas de los productos de una sociedad altamente tecnolgica y opulen-
ta. Los clientes no conocen ni puede esperarse que sepan suficiente sobre au-
tomviles, ordenadores, etc. Adems, los clientes modernos realizan centena-
80
res de decisiones de compra cada semana, por lo que no se puede esperar de
ellos que investiguen la seguridad y confianza de todos ellos.
Por estas razones apuntan que las empresas deben tener ms responsabilidad
ante la seguridad y confianza de los productos y servicios y, adems. Algunas
sugerencias que se han formulado acerca de las obligaciones que la empresa
debera cumplir con respecto a sus clientes como stakeholders son las siguien-
tes:
1) La obligacin de informar a los clientes, de modo veraz y plenamente, del
contenido de un producto y servicio.
2) La obligacin de no ocultar u ofrecer menor informacin sobre un producto o
servicio que pudiera impedir la libre eleccin de un cliente
3) La obligacin de no forzar la eleccin racional del cliente mediante cualquier
mecanismo.
4) La obligacin de tener cuidado de prevenir cualquier injuria o contratiempo
previsible del producto (en su diseo o produccin) que su uso puede oca-
sionar al cliente.
e) Proveedores:
Los proveedores, interpretados en el sentido de stakeholders, son vitales para
el xito de la compaa. Los materiales en bruto determinarn la calidad del
producto final y el precio. Por su parte, la empresa es un cliente del proveedor
y es por tanto vital para el xito y supervivencia del proveedor. Cuando la
compaa trata a los proveedores como un miembro valioso de la red de
stakeholders, ms que como simplemente una fuente de materiales, el provee-
dor responder cuando la compaa lo necesite. En este sentido, podramos ha-
blar de esa necesidad mutua (reciprocidad de obligaciones) que implica el tr-
mino stakeholder, pues los proveedores y la compaa pueden mejorar o caer
los dos juntos. La relacin particular con el proveedor depender de un nmero
de variables tales como el nmero de proveedores, la calidad de las materias
primas, distribucin, etc.
f) Competidores:
Los competidores y el gobierno deben ser incluidos como grupos de inters. No
es verdad que los intereses de los competidores en una industria estn siempre
en conflicto. No existe ninguna razn por la cual las asociaciones u otros grupos
no puedan unirse para solucionar problemas comunes. Los conflictos que nor-
malmente se suelen dar entre una empresa y sus competidores son los relacio-
nados con el espionaje industrial y la competencia desleal, que normalmente
supone una ruptura de las leyes del mercado.
g) Comunidad Local:
La comunidad local garantiza a las empresas el derecho de construir y, en oca-

siones, les brinda facilidades para lograrlo. A cambio, sta se beneficia de las
tasas impositivas por actividades empresariales y por la contribucin econmica
y social de la empresa. La comunidad tambin espera que, a cambio del apro-
visionamiento de servicios locales, la empresa sea una buena ciudadana, como
cualquier otra persona, significa que la compaa no puede exponer a la comu-
nidad a peligros no razonables, en forma de contaminacin, vertidos txicos y
81
cuestiones similares. Cuando la empresa dirige mal su relacin con la comuni-
dad, sta est en la misma posicin que si un ciudadano comete un crimen.
1.2. Responsabilidad Social Corporativa
En los ltimos aos ha aumentado el inters por la dimensin social de las

actividades empresariales, tanto en el mbito acadmico como en la prctica
de la direccin de empresas. La responsabilidad social corporativa (RSC) o
corporate social responsibility vuelve a estar de moda y aparece cada vez
con ms frecuencia en la prensa econmica, en las revistas acadmicas de
management y en los informes corporativos de las principales empresas. Ac-
tualmente se detecta una tendencia hacia un modelo de empresa que, de
acuerdo con el Cdigo de buen gobierno de la empresa sostenible, se carac-
teriza porque crea valor econmico, medioambiental y social a corto y largo
plazo, contribuyendo de esta forma al aumento del bienestar de las genera-
ciones presentes y futuras, tanto en su entorno inmediato como en el plane-
ta en general. Las empresas que tienen un comportamiento socialmente
responsable disean sus estrategias y establecen procedimientos internos de
gestin teniendo en cuenta no slo la dimensin econmica de sus acciones
sino tambin la social y la medioambiental. Es decir, la RSC engloba todas
las decisiones empresariales que son adoptadas por razones que a primera
vista se encuentran ms all de los intereses econmicos y tcnicos de la
empresa.
La preocupacin acadmica por la RSC no es nueva, ya que desde mediados
del siglo pasado el tema ha sido abordado de forma intermitente y con pos-
turas claramente enfrentadas. Una corriente de pensamiento ha venido con-
siderado que los objetivos sociales y econmicos son incompatibles. Este en-
foque, netamente financiero, pone el acento en los accionistas y considera
que los directivos deben actuar como agentes defendiendo exclusivamente
los intereses de los propietarios de la compaa. As, el problema del go-
bierno de la empresa se reduce a disear los mecanismos de control que ga-
ranticen la creacin de valor y eviten los comportamientos oportunistas de
los directivos. En este contexto, la incorporacin de criterios de RSC en la di-
reccin de la empresa, por encima de lo establecido por ley, para satisfacer
los intereses de otros grupos repercutira negativamente en el valor de la
compaa y lesionara los intereses de los accionistas. Desde esta postura se
han enfatizado los problemas de eficiencia que puede plantear el hecho de
que las empresas asuman obligaciones o responsabilidades ms all de la
simple generacin de beneficio. Las palabras del premio Nobel de economa
Milton Friedman expresan con claridad esta idea: El que nuestros dirigentes
de empresa aceptaran la idea de que les corresponde una responsabilidad
social que no sea el obtener el mayor beneficio posible para sus accionistas
sera tanto como socavar los cimientos de nuestra sociedad libre. (Fried-
man, 1966).
La postura contraria sostiene que el comportamiento socialmente responsa-
ble no tiene por qu ser incompatible con la creacin de valor. Este enfoque,
sin cuestionar la primaca de los intereses de los propietarios, tiene en cuen-
ta los de todos los partcipes o interesados en la compaa (stakeholders).
Desde esta perspectiva el gobierno de la empresa es un proceso complejo
82
de negociacin que busca equilibrar los intereses de todos los grupos. La
adopcin de criterios de RSC permite a las empresas resolver los conflictos y
distribuir el valor creado entre los distintos grupos de inters. Adicionalmen-
te, suponen que los comportamientos socialmente responsables inducen
efectos positivos a largo plazo que contribuyen a aumentar el rendimiento y
el valor de las empresas, compensando la aparente expropiacin sufrida
por los accionistas. Esto es as porque las prcticas de RSC mejoran las con-
diciones del entorno en el que operan las empresas, reducen riesgos y au-
mentan su reputacin. Apoyndose en esta lnea de argumentos, reconoci-
dos acadmicos y gurs han analizado recientemente las ventajas que
puede reportar para las empresas la adopcin de criterios de RSC. As, Mi-
chael Porter y Mark Kramer (2002) defienden que entre la filantropa pura y
el negocio puro puede haber un lugar de convergencia de intereses que inci-
dir positivamente tanto en el beneficio social como en el econmico. Con-
cretamente, la filantropa empresarial puede ayudar a la mejora del contexto
competitivo de la compaa al aumentar la disponibilidad de inputs especiali-
zados de alta calidad, potenciar una demanda sofisticada y exigente, crear
un entorno ms productivo y transparente y mejorar los sectores relaciona-
dos y complementarios. Incluso el compromiso social tambin puede ser ori-
gen de atractivas oportunidades empresariales. La solucin a gran parte de
sus problemas nicamente puede conseguirse con la involucracin directa y
sostenida de las compaas multinacionales. Adems, las multinacionales
pueden reforzar su propia prosperidad en este proceso. Se trata de explotar
un mercado potencial de enormes dimensiones que hasta ahora permanece
en su mayora oculto.
El inters acadmico por la RSC ha evolucionado en paralelo con la intensifi-
cacin de las iniciativas empresariales en este campo. Las empresas ms
representativas han comenzado a formalizar sus prcticas en materia de
RSC y a difundirlas entre los grupos de inters. En la actualidad, la mayor
parte de las empresas listadas en Fortune 500 describen en su pgina web
sus logros en materia de RSC y casi la mitad de las incluidas en el Fortune
250 elaboran informes especficos sobre aspectos sociales y medioambienta-
les de sus actividades.
Cabe preguntarse a qu se debe el inters por la RSC. Por qu un elevado
porcentaje de directivos valora positivamente la RSC? Por qu las principa-
les empresas han comenzado a emplear criterios de RSC y, sobretodo, a
preocuparse de informar sobre ello? Hay quien piensa que el auge de la RSC
se debe a una simple moda pasajera y que transcurridos unos aos caer en
el olvido. En este sentido, baste citar a modo de ejemplo lo sucedido con
otras herramientas de gestin como los crculos de calidad, el TQM (Total
Quality Management), o la reingeniera, que inicialmente fueron considera-
dos panaceas universales tiles para curar todos los males de la empresa y
que pasados unos aos estn dejando de utilizarse. As pues, sera previsible
que, despus de un perodo de difusin y empleo intensivo, las prcticas de
RSC tambin pasaran de moda. Algunos acadmicos han explicado el fen-
meno de la moda argumentando que los directivos solamente emplean
aquellas tcnicas de gestin que les permiten proyectar una imagen de ra-
cionalidad y eficiencia ante los propietarios (Abrahamson y Fairchild, 1999).
El problema surge cuando una determinada tcnica se difunde hasta el ex-
tremo de que la adoptan todas las empresas, incluso las menos reputadas. A
83
partir de ese momento, la utilizacin de la tcnica deja de otorgar los atribu-
tos de racionalidad y eficiencia, por lo que progresivamente cae en desuso.
Sin embargo, parece que las causas que han motivado el auge de la RSC
son ms profundas que las atribuidas al efecto moda. En la actualidad, el
empleo de criterios de RSC permite a las empresas proyectar una imagen
positiva ante todos los grupos de inters, y no solamente ante los propieta-
rios, lo que contribuye a mejorar su reputacin. Es conocido que la repu-
tacin de las empresas depende de la percepcin que tengan los stakehol-
ders sobre el grado en que stas satisfacen sus expectativas. Por lo tanto,
es previsible que las prcticas de RSC continen emplendose, ms all del
inexorable ciclo que marca la moda. En otras palabras, mientras persista la
demanda de comportamientos socialmente responsables y que ha sido pro-
vocada por un cambio en el sistema de valores en la sociedad actual, las
empresas y sus directivos continuarn empleando criterios de RSC. La pre-
sin de los grupos de inters obliga a las empresas a incorporar progresiva-
mente principios de RSC en sus procedimientos y rutinas de gestin. Esta
presin ha modificado sustancialmente las condiciones del entorno en el que
compiten las empresas y se manifiesta principalmente a travs de los si-
guientes aspectos: aumento de la presin reguladora, modificacin de las
pautas de la demanda en los mercados de consumo y correccin de los crite-
rios de inversin en los mercados financieros.
1.3.Comportamiento tico
La tica es una disciplina filosfica cuyo objeto de estudio es la moral.

La tica estudia qu es lo moral y cmo se debe aplicar en los diferentes
mbitos de la cotidianidad, algunos dicen que la tica es solo un arte de vivir
bien, hay cdigos de tica que regulan la conducta, pero la conducta de cada
persona vara de acuerdo a los valores adquiridos durante su vida gracias a
su formacin familiar, personal, y en sociedad que son generados desde la
infancia, el colegio, la universidad, la religin, lo que promulga el Estado, pa-
ra con todo esto lograr en la persona una concepcin importante en su ac-
tuar.
La palabra tica parece estar siempre ms ligada a las ciencias sociales que
a las ciencias empresariales. La tica es hoy en da tan importante en una
organizacin como la tecnologa o los procesos, incluso ms importante an
en un mercado en donde cada da se entiende ms la importancia de la in-
teraccin y corresponsabilidad de respetar las reglas del juego; es importan-
te que las empresas desarrollen cdigos de tica, pensamiento tico y prc-
tica tica entre sus empleados, especialmente entre aquellos que tienen la
responsabilidad en la toma de decisiones.
Las personas son el ncleo de la organizacin, la frecuencia de la toma de
buenas decisiones se ver beneficiada en una mejor cultura empresarial y
mejora en su reputacin. Las actuaciones ticas de manera continua fomen-
tan la generacin de mejores decisiones, mejores comportamientos, motiva-
cin de trabajo y permanencia en el trabajo.
Cuando en la empresa necesitan tener un control sobre los empleados, lo
mejor es aplicar dicho control con sus mismos compaeros, el mejor control
sobre un empleado es el de sus propios colegas de trabajo, mejor que hacer
un buen desempeo para el jefe, es mejor hacer un buen trabajo para sus
84
compaeros. Algunas empresas aplican un sistema de incentivos monetarios
por comportamientos dentro del equipo de trabajo, entre ms agradable y
amable se es en el equipo, ms se gana.
La organizacin que es tica se fortalece contra el dao, y es seguro que una
empresa carente de tica estar destinada al conflicto y fracaso en algn
momento de su vida. Se dice que casi todo lo que sucede no es tico, se
confunde tanto la tica porque los vacos que tenemos en su concepto son
numerosos. En la escuela y universidad deberan salir los fundamentos de un
profesional tico pero es imposible porque los padres tampoco tienen claro
de qu es tica, entonces, cmo se promulga?, la tica dice: no gritar y
en las familias se grita.
La tica tiene que ver con el comportamiento diario, sobre cmo vivimos en
la sociedad. Lo tico lo es o no lo es, no se es a medias tico. El perfil de
un buen empresario es una persona honesta, que no lo mueven las conve-
niencias personales, es un empresario que tiene el bienestar de la comuni-
dad por encima del bienestar personal.
Hay una conexin directa entre el bienestar personal y el de la comunidad,
transparencia ante todo, las personas ticas no andan cuidndose de nada,
la mayor expresin de la tica est en la confianza. El problema es que a ve-
ces no nos damos cuenta quien es tico porque no reconocemos la claridad y
no tenemos una conciencia que nos genere transparencia.
En nuestro medio casi nada es tico porque nuestra visin es cortoplacista y
generalmente este enfoque choca con la tica, la tica est para hablar a
largo plazo. Muchas veces es preferible perder ventas para ganar clientes, la
tica sirve para garantizar la rentabilidad en el futuro.
Robbins, S. &Coulter, M. (2010). Indican que el comportamiento tico de los
gerentes puede afectar o beneficiar la imagen de la empresa. Los gerentes
moldean la imagen corporativa, establecen el rol social de la empresa e in-
teractan con los inversionistas. Internamente, es referencia de los emplea-
dos y motivadores de sus acciones ticas y no ticas.
Las personas en general se enfrentan a un dilema tico cuando tiene que
decidir entre lo correcto y lo incorrecto, su decisin se ve influenciada por
varias cosas: su etapa de desarrollo moral y otras variables moderadoras,
como caractersticas individuales, el diseo estructural de la organizacin, la
cultura de la compaa y la intensidad del problema de tica. Las personas
que carecen de un fuerte sentido moral son menos propensas a hacer cosas
incorrectas si estn limitados por reglas, polticas, descripciones de puestos
o normas culturales rgidas que desaprueban tales comportamientos. Por el
contrario, los individuos que poseen un intenso sentido moral pueden ser co-
rrompidos por una estructura y cultura organizacional que permite o fomen-
ta las prcticas inmorales. Veamos con ms detalle estos factores:
Etapa de desarrollo moral. Investigaciones confirman que existen tres nive-

les de desarrollo moral, cada uno con dos etapas. En cada etapa sucesiva, el
juicio moral de un individuo se vuelve menos dependiente de influencias ex-
ternas y se interioriza ms. En el primer nivel, llamado pre convencional, la
eleccin de una persona entre lo correcto y lo incorrecto se basa en conse-
cuencias personales provenientes de fuentes externas, como castigos fsicos,
recompensas o intercambio de favores. En el segundo nivel, llamado con-
vencional, las decisiones de tica se basan en mantener estndares espera-
dos y cumplir con las expectativas de otros. En el nivel de principios, los in-
85
dividuos definen valores morales aparte de la autoridad de los grupos a los
que pertenecen o de la sociedad en general.
Figura 6. Etapas del Desarrollo Moral.

Fuente: Robbins & Coulter (2010)
Caractersticas individuales. Dos caractersticas individuales: valores y per-

sonalidad, desempean una funcin para determinar si una persona se com-
porta ticamente. Cada persona llega a una organizacin con un conjunto de
valores personales relativamente afianzados, los cuales representan convic-
ciones bsicas sobre lo que es correcto e incorrecto. Nuestros valores se
desarrollan desde de una edad temprana, de acuerdo con lo que vemos y
escuchamos de nuestros padres, maestros, amigos y otros. Por lo tanto, los
empleados de la misma empresa frecuentemente poseen valores muy dife-
rentes. Aunque los valores y la etapa de desarrollo moral pueden parecer
similares, no lo son. Los valores son extensos y abarcan un amplio rango de
temas; la etapa de desarrollo moral es una medida de la independencia de
influencias externas. Se ha encontrado que dos variables de personalidad in-
fluyen en las acciones ele un individuo de acuerdo con sus creencias sobre
los que es bueno o malo: la fuerza del ego y el locus de control. La fuerza
del ego mide la fuerza de las convicciones de una persona. Es probable que
las personas con una gran fortaleza de ego se resistan ante los impulsos de
actuar inmoralmente y prefieran seguir sus convicciones. Es decir, es ms
probable que los individuos con gran fortaleza de ego hagan lo que piensan
que es correcto y sean ms consistentes con sus juicios morales y acciones
que quienes tienen poca fortaleza de ego. El locus de control es el grado en
que la gente cree que controlan su propio destino. Las personas con un locus
interno de control creen que controlan sus propios destinos. Es ms probable
que ellas enfrenten las consecuencias y confen en sus propios estndares
internos de lo bueno y lo malo para guiar su comportamiento. Tambin es
ms probable que sean consistentes con sus juicios morales y acciones. Las
personas con un locus externo piensan que lo que les ocurre se debe a la
suerte o a la casualidad. Es menos probable que enfrenten las consecuencias
de sus comportamientos, y es ms probable que confen en fuerzas exter-
nas.
86
Variables estructurales. El diseo estructural de una organizacin puede in-
fluir en que sus empleados se comporten ticamente. Es ms probable que
las estructuras que minimizan la ambigedad y la incertidumbre mediante
normas y reglas formales, y las que continuamente les recuerdan a sus em-
pleados lo que es tico, fomenten el comportamiento tico. Otras variables
estructurales que influyen en las decisiones sobre cuestiones ticas incluyen
objetivos, sistemas de evaluacin de desempeo y procedimientos para la
asignacin de reconocimientos.
Aunque muchas organizaciones utilizan los objetivos para guiar y motivar a
los empleados, dichos objetivos pueden crear algunos problemas inespera-
dos. En un estudio se encontr que la gente que no logra los objetivos esta-
blecidos es ms propensa a presentar un comportamiento no tico, sin im-
portar si hay incentivos econmicos de por medio. Los investigadores con-
cluyeron que "establecer objetivos puede derivar en un comportamiento in-
moral". Ejemplos de tales comportamientos abundan; desde empresas que
embarcan productos no terminados para lograr sus objetivos de ventas o
compaas que "manejan las utilidades" para cumplir con las expectativas de
los analistas financieros, hasta escuelas que excluyen a ciertos grupos de es-
tudiantes cuando informan resultados de exmenes estandarizados para ha-
cer que su ndice de "aprobacin" luzca mejor. El sistema de evaluacin de
desempeo de una empresa tambin puede influir en el comportamiento ti-
co. Algunos sistemas se enfocan exclusivamente en resultados, mientras que
otros evalan tanto los medios como los fines. Cuando los empleados son
evaluados nicamente a travs de resultados, pueden presionarse para ha-
cer lo que sea necesario para tener buenos resultados y no les preocupa
cmo lograrlo. La investigacin sugiere que "el xito puede utilizarse para
justificar comportamientos inmorales". Lo peligroso de tal razonamiento es
que si los gerentes son indulgentes con los empleados exitosos que presen-
tan comportamientos inmorales, otros empleados copiarn el comportamien-
to que ven.
Cultura de la organizacin. La cultura de una organizacin consiste en los
valores compartidos entre los miembros de una organizacin. Estos valores
reflejan qu significa la organizacin y en lo que cree y se genera un entorno
que influye en el comportamiento de los empleados para que ste sea tico
o inmoral. Cuando se trata de comportamiento tico, la cultura que ms
probablemente fomentar altos estndares ticos es la de gran tolerancia al
riesgo, al control y al conflicto. Los empleados que se desenvuelven en una
cultura como sta son motivados para ser agresivos e innovadores, son
conscientes de que las prcticas inmorales sern descubiertas y se sienten
libres de intentar abiertamente las cosas que consideran irrealizables o per-
sonalmente indeseables.
Intensidad del problema. Un gerente podra no preocuparse por llevar a casa
algunos artculos de oficina pero est muy preocupado por una posible mal-
versacin de fondos en la empresa, este ejemplo demuestra la posicin que
se tiene ante el comportamiento tico debido a la intensidad del problema
en s.
Finalmente, los gerentes de una empresa desempean una funcin impor-

tante en cuanto a tica se refiere, son responsables de crear un entorno que
fomente que los empleados adopten la cultura y los valores deseados cuan-
do realicen su trabajo. De hecho, la investigacin muestra que el comporta-
miento de los gerentes es la influencia individual ms importante para que
una persona decida comportarse tica o inmoralmente. La gente quiere ver
lo que hacen las personas con autoridad para utilizarlo como referencia en
prcticas y expectativas aceptables.
87
Responsabilidad social empresarial, Una ventaja competitiva
(Buelna, Forns & Lpez, 2007, Disponible en http://www.casia-

creaciones.mx/ifile/Pyme%202008/Febrero%20166/Pyme166p30-34.pdf)
Las empresas tienen una profunda y positiva influencia sobre la sociedad al generar
empleos, invertir capital, adquirir bienes y hacer negocios diariamente, pero lo ms
importante que pueden hacer, por cualquier comunidad, es contribuir a una econo-
ma prspera que representara su responsabilidad social.
Antecedentes
La sociedad comienza a exigir cambios en los negocios y una mayor implicacin de
las empresas en los problemas sociales. La responsabilidad social empresarial
(RSE), tambin denominada responsabilidad social corporativa (RSC), es un tr-
mino referente al conjunto de obligaciones y compromisos, legales y ticos, tanto
nacionales como internacionales, que se derivan de los impactos que la actividad de
las organizaciones producen en el mbito social, laboral, medioambiental y de los
derechos humanos (Nevrez y Cota, 2006). Lara (2002) menciona que algunos
pueblos de la antigedad, como China, con doctrinas de Confucio y Mencius, resal-
taban la virtud de la benevolencia; sin embargo, en Grecia eran casi desconocidos y
en Roma mucho ms. Entre los judos, se menciona en el Antiguo Testamento el
auxilio al pobre, a la viuda y al hurfano, pero el espritu de benevolencia se mani-
fiesta ms claramente en el cristianismo. Durante la Edad Media, en Europa, se
fundaron orfelinatos, hospitales y casas de amparo bajo el auspicio de la Iglesia y
de personas adineradas. Pese a que estos legisladores sostuvieron que uno de los
fines del Estado es fomentar el bienestar del gnero humano, aparentemente las
autoridades no llevaron a la prctica sus ideas. La iniciativa privada no imprimi su
huella sino hasta mediados del siglo XX. La RSE no es filantropa o generosidad, el
concepto va mucho ms all de pintar escuelas, donar mochilas y tomarse fotos, es
el esfuerzo de las empresas por identificarse con el desarrollo sostenible, buenas
prcticas laborales y cero corrupciones (Torres, 2007). Segn el Business for Social
Responsibility (2007), en una encuesta a nivel mundial realizada a 330 empresas,
revel que 82% son optimistas ya que manejarn la RSE como una estrategia em-
presarial en los prximos cinco aos. El 69% manifest que China es el pas que
ms evolucionar en RSE en el siguiente lustro. La empresa no puede existir aislada
de su entorno social, no podra analizarse sustrayndola del medio en que se
desenvuelve. Es de hecho una comunidad de hombres y de trabajo, y forma parte
de una agrupacin mayor que influye y recibe influencia. As, las empresas depen-
den de la sociedad en todo momento, determinan y son determinadas en su pre-
sente y en su futuro por stas que las rodea (Castro y Castro, 1999).
Desarrollo
La preocupacin primaria de los empresarios es: cmo las empresas aportaran
recursos a las distintas organizaciones y/o comunidades?, adems de analizar cu-
les seran los resultados de tales acciones a la compaa?; sin embargo, deberan
preocuparse por saber: cul sera el nivel de adecuacin de las estrategias de la
empresa para tomar en cuenta a la competencia, grupos de inters de sus emplea-
dos, lneas de investigacin, cercana a las comunidades, alineacin de la misin y
visin de la compaa?, tambin dar la orientacin adecuada a sus necesidades y de
88
esta manera obtener beneficios y, por consecuencia, las comunidades saldran be-
neficiadas. La RSE actualmente est desconectada del mundo de los negocios y de
la estrategia, de esta manera se oscurecen muchas de las mejores oportunidades
que tienen las empresas para beneficiar a la sociedad. Si analizaran la RSE descu-
briran que puede ser ms que un costo, una limitacin o un acto de beneficencia;
puede ser una fuente de oportunidad, innovacin y desarrollo. La organizacin tiene
la responsabilidad de eliminar los efectos negativos que la empresa provoca en la
sociedad y convertirse en una fuente generadora de progreso social (Porter &
Kramer, 2006). Las organizaciones no gubernamentales a nivel local pueden ser
creadas para ayudar a los nios de la calle, en la alfabetizacin, en la superacin de
la pobreza, para facilitar el acceso a la vivienda y a los bienes, para realizar investi-
gacin social y educacin popular, para proteger el medio ambiente, defender los
derechos de los consumidores, en la ayuda social, en la promocin cultural e inte-
gracin social, entre muchas otras (Wikipedia, 2007). Fernndez (2005) argumenta
que en la actualidad no existe una gran empresa que estudie a profundidad cul es
su RSE y disee un plan de accin coherente con dicha responsabilidad, adems
sta puede tener un alcance estratgico, condicionando los negocios y mercados en
los que va a competir la empresa y la forma en que va a ejercer dicha competencia.
Segn Carroll (citado en Fernndez, 2005), es posible distinguir cuatro componen-
tes de la responsabilidad de la empresa:
1. Econmica. Las organizaciones empresariales se crearon con la finalidad de

proporcionar bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los consumi-
dores a cambio de un precio justo.
2. Legal. Se espera que las empresas acten de acuerdo con las leyes y normas
que regulan el funcionamiento del mercado y la sociedad de la que forman par-
te.
3. tica. Recoge las expectativas que los accionistas, trabajadores, clientes y so-
ciedad en general tienen respecto al comportamiento de la empresa segn su
consideracin de lo que es justo y segn sus principios morales.
4. Filantrpica. La sociedad en su conjunto desea que las empresas acten como

buenos ciudadanos y comprometan parte de sus recursos en mejorar la situa-
cin de bienestar de todos.
Los componentes de la responsabilidad de la empresa pueden apreciarse en la figu-

ra 1.
89
Figura 1. Pirmide de la responsabilidad social de la empresa
Las empresas deben considerar algunos enfoques, los cuales se muestran a conti-
nuacin:
De sustentabilidad: el mbito del desarrollo sostenible puede dividirse en tres
bloques: ecolgico, econmico y social, como se muestra en la figura 2. Se conside-
ra el aspecto social por la relacin entre el bienestar social con el medio ambiente y
la bonanza econmica. Deben satisfacerse las necesidades de la sociedad como
alimentacin, ropa, vivienda y trabajo, pues si la pobreza es habitual, el mundo
estar encaminado a catstrofes de varios tipos, incluidas las ecolgicas. Asimismo,
el desarrollo y el bienestar social estn limitados por el nivel tecnolgico, los recur-
sos y la capacidad del medio ambiente para absorber los efectos de la actividad
humana (Wikipedia, 2007).
Figura 2. Desarrollo sostenible
90
Las empresas deben operar en modalidades que garanticen el desempeo econmi-
co a largo plazo, evitando las conductas de corto plazo socialmente perjudiciales,
por ejemplo:
McDonalds: ha realizado mejores prcticas para el negocio, como usar ma-
teriales para empacar sus productos con los que ha reducido sus desechos
slidos en 30%, pero este cambio no tiene nada que ver con que la compa-
a se preocupe del medio ambiente.
Dupont: economiz millones de dlares por aumentar sus ahorros de ener-
ga, buscaron sus propios beneficios, jams se preocuparon por el medio
ambiente. Existen empresas que generan estrategias que no se encuentran
alineadas a mejorar su entorno y slo buscan sus propios beneficios (Porter
& Kramer, 2006). Caso contrario, hay empresas que buscan su desarrollo y
el de la comunidad, por ejemplo:
Natura: compaa dedicada a la elaboracin y comercializacin de cosmti-
cos en Brasil, que ha desarrollado, ms que una estrategia, una filosofa que
impide en sus procesos productivos un impacto daino en el medio ambien-
te, por el uso de la biodiversidad como plataforma tecnolgica para la elabo-
racin de productos innovadores, o por medio de proyectos que cuidan las
relaciones con los proveedores de materias primas, provenientes de las re-
giones ms necesitadas del Amazonas (Sabra, Peirao & Passos, 2006).
De licencia para operar: ofrece una manera concreta para que la empresa iden-
tifique problemas sociales importantes para sus patrocinadores, y decida fomentar
el dilogo constructivo con los reguladores, los ciudadanos de la regin y los acti-
vistas; una razn, quiz, de que est presente en empresas que dependen de per-
misos especiales, como las compaas mineras y otras industrias extractivas alta-
mente reguladas, pues toda empresa necesita un permiso tcito o explcito de los
gobiernos, comunidades y muchos otros patrocinadores para hacer negocios (Porter
& Kramer, 2006). Greenpeace (2007), en particular, est solicitando que se elimi-
nen los metales pesados, los retar dantes de flama bromados y el plstico PVC de
sus productos, es decir, que adopten a escala mundial el marco regulatorio euro-
peo, el que est descrito en la siguiente directiva:
RoHS: restriccin de sustancias peligrosas (Restriction of HazardousSubstances
[RoHS], por su siglas en ingls), que obliga a que los productos elctricos y elec-
trnicos que ingresen al mercado europeo, a partir del 1 de julio del 2006 no
contengan cromo, cadmio, plomo, mercurio ni dos retardantes de flama. Como
resultado de este llamado, las empresas Samsung y Sony se han comprometido
a eliminar el peligroso retardante de flama bromado y el plstico PVC de algunos
de sus productos.
De reputacin: la preocupacin, al igual que la licencia para operar, es enfocarse

en dar satisfaccin a las audiencias externas, en las empresas orientadas al consu-
midor, que a menudo producen campaas de marketing de alto perfil vinculadas a
una causa. En industrias de qumicos y de energa, ms bien pueden desarrollar
iniciativas de responsabilidad social como una forma de seguro, con la esperanza de
que su buena accin haga conciencia social, obteniendo cierta reputacin o presti-
gio. La reputacin es utilizada por muchas empresas para justificar iniciativas de
RSE, bajo el argumento que mejorarn la imagen de una empresa, fortalecern su
91
marca, elevarn la moral e incluso incrementarn el valor de sus acciones (Porter &
Kramer, 2006).
Cervecera Cuauhtmoc-Moctezuma: empresa lder en Mxico en la venta de
cerveza, ofrece dentro de sus programas de RSE, el conocido programa conduc-
tor designado, en el que una persona es elegida por su grupo de amigos para
conducir el automvil cuando asistan a un lugar donde se consuman bebidas al-
cohlicas. El objetivo principal del programa es reducir los accidentes automovi-
lsticos relacionados con el abuso en el consumo de bebidas alcohlicas, y pro-
mover que ese consumo sea responsable (Cervecera Cuauhtmoc Moctezuma,
2007).
Integrar negocios y sociedad

Para promover la RSE debe fundarse una interrelacin entre la sociedad y las em-
presas, como se ve en la figura 3. Esta interrelacin debe anclarse en la estrategia y
las actividades de las empresas, manifestando a todo el mundo que los negocios y
la sociedad se necesitan recprocamente. Esto podra rescatar a las organizaciones
sobre el pensamiento actual que tienen sobre la RSE. Las empresas exitosas requie-
ren una sociedad sustentable que adquiera sus productos y servicios para satisfacer
sus necesidades, como la educacin, los servicios de salud y la igualdad de oportu-
nidades para todos los individuos que conforman la sociedad, que son esenciales
para la produccin de bienes y servicios (Porter & Kramer, 2006). En esta integra-
cin entre sociedad y negocios, cabe resaltar la importancia que se le debe dar a la
dimensin social como medio para la subsistencia de ambos (sociedad y empresa).
Figura 3. Interrelacin entre la sociedad y empresa
Crear una dimensin social en la propuesta de valor

La RSE estratgica ocurre cuando una empresa aade una dimensin social a su
propuesta de valor, convirtiendo el impacto social en una parte integral de la estra-
tegia, por ejemplo:
Whole Food: empresa cuya propuesta de valor es vender alimentos orgnicos,
naturales y saludables a clientes apasionados por la comida y el medio ambiente
compr crditos de energa elica renovable, equivalente a 100% de su uso de elec-
tricidad en todas sus tiendas e instalaciones. En casi todos los aspectos de la cadena
92
de valor de la empresa refuerzan las dimensiones sociales de su propuesta de valor,
distinguindose de sus competidores (Porter & Kramer, 2006). Porter propone bases
para que la RSE resulte positiva para la empresa y sociedad, argumentando que se
necesitan mutuamente, stas se analizarn a continuacin: Las corporaciones nece-
sitan a una sociedad sana, con salud, seguridad, buen gobierno, etctera, para te-
ner una demanda creciente para las empresas en sus productos y servicios.
En consecuencia, una sociedad sana necesita empresas exitosas, adems debe te-
ner cuidado al momento de que el gobierno, las Organizaciones No Gubernamenta-
les (ONG), y activistas de la sociedad orienten sus esfuerzos a debilitar la capacidad
empresarial para ser productivas, sobre todo si no se tiene un conocimiento a deta-
lle de la empresa; esto puede traer efectos fatales, pues se perder la competitivi-
dad de la empresa, los salarios no se movern, el gobierno no recibir impuestos y
por consecuencia la economa regional se debilitar. En este sentido, las decisiones
tomadas deben considerar a los participantes (sector empresarial y comunidad), ya
que ambas partes se necesitan para el bienestar comn. Lo relevante est en con-
seguir una convergencia entre intereses econmicos y sociales, Porter y Kramer
(citados en Fernndez, 2005), muestran en la figura 4 la relacin y convergencia de
intereses.
Figura 4. Convergencia de Intereses
Si se reconoce esta posible convergencia de intereses sociales y econmicos, la RSE

podr considerarse como un instrumento estimado y gestionado correctamente des-
de la alta direccin. Porter y Kramer (citados en Fernndez, 2005).
A continuacin se describe el caso de algunas empresas que han tenido un impacto
positivo-negativo en cuanto a RSE.
HSBC: los programas de RSE en Mxico tienen como objetivo proveer apoyo en
diversas reas: educacin, cultura, medio ambiente y salud, haciendo un nfasis
especial en ayudar a aquellos que ms lo necesitan, especialmente a los nios de
escasos recursos, y en apoyar a las comunidades en las que opera administrando
su negocio de manera responsable, as como aplicar y mantener los ms altos es-
tndares ticos en las relaciones con sus clientes, empleados, inversionistas y
proveedores.
93
Nike: una de las empresas ms conocidas a nivel mundial, no pudo esconder la
realidad de que su producto se fabricaba explotando a sus trabajadoras, esto en
Filipinas, negndoles beneficios bsicos y el derecho de sindicato. Las organizacio-
nes de consumidores del mundo reaccionaron ante esta situacin y boicotearon los
productos deportivos, obligando a la compaa a reevaluar su relacin con sus pro-
veedores, as lograron cambiar esas prcticas laborales.
Shell Oil: al hundir la plataforma pe- trolera en desuso Brent Spar, en el Mar
del Norte, gener protestas de Greenpeace, organizacin ecologista y pacifista in-
ternacional fundada en Canad en 1971, su objetivo es proteger y defender el me-
dio ambiente, servir de activistas contra polticas mundiales con el ambiente y pre-
gonar por la paz en el mundo (Wikipedia, 2007).
Conclusiones
Los principios morales no le dicen a una empresa farmacutica cmo asignar sus
ingresos entre subsidiar hoy la atencin a los que menos tienen, desarrollar curas
contra enfermedades terminales para el futuro y entregar dividendos a sus ac-
cionistas.
Las organizaciones solamente buscan lucrar para obtener ganancias monetarias,
sin importarles lo que en un futuro, no muy lejano, suceda en su entorno. La moral
empresarial deber cambiar, todava no es demasiado tarde, pero no hay que es-
perar a que nuestro mundo desaparezca, hay que tomar cartas en el asunto y
asumir la RSE como una filosofa de xito. Las empresas estn convocadas a invo-
lucrarse en cientos de problemas sociales, pero slo algunos de stos representan
una oportunidad para lograr una diferencia real en la sociedad o de conferir una
ventaja competitiva. Las organizaciones que hacen elecciones correctas y crean
iniciativas sociales enfocadas, proactivas e integradas con sus estrategias centra-
les, se distanciarn cada vez ms de las dems.
Al generar empleo, invertir capital, adquirir bienes y hacer negocios diariamente,
las empresas tienen una profunda y positiva influencia sobre la sociedad; lo ms
importante que pueden hacer, por cualquier comunidad, es contribuir a una eco-
noma prspera. Los esfuerzos por encontrar valor compartido en las prcticas
operativas y en las dimensiones sociales del contexto competitivo tienen el poten-
cial, no slo de fomentar el desarrollo econmico y social, sino de cambiar la forma
en que las empresas y la sociedad piensan una acerca de la otra.
Las empresas no son responsables de todos los problemas del mundo ni tienen los
recursos para resolverlos.
Cada empresa puede identificar, de acuerdo con sus virtudes, el conjunto de proble-
mas sociales que puederesolver y de los que puede obtener el mayor beneficio competi-
tivo.
Las empresas han comenzado a adoptar la RSE, no slo como resultado de pre-
siones de los consumidores, los proveedores, la comunidad, las organizaciones de
activistas, los inversionistas, (tambin llamados en conjunto stakeholders) etcte-
ra. La RSE es tambin una actividad estratgica en la competencia comercial. La
empresa desempea un papel muy importante en la vida de las personas, no slo
como generadora de empleo y de riqueza, sino como agente de desarrollo en las
comunidades en la que estn insertas. Las grandes empresas son conscientes de
ello y aprovechan las expectativas que genera la RSE para obtener ventajas com-
petitivas (ayudan ayudndose).
En la actualidad las empresas contribuyen directamente con el desarrollo social,
de lo contrario, se estara construyendo una sociedad para pocos y aumentara el
94
nmero de excluidos. Se precisa prosperar cada vez ms, pero con equidad social
para que todos sean beneficiados y no vctimas del progreso.
95
ACTIVIDAD N 1
Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N1: Responsabilidad social empre-

sarial, Una ventaja competitiva.
Instrucciones
Lea y analice el tema N 1 del manual auto formativo.
En su opinin, Por qu una empresa debe realizar responsabilidad social?
Fundamente su respuesta con los temas de la lectura. Recuerde que su co-
mentario no debe ser un resumen, debe ser el resultado de analizar la in-
formacin dada en la lectura por lo tanto, su comentario no debe exceder de
15 lneas ni ser menor a 5.
96
TEMA N 2: EL ROL DEL ADMINISTRADOR EN LA SOCIEDAD
Dentro de las actividades humanas importantes que se realizan se encuentra

la de administrar, ya que la funcin del administrador en todos los niveles y en todo
tipo de empresas consiste en crear y mantener un ambiente adecuado en el que los
miembros de la misma deben trabajar en equipo para alcanzar de manera efectiva
las funciones correspondientes y los objetivos preestablecidos. Desde que los indi-
viduos empezaron a organizarse en grupos para alcanzar objetivos que no podan
alcanzar de manera independiente, la gestin de administrar ha sido fundamental
para asegurar la coordinacin de esos esfuerzos individuales. Es por ello que la so-
ciedad cada vez depende ms de los esfuerzos en grupos organizados los cuales
cada da se van ampliando y diversificando de acuerdo a los requerimientos que
exige tal sociedad para satisfacer sus necesidades. En este sentido la tarea del ad-
ministrador ha adquirido mayor importancia dentro del mbito gerencial y adminis-
trativo. La administracin de las organizaciones dada su complejidad por las activi-
dades que realizan necesitan ser administradas y orientadas de forma racional con
el propsito de hacerlas competitivas, lo que implica desarrollar actividades de pla-
neacin, organizacin, direccin y control de manera eficiente y eficaz. La eficiencia
es la capacidad de obtener resultados con la mnima inversin es decir, hacer bien
las cosas. La eficacia es la capacidad de lograr las metas de y en la organizacin es
decir, hacer las cosas correctas. La administracin no solo concierne a la praxis ge-
rencial sino tambin a un sistema de conocimientos que permitan generar y aplicar
estrategias con el propsito de que las organizaciones sean ms productivas y ten-
gan mayor participacin en el mercado. En definitiva el mundo de hoy es una so-
ciedad compuesta de organizaciones diversas con fines y objetivos individuales y
colectivos. El desarrollo de las personas cada vez depende ms de las organizacio-
nes y a su vez stas de esas personas que son las que con sus capacidades y des-
trezas enrumban el bienestar de las mismas. En esta nueva sociedad las organiza-
ciones son cada vez ms complejas y necesitan ser administradas de manera ade-
cuada para el buen funcionamiento y ejecucin de sus actividades. La administra-
cin se ha convertido en una de las reas ms importantes de la actividad humana
y es considerada como una de las principales claves para la solucin de los proble-
mas ms complejos que afectan a la globalizacin del mundo especficamente en el
nuevo orden econmico, social y empresarial.
Segn el Instituto de Administracin Estratgica para el desarrollo A.C.
(IAED, 2014) para que una empresa alcance sus objetivos y su grupo de empleados
desarrolle el trabajo de la forma ms efectiva, productiva y con calidad se ha crea-
do lo que hoy conocemos como administracin de empresas. Gracias a ella todo
tipo de organizacin sea pblica o privada tendr la capacidad necesaria para poder
alcanzar todas aquellas metas que se proponga, siempre y cuando sea una admi-
nistracin de tipo profesional y no emprica. Para lograr esto una empresa cuenta
con personas por nivel jerrquico que aplican la administracin, como lo son los
gerentes y directores, mandos medios o administradores de la propia empresa.
Aqu es importante resaltar, que en una empresa sus directivos o dueos o socios
normalmente estn enfocados a cuestiones operativas, tcnicas y a las ventas, des-
cuidando la administracin como un sistema de trabajo integral, y all es donde se
presenta el primer y principal problema, quien administra? de alguna forma todo el
personal son administradores empricos o de sentido comn, pero en forma profe-
sional quien administra, quien desarrolla y hacer crecer la empresa? en la medida
97
que el personal de una empresa a cualquier nivel conozca de administracin, ms
posibilidades de xito tendr la empresa, independientemente del puesto que ten-
gan en la empresa, ejemplo: el gerente o encargado de produccin, sino no conoce
de recursos humanos, de finanzas, etc. difcilmente aportara ideas de mejora en
administracin a la empresa, si bien es cierto l es el responsable de produccin, no
podr contribuir ms a la administracin integral de la empresa? posiblemente no,
por la falta de conocimientos en administracin, por lo tanto en la medida que ms
personal cuente con conocimientos profesionales en administracin, ms posibilida-
des tendr la empresa de cualquier tamao a tener xito.
Si nos centramos especialmente en los gerentes se puede afirmar que stos requie-
ren de una preparacin especial para poder ejercer con eficacia la tarea de respon-
sabilizarse sobre aquellas actividades llevadas a cabo por las empresas para alcan-
zar sus objetivos. Esta responsabilidad se traduce en la realizacin de un trabajo de
relacin y apoyo permanente con otras personas, generalmente tambin responsa-
bles directas de determinadas secciones del negocio, las personas que ocupan el
cargo de gerente, independientemente si es gerente de administracin, o gerente
de ventas, etc. deben de estar capacitados y entrenados en habilidades gerenciales
y en cuestiones de administracin, que les permitan lograr mayor productividad con
el personal a su cargo y hacia la empresa.
Hoy en da, todo personal, principalmente directivos y mandos medios deben
de ser administradores, esto no quiere decir que slo sean licenciados en adminis-
tracin, sino ms bien que deben de conocer de administracin para poder aportar
mejores resultados a la empresa. Recordemos que, independientemente de cul
sea la funcin y el puesto que tenga la persona, stas deben estar preparadas y
calificadas para poder contar con los recursos suficientes para estudiarlos, valorar-
los, seleccionarlos y transformarlos en potentes valores que conviertan a la empre-
sa en un rgano efectivo y til.
La persona con conocimientos profesionales en administracin, debe de es-
tar en las diferentes reas de la empresa, como son: Produccin, finanzas, desarro-
llo organizacional, recursos humanos, marketing principalmente por ello, en este
tema describiremos cmo los administradores deben realizar su labor de forma ti-
ca y tambin como podran difundir el comportamiento tico y la responsabilidad
social en las actividades de las organizaciones que integran.
2.1. Cdigo de tica del administrador
Cuando se habla de institucionalizacin de la tica empresarial nos referimos

a los mecanismos objetivos: cdigos, documentos formales, programas de
formacin, comits especficos, asesoras, procedimientos documentados de
decisin, sistemas de gestin, etc. mediante los que se trata de hacer efecti-
vos los valores o principios ticos de una organizacin. La tica empresarial es
una tica de las organizaciones y por ello ha de adquirir un nivel de formali-
dad. Tanto los fundamentos como los valores, normas o principios que un
comportamiento tico empresarial pudiera proponer estarn dirigidos a la or-
ganizacin y en consecuencia han de adoptar la forma que tenga sentido y
que sea eficaz en trminos organizativos.
Mientras la tica individual apela a la conciencia o a la razn de cada persona,
la tica de las organizaciones ha de apelar al equivalente organizativo, que
son procesos que determinan las decisiones y comportamientos de las organi-
98
zaciones. La tica individual y la tica organizacional no pueden separarse ta-
jantemente porque al fin y al cabo, quienes realizan las tareas en las organi-
zaciones son personas concretas con su tica privada y sus convicciones per-
sonales sobre que se debe hacer en cada momento. Por estos motivos el ad-
ministrador debe promover el desarrollo y aplicacin de un cdigo de tica en
la organizacin que integra.
El Cdigo de tica es un documento que tiene como objetivo unificar y fortale-
cer las prcticas empresariales de los asociados para cumplir con los ms al-
tos estndares morales y profesionales. Los principios que deben de poseer
este cdigo son:
Principios ticos:
a. Responsabilidad con los empleados, propiciar un ambiente de trabajo sa-

ludable y productivo, en el que se cumplan a cabalidad las leyes y regula-
ciones laborales. En las relaciones laborales, se respetar la diversidad y
se prohibir todo tipo de discriminacin. Se fomentar la igualdad de
oportunidades para el desarrollo profesional de nuestros empleados, ofre-
cindoles capacitacin continua.
b. Responsabilidad con los clientes, brindar un trato ntegro y profesional a
los clientes, ofrecindoles productos y servicios con la mayor calidad,
apegndose en todo momento a la regulacin oficial.
c. Responsabilidad con el desarrollo del pas y de las comunidades donde se
realicen operaciones, promover la creacin de empleos de largo plazo,
atraer inversiones y aportar recursos a la cuenta pblica mediante el pago
de impuestos. Participar directa o indirectamente en programas y activi-
dades que promuevan el desarrollo econmico y social de las comunida-
des en las que se desenvuelve la industria.
d. Responsabilidad con la cultura de la transparencia, llevar a cabo opera-
ciones con claridad y honestidad, cumpliendo estrictamente la legislacin
federal y los ordenamientos locales. Participar de manera activa para
avanzar y mejorar el marco regulatorio de la industria, aportando ideas y
opiniones a las autoridades correspondientes.
Caractersticas de los cdigos de tica
a) Pertinente, cada empresa tiene ciertas singularidades, de tal manera

que el Cdigo de Conducta debe adaptarse a las caractersticas especfi-
cas del sector, del entorno y de la propia empresa. Los problemas ticos
ms importantes pueden variar de un tipo de empresa a otro. Los Cdigos
de Conducta, por tanto, se redactarn despus de analizar las peculiari-
dades y la problemtica concreta a la que se enfrentan en la toma de de-
cisiones su personal.*
b) Realista, para que el Cdigo tenga vigencia, los objetivos del mismo de-
ben ser alcanzables, las conductas deben ser posibles dentro del entorno
en que se mueve la empresa. Las conductas especificadas deben ser rea-
listas y ser posibles con el esfuerzo apropiado, de forma que el documen-
to sea motivador y se vea como posible y estimulante.
c) Equilibrado, el Cdigo debe ser equilibrado, respetando los derechos y
deberes de los diferentes implicados. No todos deben ser derechos de los
99
trabajadores, ni todo son derechos de los clientes y debe permitir excep-
ciones cuando proceda, ofreciendo criterios para valorarlas. El Cdigo de
Conducta se realiza para unas empresas concretas, y por tanto, para que
se cumpla en situaciones reales y sea posible su puesta en prctica en un
determinado entorno turbulento y competitivo.
d) Revisable, los Cdigos deben ser revisados peridicamente, para adap-
tarse a las nuevas circunstancias y para facilitar su mejora y cumplimien-
to. Se necesita que sean documentos vivos, que evolucionen y reflejen las
condiciones cambiantes de las demandas de la Comunidad y de la Socie-
dad, y la evolucin de las polticas organizativas.
Ventajas de un Cdigo de tica

Los cdigos de tica permiten determinar patrones y expectativas que pueden
ser previsibles en una empresa. A pesar de ello, existe an un gran debate
sobre la importancia de contar con un cdigo. La valorizacin final de la im-
plementacin le corresponde a la gerencia de una empresa en particular. A
continuacin se citan algunos beneficios para las empresas de contar con un
cdigo de tica.
a) Beneficios internos
Enmarca la actuacin de los colaboradores y orienta al empresario a actuar
con imparcialidad. Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas
corporativas de actuacin de los colaboradores, sino que son aplicables a to-
das las personas de la organizacin, gerencia y directores. Esto hace que to-
dos los participantes de la empresa se ordenen bajo los mismos principios o
indica las pautas de conducta y los criterios por los cuales se regirn todos los
colaboradores de la organizacin al realizar acciones o tomar decisiones en el
contexto de los negocios. Esto coloca a todos los integrantes de la empresa
bajo los mismos principios. Los cdigos permiten tener pautas de conducta y
criterios generales para resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y
otros grupos interesados; puede documentarse la forma como se han resuelto
situaciones y conflictos en el pasado; establece premios y castigos o crea leal-
tad y colaboracin de los colaboradores hacia la empresa. El tener un cdigo
de tica crea un ambiente y seguridad laboral que promueve la lealtad de los
colaboradores a los mejores y ms nobles intereses de la empresa o motiva a
los colaboradores.
b) Beneficios externos
Prev conflictos, la aplicacin del cdigo previene o minimiza situaciones de
riesgo para la empresa, y a que los temas se tratan internamente, antes que
stos estn regulados por la ley, mejora la confianza de los inversionistas, las
empresas que tienen y aplican un cdigo de tica generan una mayor confian-
za y certeza a sus accionistas, quienes confan en que su inversin. Por ende,
las actuaciones de la gerencia y los colaboradores estn respaldadas por la
transparencia y los valores en los que cree la organizacin. Tambin atrae a
personas altamente calificadas, a profesionales quienes ansan laborar en la
empresa por el hecho de hacer pblico los valores y la cultura organizacional.
Mejora la imagen corporativa ante la sociedad. La existencia de un cdigo de
tica prctico y razonable, bien fundamentado y coherente, es un elemento
clave de la legitimidad y permite ganar el respeto y lealtad de los clientes,
proveedores y comunidades, entre otros pblicos interesados.
100
En la lectura N2 se presenta el cdigo de tica del licenciado en administra-
cin convalidado por resolucin N 028-2009-CLAD/CDN-D, del 14/10/2009 y
publicado en la pgina web del Colegio de Licenciados en Administracin
Consejo Directivo Nacional, este documento debe ser conocido por los profe-
sionales en administracin para alinear su comportamiento como profesiona-
les.
2.2. Fomento del Comportamiento tico
Un administrador puede fomentar el comportamiento tico con las siguientes

acciones:
a) Contratar individuos con altos estndares ticos, durante el proceso de
seleccin (entrevistas, pruebas, verificacin de antecedentes, etc) se de-
be procurar identificar el nivel de desarrollo moral del individuo.
b) Establecer cdigos de tica y reglas para la toma de decisiones, que
oriente a los trabajadores.
c) Dirigir con el ejemplo, el administrador debe ser ejemplo a seguir por ello
su comportamiento debe ser el adecuado y alinearse al cdigo de tica
profesional y al de su organizacin.
d) Fijar objetivos realistas e incluir la tica en las evaluaciones de desempe-
o, es una forma de promover el comportamiento tico. Premiar slo en
base a resultados puede ser riesgoso porque algunos trabajadores quiz
slo busquen lograr la meta dejando de lado aspectos ticos.
e) Proporcionar capacitacin en tica, el rea de recursos humanos debe
promover capacitaciones constantes en este tema para recordar a los tra-
bajadores los lineamientos que deben guiar sus actitudes.
f) Apoyar a los colaboradores que enfrentan dilemas de tica, los adminis-
tradores deben identificar los puestos de trabajo que estn ms expues-
tos a cometer actos no ticos y acompaarlos en sus funciones, de esa
manera se podra evitar que se cometan actos no aceptados.
2.3. Administracin verde
Es una forma de administracin en la que los gerentes consideran el efecto de

su organizacin sobre el medio ambiente. Es uno de los enfoques ms actua-
les de la Administracin conocido como Green Management, consiste en el lo-
gro de los objetivos de las organizaciones con la mxima, eficiencia, calidad,
productividad y competitividad, orientado hacia una responsabilidad social. La
responsabilidad social implica considerar todos los aspectos e impactos que se
derivan de la actividad organizacional y evitar aquellos que puedan ocasionar
un dao a la sociedad. Entre estos destacan: la conservacin del ambiente,
elaboracin de productos y servicios que preserven el medio ambiente, elimi-
nacin de procesos que daen el entorno, eliminacin de productos nocivos
para el entorno social, econmico y ecolgico, utilizacin de maquinaria y ma-
teriales no contaminantes, establecimiento de condiciones que mejoren la ca-
lidad de vida de los clientes, colaboradores, proveedores y sociedad en gene-
ral.
Ventajas
Las ventajas de la Administracin Verde son mltiples:
101
Conservacin del medio ambiente que se heredar a generaciones fu-
turas.
Mejoramiento de la calidad de vida del ser humano.
Imagen social adecuada de la empresa.
Reduccin de costos sociales.
Incremento de las utilidades al mejorar la percepcin de los clientes.
Liderazgo con responsabilidad social.
Certificacin.
Antecedentes Histricos
Tiene su origen en el Informe Brundtland en 1987, presentado por la Comi-
sin Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de Naciones Unida, creada 4
aos atrs. La definicin que se le dio fue satisfacer las necesidades de las
generaciones presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro
para atender sus propias necesidades. Este trmino tiene 3 puntos a analizar:
el aspecto ecolgico, el aspecto social y el aspecto econmico. El eje ecolgico
se refiere a una armona entre las empresas, su actividad y el medio ambien-
te. El eje social para una mejor calidad de vida de las personas, sean trabaja-
dores, amas de casa, estudiantes etc. y finalmente el eje econmico para que
se contribuya al desarrollo econmico y al crecimiento. Algunas de las medi-
das propuestas para una Administracin Verde son:
Incorporacin de sistemas de ahorro energtico (Paneles solares y paneles
fotovoltaicos) y ahorro de agua.
Utilizacin de materiales reciclados o reutilizables Utilizacin de vehculos
con biocombustibles.
Incorporacin de criterios de eficiencia energtica en la compra de PCs, fo-
tocopiadoras, impresoras, etc. (impulsar las copias a doble-cara o con pa-
pel reciclado, comprar material de comput que ahorre energa.
Reduccin del consumo de papel mediante herramientas de Administracin
electrnica.
Incorporacin de criterios sobre madera legal en las compras de muebles.
102
LECTURA SELECCIONADA N 2
Cdigo de tica del licenciado en administracin convalidado por resolu-

cin N 028-2009-CLAD/CDN-D, del 14/10/2009
Prembulo
Son propsitos de este Cdigo, enunciar los principios que deben guiar la acti-
tud y la conducta del Licenciado en Administracin para el logro de elevados fi-
nes morales, cientficos y tcnicos, dando al cuerpo profesional un conjunto de
normas ticas para evitar que se pueda comprometer el honor y la probidad del
profesional, as como la imagen de la Orden. Estas normas ticas no excluyen
otras no enunciadas expresamente, pero que surgen del digno y correcto ejer-
cicio profesional. No debe interpretarse que este Cdigo permite lo que no
prohbe expresamente.
Postulados
Alcance del Cdigo
Postulado I.
Aplicacin universal del cdigo. Este cdigo de tica Profesional es aplicable a
todo Licenciado en Administracin por el hecho de serlo, sin importar la ndole
de la actividad o especialidad que cultive tanto en el ejercicio independiente o
cuando acte como funcionario o empleado en instituciones pblicas o priva-
das. Abarca tambin a los Licenciados en Administracin que adems de sta
ejerzan otras profesiones.
Responsabilidad hacia la Sociedad

Postulado II.
Independencia de criterio. Al expresar cualquier juicio profesional el Licenciado
en Administracin acepta la obligacin de sostener un criterio libre e imparcial.
Postulado III.
Calidad profesional. En la prestacin de cualquier servicio se espera del Licen-
ciado en Administracin una verdadera labor profesional, por lo que siempre
tendr presentes las disposiciones normativas de la profesin que sean aplica-
bles al trabajo especfico que est desempeando. Actuar, as mismo, con la
intencin, el cuidado y la diligencia de una persona responsable.
Postulado IV.
Preparacin Profesional. Como requisito para que el Licenciado en Administra-
cin acepte prestar sus servicios, deber tener el entrenamiento tcnico y la
capacidad necesaria para realizar las actividades profesionales satisfactoria-
mente.
Postulado V.
Responsabilidad personal. El Licenciado en Administracin siempre aceptar
una responsabilidad personal por los trabajos llevados a cabo por l o realiza-
dos bajo su direccin.
Responsabilidad hacia quien Patrocina los Servicios
Postulado VI.
Secreto Profesional. El Licenciado en Administracin tiene la obligacin de
guardar el secreto profesional y de no revelar o divulgar por ningn motivo los
resultados de los estudios, hechos, datos o circunstancias de que ten-
ga conocimiento en el ejercicio de su profesin, a menos que lo autoricen los
interesados, excepto los informes que establezcan las leyes respectivas.
Postulado VII.
Obligacin de rechazar tareas que no cumplen con la moral. Faltar al honor
y dignidad profesional todo Licenciado en Administracin que directa o indirec-
103
tamente intervenga en arreglos o asuntos reidos con la moral y la tica profe-
sional.
Postulado VIII.
Lealtad hacia el patrocinador de los servicios. El Licenciado en Administracin
se abstendr de aprovecharse de situaciones que puedan perjudicar a quien
haya contratado sus servicios.
Postulado IX.
Retribucin econmica. Al acordar la compensacin econmica que habr de
recibir, el Licenciado en Administracin siempre deber tener presente que la
retribucin por sus servicios no constituye el nico objetivo ni la razn de ser
del ejercicio de su profesin.
Responsabilidad hacia la Profesin
Postulado X.
Respeto a los colegas y a la profesin. Todo Licenciado en Administracin cui-
dar sus relaciones con sus colaboradores, con sus colegas y con las institucio-
nes que los agrupan, buscando que nunca se menoscabe la dignidad de la pro-
fesin sino que se enaltezca, actuando siempre con espritu de grupo.
Postulado XI.
Dignificacin de la imagen profesional. Para hacer llegar a quien patrocina
sus servicios y a la sociedad en general una imagen positiva y de prestigio el
Licenciado en Administracin se valdr nicamente de su calidad profesional
y personal, as como de la promocin institucional.
Postulado XII.
Difusin y enseanza de conocimientos tcnico-cientficos. Todo Licenciado
en Administracin que de alguna manera transmita sus conocimientos, tendr
como objetivo mantener las ms altas normas profesionales y de conducta y de
contribuir al desarrollo y difusin de los conocimientos propios de la profesin.
Captulo I
Normas Generales
Art. 1.- Los Licenciados en Administracin tienen la ineludible obligacin de re-

gir su conducta de acuerdo a las normas contenidas en este cdigo, las cuales
debern considerarse mnimas pues se reconoce la existencia de otras normas
de carcter legal y moral cuyo espritu ampla el de las presentes.
Art. 2.- Este cdigo rige la conducta del Licenciado en Administracin en sus re-
laciones con el pblico en general, con quien patrocina sus servicios (clientes o
patrn) y sus colegas de profesin, y le ser aplicable, cualquiera que sea la
forma que revista su actividad, especialidad que cultive o la naturaleza de la
retribucin que perciba por sus servicios.
Art. 3.- Los Licenciados en Administracin que adems ejerzan otra profesin,
debern acatar estas reglas de conducta, independientemente de las que sea-
le la otra profesin para sus miembros.
Art. 4.- Ningn convenio que celebre un Licenciado en Administracin tendr el
efecto de enervar los alcances de este cdigo o de excusar obligaciones y res-
ponsabilidades profesionales, aunque los clientes o patrocinadores hubieren de-
jado expresa constancia de su renuncia al derecho de exigir su cumplimiento.
Art. 5.- Los casos en que exista duda acerca de la interpretacin de este cdi-
go, debern someterse al Tribunal de Honor del Consejo Regional a que perte-
nezca el colegiado en su caso.
Art. 6.- El ejercicio profesional del Licenciado en Administracin debe ser cons-
ciente y digno, y la expresin de la verdad, norma permanente de conducta y
sustento de su actuacin. No debe utilizarse la tcnica para distorsionar la
realidad. No debe usar sus conocimientos profesionales en tareas reidas con la
moral.
104
Art. 7.- El Licenciado en Administracin no debe aconsejar ni intervenir cuando
su actuacin profesional permita, ampare o facilite actos incorrectos o punibles;
pueda utilizarse para confundir o sorprender la buena fe de terceros; usarse en
forma contraria al inters pblico, a los intereses de la profesin o para burlar
la ley.
Art. 8.- El Licenciado en Administracin no debe permitir que sus servicios pro-
fesionales o su nombre faciliten o hagan posible el ejercicio de la profesin por
quienes no estn autorizados para ello, o asociar su nombre en propaganda o
actividades con personas o entidades que aparezcan indebidamente como pro-
fesionales.
Art. 9.- Tan pronto como le sea posible, el Licenciado en Administracin deber
interrumpir sus relaciones con cualquier otra persona u organizacin cuyos re-
presentantes, hallndose o no bajo su dependencia directa, no estn dispuestos
a conducirse y a velar por los intereses institucionales del Colegio y el espritu
de que trata este Cdigo de tica.
Captulo II
De las Relaciones con la Sociedad
Art. 10.- Toda opinin, informe, certificacin o dictamen verbal o escrito que
emita el Licenciado en Administracin, deber contener la expresin de su jui-
cio fundado en elementos objetivos, sin ocultar o desvirtuar los hechos, para no
inducir a error, sustentndose en las declaraciones oficiales del Colegio de Li-
cenciados en Administracin.
Art. 11.- El Licenciado en Administracin no debe utilizar en su actuacin profe-
sional los ttulos o designaciones de cargos del Consejo Directivo Nacional o
Regional o de entidades representativas de la profesin, salvo en actos realiza-
dos en nombre de ellas.
Art. 12.- El Licenciado en Administracin deber abstenerse de formular co-
mentarios, crticas o controversias sobre materias relacionadas con
la poltica pblica, que estn inspirados o sostenidos econmicamente por in-
tereses privados, a menos que indique en nombre de quin lo hace.
Art. 13.- El Licenciado en Administracin deber advertir profesionalmente so-
bre las condiciones que puedan hacer peligrar el fortalecimiento y
el mantenimiento del sistema democrtico del pas, as como de los actos que
atenten contra la Constitucin Poltica del Per.
Captulo III
Comportamiento Profesional
3.1. Relaciones con los Colegas

Art. 14.- Son actos contrarios a la tica profesional e incompatible con
el comportamiento digno y honorable de los miembros del Colegio de Licencia-
dos en Administracin, los siguientes:
Atribuirse o adjudicarse ideas o documentos tcnicos de los que no se es autor.
Injuriar o hacer comentarios directa o indirectamente de otro colega, cuando
dichos actos perjudiquen su reputacin, su clientela futura, sus intereses o el
prestigio de la profesin.
Nombrar o intervenir para que se nombre en cargos tcnicos o para el control o
super vigilancia de la labor tcnico-profesional propias del mbito especfico
que trata este cdigo, a personas carentes de Ttulo de Licenciado en Adminis-
tracin.
Recibir, ofrecer o dar beneficios de cualquier especie para gestionar, obtener o
acordar designaciones o el encargo de trabajos profesionales.
El intento de sustituir a cualquier Licenciado en Administracin a sabiendas de
que ya se han adoptado medidas para su nombramiento o contratacin.
105
Tratar de reemplazar en el cargo a otro Licenciado en Administracin hasta tan-
to este ltimo no haya terminado la prestacin de sus servicios. Es indispensa-
ble cuando reemplace a otro Licenciado en la prestacin de servicios profesio-
nales, se dirija a l para informrselo.
Tratar de sustituir a un colega mientras est desempeando un cargo pblico o
privado. La falta ser ms grave si para ello se utilizan procedimientos poltico-
partidaristas o cualquier otra forma segregacionista.
Valerse de la ventaja del desempeo de un cargo para competir deslealmente
con otros colegas; o para impedir la publicacin y difusin de investigaciones o
de las actividades individuales o institucionales de los Licenciados en Adminis-
tracin.
Fijar e influir en las asignaciones de los honorarios por servicios profesionales
de los Licenciados en Administracin, cuando tales honorarios representan una
compensacin inadecuada.
Revisar el trabajo tcnico hecho por otro colega, sin previo conocimiento de s-
te, excepto en los casos en que dicho profesional hubiera dejado de tener co-
nexin o relacin con el trabajo en referencia.
Permitir, cometer o contribuir a que se cometan injusticias contra otros Licen-
ciados en Administracin.
Propiciar o emprender actividades contra el Colegio de Licenciados en Adminis-
tracin o contra los directivos, excepto cuando stas se canalicen a travs del
Tribunal de Honor de cada Colegio Regional.
3.2. Relacin con los Patrocinadores o Clientes

Art. 15.- El Licenciado en Administracin deber abstenerse de enta-
blar competencia con otro colega, reduciendo sus honorarios o tratando de
ofrecer sus servicios por una cantidad inferior, despus de tener conocimiento
de los honorarios fijados por su competidor.
Art. 16.- El Licenciado en Administracin no deber suscribir documentos tcni-
cos, en general, que no hayan sido meticulosamente estudiados, ejecutados o
revisados personalmente o formulados por algn colaborador, bajo
su supervisin.
Art. 17.- Cuando se desvinculen profesionales que hayan colaborado mutua-
mente y alguno de ellos mantenga vinculacin con ex-clientes comunes, los
restantes profesionales deben abstenerse de promover la atraccin para s de
dichos clientes.
Art. 18.- Sin el consentimiento de todas las partes interesadas, el Licenciado en
Administracin no debe aceptar compensaciones econmicas o de otra ndole,
que provengan de ms de una de las partes interesadas, por razn del mis-
mo servicio prestado o por servicios relacionados con el mismo trabajo.
Art. 19.- El Licenciado en Administracin no podr aceptar para s mismo, co-
misiones o gratificaciones que provengan de las partes contratantes o de otras
partes interesadas que mantengan relaciones con su cliente en cuanto al traba-
jo del que es responsable.
Art. 20.- El Licenciado en Administracin est obligado a informar a sus clientes
de sus relaciones comerciales, intereses u otras circunstancias que puedan in-
fluir en su criterio o en la calidad de los servicios que preste.
Art. 21.- El Licenciado en Administracin deber abstenerse de hacer uso de
la informacin, de los descubrimientos o de los resultados que se deriven de los
mismos, que conozca en tanto se halle al servicio de un cliente o patrocinador,
en cualquier forma que pueda resultar perjudicial a los intereses de este ltimo.
Art. 22.- El Licenciado en Administracin que acte en forma dependiente, al
expresar un juicio profesional, emitir un informe tcnico, deber tener en cuen-
ta la responsabilidad que tiene con la sociedad, de sostener un criterio impar-
cial, considerando que quienes pueden ser afectados esperan siempre de l
una actitud profesional.
106
Art. 23.- El Licenciado en Administracin reconoce el derecho que tiene el
usuario, de solicitar la prestacin de los servicios que respondan ms a sus in-
tereses o necesidades. Por lo tanto, el Licenciado en Administracin podr pre-
sentar en concurso una propuesta de sus servicios profesionales, siempre y
cuando se le solicite y no recurra a procedimientos que vayan en contra de la
profesin o de alguno de los postulados establecidos en este Cdigo.
Art. 24.- El Licenciado en Administracin deber puntualizar en qu consistirn
sus servicios y cules sern sus limitaciones. Cuando en el desempeo de su
trabajo se encuentre con alguna circunstancia que no le permita seguir desa-
rrollndolo en la forma originalmente propuesta, deber comunicar esa circuns-
tancia de inmediato a sus usuarios o clientes.
Art. 25.- El Licenciado en Administracin podr asociarse con otros colegas o
inclusive con miembros de otras profesiones a fin de estar en posibilidades de
prestar mejor servicio a quienes lo soliciten. Esta asociacin slo podr formar-
se si el Licenciado en Administracin ostenta su responsabilidad personal e ili-
mitada. Cuando por la naturaleza del trabajo, el Licenciado en Administracin
debe recurrir a la asistencia de un especialista y la participacin de ste en el
trabajo sea fundamental para alcanzar los resultados previstos, el Licenciado
en Administracin asumir la responsabilidad respecto a la capacidad y compe-
tencia del especialista y deber informar claramente a su cliente las peculiari-
dades de esta situacin.
Art. 26.- La asociacin profesional deber darse a conocer con el nombre de
uno o ms socios que sean Licenciados en Administracin y slo podr osten-
tarse como firma de Licenciados en Administracin cuando tenga como finali-
dad ejercer su accin en el mbito profesional, y ms del 50 por ciento de sus
socios sean Licenciados en Administracin. En este caso debern exigir a sus
miembros no Licenciados en Administracin el respeto a las normas contenidas
en este cdigo de tica, en todo aquello que les sea aplicable. Los socios falle-
cidos podrn continuar apareciendo en la razn social de la firma a la que ha-
yan pertenecido.
3.3. Secreto Profesional

Art. 27.- La relacin entre el Licenciado en Administracin y el cliente o usuario
debe desarrollarse dentro de la ms absoluta reserva y confianza. El Licenciado
en Administracin no debe divulgar asunto alguno sin la autorizacin expresa
de su cliente, ni utilizar en su favor o de terceros el conocimiento ntimo de
los negocios adquiridos del cliente, como resultado de su labor profesional al
servicio de aqul.
Art. 28.- El Licenciado en Administracin podr consultar o cambiar impresio-
nes con otros colegas en cuestiones de criterio o de doctrina, pero nunca debe-
r proporcionar datos que identifiquen a las personas o negocios de que se tra-
te, a menos que sea con el consentimiento de los contratantes.
Art. 29.- El Licenciado en Administracin no debe revelar o permitir que se re-
vele, informacin confidencial relativa a los intereses de sus clientes o de los
usuarios.
Art. 30.- El Licenciado en Administracin no podr revelar datos reservados de
carcter tcnico, confiados a su estudio por clientes y, en general, deber
guardar el secreto profesional, salvo los casos de inters de la Nacin o de la
Humanidad.
Art. 31.- El Licenciado en Administracin est relevado de su obligacin de
guardar secreto profesional cuando imprescindiblemente deba revelar lo que
conoce para su defensa personal, en la medida en que la informacin que pro-
porcione sea insustituible.
3.4. Promocin y Publicidad
107
Art. 32.- Ningn Licenciado en Administracin podr anunciarse o hacer decla-
raciones pblicas o editar publicaciones sobre su experiencia personal, compe-
tencia profesional, o xitos alcanzados, utilizando un lenguaje o formas que
puedan inducir a error por auto elogiosas o demaggicas.
Art. 33.- El Licenciado en Administracin deber cimentar su reputacin en la
honradez, laboriosidad y capacidad profesional, observando las reglas de tica
ms elevadas en sus actos y evitando toda publicidad con fines de lucro o auto
elogio. No deber anunciarse o solicitar trabajo por conducto
de medios masivos de comunicacin o de otros que menoscaben la dignidad del
Licenciado en Administracin o de la profesin en general.
Art. 34.- El Licenciado en Administracin deber analizar cuidadosamente las
verdaderas necesidades que puedan tenerse de sus servicios, para proponer
aquellos que ms convengan dentro de las circunstancias. Este consejo deber
darse en forma desinteresada y estar basado en los conocimientos y la expe-
riencia profesional.
Art. 35.- Ningn Licenciado en Administracin podr obtener ventajas econmi-
cas directas o indirectas por la venta al patrocinador de su trabajo,
de productos o servicios que l haya sugerido en el ejercicio de su profesin,
excepto de aquellas que le sean propias de su actividad como Licenciado en
Administracin.
Art. 36.- No se consideran como publicidad los trabajos tcnicos que elaboran
los Licenciados en Administracin ni los folletos o boletines que con una pre-
sentacin sobria y sencilla circulen, exclusivamente entre su personal, clientes
y personas que expresamente los soliciten.
3.5. Honorarios
Art. 37.- El monto de la retribucin econmica que perciba el Licenciado en
Administracin ha de estar de acuerdo con la importancia de las labores a reali-
zar, el tiempo que a esa labor se destine, el grado de especializacin requerido;
en todo caso tiene la obligacin de convenir como mnimo los honorarios que fi-
je el arancel del Colegio.
Art. 38.- El Licenciado en Administracin no debe aceptar participaciones ni
comisiones por asuntos que, en el ejercicio de la actividad profesional, se en-
comiende a otro colega, salvo las que correspondan a la ejecucin conjunta de
una labor o surjan de la participacin en asociaciones de profesionales.
Art. 39.- El Licenciado en Administracin cuando acte por delegacin de otro
colega debe abstenerse de recibir honorarios o cualquier otra retribucin, sin
autorizacin de quien le encomend la tarea.
Art. 40.- El Licenciado en Administracin en ningn caso podr conceder comi-
siones o corretajes por la obtencin de un puesto o trabajo profesional. Slo
podr conceder participacin en los honorarios o utilidades derivadas de su tra-
bajo a personas o asociaciones con quienes comparta el ejercicio profesional.
3.6. Incompatibilidades
Art. 41.- El Licenciado en Administracin no debe aceptar ni acumular car-
gos, funciones, tareas o asuntos que le resulten materialmente imposible aten-
der personalmente.
Art. 42.- El Licenciado en Administracin no deber aceptar tareas para las que
no est capacitado.
Art. 43.- El Licenciado en Administracin no deber aceptar tareas en las que
se requiera su independencia, si sta se encuentra limitada.
Art. 44.- El Licenciado en Administracin en el ejercicio independiente de la
profesin se abstendr de ofrecer sus servicios a clientes de otro colega. Sin
embargo, tiene el derecho de atender a quienes acudan en demanda de sus
servicios o consejos.
108
Art. 45.- El Licenciado en Administracin no debe intervenir profesionalmente
en empresas similares a aquellas en las que tenga o pueda tener inters co-
mo empresario, sin dar a conocer dicha situacin previamente al interesado.
Art. 46.- El Licenciado en Administracin cuando en el ejercicio de actividades
pblicas o privadas hubiese intervenido en un determinado asunto, no debe
luego asesorar, directa o indirectamente, a la contraparte, en el mismo asunto.
En caso de insistencia deber inhibirse por escrito.
Captulo IV
Relaciones con el Personal
Art. 47.- Todo Licenciado en Administracin est obligado a cuidar del personal
a su cargo, en todos los aspectos de la seguridad social de dicho personal, ve-
lando por el cumplimiento de las obligaciones que el Estado, la Sociedad o la
Empresa tiene para con cada uno de ellos.
Art. 48.- Est obligado a considerar a todos sus subordinados en igual plano,
respecto a condiciones de trabajo, relaciones humanas, igualdad de oportuni-
dades, sin discriminaciones por razn de poltica, raza, doctrina, credo, etc.
Art. 49.- El Licenciado en Administracin deber dar a sus colaboradores el tra-
to que les corresponde como profesionales y vigilar su adecua-
do entrenamiento, superacin y justa retribucin.
Art. 50.- El Licenciado en Administracin no deber ofrecer trabajo directa o in-
directamente a funcionarios, empleados o socios de otros colegas o clientes, si
no es con previo consentimiento de stos, pero podr contratar libremente a
aquellas personas que por su iniciativa o en respuesta a un anuncio le soliciten
el empleo.
Art. 51.- No permitir que un empleado o subalterno suyo preste servicios o
ejecute actos que al propio Licenciado en Administracin no le estn permiti-
dos, en los trminos de este Cdigo.
Art. 52.- El Licenciado en Administracin no deber aceptar o tolerar que el
personal a su cargo acepte cualquier comisin comercial, descuento u otro tipo
de retribucin, en relacin al suministro de productos o servicios a sus clientes
o patrocinados.
Captulo V
Deberes para con el Colegio
Art. 53.- Es deber del Licenciado en Administracin prestar su concurso perso-

nal para el mejor xito de los fines colectivos del Colegio. Los encargos o comi-
siones que se le confen deben ser acatados en su fondo y en su forma, salvo
causa debidamente justificada.
Art. 54.- Todo Licenciado en Administracin que tenga pruebas de que cual-
quier miembro de la orden ha infringido el Cdigo de tica Profesional, est
obligado a plantear la cuestin en el Tribunal de Honor, as como a denunciar
de inmediato el ejercicio ilegal de la profesin.
Captulo VI
Del Ejercicio Docente
Art. 55.- El Licenciado en Administracin que desempee un cargo docente en

alguna institucin o que de alguna manera imparta enseanza de la Cien-
cia Administrativa, deber instruir en forma tcnica y til, y orientar a quien se
ensea, para que en su futuro ejercicio profesional acte con estricto apego a
las reglas de tica profesional.
Art. 56.- El Licenciado en Administracin no debe actuar en instituciones de en-
seanza que desarrollen sus actividades mediante propaganda o procedimien-
109
tos incorrectos, o que otorguen diplomas o certificados que induzcan a confu-
sin con el ttulo profesional obtenido y expedido por las Universidades del Pas.
Art. 57.- El Licenciado en Administracin no deber suscribir, expedir, propiciar
o contribuir a que se otorguen ttulos, diplomas, licencias o certificados de ido-
neidad profesional a personas que no llenen los requisitos indispensables para
ejercer la profesin, de conformidad con las leyes y reglamentos vigentes o
mediante procedimientos incorrectos que comprometan el honor, la probidad
profesional, as como la imagen de la Orden.
Art. 58.- El Licenciado en Administracin no debe permitir o contribuir a que el
ejercicio docente sobre materias de mbito especfico de la profesin, sean
desarrolladas por personas con ttulo profesional distinto del que trata este c-
digo de tica o por quienes no estn legalmente autorizados para ello.
Captulo VII
Calificacin de Faltas y Aplicacin de Sanciones
Art. 59.- El Licenciado en Administracin que viole este cdigo, se har acree-
dor a las sanciones que le imponga el Colegio Regional al que pertenezca o el
Consejo Directivo Nacional, quien intervendr tanto en el caso de que no lo ha-
ga la Regional, como por las instancias que sealan sus Estatutos y el Regla-
mento del Tribunal de Honor.
Art. 60.- Cada Colegio Regional nombrar con carcter de permanente, un Tri-
bunal de Honor, que fiscalizar el cumplimiento del presente Cdigo. El Tribunal
de Honor actuar de oficio ante el conocimiento del caso, elevando sus dict-
menes oportunamente al Consejo Directivo Nacional.
Art. 61.- Para la imposicin de sanciones se tomar en cuenta la gravedad de
la violacin cometida evaluando dicha gravedad de acuerdo con la trascenden-
cia que la falta tenga para el prestigio y estabilidad de la profesin del Licen-
ciado en Administracin y la responsabilidad que pueda corresponderle.
Art. 62.- Segn la gravedad de la falta, la sancin podr consistir en:
Amonestacin privada.
Amonestacin pblica.
Suspensin temporal de sus derechos como colegiado.
Expulsin.
Denuncia judicial, u otras, ante las autoridades competentes por las violaciones
a la Constitucin Poltica y a las normas legales que rigen el ejercicio profesio-
nal.
Art. 63.- El procedimiento para la imposicin de sanciones ser el que se esta-
blece en el Reglamento Interno del Colegio de Licenciados en Administracin
del Per.
Captulo VIII
Prescripcin
Art. 64.- La prescripcin de las acciones derivadas de violaciones al Cdigo de

tica ser efectiva a los tres aos de producido el hecho que les dio origen, si
no hubieren sido denunciadas en ese lapso.
Art. 65.- La prescripcin se interrumpe por los actos procesales tendientes a la
dilucidacin y esclarecimiento del hecho violatorio o por la comisin de otra vio-
lacin al presente cdigo.
110
ACTIVIDAD N 2
Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N 2: Cdigo de tica del licen-

ciado en administracin.
Instrucciones
En su opinin, Cul es su apreciacin crtica del cdigo de tica del licencia-
do en administracin? Recuerde que su comentario no debe ser un resumen,
debe ser el resultado de analizar la informacin dada en la lectura por lo
tanto, su comentario no debe exceder de 10 lneas ni ser menor a 5.
111
TAREA ACADMICA N 3
Instrucciones: Lea con detenimiento cada tarea, lo realiza y luego lo enva al aula
1.- Elija tres empresas reconocidad a nivel nacional e identifique a sus grupos de
inters, acciones de responsabilidad social y actos ticos que realizan, luego
redacta un comentario crtico de las actividades que realiza cada empresa.
Pueden utilizar el siguiente formato para uniformizar la presentacin. (12
puntos)
Empresa 1:
Actividad:
Ambito de accin:
Grupos de Inters:
f. Internos
g. Externos del Entorno:
h. Externos del Contexto:
Actividades de Responsabilidad Social:
Comentario crtico:
2.- Elabora un mapa conceptual del Tema 2 de la Unidad III, incluye todos los
puntos tratados. (5 Puntos).
3.- Al finalizar elabora un comentario sobre la siguiente pregunta Cal debera ser
tu rol como administrador de una organizacin?.Relaciona tu aporte con los temas
tratados. (3 Puntos).
112
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Responsabilidad
Robbins y Coulter (2014) lo define como el cumplimiento de las obligaciones,
o el cuidado al tomar decisiones o realizar algo. La responsabilidad es tam-
bin el hecho de ser responsable de alguien o de algo. Se utiliza, asimismo,
para referirse a la obligacin de responder ante un hecho. Procede del latn
responsum, del verbo respondere, que a su vez se forma con el prefijo re,
que alude a la idea de repeticin, de volver a atrs, y el verbo spondere, que
significa prometer, obligarse o comprometerse.
2. tica
Robbins y Coulter (2014) indica que es una rama de la filosofa dedicada a
las cuestiones morales. La palabra tica proviene del latn ethcus que deri-
vada de thos, que significa carcter o perteneciente al carcter. Referida al
mbito laboral, se habla de tica profesional y que puede aparecer recogida
en los cdigos deontolgicos que regulan una actividad profesional. La deon-
tologa forma parte de lo que se conoce como tica normativa y presenta
una serie de principios y reglas de cumplimiento obligatorio.
3. Moral
Robbins y Coulter (2014) lo define como un conjunto de normas, valores y
creencias existentes y aceptadas en una sociedad que sirven de modelo de
conducta y valoracin para establecer lo que est bien o est mal. Como
materia de estudio, se centra en el anlisis a distintos niveles (filosfico y
cultural, entre otros) de conceptos como el bien y el mal relativos a la con-
ducta del ser humano dentro de una sociedad. Moral es tambin un estado
de nimo de una persona o un grupo de personas. Habitualmente se usa con
un significado positivo de nimo o confianza en las capacidades para conse-
guir un objetivo, aunque tambin puede tener un sentido negativo (por
ejemplo, moral baja).
4. Principios
Munch (2014) indica que es un concepto ms amplio, es una base de idea-
les, fundamentos, reglas y/o polticas de la cual nacen las ideologas, teo-
ras, doctrinas, religiones y ciencias. Principio viene del latn principiumque
significa origen, inicio, comienzo. A pesar de an ser usado para referirse a
un inicio de algo, esta palabra es mayormente usada en un sentido filosfico
moral y tico. Los principios tambin son usados para referirse a fundamen-
tos y/o leyes sobre cmo funciona una ideologa, teora, doctrina, religin o
ciencia.
5. Estrategia
Stoner (2006) lo define como un plan para dirigir un asunto. Una estrategia
se compone de una serie de acciones planificadas que ayudan a tomar deci-
siones y a conseguir los mejores resultados posibles. La estrategia est
orientada a alcanzar un objetivo siguiendo una pauta de actuacin. Una es-
trategia comprende una serie de tcticas que son medidas ms concretas
para conseguir uno o varios objetivos.
6. Coordinacin
Munch (2014) lo define como la accin de "conectar medios, esfuerzos, etc.,
para una accin comn. Tambin es el acto de gestionar las interdependen-
cias entre actividades.
113
7. Contexto
Chiavenato (2014) lo define como la palabra que deriva del trmino latn
contextus, que significa lo que rodea a un acontecimiento o hecho. Por lo
tanto, el contexto es un marco, un ambiente, un entorno, fsico o simblico,
un conjunto de fenmenos, situaciones y circunstancias (como el tiempo y el
lugar), no comparables a otras, que rodean o condicionan un hecho. Es de-
cir, el contexto es ese conjunto de circunstancias o situacin durante un pro-
ceso de comunicacin donde se encuentran el emisor y el receptor, es donde
se produce el mensaje, y esas circunstancias permiten, en ocasiones, enten-
derlo correctamente, es lo que se llama contexto extralingstico, que puede
ser de varios tipos, por ejemplo, contexto cultural, social, educativo, histri-
co, econmico, psicolgico, etc.
8. Derecho
Chiavenato (2014) lo define como la palabra que deriva del latn directus
que significa recto o colocado en lnea recta o en lo que deriva en trmi-
nos generales a la justicia. Por lo que tener derecho a algo significa que
se algo es suyo por justicia de igualdad como son los derechos humanos,
derechos de los nios, derechos civiles, entre otros.
9. Deber
Munch (2014) indica que deber supone una obligacin, frente a otra parte,
que por el contrario, tiene un derecho. El deber puede adoptar diferentes
formas de obligaciones, de acuerdo al mbito con el cual est relacionado:
moral, jurdico, tributario, financiero, social, por citar slo algunos de ellos.
En la mayora de los casos, el incumplimiento del deber recae en una san-
cin, multa o castigo para la persona que posea la obligacin, y de acuerdo
a la magnitud del deber no cumplido, ser la magnitud de esas consecuen-
cias.
10. Rol
Chiavenato (2014) lo define como un trmino que proviene del ingls role,
que a su vez deriva del francs rle. El concepto est vinculado a la funcin
o papel que cumple alguien o algo. Por ejemplo: El delantero le plante al
entrenador que no entiende cul es su rol en el equipo, El vicepresidente
debera aceptar el rol que tiene en el Gobierno y no tomarse atribuciones
que no le corresponden, Mi primo cumple un rol muy importante dentro de
una empresa multinacional.
114
REFERENCIAS DE LA UNIDAD III
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin.Mxico: Pearson.

co: McGraw Hill.
Stoner, J., Freeman, E. &Gilbert, D. (1996). Administracin.Mxico: Prentice Hall.

Friedman, M. (1966). Capitalismo y libertad.Espaa: EdicionesRialp.
Porter, M. y Kramer, M. The competitive advantage of corporate philanthropy. Har-

vard Business Review. 80(12), 56-68
Yepes, Gloria. Responsabilidad Social de las Organizaciones. [online]. 2005 [citado

2016-03-04]. Disponible en
http://revistasum.umanizales.edu.co/ojs/index.php/Lumina/article/view/1167/1
244
Guedez, V. Los grupos de inters: de lo transaccional, a lo relacional y a lo consus-

tancial. [online]. (2009) [citado 2016-03-04]. pp. 8. Disponible en
http://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Attachments/656/140127%20Los
%20grupos%20de%20inter%C3%A9s.pdf
Buelna, R., Forns, R. & Lpez, K.Responsabilidad Social Empresarial, Una ventaja
competitiva[online]. 2007 [citado 2016-03-05]. Disponible en http://www.casia-
creaciones.mx/ifile/Pyme%202008/Febrero%20166/Pyme166p30-34.pdf
Instituto de Administracin Estratgica para el desarrollo A.C. La importancia del

administrador de empresas[online]. 2014 [citado 2016-03-05]. Disponible en
http://iaed-ac.com.mx/administracion/la-importancia-del-administrador-de-
empresas/
Colegio de Licenciados en Administracin Consejo Directivo Nacional. Cdigo de

tica Profesional. [online]. 2009 [citado 2016-03-05]. Disponible en
http://www.cladperu.com.pe/web/archivos/leyes/normas/codigoetica.pdf
115
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD III
Lea con detenimiento y marque la alternativa correcta.
1. Responsabilidad Social es:

a) Es una forma tica de gestin que implica la inclusin de las expectativas de
todos los grupos de inters alrededor de la empresa, para lograr el desarro-
llo sostenible.
b) Son aquellos grupos que interactan con la empresa u organizacin y que se
ven afectados negativa o positivamente por sus acciones, y cuyas acciones,
a su vez, afectan negativa o positivamente a la empresa u organizacin.
c) Es el desarrollo que satisface las necesidades de las generaciones presentes
sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender sus propias
necesidades.
d) Es un sistema que tiene como principio una estructura de la sociedad dentro
de la empresa o corporacin. La sociedad se divide los derechos y responsa-
bilidades.
e) Se trata de la aplicacin de las tcnicas del marketing para influir en el com-
portamiento voluntario del pblico con el objetivo de mejorar su bienestar
personal y el de su sociedad.
2. Relacione los grupos de inters de la columna izquierda con los tipos de grupos
de inters de la columna derecha.
Grupos de Inters Tipos de grupos de inters:
A. Trabajadores
A. Internos
B. Comunidad
B. Externos del entorno
C. Acreedores
C. Externo del contexto
D. Medios de comunicacin
a) AA,BB,CC,DA
b) AB,BA,CC,CD
c) AA,BC,CB,DC
d) AC,BB,CA,DC
e) AD,BC,CB,DB
3. Marque V si la proposicin es verdadera y F si es falsa, en relacin a la defi-

nicin de Responsabilidad Social Corporativa.
A. Engloba decisiones empresariales que son adoptadas

por razones que a primera vista se encuentran ms ( )
all de los intereses econmicos y tcnicos de la empresa.
B. Es una corriente de pensamiento que considera que los
objetivos sociales y econmicos son incompatibles ( )
C. Las prcticas de RSC mejoran las condiciones del entorno
116
en el que operan las empresas, reducen riesgos y aumentan ( )
su reputacin
D. El auge de la RSC se debe a una simple moda pasajera y
que transcurridos unos aos caer en el olvido. ( )
E. Permite a las empresas proyectar una imagen positiva
ante todos los grupos de inters. ( )
a) VFVFV
b) VVVFV
c) VVVVV
d) VFVVV
e) VFVVF
4. Indique cul de los siguientes no es un factor que influyen en el comportamien-

to tico de las personas:
a) Desarrollo moral
b) Caractersticas individuales
c) Variables contextuales
d) Cultura de la Organizacin
e) Intensidad del problema
5. Marque V si la proposicin es verdadera y F si es falsa, en relacin a las

acciones que muestran un comportamiento tico:
A. Pedro report la prdida de 10 accesorios de cmputo. ( )

B. Un juez se niega recibir un soborno para permitir que
un criminal salga libre, siendo culpable de un delito. ( )
C. Un funcionario pblico que no se permite ser intimidado,
por un funcionario superior, para cometer un ( )
acto indebido que pudiera causarle algn beneficio.
D. En un partido de futbol el rbitro observa a todos
los jugadores, e impone amonestaciones a algunos que ( )
infringen las reglas.
E. El polica que no recibe un soborno para evadir una ley. ( )
a) VVVVV
b) FVVVV
c) VVVFV
d) VVVFF
e) VFVFV
6. En relacin al rol del administrador, indique cul de los siguientes enunciados

es falso:
a) Deben alcanzar los objetivos de la forma ms efectiva, productiva y con cali-

dad.
b) Tiene ms posibilidad de tener xito al administrar.
c) Debe de estar capacitados y entrenados en habilidades gerenciales.
117
d) Los empricos tambin pueden administrar.
e) Slo los Licenciados en administracin pueden administrar.
7. Marque V si la proposicin es verdadera y F si es falsa, en relacin al cdigo

de tica:
A. Son los valores, normas o principios de un comportamiento ( )

tico empresarial
B. La tica organizacional apela a la conciencia de cada persona. ( )
C. La tica individual y la tica organizacional no pueden
separarse tajantemente debido a que las tareas en las
organizaciones son realizadas por personas con su ( )
tica privada y sus convicciones personales.
D. El Cdigo de tica es un documento que tiene como objetivo
unificar y fortalecer las prcticas empresariales. ( )
E. El cdigo de tica debe ser compartido y actualizado constantemente.( )
a) VFVVV
b) VFFVV
c) VVFVV
d) VVVVF
e) VVVVV
8. Relacione la columna izquierda, principios ticos, con la columna derecha, defi-

niciones.
Principios ticos: Definicin:
a. Llevar a cabo operaciones con

a. Responsabilidad con los emplea- claridad y honestidad, cumplien-
dos do estrictamente la legislacin
federal y los ordenamientos loca-
les.
b. Responsabilidad con los clientes b. Promover la creacin de empleos

de largo plazo
c. Responsabilidad con el desarrollo c. Brindar un trato ntegro y profe-

del pas y de las comunidades sional a los clientes.
d. Responsabilidad con la cultura de d. Se fomentar la igualdad de

la transparencia oportunidades para el desarrollo
profesional.
a) aa,bc,cb,dd
b) ad,bc,cb,da
c) ac,bb,cd,da
d) ad,bc,cb,da
e) ad,bd,cb,da
118
9. Indique cul de los siguientes enunciados no es una caracterstica de un cdigo
de tica:
a) Las conductas especificadas deben ser realistas y ser posibles con el esfuer-
zo apropiado.
b) Debe adaptarse a las caractersticas especficas de la empresa.
c) Debe basarse slo en los deberes y derechos de la empresa.
d) Debe respetar los derechos y deberes de los diferentes involucrados.
e) Debe ser actualizado considerando las condiciones cambiantes de la comuni-
dad.
10. Marque V si la proposicin es verdadera y F si es falsa, en relacin a la ad-

ministracin verde:
a) Reduce los costos sociales. ( )

b) Mejora la calidad de vida de la comunidad. ( )
c) Mejora la imagen de la empresa. ( )
d) Genera mayor productividad. ( )
e) Permite ingresar a nuevos mercados. ( )
ANEXO N 3
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad III
Nmero Respuesta
1 a
2 c
3 a
4 c
5 c
6 e
7 a
8 b
9 c
10 e
119
UNIDAD IV: HISTORIA Y EVOLUCIN DE LA ADMINISTRACIN
Resultado de aprendizaje de la Unidad IV:

Al finalizar la cuarta unidad, el estudiante ser capaz de explicar la historia y la evo-
lucin de la Administracin a travs de una lnea de tiempo.
TEMA N 1: Antecedentes his- Explica la definicin, ca-

tricos ractersticas e importan-
1.1 poca prehispnica cia de la administracin.
1.2 Los sumerios Participa de ma-
(5000 a.C.) Describe los anteceden- nera activa en
1.3 Egipto tes histricos de la admi- las videoclases.
(4000 a.C.- 2000 a.C.) nistracin.
1.4 Babilonia
(2000 a.C. - 1700 a.C.)
1.5 Hebreos (1200 a. C.) Actividad N1
1.6 China Respeta la opi-
Los estudiantes Participan
(500 a. C.) nin de todos
en el Foro de discusin
1.7 Grecia los compaeros
sobre la lectura N 1 La
(200 a. C.) de clases.
administracin como cien-
1.8 Persia
cia, tcnica y arte.
(550 a. C. 330 a.C.)
1.9 Roma
(200 a. C.) Demuestra res-
Describe diversas influen-
ponsabilidad y
cias en la historia de la
Lectura Seleccionada N1: La puntualidad
administracin.
administracin como ciencia, tc- dentro en la en-
nica y arte. trega de sus
Producto Acadmico
trabajos.
Actividad N1 N4
TEMA N 2: El feudalismo y Elabora una lnea de tiem-
otras influencias en la admi- po de todos los anteceden-
nistracin tes histricos de la admi-
2.1 El Feudalismo nistracin.
2.2Influencia de la Iglesia Cat-
120
lica
2.3 Influencia de los filsofos
2.4 Influencia de la organizacin
militar
2.5 Influencia de la revolucin
industrial
2.6 Influencia de los economis-
tas liberales
2.7 Influencia de los pioneros
industriales y de los empre-
sarios
Autoevaluacin de la Unidad
IV
121
TEMA N 1: ANTECEDENTES HISTRICOS
Estamos por ingresar al fascinante mundo de la administracin, concepto

que est sujeto a discusin respecto a si es teora, ciencia, tcnica, arte o cualquier
otra cosa que se deba estudiar sobre el tema. Sigamos dejando esta tarea al grupo
de los epistemlogos, quienes en algn momento se pondrn de acuerdo. No obs-
tante, la administracin es un rea de conocimiento que todos necesitamos y prac-
ticamos, en consecuencia, empezaremos a conocer cules son sus orgenes, su his-
toria, etc.
Para comprender mejor la administracin recordemos el origen etimolgico
de la palabra administracin. La palabra Administracin, se forma del prefijo ad
que significa hacia, y de ministratio que deriva de minister, vocablo compues-
to de minus, comparativo de inferioridad, y del sufijo ter, que sirve como tr-
mino de comparacin, minister expresa: subordinacin u obediencia; el que reali-
za una funcin bajo el mando de otro; el que presta un servicio a otro. La etimolo-
ga nos da la idea de que sta se refiere a una funcin que se desarrolla bajo el
mando de otro; de un servicio que se presta. Para poder entender la administracin
se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina. Es por eso la impor-
tancia de conocer la historia y origen de la administracin, cada civilizacin o socie-
dad han contribuido a mejorar esta disciplina que hoy ocupa a nuestras sociedades
en sus diferentes organizaciones.
El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamen-
te. Esto, a su vez, requiere de dividir las funciones sociales en forma ordenada, de
modo que algunos miembros produzcan alimentos, otros vestidos y otros den servi-
cios. Desde que el hombre constituy la tribu requiri de administracin para so-
brevivir y cubrir cada vez ms sus crecientes necesidades, por lo que la administra-
cin es una de las actividades y trabajos ms antiguos e interesantes. Podemos
decir que la administracin se ha ido formando conforme han ido creciendo las ne-
cesidades humanas. En un principio, los administradores nacan y eran productos
de un liderazgo nato; pero la evolucin de la misma sociedad fue exigiendo ms
conocimientos de organizacin de trabajo y de un mejoramiento continuo de los
procesos, los productos y las tcnicas administrativas.
El pensamiento administrativo es muy antiguo, ya que nace con el hombre
mismo, porque en cualquier tiempo de la historia ha habido la necesidad de coordi-
nar, tomar decisiones y ejecutar. Al analizar la historia de la humanidad, se pueden
encontrar los aportes que han plasmado los antiguos pueblos, como son los sume-
rios, griegos, romanos y egipcios. Conforme la evolucin de la humanidad fue
avanzando las personas empezaron a escribir sobre cmo lograr que las organiza-
ciones fueran eficaces y eficientes, mucho antes de que se conociera el trmino de
administracin como lo conocemos hoy en da.
Fue hasta el siglo XX cuando se le dio gran importancia a la administracin y
se pudieron ver periodos de desarrollo e innovacin pero, describiremos los aportes
de las diferentes civilizaciones, realizadas antes de esa fecha, para el surgimiento
de la administracin. Mencionaremos eventos de la poca prehispnica y los apor-
tes de civilizaciones a la administracin.
1.1. poca Prehispnica
En esta poca el mundo estaba habitado por tribus llamadas nmadas, sus
principales actividades eran la caza, pesca y la recoleccin. En esta poca los
122
jefes de las familias tenan la autoridad para tomar decisiones de gran impor-
tancia. Surgi la divisin del trabajo de acuerdo a la capacidad que tenan las
personas y de acuerdo a su sexo y edad. Esta poca se inicia luego de la reti-
rada de los glaciares hacia el norte es fechada alrededor de 10,000 a 9,000
a.C. coincidi con la desaparicin gradual de las grandes manadas de anima-
les herbvoros que fueron remplazados por otros ms giles y dispersos. La
adaptacin a esas condiciones produjo las denominadas culturas mesolticas.
Los hombres devinieron recolectores viniendo de la caza, de la pesca y reco-
giendo frutas y nueces.
Fue en este tiempo cuando grupos familiares al principio y ms tarde tribus
enteras unieron sus esfuerzos para auxiliarse mutuamente en la cacera y en
la defensa contra enemigos. Poco se conoce sin embargo, acerca de esos
hombres verdaderamente primitivos. Todo lo que dejaron se reduce a unos
cuantos huesos, restos de fogatas, herramientas sencillas y algunos dibujos
en los muros de las cuevas. Esta da lugar cuando se unen esfuerzos coordina-
dos con un objetivo prefijado, uno de ellos era el de la caza por medio del
arrastre el cual consista en por medio de gritos, y sonidos llevar al animal
presa a un pozo muy profundo en el que perda la vida y poda ser utilizado.
Figura 6. Hombres nmades.

Fuente: Internet
1.2. Los sumerios (5000 a.C.)
Es quiz el pueblo histrico ms antiguo que se conoce, pues es el primero en

tener escritura, exista en Sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes
eran los encargados de recolectar los tributos, se pidi a los sacerdotes rendir
cuentas de los tributos recibidos, lo cual constituye una prctica arcaica de
control administrativo. Dada la variedad y cantidad de los tributos que se da-
ban, los sacerdotes no podan confiar en su memoria, razn por la cual fue
necesario idear un sistema de registro de todas las transacciones realizadas,
el registro de estas transacciones tena varias ventajas:
a. Documentaba toda la operacin
b. El cobro de tributos y el pago de deudas no dependan solo de un sacerdote
que poda enfermar o morir si no de un sistema ya establecido, se encuentra
aqu ya cierta previsin de riesgos.
En sumeria existan controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual puede
ser considerado como un antecedente remoto de la contabilidad. Los registros
de sumeria son, incluso, ms antiguos que la escritura, la escritura aparece
como resultado de un estmulo econmico desarrollado por los sacerdotes
con fines administrativos y no por razones litrgicas. As mismo, aparece cier-
123
ta divisin del trabajo en funcin de las diversas castas sociales. Los sumerios
tenan sistemas contables 400 a.C. Sumar, restar, multiplicar, dividir, leer y
escribir.
La ascensin de Sargn I en 2334 a. C. marc el comienzo de la dinasta de

Acad.; la lengua acadia es la bsica de los textos escritos en este tiempo, es-
pecialmente el antiguo dialecto acadio. Con el declive de esa dinasta hacia el
2200 a. C., Acad. Fue eclipsada y la lengua sumeria se convirti otra vez en el
lenguaje normal de la administracin, aunque en los prximos mil aos los
reyes se denominarn a s mismos reyes de Sumer y Acad. Bajo la tercera di-
nasta de Ur (o Ur III), hay un masivo crecimiento de la burocracia real con el
consiguiente aumento de textos administrativos sin parangn en ningn otro
perodo de la historia de Mesopotamia. Se pueden distinguir cuatro grandes
perodos en la lengua sumeria:
a. Sumerio arcaico. Que cubre un periodo desde el 3.100 a.C. con la apa-
ricin de los primeros registros sumerios hasta el 2.500 a.C. En esta eta-
pa los textos de la lengua son de carcter comercial y administrativo,
aunque tambin los hay de enseanza en la forma de simples ejercicios
de escritura. Debido a la escasez de material hay dificultades para cono-
cer con ms exactitud este perodo de la lengua.
b. Sumerio antiguo o clsico, que va desde el 2.500 a.C. al 2.300 a.C. y
est representado por los registros de los primeros gobernantes de La-
gash. Esos textos son de carcter comercial, legal y administrativo, aun-
que tambin hay inscripciones reales y privadas, especialmente cartas y
encantamientos. En contraste con el perodo anterior, aqu nos hallamos
con una mayor cantidad de textos lo que hace posible una reconstruccin
de la gramtica sumeria y del vocabulario.
c. Sumerio nuevo. Durante el perodo que va desde el 2.300 hasta el
2.000 a.C. surge con gran fuerza la lengua acadia, usada a travs de toda
la regin que cubre el Imperio Acadio. Es el momento en el que la dinas-
ta sargnica toma la hegemona de Babilonia y la lengua sumeria expe-
rimenta un retroceso ante el empuje del acadio que la limita a una pe-
quea regin en Sumer. Tras un breve perodo de recuperacin durante la
tercera dinasta de Ur, el periodo del sumerio nuevo llega a su fin junto
con la tercera dinasta de Ur para dar paso a las dinastas de Isin, Larsa y
Babilonia.
d. Post-sumerio. La ltima fase de la lengua tiene lugar en el periodo babi-
lonio antiguo, cuando Babilonia se convierte en la capital del pas. Es el
tiempo en el que gobiernan las dinastas de Isin, Larsa y Babilonia. Du-
rante el mismo los sumerios perdieron su identidad poltica y su lengua
dej de ser hablada aunque continu siendo puesta por escrito en el sis-
tema cuneiforme de escritura. En las ltimas fases de este perodo, el uso
de la escritura sumeria se extendi en textos legales y administrativos e
inscripciones reales, que a veces son bilinges. Muchas composiciones li-
terarias sumerias que procedan por va oral de perodos ms antiguos
fueron puestas por escrito por primera vez en esta fase.
Por siglos tras el perodo babilonio antiguo, el estudio del sumerio continu en
las escuelas babilnicas, hasta el punto de que Asurbanipal (siglo VII a.C.),
124
gobernante asirio, se jactaba de poder leer la lengua. Incluso ya en el perodo
helenstico hay tablillas cuneiformes que muestran las palabras sumerias
transcritas en letras griegas. En la sociedad sumeria la escritura fue la base
del progreso, y precisamente a Sumer se debe estas invencin hacia el ao
3.000 a.C. Surgi con el desarrollo del comercio, cuando los sumerios necesi-
taron un sistema para registrar sus transacciones comerciales. Al principio
grababan en tablas de arcilla, con un punzn de caa, sencillas representacio-
nes de objetos, denominadas pictografas. Los datos importantes se conser-
vaban en tablas cocidas al horno. Principio Sumerio: "Gastemos si estamos
condenados a morir, ahorremos si esperamos larga vida".
Figura 7. Tablillas cuneiformes Sumerias

Fuente: Internet
1.3. Egipto(4000 a.C.- 2000 a.C.)
En Egipto el tipo de administracin refleja una coordinacin con un objetivo

previamente fijado, su sistema el factor humano ya tena cargos especiales es
decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de
esta organizacin es que ya se contaba con un fondo de valores para los egip-
cios que se obtena de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitan-
tes, con el fin de despus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egip-
to tena una economa planeada y, un sistema administrativo bastante amplio,
que ha sido clasificado por Weber como burocrtico. Debido a los medios de
comunicacin martimos, fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue
necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica
y colectiva, a travs del gran poder del gobierno central. La idea que prevale-
ci en el antiguo estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas fue que
deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda po-
blacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y
para ella la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad. El siste-
ma de los tolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia,
puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comer-
cio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio
Otomano (1520-1566 d. C.) se organiz una excelente administracin de per-
sonal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas.
Tantas las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos tuvie-
ron gran influencia en los criterios de gobierno y la regin.
125
Los egipcios contaban con dirigentes capaces de planear, organizar y contro-
lar a miles de trabajadores en la ejecucin de sus monumentos. Las pirmides
de Egipto son evidencias actuales de que se intentaron ejecutar proyectos de
enorme alcance, que emplearon decenas de miles de personas, con bastante
anticipacin a los tiempos modernos. Las pirmides son un ejemplo en espe-
cial interesante. En la construccin de una sola pirmide se utilizaron los ser-
vicios de ms de 100 mil personas durante veinte aos. En Egipto el tipo de
administracin refleja una coordinacin con un objetivo previamente fijado, su
sistema el factor humano ya tena cargos especiales es decir contaba con ar-
quero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organizacin es
que ya se contaba con un fondo de valores para los egipcios que se obtena
de los impuestos que el gobierno cobraba a sus habitantes, con el fin de des-
pus duplicarlo al comercializarlo por otros objetos.
El antiguo Egipto estaba rodeado por el desierto, pero era verde y frtil gra-
cias al ciclo anual del ro Nilo, pues ste se desbordaba todos los aos deposi-
tando en su ribera un limo rico en nutrientes. Los egipcios no slo utilizaban
los beneficios de la tierra, sino que tambin podan disponer de sus aguas
como medio de transporte. Ellos sembraban trigo para hacer el pan; cebada
para fabricar la cerveza; lino para tejer sus ropas y adems criaban ganado
para disponer de animales de carga. Los egipcios tenan una religin altamen-
te desarrollada y avanzados conocimientos de medicina, astronoma e inge-
niera. Los egipcios rodeaban el Nilo. Las planicies que se inundaban con el
ro, eran muy frtiles, ricas en nutrientes y bastante pobladas. Como las ciu-
dades se extendan a lo largo del Nilo, el transporte en bote era importante
para los comerciantes.
A lo largo de la mayor parte de su historia, los egipcios estuvieron unidos en
un solo reino. En la cumbre de esta sociedad estaba el faran (rey-dios), que
era asistido por sacerdotes administradores. Cuando un faran mora, l era
enterrado con sus pertenencias en una tumba ornamentada con dibujos y je-
roglficos sagrados que son una forma arcaica de escritura a travs de imge-
nes. El cuerpo del faran era sometido a un tratamiento con aceites y sales, y
luego era envuelto en apretados vendajes que lo aislaban del aire. A travs de
este proceso llamado momificacin, los egipcios dejaban al muerto listo para
iniciar su viaje a las estrellas. El faran era visto como el representante de los
dioses en la tierra y por ello la preservacin de su cuerpo y riquezas en el
mundo de ultratumba era de gran importancia para la sociedad egipcia.
Los egipcios construyeron pirmides de las cuales la ms famosa es la Gran

Pirmide de Giza. Nadie sabe exactamente cul es la funcin de la forma de
estas construcciones, pero la escala y las dimensiones denotan propsitos
matemticos, espirituales y astronmicos. Los faraones, al construir estos
enormes monumentos, buscaban satisfacer a los dioses y dejar una marca
significativa y duradera en la historia. La mayor de las tres pirmides de Giza,
era la tumba del faran Khufu. sta tena pasadizos misteriosos y cmaras
construidas en sus profundidades. La construccin de las pirmides significaba
un gran despliegue de fuerza e ingenio. La edificacin de la pirmide ms
grande de Giza, debe haber tomado por lo menos 30 aos. La pirmide de
Kheops, tambin llamada Gran pirmide de Giza, era la tumba del emperador
Kufu o Kheops, de la cuarta dinasta. Esta construccin tena misteriosos pa-
sadizos y cmaras secretas.
126
Figura 8. Civilizacin egipcia
Fuente: Internet
Los egipcios eran en su mayora campesinos. Ellos entregaban parte de su

produccin anual como impuesto, para la construccin de templos y slo se
otorgaba la educacin a un grupo privilegiado de nios varones. Estos nios
que podan escribir se llamaban escribas y eran ellos los que luego podan lle-
gar a ser poderosos sacerdotes y administradores del faran. El centro de la
vida de los egipcios era la comunicacin sagrada con los dioses. Con este fin,
crearon notables figuras esculpidas en piedra; construyeron enormes pirmi-
des, edificaron templos y tallaron grandes obeliscos a partir de un solo bloque
de piedra. Ningn gasto ni esfuerzo era economizado cuando se trataba de
adorar a los dioses, ni a su nico vnculo vivo con los hombres, el faran. Los
egipcios inventaron una manera de preservar el cuerpo de cada rey-dios que
mora y se emprendan numerosos proyectos arquitectnicos para proveerlo
de una tumba que sera su eterna proteccin. Con el tiempo, cualquier egipcio
que pudiera financiarlo mandaba a momificar su cuerpo y se aseguraba de ser
enterrado en una tumba con jeroglficos, riquezas sagradas, y pergaminos que
los guiaran en su camino hacia la inmortalidad.
Figura 9. Forma de las pirmides

Fuente: Internet
1.4. Babilonia (2000 a.C.- 1700 a.C.)
127
Babilonia (imperio), antiguo reino de Mesopotamia conocido originalmente
como Sumer y despus como Sumer y Acad, situado entre los ros Tigris y u-
frates, al sur de la actual Bagdad (Irak). La denominacin de este territorio,
que lleg a constituirse como un gran imperio, deriva del nombre de la ciudad
de Babilonia. La civilizacin babilnica, que dur desde el siglo XVIII hasta el
VI a.C., era, como la sumeria que la precedi, de carcter urbano, aunque se
basaba en la agricultura ms que en la industria.
El pas estaba compuesto por unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y al-
deas. A la cabeza de la estructura poltica estaba el rey, monarca absoluto
que ejerca el poder legislativo, judicial y ejecutivo. Por debajo de l haba un
grupo de gobernadores y administradores selectos. Los alcaldes y los consejos
de ancianos de la ciudad se ocupaban de la administracin local. Los babilo-
nios modificaron y transformaron su herencia sumeria para adecuarla a su
propia cultura y carcter. El modo de vida resultante demostr ser tan eficaz
que sufri relativamente pocos cambios durante aproximadamente 1.200
aos.
Influy en sus pases vecinos, especialmente en el reino de Asiria, que adopt
la cultura babilnica prcticamente por completo. Afortunadamente, se ha en-
contrado una coleccin importante de obras de literatura babilnica gracias a
las excavaciones. Una de las ms importantes es la magnfica coleccin de le-
yes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente denominada cdigo de Hammurabi,
que, junto con otros documentos y cartas pertenecientes a distintos periodos,
proporcionan un amplio cuadro de la estructura social y de la organizacin
econmica.
La ley justicia eran conceptos fundamentales en el modo de vida babilnico.
La justicia era administrada por los tribunales, cada uno de los cuales tena
entre uno y cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad frecuentemente for-
maban un tribunal. Los jueces no podan revocar sus decisiones por ninguna
razn, aunque podan dirigirse apelaciones contra sus veredictos ante el rey.
Las pruebas consistan en afirmaciones de testigos o de documentos escritos.
Los juramentos, que desempeaban un papel importante en la administracin
de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o exculpatorios. Los tribu-
nales aplicaban castigos que iban desde la pena de muerte al azote, la reduc-
cin del estado social a la esclavitud y el destierro. Las compensaciones por
daos iban desde 3 a 30 veces el valor del objeto perjudicado. Para asegurar
que sus instituciones legales, administrativas y econmicas funcionaban efi-
cazmente, los babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desa-
rrollado por los sumerios.
Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y dems funcionarios ad-
ministrativos, adoptaron el sistema sumerio de educacin formal, bajo el cual
escuelas seglares servan como centros culturales. El plan de estudios consis-
ta principalmente en copiar y memorizar ambos libros de textos y los diccio-
narios sumero-babilnicos que contenan largas listas de palabras y frases, in-
cluidos los nombres de rboles, animales, pjaros, insectos, pases, ciudades,
pueblos y minerales, as como una gran y diversa coleccin de tablas mate-
mticas y problemas.
En el estudio de la literatura, los alumnos copiaban e imitaban distintos tipos
de mitos, epopeyas, himnos, Rim-Sin era incapaz de explotar su victoria, por-
que al mismo tiempo, en la hasta entonces modesta ciudad de Babilonia, el
gobernante Hammurabi empezaba a destacar. Como rey, Hammurabi combi-
128
naba la astuta diplomacia con el liderazgo militar; derrot a Rim-Sin, as como
a los reyes de Elam, Mari y Esnunna, y hacia el 1760 a.C. se convirti en el
gobernante de un reino unificado que se extenda desde el golfo Prsico hasta
el ro Jabur. Se considera que la historia de Babilonia se inicia con Hammura-
bi. Administrador inusualmente activo y capaz, Hammurabi ofreci su aten-
cin personal a detalles tales como la limpieza de canales de irrigacin y la in-
troduccin de un mes ms en el calendario. Era un extraordinario legislador;
el Cdigo de Hammurabi es uno de los documentos legales ms importantes
jams descubierto.Tambin era un inspirado lder religioso; durante su reina-
do el dios de la ciudad babilnica Marduk se convirti en el lder reconocido en
el panten de las deidades.
Ms de 1.200 aos pasaron desde el glorioso reinado de Hammurabi hasta la
subyugacin de Babilonia por los persas. Durante este largo lapso de tiempo,
la estructura social, la organizacin econmica, el arte y la arquitectura, la
ciencia y la literatura, el sistema judicial y las creencias religiosas babilnicas
sufrieron una considerable modificacin, aunque en general nicamente en los
detalles, no en la esencia. Basados prcticamente por completo en la cultura
de Sumer, los logros culturales de Babilonia dejaron una profunda impresin
en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los griegos.
La influencia babilnica es evidente en las obras de poetas griegos tales como
Homero y Hesodo, en la geometra del matemtico griego Euclides, en astro-
noma, en astrologa, en herldica y en la Biblia.
EL CDIGO DE HAMMURABI es el cdigo ms antiguo que nos haya llegado
completo. El arquelogo Mecqenem, durante su campaa en Susa, descubri
a este cdigo grabado sobre un bloque de diorita negra de 2.5m. que haba
sido llevada como botn de guerra por los elamitas. Originalmente fue empla-
zado en la plaza principal de Sippar, ciudad de UTU, dios de la justicia y la
equidad. Actualmente est en el Louvre, restaurada y completa. En la parte
superior, el bajo relieve representa a la derecha al dios Shamas (Utu en Su-
mer) dios-sol de la Justicia, con todos los atributos de los dioses smeros, in-
cluyendo el aro y la regla que simbolizan la jsuta medida; a la izquierda al rey
Hammurabi, de pi y de la misma dimensin que el dios, recibe el cdigo que
le entrega el dios Shamash.El rey, con su barba y perfil babilnico, lleva la t-
nica neosumeria, para lograr al apoyo de ambos pueblos. La simbologa tiene
como finalidad atestiguar el origen divino del cdigo y el derecho divino de
Hammurabi al trono.
Reglamenta tres clases sociales:
1. Hombres libres: miembros de la nobleza y funcionarios. La ley del Talin
se aplica solamente a estos ciudadanos por considerarse que tienen ma-
yor responsabilidad.
2. Hombres semi-libres.
3. Esclavos: podan llegar a comprar su libertad con su salario, si su dueo
se lo permita. Eran considerados como cosas, o sea que eran objeto de
comercio.
Dentro de las leyes de este cdigo, mencionaremos algunas relacionadas con
la administracin.
a. Si el oficial o soldado, desde el comienzo de su gestin ha descuidado y
abandonado su campo, huerto y casa, y otro despus ha cuidado su cam-
po, huerto y casa, y durante tres aos ha ejercido su gestin, cuando
129
aqul vuelva y pida su campo, huerto y casa, el trono se los dar; el que
los cuid y administr, continuar explotndolos.
b. Si durante un ao solamente dej inexplotado, y vuelve, el otro le devol-
ver su campo, huerto y casa, y l recuperar la administracin.
c. Oficial, soldado y feudatario o recaudador de impuestos no pueden
transmitir por escrito a su mujer o hija, nada de sus campos, huerta o ca-
sa de su administracin feudataria, ni sern dados por sus deudas.
d. Para garanta de un comerciante o una obligacin extraa puede vender
su campo, huerto o casa (propios); el comprador podr explotar el cam-
po, huerto o casa que ha comprado.
e. Si un inquilino dio al propietario de la casa todo el dinero del alquiler del
ao, y si el propietario ordena al inquilino salir de la casa antes de vencer
el trmino del contrato, el propietario de la casa perder el dinero que el
locatario le haba dado, porque ha hecho salir de la casa al inquilino antes
de vencer los das del contrato.
f. Si un arquitecto hizo una casa para otro y la termin, el hombre le dar
por honorarios 2 siclos de plata por SAR de superficie.
g. Si uno ha alquilado por un ao un buey de trabajo, pagar 4 GUR de trigo
por ao.
h. Si un buey furioso corne en su carrera a un hombre, y ste muri, esta
causa no trae reclamacin.
i. Si uno tom a su servicio un cosechador, le pagar 8 GUR de trigo por
ao.
j. Si uno tom a su servicio un vaquero (Ungnad), un trillador (Scheil), le
pagar 6 GUR de trigo por ao.
k. Si el pastor al que se dio ganado mayor y menor para apacentar, recibi
todo su salario, cuyo corazn est contento por ello, si ha disminuido el
ganado mayor, ha disminuido el ganado menor, ha reducido la reproduc-
cin, pagar la reproduccin y los beneficios conforme a la boca (al texto)
de sus convenciones.
l. Si uno tom un buey para la trilla, tiene obligacin de pagar 20 QA de tri-
go.
m. Si uno tom un asno para la trilla, su precio es la mitad, 10 QA de trigo.
n. Si uno tom un animal chico para la trilla, su precio es 1 QA de trigo.
o. Si uno tom en locacin los bueyes, el carro y el conductor, dar por da
180 QA de trigo.
p. Si uno tom en locacin un carro solamente, pagar por da 40 QA de tri-
go.
q. Si uno tom en locacin un domstico, desde el comienzo del ao al quin-
to mes le dar 6 SHE de plata por da; desde el sexto mes al fin del ao,
le dar 5 SHE de plata por da.
r. Si uno compr un esclavo o esclava y tiene una reclamacin, su vendedor
satisfar la reclamacin.
130
Figura 10. Cdigo Hammurabi
Fuente: Internet
1.5. Hebreos (1200 a. C.)
Los hebreos aplicaron el principio de excepcin y la departamentalizacin, los

Diez Mandamientos, la planeacin a largo plazo y el tramo de control. La so-
ciedad israelita estaba ntimamente relacionada con su religin. El ncleo de
la sociedad hebrea es la familia. Esta es patriarcal.
El padre es la mxima autoridad. Existan tambin los esclavos; que se obte-
nan por compra o por ser prisioneros de guerra; no se los trataba con cruel-
dad. En los tiempos de nmades, los hebreos vivan en tiendas con pocos
muebles. Esta forma de vida les facilitaba su traslado en bsqueda de pastu-
ras para sus rebaos. Luego de asentarse en Palestina, habitaron en casas de
piedra, rodeados de hurtos, conformando poblados. En el siglo XII a.C. los
hebreos tuvieron algunos enfrentamientos con los cananeos.
Al establecerse en Palestina tomaron las costumbres sedentarias y agrcolas.
En cuanto a la organizacin poltica continuaron divididos en doce tribus, sin
confirmar un solo estado. Su vnculo primordial era el religioso. Cuando eran
atacados por enemigos (momentos difciles) las tribus aceptaban eventual-
mente a un nico jefe, llamado juez, que era, generalmente, un caudillo. Este
una a varias tribus bajo su autoridad.
Entre ellos se destacaron Gedeon, Sanson y Samuel. Afines del siglo XI a.C.,
estas unidades temporales se transformaron en una unidad permanente con
la creacin del reino de Israel. Estos organizaron un solo Estado: naci la mo-
narqua. En el plano internacional era una poca de florecimientos de peque-
os reinos independientes. Los grandes Imperios Antiguos haban decado y
todava no haba surgido el terrible poder asirio. Era un buen momento para
unirse y derrotar a los filisteos con los que disputaban la zona. El primer rey,
Saul, venci a los filisteos y floreci al Estado, su gobierno era acompaado
por un Consejo de Ancianos. Su sucesor, David, ataco la ciudad de Cananea
de Sin y se apropi de ella llamndola Jerusaln. Posteriormente someti a
los filisteos y extendi los demonios de Israel, desde al Eufrates hasta el Mar
Rojo. Los hebreos consideraron esta poca como la ms feliz.
Su hijo, Salomn, Alcanzo la fama por darle importancia a la justicia y por in-
tensificar el comercio. Organizo tambin, una flota para comerciar por el Mar
Rojo. Parte de las riquezas se aplic a la construccin del palacio y del templo
de Yavhe en Jerusaln. La muerte de Salomn desencadeno una rivalidad en-
tre las doce tribus que termino en la divisin del reino en dos estados diferen-
tes:
131
a) Las diez tribus del norte formaron el Reino de Israel, ms vasto y fuerte,
con su capital en Samaria.
b) Las dos tribus del sur formaron el Reino de Jud, con la capital en Jerusa-
ln.
Como consecuencia de esta divisin hubo una decadencia econmica y religio-
sa. Econmica porque ya no tuvieron el monopolio de las rutas de religin; y
religiosa porque comenzaron a adorar el reino del norte y asimilaron otras
costumbres religiosas como los cananeos. Como reaccin ante esto, comenza-
ron a surgir los profetas, en defensa de la doctrina de Jehov. Los hebreos,
establecidos en Palestina, se dedicaron a la agricultura y la ganadera. El cul-
tivo caracterstico era el olivo y la vid, tambin obtuvieron legumbres y lente-
jas. El pastoreo de ovejas, bueyes, cobras, caballos y camellos acompaaba la
actividad agrcola. Tambin trabajaron cermica y confeccionaron numerosos
tejidos de lana y lino. Lo ms importante de su actividad econmica fue el
comercio. Esto se deba a que su lugar de asentamiento, Palestina, era una
tierra puente, es decir, un lugar de transito de mercaderes entre Mesopotamia
y Egipto: exportaban aceite y vino e importaban metales (cobre de Chipre,
hierro de Australia, oro de Arabia ), marfil y especies.
Figura 11. Los diez mandamientos

Fuente: Internet
1.6. China (500 a. C.)
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en

China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con
tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta
primer ministro. Al retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polti-
cos y gobierno, incluyendo su criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo,
una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos fi-
losficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron
un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y
una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas moder-
nos de administracin pblica como:
132
La constitucin De Chow:
Antes de gobernar y organizar al mismo gobierno.
Es imposible que alguien que no se organiza internamente o propiamente
sea capaz de llevar la batuta de un estado.
Definicin de funciones. El definir correctamente nos ahorra trabajo y se
es ms productivo.
Cooperacin. Es indispensable para mostrar ptimos resultados.
Procesos eficientes. Si el proceso es bueno el resultado ser mejor.
Formalidad de elementos humanos. Es la base de toda organizacin as
que deben de estar bien formalizados para un desempeo ptimo y por
consiguiente mejores resultados.
Personal ptimo para Gobierno. En este rengln no se debe escatimar en
el personal mejor capacitado ya que es el que dar mejores secuelas.
Sanciones. Es la manera ms lgica y natural de corregir los errores.
Ajustes para valorar administracin. Este nos servir para saber cmo es-
t funcionando la administracin llevada hasta ese momento.
La constitucin de Chow sent las bases de gobierno y estableci reglas para
una mejor administracin con un sistema capaz de manejar asuntos internos
y da una apreciacin de la direccin pblica.
Confucio: (Shang-tung 551 a.C. - Chfu 479 a.C)

Fue un filsofo, terico social y fundador de un sistema tico - ms que reli-
gioso - es considerado el padre de la China ancestral, educador de maestros y
pensadores , Kung-tse (Confucio, para occidente) vivi en la China feudal ha-
ce 2.500 aos, entre el 551 y el 479 a. C.
Sus orgenes eran humildes, desde joven mostr gran inclinacin por los li-
bros antiguos, con el tiempo, desempe una alta posicin como funcionario
del estado de Lu, en la actual provincia de Shang-tung. La amplitud y profun-
didad de su sabidura, lo llev a ser conocido como Kung el Sabio (Kung-Fu-
Tsu, que los misioneros escribieron como Confucio) por una intriga poltica se
vio obligado a peregrinar durante trece aos de una corte a otra, intentando
persuadir a los monarcas de que adoptaran sus ideas sobre la justicia y la
convivencia en armona. Entre las figuras ms importantes de la historia china
destaca Confucio, fundador del pensamiento que lleva su nombre.
KungTse naci en el seno de una familia campesina y ejerci la labor de agri-
cultor, lejos de la mstica y de las creencias religiosas, el confucionismo se
propone como una filosofa prctica, como un sistema de pensamiento orien-
tado hacia la vida y destinado al perfeccionamiento de uno mismo.
Para Confucio el objetivo, en ltimo trmino, no es la "salvacin", sino la sa-
bidura y el autoconocimiento. Hoy, pasadas ya cinco dcadas de rgimen
comunista, las familias continan guardando algunos principios confucionistas,
como el respecto a los ancianos y la menor categora de la mujer en la fami-
lia.
Reglas De Confucio:
Es obligacin de los gobernantes estudiar un problema para dar as la
ms adecuada resolucin. La solucin a un problema deber ser vindolo
desde una manera objetiva y sin rebasar las reglas de tica profesional.
Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un
amplio criterio de resolucin de problemas y de imparcialidad entre fun-
cionarios.
133
La preocupacin bsica es lo econmico, pero con esfuerzo colectivo se
sobrepondr. La mente de un gobernante siempre debe de estar traba-
jando, para mejorar de alguna manera su gobierno sin preferencias de
ningn tipo.
El administrador deber ser de conducta intachable y sin egosmos hacia
sus colegas.
General SunTzu
SunTzu fue el autor del ms antiguo tratado militar chino El arte de la gue-
rra que se estima fue escrito alrededor de 500 a.C. En esta obra se describe
el armamento Chino como sus sistemas de mando, comunicacin disciplina,
distinciones de rango, estrategia y logstica.
Algunas frases importantes de SunTzu son:
La mejor victoria es vencer sin combatir
El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar
Todo el arte de la guerra se basa en el engao
Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo
Los expertos son capaces de obtener la victoria sin necesidad de ejercer
su fuerza
Para SunTzu la guerra es de vital importancia para el Estado, es el dominio de
la vida o de la muerte, el camino de supervivencia o prdida del Imperio, por
ello es forzoso manejarla bien. No reflexionar seriamente sobre todo lo que lo
concierne es dar prueba de una culpable indiferencia en lo que respecta a la
conservacin o la perdida de lo que nos es ms querido y ello no debe ocurrir.
SunTzu valora cinco referencias fundamentales en relacin a cmo determinar
el resultado de una guerra. Estos factores son:
a. La doctrina, que se refiere a todo aquello que hace que el pueblo este en
armona con su gobernante.
b. La planeacin, que es una explicacin detallada de las estrategias de en-
gao disposicin de tropas, armamento, provisiones, etc.
c. El terreno, que implica conocer las distancias y el lugar donde desplazar-
se, esto influencia las posibilidades de supervivencia.
d. El mando, que debe tener como cualidades la sabidura, sinceridad, bene-
volencia y coraje.
e. La disciplina, que ha de ser comprendida como la organizacin del ejrci-
to, las graduaciones y rangos entre los oficiales.
El modo chino es una forma de instruirse por s mismo y acomodar a las per-
sonas. Instruirse por s mismo significa que la persona primero tiene que sa-
ber administrarse a s mismo (se refiere a los administradores y los trabajado-
res), tener su propio sentido de responsabilidad, y acomodar a las personas
significa proporcionarle estabilidad econmica y espiritual. El modo chino es
un modo dirigido al hombre, posee una orientacin profundamente humana, y
se basa en la filosofa del Tao, en la armona simbolizada en el Ying y el Yang
134
Figura 12. Confucio
Fuente: Internet
1.7. Grecia (200 a. C.)
Los griegos al igual que los egipcios y los chinos ya tuvieron conocimientos de
actos administrativos, se cree que fueron los mejores, ya que existen restos
de escritos, folletos y papiros que demuestran el tipo de organizacin que
aplicaba al descifrar ciertos jeroglficos y escrituras especiales se nota que la
administracin estaba basada en la belleza y el culto a las artes. La adminis-
tracin griega sobresala en los trabajos en tallado, pintura, escultura, traba-
jos manuales donde sobresali la belleza.
En esta administracin se premi a todos aquellas personas donde la natura-
leza les doto de habilidad y buen gusto. Todas las personas eran iguales ante
los ojos de la ley, no haba miramientos especiales, se le miraba a uno como a
todos y a todos como a uno.
En administracin griega aparecen filsofos como Arn Aristteles y Platn.
Las personas preferan asistir aprender oficios y artes manuales antes que
cualquier otra profesin y universidades, sentan la necesidad de entender
que el gobierno admiraba consenta y pagaba los trabajos que se haca en be-
neficio de su pueblo, preferan los estilos bonico, barroco, persa, etc.
La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto
que sus estados tuvieron: Monarquas, Aristocracias, Tiranas y Democracias.
Cmo los filsofos de la Grecia antigua calificaban la administracin?
Scrates (469-399 a. C.): Utiliza en la organizacin aspectos administrati-

vos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. Era un personaje
polmico, en la historia se encuentran tres versiones acerca de l, la ms co-
nocida es la que nos presenta Platn en cuyos dilogos Scrates es el perso-
naje central, el conduce la discusin y el quien ofrece la mejor solucin para
la cuestin que se discute. Deca... No es investigando las cosas del universo
como encontramos la verdad, sino conocindonos a nosotros mismos, de all
su frase clebre: Concete a ti mismo. Se le considera a Scrates como el
creador de la tica, porque fue el primero que teoriz sobre los conceptos mo-
rales bsicos: Lo bueno y la virtud.
Para que alguien haga bien zapatos, es necesario que sepa que es un zapato,
que materiales lleva, como se ensambla, etc. Cuando una persona ejecuta ac-
tos que los dems llamamos malos, en realidad esa persona no es mala sino
ignorante.
Platon (427-347 a. C.): Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da

origen a la especializacin. En el planteamiento Platnico la cuestin primaria
es: Qu es el Hombre? Qu es el alma? Cul es el origen y la organizacin
135
poltica de la sociedad?, en qu consiste la moral individual y social? Si hay
respuestas para estas ltimas cuestiones, quedara resuelto el problema de la
naturaleza o esencia del hombre.
Para Platn la tica y la poltica eran casi la misma cosa, salvo que una se
aplicaba al hombre y la otra a la sociedad. Tratndose del individuo, tiene tres
partes: el alma racional, el alma irascible y el alma concupiscible. La funcin
de la primera es conocer y gobernar; la funcin de las otras dos es actuar ba-
jo el control de la primera. Si esto sucede en un individuo, diramos que es
justo. En la sociedad que es como un hombre en grande, tambin hay tres
partes: Gobernantes, soldados y productores. La virtud de los gobernantes es
la prudencia; la de los soldados es la valenta; la de los productores es la mo-
deracin, si cada sector cumple con su cometido el Estado ser justo, habr
justicia social.
Platn en su libro "La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administra-
cin de los negocios pblicos y el principio de especializacin. Platn que den-
tro de sus grandes aportaciones estn:
1.- La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:

-Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.
-Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia: Gobierno del pueblo.
-Tirana: Gobierno de una sola persona.
2.- Clasificacin de las clases sociales que se dividen en:
-Oro: Eran los gobernantes.
-Plata: Los guerreros y
-Bronce: Eran los artesanos y comerciantes.
3.- Sus obras: "Fedro", "El Banquete", "Las leyes y la repblica".
Aristteles (384-322 a. C.): Segn Aristteles, el ser se define como lo

que puede Existir o existe. Lo que puede existir, pero an no existe, se llama
ser posible y lo que existe se llama ser real, as por ejemplo, el huevo que
tiene todas las condiciones apropiadas y las circunstancias favorables para
originar un pollo, es un pollo posible. El pollo originado es un pollo real, en
consecuencia, el posible es posible, pero todava no es real; es real cuando
pasa de la mera posibilidad a la realidad.
En su libro "La poltica" distingue tres formas de administracin pblica: Eje-
cutivo, Legislativo y Judicial. Aristteles: filosofo que clasific a la administra-
cin pblica en:
a) Monarqua: Gobierno de uno slo.
b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c) Democracia: Gobierno del pueblo.
Aparte de los grandes aportes que hicieron estos filsofos hubo ms, los cua-
les fueron libros y universidades que trataban la administracin. En Grecia
Scrates enuncia la universalidad de la administracin. (Primera universidad
de administracin fundada en la historia de la humanidad). Platn en su libro
"La Repblica" da sus puntos de vista sobre la administracin de los negocios
pblicos y el principio de especializacin.
Aparte de todo lo mencionado anteriormente podemos ver que estos clasifican

la administracin por etapas las cuales tenan un significado ideolgico para
ellos como puede ser el ejemplo de: Democracia que se consideraba como el
gobierno que gobernaba al favor del pueblo otro ejemplo de este puede ser
Aristocracia que es el gobierno que controla la clase alta. Desde mi punto de
vista pienso que en el momento de estar vivos estos filsofos vivan bajo un
136
gobierno aristocrtico ya que consideraban que las leyes deban hacerse cum-
plir a todas las personas por igual.
En conclusin podemos ver que la administracin no es algo de estos tiempo
es algo que trasciende hasta ms all de la cultura griega y que en todo so-
ciedad era necesaria para su existencia y durabilidad, ya que sin esta las le-
yes no tendra un patrn por el cual regirse y tampoco habran gobiernos que
ayudaran a la convivencia del ser humano.
1.8. Persia (550 a. C. 330 a. C.)
El imperio persa, se bas en la ocupacin permanente de los territorios con-

quistados y en la explotacin de los mismos. Pero los persas tendieron a or-
ganizar su proceso de expansin con poca reestructuracin de la organizacin
anterior de los grupos y territorios conquistados, es decir, detentaron un im-
perio de tipo "patrimonial". Frecuentemente la administracin imperial persa
utilizaba los cuadros organizativos existentes, subordinados al strapa y su
personal.
Las conexiones entre el centro del imperio (desde el Mar Caspio hasta el Golfo
Prsico) y la periferia (las diferentes satrapas, 3.000.000 de Km. de enor-
mes diferencias geogrficas, culturales y tnicas) eran limitadas y casi en nin-
gn caso intentaron reorganizar profundamente las organizaciones sociales y
culturales existentes. Los reyes persas optaron por circuitos econmicos sepa-
rados y relativamente cerrados, en lugar de favorecer nuevos mercados fruto
de los contactos entre diferentes grupos de poblacin.
Adems un sistema centro/periferia, como el persa, donde la riqueza acumu-
lada en el centro se basa en la produccin de un rea de mayor extensin,
tienden a ser inestables ante la dificultad de control de las reas perifricas.
Algunos griegos de profesiones especficas: mdicos, arquitectos, escultores,
etc. trabajaron para los persas, de hecho hay una notable influencia griega en
la arquitectura y escultura aquemnides.
Pero el Imperio Persa no poda ofrecer oportunidades de gran importancia
econmica a las ciudades griegas orientales, cuya expansin anterior haba
sido martima. La intervencin persa en los asuntos internos de Asia Menor se
relaciona con el apoyo a los tiranos que les podan resultar instrumentos tiles
de control. La tirana se haba desarrollado anteriormente en la regin y, de
hecho, el tirano ms conocido de la 2 mitad del siglo VI, Polcrates de Sa-
mos, parece haber alcanzado el poder sin la intervencin persa.
En todo caso, la tensin poltica causada por la conquista persa pudo provocar
el mantenimiento de las condiciones propicias para los gobiernos tirnicos en
la Grecia Oriental cuando la evolucin poltica griega general llevaba a su
desaparicin. Ciro II el Grande Rey de Persia (550-529 a.C.) "Ciro" significa
en acadio, hijo y nieto de reyes. Naci en la ciudad Persis (actual Fars, Irn).
Su padre fue Cambises I, descendiente de Aquemenes. En el 558 a.C. fue go-
bernante de Anzn, que estaba sometida a Media. Lider la rebelin contra los
medas capturando al rey Astiages y acabando el Imperio meda (550 a.C.).
Posteriormente, se nombr rey de Persia y rigi un territorio que se extenda
desde el ro Halys (actual Kizil Irmak) al oeste, hasta el Imperio babilnico al
sur y al este. Babilonia, Egipto, Lidia y las ciudades-estado de Esparta lucha-
ron juntas intentando limitar su poder. En el 546 a.C. Ciro derrot a Creso,
rey de Lidia, controlando Asia Menor y el 539 a.C.
Babilonia tambin cay. El Imperio persa fue el estado ms poderoso del
mundo hasta su conquista en el 331 a.C. por Alejandro Magno. Liber a los
judos de su exilio en Babilonia, permitindoles volver a Palestina, y dio orden
de reconstruccin del templo de Salomn en Jerusaln. Falleci mientras diri-
ga una expedicin y fue enterrado en Pasargada, ciudad que haba estableci-
do como la capital de su Imperio y donde an se conserva su tumba. Le suce-
di su hijo Cambises II. La divisin del Imperio Persa en satrapas ser una de
137
las principales aportaciones de Ciro a la administracin. Strapa es el nombre
que se dio a los gobernadores de las provincias de los antiguos imperios medo
y persa, incluyendo la dinasta Aquemnida y varios de sus herederos, tales
como el Imperio Sasnida y los imperios helensticos. Las satrapas se origina-
ron durante la poca de los medos, al menos, desde el ao 648 a.C. Hasta la
poca de la conquista de Media por Ciro el Grande, los emperadores medos
gobernaban sus territorios conquistados como provincias, a travs de reyes y
gobernadores vasallos. Como en la cultura persa el concepto de dignidad real
era inseparable del concepto de divinidad, los veinte strapas establecidos por
Ciro nunca fueron reyes, sino virreyes que gobernaban en nombre del rey,
aunque en realidad muchos se excedieron en sus atribuciones polticas.
1.9. Roma (200 a. C.)
Una de las civilizaciones que ms influy en el pensamiento administrativo fue

el pueblo romano, quien marc las bases ms importantes de la sociedad mo-
derna.
El pueblo romano influy en la sociedad actual haciendo uso de la administra-
cin teniendo administradores que se hacan cargo de ella, que reciban el
nombre de gestores o mandatarios. La organizacin de Roma repercuti signi-
ficativamente en el xito del imperio romano y aunque no quedan muchos do-
cumentos de su administracin se sabe que se manejaban por magisterios
plenamente identificados en un orden jerrquico de importancia para el esta-
do.
Roma clasific a las empresas en tres:
Pblicas: Las que realizan actividades del Estado.
Semipblicas: Las que pertenecen a sindicatos.
Privadas: Las que eran manejadas por civiles.
Las manifestaciones de la administracin romana habra que investigarlas en

los diferentes periodos de su historia, los cuales son:
La Monarqua, desde la fundacin de Roma en el ao 573 hasta el ao
51O a.C.
La Repblica, del 510 hasta el ao31 a.C.
El imperio, qu va desde el ao31 a.C., hasta el 476 d.C.
Segn la leyenda, los fundadores de Roma fueron los hermanos Rmulo y

Remo. Este ltimo, considerado como el primer Rey, quiso que la ciudad se
poblara y admiti en ella a fugitivos y criminales de todas partes. Dado que
all carecan de mujeres, el rey organiz una fiesta e invit a sus vecinos.
Acudieron en gran nmero y trajeron a sus mujeres e hijas. Los invitados pro-
cedan en su mayora del pas de los sabinos. Los romanos, durante la fiesta,
asaltaron a los invitados y les raptaron a las mujeres.
Este hecho se conoce como el "rapto d las sabinas". Estall una guerra entre
romanos y sabinos la cual termin cuando las mujeres mediaron en la situa-
cin y expresaron que estaban contentas con sus maridos romanos. Se con-
cert la paz entre romanos y sabinos y se acord que formaran un solo pue-
blo gobernado alternativamente por reyes romanos y sabinos. As, el sucesor
de Rmulo fue el rey sabino Numa Pompilio, a quien se atribuye la organiza-
cin del Estado y la ms antigua ley constitucional. Se menciona el incidente
de las sabinas, por considerar que contribuy de manera accidental, gracias al
advenimiento al poder de un rey sabino, a la iniciacin para los romanos de
una era de organizacin institucional del estado, promovida por dicho rey. Du-
rante este primer momento de la historia romana la ciudad fue adquiriendo
todo su carcter. Las familias ms antiguas constituyeron las estirpes "patri-
cias". Las nuevas personas que llegaban eran los "plebeyos". El poder estaba
en manos de los patricios, quienes se enfrentaron en luchas con los plebeyos.
138
Despus de aos, de pugna entre las dos clases sociales cay la monarqua
con el ltimo rey, llamado Tarquino el Soberbio. Empez entonces el perodo
de la Repblica, durante el cual el poder fue detentado por dos gobernadores
llamados "Cnsules", .que recibieron todas las facultades de los antiguos re-
yes. Durante el gobierno de los cnsules, la plebe luch por obtener derechos
y logr que se crearan dos nuevos cargos llamadas "tribunos" o representan-
tes del pueblo.
Hacia el ao450 a.C., hubo necesidad de expedir una legislacin para poder
gobernar y ejercer la administracin en forma ms eficaz. El senado romano
nombr una comisin para este efecto, compuesta por los dos cnsules, tres
comisionados y cinco patricios llamados los "Decenviros", quienes redactaron
las leyes en 12 tablas, las cuales, sometidas a la consideracin del pueblo,
fueron aprobadas por ste.
El ltimo siglo de la repblica romana, despus de muchas guerras y conquis-
tas, fue un siglo de revoluciones, coaliciones, dictaduras y tiranas que nacen
y mueren rpidamente. Hacia el ao30 a.C. Octavio Augusto Csar pone fin a
la repblica al asumir el poder absoluto, y da origen a la poca del imperio.
Vale la pena anotar que, desde la monarqua la poca del imperio, el estado
romano se caracteriz por una organizacin de su administracin pblica tra-
ducida en una clara estratificacin de cargos y dignidades, de la cual es una
muestra la siguiente clasificacin:
1. Patricios: Ciudadanos aristcratas y nobles, descendientes de los prime-
ros senadores romanos, cuyas familias constituyeron, con el tiempo, la
aristocracia romana.
2. Gentes: Representantes de los patricios, en grupos aproximados de diez.
Tenan la facultad de nombrar a los representantes de la Curia.
3. Curia: Era un cuerpo formado por representantes de las gentes con facul-
tades para nombrar senadores y limitar la autoridad del rey.
4. Senado: Eran representantes de la Curia. El Senado se compona de aris-
tcratas generalmente ancianos, y tena la facultad de nombrar al rey y
vetar el nombramiento de militares, jueces y sacerdotes.
5. Ediles: Eran funcionarios pblicos responsables de! orden en las calles y
mercados.
6. Pretores: Funcionarios que administraban la justicia civil.
7. Cuestores: Administraban los impuestos y finanzas.
8. Tribunos: Voceros del pueblo
9. Tribunos militares: Jefes de contingentes compuestos por 1.000 solda-
dos.
En la poca del imperio surgi una burocracia que se extendi a otras provin-
cias en donde gobernaban los procnsules. La casta militar adquiere la mayor
fuerza, el estado se deteriora y la sociedad se anarquiza, todo lo cual conduce
a la cada del imperio. Un aspecto que contribuira fundamentalmente a la
administracin moderna est constituido por el "derecho romano", base de la
organizacin de su estado y de la reglamentacin de las actividades y conduc-
tas de su sociedad. Tal ha sido su influencia, que en el presente la mayora de
las instituciones de los pueblos estn fundamentadas en las concepciones ju-
rdicas legadas por Roma.
En el derecho romano se encuentran los antecedentes de las instituciones po-
lticas; las regulaciones sobre la familia y la sociedad, sobre las obligaciones y
contratos civiles, sobre los contratos mercantiles y ejercicio del comercio, so-
bre la propiedad y la industria, y sobre los procedimientos gubernamentales,
las normas procsales y las relaciones de los particulares entre s y de stos
con el estado.
De todo lo anterior se concluye que los romanos hicieron un esfuerzo por es-
tablecer reglamentaciones del trabajo y de las actividades del estado, y que
dejaron orientaciones y pautas para la administracin de las sociedades sub-
siguientes.
139
La administracin como ciencia, tcnica y arte
(Valerio, 2008)
ANTECEDENTES DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO. PRESENCIA DE

LA ADMINISTRACIN EN LA HISTORIA.
Si bien es cierto la ciencia administrativa est muy difundida en el escenario
actual, y la profesionalizacin de la ciencia es adems reciente, la administracin
como conocimiento no es una prctica nueva. Desde hace siglos la administracin
ha sido reflexionada por hombres, imperios, estados-nacin y organizaciones, con
el propsito de hacer eficiente y eficaz la gestin, adems de cumplir objetivos.
En la reflexin histrica de la administracin encontramos la necesidad del ser
humano de vivir en comunidad para sobrevivir entornos hostiles; de emprender la
bsqueda organizada de recursos y hacer los productivos; de establecer jerarquas
sean tribales, religiosas, militares o polticas y econmicas, tal como ocurre hasta
nuestros das. Pensemos, sino, en la organizacin de grupos humanos para la re-
coleccin de alimento, la caza y la pesca, actividades con las que el hombre garan-
tizaba su subsistencia y la del conjunto.
As, junto a la revolucin agrcola, el hombre enfrent la revolucin urbana; el
influjo de la produccin en grupos organizados que posteriormente devinieron en
ciudades y estados. Esta construccin social no pudo desprenderse del control,
de la planificacin, organizacin ni de la direccin, y slo pudo ser posible por la
presencia de lderes que propusieron objetivos y que establecieron la asignacin de
recursos.
Tanto estados antiguos como Grecia, Roma, etc., como los modernos organi-
zados en estados- nacin como Inglaterra, Francia y Espaa, han tenido clases
dirigentes que enfrentaban los problemas de los administrador es de hoy: cmo
asignar mejor los recursos obtenidos para cumplir o exceder los objetivos propues-
tos, ejercer autoridad y delegar responsabilidad, adems de cumplir los deberes.
ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA
Es la aparicin de la Revolucin Industrial la que propone un cambio sustantivo
en las tcnicas y en la asignacin de recursos, haciendo a la produccin mucho
ms eficiente de lo que antes era posible; aparece la reflexin por la productivi-
dad, por la eficiencia dirigida y por el control de la produccin. Desde finales del
siglo XVIII surge la sociedad empresarial, gnesis de la empresa corporativa que
ahora conocemos y, posteriormente, se crea la necesidad de profesionalizar la ges-
tin.
A principios del siglo XX se establece definitivamente que esta reflexin sobre la
organizacin de la sociedad y de los individuos debe constituirse en objeto de es-
tudio cientfico. El norteamericano F.W. Taylor (1856-1915), llamado el padre de la
administracin cientfica, postula que era la administracin y no la fuerza de trabajo
el origen y solucin potencial a los problemas de la industria. Taylor concluye que
los trabajadores usaban siempre tcticas dilatorias porque crean que si trabajaban
ms rpido se quedaran sin empleo, y porque los salarios por hora o por da des-
truan el incentivo individual. Pidi una revolucin mental para fusionar los intere-
ses de los trabajadores con los de la administracin en un todo mutuamente bene-
ficioso.
Simultneamente el europeo H. Fayol desarroll la llamada teora clsica de la
administracin, preocupado por aumentar la eficiencia de su empresa a travs de
140
su organizacin y de la aplicacin de una serie de principios generales con bases
cientficas. Es notable que a pesar de que ambos cientficos no hayan tenido con-
tacto entre s y que hayan partido de puntos de vista diferentes y an discrepantes,
sus ideas constituyan el punto de partida de la denominada Escuela Clsica de la
Administracin, cuyos postulados dominaron el panorama administrativo de las
organizaciones durante las cuatro primeras dcadas del siglo pasado, aproximada-
mente. Posteriormente otras escuelas como la Escuela Burocrtica de Weber, la
Escuela de las Relaciones Humanas surgida a partir de los estudios de E. Mayo, la
Escuela Comportamental o Psicolgica de Maslow o la Teora de Sistemas y de Con-
tingencias, siguen en el camino de profundizar las bases del conocimiento en admi-
nistracin y adems validar en un cuerpo nico la experiencia de los administrado-
res profesionales.
DIMENSIONES DE LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA, TCNICA Y

ARTE
El posterior desarrollo de las organizaciones est vinculado con la evolucin

de la administracin, no slo en su dimensin cientfica sino en su aplicacin y su
carcter tcnico. Resulta necesario conocer, previamente, el significado de los
trminos ciencia, tcnica y arte para as ponderar el verdadero sitial de la adminis-
tracin en el campo acadmico.
Como ciencia, la administracin posee un conjunto de conocimientos organi-

zados sistemticamente que se basan en la acumulacin de conocimiento de
larga data y que tiene sus propios principios. Cuenta con un objeto de estudio
que es la organizacin, tiene varios mtodos y cuenta con teoras de aplicacin
general cuyas conclusiones son confiables y susceptibles de adquirir carcter
unitario.
Como tcnica, la administracin se constituye en un conjunto de procedimien-
tos validados por el conocimiento y por la experiencia, y de aplicacin general o
particular. Estos procedimientos y recursos que se moldean sobre la base de la
profesin de administrador, requieren de un ejercicio constante para adquirir
mayor pericia y habilidad al utilizarlos en la solucin de problemas prcticos.
Como arte, la administracin se caracteriza por contar con virtud, disposicin y
personalidad para construir un escenario favorable en una organizacin de se-
res humanos con atributos variados y complejos. La administracin rescata la
necesidad de usar la creatividad en la solucin de problemas que impiden el
avance de las estrategias y objetivos propuestos. El carcter de arte tambin
la encontramos presente al seleccionar soluciones simples, armnicas e inte-
gradoras.
Actualmente podemos decir que la administracin es una ciencia porque
cuenta con principios que le son caractersticos, aplicables en cualquier organismo
social. Claro est que como disciplina perteneciente a las ciencias sociales tiene
que vincularse y apoyarse estrechamente de otros; por lo tanto, el carcter de
ciencia, tcnica y arte no es excluyente en la administracin sino que, por el con-
trario, deviene en complementario. Conforme la ciencia avanza, tambin lo hace
el arte y la tcnica de administrar.
La ciencia administrativa no slo se alimenta de s misma; su carcter univer-
sal permite recoger experiencias que se unifican en el cuerpo general de conoci-
mientos pero a la vez es flexible en el sentido que procura dar soluciones prcticas
a casos particulares. La administracin tambin hace uso de los principios, proce-
sos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Adicionalmente est relacionada con matemticas, esta-
141
dstica, derecho, economa, contabilidad, mercadeo, sociologa, psicologa, filoso-
fa, antropologa, etc.
Esta multidisciplinaridad e interdisciplinaridad nos sealan estrategias de
cooperacin entre dos o ms disciplinas en la resolucin de un proyecto o pro-
blema de investigacin, as como explican (especialmente la interdisciplinaridad)
los nuevos temas o problemas que se forman en la interseccin que ocurre en la
periferia entre dos o ms disciplinas, pero no constituyen por s mismas trans-
formaciones epistemolgicas que con mocin en el mapa cientfico.
LA ADMINISTRACIN EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
La Facultad de Ciencias Administrativas de la Universidad Nacional Mayor de
San Marcos (UNMSM) es consciente del rol que tiene en la construccin de la ciencia
y en el desarrollo de la profesin; por ello, nuestra Facultad responde a la forma-
cin de profesionales licenciados en Administracin, Administracin de Negocios
Internacionales y Administracin de Turismo.
La Licenciatura en Ciencias Administrativas est diseada y orientada hacia el
desarrollo de profesionales con conocimientos integrales actualizados y con liderazgo
emprendedor basado en el fortalecimiento de valores ticos y en la continua cons-
truccin de habilidades y competencias que le permitan una comprensin gerencial
sistemtica de los procesos y problemas, as como una visin estratgica para
abordar los complejos temas de decisiones y soluciones a nivel personal, profesio-
nal, empresarial y cvico.
La contribucin de nuestros docentes apunta principalmente a la comprensin de
los problemas de las organizaciones, sean de carcter pblico o privado, sean
grandes corporaciones o pequeas empresas pero, adems de la comprensin,
nuestros docentes aportan su experiencia prctica en la solucin de los problemas
analizados desde el punto de vista del gestor, del administrador o del empresario,
donde prima el cumplimiento de los objetivos trazados, la eficiencia, la eficacia y la
sostenibilidad en entornos complejos y cambiantes como los de hoy.
La formacin en ciencias administrativas de nuestra Facultad, como en toda carre-
ra, considera la participacin de profesionales de otras ciencias porque la multidis-
ciplinaridad es una estrategia de cooperacin y no una disolucin de las ciencias
administrativas que puede garantizar una alta especializacin en la formacin de
administradores y gerentes, integrando los aportes de otras ciencias para la solu-
cin de los problemas prcticos y creando nuevos enfoques en el desarrollo cientfi-
co de la administracin frente a los desafos del mundo global.
142
ACTIVIDAD N 1
Foro de discusin sobre la lectura seleccionada N1: La administracin como cien-

cia, tcnica y arte.
Instrucciones
Responda en el foro las siguientes preguntas:
En su opinin, comparte las ideas del autor? Usted considera a la adminis-
tracin como ciencia, arte o tcnica? Fundamente su respuesta con los te-
mas de la lectura. Recuerde que su comentario no debe ser un resumen,
debe ser el resultado de analizar la informacin dada en la lectura por lo
tanto, su comentario no debe exceder de 15 lneas ni ser menor a 8.
143
TEMA N 2: EL FEUDALISMO Y OTRAS INFLUENCIAS EN LA AMINISTRA-
CIN
Continuaremos con la descripcin de organizaciones que influenciaron en la

evolucin de la administracin, a continuacin se describen las influencias que tuvo
el sistema feudal, la iglesia catlica, los militares, los filsofos y los economistas, en
el desarrollo de la administracin. Se concluir el tema presentando un organizador
sobre las teoras que desarrollarn en la siguiente asignatura.
2.1. El Feudalismo
El sistema feudal es lo ms caracterstico de este tiempo, la propiedad, con-
cretamente la de la tierra, era adquirida, consolidada y defendida mediante
guerras que sostenan los seores feudales para perpetuar y ampliar sus do-
minios.
El poder poltico estaba totalmente descentralizado, de hecho no haba nacio-
nes en el sentido moderno de la palabra. Los feudos (porciones relativamente
pequeas de territorio) eran gobernados con base a ciertas prcticas de cos-
tumbre y, generalmente, prevalecan las personales y caprichosas decisiones
del seor amo.
El trabajador tena que luchar incansablemente para slo obtener algunos
medios con que alimentar su sufrida existencia. Las clases de relaciones entre
patronos y trabajadores eran de amo a esclavo, a base de decisiones autocr-
ticas. El seor feudal era amo absoluto, su poder de decisin era ilimitado, a
tal grado que llegaba a decidir hasta en la noche de bodas de sus vasallos.
De esta forma cabe destacar que otra de las caractersticas de este periodo,
fueron las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin a lo sucedido
en el Imperio Romano y en el gobierno democrtico griego, que fueron alta-
mente centralizados.
Es as como aparece el feudalismo, sistema bajo el cual los antiguos ciudada-
nos y habitantes del Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes
en busca de su proteccin. Al continuarse la guerras y con la cada del Impe-
rio Romano, se levantaron nuevos Estados que repartieron las tierras conquis-
tadas o las depositaron a Seores Feudales para gozar de su proteccin,
crendose grandes extensiones de territorio que se denominaron feudos y
que eran propiedad de una nueva clase social, los Seores Feudales, en don-
de ellos eran los dueos y los antes esclavos, los colonos y los campesinos li-
bres se convirtieron en campesinos vasallos que en ciertas circunstancias se
convertan en siervos y el lema era: "no hay tierra sin seor".
Durante el feudalismo, las relaciones sociales se caracterizaron por un rgi-
men de servidumbre. La administracin interior del feudo estaba sujeta al cri-
terio del seor feudal, quien ejerca un control sobre la produccin del siervo.
Al finalizar esta poca, un gran nmero de siervos se convirtieron en trabaja-
dores independientes, organizndose as los talleres artesanales y el sistema
de oficios con nuevas estructuras de autoridad en la administracin.
Los patrones trabajaban al lado de los oficiales y aprendices en quienes dele-
gaban su autoridad. El desarrollo del comercio en gran escala origin que la
economa familiar se convirtiera en economa de ciudad. Aparecieron las cor-
poraciones o gremios que regulaban horarios, salarios y dems condiciones de
trabajo; en dichos organismos se encuentra el origen de los actuales sindica-
tos.
144
2.2. Influencia de la Iglesia Catlica
A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organi-

zacin pblica se fueron trasladando de las instituciones de los estados (como
era el caso de Atenas, Roma, etc.) a las instituciones de la naciente Iglesia
Catlica y de las organizaciones militares.
La iglesia tiene una organizacin jerrquica tan simple y eficiente que su
enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el coman-
do de una sola cabeza ejecutiva, el Papa, cuya autoridad coordinadora le fue
delegada de forma inmediata por una autoridad divina superior.
El concepto de jerarqua vigente en la iglesia es completamente diferente del
concepto adoptado por otras organizaciones y est basado en dos principios:
"servicio jerrquico obligatorio" e "independencia de la orden jerrquica".
De cualquier forma, la estructura de la organizacin eclesistica sirvi de mo-
delo para muchas organizaciones que vidas de experiencias afortunadas pa-
saron a incorporar una infinidad de principios y de normas administrativas. La
iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables a las empresas como:
Necesidad geogrfica de controles autnomos.
Divisin geogrficamente de la administracin.
Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda.
Libertad de decisin al ejecutivo.
Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto.
Habilidad y dedicacin al trabajo.
El incentivo de la ascensin desde el los niveles inferiores.
Capacidad de decisin de acuerdo al problema.
Ser hbiles en todas las negociaciones.
No al favoritismo parental en altos puestos.
Como el principal aporte de la Iglesia catlica a la administracin es su estruc-

tura organizativa, lo describiremos de forma detallada.
La Iglesia catlica tiene miembros en la mayora de los pases de la Tierra,
aunque su proporcin en la poblacin vara desde una mayoritaria en algunos
a casi nula en otros. Es una organizacin jerrquica en la que el clero ordena-
do est dividido en obispos, presbteros y diconos. El clero est organizado
de forma jerrquica, pero tiene en cuenta la comunin de los fieles. Cada
miembro del clero depende de una autoridad superior, pero la autoridad supe-
rior debe ejercer su gobierno teniendo en cuenta la comunidad, a travs de
consultas, reuniones e intercambio de ideas.
Territorialmente, la Iglesia catlica se organiza en dicesis o Iglesias particu-

lares, cada una bajo la autoridad de un obispo; algunas de stas, de mayor
rango, son llamadas arquidicesis (o archidicesis) y estn bajo la autoridad
de un arzobispo. En las iglesias orientales catlicas, estas circunscripciones
suelen llamarse eparquas y archieparquas, respectivamente. En marzo de
2015 haba 2845 dicesis en todo el mundo, de las cuales 634 son arquidice-
sis. La dicesis de Roma, que incluye a la Ciudad del Vaticano, es la Sede Pa-
pal. Asimismo, existen 9 Patriarcados (3 latinos y 6 de ritos orientales), 10
Exarcados Patriarcales y 5 territorios dependientes de Patriarcas. Algunos te-
rritorios, sin llegar a considerarse dicesis, funcionan en la prctica como ta-
145
les: son las prelaturas y abadas territoriales, regidas por un prelado o un
abad, respectivamente. Actualmente, existen 42 prelaturas territoriales, casi
el 80% de ellas en Amrica Latina (sobre todo en Brasil y Per), y 11 abadas
territoriales, ms de la mitad en Italia, as como 1 prelatura personal (la Pre-
latura de la Santa Cruz y Opus Dei), con sede en Italia, 36 ordinariatos milita-
res, 8 ordinariatos orientales (3 de rito armenio y 5 para fieles de ritos orien-
tales que se encuentran en territorios sin eparca (obispo) de su propio rito) y
3 ordinariatos personales para los fieles convertidos del anglicanismo (catli-
cos de rito anglicano): Ctedra de San Pedro en los Estados Unidos y Canad,
Nuestra Seora de Walsingham en el Reino Unido y Nuestra Seora de la Cruz
del Sur en Australia.
Las dicesis pueden agruparse en provincias eclesisticas y stas, a su vez,
en regiones eclesisticas. La arquidicesis que preside una provincia eclesis-
tica es llamada metropolitana. En ocasiones, la provincia eclesistica est
conformada nicamente por la arquidicesis metropolitana. De las 634 arqui-
dicesis existentes, 553 son metropolitanas, 4 son archieparquas mayores
(una de ellas posee adems 5 exarcados archiepiscopales, en Ucrania) y las
restantes 77 son llamadas arquidicesis archiepiscopales.
Los territorios en donde la organizacin de la Iglesia an no es suficiente para
erigir una dicesis (o una eparqua) son dirigidos por un vicario (o exarca) y
son llamados vicariatos (o exarcados) apostlicos; actualmente existen 88 vi-
cariatos apostlicos (sobre todo en Amrica; pero tambin en frica y Asia) y
16 exarcados apostlicos (sobre todo en Europa; pero tambin en Amrica y
Asia). Si la organizacin es muy incipiente, se erigen prefecturas apostlicas
(actualmente existen 39, casi las tres cuartas partes en China). Por razones
graves, se da erigen a administraciones apostlicas estables (actualmente
existen 8, en Europa y Asia); adems, existe la Administracin Apostlica Per-
sonal de San Juan Mara Vianney, en Brasil (dicesis de Campos), para los fie-
les que se adhieren al "rito romano extraordinario" o Misa tridentina. En los
territorios en que la Iglesia an no ha penetrado oficialmente, se organizan
misiones independientes(actualmente existen 8).
El gobierno de la Iglesia catlica reside en los obispos, a quienes ayudan los
sacerdotes:
Los obispos: se encargan de cada dicesis. Son ayudados por los presbteros
y los diconos. Ningn obispo, aunque haya sido nombrado cardenal, tiene
autoridad sobre otro, sino que cada uno depende directamente del Papa.
Los cardenales: ayudan al Papa en la accin pastoral de la Iglesia catlica
universal y en la administracin del Vaticano y la Curia Romana. Cuando el
Papa muere o renuncia, eligen al sucesor en un cnclave. Colectivamente
forman el Colegio cardenalicio. Los cardenales son elegidos personalmente
por el Papa.
El Papa: es electo por el Colegio de Cardenales, reunido en cnclave. En1871,
el Concilio Vaticano I hizo nfasis particular sobre la ya existente doctrina de
la infalibilidad papal, lo cual ha generado hasta el da de hoy grandes polmi-
cas. l desarrolla su ministerio coadyuvado por dos grupos de colaboradores:
los cardenales y el concilio ecumnico.
El concilio ecumnico: asamblea de todos los obispos del mundo presidida por
el Papa, es convocado cuando hay que tomar las decisiones ms importantes,
en materia de fe(dogmas) y de moral.
146
Los obispos de un pas pueden organizarse en una conferencia episcopal(o
asamblea de Ordinarios, en Oriente), cuyos cargos son electivos entre los
obispos de la misma nacin. Tambin existen organizaciones inter-diocesanas
que involucran a ms de un pas. Tenemos as:
114Conferencias Episcopales.
6 Asambleas de Ordinarios.
6Snodos Patriarcales, 1 por cada Iglesia Patriarcal(aquellas iglesias
orientales encabezadas por un Patriarcado).
4 Snodos Archiepiscopales Mayores, 1 por cada Iglesia Archiepiscopal
Mayor(aquellas iglesias orientales presididas por una Archieparqua
Mayor).
Concilios de Iglesias, 1 por cada Iglesia Metropolitana(aquellas iglesias
orientales presididas por un arzobispo metropolitano).
13 Conferencias Internacionales diversas.
La estructura antes descrita es la que asegura el xito de esta organizacin.
2.3. Influencia de los filsofos
Desde la Antigedad, la administracin ha recibido gran influencia de la filoso-

fa, mencionaremos algunos de ellos:
El filsofo griego Scrates (470 a.C.-399 a.C.) quien, en su discusin con
Nicmaco, expone su punto de vista acerca de la administracin como una
habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia:
Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si sabe
lo que necesita y si es capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que
tenga la direccin de un coro, de una familia, de una ciudad o de un ejrcito.
No es tambin un trabajo castigar a los malos y honrar a los buenos? Por
tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres hbiles en administrar sus
propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los pblicos slo en
magnitud, en otros aspectos son similares; pero lo que ms se debe observar
es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres. Los quehaceres pri-
vados no son dirigidos por una especie de hombre y los pblicos por otra:
pues aquellos que conducen los negocios pblicos no utilizan hombres de na-
turaleza diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los negocios pri-
vados; y quienes saben emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos co-
mo los privados juiciosamente, mientras que aquellos que no saben se equi-
vocan en la administracin de ambos.
Platn (429 a.C.-347 a.C.), filsofo griego, discpulo de Scrates, se preo-
cup profundamente por los problemas polticos y sociales inherentes al desa-
rrollo social y cultural del pueblo griego. En La Repblica expone su punto de
vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los
negocios pblicos.
Aristteles (384 a.C.-322 a.C.), otro filsofo griego, discpulo de Platn, dio
enorme impulso a la filosofa, as como a la cosmologa, a la gnoseologa, a la
metafsica, a las ciencias naturales, abriendo las perspectivas del conocimien-
to humano de su poca. Fue el creador de la lgica. En su libro Poltica, estu-
dia la organizacin del Estado y distingue tres formas de administracin pbli-
ca, a saber:
Monarqua o gobierno de una persona (que puede redundar en tirana)
Aristocracia o gobierno de una lite (que puede degenerar en oligarqua)
147
Democracia o gobierno del pueblo (que puede convertirse en anarqua)
En el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de la Edad Moderna,
la filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan
que ver con los problemas administrativos. Slo a partir de Francis Bacon
(1561-1626), filsofo y estadista ingls, considerado el fundador de la lgica
moderna, basada en el mtodo experimental e inductivo, vamos a encontrar
alguna preocupacin prctica por separar, experimentalmente, lo esencial de
lo accidental o accesorio. Bacon se anticip al principio de la prevalencia de lo
principal sobre lo accesorio. No obstante, el mayor exponente de la poca fue
Ren Descartes (1596-1650), filsofo, matemtico y fsico francs, consi-
derado el fundador de la filosofa moderna. Fue el creador de las famosas
coordenadas cartesianas y le dio un impulso muy valioso a las matemticas y
a la geometra de la poca. En filosofa se hizo clebre por su libro El discurso
del mtodo, donde describe los principales conceptos de su mtodo filosfico,
hoy denominado mtodo cartesiano, cuyos principios son:
1. Principio de la duda metdica o de la certeza: consiste en no aceptar como
verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza o sea clara y ntida-
mente aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita
el prejuicio y la superficialidad, aceptndose slo como cierto aquello que sea
evidente.
2. Principio del anlisis por descomposicin: consiste en dividir y descomponer
cada dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para
su mejor adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente.
3. principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el hecho de
conducir ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comen-
zando por los objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer, para en-
caminarnos gradualmente a los ms difciles.
4. Principio de la enumeracin (revisin general) o de 1a verificacin: consiste
en hacer, en todo, recuentos, verificaciones y revisiones tan generales, de
manera que nos quede la seguridad de que nada se ha omitido o dejado de
lado.
Tomas Hobbes (1588-1679) desarroll una teora, relacionada al origen
contractual del Estado, segn la cual el hombre primitivo que viva en estado
salvaje, pas lentamente a la vida social mediante un pacto entre todos. Ms
an, el hombre es un lobo para el hombre, o sea, que el hombre primitivo
era un ser antisocial por definicin, y viva en guerra permanente con sus ve-
cinos. El Estado vendra a ser, por tanto, la resultante inevitable de dicha si-
tuacin, para imponer el orden y la organizacin en la vida social, a la manera
de un Leviatn. El Estado, a medida que crece, presenta las dimensiones de
un dinosaurio, amenazando la libertad de todos los individuos.
Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desarroll la teora del contrato so-
cial: el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una
convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacfi-
camente, sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por
naturaleza bueno y afable, la vida en sociedad lo corrompe.
Karl Marx (1818-1883) y su socio Friedrich Engel (1820-1895) propo-
nen una teora del origen econmico del Estado. El surgimiento del poder pol-
tico y del Estado no es ms que el fruto de la dominacin econmica del hom-
bre por el hombre. El Estado se convierte en un orden coercitivo, impuesto
por una clase social explotadora. En el Manifiesto comunista, afirman que la
148
historia de la humanidad fue siempre la historia de la lucha de clases. Hom-
bres libres y esclavos, patricios y plebeyos, nobles y siervos, maestros y arte-
sanos, en una palabra, explotadores y explotados, siempre mantuvieron una
lucha, a veces oculta, a veces patente. Marx sostiene que todos los fenme-
nos histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hom-
bres. El marxismo fue la primera ideologa en preconizar el estudio de las le-
yes objetivas del desarrollo econmico de la sociedad, en oposicin a los idea-
les metafsicos. Con el surgimiento de la filosofa moderna, la administracin
deja de recibir contribuciones e influencias de tipo filosfico puesto que el ob-
jeto de estudio de la filosofa se aleja enormemente de los problemas organi-
zacionales.
2.4. Influencia de la organizacin militar
La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la

administracin. La organizacin lineal, por ejemplo, tiene sus orgenes en la
organizacin militar de los ejrcitos de la Antigedad y de la poca medieval.
El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado slo puede
tener un superior, fundamental para la funcin de direccin, es el ncleo cen-
tral de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. La escala jerr-
quica, es decir, la escala de niveles de mando de acuerdo con el grado de au-
toridad y de responsabilidad correspondiente, es un elemento caracterstico
de la organizacin militar, utilizado en otras organizaciones. Con el transcurrir
de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin
una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida
que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la nece-
sidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin
militar. Todava en la poca de Napolen (1769-1821), el general, al dirigir su
ejrcito, tena la responsabilidad de vigilar la totalidad del campo de batalla.
Sin embargo, ante las batallas de mayor alcance, incluso de mbito continen-
tal, el comando de las operaciones de guerra exigi, no nuevos principios de
organizacin, sino la extensin de los principios entonces utilizados, lo que
condujo a una planeacin y control centralizados paralelos a las operaciones
descentralizadas. Se pas as a la centralizacin del mando y a la descentrali-
zacin de la ejecucin.
El concepto de jerarqua dentro de la organizacin militar es tan antiguo como
la propia guerra, pues existi siempre la necesidad de un estado mayor para
el ejrcito. Sin embargo, el estado formal, como cuartel general, slo apareci
en 1665 con el Distrito de Brandenburgo, precursor del ejrcito prusiano. La
evolucin del principio de asesora y la formacin de un estado general tuvo
su origen en el siglo XVIII en Prusia, con el emperador Federico II, El Grande,
(1712-1786) quien, deseoso de aumentar la eficiencia de su ejrcito, hizo al-
gunas innovaciones en la estructura de la organizacin militar. Con la ayuda
del general Scharnhorst fue creado un estado mayor (staff) para asesorar el
mando (lnea) militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban indepen-
dientemente, en una ntida separacin entre la planeacin y la ejecucin de
las operaciones de guerra. Los oficiales en el estado mayor se transferan pos-
teriormente a posiciones de mando (lnea) y de nuevo al estado mayor, lo que
aseguraba una intensa experiencia y vivencia en las funciones de gabinete, de
campo y nuevamente de gabinete. Otra contribucin de la organizacin militar
149
es el principio de direccin, segn el cual todo soldado debe conocer perfec-
tamente lo que se espera de l y aquello que debe hacer. Napolen, el gene-
ral ms autcrata de la historia militar, nunca dio una orden sin explicar su
objetivo y verificar que se haba comprendido correctamente, pues estaba
convencido de que la obediencia ciega jams lleva a la ejecucin inteligente
de cualquier acto.
A comienzos del siglo XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general pru-
siano, escribi un tratado sobre la guerra y los principios de la guerra, sugi-
riendo cmo administrar los ejrcitos en periodos de guerra. En ste se inspi-
raron muchos tericos de la administracin que posteriormente se basaron en
la organizacin y en las estrategias militares, adaptando sus principios a la
organizacin y a la estrategia industrial. Clausewitz consideraba la disciplina
como un requisito bsico para una buena organizacin. Para l, toda organi-
zacin requiere una planeacin cuidadosa en la cual las decisiones deben ser
cientficas y no simplemente intuitivas. Las decisiones deben basarse en la
probabilidad y no slo en la necesidad lgica. El administrador debe aceptar la
incertidumbre y planear de manera que pueda minimizarla.
2.5. Influencia de la revolucin industrial
A partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor por James Watt

(1736-1819) y su posterior aplicacin en la produccin, una nueva concepcin
del trabajo modific por completo la estructura social y comercial de la poca,
provocando profundos y rpidos cambios de orden econmico, poltico y social
que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en
el milenio anterior. A este perodo, que se le conoce como la Revolucin In-
dustrial, se inici en Inglaterra y se extendi por todo el mundo civilizado con
rapidez. La Revolucin Industrial puede dividirse en dos pocas bien diferen-
ciadas:
De 1780 a 1860: primera Revolucin Industria1 o revolucin del carbn y
del hierro.
De 1860 a 1914: segunda Revolucin Industrial o revolucin del acero y
debla electricidad.
Aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolucin Industrial no adquiri
todo su mpetu antes del siglo XIX. Surgi como una bola de nieve con acele-
racin creciente.
La primera Revolucin Industrial puede dividirse en cuatro fases.
Primera fase: la mecanizacin de la industria y de la agricultura. A finales
del siglo XVIII, la aparicin de la mquina de hilar (inventada por el ingls Ha-
rreares en 1767), del telar hidrulico (por Cartwright en 1785) y de la mqui-
na desmontadora de algodn (por Whitney en 1792) vino a sustituir el trabajo
del hombre y su fuerza muscular, del animal, e incluso de la rueda hidrulica.
Aunque eran mquinas grandes y pesadas, tenan superioridad increble sobre
los procesos manuales de produccin de la poca. La desmontadora de algo-
dn procesaba mil libras de algodn, mientras que en el mismo tiempo un es-
clavo procesaba slo cinco.
Segunda fase: la aplicacin de la fuerza motriz a la industria. La fuerza els-
tica del vapor, descubierta por Dnis Papin en el siglo XVII, qued sin aplica-
cin hasta 1776 cuando Watt invent la mquina de vapor. Con la aplicacin
del vapor a las mquinas se iniciaron las grandes transformaciones en los ta-
150
lleres, que se convirtieron en fbricas, as como en los transportes, en las co-
municaciones y en la agricultura.
Tercera fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeo taller
desaparecieron para dar lugar al obrero, a las fbricas y a las industrias basa-
das en la divisin del trabajo. Surgieron nuevas industrias en detrimento de la
actividad rural. La migracin de masas humanas de las reas agrcolas hacia
las proximidades de las fbricas provoca el crecimiento de las poblaciones ur-
banas.
Cuarta fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comuni-
caciones. La navegacin de vapor surgi con Robert Fulton (1807), en los Es-
tados Unidos, siendo perfeccionada por Stephenson. La primera va frrea
surgi en Inglaterra (1825) y despus se tendieron otras en los Estados Uni-
dos (1829). Ese nuevo medio de transporte se propag vertiginosamente.
Otros medios de comunicacin fueron apareciendo con rapidez sorprendente:
Morse invent el telgrafo elctrico (1835), el sello postal surge en Inglaterra
(1840), Graham Bell inventa el telfono (1876). Se esbozaban ya los primeros
sntomas del enorme desarrollo econmico, social, tecnolgico e industrial y
las profundas transformaciones y cambios que ocurran con una velocidad
gradualmente mayor.
Con todos esos aspectos se define, cada vez ms, un considerable control ca-
pitalista sobre casi todos los ramos de la actividad econmica.
A partir de 1860, la Revolucin Industrial entr en una nueva fase, profunda-
mente diferente de la primera Revolucin Industrial. Es la llamada segunda
Revolucin Industrial provocada por tres acontecimientos importantes:
1. Perfeccionamiento del dnamo (1873).
2. Invencin del motor de combustin interna (1873), por Daimler.
3. Desarrollo de nuevos procesos de fabricacin del acero (1856).
Las principales caractersticas de la segunda Revolucin Industrial son las si-

guientes:
1. La sustitucin del hierro por el acero como material industrial bsico.
2. La sustitucin del vapor por la electricidad y por los derivados del petr-
leo, como principales fuentes de energa.
3. El desarrollo de las mquinas automticas y un alto grado de especializa-
cin del trabajo.
4. El creciente dominio de la industria por la ciencia
5. Las transformaciones radicales en los transportes y en las comunicacio-
nes. Se mejoran y amplan las vas frreas. A partir de 1880, Daimler y
Benz construyen automviles en Alemania. Dunlop perfecciona el neum-
tico en 1888. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el
avin.
6. El desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. Las empresas
de socios solidarios, formas tpicas de organizacin comercial, cuyo capital
proviene de las ganancias obtenidas (capitalismo industrial), y que toman
parte activa en la direccin de los negocios, dieron lugar al llamado capi-
talismo financiero, que tiene cuatro caractersticas principales:
a. El dominio de la industria por las inversiones bancarias e institu-
ciones financieras y de crdito, como fue el caso de la fundacin de
la United State Corporation, en 1901 por J. P. Morgan y Compaa.
151
b. La inmensa acumulacin de capital, proveniente de monopolios y
fusiones de empresas;
c. La separacin entre la propiedad particular y la direccin de las
empresas;
d. El desarrollo de las holding companies (casas matrices);
7. La expansin de la industrializacin hasta la Europa Central y Oriental y el
Extremo Oriente.
De la tranquila produccin artesanal, en que todos los trabajadores estaban

organizados en corporaciones de oficios regidas por estatutos, donde todos se
conoca, en la que el aprendiz para pasar a artesano o a maestro tena que
producir una obra perfecta delante de los jurados y de los sndicos (autorida-
des de la corporacin), el hombre pas con rapidez al rgimen de produccin
de las mquinas, dentro de grandes fbricas. No hubo una adaptacin gradual
entre las dos situaciones sociales, sino una sbita modificacin de la situacin
provocada por dos aspectos, a saber:
A. La transferencia de la habilidad del artesano a la mquina, que pas a
producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo
posible la reduccin del costo de la produccin.
B. La sustitucin de la fuerza del animal o del msculo humano por la poten-
cia de, la mquina de vapor (y posteriormente por el motor), que permita
mayor produccin y mayor economa.
Los propietarios de talleres, que no estaban en condiciones financieras de ad-
quirir mquinas y de mecanizar su produccin, fueron obligados por la fuerza
de la competencia a trabajar para otros propietarios de talleres que posean la
maquinaria necesaria. Ese fenmeno de la mecanizacin de los talleres, rpi-
da e intensa, provoc una serie de fusiones de pequeos talleres que pasaron
a integrar otros mayores y que, poco a poco, fueron creciendo y transformn-
dose en fbricas. Dicho crecimiento se aceler gracias a la disminucin de los
costos de produccin que propici precios competitivos y una mayor cobertura
del mercado consumidor de la poca. Eso aument la demanda de produccin
y, al contrario de lo que se prevea, las mquinas no sustituyeron totalmente
al hombre, sino que le dieron mejores condiciones para la produccin. El
hombre slo fue sustituido por la mquina en aquellas tareas que se podan
automatizar y acelerar por la repeticin. Con el incremento de los mercados
como consecuencia de la popularizacin de los precios, las fbricas requirieron
grandes contingentes humanos. La mecanizacin del trabajo condujo a la divi-
sin del trabajo y a la simplificacin de las operaciones e hizo que los oficios
tradicionales fueran sustituidos por tareas semi automatizadas y repetitivas
que podan ser ejecutadas con facilidad por personas sin ninguna calificacin y
con una enorme simplicidad en el control. La unidad domstica de produccin,
es decir, el taller o el artesanado en familia, desapareci con la sbita y vio-
lenta competencia. Entonces surgi una pluralidad de obreros y de mquinas
en las fbricas. Con la concentracin de industrias y la fusin de los pequeos
talleres alimentados por el fenmeno de la competencia, grandes contingen-
tes de trabajadores laboraban juntos durante las jornadas diarias de trabajo,
que se extendan 12 o 13 horas, en condiciones ambientales peligrosas e in-
salubres, que provocaban accidentes y enfermedades en gran cantidad. El
crecimiento industrial era improvisado y se basaba totalmente en el empiris-
mo, ya que la situacin era totalmente nueva y desconocida. Al mismo tiempo
152
en que se desataba una intensa migracin de mano de obra de los campos
agrcolas a los centros industriales, tuvo origen un fenmeno acelerado de ur-
banizacin, tambin sin ninguna planeacin u orientacin. Paralelamente, el
capitalismo se consolida, crece una nueva clase social: el proletariado. Las
transacciones se multiplican y la demanda de la mano de obra en las minas
aument sustancialmente. Los propietarios pasaron a enfrentar los nuevos
problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo las conse-
cuencias de los errores de la administracin o de una naciente tecnologa. Ob-
viamente, esos errores eran en muchos casos, un pago mnimo a los trabaja-
dores, cuyos salarios eran bajsimos. Sumndose al bajo nivel de vida, a la
promiscuidad en las fbricas y a los riesgos de accidentes graves, el largo pe-
riodo de trabajo permita en conjunto una interaccin ms estrecha entre los
trabajadores y una creciente concientizacin de lo precario de sus condiciones
de vida y de trabajo y de la intensa explotacin por parte de una clase social
econmicamente mejor favorecida. Las primeras tensiones entre los trabaja-
dores y los propietarios de las industrias no tardaron en aparecer. Los propios
estados pasaron a intervenir modificando algunas leyes del trabajo. En 1802,
el gobierno ingls sancion una ley que buscaba proteger la salud de los tra-
bajadores en las industrias textiles. Los pastores protestantes y los jueces lo-
cales vigilaban de manera voluntaria el cumplimiento de esa ley. A medida
que los problemas iban agravndose, se expedan nuevas leyes.
Con la naciente tecnologa de los procesos de produccin y de la construccin
y funcionamiento de las mquinas, as como con la creciente legislacin que
buscaba defender la salud y la integridad fsica del trabajador y, en conse-
cuencia, de la colectividad, la administracin y la gerencia de las empresas in-
dustriales pasaron a ser preocupacin permanente de sus propietarios. La
prctica fue ayudando a seleccionar las ideas y los mtodos empricos. En vez
de los pequeos grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros h-
biles, el problema era ahora dirigir batallones de obreros de la nueva clase
proletaria; en vez de los instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el
problema era operar mquinas cuya complejidad aumentaba. Los productos
pasaron a ser elaborados en operaciones parciales de manera secuencial, ca-
da una de ellas dirigidas por un grupo de obreros especializados en tareas es-
pecficas, que desconocan casi siempre las dems operaciones e ignoraban
hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que ejecutaban. Esa nueva situa-
cin contribuy a desterrar de la mente del trabajador el vehculo social ms
intenso, es decir, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo para el
bien de la sociedad. El capitalista se distanci de sus obreros y comenz a
considerarlos como una enorme masa annima, al mismo tiempo que los gru-
pos sociales, ms concentrados en las empresas, generaban problemas socia-
les y reivindicativos, al lado de otros relacionados con el rendimiento en el
trabajo y la labor de equipo, que necesitaban una solucin rpida y adecuada.
La principal preocupacin de los empresarios radicaba, lgicamente, en la me-
jora de los aspectos mecnicos y tecnolgicos de la produccin, con el objeto
de producir mayores cantidades de mejores productos y al menor costo. La
gestin de personal y la coordinacin del esfuerzo productivo eran aspectos
de poca o ninguna importancia. De este modo, aunque la Revolucin Indus-
trial haya provocado una profunda modificacin en la estructura empresarial y
econmica de la poca, nunca lleg a influir directamente en los principios de
la administracin de las empresas, entonces utilizados. Los dirigentes de las
153
empresas trataron simplemente de atender como podan o como saban las
demandas de una economa en rpida expansin y carente de especializacin.
Algunos empresarios tomaban sus decisiones teniendo como modelo las orga-
nizaciones militares o eclesisticas que tuvieron xito en los siglos anteriores.
La utilizacin capitalista de las mquinas en el sistema fabril intensifica el ca-
rcter social del trabajo, lo que implica:
a) Ritmos rgidos
b) Normas estrictas de comportamiento
c) Mayor interdependencia mutua.
Para la TGA, la principal consecuencia de este proceso es el nacimiento de la
organizacin y la empresa modernas con la Revolucin Industrial gracias a
una multitud de factores, entre los cuales pueden destacarse: la ruptura de
las estructuras corporativas de la Edad Media, el avance tecnolgico, las apli-
caciones de los progresos cientficos a la produccin, tambin el descubri-
miento de nuevas formas de energa y la posibilidad de una enorme amplia-
cin de los mercados y la sustitucin de la produccin artesanal por la indus-
tria.
2.6. Influencia De Los Economistas Liberales
Paralelamente a las diversas corrientes filosficas, a partir del siglo XVII, se

desarroll en Europa una gran cantidad de teoras econmicas, centradas en
la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos), y basadas,
en un principio, en datos empricos, es decir, en la simple experiencia corrien-
te y en las tradiciones del comercio de la poca. A finales del siglo XVIII, los
economistas clsicos liberales consiguen una gran aceptacin de sus teoras,
cuyo punto mximo tiene lugar con el advenimiento de la Revolucin France-
sa. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el orden
ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son inalienables y
existe una armona preestablecida en toda colectividad de individuos. Segn
el liberalismo, la vida econmica debe alejarse de lainfluencia estatal, puesto
que los procesos relacionados con el trabajo, los principios econmicos y la
mano de obra estn sujetos a las mismas leyes econmicas que rigen el mer-
cado de materias primas o el comercio internacional. Los obreros, sin embar-
go, estn a merced de los patrones porque stos son los dueos de los me-
dios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del libera-
lismo econmico.
Para muchos autores, las ideas bsicas de los economistas clsicos liberales
constituyen los grmenes inciales del pensamiento administrativo de nuestros
das. El propio creador de la escuela clsica de la economa, Adam Smith
(1723-1790), ya visualiza el principio de la especializacin de los obreros en
una fbrica de agujas y enfatiza la necesidad de racionalizar la produccin. El
principio de la especializacin y el principio de la divisin del trabajo aparecen
con interesantes referencias en su libro La riqueza de las naciones, publica-
do en 1776. Para Adam Smith, el origen de la riqueza de las naciones reside
en la divisin del trabajo y en la especializacin de las tareas, preconizando el
estudio de tiempos y movimientos que ms tarde Taylor y Gilbreth desarrollan
como la base fundamental de la administracin cientfica en los Estados Uni-
dos. Adam Smith considera de gran importancia la planeacin y la organiza-
cin dentro de las funciones de la administracin. El buen administrador, se-
154
gn l, debe preservar el orden, la economa y la atencin, sin descuidar los
aspectos del control y la remuneracin de los trabajadores.
James Mill (1773-1836), otro economista liberal, sugiere en su libro Elemen-
tos de economa poltica publicado en 1826, una serie de medidas relaciona-
das con los estudios de tiempos y movimientos, como medio para obtener el
incremento de la produccin en las industrias de la poca.
En 1817 David Ricardo (1772-1823) publica Principios de economa poltica y
tributacin en donde estudia el trabajo (enfocado como elemento de costo),
el capital, el salario, la renta, la produccin, los precios y el mercado.
Newman seala que las funciones de la administracin son: la planeacin, el
orden y la conduccin de los diferentes procesos de produccin.
John Stuart Mill (1806-1873), filsofo utilitarista, public tambin un libro
Principios de economa poltica: con aplicaciones de sus aplicaciones a la filo-
sofa social, en el cual propone un concepto del control extremadamente diri-
gido hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas.
El liberalismo econmico corresponde al periodo de mximo desarrollo de la
economa-capitalista, la cual se basa en el individualismo y en el juego de las
leyes econmicas naturales, y pregona la libre competencia lo que, a su vez,
desarroll reas de intensos conflictos sociales. La acumulacin creciente de
capital gener profundos desequilibrios, por la dificultad de asegurar inmovili-
zaciones con renta compatible para el buen funcionamiento del sistema. A
partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a
perder su enorme influencia, debilitndose a medida que el capitalismo se en-
grandeca con el surgimiento de los monopolios Du Pont, Rockefeller, Morgan,
Krupp, etc. El nuevo capitalismo se inicia con la produccin en gran escala, a
partir de grandes concentraciones de mquinas y de mano de obra, creando
situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de
ambiente, de competencia econmica, de calidad de vida, etc.
Karl Marx (1818-1883) y Friedrich Engels (1820-1895), creadores del deno-
minado socialismo cientfico y del materialismo histrico ,publicaron en
1848 el Manifiesto comunista, verdadero programa del comunismo. En l
analizan los diversos regmenes econmicos y sociales, en especial la sociedad
capitalista, concluyendo que la lucha de clases es el motor de la historia: el
capitalismo constituye un modo de produccin transitorio sujeto a cclicas cri-
sis econmicas debido a sus contradicciones internas y a una etapa del desa-
rrollo de la sociedad, en trnsito hacia el modo de produccin socialista y el
comunismo. El Estado es un rgano al servicio de la clase dominante, y la cla-
se obrera debe luchar por conquistarlo e imponer la dictadura del proletaria-
do. En 1867, Marx publica el primer tomo de El capital y despus sus teoras
respecto de la plusvala, basada en la teora del valor del trabajo. Al igual que
Adam Smith y David Ricardo, Marx conceptualiz que el valor de toda mer-
canca est determinado por la cantidad de trabajo socialmente necesario pa-
ra producirla. Como la fuerza de trabajo es una mercanca cuyo valor est de-
terminado por los medios de vida necesarios para la subsistencia del trabaja-
dor (alimentos, vestidos, vivienda, transporte, etc.), al laborar por encima de
un determinado nmero de horas, se producir, no slo el valor correspon-
diente al de la fuerza de trabajo (que se le paga como salario al trabajador),
sino tambin un valor mayor sin contraprestacin econmica, denominado
plusvala. De ah (del trabajo no pago) provienen las posibles ganancias de los
capitalistas (industriales, comerciantes, agricultores, banqueros, etc.). As,
155
mientras la tasa de ganancia que es la relacin entre plusvala y capital total
(constante + variable) necesario para producirla define la rentabilidad del ca-
pital, la tasa de plusvala que es la relacin entre la plusvala y el capital va-
riable (salarios) define el grado de explotacin sobre el trabajador. Si los sala-
rios se mantienen fijos (reales), la tasa de plusvala tiende a elevarse cuando
la jornada o la intensidad de trabajo aumentan. Marx influy notablemente en
el pensamiento econmico y en la sociedad de su poca a travs de su obra y
de su intensa militancia poltica.
El socialismo y el sindicalismo se convierten en los agentes esenciales de la
nueva civilizacin, obligando al capitalismo de comienzos del siglo XX a tomar
el camino de perfeccionar al mximo posible, todos los factores de produccin
involucrados, as como su adecuada remuneracin. En consecuencia, cuanto
mayor sea la presin ejercida por las exigencias proletarias, menos graves se
vuelven las injusticias y el proceso de desarrollo de la tecnologa se configura
en forma ms acelerada e intensa.
Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados en
las empresas capitalistas para la introduccin de mtodos y procesos de ra-
cionalizacin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidi-
rn con el inicio de este siglo.
2.7. Influencia de los pioneros industriales y de los empresarios
El siglo XIX fue testigo de un monumental desfile de innovaciones y cambios

en el escenario empresarial. El mundo estaba cambiando y las empresas tam-
bin. Las condiciones para que surgiera la teora administrativa estaban con-
solidndose paulatinamente.
En los Estados Unidos, entre 1820 y 1830, las obras realizadas en el canal de
Erie dieron lugar a grandes construcciones y a los negocios del transporte.
Despus de estas obras, la iniciativa empresarial de mayor envergadura fue-
ron los ferrocarriles. Las vas frreas norteamericanas fueron fruto de la ini-
ciativa privada en su mayor parte, constituyeron un poderoso ncleo de inver-
siones, a la vez que dieron origen a toda una clase de inversionistas. A partir
del ferrocarril, las inversiones y los seguros se tornaron populares. Adems, el
ferrocarril permiti la colonizacin del territorio y provoc el fenmeno de la
urbanizacin rpida, el cual cre nuevas necesidades de vivienda, alimenta-
cin, vestido, luz y calefaccin, traducindose en un crecimiento acelerado de
las empresas enfocadas hacia la produccin de bienes de consumo directo.
Antes de 1850, pocas empresas europeas o norteamericanas haban estable-
cido una estructura administrativa bien definida. Pocas eran las empresas que
necesitaban los servicios de un administrador a tiempo completo, pues las
empresas industriales eran muy pequeas. Por lo general, eran negocios fa-
miliares en los que dos o tres parientes manejaban las actividades principales.
Las empresas de la poca (las agropecuarias, las mineras, las industrias texti-
les, los ferrocarriles, las constructoras, la de obtencin y comercio de pieles,
los nacientes bancos), formaban parte de un contexto demasiado rural, que
no conoca la administracin de empresas. El presidente era el tesorero, el
comprador o el vendedor y atenda a los agentes comerciales, quienes se
convertan en socios si el negocio creca, ste hecho permita integrar la pro-
duccin y distribucin. Despus de 1850, los grandes consorcios ferroviarios
estaban prcticamente consolidados y se extendan por todo el mercado nor-
156
teamericano, desde el Este urbano hasta el Oeste agrcola. El desarrollo ferro-
viario y la actividad de la construccin crearon el mercado del hierro y del
acero.
En 1871, Inglaterra era la mayor potencia econmica mundial. En 1865, John
D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil.En 1890, Carnegie inicia el
monopolio del acero y sobrepasa con rapidez la produccin de Inglaterra;
Swift y Armour establecen el monopolio de las conservas, Guggenheim con-
forma el del cobre y Mello el del aluminio.
No obstante la gran dispersin geogrfica, se inici la integracin vertical en
las empresas. Los creadores de imperios compraron e integraron rpidamente
gran nmero de empresas competidoras, proveedoras o distribuidoras, para
defender sus intereses. Junto con las empresas y las instalaciones llegaron
tambin los antiguos dueos con sus empleados. Surgieron los primeros im-
perios industriales, verdaderos conglomerados de empresas que se volvieron
demasiado grandes para ser dirigidos por los pequeos ncleos familiares.
Despus aparecen los gerentes profesionales, los primeros organizadores que
se preocupaban ms por la fbrica que por las ventas o las compras. Las em-
presas compraban materias primas y vendan sus productos a travs de agen-
tes comerciales, mayoristas o intermediarios. Hasta esa poca, los empresa-
rios encontraban que era mejor ampliar sus instalaciones que organizar una
red de distribucin y ventas.
En la dcada de 1880, la Westinghouse y el General Electric, que dominaban
el ramo de bienes durables y tcnicamente complejos, crearon organizaciones
de ventas con vendedores altamente entrenados y originaron lo que hoy se
denomina marketing. Ambas implantaron la organizacin de tipo funcional,
que ms tarde sera adoptada por la mayor parte de las empresas norteame-
ricanas. sta constaba de:
a. Un departamento encargado de administrar la produccin de pequeas
fbricas aisladas.
b. Un departamento de ventas para administrar un sistema nacional de ofi-
cinas de distrito, con vendedores.
c. Un departamento tcnico de ingeniera, responsable del desempeo y
desarrollo de los productos.
Despus de 1889, el capital de la Westinghouse Electric y de General Electric
sobrepasaba los US$40 millones en cada una de esas empresas.
Movidas por el afn de dominar nuevos mercados, las empresas acumulaban
ms personal e instalaciones de las que necesitaban. Los costos de las diver-
sas unidades deban reducirse mediante la creacin de una estructura funcio-
nal capaz de coordinar la fabricacin, la ingeniera, las ventas y las finanzas,
con el fin de reducir los riesgos de fluctuacin del mercado. Las utilidades de-
penderan de la organizacin y racionalizacin de esa estructura funcional.
Entre 1880 y 1890, las industrias pasaron a controlar las materias primas a
travs de sus departamentos de compras, adquirieron empresas proveedoras
y controlaron la distribucin, para vender sus productos directamente al mino-
rista o al consumidor final. Se buscaba mayor eficiencia en la produccin, las
compras, la distribucin y las ventas. El empleo de mtodos para reducir cos-
tos disminuy, el margen de ganancias baj, el mercado se fue saturando y
las empresas empezaron a buscar nuevos mercados, diversificando los pro-
ductos. La antigua estructura funcional comenz a quedar obsoleta y surge
entonces la empresa integrada y multidepartamental.
157
La empresa integrada verticalmente se form mediante combinaciones. Una
gran cantidad de pequeos productores de determinado bien se agrupaba en
una combinacin horizontal (federacin), bajo el control de una casa matriz.
Estas combinaciones raramente se fragmentaban, pues las alianzas se trans-
formaban en una compacta organizacin con oficinas centrales, lo cual permi-
ta establecer la economa de escala por medio de procesos estandarizados, la
concentracin de la produccin en pocas fbricas localizadas en sitios adecua-
dos y una mayor inversin en investigacin y desarrollo del producto. Esta si-
tuacin dio como resultado que la pequea oficina se transformara en la ofici-
na central y empezara a decidir qu actividades deberan desarrollar las fbri-
cas o las filiales de ventas y compras. Estas unidades dejaron de ser dirigidas
por los antiguos dueos o las familias asociadas y empezaron a ser adminis-
tradas por gerentes asalariados. As lo hicieron las grandes corporaciones nor-
teamericanas como la StandarOil y la American Bell Telephone.
La etapa siguiente fue controlar el mercado de distribucin, eliminando los in-
termediarios para vender ms barato al consumidor final y dejar de depender
de los mayoristas o los agentes que tambin vendan productos de la compe-
tencia y estaban ms interesados en la comisin, que en aumentar el volumen
de ventas.
Entre 1890 y 1900 tuvo lugar una serie de fusiones de empresas cuyo fin era
la utilizacin racional de las fbricas y la reduccin de precios. La ms famosa
de esas funciones origin la U. S. Steel Corporation, negocio que cost varios
miles de millones de dlares.
Uno de los empresarios de la poca, Gustavus Swift, pionero de la industria
frigorfica, desarroll una estrategia que consista en: consolidar la fabrica-
cin, lograr una distribucin propia y conseguir el control de la materia prima.
Hacia 1895, con el crecimiento de la integracin vertical, la industria frigorfica
se volvi un oligopolio.Los departamentos funcionales centrales controlaban
las diversas unidades de campo y losBig Fivecubran la casi totalidad del mer-
cado, por medio de las filiales, de un sistema de transporte con vagones frigo-
rficos, de la oficina central y de departamentos funcionales.
Todos los pioneros de la industria manufacturera como Andrew Preston de la
UnitedFruit, James Duke de la American Tobacco, William Clark de la Singer,
McCormick de las mquinas agrcolas siguieron los mismos pasos que Swift
con la sistematizacin de sus imperios industriales.
Los grandes capitanes de industrias como John D. Rockefeller, Gustavus
Swift, James Duke, Westinghouse, Daimler y Benz, Henry Ford y muchos
otros no tenan cmo sistematizar con eficiencia sus vastos negocios, pues
eran empresarios, no organizadores. La organizacin era tarea tanto o ms
difcil que la creacin de esas empresas. La impresionante magnitud de los re-
cursos que lograron reunir, complicaba la situacin. El final del siglo pasado
revel el crecimiento de los grandes imperios corporativos y la expansin de
la industria. La preocupacin reinante se dirigi hacia los riesgos que signifi-
caban el elevado crecimiento sin tener una organizacin adecuada.
Entre 1900 y 1911, varias de las grandes corporaciones sucumbieron financie-
ramente. Dirigir grandes empresas no era slo una cuestin de habilidad per-
sonal, como muchos empresarios pensaban. Estaban dadas las condiciones
para el surgimiento de los grandes organizadores de la empresa moderna. Los
capitanes de las grandes industrias, pioneros y empresarios cedieron su lugar
a los organizadores.
158
La era de la rivalidad y de la competencia, se acercaba debido a factores co-
mo:
a. La profundizacin y la dispersin del conocimiento. Tecnolgico, que pro-
pici la presencia de un creciente nmero de empresas y de pases en los
mercados mundiales.
b. El libre comercio
c. La conversin de los mercados vendedores en mercados compradores.
d. El aumento de la capacidad de inversin de capital y la elevacin de los
niveles del punto de equilibrio.
e. La rapidez de los avances tecnolgicos, que puede volver obsoleto un
producto o reducir drsticamente sus costos de produccin.
Todos estos complejos factores completaron las condiciones propicias que
permitieron establecer bases cientficas para mejorar la prctica empresarial y
el surgimiento de la teora administrativa. En la asignatura Teora General de
la Administracin se desarrollar cada una de las teoras surgidas despus de
los hechos explicados en esta unidad.
159
TAREA ACADMICA N 4
Instrucciones: Lea con detenimiento cada tarea, lo realiza y luego lo enva al aula
1.- Elabora una lnea de tiempo de la historia de la administracin considerando los

temas tratados en la unidad. (10 puntos).
2.- Elabora un mapa conceptual del Tema 1 de la Unidad IV, incluye todos los
3.- Elabora un mapa conceptual del Tema 2 de la Unidad IV, incluye todos los
160
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Historia
Wikipedia lo define como la exposicin sistemtica de los acontecimientos
dignos de memoria ya sean pblicos o polticos, relativos a los pueblos ya
sean los que afectan a sus instituciones, ciencias, artes o cualquiera de sus
actividades.
2. poca
La Real Academia de la Lengua lo define como el que permite hacer referencia
a distintos conceptos relacionados con el tiempo.
3. Civilizacin
Wikipedia lo define como una sociedad compleja, y por tanto sus rasgos defi-
nitorios son su forma de organizacin, sus instituciones y su estructura social,
as como su tecnologa disponible y la forma de explotacin de los recursos
disponibles. Las civilizaciones se diferencian de las sociedades tribales basa-
das en el parentesco por el predominio del modo de vida urbano (la ciudad,
que impone relaciones sociales ms abiertas) y el sedentarismo (que implica
el desarrollo de la agricultura y a partir de ella todo tipo de desarrollos tecno-
lgicos y econmicos con la divisin del trabajo, la comercializacin de exce-
dentes y, ms tarde, la industrializacin y la tercerizacin). Con pocas excep-
ciones, las civilizaciones son histricas es decir, utilizan la escritura para el
registro de su legislacin y su religin (aparecidas con el poder poltico religio-
so) y para la perpetuacin de la memoria de su pasado (incluyendo la apari-
cin de los conceptos de tiempo histrico y calendario).
4. Sumerios
Wikipedia lo define como los habitantes de Sumeria, antigua regin del
Oriente Medio que formaba la parte sur de la antigua Mesopotamia, entre las
planicies aluviales de los ros ufrates y Tigris
5. Babilonia
Wikipedia lo define como una antigua ciudad de la Baja Mesopotamia. Gan
su independencia despus del perodo del renacimiento sumerio, aunque hay
menciones a su existencia desde tan temprano como Sargn de Akkad. Des-
pus de mucho tiempo presenciando las luchas entre los estados regionales
de Isn, Larsa y Esnunna, Babilonia fue convirtindose poco a poco en una po-
tencia regional, primero sustituyendo el papel que haban tenido Akkad para
muy posteriormente convertirse en capital de un vasto imperio bajo el man-
dato de Hammurabi (siglo XVIII a. C.). Desde entonces se convirti en un
gran centro poltico, religioso y cultural.
6. Hebreos
Wikipedia lo define como un antiguo pueblo semita del levante mediterrneo
(Cercano Oriente); tambin son ancestros de los israelitas y del pueblo judo.
La tradicional fuente de referencia para los hebreos es la biblia, cuyo conteni-
do tambin se encuentra en las escrituras hebreas de la Tor. Segn estas
fuentes los hebreos constituyen el grupo monotesta inicial, que es descen-
diente de los patriarcas posdiluvianos Abrahan, Isaac y Jacob.
7. Grecia
Wikipedia lo define como el nombre castellano con el que se denomina al pas
mediterrneo situado al sudeste de Europa. El nombre proviene del trmino
griego "Graiko" latinizado en la forma "Graeci". "Graiko" era el nombre de
161
una de las tribus pertenecientes a la Repblica Helnica que lleg hasta la ac-
tual Italia.
8. Feudalismo
Wikipedia lo define como una forma de organizacin social y poltica basada
en las relaciones de vasallaje entre los vasallos y los seores feudales. El feu-
dalismo tiene sus orgenes en la decadencia del Imperio Romano, y predomi-
n en Europa durante la Edad Media.
9. Filsofo
La Real Academia de la Lengua indica que es aquel individuo que se dedica
profesionalmente a la filosofa, aunque tambin se emplea el mismo trmino
para denominar a aquella persona aficionada a la filosofa y por ende a filoso-
far acerca de diversas temticas.
10. Liberalismo Econmico

Wikipedia lo define como una doctrina econmica desarrollada durante la ilus-
tracin (que se desarroll desde fines del siglo XVII hasta el inicio de la Revo-
lucin Francesa), formulada de forma completa en primer lugar por Adam
Smith y que reclama la mnima interferencia del Estado en la economa del si-
glo XIX.
162
REFERENCIAS DE LA UNIDAD IV

co: McGraw Hill.
Hernndez, S. (2011). Introduccin a la Administracin, Teora general administra-

tiva: Origen, evolucin y vanguardia. Mxico: McGraw-Hill.

Pacheco, Virginia. Origen y Evolucin de la Administracin. [online]. (2012) [citado

2016-03-04]. Disponible en http://vlpacheco.blogspot.pe/2012/09/origen-y-
evolucion-de-la-administracion.html
Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administracin. Mxico: Pearson.
Stoner, J., Freeman, E. & Gilbert, D. (1996). Administracin. Mxico: Prentice Hall.
Valeriano, Fernando. La Administracin como ciencia, tcnica y arte. [online]. 2008

[citado 2016-03-19]. Disponible en
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v11_n22/pdf/a
02v11n22v.pdf
WordPress.com. Historia de la Administracin en las Antiguas Civilizacio-

nes.[online]. (2007) [citado 2016-03-04]. Disponible en
http://csalazar.org/2007/10/17/historia-de-la-administracion-en-las-antiguas-
civilizaciones-3/
163
AUTOEVALUACIN DE LA UNIDAD IV
Lea con detenimiento y marque la alternativa correcta.
1. Es una caracterstica de la poca pre hispnica:
a) Muestran indicios de escritura.

b) La existencia de tribus llamadas nmadas.
c) Se dividan las funciones en cultivo y caza.
d) Trabajaban con objetivos a largo plazo.
e) Se les despojaban de sus tierras
2. El aporte ms importante que realiz fue la escritura. Corresponde a la civili-

zacin:
a) Persa
b) Romana
c) Sumeria
d) Nmada
e) Egipcia
3. El cdigo Hammurabi fue un aporte de la civilizacin:
a) Persa
b)Sumeria
c) Babilonia
d)Roma
e) Egipto
4. Se caracteriz por tener un sistema econmico administrativo burocrtico
a) Babilonia
b) Hebreos
c) China
d) Egipto
e) Persia
5. Lea con atencin, las siguientes afirmaciones, luego marque la alternativa que
estime correcta. Si la proposicin es verdadera escriba (V), si es falsa escriba
(F)
I.La organizacin militar fue un modelo de organizacin lineal donde
se practicaba el principio de la unidad de mando. ( )
II.Los egipcios trabajaron en base a objetivos a largo plazo. ( )
III.La iglesia catlica es un modelo de organizacin ineficaz e ineficiente. ( )
IV.Roma clasific a las empresas en: pblicas, semipblicas y privadas ( )
V.Se da fin a la vida nmade con el inicio de la agricultura. ( )
a) VVVVF
b) FVFVV
c) VVFVV
d) VVFVF
e) VVVVV
164
6. Organizar en orden cronolgico los siguientes eventos:
I. Surge el sistema Feudal ( ) 200 AC

II. Los Persas crearon la moneda y difundieron el
crdito. ( ) 550 AC 330 AC
III. Los aportes de Scrates, Platn y Aristteles
en Grecia. ( ) 500AC - 200 AC
IV. Los Sumerios fueron la civilizacin ms antigua del
mundo y desarrollaron la escritura ( ) 5 000 AC
V. Los hebreos estaban organizados en doce tribus. ( ) 1 200 AC
a) 1 2 -3 4 -5
b) 5 4 3 1 - 2
c) 5 4 3 2 - 1
d) 5 1 3 2 4
e) 3 2 1 4 - 5
7. En relacin al legado de SunTzu, indique cul de las siguientes afirmaciones

es o son falsas.
a) La mejor victoria es vencer sin combatir

b) El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar
c) Todo el arte de la guerra se basa en el engao
d) Es mejor conservar a un enemigo intacto que destruirlo
e) Los expertos son capaces de obtener la victoria con mucha necesidad de
ejercer su fuerza
8. La civilizacin griega aport a la administracin a travs de importantes fil-

sofos los cuales son:
a) Pericles, Aristteles y Pedro

b) Confucio y SunTzu
c) Taylor y Fayol
d) Scrates, Aristteles y Platn
e) Emerson, Aristteles y Scrates.
9. El principal aporte de la iglesia catlica a la administracin es:
a) Plan estratgico
b) Estructura Organizativa
c) Trabajo orientado a los objetivos
d) Su grado de flexibilidad
e) Anticipndose al cambio.
10. En relacin a la revolucin industrial marque la afirmacin con V si es verda-

dera y F si es falsa.
A. Surge a partir de 1776, con la invencin de la mquina de vapor. ( )

B. La primera Revolucin Industrial puede dividirse en tres fases. ( )
C. El desarrollo de nuevas formas de organizacin capitalista. ( )
D. Surgi el fenmeno de la mecanizacin de los talleres. ( )
E. Los propietarios pasaron a enfrentar los nuevos problemas de gerencia. ( )
165
a) VVVVV
b) FVFVV
c) VFVVV
d) VVFVV
e) VFVVF
ANEXO N 4
Respuestas de la Autoevaluacin de la Unidad IV
Nmero Respuesta
1 b
2 c
3 c
4 e
5 c
6 b
7 e
8 d
9 b
10 c
166

Manual Introducción A La Administración I-II-III-IV

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UNIVERSIDAD CONTINENTAL VIRTUAL

Tema N 1: Quines son los gerentes?

Tema N2: Qu es la Administracin?

Tema N 3: Qu hacen los gerentes?

Tema N 4: Qu es una organizacin?

Tema N 5: Por qu estudiar administracin?

UNIDAD II: La Administracin y sus Especialidades

Tema N 1: Administracin y Marketing

Tema N2: Administracin y Recursos Humanos

Tema N 3: Administracin y Finanzas

Tema N 4: Administracin y Negocios Internacionales

UNIDAD III: Responsabilidad Social y tica del Administrador

Tema N 1: Responsabilidad social y tica del profesional en la administracin

Tema N2: El Rol del Administrador en la Sociedad

UNIDAD IV: Historia y Evolucin de la Administracin

Tema N 1: Antecedentes Histricos

La asignatura de Introduccin a la Administracin est diseada para que los

Los contenidos propuestos en este material de estudio, sintetizan los diver-

El Manual Auto formativo presenta varios aspectos acerca de la asignatura y

Actualmente, el contexto global en el que se desenvuelven las organizacio-

RESULTADO DE APRENDIZAJE DE LA ASIGNATURA

Al finalizar la asignatura, el estudiante ser capaz comprender la importancia de la

UNIDAD I UNIDAD II UNIDAD III UNIDAD IV

Resultado de Resultado de Resultado de Resultado de

TIEMPO MNIMO DE ESTUDIO

UNIDAD I: UNIDAD II: UNIDAD III: UNIDAD IV:

ORGANIZACIN DE LOS APRENDIZAJES

Resultado de aprendizaje de la Unidad I:

Para iniciar el presente tema es necesario mencionar que se suele identificar

Definamos cada nivel:

Tambin es necesario indicar que no todas las organizaciones trabajan bajo

Algunas fortalezas que impulsan a los gerentes a convertirse en gerentes de

Casos de Gerentes exitosos en el Per

Para Castro (2014) algunos casos de gerentes generales o CEO (Chiefexe-

Con respecto a este tema, el concepto moderno de la Administracin eviden-

2.1 Antecedentes del Pensamiento Administrativo

2.2 La Administracin Contempornea

2.3 Definicin de la Administracin

Figura 2. Funciones de la Administracin.

En relacin a este tema se puede manifestar que hoy en da, un Gerente

3.1. Funciones de la Administracin

Actividades importantes de organizacin.

Actividades importantes de la Direccin

Actividades importantes de control

3.2. Roles gerenciales

Cumplir con el fin es el objetivo de cualquier empresa en el mundo, buscar

Robbins y Coulter (2010) manifiestan que Henry Mintzberg, un investigador

Figura 3. Roles Gerenciales segn Mintzberg.

a. Roles Interpersonales, son aquellos que involucran personas internas y

Rol de Representante, se refiere las actividades legales, ceremoniales y

b. Roles Informativos, se refiere a reunir, recibir y transmitir informacin,

Rol de Monitor, se refiere a que el gerente es responsable de recolec-

Rol de emprendedor, el gerente innova e inicia mejoras. Aqu se invo-

3.3. Habilidades de los gerentes

Figura 4. Habilidades gerenciales.

a. Habilidades tcnicas, involucra tener el conocimiento y pericia en deter-

Estas habilidades adquieren mayor relevancia dependiendo del nivel en que se

Los nuevos jefes: entre la soberbia y la falta de autoridad

(Sergio Borasino, 2015, Disponible en http://semanaeconomica.com/factor-

EL ORIGEN DEL PROBLEMA

Las organizaciones se pueden clasificar en tres:

A.- Organizaciones Segn Sus Fines.- considerando los objetivos de la or-