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PLANEAMIENTO YDIRECCIN

ESTRATGICA
06 de mayo de 2017

[UNI -
FIIS]
COMERCIAL INDUSTRIAL FNIX S.R.L.

DOCENTE:
ING. CARLOS FLORES BASHI

ESTUDIANTES:
CARNERO YATACO, MARCOS JOSE
ROJAS PALOMINO, ROBERTO
JORDAN
CHOQUE DEXTRE, GUSTAVO JORGE
MEDINA GREGORIO, RICHARD
PLANEAMIENTO Y DIRECCION
COMERCIAL INDUSTRIAL FNIX S.R.L.
ESTRATEGICA

CHIPA PAUCAR, ALFREDO

ndice

1. JUSTIFICACION......................................................................................... 3
2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.......................................................3
2.1. RUBRO DE LA EMPRESA............................................................................3
2.2. ANTECEDENTES HISTRICOS..................................................................3
2.3. UBICACIN DE LA EMPRESA....................................................................4
3. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA...............................................................5
4. DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA.....................................5
5. MISION..................................................................................................... 5
6. OBJETIVOS............................................................................................... 5
7. VISION..................................................................................................... 5
8. VALORES.................................................................................................. 5
9. AUDITORIA INTERNA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)...............................6
10. AUDITORIA EXTERNA (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)...........................7
10.1. ENTORNO GENERAL.................................................................................7
10.1.1. Entorno Demogrfico..........................................................................7
10.1.2. Entorno Sociocultural..........................................................................7
10.1.3. Entorno Poltico......................................................................................7
10.1.4. Entorno Tecnolgico.............................................................................7
10.1.5. Entorno Econmico..............................................................................8
10.1.6. Entorno Ecolgico.................................................................................8
10.2. ENTORNO COMPETITIVO........................................................................8
10.2.1. Competidores Indirectos....................................................................8
10.2.2. Competidores Directos.......................................................................9
10.3.....................................................ANLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER
10
10.3.1. Competidores Potenciales...............................................................10
10.3.2. Competidores Del Sector.................................................................11
10.3.3. Proveedores...........................................................................................11
10.3.4. Clientes...................................................................................................11
10.3.5. Sustitutos...............................................................................................11
11. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS...............................12
12. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS................................12
13. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)...............................................12
14. MATRIZ FODA........................................................................................ 13
15. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION DE LA ACCION
(PEYEA)........................................................................................................ 14
16. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)........................................16
17. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVO.........................................................18
18. MATRIZ INTERNA EXTERNA.................................................................20
19. MATRIZ DE LAS GRAN ESTRATEGIA........................................................20
20. CONCLUSIONES..................................................................................... 22

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1. JUSTIFICACION
La empresa busca mejor competitividad, empez desde muy
pequea con buen pie y su principal pilar: su cuadro de valores
bien definidos, establecidos, implementados y respetados son su
mejor arma para el crecimiento.
El trabajo que se presenta, busca establecer un plan estratgico
efectivo justificado en la motivacin hacia el crecimiento de la
empresa as como en la misin y visin que la misma defini
desde un principio. Aprovechando la preferencia de la clientela por
el producto y el servicio y, la facilidad para adaptarse a un cambio
constructivo por parte de la empresa misma, se busca armar un
plan estratgico que la lleve al logro de sus objetivos y metas.

2. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

2.1. RUBRO DE LA EMPRESA.

Es una empresa dedicada a la venta de madera (al por mayor y


menor) brindando a su vez el servicio de aserro, ofrece a
empresas constructoras y a pequeas carpinteras bloques y
piezas de madera de diferentes medidas que se acomodan a sus
requerimientos.

2.2. ANTECEDENTES HISTRICOS.

Comercial Industrial Fnix S.R.L.


fue creada como persona natural
el 4 de abril de 1995. Sus
fundadores son: Eddy Porcel
Verastegui y Elsa Verastegui.
RUC. : 20470451425
Despus de conseguir los
materiales e instrumentos necesarios, empieza su funcionamiento
el 2 de junio del 2000 en su nico local de aproximadamente

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2000m2 ubicado en el distrito de Villa Mara Del Triunfo, poco a


poco fue ganndose la preferencia de los consumidores gracias al
buen servicio que brinda y a la calidad de los productos que
ofrece, en la actualidad cuenta con 9 trabajadores que trabajan 8
horas diarias, 3 personas en el rea de servicio 3 personas en el
rea de estibadores y 3 vendedores. Compra y vende madera
entre 30 mil y 40 mil pies aproximadamente. Sus proveedores
estn ubicados en la amazonia peruana (Requena, Ahuaitia, etc.),
desde donde el mismo dueo trae la madera en camiones (11mil
a 15mil pies) hasta su nico local. Para cada compra debe tramitar
una gua forestal y pagar el respectivo flete a un tercero. La
madera tarda en llegar aprox. Una semana y dos das. Una vez en
el almacn la madera es cortada en diferentes tamaos y puestas
en venta. Sus clientes son empresas constructoras, carpinteras,
ferreteras y personas en general.
La preferencia de sus clientes se basa en la calidad de su
producto, tratando en lo posible siempre de dar un buen servicio y
manteniendo el stock suficiente y variado para satisfacer los
pedidos requeridos en el momento. Los tipos de maderas ms
solicitados son: roble (2.0), cachimbo (2.5), tornillo (3.5).
Desde su inicio de operaciones la empresa ha ido creciendo en
ventas es por esta razn que se planea para este ao diversificar
y descentralizar la empresa, as mismo la construccin de un sitio
web para poder realizar ventas por internet y la implementacin
de mdulos de sistemas para automatizar sus procesos internos.

2.3. UBICACIN DE LA EMPRESA

Avenida Nicols de Pirola N 342 Villa Mara Del Triunfo

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3. DIAGNOSTICO DE LA EMPRESA

4. DESARROLLO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

5. MISION

Brindar al cliente un producto maderero que satisfaga sus


necesidades y sobrepase sus expectativas.

6. OBJETIVOS

Satisfacer las necesidades de los clientes, mejorar las ventas,


ganar participacin en el mercado.

7. VISION

Ser la empresa peruana lder en la industrial de


aprovisionamiento de madera, en la comercializacin de
bloques y piezas de madera para el mercado local y extranjero.

8. VALORES

Respeto a los dems

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Somos respetuosos del marco legal, del medio ambiente y de


la comunidad.
Comportamiento tico
Actuamos con honradez y transparencia procurando que la
justicia rija constantemente nuestro comportamiento.
Satisfaccin del cliente
Nos esforzamos por satisfacer en forma integral y
permanente a todos nuestros clientes.
Calidad y servicio
Nos diferenciamos de otras empresas aplicando calidad en
todos los procesos y brindando un excelente servicio a los
dems.
Recursos humanos
Nos preocupamos por capacitar y desarrollar en forma
constante a las personas que integran nuestra organizacin.
Versatilidad e innovacin
Somos flexibles, respondemos rpidamente a los cambios y
nos preocupamos permanentemente por la innovacin
tecnolgica.

9. AUDITORIA INTERNA (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)

Administracin

1. Usa la empresa conceptos de la administracin estratgica


NO
2. Son los objetivos y las metas de la compaa mensurables y
debidamente comunicados
NO
3. Es alto el nimo de los empleado
SI

Mercadotecnia

1. Estn los mercados eficazmente segmentados


SI

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2. Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus


competidores SI
3. Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las ventas
SI

Produccin y Desarrollo

1. Son confiables y razonables los proveedores de materias


primas, piezas SI
2. Cuenta la empresa con competencia tecnolgica
NO
3. Estn estratgicamente ubicadas las instalaciones, los recursos
SI

FORTALEZAS
DEBILIDADES
- Alta calidad de los
- Mediana tecnologa en
productos.
maquinarias.
- Alta motivacin por
- Baja capacidad en
parte de los
gestin.
trabajadores.
- Falta de control de
- Local propio y
inventarios.
accesible.

10. AUDITORIA EXTERNA (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS)

10.1. ENTORNO GENERAL

10.1.1. Entorno Demogrfico


Como sabemos la poblacin Limea tiende aumentar en mayor
proporcin que otras provincias de lima, las necesidades
tambin lo hacen la mayor parte de madera que se extrae es
destinada a lima esta como sabemos requiere de viviendas ms
urbanizadas y requieren madera en su gran mayora.

10.1.2. Entorno Sociocultural


La madera es de uso comn en el Per incluso ms que el metal
en lo que se refiere actividades domesticas y la fabricacin de
muebles, el pensamiento es que la madera peruana es de
buena calidad as que gran parte se lleva al exterior dejando un
porcentaje en nuestro pas.

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10.1.3. Entorno Poltico


El Per atraviesa por una poca de estabilidad econmica esto
incentiva las inversiones de externos en nuestro pas, creciendo
diversas industrias en el Per entre ellas la maderera.

10.1.4. Entorno Tecnolgico


Las tecnologas de informacin actuales brindan un papel
importante en las estrategias para este sector, sistemas de
informacin estn al alcance para automatizar sus procesos y
mejorar de esta manera la productividad. Por otro lado
herramientas de la web 2.0 nos permiten hoy alcanzar mayores
ventas utilizando la web.

10.1.5. Entorno Econmico


El Per atraviesa por un crecimiento econmico que favorece a
las empresas grandes y pequeas, las personas cuentan con
ms posibilidades de satisfacer sus necesidades; esto eleva la
demanda de muchos productos entre ellos productos hechos
con madera.

10.1.6. Entorno Ecolgico


Existen ahora normas legales ms exigentes, ahora el
empresario tiene que hacer las actividades sobre la naturaleza
de manera ms responsable ya que estas normas se lo exigen.

10.2. ENTORNO COMPETITIVO

Es importante saber cul es la naturaleza de la rivalidad en el


sector maderera; as como la rentabilidad de este mercado y que
depender de manera muy importante de lo que ocurra en su
entorno competitivo.
El entorno competitivo consta principalmente de 2 competidores
potenciales: Grupo Bozovich,SAC , Maderera Declerco EIRL.

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10.2.1. Competidores Indirectos

Son aquellos negocios que venden productos o servicios


similares, pero su xito no depende de las ventas de este
producto o servicio.
Grupo BozovichSAC.: En el ao 1973 se fund Maderera
Bozobich en lima ,con el fin de producir y distribuir productos de
madera para satisfacer la creciente demanda en el mercado
peruano , A inicios de los ochenta empieza a exportar a diversos
pases ,llegando hoy a pases como :EEUU ,Mxico ,Asia
Pacifico , El Caribe ,etc.
Maderera Barrios.: Fue fundada en 1981 en Pucallpa
(Ucayali) y cuenta con sucursales en Lima, Iquitos e Islandia,
cuenta con la debida implementacin en lo que se refiere a
maquinaria, equipos e infraestructura y se encuentran ubicadas
cerca de las reas concesionadas.
Maderera Esperanza EIRL.: inicia sus actividades en mayo de
1990, cuando es constituida; se dedica a la confeccin y
comercializacin de madera. Venta al por mayor y menor de
Cedro, Tornillo, Mohema, Capirona, Roble. Tambin servicio de
corte y cepillado.
Maderera Gascn: es una empresa peruana creada el ao
1987 dedicada a la comercializacin de madera.

10.2.2. Competidores Directos

Son aquellos negocios cuya razn de ser es principalmente la


venta de los mismos productos o servicios en el mismo
mercado Sirven a unos mismos clientes y satisfacen unas
mismas necesidades.
MADERERA LOS ROBLES SRL
RUC: 24458505067
Razn Social: MADERERA LOS ROBLES SRL

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Tipo Empresa: Sociedad comandita de responsabilidad


limitada.
Condicin: Activo
Actividad Comercial: Comercio de madera suave.

Maderera Juanjui SAC


RUC: 23549036480
Razn Social: Madera Juanjui E.I.R.L.
Tipo Empresa: Sociedad Annima Cerrada.
Condicin: Activo
Actividad Comercial: Comercio de Madera

Maderera Crdenas E.I.R.LTDA.


RUC: 24362395063
Razn Social: Maderera Crdenas E.I.R.LTDA.
Tipo Empresa: Empresa Individual de Responsabilidad
Limitada.
Condicin: Activo
Actividad Comercial: Distribucin de Madera.

Maderera tres Hojas


RUC: 23219707780
Razn Social: Maderera tres hojas S A
Tipo Empresa: Sociedad Annima
Condicin: Activo
Actividad Comercial: Comercio de Madera.

10.3. ANLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER

Estas nociones, se apoyan en el hecho de que el rendimiento de


una empresa en un producto / mercado determinado, no slo
depende de la competencia directa que ah encuentre, sino
tambin el papel ejercido por las fuerzas rivales como los

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competidores potenciales, los productos sustitutos, los clientes y


los proveedores.
Tal combinacin de estas fuerzas competitivas, es lo que
determina, en ltima instancia, el beneficio potencial de un
producto / mercado.
Competidores Potenciales : Amenaza de entrada de nuevos
competidores.
Sustitutos : Amenaza de entrada de productos
sustitutos.
Proveedores : Poder de Negociacin con los
proveedores.
Clientes : Poder de Negociacin con los clientes.
Competidores del Sector : Rivalidad entre empresas
existentes.

ANALISIS DE FUERZAS Y TIPOS DE AMENAZAS

Competidores
Son una amenaza
Potenciales.
Directa.
Productos Sustitutos.
Amenaza Indirecta en
Los Clientes.
funcin del poder de
Los Proveedores.
negociacin.

10.3.1. Competidores Potenciales

Para entrar a este rubro especfico, se necesitan vencer


barreras como:
Economas de Escala (Produccin Masiva).
Reconocimiento por parte de los proveedores como clientes
confiables.
Diferenciacin de productos de la competencia, lo cual incluye
la fidelidad del cliente ya adoptada.

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Ubicaciones estratgicas y ventajosas de la competencia.


Sin embargo, la amenaza de nuevos competidores es bastante
apreciable, pues el negocio resulta muy comn en la zona
donde se encuentra ubicada la empresa, ya sea por negocios
familiares como negocios industriales.

10.3.2. Competidores Del Sector

Respecto a la rivalidad entre empresas existentes, se podemos


decir que el movimiento es medio alto, pues cada empresa ha
logrado posicionarse con respecto a sus clientes, y por la
cercana fsica de los competidores.

10.3.3. Proveedores

La fuerza de los proveedores es muy alta, pues para este rubro


existen pocos proveedores a los cuales se les puede comprar la
madera desde la selva, que es de donde se obtiene el producto.

10.3.4. Clientes

El poder de negociacin de los clientes es alto, pues los clientes


deciden si comprar o no los productos a la empresa, y pueden
tomar esa decisin segn el precio que la empresa y los
competidores ofrezcan al cliente.

10.3.5. Sustitutos

Los principales productos sustitutos de la madera, son el fierro y


el concreto, ya que estos son ms confiables en cuanto a
resistencia, pero su coste es muy alto respecto al de la madera,
adems la madera se puede trasladar cosa que con el concreto
no es posible, entonces el principal sustitutito es el fierro.

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11. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES EXTERNOS

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS


PES VALO PONDERACIO
O R N
0.3
AMENAZASOPORTUNIDADES

Incremento de la demanda. 5 4 1.4


Buena de red contactos con proveedores. 0.2 2 0.4
0.1
Buena red de contactos con clientes. 5 3 0.45

0.1
Buena imagen del producto. 5 3 0.45
Muchos competidores informales. 0.1 2 0.2
Disminucin de la capacidad adquisitiva de los 0.0
clientes. 5 2 0.1

Cambios en la situacin econmica del pas. 0.1 1 0.1


1 3.1

12. MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS

MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES INTERNOS


PESO VALOR PONDERACION
DEBILIDADESFORTALEZAS

Perseverancia en mantenerla el alto nivel de calidad. 0.2 3 0.6


Alta motivacin. 0.1 2 0.2

Tener un local propio y accesible. 0.25 3 0.75


Mediana tecnologa en maquinas. 0.1 3 0.3
Baja capacidad de gestin. 0.15 4 0.6

No mantener un control de inventarios. 0.2 3 0.6


1 3.05

13. MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

FACTORES PES COMPETIDORES


CLAVES O EMPRESA Grupo Maderera Maderera
EXITO FENIX SRL Bozovich Barrios Esperanza EIRL
SAC
CALIFI PESO CALIFIC PESO CALIFIC PESO CALIFICACION PESO
CACIO PONDERA ACION PONDERA ACION PONDERA PONDERADO
N DO DO DO
Participaci 0.25 3 0.75 4 1 2 0.5 3 0.75
n en el

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mercado
Calidad del 0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2
producto
Servicio al 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3
cliente
Precios 0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4 3 0.6
Nuevos 0.15 2 0.3 3 0.45 1 0.15 2 0.3
productos
Fuerza de 0.1 3 0.3 3 0.3 2 0.2 3 0.3
ventas
Facilidades 0.1 2 0.2 2 0.2 1 0.1 3 0.3
crediticias
1 2.85 2.95 1.85 2.75

14. MATRIZ FODA

De acuerdo a las matrices de factores internos y externos, integramos


fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas en una sola matriz
relacionando ambos grupos y concluir en acciones que deberan
tomarse:

FORTALEZAS DEBILIDADES
- Alta calidad de - Mediana
los productos. tecnologa en
- Alta motivacin maquinarias.
por parte de los - Baja capacidad
trabajadores. en gestin.
- Local propio y - Falta de control
accesible. de inventarios.
OPORTUNIDADES - Diversificar - Motivar al
- Incremento de para poder personal para
la demanda. llegar a ms mejorar el
- Buena relacin sectores. desempeo.
con - Incrementar la - Invertir en
proveedores. clientela por tecnologa para
- Buena red de medio de la mejora
contactos con servicios continua de los
los clientes. adicionales. procesos.
- Buena imagen - Objetivos y - Capacitacin de
del producto. metas mejor personal en
- Cambio definidas. nuevas reas y
favorable en la - Aprovechar la especialidades.
situacin alta motivacin
econmica del de los
pas. trabajadores
- Crecimiento en para la

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utilizacin de
la oferta de tecnologas que
productos mejoren los
tecnolgicos. procesos en la
empresa.
- Estructurar
mejor la
empresa (slida
AMENAZAS
formacin) en
- Gran cantidad
- Mejorar la base al trabajo
de
calidad de los humano.
competidores
productos y - Fomentar la
informales.
servicios. comunicacin
- Incremento de
- Buscar nichos interna en la
productos
de mercado empresa.
sustitutos.
- Implementar
- TLC.
medios de
difusin de la
informacin.

15. MATRIZ DE LA POSICION ESTRATEGICA Y LA EVALUACION


DE LA ACCION (PEYEA)

Posicin Estratgica Calificaci


Interna ones
FUERZA FINANCIERA
(FF)
Rentabilidad 4
Palanqueo 2
Liquidez 4
Capital de Trabajo 5
Periodo de Cobranza 3
Rotacin de Activos 2
Periodo de Pagos 3
23

FUERZA DE LA INDUTRIA
(FI)
Potencial de crecimiento 5
Potencial de utilidades 4
Estabilidad Econmica 4
Tecnologa 2
Optimizacin de Recursos 3

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Uso de capital 4
Facilidades para entrar al 5
mercado
Productividad y uso de 4
capacidad
31
ESTABILIDAD DEL
AMBIENTE(EA)
Innovacin Tecnolgica -5
Inestabilidad e la demanda -2
Precios de los competidores -2
Competitividad -3
Elasticidad de la Demanda -3
-15
VENTAJA COMPETITIVA
(VC)
Participacin en el Mercado -2
Calidad del producto -2
Fidelizacin de Clientes -4
Utilizacin de la capacidad -2
competencia
Conocimiento de mercado -2
Control de proveedores y -3
distribuidores
-15

Donde:
El Promedio de FF es: 3.29
El Promedio de FF es: 3.88
El Promedio de FF es: -3
El Promedio de FF es: -2.5

El vector direccional en el eje de la coordenada X es: (VC) +


(FI)=1.38
El vector direccional en el eje de la coordenada y es: (EA) +
(FF)=0.29

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16. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Diseo de la cartera de negocios:

Bloques de madera
Piezas de madera aserrada

Matriz de crecimiento participacin

VACA:

Bloques de madera (ROBLE, TORNILLO, CACHIMBO).

Se cuenta con alta participacin de mercado pero con bajo ndice de


crecimiento del mercado.

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El ndice de crecimiento del mercado de bloques de madera es


estable, por lo que la empresa debe aprovechar la liquidez que tiene
esta lnea de productos a fin de obtener las mayores ventajas y lograr
posicionar poco a poco sus otros productos ya que segn la
apreciacin del consumidor, son de buena calidad.

INTERROGANTE:

Piezas de madera aserrada (de distintos tamaos medidos en pies).

Se cuenta con bajo participacin de mercado pero con alto ndice de


crecimiento del mercado.

Si bien es cierto mantener esta lnea de productos requiere de gran


cantidad de efectivo, se tiene informacin suficiente para afirmar que
el mercado donde se desenvuelve tiene un alto ndice de
crecimiento, por lo que se debe mantener esta lnea, ya que lograra
bueno resultados a futuro.

ESTRELLAS INTERROGANTES

Piezas de madera
aserrada

?
do VACAS PERROS
rca
me Bloques de madera
del
to
ien
cim
cre 18
de
ice
nd
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Alta

Baja

Alta
Baja

Cuota de Mercado
Relativa

El propsito es encontrar formas para que la empresa pueda usar


mejor sus ventajas y aprovechar las oportunidades atractivas en el
medio. As la mayora de los enfoques de anlisis de cartera utilizan
una matriz que evala las UEN en sus dimensiones ms importantes.

17. MATRIZ ATRACTIVO COMPETITIVO

Analizaremos la venta de madera aserrada en el mercado limeo


para lo cual contamos con informacin de la propia empresa sobre
los factores ms importantes que dependen en este rubro.

Atractivo del Mercado de la Industria

Factores:
Rentabilidad de la industria
Crecimiento del mercado
Intensidad de la competencia

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Precios

Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de


Negocios

Factores:
Participacin en el mercado

Calidad del producto


Canales de distribucin

Tabla de Valoracin para la dimensin Atractivo del Mercado

calificaci
Factores Peso n Valor
Rentabilid
ad 0,2 3 0,6
Crecimien
to 0,2 3 0,6
Competen
cia 0,3 4 1,2
Precios 0,3 4 1,2
1 3,6

Tabla de Valoracin para la dimensin Posicin Competitiva

calificaci
Factores Peso n Valor
Participaci
n 0,35 4 1,4
Calidad 0,25 5 1,25
Canales 0,4 3 1.2
Imagen 0,2 4 0,8
1 4,65

De los resultados anteriores obtenemos la siguiente matriz:

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Del anlisis vemos que la venta de madera aserrada tiene


buenos indicadores como para invertir ms en ella con la
finalidad de expandirse en el mercado, no solo el limeo, sino
tambin otros mercados a nivel nacional.

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18. MATRIZ INTERNA EXTERNA

TOTALES PONDERADOS DEL EFI


Fuerte Promedio Dbil
3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a
4.0 3.0 2.0 1.99 1.0
I II III
Alto
3.0 a 4.0 (3.1,
3.05)
3.0
IV V VI
TOTALES
PONDERADOS Medio
2.0 a 2.99
DEL EFE

2.0 VII VIII IX


Bajo
1.0 a
1.99

1.0
Estrategias

I, II y IV Crecer y construir
III, V y VII Retener y mantener
VI, VIII y IX Cosechar o desinvertir

La matriz Interna-externa dice que la estrategia a seguir es: Crecer y


construir.

19. MATRIZ DE LAS GRAN ESTRATEGIA

Rpido crecimiento del sector:


El crecimiento demogrfico en el Per es de alrededor de 2.5 %
anual y el consumo de madera normalmente guarda una
estrecha relacin con la poblacin y el ingreso.

En pases en vas de desarrollo el consumo per cpita de


madera aserrada, principal producto maderero, es de 0.08 a 0.1
m3. En el Per solo alcanza 0.02 m3, ndice bajo, que se espera
se incremente con por el crecimiento demogrfico y la mejora
en los niveles de ingreso de la poblacin.
Para el presidente del Comit de Maderas de ADEX, Juan Pabl
Feijoo la aplicacin de la Nueva Ley Forestal debe facilitar la
exportacin maderable, en un mediano plazo, por US$ 1,000
millones anuales, monto superior a los US$ 160 millones
exportados en el 2009.

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Los holandeses realizan compras por cerca de $2 mil millones


entre muebles y madera y madera aserrada, de los cuales le
compran solo el 0.073% al Per. No obstante, es un mercado en
crecimiento. Las mejoras recientes en la calidad y acabado de la
madera aserrada peruana otorgan grandes posibilidades al Per
en este mercado.

Con el sector creciendo rpidamente se recomendara a la empresa


aplicar las estrategias del cuadrante II, estrategias intensivas.

Matriz de la Gran Estrategia (GE) (HT)


RPIDOCRECIMIENTO DEL MERCADO
Cuadrante II Cuadrante I
Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados
Penetracin de Mercados Penetracin de Mercados
Desarrollo de Productos Desarrollo de Productos
Integracin Horizontal Integracin hacia adelante
Desposeimiento Integracin hacia atrs
Liquidacin Integracin Horizontal
Diversificacin Concntrica

POSICIN
POSICIN COMPETITIVA
Cuadrante III Cuadrante IV
COMPETITIVA FUERTE
DBIL Reduccin Diversificacin Concntrica
Diversificacin Concntrica Diversificacin Horizontal
Diversificacin Horizontal Diversificacin
Diversificacin Conglomerada
Conglomerada
Liquidacin
Aventura Conjunta

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

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PLANEAMIENTO Y DIRECCION
COMERCIAL INDUSTRIAL FNIX S.R.L.
ESTRATEGICA

Penetracin de mercados.- Incrementar la participacin en


mercados existentes con los mismos productos, la fuerza de ventas
debe buscar los clientes de la competencia a travs de todos los
mecanismos posibles.
Realizar campaas de marketing. Va web, Volanteo, Carteles, etc.

Desarrollo de producto.- Lanzar nuevos productos/planes en el


mercado actual, realizar planes promocionales en la venta dirigidos a
los clientes recurrentes y clientes nuevos.
Investigar sobre un tipo de madera, que no ofrezca la competencia y
cuya proyeccin de demanda sea bueno. Para agregarla en el
catalogo de productos.

Desarrollo de mercados.- Con los actuales productos buscar


nuevos mercados que se puedan satisfacer; la implementacin de un
nuevo local en otra zona de la capital cuya demanda sea
considerable.

20. CONCLUSIONES

Tomando como resultado el MPC, la empresa Fnix S.R.L se


encuentra en un nivel intermedio frente a sus principales
competidores, es por ello que recomendamos aumentar su
catlogo de productos ya que la empresa competidora Grupo
Bozovich SAC tiene ms variedad de productos.

A nivel posicionamiento estratgico acta de forma agresiva


como se muestra en la matriz PEYEA, este resultado es bueno
en cierto grado ya tiene un poltica de proteccin pero lo
recomendable es la forma competitiva que permite mejores
oportunidades de mercado.

La industria Maderera es la segunda industria ms importante


en nmero de empresas est compuesta fundamentalmente por
micro empresas.
o Las microempresas representan el 98.3%
o Las pequeas y mediana empresas representan el 1.6%
o Las grandes empresas representan el 0.1%

Es necesario conocer el entorno (en sus diferentes aspectos),


las tendencias actuales para sabe ubicar nuestro negocio de la
mejor manera, considerando todos los factores que podran
influir en el fracaso o xito de la empresa.

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PLANEAMIENTO Y DIRECCION
COMERCIAL INDUSTRIAL FNIX S.R.L.
ESTRATEGICA

El anlisis de la situacin actual de la empresa, dentro de y


fuera de, por medio de las matrices presentadas representan
una fase importante para la definicin de un plan estratgico
para el xito de las operaciones de la empresa.

Las Estrategias que son ms recomendables para la empresa


seria, desarrollo de mercado, penetracin de mercados,
desarrollo de productos, el dar un mayor valor agregado al
producto puede lograr que la preferencia aumente, as tambin
la entrega de informacin adecuada mediante la web u otros
medios.

La construccin de un local en otra zona de la capital ayudara a


adentrarse en un nuevo sector y ganar mas mercado.

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