Modelo de Administracin Estratgica
organizacionales y promover su difusin a travs de talleres que
Introduccin:
El propsito de este escrito es mostrar cmo el modelo de la
administracin estratgica se puede aplicar a diferentes entidades
organizacionales (a Personas, a Grupos, a Divisiones y a la
Organizacin misma), las organizaciones pueden ser Micros,
Pequeas, Medianas y Grandes. Pblicas o Privadas.
Las diferencias en la aplicacin del modelo, en las diferentes
entidades organizacionales, varan en el volumen de trabajo, en la
complejidad del anlisis de la informacin, en los factores
considerados internos y externos.
La utilidad de usar o no un modelo de Administracin Estratgica
debe ser percibido por quienes toman las decisiones estratgicas
de cada una de las entidades antes mencionadas y sobre todo
apreciar la relacin del costo beneficio que ello implica. Tomando
en cuenta que la razn de ser de los estrategas en dichas
entidades es la de obtener resultados de excelencia en cada una
de las entidades bajo su responsabilidad, a pesar de la
competencia, debilidades y amenazas que dificulta ese propsito.
Si el modelo de Administracin Estratgica es una herramienta
poderosa para minimizar riesgos, optimizar recursos, potenciar el
aprovechamiento de las oportunidades y contribuir a la obtencin
de resultados excelentes para las entidades que lo usan
sistemticamente, la pregunta obligada es: Por qu no se emplea
en la totalidad de las entidades descritas?. Algunas posibles
respuestas a dicha pregunta, pudieran ser:
Por desconocimiento del Modelo.
Por no percibir los beneficios de usar el Modelo.
Por no practicar la cultura de la prevencin.
Por el costo que implica su aplicacin.
Por la complejidad de su uso.
Por la dificultad para conseguir la informacin requerida en
la aplicacin del modelo.
Por la baja probabilidad de ocurrencia de los escenarios
preestablecidos.
Pudiera ampliarse la lista de posibles respuestas, pero tal vez nos
lleven a pensar que para contrarrestar la tendencia sugerida por
tales inquietudes, es proponer un Modelo de Administracin
Estratgica sencillo, alcanzable por todas las entidades
invitan a la prctica de una cultura proactiva, en un ambiente de
ganar - ganar.
Qu es Administracin Estratgica?
Para algunos estudiosos de la administracin, los trminos de
Planeacin Estratgica, Direccin Estratgica son utilizados como
sinnimos, dependiendo de si el mbito es el empresarial o el
acadmico (David, 2003), (Steiner 2003), (Ansoff, 2003), mientras
que para otros es un proceso o estrategia (Mintzberg, 1997),
(Miklos, 2002), Otros ms lo consideran como Administracin
Estratgica (Thompson, 2005). Las coincidencias en estos
diferentes enfoques son muchas, ya que consideran la formulacin
de la estrategia, la implantacin de la misma, as como su
evaluacin y control, lo que pone de manifiesto que es un Proceso
Administrativo Estratgico y que le sirve al responsable de una
entidad para dirigirla hacia el logro eficiente y eficaz de los
objetivos preestablecidos. Por lo que para este escrito, se hablar
de Administracin Estratgica.
Entendiendo la Administracin Estratgica como el proceso
mediante el cual se formula una Estrategia, la cual se implanta, se
evala su eficacia, se corrigen las posibles desviaciones,
garantizando con ello el llevar a una entidad al logro de sus
objetivos preestablecidos, en el corto, mediano y largo plazo.
Tomando en cuenta factores internos y externos de la entidad,
respaldados en sus tendencias del pasado, lo encontrado en el
presente y lo concebido en el futuro, pero siempre orientados con
la Filosofa de la entidad.
La Estrategia se entiende como la mejor manera de alcanzar los
objetivos de la entidad, aprovechando las oportunidades con las
fortalezas y evitar que las amenazas lo impidan a pesar de las
debilidades.
Qu Modelos de Administracin Estratgica existen y que grado
de sencillez, accesibilidad, cmo se difunden, cmo se promueve
la proactividad y cmo se promueve la percepcin del ganar
ganar?
Existen varios modelos de Administracin Estratgica, pero que
estn pensados en grandes empresas y corporaciones, sin
embargo, las pequeas y medianas empresa casi no lo utilizan, y
mucho menos otras entidades como los equipos de trabajo y los
individuos.
Qu problemas han tenido la aplicacin de los modelos ya
existentes de Administracin Estratgica?
Su complejidad, el que estn diseados para grandes empresas, y
el uso de trminos tcnicos sofisticados, as como tcnicas
validadas para otras culturas y la dificultad de acceso. Es por ello
que se pretende proponer un modelo de Administracin
Estratgica que est al alcance de todas las entidades, por su
accesibilidad, sencillez y su efectividad.
Por qu Hacer una propuesta de un Modelo de Administracin
Estratgica? Por qu hace falta una herramienta que apoye el
desarrollo de las diferentes entidades organizacionales (Personas,
Grupos y Organizacin), de manera alineada y que garantice la
competitividad, con esta dinmica de cambio planeado
integralmente.
Un Modelo de Administracin Estratgica debe
ser:
Sencillo.
Accesible.
Estrategia de Difusin.
Promocin de la Proactividad.
Promocin del Ganar Ganar.
En la fig. no. 1 se muestra un modelo de Administracin
Estratgica, en l se establecen dos lneas divergentes de
izquierda a derecha que indican crecimiento, en la izquierda est
el origen, mientras que a la derecha se encuentra el futuro, las
flechas indican el rumbo del desarrollo, en esa lnea del tiempo se
pueden apreciar tres momentos de anlisis, el pasado, el presente
y el futuro. En el pasado se ubican los antecedentes, en el
presente el diagnstico y en el futuro la filosofa, en la brecha que
separa el diagnstico de la visin de futuro (filosofa), se colocan
los proyectos de mejora continua.
1. Misin: Indica la razn de ser de la entidad, establece
el rumbo a seguir, motiva la actuacin en la direccin
sealada. Orienta los deseos, afanes e intereses de la
entidad en cuestin.
2. Visin: Describe los escenarios que se pretenden lograr
en un tiempo futuro especfico, es la fotografa de la
entidad que se visualiza en ese futuro especfico.
3. Primer bosquejo de los objetivos estratgicos: Una vez
explcitos los escenarios deseados en un futuro
especfico, ahora se debe establecer de qu manera se
pretenden lograr dichos escenarios, indicando las
condiciones que favorezcan dichos propsitos.
4. Valores: Son conductas modelo que indican el deber
ser y que orientan las acciones de las personas
involucradas para conseguir lo establecido en la misin
y visin.
5. Poltica de calidad: Expresa el compromiso y sus
condiciones de los interesados en lograr el
cumplimiento de cada uno de los escenarios
establecidos en la visin, logrando con ello la plena
satisfaccin de los beneficiarios de lo expresado en la
misin y visin de la entidad.

Una vez establecido el rumbo, ahora se pueden describir los

Antecedentes, en los cuales se describe la historia de la entidad,
desde su origen hasta el da de ayer, procurando establecer
tendencias, tanto en sus factores internos como externos,
indicando en los internos cules se han comportado como Figura 2: Matriz FODA.
Fortalezas y cules como debilidades, de manera similar con los Factores Oportunidades: Amenazas:
factores externos, indicando cules se han manifestado como
Externos1.- 1.-
Oportunidades y cules como Amenazas. Cabe mencionar que los
factores internos son los mismos que se deben analizar en 2.- 2.-
antecedentes, diagnstico y visin de futuro, aunque con diferente Factores 3.- 3.-
nivel de dominio. Internos 4.- 4.-
Ahora es el momento de realizar un Diagnstico, evaluando los Fortalezas:
factores internos de la entidad en cuestin, determinando cules 1.-
de ellos son considerados Fortalezas y cules Debilidades. As
como los factores externos determinando cules de ellos son
2.-
considerados Oportunidades y cules Amenazas, es importante 3.-
resaltar que el diagnstico se realiza a la entidad en el presente. 4.-
Con estos factores se puede construir la matriz FODA, tal y como 5.-
se muestra en la figura no. 2. En el rengln superior de la matriz
se establecen los factores externos, una lista de Oportunidades en Debilidades:
la segunda columna y una lista de Amenazas en la tercera. 1.-
En la primera columna de la matriz se establecen los factores
2.-
internos, en el segundo rengln se escribe la lista de Fortalezas
encontradas y en el tercero se anotan la lista de Debilidades 3.-
encontradas. Construyendo as las bases para que a travs de la 4.-
matriz FODA se genere una lista de estrategias. 5.-
Es el momento de generar estrategias, para evaluarlas y
Fuente: David, 2003, Administracin Estratgica, p 202.
posteriormente Seleccionar la Estrategia Bsica. Combinando las
Luego se combinan las Debilidades con las Oportunidades, lo que
Fortalezas con las Oportunidades se generarn una o varias
permite generar las estrategias DO, las que indican cmo deben
estrategias FO, las cuales indican el cmo se pretenden
aprovecharse las oportunidades a pesar de las debilidades.
aprovechar las oportunidades con las fortalezas.
Y finalmente se combinan las Debilidades con las Amenazas,
Posteriormente se combinan las Fortalezas con las Amenazas,
generando as las estrategias DA, las cuales indican cmo se
generando as las estrategias FA, stas nos indican el cmo se
debe proceder para evitar el mayor dao posible de las amenazas,
pueden contrarrestar las amenazas con las fortalezas.
dado las debilidades encontradas. As como se muestra en la
figura 3.

Ahora se evala la lista de estrategias generadas con la Matriz

FODA y seleccionar entre ellas, la que tenga mayores
posibilidades de contribuir al logro de la Visin de futuro. Tal y
como se muestra en la figura 4.
 Figura 4: Matriz para evaluar las estrategias FODA. En base al
impacto en la Visin de Futuro.
Figura 3: Generacin de Estrategias. Factores Valor Estrategias Estrategias Estrategias Estrategias
Ponderado FO FA DO DA
Factores Oportunidades: Amenazas:
I 1 I 2 I 3 I 4
Externos 1.- 1.-
2.- 2.- Internos
3.- 3.- F1.
Factores 4.- 4.- F2.
Internos 5.- 5.- F3.
F4.
Fortalezas: Estrategias FO: Estrategias FA:
F5.
1.- D1.
2.- D2.
3.- Utilizar las Utilizar las D3.
4.- Fortalezas para Fortalezas para D4.

5.- aprovechar las evitar las D5.

Oportunidades. Amenazas. Suma
6.-
Externos
7.-
Debilidades: Estrategias DO: Estrategias DA: O1.
O2.
1.-
O3.
2.- O4.
3.- Superar las Reducir al
O5.
4.- Debilidades al mnimo las A1.
aprovechar las Debilidades y
5.- A2.
Oportunidades. evitar las A3.
6.-
Amenazas. A4.
7.- A5.
Fuente: David, 2003, Administracin Estratgica, p 202. Suma
Tomando siempre como referencia la visin de futuro, se asignan Puntaje
valores (fraccin decimal) a cada uno de los factores Internos
Fuente: Elaboracin propia.
(Fortalezas y Debilidades), externos (Oportunidades y Amenazas),
los cuales estn indicados en la primera columna de la izquierda
de la figura 4. Estos valores se colocan en la columna de valor Posteriormente en la columna de las estrategias FO, en la
ponderado, procurando que los factores internos sumen 1, al igual columna indicada con una I, se asigna un valor para cada factor, lo
que los factores externos. Este valor nos indica el grado de que manifiesta el grado de impacto que cada factor tiene sobre la
influencia que cada factor tiene en el apoyo para lograr la visin de estrategia evaluada, en relacin a su contribucin del logro de la
futuro. visin de futuro, y as se repite la accin en cada columna I de
cada estrategia FA, DO y DA, seleccionadas para considerar en El factor con mayor brecha indica que es el ms crtico. Por lo que
esta matriz de evaluacin, de la figura 3. Los valores asignados se atender primero, el de menor brecha indica que su situacin
varan del 1 al 4, donde el 1 indica poco impacto y el 4 significa no es tan crtica, por lo que se atender hasta el final. Con esta
mucho impacto, el 2 y el 3 corresponden a impactos intermedios. jerarquizacin se proceder a definir los proyectos de mejora
Luego se multiplican los valores de cada factor, la fraccin del continua.
valor ponderado por el nmero asignado en la columna de Impacto Para estructurar los Proyectos de Mejora Continua, debe cuidarse
y el resultado se coloca en la columna que indica el nmero de la la linealidad con la estrategia bsica y con la filosofa de la entidad
estrategia correspondiente seleccionada para colocar en la matriz, en anlisis, de tal forma que se obtenga un beneficio congruente
las cuales pueden ser FO, FA, DO, DA. de cada uno de los elementos plasmados en el modelo de
Se suman los valores de las columnas que indican las estrategias Administracin Estratgica, garantizando con ello el xito
FO, FA, DO y DA, depositando el resultado en el rengln de esperado, ver figura 6.
puntaje de impacto, la estrategia que alcance la mayor puntuacin Figura 5: Determinacin de brechas por factor en las fases de
es la que se selecciona como la Estrategia Bsica, lo que indica Antecedentes, diagnstico y visin de futuro.
que con esta estrategia se tiene la probabilidad mayor de lograr Factores Antecedentes Diagnstico Visin de Brecha
los escenarios manifestados en la visin de futuro. Por lo que, los Futuro
proyectos de mejora continua estructurados para el logro de cada Internos:
uno de los escenarios propuestos en esa visin de futuro deben de F1
ser congruentes y estar alineados con esta estrategia bsica F2
seleccionada. F3
La propuesta para la Implementacin de la Estrategia Bsica F4
Comienza con la determinacin de las Brechas por cada uno de D1
los factores evaluados, en la etapa de los antecedentes, del D2
diagnstico y lo expresado en la visin de futuro. As como se D3
puede apreciar en la figura 5. D4
Para no hacer una lista grande que implique un volumen de trabajo Externos:
que resulte desmotivante, se pueden seleccionar aquellos factores O1
que resuelvan el 80% del problema (aplicando un Pareto). En la
O2
primera columna de la matriz se colocan los factores tanto internos
O3
como externos, En la segunda columna se cualifican estos
O4
factores en su fase de antecedentes, para indicar si su tendencia
A1
es creciente, constante o decreciente.
A2
En la tercera columna se establece una calificacin entre el 1 y el
10, del 1 al 6 indica una debilidad, del 7 al 10 indica una fortaleza. A3
De la misma manera en la cuarta columna se asigna una A4
calificacin entre el 1 y el 10, con criterios similares a los Fuente: Elaboracin propia.
asignados en la columna tres, pero con la expectativa de que en la Pensando de manera didctica, se sugiere realizar un proyecto por
visin de futuro se asignen calificaciones que indiquen fortalezas cada factor, iniciando por los ms crticos, los de mayor brecha,
fuertes (calificacin de10). para describir la metodologa de la estructura sugerida para cada
Para obtener la brecha para cada factor, se debe restar a la proyecto de mejora continua, pensemos en el PMCn (Proyecto de
calificacin asignada en la visin de futuro, la calificacin asignada Mejora Continua Nmero n).
en el diagnstico y el resultado se deposita en la quinta columna.
Iniciaremos por nominar el PMCn, posteriormente se redefine el organizacionales, se puede esperar una alta probabilidad de xito,
objetivo estratgico del rasgo, partiendo del objetivo inicialmente al aplicar este Modelo de Administracin Estratgica.
planteado en la filosofa, para este rasgo en particular, tomando en Figura 6: Alineacin de los Proyectos de Mejora Continua.
cuenta que a este nivel de anlisis, se cuenta con informacin
adicional, la tendencia del factor, producto del anlisis de los
antecedentes, as como de la brecha generada de la comparacin
del diagnstico con la visin de futuro. MISIN
El objetivo estratgico del rasgo a largo plazo, se desglosa en
metas a corto, mediano y largo plazo. Posteriormente se V isin de futuro del
Rasgo n
establecen las Polticas para canalizar todas las acciones y los
recursos al logro de las metas, ver la figura 6. Estrategia Bsica
Cada meta se desglosa en Actividades, a las que se les programa P
o
P
o
en el tiempo, construyendo as el Programa de Trabajo por meta. l PMCn l

Para que las actividades se ejecuten en tiempo y forma, es t t
i i
necesario asignar las personas, los recursos: tcnicos, materiales c Objetivo Estratgico c
a a
y econmicos, lo que da lugar a la formulacin del Presupuesto s s
por meta. Metas a: Corto, Mediano y Largo plazo
Para asegurar el logro de cada meta, es conveniente establecer
Mecanismos para darle seguimiento, evaluar, retroalimentar y Actividades + Tiempo + Capital Humano + Recursos
corregir las actividades que se estn realizando a favor de las
Mecanismos de: Seguimiento, Evaluacin y Control
metas, estos mecanismos pueden ser: monitoreos de supervisin,
auditoras, solicitud de informes, apoyndose en instrumentos
como listas de verificacin, agendas, bitcoras, grficas de Gantt, Fuente: Elaboracin propia.
redes pert, el mismo programa de trabajo y el presupuesto. Conclusin
Cuidando todos los pasos, con sus elementos correspondientes y
El modelo de Administracin estratgica propuesto en la figura
observando una postura con la flexibilidad que la compleja
nmero 1, as como la metodologa para su aplicacin, estn
dinmica interna y externa que afecta a cada entidad, ante los
escritos en este documento, de manera clara, sencilla y entendible
procesos a que estn sujetos los sistemas personales, grupales y
para su aplicacin en entidades individuales, grupales y
organizacionales.
Este Modelo de Administracin Estratgica, precisamente, por su
sencillez, claridad y accesibilidad, est diseado para que pueda ser
implantado exitosamente en:

El Plan de Desarrollo de una Persona.

El Desarrollo de un Grupo, para convertirlo en un Equipo de Alto Desempeo.
El Desarrollo de una Empresa (Micro, Pequea o
Mediana), para transformarla en altamente competitiva.

Desde luego, tomando en cuenta que las dimensiones a manejar por

el modelo, son diferentes para cada una de las entidades objeto del
anlisis, no as la metodologa propuesta.

Sugerencias
Es necesario a manera de Estudio de Caso, aplicar el modelo de
Administracin Estratgica propuesto, a entidades en desarrollo, tales
como: el individuo, el grupo y la organizacin, as como el anlisis de
diferentes Modelos de Administracin Estratgica.

Bibliografa:
Ansoff, Declerck y Hayes (2003); El Planteamiento Estratgico: Nueva
tendencia de la Administracin; Ed. Trillas; Mxico.
David F R (2003); Conceptos de Administracin Estratgica; Ed. Pearson /
Prentice Hall; Mxico 2003.
Hill y Jones (2005); Administracin Estratgica: Un enfoque integrado; Ed. Mc
Graw Hill; Mxico.
Miklos y Tello (2002); Planeacin Prospectiva: Una estrategia para el
diseo del futuro; Ed. Limusa; Mxico.
Mintzberg, Quinn y Voyer (2004); El Proceso Estratgico: Conceptos, contextos y
casos; Ed. Prentice Hall; Mxico.
Steiner (2003); Planeacin Estratgica: Lo que todo director debe saber; Ed.
CECSA; Mxico.
Thompson y Strickland (2005); Administracin Estratgica: Textos y
Casos; Ed. Mc Graw Hill; Mxico.