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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PROJETO A VEZ DO MESTRE


POS GRADUAO LATO SENSU
CURSO DE PEDAGOGIA EMPRESARIAL

SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO

Por: Fbio Eugnio dos Anjos da Fonseca

Orientador
Prof. Mery Sue

Janeiro, 2005.
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES


PROJETO A VEZ DO MESTRE
POS GRADUAO LATO SENSU
CURSO DE PEDAGOGIA EMPRESARIAL

SOCIOLOGIA APLICADA ADMINISTRAO

Apresentao de monografia Universidade Candido Mendes como condio


prvia para a concluso do Curso de Ps-Graduao lato Sensu em
Pedagogia Empresarial, so os objetivos da monografia perante o curso e no
os objetivos do aluno.
Por: Fbio Eugnio do Anjos da Fonseca.
3

AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida, aos familiares e amigos pela grande ajuda atravs do
incentivo.
4

DEDICATRIA

Dedico esse trabalho ao meu pai e minha me pela ajuda e por sempre ter
dado condies para que eu pudesse alcanar os meus objetivos, ensinado
me a nunca desistir dos meus objetivos.
5

RESUMO

A sociologia aplicada administrao mostra ao administrador como ele pode


alcanar, mas facilmente suas metas dentro do ambiente de trabalho atraves do
entendimento dos comportamentos dos campos socias que formam as
organizaes.

Como soluo desejada o administrador procura fornecer e adquirir


conhecimentos dos processos que direcionam os comportamentos dentro das
organizaes.
6

METODOLOGIA

A pesquisa foi feita atravs de pesquisa bibliogrfica onde foi feita analise de
qual livro poderia ser utilizado.
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SUMRIO

INTRODUO 08
CAPITULO I Cultura das Organizaes e um Quadro de
Referencia 10
CAPITULO II Um individuo trabalha como foi socializado 17
CAPITULO III A interao de metas grupais e o conflito 36
CONCLUSO 55
ANEXOS 57
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 58
INDICE 59
FOLHA DE AVALIAO 61
8

INTRODUO

Tal qual seres vivos que so formados por elementos, as organizaes, so


tambm, constitudas de elementos como por exemplos: prises, clubes
recreativos, bancos ou associaes de condomnios. Tais participantes
enquanto indivduos isolados so estudos por uma cincia, psicologia, mas
coletivamente por outra, a sociologia, pois as pessoais agem diferentemente
quando associadas, porque os comportamentos so influenciados pelos
demais.
Diversamente de profisses como engenharia, medicina e a prpria
administrao, que so praticas em virtude de buscarem resultados concretos
como a execuo de pontes a cura de doentes e a fabricao e venda de
produtos, a sociologia e considerada uma cincia por esta voltada para
explicao de fenmenos, ficando ao lado da psicologia e antropologia, todas
chamadas de cincias humanas por terem como finalidade o melhor
conhecimento do homem.
A sociologia como cincia tem o objetivo bem definido que e o entendimento da
vida social humana, cujos fenmenos procura explicar de fora sistemtica. A
sociologia e a cincia que estuda a vida social humana onde cientistas sociais,
tem um grande interesse em pesquisa as organizaes para particularizar as
teorias gerais das cincias do comportamento entre as quais se incluem a
sociologia. Os administradores no compreendem muito bem a linguagem
empregada por esses estudiosos e ainda acham seus trabalhos de pouco valor
pratico.
Diferentemente, aqueles que trabalham em organizaes e so especializados
em administra las, quando escrevem sobre suas experincias, fazem no
sugerindo medidas praticas para se obter produtividade, e conseguir aumento
do numero de clientes. Raramente tais gerentes, possuem a abrangncia de
conhecimentos e a iseno de animo, que caracteriza os cientistas, de sorte
que suas propostas so pragmticas, mas pouco embasamento terico,
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escrevendo de forma simples e inteligvel de sorte que seu livros tem muito
sucesso no meio empresarial.
Para solucionar esse problema e importante que, por um lado, os cientistas
levem a efeito, estudos de comportamento dentro das organizaes com o fim
de fazem avanar os conhecimentos das cincias sociais e por outro lado,
administradores com base nessas pesquisas, instruam como tornar mais
produtivos e satisfeitos seus participantes.
Acontecer que alem de fornecer explicaes sobre fenmenos sociais,
sociologia tambm sugere medidas para intervi na sociedade. Dessa maneira,
os pesquisadores da sociologia terica podem se orientar os comportamentos
coletivos com base em outro campo que foi denominado de sociologia aplicada,
tendo em vista ser voltada para a pratica.
Uma das ramificaes da sociologia e a sociologia aplicada administrao,
cuja, as bases so as teorizaes resultantes de pesquisas levadas a efeito em
sindicatos, empresa, rgos do governo. Nelas foram estudados os poderes, as
lideranas, as resistncias, as mudanas, as conformidades, as normas e
surgimento dos grupos informais.Tais assuntos despertam interesses dos
administradores, pois seja homem ou mulher o administrador tem a funo de
influenciar e coordenar pessoais e para ser eficiente, precisa conhecer os
processos que direcionam seus comportamentos.
Desta foram e constituda uma ponte que interliga a cincia com a pratica, como
as j existentes em outros campos das organizaes.
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CAPITULO I

CULTURAS DAS ORGANIZAES E UM QUADRO DE


REFERNCIA.

1.1 As Culturas das Organizaes:

Abrindo o dicionrio, logo deparamos com dois significados para a


palavra cultura. Em termos do nvel indivduo, a cultura qualifica o saber,
a instruo, o desenvolvimento intelectual, como ao se dizer que algum e
culto a ponto de conhecer detalhes da literatura, msica e pintura. J em
termos social a palavra cultura indica o conjunto de comportamentos,
crenas e valores espirituais e materiais partilhados pelos membros de
uma sociedade. Um exemplo desse valores na sociedade ocidental e a
importncia dada ao sucesso materializado por prestgio e riqueza.
Na Antropologia a palavra cultura utilizada para designar o conjunto
de caractersticas que diferenciam, no mais indivduos, mais sociedades
entre si. Exemplificando, pode-se dizer na poca dos descobrimentos, as
tribos indgenas do Brasil tinham uma cultura caracterizada pelo uso do
arco e flecha, pela crena na existncia de espritos nas matas e pala
alegria de crianas despreocupadas com o dia de amanh. Deferente, a
cultura dos conquistadores era caracterizada pela utilizao de arcabuzes
e canhes, pela crena no diabo e pela cobia de ouro e pedras preciosas
que os levava a sentirem-se raa superior.
As sociedades no so homogneas, tanto pelas diferenas entre
posio social, ocupao e renda quanto pela diversidade do habito onde
vivem, por exemplo, campo e cidade ou plancie e montanha. Tais fatores
fazem com que existam grupos sociais que se comportam como os
demais porem, com peculiaridades que lhe so prprias, o que caracteriza
11

a existncia de subculturas. As subculturas so pois ramificaes da


cultura mais ampla de uma sociedade. Podem existir antagonismos entre
ambas, mas no como regra, e sim como exceo, porque as diferenas
costumam o correr entre subculturas. Um caso diverso negao dos
valores do grande grupo por um pequeno grupo nele inserido, o que
constitui a contracultura desse ultimo.
A organizao uma pequena sociedade e nela forma-se uma cultura
que lhe peculiar.
Os estudiosos da Administrao esto cada vez mais utilizando o
termo cultura para designar as caractersticas do conjunto formado pelos
participantes de fbricas, reparties pblicas, diferenciando cada
organizao das demais.
Tambm nas organizaes se formam subculturas com ramificaes
de suas culturas, a seo de vendas de uma loja tem funes mito
diversas da seo de compras, o que promovem a diferenciao de seus
respectivos participantes em termos de processos de trabalho, normas de
procedimento e por isso atitudes e sentimentos.
A cultura da sociedade influencia a cultura das organizaes, que nela
esto imersas e portanto de suas subculturas.

1.1.2 A Cultura Real e a Ideal.

Nas organizaes tambm existe a cultura ideal e comportamento real.


Exemplo a crena de que ningum insubstituvel, no sentido que
qualquer pessoa, por mais competente que seja, suscetvel de ser
trocada sem menores problemas para a organizao. No entanto, os
indivduos especiais e com tempo de casa que deixam o emprego
12

causaro dificuldades para as empresas, pois estas no dispem de


substituto a mo, com igual competncia.
Todavia, para a vida da organizao isso no pode ser admitido como
verdade. Da mesma forma, tambm se acredita na unidade de comando
pela qual cada empregado apenas atende as ordens de seu chefe. Entre
tanto, na prtica todos os participantes recebem instrues de mais de
uma pessoa, mas se isso for reconhecido abre-se possibilidade de
indisciplina e dificuldade de controlar os comportamentos das pessoas.
Por fim ponto pacfico que os regulamentos devem sempre ser seguidos.
A experincia porm mostra que em vrias situaes, as normas de
procedimento podem ser desconsideradas sem ocorrerem punies e s
vezes at premiado o empregado que transgrediu, com demonstrao
de iniciativa. Esse e outros fatos sociais so algumas das contradies
observadas nas empresas e rgos governamentais.
claro que existe uma funcionalidade na subcultura ideal, pois sem ela
no seriam possveis as operaes destinadas a atender as finalidades da
organizao. Por isso, os participantes so doutrinados a acreditar na
ideologia da organizao e muitos livros de administrao foram escritos
como parte desse processo de doutrinao, a fim de garantir
comportamentos de acordo com os padres ostensivos. Todavia tal qual
em sociedade, esses padres apresentam inconvenientes por no se
aplicarem a todas as situaes quanto por serem realmente inadequados.
Por essa razo, nasceram condutas no regulamentadas com o fim de
melhor responderem as necessidades da organizao. Um exemplo e a
rigidez dos princpios da estruturao burocrtica, que pode fazer com que
os empregados estabeleam relaes laterais, com o fim de obter maior
eficincia e no emperrar o trabalho. Assim a subcultura real, contrariando
a ideal, no constitui por si uma causa de disfuno administrativa,
existindo claro muitas excees como a limitao do nmero de peas
produzidas por deliberao do grupo informalmente criado.
13

Diferente da cultura ideal, tanto na sociedade quanto nas organizaes,


a cultura real obedece a padres ocultos. Por isso nas empresas sua
transmisso para os recm-admitidos feita de forma quase clandestina
e de maneira informal. Por se encobertar, e no se manifesta, a cultura
real muitas vezes desconhecida at pelos diretores e proprietrios.

1.2.1 As Trs Variveis Culturais e A Avaliao das Sub-


Culturas.

Para que o conceito de cultura seja utilizado nas analises das


caractersticas organizacionais necessrio torn-lo mais explicito com o
fim de operacionalizar suas aplicaes prticas. Um primeiro, de
talhamento, que nos parece adequado foi o do socilogo White, que
classificou comportamentos, fatos, coisas, sentimentos, etc,
identificadores da cultura de uma sociedade, em trs conjuntos distintos
que, explicitados com algumas adaptaes so os seguintes:

1 - Extrapsquico: Caracterizado por objetos que esto fora das pessoas ex:
veculos, edifcios, etc...

1 - Itrapsquico: Corresponde a aprendizagem decorrente da socializao


desde tenra infncia e interiorizada nos indivduos ex: crena, valores,
habilidades, etc...
2 - Interpsquico: Decorre das interaes sociais das pessoas que se
comunicam, como emoes e sentimentos.

Os trs conjuntos foram inicialmente utilizados por autores para


caracterizar grupos com longa durao, tanto em suas semelhanas quanto,
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diferenas, e da transferidos para coletividades organizadas como indicadores


de suas culturas.
Essa maneira de identificar componentes da cultura original foi
retomada por ns, com a idia de serem trs variveis medidas nos casos
concretos por meio de observao direta do seu contedo e de sua intensidade.
Essas trs variveis, afins aos componentes culturais proposta por White
e Souza foram por ns denominadas tecnologia, preceitos e sentimentos.

1- Tecnologia Designa Concomitantemente:

- Os resultado obtidos (bens ou servios prestados);


- Os insumos necessrios (mquinas, mo de obra, conhecimento,
habilidades dos executores, dinheiro e at o tempo).

2- Preceitos designam o conjunto de:

- Normas de procedimento de organizao e de relacionamento.


- Posies ocupadas pelos participantes nos vrios agrupamentos.
- Crenas e valores partilhados pelos membros dos grupos sociais.

3- Sentimentos designam as emoes decorrentes de:

- Execuo de ativerdes (causadoras de satisfao, alienao etc...).

- Obedincia a : normas de procedimentos e organizaes (que


determina a posio hierrquica e conseqente medo, inveja e raiva).
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- Relacionamentos sociais (geradores de simpatia, admirao,


desprezo etc...).

Um momento de reflexo mostra que essas trs variveis esto inter


relacionadas, de sorte que qualquer mudana em uma, refletira nas demais.
Assim, um esfriamento nas relaes dentro do agrupamento dever dificultar a
realizao do trabalho e tambm uma reduo na uniformidade de
comportamentos em quanto, alterao da tecnologia obriga a novos tipos de
interaes e a novas regras de procedimento, ao mesmo tempo em que a
substituio do chefe traz correspondentes alteraes na tecnologia, pela
introduo de novos mtodos de trabalho, e origina novos sentimentos de
satisfao ou insatisfao.
Existe, contudo uma seqncia quando se trata de planejar uma
organizao. Pelo fato delas terem por finalidades a satisfao das
necessidades de seus clientes por meio de fornecimento de bens ou servios, a
tecnologia a primeira dimenso a ser considerada. Alem disso, pessoas com
habilidades, conhecimentos e potencialidades tem que ser admitidas para
levarem avante o trabalho. A segunda varivel a considerar a dos preceitos,
ps-normas de procedimentos e uma estrutura de posies hierrquicas so
necessrias para nortear as transformaes de insumos em resultados
eficientes. Ademais, convm que os participantes interiorizem crenas e valores
a respeito do ente abstrato que a organizao, devendo ser doutrinados para
isso. Finalmente, padres ostensivos de expresso dos sentimentos que
decorrem das interaes sociais precisam ser estabelecidos.
16

1.2.2 Contedo e Intensidade das Variveis Culturais.

O exame das organizaes com a utilizao das trs variveis deve ser feito
levando-se em conta os dois componentes de cada uma delas, ou seja
intensidade e contedo.

1 Intensidade.

Em prises e campos de concentrao exige-se obedincia rgida as regras, as


emoes so reguladas e as atividades produtivas consideradas irrelevantes
para as finalidades da custdia. Diversa a situao da fbrica, onde o trabalho
mais importante a da parquia ou clube recreativo, nos quais a expresso
de sentimentos considera adequada aos propsitos da organizao.

2 Contedo.

Tanto no seminrio quanto no quartel as normas so rgidas, a produo ou


servio irrelevante e h restries na expresso de sentimentos que no os
autorizados. Conseqentemente os dois casos so semelhantes o que poderia
levar a enganos de se imaginar que as culturas de ambos so prximas.
Os exemplos sugerem que a intensidade dos componentes: tecnologia,
preceitos e sentimentos variam bastante de uma organizao para outra.
Finalmente, um aspecto importante de ser destacado, complementando a
observao j feita no capitulo anterior. A cultura e tambm as subculturas,
esto em continua mudana. Isso fica mais claro aps o exame das prprias
variedades culturais. Assim neste fim de sculo as alteraes de varivel de
tecnologia esto cada vez mais rpidas o que faz mudar a dos preceitos,
quanto s crenas e valores bem como a da expresso de sentimentos.
17

CAPITULO II

O INDIVDUO TRABALHA COMO FOI SOLICITADO.

2.1 A Socializao Influncia os Objetivos Buscados nas


Organizaes.

Muitos supervisores desesperam-se com os homens do campo que vem


para as fbricas pelo fato de eles no compreenderem a exigncia de
seus servios serem bem feitos. Provavelmente, tais atitudes decorrem da
cultura rural brasileira, que condiciona o trabalho sobrevivncia e no a
perfeio do que executado, como se produzir peas fosse plantar milho
sem alinhamento ou maiores cuidados com a lavoura. Isso no ocorreria
no Japo onde a cultura diferente da brasileira, sempre valorizou o artfice
executor de miniaturas artsticas, o que permitiu em uma s etapa, sua
transferncia para a fabricao de instrumentos de alta preciso.
Assim dependendo da cultura vigente na sociedade e interioriza
durante toda uma vida por meio da socializao, o indivduo aceita:
engordar as fileiras da mo-de-obra mal paga por no ser qualificado:
torna-se um artfice em busca da perfeio; ou ser um administrador
objetivando prestgio e realizao.

2.1.1 A Cultura introduzida pela socializao


As pesquisas de McClelland chamaram a ateno para a busca
da realizao profissional por parte das pessoas cujos pais lhes tinham
exigido altos desempenhos e ao mesmo tempo, desenvolvido sentido
de independncia. Em contra partida, destacou a busca da afiliao
18

por aqueles cujas famlias lhes tinham ensinado a ser conformistas e


tambm, criando a sensao de ansiedade. Nesse sentido
interessante ler o relato de Luiz Antnio Costa, cuja me muito pobre o
incentiva a plantar legumes e criar galinhas no quintal para ir vend-los
de porta em porta, fato que o ajudou a transformar-se no empresrio
internacional das industrias de couro com a marca Zebu.
Depois de verificar essa relao do tipo de aprendizagem sofrida
na infncia com que o indivduo busca satisfazer na vida adulta,
McClelland ampliou suas pesquisas para regies, pases inteiros e at
para a histria, como no caso de ascenso e queda de civilizaes do
passado.Para isso ele agregou a aprendizagem dada aos filhos por
uma famlia e a estendeu para uma nao inteira. Assim, sugeriu que
inicialmente, os pais induziam os filhos para a realizao, o que
propiciava progresso e a conquista de outras naes. Com o tempo, o
bem-estar auferido, fazia o tipo de aprendizagem para afiliao, dando
incio decadncia.
Afinal possvel socializao? Sim, como um dos componentes
da aprendizagem a qual os indivduos so submetidos, ou mais
precisamente:
Socializao o processo pelo qual, ao longo da vida, a pessoa
aprende e interioriza os elementos socioculturais do seu meio,
integrando-os na estrutura de sua personalidade sob a influncia de
experincias e agentes sociais significativos, e adaptando assim ao
ambiente social em que vive.
Ainda dentro dessa linha de aprendizagem agregada cultura, um
livro do socilogo Max Weber ficou famoso por afirmar que o surto
econmico dos paises protestantes da Europa e Amrica do Norte
ocorreu porque essa religio valoriza o individualismo, trabalho rduo,
o xito pessoal e acumulao de riquezas. Contrastando com essas
crenas semelhantes ao protestantismo, os membros das seitas
19

ascticas Zaina e parte da ndia, so os que tm mais sucesso nos


negcios, o mesmo ocorrendo com os seguidores do zen-budismo, e
porque no dizer, israelitas, de todo o mundo pelos mesmos motivos
religiosos. Os autores que abordam o assunto afirmam que o
determinante desse tipo de aprendizagem a existncia nessas
religies de um valor nuclear bsico que enfatiza: a experincia
individual em lugar de ritual coletivo; a autoconfiana maior que a
crena em lderes religiosos, e o ascetismo puritano. Evidentemente,
esses cientistas do comportamento no discutem se essa religio
boa e certa enquanto aquela m e errada, mas to somente o tipo de
socializao que imprime em seus seguidores.
Vrias ilaes podem-se tirar do conceito de socializao.

1- Em razo das diferenas culturais de um pas para o outro, a


socializao determina tipos diversos de indivduos.
2- A cultura ramifica-se em sucessivas subculturas, o que
sugere diferenas na socializao das vrias classes sociais
e profissionais.
3- Embora a socializao ocorra durante toda a vida seu ncleo
fixado na infncia, aps a qual pode, no mximo mudar nos
aspectos mais superficiais.

Portanto, a socializao condiciona quais sero os objetivos que


o indivduo tentar satisfazer nas organizaes, seja tentando ser
admitido como empregado, seja criando uma firma prpria.
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2.1.2 As Trs Classes de Objetivos a Serem Satisfeitos


nas organizaes.

to natural trabalhar em organizaes que poucos questionam


porque troquei o lazer por um emprego? Responder dizendo que as
pessoas buscam ganhar dinheiro uma simplificao, pois ricos
trabalham duramente e empregados j aposentamos procuram servios
mesmo que tenham a subsistncia garantida. Tais consideraes sugerem
existir um elenco de objetivos pessoais buscados nas organizaes, alem
de recebimento do salrio. Intuitivamente percebe-se que a lista de
objetivos pessoais muito grande, alguns deles satisfeitos na famlia,
clube, igreja ou partido poltico em quanto outros s no trabalho. Em razo
de serem assim to variados, convm simplificar seu exame, reduzindo o
campo de anlises aos buscados nas organizaes produtoras de bens ou
prestadoras de servios, por serem as de maior interesse do
administrador.
Uma forma de saber o que o individuo deseja na organizao
perguntar diretamente a ele: qual seu objetivo? Essa pergunta teria o
vis de as respostas serem, cocientes ou inconscientes, distorcidas, pois
seria difcil algum confessar que almeja o poder, ou, ento, nada mais
que alto status. Para evitar essa falha, melhor utilizar mtodos indiretos,
por exemplo, perguntar o que causou maior ou menor satisfao nas
organizaes a que pertenceu. Isso porque a pessoa sente satisfao por
alcanar o objetivo pretendido e insatisfao por fracassar em sua
obteno. Tais sucessos e insucessos ficam marcados na memria, sendo
possvel relembr-los como fatos marcantes na vida profissional.
Essa proposta indireta de investigao traz ainda, outra vantagem: a de
se aproveitarem s numerosas pesquisas j realizadas sobre satisfao
insatisfao, e a partir delas descobrir o que os participantes desejam
21

conseguir nas organizaes. Dessa forma, analisando trs pesquisas e


substituindo o fator satisfao por objetivo.
Alguns desses objetivos so decorrentes do trabalho em si, como
executar tarefas interessantes ou desenvolver-se profissionalmente, o que
sugerem serem afins a tecnologia do nosso modelo, de trs variveis
culturais. Outros dizem respeito a fatores circundantes atividade
desempenhada, a exemplo de ser promovido ou ganhar salrio condizente
com o servio feito, sendo suscetveis, de identificao com a varivel:
Preceitos. Finalmente, um terceiro grupo refreia-se aos relacionamentos
com os companheiros e chefes, portanto, passiveis de incluso dentro da
varivel expresso de sentimentos.
Com isso, foi possvel elaborar o quadro no qual so listados estes
quinze objetivos dentro das trs dimenses culturais da organizao.

A) Tecnologias
- Terminar a tarefa comeada;
- Ter reconhecido o servio executado;
- Ter responsabilidade e autonomia;
- Executar servio interessante;
- Aprender e desenvolver-se profissionalmente.

B) Preceitos
- Organizao ser bem administrada;
- Trabalhar sob chefia competente;
- Ter oportunidade de promoo;
- Ganhar salrio condizente, gozar de fringe benefits e
participar dos lucros;
- Ter estabilidade no emprego;
- Trabalhar em bom ambiente fsico;
- Desfrutar de prestigio;
- Usufruir poder.
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C) Sentimentos
- Gozar da amizade da chefias;
- Ter bons relacionamentos com os companheiros.

O exposto torna clara a importncia de o administrador entender as


diversidades de objetivos, que os participantes procuram conseguir trabalhando
nas organizaes.

2.1.3 As Organizaes tm Objetivos?

Este um assunto que nossa experincia tem mostrado ser dos mais
polmicos, razo pela qual precisa se bem explicado. Pra exemplificar, os
proprietrios de uma pequena empresa podem objetivar a riqueza e o
prestgio, em quanto seus empregados desejam apenas ganhar salrios e
benefcios condizentes com suas capacitaes e ter esta.

Poder-se-ia perguntar: essa organizao, cujos participantes tem objetivos


to diferentes, possui ela mesmo algum objetivo? A resposta e no pelas
seguintes razes:

1 O sentido psicolgico do termo objetivo refere-se a alguma ciosa


individual a ser conseguida, no sendo aplicvel coletividade de
pessoas, entre as quais se incluem as organizaes, que so entes
abstratos sem vida prpria, pois o tremo designa apenas uma reunio de
indivduos. Tanto verdade que as leis no cogitam de punir associaes
por desmandos e sim seus representantes.
23

2 Os objetivos dos participantes so muito variados, alguns competindo


entre si, de sorte a no se pode afirmar que o conjunto tem algum tipo de
desejo comum, se no a todos pelo menos para a maioria.

3 Ento, porque se continua falando em Objetivos da Organizao? A


resposta parece estar na convenincia de esconder a realidade da
organizao ser imaterial, pois interessante induzir os participantes a
lutarem por algo supostamente concerto do que trabalharem para dar
lucro meia dzia de proprietrios. Por tanto uma crena criada e
mantida em benefcios de poucos, a qual o administrador no pode
aceitar, embora muito difundida entre chefia e empregados.

4 Poder-se-, distinguir na empresa algum objetivo pessoal


predominante? Sim, existe, o do empregador que criou a empresa a sua
imagem e semelhana. Dessa maneira, o demitido da firma abre uma
banca para vender Importados do Paraguai, objetivando a sobrevivncia.
J o especialista cria sua micro-empresa de informtica porque deseja o
prestgio do homem de negcios e a realizao profissional que no
encontrou no emprego.

5 - No existindo Objetivas organizaes, o que os substitui? Em nossa


opinio, somente funes, polticas e metas? Poder-se- argumentar
dizendo que se est apenas substituindo uma palavra, por outra, mas isso
no e verdade, pois o que aqui se pretende eliminar a idia falsa de que
as organizaes tm vontade prpria, tal qual os seres vivos, entre os
quais esto as pessoas humanas.

Neste ponto, o leitor, pode estar sentido certo desconforto pelo fato de
estar diante da afirmativa de ser fico aquilo que o fizera acreditar. Isso
24

muito natural, pois todas s vezes, que somos confrontados com o desmentido
daquilo suposto como verdadeiro pela maioria do grupo ao qual pertencemos
surge o sentimento da chamada dissonncia cognitiva, como explicado pela
psicologia. Em administrao existem muitas dessas fices, sendo exemplo de
uma a famosa e sempre repetida hierarquia das cinco necessidades postulada
em 1943 por Maslon, sem que se faa referencias ao fato de no haver
comprovao e, tambm, de mais tarde ter sido desmentida pelo prprio autor,
que a reduziu a apenas duas.
Concluindo o administrador dever sempre manter uma ponta de dvida
sobre tudo que lhe disserem como verdadeiro e definitivo para no ficar da
posio dos sbios da idade mdia, para os quais era evidente que a terra
estava no centro do universo.

2.2 A Presso Tcnica para o Trabalho

Se o individuo busca nas organizaes os objetivos listados na coluna da


varivel Tecnologia, natural considerar que o meio para alcan-los a
realizao do trabalho em si, seja fabricando peas, seja projetando edifcios ou
at mesmo prestando servios. Esta classe de objetivos e bem diferente das
referentes s variveis Preceitos e Sentimentos as quais so extrnsecas s
tarefas.
Mas a execuo de tarefas de interesse do administrador, motivo pelo
qual examinaremos como a cultura influencia o trabalho individual nas
organizaes produtoras de bens e servios, bem como ser possvel torn-lo
mais produtivo e mais satisfatrio para o executante.

2.2.1 Conceito de Presso Tcnica


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Os irmos Vilas Boas relataram que os ndios costumam gastar horas


enfeitando as flechas que, em instantes podero ser perdidas numa caada.
Uma justificativa sociolgica para esse comportamento a cultura tribal que
determina deverem os utenslios ter aspecto bonito, mesmo que intil, para
suas finalidades praticas.
Mas qual ser a razo subjacente deste hbito? Uma explicao est nas
caractersticas inatas do homem (que no ndio se tornam mas aparentes por
no ter as inibies da civilizao) de sentir que executar um trabalho
gratificante pelo fato de manter-se ocupado e pelos resultados que concretizam
o ato de criar.
Transferindo para as organizaes est afirmativa, pode se supor que o
trabalho, independentemente do pagamento ou de outras vantagens, pode vir a
pressionar o empregado a execut-lo at o trmino. Chamamos de Presso
tcnica essa necessidade de realizar.
A Presso Tcnica a exigncia que o participante da organizao sente
para executar ou no determinado trabalho, independentemente da chefia ou
companheiros.
Todavia, o que comum de se ver nas unidades administrativas e
desinteresse pela execuo de tarefas e em decorrncia, os chefes
pressionando subordinados a perfaz-las, e estes, por sua vez, insatisfeitos e
sempre exigindo aumento de salrios. Uma explicao para esse fato da
Presso Tcnica ter-se tornado negativa pelo motivo do trabalho ser rotineiro.
Um operrio americano da sua explicao por meio de uma analogia,
perguntando o que Michelangelo sentiria caso tivesse de repetir as mesmas
pinturas da Capela Sistina mil vezes por ano, ou se Leonardo Davinci fosse
obrigado a fazer idnticos quadros anatomia cinqenta ou mas vezes por dia.
26

Pelo fato de a Presso Tcnica oscilar de um mximo positivo a um mnimo


negativo, alguns pontos de sua definio devem ser destacados:

1- A Presso Tcnica um varivel e por isso pode assumir diversos


valores, ser nula e at mesmo negativa, isto , o executor sente-se
inteiramente pressionado a no desempenhar determinado trabalho,
evidentemente com graus variveis de rejeio.
2- A Presso Tcnica sentida para execuo de determinado servio
depende da personalidade da pessoa, razo pela qual uma suporta a
monotonia das tarefas rotineiras, como as das linhas de montagens,
enquanto outra se desinteressa por tudo que deixa de ser novidade.
Tais fatores pertencem ao campo da psicologia aplicada
administrao, quando o que nos interessa so as influencias culturais
decorrentes da socializao, motivo pelo qual nos prosseguimos
examinando a Presso Tcnica do ponto de vista de grupos formais ou
informais e de classes sociais.
3- Se a Presso Tcnica for negativa ou apenas insuficiente,
tradicionalmente ela substituda ou complementada pela Presso
Formal da chefia. Por isso, o chefe passa exercer a superviso
cerrada, punindo pela a no execuo ou mau desempenho. Outra
forma o pagamento por pea fabricada pelo grupo como um todo, de
sorte que, ser um trabalhador reduzir a produo, todos os demais
companheiros ficam prejudicados pela diminuio de salrios extras.
27

2.2.2 A Influncia da Cultura nos Valores Assumidos


pela Presso Tcnica.

Como a definio de Presso Tcnica desconsidera a ao direta da


chefia e dos companheiros, para avaliar sua grande influencia tem que se levar
em conta aprendizagem sofrida pelo individuo nas coletividades em que viveu
e vive. Por isso, esse assunto ser analisado dentro da hierarquia de sistemas,
segundo os nveis do participante, agrupamento, organizao e sociedade.

1- Participantes:

A cultura determina no individuo uma atitude prvia diante das tarefas a


desempenhar nas organizaes, a qual foi desenvolvida na famlia em funo
da classe social. Assim diante de um trabalho a executar, o participante ou far
com cuidado ou ento, com desleixo, podendo at reacus-lo. Paralelamente
nele sero despertados sentimentos pela oferta ou exigncia de perfazer
determinado servio. Isso fica patente at em escolas em que alunos
demonstram m vontade com trabalho em grupo por preferirem aulas
esportivas, enquanto muitos outros e se tm atitudes extremamente opostas.
Por outro lado dependendo da aprendizagem desde a tenra idade, o individuo
tende a buscar o tipo especfico e objetivo, seja na dimenso tecnolgica, seja
na de preceitos ou na de sentimentos. Dessa maneira, e possvel postular que
cada tarefa pode exercer sobre o individuo uma presso positiva ou ento,
negativa, tudo dependendo da bagagem cultural que ele trs para o emprego.
28

Outro aspecto da Presso Tcnica a examinar o valor que a cultura


interiorizada no brasileiro concede os servios de colarinho e gravata em
deferimento de macaco azul. Por isso muitos preferem ser bancrio,
ganhando uma misria , em vez de empregar se em fabricas como artfices
bem remunerados. Essa averso pelo trabalho de graxa vem de Portugal,
quando os lusitanos subjugaram mouros deixando para eles os servios
humildes, e continuou no Brasil Colnia, no qual lavoura e fabricao, era para
mo de obra escrava.

2- Agrupamento:

Ao trabalhar em determinada empresa, o individuo absorve sua


subcultura, de sorte que a tendncia transferi-la para outro emprego, ou seja,
leva a pessoa a desenvolver atitudes para com o servio que executa e a
mant-las em novo trabalho. Essa permanncia de hbitos faz com aumente ou
reduza a Presso Tcnica, conforme o servio seja ou no congruente com o
antigo.
Ademais, indiscutvel que o desempenho de uma tarefa julgada pelos
companheiros como tendo baixo valor social pode reduzir a Presso Tcnica
para execut-la, evidentemente valendo a situao inversa. Nesse sentido
espera-se que a profisso de alfaiate seja fonte de satisfao para o nico,
fiscal de uma loja de confeces, pelo respeito dos vendedores para com sua
especialidade e o conseqente aumento da Presso Tcnica pela atividade de
fazer os ajustes nas roupas. Da mesma forma, a profisso de abridor de cofres
representa uma atividade importante para o profissional, que trabalha nessa
fbrica, pois ela compreendida pelos companheiros, mas no pela sociedade,
que evidentemente a olha com suspeitas.
29

3- Organizao

O tipo de subcultura criada na organizao decorre de valores que


atribuem caractersticas do que desejvel e bom, ou indesejvel e mau.
Dessa classificao no escapam as vrias atividades, de sorte que deve haver
um fator relacionado tarefa e a Penso Tcnica decorrente de sua execuo.
Assim compreensvel que o participante engajado nas atividades-fim sinta a
maior importncia do que faz por contribuir para as finalidades da organizao e
isso seja um fator para o aumento da Presso Tcnica. Ao contrrio o
participante executor de atividades-meio deve sentir um redutor na Presso
Tcnica por perceber que seu trabalho no to valorizado para atingimento
das metas organizacionais.
O exposto do ser mais bem esclarecido por meio de exemplos. Assim, o
piloto de uma empresa que voa transportando seus executivos e respeitado por
estes em razo de sua especialidade. Toda via, ele no sente em seu
desempenho o mesmo valor que possuem os colegas empregados em
companhias de aviao, onde a funo de transportar passageiros constitui a
razo de ser da empresa. Ademais, teme ser desligado pelo fato de trabalhar
em uma atividade-meio em que pode ocorrer mudana poltica de no mais ter
aeronaves prprias em quanto os pilotos de linhas areas tm ainda a
possibilidade de promoo para voar em avies maiores e mais sofisticados. O
mesmo pode-se dizer dos mdicos de ambulatrio de empresas em relao aos
colegas que trabalham em hospitais, ou do engenheiro de manuteno de uma
cadeia de lojas servio esse que at pode ser terceirizado em relao a os
membros especialistas empregados nas firmas concessionrias de servios
pblicos de eletricidade, transporte ou comunicaes.
Dessa forma, as prprias finalidades da organizao influem no valor das
tarefas nela desempenhadas e, em decorrncia, na Presso Tcnica sentida
pelos que as executam.
30

4- Sociedade:

A sociedade no s determina a cultura interiorizada no participante, como


tambm influncia os sentimentos decorrentes do que faz, pelo motivo de
valorizar ou no seu trabalho. Entretanto, essa valorizao depende, ainda, da
subcultura da classe profissional, da classe social e da desenvolvida dentro da
empresa, repartio pblica ou escolas incluindo aquelas criadas pelas
unidades administrativas, como departamentos e sees. Assim, a profisso de
mdico e prestigiada pela sociedade como um todo, em quanto de artfice s
valorizada pela classe operria. Isso significa que, se algum exerce uma
profisso supostamente adequada para aos ocupantes de classes sociais
acima da sua, mito provavelmente esse ser um fator para sentir aumento da
Presso Tcnica e, inversamente, um fator de reduo da Presso Tcnica
caso sua atividades sejam vistas com indignas da posio social que possui.
Em resumo, tais consideraes permitem postular que a cultura de uma
sociedade capaz de aumentar a Presso Tcnica sentida por um executor,
caso suas tarefas estejam de acordo com as opinies de amigos e familiares e
sobre tudo, se o so em relao ao grupo de referencia que tomou por modelo,
evidentemente tambm valendo o inverso, toda via isto no absoluto, mas
est relacionado posio do indivduo na sociedade, de sorte que as pessoas
almejam profisses e servios caractersticos de classes de nvel acima das
que ocupam.
Dessa maneira, caso resultem em mobilidade ascendente de classe social,
a pessoa pode sentir Presso Tcnica positiva por desempenhar tarefas de
uma classe superior, especialmente no caso de ter-se preparado para ela a
duras penas. Naturalmente, sendo o inverso com a mobilidade descendente,
devendo ocorrer ajustes psicolgicos para a pessoa poder aceitar a execuo
de trabalhos considerados de menor valor que os levado a efeito por pais e
avs. Para isso, racionaliza como desconto na fbula As uvas estavam
verdes, geralmente diminuindo o valor da profisso dos seus ascendentes ou
do tipo de servios por eles levados a efeito.
31

2.2.3 Tornando Efetiva a Presso Tcnica

Desde o fim do sculo passado que a literatura prescreve medidas para o


aumento da produtividade, como o pagamento de incentivos por pea fabricada
e a racionalizao do trabalho pelos mtodos chamados de tempos e
momentos. Esses e outros mtodos surgidos posteriormente como rotao de
tarefas, enriquecimento do trabalho, ampliao de tarefas etc... Esto dentro do
campo da psicologia aplicadas administraes por se limitarem ao executor,
deixando de lado a influncia da cultura e subculturas dos grupos sociais. Por
essa razo, sero abordadas apenas algumas prescries para o aumento da
Presso Tcnica, levando-se em considerao a cultura nos nveis de
participante, agrupamento, organizao e sociedade, como feito no item
anterior e este.

1 Participante

A sugesto a ser examinada refere-se mudana radical no enfoque de


transplantar mtodos aliengenas para o aumento da produtividade. Isso porque
a imposio do individualismo americano para o sucesso ou a cooperao para
executar tarefas dos Japoneses colidem com a cultura que valoriza o ambiente
amigo e pouco competitivo do brasileiro, aliada ao desinteresse pela perfeio e
ao descaso para atividades cooperativas. Com essa premissa prefervel
aproveitar ao mximo das possibilidades tcnicas de transferir para
profissionais autnomos a fabricao de bens e a prestao de servios, desde
que acompanhados de rgidos controles de qualidade. Alias o que de longa
data tem sido feito pela Industria de calados do vale do Rio dos Sinos no Rio
32

Grande do Sul, onde as empresas fornecem maquinrios e matria prima para


que os sapatos sejam feitos nas residncias dos antigos operrios das fbricas.

2- Agrupamentos

comum o participante trazer para o novo emprego a falta de hbito de


cooperar, o pouco valor dados ao trabalho bem feito e a crena de que a
empresa um prolongamento da roda de amigos, Tudo aprendido em sua
socializao na escola e servios anteriores. Tal manuteno de cultura
percebida por todos os gerentes que um dia receberam subordinados recm
sados de Escolas Tcnicas ou Universidades. Esses calouros de empresa
continuam a achar que as tarefas recebidas para executar devem variar todos
os dias, que o chefe um instrutor com tempo disponvel para ouvir suas
numerosas dificuldades e que o emprego um lugar para bate-papos com
companheiros e colegas. Da mesma forma, o fracasso que tem sido
mencionado nas tentativas da interao escola-empresa por meio do estgio
supervisionado, exigido para os alunos que freqentam o ltimo ano dos
cursos profissionalizantes, deve-se em parte, ao choque de duas subculturas e
a dificuldade da passagem de uma para outra em virtude de o aprendiz
continuar, ao mesmo tempo, pertencendo a dois agrupamentos com culturas
diversas. Nessa situao pior que ter de preparar programas especiais de
trabalho para o estagirio, constitui para o chefe uma fonte de aborrecimento o
fato de aturar um meio subordinado de comportamento aberrante por ter
horrio parcial, menor conformidade que os demais m vontade com as
tarefas rotineiras.
33

A primeira proposta para alterar as atitudes trazidas de outras organizaes


consiste na mudana cultural de, em lugar de valorizar o esforo
individualizado, passar enfatizar a realizao em grupos, o que s pode ser

conseguida pela ressocializao. Este processo deveria comear na escola por


meio de treinamento de trabalho em grupos e ser completado, pelo
desenvolvimento de equipes engajados na produo, no se limitando as
tarefas decisrias como as levadas a efeito em comisses, sejam as perenes,
sejam as temporrias constitudas ad doc.
A segunda sugesto de mudana cultural consiste em desmistificar a crena
da especializao, segundo a qual s se pode executar um tipo de servio.
Trata-se do resqucio da ultra- especializao preconizada por tempos e
movimentos na execuo de micro-tarefas, como se o homem fosse mquina, e
de acordo com a pouca vontade de esforar se para aprender novas
habilidades. Um caso de nosso conhecimento o de faxineiro que varria as
aparas cadas das mquinas, o qual recusou a promoo que o obrigava a
tambm, lubrific-las, alegando ser especializado em faxina, motivo pelo qual
aceitou acrescentar a seus servios a limpeza dos sanitrios.
A terceira forma de ressocializao depende do sucesso das duas
anteriores e consiste na promoo de equipes autnomas de trabalho, as quais
foram chamadas de sistemas scios-tcnicos, cujas principais caractersticas
so de no existirem posies fixas de trabalho e elegerem um companheiro
para coordenar suas atividades em lugar de um chefe formal.

3- Organizao

J que no possvel valorizar da mesma forma todas as tarefas


organizacionais, incluindo-as nas atividades-fim, uma primeira forma de
aumentar a Presso Tcnica facilitar transferncias de pessoal, tendo por
34

finalidade permitir que o participante encontre a atividades que esteja mais de


acordo com seus desejos e habilidades.
Uma segunda maneira permitir a ascenso na carreira dentro das
especializaes e no por meio de mudana para cargos administrativos,

evitando-se o to falado problema de perder um timo tcnico e ganhar um


pssimo gerente. Trata-se das carreiras paralelas em y, um ramo com
ascenso em cargos administrativos e o outro em funes tcnicas, como foi
estabelecido a Sabesp, a Companhia Estadual de Saneamento do Estado de
So Paulo, ainda pouco divulgado para os administradores. Isso permite criar
um quadro de carreira no qual o tcnico inicia como trainee, passa a Jnior e
por fim a snior. Todavia, essa carreira de especialistas paralela de chefia
esbarra em outro problema, este de ordem cultural: o da crena de que o
subordinado no pode ganhar mais que o superior hierrquico. Uma tentativa
de resolver esse dilema e fazer com que o especialista seja comandado por
dois chefes, como nas chamadas Estruturas Matriciais onde o tcnico de alto
nvel pode ter salrio superior ao do gerente de projeto.
Uma terceira forma de aumentar a Presso Tcnica e facilitar a aquisio
de uma outra especialidade ou, ento desenvolver a j possuda, por meio de
cursos formais profissionalizantes dentro ou fora da organizao. No se trata
de cursos informativos de curta durao como e o hbito as empresas
oferecerem a seus empregados, mas do desenvolvimento com a formao
pratica de habilidades, seja em um nvel tcnico, a exemplo de artfices, seja
em nvel universitrios de graduao, a exemplo de engenharia, administrao
e outro mais.
Poder-se-ia dizer que tais procedimentos para desenvolver as
potencialidades dos participantes so utpicos, mas trata-se de pratica habitual
nas universidades com seus professores, o que ainda constitui novidade para a
maioria das empresas, inclusive as de maior porte. Essa falta de interesse para
desenvolver as potencialidades dos participantes decorre da cultura das
35

organizaes e no por serem de concretizao difcil, mesmo porque


entidades como o Sebrae oferecem as empresa, muitos cursos montados com
essa finalidade.
Por fim, novas tcnicas organizacionais esto sendo introduzidas nas
empresas. Naturalmente a sugesto adequ-las cultura destes pais as

subculturas regionais, sem o que, dificilmente sero eficientes e eficazes como


pretendido.
36

CAPITULO III

AS METAS DE UM INDIVDUO INTERFEREM NAS DOS


DEMAIS.

As metas individuais interagem de maneiras diferentes, exigindo que o assunto seja


mais bem analisado, comeando pela definio de meta como sendo o meio
intermedirio de alcanar objetivos.

3.1 Metas so os meios de alcanar objetivos

Os objetivos das pessoas so fins distantes e em grande parte abstratos, a exemplo de "ser
feliz" ou "ser importante". Assim sendo, os comportamentos no so dirigidos
diretamente a eles e sim obteno (ou ao afastamento) de coisas mais prximas e
concretas, isto , de metas, assim conceituadas.

METAS so os meios qualificveis e s vezes, tambm, quantificveis para, dentro de


determinado perodo de tempo, alcanar o objetivo pessoal.

Um exemplo o do estudante que tem o objetivo de "subir na vida" e, para isso,


estabelece a meta (meio intermedirio) de at o ano tal diplomar-se em curso de nvel
superior. Evidentemente, a meta exige, tambm, submetas na forma de etapas
intermedirias, que no caso do aluno seria conseguir, semestre por semestre, a aprovao
nas disciplinas do currculo.
Acontece que a meta ao ser atingida deixa de existir, como ocorre no exemplo do
estudante que consegue graduar-se. Assim sendo, o conceito da meta que ao ser
37

alcanada se extingue o torna mais operacional para aplicaes prticas que o do


objetivo, por razoes a seguir examinadas.
1.0 objetivo pode ser mantido e a meta aleijada isso fica claro no caso do aluno, que
pode continuar com seu objetivo de "subir na vida", agora criando uma empresa
prpria, ou seja, concretizando nova meta.
2. Pelo fato da organizao no ter objetivos como exposto no capitulo anterior ,
somente poder-se- definir metas para serem concretizadas. Ademais, sendo um ente
abstrato ela no pode estabelecer metas prprias e sim seus participantes, com a
particularidade de serem por eles alcanadas com o fim de satisfazer objetivos
prprios. Por exemplo, caso os proprietrios determinarem que a empresa deve ampliar
suas vendas em 10% e aumentar os lucros em 15% at o fim do exerccio fiscal, isso
viabilizar promoes, aumento de salrios e at treinamento para os empregados, o que
permitir que estes ltimos alcancem alguns de seus objetivos. Ao contrrio, se a
poltica estabelecida for a de manter o status quo, isto , se as metas determinadas para
aquele ano forem de no crescer, no se aperfeioar e no se desenvolver, o resultado
que os esforos das chefias para estimular subordinados desejosos de progredir tornam-
se inteis, restando a estes ltimos procurar emprego ns concorrentes. Caso essa meta
seja mantida por anos a sada dos participantes com objetivos de realizao a
permanncia dos voltados para a afiliao contribuiro para que a empresa regrida no
tempo, acabando por fechar ou ser vendida.

3. Imposta ou nascida do consenso, a meta se tornar coletiva caso todos se


esforcem para que ela seja alcanada Isso ficar mais claro para o leitor se aplicada a
organizaes conhecidas, por exemplo, a times de futebol. Nestes, homens, mulheres
e crianas (que so pessoas concretas), que englobam jogadores, massagistas,
treinadores, cartola (como chamados pelos jornalistas),scio se torcidas, tm objetivos
diferentes, porm a meta coletiva a de que o cube (entidade abstraia por designar
apenas um coletivo) ganhe o campeonato. Para isso, necessrio que metas
38

intermediarias sejam alcanadas, no caso vencer sucessivamente os clubes adversrios X,


Y, Z e outros mais.
4.Toda meta constituda por submetas, a exemplo do sistema que formado por
subsistemas.No exemplo do clube de futebol, uma submeta poderia ser treinar jogadores
at um nvel de desempenho tal. A demais, preciso que todas as submetas sejam
alcanadas para que a meta final possa ser concretizada.
5.A meta um resultado concreto a ser obtido. Esta afirmao importantssima
para o administrador, porque todo planejamento precisa especificar metas e, tambm,
o controle destinado a tomar medidas para que elas sejam alcanadas. Alm disso,
esse planejamento necessita estender-se a submetas,como etapas para que as metas
sejam concretizadas.
O leitor fica, assim, alertado pelo exposto para no aceitar o erro cometido por
muitos livros de Administrao, que tratam de processos sem iniciar dizendo para que
eles se destinam. Isso corresponde a planejar certa mquina sem saber para que ela serve.

3.1.2 As metas dos participantes so comuns

Quando a meta de um participante idntica de outros, trs situaes podem


ocorrer:
1. COMPETIO. A meta do candidato de empregar-se em uma organizao a
mesma de outros que disputam a nica vaga, um competindo com os demais porque o
lugar vai ser de um s. De forma semelhante, chefes ou gerentes competem entre si para
obter verbas, equipamentos ou mais espaos para as unidades administrativas que
coordenam. Pode-se dizer que:
Competio a luta para obteno de recursos escassos no sentido de no serem
suficientes para atender todos os postulantes.
39

Alm dos insumos materiais j enunciados, tambm so recursos escassos o poder, o


prestgio e a riqueza, em conjunto materializados por posies de destaque. Isso
explica a razo da meta de tornar-se "eminncia parda" (isto , mandar por meio de
algum, como faziam os religiosos da Idade Mdia e Renascena, manipulando a
nobreza) ser to buscada nas organizaes.
O objetivo de ser prestigiado enfatizado por todas as pessoas, o que explica a razo de,
em reunies, os membros terem a meta comum de cada qual se destacar dos demais, o que
no possvel de ser alcanada por todos. Assim, seja na assemblia de diretoria
destinada a decidir formas de aumentar os lucros, seja na discusso de grupos para
resolver problemas, todos os membros possuem a meta coletiva de dar soluo para o
caso. mas cada qual tem a submeta particular de sobrepujar os demais. Isso conseguido
por aquele cuja proposta aceita, evidentemente com a recusa das demais sugestes. Tal
fato esclarece por que, em grupos de trabalho, inclusive os de discusso em grupo,
comum os debates pessoais entre alguns se acirrarem, deixando de lado a questo
principal do objeto da reunio, e tambm por que muitos membros se calam com o fim de
no entrarem na competio.
2.CO-ORIENTAO. A meta de receber o salrio no fim do ms comum aos
operrios da linha de produo, bastando para alcan-la executar as tarefas que lhes
foram determinadas. Assim:
Co-orientao caracteriza-se pelo fato de a meta ser comum a todos mas poder
alcan-la sem prejudicar os demais e, tambm, sem precisar de auxilio dos
companheiros.
Um exemplo o de alunos de qualquer curso desejosos de alcanar a meta
individual de passar de ano. possvel de ser conseguida sem que seja dificultada ou
facilitada por aes de colegas.
3. COOPERAO. A cooperao caracteriza-se por ser a meta comum, mas sua
consecuo depende do trabalho de todos, significando que os esforos so no mesmo
sentido. Um exemplo o time de futebol, em que cada jogador possui a meta coletiva de
vencer o adversrio, o que s possvel se todos cooperarem.
40

A cooperao ocorre quando uma pessoa atinge sua meta somente quando as
demais alcanam as delas.
Nas organizaes, corresponde situao da equipe engajada na execuo de
determinado projeto ou tarefa, na qual o fracasso no desempenho de um prejudica o
resultado final pretendido por todos. Nas escolas, o caso da discusso ou trabalho em
grupo por alunos, cuja nota e uma s dada em funo dos resultados alcanados
coletivamente.

3.1.3 As metas dos participantes so diferentes

O que suceder se, em vez de os indivduos terem as mesmas metas, estas forem
diferentes? Trs situaes podem ocorrer.
1. DIVERGNCIA - Um caso citado pela literatura o do operrio recm-
admitido em uma Seo na qual um pagamento adicional era concedido pela
quantidade de peas fabricadas. O novo trabalhador linha, porm, a meta de produzir
o mximo possvel para ganhar mais, o que contrariava o grupo de colegas, que
estabeleceram a meta de limitar a fabricao a determinado nmero de unidades e,
portanto, de limitar o salrio a um mximo. Portanto, s ocorrer divergncia quando as
metas individuais dos membros do grupo forem diferentes e incompatveis entre si. No
exemplo, havia apenas a meta individual de um membro divergente da meta coletiva,
mas pode-se intuir de ocorrerem casos em que todas elas sejam incompatveis de
serem alcanadas ao mesmo tempo. O resultado o aparecimento de conflitos de
interesses, difceis de serem resolvidos sem deixar seqelas.
2. PARALELISMO - Quem espera na fila do ponto de nibus tem sua meta
individual de chegar a determinado local, que pode no ser o mesmo dos demais
passageiros. Por isso, as metas desses indivduos so diferentes, porm a de cada um no
interfere nas dos demais e ningum precisa que outros alcancem as deles para obter a
prpria. Nas organizaes, esta situao deve ser restrita a alguns casos, pois, como
associaes de pessoas com finalidades determinadas, so inadmissveis
comportamentos de multido, que no tm direo e nem sentido definidos.
41

3. CONVERGNCIA - O professor alcana seu objetivo de realizao


profissional com a meta de, at o fim do semestre, transmitir um conjunto de
conhecimentos, e o aluno de passar de ano aprendendo a disciplina lecionada. O ensino e
a aprendizagem so metas diferentes, porm indissociveis, isto , s podem
coexistir juntas, o que caracteriza a convergncia Este exemplo torna o caso de
convergncia de metas parecido com o da cooperao (no qual a meta , tambm,
coletiva, porm comum a todos), mas diferente, porque nesta situao as metas so
diversas.
As seis possibilidades de interao de metas devem ser examinadas em seu
conjunto.

Nos casos reais, todas as possibilidades descritas ocorrem simultaneamente, apenas


uma se destacando das demais. Por exemplo, a empresa ter caractersticas
democrticas, caso as metas cooperativas predominem, e ser autocrtica se as
mais destacadas forem as competitivas.
Um caso pode ser transformado em outro, por exemplo, a competio mudar para a
co-orientao pela mudana de metas em razo de um consenso. Da mesma forma, a
co-orientao ser transformada em cooperao, como sucede quando o pagamento
individual passa a ser feito coletivamente pela produo obtida com o esforo de
todos.
As pessoas sentem erradamente que as situaes defrontadas nas organizaes so de
competio, porque na infncia aprenderam a competir com os irmos e na escola
com os colegas, por melhores notas. Por isso, esse trao cultural, apangio da classe
mdia, to encontrado nos ambientes de trabalho, embora nestes devesse
prevalecer cooperao, tanto porque as tarefas exigem esforo coletivo, quanto
mais por no serem associaes de crianas.
Considerando vrios grupos, cada qual com sua meta coletiva, as seis
possibilidades so, tambm, aplicveis, isto , grupos podem compelir entre si,
serem indiferentes ou mesmo cooperarem.
42

Este item complementa o da anlise de objetivos individuais, pretendendo fornecer ao


administrador mais um instrumento para melhor entender caractersticas
organizacionais, e tambm capacit-lo a mudar situaes de competio para
cooperao e de divergncia para convergncia de metas.
Como fcil de perceber, o assunto foi tratado apenas superficialmente, porm
indicado um caminho para o entendimento de problemas administrativos e formas
de solucion-los.

3.2 CONFLITO NAS ORGANIZAES

Nas pginas anteriores foi mostrado que o conflito est intimamente ligado s metas que
conduzem competio e divergncia. Todavia, mesmo havendo convergncias de
metas, podem ocorrer conflitos em virtude do dissenso quanto aos meios para alcan-las.
Assim, so conhecidas as lutas dentro de seitas religiosas, em que todos esto de
acordo quanto necessidade de salvar almas, mas no quanto aos meios para sua
efetivao. Cabe, pois, ao administrador compreender o conflito, j que inevitvel,
e saber como gerenci-lo. Essa matria complexa, de sorte que a seguir ser apenas
dada uma introduo ao assunto.

3.2.1 Conceito de conflito e as trs variveis culturais

A Psicologia enfoca o conflito interno pessoa. Assim, o indivduo tem objetivos que
so alcanados por meio de metas, as quais podem ser mutuamente exclusivas, de sorte
que a pessoa tem de optar por uma ou outra. Por exemplo, o servio rotineiro da
repartio pblica satisfaz os objetivos de segurana do empregado de no vir a ser
despedido, mas contraria os de realizao profissional e alto padro de vida. Portanto, o
atendimento de um dos objetivos obrigatoriamente frustra o de outros, o que leva esse
funcionrio a um estado de conflito Interno concretizado pelo dilema de continuar no
servio ou mudar de emprego.
43

J o conflito abordado pela Sociologia de tipo diferente por consider-lo externo e


decorrente das interaes de pessoas e de grupos na forma de comportamentos. Dessa
maneira, o sentido dado ao termo de ao. ou seja:

CONFLITO o processo de procurar obter recompensas pela eliminao ou


enfraquecimento dos competidores.

O conceito pode parecer muito drstico por referir-se aos extremos da luta
armada, revolues ou guerras.
Todavia, tudo uma questo de grau que a varivel assume, pois mesmo sem
mortes ocorre conflito quando o empregado, desejando o lugar vago do chefe, procura
eliminar a concorrncia dos colegas levando ao conhecimento da diretoria fatos
desabonadores, falsos ou verdadeiros dos candidatos mais cotados para a promoo.
Para aplicaes Administrao, parece-nos mais adequado destacar o
aspecto do desacordo, que para ser mais bem operacionalizado convm basear-se
nas trs variveis culturais: tecnologia, preceitos e sentimentos.
1.TECNOLOGIA - Relaciona-se a desentendimentos quanto a produtos,
processos e insumos. Assim, ocorre dissenso quanto ao que produzir e como fabricar,
bem como lutas para a obteno de recursos escassos da organizao, a exemplo do uso
de equipamentos, locais de trabalho e matrias-primas.
2.PRECEITOS - Resultam das diferenas de crenas,normas e valores. So
exemplos s guerras ideolgicas dentro de seitas religiosas, as greves nas empresas por
maiores salrios, ou a luta por cargos e prestgio dentro da hierarquia fechada das
organizaes burocrticas.
3.SENTIMENTOS - Decorrem das frustraes internas que induzem
agressividade externa para com os outros,gerando, ainda, sentimentos de hostilidade
que reforam o possesso pelos revides dos agredidos. Essa tendncia de agresso
natural do Homem, mas grandemente aumentada pelo confinamento e pela aprendizagem.
O primeiro
44

caso o das superpopulaes nas cidades e, tambm, nos locais de trabalho, como tem
sido observado at com animais, que se agridem mutuamente quando engaiolados,
diferente do comportamento normal quando em liberdade segundo caso decorre da
aprendizagem concretizada na frase de "no levar desaforo para casa" (mesmo que seja
suposto e no real), reminiscncia do tempo das cavernas, em que era til para a
sobrevivncia.
Essa classificao tem grande interesse por servir de base para a
administrao dos conflitos. Isso porque os decorrentes da tecnologia so os mais fceis
de serem resolvidos por meio da discusso racional dos pontos divergentes. J os
provocados pelo componente dos preceitos exigem at mudanas culturais para sua
soluo, pois decorrem do dissenso quanto a crenas e valores interiorizados na famlia
e sociedade e, por isso, obviamente difceis de acomodaes. Finalmente, os induzidos
por sentimentos so os mais dificultosos de resoluo por serem motivados por
fatores inatos e aprendidos na primeira infncia.

3.2.2. Administrao dos conflitos organizacionais

Os primeiros estudiosos de Administrao viam apenas as disfunes do conflito e, por


isso, tendiam a julg-lo um comportamento aberrante que deveria ser evitado e mesmo
punido. Mais tarde, passaram para o plo oposto, considerando-o at benfico por ser
propulsor de mudanas nas organizaes.

Na verdade, mais lgico supor que se trata de uma questo de intensidade desse fato
social que o conflito. Dessa maneira, o valor elevado dessa varivel ir exacerbar os
efeitos negativos enquanto o reduzido destacar os positivos. Isso pode ser mais bem
entendido quando se transferem os efeitos do conflito dos grupos em sociedade para os
das organizaes. Assim, temos.
1. EFEITOS DESAGREGADORES DO CONFLITO.
aumento do ressentimento pessoal e entre grupos;
destruio dos oponentes com prejuzos recprocos;
45

inibio dos canais de cooperao;


desvio das metas de produo para as de retaliao.
2. EFEITOS INTEGRADORES DO CONFLITO:
provocam a soluo de questes pendentes;
conduzem resoluo de questes;
aumentam a coeso grupai;
levam a alianas com outros grupos;
mantm os grupos alertados para os interesses de seus
membros.
Esses itens constituem um referencial para o administrador gerenciar
conflitos, cuja inteno dever ser a de manter as divergncias grupais dentro dos
limites dos efeitos integradores.

possvel fazer isso de duas maneiras que se completam; por medidas preventivas
para evitar a ocorrncia e por aes corretivas, caso o conflito j esteja instalado.
1. MEDIDAS PREVENTIVAS - Inicialmente, deve-se procurar fazer com que
as metas sejam convergentes, bem como as submetas que constituem os meios para
atingi-las. Isso no fcil de conseguir, pois mais comum nas organizaes
nfase na varivel cultural dos preceitos, como a estrutura rgida de uma hierarquia
baseada no prestgio e poder, as funes exercidas sempre pelos mesmos
participantes, a ascenso na carreira via promoo gerencial e no de especializao,
alm de outros fatores tradicionais da administrao de empresas, todos favorveis
emergncia de conflitos. Tal situao s pode ser modificada com alteraes nos
aspectos bsicos da subcultura organizacional, que o administrador capaz de realizar se
estiver na cpula e dispuser de poder para subjugar as resistncias,
principalmente de seus pares. Para isso dispe de tcnicas desenvolvidas nestes
ltimos anos, a exemplo da reengenharia.

2. MEDIDAS CORRETIVAS - O primeiro passo reconhecer assistncia do


conflito entre grupos,por exemplo,entre os operrios e a direo durante uma greve, o
segundo identificar o peso de cada uma das trs variveis culturais, o que dar uma
46

idia da dificuldade para chegar a uma soluo. Esta pode ser alcanada de trs
formas.

Negociao: Consiste no processo de os conflitantes sentarem-se em mesa de


negociao a fim de alcanarem um acordo que beneficie ambos os lados. Isso
deveria ser buscado na organizao, mas geralmente as partes j passam a discusso
para as Juntas de Conciliao e Julgamento na Justia do Trabalho, sabidamente
de pouco sucesso na resoluo dos conflitos.
Mediao: Falhando a negociao, resta solicitar a um terceiro para que intervenha
restabelecendo as comunicaes interrompidas pelo primeiro passo na escalada do
conflito e fornecendo alternativas para que os dois grupos em litgio ainda saiam
ganhando. Essa deveria ser a verdadeira funo da Justia do Trabalho, como terceira
parte isenta de nimo.
Arbitragem: o terceiro passo dado quando os dois anteriores falham,
caracterizando-se por entregar a pendncia a um terceiro, que d ganho de causa a um
e derrota o outro, dentro do chamado "jogo de soma zero". Esta ltima forma de
soluo de conflitos sempre deixar seqelas, pois o grupo perdedor nunca aceitar a
derrota, voltando a entrar em desacordo com o oponente assim que tiver
oportunidade.
Para resolver tais conflitos que foi criada no Brasil a Legislao Trabalhista, hoje
considerada obsoleta pelo paternalismo e ingerncia nas negociaes entre sindicatos
patronais e de empregados. Vale lembrar que no ano de 1992 foram ajuizadas neste pas
perto de 1.500.000 aes trabalhistas, contra 1.000 no Japo e 5000 nos Estados
Unidos, devendo-se destacar o fato de estas serem aes comuns por inexistir justia
do trabalho.
47

3.3 A COMPETIO E A COOPERAO DECORREM DA


CULTURA DA SOCIEDADE

Na famlia, a criana aprende desde cedo a competir com os irmos por objetos
e vantagens, os quais, alm dos benefcios da posse em si, ainda lhe conferem certo
prestgio e algum poder. Este condicionamento prossegue na escola, onde, alm da
meta co-orientada da aprovao, enfatizada a meta competitiva das melhores notas.
Na idade adulta, continua a aprendizagem, nos esportes, na poltica e na vida
profissional, em razo de a cultura deixar a situao cooperativa em segundo plano, por
no lhe dar o valor da competio.
Assim, a "tica protestante", apangio da classe mdia das sociedades
desenvolvidas, inclusive a do Japo, que shintosta ou budista, difunde valores que
salientam o individualismo e a independncia, a parcimnia, o trabalho rduo e a
acumulao de riquezas.
Em contraposio, sociedades existem que ensinam a cooperao em face de
seus membros compartilharem suas atividades-fins, no havendo o desejo de poder
sobre as pessoas, j que o trabalho em conjunto no exige servido e obedincia a
ordens. Interessante o fato de tal cooperao existir em sociedades pr-letradas, como
as dos maoris neozelandeses, esquims e ndios iroqueses.
Como na organizao h uma subcultura da cultura da sociedade mais ampla,
natural que aquela possua, de forma abrandada ou reforada, os vcios e as virtudes desta.
Por isso, o que se v a competio por metas que muitas vezes nem escassas so,
especialmente nos nveis mdios e altos da hierarquia, onde predominam empregados
vindos da classe mdia, para os quais a promoo provoca um "vale-tudo impressionante.

3.3.1. Aprendizagem da cooperao

Mas como ensinar os participantes da organizao a cooperar? Tratando-se de


ressocializao, ou seja, de um "descongelamento" de atitudes e comportamentos arraigados
48

que vm da infncia, para o "congelamento" de novas atitudes e comportamentos,


compreensvel que seja esta mudana cultural um processo difcil e demorado. As etapas
do processo vo da alterao de conhecimentos at o treinamento em grupo, em uma
sucesso em que as dificuldades para a eficcia do processo ficam cada vez maiores.
Resumidamente so as seguintes.

1. A primeira fase das tcnicas de mudana a do conhecimento, em que


novas informaes so fornecidas, acreditando-se nelas em vista de serem lgicas, a
exemplo do muito que exposto neste livro. Quando basta este estgio, como ao se
ensinar nova forma para a execuo de um trabalho, a mudana conseguida em
pouco tempo.

2. J a fase seguinte corresponde alterao de atitude, a qual envolve


cargas emocionais e juzos de valor, como seriam os sentimentos, as cognies e a
presteza dos comportamentos despertados pela exigncia de trabalhar em cooperao
com os demais companheiros. Esta uma alterao mais profunda da personalidade.

3. Em terceiro lugar, vem a no-exibio de comportamentos decorrentes de


hbitos de muitos anos e a aprendizagem de novas formas de ao Corresponde a
deixar de lado o trabalho individual e passar a execut-lo em conjunto, aceitando,
pedindo e fornecendo informaes para que a tarefa grupal seja realizada.

4. Finalmente, vem a etapa da mudana no grupo, que, para trabalhar como


coletividade, precisa aprender a organizar-se, estabelecendo o resultado que pretende
alcanar,metas intermedirias, normas de procedimento e designando um lder.

Como fcil perceber, o processo s dar resultado se for levado a efeito em


ambientes especialmente criados para isso, sob a superviso

tcnica de instrutores habilitados e experientes, sendo naturalmente demorado, como o


toda a reaprendizagem que altera comportamentos mantidos desde a infncia Uma
tcnica para isso a da Dinmica de grupo centrada na tarefa.
49

As tcnicas para a aprendizagem da cooperao so variadas e as descries e


maneiras de serem aplicadas com sucesso exigiriam um livro inteiro e no apenas um item.
Alm disso, trata-se de mudana cultural, que necessita de meses e at anos para as
maneiras de os participantes da organizao se comportarem tornem-se habituais.
importante alertar o administrador para as tentativas fracassadas de tornar
grupos de empregados cooperativos e maduros sem treinamentos prvios. Ademais,
aqueles que pretenderem impor essa mudana sem aquiescncia dos influenciados
sentir-se-o frustrados, o que em parte bom para diminuir sua sensao de onipotncia. Por
isso, no se deve esquecer que toda mudana tentada por um lder ou condutor somente tem
aceitao caso as condies externas forem propcias. Um exemplo a ascenso de ditadores
graas s dificuldades que um pas atravessa, ocasio que o povo deseja que algum os salve.
Assim aconteceu com os alemes que, sentindo-se humilhados pelo tratado de
Versailles aps a Grande Guerra de 1918, acreditaram no que Adolf Hitler lhes
prometia.

3.3.2. O administrador deve sempre promover grupos cooperativos?

Para responder pergunta preciso examinar o que algumas pesquisas


mostraram. Em primeiro lugar, a cooperao traz em si caractersticas que podem causar
dificuldades inesperadas. Por exemplo, quando a organizao determina a alguns de
seus participantes engajarem-se em um curso que envolve dinmica de grupo,
esperado que, voltando para suas unidades de trabalho, ele passe a desempenhar suas
tarefas com maior eficincia e eficcia. Porm, o que sucede com um participante j
convencido de que o trabalho deve ser cooperativo e, ao retornar a seu

ambiente, encontra a mesma subcultura rgida de cargos enfatizando a competio por


prestgio e poder? Evidentemente, entra em um processo de dissonncia cognitiva,
provocado pelos novos comportamentos aprendidos que conflitam com os mantidos
pelos seus pares e chefias. A conseqncia a frustrao que o torna ineficiente e
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ineficaz, com o risco de ser deligado se antes no pedir demisso. Em segundo lugar,
errado pensar que o grupo cujas metas so cooperativas sempre mais eficiente do que
os constitudos por indivduos com metas co-orientadas.
Isso tudo sugere que a convenincia ou no de promover grupos
cooperativos depende das situaes ambientais serem favorveis, como pesquisas
mostraram e que a seguir sero examinadas.
1. A COOPERAO DEPENDE DA MATURIDADE DOS
PARTICIPANTES - Observando crianas de 2 a 4 anos em escolas maternais, nota-se
que suas metas geralmente so paralelas ou co-orientadas e, por isso, incapazes de
se organizarem socialmente, agregando-se no mximo em uma horda. J no jardim-
de-infncia, seguem um companheiro que se destaca pela vivacidade e, assim,
desempenha o papel de condutor do bando, por impor suas prprias regras
transitrias. Dos 7 ou 8 anos e at o incio da puberdade, o que se v a aceitao de
normas que vm de fora, especialmente na figura de monitores, como em
acampamentos do tipo de escoteiros. Somente aps os 11 ou 12 anos que se verifica
a capacidade de se organizarem por si mesmas em torno de metas cooperativas. Da se
conclui que no haver problemas para as organizaes, pelo fato de nelas s
trabalharem pessoas com mais de 14 anos... Nada mais errado, pois a idade biolgica
nem sempre corresponde do desenvolvimento psicolgico! Isto ocorre por vrias
razes, entre as quais destacamos trs.
A famlia que, ao bloquear em maior ou menor grau o crescimento psicolgico
dos filhos, faz com que mais tarde, j no ambiente de trabalho, continuem a
exibir os comportamentos de quando eram crianas. Exemplos so o da
afiliao, que leva busca da segurana, o da rebeldia, que conduz

procura da dominao, ou o da submisso, que faz desejar agradar e ser bem aceito por
todos, objetivos esses que claramente no correspondem aos de realizao.

A cultura da classe social dentro da qual a pessoa nasceu valoriza quem


competitivo, ou, ento, aceita a sujeio ao controle.
51

A subcultura da organizao, que cria papis infantis ao dividir o trabalho em


tarefas simples, padronizadas ao mximo, sujeitas rotina, controladas externamente
e,por isso tudo, susceptveis de ser desempenhadas at por retardados mentais.

Em resumo, o exposto sugere que, para uma organizao se tornar cooperativa,


necessrio que seus membros amaduream e cresam psicologicamente, possvel de
ser concretizado por meio de treinamento em dinmica de grupo. Este deve ser levado
a efeito em ambiente isolado, a fim de que opere como sistema fechado (por algum
tempo, enquanto se processam as mudanas). Alm disso, preciso que a prpria
organizao mude para, com outra subcultura, aceitar as novas formas de trabalho. So
condies severas que explicam o fracasso da maior parte das tentativas de criar grupos
cooperativos, havendo resistncias no s da administrao, mas tambm dos prprios
empregados, por ceticismo quanto a estruturas que no as tradicionais. Isso explica, em
parte, o porqu do sucesso das chamadas tcnicas de enriquecimento do trabalho, pois
estas so levadas a efeito dentro da estrutura organizacional existente, sem necessidade
de mudanas profundas, como as exigidas para a criao de grupos cooperativos.

2. EXISTE MAIS DE UMA FORMA DE SE TRABALHAR - Por esse motivo,


no possvel saber a priori quais sero as atividades susceptveis de ser mais bem
desempenhadas em grupo. No obstante, factvel estabelecer alguns princpios bsicos.
Assim, certas tarefas ligadas a varivel preceitos, como as de juiz, ao dar uma
sentena, so caracteristicamente individuais. J as relativas s interaes sociais
podem ser tanto individuais (a exemplo das atividades de telefonista e de

vendedor) quanto cooperativas (como a transmisso de conhecimentos em grupos de


aprendizagem, especialmente em escolas e em treinamento de executivos). De maneira
semelhante, as tarefas relacionadas a varivel tecnologia, como as de produo,
admitem tanto a coordenao quanto a cooperao.
Todavia, difcil imaginar que tarefas dspares, tais como as de
microcomputador e a criao artstica de layout para a propaganda, no sejam
desempenhadas por indivduos ss. Contudo, servios habitualmente individuais, como
em linha de montagem, j esto sendo feitos coletivamente. a exemplo da produo de
52

motores iniciada na Sucia e hoje levada a efeito em outros pases. Isso nos leva a pensar
que as organizaes esto bloqueadas, no vendo seus administradores as
possibilidades de as tarefas com metas co-orientadas serem desempenhadas em
cooperao, embora j estejam aceitando novas tcnicas de produo, a exemplo do
just-in-time.
De qualquer maneira, cabe ao administrador do futuro procurar refazer os
sistemas de trabalho que se mostrarem desmotivadores, a fim de conseguir maior
eficincia, eficcia e satisfao pessoal dos executores.
3. VANTAGENS E DESVANTAGENS DE GRUPOS COOPERATIVOS
TOMAREM DECISES - As pesquisas sociolgicas tm enfocado principalmente o
trabalho coletivo dos grupos decisrios e pouco dos grupos transformadores de
materiais, pessoas e informaes, ou seja, produtores de bens e prestadores de servios.
Por isso, o exame da literatura pode trazer distores ao procurar transferir os resultados
do decisrio para o operacional. Assim prevenidos, passemos a examinar as vantagens
e desvantagens das decises coletivas, as quais tm sido objeto da maioria dos
experimentos com pequenos grupos.
Iniciemos com as vantagens:

Quando necessrio um grande nmero de conhecimentos diferentes, sem


dvida,o grupo facilita a coleta das informaes individuais, cuja
integrao constituir o elemento bsico para as posteriores

decises.Evidentemente, no se poder ter a certeza de que o resultado final seja


adequado, pois a etapa seguinte, ou seja, a do processo de escolha entre as
alternativas, poder ser mal conduzida. Projetos tcnicos envolvendo vrios
especialistas so exemplos da convenincia desta cooperao.

O grupo permite o confronto de vrias abordagens, o que nunca poder ser feito
individualmente devido tendncia de s ver uma faceta do problema. Essa a razo
pela qual as empresas de publicidade utilizam tcnicas especficas, como a do
53

brainstorming, que em princpio se destinam descoberta de ngulos novos, inclusive


por pessoas no especializadas no assunto com o fim de evitar atitudes preconcebidas.
Quando necessrio que vrias pessoas Implantem
a soluo escolhida, convm que esses mesmos
indivduos tenham participado do processo decisrio
que culmina com uma proposta concreta de ao,
diminuindo assim as resistncias de aceitao e, ao
mesmo tempo, facilitando a compreenso do assunto,
inclusive pelo conhecimento das razes pelas quais
as alternativas foram rejeitadas.
O grupo aceita riscos que os indivduos isolados
no seriam capazes de aceitar. Talvez seja esse o
motivo pelo qual se fazem tantas reunies nas
empresas.

Em contrapartida, h desvantagens:

Quando as solues grupais so demoradas, razo pela qual em situao de


emergncia as pessoas sentem que melhor executar ordens de um indivduo e no
analisar democraticamente alternativas. Esse caso muito explorado em filmes e
na televiso, quando o heri resolve tudo sozinho e obedecido sem discusso.
Existem casos em que a deciso no to
Importante para se constituir um grupo para
alcan-la. Isso verdadeiro nas organizaes
que operam dentro de ambientes estveis, razo
pela qual as decises so destinadas a adaptaes
s pequenas mudanas e, portanto, so

mais no nvel operacional de "cho" de fbrica que nos nveis mais altos de tticas
internas empresa ou mesmo de estratgias envolvendo o meio ambiente.
54

Concluindo, as organizaes esto cada vez mais compelidas a desenvolver suas


atividades por meio de grupos cooperativos. Isso em razo de as condies ambientais
estarem mudando, da situao estvel das dcadas passadas (que permitia estruturas rgidas),
para outra turbulenta deste fim de sculo (em que tero de ser mais flexveis para
adaptarem-se s mudanas para sobreviver).

CONCLUSO
55

A SOCIOLOGIA APLICADA NA ADMINISTRAO uma das mais importante


da ramificaes da Sociologia Aplicada, onde verificamos que as organizaes so uma
unidade social com a funo de atingir resultados especficos e que satisfao as
necessidades dos clientes.

A SOCIOLOGIA APLICADA NA ADMINISTRAO estuda o comportamento das


organizaes em grupo, como so constituda todas as empresas. Os Administradores de
hoje e do futuro tero que entender essa sociedade verificando sua estrutura, seus
costumes, suas emoes, seus objetivos e tentar atravs de uma metodologia
revolucionaria atender os interesses dos seus cooperadores de sua empresa.

As organizaes como j falamos uma sociedade, e uma sociedade e composta de


cultura e subculturas e o entendimento deste fenmeno e importantssimo para entender a
organizao traando metas e objetivos a serem alcanados e entender as variveis
culturais (tecnologia, preceitos e sentimentos).

Os comportamentos dos homens em sociedade tendem a torna se uniformizados por


fatores que, em seu conjunto foram denominados cultura. Assim sendo a cultura que
existe na sociedade e importantssima, pois fica interiorizada no individuo por meio da
socializao.

A socializao nos mostra quais sero os objetivos, seus comportamento em grupo, seu
nvel de cooperao, suas necessidades, etc...

As organizaes so dirigidas atravs de seus colaboradores para alcanar seus objetivos


como tambm os colaboradores esto dispostos a satisfazer suas necessidades e alcanar
seus objetivos. Para que haja uma interligao entre os objetivos pessoais e os objetivos
da empresa o administrador precisa ter a sensibilidade atravs da administrao
cooperativa fazendo com que todos possa alcanar seus objetivos.

O mais importante que as organizaes devem criar uma administrao onde seus
colaboradores criem uma sociedade onde eles possam ter um futuro
56

que realmente gostariam de ver surgir, contribuindo assim para melhorar o mundo. Se as
pessoais dentro da empresa acharem que o nico objetivo da organizao e ganhar
dinheiro, no haver qualquer compromisso.

A organizao precisa ser uma sociedade onde seu nico objetivo essencial e melhorar a
vida de seus colaboradores de seu pas e do mundo.
57

ANEXOS
58

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
Sociologia Aplicada a Administrao / Cyro Bernardes,
Reynaldo Cavalheiro Marcondes. 5.ed.- S. Paulo:
Saraiva, 2001.
59

NDICE

FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMRIO 7
INTRODUO 8

CAPTULO I
Cultura das Organizaes e um Quadro de Referencia 10
1.1 As Culturas das Organizaes 10
1.1.2 A Cultura Real e a Ideal 11
1.2.1 As Trs Variveis Culturais e a Avaliao das
Subculturas 13
1.2.2 Contedo e Intensidade das Variveis Culturais 16

CAPTULO II
O Individuo Trabalha como foi Socializado 17
2.1 A Socializao Influencia os Objetivos Buscado nas Organizaes
17
2.1.2 As Trs classe de Objetivo a serem Satisfeita nas Organizaes
20
2.1.3 As Organizaes tem Objetivos? 22
2.2 A Presso Tcnica para o Trabalho 24
2.2.1 Conceito de Presso Tcnica 25
2.2.2 A Influencia da Cultura nos Valores Assumidos pela Presso
Tcnica 27
2.2.3 Tornando Efetiva a Presso Tcnica 31
60

CAPTULO III
As Metas de um Individuo Interferem nas dos Demais 36
3.1 Metas so os Meios de Alcanar Objetivos 36
3.1.2 As Metas dos Participantes so Comuns 38
3.1.3 As Metas dos Participantes so Diferentes 40
3.2 Conflitos nas Organizaes 42
3.2.1 Conceito de Conflito e as Trs Variveis Culturais 42
3.2.2 Administrao dos Conflitos Organizacionais 44
3.3 A Competio e a Cooperao Decorrem da Cultura da Sociedade
47
3.3.1 Aprendizagem da Cooperao 48
3.3.2 O Administrador deve sempre promover Grupos Cooperativos
49

CONCLUSO 55
ANEXOS 58
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 57
NDICE 59
61

FOLHA DE AVALIAO

Nome da Instituio:
Ttulo da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: conceito: