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I. Audit social
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I. Audit social
Parmi les champs dapplication de laudit, il y a le volet social. En fait, plusieurs dfinitions sont
attribues la notion daudit social dont on propose les deux suivantes :
LAudit social : pratiques par lesquelles laudit sapplique au systme de gestion des
ressources humaines, du pilotage social, et des relations sociales. 1 ;
LAudit social est un instrument de direction et de gestion et une dmarche
dobservation, qui, linstar de laudit financier ou comptable, dans son domaine, tend
estimer la capacit dune entreprise ou dun organisation matriser les problmes
humains ou sociaux que lui pose son environnement, et grer ceux quelle suscite elle-
mme par lemploi du personnel ncessaire son activit. 2.
Ainsi, laudit social classe lindividu au centre des proccupations et permet de mettre en uvre des
solutions pour les dysfonctionnements sociaux au sein dune organisation. Ces dysfonctionnements
se traduisent souvent par des pertes, des allongements de dlais, des diminutions de la qualit, etc.
Laudit social a pour objectif principal de soutenir la ralisation dun meilleur quilibre entre le
systme conomique et le systme social qui charpentent toute organisation.
Laudit social, ou plus globalement laudit des ressources humaines, constitue un complment pour
dautres types daudit notamment laudit financier. Par surcroit, laudit social est conu dune faon
spcifique qui peut diffrer dune organisation une autre, chaque entreprise la peroit selon la
finalit quelle vise par la mise en place de ce type daudit. Deux coles de pense existent pour
expliquer le champ vaste qui caractrise ce type daudit :
1 Les fondements de laudit social dans la perspective de laudit de la responsabilit sociale des entreprise
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf
2 Idem.
Une autre cole est inspire par cette premire et qui se base sur la recherche de la comptitivit
par la diversification, on aura comme schma appropri :
Sur un autre plan, Martory B (2003) distingue entre plusieurs formes daudit social, on peut citer :
La dmarche de laudit social est pratiquement la mme que celle des autres audits, voire de laudit
en termes gnral. Elle contient ce titre quatre tapes :
exigent. La responsabilit de lauditeur externe repose en effet sur lettre de mission, il sagit
du respect des rgles dthique, planification de la mission et choix des procdures et
valuation du risque. Quant lauditeur interne, son engagement repose sur un ordre de
mission sign par la direction gnrale de faon programmer annuellement des missions
daudit interne en fonction de lvaluation des risques, objectifs fixs par lorganisation ;
2. Prparation de la mission : Sur le plan thorique, il sagit de fixer les objectifs ralistes,
les motifs, les enjeux et les risques attribus cette mission. Sur le plan pratique, il sagit de
fixer les dates de la mission et sa ralisation ainsi que la constitution de lquipe ;
Les outils de laudit social sont trs varis, ils doivent surtout tre inscrits dans une dmarche
rigoureuse, ce qui signifie quils trouvent leur place dans un programme de travail prcis. Certains
supposent de la part de lauditeur des qualits comportementales telles que la capacit dcoute, de
reformulation. Dautres font appel ses capacits danalyse ou de synthse, et chaque outil est
utilis pour atteindre un objectif pralablement dfini.
La principale spcificit de laudit social rside dans son champ dapplication qui se voit large et
dune nature transversale couvrant lensemble des fonctions dune entreprise. Partant, Les risques
RH prsentent la particularit dtre transversaux et diffus dans lentreprise :
Ils sont ports par toutes les strates de lorganisation : du niveau oprationnel
jusquau top management en passant par lencadrement intermdiaire ;
La fonction RH ne peut pas porter seule le poids de leur gestion : les risques RH
sont partags au sein de lentreprise, leur matrise doit ltre galement.
Un risque social est dfinie comme l'ensemble des facteurs internes ou externes l'entreprise
d'origine humaine, sociale, conomique, lgislative, politique, lis la communication de
l'entreprise ou des mdias susceptibles d'affecter temporairement, durablement, voire
dfinitivement le fonctionnement de l'entreprise concerne. 3.
Les risques sociaux touchent des structures de tous secteurs, de toutes tailles, de toutes natures et
peuvent, sils se produisent, largement pnaliser le fonctionnement voire le dveloppement des
organisations. A contrario, grer ces risques est gage defficacit. Dune gestion en raction, il faut
tendre vers lanticipation dans le traitement des risques RH identifis comme prioritaires. Dans un
contexte de plus en plus contraignant, les exemples de risques RH sont varis :
Les achats occupent une place trs importante au sein de lentreprise et leurs matrises permettent
cette dernire davoir une position favorable au sein du march par la ralisation des avantages
comptitifs au niveau des cots. Toutefois, la gestion des achats est tant dlicate quun
dysfonctionnement pourrait menacer la survie de lentreprise. Ds lors des audits oprationnels
respectant la mthodologie universelle permettront de mettre en vidence ces dysfonctionnements
et y remdier.
Laudit des achats peut tre dfinit comme tant un : Ensemble de procdures et de mthodes de
contrle visant comparer la situation existante de la fonction et du processus achats par
rapport aux rfrentiels existants, internes et externes. Laudit est men de manire
professionnelle et indpendante. 4.
La fonction achats nest pas seulement une fonction damont ; elle est une fonction carrefour
entre divers utilisateurs qui doit agir de faon assurer ces derniers un approvisionnement en
matriels, matires, marchandises, services et fournitures qui soit :
Ainsi, laudit achats a pour mission de savoir quel niveau le contrle interne est capable de
satisfaire ces conditions pour que la fonction achats soit rpute dun bon contrle interne.
Une mission daudit des achats est dclenche dans les cas suivants :
Quand la concurrence loblige : Il sagit de la concurrence en aval et de son effet sur les
marges, mais la concurrence sur le march des matires premires exige aussi un service
achats mieux renseign en temps rel. Le march des matires premires se mondialise et
devient transparent : lavantage dcisif devient plus pointu et requiert une optimisation
sans faille des moyen mis en place.
2. Lauditeur interne : En revanche, celui-ci connat les vacances, vit sur place, parle le
mme langage, et vitera de mettre en cause ce qui est institutionnel et inamovible.
Nanmoins, son inconvnient est quil est un homme de lintrieur qui peut tre tributaire
dinfluences et deffets reus.
La dmarche de laudit des achats sarticule autour des mmes phases que celle de nimporte quelle
autre mission daudit. En effet, on distingue une phase de cadrage/prparation, de ralisation et de
conclusion comme suit :
2. Phase de ralisation : Cest la phase du travail sur le terrain, elle comporte trois tapes
principales :
La runion douverture ;
Le programme daudit ;
Le travail sur le terrain.
3. Phase de conclusion : Dans cette phase lauditeur va rdiger un projet de rapport daudit
pour permettre la validation gnrale lors de la runion de clture afin daboutir au rapport
daudit en tat final qui comprend lapprciation de lauditeur au sujet du contrle interne
ainsi que les recommandations valides par les audits.
Etant donn que les tapes ci-dessus sont pratiquement communes tout type daudit, on va se
contenter dexaminer ici ltape de la prise de connaissance, notamment des oprations du cycle
des achats que lauditeur doit acqurir pour quil puisse analyser de manire pertinente les
oprations intervenues durant lexercice. Cette prise de connaissance porte sur les lments ci-
aprs qui sont en principe classs dans un dossier permanent par cycle, sous la rubrique
correspondant au cycle examin :
1. Oprations : Lauditeur recense les caractristiques essentielles des achats ainsi que
limportance des diffrents flux financiers concerns qui leur sont associs. Il prend
galement connaissance des difficults et risques de ces oprations peuvent engendrer pour
lentreprise, ainsi que des contraintes dorganisation quelles impliquent.
A lissu de cette tape un examen analytique est ralis chaque anne. Il permet lauditeur de
prendre connaissance de lactivit et de des principales oprations particulires de lexercice au
travers dune revue dindiciaire des comptes et dentretiens avec les reprsentants de lentreprise.
Ces travaux ont vocation tre classs dans le dossier de contrle annuel de lauditeur. Lexamen
analytique comporte gnralement les travaux suivants :
Lvaluation des risques du processus achat tait laisse jusqu rcemment lapprciation du
management des achats de lentreprise. Avec la mise en uvre dune dmarche de contrle interne,
il convient de dmontrer que non seulement les risques sont identifis, analyss et pess, mais que
les contrles ont t mis en place pour garantir un niveau acceptable de couverture de ces risques.
Cette correcte couverture des risques est aussi connue comme lassurance raisonnable recherche
par les commissionnaires aux comptes (audit comptable et financier externe).
Laudit marketing nest pas une nouvelle pratique de gestion ni une panace. Selon Philip Kotler,
lide remonte aux annes 1950. Le terme marketing audit a formellement t utilis pour la
premire fois par Abe Shuchman dans un rapport de lAmerican Management Association en 1959.
Toutefois, ce nest que durant la dcennie 1970 quil sest impos comme solution pouvant
satisfaire les besoins dinformation des dirigeants.
Bref, laudit marketing a pour objectif de dtecter les domaines dactions, dfinir et mettre en place
les oprations correctives destines amliorer lefficacit et la situation marketing de lentreprise.
Il incite ce titre les responsables remettre en question une partie ou lensemble de leurs activits
de marketing et tablir un diagnostic dans le but damliorer les rsultats de leur entreprise.
Aussi, les commanditaires dun audit marketing peuvent tre des entreprises disposant dj dun
service marketing ou des entreprises dsireuses de crer un service marketing interne. De manire
globale, toutes les entreprises qui souhaitent savoir quelle est rellement leur efficacit et leur
situation marketing.
Complte : Ici, on privilgie une approche horizontale plutt que verticale, en ce sens que
lexamen porte sur lensemble des aspects marketing de lentreprise plutt que de pointer
vers une dimension particulire comme, par exemple, la publicit ou les ventes ;
Priodique : En fait, plusieurs entreprises ne pensent laudit quen priode de crise. Or,
un audit marketing conduit lorsque tout va bien permet de renforcer des aspects
contribuant dj au succs de lorganisation et dviter des cueils importants.
Laudit marketing, linstar de tous les autres types daudit, peut seffectuer soit par le biais dun
audit interne ou externe :
Tout audit marketing commence par la dtermination dune problmatique base sur lhistorique
et les stratgies passes de lentreprise. Cette premire tape fondamentale doit tre ralise avec
implication de la part du commanditaire. Elle permettra de dterminer les objectifs, les sources
dinformation, les dlais, la formalisation des rsultats, etc. Laudit marketing devra ensuite tre
prpar au travers dun plan dtude, dune slection des acteurs interroger, etc.
Laudit marketing est men par un ou plusieurs experts du marketing et des activits commerciales
qui seront slectionns hors du service ou hors de lentreprise et installs dans le service audit. Un
audit marketing peut tre men sur lensemble de la politique marketing ou sur un aspect
particulier (renforcer ses parts de march, lancer un nouveau produit, changer le message ou
limage vhiculs par lentreprise), mais sera, dans tous les cas, bas sur une analyse
interne/externe globale.
Dune manire gnrale, il ny a pas de dmarche unique convenant tous les types daudits
marketing ni toutes les organisations ou toutes les circonstances. Toutefois, quil sagisse de
consultants internes ou externes, ces derniers doivent disposer dun ensemble complet de
documents daudit marketing en plus davoir la capacit dexpliquer le processus daudit et
ses rsultats aux responsables de lentreprise.
Non seulement ces objectifs serviront-ils informer le personnel vis et ainsi circonscrire le
contexte de ralisation de laudit, mais ils feront aussi office de guide lors de llaboration des
tapes du plan de travail qui sera soumis lentreprise. Quelles questions devrait-on tudier en
priorit ? Comment collecter les donnes ? Auprs de qui ? Durant combien de temps ? Quel est le
budget allou ? Comment la direction annoncera-t-elle aux employs sa dcision de conduire un
audit tout en maintenant un climat de travail favorable ?
Compte tenu des points de vue varis exprims par les acteurs rencontrs par lauditeur, ce dernier
se verra confront avec la difficile question de linterprtation des donnes. La technique de la
triangulation6, qui permet dinterprter les donnes partir de plusieurs perspectives, est ici utile.
Laudit marketing consiste recueillir des donnes refltant la situation actuelle et les comparer
ensuite aux attentes, aux objectifs ou encore des standards reconnus dans le secteur dactivit
vis. Ltalonnage7, ou benchmarking, une approche toujours en vogue, fait partie intgrale du
processus daudit marketing.
Finalement, lauditeur transmettra aux dirigeants de lentreprise ses conclusions sous forme dun
diagnostic et de recommandations faciles implanter. Cest partir de ce moment que tout dbute
pour les dirigeants puisque, dune part, le diagnostic entrane une remise en question de
certitudes bien ancres dans lorganisation et, dautre part, une nergie nouvelle incitant
vouloir changer des choses merge habituellement dune telle intervention.
6 Indiffremment appele triangulation ou mixed-methods en anglais, celle-ci est dfinie comme la combinaison de
mthodologies dans l'tude d'un mme phnomne .
7 Ltalonnage est la traduction franaise de benchmarking. Il sagit dune dmarche dvaluation de biens, de services ou
de pratiques dune organisation par comparaison avec les modles qui sont reconnus comme des normes de rfrence en
la matire.
Pour tre plus concret, pour que le diagnostic faisant lobjet de laudit marketing soit compltement
pertinent, il doit tre effectu deux niveaux : interne et externe :
1. Au niveau interne : Lauditeur doit couter lentreprise et raliser une grille danalyse
personnalise. Les diffrents services de lentreprise et leurs responsables sont interrogs
suivant la grille pr dfinie.
2. Au niveau externe : Lauditeur ralise sa propre analyse de lenvironnement de
lentreprise. Lanalyse est ralise autour de deux thmes : le march et la concurrence.
Niveaux du
Composantes de chaque niveau
diagnostic
Niveau Partie 1 : La philosophie de gestion de lentreprise
interne Cette partie se concentre sur les actions concrtes mises en uvre sur le march
Contenu et aujourdhui par lentreprise. De ces actions concrtes, il est possible de savoir quelle est
plan type la philosophie de gestion de lentreprise. Comment satisfait-elle les besoins du march
dune grille aujourdhui ? Etabli t-elle des plans pour chacun des segments, choisi t-elle ses actions
danalyse en parfaite connaissance de lenvironnement ?
Partie 2 : Lorganisation interne de lentreprise
Cette partie vise mettre plat le systme organisationnel choisi par lentreprise et
valuer lefficacit de son fonctionnement. Existe-t-il des synergies entre les diffrents
services, le service marketing est-il investi dans le processus de dveloppement des
nouveaux produits, la transmission de linformation est-elle fluide ?
Partie 3 : Les moyens oprationnels
Cette partie a pour objectif danalyser les moyens oprationnels dont lentreprise dispose
ou est capable de mettre en uvre pour prserver ou accrotre son efficacit marketing.
Quel est le systme dinformation de lentreprise, fonctionne t-il correctement,
lentreprise dispose-t-elle dinformations jour, quelles actions concrtes ont t
programmes sur la base de ces informations, quels sont les budgets consacrs, le plan
marketing est-il connu de tous, lentreprise est-elle capable de ragir rapidement sur son
march ? Bref Les outils marketing mis en place sont-ils pertinents, sont-ils utiliss ?
Partie 4 : Les orientations stratgiques
La dernire partie de la grille danalyse sattache identifier les orientations stratgiques
prises par lentreprise. Ces orientations sont confrontes avec les informations rcoltes
pralablement et avec celles concernant le march. Il est alors possible dvaluer si ces
stratgies sont pertinentes, sil est possible de les mettre en uvre compte tenu de
lorganisation et des moyens.
Niveau Partie 1 : Lentreprise sur son (ses) march(s)
externe Cette partie se concentre sur le ou les marchs sur lesquels intervient lentreprise. Ces
Contenu marchs sont dimensionns pour donner lentreprise une ide prcise de la taille quils
de laudit de reprsentent, puis sont segments, pour aider lentreprise dfinir ses cibles.
situation Partie 2 : Lentreprise parmi ses concurrents
Cette partie vise replacer lentreprise par rapport ses concurrents, identifier leurs
stratgies et mesurer la menace quils reprsentent pour lentreprise et ses produits. Les
concurrents sont nots et placs autour de deux axes pour produire une carte de
lenvironnement concurrentiel et replacer lentreprise parmi ses concurrents. La mesure
du march croise avec la taille que reprsentent les concurrents, leurs stratgies, permet
de mesurer la menace quils reprsentent.
Partie 3 : Lentreprise dans son environnement marketing
Cette partie pour objectif de produire une vision synthtique de lenvironnement
marketing global dans lequel lentreprise sinscrit. Des outils marketing tels que la chane
de valeur du secteur nous permettent didentifier les facteurs cls de succs. Ces facteurs
cls de succs, croiss avec lanalyse de la concurrence nous permettent de lister les
avantages concurrentiels que lentreprise peut mettre en avant. Dautres outils tels que le
S.W.O.T permettent de confronter les donnes obtenues suite au diagnostic de
lentreprise organises sous la forme de forces et faiblesses aux donnes issues de
lanalyse de lenvironnement organises en opportunits et menaces.
Les informations rcoltes au cours de lanalyse externe et du diagnostic interne sont tries et
organises pour aboutir une conclusion oprationnelle donnant une vue synthtique de la
situation marketing de lentreprise et traant les axes de progression travers lesquels il est, par la
suite, aisment possible de tirer un plan dactions mettre en uvre.
Lentreprise, suite cet audit, dispose dune vue objective de son organisation marketing interne et
dune vue synthtique de sa place dans son environnement march. Le croisement des deux vues
permet de dfinir son efficacit marketing. La conclusion de cet audit est trs oprationnelle.
Lentreprise est mme de :
Les risques marketing peuvent tre classs selon quils sagissent de risques lis aux tudes de
march (information marketing), au marketing stratgique (stratgie marketing) ou au marketing
oprationnel (mix marketing).
Ci-joint, un exemple des risques lis au plan de marchage (4P) du marketing oprationnel ou mix
marketing :
Tableau 7 : Exemples de risques lis au mix marketing et faisant lobjet dun audit
marketing
Laudit marketing est dcidment un outil efficace permettant de faire le point sur les rsultats
engendrs par les activits de marketing. Cest galement un outil pratique afin de sassurer que les
sommes investies en marketing sont dpenses judicieusement. Le fait de remettre en cause
certaines hypothses sur lesquelles reposent les dcisions relatives la stratgie et aux tactiques
marketing de lentreprise fait en sorte damener les responsables sinterroger sur les dcisions
prises antrieurement et prendre conscience des correctifs ou des amliorations apporter aux
activits commerciales.
Lorsquon dit audit social, audit des achats ou encore audit marketing, il en ressort quil sagit
dobjets daudits diffrents et subsquemment de bnficiaires et dobjectifs diffrents.
En se rfrant aux prsentations faites auparavant sur les trois types daudit et dans la limite des
informations quon a pu rcolter, le tableau ci-dessous offre une lecture des critres de divergences
entre les trois types daudit :
A la diffrence des lments de divergence, les points de convergence rapprochent laudit social,
des achats et celui marketing autour dun certain nombre de critres qui manent de la dfinition
mme de laudit et qui se voient communs entre tout type daudit. Le tableau suivant met en
vidence ces points de rapprochement :
Webographie
Audit achats
http://www.scribd.com/doc/30335015/audit-achat
Audit marketing
http:// www.gestionappliquee.com/pdf/Marketing/Marketing_Chapitre8.pdf
Les fondements de laudit social dans la perspective de laudit de la responsabilit sociale des
entreprises
http://ias2005.free.fr/Actes/Pdf/szylar.pdf
Planification RH
http://hrcouncil.ca/info-rh/planification-risques.cfm