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GERENCIAMENTO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS/LOGSTICA EMPRESARIAL
I E \ quinta edio 1J C g I }

Ronald H. Bailou r

Inclui
C D -R O M
A S S O C IA A O BRASLHRA DE DIRETOS R E PR O G R AH CO S

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B 193g Bailou, Ronald H.


Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logstica empresarial
/ Ronald H. Bailou ; traduo Raul Rubenich. - 5. ed. - Porto Alegre :
Bookman,2006.
616 p .; 28 cm.

TSBN 978-85-363-0591-2

1. Logstica Empresarial. 2. Administrao - Material - Logstica.


I. Ttulo.

CDU 658.7

Catalogao na publicao: Jlia Angst Coelho - CRB 10/1712


Ronald H. Ballou
Weatherhead School of Management
Case Western Reserve University

GERENCIAMENTO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS/LOGSTICA EMPRESARIAL
quinta edio

Traduo:
Raul Rubenich

Consultoria, superviso e reviso tcnica desta edio:


Rogrio Banolas
Mestre em Engenharia da Produo pela UFRGS
Consultor nas reas de Logstica e Engenharia da Produo

Reimpresso 2008

2006
Obra originalmente publicada sob o ttulo
Business Logistics/Supply Chain Management, 5/ed
Ronald H . Bailou
2004, Pearson Education, Inc. Traduo autorizada a partir do original em lngua inglesa publicado por
Pearson Education, Inc., sob o selo Prentice Hall.

ISBN 0-13-066184-8

Capa: Gustavo Demarchi

Superviso editorial: Aiysinha Jacques Affonso e Denise Weber Nowaczyk

Editorao eletrnica: Laser House

Reservados todos os direitos de publicao, em lngua portuguesa,


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/
E proibida a duplicao ou reproduo deste volume, no todo ou em parte,
sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrnico, mecnico, gravao,
fotocpia, distribuio na Web e outros), sem permisso expressa da Editora.

SO PAULO
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IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
Aos gerentes de logstica e da cadeia de suprimentos de todo o mundo:
Tenho ouvido dizer a teu respeito... que a luz e o entendim ento e a
excelente sabedoria se acham em ti... tenho ouvido dizer que p o des dar
interpretaes e resolver problem as... tu sers vestido de prpura e
ters uma corrente de ouro ao pescoo.

D an iel 5:14
Apresentao Edio Brasileira

A exemplo da quarta edio deste livro, publicada no pa-se tambm da logstica no setor de servios, ativida
Brasil erri 2001, a sua quinta edio aborda o planeja de crescente nos pases industrializados. Outras tendn
mento, a organizao e o controle da logstica empresa cias, como internacionalizao, globalizao dos neg
rial/cadeia de suprimentos. O profissional de logstica cios e integrao da cadeia de suprimentos, tambm so
encontrar, nesta publicao, aplicao prtica de im tratadas.
portantes questes da cadeia de suprimentos/logstica O texto evita termos que em administrao esto
empresarial atravs de exemplos, exerccios e estudos em constante mudana - no caso especfico da edio
de caso, que transcendem o estudo terico-conceitual. brasileira, palavras em ingls que invadem a linguagem
O livro tambm contm um CD-ROM com programas empresarial. Entretanto, em nada fica a dever a ateno
didticos de computador voltados soluo de proble dada aos contedos correspondentes a tais termos. As
mas de previso de demanda, localizao de instala sim, em vez de trade-off, estamos usando compensa
es, roteirizao de veculos e dimensionamento de o. No lugar de recall, foi escrito recolhimento. Por
estoques. adiamento, entende-se o equivalente a postponem ent, e
Decorridos quatro anos, acompanhamos a cres assim por diante. O ndice e as notas de rodap expli
cente importncia que vem sendo dada logstica e cam, quando necessrio, os respectivos sinnimos em
cadeia de suprimentos. Um sinal curioso disso que a portugus.
palavra logstica saiu do jargo empresarial para tor- Dentre os assuntos acrescentados nesta edio, o
nar-se de uso popular. Houve a disseminao de cen leitor encontrar o estudo de tendncias como: expecta
tros de distribuio e um movimento forte de terceiri tivas crescentes em relao aos servios, escopo da ca
zao de servios logsticos com o surgimento de ope deia de suprimentos moderna, previso colaborativa de
radores logsticos e armazns pblicos, s depsitos, vendas; estoques virtuais, armazns virtuais e coordena
comumente relegados condio de operao auxiliar, o da cadeia de suprimentos.
foram colocados no centro das atenes, quando os Organizado em torno do tringulo de planejamento
processos de armazenagem foram revisados e recebe logstico - tendo no centro o nvel de servio e nos vr
ram investimentos em automao. Ingressaram no tices os estoques, o transporte e a localizao - , este li
mercado novos fornecedores de sistemas de gerencia vro apresenta com clareza aspectos operacionais, tticos
mento de armazns e de transportes. Os cursos de lo e estratgicos da logstica empresarial/cadeia de supri
gstica/cadeia de suprimentos multiplicaram-se. As mentos. Mostra os conceitos, os princpios, os mtodos
iniciativas logsticas no varejo tiveram um impulso e as ferramentas da logstica empresarial/cadeia de su
impressionante e comea-se a perceber a importncia primentos que balizam as decises gerenciais. Coloca
da logstica nas empresas prestadoras de servios. Em dos em prtica, possvel que se alcance o objetivo das
determinado momento, chegou-se a reconhecer o gar atividades logsticas: tornar disponveis produtos e ser
galo logstico - infra-estrutura de armazenagem e vios no tempo, no lugar, na forma e nas condies de
transporte - como uma restrio ao desenvolvimento sejadas, do modo mais lucrativo ou menos dispendioso
brasileiro. para as cadeias de suprimentos.
Temas relacionados a essas mudanas que ocorre
ram na logstica brasileira - e outras que provavelmen R O G R I O GAR CIA BANO LAS
te ocorrero - so abordados no livro. Esta edio ocu Consultor de empresas
Prefcio
Nenhum livro que no melhore com a leitura p o r repetidas vezes merece ser lido.
Thom as C a r ly le

Este livro trata de uma disciplina vital: logstica empre fiel apresentao de idias, princpios e tcnicas fun
sarial/cadeia de suprimentos - rea de administrao damentais boa prtica da logstica empresarial agora e
que tem absorvido entre 60 e 80% das vendas e pode ser em um futuro prximo. Com esse esprito, a quinta edi
essencial para a estratgia competitiva e gerao de re o est organizada em torno de dois temas. Primeiro,
ceita da empresa. Essa rea da administrao tem rece as atividades bsicas de gerenciamento, denominadas
bido vrias denominaes, inclusive distribuio fsica, p la n e ja m e n to , org a n iza o e co n tro le , norteiam o tema
administrao de materiais, gerenciamento de transpor do livro. Segundo, um tringulo inter-relacionado das
tes, logstica e, recentemente, gerenciamento da cadeia estratgias de tra n sp o rte s , estocagem e lo ca liza o o
de suprimentos. As atividades a serem geridas podem ncleo do bom planejamento e da tomada de deciso lo
incluir: transportes, manuteno de estoques, processa gsticos. Esse tringulo enfatizado ao longo do texto.
mento de pedidos, compras, armazenagem, manuseio Diversas tendncias afetam o escopo e a prtica da
de materiais, embalagem, padres de servios ao clien logstica empresarial/cadeia de suprimentos. Elas foram
te e produo. integradas ao corpo do texto como ilustraes de aplica
O foco deste livro est no planejamento, na organi o das idias fundamentais apresentadas. Em primeiro
zao e no controle dessas atividades - elementos-cha- lugar, destacou-se a logstica/cadeia de suprimentos co
ve para a gesto bem-sucedida em qualquer organiza- mo um conjunto amplo que reflete o crescimento da in
A

o. Enfase especial dada ao planejamento estratgico ternacionalizao e globalizao dos negcios em geral.
e tomada de decises - talvez a parte mais importante Em segundo lugar, foi ressaltada a mudana em direo
do processo de gesto. A misso desse esforo gerencial a economias mais orientadas a servios, nas naes in
estabelecer o nvel de atividades logsticas necessrio dustrializadas, com a finalidade de demonstrar como os
para disponibilizar produtos e servios no tempo certo, conceitos e princpios de logstica esto sendo igual
no local certo e nas condies e formas desejadas, da mente aplicados. Em terceiro lugar, tanto em empresas
maneira mais lucrativa ou eficaz em termos de custos. prestadoras de servio quanto na fabricao de produ
Como as atividades logsticas foram sempre essen tos, dada ateno para a gesto integrada das ativida
ciais para as empresas, o campo de administrao logs des da cadeia de suprimentos, bem como gesto des
tica/cadeia de suprimentos uma sntese de muitos con sas atividades entre as outras reas funcionais da orga
ceitos, princpios e mtodo das reas mais tradicionais nizao. Em quarto lugar, muitos exemplos prticos so
de m a rketin g , produo, contabilidade, compras e trans dados para mostrar a aplicabilidade do material; em
portes, bem como das disciplinas de matemtica aplica quinto lugar, um so ftw a re de computador fornecido
da, comportamento organizacional e economia. Este li como auxiliar na soluo de problemas de logstica/ca
vro tenta unificar esses conceitos de maneira lgica pa deia de suprimentos, refletindo o crescente uso da tec
ra que a eficincia gerencial da cadeia de suprimentos nologia da informao na administrao.
seja alcanada. Ao longo dos anos, muitas pessoas e empresas tm
H freqentes mudanas nos termos, como em contribudo com as idias incorporadas nesta quinta
qualquer campo de gesto, para captar os mtodos e edio. A lista de agradecimentos seria muito longa. En
conceitos da logstica empresarial/cadeia de suprimen tretanto, a todos os estudantes e professores ao redor do
tos. Tentamos no reproduzir modismos, mantendo-nos mundo que se dispuseram a comentar sobre as edies
P refcio

anteriores, queles empresrios que se dispuseram a Considerando toda essa ajuda, qualquer problema ou er
tentar incorporar as idias em seus negcios e a todos os ro que ainda haja de minha inteira responsabilidade.
outros que fizeram comentrios elogiosos ou crticos -
meus sinceros agradecimentos. Uma nota especial de R. H. BALLOU
gratido vai para minha esposa, Carolyn, pela assistn Weatherhead School of Management
cia editorial e encorajamento no processo de reviso. Cleveland, Ohio
Sumrio Resumido

PREFCIO ix

PARTE I
Introduo e Planejamento 23
Captulo 1 Logstica Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital 25
Captulo 2 Estratgia e Planejamento da Logstica/Cadeia de Suprimentos 49

PARTE II
Objetivos do Servio ao Cliente 71
Captulo 3 O Produto da Cadeia de Suprimentos!Logstica 73
Captulo 4 Logstica/Cadeia de Suprimentos: Servio ao Cliente 93
Captulo 5 Processamento de Pedidos e Sistemas de Informao 121

PARTE III
Estratgia do Transporte 147
Captulo 6 Fundamentos do Transporte 149
Captulo 7 Decises sobre Transportes 187

PARTE IV
Estratgia de Estoque 239
Captulo 8 Necessidades de Previso da Cadeia de Suprimentos 241
Captulo 9 Decises sobre Poltica de Estoques 271
Captulo 10 Decises de Compras e de Programao dos Suprimentos 341
Captulo 11 O Sistema de Estocagem e Manuseio 373
Captulo 12 Decises de Estocagem e Manuseio 397

PARTE V
Estratgia de Localizao 431
Captulo 13 Decises de Localizao das Instalaes 433
Captulo 14 O Processo de Planejamento da Rede 483

PARTE VI
Organizao e Controle 539
Captulo 15 Organizao da Cadeia de Suprimentos/Logstica 541
Captulo 16 Controle da Cadeia de Suprimentos!Logstica 567
S umrio

PARTE I
Introduo e Planejamento
CAPTULO 1
Logstica Empresarial/Cadeia de Suprimentos - Uma Disciplina Vital
INTRODUO
DEFINIO DE LOGSTICA EMPRESARIAL
A CADEIA DE SUPRIMENTOS
O COMPOSTO DE ATIVIDADES
A IMPORTNCIA DA LOGSTICA/CADEIA DE SUPRIMENTOS
Os Custos so Significativos
As Expectativas do Servio Logstico ao Cliente Esto Aumentando
As Linhas de Suprimento e Distribuio Vo se Estendendo com Maior Complexidade
Importncia da Logstica/CS para a Estratgia
Logstica/CS Agregam Importante Valor ao Cliente
Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta Rpida e Padronizada
Logstica/CS em reas No Produtoras
Indstria de Servios
Foras Armadas
Ambiente
LOGSTICA EMPRESARIAL/CS NA EMPRESA
OBJETIVOS DA LOGSTICA EMPRESARIAL/CS
ABORDAGEM DO ESTUDO DA LOGSTICA/CS
QUESTES E PROBLEMAS
Destaques de Sucesso - e Fracasso - em Estratgia Logstica/Cadeia de Suprimentos

CAPTULO 2
Estratgia e Planejamento da Logstica!Cadeia de Suprimentos
ESTRATGIA CORPORATIVA
ESTRATGIA DE LOGSTICA/CS
PLANEJAMENTO DE LOGSTICA/CS
Nveis de Planejamento
Principais Areas do Planejamento
A Conceituao do Problema de Planejamento Logstico/CS
Quando Planejar
Diretrizes para a Formulao de Estratgias
ESCOLHENDO A MELHOR ESTRATGIA DE CANAL
AVALIAO DO DESEMPENHO ESTRATGICO
Fluxo de Caixa
14 S um rio

Economias 66
Retorno sobre o Investimento 66
COMENTRIOS FINAIS 67
QUESTES 67

PARTE II
Objetivos do Servio ao Cliente 71
CAPTULO 3
O Produto da Cadeia de Suprimentos!Logstica 73
NATUREZA DO PRODUTO LOGSTICO/CS 73
Classificando Produtos 74
O Ciclo de Vida dos Produtos 75
A CURVA 80-20 77
CARACTERSTICAS DO PRODUTO 79
Quociente Peso-Volume 80
Quociente Valor-Peso 80
Substituibil idade 81
Caractersticas de Risco 82
EMBALAGEM DOS PRODUTOS 82
PRECIFICAO DO PRODUTO 83
Mtodos de Precificao Geogrfica 83
Questes Legais 86
ARRANJOS DE PRECIFICAO INCENTIVADA 88
Desconto por Quantidade 88
O ACORDO 88
COMENTRIOS FINAIS 89
QUESTES 90

CAPTULO 4
Logstica/Cadeia de Suprimentos: Servio ao Cliente 93
A DEFINIO DE SERVIOS AO CLIENTE 93
Elementos do Servio ao Cliente 94
Importncia Relativa dos Elementos do Servio 95
TEMPO DO CICLO DO PEDIDO 97
Ajustes no Tempo do Ciclo do Pedido 100
IMPORTNCIA DO SERVIO LOGSTICO AO CLIENTE/CADEIA DE SUPRIMENTOS 101
Efeitos dos Servios sobre as Vendas 101
Efeitos dos Servios na Fidelizao dos Clientes 102
DEFININDO UMA RELAO DE VENDAS-SERVIOS 103
MODELANDO A RELAO VENDAS/SERVIOS 104
Mtodo dos Dois Pontos 104
Experimentos Antes-Depois 104
Jogos das Empresas 105
Pesquisas Junto a Compradores 105
CUSTOS VERSUS SERVIOS 106
DETERMINANDO O NVEL DE SERVIO TIMO 106
Teoria 107
Prtica 107
VARIABILIDADE DOS SERVIOS 108
Funo Perda 109
Substituio das incertezas pela informao 110
O SERVIO COMO RESTRIO I 11
S um rio 15

MENSURAO DOS SERVIOS 111


CONTINGNCIAS DE SERVIOS 112
Interrupo no Sistema 113
O Recolhimento de Produtos 115
COMENTRIOS FINAIS 117
QUESTES 118

CAPTULO 5
Processamento de Pedidos e Sistemas de Informao 121
DEFININDO O PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 122
Preparao do Pedido 122
Transmisso do Pedido 123
O Recebimento dos Pedidos 123
Atendimento dos Pedidos 125
Relatrio da Situao do Pedido 125
EXEMPLOS DE PROCESSAMENTO DE PEDIDOS 126
Processamento de Pedidos Industriais 126
Processamento de Pedidos de Varejo 127
Processamento do Pedido do Cliente 128
Planejamento de Pedidos via Canal da Web 129
OUTROS FATORES QUE PESAM NO TEMPO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO 130
Prioridades do Processamento 130
Processamento Paralelo versus Seqencial 132
Exatido no Atendimento dos Pedidos 132
Pedidos em Lotes 132
Pedidos Parciais 132
Consolidao do Embarque I 33
O SISTEMA DE INFORMAES LOGSTICAS I 33
Funo I33
Operao Interna I 37
EXEMPLOS DE SISTEMAS DE INFORMAO 140
Um Sistema de Varejo 140
GERENCIAMENTO DE ESTOQUES PELO FORNECEDOR 141
Comrcio Eletrnico 142
Um Sistema de Apoio s Decises 143
COMENTRIOS FINAIS 143
QUESTES 143

PARTE III
Estratgia do Transporte 147
CAPTULO 6
Fundamentos do Transporte 149
A IMPORTNCIA DE UM SISTEMA DE TRANSPORTES EFICAZ 149
Maior Concorrncia 150
Economias de Escala 150
Preos Reduzidos 150
OPES DE SERVIOS E SUAS CARACTERSTICAS 151
Preo 151
Tempo em Trnsito e Variabilidade 151
Danos e Perdas 154
OPES DE SERVIO NICO 154
Ferrovirio 154
Rodovirio 155
16 S um rio

Areo 155
Aquavirio 156
Dutovias 157
SERVIOS INTERMODAIS 157
Semi-reboque sobre Vago 158
Frete Conteinerizado 159
AGNCIAS E SERVIOS DE PEQUENOS EMBARQUES 159
Agentes 159
Servios de Pequenos Embarques 160
TRANSPORTE CONTROLADO PELA EMPRESA 160
TRANSPORTE INTERNACIONAL 161
Viso Geral 161
Instalaes 161
Agncias e Servios 163
CARACTERSTICAS DOS CUSTOS DO TRANSPORTE 163
Custos Fixos e Variveis 163
Custos Comuns ou Conjuntos 164
Caractersticas de Custos por Modal 165
PERFIS DE TARIFAS 167
Tarifas Relacionadas ao Volume 167
Tarifas Relacionadas a Distncia 168
Tarifas Relacionadas Demanda 169
TARIFAS DAS LINHAS DE TRANSPORTE 170
Por Produto 170
Por Tamanho de Carga 173
Por Roteiro 177
Tarifas Diversas 177
COBRANAS DE SERVIOS ESPECIAIS 177
Servios Especiais de Linha de Transporte 178
Servios dos Terminais de Cargas 180
OS CUSTOS DO TRANSPORTE PRPRIO 181
DOCUMENTAO 182
Conhecimento de Embarque 182
Fatura de Frete 182
Reclamaes de Fretes 183
DOCUMENTAO DO TRANSPORTE INTERNACIONAL 183
Exportao 183
Importao 184
COMENTRIOS FINAIS 184
QUESTES 184

CAPTULO 7
Decises sobre Transportes 187
A ESCOLHA DO SERVIO DE TRANSPORTE 187
Compensaes Bsicas de Custos 188
Consideraes sobre Competitividade 189
Avaliao dos Mtodos de Seleo 191
ROTEIRIZAO DOS VECULOS 191
Um Ponto de Origem e um Ponto de Destino 192
Pontos de Origem e Destino Mltiplos 195
Pontos de Origem e Destino Coincidentes 196
ROTEIRIZAO E PROGRAMAO DE VECULOS 199
Princpios Para uma Boa Roteirizao e Programao 199
S um rio 17

Mtodos de Roteirizao e Programao 203


Seqenciamento de Roteiros 208
A Implementao dos Mtodos de Roteirizao e Programao de Veculos 209
Roteirizao e Programao de Navios 209
CONSOLIDAO DE FRETES 210
COMENTRIOS FINAIS 212
QUESTES 213
PROBLEMAS 213
Estudo de Casos: Fowler Distributing Company 223
Estudo de Casos: Metrohealth Medicai Center 225
Estudo de Casos: Orion Foods , Inc. 230
Estudo de Casos: R&T Wholesalers 233

PARTE IV
Estratgia de Estoque 239
CAPTULO 8
Necessidades de Previso da Cadeia de Suprimentos 241
NATUREZA DAS PREVISES 242
Demanda Espacial versus Demanda Temporal 242
Demanda Irregular versus Demanda Regular 242
Demanda Dependente versus Demanda Independente 242
MTODOS DE PREVISO 244
Mtodos Qualitativos 245
Mtodos de Projeo Histrica 245
Mtodos Causais 248
TCNICAS TEIS PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGSTICA 249
Ponderao Exponencial 249
Decomposio Clssica da Srie de Tempo 254
Anlise de Regresso Mltipla 257
PROBLEMAS ESPECIAIS DE PREVISO PARA OS PROFISSIONAIS DE LOGSTICA 257
Lanamento 257
Demanda Irregular 258
Previso Regional 258
Erro de Previso 259
PREVISO COLABORATIVA 261
FLEXIBILIDADE E RESPOSTA RPIDA - UMA ALTERNATIVA PREVISO 262
COMENTRIOS FINAIS 262
QUESTES E PROBLEMAS 263
Estudo de Caso: World Oil 267

CAPTULO 9
Decises sobre Poltica de Estoques 271
AVALIAO DOS ESTOQUES 272
Razes a Favor dos Estoques 272
Razes contra os Estoques 273
TIPOS DE ESTOQUES 274
CLASSIFICAO DOS PROBLEMAS DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES 274
Natureza da Demanda 274
Filosofia de Gerenciamento 275
Grau de Agregao de Produtos 276
Estoques de Mltiplos Estgios 277
Estoques Virtuais 277
18 S um rio

OBJETIVOS DO ESTOQUE 277


Disponibilidade do Produto 277
Custos Relevantes 278
CONTROLE DE ESTOQUES EMPURRADOS 280
CONTROLE BSICO DE ESTOQUES PUXADOS 282
Quantidade de Pedido nico 282
Quantidades de Pedidos Repetitivos 284
CONTROLE AVANADO DE ESTOQUE PUXADO 286
Modelo do Ponto de Pedido com Demanda Incerta 286
O Mtodo do Ponto de Pedido com Custos Conhecidos de Falta de Estoque 289
O Mtodo do Ponto de Pedido com Incerteza da Demanda e do Prazo de Entrega 290
Modelo de Reviso Peridica com Demanda Incerta 292
Mtodos Prticos de Controle de Estoque Puxado 296
ESTOQUES NO CANAL 303
CONTROLE AGREGADO DE ESTOQUES 304
CONTROLE DE ESTOQUE GUIADO PELA OFERTA 310
ESTOQUES VIRTUAIS 310
COMENTRIOS FINAIS 313
GLOSSRIO 313
QUESTES 314
PROBLEMAS 314
Estudo de Casos: Complete Hardware Supply , Inc. 323
Estudo de Casos: American Lighting Products 325
Estudo de Casos: Cruz Vermelha Americana: Servios de Sangue 331

CAPTULO 10
Decises de Compras e de Programao dos Suprimentos 341
COORDENAO NO CANAL DE SUPRIMENTOS 341
PROGRAMAO DOS SUPRIMENTOS 343
Programao Just-in-Time de Suprimentos 344
Programao da Distribuio Just-in-Time 354
COMPRAS 356
A Importncia de Compras 357
Quantidades e Momento dos Pedidos 359
Fontes 365
Condies de Venda e Gerenciamento do Canal 367
COMENTRIOS FINAIS 367
QUESTES 367
PROBLEMAS 368
Estudo de Caso: Industrial Distributors , Inc. 372

CAPTULO 11
O Sistema de Estocagem e Manuseio 373
NECESSIDADE DE UM SISTEMA DE ESTOCAGEM 373
RAZES PARA A ESTOCAGEM 374
Reduo dos Custos de Transporte/Produo 374
Coordenao da Oferta e Demanda 374
Necessidades de Produo 375
Consideraes de Mercado 375
FUNES DO SISTEMA DE ESTOCAGEM 375
Funes de Estocagem 376
Funes de Manuseio dos Materiais 380
S u m rio 19

ALTERNATIVAS DE ESTOCAGEM 380


Propriedade de Espao 380
Espao Alugado 381
Espao Arrendado 385
Estoeagem em Trnsito 385
CONSIDERAES A RESPEITO DO MANUSEIO DE MATERIAIS 386
Unitizao da Carga 386
Leiaute do Espao 387
Escolha do Equipamento de Estoeagem 389
Escolha do Equipamento de Movimentao 389
CUSTOS E TAXAS DO SISTEMA DE ESTOCAGEM 391
Armazenagem Pblica 391
Armazenagem Arrendada, Manuseio Manual 392
Estoeagem Privada, Manuseio com Paletes e Empilhadeira Mecnica 393
Armazm Privado, Manuseio Automatizado 393
ARMAZENAGEM VIRTUAL 394
COMENTRIOS FINAIS 394
QUESTES 394

CAPTULO 12
Decises de Estoeagem e Manuseio 397
SELEO DO LOCAL 398
PLANEJANDO O PROJETO E A OPERAO 398
Dimensionando a Instalao 399
Escolhendo o Tipo de Espao - Consideraes Financeiras 401
Configurao das Instalaes 404
O Leiaute do Espao 407
Projeto das Docas 4 10
PROJETO DO SISTEMA DE MANUSEIO DE MATERIAIS 411
Escolha do Sistema de Manuseio de Materiais 4 12
Substituio de Equipamento 4 15
Decises sobre o Leiaute dos Produtos 416
OPERAES DE SEPARAO DE PEDIDOS 425
Manuseio dos Pedidos 425
Intercalao 426
Estabelecimento de Padres 426
COMENTRIOS FINAIS 427
QUESTES 427
SUPLEMENTO TCNICO 430

PARTE V
Estratgia de Localizao 431
CAPTULO 13
Decises de Localizao das Instalaes 433
CLASSIFICAO DOS PROBLEMAS DE LOCALIZAO 434
Fora Direcionadora 434
Nmero das Instalaes 434
Descontinuidade das Escolhas 434
Grau de Agregao de Dados 434
Horizonte de Tempo 434
UMA PERSPECTIVA HISTRICA DA LOCALIZAO2 434
Curvas de Ofertas de Arrendamento 435
20 S um rio

Weber e a Classificao por Setores 435


As Taxas Decrescentes de Transporte de Hoover 435
LOCALIZAO DE INSTALAO NICA 436

Extenses para o Modelo de Localizao de Instalao Unica 440
Avaliao da Localizao da Instalao nica 440
LOCALIZAO DE INSTALAES MLTIPLAS 441
Mtodos Exatos 442
Mtodos de Simulao 446
Mtodos Heursticos 448
Avaliao dos Mtodos de Localizao de Instalaes Mltiplas 455
LOCALIZAO DINMICA DO ARMAZM 456
LOCALIZAO DE VAREJO/SERVIOS 460
Lista de Verificao Ponderada 460
Modelo de Interao Espacial 461
Outros Mtodos 462
OUTROS PROBLEMAS DE LOCALIZAO 465
Hub & Spoke 465
Instalaes de Risco 465
Microlocalizao 465
COMENTRIOS FINAIS 466
QUESTES 466
PROBLEMAS 466
Estudo de Casos: Superior Medicai Equipment Company 474
Estudo de Casos: Servios de Habilitao de Motoristas e Licenciamento
de Veculos Automotores de Ohio 475
Estudo de Casos: Southern Brewery 478
SUPLEMENTO TCNICO 481

O Processo de Planejamento da Rede 483


O PROBLEMA DA CONFIGURAO DA REDE 483
DADOS PARA O PLANEJAMENTO DE REDE 485
Um Inventrio de Dados 485
Fontes de Dados 485
Codificao de Dados 487
Transformando Dados em Informao 489
Falta de Informaes 501
AS FERRAMENTAS PARA ANLISE 501
Opes para Modelagem 501
Sistemas de Suporte s Decises 505
CONDUZINDO A ANLISE 506
Auditoria dos Nveis de Servio ao Cliente 507
Organizando o Estudo 508
Benchmarking 509
Configurao de Rede 510
Projeto de Canal 515
Planejamento Integrado de Cadeia de Suprimentos 519
UM ESTUDO DE CASO DE LOCALIZAO 520
Descrio do Problema 520
Gerenciando o Tamanho do Problema 520
A Anlise 521
Relatando os Resultados Financeiros Gerncia 523
Concluso 523
S u m rio 21

COMENTRIOS FINAIS 523


QUESTES 524
Estudo de Casos: Usemore Soap Company 527
Estudo de Casos: A Essen nos EUA 535

PARTE VI
Organizao e Controle 539
CAPTULO 15
Organizao da Cadeia de Suprimentos!Logstica 541
ORGANIZANDO O ESFORO LOGSTICO/CS 542
Necessidade de Estrutura Organizacional 542
Desenvolvimento Organizacional 544
OPES ORGANIZACIONAIS 545
A Organizao Informal 546
A Organizao Semiformal 546
A Organizao Formal 548
ORIENTAO ORGANIZACIONAL 549
Estratgia de Processo 549
Estratgia de Mercado 550
Estratgia de Informao 550
POSICIONAMENTO ORGANIZACIONAL 551
Descentralizao versus Centralizao 551
Assessoria versus Linha 552
Grande versus Pequena 553
GERENCIAMENTO INTERFUNCIONAL 553
GERENCIAMENTO INTERORGANIZACIONAL 554
A Superorganizao 554
Gerenciando o Conflito 556
ALIANAS E TERCEIRIZAO 559
COMENTRIOS FINAIS 565
QUESTES 565

CAPTULO 16
Controle da Cadeia de Suprimentos/Logstica 567
UMA ESTRUTURA DE CONTROLE DE PROCESSOS 567
Um Modelo de Controle de Logstica/CS 568
Tipos de Sistemas de Controle 570
DETALHES DO SISTEMA DE CONTROLE 572
Tolerncia ao Erro 572
Resposta 573
CONTROLE NA PRTICA 574
Oramentos 574
Metas de Servio 574
Conceito do Centro de Lucros 574
Sistemas de Suporte s Decises 575
CONTROLE, MENSURAO E INTERPRETAO DA INFORMAO 575
Auditorias 575
Relatrios Regulares 579
AO CORRETIVA 584
Pequenos Ajustes 584
Replanejamento 584
Planos contingenciais 585
S um rio

MODELO REFERENCIAL DE OPERAES DE CADEIA DE SUPRIMENTOS (SCOR)


LIGAES DE CONTROLE INTELIGNCIA ARTIFICIAL
Reconhecimento de Padres
Padres de Desempenho
Rumos de Ao
COMENTRIOS FINAIS
QUESTES

APNDICES
A /

APENDICE A Areas Sob a Distribuio Normal Padronizada


APNDICE B Funo Perda Normal

BIBLIOGRAFIA SELECIONADA

NDICE DE AUTORES

NDICE
INTRODUO E PLANEJAMENTO
CAPITULO

Logstica Empresarial/Cadeia de
Suprimentos - Uma Disciplina Vital
Distribuio fsica apenas unia maneira diferente de falar do processo
integral dos negcios
P e te r D ru c k e r, 1969

dorias com outras reas produtoras do pas, ou mesmo


INTRODUO
do mundo.
Nas pocas mais antigas da Histria documentada da medida que os sistemas logsticos fossem aper
humanidade, as mercadorias mais necessrias no eram feioados, o consumo e a produo experimentariam
feitas perto dos lugares nos quais eram mais consumi uma separao geogrfica. Algumas regies se especia
das, nem estavam disponveis nas pocas de maior pro lizariam nas commodities para cuja produo tivessem
cura. Alimentos e outras commodities eram espalhados melhores condies. A produo excedente poderia ser
pelas regies mais distantes, sendo abundantes e acess ento enviada, com vantagem econmica, a outras reas
veis apenas em determinadas ocasies do ano. Os povos produtoras (ou consumidoras), e os artigos necessrios
mais antigos consumiam os produtos em seus lugares mas de escassa ou inexistente produo local seriam im
de origem ou os levavam para algum local profundo ou portados. Esse processo de intercmbio segue o princ
armazenando-os para utilizao posterior. Contudo, de pio da vantagem comparativa.
vido inexistncia de sistemas desenvolvidos de trans mesmo princpio, quando aplicado a mercados
porte e armazenamento, o movimento das mercadorias mundiais, ajuda a explicar o alto nvel de comrcio in
limitava-se quilo que a pessoa conseguia fazer por suas ternacional hoje existente. Sistemas logsticos eficazes
prprias foras, e os bens perecveis s podiam perma do ao comrcio mundial condies de tirar proveito do
necer guardados por prazos muito curtos. Todo esse li fato de no serem as terras e as pessoas que nelas vivem
mitado sistema de transporte-armazenamento normal uniformemente produtivas. A logstica a essncia do
mente obrigava as pessoas a viver perto das fontes de comrcio. Ela contribui decisivamente para melhorar o
produo e as limitava ao consumo de uma escassa ga padro econmico de vida geral.
ma de mercadorias.
Quanto empresa isolada operando numa econo
Mesmo hoje, em algumas regies do mundo, o con mia de alto nvel, a gesto eficaz das atividades logsti
sumo e a produo ocorrem em mbitos geogrficos ex
cas vital. Os mercados so muitas vezes de mbito na
tremamente limitados. Exemplos impressionantes dessa
cional ou internacional, mesmo que a produo se con
situao espalham-se pelas naes em desenvolvimento
/ centre em pontos relativamente escassos. As atividades
da Asia, Amrica do Sul, Africa e Austrlia, onde parte
logsticas so a ponte que faz a ligao entre locais de
da populao vive em aldeias pequenas, supostamente
produo e mercados separados por tempo e distncias.
auto-suficientes, e a maioria das mercadorias que prefe
A gesto eficaz dessas atividades a preocupao prin
re produzida ou adquirida na vizinhana imediata.
cipal do nosso livro.
Poucas so, ali, as mercadorias importadas de outras re
gies. Em decorrncia, a produtividade e o padro eco
Peter F. Drucker, Physical D istribution: The F rontier o f M odern M anage
nmico de vida so geralmente baixos. Nesse tipo de
m ent , em D onald J. B ow ersox, Bernard J. LaLonde. and Edw ard Sm ykay
economia, um sistema logstico bem-desenvolvido e ba (eds.). R eadings in Physical D istribution M anagem ent (New York: M acm il
rato certamente incentivaria um intercmbio de merca lan, 1969), pag. 4.
Farte I In tro d u o r P la n fja m rn to

apresentado na Tabela 1-2. Os consumidores nos dois


Exemplo pases acabam economizando US$ 1.450,00 -
1.200,00 = US$ 250,00. Um transporte caro demais
Suponha que consumidores nos Estados Unidos e na
impediria que os dois pases negociassem e concreti
Coria do Sul comprem gravadores de DVD e softwa
zassem essas vantagens econmicas comparativas,
re de computador. No ano seguinte, um nmero seme
pois acabaria tornando os preos locais dos importa
lhante de pessoas comprar um programa de processa
dos mais altos que os de quaisquer outros equivalen
mento de textos e um aparelho de televiso. Devido s
diferenas nos custos locais de mo-de-obra, tarifas, tes nacionais.
transporte e qualidade de produto, o preo real para os
consumidores fica diferente, como mostrado na Tabe
la 1-1. Um sul-coreano e um norte-americano (neste
caso, a economia de ambos os pases) devem pagar a DEFINIO DE LOGSTICA
soma de US$ 1.450,00 para suprir suas necessidades. EM PRESARIAL
No entanto, se cada uma dessas economias nego
ciar com a outra aquelas mercadorias nas quais tem A logstica empresarial um campo relativamente novo
melhor custo, tanto os consumidores quanto as res do estudo da gesto integrada, das reas tradicionais das
pectivas economias sairo ganhando. A Coria do Sul finanas, marketing e produo. Como se viu anterior
tem mo-de-obra barata para a produo de gravado mente, atividades logsticas foram durante muitos anos
res de DVD, enquanto que os Estados Unidos tm exercidas pelos indivduos. As empresas tambm estive
vantagem na produo de software de baixo custo e ram permanentemente envolvidas em atividades de mo-
alta qualidade. Graas disponibilidade de transporte vimentao-armazenagem (transporte-estoque). A novi
barato e confivel, evidente a vantagem econmica dade ento deriva do conceito da gesto coordenada de
de especializar-se naquele produto que pode ser feito atividades inter-relacionadas, em substituio prtica
a menor custo e comprar o outro do pas concorrente. histrica de administr-las separadamente, e do concei
Com transporte de custo razovel, a Coria do Sul po to de que a logstica agrega valor a produtos e servios
de vender DVDs nos EUA a um preo inferior ao do essenciais para a satisfao do consumidor e o aumento
produto feito e transportado localmente. Da mesma das vendas. Embora a gesto coordenada da logstica
forma, os EUA tm a vantagem de custo em design e seja uma prtica relativamente recente, a idia da gesto
produo relativa ao software e podem financiar tari coordenada pode ser localizada nos idos de 1844. Nos
fas razoveis de transporte para colocar na Coria do ensinamentos de Jules Dupuit, um engenheiro francs,
Sul software a preos inferiores aos dos produtos lo a idia de intercambiar um custo por outro (custos de
cais. O quadro econmico revisado dessa situao transporte por custos de armazenamento, por exemplo)

TABELA 1-1 Preos ao consumidor para produtos exclusivamente nacionais


Software de
Gravador processamento
Consum idor de DVD de textos Total

Coria do Sul USS 250,00 US$ 500,00 US$ 750,00


Estados Unidos USS 400,00 300,00 700,00
As economias US$ 1.450,00

TABELA 1-2 Os benefcios do intercmbio comercial quando o transporte barato


Software de
Gravador processamento
Consum idor de DVD de textos Total

Coria do Sul USS 250,00 US$ 350,00a US$ 600,00


Estados Unidos USS 300,00" 300,00 600,00
As economias US$ 1.200,00

1 Im portado dos Estados U nidos.


b Im portado da C oria do Sul.
C a p t u l o 1 L o g s t i c a E m p r e s a r i a l / C a d e ia d e S u p r i m e n t o s - U m a D isc ipl in a V ital 27

estava evidente na alternativa entre transporte por via servios e das informaes relativas desde o ponto de
terrestre ou aqutica: origem at o ponto de consumo com o propsito de
atender s exigncias dos clientes/
O fato que, sendo o transporte por terra mais rpi
do, mais confivel e menos sujeito a perdas ou danos, Trata-se de uma excelente definio, uma vez que
apresenta vantagens s quais os negociantes em geral abrange a noo de que o fluxo das mercadorias deve
atribuem considervel valor. Contudo, pode ocorrer ser acompanhado desde o ponto em que existem como
que uma diferena, para menos, de 0,87 franco indu matrias-primas at aquele em so descartadas. A logs
za o comerciante a utilizar a via aqutica; ele conse
tica tambm lida, alm de bens materiais, com o fluxo
gue comprar armazns e aumentar seu capital flu
tuante de maneira a contar com um abastecimento de de servios, uma rea com crescentes oportunidades de
mercadorias disponvel e adequado para precaver-se aperfeioamento. Essa definio sugere igualmente ser
contra os efeitos da lentido e irregularidade da via a logstica um p ro c e sso , o que significa que inclui todas
aqutica, e se, feitas as contas, a economia de 0,87 as atividades importantes para a disponibilizao de
franco no transporte servir tambm para dar-lhe uma bens e servios aos consumidores quando e onde estes
vantagem de poucos cntimos que seja, ele optar pe quiserem adquiri-los. Contudo, a definio implica em
la nova rota...2
que a logstica parte do processo da cadeia de supri
mentos, e no do processo inteiro. Assim, o que o pro
O primeiro livro-texto a sugerir os benefcios da
cesso da cadeia de suprimentos, ou, como mais conhe
gesto logstica coordenada foi publicado em 1961,' o
cido, gerenciamento da cadeia de suprimentos?
que em parte explica porque s agora se consolida uma
G erenciam ento da cadeia de su p rim en to s (GCS, ou
definio generalizada da logstica empresarial. Por is
SCM, do ingls su p p ly chain m a n a g em en t) um termo
so mesmo, vale a pena explorar algumas definies do
surgido mais recentemente e que capta a essncia da lo
escopo e contedo dessa matria.
gstica integrada e inclusive a ultrapassa. O gerencia
Uma definio dicionarizada do termo logstica a
mento da cadeia de suprimentos destaca as interaes
que diz:
^ logsticas que ocorrem entre as funes de m a rk e tin g ,
ramo da cincia militar que lida com a obteno, logstica e produo no mbito de uma empresa, e des
manuteno e transporte de material, pessoal e insta sas mesmas interaes entre as empresas legalmente se
laes.4 paradas no mbito do canal de fluxo de produtos. Opor
tunidades para a melhoria dos custos ou servios ao
Essa definio situa a logstica num contexto mili consumidores so concretizadas mediante co o rd en a o
tar. Dadas as distines entre os objetivos e atividades e co la b o ra o entre os integrantes desse canal nos pon
empresariais e militares, essa definio no engloba a tos em que algumas atividades essenciais da cadeia de
essncia da gesto da logstica empresarial. Uma repre suprimentos podem no estar sob o controle direto dos
sentao mais fiel desse campo pode ser aquela refleti especialistas em logstica. Embora definies mais anti
da na definio promulgada pelo C o u n c il o f L o g istics gas, como distribuio fsica, gesto de materiais, logs
M a n a g em en t (CLM), uma organizao de gestores lo tica industrial, gesto de canais, e at mesmo rhocrem a-
gsticos, educadores e profissionais da rea criada em tics - termos, todos, utilizados para descrever a logsti
1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar ca - tenham promovido este amplo escopo da logstica,
o intercmbio de idias. Sua definio: foram escassas as tentativas de implementar logstica
alm dos limites dos de cada empresa, ou at mesmo
Logstica o processo de planejamento, implantao alm de sua prpria funo logstica interna. Hoje, po
e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias. rm, empresas de varejo esto obtendo sucesso no com
partilhamento de informao com os fornecedores, os
quais, por sua vez, concordam em manter e gerenciar
Jules D upuit, On the M easurem ent o f the U tility o f Public W orks , reim
presso em international Econom ic Papers, n 2, traduzido do francs para o estoques nas estantes dos varejistas. Estoques no canal
ingls p or R. H. B arback (Londres: M acm illan and C o., L td., 1952), pg. e faltas de produtos so menores. As fbricas que ope
100. ram em esquemas de produo ju st-in -tim e estabelecem
' Edw ard W. Sm ykay, D onald J. B ow ersox, and Frank H. M ossm an, Physical
relacionamentos com fornecedores com benefcios para
D istribution M anagem ent: Logistic Problems o f the Firm (N ew York: M ac
m illan, 1961).
ambas as partes atravs da reduo dos estoques. Defi
W ebster's N ew E ncyclopedic D ictionary (N ew York: B lack D og & Leven- nies da cadeia de suprimentos e da gesto de cadeia
thal Publishers, 1993), pg. 590. de suprimentos que refletem esse escopo mais amplo
D as norm as do C ouncil o f Logistics M anagem ent, no site w w w .clm l.org. incluem:
28 P a r t e I In troduo e P lan eja m en to

A cadeia de suprimentos abrange todas as atividades empresas isoladamente e da cadeia de suprimentos


relacionadas com o fluxo e transformao de merca como um todo.7
dorias desde o estgio da matria-prima (extrao) at
o usurio final, bem como os respectivos fluxos de in O modelo de gerenciamento de cadeia de suprimen
formao. Materiais e informaes fluem tanto para tos na Figura 1-1, visto como uma fonte de informa
baixo quanto para cima na cadeia de suprimentos.
es, mostra o escopo desta definio. importante
gerenciamento da cadeia de suprimentos
destacar que a gerenciamento da cadeia de suprimentos
(GCS) a integrao dessas atividades, mediante re
trata da coordenao do fluxo de produtos ao longo de
lacionamentos aperfeioados na cadeia de suprimen
tos, com o objetivo de conquistar uma vantagem funes e de empresas para produzir vantagem compe
competitiva sustentvel.6 titiva e lucratividade para cada uma das companhias na
cadeia de suprimentos e para o conjunto dos integrantes
Depois de cuidadoso estudo das vrias definies dessa mesma cadeia.
oferecidas a respeito, Mentzer et al. propem a seguin muito difcil, em termos prticos, separar a gesto
te definio mais ampla e abrangente: da logstica empresarial do gerenciamento da cadeia de
suprimentos. Ocorre que, em um nmero muito grande
O gerenciamento da cadeia de suprimentos defi de aspectos, as duas tm misso idntica:
nido como a coordenao estratgica sistemtica
das tradicionais funes de negcios e das tticas Colocar os produtos ou servios certos no lugar cer
ao longo dessas funes de negcios no mbito de to, no momento certo, e nas condies desejadas,
uma determinada empresa e ao longo dos negcios dando ao mesmo tempo a melhor contribuio poss
no mbito da cadeia de suprimentos, com o objeti vel para a empresa.
vo de aperfeioar o desempenho a longo prazo das

John T. M enlzer, W illiam DeW itt, Jam es S. Keebler, Soonhong M in. Nancy
Robert B. H andfield and Ernest L. N ichols Jr., Introduction to Supply Chain W. Nix, Carlo D. Smith, and Zach G. Zacharia, D efining Supply Chain M a
M anagem ent (U pper Saddle River, NJ: P rentice-IIall, 1999), pag. 2. nagem ent , Journal o f Business Logistics, Vol. 22, n 2 (2001), pags. I -25.

A cadeia de suprimentos Fluxos da


cadeia de
O ambiente global
suprimentos
Coordenao intercorporaes
(intercmbio funcional, fornecedores terceirizados, gesto
de relacionamentos, estruturas de cadeia de suprimentos)
i Produtos
Marketing
Vendas
i Servios
Satisfao
Pesquisa e desenvolvimento do cliente/
Coordenao
Previso valor/
interfuncional 4 Informao lucratividade/
(confiana, Produo vantagem
compromisso,
Compras competitiva
risco, a Recursos ^
dependncia, Logstica * financeiros *
comportamentos)
Sistemas de informao
Finanas
Servios ao cliente

Fornecedor do fornecedor Fornecedor Firma focal -m i


Cliente do cliente Cliente '

FIGU RA 1-1 Um modelo do gerenciamento da cadeia de suprimentos.


F o n te: M e n lz e r et al., D efin in g S u p p ly C h ain M a n a g e m e n t , J o u rn a l o f B u sin ess L o g istics. Vol. 22, n. 2 (2 0 0 1 ),
pg. 19. R e p ro d u z id o com a u to riz a o do C o u n cil o f L o g istics M a n a g em en t.
C a p t u l o 1 L o g s t i c a E m p r e s a r i a l / C a d e ia d e S u p r i m e n t o s - U m a D isc ip l in a V ital 29

H quem considere ser o gerenciamento da cadeia mesmo sendo esta uma oportunidade emergente. Para
de suprimentos apenas um sinnimo de gesto integrada finalidades prticas, a logstica empresarial tem, em ca
da logstica empresarial e que o escopo geral da gesto da firma, um escopo mais reduzido. Normalmente, es-
da cadeia de suprimentos vem sendo valorizado nos lti pera-se um nvel mximo de controle gerencial sobre os
mos anos. H tambm quem considere a logstica um ra canais fsicos imediatos de suprimento e distribuio,
mo secundrio do GCS, no qual este leva em considera como se mostra na Figura 1-2. O ca n a l fs ic o de s u p r i
o questes adicionais que vo alm do fluxo da produ m ento diz respeito lacuna em tempo e espao entre as
o. Por exemplo, o GCS pode lidar com a precificao fontes materiais imediatas de uma empresa e seus pon
dos produtos e a qualidade da produo. Embora o GCS tos de processamento. De maneira semelhante, o ca n a l
patrocine uma viso do canal de suprimentos com o es fs ic o de d istrib u i o se refere lacuna de tempo e es
copo mais amplo, a realidade que as empresas no pao entre os pontos de processamento da empresa e
chegam a pr este ideal em prtica. Fawcett e Magan seus clientes. Devido s semelhanas de atividades en
constataram que as empresas que realmente pem em tre os dois canais, o suprimento fsico (mais usualmen
prtica a integrao da cadeia de suprimentos limitam te chamado de Gerenciamento de Materiais) e a Distri
seu escopo para um elo acima e um elo abaixo no fluxo buio Fsica compreendem aquelas atividades que so
da cadeia. Seu foco parece preocupar-se com a criao integradas na Logstica Empresarial. A gesto da logs
de processos ininterruptos no mbito de suas empresas tica empresarial passou a ser em geral chamada de ge
e aplicar novas tecnologias de informao para melho renciamento da cadeia de suprimentos.9 So tambm
rar a qualidade da informao e a velocidade do seu in usados termos como redes de v a lo r , corrente de vedor e
tercmbio entre os membros do canal. O limite entre os logstica enxuta a fim de descrever escopo e ob jetivo si
termos logstica e gerenciamento da cadeia de supri milares. A evoluo da gerncia do fluxo de produtos
mentos indistinto. Para os propsitos deste texto, ges para o GCS registrada na Figura 1-3.
to integrada da logstica empresarial e GCS sero men Embora seja fcil pensar em logstica como sendo
cionados com sentido semelhante. O foco estar em ge simplesmente o gerenciamento do fluxo dos produtos
rir os fluxos de produtos e servios da maneira mais efi dos pontos de aquisio das matrias-primas at o con
caz e eficiente, qualquer que seja o ttulo descritivo de sumidor final, para muitas empresas existe tambm um
sua prtica. Isso inclui a integrao e coordenao com c a n a l lo g stico reverso que precisa ser igualmente ad
outros integrantes do canal e provedores de servios pa ministrado. A vida de um produto, do ponto de vista da
ra aperfeioar, sempre que possvel, o desempenho da logstica, no se encerra com a entrega ao consumidor.
cadeia de suprimentos. Produtos tornam-se obsoletos, danificados ou inoperan
tes e so devolvidos aos seus pontos de origem para
conserto ou descarte. Material de embalagem pode ser
A CADEIA DE SUPRIM ENTOS devolvido origem devido a imposies da legislao
ambiental ou porque sua reutilizao faz sentido em ter
A Logstica/Cadeia de Suprimentos um conjunto de ati mos econmicos, canal logstico reverso pode usar o
vidades funcionais (transportes, controle de estoques, canal logstico normal no todo ou em parte, ou, ento,
etc.) que se repetem inmeras vezes ao longo do canal exigir um projeto em separado. A cadeia de suprimentos
pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas em pro se encerra com o descarte final de um produto. O canal
dutos acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor. reverso precisa ser considerado como parte do escopo
Uma vez que as fontes de matrias-primas, fbricas e do planejamento e controle logsticos.
pontos de venda em geral no tm a mesma localizao e
o canal representa uma seqncia de etapas de produo,
as atividades logsticas podem ser repetidas vrias vezes Exemplo
at um produto chegar ao mercado. Ento, as atividades O canal logstico reverso entra em funcionamento
logsticas se repetem medida que produtos usados so quando um cliente compra uma torradeira na loja. Le
transformados a montante no canal logstico. vando-a para casa, constata um defeito de fabricao.
Uma nica firma, em geral, no tem condies de Devolve-a ao varejista, que reembolsa, sem proble
controlar integralmente seu canal de fluxo de produtos mas, o valor da compra. O varejista fica ento com
da fonte da matria-prima at os pontos de consumo, uma torradeira danificada no estoque da loja. Envia-a

s Stanley E. Faw cett and G regory M . M agan, T he R hetoric and Reality o f A lguns prom otores da gesto da cadeia de suprim entos incluem a precifi-
Supply C hain Integration", International Journal o f Physical Distribution & cao em seu escopo. A gesto d a logstica em presarial raram ente chega a
Logistics M anagem ent, Vol. 32, n. 5 (2002), pags. 339-361. tanto.
Farte I In tro d u o r P la n rja m rn to

li
Transporte Armazenagem T ransporte Clientela

J
rnmmmm
1
1

lus:
.............. ..


Fbrica

m i *

Transporte

Armazenamento Transporte Vendedores/plantas/portos

FIGURA 1-2 A cadeia de suprimentos imediata da empresa.

Fragmentao de atividades at 1960 Integrao de atividades - 1960/2000 2000 +

Previso de demanda
Compras
Planejamento de necessidades
Planejamento da produo
Estoque de fabricao
Armazenagem
Manuseio de materiais
Embalagem
Estoque de produtos acabados
Planejamento da distribuio
Processamento de pedidos
Transporte
Servios ao consumidor
Planejamento estratgico
Servios de informao
Marketing/vendas
Financeiro

FIG U RA 1-3 A evoluo da logstica para cadeia de suprimentos.


F o n te: Jo h n Y uva, C o lla b o ra tiv e L o g istic s: B u ild in g a U n ited N e tw o rk " , In sid e S u p p ly M a n a g e m e n t. Vol. 13, n .(
(M a y /2 0 0 2 )), pg. 50 (m o d ificad a).
C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia de S u p r im e n t o s - U m a D isciplina V ital 31

para uma central de devolues. No recebimento, o tantes atividades que nela se desenvolvem. Novamente,
Cdigo Universal de Produto (UPC-Universal Pro- de acordo com o CLM:
duct Code) da torradeira lido para identificao no
banco de dados do centro. Este determina que a torra Os componentes de um sistema logstico tpico so:
deira tem uma autorizao para devoluo ao vende servios ao cliente, previso de demanda, comunica
es de distribuio, controle de estoque, manuseio
dor. O banco de dados acrescenta ao estoque da loja
de materiais, processamento de pedidos, peas de re
crdito equivalente ao valor da torradeira e cria para o posio e servios de suporte, escolha de locais para
fabricante um dbito de mesmo valor. A torradeira fbrica e armazenagem (anlise de localizao), em
ento devolvida ao fabricante. O varejista conseguiu balagem, manuseio de produtos devolvidos, recicla
recuperar o custo de um ativo danificado. A torradei gem de sucata, trfego e transporte, e armazenagem
ra recebida no centro de devolues do fabricante. e estocagem. 11
Este escaneia a torradeira em seu banco de dados e
determina que ela est em situao de reparo. A torra A Figura I -4 organiza esses componentes, ou ativi
deira consertada e posta venda no mercado de ar dades, pela ordem mais provvel de sua concretizao
tigos de segunda mo. fabricante ganha assim valor no canal de suprimentos. A lista dividida mais deta
por esse ativo danificado.10 lhadamente entre atividades principais e de suporte,
juntamente com algumas das decises relacionadas a
cada uma dessas atividades.

A t iv id a d e s-ch ave
O COM POSTO DE ATIVIDADES 1. Os servios ao cliente padronizados cooperam
com o marketing para:
As atividades a serem gerenciadas que compem a lo
a. Determinar as necessidades e desejos dos
gstica empresarial variam de acordo com as empresas,
clientes em servios logsticos
dependendo, entre outros fatores, da estrutura organi
b. Determinar a reao dos clientes ao servio
zacional, das diferentes conceituaes dos respectivos
c. Estabelecer nveis de servios ao cliente.
gerentes sobre o que constitui a cadeia de suprimentos
nesse negcio e da importncia das atividades especfi 2. Transporte
cas para as suas operaes. Percorra a cadeia de supri a. Seleo do modal e servio de transporte
mentos mostrada na Figura 1-2 e comprove as impor- b. Consolidao de fretes
c. Determinao de roteiros
1,1 Jerry A. D avis, Jerom e G. L aw rence, Peter Rector, and H erbert S. Shear,
Reverse Logistics Pipeline , A nnual Conference Proceedings (San Diego. " Careers in Logistics (O ak Brook. IL : C ouncil o f Logistics M anagem ent),
CA: C ouncil o f Logistics M anagem ent, 8/11 - 10 - 1995), pag. 427. pag. 3.

Logstica empresarial

Abastecimento fsico Distribuio fsica


(gerncia de materiais)

Fontes de Fbricas/ ' r jEfci


abastecimento operaes

Transporte Transporte
Manuteno de estoques Manuteno de estoques
Processamento de pedidos Processamento de pedidos
Compras Programao de produtos
Embalagem preventiva Embalagem preventiva
Armazenamento Armazenamento
Controle de materiais Controle de materiais
Manuteno de informaes Manuteno de informaes
Programao de suprimentos

FIGU RA 1-4 Atividades logsticas na cadeia de suprimentos imediata da empresa.


Farte I In tro d u o r P la n fja m fn to

d. Programao de veculos c. P roteo co n tra perdas e danos


e. Seleo do equipamento 5. Cooperao com produo/operaes para:
f. Processamento das reclamaes a. Especificao de quantidades agregadas
g. Auditoria de frete b. Seqncia e prazo do volume da produo
3. Gerncia de estoques c. Programao de suprimentos para produ
a. Polticas de estocagem de matrias-primas e o/operaes
produtos acabados 6. Manuteno de informaes
b. Previso de vendas a curto prazo a. Coleta, armazenamento e manipulao de in
c. Variedade de produtos nos pontos de estoca formaes
gem b. Anlise de dados
d. Nmero, tamanho e localizao dos pontos c. Procedimentos de controle
de estocagem
e. Estratgias ju s t-in -tim e , de empurrar e de As atividades-chave e as de suporte so separadas
puxar porque algumas delas em geral ocorrero em todos os ca
4. Fluxos de informao e processamento de pedidos nais de logstica , enquanto outras s se daro, de acordo
a. Procedimento de interface entre pedidos de com as circunstncias, em empresas especficas. As ativi
compra e estoques dades-chave esto no circuito "crtico" do canal de distri
b. Mtodos de transmisso de informao sobre buio fsica imediato de uma empresa, como se mostra
pedidos na Figura 1-5. Elas normalmente representam a parte ma
c. Regras sobre pedidos joritria dos custos ou so essenciais para a coordenao
e concluso eficientes da misso da logstica.
A t iv id a d e s de S uporte
Os padres dos servios aos clientes estabelecem a
1. Armazenagem
qualidade dos servios e o ndice de agilidade com os
a. Determinao do espao
quais o sistema logstico deve reagir. Os custos logsti
b. Leiaute do estoque e desenho das docas
cos aumentam proporcionalmente ao nvel do servio
c. Configurao do armazm
oferecido ao cliente. Estabelecer nveis de servio ex
d. Localizao do estoque
cessivos pode catapultar os custos logsticos para nveis
2. Manuseio dos materiais insuportavelmente elevados.
a. Seleo do equipamento O transporte e a manuteno dos estoques so as
b. Normas de substituio de equipamento atividades logsticas primrias na absoro de custos. A
c. Procedimentos para separao de pedidos experincia demonstra que cada um deles representar
d. Alocao e recuperao de matrias entre metade e dois teros dos custos logsticos totais. O
3. Compras transporte agrega valor de local aos produtos e servios,
a. Seleo da fonte de suprimentos enquanto a manuteno dos estoques agrega-lhes valor
b. O momento da compra de tempo.
c. Quantidade das compras O transporte essencial pelo fato de no haver e m
4. Embalagem protetora projetada para: presa moderna capaz de operar sem adotar as provi
a. Manuseio dncias necessrias para a movimentao de suas m a
b. Estocagem trias-primas ou produtos acabados. Essa importncia

Processamento (e transmisso)
dos pedidos dos clientes

Manuteno
de estoque
ou suprimento

FIG U RA 1-5 O circuito crtico dos servios ao cliente.


C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D isc iplin a V ital 33

destacada pelas limitaes financeiras impostas a A cadeia de suprimentos estendida inclui os inte
muitas empresas por desastres como uma greve nacio grantes do canal de suprimentos alm dos fornecedores
nal ferroviria ou um boicote dos transportadores rodo e clientes imediatos da empresa. Entre eles podem estar
virios independentes ao transporte de mercadorias em fornecedores dos fornecedores imediatos ou clientes
conseqncia de conflitos sobre fretes. Em ocasies co dos clientes imediatos e assim por diante at chegar-se
mo essas, impossvel atender aos mercados, e os pro s fontes da matria-prima ou aos consumidores finais.

dutos ficam retidos no canal da logstica at sua deterio E importante planejar e administrar as atividades e flu
rao ou obsolescncia. xos de informao anteriormente destacados sempre
Os estoques so igualmente essenciais para a gesto que afetem servios logsticos aos clientes que possam
logstica porque normalmente impossvel e impratic ser proporcionados e os custos desse servio. O geren
vel produzir instantaneamente ou garantir prazos de en ciamento da cadeia de suprimentos estendida tem o po
trega aos clientes. Os estoques funcionam como um tencial para elevar o desempenho da logstica at nveis
pulmo entre oferta e demanda para que se possa ga bem superiores aos do mero gerenciamento das ativida
rantir aos clientes a disponibilidade dos produtos de des no escopo da cadeia de suprimentos imediata.
maior demanda, ao mesmo tempo em que se d flexibi
lidade produo e logstica na busca de mtodos efi
cientes de produo e distribuio das mercadorias. A IMPORTANCIA DA LOGISTICA/CADEIA
O processamento dos pedidos a atividades-chave DE SUPRIM ENTOS
final. Seus custos so normalmente menores em compa
rao com os do transporte ou de manuteno de esto A logstica trata da criao de valor - valor para os clien
ques. Mesmo assim, o processamento de pedidos um tes e fornecedores da empresa, e valor para todos aque
elemento importante na determinao do tempo total da les que tm nela interesses diretos. O valor da logstica
entrega de mercadorias ou servios a um cliente. Trata- manifestado primariamente em termos de tempo e lugar.
se da atividade que desencadeia a movimentao dos Produtos e servios no tm valor a menos que estejam
produtos e o servio de entrega. em poder dos clientes quando (tempo) e onde (lugar)
As atividades de suporte, embora possam ser to eles pretenderem consumi-los. Por exemplo, os bares
crticas quanto as atividades-chave em algumas circuns que servem bebidas e lanches nos estdios de esportes
tncias, so consideradas aqui como contribuintes para no tero valor algum para os consumidores, a menos
a realizao da misso logstica. Alm disso, uma ou que sejam de fcil acesso por esse pblico, nos eventos
mais atividades de suporte podem no fazer parte do esportivos e artsticos, e contem com estoques corres
composto de aes logsticas de todas as empresas. Por pondentes demanda caracterstica dessas ocasies. A
exemplo, produtos como automveis ou commodities boa administrao logstica interpreta cada atividade na
como carvo, minrio de ferro ou brita, por no exigi cadeia de suprimentos como contribuinte do processo de
rem proteo contra condies do clima ou de armaze agregao de valor. Quando pouco valor pode ser agre
nagem, no ficaro dependentes da atividade de arma gado, torna-se questionvel a prpria existncia dessa
zenagem, mesmo quando forem mantidos estoques. atividade. Contudo, agrega-se valor quando os consumi
Contudo, a armazenagem e o manuseio de materiais so dores esto dispostos a pagar, por um produto ou servi
normalmente praticados quando os produtos enfrentam o, mais que o custo de coloc-lo ao alcance deles. Para
uma suspenso temporria do seu encaminhamento ao incontveis empresas no mundo inteiro, a logstica vem
mercado. se transformando num processo cada vez mais importan
A atividade de cobrar a embalagem protetora uma te de agregao de valor, por incontveis razes.
atividade de suporte de transporte e manuteno de es
toque bem como de armazenagem e manuseio de mate
Os Custos so Significativos
riais, uma vez que contribui para a eficincia que pode
ser atingida nessas referidas atividades. Compras e pro Ao longo dos anos, realizaram-se inmeros estudos
gramao de produtos podem ser consideradas em geral com o objetivo de determinar os custos da logstica pa
uma preocupao mais de produo que de logstica. ra o conjunto da economia e para cada empresa. Da re
Ainda assim, tambm influem sobre o conjunto da ope sultaram estimativas de nveis de custos para todos os
rao logstica, e especificamente em relao eficin gostos e preferncias, tamanha a disparidade entre cada
cia do transporte e gesto de estoques. Por fim, a manu uma delas. De acordo com o Fundo Monetrio Interna
teno das informaes d suporte a todas as outras ativi cional (FMI), os custos logsticos representam em m
dades logsticas na medida em que proporciona as infor dia 12% do produto interno bruto mundial. Robert D e
maes indispensveis para o planejamento e controle. laney, que vem acompanhando os custos logsticos ao
34 F a rte I In tro d u o e P lan ejam en to

longo de mais de duas dcadas, calcula que os custos lo cante mdio. Agrega-se valor pela minimizao desses
gsticos representem, para a economia dos EUA, 9,9% custos e mediante o repasse desses benefcios aos clien
do produto interno bruto (PIB), ou US$ 921 bilhes.12 tes e aos acionistas da empresa.
Para as empresas, os custos logsticos variaram de 4% a
at mais de 30% das vendas.13 Os resultados de uma
pesquisa de custos de empresas individuais so mostra As Expectativas do Servio Logstico ao
dos na Tabela 1-3. Embora tais resultados situem os Cliente Esto Aumentando
custos da distribuio fsica em cerca de 8% das vendas, A Internet, procedimentos operacionais just-in-time e
essa pesquisa no inclui os custos do suprimento fsico. continuada reposio dos estoques so, todos, fatores
Provavelmente cerca de um tero deva ser acrescentado
que levam os clientes a esperar um processamento cada
a esse total a fim de situar o custo logstico mdio da
vez mais gil de seus pedidos, entrega imediata e um al
empresa em cerca de 1 1% das vendas. No decorrer da
to ndice de disponibilidade do produto. Conforme a
ltima dcada, os custos da distribuio fsica oscilaram
pesquisa Davis realizada em centenas de companhias ao
entre 7 e 9% das vendas. Pode haver uma tendncia de
longo da ltima dcada, os competidores de classe in
custos crescentes para as empresas isoladamente, embo
ternacional tm tempo mdio de ciclo de pedidos (o
ra Wilson e Delaney mostrem que no mesmo perodo os
tempo decorrido entre o recebimento de um pedido e a
custos logsticos enquanto percentagem do PIB norte-
sua entrega) de sete a oito dias, e taxas de atendimento
americano tiveram reduo de cerca de 10%.14 Os cus
tos logsticos, substanciais na maior parte das empresas, de pedidos entre 90 e 94%. A Log Fac define o desem
ficam em segundo lugar, perdendo apenas para o custo penho logstico de classe internacional para empresas
das mercadorias vendidas (custos de compras) que re nacionais como aquele que apresenta:
presentam cerca de 50 a 60% das vendas para o fabri-
ndices de erro de menos de um em cada mil pe
didos despachados
12 Rosalyn W ilson and Robert V. Delaney, 11 Annual State o f Logistics R e
port . Cross inform ation System s a n d ProLogis (W ashington, DC: N ational Custos logsticos bem abaixo de 5% do valor das
Press C lub, June 5, 2000).
vendas
Para verificar o desenrolar dessas estim ativas de custos, consultar Bernard J.
L aL onde and Paul H. Zinszer. C ustom er Service: M eaning a n d M easure Giro de estoques de bens acabados de 20 ou mais
m en t (C hicago: N ational C ouncil o f P hysical D istribution M anagem ent, vezes por ano
1976); Richard E. Snyder, Physical Distribution Costs: A Two-Year A naly
sis , D istribution Age Vol 62 (January, 1963), pags. 50/51, and W endall M.
Stew art, Physical D istribution: Key to Im proved Volume and Profits , H erbert W. D avis and W illiam H. D rum m , Logistics C osts and Service
Journal o f M arketing, Vol. 29 (January 1965), pag. 67. 2001 , A nnual Conference Proceedings (K ansas City, MO: C ouncil o f L o
W ilson and Delaney, op. cit. gistics M anagem ent, 2001).

TABELA 1-3 Mdia recente dos custos da distribuio fsica, em percentuais de vendas e $/cwt"
Categoria Percentagem de vendas $/cw t *

Transporte 3,34 % $ 26,52


Armazenagem 2,02 18,06
Servio ao cliente/processamento de pedidos 0,43 4,58
Administrao 0,41 2,79
Custo da manuteno de estoques a 18% ao ano 1,72 22.25
Custo total de distribuio1 7,65% $67,71

'A s esta tsticas so para todos os tipos de em presa; contudo, representam m ais acuradam ente as do setor de m anufatura, predom inantes no banco de da-

* N. de R. T.: cwt a unidade de m assa que corresponde a 100 libras-peso (ou 45,3 kg).
O s autores deste levantam ento alertam que os totais no equivalem som a das estatsticas individuais devido ao nm ero diferente de dados usados em ca
da categoria.
Fonte: H erbert W. D avis and W illiam H. D rum m , L ogistics C osts and Service D atabase - 2002 , A nnual C onference Proceedings (San Francisco, CA:
Council o f Logistics M anagem ent. 2002), em www.clm I .org.
C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D isc iplin a V ital 35

Tempo de ciclo total dos pedidos de cinco dias cional de suas operaes. A medida que isso acontece, a
teis logstica assume uma importncia maior no mbito da
Custo de transporte de I %, ou menos, da receita empresa, uma vez que os custos, especialmente de
de vendas, quando os produtos vendidos custam transporte, vo crescendo de proporo na estrutura to
mais de US$ 5,00 por libra-peso16 tal de custos. Por exemplo, se uma empresa que procu
ra fornecedores estrangeiros de matrias-primas indis
Como seria de esperar, a empresa mdia atua abai pensveis ao seu produto final, ou locais no exterior pa
xo dos padres de custos e servio ao consumidor, em ra desenvolver seu produto, a motivao aumentar a
comparao com as estatsticas das Tabelas 1-3 e 1-4. lucratividade. Os custos dos materiais e de mo-de-obra
podem ser enxugados, mas os custos de logstica ten
dem a aumentar, em funo do aumento nos custos do
As Linhas de Suprimento e Distribuio Vo transporte e estoques. A compensao, como mostrada
se Estendendo com M aior Complexidade na Figura 1-6, pode conduzir a um aumento dos lucros
A tendncia geral de uma economia mundial cada vez pela reduo dos custos com material, mo-de-obra e
mais integrada. As empresas buscam, ou j desenvolve custos indiretos em detrimento dos custos e tarifas lo
ram, estratgias globais ao projetar seus produtos para gsticos. A terceirizao agrega valor, mas exige uma
um mercado mundial e para produzi-los em qualquer competente administrao dos custos logsticos e dos
lugar em que estiverem disponveis as matrias-primas, tempos dos fluxo de produtos no canal de suprimento.
componentes e mo-de-obra de menor custo (exemplo,
o automvel modelo Focus, da Ford); ou simplesmente
produzem num pas e vendem no maior nmero poss Exemplo
vel de outros. Em ambos os casos, as linhas de supri A Toyota conta com 35 montadoras em 25 pases
mento e distribuio so estendidas, ao contrrio do que (alm do Japo) nas quais produz quase 900 mil ve
ocorre com o produtor que pretende fabricar e vender culos por ano. Enquanto as exportaes de 1993 apre
apenas em seu prprio mercado. Essa tendncia no foi sentavam uma reduo de 9 por cento, a produo no
apenas uma decorrncia natural da necessidade das em exterior registrava, nesse mesmo perodo, um cresci
presas de reduzir custos ou expandir mercados, tendo mento de 16 por cento. Na planta de Georgetown, no
sido igualmente incentivada por acordos polticos que estado norte-americano do Kentucky, onde fabrica os
promovem o intercmbio comercial. Exemplos dessa carros Camry, a Toyota usa o conceito de just-in-time
ltima assertiva so a Unio Europia, o Acordo de Li para o suprimento de peas atravs do Pacfico. Essas
vre Comrcio da Amrica do Norte (Nafta) entre Cana peas so embarcadas em contineres martimos no
d, Estados Unidos e Mxico, e o intercmbio comer Japo, fazem a travessia do Pacfico e so depois tran-
cial entre vrios pases da Amrica do Sul (Mercosul). feridos para trens na Costa Oeste dos Estados Unidos
A globalizao e a internacionalizao das inds para chegar a Georgetown, onde abastecem uma linha
trias em todas as partes ficaro pesadamente dependen de montagem que produz em mdia mil automveis
tes de desempenho e custos logsticos, medida que as Camry por dia. As entregas so programadas minuto
empresas forem intensificando uma viso mais interna- a minuto para que os estoques possam ser mantidos
baixos. Em vista das enormes linhas de suprimento e
u' Logistics Rules o f T hum b III, LogFac, w w w .logfac.com (2 0 0 1). das incertezas a elas relacionadas, os canais de supri-

TABELA 1-4 Indicadores de desempenho mdios dos servios ao cliente para todas as empresas; levantamentos dos anos
1992/2002
Indicadores-padro dos produtos 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

Ciclo total dos pedidos


Tempo, dias 8 7 7 6 9 8 7 8 8 7 8
Disponibilidade dos produtos
percentual dos pedidos 84 84 86 87 87 87 85 85 86 87 88
percentual de pedidos de linha 92 92 92 92 94 94 93 90 92 93 95

Fonte: H erbert W. D avis and W illiam H. D rum m , Logistics C osts and Service D atabase - 2002 , A nnual C onference Proceedings (San Francisco, CA:
Council o f Logistics M anagem ent, 2002), cm w w w .clm l.org.
36 F a r t e I In t r o d u o r P l a n f j a m r n t o

Fontes locais Fontes internacionais

Lucro Lucro
D e s p e s a s gerais
D e s p e s a s g e ra is
e a d m in is tra tiv a s
e a d m in is tra tiv a s

Marketing
Marketing

Logstica
Logstica

Custos indiretos
X
N
VS s\ Tarifas
's N N
NS
\ Custo indireto
X>
Materiais

Materiais

Mo-de-obra
Mo-de-obra

FIGURA 1-6 Os benefcios econmicos do su


primento a partir de fontes internacionais de baixo
custo, em vez de fontes locais de custos altos.
F o n te : In te rn a tio n a l L o g istic s: B a ttle g ro u n d o f the
908 (C h icag o : A. T. K earney, 1988).

mento devem ser administrados com precaues bem


maiores do que as necessrias se toda a produo fos Exemplo
se local.17
A W al-M art Ganha com a Logstica A Kmart e a
Wal-Mart so duas redes de varejo de mercadorias
que, poucos anos atrs, pareciam iguais: vendiam os
Importncia da Logstica/CS para a mesmos artigos, buscavam os mesmos clientes e ti
nham inclusive nomes parecidos. Quando a competi
Estratgia
o entre elas teve incio, os norte-americanos de m o
As empresas gastam um tempo enorme buscando m a do geral conheciam o grande K vermelho", smbolo
neiras de diferenciar suas ofertas de produtos em rela da primeira, cujas lojas se espalhavam pelas grandes
o s da concorrncia. Quando a administrao reco reas metropolitanas, enquanto poucos haviam sequer
nhece que a logstica/CS afeta uma significativa parcela ouvido falar da Wal-Mart, cujas lojas eram mais ou
dos custos da empresa e que o resultado das decises to menos conhecidas em diversas reas do interior rural
madas quanto aos processos da cadeia de suprimentos do pas. Levando em conta as semelhanas entre as
proporciona diferentes nveis de servios ao cliente, lojas e a respectiva misso, os analistas atribuem as
atinge uma condio de penetrar de maneira eficaz em diferenas de rumos entre as duas redes acima de tu
novos mercados, de aumentar sua fatia do mercado e de do diferenciao das filosofias de gesto.
aumentar os lucros. Isto , uma boa gesto da cadeia de Em 1987, a Kmart era muito maior, com o dobro
suprimentos pode gerar vendas, e no apenas reduzir os do nmero de lojas da concorrente e vendas anuais de
custos. Considere como a rede Wal-Mart usou a logsti US$ 26 bilhes, em comparao com as de US$ 16
ca como a parte central de sua estratgia competitiva pa bilhes da Wal-Mart. Com sua presena urbana e o
ra tornar-se a principal rede mundial de varejo. foco na publicidade, a Kmart tinha visibilidade imen
samente superior. Em contraste, a Wal-Mart comeou
Joseph Bonney, T oyotas G lobal C onveyor B elts , Am erican Shipper (Sep em lojas autnomas nos subrbios de cidades peque
tem ber 1994), pgs. 50-58. nas, seduzindo clientes das lojas familiares em subr
C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D isc iplin a V ital 37

bios mais antigos. Mesmo assim, a multiplicao da 22,7% na Kmart. A Wal-Mart consegue praticar pre
Wal-Mart na paisagem rural assumiu propores ta os em mdia 3,8% inferiores aos da Kmart e at
manhas que uma invaso da Amrica urbana - e um mesmo 3,25% inferiores ao da Target, outra concor
confronto com a Kmart - logo se tornou inevitvel. rente de peso no setor. Em 2002, a Kmart pediu faln-
~ 19
Os executivos da Kmart focaram no marketing e cia e reorganizaao.
m erchandising, recorrendo estrela de Hollywood
Jaclyn Smith para promover sua linha de vesturio.
Em contraste, Sam Walton, o fundador da Wal-Mart,
Logstica/CS Agregam Importante
era obcecado com operaes. Investiu milhes de d
Valor ao Cliente
lares num sistema computadorizado global que ligava
cada caixa registradora sede da corporao, o que Qualquer produto ou servio perde quase todo seu valor
garantia, entre vrios outros benefcios, a reposio quando no est ao alcance dos clientes no momento e
imediata de estoques. Walton tambm investiu pesa lugar adequados ao seu consumo. Quando uma empre
damente em caminhes e modernos centros de distri sa incorre nos custos de levar ao cliente um produto an
buio. Alm de aperfeioar seu controle da cadeia de tes indisponvel ou de tornar um estoque disponvel no
suprimentos, esses movimentos reduziram acentuada- tempo certo, cria para o cliente valor que antes no exis
mente os custos. Enquanto a Kmart buscava reforar tia. E valor igual quele gerado pela produo de arti
sua imagem e cultivar a fidelidade loja, a Wal-Mart gos de qualidade ou de baixo preo.
continuava reduzindo os custos, apostando em que os E um conceito generalizado que a atividade empre
preos seriam o mais importante dos fatores para a sarial cria quatro tipos de valor em produtos ou servi
atrao de clientes. Os sistemas incrivelmente sofisti os, a saber: forma, tempo, lugar e posse. Desses quatro
cados de distribuio, estoque e digitalizao da Wal- valores, dois so criados pela logstica. A produo cria
Mart significavam, enquanto isto, que os clientes difi o valor de forma medida que transforma insumos em
cilmente deparariam com gndolas vazias ou dem o resultados, ou seja, matrias-primas convertidas em
ras na verificao de preos. produtos acabados. A logstica controla os valores de
Paralelamente, as aflies da Kmart aumentavam, tempo e lugar nos produtos, principalmente por meio do
medida que histrias de horror em matria de distri transporte, dos fluxos de informao e dos estoques. O
buio se acumulavam. Os empregados no tinham o valor de posse, geralmente sob a responsabilidade do
treinamento nem as habilidades necessrias para um marketing, engenharia e finanas, aquele criado ao in
planejamento e controle adequados dos estoques, e os duzir os clientes a adquirir o produto por meio de meca
caixas da Kmart muitas vezes no tinham informao nismos como publicidade (informao), suporte tcnico
atualizada e liam de forma errada os cdigos dos pro e condies de venda (preo e disponibilidade de crdi
to). Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos
dutos, cobrando, portanto, preos errados. Isso levou
inclui a produo, trs desses quatro valores podem ser
inclusive a um processo por perdas e danos na Cali
considerados responsabilidades do gerente de logsti
frnia, forando a empresa a aceitar um acordo em
ca/cadeia de suprimentos.
que teve de pagar US$ 985 mil por cobrar preos ex
cessivos dos clientes.
Ao longo da histria, o foco nas questes logsti
Exemplo
cas a arma que permite Wal-Mart manter seus pre
os mais baixos e seus clientes mais satisfeitos, quase Sempre que as redes de descontos especializadas em
sempre retornando, por tudo isso, s suas lojas. Hoje, software de computador vendido pela internet, catlo
a Wal-Mart quase seis vezes maior que a Kmart!IS gos e campanhas publicitrias em revistas de grande
circulao decidiam concorrer com os varejistas lo
A Kmart manteve seu foco em anncios circula
cais, tinham uma vantagem de preo decorrente das
res e preos promocionais no sculo 21, enquanto a
economias de escala proporcionadas por sua estrutura
Wal-Mart continuou a focar mais na eficcia da ca
mais enxuta. As operaes so centralizadas num
deia de suprimentos e menos na publicidade, sendo o
ponto em que exista espao de armazenamento bara
resultado disso que os custos de vendas, administra
to, em vez de carssimos espaos no varejo. Seu pes
o e indiretos atingiam 17,3% para a Wal-Mart e
soal composto majoritariamente por telefonistas en
carregados da tomada de pedidos e por empregados
ls Loss Leader: H ow W al-M art O utdid a O nce-Touted K m art in D iscount
Store R ace , Wall Street Journal. M arch 24, 1995, e dados sobre receita dos
balanos financeiros da W al-M art e K m art, disponveis on-line em http:/fi- 1 A m y M errick, Expensive Ad C irculars H elp Precipitate K m art P residents
nance.yahoo.com . D eparture", Wall Street Journal, January 18. 2002, BI ff.
Farte I In tro d u o e P lan ejam en to

que, nos armazns, fazem a seleo e embalagem dos Matsushita, fabrica bicicletas utilizando tcnicas
artigos pedidos. A centralizao minimizava a impor flexveis de manufatura, que permitem passar-se da
tncia dos estoques na relao com as vendas, mas es produo de um produto para outro com custos m
sas operaes de desconto ofereciam igualmente nimos de preparao. Em vez de produzir em mas
substanciais variedade e altos ndices de disponibili- sa tamanhos padronizados e assim formar estoques
zao de produtos. Os varejistas, por sua vez, tinham para atender as vendas no varejo, a National Bicy
a vantagem de disponibilizao imediata do produto cle monta suas bicicletas de acordo com as especi
para clientes nada dispostos a qualquer espera pelo ficaes determinadas pelos clientes em mais de 1 1
produto desejado, urgncia essa capaz de anular qual milhes de variaes em 18 modelos de bicicletas
quer desvantagem em relao ao preo praticado pelo de estrada, corrida e mountain bikes. Embora a
comerciante local. A fim de contrabalanar essa even montagem de uma bicicleta mediante a manufatu
tual vantagem da entrega imediata, as redes de des ra flexvel leve trs horas, contra os 90 minutos da
contos garantiam aos compradores a tramitao dos produo em massa, a empresa consegue cobrar
pedidos via ligao telefnica gratuita ou Internet, seu um preo duas vezes superior ao do produto co
encaminhamento no mesmo dia e a entrega no dia se mum ao agradar os clientes com uma bicicleta ex
guinte via transporte areo preferencial. Muitos eram clusiva", montada de acordo com as orientaes do
os clientes que consideravam esse sistema quase to comprador.
rpido e, em muitos casos, bem mais conveniente do
que o sistema tradicional de compra. Atravs da logs
tica, criou-se, assim, valor para o cliente atarefado. As empresas tm igualmente aplicado o conceito da
resposta rpida s suas operaes internas, a fim de po
derem satisfazer as necessidades de servio de seus pro
gramas prprios de marketing. A filosofia da resposta
Os Clientes Querem Cada Vez Mais Resposta rpida tem sido usada a fim de criar uma vantagem de
Rpida e Padronizada comercializao. A Saks Fifth Avenue tem feito uso
dessa filosofia, mesmo sabendo que os grandes lucros
A telentrega de fa s t foocL os caixas automticos dos
so obtidos por intermdio de grandes margens, no a
bancos, a entrega via area/24 horas e o correio eletr
partir das redues de custos proporcionadas pelo bom
nico na Internet criaram entre ns, consumidores, a ex
gerenciamento logstico. Os custos da cadeia de supri
pectativa de produtos e servios disponibilizados em
mentos podem inclusive aumentar, embora sua vanta
prazos cada vez mais reduzidos. Paralelamente, siste
gem seja mais do que suficiente para cobrir esses custos
mas de informao aperfeioados e processos flexveis
mediante o incremento dos lucros.
de produo levaram o mercado padronizao em
massa. Em lugar de clientes obrigados a aceitar a filoso
fia do tamanho nico, hoje so os fornecedores que se
Aplicao
vem forados a oferecer variedade cada vez maior de
produtos para satisfazer necessidades e exigncias cres Varejistas surgem e desaparecem com impressionante
centemente diferenciadas dos clientes. rapidez. Na Saks Fifth Avenue, este temor pode ter
constitudo, isoladamente, motivao adequada para
levar a administrao a integrar merchandising e lo
Observaes gstica. Os benefcios so bvios quando o merchan
dising depende de fabricantes que cortam tecidos em
A Dell, uma montadora de desktops, pode configu
Bangladesh e fazem os acabamentos na Itlia antes de
rar um PC de acordo com as necessidades do clien
enviar seus artigos loja nos Estados Unidos. A dife
te em hardware, e ainda instalar o software por ele
rena entre lucro e prejuzo em matria de itens de al
exigido.
to giro pode ser to escassa quanto sete a dez dias, por
A L. L. Bean vende vesturio e outros itens por ca isso um bom desempenho logstico exige que tais ar
tlogo e tambm por seu site. Muitas dessas roupas tigos estejam no cenrio das vendas precisamente
podem ser alteradas para servir s medidas exatas quando requisitados. Como que a Saks procede a
dos clientes. A empresa tambm garante entrega fim de concretizar suas metas?
rpida via Federal Express, sem custo adicional As 69 lojas da rede so servidas por apenas dois
(quando o cliente faz a compra no carto de dbito centros de distribuio. Um deles fica em Yonkers,
L.L. Bean Visa). Nova York, bem perto da loja mais famosa da Saks, na
A National Bicycle Industrial Co., subsidiria do Quinta Avenida de Nova York. O segundo localiza-se
gigantesco conglomerado japons de eletrnicos em Ontario, Califrnia, bem situado para servir ao
C a p t u l o 1 L o g s t i c a E m p r e s a r i a l / C a d e ia d e S u p r i m e n t o s - U m a D isc ipl in a V ital 39

pioneiro mercado do sul californiano. A velocidade de suprimentos, especialmente aquelas relacionadas


de fluxo ao longo do canal de suprimentos funda com a distribuio fsica, no so assim to bvias.
mental para a lucratividade. Os artigos so processa Embora existam inmeras companhias que, orienta
dos pelos centros em ciclos contnuos de 24 horas. das para servios, esto na verdade distribuindo um pro
Cerca de 80% dos artigos importados pela Saks che duto intangvel, no fsico, elas participam de variadas
gam via area - os da Europa so processados pelo atividades e decises de distribuio fsica. Um hospital
centro de distribuio de Yonkers, e os do Extremo pode pretender ampliar seu atendimento mdico de
Oriente pelo de Ontario. Os dois centros fazem inter emergncia no mbito da comunidade em que atua, pre
cmbio dos produtos, via area, com um vo exclusi cisando, para tanto, definir os locais dos novos centros.
vo Nova York-Los Angeles todos os dias teis. Os A United Parcel Service e a Federal Express precisaro
centros de distribuio a partir da abastecem as lojas alugar terminais e rotear caminhes e vans de distribui
de sua rea fazendo uso de um misto de transporte a- o de encomendas. A East Ohio Gas Company estoca
, ... 20 r reservas de gs natural em poos subterrneos duran
reo e rodovirio.
te a baixa temporada em regies de demanda sazonal. O
Bank One precisar disponibilizar estoques de dinheiro
para os seus caixas automticos. O Federal Reserve
Logstica/CS em reas No Produtoras Bank (Banco da Reserva Federal) ter de selecionar os
mtodos de transporte para transferir cheques cancela
Talvez seja mais fcil imaginar logstica/CS em termos
dos entre os bancos integrantes do sistema. A Igreja Ca
de transporte e armazenamento de um produto fsico
tlica deve decidir o nmero, localizao e tamanho das
num cenrio de produo. Trata-se, no entanto, de uma
igrejas necessrias para adequar-se s mudanas em ta
viso por demais estreita e que pode causar a perda de
manho e distribuio de parquias, e tambm para pla
inmeras oportunidades de negcios. Os princpios e
nejar a disponibilidade de suas equipes pastorais. O ser
conceitos de logstica/CS aprendidos no decorrer dos
vio de assistncia tcnica da Xerox para suas copiado
anos podem ser aplicados em setores como as indstrias
ras tambm constitui um bom exemplo das decises lo
de servios, foras armadas e at mesmo a administra
gsticas encontradas numa operao de servios.
o ambiental.

Indstria de Servios Exemplo

O setor de servios, nos pases industrializados, gigan Promise Keepers uma espcie de igreja crist ex
tesco e no pra mais de crescer. Nos Estados Unidos, clusiva para homens que realiza 23 grandes even
tos anuais em vrios estados norte-americanos -
mais de 70% de todos os empregos esto naquele que o
com platias que vo de 50 mil a 80 mil participan
governo federal classifica como setor de servios. O
tes. A organizao depende de um eficiente geren
simples tamanho deste setor algo que nos obriga a per
ciamento logstico para garantir que suas misses
guntar se os conceitos logsticos no seriam igualmente
sejam realizadas pontualmente. Trata-se de uma
aplicveis aqui da mesma forma que o so ao setor ma-
operao de tamanhas propores que depende de
nufatureiro. Se isto for verdade, temos aqui uma imen
uma caravana motorizada para conduzir a logstica
sa oportunidade ainda no desbravada e pronta para ser
dos eventos. Usando o conceito da entrega em p ra
preenchida.
zo definido, a transportadora coordena a recepo
Muitas companhias designadas como empresas de de estoques de itens como Bblias procedentes de
servios na verdade fabricam um produto. Alguns Chicago, chapus de Kansas City, bem como trai
exemplos: M cD onald^ Corporation (fast foods); Dow te rs cheios de equipamentos de palco. Os materiais
Jones & Co., Inc. (editora de jornais), e Sears, Roebuck devem ser montados e transportados ao local dos
and Co. (varejo de mercadorias). Essas empresas desen eventos, sendo indispensvel que estejam prontos
volvem todas as atividades da cadeia de suprimentos t no momento exato. Como os eventos so realiza
picas de qualquer empresa manufatureira. Contudo, pa dos em estdios, autdromos e assemelhados, exis
ra empresas de servios como a Bank One (servios tem outros eventos (jogos, corridas, etc.) igualmen
bancrios), Marriott Corporation (hotelaria) e Consoli te programados no mesmo fim de semana. Assim,
dated Edison (energia eltrica), as atividades da cadeia pode haver at 30 caminhes com material cuja
chegada no momento exato precisa ser programa
2" B ruce Vail, L ogistics, Fifth Avenue S tyle , A m erican Shipper (A ugust da, da mesma forma que a partida na hora certa pa
1994), pags. 45-51. ra evitar o congestionamento com a logstica dos
40 P a r t e I In troduo e P lanejam ento

outros eventos. Tecnologia computacional usada zaram a mais complexa e mais bem planejada operao
para coordenar a movimentao dos reboques e ga logstica daquela poca - a invaso da Europa continen
rantir uma coordenao precisa at nos mnimos tal no auge da Segunda Guerra Mundial.
detalhes.21 Embora os problemas dos militares, com suas ne
No espao de uma semana, houve trs grandes cessidades extremamente complexas em termos de ser
acontecimentos que atraram a maior audincia da vios ao cliente, no fossem idnticos aos dos setores de
histria da televiso mundial: a princesa Diana da negcios, havia semelhanas suficientes para estabele
Inglaterra morreu num acidente automobilstico cer uma valiosa base de experincias durante os anos de
em Paris, a madre Teresa de Calcut morreu de pa desenvolvimento da logstica. Por exemplo, as foras
rada cardaca na ndia, e em Jerusalm foi cometi armadas mantinham estoques avaliados em cerca de um
do um atentado terrorista com grande nmero de tero do conjunto de todas as indstrias dos Estados
vtimas. A mdia teve grandes problemas logsticos Unidos. Alm da experincia gerencial proporcionada
para fazer a cobertura de fatos to importantes em por operaes de larga escala como essas, os militares
partes do mundo to distintas entre si. Por exem patrocinaram, e continuam a patrocinar, pesquisas na
plo, a CNN precisou deslocar um reprter de Paris rea da logstica por intermdio de organizaes como
para o Oriente Mdio, enquanto outras redes envia a RAND Corporation e o Office of Naval Research (De
ram seus correspondentes em Hong Kong para partamento de Pesquisas Navais). Com este apoio todo,
Calcut. Alm disso, todas as grandes redes enfren o setor de logstica dos negcios comeou a crescer. E
taram os problemas logsticos representados pela at mesmo o termo logstica parece ter suas origens no
distribuio do tempo de exposio de cada uma setor militar.
^ 22
dessas trs importantes matrias. Um dos exemplos mais recentes de logstica militar
em larga escala foi o conflito entre os Estados Unidos e
o Iraque depois da invaso, pelos iraquianos, do peque
As tcnicas, os conceitos e os mtodos discutidos no emirado do Kuwait. A invaso posterior do Traque
neste texto deveriam ser to aplicveis ao setor de servi pelos norte-americanos e seus aliados foi considerada
24
os quanto aos da manufatura. A chave, de acordo com como a maior operao de logstica militar da histria.
Theodore Levitt, pode ser a transformao de um servi O suporte logstico nessa guerra outro exemplo prti
o intangvel em um produto tangvel.2' Restaro pro co daquilo que as maiores empresas mundiais sempre
blemas na cuidadosa identificao dos custos relaciona souberam: a boa logstica pode ser uma fonte de vanta
dos com a distribuio de um produto intangvel. Talvez gem competitiva. O general William Pagonis, que na
precisamente por este motivo, poucas so as empresas Operao Tempestade no Deserto foi o responsvel pe
ou organizaes de servios que contam com um geren lo suporte logstico, observou:
te de distribuio fsica em seus quadros, embora te
nham freqentemente um gerente de materiais encarre Quando as coisas comearam realmente a esquentar
no Oriente Mdio, pareceu uma poca adequada para
gado de tratar das questes de suprimentos. Contudo, a
consultar alguns livros de histria sobre guerra no de
gesto da logstica em indstrias de servios j repre
serto nesta regio.... Nada havia neles, no entanto, a
senta uma nova abertura para o futuro desenvolvimento respeito de logstica. A Logstica no best seller. Em
da logstica prtica. alguns dos seus dirios, Rommel falou a respeito de
logstica. Na opinio dele, os alemes perderam a
guerra no pela falta de bons soldados, nem de equi
Foras Armadas pamento - na verdade, os tanques dos alemes supe
Muito antes de os negcios comearem a demonstrar raram os nossos durante quase toda a Segunda Guerra
Mundial - mas, sim, porque os britnicos tinham uma
grande interesse na coordenao dos processos das ca
logstica superior.25
deias de suprimentos, os militares j estavam suficiente
mente organizados para desempenhar atividades logs
O bom desempenho logstico na Guerra do Golfo
ticas. Mais de uma dcada antes do perodo de desen
foi bvio. A primeira onda de 200 mil soldados e res
volvimento da logstica empresarial, os militares reali-
pectivo equipamento levou um ms e meio para ser dis
tribuda, em comparao com os nove meses durante os
R oger M orton, Direct R esponse Shipping , Transportation & D istribution quais se arrastou o deslocamento das tropas no conflito
(April 1996), pags. 32-36.
22 Kyle Pope, For the M edia, D ian as Funeral Prom pts D ebate , Wall Street
Jo urnal, Septem ber 8, 1997, B 1. Business Week, M arch 4, 1991, pgs. 42-43.
T hedore Levitt, The M arketing Im agination (N ew York: The Free Press, G raham Sharm an, G ood L ogistics Is C om bat P ow er, M cK insey Q uar
1983), pags. 108-110. terly, n 3 ( 19 9 1), pgs. 3-21.
C a p t u l o 1 L o g s t i c a E m p r e s a r i a l / C a d e i a d e S u p r im e n to s - U m a D is c ip lin a V i t a l 41

do Vietn. Alm disso, a aplicao de inmeros bons trazem de casa, devolvendo as embalagens em co m
conceitos logsticos fazia-se evidente. Por exemplo, o partimentos de coleta. O vendedor fica responsvel
servio aos clientes: pela recuperao dos materiais utilizados, sua reem-
balagem e reutilizao, ou pelo descarte dentro das
Nossa convico era de que, se cuidssemos bem das normas estabelecidas.8
nossas tropas, os objetivos seriam concretizados, por
maiores que fossem os obstculos. Os soldados so os
nossos clientes. Isso em nada difere do foco determi
nado, concentrado nos clientes que tantos empresrios
bem-sucedidos tambm tm. Com os soldados, toma- LOGSTICA e m p r e s a r i a l / c s n a
se conta deles no apenas providenciando para que te EM PRESA
nham refrigerantes gelados, burgers e boas refeies:
A
preciso garantir-lhes munio na linha de frente, para E tradicional que muitas empresas se organizem em tor
que saibam, quando chegar a hora do combate, Cjue no de funes de produo e marketing. Marketing
tm tudo o que indispensvel para se dar bem /6 basicamente a venda de alguma coisa, e produo, a fa
bricao. Embora poucos empresrios estejam dispos
Na prtica, isso se traduziu em que, quando os arti tos a concordar em definir suas organizaes de manei
lheiros dos tanques preferiam canhes de 120 mm, em ra assim to simples, a verdade que a maioria das
vez dos de 105 mm, os canhes foram trocados. E que companhias privilegia essas funes e ao mesmo tempo
quando se chegou concluso de que os carros de com trata outras atividades - como trfego, aquisies, con
bate teriam melhor camuflagem em tom marrom, em tabilidade e engenharia - como reas de suporte. Essa
lugar da tradicional camuflagem verde, foram repinta atitude at certo ponto justificvel, porque se a empre
dos ao ritmo de sete mil tanques por ms. sa no conseguir produzir e vender, o resto no ter sig
nificado algum. Contudo, seguir cegamente este mode
Ambiente lo padronizado pode ser perigoso para muitas empresas
pelo fato de no reconhecer a importncia das ativida
O aumento da populao mundial e o desenvolvimento des que devem necessariamente ocorrer entre pontos e
econmico dele resultante acentuaram nossa conscien tempos de produo ou compra e os pontos e tempos de
tizao quanto importncia das questes ambientais. demanda. So elas as atividades logsticas, que tm con
E nestas - seja em reciclagem, embalagem de mate sidervel influncia sobre a eficincia e eficcia tanto da
riais, transporte de materiais perigosos, reforma de pro produo quanto da comercializao.
dutos para venda complementar - sempre h profissio
nais de logstica envolvidos. Afinal de contas, os Esta
dos Unidos produzem, sozinhos, mais de 160 milhes Exemplo
de toneladas anuais de resduos, o suficiente para lotar
A General Motors (GM) aposta em que a sofisticao
um comboio de caminhes de lixo de 10 toneladas
dos servios aos clientes possa reabilitar as vendas
equivalente metade da distncia entre a Terra e a
dos Cadillacs, aqueles carres que foram sendo deixa
Lua.27 Em muitas oportunidades, o planejamento da lo
dos de lado medida que os compradores optavam
gstica num cenrio ambiental no diferente daquele
por outras marcas norte-americanas e pelos importa
necessrio nos setores de manufatura e/ou servios.
dos. O Cadillac perde oportunidade de venda nos ca
Contudo, existem alguns casos em que surgem compli
sos em que os clientes se assustam com os grandes
caes adicionais, como as regulamentaes impostas
prazos de entrega. H pesquisas comprovando uma
pelos governos, que tornam a logstica para um produ
perda entre 10 e 11% das vendas potenciais pelo fato
to mais cara ao ampliar o canal de distribuio.
de os carros no poderem ser entregues com mais
presteza.
Um programa de produo e distribuio foi tes
Exemplo
tado na Flrida, um dos melhores mercados para o
Na Alemanha, o governo obriga os varejistas a reco Cadillac. Cerca de 1.500 Cadillacs foram enviados a
lher as caixas de cereais nos pontos de venda. Nor um centro regional de distribuio situado em Orlan
malmente, os consumidores pagam pelo produto, do, a partir do qual poderiam ser reenviados para dis
abrem a caixa e despejam o contedo em sacolas que tribuidores em todo o estado em no mximo 24 horas.

2(<
Ibid. :s E uropean Logistics C hanges Sharply, A m erican Shipper (M ay 1993),
27
E. J. Muller, The Greening o f Logistics'*, Distribution (January 1991), pg. 32. pg. 66.
42 Farte I In tro d u o r P la n fja m rn to

Em algumas reas da Florida, muitos compradores se do interesse e responsabilidade pelas atividades logsti
conformam em esperar at dois dias por automveis cas, e tambm a uma ausncia de coordenao entre as
equipados com acessrios. Reforando esse esforo atividades logsticas no seu todo. Isto, por sua vez, pode
de vendas, a fbrica de Cadillacs da GM em Detroit levar a reduzir os nveis de servios ao cliente ou a ele
aumentou a produo de Cadillacs feitos sob medi var os custos logsticos totais at nveis maiores que o
da", reduzindo ao mesmo tempo o prazo de entrega. necessrio. A logstica empresarial representa uma re
Cadillacs sob medida passaram a chegar aos distribui definio, seja por estruturas organizacionais formais
dores em cerca de trs semanas, uma substancial me ou conceitualmente na viso dos administradores, das
lhoria em relao ao prazo anterior, que variava de oi atividades de movimentar/estocar pode ter sido parcial
to a 12 semanas. Atravs desse programa, a GM pre mente controlada pelo m a rketin g e parcialmente por
tendia reduzir os estoques dos pontos de venda dos ope ra e s/p ro d u o.
Cadillacs em at 50%.29 Se as atividades logsticas forem vistas como uma
rea independente de ao gerencial, as relaes entre
elas e as atividades do m a rketin g e produo/operaes
Tericos e prticos tanto do m a rketin g quanto da seriam como mostradas na Figura 1.7. O m a rketin g se
produo no ignoram a importncia da logstica. Na ria responsvel principalmente pela pesquisa de merca
verdade, cada uma dessas reas entende estar a logsti do, promoo, gesto da fora de vendas e pelo m ix do
ca no mbito do seu escopo de ao. Por exemplo, a de produto, que cria valor de posse do produto. Produ
finio da gesto de m a rk e tin g , a seguir, inclui a distri o/operaes se preocuparia com a criao do produto
buio fsica: ou servio, que cria valor de forma no produto. Suas
responsabilidades chaves seriam controle de qualidade,
O m arketing (gerenciamento) o processo de plane
planejamento e programao da produo, projeto da
jamento e execuo da concepo, precificao, pro
moo e distribuio de idias, bens e servios a fim funo, planejamento de capacidade, manuteno, e
de criar intercmbio com grupos-alvo que satisfaam mensurao e padres de trabalho. A logstica cuidaria
objetivos individuais e organizacionais.'0 daquelas atividades (definidas de antemo) que do a
um produto ou servio valor de tempo e lugar. Essa se
A preocupao do m arketing situar seus produtos parao de atividades da empresa em trs concentra
ou servios em canais de distribuio convenientes de es, em lugar de duas, nem sempre necessria ou
forma a facilitar o processo de troca. O conceito de ad aconselhvel para que se atinja a coordenao pretendi
ministrao de produo/operaes em geral inclui ati da das atividades logsticas. O m a rketin g e a produ
vidades logsticas. Por exemplo, a gerncia de opera o/operaes, quando concebidos e coordenados na
es responsvel pela produo e entrega de bens ma maneira mais ampla, podem concretizar um trabalho
teriais e servios .31 A diviso de produo/operaes, eficaz na administrao das atividades logsticas sem a
por outro lado, normalmente ir se concentrar mais nas criao de uma entidade adicional na organizao. Mes
atividades diretamente relacionadas manufatura e seu mo se uma rea funcional independente for criada na
objetivo principal, que o de produzir pelo menor cus empresa para a logstica a fim de concretizar um contro
to unitrio possvel. Vendo-se, no entanto, as atividades le eficaz das suas atividades logsticas imediatas, os
de fluxo do produto como um processo a ser coordena profissionais do setor precisaro encarar sua responsa
do, os aspectos do fluxo dos produtos no mbito do bilidade como sendo a de coordenar o conjunto do pro
m a rketin g , da produo e da logstica so administrados cesso da cadeia de suprimentos, em vez de serem sim
coletivamente a fim de serem concretizados os objetivos plesmente administradores locais das atividades logsti
dos servios ao clientes. cas. Agir em sentido contrrio pode fazer com que se
A diferena em objetivos operacionais (maximizar jam perdidas oportunidades substanciais de reduzir os
as receitas e minimizar os custos) para as operaes de custos e melhorar a logstica dos servios aos clientes.
m a rketin g e produo pode levar a uma fragmentao A Figura 1-7 mostra igualmente atividades que es
to na interface do m a rketin g e logstica e produ
Wall Street Journal, A ugust 16. 1994, A5. o/operaes com logstica no mbito da empresa. Ati
' ' D efinio aprovada pela A m erican M arketing A ssociation e com entada por vidade de interface aquela que no se tem como admi
Philip Koller em M arketing M anagem ent: Planning, A nalysis, Im plem enta nistrar efetivamente em uma rea funcional. A interface
tion, a n d C ontrol, 10a cd. (U pper Saddle River, NJ: Prenticc-H all, 2000), criada pela separao arbitrria das atividades da em
pg. 13.
presa em um nmero limitado de reas funcionais. A
John O. M cClain and L. Joseph Thom as, O perations M anagem ent: Produc
tion o f G oods a n d Services, 2a ed. (U pper Saddle River, NJ: Prentice-H all, gesto das atividades de interface por uma nica funo
1985), pg. 14. pode conduzir a um desempenho no desejado pela em
C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D isc iplin a V ital 43

Amostra de
atividades
Produo/operaes logsticas: Marketing
Exemplos de atividades: Atividades de Transporte Atividades de exemplos de
Controle de qualidade interface: Estoque interface: atividades:
Cronograma detalhado Cronograma Processamento Servios Promoo
da produo do produto de pedidos padronizados Pesquisa de mercado
Manuteno dos Localizao Manipulao ao cliente Mix de produtos
equipamentos da fbrica de materiais Precificao Gesto do pessoal
Planejamento de Aquisio Embalagem de vendas
capacidade Localizao
Mensurao e do varejo
padres de atividades

/ \

Interface produo Interface marketing/


logstica logstica

FIGURA 1-7 As interfaces da logstica/CS com o marketing e a produo.

presa devido subordinao de seus objetivos maiores dependentes. A colaborao entre os integrantes do ca
a metas funcionais individuais - um risco potencial re nal ligados por intermdio das relaes comprador-ven-
sultante da formatao da estrutura organizacional por dedor essencial para concretizar os benefcios de cus-
departamentos que to comum nas empresas atuais. A to-servio que no conseguem ser realizados pelos ge
fim de concretizar a coordenao interfuncional, in rentes dotados de viso estritamente interna de suas res
dispensvel que se estabelea algum grau de sistema de ponsabilidades. Os gerentes da cadeia de suprimentos
mensurao e de incentivos cooperao entre as fun entendem-se detentores de responsabilidade pelo con
es participantes. Isso igualmente verdade no caso da junto do canal de suprimentos com o escopo ilustrado
coordenao interorganizacional necessria para admi na Figura 1-8. Administrar neste cenrio de abrangncia
nistrar os fluxos dos produtos ao longo dos limites da bem mais ampla o novo desafio com que depara o pro
empresa. fissional de logstica contemporneo.
E porm importante destacar que estabelecer um
terceiro grupo funcional no deixa de ter as suas des
vantagens. Existem hoje duas interfaces funcionais, em OBJETIVOS DA LOGSTICA
lugar daquela nica que havia anteriormente entre o EM PRESARIAL/CS
marketing e produo/operaes. Alguns dos mais dif
ceis problemas administrativos surgem em funo dos Como parte dos objetivos mais gerais da companhia, a lo
conflitos interfuncionais que ocorrem quando se tenta gstica empresarial procura atingir metas de processos de
gerenciar as atividades de interface. Parte deste conflito cadeia de suprimentos que venham a conduzir a organi
potencial pode ser dissipada mediante a criao de um zao para os objetivos globais. Especificamente, o pro
novo esquema organizacional em que produo/opera psito desenvolver um mix de atividades logsticas do
es e logstica so integrados num grupo maior, cha qual venha a resultar o mximo retorno possvel do inves
mado cadeia de suprimentos. timento no menor prazo. Essa meta tem duas dimenses:
Exatamente quando os gerentes esto comeando a 1) o impacto do projeto do sistema logstico em termos
entender os benefcios do gerenciamento logstico inter de contribuio de rendimentos; 2) o custo operacional e
funcional, comea-se a incentivar do gerenciamento in as necessidades de capital desse projeto.
terorganizacional Os proponentes do gerenciamento da De preferncia, o especialista logstico deveria co
cadeia de suprimentos que examinam a rea mais am nhecer antecipadamente qual seria a receita adicional
plamente do que tm feito alguns profissionais da logs gerada por meio do incremento de melhorias na quali
tica promovem acaloradamente a necessidade de cola dade dos servios ao cliente. No h, porm, maneira de
borao entre os membros do canal de suprimentos si prever essa receita com razovel exatido. O nvel do
tuados fora do controle imediato do profissional da lo servio ao cliente estabelecido num valor alvo, nor
gstica da empresa, isto , entre empresas legalmente in malmente algo suportvel para os clientes, pelas vendas
Parte I In tro d u o e P la n fja m fn to

Adquirir --------------------Transformar------------------- Distribuir

Escoamento de produtos e informaes

F IG U R A 1-8 Escopo da cadeia de suprimento moderna.

ou demais partes envolvidas. A essa altura, o objetivo terna de retorno constitui uma representao mais ade
logstico pode passar a ser uma minimizao de custos quada desse objetivo. Maximizar cumulativamente o re
voltada para a consecuo do nvel pretendido de servi torno sobre o investimento ao longo do tempo o se
os, em lugar da maximizao dos lucros ou do retorno gundo objetivo principal a ser concretizado para que se
sobre o investimento. jam asseguradas a continuidade e progresso da empresa
Ao contrrio dos lucros, os custos logsticos nor no longo prazo.
malmente podem ser determinados com toda a exatido
permitida pela prtica contbil e so em geral de dois ti
pos: custos operacionais e custos de capital. Os custos ABORDAGEM DO ESTUDO DA
operacionais so os que ocorrem periodicamente ou LOGSTICA/CS
aqueles que variam diretamente de acordo com a oscila
o dos nveis das atividades. Salrios, despesas com ar Tendo sido estabelecidos os parmetros da definio e
mazenamento em instalaes publicas e despesas admi importncia, possvel comear o estudo sistematizado
nistrativas e outros custos indiretos so exemplos de da gesto da logstica. Dois temas so usados neste tex
custos operacionais. Os custos do capital so gastos de to: eles seguem tudo o que a gesto faz e os talentos e
uma vez e no variam com as oscilaes normais nos habilidades necessrios para seu desempenho num
nveis de atividades. Exemplos disto so o investimento mundo tecnicamente cada vez mais complexo. Em pri
numa frota privada de transporte, os custos de constru meiro lugar, a funo de gerenciar pode ser vista como
o de armazns prprios das empresas, e a compra de o desempenho das tarefas de planejar, organizar e con
equipamento de manuteno e rolagem de materiais. trolar para realizar os objetivos da empresa. O planeja
Se os efeitos dos nveis de atividade logstica sobre mento lida com decises sobre os objetivos da empresa;
as receitas da empresa so conhecidos, um objetivo fi a organizao trata de reunir e situar os recursos de ma
nanceiro factvel para a logstica pode ser expresso na neira a concretizar os objetivos da organizao, e o con
equao batizada de RAL (retorno sobre ativos logsti trole visa a mensurar o desempenho da empresa e a ado
cos), a saber: tar as medidas corretivas necessrias quando o desem
penho no est de acordo com os objetivos traados. Por
Contribuio para a receita - se tratarem de peas fundamentais daquilo que a gesto
_ custos operacionais logsticos realiza, esses itens sero discutidos um por um nos v
Ativos logsticos rios captulos deste livro.
Em segundo lugar, os gerentes, do nvel mais baixo
A contribuio para a receita representada pelas ven ao mais alto, dedicam boa parte do seu tempo s aes
das resultantes do projeto do sistema logstico. Os cus de planejamento. Para um planejamento eficaz, indis
tos operacionais logsticos so as despesas realizadas pensvel contar com uma viso dos objetivos da empre
para proporcionar o nvel de servio logstico ao cliente sa, conceitos e princpios de orientao sobre como che
indispensvel realizao de vendas. Os ativos logsti gar at esses valores, e dispor igualmente de ferramen
cos so o capital investido no sistema logstico. O RAL tas para ajudar a definir rumos entre vrios cursos de
deve ser maximizado com o passar do tempo. ao. No caso especfico do gerenciamento logstico, o
Quando o valor do dinheiro elevado, maximizar o planejamento segue um tringulo de deciso primrio
valor presente do fluxo de caixa ou maximizar a taxa in de localizao, estoque e transporte, sendo o servio aos
C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D isc iplin a V ital 45

clientes o resultado dessas decises (ver a Figura 1-9). sou a incluir o movimento reverso no canal de supri
Embora o tringulo de planejamento logstico seja o mentos, ou a logstica reversa. As foras econmicas -
principal tema organizacional deste livro, tpicos suple principalmente a crescente desregulamentao mundial
mentares a ele relacionados sero igualmente debatidos. dos negcios, a proliferao dos acordos de livre comr
Comeamos com uma viso geral de uma estratgia pa cio, a crescente concorrncia externa, a incrementada
ra o planejamento logstico e os sistemas de informao globalizao das indstrias e as novas e aperfeioadas
e tecnologia que do suporte a essa estratgia. Segue-se necessidades de desempenho logstico mais rpido e
um captulo sobre o cliente, que comanda, em ltima mais preciso - foram fundamentais para situar a logsti
anlise, todo o processo decisrio da logstica. Captu ca num nvel elevado de importncia para a maioria das
los sobre transporte, localizao e estoques, que so os empresas. Novas oportunidades para o gerenciamento
vrtices principais do tringulo de planejamento logsti logstico, criadas pelo crescimento observado no setor
co, so igualmente includos. E captulos tratando de or de servios, pelas questes ambientais e pela tecnologia
ganizao e controle completam o tema do planejamen da informao, continuaro a dar suporte natureza vi
to, organizao e controle. Questes contemporneas, tal da logstica no futuro.
entre elas logstica global, logstica da indstria de ser destaque principal deste texto volta-se para a ma
vios, qualidade, logstica colaborativa e logstica rever neira de encaminhar eficientemente os problemas admi
sa, so importantes, ainda que reconhecidas como ex nistrativos relacionados com a movimentao e estoca-
tenses das idias bsicas apresentadas no livro. Sua gem, pelas empresas, de bens de capital ao longo da ca
discusso , pois, integrada ao longo dos captulos des deia de suprimentos. Essas empresas podem produzir
ta obra. Inmeros exemplos so proporcionados para bens ou servios, e todas tm como objetivo a concreti
comprovar de que maneira os conceitos e ferramentas zao de lucros.
da boa gesto logstica/cadeia de suprimentos se apli Este livro organiza-se em torno de trs pontos cen
cam aos problemas existentes no mundo real. trais, que so as funes principais da gesto: planejar,
Seja qual for a perspectiva a partir da qual se exami organizar e controlar. Normalmente, a mais difcil entre
ne a questo - custo, valor para os clientes, importncia elas planejar, mais precisamente, a identificao de ru
estratgica para a misso da empresa - , a logstica/CS mos de ao e a escolha dos melhores dentre eles. Por
vital. Contudo, foi s nos ltimos anos que os empreen tanto, a nfase principal ser dada a esta etapa da admi
dimentos econmicos comearam a realizar em larga nistrao. A abordagem deste livro pretende descrever
escala atividades integradas - ou seja, passaram a pen problemas de logstica da maneira mais simples poss
sar sobre produtos e servios fluindo sem obstculos vel e aplicar metodologia definitiva de soluo que j
das fontes das matrias-primas at os consumidores fi tenha comprovado seu valor prtico em situaes reais.
nais. Mais do que isso, nos ltimos anos esse fluxo pas Trata-se de uma abordagem de tomada de decises.

Estratgia de estoque
Previso
Estratgia de transporte
Decises sobre estoque
Decises de compras e Fundamentos do transporte
Objetivos Decises sobre transporte
de programao dos do servio
suprimentos ao cliente O
Fundamentos de < LU
O produto LU o _J
estocagem < O
Decises sobre
Servio logstico < N
Processamento de 3 z h-
estocagem LU < Z
pedidos e sistemas Z O
de informao < o
O

Estratgia de localizao
Decises sobre localizao
Processo de planejamento da rede

FIGURA 1-9 O tringulo do planejamento em relao s principais atividades de logstica/ge


renciamento da cadeia de suprimentos.
46 Parte I In tro d u o e P la n e ja m e n to

9. Indique alguns produtos que conseguem beneficiar-se


QUESTES E PROBLEMAS claramente com maior valor de tempo e lugar.
1. O que gerenciamento de suprimentos? Compare-o 10. O estabelecimento da logstica como rea separada de
com a gesto da logstica empresarial. gesto no mbito de uma organizao empresarial cria
2. Descreva a logstica empresarial de acordo com a prti um conjunto adicional de atividades de interface. Quais
ca que, na sua opinio, ela deveria ter nos seguintes pa so as atividades de interface? Por que a criao de um
ses ou regies: conjunto adicional de atividades de interface gera preo
a. Estados Unidos cupaes em inmeras empresas?
b. Japo 11. As barreiras polticas e comerciais entre os pases da
c. Unio Europia Unio Europia continuam sendo cada dia mais reduzi
d. Austrlia das. Sendo voc gerente de distribuio fsica de uma
e. A fric a d o S u l empresa multinacional que vende produtos acabados de
f. China consumo (por exemplo, a Procter & Gamble da Itlia)
g. Brasil em seu prprio pas, quais as decises em matria de
3. Resuma os fatores e foras que do logstica a impor distribuio a serem enfrentadas no futuro?
tncia que ostenta entre outras reas funcionais (marke 12. Suponha que uma fbrica de roupas masculinas pode
ting., finanas, produo) de uma empresa. fabricar, em sua unidade de Houston, Texas, camisas ao
4. Debata as semelhanas e diferenas entre o gerencia custo unitrio de US$ 8,00 (matria-prima includa).
mento logstico de uma empresa manufatureira e Chicago o principal mercado, absorvendo cerca de
a. uma empresa de servios (banco, hospital, etc.) 100 mil camisas por ano. O preo da camisa na fbrica
b. uma organizao no-lucrativa (orquestra sinfnica, em Houston de US$ 15,00. As tarifas de transporte e
museu de arte, etc.) armazenamento de Houston a Chicago chegam a US$
c. as foras armadas 5,00 por cwt (quintal americano = 45,359 kg). Cada ca
d. uma organizao de varejo (mercadorias gerais, fa st misa embalada pesa uma libra (453 g). A empresa tem
fo o d , etc.) a possibilidade de produzir as camisas em Taiwan, a
US$ 4,00 (matria-prima includa) a unidade. As mat
5. Discuta a o papel que sistemas logsticos eficazes e efi
cientes desempenham na concretizao de um alto n rias-primas, pesando 453 g por unidade, seriam embar
cadas de Houston para Taiwan ao custo de US$ 2,00 o
vel de comrcio exterior.
cwt. Quando prontas, seriam remetidas diretamente pa
6. Por que tanto o marketing quanto a produo podem
ra Chicago, com custos de transporte e armazenamento
proclamar parte ou o todo das atividades logsticas co
de US$ 6,00/cwt. Estima-se tambm uma taxa de im
mo sua rea de responsabilidade?
portao de USS 0,50 por unidade.
7. Quais so as atividades-chave da funo da logstica
a. Avaliando-se pelo ngulo do custo produo-logs-
empresarial? Debata sua existncia e grau de importn
tica, valeria a pena produzir as camisas em Taiwan?
cia para a gesto de:
b. Que outros fatores, alm daqueles dos puramente
a. um fabricante de televisores (Sony)
econmicos, poderiam ser levados em conta antes
b. um grupo musical itinerante (a Filarmnica de
de se tomar a deciso final?
Berlim)
13. Use o diagrama a seguir para exerccios em aula. Pre-
c. um hospital (Massachusetts General)
pare-se para defender suas escolhas em comparao
d. um governo municipal (Nova York)
com as dos colegas. Identifique os elementos que so
e. uma rede de fast-food (McDonald^)
comuns em empresas bem-sucedidas em logstica e os
8. Qual a maior diferena entre a logstica internacio
que a elas faltam, provocando assim fracassos em lo
nal e a logstica de uma empresa com operaes glo
gstica/CS.
bais?
C a p t u l o 1 L o g s t ic a E m p r e s a r ia l / C a d e ia d e S u p r im e n t o s - U m a D is c ip l in a V ita l 47

Destaques de Sucesso - e Fracasso - em Estratgia


Logstica/Cadeia de Suprimentos
So numerosas as empresas que empregam estratgia ca/CS e apontar as razes dessa indicao (Galeria das
logstica/cadeia de suprimentos como um elemento cen Melhores). Deve tambm, por outro lado, identificar
tral de sua estratgia corporativa. Aqui voc deve iden empresas que, na sua opinio, padecem em conseqn
tificar algumas das empresas que tiveram sucesso exata cia da execuo inadequada de uma importante estrat
mente em funo da execuo dessa estratgia logsti gia logstica/CS (Galeria das Piores).

1. Galeria das M elhores. Identifique trs empresas que empregam uma estratgia logstica/cadeia de suprimentos
como elemento central de sua estratgia geral de negcios.

Galeria das Melhores Elementos bem executados de logstica/cadeia de suprimentos

2. Galeria das Piores. Identifique trs empresas malsucedidas na execuo de uma estratgia de logstica/cadeia de
suprimentos importante para sua estratgia geral.

Galeria das Piores Elementos malsucedidos de logstica/cadeia de suprimentos

3. Do ponto de vista da logstica/cadeia de suprimentos, o que distingue a Galeria das Melhores da Galeria das Piores?

Elementos de Diferenciao
CAPITULO

Estratgia e Planejamento da
Logstica/Cadeia de Suprimentos
No passado , a distribuio fsica (logstica) era norm alm ente tida com o a
ltima fronteira para a econom ia de custos;l hoje , porm , ela a nova
fronteira para a gerao da demanda.

m As Aventuras de Alice no Pas das Maravi jamento que constituir a base de captulos mais adian

E lhas, Alice pergunta ao Gato Cheshire: Voc,


por favor, poderia me dizer para onde devo ir a
partir daqui? E o gato lhe responde: Isso depende
principalmente de at onde voc pretende chegar. D e
tados. O captulo presente, assim como boa parte deste
livro, concentra-se no planejamento e no processo deci
srio que levam a planos de logstica/CS em condies
de contribuir para a concretizao das metas financeiras
finir a orientao estratgica de uma empresa a fim ca da empresa.
pacit-la a atingir, entre outros, seus objetivos em mat
ria de lucros, crescimento e participao no mercado,
deve ser sempre a primeira e a mais importante das ESTRATEGIA CORPORATIVA
preocupaes para a gerncia. Trata-se de um processo
criativo, de projeo do futuro, normalmente orientado A criao da estratgia corporativa comea com uma
pela cpula da organizao, em que as diretrizes gerais definio muito clara dos objetivos da empresa. indis
da empresa so delineadas e consolidadas num projeto pensvel um entendimento geral de quais so as metas
corporativo conjunto. mais importantes - realizao de lucros, retorno do in
Divide-se ento, este projeto conjunto, em subpro- vestimento, participao no mercado ou crescimento.
gramas para as diversas reas funcionais, como m a rk e Em seguida, provvel que ocorra um processo de e sta
tin g , produo e logstica. Tais subprogramas requerem b elecim en to da v is o , no qual estratgias no conven
a adoo de muitas decises especficas, que, em rela cionais, desconhecidas e at mesmo aparentemente sem
o cadeia de suprimentos, incluem a localizao dos sentido sero levadas em considerao. Isso implica
centros de estocagem/armazenamento, a determinao voltar-se por inteiro para os quatro componentes de uma
de polticas de estocagem, o desenho de sistemas de boa estratgia: clien tes, fo rn e c e d o re s, co n co rren tes e a
atendimento de pedidos e a seleo dos modais de em presa propriamente dita. Avaliar as necessidades, os
transporte. Muitas dessas decises podem ser aperfei pontos fortes e fracos, as metas e perspectivas de cada
oadas pela aplicao dos vrios conceitos de tcnicas um desses componentes um comeo.3 A seguir, um
de logstica e deciso aos quais o gerente da cadeia de b ra in sto rm in g sobre o que se pode conseguir com uma
suprimentos pode recorrer. estratgia de nicho o resultado desse processo de esta
Este captulo concentra-se no processo de planeja belecimento da viso. Alguns exemplos de tais proje
mento, em primeiro lugar, segundo a perspectiva geral es/vises:
da corporao, e, depois disso, do ponto de vista da fun
o logstica. Traa-se ento uma estrutura para o plane A viso da General Electric ocupar permanen
temente o primeiro ou o segundo lugar nos mer
cados em que atua; por isso, estar sempre pron-
Peter F. Drucker, The E conom ys Dark C ontinent, Fortune (A pril 1962),
pags. 103,265-270.
2 Lew is C arroll, A lice 's A dventures in W onderland (N ew York: K nopf, 1983), R oger K allock, D evelop a Strategic O utlook, Transportation and D istri
pag. 72. bution (January 1989), pags. 16-18.
50 P a r t e I In tr o d u o e P l a n eja m e n to

ta a abandonar a rea em que no conseguir con a corporao adotou a estratgia de ser a nmero
cretizar essa meta. unv na rea de servios.
A Hewlett-Packard tem como viso colaborar A StarKist Foods adotou uma estratgia baseada
com a comunidade cientfica. no suprimento para comprar e a enlatar a totalida
A IBM faz constantes revises estratgicas a fim de do atum capturado pela sua prpria frota e pelos
de manter sua condio de participante eficaz do pesqueiros terceirizados. Com isso poderia conti
nuar a ser a maior empresa do setor nos EUA.
mercado.4

Na etapa seguinte, as amplas vises estratgicas


A estratgia corporativa impulsiona as estratgias
precisam ser transformadas em projetos mais concre
funcionais porque estas so englobadas na primeira, co
tos. Tendo-se um entendimento claro dos custos da
mo se mostra na Figura 2-1. A estratgia corporativa
empresa, seus pontos fortes e fracos em termos finan
concretizada medida que produo, marketing, finan
ceiros, posio em relao participao no mercado,
as e logstica do continuidade aos planos elaborados
base e desenvolvimento de ativos, ambiente externo, para cumpri-la. Quando a StarKist Foods optou pela es
foras concorrentes e habilidades dos empregados, tratgia baseada no suprimento, o marketing e a logsti
faz-se uma seleo a partir de alternativas estratgicas ca corresponderam com os respectivos planos para con
que derivam das ameaas e oportunidades que se ofe trolar os potenciais excessos de estoques da resultantes.
recem companhia. Essas estratgias tornam-se, a es Esses planos incluam promoes tipo 'liquida atum"
sa altura, orientaes especficas sobre a melhor m a sempre que surgisse a necessidade de reduzir estoques.
neira de transformar a projeo/viso da companhia E uma promoo de resultados garantidos porque o
em realidade. atum, para os consumidores, nunca demais, tanto que
aproveitam ofertas como essa para estoc-lo. Passemos
agora a examinar os detalhes que envolvem o desenvol
Exemplos vimento das estratgias logsticas.
As patentes das mquinas copiadoras da Xerox es
tavam prestes a expirar, algo que, quando concreti
zado, deixaria a empresa sem um produto realmen ESTRATEGIA DE LOGISTICA/CS
te diferenciado no mercado. Pensando nisso que
A escolha de uma boa estratgia de logstica/CS exige o
emprego de grande parte dos mesmos processos criativos
Kenneth R. Ernst, Visioning: Key to Effective Strategic Planning , A nnual
inerentes ao desenvolvimento de uma boa estratgia cor
Conference Proceedings, vol. I (Boston: C ouncil o f Logistics M anagem ent, porativa. Abordagens inovadoras de estratgia de logsti
1988), pags. 153-165. ca/CS podem proporcionar vantagens competitivas.

Fatores externos: -------------------- Plano estratgico


Econmicos da corporao
Reguladores
Tecnolgicos
Concorrentes

Produo

Logstica

Planos estratgicos funcionais

FIGURA 2-1 Viso geral do planejamento estratgico funcional para um planejamen


to estratgico corporativo.
F onte: W illiam C o p acin o and D onald B. R o sen field , A nalytic Tools fo r S trateg ic P lan n in g , In ter
n a tio n a l J o u rn a l o f P h ysica l D istribution a n d M a teria ls M a nagem ent, Vol. 15, n 3 ( 1985), pg. 48.
C a p t u l o 2 E s t r a t g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g s t i c a / C a d e i a df. S u p r i m e n t o s 51

ter estoques, ou usar provedores terceirizados de servi


Exemplos os logsticos, so exemplos de componentes dessa al
ternativa. Essas estratgias podem conduzir a custos va
Um fabricante de equipamentos de escritrio ado
riveis maiores do que as de estratgias que exigem um
tou uma providncia radical destinada a poupar
nvel maior de investimento; no entanto, o retorno sobre
tempo, um recurso de alto valor no ramo, no con
o investimento pode ser incrementado.
serto de equipamentos. Tradicionalmente, a empre
Estratgias de melhoria de servios normalmente
sa mandava seus tcnicos de uma central de servi
admitem que os lucros dependem do nvel dos servios
os para o local do equipamento danificado de ca
logsticos proporcionado. Embora os custos aumentem
da cliente. Com isso, pessoal altamente qualificado
rapidamente com a melhoria dos nveis logsticos dos
e bem remunerado passava a maior parte do tempo
servios ao cliente, os lucros igualmente maximizados
viajando. A empresa ento reprogramou seu siste
podem ser mais significativos que o aumento dos cus
ma logstico, colocando em centros de servios em
tos. Para ser eficiente, a estratgia de servios desen
todo o pas equipos de substituio. Quando o
volvida sempre tendo como parmetro os servios pro
cliente reclamava de problemas com algum equi
porcionados pelos concorrentes.
pamento, recebia outro igual em carter provisrio,
enquanto a mquina danificada era enviada ao cen
tro regional de servios para os reparos necess
Exemplo
rios. novo sistema conseguiu no apenas reduzir
os custos dos consertos, mas tambm melhorar os A Parker Hannifin, fabricante de juntas e anis, ga
servios prestados aos clientes no seu todo. nhou em vendas com o incremento da logstica de ser
vios aos clientes. O agente de compras de um clien
A American Hospital Supply desenvolveu um sis
te mostrou equipe de vendas da Parker duas faturas
tema eficiente de compras para seus clientes me
do mesmo produto, uma de um concorrente e outra da
diante a implantao de terminais nas respectivas
prpria empresa. O preo da concorrente era 8% me
sedes. O sistema simplificou e desburocratizou o
nor. Contudo, se a Parker Hannifin se dispusesse a
processo de pedidos para os clientes, alm de ga
manter um centro de servios (um ponto de estoca-
rantir uma proporo maior de encomendas para a
gem com alguns servios de valor agregado) para o
empresa.5
cliente, poderia ganhar um milho de dlares a mais
com o preo superior. A Parker Hannifin concordou e

E opinio mais ou menos unnime que uma estra criou o centro de servios, ganhando o contrato. O
tgia logstica inclui trs objetivos principais: reduo cliente ficou satisfeito e o fabricante fez um timo ne
de custos, reduo de capital e melhoria dos servios. gcio, uma vez que a operao do centro de servios
custou apenas 3,5% do total da venda.
A reduo de custos a estratgia voltada para o
enxugamento dos custos variveis relacionados ao
transporte e armazenagem. A melhor estratgia quase
Uma estratgia de logstica proativa muitas vezes
sempre aquela derivada da avaliao das opes dispo
comea com as metas empresariais e as exigncias dos
nveis - por exemplo, escolher um entre os vrios locais
servios ao cliente. Esses fatores j foram mencionados
de armazenagem apresentados como alternativas, ou se
como estratgias de ataque para enfrentar a concor
lecionar o melhor modal de transporte. Os nveis dos
rncia. A parte restante do projeto do sistema logstico
servios normalmente so mantidos constantes medi
pode ento derivar dessas estratgias de ataque.
da que alternativas de menores custos vo sendo encon
tradas. A maximizao dos lucros o objetivo maior.
A reduo de capital a estratgia voltada para o
Exemplos
enxugamento do nvel dos investimentos nos sistemas
logsticos. Maximizar o retorno sobre os ativos logsti A Nabisco dominava tranqilamente o setor de
cos a motivao desta estratgia. Embarcar diretamen molhos para churrascos com sua marca A -l. A
te para o cliente a fim de evitar o armazenamento, optar Kraft lanou no mercado um molho mais condi
por armazenamento pblico em lugar das opes priva mentado, o Bulis Eye, que balanou a concorrn
das, por uma abordagem just-in-time em lugar de man- cia. A Nabisco, sentindo a ameaa, reagiu com o
A-l Bold, colocando sua cadeia de suprimentos em
velocidade mxima para inundar as gndolas dos
W illiam C opacino e D onald B. R osenfiekl, A nalytic Tools for Strategic
P lanning, International Journal o f P hysical D istribution and M aterials supermercados com o novo produto em questo de
M anagem ent, vol. 15, n 3 (1985), pags. 4 7 -6 1. meses, com o que, num nico movimento, pratica-
52 P a r t e I In tr o d u o e P l a n eja m e n to

mente eliminou o Bulis Eye de circulao. Sem a Cada elo do sistema logstico planejado e compa
eficincia da cadeia de suprimentos da Nabisco, o rado com todos os demais num processo de planeja
Bulis Eye, que um era produto de grande qualida mento logstico integrado (ver a Figura 2-2). O desenho
de, teria tido tempo de conquistar uma boa propor dos sistemas de gesto e controle completa o ciclo de
o do mercado.6 planejamento.
A Domino Pizza simplesmente uma das tantas Projetar estratgias eficientes de logstica de servi
marcas do mercado de pizzas, abastecido por con os ao consumidor no exige qualquer programa ou tc
correntes do porte da Pizza Hut e, tambm, por um nica em especial. Trata-se apenas do produto de uma
exrcito de empresas independentes. A Domino mente privilegiada. Uma vez formulada a estratgia dos
chegou ao segundo lugar entre as maiores redes de servios logsticos, a tarefa concretizar seus objetivos.
pizzarias nos EUA prometendo aos clientes um Isso envolve escolher entre vrias alternativas de ao.
desconto de trs dlares sobre qualquer entrega Trata-se de uma escolha que sensvel a vrios concei
que no chegasse ao destinatrio um segundo a tos e tcnicas de anlise. A prxima seo do livro esta
mais, que fosse, alm de meia hora depois da con belece o cenrio desta avaliao. Um tema recorrente
firmao do pedido.' deste livro entender as alternativas logsticas abertas
A Frito-Lay estabeleceu uma liderana estratgica ao administrador da cadeia de suprimentos e a maneira
com seu sistema de entrega direto-na-loja, e a Atlas pela qual podem ser avaliadas.
Door reconheceu que no havia empresa capaz de en
tregar uma porta ao cliente em menos de trs meses.
A Atlas entrou no mercado e desenvolveu uma estra PLANEJAMENTO DE LOGISTICA/CS
tgia baseada na entrega em tempo muito menor, e
hoje tem uma considervel fatia desse mercado.s Nveis de Planejamento
planejamento logstico busca sempre responder s
perguntas sobre o qu, quando e como, e se desenvol
ve em trs nveis: estratgico, ttico e operacional. A
' J. R obert H all, Supply C hain M anagem ent from a C E O 's Perspective ,
principal diferena entre eles o horizonte temporal do
Proceedings o f the C ouncil o f Logistics M anagem ent (San Diego, CA: O c
tober 8-11, 1995), pg. 164. planejamento. O planejam ento estratgico conside
H ow M anagers C an Succeed T hrough S PE E D ", Fortune (February 13, rado de longo prazo, com o horizonte temporal de mais
1989), pgs. 54-59. de um ano. O planejam ento ttico tem um horizonte
* E rnst, V isioning , pgs. 153-165. temporal intermedirio, normalmente inferior a um

Elo individual do
sistema logstico
Localizao das instalaes
Estratgia operacional
Gesto dos estoques
Sistemas de informao
Manuseio de materiais
Trfego e transporte
Mtodos de planejamento
e controle
Organizao

FIGURA 2-2 Fluxo do planejamento logstico.


F o n te: W illiam C o p a c in o and D o n a ld B . R o se n fie ld , A n a ly tic T ools for S trateg ic
P la n n in g , in te rn a tio n a l J o u rn a l o f P h y sic a l D istrib u tio n a n d M a te ria ls M a n a g e
m en t, Vol. 15, n 3 (1 9 8 5 ), pg. 49.
C a p t u l o 2 E s t r a t g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g s t i c a / C a d e i a df. S u p r i m e n t o s 53

ano. O planejamento operacional o processo decis A maior parte de nossa ateno se voltar para o
rio de curto prazo, com decises normalmente tomadas planejamento da estratgia logstica, uma vez que ela
a cada hora, ou diariamente. A preocupao maior pode ser debatida utilizando-se uma abordagem geral.
como encaminhar o produto de maneira efetiva e efi O planejamento operacional e o ttico muitas vezes exi
ciente ao longo do canal logstico estrategicamente gem um conhecimento profundo de determinado pro
planejado. Exemplos selecionados de problemas tpi blema, e abordagens especficas devem ser personaliza
cos com esses variados horizontes temporais so mos das. Por isso, comeamos com aquele que constitui o
trados na Tabela 2-1. principal problema do planejamento logstico - ou seja,
Cada um dos nveis de planejamento requer uma o projeto do conjunto do sistema logstico.
perspectiva diferente. Devido ao seu horizonte mais
*
longo, o planejamento estratgico trabalha muitas ve Principais Areas do Planejamento
zes com dados incompletos e inexatos. Os dados po
O planejamento logstico procura resolver quatro gran
dem obedecer mdia, e os planos so em geral consi
des reas de problemas: nveis de servios aos clientes,
derados adequados quando conseguem mostrar-se ra
localizao das instalaes, decises sobre estoques e
zoavelmente prximos do nvel timo. No outra extre
decises sobre transportes, como surge na Figura 2-3.
midade desse espectro, o planejamento operacional tra
Excetuando-se o fato de estabelecer um apropriado n
balha com dados muito precisos, e os mtodos para o
vel de servio aos clientes (o servio ao cliente resulta
planejamento devem ter condies de operar com a
das estratgias formuladas nas outras trs reas), o pla
maior parte desses dados e, ainda, de elaborar planos
nejamento logstico pode ser considerado um tringulo
razoveis. Por exemplo, podemos estabelecer um pla
de tomada de decises logsticas. Essas reas de proble
nejamento estratgico de maneira a conseguir que to mas so inter-relacionadas e deveriam ser planejadas
dos os estoques no ultrapassem um determinado limi como uma unidade, embora seja comum planej-las em
te financeiro, ou para que se atinja uma determinada ta separado. Cada uma delas tem significativo impacto so
xa de g i r o / Um plano operacional para estoques, por bre o projeto do sistema.
outro lado, exige que cada um dos seus itens seja admi
nistrado isoladamente.
Metas dos Servios aos Clientes
Mais que qualquer outro fator, o nvel do servio logs
A taxa dc giro do estoque e definida com o as vendas anuais cm rclao ao
nvel me'dio de estoque no m esm o perodo anual, norm alm ente calculado tico proporcionado aos clientes afeta radicalmente o
cm dlares. projeto do sistema. Servios mnimos possibilitam um

TABELA 2-1 Exemplos de processo de deciso estratgica, ttica e operacional


Nvel da deciso
A rea da deciso Estratgica Ttica Operacional

Localizao das instalaes Quantidade, rea e localizao


de armazns, plantas e
terminais
Estoques Localizao de estoques e Nveis dos estoques de Quantidades e momento
normas de controle segurana de reposio
Transporte Seleo de modal Leasing de equipamento Roteamento, despacho
peridico
Processamento de pedidos Projeto do sistema de Processamento de pedidos,
entrada, transmisso de atendimento de pedidos
pedidos e processamento pendentes
Servio aos clientes Padres de procedimentos Regras de priorizao dos Preparao das remessas
pedidos de clientes
Armazenagem Seleo do material de Escolhas de espaos sazonais e Separao de pedidos e
deslocamento, leiaute da utilizao de espaos privados reposio de estoques
instalao
Compra Desenvolvimento de relaes Contratao, seleo de Liberao de pedidos e
fornecedor-comprador fornecedores, compras apressar compras
antecipadas
Parte I I n t r o d u o e P l a n e j a m e n t o

Estratgia da estocagem Estratgia de transporte


Nveis dos estoques Meios de transporte
Disposio dos Roteamento/cronograma
estoques dos envios
Mtodos de controle Tamanho/consolidao
dos embarques

Estratgia de localizao
Quantidade, rea e localizao
das instalaes
Determinao de pontos de estocagem
para as fontes de abastecimento
Demarcao de demanda a pontos de
estocagem ou fontes de abastecimento
Armazenamento pblico/prprio

FIGURA 2-3 O tringulo de tomadas de decises logsticas.

nmero menor de locais de estocagem e transportes itens da linha de produtos em armazns de fbricas, re
mais baratos. Bons servios significam exatamente o gionais ou de campo, ou gerenciar nveis de estoques
oposto. No entanto, quanto mais pressionados os limites mediante vrios mtodos de controle contnuo, so estra
desses servios, maiores se tornam os custos logsticos, tgias adicionais. A estratgia usada pela empresa acaba
crescendo a uma taxa desproporcional em relao ao n r influindo na localizao da instalao e, por isso, de
vel de servio. Por isso mesmo, a principal meta em ter ver ser considerada na estratgia logstica.
mos de planejamento logstico estratgico deve ser a de
terminao de nveis apropriados de servios aos clientes. Estratgia de Transporte
Decises sobre transportes envolvem seleo dos modais,
Estratgia de Localizao das Instalaes o volume de cada embarque, as rotas e a programao.
A localizao geogrfica dos pontos de estoque e de So decises sobre as quais pesam fatores como a proxi
seus centros de abastecimento cria o esboo do plano midade, ou distncia, entre os armazns, os clientes e as
s
logstico. E pela determinao do nmero, localizaes fbricas, fatores esse que, adicionalmente, tm influncia
e tamanho dessas instalaes e pela atribuio de uma sobre a localizao do armazm. Os nveis de estoque
fatia de demanda que se estabelecem os caminhos pelos tambm dependem das decises sobre transporte que va
quais os produtos so direcionados ao mercado. O esco riam conforme o volume de cada remessa.
po adequado da questo da localizao das instalaes Os nveis de servio aos clientes, a localizao das
se dar ao abranger os custos de toda a movimentao instalaes, o estoque e os transportes so das mais im
de produtos a partir da fbrica, vendedores ou locais in portantes reas em matria de planejamento, em face do
termedirios de estoque at sua entrega ao cliente. Aten impacto que as decises tomadas em cada uma delas
der a demanda diretamente das fbricas, fornecedores acabam tendo sobre a lucratividade, o fluxo de caixa e o
ou pontos de estoque, ou direcion-la por meio de pon retorno do investimento. Cada uma das reas de deciso
tos selecionados de armazenamento, so elementos que inter-relacionada e a estratgia do transporte precisa
pesam nos custos totais de distribuio. Assim, encon ser planejada levando-se em conta o possvel efeito de
trar a alocao de custos mais baixa ou a alternativa de compensao*.
maior lucratividade a essncia da estratgia de locali
zao das instalaes.
A Conceituao do Problema de
Decises sobre Estoque Planejamento Logstico/CS

Decises sobre estoques referem-se maneira pela qual Outra maneira de abordar o problema do planejamento
os estoques so gerenciados. Alocar (empurrar) estoques logstico observ-lo como uma rede abstrata de liga
aos pontos de armazenagem ou pux-los para os pontos es e ns, como aparece na Figura 2-4. As ligaes da
de estocagem de acordo com as regras de reposio so
estratgias diferenciadas. Localizar seletivamente vrios * N. e R. T.: T raduo adotada para a palavra trade-off.
C a p t u l o 2 E s t r a t g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g s t i c a / C a d e i a df. S u p r i m e n t o s 55

Ns de origem Ns intermedirios Ns de destino


Armazns Clientes

Lojas varejistas
Fontes de Plantas
matria-prima

Suprimentos Demanda

Direo geral do
fluxo de informaes

FIGURA 2-4 Um diagrama abreviado de uma rede para um sistema logstico.

rede representam a movimentao de mercadorias entre Contudo, h uma grande diferena entre elas: no canal
os vrios pontos de estocagem. Esses pontos - lojas de de distribuio (em direo ao consumidor final), as
varejo, armazns, fbricas ou vendedores - so os ns. mercadorias tm fluxo normalmente para baixo, ao
possvel a existncia de vrias ligaes entre qualquer passo que a informao flui principalmente, mas no na
elenco de ns, de maneira a representar formas alterna totalidade, "para cima" no canal (em direo s fontes
tivas de servios de transporte, rotas diferenciadas e de matrias-primas).
produtos tambm diferentes. Os ns representam pon
A rede do fluxo de mercadorias e a rede de informa
tos em que o fluxo dos estoques experimenta uma para
o combinam-se para formar um sistema logstico. As
da temporria - por exemplo, num armazm geral - an
redes so combinadas uma vez que projetar cada uma
tes do transporte para uma loja de varejo, a caminho do
consumidor final. delas em separado pode resultar num projeto sem a qua
Essas atividades de transporte-armazenagem para lidade necessria para a totalidade do sistema. Assim, as
fluxos de estoques representam to-somente uma parte redes so interdependentes. Por exemplo, o projeto da
do sistema logstico total. Alm delas, existe uma rede rede de informao exerce influncia sobre os prazos do
de fluxos de informao. A informao deriva de ga ciclo de pedidos para o sistema. Os prazos dos ciclos de
nhos com as vendas, custos dos produtos, nveis de es pedidos, por sua vez, afetam os nveis de estoques que
toques, utilizao de armazenagem, previses, tarifas de precisam ser mantidos nos ns da rede de mercadorias.
transporte e outros. Ligaes na rede de informao A disponibilidade de estoques afeta os nveis de servi
normalmente consistem em mtodos postais ou eletr os aos clientes, e estes, por seu turno, afetam os prazos
nicos para a transmisso entre variados pontos geogr de ciclo de pedidos e o projeto da rede de informao.
ficos. Os ns so os vrios pontos de coleta e processa Alm disso, h outras interdependncias que obrigam a
mento de dados, entre eles o funcionrio que cuida do que se veja o sistema logstico como um todo, em vez
processamento dos pedidos e prepara conhecimentos de de por partes.
embarque,10 ou um computador que atualiza os registros
O planejamento logstico um problema de proje
de estoques.
to. A rede deve ser construda como uma configurao
Como conceito, a rede de informao muito se
de armazns, pontos de varejo, fbricas, alocao de es
melhante rede de fluxo de mercadorias, pois ambas
toques, servios de transporte e sistemas de processa
podem ser vistas como uma coleo de ligaes e ns.
mento de informao que possam atingir um equilbrio
timo entre os rendimentos derivados do nvel de servi
111 O conhecim ento de em barque um acordo contratual entre o em barcador
e o tra n sp o rtad o r estab elecen d o as co n d i es sob as q uais ser feito o
os ao cliente estabelecido pelo projeto da rede e os cus
transporte. tos ligados criao e operao dessa rede.
56 Parte I I n t r o d u o e P la n e ja m e n to

Quando Planejar11 o da fora da concorrncia, revises de polticas ou de


metas de servios arbitrariamente diferentes daquelas a
No processo de planejamento, a questo mais importan partir das quais a logstica original teve base. Mudanas
te saber quando a rede deve ser planejada ou remode de pequena monta no nvel de servios, contudo, espe
lada. Quando no h sistema logstico, como comum cialmente quando j se mostram reduzidos, no bastam
nos casos de uma nova empresa ou de novos itens in para desencadear a necessidade de um replanejamento.
cludos numa linha de produtos j tradicional, a neces
sidade de planejar uma rede logstica bvia. Contudo,
Caractersticas dos Produtos
em muitos dos casos nos quais j funciona uma rede lo
gstica, preciso tomar uma deciso quanto a modificar Os custos logsticos so sensveis a caractersticas tais
a rede existente ou no sentido de permitir que continue como peso do produto, volume (cubagem), valor e ris
a operar, mesmo quando no parea configurar o me co. No canal logstico, essas caractersticas podem ser
lhor dos projetos. Uma resposta definitiva a esta questo alteradas por meio do desenho da embalagem ou do es
no pode ser dada antes de se fazer o planejamento real. tado final do produto durante o embarque ou estoca-
Podemos, contudo, apresentar diretrizes gerais para a gem. Embarcar uma mercadoria desmontada pode in
avaliao e auditoria da rede nas cinco reas-chave da fluir significativamente na relao peso-volume e sobre
demanda, servios aos clientes, caractersticas dos pro as tarifas de armazenagem e transporte a ela relaciona
dutos, custos logsticos e poltica de precificao. das. E porque alterar as caractersticas de um produto
pode mudar substancialmente um dos elementos dos
custos no mix logstico com reduzida mudana para os
Demanda demais, isto acaba criando um novo ponto de equilbrio
Tanto o nvel da demanda quanto sua disperso geogr de custos para o sistema logstico. Assim, quando as ca
fica influem poderosamente sobre a configurao das ractersticas do produto sofrem alteraes consider
redes logsticas. comum que as empresas passem por veis, o replanejamento do sistema logstico pode ser be
crescimento ou declnio desproporcional em uma regio nfico.
do pas quando comparados com os de outras regies.
Mesmo que as condies existentes apontem apenas a Custos Logsticos
necessidade de expanso ou reduo das instalaes
Os custos a que a empresa se sujeita em matria de su
existentes, mudanas considerveis e velozes nos pa
primento fsico e de distribuio fsica acabam determi
dres da demanda podem tornar obrigatrio que se ins
nando a freqncia com que seu sistema logstico preci
talem novos armazns ou fbricas em reas de rpido
sa ser replanejado. Sendo todos os outros fatores iguais,
crescimento, e que, ao mesmo tempo, sejam fechadas
e constituindo os custos logsticos uma frao pequena
instalaes em mercados de crescimento lento ou em
do total, uma empresa produtora de mercadorias de alto
declnio. Um crescimento desproporcional semelhante,
valor (por exemplo, peas de mquinas ou computado
mesmo na ordem de poucos pontos percentuais ao ano,
res) normalmente pouca ateno prestar otimizao
muitas vezes o que basta para justificar um novo pla
da estratgia logstica. Quando, porm, os custos logs
nejamento das redes.
ticos so elevados, como usual no caso de produtos
qumicos embalados e de produtos alimentcios, a estra
Servio ao Cliente tgia logstica passa a constituir uma preocupao fun
Os servios ao cliente, no seu sentido mais amplo, in damental. Com custos logsticos elevados, mesmo os
cluem disponibilidade de estoques, rapidez de entrega e menores aperfeioamentos proporcionados pelo repla
agilidade e preciso no processamento dos pedidos. Os nejamento freqente podem representar substanciais re
custos relacionados a estes fatores tm aumento maior dues de custos.
medida que se aperfeioa o nvel destes servios aos
clientes. Portanto, os custos de distribuio sero sem Poltica de Precificao
pre muito sensveis ao nvel dos servios ao cliente, es Alteraes na poltica de precificao sob a qual as
pecialmente quando este nvel j estiver num elevado mercadorias so compradas ou vendidas tm conse
patamar. qncias para a estratgia logstica, especialmente por
Reformular a estratgia logstica uma necessidade que essa poltica define a responsabilidade por determi
comum quando o nvel dos servios alterado em fun- nadas atividades logsticas. O fornecedor que passa do
preo de fbrica F.O.B. (que no inclui os custos do
1 A daptado de R onald II. B allou, H ow to Tell W hen D istribution Strategy transporte) para um preo contra entrega (que inclui os
N eeds Revision , M arketing N ew s, M ay I, 1982, Seo 2, pg. 12. custos do transporte) normalmente libera a empresa
C a p t u l o 2 E s t r a t f g i a e P l a n e j a m e n t o da L o g s t i c a / C a d e ia df. S u p r i m e n t o s 57

compradora da responsabilidade de prover ou contratar mercado gerais. Todos eles proporcionam insight quan
o transporte necessrio. Da mesma forma, a poltica de to a qual deve ser a estratgia logstica e estabelecem o
preos afeta ainda a transferncia da titularidade das cenrio para uma anlise mais detalhada. Vrios deles
mercadorias e da responsabilidade pelo transporte no sero agora delineados e demonstrados.
canal de distribuio.
Embora os custos sejam transferveis ao longo do Conceito de Custo Total
canal logstico seja qual for o tratamento a eles dispen
sado pelo mecanismo de precificao, existem empre Constitui pea central para o escopo e o projeto do sis
sas que planejam seu sistema logstico a partir dos cus tema logstico a anlise de compensao (trade-off),
tos pelos quais so diretamente responsveis. Se a em que leva ao conceito do custo total. A compensao do
presa tem uma poltica de preos segundo a qual o custo o reconhecimento de que os padres de custos
cliente que paga pela entrega das mercadorias, a estra das vrias atividades da empresa freqentemente reve
tgia da resultante normalmente inclui poucos pontos lam caractersticas que as colocam em conflito mtuo.
de estocagem, a no ser que haja restries aos servi Gerencia-se esse conflito mediante um equilbrio entre
os aos clientes exijam tais pontos. Dada a importn as atividades de maneira a que sejam coletivamente oti
cia dos custos com o transporte na soma total dos cus mizadas. A Figura 2-5, por exemplo, mostra que quan
tos logsticos, mudanas registradas em polticas de do se escolhe um servio de transporte, o custo direto
preos tendem a desencadear reformulaes de estra desse servio e o efeito indireto do custo sobre os nveis
tgias. de estocagem no canal logstico - decorrentes dos dife
Sempre que houver mudanas em uma ou vrias rentes ndices de desempenho dos transportadores - es
dessas reas, o replanejamento da estratgia logstica to em conflito mtuo. A opo econmica mais ade
precisa ser estudado. A seguir, examinaremos alguns quada ocorre no ponto em que a soma de ambos os cus
dos princpios e conceitos da logstica que so teis na tos mais baixa, como mostrado pela linha pontilha
formulao de estratgias. da na Figura 2-5.
Escolher um servio de transporte com base nas ta
rifas mais baixas ou na promessa de maior rapidez nem
Diretrizes para a Formulao de Estratgias sempre o melhor mtodo. Portanto, a questo bsica
Muitos dos princpios e conceitos que orientam o plane na logstica a da gesto do conflito de custos. Sempre
jamento logstico so decorrncia da natureza especial que houver substanciais conflitos de custos entre ativi
das atividades logsticas, principalmente o transporte. dades, ser necessrio gerenci-los de maneira coorde
Outros so resultado de fenmenos econmicos e de nada. A rede, como se descreveu anteriormente, incor-

Servio de transporte
(maior rapidez e confiabilidade)
---------------

FIGURA 2-5 Conflito generalizado entre custos de transporte e de esto


que como uma funo das caractersticas de servios de transporte.
P a r t e I In tr o d u o e P l a n eja m e n to

pora a maior parte dos potenciais conflitos de custos re cagem so reabastecidos em grandes quantidades, o
levantes para a logstica. custo do transporte a partir dos pontos de estocagem su
O conceito do custo total se aplica a algo bem mais pera os custos de entrada e por isso os custos do trans
abrangente que o problema da seleo do servio de porte diminuem quando o nmero de pontos de estoque
transporte. Exemplos adicionais de problemas logsti aumentado. A medida, porm, que aumenta o nmero
cos, em que uma compensao de custos a melhor in de pontos de estocagem, o nvel de estoque para o con
dicao, so mostrados na Figura 2-6. O problema da junto da rede cresce e os custos de estoques igualmente
determinao do nvel de servio ao cliente est ilustra so majorados. Mais ainda, o nvel de servios ao clien
do na Figura 2-6(a). Quanto melhor for o nvel dos ser te afetado por esta deciso. O problema consiste em
vios prestados aos clientes, menor ser o nmero de equilibrar os custos combinados de estoque-transporte
clientes perdidos em decorrncia de situaes de falta em comparao com a contribuio que o nvel de ser
de estoque, entrega lenta e inconfivel, e atendimento vios proporcionados ao cliente para a lucratividade.
inadequado de pedidos, custo das vendas perdidas di A Figura 2-6 (c) ilustra o problema de estabelecer o
minui com a melhoria dos servios. Contrabalanar o nvel do estoque de segurana. Como o estoque de segu
custo das vendas perdidas o custo da manuteno do rana aumenta o nvel mdio dos estoques e afeta o n
nvel do servio. Servios melhorados normalmente vel dos servios aos clientes por meio da disponibilida
significam que se deve pagar mais pelo transporte, pro de do estoque, o custo das vendas perdidas diminui. Au
cessamento de pedidos e nveis de estocagem. A melhor mentar o nvel mdio dos estoques aumentar o custo de
compensao ocorre num ponto ligeiramente abaixo do manuteno do estoque. Os custos de transporte perma
servio 100% ao cliente (servio perfeito). necem relativamente intocados. Outra vez, busca-se um
A Figura 2-6(b) apresenta as consideraes econ equilbrio entre esses custos conflitantes.
micas bsicas na determinao do nmero de pontos de Por fim, a Figura 2-6(d) mostra os aspectos bsicos
estocagem em uma rede logstica. Quando os clientes de um problema de programao multiprodutos. Os
compram em pequenas quantidades e os pontos de esto- custos de produo so afetados pela seqncia em que

(a) D eterm inao do nvel de servios ao cliente (c) E stabelecendo nveis de estoques de segurana

Custos totais Custos totais

Custos de
transporte, Custos da
processamento de manuteno
pedidos e estocagem de estoques
Custo em vendas perdidas Custos com vendas perdidas
Servio ao cliente aperfeioado 100% Nvel mdio da estocagem
--------------- ---------------
(b) D eterm inao do nm ero de arm azns em um sistem a logstico (d) E stabelecendo a seqncia de rodadas de produo para
itens m ltiplos

Custos de Custos de
estoque transporte
dos estoques
Custos do transporte
0 Aumento do nmero de pontos de estocagem
--------------- 0 Tamanho de lote de produto e alternativas de
seqenciamento de produto

FIGURA 2-6 Algumas compensaes logsticas generalizadas.


C a p t u l o 2 E st r a t g ia e P l a n e ja m e n t o da L o g s t ic a / C a d e ia de S u p r im e n t o s 59

as mercadorias so produzidas e pelos tamanhos dos lo- custos do transporte mostrou que a melhor localiza
V
tes. A medida que se altera a seqncia de produo, os o para o armazm seria mesmo em Chicago. Essa
custos de estocagem aumentam, pois os pedidos no anlise mais abrangente comprovou diferenas de
chegaro necessariamente no tempo timo para a repo custos to acentuadas que a companhia vendeu o ar
sio de estoques desfalcados. O efeito disto aumentar mazm pretendido, j parcialmente construdo, e
o nvel mdio da estocagem. A melhor seqncia de transferiu a estocagem para Chicago.
produo e de tamanho de lote so encontradas no pon
to em que os custos combinados de produo e estoca
gem podem ser minimizados. Distribuio Diferenciada
Esses exemplos ilustram o conceito de custo total
N em to d o s os p ro d u to s devem te r o m esm o n v e l em
da maneira como aplicado aos problemas internos da
m a t ria de se rv i o s a o s clien tes. Esse um princpio
empresa e especificamente aos problemas logsticos.
fundamental do planejamento logstico. Exigncias di
Surgem, porm, ocasies em que decises tomadas por
ferenciadas de servios aos clientes, caractersticas di
uma empresa num canal de distribuio afetam os cus
ferenciadas de produtos e nveis diferenciados de ven
tos logsticos de outra firma. As polticas de estoque de
das entre os mltiplos itens que uma empresa normal
um comprador, por exemplo, afetam tanto os custos de
distribui indicam a convenincia da adoo de estrat
estoque do remetente quanto os custos operacionais do
gias mltiplas de distribuio para a linha de produtos.
transportador. Nesse caso, faz-se necessrio ampliar os
Muitos gerentes tm feito uso desse princpio quando
limites do sistema alm da prpria funo logstica da
classificam seus produtos em um nmero limitado de
empresa, quando possvel englobando vrias empresas.
grupos, como alto, mdio e baixo volume de vendas,
Desta forma, a equao do custo total seria expandida, e
aplicando ento um nvel diferenciado de estoque a ca
o escopo do processo gerencial ultrapassaria os limites
da um deles. Em menor extenso, o princpio igual
legais da empresa.
mente aplicvel locao dos estoques. Quando uma
A concluso que o conceito do custo total, ou, alter empresa armazena todos os produtos em todas as suas
nativamente, do sistema total, no tem limites transparen instalaes de estocagem, pode estar fazendo isso para
tes. Embora seja possvel argumentar que sempre h um simplificar a administrao, mas o fato que essa
ponto em que todas as atividades do sistema econmico uma estratgia que no leva em conta as diferenas ine
so economicamente relacionadas ao problema logstico rentes entre produtos e seus custos, o que, por sua vez,
da empresa, a tentativa de avaliar todas as variadas com conduz a custos de distribuio mais altos do que os
pensaes de custos que podem relacionar-se a qualquer necessrios.
problema decisrio intil. Fica para a capacidade de de Uma estratgia melhorada deveria, em primeiro lu
ciso da administrao o julgamento sobre os fatores a gar, diferenciar os produtos que exigem transporte ps-
serem considerados relevantes e a deciso de inclu-los armazenagem daqueles que preciso despachar direta
na anlise. Isso define se a anlise de custo total incluir mente aos clientes a partir de fbricas, vendedores ou
apenas fatores no mbito da funo logstica como a de outros pontos de origem. Porque a estrutura de tarifas
finimos, ou se a anlise dever ser ampliada para incluir de transporte induz os embarques em volumes propor
outros fatores sob o controle da empresa e mesmo outros cionais a veculos lotados, os produtos deveriam ser di
que ficam alm do controle imediato da empresa, como vididos primeiramente de acordo com o tamanho do
ocorre no todo da cadeia de suprimentos. O conceito de embarque. Os clientes que fazem pedidos em quantida
custo total a com pensao de todos os custos que esto des de alto volume deveriam ser atendidos diretamente,
em conflito m tuo de custos e que podem a fetar o resul ficando o atendimento de todos os demais para ser feito
tado de um a determ inada deciso logstica. a partir de armazns.
Do volume restante das vendas, os produtos deve
riam ser diferenciados por localizao. Ou seja, os itens
Aplicao de alto giro deveriam ser postos nos armazns de cam
Um dos maiores conglomerados do setor de produtos po situados nos pontos mais remotos do canal de distri
do mar construa uma gigantesca instalao de arma buio. Itens de mdio volume deveriam ser postos em
zenagem em St. Louis. O fator principal na opo por um nmero menor de localizaes regionais. Os itens
aquele ponto fora justamente a sua localizao, espe de baixo giro deveriam ser postos apenas em pontos de
cialmente apropriada para minimizar os custos com o estocagem centralizados, como as fbricas. Como resul
transporte. No entanto, um estudo paralelo que in tado, cada ponto de estoque poderia conter um m ix dife
cluiu os efeitos da consolidao dos estoques sobre os renciado de produtos.
P a r t e I In tr o d u o e P l a n eja m e n to

Aplicao Aplicao
Uma pequena empresa do setor qumico produz antio- Um varejista de medicamentos e de produtos diversos
xidantes para a preveno da corroso em metais. To viu-se forado a expandir seu sistema de distribuio
dos eles eram manufaturados numa fbrica nica. Um a fim de dar conta do rpido aumento das vendas ge
estudo da rede de distribuio recomendou a adoo rado por um programa de aquisies de novas lojas.
de padres ligeiramente diferentes daqueles utilizados Uma configurao de seis armazns gerais foi usada
ao longo da histria da empresa. Ou seja, todas as re para abastecer cerca de mil estabelecimentos ao lon
messas do tipo carga completa deveriam ser feitas di go dos Estados Unidos. A estratgia da empresa era
retamente da fbrica aos clientes. Todos os pedidos utilizar-se apenas de armazns e caminhes prprios
dos grandes clientes, aqueles responsveis por 10% do a fim de proporcionar altos ndices de servios s lo
volume de vendas da empresa, tambm deveriam ser jas. Planos de expanso logo determinaram a necessi
enviados diretamente aos compradores. O restante da dade de construir uma nova instalao que custaria
linha de produo, com seus embarques de pequeno USS 7 milhes. Esse armazm deveria complementar
porte, seria remetido a partir de dois armazns estrate uma instalao sobrecarregada que servia a vrios
gicamente localizados, e tambm da prpria fbrica. mercados primrios na rea metropolitana de Pitts-
Essa estratgia diferenciada acabou representando pa burgh, e reduzir os custos mediante a utilizao de
ra a empresa um enxugamento de 20% dos seus custos equipamentos e procedimentos de ltima gerao pa
de distribuio, preservando, ao mesmo tempo, o bom ra manuseio e armazenagem das mercadorias. A ge
nvel da logstica de servios ao clientes. rncia j estava convencida de que esta era a estrat
gia a ser seguida, tendo dado inclusive partida ao pro
cesso de seleo de uma rea capaz de abrigar a nova
A distribuio diferenciada aplicvel quando se le construo.
vam em conta outros fatores alm do volume. Ou seja, A essa altura, foi realizado um estudo de planeja
possvel estabelecer canais separados de distribuio pa mento de rede. Seus resultados mostraram que, embo
ra pedidos de clientes regulares e tambm para pedidos ra o armazm existente de Pittsburgh tivesse realmen
pendentes. O primeiro deles se destinaria ao atendimento te uma operao antieconmica, as economias a se
de pedidos a partir de armazns. Ocorrendo porm a si rem geradas pelo novo armazm jamais chegariam a
tuao de estoque inexistente, entraria em vigor um siste justificar o investimento de US$ 7 milhes. Um estu
ma de suporte da distribuio capacitado a satisfazer os do realmente esclarecedor, como se v, mas que no
pedidos a partir de pontos secundrios de estocagem, uti chegava a resolver a necessidade mais premente da
lizando-se ento de transporte premium para superar a empresa, que continuava a ser o espao adicional de
desvantagem representada pela maior distncia at os armazenagem.
pontos de distribuio. Da mesma forma, possvel ofe
Foi ento sugerida ao vice-presidente de distri
recer inmeros outros exemplos de situaes em que ca
buio uma estratgia mista (ver a Figura 2-7). O
nais mltiplos de distribuio significam custos gerais
uso de espao pblico (alugado) de armazenagem,
menores que os de um canal nico de distribuio.
em conjunto com a capacidade privada da empresa
nessa rea, poderia significar custos menores que a
Estratgia Mista continuao do uso exclusivo de espao prprio.
O conceito da estratgia mista semelhante ao da distri Com isso a empresa teve condies de remover os
buio diferenciada, e assim definido: Uma estratgia produtos de alta cubagem para um armazm alugado
mista de distribuio ter custos mais baixos que os da nas proximidades, instalar novos equipamentos e re
estratgia pura, exclusiva. Embora estratgias unifica cuperar espao que ficou reservado para as previs
das possam tirar proveito de economias de escala e da veis necessidades do futuro prximo. Os custos che
administrao descomplicada, ficam em desvantagem garam a US$ 200.000 em matria de novo equipa
quando a linha de produo tem variaes significativas mento e de cerca de US$ 100.000 com o aumento
em termos de cubagem, peso, tamanho dos pedidos, vo das despesas anuais para o abastecimento das lojas
lume de vendas e exigncias dos servios aos clientes. da rede a partir dessas duas instalaes. Desta for
Uma estratgia mista permite o estabelecimento de uma ma, a empresa habilitou-se a deixar de gastar os sete
estratgia tima para grupos diferenciados de produtos. milhes de dlares que j havia dado como indispen
Isso em geral representa custos menores em relao aos sveis se pretendesse manter uma estratgia de dis
de uma estratgica global exclusiva, que precisa ser uni tribuio pura, exclusiva.
ficada ao longo de todas as linhas de mercadorias.
C a p t u l o 2 E s t r a t g ia e P l a n e ja m e n t o da L o g s t ic a / C a d e ia d e S u p r im e n t o s 61

clientes mediante a mistura de pigmentos com al


gumas cores bsicas, em vez de estocar todas as
cores j prontas (adiamento de forma).
Centros de servios de siderrgicas transformam
formas e tamanhos padronizados de ao em produ
tos personalizados de acordo com as necessidades
dos clientes (adiamento).
adiamento foi usado pela Hewlett-Packard como
um elemento crtico no projeto de sua linha Des
kJet Plus - a relao entre o desenho e a eventual
personalizao, distribuio e entrega do produto a
mltiplos segmentos do mercado.13
Exclusivamente ^ _____ Mista _____ ^ Exclusivamente A SW, produtora de softw are grfico, desenvolveu
prpria prpria/pblica pblica a linha de produtos em sua sede nos EUA. A fim de
economizar em custos de transporte e estocagem,
Alternativas de armazenagem
enviou Europa cpias masterizadas para reprodu
o e personalizao finais de acordo com as prefe
FIGURA 2-7 Uma curva de custo total para estratgias simples rncias desse mercado.14
e mistas de armazenagem.

Em termos prticos, vejamos de que maneira a Star-


Adiamento* Kist Foods remodelou a sua estratgia de distribuio
O princpio do adiamento pode ser estabelecido da se utilizando o princpio do adiamento.
guinte forma: O tem po dci rem essa e a lo ca liza o do
p ro cessa m en to do p ro d u to a cabado na distrib u i o d e
veriam ser adiados a t que os p e d id o s do cliente fo sse m Aplicao
12
recebidos. " A idia que sustenta este princpio a de A StarKist Foods, enlatadora de produtos de atum,
evitar que se remetam mercadorias antes da confirmao mudou sua estratgia de distribuio a fim de aprovei
da ocorrncia da demanda (adiamento) e de evitar que o tar o princpio do adiamento para reduzir os nveis de
produto acabado tenha sua forma elaborada antes de ser seus estoques. Historicamente, a companhia embala
confirmada pelo comprador (adiamento de forma). va peixes em sua unidade industrial da Califrnia tan
to com a marca da empresa quanto para outras mar
cas. Os produtos acabados eram enviados para arma
Exemplos zns centrais nos quais permaneciam em estoque. No
A JCPenney pe regularmente em prtica o adia momento do enlatamento, devia-se decidir a propor
mento em suas operaes de vendas por catlogo o do pescado disponvel destinada a cada um dos
mediante o suprimento de pedidos procedentes de produtos finais, por ser insuficiente a capacidade de
um nmero relativamente baixo de pontos de esto- armazenar peixe como matria-prima. No havia di
cagem. ferena de qualidade no produto final, qualquer que
fosse seu rtulo.
A Dell Computer, fabricante de computadores pes
A empresa criou uma operao avanada de rotula
soais sob encomenda, pratica o adiamento de for
gem na Costa Leste para servir aos mercados dessa re
matao ao configurar sistemas de microcomputa
gio. O peixe era embarcado em latas sem rtulos cha
dores de acordo com os as variaes dos pedidos
madas de brights para o armazm da Costa Leste. De
dos clientes sobre modelos disponveis.
acordo com a variao da demanda do produto acaba-
As lojas de varejo de tinta da Sherwin-Williams
criam uma infinita variedade de cores para os
H au Lee, C orey B illington, and B rent Carter, H ew lett-Packard G ains C on
trol o f Inventory and Service Through D esign for L ocalization , Interfaces,
* N. dc R. T.: E m ingls, postponem ent. A lguns tradutores preferem usar o vol.23, n 4 (July/A ugust 1993), pgs. 1-11.
term o postergao, em bora essa palavra tenha conotao negativa, o que no R em ko I. van H oek, H arry R. C om m andeur, and B art Vos, R econfiguring
c caso dc postponem ent. Logistics System s Through Postponem ent Strategies , Planning f o r Virtual
12 W alter Z inn and D onald J. B ow ersox, Planning Physical D istribution with Response, Proceedings o f the Twenty-Fifth A nnual Transportation and L o
the P rinciple o f P ostponem ent , Journal o f B usiness Logistics, Vol. 9, n 2 gistics E ducators Conference (O rlando. FL: The Transportation and L ogis
(1988), pgs. 117-136. tics R esearch Fund, 1996), pgs. 53-81.
Parte I I n t r o d u o e P la n e ja m e n to

do, as brights eram devidamente rotuladas e embar Alta densidade de valor dos produtos
cadas para os clientes. Reduziram-se assim os estoques Aumentos de cubagem e/ou peso do produto me
com a eliminao dos custos associados ao excesso ou diante a personalizao
escassez de uma determinada marca.
C a r a c t e r s t ic a s de M ercado

Ciclos curtos de vida do produto


Zinn e Bowersox classificam cinco tipos de adia Altas flutuaes de vendas
mento e fazem sugestes quanto s empresas que pode Prazos de entrega curtos e confiveis
riam interessar-se pela aplicao do princpio. O adia Preos competitivos
mento de forma pode ter quatro modalidades: rotula
Mercados e clientes variados15
gem, embalagem, montagem e produo; o quinto tipo
o adiamento temporal. Essas sugestes so resumidas
Consolidao
na Tabela 2-2. O adiamento favorecido quando as ca
ractersticas a seguir se fazem presentes. Criar grandes embarques a partir de vrios de menor
porte (consolidao) uma fora econmica poderosa
C a r a c t e r s t ic a s T e c n o l g ic a s e de P rocessam ento no planejamento estratgico. E o resultado das slidas
Vivel para desacoplar operaes primrias e de economias de escala que esto presentes na estrutura
adiamento custo-frete. Os gerentes podem fazer uso deste concei
Complexidade limitada de personalizao to para melhorar a estratgia. Por exemplo, os pedidos
Desenho de produto modular de clientes que chegam a um armazm poderiam ser
Abastecimento a partir de mltiplas fontes combinados com pedidos que chegam posteriormente.
Isso aumentaria o volume mdio do embarque, resul
C a r a c t e r s t ic a s do P roduto tando na reduo da mdia dos custos unitrios dos
Alta simplicidade dos mdulos embarques. A potencial reduo da satisfao do
Formulao especfica de produtos
Perifricos especficos Ibidem .

TABELA 2-2 Tipos de empresas potencialmente interessadas na utilizao do princpio do adiamento


Tipo de adiamento Empresas potencialm ente interessadas

Rotulagem3 Empresas que vendem um produto com vrias marcas


Empresas com produtos de alto valor unitrio
Empresas com alto ndice de flutuao de valor de produtos
Embalagem' Empresas que vendem produtos com embalagens de tamanhos diversificados
Empresas com produtos de alto valor unitrio
Empresas com altos ndices de variao das vendas
Montagem Empresas que vendem produtos com vrias verses
Empresas que vendem um produto cuja cubagem pode ser altamente reduzida
quando embarcado desmontado
Empresas com produtos de alto valor unitrio
Empresas com altos ndices de variao das vendas
Produod Empresas que vendem produtos com alta proporo de materiais com farta
disponibilidade
Empresas com produtos de alto valor unitrio
Empresas com altos ndices de variao das vendas
rp b
Tempo Empresas com produtos de alto valor unitrio
Empresas com grande nmero de armazns de distribuio
Empresas com altos ndices de variao das vendas

J Um tipo de adiam ento de form a.


' A diam ento tem poral.
Fonte: A daptado a partir de W alter Zinn and D onald J. B ow ersox, Planning Physical D istribution with the Principle o f Postponem ent, Journal o f Business
Logistics, Vol. 9, N 2 (1988), pg. 133.
C a p t u l o 2 E s t r a t g i a e P l a n e j a m e n t o d a L o g s t i c a / C a d e i a df. S u p r i m e n t o s 63

cliente derivada da demora de entrega precisa ser com aumentar os estoques renovando ou alternando opes
pensada com o custo-benefcio da consolidao dos nos pontos de vendas e, ainda, criando mltiplas marcas
pedidos. a partir de componentes bsicos iguais. Os fabricantes
de roupas no procuram estocar os tamanhos exatos que
muitos clientes exigem, optando por alterar o tamanho-
Aplicao padro de acordo com as imposies do mercado.
Determinada empresa tinha um armazm central na
rea de Rochester, Nova York, para abastecer vrias
redes de lojas de departamentos na Costa Leste dos ESCOLHENDO A M ELHOR ESTRATEGIA
Estados Unidos. As mercadorias eram itens variados DE CANA L16
comprados em pequenas quantidades de milhares de
vendedores. Para reduzir os custos do transporte de A escolha do desenho adequado de canal tem grande im
entrega, a empresa criou terminais de consolidao pacto sobre a eficincia e eficcia da cadeia de suprimen
nas maiores regies vendedoras. Os vendedores pas tos. Fundamentalmente, duas so as estratgias mais sig
saram a ser instrudos a embarcar as quantidades nificativas - fo rn e c im e n to sob estoque e fo rn e c im e n to
compradas no terminal de consolidao. Quando ha sob p ed id o . So esses os pontos finais numa mescla de
via a acumulao de quantidades compatveis, cami estratgias alternativas combinadas a fim de se adaptar a
nhes da prpria empresa levavam a mercadoria des uma variedade de caractersticas dos produtos e da de
se terminal de consolidao para o seu armazm cen manda.
tral. Com isso se evitava a necessidade de despachar A estratgia de fornecimento sob estoque tem como
pequenas quantidades de longas distncias para o ar caracterstica principal a configurao do canal de su
mazm central, o que significaria tarifas pesadas de primentos visando ao mximo de eficincia. Ou seja, os
mais para o transporte unitrio. estoques so processados para conseguir, com o mxi
mo de economia, operao rentvel de produtos, com
pras em alta quantidade, o processamento de lotes de
De maneira geral, o conceito da consolidao ser pedidos e o transporte de grande vulto. Estoques de se
mais bem utilizado na formulao da estratgia no caso gurana so mantidos a fim de garantir o mximo de
de serem pequenas as quantidades embarcadas. Ou seja, disponibilidade. A demanda normalmente suprida a
q u a n to m en o r o em barque , tanto m aiores os b enefcios
partir de estoques, que podem ser mantidos no nvel m
da consolidao.
nimo mediante cuidadosos controles. Em comparao,
a estratgia de fornecimento sob pedido configura o ca
Padronizao nal de suprimentos visando a um mximo de responsi-
A variedade cobra seu preo no canal logstico. A proli vidade. O canal tem, por isso, como caractersticas prin
ferao da variedade de produtos pode aumentar os esto cipais capacidade mxima, substituio instantnea,
ques e reduzir o tamanho dos embarques. O simples prazos de entrega mnimos, processamento flexvel,
acrscimo linha de produtos de um item parecido com transporte de primeira ordem e processamento indivi
outro existente pode aumentar os nveis de estoques com dual dos pedidos. Estratgias de adiamento so utiliza
binados de ambos os itens em 40%, ou mais, mesmo no das para retardar a criao de variaes de produtos pe
havendo aumento na demanda total. A pergunta-chave na lo maior tempo e mximo alcance possveis no canal de
formulao da estratgia passa ento a ser: como apre suprimentos. Os custos derivados da responsividade so
sentar ao mercado a variedade que os clientes desejam compensados pela minimizao dos estoques dos pro
sem aumentar drasticamente os custos logsticos? A utili dutos acabados. Um resumo das diferenas entre essas
zao dos conceitos de padronizao e adiamento em duas abordagens o que proporciona a Figura 2-8.
combinao muitas vezes a soluo deste problema. A previsibilidade da demanda e a margem de lucro
Cria-se a padronizao na produo com as partes dos produtos so os principais determinantes da escolha
intercambiveis, a modularizao dos produtos e a rotu da cadeia de suprimentos. Com produtos que tm um
lagem de produtos iguais sob marcas diferentes. Isso padro estvel de demanda e so por isso razoavelmen
controla efetivamente a variedade das peas, suprimen te previsveis, razoavelmente fcil planejar o respecti
tos e materiais que precisam ser manobrados no canal vo suprimento. Muitos produtos cujo padro de deman-
de suprimentos. As desvantagens em variedade de pro
dutos so contrabalanadas no canal de distribuio pe
' Inspirado em M arshall L. Fisher, W hat Is The Right Supply Chain for Your
lo uso do adiamento. Por exemplo, fabricantes de auto P roduct?, H arvard Business R eview , Vol. 75, n 2 (M arch/A pril 1997),
mveis criam uma infinita variedade de modelos sem pags. 105-116.
Parte I I n t r o d u o f P l a n e j a m e n t o

vel o desincentivo manuteno de estoques para o su


Tipo de cadeias primento de uma demanda mais do que instvel. A me
de suprimentos Caractersticas do projeto de canal
lhor estratgia reagir rapidamente demanda assim
Cadeia de que ela ocorrer, no a partir de estoques, mas de proces
Rodadas econmicas de produo
suprimentos sos de produo ou de fornecedores. Aplicar a estratgia
Estoques de produtos acabados
eficiente
Quantidades econmicas de compras de fornecimento sob estoque categoria dos produtos
Fornecimento Remessas de grandes volumes
Processamento por batelada
imprevisveis tem como resultado estoques excessivos
sob estoque
de produtos acabados para manter nveis adequados de
disponibilidade, aumento do tempo do ciclo dos produ
Cadeia de
Capacidade mxima tos derivado de produo ou de compras em lotes gran
suprimentos
Trocas rpidas de produo des, e remessas em ritmo mais lento decorrentes da con
receptiva
Prazos de entrega mnimos
Processamento flexvel solidao das remessas. Um desenho responsivo evita o
Fornecimento
sob pedido Transporte de qualidade retardamento exagerado das remessas e/ou o acmulo
Processamento individual de pedidos
indevido de estoques pelo fato de suprir a demanda
medida que ela vai ocorrendo.
Quando da modelagem da estratgia mais apropria
FIGURA 2-8 Caractersticas das cadeias de suprimentos da, faz-se necessrio categorizar corretamente os itens
sob estoques e suprimentos sob pedidos. existentes de uma linha de produtos. Uma vez feito isso,
eles devem ser comparados com seu desenho na cadeia
de suprimentos, como mostrado na Figura 2-9. Regis
da estvel tm igualmente uma caracterstica madura trando-se algum desequilbrio, duas so as opes que
em que a concorrncia feroz e as margens de lucro so se apresentam. Na primeira, pode-se tentar alterar as ca
muito baixas. Essas caractersticas levam o responsvel ractersticas do produto. Para um produto imprevisvel,
pela logstica a desenhar um canal de suprimentos que melhor seria buscar um mtodo aperfeioado de previ
tenha os menores custos possveis, mas ainda assim se so, disso resultando a adequao de um desenho de
ja capaz de suprir as metas relativas aos servios aos fornecimento sob estoque. Na segunda, pode-se mudar
clientes. Exemplos de produtos que tendem a figurar na o desenho do tipo da cadeia de suprimentos. Um dese
categoria de previsveis so mostrados na Tabela 2-3. nho de fornecimento sob estoque usado para um produ
Por outro lado, produtos altamente imprevisveis to imprevisvel pode ser alterado para o de fornecimen
muitas vezes podem representar margens de lucros bem to sob pedido, ou responsivo. J um produto caracteri
maiores que as dos previsveis. Os exemplos esto na zado como previsvel mas fornecido sob um desenho
Tabela 2-3. So aqueles produtos inovadores, com ca responsivo, pode ser alterado para o desenho eficiente.

ractersticas inditas e que incorporam novas tecnolo E, porm, muito difcil que um produto previsvel possa
gias; por tudo isso, significam maior retorno. Pratica ser transferido para a categoria de imprevisvel.
mente no existe base histrica para estimar seus nveis Diretrizes gerais tm sido proporcionadas para es
de vendas. Mesmo alguns produtos disponveis nas li colher o adequado desenho da cadeia de suprimentos;
nhas tradicionais durante muitos anos apresentam de ainda assim, alguns desencontros entre caractersticas
manda altamente varivel, ou sujeita a flutuaes. Itens de produtos e tipo de desenho podem ser tolerados. H
de pequeno volume so exemplos tpicos disso. A me produtos que podem ter demanda altamente imprevis
nos que os produtos sejam de baixo valor, ser inevit vel mas cujo baixo valor e pequena margem sugerem

TABELA 2-3 Classificao de produtos


Produ tos p re v isv eis/m cidu ros Produ tos imprevisveis/lan am en tos

Gelatinas Novos CDs


Cereais Novos jogos de computador
Fertilizantes de gramados Roupas de alta costura
Canetas esferogrficas Obras de arte
Lmpadas Filmes (cinema)
Pneus Servios de consultoria
Determinados produtos qumicos Lanamento de novas linhas de produtos tradicionais
Sopas de tomate
C a p t u l o 2 E st r a t g ia e P l a n e j a m e n t o da L o g s t ic a / C a d e ia d e S u p r im e n t o s 65

Caractersticas do produto
Tipo de desenho da
cadeia de suprimentos
Previsvel/maduro Imprevisvel/lanamento

Fornecimento sob Sopa de tomate Se o produto est aqui


estoque/eficiente .

Fornecimento sob Se o produto est ac ui Modelos de r


pedido/responsivo computador pessoal

FIGURA 2-9 Aes para produtos classificados incorretamente.

que a manuteno de estoques adicionais, resultantes de das, a fbrica e o armazm, como mostra a Figura 2-
previso errada ou de prazos de entrega de reabasteci 10. Se a gerente de vendas de uma das lojas da Benet
mentos altamente variveis, se justificam. Projeto res- ton em Los Angeles constata, no comeo do ms de
ponsivo que exija minucioso gerenciamento no repre outubro, o esgotamento iminente de um suter verme
senta garantia. Da mesma forma, produtos com deman lho de grande demanda, telefona a um dos 80 agentes
da previsvel no necessitam ser mudados de um dese de vendas, que imediatamente digita o pedido em seu
nho responsivo para outro eficiente quando no h be computador pessoal, que o envia a um mainframe na
nefcio derivado de baixos custos de canal ou de eleva Itlia. Como esse suter foi criado num sistema de de
do padro de servios aos clientes. senho por computador, o mainframe tem todas as me
Veja-se como a Benetton, a conhecida marca ita didas disponveis em cdigo digital, facilmente repas-
liana de roupas, tambm atuante no varejo, mais fa svel a uma mquina de tecelagem. A mquina faz os
mosa por seus coloridos suteres, introduziu uma es suteres, que os empregados da fbrica colocam em
tratgia de fornecimento sob pedidos em suas lojas caixas com rtulos de cdigo de barras contendo o en
num ambiente de varejo tradicionalmente de forneci dereo da loja de Los Angeles, caixas essas que vo
mento sob estoque a fim de reduzir a obsolescncia para o depsito central. Isso mesmo - um depsito
dos estoques e incrementar as vendas. As vendas de central abastece cinco mil lojas da Benetton em 60
suteres sempre foram imprevisveis, mas, em decor pases. Isso custou US$ 30 milhes, mas um centro
rncia dos demorados prazos de entrega dos fabrican de distribuio, comandado por apenas oito pessoas,
tes, os varejistas costumavam fazer a melhor das pre que movimenta 230 mil peas de roupas por dia.
vises possveis em relao quilo que seria sucesso Uma vez que os suteres vermelhos esto confor
de vendas e a partir da tratavam de providenciar os tavelmente instalados em um dos 300 mil escaninhos
estoques considerados necessrios para corresponder no depsito central, um computador manda um rob
a essa expectativa. O princpio do adiamento tem im em misso de busca. Lendo os cdigos de barras, o
portante papel na estratgia suprimento/pedidos, de rob encontra a embalagem correta, e quaisquer ou
tal forma que a fiao e muitas vezes os prprios su tras porventura destinadas quela loja de Los Ange
teres so produzidos num estado cinzento, prontos les, recolhe-as e as embarca num caminho. Contan
para a transformao final na malha desejada e para do-se inclusive o tempo de manufatura, a Benetton
serem tingidos na cor desejada. pode entregar esse pedido em Los Angeles em quatro
semanas. Isso sem contar que, se houver estoques dos
citados suteres vermelhos no armazm central, esse
Exemplo prazo ser reduzido para apenas uma semana. Um de
A Benetton, fabricante italiana de roupas esporte, tem sempenho notvel para uma indstria do setor reco
na malharia o seu foco. Localizada em Ponzano, It nhecidamente lento das confeces, no qual dificil
lia, produz e distribui anualmente 50 milhes de pe mente, at por essa lentido, algum chega a se preo
as de roupas em escala mundial. Suas linhas de pro cupar com eventuais novos pedidos de itens j coloca
dutos incluem principalmente suteres, calas e asse dos no mercado. Tem mais: se a Benetton descobrir
melhados. que no produziu cardigs na cor preta ou bluses
A empresa descobriu que o meio mais rpido de cor-de-rosa numa determinada estao, e que so es
fazer um sistema de distribuio funcionar pela cria ses os produtos que os compradores esto comprando
o de um circuito eletrnico entre o agente de ven e exigindo, conta com a agilidade e as condies ne-
66 P a r t e I In troduo e P lanejam ento

FIGURA 2-10 O canal de entrega da Benetton

cessarias para produzir e colocar no mercado uma Economias


coleo relmpago" de grandes quantidades de car- Economias so as mudanas em todos os custos rele
digs na cor preta e bluses cor-de-rosa em questo vantes relacionados com uma determinada estratgia.
de poucas semanas. Essas economias contribuem para lucros peridicos do
negcio. A estratgia capaz de mudar o nmero e loca
lizao dos depsitos numa rede logstica ter efeito so
bre os custos com transportes, manuteno, armazena
AVALIAO DO DESEM PENHO gem e produo/compras. Uma boa estratgia de dese
nho de rede gera significativas economias anuais em
ESTRATGICO
custos (ou, opcionalmente, uma melhoria de servios ao
cliente que contribui para o aumento da receita). Essas
Uma vez planejadas e implementadas as estratgias da
economias so definidas como melhoria dos lucros na
cadeia de suprimentos, os gerentes evidentemente pre
declarao de lucros e perdas de qualquer empresa.
cisam avaliar se elas esto produzindo os resultados es
perados. So trs as mensuraes mais teis para a cor
reta avaliao desse fator: fluxo de caixa, economia e Retorno sobre o Investimento
retorno do investimento. Se todas elas forem positivas e O retorno do investimento a razo entre economias
substanciais, as estratgias evidentemente esto funcio anuais decorrentes da estratgia e o investimento efetua
nando a contento. Essas mensuraes financeiras cons do nessa mesma estratgia. Ele indica a eficincia da
tituem matria de especial interesse para a alta gerncia utilizao do capital. Boas estratgias so as que apre
sentam um retorno maior ou igual ao retorno esperado
de qualquer grande empresa.
dos projetos da companhia.

Fluxo de Caixa
Aplicao
fluxo de caixa o dinheiro que uma estratgia gera.
A empresa pretendia consolidar sua rede de armazns,
Por exemplo, se a estratgia pretende diminuir o volume
reduzindo-a de 19 para quatro. O sistema em uso estive
de estoques num canal de suprimentos, o dinheiro libe ra em crescimento constante em decorrncia do agressi
rado do estoque manobrado como ativo convertido em vo programa de fuses da companhia, resultando em ar
dinheiro vivo. E este pode ser ento usado para pagar mazns inadequados s necessidades determinadas pelo
salrios ou dividendos, ou, ainda, investido em outras perfil geogrfico modificado da organizao. Alm dis
reas do empreendimento. so, a modernizao proporcionava o transporte de cargas
para maiores distncias e em menor tempo. Como resul
tado de todas essas mudanas, poucos armazns seriam
H ow M anagers C an Succeed Through SPE E D , Fortune, F ebruary 13,
1989, pgs. 54-59. 1989 The Time Inc. M agazine Com pany. Todos os d i suficientes para a manuteno de servios com o nvel
reitos reservados. preservado, mas a custos reduzidos.
C a p t u l o 2 E st r a t g ia e P l a n e j a m e n t o da L o g s t ic a / C a d e ia de S u p r im e n t o s 67

A anlise da estratgia de quatro armazns reve capital e melhoria dos servios. Compare cada um des
lou uma substancial melhoria nas trs medidas de de ses projetos e sugira qual seria o desenho mais equili
sempenho. A administrao foi informada formal brado.
mente de que o fluxo de caixa seria aumentado em 3. Esboce um diagrama de rede do sistema logstico apro
US$ 59 milhes, principalmente em razo da reduo priado para as seguintes empresas:
dos estoques. Os lucros seriam aumentados, pois a re a. Uma siderrgica fornecedora de chapas de ao para
duo dos custos de distribuio chegaria a US$ 20 montadoras de automveis.
milhes por ano. Por fim, como o novo projeto exigi b. Uma empresa petrolfera fornecedora de combust
ria apenas um armazm novo e as despesas de mudan vel de aquecimento para a regio nordeste dos Esta
a seriam baixas, o retorno projetado do investimento dos Unidos.
chegaria a 374 por cento. A cpula da empresa endos c. Uma empresa de alimentos distribuindo enlatados
sou, logicamente, o projeto, e a estratgia foi imple para um mercado interno.
mentada.
d. Uma empresa eletrnica japonesa distribuindo tele
visores na Europa.
4. Analise o problema de localizar um armazm da pr
pria empresa que servir como ponto regional de distri
COMENTRIOS FINAIS buio para a sua linha de eletrodomsticos.
a. Descreva o processo de planejamento a ser seguido
Este captulo pretendeu moldar uma estrutura para o
pelo profissional de logstica para decidir a melhor
planejamento da rede logstica. O plano comea com
localizao do armazm.
uma viso de para aonde a companhia como um todo
pretende dirigir-se, e com um esboo de sua estratgia b. Quais so os fatores ambientais mais importantes no
competitiva. Essa projeo ento convertida em pla mbito desta deciso?
nos especficos para as reas funcionais da empresa, en c. Quais deveriam ser os objetivos do projeto - mini-
tre elas a da logstica. mizao de custos, minimizao do capital ou maxi
mizao dos servios?
A estratgia logstica normalmente se desenvolve
em torno de trs objetivos principais: reduo de custos, d. Como deveria o profissional de logstica agir na im
reduo de capital e melhoria dos servios. Dependen plementao do plano escolhido, e como deveria ser
do do tipo do problema abordado, as estratgias podem controlado o desempenho do plano, uma vez imple
variar entre prazos longos e curtos. O planejamento nor mentado?
malmente gira em torno de quatro reas fundamentais: 5. Explique o significado do planejamento estratgico pa
servios ao cliente, localizao, estoques e transporte. A ra um sistema logstico. Escolhendo companhias de sua
rede de ligaes e ns serve como uma representao preferncia, discuta quais atividades deveriam ser in
abstrata do problema do planejamento. cludas, e por qu. Como distinguiria planejamento t
Foram dadas sugestes quanto melhor maneira de tico e operacional de planejamento estratgico?
considerar o planejamento. Desenvolveram-se vrios 6. Descreva tantas compensaes de custos quanto um ge
princpios e conceitos normalmente muito teis para a rente de logstica poderia encontrar no planejamento
formulao de estratgias logsticas efetivas. Por fim, estratgico.
discutiram-se diretrizes para a escolha do desenho mais 7. Descreva o princpio da distribuio diferenciada. Ex
adequado da cadeia de suprimentos. plique de que maneira ele ilustrado nas seguintes si
tuaes:
QUESTES a. Os custos totais da distribuio so minimizados
quando pedidos pendentes em estoques de arma
1. Voc pretende lanar uma empresa fabricante de mveis zns centrais so atendidos a partir de estoques de
(sofs, poltronas, mesas, e assemelhados). Desenvolva fbrica. Transporte premium utilizado para a re
uma estratgia corporativa para concorrer nesse merca messa direta da fbrica aos clientes dos pedidos
do. Qual a estratgia logstica que voc poderia desen pendentes.
volver a partir daquela especfica da sua corporao? b. Os tipos de produtos estocados em um armazm so
2. Voc o responsvel pela distribuio de cerveja pro agrupados de forma a disponibilizar nveis diferen
duzida em Taiwan nos pases da Unio Europia. Sugi tes de estoque para cada um dos grupos.
ra uma rede de distribuio capaz de preencher os trs c. Todos os produtos so agrupados de acordo com um
objetivos individuais da reduo de custos, reduo de esquema de classificao ABC, no qual os itens A
68 Parte I I n t r o d u o e P l a n e j a m e n t o

tm altos volumes de venda, os itens B so de venda A fim de ajudar o gerente de trfego a tomar uma
mdia e os itens C, venda reduzida. Os itens A so deciso, foi-lhe apresentado o seguinte rol de informa
estocados nos armazns locais, os itens B ficam nos es adicionais:
armazns regionais e os itens C ficam na prpria f Demanda anual no armazm 5.000 motores por ano
brica. central
8. Savemore Grocery Company uma rede de 150 super Pedidos de reposio no 43 pedidos por ano
mercados. As lojas so abastecidas por um ponto cen armazm
tral de distribuio. A companhia utiliza apenas cami Peso de cada motor, 175 libras-peso por motor
nhes prprios para fazer essas entregas. De que manei embalado
ra isso poderia representar uma violao do princpio Custo padro do motor 200 dlares por motor
da estratgia mista? no armazm
9. Explique de que maneira as situaes a seguir ilustram Custos de manuteno a 15 dlares por pedido
o princpio do adiamento. cada pedido de reposio
a. Creme dental embarcado a granel para armazns Custos de movimentao 25% por ano
prximos aos mercados em que as vendas efetiva do estoque como
mente realizadas na rea determinam o tamanho da percentagem do valor
embalagem do produto final. mdio do estoque
b. Um fabricante de tintas embarca brights, ou produ disponvel/ano
tos sem rtulos, para os seus armazns. O equipa Custo de manuteno no 0,30 dlar por cwt
mento de rotulagem existente nesses armazns que armazm
d ao produto sua marca final. Espao de armazenagem ilimitado
I.0. Descreva a maneira pela qual os fabricantes de autom A empresa deveria implementar a nova tarifa?
veis praticam rotineiramente a padronizao em seus 14. Quais as diferenas entre os desenhos de cadeia de su
canais de distribuio. primentos sob estoque e sob pedido? Quando mais
I I . Quais so os fatos econmicos bsicos do princpio da apropriada a utilizao de cada um deles?
consolidao? A medida que os embarques se tornam 15. Defina como previsveis ou imprevisveis - e justifique
menores, qual a razo do aumento da eficcia da aplica sua opinio -a s vendas dos produtos a seguir:
o deste princpio? Descreva uma situao em que a a. Coca-Cola
consolidao apresenta substanciais vantagens econ b. O CD de lanamento de um novo artista
micas. c. Lmpadas de cabeceira
12. Um fabricante de pilhas faz a remessa de produtos no d. Bicicletas personalizadas
rotulados de suas instalaes para um armazm, junta Discuta sobre quais deveriam ser as caractersticas do
mente com os rtulos e as caixas de papelo. A medida canal de suprimentos de cada um desses produtos em
que se desenvolve a chegada de pedidos para produtos termos de processos de produo, servios de transpor
individuais ou de marca, o armazm vai colocando os te, nveis de estoque, processamento de pedidos e res-
rtulos correspondentes, embalando-os de acordo com ponsividade dos fornecedores.
estes. Que conceito est o fabricante das pilhas aplican
16. Quais so as diferenas, se que existem, entre geren
do, e que vantagens poder obter com essa prtica?
ciamento logstico e gerenciamento da cadeia de supri
13. O gerente de trfego da Monarch Electric Company mentos?
acaba de receber uma proposta de reduo de tarifas
17. Voc planeja iniciar uma empresa de vendas, pela inter
de uma empresa de transporte para o embarque de net, de roupas para homens e mulheres, em tamanhos e
motores fracionrios* em direo ao armazm central preos mdios. Lojas locais dessas roupas, seus princi
da companhia. A proposta tem uma taxa de US$ 3,00 pais concorrentes, apresentam uma seleo limitada de
por cwt./libras-peso desde que cada embarque tenha tamanhos para esse mercado, e no tm agilidade na ob
um mnimo de 40 mil libras-peso. No momento, e m teno de itens que no faam normalmente parte de
barques de 20 mil libras ou mais so transportados seus estoques. Alguns clientes gostam da oportunidade
tarifa de U S$ 5,00/cwt. Se o embarque ficar abaixo de provar as roupas e de ouvir conselhos dos vendedo
de 20 mil libras/peso, aplica-se uma tarifa de US$ res, mas ficam quase sempre frustrados com a limitao
9,00 por cwt. das opes. Voc sente que pode contar com uma vanta
gem de preo em funo do reduzido pessoal para tocar
* N. de R. T.: M otores fracionrios - com potncias m enores do que I HP. o negcio (esses funcionrios seriam apenas de recepto-
C a p t u l o 2 E stratgia e P l a n e ja m e n t o da L o g st ic a / C ad eia de S u p r im e n t o s 69

res e despachantes de pedidos, e seu armazm/loja fica Estados Unidos atingem cerca de 100 milhes de dla
num ponto da cidade em que os aluguis so baratos). res. A distribuio se d normalmente por intermdio de
Qual a estratgia a ser formulada para permitir que alguns armazns pblicos e consrcios. A consolidao
voc concorra efetivamente com os varejistas locais? entre os varejistas e um reposicionamento de seus arma
. A Storck uma produtora alem de confeitos, tendo co zns, mudanas nos nveis de demanda e a necessidade
mo marcas mais conhecidas Werther's, Riesen e Golden de corrigir alguma degradao de clientes a fim de prote
Best. Toda a produo feita na Europa; na verdade, a ger a participao no mercado levaram reavaliao do
Storck a maior consumidora de acar na Europa. A sistema de distribuio nos Estados Unidos.
Storck USA importa seus produtos nos EUA via um por Avaliando estratgias logsticas comuns em condi
to da Costa Leste e os distribui a pontos de varejo e ata es de maximizar o retorno sobre ativos logsticos
cado tais como a Wal-Mart, CVS Pharmacy, McLane, (RSAL), que desenho de sistema de distribuio voc
Target, Tri-Cor Distributors e Winn-Dixie. As vendas nos proporia a fim de atingir o objetivo?
PARTE

OBJETIVOS DO SERVIO AO CLIENTE


* o
CAPTULO

O Produto da Cadeia
de Suprimentos/Logstica

Estratgia de estoque
Previso
Estratgia de transporte
Decises sobre estoque
Fundamentos do transporte
Decises de compras e de Objetivos Decises sobre transporte
programao dos do servio
suprimentos ao cliente ? O
Fundamentos de z '< LU
O produto LU O -I
estocagem O
Servio logstico oc
Decises sobre <
"3
Processamento de Z
estocagem LU <
pedidos e sistemas Z O o
de informao < GC o
OL
O

Estratgia de localizao
Decises sobre localizao
O processo de planejamento de rede

...ci primeira regra para quem trabalha com culturas e costumes de outros
povos seguir seus ditames, seja qual fo r a funo que estiver exercendo em
terra estranha.
G eneral W il l ia m P agonts

produto da cadeia de suprimentos/logstica das como um elemento do servio ao cliente no projeto

O um conjunto de caractersticas que o profissio


nal de logstica tem condies de adaptar aos
seus objetivos. Na mesma proporo em que as caracte
rsticas do produto forem sendo moldadas e readaptadas
de sistemas logsticos.

NATUREZA DO PRODUTO LOGISTICO/CS


com a conseqente melhoria de posicionamento no
mercado, se estar ento criando uma vantagem compe Na definio de Juran, um produto o fruto, ou resulta
titiva. Os clientes reagiro a isso dando preferncia ao do, de qualquer atividade ou processo.1 O produto
produto alvo de todas essas atenes. composto por uma parte fsica e outra intangvel, que,
O produto o centro do foco no projeto do sistema juntas, completam a oferta total de produtos de uma em
logstico porque ele o objeto do fluxo da cadeia de su presa. A parte fsica da oferta de produtos composta
primentos, e, em sua forma econmica, o gerador das de caractersticas como peso, volume e forma, alm de
receitas da empresa. A formulao de bons projetos de aspectos de desempenho e durabilidade. A parte intan
sistemas logsticos depende do entendimento transpa- gvel da oferta de produtos tanto pode ser o suporte ps-

rente deste elemento bsico. E ele tambm a razo para
que as dimenses bsicas do projeto, representadas por Joseph M . Juran, Juran on Leadership fo r Q uality (N ew York: The Free
suas caractersticas, embalagem e preo, sejam explora Press, 1989).
74 P ar te II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

vendas, a reputao da empresa, a comunicao desti canal de distribuio lgico o das mquinas autom
nada a proporcionar informao correta e atualizada ticas instaladas em qualquer ponto de razovel aglo
(por exemplo, rastreamento de uma encomenda), quan merao de pessoas.
to a flexibilidade na adaptao s necessidades indivi Como resultado, os telefones pblicos tambm
duais dos clientes, ou mesmo a disposio de reconhe- so localizados mediante critrios de saturao e con
7
cer e retificar erros. A oferta total de produtos de qual venincia, quase da mesma forma que passaram a ser
quer empresa ser um misto tanto de caractersticas fsi instaladas as torres dos telefones celulares, que vo
cas quanto de servios. paulatinamente causando a obsolescncia dos tradi
cionais orelhes".
Classificando Produtos
Dependendo de quem vier a usar o produto, o projeto do Produtos de concorrncia so aqueles cujos consu
sistema logstico dever refletir os diferentes padres de midores/clientes se dispem a pesquisar e comparar an
utilizao. Classificaes amplas de produtos so valio tes de optar, pesquisando os locais em que esto dispo
sas para sugerir estratgia logstica e, em muitos casos, nveis, comparando preos, qualidade e desempenho, e
para entender por que os produtos so fornecidos e dis assim concretizando a compra somente depois de uma
tribudos em determinadas modalidades e maneiras. cuidadosa deliberao. Produtos tpicos dessa categoria
Uma classificao tradicional aquela que divide pro so as roupas de alta costura, automveis, mveis resi
dutos e servios em produtos de consumo e produtos in denciais e planos/atendimento de sade. Exatamente
dustriais. em funo da disposio do cliente a fazer tais compa
raes, o nmero de pontos de estocagem considera
Produtos de Consumo velmente menor que os de bens e servios de conve
Os produtos de consumo so aqueles dirigidos especifi nincia. Um fornecedor individual pode estocar merca
camente aos usurios finais. Os especialistas em marke dorias ou oferecer tais servios apenas em pontos fixos
ting h muito tempo entenderam as diferenas bsicas de uma determinada rea de mercado. Os custos de dis
no comportamento dos clientes que os levam a optar en tribuio para esses fornecedores so um pouco mais
tre diferentes bens e servios, e tambm entre os locais baixos que os do setor de produtos de convenincia, e a
que os vendem. Assim chegaram, os especialistas, a distribuio tambm no precisa ser to ampla.
uma classificao dos produtos em trs ramos princi
pais: produtos de convenincia, produtos de concorrn
cia e especialidades. Exemplo
Produtos de convenincia so os bens e servios ad Os servios mdicos especializados de alto nvel con-
quiridos rotineiramente, com freqncia e sem grandes centram-se em um nmero relativamente reduzido de
comparaes. Tpicos desse ramo so os servios ban hospitais universitrios, clnicas e hospitais privados,
crios, cigarros e charutos e inmeros produtos alimen em razo dos elevados custos das instalaes, equipa
tcios. Esses itens em geral dependem de uma ampla mentos e pessoal altamente especializado. Como os
distribuio e de inmeros pontos-de-venda. Os custos clientes seguidamente insistem no melhor atendimen
de distribuio so quase sempre altos, e acabam se ju s to possvel, eles se dispem a pesquisar e a viajar para
tificando pelo potencial de vendas que uma distribuio tais locais, muitas vezes deixando de lado provedores
cada vez mais ampla e de maior alcance proporciona. de servios de sade instalados nas suas vizinhanas.
Os nveis de servio ao cliente, definidos em termos de
disponibilidade e acessibilidade dos produtos, precisam
ser considerveis a fim de funcionar como incentivo a Produtos de especialidade so aqueles pelos quais
um ndice razovel de preferncia entre os clientes. os clientes se dispem a fazer sacrifcios e inclusive a
esperar o tempo que for necessrio pela respectiva com
pra. Exemplos nesta rea vo desde raridades culinrias
Exemplo raros at automveis sob encomenda, ou servios como
A PepsiCo e a Coca-Cola reconhecem que seus refri consultoria especial de gesto. Como os compradores
gerantes so produtos de convenincia. Por isso, um insistem acima de tudo com as marcas, a distribuio
centralizada e os nveis de servio no precisam ser to
exigentes quanto aqueles dominantes entre os produtos
Tom m y C arlsson e A nders Ljundberg, M easuring Serv ice and Q uality in
the O rder Process , Proceedings o f the C ouncil o f Logistics M anagem ent de convenincia e/ou concorrncia. Os custos da distri
(San Diego; Council o f Logistics M anagem ent, 1995). buio fsica podem ser os menores entre todas as cate-
C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o d a C a d e i a df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 75

gorias de produtos. Por causa disso, h empresas que se O Ciclo de Vida dos Produtos
lanam a criar preferncia por suas linhas de produto a
Outro conceito tradicional conhecido dos operadores
partir das respectivas marcas.
dos mercados o do ciclo de vida dos produtos. Estes
no geram seu volume maior de vendas imediatamente
aps o lanamento, nem tampouco mantm indefinida-
Exemplo *
mente um volume de pico de vendas. E caracterstico
Existem msicos profissionais dispostos a fazer at o que os produtos sigam um padro de volume de vendas
impossvel a fim de encontrar o melhor equipamento com o passar do tempo, que pode ser dividido em qua
e assim dar o melhor de si pela arte. Por exemplo, cla tro estgios: lanamento, crescimento, maturao e de
rinetistas dependem da palheta, um pequeno pedao clnio (ver a Figura 3-1). A estratgia de distribuio f
de bambu que, encaixada na boquilha, posta em vi sica diferente em cada um desses estgios.
brao pelo sopro e assim produz o som do instru
estgio do lanamento ocorre imediatamente
mento. Este pedao de bambu seco pode fazer a dife
aps a introduo de um novo produto no mercado. As
rena entre o sucesso ou o fracasso de um instrumen
vendas no esto em nvel elevado porque a aceitao
tista - esta, pelo menos, a opinio reinante no meio.
do produto ainda no generalizada. A estratgia tpica
Existe uma determinada marca de palheta que um
de distribuio fsica cautelosa, com os estoques res
verdadeiro sonho para inmeros instrumentistas, feita
tritos a um nmero relativamente pequeno de locais. A
no sul da Frana e distribuda com exclusividade por
disponibilidade do produto limitada.
uma empresa nos Estados Unidos. O dono desta con
ta, entre outros, o caso de um clarinetista de renome
que, cada vez que seu estoque dessa preciosa pea es Exemplo
t terminando, no vacila em pegar o carro e fazer a
Logo que resolveu desenvolver o jogo de tabuleiro
viagem de mais de 700 quilmetros at a loja para se
Pictionary, de soluo de enigmas, seu inventor, um
reabastecer daquela palheta.
jovem universitrio, no tinha qualquer sistema esta
belecido de produo ou distribuio. Conseguiu en
to um emprstimo de US$ 35 mil (junto aos seus
Produtos Industriais pais) e com isso lanou uma edio limitada do jogo.
Produtos e servios industriais so aqueles dirigidos pa Para distribuir o Pictionary nesta fase de lanamento,
ra indivduos ou organizaes que deles fazem uso na contratou adolescentes para que ficassem jogando em
elaborao de outros bens ou servios. E uma classifica praas e outros locais de concentrao de pessoas,
o muito diferente da de produtos de consumo. Como passando a vender o jogo ali mesmo, a quem quer que
so os vendedores que normalmente procuram os com se mostrasse interessado.
pradores, no seria aqui relevante uma classificao ba
seada em padres de compra, ou escolha.
Tradicionalmente, os produtos e servios industriais Se o produto bem aceito pelo mercado, as vendas
so classificados de acordo com a intensidade de sua tendem a crescer rapidamente. O planejamento da dis
entrada no processo de produo. Por exemplo, existem tribuio fsica extremamente complicado nesta etapa.
produtos que fazem parte do produto final, como mat E comum no se dispor de um histrico de vendas pelo
rias-primas e componentes; h aqueles usados no pro qual orientar o melhor nvel de estocagem em determi
cesso de fabricao, como instalaes e equipamentos; nados pontos, muito menos o nmero de locais de esto
e temos igualmente os artigos que no entram direta cagem a serem utilizados. A distribuio fica freqente
mente no processo, como servios de negcio e supri mente na dependncia da opinio e sob controle da ad
mentos. Embora seja esta uma classificao valiosa na ministrao neste estgio de expanso. Contudo, a dis
elaborao de uma estratgia de vendas, ainda no est ponibilidade do produto vai tambm aumentando rapi
inteiramente definido se ela ou no til no planeja damente numa ampla rea geogrfica para corresponder
mento da estratgia de distribuio fsica. Compradores ao crescente interesse do cliente pelos produtos.
industriais no costumam manifestar preferncias por
nveis diferentes de servios nas variadas espcies de
produtos. Isto significa simplesmente que as tradicio Exemplo
nais classificaes para produtos industriais podem no Um executivo da empresa distribuidora do jogo Tri
ter, na identificao dos canais tpicos de logstica, a vial Pursuit comprou um exemplar do Pictionary e in
mesma utilidade que tm na classificao de produtos centivou sua filha e as amigas dela a se divertir com o
de consumo. novo jogo. Fascinado pela reao positiva das jovens
76 P a r t e II O bjetivos do S erv io ao C liente

Tempo

FIGURA 3-1 Curva generalizada do ciclo de vida do produto.

ao lanamento, saiu a campo e comprou os direitos de clientes. A fim de manter uma distribuio eficiente,
produo e venda do produto. Foi uma sbia deciso, surge a necessidade do ajustamento dos padres de mo
uma vez que o Trivial Pursuit havia ingressado no es vimentao do produto e alocao de estoques. O n
tgio dclinante de seu ciclo de vida. O Pictionary mero de pontos de estoeagem provavelmente ter uma
passou ento a ser distribudo atravs dos canais j es reduo, com o nmero de locais de estoeagem tornan
tabelecidos para o Trivial Pursuit. Quanto ao Pictio do-se menor, porm mais centralizados.
nary, em seu estgio de crescimento, teve um rpido
aumento de vendas, tornando-se inclusive o b e s ts e l
ler dos jogos de tabuleiro do seu tempo. Exemplos
O circo Barnum and Bailey sempre se apresentava si
multaneamente em muitas cidades dos EUA. Com a
O estgio do crescimento pode ser muitas vezes
mudana ocorrida nos padres de interesse e o surgi
bem rpido, seguido por um perodo mais prolongado,
mento de alternativas competitivas de lazer, a deman
chamado da maturao. O aumento das vendas lento,
da pelo circo entrou em queda. No estgio de declnio
ou estabilizado num nvel de pico. O volume da produ
do seu cicio de vida, o circo agora atua apenas em al
o no est mais sujeito a mudanas rpidas, e, assim,
pode ser acomodado, quase sempre, aos padres de dis guns dos maiores centros populacionais a cada ano, a
tribuio dos produtos existentes. A essa altura, o pro fim de atrair platias suficientemente numerosas para
cobrir seus custos.
duto tem sua distribuio mais ampla. Muitos pontos de
estoeagem so utilizados com bom controle sobre a dis O toca-discos, outrora o principal hardware em
ponibilidade do produto ao longo do mercado. sistemas de som para a audio de msica gravada, h
um bom tempo perdeu lugar para o CD player. O
mercado de toca-discos est hoje reduzido a colecio
Exemplo nadores e audifilos.
A Coca-Cola original, elaborada por um farmacutico
antes da virada do sculo XIX para o sculo XX, vem
se mantendo na fase de maturidade do seu ciclo de vi O fenmeno do ciclo de vida do produto tem in
da por mais tempo que qualquer outro produto. A dis fluncia sobre a estratgia de distribuio. O profissio
tribuio mundial, ampliando-se inclusive por pa nal em logstica precisa estar constantemente a par do
ses normalmente no adeptos do livre mercado. estgio do ciclo de vida dos produtos a fim de poder
adaptar os padres da distribuio a cada estgio em
busca da eficincia mxima. O fenmeno do ciclo de vi
Um dia o volume de vendas diminui para a maioria da nos produtos permite que esse especialista anteveja
dos produtos como resultado de avanos tecnolgicos, necessidades de distribuio e planeje adequadamente
da concorrncia ou do esgotamento do interesse dos semelhantes circunstncias. Como normalmente os di-
C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o d a C a d e i a df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 77

versos produtos de uma empresa se encontram em est exata 80-20, mas a desproporo entre as vendas e o n
gios diferentes dos respectivos ciclos de vida, o ciclo de mero de produtos geralmente verdadeira.
vida do produto serve como base para a curva 80-20. Em termos de ilustrao do conceito, pense em 14
produtos de uma pequena empresa qumica. Esses pro
dutos esto ordenados de acordo com seu volume de
A CURVA 80-20 venda, como mostra a Tabela 3-1. Uma percentagem
cumulativa das vendas totais em dlares e do nmero
O problema logstico de qualquer empresa a soma dos total de itens computada. Essas percentagens so en
problemas de cada um dos seus produtos. A linha de ar to plotadas, como na Figura 3-2, que exibe a caracte
tigos de uma empresa tpica composta por produtos rstica curva 80-20. Contudo, neste caso em especial,
variados em diferentes estgios de seus respectivos ci cerca de 35% dos itens respondem por 80% das vendas.
clos de vida, e com diferentes graus de sucesso em ma O conceito 80-20 especialmente til no planeja
tria de vendas. A qualquer momento no tempo, isto mento da distribuio quando os produtos so agrupa
cria um fenmeno de produto conhecido como a curva dos ou classificados de acordo com suas atividades de
80-20, um conceito especialmente valioso em termos de venda. Os 20% mais bem classificados podem ser cha
planejamento logstico. mados de itens A, os 30% seguintes, de itens B, e os res
O conceito 80-20 formalizado depois da observa tantes, de itens C. Cada categoria de itens deveria ter
o de padres de produtos em muitas empresas, a par uma distribuio diferenciada. Por exemplo, os itens A
tir do fato de que a parte maior das vendas gerada por receberiam ampla distribuio geogrfica por interm
um conjunto de relativamente poucos produtos das res dio de muitos armazns com altos nveis de estoques
pectivas linhas e a partir do princpio conhecido como a disponveis, enquanto os itens C poderiam ser distribu
lei de Pareto.3 Raramente se observa uma proporo dos a partir de um nico ponto central de estocagem
(por exemplo, uma fbrica) com nveis de estocagem to
A curva 80-20 foi observada pela prim eira vez por V ilfredo Pareto em 1897 tal menores que os itens A . Os itens B teriam uma es
durante um estudo da distribuio da renda e da riqueza na Itlia. Ele che tratgia intermediria de distribuio, com a utilizao
gou concluso de que um a grande percentagem da renda total estava con
de poucos armazns regionais.
centrada nas m os de um a pequena percentagem da populao, na propor
o de quase 80% a 20% , respectivam ente. O conceito encontrou generali Outra utilizao freqente do conceito 80-20 e da
zada aplicao nos negcios. classificao ABC a que serve para agrupar os produ-

TABELA 3-1 Classificao ABC de 14 produtos de uma empresa qumica


Nm ero Classificao Vendas Percentagem cum u lativa Percen tagem c u m u lativa Classificao
do produto por vendasa mensais (00Os) das vendas totaisb do total de iteiisc AB C

D-204 1 S5.056 36,2% 7,1%


D-212 2 3.424 60,7 14,3 A
1f
D -185-0 3 1.052 68,3 21,4 A
D-191 4 893 74,6 28,6
D -192 5 843 80,7 35,7
hr>
D -193 6 727 85,7 42,9
D -179-0 7 451 89,1 50,0
1r
D -195 8 412 91,9 57,1 ii
D -196 9 214 93,6 64,3
D -186-0 10 205 95,1 71,4
D -198-0 11 188 96,4 78,6 c
D -199 12 172 97,6 85,7
D-200 13 170 98,7 92,9
D-205 14 159 100,0 100,0 \
f
$13.966

C lassificao de acordo com o volum e de vendas.


1 Som a dos itens vendidos (-0 vendas totais, p.ex. (5.056 + 3.424) + 13.966 = 0,607.
C lassificao dos itens (+) nm ero total de itens, p. ex. 6 ^ 14 = 0,429.
78 P a r t e II O bjetivos do S erv io ao C liente

Total dos itens (%)

FIGURA 3-2 A curva 80-20 com uma classificao ABC de produtos


arbitrria.
Fonte: D ad o s d a co m p a n h ia q u m ica rep re se n ta d a na T ab ela 3-1.

tos num armazm, ou outro ponto de estocagem, de (1 + A )X


Y= (3-1)
acordo com um nmero limitado de categorias e sendo A+ X
gerenciados com diferentes nveis de disponibilidade de
estoque. As classificaes dos produtos so arbitrrias. onde
O ponto principal que nem todos os itens de produtos
Y = frao cumulativa das vendas
deveriam merecer tratamento logstico igual. O concei X = frao cumulativa dos itens
to 80-20, com sua classificao de produtos, proporcio A = uma constante a ser determinada
na um esquema, baseado na atividade de vendas, para
A constante A pode ser encontrada pela manipula
determinar quais produtos recebero os variados nveis
o da Equao (3-1) para dar
de tratamento logstico.
Com finalidades estatsticas, vale a pena descrever X(\-Y)
A = (3-2)
a curva 80-20 matematicamente. Embora possa se tor (Y - X )
nar necessrio usar vrias equaes matemticas, suge-
re-se a relao a seguir.4 em que a relao entre Y e X conhecida. Por exemplo,
se 25% dos itens representam 70% das vendas, ento, a
Paul S. Bender, M athem atical M odeling o f the 20/80 Rule: T heory and partir da Equao (3-2) temos
Practice , Journal o f Business Logistics, Vol. 2, n 2 ( 19 8 1), pgs. 13 9 - 157.
Pretendendo-se estabelecer a relao sobre dados de itens reais de venda, 4 0 ,2 5 (1 -0 ,7 0 ) A1^
A = ------------------- = 0,1667
a constante A pode ser encontrada pela utilizao do m todo da adequao 0 ,7 0 -0 ,2 5
da curva pelos m nim os quadrados, isto exige que se resolva a seguinte ex
presso: A Equao (3-1) pode ser usada para determinar a
_ (\ + A ) X
relao entre as vrias percentagens de itens e vendas.
A +X

em que Y e so pares individuais de dados no tam anho total da am ostra Exemplo


gem de N. O valor de A ento determ inado m ediante sucessivas aproxim a
Veja o quanto a regra dos 80-20 til na estimativa de
es. Fazer um pequeno program a de com putador para fazer todas essas ta
refas de com putao algo que funciona bem. Ao aplicar-se essa tcnica aos nveis de estoques. Suponha que um determinado arma
dados na Tabela 3 - 1, o valor de A foi calculado com o sendo 0,143. zm venha a conter 11 dos 14 itens mostrados na Tabela
C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o d a C a d f j a df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 79

3-1. Espera-se que a relao geral seja a mesma, isto , que a frao das vendas totais do armazm repre
X = 0,21 e Y = 0,68, ou 2 1% dos itens gerando 68% das sentada pelo primeiro item, ou seja, (0,442 x $
vendas. A soluo da Equao (3-2) resulta em A = 25.000) = $ 1 1.105. O procedimento repetido para
0,143. Uma poltica diferente de estoques instituda cada item da lista. A projeo de vendas de itens a
para diferentes grupos de produtos. A taxa de giro (ou diferena entre as vendas cumulativas dos sucessi
seja, vendas anuais/estoque mdio) para os itens A de vos itens.
7 por 1, de 5 por 1 para os itens Z>\ e para os itens C, 3 O valor mdio do estoque ento encontrado di
por 1. Se as vendas anuais por meio desse armazm es vidindo-se as vendas projetadas de itens pelo seu n
to estimadas em US$ 25 mil, quanto investimento em dice projetado de giro. A soma dos valores do estoque
estocagem no armazm pode ser previsto? do item d US$ 4.401, o que representa o investimen
Os itens estocados no armazm so mostrados na to esperado no estoque do armazm.
Tabela 3-2. So os mesmos da Tabela 3-1, com exce
o dos itens 5, 8 e 9, selecionados para no serem in
cludos. Os itens restantes so classificados de acordo
com seu nvel relativos de vendas, maiores ou meno
CARACTERSTICAS d o p r o d u t o
res. A proporo cumulativa de itens determinada
por 1/N para o primeiro item, 2(1 /N ) para o segundo, As caractersticas de um produto que mais influem so
3(1 IN) para o terceiro, e assim sucessivamente. A bre a estratgia logstica so os seus atributos naturais -
constante (A) determinada pela Equao (3-2), ou A peso, volume, valor, perecibilidade, inflamabilidade, e
= [0,21(1 -0,68)1 [0,68 - 0 ,2 1 ] = 0,143. A proporo substituibilidade. Quando observadas em combinaes
cumulativa de vendas encontrada aplicando-se a variadas, essas caractersticas so um indicativo da ne
Equao (3-1), usando A = 0,143. As vendas para o cessidade de armazenagem, estocagem, transporte, ma
primeiro item deveriam ser nuseio do material e processamento dos pedidos. So
atributos que se consegue discutir melhor em quatro ca
(1+0,143)(0,0909) tegorias: quociente peso-volume, quociente valor-peso,
(0,143 + 0,0909) substituibilidade e caractersticas de risco.

TABELA 3-2 Estimativa de investimento no estoque armazenado usando a curva 80-20


Proporo Vendas *
Nmero cumulativa Vendas projetadas ndice Estoque
Produto de itens de itens (X) cumulativas (Y) de itens de giro mdio

D-204 i 1 0,0909a SI 1.105 SI 1.105 1


\ a
D-212 \1 2 0,1818 15.994 4.889 1
SI 5.994 $2.285c
D -185-0 ii 3 0,2727 18.745 2.751b 5
D -192 4 0,3636 20.509 1.764 5
B
D -193 5 0,4545 21.736 1.227 5
D -179-0 \ \ 6 0,5454 22.639 903 5
S6.645 $1.329
D -195 i 7 0,6363 23.332 693 3
D -198-0 8 0,7272 23.879 547 3
D -199 C 9 0,8181 24.323 444 3
D-200 10 0,9090 24.691 368 3
D-205 T 11 1,0000 25.000 309 3
S2.361 $787

S25.000 $4.401

a l/N = l/l I = 0 ,0 9 0 9 .
h 1 8 .7 4 5 -1 5 .9 9 4 = 2.751.
L$15.994/7 = $2.285.
d 1(1 + 0,143)(0,3636)/(0,143 + 0,3636)J x [25.000] = $20.509.
P a r t e I I O b je t iv o s d o S e r v i o a o C lie n t e

Quociente Peso-Volume produto embarcado e tambm os custos com o trans


porte; trata-se, porm, de uma prtica que transfere a
O quociente peso-volume do produto uma mensura-
responsabilidade da montagem para o cliente.
o especialmente significativa, medida que os custos
de transporte e armazenagem esto a ele diretamente re Um fabricante de estantes de ao despacha esses
lacionados. Produtos que so densos, isto , que tm al itens desmontados para um ponto avanado de monta
to quociente peso-volume (por exemplo, ao laminado, gem no canal de distribuio, no qual se faz a solda
materiais de impresso e alimentos enlatados), mostram das peas na moldura, para que o volume s venha a
uma boa utilizao do equipamento de transporte e ins ser montado to prximo quanto possvel do merca
talaes de armazenagem, com ambos os custos tenden do. Neste caso igualmente os custos do transporte
do a ser baixos. Contudo, para produtos de baixa densi conseguem ser diminudos pelo uso desta modalidade
dade (por exemplo, bolas de praia infladas, barcos, ba de controle do quociente peso-volume.
tatas fritas e abajures), o volume de capacidade do equi
pamento de transporte totalmente utilizado antes que
se atinja o limite de peso transportvel. Da mesma for
Quociente Valor-Peso
ma, os custos de manuseio e de espao, baseados no pe
so, tendem a ser elevados em relao ao preo de venda O valor financeiro da movimentao e armazenagem do
dos produtos. produto importante em relao aos custos de armaze
O efeito dos variveis quocientes peso-volume so- nagem, pois esses custos so especialmente sensveis a
bre os custos logsticos so mostrados na Figura 3-3. A tal valor. Quando o valor do produto expressado como
medida que a densidade do produto aumenta, tanto os um quociente para o peso, emergem algumas bvias
custos de armazenagem quanto os de transporte dimi transaes de custos que so teis no planejamento do
nuem como percentual do preo de venda. Embora o sistema logstico. A Figura 3-4 mostra essa transao.
preo possa vir a ser igualmente reduzido em funo Produtos com baixos quocientes valor-peso (por
dos menores custos de armazenagem e transporte, estes exemplo, carvo, minrio de ferro, bauxita e areia) tm
representam apenas dois dentre os muitos fatores de tambm custos baixos de armazenagem, mas custos ele
custo que influem na formao do preo de venda. Por vados de movimentao em termos de percentagem dos
isso, os custos logsticos totais podem reduzir-se mais seus preos de venda. Os custos de movimentao de
rapidamente que os preos. estoque so computados como uma frao do valor do
produto. Baixo valor do produto significa baixo custo
de armazenagem, uma vez que o custo de movimenta
Exemplos o de estoque o fator dominante dos custos de arma
A J. C. Penney despacha itens de seu catlogo de mo zenagem. Os custos do transporte, no entanto, so dire
bilirio desmontados a fim de reduzir o volume do tamente relacionados ao peso. Quando o valor do pro-

C=
3
cQ)
E 05
<D ~0
CL C
O>CD

E o d
o *o
o c /d
C/D
O o
Oo- QD

_cn Q_
OD (J)
o o
o
C/D
3
O

0
0 Quociente peso/volume

FIGURA 3-3 Efeito geral da densidade do produto sobre os custos logsticos.


C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o da C a d e ia d e S u p r im e n t o s / L o g s t ic a 81

FIGURA 3-4 Efeito geral da densidade valor/produto dos custos logs


ticos.

duto baixo, os custos de transporte representam alta no so todos iguais. Os gerentes de distribuio estaro
proporo do preo de venda. sempre trabalhando para manter a disponibilidade em
Produtos com alto quociente valor-peso (por exem nvel tal que os clientes no cheguem sequer a pensar
plo, equipamentos eletrnicos, jias e instrumentos mu em uma substituio.
sicais) mostram um padro oposto, com custo alto de O profissional de logstica no tem, em grande par
armazenagem e menor custo de transporte. Isso tem co te, controle sobre a substituibilidade de um produto,
mo resultado uma curva total dos custos logsticos em mas apesar de tudo deve sempre planejar sua distribui
formato de U. Assim, empresas que trabalham com pro o com altos graus de substituibilidade. A substituibi
dutos de baixo quociente valor-peso freqentemente lidade pode ser vista em termos de perda de vendas pa
tratam de negociar tarifas mais favorveis de transporte ra o fornecedor. Em altos ndices, ela normalmente sig
(em geral, matrias-primas tm tarifas mais baixas de nifica maior possibilidade de que o cliente venha a op
transporte que produtos acabados, em cargas de peso tar por um produto concorrente, o que acarreta prejuzos
igual). Se o produto tem um alto quociente valor-peso, para o fornecedor. O profissional de logstica normal
minimizar o estoque disponvel uma reao comum. mente enfrenta a questo da perda de vendas lanando
Claro que algumas empresas procuram reequilibrar um mo de opes de transporte e/ou de armazenagem. Pa
quociente desfavorvel valor-peso alterando os proces ra entender graficamente a questo, veja a Figura 3-5.
sos de contabilidade para alterar os valores ou mudando A Figura 3-5(a) demonstra que a melhoria do trans
as exigncias de embalagem para alterar o peso. porte pode ser usado para reduzir as perdas em vendas.
Para um determinado nvel de estoque mdio, o fornece
dor consegue aumentar a rapidez e confiabilidade das en
Substituibilidade tregas do produto e reduzir a incidncia de perdas e da
Sempre que os clientes de uma empresa vem pouca ou nos. O produto se torna mais acessvel ao cliente e poucas
nenhuma diferena entre os produtos por ela oferecidos substituies pelo cliente tendem a ocorrer. Naturalmen
e os de provedores concorrentes, diz-se que os produtos te, o aumento de custos acarretado pelo incremento do
so altamente substituveis. Ou seja, o cliente muito fa transporte uma compensao com o custo das perdas de
cilmente se dispor a comprar uma marca secundria vendas. A Figura 3-5(b) mostra o mesmo tipo de com
quando no houver disponibilidade imediata daquela pensao de custos, exceto a disponibilidade de estoque
que a sua primeira escolha. Produtos alimentcios e re para o ciente, controlada por meio do nvel de estoque,
mdios caracterizam-se pela elevada substituibilidade. com a opo transporte permanecendo constante.
Pode-se esperar, ento, que os fornecedores invistam Em qualquer caso, o profissional de logstica encon
pesadamente nos esforos para convencer os clientes de tra-se em posio privilegiada para controlar o impacto da
que produtos como tabletes de aspirina ou sabes em p substituibilidade dos produtos sobre os lucros da empresa.
82 P a r t e II O bjetivos do S erv io ao C l ie n te

(a) Determinando o nvel de servio ao cliente Caractersticas de Risco


E As caractersticas de risco do produto so, entre o u
<
OD)
03
tras, perecibilidade, inflamabilidade, valor, tendncia
C a explodir e facilidade de ser roubado. Quando qual
<D
CO
Q) "D quer produto mostra alto risco em um ou mais desses
CL C

itens, natural que se imponham determinadas restri


O "O
S
o
es sobre o sistema de distribuio. Os custos de
CO O '
O Q)
o CL
Z- Custos de
transporte e os de armazenagem tornam-se logicamen
~
transporte te mais altos tanto em termos financeiros absolutos
_o
O)"O

quanto como percentagem do preo de venda, como


CO
o mostra a Figura 3-6.
w Custos de armazenagem
o o Tomem-se produtos como canetas, relgios ou ci
0 Servio de transporte incrementado garros, que apresentam alto risco de roubo. Cuidados
especiais devem ser adotados no seu manuseio e trans
porte. No interior dos depsitos, reas especiais cerca
(b) Determinando o nvel de estoque em um sistema logstico das e cadeadas precisam ser criadas para cuidar esses
produtos e similares. Produtos altamente perecveis (por
E Custos totais exemplo, frutas frescas e sangue) precisam de estoca
a)
OO) (transporte +
C
*> vendas perdidas + gem e transporte refrigerados, e produtos capazes de
c
<
oDco custos de contaminar alimentos perecveis, como pneus de auto
O "O armazenagem)
mveis, no podem ser armazenados perto daqueles nos
Q- c
o 9?
E depsitos. Em transporte, armazenagem ou embalagem,
o>
o^ Custos de estocagem tratamento especial representa aumento dos custos de
w
oO R. Custos de'
o distribuio.
transporte
$ -
O )O
o 1=5
(/)
o
**

Vendas perdidas EMBALAGEM DOS PRODUTOS


<3 o
0 Nvel do estoque mdio A maioria dos produtos - tendo entre as excees itens
como matrias-primas a granel, automveis e artigos de
FIGURA 3-5 Efeito geral do servio de transporte e estoque mobilirio - distribuda com algum tipo de embala
mdio sobre os custos logsticos de um produto com um determi gem. So vrias as razes pelas quais se incorre na des
nado grau de substituibilidade. pesa com a embalagem. A motivao pode ser a de:

Facilitar a armazenagem e manuseio


Promover melhor utilizao do equipamento de
transporte
Dar proteo ao produto
Promover a venda do produto
Alterar a densidade do produto
Facilitar o uso do produto
Proporcionar ao cliente valor de reutilizao5

Nem todos esses objetivos so alcanveis por meio


do gerenciamento logstico. Contudo, a mudana da
densidade do produto e a embalagem protetora so
preocupaes desta rea. A necessidade de alterar a

FIGURA 3-6 E f e i t o s g e r a i s d o r is c o d o p r o d u to s o b r e o s c u s to s 5 A daptado de T heodore N. B eckm an e W illiam R. D avidson, Marketing, 8a


lo g s tic o s . ed. (New York: R onald Press, 1967), pg. 444.
C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o da C a d e ia df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 83

densidade do produto para atingir custos logsticos mais


PRECIFICAAO DO PRODUTO
favorveis j foi aqui discutida (retorne Figura 3-3).
A embalagem protetora uma dimenso especial Tanto quanto a qualidade e o servio, para o cliente, o
mente importante do produto para o planejamento lo preo simboliza o produto. Embora o profissional de lo
gstico. Em muitos aspectos, a embalagem precisa ser o gstica no seja diretamente responsvel pela poltica de
foco do planejamento, ficando o produto propriamente preos, ele tem plenas condies de influir sobre as de
dito em segundo plano. E a embalagem que tem forma, cises de precificao. Isso porque o preo do produto
volume e peso. Nem sempre o produto tem as mesmas quase sempre tem relao com a geografia e porque os
caractersticas. A questo que quando tiramos um te incentivos em preos normalmente dependem das estru
levisor de sua caixa de papelo e o substitumos por turas de tarifas de transporte.
equipamento de teste de choque, como se faz frequente A precificao um complexo processo de deciso
mente para testar os danos durante um manuseio des que envolve teoria econmica, teoria de comportamen
cuidado, o profissional de logstica no ir tratar esse to do comprador e teoria da concorrncia, entre outros
despacho de maneira diferente, pressupondo que ele elementos. A discusso aqui se limita aos mtodos de
no saiba da mudana. A embalagem d um elenco re precificao que so geograficamente relacionados aos
visado de caractersticas ao produto. acordos de incentivos de preos derivados de custos lo
A embalagem protetora uma despesa adicional gsticos.
compensada por tarifas de transporte e armazenagem
mais baixas, bem como menos e menores reclamaes
quanto a danos reembolsveis. O profissional de logs
Mtodos de Precificao Geogrfica
tica traz esses custos ao contexto ao trabalhar em estrei Para a maioria dos fornecedores, os clientes no se con
to contato com as vendas e engenharia para alcanar os centram em uma nica localizao; pelo contrrio, nor
objetivos gerais quanto ao aspecto da embalagem para malmente esto dispersos por extensas reas. Isso signi
despacho. fica que o custo total da distribuio entre eles varia de
Consideraes logsticas em projeto de embalagem acordo com a localizao. A precificao ento algo
podem contribuir para que o marketing atinja seus obje simples? Nada disso! O nmero de clientes das empre
tivos. O controle da densidade pode ser decisivo para o sas pode ser de centenas de milhares. Administrar pre
sucesso de um produto. os diferentes torna-se ento uma tarefa no apenas di
fcil mas tambm dispendiosa. A escolha de um mtodo
de precificao vai depender em parte da necessidade
Exemplo de equilibrar o detalhe na estrutura dos preos com os
custos de seu gerenciamento. Existe um nmero limita
A Johnson & Johnson identificou um significativo
do de categorias que definem a maior parte dos mtodos
mercado entre as mulheres para um produto destina
de precificao geogrfica. So elas FOB, por zona, ni
do a enfrentar a incontinncia urinria. Usando a tec
ca ou uniforme, equalizao de frete e ponto-base.
nologia desenvolvida para as fraldas descartveis, o
grupo criou Serenity, um produto em forma de bar
quinho, parecido com um copo, em caixas de 12 ou Precificao FOB
24 unidades. Quando o pessoal do marketing fez a re A fim de entender a precificao geogrfica, o melhor
viso final, constatou que o volume um tanto exagera comear com o estudo das opes FOB. Em termos de
do poderia representar um obstculo para as vendas. dicionrio, FOB free on board", ou livre de despesas
O produto teria de disputar espao nas gndolas de lo de transporte. Num sentido prtico, esta poltica denota
jas e supermercados, causando quase que certamente simplesmente o local em que esse preo vale. FOB f b ri
freqente desabastecimento, o que resultaria numa li ca significa que o preo cotado no local da fbrica.
mitao de sua viso pelos clientes. A equipe de lo FOB destino significa preo cotado na sede do cliente ou
gstica foi quem encontrou a resposta: mudar a densi na rea em que se situa. Tambm implica que o cliente to
dade do produto. Dobrando o produto em metades e ma posse dos bens no ponto designado. Existem vrias
comprimindo-o numa embalagem de bolso, a embala outras alternativas de precificao FOB. FOB fbrica e
gem foi reduzida a menos de metade das dimenses FOB destino so to-somente as duas mais utilizadas.
originais. Isso serviu no apenas para eliminar a preo O preo FOB fbrica um preo nico estabeleci
cupao com o espao nas gndolas, mas, igualmen do na localizao da fbrica (origem do despacho). Os
te, para reduzir os custos com estocagem, transporte e clientes tomam posse dos bens nesse ponto e se respon
embalagem. sabilizam pelo seu transporte a partir dali. Como ques
to prtica, os clientes podem preferir que os fornecedo-
P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

res tomem todas as providncias referentes ao embar o nico numa ampla rea geogrfica. Qualquer nme
que simplesmente por terem melhores condies e esta ro de reas pode ser definido, dependendo do grau de
rem mais acostumados a tanto, ou, ainda, consigam cus diferenciao geogrfica pretendido pela empresa para
tos mais baixos de transporte fazendo o embarque si os seus preos. Por exemplo, a Bali Corporation, fabri
multneo dos pedidos de vrios clientes. Estes pagam, cante de equipamentos para enlatados domsticos, criou
assim, um custo real. 89 zonas de precificao geogrfica nos EUA.
A fim de ilustrar a precificao geogrfica numa es
cala menos grandiosa, examine a poltica da Colonial
Exemplo Originais6, fabricante de mveis coloniais em kits e con
Os automveis tem seu preo estabelecido a partir da f juntos completos, vendidos por catlogo e pela Internet.
brica ou ponto de entrada no pas, quando importados, A empresa tem sede em Boston, Massachusetts. Os m
com uma variao que depender da distncia desses veis so precificados em Boston e acrescidos da taxa de
pontos at a sede do cliente (revendedor autorizado). embarque. No deixa de ser uma forma de FOB fbrica,
com o fornecedor providenciando o transporte. A varia
o est em que o pas dividido em oito zonas a partir
O preo FOB destino, ou FOB na entrega, aquele das designaes do cdigo de endereamento postal
praticado na sede ou rea do cliente. De acordo com es (CEP) a fim de alcanar gradaes nos custos de trans
ta poltica, os custos de transportes esto inclusos no porte. Os preos reais de uma mesa estilo colonial pe
preo. Espera-se que o fornecedor se responsabilize por sando 30 libras e custando US$ 129,95 na fbrica po
todos os detalhes do despacho. Esta poltica reconhece dem ser calculados a partir da Tabela 3-3. Essa tabela
que o fornecedor quem consegue condies mais eco fornece as tarifas de transporte para cada zona, por pe
nmicas de transporte, ou que o cliente no tem a dispo so, para entrega (transporte terrestre) pela United Parcel
sio ou capacidade de providenci-lo. Pode haver um Service. O cliente tem uma alternativa. A UPS no tem
ganho lquido em custo de transporte para o comprador zona I . Usando a tabela, os preos reais da mesa colo
se este no dispuser de um volume de embarque sufi nial para cada zona do pas podem ser calculados (Figu
ciente para conseguir tarifas de transporte mais baixas ra 3-8).
que aquelas obtidas pelo fornecedor.
A
Precificao Unica ou Uniforme
Exemplo O mximo de simplificao em matria de preos seria
a possibilidade de um preo nico para todos os clien
O Burger King precifica seus lanches para o cliente
tes, independentemente de sua localizao. Trata-se de
no ponto de venda do varejista. Todos os custos de
um mtodo de precificao j utilizado para itens de
transporte necessrios aquisio dos insumos j es
reembolso postal, remessas postais e livros. H clientes
to includos nesse preo.
que gostam de comprar artigos cujo preo o mesmo
em todos os pontos do pas. E, no entanto, uma poltica
So inmeras as combinaes de precificao FOB que mascara as diferenas em custos de distribuio pa
ra diferentes clientes. So custos que precisam ser divi
fbrica e destino possveis, dependendo da maneira pe
la qual os preos dos fretes so pagos. Vrias dessas didos proporcionalmente.
combinaes so ilustradas na Figura 3-7.
Precif icao por Equalizao de Fretes
Precificao por Zona As questes prticas da concorrncia acabam influindo
Para empresas que negociam com milhares de clientes, na precificao. Quando existem duas empresas com a
o estabelecimento de preos diferentes para cada um mesma eficincia em produo e venda, da resultando
deles no necessariamente a poltica mais inteligente o custo igual dos respectivos produtos postos na fbrica,
a ser posta em prtica. Os fornecedores de produtos fi a precificao competitiva se transforma em questo ati
nais muitas vezes no conseguem sustentar individual nente aos custos do transporte. No sendo os mercados
mente a complexidade administrativa dos preos. Alm eqidistantes das duas fbricas, a empresa mais distan
disso, os preos no seu conjunto podem precisar ser le te do mercado pode se dispor a absorver uma percenta
vemente mais altos para sustentar o custo da complexa gem dos custos do frete suficiente para enfrentar o pre
estrutura administrativa. o da concorrente. Esta a poltica da equalizao de
A precificao por zona reduz a complexidade ad
ministrativa justamente pelo establecimento de um pre 6 U m a m arca fictcia.
C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o d a C a d e i a df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 85

. Condies de venda: FOB na origem, frete a cobrar

Comprador - Paga as despesas de frete


Comprador - Responsvel pelas despesas com frete
Comprador - Proprietrio dos bens em trnsito
Comprador - Encaminha reclamaes (se houver)

2. Condies de venda: FOB na origem, frete pr-pago


Vendedor - Paga as despesas de frete
Vendedor - Responsvel pelas despesas de frete
Comprador - Proprietrio dos bens em trnsito
Comprador - Encaminha reclamaes (se houver)

3. Condies de venda: FOB na origem, frete pr-pago e reembolsado


Propriedade do Vendedor - Paga as despesas de frete
T- Comprador - Responsvel pelas despesas de frete
VENDEDOR COMPRADOR Comprador - Proprietrio dos bens em trnsito
Comprador - Encaminha reclamaes (se houver)
Frete pago pelo
vendedor... Reembolsado pelo comprador
mediante acrscimo fatura

4. Condies de venda: FOB no destino, frete a cobrar


Comprador - Paga as despesas de frete
Comprador - Responsvel pelas despesas de frete
Vendedor - Proprietrio dos bens em trnsito
Vendedor - Encaminha reclamaes (se houver)

5. Condies de venda: FOB na origem, frete pr-pago (na entrega)


Vendedor - Paga as despesas de frete
Vendedor - Responsvel pelas despesas de frete
Vendedor - Proprietrio dos bens em trnsito
Vendedor - Encaminha reclamaes (se houver)

6. Condies de venda: FOB no destino, frete a cobrar mediante autorizao


Propriedade do Comprador - Paga as despesas de frete
Comprador - Responsvel pelas despesas de frete
VENDEDOR COMPRADOR Vendedor - Proprietrio dos bens em trnsito
Vendedor - Encaminha reclamaes (se houver)
Frete pago pelo
comprador... Depois reembolsado pelo vendedor
mediante desconto na fatura

FIGURA 3-7 A variedade das modalidades de precificao FOB.


Fonte: Edward J. Marien, Making Sense of Freight Terms of Sale'\ Transportation & Distribution (September 1996), pgs. 84-86.

tarifas que d como resultado uma diferena no lucro l competitividade. Essa modalidade estabelece alguns
quido para a empresa que a coloca em prtica. Custos pontos alm daquele do despacho do produto a partir de
de transporte e tambm de produo ao longo de vrios onde o preo computado. O preo computado como
pontos de produo so divididos proporcionalmente. se o produto fosse despachado a partir desse ponto-ba-
se. Se o local escolhido for o mesmo de um grande con
Precificao por Ponto-tase corrente, os preos provavelmente sero pressionados a
Como ocorre com a equalizao dos fretes, os motivos igualar-se aos do concorrente em cada um dos locais de
que levam precificao por ponto-base dizem respeito presena deste. Este novo local para a computao do
P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

Zona 2

FIGURA 3-8 Preo por zona de uma mesa estilo colonial despachada de Boston.
F o n te: T ab ela 3-3 e a T abela de P reo s F O B B o sto n .

preo chamado de ponto-base. As empresas podem fa Por exemplo, quando um preo nico cobrado em toda
zer uso de pontos-base mltiplos, ou de apenas um. uma zona, os clientes mais prximos do ponto de partida
As indstrias do ao e cimento foram pioneiras no de tais produtos absorvem uma parcela maior do que a
uso do mtodo da precificao por ponto-base. E algo que lhes caberia dos custos de transporte, ou ento esto
compreensvel porque a precificao pelo ponto-base pagando por algum frete fantasma. J os clientes nos
atraente quando I ) o produto tem alto custo de transpor extremos da zona so subsidiados. A extenso dos subs
te em relao ao seu valor total, 2) escassa a prefern dios depende do tamanho de cada zona.
cia dos clientes quanto ao fornecedor do produto, e 3) Mesmo que alguns mtodos de precificao geogr
so relativamente poucos os fornecedores e qualquer re fica venham a ser realmente discriminatrios, parte des
duo de preo leva a uma retaliao pelas empresas ri sa discriminao pode acabar beneficiando os clientes,
vais. Da perspectiva do cliente, as indstrias ficam todas mesmo no sendo tais benefcios uniformes. A reduo
nos mesmos pontos. Como isto no verdadeiro, o cus de custos relacionada com a administrao de nmero
to real do abastecimento de um determinado cliente menor de preos pode ser suficiente para contrabalanar
diferente para cada empresa. Ento, como uma empresa as tarifas fantasmas cobradas dos clientes geografica
poderia cobrar preos iguais? mente menos privilegiados.
A Federal Trade Comission (Comisso Federal de
Comrcio) dos EUA tem contestado algumas polticas
Questes Legais de precificao por entrega e polticas de absoro do
Toda vez que um mtodo de precificao gera preos que custo dos fretes. Tais polticas no so necessariamente
no se coadunam com o custo de produzir, vender e dis ilegais, desde que o vendedor se disponha a vender com
tribuir determinada mercadoria, surgem preocupaes le base FOB a pedido do comprador; que o vendedor man
gais. Para o profissional de logstica, a menos que os cus tenha a uniformidade do preo em todos os pontos de
tos reais de transporte estejam refletidos no produto para entrega, como ocorre nos casos de poltica nacional de
cada cliente, existe um determinado grau de discrimina preo unificado; que o preo depois da absoro do fre
o. Mtodos de precificao nicos, por zona, equaliza- te seja maior do que o do concorrente, e que os compra
o e pontos-base so inerentemente discriminatrios. dores e/ou seus clientes no sejam concorrentes.
o C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o d a C a d e ia df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 87

TABELA 3-3 Taxas de embarque por zona a partir de Boston (CEP 010) pelo servio terrestre residencial da United Parcel
Service (UPS)
Despesas de embarque - Para verificar as tarifas a pagar, localize primeiro no Mapa de zonas o nmero correspondente ao CEP do
local de entrega. Para verificar o peso do despacho, localize no mapa de Tarifas aquelas correspondentes ao nmero da zona.
Mapa das zonas Tarifas de transporte

Trs dgitos Trs dgitos Trs dgitos


iniciais Zona iniciais Zona iniciais Zona Peso Zona Zona Zona Zona Zona Zona Zona
do CEP n do CEP n do CEP n at 2 3 4 5 6 7 S

004-005 2 300-322 5 550-555 6 1 lb. S4,I6 S4,27 $4,50 $4,56 S4,75 $4,79 $4,90
010-041 2 323-325 6 556-559 5 2 lb. 4,23 4,43 4,77 4,88 5,17 5,27 5,53
042-046 3 326 5 560-576 6 3 lb. 4,32 4,59 4,98 5,14 5,44 5,59 6,01
047 4 327-339 6 577 7 4 1b. 4,44 4,74 5,19 5,41 5,71 5,85 6,33
048-049 3 341-342 6 580-585 6 5 lb. 4,58 4,88 5,38 5,62 5,92 6,12 6,65
050-079 2 344 5 586-593 7 61b. 4,73 5,01 5,53 5,83 6,13 6,39 6,92
080-086 3 346-349 6 594-599 8 7 lb. 4,88 5,13 5,64 5,99 6,34 6,60 7,18
087-128 2 350-353 5 600-634 5 8 lb. 5,02 5,26 5,75 6,10 6,50 6,86 7,61
129-132 3 354 6 635 6 9 lb. 5,15 5,39 5,85 6,21 6,66 7,18 8,03
133-135 2 355-362 5 636-639 5 101b. 5,29 5,50 5,96 6,37 6,88 7,61 8,51
136 3 363-367 6 640-676 6 11 lb. 5,43 5,63 6,07 6,52 7,14 8,09 9,04
137-139 2 368 5 677-679 7 12 lb. 5,57 5,77 6,17 6,68 7,41 8,57 9,63
140-142 3 369 6 680-689 6 13 lb. 5,70 5,92 6,27 6,79 7,72 9,04 10,22
143 4 370-374 5 690-693 7 14 lb. 5,81 6,07 6,37 6,90 8,10 9,52 10,79
144-146 3 375 6 700-729 6 15 lb. 5,92 6,23 6,46 7,06 8,47 10,00 11,38
147 4 376-379 5 730-736 7 16 1b. 6,01 6,40 6,62 7,27 8,85 10,47 11,97
148-149 3 380-381 6 737 6 17 lb. 6,10 6,58 6,78 7,53 9,25 10,96 12,56
150-165 4 382-385 5 738-739 7 18 lb. 6,19 6,77 6,99 7,85 9,64 11,43 13,13
166-179 3 386-397 6 740-749 6 19 lb. 6,30 6,96 7,21 8,17 10,03 11,92 13,72
180-181 2 399 5 750-754 7 20 lb. 6,42 7,15 7,42 8,49 10,42 12,34 14,31
182 3 400-410 5 755-757 6 21 lb. 6,55 7,34 7,64 8,81 10,81 12,76 14,89
183 2 411-412 4 758-797 7 22 lb. 6,68 7,53 7,86 9,13 1 1,22 13,18 15,47
184-187 3 413-427 5 798-799 8 23 lb. 6,82 7,72 8,09 9,39 1 1,61 13,67 16,06
188 2 430-449 4 800-812 7 24 lb. 6,96 7,91 8,31 9,66 12,00 14,14 16,64
189-199 3 450-454 5 813-815 8 25 lb. 7,10 8,07 8,54 9,93 12,39 14,63 17,23
200-205 4 455-458 4 816-820 7 26 lb. 7,24 8,24 8,75 10,19 12,78 15,05 17,76
206-208 3 459-479 5 821 8 27 lb. 7,37 8,39 8,99 10,46 13,17 15,47 18,29
209 4 480-489 4 822-828 7 28 lb. 7,51 8,56, 9,23 10,74 13,58 15,90 18,88
210-214 3 490-491 5 829-874 8 29 1b. 7,65 8,72 9,46 1 1,03 13,97 16,38 19,46
215 4 492 4 875-877 7 30 lb. 7,79 8,91 9,68 1 1,32 14,36 16,86 20,04
216-219 3 493-499 5 878-880 8 40 lb. 9,07 10,71 1 1,97 14,23 18,09 21,64 25,72
220-241 4 500-505 6 881 7 50 lb. 10,05 12,36 13,99 17,00 21,10 26,05 30,73
242 5 506-507 5 882-883 8 60 lb. 10,91 13,42 15,47 18,98 23,44 28,18 33,38
243-279 4 508-516 6 884 7 75 lb. 27,43 29,26 31,13 31,90 33,93 36,68 39,76
280-282 5 520-539 5 885-898 8 100 1b. 40,88 42,39 42,76 44,01 46,58 47,90 50,50
283-285 4 540 6 900-961 8 125 lb. 50,02 51,69 52,33 53,05 56,40 58,26 60,86
286-299 5 541-549 5 970-994 8 150 1b. 59,05 60,99 61,89 62,09 66,24 68,62 71,23

Fonte: Zonas c tarifas do site da U nited Parcel Service na internet, http://w w w .ups.com .
88 P ar te II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

quantidade comprada, na Figura 3-9. Os custos do


ARRANJOS DE PRECIFICAO transporte so fundamentais para determinar em que
INCENTIVADA quantidade as quebras de preo ocorrero e quo
grande sero.
Os custos logsticos constituem geralmente a fora mo
triz dos incentivos em matria de preos. Dois dos mais Sempre que uma negociao envolver menos de
conhecidos desses incentivos so o desconto por quan 100 caixas, o pedido dever ser embarcado por tarifas
tidade e o acordo. inferiores s de carga completa. Acrescentando-se os
custos de manuseio de estoque indispensveis con
cretizao de um pedido dessa grandeza e os custos
Desconto por Quantidade por unidade de manuseio do pedido, os custos unit
A teoria econmica ensina que quanto maior o nmero rios totais chegariam em mdia ao ponto A na Figura
de produtos envolvidos numa nica transao, menor 3-9. Comprar em quantidades variando de 100 a 199
ser o custo unitrio. O princpio conhecido como caixas possibilita tarifas de carga completa e um cus
economias de escala, em que os custos fixos repartidos to total unitrio igual a B. Comprar acima de 200 at
por um nmero crescente de unidades reduzem os cus um limite prtico de 400 caixas tem o custo mdio to
tos unitrios. Essa idia tem incentivado inmeras e m tal de C. Por isso, se o preo fosse mantido em linha
presas a utilizar a compra por volume como uma manei com os custos, no haveria descontos para pedidos
ra de oferecer menores preos aos compradores e a au entre 0 e 99 caixas. O desconto mximo para a com
mentar as vendas dos fornecedores. O comprador tira pra de 100-199 caixas seria reduzido por (A - B)/A .
proveito do preo menor quando pode absorver uma Se A US$ 2,20/caixa e B US$ 2,00/caixa, os cus
transao maior, e o fornecedor se beneficia pelo au tos de transporte seriam reduzidos por (2,20 - 2,00)/
mento dos lucros. 2,20 = 0,09, ou 9%. No caso da relao de 200 a 400
Restries legais tm complicado o uso de descon caixas, com um custo mdio de C ou US$ 1,70/caixa,
tos por volume como estmulo s vendas. Existem in o desconto sobre os custos de transporte poderia ser
clusive empresas que deixaram essa prtica inteiramen at (A - C)/A , ou (2,20 - 1,70)/2,20 = 0,023, ou 23%.
te de lado. O peso da Lei Robinson-Patman, voltado Se os custos restantes de produo e vendas, inclusive
contra as prticas competitivas, est em que ilegal fa remarcao, de US$ 10,00 por caixa forem acrescen
zer discriminao em preos entre clientes diferentes tados aos custos logsticos, o preo para o comprador
quando isso se traduz, na prtica, em reduo de con passar a ser
corrncia ou criao de monoplio. Descontos por
Quantidade de Preo de Preo com
quantidade tm potencial para criar essa discriminao, caixas compra , US$/caixa desconto; %
mas podem ser justificados em termos da economia de
custos obtida na produo, venda e mtodos de entrega. 0-99 USS 12,20 0%
Na prtica, difcil argumentar convincentemente que 100-199 12,00 1,6a
ocorra real economia de custos na produo e vendas Mais de 200 11,70 4,1
com base em vendas isoladas. Os custos logsticos, por 3(12,20- 12,00)/!2,20-0.016, ou 1,6%
seu turno, majoritariamente integrados por despesas
com transporte, tm rupturas bem conhecidas de custo-
volume. Quando o transporte custeado por outra e m
presa, a documentao da economia de custos facil
O ACORDO
mente acessvel em registros pblicos. Conseqente
mente, os custos logsticos se transformam em fator- De tempos em tempos, algumas empresas oferecem
chave na sustentao de um esquema de descontos, co preos reduzidos durante um breve perodo em troca de
mo pode ser ilustrado no exemplo de um produtor de ar encomendas de maior vulto dos seus clientes. A vende
tigos de vidro. dora pode ter inteno/necessidades de reduzir esto
ques, manter os nveis de produo ou incentivar as ven
das como motivao para reduzir seus preos. Pelo lado
Exemplo do cliente, aceitar ou no tais compras incentivadas e
Os potes de vidro usados em conservas caseiras so definir uma meta para o aumento das compras vai de
vendidos principalmente por distribuidores. Esses fa pender sempre da compensao que a reduo dos pre
zem suas aquisies em variadas quantidades de cai os significar para o aumento dos custos, que so qua
xas. Os componentes dos custos logsticos totais para se sempre de natureza logstica. O comprador precisa
o fabricante so mostrados conforme a variao da pesar o efeito de uma compra maior do que a costumei-
C a ptu lo 3 * 0 P r o d u to d a C a d e ia de S u p rim e n to s/L o g stic a 89

Custos totais por caixa


(transporte + estocagem +
custos de processamento do
pedido e seu manuseio)
oXs Carga
(0
o incompleta

CO
oo Carga Custos de estocagem
( completa por caixa
CD
O (caminho)
CO
-*OC

O
U
O
Vago ferrovirio carregado

Custos do transporte
Custos de processamento e
manuseio por unidade do pedido

100 200 300

Quantidade adquirida (caixas)

F IG U R A 3-9 Custos logsticos por caixa como justificativa de desconto de preo.

ra, em termos de quantidade, com seu preo reduzido, O ciclo de vida dos produtos descreve os nveis de
em relao aos custos logsticos comuns do transporte, atividades de venda que a maioria deles atinge com a
manuteno e estocagem. A melhor maneira de deter passagem do tempo. Os quatro estgios do ciclo de vida
minar as propores do volume da compra envolvida no - lanamento, crescimento, maturidade e declnio - es
acordo um dos temas discutidos no Captulo 10. to bem documentados. Cada um deles requer uma es
tratgia de distribuio diversificada.
A curva 80-20 expressa a relao de que 80% das
COMENTRIOS FINAIS vendas das empresas resultam de 20% dos seus produ
tos. Esta curva simplesmente o resultado da posio
Entender a natureza de qualquer produto, seja ele um dos produtos nos diferentes estgios de seu ciclo de vi
bem ou um servio, em seu ambiente econmico algo da. A desproporo entre as vendas e o nmero de pro
que sempre proporciona insights de grande utilidade pa dutos tem particular utilidade no momento de decidir
ra o planejamento logstico de uma estratgia de supri em que ponto do sistema de distribuio localizar deter
mento e distribuio. Assim, este captulo analisou con minados produtos, e quais produtos devem ser mantidos
ceitos to importantes quanto a classificao dos produ em determinados pontos de estocagem.
tos, o ciclo de vida do produto, a curva 80-20 e um con As caractersticas dos produtos esto focadas em
junto de caractersticas de produtos. certas particularidades fsicas e econmicas dos produ
A classificao dos produtos ajuda a organiz-los tos que exercem, at certo ponto, influencia sobre o pro
em grupos de acordo com a reao dos clientes a eles. jeto do sistema logstico. Tais particularidades so o
Clientes de produtos finais precisam de servios logsti quociente peso/volume, o quociente valor/peso, a subs-
cos diferentes daqueles de produtos industriais. Inclusi tituibilidade e o risco.
ve clientes situados numa mesma classe de consumido Duas dimenses adicionais do produto mereceram
res apresentam acentuadas diferenas em relao aos discusso: 1) a embalagem, capaz de alterar as caracte
servios pretendidos. H inmeras oportunidades em rsticas fsicas de um produto e, portanto, as particulari
que uma boa estratgia de distribuio se torna bvia a dades que devem estar presentes num sistema de distri
partir de uma cuidadosa identificao e classificao do buio, e 2) com os clientes geograficamente dispersos
produto. e os custos variando a partir de bases geogrficas, h as-
90 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

pectos da precificao que so importante matria de


Cdigo do produto Venda em US$
considerao para o profissional de logstica. Embora o
profissional de logstica no devesse normalmente pre 10732 $ 56.000
cisar preocupar-se com as questes de precificao, o 11693 51.000
fato de ser esta, quando incentivada, talvez a caracters 09721 10.000
tica mais facilmente justificvel na rea dos custos lo 14217 9.000
10614 46.000
gsticos acaba forando esse profissional a entrar na are
08776 71.000
na da precificao.
12121 63.000
11007 4.000
QUESTES 07071 22.000
06692 14.000
1. Indique quais so os tipos de bens com que trabalham
12077 27.000
as empresas a seguir - convenincia, compras ou espe
10542 18.000
cialidades:
Totais $391.000
a. A Jack Spratts Woodwing Shop vende instrumentos
musicais e acessrios em todo o pas para msicos
profissionais que utilizam instrumentos de sopro de Se o volume dos pedidos acompanhar de perto o n
madeira. vel das vendas, utilize o principio 80-20 para determi
b. A Hart, Schaffner, and Marx produz e vende nacio nar que itens devem ser comprados diretamente dos
nalmente trajes masculinos de qualidade, prontos vendedores. Use 20% dos itens como o ponto de corte.
para usar. 4. Identifique vrios produtos que tenham caractersticas
c. A Edwards Bakery produz e vende regionalmente extremas em relao ao quociente peso-volume, quo
uma linha de produtos cozidos, principalmente pes. ciente valor-peso, substituibilidade e risco. Sugestes
A distribuio feita principalmente em lojas de re so bicicletas montadas, areia para fabricao de vidro,
de de varejo. remdios controlados vendidos no varejo; mas voc po
Descreva como seria um sistema eficiente de distri de escolher outros exemplos. Explique como o conhe
buio em cada um dos casos, de acordo com as carac cimento das caractersticas do produto pode ser usado
tersticas dos produtos em cada uma das situaes. para definir ou alterar os mtodos de distribuio dessa
2. Compare o ciclo de vida de produto de uma marca de mercadoria.
detergente de roupas com o das obras de um artista con 5. Explique a funo que a embalagem desempenha no
temporneo. Sugira uma forma de gerenciar a distribui projeto de uma estratgia de suprimento ou distribuio.
o fsica em cada um dos estgios dos respectivos ci
6. Um cliente da Colonial Originais deseja um kit de m
clos de vida.
veis com preo de catlogo de US$ 99,95 e peso de em
3. Um varejista de produtos farmacuticos tem duas fon barque de 26,5 libras.
tes para a reposio das suas gndolas: diretamente
a. Fazendo uso da Tabela 3-3, determine o custo total
com os vendedores ou no depsito da companhia. Itens
do kit com a entrega pelo servio residencial terres
com altos volumes de vendas e de reposio normal tre da UPS em uma das seguintes reas de CEP nos
mente tm custos menores quando comprados direta Estados Unidos:
mente dos vendedores, no precisando, pois, de qual
(I) 11107 (II) 42117 (III) 74001 (IV) 59615
quer extra em termos de armazenamento e manuseio.
b. O que voc tem a comentar sobre a eqidade e efic
Os itens restantes so trabalhados de maneira mais efi
cia deste mtodo de precificao?
ciente exatamente por meio de estoques. O varejista
tem conhecimento do princpio 80-20 e entende que se 7. O que levaria o fabricante de produtos bsicos de ao a
ria uma boa forma de separar a linha de produtos entre usar o mtodo da precificao equalizada da tarifa?
grupos de volume alto e baixo visando a maximizar as 8. Por que as frmulas de precificao nica e por zona
redues de custos. so justas para o conjunto dos clientes, mas discrimi
Existem 12 itens numa linha de remdios. As ven natrias e injustas para grande parte deles individual
das anuais foram registradas conforme a tabela a seguir. mente?
C a p t u l o 3 * 0 P r o d u t o d a C a d e i a df. S u p r i m e n t o s / L o g s t i c a 91

9. O que torna os custos logsticos, especialmente os de precisa de 1,5 p cbico de espao. Os produtos so
transporte, to importantes no desenvolvimento de empilhados no armazm a uma altura de at 16 ps.
acordos de precificao incentivada? Qual o espao real de armazenamento necessrio
10. Descreva de que maneira so pagos os custos de trans em ps-quadrado, excluindo corredores, escritrios e
porte sob as seguintes modalidades de venda: outros complementos?
a. FOB destino, frete pr-pago 13. Uma anlise dos itens da linha de produtos nas lojas da
b. FOB origem, frete pr-pago rede Save-More Drug mostra que 20% dos itens esto
c. FOB destino, frete a ser pago e autorizado cados respondem por 65% do total das vendas. Uma
d. FOB origem, frete pr-pago e depois reembolsado loja normal tem 5.000 itens venda. Os itens respons
e. FOB origem, frete a cobrar veis por 75% das melhores vendas so repostos a par
Quando a poltica de precificao determina que os tir de estoques de armazm. Os restantes so enviados
clientes paguem o frete, o fornecedor no deveria levar diretamente s lojas por fabricantes ou intermedirios.
esses custos em considerao ao tomar decises sobre Quantos itens esto representados nos 75% das maio
localizao de depsitos, escolha do servio de trans res vendas?
porte e similares? 14. Os custos relacionados com produo, distribuio e
11. A Davis Steel Distributors planeja acrescentar um dep venda nacionais de um componente automotivo da
sito sua rede de distribuio. A anlise dos dados sobre Honda no Japo podem ser assim resumidos:
as vendas nos demais depsitos mostra que 25% de tais
itens representam 75% do volume das vendas. A compa Tipo de custo Custo unitrio (US$)
nhia tem tambm uma poltica de estocagem que varia de
Materiais comprados 25
acordo com os artigos em depsito. Ou seja, os primeiros Mo-de-obra de produo 10
20% so os itens A, estocados com uma taxa de giro de 8. Custos indiretos 5
Os 30% a seguir so aqueles com uma taxa de giro de 4. Transporte Varia com o tamanho
Sero mantidos 20 produtos no armazm com previso do embarque
de vendas de USS 2,6 milhes ao ano. Que valor em d Vendas 8
lar de estoque mdio voc estimaria para o armazm? Lucros 5
12. A Beta Products est planejando outro armazm para a
sua rede. Dez produtos da linha geral seriam ali estoca Os custos com o transporte tm a seguinte variao:
dos, todos eles itens A e B. Todos os itens C devero ser se o embarque tem mil unidades, ou menos, o custo do
fornecidos a partir da fbrica. Previses de vendas anu transporte fica em US$ 5 por unidade. Para embarque
ais na regio da nova instalao apontam para 3 mi de mais de mil e at duas mil unidades, o custo fica em
lhes de caixas (itens A, B c C). Dados histricos mos US$ 4 por unidade. Para mais de duas mil unidades, o
tram que 30% dos itens respondem por 70% das ven custo do transporte de US$ 3 por unidade.
das. Os primeiros 20% do conjunto da linha so desig Elabore uma programao de preos supondo que o
nados como itens A , os 30% seguintes so itens B, e os vendedor gostaria de repassar as economias com o
50% restantes so itens C. So previstas para o novo ar transporte para o cliente. Indique a percentagem de des
mazm taxas de giro de estoque de 9 para os itens A , e conto que o cliente receber ao comprar em quantida
de 5 para os itens B. Cada item do estoque, em mdia, des diferenciadas.
CAPITULO

Logstica/Cadeia de Suprimentos
Servio ao Cliente

Estratgia de estoque
Previso
Estratgia de transporte
Decises sobre estoque
Fundamentos do transporte
Decises de compras e de Objetivos
programao de suprimentos Decises sobre transporte
do servio
Fundamentos de estocagem ao cliente O
Decises sobre estocagem z < LU
O produto LU O _J
Servio logstico
< O
< N
Processamento de 3 Z \
LU < Z
pedidos e sistemas O
de informao CE o
O

Estratgia de localizao
Decises sobre localizao
O processo de planejamento da rede

Quem pensa que o cliente no importante deveria tentar


sobreviver sem ele durante 90 dias.
A n n im o

s clientes avaliam as ofertas de qualquer e m Neste captulo, exploraremos o significado dos ser

O presa em termos de preo, qualidade e servio,


e reagem de acordo com as prprias conve
nincias, aproveitando tais ofertas ou ignorando-as.
Servio, ou servio ao cliente, um termo de grande
vios ao cliente para a empresa como um todo e para a
logstica especificamente. Os componentes mais impor
tantes dos servios sero identificados. Sero igualmen
te sugeridos mtodos para a criao de um bom relacio
alcance, incluindo elementos que vo desde a disponi namento entre o nvel dos servios e as vendas, e a me
bilidade do produto/mercadoria at a manuteno ps- lhor maneira de fazer uso deles para a obteno do nvel
venda. Na tica da logstica, servio ao cliente o re timo de servios. Finalmente, discutiremos o planeja
sultado de todas as atividades logsticas ou dos proces mento para contingncias nos servios.
sos da cadeia de suprimentos. Assim sendo, o projeto
do sistema logstico estabelece o nvel de servios ao
cliente a ser oferecido. A receita gerada pelas vendas A DEFINIO DE SERVIOS AO CLIENTE
ao cliente e os custos relacionados com o projeto do
sistema determinam os lucros a serem obtidos pela J que a logstica dos servios ao cliente necessaria
empresa. Decidir o nvel dos servios a ser oferecido mente uma parte do todo dos servios oferecidos pela
aos clientes , por isso mesmo, fundamental na concre empresa, comearemos com os servios a partir da ti
tizao da rentabilidade projetada pela empresa. ca da empresa, refinando a partir da aqueles elementos
94 P a r t e II O b je tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

especficos da logstica. Os especialistas Kyj e Kyj ob ltimo representa principalmente a distribuio fsica.
servaram: Definir os elementos que constituem servio ao cliente e
como eles conduzem o comportamento do comprador
... servios ao cliente, quando utilizados de forma efi tem sido o foco de inmeras pesquisas nos ltimos anos.5
caz, constituem uma varivel de capital importncia Como os clientes no conseguem identificar facilmente o
que pode ter impacto significativo na criao de de
que os leva a agir de uma determinada maneira, a defini
manda e na manuteno da fidelidade do cliente.'
o do que constitui, precisamente, servio ao cliente
Para outro especialista, servios ao cliente... continuar sujeita a variadas interpretaes. Ainda assim,
algum discernimento pode ser obtido atravs das diversas
... referem-se especificamente cadeia de atividades pesquisas a diversos clientes.
de satisfao de vendas que comea normalmente Um dos mais detalhados desses trabalhos, patroci
com a formalizao do pedido e culmina na entrega nado pelo National Council of Physical Distribution
das mercadorias ao cliente, embora em uma varieda Management,6 identificou os elementos desse servio
de de situaes possa ter continuidade na forma de
de acordo com o momento em que se concretizou a
servrios de apoio ou manuteno de equipamentos,
m 2
ou qualquer outra modalidade de suporte tcnico. transao fornecedor-cliente. Tais elementos, listados
na Figura 4-1, esto agrupados em categorias de pr-
Heskett, por sua vez, sentencia, de forma mais su transao, transao e ps-transao.
cinta, que logstica de servio ao cliente , para muitas Os elementos de pr-transao propiciam um am
empresas... biente para um bom servio ao cliente. Um compromis
so formal sobre as modalidades do servio - por exem
...a rapidez e a confiabilidade da disponibilizao dos plo, o tempo mximo de entrega das mercadorias aps a
itens encomendados (pelos clientes)... ' formalizao da encomenda, os procedimentos relativos
a eventuais devolues, pedidos em aberto e tambm os
Recentemente, o servio ao cliente passou a ser mtodos de embarque - algo que permite ao cliente
descrito em termos de um processo de preenchimento, conhecer com exatido o tipo de servio que lhe ser
entendido como... prestado. Estabelecer planos de contingncia para en
frentar prejuzos ao andamento normal do servio cau
...o processo integral de atendimento do pedido do
sados por imprevistos como greves ou desastres natu
cliente. Isso inclui a recepo do pedido (por meio fsi
co ou eletrnico), a determinao da forma de paga rais, criar estruturas organizacionais para implementar a
mento, seleo e embalagem das mercadorias, embar poltica de servios ao cliente, proporcionar treinamen
que, entrega, disponibilizao dos servios ao usurio to tcnico e manuais de servios aos compradores - tu
final e acerto de eventuais devolues de produtos.1 do isso constitui incentivo a um bom relacionamento
comprador-vendedor.
Essas definies e descries de servios ao cliente Os elementos de transao so aqueles que resul
so amplas e necessitam estar em constante refinamen tam diretamente na entrega do produto ao cliente. Esta
to, se pretendermos utiliz-las com eficincia. belecer os nveis de estoque, selecionar as modalidades
de transporte e determinar mtodos de processamento
Elementos do Servio ao Cliente dos pedidos so alguns exemplos desses elementos. E
eles se refletem no tempo de entrega, na exatido das
Na tica global da empresa, o servio ao cliente um especificaes da encomenda, nas condies das merca
componente essencial da estratgia do marketing, enten dorias na entrega e na disponibilidade de estoques.
dido como um mix de atividades dos quatro Ps - pro
Os elementos de ps-transao representam o elen
duto, preo, promoo e ponto de venda - , em que este co dos servios necessrios para dar suporte ao produto
em campo; assegurar aos clientes a reposio de merca
1 Larissa S. Kyj and M iroslav J. Kyj, C ustom er Service D ifferentiation in In dorias danificadas; providenciar a devoluo de emba
ternational M arkets, International Journal o f Physical D istribution & Lo lagens (garrafas retornveis, cmaras frias reutilizveis,
gistics M anagem ent. Vol. 24 ( 1994), pg. 41.
2 W arren Blanding, / / H idden Costs o f C ustom er Service M anagem ent (W as
hington, DC: M arketing Publications, 1974), pg. 3. Francis G. Tucker, Creative C ustom er Service M anagem ent, International
' Jam es L. H eskett, C ontrolling C ustom er Logistics Service , International Journal o f P hysical D istribution < Logistics M anagem ent, Vol. 24, n 4
Journal o f P hysical D istribution & Logistics M anagem ent, Vol. 24, n 4 (1994), pags. 32/40.
(1994), pg. 4. Atual m ente. C ouncil o f Logistics M anagement.
Jam es E. D octker, B asics o f Fulfillm ent , Proceedings o f the C ouncil o f B ernard J. LaLonde and Paul H. Zinszer, C ustom er Sen n e: M eaning and
Logistics M anagem ent (N ew O rleans, LA: C ouncil o f L ogistics M an ag e M easurem ent (Chicago: N ational Council o f Physical D istribution M anage
m ent, Septem ber 2 4 -2 7 ,2 0 0 0 ), pg. 356. m ent, 1976).
C a ptu l o 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 95

Servio
ao cliente

Elementos de pr- Elementos da transao Elementos de ps-


transao Nveis de estoque transao
Compromisso de Pedidos em carteira Instalao, garantia,
procedimento Elementos do ciclo alteraes, consertos,
Compromisso de pedidos peas
entregue ao cliente Tempo Rastreamento do produto
Estrutura Transbordo Queixas e reclamaes
organizacional Sistema confivel dos clientes
Sistema flexvel Convenincias do Embalagem
Servios tcnicos pedido Substituio temporria de
Substituio de produtos danificados
produtos

F I G U R A 4-1 Elementos do servio ao cliente.


Fonte: A d a p ta d o de B ern ard J. L a lo n d e and Paul H. Z in szer, C u sto m e r S erv ice A s a C o m
p o n e n t o f th e D istrib u tio n S y ste m , W orking P aper S e rie s W P S 75-4 (C o lu m b u s, O H : T he
O h io S tate U niversity, C o lleg e o f A d m in istrativ e S cien ce, F e b ru ary 1975).

paletes, etc.), e para gerenciar reivindicaes, queixas e belecimento de vantagem diferencial no mercado. A
devolues. Esses elementos se fazem sentir depois da avaliao das 16 variveis mais importantes pelos dis
venda do produto, mas devem ser planejados nos est tribuidores, usurios finais e empresas de projeto e de
arquitetura revelou que pelo menos oito dentre elas
gios de pr-transao e transao.
eram variveis de distribuio fsica/servio ao cliente.8
Servio corporativo ao cliente a soma de todos es
ses elementos, porque os clientes reagem ao seu mix to
J na indstria de plsticos, nove das 18 variveis
tal. Obviamente, nem todos os elementos tm o mesmo
mais importantes tinham relao com a logstica. Entre
nvel de importncia. Em vista disso, qual deles seria
as variveis remanescentes, cinco tinham ligao com a
mais lucrativo gerenciar? As pesquisas a respeito vm
qualidade dos produtos, duas com o preo e duas com a
apresentando resultados interessantes.
equipe de vendas.9
A pesquisa de Sterling e Lambert sem dvida indica
Importncia Relativa dos Elementos do que a logstica dos servios a preocupao dominante
Servio entre os clientes das indstrias de sistemas e mveis de
escritrio e de plsticos. Embora uma amostragem to li
Sterling e Lambert estudaram detalhadamente a inds
mitada de indstrias possa mostrar-se insuficiente como
tria de sistemas e mveis para escritrios, e igualmente
prova daquilo que se pretende estabelecer, outros espe
a indstria de plsticos. A partir de um grande nmero
cialistas tm observado fenmeno semelhante. Em estu
de variveis (99 e 112, respectivamente), representando
do similar do mercado secundrio de vidros de autom
produto, preo, promoo e distribuio fsica, conse
veis, Innis e LaLonde constataram que seis dos 10 me
guiram identificar os elementos mais importantes na vi
lhores atributos de servios ao cliente eram de natureza
so de compradores, clientes e consultores de compras.
logstica.10 Puderam verificar, assim, que altas taxas cle
Com base nos escores mdios de importncia apontados
preenchimento, freqncia de entrega e informaes de
pelos entrevistados em uma escala de 1 a 7, os estudio
sos classificaram os elementos dos servios em cada
uma dessas indstrias por ordem de importncia, como Jay U. Sterling and D ouglas M . L am bert, C ustom er Service R esearch:
Past, Present, and Future , International Journal o f Physical D istribution &
aparece na Tabela 4-1. Quanto indstria de sistemas e
M aterials M anagem ent, Vol. 19, n 2 ( l9 8 9 ) , pag. 17.
mveis de escritrios, Sterling e Haiden concluram:
T hom as C. H arrington and D ouglas M . L am bert, E stablishing C ustom er
Serv ice Strategies W ithin the M arketing M ix: M ore Em pirical E vidence ,
A pesquisa mostrou que a distribuio fsica (DF/servi Journal o f Business L ogistics, Vol. 10, n 2 (1989), pag s. 44-60.
o ao cliente) componente integral e indispensvel do 111 Danniel E. Innis and B ernard J. Lalonde, C ustom er Service: The Key to
composto mercadolgico, alm de proporcionar s em C ustom er Satisfaction, C ustom er Loyalty, and M arket Share , Journal o f
presas uma oportunidade significativa quanto ao esta Business Logistics, Vol. 15, n I (1994), pgs. 1-27.
96 Par te I O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

TABELA 4-1 Variveis do servio ao cliente classificadas por ordem de importncia para duas indstrias
Indstria de sistemas e mveis para escritrio Indstria de plsticos
Componentes Componentes
Mdia/desv. do composto Mdia/desv. do composto
padro" de marketing Descrio padroa de marketing Descrio

6,5/0,8 Logstica Fabricante entrega na data 6,6/0,6 Produto As resinas do fornecedor tm


marcada qualidade permanente
6,3/0,8 Logstica Pedidos atendidos com preciso 6,5/0,8 Promoo Qualidade da equipe de
6,2/0,9 Produto Qualidade do conjunto e de vendedores - honestidade
projeto compatvel com o 6,4/0,8 Logstica Preciso no atendimento das
preo encomendas (despachado o
6,1/1,0 Preo Preo competitivo produto especificado)
6,1/1,0 Logstica Notificao em tempo hbil 6,4/0,9 Preo Preos competitivos
de eventuais atrasos de 6,4/0,9 Produto Resina processvel
embarque
6,3/1,0 Produto As resinas do fornecedor tm cores
6,1/0,9 Promoo Ao imediata dos
representantes da fbrica consistentes
cm pedidos dc assistncia 6,3/0,8 Logstica Prazos dc entrega consistentes
(o vendedor entrega sempre
6,0/1,0 Logstica Providncias com relao s
na data prevista)
reclamaes quanto ao servio
ao cliente 6,3/0,9 Produto As resinas do fornecedor
apresentam um fluxo
5,9/1,1 Logstica Consistncia no ciclo de pedidos
(pequena variabilidade) consistente dc fuso
6,3/0,9 Logstica Capacidade de despachar pedidos
5,9/1,0 Logstica Preciso do fabricante na
emergenciais com rapidez e
estimativa das datas dc
embarque eficincia
6,2/0,9 Logstica Informao dada no momento da
5,9/0,9 Produto Esttica c acabamentos gerais
encomenda - previso da data
X

5,9/1,0 Produto Continuidade: produtos do despacho


permanentes
6,2/1,0 Logstica Notificao dc atraso no despacho
5,9/1,0 Logstica Aceitao automtica de em tempo hbil
produtos com defeitos
6,1/1,0 Preo Qualidade da resina compatvel
5,8/1,2 Logstica Extenso do prazo de entrega com o rpreo
5
para encomendas rpidas
6,1/1,1 Produto Qualidade geral da resina
5,8/1,1 Logstica Encomendas entregues compatvel com o preo
integralmente
6,1/1,1 Logstica Informao dada no momento
5,8/1,1 Logstica Encomendas rpidas entregues da encomenda - previso da
integralmente data da entrega
5,8/1,1 Preo Poltica de preos realista, 6,1/1,0 Logstica Providncias quanto a reclamaes
consistente (sobre tratamento e embarque
da encomenda, condies dos
produtos, etc.)
6,1/1,0 Logstica Extenso dos prazos dc entrega
previstos (entre a colocao do
pedido e a entrega - produtos
disponveis)
6,1/1,0 Promoo Qualidade da equipe de vendedores
- acompanhamento permanente
6,0/1,2 Logstica Informao dada na emisso do
pedido - disponibilidade em
estoque

M edidos na escala de I a 7.
Fonte: D ouglas M . Lam bert and T hom as C. H arrington, E stablishing C ustom er Service Strategies W ithin the M arketing M ix: M ore Em pirical E vidence , Jour
nal o f B usiness Logistics, Vol. 10, n 2 ( 1989), pag. 50.
C a pt u l o 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 97

disponibilidade de estoque, data de embarque projetado Produtos ou qualidades


e data de entrega projetada no momento da colocao inadequados
31%
do pedido tiveram altos ndices de aprovao entre os
clientes revendedores. Alm disso, LaLonde e Zinszer
constataram que a disponibilidade de produtos (preen Bens
danificados
chimento do pedido, acurcia do pedido e nveis de esto Outros
12%
cagem) e o tempo do ciclo de pedido (tempo de trnsito 7%

do pedido e tempo para composio e embarque) consti Itens


tuam as maiores preocupaes dos clientes, sendo os fa freqentemente
esquecidos
tores mais importantes para 63% dos entrevistados nes 6%
se estudo." Marr tambm fez um estudo abrangendo v
rias empresas, chegando aos seguintes resultados:
Atrasos na entrega
1. Apenas um dos entrevistados mencionou o cus 44%
to do servio.
2. Somente um dos sete elementos mais importantes F I G U R A 4-2 Reclamaes mais com uns em matria de servi
estava fora do controle da gerncia de distribuio. os aos clientes.
F onte: Steven G. Baritz. c L orin Z issm an , R esearch in g C u sto m e r Service:
3. O mais importante elemento desse servio foi a
T he R ig h t W ay , P ro ceed in g s o f the N a tio n a l C o u n cil o f P h y sic a l D is tr i
rapidez da entrega.12 bution M a n a g e m e n t, Vol. II (N ew O rlean s, L A : 2 5 / 10 /2 0 0 3 ), p g . 6 1 1.

A Shycon Associates entrevistou executivos de


compras e distribuio de uma grande rea de indstrias Entrega pontual
norte-americanas, pedindo-lhes que dessem notas aos a
ndice de atendimento dos pedidos*
respectivos fornecedores.13 A Figura 4-2 mostra quais,
Condies dos produtos
no entendimento dos entrevistados, as falhas mais co
muns desses servios. O atraso na entrega e a varivel Exatido da documentao15
logstica dos servios ao cliente responderam por quase
a metade dos problemas apontados, sendo aos produtos
com defeitos atribudos cerca de um tero de tais pro TEMPO DO CICLO DO PEDIDO
blemas.
Os elementos bsicos dos servios ao cliente que o pro
Jackson, Keith e Burdick puderam dem onstrar a fissional de logstica consegue controlar esto dentro do
m aneira pela qual os elementos dos servios assu conceito do tempo do ciclo de pedido (ou de servio). O
mem graus diferentes de importncia, dependendo do tempo do cicio de pedido definido como o tempo d e
tipo de produto que se estiver co m p ra n d o .14 Para tan corrido entre o momento de pedido do cliente, a ordem
to, entrevistaram 254 com pradores em 25 empresas de compra ou requisio do servio, e aquele da entre
quanto importncia de seis elementos de servios ga do produto ou servio ao cliente. O ciclo do pedido
de distribuio fsica. Os resultados esto na Tabela abrange todos os eventos mensurveis em tempo do
4-2. M ais um a vez, observe-se a importncia relativa prazo total para a entrega de uma encomenda. A Figura
da coerncia entre prazo de entrega e da consistncia 4-3 apresenta os componentes tpicos de um ciclo de
do tempo de entrega. tempo. Observe-se que os elementos independentes de
Em resumo, os pontos a seguir so considerados os um ciclo de pedido so os tempos de transmisso, pro
mais importantes elementos logsticos dos servios aos cessamento e montagem, disponibilidade de estoque,
clientes: tempo de produo e tempo de entrega. So eles direta
ou indiretamente controlados por meio da escolha e do
L aLondc c Zinszer, C ustom er Servicc: M eaning and M easurem ent . projeto dos mtodos de transmisso do pedido, das po-
N orm an E. M arr, D o M anagers R eally Know W hat Service T heir C usto
m ers R equire? , International Journal o f P hysical D istribution & Logistics
M anagem ent, Vol. 24, n 4 (1994), pags. 24-31. * N. de R. T.: E o oposto de m agnitude da falta de estoques. Em ingles, order
13 Steven G. Baritz and Lorin Zissm an, R esearching C ustom er Service: The fill rate.
Right W ay, Proceedings o f The National Council o f Physicial Distribution 15 Jam es E. K eebler and Karl B. M anrodt, T he State o f Logistics Perform an
M anagement, Vol. II (New Orleans, LA: O ctober 25, 1983), pags. 608-619). ce M easurem ent, Proceedings o f the C ouncil o f Logistics M anagem ent
14
D onald W. Jackson, Janet E. Keith and Richard K. Burdick, Exam ining the (New O rleans, LA: Council o f L ogistics M anagem ent, Septem ber 24-27,
Relative Im portance o f Physical D istribution Service E lem ents, Journal o f 2002), pags. 2 7 5 -2 8 1: e Robert M iller, Logistics Tip o f the Week, Tips@ Iog-
Business Logistics, Vol. 7, n 2 (1986), pags. 14-32. fac.com (January 8 ,2 0 0 2 ).
98 Parte II O b je tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

TABELA 4-2 Classificao de seis elementos de servios de distribuio fsica por tipo de produto
(1 = mais importante)

Tipo de produto
Capital Capital
intensivo1 reduzidoh Materia isc C om ponentes1 Insum ose

Desempenho em estoque 2 1 3 3 1
Tempo de entrega 3 3 2 2 3
Consistncia da entrega 1 2 1 1 2
Informao sobre andamento
do pedido 4 5 5 5 5
Embalagem protetora 6 6 6 6 6
Cooperao nos problemas
de embarque 5 4 4 4 4

1Itens cie capital intensivo so m ercadorias com vida til de m ais de um ano, no passam a integrar o produto final e tm custo unitrio superior a US$ 10 mil.
' itens de capital reduzido so m ercadorias com vida til de m enos de um ano, no passam a integrar o produto final e tm custo unitrio entre mil e 10 mil dlares.
' M ateriais so bens que passam a integrar o produto final, necessitando para tanto de processam ento adicional.
' C om ponentes so bens que passam a integrar o produto final sem processam ento adicional.
1 Tnsumos so bens que no passam a integrar o produto final, sendo apenas utilizados com o suporte de sua criao.
Fonte: A daptado de D onald W. Jackson, Janes E. Keith and Richard K. Burdick, Exam ining the Relative niportance o f Physical Distribution Service Elenients ,
Journal o f Business L ogistics, Vol. 7, n 2 (1986), pg. 23.

ARMAZM
Processamento e montagem
dos itens do pedido

Transmisso
do pedido Transmisso dos itens
do cliente dos pedidos pendentes
d J

loja Entrega
do pedido
%

i
Entrega FBRICA
urgente Processamento do pedido, montagem
a partir dos estoques ou produo
quando h falta de estoques
- TEMPO TOTAL DO CICLO DO PEDIDO
Transmisso do Processamento e |-*-Tempo de aquisio Tempo de entrega
pedido - i montagem do pedido ]I c de estoque adicional 1

a. Consolidao do a. Preparao das a. Quando estoque a. Tempo de embarque


pedido faturas inexistente, tempo do armazm
b. Transmisso de pedidos b. Liberao do crdito adicional para adquirir b. Tempo de embarque
aos armazns c. Montagem do pedido estoque da fbrica da fbrica
no armazm c. Processamento do
embarque pelo cliente

FIGURA 4-3 Componentes do ciclo do pedido do cliente.


C a ptu l o 4 L o g s tic a /C a d fja d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 99

lticas de estocagem, dos procedimentos de processa ali disponibilidade, usa-se um segundo canal de distri
mento de pedidos, dos modais de transporte e dos mto buio (de reserva). Por exemplo, um pedido pendente
dos de programao. dos itens em falta no estoque seria encaminhado fbri
O tempo de transmisso do pedido pode ser com ca a fim de ser atendido a partir dos estoques desta. Sen
posto por diversos elementos, dependendo dos mto do os mesmos insuficientes ou inexistentes, prepara-se
dos usados para a comunicao do pedido. Um sistema uma ordem de produo, e a mercadoria da originada
eletrnico de comunicao "vendedor + comunicao entregue diretamente pela fbrica ao cliente. Outros sis
eletrnica deveria ter um tempo de transmisso de pe temas viveis de apoio so o transbordo de mercadorias
dido composto pelo intervalo de tempo em que o ven de um armazm secundrio para atender os pedidos
dedor e o escritrio retm o pedido antes de transmiti- pendentes, ou simplesmente a reteno dos pedidos no
lo e pelo intervalo de tempo em que o pedido est no ponto principal de estocagem. O esquema de reserva
canal de transmisso. Um "pedido feito pelo cliente + a mostrado na Figura 4-3 o de uma empresa de produtos
transmisso eletrnica, teria a durao total de um te qumicos de alta rotatividade.
lefonema, envio de um fax, intercmbio eletrnico de O elemento final principal do ciclo do pedido sobre
N
dados ou do uso de um site na internet. As vezes pode o qual o profissional de logstica tem controle direto o
ser importante fator no ciclo do pedido o tempo do tempo de entrega - o tempo exigido para transferir a en
cliente para preench-lo ou o intervalo entre as visitas comenda do ponto de estocagem at o ponto do cliente.
a ele feitas pelo vendedor. Isso s vezes inclui o tempo de carregar na origem e de
Outro importante componente do tempo do ciclo de descarga no destino.
pedido o prazo do seu processamento e montagem. O Qualquer que seja o cliente, o tempo de recebimen
processamento inclui atividades como preparar a docu
to de um pedido registrado em termos de uma distri
mentao de embarque, atualizar registros de estoques,
buio de freqncia bimodal de tempo, como aparece
coordenar a liberao de crdito, checar os pedidos pa
na Figura 4-4. A distribuio de freqncia o resulta
ra verificar eventuais erros, atualizar os clientes e os se
do das distribuies independentes de cada um dos ele
tores da empresa envolvidos no negcio quanto situa
mentos do ciclo do pedido. A segunda curva reflete o
o do pedido, e encaminhar informao pertinente aos
tempo do ciclo de pedido prolongado em que ocorre um
setores de vendas, produo e contabilidade. A monta
nmero significativo de situaes de inexistncia de es
gem do pedido inclui o tempo necessrio liberao do
toque. O tempo do ciclo do pedido pode ser registrado
embarque para despacho desde a recepo do pedido e
quantitativamente em termos estatsticos usuais como a
a disponibilizao dessa informao para o armazm ou
mdia, o desvio-padro e a forma da distribuio de fre
setor de despacho. Isso exige encontrar a separao do
qncia.
pedido no estoque, mov-los para a rea de despacho,
qualquer tipo de embalagem ou pequeno ajuste de ma
nufatura, e a consolidao com outros pedidos de desti
nos semelhantes. Quando no houver disponibilidade
Exemplo
de estoque, o processamento poder incluir a produo. Uma empresa produz determinado bem nos Estados
At certo ponto, o processamento e a montagem do Unidos e o despacha para um ponto de estocagem em
pedido ocorrem simultaneamente, da no ser o tempo So Paulo, Brasil, para abastecimento de clientes lo
total investido nessas atividades a soma do tempo gasto cais. O atendimento dos pedidos envolve processamen
em cada uma delas. Pelo contrrio, as duas atividades se to, manufatura ou suprimento a partir dos estoques ar
superpem, com o processamento apenas ligeiramente mazenados, consolidao do embarque, transporte in
frente da montagem, devido verificao de erros e ao terno, transporte martimo e desembarao aduaneiro.
trabalho burocrtico inicial. A preparao da documen Estabelecer o ciclo completo do pedido, desde a repo
tao de embarque e a verificao da disponibilidade de sio dos estoques necessrios para o atendimento at
estoques podem ser realizadas simultaneamente com as a entrega dos produtos no Brasil, inclui os seguintes
operaes de montagem. elementos do ciclo e seus tempos estimados. Elaborar
A disponibilidade de estoques reflete-se significati o ciclo do pedido desta forma revela que o suprimento
vamente no tempo total do ciclo do pedido, pois fre e o atendimento dos produtos contidos nos pedidos nas
qentemente fora os fluxos de produtos e de informa fbricas e armazns consomem a maior parte (50%) do
es a ocorrer fora do canal estabelecido. Um canal nor tempo do ciclo do pedido, e deveriam ser os alvos das
mal pode ser o abastecimento dos clientes por meio de maiores atenes para se conseguir uma reduo no
um armazm, como mostra a Figura 4-3. No existindo tempo do ciclo do pedido.
100 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

Distribuio normal
do tempo do ciclo
do pedido

O
c
CD
O
cr
CD
Distribuio do tempo do
ciclo do pedido quando
ocorre pedidos em aberto

0
0 Tempo do ciclo do pedido

FIGURA 4-4 Distribuio de freqncia para o tempo total do ciclo do pe


dido e para quando h falta de estoque.

delas, estabelecidas para o processamento dos pedidos


_f , Tempo em dias
Elementos da --------------------------------- medida em que vo entrando. Distinguir, ou priorizar,
distribuio do tempo M in . Mx. Mdia um cliente em relao aos demais pode ser indispens
Recebimento do pedido e vel quando ocorrerem pedidos em aberto.
processamento produo/
armazenagem 1 86a 36
Transporte ao porto de Exemplo
consolidao 1 5 2
Consolidao do frete 2 14 7 Ao longo do processamento de pedidos de seus clien
Coleta da carga 0 1 1 tes industriais, uma empresa fabricante de papis, de
Transporte ao porto 1 2 1 mdio porte constatou que, quando ocorria atraso de
Espera pelo navio 1 4 2 de pedidos em carteira e presso para apront-los, o
Transporte martimo 17 20 18 pessoal do processamento tendia a dar prioridade aos
Desconsolidao 3 4 4 pedidos menores e menos complicados. Isso, natural
Desembarao aduaneiro 1 4 2 mente, determinava que os pedidos maiores, daqueles
Transporte interno at o
clientes de grande valia para a empresa, tivessem pro
ponto de estocagem _0 2 1
74 cessamento mais demorado que o previsto. A empre
Totais 27 142
sa estava assim prolongando seu tempo de ciclo de
a9(f percentil. pedidos para os clientes mais importantes durante pe
rodos de acmulo em carteira em conseqncia da
aplicao arbitrria de regras do processamento dos
pedidos.
Ajustes no Tempo do Ciclo do Pedido
At este ponto do debate, abordamos situaes em que
os elementos do ciclo do pedido operam sem restries. Padro das Condies dos Pedidos
As vezes, porm, surgem oportunidades em que as pol *
E possvel modificar significativamente um tempo nor
ticas de servios aos clientes acabam destorcendo os pa
mal do ciclo do pedido quando as mercadorias enco
dres normais do tempo do ciclo de pedido. Diversas
mendadas chegam sede do cliente danificadas ou inu
dessas polticas, ou diretrizes, derivam das prioridades
tilizadas. Nem as empresas, menos ainda os clientes, no
no processamento dos pedidos, das condies destes e
entanto, aceitam absorver o alto custo, para as primei
das restries relativas ao seu volume.
ras, e o alto preo, para os segundos, da implementao
de medidas visando eliminao de qualquer probabili
Prioridades no Processamento de Pedidos dade de danificao dos pedidos. Estabelecer padres
O tempo do ciclo do pedido de um cliente especial po de embalagem, fixar procedimentos de devoluo e re
de ser bem diferente daquele que padro da empresa, posio de mercadorias trocadas ou danificadas e unifi
dependendo das regras de priorizao, ou inexistncia car as medidas para a monitorao da qualidade dos pe-
C a p t u l o 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 10 1

didos so providncias que determinaro o quanto au gstica a preestabelecer nveis de servios e, a partir deles,
mentar em mdia o tempo do ciclo do pedido. projetar o canal de suprimento. No , naturalmente, o
melhor dos mtodos, mas no h dvida de que prtico.
Restries de Pedidos J existem provas mais definitivas de que a logsti
ca dos servios ao cliente tem impacto sobre as vendas.
Sob determinadas circunstncias, o profissional de lo
Em seu minucioso levantamento e anlise dos servios
gstica se inclinar pela imposio de tamanho mnimo,
ao cliente, Sterling e Lambert conseguiram comprovar
a fim de ter pedidos colocados de acordo com a progra
que os servios de marketing tm efeito sobre a partici
mao pr-estabelecida, ou por exigir do cliente o
pao no mercado e que a contribuio dos elementos
preenchimento de formulrios de pedidos de acordo
do composto mercadolgico (produto, preo, promoo
com especificaes igualmente pr-estabelecidas. So
e distribuio de fsica) participao no mercado no
restries que possibilitam um enxugamento dos gastos
igual.16 Convm lembrar que Sterling e Lambert tam
suprfluos na distribuio das mercadorias. Por exem
bm descobriram que, para os clientes, os elementos
plo, encomendas que cumpram o limite mnimo e cro-
mais importantes dos servios so os de natureza logs
nograma preciso do transporte do produto normalmente
tica. Krenn e Shycon concluram por sua vez, a partir de
contribuem para reduzir os custos e aumentar a rapidez
entrevistas detalhadas com 300 clientes da GTE/Sylva-
das entregas. H clientes para os quais o tempo real do
nia, que:
cicio do pedido pode ser aumentado por semelhante
prtica. Essa , no entanto, uma prtica que possibilita a ...a distribuio, quando proporciona os nveis apro
extenso de tal servio a mercados de baixo volume priados de servios para satisfazer as necessidades
que, de outra forma, no seria possvel atender com a dos clientes, pode levar diretamente a um aumento
freqncia e a confiabilidade desejveis. nas vendas e na participao no mercado, e, final
mente, a uma crescente contribuio para os lucros e
o crescimento.17

IMPORTNCIA DO SERVIO LOGSTICO


AO CLIENTE/CADEIA DE SUPRIMENTOS
Observaes1*
Gerentes de logstica podem sentir-se tentados a deixar
de lado os servios ao cliente, entendendo constiturem A International Minerais & Chemicals Corpora
estes uma responsabilidade dos departamentos de mar tion, depois de instituir um abrangente programa
keting ou de vendas. J pudemos observar que os com de servio ao cliente, constatou um aumento de
pradores, sim, reconhecem a importncia dos elementos 20% nas vendas e de 21 % nos lucros.
da logstica do servio ao cliente, considerando-a s ve Um fabricante realocou a disposio de sua fbri
zes maior at que a de preo e qualidade dos produtos e ca, agregando ao seu armazm central instalaes
de outros elementos ligados ao marketing, finanas e logsticas ao custo de US$ 200 mil, o que resultou
produo. A preocupao fundamental, a essa altura, numa reduo dos custos de produo avaliada em
verificar se isso realmente faz, para a empresa vendedo US$ 1.400.000,00, com um aumento do lucro l
ra, alguma diferena capaz de afetar sua rentabilidade. quido no valor de US$ 500.000,00, como resultado
At que ponto os servios influem sobre as vendas e de um aumento anual de vendas de US$ 45 mi
orientam a fidelizao do cliente so questes que pre lhes para US$ 50 milhes.
cisamos analisar. Para uma grande rede de varejo com vendas supe
riores a US$ 1 bilho, a consolidao dos pontos
de armazenagem em cinco centros de distribuio
Efeitos dos Servios sobre as Vendas deveria, conforme os estudos feitos, produzir uma
Os profissionais de logstica durante muito tempo acredi reduo de US$ 9 milhes nos custos das vendas
taram que o nvel dos servios proporcionados aos clien
tes tem algum grau de influncia sobre as vendas. A ver
Sterling and Lam bert, C ustom er Service R esearch: Past, Present, and F u
dade que a logstica dos servios ao cliente representa ture , pags. 14-17.
um dos elementos do conjunto desses servios, em que John . M . Krenn and H arvey N. Shycon, M odeling Sales R esponse o f C us
no h como mensurar exatamente as vendas em relao tom er Service lor M ore Effective D istribution , Proceedings o f the N ational
aos nveis do nvel do servio logstico, e que os compra C ouncil o f Physical D istribution M anagem ent, Vol. I (N ew O rleans: LA:
O ctober 2-5, I9 8 3 ),p ag . 593.
dores nem sempre manifestam claramente suas prefern
1' B aseado em Jam es L. H eskett, C ontrolling C ustom er Logistics Service ,
cias em servios, nem reagem consistentemente oferta International Journal o f P hysical D istribution & Logistics M anagem ent,
de servios. Isso tipicamente leva os profissionais de lo Vol. 24, n 4 ( 1994), pags. 4 - 10.
102 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

(inclusive os custos nacionais cle transporte), uma Em mercados industriais, uma reduo de 5% nos n
economia de US$ 4 milhes em custos logsticos, e veis dos servios ter como resultado uma queda de
um aumento adicional de US$ 10 milhes no lucro 24% nas compras pela base habitual de clientes.21
lquido resultante do crescimento geral de US$ 100
milhes nas vendas do varejo. Por fim, um estudo de Singhal e Hendricks realizado pa
ra 861 empresas de capital aberto constatou que os pro
blemas na cadeia de suprimentos tm efeitos negativos
22
Baritz e Zissman puderam demonstrar que os sobre os preos das aes." Sempre que uma empresa
clientes (executivos de compras e distribuio) conse revela a existncia de problemas na cadeia de suprimen
guem perceber as diferenas de servios entre seus tos, como atrasos na produo ou no despacho, os preos
bons e mdios fornecedores.19 Mais precisamen de suas aes tendem a cair de imediato em 9%, ou at o
te, eles observaram que, quando ocorrem falhas nos mximo de 20% num perodo de seis meses. As seis cau
servios, os compradores normalmente impem al sas mais comuns de falhas na cadeia de suprimentos fo
gum tipo de penalidade ao fornecedor responsvel. ram, conforme esse estudo: mudanas exigidas pelos
Essas aes se faro sentir nos custos ou rendas do clientes, dificuldades com a expedio de novos produ
fornecedor. Os tipos de penalidades so ilustrados na tos, problemas na produo, problemas com o desenvol
Figura 4-5. vimento e problemas relacionados qualidade.
Os pesquisadores levantaram elementos suficientes
para concluir seu estudo com esta proclamao relativa
Efeitos dos Servios na Fidelizao dos
aos efeitos dos servios sobre as vendas:
Clientes
As diferenas em desempenho de servio aos clientes Outra modalidade de avaliar a importncia dos servios
foram quantificadas como responsveis por cinco a
ao cliente o clculo dos custos ligados fidelizao.
seis por cento das variaes nas vendas de um forne
cedor.20 Os servios logsticos ao cliente so fundamentais nes
sa rea e precisam ser cuidadosamente estabelecidos e
Na mesma linha de pensamento, Blanding declara: consistentemente proporcionados sempre que se preten
der garantir essa lealdade. Quando se atenta para o fato
de que 65% dos negcios da empresa so feitos com
. 23
19 B aritz seus clientes permanentes, fica mais simples entender
and Z issm an, R esearching C ustom er Service: The R ight W ay ,
a importncia de manter uma base de clientes cativos.
pgs. 610-612.
20 Idem , pg. 612.
Como observou Bender:

Em mdia, custa seis vezes mais desenvolver um


cliente novo do que conservar um antigo. Do ponto
2% de vista financeiro, ento, os recursos investidos em
9%
Recusaram-se atividades de servios ao cliente proporcionam retor
Recusaram-se
a apoiar
a comprar
promoes
no substancialmente mais alto do que os utilizados na
novos artigos promoo e desenvolvimento de outras aes de atra
16% 29%
Passaram a Reduziram
o de clientes.24
intercalar as o volume
compras de dos negcios
determinados itens O presidente e CEO da AT&T certamente acredita
nisto, pois, ao reagir perspectiva do desencadeamento
de uma guerra de tarifas nas comunicaes, sentenciou:
18%
Encerraram O que realmente precisamos concentrar-nos em
todas as compras
26% premiar e incentivar a fidelizao dos clientes atu-
junto ao fornecedor
Advertiram
o representante
ou o gerente W arren B landing, C ustom er Service Logistics . Proceedings o f the C oun
cil o f Logistics M anagem ent, A naheim , CA: O ctober 5-8, 1986), pg. 367.
Vol. T (February 2001), pgs. 2 1 c seguintes.
FIGURA 4-5 Penalidades impostas por compradores a fornece
" Study Links Supply Chain G litches with Falling Stock Prices , O R /M S To
dores por falhas nos servios ao cliente.
d a y, Vol. 28 n Vol. I (February 2001), pg. 21 e seguintes.
F on te: S teven G . B a ritz an d L orin Z issm a n , R esearch in g C u sto m e r S er
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vice: T h e R ig h t W a y , P ro ce ed in g s o f the N a tio n a l C o u n c il o f P h y sica l
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D istrib u tio n M a n a g e m e n t, Vol. II (N ew O rle a n s, L A : O c to b e r 25, 19 83),
York: A M A C O M , 1976), pg. 5.
p g .6 1 I .
C a p tu lo 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 103

ais, em vez de gastar horrores na tentativa de atrair nulas. Obviamente, se o fornecedor no oferece logsti
os desertores." ca alguma e o comprador no providencia o preenchi
mento dessa lacuna, no h como preencher a lacuna de
tempo e espao que se cria entre os dois. No haver in
DEFININDO UMA RELAO DE VENDAS- tercmbio algum e, em conseqncia, nenhuma venda
SERVIOS se concretizar.
medida que o nvel do servio se aproxima do que
A importncia da logstica dos servios ao cliente ho oferecido pelos concorrentes, pouco avano haver nas
je algo mais do que clara. Entretanto, as decises logs vendas. Supondo-se paridade em preos e qualidade, a
ticas poderiam ser aperfeioadas e melhoradas se sou empresa no estar competindo efetivamente enquanto
bssemos com maior preciso como se processam as os seus nveis de servios no se igualarem aos do mer
mudanas em vendas em funo das mudanas nos n cado. Esse o ponto do limiar do nvel do servio.
veis da logstica dos servios ao cliente. Gostaramos de
No momento em que a empresa alcana esse est
expressar isso em termos matemticos como uma rela
gio, melhorias adicionais nos servios em relao con
o de vendas/servios. Consideremos a natureza geral corrncia representam poderosos estmulos s vendas.
de semelhante ligao. Conquista-se terreno em relao aos concorrentes com
Com base em constataes tericas e de pesquisas,
a criao de um diferencial em servios. Ao serem os
temos condies de construir uma relao ideal ven
servios ainda mais aperfeioados, as vendas continuam
das/logstica de servios, pelo menos de forma genri
a crescer, embora a uma taxa mais moderada. A rea
ca. Essa ligao, mostrada na Figura 4-6, indica o rumo
que vai do limiar do nvel dos servios ao ponto do de-
que as vendas provavelmente tomaro quando o servio
clnio das vendas a dos retornos decrescentes. E preci
superar o da concorrncia. Observem-se os trs estgios
samente nessa rea que a maioria das empresas opera
distintos da curva: limiar, retornos decrescentes, decl
suas cadeias de suprimentos.
nio das vendas. Cada estgio mostra que incrementos
Por que as vendas crescem com melhoria nos servi
iguais de melhorias nos servios nem sempre represen
os? Est suficientemente documentado que os compra
tam ganhos iguais em vendas.
dores so sensveis aos servios prestados pelos forne-
Se no existe servio ao cliente na relao compra 26
cedores. Servio melhorado geralmente significa cus-
dor/fornecedor, ou existe apenas numa forma muito ru
dimentar, as vendas geradas tendem a ser escassas, ou
B aritz and Z issm an, R esearching C ustom er Service: The Right W ay ,
pags. 610-612; and R onald P. Wrillett and P. R onald Stephenson, D eterm i
The N ew AT&T Faces D aunting C hallenges , Wall Street Journal, S ep nants o f Buyer R esponse to Physical D istribution Service , Journal o f M ar
tem ber 19, 1996, B 1. keting Research (A ugust 1999), pags. 279-283.

Alcance da Alcance da
transio transio

um fornecedor para superar a concorrncia

FIGURA 4-6 Relao geral vendas/servios ao cliente.


104 F a rte II O b je tiv o s d o S e rv i o a o C lie n te

tos de estoque mais baixos para o comprador, supondo- real que possvel usar em casos especficos. Entre eles,
se que a qualidade dos produtos e o preo de aquisio o mtodo dos dois pontos, os experimentos antes-de-
no sejam afetados pela melhoria oferecida no servio. pois, jogos de empresas e as pesquisas junto aos com
Os compradores so incentivados a aumentar sua fideli pradores.
dade aos fornecedores que apresentam melhor servio.
A desacelerao do crescimento da curva de vendas
27 ^ Mtodo dos Dois Pontos
vem sendo observada em estudos empricos. Ela re
sultado da incapacidade dos compradores de tirarem be O mtodo dos dois pontos requer a fixao de dois pon
nefcio tanto de nveis elevados quanto de nveis reduzi tos na poro de retorno decrescente da relao vendas-
dos de servios e resultado tambm de polticas de servios, pontos esses ligados por uma linha reta. Essa
compras que requerem mais de uma fonte de suprimen mesma linha ento usada como uma aproximao
tos. O impacto dos servios nos custos dos compradores aceitvel da ligao curvilnea (Figura 4-7). O mtodo
tende a reduzir-se medida que aumenta sua qualidade. baseia-se na noo de que seria dispendioso demais, at
Conseqentemente, a poltica costumeira de compras em mesmo irrealista, obter pontos mltiplos de dados para
mltiplas fontes de suprimentos impe limites ao grau de definir com preciso a curva vendas-servios, e de que,
fidelizao que qualquer comprador pode garantir a um mesmo estando esses dados disponveis, no se conse
fornecedor. Quando essa poltica a de distribuir as tran gue normalmente descrever essa ligao com a exatido
saes para muitos compradores, seu efeito a desacele pretendida e adequada.
rao observada na Figura 4-6. O mtodo requer em primeiro lugar o estabeleci
Por ltimo, no incomum que as melhorias nos mento de alto nvel de servio logstico ao cliente para
servios sejam levadas longe demais, o que acaba re um determinado produto, observando-se a partir da o
sultando num declnio das vendas. Embora melhorias nvel de vendas decorrente. O nvel de servio ento
como disponibilidade de estoque, tempo de ciclo do reduzido, fazendo-se nova observao do comporta
pedido e condies das mercadorias entregues no re mento das vendas. Embora parea tratar-se de uma tc
presentem qualquer impacto negativo sobre as vendas, nica de execuo simples, existem problemas metodo
fatores de servio aos clientes como a freqncia das lgicos capazes de limitar sua utilidade. Em primeiro
visitas dos vendedores aos compradores para exam i lugar, no seria prtico alterar drasticamente os nveis
nar os nveis de seus estoques e providenciar pedidos, dos servios de produtos que estiverem vendendo bem
e a natureza e freqncia das informaes sobre o an s para reunir informaes sobre a reao das vendas.
damento dos pedidos constituem, para alguns compra Em segundo lugar, o prazo das mudanas, a quantidade
dores, exageros que acabam se tornando suprfluos e das informaes passadas aos clientes a respeito delas e
fatores de perda de tempo, tudo isso podendo inclusi com que intensidade se desenvolvem outras atividades
ve lev-los a no com prar mais do fornecedor dado a com reflexos nas vendas (promoes, alteraes dos
essa prtica. So, no entanto, efeitos que se registra preos e da qualidade dos produtos) so fatores capazes
riam provavelmente em situaes extremas, quando a de provocar tanta variao nos resultados das vendas a
insistncia tamanha que os clientes acabam satura ponto de tirar-lhes qualquer sentido. Essas limitaes
dos por um servio ou um produto inerentemente sa apontam para a necessidade de uma cuidadosa seleo
tisfatrios. da situao em que se pretende aplicar o mtodo, para
que seja possvel colher resultados razoveis da expe
rincia.
MODELANDO A RELAO
VENDAS/SERVIOS Experimentos Antes-Depois
A relao vendas/servios de um determinado produto Entender a reao das vendas a uma determinada altera
pode desviar-se do modelo terico mostrado na Figura o nos servios pode representar tudo o que preciso
4-6. So vrios os mtodos para a formatao da ligao saber para avaliar os efeitos sobre os custos. Criar a cur
va vendas-servios a partir de uma ampla gama de op
R onald H. B allou, P lanning a Sales Strategy w ith D istribution Service , es de servios seria, pois, desnecessrio e impratic
L ogistics an d Transportation R eview , Vol. 9, n 4 (1974). pags. 323-333; vel. Por tudo isso, vivel determinar a reao das ven
W illett and Stephenson, D eterm inants o f B uyer R esponse to Physical D is das simplesmente pela induo de uma alterao no n
tribution Service , International Journal o f P hysical D istribution & M ate
vel dos servios e pela monitorao das mudanas ob
rials M anagem ent, Vol. 3, (S um m er 1973), pags. 322-330; e K renn and
Shycon, M odeling Sales R esponse to C ustom er Service for M ore E ffecti servadas nas vendas e/ou mediante a anlise do mesmo
ve D istribution, pags. 581-601. efeito registrado quando da ocorrncia de mudana se
C a p tu lo 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 105

FIGURA 4-7 A p r o x i m a o d e u m a l ig a o v e n d a s - s e r v i o s p e l o m t o
d o d o s d o is p o n t o s .

melhante nos servios no passado. A alterao nos ser logsticos generalistas disponveis para fins de apren
vios precisa ser em propores suficientemente ex dizado.28
pressivas para impedir que diferenas reais nas vendas O artificialismo do cenrio dos jogos algo que
sejam confundidas com flutuaes normais de vendas sempre despertar dvidas sobre a relevncia dos resul
ou erros de mensurao. tados para uma determinada empresa ou produto. Le-
Os experimentos antes-depois esto sujeitos aos vando-se em considerao que o valor preditivo do pro
mesmos problemas metodolgicos do mtodo dos dois cesso de jogo estabelecido por meio de procedimentos
pontos. Sua implementao, porm, se torna em geral da validao, a tcnica oferece a vantagem de conseguir
mais fcil, uma vez que o nvel atual de servios auto manipular os elementos do problema e o cenrio sem se
maticamente o ponto dos dados de antes. Basta, en imiscuir num processo em desenvolvimento. Alm dis
to, que se determine o ponto dos dados do depois. so, o processo do jogo pode ser continuado por todo o
tempo necessrio aquisio da informao desejada, e
ainda replicado para validaes adicionais.
Jogos das Empresas
Um dos problemas mais srios na mensurao da rea Pesquisas Junto a Compradores
o das vendas a mudanas ocorridas nos servios
como controlar o cenrio de negcios de maneira que O mtodo mais utilizado de obteno de dados sobre
servios ao cliente o das pesquisas junto a comprado
apenas o efeito do nvel do servio logstico aos clien
res ou outras pessoas que influem sobre a deciso de
tes venha a ser detectado. Uma das solues mais vi
comprar. Questionrios postais/eletrnicos e entrevistas
veis montar uma simulao de laboratrio, ou jogo
pessoais so os instrumentos mais freqentemente utili
de empresas, em que os participantes tomam decises
zados, pois atravs deles consegue-se uma ampla amos
num ambiente controlado. Esse cenrio busca repro
tragem de informaes a um custo relativamente baixo.
duzir os elementos de incerteza da demanda, concor
Algumas perguntas dessas pesquisas podem ser formu
rncia, estratgia logstica e outros que tenham impor
ladas de maneira a determinar como os compradores
tncia na situao que se pretende mensurar. O jogo
mudariam de fornecedor, ou se dividiriam suas prefe
envolve decises sobre nveis de atividades logsticas
rncias entre mais de um deles, caso os servios a eles
(e, portanto, nveis de servios) destinados a gerar
vendas compatveis com os custos da produo. Com
o monitoramento continuado da simulao, possvel ' Exem plos desses jo g o s logsticos generalistas so encontrados em L. Hes-
kett. Robert M . Ivie and N icholas A. Glaskowsky, Jr, Business Logistics: In
obter dados extensivos para a gerao de uma curva de
structor's Supplem ent ('New York: R onald Press, 1964), pgs. 100-108; e
vendas-servios. Para atingir tal objetivo, criam-se j o Sim chip - A Logistical G am e, in D onald J. B ow ersox, Logistical M ana
gos dentro de cada especialidade, ou se recorre a jogos gement, 2^ ed. (New York, M acm illan, 1978), pgs. 465-478.
106 P a r t e II O b j f . t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

oferecidos sofressem determinada alterao. A combi cada atividade do mix logstico. Uma vez conhecida em
nao das respostas de mltiplos compradores a dife termos gerais a relao vendas-servios, torna-se poss
rentes nveis propostos de logstica de servio ao clien vel compatibilizar os custos com o servio, como mos
te proporciona os dados bsicos para a gerao da curva tra a Figura 4-8.
de vendas-servio. A medida que os nveis das atividades so incremen
Esses mtodos de levantamento de opinies d e tados para dar conta do crescimento dos nveis dos servi
vem ser usados com muita cautela em funo da possi os ao cliente, os custos aumentam em ritmo igualmen
bilidade da induo de preferncias. Ela se faz sentir te rpido. Este um fenmeno generalizado observado
principalmente no fato de solicitar-se aos clientes a in na maioria das atividades econmicas medida que elas
dicao da maneira pela qual reagiriam a mudanas so exigidas acima do seu ponto de eficincia mxima.
nos servios, e no sobre como reagem a mudanas A reduo dos lucros na relao vendas-servios e a cur
concretas. As perguntas devem ser projetadas com o va ascendente custos-servios tm como resultado uma
maior cuidado para no induzir os respondentes nem curva de lucros na forma apresentada na Figura 4-8. A
condicionar suas respostas, captando, ainda assim, a curva da contribuio dos lucros resulta da diferena en
essncia do servio considerado mais importante pelos tre os lucros e os custos nos vrios nveis dos servios.
compradores. Porque h um ponto na curva da contribuio dos lucros
em que o lucro maximizado, h um nvel ideal de ser
vios buscado no planejamento do sistema logstico. Es
CUSTOS VERSUS SERVIOS te ponto mximo do lucro ocorre normalmente entre os
extremos dos nveis de servio baixo e alto.
J ficou anteriormente claro que os servios logsticos
aos clientes so o resultado do estabelecimento de n
veis de atividades logsticas. Isto implica que cada nvel DETERMINANDO O NIVEL DE SERVIO
de servio tem seu prprio custo. Na verdade, existem
TIMO
muitas alternativas de custos de sistema logstico para
cada nvel de servio, dependendo da caracterstica de Uma vez identificados a receita e os custos logsticos de
cada nvel de servio, torna-se vivel estabelecer o nvel
' Exem plos cia utilizao dessa tcnica aparecem cm Ballou, Planning a Sales de servio que ir maximizar a contribuio do lucro da
Strategy with Distribution Service ; Perreault and Russ, Physical D istribu empresa. O ponto timo do lucro encontrado matema
tion Service in industrial Purchase D ecisions, Journal o f M arketing, Vol. 10, ticamente. Analisaremos a teoria para fazer isso e, a par
n 3, (1976), pgs. 3-10: Willett and Stephenson, Determinants o f Buyer Res
tir da, passaremos a examinar detalhadamente um
ponse to Physical Distribution Service ; c Krenn and Shycon, M odeling Sa
les Response to C ustom er Service for M ore Effective Distribution . exemplo da aplicao prtica dessa teoria.

Receita

cC/)O
"Oc
Q)
>
O
<
o/)
w
4

13
O
Custos
logsticos

Servio logstico melhorado ao cliente

FIGURA 4-8 Compensaes gerais nos custos/receitas em vrios nveis


dos servios logsticos ao cliente.
C a ptu l o 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 107

Teoria 2 /3
0,5
Suponha que o objetivo seja maximizar a contribuio SL* = (4-2)
4(0,00055)
para o lucro, isto , a diferena entre as receitas relacio
nadas logstica e os custos logsticos. Matematica
Desta forma, SL*= 37,2. Ou seja, cerca de 37,2%
mente, o lucro mximo concretizado no ponto em que
dos pedidos deveriam ter um tempo de ciclo de cinco
a variao nas receitas igual variao nos custos, ou
dias, como demonstrado na Figura 4-9.
seja, a receita marginal igual ao custo marginal. Para
entender graficamente a situao, imagine que a curva
vendas-servio (receita) seja dada por R = 0,5VSL, sen Prtica
do SL o nvel de servio representado como a percenta Considere como a teoria anterior aplicada no nvel de
gem de pedidos com um tempo de ciclo de cinco dias. servio de estoque armazenado de uma indstria de pro
A natureza desta curva mostrada na Figura 4-9. A cur dutos alimentcios. Um item selecionado, mas a meto
va de custo correspondente dada por C = 0,00055SL2. dologia se aplica igualmente a cada um dos outros itens
A expresso a ser otimizada receita menos custo, ou no armazm.

P = 0 ,5 ^S L - 0,00055SL2 (4-1)
Exemplo
onde P = contribuio do lucro em dlares.
Com o uso de clculo diferencial, a Equao (4-1) A Borden Foods estoca um tipo de suco de limo em
pode ser otimizada. A expresso resultante para o nvel um de seus armazns. O estoque de tal proporo
de servio (SL) para otimizar a contribuio do lucro e' que poderia durar at quatro anos. O nvel de servi
o para o produto foi estabelecido com excesso de
99%. Embora este fosse um dos produtos de maior
A expresso de SL* determ inada com o a seguir:
estoque da empresa, a questo residia em saber se
P = 0 .5 -fsL - 0.00055SL 2 era ou no necessrio manter sempre estoques de n
A fim de otim izar P com respeito a SL, tom e a prim eira derivativa de P com vel to elevado.
relao a S L e faa o resultado igual a zero. Ou seja, A opinio dominante na empresa indicava que
dP /dSL = (1/2X 0,5)SL m - (2)(0,0055)SL = 0 uma mudana de 0,1 % nas vendas poderia ocorrer pa
ra cada 1% de variao no nvel de servio. O arma
R esolva para S L *.
zm reabastecia os pontos de venda semanalmente, de
2/3

SL*
0.5 modo que o nvel de servio ao cliente pudesse ser de
4(0.00055) finido como a probabilidade de ter estoques durante

c<d
/)
o

CD
=)
E
<
o
/)
00
<J
a>
co
o
a>
cr

SL* = 37,2
Percentagem dos pedidos que tm um tempo de ciclo de cinco dias (SL)

FIGURA 4-9 Maximizao da contribuio do lucro para as curvas hipo


tticas de receita e custos.
108 P a r t e II O b jf .tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

ciclo de reposio do armazm. A margem de vendas para cada Az. A variao nos custos de segurana do
(markup) era de US$ 0,55 por caixa, sendo as vendas estoque para vrios valores de Az dada na tabulao
anuais feitas pelo armazm de 59.904 caixas. O custo a seguir:
padro por caixa era de US$ 5,38 e o custo anual de
carregamento de estoque estimado em 25 por cento. Variao Variao no
O tempo de reposio era de uma semana, com ven no nvel custo de estoque
de servio Variao em de segurana
das mdias semanais de 1.152 caixas e um desvio pa
(SL), % z (Az)a (AC), US$/ano
dro de 350 caixas.
O servio timo encontrado no ponto em que o 87-86 1,125-- 1,08 = 0,045 $21,18
lucro lquido no armazm maximizado, ou LL = L - 88-87 1,17- 1,125 = 0,045 21,18
89-88 1,23 - 1,17 = 0,05 23,54
C. L o lucro bruto no ponto do armazm na cadeia
90-89 1,28- 1,23 = 0,05 23,54
de suprimentos e C o custo do estoque de segurana
91 -90 1,34- 1,28 = 0,06 28,25
no armazm. O ponto timo ocorre sempre que a va
92-91 1,41- 32,95

II II
#
*>
riao (A) no lucro bruto igual variao nos custos
93-92 1,48-

r-
32,95

#
*>
dos estoques de segurana; (AL = AC). Uma vez que a 94-93 1,55 - 1,48 = 0,07 32,95
resposta das vendas constante em todos os nveis de 95-94 1,65 - 1,55 = 0,10 47,08
servio, a variao no lucro bruto encontrado a par 96-95 1,75 - 1,65 = 0,10 47,08
tir de 97-96 1,88- 1,75 = 0,13 61,20
98-97 2,05 - 1,88 = 0,17 80,03
AL = Margem de vendas (US$/caixa) 99-98 2 ,3 3 - 2,05 = 0,28 131,81
x Resposta das vendas (variao decimal
nas vendas/1% variao no servio 3Esses valores z esto disponveis no Apndice A.
x Vendas anuais (caixas/ano)
= 0,55 x 0,001 x 59.904 Plotando os valores AL e AC num grfico (ver a
= US$ 32,95 por ano por 1% de Figura 4-10) pode-se ver que o nvel timo de servio
variao no nvel de servio (4-3) (SL*) de 92 a 93%. este o ponto em que ocorre a
interseco das curvas AL e AC.
Nota: No se faz necessrio dar conta de variaes
A variao no custo um resultado do montante
nas receitas e custos de todos os produtos, apenas dos
de estoque de segurana que precisa ser mantido em
mais relevantes efeitos dos lucros e custos de estoque.
cada nvel de servio, estoque de segurana o es
toque suplementar mantido como garantia contra a
variabilidade da demanda e prazo de entrega na repo A Borden conduziu uma avaliao semelhante de
sio.31 Esta variao em garantia de estoque dada uma grande amostragem dos milhares de itens estoca
por dos em seus inmeros armazns. Uma economia de mi
lhes de dlares com a reduo dos custos de estoca-
AC = Custo anual de manuteno de estoques
gem foi projetada em funo da estocagem em nveis
(%/ano) x Custo padro do produto
mais elevados do que aqueles justificveis pelo acrsci
(US$/caixa) x Desvio padro da demanda
mo de lucros a ser concretizado pela estocagem acima
durante o perodo de reposio (caixas) x Az
dos nveis timos de servios.
(4-4)

em que z um fator (chamado desvio normalizado) da


VARIABILIDADE DOS SERVIOS
curva da distribuio normal que associado com a
probabilidade de estar em estoque durante o perodo O servio ao cliente tem tido, at este ponto da discus
do prazo de entrega. (A lgica desta equao discu so, relao com o valor mdio da varivel servio ao
tida no captulo sobre gerenciamento de estoques.) A cliente. Contudo, a variabilidade no desempenho dos
variao do custo anual servios aos clientes normalmente mais importante
que o desempenho mdio. Os clientes conseguem plane
AC = 0,25 x 5,38 x 350 x Az jar em busca de desempenho conhecido ou mesmo mar
= US$ 470,75 x Az por ano ginal desses servios, mas a variabilidade no desempe
nho dos servios incerta. Altos ndices de incerteza nos
" Ver Captulo 9, Decises sobre Poltica de Estocagem, para maiores infor servios levam o cliente a incorrer em altos custos atra
maes sobre garantia de estoque. vs de grandes estoques, transporte gil e custos admi-
C a ptu l o 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 109

140 i

87-86 88-87 89-88 90-89 91-90 92-91 93-92 94-93 95-94 96-95 97-96 98-97 99-98

Probabilidade de estar em estoque durante o prazo de entrega na reposio

FIGURA 4-10 Determinando o nvel de servio (SL*) para um item de linha


de um processador de alimentos.

nistrativos adicionais. O quanto de variabilidade se deve ritmo crescentemente acelerado de acordo com a fr
aceitar uma questo econmica. Quando a variabilida mula a seguir:
de no pode ser controlada, o melhor ser utilizar infor
mao para amortecer os efeitos da incerteza. L - k(y - m f (4-5)

onde
Funo Perda
L = perda em dlares por unidade (penalidade de
Assim como a qualidade de um produto pode ser julga custos)
da pelo cumprimento das prprias especificaes, pode- = valor da varivel qualidade
se avaliar a logstica do servio ao cliente pela eficin m = valor-alvo da varivel qualidade e
cia dos processos das cadeias de suprimentos no cum
k = uma constante que depende da importncia fi
primento dos prazos de entrega, freqncia da existn
nanceira da varivel qualidade
cia de estoques, no ndice de acurcia no atendimento
dos pedidos, e outras variveis de servios. Qualidade e Quando a funo perda conhecida, d um valor
servio ao cliente so sinnimos e, por isso mesmo, no satisfao das metas dos servios aos clientes. Jun
grande parte do que j foi dito a respeito da qualidade tamente com o custo do ajustamento do processo con
dos produtos nos ltimos 10 ou 15 anos aplica-se igual secuo dos diferentes nveis de qualidade, o processo
mente ao servio ao cliente. A funo perda de Genichi pode ser otimizado at o melhor nvel de variabilidade
Taguchi um instrumento valioso para gerenciar os em qualidade.
processos que produzem os nveis de servios ao clien
te. Taguchi argumentou que a inconsistncia de qualida
de e servios conduz fatalmente a despesas imprevistas, Exemplo
desperdcio, reduo da simpatia dos clientes e oportu Suponha um servio de entrega de encomendas cujo
nidades perdidas sempre que o valor pretendido em compromisso fazer a entrega aos clientes no mxi
qualidade deixa de ser atingido com preciso. Tradicio mo s 10 horas da manh do dia seguinte ao do despa
nalmente, a qualidade era vista como satisfatria e sem cho. Qualquer entrega com mais de duas horas de
possibilidade de perdas enquanto suas variaes no ex atraso em relao ao prazo assumido inaceitvel. A
trapolassem os limites superiores e inferiores de uma empresa penalizada em US$ 10,00 na forma de des
faixa aceitvel (ver a Figura 4-1 1). De acordo com Ta conto para o cliente em cada entrega com atraso. Con
guchi, as perdas registram ndices ascendentes medi vertendo-se a penalidade em uma funo perda, o va
da que um servio (qualidade) vai se desviando cada lor k na funo perda da Equao (4-5) pode ento ser
vez mais de seu valor alvo. Essas perdas aumentam em encontrado:
110 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

inferior superior
Varivel do servio

FIGURA 4-11 A funo perda de Taguchi aplicada logstica


de servios aos clientes.

Assim, a empresa deveria estabelecer este proces


L = k(y - n i f
so de servio de modo a no permitir desvio superior
10,00 = k(2 - O)2 a uma hora no tempo pretendido de entrega m = 0.

k = t = US$2,5 por hora2

Substituio das incertezas pela informao


O valor de m fixado em 0, uma vez que apenas
H circunstncias em que a incerteza do desempenho do
o desvio y do valor alvo buscado.
servio ao cliente no pode ser controlada com o grau de
O custo por entrega para o controle do processo
confiana pretendido pelos clientes. Nesses casos, have
diminui medida que se permite maior desvio do pra
ria a alternativa de reduzir o impacto da incerteza pelo
zo de entrega fixado. A empresa estima que os custos
uso da informao. Uma prtica bvia abastecer os
do processo so elevados quando no h desvio per
clientes com informao sobre a situao de seus pedi
mitido do valor-alvo e eles diminuem linearmente a
dos. Sistemas de acompanhamento que proporcionam in
partir do valor-alvo de maneira a que tenhamos custo
formao desde a emisso do pedido at a entrega so ca
do processo = A - B(y - m). O custo do processo de
da vez mais difundidos e aceitos. Sua utilizao em siste
clina com o desvio crescente do valor-alvo, dado por
mas just-in-time essencial para gerenciar o fluxo de
CP = 20 - 5(y - m).
produtos em reas que trabalham com estoque reduzido
O custo total a soma do custo do processo (CP)
ou nulo. Esto tambm surgindo em muitos sistemas de
e do custo da penalidade (L). O ponto y - m , em que
varejo. O benefcio que os clientes ficam sabendo do es
a perda marginal igual ao custo marginal do pro-
32 tgio de seu pedido e podem assim prever sua chegada,
cesso e
em lugar de ficar somente com dvidas sobre o processa
mento e incapazes de planejar precisamente os efeitos da
(y - m) = = r = 1 hora demora de entrega sobre os nveis de estoque, programas
y 2k 2 (2 ,5 ) de produo e equivalentes. Um sistema de acompanha
mento bem projetado, alm de proporcionar o andamen
to do pedido, deveria dar em cada estgio a estimativa
A lternativam ente, usando clculo diferencial, o desvio tim o perm itido do
valor alvo pode ser encontrado com o a seguir.
atualizada do tempo previsto de concluso.

T C = A - B^y - m) + k ( y - m) '

dTC
r = 0 - B + 2 k(y -//?) = 0 Observao
d(y - m )
A Dell Corporation, montadora de PCs, d aos clien
tes usurios da Internet (e do atendimento por telefo-
C a p t u l o 4 L o g s t i c a / C a d f j a d f S u p r i m f .n t o s : S f r v i o a o C m f n t f 111

ne) a condio de acompanhar seus pedidos ao longo gere-se a utilizao da anlise de sensibilidade. Neste
de todo o ciclo do pedido. Quando um pedido feito caso, tal anlise envolve a mudana de fatores que cons
pelo site da empresa ou por um vendedor, o cliente re tituem o servio e a partir da o estabelecimento do no
cebe um nmero de identificao. Ele pode ento vo projeto de sistema de menor custo. Quando se reali
achar o hyperlink da situao dos pedidos no site da za esse tipo de anlise vrias vezes, obtm-se um elen
Dell para verificar se a sua encomenda passou pelo co de custos de sistema para vrios nveis de servios,
estgio do encaminhamento, produo ou preparao como ilustrado na Tabela 4-3. Embora no se conhea
do embarque, status de cada pedido atualizado em de que maneira o projeto do sistema logstico e o nvel
tempo real. Uma vez o pedido despachado, uma inter de servio dele resultante influem nas vendas, possvel
face com a UPS ou outras transportadoras tambm imputar uma valorizao a um nvel de servio. Como
proporcionado na pgina na Web para que o cliente mostrado na Tabela 4-3, ao incrementar o servio ao
acompanhe os vrios estgios da entrega. O cliente cliente de um nvel de 85% para o patamar de 90 por
pode antecipar, dentro de uma estreita janela de tem cento, os custos logsticos aumentaro de US$ 7 mi
po, quando o pedido chegar e fazer planos para seu lhes para US$ 9 milhes por ano. A valorizao impu
recebimento. tada desses cinco pontos percentuais em melhoria de
servio ao cliente ter um custo adicional de US$ 2 mi
lhes. Assim, preciso transferir, do aumento de vendas
resultante da melhoria do servio, o bastante para cobrir
O SERVIO COMO RESTRIO o correspondente aumento dos custos logsticos. A op
o final por um nvel de servios constitui deciso da
O servio ao cliente muitas vezes tratado como uma administrao, mas a informao sobre o custo dos v
restrio pelo sistema logstico quando no se consegue rios nveis de servios facilita e contribui bastante com
desenvolver uma relao vendas-servios. Neste caso, esta tomada de deciso.
um nvel de servio ao cliente predeterminado pode ser
escolhido, sendo o sistema logstico projetado para che
gar a esse nvel a um custo mnimo. O nvel de servio MENSURAAO DOS SERVIOS
em geral baseado em fatores como os nveis de servios
estabelecidos pela concorrncia, as opinies do pessoal Encontrar uma mensurao com a abrangncia suficien
de vendas, e a tradio. No h garantia de que um nvel te para garantir uma avaliao efetiva do desempenho da
de servio estabelecido desta forma v se transformar logstica dos servios ao cliente realmente trabalhoso,
num projeto de sistema logstico que represente o me considerando-se as inmeras dimenses dos servios aos
lhor equilbrio entre as receitas e os custos logsticos. clientes. O tempo total do ciclo do pedido e suas variabi
A fim de avanar no sentido de um projeto timo de lidades so provavelmente as melhores medidas dessa
sistema quando o servio tido como uma restrio, su logstica, uma vez que incorporam muitas variveis con-

TABELA 4-3 Custos dos projetos de sistemas logsticos como uma funo de vrios nveis de servios ao cliente
Projeto de Custos Nvel de
Alternativa sistema logstico ' logsticos anuais servio ao clienteh

1 Transmisso de pedidos por correio, processamento manual, US$ 5 milhes 80%


transporte aqutico, nveis baixos de estoques
2 Transmisso de pedidos por correio, processamento manual, 7 milhes 85
transporte ferrovirio, baixos nveis de estoques
3 Pedido processado por telefone, transporte rodovirio, 9 milhes 90
baixos nveis de estoques
4 Pedido processado por telefone, transporte ferrovirio, 12 milhes 93
altos nveis de estoques
5 Pedido processado por telefone, transporte rodovirio, 15 milhes 95
altos nveis de estoques
6 Pedido processado via Web, transporte areo, 16 milhes 96
altos nveis de estoques

Projeto de custo m nim o para proporcionar o prom etido nvel de servio ao cliente.
1 Percentagem de clientes recebendo as m ercadorias no prazo de cinco dias.
12 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

sideradas importantes para os clientes. Ele pode ser re nao que seja essencial para um bom desempenho do
presentado estatisticamente pela mdia e desvio-padro servio aos clientes envolvendo membros de canais
(por exemplo, para o 95 percentil, 102 dias), ou alter mltiplos. Mensuraes adequadas externamente orien
nativamente como um percentual de pedidos que se ade- tadas ainda esto por ser desenvolvidas.
quam ao tempo alvo do ciclo do pedido. O segundo que possvel que tais medidas no es
servio aos clientes pode ser igualmente medido tejam centradas nas necessidades dos clientes. Muito fre
em termos de cada atividade logstica. Entre as mensu- qentemente as empresas avaliam o servio ao cliente em
raes mais comuns do desempenho incluem-se as se termos dos elementos sobre os quais elas tm inteiro con
guintes: trole. Definies e mensuraes estreitas do servio ao
cliente podem levar qualquer empresa a acreditar que es
P ro cessam ento dos P e d id o s t se saindo bem, mesmo com os clientes considerando
Tempo mnimo, mximo e mdio de processa que tais servios deixam de fora elementos importantes
mento dos pedidos para eles. Isto torna a empresa inadvertidamente vulner
Percentual de pedidos processados nos prazos vel em relao a concorrentes que reconhecem a necessi
determinados dade de servio total aos clientes e gerenciam o desenvol
vimento desses servios pela perspectiva do cliente.
A c u r c ia na D ocum entao dos P e d id o s

Percentagem de documentos dos pedidos con


tendo erros Observao
T ransporte Um grande fabricante de equipamentos de controle
Percentagem de entregas no prazo de fluxo de fluidos (mangueiras, conectores, cilin
Percentagem de pedidos entregue na data estabe dros hidrulicos e instrumentos de controle) tinha na
lecida pelo cliente Amrica Latina um de seus principais mercados. A
empresa mensurava o servio aos clientes como o
Danos e reclamaes de prejuzos como percen
percentual de pedidos despachados (a partir da fbri
tagem do frete
ca ou de armazns) na data marcada pelo cliente. Co
D isp o n ib il id a d e d e P roduto e E stoque mo eram os clientes que escolhiam os transportado
Percentagem de artigos em falta no estoque res martimos para seus respectivos pases do Caribe
Percentagem de pedidos atendidos completa e da Amrica do Sul, tudo levaria a crer que estives
mente sem satisfeitos com o arranjo. Contudo, a empresa

ndice de atendimento e de atendimento mdio deixava 40% do tempo total do ciclo do pedido nas
ponderado dos pedidos mos dos clientes. Estes escolhiam os meios de
transporte a partir das fbricas exatamente porque a
Percentual mdio de itens de pedidos em atraso
empresa no lhes oferecia alternativas. Com essa es
Indice de atendimento dos itens
treita definio de servio ao cliente, a empresa no
P r o d u t o s D a n if ic a d o s apenas perdeu a oportunidade de utilizar seu volume
Nmero de devolues em relao ao total dos de despachos como forma de conseguir alternativas
pedidos de custos menores/melhor servio martimo (por
exemplo, por um prestador de servio logstico) do
Valor das devolues em relao s vendas totais
que aquelas obtidas pelos clientes agindo isolada
T em po de P rocessam ento da P roduo/A rm azm mente, como tambm se colocou em posio vulne
Tempo mnimo, mximo e mdio de processa rvel em relao a concorrentes que viessem a optar
mento dos pedidos por gerenciar os ciclos completos de pedido desses
mesmos clientes.
Muitas outras mensuraes podem ser usadas, de
vendo ser adaptadas ao projeto do sistema logstico ope
rado pela empresa.
Existem dois problemas em potencial para essas CONTINGNCIAS DE SERVIOS
mensuraes dos servios. O primeiro que elas so
orientadas de dentro da empresa, provavelmente porque Grande parte do trabalho de planejamento e controle do
os dados se tornam disponveis com maior presteza e o profissional de logstica tem como objetivo comandar
controle seja mais fcil do que com mensuraes orien uma operao eficiente sob condies normais. E, no en
tadas para fora. Por outro lado, no promovem coorde tanto, preciso estar preparado para enfrentar circuns-
C a ptu l o 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 113

tncias extraordinrias que possam inclusive interrom de fazer as perguntas adequadas o que aconteceria se
per o sistema ou alterar drasticamente suas caractersti sobre elementos crticos do sistema logstico e de deter
cas operacionais em curto prazo - como greves traba minar as modalidades adequadas de agir, na eventuali
lhistas, incndio, inundao ou defeitos perigosos na li dade de um acidente inesperado numa parte vital do sis
nha de produtos. Duas contingncias mais comuns so a tema logstico. O desejo da gerncia de garantir sempre
queda do sistema e o recolhimento (recall) de produtos. o nvel timo de servio ao cliente s faz aumentar a ne
cessidade de adotar esta modalidade de planejamento.
Interrupo no Sistema
No existe sistema logstico operacional capaz de fun Aplicao
cionar o tempo todo sem apresentar problemas. Algu
O armazm geral de uma grande indstria de equipa
mas interrupes dos servios iro fatalmente ocorrer,
mentos de copiadoras e similares na Costa Oeste
mas no deveramos consider-las necessariamente to
(Oceano Pacfico) dos Estados Unidos sofreu um
importantes a ponto de manter planos especiais prepara
grande incndio numa tarde de sexta-feira. O arma
dos s para a hiptese de se tornarem realidade. Apres
zm, com grande estoque de peas de copiadoras e ar
sar algum grande pedido atrasado, enfrentar picos sazo
tigos gerais para escritrio, atendia a uma importante
nais de pedidos de determinadas mercadorias ou ter
rea da Costa Oeste. Em vista da natureza altamente
equipamento redundante - nenhuma dessas situaes
realmente exige planos de contingncia, pois consti competitiva desse negcio, o incndio representava
tuem partes normais de uma atividade de negcios. um potencial de desastre completo em vendas perdi
das. Parte considervel do sistema de distribuio es
tava desmantelada.
Exemplo Menos mal que a equipe do setor de distribuio
j havia levado em considerao uma possibilidade
A Federal Express usa avies de varredura para es
tar em condies de enfrentar picos imprevistos em semelhante, desenvolvendo planos de contingncia
volume, atrasos causados por mau tempo e problemas para a eventual transformao do pesadelo em reali
nos equipamentos. A companhia considera esta re dade. Na segunda-feira posterior ao dia do incndio, a
dundncia uma parte normal do seu negcio altamen empresa j havia despachado por via area, para um
te orientado para o servio de qualidade. armazm alugado na mesma rea, estoque suficiente
para continuar no mercado. O servio aos clientes foi
mantido em nvel to parecido ao normal que muitos
planejamento de contingncias diverso e exter dos clientes nem chegaram a tomar conhecimento da
no ao processo normal de planejamento. Hale classifica ocorrncia do incndio.
a natureza do evento um indicativo de quando neces
srio empreender planejamento de contingncia:
Martha e Subbakrishna reconhecem o alto grau de
A probabilidade de ocorrncia tida como me fragilidade das cadeias de suprimentos em funo do
nor do que para eventos includos no processo seu projeto baseado em rapidez e eficincia. Resposta
normal de planejamento. rpida, logstica enxuta, e entregas just-in-time vm
A ocorrncia de um evento como tal causaria s sendo apregoadas e postas em prtica nos ltimos 30
rios prejuzos, especialmente quando no enfren anos como a melhor maneira de reduzir estoques, libe
tada rapidamente. rar capital e melhorar a qualidade. Essas estratgias lo
Trata de um evento a cujo respeito a empresa gsticas acentuam o perigo e o impacto de eventuais
pode planejar antecipadamente em termos de rupturas, uma vez que suas principais caracterstica e
enfrentamento adequado, se e quando vier a necessidade o fluxo continuado de produtos/mercado
33 rias ao longo da cadeia de suprimentos numa sincroni
ocorrer.
zao sempre precisa. H poucos estoques disponveis
No existem mtodos especiais de planejamento de para amenizar o choque de interrupes nos vrios est
contingncias. Trata-se simplesmente de uma questo gios da cadeia de suprimentos. Existe sempre o risco de
interrupo total da cadeia de suprimentos. As medidas
a seguir enumeradas so tidas como possveis formas de
Bernard J. Hale, The Continuing Need for Contingency Planning by Logis
tics M anagers , Proceedings o f C ouncil o f Logistics M anagem ent, Vol. I. diminuir ou evitar o impacto de rupturas sbitas da ca
(A tlanta, Septem ber 27-30, 1987), pag. 93. deia de suprimentos:
114 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

Fazer seguro contra riscos. mais bvia com relao a paralisaes derivadas de gre
Planejar rotas alternativas de suprimento. ves, desastres naturais e aes terroristas. A substituio
Conseguir alternativas de transporte. de modais de transporte e/ou a utilizao de rotas alter-
nativas oferecem a indispensvel flexibilidade. E bvio
Modificar a demanda.
que garantir a operacionalidade da cadeia de suprimen
Elaborar respostas rpidas a mudanas da de
tos poder representar custos adicionais.
manda.
34 Mudar a demanda uma maneira indireta de en
Determinar estoques para situaes de ruptura.
frentar crises no suprimento. Trata-se do reconhecimen
to de que, quando no h meio de disponibilizar um
Contratar seguros contra perdas financeiras uma
produto, os clientes devem ser incentivados, por vrias
medida bvia de proteo contra a interrupo dos ser
formas, a escolher uma mercadoria alternativa. Dessa
vios. Como as companhias de seguros excluem seleti
maneira ser possvel manter as vendas no seu nvel ha
vamente determinados tipos de riscos, entre os quais os
bitual at a normalizao do desempenho da cadeia de
decorrentes de aes terroristas, preciso adotar outras
suprimentos.
medidas. E estas em geral se destinam a preservar nveis
de servios ou a manter os clientes satisfeitos durante
interrupes dos servios.
Exemplo
Manter mltiplas fontes de suprimento ou planejar
o acesso a fornecedores alternativos so medidas que Em conseqncia de um terremoto que atingiu Tai
tendem a garantir o fluxo de produtos/mercadorias du wan no ano de 1999, o suprimento de componentes
rante situaes de ruptura dos canais normais. A depen para montadoras de PCs e laptops esteve interrompi
dncia de uma fonte nica de suprimento o maior dos do por duas semanas. A Apple Computer enfrentou
riscos. Manter uma fonte nica de suprimentos prti escassez de semicondutores e componentes para os
ca muito aconselhada nos ltimos anos pelos proponen seus produtos mais vendidos. Houve tentativas de
tes dos sistemas just-in-time. substituir esses modelos por verses de menor veloci
dade, mas os clientes no demoraram a se queixar. Os
problemas com relao ao suprimento se mantiveram
Exemplo porque no havia como alterar as configuraes dos
Quando o furaco Mitch assolou a Amrica Central, produtos.
inundando as plantaes de bananas j destrudas pe Em contraste, a Dell Computer enfrentou melhor
la passagem dos ventos, dois dos maiores produtores essa mesma crise. Usando seu Web site de seleo de
perderam boa parte de sua capacidade de rea. A Do produtos para promover vendas especiais e conceder
le perdeu 70% de sua capacidade na regio, o que re descontos, a empresa conseguiu mudar a demanda pa
presentou cerca de 25% da sua capacidade total de ra produtos no atingidos pela crise derivada do terre
produo. Como esse conglomerado no dispunha de moto. Tanto assim que suas receitas tiveram um au
fontes alternativas de suprimento, sofreu uma queda mento de 41% no trimestre afetado pela crise na ca
de 4% no total de suas receitas. deia de suprimentos.
A Chiquita Brands, no entanto, conseguiu manter
seu abastecimento. Aumentou a produtividade em ou
tros locais, como o Panam, e fez grandes compras Quando os terroristas atacaram o World Trade Cen-
junto aos produtores das reas no afetadas pelo fura ter, a conseqente ruptura no trnsito de Nova York cau
co. Como resultado dessa estratgia, a Chiquita con sou uma mudana de demanda por outros meios de
seguiu aumentar suas receitas em 4% no quarto tri transporte. Quando o rigor do inverno nos Estados do
mestre de 1998. norte dos EUA deixou o transporte rodovirio de cargas
praticamente paralisado, a demanda mudou para o trans
porte ferrovirio. Quando as grandes compras de trigo
O transporte um elemento especialmente vulner feitas pela Rssia aumentaram a demanda de vages fer
vel da cadeia de suprimentos. Estabelecer antecipada rovirios graneleiros, os usurios regulares desse meio
mente modos alternativos de entrega a contra-medida viram-se repentinamente privados desses mesmos va
ges. Picos de demanda no so normalmente absorvi
dos na operao de um canal de suprimentos. Planeja
' Joseph M artha and Sunil Subbakrishna, Targeting a Just-in-C ase Suplly
Chain for the Inevitable N ext D isaster , Supply Chain R eview , Vol. 6, n 5 mento flexvel uma necessidade muito clara. Os canais
(2002), pgs. 18-23. de suprimentos construdos em torno de mltiplos forne-
C a p tu lo 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 115

cedores ou pontos de produo, estoques e mtodos de fazer entregas freqentes de quantidades pequenas de
transporte mistos tm maior capacidade de dar conta de autopeas. Por isso, at mesmo rupturas menores pode
choques de demanda. No o que ocorre com os siste riam forar o fechamento de algumas fbricas cujos es
mas logsticos "enxutos". Capacidade adicional e siste toques dessas peas fossem insuficientes.
mas de resposta rpida podem se tornar necessrios para A equipe de gerenciamento de crises enfrentou a
enfrentar mudanas inesperadas nos nveis de demanda, emergncia adotando as seguintes providncias:
muito provavelmente com custos extras.
Os estoques so historicamente um meio primrio Fechou as fbricas por um dia.
com o qual as empresas enfrentam crises nos suprimen Com o apoio da GM e da Ford, passou a exer
tos. Eles funcionam como um pulmo, ou rede, de segu cer presso junto direo da Alfndega dos
rana quando a demanda e a oferta esto desequilibra EUA para aumentar o nmero de inspetores
das. Programas just-in-time e logsticas enxutas tm trabalhando no principal entroncamento de ca
minimizado os estoques e incrementado o efeito negati minhes entre Detroit, Michigan, e Ontrio, no
vo de demoras ou rupturas temporrias da cadeia de su Canad, a fim de reduzir o congestionamento
primentos. Criar ou aumentar os estoques em pontos- das carretas transportadoras de automveis.
chaves da cadeia de suprimentos pode reduzir significa
Pediu eletronicamente a 150 dos seus maiores
tivamente os efeitos de alguns tipos de rupturas. fornecedores o envio de um excedente de pe
A adoo de providncias para enfrentar e minimi as equivalente a 8/12 horas de produo s
zar os riscos relacionados com quedas do sistema em suas fbricas.
geral provoca o aumento dos custos, a menos que se
Quando os vos comerciais foram retomados,
permita a deteriorao do nvel dos servios. Embora
dois dias depois dos atentados de 11 de setem
uma cadeia de suprimentos em funcionamento contnuo
bro de 2001, os caminhoneiros que estavam na
e sem problemas seja o ideal universal, a realidade que
estrada com esse estoque adicional de peas
desastres sempre acontecem. Por isso, gerentes cons
foram mandados diretamente ao aeroporto
cientes de suas responsabilidades sempre encontraro
mais prximo, onde havia sempre um avio
tempo e disposio para antever problemas e adotar o
pronto para receber a carga e transport-la pa
planejamento adequado a cada situao.
ra fbricas nos Estados Unidos e no Mxico.
Ocorrem s vezes fatos to improvveis que no h
a menor possibilidade de algum ter feito alguma pre O resultado de tudo isso que as operaes nas fbri
parao/previso a respeito. No h como formular pla cas da Chrysler estiveram paralisadas durante apenas
nos de contingncia pela impossibilidade de definir ade um dia.35
quadamente os prprios fatos que deles seriam gerado
res. Nesses casos, o planejamento de contingncia mais
adequado seria manter uma equipe anticrise permanen
te, pronta para ser ativada ao menor sinal de alguma O Recolhimento* de Produtos
emergncia indefinvel. Estar pronto e em condies de
O surgimento e o auge do consumerismo - rtulo dado
reagir rpida e efetivamente a alternativas logsticas
ao movimento de defesa do consumidor nos EUA a par
medida que ocorrem pode ser a chave para manter as
tir da dcada de 1970 - levaram inmeras companhias a
operaes quando rupturas imprevistas ocorrerem.
focar suas atenes no cliente em propores jamais an
tes observadas. Tendo como seu principal propagador o
ativista Ralph Nader, o consumerismo intensificou a
Exemplo
conscientizao do pblico a respeito das condies dos
A Chrysler ativou seu centro de comando logstico produtos oferecidos e principalmente quanto aos produ
quando os terroristas atacaram o World Trade Center, tos com defeitos. Em 1972, o Congresso norte-america-
em Nova York, o que forou a suspenso temporria de no aprovou a Lei de Garantia de Produtos de Consumo,
todos os vos nacionais nos EUA e atrasou o transpor que autoriza a Comisso de Segurana dos Produtos de
te terrestre nas fronteiras internacionais devido inten Consumo a fixar padres obrigatrios de segurana pa
sificao das medidas de segurana. A Chrysler, como ra os produtos de consumo. Parte dessa conscientizao
outros produtores de automveis, operava suas fbricas
em sistema de manufatura just-in-time. As fbricas
Jeffrey B all, H ow C hrysler Averted Parts C risis in the L ogjam Follow ing
mantinham ento estoques muito baixos, e dependiam A ttacks , Wall Street Journal, Septem ber 24, 2001.
de um sistema de transporte operando em condies de * N. d e R. T.: Recall.
116 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

j referida forada. Por exemplo, a Comisso de Segu o, um varejista de equipamentos eletrnicos pode pe
rana pode obrigar um produtor a recolher (recolhimen dir a todos os compradores o preenchimento de um car
to) determinado produto para reparar algum defeito, to de identificao no ponto de venda.
substitui-lo ou at mesmo destru-lo. Quem no cumprir O rastreamento de mercadorias teve uma acentua
as determinaes estar sujeito a penalidades que in da melhoria com a utilizao da informao. Alguns
cluem perodos de priso. Essas so apenas as aes exemplos:
abertas, com suporte legal. Muitas empresas conside
ram a incapacidade de gerenciar questes relativas a Fazendo uso de cdigos de barras, com unica
produtos com defeitos um fator que inevitavelmente le es via satlite, caminhes com rdio trans
var o cliente a perder a simpatia para com suas marcas missor e receptor e computadores e scanners
e a eventuais conseqncias legais. A questo que ho manuais, o sistema C OSM OS de rastreamento
je so maiores do que nunca os riscos para a empresa de mercadorias da Federal Express tem condi
que no detectar em tempo a existncia de um produto es de localizar uma encomenda em qualquer
eventualmente sujeito a um recolhimeno. ponto do sistema.
O planejamento de contingncia para o recolhimen A Pillsbury, com o seu Sistema de Controle e
to envolve praticamente todas as funes existentes em Identificao de Produtos, consegue localizar
qualquer tipo de empresa. Os responsveis pelas ques qualquer artigo em todos os estgios que vo da
tes logsticas que o digam... Afinal, so eles os encar produo s prateleiras das lojas. O sistema loca
regados do canal logstico pelo qual o movimento de re liza 98% dos seus produtos em um prazo de 24
colhimento provavelmente ocorrer. O setor logstico horas e 100% em questo de dias.
est presente no recolhimento de produtos de trs for A Ford Motor Company usa o automatizado
mas: comandando uma comisso de fora-tarefa para o North American Vehicle Information System no
/

recall, localizando os produtos afetados e projetando o rastreamento de produtos. E um sistema com


canal logstico do recolhimento. condies para identificar cada uma das cerca de
Um dos primeiros passos no planejamento para um 15 mil peas/partes de cerca de 4 milhes de ve
futuro recolhimento, ou na concretizao das etapas de culos vendidos por ano.
um recolhimento em andamento, criar uma comisso
A deciso final sobre recolhimento de produtos
de fora-tarefa para o recolhimento. Como a misso
aquela que vai determinar a maneira de recolher as mer
principal de semelhante comisso a devoluo do pro
cadorias pelo canal de distribuio, ou sistema de distri
duto ao fabricante, provvel que o executivo do setor
buio reversa. A natureza do defeito detectado e a ma
de distribuio seja igualmente o chefe da fora-tarefa.
neira pela qual a empresa pretende enfrentar o problema
A comisso poder ser igualmente responsvel por de
que iro determinar a necessidade de usar o canal de
terminar a interrupo da produo, dar incio ao de
distribuio no todo ou parcialmente. Automveis sub
recolhimento e executar todas as etapas necessrias pa
metidos ao recolhimento so devolvidos apenas aos
ra cumprir as determinaes das agncias reguladoras.
centros de servio dos distribuidores. O contrrio ocor
Tentar o recolhimento de produtos cuja localizao
re com a maioria dos equipamentos domsticos ou apa
no sistema de distribuio no seja simples pode se tor
relhos eletrnicos de menor porte, que so devolvidos
nar uma operao muito dispendiosa, e s vezes at des
fbrica ou a centros regionais de servios, para conserto
necessria, quando ocorrer em decorrncia de alguma
ou substituio integral.
medida que deixou de ser tomada a tempo. Dois so os
mtodos mais usados de localizao de produtos. Por
muito tempo as empresas codificaram seus produtos por
Exemplo
local de produo. Como poucas foram as empresas que
se dedicaram codificao adicional medida que os Sempre que a CVS Corporation, uma das maiores re
produtos avanam pelos locais do canal de distribuio, des de farmcias e igualmente distribuidora de produ
essa codificao por produo consegue apenas dar a tos farmacuticos, recebe devoluo de mercadoria
localizao final aproximada das mercadorias. E, no en numa de suas lojas, ou precisa fazer o recolhimento
tanto, uma codificao facilmente disponvel. de um artigo, o primeiro passo devolver tudo ao ar
O segundo mtodo de rastreamento baseia-se nas mazm do fornecedor. O fabricante informa a CVS
informaes dos certificados de garantia. Esse mtodo sobre a situao do produto. Muitos dos fabricantes
tem tambm suas falhas. E por exemplo confinado aos optam por creditar CVS o valor das devolues e
produtos que usam tais certificados, com o acrscimo destruir o produto no prprio armazm, em lugar de
de que nem todos os clientes fazem a devoluo do cer arcar com os custos de transporte e outros que teriam
tificado. A fim de melhorar a possibilidade de localiza com a devoluo dos produtos respectiva fbrica.
C a p tu lo 4 L o g s tic a /C a d e ia d e S u p rim e n to s: S e rv i o a o C lie n te 117

O projeto do canal de recolhimento algo que im usadas. O melhor posto regional pode ser diferente
plica estudar as caractersticas do produto, do cliente, quando levar em conta apenas o transporte de en
do intermedirio e da empresa fabricante, bem como as trega, em oposio movimentao do produto nas
caractersticas do problema, a cobertura do mercado, ti direes tanto de entrega quanto de devoluo.
po de recolhimento, programa necessrio ao conserto, o As grandes redes de varejo nos EUA muitas vezes
sistema atual de distribuio e as possibilidades finan enfrentam a devoluo de produtos como resultado
ceiras da companhia responsvel. Embora primeira de polticas de devoluo liberais demais e, s ve
vista a melhor estratgia seja fazer o recolhimento de zes, em funo do mau desempenho dos produtos.
distribuidores e clientes mediante a utilizao de canais Como os produtos devolvidos so freqentemente
de distribuio presentes, nem sempre essa a opo peas faltantes ou defeituosas, ou fazem parte de
adequada. Um risco sempre presente o do contgio do um pacote que no mais vendido, os varejistas
produto correto que flui no canal pelo produto recolhi devem decidir se preferem ficar com crdito junto
do. Nesses casos, a empresa que faz o recolhimento agi ao fabricante por tais devolues, se o melhor re-
ria melhor ao estabelecer um canal separado (armazena condicion-las, ou ainda se vale a pena trat-las co
gem em instalaes de terceiros, e transporte por cami mo item em aberto. Como alternativa, grandes va
nhes tambm alugados, por exemplo) para lidar espe rejistas, do porte de uma Wal-Mart, por exemplo,
cificamente com o recolhimento. As variantes para o podem ter condies de revender esses produtos
projeto de canal logstico reverso so tantas quantas so para empresas mexicanas que os adquirem por uma
aquelas para circunstncias de recolhimento de produ frao do valor de varejo mas ainda assim superior
tos. O especialista na matria deve atentar sempre para ao que renderiam se retornados s suas prateleiras
a variedade dos projetos disponveis, sem necessaria como artigos recondicionados ou itens em aberto.
mente confinar produtos em recolhimento ao canal de Os produtos so enviados a uma fbrica mexicana
distribuio existente. na qual, quando vivel, se faz todo o recondiciona-
Qual, porm, o motivo de introduzir o recolhimen mento, e depois vendidos como novos nos merca
to de produtos numa discusso sobre logstica de servi dos latino-americanos. Muitas vezes chegam a ren
os ao cliente? Tradicionalmente, os bens sempre der mais nessas praas do que o preo original no
fluam do fabricante para o cliente. O servio ao cliente mercado norte-americano.
refletia a idia de abastecer um cliente, jamais a de pres
tar-lhe um servio. Hoje, contudo, o consumerismo, ou
defesa do consumidor, e a reciclagem de produtos gera
ram preocupao com o servio ao cliente tambm de
COMENTRIOS FINAIS
pois de concretizada a venda do produto. Da, portanto,
a necessidade de o especialista em logstica estar sem A logstica do servio ao cliente o resultado lquido da
pre atento ao projeto e estabelecimento de canais de flu execuo de todas as atividades componentes do mix lo
xo de produtos capazes de satisfazer as expectativas dos gstico. Embora no exista entre os especialistas e usu
clientes tanto antes quanto depois da venda. rios um consenso quanto definio mais apropriada do
que , afinal, a logstica do servio ao cliente, as pesqui
sas existentes apontam para o tempo do ciclo do pedido
Exemplo e os elementos que o compem como os fatores mais
Quando a Xerox instala uma mquina copiadora decisivos. Mesmo quando se levam em conta os servi
nova, ou mais avanada, para um cliente, despacha os aos clientes na sua globalidade, os elementos logs
o produto de um armazm central para um posto ticos parecem dominantes.
regional na rea do comprador. Uma equipe desse Dado o efeito positivo dos servios aos clientes so
posto recolhe a copiadora ali, transporta-a para a bre as vendas, a maneira mais correta de planejar sua lo
empresa do cliente, e ali completa a instalao. gstica pela perspectiva da maximizao do lucro, em
Quando isto feito em substituio a uma mquina lugar da minimizao dos custos. Determinar de que
mais antiga, esta ento devolvida ao posto regio maneira as vendas reagem aos servios j mostrou ser
nal, do qual dever ser transportada para um centro bem difcil e de acurcia no mnimo questionvel.
de renovao da corporao no estado do Arizona, uma situao que costuma levar os gerentes a especifi
para reforma e revenda. O profissional de logstica, car um nvel de servio e a procurar concretiz-lo da
ao planejar as instalaes do posto regional, deve maneira mais econmica possvel. Contudo, nos casos
levar em conta tanto o transporte do produto para em que a demanda parece especialmente sensvel ao
os clientes quanto o da devoluo das copiadoras item servios, a relao vendas-servios pode ser deter
118 P a r t e I I O b je t iv o s d o S e r v i o a o C l ie n t e

minada por um ou mais dos mtodos a seguir: mtodo 6. A Cleanco Chemical Company vende compostos de
dos dois pontos, experimento antes-depois, jogo de em limpeza (lava-louas em p, limpadores de pisos, lubri
presas e pesquisas junto a compradores. Uma vez co ficantes sem aditivos petrolferos) num cenrio alta
nhecida essa relao, chega a hora de comparar custos mente competitivo para restaurantes, hospitais e esco
com benefcios de maneira a localizar os nveis timos las. O prazo de entrega dos pedidos determina a viabili
de servios e maximizar o retorno sobre os ativos logs dade de uma venda. O sistema de distribuio pode ser
ticos (ROLA). projetado de maneira a proporcionar diferentes nveis
H quem pense e trabalhe com objetivos que vo mdios de prazo de entrega conforme o nmero e loca
alm de simplesmente satisfazer as expectativas dos lizao dos armazns, nveis de estoque e procedimen
clientes sob condies normais de operao. Gerentes tos de processamento dos pedidos. O gerente da distri
realmente engajados no seu trabalho costumam planejar buio fsica fez as estimativas a seguir a respeito da
inclusive para as raras oportunidades em que o sistema maneira como o servio afeta as vendas e o custo de
logstico entra em pane ou quando preciso fazer o re fornecer os nveis de servios:
colhimento de um produto. Aes pr-planejadas para
contingncias podero evitar uma perda da boa vontade Percentual dos pedidos
dos clientes que levaria muito tempo para recuperar at entregues no mesmo dia
que as condies normais fossem restauradas. Quando 50 60 70 HO 90 95 100
se torna impraticvel proporcionar aos clientes o servi
Vendas 4,0 8,0 10,0 11,0 11,5 11,8 12,0
o no nvel desejado, ou quando surgem panes tempor
anuais estimadas
rias no servio prestado, informao em tempo real so (em milhes
bre a condio do servio deve ser usada para reduzir os de US$)
efeitos desfavorveis que essas panes certamente acar Custo 5,8 6,0 6,5 7,0 8,1 9,0 14,0
retaro para os prestadores desse servio. da distribuio
(em milhes
de US$)
QUESTES
a. Qual nvel de servios a companhia deveria propor
1. A logstica do servio ao cliente poderia ser quantifica
cionar?
da em termos de mdia e variabilidade do tempo do ci
clo do pedido. Quo satisfatria essa afirmao como b. Que influncia a concorrncia teria na deciso sobre
definio geral da logstica do servio ao cliente? E do o nvel de servios?
conjunto dos servios aos clientes? 7. Cinco anos atrs, a Norton Valves, Inc. lanou e fez gran
de publicidade de um programa de entrega de 56 itens da
2. Quais so os fatores componentes do tempo do ciclo do
sua linha de vlvulas hidrulicas em 24 horas, em vez do
pedido? De que maneira esses fatores so diferentes en
prazo de entrega, at ento utilizado, de uma a at 12 se
tre si, quando os pedidos so supridos por um canal de
manas. O processamento rpido dos pedidos, estocagem
distribuio regular ou atravs de um canal de suporte
antecipando a demanda e a utilizao de transporte ultra-
por ocasio de situaes de falta de estoques?
rpido, quando necessrio, seriam alguns dos elementos
3. Como o servio ao cliente pode ser resultado do geren
do programa de entrega em 24 horas. O histrico de ven
ciamento de todas as atividades do m ix logstico?
das dos cinco anos anteriores mudana de servio e dos
4. O que constitui uma relao logstica vendas-servios? cinco anos posteriores foi eventualmente compilado e
De que maneira se procede para determin-la para uma comparado. Como apenas uma parte da famlia de pro
linha exclusiva de produtos? Qual o valor dessa relao, dutos da Norton foi includa na melhoria do servio, os
uma vez obtida? produtos restantes (102 itens) serviram como grupo de
5. Qual a maneira de tornar a informao - por exemplo, controle. A seguir, as estatsticas de um dos grupos de
um sistema de rastreamento de pedido - um substituto teste dos produtos mostrando os nveis das vendas das
para o desempenho do servio ao cliente? unidades antes e depois da mudana:
C a p tu lo 4 L o g s tic a /C a d fia d e S u p rim fn to s: S frv i o a o C lie n te 119

Vendas antes da mudana do servio Vendas depois da mudana do servio


Famlia de produtos Mdia de 5 anos Desvio-padro Mdia de 5 anos Desvio-padro

Grupo de testeJ 1.342 335 2.295 576


Grupo de controleh 185 61 224 76

Fam lia de produtos com entrega em 24 horas.


' Fam lia de produtos com entrega entre I e 12 sem anas.
1 Para vendas isoladas.

valor mdio dos produtos nesta famlia era de Margem de vendas = 0,75 por caixa
US$ 95,00 por unidade, custo incremental do servio Vendas anuais atravs do armazm = 80.000 caixas
aperfeioado era de US$ 2 por unidade, mas a empresa
Custos anuais de carregamento de estoques = 25%
no pretendia transferir esses custos na forma de aumen
to de preos. Longe disso, seu objetivo era aumentar as Custo padro do produto = US$ 10,00
vendas em um volume mais do que suficiente para com Desvio padro da demanda = 500 caixas por prazo de
pensar o aumento desses custos. A margem de lucrativi entrega de uma semana
dade sobre as vendas era, na poca, de 40 por cento. Prazo de entrega = uma semana
a. A empresa deveria continuar com a poltica de ser Calcule o nvel timo de servio para este item.
vios prem ium l
b. Avalie a metodologia como forma de determinar 10. Um varejista pretende que um determinado item bem-
com preciso o efeito vendas-servios. sucedido nas suas gndolas no esteja em falta nunca
8. Uma empresa de alimentos procura determinar o nvel mais do que 5% do tempo (m). Os clientes acostuma
de servio ao cliente (probabilidade de estoques no ar ram-se com esse nvel de disponibilidade do produto, a
mazm) para uma determinada linha de produtos. As tal ponto que, quando involuntariamente esse percen
vendas anuais desse produto so de 100 mil caixas, ou tual de indisponibilidade aumenta, voltam-se para
3.846 caixas por quinzena. O custo de estocagem do substitutos e provocam uma reduo das vendas. A
produto chega a US$ 10, e a ele acrescentado US$ 1 partir de pesquisas de mercado, o varejista consegue
como margem de lucro. A reposio do estoque se d a determinar que quando a probabilidade de falta se
cada duas semanas, e a demanda nesse perodo tida aproximar do nvel de 10% (y ), as vendas e os lucros
como normalmente distribuda com um desvio padro tm queda de 50% em relao aos nmeros dos nveis
de 400 caixas. Os custos de deslocamento do estoque projetados. Diminuir a percentagem de escassez do n
so de 30% ao ano do valor do item. A gerncia calcula vel alvo parece ter pouco impacto sobre as vendas, em
que uma mudana de 0,15% na receita total ocorreria a bora aumente substancialmente os custos de movimen
cada variao de 1% na probabilidade de estocagem. tao de estoques. Os seguintes dados foram reunidos
a. Com base nesta informao, encontre a probabilida a respeito desse item:
de de estocagem tima para o produto.
b. Qual o elo mais fraco nesta metodologia? Por qu? Preo US$ 5,95
Custo do item 4,25
9. Um dos itens na linha de produtos da companhia de ali
mentos citada na questo 8 tem as seguintes caracters Outras despesas US$ 0,30
relacionadas com a
ticas: estocagem do item
Percentagem de reao nas vendas = varivel de 0,15% Itens vendidos anualmente 880

em receita para uma variao de 1% no nvel de ser com disponibilidade de 95%


do tempo
vio
120 P a r t e II O b jf .tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

O varejista ento calcula que para cada ponto percen 13. Defina algumas das aes que um profissional de logs
tual de variao do estoque em relao ao nvel alvo, o tica poderia adotar na eventualidade de uma pane no
custo unitrio de abastecimento diminui conforme C = sistema logstico causada pelos seguintes fatores:
1,00 - 0,10(v - m), em que C o custo unitrio, y a a. Um incndio no armazm
percentagem de falta de estoque e rn a percentagem- b. Uma greve de caminhoneiros
alvo de falta. c. Escassez de uma matria-prima essencial
Qual o desvio da percentagem alvo de estocagem d. Inoperncia do sistema de gerenciamento do trans
que o varejista deve permitir? porte com base na Internet
14. Sugira a maneira pela qual um produto poderia ser ras-
11. Avalie os diversos mtodos pelos quais uma relao lo
treado e que mtodos poderiam ser usados para mover
gstica vendas-servios poderia ser determinada. Sob
o suporte do produto ao longo do canal de distribuio
quais circunstncias um mtodo poderia ser mais apro
nas seguintes situaes de recolhimento de produtos:
priado que outro? Se no for possvel estabelecer qual
a. Uma pea com defeito num modelo de automvel
quer razovel relao vendas-servios, como poder o b. Um televisor de 27 polegadas com problema
profissional de logstica persistir no planejamento/pro c. Uma pea com defeito num nibus espacial
jeto do sistema logstico? d. Um software de microcomputador com defeito
12. Debata a extenso dos efeitos que cada elemento do ci e. Remdios contaminados j nas prateleiras das far
clo do pedido ter sobre o projeto do sistema logstico. mcias
CAPITULO

Processamento de Pedidos e
Sistemas de Informao

Estratgia de estoque
Previso
Estratgia de transporte
Decises sobre estoque
Decises de compras e de Fundamentos do transporte
Objetivos Decises sobre transporte
programao de suprimentos do servio
Fundamentos de estocagem ao cliente O
Decises sobre estocagem Z *< LU
O produto LU o -I
Servio logstico
< O
< N
Processamento de 3 z
LU <
pedidos e sistemas Z O
de informao < oc O
o
Estratgia de localizao
Decises sobre localizao
O processo de planejamento da rede

A diferena entre a logstica medocre e a excelente freqentemente


a habilidade tecnolgica dos sistemas de informao da empresa.
D ale S. R o g e r s , R ic h a r d L. D a w e e Pa t r ic k G u e r r a 1

tempo necessrio para completar as atividades pedidos sejam gerenciadas com o maior cuidado e efi

O do ciclo de pedido representa o ponto funda


mental do servio ao cliente. As estimativas
mostram que as atividades relacionadas com a prepara
o, transmisso, recebimento e atendimento dos pedi
cincia. O gerenciamento comea com o entendimento
das alternativas disponveis para o processamento dos
pedidos.
Com o passar dos anos, o custo da proviso de in
dos representam entre 50 e 70% do tempo total do ciclo formao precisa e atualizada ao longo da cadeia de su
, . 2
do pedido em muitas indstrias. A fim de proporcionar primentos experimentou uma dramtica reduo, ao
um alto nvel de servio ao cliente mediante templos de contrrio dos crescentes custos de mo-de-obra e dos
ciclo de pedido breves e consistentes, torna-se, portan materiais. Em funo disso, tm sido feitos crescentes
to, crucial que essas atividades de processamento de esforos para substituir recursos por informaes. A in
formao vem sendo usada, por exemplo, na substitui
D ale S. R ogers, R ichard L. D aw e and P atrick G uerra, Inform ation T ech o de estoques, reduzindo desta forma os custos logs
nology: Logistics Innovations for the 1990s , A n n u a l C onference Procee ticos. Alm de analisar o gerenciamento do processa
d in g s., Vol. II (N ew O rleans, LA: C ouncil o f L ogistics M anagem ent, 1991), mento dos pedidos, exploraremos aqui sistemas de in
pag. 247.
formao logstica, especialmente no que diz respeito s
B ernard J. L aL onde and Paul H. Zinszer, C ustom er Se n ic e : M eaning and
M easurem ent (C hicago: N ational Council o f Physical D istribution M anage melhorias no gerenciamento do processo da cadeia de
m ent, 1976), pag. 119. suprimentos.
122 P a r t e II O bjetivos d o S ervio ao C l ie n te

Hoje todos estamos familiarizados com o esca-


DEFININDO O PROCESSAMENTO neamento por cdigo de barras a que so subme
DE PEDIDOS tidas as nossas compras no caixa do supermerca
do. Trata-se da mesma tecnologia que torna mais
O processamento de pedidos representado por uma
rpida a preparao dos pedidos mediante a cole
variedade de atividades includas no ciclo de pedido do
ta eletrnica de informaes sobre os artigos so
cliente (lembre-se da Figura 4-3). Especificamente, elas
licitados (tamanho, quantidade, descrio) e sua
incluem a preparao, transmisso, recebimento e expe
apresentao a um computador que efetuar o
dio do pedido, e o relatrio da situao do pedido (Fi
processamento adicional.
gura 5-1). O tempo necessrio para completar cada uma
dessas atividades depende do tipo do pedido. O proces Inmeros fornecedores tm hoje sites na Internet
samento de um pedido de venda de varejo ser certa com detalhada informao sobre seus produtos e
mente diferente daquele de uma venda industrial. Aqui at mesmo com sistemas que recebem o pedido
deveremos capitalizar sobre conhecimentos desenvolvi diretamente pela pgina da Web. Produtos com
dos no Captulo 4. uma razovel padronizao (manuteno, repa
ros, peas, etc.) so bons candidatos a essa forma
de requisio. E chegar o dia em que mercado
Preparao do Pedido rias de alta sofisticao e especializao tambm
A preparao do pedido engloba as atividades relacio podero ser pedidas por esse meio.
nadas com a coleta das informaes necessrias sobre Alguns pedidos de compras industriais j so ge
os produtos e servios pretendidos e a requisio formal rados diretamente pelo computador da empresa,
dos produtos a serem adquiridos. Pode incluir igual muitas vezes em resposta falta dos estoques. Pe
mente a determinao de um vendedor adequado, do la interconexo dos computadores de comprado
preenchimento de um formulrio, determinar a disponi res e vendedores mediante a tecnologia do inter
bilidade de estoque, transmitir por telefone a informa cmbio eletrnico de dados (ou EDI, conforme a
o do pedido a um encarregado de vendas, ou escolher sigla em ingls), realizam-se transaes desburo
a partir de um menu em sites da Internet. Toda essa ati cratizadas que conseguem reduzir os custos de
vidade vem sendo altamente beneficiada pela tecnolo preparao dos pedidos e diminuem igualmente
gia eletrnica, como se ver a seguir. os prazos de finalizao das compras e vendas.

Preparao do pedido Transmisso do pedido Entrada do pedido


Requisio de Transmitindo as informaes Verificando o estoque
produtos ou do pedido Verificando a exatido
servios dos dados
Conferindo o crdito
Pedido em atraso/
pedido cancelado
Transcrio
Faturamento

Relatrio da situao Atendimento do pedido


do pedido Reteno, produo ou compra do produto
Rastreamento Embalagem para despacho
Comunicando o cliente Programao da entrega
sobre a situao atual Preparao da documentao de embarque

FIGURA 5-1 Elementos tpicos do processamento de pedidos.


C a p tu lo 5 P r o c e s s a m e n to d e P e d id o s e S is te m a s d e T n fo rm a o 123

A tecnologia vai passo a passo eliminando a neces 0,025 por mil caracteres enviados, que um custo al
sidade do preenchimento manual dos formulrios de pe to. Em contraste, a Internet um frum pblico de
didos. Computadores ativados pela voz e a codificao acesso generalizado e baixo custo que utiliza a rede
sem fio de informao sobre produtos, chamada de sis padronizada do sistema telefnico. Embora venha
temas de identificao e rdio-freqncia (RF/ID) so sendo aperfeioada, a segurana ainda constitui pro
novas tecnologias que tornam cada vez mais curto o blema, e precisaria ser igual em ambos os extremos
tempo da preparao do pedido compreendido no ciclo da transmisso. No existem para a Internet padres
do pedido do cliente. como aqueles que podem existir para o EDI. A entre
ga de mensagens no garantida, e pode ser mais de
morada que com o EDI em virtude dos protocolos de
Transmisso do Pedido roteamento de mensagens que causam engarrafamen
Depois de preparado o pedido, a transmisso das infor tos. Contudo, o custo modesto das comunicaes pe
maes nele contidas a primeira atividade no ciclo do la Internet deriva do fato de precisar de apenas uma li
processamento. Ela envolve a transferncia dos docu nha telefnica e dos servios de um provedor, tudo is
mentos do pedido do seu ponto de origem para aquele so por quase insignificantes US$ 10 por ms. Por via
em que pode ser manuseado. A transmisso do pedido das dvidas, muitas empresas mantiveram e at mes
realizada de duas maneiras bsicas: manual ou eletroni mo expandiram o uso do EDI justamente em virtude
camente. A transmisso manual envolve a utilizao de da proliferao do uso da Internet. Contudo, medida
servio postal ou dos funcionrios que o levaro ma que a tecnologia da Internet aperfeioada e a segu
nualmente ao ponto de atendimento. rana deixa de ser preocupao, as comunicaes via
A transmisso eletrnica j altamente difundida, EDI e Internet acabaro se tornando uma coisa s,
com a ampla utilizao de nmeros telefnicos 0800, si no-diferenciveis.'
tes na Internet, EDI, mquinas de fax e comunicaes
por satlite. Essa transmisso quase instantnea de in
formaes dos pedidos, com um alto grau de confiabili
dade e preciso, crescente segurana e custos cada vez
O Recebimento dos Pedidos
menores, tornou praticamente obsoletos os mtodos O recebimento dos pedidos abrange as vrias tarefas rea
manuais de transmisso. lizadas antes do atendimento deles. So elas: 1) verificar
O tempo necessrio para movimentar as informa a exatido das informaes contidas, como descrio,
es no sistema de processamento de pedidos pode va quantidade e preos dos itens; 2) conferir a disponibili
riar significativamente, dependendo do mtodo escolhi dade dos itens encomendados; 3) preparar documenta
do. A coleta e distribuio de pedidos pela equipe de o de pedidos em carteira ou de cancelamento, quando
vendedores e a transmisso via postal so provavelmen necessria; 4) verificar a situao de crdito do cliente;
te os mtodos mais lentos. A transferncia eletrnica de 5) transcrever as informaes do pedido medida das
informao, em suas vrias formas, como por telefone, necessidades e 6) fazer o faturamento. Essas so tarefas
intercmbio eletrnico de dados e comunicao por sa indispensveis porque a informao a respeito dos itens
tlites, a forma mais veloz. Rapidez, confiabilidade e pedidos nem sempre est na forma desejada para proces
preciso so caractersticas de desempenho que devem samento posterior, pode no estar representada precisa
ser postas na balana em comparao com o custo de mente, ou, ainda, possvel que surjam tarefas adicio
qualquer equipamento e de sua operao. Determinar os nais de preparao antes que o pedido esteja em condi
efeitos do desempenho em relao s receitas continua es de ser liberado. A entrada de pedidos pode ser feita
sendo aqui o maior desafio. manualmente, mas j existem tambm sistemas inteira
mente automatizados.
Os avanos tecnolgicos representaram enormes be
Observao nefcios para a entrada dos pedidos. Cdigos de barras,
No momento, uma grande preocupao das empresas leitores pticos e computadores aumentaram notavel
o debate sobre qual seria o mtodo mais adequado mente a produtividade desta funo. Os cdigos de bar-
para o gerenciamento: EDI ou Internet? EDI mais
antigo dos dois e configura um link eletrnico exclu Stuart Saw abini, E D I and the Internet , Journal o f B usiness Strategy (Ja
sivo entre os computadores de compradores e vende- nuary/February 2001), pgs. 41-43; EDI D elivers for U SPS , Traffic World

(January 11,1999), pg. 36; Tom Andei, EDT M eets Internet. N ow W hat? ,
dores. E, sem dvida, comunicao segura, mas exige
Transportation and D istribution (June 1998), pgs. 32-34, 38 e seguintes; e
equipamento e acesso a linhas de transmisso exclusi C urt Harler, Logistics on the Internet: Freew ay o r D ead E nd? , Transpor
vas. Os custos de transmisso podem chegar a US$ tation and D istribution (April 1996), pgs. 46-48.
124 P a r t e II O b je tiv o s d o S e rv i o a o C lie n te

ras e o leitura ptica (escaneamento) so especialmente caiu vertiginosamente, ficando em cerca de 1% em


importantes para uma entrada de informaes precisa, vrios departamentos, e os custos de estocagem ca
rpida e de baixo custo. Em comparao com a entrada ram 48%, ou um total de US$ 2,2 milhes, ao longo
de dados digitados no computador, o escaneamento de de um perodo de apenas quatro anos.
cdigos de barras oferece um significativo aperfeioa
mento (ver a Tabela 5 - 1). Isto explica igualmente a cres
cente preferncia pelo sistema de cdigos de barras nas Outra mudana concreta no recebimento de pedidos
indstrias do varejo, manufatura e servios. a crescente utilizao dos computadores. Eles substi
tuem as conferncias manuais de estoques e crditos,
bem como as aes manuais de transcrio, por proce
Observao dimentos automatizados. Em funo disso, a entrada de
pedidos leva hoje apenas uma frao do tempo que con
O cdigo de barras vem sendo fundamental no contro
sumia poucos anos atrs.
le dos custos de compras e estocagem em corporaes
Atravs da distribuio de tarefes do sistema de pro
como a Wal-Mart e a Home Depot. J na indstria da
cessamento e atendimento de pedidos, o mtodo de coleta
sade, em que so gastos anualmente US$ 83 bilhes
de pedidos, os limites no tamanho do pedido e o momento
em suprimentos mdicos e cirrgicos e na qual, com- da entrada do pedido afetam o tempo do ciclo dos pedidos.
preensivelmente, a reduo dos custos uma das preo O projeto do sistema de pedido precisa ser coordenado de
cupaes maiores, apenas a metade de todos os supri perto com as solicitaes de vendas. Por exemplo, um pro
mentos mdicos usa o cdigo de barras. Estima-se em cedimento de entrada de pedido pode ter a equipe de ven
US$ I 1 bilhes o total de gastos que poderiam ser eli das fazendo ao mesmo tempo a coleta do pedido e a veri
minados nesse setor pela implementao de prticas ficao da transao. As regras de entrada de pedidos de
melhoradas de cadeias de suprimentos. terminam que eles sejam repassados a um ponto de repro-
Gigantes da indstria da sade, como a Colum- cessamento s depois de o vendedor completar uma carga.
bia/HCA Healthcare e a Kaiser Permanente no mos Alm disso, os procedimentos podem ser ajustados de for
tram, no entanto, liderana em matria de cdigo de ma a que o cliente preencha um formulrio padro de pe
barras. Essa liderana fica com o St. Alexius Medicai dido que seja enviado em data certa a fim de garantir a en-
Center. Antes de instalar suas primeiras leitoras pti trega no dia especificado. E ainda possvel a imposio de
cas h pouco mais de dez anos, o grupo St. Alexius
no tinha condies de distinguir de onde provinham H ospital C ost C utters Push Use o f Scanners to T rack Inventories , Wall
at 20% dos seus custos de suprimento. Esse dado Street Journal, June 10, 1997, pg. I.

TABELA 5-1 Comparao entre tcnicas de entrada de dados


Mtodos de entrada de dados

Caractersticas Entrada por teclado (digitao) Cdigo de barras

Velocidade3 6 segundos 0,3 a 2 segundos


Taxa de erros de substituio 1 caractere errado em 1 caractere errado em 15 mil a 36 trilhes de
300 caracteres entrados caracteres entrados
Custos de codificao Altos Baixos
Custos de leitura Baixos Baixos
Vantagens Humanas Baixo ndice de erros
Custo baixo
Alta velocidade
Podem ser lidos a distncia
Desvantagens Humanas Exige treinamento da comunidade usuria
Alto custo Custo do equipamento
Alto ndice de erros Problemas com imagens desaparecidas ou danificadas
Baixa velocidade

3 A com parao de velocidades supe a codificao de um cam po de 12 caracteres.


Fonte: B aseado em C raig H arm on, B ar C ode Technology As a D ata C om m unication M edium , Proceedings o f the C ouncil o f Logistics M anagem ent, Vol. I (St.
Louis: O ctober 27/30, 1985), pg. 322.
C a p tu lo 5 P r o c e s s a m e n to d e P e d id o s e S is te m a s d e I n f o r m a o 125

restries como a fixao de um volume mnimo para ciada dos pedidos e da velocidade total de processamen
aceitao de pedidos. Com isso se evitaria transporte mui to que pode ser atingida.
to caro, especialmente quando o fornecedor o respons O processo de atendimento de pedidos, seja a partir
vel pelo frete. O sistema revisado de entrada de pedidos li de estoque disponvel ou pela produo, soma-se ao
bera o pessoal de vendas das atividades paralelas que pre tempo do ciclo do pedido em proporo direta ao tempo
N
cisava at ento cumprir, permitindo a consolidao de pe necessrio para coletar, embalar ou produzir. As vezes,
didos de uma grande regio numa rota de transporte efi o tempo do ciclo estendido pelo desdobramento ou
ciente e melhorando os padres pedido-separao-despa- pela consolidao da carga.
cho na instalao de armazenagem. Quando no h produtos imediatamente disponveis
O recebimento de pedidos poder incluir mtodos para o atendimento do pedido, ocorre o parcelamento do
para introduzir pedidos de venda no sistema de informa embarque. Com relao a produtos estocados, razoa
es do pedido. As opes podero variar da transmis velmente alta a possibilidade da ocorrncia de parcela
so no-eletrnica de informao de pedido ao desdo mento, mesmo sendo os nveis de estocagem relativa
bramento eletrnico (computador) da informao para mente elevados. Por exemplo, para um pedido que inclua
facilitar a coleta e o processamento do pedido. cinco itens, cada um deles com uma probabilidade de
disponibilidade de 0,90, ndice de atendimento (FR*)

Atendimento dos Pedidos FR = (0,90) (0,90) (0,90) (0,90) (0,90) = 0,59, ou 59%
O atendimento de pedidos inclui as atividades fsicas
necessrias para: 1) adquirir os itens mediante retirada Assim sendo, o atendimento parcial do pedido a
de estoque, produo ou compra; 2) embalar os itens partir de uma fonte de reserva para o produto mais
para embarque; 3) programar o embarque de entregas; provvel do que se pensa. Em funo disso, tempo adi
4) preparar a documentao para o embarque. Algumas cional de processamento e procedimentos ser necess
dessas atividades podem ser desenvolvidas em paralelo rio para completar o pedido.
com as da entrada de pedidos, compactando assim o Entregas parciais e grande parte de qualquer aumento
tempo de processamento. da demora na informao sobre a situao dos pedidos po
O estabelecimento de prioridades de atendimento e os dem ser evitadas simplesmente pela reteno do pedido
procedimentos para tanto exigidos influem no tempo do at a reposio dos estoques dos itens em falta. Claro que
/
ciclo total do pedido de clientes individuais. E muito gran se trata de uma manobra inaceitvel para o cliente. Portan
de o nmero de empresas que nunca chegaram a estabele to, o problema de deciso reside na compensao entre o
cer regras formais para a entrada e processamento dos pe acrscimo de custos de mauseio da informao e de trans
didos durante os estgios iniciais do seu atendimento. porte e o benefcio da manuteno do nvel dos servios.
Uma dessas empresas enfrentava significativos atrasos no A deciso de reter pedidos, em lugar de preench-
atendimento de pedidos de clientes importantes quando os los e embarc-los imediatamente, a fim de consolidar o
funcionrios do setor, em momentos de excesso de traba pedido em cargas maiores mas de menor custo unitrio
lho, decidiam, por conta prpria, despachar em primeiro de transporte, algo que requer procedimentos de pro
lugar os pedidos menos complexos. As prioridades no pro cessamento mais sofisticados. A crescente complexida
cessamento de pedidos vo certamente influir na rapidez de uma conseqncia, pois esses procedimentos de
global do processamento ou na rapidez de despacho da vem estar ligados a um cronograma de entrega capaz de
queles pedidos mais importantes. Algumas regras alterna proporcional um ganho global em matria de processa
tivas no tocante a regras de priorizao seriam: mento e eficincia de entrega.

1. Primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado Relatrio da Situao do Pedido


2. O pedido de menor tempo de processamento
Esta atividade final do processamento garante a situa
3. Os pedidos com ordem de prioridade especificada o ideal de servio ao manter o cliente informado de
4. Em primeiro lugar, os pedidos menores e menos quaisquer atrasos no processamento ou entrega do pedi
complexos do. Suas etapas so: 1) acompanhar e localizar o pedido
5. Os pedidos com menor prazo de entrega prometido ao longo de todo o seu ciclo; 2) comunicar ao cliente a
6. Os pedidos com menos tempo restante at a data localizao exata do pedido no ciclo e a previso para a
prometida de entrega entrega. Esta atividade de acompanhamento em nada
afeta o tempo global de processamento do pedido.
A escolha de uma determinada regra depende de
critrios de justia para os clientes, importncia diferen * N. de R. T.: o acrnim o de jill rate.
126 P a r t e II O b je tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

Observao Exemplo
A tecnologia tem sido fundamental para o acompa A Samson-Packard Company produz, sob encomen
nhamento da situao dos pedidos. Empresas como a da, uma linha completa de conectores de mangueiras,
FedEx e a UPS so destaques quanto capacidade de vlvulas e mangueiras de alta presso para uso indus
informar aos clientes exatamente em que ponto se en trial. A empresa processa em mdia 50 pedidos por
contram seus pedidos, da origem ao destino. Cdigo dia. A parte do processamento no tempo do cicio total
de barras com leitura a laser, uma rede mundial de do pedido - que tem 15/25 dias - ocupa entre quatro e
computadores e software especialmente projetado so oito dias. E um ciclo prolongado exatamente porque
componentes tecnolgicos fundamentais no aperfei os itens dos pedidos so fabricados de acordo com as
oamento dos sistemas de acompanhamento dessas especificaes do cliente. Os primeiros passos no ci
empresas. Os sistemas de informao so to sofisti clo do processamento, excluda a atividade de atendi
cados que conseguem identificar por quem, quando e mento do pedido, so:
onde uma encomenda foi recebida. Alm de contar
com suporte telefnico, os remetentes, munidos so 1. As determinaes dos clientes ingressam no sis
mente do nmero da remessa, conseguem igualmente tema de processamento de duas maneiras. Na
rastrear suas encomendas, em nvel nacional e mun primeira, os vendedores renem os pedidos em
dial, pela Internet. campo, ou os remetem, via postal ou por telefo
A Dell Computer utiliza e amplia sua tecnologia ne, sede da empresa. Na segunda, os clientes
de rastreamento de pedidos de computadores desde a que tomam a iniciativa de fazer os pedidos via
entrada at a entrega ao comprador. Estgios tpicos postal ou telefnica diretamente sede. A perso
do andamento desse processo so os da verificao do nalizao de grande parte dos pedidos inibe os
pedido e anlise de crdito, tempo de espera pelos pedidos via website, pelo receio de que detalhes
componentes, produo, espera do transportador e ro- exclusivos cheguem ao conhecimento de con
teamento das etapas da remessa. O comprador, de correntes. No existe conexo via EDI (inter
posse do nmero de identificao do seu pedido, fica cmbio eletrnico de dados) com a maioria dos
equipado para fiscalizar as vrias etapas do ciclo do clientes.
pedido no website ou mediante ligao gratuita para o 2. Quando da recepo de pedidos telefnicos, o
servio de atendimento ao cliente da empresa. funcionrio transcreve os dados em um formul
rio resumido. Junto com os pedidos pelo correio,
os pedidos acumulados em um determinado dia
so repassados ao representante snior de servi
EXEMPLOS DE PROCESSAMENTO DE os, que encaminha essa informao ao gerente
PEDIDOS de vendas.
3. O gerente de vendas revisa a informao dos pe
As atividades gerais do processamento de pedidos fo didos para manter o controle sobre a atividades
ram identificadas, mas a verdade que nenhuma delas, de vendas. Redige ainda instrues especiais pa
isoladamente, consegue indicar a maneira pela qual o ra pedidos de clientes com necessidades diferen
processamento de pedidos funciona como um sistema. ciadas.
Tais sistemas so ilustrados por exemplos tirados de
4. Em seguida, os pedidos so enviados aos encar
uma variedade de situaes.
regados da preparao das encomendas, que
transcrevem as informaes dos pedidos, junta
Processamento de Pedidos Industriais mente com as instrues especiais, para formu
lrios de pedidos da Samson-Packard.
Um sistema manual de processamento de pedidos tem
uma infinidade de aes humanas ao longo do seu 5. Neste ponto, os pedidos so enviados ao d e
conjunto. Alguns aspectos do processamento de pedi partamento de contabilidade para a confern
dos podem ser automatizados ou determinados eletro cia dos crditos. Dali, passam para os departa
nicamente, mas a atividade manual sempre representa mentos de vendas na etapa da conferncia de
r a parte maior do ciclo do processamento do pedido. preos.
Considere a forma pela qual um fabricante com clien 6. Nesta etapa, o departamento de processamento
tes industriais projetou seu sistema de processamento de dados codifica as informaes dos pedidos no
de pedidos. computador a fim de serem transmitidas fbri-
C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n to d e P e d id o s e S is te m a s d e I n f o r m a o 127

ca, para a adequada verificao geral e para faci pao de armazenamento, diminuir os nveis de estoca
litar o rastreamento do pedido uma vez em pro gem, encurtar o tempo de manuseio e melhorar os m
cessamento. todos de rastrear a situao dos pedidos. Veja, por
7. Por fim, o representante snior dos servios aos exemplo, como funciona um sistema independente de
clientes confere o pedido em seu formulrio fi distribuio e de entrega direta ao cliente.
nal e o transmite por meio eletrnico fbrica
adequada. No mesmo processo, preparada uma
notificao de recebimento do pedido, que en Exemplos
viada ao cliente por e-mail como verificao do Os distribuidores de produtos acabados podem utili
pedido. zar o EDI para criar um sistema de distribuio direto
a partir do fornecedor. O produto no necessita ser es
tocado em armazm de distribuio nem em suas pra
teleiras. Os clientes recebem os produtos diretamente
Processamento de Pedidos de Varejo do fornecedor. Como se mostra na Figura 5-2, a infor
Empresas, como as redes de varejo, que fazem a inter mao e os produtos do pedido fluem ao longo do ca
mediao entre vendedores e clientes, projetam quase nal de suprimento da seguinte forma:
sempre seus sistemas de processamento de pedidos
com um mnimo de automao. Nem sempre precisam 1. O cliente comunica ao distribuidor, via EDI, a
de um tempo de resposta de extrema rapidez, uma vez quantidade desejada de determinado produto e
que dispem de estoques para consumidores finais. Es determina o local da entrega.
ses estoques atuam como um pulmo contra os efeitos 2. O distribuidor informa aos fornecedores, via
indiretos do ciclo de reposio. Contudo, tempos de ci EDI, a especificao do produto e a quantidade a
clo de reposio de pedidos que ajudem a manter um ser embarcada.
cronograma fixo de reabastecimento so sempre im 3. O distribuidor informa ao provedor logstico, via
portantes. EDI, onde recolher determinado produto nas
Os sistemas modernos de informao tm represen quantidades desejadas.
tado o benefcio de substituir muitos dos ativos anterior 4. O distribuidor informa ao provedor logstico, via
mente necessrios para a conduo de um negcio. EDI, onde entregar o produto nas quantidades
Usando a Internet, as empresas conseguem reduzir es desejadas.

REDE DE COMUNICAES - SUPERVIA DA INFORMAO

Pedidos Pedidos
Provedor de
Confirmao Confirmao
servio logstico
Aviso de despacho Recepo da carga
Situao da remessa Situao da carga
Distribuidor

Fornecedores Produtos Clientes

FIGURA 5-2 Entrega direta ao consumidor utilizando a Internet.


128 P a r t e II O b j e t i v o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

5. O provedor logstico localiza o produto, separa a zvel, mas representar considervel alonga
quantidade desejada e a prepara para embarque mento de prazos.
conforme as determinaes do distribuidor. 2. O funcionrio encarregado de receber o pedido
6. O provedor logstico entrega os produtos aos baixa o formulrio num terminal de computador,
clientes.5 desde que o cliente j no tenha feito isto na ori
gem. A disponibilidade dos artigos solicitados
verificada em arquivos computadorizados, os
preos so localizados ou calculados, e os custos
Processamento do Pedido do Cliente do pedido, computados. Em compras via carto
Os sistemas de processamento de pedidos projetados de crdito, faz-se tambm uma verificao ele
para interagir diretamente com o consumidor final tero trnica do status do titular desse documento.
base nos mais elevados nveis de servios aos clientes. 3. O pedido ento transmitido eletronicamente ao
A satisfao das exigncias dos clientes para cada pro armazm a fim de ser atendido, em geral ainda
duto dos estoques de varejo proporciona um processa no dia da chegada.
mento quase que instantneo. A McDonakPs consoli 4. Normalmente, o pedido embarcado atravs dos
dou um negcio bem-sucedido de franquias com base servios da UPS, FedEx ou semelhantes direta
no rpido processamento dos pedidos. O atendimento mente ao endereo do comprador. A entrega no
imediato dos pedidos representa igualmente o alicerce dia seguinte vivel mediante um ligeiro aumen
dos servios aos clientes para muitas empresas direta to da taxa, quando requerida pelo comprador.
mente ligadas ao consumidor final, especialmente quan
do se trata de produtos de alto ndice de substituibilida- Resulta em geral desse processo um cicio total de
de. Como mostra o prximo exemplo, existem empresas pedido mais rpido e mais barato do que o oferecido
capazes de proporcionar atendimento rpido dos pedi pelos varejistas locais.
dos dos clientes mesmo quando seu ponto de negcio fi
ca a uma razovel distncia de clientes em condies de
adquirir os mesmos produtos de varejistas locais. O comrcio eletrnico, antes exclusividade de
grandes empresas como Wal-Mart, General Motors e
Baxter International, j se tornou parte da rotina de in-
V

Exemplo contveis companhias. A medida que as questes de


segurana na Internet vo sendo resolvidas, a rede se
Muitos fornecedores remotos de hardware e software
torna uma fora propulsora a eliminar grande parte da
de computador surgiram e se transformaram em con
burocracia constante no processamento de pedidos
correntes dos fornecedores locais. Tradicionalmente,
quando uma empresa vende diretamente a outra
os clientes iam loja do revendedor local e ali com
(B2B). O comrcio eletrnico tem condies de redu
pravam todo o necessrio, ou, em caso de escassez de zir o custo do processamento de qualquer transao
estoque, os varejistas encomendavam os itens em fal
em at 80%. A Figura 5-3 diagrama a maneira pela
ta de distribuidores que atendiam regionalmente. qual um sistema de processamento de pedidos sem bu
Distribuidoras nacionais de peas e programas de rocracia consegue funcionar usando a Internet como o
computador conseguem proporcionar aos clientes ponto de entrada do pedido.
preos menores como resultado dos seus prprios
custos indiretos mais baixos e das vantagens das com
pras em massa. Para que tais empresas consigam real Exemplo
mente prosperar, sua principal preocupao deve estar
A partir de sua prpria especializao em informti
focada na superao das desvantagens da distncia ca e com uma intranet de alta velocidade, o Massa-
em relao ao cliente. Muitas delas desenvolveram chusetts Institute of Technology (MIT) conta com
uma estratgia voltada para enxugar o tempo de ciclo um dos mais sofisticados sistemas de compras do
do pedido, que normalmente compreende os passos a mundo. Seus funcionrios podem encomendar desde
seguir na cadeia de atividades do processamento. lpis at tubos de ensaio clicando num catlogo da
Web, que garante que ningum se ponha a gastar
1. O cliente faz um pedido via um 0-800 ou no mais do que acima do que est autorizado a fazer. Os
website da empresa. A via postal tambm utili pagamentos so acertados com cartes da American
Express. E o MIT tem contratos com dois fornece
Inform ao colhida em httpxx://w w w .skyw ay.com . dores principais - a Office Depot, Inc. e a VWR
C aptulo 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d id o s e S is te m a s d e I n f o r m a o 129

1 Rastreando um catlogo eletrnico, 2 O computador do fornecedor


o cliente clica nos itens que deseja examina a situao de crdito
comprar. O computador envia o pedido do cliente e verifica se tem em
diretamente mquina do fornecedor. estoque os produtos solicitados.

Perfil do cliente

S ' CRDITO
S ' ESTOQUE

3 Os departamentos de armazenagem
e embarque so notificados e aprontam
os bens solicitados para seu despacho.

Entrega

4 O departamento de contabilidade manda


fatura ao cliente eletronicamente

FIGURA 5-3 Comrcio eletrnico via Internet.


F onte: In v o ice? W h a ts an In v o ice? , B u sin ess W eek, Ju n e IO, 19 9 6 , pgs. I 10 e seg u in tes.

Corp. - para garantir que as encomendas sejam e n transporte, ou previso da demanda. Uma vez estando a
tregues em um mximo de dois dias junto mesa de Internet integrada no processo geral de planejamento,
quem fez o pedido, e no simplesmente no depsito os integrantes do canal podem facilmente intercomuni
da instituio.6 car-se, intercambiar informao importante em tempo
real, e reagir com rapidez e quase sempre com eficin
cia a mudanas imprevistas na demanda, escassez de
materiais, demoras no transporte e problemas no atendi
Planejamento de Pedidos via Canal da Web mento dos pedidos. A situao dos pedidos transpa
O baixo custo da instalao e operao de um website rente, uma vez que todos os membros do canal conse
na Internet faz dele um meio mais do que atraente para guem compartilhar um banco de dados comum, que fa
a comunicao mltipla entre vrias partes. A Web po cilita o rastreamento e a expedio. Acesso barato In
de ser usada eficientemente no planejamento do fluxo ternet incentiva a comunicao entre os membros da ca
*
de pedidos ao longo de um canal de suprimentos. E um deia, e isso, por sua vez, melhora a coordenao no m
grande contraste com o planejamento tradicional, em bito do canal, conduzindo reduo dos custos dos pe
que primeiro se faz uma previso de demanda de produ didos e melhoria dos servios aos clientes.
to, depois se determina um volume eficiente, o pedido O exemplo a seguir, relativo M cDonalds do Ja
transmitido a um fornecedor para a reposio e, com po, especfico quanto a um modelo de negcios mais
pletado o prazo de entrega, os estoques so repostos pa formal conhecido como CFPR , ou planejam ento, pre
ra que a demanda possa ser atendida. Cada integrante viso e reposio colaborativos, a partir da sigla em in
do canal de suprimentos (comprador, fornecedor, trans gls. Com o CFPR, os membros do canal de suprimen
portador etc.) normalmente trabalha independentemen tos compartilham informaes e gerenciam em conjun
te simplesmente por meio da proviso de uma parte da to os processos de negcios mais importantes dos seus
informao exigida para gerenciar o fluxo do produto e canais de suprimentos. Ao integrar os processos de de
reagir a urgncias, como preenchimento do pedido, seu manda e reduo de impostos, o CPFR consegue me
lhorar a eficincia, aumentar as vendas, reduzir os ati
( Invoice? W h ats an Invoice? Business Week, June IO, 1996, pg. 112. vos fixos e capital de giro, diminuir os estoques no con-
130 Parte II O b jf tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

junto da cadeia de suprimentos e, ao mesmo tempo, sa McDonalds entra com o plano de vendas, o momen
tisfazer as necessidades dos clientes. O CPFR promove to das promoes, expanso e/ou fechamento de lojas,
uma viso holstica da gesto da cadeia de suprimentos. e similares. O centro de informao funciona como o
Resultados impressionantes de estudos-pilotos sobre posto de comando das decises.(Figura 5-5)
parcerias em CPFR so relatados em empresas como O centro de informao mantm os servidores de
Wal-Mart, Sara Lee, Branded Aparei, K-Mart, Kim Internet e ajuda com o planejamento central de quan
berly Clark, Nabisco, Wegmans Supermarkets, Procter tidades dos pedidos e seu momento de entrega. Con
& Gamble, Hewlett Packard e Heineken USA.7 tudo, a comunicao online entre todos os participan
tes proporciona resposta rpida a mudanas inespera
das em demanda e procura, ou a demanda e procura
Exemplo que so inerentemente to variveis que as incertezas
A M cDonalds Japan opera 3.800 restaurantes, com precisam ser enfrentadas com altos nveis de esto
vendas anuais de cerca de US$ 3,3 bilhes. Mais de ques. Este sistema de pedidos baseado na Web per
trs milhes de clientes visitam esses restaurantes dia mite que os fornecedores e os centros de distribuio
riamente. A concorrncia grande, no somente com reajam com rapidez e eficincia s necessidades das
outros restaurantes especializados em hambrgueres, lojas. Os gerentes das lojas tm assim condies de
mas tambm com aqueles de sushi e ramen (macar modificar seus pedidos em tempo real at determina
ro), isso para no falar em outras sanduicherias. O da data, o que possibilita M cD onalds Japan uma
resultado disso tudo uma contnua presso para a re reduo de 50% no nmero de embarques para os
duo dos preos e a implementao de inmeras pro restaurantes e um corte de 50% nos estoques dos res
moes. Mtodos tradicionais de previso, como a taurantes. Isto pode igualmente significar uma redu
previso de sries de tempos, modelagem regressiva e o semelhante dos custos de produo do fornece
previso focada, no funcionam muito bem. A Mc dor. A melhoria da comunicao em tempo real e o
D onald^ Japan sofria alternadamente de excessos e refinamento do fluxo do produto no canal de supri
ausncia de estoques, altos custos de transporte a par mentos foram fundamentais para a consolidao des
tir dos tamanhos e formatos inadequados dos pedidos, ses avanos.
freqentes alteraes dos pedidos e compras em
quantidades ineficazes resultantes de previso inade
quada da demanda altamente varivel em nvel de lo
ja. Como uma alternativa previso de demanda na OUTROS FATORES QUE PESAM NO
loja, a M cD onalds Japan estabeleceu um centro de TEMPO DE PROCESSAMENTO DO PEDIDO
informao baseado na Internet, mediante o qual lo
jas, matriz (marketing), centros de distribuio e for A seleo do hardware e dos sistemas para o proces
necedores passaram a comunicar-se e a colaborar mu samento de pedidos representa mais uma etapa dos
tuamente pelo site da companhia a fim de entrar em elementos do projeto. So inmeros os fatores com
acordo sobre a expectativa de vendas, volume dos pe peso suficiente para acelerar ou retardar o tempo de
didos e cronogramas de entrega dos suprimentos de processamento. Resultam eles de procedimentos ope
reposio. racionais, polticas de servio ao cliente e prticas de
Cada um dos membros desse canal compartilha transporte.
informao destinada a fazer com que o sistema ope
re com eficincia e eficcia. Como mostra a Figura 5-
Prioridades do Processamento
4, as lojas apresentam as estimativas iniciais de clien
tes, bem como as vendas efetivadas, nveis atualiza H empresas que do prioridade sua lista de clientes
dos dos estoques e quantidades j pedidas. Os centros como forma de alocar recursos limitados de tempo, ca
de distribuio conhecem as quantidades em trnsito, pacidade e trabalho queles pedidos mais rentveis. Ao
informao de prateleiras vazias e similares. Os for agir desta maneira, elas conseguem alterar os prazos de
necedores se encarregam da informao relativa aos processamento de pedidos. Pedidos de alta prioridade
cronogramas de produo, cronogramas de embarque tm preferncia no processamento, ficando os de baixa
e capacidade. Por ltimo, a diviso de m arketing da prioridade para processamento posterior. H tambm
empresas que processam os pedidos de acordo com sua
ordem de entrada. Embora esta ltima abordagem pos
Inform ao colhida em w w w .cpfr.org; e eni Sam Dickey, Forecasting and
O rdering System Rides the N e t', M idrange System s, Vol. 10, n I (January sa parecer a mais justa para todos os clientes, isso no
17, 1997), pg. 40. necessariamente verdadeiro. Seu resultado pode ser um
C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d id o s e S is t e m a s d e I n f o r m a o 131

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tempo mdio maior de processamento para todos os


clientes. E mesmo quando no existirem prioridades ex Exemplo
pressas no processamento, sempre haver regras tcitas Uma fbrica de embalagens de papelo e derivados
em vigor, capazes de afetar negativamente os prazos de no tinha uma prioridade explcita para o processa
processamento dos pedidos. mento dos pedidos de sacolas e outras embalagens de
132 P a r t e II O b je tiv o s d o S f.rv i o a o C l i e n t e

M m fft
RESTAURANTES

/ Previso de trnsito Quantidades sugeridas


Contagem dos estoques para pedidos Notificao
Colocao dos pedidos de remessa antecipada
MARKETING
CENTRO DE INFORMAAO
Vendas pretendidas
Metas
de vendas
ajustadas Comisso de
ajustes
compras
^ Data de
CENTRO DE DISTRIBUIO entre9a Previso de f
^ entregas de Ajustes por rea
materiais ------------ !------------
Previso de pedidos 4 Marketing
pedidos ao CD de campo

Confirmao de pedidos

Instrues do fornecedor

F IG U R A 5-5 Planejamento de pedidos pela Web na McDonalds Japan.

redes de produtos alimentcios; havia, porm, uma Exatido no Atendimento dos Pedidos
prioridade implcita. Quando o trabalho se acumula
Completar o ciclo do processamento do pedido sem
va, os encarregados dos pedidos davam preferncia ao
acrescentar qualquer erro ao pedido do cliente tam
processamento dos menores e mais simples. Os pedi
bm um fator capaz de minimizar o tempo de processa
dos maiores, normalmente os mais lucrativos, fica
mento. A ocorrncia de erros sempre uma probabilida
vam sempre para depois".
de, mas a companhia para a qual o tempo de processa
mento constituir uma preocupao importante deve de
dicar especial cuidado a controlar o nmero de tais en
Processamento Paralelo versus Seqencial ganos/erros.
H casos em que se consegue reduzir significativamen
te os tempos de processamento mediante um meticulo Pedidos em Lotes
so arranjo das tarefas do processamento de pedidos. Os
tempos mais alongados ocorrem quando todas as tarefas Reunir pedidos de mltiplos clientes em grupos destina
so completadas em seqncia. Ao se empreender algu dos ao processamento em lotes uma prtica que reduz
mas das tarefas simultaneamente, consegue-se reduzir o custos. O problema que a reteno de pedidos at
tempo total de processamento. Lembremo-nos do caso completar-se o tamanho ideal dos lotes certamente alon
da Samson-Packard Company, em que todas as tarefas gar o tempo de processamento, especialmente para os
de processamento de pedidos eram realizadas seqen pedidos iniciais do lote.
cialm ente. Uma mudana to simples como a criao de
cpias mltiplas de um pedido para que o gerente de
Pedidos Parciais
vendas possa revisar uma delas ao mesmo tempo em
que outras servem para a conduo simultnea de ativi H casos em que um pedido to grande que no pode
dades de transcrio e verificao de crdito bastaria ser atendido imediatamente a partir dos estoques dispo
para compactar de alguma forma o tempo do processa nveis. Quando isso acontece, s vezes melhor que, em
mento do pedido (processamento paralelo). vez de se esperar que o todo esteja disponvel, partes de-
C a p t u l o 5 P ro c h s s a m f.n to d e P e d id o s e S is te m a s d e I n f o r m a o 133

le sejam produzidos e remetidos. Em lugar de esperar empresa (m arketing, produo, finanas, logstica, etc.)
pelo pedido completo, o cliente vai recebendo-o por mas tambm entre os membros do canal de suprimentos
partes, conseguindo, assim, pelo menos parte da sua (vendedores e clientes). Compartilhar informao sele
compra em prazo menor. Embora o tempo de processa cionada sobre vendas, embarques, programas de produ
mento possa ser melhorado por esse parcelamento, os o, disponibilidade de estoques, situao dos pedidos e
custos do transporte certamente tero um acrscimo pe similares com vendedores e compradores so aes que
la necessidade de remeter vrios pedidos de tamanho conseguem reduzir as incertezas ao longo da cadeia de
menor que o do conjunto. suprimentos, medida que seus usurios vo encontran
do maneiras de tirar proveito da disponibilidade da in
formao. Claro que sempre continuar a existir a relu
Consolidao do Embarque
tncia quanto a compartilhar abertamente informao
De maneira semelhante ao que ocorre com os lotes de reservada de uma forma capaz de comprometer a posi
pedidos, existe a possibilidade de reter os pedidos a fim o competitiva da empresa. Embora os benefcios do
de criar um volume econmico de embarque. Consolidar compartilhamento de informaes alm dos limites das
vrios pedidos menores a fim de consolidar um volume empresas venham sendo reconhecidos, sempre haver
maior de despacho reduz os custos do transporte. Nesse limites para a qualidade e quantidade das informaes
caso, para que o custo de transporte venha a ser reduzi que as empresas se disporo a compartilhar com pes
do, o tempo do processamento pode ser aumentado. soas e empresas fora da rbita de seus controles.
No mbito do SIL, os principais subsistemas so: 1)
sistema de gerenciamento de pedidos (SGP); 2) sistema
O SISTEMA DE INFORMAES de gerenciamento de armazns (SGA); 3) sistema de ge
LOGSTICAS renciamento de transportes (SGT)*. Cada um deles con
tm informao para objetivos transacionais mas tam
Um sistema de informaes logsticas deve ser descrito
bm ferramentas de suporte de decises muito teis no
em termos de funcionalidade e operao interna.
planejamento de atividades especficas. A informao
flui entre eles, bem como entre o SIL e os outros siste
Funo mas de informao da empresa, a fim de criar um siste
ma integrado. Os sistemas de informao so conheci
O propsito maior da coleta, manuteno e processamen
dos na forma de pacotes de software de computador.
to de dados no mbito de uma empresa sua utilizao
no processo decisrio, que vai de medidas estratgicas a
operacionais, com isso facilitando as operaes compo O Sistema de Gerenciamento de Pedidos
nentes do seu negcio, aumento cada vez maior do es O subsistema de gerenciamento de pedidos (SGP) con
pao de memria, computao rpida, intensificao do duz o contato inicial com o cliente na etapa da procura
acesso informao ao longo da organizao a partir de dos produtos e da colocao dos pedidos. E, na verdade,
sistemas de informao empresariais tais como SAP, a vanguarda do SIL. O SGP entra em comunicao com
Oracle, Baan e J.D. Edwards, e as plataformas cada vez o sistema de gerenciamento de armazns para atualizar-
mais aperfeioadas para transmitir informao, tais como se sobre a situao da disponibilidade do produto, a par
EDI e Internet, acabaram criando a oportunidade para tir dos estoques ou dos programas de produo. Isso ge
que as empresas compartilhem informaes de maneira ra informao sobre a exata localizao do produto na
conveniente e cada vez menos dispendiosa ao longo de cadeia de suprimentos, as quantidades disponveis, e
toda a cadeia de suprimentos. Operaes logsticas sem possivelmente o prazo estimado da entrega. Uma vez
pre mais eficientes tornam-se possveis a partir dos ga aceitvel para o cliente a disponibilidade do produto, a
nhos que a informao atualizada e abrangente conse verificao do crdito pode ocorrer to logo o SGP se
gue espalhar pela empresa, e tambm a partir dos bene comunique com o sistema de informao financeira da
fcios do compartilhamento das informaes apropria empresa para checar o status do cliente e a situao do
das com os outros integrantes da cadeia de suprimentos. seu crdito. Uma vez aceito o pedido, o SGP alocar
Isto foi o que levou as empresas a pensar na informao produto ao pedido do cliente, a partir de um local de
com propsitos logsticos como um sistema de informa produo, ou de estoque e, quando confirmado o e m
o logstica. barque, encaminhar o faturamento.
Um sistema de informao logstica (SIL) pode ser
representado como na Figura 5-6. O SIL precisa ser
* N. T. de R.: Em ingls, as siglas so OM S (order m anagem ent system ),
abrangente e ter a capacidade suficiente para permitir a W M S (w arehouse m anagem ent system ) e TM S (transport m anagem ent sys
comunicao no apenas entre as reas funcionais da tem) respectivam ente.
134 P a r t e I I O b je t iv o s d o S e r v i o ao C l ie n t e

Sistema de
informao
logstica

Interna Externa
Finanas/contabilidade Clientes
Marketing Vendedores
Logstica Transportadores
Produo Scios na cadeia
Compras de suprimentos

SGP SGA SGT


Disponibilidade Gerenciamento dos Consolidao dos
de estoque nveis de estoques embarques
Verificao de crdito Expedio dos pedidos Roteamento dos veculos
Faturamento Roteamento da expedio Seleo do modo de transporte
Alocao do produto Atribuies e carga de Reclamaes
aos clientes trabalho do encarregado Rastreamento
Local do preenchimento da expedio Pagamento de contas
Estimativa da disponibilidade Auditoria das contas
dos produtos dos fretes

F I G U R A 5-6 Viso geral do sistema de informao logstica.

SGP no fica isolado em relao aos outros siste gstica. Os elementos principais podem ser identifica
mas de informao da empresa. Para prestar servio efi dos como: 1) entrada; 2) estocagem; 3) gerenciamento
ciente ao cliente, o compartilhamento de informao de estoques; 4) processamento e retirada de pedidos; 5)
condio indispensvel. Por exemplo, se couber ao SGP preparao do embarque. Todos esses elementos faro
o rastreamento do pedido, o sistema de gerenciamento parte do SGA de um legtimo armazm de distribuio,
do transporte ter de ser consultado. A compatibilizao embora alguns deles talvez no estejam presentes em
em matria de comunicao essencial. armazns usados principalmente para a estocagem de
Deve-se acentuar que, embora a discusso se res longo prazo ou naqueles com um giro muito alto de
trinja ainda aos pedidos que a empresa recebe e precisa mercadorias.
atender, existe um SGP similar para as ordens de com E n t r a d a . Este o ponto de entrada ou check-in da
pra da mesma companhia. Enquanto um SGP focado no informao no SGA. O produto desembarcado nas do
cliente se mantm sempre voltado para os dados relati cas de recebimento do armazm e identificado por cdi
vos aos clientes da empresa, o SGP focado nas compras go e quantidade. Os dados do produto do entrada no
precisa se concentrar nos que vendem para a empresa, SGA por meio de leitores de cdigos de barras, termi
analisando seu desempenho em matria de prazos de nais de comunicao de dados com rdio-freqncias
entrega, custos e condies de venda, capacidades, dis (RF) ou teclados digitais. Peso, cubagem e configurao
ponibilidades e situao financeira. Os fornecedores so de embalagem do produto so conhecidas mediante a
constantemente monitorados e relatrios so preparados conferncia entre o cdigo desse produto e o cdigo no
para ajudar na escolha de fornecedores. arquivo interno do produto.

Estocagem. O produto que chega precisa ser tempo


O Sistema de Gerenciamento de Armazns rariamente estocado no armazm. O SGA conserva o
O sistema de gerenciamento de armazns (SGA) pode leiaute do espao do edifcio e o estoque guardado nas
englobar o SGP ou ser tratado como uma entidade sepa instalaes. Com base no espao disponvel e nas regras
rada no mbito do SIL. O SGA precisa pelo menos rela do leiaute de estocagem, o SGA aloca o produto que
cionar-se intimamente com o SGP de maneira a que o chega a um local especfico para posteriormente ser re
departamento de vendas conhea bem aquilo que a em tirado. Se houver necessidade de armazenamento de
presa tem para vender. Trata-se de um subsistema de in mltiplos produtos em locais mltiplos numa mesma
formao assessorando no gerenciamento do fluxo ou viagem, o SGE tem condies de especificar a seqn
armazenamento de produtos nas instalaes da rede lo cia de recepo e sua rota para minimizar o tempo de
C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e T n f o r m a o 135

viagem. O nvel de estoque em cada uma das localiza clientes que sero levados num caminho, continer ou
es afetadas aumentado, e o registro de localizao vago ferrovirio. Codificar a cores a mercadoria proce
do estoque vai sendo correspondentemente ajustado. dente das diferentes reas do armazm ajuda na reunio
dos produtos comuns a um pedido e no seqenciamento
Gerenciamento de estoque. O SGA monitora os n
rumo ao veculo de entrega para uma roteirizao mais
veis do produto em cada ponto de estocagem no arma
eficiente. No caso de mercadorias de varejo, as etiquetas
zm. Se os nveis de estocagem encontram-se sob o
com os preos podem ser afixadas de maneira a que os
controle local do armazm, as quantidades e o momen
itens estejam em condies de ser postos nas gndolas
to da reposio so sugeridos de acordo com regras bem
de exposio sem necessidade de manuseio adicional.
especficas. O pedido de reposio transmitido ao de
Em conjunto, o SGA torna mais eficientes as opera
partamento de compras ou diretamente aos fornecedo
es de gerenciamento de armazns em forma de plane
res ou fbricas da empresa via EDI ou a Internet.
jamento da mo-de-obra, planejamento de nvel de esto
Processamento de pedidos e retirada. Planejar a re ques, utilizao de espaos e rotina de expedio. O
tirada dos estoques de um armazm, isto , identificar SGA compartilha informao com o SGP e o SGT para
os itens solicitados nos pedidos, talvez o aspecto de a consecuo de um desempenho integrado.
maior valor do SGA. A retirada de estoques a parte
que mais exige mo-de-obra e quase sempre a mais dis
pendiosa das operaes de armazenagem. Exemplo
O SGA, com suas regras internas de tomada de de Uma das maiores redes de drogarias dos EUA recebe
cises, ao receber um pedido costuma decomp-lo em semanalmente pedidos de centenas de seus pontos de
grupos de itens que exigem tipos diferentes de proces varejo, no sendo incomum a chegada de 50 pedidos
samento e separao. Os itens so agrupados de acordo dirios a um determinado armazm. Um depsito lo
com a localizao dos pontos de estocagem. Alguns cal se encarrega do abastecimento dos produtos ge
itens exigem a separao de quantidades menores, dis rais. Os artigos farmacuticos so fornecidos por um
persas; outros, no entanto, so separados em caixas armazm central. Quando de sua chegada sede da
cheias ou paletes completos. H ainda alguns que po companhia, os pedidos so repartidos entre duas cate
dem ser separados de reas isoladas e seguras do arma gorias de produtos. Os pedidos de artigos farmacuti
zm. Cada rea tem diferentes caractersticas de separa cos so atendidos em primeiro lugar e despachados
o na medida em que ineficiente separar todo o pedi para o armazm local, no qual sero juntados no ar
do de uma s vez. O SGA divide o pedido a fim de ade- mazm local aos outros artigos pedidos para a mesma
qu-lo s condies de separao e organiza o fluxo do loja. Ento, os pedidos so ainda mais repartidos en
pedido ao longo das diversas reas de armazenagem a tre itens expedidos a partir de reas de caixas avulsas,
fim de que os itens consigam chegar s docas de embar cheias, seladas e a granel. Uma vez que oito mil dos
que como um pedido completo e na seqncia apropria 12 mil itens estocados no armazm requerem expedi
da com outros pedidos para serem embarcados num ca o a partir de reas de caixas avulsas, o bom geren
minho ou vago ferrovirio. ciamento desta rea de mo-de-obra intensiva es
Alm disso, o SGA subdivide os itens da rea de se sencial. Para conseguir isto, a parte dos itens da rea
parao entre os diversos separadores a fim de equili de separao a partir de caixas avulsas novamente
brar a carga de trabalho. Assim, itens destinados a um subdividida para cada separador. O separador proces
determinado trabalhador so seqienciados para uma ex sa apenas os itens de sua zona. A seqncia de separa
pedio que minimize a distncia a ser percorrida, a for o dos itens estabelecida a partir das regras de en
a despendida e o cansao experimentado, para ganhar caminhamento no SGA.
tempo.
O SGA controla o momento de incio da separa
Preparao do embarque. Os pedidos costumam ser o em todas as reas do armazm, a fim de que os
separados em ondas pelo armazm, significando isso elementos do pedido cheguem no ponto de embarque
que entre todos os outros pedidos, um subconjunto ser quase todos ao mesmo tempo. Cartazes de identifica
processado de uma vez s. O tamanho deste subconjun o so colocados nas caixas de papelo e nos conte-
to e os pedidos nele compreendidos so escolhidos com nedores para que o pedido completo possa ser monta
base em consideraes de embarque. Pedidos de clientes do na doca de embarque para carregar um caminho
localizados na mesma regio so escolhidos simultanea que poder, conforme a disposio final, transportar
mente a fim de chegarem no ponto de embarque e na os pedidos de at cinco lojas.
carroceria do caminho ao mesmo tempo. Fazem-se es Todas as vezes que se recebem mercadorias de re
timativas da cubagem e peso dos pedidos de mltiplos posio dos fornecedores, a respectiva informao d
136 Parte II O b je tiv o s d o S f.rv i o a o C l i e n t e

entrada SGA. Este ento encaminha o produto aos Roteirizao e programao dos embarques. A em
respectivos locais de armazenamento e mantm um presa proprietria ou arrendatria de veculos precisa de
registro da idade de cada produto para controlar o se- um gerenciamento mais do que aperfeioado a fim de
qienciamento da separao. garantir a operao eficiente da frota. Com informao
sobre pedidos fornecida pelo SGP e os dados a respeito
do processamento oriundos do SGA, o SGT designa as
O Sistema de Gerenciamento de Transportes cargas aos veculos e sugere a melhor seqncia de pa
radas. Janelas de tempo das paradas, recolhimento de
O sistema de gerenciamento de transportes (SGT) cuida
mercadorias devolvidas nas paradas, planejamento de
do transporte da e para a empresa, sendo parte integral
frete de retorno, restries quanto durao do tempo
do SIL (Figura 5-6). Da mesma forma que no SGA, ele
de viagem dos motoristas e respectivas paradas para
compartilha a informao com outros componentes do
descanso, e a utilizao da frota ao longo de mltiplos
SIL, principalmente aquelas relacionadas a contedo
perodos de tempo. Tudo isso exige a ateno do SGT.
dos pedidos, peso e cubagem dos itens, quantidades, da
SGT armazena dados sobre locais das paradas, tipo,
ta de entrega prometida e programas de embarque dos
nmero e capacidade dos veculos, tempos de car
fornecedores. Sua funo dar assistncia ao planeja
ga/descarga nas paradas, janelas de tempo das paradas e
mento e controle da atividade de transportes da empresa.
outras ocorrncias ao longo do itinerrio. Em funo
Isto envolve: 1) seleo de modais; 2) consolidao de
dessas informaes, os transportes a serem feitos no de
fretes; 3) roteirizao e programao dos embarques; 4)
vido tempo so planejados de acordo com as regras de
processamento de reclamaes; 5) rastreamento de em
deciso ou algoritmos inerentes ao SGT.
barques; 6) faturamento e auditagem dos fretes. Nem to
dos os SGTs contm a pluralidade de elementos listados Processamento de reclamaes. E inevitvel, em ma
anteriormente. Cada uma dessas atividades ser discuti tria de transportes, a ocorrncia de danos em algumas
da em funo das exigncias de informao e respectiva das cargas. Havendo uma permanente atualizao de in
contribuio para a tomada de decises do SGT. formaes a respeito de contedo dos carregamentos,
valor dos produtos, transportador utilizado, origem e
Seleo de modais. Inmeras empresas transportam em
destino e limites de responsabilidade, muitas reclama
mltiplos tamanhos de embarque, o que se traduz em
es podem ser processadas automaticamente ou com
mltiplos servios de cargas. As alternativas do servio
um mnimo de interveno humana.
de transportes variam em geral de pequenos transportes
areos e transportadores terrestres de encomendas at Rastreamento dos embarques. A tecnologia do siste
contineres martimos e vages ferrovirios. O SGT es ma de informao exerce importante papel no rastrea
t equipado para fazer a comparao do tamanho do mento das cargas, desde sua entrega aos respectivos
embarque com o custo do servio de transporte e o de transportadores. Cdigos de barras, rdio-transmissores
sempenho necessrio, principalmente quando existirem de mveis, sistemas de posicionamento global e compu
alternativas competitivas presentes. Um bom SGT esta tadores de bordo so elementos fundamentais do sistema
r sempre armazenando dados a respeito de modos ml de informao que permitem a localizao de pratica
tiplos, tarifas, datas de embarques previstas, disponibi mente qualquer carga a qualquer momento. A informa
lidade de modais e freqncia dos servios, sugerindo o o assim rastreada pelo SGT disponibilizada aos
melhor transporte para cada carregamento. clientes e fornecedores via Internet e outros meios ele
trnicos. At mesmo estimativas da hora da chegada de
Consolidao de fretes. Uma funo extremamente
tais carregamentos possvel calcular.
valiosa para o SGT aquela que sugere os padres pa
ra a consolidao de pequenos embarques. Desde que Transportadores de encomendas como DHL, Air-
uma das principais caractersticas das tarifas que os borne Express, FedEx e UPS so pioneiros no desenvol
custos unitrios de embarque caem medida que au vimento deste sistema de informao, pois seu principal
menta o tamanho do carga, a consolidao dos em bar produto a satisfao dos clientes. So vrias as empre
ques pode proporcionar considerveis economias em sas que garantem a entrega de encomendas em perfeitas
custos de transporte, especialmente quando se tratar de condies. Um sistema sofisticado de rastreamento das
embarques pequenos. O SGT pode rastrear, em tempo cargas de extrema valia na consecuo dessa meta.
real, o tamanho do embarque, destino e data de entre
ga prometida. A partir desta informao e fazendo uso
das regras internas de deciso, possvel formar car Aplicao
gas econmicas enquanto consideram os objetivos do A Federal Express atribui um nmero nico em cdigo
servio de entrega. de barras a todos os documentos de embarque, para ga
C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d f P f.d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a o 137

rantir a identificao rpida e fcil de qualquer das en ponsabilidade do embarcador (a parte que compra o ser
comendas que transporta ao longo de suas jornadas. O vio de transporte) auditar as contas de fretes em busca de
cdigo escaneado no ponto de entrada do sistema de semelhantes erros e exigir, quando cabvel, um reembolso
entrega, na classificao, quando da entrega, e no pon por parte do transportador. A auditagem dos fretes pode
to de destino. Nos caminhes de entrega esto instala ser uma atividade envolvendo mo-de-obra intensiva, de
dos microcomputadores que aceitam comunicao de vido ao grande nmero de combinaes de itinerrios e
rdio. Isto permite que os caminhes sejam rastreados tarifas. O SGT baseado em computador consegue encon
para expedio e entrega, e tambm para servirem co trar rapidamente o custo mnimo de qualquer itinerrio e
mo pontos de entrada de dados de informao sobre fazer a comparao entre esse custo com a fatura de frete.
embarque e localizao do transporte. O agente da en O pagamento da fatura do frete pode ser tambm
trega possui um escaneador manual que l o nmero da facilitada no SGT. Em vez desta atividade ser assistida
carga quando da expedio ou entrega. Esse dispositi pelo SGT, o pagamento da fatura uma atividade tran
vo, com sua informao codificada, pode ser conecta sacional. Aqui o SGT registra que o embarque foi feito
do no computador de bordo e lido no banco de dados e exige que o sistema de informao do departamento
do sistema de informao de transportes da empresa. financeiro da empresa execute o pagamento ao trans
portador, o que muitas vezes feito eletronicamente.
Apenas uma descrio limitada do SIL e seus com
A comunicao via satlite e os sistemas de posi ponentes pde ser aqui traada, pois suas caractersticas
cionamento global representam as tecnologias mais mo variam com os requisitos de cada aplicao. Por exem
dernas incorporadas ao sistema de rastreamento. Os sis plo, h sistemas de gerenciamento de armazns com ca
temas just-in-tim e, em que qualquer incerteza a respei pacidade para realizar tambm o controle via rdio-fre-
to da chegada dos pedidos representa srias conseqn qncias de todas as tarefas, padres e indicadores de
cias para as operaes de produo, utilizam-se de sat desempenho, contagens cclicas de estoques e progra
lites de navegao para identificar a localizao precisa mao de docas de embarque, entre outros atributos. O
de carregamentos ao longo de seu fluxo, para manter SGT teria ainda condies de incluir a seleo de mo
comunicao em tempo real com os condutores a fim de dal, itinerrios de todas as cargas e mensurao de d e
que estes tenham condies de relatar qualquer proble sempenho dos transportadores. Contudo, algumas das
ma ou retardamento, e, ainda, a fim de fazer a melhor capacidades fundamentais do SIL aqui discutidas ilus
estimativa do dia/hora da chegada. tram o impacto da tecnologia da informao sobre o
planejamento e controle das operaes.

Aplicao
Uma empresa que aluga caminhes de carga por con Operao Interna
trato est agora usando um sistema de comunicao e Pela perspectiva da operao interna, um sistema logs
posicionamento global por satlite mvel bidirecional tico pode ser representado esquematicamente, como na
para monitorar a localizao de seus caminhes. O Figura 5-7. Notem-se os trs elementos diferentes que
objetivo melhorar o desempenho sob programas do a conformao do sistema: 1) a entrada, 2) o banco
just-in-tim e. O ncleo do sistema um computador de dados e as operaes a ele relacionadas; 3) a sada,
pequeno, embarcado no caminho, que possibilita a ou resultado. A Figura 5-8 detalha com ainda maior cla
comunicao de navegao com o satlite. Este pode reza os elementos de dados do sistema.
determinar a localizao geogrfica do caminho em
qualquer lugar do pas. As mensagens entre os moto
Entrada (Input)
ristas e o escritrio central podem ser trocadas sem
comunicao telefnica. A primeira atividade relacionada com o sistema de in
formao a aquisio de dados que serviro como su
porte do processo de decises. Depois de identificar
Faturamento e auditagem dos fretes. Determinar o cuidadosamente esses itens necessrios para planejar e
frete a ser cobrado por determinadas cargas , s vezes, ta operar o sistema logstico, os dados podem ser obtidos
refa complexa, devido s inmeras excees admitidas a partir de muitas fontes, sendo as principais: 1) clien
nos contratos que estabelecem as respectivas tarifas. Co tes; 2) registros da empresa; 3) dados publicados; 4) ge
mo os transportadores cobram normalmente a menor das renciamento. Os clientes, com suas atividades de ven
taxas aplicveis, ao ocorrer um erro de tarifao o cobra das, proporcionam indiretamente subsdios muito teis
dor pode acionar o transportador para cobrar-lhe a dife- para o planejamento. Na etapa da entrada dos pedidos,
rena entre as tarifas reais e aquelas mais baixas. E res coletam-se dados valiosos para as decises de previso
Parte II O b je tiv o s d o S f.rv i o a o C l i e n t e

e operao, entre as quais as relacionadas a volumes de


vendas, localizao das vendas e ao tamanho dos pe
didos. Da mesma forma, dados sobre tamanhos de em
barques e custos de transporte so obtidos a partir de en
tregas feitas aos clientes. Contas de fretes, ordens de
compra e faturas so fontes adicionais desse tipo de da
dos primrios.
Os registros da empresa, na forma de relatrios da
contabilidade, relatrios sobre situao, relatrios de
estudos externos e internos e vrios outros relatrios
operacionais, proporcionam uma fartura de dados. Da
dos obtidos desses relatrios em geral no so organiza
dos de qualquer maneira til no que diz respeito aos ob
jetivos do processo logstico de deciso. Itens seleciona
dos de dados so obtidos pelo sistema de informao a
ser manipulado num estgio posterior.
Dados publicados de fontes externas representam
uma fonte igualmente muito importante de informa
es. Eles esto disponveis a partir de pesquisas pro
movidas por rgos dos governos, pesquisas promovi
das por entidades empresariais, compartilhamento de
dados via Internet e EDI, e fornecedores que proporcio
------ Limites do sistema de informao nam dados muito valiosos simplesmente em funo da
boa vontade que esse comportamento costuma criar. Pu
F IG U R A 5-7 Componentes operacionais do sistema de in blicaes profissionais e revistas de negcios so exem
formao logstica. plos adicionais desse campo. Esse tipo de dados exter-

FIGURA 5-8 Viso expandida do sistema de informao logstica.


C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d id o s e S is t e m a s de In f o r m a o 139

nos tende a ser mais amplo e mais generalizado que o tidos na memria do computador para acesso rpido, e
dos dados gerados internamente. quais os dados que no sero conservados. A manuten
Funcionrios da empresa so normalmente tambm o de dados pode ser dispendiosa e por isso qualquer
uma fonte valiosa de dados. Previses de futuros nveis forma de reteno deve basear-se em: 1) sua importn
de vendas, aes da concorrncia e a disponibilidade de cia para o processo decisrio; 2) a rapidez da recupera
materiais comprados so alguns dos exemplos nesse o da informao; 3) a freqncia do acesso aos dados;
campo. Esse tipo de dados no guardado tanto em ar 4) o processo necessrio para a manipulao desses da
quivos empresariais, registros de computadores ou bi dos na forma desejada. Informao necessria para pla
bliotecas, mas, principalmente, na mente humana. Fun nejamento estratgico ocasional no precisa de acesso
cionrios como gerentes, consultores e planejadores in imediato. Informao destinada ao planejamento mais
ternos, e tambm especialistas em atividades, esto freqente de operaes tem uma caracterstica exata
sempre prximos s fontes de dados e se tornam, eles mente oposta. O funcionrio que recupera uma taxa de
mesmos, timas fontes de informaes. frete do arquivo do sistema, ou aquele representante do
servio ao cliente que verifica a situao de um pedido
por meio do sistema de rastreamento de encomendas da
Observao empresa beneficiam-se dessas capacidades bsicas de
O computador foi o responsvel pelo surgimento de armazenamento e recuperao online/real time do siste
novas fontes de dados nunca antes disponveis e levou ma de informao.
a significativos aperfeioamentos nas operaes. A O processamento de dados um dos elementos
Sears, Roebuck & Co. uma dos maiores varejistas mais antigos e difundidos do sistema de informao.
de utenslios domsticos, fazendo cerca de quatro mi Quando os computadores passaram a fazer parte da co
lhes de entregas a domiclio por ano. Como os clien munidade dos negcios, sua funo principal seria a de
tes que fazem tais compras normalmente iro repeti- reduzir todo o peso que significava a elaborao de fa
las apenas dentro de dez a 15 anos, os padres de en turas para milhares de clientes e a preparao dos res
trega raramente se repetem. Historicamente, os fun pectivos registros contbeis. Atualmente, a preparao
cionrios da Sears confrontavam manualmente os en de ordens/pedidos de compras, conhecimentos de e m
dereos fornecidos pelos clientes com os cdigos de barque e faturas de fretes uma atividade comum de
rea. Por exemplo, para a cidade de Ontario, na Cali processamento de dados destinada a ajudar o profissio
frnia, o processo levaria em mdia duas horas, com nal de logstica no planejamento e controle do fluxo de
um ndice de acerto de 55%. Com a utilizao de soft mercadorias e materiais. As atividades de processamen
ware de computador para a verificao de endereos, to de dados, ou transacionais, representam uma trans
esse processo leva agora 20 minutos, com um ndice formao relativamente simples e direta de dados nos
de acerto superior a 90%. arquivos para um formato um pouco mais til. Essa ati
vidade transacional foi o principal componente dos sis
temas de software de ERP (Enterprise Resource Plan-
ning) desenvolvidos pela SAP, i2, Oracle e outras para a
Gerenciamento de Banco de Dados felicidade das grandes empresas na ltima dcada.
Transformar dados em informao, apresent-los de A anlise de dados a mais recente e a mais sofisti
uma maneira til para o processo de deciso e fazer a cada das aplicaes do sistema de informao. O siste
interface da informao com os mtodos de assessoria a ma pode conter qualquer nmero de modelos matemti
este processo so elementos centrais do sistema de in cos e estatsticos, tanto gerais quanto especficos para
formao. O gerenciamento do banco de dados envolve os problemas logsticos de uma determinada empresa.
a seleo dos dados a serem armazenados ou recupera Esses modelos convertem a informao em solues
dos, a escolha dos mtodos de anlise a serem inclu que proporcionam suporte ao processo decisrio. Plane
dos, e a escolha dos procedimentos para o processamen jar a roteirizao da separao em um armazm de ele
to de dados bsicos a serem implementados. vada taxa de giro, definir itinerrio de caminhes de en
Depois de determinado o contedo do banco de da trega e alocar clientes a armazns e fbricas so apenas
dos, a preocupao maior quanto ao seu projeto a de alguns dos exemplos de decises que podem ser toma
decidir quais os dados a serem mantidos na forma tradi das com o suporte das ferramentas matemticas embu-
V

cional de cpia impressa, aqueles que devero ficar re- tidas no sistema de informao. Aquilo que comeou
essencialmente como sistemas transacionais, os siste
s L ogistics and D istribution M oves Tow ard 21s' C entury, A R C N ew s, Vol. mas de software de ERP acrescentam agora mdulos de
18, n 2 (Sum m er 1996). suporte s decises para aperfeioar suas capacidades.
140 P a r t e I I O b je t iv o s d o S e r v i o a o C l ie n t e

A Sada (Output) volvendo mais de 40 mil departamentos de vendas


O elemento final do sistema de informao o segmen precisam ser tomadas na loja. Ao mesmo tempo, a
to de sada. Trata-se da interface com o usurio do siste compra centralizada.
ma. A sada tem geralmente vrios tipos e transmitida O sistema de informao projetado para dar su
de diversas formas. Em primeiro lugar, a sada mais b porte a esta filosofia descentralizada de gerenciamen
via sob a forma de alguns tipos de relatrio: 1) relat to exigiu a instalao de registradoras com capacida
rios de resumos de estatsticas de custos ou desempe de de leitura tica nas lojas para ler os cdigos de bar
nho; 2) relatrios do andamento de pedidos ou esto ras nas etiquetas das mercadorias. Com microcompu
ques; 3) relatrios especiais de comparao entre o de tadores e mainframes em locais centralizados, as ati
sempenho pretendido e o alcanado; 4) relatrios (pedi vidades de vendas de cada loja podem ser registradas
dos de compra ou produo) que do incio a alguma instantaneamente, sistema oferece inmeros bene
ao. Em segundo lugar, a sada pode ocorrer na forma fcios, entre eles checkouts geis, melhor controle de
de documentos preparados, por exemplo, conhecimen estoques, verificao de crdito mais rpida, relat
tos de embarque de transporte e faturas de frete. Por rios instantneos dos nveis dos estoques, e melhor
fim, a sada pode ser o resultado de anlises de dados de planejamento do momento e das quantidades das
modelos matemticos ou estatsticos. compras.
A entrada, uma capacidade de gerenciamento de A operao do sistema esquematizada na Figu
bando de dados, e a sada so os elementos principais da ra 5-9. O primeiro passo receber o produto do arma
operao interna do SIL. Juntamente com as capacida zm ou do fornecedor. Uma cafeteira, por exemplo.
des transacionais bsicas, o principal objetivo do siste Uma mquina automtica produz um tquete que indi
ma construir uma ferramenta de suporte s decises ca a cor, o preo, o nmero de estoque e o nmero do
para o planejamento e operao do sistema logstico. vendedor da cafeteira. Quando o comprador leva a ca
feteira caixa registradora, o funcionrio examina o
tquete com uma leitora tica ou digita as informaes
EXEMPLOS DE SISTEMAS DE do produto na registradora.
INFORMAO Se o cliente utiliza carto de crdito, a leitora ti
ca reconhece um cdigo magntico e, em menos de
Na prtica, os sistemas de informao destinados a as
um segundo, libera a compra pelo computador da loja.
sessorar o planejamento e a operao de cadeias de su
Os dados da cafeteira ficam arquivados no computa
primentos aparecem em diversas formas nas empresas.
dor at o final daquele dia til, sendo ento automati
Alguns exemplos podero ajudar a deixar mais claro co
camente transferidos para um dos 22 centros regionais
mo isso ocorre.
da empresa em questo, para processamento em m ain
fram es. Faz-se ento o dbito na conta do cliente, da
Um Sistema de Varejo dos da venda e respectivos impostos entram nos arqui
vos do departamento de contabilidade, e a comisso
Empresas com grandes operaes de varejo desenvolve
do vendedor encaminhada ao setor de pessoal.
ram complexos sistemas de informao a fim de agilizar
o checkout (melhoria do servio ao cliente) e de aumen Os dados da venda so igualmente registrados no
tar a eficincia de estocagem e reabastecimento dos sistema de gerenciamento de estoques do departa
muitos itens normalmente oferecidos aos clientes (me mento de cafeteiras. Quando o nmero de cafeteiras
nores custos), alto volume de transaes rotineira vendidas num dia reduz o estoque abaixo de um pon
mente realizadas e o elevado giro dos estoques almeja to predeterminado, o computador imprime automati
dos levaram os varejistas a usar computadores e a tecno camente uma ordem de compra, que enviada ao ge
logia mais moderna para a concretizao dos pedidos a rente do departamento na manh seguinte. Se o ge
fim de atingir seus objetivos gerais. rente determina a compra de mais cafeteiras, o pedi
do enviado via EDI ao fornecedor, que se encarrega
de supri-lo.
Aplicao Ao mesmo tempo, os dados da venda so canali
Um importante varejista tem quase mil lojas em sua zados pelo centro regional de dados a uma estao
rede. S o sistema logstico envolve 200 mil itens que central de processamento na sede da empresa, que faz
fluem a partir de mais de 20 mil fornecedores. A es a compilao da informao do nmero de unidades
tratgia da empresa que cada loja seja um centro de vendidas.
lucros. Isto significa que decises sobre estoques en-
C a p t u l o 5 P r o c h s s a m f .n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e Tn f o r m a o 141

Item vendido

II
Cdigo de
barras nos Verificao
artigos na loja de crdito
do cliente
Entrada Leitora de
manual de cdigo de
dados dados

Computador na loja Transmisso Computador do centro regional


Dados de crdito Folha de pagamento da corporao
Folha de pagamento Contabilidade da corporao
Contabilidade Crdito da corporao
Mercadorias Gerncia dos estoques

Relatrio de Ordem de
vendas da compra
corporaao

Fornecedor- Reviso pelo


Cafeteiras gerente do departamento

FIGURA 5-9 Sistema de informao para um grande varejista.

o de prateleira com um artigo. De acordo com a Inter


GERENCIAMENTO DE ESTOQUES PELO
national M ass Retail A ssociation, mais de 60% dos
FORNECEDOR bens durveis e quase 40% dos produtos perecveis tm
programas de reposio gerenciados pelos varejistas.9
Quando os varejistas gerenciavam, um dos mtodos de
Embora tudo indique que os programas de reposi
controle de estoques era usar um tipo de programa de
o gerenciados pelos varejistas tenham longa vida pe
reposio acionado por um gatilho". Isto , quando um
la frente, espera-se igualmente um crescimento substan
item em estoque diminua a uma quantidade ao nvel do
cial do gerenciamento do estoque pelo fornecedor
ponto de disparo, emitia-se uma ordem de compra a um (VMT*), isto , da reposio contnua. Com o intercm
fornecedor para a reposio desse item. Em tais siste bio eletrnico de dados e os dados de pontos-de-venda,
mas, os varejistas fazem suas prprias previses e deter os vendedores tm condies de saber, tanto quanto o
minam regras de superviso de estoque. Como alterna
tiva, os varejistas podem fazer a reposio por ciclo fixo
Tom A ndei, M anage Inventory, O wn Inform ation , Transportation and
(por exemplo, uma vez por semana) e encomendar uma D istribution (M ay 1996), pg. 58.
quantidade suficiente para preencher determinado espa- * N. de R. T.: Sigla eni ingls de Vendor M anaged Inventory.
142 P a r t e I I O b j f t i v o s d o S f.r v i o a o C l i e n t e

prprio dono da loja, o que existe nas prateleiras do va transporte alugado, as empresas tradicionais tm esto
rejista. Varejistas como Wal-Mart e Toys 3 Us capa ques, espao de armazenagem, capacidade de transpor
citam os vendedores a manter o controle de seus esto te e especializao logstica. Com o acrscimo de um
ques, decidindo assim o que e quando despachar. A pro w ebsite para a entrada dos pedidos dos clientes, as
priedade do estoque geralmente transferida ao varejis companhias tradicionais conseguem acrescentar e inte
ta no recebimento do produto, embora existam varejis grar os pedidos pela Internet s suas operaes logsti
tas que gostariam de chegar ao ponto em que no ser cas normais. Outras conseguem separar as operaes
deles a propriedade mesmo estando as mercadorias em pela Internet das operaes internas e at mesmo pro
suas prateleiras. A crescente disponibilidade de infor curar suporte externo de um provedor de servios lo
mao vem permitindo o surgimento de novas alternati gsticos, sob o argumento de que as exigncias dos
vas para o gerenciamento do fluxo de mercadorias na clientes so suficientemente diferenciadas para justifi
cadeia de suprimentos. car tal separao. No entanto, podemos esperar que, se
Os fornecedores querem que seus clientes os abas os pedidos chegam pela Internet ou pelo setor de ven
team com informao sobre vendas de produtos, n das, a logstica necessria para servi-los no ser mais
veis atualizados de estoques, data precisa do recebi to diferente do que era no passado recente, quando o
mento de mercadorias, estoque obsoleto e devolues. comrcio eletrnico representava no apenas a novida
A informao flui para o fornecedor por uma rede de de, mas tambm o desconhecido.
EDI ou outros meios eletrnicos e por isso mesmo est
sempre atualizada. Os fornecedores muitas vezes in
correm em elevados custos em matria de VMI, por Aplicao
exemplo, ao absorver os custos de transporte, mas sen A Lowes, uma das maiores varejistas de utenslios
tem que esses custos adicionais so cobertos pelo au domsticos tipo faa-voc-mesmo, recorreu NFI In
mento de vendas concretizado a partir da utilizao in teractive como provedor de servios logsticos aos
tensiva do VMI. seus clientes online quando comeou a oferecer seus
produtos pela Internet. A NFI usa o software de siste
ma de gerenciamento de armazns (SGA) da Ali
Aplicao Points Systems a fim de organizar suas operaes pa
A Western Publishing est realizando um trabalho de ra a Lowes no seu armazm de 40 mil metros quadra
VMI nas suas linhas Golden Book. A Western, editora dos em Atlanta, Gergia, sendo atualmente metade
de livros infantis, desenvolve um relacionamento espe desse espao utilizado com exclusividade pela
cial com seus clientes mediante o qual recebe deles in Lowes.
formaes dos pontos-de-venda. Essa informao pro A cada 15 ou 20 minutos, pedidos do website so
porciona editora os dados do estoque restante no va descarregados no SGA. Uma reserva de estoque
rejista, informao essa ento comparada com o ponto feita para os itens pedidos at que se verifiquem os
de reposio do pedido. Os nveis de estoques abaixo crditos do cliente. A partir da, o sistema escolhe um
do ponto de reposio do pedido desencadeiam auto mtodo de distribuio de encomendas (FedEx, UPS,
maticamente um pedido de reposio. A propriedade servios para encomendas menores, etc.) e os pedi
dos estoques passa a ser do varejista no momento do dos so liberados para os funcionrios no piso do ar
embarque do produto. O compartilhamento da infor mazm.
mao dos pontos-de-venda fundamental para a ma O produto escaneado na entrada e sada do esto
nuteno do trabalho de reposio de forma eficiente e que via utilizao de microcomputadores de mo e ou
contnua. montados nos veculos. A separao dos pedidos no
armazm organizada de acordo com o cdigo postal,
tamanho do pedido e prazo de entrega. Uma vez em
balados os pedidos, as caixas so levadas em esteiras
Comrcio Eletrnico at o Quantronis CubicScan para mensurao e pesa
Para um nmero cada vez maior de empresas, o comr gem. Ento, so criados os rtulos adequados de em
cio eletrnico, que faz ampla utilizao da Internet a barque com impressoras Zebra Technologie, e as mer-
10
fim de descomplicar todo tipo de negociao, uma cadorias tomam ento o rumo de seu destino final.
extenso dos negcios tradicionais dos armazns e lo
jas. Em contraste com empresas nascidas a partir da
Web, que no so dotadas de infra-estrutura logstica e R ick G urin, L ow es G ets to Know O nline D istribution , Frontline S o lu
despacham diretamente de fornecedores mediante tions, Vol. 2, n 3 (M arch 2001), pag. 46.
C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d id o s e S is t e m a s d e I n f o r m a o 143

Um Sistema de Apoio s Decises


COMENTRIOS FINAIS
O despacho de caminhes-tanque para a reposio de
estoques de gasolina nos postos de servios um pro Lembre que o ciclo do pedido pode ser definido como
blema de planejamento logstico que pode ser facilita o tempo transcorrido entre o momento em que o clien
do por um sistema de informao bem projetado. Ao te prepara um pedido at o momento em que recebe
incorporar ao sistema de informao mtodos capazes esse pedido. Atividades de processamento dos pedidos
de fazer anlise de dados bem como de organiz-los e respondem pela maior parte do tempo total do ciclo de
apresent-los, o sistema consegue dar suporte ao usu pedido do cliente. Por isso mesmo, a administrao
rio no seu processo decisrio. Mtodos de anlises de das atividades do componente do processamento do
dados podem tomar a forma de procedimentos de oti ciclo total do pedido fundamental para atingir-se o
mizao. No sistema de informao bem projetado, o pretendido nvel de servio ao cliente. E isso se torna
usurio consegue no apenas recorrer a ele para a ela ainda mais essencial quando se leva em considerao a
borao de uma resposta inicial ao problema decis continuada exigncia pela reduo do tempo total do
rio, como tambm interagir com esse sistema para pro ciclo do pedido.
porcionar-lhe as sadas que viabilizem uma soluo Os cinco elementos principais do processamento
prtica para o problema, do que aquela eventualmente dos pedidos incluem: 1) preparao; 2) transmisso; 3)
proporcionada pelos procedimentos de otimizao iso recebimento; 4) atendimento; 5) relatrio da situao do
ladamente. pedido. Os primeiros trs desses elementos passaram
por importantes aperfeioamentos tecnolgicos, entre
os quais a leitura do cdigo de barras, o manuseio com
Aplicao putadorizado de pedidos e a comunicao eletrnica.
Todos os dias, no pas inteiro, uma grande distribui Para todas as empresas utilizando semelhantes tecnolo
dora de petrleo faz milhares de entregas de gasolina gias, a preparao, a transmisso e o recebimento dos
e leo diesel nos postos de servios. Todos os dias pedidos podem ser reduzidos a uma poro quase insig
surge um novo problema medida que a composio, nificante do tempo total do ciclo.
os volumes e o m ix de produtos dos clientes sofrem O sistema de informao logstica pode ser dividi
modificaes. A utilizao de um modelo de progra do entre o sistema de gerenciamento de pedidos
mao matemtica para ajudar a tomar as decises so (SGP), o sistema de gerenciamento de armazns
bre entrega reduz o nmero de caminhes tanques ne (SGA) e o sistema de gerenciamento de transporte
cessrios para completar as entregas e tambm a qui (SGT). As transaes e decises de planejamento rela
lometragem que precisam percorrer. cionadas com cada um deles contam geralmente com o
As entradas de informao sobre pedidos no Siste suporte de importantes programas de computador que
ma de Gerenciamento de Transporte (SGT) no o so de grande ajuda na tomada das decises repetitivas
mais importante, pois a rapidez no o ponto crucial exigidas nas operaes dirias. O SGP, o SGA e o
desta aplicao. Uma vez recebida a informao do SGT, embora focados em diferentes aspectos das ope
pedido dos postos de servios, a informao sobre re raes logsticas, comunicam-se em geral para a con
quisio de pedidos direcionada ao terminal regional cretizao de um melhor controle dos processos logs
de distribuio que dever atender esse pedido e entre - ticos. Levando-se em conta que informao atualizada
g-lo. Essa informao exibida em primeiro lugar para os gerentes de logstica vai continuar substituin
numa tela de computador para o despachante. Esse en do ativos nos negcios, podemos esperar um horizon
to revisa os pedidos e separa aqueles com padres b te em contnua expanso e uma crescente sofisticao
vios de entrega devido a grandes volumes ou caracte no projeto e concretizao de sistemas de informao.
rsticas especiais de entrega. Em seguida, os pedidos Os sistemas de informao logstica representam um
restantes so submetidos ao modelo de suporte deci exemplo prtico dos benefcios da revoluo na tecno
so no SGT. O modelo proporciona um itinerrio, ou logia da informao.
rota, otimizado e faz a programao de cada pedido e
do caminho no qual dever ser transportado. Por fim,
QUESTES
interagindo com os itinerrios mostrados na tela do
computador, o despachante revisa a programao e faz 1. Um fabricante de roupas e acessrios esportivos masculi
os ajustes necessrios. O SGT ento prepara um cro- nos/femininos passar a distribuir seus produtos mcide in
nograma impresso para cada motorista. Hong Kong nos mercados dos Estados Unidos e Europa.
Os principais pontos-de-venda sero lojas pequenas de va-
144 P arte II O b je tiv o s d o S e r v i o a o C l i e n t e

rejo e algumas lojas de departamentos. Sugira projetos pa 7. Um fabricante de brinquedos planeja um programa de
ra encaminhar o processamento dos pedidos. Quais se estoque gerenciado pelo fornecedor com um de seus
riam os custos e benefcios relativos de cada um deles? varejistas, a Toys JI Us. A fim de operar semelhante
2. Quais os benefcios da utilizao dos cdigos de barras programa, qual deveria ser a informao fornecida pe
e escaneadores para a entrada dos pedidos em vez da lo varejista ao fabricante de brinquedos? Descreva de
codificao digitada num banco de dados computadori que forma cada elemento dessa informao ser utili
zado? Pode haver desvantagens? zado.
3. Revise o exemplo da Samson-Packard Company rela 8. Discuta o impacto que as regras de prioridade de pro
tado neste captulo, e sugira de que forma voc pode cessamento de pedidos podem ter sobre o tempo total
ria compactar o tempo do processamento dos pedidos do processamento do pedido. Em que circunstncias
pelo seqenciamento das atividades e utilizao de voc se inclinaria a processar os pedidos de acordo com
tecnologia. a regra de primeiro a chegar, primeiro a ser processado,
4. Nas situaes a seguir relatadas, indique o efeito sobre em lugar de o processamento mais rpido?
o tempo de processamento do pedido de: 1) prioridades 9. Suponha que voc trabalhe para uma empresa vendedo
de processamento; 2) processamento paralelo versus ra de peas automotivas de reposio e seja incumbido
processamento seqencial; 3) preciso do preenchi de desenvolver uma estratgia de comrcio eletrnico.
mento de pedidos; 4) pedidos em lotes; 5) consolidao Um xvebsite est preparado para promover e proporcio
dos embarques: nar informao sobre a linha de produtos, e tambm pa
a. pacientes buscando servios numa clnica ra receber pedidos online. Como voc planejaria o aten
b. comprar chapas de ao de uma siderrgica para a dimento dos pedidos, isto , o processamento do pedi
utilizao na produo de carrocerias de automveis do, o gerenciamento do estoque, a armazenagem, a pre
c. clientes esperando em fila na hora do almoo, em parao do embarque e a entrega? Qual das tecnologias
restaurantes McDonald's de sistemas de informao teria utilidade no desenvol
d. um supermercado emitindo pedidos de reposio de vimento dessas atividades?
artigos aos armazns de seus fornecedores 10. O SGP, o SGA e o SGT so os componentes de um sis
5. O gerente logstico de uma produtora de televiso na tema logstico de informao (SIL).
Coria do Sul foi encarregado de instalar um sistema de a. Descreva os elementos de dados e as ferramentas de
informao logstica para a empresa. Como voc res suporte decisrio que deveriam estar presentes no
ponderia s perguntas a seguir, por ele formuladas? STL para: 1) um varejista de fa s t fo o d , estilo Burger
a. Quais os tipos de informao que eu pretendo obter King ou Pizza Hut; 2) uma montadora de autom
do sistema de informao? Onde poderia obter tal veis como a General Motors, a Toyota ou a Fiat; 3)
informao? uma organizao de prestao de servios como a
b. Quais itens do banco de dados deveria manter no Cruz Vermelha.
sistema para poder acess-los facilmente? Como de b. A fim de criar um SIL integrado, quais os tipos de
veria proceder em relao aos demais? dados a serem compartilhados entre o SGP, SGA e
c. Que tipos de problemas relativos a decises o siste SGT para que possam configurar um sistema de in
ma de informao poderia me ajudar a resolver? formao logstica efetivo?
d. Que modelos de anlises de dados seriam mais teis 11. Uma fbrica de cmaras digitais e outros equipamen
no enfrentamento destes problemas? tos fotogrficos vende esses artigos atravs de uma re
6. Para as empresas a seguir, sugira quais tipos de dados de de varejo. Vrias plantas espalhadas pelo mundo
deveriam coletar para o planejamento e controle de suas produzem os artigos, dali despachados para armazns
cadeias de suprimentos: em que so mantidos como estoque destinado a abaste
a. um hospital cer os varejistas. O ritmo da produo depende da in
b. uma prefeitura tensidade dos pedidos oriundos dos armazns. Os ar
c. um fabricante de pneus mazns estocam os produtos com base na antecipao
d. um varejista de mercadorias gerais de pedidos dos varejistas. Estes fazem os pedidos para
e. uma empresa de minerao a manuteno dos nveis de estoques amparados nas
Em cada um desses casos, quais deveriam ser os previses de vendas da base territorial em que atuam.
instrumentos de anlise de informao includos no sis O transporte em caminhes o modal de deslocamen
tema de informao logstica? to dos produtos ao longo do canal de suprimentos (f-
C a p t u l o 5 P r o c e s s a m e n t o d e P e d i d o s e S i s t e m a s d e I n f o r m a o 145

brica-armazm-loja). As incertezas ocorridas no canal uso. Sugira o tipo de informao que cada membro do
de suprimentos tm origem em previses no atingi canal deveria fornecer, como deveriam ser tomadas as
das, atrasos no transporte, alteraes no programa de decises sobre os pedidos, de que maneira as indefini
produo, promoes no antecipadas e contagens ine es deveriam ser enfrentadas, e quais seriam as vanta
xatas de estoques. gens globais do sistema de pedidos com base na Inter
Usando a Internet e o site da empresa, projete um net em relao ao sistema de pedidos em vigor atual
sistema de pedidos alternativo quele atualmente em mente na companhia.
PARTE

Estratgia do Transporte
CAPTULO

Fundamentos do Transporte

Estratgia de estoque
Previso
Estratgia de transporte
Decises sobre estoque
Fundamentos do transporte
Decises de compras e de Objetivos Decises sobre transporte
programao de suprimentos do servio
Fundamentos de estocagem ao cliente
Decises sobre estocagem ez O
<
O produto
Servio logstico
LU o LU
_J
< O
Processamento de <
3
N
oc
pedidos e sistemas LU
z
<
de informao o
oc o
o
Estratgia de localizao
Decises sobre localizao
O processo de planejamento da rede

Os chineses escrevem a palavra crise com dois caracteres - um deles


representa perigo; o outro, oportunidade.
A n n im o

transporte normalmente representa o elemento nam um desempenho timo. O desempenho que o usu

O mais importante em termos de custos logsticos


para inmeras empresas. A movimentao de
cargas absorve de um a dois teros dos custos logsticos
totais. Por isso, o operador logstico precisa ser um
rio compra do sistema de transportes.

A IMPORTANCIA DE UM SISTEMA DE
grande conhecedor da questo dos transportes. Embora TRANSPORTES EFICAZ
uma discusso completa de todos os aspectos dos trans
portes no faa parte do escopo deste livro, este captulo Basta comparar a economia de uma nao desenvolvi
d destaque especial queles que so essenciais ao traba da"' com a de uma em desenvolvimento' para constatar
a importncia dos transportes na criao de um alto n
lho de gerenciamento do operador logstico.
vel de atividade econmica. So caractersticas da na
O foco est nas instalaes e servios componentes
o em desenvolvimento a ocorrncia da produo e do
do sistema de transportes e nas taxas (custos) e no d e
consumo em reas geograficamente prximas, a con
sempenho dos vrios servios de transporte escolhidos
centrao da maior parte da fora de trabalho na produ
pelo gerente. Especificamente, queremos examinar as o agrcola e uma baixa proporo da populao total
caractersticas das opes de transporte que proporcio- em reas urbanas. Com o advento de servios de trans
porte relativamente baratos e de fcil acesso, a estrutura
onsulte a Tabela 1-3, na pgina 34. inteira da economia muda, tornando-se parecida com a
150 P a r t e I I I E s t r a t g ia d o T r a n s p o r t e

das naes desenvolvidas. Grandes cidades surgem a Economias de Escala


partir da migrao da populao para os centros urba
Mercados ampliados significam custos de produo
nos, reas geogrficas limitam a produo a um conjun
mais baixos. Com o aumento do volume distribudo
to bem menor de produtos, e o padro de vida econmi
nesses mercados, viabiliza-se uma utilizao mais in
co do cidado mdio normalmente melhora. Mais espe
tensiva das instalaes de produo, o que norm al
cificamente, um sistema de transportes eficiente e bara
mente acompanhado pela especializao da fora de
to contribui para intensificar a competitividade no mer
trabalho. Mais ainda, o transporte barato permite
cado, aumentar as economias de escala na produo e
igualmente desacoplar os mercados dos pontos de
reduzir os preos dos produtos em geral.
produo. Isto proporciona um alto grau de liberdade
na seleo dos pontos de produo a fim de que se
Maior Concorrncia possa localiz-la onde quer que exista vantagem geo
Com um sistema de transportes precariamente desen grfica.
volvido, a extenso do mercado fica limitada quelas
reas imediatamente prximas ao ponto da produo. A
menos que os custos de produo sejam extremamente
Observao
baixos em comparao com aqueles de um segundo Autopeas fabricadas em Taiwan, na Indonsia, na
ponto de produo - isto , que a diferena do custo da Coria do Sul e no Mxico so utilizadas em opera
produo compense os custos de transporte necessrios es de montagem nos Estados Unidos e vendidas
para servir ao segundo mercado - , no se deve esperar a nesse mercado. Os baixos salrios e a qualidade do
ocorrncia de uma grande competio. Contudo, com trabalho so incentivos para que a produo se trans
os melhoramentos nos sistemas de transportes, h pro fira para pases como os citados. No entanto, se no
dutos que, mesmo com os custos em mercados distantes fosse o transporte barato e confivel, o custo da dis
de sua origem, incluindo transportes, podem ser compe tribuio dessas autopeas nos Estados Unidos seria
titivos com os artigos locais. alto demais para que pudessem competir com a pro
Alm de incentivar a concorrncia direta, o transporte duo interna.
barato e de alta qualidade igualmente incentiva uma forma
indireta de concorrncia, ao disponibilizar produtos num
mercado que normalmente no teria condies de arcar
Preos Reduzidos
com os custos do transporte. As vendas de outros produtos
podem ser realmente aumentadas com sua penetrao em O transporte barato contribui igualmente para a redu
mercados normalmente inacessveis. Os bens de fora da o dos preos dos produtos. Isso acontece no apenas
regio tm efeito estabilizador sobre os preos de todos os em decorrncia da crescente concorrncia no mercado,
artigos semelhantes disponveis no mercado. mas igualmente em virtude de ser o transporte um dos
componentes - juntamente com produo, vendas e
distribuio - que perfazem o custo agregado total de
V

Aplicao produo. A medida que o transporte aumenta em efi


Em muitos mercados, frutas frescas, vegetais e outros cincia e passa a oferecer um desempenho cada vez
perecveis so encontrados apenas em determinadas melhor, a sociedade sai beneficiada pela melhoria do
pocas do ano em conseqncia dos padres sazonais seu padro de vida.
e da ausncia de boas condies de cultivo. No entan
to, preciso no esquecer que muitos desses produtos
esto sempre na estao em alguma parte do mundo. Observao
O transporte rpido a preos razoveis coloca esses O petrleo cru pode ser obtido em fontes dom sti
perecveis em mercados nos quais, sem ele, no have cas ou importado. As reservas de leo cru do O rien
ria como estar presentes. Quem quiser comprar bana te Mdio so mais acessveis do que as nacionais
nas da Amrica do Sul em Nova York em janeiro, ple (nos EUA), e o petrleo delas resultante acaba ten
no inverno, compra; lagostas da Nova Inglaterra so do menores custos. Com a utilizao dos modernos
servidas em restaurantes de Kansas City o ano inteiro, superpetroleiros, fica fcil transportar petrleo para
e orqudeas do Hava abundam na Costa Leste dos Es mercados do mundo inteiro e vend-lo a preos m e
tados Unidos em abril. Um sistema de transportes efi nores que os do leo cru nacional, se e onde exis
ciente e eficaz abre todas essas possibilidades. tente.
* o C a p t u l o 6 F und a m en to s do T ran sporte 151

embarque, perfazem o custo total do servio. Quando o


OPES DE SERVIOS E SUAS embarcador proprietrio do servio (uma frota de ca
CARACTERSTICAS minhes, por exemplo), o custo do servio surge na alo
O usurio de transportes tem uma ampla gama de servi cao dos custos relevantes para uma determinada re
os disposio, girando em torno de cinco modais b messa. Entre os custos relevantes figuram itens como
sicos: hidrovirio, ferrovirio, rodovirio, aerovirio e combustvel, salrios, manuteno, depreciao do
dutovirio. Um servio de transporte um elenco de ca equipamento e custos administrativos.
ractersticas de desempenho comprado a um determina O custo do servio varia bastante de acordo com o
do preo. A variedade dos servios de transporte qua transporte utilizado. A Tabela 6-1 proporciona o custo
se ilimitada. Os cinco modais citados podem ser usados aproximado por tonelada-milha de cinco modais de
em combinao (p. ex., movimentao em carretas ou transporte. Note que o transporte areo o mais caro,
contineres); agncias de transporte, associaes de sendo o dutovirio e o hidrovirio os menos dispendio
transportadores e corretores so igualmente teis para sos. O transporte rodovirio cerca de sete vezes mais
facilitar esses servios; transportadores de courier (por caro que o ferrovirio, sendo o ferrovirio cerca de qua
tro vezes mais caro que a movimentao por via aquti
exemplo, Federal Express e United Parcel Service) po
ca ou dutos. Esses dados so mdias resultantes do quo
dem ser usados por sua eficincia com cargas menores;
ou ento possvel usar um nico modal em carter ex ciente de renda de transporte gerado por um modal em
clusivo. A partir dessas opes de servios, o usurio relao ao total embarcado de milhas-toneladas. Embo
seleciona um servio ou combinao de servios que ra esses custos mdios possam ser usados para efeitos
lhe proporcione a melhor combinao de qualidade e de comparao geral, a comparao de custos no mbi
custos. A tarefa da seleo dos servios no to assus to da opo por servio de transporte deveria ser feita
com base em tarifas reais que reflitam o produto embar
tadora quanto parece primeira vista, pois as circuns
tncias que caracterizam uma determinada situao de cado, a distncia e o destino, mais qualquer manuseio
embarque muitas vezes acabam limitando essa opo a especial exigido por esse carregamento.
um punhado de possibilidades razoveis.
A fim de ajudar a resolver o problema da escolha do Tempo em Trnsito e Variabilidade
servio de transporte, este deve ser visto em termos de
Freqentes estudos comparativos comprovaram (Tabela
caractersticas bsicas a todos os servios: preo, tempo
4-1) que o tempo mdio e a variabilidade do tempo da
mdio de viagem, variabilidade do tempo de trnsito, e
entrega esto sempre nos primeiros lugares das relaes
perdas e danos. Esses fatores so os mais importantes
das mais importantes caractersticas de desempenho do
para os encarregados das decises (lembre a Tabela 4-
transporte. O tempo de entrega (viagem/trnsito) cal
2), como tm revelado inmeros estudos realizados ao
7 culado como o tempo mdio do percurso de um frete
longo dos anos." Presume-se que o servio esteja dispo
entre origem e destino. Os modais de transporte variam
nvel e possa ser fornecido com uma freqncia capaz
conforme a possibilidade, ou impossibilidade, de pro-
de torn-lo atraente como uma opo de servio.

Preo
TABELA 6-1 Preo mdio da tonelada/milha conforme o
O preo (custo) do transporte para o embarcador sim modal de transporte
plesmente a taxa da linha de transporte dos produtos
Preo y US$ cents/
mais as despesas complementares cobradas por servios Modal tonelada-milha
adicionais. No caso de servio alugado, a taxa cobrada
pela movimentao de bens entre dois pontos, mais adi Ferrovirio 2,28b
cionais, como taxas de embarque na origem, entrega no Rodovirio 26,19C
Hidrovirio 0,74
destino, seguros ou preparao de mercadorias para o
Dutovirio 1,46c
Aerovirio 61,20'
Para exam inar os resultados desses estudos, ver Jam es R. Stock, and Ber Baseado na m dia por tonelada-m ilha.
nard J. LaLonde, T h e Transportation M ode D ecision R evisited, Transpor
h C lasse I .
tation Journal (W inter 1997), pg. 56: Jam es E. Piercy, and Ronald H. Bal
C arga no integral.
lou, A Perform ance Evaluation o f Freight Transport M odes, Logistics and
Transportation R eview , Vol. 14, n 2 (1978), pgs. 99-115; e D ouglas M. 1 Barcaa.

Lam bert and Thom as C. H arrington, Establishing C ustom er Service S tra ' D om estico.
tegies W ithin the M arketing M ix: M ore Em pirical E vidence , Journal o f Fonte: R osalyn A. WTilson, T ransportation in A m erica 2000 , 18a ed. (W as
Business Logistics, Vol. 10, n 2 (1989), pg. 50. hington DC: EN O Transportation Foundation, 2000), pg. 19 .
152 P a r t e I I I E s t r a t g ia d o T r a n s p o r t e

porcionar conexo direta entre os pontos de origem e vernos utilizam amplamente o sistema de transporte do
destino. Por exemplo, as cargas areas transitam de ae mstico para todos os tipos de deslocamentos de produ
roporto a aeroporto, e os fretes por hidrovia, de porto a tos e mantm registros confiveis dos tempos de entre
porto. Sendo porm o objetivo fazer comparaes entre ga. Sempre que disponveis esses dados, verificaes
o desempenho dos meios de transporte, o mais justo cruzadas seletivas em relao s cargas industriais no
mensurar o tempo em trnsito porta-a-porta, mesmo chegam a mostrar diferenas significativas entre as fon
quando esse transporte envolve mais de um modal. Ain tes de dados com relao variabilidade do tempo em
da que a maior parte do percurso de um frete seja feito, trnsito.
por exemplo, via ferroviria, a coleta e entrega locais Um dos mais extensivos estudos sobre desem pe
so feitos em caminho, quando no existem ramais fer nho de transportadores foi realizado em mais de 16 mil
rovirios disponveis nos pontos de origem e/ou destino carregamentos militares e industriais. Alguns desses
das cargas. resultados esto resumidos na Tabela 6-2 e na Figura
A variabilidade diz respeito s diferenas normais 6-1. Um ponto que se destaca entre esses dados a ve
que ocorrem entre embarques feito em modais diferen rificao de que, em longas distncias, os embarques
tes. Ainda que todos os fretes tenham os mesmos pon ferrovirios e areos aproximam-se de tempos mdios
tos de origem e de destino e um nico modal, isso no de trnsito constantes, enquanto os tempos de trnsito
significa que viro a completar o percurso necessrio por caminho aumentam progressivamente. Claro que,
em tempo exatamente igual. Variveis como condio, na mdia, o transporte areo o modo mais rpido em
do tempo, congestionamento de trfego, nmero de es distncias superiores a 600 milhas, seguido pelas car
calas e diferena no tempo necessrio para a consolida retas, caminhes e trens, respectivamente. Em distn
o das cargas podem provocar demoras. A variabilida cias inferiores a 600 milhas, os modais areo e rodo
de do tempo de viagem uma medida da incerteza no virio so comparveis. Em cada curta distncia de
desempenho do transportador. menos de 50 milhas, o tempo de trnsito sofre maior
Estatsticas sobre o desempenho do transportador influncia da operao de coleta e entrega que do tem
no so extensivas, uma vez que nenhum negcio utili po em movimento.
za a totalidade do sistema de transporte por tempo sufi Em termos de variabilidade, os servios de trans
ciente para proporcionar comparaes vlidas de larga porte podem ser qualificados como se fossem por tem
escala. No entanto, os militares e departamentos de go po mdio de entrega. Isto , o trem ostenta a maior va-

15
14
13
cC/5 12 Vago ferrovirio
O carga completa
11
o 10
cc/j
<cc
i
9

E 8
(D 7
O x
~o
'(D
6
E x x Carga completa
5
O
Q_ 4
E
.CD
3
2 Frete Areo
1
0 " l i i i i i i i i i i i i i i i i i i i l
7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 192021 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7
Distncia (em centenas de milhas)

FIGURA 6-1 Experincia de tempo mdio de trnsito com cerca de 16 mil embarques
militares e industriais por servios selecionados de transporte.
F o n te: Ja m e s Piercy, A P erfo rm a n ce P rofile o f S evera l T ra n sp o rta tio n F reight S e rv ic e s" (d issertao
de d o u to ra d o no p u b licad a. C ase W estern R eserv e U niversity, 1977).
TABELA 6-2 Uma comparao de tempo em trnsito e a faixa de tempo para 95% dos embarques em dias, em vrios servios de transporte e milhagens
escolhidas
Vago Caminho
ferrovirio no Caminho Frete
lotado lotado lotado Frete areo areo expresso Piggyback"

M ilhagens Alcance Alcance Alcance Alcance Alcance Alcance


escolhidas Mdia 95% M dia 95% Mdia 95% Mdia 95% Mdia 95% Mdia 95%
C C C C C c
0 cr
U1>
t/i

0-49 1,5 1,7 0-5,1 0,8 0-3,2


100-199 5,2 0-11,9 3,4 0-7,7 2,0 0-5,6 2,3 0-7,7 1,9 0-5,1 3,8 0-7,4
300-399 8,3 1,4-15,2 5,0 0,4-9,6 1,9 0-4,7 1,8 0-5,9 2,1 0-5,7 4,4 1,7-7,1
500-599 9,8 2,5-17,1 6,0 0-12,0 2,7 0-6,4 3,1 1,1-6,0 1,6 04,1 6,6 0-13,7
700-799 8,6 0,6-16,6 7,1 0-14,5 4,1 0-8,9 3,2 0,1-6,3 2,3 0-6,1 6,2 1,0-11,4
1.000-1.099 11 -> 2,9-21,5 7,4 1,3-13,5 4,0 1,1-6,9 3,0 0,2-5,9 1,4 0-3,7 6,1 1,5-10,7
1.500-1.599 11,1 5,6-16,6 8,9 0,7-17,2 5,3 0,8-9,9 4,6 0,7-9,9 1,5 0-4,9 4,6 0-10,0
2.000-2.099 11,5 1,4-21,5 11.1 3,2-18,9 8,0 0-16,1 4,0 0-9,0 1,8 0-4,6 5,ld 2,6-7,7
2.500-2.599 12,4 8,3-16,6 12,3 6,7-17,9 8,8 3,3-14,3 4,4 0-10,1 3,4 0-9,6 6,7 1,1-12,2
3.000-3.099 10,6 1,5-19,7 12,9 3,8-22,0 10,4 5,9-14,9 3,2 0,7-7,0 6,0 0-23,3 5,6 3,9-7,3

C a p t u l o
1TO FC - trailer on fla tc a r ; piggy back*.
h Zero refere-se a entregas de em barques realizados em m enos de um dia.
Dados insuficientes.

6 F undam entos
' D ados de D eH ayes.
Fonte: A daptado de Jam es Piercy, A Perform ance Profile o f Several Transportation Freight Services (D issertao de doutorado, C ase W estern Reserve University, no publicada, 1977); e de D a
niel D eH ayes Jr., The G eneral N ature o f T ransit Tim e P erform ance o f Selected T ransportation M odes o f Freight (D issertao de doutorado, O hio State University, 1968): pgs. 163-177.

* N. de R. T.: R efere-se ao ao transporte do sem i-reboque sobre o vago ferrovirio.

do
T ransporte
Ui
154 P a r t e I I I E s t r a t g ia d o T r a n s p o r t e

riabilidade do tempo de entrega, e o avio, o menor,


OPES DE SERVIO NICO
com os caminhes situados entre esses extremos. Quan
do se considera a variabilidade em relao ao tempo Os cinco modais bsicos de transportes oferecem servi
mdio em trnsito dos servios de transporte, o avio os diretos aos usurios. Isso ocorre em contraposio
o menos confivel, e o caminho com carga plena o utilizao do intermediador do transporte, por exem
mais confivel. plo, o despachante de cargas, que vende servios de
transporte mas normalmente tem pouca ou nenhuma ca
Danos e Perdas pacidade de movimentao direta. O servio de modal
exclusivo tambm faz contraste com aqueles que envol
Dadas as diferenas entre os transportadores no tocante vem dois ou mais modais independentes de transporte.
capacidade de movimentar suas cargas com maior ou
menor ndice de danos e perdas, a experincia nessa
rea torna-se um dos principais fatores na opo por um Ferrovirio
determinado transportador. A condio dos produtos A ferrovia basicamente um transportador de longo
uma das mais importantes consideraes em matria de curso e de baixa velocidade para matrias-primas (car
servios ao cliente. vo, madeira, produtos qumicos) e para produtos ma
Os transportadores mdios tm a obrigao de mo nufaturados de baixo custo (alimentos, papel e produtos
vimentar suas cargas com razovel presteza e, no pro florestais), e prefere mover cargas completas. Em 1999,
cesso, fazer uso de cuidados razoveis a fim de evitar a viagem mdia foi de 712 milhas, velocidade mdia
perdas e danos. Essa responsabilidade anulada por de 20 milhas por hora.1A distncia mdia diria percor
perdas e danos de causas naturais, negligncia do em- rida por vago foi de 64 milhas por dia em linha de
barcador ou outros motivos que fogem ao controle do transporte." Essa velocidade relativamente baixa e a cur
transportador. Embora os transportadores, desde que o ta distncia diria percorrida refletem o fato de que a
embarcador faa uma acurada descrio dos fatos, in maior parte (86%) do tempo em trnsito empregada
corram nos prejuzos de responsabilidade direta do em em operaes de carga e descarga, movendo-se de um
barcador, existem determinados custos imputveis que lugar a outro dentro dos terminais, classificao e mon
este ltimo deveria admitir antes de fazer a escolha do tagem de vages nos trens, ou no tempo ocioso caracte
transportador. rstico das temporadas de baixa demanda dos vages.
Potencialmente, os maiores prejuzos com os quais O servio ferrovirio existe em duas formas legais,
o embarcador deve arcar so os relacionados com ser comum ou privada. Um transportador comum, ou pbli
vios aos clientes. A remessa de mercadorias pode des co, vende seus servios a todos os embarcadores e
tinar-se a reposio de estoque ou a utilizao imedia normatizado pelos regulamentos econmicos6 e de se
ta. Cargas atrasadas ou mercadorias em condies in gurana das agncias governamentais com ingerncia
compatveis com sua utilizao representam problemas sobre o setor. Os transportadores privados, de sua parte,
para o cliente ou provavelmente o aumento dos custos servem exclusivamente aos respectivos proprietrios.
de armazenagem causado pelo aumento das quantida Devido ao escopo limitado das suas operaes, os trans
des de estoque ou acmulo de pedidos em carteira que portadores privados no necessitam de regulamentao
ocorrem quando a reposio no feita de acordo com econmica. O movimento ferrovirio quase totalmen
o planejamento. Os processos de reparao de danos te pblico.
so demorados, devido dificuldade de coligir os fatos O servio ferrovirio comum principalmente de
a eles pertinentes, exigem trabalho do embarcador para carga completa (CL - carload). Esta diz respeito a um
a elaborao dos documentos pertinentes, imobilizam tamanho predeterminado de embarque, normalmente
capital durante o processamento das reclamatrias e re prximo ou excedente capacidade mdia do vago,
presentam aumento considervel dos custos quando sendo-lhe aplicada uma taxa estabelecida. E possvel
s

no puderem ser resolvidos sem o recurso justia. E oferecer uma taxa por cwt para mltiplas CLs (equiva-
bvio que, quanto menor o nmero de reclamaes
contra um transportador, mais favorvel ser, para os ' Rosalyn A . W ilson, Transportation in A m erica 2000, 18a cd. (W ashington,
clientes, a impresso quanto aos servios. Uma reao DC: E N O Transportation Foundation, 2000), pg. 51.

comum dos embarcadores a uma alta perspectiva de Statistical A bstract o f the U.S.: 2000. pg. 695.

danos trabalhar com embalagens de maior grau de Statistical A bstract o f the U .S.: 1989, pg. 606.
' Pouca regulam entao econm ica federal restou depois da aprovao da Lei
proteo. Trata-se de uma despesa com a qual, mesmo
Ferroviria Staggers, de 1980, que prom oveu a desregulam entao econ
que parcialmente, o usurio dever arcar ao final do m ica do transporte ferrovirio. Existem ainda algum as regulam entaes go
processo. vernam entais no m bito dos Estados norte-am ericanos.
C a p t u l o 6 F und a m en to s do T ran sporte 155

lente a 100 libras, ou 45,36 kg) mais barata que a taxa sas de capital e problemas administrativos relacionados
de carga fracionada (LCL - less thcin carloacl), reflexo com a propriedade privada de uma frota de caminhes.
do menor tempo de manobras necessrio para embar Em segundo lugar, pode-se considerar que os cami
ques de grandes volumes. Atualmente quase todo o nhes tenham menor capacidade de transportar todos os
transporte ferrovirio feito na modalidade CL, o que tipos de cargas em comparao com os trens, em funo
reflete a tendncia pelo movimento de grandes volu de normas de segurana rodovirias que limitam as di
mes. Vages de carga maiores, com uma capacidade menses e o peso dos fretes. A maior parte desses fretes
mdia de 83 toneladas, esto sendo usados, havendo no pode ter comprimento igual ao do caminho padro
igualmente trens de mercadoria nica (trens unitrios) - que fica entre 40 e 53 ps (12,20 e 16,15 metros) - ,
de 100 ou mais vages que oferecem redues de 25 a com exceo da carreta dupla ou tripla, nem largura e
40% em relao s tarifas CL em fretes exclusivos. altura superior a 8 ps (2,43 metros), a fim de garantir
As ferrovias oferecem uma diversidade de servios passagem livre em todos os tipos de rodovias. H equi
especiais aos embarcadores, desde o transporte de gra- pamentos especialmente projetados que conseguem
nis como carvo e cereais at vages especiais para transportar cargas de dimenses fora dos padres.
produtos refrigerados e automveis novos, que exigem Em terceiro lugar, o transporte rodovirio propor
cuidados e equipamentos diferenciados. H tambm ciona entrega razoavelmente rpida e confivel para fre
servios especiais como o de urgncia com garantia de tes tipo LTL. O carreteiro precisa completar apenas uma
entrega em um determinado nmero de horas; inmeros carga antes de dar-lhe seguimento, ao contrrio da em
privilgios em escalas, que permitem carga e descarga presa de transporte ferrovirio que no pode pensar em
parciais entre os pontos de origem e destino; coleta e partir antes de completar um trem de 50 ou mais va
entrega; distribuio e redespacho, que garantem rotei- ges. Na comparao final, ento, o transporte rodovi
rizao em circuito e mudanas do destino final de um rio tem uma vantagem em qualidade e possibilidade de
carregamento em pleno percurso. servios no mercado das cargas de menor porte.

Rodovirio Areo
Em contraste com a ferrovia, o servio rodovirio o O transporte areo passa a ser levado em considerao
transporte de produtos semiprontos ou acabados com li por um nmero crescente de embarcadores como o servi
nha de alcance mdio de 717 milhas para carga fracio o regular, embora suas taxas sejam mais de duas vezes
nada (LTL - less than truckload) e de 286 milhas para superiores s do transporte rodovirio e 16 vezes mais ca
cargas completas (TL - truckload). Outro contraste ras que as do transporte ferrovirio. O grande atrativo do
que as cargas rodovirias tm sempre menor porte que transporte areo a sua inigualvel rapidez origem-desti-
as ferrovirias. Mais da metade dos carregamentos ro no, principalmente em grandes distncias. O trecho m-
dovirios tem menos de 10.000 libras, ou volume LTL. dio do transporte areo de 1.001 milhas. Jatos comer
As vantagens inerentes do transporte rodovirio so o ciais tm velocidade de cruzeiro de 545 a 585 milhas por
servio porta-a-porta, sem necessidade de carga ou des hora, embora a velocidade mdia aeroporto-a-aeroporto
carga entre origem e destino, transbordo esse inevitvel fique em torno da metade dessa velocidade de cruzeiro
nos modais ferrovirio e areos; a freqncia e disponi devido ao tempo de taxiamento e espera em cada aero
bilidade do servio, e a velocidade e comodidade ine porto e tambm quele necessrio para ascender e retor
rentes ao servio porta-a-porta. nar da altitude de cruzeiro. Essa velocidade, porm, no
Os transportes rodo e ferrovirios mostram algumas diretamente comparvel com a de outros modais, pois os
distines evidentes, embora em permanente concorrn tempos de coleta e entrega, e tambm de manobras em
cia pela movimentao de inmeros produtos iguais. Em terra, no esto includos. Todos esses elementos preci
primeiro lugar, alm da classificao comum e privado sam ser combinados para representar o tempo porta-a-
dos transportadores, o transporte rodovirio oferece ain porta do transporte areo. Como o manuseio e movimen
da servios contratados. Estes no precisam se preocu to terrestres so os elementos mais lentos do tempo de
par em servir a todos os embarcadores, ao contrrio do entrega total porta-a-porta, possvel reduzir a tal ponto
que fazem os transportadores comuns. Os embarcadores o tempo geral de entrega que uma eficientssima opera
fazem um arranjo contratual com a finalidade de conse o rodoviria ou ferroviria chegue a equiparar-se ao
guir o servio mais apto a atender a determinadas neces tempo do transporte areo. Claro que tudo isso varia caso
sidades especiais do seu negcio sem incorrer nas despe a caso.

Transportation in A m erica 2000, pg. 5 1. * Ibid.


156 P a r t e I I I E s t r a t g ia d o T r a n s p o r t e

A confiabilidade e disponibilidade do servio areo 30% menores que as dos transportadores de carga geral
podem ser qualificadas como boas sob condies opera de linha. O transporte areo regional de carga oferece
cionais normais. A variabilidade do tempo de entrega conexo" com transportadores nacionais para centros
baixa em valores absolutos, embora o servio areo se urbanos de menor populao, servios esses tanto de
ja extremamente sensvel em termos de manuteno carga quanto de passageiros. Transportadores suplemen
mecnica, condies do tempo e congestionamento de tares (charter) operam de maneira semelhante aos trans
trfego. A variabilidade, quando comparada com os portadores de carga geral de linha, com exceo da au
tempos mdios de entrega, chega a qualificar o trans sncia de servios regulares. Linhas areas comutadoras
porte areo como um dos modais menos confiveis. so semelhantes a empresas de servios locais que ocu
A capacidade do servio areo tem sofrido enormes pam" as linhas abandonadas pelas grandes empresas
restries em decorrncias das dimenses fsicas do es desde a desregulamentao. Em geral, h mais avies de
pao de carga e limitaes de potncia das aeronovaes. pequeno porte em operao do que aqueles para trans
Isto, contudo, vai sendo contornado e superado medi portadores de carga geral. Os txis areos so aparelhos
da que avies de maior capacidade e potncia entram menores, principalmente helicpteros e pequenos avies
em servio. Avies jum bo como o Boeing 747 e o de asas fixas, oferecendo servios de passageiros e carga
Lockheed 500 (verso comercial do aparelho militar entre as reas suburbanas e os aeroportos. A maior parte
C5A) transportam de 125 a 150 toneladas de carga. Os desses servios opera sem cronogramas fixos. Os trans
custos por tonelada-milha, porta-a-porta, podero bai portadores internacionais movimentam cargas e passa
geiros para alm das fronteiras nacionais.
xar para menos da metade dos nveis atuais em funo
dos benefcios representados por novas tecnologias, pe
la desregulamentao e pelos programas de aperfeioa Aquavirio
mento da produtividade. Uma vez tudo isto integral
Os servios de transporte aquavirio tm escopo limita
mente resolvido, o transporte areo ser um srio con
do por vrios motivos. O servio nacional confinado
corrente das formas de servio de transportes de super
ao sistema interno de vias aquticas, que exige, nos
fcie premium.
EUA, que os embarcadores sejam localizados nas res
O transporte areo tem uma vantagem adicional em
pectivas vias ou que utilizem outro modal de transporte
termos de perdas e danos. Conforme um estudo j cls
em combinao com o hidrovirio. Alm disso, o servi
sico de Lewis, Culliton e Steele/ o quociente entre cus
o hidrovirio em mdia geral mais lento que o ferro
tos de reclamaes e receita dos fretes ficava em 60%
virio. A velocidade mdia do sistema hidrovirio do rio
do apresentado pelos transportes rodo/ferrovirios. De
Mississippi, por exemplo, fica entre 5 a 8 milhas por ho
maneira geral, o transporte areo necessita embalagem
ra, dependendo do itinerrio. A extenso mdia da linha
menos protetora se o manuseio em terra no representa
de transporte de 481 milhas nos rios, 507 milhas nos
exposio maior a danos que na fase de trnsito, e os Grandes Lagos e de 1.648 milhas ao longo das costas
roubos em aeroportos no so excessivos. dos EUA.10 A confiabilidade e disponibilidade do servi
O servio de transporte areo existe nas formas le o hidrovirio dependem principalmente das condies
gais comuns, contratado e privado. Existem sete tipos de do tempo. O movimento nas vias aquticas na regio
servio areo direto: 1) transportadores de carga geral de Norte dos EUA durante o inverno impossvel, e inun
linha*; 2) transportadores de carga geral (cargo); 3) li daes e secas podem interromper o servio em outras

nhas areas regionais; 4) transportadores suplementares; pocas. E muito grande a capacidade disponvel em ma
5) txi areo; 6) linhas areas comutadoras; 7) empresas tria de transporte hidrovirio, com a capacidade de
internacionais. So mais de uma dezena as empresas a transporte de 40 mil toneladas, havendo tambm navios
reas operando atualmente nas rotas mais movimentadas com dimenses padronizadas de 26 por 275 ps e 35 por
do mercado norte-americano. Essas empresas oferecem 195 ps. Capacidade e manuseio vo sendo incrementa
servio de carga concomitante s suas operaes nor dos medida que os navios de carga de grande calado se
mais de passageiros. Todas as empresas de carga area desenvolvem, enquanto aperfeioamentos e progressos
so somente transportadoras comuns (apenas carga). O tais como a navegao por satlite e radar, batmetros
servio concentrado noite, com tarifas em mdia aperfeioados e pilotagem automtica contribuem para
um servio com pontualidade cada vez maior.
1 H ow ard T. Lew is, Jam es W. C ulliton, and Jack W. Steele, The Role o f A ir Os servios aquavirios so fornecidos em todas as
Freight in P hysical D istribution (B oston: D ivision o f Research, G raduate formas legais, e a maioria dos produtos transportados
School o f Business A dm inistration, H arvard University, 1956), pg. 82.
* N. de R. T.: R efere-se s linhas areas de passageiro que tam bm transpor
tam cargas. 10 Transportation in America 2000 . pg. 5 1.
C a p t u l o 6 F und a m en to s do T ran sporte 157

por essa via est desregulamentada. Alm do transporte um fluxo de trs milhas/hora num duto de 12 polega
privado desregulamentado, cargas lquidas em granelei- das de dimetro pode transportar 89 mil gales por
ros e outras de grande volume, como carvo, areia e ce hora.
reais, que perfazem acima de 80% do total de toneladas- Em relao ao tempo em trnsito, o servio duto
milha transportado anualmente por hidrovia, so isen virio o mais confivel de todos os modais, j que so
tas. Alm das com m odities em grandes volumes, os quase nulas as interrupes causadoras de variabilidade
transportadores aquavirios, especialmente os que tra desse tempo. O tempo no constitui fator significativo,
balham com transporte internacional, lidam com outros e o equipamento de bombeamento altamente confi
produtos altamente valorizados. Essas cargas so trans vel. Alm disso, a capacidade disponvel de dutos li
portadas em contineres1' e em navios porta-continer mitada to-somente pelo uso que outros embarcadores
para reduzir o tempo de manuseio, facilitar o transbor possam estar fazendo no momento em que se precisar
do intermodal e reduzir perdas e danos. das instalaes.
Os custos em perdas e danos resultantes do trans Os danos e perdas dos produtos nos dutos so redu
porte hidrovirio so considerados baixos em relao zidos porque: 1) lquidos e gases no so sujeitos a da
aos de outros modais, pois o dano no a maior das nos em grau semelhante ao dos produtos manufaturados;
preocupaes quando se trata de produtos de alto volu 2) o nmero de riscos que podem afetar uma operao
me e reduzido preo, e as perdas derivadas de atrasos dutoviria limitado. H responsveis por tais perdas e
no so srias (os compradores em geral mantem gran danos, quando ocorrem, pois os dutos tm normalmente
des estoques). Reclamaes envolvendo transporte de o status de transportadores comuns, mesmo que em sua
bens de alto valor, como no transporte martimo, so maioria sejam formalmente operadores privados.
bem maiores (cerca de 4% da receita do transporte por A fim de detalhar a qualidade dos servios ofereci
mar). E necessrio muito cuidado com a embalagem a dos pela indstria dos transportes, a Tabela 6-3 mostra
fim de proteger os bens, especialmente contra os even uma cotao dos vrios modais usando as quatro carac
tuais danos causados por manejo inadequado durante as tersticas de custo e desempenho estabelecidas no in-
/
operaes de carga e descarga. cio desta seo. E necessrio reconhecer que, sob cir
cunstncias especficas de tipo de produto, distncia
percorrida pela carga, gerenciamento dos transportado
Dutovias
res, relaes usurio-transportador e condies de tem
O leque de servios e capacidades do transporte duto- po, essa cotao pode sofrer alteraes, podendo igual
virio ainda extremamente limitado. Os produtos cujo mente no existir disponibilidade de servios de deter
transporte por dutos o mais vivel so petrleo cru e minados modais.
seus derivados. Esto em marcha, no entanto, algumas
experincias visando movimentao de produtos sli
dos suspensos em um lquido, um tipo de pasta fluida, SERVIOS INTERMODAIS
ou contidos em cilindros que se moveriam numa cama
da lquida no interior do duto. Se inovaes como essas Cresceu nos ltimos anos a utilizao do transporte de
se mostrarem economicamente viveis, sem dvida o mercadorias em processos que utilizem mais de um mo
servio dutovirio passar por uma grande expanso. O dal. Alm dos bvios ganhos econmicos que isso pro
problema que j foram realizadas anteriormente expe porciona, o crescimento do transporte internacional tem
rincias com carvo suspenso num lquido que no de sido um dos principais motores dessa mudana. A prin
ram resultados favorveis, em funo da eroso registra cipal caracterstica da intermodalidade o livre inter
da nos dutos utilizados. cmbio de equipamentos entre os diversos modais. Por
A m ovimentao dos produtos via dutos muito exemplo, o continer que a carga de um caminho po
lenta, no passando de trs a quatro milhas por hora. de ser embarcado e transportado em avio, ou o vago
Em compensao, ela do tipo 24 horas/dia, sete dias ferrovirio embarcado num navio com o uso de um
por semana, o que torna a velocidade efetiva bem guindaste. Semelhante intercmbio de equipamentos
maior quando comparada com a de outros modais. A cria servios de transporte indisponveis para o opera
capacidade dos dutos alta, levando-se em conta que dor que usa somente um nico modal. Servios coorde
nados normalmente so um comprometimento entre os
operadores que oferecem servios individualmente. Ou
1 C ontineres so caix as padronizadas, norm alm ente m edindo 8 x 8 x 10
seja, os custos e as caractersticas de desempenho esta
ps, 8 x 8 x 20 ps, ou 8 x 8 x 40 ps, nos quais a carga m anejada com o
um a unidade, e que, com o unidades, so facilm ente transbordadas para ou ro classificados de acordo com aqueles de cada um dos
tros m odais de transporte. modais participantes.
158 P a r t e I I I E s t r a t g ia d o T r a n s p o r t e

TABELA 6-3 Classificao relativa de modais de transporte por custo e caractersticas de desempenho operacional '
Caractersticas cie desempenho

Tempo mdio Variabilidade do tempo de entrega


M odal de Custob de entrega Absoluta Percentual(1 Perdas e danos
transporte I = maior 1 = mais rpido 1 = m enor I = m enor 1 = m enor
Ferrovirio 3 3 4 3 5
Rodovirio 2 2 3 2 4
Aqu avirio 5 5 5 4 2
Dutovirio 4 4 2 1 1
Areo 1 1 1 5 3

' Presum e-se que o servio esteja disponvel.


h C usto por tonclada-m ilha.
1 V elocidade porta-a-porta.
Taxa da variao absoluta do tem po de entrega em relao ao tem po m dio de entrega.
Fonte: Estim ativas do autor quanto ao desem penho m dio em um a variedade de circunstncias.

Existem nada menos de dez combinaes de servios transportando semi-reboques e contineres teve um firme
intermodais possveis: 1) trem-caminho; 2) trem-navio; e notvel aumento, de 554.000 em 1960 para 9.740.000
3) trem-duto; 4) caminho-avio; 5) navio-avio; 6) ca- em 1996 (anualizados), ou 55% dos carregamentos ferro-
w 12
minho-navio; 7) caminho-duto; 8) navio-duto; 9) na- virios.
vio-avio; 10) avio-duto. Nem todas essas combinaes So cinco as modalidades de servios TOFC ofere
so prticas. Algumas das que so viveis ainda no con cidas no mercado norte-americano, dependendo do pro
quistaram a confiana do mercado. Apenas o rodovirio- prietrio do equipamento rodo e ferrovirio e da estru
ferrovirio, ou piggyback, como os americanos batizaram tura tarifria estabelecida. Esses planos so:
essa combinao de semi-reboque com vago platafor
ma, tem sido amplamente utilizado. As combinaes na- Plano I. As ferrovias transportam os semi-re
vio-caminho, apelidadas, tambm pelos norte-america- boques de transportadores rodovirios comuns.
nos, defishyback, esto conquistando espao, principal A conta cobrada pelas empresas rodovirias,
mente no transporte internacional de bens de alto valor. ficando as ferrovias com um percentual ou co
Em propores bem menores, as combinaes cami brando uma taxa fixa pelo transporte dos semi-
nho-avio e trem-navio tm se mostrado viveis, embo reboques.
ra com utilizao ainda muito limitada. Plano II. As ferrovias usam seus prprios semi-
reboques e contineres que so transportados em
seus prprios vages plataforma a fim de propor
Semi-reboque sobre Vago
cionar servio porta-a-porta. As ferrorias contra
O flatcar (TOFC = trailer on flatcar, ou ainda piggyback) tam camioneiros locais para cuidar da coleta nos
o transporte de semi-reboques em vages plataforma terminais de origem entrega nos terminais de
ferrovirios, normalmente em trajetos bem maiores que destino. Os embarcadores negociam apenas com
os normalmente cobertos em caminho. O TOFC uma as ferrovias e conseguem preos comparveis
combinao da convenincia e flexibilidade do transpor aos fretes rodovirios comuns.
te rodovirio com a economia da ferrovia em longos per Plano II 1/4. Semelhante ao Plano II, exceto
cursos. A taxa normalmente mais baixa do que a exclu em que as ferrovias se encarregam da coleta ou
sivamente rodoviria e tem permitido ao transporte pesa da entrega, ou mesmo das duas operaes.
do rodovirio inclusive expandir seu alcance econmico.
Plano II 1/2. As ferrovias entram com os semi-
De sua parte, a ferrovia consegue com isso atrair parte do
reboques ou contineres e os embarcadores se
transporte que, de outra forma, seria feito exclusivamen
encarregam de moviment-los a partir dos termi
te via rodoviria. O embarcador lucra com a convenin
nais ferrovirios e em direo a eles.
cia do servio porta-a-porta de longa distncia e taxas ra
zoveis. Esses fatores todos se combinam para tornar o
piggyback o mais procurado em matria de servios coor !J Interm odal Traffic C reeps U pw ard, D aily Trucking ant Transportation
denados. O nmero de vages plataforma ferrovirios N ew s (July 24, 1996).
C a p t u l o 6 F und a m en to s do T ran sporte 159

Plano III. Os embarcadores ou transportadores que as tarifas do transporte areo continuarem baixando,
podem colocar seus prprios semi-reboques ou principalmente em decorrncia da entrada em servio de
contineres - vazios ou carregados - em vages avies de carga cada vez maiores, o servio coordenado
plataforma por uma taxa fixa. A taxa cobre de avio-caminho certamente ir experimentar uma grande
rampa a rampa, ou seja, a coleta e entrega consti e continuada expanso.
tuem responsabilidade dos embarcadores. A tarefa de coordenar os servios de transporte vai
Plano IV. Os embarcadores fornecem no ape depender do tamanho de continer adotado como p a
nas semi-reboques e contineres, mas tambm o dro. Um continer grande demais para um reboque ou
equipamento ferrovirio indispensvel a esse incompatvel com o equipamento que a estes serve ine
transporte. A ferrovia cobra uma taxa fixa pela vitavelmente excluir a participo deste tipo de vecu
movimentao dos vages, vazios ou lotados. O lo. O mesmo argumento serve para os demais modais.
pagamento ferrovia pelo uso das vias e pela As dimenses-padro dos continers so 8 x 8 x 20 ps
fora propulsora. e 8 x 8 x 40 ps. Ambas as medidas so compatveis
Plano V. Duas ou mais empresas de transporte com o semi-reboque padro, de 40 ps, e com a maioria
rodovirio e ferrovirio compartilham os custos dos outros modais.
do servio TOFC. Cada uma pode contratar fretes
para a outra, o que tem como resultado a amplia
o do territrio em que a primeira delas normal Observao
mente opera para as reas que so servidas com A movimentao de carga em contineres surgiu em
exclusividade pela segunda - e vice-versa. 1956, quando Malcom McClean transportou os pri
meiros trailers de carga rebocados por um navio-tan-
que da TI Guerra Mundial que zarpou de Newark, No
Frete Conteinerizado
va Jersey, para Houston, no Texas. Pouco depois disso,
Pela modalidade TOFC, o semi-reboque inteiro trans fez-se a primeira converso de um navio de carga para
portado num vago plataforma. Mas tambm possvel acomodar engradados do tamanho de vages em seu
visualizar o semi-reboque de duas formas: 1) como um deque de carga. O servio de contineres expandiu-se
continer, ou caixa, em que a carga embalada; 2) co a partir de ento de Porto Rico para a Europa e o Ocea
mo o chassis do semi-reboque. Em um servio intermo- no Pacfico. A idia de McClean reduziu o tempo de
dal rodo-ferrovirio possvel transportar apenas o se manobra no terminal, os roubos nos portos e os custos
mi-reboque, deixando-se de pagar pelo peso morto da dos seguros. Hoje, 75% do comrcio norte-americano
subestrutura e dos rodados. Este servio chamado de com o mundo so transportados em grandes contine
continer no vago plataforma (COFC - contciiner-on- res, e no mais nos engradados, tonis, sacos e caixo
flatcar). tes anteriormente empregados.1'
O continer padro um equipamento transfervel a
todos os modais de transporte de superfcie, exceto o du
tovirio. Como o frete conteinerizado entre um remanejo
oneroso de pequenas cargas no ponto de transferncia in- AGNCIAS E SERVIOS DE PEQUENOS
termodal oferece uma capacidade de servio porta-a-por-
EMBARQUES
ta quando combinado com caminho, os transportadores
hidrovirios usam navios porta-contineres, que lhes do Agentes
condies de proporcionar as melhores combinaes de
servios navio-caminho. Esse tipo de servio experi Existem vrias agncias que oferecem servios de trans
menta constante expanso, especialmente em decorrn portes para os embarcadores mesmo sem contar com
cia da intensificao do comrcio internacional. O conti equipamento prprio de movimentao. Em primeiro lu
ner igualmente utilizvel em combinaes com servios gar, elas renem vrios pequenos fretes at consolid-los
areos, sendo a mais promissora destas, at agora, o mis em carga completa. Taxas competitivas com aquelas para
to avio-caminho. O continer importante para o LTL so cobradas, e a agncia, mediante a consolidao
transporte areo porque os altos custos deste tornam proi dos inmeros pequenos embarques com os quais traba
bitiva movimentao do chassis de um caminho-rebo- lha, consegue taxas correspondentes s de carga comple
que. A utilizao de imensos contineres no transporte ta. O diferencial da taxa do frete entre grandes e peque-
areo ainda limitada pelas prprias dimenses dos
avies disponveis e pelo reduzido tamanho das cargas " M cC lean M akes C ontainers Shipshape, 1956, Wall Street Journal, N o
que os avies normalmente comportam, mas, medida vem ber 29, 1989, pg. B 1.
160 P a r t e I I I E s t r a t g ia d o T r a n s p o r t e

nos embarques ajuda a compensar as despesas operacio as entregas so feitas em todos os estados, e tambm
nais. Alm da consolidao, os agentes, ou agncias, ofe mundialmente. H igualmente servios expressos, a
recem servios de coleta e entrega aos embarcadores. En reos, que oferecem entrega no dia seguinte e, em alguns
tre os agentes de transportes, figuram empresas de fretes casos, no mesmo dia do despacho. A Federal Express
areos e de superfcie, associaes de embarcadores e tem o mais popular dos servios desta categoria, embora
corretores de transportes. a UPS e os correios sejam igualmente competitivos.
Agentes de fretes* so contratantes de frete. Dis Alm das agncias especializadas em pequenas en
pem de alguns equipamentos, usados principalmente comendas, h ainda transportadores de carga que traba
nas operaes de coleta e entrega. Compram servios de lham com encomendas de pequeno porte. Cobram em
longa distncia de transportadores areos, rodovirios, geral uma taxa nica para cargas com abaixo de um de
ferrovirios e hidrovirios. Uma das vantagens que ofe terminado peso mnimo, que em geral vai de 200 a 300
recem possibilidade de estabelecer taxas para cargas libras em caminho. O servio em geral menos vanta
de at 30 mil libras, quando o peso mdio com que se li joso do que o proporcionado em matria de embarques
da de apenas 300 libras. maiores. A receita desses servios assim distribuda:
As associaes de embarcadores so cooperativas caminhes UPS, 31,6%; caminhes LTL, 39,6%; areo
sem fins lucrativos. Seus membros fazem parte delas normal, 4,2%; areo e x p re s s o '\ 24,6%; ferrovirio e
justamente para concretizar o menor custo possvel do por nibus, insignificante.1
transporte. As associaes destinam-se a prestar servi
os similares aos dos agentes de frete. Funcionam como
embarcador nico a fim de conseguir tarifas de grandes TRANSPORTE CONTROLADO PELA
volumes. Cada um dos embarcadores associados paga EMPRESA
uma parte da conta total do frete, com base na sua parte
do carregamento. Uma alternativa terceirizao de transportes a rea
Corretores de transportes so agentes que pem em lizao dessa atividade com frota prpria ou por