UNIVERSI

DAD
TCNICA
DEL
NORTE

Facultad De Ciencias Aplicadas

Carrera De Ingeniera Textil
MARKETING

TEMA: Decisiones Estratgicas del Marketing y Anlisis

y Diagnstico de la Situacin Actual

Integrantes:

Edison Tabango

Mauricio Serrano

Villalba Jhonatan

20 de Abril del 2017

Ingeniera Sandra lvarez

Decisiones estratgicas del marketing

 Toda organizacin debe ejecutar actividades de
marketing destinadas a lograr, con beneficio, la satisfaccin de las
necesidades del consumidor de un producto o servicio. Estas actividades
deben estar orientadas por estrategias, las cuales se determinan
principalmente por los hbitos, costumbres, actitudes, estilos de vida, etc. de
los consumidores de los productos o servicios que ofrece dicha empresa. A
continuacin se describen dos de las ms importantes estrategias de
marketing: la segmentacin del mercado y el posicionamiento de los productos
y servicios.

En la mayora de las Empresas las decisiones de mercadeo se toman dentro

de una estructura jerrquica. En medida que se avanza hacia arriba dentro de
esa jerarqua, se va pasando de las actividades operacionales de rutina hacia
el planteamiento estratgico de largo plazo.

Los detalles de un Plan de Mercadeo cubren en general los siguientes

aspectos:

Una evaluacin de la situacin actual del producto o servicio, incluyendo

aspectos tales como su posicin en la industria, las tendencias del
macroentorno relacionadas con nuestra oferta, las fortalezas y
debilidades de la empresa.
Una descripcin de los problemas, oportunidades y amenazas.
Unos objetivos especficos basados en los dos puntos anteriores.
Acciones alternativas para enfrentar los problemas, para aprovechar las
oportunidades y evitar las amenazas, adems de una evaluacin de
stas alternativas con sus correspondientes proyecciones de ventas y de
utilidades.
Una decisin sobre la alternativa que se va a seguir.

Hay muchos formatos de Planes de Mercadeo, pero lo importante es reconocer

que un buen plan estratgico de mercadeo debe ahondar en el anlisis de
numerosos productos, empresas, industrias y los factores generales del
entorno.
 ESTRATEGIAS BSICAS DE DESARROLLO

El primer paso para elaborar una estrategia de desarrollo es precisar la

naturaleza de la ventaja competitiva defendible que servir como punto de
apoyo a las acciones estratgicas posteriores.

La ventaja competitiva se define por referencia a dos dimensiones:

Dimensin productividad: La ventaja est en trminos de precio de

coste.
Dimensin poder de mando": La ventaja est en trminos de precio de
venta mximo aceptable.

Lo que se plantea es saber que dimensin debe ser privilegiada teniendo en

cuenta las caractersticas de la organizacin, sus puntos dbiles y fuertes y los
de sus competidoras, es decir, cual es la ventaja defendible en un producto
mercado determinado.

ESTRATEGIAS DE LIDERAZGO EN COSTES

Esta estrategia implica una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento,

de las inversiones en productividad, de las concepciones de los productos y de
los gastos reducidos de ventas y de publicidad. Hace relacin a un coste bajo
unitario en comparacin con el de sus competidores.

VENTAJAS:

La empresa puede resistir una eventual competencia de precios

respecto a sus competidores.

Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de costes

impuestos por un proveedor fuerte.
 Un precio de coste bajo constituye una barrera
de entrada para los nuevos competidores y tambin respecto a los
productos sustitutivos.

RIESGOS:

Esta estrategia requiere de inversiones continuas, una competencia

tcnica elevada, vigilancia estrecha de los procesos de fabricacin y
distribucin y productos estandarizados que faciliten la produccin.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIN

Tiene por objetivo dar al producto cualidades distintivas importantes para el

comprador.
La diferenciacin puede tomar diferentes formas: Una imagen de marca, un
avance tecnolgico, la apariencia exterior del producto, etc.

VENTAJAS:

La diferenciacin reduce el carcter sustituible del producto, aumenta la

fidelidad frente a los competidores directos.

Debido a Ia alta fidelidad de Ia clientela, la entrada de competidores

nuevos se hace ms difcil, al igual que se protege de los productos
sustitutivos. As una diferenciacin acertada permite obtener beneficios
superiores a los competidores debido al precio ms elevado que el
mercado est dispuesto a aceptar.

RIESGOS

Las imitaciones pueden reducir el impacto dela diferenciacin.

 Debe existir una importante inversin en el
marketing, como en los gastos publicitarios para poder dar a conocer
las cualidades distintivas.

La mayora de los clientes no estn necesariamente dispuestos a pagar

el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del producto.

ESTRATEGIAS DEL ESPECIALISTA:

Aquella que se interesa por determinados segmentos y no por la totalidad del
mercado, hace referencia a la estrategia de concentracin y la clave se centra
en especializarse en un nicho.

Para que un nicho sea rentable y duradero debe poseer las siguientes
caractersticas:

Representar un potencial de beneficio suficiente.

Tener un potencial de crecimiento.
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas dela empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.

El criterio en el cual se debe construir la diferenciacin debe referirse a una

caracterstica tcnica del producto, a una cualidad distintiva concreta o a
cualquier elemento del esfuerzo del marketing.

LAS ESTRATEGIAS DEL LIDER:

Una empresa lder en un producto mercado es aquella que ocupa Ia posicin

dominante y as es reconocida por sus competidores. Es a menudo el punto de
referencia que las empresas rivales intentan atacar, imitar o evitar.

Desarrollo de la demanda primaria: La empresa lder es quien

contribuye ms directamente al desarrollo del mercado de referencia, es
el encargado de desarrollar la demanda global, descubriendo nuevos
usuarios, promoviendo mayor nmero de usos de los productos y
 tratando de aumentar la cantidad utilizada por
ocasin de consumo. Al ampliar el mercado de referencia se benefician
los dems competidores; este tipo de estrategia se observa en los
comienzos del ciclo de vida del producto.

Estrategia Defensiva: Consiste en proteger la cuota de mercado

constriendo la accin de los competidores ms peligrosos, es la tpica
estrategia de empresas innovadoras que se ven atacadas por una
competencia imitadora, varias estrategias pueden ser adoptadas en esta
ocasin: la innovacin y el avance ecnolgico con el objeto de
desanimar la competencia; la consolidacin del mercado por medio de
una distribucin intensiva y una amplia gama de productos que cubran el
mayor nmero de necesidades; y por ltimo el enfrentamiento directo
mediante guerra de precios o lucha publicitaria. Estrategia

Ofensiva: El objetivo es beneficiarse de los efectos de experiencia y por

ende mejorar la rentabilidad, esta estrategia se apoya en la relacin
existente entre participacin del mercado y rentabilidad.

Estrategias de desmarketing: Con el fin de evitar las acusaciones de

monopolio o cuasi-monopolio varias estrategias se pueden considerar:

Desmarketing: aumentar el precio, disminuir los servicios ofrecidos y

menor cantidad de publicidad y promocin, orientando estas acciones a
disminuir la demanda en determinados segmentos.

Diversificacin: creando productos mercados diferentes de aquellos en

los que la empresa domina. - Marketing circular: resaltar el papel social
de la empresa frente a sus diversos pblicos.

ESTRATEGIAS DEL RETADOR:

 La empresa que no domina un producto-mercado
puede elegir atacar al lder por medio de estrategias agresivas cuyo objetivo
es declarar que se quiere ocupar el lugar del lder.

Los dos problemas principales a los que se ve enfrentado el retador son: la

eleccin del campo de batalla sobre el cual basarse para atacar al lder:

Dentro de la eleccin del campo de batalla se ofrecen dos posibilidades, Ia

primera es el ataque frontal donde se opone al lder utilizando las mismas
armas que l; y la segunda es el ataque lateral donde se enfrenta al lder
buscando atacar particularmente sus puntos dbiles.

La evaluacin de la capacidad de reaccin y de defensa del lder: Antes de

emprender una maniobra ofensiva se debe evaluar la capacidad de defensa en
torno a los siguientes criterios:

Vulnerabilidad: a que sectores ms vulnerables el lder: maniobras

estratgicas, actos de gobierno o acontecimientos econmicos.

Provocacin: maniobras que amenazan los objetivos del competidor y

lo obligan a replicar.

Represalias: acciones que no provoquen una respuesta eficaz del

competidor as este se esfuerce en contrarrestarlas o imitarlas.

El riesgo de centrarse nicamente en estrategias orientadas a la guerra

conlleva al riesgo de perder de vista la orientacin de satisfacer las
necesidades de los clientes.

ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR:

Es aquel que dispone de una cuota de mercado reducida y adopta un
comportamiento adaptativo alineado a las decisiones tomadas por la
 competencia. Estas empresas no atacan al lder,
buscan coexistir pacficamente.

El hecho de adoptar el comportamiento de seguidor no excluye a la empresa

de tener una estrategia competitiva, sino todo Io contrario, deben enfocar
adecuadamente su estrategia para poder permanecer en el mercado.

Se deben poner en prctica cuatro caractersticas principales en las estrategias

de empresas rentables con baja participacin en el mercado:

Segmentar el mercado de manera creativa: para compensar Ia

desventaja en tamao, una empresa con baja cuota de mercado debe
orientarse a un segmento donde ostente una ventaja distintiva.

Utilizar eficazmente I+D: orientada hacia Ia mejora de procedimientos

que tratan de disminuir costos.

Pensar en pequeo: acentuarse en el beneficio ms que en el

crecimiento.

La fuerza del directivo: en empresas con baja cuota de mercado la

inuencia del jefe va ms all de la implantacin de estrategias y afecta
la actividad cotidiana y concreta de la empresa.

Una vez identificados los clientes meta de cualquier organizacin, es preciso

seguir dos pasos clave: segmentar e identificar clientes estratgicos que
permitirn establecer los estndares de la marca, prestigiarla y posicionarla
favorablemente.

En el proceso de segmentacin se analizan los clientes-meta en trminos de

edad, sexo, educacin tcnica y familiar, configuraciones familiares, ingreso
(doble o simple), hijos (edades y nmero), roles y estilo familiar (tradicional o
profesional), uso y aplicaciones de productos y servicios, reacciones y
preferencias, y aspiraciones y motivaciones. Con los resultados de este anlisis
 se puede determinar el nmero y tipo de marcas y
submarcas y los atributos a resaltar.

Adems, mediante la segmentacin de mercados se descubren ventajas

importantes con respecto a la concepcin tradicional de anlisis de mercado: 1)
se detectan oportunidades en el mercado, segn el grado en que las
necesidades de cada segmento estn cubiertas por los productos y servicios
existentes; 2) se identifican segmentos inatendidos; 3) se conocen los gustos y
preferencias de los consumidores para adaptar productos y estrategias de
marketing; 4) se pueden fijar objetivos empresariales de venta con mayor
fundamento e implementar mejor acciones de comunicacin para conseguir
esos objetivos; y 5) se organiza la red de distribucin, segn las peculiaridades
de cada segmento y sus caractersticas de consumo.

Anlisis y diagnstico de la situacin actual

A la hora de hacer un Plan de Marketing, el

diagnstico de la situacin es la segunda
etapa que debemos considerar para llevarlo
a cabo. Este diagnstico, sea cual sea la
disciplina humana a la que hagamos
referencia, es siempre la consecuencia de
realizar un anlisis previo, profundo y riguroso.

En todo Plan de Marketing, el diagnstico no es ms que la consecuencia del

anlisis previo. Cabe recordar que a travs del anlisis situacional
conseguiremos obtener las oportunidades y amenazas del mercado as como
las debilidades y fortalezas internas de nuestra organizacin con respecto a
nuestros principales competidores.

En esta etapa se hace un diagnstico de la situacin actual de la Estrategia de

Marketing, incluyendo anlisis del mercado meta, perfil y segmentacin de
Clientes, as como las estrategias de generacin de prospectos,
posicionamiento de marca y la presencia en Internet y Redes Sociales.
 As mismo se revisa el plan de Negocios y se validan
los objetivos a corto, mediano y largo plazo, se analizan las fortalezas y
oportunidades de la empresa con el propsito de determinar las Estrategias de
Marketing Digital y Medios Sociales que se requieren, de acuerdo con la
situacin actual.
Esta es la etapa ms importante de la Metodologa de Marketing, ya que nos
permite conocer con mayor certeza la situacin actual de la empresa desde
diferentes ngulos del negocio.

Instrumentos de marketing para realizar el diagnstico de la situacin

En marketing contamos con 2 instrumentos fundamentales para realizar el

diagnstico de la situacin:

1. El DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) o

SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). Este
anlisis nos proporcionar los factores clave de xito y el perfil de la
empresa que debemos tener en cuenta para seleccionar nuestras
estrategias de marketing ideales para alcanzar las metas propuestas.

2. La Matriz de Posicin Competitiva. Esta matriz refleja nuestra posicin

competitiva a partir de dos variables:
Atractivo de mercado (bajo, medio, alto)
La posicin de producto antes los competidores (baja, media, alta)

Anlisis DAFO

Estamos ante una herramienta analtica previa del

pensamiento estratgico, que nos permite hacer un
esquema a travs del cual podemos realizar un anlisis
correcto de la situacin competitiva de nuestra
empresa. Por lo tanto, el anlisis DAFO consiste en
analizar el marco competitivo de la empresa desde dos perspectivas: a nivel
externo e interno.
 Amenazas y Oportunidades

Uno de estos niveles sera en el que detectamos las amenazas y

oportunidades que nos ofrece el sector en el que operamos o la industria en la
que nos movemos (a nivel externo de la empresa).

Tenemos que ser capaces de anticiparnos a las mismas en la medida de lo

posible para poder, o bien superarlas, o bien aprovecharlas. El dinamismo o
flexibilidad de la empresa definir donde nos vamos a mover, y cmo enfrentar
a los competidores con los que nos vamos a encontrar.

Fortalezas y Debilidades

A nivel interno, analizaremos las fortalezas y debilidades de la empresa, siendo

siempre realistas y basndonos en hechos reales u objetivos. Debemos tener
en cuenta como se mueven nuestros competidores en el mercado de forma
individual. Necesitamos realizar un anlisis profundo de nuestros recursos
disponibles, de nuestras capacidades, y adems, tener en cuenta factores
relativos de produccin, marketing, recursos financieros, generales de la
organizacin, etc

As, tratamos de utilizar nuestras fortalezas para aprovechar las oportunidades

que nos brinda el mercado y reducir, o en su defecto eliminar, las amenazas de
ste corrigiendo en la medida de lo posible nuestras debilidades.

Beneficios del Diagnstico y Anlisis del Plan de Marketing;

Se validan los Objetivos y Estrategias del Negocio.

Se determina el estado actual de las Estrategias de Marketing Digital y
Social Media.
Se valora el estado actual de las diferentes propiedades en Internet.
Se determinan las mejores Estrategias de Marketing Digital y Social
Media.
Se sugiere un Plan de Accin y presupuesto de Marketing.
 ANALISIS MATRICIAL PARA EL DIAGNOSTICO DE LA
SITUACION ACTUAL
Para poder diagnosticar la situacin actual de la empresa se tiene en cuenta
las tcnicas matriciales, las cuales son:

Matriz de perfil competitivo (MPC): Instrumento analtico, permite

identificar a los competidores ms importantes de la organizacin, e
informa sobre las fortalezas y debilidades particulares.
Matriz de evaluacin del entorno (MEE): Instrumento que resume y
evala toda la informacin del entorno, determina la favorabilidad de la
empresa en el mercado.
Matriz de evaluacin de oportunidades (MEO): Instrumento que
analiza el entorno, identificando las oportunidades de la empresa
(econmicos sociales polticos etc)
Matriz de evaluacin de amenazas (MEA): Instrumento de anlisis del
entorno, identifica las amenazas de la empresa, (econmicos, sociales,
polticos,culturales etc)
Matriz de evaluacin interna (MEI): Instrumento de anlisis interno que
identifica las fortalezas y debilidades importantes de la empresa.
*Matriz de evaluacion de fortalezas (MEF): Identifica las fortalezas de
una empresa.
Matriz de evaluacin de debilidades (MED): Anlisis interno que
identifica las debilidades de una empresa.
Matriz DOFA: Instrumento diagnostico empresarial que permite
aprovechar las fortalezas y oportunidades para vencer las debilidades y
amenazas
Matriz del grupo consultor de boston (GCB): Muestra de manera
grfica las diferencias entre centros de utilidades en porcentajes y la
tasa de crecimiento de la industria
Matriz de la gran estrategia (MGE): Herramienta generalizada que
formula estrategias alternas,que tiene doa variables: Posicion
competitiva y Crecimiento del mercado.
Matriz cuantitativa de planeacin estratgica (MCPE): Evala
cuantitativamente las estrategias alternativas.